Guia de Estudio 2017

SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA
GUA DIDCTICA
GERENCIA DE EMPRENDIMIENTO
Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 1

MODULO I: EMPRENDIMEINTO
Semana 1
Introduccin
Emprendimiento
Importancia
Fases del emprendimiento
Tipos de emprendedores
MODULO II: PLANIFICACIN
Semana 2
Principios de la planificacin
Semana 3
Proceso de Planificacin
Lineamientos para establecer objetivos
Planes Operativos
MODULO III: ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y PUESTOS
Semana 4
Gestin de procesos
Elementos de los procesos

Semana 5
Diferencias Estructuras Tradicionales Vs. Modernas
Jerarqua de los procesos
Mapas de procesos
Semana 6
Matriz Levantamiento de procesos
Matriz de actividades Vs. Puestos
Descripcin de puestos
Semana 7
Caractersticas del puesto
Gua para describir puestos
MDULO IV : MARKETING
Semana 8
Pasos para realizar un plan de marketing
Semana 9
Estrategias de MKT
Estrategias para crear una PYME
Semana 10
Estudios de mercado
Elementos bsicos
Semana 11
Tamayo de la muestra
10 mandamientos para emprendedores

MODULO V: LIDERAZGO
Semana 12
Estilos de Liderazgo
Liderazgo Basado en la autoridad
Estilos segn rejilla gerencial
Elementos del liderazgo
Semana 13
21 Leyes de Liderazgo
MODULO V: ASPECTOS FINANCIEROS
Semana 14
Viabilidad econmica
Conceptos bsicos
MODULO VI: ASPECTOS LEGALES
Semana 15
Cmo crear una empresa

Estructurar una empresa

MODULO I
EMPRENDIMEINTO

SEMANA 1
INTRODUCCIN
Segn (http://definicion.de/emprendimiento/) El trmino emprendimiento no forma parte

del diccionario de la Real Academia Espaola (RAE). Se trata del efecto de emprender,
un verbo que hace referencia a llevar adelante una obra o un negocio. El
emprendimiento suele ser un proyecto que se desarrolla con esfuerzo y haciendo frente a
diversas dificultades, con la resolucin de llegar a un determinado punto.
El uso ms habitual del concepto aparece en el mbito de la economa y los negocios. En

este caso, un emprendimiento es una iniciativa de un individuo que asume un riesgo
econmico o que invierte recursos con el objetivo de aprovechar una oportunidad que
brinda el mercado.
El sujeto que inicia un negocio o que crea una pequea empresa por su propia iniciativa
se conoce como emprendedor. En pocas de crisis, los emprendimientos suelen
representar una salida (o, al menos, una posibilidad de crecimiento) para las personas
que se encuentran en situacin de desempleo.
Los expertos sostienen que los emprendedores deben contar con ciertas capacidades
para tener xito: flexibilidad, dinamismo, creatividad, empuje, etc. Se trata de valores
necesarios ya que los emprendimientos se enfrentan a todo tipo de dificultades y quien los
impulsa debe estar en condiciones de adaptarse a una realidad cambiante. Cabe
mencionar que el trabajo en equipo suele ser el mejor camino a la hora de impulsar un
proyecto, ya que potencia las virtudes de cada integrante.
Todo emprendimiento nace de una idea que, por diversas razones, despierta en una o
ms personas el inters suficiente como para embarcarse en un arduo e incierto viaje
que tiene como objetivo hacer realidad dicha idea. En la actualidad, gracias a las
posibilidades que brinda la tecnologa, no siempre es necesario contar con dinero para
emprender un negocio; pero ciertos elementos, tales como la voluntad, la perseverancia
y la determinacin, siguen siendo indispensables.

Uno de los errores ms comunes por parte de los emprendedores primerizos es
pretender obtener ganancias durante los primeros dos o tres meses. Dependiendo del
rubro, y asumiendo que se realizan todos los esfuerzos necesarios en todos los aspectos
posibles, los resultados positivos comienzan a verse pasados los seis meses, aunque
muchas veces es necesario un ao de actividad ininterrumpida.
Es por esto que un buen emprendimiento solo existe si lo encaran personas decididas
a enfrentar la adversidad y a seguir luchando sin excepcin, tanto contra los reveses de la
economa como la falta de lealtad de la competencia.
Una de las claves del xito en la vida, dentro y fuera de los negocios, es entender y
aceptar que el planeta es de todos o, dependiendo de la perspectiva, que no es de nadie.
La creacin de una empresa no siempre es una experiencia grata; muchas veces, no se
recibe una recompensa acorde con el esfuerzo depositado, y es importante saber que
esto puede ocurrir, especialmente cuando alguien con ms recursos se interpone entre
nosotros y nuestros sueos.
Los emprendimientos ms destacados suelen tener en comn un alto grado de

creatividad, de innovacin, muestran ideas que no haban sido explotadas antes o las
usan en un campo diferente al que se acostumbra. Por lo general, vale ms la originalidad
que el dinero, el ingenio que los estudios de marketing, as como tambin ser oportuno
que precabido. Una buena idea, trabajada durante aos, pulida, que llega al mercado
demasiado tarde puede pasar desapercibida; por otro lado, un producto mediocre en el
momento justo puede convertirse en un xito rotundo.
Ms all de los negocios, un emprendimiento es una accin o campaa que

requiere de mucho esfuerzo. Por ejemplo: El equipo fracas en su emprendimiento por
tierras africanas pero la gente supo reconocer su entrega y sacrificio, El
emprendimiento lleg a buen puerto y la organizacin junto varias toneladas de alimentos
no perecederos.

EMPRENDIMEINTO:
El emprendimiento es un trmino ltimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el

emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad,
pues es inherente a sta, en las ltimas dcadas, ste concepto se ha vuelto de suma
importancia, ante la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas
econmicos.
La palabra emprendimiento proviene del francs entrepreneur (pionero), y se refiere a la

capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u
objetivo, siendo utilizada tambin para referirse a la persona que iniciaba una nueva
empresa o proyecto, trmino que despus fue aplicado a empresarios que fueron
innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente
En conclusin, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite

emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso mas, ir
mas all de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona est insatisfecha con lo
que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros
IMPORTANCIA DEL EMPRENDIEMITNO
El emprendimiento hoy en da, ha ganado una gran importancia por la necesidad de

muchas personas de lograr su independencia y estabilidad econmica. Los altos niveles
de desempleo, y la baja calidad de los empleos existentes, han creado en las personas, la
necesidad de generar sus propios recursos, de iniciar sus propios negocios, y pasar de
ser empleados a ser empleadores.
Todo esto, slo es posible, si se tiene un espritu emprendedor. Se requiere de una gran
determinacin para renunciar a la estabilidad econmica que ofrece un empleo y
aventurarse como empresario, mas aun s se tiene en cuenta que el empresario no
siempre gana como si lo hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un
ingreso mnimo que le permite sobrevivir.

FASES DEL EMPRENDIMIENTO:
En los ltimos aos el emprendimiento se ha convertido en una alternativa al complicado

mercado laboral espaol. Si no hay oportunidades de empleo, por qu no crearlas
nosotros mismos? Es lo que muchas personas han pensado ms de una vez en la tpica
charla de cafetera o bar. De esa idea con la que se fantasea hasta el da en el que se
abre la persiana por primera vez hay un buen puado de meses de duro trabajo que
tienen que empezar en algn momento. Repasamos, a travs del proyecto FACE
Entrepreneurship de la Unin Europea, las 7 fases para crear tu propia empresa.
1. IDEA DE NEGOCIO:
El germen de toda pyme tiene que ver con una idea. Pero no cualquiera vale. En
muchas ocasiones hemos jugado a proponer negocios que, en el fondo, no sabramos

cmo adaptar al mundo real. La idea en la que se base tu futura empresa tiene que ser
una idea de negocio.
Una de las claves para saber si una idea es vlida para desarrollar un negocio es
hacerte las siguientes preguntas: resuelve una necesidad? Cul? Cul sera mi
pblico objetivo? Estara dispuesto a pagar por ese producto o servicio? Estas
cuatro cuestiones son fundamentales para saber si ests ante una buena idea de negocio
o ante algo que suena bien en tu cabeza o sobre el papel pero que en la prctica no te
llevar a ninguna parte.
Recuerda que lo fundamental es que ofrezca una solucin a una necesidad del
mercado, a una carencia a la que t sepas que puedes dar respuesta. Desde luego, no es
tan sencillo identificar una buena idea de negocio pero con algunas claves, puedes estar
seguro de que por lo menos, merecer la pena ver a dnde te lleva.
2. PLANIFICA TU ESTRATEGIA
Con tu idea de negocio sobre la mesa llega el momento de pensar cmo hacerla
realidad. Ante ti tienes unos meses de trabajo que debes planificar tan concienzudamente
como puedas. Piensa en este segundo paso como el que te permitir saber
perfectamente qu vas a hacer en cada momento.
Bsqueda de financiacin, reclutamiento de personal, campaas de comunicacin,

seleccin de proveedores, da en el que lanzars tu producto o servicio coge el
calendario y ve desgranando todas las fases que siguen a continuacin. Marcarte
fechas lmite y objetivos es imprescindible para saber si vas por buen camino o si
necesitas replantearte la estrategia.
3. TESTEA TU PRODUCTO O SERVICIO
Llega la hora de comenzar a trabajar sobre el terreno. Ahora es cuando comprobars

que, efectivamente, tu idea de negocio tiene futuro. Hay muchas formas de testear un
producto o servicio, pero casi todas ellas derivan en el conocido como estudio de
mercado. De cmo hacer un buen estudio de mercado y de las fases que tiene ya te
hemos hablado en otros artculos. Procura dedicarle suficientes recursos a este
proceso, porque aqu identificars errores, carencias, oportunidades y mejoras que, de

otra manera, se te podran pasar por alto. En este sentido, los anlisis DAFO tambin son
un acierto.
Tampoco deberas pasar por alto la necesidad de desarrollar un Producto Mnimo

Viable MVP por sus siglas en ingls-. Este prototipo te ayudar no solo a realizar un
estudio de mercado ms completo, sino a atraer la atencin de posibles inversores.
Y precisamente, en este punto tan temprano en el desarrollo de tu empresa podras

plantearte buscar algo de ayuda o asesoramiento. Incubadoras, aceleradoras, Business
Angels ah afuera hay multitud de actores y organizaciones que pueden echarte una
mano y que tienen experiencia en el desarrollo de pymes y startups.
4. BUSCA FINANCIAMIENTO
Llegamos a una de las fases centrales de todo proyecto empresarial, porque sin
financiacin esa gran idea de negocio que tienes no podr cobrar vida. Opciones y
alternativas para conseguir tu capital inicial o capital semilla hay tantas como necesidades
del emprendedor. A continuacin te exponemos las ms importantes:
Financiacin bancaria a corto y largo plazo para pymes.

