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Planejamento, Programao e Indicadores de Desempenho da Manuteno

Planejamento, Programao e
Indicadores de Desempenho
da Manuteno

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria

20 anos
Planejamento, Programao e Indicadores de Desempenho da Manuteno

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria

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Planejamento, Programao e Indicadores de Desempenho da Manuteno

Definio de Insanidade:

Realizar as mesmas atividades


dirias repetidamente, e ter como
meta atingir melhores resultados

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Planejamento, Programao e Indicadores de Desempenho da Manuteno

Contedo:

Este treinamento composto por:


2 exames individuais
2 exerccios prticos em grupo
Exerccios individuais
1 desafio individual

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Apresentaes / Integrao

Nome
rea de atuao
Funo
Tempo de empresa
Tempo na funo
Expectativa sobre o curso

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Braidotti Engenharia e
Consultoria Ltda.
20 anos

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Braidotti Engenharia

Empresa nacional de assessoria industrial h 20 anos no


mercado especializada em Engenharia de Manuteno,
Confiabilidade, Produtividade e Gesto de Ativos.

Atuamos tambm com Engenharia de Segurana do


Trabalho, Engenharia de Materiais e Tradues Tcnicas.

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Planejamento, Programao e Indicadores de Desempenho da Manuteno

Responsvel:

Eng. Jos Wagner Braidotti Junior (Crea 178.510)


Consultor e Palestrante Internacional de Engenharia de
Confiabilidade, e Gesto de Ativos
Autor de diversos trabalhos tcnicos publicados na Amrica Latina,
Amrica do Norte e Europa
Lead Assessor para o Sistema da Qualidade (IQA Ingls)

Formao Acadmica:
MBA Gerenciamento de Projetos FGV - So Paulo - 2007
Gerenciamento de Manuteno - Siemens Alemanha - 2003
Eng de Manuteno - ABB Bruxelas - 2001
Eng de Segurana do Trabalho - FAAP So Paulo - 1998
Gerenciamento de Manuteno- MAU So Caetano - 1992
Administrao de Empresas FAAP - So Paulo - 1989
Eng Mecnica Plena - FEI So Bernardo do Campo - 1985
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Nossos Clientes

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Plano Diretor de Manuteno


Sustentabilidade

1-Gesto e Controle 2-Planos Manuteno 3-Documentao 4-Gesto de 5-Softwares de


dos Custos + Preditiva Procedimentos/Fluxos Materiais Manuteno

6-Indicadores de 7-Padronizao 8-Comunicao 9-Gesto de 10-Contratao de


Desempenho dos Ativos Ordem de Manuteno Pessoas/Capacitao Servios

14-Funo 15-Execuo da
11-Estratgia pela 12-Segurana 13- 5S/Manuteno
Planejamento Manuteno
Criticidade A/B/C SSMA Autnoma
Programao

16-Produtividade 17-Anlise de Falhas 18-Processo Melhoria 19-Confiabilidade 20-Avaliao da


Pessoal Top 20 Contnua Fsica Manuteno

21-Gesto de 22-Inspeo 23-Segurana 24-Criticidade dos 25-Gesto do


Ativos pelo Valor Eletromecnica de Processo Materiais X/Y/Z Conhecimento

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Grfico de Evoluo da GEM


Necessidade de
Resultado
Mudanas
Sustentvel
Estruturais
Prticas de
Necessidade de
Manuteno como
avaliao da
fator de
estrutura, da
alavancagem do
disponibilidade e

2 4
resultado
qualificao de
sustentvel, com
recursos,
destaque para a
racionalizao de
Funo
sobressalentes, da
Planejamento e
atualizao da
para a Manuteno
Ferramenta de
Planejada
Auditoria

Grande Potencial de
Melhoria
1 3 Alto Risco para a
Sustentabilidade
Bons resultados
Os processos de operacionais atuais
manuteno devem dependem
ser desenvolvidos e fortemente da
implantados Experincia dos
conforme os Colaboradores, da
Quadros das idade dos ativos e
Atividades da baixa
definidos complexidade
inerente do negcio
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O Desdobramento dos Processos

Planos de Processo: formado por conjunto de sub-processos


Manuteno

Sub-processo: formando por conjunto de atividades

Procedimentos (atividade): trabalho a


ser realizado com um objetivo especfico
Tarefas

Instruo de Trabalho (tarefa):


detalhamento de uma atividade
Planos de Manuteno Preventiva (como fazer)
Cliente
In cio Nonono PROCEDIMENTO

TULO: EMISSO DE PROPOSTA/CONTRATO

OBJETIVO

Contratos APLICAO INSTRU


O DE TRABALHO

DEFINI ES TULO: CADASTRAMENTO DA PROPOSTA


Nonono Nonono Nonon? Nonono Nono NO SISTEMA
DESCRI
O
OBJETIVO
Nonon non ononon onoon onono nnnoo

Gesto do
nonononononnonon nonon non non nonon APLICAO
non n nonon non non nononon nononon
.
DEFINI ES
Financeiro

Conhecimento
DESCRI
O
Nonono Nono Nonon non ononon onoon onono nnnoo
nonononononnonon nonon non non
nonon non non n nonon non non nononon
nononon
.

No nono nonon nononono nononon nononon


nononon noonon nononon nonono nonon
nonon nonon noon noono nononon noono
noon nonononon nononon nononon
nononon nononon nononon nononon
onononono nononononon nononono
nonononono nonono nonon nononon

BRAIDOTTI
nononon nonononon nonono

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Exame 1

Prticas Atuais

Introdutrio

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Exame 1 - Introdutrio

Objetivo:
Medirmos o grau de entendimento do
grupo com relao as prticas da rea de
planejamento e programao de
manuteno nas empresas

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Exame 1 - Introdutrio
Estrutura:
a) Planejamento x programao
b) Recursos para a manuteno
c) Custos de manuteno
d) Frequncia das tarefas planejadas
e) Proatividade
f) Fluxo das Ordens de Servio
g) Tempos improdutivos
h) Produtividade pessoal
i) Anlise de Falhas
j) Sistema Informatizado de Gesto
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Quais os Tipos
de Ativos
que voc conhece?

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Manuteno x Gesto de Ativos

Qual a diferena?

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JWB Engenharia - Gesto de Ativos (PAS-55)
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Norma PAS-55
(Publicly Available Specification)
Principais Requisitos da Norma:

Gesto Estratgica
Gesto da Informao
Informao Tcnica
Organizao e Desenvolvimento
Gesto de Terceiros
Gesto Financeira
Gesto de Risco
Segurana, Sade e Meio Ambiente
Planejamento e Controle de Servio
Gesto de Materiais
Ferramentas e Recursos de Suporte
Gesto de Ciclo de Vida
Gesto de Paradas e Projeto
Medies de Desempenho
Melhoria Focada
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Gesto de Ativos Norma PAS-55
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Estrutura do Sistema de Gesto de Ativo
Norma PAS-55
4.2 Poltica da Gesto de Ativo
4.3 Estratgia, Planos e Objetivos da
Gesto de Ativo
4.3.1 Estratgia da Gesto de Ativo.
4.3.2 Objetivos da Gesto de Ativo.
4.7 Anlise Crtica pela Direo 4.3.3 Planos da Gesto de Ativo.
4.3.4 Planejamento da Contingncia.
PAS 55: 2008
Estrutura do Sistema 4.4 Controles e Viabilizadores da
de Gesto de Ativo Gesto de Ativo
4.4.1 Estrutura, Autoridade & Responsabilidades.
4.1 Requisitos Gerais 4.4.2 Contratao de Atividades de Gesto de Ativo.
4.6 Auditoria de Desempenho & Melhorias 4.4.3 Treinamento, Conscincia e Competncia.
4.6.1 Monitoramento do Desempenho e da 4.4.4 Comunicao, Participao e Consulta.
Condio. 4.4.5 Documentao do Sistema de Gesto de Ativo.
4.6.2 Investigao das no conformidades, dos 4.4.6 Gesto da Informao.
incidentes e das falhas relacionadas ao ativo. 4.4.7 Gesto do Risco.
4.6.3 Avaliao de atendimento aos requisitos. 4.4.8 Requisitos Legais e Outros.
4.6.4 Auditoria. 4.5 Implementao dos 4.4.9 Gesto da Mudana.
4.6.5 Aes de Melhoria. Planos de Gesto de Ativo
4.6.6 Registros. 4.5.1 Atividades do Ciclo de Vida.
4.5.2 Ferramentas, Instalaes e
Equipamentos.

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Estrutura do Sistema de Gesto Norma PAS-55
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Definies:

Ativo:
Algo que tenha valor potencial para uma empresa.

Gesto do Ativo:
Atividades coordenadas e sistemticas de uma
empresa para tornar real o valor conquistado dos
ativos, ao longo do ciclo de vida, alinhado com o
planejamento estratgico.

Confiabilidade

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20 anos Gesto de Ativos Norma PAS-55


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Potencial de Ganhos na Gesto dos Ativos:


At 30% na reduo dos custos com inventrio de materiais.

At 50% na produtividade das equipes de manuteno.

At 20% na reduo dos custos com a contratao de terceiros.

At 55% na reduo da ocorrncia das falhas funcionais.

At 60% nos tempos de reparos dos ativos.

At 30% na reduo dos custos totais de manuteno.

At 60% na disponibilidade dos ativos.

At 10% na reduo do valor do prmio do seguro.

At 50% nas horas de capacitao dos colaboradores.

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Ganhos Potenciais Norma PAS-55
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Consequncias de Relao de diferentes ativos, e


longo prazo das por todo o ciclo de vida.
atividades de curto Holstico
prazo, nos aspectos
econmico, ambiental Uma abordagem
Sustentvel Sistemtico
e social. metdica, repetida,
consistente e
Integrado auditvel.
Compromisso com o
melhor valor entre o timo Sistmico
risco, custo e O ativo no seu
desempenho, durante Baseado no sistema, otimizando o
o ciclo de vida. Risco valor (incluindo o
desempenho, custo e
riscos sustentveis).
Definir prioridade nos recursos e
despesas para os riscos identificados,
e a relao custo x beneficio
associada.

Integrado: Combinao dos atributos acima para atingir o melhor valor.


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20 anos
Atributos e Princpios da Gesto de Ativos
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Ativos Humanos:
Motivao
Comunicao
Responsabilidades
Conhecimento
Liderana
Trabalho em equipe
Produtividade

Ativos da Informao:
Ativos Financeiros: Condio
LCC (Life Cycle Cost) Ativos Desempenho
Capex (Investimento) Fsicos Custos
Custos de Operao Oportunidades
Valor Desempenho PAS-55

Ativos Intangveis:
Reputao
Imagem
Moral
Restries
Impacto Social

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20 anos Gesto de Ativos (PAS-55)


Planejamento, Programao e Indicadores de Desempenho da Manuteno

Normatizao ISO para 2014:

ISO-55.000:
Viso Geral, Princpios e Terminologia.

ISO-55.001:
Requisitos bsicos do Sistema de Gesto.

ISO-55.002:
Guia geral da aplicao e implantao do
Sistema de Gesto ISO-55.001

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Gesto de Ativos (PAS-55)
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GEM: Metodologia criada para o desenvolvimento das prticas de


manuteno atravs da integrao e participao efetiva de todas as
reas que contribuem direta ou indiretamente com a gesto dos ativos.

