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FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

Roberto Ruiz

GESTO ESTRATGICA: ANLISE DA


IMPLEMENTAO EM UMA EMPRESA DE ENERGIA
DE GRANDE PORTE

Pedro Leopoldo - MG
2013
Roberto Ruiz

GESTO ESTRATGICA: ANLISE DA


IMPLEMENTAO EM UMA EMPRESA DE ENERGIA
DE GRANDE PORTE

Dissertao apresentada ao Programa de


Mestrado Profissional em Administrao, da
Fundao Pedro Leopoldo, como requisito
parcial obteno do ttulo de Mestre.

Grupo de pesquisa: Estratgia e


Competitividade - ECO.

Orientador: Prof. Dr. Jos Edson Lara, PhD.

Pedro Leopoldo
2013
Roberto Ruiz

GESTO ESTRATGICA: ANLISE DA


IMPLEMENTAO EM UMA EMPRESA DE ENERGIA
DE GRANDE PORTE

Dissertao apresentada ao Programa de


Mestrado Profissional em Administrao, da
Fundao Pedro Leopoldo, como requisito
parcial obteno do ttulo de Mestre.

Prof. Dr. Jos Edson Lara, PhD (orientador)


Fundao Pedro Leopoldo

Profa. Dra. Caissa Veloso e Souza


Fundao Pedro Leopoldo

Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares


Fundao Pedro Leopoldo

Pedro Leopoldo, 03 de abril de 2013


AGRADECIMENTOS

A DEUS, pela sabedoria, inteligncia e discernimento, responsveis por eu ter


conseguido alcanar xito neste mestrado.

A minha famlia, em especial a minha esposa Sofia, minha base slida, que me apoiou,
incentivou e torceu por mim para que eu pudesse realizar esta conquista.

As minhas filhas Thas, Tssia e Taiara, que nos momentos difceis estenderam a mo e
disseram: Pai, estamos aqui e tudo vai dar certo. Obrigado por abrirem mo de seus
compromissos para me ajudarem nesta batalha.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Jos Edson Lara, que me acolheu como orientando e me
possibilitou desenvolver e concluir, de forma objetiva, esta dissertao.

Ao Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares, pela pacincia, ensinamentos pessoais e


profissionais, meus sinceros agradecimentos.

Aos demais professores da Fundao Pedro Leopoldo, local no qual cursei o mestrado,
cujos conhecimentos, experincias transmitidas e dedicao possibilitaram que eu me
tornasse uma pessoa e um profissional melhor. Foi um prazeroso e rico convvio.

Aos professores Dr. Ricardo Lus Barbosa (USP) e Dr. Arturo Alejandro Zavala Zavala
(UFMT), que no mediram esforos para ajudar no desenvolvimento da tabulao dos
dados desta dissertao.

Aos meus colegas de turma que estiveram presentes nas aulas e participaram
ativamente, valorizando o curso e nossa formao, em especial, aos colegas Clia,
Paula, Pbio, Lucineia, Ellen e Janaina; pelo apoio, incentivo e colaborao.

A todos que, com boa inteno, colaboraram para a realizao e finalizao deste
trabalho:

Muito Obrigado.
RESUMO

A gesto estratgica um tema que vem sendo amplamente discutido no meio


organizacional, principalmente no que tange ao seu planejamento, pois nessa etapa esto
inclusos a compreenso da posio estratgica da organizao, as escolhas estratgicas
para o futuro e, a partir dela o acompanhamento da estratgia em ao. importante
enfatizar que, no atual contexto de competitividade, somente tero lugar de destaque as
organizaes de excelncia, modernas, flexveis e enxutas, que possurem gestores
perseverantes, comprometidos e alinhados com suas equipes na conduo do
cumprimento dos objetivos traados. Para tanto, esta pesquisa teve o propsito de
estudar o contexto da execuo do planejamento estratgico numa empresa
concessionria de energia eltrica em Mato Grosso. Para a coleta de dados, foi aplicado
um questionrio a 135 empregados de diferentes funes e localidades pertencentes ao
quadro de funcionrios ativos, a fim de diagnosticar a percepo deles em relao
implementao do planejamento estratgico. Os dados foram analisados de maneira
quantitativa, utilizando o software SPSS. Os principais resultados da pesquisa indicam
que os participantes desconhecem o modelo de gesto, bem como no foram envolvidos
durante a implementao dessa ferramenta. Sendo assim, a pesquisa refora a
necessidade de capacitar gestores e acadmicos de Administrao para a prtica da
Gesto Estratgica, alertando-os para o envolvimento e alinhamento organizacional,
pois, caso contrrio, isso comprometer o desempenho da organizao.

Palavras-chave: Ferramenta de Gesto - Gesto Estratgica Implementao -


Planejamento Estratgico.
ABSTRACT

Strategic management is a topic that has been widely discussed in the organizational
environment, especially planning, because at this stage are included understanding the
strategic position of the organization, strategic choices for the future, and from there to
monitor the strategy into action. It is important to emphasize that in the current context
of competitiveness, will take place only prominent organizations of excellence, modern,
flexible and lean, managers who possess steadfast, committed and aligned with their
teams in driving the achievement of goals. Therefore, this research aimed to study the
context of the implementation of strategic planning in an electric utility company in
Mato Grosso. A questionnaire was completed by 135 employees from different
functions and locations belonging to the active staff in order to diagnose their
perception about strategic planning. The data were analyzed in a quantitative manner,
using the SPSS software. The main results of the research indicate that participants are
unaware of the management model, and were not involved in deploying this tool. Thus,
the research reinforces the need to train managers and academics of Administration for
the practice of strategic management, alerting them to the involvement and
organizational alignment, because, otherwise, this will compromise the performance of
the organization

Key-words: Tool Management - Strategic Management - Implementation - Strategic


Planning.
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 ESTRATGIAS COMPETITIVAS ESSENCIAIS. ............................................................70


FIGURA 2 AS QUATRO PERSPECTIVAS BSICAS DO BSC ........................................................88
FIGURA 3 PRINCPIOS DA ORGANIZAO FOCALIZADA NA ESTRATGIA ........................90
FIGURA 4 DISTRIBUIO NO BRASIL DAS EMPRESAS DA REDE ENERGIA ......................106
FIGURA 5 DISTRIBUIO DA CEMAT NO ESTADO DE MT .....................................................109
FIGURA 6 MODELO DO MAPA ESTRATGICO DA REDE ENERGIA ......................................112
FIGURA 7 AS QUATRO PERSPECTIVAS DO NEGCIO..............................................................113
FIGURA 8 PILARES ESTRATGICOS: 2011- 2012 ........................................................................113
FIGURA 9 FLUXO DE REUNIES ESTRATGICAS REDE ENERGIA ....................................115
FIGURA 10 COMPONENTES DA ESTRATGIA EM REDE......................................................115
LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 CONCEITOS DE ESTRATGIA. ....................................................................................21


QUADRO 2 - CINCO PS PARA A ESTRATGIA .................................................................................23
QUADRO 3 - QUATRO ABORDAGENS BSICAS DE FORMULAO E ESTRATGIA..............24
QUADRO 4 A ESCOLA DO DESIGN: CONDIES E POSICIONAMENTO .................................27
QUADRO 5 AS QUATRO HIERARQUIAS DO PLANEJAMENTO..................................................29
QUADRO 6 - TIPOS BSICOS DE ESTRATGIAS .............................................................................53
QUADRO 7- TIPOS DE ESTRATGIA CORPORATIVA.....................................................................55
QUADRO 8 - ADMINISTRAO ESTRATGICA ..............................................................................68
QUADRO 9 RECURSOS E FRAQUEZAS INTERNAS DA ORGANIZAO .................................72
QUADRO 10 - MODELO DA MATRIZ DE SWOT ...............................................................................78
LISTA DE TABELAS

TABELA 1- QUAL A FUNO QUE EXERCE NA EMPRESA .....................................................125


TABELA 2 - O MODELO DE GESTO ESTRATGICA FOI MUITO BEM EXPLICADO AOS
FUNCIONRIOS ....................................................................................................................................126
TABELA 3 - HOUVE ENVOLVIMENTO DOS CONSULTORES COM OS FUNCIONRIOS........127
TABELA 4- ENTENDI COMO FUNCIONA O MAPA ESTRATGICO ............................................127
TABELA 5 - APRENDI SOBRE OS INDICADORES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. ......128
TABELA 6- OS PILARES ESTRATGICOS PROPOSTOS PELA REDE ESTO CLAROS ...........129
TABELA 7- APRENDI MUITO COM ESTA INICIATIVA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.
..................................................................................................................................................................130
TABELA 8- SEI COMO ESTOU CONTRIBUINDO PARA O SUCESSO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO.......................................................................................................................................130
TABELA 9- SENTI QUE OS FUNCIONRIOS SE ENVOLVERAM COM A GESTO
ESTRATGICA.......................................................................................................................................131
TABELA 10- A GESTO ESTRATGICA MELHOROU OS PROCESSOS INTERNOS QUANTO
ATUAO DOS FUNCIONRIOS EM SUAS TAREFAS ..................................................................131
TABELA 11- O MODELO DE GESTO ESTRATGICA FOI ADEQUADO REALIDADE DA
REDE. ......................................................................................................................................................132
TABELA 12- A IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO FOI MUITO RPIDA
..................................................................................................................................................................133
TABELA 13- OS RESULTADOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO FORAM BONS ............134
TABELA 14- NO SENTI DIFICULDADES NA REALIZAO DAS NOVAS ATIVIDADES DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO. .....................................................................................................134
TABELA 15- A IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO GEROU
CONFLITO DENTRO DA ORGANIZAO. .......................................................................................135
TABELA- 16- PERCEBI QUE MEUS COLEGAS GOSTARAM MUITO DAS NOVAS PRTICAS.
..................................................................................................................................................................136
TABELA 17- O NOVO PLANEJAMENTO ESTRATGICO FACILITOU O DESEMPENHO DE
MINHAS ATIVIDADES. ........................................................................................................................136
TABELA 18- PERCEBI QUE NO HOUVE RESISTNCIA DOS EMPREGADOS QUANTO A
REALIZAR NOVAS ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. ..................................137
TABELA 19- PERCEBI QUE HOUVE EMPENHO DOS LIDERES NA IMPLEMENTAO DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ......................................................................................................138
TABELA 20- O PLANEJAMENTO ESTRATGICO PRECISARIA SER MELHORADO. ...............139
TABELA 21- OS CONCEITOS APRESENTADO SOBRE A GESTO ESTRATGICA
PRECISARIAM SER REVISTO PARA MELHOR ENTENDIMENTO DE TODOS...........................139
TABELA 22- A DIVULGAO DOS RESULTADOS DOS INDICADORES DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO AO NVEL OPERACIONAL PODERIA AUMENTAR A EFICINCIA
OPERACIONAL......................................................................................................................................140
TABELA 23- FALTA DE COMPROMETIMENTO DA ALTA E DA MDIA GERNCIA COM O
PLANEJAMENTO ESTRATGICO, NO QUE TANGE AOS PROCESSOS INTERNOS E PESSOAS,
IMPACTA NA CONQUISTA DOS RESULTADOS..............................................................................141
TABELA 24- NA APLICABILIDADE DOS PROCEDIMENTOS COM A INTERAO DOS
FUNCIONRIOS PODE LEVAR AO FORTALECIMENTO DA GESTO E O ATENDIMENTO DOS
QUISTOS DO MAPA ESTRATGICO..................................................................................................142
TABELA 25-ASSEGURAR A QUALIDADE DOS SERVIOS PRESTADOS, CAPACITANDO OS
EMPREGADOS COM FOCO NAS METAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.......................142
TABELA 26 - MELHORIA NA COMUNICAO ENTRE AS LIDERANAS E O SISTEMA
OPERACIONAL QUANTO IMPLEMENTAO DA GESTO ESTRATGICA. ........................143
TABELA 27 MDIA E DESVIO PADRO DAS VARIVEIS ........................................................145
TABELA 28 TESTE DE TESTE DE KMO E BARTLETT .................................................................146
TABELA 29- MATRIZ DE CORRELAO.........................................................................................147
TABELA 30 ANLISE DAS COMUNALIDADES ...........................................................................151
TABELA 31- VARINCIA TOTAL EXPLICADA ..............................................................................152
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AF Anlise Fatorial
BCG Boston Consulting Group
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento
BSC Balanced Scorecard
CEMAT Centrais Eltricas Matogrossense S/A
DAF Diretoria Administrativa e Financeira
DOP Diretoria de Operaes
GWH Gigawatt hora
ICI Imperial Chemical Industries
ISQT ndice de satisfao da qualidade total
MAS Medida de Adequao da Amostra
MVA Megawatt hora
PE Planejamento Estratgico
PESTEL Political, Economic, Social, Technological, Environmental and Legal
RAE Reunies de Anlise da Estratgia
Rede Grupo de Empresas
SCO Superintendncia Comercial
SGASST Sistema de Gesto Ambiental e de Sade e Segurana do Trabalho
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
SIAR Institutos Escandinavos de Pesquisa Administrativa
SIG Esferacidade
SIN Sistema Interligado Nacional
SPSS Statistical Package for Social Scienses
UENs Unidades Estratgicas de Negcios
VPE Vice-presidncia Executiva
VRIO Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da Organizao
SUMRIO

1. INTRODUO ................................................................................................................. 13
1.1 A Pergunta norteadora ..................................................................................................... 16
1.2 Objetivo geral .................................................................................................................... 16
1.3 Objetivos especficos.......................................................................................................... 16
1.4 Justificativa ........................................................................................................................ 17
1.5 Estrutura da dissertao................................................................................................... 18

2. REFERENCIAL TERICO............................................................................................ 19
2.1 Conceito e Contextualizao da Estratgica ................................................................... 19
2.1.1 Surgimento do Pensamento Estratgico ........................................................................... 19
2.2 As Escolas do Pensamento Estratgico............................................................................ 24
2.2.1 A Escola do Design........................................................................................................... 25
2.2.2 A Escola do Planejamento ................................................................................................ 28
2.2.3 A Escola do Posicionamento ............................................................................................ 30
2.2.4 A Escola Empreendedora ................................................................................................. 33
2.2.5 A Escola Cognitiva ........................................................................................................... 34
2.2.6 A Escola de Aprendizagem ............................................................................................... 37
2.2.7 A Escola do Poder ............................................................................................................ 39
2.2.8 A Escola Cultural.............................................................................................................. 42
2.2.9 A Escola Ambiental........................................................................................................... 44
2.2.10 A Escola de Configurao ............................................................................................... 46
2.3 A Estratgia no Nvel de Negcio ..................................................................................... 49
2.3.1 Estrategias Genricas....................................................................................................... 50
2.3.2 Estratgias Internas .......................................................................................................... 52
2.3.3 Estratgias Corporativas .................................................................................................. 53
2.4 A Estratgia e o Planejamento ......................................................................................... 55
2.4.1 Evoluo do Planejamento Estratgico............................................................................ 56
2.4.2 O Planejamento ................................................................................................................ 59
2.4.3 Planejamento Estratgico................................................................................................. 60
2.5 Modelos de Diagnsticos ................................................................................................... 63
2.5.1 A anlise externa e interna ............................................................................................... 65
2.5.2 Anlise do ambiente externo da empresa ......................................................................... 66
2.5.3 Anlise do ambiente interno ............................................................................................. 71
2.6 Cadeia de Valores .............................................................................................................. 75
2.7 A Anlise de SWOT........................................................................................................... 76
2.8 Elementos que influenciam um processo de gesto ........................................................ 79
2.8.1 Negcio ............................................................................................................................. 79
2.8.2 Misso............................................................................................................................... 80
2.8.3 A Viso.............................................................................................................................. 81
2.8.4 Valores da empresa........................................................................................................... 83
2.8.5 Objetivos ........................................................................................................................... 84
2.9 Processos de Implementao e Controle ......................................................................... 86
2.9.1 O Balanced Scorecard BSC ........................................................................................... 86
2.9.2 A importncia do Balanced Scorecard (BSC) .................................................................. 87
2.9.3 Os princpios do Balanced Scorecard .............................................................................. 89
2.9.4 Mapas Estratgicos........................................................................................................... 92
2.9.5 Indicadores ....................................................................................................................... 93
2.9.6 Metas................................................................................................................................. 95
2.10 Avaliando a Estratgia ..................................................................................................... 96
2.10.1 Desafio da Avaliao........................................................................................................ 97
2.10.2 Controle ............................................................................................................................ 99
2.10.3 Tipos de Controles Gerenciais........................................................................................ 100
2.11 As Dificuldades mais Comuns na Implementao do Processo de Gesto Estratgica
.......................................................................................................................................... 102

3. A EMPRESA EM ESTUDO........................................................................................... 106


3.1 A Histria da CEMAT .................................................................................................... 108
3.2 Estrutura Organizacional ............................................................................................... 109
3.3 Desempenho Operacional e de Produtividade .............................................................. 110
3.4 Pessoas .............................................................................................................................. 110
3.5 Organizao e Gesto...................................................................................................... 111
3.6 Prticas de Gesto ........................................................................................................... 111
3.7 Sistemas de Gesto .......................................................................................................... 111
3.8 Planejamento Estratgico ............................................................................................... 111
3.9 Indicadores Estratgicos ................................................................................................. 116
3.10 Comunicao com Empregados ..................................................................................... 116

4. METODOLOGIA ........................................................................................................... 118


4.1 Universo e amostra da pesquisa ..................................................................................... 118
4.2 Coleta dos Dados.............................................................................................................. 119
4.3 Estratgias de anlise ...................................................................................................... 120
4.4 Anlise dos Dados ............................................................................................................ 121
4.5 Anlise de Independncia ou Associao....................................................................... 123

5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS .............................................. 125


5.1 Caracterizao dos respondentes................................................................................... 125
5.2 Identificar como a percepo dos funcionrios sobre o modelo de Gesto
Estratgica........................................................................................................................ 126
5.3 Identificar os elementos crticos da implementao do modelo na Rede CEMAT.... 133
5.4 Identificar proposies para melhoria do processo de implementao da Gesto
Estratgica........................................................................................................................ 138
5.5 Anlise do coeficiente de Alfa de Cronbach.................................................................. 143
5.6 Estatstica descritiva quantitativa.................................................................................. 144
5.7 Anlise Fatorial (AF)....................................................................................................... 145

6. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 154


6.1 Concluses...................................................................................................................... 1534
6.2 Limitaes da pesquisa.................................................................................................... 155
6.3 Recomendaes e sugestes para estudos futuros ........................................................ 156

7. REFERNCIAS ............................................................................................................ 1567

ANEXO I.................................................................................................................................. 160

ANEXO II ................................................................................................................................ 162


13

1. INTRODUO

Em tempos modernos, pensar e planejar estrategicamente andam juntos, mas


algumas organizaes no conseguem visualizar a importncia que se tem em implantar
corretamente as estratgias para melhorar a capacidade de produo e de servios com
qualidade, flexibilidade, confiabilidade, baixo custo e com foco nos resultados, a fim de
tornarem-se empresas competitivas e manterem-se no mercado.
As organizaes encontram-se inseridas em um ambiente de constantes
modificaes, com a globalizao dos mercados, a evoluo tecnolgica da informao,
o que possibilita o surgimento de novos produtos e, consequentemente, da concorrncia
acirrada. Para sobreviver nesse mercado, torna-se necessrio planejar as estratgicas,
como expresses operacionais de polticas, que definem critrios operacionais sobre os
quais os planos estratgicos so concebidos, relacionados e implantados.
Johnson et al. (2011, p.34) destacam a importncia do uso da gesto
estratgica, pois ela no surge por si mesma, ela envolve pessoas e, principalmente, os
gerentes que implantam as estratgias. A gesto estratgica inclui a compreenso da
posio estratgica da organizao, as escolhas estratgicas para o futuro e o
gerenciamento da estratgia em ao. importante enfatizar que, somente as
organizaes ditas de excelncia tero lugar de destaque, se refletirem e responderem
algumas questes vitais, como: O que somos? Onde estamos? Para onde queremos ir? E
como iremos?
A estratgia tem contribudo de forma significativa para o mundo empresarial,
pois ela recente nesse meio, mas a sua origem muito antiga. H cerca de 2.500 anos
Sun Tzu, um filsofo que transformou em general, escreveu o mais famoso dos antigos
manuais estratgicos chineses: A arte da Guerra. Assim, muitos dos conceitos
utilizados no mundo dos negcios tm seus antecedentes no campo militar: a palavra
estratgia procede da palavra grega strategos, formado por stratos, que significa
exrcito, e - ag, que significa dirigir (ANDRADE, 2012).
Tavares (2010) destaca que essa terminologia foi incorporada aos negcios a
partir da dcada de 1960, possivelmente pelo fascnio que as obras de estrategistas
militares, como Miyamoto Musashi, Sun Tzu, Karl Von Clausewitz provocaram nos
profissionais e autores da administrao. Elas permitiram uma analogia entre a guerra
convencional e a guerra competitiva travada entre empresas.
14

Para Tavares (2000) as empresas passaram a planejar, considerando o sistema


aberto, isto , sofrendo as influncias do meio ambiente e iniciaram o uso de recursos
analticos por meio de avaliaes do impacto das decises atuais em longo prazo.
Tambm comearam a estimar o futuro com base nas projees atuais e passadas.
Devido rapidez das mudanas ambientais, as empresas passaram a
diagnosticar o que mais importante, na compreenso dos fenmenos que ocorriam no
mercado e no ambiente em geral e que as ocorrncias e mutaes desse poderiam ser a
chave do sucesso empresarial. A partir de 1970, a estratgia passou a ter evidncia no
meio dos executivos caracterizando a fase do planejamento estratgico. Assim, foram
criadas tcnicas para guiar a velocidade do crescimento e da diversificao empresarial
no mercado. Segundo Oliveira (2012) as organizaes passaram a considerar nveis
hierrquicos: estratgico, ttico e operacional, para distinguir os tipos de planejamento e
a correlao com os tipos de deciso.
Uma contribuio importante em busca da evoluo do pensamento estratgico
a compreenso das estratgias como processos deliberados e emergentes. Mintzberg et
al. (2010) agruparam diversas correntes de acordo com o processo de formulao da
estratgia empresarial, reunindo diferentes definies e abordagens em escolas de
estratgia como: a escola do Design, Planejamento, Posicionamento,
Empreendedorismo, Cognitivo, Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental e da
Configurao.
Andrade (2012, p. 5) destaca que a estratgia pode ser conceituada como um
processo, cuja finalidade possibilitar o alcance da situao futura desejada pela
organizao. E, se no o nico, mas, pelo menos, o principal instrumento utilizado o
planejamento estratgico, cujo desenvolvimento inclui trs diferentes nveis de
estratgia: estratgia corporativa, estratgia ao nvel de unidade de negcio e estratgias
funcionais, principalmente para as grandes empresas.
Kaplan e Norton (2000), na dcada de 1990, por meio de um estudo motivado
pela crena de que os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial,
em geral apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando
obsoletos, propuseram o Balanced Scorecard (BSC) como soluo para avaliar o
desempenho da organizao. Na viso dos autores, existe a necessidade de focar a
gesto nos dados financeiros e no financeiros que permitem que as empresas criem
valor econmico para o futuro, utilizando alinhamento e foco na estratgia formulada.
15

Serra et al. (2009) consideram o Balanced Scorecard (BSC) como um sistema


de gesto estratgica que utiliza indicadores de desempenho organizacionais em torno
de quatro perspectivas: a financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento, criadas por Kaplan e Norton que impulsionam o desempenho,
proporcionando organizao uma viso atual e futura do negcio de modo abrangente.
Destacam ainda que seu aspecto mais importante a medio de resultados e a
utilizao de direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas
estratgias.
A proposta inicial do Balacend Scorecard ao longo dos anos teve seu conceito
refinado, como uma ferramenta de gesto estratgica, cujas maiores caractersticas so o
foco e o alinhamento estratgico usando o Mapa Estratgico. Esta ferramenta, por sua
vez, ajuda a visualizar e a comunicar as estratgias de maneira integrada e sistemtica.
A funo do mapa estratgico contar a histria da estratgia, dando aos empregados
uma percepo de como as suas funes esto ligadas identidade corporativa da
organizao, para que assim, trabalhem de maneira coordenada e cooperativa a favor
dos objetivos propostos, analisando continuamente o desempenho e observando a
relao de causa e efeito entre os indicadores (KAPLAN; NORTON, 2004)
Serra et al. (2009) afirmam que o Balanced Scorecard e o Planejamento
Estratgico so ferramentas de gesto e sua utilizao depende no s da compreenso e
da sensibilidade para elaborar uma estratgia adequada, mas sobretudo da perseverana
e da dedicao empregadas na implementao e na reviso peridica, que se faz
necessria em funo dos aspectos dinmicos do ambiente em que a organizao se
insere.
Hoje, pensar estrategicamente significa capacitar s pessoas e construir o
futuro da organizao. O poder da globalizao alavanca economias de conhecimento e
coordenao preciso se beneficiar do conhecimento e compartilh-lo. preciso lidar
com cenrios incertos e refazer planos sem perder a viso global. (KAPLAN;
NORTON, 2001).
A falta de foco na estratgia e no alinhamento organizacional pode impactar de
forma negativa no desempenho da organizao. A soluo direcionar os esforos para
que a estratgia seja a principal energia impulsionadora de resultados.
Na realidade, a maioria das empresas contratam firmas de consultoria para
executar o projeto de planejamento estratgico. Essas consultorias realizam uma anlise
do ambiente externo e do ambiente interno, escolhem as estratgias adequadas e
16

desenvolvem plano estratgico nos mnimos detalhes. A alta direo recebe o relatrio e
no consegue vencer o primeiro desafio que o de mobilizar seu pessoal para a
implementao das estratgias.
Um dos primeiros passos para o desenvolvimento do planejamento que ele
seja totalmente divulgado, para todos os nveis da organizao (estratgico, ttico e
operacional). Muitas organizaes optam por no divulgar seu plano, por medo de que
as informaes sobre a estratgia da organizao cheguem at os concorrentes.
A estratgia deve ser trabalhada como um programa global; por isso, deve ter o
consenso de todos os nveis hierrquicos da organizao. Deve tambm ser capaz de
motivar e envolver todos os empregados, alm de ser amplamente difundida e
comunicada para servir como fio condutor da ao sistmica.
A empresa pesquisada a Centrais Eltrica Mato-grossense S/A, tambm
conhecida no Estado de Mato grosso como Rede CEMAT, que est no mercado desde
1928, como prestadora de servio de fornecimento de energia eltrica no Estado. Sua
rea de concesso abrange 903.358 km, beneficiando mais de um milho e cem mil
clientes em 141 municpios do Estado. A sua fora de trabalho composta por 3.143
empregados, sendo 1.920 empregados prprios, 67 jovens aprendizes, 57 estagirios e
1.099 terceirizados.

1.1 A Pergunta norteadora

Esta pesquisa tem como finalidade encontrar resposta para a seguinte pergunta:
Houve envolvimento dos empregados na implementao do Planejamento Estratgico
na Rede CEMAT?

1.2 Objetivo geral

Analisar o contexto da implementao do Planejamento Estratgico na Rede


CEMAT, na percepo dos empregados.

1.3 Objetivos especficos

Identificar como a percepo dos funcionrios sobre o modelo de Gesto


Estratgica;
Identificar os elementos crticos da implementao do modelo na Rede CEMAT;
17

Identificar proposies para melhoria do processo de implementao da Gesto


Estratgica.

1.4 Justificativa

Neste contexto, esta pesquisa de abordagem quantitativa busca averiguar, por


meio de um estudo de caso, o nvel de percepo dos empregados de uma
concessionria de energia eltrica em Mato Grosso, em relao implementao do
planejamento estratgico, verificando se houve falhas com relao ao processo adotado,
traando um comparativo com o referencial terico e fazendo uma anlise crtica da
gesto durante os processos utilizados para a implementao do planejamento
estratgico, como exemplo: o conhecimento, implementao e comprometimento dos
envolvidos.
Para a coleta de dados, foi elaborado um questionrio com perguntas fechadas
e baseadas no referencial terico. Colaboraram com a pesquisa 135 funcionrios
selecionados aleatoriamente, representando os vrios nveis hierrquicos lotados nos
municpios de Cuiab, Cceres, Sinop, Barra do Garas, Rondonpolis e Tangara da
Serra todos em Mato Grosso. Para as questes adotadas no questionrio a medio de
intensidade ser com base na escala de Likert de cinco pontos.
Essa pesquisa teve a inteno de contribuir para o maior entendimento sobre a
forma de gesto estratgica aplicada na organizao na implementao das estratgias.
Para as empresas, essa pesquisa torna-se relevante, pois pode demonstrar para a maior
parte dos gestores, quando no h uma socializao de forma heterogenia em toda a
empresa, as aes podero impactar nos resultados almejados, podendo levar a incerteza
e comprometer a sua eficcia.
Para a Concessionria, essa pesquisa relevante para reavaliar o sistema de
gesto, tendo como parmetro os dados coletados nesta pesquisa. Pode ainda
proporcionar um entendimento sobre o planejamento estratgico, reconhecendo que
suas estratgias podem ser aperfeioadas em seus vrios nveis hierrquicos.
Do ponto de vista acadmico, esta pesquisa alerta os futuros gestores sobre a
necessidade de envolvimento dos participantes, considerando o referencial terico e os
dados coletados referentes implementao das estratgias. Alm disso, sensibilizar os
profissionais de Administrao que atuam ou pretendam atuar com consultorias sobre a
18

necessidade do acompanhamento tambm aps a entrega do projeto, ou seja, at o


controle e avaliao do processo de implementao.
J do ponto de vista pessoal, o pesquisador atua na rea comercial da empresa
na Coordenao de Atendimento aos Clientes do Estado de Mato Grosso e tem interesse
em aprofundar o conhecimento sobre o sistema de gesto, cujo foco no atingimento de
metas e resultados que levam satisfao dos clientes. Por ser administrador de empresa
e educador, pretender entender o processo para envolver tambm seus empregados e
alunos.

1.5 Estrutura da dissertao

Esta dissertao est dividida em seis captulos:


No primeiro capitulo, realizada uma breve apresentao sobre o tema
abordado, a questo norteadora, os objetivos e estrutura da dissertao, levando a uma
interao com o leitor sobre o assunto.
O segundo captulo aborda sobre os conceitos tericos que do sustentao
pesquisa, focando no contexto histrico da estratgica, as escolas do pensamento
estratgico, estratgia no nvel de negcio, a estratgia e o planejamento estratgico, os
modelos de diagnsticos, processo de implementao e controles.
A apresentao da empresa pesquisa est caracterizada no terceiro captulo,
que demonstra ao leitor sua trajetria, sua estrutura e seu mercado.
A metodologia explicitada no quarto captulo, detalhando o tipo de pesquisa,
populao e amostra bem como as tcnicas de coleta e de anlise de dados.
O quinto captulo tem o propsito de apresentar a anlise descritiva dos dados,
os indicadores e respectivas variveis da pesquisa realizada com os empregados da Rede
Cemat. Esse captulo apresenta tambm as anlises descritivas e inferenciais das
estatsticas pertinentes ao estudo, como a confiabilidade das escalas e a composio dos
construtos.
O sexto captulo est destinado apresentao das consideraes finais,
incluindo as concluses, as limitaes, as recomendaes sobre a pesquisa realizada e as
sugestes para estudos futuros.
19

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 Conceito e Contextualizao da Estratgica

Diante do cenrio competitivo e da economia globalizada, as organizaes


buscam novas estratgias para melhoria de seu desempenho frente ao mercado, com o
objetivo de obter vantagens e garantir os resultados almejados.
Na prtica, essa situao torna-se mais arriscada e complexa em virtude das
foras e incertezas das vantagens competitivas. Porm, todo estrategista deve ter em
mente que, quando se est criando vantagens competitivas para uma organizao, os
concorrentes esto tambm tentando fazer o mesmo, aumentando a necessidade de
estratgias arrojadas, agressivas, rpidas e inovadoras. A estratgia no acontece por si
mesma, deve ser criada, bem escolhida e bem implantada.

2.1.1 Surgimento do Pensamento Estratgico

A ideia de estratgia nasceu das companhias militares, cujos resultados, bons


ou maus, teriam sado, em grande parte, das mentes dos bons ou maus estrategistas. Ao
longo dos anos, muito se falou de grandes comandantes militares e de estrategistas,
desde a antiguidade, como Anbal Barca, de Cartago, Alexandre, o Grande, da
Macednia, e Jlio Csar, de Roma. Destaca-se ainda que Alexandre e Jlio Csar
foram celebrizados em inmeros textos, antigos e modernos, por suas grandes faanhas,
por jamais sofrerem derrotas decisivas (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Comparando o sistema militar com o mundo dos negcios, o que se sobressai
aquele que melhor utilizou seus recursos para atingir os resultados, ou desenvolveu
estratgias eficazes em seus negcios.
Segundo Carvalho e Laurindo, 2007 a estratgia no permaneceu igual ao
longo do tempo, mas percorreu uma longa trajetria at os dias de hoje. Os autores
destacam algumas questes como: Quais so os fatores que devem ser considerados ao
elaborar uma estratgia? Como analisar estes fatores? Como elaborar uma estratgia?
Deve haver uma estratgia planejada ou ser gerada na medida em que ocorrem os
fatos? Como encarar uma estratgia? possvel uma receita de estratgias bem-
sucedidas? Essas e outras questes podero surgir no mundo dos negcios, dependendo
de como a estratgia est sendo, ou vai ser utilizada.
20

A Estratgia uma palavra de origem grega strategos, da qual deriva para


designar o magistrado ou comandante chefe militar. Ao longo do tempo, houve
refinamentos do conceito de estratgia, mas continuaram a centrar nas interpretaes
militares (GHEMAWAT, 2007).
Mesmo que o significado de estratgia tenha sofrido mudanas ao longo dos
tempos, desde as guerras napolenicas, os aspectos da guerra entre o operacional, ttico
e o estratgico, destaca-se que o aspecto estratgico est ligado ao planejamento, ao
mbito mais geral e de viso de tempo mais longo.
At a poca napolenica, referia-se a arte e a cincia de dirigir foras militares
durante um conflito. A partir desta poca, seu significado ampliou-se, incorporando um
contexto mais amplo, com consideraes de medidas econmicas e polticas destinadas
a aumentar a chance de vitria na guerra (TAVARES, 2010).
Destaca-se ainda que o termo de estratgia passa a ser assinalado no mundo
dos negcios pelo grande fascnio que as obras dos estrategistas militares como
Miyamoto Musahi, Sun Tzu e Karl Von Clausewitz causam nos autores e profissionais
de administrao, devido analogia entre a guerra tradicional e a competitividade
empresarial.
Segundo Ghemawat (2007) a adaptao da termologia estratgia a um contexto
de negcio teve que esperar at a Segunda Revoluo Industrial, que iniciou na metade
final do sculo XIX, mas realmente decolou somente no sculo XX.
Assim, as ideias de estratgia militar foram transpostas para o mundo dos
negcios, sendo incomum o uso dos mesmos conceitos e dos mesmos termos. A
estratgia como assunto de negcio surge em 1950. No entanto, nos anos de 1960, 1970
e 1980 teve um perodo de apogeu e com o surgimento da Nova Economia, causada
pelas grandes transformaes ps-guerra e a inovao tecnologia da informao
(comrcio eletrnico e a internet), faz surgir vrias prticas de consultoria estratgica,
como a Boston Consulting Group (BCG) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2010).
Vrios pesquisadores, durante esses anos, tentam um melhor entendimento
sobre a estratgia no contexto dos negcios, conforme definies apresentadas no
quadro 1:
21

Quadro 1 Conceitos de estratgia.

Autores Definio de estratgia


Chandler (1962) A fixao de metas e objetivos bsicos de longo prazo de uma
organizao e a adoo de cursos de ao, em conjunto com a
alocao de recursos requeridos para atingir essas metas.

Learned,Christensen, O padro de objetivos, propsitos ou metas, e as principais


Andrews, Guth, polticas e planos para atingir a estes objetivos, propostos de
(1965) Andrews forma a definir em que negcios a empresa est ou deve estar, e
(1971) o tipo de empresa que ou dever ser.

