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CQuali/ VPGDI

Fundao
Oswaldo Cruz

GUIA DE GESTO POR


PROCESSOS

Conjunto de conceitos e definies estruturais e sistmicas, com


vistas uniformidade de padres, rotinas e fluxos referentes
modelagem e gesto POR processos nas Unidades FIOCRUZ.
GUIA DE GESTO POR PROCESSOS

Fundao Oswaldo Cruz

Presidente
Paulo Ernani Gadelha

Vice-Presidncia de Gesto e Desenvolvimento Institucional


Pedro Ribeiro Barbosa

Coordenao da Qualidade Fiocruz - CQuali


Mirian Miranda Cohen (Organizao)

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GUIA.001/REV01
Classificao: 13.1
SUMRIO

GUIA de Gesto POR Processos ...................................................................................................................... 0

PARTE 01 ............................................................................................................................................................ 4
1.1 - Objetivo da Metodologia de Gesto por Processos na Fiocruz .................................................... 6
1.2 Histrico da adeso Gesto por Processos na Fiocruz .................................................................. 7

1.3 - Benefcios esperados com a Gesto por Processos Fiocruz ........................................................ 9

PARTE 02 .......................................................................................................................................................... 13
2.1 Conceitos fundamentais sobre processos ......................................................................................... 14

2.2 Alinhamento entre Estratgia e Processos ....................................................................................... 16

2.3 Indicadores de Desempenho............................................................................................................... 16


2.4 Papis e Responsabilidades ................................................................................................................ 17

2.5 Processo organizacional ...................................................................................................................... 19

2.6 Tipos de processo ................................................................................................................................. 20


2.7 Notao para Modelagem de Processos ........................................................................................... 21

2.8 Ferramenta para modelagem de processos ...................................................................................... 24


2.9 Nvel de Maturidade ........................................................................................................................... 25

PARTE 03 .......................................................................................................................................................... 27

Prtica Metodolgica ...................................................................................................................................... 27


3.1 Gesto por processos na Fiocruz ....................................................................................................... 28

3.2 Metas Institucionais ............................................................................................................................. 29


3.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................................................. 29

3.2.2 Objetivos Especficos ...................................................................................................................... 29


3.3 Entendimento do Ciclo de Vida ......................................................................................................... 30

3.4 Dinmica Interativa das Fases ............................................................................................................ 31


FASE 01 Alinhar Estratgia e Planos .................................................................................................. 32
1. ALINHAR PROCESSOS FINALSTICOS, DE SUSTENTAO E GESTO ............ 32
2. ALINHAR COM INDICADORES ESTRATGICOS .............................................. 34
FASE 02 - Analisar e Diagnosticar ......................................................................................................... 35
1. ENTREVISTAR PARTICIPANTES DOS PROCESSOS ......................................... 35
2. ANALISAR DOCUMENTAO COMPLEMENTAR .............................................. 36
3. MAPEAR PROCESSOS ATUAIS ....................................................................... 37

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4. APROVAR ANLISE E DIAGNSTICOS .......................................................... 38
FASE 03 - Projetar Melhorias .................................................................................................................. 39
1. MODELAR MELHORIAS .................................................................................. 39
2. DEFINIR INDICADORES ................................................................................ 40
3. APROVAR MUDANAS ................................................................................... 41
4. PLANEJAR IMPLANTAO ............................................................................. 41
FASE 04 - Implantar e Realizar .............................................................................................................. 42
1. CAPACITAR PESSOAL ................................................................................... 43
2. REALIZAR ATIVIDADES ................................................................................ 45
3. ABASTECER INDICADORES ........................................................................... 46
FASE 05 - Monitorar Continuamente .................................................................................................... 48
1. COMPOR PAINIS ......................................................................................... 48
2. REALIZAR CICLO DE GESTO VISUAL ........................................................... 49
FASE 06 - Refinar e Inovar ...................................................................................................................... 50
1. AVALIAR EFICINCIA E EFICCIA DO PROCESSO ......................................... 51
2. AVALIAR RELACIONAMENTO COM CLIENTES ................................................ 51
PARTE 04 .......................................................................................................................................................... 53

Manuteno do Conhecimento em Processos ............................................................................................ 53

4.2 Principais Requisitos ............................................................................................................................ 55

4.3 Histrico de envios ............................................................................................................................... 56


4.4 Trabalho colaborativo .......................................................................................................................... 56

4.5 Bloqueio de arquivos............................................................................................................................ 56

4.6 Comparao entre verses ................................................................................................................... 56


4.7 Integrao Sistmica ............................................................................................................................. 56

Glossrio ............................................................................................................................................................ 57

Referncias Bibliogrficas ............................................................................................................................... 63

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PARTE 01

Introduo
So apresentados objetivo, justificativas, histrico e benefcios
esperados com a Gesto por Processos na Fiocruz.

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GUIA.001/REV01
1 INTRODUO
Desenvolvida em consonncia com o modelo de governana institucional, que impe intenso
processo de gesto democrtico participativo, e alinhado ao Plano de Longo Prazo da Fiocruz 2023
(PLP) e ao Plano Quadrienal Fiocruz 2011- 2014 (PQ), a gesto por processos possui articulao
horizontal em seus 06 eixos estratgicos, com forte configurao no eixo de inovao na Gesto,
especificamente no macroprojeto Gesto da Excelncia Operacional.

O Guia de Gesto por Processos da Fiocruz, configura-se em um documento de diretrizes


institucionais que apresenta as bases terico-conceituais e as principais orientaes para a
implementao corporativa desta prtica, disseminando a metodologia em todas as suas Unidades.

A compreenso contempornea da Gesto por Processos de que seja uma importante


ferramenta gerencial, um instrumento capaz de aproximar as diretrizes estratgicas do cotidiano
das pessoas no desenvolvimento de seu trabalho; uma vez que ao alinharmos os macroprocessos s
estratgias e as unidades organizacionais ao macroprocessos para os quais elas contribuem
estamos, automaticamente, alinhando as unidades organizacionais s estratgias.

Nesta direo, ao adotar a Gesto por Processo a Fiocruz assume a pretenso de disseminar em
todas suas unidades uma metodologia capaz de contribuir para unificao e consolidao de uma
cultura de gesto orientada para resultados, ampla percepo da identidade organizacional, ao
gerenciamento de riscos qualidade de processos, produtos e servios, excelncia operacional e
eficcia dos ciclos de melhoria da gesto; possibilitando, inclusive, a maior efetividade na
construo de solues automatizadas.

Assim, a metodologia apresentada e detalhada progressivamente, buscando a melhor forma de


inserir a participao tanto de toda Fiocruz, como tambm e principalmente do pblico atendido
pela Fundao, buscando aumentar a agregao de valor aos resultados institucionais, apreendendo
a tica do cliente/usurio-cidado nas etapas de planejamento, realizao e melhoria ou inovao
de seus processos, servios e produtos.

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1.1 - Objetivo da Metodologia de Gesto por Processos na Fiocruz

No mbito de Gesto por Processos, podemos inicialmente definir que uma metodologia constitui-
se de uma abordagem organizada para atingir objetivos, por meio de passos preestabelecidos. Uma
metodologia que orienta a prtica de gesto por processos muito mais que um conjunto de
mtodos, um conjunto elaborado e formado por objetivos congruentes que buscam atender
necessidades especficas da instituio.

Os princpios que orientam esta prtica na Fiocruz apontam para uma metodologia participativa,
envolvendo o conjunto das unidades da Fiocruz sem perder a viso do todo. A viso sistmica
desejada orienta a deciso por uma tcnica horizontal de mapeamento que favorea a observao
das interaes possveis entre os diferentes processos institucionais e fornea insumos para deciso
sobre os diferentes arranjos organizacionais (Exemplo: arranjos em redes, por processos ou
funcionais) necessrios execuo integrada de aes estratgicas e misso institucional.

Este Guia de Gesto por Processos da Fiocruz, considerando a amplitude institucional e sua
maturidade atual em gesto por processos, tem o propsito de contribuir para a necessria
padronizao no mbito corporativo, estimulando o alinhamento institucional e a otimizao na
aplicao dos recursos. Seu foco principal so os processos de sustentao da organizao que, alm
de serem amplamente normatizados, por sua transversalidade, tm forte impacto na eficcia e
eficincia de seus processos de realizao de projetos, servios e produtos.

No entanto, indubitavelmente, conforme evidencia a literatura na rea, a lgica priorizada permite a


instituio se conhecer/reconhecer, subsidiando a tomada de deciso em diversos mbitos, seja em
seus processos primrios/finalsticos que atendem a sua finalidade estatutria ou em seus processos
de gesto, tais como: planejamento, gesto da qualidade, gesto de competncias, gesto do
conhecimento e de tecnologia da informao.

Partindo da anlise dos objetivos estratgicos de cada um de seus macroprocessos primrios,


correspondentes s suas finalidades estatutrias, so identificados os macroprocessos de
sustentao e de gesto capazes de conduzir de modo sistmico a Fiocruz rumo a sua viso de
futuro. Estes so padronizados e disseminados a toda organizao, cabendo a cada uma de suas
Unidades a responsabilidade de alinhar suas rotinas ao padro corporativo, mediante a modelagem
de seus processos internos. Nesta fase, so acompanhadas por profissional da rea corporativa
designada pela VPGDI, em consonncia com a natureza do processo a ser trabalhado e com o
acmulo da discusso na Diretoria Executiva - DE e Cmara Tcnica de Gesto e Desenvolvimento
Institucional.

Assim, esse Guia pretende orientar as fases de implementao da Gesto por Processos na Fiocruz,
possibilitando a atuao padronizada nas seguintes frentes:
Alinhar os macroprocessos institucionais s estratgias descritas no PLP, PQ, Fiocruz, assim
como as estratgias governamentais e os fundamentos do Modelo de Excelncia na Gesto
Pblica - MEGP;
Implementar e controlar a modelagem dos processos de sustentao - ponta a ponta -
padronizando o agir corporativo da Fiocruz nesta rea;

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Orientar o desenvolvimento da modelagem dos processos de rotina das unidades alinhados
ao processo padronizado;
Disseminar a metodologia de Gesto por Processos a todas as unidades da Fiocruz;
Garantir as competncias necessrias ao desenvolvimento da Gesto por Processos na
Fiocruz, formando analistas de processos em todas as suas reas.

1.2 Histrico da adeso Gesto por Processos na Fiocruz

Na Fiocruz, a presente metodologia nasceu alinhada s diretrizes de Gesto por Processos do


Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - MP e s teorias e prticas mais atualizadas na
abordagem da Gesto por Processos disponveis. Detm carter dinmico de aprimoramento
contnuo, tendo como eixo articulador o PQ Fiocruz e o Modelo de Excelncia da Gesto Pblica
MEGP.

Resultante de oportunidade de melhoria apontada no II Ciclo de Avaliao da Gesto Fiocruz


(2006/2007), conforme Modelo de Excelncia da Gesto Pblica, a Fiocruz incorporou em 2008, em
seu plano de melhoria da Gesto, a responsabilidade por desenvolver metodologia de modelagem
de processos e disseminar a cada uma de suas Unidades. Iniciou-se, assim, a trajetria rumo
adeso da Gesto por Processos, que um dos fundamentos do MEGP.

Portanto, a prtica de Mapeamento de Processos foi instituda de modo corporativo na Fiocruz em


2008. Para implementar esta melhoria foi institudo grupo de trabalho, com representao de
unidades finalsticas e de apoio/sustentao, no mbito do Comit Subsetorial GesPblica Fiocruz,
coordenado pela VPGDI, com responsabilidade executiva da CQuali. Desde ento, a instituio vem
realizando diferentes eventos de qualificao profissional para suprir essa lacuna de conhecimento
na Fundao.

Em 2009, foi elaborado o Manual de Gesto de Processos da Fiocruz, desenvolvido pela CQuali com
participao das Unidades. Este apresentou as primeiras diretrizes para identificao, mapeamento,
modelagem e anlise crtica dos processos.

Desde ento esta prtica vem se desenvolvendo e se aprimorando na organizao, sendo o


macrofluxo de processos discutido e validado anualmente por ocasio do processo de Autoavaliao
da Gesto. A partir de 2010 esse trabalho passou a ser coordenado pela CQuali com apoio da CGTI,
buscando a cooperao dessas reas como elemento de inter-relacionamento das aes
estratgicas.

A opo pela Gesto por Processos na Fiocruz, introduzida formalmente de forma corporativa a
partir de 2009, apresenta importantes resultados, demonstrando a adeso e comprometimento das
Unidades da Fiocruz a esse movimento, em que destacamos:

Disseminao da prtica de Gesto POR Processos, pactuando as diretrizes e introduzindo o


ambiente necessrio para formar um novo profissional de referncia para as Unidades da
Fiocruz Gestor de Processos em cada uma das Unidades.