Lneas de Crdito ICO.
Ayudas y subvenciones.
Lneas Banco Europeo de Inversiones.
Campaas de crowdfunding.
5. CONFORMA EL EQUIPO
El proceso de seleccin de tu equipo de trabajo no tiene por qu empezar tras al

financiacin. De hecho, en el mismo momento en que te decides a desarrollar tu idea de
negocio deberas ir pensando qu perfiles profesionales son los que necesitas para
dar a luz a tu empresa.
Sin embargo, con los fondos ya en la mano y el proyecto testeado, tienes muchas ms
herramientas y preguntas resueltas para escoger al nmero y profesionales adecuados
para tu negocio.

Esta es, posiblemente, una de las fases cruciales de tu proyecto empresarial, por
eso deberas planear muy bien tu proceso de seleccin y organizar las entrevistas de
trabajo. Una idea mediocre ejecutada por un buen equipo de trabajo tiene ms
probabilidades de xito que una gran idea desarrollada por perfiles profesionales que no
son los adecuados.
6. PUBLICIDAD DEL PRODUCTO YO SERVICIO
Debes plantearte la fase de difusin de tu producto o servicio en los meses previos a

su lanzamiento.Campaas de publicidad, estrategias de marketing, difusin en redes
socialespara dar a conocer a tu empresa tienes muchsimas opciones y todas las
encontrars en nuestra seccin especfica de Marketing.
Por cierto, a la hora de buscar la financiacin y calcular costes, no te olvides de que la

comunicacin, la buena comunicacin, requiere tambin de una inversin.
7. LNZATE
Disfruta del da en el que abras la persiana por primera vez, ese da en el que
pongas online tu pgina web o comiences a ofrecer tus productos o servicios. Pero
inmediatamente despus, ponte a trabajar con la misma intensidad que en los meses
previos. Lo ms difcil no ha pasado. Ahora te queda todo un trabajo de anlisis para
saber cmo ir mejorando poco a poco.
8. XITO O FRACASO
La cultura empresarial espaola glorifica el xito y penaliza el fracaso. Y no debera

de ser as, porque la experiencia nos dice que la mayora de emprendedores fracasar en
su primer intento; tambin nos dice que, con el segundo y el tercer negocio, aumentan
las posibilidades de xito. Y ah reside unas de las grandes claves del emprendimiento:
en saber gestionar el fracaso y aprender de l.

TIPOS DE EMPRENDEDORES
1. Constructor
Estos emprendedores son los mximos jugadores en el juego de los negocios;

siempre estn buscando estar dos o tres pasos delante de la competencia. Por lo general
se describen como enfocados, fros, despiadados y calculadores. Muchos podran decir
que Donald Trump pertenece a esta categora.
2. Oportunista
El Oportunista corresponde a la parte especulativa del emprendedor interno que todos

tenemos. Es esa parte de nuestros seres que quiere estar en el momento y lugar
indicado, aprovechando el timing para ganar cuanto dinero sea posible.
Si alguna vez te has sentido tentado a aceptar un trato monetario, como comprar una
accin o un inmueble, se es tu lado oportunista hablando.
3. Especialista
Este emprendedor entrar en una industria y permanecer en ella de 15 a 20 aos.

Tienen gran experiencia y conocimiento del sector, pero suelen batallar por destacarse en
mercados competitivos. stos corresponden a, por ejemplo, diseadores grficos,
expertos en TI o contadores y abogados independientes.
4. Innovador
Generalmente encontraremos al emprendedor innovador en el laboratorio del negocio

trabajando en un invento, receta, concepto, sistema o producto que pueden ser la base de
uno o varios negocios. El reto del Innovador es enfocarse en las realidades del negocio y
en las posibilidades verdaderas del producto.

MODULO I I
PLANIFICACIN

SEMANA 2
PRINCPIOS DE LA PLANIFICACIN
INTRODUCCIN
La planificacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base para las dems
funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben
cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo terico para
actuar en el futuro. La planificacin comienza por establecer los objetivos y detallar los
planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.
La planificacin determina donde se pretende llegar que debe hacerse, como, cuando
y en qu orden debe hacerse.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.Factibilidad:
Lo que se planea debe ser realizable, es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograr. La planeacin debe adaptarse a la
realidad, a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
2.Flexibilidad:
Al elaborar un plan es conveniente manejar mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas.
3.Unidad y Equilibrio :
Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse

al logro de los objetivos generales, de tal manera que sean consistentes, armnicos en
cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos.
4. Cambio de estrategias:
Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo) ser necesario rehacerlo
completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la
empresa tendr que modificar los curso de accin.
5. Objetividad:
Los planes deben basarse en hechos reales y no en opiniones subjetivas.
6. Cuantificacin:
Los planes deben expresarse en cantidades, volmenes y porcentajes.
7. Precisin:
Los planes no deben ser vagos e inexactos sino precisos para lo cual debern basarse en
la objetividad y la cuantificacin.

SEMANA 3
PROCESO DE LA PLANIFICACIN
FILOSOFIA EMPRESARIAL
Visin
Misin
Polticas
Valores
FODA
Objetivos
PLANIFICACIN OPERATIVA
FILOSOFA EMPRESARIAL:
Se la plantea entre 3 a 5 aos, recuerde mientras ms largo es el plazo de la

planificacin, ms estratgico es el plan.
Visin
Es el estado ideal que se tiene de la organizacin a futuro y la ambicin empresarial en
sentido estratgico a travs de planes, programas y proyectos.
Una visin estratgica es un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin
que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea
desarrollar.
La visin es un sueo puesto en accin.

La visin corresponde a lo que la empresa quiere ser.
Caractersticas de la visin:
Formulada por los lderes.
Compartida por los colaboradores.
Guiada por valores.
Positiva y alentadora.
Que oriente la transicin de que es a lo que debe llegar a ser una institucin.

Misin
La misin es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser o el fin ltimo de
una organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en general.
Misin es la razn de ser, los objetivos o metas, son los estados intermedios que se
desean alcanzar.
La misin corresponde a la vocacin o lo que la empresa quiere hacer para logar a largo
plazo la realizacin de la visin.
Caractersticas que debe de tener la misin:

Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo.
Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusin o beneficio social.
Polticas
Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de
cualquier grupo social.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma

permanente o semipermanente un grupo social.
Las polticas proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la
empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante
de duracin en el futuro.
La mayora de las polticas tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa,
sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos
cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe
establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan.

Importancia:
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:
Facilitan la delegacin de autoridades.

Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que pueden hacer sus subordinados.
Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Valores
Son esquemas mentales que marcan el comportamiento de los miembros de la
organizacin, generalmente los valores se los debe describir, ya que depender de la
concepcin de cada uno para establecer el comportamiento de los empleados y generar
una cultura organizacional.
F.O.D.A
Se consideran como Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas, permiten
realizar un diagnstico tanto de aspectos interno y externos que contribuyen al xito o
fracaso de una organizacin.
Es importante indicar que los aspectos que conforman el FODA se los debe enunciar,
nunca se los debe describir.
Objetivos
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico.
Clasificacin de los objetivos:

En funcin del FODA, pueden ser:

1.- Innovadores: Aquellos que nacen de las fortalezas y oportunidades, y permiten a las
organizacin a generar una cultura de calidad y mejoramiento continuo, es decir un
aprendizaje constante, para el cumplimiento de sus objetivos
Ejemplo: Para el segundo semestre del ao 2013, incrementar las ventas en 10%, a fin de
garantizar un nivel de posicionamiento en el mercado.
2.- Solucin de Problemas: Aquellos que nacen de las debilidades y amenazas, y

contribuyen a las organizaciones a superar barreras y limitaciones no les permiten crecer
o desarrollarse.
Lineamientos para establecer objetivos:

* Asentarlos por escrito.
* No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
* Al determinarlos, recordar las 4 preguntas clave de la administracin: Cundo?
Qu? Cunto? y Para qu?
* Los objetivos deben de ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin
* Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones
Objetivo: Cundo Qu Cunto Para qu

PLANIFICACIN OPERATIVA:
Se la plantea cada ao y como su nombre lo dice pretende poner en marcha cada uno de
los objetivos establecidos en la filosofa empresarial, para ello, se deber realizar una
matriz con las siguientes columnas:
Actividades Producto Responsable Plazo Recursos Indicadores

MODULO III
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES E
IDENTIFICACIN DE PUSTOS

SEMANA 4
LA GESTIN POR PROCESOS

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayora
de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante
la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de
poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con
un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.
La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
El enfoque por procesos se fundamenta en:
La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados a

clientes
El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana
Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores
Los empleados se concentran ms en las necesidades de sus clientes y menos en
los estndares establecidos por su jefe.
Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
Alinea los objetivos de la organizacin con las expectativas y necesidades de los

clientes
Muestra como se crea valor en la organizacin
Seala como estn estructurados los flujos de informacin y materiales
Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones
proveedor cliente entre funciones

ELEMENTOS DE LOS PROCESOS
REGULADOR
ENTRADAS PROCESO SALIDAS

(INPUT) (VALOR AGREGADO) (OUTPUT)
RETROALIMENTACIN (FEED BACK)

SEMANA 5
DIFERENCIAS ENTRE ESTRUCTURAS TRADICIONALES VS.
MODERNAS:
ESTRUCTURAS TRADICIONALES ESTRUCTURAS POR PROCESOS
Estructura Jerarquizada Estructura Plana
Jefes Lderes
Grupo Equipo
Administracin Subjetiva Administracin Objetiva
Pensamiento Recto Pensamiento Sistmico
Funciones NO definidas Funciones SI definidas
Eficaz Eficiente
Crecimiento inorgnico Unidades Crecimiento Sostenido - Plazas
Evidencia una estructura Evidencia Gestin
JERARQUA DE LOS PROCESOS MAPAS
MAPAS DE PROCESOS
Herramienta sistmica que permite ver la Organizacin como un todo, examinar todos sus
procesos, su desempeo y forma de interaccin. Toma como punto de partida los
macroprocesos que constituyen la cadena de valor, y los desagrega en niveles inferiores,
con el fin de identificar claramente los procesos y subprocesos que lo conforman y la
forma como operan.