Ansoff (1965) Um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de


desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem
respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema.

Katz (1970) Estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio


envolvente: relao atual (situao estratgica) e relao futura
(plano estratgico, que um conjunto de objetivos e aes a
tomar para atingir esses objetivos).
Steiner e Miner o forjar de misses da empresa, estabelecimento de objetivos
(1977) luz das foras internas e externas, formulao de polticas
especficas e estratgias para atingir objetivos e assegurar a
adequada implementao de forma a que os fins e objetivos
sejam atingidos.
Hofer & Schandel o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os
(1978) objetivos, sujeito a um conjunto de restries do meio
envolvente. Supe: a descrio dos padres mais importantes da
afetao de recursos e a descrio das interaes mais
importantes com o meio envolvente.
Porter (1980) Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para
criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar
com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno
maior sobre o investimento.
Jauch e Glueck um plano unificado, englobante e integrado, relacionando as
(1980) vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente.
elaborado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa
sejam atingidos.
Quinn (1980) um modelo ou plano que integra os objetivos, as polticas e a
sequncia de aes num todo coerente.
Thietart (1984) o conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e
articulao de recursos com vista a atingir um objetivo.
Martinet (1984) o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo
estratgico para orientar de forma determinante e durvel as
atividades e a configurao da empresa.
Ramanantsoa (1984) o problema da afetao de recursos envolvendo de forma
durvel o futuro da empresa
22

Itami (1987) o que determina o contexto referencial para as atividades de


negcios de uma empresa e prov as diretrizes para coordenar
essas atividades, de forma que a empresa possa lidar com o
ambiente mutante e exercer influncia sobre ele. A estratgia
articula o ambiente preferido da empresa e o tipo de
organizao que ela est lutando para ser.
Mintzberg (1988) uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio
envolvente: um padro no processo de tomada de decises
organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
Hax e Majluf (1988) o conjunto de decises coerentes, unificadoras e integradoras
que determina e revela a vontade da organizao em termos de
objetivos de longo prazo, programa de aes e prioridade na
afetao de recursos.
Henderson (1989) uma busca deliberada por um plano de ao que desenvolver
uma vantagem competitiva para o negocio e, tambm, a
colao deste plano na prtica.
Stoner e Freeman uma regra para a tomada de deciso que cabe alta
(1995) administrao, no pode ser delegada aos nveis inferiores e se
d sob condies de desconhecimento parcial, seja risco ou
incerteza. Os objetivos da organizao so uma pr-condio
existncia da estratgia.
Porter (1996) A estratgia tem por objetivo bsico dar ao gerente uma viso
do futuro, de como estruturar um negcio para prosperar em
momentos de expanso e de como sobreviver em momentos de
contrao econmica em um ambiente cada vez mais
competitivo.
Almeida (2001) o caminho que a empresa dever seguir, sendo que se pode
considerar uma deciso mais estratgica, na medida em que seja
mais difcil retroceder e se tenha mais interferncia em toda a
entidade.
Schermerhorn (2007) um plano abrangente que direciona a alocao de recursos
para conquistar metas organizacionais de longo prazo.

Tavares (2010) A estratgia deve ser mais do que um somatrio das aes ou
tticas isoladas. a parte de toda a viso e misso de uma
organizao e no apenas de uma de suas reas. Deve ser o fio
condutor para o desenvolvimento da cada uma dessas reas.
Whittington, Scholes, a orientao e o alcance de uma organizao em longo prazo,
Johnson (2011) que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da
configurao de recursos e competncias com intuito de atender
s expectativas dos stakeholders.
Fonte: Adaptado de Nicolau, Isabel 2001, p 6.

Observa-se que esses diferentes autores compartilham a ideia que se deve


atentar aos objetivos, polticas e aes organizadas, com vista a atingir os resultados
esperados, bem como a diversidade nos aspectos de dar nfase aos processos de tomada
23

de deciso, alocao de recursos e a centralizao nas decises e aes que se vo


desenvolver.
De acordo com o entendimento de Mintzberg et al. (2006), o reconhecimento
explcito das definies mltiplas pode ajudar as pessoas a moverem-se nesse campo de
entendimento, j que no h uma definio nica universalmente aceita. Os autores
apresentam cinco definies para a estratgia, com as quais pode-se realizar um
diagnstico e levantar o perfil estratgico de uma organizao, como mostra o quadro 2.

Quadro 2 - Cinco Ps para a estratgia

Estratgia Definies
Plano Algum tipo de curso de ao conscientemente pretendido, uma
diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com uma situao.
Pretexto E realmente apenas uma "manobra" especifica para superar um
oponente ou concorrente.
Padro Especificamente, um padro em um corrente de aes.
Posio Especificamente, um meio de localizar uma organizao naquilo
que os tericos organizacionais gostam de chamar de "ambiente".

Perspectiva Seu contedo consistindo no apenas de uma posio escolhida,


mas tambm de uma maneira fixa de olhar o mundo.
Fonte: Adaptao de Mintzberg et al. (2006)

Embora as definies dos 5 Ps apresentem a estratgia como algo sistemtico e


deliberado pela cpula estratgica, percebe-se que tambm pode ser um processo
emergente, baseado na prtica diria.
O importante que a organizao consiga adaptar sua estratgia as suas
necessidades internas e externas, colocando-as em prtica, de forma a no perder sua
identidade e atingir os objetivos pretendidos.
Ressalta-se que a maior dificuldade enfrentada pelas organizaes manter sua
posio estratgica clara, diferenciando-se de seus concorrentes, corrigindo o percurso
sempre que necessrio, tendo uma viso ampla e estabelecendo metas a curtos e em
longo prazo, sem perder de vista as constantes mudanas do mundo globalizado.
Ao combinar plano e padro com posio e perspectiva, segundo Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010), podem-se derivar quatro abordagens bsicas de formulao
de estratgia.
24

Quadro 3 - Quatro abordagens bsicas de formulao e estratgia.

Processo estratgico para:


Planos Deliberados Padres Emergentes
Posies Planejamento Empreendimento
Contedo de Tangveis Estratgico Estratgico
estratgia
como: Perspectiva Viso Estratgica Aprendizagem Estratgica
ampla
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. (2010, p.30).

Segundo Mintzberg et al. (2010), essa combinao destacada na matriz do


quadro 3, referente formulao da estratgia, corresponde a algumas das escolas
como:

Planejamento estratgico - escolas de planejamento, de design e de


posicionamento;
Viso estratgica escolas, empreendedora, de design, cultural e cognitiva;
Empreendimento estratgico - escolas de aprendizado, de poder e cognitiva;
Aprendizagem estratgica escolas de aprendizado e empreendedora.

Em busca da evoluo do pensamento estratgico e de uma nova compreenso


das estratgias como processos deliberados e emergentes, surgem revises no sentido de
apresentar estudos que avanam para um entendimento melhor na rea da estratgia e
abriga algumas correntes tericas, formadas por estudiosos como Quinn e Chandler que
compartilham um mesmo fundamento para o desenvolvimento de suas ideias.
Com maior destaque nessa temtica, Mintzberg et al. (2010) agruparam essas
diversas correntes de acordo com o processo de formulao da estratgia empresarial,
reunindo diferentes definies e abordagens em escolas de estratgia.

2.2 As Escolas do Pensamento Estratgico

As dez escolas do pensamento estratgico so descritas, interpretadas e


desenvolvidas, buscando apresentar as suas dificuldades, por meio de perspectivas, com
o objetivo de captar a viso que cada uma delas tem relao ao processo de estratgia
segundo (MINTZBERG et al., 2010) .
Para Mintzberg et al. (2010, p. 20) identificaram dez escolas do pensamento estratgico,
como:
25

Escola do Design (um processo de concepo);


Escola do Planejamento (um processo formal);
Escola do Posicionamento (um processo analtico);
Escola Empreendedora (um processo visionrio);
Escola Cognitiva (um processo mental);
Escola da Aprendizagem (um processo emergente);
Escola do Poder (um processo de negociao);
Escola Cultural (um processo social);
Escola Ambiental (um processo reativo) e;
Escola da Configurao (um processo de transformao).

As trs primeiras escolas, por serem de natureza prescritiva, preocupam-se


mais em saber como as estratgias devem ser formuladas e como elas so formuladas.
As seis escolas seguintes so de natureza descritiva, pois consideram os aspectos
especficos do processo de formulao das estratgias e preocupam-se mais como as
estratgias so formuladas de fato. J a Escola de Configurao, em busca da
integrao, agrupa vrios elementos: processo de formulao de estratgias, contedo
das mesmas e estruturas organizacionais e seus contextos.
Ressalta-se que cada escola surgiu em estgios diferentes do desenvolvimento
da administrao estratgica. Embora algumas j chegaram e declinaram, outras ainda
esto se desenvolvendo. Existem tambm aquelas que permanecem pequenas, mas
significativas, em termos de publicao e de prtica. Isso acontece devido influncia
das literaturas e das prticas das empresas.

2.2.1 A Escola do Design

A escola do design teve sua origem atribuda publicao de Philip Selznick,


em 1957, instituindo a noo de competncia distintiva, discutindo o estado interno
e as expectativas externas e contrapondo a importncia de uma poltica na estrutura
social na organizao. Em seguida, implementado por Alfred D. Chandler, em 1962, o
qual busca estabelecer a noo de estratgia de negcio e sua relao como estrutura.
Logo o mpeto da escola do design foi definido por um grupo de
Administrao Geral de Harvard Business School, com as publicaes do livro texto
bsico, Business Policy em 1965, tornou-se popular e passam a ser a voz dominante
26

para a escola de pensamento, Kenneth Andrews, utiliza vrios textos como coautor,
destacando essencialmente um ajuste entre as foras e franquezas internas como ameaa
e oportunidade externa do ambiente. Essa ferramenta estrutural ficou conhecida como
modelo SWOT: Strenghts, pontos fortes; Weakenesses, pontos fracos (em relao
concorrncia); Opportunities, oportunidades; e, Threats, ameaas (ambiente externo).
Para Mintzberg et al. (2010), algumas premissas sustentam a escola de design,
as quais assinalam que as estratgias devem ser nicas, simples, explcitas e totalmente
formuladas para serem postas em prtica. Os autores ainda sugerem que as premissas
desse modelo negam alguns aspectos importantes da formulao de estratgia, tais como
o desenvolvimento incremental, a estratgia emergente, a influncia da estrutura
existente sobre a estratgia e a plena participao de outros atores, alm do executivo
principal.
Alm disso, consideram a importncia da relao com a formulao da
estratgia, sobre o pensamento consciente, precedendo a ao, de modo que a
organizao separe o trabalho dos pensadores dos que executam, embora tendam a
rejeitar o modelo, quando enfatizam o aprendizado, em especial o coletivo, sob
condies de incerteza e complexidade, bem como quando aplicvel como uma
compreenso superficial das operaes relacionadas formulao da estratgia.
Segundo esses autores, quatro condies levam a estimular uma organizao a
buscar o modelo da escola do design de acordo com o quadro 4:
27

Quadro 4 A escola do Design: Condies e Posicionamento

Condies Posicionamento
1- Um crebro, em princpio, lida com A situao deve ser relativamente simples,
todas as informaes relevantes para a envolvendo uma base de conhecimento que
formulao da estratgia. pode ser abrangida por uma nica cabea.
2- Esse crebro capaz de ter O estrategista somente pode conhecer com
conhecimento pleno, detalhado e ntimo da profundidade a organizao, quando ele faz
situao em questo. parte dela e que tenha desenvolvido uma
base de conhecimento rica e ntima durante
um perodo de tempo considervel.
3- O conhecimento relevante deve ser O estrategista deve saber o que precisa para
estabelecido antes que uma nova estratgia conceber uma perspectiva de estratgia
pretendida tenha de ser implantada- em pretendida que ter relevncia muito alm
outras palavras, a situao precisa do perodo da implementao, devendo ter
permanecer relativamente estvel ou, no a capacidade de prever as mudanas que
mnimo previsvel. vo ocorrer no cenrio mundial.
4- A organizao em questo precisa estar As pessoas na organizao precisam estar
preparada para lidar com uma estratgia dispostas a submeter a um estrategista, bem
centralmente articulada. como ter tempos, energia e recursos para
implantar uma estratgia centralmente
determinada, desde que haja vontade de
efetuar essa implementao.
Fonte: Mintzberg et al (2010 p.53)

Para Mintzberg et al. (2010), a escola do design aplica-se principalmente


organizao que necessita de uma reorientao e que tenha um perodo para uma
reconcepo da sua estratgia, envolvendo grandes mudanas, caracterizadas num
perodo de circunstncias em mutaes e entrando num perodo de estabilidade
operacional.
Para uma nova organizao, preciso que ela tenha um senso de direo para
que possa competir com seus concorrentes; pois, nesse perodo, a concepo inicial de
estratgia est relacionada com a viso do empreendedor que criou a organizao.
A escola do design desenvolveu um importante vocabulrio para a discusso de
grandes estratgias e forneceu a noo central subjacente grande parte da prescrio
no campo da administrao estratgica, no sentido que a estratgia representa uma
adequao fundamental entre oportunidades externas e capacidade interna.
(VENKATRAMAN; CAMILUS, 1984 apud MINTZBERG et al., 2010)
Destacam tambm que a escola do design exerce e continuar exercendo
influncias sobre aqueles que veem a estratgia como uma atividade essencialmente
28

direcionada para o estabelecimento de um alinhamento entre a organizao e ambiente


(VENKATRAMAN; PRECOTT, 1990 apud MINTZBERG et al., 2010).

2.2.2 A Escola do Planejamento

A escola do planejamento um processo formal cresceu em paralelo com a


escola do design, com a publicao do livro de H. Igor Ansoff em 1965 com o ttulo de
Corporate Strategy, no mesmo ano como a publicao do grupo de Harvard. O volume
inicial de publicao da escola do planejamento predominou at meados de 1970, com
reduo em 1980, mas continuou a ser um ramo importante para a literatura atual
(MINTZBERG et al., 2010)
Mintzberg et al.(2010) ressaltam que o planejamento tornou-se para alguns no
apenas uma abordagem formulao da estratgia, mas uma religio a ser seguida e
pregada com fervor. Peter Lorange tentou provar por meio de pesquisas que o
planejamento compensava, j que poucos estudos eram feitos com pouca profundidade
referente ao planejamento estratgico e raramente era conduzido por pesquisadores
ligados a essa escola.
Embora existam vrios modelos de planejamento estratgico, a maioria vai de
encontro com as ideias bsicas do modelo de SWOT, com diviso de etapas delineadas,
articulaes voltadas para cada uma delas, em especial a fixao de objetivos, partindo
para a parte da elaborao de oramentos e planos operacionais. Mas esses autores
alertam que preciso programar todas as etapas do processo e elaborar um cronograma,
conforme so executadas (MINTZBERG et al., 2010).
Mintzberg et al. (2010) consideram que, alm da decomposio do modelo de
planejamento estratgico e sua abrangncia, mais quatro hierarquias designadas para
objetivos, oramentos, estratgias e programas, consideradas como um grande divisor
do planejamento; pois de um lado estar o controle de desempenho com as hierarquias
de oramentos e objetivos e, do outro lado, o planejamento de aes com as hierarquias
de estratgias e de programas no quadro 05.
29

Quadro 5 As quatro hierarquias do planejamento

Hierarquias Planejamento da ao
Estratgias e programas Ligadas tomada de decises antes do fato em questo
dirigir o comportamento.
Controle de desempenho
Objetivos e oramentos Uma vez que esses so concebidos para avaliar os resultados
do comportamento aps o fato.
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al., 2010, pg. 64

O modelo concebido plenamente desenvolvido para avaliar os resultados,


pois os objetivos dirigem para a formulao das estratgias, que por sua vez evocam
programas, cujos resultados influenciam os oramentos para fins de controle, tanto de
uma lado quanto para o outro, ao longo da diviso (MINTZBERG et al., 2010).
A escola do planejamento aceitou em sua maioria as premissas da escola do
design. Ponderando na primeira, que o modelo era o mesmo, mas sua execuo era
altamente formal, quase mecanicamente programada, pois o modelo da escola do design
de forma simples e informal tornou-se uma elaborada com sequencia de etapas. Nesse
sentido, para sua meia premissa, o executivo deveria permanecer como o arquiteto da
estratgia, em princpio. Na prtica, o mesmo no deveria conceber os planos
estratgicos, mas sim aprov-los, porque junto com o planejamento vinham os
planejadores, que caracterizam os principais participantes do processo dessa escola
(MINTZBERG et al., 2010).
Nela, enfatizada a decomposio e a formalizao para as atividades
operacionais, bem como a anlise da programao e oramentao. J que em relao
comparao, quase nada dito a respeito da estratgia, por sua vez o planejamento
estratgico era reduzido como um jogo de nmeros de controle e desempenho e no
existia correlao com a estratgia (MINTZBERG et al., 2010).
Para Mintzberg et al. (2010) a escola do planejamento se apoia em trs
premissas bsicas:

As estratgias so resultados de um planejamento formal, delineadas em etapas


distintas, apoiadas por checklists e tcnicas;
O executivo principal o responsvel pela execuo de todo processo de
planejamento;
30

Depois de fixadas, as estratgias devem ser explicitadas para que possam ser
implementadas.

Embora vrios modelos e tcnicas foram desenvolvidos - simples ou


complexos para amenizar todo e qualquer fator externo - houve um avano referente s
premissas, com mais nfase na aplicabilidade, como planejamento de cenrios, opes
reais e controle estratgico, afirma Mintzberg et al. (2010). Sendo assim, essas
ferramentas tornam-se mais comum para as organizaes na construo de cenrios,
com o objetivo de visualizar estados alternativos em situaes futuras de si mesmos.

2.2.3 A Escola do Posicionamento

A escola do posicionamento vista com um processo analtico no ano de 1980,


pois a mudana no sistema econmico afetou diretamente a rea da administrao
estratgica, derrubando as premissas tradicionalmente prescritivas.
Mesmo que a escola do posicionamento aceitasse a maior parte das premissas
adjacentes da escola do design e do planejamento como seu modelo fundamental, essa
escola vem acrescentar mais duas maneiras: no sentido literal, enfatiza a importncia
das prprias estratgias e no pelo qual ela formulada, a outra maneira acrescenta
substncias focalizando no contedo da estratgia, abriu o lado preceptivo da rea de
investigao substancial (MINTZBERG et al., 2010).
Os autores acrescentam que aps a publicao do livro Competitive Strategy de
Michel Porter em 1980, a escola do posicionamento desperta nos acadmicos e
consultores um interesse em estudar e prescrever as estratgias especficas e disponveis
para as organizaes. Surge ento, a rea da Administrao Estratgica, impulsionando
vrias formas de trabalhar com a estratgia (por meio de cursos, conferncias,
publicaes e outros), passando a ser considerada como a butique da estratgia e vem
estabelecer a indstria da estratgia em consequncia das mudanas que a escola do
posicionamento traz nessa poca. O diferencial desse livro proposio de uma tcnica
para fazer anlise competitiva e de indstrias, procurando visualizar no campo da
economia, utilizando questes afins, mas mantendo o foco no comportamento da
indstria como um todo.
Acrescentam Mintzberg et al. (2010) que a escola do posicionamento no
deixou de lado a escola do planejamento, nem da escola de design, pois ambas escolas
colocam limites estratgia em qualquer situao. J a escola do posicionamento
31

preocupa-se com posies de mercado desejveis em um determinado setor, que podem


ser defendidas contra os concorrentes atuais e futuros. Dessa maneira, as empresas
buscam ter lucros e prticas de armazenamento de recursos, levando a sua expanso e a
sua consolidao no mercado e solidificao de suas estratgicas.
A escola do posicionamento acaba ficando com um nmero limitado de
estratgias, como a diferenciao de produtos e escopo com o foco no mercado,
denominando as estratgias genricas. Os autores alertam que diferentemente da escola
do design que valorizava apenas uma nica estratgia, a escola do posicionamento
sugere um conjunto de ferramentas analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta s
condies atuais, levando o processo de sua formao a um cenrio competitivo no
contexto empresarial, controlado, consciente, deliberado e explicitado na
implementao ( MINTZBERG et al., 2010).
Segundo Mintzberg et al. (2010).a escola do posicionamento se apoia em cinco
premissas bsicas:

Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no


mercado;
O mercado (contexto) econmico e competitivo;
O processo de formao de estratgia selecionado das posies genricas com
base em clculos analticos;
Os analistas desempenham um papel importante na pesquisas e clculos para
alimentar a gerncia responsvel pelas escolhas e decises;
As estratgias surgem prontas desse processo analtico para serem articuladas e
implementadas, pois o mercado indica as estratgias e elas dirigem a
organizao no mercado.

De acordo com Mintzberg et al. (2010), a escola do posicionamento apresentou


trs ondas. A primeira delas originada nas mximas militares pelos estrategistas
militares Sun Tzu e Von Clausewitz, os quais afirmavam que para criar boas estratgias,
devem ser pensadas e mais deliberadas, ao passo que as tticas devem ser construdas de
acordo com os acontecimentos, ou seja, so mais emergentes, embora ambas sejam
adaptadas gesto estratgica das organizaes.
A segunda onda concentrava na busca por consultorias tendo como principal
caracterstica o desempenho frio e desastroso dos consultores, que no conheciam o
32

negcio, analisavam os dados e escolhiam um conjunto de estratgias genricas que no


atingiam os resultados almejados. Isso provocou o surgimento das butiques de
estratgia a partir do ano de 1960, que proliferaram nos anos de 1970 e 1980. Cada
uma em seu nicho de mercado conceitual buscava o seu prprio conceito de
posicionamento.
Uma das butiques da estratgia mais bem sucedidas nesse perodo foi a Boston
Consulting (BCG), promovendo a participao de mercado, a qual considerou a
aplicao de duas tcnicas: a primeira, a matriz de crescimento (BCG) demonstra que a
organizao precisa contar com um portflio de produtos com diferentes taxas de
crescimento e diferentes participaes no mercado. A segunda tcnica, denominada
Curva de experincia, trata-se da resultante da convico de que o custo de produo se
reduz em um percentual constante (entre 10 e 30%), quando dobra a produo
acumulada de um produto. A aplicao generalizada da curva de experincia costumava
levar nfase no volume como um fim em si mesmo e que em consequncia da
popularidade dessa tcnica, bem como da matriz de crescimento-participao, ocupar a
liderana do mercado transformou-se, durante algum tempo em obsesso nas empresas
americanas (MINTZBERG et al., 2010, p. 103).
A terceira onda iniciou em meados dos anos de 1970 e sua relevncia
destacada aps os anos 1980 identificada pela busca emprica sistemtica entre
confronto das relaes externas e s estratgias internas. Michael Porter contribuiu para
o desenvolvimento dessa proposio com a publicao de seu livro Competitive
Strategy em 1980. A principal caracterstica da obra de Porter est relacionada
Estratgia Competitiva, o que permitiria a uma determinada organizao escolher entre
um nmero limitado de categorias de estratgias, levando em considerao cinco foras
do ambiente organizacional: ameaa de novos participantes, poder de barganha dos
fornecedores, poder de barganha de compradores, ameaa de produtos substitutos,
intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.
Dessa maneira, a escola do posicionamento reduz seu papel em relao
formulao de estratgia e passa s anlises das estratgias. Cria um processo que
consiste em encontrar a posio que pode suportar melhor a competio existente e a
cooperao no como concorrentes, mas como duas situaes que possam alargar uma
gama de escolhas. Assim, os concorrentes de hoje so os empregados de amanh a
competio e a cooperao so praticadas simultaneamente (MINTZBERG et al.,
2010).
33

2.2.4 A Escola Empreendedora

A escola empreendedora parte das escolas de prescrio, movendo-se em


direo das chamadas escolas descritivas, que procura entender o processo de formao
de estratgia como um processo visionrio. Schumpeter, um dos estudiosos da
Economia, afirma que o empreendedor aquele que tem a ideia, no necessariamente
aquele que faz os investimentos, pois empreender inovar, desenvolver novas
maneiras de combinar os meios de produo, de forma mais criativa e mais racional
(MINTZBERG et al., 2010).
A principal caracterstica dessa escola a supervalorizao do papel do lder,
estabelecendo que ele seja sempre o responsvel pela construo de estratgias. Alm
disso, tambm ressalta o papel de suas caractersticas pessoais, como a intuio,
julgamento, sabedoria, experincia e critrio, promovendo uma viso de estrategista
como perspectiva associada imagem de direo. Sendo assim, a organizao se torna
mais delimitada e sensvel com relao ao lder e submisso de sua liderana. J o
ambiente no submisso, tornando para o lder um terreno no qual pode executar suas
manobras e conduzir a organizao em segurana para um nicho futuro.
Para Mintzberg et al. (2010).ressaltam que o conceito mais central dessa escola
a viso, com uma representao mental de estratgia, criada do pensamento de um
lder e utilizada como uma ideia guia mais como uma espcie de imagem que de um
plano plenamente articulado - oferecendo ao lder uma flexibilidade maior, a qual
permite fazer adaptaes de acordo com suas experincias.
Segundo Mintzberg et al. (2010) as premissas subjacentes viso
empreendedora da formulao de estratgia so:

A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um


senso de direo a longo prazo, uma viso do futuro da organizao.
O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses,
semiconsciente, enraizado na experincia e na intuio do lder, quer ele conceba
a estratgia ou a adote de outros e a interiorize em seu prprio comportamento.
O lder promove a viso de forma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo
controle pessoal da implementao para ser capaz de reformular aspectos
especficos, caso necessrio.
34

Portanto, a viso estratgica malevel e, assim, a estratgia empreendedora


tende a ser deliberada e emergente deliberada na viso global e emergente na
maneira pela qual os detalhes da viso se desdobram.
A organizao igualmente malevel, uma estrutura simples sensvel s
diretivas do lder; quer se trate de uma nova empresa, uma de propriedade de
uma s pessoa ou uma reformulao em uma organizao grande e estabelecida,
muitos procedimentos e relacionamentos de poder so suspensos para conceder
ao lder visionrio uma ampla liberdade de manobra.
A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais
bolses de posio no mercado protegidas contra as foras da concorrncia
direta.

De acordo com Mintzberg et al. (2010) a contribuio mais importante dessa


escola foi enfatizar os aspectos crticos da formulao da estratgia, especialmente a sua
natureza proativa e o papel da liderana personalizada e a viso da estratgia.
Apresentou algumas dificuldades em relao formulao da estratgia, em ser
inteiramente calada no comportamento de uma nica pessoa (lder visionrio), no
podendo dizer muito sobre o processo, pois grande parte desse fica enterrada na
cognio humana. Tambm no apresenta uma soluo de fato de comportamentos
descritos como gloriosos e estimulantes, segundo alguns autores visto como patolgicos
e desmotivadores.

2.2.5 A Escola Cognitiva

Para a escola cognitiva, sondar a mente do estrategista um fator primordial


para entender como o processo de formulao da estratgia significava na esfera da
cognio humana, utilizando em especial, o campo da psicologia cognitiva. Essa escola
atrai vrios pesquisadores com suas obras, com objetivo de transformar o ensino e a
prtica da estratgia. Porm, existia a preocupao de estudar a mente do estrategista j
que era considerada uma incgnita, pois o pensamento estava voltado aos requisitos
para pensar e no para o pensamento em si (MINTZBERG et al., 2010).
De acordo com os autores acima, o estrategista - considerado como uma
autodidata - busca desenvolver sua estrutura de conhecimento e seus processos de
pensamento, baseando-se em suas prprias experincias. A ala dos positivistas trata o
35

pensamento e a estruturao do conhecimento como algo para produzir algum tipo de


viso objetiva do mundo.
Para outros pesquisadores como Tripsas e Gavetti, (2000); Regere Huff,
(1993); Bogner e Thomas, (1993) e a de Lyles, (1990) tudo isso visto como uma
forma subjetiva, pois a estratgia uma interpretao do mundo, acreditando que a
cognio cria o mundo e no o recria. Considerar ainda que, a mente mapeia as
estruturas do conhecimento e busca entender os mecanismos utilizados pelos indivduos
na apreenso e tratamento das informaes para a tomada de decises. importante
destacar as contribuies realizadas por Herbert Simon (1947, 1957), que estabelece que
o mundo por demais vasto e complexo, em contraposio ao crebro humano e sua
capacidade de processar informaes.
Makridakis (apud MINTZBERG et al., 2010) deu uma contribuio importante
sobre as predisposies na tomada de deciso para a gerao de estratgias: a
considerao das crenas em vez de neg-las, o favorecimento das informaes recentes
com rapidez em relao s informaes anteriores, a tendncia de visualizar um efeito
causal entre duas variveis que podem ser correlatas, bem como o poder do pensamento
otimista, dedicando tambm consideravelmente aquilo que chamou de crenas
infundadas ou sabedoria convencional.
A cognio tambm vista como um processamento de informaes que se
destaca alm dos vieses da cognio individual, pois o sistema coletivo tambm causa
efeito no processamento das informaes e, em muitas das vezes, tornando gerentes
prisioneiros de suas organizaes, no que tange ao processamento de informaes
segundo Mintzberg et al. (2010). Os autores destacam tambm o modelo paralelo de
processamento de informao citado Corner et al. (1994) que afirmam que o indivduo e
as organizaes operam essencialmente segundo os mesmos princpios. Portanto, o
processamento das informaes comea com a ateno e prossegue com a codificao,
passando pela armazenagem e recuperao, culminando na escolha e termina na
avaliao de resultados.
Apesar da diversidade de vises na escola cognitiva, existe um consenso entre
os autores Karl Weick, Ann Huff , Herbert Simon, Land e Shimizu sobre a necessidade
de estruturas mentais para a organizao do conhecimento. Mintzberg et al. (2010)
destacam que essas estruturas foram rotuladas com determinadas expresses:
esquema, conceito, enredo, plano, modelo mental e mapa. Os autores reconhecem que a
expresso mapa tem certo apelo popular, talvez devido associao que se faz com
36

um guia para mover-se em um terreno confuso. Para a psicologia cognitiva, mapas


costumam ser chamados de esquemas, agregados com muitas informaes e dados, que
so fatores de suma importncia para a formulao de estratgia, pois procuram
entender a construo delas pelo processo cognitivo.
O processo de formulao de estratgia fundamental para a cognio,
especialmente na realizao das estratgias como conceito. A psicologia cognitiva ainda
precisa resolver como se formam os conceitos na mente de um estrategista. preciso
contribuir com o saber, interpretando a distoro mental, e tambm como capaz de
integrar as diversidades de informaes complexas, mas a formao de estratgia
tambm um processo mental e os estrategistas variam em seus estilos cognitivos
(MINTZBERG et al., 2010)
Para Mintzberg et al. (2010) a escola cognitiva pode ser considerada como uma
evoluo da escola do pensamento em relao formulao de estratgia, no tem
exatamente proposies estratgicas e sim um entendimento de como o processo
formado na mente dos estrategistas:

A formao da estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do


estrategista.
Estratgias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas,
esquemas e estruturas, que do forma maneira como as pessoas lidam com as
informaes do ambiente.
O mundo visto pode ser modelado, podendo ser emoldurado e pode ser
construdo.
As estratgias so difceis de realizar. Quando so realizadas, ficam
consideravelmente abaixo do ponto timo, ficando difceis de mudar quando no
so mais viveis para o estrategista.

Mintzberg et al. (2010) ressaltam que os bons estrategistas so criativos, pois


eles constroem seu mundo em suas cabeas coletivas e fazem com que ele acontea.
Assim, a escola cognitiva diz-nos que acima de tudo, precisamos compreender a mente
e o crebro humano para poder compreender a formao de estratgia.
37

2.2.6 A Escola de Aprendizagem

Os estrategistas da escola da aprendizagem aprendem ao longo do tempo.


Embora as estratgias, algumas vezes, sejam criadas individualmente. Na maioria das
situaes, os estrategistas procuram agir coletivamente, respeitando e aprendendo em
determinada situao. Portanto, as estratgias nascem de acordo com a capacidade das
organizaes para compreender o ambiente e a si mesma (MINTZBERG et al., 2010).
Lapierre (apud MINTZBERG et al., 2010) ressalta que a administrao
estratgica deixa de ser apenas uma administrao de mudanas e passa a ser vista como
uma administrao por mudanas. Destaca ainda que a origem dessa escola pode ser
identificada com o instigante artigo publicado em 1959, por Charles Lindblom A
Cincia de Alcanar o Objetivo de Qualquer Maneira. O trabalho retrata
especificamente a formulao das polticas governamentais, considerando que no
um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual os responsveis pelas
polticas tentam lidar com um mundo que sabem ser demasiadamente complicado para
eles.
Destacam Mintzberg et al. (2010) que vrias publicaes deram segmento
sobre a formulao de poltica, mas foi a partir da publicao de James Brian Quinn,
denominada Strategies for Change: Logical Incrementelism, em 1980, que a escola de
aprendizagem teve sua decolagem, formando uma corrente importante para a
administrao estratgica.
Segundo Mintzberg et al. (2010) a escola de aprendizagem tem seu
embasamento na descrio em vez da prescrio, despertando questionamentos a
respeito de quem o responsvel pela formulao de estratgias, se essa formulao
pode se dar de forma deliberada e se h uma necessria separao entre formulao
(dizer o que deve ser feito) e implementao (obteno de resultado) da estratgia,
alinhada a forma de mostrar que no como as estratgias so formuladas, mas como
so formadas, deixando clara a concepo de que as estratgias emergem conforme as
circunstncias, sendo o resultado de uma variedade de pequenas aes e decises
tomadas por todos os tipos de pessoas.
Para Mintzberg et al. (2010) as premissas so uma coleo de escritos que
chamaram de escola de aprendizado:

A natureza complexa imprevisvel do ambiente da organizao, muitas vezes


associada difuso de bases de conhecimento necessrias estratgia, impede o
38

controle deliberado; a formao de estratgia precisa, acima de tudo, assumir a


forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite,
formulao e implementao tornam-se indistinguveis.
Embora o lder tambm deva aprender e, s vezes, poder ser o principal
aprendiz, em geral, o sistema coletivo que aprende: na maior parte das
organizaes h muitos estrategistas em potencial.
Esse aprendizado procede de forma emergente, por meio do comportamento que
estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ao. As
iniciativas estratgicas so tomadas por quem quer que tenha capacidade e
recursos para poder aprender. Isso significa que as estratgias podem surgir em
todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum.
Assim, o papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias
deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual
novas estratgias podem emergir. Portanto, a administrao estratgica envolve a
elaborao das relaes sutis entre o pensamento e ao, controle e aprendizado,
estabilidade e mudana.
Dessa forma, as estratgias aparecem primeiramente como padres do passado,
mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas
para guiar o comportamento geral.

Segundo Mintzberg et al. (2010) ainda apontam novas direes para a escola
de aprendizagem, demonstrando que os gerentes, devem ver a estratgia intimamente
relacionada com a aprendizagem, C.K.Prahalad e Gary Hamel desenvolveram essa linha
de raciocnio em uma seria de artigos em Harvard Business Review The Core
Competence of the Corporation (1990), Strategy as Stretch and Leverage (1993) e
Competing for the Future (1994).
Dessas publicaes, destacam-se trs conceitos como segundo Mintzberg et al.
(2010)como: a competncia central designada como o motor para o desenvolvimento
de novos negcios; a inteno estratgica a qual estabelece a direo geral, define
oportunidades emergentes de mercados e propicia a unio dos funcionrios; e a
alavancagem descrita como o desajuste entre os recursos da empresa e suas
aspiraes. Conceitos esses que esto mais relacionados com as caractersticas da
organizao que com os processos que elas utilizam.
39

Ressaltando a importncia dessa escola para o estudo da Administrao


Estratgica, Mintzberg et al. (2010) consideram que preciso avaliar a
representatividade de uma fora de contrapeso cautela racional, em funo do tempo
que a literatura vem sendo praticada. Para isso, o apoio no deve ser irrestrito, pois
sempre haver perigo de ir ao extremo oposto. Afinal, aprender est em evidncia
atualmente. Contudo, pode conduzir desintegrao da estratgia se forem considerados
os problemas de inexistncia da estratgia, de estratgia perdida e de estratgia errada.
Os autores apontam uma realidade sobre a escola do aprendizado em relao ao
estudo da formulao da estratgia que estava ausente nas escolas do design,
planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva. Essa escola baseou-se em
grande parte em pesquisas descritivas, passando a informao que as organizaes
deveriam fazer e mais o que elas realmente fazem quando so confortadas com
condies complexas e dinmicas. Assim uma boa descrio, tambm pode ser
perceptiva, em seguida pode revelar comportamentos exemplares sob circunstncias
particulares, sendo possvel obter boas prescries com descries e voluntarismo
naquilo que parece ser determinismo.
A escola do aprendizado pode ser o oposto, dentro do que parece ser respostas
passivas ou reativas a foras externas. No importa quanto s circunstncias sejam
acidentais ou s formas desorganizadas dos processos, mesmo com os autores confusos,
a organizao realmente aprende a criar, fazendo surgir estratgias novas e
interessantes.