Processos: Tarefas Sistematizadas


Tecnologia: Tarefas Adequadas
Pessoas: Tarefas Disseminadas

Meta: Tarefas Continuadas

IA

PR
OG

OC
OL
Aplicao Eficaz

ES
CN

SO
da Metodologia

TE

S
GEM

BRAIDOTTI PESSOAS
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15 Pontos de Anlise de Competncia da Manuteno

1) Possumos um plano diretor estratgico de manuteno com uma visibilidade para os prximos 5
anos.

2) As falhas no so tratadas como uma opo, pois temos os modos de falhas bem definidos.

3) Podemos garantir a qualidade no apontamento das ordens de servio, na alimentao do nosso


histrico tcnico.

4) Entendemos que existe o cumprimento da funo e do fluxo do planejamento da manuteno.

5) Os planos de manuteno esto atualizados, e seguem uma poltica bem definida de atuao
(estratgia).

6) Possumos uma metodologia implantada para a medio da produtividade pessoal da nossa equipe
de manuteno.

7) Os indicadores de desempenho representam a realidade dos resultados da manuteno.

8) Temos conscincia que no necessitamos melhorar o padro de contratao dos servios de


terceiros.

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15 Pontos de Anlise de Competncia da Manuteno

9) Possumos uma metodologia padronizada para a avaliao peridica das prticas da manuteno
(auditoria).

10) Os fluxos dos processos de manuteno existem e esto atualizados de acordo com as prticas
atuais.

11) Nossos tcnicos de manuteno sempre consultam o histrico dos ativos antes da realizao de
uma atividade de campo.

12) O supervisor no necessita se preocupar com os materiais sobressalentes quando estiver


programando e distribuindo os servios da manuteno.

13) Os colaboradores da manuteno entendem completamente o significado dos indicadores que esto
sendo divulgados nos quadros de gesto vista.

14) O planejador utiliza o critrio de priorizao (1/2/3) das ordens de servio para facilitar sua rotina
diria.

15) O planejador sempre consulta o nvel de estoque no almoxarifado como base de recurso para todos
os servios planejados.

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Prticas
de Manuteno

Introduo

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Quais os Tipos
de Manuteno
que voc conhece?

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Introduo
Disponibilidade
Operacional
Confiabilidade dos
Processos
Desenvolvimento das
Pessoas
Planejamento do Trabalho
Manuteno Produtiva
Indicadores Medidos,
Realistas, Consistentes e
Confiveis

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Mudanas

EXPLOSO
MERCADO MUDANAS TECNOLGICA
GLOBAL

REDUO DE
CUSTOS

REDUO DO CICLO
DE VIDA DOS
PRODUTOS
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Evoluo das Tcnicas de Manuteno


4 Gerao
3 Gerao Projetando pela
Preventiva baseada na mantenabilidade
2 Gerao condio (Preditiva) Realizando menos com
Estudos sobre riscos menos
Revises
1 Gerao programadas Versatilidade e trabalho em Projetos visando a
Consertar quando
equipe confiabilidade (MEC)
Sistemas de
quebrar planejamento e Modos de falha e anlise dos Projetos visando as
controle do trabalho efeitos (FMEA) facilidades de manuteno
Modelo reativo Computadores + rpidos
Preventiva baseada Manuteno Classe
no tempo Anlise de falhas causa raiz Mundial
Manuteno
corretiva (RCFA)

1940 1950 1970 2000 2020


n Custo Melhorado n Custo timo
n Alto Custo
n Melhor Disponibilidade n Alta Disponibilidade
n Disponibilidade Baixa
n Baixa Confiabilidade n Alta Confiabilidade

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Mudanas na Manuteno

ATIVOS Paradigmas

CUSTOS

GERENCIAMENTO

POLTICAS
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Paradigmas Os Ativos

ANTES DEPOIS

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Paradigmas O Gerenciamento

REATIVO PR - ATIVO

TRABALHANDO NOS EFEITOS TRABALHANDO NA CAUSA RAIZ

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Paradigmas As Polticas

FORA DE TRABALHO TRABALHANDO COM O CREBRO

BAIXA TECNOLOGIA: ALTA TECNOLOGIA:


TEMPO DE PLANEJAMENTO = 5 MIN TEMPO DE PLANEJAMENTO = 2 HORAS
TEMPO DE AO = 2 HORAS TEMPO DE AO = 5 MIN

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Comprometimento da Manuteno

SEGURANA QUALIDADE

OSHAS-18000 ISO-9000
MANUTENO QS-9000
MQAS

MEIO
AMBIENTE PROCESSO

ISO-14000 PRODUTIVIDADE

EFICINCIA DO
INVESTIMENTO - CUSTO
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WCM
(World Class Maintenance)

Manuteno
de Classe Mundial

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Manuteno Classe Mundial

Melhores prticas mundiais

Mudana
de
Paradigmas

Prticas atuais

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Manuteno Classe Mundial


Conceitos da Manuteno de Classe Mundial

A manuteno preserva as funes dos equipamentos.

A maioria das falhas so independentes da vida do equipamento.

As tarefas das atividades de manuteno preventiva por condio


se baseiam no tempo do desenvolvimento da falha.

Se tecnicamente apropriadas, a manuteno preventiva por


condio geralmente mais barata e efetiva que a manuteno
preventiva sistemtica.

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Manuteno Classe Mundial


Conceitos da Manuteno de Classe Mundial

Reviso peridica de todas as prticas realizadas, buscando a


melhoria contnua.

Utilizao de prticas pr-ativas.

Comprometimento da equipe de manuteno no atendimento dos


indicadores de desempenho.

Capacitao da equipe para atendimento das necessidades.

Confiabilidade do histrico (apontamento) para a tomada correta


de decises.
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Manuteno Classe Mundial


Conceitos da Manuteno de Classe Mundial

mais efetivo tentar melhorar a confiabilidade de um


equipamento alterando o modo de operao e manuteno, do
que alterando as caractersticas de seu projeto.

Planos de manuteno devem ser customizados para cada


equipamento, com seus respectivos padres de funcionamento
e operao.

Um programa de manuteno s ter xito se as equipes de


manuteno e operao trabalharem em conjunto.

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Tendncias Mundiais da Manuteno


1. Viso geral dentro da empresa, influenciando todos os ativos

2. Eliminando as causas das falhas/defeitos

3. Organizao apropriada (organograma)

4. Tcnicas de Manuteno orientadas para o resultado

5. Tarefas compartilhadas com a operao (manuteno autnoma)

6. Poltica de sub-contratao (outsourcing)

7. A Manuteno no estgio do projeto (preveno)

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Tendncias Mundiais da Manuteno


8. Aumento da multi-funcionalidade

9. Melhores sistemas informatizados de gesto

10. Gesto dos Ativos orientada pelo valor econmico agregado (GAV)

11. Coletor de dados Ordem de servio impressa

12. O cliente da manuteno os acionistas (shareholders) (ativos)

13. A manuteno confiabilidade dos ativos e da planta

14. O Gatekeeper seleo das tarefas de manuteno e projetos

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O Gatekeeper
a) Verificao do tipo de solicitao para as equipes da
manuteno.

b) Autoridade para a priorizao da tarefa a ser realizada.

c) Analisa as solicitaes de trabalho no preventivas planejadas.

d) Verifica a necessidade tcnica da modificao solicitada.

e) Estuda a funo relacionada com a solicitao.

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Definindo a Manuteno

Manuteno a funo na qual possui como


objetivo maximizar a Eficcia Global do
Equipamento (OEE), a um custo otimizado,
respeitando as condies necessrias
de segurana e de proteo ao meio
ambiente

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Manuteno
Manuteno Classe Mundial Proativa

Manuteno
Desempenho

Preditiva Baseada na Causa-Raiz


Manuteno
Preventiva
Baseada na Condio
Corretiva no
Planejada Baseada no Tempo

Reativa

Estratgia da Manuteno

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1 2 3 4 5 6
Corretiva Preventiva Preditiva Apoio

Preventiva Preventiva Preditiva Preditiva Melhorias e


Corretiva
por Tempo por Condio Sensitiva Monitorada Modificaes

Servio no Servio no Servio com Lista de Monitoramento Servios de


planejado aps Tempo sem Falha checagem para identificar apoio
a ocorrncia Falha Potencial 4 sentidos a Falha a Engenharia
da Falha Potencial identificada para identificar Potencial e Projetos
Funcional identificada (oportunidade) a Falha (Vibrao)
Potencial (Termografia)
(inspeo) (leo)
(Mnt e Ope)
(PIM e PIO)
No Planejada Planejada
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Tipos de Manuteno
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1 2 3 4 5 6 7
Corretiva Preventiva Preditiva Apoio

Corretiva Preventiva Preventiva Preditiva Preditiva Melhorias e


Corretiva
Planejada por Tempo por Condio Sensitiva Monitorada Modificaes

7$ 5$ 3$ $

Servio no Servio Servio no Servio com Lista de Monitoramento Servios de


planejado aps planejado aps Tempo sem Falha checagem para identificar apoio
a ocorrncia a ocorrncia Falha Potencial 4 sentidos a Falha a Engenharia
da Falha da Falha Potencial identificada para identificar Potencial e Projetos
Funcional Funcional identificada (oportunidade) a Falha (Vibrao)
Potencial (Termografia)
(inspeo) (leo)
(Mnt e Ope)
(PIM e PIO)

No Planejada Planejada

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Tipos de Manuteno
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A Origem de tudo em Manuteno

A falha definida como a perda da funo esperada de um tem

Completa Paliativa
(=parada) (ao temporria)

perda da funo ao sobre o efeito


Falha

Parcial Reparo
(=defeito) (ao final)

mudana da funo original ao sobre a causa

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Curva - Falha Funcional (P-F)

1 Incio da Falha Funcional


D 2
e
3 Melhor momento para a
s
e identificao da falha
m 4
p
e E
n D
C Tempo para aes
h 5
B
corretivas planejadas
o
(aes com falhas
A Identificadas)
6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
Falha
Intervalo T1 - T6
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Deciso: O que analisar?


Aplicao de Anlise de Falhas

Critrios Avaliao
Perodo decorrente
Criticidade Pts Pts
da falha anterior Criticidade B
A 50 1 semana 100
B 40 2 semanas 80
C 25 3 semanas 70 Impacto Meio Ambiente
D 10 1 ms 60
2 meses 50
Impacto Pts 3 meses 35 Reincidncias 2
Meio Ambiente 50 4 meses 20
Segurana 50 5 meses 10
Disponibilidade 25 6 meses 0 Falha Anterior 1 semana
Qualidade 25 >6 meses 0
Nenhum 0
TOTAL 210 pts
Reincidncias
Pts
(em 6 meses)
Estudo de Engenharia /
= 200 pts
>2 30 Anlise de Falha
2 20 = 100 pts Anlise de Falha
1 10 <100 pts Processo Corretivo
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Ordem de Servio

Elemento principal da ferramenta


escolhida para o gerenciamento da
informao.

A informao contida na ordem de


trabalho a garantia de uma ao de
manuteno confivel e precisa.

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Compromisso

O compromisso e o envolvimento da superviso.

fundamental a participao de todos neste


processo.

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Lucro

A manuteno como um:

Fator gerador
de lucro

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Planejamento e Programao

Introduo

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O Planejamento

Planejar no obter as solues


perfeitas

Significa fazer o melhor possvel com


recursos limitados

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O Planejamento

comum encontrarmos a funo


planejamento posicionada abaixo das
oficinas de manuteno, inclusive at
como uma atividade secundria

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O Planejamento

Pelo fato dos princpios da rea de


planejamento no serem tcnicos na
sua natureza, no so interessantes
para o Gerente Tcnico da
empresa.