MACROPROCESO (Nivel 1): Conjunto de procesos relacionados entre si que
persiguen un objetivo comn, representan las actividades tpicas de la
organizacin y sirven de apoyo directo o indirecto al logro de la estrategia
corporativa.
PROCESO (Nivel 2): Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que se

realizan para transformar unos insumos (elementos de entrada) en productos o
servicios (elementos de salida), con caractersticas definidas, agregndoles valor
con un sentido para el usuario.
o PROCESOS SUSTANTIVOS: son aquellos procesos orientados a generar
un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que

satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una Organizacin y
los requerimientos de los usuarios.
Una de las caractersticas principales que normalmente intervienen en los
procesos es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar
vertical y horizontalmente la Organizacin. Estos son crticos para el xito
del negocio.
o PROCESO DE APOYO O DE SOPORTE: Son los procesos responsables
de proveer a la Organizacin de todos los recursos necesarios, en cuanto a
personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder
generar el valor aadido deseado por los usuarios. Generalmente estos
procesos son Administrativo Recursos Humanos Financiero
Tecnolgico.
SUBPROCESO (Nivel 3): Agrupacin lgica de actividades secuenciales que

contribuyen al objetivo del proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar
los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro
de un mismo proceso.
ACTIVIDAD: Conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado.
A continuacin se presenta un ejemplo de Mapa de Procesos, que permite mostrar cmo

fluye el trabajo a travs de la organizacin presentando cules son los principales
procesos en que trabaja, y que convierten entradas en resultados:

MAPA DE PROCESOS:
Directorio
ADMINISTRATIVO
Servicios Generales
Abastecimientos
Seguridad
Transportes
G S Infraestructura
O U OPERACIONES
FINANCIERO
B S Diseo
Ensamblaje
E T Presupuesto y Control
Control del Calidad
R A A Contabilidad
Gerencia General
P Tesorera
N N
Costos
Subgerencia COMERCIAL O
A T
Servicio al cliente
N I Y SISTEMAS
Sucursales Publicidad
T V Promociones O
Programacin
E O Redes
S S Help Desk
Seguridades
Tecnolgicas
Mantenimiento
RECURSOS HUMANOS
Seleccin
Evaluacin
Capacitacin
S Asesora Legal
Comunicacin
T
Planificacin
A
Secretara General

F Auditora
F
Un Mapa de Procesos impulsa a la organizacin a poseer una visin ms all de sus

lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn relacionadas con
los clientes externos, proveedores y grupos de inters.
Estos mapas dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los elementos clave de
la organizacin. As como dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave
estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos
sobre los que actuar.
SEMANA 6
MATRIZ LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
La matriz para efectuar el levantamiento de un proceso se presenta a continuacin:
PROCESO:
SUBPROCESO PRODUCTO ACTIVIDADES INSUMOS PROVEEDORES CLIENTE
MATRIZ DE ACTIVIDADES VS. PUESTOS:
En esta matriz, se indica qu puesto efecta determinada actividad, lo cual nos permite
definir el nombre del puesto y el nmero de puestos existentes en los diferentes procesos.
Esta matriz ayuda a visualizar si esos puestos justifican su permanencia e incluso

determinar el nmero de plazas para cada puesto. En la Matriz tambin constan los
productos de cada proceso, sabiendo que un Macroproceso, tiene uno o ms procesos,
cada proceso tiene Subprocesos y cada subproceso genera productos y cada producto
tiene actividades y cada actividad tiene un puesto. Permite evaluar, adicionalmente, cul
actividad aade valor.

MATRIZ ACTIVIDADES VS. PUESTOS
MACROPOROCESO: SUSTANTIVO
PROCESO: COMERCIAL
PUESTOS
SUBPROCESO PRODUCTO ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6
1 1 1 1 1 1
DESCRIPCION DE PUESTOS
CONCEPTO:
Es un proceso que identifica, recolecta y registra la informacin relativa a las tareas o
atribuciones que se realizan ene l puesto y que lo diferencia de los dems puestos de la
organizacin, a travs de la determinacin de su rol, en funcin de la misin y de los
procesos de la organizacin, independiente de quien lo ocupa
Es el resultado de identificar, recolectar, examinar y registrar la informacin relativa
al contenido, situacin e incidencia real de un puesto en la Organizacin.
PROPSITOS:
IDENTIFICAR EL NOMBRE Y EL GRUPO DE FAMILIAS DE PUESTOS POR
IGUALES RESPONSABILIDADES Y REQUISITOS
ESTABLECER EL GRUPO DE PUESTOS JERRQUICOS POR EL NIVEL DE
CONOCIMIENTOS, SOLUCIN DE PROBLEMAS Y RESPONSABILIDADES.
GARANTIZAR LA EQUIDAD INTERNA DE LAS REMUNERACIONES.

DIFERENCIAR A LOS PUESTOS POR EL NIVEL DE CONOCIMIENTOS Y NO
POR DECISIONES BUROCRTICAS.
PERMITE CONTAR CON LOS PARMETROS PARA DEFINIR SUELDOS
COMPETITIVOS CON EL MERCADO COMPARADOR.
OBJETIVOS
Institucionalizar la estructura de puestos
Transparentar la situacin de los procesos, puestos y ocupantes
Definir el plan anual de puestos y plazas
Desarrollar los dems subsistemas de la Adm. RR.HH
Actualizar el Manual de Puestos
SEMANA 7
PUESTO:
ES LA UNIDAD ADMINISTRATIVA MAS PEQUEA DE LA ORGANIZACIN,
EST ESTRUCTURADO POR UN CONJUNTO DE DEBERES Y
RESPONSABILIDADES QUE SE TRANSFORMAN EN PRODUCTOS O
SERVICIOS Y REQUIERE DE LA PARTICIPACIN DE UNA PERSONA CON
DETERMINADO NIVEL DE COMPETENCIAS PARA SU EJECUCIN.
CARACTERSTICAS DEL PUESTO:
SE DERIVA DEL PROCESO
EXIGE, DE SU OCUPANTE: CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y
HABILIDADES ORIENTADOS AL OBJETIVO DEL PUESTO.

SUS ACCIONES ESTN SUJETAS A RENDICIN DE CUENTAS Y
EVALUACIN.
EL NMERO DE PLAZAS SE JUSTIFICA POR LA DEMANDA Y
COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO.
SU REMUNERACIN EST EN CONCORDANCIA CON LA CAPACIDAD
DE LA ORGANIZACIN, POLTICAS DE ESTADO Y DEL MERCADO
LABORAL.
Gua para la Descripcin de Puestos
A continuacin se presenta el formulario que HAY propone para la efectuar la descripcin
de puestos.
A. IDENTIFICACIN DEL PUESTO APROBACIONES
MACROPROCESO FECHA ULTIMA APROBACION

PROCESO ____________________________
SUBPROCESO __
PUESTO APROBADO POR (firmas)
LOCALIZACION
GEOGRAF. ____________________________
SUBORDINADO A ___
(PUESTO): (Responsable-Subproceso o Proceso)
PREPARADO
POR : ____________________________
NUMERO DE ___
(Superior Inmediato)
OCUPANTES EXISTE
NTES:
VALORACION CODIFICACION : PUNTOS : Ocupante Aleatorio

DEL PUESTO
B. MISIN DEL PUESTO

C. PERFIL DE COMPETENCIAS :
EXIGENCIA ACADEMICA :
EXPERIENCIA (AOS) :
CAPACITACIN :
PAQUETES INFORMATICOS :
Nombres _____________............ AVANZADO........... INTERMEDIO.......... . BAJSICO...____......
Nombres ........................................ AVANZADO............ INTERMEDIO.......... . BASICO...........
IDIOMA (NOMBRE Y NIVEL DE DOMINIO) :
IDIOMA...................... AVANZADO........... INTER MEDIO......... . BASICO...........
COMPETENCIAS :
DESCRIPCION DEL PUESTO
D. PRINCIPALES AREAS DE RESPONSABILIDAD
REF. RESULTADO FINAL ACCIONES PRINCIPALES INDICADORES DE

ESPERADO LOGRO

E. INICIATIVA Y AUTONOMIA
REF. QUE SITUACIONES ENFRENTA EL CONOCIMIENTOS (especficos) DECISIONES

AUTONOMAS
PUESTO CON RELACION AL AREA DE QUE SE NECESITAN PARA EL
RESPONSABILIDAD DESARROLLO DE ESTA
ACTIVIDAD
G. AYUDAS DEL PUESTO :
H. RELACIONES INTERNAS (CLIENTES Y PROVEEDORES) :
CON QUIEN NATURALEZA O PROPOSITO
I. RELACIONES EXTERNOS (CLIENTES Y PROVEEDORES) :
CON QUIEN NATURALEZA O PROPOSITO

La matriz que se presenta a continuacin se utilizar para determinan las actividades que
agregan valor, la ecuacin es la siguiente:
Frecuencia + (Consecuencia x Dificultad)=
GRADACIN DE LAS ESCALAS
GRADO FRECUENCIA CONSECUENCIA DIFICULTAD

5 Todos los das Consecuencias muy graves: pueden afectar a Muy difcil
toda la organizacin
4 Al menos una vez por semana Consecuencias graves: pueden afectar a Difcil
procesos areas funcionales de la organizacin
3 Al menos una vez cada quince das Consecuencias considerables: pueden afectar el Moderada
trabajo de otros
2 Una vez al mes Consecuencias de menor magnitud: afectan la Fcil
ejecucin de otras actividades que pertenecen al
mismo puesto / carrera
1 Otro Consecuencias menores, fcilmente Tarea muy fcil de ejecutar en
(bimestral, trimestral, semestral, etc.) controlables. comparacin con las dems
actividades

MODULO IV
MARKETING

SEMANA 8
PASOS PARA UN PLAN DE MARKETING
1. Cmo es mi mercado?
Antes de planear una estrategia y sobre todo antes de lanzarte a vender, tmate un
tiempo para analizar e investigar tu mercado. Hazte las siguientes preguntas para tener
una clara visin de dnde ests parado:
De qu tamao es mi mercado? Cunto se vende anualmente?

Quines son los consumidores?
Cuntos y quines son mi competencia directa?
Tengo competencia indirecta?
2. Cul es mi negocio?
Definir el objetivo del negocio podra parecer tarea fcil, pero no lo es, incluso no
saberlo puede ser una causa importante de fracaso. Algunas empresas caen en
dificultades financieras no porque su mercado se desvanezca, sino porque no
identificaron cul era su mercado y eligieron estrategias equivocadas. Tomemos como
ejemplo Bimbo, su negocio no es el pan dulce, sino la distribucin; Bimbo llega a todos
los hogares de Mxico, no importa si no es el pan ms fresco.
La clave para definir cul es nuestro negocio es analizar:
Qu es lo que hacemos por nuestros clientes?