2.2.7 A Escola do Poder

A escola do poder tem um aspecto relevante na formulao da estratgia como


um processo aberto, enfatizando o jogo de poder, de influncias, de poltica que esto
sempre presentes nas organizaes e acabam influenciando no seu funcionamento, nas
formulaes de suas estratgias e nas realizaes das estratgias definidas, mesmo sob o
vis da abordagem de outras escolas (MINTZBERG et al.,2010).
Com a literatura da administrao estratgica no ano de 1970, a escola do
poder era vista como pequena e quase nula, mas havia um pequeno crescimento, pois
todos os pesquisadores sabiam de sua existncia, mas raramente estudava. A mudana
ocorre em funo de que o poder e poltica nunca estiveram ausentes nas organizaes,
sendo logo reconhecidos formalmente por escrito, quando surgem publicaes, como o
40

texto de Macmilian intitulado Strategy Formulation: Political Concepts, estudos de


Sarrazin, sobre o lado poltico do planejamento, Pettigrew e Bower e Doz, a formulao
da estratgia como processo poltico. Alm desses autores, outros trabalhos foram
acrescentados, resultando os temas sobre a cincia poltica sobre a formulao de
polticas pblicas, tornando aceitvel a literatura desta escola (MINTZBERG et
al.,2010).
A relao de poder abordada em duas dimenses: o poder micro como jogo
de poltica de poder ilegtimo e legtimo dentro das organizaes e o poder macro
que trata da questo da influncia do poder na organizao, no seu meio, no seu crculo
de relacionamentos.
Destacam ainda Mintzberg et al. (2010) que o estudo do poder micro considera
que as pessoas que compem as organizaes so indivduos com sentimentos (sonhos,
esperanas, cimes, interesses e temores) que interferem na sua capacidade de discernir
e decidir. Todos concordam que isso inquestionvel, mas na grande parte da literatura
deu, por muito tempo, a impresso de que os altos executivos eram agentes racionais
que definiam estratgias que todas as outras pessoas adotavam, em seu papel de
insumos de mo de obra, submissos e leais, e que a formulao de estratgia
considerada como um processo poltico e segue suas prprias estratgias polticas, antes
de concluir com benefcios positivos da poltica macro.
Os autores acrescentam que na formulao e implementao de estratgias fica
clara a necessidade de que se estabeleam negociaes, alianas, coalizes e concesses
entre os indivduos de uma organizao.
Os autores citam um conjunto de jogos polticos praticados por indivduos
nas organizaes, cabendo destacar esses jogos como: da insurgncia,
contrainsurgncia, de patrocnio, da formulao de aliana, de construo de imprios,
de oramentao, percia, de domnio, de linha versus assessoria, de lados rivais, de
candidatos estratgicos, de soprar apito e de fofoqueiros.
Em decorrncia desses jogos polticos organizacionais, Bolman & Deal (apud
MINTZBERG et al., 2010) apresentam as seguintes proposies sobre o mundo da
poltica organizacional:

Organizaes so coalizes de vrios indivduos e grupos de interesse.


Existem diferenas duradouras entre os membros de coalizes em valores,
crenas, informaes, interesses e percepes da realidade.
41

A maior parte das decises importantes envolve a alocao de recursos escassos


quem obtm o qu.
Recursos escassos e diferenas duradouras do ao conflito um papel central nas
dinmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante.
Metas e decises emergem de barganhas, negociaes e manobras em busca de
posies entre os diferentes interessados.

As proposies podem levar ao afastamento da ideia de formulao de


estratgia como sendo o produto de uma nica equipe de estratgia homognea. Alm
disso, vrios agentes e coalizes perseguem seus prprios interesses e agendas. Para
Cressey et al (apud MINTZBERG et al., 2010), a escola do poder nos alerta dos perigos
em atribuir a ideia de estratgia gerencial como uma coletividade, pois a coeso interna
da gerncia, leva a prpria investigao e pode mudar de uma questo para a outra.
Assim, essa escola prioriza a melhor compreenso do papel dos indivduos na
organizao ou no na formulao ou reformulao de comportamentos.
Mintzberg et al. (2010) conceituam que o poder macro reflete a
interdependncia entre a organizao e seu ambiente, que constitudo por bancos,
clientes, fornecedores, compradores, sindicatos e demais envolvidos no negcio. Sendo
assim, a estratgia consiste primeiramente no gerenciamento das necessidades e
expectativas dos agentes e, posteriormente, do uso seletivo desses agentes em benefcio
da organizao. Destaca-se ainda que o poder macro um controle externo feito pelas
organizaes reforada pela viso de Pfeffer e Salancik com a obra pioneira The
External Control of Organizations o Controle Externo pelas Organizaes as
organizaes sofrem exigncias do ambiente externo, ou seja, ou influenciam ou
negociam em vez de reagir a eles.
Para Mintzberg et al. (2010) sugerem trs estratgias bsicas, no
relacionamento da organizao com o seu ambiente externo:

Uma organizao pode simplesmente lidar com cada demanda, medida que ela
surge trata-se de resolver uma demanda por vez, evitando tratar demandas
conflitantes de forma simultnea;
Uma organizao pode ocultar e revelar estrategicamente as informaes no
sentido de fazer com que os agentes externos acreditem que eles esto obtendo
da organizao o melhor acordo;
42

Uma organizao pode jogar um grupo contra outro significando fazer com
que interesses externos conflitantes sejam explicitados.

As premissas identificadas para a escola do poder so:

A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um processo


dentro da organizao ou como o comportamento da prpria organizao em seu
ambiente externo.
As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e
assumem mais a forma de posies e meios de iludir do que de perspectivas.
O poder micro v a formao de estratgia como a interao, por meio de
persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto na forma de jogos polticos
entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que nenhum predomina
por um perodo significativo.
O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bem-estar por
controle ou cooperao com outras organizaes, por meio do uso de manobras
estratgicas bem como de estratgias coletivas em vrias espcies de redes e
alianas (id, ibid).

Os autores concluem que a escola do poder traz contribuies para a rea da


administrao estratgica, como a coalizo, jogos polticos e estratgia coletiva.
Destacam tambm a importncia da poltica na promoo das mudanas estratgicas,
mas alertam que a poltica um fator de resistncia s mudanas estratgicas.

2.2.8 A Escola Cultural

Outra escola citada por Mintzberg et al. (2010) a escola cultural, descrita
como sendo a formulao que foca no interesse comum. Sua principal caracterstica
ser o reverso da escola de poder, porque o poder toma a entidade denominada
organizao e a fragmenta; j a cultura uni uma coleo de indivduos em uma entidade
integrada chamada organizao.
Apesar da cultura no ser uma ideia nova, ela varia de acordo com o campo de
estudo. Na Antropologia, seu conceito comeou com uma viso objetiva e mais tarde
incorporou a subjetiva no que se refere especificamente estratgia. A primeira
manifestao em Administrao ocorreu no ano de 1980, quando estudiosos
43

americanos, analisando a atuao das empresas americanas e obsevando a imitao que


ocorria da tecnologia dos Estados Unidos, se fascinaram pelo sucesso das empresas
japonesas, comearam a escrever sobre a influncia da cultura daquele pas nesse
desempenho. Mas, os primeiros estudos tratavam, principalmente, de organizao e
motivao do trabalhador, oferecendo pouca contribuio para a teoria estratgica
(MINTZBERG et al., 2010).
Segundo Mintzberg et al.(2010) as premissas da escola cultural ou um conjunto
de crenas so:

A formao de estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas


e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao.
Um indivduo adquire essas crenas por meio de um processo de aculturao ou
socializao, o que em grande parte tcito e no verbal, embora seja, s vezes,
reforado por uma doutrinao mais formal.
Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente
as crenas que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicaes
podem permanecer obscuras.
Em consequncia disso, a estratgia assume a forma de uma perspectiva, acima
de tudo, enraizada em intenes coletivas (no necessariamente explicadas) e
refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so
protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratgia
melhor descrita como deliberada (mesmo que no seja plenamente consciente).
A cultura , em especial, a ideologia no encorajam tanto as mudanas
estratgicas quanto a perpetuao da estratgia existente; na melhor das
hipteses, elas tendem a promover mudanas de posio dentro da perspectiva
estratgica global da organizao (MINTZBERG et al., 2010, p.256).

Os precursores da cultura na literatura foram, na Inglaterra, Andrew Pettigrew


(1985) com estudo a respeito de uma empresa britnica ICI; nos Estados Unidos,
Feldman (1986), considerando uma relao entre a cultura e mudanas estratgicas, e
Barney (1986) perguntando se a cultura poderia ser ou no uma fonte de vantagem
competitiva sustentvel; no Canad, Firsiotu (1985) e Rieger (1987) escreveram a tese
sobre a reformulao estratgia como evoluo cultural. Na Sucia, com a criao do
SIAR, comeou a ser estudada de forma conceitual da cultura. O grupo sueco de estudo
44

dessa escola no se limitou a estudar os casos, mas tambm outras escolas que a
antecederam, criando uma rica rede de conceitos, os quais eram muito debatidos entre
eles, na busca para entender as mudanas, o crescimento da organizao. Em outro
patamar, buscava-se entender o auge e declnio da organizao, se preocupando com a
compreenso da organizao como um sistema social coletivo, ponderam
(MINTZBERG et al., 2010).
De acordo com Mintzberg et al. (2010), as diferenas de culturas que se aplica
de fato, nas organizaes levam a fazer diferentes leituras do ambiente. Com a mesma
fora, a cultura de uma organizao faz com que o comportamento estabelecido resista a
mudanas. necessrio que a lgica dominante seja desaprendida, para que uma nova
lgica se estabelea.
A escola cultural parece ser mais aplicvel a determinados perodos da vida das
organizaes, o perodo de reforo, por exemplo, uma rica perspectiva estratgica
seguida vigorosamente, talvez at a estagnao; como consequncia, leva a um perodo
de resistncia s mudanas, com adaptaes estratgicas e bloqueios da prpria inrcia
da cultura estabelecida. Essa escola nos faz compreender o perodo de recomposio,
durante o qual uma nova perspectiva desenvolvida coletivamente e at mesmo
passando por um perodo de revoluo cultural que tende a acompanhar as
reformulaes estratgicas (MINTZBERG et al., 2010).

2.2.9 A Escola Ambiental

Mintzberg et al. (2010) descrevem a formao de estratgia como um processo


reativo na escola ambiental. A diferena dela para as demais o entendimento sobre a
importncia do ambiente organizacional. J para as demais escolas consideram o
ambiente externo como um fator a ser considerado, a escola ambiental o v como um
ator na verdade o ator, pois o ambiente assume o comando. Essa viso pode resultar
em uma tendncia a entender a organizao de forma passiva, cujas atividades teriam
carter meramente reativo em relao ao ambiente e conduz ideia de ambiente como
um conjunto de dimenses abstratas.
Para Mintzberg et al. (2010, p.276) reconhecem a importncia da contribuio
dessa escola, representada pelo entendimento de que h trs foras atuando na formao
da estratgia: o ambiente, a liderana e a prpria organizao, que ajuda a descrever
45

vrias dimenses do ambiente que os estrategistas tm diante de si e a sugerir seus


possveis efeitos sobre a formao de estratgia.
Mintzberg et al. (2010) ressaltam que a escola ambiental provm da chamada
teoria da contingncia descrevendo as relaes entre determinadas dimenses do
ambiente e atributos especficos da organizao. Mais tarde entendidas como gerao
da estratgia, surgindo um grupo de tericos de organizao que se autodenominavam
ecologista de populao, considerando que as estratgias escolhidas tem pouco
impacto sobre a sobrevivncia ou fracasso das organizaes, pois as escolhas so feitas
no incio da criao das organizaes e que estabelecem seu destino. Os denominados
tericos institucionais concluem que as presses polticas e ideolgicas exercidas pelo
ambiente reduzem drasticamente a opo da estratgia, fazendo com que o ambiente se
torne uma gaiola de ferro.
De acordo com Mintzberg et al.(2010, p. 278) foram identificadas as seguintes
premissas para esta escola:

O ambiente, como um conjunto de foras gerais, o agente central no processo


de gerao da estratgia.
A organizao deve responder a essas foras para no ser eliminada.
A sobrevivncia da organizao em longo prazo depende das escolhas iniciais
feitas durante o perodo de reformulao.
A liderana torna-se um elemento passivo, pois leem o ambiente e garantem uma
adaptao adequada pela organizao.
As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecolgico,
posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as
condies demasiado hostis.

A escola ambiental foi influenciada pela Teoria da Contingncia, que surge


para contrapor as afirmaes confiantes da administrao clssica de que no h uma
nica melhor maneira, defendida pelos autores da Escola Cientfica de Administrao.
Tudo depende do conjunto de fatores representados pelas caractersticas da prpria
organizao em combinao com o contexto ambiental, mais hostil ou mais favorvel
(MINTZBERG et al., 2010)
Contudo, a compreenso do senso comum de que situaes diferentes do
origem a comportamentos diferentes, leva a identificar as dimenses do ambiente pela
46

qual so responsveis pelas diferenas entre as organizaes, como apresentadas


resumidamente por MINTZBERG et al. (2010):

Estabilidade - estvel a dinmico - variabilidade quantitativa do ambiente.


Complexidade - simples a complexo - variabilidade qualitativa do ambiente.
Diversidade de mercado - integrados a diversificados relaes da organizao
com sua clientela.
Hostilidade favorvel a hostil - receptividade da ao organizacional pelo
ambiente.

Assim, a teoria da contingncia formulou um conjunto de respostas para essas


dimenses, a respeito de estrutura e posteriormente sobre a estratgia. Danny Miller, por
exemplo, faz suas contribuies:

[...] os empreendedores que assumem riscos... tendem... a estar


associados a ambientes dinmicos.
[...] as estratgias sero mais abrangentes e multifacetadas em
ambientes que apresenta maior nmero de desafios e oportunidades
(DANNY MILLER, 1979, p.302; 304).

Dessa forma, pode-se evidenciar a importncia do ambiente na determinao


das estratgias organizacionais. Mas no se pode entender esse ambiente como
determinante, porque as organizaes dispem da criatividade humana para a adoo de
diferentes solues para uma mesma situao. Se, alm disso, o ambiente determinasse
as estratgias, em um mesmo ambiente, empresas semelhantes teriam estratgias
semelhantes ou limitadas (MINTZBERG et al., 2010)

2.2.10 A Escola de Configurao

A escola de configurao a ltima escola apresentada por Mintzberg et al.


(2010) com o foco na formao da estratgia como um processo transformao, que
ressaltam as diferenas conceituais entre as demais escolas, descrevendo a organizao
no contexto que a cerca como configurao e o processo de gerao de estratgia como
transformao.
A organizao adota mudanas ao seu estado de ser e a gerao de estratgia
torna-se um processo de saltar de um estado para outro. As expresses configurao e
47

transformao representam dois tipos de momentos organizacionais que se sucedem e


se contrapem. A configurao representa estados da organizao; a transformao
representa mudanas. A escola de configurao faz isso: descreve a estabilidade relativa
da estratgia dentro de determinados estados, interrompidos por saltos ocasionais e
drsticos para novos estados (MINTZBERG et al., 2010).
Esses autores apresentam dois aspectos importantes nesta escola: o primeiro
est relacionado com as diferentes dimenses da organizao que se agrupa sob
condies adversas para definir estados, modelos ou tipos ideais; j no segundo aspecto
trata como os diferentes estados so sequenciados ao longo do tempo para definir
estgios, perodos e ciclos de vida organizacional, levando a comportamentos
defensivos.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010):

A configurao tende a ser pesquisada e descrita por acadmicos, ao


passo que a transformao tende a ser praticada por executivos e
prescrita por consultores. Os defensores da escola de configurao so
agrupadores descarados: eles vm o mundo em termos de categorias
claras e precisas. As nuances de variabilidade so deixadas de lado em
favor do agrupamento global; em termos estatsticos, os marginais so
ignorados em favor das tendncias centrais (MINTZBERG et al.,
2010, p.291).

Para Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010), a escola de configurao teve seu


incio com os estudos realizados na Faculdade de Administrao da McGill University,
no incio de 1970. Esses estudos teriam sido estimulados com a chegada de Pradip
Khandwalla, para pesquisar sua tese de doutorado na Carnegie Mellon University
Khandwalla (1970), cuja resposta estaria na justificativa emprica para essa abordagem.
Em sua pesquisa, descobriu que a eficcia nas organizaes estava relacionada no ao
uso de qualquer atributo em particular, como a descentralizao de poder ou uma
determinada abordagem ao planejamento, mas sim s correlaes entre vrios atributos.
As premissas da escola da configurao de acordo com Mintzberg, Ahlstrand,
Lampel (2010) so as seguintes:

Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos de
algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo
distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a
um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em
48

determinados comportamentos que do origem a um determinado conjunto de


estratgias.
Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por algum
processo de transformao um salto quntico para outra configurao.
Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem se
ordenar ao longo do tempo em sequncias padronizadas, por exemplo,
descrevendo ciclos de vida de organizaes.
Portanto, a chave para a administrao estratgica sustentar a estabilidade, ou,
no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis a maior parte do tempo, mas
reconhecer periodicamente a necessidade de transformao ser capaz de
gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organizao.
Assim sendo, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo
conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica,
individual, socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente;
mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto. Em outras
palavras, as prprias escolas de pensamento sobre formao de estratgia
representam configuraes particulares.
As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres, posies, ou
perspectivas ou meios de iludir; porm, mais uma vez, cada um a seu tempo e
adequado sua situao.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010), os estudos levados a efeito na


McGill University englobaram largos perodos da histria das organizaes pesquisadas
(de 30 a at mais de 50 anos). Entre as concluses, merecem destaque os estgios da
histria das organizaes e os padres de mudana observados, como segue:

Estgio de desenvolvimento contratao de pessoal, estabelecimento de


sistemas, definio de estratgias etc;
Estgio de estabilidade sintonia fina de estratgias e estruturas;
Estgio de adaptao mudanas marginais em estruturas e posies
estratgicas;
Estgio de empenho busca por um novo senso de direo;
Estgio de revoluo rpida transformao de muitas caractersticas,
simultaneamente.
49

H interesse em verificar de que maneira que esses estgios tendem a


sequenciar ao longo do tempo, destacando quatro padres principais (MINTZBERG et
al, 2010).

Choques peridicos longos perodos de estabilidade interrompidos por


perodos ocasionais de revoluo;
Oscilaes estgios de convergncia para estabilidade, seguidos por esforos
divergentes por mudanas, de forma cclica;
Ciclos de vida estgio de desenvolvimento seguido por estgio de estabilidade
ou maturidade;
Progresso regular adaptao constante.

A partir dessa simplificao, os tericos pretendem apresentar o


comportamento de estabilizao e mudana das organizaes, dentro dos conceitos de
estado e transformao pertinentes a esta escola. A escola de configurao teve sua
contribuio de forma clara na administrao estratgica, trazendo a ordem para o
desordenado mundo da formulao da estratgia, devido a enormes e multiformes
literaturas e prticas sobre mudanas estratgicas (MINTZBERG et al., 2010)..
Portanto, essa escola v as organizaes como configuraes que tem seu
prprio lugar, ou seja, formam agrupamentos coerentes de acordo com suas
caractersticas e seus comportamentos. Dessa maneira, a transformao uma
consequncia inevitvel da configurao para a garantia da continuidade organizacional,
cuja eficcia se fortalece nas correlaes de seus vrios atributos.

2.3 A Estratgia no Nvel de Negcio

As empresas precisam elaborar as suas estratgias em nvel de negcio, uma


vez que definido o caminho ou a maneira adequada que ela pretende alcanar de forma
diferenciada e inovadora seus objetivos perante o seu ambiente, no qual esto os fatores
no controlveis.
A estratgia no nvel de negcios, para Hitt, Ireland, Hoskisson (2008),
definida como sendo um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes que
as empresas utilizam para obter vantagens competitivas, explorando as competncias
essenciais em mercados de produtos especficos. Isto pode ser visto como a maneira que
50

ela faz suas escolhas no tocante a como ela pretende competir em um determinado
mercado de produtos.
Andrews (1977, apud TAVARES, 2010, p.254) aponta que a estratgia no
contexto de negcio a orientao dos principais objetivos, propsitos ou metas e
polticas e planos essenciais para alcanar essas metas, estabelecidas de modo a definir
que tipo de negcio a empresa ou quer ser. Ao definir de maneira ampla, a estratgia
ganha maior relevncia e precede os objetivos determinados, gerando tambm as
principais polticas e define o setor de negcios em que a organizao quer estar e
operar.
Para Oliveira (2010) a estratgia no nvel de negcios, alm de ser um
instrumento administrativo facilitador otimizador das intenes da empresa com
relao aos fatores externos e internos da empresa. Considera tambm que a estratgia
no o nico fator determinante de sucesso ou fracasso de uma empresa, mas deve ser
levado em considerao a competncia de sua estrutura administrativa que to
importante quanto a sua estratgia.
Porter (1999) afirma que a criao da estratgia a compatibilidade de vrias
atividades e o xito est relacionado com a integrao da estratgia de vrias atividades,
que fundamental no s para a vantagem competitiva, mas tambm para a
sustentabilidade da mesma. No havendo compatibilidade entre as atividades, no
existiria uma estratgia diferenciada e a sustentabilidade seria mnima.
De acordo com Tavares (2010), a materializao das estratgias estaria ligada a
partir da construo de cenrios tendenciais ou alternativos, da qual surge um conjunto
de decises para beneficiar a organizao e tambm estaria vinculada a busca da viso e
do desempenho da sua misso, por meio da manuteno e ampliao das competncias
distintas. Sendo assim, a vantagem competitiva conquistada quando a organizao
consegue criar um valor superior para seus consumidores em relao aos seus
concorrentes.

2.3.1 Estrategias Genricas

Porter (1999) define as estratgicas genricas como liderana de custo,


diferenciao e enfoque, para representar as alternativas de posio estratgica num
determinado setor. Afirma que as estratgicas continuam sendo teis para caracterizar as
posies estratgicas em nveis mais simples e amplos.
51

Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2008), as empresas escolhem as estratgias


no nvel de negcios para definir a posio estratgica desejada e procuram se defender
contra os concorrentes. Cada estratgia deve ajudar a empresa a explorar uma
determinada vantagem competitiva em um determinado escopo estratgico.
Portanto, para Tavares (2010), cada estratgia genrica implica em
qualificaes e exigncias diferentes para seu sucesso. Esse resulta em diferenas de
modelo organizacional, de padres de investimento, de acesso a canais e fornecedores, e
culturas de aprendizagem, gerando os esforos resultantes de estratgias bem sucedidas,
mas preciso ser consistentes com a natureza das mudanas ocorridas no ambiente.
Hitt et al. (2008) ressaltam as definies de estratgia de liderana em custo,
diferenciao e enfoque, como sendo:

A estratgia de liderana em custo: um conjunto integrado de aes tomadas


para produzir bens e servios com caracterstica aceitveis pelos clientes ao
menor custo em comparao com o dos concorrentes;
A estratgia de diferenciao: um conjunto integrado de aes tomadas para
produzir bens e servios a um custo aceitvel, que os clientes percebam como
diferentes maneiras importantes para eles;
A estratgia enfoque: quando as empresas planejam usar suas competncias
essenciais para atender s necessidades de um determinado seguimento ou nicho
da indstria, em detrimento a outros.

Tavares (2010) complementa que quando uma empresa se engaja numa das
competncias genricas de Michael Porter e no alcana nenhuma delas, fica no meio-
termo. Essa deliberao de meio-termo porque no esto se posicionando como
lderes de custo, diferenciao e sequer enfoque.
Uma estratgia de competitividade efetiva no ir garantir o sucesso do
negcio, mas com certeza ser de grande importncia para o mesmo. Tambm vlido
observar que a estratgia de uma empresa tem de ser escolhida com cuidado, bem
definida e constante. Essa servir de base para todas as outras estratgias tomadas pela
empresa. Vale ressaltar ainda que nem todas as estratgias competitivas esto resumidas
nessas trs, como destaca Tavares (2010), em sua colocao referente deliberao de
meio- temo, h sempre espao para inovao.
52

2.3.2 Estratgias Internas

Nas estratgias internas, as organizaes vo direcionar o uso de seus recursos


da melhor maneira para implementar as estratgias de seu negcio, alinhando as
atividades dentro de uma rea especfica, para melhorar a eficincia operacional
(SCHERMERHORN, 2007).
Oliveira (2010) afirma que os executivos podem escolher um determinado tipo
de estratgia, que esteja mais adequada a sua realidade, tendo em vista a sua capacitao
e o objetivo estabelecido. A combinao de estratgias deve ser feita de forma que
aproveite todas as oportunidades possveis, utilizando a estratgia certa no momento
certo. Mas o gestor precisa estar atento em suas escolhas, pois pode nortear o seu
desenvolvimento por um perodo de tempo em longo prazo.
Para Tavares (2010), o confronto entre a realidade externa e interna permite
que a organizao determine um direcionamento a uma estratgia que considera
adequada ao seu estgio de crescimento e proporciona um posicionamento competitivo
permitido. Dentre as estratgias mais utilizadas, relacionadas ao seu estgio de
crescimento, destacam-se a de sobrevivncia, crescimento, manuteno e de
desenvolvimento.
De acordo com Oliveira (2010), uma organizao pode adotar um conjunto de
estratgias, de maneira ordenada ou ainda estratgias especficas, desde que seus
aspectos gerais no sejam conflitantes. Caso contrrio, as empresas podem perder sua
personalidade. O autor demonstrar os tipos de estratgias bsicas, conforme
demonstrado no quadro 6.
53

Quadro 6 - Tipos bsicos de estratgias


Interno
Diagnstico Predominncia dos Predominncia dos pontos
pontos fracos fortes
Estratgias de
Estratgia de Manuteno
sobrevivncia
Predominncia reduo de custos estabilidade
de Ameaas
desinvestimento nicho
liquidao do negcio especializao
Estratgias de Estratgias de
crescimento desenvolvimento
Externo

inovao de mercado
internacionalizao de produto ou servios
Predominncia joint venture financeiro
de expanso de capacidades
Oportunidades
de estabilidade
diversificao: horizontal,
vertical, concntrica,
conglomerada, interna e
mista.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2010, p.74)

Kolter e Keller (2006) ressaltam que as empresas que seguirem as estratgias


adotadas, conseguiro ter os maiores lucros; j aquelas que no tm clara as estratgias,
tendem a ter os piores desempenhos.

2.3.3 Estratgias Corporativas

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010):

A estratgia corporativa o modelo de decises de uma empresa que


determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as
principais polticas e planos para atingir essas metas e define o escopo
de negcio que a empresa vai adotar, o tipo de organizao econmica
e humana que ela ou pretende ser e a natureza da contribuio
econmica e no econmica que ela pretende fazer para seus
acionistas, funcionrios, clientes e comunidades (MINTZBERG et al.,
2006, p.78).

Segundo Hitt et al. (2008, p. 154), uma estratgia no nvel corporativo


especifica as aes que uma empresa toma para obter vantagem competitiva,
selecionando e administrando um grupo de vrios negcios que competem em vrios
mercados de produtos.
54

Para Porter (1999), a estratgia corporativa defina como o plano geral para
uma empresa diversificada e trata de duas questes diferentes: em que negcios a
empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de
unidades de negcios. Destaca tambm, que a estratgia corporativa o elemento que
faz com que o todo corporativo seja superior soma das unidades de negcios.
Toda empresa diversificada deve ter uma abordagem, explcita ou implcita dos
papis da gesto da corporao e das unidades de negcio. Em situaes naturais e
inevitveis, a no considerao das caractersticas da diversificao empresarial, se
ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratgia de uma organizao. Qualquer
estratgia bem sucedida baseia-se em premissas, que so fatos relacionados
diversificao como: a competio ocorre no nvel das unidades de negcios, a
diversificao, inevitavelmente, acarreta custos e limitaes para as unidades de
negcios e os acionistas so capazes de diversificar seus investimentos a qualquer
momento. Essas premissas significam que a estratgia corporativa no pode ser bem
sucedida a no ser que realmente agregue valor s unidades de negcios (PORTER,
1999).

O estudo realizado por Porter (1999) identificou quatro conceitos de estratgia


corporativa, como: a gesto de portflio, reestruturao, transferncia de habilidades e
compartilhamento de atividade, conforme demonstrado no quadro 7.
55

Quadro 7- Tipos de Estratgia Corporativa

Estratgia Corporativa Definio / Execuo


Gesto de Portflio a mais utilizada, exige uma grande quantidade de
informaes, disposio para se desfazer rapidamente de
unidades de negcio com baixo desempenho. Consiste na
diversificao por meio de aquisies de empresas que estejam
subavaliadas e na autonomia das unidades de negcio.
Reestruturao A empresa se transforma em uma reformadora ativa das
unidades de negcios ou de setores subdesenvolvidos,
enfermos ou ameaados. Exige uma capacidade gerencial para
reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negcio,
uma grande quantidade de informaes, uma ampla
semelhana entre as unidades de negcios, as quais
permanecem autnomas.
Transferncia de Pressupe a existncia de sinergias, uma alta dependncia e a
Atividades necessidade de captao dos benefcios dos relacionamentos
entre as unidades de negcios, alm de alta capacidade de
execuo da transferncia de habilidades entre elas. As
unidades de negcios permanecem autnomas, mas em estreita
colaborao com a alta administrao, desempenhando um
papel integrador.
Compartilhamento de Os benefcios do compartilhamento superam os custos, a
Atividades utilizao de novas empresas e de aquisies como meio de
entrar em novos mercados, alm da resistncia organizacional,
e promovem a integrao da unidade de negcio. As unidades
de negcios estratgicas so motivadas a compartilhar
atividades, e a alta administrao tem um papel integrador
nesse processo.

Fonte: Adaptado de Porter (1999)

De acordo com Porter (1999) cada um desses tipos de estratgia corporativa,


embora no mutuamente exclusivo, cada um se fundamenta em um mecanismo
diferente, que passa a cria valor para os acionistas e requer que a empresa diversificada
se organize e diferencie, de maneira prpria, cada unidade de negcio.

2.4 A Estratgia e o Planejamento


A estratgia e o planejamento tm significados distintos, mas devem coexistir,
pois um precede o outro. J o planejamento fundamental para que os objetivos da
empresa sejam alcanados. Cabe ressaltar que o planejamento sozinho no garante os
resultados esperados, mesmo que tenha sido cuidadosamente elaborado, afirmam
(SERRA et al., 2009).
56

Mintzberg et al. (2010) citam em suas premissas da escola do planejamento,


que as estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de
planejamento formal, sendo realizadas de forma individual, ou seja, por etapas,
delineadas por checklists e apoiadas por tcnicas. Assim, considerando que o
planejamento formal pertence apropriadamente implementao da estratgia, no a
sua formulao.
Destacam ainda que o processo que antecede o planejamento depende da
criatividade empreendedora, que a formulao de ideias originais e teis para
estabelecer um novo negcio ou um novo programa para fornecer bens e servios. A
estratgia iniciada como um processo de raciocnio, de criatividade que antecede as
aes do planejamento.
Para Serra et al. (2009), as caractersticas da estratgia e do planejamento so
descritas como se a estratgia tivesse sua essncia correlacionada com as snteses das
tendncias do ramo de negcio na qual a empresa atua, com suas prprias competncias
e contingncias, na busca em obter vantagens competitivas. Por outro lado, o
planejamento depende da anlise a partir dos objetivos pr-determinados que sejam
necessrios para implementar aes e alocar recursos. Cabe destacar que o resultado da
estratgia a viso e ou objetivo, de longo prazo, bem como a estratgia a ser usada
para alcan-los. A formalizao escrita do planejamento o plano estratgico.
De acordo com Tavares (2010) o plano estratgico e um documento tcnico
que demonstrar as decises, aes e operaes definidas no nvel estratgico de um
processo de gesto. Esse documento elaborado e detalhado para orientar o
desenvolvimento do processo, estabelecendo de forma clara as aes tticas e
operacionais a serem seguidas.

2.4.1 Evoluo do Planejamento Estratgico

Tavares (2010) descreve que a evoluo histrica e as prticas relacionadas ao


planejamento, desde a sua abordagem financeira at a gesto estratgica, esto
intimamente vinculadas com a intensificao do ritmo e da complexidade das mudanas
ambientais. Suas primeiras contribuies para a teoria foram a partir da empresa
americana Mary Parker Follet e dos autores Frederick Taylor, Chester Barnard, Peter
Drucker e outros. Mas, no incio do sculo XX, Henri Fayol foi um dos pioneiros em
57

formular uma teoria sobre o planejamento, pois ele sistematizou os primeiros passos da
gesto organizada: planejar, comandar, coordenar e controlar.
Ansoff (1990) relata que muitas empresas defrontaram com situaes
perturbadoras, ocasionadas pela inovao tecnolgica e pela invaso de competidores
externos, que no poderiam ser remediadas prontamente pelas tcnicas administrativas
disponveis, nem sequer as grandes promoes ou atividades de marketing conseguiram
reverter o mercado, pois no tinham conhecimento e nem experincias recentes para
lidar com os acontecimentos.
Diante do crescimento das empresas americanas e devido s mudanas
crescentes dos mercados dos anos 50, houve a necessidade de se desenvolver uma
metodologia para planejar o futuro, de maneira que o crescimento das empresas no
ficasse atrelado somente s habilidades de seus executivos (TAVARES, 2010).
Ansoff (1990) afirma que a administrao estratgica surgiu no final dessa
dcada, quando as empresas voltam a ter suas energias retomadas para o
desenvolvimento de novas maneiras de administrar os problemas causadores de
perplexidade, convergindo seus esforos para a elaborao de um novo mtodo,
permeado por tentativas e erros e trocas de experincias.
Andrews (1971, apud TAVARES, 2010) tinha em mente que as empresas bem
sucedidas tinham em seu sistema organizacional de tomada de deciso diretores que
eram considerados como arquitetos da estratgia e responsveis por seu sucesso. Dessa
maneira, tratava-se da gerao generalista que deveria atuar em trs: estratgico (pela
obteno dos resultados), como lder pessoal (pela mobilizao de pessoas, por meio de
seu estilo e personalidade carismtica) e organizacional (pela integrao de diferentes
reas na consecuo dos objetivos organizacionais).
Nos anos de 1970, registrava-se uma grande turbulncia ambiental e comeou a
exigir novos arranjos organizacionais e novos tipos de lideranas. Surgem ento os
sistemas de apoio estratgia, novos mtodos de planejamento em funo de que os
ambientes externos e internos mudam com o tempo, e que as estratgias no podem ser
imutveis, era preciso analisar as oportunidades e ameaas, e o interno, as foras e as
fraquezas que passam a ter uma modelagem prtica formal (TAVARES, 2010).
Mintzberg et al. (2010) destacam que na dcada de 70 ocorreu a maior
divulgao literria de artigos e publicaes acadmicas e na imprensa de negcios
exaltando as virtudes do planejamento estratgico formal, alterando as mentes dos
58

gerentes em todas as partes, uma espcie imperativo a respeito do processo: algo


moderno e progressivo para qual os gerentes deveriam dedicar mais tempo.
A evoluo do planejamento estratgico e da administrao estratgica,
segundo Tavares (2010), pode ser observada em suas pequenas diferenas na fase do
contedo, sendo possvel caracterizar suas fases, a partir de padres comuns que se
verificam em cada uma delas. Sendo assim, Gluck, Kaufman e Walleck categorizam
essa evoluo ao longo dos aspectos semelhantes em diferentes empresas, estabelecendo
quatro fases, descritas abaixo:

Planejamento financeiro: foco foi no oramento sendo considerado como


principal instrumento de controle e operacionalizao de gesto;
Planejamento a longo prazo: com a viso na alocao e o controle dos recursos
financeiros necessrios para sua implementao, e como foco nos objetivos a
longo prazo;
Planejamento estratgico: caracterizando a anlise de mudanas no ambiente,
anlise de recursos e competncias e definio de estratgias;
Administrao estratgica: diferenciada pela abordagem integrada e
equilibrada de todos os recursos da organizao para alcance de objetivos.