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O Planejamento A misso

O planejamento das ordens de


servio a melhor maneira de
obtermos as tarefas corretas
prontas para serem
realizadas.

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O Planejamento

Muitas empresas no possuem a


funo planejamento, e muitas
que possuem no conseguem
atingir as metas e nem obter as
melhorias necessrias
Porqu????????

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O Planejamento Porqu????????

Pela falta da aplicao dos 6


princpios bsicos da funo
planejamento

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6 princpios bsicos da

Funo Planejamento

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Os 6 princpios bsicos - Planejamento


Princpio 1: Departamento separado das oficinas de
manuteno

Princpio 2: Foco no trabalho futuro

Princpio 3: Arquivos e cadastros em nvel de componentes

Princpio 4: Estimativas baseadas na experincia do


planejador
Princpio 5: Conhecimento profundo das habilidades dos
colaboradores especialistas

Princpio 6: Medio do desempenho com amostragem dos


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servios (eficcia do planejamento)
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Princpio 1:

Departamento separado das


oficinas de manuteno

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Princpio 1: Departamento separado

Este princpio impe que os planejadores no sejam


membros da equipe de especialistas nas quais eles
planejam.

Devem possuir sua prpria superviso.

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Princpio 1: Departamento separado

Os planejadores no realizam os servios planejados,


caso contrrio, teramos menos servios planejados.

Os planejadores devem estar envolvidos no planejamento


e na preparao dos servios que ainda no iniciaram.

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Princpio 1: Departamento separado

Os planejadores necessitam tornarem-se especialistas na


funo de planejar, e nas tcnicas de planejamento.

Os planejadores necessitam trabalhar juntos para garantir


uma execuo apropriada, e consistncia no planejamento
das tarefas dirias.

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Princpio 1: Departamento separado

Para a superviso:
Os servios imediatos so mais urgentes que as
tarefas no futuro.

Os servios iniciados so mais importantes quando


comparados com os servios que encontram-se na
fila.

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Princpio 1: Departamento separado

O supervisor deve:

Utilizar o planejador para a realizao de tarefas


especializadas no campo?

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Princpio 2:

Foco no trabalho futuro

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Princpio 2: Foco no trabalho futuro

O planejamento deve:
Concentrar-se nos servios a serem realizados no
futuro.

Fornecer para o supervisor, com pelo menos 1 a 2


semanas de antecedncia, a carga de servios
planejadas, aprovadas e prontas para serem
executadas (backlog).

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Princpio 2: Foco no trabalho futuro

Este backlog permite s equipes de manuteno


trabalhar primeiramente nos servios planejados.

Quando a equipe conclui um servio no planejado, e


informa o planejamento, ajuda a evitar a ocorrncia de
problemas similares no futuro.

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Princpio 2: Foco no trabalho futuro
Caso o planejador necessite ajudar os tcnicos na busca
de informaes tcnicas para a realizao dos servios, esta
ao ir prejudicar o tempo dedicado ao planejamento no
auxlio aos sevios futuros, desta maneira, um crculo vicioso
ruim est instalado.

Este procedimento tornar o planejador um auxiliador dos


servios em andamento, e no mais com os servios futuros.

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Princpio 2: Foco no trabalho futuro

O planejador deve garantir que as informaes recebidas


das equipes de manuteno, sejam utilizadas para facilitar os
servios similares na prxima vez.

A gerncia entende e aprova o foco do planejamento


agregando valor nas atividades futuras, criando o crculo
vicioso bom.

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Princpio 2: Foco no trabalho futuro

A contribuio das equipes de campo muito importante,


pois grande parte das principais informaes dos ativos no
esto disponveis nos manuais dos fabricantes.

O trabalho deve estar centrado na antecipao dos


problemas mais frequentes.

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Princpio 3:

Arquivos e cadastros em nvel de


componentes

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Princpio 3: Nvel de componentes

O objetivo deste princpio criar um sistema de arquivo


que fornece informao til e confivel para o planejador, e
para toda a empresa.

Este princpio vital para o sucesso da funo


planejamento.

rvore dos ativos em nvel de componentes.

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Princpio 3: Nvel de componentes

O planejamento mantm um sistema de arquivo confivel


baseado no cdigo dos ativos.

Os engenheiros da fbrica e os supervisores so treinados


no acesso a estes arquivos, para obterem as informaes
necessrias, com uma assistncia mnima do planejador
(foco mantido).

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Princpio 3: Nvel de componentes

O planejador consulta estes arquivos para cada novo


servio, com o principal objetivo de utilizar as informaes
registradas dos servios anteriores, para facilitar a execuo
dos servios futuros:

Peas sobressalentes
Ferramentas especiais
Dispositivos especficos

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Princpio 3: Nvel de componentes

Este princpio leva uma vantagem pelo fato do ativo


requerer uma ateno repetida durante o ciclo de vida na
empresa.

Esta prtica leva a um aprendizado constante.

O tempo mdio de resposta deste aprendizado na


contribuio das atividades futuras de 6 meses.

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Princpio 3: Nvel de componentes
Os cuidados na utilizao de um arquivo informatizado:

Se voc no sabe o que fazer com determinada


informao, no registre no computador, pois este
procedimento somente ir agilizar a tomada de
deciso errada.

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Princpio 4:

Estimativas baseadas na
experincia do planejador

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Princpio 4: Experincia do planejador

O planejador deve utilizar sua experincia pessoal e as


informaes armazenadas para desenvolver os planos de
trabalho.

Como um requisito mnimo, o planejador deve ser um


profissional experiente, um tcnico de alto nvel, e deve ser
treinado em tcnicas de planejamento.

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Princpio 4: Experincia do planejador
comum presenciarmos aprendizes nesta rea de
planejamento de manuteno, o que gera 2 grandes
problemas:

Dificuldade na preparao de um escopo tcnico


correto para os servios necessrios.

Desconfiana do supervisor e equipe nos planos de


trabalho recebidos, e no suporte tcnico.

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Princpio 4: Experincia do planejador

Um grande potencial para assumir a funo de planejador


o prprio supervisor, pela experincia, facilidade tcnica e
hierarquia na equipe.

As tarefas e a experincia do planejador permite


desenvolver as estratgias para os servios a serem
realizados, incluindo o passivo da manuteno.

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Princpio 4: Experincia do planejador
Se ocorre uma grande possibilidade de variao das
estimativas de tempo dos servios planejados, podemos no
considerar valiosa esta informao proveniente do
planejamento?

Certamente que NO

A estimativa gerada pela experincia do planejador, e das


informaes alimentadas no arquivo, so muito valiosas para
o controle dos servios a serem distribudos e
acompanhados.

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Princpio 4: Experincia do planejador

Cuidados devem ser tomados para a definio dos


padres de tempos de determinadas atividades.

Servios similares realizados em tempos e condies


diferentes.

Exemplo:
Concessionria de veculos (tempo de reviso
padro valor da reviso).

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Princpio 5:

Conhecimento profundo das


habilidades dos colaboradores
especialistas

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Princpio 5: Conhecimento das habilidades

O planejamento deve conhecer as habilidades dos


tcnicos da manuteno.

De uma maneira geral, a responsabilidade do planejador


O Qu? antes do Como?

Os tcnicos utilizam sua experincia para realizar


atividades especficas nos ativos.

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Princpio 5: Conhecimento das habilidades

Os planejadores e os tcnicos trabalham juntos nos


servios repetitivos, com o objetivo de desenvolver melhores
procedimentos e os roteiros de trabalho:

Planejamento: O Qu

Tcnicos: Como

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Princpio 5: Conhecimento das habilidades

O planejamento promove a produtividade pessoal


examinando o servio pelos atrasos, e pelos trabalhos
programados.

A premissa bsica da atividade de planejamento


tentar planejar todos os servios realizados pelas equipes
de manuteno.

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Princpio 5: Conhecimento das habilidades

Caso o planejador consiga planejar todos os servios


realizados pelas equipes, a melhoria contnua para cada
plano de trabalho pode ser aplicada.

Os tcnicos menos habilitados podem reclamar do nvel de


detalhe das informaes existentes nos planos de trabalho.

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Princpio 5: Conhecimento das habilidades

Um plano de trabalho mais simples, pode possuir um bom


escopo de servio, identificao da equipe e os tempos
estimados para a realizao.

O supervisor deve aceitar a responsabilidade de assistir os


tcnicos menos habilitados em certos servios.

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Princpio 6:

Medio do desempenho com


amostragem dos servios
(eficcia do planejamento)

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Princpio 6: Medio do desempenho
A produtividade pessoal (wrench time) o indicador
principal da eficincia do tcnico, e da eficcia do
planejamento e da programao.

Os fatores principais deste indicador so:


Aguardando a ordem de servio
Peas sobressalentes
Ferramentas especiais
Instrues do servio

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Princpio 6: Medio do desempenho

Os tempos improdutivos (no necessrios) no fazem


parte do escopo dos servios dos tcnicos, portanto, devem
ser eliminados.

O planejamento possui como funo a identificao dos


tempos improdutivos, suas causas, e deve promover aes
especficas para reduz-las ao mnimo.

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Princpio 6: Medio do desempenho

O propsito do planejamento no inclui a garantia de que


os tcnicos estejam trabalhando produtivamente.

A questo do trabalho produtivo no est associada


diretamente com o planejamento, e sim a melhoria contnua
dos planos de trabalho, os recursos.

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Princpio 6: Medio do desempenho

A medio da produtividade pessoal informa diretamente


se os objetivos do planejamento esto sendo atendidos.

O clculo da produtividade pessoal deve levar em


considerao a disponibilidade do tcnico para o trabalho
(exemplo, se o tcnico estiver em treinamento o dia todo,
este perodo no deve ser observado).

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Os 6 princpios bsicos - Planejamento


Princpio 6: Medio do desempenho

De nada adianta medirmos a produtividade pessoal, se


no podemos apresentar as prticas do planejamento
alinhadas aos 6 princpios bsicos apresentados acima.

Um mdulo especfico com os Tempos Improdutivos ser


apresentado na sequncia do treinamento.

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Os 6 princpios bsicos - Planejamento

Concluso:

Define O qu e Como com a ajuda dos tcnicos.

Utiliza a Curva de Aprendizagem continuamente.

Preocupa-se com os servios a serem realizados


amanh (futuro).

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Desafio

Freqncia no Cumprida

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Desafio da Frequncia

Tipo de Atividade:
Manuteno Preventiva Sistemtica
Trimestral em uma
Bomba Centrfuga

Ativo Crtico A (sem reserva)

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Desafio da Frequncia

Participando de uma reunio de


acompanhamento de programao semanal,
no dia 15/01/2015, voc (convidado) foi
informado que a Manuteno Preventiva
Trimestral na Bomba Centrfuga, programada
para o prximo dia 30/01/2015 no poder ser
realizada por motivos operacionais e demanda
de mercado.

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Desafio da Frequncia

E, durante a reunio, a Produo informa que a


prxima data possvel de ser realizada esta
atividade para o dia 15/04/2015.
Contudo, verificando a data programada pelo
software e a frequncia desta atividade, pode-
se projetar uma Manuteno Programada
futura para o dia 30/04/2015.

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Desafio da Frequncia

Aps uma srie de opinies e discusses, a


Manuteno informa que aceita a data da
parada para o dia 15/04/2015.

No cenrio acima
apresentado qual a sua
avaliao?
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Desafio da Frequncia

a) A deciso da Manuteno no foi correta,


porqu? (apresentar 1 razo)

b) A deciso da Manuteno foi correta, porqu?


(apresentar 1 razo)
No caso de aceitar a data de 15/04/2015, qual
a data correta de encerramento no software?

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6 princpios bsicos da

Funo Programao

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Os 6 princpios bsicos - Programao

Os 2 primeiros princpios
apresentam os pr-requisitos da
programao
Princpio 1: Planos desenvolvidos para o menor nvel de
habilidade requerida

Princpio 2: A programao e os servios prioritrios so


importantes

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Os 6 princpios bsicos - Programao

Os 4 princpios seguintes
apresentam os conceitos
de um processo de
programao avanada

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Os 6 princpios bsicos - Programao

Princpio 3: Programao atravs da previso da


disponibilidade do maior nvel de habilidade

Princpio 4: Programao para todas as horas de trabalho


disponveis

Princpio 5: O supervisor da equipe controla e manuseia o


servio dirio corrente

Princpio 6: Medio do desempenho com o cumprimento da


programao

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Os 6 princpios bsicos - Programao

Princpio 1:

Planos desenvolvidos para o


menor nvel de habilidade
requerida

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Princpio 1: Planos menor nvel de habilidade

Os planos de trabalho devem identificar o menor nvel de


habilidade para as tarefas, facilitando a distribuio dos
servios pelos supervisores.

Os planos de trabalho devem fornecer a informao do


tempo total por especialidade (tempo de durao do
trabalho), para otimizar o controle da equipe pelo supervisor.

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Princpio 1: Planos menor nvel de habilidade

As horas trabalhadas pelas equipes de manuteno no


o mesmo tempo quando estivermos considerando o tempo
de durao do servio.

A cada servio realizado e registrado, propicia ao


planejamento melhorar as estimativas dos recursos de
equipes, materiais, ferramentas e tempos para os prximos
servios.

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Princpio 1: Planos menor nvel de habilidade

2 erros comuns na distribuio das equipes para o


trabalho:

Sempre designar 2 tcnicos para um mesmo


servio
Sempre utilizar o arredondamento de meio turno (4
horas), ou e 1 turno inteiro (8 horas) para o
dimensionamento dos servios a serem realizados.

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Princpio 1: Planos menor nvel de habilidade

usual considerarmos uma produtividade pessoal (wrench


time) muito alta quando preparamos os planos de trabalho e
as programaes.

Desta maneira, geramos uma situao crescente de


pendncias, alimentando o backlog progressivo.

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Princpio 1: Planos menor nvel de habilidade

Neste princpio existe uma contribuio direta do


planejamento da manuteno, informando antecipadamente
vrias informaes valiosas para a programao.

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Princpio 2:

A programao e os servios
prioritrios so importantes

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Princpio 2: Servios prioritrios

As programaes semanais e dirias devem estar


totalmente alinhadas.

As prioridades devem ser informadas nas ordens de


servio, para informar e prevenir a interrupo destas
programaes.

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Princpio 2: Servios prioritrios

Normalmente o originador de uma ordem de servio


determina sua prioridade, dentro dos seus critrios de
avaliao do tipo de servio.

Em muitos casos, esta prioridade revisada e ajustada


com relao a demanda de servios a ser realizada pelas
equipes de manuteno.

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Princpio 2: Servios prioritrios

A prioridade resultante deve refletir:

No somente o nvel de importncia do trabalho para a


empresa.

Mas tambm sua importncia relativa a outros servios


que estejam na fila para serem realizados.

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Princpio 2: Servios prioritrios
Quando a priorizao no reflete a real necessidade da
rea:

Os servios so interrompidos com muita


frequncia.

Os servios so iniciados sem uma preparao


apropriada (custo, prazo, programao, segurana).

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Princpio 2: Servios prioritrios

Portanto, forma-se um crculo vicioso com o cumprimento


de menos trabalho do que o possvel pela equipe de
manuteno (wrench time).

Uma vez definida a prioridade do servio, todos devem


tratar esta questo com muita seriedade e profissionalismo.

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Princpio 3:

Programao atravs da previso da


disponibilidade do maior nvel de
habilidade

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Os 6 princpios bsicos - Programao


Princpio 3: Programao Maior nvel de habilidade

O programador desenvolve:

Uma programao avanada de 1 a 2 semanas.


Por equipe de manuteno.
Baseado nas horas previstas disponveis
relacionadas ao maior nvel de habilidade.
Considerando as prioridades e as informaes
provenientes dos planos de trabalho.

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Princpio 3: Programao Maior nvel de habilidade

O perodo de 1 semana curto suficiente para garantir que


nenhuma ordem de servio nova venha a criar uma
alterao significativa nos servios a serem realizados.

Em situaes onde ocorrem muitas aes reativas, a


afirmao acima duvidosa.

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Princpio 3: Programao Maior nvel de habilidade

A importncia das informaes relacionadas aos mltiplos


servios a serem realizados no mesmo ativo ou sistema.

O direcionamento da programao deve sempre estar


focado na realizao de atividades pr-ativas.

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Princpio 3: Programao Maior nvel de habilidade

A programao de 1 semana permite ao supervisor


controlar com mais preciso as equipes de manuteno.

A previso das horas disponveis das equipes de


manuteno est sob o domnio do supervisor. Esta previso
deve ser realizada considerando o maior nvel de habilidade
da equipe.

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Princpio 4:

Programao para todas as


horas de trabalho disponveis

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Princpio 4: Horas de trabalho disponveis

A programao semanal permite a designao de trabalho


para todas as horas de trabalho disponveis.

Permite tambm a possibilidade de pequenas interrupes


para os servios reativos necessrios.

A preferncia para a concluso dos servios de maior


prioridade.

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Princpio 4: Horas de trabalho disponveis

O direcionamento e apropriao das equipes deve sempre


atender aos servios de maior prioridade.

Deve-se designar 100% das horas de trabalho previstas


para as equipes, com a possibilidade de pequenas
interrupes para os servios reativos.

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Princpio 4: Horas de trabalho disponveis

Se designarmos 120%, ir dificultar:


O controle e o acompanhamento do supervisor
A determinao do desempenho das equipes

Se designarmos 80%, ir dificultar:


A determinao do desempenho das equipes
E prejudicar a motivao das equipes

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Princpio 4: Horas de trabalho disponveis

O foco deve sempre ser o volume de trabalho suficiente,


relacionado com a disponibilidade das equipes de
manuteno.

O programador deve alinhar a alocao avanada com o


nmero de horas disponveis das equipes.

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Princpio 4: Horas de trabalho disponveis

Aplicando este princpio, o programador ir selecionar a


melhor combinao das ordens de servio no atendimento s
metas da empresa, tais como, a confiabilidade e a eficincia.

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Princpio 5:

O supervisor da equipe controla e


manuseia o servio dirio
corrente

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Princpio 5: Atuao do supervisor da equipe

O supervisor desenvolve:

Uma programao diria avanada, utilizando como


base os servios em andamento.
Uma programao semanal, propiciando uma viso
mais ampla dos servios j viabilizados.
Um controle das prioridades altas e dos servios
reativos.

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Princpio 5: Atuao do supervisor da equipe

O supervisor:

Deve alinhar as habilidades pessoais com as


tarefas a serem realizadas.
Manuseia e controla os servios e os problemas
dirios.
Reprograma as equipes para os atendimentos
emergenciais.

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Princpio 5: Atuao do supervisor da equipe

Pela proximidade do supervisor com os servios em


andamento, facilita a criao da programao diria.

A programao diria tambm ir melhorar o entendimento


e conhecimento das habilidades especficas das equipes, por
parte do supervisor, pois em muitos casos existem
profissionais que trabalham melhor sozinhos, e outros em
grupos.

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Princpio 5: Atuao do supervisor da equipe

A programao diria ir facilitar a alocao semanal dos


recursos a serem utilizados nos servios de manuteno
(pessoas, materiais, ferramentas).

A proximidade do supervisor com os ativos e sistemas


tambm ir facilitar a deciso e estratgia da distribuio dos
servios dirios s equipes de manuteno.

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Princpio 5: Atuao do supervisor da equipe

Os servios emergenciais devero ser tratados


diretamente pelo supervisor, na realocao das equipes de
manuteno, na reprogramao dos servios em andamento
e na garantia de que todas as informaes sero
registradas nas ordens de servios.

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Princpio 6:

Medio do desempenho com o


cumprimento da programao

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Princpio 6: Medio do desempenho da programao

Todo servio que planejado antes de ser distribudo


reduz os atrasos no necessrios durante sua realizao.

Todo servio que programado reduz os atrasos nos


intervalos entre um servio e outro.

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Princpio 6: Medio do desempenho da programao\

O cumprimento da programao:

a medida de aderncia para uma programao de


1 semana, e sua eficcia.
uma ferramenta de diagnstico.
Possibilita a discusso e identificao de
oportunidades de melhorias.
No deve ser utilizada como uma arma contra os
supervisores.

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Princpio 6: Medio do desempenho da programao

Quando a manuteno possui o controle sobre um ativo, a


manuteno decide quando tomar certas aes para
preservar o ativo.

Quando o ativo possui o controle sobre a manuteno, o


ativo orienta os esforos da manuteno.

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Princpio 6: Medio do desempenho da programao

Medida de desempenho pela anlise do cumprimento da


programao:

Caso Programado Iniciado Terminado Cumprimento


1 10 10 9 100%
2 1 1 0 100%
3 1000 900 850 90%

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Princpio 6: Medio do desempenho da programao

Entendendo o cumprimento pelos servios somente


iniciados gera:

Um benefcio para o desempenho das equipes.


Uma condio melhor para que o supervisor no se
sinta prejudicado com relao a medio de
desempenho da sua equipe.
Maior facilidade no clculo deste indicador.

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Concluso:

Define Quando e Quem com a ajuda dos tcnicos.

Alimenta a Curva de Aprendizagem continuamente.

Preocupa-se com os servios a serem realizados hoje.