Qu necesidad o deseo satisfacemos del cliente?
Piensa en el cliente, no en lo que t haces.
3. A quin le voy a vender?
Haz una breve descripcin de tu cliente ideal, apyate en el ndice de Niveles

Socioeconmicos (velo aqu), define si es hombre o mujer, qu edad tiene, en dnde lo
vas a encontrar, a qu se dedica y en qu momento usara tu producto.

4. Cmo se lo voy a vender?
En este punto estaremos construyendo nuestra estrategia para atacar el mercado, y

lo haremos de una forma muy simple.
Producto: Qu es? y para qu sirve?

Precio: Fija un precio para tu producto o servicio.
Plaza: Elige los territorios o lugares en los que vas a desplazar tu producto o
servicio.
Promocin: No nos referimos a que hagas una costosa campaa de publicidad,
puedes hacer volanteo, promocin de boca en boca, usar las redes sociales,
cambaceo, etc. Utiliza tu creatividad y a tu red de contactos, y describe en breves
enunciados qu acciones de comunicacin llevars a cabo.
5. Qu debo hacer para venderlo?
Muy bien, ya tienes listo tu documento con las acciones de comunicacin que
debes realizar para desplazar tu producto en el mercado. Ahora, por cada una de las
actividades, haz una lista puntual de todas las tareas que se deben de llevar a cabo. Por
ejemplo:
Volanteo:
Disear el material
Producir el material
Contratar personal de apoyo
Definir das y horarios de volanteo
Definir cunto tiempo voy a llevar a cabo esta accin
Define por cada actividad la fecha de inicio y trmino, y responsable de cada una de
ellas, para asegurarte de que se realicen.

6. Cunto debo vender?
Es muy recomendable que al momento de establecer nuestros objetivos, nos

aseguremos de que cumplan los siguientes requisitos:
Son reales? No te pongas objetivos inalcanzables, toma como referencia el

tamao de tu mercado y tu capacidad de produccin o de respuesta para brindar
el servicio que prestes.
Son medibles? Es muy importante que en la redaccin de los objetivos
establezcas un nmero, un porcentaje del mercado o una meta econmica a
alcanzar; de lo contrario, no estars fijando objetivos y ser muy fcil perder el
enfoque del negocio.
Y por ltimo, ponle una fecha de cumplimiento.
7. Evaluacin
Es necesario que ests muy pendiente del cumplimiento de los objetivos que has
definido en tu plan. Para ello, sintate a revisarlo mensualmente y al menos cada 6
meses analiza si la situacin del mercado no ha cambiado.
Dedicarle tiempo a la planeacin te llevar al xito, no permitas que todo tu tiempo

se consuma en la operacin de tu negocio. No olvides compartir con tu equipo la
informacin de tu plan de Marketing.

SEMANA 9
ESTRATEGIAS DE MARKETING
Para una mejor gestin, stas se solan dividir en las famosas 4 Ps de Marketing,
aunque este concepto la verdad ya est muy sobrepasado, ya que a stas famosas 4 Ps
(Producto, Plaza, Precio y Promocin) se le han ido integrando cada vez ms elementos,
tales como el Servicio, Branding, Comunidades, etc.
Por ello te sugiero que definas tus estrategias en funcin de tus propios objetivos, y
slo por organizacin puedes distribuirlas por el tipo de estrategia, es decir, por las
herramientas que vas a usar para cumplir tus objetivos.
ESTRATEGIAS Y TCTICAS PARA TU PYME
Estrategias para el producto.
El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.

Algunas estrategias que podemos disear, relacionadas al producto son:
o Incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras,

nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
o Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un
nuevo diseo, nuevos colores, nuevo logo.
o Ampliar nuestra lnea de producto, por ejemplo, vender otros productos en tu
papelera, o incluir un nuevo tipo de servicio en una esttica: faciales o masajes.
o Lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son
Perfumes para dama, podemos optar por lanzar una serie especial de Jabn y
Cremas para el mismo mercado.
o Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos),
por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno
de menor poder adquisitivo.
o Incluir nuevos servicios al cliente, que le brinden mayor comodidad o satisfaccin,
por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalacin, nuevas
garantas, nuevas facilidades de pago, asesora en la compra.

Estrategias para el precio.
El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de

ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear, relacionadas al
precio son:
o Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo,
podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o podamos hacerlo
rpidamente conocido.
o Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo,
podamos aprovechar las compras hechas como producto de novedad o para crear
una sensacin de calidad.
o Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una
mayor clientela.
o Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo,
podamos bloquearla y ganarle mercado.
o Hacer promociones por temporada, reduciendo los precios del producto por un
tiempo limitado.
o Hacer promociones tipo 2 x 1 en la compra de tu producto reciben algn
incentivo de ms.
o Ofrecer cupones o vales de descuentos.
o Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
o Intercambios de productos por servicios u otros productos que requiera tu
empresa, como publicidad.
o Precios especiales para clientes distinguidos.
Estrategias para la plaza o distribucin.
La plaza o distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de venta en

donde se vendern u ofrecern nuestros productos. Algunas estrategias que podemos
aplicar, relacionadas a la plaza o distribucin son:
o Ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de correos,

vistas a domicilio.

o Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber
(distribucin intensiva).
o Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (distribucin selectiva).
o Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo
(distribucin exclusiva).
o Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de
nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas.
o Sealizar las vas de acceso a tu negocio (de ser posible).
o Tener siempre disponible un Mapa de tu ubicacin impreso y en tu web.
o Establecer Alianzas Estrategias con otros negocios para colocar tus productos en
sus tiendas fsicas o virtuales.
Estrategias para la promocin.
La promocin consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia

de un producto a los consumidores, as como persuadir, motivar o inducir su compra o
adquisicin. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promocin son:
o Poner anuncios en diarios, revistas o Internet.

o Crear boletines tradicionales o electrnicos.
o Participar en ferias.
o Crear puestos de degustacin.
o Crear actividades o eventos.
o Patrocinar a alguna institucin o a alguna otra empresa.
o Colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de
transporte pblico.
o Crear carteles, volantes, presentaciones, folletos o calendarios publicitarios.
o Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
o Encontrar medios creativos de publicitarse, como Marketing de Guerrilla.
o Enviar correo directo o volante por zonas especficas.
o Encartes en revistas o peridicos especializados, lneas areas o de autobuses.
Estrategias para la promocin online.

La promocin a travs de herramientas de comunicacin online o por internet. Algunas
estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promocin son:
o Crear una Pgina Web atractiva y dinmica.

o Crear un Blog y publicar artculos de inters para nuestro mercado potencial o
actual.
o Participar activamente en las Redes Sociales en las que se encuentre nuestro
mercado.
o Crear Video Marketing.
o Crear un canal de Podcasts.
o Usar aplicaciones mviles para promocionarse a travs de anuncios.
o Generar estrategias SEO y SEM.
o Crear campaas de Email Marketing.
Estrategias para el servicio.
El servicio son todas aquellas acciones que tienen relacin directa con la atencin y la
satisfaccin del cliente. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas el servicio
son:
o Tener polticas bien definidas sobre el servicio al cliente.

o Asegurarnos de que todas las personas en contacto directo con el cliente tengan
el perfil de servicio necesario.
o Crear una buena Administracin de Clientes a travs de un CRM.
o Crear un programa de Fidelizacin de Clientes.
o Capacitar al personal sobre la atencin al cliente de manera constante.
o Orientar los procesos de tu negocio a las necesidades el cliente, no a las nuestras.
o Ofrecerle servicios adicionales que incrementen su experiencia de marca contigo.
o Realizar encuestas peridicas y fijas para medir el nivel de satisfaccin del cliente.

SEMANA 10
ESTUDIOS DE MERCARDO
Es importante para cualquier emprendedor conocer a fondo el mercado al que quiere

dirigirse. Pero sobre todo, conocer bien lo que quieren sus potenciales
consumidores. Para eso las empresas utilizan los famosos estudios de mercado.
Unas herramientas que tienen como objetivo comprender mejor las necesidades de
nuestros clientes y sus problemas para que podamos actuar en consecuencia.
Los estudios de mercado son por lo tanto muy tiles de cara a la hora de definir bien
las caractersticas de nuestra idea negocio, pero a su vez son difciles de llevar a
cabo. Sobre todo si no dispones de un buen presupuesto.
Elementos bsicos a tener en cuenta para la encuesta de tu estudio de mercado
Seamos prcticos, lo ms importante de un estudio de mercado es realizar un buen

cuestionario y seleccionar una buena muestra a la que dirigir nuestras preguntas.
Por qu? Porque de ambos depender la calidad de nuestro estudio.
Y queremos que la calidad del estudio sea alta para que la informacin sea relevante y
tomemos buenas decisiones con esa informacin.
Lo que ocurre es que somos emprendedores y no expertos en encuestas,

cuestionarios y estudios de mercado.
As queveamos algunos elementos a tener en cuenta para tu encuesta:
Realiza una sesin exploratoria de evaluacin de tu idea: Antes de nada

pregunta a un grupo de 8 a 12 personas que les parece tu idea. De esta forma
podrs conocer otros puntos de vista y tener en cuenta aspectos en los que no
habas cado antes de hacer tu encuesta.
Prepara bien el trabajo de campo: Objetivo y target de clientes. Es decir define
bien el grupo de personas al que vas a enviar tu cuestionario para realizar el
estudio de mercado. No es lo mismo preguntar a seoras de 65 aos que a un
joven de 14 aos sobre videojuegos.

Cuantas personas tengo que entrevistar: Es necesario definir el tamao de la
muestra segn la poblacin. (veremos ms adelante)
Como voy a realizar el cuestionario: es aconsejable plantearse una de estas
tcnicas para recoger la informacin: entrevista telefnica, entrevista personal,
cuestionario online, focus group, sondeo, prueba de mercadoetc.
Disea correctamente tu cuestionario: es vital disear un buen cuestionario, de
l depender en gran parte la calidad del estudio de mercado.
Analiza los resultados obtenidos con el cuestionario: una vez obtenidas las
respuestas es imprescindible analizar los resultados con una herramienta
estadstica.
Diseando un buen cuestionario para tu estudio de mercado
Para disear un buen cuestionario para un estudio de mercado no existe una receta
universal.
Lo ms importante es acertar con las preguntas. Veamos una serie de pautas

sencillas para redactarlas:
Primero indica cual es el objetivo de la encuesta para que el entrevistado lo tenga

claro
Mantn un lenguaje sencillo y simple todo el rato
Crea varios bloques de preguntas. Lo ideal es que sean 3 o 4 bloques
Haz las preguntas ms sencillas al principio
No hagas ms de 5 preguntas por bloque
Por cada pregunta abierta haz 5 cerradas para evitar que el entrevistado tenga
que esforzarse demasiado
Evita la ambigedad.
Recuerda: La semntica es ms importante que la estadstica. Lo que queremos

son respuestas!
Hablemos ahora de los tipos de preguntas.