Ansoff (1990) declara que a maioria das empresas utiliza a genuna


administrao estratgica para administrar seus impulsos de crescimento. Mas ressalta
que maioria emprega ainda tcnicas de planejamento a longo prazo, mais antigas e mais
simples, tcnicas essas baseadas no passado e que carecem de capacidade de produzir
anlises sistemticas de alternativas necessrias ao planejamento estratgico.
Devido competio ocasionada pela internacionalizao dos negcios em
1980 e 1990, nasce a nova forma de planejar, denominada por Ansoff et al. (1981)
como administrao estratgica. Essa nova fase do planejamento traz uma flexibilizao
e passa a ter uma integrao com toda a empresa, facilitando a tomada de deciso e
criando um envolvimento geral com os nveis estratgico, ttico e operacional, em
funo da competitividade, da escassez de recursos e da acelerao do processo de
inovao tecnolgico. Sendo assim, com essa mudana de comportamento, as
organizaes passam a se preocupar no somente com a formulao, mas tambm com
implementao da estratgia.
59

De acordo com Hitt et al. (2008), as empresas utilizam o processo de


administrao estratgica para obter competitividade estratgica e retornos acima da
mdia, pois a competitividade estratgica somente poder ser obtida quando as
empresas conseguirem desenvolver e aprender como implantar uma estratgica que cria
valor com retornos acima da mdia esperada pela empresa e, contudo, satisfazer todos
os seus stakeholders ao mesmo tempo.
Serra et al. (2009) contribuem dizendo que o planejamento estratgico tem sido
uma ferramenta importante desde 1960, mas teve seu declnio aps duas dcadas, pois a
empresas no se adaptaram as novas tendncias. No entanto, o planejamento estratgico
ressurgiu poucos anos depois devido a duas razes fundamentais: as organizaes
retomam o crescimento e a internet apresenta as possibilidades de e-commerce, fazendo
com que as organizaes refletissem sobre o modo de se posicionarem nesse novo
ambiente, sendo considerado com um processo peridico, com tarefas dirias de seus
liderados e com a participao estreita dos stakeholders.
A gesto estratgica passa a existir em funo dos problemas apresentados pelo
planejamento estratgico em sua implementao, pois essa etapa passa a no ser de
responsabilidade dos executivos, uma vez que a elaborao de conceitos era executada
por consultores externos (TAVARES, 2010)

2.4.2 O Planejamento

Com a necessidade de se posicionar no mundo dos negcios, as organizaes


tm adotado o planejamento estratgico, para obter uma viso sistmica da empresa
com relao ao ambiente interno e externo, mantendo o foco em seus objetivos, obtendo
os melhores resultados por meio de suas estratgias implantadas.
Para Serra et al. (2009), o planejamento pode ser definido como um processo
pelo qual os acontecimentos futuros sero antecipados de maneira que as aes sejam
implementadas para atingir os objetivos organizacionais.
Tavares (2010) considera que o planejamento um processo para transformar
conhecimento em ao com o suporte de recursos, por meio de uma estimativa de
impacto das aes adotadas no presente possam ter no futuro. Completa que o
planejamento tambm afetado por vrios fatores e recursos que se entrelaam no
sentido de retratar e abranger diferentes perspectivas.
60

Oliveira (2010) conceitua o planejamento como um processo contnuo que


envolve um conjunto complexo de decises inter-relacionadas que podem ser separadas
de formas diferentes. Independentemente da forma metodolgica a ser utilizada,
importante avaliar os aspectos organizacionais, com relao aos fins, aos meios,
implementao e ao controle para obteno dos resultados.
Andrade (2012) ressalta que o planejamento constitui uma atividade inerente
ao indivduo, mesmo que de maneira informal, pois cada pessoa desenvolve diariamente
pelo menos um processo de planejamento, mesmo que, de modo inconsciente, h
definio de objetivos, diagnstico, deciso, ao da estratgia e avaliao. Mas no
contexto organizacional, o autor argumenta que o planejamento um processo formal,
racional, sistmico e flexvel, que visa facilitar a tomada de deciso, o alcance de
objetivos, bem como o direcionamento da organizao em um futuro desejado.
Serra et al. (2009) classificam o planejamento segundo sua amplitude no tempo
e na organizao da empresa como sendo de curto ou longo prazo, ou seja, estratgico,
ttico, operacional. Tambm pode ser classificado, conforme a situao atual do
ambiente, como adaptativo ou contingencial.

Estratgico estabelece os objetivos gerais da organizao;


Ttico implementa as atividades de adoo de recursos;
Operacional estabelece padres e programas;
Adaptativo garante a flexibilidade na resposta a mudanas de ambiente;
Contingencial prepara-se para situaes emergenciais.

Daft (2010, p. 239) comenta que devido complexidade e incerteza do


ambiente de hoje e do futuro, os gestores passam a focar suas aes nas questes
operacionais e nos resultados com tratativa de curto prazo em lugar de metas e planos
de longo prazo. No entanto, o autor ressalta a importncia de se planejar de forma geral
para que a empresa melhore seu desempenho financeiro e operacional, considerando
que fundamental realizar planos, metas em cada um dos nveis de deciso, respeitando
a legitimidade dos envolvidos no mbito interno e externo.

2.4.3 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico, de acordo com Alday (2000), um instrumento


mais flexvel, tornando um elemento fundamental da estratgia, que proporciona uma
61

viso mais ampla e estimula os administradores a pensar em termos do que importante


ou relativamente importante e das estratgias pretendidas. No se pode tratar
isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico,
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na obteno
dos seus resultados.
Para as organizaes, o planejamento estratgico tornou-se o centro das
atenes dos altos executivos, pois concentra as medidas positivas que uma empresa
poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu
ambiente, desde a formulao de objetivos quanto seleo de cursos de ao
estratgias a serem seguidos para sua consolidao (OLIVEIRA, 2010).
De acordo com Peter e Churchill (2003), o planejamento estratgico comea
quando a administrao utiliza as informaes sobre o ambiente externo e os pontos
fortes e fracos da prpria empresa para desenvolver uma viso de longo prazo dos
rumos que a organizao deve tomar focando em sua misso.
Tavares (2010) aponta que o planejamento estratgico em 1970 ocorreu sua
fase histrica com a alavancagem da Boston Consulting Group (BCG), com as demais
empresas de consultoria. Essa fase foi marcada por um conjunto de conceitos simples,
mas nem sempre fceis de implantar como, por exemplo, a matriz de crescimento e de
participao no mercado, a curva de experincia, as Unidades Estratgicas de Negcios
(UENs) e a Matriz de Atratividade de Negcios e Posio no Mercado e a Anlise de
SWOT.
Peter e Churchill (2003) ponderam que a implementao de um plano
organizacional pode levar a mudanas no ambiente, como modificaes nas estratgias
dos concorrentes, mudanas essas que so monitoradas pelos gerentes e podem conduzir
s alteraes dos planos estratgicos. Assim, o planejamento estratgico um processo
dinmico de aes, feedback e reaes, devendo incluir movimentos proativos e
reativos.
Para Almeida e Fischmann (2011), o planejamento estratgico uma tcnica de
gesto que, a partir da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das
oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua
misso, e tendo essa conscincia, estabelece-se o propsito de direo que a organizao
dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Oliveira (2010) conceitua como sendo um processo administrativo que
proporciona sustentao metodolgica para estabelecer a melhor direo e ser seguida
62

pela empresa, visando a otimizao em relao ao grau de interao com os fatores


externos, no controlveis, atuando de forma inovadora e diferenciada.
Mintzberg et at (2010) ressaltam que o planejamento estratgico deve ser
reconhecido pelo que ele , e no por um meio de criar estratgia, mas para programar
uma estratgia j criada, procurando lidar formalmente com suas implicaes.
Ansoff (1990) afirma a definio da atitude ou a posio estratgica da
empresa um procedimento racional, que implica em identificar os objetivos e analisar
a adequao dos seus mercados de produtos para que tais objetivos sejam atingidos, e,
em seguida, determina as capacidades da empresa, busca os impulsos alternativos de
crescimento e avalia o potencial desses impulsos referente aos objetivos como tambm
capacidade da empresa em tirar vantagem desse potencial, cujo resultado a atitude
estratgica.
Para Serra et al. (2009), a funo do planejamento estratgico apoiar e
complementar o raciocnio estratgico, orientado para a interao entre a estrutura e o
meio ambiente, assim como para a adequao da empresa aos aspectos competitivos do
negcio. Esse relacionamento diz respeito viso, misso e com a elaborao dos
objetivos e das principais orientaes da estratgia.
Oliveira (2010) ressalta que no existe uma metodologia universal de
planejamento estratgico, devido anlise a ser realiza da empresa, pois existem
caractersticas a serem analisadas e respeitadas em relao ao tamanho, tipos de
operaes, as suas realidades internas e externas.
A metodologia para desenvolver o planejamento estratgico inclui as etapas a
seguir como a definio do negcio, misso, definio da estratgia, anlise de SWOT
fatores interno e externo, posicionamento estratgico da organizao, objetivos
estratgicos e plano de ao (ANDRADE, 2009).
Segundo Tavares (2010), o planejamento estratgico composto de onze
etapas como: primeira etapa a delimitao do negcio, formulao da viso, da misso
e do inventrio das competncias distintivas; segunda etapa a anlise macroambiental;
terceira etapa a anlise dos pblicos relevantes, do ambiente competitivo e dos tipos
de relacionamentos da organizao; quarta etapa a anlise do ambiente interno; quinta
etapa so os valores e as polticas; sexta etapa a formulao e implementao de
estratgica; stima etapa a definio dos objetivos; oitava etapa a elaborao do
oramento; nona etapa a definio de parmetros de avaliao e controle; dcima
63

etapa a formulao de um sistema gerenciamento de responsabilidades e a dcima


primeira a implementao.
J para Oliveira (2010), a elaborao e implementao do planejamento
estratgico se concentram nas seguintes fases: o diagnstico estratgico, misso da
empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos, controle e avaliao. Ressalta ainda
a importncia de sempre analisar a realidade da organizao e seu modelo de gesto,
para que a deciso da melhor metodologia com relao ao planejamento estratgico seja
realmente a mais acertada.

2.5 Modelos de Diagnsticos

O Diagnstico Estratgico de uma organizao corresponde primeira fase do


planejamento estratgico. definido tambm por muitos autores como auditoria de
posio ou anlise do ambiente, procura responder basicamente uma pergunta qual a
real situao da empresa quanto aos aspectos internos e externos e diagnosticar o maior
nmeros de fraquezas e pontos fortes em seu processo, procurando ser o mais real
possvel para no prejudicar o desenvolvimento e implementao do planejamento
estratgico na empresa (OLIVEIRA, 2010).
Costa (2004) compara o diagnstico estratgico com a atuao de um mdico,
que observar, medir, examinar, pedir exames detalhados e, ao fazer perguntas, avaliar
o real problema que aflige o paciente. Tendo em vista a situao empresarial, encarado
como um processo formal e estruturado que procura avaliar a existncia e a adequao
das estratgias existentes na organizao em relao ao andamento das suas
transformaes para a construo do futuro.
Para as organizaes que no esto preocupadas e nem preparadas para
responder aos desafios estratgicos, recusando-se a antecip-los quando o problema
verificado, a tomada de conscincia do problema normalmente experimentada de
forma traumtica, levando perda de lucro e a um colapso de um produto ou servio
por um concorrente. Quando isso acontece, pode ser considerado como um sinal ou
estmulo inicial que, tanto pode ser decorrente de uma presso interna, quanto a uma
influncia externa da empresa. Sendo assim, a alta administrao deve estar
permanentemente alerta para identificar os estmulos iniciais, ou em algumas ocasies e
at provoc-los em determinadas situaes, diante do atual ritmo de mudanas
64

ambientais, pois nenhuma empresa pode se considerar imune s ameaas do ambiente,


procurando fazer revises peridicas de suas estratgicas (OLIVEIRA, 2010).
Portanto, as constantes mudanas tecnolgicas e as mudanas de foco fazem
surgir necessidade de se ter o diagnstico estratgico como seu aliado, devendo ser
feito de forma contnua, se antecipando aos eventos, buscando o controle de seus
ambientes e antevendo as mudanas.
Para Ansoff e McDonnell (1993), o diagnstico estratgico deve ser
considerado como fundamental para responder a duas perguntas:

Como diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se defrontar a


empresa?
Como determinar a reao estratgica da empresa que garantir o sucesso?

Considerando que as mudanas so inevitveis e algumas vezes so


inesperadas, o diagnstico estratgico uma ferramenta valiosssima para prever ou
adaptar-se as mudanas e para no ser surpreendido por elas, destaca ainda que a
importncia do diagnstico estratgico para uma organizao est em:

Descobrir a sua essncia;


Criar um contexto para a formulao das estratgias;
Conhecer aspectos importantes (natureza do setor, tendncias do mercado,
intensidade da concorrncia, etc.) que no esto sob seu controle;
Revelar as suas foras e fraquezas em seu momento atual.

Costa (2004) destaca que ao avaliar se as estratgias esto sendo seguidas e se


esto surtindo o efeito que se esperava ao adot-las, devem ser verificados alguns
elementos de como a organizao est em relao:

competitividade da organizao;
Ao portflio de servios ou produtos;
flexibilidade das mudanas e ou grau de vulnerabilidade das ameaas;
capacidade de construir as transformaes necessrias;
Aos recursos estratgicos, se esto assegurados quanto ao tempo e em
quantidade e qualidade necessrias;
Aos processos de desenvolvimentos e de inovao;
65

estrutura da liderana, do poder e dos temas societrios;


Aos acompanhamentos e s tratativas dos temas e problemas estratgicos;
Ao processo de projetar e construir o futuro, se est implantado e efetivo.

Segundo Costa (2004) ressalta que se todas as respostas forem satisfatrias,


isso indica que a empresa tem um direcionamento estratgico sadio. Porm, se as
respostas no forem precisas e contiver itens duvidosos em um ou mais tpicos, podem
demonstrar problemas, os quais devem ser investigados e tratados de forma conveniente
no plano estratgico da empresa.
Oliveira (2010, p.64) aponta que existem algumas premissas bsicas para o
diagnstico, que corresponde a uma anlise estratgica segundo:

Deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a


empresa;
Esse ambiente proporcionar empresa oportunidades que devero ser
usufrudas e ameaas que devero ser evitadas;
Para enfrentar essa situao ambiental, a empresa dever ter pleno conhecimento
de seus pontos fortes e fracos; e
Esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e
acumulativo.

O diagnstico estratgico deve ter o enfoque no momento atual, bem como no


prximo momento, no prximo desafio, a fim de construir a dimenso crtica para o
sucesso permanente da empresa analisada.
O benchmarking um processo contnuo e interativo de investigao e de
anlise das estratgias de empresas de sucesso ou de referncia, que esto sempre
procurando conhecer, adaptar e aprimorar as estratgias para a realidade da sua
empresa. Sendo assim, entende que pode ser tambm um instrumento administrativo
que vem auxiliar o processo do diagnstico estratgico.

2.5.1 A anlise externa e interna

A anlise o ambiente externo e interno permite que a organizao observe seu


posicionamento diante das oportunidades e ameaas ambientais, pois a relao entre a
66

anlise ambiental e a definio da misso pode ser extrada os insumos para a


elaborao das etapas do planejamento estratgico (TAVARES, 1991).
Oliveira (2010) apresenta determinados componentes relacionados ao
diagnstico estratgico, como um processo de anlise externa e interna, considerando:

Pontos fortes: so variveis internas, controlveis, que normalmente propiciam


uma condio favorvel s empresas com relao ao seu ambiente.
Pontos fracos: so variveis internas, controlveis, que criam geralmente uma
condio adversa as empresas com relao ao seu ambiente.
Oportunidades: so variveis externas e no controlveis pela empresa,
podendo criar condies favorveis para a empresa, desde que a empresa
consiga perceb-las e usufru-las.
Ameaas: tambm so variveis externas, do tipo no controlvel pela empresa,
podendo criar condies desfavorveis para a empresa.

Os pontos fortes e fracos so fatores que dizem respeito anlise interna da


organizao, apresentam as variveis controlveis, enquanto as oportunidades e
ameaas tratam da anlise externa que apresenta as variveis no controlveis pela
empresa. Porm, um processo que envolve verificao dos fatores, que tm influencia
sobre a organizao de alguma forma, envolve uma anlise do ambiente interno, a partir
dos pontos fortes e fracos e do ambiente externo da organizao que compreendido
por meio das ameaas e oportunidades (OLIVEIRA, 2010).

2.5.2 Anlise do ambiente externo da empresa

A anlise externa tem por finalidade estudar a relao entre a organizao e o


ambiente que ela est envolvida, no que diz respeito s oportunidades e s ameaas. Hitt
et al .(2008) entendem que as organizaes devem obter informaes, no ambiente
externo, sobre seus concorrentes, clientes e outros, a fim de criar sua prpria base de
conhecimento e capacitaes. Assim, elas se protegem contra os efeitos externos ou cria
relao com os stakeholders no seu ambiente. Para que essas aes sejam positivas,
preciso analisar eficazmente o ambiente externo.
O ambiente proporciona s organizaes os meios de sobrevivncia, podendo
ser apresentado de duas formas: macroambiente e ambiente operacional que, por meio
do ultimo, a empresa tem maior conhecimento e domnio a respeito de seu
67

comportamento, atuao e o seu nvel de influncia sobre a empresa que analisada


(OLIVEIRA, 2010).
O macroambiente um conjunto de fatores que a empresa identificou, mas no
tem condies de avaliar ou medir no momento, em funo do grau de influncia entre
as partes, podendo relacion-los com a questo cultural, demogrfica e social. Sendo
assim, a escolha de uma estratgia est relacionada com o macroambiente, que pode
afetar ou pode vir afetar a organizao e os demais componentes do seu escopo
competitivo, como tambm as mudanas sociais quando priorizadas, leva alterao nos
fatores de competitividade (TAVARES, 2010)
Johnson et al.(2011) consideram tambm que o macroambiente uma fonte de
ameaa, causando mudanas hostis no cenrio em que a organizao se encontra. Se as
organizaes usam a estrutura de PESTEL (Political, Economic, Social, Technological,
Environmental and Legal), fica mais fcil identificar os principais indicadores de
mudanas e de conflitos, pelos meios polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos,
ambientais(ecolgico) e jurdicos. Dados esses que, ao gerar os indicadores, podero ser
utilizados na construo de cenrios futuros proporcionando sucesso ou fracasso das
estratgias de uma organizao.
No ambiente operacional encontram-se os principais pblicos de interesse da
organizao, so chamados de stakeholders, podendo ser agrupados em internos: os
acionistas e os empregados; e externos: clientes, fornecedores, concorrentes e
regulamentadores (TAVARES, 2010, p.176).
Hitt et al.(2008) descrevem que muitas empresas deparam com ambientes
externos turbulentos e globais, tornando cada vez mais difceis, s vezes, incompletos e
ambguos para lidar com os dados ambientais externos.Os autores entendem ainda que
esse envolvimento um processo contnuo que se apresenta em quatro atividades para
melhor interpretao, o quadro 8 demonstra os componentes:
68

Quadro 8 - Administrao Estratgica

Componentes da Anlise do Ambiente Externo


Escaneamento Identificar os primeiros sinais de mudanas e tendncias ambientais

Monitoramento Detectar o significado por meio da observao das mudanas e


tendncias ambientais
Previso Fazer projees antecipadas com base nas mudanas e tendncias
monitoradas
Avaliao Determinar o momento e a importncia das mudanas e tendncias
ambientais para as estratgias das empresas e sua administrao
Fonte: Hitt et al.(2008, p. 37).

O executivo deve identificar os componentes relevantes ao ambiente e, aps,


analis-lo quanto situao de oportunidades ou ameaas. J as empresas devem
aproveitar as oportunidades e amenizar ou absorver as ameaas ou simplesmente,
adaptar-se a elas.
Ao considerar que as foras ambientais realimentam o processo de forma
positiva ou negativa, faz com que a empresa aprenda a responder a essas foras
ambientais diante das multiplicidades que ela se encontra, aproveitando as foras
favorveis e evitando o impacto das foras desfavorveis, mantendo a sua sobrevivncia
de crescimento (OLIVEIRA, 2010).
Assim, a anlise ambiental, na viso de Oliveira (2010), corresponde ao estudo
de diferentes fatores e foras do ambiente, que se relacionam ao longo do tempo,
podendo causar ou provocar efeitos na empresa, baseando-se na percepo das reas em
que as decises estratgicas so tomadas. A anlise ambiental geralmente utilizada
sobre dois enfoques:

Ao resolver um problema de imediato de deciso estratgica, a interao da


empresa e o meio ambiente devem ser em tempo real; e.
Para identificar futuras oportunidades e ameaas, que no foram percebidas com
clareza pela empresa, procurando fazer correlao com o cenrio estratgico em
que ela se encontra.

Oliveira (2010) sugere a busca pelas informaes pelo executivo no ambiente


empresarial pode ser de maneira direta e indireta, utilizando duas fontes: fontes
primrias pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente e fontes
69

secundrias: informaes do ambiente obtidas por intermdio de agncias


governamentais (IBGE, universidades, bolsa de valores etc.)
A incerteza em uma empresa uma realidade do dia a dia do executivo, mas
no um trabalho cientifico, pois o fato de conhecer os elementos ambientais relevantes
j diminui essa incerteza (THOMPSON, 1976, apud OLIVEIRA, 2010).
As empresas tm condies de decidir por um razovel macroestudo do
ambiente ou dividir o ambiente em segmentos, efetuando exaustivos e profundos
estudos sobre cada uma das partes. Oliveira (2010) alerta que esses fatores no
macroambiente exercem influncia sobre uma organizao e em seus negcios,
portanto, so relevantes e devem ser considerados, analisados e observados quanto a
suas mudanas. estar atento para us-los a seu favor quando possvel e minimizar os
seus prejuzos quando for necessrio.
O impacto de uma oportunidade ou ameaa pode ser muito forte para a
expectativa de uma empresa, completa Oliveira (2010). Sendo assim, uma oportunidade
devidamente aproveitada pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto
uma ameaa mal administrada pode gerar diminuio nos lucros previstos, ou mesmo
grande prejuzos para a empresa. Porm, as oportunidades e ameaas, para Costa
(2004), so fatores externos provveis, no controlveis pela empresa, podendo ser
negativos ou positivos, respectivamente, e podem afetar as atividades da empresa no
futuro.
Segundo Ansoff (1997), a avaliao externa a anlise das oportunidades de
produtos e mercados disponveis empresa fora do seu conjunto corrente, decorrendo
da a deciso final de diversificar ou no as linhas de produtos ou servios versus
segmentos de mercados da empresa.
Hitt et al.(2008) considera oportunidade como sendo uma condio no
ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratgica e
as ameaas sendo uma condio do ambiente geral que pode impedir os esforos de uma
empresa em obter competitividade estratgica.
Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as
ameaas e as oportunidades e preparar planos de contingncia, de acordo com seu grau
de relevncia e probabilidade, para enfrent-las antes e durante suas ocorrncias. Alm
disso, tambm preciso focar em suas competncias para superar seus concorrentes
(KOTLER, 1998).
70

Tavares (2010) descreve que o ambiente competitivo o ponto focal para a


formulao e a implementao de estratgias, que indicam como superar os
concorrentes, antecipando melhor e mais rapidamente s mudanas, de maneirar a atrair,
ganhar e manter clientes. Considera tambm que o sucesso proveniente, em grande
parte, das aes e reaes dos concorrentes. Uma compreenso bem sistematizada de
padres competitivos no mercado, procurando conhecer os sinais e inteno da
concorrncia ao emiti-los, pode resultar em benefcios para a organizao.
Johnson et al.(2011) consideram que os impactos do macroambiente podem
influenciar no sucesso ou fracasso das estratgias. O impacto dos fatores gerais tende a
transparecer no ambiente mais imediato por meio de mudanas nas foras competitivas
que envolvem a organizao. Nesse caso, os executivos devem manter o foco na
concorrncia das organizaes similares as suas; pois as foras competitivas de uma
indstria ou setor que iro determinar a atratividade, sucesso, ou at mesmo o
provvel fracasso, de uma organizao especfica em seu meio.
Porter (1999) considera que a essncia da formulao da estratgia consiste em
enfrentar a competio, que se manifesta na figura de outros participantes como
clientes, fornecedores, entrantes em potencial e os produtos substitutos; todos so
concorrentes, com mais ou com menos intensidade. Porm, quanto mais fracas as foras
coletivas, maiores as oportunidades para o desempenho superior, conforme figura 1.

Figura 1 Estratgias Competitivas Essenciais.


Fonte: Adaptado das Estratgias Competitivas Essenciais de Michael E. Porter (1999)
71

Johnson et al (2011) comentam que a mensagem essencial de Porter que onde


quer que essas foras estejam em alta, as indstrias no sero atradas para competir,
mas haver muita competio e muita presso para se obter lucros razoveis.
Tavares (2010) ressalta que a maior ameaa vantagem competitiva de uma
organizao quando ocorrem as mudanas nas regras do jogo praticado pela
concorrente, quando bem-sucedida. Assim, a empresa precisa entender as suas fontes de
vantagens competitivas e determinar quais os recursos para proteg-la e melhor-la em
seu beneficio.

2.5.3 Anlise do ambiente interno

O diagnstico estratgico, alm da anlise do ambiente externo, tambm


composto pela anlise interna, que apresenta a realidade da organizao no momento
que ele feito, procurando demonstrar um olhar voltado para dentro da organizao, o
qual permite a identificao das suas potencialidades e suas vulnerabilidades, ou seja,
seus pontos fortes ou seus pontos fracos, revelando a situao da atual posio de seus
produtos ou servios versus segmentos de mercados (OLIVEIRA, 2010).
Costa (2004) entende que os pontos fortes, pontos fracos e pontos para
melhorar so caractersticas internas reais da organizao, podendo coloc-la em uma
posio de vantagem ou de desvantagem aos olhos de seus clientes ou de seu pblico
alvo.
O ambiente interno da organizao engloba fatores que vo refletir direta e
especificamente nas aes da administrao da empresa. importante prestar ateno
mudana interna e reavaliar seu posicionamento no mercado para no prejudicar as
estratgias definidas. Avaliar tambm de forma holstica os pontos fortes e fracos
detectados, cuja administrao deve verificar se esses apontamentos vo colocar em
risco a estratgia programada pela organizao.
Para a anlise do ambiente interno de uma empresa, Hitt et al.(2008) ressaltam
que necessria uma avaliao do portflio de recursos e o agrupamentos deles e
capacitaes heterogneos criadas pelo gestores. Essa perspectiva sugere que as
empresas isoladas possuem pelo menos recursos e capacitaes que outras empresas no
tm, pois recursos so a fonte de capacitao, que levam a criao de competncias
essenciais de uma empresa ou das suas vantagens competitivas.
72

O melhor desenvolvimento de qualquer estratgia escolhida depende do


modelo organizacional adotado, porm, para os processos cuja capacidade realizar
intercmbio com o ambiente a obteno e a reteno de pessoas comprometidas com o
aprendizado e o apoio da liderana, leva a conquista dos resultados esperados
(TAVARES, 2010).
Para Hesterly e Barney (2011), possvel desenvolver um conjunto de
ferramentas para analisar os diferentes recursos e as diferentes capacidades, bem como
o potencial de cada um deles para gerar vantagens competitivas, identificar as fraquezas
e ameaas internas da empresa. Essa ferramenta de anlise chamada de modelo de
VRIO, que diz respeito a quatro questes que devem ser consideradas sobre um recurso
ou uma capacidade para determinar o potencial competitivo: Valor, da Raridade, da
Imitabilidade e da Organizao.
Para conduzir uma anlise baseada em recursos e fraquezas internas da
empresa, esses autores propem algumas perguntas necessrias demonstrada no quadro
9.

Quadro 9 Recursos e fraquezas internas da organizao

A questo do valor O recurso permite que a empresa explore uma


oportunidade ambiental e /ou neutralize uma
ameaa ambiental?
A questo da raridade O recurso e controlado atualmente apenas por um
pequeno numero de empresas concorrentes?
A questo da imitabilidade As empresas sem recursos enfrentam uma
desvantagem de custo para obt-lo ou desenvolv-
lo
A questo da organizao As outras polticas e outros procedimentos da
empresa esto organizados para dar suporte a
explorao de seus recursos valiosos, raros e
custosos para imitar
Fonte: Adaptado de Hesterly e Barney (2011 p. 61)

O valor correspondente aos recursos e as capacidades que permitem que uma


empresa explore uma oportunidade externa e neutralize uma ameaa externa. A empresa
deve avaliar suas respostas, pois quando consideradas como sim, isso que dizer que seus
recursos e as suas capacidades so valiosas e podem ser consideradas como foras da
empresa, j para o caso em que a resposta for no, isso significa que seus recursos e as
suas capacidades demonstram a suas fraquezas (HESTERLY; BARNEY, 2011).
73

Uma vez que o valor medido pelas caractersticas e desempenho de um


produto e pelos atributos pelos quais os clientes esto dispostos a pagar, as empresas
tm que oferecer valor a eles que seja superior ao oferecido pelos concorrentes, a fim de
criar vantagem competitiva, pois as empresas que no conseguem agrupar seus recursos
criativamente de maneira que agregue valor aos clientes sofrem declnio no seu
desempenho (HITT et al. , 2008, p.71).
Para Hitt et al. (2008 p. 75) a definio de recursos tangveis podem ser
desmembrados em recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos e
recursos tecnolgicos; os recursos intangveis so o conhecimento, a confiana existente
entre gerentes e funcionrios, as ideias, a capacidade de inovao, as capacidades
gerenciais e cientficas, a reputao das empresas em relao aos seus bens e servios,
entre outros, podendo ser classificados da seguinte forma:

recursos humanos que compreende conhecimentos, confiana, capacidade


gerencial, rotinas de organizao, etc.,
recursos de inovao que so as ideias, a capacidade de inovao e a
capacidade cientfica,
recursos de reputao que so a confiabilidade junto aos clientes, nome da
marca, percepo de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto,
reputao junto aos fornecedores, interaes e relaes de eficincia, eficcia,
suporte e benefcio recproco.

J Johnson et al (2011) consideram que geralmente os recursos de uma


organizao podem ser vistos de acordo com as quatros amplas categorias: recursos
fsicos, recursos financeiros, recursos humanos, capital intelectual.

recurso fsicos sendo os equipamentos, instalao e a capacidade de produo


da organizao.
recursos financeiros o capital, dinheiro disponvel, dbitos e creditos, alm das
fontes de recursos com acionista e bancos.
recursos humanos como habilidades e conhecimento dos funcionrios e demais
pessoas na rede da organizao
capital intelectual como o recurso intangvel que inclui patentes, marcas
comerciais, sistemas de negcios e base de dados sobre seus clientes.
74

Um aspecto importante para a anlise da competitividade a possibilidade de


imitar recursos. Os mais valorizados so aqueles que tm menor possibilidade de
imitao, garantindo organizao uma vantagem estratgica. Existem quatro razes
principais que condicionam a dificuldade de imitar recursos ou capacidades, como:
condies histricas nicas, ambiguidade causal, recursos e capacidades socialmente
complexos e patentes. preciso salientar que um recurso isolado no gera vantagem
competitiva, para isso necessrio combinar diversos recursos disponveis na
organizao ( BARNEY; HESTERLY, 2011)
A base das capacidades est alicerada na elaborao, transmisso e troca de
informao e conhecimento por meio do capital humano da empresa. A criao das
capacidades especficas referentes a cada cliente se d nas interaes repetidas com ele
e no aprendizado sobre as suas necessidades (HITT et al., 2008).
Entretanto, esses autores apontam que o resultado das capacidades geralmente
se desenvolve ou evolui ao longo do tempo e que reside nas informaes, aptides e
conhecimento exclusivos dos funcionrios de uma empresa, pois somente considerada
como competncia essencial de vantagem competitiva quando a capacidade for valiosa,
rara, custosa para imitar e insubstituvel, ou seja:

Capacidades valiosas as quais geram valor para a empresa porque auxiliam a


neutralizar ameaas ou explorar oportunidades;
Capacidades raras as quais nenhum outro concorrente, ou poucos deles,
possuem;
Capacidades difceis de imitar, ou seja, outras empresas no conseguem
desenvolver facilmente e;
Capacidades insubstituveis, as quais no possuem equivalentes estratgicos.

Prahalad e Hamel (2005) concordam que as competncias essncias so uma


fonte de vantagens competitivas, ao serem consideradas como competitivamente nica e
contribui para o valor percebido pelo cliente ou para o custo. Ressaltam ainda, que
embora todas as competncias essenciais sejam fontes de vantagens competitivas, nem
todas as vantagens competitivas so competncias essenciais, pois uma competncia
essencial provavelmente um fator crtico de sucesso, mas nem todo fator crtico de
sucesso ser uma competncia essencial.
75

Johnson et al. (2011) descrevem capacidades iniciais como sendo aquelas que
so exigidas da organizao para atender as exigncias necessrias para competir em um
determinado mercado. Essa capacidade pode ser pela exigncia de recursos iniciais, que
levam a atender s solicitaes bsicas dos clientes. Por outro lado, as competncias
essenciais podem ser necessrias tambm para disponibilizar recursos de forma a
atender s exigncias dos consumidores e sustentar estratgias especificas.
Os recursos, capacidades e competncias so considerados os pilares de
sustentao de uma organizao. Assim, cabe aos gestores identificar seus potenciais,
definir seus objetivos e, dessa forma, saber como atuar no mercado tarefas principais
na prtica da gesto estratgica competitiva. Somente com esse conhecimento possvel
formular estratgias bem estruturadas que possam trazer vantagem competitiva
empresa.

2.6 Cadeia de Valores

Para Johnson et al. (2011), as empresas obtm vantagens competitivas ao


proporcionar valores aos seus consumidores, portanto, os gestores das empresas devem
entender quais so as atividades que podem ser consideradas como especial e
importantes para a criao de tal valor e quais so eles.
Porter (1999), para a compreenso dos fundamentos da vantagem competitiva e
da contribuio da possvel estratgia global, necessrio que as atividades da empresa
sejam decompostas na cadeia de valores, pois elas agrupam s vrias atividades da
empresa em vrias categorias, existem aquelas ligadas diretamente produo, ao
marketing, que so responsveis pela entrega e pelo suporte de um produto ou servio,
as que criam, adquirem e melhoram insumos e tecnologia, e as que desempenham
funes abrangentes, como levantamento de capital e processo decisrio geral.
Consideram ainda que a cadeia de valor proporciona a ferramenta bsica para
salientar as questes estratgicas exclusivas da estratgia global, a qual consiste em
melhorar a eficcia operacional, por meio de atividades como aquisies de insumos em
mbito mundial e transferncia de conhecimento.
Johnson et al. (2011), a partir da definio de Michael Porter, descrevem sobre
a cadeia de valor, como sendo as categorias de atividades no interior e no entorno de
uma organizao, as quais, juntas, criam um produto ou um servio.
76

Segundo Hitt et al. (2008), a anlise da cadeia de valor faz com que a empresa
entenda as partes de suas operaes que criam valor e as que no criam. Dessa maneira,
ela s obter retornos acima da mdia se o valor que ela cria for maior do que os custos
incorridos para criar tal valor, pois essa anlise auxilia no entendimento da posio de
custo e na identificao dos vrios meios que poderiam ser utilizados para facilitar a
implementao da estratgia no nvel de negcio escolhido.
Outra maneira de diagnosticar as capacidades da organizacional ir alm da
realizao da anlise da cadeia de valor no seu ambiente interno e incluir uma anlise
das principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros. Ao identificar
as principais dificuldades e competncias internas da empresa, importante compar-las
com outras empresas, utilizando do benchmarking.
Segundo Kotler (1998), as empresas, na tentativa de melhorar seu desempenho
no mercado em relao aos seus concorrentes, comeam a praticar o benchmarking,
com seus concorrentes mais bem sucedidos, na procura de suas fraquezas, e procuram
buscar quaisquer pressupostos que eles fazem sobre seus negcios e mercados.
O benchmarking considerado com um modo de compreender a capacidade
estratgia de uma organizao, em termos de avaliao de seus processos internos, em
relao a outras organizaes (JOHNSON et al., 2011).
Oliveira (2010) conceitua o benchmarking como sendo um processo contnuo
de investigao e de anlise das estratgias de sucesso de empresas lderes de referncia
e de excelncia administrativa, que procura conhecer, adaptar e aprimorar essas
estratgias para a realidade da empresa.
O benchmarking poder dar empresa um direcionamento e uma avaliao de
seu desempenho diante ao mercado, podendo comparar as diferenas em termo de
qualidade, velocidade e desempenho em custos, como tambm obter novas ideias para
melhoria de seus processos. Entretanto, se bem dirigido, o benchmarking pode encorajar
os gestores da organizao a procurar essas razes e entender o modo de como as
competncias podem ser aprimoradas.