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Fluxograma Geral
das Prticas da
Manuteno

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Fluxograma da Manuteno
Conserto aps a Falha

falha

execuo
compra
contrato
estoque

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Fluxograma da Manuteno
SSM + Planejamento

planejamento
falha

ssm
programao
Solicitao
de Servio
execuo da Manuteno
compra
contrato
estoque

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Fluxograma da Manuteno
Inspeo

inspeo
planejamento
falha

ssm
programao

execuo
compra
contrato
estoque

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Fluxograma da Manuteno
Inspeo Planejada + PMP

inspeo
pmp planejada
Planos
de Manuteno falha
Preventiva
planejamento
ssm
programao

execuo
compra
contrato
estoque

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Fluxograma da Manuteno
Estoque

recomendao
de estoque pmp
inspeo
planejada
falha
planejamento
ssm
programao

execuo
compra
contrato
estoque

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Fluxograma da Manuteno
Estruturao do Estoque

recomendao
de estoque pmp
inspeo
planejada

estruturao falha
estoque planejamento
ssm
qualificao de
programao

fornecedores
execuo
compra
contrato
estoque

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Fluxograma da Manuteno - Apontamento + Histrico

recomendao
de estoque inspeo
pmp planejada
estruturao
estoque
planejamento
ssm
qualificao de
programao falha

fornecedores
execuo
compra
contrato apontamento
estoque

anlise histrico

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Fluxograma da Manuteno - Estudos de Melhoria

recomendao inspeo
de estoque planejada
pmp
estruturao
estoque
planejamento
ssm
qualificao de programao
falha
avaliao
e aprovao
fornecedores
execuo
compra estudo
de melhoria
contrato
estoque apontamento

anlise histrico
registro de melhoria

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Fluxograma da Manuteno - Anlise de Falhas

recomendao inspeo
de estoque planejada
pmp
estruturao
estoque falha
planejamento
ssm
programao
qualificao de anlise
avaliao
e aprovao
fornecedores
execuo

compra estudo
contrato de melhoria procedimento
estoque apontamento
e capacitao
anlise histrico
registro de melhoria
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Fluxograma da Manuteno
projeto confiabilidade Confiabilidade
PMCC

recomendao inspeo
de estoque planejada
pmp
estruturao
estoque falha
planejamento
ssm
programao
qualificao de anlise
avaliao
e aprovao
fornecedores
execuo
compra estudo
contrato de melhoria
estoque apontamento procedimento
anlise histrico e capacitao

registro de melhoria
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Fluxograma da Manuteno
projeto confiabilidade Benchmark
PMCC
recomendao
de estoque inspeo
planejada
pmp
estruturao
estoque falha
planejamento
ssm
qualificao de programao anlise
avaliao
e aprovao
fornecedores
execuo
compra
contrato estudo
estoque apontamento de melhoria
procedimento
anlise histrico
e capacitao
benchmark registro de melhoria
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Gesto de Ativos Gesto de Ativos consolidada

PMCC - Confiabilidade
Indicadores de desempenho KPIs
Estudos, melhorias e anlise de falhas
Estruturar a manuteno autnoma
Qualificar os servios de terceiros e as reformas
Manuteno monitorada e histrico de equipamento
Informatizar, planejar e programar os servios
Estruturar documentao tcnica e peas sobressalentes
Reorganizar equipes e plano anual de capacitao
Estruturar plano de lubrificao e manuteno preventiva
Limpar e organizar o ambiente trabalho 5S - segurana
Manuteno reativa: quebra & conserta
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Tcnicas utilizadas
pela rea de
Planejamento da
Manuteno

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Ciclo

PDCA

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C PDCA FLUXO FASE OBJETIVOS

I 1 Identificao
do problema
Definir claramente o problema e reconhecer
a sua importncia

C
L 2 Observao Investigar as caractersticas especficas do problema
com
P
O 3 Anlise
uma viso ampla e sob vrios pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais

4 Conceber um plano para bloquear as


Plano de Ao
P D Ao
causas fundamentais

D
5 Bloquear as causas fundamentais
(Execuo)

C C
6 Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo

A N
?
S
(Bloqueio foi
efetivo?)

7 Padronizao Prevenir contra o reaparecimento do problema


A
Recapitular todo o processo de soluo do
BRAIDOTTI 8 Concluso problema para trabalho futuro
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Ciclo PDCA

PROCESSO 1 - Identificao do problema

1.1 - Escolha do problema


1.2 - Histrico do problema
1.3 - Perdas atuais e ganhos viveis
1.4 - Anlise de Pareto
1.5 - Nomear responsveis
P PROCESSO 2 - Observao

2.1 - Descoberta das caractersticas do problema


atravs da coleta de dados
2.2 - Descoberta das caractersticas do problema
atravs da observao no local
BRAIDOTTI 2.3 - Cronograma, oramento e meta
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Ciclo PDCA

PROCESSO 3 - Anlise

3.1 - Definio das causas influentes


3.2 - Escolha das causas mais provveis
3.3 - Anlise das causas mais provveis
- Houve confirmao da causa mais provvel?
- Teste de consistncia da causa
P
PROCESSO 4 - Plano de Ao

4.1 - Elaborao da estratgia de ao


4.2 - Elaborao do plano de ao
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Ciclo PDCA

PROCESSO 5 - Execuo

5.1 - Treinamento
D 5.2 - Ao

PROCESSO 6 - Verificao

C 6.1 - Comparao dos resultados


6.2 - Listagem dos efeitos secundrios
6.3 - Verificao da continuidade ou no do
problema
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Ciclo PDCA

PROCESSO 7 - Padronizao

7.1 - Elaborao ou alterao do padro


7.2 - Comunicao interna
7.3 - Educao e treinamento
7.4 - Acompanhamento do uso do padro

A
PROCESSO 8 - Concluso

8.1 - Relao dos problemas remanescentes


8.2 - Planejamento do ataque aos problemas
remanescentes
8.3 - Reflexo
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Ciclo CAPDo Foco na Priorizao

Metodologia - CAPDo

Check

Do Act

Plan

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Ciclo de Trabalho da Manuteno - Check

Indicadores de desempenho
Anlise operacional
Anlise de criticidade
Anlise de falhas

Check

Do Act

Plan
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Ciclo de Trabalho da Manuteno - Act

Atividades de correo
Atuao nos processos
Atuao nos recursos
Check

Do Act

Plan

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Ciclo de Trabalho da Manuteno - Plan

Check

Do Act

Plan

Planejamento estratgico
Anlise operacional
Anlise de criticidade
Anlise dos recursos
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Ciclo de Trabalho da Manuteno - Do

Atuao nas diretrizes do


planejamento estratgico
Cumprimento das aes
planejadas
Fazer certo na primeira vez
Check
(evitar o retrabalho)
Do Act

Plan

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Brainstorming

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Brainstorming
uma tcnica de criatividade que faz brotar as ideias
presas nas mentes das pessoas. Reconhece-se que,
existindo certas condies as pessoas podero
participar de um processo criativo que auto-
realizador, melhora a qualidade do trabalho, e se utiliza
do bem mais valioso das empresas: as ideias dos
colaboradores.

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Brainstorming

O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:

Estruturado Onde todas as pessoas do grupo


devem dar uma ideia a cada rodada

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Brainstorming

O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:

No Estruturado Onde todas as pessoas do grupo


simplesmente do as ideias conforme
elas surgem em suas mentes

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DIAGRAMA
DE
CAUSA
E
EFEITO

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Diagrama de Causa e Efeito O que ?


Um diagrama de causa-efeito um quadro
composto de linhas de smbolos projetados
para representar uma relao significativa
entre um efeito e suas causas.
Teve sua aplicao iniciada no CCQ
japons, atravs do prof. Kaoru Ishikawa,
da JUSE, Japo, 1958.

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Diagrama de Causa e Efeito

Mquina Mtodo Medida

EFEITO

Problema
verificado
Material Meio Ambiente Mo de obra

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Diagrama de Causa e Efeito

Mquina Mtodo Medida

EFEITO

Problema
verificado
Material Meio Mo de obra
Ambiente

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Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo


Mquina Material Meio Ambiente
Manual Tipo de Nacional
Com filtro Moagem
Marca Temperatura
Sem filtro Creme/ acar
em p/ lquido Importado
Limpo /
Manchado Automtico Umidade
Caf de
Quantidade Experincia gosto ruim
Tempo de caf
Eltrico/ gs Quantidade
Fogo aberto Preferncia individual
Com filtro de gua
(forte / Fraco)
Sem filtro Quantidade Capacidade
de acar
Mtodo Medida Mo de obra
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GUT

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GUT

GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA

Nvel de perda Nvel de Maneira como as


(financeiro, moral necessidade de coisas iro se
ou social). fazer algo em um desenvolver caso
determinado no seja feito nada.
perodo de tempo.

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Planilha GUT

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ESTRATIFICAO

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Estratificao
Quanto menor o problema, mais fcil ser para resolver.

Estratificar separar um problema em suas diversas partes


de forma a resolver cada pedao , at que tenhamos
eliminado todo o problema.

Para estratificar identifique de que forma o problema pode


ser dividido, como por exemplo: por linhas de produo, por
reas, por turnos, ...

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Estratificao

POR TEMPO POR LOCAL POR TIPO

Hora, dia da semana, Mquina, Matria-prima,


dia do ms, turno, posio, frente produto, servio
horrios, diurno e de trabalho,
noturno. obra.

POR OUTROS
SINTONIA FATORES
Defeito, Turma, operrio,
concorrncia, mtodo, processo,
retrabalho condies.
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Estratificao
Estratificar, significa desdobrar os dados em estratos
O que ? mais especficos.

AAAAAA
BBBB
ABCDDDDE CCCCC
EECEEAAA DDDD
EAAABBBCCC EEEEEE

Objetivo: - Segregar dados de acordo com caractersticas


comuns;
- Desvendar um problema tornando mais fcil a
sua compreenso.
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Estratificao Como agir?

Problema no Alto ndice de erros nos


estratificado: relatrios dirios

Estratificao por tipos de erros:


- Tabulao
- Palavras erradas
- Pontuao
- Omisso de palavras
- Nmeros errados
- Tabelas erradas

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Diagrama
de
Pareto

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Diagrama de Pareto O que ?


Um Diagrama de Pareto uma forma especial de
grfico de barras verticais, ou grfico de colunas,
onde as classificaes de dados so distribudas
em ordem decrescente, da esquerda para a direita.

O Diagrama de Pareto uma tcnica que serve


para analisar um problema sob uma nova
perspectiva bem como focalizar ateno naquilo
que prioritrio.

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Problema:
Alto ndice de erros nos relatrios dirios

Como construir um Grfico de Pareto?

Aps ter feito o levantamento de dados


(check- list) de um problema, construir
uma tabela com os mesmos dados,
conforme exemplo a seguir:

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Exemplo: Tabela de Pareto

Tipos de erros Quantidade


- Tabulao 08
- Palavras erradas 23
- Pontuao 40
- Omisso de palavras 06
- Nmeros errados 10
- Tabelas erradas 13
Total 100

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Exemplo: Grfico de Pareto


ALTO NDICE DE ERROS NOS
RELATRIO DIRIOS
100 100

80 80

60 60
QUANT.

%
40 40

20 20

0 0
Pontuao Palavras Tabelas Nmeros Tabulao Omisso de
erradas erradas errados palavras
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Diagrama
dos
Porqus

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Diagrama dos Porqus


Corte de Chapa
fora do esquadro Posicionamento Falta de treinamento
incorreto da
chapa

Posicionamento Mquina no tem


desalinhado em
recurso
Calandra relao aos
irregular cilindros
Dimetro fora de Falta
medida controle

Cilindros secos Projetor para Falta procedimento


deformados secagem de forma
irregular

PORQU? PORQU? PORQU?

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5W2H
What - O qu?
Why - Por qu?
Who - Quem?
Where - Onde?
When - Quando?
How - Como?
How much - Quanto Custa?

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5W2H
What (objeto)
O que est sendo realizado?
Este trabalho pode ser modificado / melhorado ou eliminado?

Why (propsito)
Porque este trabalho necessrio?
Clarificar seu propsito e o motivo na qual existe.

Where (localizao)
Onde este trabalho est sendo realizado?
Este trabalho necessita ser realizado neste local?

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5W2H
When (seqncia)
Quando o melhor momento para realiz-lo?
Este trabalho necessita ser realizado?

Who (pessoa)
Quem est realizando?
Seria melhor ter mais algum para realiz-lo tambm?
Porque eu estou realizando este trabalho?

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5W2H
How (mtodo)
Como este trabalho est sendo feito?
Esta a melhor maneira de realiz-lo?
Existem outras maneiras de realiz-lo?

How much (custo)


Quanto este trabalho custar?
Esta o melhor custo para realiz-lo?
Existem outras alternativas para realiz-lo?

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5W2H
uma tabela com os detalhes de um processo.
O qu? Onde? Por qu? Quem? Como? Quando?
Montar pasta
Para Utilizando Ao se aproximar
com desenho Arquivo Facilitador e
disponibilizar desenhos do da data de inicio
dados do desenho lder
ao operador arquivo da produo
Clculo Tcnico
Analisar Arquivos, Para prever Facilitador e Comparando
II
documentos desenho necessidades lder informaes
Disponibilizar Auxiliar Colocando
Mquinas Facilitador e
documentao execuo do documentao no II
bobinadoras lder
nas mquinas produto posto de trabalho

Mquinas Executar Utilizar recursos e Ao iniciar a


Iniciar produo Operador
bobinadoras bobinas informaes produo
Para
Analisar Mquinas conhecer o Comparando Ao iniciar a
Operador
documentos bobinadoras processo do informaes produo
produto

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Formao dos
Grupos de
Trabalho

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Exerccio 1 em grupo

Prtica com Blocos

Introduo

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Exerccio 1 - Introduo

Propsito:
Exercitar e simular na prtica aquilo que
vivemos dentro dos nossos
departamentos nas empresas

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Exerccio 1 - Introduo

Propsito:
Este exerccio est projetado para
demonstrar as vantagens de um trabalho
de manuteno planejado e programado

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Exerccio 1 - Introduo

Objetivo:
Identificar as peas defeituosas,
respeitando os componentes
relacionados a outras
especialidades, substitu-las e
apresentar o ativo montado
corretamente
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Exerccio 1 Questes finais

Obstculos encontrados:

O que manteve vocs longe de obterem


mais servios realizados?

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Exerccio 1 Questes finais

Atitudes:

Como voc se sentiu com relao a sua


equipe, supervisor, operadores,
almoxarifado e com voc mesmo?

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O lado humano
do planejamento

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As 15 regras para os

Planejadores

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As 15 regras para os Planejadores

As pessoas so os nossos mais


importantes ativos

O supervisor deve cuidar e proteger


sua equipe

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As 15 regras para os Planejadores

Regra 1:
O programa de trabalho do
planejamento no est tentando
transferir os servios da empresa
para as empresas contratadas

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Regra 1: Planejamento Servios contratados

Muitos tcnicos resistem aos servios planejados, pois temem


que a empresa possa substituir suas tarefas por empresas
contratadas.

O mesmo ocorre com o feedback das valiosas informaes que


iro compor a curva de aprendizagem.

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 1: Planejamento Servios contratados

Em geral as empresas preferem utilizar sua prpria equipe, pois


entendem que o controle facilitado.

As contrataes so consideradas somente nos casos de


grandes volumes de servios concentrados (paradas), ou em um
servio muito especializado.

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 1: Planejamento Servios contratados

importante informar aos supervisores e tcnicos que a real


inteno da obteno de valiosas informaes, no a contratao
de servios externos.

Informe que o planejamento parte do grupo de manuteno, e


no do grupo de projetos que frequentemente est associando suas
tarefas a servios contratados externamente.

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As 15 regras para os Planejadores

Regra 2:
Os planejadores no podem
planejar o servio perfeito

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As 15 regras para os Planejadores


Regra 2: Planejamento Servios perfeitos

O planejador no est habilitado para identificar todos os


componentes corretamente para todos os servios.

A grande contribuio do planejamento proporcionar um incio


de servio orientado.

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Regra 2: Planejamento Servios perfeitos

O tcnico ter o trabalho de identificar os componentes corretos


para os servios somente a primeira vez.

Informar a todos a grande contribuio e importncia do registro


confivel das informaes manuseadas em campo.

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Regra 2: Planejamento Servios perfeitos

O planejamento como uma rea central de informaes, na


utilizao contnua do feedback dos tcnicos, na melhoria dos
planos de trabalho.

O ciclo da manuteno.

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Regra 3:
O planejamento no est
projetado para extrair o crebro
dos tcnicos de manuteno

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Regra 3: Extrair as informaes dos tcnicos

O planejamento no uma estratgia da empresa para permitir


que menos servio habilitado seja realizado.

O planejador no gasta seu tempo incluindo informaes nos


planos de trabalho, na qual os tcnicos habilitados devem saber.

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Regra 3: Extrair as informaes dos tcnicos

O sistema de planejamento depende das habilidades e


competncias dos supervisores e tcnicos.

Estas habilidades e competncia, quando tratadas de forma


inteligente, retornaro na forma de melhores planos de trabalho.

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Regra 3: Extrair as informaes dos tcnicos

O planejamento espera que o supervisor e os tcnicos possam


realizar corretamente os servios planejados e programados, como
resultado das melhorias contnuas realizadas.

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Regra 4:
Os tcnicos apropriam-se dos
servios somente aps o
supervisor designar e direcionar
as tarefas

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Regra 4: Apropriao dos servios pelos tcnicos

H uma tendncia de sentido de propriedade do servio por


parte dos planejadores, mesmo na fase de execuo.

O planejador no possui a propriedade sobre qualquer tipo


servio.

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Regra 4: Apropriao dos servios pelos tcnicos

Os tcnicos podem desviar suas tarefas daquilo que foi


planejado e informado nas ordens de servios.

Mas, no devem esquecer, nem negligenciar, o fornecimento de


todas as informaes valiosas, ao trmino da realizao dos
servios.

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Regra 4: Apropriao dos servios pelos tcnicos

O planejador deve reclamar caso no venha a receber


informaes valiosas e confiveis, relacionadas aos servios j
concludos.

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Regra 5:
Os planejadores no podem
garantir os tempos estimados
perfeitos

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Regra 5: Tempos estimados perfeitos

Servios planejados para 1 hora podem levar o dia todo, e vice-


e-versa.

Esta a natureza da manuteno.

Os tempos estimados para cada tipo de servio podem variar


muito.

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Regra 5: Tempos estimados perfeitos

As prticas de manuteno no podem ser comparadas com as


linhas de montagem de uma empresa.

Cada servio possui circunstncias particulares e utiliza tcnicos


especficos.

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Regra 5: Tempos estimados perfeitos

O planejamento no pode magicamente estimar o tempo exato


para os servios.

Os planejadores so selecionados baseados na sua experincia,


com o principal objetivo de proporcionar sua melhor aproximao
nos tempos estimados.

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Regra 6:
O gestor no pode
responsabilizar os tcnicos pelos
tempos estimados para os
servios individuais

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Regra 6: Responsabilidade do tcnico

Em funo da grande variabilidade dos tempos estimados para


cada tipo de servio, os tcnicos no podem ser responsabilizados
pelos tempos dedicados em cada atividade.

Os tempos reais, na maioria das vezes, no sero iguais aos


tempos previstos pelo planejamento.

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Regra 6: Responsabilidade do tcnico

Os tcnicos e os supervisores devem ser informados que


dificilmente os tempos informados nas ordens de servios sero os
mesmos registrados como reais.

Os tcnicos devem concentrar todos seus esforos na concluso


dos trabalhos designados para um dia.

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Regra 6: Responsabilidade do tcnico

Os tcnicos e os supervisores devem ser informados que o fato


de no conseguirem concluir as tarefas do dia, conforme
programado, no ir prejudicar e comprometer todo o trabalho de
planejamento realizado.

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Regra 7:
Mostrar o que no est correto
to importante quanto mostrar o
que est correto

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Regra 7: Mostrar o que no est correto

No apropriado para o planejador ajudar as equipes de


manuteno, realizando tarefas de campo.

Os planejadores no necessitam criar extensos roteiros de


trabalho nas ordens de servios, quando a maioria desses passos
so desnecessrios para os tcnicos habilitados.

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Regra 7: Mostrar o que no est correto

O feedback dos tcnicos com relao aos planos de trabalho,


uma tima oportunidade de dizer o que no est correto.

Os supervisores e os tcnicos devem se sentir livres para corrigir


os planos de trabalho.

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Regra 7: Mostrar o que no est correto

Devemos utilizar o aprendizado dirio como uma forma de


proporcionarmos melhores planos de trabalho para as equipes de
manuteno.

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Regra 8:
Os planejadores no iro criar
valor nas suas prticas, se os
mesmos estiverem atuando nos
servios em andamento

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Regra 8: Valor nas atividades de planejamento

Pelo fato dos planos de trabalho no serem perfeitos, o


planejador sempre estar contribuindo com sua experincia nos
servios em andamento.

Dependendo do tipo de assistncia aos tcnicos, o planejador


no estar agregando valor nas suas prticas do dia-a-dia (foco no
planejamento).

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Regra 8: Valor nas atividades de planejamento

Os supervisores e tcnicos no devem esperar planos perfeitos,


e realizar seu melhor no cumprimento dos servios programados,
gerando ao final o valioso feedback.

importante disseminar nas equipes o conceito de valor


agregado.

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Regra 8: Valor nas atividades de planejamento

O planejador pode contribuir com uma pequena parte do seu


tempo disponvel com os tcnicos, mas deve estar livre para
planejar o futuro.

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Regra 9:
Todos so adultos

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Regra 9: Todos so adultos

Se tratarmos os colaboradores como preguiosos, os mesmos


agiro como preguiosos.

Se tratarmos os colaboradores como rpidos e profissionais, os


mesmos agiro como tal.

A gerncia de manuteno deve compartilhar as informaes


com toda a equipe.

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Regra 9: Todos so adultos

Os tempos estimados devem ser informados nas ordens de


servios.

Mas, devemos orientar para que estes mesmos tempos no


sejam copiados quando do trmino dos servios.

Devemos proporcionar o mximo de informaes sobre as


atividades a serem realizadas nos planos de trabalho.

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Regra 9: Todos so adultos

Esta regra vale tambm para a qualidade e a confiabilidade das


informaes que retornam do campo, pois estas valiosas
informaes sero utilizadas como base para os servios futuros.

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Regra 10:
Todos devem apreciar seu
trabalho

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Regra 10: Motivao ao trabalho

2 aspectos principais vo de encontro a motivao pelo trabalho:

Medo dos tcnicos pela reduo do quadro de pessoal


(head count downsizing).
A gerncia orientada para a produtividade sem
reconhecer as necessidades humanas.

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Regra 10: Motivao ao trabalho

Caso seja necessrio ajustar o tamanho da equipe para uma


condio satisfatria de trabalho, melhor realizar este ajuste antes
da estruturao da rea de planejamento.

A troca de informaes valiosas entre os membros das equipes


de manuteno muito importante para o desenvolvimento do
trabalho.

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Regra 10: Motivao ao trabalho

Com uma equipe motivada, o cumprimento programao se


torna mais acessvel e factvel de acontecer.

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Regra 11:
Todos devem retornar para casa
ao final do dia sabendo se
ganharam ou perderam

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Regra 11: O retorno para casa ao final do dia

A distribuio dos servios para todo o dia de trabalho, para cada


tcnico, no incio de cada dia, ir reduzir substancialmente o
stress dos tcnicos.

Desta maneira, cada tcnico ir possuir uma meta a ser atingida


para o dia de trabalho, com o conhecimento de todos os envolvidos.

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Regra 11: O retorno para casa ao final do dia

possvel encontrar algumas empresas distribuindo os servios


individualmente para cada ordem de servio, uma aps a outra.

Este procedimento no contribui para que os tcnicos possam


entender e visualizar o que se espera do seu dia de trabalho.

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Regra 11: O retorno para casa ao final do dia

Com a divulgao dos servios para todo o dia, faz com que os
tcnicos possam seguir o compromisso de criar sua meta diria de
servio.

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Regra 12:
A produtividade pessoal no est
rigorosamente sob o controle dos
tcnicos de manuteno

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Regra 12: O controle da produtividade pessoal

A produtividade pessoal:

Baixa no significa, diretamente, tcnicos lentos ou


desmotivados.
Meramente registra a quantidade de tempo que o tcnico
est em servio.
Identifica a fraqueza nas reas de suporte (planejamento,
programao).

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Regra 12: O controle da produtividade pessoal

Como podemos responsabilizar os tcnicos se temos:

Almoxarifado no eficaz.
Instruo de trabalho sem contedo adequado.
Falta de ferramentas individuais.
Orientao falha sobre o que se espera como resultado
do trabalho.
Planejamento no estruturado.

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Regra 12: O controle da produtividade pessoal

Uma das principais causas da baixa produtividade pessoal so


os tempos de atrasos entre um servio e outro.

A gerncia no quer pagar pelos tcnicos, e possuir um sistema


que previna seu trabalho intenso nos ativos e sistemas.

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Regra 13:
O cumprimento da programao
no est rigorosamente sob o
controle dos supervisores

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Regra 13: O cumprimento da programao

Da mesma forma que ocorre com a produtividade pessoal para


os tcnicos, o cumprimento da programao no de inteira
responsabilidade do supervisores.

O supervisor possui autonomia de desviar sua equipe de um


servio programado, para uma situao de emergncia a qualquer
momento.

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Regra 13: O cumprimento da programao

O cumprimento da programao um indicador de quanto a


empresa est reativa.

A utilizao deste indicador como fator de resultado da


manuteno, relacionado a remunerao dos colaboradores,
muito perigoso, pois quando ocorre uma emergncia, a prioridade
dos servios em andamento se altera.

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Regra 13: O cumprimento da programao

A gerncia necessita saber, semanalmente, quanto servio foi


realizado nos ativos ou sistemas.

Com uma programao cada vez mais apurada, possvel


reduzir o grande potencial de ocorrncia das emergncias.

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Regra 14:
melhor treinar os colaboradores
e correr o risco de perd-los, do
que no trein-los e mant-los
trabalhando na empresa

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Regra 14: O treinamento dos colaboradores

A tecnologia e as tcnicas de trabalho e gesto evoluem


constantemente, desta maneira, temos que investir em
treinamentos peridicos para todos os colaboradores.

O risco no termos ferramentas de reteno dos colaboradores


na empresa, e perd-los para o mercado concorrente.

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Regra 14: O treinamento dos colaboradores

Algumas empresas esto substituindo a capacitao dos


colaboradores, especialmente na rea de manuteno, com a
contratao de recursos externos especializados???!!!!!!???!!!!!

A falta de capacitao tcnica continuada e sustentvel torna os


resultados da manuteno imprevisveis.

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Regra 14: O treinamento dos colaboradores

Seja consciente sobre a falsa economia relacionada com o no


investimento em treinamentos de capacitao dos colaboradores.

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Regra 15:
A manuteno moderna
necessita realizar menos
atividades com menos recursos

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Regra 15: Realizar menos com menos

Em 2003, Joel Leonard disse: As empresas continuaro


tentando realizar mais com menos, at que elas possam fazer tudo
com nada.

Em 2005, Larry Bradley sugeriu realizar menos com menos.


Disse que a manuteno deve reconhecer e parar com as
atividades que no produzem retorno suficiente.

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Regra 15: Realizar menos com menos

As empresas devem investir mais em reas que geram lucro, e


deixar de investir em atividades no lucrativas.

O planejamento pode identificar os excessos da manuteno, e


ajudar o supervisor a distribuir melhor os servios reduzindo os
tempos de atraso.

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Regra 15: Realizar menos com menos

O planejamento pode (e deve) identificar as oportunidades de


modificaes tcnicas (engenharia) nos ativos e sistemas,
contribuindo com o volume de servios realizados nestes ativos.

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Planejamento, Programao e Indicadores de Desempenho da Manuteno

Produtividade Pessoal

Introduo

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Produtividade Pessoal

Produtividade o tempo que o


profissional se ocupa efetivamente
das atividades para as quais est
contratado.

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Produtividade Pessoal

A expectativa de Produtividade para


um profissional da rea de
manuteno est entre 30% a 40%

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Produtividade Pessoal

1) Necessria

2) Desnecessria

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Produtividade Pessoal

As atividades improdutivas no so
todas desnecessrias, sendo
muitas vezes, fundamentais para que
as atividades produtivas se desenvolvam
segundo critrios de qualidade e
de segurana.

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Produtividade Pessoal

Pode-se afirmar que uma produtividade


excessiva, comumente leva o
profissional a uma condio de stress
e ao acidente.

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Produtividade Pessoal

Alm disso, os valores de


Produtividade dependem da atividade
e do meio ambiente onde ocorrem

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Tempo Improdutivo Necessrio e Desnecessrio


Improdutividade Necessria:
DDS + Ginstica Laboral
Liberaes de segurana
Preparativos e desmobilizao
Retirando material no almoxarifado
Registrando os servios na ordem de servio
Entregando os servios e liberando o ativo
Deslocamento at o almoxarifado e ao ativo
Necessidades fisiolgicas

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Tempo Improdutivo Necessrio e Desnecessrio


Improdutividade Desnecessria:
Ociosidade na rea de trabalho
Deslocamentos desnecessrios
Vrias dvidas sobre o servio
Aguardando Supervisor (tempo excessivo)
Preparativo insuficiente
Aguardando liberao do equipamento
Aguardando ferramenta
Aguardando material no almoxarifado (tempo excessivo)

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Fatores que interferem diretamente no resultado da Produtividade


da Manuteno:
Deficincia no "Planejamento" da manuteno.
Deficincia na "Programao" da manuteno.
Deficincia no "Preparativo" dos servios.
Deficincia na "Estocagem" dos materiais no almoxarifado.
Deficincia na "Assistncia" do Supervisor da manuteno.
Deficincia no fluxo de "Liberao" do servio.
Deficincia na Capacitao dos colaboradores tcnicos.
Deficincia no Cumprimento do padro.

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O Sistema Informatizado

da Manuteno

CMMS

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O CMMS

A diferena entre planejamento e a


utilizao de um sistema informatizado
de gesto das prticas da manuteno.

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O CMMS
Planejamento uma ferramenta para o
aumento da produtividade.

O CMMS uma ferramenta para aplicar a


informao.

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O CMMS
De outra maneira, uma inteno do
CMMS a mesma do planejamento da
manuteno:

Ajudar a reduzir os atrasos

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O CMMS
O CMMS requer que o equipamento
esteja cadastrado ao nvel de
componente, para o registro das
informaes.

O CMMS no enfatiza a habilidade


tcnica do planejador.
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O CMMS
O CMMS tambm no leva em
considerao as habilidades dos
especialistas.

O CMMS no pode medir a produtividade


pessoal, onde somente a amostragem
estatstica do trabalho adequada.

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O CMMS
O cuidado com a utilizao das novas
verses dos sistemas.

O CMMS no pode decidir quais planos


devero ser realizados por qual equipe
de manuteno.

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O CMMS

O CMMS informa a previso de


disponibilidade de pessoal.

O CMMS um banco de dados onde o


planejador pode acessar suas
informaes.

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O CMMS
O CMMS contm a informao, e no
pode impor a estratgia do
planejamento.

O CMMS contribui decisivamente para a


velocidade da informao na empresa.

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O CMMS
Se o CMMS no contribuir com os
processos do planejamento, no ir
ajudar a manuteno.

Se o CMMS no for til, os usurios no


iro utiliz-los.

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O CMMS - Benefcios
Processos de trabalho padronizados
Controle do inventrios de peas e materiais
Informao rpida para os indicadores e relatrios
Relacionar vrias informaes aos ativos
Localizar rapidamente as ordens de servio
Banco de dados comum
Programao dos servios
Gerao automtica das manutenes preventivas

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O CMMS - Cuidados
Processos de trabalho falhos
Confiabilidade e velocidade do sistema
Proteo de dados
Custo imprprio de implementao
Acesso a todos os colaboradores
Criao de indicadores desnecessrios
Eliminao de papel sem critrio
Esperar que o CMMS faa tudo
Esperar que o CMMS pense
Utilizao no amigvel
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Indicadores de Desempenho
Para a Gesto Eficaz
das Prticas
de Manuteno

Introduo

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Projetar Tendncia

Rota Conhecida

Indicador

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O Indicador

As medies da qualidade (KPIs Indicadores


Chaves de Desempenho) somente tem eficcia
quando so efetuadas de modo a produzir
informaes que as pessoas possam entender e
utilizar.

Philip B. Crosby

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O Indicador

Na gesto e acompanhamento de
qualquer atividade desenvolvida,
vital a presena de dados de
desempenho que possibilitem uma
comparao com metas e padres

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O Indicador

Os ndices so indicadores de rota,


porm por si s nada podem gerar
voluntariamente, pois o sistema no
dispe de piloto automtico e,
portanto um esprito ativo de
melhorias contnuas se faz
imprescindvel

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O Indicador

Por este motivo temos que


educar as pessoas,
porque se no o fizermos
implodiremos o
processo

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O Indicador

Se um indicador no excitar
algum a buscar melhorias e
a agir, porque seus sinais no
so potentes e verdadeiramente
simples para serem utilizados
regularmente

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O Indicador

Enquanto no soubermos medir as


coisas sobre as quais estamos falando,
de maneira a podermos associar
nmeros com as nossas afirmaes,
porque nosso conhecimento ainda
precrio e de m qualidade

Lord Kelvin
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O Indicador
Custo da Manuteno
Em mdia, os custos da manuteno
representam 5,0%
do faturamento bruto das empresas.
Simulao:
Custo de pessoal: 50% do custo total da manuteno.
Custo de pessoal: 2,5% do faturamento bruto da empresa.
Ganho de 40% da produtividade atual (HH) (de 35% para 50%).
Ganho de 1% do faturamento bruto da empresa.

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O Indicador

Gastos com Manuteno Preventiva

1 em cada 3 reais gastos em


Manuteno Preventiva por Tempo,
desperdiado

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O Indicador

Mais de 80% das decises


de consumo so
tomadas no ponto de venda

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O Indicador

Exportao
Brasil

1984 = 27 BUSD
1999 = 56 BUSD
2005 = 100 BUSD
2010 = 200 BUSD
2014 = 250 BUSD

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O Indicador

3M = Inovao

50% dos produtos


Vida til mdia de 5 anos

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O Indicador

? ?
Principais razes para a
utilizao dos indicadores de
desempenho

? ?
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O Indicador Reconhecimento

Reconhecer o problema mais


importante do que achar a
soluo, uma vez que a exata
descrio do problema leva
automaticamente para a
soluo certa
(Albert Einstein)
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O Indicador e a Anlise de Valor

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O Indicador e a Qualidade da Informao

Como podemos definir a


qualidade e a confiabilidade das
informaes geradas diariamente
na nossa empresa
?????????

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Os Indicadores mais utilizados

1) Enfoque pela manuteno:

a) Custo da Manuteno
b) Backlog (passivo da manuteno)
c) Retrabalho
d) Improdutividade

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Os Indicadores mais utilizados

1) Enfoque pela manuteno:

e) Hora-extra
f) Eficcia do planejamento
g) Tempo mdio para reparo (MTTR)
h) Absoro do aprendizado

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Os Indicadores mais utilizados

2) Enfoque pela produo:

a) Disponibilidade Operacional
b) Tempo mdio entre falhas - MTBF
c) Confiabilidade do ativo
d) Taxa de falha do ativo
e) Eficcia global do ativo (OEE)

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Os Indicadores mais utilizados

3) Enfoque pelo almoxarifado:

a) Eficcia do almoxarifado
b) Giro de estoque

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Os diferentes nveis

a) Estratgico

b) Gesto

c) Operacional

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Definio de metas sobre os indicadores

a) Cuidados

b) Dificuldades

c) Motivao

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Motivao
Atual: 15% = Meta: 35%

Atual: 15% = Meta: 75%

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Benchmarking

Financeiro

Processo

Engenharia

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Benchmarking
Benchmarking - Financeiro:

z Budget da Manuteno/RAV = 1,5 - 2,0%


z Giros Inventrio =3-4
z Manuteno realizada pelo operador = 40 - 50%
z Horas extras = 4 - 5%
z Almoxarifado otimizado = 90%

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Benchmarking

Benchmarking - Processo:

z Manuteno proativa/reativa = 95%


z Horas efetivas trabalhadas/dia = 5,5 - 6,0
z Passivo de manuteno (backlog) = 3 sem
z Mdia do nmero de especialidades =2
z Planejamento de ordens de servios = 95%
z Anlise de falhas = 95 - 100%

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Benchmarking
Benchmarking - Engenharia:

z Eficincia global de equipamento (OEE) = 85 - 95%


z Disponibilidade = 98 - 99%
z Estudo de engenharia (RCM) = 100%
z Retrabalho = 5 - 6%
z Produto fora de especificao = <1%
(perdas processo)

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

EXEMPLO 01

Calcular o OEE:

Disponibilidade
Velocidade
Qualidade

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Um equipamento que possui um turno de 8 horas e


durante este turno teve uma preparao que durou 40
minutos e ocorreu uma parada de reabastecimento de
10 minutos.

No restante do tempo produziu um item cujo tempo


ciclo de 8 segundos, e no final do perodo contabilizou
3.000 peas produzidas, sendo que 20 foram refugadas
por apresentarem defeitos.

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Calcular:

a)Disponibilidade Fsica

b)Desempenho

c)Qualidade

d)OEE (Eficcia Global do Equipamento)

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Entrada de dados:

Tempo Programado: .......... minutos

Tempo de mquina parada para preparao: .......... minutos

Tempo de mquina parada aguardando reabastecimento: .......... minutos

Quantidade Produzida no perodo: .......... peas

Quantidade de peas refugadas: .......... peas

Tempo ciclo padro do item: .......... segundos

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Entrada de dados:

Tempo Programado: 480 minutos

Tempo de mquina parada para preparao: 40 minutos

Tempo de mquina parada aguardando reabastecimento: 10 minutos

Quantidade Produzida no perodo: 3.000 peas

Quantidade de peas refugadas: 20 peas

Tempo ciclo padro do item:


8,0 segundos/pea = 7,5 peas/minuto = 450 peas/hora

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Calculando a Disponibilidade:

Disponibilidade % = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%

Tempo Programado = ........ minutos

Tempo Produzindo = ........ ........ ........ = ........ minutos

Disponibilidade % = ________ * 100 = ...........%

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Calculando a Disponibilidade:

Disponibilidade % = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%

480 Minutos
Tempo Programado = ........

Tempo Produzindo = Tempo programado Tempo de paradas no programadas

Tempo Produzindo = 480 10 = ........


40 ........
........ ........ 430 minutos

430
Disponibilidade % = ________ x 100% = 89,58
...........%
480

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Calculando o Desempenho:

Desempenho % = ( Qtde Produo Real ) * 100%


Qtde Produo Terica

Qtde Produo Real = ............ peas

Qtde Produo Terica = Tempo Produzindo x Qtde. peas / min

Qtde Produo Terica = ......... x ......... = ............. peas

Desempenho % = ________ x 100 % = ...........

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Calculando o Desempenho:

Desempenho % = ( Qtde Produo Real ) * 100%


Qtde Produo Terica

3000
Qtde Produo Real = ............ peas

Qtde Produo Terica = Tempo Produzindo x Quantidade peas/minuto

430 x .........
Qtde Produo Terica = ......... 7,5 3.225 peas
= .............

3.000 93,02 %
Desempenho % = ________ x 100 % = ...........
3.225

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Calculando a Qualidade:

Qualidade % = ( Qtde Peas Boas ) * 100%


Qtde Peas Produzidas

Reprovadas
Qtde Ps Boas = Qtde peas produzidas Qtde peas ou
Retrabalhadas

Qtde Ps boas = ............... - ............. = ............. peas

Qualidade % = ________ x 100 % = ...........

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Calculando a Qualidade:

Qualidade % = ( Qtde Peas Boas ) * 100%


Qtde Peas Produzidas

Reprovadas
Qtde Ps Boas = Qtde peas produzidas Qtde peas ou
Retrabalhadas

3.000 - .............
Qtde Ps boas = ............... 20 2.980 peas
= .............

2.980
Qualidade % = ________ 99,33 %
x 100 % = ...........
3.000

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

OEE = Disponibilidade% x Desempenho% x Qualidade%

OEE = .............. x .............. x ..............

OEE = ..............

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

OEE = Disponibilidade% x Desempenho% x Qualidade%


89,58 % x ..............
OEE = .............. 99,33 %
93,02 % x ..............

82,78 %
OEE = ..............

OEE = Classe Mundial

Disponibilidade = 90 %

Desempenho = 95 % OEE = 85,41 %


Qualidade = 99,9 %

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OEE - Overall Equipment Effectiveness - Eficcia Global dos Equipamentos

Respostas:

a)Disponibilidade Fsica: 89,58%

b)Desempenho: 93,02%

c)Qualidade: 99,33%

d)OEE (Eficcia Global do Equipamento): 82,78%

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MTTR / MTBF

EXEMPLO 02

Calcular:

MTTR (Tempo Mdio para Reparo)


MTBF (Tempo Mdio entre Falhas)
Disponibilidade

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MTTR / MTBF Exemplo 2

Em uma empresa h uma Prensa de 400 Toneladas e


vamos medir o MTTR, MTBF e a sua disponibilidade
durante 1 ano de trabalho (8.760 horas), sabendo que
neste ano tivemos 5 ocorrncias de manuteno (falhas)
sendo:

1 ocorrncia: 05 horas
2 ocorrncia: 02 horas
3 ocorrncia: 03 horas
4 ocorrncia: 05 horas
5 ocorrncia: 25 horas

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MTTR / MTBF Exemplo 2

MTTR = n de horas falhas


n falhas

MTTR = = = ................ Horas

MTBF = ( n de horas em operao - n de horas falhas )


n falhas

MTBF = ( - ) = ................ Horas = ............. dias

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MTTR / MTBF Exemplo 2

MTTR = n de horas falhas


n falhas

( 5 + 2 + 3 + 5 + 25 ) 40 8
MTTR = = = ................ Horas
5 5

MTBF = ( n de horas em operao - n de horas falhas )


n falhas

72,67
1.744 Horas = .............
MTBF = ( 8.760 - 40 ) = ................ dias
5
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MTTR / MTBF Exemplo 2

Disponibilidade: (Modo 1)

Disponibilidade % = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%

Tempo Programado = ............ horas

Tempo Produzindo = .............. ........ = ............ horas

Disponibilidade % = ________ * 100 = ........... %

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MTTR / MTBF Exemplo 2

Disponibilidade: (Modo 2)

Disponibilidade = MTBF x 100 = __________ = ........... %


( MTBF + MTTR )

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MTTR / MTBF Exemplo 2

Disponibilidade: (Modo 1)

Disponibilidade % = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%

8.760 horas
Tempo Programado = ............
8.760 40 8.720 horas
Tempo Produzindo = .............. ........ = ............

Disponibilidade % = 8.720
________ 99,54 %
* 100 = ...........
8.760

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MTTR / MTBF Exemplo 2

Disponibilidade: (Modo 2)

Disponibilidade = MTBF 1.744


x 100 = __________ 99,54 %
= ...........
( MTBF + MTTR ) ( 1.744 + 8 )

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EXERCCIO DE INDICADORES

Calcular o OEE:

Disponibilidade
Velocidade
Qualidade

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EXERCCIO DE INDICADORES

Calcular:

MTTR (Tempo Mdio para Reparo)


MTBF (Tempo Mdio entre Falhas)
Disponibilidade

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347
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Concluso

Um indicador conhecido sem


nenhuma ao, no nada

O indicador calculado reflete


apenas o passado

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Exerccio 2 em grupo

Prtica com Blocos

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Exerccio 2 Questes finais

Os nmeros finais:

O que os nmeros dizem?

Concluso:

Qual concluso voc tira deste exerccio com


relao ao seu trabalho na empresa?

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Exame 2

Prticas Atuais

Absoro
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Exame 2 - Absoro

Objetivo:
Medirmos o grau de absoro do
aprendizado, com relao ao contedo do
material exposto durante o treinamento.

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Parte Final

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Dvida do Supervisor
Financeiro

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Manuteno Preventiva ?
Porque gastamos tanto com Manuteno Preventiva
se no temos nenhuma quebra de equipamento?

Supervisor
Financeiro
Supervisor da
Manuteno

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Curiosidade Compartilhar Informaes

Alelopatia

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Alelopata compartilhar informaes


Comportamento condenado em muitos profissionais que no
transferem informaes tcnicas e experincias aos colegas de
trabalho, bem como o comportamento de muitos chefes que no
auxiliam no desenvolvimento dos membros da sua equipe.

Criado pelo pesquisador Alemo, Hans Molish (1937).

Origem na botnica
(Por exemplo, Pinus Elliotti, uma planta que no deixa crescer nada
sua volta)

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Inicie o Planejamento: (one way)

z Para os tcnicos: utilizao melhor do tempo


de trabalho, menos atrasos, problemas
antecipados.

z Para os supervisores: melhor distribuio


dos servios, maior controle da equipe, melhor
acompanhamento dos servios.

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Inicie o Planejamento: (one way)


z Para os gerentes: melhor controle sobre a
carga de servio possvel por equipe de
manuteno, e de que forma as equipes so
alocadas. Ferramenta para utilizar, por
exemplo, 25 tcnicos com um esforo total
proporcional a 39 tcnicos.
z Para a empresa: melhor coordenao dos
custos envolvidos nas atividades. Aumento da
confiabilidade das instalaes.

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Resumo Final

z Planejamento: estratgia/crebro
z Programao: resultado R$
z Execuo: resultado R$
z Reduo da criticidade contribuio
direta na manutenibilidade
z Foco na estabilidade produtiva
z Foco na disponibilidade operacional

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MUITO
OBRIGADO
Eng Jos Wagner Braidotti Junior
Braidotti Engenharia e Consultoria Ltda.
Telefones: (+55 11) 9 8411-4444 / 9 5500-8020
E-mail: wagner@jwb.com.br
Site: www.jwb.com.br

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