Existen dos tipos de preguntas: abiertas y cerradas. Las primeras tienen como objetivo
obtener informacin cualitativa sobre el encuestado y las segundas buscan obtener
informacin cuantitativa.
Las preguntas cerradas pueden ser:
Dicotmicas: solo valen dos respuestas s o no

De respuesta mltiple: esta tienen varias alternativas entre las que elegir.
Pueden ser excluyentes si solo vale una alternativa o de varias alternativas
Ponderativas: se utilizan para obtener juicios de valor pidiendo al entrevistado
puntuaciones de 1 a 5.
De filtro: Estas preguntas se utilizan previamente a otra pregunta a fin de eliminar
a aquellos encuestados que no necesiten responder a la siguiente pregunta.
En funcin de la informacin que queremos obtener, podemos clasificar las preguntas

en diferentes bloques:
Intencin de uso del producto o servicio

Precio
Intencin de compra
Descripcin de Atributos
Competencia
Promocin y distribucin
Es importante escoger bien las preguntas para obtener la informacin relevante para
nosotros.
Lo ideal es ir directo a aquello que queremos saber empezando por preguntas

cerradas dejando al final alguna pregunta abierta para conocer ms a fondo la opinin de
los usuarios.
Si lo que ms te interesa es conocer los precios o la forma de promocionar tu

producto, centra el 80% de las preguntas en estos mbitos. Y el resto utilzalas para
averiguar datos sobre la competencia, intencin de compra, descripcin de atributos,
competencia e intencin de uso del productopor ejemplo.

Con respecto al nmero de preguntas que deberas hacer, ten en cuenta que
cuanto mayor es el nmero de preguntas mayores son las probabilidades de abandono de
la encuesta.
As que trata de hacer un cuestionario reducido sobre todo si este es online. En este
caso menos es ms.

SEMANA 11
TAMAO DE LA MUESTRA
POBLACIN.- Llamado tambin universo o colectivo, es el conjunto de todos los

elementos que tienen una caracterstica comn. Una poblacin puede ser finita o infinita.
Es poblacin finita cuando est delimitada y conocemos el nmero que la integran, as
por ejemplo: Estudiantes de la Universidad UTN. Es poblacin infinita cuando a pesar
de estar delimitada en el espacio, no se conoce el nmero de elementos que la integran,
as por ejemplo: Todos los profesionales universitarios que estn ejerciendo su carrera.
MUESTRA.- La muestra es un subconjunto de la poblacin. Ejemplo: Estudiantes de

2do Semestre de la Universidad.
Sus principales caractersticas son:
Representativa.- Se refiere a que todos y cada uno de los elementos de la poblacin

tengan la misma oportunidad de ser tomados en cuenta para formar dicha muestra.
Adecuada y vlida.- Se refiere a que la muestra debe ser obtenida de tal manera que
permita establecer un mnimo de error posible respecto de la poblacin.
Para que una muestra sea fiable, es necesario que su tamao sea obtenido mediante
procesos matemticos que eliminen la incidencia del error.
FRMULA PARA CALCULAR EL TAMAO DE LA MUESTRA
Para calcular el tamao de la muestra suele utilizarse la siguiente frmula:
Donde:

n = el tamao de la muestra.
N = tamao de la poblacin.
Desviacin estndar de la poblacin que, generalmente cuando no se tiene su valor,

suele utilizarse un valor constante de 0,5.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no se

tiene su valor, se lo toma en relacin al 95% de confianza equivale a 1,96 (como ms usual)
o en relacin al 99% de confianza equivale 2,58, valor que queda a criterio del investigador.
e = Lmite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su valor,

suele utilizarse un valor que vara entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que queda a criterio
del encuestador.
10 MANDAMIENTOS DEL MARKEING PARA EMPRENDEDORES:
Fuente: https://www.emprenderalia.com/los-10-mandamientos-del-marketing-para-
emprendedores/
Philip Kotler, quizs el experto en marketing ms reconocido internacionalmente y llamado

por algunos padre del marketing moderno, estableci hace unos aos lo que l
denomin los 10 mandamientos del marketing. Con su permiso, me voy a permitir hacer
aqu una adaptacin de dichos mandamientos pensando en el emprendedor.
1. Segmentar es fundamental. El emprendedor debe elegir muy bien el nicho de

mercado en el que pueda desarrollar una posicin competitiva ms fuerte y
realmente diferencial.
2. Es imprescindible conocer muy bien las necesidades y las preferencias de
los clientes (actuales y potenciales). Tambin es importante saber quin toma la
decisin de compra y sus razones para ello. Si tanto el emprendedor como sus
colaboradores conocen bien cmo piensa y qu necesita su cliente el negocio
tendr muchas ms probabilidades de xito.
3. Hay que conocer quin es la competencia, qu hace y cmo lo hace. No basta
con tener una ligera idea de su negocio. En este punto, como en el primero, el
emprendedor debe analizar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
muy cuidadosamente. Puede hacerlo utilizando la herramienta ms conocida para
este tema: el DAFO. Si siempre se dice que la informacin es poder, en este caso

es todava ms importante ya que puede marcar la diferencia en la estrategia
comercial
4. Elegir un socio es siempre una tarea ardua y difcil para cualquier
emprendedor. Por tanto, es recomendable tomarse el tiempo necesario para
decidir. Pero una vez que est tomada la decisin hay que sacar el mximo partido
de las capacidades complementarias, colaborar todo lo que se pueda y maximizar
el valor de la inversin para el socio. No hay que escatimar recompensas para
quien ha confiado en el proyecto y ha arriesgado su dinero.
5. Identificar nuevas oportunidades e innovar es, sin duda, el reto ms importante
al que se enfrenta el emprendedor una vez que ha conseguido poner en marcha
su proyecto. Por ello, conviene tener previsto un mecanismo que ayude a
identificar dichas oportunidades, evaluarlas y seleccionar las que sean
econmicamente viables y tengan sentido estratgico para el negocio.
6. El marketing es una potente herramienta para el emprendedor ya que le
aporta metodologa y planificacin para la comercializacin. Dicho de otra
forma: el emprendedor necesita un Plan de Marketing que establezca a su vez
planes en el corto y en el medio-largo plazo.
7. Es necesario controlar muy bien el alcance del porfolio de productos y
servicios, aadiendo o discontinuando aquellos que generen nuevas
oportunidades o sean un lastre para el negocio.
8. Si no comunicas, no existes. Esta afirmacin ha tenido casi siempre mucho
sentido. Ahora es ms fcil y ms barato que nunca para un emprendedor utilizar
las herramientas de comunicacin que le permitan construir una marca fuerte en
los segmentos de mercado elegidos.
9. Deca David Packard que el marketing es demasiado importante para dejarlo
en manos del departamento de marketing. En el mundo del emprendimiento es
especialmente importante que todos los colaboradores del proyecto estn
impregnados de orientacin al cliente y de los principios del marketing. Hay que
dedicar tiempo y esfuerzo para alinear a todo el equipo en esta direccin.
10. El uso intensivo de la tecnologa puede ser un elemento diferencial en la
propuesta de valor de un negocio, bien por la potencial reduccin de costes,
bien por la mejora sustancial del servicio de atencin al cliente o bien por el ptimo
aprovechamiento de la valiosa informacin que se obtiene por diferentes canales.

En resumen, segmentacin, una oferta bien adaptada a las necesidades reales del
cliente, un gran conocimiento de la competencia, elegir al socio adecuado, gestionar
adecuadamente la innovacin, un buen plan de marketing y comunicacin, un buen
equipo orientado al cliente y el aprovechamiento de la tecnologa son algunas de las
claves ms importantes para que el emprendedor alcance el xito.

MODULO V
LIDERAZGO

SEMANA 12
El liderazgo es la capacidad para influir en un grupo con el nico objetivo de que este
alcance sus metas. Mediante esta capacidad se busca que el grupo dirigido trabaje con
entusiasmo con eficiencia y eficacia, con el fin de lograr metas a corto y largo plazo y que
se cumpla el proceso administrativo de dicha organizacin.
ESTILOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO BASADO EN EL COMPORTAMIENTO

Lderes transaccionales
Son lderes que dirigen utilizando principalmente intercambios o transacciones
sociales. Identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos, lo que incluye aclarar funciones y tareas organizacionales,
establecer una estructura organizacional, premiar el desempeo y aportar a las
necesidades sociales de sus seguidores. Estos lderes trabajan intensamente
e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia
Lderes transformacionales
Son lderes que estimulan e inspiran (transforman) a sus seguidores para que
logren resultados extraordinarios. Articulan una visin e inspiran a sus
seguidores, tambin tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura
organizacional de la empresa y crear un clima favorable para el cambio
organizacional
Lderes carismticos
Lderes entusiastas y seguros de s mismos, cuya personalidad y acciones
influyen para que las personas se comporten de cierta manera. Semejantes a
los lderes transformacionales a diferencia que la inspiracin que transmiten es
gracias a sus desinteresados servicios en favor de la sociedad
Destaca siempre la visin y valores a compartir, tiene una identidad
compartida. Proyecta fortaleza

LIDERAZGO BASADO EN LA AUTORIDAD
Autocrtico
Impone y espera cumplimiento, es dogmtico (creble y bien fundamentado) y
seguro, conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios e
incentivos
Democrtico o participativo
Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y
alienta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona que no
emprende ninguna accin sin el concurso de sus subordinados hasta aquella
que toma decisiones por si sola pero antes de hacerlo consulta a sus
subordinados
Liberal o de rienda suelta

Hace un uso muy reducido de su poder. Concede a sus dependientes un alto
grado de independencia en sus operaciones. Dependen en gran medida de
sus subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los
medios para alcanzarla. Conciben su funcin como de apoyo a las operaciones
de sus seguidores mediante el suministro de informacin. Su actuacin es
como contacto con el mbito externo del grupo
ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN LA REJILLA GERENCIAL
Lder de autoridad y obediencia (9,1)
Muestra gran inters por la produccin y poco inters por la gente

El lder se concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las persona
como si fueran mquinas
Son administradores autocrticos de tarea slo les preocupa el desarrollo de
produccin eficiente.
Lder de club campestre (1,9)
Muestra gran inters por la gente y poco inters por la produccin