2.7 A Anlise de SWOT

A anlise SWOT uma ferramenta mais utilizada na gesto estratgica


competitiva que, tem os seguintes significados: Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats, ou seja, as Foras ou Pontos Fortes, Fraquezas ou Pontos Fracos,
77

Oportunidades e Ameaas. Essa ferramenta foi desenvolvida em 1960 por Kenneth


Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School. Essa
anlise consiste em um modelo de avaliao organizacional no que se refere s foras e
s fraquezas, s oportunidades e s ameaas, em relao a sua posio competitiva no
mercado.
Para se implementar uma estratgia, preciso conhecer as foras e as fraquezas
de uma organizao e confront-las com as oportunidades e ameaas que o ambiente
externo oferece. Para o planejamento, uma etapa que procura combinar essas
dimenses do ambiente interno e externo (Tavares, 2010), pois essa anlise resume as
questes principais do ambiente de negcios e da capacidade estratgica de uma
organizao com mais chances de causar impacto no desenvolvimento estratgico,
podendo tambm ser til como uma base na qual se possa criar opes estratgicas e
avaliar futuros cursos de ao. (JOHNSON et al., 2011)
Observa-se que uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando,
outra ter competncia para adaptar-se a essas mudanas, tendo em mente de como
aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaas. A empresa deve manter focada nas
suas competncias essncias, com o devido monitoramento em relao ao ambiente
externo, o ambiente interno.
Mintzberg et al. (2010) acrescentam que apesar da administrao estratgica
ter se desenvolvido e crescido em vrias direes, o modelo de SWOT continua a ser
usado como uma pea central, que mostra as diretrizes tpicas sobre a abordagem
interna e externa, conforme apresenta o quadro 10.
78

Quadro 10 - Modelo da matriz de SWOT

Fonte: http://boradebike.blogspot.com.br

As foras de uma organizao esto relacionadas com alguns fatores como,


patentes, marca bem conhecida, lealdade dos clientes, recursos financeiros, habilidade
tecnolgica, custos baixos etc. As fraquezas esto relacionadas com a falta de direo
estratgica, altos custos, instalaes obsoletas, m reputao da empresa, falta de
financiamento, marcas que no sejam bem conhecidas ou respeitadas.
Tavares (2010) lembra que os recursos e capacidades so considerados
valiosos, nicos e difceis de imitar pelas outras empresas, isto significa que
representam vantagens competitivas sustentveis. A anlise de SWOT permite verificar
os recursos e as capacidades que podem ser teis e alavancados no progresso de gesto
estratgica e que em uma situao diferenciada poderiam no vir tona para serem
analisados.
Costa (2004) avalia que uma anlise de pontos fortes, fracos e de melhoria
pode ser muito beneficiada se a organizao utilizar a prtica do benchmarking, que
demonstra a posio comparativa da empresa contra os melhores processos conhecidos
no mercado. Johnson et al. (2011) completam a importncia dessa anlise afirmando
que ela deve tambm auxiliar a concentrar na discusso, nas escolhas futuras e no
quanto uma organizao capaz para sustentar as estratgias, levando em considerao
o que mais importante e o que faz menos diferena.
79

2.8 Elementos que influenciam um processo de gesto

Dentro do planejamento de uma empresa fundamental estabelecer o negcio,


a misso e a viso, os quais proporcionam a noo de direo, propsito e imagem da
posio futura que a empresa pretende alcanar.
Tavares (2010) refora que o processo de gesto estratgica tem incio quando
h efetivamente a delimitao do negcio, formulao da viso, da misso e do
diagnstico das competncias distintivas da organizao.
Para Andrade (2012) o sucesso ou fracasso de qualquer organizao sempre
depender de sua capacidade de satisfazer necessidades. Pois para a realizao do
planejamento estratgico, as primeiras aes desencadeadas devero tratar de definir o
negocio, a misso e a viso estratgica.

2.8.1 Negcio

O negcio de uma organizao usar as suas competncias e habilidades na


produo de bens ou servios para atender as necessidades de seus clientes e do
mercado. importante que todos tenham uma viso e compreenso do negcio da
empresa, para que haja um direcionamento e atuao na concentrao dos esforos e dos
investimentos.
Segundo Tavares (2010), o negcio de uma organizao pode ser definido com
base em duas dimenses: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a
disponibilizao das competncias e habilidades para satisfaz-los, diferenciada de seus
concorrentes.
Para Kotler e Keller (2006) consideram que um negcio precisa ser visto como
um processo de satisfao do cliente e no como um processo de produo de
mercadorias e pode ser definido em trs dimenses: grupo de clientes, necessidades de
clientes e tecnologia.
O Negcio, para Andrade (2012), refere-se s decises relacionadas com o
setor em que a empresa atua ou pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades
em uma rea especfica. O autor orienta ainda que a alta direo faa a seguinte
pergunta qual o nosso negcio, assegurando-se que ela seja cuidadosamente
respondida.
80

Para Ansoff e McDonnell (1993), o Negcio de uma organizao reflete os


elos comuns que do coerncia a um carter especial empresa e, ao mesmo tempo,
criam uma fronteira em torno de suas ambies de expanso e diversificao.
Ao analisar qual negcio a empresa pretende desenvolver, deve-se levar em
considerao as demandas existentes no ambiente externo, identificando as novas
tecnologias e as tendncias de mercado que podero impactar nesse negcio. S assim,
a empresa conseguir obter vantagem competitiva frente a seus concorrentes.
Tavares (1991) ao definir Negcio ressalta que a organizao deve olhar de
fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com sua competncia
distintiva. Uma organizao bem sucedida desfruta algo prprio que lhe confere essa
posio.

2.8.2 Misso

A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta


seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim, a misso identifica a
razo de ser da organizao, ou seja, o que ela representa. Caso contrrio, simplesmente
no podem sobreviver se no souberem o que querem e para onde vo.
Costa (2004) sugere que sejam respondidas algumas perguntas para auxiliar na
formulao da misso, como: Que diferena a empresa faz para o ambiente externo?
Para que ela serve? Qual a motivao bsica que inspirou seus fundadores? Por que
surgiu?
Para Kotler e Keller (2006), ao iniciar um negcio, sua misso ou seu objetivo
especfico e claro. Com o passar do tempo, a misso pode mudar para aproveitar
novas oportunidades ou responder s mudanas nas condies do mercado. Os autores
sugerem que a empresa responda s perguntas de Peter Drucker: Qual o nosso
negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual ser nosso negcio?
Como deveria ser nosso negcio? Para as empresas bem sucedidas, as perguntas de
Peter Drucker devem ser realizadas continuamente e tambm devem ser respondidas
com seriedade e mincia. S assim elas conseguiram redefinir sua misso.
Tavares (2010) cita que a misso da empresa corresponde ao anunciado do
papel que a organizao pretende desempenhar em relao s oportunidades e s
ameaas apresentadas pelo negcio escolhido.
81

A misso de uma empresa definida de forma especfica em relao aos


negcios nos quais a empresa pretender competir e dos clientes aos quais pretende
atender. A empresa deve apresentar a sua individualidade, sendo inspiradora e relevante
para todos os stakeholders (HITT et al.,2008).
De acordo com Oliveira (2010), a misso a razo de ser da empresa, traduz
um determinado sistema de valores e crenas em termos de negcio e reas bsicas de
atuao, considerando as tradicionais e com filosofias administrativas da empresa. A
definio da misso da empresa o ponto de partida para a macroestratgia e
macropolticas a serem estabelecidas, fornecendo a direo na qual a estratgica
relevante.
Para Barney e Hesterly (2011), o processo de administrao estratgica comea
quando uma empresa define sua misso, ou sua finalidade de longo prazo. A misso
frequentemente escrita na forma de declarao de misso. Essa declarao, em si, pode
ter impacto no desempenho, podendo aument-lo, ento prejudic-la.
Oliveira (2010) considera que a misso representa um horizonte no qual a
empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negcios que aparecerem
nesse horizonte, desde que seja vivel com um estudo de viabilidade. Esses negcios
identificados no horizonte e, por sua vez, considerados viveis e interessantes para a
empresa, passam a ser denominados propsitos. O propsito, segundo o autor,
caracteriza o compromisso que a empresa impe no sentido de cumprir sua misso.
O Propsito de uma empresa para Costa (2004) pode ser definido como um
conjunto de elementos bsicos que caracteriza aquilo que a organizao gostaria de ser
no futuro, a sua vontade, seu desejo de ser e de agir. O propsito o impulso, a
motivao maior que fornece essa fora, direcionando a organizao para os caminhos
que ela escolher. Dessa maneira, as organizaes devem ser prudentes aps a
identificao dos seus propsitos, mantendo armazenados seus dados e informaes,
referente as suas intenes atuais e futuras.

2.8.3 A Viso

A viso est relacionada com as necessidades e expectativas vinculadas


gesto estratgica, com foco e em uma realidade futura possvel. descrita de forma
simples e objetiva, de maneira que possa ser compartilhada por todos da organizao e
que implica na mxima satisfao dos clientes.
82

A viso um conceito operacional que procura descrever a autoimagem da


organizao: como ela se v, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro. A viso
um modelo mental claro de um estado ou situao altamente desejvel, de uma
realidade futura possvel (COSTA, 2004).
Para Oliveira (2010), a viso considerada como os limites que a alta direo
da empresa consegue enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e com uma
abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro prximo ou
distante.
Johnson et al. (2011) afirmam que uma declarao de viso demonstra em que
a organizao pretende se tornar, pois o intuito formar uma viso de futuro a fim de
procurar gerar entusiasmo, adquirir comprometimento e aprimorar o desempenho.
Segundo Hitt et al. (2008), a viso pode ser duradoura, enquanto a misso pode
ser mudada em razo das transformaes nas condies ambientais. importante
observar que as declaraes de viso refletem os valores e as aspiraes de uma
empresa e visam captar o corao e mente de cada funcionrio.
Para Tavares (2010), a viso uma projeo das oportunidades futuras de
negcios da organizao, que permite a concentrao de esforos em sua busca. O autor
acrescenta que a viso refere-se em qual lugar se deseja colocar a organizao, dotando
a de uma forma que permita incorporar as inovaes, observando os cenrios de
atuao, praticando a intuio e a imaginao necessrias para essa busca,
estabelecendo um foco na direo rumo ao futuro.
O processo de estabelecer a viso no simples, tem que representar, no
mnimo, alguns questionamentos, para que todo empresrio ou gestor de negcio deva
fazer, diariamente, para elaborar uma viso para sua organizao. E mais, a equipe de
trabalho tambm deve participar desse processo, contribuindo com seu modo de ver a
organizao (MORAIS, 2005).
De acordo com Oliveira (2010), algumas vezes, a viso pode configurar-se em
uma situao irrealista quanto aos destinos da empresa. A viso deve ser estabelecida de
forma clara, pois uma viso confusa pode ser difcil de cumpri-la.
A viso essencial para qualquer estratgia, devendo ser o resultado do
consenso de um grupo de lderes, mas no pode expressar a vontade somente de uma
pessoa; pois, contando com a participao de um grupo de pessoas, ter uma viso
ampla de um todo compartilhada.
83

2.8.4 Valores da empresa

Oliveira (2010, p.67) considera que os valores so ideias que representam o


conjunto de princpios e crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentao para todas as suas principais decises. Valores fortes e sustentados so de
elevada importncia para a maior qualidade do processo e dos resultados do
planejamento estratgico da empresa. Assim, interessante utilizar de forma ampla e
intensa, o debate que envolve a viso e valores da empresa para despertar do
pensamento estratgico de seus executivos e demais profissionais.
Segundo Morais (2005), os valores ou princpios so referenciais ticos da
organizao; so compromissos que a empresa se impe no sentido de cumprir sua
misso.
Costa (2004) afirma que os valores so caractersticas, virtudes, qualidades da
organizao que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com
graduao entre valores extremos.
De acordo como Oliveira (2010) ao validar a viso e os valores da empresa,
acaba levando a uma atratividade de consolidar um slogan comercial para fortalecer sua
imagem perante vrios pblicos como: clientes, fornecedores, comunidade, governos e
funcionrios. Os valores de uma empresa devem ter forte interao com as questes
ticas e morais. Ao verificar se estes valores so efetivamente verdadeiros e que vo dar
sustentao vantagem competitiva.
Os valores devem seguir as aes das pessoas, em relao conduta, ao
respeito aos padres de integridade pessoal, excelncia tcnica, tica e profissional.
Esses valores vo acabar traduzindo e refletindo as diferentes culturas e diferentes
prticas organizacionais ao longo do tempo na maioria das organizaes. (TAVARES,
2010)
Importante que os valores so considerados como princpios bsicos que
orienta a estratgia de uma organizao. A organizao pode demonstrar tambm as
virtudes ou as caractersticas bsicas positivas, que deseja adquirir, preservar e
incentivar, em funo do que a empresa aspira e no estaria disposto a negociar
(JOHNSON et al., 2011).
Ao se tomar deciso estratgica, importante focar na orientao dos valores,
pois eles precisam ser internalizados e assimilados, a fim de tornar o relacionamento da
organizao com seus empregados, repleto de significados. Tavares (2010) destaca que
84

as pessoas quando orientadas por valores trabalham mais que apenas por troca de
remunerao.

2.8.5 Objetivos

Oliveira (2010) conceitua que objetivo o alvo ou ponto quantificado que ser
alcanado com esforo extra. Para isso, necessrio estabelecer o prazo de realizao e
quem ser o responsvel.
Eles devem surgir, numa etapa inicial, de maneira espontnea, geralmente em
uma situao de brainstorming. Porm, medida que as ideias se fundamentam durante
os debates, torna-se importante hierarquizao deles dentro de uma determinada
classificao no processo de elaborao e implementao do planejamento estratgico
(OLIVEIRA, 2010).
De acordo com Tavares (2010), ao definir seus objetivos, as organizaes
podem tomar como base o ambiente externo e interno na qual ela est inserida e, para
que haja a concretizao da misso e viso da empresa, importante estar bem claro
quais so os objetivos a serem alcanados. Esses objetivos vo demonstrar a longo,
mdio ou curto prazo os resultados que a ela espera atingir com as estratgias
estabelecidas; pois, segundo Almeida (2011), os objetivos so aspectos concretos que a
organizao dever alcanar para seguir a estratgia estabelecida, que a diferencie da
concorrncia.
Serra et al. (2009) consideram que os objetivos visam reforar as competncias
centrais da organizao como fatores crticos de sucesso dos negcios, convertendo a
viso e a misso em desempenho especficos, fixam marcos que definem o desempenho
desejado em relao aos aspectos estratgicos e auxiliam a empresa a ter foco nos
resultados.
Baseando-se nas declaraes de resultados especficos a serem alcanados,
Johnson et al. (2011) consideram que os objetivos de uma organizao, tanto no nvel
corporativo quanto de uma unidade de negcio, geralmente so descritos em termos
financeiros, mas as organizaes tambm podem ter seus objetivos baseados no
mercado, na inovao, produtividade, rentabilidade, qualidade, que em muitos dos caso
so visto como metas.
Os objetivos no so somente financeiros, mas tambm estratgicos. Os
financeiros esto exclusivamente relacionados com a busca da lucratividade, enquanto
85

os estratgicos visam competitividade e longevidade do negcio, na qual o lucro a


parte importante, mas no precisa ser um alvo nico e de curo prazo.
Tavares (1991) cita que aps a definio dos objetivos importante que as
organizaes estabeleam critrios para selecionar quais e quando determinadas
atividades devem ser implementadas. Contudo, preciso estabelecer parmetros e
indicadores para medir em que nveis de eficincia, eficcia e efetividade a organizao
est cumprindo sua misso. O processo de deciso dos objetivos fundamental para que
os executivos possam guiar as aes e estratgias, bem como estimul-las.
Portanto, Oliveira (2011) considera que os objetivos tm as seguintes
finalidades para as organizaes:

Fornecer as pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel na


empresa;
Dar consistncia tomada de deciso entre grande nmero diferente de
executivo;
Estimular o desempenho e a realizao baseada em resultados esperados;
Fornecer a base para o controle e as aes corretivas.

Para Tavares (2010), os objetivos tm as funes abrangentes com perspectivas


externa e interna, delineando algumas formas como: orientao para ao, definir o
ritmo dos negcios, motivar pessoas, facilitar a avaliao do desempenho e incorporar
intuio e racionalidade. Quando as empresas pretendem ocupar um espao no ambiente
externo, esses objetivos tm que contribuir para a materializao as aspiraes da
organizao.
Esse autor complementa, afirmando que os objetivos podem ser decompostos
em objetivo geral, o qual abrange toda a organizao; e especficos, correspondentes s
reas funcionais e sua abrangncia a mdio prazo.
importante ressaltar que, embora uma organizao tenha sempre vrios
objetivos envolvendo as diversas reas da organizao, todos objetivos devem ser bem
formulados para no comprometer todo o desenvolvimento estratgico, bem como os
resultados pretendidos a longo, mdio e curto prazo da empresa.
86

2.9 Processos de Implementao e Controle

2.9.1 O Balanced Scorecard BSC

Norton e Kaplan (2004) conceituam o Balanced Scorecard como uma


ferramenta completa que traduz a viso, misso e as estratgias da empresa num
conjunto coerente de medidas de desempenho, de acordo com um sistema de medio,
que contempla todos os objetivos e no apenas os financeiros. Esses autores realizaram
em 1990 um estudo com 12 empresas para averiguar mtodos diferenciados de medio
de desempenho. Assim, o BSC tornou-se um novo instrumento que integra as medidas
deliberadas da estratgia.
Esses autores (1997) argumentam que os objetivos e as medidas utilizados no
BSC no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiros e
no financeiros, pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela
misso e pela estratgia da unidade de negcio. O BSC deve traduzir a misso e a
estratgica da organizao em objetivos e medidas tangveis. Acrescentam que muitas
empresas no conseguem os resultados esperados porque o verdadeiro problema no a
m formulao da estratgia, mas sim falhas de implementao.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que as empresas inovadoras adotam a
filosofia do Scorecard para viabilizar processos gerenciais crticos como:

Estabelecer e traduzir a viso estratgia.


Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

O BSC visto como um sistema de gesto para os executivos na era da


informao, pois preenche uma lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais, por
falta de processos sistemticos para a implementao e obteno de feedback sobre a
estratgia. Os processos gerenciais constitudos a partir do scorecard asseguram que a
organizao fique alinhada e focalizada na implementao da estratgia de longo prazo
(KAPLAN; NORTON, 1997).
87

2.9.2 A importncia do Balanced Scorecard (BSC)

Kaplan e Norton (1997) enfatizam que medir importante: O que no


medido no e gerenciado. Consideram que para as empresas sobreviverem e
prosperarem na era da informao, elas devem utilizar o sistema de gesto e medio de
desempenho derivados de suas estratgias e capacidades. Mas muitas empresas
defendem as estratgias baseadas no relacionamento com os clientes, competncias
essenciais e capacidades organizacionais, enquanto motivam e medem o desempenho
apenas com medidas financeiras.
O BSC preserva os indicadores financeiros como sntese final do desempenho
gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e
integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos,
funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo (KAPLAN; NORTON,
1997).
Para Serra et al. (2009), o resultado financeiro das empresas, quando positivo e
sustentvel, indica o sucesso de uma estratgia empresarial, entretanto, ele mede o
passado. Esses parmetros so denominados indicadores de ocorrncia (ou lagging
indicators), pois mostram o que j aconteceu.
Para Kaplan e Norton (1997) as medidas financeiras so inadequadas para
orientar e avaliar a trajetria organizacional em ambientes competitivos. Porm, elas
demonstram parcialmente a histria das aes passadas e no fornecem orientaes
adequadas para as aes que devem ser realizadas hoje e amanh para criar valor
financeiro futuro.
Para os executivos, o BSC uma ferramenta que considera indicadores no
somente financeiros oriundos da estratgia da organizao, tendo como diferencial a
capacidade de traduzir a viso e a estratgia da empresa por meio de indicadores de
desempenho originrios de objetivos estratgicos e metas que interagem em meio a uma
estrutura lgica de causa e efeito (KAPLAN; NORTON, 1997).
Segundo Serra et al. (2009) todo indicador selecionado para o BSC deve fazer
parte da cadeia de relaes de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e
representa um tema estratgico para a unidade de negcio e que no pode ser visto
como um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes.
No BSC, a comunicao se d por meio de uma estrutura lgica, baseada no
gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos
88

fsicos, financeiros e humanos, a fim de alcanar os objetivos estratgicos. Mais que


uma ferramenta de mensurao de desempenho, o BSC um tradutor da estratgia e
comunicador do desempenho, organizados segundo as quatro perspectivas: a financeira,
a dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Com a
articulao destes resultados desejados pela empresa com vetores desses resultados, os
executivos esperam canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos especficos
das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo, conforme figura
2.

Como nossos clientes nos vem?


Como os Acionistas
Como a empresa est nos vem?
desempenhando na Perspectiva Perspectiva
Financeira A empresa est criando
daqueles que compram os
valor para seus
produtos e servios da empresa?
acionistas?

Perspectiva Viso Perspectiva


e Processos Internos
Clientes
Estratgia

Podemos continuar a melhorar as Onde devemos ter


habilidades dos nossos Perspectiva excelncia?
funcionrios e criar valor para Aprendizado e Como a empresa est
nossos clientes? Crescimento gerenciando seus
A empresa est melhorando sua processos internos para
habilidade de inovar, melhorar e atender as expectativas
aprender? dos clientes?

Figura 2 As quatro Perspectivas bsicas do BSC


Fonte: Kaplan e Norton (2004 )

Kaplan e Norton (1997) apontam que as quatro perspectivas do balanced


scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os
vetores do desempenho, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais
imprecisas.
Andrade et al. (2008) e Tavares ( 2010) descrevem as perspectivas traadas por
Kaplan e Norton :
Perspectiva Financeira: demonstra se a execuo da estratgia agrega valor
aos resultados financeiros; ao lucro lquido, ao retorno sobre o investimento, criao
de valor econmico e gerao de caixa. Nesse contexto, as organizaes procuram
responder a seguinte pergunta: como estamos na perspectiva das pessoas de fora
(stakeholderes, principalmente os acionistas) que esto interessados nos resultados.
89

Perspectiva dos Clientes: avalia se a proposta de valor da empresa para os


clientes est refletindo os resultados esperados em termos da satisfao, conquista,
reteno e lucratividade. A questo a ser respondida : como os clientes nos veem? Sua
preocupao centrada no tempo de atendimento, na qualidade de produtos e de
servios inovadores no desempenho e nos custos, para isso, necessrio converter essas
preocupaes em indicadores especficos.
Perspectiva de Processos Internos: identifica os processos internos nos quais a
empresa deve alcanar a excelncia, verificando se esto contribuindo para a gerao de
valor percebido pelos clientes. A pergunta a ser respondida : onde devemos ter
excelncia? Nesse contexto, a preocupao essencial determinar os aspectos que
precisam ser superados. No entanto, deve medir o que a empresa precisa fazer
internamente para satisfazer e superar as necessidades e expectativas dos clientes.
Perspectiva de Inovao e Aprendizado: identifica a infraestrutura que a
empresa deve ter para gerar crescimento e melhorias a longo prazo. Deve constatar se a
aprendizagem, a obteno de novos conhecimentos e o domnio de competncias
individuais e coletivas que so base de sustentao das demais perspectivas. A questo
: qual a capacidade para continuar melhorando e criando valor? preciso inovar,
aumentando a capacidade de agregar valor eficincia operacional.

2.9.3 Os princpios do Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (2000), as organizaes orientadas para estratgias


adotam o balanced scorecard para alinhar as unidades de negcios, as unidades de
servio compartilhado s equipes e os indivduos em torno de metas organizacionais
gerais. Em funo desta sistemtica, os processos gerenciais crticos como o
planejamento, alocao de recursos, oramentos, relatrios peridicos e reunies de
gerentes, concentra-se em torno da estratgia. Mas, para os autores, a viso, estratgia e
recursos fluam de cima para baixo, j a implementao, inovao, feedback e
aprendizado refluam de baixo para cima.
Kaplan e Norton (2000) em sua pesquisa sobre o BSC, um padro consistente
na consecuo dos resultados extraordinrios destacados pelos executivos estavam
centrados no foco e no alinhamento estratgico. Embora as empresa utilizem desafios
de formas diferentes, os autores identificaram cinco princpios comuns, denominados de
princpios da organizao focalizada para estratgia, conforme figura 3.
90

Figura 3 Princpios da organizao focalizada na estratgia


Fonte: Adaptado de Organizao Orientada para estratgia - Kaplan e Norton (2000).

Princpio1: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais


O balanced scorecard fornece um referencial para descrever e comunicar a
estratgia de maneira coerente e imaginosa. Porm, no possvel implement-la sem
conseguir descrev-la. Os mapas da estratgia e os BSC cuidam das deficincias dos
sistemas de mensurao dos ativos tangveis da era industrial. Os elos na mensurao
das relaes de causa e efeito nos mapas da estratgia mostram como os ativos
intangveis se transformam em resultados (financeiros) tangveis. O uso pelo scorecard
de indicadores quantitativos, mas no-financeiros (como durao dos ciclos,
participao de mercado, inovao, satisfao e competncias), possibilita a descrio e
a mensurao do processo de criao de valor, em vez da simples inferncia.
Princpio 2: Alinhar a Organizao Estratgia
Para que haja desempenho organizacional superior soma das partes, a
organizao precisa criar conexes para gerar sinergia. Para isso, as estratgias
individuais devem ser concentradas e integradas. Este princpio representa o
desdobramento do balanced scorecard corporativo para as reas de negcio e de apoio
das organizaes, de acordo com uma viso organizacional, de processos ou de funes.
Princpio 3: Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos
91

Para organizaes focadas nas estratgias, importante que todos os


funcionrios compreendam a estratgia e conduzam suas atividades dirias de forma a
contribuir para seu xito. Se todos a entenderam e estiverem motivados e focados em
realizar as suas contribuies espontaneamente contribuindo para sua consecuo, a
organizao buscar sua viso com mais clareza. Sendo assim, os scorecard das
unidades de negcios e das divises devem ser utilizados como base na distribuio das
recompensas, abordagem que mostra a importncia do trabalho em equipe na execuo
da estratgia. Portanto, um sistema de recompensa deve ser voltado para as equipes e
no para indivduos.
Princpio 4: Fazer da Estratgia um Processo Contnuo
As organizaes na implementao do balanced scorecard devem manter um
gerenciamento da estratgia. Esse processo de gerenciamento chamado como
"processo de loop duplo", que integra o gerenciamento ttico (oramentos financeiros e
avaliaes mensais) e o gerenciamento estratgico em um nico processo ininterrupto e
contnuo. A ligao entre a estratgia e o dia-a-dia comea a ficar mais clara a partir de
reunio, encontros e pontos de checagem. Se partir do princpio que a estratgia um
trabalho de todos, faz com que os envolvidos sejam encorajados a deter o conhecimento
necessrio da sua atividade.
Princpio5: Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva.
Na prtica, ao utilizar o balanced scorecard, fundamental para o
desenvolvimento de qualquer estratgia, a mobilizao efetiva de uma equipe
executiva da organizao, pois a mesma deve envolver tambm sua equipe gerencial,
pois a mudana faz com que os funcionrios adquiram o senso de propriedade do BSC.
O programa de balanced scorecard bem-sucedido comea com o
reconhecimento de que no se trata de um projeto de mensurao, mas sim de um
programa de mudana. De incio, o foco passa a ser na mobilizao e criao de
impulsos para lanamento do processo, em seguida o foco se desloca para a governana,
com nfase em abordagem fluida e baseada no trabalho em equipe, como meio de lidar
com a natureza no estruturada da transio para um novo modelo de desempenho.
Kaplan e Norton (2000) apontam que, devido s mudanas no ambiente
competitivo, a estratgia deve evoluir continuamente para refletir as mudanas nas
oportunidades e ameaas. Destaca ainda pelos autores que a estratgia deve ser um
processo continuo, cujo papel da liderana equilibrar a tenso entre a estabilidade e a
mudana.
92

2.9.4 Mapas Estratgicos

Para Kaplan e Norton (2000), a melhor maneira de construir um mapa


estratgico de cima para baixo, iniciando-se pela declarao da viso, definio da
misso e dos valores da organizao, buscando-se, como foi visto, a razo de ser da
empresa e suas crenas. O que a empresa almeja ser a partir de sua viso deve oferecer
um ponto de partida claro para a formulao de objetivos ou metas e esses indicadores e
logo aps deve seguir as perspectivas financeiras, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento.
O mapa estratgico fornece a representao visual para a integrao dos
objetivos e indicadores da organizao nas quatro perspectivas do BSC. Alm disso, ele
identifica as competncias especficas dos ativos intangveis da organizao, como o
capital humano, capital da informao e capital organizacional, necessrios para o
desempenho excepcional nos processos internos crticos.
Alm de descrever o processo de transformao de ativos intangveis
(informao, conhecimento e tecnologia) em resultados tangveis para os clientes, o
mapa estratgico do balanced scorecard fornece aos executivos um referencial para a
descrio e gerenciamento da estratgia na economia do conhecimento (NORTON;
KAPLAN, 2004).
Esses autores consideram que o valor contextual um ativo intangvel depende
do alinhamento com a estratgia. Dessa maneira, o mapa estratgico de uma
organizao demonstra como a estratgia liga os ativos intangveis a processos que
criam valor para os clientes, utilizando-se das perspectivas de aprendizagem e dos
processos internos. Porm, essa ferramenta somente ser eficaz se ficar claro s relaes
de causa e efeito entre os objetivos que devem ser distribudos entre as diversas
perspectivas como: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento.
Kaplan e Norton (2000) observaram que as empresas executam vrios
processos ao mesmo tempo, cada uma criando valor. O valor do mapa estratgico para
os executivos est em identificar, dentre todos esses processos, aqueles que so crticos
para a organizao, pois esses so fundamentais para a diferenciao da estratgia e
devem receber especial ateno e foco. Consideram que a principal finalidade do mapa
estratgico a de descrever, de forma dinmica, como a organizao ir criar valor ao
93

longo do tempo; ou seja, ele estabelece a ligao entre as atividades de formulao e de


implementao da estratgia, mostrando como esta deve ser executada.
O BCS implementado significa dar vida ao mapa estratgico. Para isso,
preciso relacionar os objetivos com a ao dos processos mapeados e executados e
projetos de melhoria voltados para a adequao competitiva da organizao. A criao
de indicadores que respondam sobre o desempenho da organizao outra atividade
importante do mapa estratgico. O processo de coleta de dados para alimentar os
indicadores deve ser automatizado. Por fim, as informaes de desempenho devem ser
disponibilizadas, a tempo e por canais adequados, para auxiliar no processo de tomada
de deciso.

2.9.5 Indicadores

De acordo com Serra et al. (2009), ao criar o Balacend Scorecard, as


organizaes devem escolher um conjunto de indicadores que reflitam precisamente os
fatores crticos dos quais depende do sucesso da estratgia, demonstrando as relaes de
causa e efeito entre os indicadores individuais, evidenciando que os objetivos no
financeiros influenciam os resultados financeiros de longo prazo e proporcionem uma
viso abrangente e atualizada sobre a organizao. Esses indicadores devem estar
interligados estratgia e aos objetivos estratgicos, ser fcil e precisamente
quantificveis, demonstrar simplicidade e clareza, ser especficos, ser de fcil aferio e
rapidamente disponveis e caracterizar baixo custo de implementao.
De acordo com Kaplan e Norton (2004), o Balanced scorecard traduz os
objetivos do mapa estratgico em indicadores e metas. Porm, consideram que os
objetivos e metas no sero alcanados apenas porque foram identificados, preciso
que as organizaes lancem um conjunto de programas (iniciativas estratgicas) que
deve criar condies para que se realizem as metas de todos os indicadores. A
organizao deve fornecer recursos escassos, pessoas, financiamento e capacidade para
realizao de cada programa.
Os autores acrescentam que os planos de ao definem e fornecem os recursos
para a iniciativa estratgica, devendo ser alinhados em torno de temas estratgicos e
visualizados como um pacote integrado de investimento, e no como um grupo de
projeto isolado, cabendo a cada plano de negcio ser autossuficiente.
94

Destacam os autores que para cada indicador, os executivos precisam


identificar as iniciativas estratgicas necessrias para alcanar as metas, pois essas criam
resultados e assim a execuo da estratgia gerenciada por meio de acompanhamento
delas.
De acordo com Serra et al. (2009), as organizaes devem escolher e
desenvolver indicadores que suportem a estratgia, os quais devem ser em menor
quantidade possvel para que no haja sobrecarga de informaes.
Kaplan e Norton (1997) consideram que o BSC, de acordo com cada uma das
quatro perspectivas, pode exigir de quatro a sete medidas distintas, as empresas
frequentemente possuem scorecard com at 25 indicadores. Para os autores este numero
e invivel, e tornar-se impossvel empresa concentra-se em 25 coisas diferentes.
Porem se um scorecard visto como 25 ou at mesmo 10 medidas independentes, ser
muito complicado para a organizao e seus empregados tero dificuldade em absorv-
las.
Segundo Kaplan e Norton (1997) o scorecard tem que contar a histria da
estratgia da unidade de negcios por meio da integrao das medidas de resultados
com os vetores de desempenho das vrias relaes de causa e efeito. As medidas de
resultados so indicadores de ocorrncia que mostram o que j aconteceu e se as
iniciativas de curto prazo geraram os resultados desejveis. J as medidas dos vetores de
desempenho so os indicadores de tendncia, que mostram o progresso de fatores-chave
que podero afetar a implementao da estratgia, ou seja, alertam toda a empresa para
o que deve ser feito hoje a fim de criar valor no futuro.
Serra et al. (2009) ressaltam que o BSC deve ser integrado estrutura, cultura
e s prticas de recursos humanos da organizao. Embora o BSC possibilite o
equilbrio dos indicadores, esses podem estar desbalanceados em relao a outros
sistemas da organizao, como por exemplo, polticas de remunerao baseadas
somente nos resultados financeiros.
Esses autores alertam que, uma vez que o BSC esteja funcionando, ele deve ser
revisado com uma determinada frequncia pelos executivos. Para verificar se o
desempenho est sendo mostrado, se a estratgia mudou desde a ltima reviso e se os
indicadores do scorecard devem ser ou no mudados.
O principal problema do BSC , sem duvida, a falta de relao entre os
objetivos no financeiros e os resultados da organizao ou quando essa conexo no
completa. Um dos erros mais comuns nas empresas dar nfase demasiada aos
95

resultados financeiros, fato comum nas polticas imediatistas de curo prazo, apesar de a
empresa ter levado em conta objetivos no financeiros importantes (SERRA et al.,
2009)
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC no substitui o sistema de
medio cotidiano da empresa. As medidas do scorecard so selecionadas de modo a
direcionar a ateno de executivos e funcionrios para fatores capazes de levar a
empresa a grandes realizaes competitivas.