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GUIA.001/REV01
Definio da funo de analista de processos e de gestor de processos, com representao
indicada por cada Unidade em 2010, ainda sem a devida capacitao.
Alinhamento CQuali e CGTI em processo de desenvolvimento e acompanhamento da prtica
na Fiocruz, em que a modelagem de processo instituda como requisito obrigatrio para
solicitao de desenvolvimento de Sistema de Informao em 2011
Pactuao do uso de uma linguagem nica para modelagem de processos em toda a Fiocruz,
criando uma identidade visual para organizao nesta rea BPMN.
Realizao de oficina de modelagem de processos, com pactuao de fluxo modelar
processo na Fiocruz e de encaminhamentos de contribuies para reviso do manual com
pretenso de assumir a Gesto por Processos.
Alinhamento das estratgias e planos com discusso do diagrama (macrofluxo de
processos Fiocruz) e respectivos mapas de processos vis a vis aos objetivos estratgicos
descritos no PQ e PLP FASE 01 alinhar estratgias e planos.
Anlise dos processos de sustentao e gerenciais com diagnstico realizado junto as reas,
tendo como produto o mapeamento dos processos FASE 02 analisar e diagnosticar.
Formulao e implementao de metodologia para diagnstico do grau de maturidade da
Gesto POR Processos na Fiocruz, abrangendo a totalidade de suas unidades e que a aponta
para o fato de que, de modo geral, a Fiocruz, em uma escala de 0 a 6, atinge o grau de
maturidade 2 em gesto por processos.
Atualizao do mapa de processos organizacionais da Fiocruz por ocasio da autoavaliao
da gesto Fiocruz que busca migrar de sua inicial representao funcional (2008) para uma
viso ponta a ponta a partir de 2013, sob o patrocnio da VPGDI.

No ano de 2013, a instituio realizou a primeira Jornada de Gesto por Processos, em queem que
foram apresentadas prticas e tcnicas relacionadas ao gerenciamento por processos que so
adotadas por vrias organizaes no cenrio nacional. No evento, a instituio tambm recebeu
palestrante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP), tratando da modernizao
da GESPBLICA e sua evoluo em relao Gesto por Processos, e tambm contou com a
participao de representante do captulo nacional da Associao de Profissionais de
Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP Brasil), trazendo para a pauta informaes sobre
a adoo de BPM no cenrio nacional, os principais resultados alcanados e como o conjunto
comum de conhecimentos em BPM (BPM CBOK) pode apoiar a modernizao da gesto pblica.
O estgio atual da Fiocruz de adeso Gesto POR Processos a localiza na Fase 03 Projetar
melhorias, cabendo a CQuali garantir seu desenvolvimento, propondo a modelagem de processos a
ser discutida pela VPGDI no mbito da DE, com posterior apresentao Cmara Tcnica de Gesto
e Desenvolvimento Institucional.
A publicao desse Guia de Gesto por Processo substitui o documento Manual de Modelagem de
Processos - Fiocruz, elaborado em 2009 e revisado em 2010 por grupo de trabalho institudo pelo
Comit Subsetorial GesPblica Fiocruz, ajustando e ampliando a proposta das diretrizes
institucionais para gesto por processos na Fiocruz.

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1.3 - Benefcios esperados com a Gesto por Processos Fiocruz
O ambiente no qual as organizaes encontram-se inseridas extremamente dinmico, requerendo
alteraes no modo como elas so gerenciadas. Os modelos de gesto centrados no reducionismo e
na fragmentao dos fenmenos, na cincia objetiva, na previsibilidade, certeza e estabilidade
(pensamento newtoniano cartesiano) encontram-se ultrapassados para a realidade atual.

A configurao organizacional constituda por departamentos estanques tem sido consequncia da


adoo arraigada da lgica funcional em vez da incorporao da lgica extrada da anlise sistmica,
na qual a gesto por processos se baseia. Prope, portanto, dar espao na estrutura funcional da
instituio para uma estrutura de fluxos que implica definir a responsabilidade pelo andamento do
processo e minimizar as transferncias. Essa disposio permite maximizar o agrupamento de
atividades e diminuir o gasto de energia. uma abordagem que cruza as funes para focalizar o
cliente e atravessa as fronteiras funcionais de atendimento.

A tecnologia e a sociedade tornaram-se to complexas que as solues tradicionais so


insuficientes. Utilizar abordagens de natureza holstica ou sistmica, generalista ou interdisciplinar
tornou-se indispensvel.

As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos (capital humano,


capital intelectual, instalaes, equipamentos, sistemas informatizados etc.) interdependentes e
inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar
positiva ou negativamente a organizao em seu conjunto.

Muitas vezes a organizao tem uma viso fragmentada de si mesma, pois olha apenas para os
limites funcionais estabelecidos em seu organograma. J a viso organizacional a partir da
perspectiva de seus processos transpe essas barreiras e possibilita compreender esta organizao
como um todo que interage em suas partes. A excelncia do desempenho e o sucesso nos objetivos
de negcio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e
gerenciadas segundo uma viso de processos.

Logo, a Gesto por Processos com um enfoque administrativo pode ser aplicado por uma
organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de seus processos para atender
necessidades e expectativas das partes interessadas, em quena qual se enquadra o enfoque Fiocruz.
Igualmente, a instituio incorporou a compreenso das relaes do trabalho, como um fator crtico
na obteno de resultados mais consistentes e duradouros, que vem ganhando novos espaos nos
meios acadmicos, empresariais e governamentais.

A viso organizacional por processos no se ope viso hierrquica estabelecida em um


organograma. De fato, os processos complementam a viso hierrquica, permitindo clarificar os
fluxos de trabalho que perpassam as diversas funes da organizao. Cria-se, dessa maneira, um
sistema misto de administrao, horizontal e vertical, simultaneamente, sem obrigar a organizao
adoo compulsria da horizontalidade em toda a sua estrutura orgnica.

Para o desenvolvimento metodolgico da Gesto por Processos na Fiocruz preconizada a atuao


em duas frentes, com escopo distinto:

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a) Unidades tcnico-administrativas e rgos de assessoria presidncia, em que o foco de atuao
os processos de sustentao (suporte/apoio), e os de gesto (gerenciais), os quais subsidiam o
desenvolvimento das fases da gesto por processos , e so responsveis por acompanhar as demais
Unidades no processo de alinhamento aos padres estabelecidos.

b) Unidades finalsticas, nas quais a finalidade estatutria que est expressa na misso e viso
institucional da Fiocruz se concretiza, devem aderir a metodologia, incorporando-a na melhoria de
seus processos rotineiros.

Melhor
visibilidade das
atividades - base
para processo
decisrio
Base para Melhoria na
implantao dos qualidade de
demais atendimento ao
processos pblico
gerenciais

BENEFCIOS DA
GESTO POR
PROCESSOS
Alinhamento
institucional - Excelncia
proporciona Operacional -
coerncia com uso otimizado
as estratgias de recursos
corporativas
Aprendizado
Organizacional -
melhoria
continua/
inovao

Assim, a Fiocruz, assim como a maioria das organizaes atuais, percebeu que para manter a
competitividade, assegurar sua sobrevivncia e se desenvolver na economia global, deve, de forma
contnua e incremental, mapear e gerir os seus processos de negcio, viabilizando uma melhoria
continuada.

O que possibilitou a introduo do gerenciamento de riscos qualidade desde a etapa de projeto


at a realizao de produtos/servios, visando assegurar a eficcia dos processos no que tange ao
atendimento das necessidades e expectativas alinhadas internamente e externamente.

Neste modelo de gesto fundamental que sejam conhecidos os clientes/cidados-usurios desses


processos, seus requisitos e o que cada atividade agrega de valor na busca do atendimento a esses
requisitos, garantindo espaos de co-criao como elemento de melhoria ou inovao dos
processos.

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A Fiocruz, no distante do contexto das organizaes pblicas historicamente estruturadas por
funo, apresenta dificuldades de enxergar, ponta a ponta, os vrios processos que so
desenvolvidos para atender s necessidades dos clientes/cidados-usurios.

Assim, a excelncia do desempenho e o sucesso sustentado da organizao requerem:

Que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo


uma viso de processos;
Que sejam conhecidos os clientes/cidados-usurios desses processos, seus requisitos e o
que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos;
Que estabelea uma sistemtica de anlise crtica dos processos.

Por meio da utilizao da modelagem de processos como ferramenta de suporte gesto, esperam-
se minimamente os seguintes benefcios:

Fornecedores e clientes/cidados-usurios (Internos e Externos) identificados e


atendidos conforme requisitos explicitados;
Clarificao das operaes e das responsabilidades;
Eliminao de situaes de retrabalho;
Eliminao de gargalos e entraves (gaps) os processos de trabalho;
Reduo de custos;
Maior agilidade nos processos;
Monitoramento de indicadores de desempenho;
Identificao de pontos crticos;
Otimizao dos recursos;
Suporte certificao/habilitao em normas de gesto da qualidade (sistema ISO);
Suporte implantao da gesto do conhecimento;
Simplificao, automatizao e padronizao de procedimentos;
Melhoria contnua da gesto baseada em medies objetivas;
Fortalecimento da cultura pela excelncia na organizao;
Suporte e agilizao na tomada de decises;
Controle contnuo sobre a ligao entre os processos (interfuncionalidades /
interdependncias);
Transformao do conhecimento individual em conhecimento organizacional;
Integralidade nas aes.

Para facilitar a consulta durante os trabalhos, este Guia est estruturado em quatro partes distintas
articuladas entre si como se segue:
Parte I. Introduo - guarda os elementos necessrios introduo do tema, tais como
justificativas, objetivos, histrico e benefcios;
Parte II. Contextualizao terica - apresenta os elementos terico-conceituais deste trabalho;
Parte III. Prtica metodolgica - a metodologia apresentada de modo detalhado.

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Parte IV. Manuteno do conhecimento em processos - as iniciativas necessrias para controle
das prticas, como a formulao de indicadores para processos ponta a ponta e a
descrio do arcabouo metodolgico para controle dos processos.

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PARTE 02

Contextualizao terica
So apresentados os elementos terico-conceituais que embasam
a metodologia de Gesto Por Processos da Fiocruz.

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2.1 Conceitos fundamentais sobre processos
Apresenta de modo sinttico a evoluo da metodologia de Gesto por processos, apontando uma
linha de tempo com os principais conceitos e tcnicas desenvolvidos e aplicados nos ltimos 50
anos:

1980 PDCA Plan, Do, Check, Act

Planejar, Realizar, Verificar, Agir Ciclo de Deming

Estabelece objetivo, implanta, mede e analisa as diferenas para encontrar a causa do problema ou identifica
novas melhorias.

1984 TOC - Theory of Constraints (Teoria das Restries)

Dr. Eliyahu M. Goldratt Livro A Meta

Teoria das restries Todo sistema de gesto limitado a alcanar suas metas devido a um
pequeno nmero de restries. Visa identificar as restries e reestruturar a organizao.

1986 Six Sigma (DMAIC Definir, Mensurar, Analisar, Implementar melhorias/otimizaes e Controlar)

Bill Smith Motorola

Objetiva a melhoria da qualidade das sadas dos processos identificando e removendo as causas dos
defeitos.

1990 BPR Business Process Reengineering (Reengenharia de processos de negcio)

Michael Hammer Dont automate, obliterate - artigo da Harvard Business Review.

Definio de processos a partir de uma viso inicial, independente de registros histricos e anlises
da situao atual.

1991 CMM - Capability Maturity Model (Modelo de maturidade para software)

Software Engineering Institute (SEI) - Carnegie Mellon

Originalmente concebido para engenharia de software, fornece uma viso estruturada da melhoria
necessria nos processos de desenvolvimento evolutivamente.

1992 BSC - Balanced Scorecards (Balanceamento de indicadores de desempenho)

Kaplan e David Norton Artigo na Harvard Business Review

Ferramenta de medio de desempenho e alinhamento estratgico desde a menor escala


operacional at o nvel mais alto de abstrao e gesto.

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1993 BPI Business Process Improvement (Melhoria de Processos de negcio)

Michael Hammer-James Champy, Reengineering the Corporation 1993

Focado na melhor utilizao dos recursos e mudanas estruturais mais radicais, em que fazer as
atividades de forma correta precede fazer apenas as melhores atividades.

1993 Workflow-WFMC (Fluxo de trabalho)

Workflow Management Coalition

Modelo representativo do real trabalho realizado, podendo ser comparado ao mapeamento do


comportamento organizacional tradicional das empresas e focando em suas estruturas.

1997 - 2003 BPM A Terceira Onda

Smith, H. & Fingar, P. Business Process Management: The Third Wave

Principal divisor de guas entre a gesto organizacional moderna e prticas dos sculos passados.
Estabelece a importncia da gesto dos processos de negcio das empresas e as habilidades
necessrias.

A metodologia descrita neste documento oriunda de conhecimentos em gesto por processos de


negcio, arquitetura corporativa e tecnologias de apoio gesto, que largamente difundida pelo
conjunto de conhecimentos comuns em gerenciamento por processos de negcio da ABPMP
Internacional o livro BPM CBOK- documento internacionalmente reconhecido, adotado e
publicado tambm na lngua portuguesa nos anos de 2009 (v1), 2011 (v2) e 2013 (v3).

O gerenciamento por processos permite s organizaes uma melhor visibilidade das atividades, o
que propicia aes que promovem melhora na qualidade no fornecimento de seus produtos ou
servios, maior capacidade de adaptao a mudanas, uso otimizado de recursos e possibilidade de
aprendizado. Alm disso, proporciona coerncia com as estratgias corporativas.

A prtica de gesto por processos requer um comprometimento significativo da organizao.