Se esfuerza por mantener una atmsfera amigable sin considerar lo suficiente la
produccin

Promueven condiciones de relajamiento, amabilidad, y satisfaccin.
Lder de medio camino (5,5)
Mantiene un inters equilibrado e intermedio entre la produccin y la gente

Consiguen una moral y una produccin adecuada, aunque no sobresaliente.
No se fijan metas muy ambiciosas.
Actitud benevolente
Gerentes de equipo (9,9)
Muestran gran inters por la produccin y la gente

El lder se esfuerza por lograr el desempeo y la satisfaccin mxima de los
empleados
Ponen en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto a las personas como a la
produccin.
Son los verdaderos administradores de equipo, capaces de combinar las
necesidades de produccin de la empresa con las necesidades de los individuos
MODELO DE GRID GERENCIAL

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
1. Lderes y seguidores :
El proceso de influencia se da recprocamente entre lderes y seguidores y no solo
del lder al seguidor
2. Influencia:
Es el proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su
aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las
ideas mediante el cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo.
La influencia tambin tiene que ver con la relacin entre lderes y
seguidores.
Liderazgo compartido: se utiliza cuando diferentes integrantes de un grupo
desempean diferentes funciones de liderazgo. As mltiples miembros del
grupo influyen en el comportamiento de este
Co-Liderazgo: Este trmino es usado cuando el poder y el crdito se
reparten en la organizacin
3. Objetivos de la organizacin:
Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de
sus propios intereses, sino en los de la organizacin. El liderazgo ocurre cuando
los seguidores aceptan la influencia de alguien que los motiva a hacer las cosas.
4. Cambio:
Influir y establecer objetivos son acciones inherentes al cambio. Las
organizaciones necesitan modificarse continuamente para adaptarse a un
ambiente global.
5. Gente:
El lder debe tener la capacidad de llevarse bien con los dems. La gente hace
que las cosas sucedan

SEMANA 13
Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo de John Maxwell
1- La Ley del Lmite: La capacidad de liderazgo determina el lmite del crecimiento

de una persona.
El lmite de crecimiento como persona, en un trabajo o negocio est determinado por el

nivel de liderazgo que la persona posea. Mayor liderazgo es igual a mayor eficacia.
La dedicacin al xito es importante. Tambin lo es el talento y la inteligencia, pero sin la

habilidad de liderazgo, nunca alguien podr llegar lejos.
Por eso es sumamente importante si la persona desea tener xito en la vida, se enfoques
en desarrollarse como lder.
2- La Ley de la Influencia: La verdadera medida de tu liderazgo es la influencia.

Nada ms y nada menos.
El verdadero liderazgo no puede ser transmitido, necesita ser ganado. La idea que
buenos gerentes son buenos lderes es un error comn. Los lderes influyen en las
personas mientras que los gerentes manejan operaciones con excelencia. Inclusive
empresarios no son necesariamente lderes.
Otro error comn es que ser siempre primero, obtener una posicin de liderazgo o tener
un gran conocimiento de un rea especfica te hacen un lder. Slo trabajo duro y
dedicacin desarrollarn tu liderazgo.
Usted habr logrado la excelencia como lder cuando las personas lo sigan a todas
partes, aunque slo sea por curiosidad Colin Powell.
3- La Ley del Proceso: El liderazgo se desarrolla da a da, no de un slo golpe.
El liderazgo es complicado. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fortaleza

emocional, habilidad para el trato con las personas, disciplina, visin, inercia, oportunidad,

etc. Muchos de los valores que participan en el liderazgo son intangibles. Es por ello que
los lderes requieren tanta maduracin para ser eficaces.
En algn momento de la vida se nos coloca en una posicin de liderazgo slo para ver a
nuestro alrededor y darnos cuenta que nadie nos sigue. All nos damos cuenta que
necesitamos aprender a ser lderes y all es cuando inicia el proceso.
4- La Ley de la Navegacin: Cualquier persona puede dirigir un barco, pero es

necesario un lder para determinar el rumbo.
El liderazgo requiere planificacin y una capacidad para ejecutar lo planeado. Mientras

ms grande es la organizacin, es preciso que el lder mire hacia adelante con ms
claridad.
Los lderes estn conscientes de que personas los siguen, por ello no pueden darse el
lujo de no pensar bien el futuro. La capacidad de hacer una correcta planeacin unida con
una visin clara transmite seguridad y confianza a los miembros del equipo.
5- La Ley de E.F. Hutton: Cuando el verdadero lder habla, las personas escuchan:
La persona con el ttulo o la que maneja la reunin, puede que no sea el verdadero lder.
El verdadero liderazgo depende de la influencia. El hombre o mujer que es escuchado es
el verdadero lder. Los verdaderos lderes tienen fortaleza en su carcter, construyen
buenas relaciones y saben sobre su trabajo. Tienen una fuerte intuicin y talento.
El lder tiene y sabe manejar la informacin. Por s solo, el conocimiento no hace al lder;
pero sin l, nunca podr serlo.
Las personas no necesariamente escuchan debido a la verdad que se comunica en el

mensaje, sino por el respeto que tienen hacia el orador.
6- La Ley del Terreno Firme: La confianza es la base del liderazgo.
La confianza de tus seguidores es tu activo ms valioso. Las personas quieren creer en tu

carcter. Si cometes errores y no los admites, comenzars a socavar la confianza.

No se desarrolla confianza hablando de ella. Se le desarrolla alcanzando resultados,
siempre con integridad y de una forma que explique una verdadera preocupacin por el
equipo.
Cmo puedes desarrollar respeto? Tomando decisiones slidas, admitiendo tus errores
y colocando a tus seguidores por encima de tus intereses personales.
7- La Ley del Respeto: Las personas siguen naturalmente a lderes ms fuertes que
ellos mismos.
Las personas con fortaleza buscan lderes an ms fuertes, siempre basndose en el

respeto y la profundidad de su carcter.
8- La Ley de la Intuicin: Los lderes evalan todo con un sesgo hacia el liderazgo.
La intuicin es una cualidad difcil de definir. La intuicin se desarrolla con el tiempo y a

travs de la experiencia, pero se debe estar dispuesto a seguir tu intuicin y actuar de ser
necesario.
Algunas personas nacen con una gran intuicin al liderazgo. Otras necesitan trabajar en
desarrollarla. Al final necesitas controlar, comprender y trabajar con los factores
intangibles para alcanzar las metas del liderazgo.
9-La Ley del Magnetismo: T eres lo que atraes.
Lo que Usted quiere no determina a quien atrae, Usted atrae a quien es como Usted, por
ejemplo los Buenos estudiantes pasan su tiempo con buenos estudiantes.
Las personas son diferentes, pero las personas que Ud. atrae probablemente tengan ms
similitudes que diferencias, especialmente en los aspectos claves como los Valores.
Si quiere desarrollar una organizacin desarrolle al lder.
Cuanto mejor sea el lder, mejores lderes atraer.

10- La Ley de la Conexin: Los lderes tocan el corazn antes de pedir ayuda.
Los lderes tocan el corazn antes de pedir la mano. Uno no puede hacer que la gente
acte, si primero no conmueve sus emociones. Para ser eficaces, los lderes necesitan
conectarse con la gente.
Una cosa es comunicarse con las personas porque usted cree que tiene algo de valor que
decir. Otra cosa es comunicarse con las personas porque cree que ellos tienen valor.
El secreto es sencillo. No trato de hablar a los miles, me concentro en hablar a una sola
persona. Los grandes lderes se paran frente a un pelotn y ven a cuarenta personas. Hay
que dar el primer paso para acercarse a otros y luego haga un esfuerzo por continuar
fortaleciendo la relacin. Esto no siempre es fcil, pero es importante para el xito de la
organizacin.
Para dirigirse a usted mismo, use su cabeza; para dirigirse a los dems, use su corazn.
11- La Ley del Crculo Interno: Las personas cercanas al lder determinan el
potencial de este.
Nadie hace nada grandioso por s solo. Los lderes no llegan al triunfo por s mismos. Lo
que marca la diferencia es el crculo ntimo de un lder.
Las personas ms cercanas a usted determinan su nivel de xito. Si desea aumentar su

capacidad y utilizar al mximo su potencial como lder, su primer paso es ser el mejor lder
que pueda. Luego rodearse de los mejores lderes que pueda encontrar.
12- La Ley de la Entrega del Poder: Slo los lderes seguros de s mismos dan
poder a los dems.
El mejor lder es aquel que tiene suficiente sentido comn para escoger buenos hombres
y mujeres para que hagan lo deseado, y suficiente dominio de s mismo para no
entrometerse mientras lo hacen.

13-La Ley de la Reproduccin: Se requiere ser un lder para desarrollar a otro lder.
La gran mayora de los lderes tienen como mentor a otro lder. Los mejores mentores son
lderes con experiencia. T slo puedes dar a otros lo que posees.
Muchos lderes no ven el valor en generar otros lderes, y muchos inclusive empujan a
otros hacia abajo para mantenerse arriba. Esas personas terminan destruyendo su
liderazgo.
Construir nuevos lderes es esencial para el desarrollo de la organizacin. Mientras ms

lderes hay en la compaa, ms potencial tiene.
Todo comienza en la cima, porque es necesario un lder para desarrollar a otro.
14- La Ley del Convencimiento: Las personas se convencen del lder y luego de la
visin.
Muchas personas creen que la visin viene primero, pero no es as. Cuando los
seguidores estn perdidos, siempre buscan al lder primero. Se debe construir credibilidad
como lder primero y luego las personas seguirn tu visin.
Como lder, no se obtiene beneficios por fracasar en una causa noble. Tampoco se tiene
crdito por tener la razn. El xito se mide por la capacidad de llevar a las personas a
donde necesitan aunque pero slo se puede hacer eso si las personas aceptan a alguien
primero como lder.
15 La Ley de la Victoria: Los Lderes encuentran la forma de que el equipo gane.
Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane. En momentos de presin, los
grandes lderes dan lo mejor de s.
Winston Churchill: Quieren saber cul es nuestra meta? Respondo con una sola palabra:
La Victoria, victoria a toda costa, victoria aunque el camino sea largo y duro; porque sin
victoria no hay supervivencia.