2.9.6 Metas

Para Oliveira (2010), meta representa as etapas realizadas para o alcance do


objetivo ou desafio. So fragmentos dos objetivos e desafios e a sua utilizao permite
melhor distribuio de responsabilidades, como tambm melhor controle dos resultados
concretizados pelos diversos participantes da equipe de trabalho.
De acordo com Lobato et al. (2003), as metas devem ser claras e amplamente
divulgadas, para que fiquem bem entendidas - o que deve ser feito e que essa a melhor
escolha. As metas devem conter uma boa dose de estmulos e desafios, mas
importante que elas sejam atingveis.
Dentro do Balacend Scorecard, as metas servem para motivar a organizao e
quando estabelecidas pela organizao, devem representar superao e devem ser
aceitas. Kaplan e Norton (1997) recomendam que os executivos devam fixar metas
ambiciosas para indicadores que sejam entendidos e aceitos por todos os funcionrios.
As inter-relaes de causa e efeito no scorecard ajudaro a identificar os vetores crticos
de um desempenho excepcional em medidas de resultados importantes, principalmente
nas perspectivas financeira e dos clientes.
Para esses autores, o BSC mais eficaz quando utilizado para impulsionar a
mudana organizacional. Para comunicar a necessidade de mudana, os executivos
devem estabelecer metas executveis para os indicadores a longo prazo, estabelecendo o
nvel esperado de desempenho. J os executivos operacionais costumam aceitar metas
de superao at superiores quelas exigidas pela alta direo, desde que possam ter a
certeza de dispor dos investimentos, recursos e tempo para executar um plano de longo
prazo.
Depois de estabelecidas s metas para as perspectivas financeiras, dos clientes,
dos processos internos e de aprendizado e crescimento, os executivos podem ento
96

avaliar se as iniciativas atuais permitiro atingir esses ambiciosos objetivos. Porm, nos
dias de hoje, as organizaes tambm utilizam as iniciativas necessrias, que visam
aproximar o diferencial entre o desempenho atual e o desempenho almejado, como a
gesto da qualidade, empowerment dos funcionrios e reengenharia. Infelizmente essas
iniciativas quase sempre esto dissociadas da busca por melhorias especficas nos
indicadores estratgicos. Assim, sendo gerenciadas de forma independente, adotados
por lderes diferentes que disputam entre si recursos escassos (KAPLAN; NORTON,
1997).
As iniciativas bem sucedidas contribuem para o alcance de objetivos ao longo
do tempo. O mapeamento das iniciativas permite organizao escolher aquelas que
esto alinhadas com a estratgia. Portanto, uma iniciativa estratgica deve ter um
responsvel, data de incio e trmino claramente definidos, quais resultados so
esperados, cronograma de execuo, oramento e comprometimento com a alocao de
recursos (KAPLAN; NORTON, 1997).

2.10 Avaliando a Estratgia

De acordo com Tavares (2010), os objetivos, as metas, as aes, os recursos


financeiros, humanos e materiais, definidos para a implementao da gesto estratgica
devero ser periodicamente avaliados e controlados por meio de indicadores de
desempenho ou de mtricas.
Serra et al. (2009) afirmam que o BSC e o Planejamento Estratgico so
ferramentas de gesto e sua utilizao depende no s da compreenso e da
sensibilidade para elaborar uma estratgia adequada, mas sobretudo da perseverana e
da dedicao empregadas na implementao e na reviso peridica, que se faz
necessria em funo dos aspectos dinmicos do ambiente em que a organizao se
insere.
Para Rumelt (apud MINTZBERG, 2006), a estratgia no pode ser formulada
nem ajustada para circunstncias mutantes sem um processo de avaliao da estratgia.
Portanto, seja feita por uma pessoa, ou seja, como parte de um procedimento de reviso
organizacional, a avaliao da estratgia constitui um passo essencial no processo de
orientao de uma empresa.
Tavares (2010) considera que a avaliao o mecanismo que visa medir a
efetividade das aes de forma a identificar o impacto das decises afeitas ao processo,
97

podendo ocorrer de forma superior ao planejado, no nvel do que foi planejado e abaixo.
O distanciamento ocasional, tanto acima como abaixo, entre as metas estipuladas, pode
ser resultado de ocorrncias externas e internas organizao.
Rumelt (apud MINTZBERG, 2006) diz que para alguns executivos, a
avaliao da estratgia simplesmente uma avaliao de desempenho da empresa, que
responde algumas questes bsicas como: Ela cresceu? O ndice de lucro est normal ou
subiu? Apesar da simplicidade inaceitvel, essa linha de raciocnio perde a totalidade do
ponto da estratgia; porm, fatores crticos que determinam a qualidade dos resultados
atuais, nem sempre so diretamente observveis ou simplesmente mensurados, quanto
existncia de oportunidade e ameaas, que afetam diretamente os resultados
operacionais. A avaliao da estratgia uma tratativa de olhar para alm dos fatos
bvios relacionados ao bem estar da empresa a curto prazo e avaliar os fatores e
tendncias mais fundamentais que governam o sucesso no campo de ao escolhido.
Tavares (2010) acrescenta que, em geral, um dos aspectos da avaliao
demonstrar as causas e hipteses do distanciamento entre a meta definida e sua
concretizao. Portanto, quando mais prximo da meta e o seu cumprimento, podem
indicar: conhecimento expressivo de quem a elaborou, a ocorrncia conforme prevista
ou prxima da prevista dos fatores externos que influenciaram a sua elaborao e a
capacidade de organizao revelada no seu cumprimento. A avaliao busca
compartilhar a informao, motivando a aprendizagem organizacional e a convivncia
com o risco.

2.10.1 Desafio da Avaliao

Segundo Rumelt (apud MINTZBERG, 2006), no importa como o resultado da


avaliao de uma estratgia seja atingido, mas preciso responder algumas perguntas:

Os objetivos da empresa so apropriados?


As principais polticas e planos so apropriados?
O resultado obtido at agora confirma ou rebate as suposies crticas nas quais
a estratgia se baseia?

Para encontrar as respostas adequadas para essas perguntas acima, o autor


salienta que no um processo simples e nem direto. Mas exige um repertrio razovel
de conhecimento baseado na situao e grau de informaes superior ao usual. Em
98

particular, as principais questes que dificultam a avaliao e com as quais o analista


deve lidar:

Considerando que cada estratgia de negcio nica, nenhuma estratgia est


certa ou errada em um sentido absoluto, mas no se concentrando em uma
nica melhor maneira, mas naquela que possa ser adaptada a cada problema
medida que surge.
A estratgia principalmente relacionada com a seleo de metas e objetivos
considera que, muitos executivos acreditam que mais fcil estabelecer ou
tentar atingir metas do que as avaliar.
Os sistemas formais de reviso de estratgia, embora atraentes em princpio,
podem criar situaes implorativas de conflito.

Tavares (2010) alerta que os desacertos relacionados estimativa de


comportamento dos fatores externos so indicativos de que a organizao precisa refinar
os mtodos e os processos utilizados na elaborao de cenrios. Acrescenta que
preciso fazer uma reflexo de forma a repensar a compreenso da dinmica de seu
ambiente interno, no que diz respeito a atitudes, comportamentos e habilidades das
pessoas envolvidas nesse processo.
Esse autor ressalta que sempre importante buscar evidncia para apoiar cada
suposio de desacerto quando as aes propostas no conquistaram os objetivos
almejados. Como consequncia, novas evidncias devero ser propostas e nova previso
com ajuste para adequar realidade e refletir seu desempenho rumo ao objetivo
proposto.
Rumelt (apud MINTZBERG, 2006) diz que para as mdias e grandes empresas
a avaliao estratgia no uma tarefa puramente intelectual. As questes envolvidas
so importantes demais e so relacionadas distribuio de poder e autoridade na
formulao ou avaliao da estratgia. Na verdade, a maioria das empresas raramente se
envolve em avaliao da estratgia formal e explicita. A avaliao da estratgia um
processo contnuo e difcil de separar dos sistemas normais de planejamento, relatrios,
controles e recompensa da empresa. Para o autor, desse ponto de vista, a avaliao de
estratgia menos uma tarefa intelectual do que um processo organizacional.
Tavares (2010) refora que a estratgia um processo contnuo e dinmico, e
um dos seus principais integrantes o aprendizado. Portanto, essencial que se
99

estabeleam as bases para seu contnuo aperfeioamento, de maneira a beneficiar cada


vez mais a organizao pela de ao de seus empregados.

2.10.2 Controle

A avaliao sem o respectivo controle no de grande valia. A avaliao em si


no implica a tomada de deciso. Assim, indica apenas as bases e a direo da
interveno. Tavares (2010) considera o controle como sendo um instrumento para
verificar se o que est previsto o que est devidamente ocorrendo. Constitui um
conjunto de indicadores e de mtricas que permite constatar se est havendo
discrepncia entre as situaes.
Andrade (2012) define controle como sendo uma tarefa administrativa, cuja
finalidade mensurar e avaliar o desempenho dos setores da organizao e adota
medidas corretivas necessrias.
J Oliveira (2010) define controle como uma funo do processo
administrativo, que mediante a comparao com os padres previamente estabelecidos,
procura medir e avaliar o desempenho e resultados das aes, com a finalidade de
realimentar os gestores em suas decises, reforando o desempenho, para assegurar que
os resultados satisfaam as metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
Schermerhorn (2007) deixa claro que o objetivo do controle assegurar que os
planos sejam consumados, que o desempenho real atenda ou ultrapasse os objetivos.
Afirma ainda que sua finalidade a informao. O controle certifica que as coisas
acontecem de modo certo no tempo certo e se encaixa nas funes do planejamento.
Kaplan e Norton (1997) consideram que os gestores buscam utilizar um
sistema de controle gerencial para monitorar a aquisio e a utilizao de recursos de
acordo com o plano estratgico. Para o nvel operacional, o controle monitora o
desempenho de processos operacionais especficos e dos funcionrios da linha de frente
em curto prazo.
Schermerhorn (2007) descreve os quatro passos para o processo de controle:
estabelecer os objetivos e padres de desempenho, medir o desempenho, comparar
resultados com os objetivos e padres, executar as aes corretivas necessrias.
Tavares (2010) considera que, para estabelecer o processo de controle, torna-se
necessrio seguir os passos: definio dos parmetros de avaliao, estabelecimento dos
pontos de controle, verificao dos pontos de controle, correo dos desvios e feedback.
100

Segundo Kaplan e Norton (1997), formulao da estratgia e implementao


da estratgia funciona bem quando os altos executivos possuem uma viso clara do
destino da organizao e das providencias a serem tomadas para que esse destino seja
alcanado. Portanto, trata-se de um processo de feedback ou realimentao simples, no
qual os objetivos foram determinados e no mudaro, mas para as estratgias
organizacionais nopodem ser to lineares e rgidas na era da informao.
Para Tavares (2010) o feedback consiste em realimentar o processo, visando a
sua eficincia e efetividade, verificando se o que foi traado originalmente est
acontecendo ao nvel da realidade, retornando-se sua primeira etapa do processo.
Kaplan e Norton (2000) apontam que as organizaes focalizadas na estratgia
usam um novo tipo de processo de feedback. Em vez de relatar e controlar, o balanced
scorecard converte a agenda da reunio gerencial nos temas estratgicos, no trabalho
em equipe e no aprendizado. Essa reunio est focada na gesto e melhoria da
estratgia, no nas tticas.
Acrescentam que com o avano da tecnologia da informao, permite que a
coleta de dados e compartilhamentos de dados sobre o desempenho a custos muito
baixos e com mais conexes, visibilidade e facilidade de compreenso e uso. O
feedback e a anlise das informaes estratgicas ajudam a preservar o entusiasmo na
busca das estratgias e orienta a organizao para nveis de desempenho ainda mais
elevados.

2.10.3 Tipos de Controles Gerenciais

De acordo com Oliveira (2010), o executivo deve desenvolver vrios


instrumentos de controle e avaliao, bem como criar um clima adequado para cada
operacionalizao, tendo em vista eliminar as resistncias, ativas ou passivas, que
possam derrubar o planejamento estratgico da empresa. O autor considera que os
nveis de controle em uma empresa so controle estratgico, controle ttico e o controle
operacional.
Para Schermerhorn (2007), os trs tipos importantes de controles gerenciais: os
controles feedforward ou preliminares, controles concomitantes ou de direo, controles
de feedback ou de ps-ao. Cada um utilizado para uma diferente fase de entrada,
processamento e sada da organizao. Cada um oferece oportunidades significativas
para adoo de medidas que assegurem um alto desempenho.
101

Os controles organizacionais direcionam a utilizao da estratgia e indicam


como comparar os resultados reais com aqueles esperados e sugerem aes corretivas a
serem tomadas quando as diferenas entre esses so inaceitveis. Quando projetados
adequadamente, permitem uma compreenso clara no que concerne aos
comportamentos que melhoram o desempenho da empresa (HITT et al., 2008).
Esses autores acrescentam que as empresas contam com os controles
estratgicos que so critrios amplamente subjetivos para verificar se a empresa est
utilizando estratgias apropriadas s condies externas e suas vantagens competitivas.
J os controles financeiros so critrios altamente objetivos utilizados para medir o
desempenho da empresa em comparao com padres quantitativos previamente
estabelecidos. Ambos so elementos importantes de cada estrutura organizacional para
apoiar a utilizao das estratgias.
Lasserre (apud MINTZBERG, 2006) descreve cinco mtodos para exercer o
controle, os quais asseguram o desempenho e o comportamento das unidades de
negcio e que devem estar alinhados com as expectativas corporativas:

controle apenas por desempenho financeiro est ligado a distribuio de


metas financeiras baseadas nos padres financeiros com base no retorno sobre
ativos, valor para o acionista.
controle por sistemas baseado na implementao de mecanismo de
planejamento e controle, com sesses interativas com o planejamento
estratgico, decises de investimentos usando tcnicas de oramento de capital,
revises de controle. Este sistema usa informaes financeiras e no financeiras.
controle por estratgia, a nfase no em medidas financeiras de desempenho
nem em sistemas mas no entendimento da trajetria estratgica das unidades de
negcios e em seu grau de ajuste com o corporao como um todo.
controle subjetivo direto de pessoas ou personalizado exercido por meio de
uma interface direta com a alta direo e os principais gerentes de unidades de
negcios. So usadas de forma holsticas subjetivas de avaliao, procurando
manter as normas e crenas da alta direo.
controle por ideologia o foco assegurar que os gerentes internalizaram os
valores do grupo e esto se comportando de acordo. Portanto, o importante o
desenvolvimento de fortes crenas, normas, valores por toda organizao. O
102

recrutamento, socializao, treinamento, rotao de funcionrios, so tipos de


processos que geram e mantm uma ideologia.

Kotler e Keller (2006) afirmam que medida que se implementa a estratgia, a


empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novo acontecimentos nos
ambientes interno e externo. Alguns ambientes permanecem razoavelmente instveis de
ano para outro. Outros evoluem lentamente, de maneira bastante previsvel. Outros
ainda mudam rpido, de modo imprevisvel e por vezes violenta. Os autores destacam
ainda que a empresa pode ter a certeza de uma coisa: o mercado vai mudar. Quando isto
acontecer, ser necessrio analisar e revisar a implementao, os programas, as
estratgias ou at mesmo seus objetivos.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) como os scorecard define a teoria da
empresa em que se baseia a estratgia, a monitorao do desempenho pode assumir a
forma de teste de hipteses e aprendizado com realimentao.
Oliveira (2010) alerta que um dos aspectos mais importantes a que os
executivos devem estar constantemente atentos refere-se s possveis resistncias ao
processo de controle e avaliao. Isso porque os controles existentes podem gerar
cooperao quando so entendidos e aceitos, bem como gerar resistncias e conflitos
quando so desnecessrios ou impossveis de serem aplicados.
Pode haver alguns aspectos relacionados resistncia das pessoas envolvidas
no processo, como no ter conhecimento suficiente sobre o sistema de controle, ou os
padres de controle no esto adequados, avaliaes incorretas e aes corretivas com
crticas pessoais. Diante desses aspectos, o executivo deve estudar muito bem o
processo de controle e avaliao que ser operacionalizado para o planejamento
estratgico da empresa (OLIVEIRA, 2010).

2.11 As Dificuldades mais Comuns na Implementao do Processo de Gesto


Estratgica.

Durante o incio de qualquer processo de gesto estratgica, a organizao deve


se ater ao estabelecimento de mecanismo para ser efetivamente implementado. Entre
esses mecanismos, est a formalizao de um grupo de apoio ao processo, que tem a
funo de representar todos os nveis decisrios da organizao. Tem como objetivo
estabelecer o envolvimento e o comprometimento dos demais nveis organizacionais,
orientado para um diagnstico estratgico contemplando com as experincias de
103

mudanas, vivenciadas pela organizao, em sua situao atual e as perspectivas em


face do processo. A partir deste momento, possvel o delineamento de uma srie de
medidas que visam estabelecer as condies favorveis para que a gesto estratgica
efetivamente ocorra (TAVARES, 2010).
Para Oliveira (2010), o executivo deve estar ciente de que sua empresa
somente vai conseguir vantagens do planejamento estratgico se forem observados
determinados aspectos, como a consolidao de uma srie de dicas resultantes da
vivncia de profissionais da rea e que atuam com o instrumento da administrao, que
o planejamento estratgico.
Costa (2004) alerta que, em muitas vezes, no entusiasmo da agir rapidamente e
de mostrar resultados, os dirigentes iniciam um processo de implementao de gesto
estratgica sem ter conduzido ou encomendado, antes um bom diagnstico e avaliao
da estratgia.
Os responsveis pela conduo do processo de gesto estratgica devero estar
atentos aos fatores afeitos s pessoas, aos grupos, aos componentes do sistema de apoio
adotado e o processo definido para sua conduo que podem interferir no processo, pois
devero ser confrontados com o poder dos responsveis envolvidos para desencadear e
implementar mudanas a par dos riscos envolvidos nas decises de no lev-los em
conta nessa implementao (TAVARES, 2010).
Esse autor destaca ainda os fatores que interferem no processo de gesto
estratgica que podem estar superpostos ou at mesmo inter-relacionados:

Resistncia a mudanas, no nvel individual e no nvel de grupos;


A cultura organizacional;
Ausncia de prtica do aprendizado organizacional;
Falta de informaes apropriadas ao processo decisrio;
Alocao insuficiente do tempo dos envolvidos;
Falta de recursos para implementao;
Enfoque nos sintomas e no nas causas dos problemas;
Importunidade da mudana;
Ausncia ou falhas na leitura ambiental.
104

Andrade (2011) acrescenta que na implementao do planejamento estratgico


importante avaliar as resistncias que a organizao pode encontrar quer sejam por
falta de conhecimento das tcnicas, por a falta de tempo e pela perda de autonomia.
Oliveira (2010) aponta que h vrias causas que interferem na utilizao do
planejamento estratgico nas empresas, como:

Antes do incio da elaborao estruturao inadequada do setor, ignorncia da


importncia e significado do planejamento, no preparao do terreno para o
planejamento e a desconsiderao da realidade da empresa.
Durante a elaborao desconhecimento dos conceitos bsicos, inadequao no
envolvimento dos nveis hierrquicos, defeitos na elaborao em si, baixa
credibilidade ao planejamento.
Depois da elaborao e quando da implementao inadequao no controle e
avaliao, interao, inadequada com os funcionrios.

Costa (2004) aponta algumas dificuldades tpicas que podem ser encontradas
no dia-a-dia ao se tentar colocar em prtica a estratgia. Elas cobrem a grande maioria
das situaes de fracassos ou insucessos, parciais ou totais nas implantaes como:

Diagnstico inexistente ou inadequado;


Foco no aqui e agora;
O fogo de palha e a novidade do ms;
Falta de comprometimento da alta e media gerncia;
Mudanas inesperadas durante o andamento do processo;
Falta de metodologia adequada e consensual;
Muita anlise, pouca sntese e nenhuma ao;
Falta de flexibilidade no processo;
Falta de vinculao dos investimentos com o oramento operacional;
Falta de comando para implementao.

Tavares (2010) alerta que o papel da liderana no processo de mudanas de


suma importncia, pois esclarece que no so os gerentes que conduzem as mudanas
em uma organizao, uma vez que esses so orientados para decidir ao longo da
estrutura e dos processos vigentes.
105

De acordo com Hitt et al. (2008), a liderana estratgica eficaz um pr-


requisito para o uso bem sucedido do processo de gesto estratgica. Ela requer
habilidade de antever eventos, prever possibilidades, manter a flexibilidade e permitir
que outros criem mudanas estratgicas.
106

3. A EMPRESA EM ESTUDO

As Centrais Eltricas Matogrossenses S/A CEMAT concessionria de


distribuio de energia que atendente todo o Estado de Mato Grosso, com uma rea de
concesso de 903.358 km, beneficiando mais de um milho e cem mil clientes nos
141 municpios do Estado.
A CEMAT, tambm conhecida em Mato grosso como Rede CEMAT desde
dezembro de 1997, quando passou a fazer parte da holding denominada Rede Energia.
A Rede Energia uma das maiores empresas privadas do setor eltrico
brasileiro. Leva energia para quase 20 milhes de pessoas em 34% do territrio
nacional. As nove distribuidoras do grupo atendem 578 municpios de sete diferentes
estados: So Paulo, Minas Gerais, Paran, Mato Grosso (Rede CEMAT), Mato Grosso
do Sul, Par e Tocantins. Para atender essa demanda com qualidade, a empresa conta
com quase 13 mil pessoas no seu quadro de empregados.

Figura 4 Distribuio no Brasil das empresas da Rede Energia


Fonte: http://www.redenergia.com, nov. 2012

A Rede Energia tem como foco conquistar a excelncia operacional dentro de


dois anos. Para isto, a diretoria da empresa repensou o modelo de negcio e estabeleceu
diretrizes estratgicas mais claras para as nove distribuidoras que formam o grupo.
A empresa contou com a ajuda de uma consultoria para a realizao do novo
mapa estratgico, que mostra as aes necessrias e os caminhos a serem trilhados para
tornar os processos mais eficientes. Esse mapa reflete bem o que a empresa espera
alcanar, a partir dos quatros pilares estratgicos como:
107

Eficincia operacional;
Estrutura de capital adequada e aumento da rentabilidade;
Consolidao da imagem pelas melhores prticas e resultado; e
Manuteno e sustentabilidade da concesso.

Com a nova estrutura, a diretoria da empresa espera assegurar o equilbrio


econmico-financeiro das distribuidoras, elevar a gerao de caixa operacional e crescer
com sustentabilidade.
A empresa destaca que com os 14 mil profissionais que formam a Rede
Energia estaro trabalhando para cumprir as metas que contribuem com o plano
estratgico. Para isso, o mapa foi organizado em quatro reas: financeira, mercado,
processos internos e pessoas. Cada um traz indicadores interligados para os diversos
setores da empresa.
Os diretores da Rede Energia definiram indicadores baseados no mapa
estratgico e, consequentemente, devem ter alinhado as informaes com os
profissionais das equipes, pois os indicadores estratgicos estabelecidos permitem
monitorar o desempenho do negcio e servem de base para a avaliao dos executivos e
dos empregados.
A empresa considera que esses objetivos somente sero alcanados com a
participao de todos os empregados, que sero estimulados a melhorar o clima
organizacional. Algumas das aes passam a fazer parte da rotina de trabalho e devem
ser incorporadas ao pensamento e ao comportamento de todos os empregados: foco para
obter melhor resultado, organizao para melhorar a execuo das tarefas e disciplina
necessria para atingir o resultado estabelecido.
Misso: Prestar servios de energia eltrica com responsabilidade social e
ambiental, visando a satisfao dos clientes, empregados, fornecedores e acionistas,
com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento do Pas.
Viso: Ser reconhecido como grupo de excelncia no setor de energia eltrica
pelo servio prestado, tecnologia empregada e qualificao dos empregados.
Valores:
Integridade respeito ao moral, aos bons costumes, s leis, a si prprio e
ao prximo.
Competncia saber, poder, querer e fazer.
Excelncia fazer com grau de qualidade que o diferencie.
108

Responsabilidade bem cumprir os deveres para com a sociedade, a


famlia e a empresa.
Criatividade buscar solues alternativas, inovadoras e originais (novos
paradigmas).

3.1 A Histria da CEMAT

A Centrais Eltricas Matogrossenses S/A CEMAT tem a primeira usina


hidreltrica do Estado de Mato Grosso inaugurada em 1928, utilizando o potencial do
Rio da Casca, em Cuiab. Logo, a demanda por energia eltrica aumentou e, na dcada
de 50, outra usina foi construda no mesmo rio.
A empresa, mais tarde Cemat, foi criada em outubro de 1958 com o objetivo de
colocar fim a um iminente colapso de suprimento de energia no Estado. No decorrer dos
anos, seu trabalho foi ampliado, englobando, alm da distribuio, a construo e
explorao de sistemas de gerao, transmisso e transformao.
Em outubro de 1994, a empresa abriu seu capital e, de setembro de 1996 a
dezembro do ano seguinte, foi administrada pelo Governo do Estado, em parceria com a
Eletrobrs e sob a interveno do BNDES. Esses conduziram o processo de privatizao
da concessionria, que foi comprada pela Rede Energia em leilo realizado no dia 27 de
novembro de 1997, dessa data ento, tambm passou a ser conhecida como Rede
CEMAT.
A empresa contribui com o desenvolvimento de Mato Grosso, por meio de
investimentos que viabilizaram a melhora da qualidade e confiabilidade da energia
eltrica distribuda.
Atualmente a CEMAT possui uma sede administrativa em Cuiab (capital) e
seis gerncias regionais com base em Municpios estratgicos como: Barra do Garas,
Cceres, Cuiab (regio metropolitana), Rondonpolis, Sinop e Tangar da Serra, como
demonstra a figura 5.
109

Figura 5 Distribuio da CEMAT no Estado de MT


Fonte: Relatrio de Responsabilidade Socioambiental 2011 - CEMAT

3.2 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da empresa foi alterada em outubro de 2011, de


forma a garantir mais qualidade no atendimento ao pblico interno e externo. As
mudanas foram realizadas com objetivo de reorganizar a empresa e, por isso, no
foram grandiosas. Atualmente a CEMAT possui uma sede administrativa em Cuiab
(capital) e seis gerncias regionais com base em municpios estratgicos: Barra do
Garas, Cceres, Cuiab (regio metropolitana), Rondonpolis, Sinop e Tangar da
Serra.
A diretoria da empresa composta pela Vice-presidncia Executiva (VPE),
Diretoria Administrativa e Financeira (DAF), Diretoria de Operaes (DOP) e
Superintendncia Comercial (SCO). Apesar de grande parte das reas e departamentos
da empresa estar concentrada na capital, para distribuir energia em um estado grandioso
e dinmico como Mato Grosso, necessrio que a CEMAT tenha uma estrutura
organizacional descentralizada do ponto de vista operacional. Por essa razo, no interior
a empresa est presente por meio de seis gerncias regionais e 145 unidades de servios.
Esses escritrios descentralizados possuem foco nas atividades tcnico-operacionais e
de atendimento ao cliente. Dentre os servios oferecidos.
Os canais de atendimento que a empresa oferece alm do atendimento
presencial nas 145 unidades de servios disponibilizam tambm atendimento pelo Call
110

Center, site www.cemat.com.br. Assim, participando diretamente do desenvolvimento


socioeconmico das regies onde atua.

3.3 Desempenho Operacional e de Produtividade

Em 2011, a CEMAT distribuiu energia para 1.100.686 consumidores, sendo


99,8% deles conectados ao Sistema Interligado Nacional (SIN). A empresa encerrou o
ano com um fornecimento de energia de 5.251 GWh (mercado cativo), representando
um crescimento de 2,1% em relao aos 5.143 GWh de 2010. Cabe ressaltar que o
crescimento do fornecimento da companhia seria maior, no fosse a migrao de
clientes industriais e comerciais para o mercado livre. Assim, incluindo-se os clientes
livres, o fornecimento atingiria 6.200 GWh em 2011 e representaria uma variao de
6,53% em relao ao ano anterior.
A expanso do mercado de fornecimento de energia esteve diretamente ligada
aos investimentos na CEMAT no sistema eltrico de Mato Grosso. No ltimo ano, a
empresa investiu R$ 191,7 milhes em obras no Estado. Ao todo, foram construdos
11.623 quilmetros de rede de distribuio e uma subestao de energia.
Dentre vrios investimentos que merece destaque a ampliao da subestao
de energia Distrito Industrial, em Vrzea Grande. Trata-se de um dos empreendimentos
do primeiro lote de obras da CEMAT para a Copa 2014. A subestao teve a capacidade
ampliada em 80% com a substituio de um transformador de 25 MVA por um de 45
MVA.

3.4 Pessoas

A fora de trabalho da empresa composta por 3.143 empregados, entre os


quais 1.920 empregados prprios, 67 jovens aprendizes, 57 estagirios e 1.099
terceirizados.
O comprometimento com a abordagem integrada e equilibrada entre interesses
econmicos, ambientais e sociais na gesto , para a CEMAT, pr-requisito de
sustentabilidade, pois ele visa articul-los considerando os diferentes pblicos
interessados no negcio: empregados, clientes, acionistas, fornecedores, sociedade e
governo.
A empresa atende s leis e s normas que regem o setor eltrico, investir na
melhoria da qualidade da energia fornecida, na gesto do negcio, na formao e
111

valorizao do colaborador, tambm busca atuar como agente de mudanas que


promovam a cidadania dentro de sua rea de concesso.

3.5 Organizao e Gesto

A CEMAT ao fazer parte da holding da Rede Energia tem sua organizao


pautada no modelo matricial adotado tambm pelas outras empresas controladas pelo
grupo. Localmente, um vice-presidente executivo ocupa o cargo mximo, com o apoio
de duas diretorias (Administrativa e Financeira; Operaes), cinco gerncias
(Comunicao; Gesto de Pessoas; Jurdico; Regulao e Ouvidoria; Controle de
Imobilizaes em Curso) e duas assessorias (Mercado; Processos, Qualidade e
Tecnologia da Informao).

3.6 Prticas de Gesto

Modernizar as prticas de gesto e fazer da CEMAT uma empresa mais eficaz


uma meta a ser seguida por todos os empregados. Entretanto, para se alcanar esse
objetivo a CEMAT criou o Programa Evoluir, que conta com oito projetos estratgicos
apresentado em seu balano social.

3.7 Sistemas de Gesto

Os sistemas de gesto implantados na CEMAT so: Sistema de Gesto da


Qualidade (SGQ) e Sistema de Gesto Ambiental e de Sade e Segurana do Trabalho
(SGASST). Como ferramentas de gesto, esses sistemas auxiliam os gestores nas
tomadas de deciso.
O Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) uma ferramenta de gesto
implantada na CEMAT e nas demais empresas da Rede Energia, que auxilia os gestores
do negcio nas tomadas de deciso e est focado na satisfao do cliente e na melhoria
contnua de seus indicadores, processos e servios.

3.8 Planejamento Estratgico

A Rede Energia na busca da padronizao com o objetivo de fortalecer a


imagem do Grupo. Seguindo essa tendncia, o grupo formulou o mapa estratgico do
balanced scorecard, nico para todas as distribuidoras que compe a Rede Energia,
112

pois anteriormente cada empresa tinha seu mapa estratgico, com muitos objetivos e
dezenas de indicadores.
O mapa estratgico mostra as aes necessrias e os caminhos a serem
trilhados para tornar os processos mais eficientes. O mapa reflete bem o que a
organizao espera alcanar: assegurar o equilbrio econmico-financeiro das
distribuidoras e elevar a gerao de caixa operacional, crescendo com sustentabilidade,
conforme demonstra a figura 6.

Figura 6 Modelo do mapa estratgico da Rede Energia


Fonte: htt//blog/estratgia/ndex - Rede

Esse mapa um diagrama organizado em quatro perspectivas conforme


demonstrado na figura 7: financeira, mercado, processos internos e pessoas, com
objetivos interligados por relaes de causa e efeito, demonstrando o planejamento
estratgico da empresa.
113

Figura 7 As quatro perspectivas do negcio


Fonte: http//blog/estratgia/ndex - Rede

Conforme o Blog a Rede Energia procurou fazer com que todos os empregados
sentissem parte do plano estratgico para garantir uma boa gesto para sua execuo.
Com apresentao de workshop nas distribuidoras apresentando os direcionamentos da
Estratgia em Rede, apresentando o mapa e os pilares estratgicos necessrios
conforme figura 8 para dar suporte e auxiliar na gesto do planejamento estratgico,
indicadores e metas, cujo principal resultado alcanar o crescimento com
sustentabilidade.

Figura 8 Pilares estratgicos: 2011- 2012


Fonte: http//blog/estratgia/ndex - Rede
114

A Rede Energia utilizando-se de esforos contnuos pretende buscar um melhor


entendimento da estratgia por todos na organizao e agilidade no processo de tomada
de deciso. A Rede entende que uma empresa s atinge o sucesso se tiver o
envolvimento dos coraes e mentes de seus empregados para colocar em pratica sua,
misso, viso, valores e os objetivos pactuados Fonte: http//blog/estratgia/ndex
Rede.
Um modelo de gesto da estratgia tambm foi implementado, com a
estruturao do Ncleo de Gesto e das Reunies de Anlise da Estratgia (RAEs) que
conta com a participao do Vice-Presidente Executivo da CEMAT e da alta direo da
Rede Energia.
O comits so formados, como parte integrante do Modelo de Gesto da
Estratgia da Rede que analisa previamente dos indicadores, e os resultados desta
anlise so levados como pauta para as reunies de RAE, que deve abordar os principais
pontos identificados como crticos e que vo requer reflexes e ou decises, conforme
figura 9.
Esses Comits de gesto so: operacional, financeira, pessoas e dos processos
de reclamaes e de melhores praticas do ISQT (ndice de satisfao da qualidade total)
e da sustentabilidade. Porem cada comit tem como objetivo analisar:

Analisar o resultado do indicador em relao a meta e desempenho;


Analisar a causa raiz, considerando as variveis externas, iniciativas e outros
objetivos do mapa estratgico;
Descrever a anlise de desempenho e recomendao para o indicador
115

Figura 9 Fluxo de reunies Estratgicas Rede Energia


Fonte: http//blog/estratgia/ndex Rede

A Rede Energia, por meio de cada distribuidora, realizou aes para a


divulgao da Estratgia em Rede conforme figura 10.

Figura 10 Componentes da Estratgia em Rede


Fonte: http//blog/estratgia/ndex - Rede

A CEMAT, aps a definio do direcionamento estratgico, detalhou a sua


estratgia por meio de um projeto de mobilizao e mudana intitulado Estratgia em
Rede, que contemplou a criao do mapa estratgico da Rede Energia e a definio, em
2011, das metas para os indicadores da CEMAT e demais empresas do grupo. Assim,
para promover maior compreenso da responsabilidade de cada profissional da
organizao sobre a implementao da estratgia, a empresa divulgou por folders,
revista e na intranet sobre a Estratgia em Rede.
116

3.9 Indicadores Estratgicos

Os indicadores foram definidos com base no mapa estratgico da empresa, bem


como as suas metas internas utilizando as perceptivas e com foco em cada um dos
objetivos estratgicos.

3.10 Comunicao com Empregados

A comunicao interna ferramenta indispensvel e estratgica na CEMAT.


Para manter os empregados informados sobre os acontecimentos da organizao e
estabelecer uma relao de transparncia e proximidade entre a empresa e seu pblico
interno, a CEMAT estabeleceu os seguintes canais de comunicao:

Comunicados da presidncia /gerncias normalmente enviados por e-mail para


todos os empregados que utilizam essa ferramenta, os comunicados da so uma
forma de estabelecer uma proximidade entre a alta direo da empresa e seus
empregados e de divulgar informaes de interesse do pblico interno de
maneira gil e eficiente. Os comunicados so impressos pelos gestores para os
funcionrios que no so usurios de tecnologia;
Revista Notcias em Rede publicao mensal, corporativa, entregue nas
residncias de todos os funcionrios com o objetivo de mant-los informados
sobre os acontecimentos de todas as empresas do grupo;
Informativo eletrnico Notcias em Rede On-line publicao sem
periodicidade definida, utilizada para informar os empregados sobre os
acontecimentos importantes da organizao. O Notcias em Rede On-line
enviado por e-mail para os empregados de cada empresa e impresso pelos
gestores para os funcionrios que no so usurios de tecnologia. Na CEMAT,
esse informativo foi reformulado em 2010 e passou a ser elaborado no padro da
Rede Energia.
Intranet canal de comunicao com os empregados onde so publicadas
notcias de interesse do pblico interno e outras informaes que proporcionem a
integrao entre os funcionrios da empresa.
Infobanheiro informativo interno semanal, com linguagem especial e leve,
fixado nos banheiros de toda a CEMAT. um dos principais canais de
comunicao da empresa e o jornal mais lido e comentado pelos empregados.
117

Painel informativo interno bimestral fixado nos murais da empresa.

A CEMAT reconhece o seu papel como uma das maiores e principais empresas
de Mato Grosso. Por isso, busca ser um agente do desenvolvimento social e econmico
no Estado, levando no apenas energia aos municpios e comunidades mato-grossenses,
mas novas oportunidades de crescimento.
118

4. METODOLOGIA

Esta pesquisa descritiva foi fundamentada nas teorias do estudo de caso, a qual
visa detectar como est caracterizada a gesto estratgica da Rede CEMAT. Cervo et al.
(2007, p. 62) inferem que a pesquisa descritiva desenvolve-se principalmente na
cincias humanas e sociais abordando dados e problemas que merecem ser estudados,
mas cujo registro no consta de documentos. A pesquisa descritiva pode assumir
diversas formas como: estudos descritivos, pesquisa de opinio, pesquisa de motivao,
estudo de caso, pesquisa documental. Para os autores, a pesquisa descritiva, em suas
diversas formas, trabalha sobre os dados ou fatos colhidos da prpria realidade.
A abordagem da pesquisa de natureza quantitativa, uma vez que foi delineada
para identificar e analisar a percepo dos funcionrios sobre o modelo de Gesto
Estratgica utilizada pela Rede CEMAT, com objetivo de melhorar seus processos
internos operacionais bem como o desempenho econmico-financeiro com foco nos
resultados. Lakatos e Marconi (2009, p.269) consideram que a metodologia quantitativa
preocupa-se em analisar e amostra amplas de informaes numricas, interpretando os
resultados da investigao. Fornece anlise mais detalhada dos dados para provar a
hipteses baseada na medida numrica e da anlise estatstica para estabelecer padro de
comportamento.
Sabino (apud LAKATOS;MARCONI 1966, p.204), considera que a anlise
quantitativa se efetua com toda informao numrica resultante da investigao, que
se apresentara como um conjunto de quadros, tabelas e medidas.
Foi utilizado como estratgia de pesquisa o estudo de caso nico, visto que
permitir o pesquisador a verificao in loco, com maior profundidade, as determinantes
do fenmeno.

4.1 Universo e amostra da pesquisa

O universo selecionado constituiu-se de uma empresa no setor de prestao de


servios localizada no Estado de Mato Grosso com sede em Cuiab, que utiliza o
planejamento estratgico como uma ferramenta de gesto e controle de seus negcios.
A amostra tem abrangncia nos Municpios de Cuiab, Barra do Garas,
Rondonpolis, Tangara da Serra, Cceres, Sinop, com a escolha de 180 empregados de
119

forma aleatria por acessibilidade, que serviu de suporte emprico a esta pesquisa,
selecionados intencionalmente.
Devido distncia, os municpios de Barra do Garas, Rondonpolis, Tangar
da Serra, Cceres, Sinop, receberam o questionrio, via e-mail, para que fosse
respondido, de forma aleatria, por 10 empregados. Para o Municpio de Cuiab foram
distribudos 100 questionrios da pesquisa presencial e 30 por e-mail, considerando que
a sede da empresa e comporta maior nmero de funcionrio.
Segundo Beuren (2004, p.126), esse tipo de amostragem consiste em selecionar
amostras com base em informaes disponveis e que sejam consideradas
representativas da populao. O pesquisador precisa ter o conhecimento prvio da
populao selecionada.
Foram disponibilizados 180 questionrios, dos quais 75% responderam, ou
seja, 135 que foram tabulados e analisados.
Marconi e Lakatos (1999, p.100) ponderam que, em mdia, os questionrios
expedidos pelo pesquisador alcanam 25% de devoluo.

4.2 Coleta dos Dados

Para a coleta de dados, foi elaborado um questionrio com perguntas fechadas


com base no referencial terico. Para algumas questes, foi adotada a medio de
intensidade com o uso da escala de Likert de cinco pontos, para que os entrevistados
indicassem seu grau de concordncia ou discordncia em relao s assertivas.
As principais vantagens das Escalas Likert em relao s outras, segundo
Mattar (2001) so a simplicidade de construo; o uso de afirmaes que no esto
explicitamente ligadas atitude estudada, permitindo a incluso de qualquer item que se
verifique, empiricamente, ser coerente com o resultado final; e ainda, a amplitude de
respostas permitidas apresenta 5 informao mais precisa da opinio do respondente em
relao a cada afirmao. Como desvantagem, por ser uma escala essencialmente
ordinal, no permite dizer quanto um respondente mais favorvel a outro, nem mede o
quanto de mudana ocorre na atitude aps expor os respondentes a determinados
eventos.
Para Gil (2006), questionrio a tcnica de investigao composta por um
nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo
120

por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas,


situaes vivenciadas.
Para Malhotra (2005) necessrio a padronizao na coleta de dados, isso
facilita o processamento das informaes e garante que o resultado tenha relevncia.
No primeiro momento, foi realizado um estudo bibliogrfico sobre o tema para
dar sustentao terica pesquisa. A seguir, foi realizado um levantamento documental,
que contribuiu com informaes sobre a implementao do planejamento estratgico.
Aps, foram aplicados os questionrios aos funcionrios, a fim de identificar a
percepo deles em relao gesto e a metodologia utilizada na implementao do
Planejamento Estratgico. Este questionrio teve como foco responder e mensurar o que
foi proposto nos objetivos especficos.

4.3 Estratgias de anlise

Gil (2006, p. 120) conceitua que qualquer que seja o instrumento, o primeiro
passo nessa etapa consiste em selecionar indivduos pertencentes ao grupo que se
pretende estudar, havendo necessidade desses indivduos serem tpicos em relao ao
universo pesquisado e que aceitem dedicar mais tempo para responder s questes do
que os que sero escolhidos para o levantamento propriamente dito.
A fim de obter a validao, o questionrio estruturado foi aplicado,
primeiramente como pr-teste, para 15 empregados no ms de setembro 2012, dentro do
universo a ser pesquisado, os quais responderam as questes propostas, com variaes
de 1 a 5, considerando-se que a maior nota, seja, 5 (cinco) ser correspondente a
resposta concorda totalmente, 4 (quatro) concorda, 3 (trs) discorda, 2 (dois) discordo
totalmente e 1 (um) correspondente a desconhece.
Durante a aplicao do pr-teste, os respondentes foram observados pelo
entrevistador e questionados sobre as principais dificuldades encontradas para respond-
lo. Dessa maneira, apurou-se, de acordo com Marconi e Lakatos (2010, p. 211), a
fidedignidade, isto , a obteno dos mesmos resultados, independentemente da pessoa
que o aplica; validade, se os dados obtidos so todos necessrios pesquisa e se
nenhum dado ou fenmeno foi deixado de lado na coleta e, por ltimo, a operatividade,
se o vocabulrio acessvel a todos os entrevistados, e o significado das questes
claro.
121

Aps a realizao do pr-teste observou-se pelos depoimentos dos


respondentes, que no havia problemas de interpretao nas questes apresentas no
questionrio.

4.4 Anlise dos Dados

A anlise dos dados, face o objetivo do estudo, seguiu a abordagem


quantitativa. As anlises quantitativas, os dados foram apresentados na forma de
tabelas, identificando-os de forma mais objetiva. Para Calvo (2004) a tabela um
quadro que resume um conjunto de observaes, cujo objetivo o de produzir uma
impresso mais rpida e viva do fenmeno em estudo.
Visando simplificar a compreenso dos dados do questionrio, optou-se por
abreviar as questes, agrupando-as, conforme os objetivos do trabalho:
Primeiro bloco: demonstrar os resultados, relacionando-os ao primeiro objetivo
especfico, ou seja, diagnosticar a percepo dos funcionrios sobre o modelo de Gesto
Estratgica, com a simplificao dos dados do questionrio com as abreviaes:
modelo, envolvimento, dvidas, iniciativa, realidade, houve envolvimento,
contribuio, melhoria, mapa, indicadores e pilares, por meio das questes de 6 a 15.

O modelo de Gesto Estratgica foi muito bem explicado aos funcionrios


Houve envolvimento dos consultores com os funcionrios.
Quando surgia duvidas, tnhamos acesso fcil a informaes.
Aprendi muito com esta iniciativa do Planejamento Estratgico.
O modelo de Gesto Estratgica foi adequado realidade da Rede.
Senti que os funcionrios se envolveram com a Gesto Estratgica.
Sei como estou contribuindo para o sucesso do Planejamento Estratgico.
A gesto estratgica melhorou os processos internos quanto atuao dos
funcionrios em suas tarefas.
Entendi como funciona o mapa estratgico.
Aprendi sobre os indicadores do Planejamento Estratgico.
Os pilares estratgicos propostos pela Rede esto claros.

Segundo bloco: demonstrar os resultados do segundo objetivo: identificar os


elementos crticos da implementao do modelo na Rede CEMAT, com a simplificao
dos dados do questionrio com as abreviaes: implementao, resultados, dificuldades,
122

prticas, conflito, desempenho, resistncia e empenho, por meio das questes de 16 a


24.

A Implantao do Planejamento Estratgico foi muito rpida.


Os resultados do Planejamento Estratgico foram bons.
No senti dificuldades na realizao das novas atividades do Planejamento
Estratgico.
Percebi que meus colegas gostaram muito das novas prticas.
A implantao do Planejamento Estratgico no gerou conflito dentro da
organizao.
O novo Planejamento Estratgico facilitou o desempenho de minhas atividades.
Percebi que no houve resistncia dos colaboradores quanto a realizar novas
atividades do Planejamento Estratgico.
Percebi que houve empenho dos lideres na implantao do Planejamento
Estratgico.

Terceiro bloco: demonstrar os resultados, relacionando-os ao terceiro objetivo:


identificar proposies para melhoria do processo de implementao da Gesto
Estratgica, com a simplificao dos dados do questionrio com as abreviaes: PE
(planejamento estratgico), conceitos, operacional, gerncia, procedimentos, servios e
comunicao, por meio das questes de 25 a 31.

O planejamento estratgico precisaria ser melhorado.


Os conceitos apresentado sobre a Gesto Estratgica precisariam ser revisto para
melhor entendimento de todos.
A divulgao dos resultados dos indicadores do Planejamento Estratgico ao
nvel operacional poderia aumentar a eficincia operacional.
Falta de comprometimento da alta e media gerencia com o Planejamento
Estratgico no que tange processos internos e pessoas impacta na conquista dos
resultados.
Na aplicabilidade dos procedimentos com a interao dos funcionrios pode
levar ao fortalecimento da gesto e o atendimento dos quistos do mapa
estratgico.
123

Assegurar a qualidade dos servios prestados, capacitando os colaboradores com


foco nas metas do Planejamento Estratgico.
Melhoria na comunicao entre as liderana e o sistema operacional quanto ao
implantao da gesto estratgica.

Com relao anlise dos dados, Gil (2006, p. 125) conceitua que esse
processo envolve diversos procedimentos: codificao das respostas, tabulao dos
dados e clculos estatsticos.
Adotou-se como instrumento de tabulao os softwares conhecido como SPSS
(Statistical Package for Social Scienses) e o aplicativo Microsoft Office Excel 2007
como suportes da ferramenta de estatstica. Por meio dos procedimentos estatsticos,
foram geradas tabelas e grficos para possibilitar a obteno das respostas. Uma vez
finalizado esse processo de gerao de informaes quantitativas, foram apurados os
principais fatores que respondem ento aos objetivos propostos no trabalho.
A apresentao dos dados divide-se em duas etapas, a primeira centrou-se na
caracterizao dos respondentes, identificando-os e; na segunda etapa, apresentam-se os
resultados e as consideraes referentes percepo dos funcionrios em relao
gesto estratgica organizacional da empresa pesquisada.

4.5 Anlise de Independncia ou Associao

Na definio das hipteses nula e alternativa. A hiptese nula (H0)deve alegar


o fato de as variveis serem independentes, no associadas, enquanto a hiptese
alternativa (H1) deve alegar a dependncia ou associao das variveis. Bruni (2009,
p.173) na utilizao do SPSS, calcula o nvel de significncia dos resultados como
sendo:

SIG 0,05: no se pode rejeitar H0, aceitando o fato da independncia das


variveis. Assim, aceita-se a hiptese da no associao.
SIG 0,05: rejeita-se H0, aceitando-se o fato da dependncia das variveis, com
presena de associao.

Buscando associaes entre as variveis desta pesquisa, compararam-se o grau


de escolaridade e o tempo de empresa com os 26 construtos do questionrio. No houve
associao (SIG 0,05) entre o grau de escolaridade e as questes do questionrio,
124

supondo, portanto, que o nvel de escolaridade no influenciou na compreenso do tema


avaliado.
J com relao ao tempo de empresa, observou-se associao (SIG 0,05)
entre cinco variveis do primeiro objetivo (envolvimento, iniciativa, melhoria, mapa,
pilares), cinco do segundo objetivo (implementao, resultados, dificuldade, resistncia,
empenho) e apenas com uma varivel relacionada ao terceiro objetivo (procedimentos).
A partir dessas associaes, pode-se admitir que apesar de anos de trabalho (1 a 5 anos),
os funcionrios desconhecem o modelo de gesto estratgica implantado pela empresa.
125

5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

5.1 Caracterizao dos respondentes

A compilao dos dados do questionrio mostra que dos 135 participantes da


pesquisa 75 eram do gnero feminino e 60 do masculino, ou seja, pouco mais da metade
(55,6%) dos participantes que preencheram o questionrio so do sexo feminino.
Quanto ao nvel de escolaridade, 90 dos participantes j terminaram o ensino
mdio, sendo que 36,3% ainda no completaram o ensino superior. Dos participantes
que j concluram o ensino superior, compem a amostragem avaliada 9 participantes
ps-graduados, em nvel especializao ou mestrado.
Apenas 15,6% das pessoas afirmaram serem funcionrios da empresa
pesquisada por um perodo maior que 10 anos, grande parte pertence a um intervalo
entre 1 a 5 anos - cerca de 44,4% da percentagem total. Sendo que 20% ainda no
completaram um ano na empresa.
As funes que funcionrios pesquisados na empresa desempenham esto
relacionadas na tabela 01.

Tabela 1- Qual a funo que exerce na empresa


Funo Frequncia Percentual
Valida Assistente Administrativo 4 3,0
Assistente Comercial I 32 23,7
Assistente Comercial II 9 6,7
Assistente Comercial III 2 1,5
Assistente de Atendimento I 1 ,7
Assistente Tcnico II 1 ,7
Atendente 56 41,5
Auxiliar Tcnico Comercial I 1 ,7
Auxiliar Administrativo 2 1,5
Coordenador de despacho e Controle de 1 ,7
Servios
Coordenadora Administrativa e 1 ,7
Financeira
Coordenadoria Tcnica 1 ,7
Lder de Unidade de Servio 3 2,2
Eletricista Distribuio 13 9,6
Tcnico de Redes e Linhas 8 5,9
Total 135 100,0
Fonte: Dados da coleta da pesquisa em 2012.
126

Considerando que os Atendentes representam 41,5 % e Assistentes Comerciais


representam 32 %, totalizando 73,5 % da maioria da fora de trabalho pesquisada,
refora a caracterstica da empresa que a de prestao de servio. A pesquisa revelou
que as opinies dessas duas categorias impactam de forma significativa nos dados
analisados com base nos objetivos propostos desta pesquisa.

5.2 Identificar como a percepo dos funcionrios sobre o modelo de Gesto


Estratgica.

O primeiro bloco de questes procurou responder a pesquisa sobre: modelo,


envolvimento, dvidas, iniciativa, realidade, houve envolvimento, contribuio,
melhoria, mapa, indicadores e pilares, por meio das questes de 6 a 15.
Na Tabela 02 apresenta o resultado da pesquisa com relao o entendimento
sobre o modelo de gesto.

Tabela 2 - O modelo de Gesto Estratgica foi muito bem explicado aos funcionrios
Modelo
Frequncia Percentual % Acumulativo
Valida Desconhece 67 49,6 49,6
Discorda Totalmente 3 2,2 51,9
Discorda 16 11,9 63,7
Concorda 45 33,3 97
Concorda Totalmente 4 3 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Na tabela acima demonstra que 67 deles desconhecem quaisquer explicaes


sobre a aplicao do modelo e apenas 3% concordam que tal ao tenha sido realizada
de modo satisfatrio, ou seja, 86 funcionrios da empresa discordam ou desconhecem
que o modelo de Gesto Estratgica tenha sido muito bem explicado aos funcionrios e
menos da metade ou 49 deles, concordam, totalmente ou em parte, que tenha sido muito
bem explicado.
Os dados obtidos acima demonstram o despreparo da organizao com relao
ao desenvolvimento dos construtos e envolvimento das pessoas ao implantar o modelo
de gesto estratgica.
127

Tabela 3 - Houve envolvimento dos consultores com os funcionrios


Envolvimento
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 80 59,3 59,3
Discorda Totalmente 4 3 62,2
Discorda 17 12,6 74,8
Concorda 30 22,2 97
Concorda Totalmente 4 3 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Devido ao reflexo apresentado na pesquisa em funo de no conhecerem a


gesto estratgia, as demais questes do bloco seguem com altos ndices de
desconhecimento, 80 participantes ou 59.3% da frequncia desconheceram o
envolvimento de consultores e 94 discordam ou desconhecem que haja facilidade no
acesso a informao em caso de dvidas. Logo, 30.4% dos funcionrios concordam que
tinham acesso fcil a informaes, sendo que 12 concordaram totalmente na facilidade
de acesso a informao.
Oliveira (2010, p. 292) argumenta que uma das principais falhas na utilizao
do planejamento estratgico o desconhecimento por parte dos funcionrios da
empresa, quanto a sua natureza como instrumento de administrao. O autor destaca
ainda, que essa falha pode ser evitada utilizando um efetivo, abrangente e participativo
programa de capacitao profissional, incluindo exemplos prticos para proporcionar
aos funcionrios envolvidos uma situao de ver pra crer.
Na Tabela 04, demonstra o entendimento dos funcionrios em relao ao
funcionamento do mapa estratgico adotada pela empresa.

Tabela 4- Entendi como funciona o mapa estratgico


Mapa
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 86 63,7 63,7
Discorda Totalmente 3 2,2 65,9
Discorda 14 10,4 76,3
Concorda 28 20,7 97
Concorda Totalmente 4 3 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
128

Nesse mbito, o entendimento, aprendizado e clareza do modelo, mostram que


o funcionamento do mapa estratgico desconhecido por 63.7% dos funcionrios e 12.6
% discordam terem entendido o funcionamento do mesmo. 32 participantes concordam
com a afirmao entendi como funciona o mapa estratgico, em que 4 ou 3% do total
de participantes concordam totalmente com essa questo.
Kaplan e Norton (2004, p. 58) consideram que os objetivos de aprendizado e
crescimento descrevem como os ativos intangveis da organizao devem ser
aprimorados para executar e melhorar continuamente os processos internos crticos.
Com relao aos indicadores do Planejamento Estratgico a pesquisa
demonstra na tabela 5 o grau de aprendizado dos funcionrios.

Tabela 5 - Aprendi sobre os indicadores do Planejamento Estratgico.


Indicadores
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 73 54,1 54,1
Discorda Totalmente 3 2,2 56,3
Discorda 11 8,1 64,4
Concorda 42 31,1 95,6
Concorda Totalmente 6 4,4 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

A pesquisa tambm aponta para uma maioria de entrevistados que desconhece


os indicadores do Planejamento Estratgico ou 54.1% no aprenderam sobre os
indicadores, mas 31.1% concordam que aprenderam em certo grau sobre os indicadores
do Planejamento estratgico e apenas 4.4% concordam totalmente com a questo do
questionrio.
Na tabela 6 a pesquisa destaca o grau de clareza dos pilares estratgicos
propostos pela Rede CEMAT aos funcionrios.
129

Tabela 6- Os pilares estratgicos propostos pela Rede esto claros


Pilares
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 78 57,8 57,8
Discorda Totalmente 3 2,2 60
Discorda 17 12,6 72,6
Concorda 27 20 92,6
Concorda Totalmente 10 7,4 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Em relao clareza dos pilares estratgicos propostos pela empresa, indica ser
desconhecida por 57.8% dos participantes da amostra, 7.4% apontam concordar
totalmente com tal clareza e 20% concordam parcialmente.
Kaplan e Norton (1997, p. 25) considera que o scorecard cria uma estrutura,
uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para
informar aos funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os
resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos
esperam canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas
na empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo.
A pesquisa revela que no houve entendimento em sua totalidade, bem como a
clareza dos pilares que a empresa se prope a alar a longo prazo. Portanto, precisa ficar
bem claro para as pessoas envolvidas sobre qual a sua posio e seu grau de
importncia em cada processo. Somente assim podero desenvolver de forma clara e
objetiva a conquista de resultados. Essa falta de percepo pode prejudicar as
perspectivas financeiras, dos clientes e, principalmente, de aprendizado e de
crescimento, pois quando h clareza naquilo que se prope realizar, as pessoas passam a
entender o processo como um todo e no fragmentado.
A pesquisa demonstra na tabela 7, se houve iniciativa por parte dos
entrevistados, em aprender como funciona o planejamento estratgico adotado pela
empresa.
130

Tabela 7- Aprendi muito com esta iniciativa do Planejamento Estratgico.


Iniciativa
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 72 53,3 53,3
Discorda Totalmente 8 5,9 59,3
Discorda 14 10,4 69,6
Concorda 36 26,7 96,3
Concorda Totalmente 5 3,7 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

A aprendizagem do Planejamento Estratgico atinge 41 funcionrios, 26.7%


concordam ter aprendido muito com a iniciativa e 3.7% concordam totalmente com tais
vantagens, em contraste, 53.3% desconhecem ter aprendido muito e 22 participantes
discordam totalmente ou parcialmente que tenham aprendido muito com tal iniciativa.
Na tabela 8, demonstra a percepo dos entrevistados, sobre a sua contribuio
para com o sucesso do planejamento estratgico.

Tabela 8- Sei como estou contribuindo para o sucesso do Planejamento Estratgico.


Contribuio
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 64 47,4 47,4
Discorda Totalmente 3 2,2 49,6
Discorda 13 9,6 59,3
Concorda 48 35,6 94,8
Concorda Totalmente 7 5,2 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Com relao a sua contribuio para o sucesso do Planejamento Estratgico


implantado na empresa, quase metade da amostra analisada 47.4% desconhece a forma
como contribuem para o sucesso, 2.2% discordam totalmente e 9.6% discordam, mas
35.6% dos participantes concordam que sabem como esto contribuindo, sendo que
5.2% concordam totalmente com a afirmativa proposta no questionrio.
131

Com relao se houve envolvimento dos demais funcionrios na gesto


estratgica adotada pela empresa, a pesquisa revela os dados na tabela 9.

Tabela 9- Senti que os funcionrios se envolveram com a Gesto Estratgica.


Houve envolvimento
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 74 54,8 54,8
Discorda Totalmente 7 5,2 60
Discorda 24 17,8 77,8
Concorda 24 17,8 95,6
Concorda Totalmente 6 4,4 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Dentre as 74 pessoas desconhecem ter sentido que os funcionrios se


envolveram com a Gesto Estratgica, totalizando 54.8% dos participantes do
questionrio. Com a mesma porcentagem de 17.8%, a frequncia equilibra participantes
que discordam e que concordam sobre ter sentido os reflexos da aplicao do modelo.
Os dados sobre a gesto estratgica no sentido de melhorar os processos
internos quanto atuao dos funcionrios em suas tarefas, demonstrado na tabela 10.

Tabela 10- A gesto estratgica melhorou os processos internos quanto atuao dos
funcionrios em suas tarefas
Melhoria
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 77 57 57
Discorda Totalmente 5 3,7 60,7
Discorda 16 11,9 72,6
Concorda 29 21,5 94,1
Concorda Totalmente 8 5,9 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Quando questionados se a gesto estratgica melhorou os processos internos


57% desconhecem 3.7% discordam totalmente, 11.9% discordam e 27.4% concordam,
sendo que, 5.9% concordam totalmente.
132

Segundo Tavares (2010, p. 352) ao descrever que a gesto estratgica um


processo contnuo e dinmico. Um dos seus principais ingredientes o aprendizado.
essencial que se estabeleam as bases para seu contnuo aperfeioamento, de maneira a
beneficiar cada vez mais a organizao por meio da ao de seus empregados.
Na Tabela 11, demonstra a percepo dos entrevistados sobre a adequao do
modelo de Gesto Estratgica adotado pela Rede CEMAT, se estava dentro de sua
realidade.

Tabela 11- O modelo de Gesto Estratgica foi adequado realidade da Rede.


Realidade
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 76 56,3 56,3
Discorda Totalmente 6 4,4 60,7
Discorda 22 16,3 77
Concorda 26 19,3 96,3
Concorda Totalmente 5 3,7 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Em relao adequao do modelo de Gesto Estratgica realidade da Rede,


76 funcionrios responderam que desconhecem 4.4% discordam totalmente, 16.3%
discordam e 31 concordam sendo que 5 funcionrios concordam totalmente com a
adequao do modelo.
Johnson et al. (2011, p. 40) destacam que a gesto estratgica constituda de
trs elementos principais: compreender a posio estratgica, as escolhas estratgicas
para o futuro e a estratgia em ao. A posio estratgica de uma organizao recebe
influencias do ambiente externo, da capacidade estratgica interna e das expectativas e
aes das partes envolvidas. As escolhas estratgicas incluem fundamentos bsicos da
estratgia nos nveis corporativos e de negcios, alm das orientaes e mtodos de
desempenho. A estratgia em ao diz respeito s questes de estrutura e de processos
de implementao da estratgica e do gerenciamento das mudanas.
Para Mintzberg et al (2010), o planejamento estratgico deve ser reconhecido
pelo que ele , e no por um meio de criar estratgia, mas para programar uma estratgia
j criada, procurando lidar formalmente com suas implicaes.
133

5.3 Identificar os elementos crticos da implementao do modelo na Rede


CEMAT.

No segundo bloco: demonstrar os resultados do segundo objetivo: identificar os


elementos crticos da implementao do modelo na Rede CEMAT, com a simplificao
dos dados do questionrio com as abreviaes: implementao, resultados, dificuldades,
prticas, conflito, desempenho, resistncia e empenho, por meio das questes de 16 a
24.
A tabela 12, a pesquisa apresenta se a implementao do Planejamento
Estratgico foi realizado muito rpido na percepo dos entrevistados.

Tabela 12- A Implementao do Planejamento Estratgico foi muito rpida


Implementao
Frequncia Percentual % Acumulado
Valida Desconhece 78 57,8 57,8
Discorda Totalmente 4 3 60,7
Discorda 13 9,6 70,4
Concorda 33 24,4 94,8
Concorda Totalmente 7 5,2 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Na tabela acima, a pesquisa aponta que 57,8% desconhecem se a


implementao do Planejamento Estratgico tenha sido muito rpida. Nesse sentido, a
alta percentagem permanece nas questes posteriores referentes implementao do
modelo. Apenas 17 dos 135 funcionrios avaliados discordam que a implementao do
Planejamento tenha sido feita de modo rpido, mas 40 concordam que a mudana tenha
ocorrido de modo muito rpido.
A pesquisa demonstra na Tabela 13 se os resultados foram adequados com a
implantao do Planejamento Estratgico na empresa.
134

Tabela 13- Os resultados do Planejamento Estratgico foram bons


Resultados
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 87 64,4 64,4
Discorda Totalmente 3 2,2 66,7
Discorda 13 9,6 76,3
Concorda 26 19,3 95,6
Concorda Totalmente 6 4,4 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Com base na Tabela 13, no que se refere aos resultados, 64.4% dos
entrevistados desconhecem os bons resultados do Planejamento Estratgico, Quando
questionados sobre os resultados da implementao, 32 pessoas concordam que os
resultados foram bons, enquanto 11.8% dos funcionrios que discordam em partes ou
totalmente dos bons resultados do Planejamento Estratgico.
A pesquisa demonstra na Tabela 14 se houve dificuldade em realizar novas
atividades com a implantao do Planejamento Estratgico na empresa.

Tabela 14- No senti dificuldades na realizao das novas atividades do Planejamento


Estratgico.
Dificuldade
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 82 60,7 60,7
Discorda Totalmente 4 3 3
Discorda 14 10,4 10,4
Concorda 30 22,2 22,2
Concorda Totalmente 5 3,7 3,7
Total 135 100 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Com relao as dificuldade encontradas para realizara as atividades na Tabela


14, 60.7% desconhecem ter dificuldades na realizao de novas atividades , sendo que
cerca de 25.9% ou 35 participantes que responderam ao questionrio afirmam no terem
sentido dificuldades na realizao das novas atividades, contra 18, que discordam da
135

afirmao no senti dificuldades na realizao das novas atividades do Planejamento


Estratgico.
Com relao Tabela 15 apresenta se houve conflito na implantao do
Planejamento Estratgico dentro da empresa.

Tabela 15- A implementao do Planejamento Estratgico no gerou conflito dentro da


organizao.
Conflito
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 86 63,7 63,7
Discorda Totalmente 5 3,7 67,4
Discorda 19 14,1 81,5
Concorda 18 13,3 94,8
Concorda Totalmente 7 5,2 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Na tabela 15 a pesquisa aponta que 63.7% desconhecem conflitos que possam


ter sido, dentre os que no desconhecem conflitos na implementao do modelo, 25
participantes concordam no ter percebido conflitos, sendo que 7 afirmam concordar
totalmente que a implementao do Planejamento Estratgico no gerou conflitos dentro
da organizao. Em contraponto, 24 participantes discordam em algum nvel com tal
questo, afirmando que houve conflito com a implementao.
Serra et al. (2009, p. 63) consideram que a elaborao de um Planejamento
Estratgico no pode ser feito com um simples exerccio de planejamento. Ele deve
decorrer ao raciocnio estratgico, para poder ser flexvel, para ajustar as modificaes
do meio ambiente e para orientar a implementao de aes planejadas.
Na tabela 16 a pesquisa aponta se os entrevistados gostaram das novas praticas
de gesto apresentado no Planejamento Estratgico da empresa.
136

Tabela- 16- Percebi que meus colegas gostaram muito das novas prticas.
Prticas
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 90 66,7 66,7
Discorda Totalmente 6 4,4 4,4
Discorda 18 13,3 13,3
Concorda 18 13,3 13,3
Concorda Totalmente 3 2,2 2,2
Total 135 100 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Com relao novas praticas, a pesquisa aponta na Tabela 16 que, 13.3% dos
entrevistados afirmam perceber que seus colegas gostaram muito das novas prticas,
sendo que 2.2% concordam totalmente. Mas 66,7 dos entrevistados desconhece novas
praticas de gesto desenvolvidas na empresa.
A pesquisa demonstra na Tabela 17 se houve facilitao para desempenhar as
atividades dos entrevistados com o Planejamento Estratgico.

Tabela 17- O novo Planejamento Estratgico facilitou o desempenho de minhas atividades.


Desempenho
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 82 60,7 60,7
Discorda Totalmente 3 2,2 2,2
Discorda 14 10,4 10,4
Concorda 29 21,5 21,5
Concorda Totalmente 7 5,2 5,2
Total 135 100 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Na tabela 17 a pesquisa aponta que 60.7% desconhecem se facilitou as


atividades, 29 participantes concordam ter percebido esta facilidade nas atividades
desenvolvidas, sendo que 7 afirmam concordar totalmente que a implementao do
Planejamento Estratgico gerou facilidades nas atividades dentro da empresa. Em
contraponto, 14 participantes discordam em algum nvel com tal questo.
137

A pesquisa demonstra na Tabela 18 se houve resistncia dos empregados


quanto a realizar novas atividades com a implantao do Planejamento Estratgico.

Tabela 18- Percebi que no houve resistncia dos empregados quanto a realizar novas
atividades do Planejamento Estratgico.
Resistncia
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 81 60 60
Discorda Totalmente 3 2,2 2,2
Discorda 18 13,3 13,3
Concorda 26 19,3 19,3
Concorda Totalmente 7 5,2 5,2
Total 135 100 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

A pesquisa aponta na Tabela 18 que numa porcentagem um pouco maior, 5.2%


afirmam que no houve resistncia dos empregados quanto a realizar as novas
atividades proposta no Planejamento Estratgico, em oposio a 2.2% que discordam
no que no houve resistncia por parte dos empregados, entre os que concordam e
discordam, a frequncia aponta 26 (19.3%) e 18 (13.3%) participantes respectivamente.
Kaplan e Norton (2000, p. 22) descrevem que as organizaes focalizadas na
estratgia exigem que todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam sua
tarefa cotidiana de modo a contribuir para o seu xito.
Os ativos intangveis devem ser alinhados com a estratgia, a fim de criar
valor, pois o papel estratgico dos ativos intangveis no pode ser abordado de maneira
isolada. necessrio um programa integrado para suportar o aprimoramento de todos os
ativos da organizao (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 205).
Com relao ao empenho dos lideres na implantao do Planejamento
Estratgico a pesquisa aponta os dados na Tabela 19.
138

Tabela 19- Percebi que houve empenho dos lideres na implementao do Planejamento
Estratgico
Empenho
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 78 57,8 57,8
Discorda Totalmente 4 3 3
Discorda 13 9,6 9,6
Concorda 31 23 23
Concorda Totalmente 9 6,7 6,7
Total 135 100 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Outro aspecto, que investiga se houve empenho dos lderes na implementao


do Planejamento Estratgico aponta na Tabela 18 que, 78 participantes desconhecem o
empenho de seus lderes, totalizando pouco mais da metade do percentual analisado.
Enquanto os 42.2% resultantes, se distribuem em: 3% que discorda totalmente que
houve empenho, 9.6% que discorda em partes e 23% que concorda. Apenas 9
participantes concordam plenamente com o envolvimento de seus lderes durante o
processo de implementao do Plano Estratgico.
Hitt et al. (2008, p. 21, 343) destacam que os lderes estratgicos so pessoas
situadas em vrios setores da empresa, que utilizam o processo de administrao
estratgica, para ajudar a empresa a atingir a sua viso e misso. Os autores afirmam
ainda que a liderana estratgica tem a capacidade de antecipar, vislumbrar, manter a
flexibilidade e capacitar outros a promover mudanas estratgicas sempre que
necessrio.

5.4 Identificar proposies para melhoria do processo de implementao da


Gesto Estratgica.

Terceiro bloco: demonstrar os resultados, relacionando-os ao terceiro objetivo:


identificar proposies para melhoria do processo de implementao da Gesto
Estratgica, com a simplificao dos dados do questionrio com as abreviaes: PE
(planejamento estratgico), conceitos, operacional, gerncia, procedimentos, servios e
comunicao, por meio das questes de 25 a 31.
A pesquisa revela na Tabela 20 se o Planejamento Estratgico implantado pela
empresa precisa ser melhorado.
139

Tabela 20- O Planejamento Estratgico precisaria ser melhorado.


Planejamento Estratgico
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 65 48,1 48,1
Discorda Totalmente 1 0,7 48,9
Discorda 10 7,4 56,3
Concorda 34 25,2 81,5
Concorda Totalmente 25 18,5 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Na tabela 20, a grande parte ou 43.7% dos entrevistados concorda ser


necessrio realizar melhorias no modelo de Planejamento Estratgico implantado na
empresa, em que, 25 concordam totalmente com essa necessidade de melhoria.
Retirando a percentagem que desconhece a necessidade de aprimoramentos, que
corresponde a 48.1% dos entrevistados, apenas 1 participantes discorda totalmente da
necessidade de mudanas. Logo, 7.4% dos avaliados discordam em parte que o
Planejamento Estratgico precisaria ser melhorado.

Tabela 21- Os conceitos apresentado sobre a Gesto Estratgica precisariam ser revisto para
melhor entendimento de todos.
Conceitos
Frequncia Percentual %
Acumulad
o
Valida Desconhece 63 46,7 46,7
Discorda 11 8,1 54,8
Concorda 37 27,4 82,2
Concorda Totalmente 24 17,8 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Conforme a Tabela 21, os conceitos apresentados sobre a Gesto Estratgica


precisariam ser revistos para melhor entendimento de todos 45.2% dos empregados que
participaram da pesquisa e 11 funcionrios discordam que sejam necessrias revises
posteriores.
Assim como nos primeiros blocos, o ndice de funcionrios que assinalaram a
opo desconhece para as afirmativas propostas no questionrio permanecem com
140

percentagem relevante nas demais questes propostas no bloco trs, 46.7% dos
funcionrios desconhecem a necessidade de reviso dos conceitos.
Tavares (2010, p.371) alerta que a anlise da situao atual da organizao em
face do incio de uma nova tentativa de mudanas tem por objetivo identificar os
aspectos que podem interferir positivamente ou negativamente.
Para Oliveira (2010, p.297) os executivos devem tornar-se mais capazes de
avaliar as mudanas ambientais que ameaam seus planos estratgicos atuais ou que
proporcionam oportunidades de novas estratgias.
Na Tabela 22, a pesquisa revela a divulgao dos resultados dos indicadores do
Planejamento Estratgico no nvel operacional, poderia levar um amento da eficincia
operacional.

Tabela 22- A divulgao dos resultados dos indicadores do Planejamento Estratgico ao nvel
operacional poderia aumentar a eficincia operacional.
Operacional
Frequncia Percentual %
Acumulad
o
Valida Desconhece 67 49,6 49,6
Discorda 4 3 52,6
Concorda 45 33,3 85,9
Concorda Totalmente 19 14,1 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

A pesquisa demonstrou na Tabela 22 que 49.6% desconhecem que uma maior


divulgao dos resultados dos indicadores poderia afetar na eficincia operacional. Nos
demais itens da escala, quanto divulgao dos resultados dos indicadores do
Planejamento Estratgico ao nvel operacional poderia aumentar a eficincia
operacional, 47.4% dos entrevistados concordam com tal assertiva, sendo que, 19 deles
concordam plenamente; 3 discordam em partes.
A eficincia operacional somente ser alcanada se a empresa passar a divulgar
de forma sistmica os resultados, a no divulgao das informaes pode comprometer
o desenvolvimento da equipe, cuja falha recai sobre a liderana.
Oliveira (2010, p.312) ressalta que fundamental que exista um sistema de
divulgao das informaes correlacionadas, de forma ampla e consistente na
implementao do Planejamento Estratgico. Embora pondere que existiro
141

determinadas informaes que sero confidenciais, durante um perodo de tempo, para


uma parte dos funcionrios da empresa. Portanto, esse sistema de informaes deve ser
estruturado de forma que respeite tal aspecto.
A pesquisa revela na Tabela 23 se a falta de comprometimento da alta e da
mdia gerncia, no que tange aos processos internos e pessoas afetaria os resultados do
Planejamento Estratgico.

Tabela 23- Falta de comprometimento da alta e da mdia gerncia com o Planejamento


Estratgico, no que tange aos processos internos e pessoas, impacta na conquista dos resultados.
Gerencia
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 71 52,6 52,6
Discorda Totalmente 1 0,7 53,3
Discorda 8 5,9 59,3
Concorda 38 28,1 87,4
Concorda Totalmente 17 12,6 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Na Tabela 23 acima, mais da metade da percentagem, 52.6% dos entrevistados


no sabem do impacto que a falta de comprometimento da alta e mdia gerncia
influencia na conquista dos resultados. Demonstra ainda que, os questionamentos finais
no bloco, como relao falta de comprometimento de ambos com o Planejamento
Estratgico, no que tange processos internos e pessoas, o qual impacta na conquista dos
resultados, mostram que 9 funcionrios discordam da afirmao; 1 totalmente
concordam com a questo 40.7% dos entrevistados, sendo que 12.6% da percentagem
total concordam totalmente com proposio.
Para Kaplan e Norton (2000, p 345) o processo de iniciao do sistema
gerencial do BSC comea com a criao pelo lder do senso de urgncia da mudana. A
percepo da urgncia pode decorrer da necessidade de reverter alguma situao recente
de mau desempenho, de reagir a transformaes no ambiente competitivo ou de
distender a organizao para muito melhor do que na atualidade.
Serra (2009, p. 17l) afirma que o envolvimento da alta direo est ligado
criao das equipes, devendo ser composta pelos principais executivos da organizao.
Portanto, a elaborao do planejamento deve ser de forma participativa, envolvendo
142

pessoas chave de todas as funes, que, alm de ajudar na elaborao, iro facilitar a
implementao por estarem envolvidas no processo.
Com relao aplicabilidade dos procedimentos pode levar ao fortalecimento
da gesto e destacado na Tabela 24 no que se refere aos quistos do mapa estratgico.

Tabela 24- Na aplicabilidade dos procedimentos com a interao dos funcionrios pode levar
ao fortalecimento da gesto e o atendimento dos quistos do mapa estratgico.
Procedimentos

Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 68 50,4 50,4
Discorda 5 3,7 54,1
Concorda 47 34,8 88,9
Concorda Totalmente 15 11,1 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

A Tabela 24 acima, 50.4% deles desconhecem que a aplicabilidade dos


procedimentos com a interao dos funcionrios pode levar ao fortalecimento da gesto
e o atendimento dos quesitos do mapa estratgico, porem 34.8% concordam com esta
aplicabilidade e 11.1% concordam totalmente com a questo.
A tabela 25 abaixo apresenta os dados da pesquisa referente qualidade dos
servios prestados, com foco nas metas.

Tabela 25-Assegurar a qualidade dos servios prestados, capacitando os empregados com foco
nas metas do Planejamento Estratgico.
Servios
Frequncia Percentual %
Acumulado
Valida Desconhece 59 43,7 43,7
Discorda Totalmente 1 0,7 44,4
Discorda 2 1,5 45,9
Concorda 47 34,8 80,7
Concorda Totalmente 26 19,3 100
Total 135 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Com relao aos dados apresentado na Tabela 25, 43.7% no conhecem


vnculos entre a capacitao dos empregados com foco nas metas do Planejamento e a
143

qualidade dos servios prestados. Porem com relao concordncia em assegurar a


qualidade dos servios prestados, 54.1% dos participantes entrevistados concordam,
sendo que, 47 concordam e 26 concordam totalmente, capacitando os empregados com
foco nas metas do Planejamento Estratgico.
A pesquisa apresenta na Tabela 26, se h necessidade de melhoria de
comunicao entre a lideranas e o sistema operacional

Tabela 26 - Melhoria na comunicao entre as lideranas e o sistema operacional quanto


implementao da gesto estratgica.
Comunicao
Frequncia Percentual %
Acumulad
o
Valida Desconhece 58 43 43
Discorda 4 3 3
Concorda 40 29,6 29,6
Concorda 33 24,4 24,4
Totalmente
Total 135 100 100
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

Para finalizar na Tabela 26, 43% dos funcionrios entrevistados desconhecem


melhorias na comunicao entre as lideranas e o sistema operacional quanto
implementao da gesto estratgica.
Em concluso, uma ltima questo, que visou identificar proposies para a
melhoria do processo de implementao da Gesto Estratgica, aponta que 54% dos
entrevistados concordam que h necessidade de melhoria na comunicao entre as
lideranas e o sistema operacional quanto a implementao da gesto estratgica. Desta
forma, 40 pessoas concordam e 33 concordam totalmente que h a necessidade de
melhor a comunicao no modelo de Planejamento Estratgico implantado.

5.5 Anlise do coeficiente de Alfa de Cronbach

Para Cronbach (1996) os valores entre 0,600 e 0,800 so considerados


aceitveis nas cincias sociais. Destaca ainda que, o alfa de Cronbach um ndice com
valores que variam entre 0 (zero) e 1 (um) e, quanto mais prximo de 1, maior a
confiabilidade do instrumento.
144

Nesta pesquisa, a valor real para alfa de Cronbach foi de 0,979, que indica um
alto nvel de consistncia interna para a nossa escala com esta amostra especfica.
Assim aos resultados apresentados com a correlao com os 26 construtos
desenvolvidos so autnticos com base na fundamentao terica, os mesmos variaram
de 0,677 a 0,865. As variaes esto agrupadas da seguinte forma: empenho,
procedimento, desempenho, dificuldade, iniciativa, conflito, melhoria, implantao,
pilares, indicadores, resultados, resistncia, contribuio e houve envolvimento
agrupadas de 0,812 a 0,865, j as variveis agrupadas de 0,712 a 0,789, operacional,
duvidas, envolvimento, realidade, praticas, gerencia, modelo, comunicao
planejamento estratgico, servios e mapa, 0,677 referente aos conceitos.
Apesar de todas as questes do instrumento de coleta de dados terem sido
desenvolvidas pelo pesquisador, pode-se comprovar estatisticamente que esta prtica
no comprometeu a estrutura do questionrio.

5.6 Estatstica descritiva quantitativa

A mdia e o desvio padro dos 26 construtos que mensuram a percepo dos


empregados com relao a gesto estratgica, mostraram-se semelhantes na Tabela 27,
indicando a homogeneidade dos dados obtidos.
145

Tabela 27 Mdia e desvio padro das variveis


Mdia Desvio Padro N
Modelo 2,38 1,445 135
Envolvimento 2,07 1,372 135
Duvidas 2,32 1,490 135
Iniciativa 2,21 1,416 135
Realidade 2,10 1,354 135
Houve envolvimento 2,12 1,355 135
Contribuio 2,49 1,496 135
Melhoria 2,16 1,440 135
Mapa 1,97 1,360 135
Indicadores 2,30 1,482 135
Pilares 2,17 1,469 135
Implementao 2,16 1,452 135
Resultados 1,97 1,387 135
Dificuldade 2,05 1,395 135
Praticas 1,80 1,227 135
Conflito 1,93 1,336 135
Desempenho 2,08 1,430 135
Resistncia 2,07 1,407 135
Empenho 2,18 1,476 135
Planejamento Estratgico (PE) 2,65 1,681 135
Conceitos 2,70 1,667 135
Operacional 2,62 1,661 135
Gerencia 2,47 1,625 135
Procedimentos 2,56 1,624 135
Servios 2,85 1,695 135
Comunicao 2,93 1,735 135
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

5.7 Anlise Fatorial (AF)

Estabeleceu-se uma tentativa de efetuar a anlise fatorial com os 26 construtos


obtidos por meio do questionrio da pesquisa, com o objetivo identificar os fatores
latentes que explicassem as correlaes existentes entre os mesmos.
Aplicou-se ento, o teste de esfericidade de Bartlett e a medida Kaiser Meyer-
Olkin (Measure of Sampling Adequacy MSA, Medida de Adequao da Amostra).
Souki e Pereira (2004), por exemplo, afirmam que quanto mais prximo de zero (0,000)
for o nvel de significncia do teste de esfericidade de Bartlett, maior ser a adequao
da anlise fatorial para um conjunto de dados. A medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)
146

entendida por Hair et al. (1998, p.91) como um teste que permite avaliar o quo
adequada a aplicao da anlise fatorial, valores acima de 0,50 para a matriz toda ou
para uma varivel individual indicam tal adequao.
Ao analisar a aplicao fatorial verificou-se que o coeficiente MSA foi bastante
satisfatrio (0,947), indicando um timo poder de explicao dos dados a partir dos
fatores encontrados. O outro teste analisado nesse estudo o teste de esferacidade (Sig)
que indica se existe relao suficiente entre as dimenses para a aplicao da AF. A
tabela 28 demonstra que o Sig. atende satisfatoriamente a tcnica (AF) com um valor de
0,000.

Tabela 28 Teste de Teste de KMO e Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin adequao da amostra. ,947


Teste de esfericidade de Bartlett Aproximao do qui-quadrado 4215,962
Df 325
Sig.(esferacidade) ,000
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

O valor do determinante da matriz de correlao indica a possibilidade de


inverso da matriz. Se o valor do determinante zero, a matriz de correlao no pode
ser invertida e certamente os mtodos de extrao de anlise fatorial sero impossveis
de serem computados. Neste estudo, o de valor do determinante da matriz de correlao
foi 1,97E-015 conforme Tabela 29.
147

Tabela 29- Matriz de Correlao


Modelo Envolvimento Duvidas Iniciativa Realidade houvenvolvimento Contribuio Melhoria Mapa Indicadores
Modelo 1 0,729 0,821 0,755 0,706 0,682 0,691 0,703 0,64 0,69
Envolvimento 0,729 1 0,734 0,81 0,715 0,682 0,678 0,709 0,589 0,658
Duvidas 0,821 0,734 1 0,735 0,662 0,672 0,667 0,718 0,535 0,66
Iniciativa 0,755 0,81 0,735 1 0,721 0,644 0,76 0,785 0,658 0,709
Realidade 0,706 0,715 0,662 0,721 1 0,73 0,688 0,708 0,621 0,681
houvenvolvimento 0,682 0,682 0,672 0,644 0,73 1 0,752 0,755 0,54 0,648
Contribuio 0,691 0,678 0,667 0,76 0,688 0,752 1 0,758 0,664 0,699
Melhoria 0,703 0,709 0,718 0,785 0,708 0,755 0,758 1 0,643 0,65
Mapa 0,64 0,589 0,535 0,658 0,621 0,54 0,664 0,643 1 0,645
Indicadores 0,69 0,658 0,66 0,709 0,681 0,648 0,699 0,65 0,645 1
Pilares 0,726 0,694 0,712 0,754 0,761 0,691 0,74 0,729 0,716 0,779
Implantao 0,671 0,706 0,6 0,752 0,652 0,696 0,719 0,673 0,728 0,716
Resultados 0,62 0,679 0,644 0,683 0,625 0,704 0,658 0,727 0,668 0,734
Dificuldade 0,62 0,68 0,682 0,724 0,693 0,711 0,693 0,732 0,603 0,679
Praticas 0,544 0,673 0,538 0,583 0,686 0,737 0,603 0,677 0,582 0,616
Conflito 0,602 0,703 0,597 0,722 0,73 0,726 0,69 0,689 0,615 0,693
Desempenho 0,628 0,716 0,678 0,717 0,689 0,75 0,71 0,795 0,634 0,749
Resistncia 0,574 0,631 0,608 0,632 0,662 0,755 0,653 0,713 0,539 0,648
Empenho 0,703 0,676 0,745 0,749 0,66 0,754 0,681 0,739 0,624 0,706
PE 0,605 0,56 0,641 0,646 0,582 0,595 0,677 0,612 0,498 0,584
Conceitos 0,472 0,452 0,46 0,527 0,446 0,478 0,476 0,461 0,48 0,632
Operacional 0,561 0,525 0,619 0,59 0,531 0,617 0,619 0,596 0,497 0,64
Gerencia 0,492 0,474 0,529 0,585 0,508 0,571 0,549 0,565 0,489 0,639
Procedimentos 0,593 0,639 0,663 0,713 0,64 0,695 0,697 0,69 0,555 0,69
Servios 0,447 0,485 0,551 0,592 0,5 0,505 0,556 0,542 0,451 0,6
Comunicao 0,488 0,538 0,578 0,614 0,502 0,562 0,584 0,596 0,445 0,598
148

Pilares Implantao Resultados Dificuldade Praticas Conflito Desempenho Resistncia Empenho Pe


Modelo 0,726 0,671 0,62 0,62 0,544 0,602 0,628 0,574 0,703 0,605
Envolvimento 0,694 0,706 0,679 0,68 0,673 0,703 0,716 0,631 0,676 0,56
Duvidas 0,712 0,6 0,644 0,682 0,538 0,597 0,678 0,608 0,745 0,641
Iniciativa 0,754 0,752 0,683 0,724 0,583 0,722 0,717 0,632 0,749 0,646
Realidade 0,761 0,652 0,625 0,693 0,686 0,73 0,689 0,662 0,66 0,582
houvenvolvimento 0,691 0,696 0,704 0,711 0,737 0,726 0,75 0,755 0,754 0,595
Contribuio 0,74 0,719 0,658 0,693 0,603 0,69 0,71 0,653 0,681 0,677
Melhoria 0,729 0,673 0,727 0,732 0,677 0,689 0,795 0,713 0,739 0,612
Mapa 0,716 0,728 0,668 0,603 0,582 0,615 0,634 0,539 0,624 0,498
Indicadores 0,779 0,716 0,734 0,679 0,616 0,693 0,749 0,648 0,706 0,584
Pilares 1 0,715 0,775 0,746 0,64 0,756 0,782 0,669 0,75 0,586
Implantao 0,715 1 0,762 0,744 0,702 0,783 0,691 0,67 0,746 0,641
Resultados 0,775 0,762 1 0,765 0,777 0,78 0,851 0,693 0,739 0,594
Dificuldade 0,746 0,744 0,765 1 0,743 0,759 0,757 0,762 0,826 0,597
Praticas 0,64 0,702 0,777 0,743 1 0,788 0,796 0,791 0,704 0,578
Conflito 0,756 0,783 0,78 0,759 0,788 1 0,772 0,773 0,737 0,593
Desempenho 0,782 0,691 0,851 0,757 0,796 0,772 1 0,761 0,792 0,586
Resistncia 0,669 0,67 0,693 0,762 0,791 0,773 0,761 1 0,781 0,607
Empenho 0,75 0,746 0,739 0,826 0,704 0,737 0,792 0,781 1 0,603
PE 0,586 0,641 0,594 0,597 0,578 0,593 0,586 0,607 0,603 1
Conceitos 0,494 0,6 0,512 0,507 0,47 0,542 0,47 0,512 0,526 0,705
Operacional 0,547 0,614 0,607 0,608 0,549 0,609 0,597 0,663 0,679 0,749
Gerencia 0,529 0,606 0,573 0,648 0,602 0,632 0,59 0,677 0,706 0,632
Procedimentos 0,642 0,645 0,63 0,699 0,653 0,676 0,703 0,733 0,727 0,748
Servios 0,508 0,531 0,5 0,603 0,502 0,555 0,541 0,596 0,616 0,637
Comunicao 0,544 0,58 0,536 0,619 0,523 0,564 0,601 0,623 0,664 0,677
149

Conceitos Operacional Gerencia Procedimentos Servios Comunicao


Modelo 0,472 0,561 0,492 0,593 0,447 0,488
Envolvimento 0,452 0,525 0,474 0,639 0,485 0,538
Duvidas 0,46 0,619 0,529 0,663 0,551 0,578
Iniciativa 0,527 0,59 0,585 0,713 0,592 0,614
Realidade 0,446 0,531 0,508 0,64 0,5 0,502
houvenvolvimento 0,478 0,617 0,571 0,695 0,505 0,562
Contribuio 0,476 0,619 0,549 0,697 0,556 0,584
Melhoria 0,461 0,596 0,565 0,69 0,542 0,596
Mapa 0,48 0,497 0,489 0,555 0,451 0,445
Indicadores 0,632 0,64 0,639 0,69 0,6 0,598
Pilares 0,494 0,547 0,529 0,642 0,508 0,544
Implantao 0,6 0,614 0,606 0,645 0,531 0,58
Resultados 0,512 0,607 0,573 0,63 0,5 0,536
Dificuldade 0,507 0,608 0,648 0,699 0,603 0,619
Praticas 0,47 0,549 0,602 0,653 0,502 0,523
Conflito 0,542 0,609 0,632 0,676 0,555 0,564
Desempenho 0,47 0,597 0,59 0,703 0,541 0,601
Resistncia 0,512 0,663 0,677 0,733 0,596 0,623
Empenho 0,526 0,679 0,706 0,727 0,616 0,664
PE 0,705 0,749 0,632 0,748 0,637 0,677
Conceitos 1 0,664 0,712 0,654 0,736 0,715
Operacional 0,664 1 0,814 0,846 0,791 0,79
Gerencia 0,712 0,814 1 0,846 0,795 0,778
Procedimentos 0,654 0,846 0,846 1 0,803 0,82
Servios 0,736 0,791 0,795 0,803 1 0,923
Comunicao 0,715 0,79 0,778 0,82 0,923 1
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
150

Ao analisar as Comunalidades na Tabela 30, possvel verificar que a maioria dos


indicadores apresentou um razovel poder de explicao (acima de 0,70). Hair et al. (1998,
p.108) advogam que o pesquisador deve ver a comunalidade de cada varivel para avaliar se
ela atende a nveis de explicao aceitveis. Quando as comunalidades so consideradas
muito baixas, abaixo de 0,50, h duas opes de interpretao segundo os autores: (1)
interprete a soluo como ela e simplesmente ignore essas variveis, ou (2) avalie cada
varivel para possvel eliminao. Destaca-se que preciso analisar se o objetivo do estudo
apenas a reduo de dados. Nesse sentido, os mesmos autores ainda dizem que o pesquisador
deve identificar quais variveis so pobremente representadas na soluo fatorial. Se a
varivel de menor importncia para o objetivo do estudo, ou apresenta um valor de
comunalidade inaceitvel, ela pode ser eliminada e em seguida deve ser realizada uma nova
reespecificao do modelo fatorial pela determinao de uma nova soluo fatorial.
151

Tabela 30 Anlise das Comunalidades


Componentes Inicial Extrao
Modelo 1,000 ,678
Envolvimento 1,000 ,717
Duvidas 1,000 ,660
Iniciativa 1,000 ,752
Realidade 1,000 ,708
Houve envolvimento 1,000 ,720
Contribuio 1,000 ,711
Melhoria 1,000 ,753
Mapa 1,000 ,587
Indicadores 1,000 ,700
Pilares 1,000 ,787
Implementao 1,000 ,729
Resultados 1,000 ,749
Dificuldade 1,000 ,748
Praticas 1,000 ,671
Conflito 1,000 ,748
Desempenho 1,000 ,790
Resistncia 1,000 ,701
Empenho 1,000 ,777
PE 1,000 ,668
Conceitos 1,000 ,692
Operacional 1,000 ,821
Gerncia 1,000 ,821
Procedimentos 1,000 ,856
Servios 1,000 ,868
Comunicao 1,000 ,857
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.

No entendimento de Bezerra e Corrar (2006), uma anlise que pode ser feita antes de
serem realizados outros testes o grau de explicao atingido pelos fatores que foram
calculadas na anlise fatorial. Nesse sentido, os dois fatores explicados no modelo, calculadas
pela anlise fatorial, conseguem explicar 74%, da varincia total, conforme evidenciado na
tabela 31, mostrando um razovel poder de explicao em relao aos fatores.
152

Tabela 31- Varincia Total Explicada


Componente Autos valores iniciais Somas de extrao de cargas
Squared
Total % da % Total % da %
Varin cumulativa Varin cumulativa
cia cia
1 17,366 66,791 66,791 17,366 66,791 66,791

2 1,904 7,324 74,115 1,904 7,324 74,115


3 ,955 3,674 77,789
4 ,724 2,783 80,573
5 ,515 1,980 82,553
6 ,449 1,727 84,280
7 ,439 1,689 85,968
8 ,407 1,566 87,534
9 ,387 1,488 89,022
10 ,327 1,259 90,281
11 ,309 1,190 91,472
12 ,298 1,148 92,620
13 ,250 ,962 93,581
14 ,217 ,834 94,416
15 ,211 ,811 95,227
16 ,175 ,674 95,901
17 ,171 ,658 96,559
18 ,162 ,625 97,184
19 ,135 ,520 97,704
20 ,121 ,466 98,171
21 ,108 ,416 98,586
22 ,098 ,376 98,962
23 ,091 ,350 99,312
24 ,071 ,274 99,586
25 ,061 ,235 99,821
26 ,046 ,179 100,000
Fonte: Dados coletados da pesquisa em 2012.
153

6. CONSIDERAES FINAIS

6.1 Concluses

Este trabalho teve como objetivo analisar e investigar a implementao (obteno


dos resultados) da gesto estratgica na percepo dos empregados da Rede CEMAT.
A metodologia utilizada neste estudo foi descritiva conclusiva, cuja estratgia
adotada foi a de pesquisa quantitativa por meio da aplicao de um questionrio padronizado,
de modo a desenvolver a percepo da realidade, aprendendo fatos e fenmenos com base nos
dados obtidos na pesquisa de campo.
Aps a realizao das coletas de dados, utilizando as escalas de Likert, foram feitas
anlises que permitiram a sistematizao e organizao desses prprios dados, que se
agruparam em construtos, de forma a possibilitar uma anlise final e conclusiva sobre o tema
estudado e o alcance dos objetivos do trabalho.
Como se tratou de uma pesquisa quantitativa de carter descritivo conclusivo foi
realizada anlise e descrio dos construtos, de forma a elucidar a pergunta orientadora deste
estudo, obter um melhor entendimento da situao ocorrida e alcanar os objetivos especficos
delineados.
O primeiro passo deste trabalho foi identificar e analisar a percepo dos
funcionrios sobre o modelo de gesto estratgica. No segundo foi identificar e analisar os
elementos crticos da implementao do modelo na Rede CEMAT. O terceiro foi identificar
proposies para melhoria do processo de implementao de gesto estratgica.
Aps as coletas de dados e as anlises citadas, concluiu-se que, de acordo com a
percepo dos funcionrios em relao a todas as variveis que 7,98 % desconhece, 24,62 %
discorda totalmente, 55,01 % discorda, sendo que 9,91 concorda e 2,48 b% concorda
totalmente. Os entrevistados no conseguiram entender o funcionamento do sistema de gesto
implementado pela Rede Cemat, podendo comprometer as estratgias definidas em seu mapa
estratgico.
Estes dados reforam os obtidos nas tabelas anteriores, ou seja, as opinies mais
obtidas dos funcionrios em relao implementao do planejamento estratgico na Rede
CEMAT discordar com mais da metade das opinies (55,01 %) e discorda totalmente com
quase 25 %, desta forma mais de 75 % dos funcionrios no esto contentos com a
implementao do Planejamento Estratgico na Rede CEMAT. (Anexo II)
154

Este trabalho procurou trazer uma contribuio emprica para a construo terica,
relacionado-se com a implementao da gesto estratgica como um processo de comunio
entre o nvel ttico e o operacional, gesto estratgica e a interatividade a gesto de pessoas, a
implementao como feedback estratgico e a atratividade com base no resultados. Espera-se
que, no futuro, a academia direcione mais estudos a respeito desse tema pelas cincias
administrativas, a fim de alertar os futuros gestores sobre as necessidades de envolver todos
os nveis da organizao na implementao do Planejamento estratgico.
Quanto s contribuies para a organizao estudada, acredita-se que o trabalho,
devido ao seu carter descritivo conclusivo, permitir um autoconhecimento da organizao e
uma reflexo sobre a gesto estratgica, a fim de possibilitar um redirecionamento estratgico.
Diante da anlise dos dados e das consideraes e concluses apresentadas,
possvel afirmar que o objetivo geral desta pesquisa foi alcanado, pois permitiu, por meio
deste estudo, constatar que a implementao do Planejamento Estratgico na Rede CEMAT,
na percepo dos empregados, no foi absorvida de forma homogenia pela organizao em
sua implementao como ferramenta de gesto estratgica, demonstrando que os empregados
no participaram totalmente da implementao.
Dessa forma, a resposta para a pergunta orientadora desta dissertao: Houve
envolvimento dos empregados na implementao do Planejamento Estratgico na Rede
CEMAT, a resposta no, pois a maioria desconhece o funcionamento da gesto estratgica.
Outra importante constatao na pesquisa falta de envolvimento dos empregados,
ocasionando a ausncia das prticas definidas nos pilares estratgicos da Rede CEMAT, como
a eficincia operacional, dos quais todos esto ligados. O mapa estratgico com suas quatro
perceptivas organizadas em um sistema integrado e, por fim, perde-se o foco nos resultados,
desconhecendo o processo como um todo.
Outra percepo a partir deste estudo, quando foram questionados sobre a melhoria
na comunicao entre as lideranas e o sistema operacional durante a implementao da
gesto estratgica, surpreende tambm que a maioria discorda que no poderia melhorar esta
comunio, levando a crer que no houve realmente a implementao do planejamento de
forma eficaz para realizar melhorias.

6.2 Limitaes da pesquisa

Uma das limitaes apresentadas diz respeito a falta de empresa com a mesma
segmentao de mercado, classificada como uma Sociedade Annima (S/A) que j tenha sido
155

pesquisada academicamente, poderia favorecer a anlise em relao a implementao e


implematao da gesto estratgica.
Tambm pode ser considerado um fator limitante a falta de conhecimento
aprofundado dos entrevistados sobre o tema desta pesquisa.

6.3 Recomendaes e sugestes para estudos futuros

A pesquisa de carter descritivo conclusivo tem o objetivo de possibilitar maior


familiarizao com o problema pesquisado, aprimorando as ideias e a busca de hipteses e
proposies com relao ao envolvimento do operacional e estratgico na busca de melhorias
em seus processos internos com base nas perspectivas que a organizao se prope a realizar.
Sugere-se que os resultados desta dissertao sejam validados com a realizao de
outros estudos em concessionrias de energia eltrica privadas, a fim de possibilitar outra
viso sobre implementao da gesto estratgica nesse segmento.
Recomenda-se tambm que, ao implantar novos procedimentos, a organizao tenha
em mente que a comunicao, no momento oportuno, seja clara e transparente, que seja
expandida aos diversos pblicos envolvidos da empresa.
Finalmente, sugere-se a elaborao de pesquisas que analisem mais detalhadamente a
percepo dos empregados e demais envolvidos na metodologia do planejamento estratgico.
156

7. REFERNCIAS

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159

ANEXO I

PESQUISA DE DISSERTAO DE MESTRADO

Mestrando: Roberto Ruiz - Ano: 2012


Tema: Uma anlise crtica da implementao da gesto estratgica organizacional.

Este questionrio tem a finalidade de identificar a percepo dos empregados com a


implementao do Planejamento Estratgico na Rede CEMAT.
Conta com sua colaborao e sinceridade para responder as perguntas abaixo:

1- Gnero
( ) Feminino ( ) Masculino

2- Escolaridade
( ) Ensino Mdio
( ) Superior
( ) completo
( ) Especializao
( ) incompleto
( ) Mestrado
( ) Doutorado

3- Tempo de Empresa:
(...) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 5 anos ( ) Entre 6 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos

4- Qual a funo que exerce na empresa? (Ex. Assistente Comercial I)


______________________________________________________________________

5- Qual setor/departamento que voc trabalha?


______________________________________________________________________.

1 2 3 4 5
Desconhece Discorda Discorda Concorda Concorda totalmente
Totalmente
1 2 3 4 5
6/1 O modelo de Gesto Estratgica foi muito bem explicado aos
funcionrios.
7/1 Houve envolvimento dos consultores com os funcionrios.
8/1 Quando surgia duvidas, tnhamos acesso fcil a informaes.
9/1 Aprendi muito com esta iniciativa do Planejamento
Estratgico.
10/1 O modelo de Gesto Estratgica foi adequado realidade da
Rede.
11/1 Senti que os funcionrios se envolveram com a Gesto
Estratgica.
160

12/1 Sei como estou contribuindo para o sucesso do Planejamento


Estratgico.
13/1 A gesto estratgica melhorou os processos internos quanto
atuao dos funcionrios em suas tarefas.
14/1 Entendi como funciona o mapa estratgico.
1 2 3 4 5
Desconhece Discorda Discorda Concorda Concorda totalmente
Totalmente
1 2 3 4 5
15/1 Aprendi sobre os indicadores do Planejamento Estratgico.
16/1 Os pilares estratgicos propostos pela Rede esto claros.
17/2 A Implementao do Planejamento Estratgico foi muito
rpida.
18/2 Os resultados do Planejamento Estratgico foram bons.
19/2 No senti dificuldades na realizao das novas atividades do
Planejamento Estratgico.
20/2 Percebi que meus colegas gostaram muito das novas prticas.
21/2 A implementao do Planejamento Estratgico no gerou
conflito dentro da organizao.
22/2 O novo Planejamento Estratgico facilitou o desempenho de
minhas atividades.
23/2 Percebi que no houve resistncia dos empregados quanto a
realizar novas atividades do Planejamento Estratgico.
24/2 Percebi que houve empenho dos lideres na implementao do
Planejamento Estratgico
25/3 O planejamento estratgico precisaria ser melhorado.
26/3 Os conceitos apresentado sobre a Gesto Estratgica
precisariam ser revisto para melhor entendimento de todos.
27/3 A divulgao dos resultados dos indicadores do Planejamento
Estratgico ao nvel operacional poderia aumentar a eficincia
operacional.
28/3 Falta de comprometimento da alta e media gerencia com o
Planejamento Estratgico no que tange processos internos e
pessoas impacta na conquista dos resultados.
29/3 Na aplicabilidade dos procedimentos com a interao dos
funcionrios pode levar ao fortalecimento da gesto e o
atendimento dos quistos do mapa estratgico.
30/3 Assegurar a qualidade dos servios prestados, capacitando os
empregados com foco nas metas do Planejamento Estratgico.
31/3 Melhoria na comunicao entre as liderana e o sistema
operacional quanto ao implementao da gesto estratgica.

Obrigado por Participar.


161

ANEXO II

Opinies Modelo envolvimento duvidas iniciativa realidade houvenvolvimento contribuio melhoria mapa indicadores
Desconhece 2,96% 2,96% 8,89% 3,70% 3,70% 4,44% 5,19% 5,93% 2,96% 4,44%
Discorda Totalmente 33,33% 22,22% 21,48% 26,67% 19,26% 17,78% 35,56% 21,48% 20,74% 31,11%
Discorda 49,63% 59,26% 51,11% 53,33% 56,30% 54,81% 47,41% 57,04% 63,70% 54,07%
Concorda 11,85% 12,59% 13,33% 10,37% 16,30% 17,78% 9,63% 11,85% 10,37% 8,15%
Concorda Totalmente 2,22% 2,96% 5,19% 5,93% 4,44% 5,19% 2,22% 3,70% 2,22% 2,22%

Opinies Pilares implantao resultados dificuldade praticas conflito desempenho resistncia empenho
Desconhece 7,41% 5,19% 4,44% 3,70% 2,22% 5,19% 5,19% 5,19% 6,67%
Discorda Totalmente 20,00% 24,44% 19,26% 22,22% 13,33% 13,33% 21,48% 19,26% 22,96%
Discorda 57,78% 57,78% 64,44% 60,74% 66,67% 63,70% 60,74% 60,00% 57,78%
Concorda 12,59% 9,63% 9,63% 10,37% 13,33% 14,07% 10,37% 13,33% 9,63%
Concorda Totalmente 2,22% 2,96% 2,22% 2,96% 4,44% 3,70% 2,22% 2,22% 2,96%

Opinies Pe conceitos operacional gerencia procedimentos servios comunicao


Desconhece 18,52% 17,78% 14,07% 12,59% 11,11% 19,26% 23,70%
Discorda Totalmente 25,19% 27,41% 33,33% 28,15% 34,81% 34,81% 30,37%
Discorda 48,15% 46,67% 49,63% 52,59% 50,37% 43,70% 42,96%
Concorda 7,41% 8,15% 2,96% 5,93% 3,70% 1,48% 2,96%
Concorda Totalmente 0,74% 0,00% 0,00% 0,74% 0,00% 0,74% 0,00%

Opinio Todas as Variveis


Desconhece 7,98%
Discorda Totalmente 24,62%
Discorda 55,01%
Concorda 9,91%
Concorda Totalmente 2,48%