Instituies tradicionais so centradas em reas funcionais, tais como vendas, marketing, finanas e
produo. O gerenciamento por processos de negcio ponta a ponta cruza fronteiras
organizacionais. Novos papis e responsabilidades so introduzidos na estrutura da empresa, como
o lder do processo, os modeladores, o arquiteto de processos etc.

Pessoas responsveis pelo desenho e manuteno de processos ponta a ponta devem interagir com
gerentes de funes tradicionais, desta forma novas estruturas de governana podem ser criadas, o
que pode mudar positivamente a forma como as empresas tomam decises e alocam recursos.

A verdadeira adoo da Gesto por Processos requer um comprometimento de cima para baixo na
organizao, desde a liderana executiva que define e apoia a prtica, passando pela linha funcional

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de gerentes que devem colaborar com os lderes/gestores de processos, at as equipes de
colaboradores que atuam nos processos orientados a entrega de produtos e servios aos clientes.

2.2 Alinhamento entre Estratgia e Processos


A aderncia aos critrios do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP est explcita nos
pressupostos orientadores da metodologia proposta neste documento, que apresenta elementos
capazes de instruir as solues de comunicao e informao necessrias para otimizao e
modernizao dos processos institucionais, com compromisso com a qualidade da gesto e sem a
pretenso de se configurar em instrumento exclusivo para programao no mbito das tecnologias
de informao TI.

Reitera em seus pressupostos a lgica de gesto democrtica adotada pela organizao, orientando
para horizontalizao e harmonizao dos processos e se alinha aos objetivos estratgicos da
organizao.

A experincia internacional tem mostrado que as organizaes bem sucedidas na implantao de


uma gesto por processos dedicam ateno especial , definio e manuteno da cadeia de valor,
ao alinhamento estratgia e aos processos de negcio.

A gesto por processos repousa em estratgias corporativas que estabelecem a direo principal da
organizao, geralmente em termos de proposies de valor para produtos e servios entregues aos
clientes/cidado-usurio, pessoas fsicas ou jurdicas. A estratgia de negcio, ento, conduz s
metas da organizao e s unidades de negcio, como base para planos de ao e planos tticos.
Essas metas so geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e financeiros.

As organizaes mais maduras na gesto por processos designam responsabilidade de liderana


executiva para supervisionar o desempenho geral dos processos-chaves. Para gerenciar estes
processos importante ter disciplina organizacional no uso de metodologias para documentar,
armazenar, gerenciar e melhorar continuamente os processos, e sua cadeia de valor.

2.3 Indicadores de Desempenho


de fundamental importncia a medio do desempenho dos processos. O alinhamento do
desempenho do processo com os objetivos estratgicos da organizao uma das principais razes
para se adotar prticas de gerenciamento por processos. Tem se dito que: Aquilo que no se pode
medir no se pode gerenciar. As organizaes no deveriam investir tempo e recurso para
melhorar processos se no sabem o que medir. Os processos possuem basicamente quatro
dimenses de anlise e avaliao:

1. Tempo
Avaliao de durao do tempo de ciclo de processo, desde o incio ao fim;

2. Custo
Mtrica de associao de valor monetrio ao processo, podendo medir custo do processo, ou
o custo de oportunidade retratando as perdas pela no produo do resultado esperado;

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3. Capacidade
a medio do montante ou do volume de sada do produto ou servio associado a um
processo; e

4. Qualidade
Geralmente expressa na forma de percentual. Qualidade a relao do resultado real com
o mximo que se pode obter do mesmo processo, tendo vrias formas de representao
como: satisfao foco no cliente (Teboul), variao e erros foco no processo (Juran).

Observa-se que h trs tipos de indicadores de processo, sejam estes:

1. Eficincia
Trata da relao entre os resultados obtidos e os recursos empregados, ou seja, o foco est
no processo.

2. Eficcia
Mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, o foco est
nos produtos do processo.

3. Efetividade
a capacidade de produzir efeitos positivos ou negativos por meio dos produtos obtidos, ou
seja, o foco est no impacto no contexto institucional.

O tema indicadores de desempenho est contido e deve ser consultado no anexo A - Instruo de
Trabalho- deste guia.

2.4 Papis e Responsabilidades


O papel da Alta Direo na Gesto por Processos compatvel com suas atribuies conforme o
modelo de governana da Fiocruz.

A Coordenao da Qualidade Fiocruz (CQuali), da VPGDI, responsvel por consolidar as diretrizes,


produzir e distribuir as orientaes sobre Gesto por Processo, assim como estabelecer e cobrar as
metas institucionais, promover os conceitos de gesto por processos e ainda orientar e esclarecer
dvidas das unidades nessa rea de conhecimento. Cabe ainda a esta Coordenao, em articulao
com as unidades, promover a integrao e padronizao dos processos, bem como a promoo do
avano maturidade institucional nessa rea. As definies estabelecidas na CQuali Fiocruz/VPGDI
em articulao com a CGTI so aprovadas pela Diretoria Executiva (DE), apreciadas na Cmara
Tcnica de Gesto e Desenvolvimento Institucional e validadas na Vice-Presidncia de Gesto e
Desenvolvimento Institucional.

A CGTI (Coordenao de Gesto de TI), tambm ligada VPGDI, responsvel, em articulao com
as unidades, por definir e difundir a notao de mapeamento de processos e a ferramenta
(software) de modelagem, atuando em parceria com a CQuali na implementao de diretrizes em

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GUIA.001/REV01
Gesto por Processos. Cabe ainda CGTI manter o repositrio institucional de processos,
possibilitando sua consulta a qualquer tempo.

Cabe s Unidades executarem internamente as etapas do ciclo de vida de Gesto por Processos,
designando responsvel em nvel local que participe ativamente das atividades dessa rea. Assim,
trabalhar pelo alinhamento as orientaes institucionais a fim de cumprir as metas estabelecidas.
Para viabilizar a realizao efetiva da Gesto por Processos, alguns papis e responsabilidades
devem ser evidenciados, apresentados e aprovados junto alta direo da instituio, em que os
principais componentes desta forma horizontal de gesto so:

Lder do Processo
o responsvel pelo processo ponta a ponta transversal nas reas funcionais, tendo a
responsabilidade da prestao de contas sobre o resultado do processo. O sucesso deste papel
depende diretamente da autoridade que o indivduo tem de controlar o oramento e tomar
decises que afetam o desenvolvimento, a manuteno e a melhoria do processo de negcio.

Alguns atributos dos Lderes dos Processos:


Responsabilidade sobre a implantao da melhoria do processo nas reas funcionais;
Responsabilidade pela prestao de contas do desempenho do processo; e
Responsabilidade sobre a defesa e suporte de seu processo junto s outras gerncias.

A designao dos lderes dos processos de sustentao ponta a ponta de responsabilidade


da VPGDI. Estes so processos orientadores e harmonizadores do agir da organizao aos
quais as unidades alinham os seus processos de rotina.

Gestor da Equipe de Processos


(CQuali - Responsvel Tcnico pelo Projeto de Gesto Por Processos na Fiocruz)
Responsvel pela Gesto tcnica-metodolgica. Participa desde iniciativas de anlise de
processo at iniciativas de transformao de processos, adotando uma perspectiva de cuidado
com padres e conformidades, bem como de alinhamento, aconselhamento e direcionamento
da equipe envolvida.

o responsvel pela arquitetura dos processos corporativos desde o refinamento da cadeia de


valor at as atividades do processo, coordenado equipe de especialistas para alinhamento
estratgico e modelagem dos processos corporativos, inicialmente conforme prioridade da
alta administrao e, posteriormente, de acordo com o ciclo de vida de cada processo. O
Arquiteto do Processo pode atuar tanto no domnio mais tcnico do processo, quanto no
domnio mais especfico do negcio. Na interface com demais atores, assume a
responsabilidade por manter o vnculo entre a estratgia corporativa, padres regulatrios,
processos realizadores e a tecnologia de apoio.

Suas atribuies permeiam desde a colaborao para a melhoria do desempenho do processo,


at a modelagem e o direcionamento tecnolgico para as operaes do negcio, participando
de todas as fases do ciclo de vida do processo.

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O arquiteto de processo o responsvel pela criao e manuteno do repositrio de modelos
de referncia e padres, englobando e especificando os produtos e servios corporativos, os
processos modelados e validados como padro institucional, alm das medies e mtricas de
desempenho.

Gestor de Implantao
(Assessor da VPGDI designado pelo Vice-presidente da VPGDI)
O novo modelo de gesto assumido pela Fiocruz, exige um novo modelo de executivo: o
Gestor de Implantao , ou seja, o responsvel por viabilizar a implantao e o
acompanhamento do processo modelado, subsidiado pelo Gestor da equipe de Processos.
Tem a responsabilidade de supervisionar as aes de implantao, integrando as diversas
reas por meio de equipes multidisciplinares, em torno de finalidades especficas.

O Gestor de Implantao o responsvel pelo atendimento de solicitaes que venham a


contribuir para a qualidade das aes a serem implementadas durante a implantao dos
modelos, no sendo ele o responsvel direto pelo desempenho do processo modelado. Gestor
de Implantao pode atuar como um gerente de projeto, que possui conhecimentos
especficos em gesto, e atua cuidando e controlando as atividades envolvidas nos esforos de
melhoria de processos.

Quando da solicitao de servios de criao ou servios de evoluo de um processo, o


Gestor de Implantao atuar, juntamente com o lder do processo, como um defensor do
projeto de realizao do servio solicitado. Dessa forma, sua responsabilidade a garantia do
planejamento, da comunicao e da unio eficiente entre as reas envolvidas para a
implantao do processo modelado.

Analista de Processo
O Analista de Processo quem lidera as iniciativas operacionais de transformao de
processos, conduzindo os trabalhos de descoberta e de definio de processos, alm de
realizar os treinamentos internos em sua unidade nos processos definidos.

O analista de processos possui grande habilidade em documentao e entendimento de


desenho de processos, realizando anlises e avaliaes dos processos atuais, podendo
identificar oportunidades de melhorias e fazendo recomendaes sobre possveis
modificaes. Seu trabalho comumente referenciado como o de projetista de processos,
devido as suas caractersticas analticas e habilidades criativas para a proposio de solues.
O trabalho do analista de processo norteado pelos padres e melhores prticas corporativas
- elaboradas e mantidas pelo arquiteto de processo Gestor da Equipe de Processos.

2.5 Processo organizacional


Um processo pode ser compreendido como conjunto integrado e sncrono de insumos,
infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos
e/ou servios gerados. Outra forma de ver um processo como uma sequncia de atividades,
realizadas por algum em uma ordem previamente definida, com o objetivo de gerar um

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determinado resultado, consumindo e produzindo informaes. Estas caractersticas podem ser
observadas no exemplo ilustrado na Figura 1.

Figura 1. Exemplo de um processo.

Nunca demais lembrar que os processos transformam insumos, ou entradas, em produtos ou


sada. Portanto, um processo que no possui estas caractersticas fundamentais precisa ser bem
reavaliado e provavelmente revisado.

2.6 Tipos de processo


Os processos podem ser classificados com base em vrios critrios. Uma classificao comumente
aceita, e que utilizamos como referncia neste Guia de Gesto POR Processos da Fiocruz, a que
prope trs categorias: 1) processos primrios, 2) processos de suporte e 3) processos gerenciais.

Os processos primrios, tambm chamados processos finalsticos, so aqueles que efetivamente


produzem valor para os clientes da organizao. Exemplos deste tipo de processo so: produzir,
ensinar, pesquisar e outros que tratam do trabalho realizado para entregar resultados aos clientes
da organizao, que correspondem quem a sua finalidade estatutria.

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Os processos de suporte, tambm chamados de processos de sustentao, so aqueles que
suportam os processos primrios, garantindo a realizao destes. Os processos de sustentao so
essenciais, pois em sua ausncia os processos primrios no se desenvolvem. Exemplos deste tipo
de processo so desenvolver pessoas, fornecer animal de laboratrio e outros processos similares.

Os processos de gesto so aqueles direcionados para o monitoramento e controle dos demais


processos, tanto em nvel ttico quanto estratgico. Estes processos so executados por gerentes de
todos os nveis e incluem atividades de planejamento, estabelecimento de metas, monitoramento,
tomada de decises e comunicaes referentes eficincia e eficcia dos processos gerenciados.
So aes que contribuem para o refinamento das prticas. Exemplos deste tipo de processo so:
elaborar plano quadrienal, acompanhar oramento, gerir qualidade e gerir projetos.

Naturalmente, a classificao dos processos guarda relao com a misso da organizao. Por
exemplo, em uma organizao industrial, o processo de desenvolvimento de sistemas
normalmente classificado como sendo de suporte. No entanto, em uma organizao que fabrica e
vende software, este mesmo processo seria classificado como primrio.

2.7 Notao para Modelagem de Processos


fundamental que as iniciativas em gesto por processos sejam suportadas por mtodos, tcnicas e
ferramentas que possibilitem a integrao entre as unidades da Fiocruz, e entre a Fiocruz e outras
organizaes da Administrao Pblica. Considerando a objetividade, clareza e facilidade de
compreenso da notao BPMN - Business Process Model and Notation, esta se tornou uma das
notaes mais amplamente utilizadas para a modelagem de processos de trabalho.Essa ferramenta
uma notao aberta, padronizada e mantida pela OMG (Object Management Group), e sua adoo,
portanto, passou a ser recomendada pelo Governo Federal.

Seguindo as melhores prticas do mercado internacional para gesto por processos, mais
especificamente no que tange a sua representao esquemtica, definimos como notao para a
modelagem e diagramao dos processos corporativos a BPMN 2.0.

O BPMN Business Process Modeling and Notation, ou Notao para Modelagem de Processos de
Negcio, mantido desde 2005 pela OMG Object Management Group, que um dos principais
rgos internacionais para especificao de padres tcnicos.

Hoje, o BPMN a linguagem para representao e diagramao de processos de negcio mais


adotada e utilizada no mundo, em que a adoo de sua especificao uma realidade para a maior
parte dos grandes fabricantes de ferramentas de modelagem e de simulao de processos.

A verso atual 2.0, uma verso bastante completa em seus elementos e, ao mesmo tempo, de
mais fcil compreenso e interpretao tanto para as reas de negcios das empresas, quanto
para o pblico mais tcnico. As principais vantagens no uso desta notao so a sua vasta adoo
pelo mercado mundial e o estabelecimento tcito de uma linguagem nica para o mercado como
um todo. A prxima atualizao da notao por parte da OMG prev a total absoro dos elementos
existentes na verso atual e, dessa forma, a manuteno evolutiva deve ser buscada pela empresa e

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seus usurios. Para uma viso mais condensada e resumida dos nveis de diagramao e
modelagem, podemos adotar um padro composto de:

Nvel 01 Organizao e Ambiente


Viso de mais alto nvel da organizao (estratgica).
Sua representao normalmente apoiada por mapas estratgicos, organogramas etc.
Pode utilizar a notao BPMN para representao simples sem capacidade analtica.

Nvel 02 Cadeia de Valor, Processos e Subprocessos.


Viso mais intermediria (ttica).
Retrata os processos finalsticos, de gesto e de sustentao.
Pode utilizar a notao para representar desde o nvel mais macro de processos at as atividades
que o compe.

Nvel 03 Atividades e Desempenho.


Viso mais detalhada dos processos (operacional).
Retrata as atividades dos processos de forma refinada, incluindo sua realizao por sistemas e
interseo com a camada mais tcnica.
Pode usar a notao para detalhar as necessidades de integrao sistmica e seus pontos no
processo.

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Processos Fiocruz segundo suas categorias ilustrado na Figura 12.

Categoria Tipos e Exemplos

De Negcio MacroProcessos Finalsticos

Produzir Insumos para Sade


Capacitar Pessoas para Sade e C&T
Desenvolver Tecnologia de Produo, Produtos e Servios
Promover e Realizar Pesquisa em Sade
Atender Populao em Ateno Bsica e Hospitalar
Controlar a Qualidade em Sade
Preservar Patrimnio Histrico e Cultural
Participar da Formulao e da Execuo de Polticas Pblicas

Desenvolver Atividades de Informao para a Sade e C&T


Desenvolver Atividades de C&T e Sade para Preservar o Meio
Ambiente e a Biodiversidade
Organizacionais MacroProcessos de Sustentao

Fornecer Animais de Laboratrio


Prover recursos humanos
Prover Qualidade de produto e de servio
Administrar Oramento e Finanas
Suprir
Prover Tecnologia da Informao e Comunicao
Prover Infraestrutura
Gerenciais MacroProcessos de Gesto

Gerir Estratgia e Planos


Gerir Pessoas
Gerir Qualidade
Gerir Comunicao
Gerir Informao e Conhecimento
Gerir Infraestrutura
Gerir prestao de Contas
Gerir Inovao

Figura 2. Categorias dos processos.

Toda a estrutura do Governo Federal beneficiada pelos esforos realizados no sentido da


interoperabilidade, que promovem a eficincia, a eficcia, a segurana da informao e a integrao
progressiva entre as partes que compem a estrutura de governo. Esta iniciativa conhecida como
e-PING (Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico) e capitaneada pelo Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto [10].

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As propostas de interoperabilidade esto registradas em um documento referencial para o governo
federal e para demais esferas. Espera-se que os governos municipais e estaduais, e at organizaes
do terceiro setor e da iniciativa privada, busquem aderncia a estes padres. No entanto, para os
rgos do governo federal Poder Executivo brasileiro a adoo dos padres e polticas contidos
na e-PING obrigatria (Portaria SLTI/MP n 5, de 14 de julho de 2005).

Os padres considerados pelo e-PING que passam por cinco fases evolutivas estabelecem a notao
BPMN como A (adotada), cabendo ento a Fiocruz utilizar essa notao para configurao de todos
seus novos processos.

2.8 Ferramenta para modelagem de processos


Assim como ocorre com a notao para modelagem de processos, h tambm ferramentas diversas
disponveis. Estas ferramentas possuem diferentes nveis de funcionalidade, em que algumas delas
so gratuitas, outras pagas, e ainda outras de cdigo aberto.

Um recente estudo comparativo, que considerou oito ferramentas amplamente utilizadas no


mercado, apontou as primeiras trs colocadas: 1) Aris, 2) QPR e 3) Bizagi. importante notar que a
distncia entre elas na pontuao foi representada por dcimos [16]. Considerando o nvel de
maturidade institucional em modelagem de processos, estas e outras ferramentas atenderiam
adequadamente Fiocruz. O interesse pela opo por uma ferramenta com boa usabilidade, que
esteja entre as mais utilizadas, que seja uma opo tecnologicamente avanada e que suporte o
padro XPDL.

No estgio atual da Fiocruz, a ferramenta Bizagi apresentou vantagem por ser gratuita, alm de
atender aos critrios de seleo estabelecidos, o que permite a ampliao do uso pela instituio.
No entanto, outras ferramentas que utilizem a notao BPMN e permitam o intercmbio de
modelos, por meio do padro XPDL, podero ser utilizadas. Este fato no desconsidera o uso da
ferramenta QPR, difundida na instituio anteriormente e as normativas governamentais
reguladoras do acesso s Tecnologias da Informao, j em vigor na maioria das unidades. No
entanto, o Bizagi recomendado preferencialmente, de modo a facilitar a uniformidade de uma
linguagem institucional.

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GUIA.001/REV01
2.9 Nvel de Maturidade
Para acompanhar o grau de maturidade em Gesto POR Processos na Fiocruz foi adotado o modelo
conforme Figura 3:

Figura 3. Modelo de Maturidade em Gesto por Processos

Nvel 1 Inicial

Os processos so executados de maneira desestruturada e no h gerenciamento formal das


atividades. Os resultados so de difcil previso. Os processos raramente so definidos ou
documentados. Quando so documentados, poucas vezes so seguidos. Nesse nvel, as
organizaes podem atingir resultados, mas normalmente excedendo seus oramentos e prazos, e
frequentemente entregando menos resultados do que originalmente planejado. Ou seja, so
ineficientes.

Nvel 2 Gerenciado

As organizaes do nvel 2 j possuem planos e processos de gesto bsicos estabelecidos.


Processos de trabalho esto modelados e so seguidos, embora diversas unidades da organizao
possam estar operando processos diferentes, no padronizados.

Nvel 3 Padronizado

As organizaes do nvel 3 j possuem processos padronizados e utilizados por todas as unidades. J


esto modelados os processos essenciais (primrios), de suporte e de gerenciamento. Como
resultado, a organizao obtm ganhos de escala e aumento de eficincia em funo da
padronizao de processos.

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GUIA.001/REV01
Nvel 4 Previsvel

As organizaes nesse nvel j conseguiram identificar mtricas e medidas claras para seus
processos, e possvel compreend-los quantitativamente, controlando de forma precisa sua
execuo. possvel, ainda, prever e acompanhar resultados estatisticamente, alm de proceder as
correes nos processos em tempos reduzidos.

Nvel 5 Otimizado

Nesse nvel as aes de melhoria nos processos so proativas, proporcionando inovaes que
melhoram a capacidade de resposta da organizao diante de oportunidades e problemas
identificados no nvel organizacional.

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GUIA.001/REV01
PARTE 03

Prtica Metodolgica
So apresentadas as diretrizes adotadas na Fiocruz para Gesto
POR Processo.

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GUIA.001/REV01
3.1 Gesto por processos na Fiocruz
A prtica metodolgica descrita neste documento resultante do estudo dos principais livros e
guias relacionados ao tema (vide referncia bibliogrfica) e, mais ainda, a aplicao das melhores
prticas do mercado nacional e internacional, somados ao estudo e entendimento da cultura e
realidade de Gesto POR Processos na FIOCRUZ.

Levamos em considerao na criao deste modelo metodolgico a necessidade, e a grande


importncia, do alinhamento dos processos corporativos com a estratgia de relacionamento com
cliente, recentemente estabelecida pela organizao. Apesar de todos estes cuidados na criao
deste modelo, no devemos descartar a necessidade de reviso e atualizao, como o prprio ciclo
de vida de gesto de processos prev. Este cuidado para garantir a melhor forma de trabalho e a
correta utilizao dos conceitos e prticas apontadas, pois somente com a aplicao diria dos
passos propostos neste documento, e a sua saudvel reavaliao, a empresa ter condies de
alcanar novos patamares evolutivos na gesto de seus processos.

Alinhada ao modelo de governana institucional, a Gesto por Processos na Fiocruz realizada de


maneira colaborativa, sob a orientao da Vice-Presidncia de Gesto e Desenvolvimento
Institucional. O objetivo possibilitar a padronizao dos processos de maneira integrada, buscando
atingir nveis de maturidade mais elevados que, como consequncia, aumentem a eficincia dos
processos organizacionais e suportem iniciativas mais avanadas, como as de inovao.

Figura 4. Estrutura de governana da gesto por processos.

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GUIA.001/REV01
3.2 Metas Institucionais
3.2.1 Objetivo Geral
Dar suporte ao desenvolvimento da FIOCRUZ por meio da otimizao dos seus processos
organizacionais, proporcionando o melhor resultado possvel integrao institucional,
promovendo a mnima utilizao de recursos e o mximo retorno de resultados por meio da
implantao de uma dinmica de melhoria contnua, alinhada ao PQ Fiocruz, ao Programa Nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao - GesPblica, que permita ganhos significativos em termos
de desempenho.
Do ponto de vista do modelo de maturidade em gesto por processos, o objetivo geral da Fiocruz,
neste momento, atender a todas as prticas que a posicionem no nvel 3 do modelo. Isso implica
em definir clara e formalmente os planos e processos de gesto, ter os processos de trabalho
modelados e seguidos, com fluxos padronizados e utilizados por todas as unidades. Faz parte desse
objetivo, portanto, modelar os processos finalsticos, de sustentao e gerenciais.

3.2.2 Objetivos Especficos


Viabilizar o desenvolvimento e implementao de solues simples e eficazes, bem como
a avaliao dos resultados alcanados;
Demonstrar o inter-relacionamento e a interdependncia das atividades desenvolvidas
na FIOCRUZ, independente das unidades organizacionais em que so desenvolvidas;
Identificar os fornecedores e usurios/clientes (internos e externos) de cada processo
organizacional e o que cada um adiciona de valor na busca do atendimento aos
requisitos estabelecidos;
Contribuir para a construo da Memria Organizacional da FIOCRUZ por meio da
documentao de todos os seus processos de forma grfica e descritiva, transformando,
portanto, o conhecimento tcito em explcito;
Permitir o compartilhamento do conhecimento existente na Instituio por meio da
disponibilizao, via Intranet / portal, de todos os produtos decorrentes da gesto por
processos, bem como das melhores prticas realizadas;
Contribuir para a adoo da Gesto do Conhecimento no mbito da FIOCRUZ;
Fornecer elementos para mapeamento das competncias na Fiocruz
Atender ao Requisito 0.2 Abordagem de processo preconizada na ISO 9004:2010
(Norma de Diretrizes gerais para implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade) e
especificada na Norma ISO 9001:2008, que se refere diviso da organizao em clulas
mnimas de gesto denominadas processos, favorecendo o cumprimento de requisitos
do Sistema de Gesto da Qualidade;
Viabilizar a gesto adequada de cada processo mapeado, por meio da aplicao do Ciclo
PDCA de gerenciamento que envolve o planejamento, a execuo e o monitoramento
por meio do estabelecimento de indicadores e aes de melhoria do processo;
Permitir a padronizao e a transmisso do conhecimento, assegurando uniformidade e
previsibilidade de resultados desses processos;
Permitir a integrao e a cooperao entre as Unidades da Fiocruz por meio da utilizao
de uma metodologia comum para todas as fases de modelagem de processos;

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GUIA.001/REV01
Promover o atendimento aos requisitos dos critrios que compem o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica, conforme preconiza o GesPblica.

3.3 Entendimento do Ciclo de Vida

Viso Geral das Fases


A prtica de gesto e desenvolvimento de processos pode ser representada por um Ciclo de Vida
contnuo de fases e atividades integradas, o qual pode ser sumarizado da seguinte forma:

FASE 01 - Alinhar Estratgia e Planos


FASE 02 - Analisar e Diagnosticar
FASE 03 - Projetar Melhorias
FASE 04 - Implantar e Realizar
FASE 05 - Monitorar Continuamente
FASE 06 - Refinar e Inovar

A seguir a representao grfica e esquemtica do ciclo de vida adotado nesta metodologia:

FASE 01
Alinhar Estratgia
e Planos

FASE 02
FASE 06
Analisar e
Refinar e Inovar
Diagnosticar

FASE 05 FASE 03
Monitorar Projetar
Continuamente Melhorias

FASE 04
Implantar e
Realizar

Figura 5. Ciclo de Vida da gesto por processos.

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GUIA.001/REV01
3.4 Dinmica Interativa das Fases
Para realizar o mapeamento dos processos organizacionais as Unidades devero mapear seus
processos finalsticos/primrios e a Coordenao da Qualidade Fiocruz far a orientao para o
mapeamento dos processos de sustentao em conjunto com as unidades tcnico-administrativas.

FASE 01 Alinhar Estratgia e Planos


1. ALINHAR PROCESSOS FINALSTICOS, DE SUSTENTAO E GESTO
2. ALINHAR INDICADORES ESTRATGICOS

FASE 02 - Analisar e Diagnosticar


1. ENTREVISTAR PARTICIPANTES DOS PROCESSOS
2. ANALISAR DOCUMENTAO COMPLEMENTAR
3. MAPEAR PROCESSOS ATUAIS
4. APROVAR ANLISE E DIAGNSTICOS

FASE 03 - Projetar Melhorias


1. MODELAR MELHORIAS
2. DEFINIR INDICADORES
3. APROVAR MUDANAS
4. PLANEJAR IMPLANTAO

FASE 04 - Implantar e Realizar


1. CAPACITAR PESSOAL
2. REALIZAR ATIVIDADES
3. ABASTECER INDICADORES

FASE 05 - Monitorar Continuamente

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GUIA.001/REV01
1. COMPOR PAINIS
2. REALIZAR CICLO DE GESTO VISUAL

FASE 06 - Refinar e Inovar


1. AVALIAR EFICINCIA E EFICCIA DO PROCESSO
2. AVALIAR RELACIONAMENTO COM CLIENTES

FASE 01 Alinhar Estratgia e Planos

1. ALINHAR PROCESSOS FINALSTICOS, DE SUSTENTAO E GESTO


Esta fase tem como objetivo entender o contexto dos processos por meio da anlise de
documentao da organizao, possibilitando uma viso geral dos seus processos em relao
cadeia de valor, contemplando os servios que interagem com clientes, vendas, bem como
processos finalsticos de sustentao e gesto.

So etapas definidas para a fase de Planejamento e Alinhamento Estratgico, quando da solicitao


de criao ou evoluo de um processo:

a) Emoldurar a instituio;
b) Identificar os processos primrios, de gesto, de sustentao.

a) Emoldurar a Empresa
Etapa que visa identificar as questes conceituais e bsicas da organizao que podem afetar os
processos diretamente, alm de garantir o alinhamento com as definies estratgicas.

Atividades:
Documentar, consultar ou atualizar a documentao de misso, estratgia, metas e objetivos da
organizao.

NOTA: A deciso entre gerar uma documentao ou atualizar a documentao deve partir da anlise
do material existente, em que , no caso de ausncia de material, se deve providenciar a sua criao
e armazenamento. Se, durante a consulta do material existente, ficar evidente a sua desatualizao,
deve-se providenciar a sua atualizao.

Tcnicas utilizadas:
Entrevistas com intervenientes diretos e responsveis;
Reunies de alinhamento e direcionamento;
Realizao e entrega de questionrios de levantamento e definio;
Mapeamento da viso corporativa.

Tecnologias de apoio:
E-mail corporativo;
Agenda corporativa;

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GUIA.001/REV01
Ferramentas de editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.

Artefatos gerados/utilizados:
Declarao de misso, planejamento e direcionamento estratgico, metas, objetivos executivos e
fatores-chave de sucesso (FCS);
Cadeia de valor .

Insumos necessrios:
Dados coletados durante entrevistas;
Agenda de reunies e questionrios.

Responsveis:
Gestor de equipe de processos;

Participantes:
Analistas de processos.
Intervenincia estratgica (responsvel pela viso da organizao) ou substituto direto.

b) Identificar os Processos Primrios, de Gesto, de Sustentao


Etapa que visa identificar os processos finalsticos, de gesto e de sustentao, bem como a
integrao de produtos, servios e objetivos.

Atividades:
Documentar, consultar ou atualizar o mapa de processos da organizao em relao cadeia de
valor;
NOTA: A deciso entre gerar uma documentao ou atualizar a documentao deve partir da anlise
do material existente, em que, no caso de ausncia de material, se deve providenciar a sua criao e
armazenamento. Se, durante a consulta do material existente, ficar evidente a sua desatualizao,
deve-se providenciar a sua atualizao.

Tcnicas utilizadas:
Anlise da cadeia de valor;
Anlise do mapa de macro processos corporativos.

Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Diagramas em outros formatos.

Artefatos gerados:
Diagrama de cadeia de valor atualizado;
Mapa de processos corporativos viso macro.

Insumos necessrios:
Diagrama de cadeia de valor;
Diagramas de processos em macro viso;

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GUIA.001/REV01
Conjunto de documentos contendo a realizao estratgica da empresa.

Responsveis:
Gestor de equipe de Processos e/ou Lder de Processos.

Participantes:
Analista de Processos;
Intervenincia Executiva (responsvel pela viso da organizao) ou substituto direto.

2. ALINHAR COM INDICADORES ESTRATGICOS


Etapa que visa identificar os indicadores chave de desempenho (Key Performance Indicators - KPI),
declarados na estratgia corporativa. Os KPIs so componentes fundamentais para uma anlise de
resultados e proposio de melhoria em processos.

Atividades:
Consultar ou atualizar o repositrio de indicadores chave de desempenho dos processos;
Identificar os KPIs e os processos diretamente relacionados;
A consulta ao repositrio de KPIs pode demandar uma atualizao dos indicadores, caso os
mesmos estejam desatualizados ou no tenham sido declarados anteriormente.

Tcnicas utilizadas:
Consultar documentos de planejamento estratgico;
Construir uma viso hierrquica de fatores-chave de sucesso (FCS);
Realizar workshops de estruturao de FCS.

Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Mapas de viso, misso, valores, estratgias, perspectivas e FCS.

Artefatos gerados:
Mapa de Processos x KPIs;

Insumos necessrios:
Mapas de viso, misso, valores, estratgias, perspectivas e FCS.

Responsveis:
Gestor de equipe de processos e/ou lder de processos.

Participantes:
Analistas de processos;
Intervenincia estratgica (responsvel pela viso da organizao) ou substituto direto.

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FASE 02 - Analisar e Diagnosticar

Esta fase tem como objetivo levantar, mapear e avaliar os processos da organizao, retratando a
sua realizao exatamente como no momento da anlise.
Uma anlise de processo eficiente produzir informaes cruciais para a evoluo de ideias e
proposio de melhorias. uma fase considerada como essencial e mandatria, devendo sempre
preceder a fase de desenho e modelagem de processos (FASE 03).

Podemos dizer que a fase de anlise de processos:


o primeiro passo para se estabelecer um novo processo ou a atualizao de um existente;
o que possibilita a criao de um entendimento comum sobre os processos e seu alinhamento
com os objetivos do negcio;
tem o objetivo de entender os processos organizacionais conforme o contexto das metas e
objetivos definidos.

Devemos sempre buscar realizar esta fase de modo a:


gerar informao para a tomada de decises;
evitar decises baseadas em opinies ou intuio;
criar o entendimento de como o trabalho realmente realizado na organizao;
ter a matria-prima para a melhoria de processos.

Podemos ainda destacar como principais objetivos desta fase:


realizar levantamento detalhado do processo atual;
alcanar um entendimento da realidade operacional;
realizar o mapeamento do processo de negcio como ele (As Is).

1. ENTREVISTAR PARTICIPANTES DOS PROCESSOS


Esta etapa visa entender o processo como ele realmente acontece no dia a dia da empresa. A
realizao de entrevistas com mltiplos participantes do processo evita a replicao e formalizao
de vises isoladas. Uma boa dinmica deve ser objetivada para garantir a maior fluidez e alcance. As
entrevistas devem ser repetidas at que se alcance uma viso e um entendimento consistente e
condizente com a realidade. Uma entrevista bem realizada pode produzir informaes sobre as
seguintes perspectivas:

Funcional / comportamental Representao com foco nas atividades envolvidas, suas


sequncias e estados.

Organizacional Representao das responsabilidades, das dependncias e da autoridade do


participante.

Informacional Representao da informao manipulada, produzida ou transformada ao longo


do processo.

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Atividades:
Preparar questionrio bsico de direcionamento roteiros;
Realizar entrevistas presenciais em grupo;
Coletar tempo e custo das atividades do novo processo.

Tcnicas utilizadas:
Alm do analista de processos, as entrevistas podem ser realizadas com o apoio de:
Relator responsvel por capturar informaes adicionais para compor o modelo;
Moderador responsvel por manter o caminho da reunio;
Modelador responsvel por modelar o processo.

Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Quadro branco.

Artefatos gerados:
Esboo da descrio inicial do processo;
Esboo do diagrama do processo.

Insumos necessrios:
Participantes com conhecimento suficiente sobre o processo.

Responsveis:
Analistas de processos.

Participantes:
Atores do processo.

2. ANALISAR DOCUMENTAO COMPLEMENTAR


Esta etapa visa angariar e analisar a documentao existente sobre o processo. Ao iniciar a fase de
anlise de processos deve se buscar todas as informaes existentes e disponveis, visto que um
insumo muito importante para a modelagem e projeo de melhorias. .

Atividades:
Buscar informaes do processo;
Estudar o processo;
Analisar diagramas e documentos existentes.

Tcnicas utilizadas:
Analisar planejado x realizado.
Analisar nmero de interaes com o cliente;
Identificar atividades de handoff (troca de propriedade);
Identificar regras de negcio implcitas e tcitas;
Identificar gargalos, gaps e variaes;

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Identificar tempo de realizao de atividades e custos das mesmas;
Entender a necessidade de pontos de controle do processo.

Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Quadro branco.

Artefatos gerados:
Documento contendo resultado da anlise da documentao do processo.

Insumos necessrios:
Diagramas do processo;
Documentos descritivos de atividades.

Responsveis:
Lder de processo.

Participantes:
Analistas de processos.
Intervenientes do processo

Itens no Repositrio de Artefatos:


Mais utilizados piscina, raia, atividade ou tarefa, subprocesso, incio, fim, temporizador, timer,
condicional, desvio inclusivo, desvio exclusivo, desvio paralelo, documento, mltiplos documentos,
depsito de dados, conectores de sequncia, de associao e fluxo de men sagem.

3. MAPEAR PROCESSOS ATUAIS


A etapa de mapeamento dos processos atuais uma importante atividade dentro da fase de anlise
de processos. a forma como ser ratificado o entendimento do processo e a qualidade da
informao recebida. Esta documentao deve representar unicamente a viso atual do processo e
a sua forma de realizao no mais que disso.

Atividades:
Diagramar o processo As Is;
Documentar as atividades do processo;
Declarar participantes e responsabilidades;
Construir ou atualizar glossrio.

Tcnicas utilizadas:
Mapeamento de processo com Notao BPMN.
Descrio de processo e detalhamentos;

Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.

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Artefatos gerados:
Diagrama de processo (As Is);
Documento descritivo do processo e atividades.

Insumos necessrios:
Entrevista dos atores;
Anlise de documentos do processo.

Responsveis:
Gestor e/ou lder de processos.

Participantes:
Analistas de processos.

4. APROVAR ANLISE E DIAGNSTICOS


Esta etapa visa a formalizao do trmino da fase de anlise de processos, bem com a ratificao do
entendimento sobre o processo e a documentao produzida. Somente aps esta etapa que se
deve continuar no ciclo de vida. Como uma boa prtica da gesto de projetos, validar o
entendimento e a documentao produzida uma etapa de grande importncia tambm para a
gesto por processos.

Atividades:
Realizar apresentao de validao do entendimento e documentao.

Tcnicas utilizadas:
Workshop;
Reunio de trabalho em grupo.

Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.

Artefatos gerados:
Aceite formal da fase de anlise de processos.

Insumos necessrios:
Etapas anteriores anlise de processos.

Responsveis:
Analistas de processos.
Intervenientes do processo.

Participantes:
Gestor de equipe processos;
Lder do processo;

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Gestor de implantao;

FASE 03 - Projetar Melhorias

Esta fase tem como objetivo definir a deciso a ser tomada em relao aos processos identificados
durante a etapa de Anlise de processos (AS-IS). Os processos, suas principais caractersticas,
deficincias etc. foram identificados em riqueza de detalhes na fase anterior, alm do entendimento
do seu alinhamento com os objetivos e estratgias da organizao. Nesse caso se faz necessrio
aplicar simulaes, desenvolver um novo modelo com as melhorias previstas para o cenrio
identificado, dentre outros.
Podemos dizer que a fase de projetar melhorias (desenho de processos) a representao das
especificaes de um processo, no contexto de:

metas e objetivos do negcio;


desempenho do processo;
fluxo de trabalho;
plataformas e tecnologias existentes;
fontes de dados;
controles operacionais e financeiros;
integrao com outros processos (externos e internos).

So etapas definidas para a fase de Projetar Melhorias:

1. MODELAR MELHORIAS
2. DEFINIR INDICADORES
3. APROVAR MUDANAS
4. PLANEJAR IMPLANTAO

1. MODELAR MELHORIAS
O desenho do novo processo tem por objetivo criar uma representao da nova realidade do
processo, ou a sua projeo. o estabelecimento dos conhecimentos, das modificaes e da
aplicao das melhorias propostas, sugeridas ao novo e melhorado processo (To Be). A etapa de
desenho do novo processo deve garantir que o modelo projetado atenda s expectativas e
necessidades da organizao. Deve-se sempre buscar o alinhamento com os indicadores chave de
desempenho.

Atividades:
Anlise do material produzido sobre o processo atual (As is);
Realizao de workshop de proposta de melhoria;
Projeto com refinamento do modelo;
Descrever matriz de responsabilidades.

Tcnicas utilizadas:
Anlise das interaes com clientes;

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Reduo de atividades de handoff;
Anlise de atividades com adio de valor;
Anlise de padres de atividades e componentizao;
Anlise de regras de negcio;
Anlise de necessidade de conformidade (ISO, ITIL, CMM etc.).

Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao com BPMN;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.

Artefatos gerados:
Modelo do novo processo;
Detalhamento das atividades do processo;
Matriz de responsabilidades.

Insumos necessrios:
Material produzido na anlise de processos.

Responsveis:
Gestor de equipe processos;
Lder do processo;

Participantes:
Analistas de processos.
Intervenientes do processo.

2. DEFINIR INDICADORES
A definio de indicadores uma importante etapa da fase de Projetar Melhorias, devendo sempre
contemplar informaes da fase Alinhar estratgia e planos (FASE 01).

Atividades:
Criar carto de desempenho com indicador definido e suas mtricas.

Tcnicas utilizadas:
Criao de indicadores chave de desempenho (KPIs);
Criao de indicadores de nvel de servio (SLAs).

Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto e planilhas eletrnicas.

Artefatos gerados:
Indicadores de desempenho detalhados.

Insumos necessrios:
Informaes das FASES anteriores.

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GUIA.001/REV01
Responsveis:
Lder do processo.

Participantes:
Gestor de equipe processos;
Lder de processos;
Analistas de processos.

3. APROVAR MUDANAS
A etapa de aceite formal do novo processo uma etapa que deve ser sempre respeitada e realizada,
independentemente da deciso sobre adoo do novo processo. Esta etapa deve garantir que o
processo seja compreendido e descrito conforme necessrio. Devido importncia desta etapa,
deve-se considerar a sua realizao na forma de evento final da melhoria do processo.

Atividades:
Realizar reunio de validao prvia com lder do processo e intervenientes;
Realizar reunio de validao final com equipe do projeto e intervenincia executiva.

Tcnicas utilizadas:
Conduo de reunio de trabalho e workshop.

Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.

Artefatos gerados:
Documento contendo assinatura do lder do processo e dos intervenientes diretos.

Insumos necessrios:
Material produzido na fase de desenho de processos.

Responsveis:
Analistas de processos.

Participantes:
Intervenincia executiva;
Lder do processo;
Intervenientes do processo;
Gestor de equipe de processos;
Gestor de implantao.

4. PLANEJAR IMPLANTAO
A etapa de planejar a implantao do novo processo compreende o planejamento do projeto de
operacionalizao do novo processo. Esta etapa somente ser realizada aps ser definido o perodo
que o processo ser implantado ou executado. A definio de prioridade de implantao cabe alta

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GUIA.001/REV01
administrao (Gestor de Processos) que define a matriz de priorizao de processos corporativos.
Com caracterstica intrnseca de Projeto, a etapa de criao do plano de implantao deve ser
usualmente realizada pelo Gestor de Implantao, subsidiado pelo Gestor da Equipe de Processos e
alinhada ao lder do Processo modelado padro institucional.

Atividades:
Definir junto a Alta Administrao a prioridade de implantao do processo;
Criar documento contendo plano/cronograma de implantao do processo;
Aprovar plano de implantao com lder do processo.

Tcnicas utilizadas:
Avaliao com matriz de priorizao por importncia;
Especificao de plano de projeto.

Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Ferramenta de gesto de cronogramas.

Artefatos gerados:
Plano de comunicao, atividades iniciais do projeto, equipe envolvida e escopo do projeto.

Insumos necessrios:
Documentos gerados na fase de desenho de processos (Modelagem).

Responsveis:
Gestor de Implantao;
Analista de processos.

Participantes:
Gestor de Equipe de Processos;
Lder do processo.

FASE 04 - Implantar e Realizar

A implantao de processos de forma no sistmica a realizao do novo processo aprovado, o


qual retratado na forma de procedimentos, fluxos e trabalhos acordados entre os intervenientes.
A implantao no sistmica ou implantao sem a execuo de atividades do processo por meio de
software especfico (BPMS) - por ser altamente acoplada responsabilidade corporativa coletiva e
dependente direta da vontade humana para sua realizao - pressupe constante e eficiente gesto
de mudanas, bem como o acompanhamento do trabalho humano realizado.

A implantao de processos com a perspectiva de gesto por processos possui, basicamente, duas
formas de mudana, a Procedural e a Transformacional, descritas a seguir.

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1. Mudanas procedurais
Relacionadas s mudanas de como o processo e seus procedimentos operacionais so
realizados.

2. Mudanas transformacionais
Relacionadas s mudanas de como a organizao passa a tratar a gesto dos seus
processos.

A implantao de processos significa transformar um desenho de processos aprovado em processos


operacionais (menor escopo), ambos aceitos pelas partes envolvidas e treinadas na sua realizao.
O sucesso desse esforo depende diretamente da aceitao e do suporte continuado de toda a
equipe - gesto executiva, lder do processo e executores (atores/participantes) das atividades do
processo.

Fazem parte da sexta de atividades comuns na implantao de processos no sistmicos:

1. Reviso de objetivos, de entregveis, de mtricas e do tempo do projeto

2. Avaliao de necessidade e da viabilidade de terceirizao do processo

3. Elaborao do plano de projeto de implantao, constitudo de:


I. Sequncia de tarefas com datas de entrega
II. Avaliao e gesto de riscos
III. Recursos e custos
IV. Definio e preparao de requisio de mudanas
V. Plano de testes
VI. Material de treinamento no processo
VII. Atividades de gesto da mudana para manter comprometimento
VIII. Configurao de software de versionamento de documentos
IX. Testes de processos (terceirizado)
X. Realizao de treinamento
XI. Lanamento do processo

Podemos escolher na sexta o conjunto de atividades a realizar de acordo com o cronograma


institucional de implantao, definido junto a Alta Administrao.

Para processos de menor escala, ou impacto, uma sequncia reduzida seria:


a) Explicar mudanas aos participantes do processo;
b) Testar a melhoria documentada;
c) Avaliar resultado da aplicao da melhoria.

1. CAPACITAR PESSOAL

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Como prtica de abordagem para a implantao do novo processo, podemos utilizar abordagens
clssicas e testadas pelo mercado, em que uma das principais a utilizao da base de Viso
Holstica de Fatores Organizacionais (McKinsey 7-S).
Para obter o sucesso na gesto da mudana, a organizao deve atender sete metas, so elas:

I. Estratgia (Strategy) garantir que os processos de negcio forneam valor para


os clientes;
II. Estrutura (Structure) garantir a interfuncionalidade do processo;
III. Sistemas (Systems) estabelecimento de processos e procedimentos formais para
alocao de recursos, controles, informao e sistemas de distribuio;
IV. Estilo de liderana (Leadership Style) promover a cultura colaborativa;
V. Equipe de trabalho (Staffing) promover a abertura mudana;
VI. Habilidades pessoais (Personnel Skills) treinar as interatividades;
VII. Valores compartilhados (Shared Values) promover cultura e incentivos de
desempenhos.

Para apoiar os alvos de mudana apresentados, os esforos devem ser trabalhados dentro de uma
estrutura de trs estgios conforme o modelo Lewin-Schein, composto basicamente de:
Descongelamento, Mudana e Congelamento, detalhados a seguir:

Descongelamento - Pressupem criar motivao e prontido para mudana. Deve-se


desaprender o comportamento atual da tarefa, por meio de:
Comunicar e aceitar a informao (admisso de que algo est errado);
Conectar a informao com as metas pessoais compromissadas e realistas;
Evitar a insegurana psicolgica e sentimento de culpa.

Mudana - por meio de treinamento e reestruturao cognitiva: perceber, julgar, sentir e


agir de forma diferente com base na nova perspectiva e da seguinte forma:
Identificao do lder, mentor ou consultor para se obter outras perspectivas;
Explorar o ambiente interno e externo para buscar informaes que validem as mudanas
propostas.

Congelamento - Ajudar a integrar o novo ponto de vista e comportamento por meio de:
Adequao dos incentivos individuais a nova perspectiva e comportamento;
Consistncia com os novos comportamentos e a nova cultura organizacional.

Estilo de liderana (Leadership Style) promover a cultura colaborativa;


A seguir uma relao de possveis riscos ao sucesso da iniciativa de mudana, o problema e possveis
formas para mitigao:

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Tabela 1. Relao de Riscos

Fator de risco Problema Formas para mitigao

Resistncia de usurio. Falta de compromisso com mudanas. Sucesso compartilhado.

Busca por um nmero excessivo de Estabelecer cenrios


Perda de foco.
mudanas de uma vez. prticos e realistas.

Superdimensionar uma ideia ou


Objetivos no claros. Declaraes claras.
prometer resultados no realistas.

Comunicao e conexo
Conexo no clara entre
Menor compromisso para adotar explcita entre mudanas de
mudana de tarefa e
mudanas. processo, benefcios e
benefcios.
recompensas.

Entrega de benefcios o mais


Falha na adoo, benefcios no
Perda de oramento. breve possvel para manter
realizados.
suporte aos projetos.

Coaching especializado para


Falta de familiaridade com Benefcios esperados no realizados;
assegurar o sucesso dos
mudanas propostas. perda de suporte.
processos.

Resumidamente, devemos buscar sempre o envolvimento dos atores dos processos durante a
proposio de melhoria e sua anlise de impacto, pois esta participao pode promover uma maior
apropriao positiva sobre as responsabilidades e caractersticas dos processos.
Capacitar o participante comea com o envolvimento na definio da melhoria e termina com o
efetivo entendimento prtico sobre as condies de realizao das atividades do processo.

2. REALIZAR ATIVIDADES
Criar um guia de implantao descrever a realizao prtica detalhada das atividades que devero
ser realizadas para a efetiva implantao do novo processo e as mudanas.

Atividades:
Criar guia de implantao de novo processo.

Tcnicas utilizadas:
Descrio do processo na forma de procedimentos complementares;
Documentos complementares;

Tecnologias de apoio:
Ferramentas de controle de atividades de projeto, como: cronogramas, ferramentas para
editorao de texto e planilhas eletrnicas.

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Artefatos gerados:
Guia de implantao de projetos contendo atividades, participantes, prazos e plano de
comunicao.

Insumos necessrios:
Informaes das FASES anteriores.

Responsveis:
Gestor de Implantao;
Gestor de Equipe de processos.

Participantes:
Lder do processo;
Analistas de processos.

3. ABASTECER INDICADORES
A monitoria de desempenho de processos essencial para avaliar e garantir o alinhamento dos
processos com os objetivos da organizao. O principal objetivo desta etapa atualizar os
indicadores e medidores aplicados no processo para avaliar o resultado do mesmo e seu
alinhamento com as metas corporativas. Devido s diversas possibilidades sobre como abordar o
gerenciamento de desempenho de processos, apresentamos a seguir mtricas e medies baseadas
em dimenses fundamentais, como:

Tempo mtrica de durao do processo;


Custo mtrica de valor monetrio do processo;
Capacidade mtrica de volume de produo do processo;
Qualidade mtrica de satisfao, variao ou erro do processo.

Uma monitoria eficiente dos processos estabelecidos corporativamente deve ser representada na
forma de indicadores de desempenho, e pode ser realizada com ou sem apoio sistmico. A camada
sistmica que cuida da monitoria de atividades de processos chamada de business activity
monitoring, e est presente nas ferramentas de BPMS. Independente do uso de ferramental
especfico para coleta de informaes durante a execuo do processo, deve-se fazer uso de
mtricas abrangentes e efetivas que ajudem a definir se as atividades do processo agregam ou no
valor ao mesmo. Segundo as prticas de medio e definio de indicadores chave de desempenho,
ou Key Performance Indicators (KPIs), temos doze (12) caractersticas que devem ser observadas na
definio de medidores de desempenho dos processos.
O quadro abaixo apresenta um resumo das metas e caractersticas de indicadores de desempenho:

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GUIA.001/REV01
Tabela 2. Indicadores de Desempenho

Mtrica Caractersticas dos KPIs

1 Alinhamento Esto sempre alinhados com objetivos e estratgias corporativas.

2 Prestao de Contas Pertencem a um lder ou grupo da rea de negcio que responsvel


pelo resultado.

3 Previsibilidade Medem valores de negcio e desempenho desejado.

4 Acionvel So abastecidos com dados atuais e acionveis de modo que usurios


possam intervir e mudar.

5 Poucos em Nmero Devem focar em algumas poucas atividades de alto valor.

6 Fcil de Entender Devem ser diretos, no baseados em ndices complexos de difcil


compreenso.

7 Equilibrado e Conectado Devem equilibrar e reforar uma ao outro e no competir e


confundir.

8 Transformativo Devem provocar uma reao em cadeia de mudanas positivas na


organizao.

9 Padronizado Devem ser baseados em definies, regras e clculos padronizados.

10 Orientado a Contexto Colocam o desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites


permitindo a medio de progresso.

11 Reforado O impacto pode ser reforado quando associados com remunerao


e incentivos.

12 Relevante Devem ser revisados e renovados periodicamente para manuteno


do impacto e relevncia.

As fichas de indicadores devem ser utilizadas conforme prtica vigente na instituio para
abastecimento do sistema de avaliao, como por exemplo:

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GUIA.001/REV01
Tabela 3. Ficha de Indicador de Processo

FICHA DO INDICADOR
Nome do Indicador Nome
Descrio Descrio detalhada sobre o indicador
Tipo Eficincia/eficcia/efetividade
Dimenso Tempo, custo, capacidade, qualidade.
Processo Nome do Processo
Frmula Frmula para clculo
Responsvel Responsvel pelo indicador
Fonte de Dados Origem dos dados utilizados
Meta Resultado esperado.
Resultado Resultado obtido

FASE 05 - Monitorar Continuamente


Podemos realizar a monitoria de processos de duas formas: com apoio de ferramentas de monitoria
ou sem o uso destas ferramentas. Em relao metodologia, as prticas e mtodos devem ser
seguidos, embora as atividades possuam grande variao segundo a abordagem selecionada.
importante ressaltar a importncia do estabelecimento das mtricas e dos indicadores de
desempenho dos processos.

A forma adotada para o monitoramento depende de um estabelecimento de prticas de gesto com


o lder do processo conforme o parque tecnolgico disponvel na empresa.

Alm dos indicadores de desempenho, tambm devemos monitorar e controlar os acordos de


servios internos. Para essa monitoria, podemos utilizar o mesmo carto de desempenho utilizado
para avaliao do resultado do processo e passar a avaliar o resultado do trabalho dos
intervenientes do processo. Esta avaliao deve garantir os acordos e ajudar na reavaliao da
capacidade produtiva e de realizao dos processos de gesto e de apoio/sustentao.

1. COMPOR PAINIS
A etapa de composio dos painis de desempenho complementar a etapa de definio dos
indicadores, que pode iniciar durante a fase de Alinhar Estratgia e Planos (FASE 01), ou na fase de
Projetar Melhorias (FASE 03).

Atividades:
Aplicar no carto de desempenho o indicador definido e suas mtricas;
Compor o painel de gesto do processo com indicadores essenciais.

Tcnicas utilizadas:
Criao de indicadores chave de desempenho (KPIs);
Criao de indicadores de nvel de acordo de servio.

Tecnologias de apoio:

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Ferramentas editorao de texto e planilhas eletrnicas.

Artefatos gerados:
Painel de desempenho.

Insumos necessrios:
Informaes das FASES 01 e 03.

Responsveis:
Lder do processo.

Participantes:
Gestor de equipe processos;
Lder de processos;
Analistas de processos.

2. REALIZAR CICLO DE GESTO VISUAL


Esta etapa de monitoria de processo fundamental para o refinamento do mesmo. No caso de
realizao com apoio de ferramental BPMS (BAM Business Activity Monitoring) esta monitoria
realizada sistemicamente, de forma automtica e dinmica, caso contrrio, cabe ao lder do
processo estabelecer a forma e a periodicidade do abastecimento e da apresentao dos
indicadores.

Atividades:
Realizar extrao de dados das bases transacionais;
Conferir mtricas dos cartes de desempenho;
Aplicar resultado e criar painel de controle visual.

Tcnicas utilizadas:
Extrao de informaes a partir da anlise de dados (BI);
Avaliao de indicadores chave de desempenho (KPIs) e acordos de servio;

Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e apresentaes.

Artefatos gerados:
Painel de controle (Dashboards) contendo medidores de desempenho e seus resultados.

Insumos necessrios:
Cartes de desempenho.
Base de dados transacionais

Responsveis:
Lder do processo.

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GUIA.001/REV01
Participantes:
Gestor de equipe de processos;
Analistas de processos.

Observao: Diante da possibilidade de mudana evolutiva, consequente da escolha de ferramental


de apoio a monitoria de processos (BAM), aconselhvel que esta fase da metodologia seja revista
e ajustada quando da aquisio de software especfico por parte da organizao.

FASE 06 - Refinar e Inovar


A fase de refinamento de processos e inovao deve cuidar da anlise e tomada de deciso baseada
nos resultados encontrados e monitorados na FASE 05 Monitorar contnuamente. Esta a fase
responsvel pela realizao e criao da melhoria continuada dos processos de negcio
corporativos.

O refinamento de processos deve ser feito com a comparao entre os resultados apurados dos
processos e as metas estabelecidas, em que a otimizao, ou a melhoria de processos uma
consequncia deste trabalho.

Podemos definir que o refinamento de processos a forma de realizao da transformao de


processos. A transformao uma evoluo planejada de processos com base em anlise e
metodologia definida e orientada ao atendimento de objetivos do negcio.

De acordo com a maturidade em gesto por processos corporativos, a empresa tem condies de
realizar diferentes tipos de tcnicas e mtodos especficos. Sendo este documento, um documento
de especificao metodolgica para um nvel inicial de maturidade em gesto de processos,
estabelecemos mtodos e tcnicas simples e viveis que permitem uma efetiva realizao do
refinamento de processos por parte da corporao e seus intervenientes diretos.

Objetivamente, e com base na realidade atual e maturidade da empresa, propomos o uso de dois
mtodos para o realinhamento dos processos corporativos com os objetivos e metas estabelecidas,
sejam eles:
Melhoria de Desempenho
O refinamento com base na melhoria de desempenho direciona o refinamento para uma
avaliao de melhor forma de execuo dos processos e seus resultados alcanados. uma
avaliao do relacionamento entre a eficincia (forma) e a eficcia (resultado) dos processos
corporativos.

Melhoria do Relacionamento com Clientes


O refinamento de processos com base na capacidade de diferenciao e relacionamento
com o Cliente um importante vetor estratgico e que, seguindo a estratgia corporativa,
deve sempre ser considerado no momento de proposio de mudanas em processos.

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GUIA.001/REV01
O refinamento dos processos corporativos deve sempre envolver os seus lderes diretos e a gesto
executiva da empresa, que aps realizar as devidas consideraes estratgicas, deve ajudar na
definio e peso do vetor que ter maior influncia no refinamento e redesenho.
Para tanto, propomos duas principais atividades:

1. AVALIAR EFICINCIA E EFICCIA DO PROCESSO


Esta etapa deve cuidar da avaliao da forma como o processo realizado e o respectivo resultado
alcanado, considerando sua forma e capacidade de realizao.

Atividades:
Comparao do resultado de simulaes realizadas durante o desenho do processo (FASE 03) com
o resultado realizado e monitorado (FASE 05;
Anlise do modelo do processo em execuo para identificao de problemas ou pontos de
melhoria evolutiva operacional.

Tcnicas utilizadas:
Refinamento de atividades de handoff;
Refinamento de atividades com adio de valor;
Refinamento de padres de atividades e componentizao;
Refinamento de regras de negcio;
Refinamento de necessidade de conformidade (ISO, ITIL, CMM etc.)

Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.

Artefatos gerados:
Documento com resultado da avaliao de eficincia e eficcia do processo.

Insumos necessrios:
Informaes das FASES 03 e 05.

Responsveis:
Lder de processos;
Analistas de processos.

Participantes:
Gestor de equipe de processos;
Lder do processo;
Gestor de Implantao.

2. AVALIAR RELACIONAMENTO COM CLIENTES


Esta etapa cuida da avaliao processual da forma de relacionamento da Instituio com os
clientes/pblico alvo, como tambm, da reavaliao dos servios de atendimento ao cidado,
relacionamento dos seus processos de sustentao e os tratamentos de exceo.

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GUIA.001/REV01
Atividades:
Avaliar o processo e sua interao com servios de atendimento ao cidado, assumindo como
referncia a Carta de Servios ao Cidado Fiocruz;
Avaliar o processo e sua interao com os servios disponveis nos diversos pontos de contato;
Refinar possibilidades de melhorias do processo em relao ao relacionamento com cidado e
outros clientes/pblicos alvos com diferenciao.

Tcnicas utilizadas:
Em alinhamento com as diretrizes preconizadas pelo GESPBLICA/SEGEP/MPOG no guia de
elaborao da Carta ao Cidado 2013, so indicadas as tcnicas aplicadas ao processo de
realizao da Carta de Servios ao Cidado, entre elas:
Pesquisa de satisfao;
Informao proveniente da ouvidoria e outros canais de relacionamento com os pblicos
alvos;
Indicadores de imagem institucional obtidos por meio da anlise de notcias veiculadas na
mdia;
Atividades prvias de concertao com representaes dos pblicos alvos para negociao
dos padres de desempenho a serem alcanados pelos rgo/entidades (conselhos de
poltica pblica, conferncias de polticas pblicas, ouvidoria pblica, audincias pblicas,
consultas pblicas, grupos de trabalho, reunies, mesas de negociao ou mesas de dilogo,
PPAs participativos).

Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.

Artefatos gerados:
Documento com resultado da avaliao do processo e direcionamento.

Insumos necessrios:
Informaes das FASES 01, 03 e 05.

Responsveis:
Lder do processo;
Gestor de equipe de processos.

Participantes:
Gestor de equipe de processos;
Analista de processos.

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GUIA.001/REV01
PARTE 04

Manuteno do Conhecimento em
Processos
So descritas as iniciativas necessrias para controle das prticas,
como a formulao de indicadores para processos ponta a ponta e o arcabouo
metodolgico para controle dos processos.

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GUIA.001/REV01
Este documento possui o objetivo de ajudar na definio dos requisitos funcionais para o controle
de verso dos documentos mantidos pela CQuali em ao cooperada com a CGTI.

Nele vamos descrever algumas das principais capacidades funcionais que as ferramentas devem
suportar para o melhor controle de verso em repositrio centralizado e compartilhado,
permitindo, assim, um trabalho evolutivo e colaborativo.

O controle de verso por meio de ferramentas de software uma alternativa eficiente, escalvel e
de baixo custo para organizaes que necessitam de um instrumento de controle de verso de
documentos. Seu uso depende de adoo de regras e prticas claras e bem definidas para promover
a sua execuo por toda a empresa.

4.1 Ferramenta de Controle de Verso de Artefatos

O que :
Uma ferramenta, ou sistema, de controle de verso versionamento um software com a
finalidade especfica de gerenciar diferentes verses do desenvolvimento de um documento.

Por que usar:

1. Controle de Histrico
Permite analisar em detalhes cada alterao realizada nos documentos em todas as suas
verses.

2. Trabalho Colaborativo
Diferentes grupos e indivduos podem trabalhar em um mesmo documento mantendo a
qualidade do controle de edies.

3. Definio e Recuperao de verses estveis


Importante funcionalidade que permite marcar o momento em que o documento possua uma
verso estvel e, assim, permite a sua futura recuperao.

4. Distribuio do Trabalho
Facilidade de diviso do projeto em vrias linhas de desenvolvimento, permitindo o paralelismo
sem interferncia mtua.

Como funciona:
Com a operao da ferramenta, a maior parte das informaes continuada/armazenada em
repositrio central e este mantm toda a informao.
Cada trabalhador possui em sua estao de trabalho uma verso do documento que est no
repositrio (chamado de working copy), e a cada alterao relevante o mesmo deve ser submetido
ao repositrio central (commit).

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GUIA.001/REV01
Neste momento o servidor armazena as mudanas juntamente com todo o restante do material j
produzido e mantido.
Para atualizar a verso de trabalho local (working copy) o trabalhador deve baixar as atualizaes do
servidor.

4.2 Principais Requisitos

Envio e resgate de verses


A principal funo da ferramenta armazenar todo o histrico de desenvolvimento do documento,
desde o primeiro envio at sua ltima verso. Isso permite que seja possvel resgatar uma
determinada verso de qualquer data mais antiga, evitando desperdcio de tempo no
desenvolvimento para desfazer alteraes quando se toma algum rumo equivocado.

Considere abaixo o controle de verso realizado com sistema de arquivamento simples, nele
necessrio realizar diversas cpias manuais para o controle das verses anteriores.

A seguir um esquema
ema representando o controle de verso realizado individualmente
indiv por
documento

No prximo esquema o controle de verso do documento realizado com base em cada envio para
o servidor Verso global de documentos.

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Fiocruz
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4.3 Histrico de envios
Em muitas ferramentas ainda possvel acrescentar comentrios no envio das alteraes, o que facilita
tambm uma possvel anlise do histrico.
Geralmente o relatrio com as verses e os comentrios de cada envio so chamados de "histrico" ou "log",
e uma anlise deste relatrio pode facilitar em muitos aspectos o desenvolvimento do material.

4.4 Trabalho colaborativo


Para diversos trabalhadores poderem atuar em um mesmo projeto simultaneamente, resolvendo eventuais
conflitos de verses e alteraes, a maioria dos sistemas possui diversos recursos
como ramificao e mesclagem de histrico para auxiliar nessas tarefas.
Para que seja possvel o trabalho em equipe, o sistema de controle de verso deve possuir um sistema
de controle de usurios embutido ou pode utilizar algum outro sistema de autenticao em separado.
Assim, possvel identificar cada usurio, que geralmente fica protegido por uma senha pessoal ou alguma
senha criada pelo administrador.

4.5 Bloqueio de arquivos


importante permitir o bloqueio voluntrio de qualquer arquivo, pois muito til a sua utilizao
nos seguintes casos:

Quando h trabalho simultneo em um mesmo arquivo de difcil juno de contedo.


Ao editar um arquivo binrio (que no permite a juno), como arquivos compactados,
imagens etc.
Quando h muita dificuldade na comunicao entre os trabalhadores e conflitos frequentes
para a finalizao de verses.

4.6 Comparao entre verses


Tambm interessante a facilidade de se comparar (conhecido como diff ou diferena) quaisquer
verses entre si, e enviadas a qualquer momento. Com isso possvel verificar exatamente o que foi
acrescentado, modificado ou excludo em qualquer ponto dos documentos. Essa comparao
permite que seja feito uma anlise minuciosa das alteraes desde a criao do projeto at seu
estado atual.

4.7 Integrao Sistmica


Os sistemas de controle de verses mais modernos e flexveis permitem sua integrao com
outros softwares. Esta integrao mais comum realizada em ambiente de desenvolvimento por
meio de plugins desenvolvidos por terceiros.

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GUIA.001/REV01
Glossrio
1. AD HOC
uma expresso cuja traduo literal "para isto" ou "para esta finalidade". usualmente
empregada em contexto jurdico, tambm no sentido de "para um fim especfico".
Contudo, na rea de negcios o valor da expresso muito diferente, um evento ad hoc,
significa que o mesmo acontece sem uma sequncia lgica estabelecida e que nunca
planejado ou preparado antecipadamente. Algo feito ad hoc somente quando a situao
assim o exige, consiste em um processo em que nenhuma tcnica reconhecida empregada
e/ou cujas fases variam em cada aplicao do processo.

2. ARTEFATOS
Documentos produzidos durante projetos e atividades de processos e entregues ao trmino
de etapas e tarefas.
Nota: o termo tambm utilizado na linguagem BPMN com o sentido de objetos de
notao".

3. BPM CBOK
Business Process Management (BPM) - Common Body of Knowledge (CBOK). Documento
internacional produzido, mantido e organizado pela ABPMP Association of Business Process
Management. Este documento trata das nove reas de conhecimento formais sobre a gesto
por processos de negcio, bem como suas atividades, tcnicas e prticas.

4. BPMN
Business Process Modeling and Notation (BPMN). a notao, ou linguagem, mais adotada
mundialmente para a representao de processos e seus elementos internos.

5. BPMS
Business Process Management Suite ou System (BPMS) uma soluo sistmica que permite
a automatizao de fases da gesto de processos de negcio (execuo, controle e
monitoria). Tipicamente, inclui o mapeamento dos processos de negcio ponta-a-ponta,
desenho dos fluxos e formulrios eletrnicos, definio de workflow, regras de negcio,
integradores, monitorao em tempo real das atividades e alertas.

6. CLEAN SLATE
Significa novo incio sem referncias ao passado. Comear a partir do zero.

7. COMPONENTIZAO
a definio de conjuntos de atividades ou funes que por afinidade de objetivos permitem
a criao de mdulos funcionais e operacionais, com capacidades reutilizveis ao longo da
cadeia de valor. Uma vez realizado este agrupamento, a reutilizao dos seus componentes
torna possvel a criao de novas solues com o reuso dos mdulos definidos.

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GUIA.001/REV01
8. DASHBOARD
O termo Dashboard utilizado para indicar um "painel de indicadores", como por exemplo, o
painel de indicadores de um automvel que contm: indicador de velocidade, indicador de
rotaes, indicador de temperatura etc. No contexto de BPM, um dashboard apresenta
indicadores de resultado e desempenho relacionados aos processos em execuo.

9. DMAIC
DMAIC o processo de melhoria contnua usado na metodologia Seis Sigma. Refere-se a uma
estratgia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As cinco fases
interconectadas do DMAIC so: definir, medir, analisar, melhorar e controlar.

10. DRAFT
Verso de documento intermedirio e anterior ao produto final. Rascunho.

11. FORMA HORIZONTAL DE GESTO


a mudana de uma viso tradicional (vertical) para uma viso de processos (horizontal). Isso
no quer dizer que a organizao ser tratada horizontalmente, sem organograma e reas
funcionais. Ela mostra e destaca como as pessoas so agrupadas para eficincia operacional,
bem como os relacionamentos verticais existentes. O que muda a forma como essas
dimenses funcionam.
Em uma organizao em que se tem a viso Horizontal, e que adota a gesto por processo,
so visualizados e tratados, em primeira instncia, os processos da organizao.
Portanto, as estruturas organizacionais so efetivamente inter-relacionadas, o processo
gerenciado de maneira INTEGRADA, envolvendo as diversas funes de diversas reas como
um processo nico, que visualizado por todos os envolvidos de ponta a ponta.

12. GARGALOS NO FLUXO


O gargalo acontece quando existem atividades atrapalhando um fluxo de trabalho. No setor
de produo, em que o termo foi criado, gargalos so todos os pontos dentro do sistema
industrial que limitam a capacidade final de produo.
H ainda outro tipo de gargalo que nem sempre identificado. Trata-se do gargalo no
atendimento ao cliente. Este o mais grave, pois est localizado na sada do sistema,
justamente nas vendas. Gargalo significa a gerao de ociosidade de uma ou mais partes de
um sistema, o que adiciona a cada unidade dos produtos maior parcela dos custos fixos. A
maior ociosidade ocorre quando o gargalo se localiza prximo ao input, ou seja, no incio do
fluxo de produo.

13. GAPS
Gaps so lacunas que ocorrem durante a execuo das atividades e que servem de entrave
para o fluxo das tarefas, comprometendo a sequncia de produo como um todo.

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GUIA.001/REV01
14. GRANURALIDADE
A granularidade diz respeito ao nvel de detalhe ou de resumo contido nas unidades
existentes. Quanto mais detalhe, maior a granularidade. Quanto menos detalhe, menor a
granularidade. Granularidade a extenso qual um sistema/processo dividido em partes
menores.

15. HANDOFF
O termo handoff (troca de propriedade) se refere ao ato de passagem de responsabilidade
entre participantes de processos. Um handoff acontece toda vez que um participante aciona
outro para a concluso de um processo.

16. HOMOLOGAO
Homologar significa tornar possvel acontecer mediante autorizao expressa cujo
procedimento est sob sua competncia.

17. INTERVENIENTES
chamado de Interveniente aquela pessoa (ou grupo de pessoas) que pratica algum tipo de
interveno em um processo de trabalho.

18. KPI
Key Performance Indicator (KPI) Um indicador chave de desempenho um elemento
monitorvel e de extrema importncia para a empresa, em que sua obteno um dos
principais fatores de sucesso. Usualmente no vinculado a valores financeiros, mas sim a
resultados estratgicos.

19. KRI
Key Result Indicator (KRI) Os indicadores chaves de resultado possibilitam uma viso geral
do desempenho operacional dos processos.

20. PI
Performance indicators (PI) a mtrica quantitativa de indicao de eficincia e realizao.
So vetores de desempenho mensurveis utilizados pelas empresas para aferirem resultado e
embasarem tomadas de deciso. Os PIs devem refletir as estratgias corporativas oriundas
do Planejamento Estratgico.

21. MAPEAMENTO
Mapeamento de processos significa desenvolver diagramas (diagramas de processos) que
mostram as atividades da empresa e a sequncia na qual so executadas. Quanto mais
complexo o negcio mais diagramas poder gerar para mapeamento. Mapear processos
ajuda a entender como funciona uma organizao e pode permear diversas reas funcionais,
o que requer um trabalho conjunto de elementos destas reas funcionais. Durante este
trabalho, os participantes apresentam um aumento do entendimento do negcio.

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GUIA.001/REV01
22. MTRICAS DE DESEMPENHO
Mtrica de Desempenho demonstra ser eficiente em identificar oportunidades de
aperfeioamento, mensurar os resultados financeiros e no financeiros, e monitorar a
manuteno de processos. As principais caractersticas das Mtricas de Desempenho obtidas
em termos de frequncia de citaes:
I. So congruentes com a estratgia competitiva;
II. Tm medidas financeiras e no-financeiras;
III. Direcionam e suportam a melhoria contnua;
IV. Identificam tendncias e progressos;
V. Facilitam o entendimento das relaes de causa-efeito;
VI. So facilmente compreendidos pelos funcionrios;
VII. Abrangem todo o processo;
VIII. Dispem informaes em tempo real para toda a organizao;
IX. So dinmicos;
X. Influenciam a atitude dos funcionrios;
XI. Avaliam o grupo e no o indivduo;
XII. So de acesso barato;
XIII. So aceitos pelos usurios.

23. MODELAGEM
Mapeamento com maior ou menor granularidade, demonstrando a sequncia atual de
execuo das atividades e a projetada com melhorias de procedimentos, que se baseia na
resoluo de gaps e relatrios descritivos das etapas com suas respectivas regras de negcio.

24. OTIMIZAO
Otimizar/melhorar refere-se ao estudo de problemas em que se busca minimizar dispndios
ou maximizar produtividade em um processo ou situao por meio de escolha estratgica
sobre o que se espera obter de resultado. O objetivo potencializar e melhorar o processo.

25. PLANOS TTICOS


O plano estratgico pertinente ao primeiro nvel de gesto da empresa, escalo maior e que
compreende a instituio como um todo, o Plano Diretor ou Quadrienal de uma empresa. O
planos ttico est relacionado ao nvel gerencial e de superviso, e abrange um rea, setor ou
unidade especfica de uma organizao, como em um plano anual por exemplo. Para
operacionalizar um plano ttico, so desenvolvidos os planos operacionais que orientam a
alocao de recursos para cada ao contida no plano ttico. O qual, por sua vez, deve estar
alinhado s diretrizes do plano estratgico.

26. PROCESSOS As Is
Processos as is, ou como esto, so processos que retratam a realidade da empresa no
momento do levantamento das informaes necessrias para a sua diagramao.

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GUIA.001/REV01
27. PROCESSOS DE NEGCIO
Processos de negcio so processos reunidos por afinidade de relacionamento entre
objetivos e atuam de forma colaborativa para a entrega de seus resultados compostos.
Possuem a caracterstica de transposio de reas funcionais caracterizando trabalhos
interfuncionais.

28. PROCESSOS FUNCIONAIS


Processos funcionais so processos especializados na realizao de trabalhos pertinentes ao
domnio de reas originalmente funcionais. No ultrapassam reas funcionais e so
restringidos em sua completude conforme a definio funcional da prpria rea de origem.

29. PROCESSOS TO BE
Processos to be, ou processos futuros, so a representao das melhorias desejadas e
definidas nos processos para que se alcancem as melhorias planejadas. Retratam a viso
futura do negcio.

30. PROVA DE CONCEITO


Uma prova de conceito a realizao reduzida de uma quantidade de mtodos e ideias com
o objetivo de demonstrar alcance de sua capacidade de execuo, ou a comprovao de seus
princpios, no qual o seu maior propsito verificar se determinado conceito ou teoria
capaz de ser explorado de forma usual e cotidiana.

31. REESTRUTURAO COGNITIVA


Cognio o ato ou processo de conhecer, que envolve ateno, percepo, memria,
raciocnio, juzo, imaginao, pensamento e linguagem. A psicologia cognitiva estuda os
processos de aprendizagem e de aquisio de conhecimento. A reestruturao cognitiva, no
contexto da metodologia, est diretamente relacionada capacidade humana necessria
para lidar com mudanas propostas (tambm conhecida por capacidade de resilincia).

32. SIX SIGMA


Seis Sigma ou Six Sigma um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela empresa
Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos ou no
conformidades de um produto ou servio em suas especificaes. Seis Sigma tambm
definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo
com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos
clientes.

33. TEMPLATE
Template ou "modelo de documento" um documento sem contedo, com apenas a
formatao visual e instrues sobre local e tipo de contedo que deve entrar a cada campo
do modelo. uma matriz.

34. TEMPORIZADOR

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GUIA.001/REV01
No contexto da notao de representao de processos (BPMN), um elemento temporizador
um elemento grfico para a representao intervalos, o qual indica que se deve aguardar
por prazos previamente acordados para a realizao da atividade subsequente.

35. VERSIONAMENTO
Termo utilizado para definir a maneira de se controlar as alteraes dos documentos por
meio da criao evolutiva de verses do mesmo.

36. WORKFLOW
O fluxo de trabalho a sequncia lgica de atividades e recursos necessrios para a
realizao de processos.

37. WORKSHOP
workshop uma reunio de trabalho em que todos os participantes colaboram e contribuem
diretamente para a concepo e elaborao do produto do evento. Caracterizado fortemente
pela voz ativa dos participantes e a mediao direta do lder de trabalho.

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GUIA.001/REV01
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