La victoria es posible siempre que tenga los siguientes tres componentes: Unidad de
Visin, Diversidad de destrezas o talentos, en los que cada jugador cumple con su parte,
y un lder dedicado a explotar el potencial de los jugadores, usted debe tener grandes
personas para ganar.
16 La Ley del Gran Impulso: El momento de inercia es el mejor amigo de un lder.
El impulso es el mejor amigo del lder. Muchas veces es la nica diferencia entre ganar y
perder.
Cuando no hay impulso, aun las labores ms sencillas parecen problemas insuperables.
La moral disminuye. El futuro se ve oscuro.
Por otro lado, si usted tiene el impulso de su lado, el futuro se ve prometedor, los
obstculos parecen pequeos, y el problema se percibe como algo temporal.
Cuando una organizacin tiene un gran impulso, todos los participantes son ms exitosos.
Los lderes siempre encuentran la forma de que sucedan las cosas.
17- La Ley de las Prioridades: Los lderes entienden que actividad no

necesariamente significa logro.
Estar ocupados no equivale a tener productividad. La actividad no es necesariamente

logro. Dar prioridades requiere que los lderes continuamente piensen con anticipacin,
que sepan lo que es importante, lo que sigue, que puedan ver cmo las cosas se
relacionan con la visin general.
Se usa el principio de Pareto: Si concentra su atencin en las actividades que estn en el

20% principal, recibir un retorno del 80% de su esfuerzo. Ejemplo, si tiene 100 clientes,
sus mejores 20 clientes lo proveern del 80% de su negocio.
Los lderes deben ordenar su vida en base de las siguientes 3 preguntas: Qu es lo que
se requiere de m? Qu da los mayores retornos? Qu produce la recompensa ms
grande?

El mejor xito slo se obtiene cuando usted puede hacer que su gente se enfoque en lo
que realmente es importante.
18- La Ley del Sacrificio: Un lder debe sacrificarse para progresar.
Cuando ms grande el lder, mayor el sacrificio. El corazn de un buen liderazgo es

sacrificio.
Toda persona que ha logrado el xito en la vida ha tenido que sacrificarse para hacerlo.
Caso: Martn Luther King Jr.
Por cada cosa que usted ha perdido, ha ganado algo ms; y por cada cosa que gana,
siempre se pierde algo. La vida es una serie de intercambios, se cambia una cosa por
otra. Los Lderes ceden para subir. Cuando usted se convierte en un lder, pierde el
derecho a pensar en s mismo. A medida que el liderazgo crece, las responsabilidades
aumentan y los derechos disminuyen.
Algunos como King ceden sus propias vidas. El liderazgo significa sacrificio. El xito en el
liderazgo exige un cambio, exige mejoramiento, y un sacrificio continuo. No puede haber
xito sin sacrificio.
19- La Ley de la Oportunidad: Cuando conducir es tan importante como qu hacer

y adnde ir.
Muchas veces estar en el lugar correcto en el momento correcto es la clave para ganar
una batalla.
Los lderes entienden que deben actuar en el momento correcto. Intuitivamente utilizan la
siguiente matriz de pensamiento:
Una accin equivocada en el momento incorrecto es igual al desastre.

Una accin correcta en el momento incorrecto es igual a la resistencia.
Una accin equivocada en el momento correcto es un error.
Una accin correcta en el momento correcto es igual al xito.

20- La Ley del Crecimiento Explosivo: Para sumar al crecimiento, hay que conducir
a seguidores. Para multiplicarlo, hay que conducir lderes.
Los lderes que desarrollan seguidores hacen crecer su organizacin una persona a la
vez. Los lderes que desarrollan lderes multiplican el crecimiento, porque por cada lder
que desarrollan, reciben tambin a todos los seguidores de ste.
El desarrollo del liderazgo no es un proceso rpido. Requiere tiempo, energa y recursos.
La nica manera de experimentar un crecimiento explosivo es por medio de las

matemticas: Las del lder.
21- La Ley del Legado: El Valor perdurable de un lder se mide por su sucesin.
Se crea un legado slo cuando una persona pone a la organizacin en la posicin de

hacer grandes cosas sin l.
Usted no ser juzgado por lo que logr personalmente, o por lo que hizo cuando usted
estaba al mando. Usted ser juzgado por lo bien que se desempee la organizacin y su
personal una vez que usted se vaya. Usted ser medido por la Ley del Legado.
Todo crece o cae por el liderazgo. Siempre recuerda esto:
El personal determina el potencial de la organizacin.

Las relaciones determinan la moral de la organizacin.
La visin determina la direccin de la organizacin.
El liderazgo determina el xito de la organizacin.
EL MS IMPORTANTE PRINCIPIO DEL LIDERAZGO
Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medio para
satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensin de los
administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como opera estas
motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas,
tanto ms eficaces sern probablemente como lderes

MODULO VI
FINANCIERO

SEMANA 14
Qu determina la viabilidad de tu empresa?
Es hora de echar cuentas.
El anlisis econmico-financiero viene dado por el conjunto de clculos que permiten

medir la rentabilidad y analizar la viabilidad econmica de un negocio.
Para determinar la viabilidad econmico-financiero de un proyecto, debes:
1. Calcular los fondos necesarios para poner en marcha el negocio, las

aportaciones de capital propio y de terceros, y desarrollar la previsin de tesorera.
2. Calcular los beneficios previstos mediante la cuenta de resultados.
3. Conocer en cada momento cmo se encuentra la empresa en trminos
econmico-financieros, mediante el balance de situacin.
Un proyecto ser viable cuando:
1. El presupuesto de inversiones (volumen de fondos necesarios, dinero, para

poner en marcha una empresa) se encuentre cubierto por el presupuesto de
financiacin (fondos econmicos que financian las inversiones cada ao).
2. Se obtenga un beneficio (Ingresos Gastos del ejercicio) suficiente.
3. Se tenga liquidez (capacidad que tiene una empresa para hacer frente a sus
compromisos de pago inmediatos). Esto lo analizamos a travs del presupuesto de
Tesorera (saldo inicial+cobros-pagos= saldo final).
CONCEPTOS BSICOS:
La financiacin necesaria: Son los fondos necesarios en una empresa para poder
desarrollar tu actividad. Esta necesidad se cubre mediante prstamos (deuda) o mediante
la inversin de los socios de la empresa (capital).

La financiacin propia: Que puede ser:
Aportada por los propietarios.

Recursos generados por la propia empresa y que no han sido repartidos (reservas,
amortizaciones y provisiones, es decir, autofinanciacin).
Aportaciones de terceros sin exigencias de devolucin (por ejemplo,
subvenciones).
La financiacin ajena: Son fondos prestados por terceros (generalmente bancos u otras
entidades financieras de ahorro o inversin) de forma temporal, con la exigencia de su
devolucin en fechas concretas y con el pago de una cantidad adicional (inters) en
concepto de remuneracin.
El fondo de maniobra o capital circulante: Es la parte de la financiacin bsica

(recursos propios + recurso ajenos a largo plazo) de la empresa que sirve para financiar
elementos del activo circulante.
La previsin de tesorera: Es el resumen mensual de los cobros y pagos que se harn

en el plazo de un ao. La tesorera de una empresa a una fecha dada ser igual a lo que
tena al principio del periodo ms la suma de las entradas del periodo menos la suma de
las salidas
Pago: La salida de dinero en efectivo o en otro medio cualquiera, para hacer frente a
gastos, inversiones, proveedores o cancelaciones de crditos.
Cobro: La entrada de dinero en la caja, bancos, etc.
Gasto: El importe de la adquisicin de bienes y servicios para la produccin (compra de

maquinaria, materias primas, energa...).
Ingreso: El importe obtenido por la venta de productos/prestacin de servicios.
La cuenta de resultados (Prdidas y Ganancias): Es la previsin del resultado

econmico obtenido por la empresa (beneficio o prdida) a lo largo de un determinado

perodo de tiempo. Resume las operaciones de la empresa durante un periodo de tiempo
concreto, indicando los ingresos por ventas y otras procedencias, el coste de los
productos vendidos, todos los gastos en que ha incurrido la empresa y el resultado
econmico.
El balance de situacin. Consiste en la previsin del estado concreto de la empresa en

un momento determinado). Indica el estado de sus inversiones y de sus fuentes de
financiacin. Informe de los bienes y derechos de la empresa (qu tiene y qu le deben):
su ACTIVO; y de las obligaciones (qu debe la empresa y cmo se financia a la empresa):
su PASIVO.
Estructura de costes y el punto de equilibrio
Si conoces cules son tus costes, puedes ser capaz de hacerte una idea de la viabilidad
de tu proyecto calculando el punto de equilibrio. Como ya has preparado el plan de
empresa y ya sabes qu quieres vender y tienes una idea de a qu precio, conociendo tus
costes y el precio, puedes saber cuntas unidades de tu producto o de tu servicio
tienes que vender para no perder dinero y para empezar a ganar dinero.
Si has analizado el mercado y tienes una idea del volumen de clientes que puedes
alcanzar, puede ayudarte tambin a establecer tus precios.
Pero no puedes hacer nada de esto si no conoces tus costes:
1. Los costes variables: Son aquellos asociados directamente a la materia vendida

como seran el coste elementos incorporados al proceso productivo o el de
consumos elctricos, que varan en funcin de las unidades vendidas.
2. Los costes fijos: Son aquellos independientes de las unidades de ventas
realizadas, as por ejemplo los arrendamientos, los gastos de publicidad, los
salarios, etc.

Punto de Equilibrio
Es el nivel de ventas que proporciona un beneficio cero; se alcanza en el punto en el se

igualan los ingresos totales y los costes totales (costes fijos ms costes variables); en ese
punto no existen ni beneficios ni prdidas; a partir de este punto, el aumento de las ventas
origina un beneficio, mientras que por debajo de ese punto, la empresa estar en
prdidas.
Definicin del Plan de inversin inicial: Se trata de los gastos que no se consumen en
el proceso productivo de un solo ejercicio, permaneciendo en la empresa en aos
sucesivos (equipos industriales, instalaciones...) y que son necesarios para poner en
marcha una empresa.
Definicin del Plan de financiacin: Son los fondos de donde se obtienen los recursos
para financiar el plan de inversiones.
Previsin de cifra de ventas / consumos: Es la cantidad, en dinero o unidades de

producto o de servicio, que indica las ventas reales o previsibles de una empresa/el coste
de los elementos incorporados al proceso productivo (compras, comercializacin, etc.).
Para cada uno de los productos/servicios que la empresa comercializa debes anotar el
nmero de unidades que se prevee vender, el precio de cada unidad y el coste de los
consumos.
Previsin de gastos de explotacin: Son los gastos generales de funcionamiento.
Previsin de Gastos de comercializacin: Son los gastos relacionados directamente

con las ventas (por ejemplo, las comisiones, el transporte, etc.).
Previsin de gastos de personal: Aqu debes incluir al personal contratado (con los
salarios brutos de personal asalariado, incentivos y Seguridad Social a cargo de la
empresa) y tambin al personal no laboral (incluye la retribucin econmica y los seguros
sociales del personal no laboral).

Amortizacin. Es la cantidad de dinero destinada a compensar la depreciacin efectiva
sufrida por los elementos del inmovilizado de la empresa (piensa en un horno en un
restaurante). Una amortizacin correcta debe de permitir financiar la reposicin de los
activos sin recurrir a financiacin externa.
Beneficio: Es la diferencia entre los ingresos de una actividad y los gastos de esa
actividad.
Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII): Es el beneficio obtenido nicamente

por la actividad, sin tener en cuenta los aspectos financieros (intereses), ni los impuestos
que gravan el beneficio; sin tener en cuenta como est financiada la empresa.
Cash-Flow (Flujo de Caja): Expresa la capacidad de la empresa de generar fondos en

un perodo determinado y viene determinado bsicamente por la diferencia entre ingresos
y gastos de cada ejercicio.
Perodo de recuperacin de la inversin: En cuntos aos vas a ser capaz de

recuperar la inversin inicial a base de sumar los flujos de caja generados a los largo de
los aos. Cuanto ms corto ser el perodo de recuperacin mayor ser la liquidez del
proyecto y menor el riesgo.
Rentabilidad Econmica o Rendimiento de la inversin (BAII/Activo): Consiste en la

relacin entre el beneficio antes de intereses e impuestos y el total del activo.
Rentabilidad Financiera o Rendimiento del Capital (B Neto / Capital): Es la relacin

entre el beneficio neto y los capitales propios.

MODULO VII
ASPECTOS LEGALES

SEMANA 15
Los emprendimientos siempre van a ser un reto, desde crearlos hasta mantenerlos a flote.
Para llevarlos por buen camino hay que avanzar paso a paso, as que si te has propuesto
crear una empresa en Ecuador ten en cuenta que hay una serie de trmites que debes
realizar para que est constituida legalmente. Los pasos que detallamos a continuacin
son obligatorios para que cualquier empresa nueva pueda funcionar bajo las reglas que
impone la Superintendencia de Compaas, recuerda que sera bueno que los
completaras antes de empezar con los trmites para abrir tu oficina y que tambin tengas
en mente la afiliacin de los empleados al IESS. Te tomars, en promedio, seis semanas.
Cmo crear una empresa en Ecuador:
1) Darle un nombre a la empresa. Cuando ya lo hayas pensado dirgete a la Sper
Intendencia de Compaa para reservarlo, o enterarte de que ya est ocupado. En caso

de que no est registrado por otra persona tienes un plazo de 30 das de reserva, si lo
necesitas puedes ampliar este plazo haciendo una peticin expresa de ms tiempo.
Despus tienes que acercarte a cualquier banco para abrir una Cuenta de Integracin de
Capital, con un mnimo de 200 dlares cual fuera que sea el tipo de negocio.
2) Escritura de la Constitucin de la Compaa. Este documento debe redactarlo un

abogado, por su alto contenido de informacin detallada. Luego de eso, tiene que ser
elevado a instrumento pbico para que sea inscrito en una notara.
3) Registro mercantil. Cuando ya est aprobada la Constitucin de la Compaa esta

debe ser ingresada a la Sper Intendencia de Compaas, que la revisar mediante su
departamento jurdico. En caso de que exista algn error, ser devuelta para realizar las
correcciones correspondientes. De ser aprobado, el documento debe pasar al Registro
Mercantil junto a una carta en la que se especifique el nombre del representante legal de
la empresa. Al momento de estar inscrita en esta dependencia la compaa ya habr
nacido legalmente.

4) Sper de compaas. Cuando la constitucin de la compaa haya sido inscrita en el
Registro Mercantil los papeles deben regresar a la Sper Intendencia de Compaas, para
que la inscriban en su libro de registro.
5) Crear el RUC de tu empresa como ltimo paso.
ESTRUCTURA LEGAL DE UNA EMPRESA
Si tu idea es tener una empresa de tipo familiar o con personas allegadas, puedes
crear una compaa limitada. Esta se conforma por mnimo 2 y mximo 15 socios
y tiene capital cerrado (capital con un nmero limitado de acciones que no se
podrn cotizar en la Bolsa de Valores).
Si quieres que tu empresa no tenga lmite de socios y tenga capital abierto
(nmero ilimitado de acciones que s se pueden cotizar en la Bolsa de Valores),
puedes crear una compaa annima.
Pasos para constituir una empresa
1. Reserva un nombre. Este trmite se realiza en el balcn de servicios de la

Superintendencia de Compaas y dura aproximadamente 30 minutos. Ah mismo
revisa que no exista ninguna compaa con el mismo nombre que has pensado
para la tuya.

2. Elabora los estatutos. Es el contrato social que regir a la sociedad y se validan
mediante una minuta firmada por un abogado. El tiempo estimado para la
elaboracin del documento es 3 horas.
3. Abre una cuenta de integracin de capital. Esto se realiza en cualquier banco

del pas. Los requisitos bsicos, que pueden variar dependiendo del banco, son:
Capital mnimo: $400 para compaa limitada y $800 para compaa annima
Carta de socios en la que se detalla la participacin de cada uno
Copias de cdula y papeleta de votacin de cada socio
Luego debes pedir el certificado de cuentas de integracin de capital, cuya entrega

demora aproximadamente de 24 horas.
4. Eleva a escritura pblica. Acude donde un notario pblico y lleva la reserva del
nombre, el certificado de cuenta de integracin de capital y la minuta con los
estatutos.
5. Aprueba el estatuto. Lleva la escritura pblica a la Superintendencia de

Compaas, para su revisin y aprobacin mediante resolucin. Si no hay
observaciones, el trmite dura aproximadamente 4 das.

6. Publica en un diario. La Superintendencia de Compaas te entregar 4 copias
de la resolucin y un extracto para realizar una publicacin en un diario de
circulacin nacional.
7. Obtn los permisos municipales. En el municipio de la ciudad donde se crea tu

empresa, debers:
Pagar la patente municipal

Pedir el certificado de cumplimiento de obligaciones
8. Inscribe tu compaa. Con todos los documentos antes descritos, anda al

Registro Mercantil del cantn donde fue constituida tu empresa, para inscribir la
sociedad.
9. Realiza la Junta General de Accionistas. Esta primera reunin servir para

nombrar a los representantes de la empresa (presidente, gerente, etc.), segn se
haya definido en los estatutos.
10. Obtn los documentos habilitantes. Con la inscripcin en el Registro Mercantil,

en la Superintendencia de Compaas te entregarn los documentos para abrir el
RUC de la empresa.

11. Inscribe el nombramiento del representante. Nuevamente en el Registro
Mercantil, inscribe el nombramiento del administrador de la empresa designado en
la Junta de Accionistas, con su razn de aceptacin. Esto debe suceder dentro de
los 30 das posteriores a su designacin.
12. Obtn el RUC. El Registro nico de Contribuyentes (RUC) se obtiene en el

Servicio de Rentas Internas (SRI), con:
El formulario correspondiente debidamente lleno

Original y copia de la escritura de constitucin
Original y copia de los nombramientos
Copias de cdula y papeleta de votacin de los socios
De ser el caso, una carta de autorizacin del representante legal a favor de la
persona que realizar el trmite
13. Obtn la carta para el banco. Con el RUC, en la Superintendencia de Compaas

te entregarn una carta dirigida al banco donde abriste la cuenta, para que puedas
disponer del valor depositado.
Cumpliendo con estos pasos podrs tener tu compaa limitada o annima lista para
funcionar.

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SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 1

Fases del emprendimiento

MODULO II: PLANIFICACIN

MODULO III: ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y PUESTOS

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 2

Pasos para realizar un plan de marketing

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 3

MODULO V: ASPECTOS FINANCIEROS

MODULO VI: ASPECTOS LEGALES

Cmo crear una empresa

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 4

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 5

Segn (http://definicion.de/emprendimiento/) El trmino emprendimiento no forma parte

El uso ms habitual del concepto aparece en el mbito de la economa y los negocios. En

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 6

Los emprendimientos ms destacados suelen tener en comn un alto grado de

Ms all de los negocios, un emprendimiento es una accin o campaa que

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 7

El emprendimiento es un trmino ltimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el

La palabra emprendimiento proviene del francs entrepreneur (pionero), y se refiere a la

En conclusin, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite

IMPORTANCIA DEL EMPRENDIEMITNO

El emprendimiento hoy en da, ha ganado una gran importancia por la necesidad de

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 8

En los ltimos aos el emprendimiento se ha convertido en una alternativa al complicado

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 9

Bsqueda de financiacin, reclutamiento de personal, campaas de comunicacin,

3. TESTEA TU PRODUCTO O SERVICIO

Llega la hora de comenzar a trabajar sobre el terreno. Ahora es cuando comprobars

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 10

Tampoco deberas pasar por alto la necesidad de desarrollar un Producto Mnimo

Y precisamente, en este punto tan temprano en el desarrollo de tu empresa podras

Financiacin bancaria a corto y largo plazo para pymes.

El proceso de seleccin de tu equipo de trabajo no tiene por qu empezar tras al

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 11

6. PUBLICIDAD DEL PRODUCTO YO SERVICIO

Debes plantearte la fase de difusin de tu producto o servicio en los meses previos a

Por cierto, a la hora de buscar la financiacin y calcular costes, no te olvides de que la

La cultura empresarial espaola glorifica el xito y penaliza el fracaso. Y no debera

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 12

Estos emprendedores son los mximos jugadores en el juego de los negocios;

El Oportunista corresponde a la parte especulativa del emprendedor interno que todos

Este emprendedor entrar en una industria y permanecer en ella de 15 a 20 aos.

Generalmente encontraremos al emprendedor innovador en el laboratorio del negocio

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 13

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 14

planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.

y en qu orden debe hacerse.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Lo que se planea debe ser realizable, es inoperante elaborar planes demasiado

ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograr. La planeacin debe adaptarse a la

realidad, a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

Al elaborar un plan es conveniente manejar mrgenes de holgura que permitan afrontar

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 15

cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos.

empresa tendr que modificar los curso de accin.

Los planes deben basarse en hechos reales y no en opiniones subjetivas.

Los planes deben expresarse en cantidades, volmenes y porcentajes.

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 16

Se la plantea entre 3 a 5 aos, recuerde mientras ms largo es el plazo de la

La visin es un sueo puesto en accin.

Elaborado por Roberto Salazar P. Pgina 17

Caractersticas que debe de tener la misin: