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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL

JERNIMO MACHADO DA SILVA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO EM


OBRAS RODOVIRIAS: ESTUDO DE CASO
RECUPERAO DA BA-504, ENT. BR 116 IRAR.

FEIRA DE SANTANA / BAHIA


MARO / 2012
JERNIMO MACHADO DA SILVA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO EM


OBRAS RODOVIRIAS: ESTUDO DE CASO
RECUPERAO DA BA-504, ENT. BR 116 IRAR.

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Curso


de Engenharia Civil, do Departamento de Tecnologia da
Universidade Estadual de Feira de Santana, como parte
dos requisitos para a aprovao da disciplina Projeto
Final II.

Orientador: Professor Mestre Cristovo Cesar Cordeiro Carneiro

FEIRA DE SANTANA / BAHIA


MARO / 2012
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL

JERNIMO MACHADO DA SILVA

USO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO


EM OBRAS RODOVIRIAS: ESTUDO DE CASO
RECUPERAO DA BA-504.

________________________________________________________________
Orientador: Prof. Msc. Cristvo Csar Cordeiro Carneiro
Universidade Estadual de Feira de Santana

______________________________________________________________
Avaliador: Prof. Msc. Areobaldo Oliveira Aflitos
Universidade Estadual de Feira de Santana

_______________________________________________________________
Avaliador: Prof. Esp. Janeide Vitria de Souza
Universidade Estadual de Feira de Santana

FEIRA DE SANTANA
MARO / 2012
"Aprendi que as oportunidades nunca so perdidas;
algum vai aproveitar as que voc perdeu"
William Shakespeare
Agradecimentos

importante reconhecermos que nada acontece na ausncia de Deus e agradecermos-lhe


tudo o que ele nos proporciona.

Agradeo tambm a minha famlia por me apoiar durante essa longa trajetria, ajudando a
solucionar todos os problemas que surgissem, dando condies para que eu alcanasse
meus objetivos, e quando no, suportar a exploso da derrota.

Ao professor e orientador mestre Cristovo Cesar Cordeiro Carneiro pelo conhecimento


transmitido, pelo incentivo e orientao.
Resumo

As atividades realizadas no setor da construo civil, especialmente em obras de


pavimentao, possuem alto grau de complexidade e incertezas. Dentro desta perspectiva,
este estudo buscou traar um panorama de como o planejamento e controle da produo
conduzido nestas obras, assim teve como objetivo principal implementar um modelo de PCP
em nvel de curto prazo em uma obra rodoviria executada na BA504 ligando as cidades de
Irar e Santanpolis BR 116. Para tanto,a coleta de dados foi realizada a partir de
observaes diretas na modalidade participativa, atravs de participao de reunies,
elaborao e aplicao de planilhas de atividades de curto prazo, no perodo de dezembro
de 2010 a abril de 2011, complementada por outras atividades rotineiras. As planilhas foram
preenchidas semanalmente descrevendo as atividades planejadas para a semana
subsequente. O resultado referiu-se principalmente coleta de informaes suficientes para
o diagnstico das principais dificuldades encontradas na obra, durante o perodo analisado,
relacionadas ao no cumprimento de tarefas planejadas e desenvolvimento de planejamento
de curto prazo, os quais podem ser utilizados para identificar oportunidades de melhoria no
sistema de gesto da produo, constituindo uma fonte de dados com a finalidade de
melhorar o desempenho da obra. Verificou-se que as informaes adquiridas por este
mtodo tornam-se importantes para a empresa, especificamente deste setor, pois atravs
da reflexo dos erros cometidos esta poder realizar correes, melhorando sua eficincia
na execuo da atividade. Os resultados alcanados permite a recomendao de que
trabalhos futuros sejam direcionados no desenvolvimento e disseminao das tcnicas de
PCP entre as empresas da construo de rodovias.

i
Abstract

The activities in the construction industry, especially in paving works, has a high degree of
complexity and uncertainty. The satisfactory results, consequently, can only be achieved
through this process good management. Within this perspective, this study sought to draw a
picture of how the planning and production control is conducted in these works, and aimed to
implement a model of PCP-level short-term in a work executed in BA504 road linking the
cities of Irar Santanpolis and the BR 116. To this end, the work was methodologically
grounded in empirical-inductive approach, from which it was decided to conduct a case
study, as well as in conducting a thorough literature review, using as a basis for research,
books, articles, dissertations, theses and technical notes on the subject. Data collection was
performed from direct observations in the participatory mode, through participation in
meetings, preparation and application of sheets of short-term activities in the period
December 2010 to April 2011, complemented by other routine activities. The spreadsheets
were filled week describing the activities planned for the following week. The result referred
mainly to collect enough information for the diagnosis of the main difficulties encountered in
the work during the period analyzed, related to non-fulfillment of planned tasks and
development of short-term planning, which can be used to identify opportunities improvement
in the production management system, being a valuable source of data for the purpose of
improving the performance of work. It was found that the information acquired by this method
become important for the company, specifically in this sector, because through reflection of
the mistakes it may make corrections to improve its efficiency in performing the activity. The
results obtained allow the recommendation that future studies be directed at the
development and dissemination of technical PCP among enterprises in the construction of
highways.

ii
Lista de figuras

Figura 1 Disposio normal de um pavimento ......................................................................................... 13


Figura 2 Planejamento de longo prazo .................................................................................................... 21
Figura 3 Exemplo de plano de mdio prazo ............................................................................................. 23
Figura 4 Exemplo de plano do mestre de obra ........................................................................................ 25
Figura 5 Etapas de CQS .......................................................................................................................... 26
Figura 6 Exemplo de planilha utilizada na preparao do plano de curto prazo ..................................... 27
Figura 6(a) Etapas do plano de curto prazo ............................................................................................. 28
Figura 7 Modelo tradicional de processo ................................................................................................. 31
Figura 8 Modelo de Processo da Construo Enxuta .............................................................................. 32
Figura 9 Classificao dos movimentos dos operrios ............................................................................ 34
Figura 10 Distribuio de custos tpica antes e depois de um processo de melhoria ............................. 35
Figura 11(a) Mapa de localizao do trecho pavimentado ...................................................................... 38
Figura 11(b) Desenho esquemtico do trecho pavimentado ................................................................... 38
Figura 12(a) Organograma de uma obra rodoviria ................................................................................ 39
Figura 12(b) Organograma da obra rodoviria de pavimentao em trecho da BA504 .......................... 40
Figura 13 Exemplo de planilha aplicada no planejamento de curto prazo na obra de pavimentao
de trecho da BA504 ..................................................................................................................................... 44
Figura 14 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de dezembro de 2010 em trecho da BA 504 ... 46
Figura 15 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de janeiro de 2011 em trecho da BA 504 ........ 46
Figura 16 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de fevereiro de 2011 em trecho da BA 504 ..... 47
Figura 17 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de maro de 2011 em trecho da BA 504 ......... 48
Figura 18 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de abril de 2011 em trecho da BA 504 ............. 49
Figura 19 Grfico de Percentual do Planejamento Concludo (PPC) ...................................................... 51
Figura 20 Grfico geral de dificuldades em obra de pavimentao de trecho da BA 504 ........................ 53

iii
SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................................................... 9

1.1 Formulao do Tema e Justificativa ................................................................................................. 9

1.2 Objetivos .......................................................................................................................................... 11

1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................................... 11

1.2.2 Objetivo especfico ....................................................................................................................... 11

2 FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................................................... 12

2.1 Conceitos Bsicos ........................................................................................................................... 12

2.1.1Pavimentos .................................................................................................................................... 12

2.1.1.1 Classificao dos pavimentos ................................................................................................... 14

2.1.2 Canteiros de servios e instalao .............................................................................................. 15

2.1.3 Equipamentos ............................................................................................................................. 16

2.2 Planejamento e Controle ................................................................................................................ 17

2.2.1 O Planejamento e sua Importncia ............................................................................................. 17

2.2.2 O Fracasso do Planejamento ..................................................................................................... 19

2.2.3 Planejamento de Longo, Mdio e Curto Prazo .......................................................................... 20

2.2.3.1 Planejamento de longo prazo .................................................................................................. 20

2.2.3.2 Planejamento de mdio prazo ................................................................................................. 21

2.2.3.3 Planejamento de curto prazo ................................................................................................... 24

2.3 Lean Construction: A Metodologia Enxuta ..................................................................................... 30

3 MTODO ........................................................................................................................................... 36

4 RESULTADOS E DISCUSSES ..................................................................................................... 41

4.1 O Contexto do Planejamento na Obra de Pavimentao de Rodovia: Consideraes sobre um

Trecho da BA504 ................................................................................................................................. 41

4.2 O Processo de PCP na Rodovia BA504 ........................................................................................ 42

4.2.1 Dificuldades enumeradas em dezembro de 2010 ...................................................................... 45

4.2.2 Dificuldades enumeradas em janeiro de 2011 ............................................................................. 46

4.2.3 Dificuldades enumeradas em fevereiro de 2011 ........................................................................ 47

iv
4.2.4 Dificuldades enumeradas em maro de 2011 ............................................................................ 46

4.2.5 Dificuldades enumeradas em abril de 2011 ................................................................................ 49

4.3 A Avaliao do Planejamento de Curto Prazo na BA504 .............................................................. 50

4.3.1 Anlise do Percentual do Planejamento Concludo .................................................................... 51

4.3.2 Anlise das dificuldades na obra de pavimentao no trecho da BA504 ................................... 52

4.3.2.1 Equipamentos .......................................................................................................................... 53

4.3.2.2 Planejamento e execuo das atividades ................................................................................ 54

4.3.3.3 Condies climticas ................................................................................................................ 54

5 CONSIDERAES ........................................................................................................................... 56

6 REFERNCIAS ................................................................................................................................. 58

v
1 INTRODUO

1.1 Formulao do Tema e Justificativa

A indstria da construo civil considerada uma indstria altamente


fragmentada e no sofisticada comparativamente a outros setores. Nesse setor,
poucas so as empresas que possuem um processo de Planejamento e Controle da
Produo (PCP) bem estruturado. A maioria delas enfrenta grandes problemas, uma
vez que este normalmente no encarado como um processo gerencial, no sendo,
portanto, adequadamente modelado, planejado e controlado.
As atividades realizadas no setor da construo civil possui alto grau de
complexidade e incertezas. Neste sentido, a obteno de resultados satisfatrios
pode ser alcanado mediante um bom gerenciamento neste processo. Assim, a
existncia de modelos que auxiliem a preparao e controle dos planos
fundamental para o sucesso do processo dentro do setor aqui estudado.
O planejamento tem sido colocado por diversos autores como um fator
preponderante para que seja alcanado xito na coordenao entre as vrias
entidades participantes de qualquer empreendimento, sendo considerado como uma
funo gerencial bsica (LAUFER e TUCKER, 1987; SINK e TUTTLE, 1993).
Atualmente, o planejamento e controle na construo civil ainda no
encarado como um processo. Na realidade ocorre uma informalidade na difuso dos
planos, uma vez que percebe-se que em algumas empresas construtoras, esse
processo, embora estabelecido, desenvolvido em bases puramente informais.
Tem-se, portanto, como enfatizado por Koskela e Ballard (1997) tomando por base
pesquisas que apontam o planejamento e o controle na construo como sendo uma
rea onde impera o caos e a improvisao, que o gerenciamento de projetos uma
das reas mais abandonadas na construo civil.
Muitas vezes, tenta-se acompanhar um cronograma detalhado de execuo,
construdo logo aps a elaborao do oramento que discrimina as atividades a
serem efetuadas semanalmente. Nesses casos esquece-se que devido construo
estar inserida em um ambiente incerto, o detalhamento dos planos deve ser
efetuado em um perodo prximo de sua execuo (LAUFER, 1992).

9
Ainda existe outro problema, a falta de documentos que possam disseminar a
informao em vrios formatos para os diversos nveis organizacionais. A falta de
registro do que deveria ser feito dificulta tambm a verificao do que foi feito e o
controle entre o planejado e o executado. Com isso, no se pode verificar com
preciso a aderncia entre o programado e o executado, ou se cobrar o que deveria
ser executado. Assim, o desconhecimento do planejamento do processo na
construo civil pode ser colocado como um agente configurador de toda esta
situao.
Formoso (2001) salienta, reforando o que foi dito, que o processo de
planejamento na construo civil padece de diversos problemas tais como: falta de
viso de processo, negligncia da incerteza, informalidade, necessidade de
mudanas. Para Koskela e Ballard (1997), as principais causas dos problemas de
gerenciamento da construo civil est na falta de especificaes e comunicao
dos detalhes do projeto, no conhecimento tcnico insuficiente de projetistas e na sua
incapacidade de confiana no planejamento prvio para os trabalhos com projetos.
Ressalta ainda a necessidade de mudanas comportamentais no sentido de
envolver, na elaborao dos planos e na realizao do controle, as pessoas que
esto mais prximas da execuo (mestres de obra, encarregados das equipes,
operrios). Uma forte evidncia desse fato que, por vezes, em empresas maiores,
onde geralmente existe um departamento de planejamento, esse assume um papel
muito restrito visto que no interage com os tomadores de deciso (BERNARDES,
1996).
Ainda de acordo com Formoso (2001), as deficincias ocorridas no
planejamento e controle da produo na indstria da construo civil so fatores que
tem um forte impacto no desempenho da funo produo, podendo ser citadas
como as causas responsveis tanto pela baixa produtividade do setor da construo
civil, quanto pelas elevadas perdas e pela baixa qualidade de seus produtos finais.
Este trabalho tem como foco principal obras de infra-estrutura executadas
dentro do sub-setor da construo pesada, onde as atividades so realizadas de
forma bastante mecanizada e, portanto, basicamente, em funo das condies,
manuteno e da correta utilizao de seus equipamentos.
O interesse em realizar esse trabalho em uma empresa de obra rodoviria
surgiu ao perceber, durante estgio em empresa de construo pesada, as
10
dificuldades que este tipo de empresa tem em realizar seus planejamentos e at
mesmo a ausncia total deles, e como conseqncias: prazos no cumpridos,
contratos aditados, custos fora do previsto, baixa qualidade, elevadas perdas. Tais
caractersticas da indstria da construo justificam plenamente a formulao e
desenvolvimento formal de uma estratgia, que permita a empresa competir com
sucesso e adaptar-se as mudanas do ambiente competitivo.

1.2 Objetivos

Considerando o contexto at ento traado em relao aos constantes


problemas em obras da construo civil, decorrentes, principalmente, da m
execuo dos seus servios, foram traados os objetivos deste trabalho, tendo em
vista reduzir os nveis de perdas, aumentar a produtividade e agregar valores ao
produto final neste setor.

1.2.1 Objetivo geral

Implementar um modelo de PCP em nvel de curto prazo em uma obra


rodoviria executada na BA504 numa extenso de 25,5Km ligando as cidades de
Irar e Santanpolis BR 116.

1.2.2 Objetivo especfico

Diagnosticar a importncia do PCP em obra rodoviria e para uso da empresa.

11
2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Conceitos Bsicos

A aplicao do modelo de planejamento e controle da produo ser


adicionado nesta obra com o intuito de verificar as mudanas ocorridas devido ao
uso do planejamento. Como j enfatizado, este trabalho trata-se de um estudo de
caso que insere o planejamento numa obra de pavimentao de rodovia. A seguir
sero abordados aspectos importantes para que se conhea melhor a pavimentao
que ser estudada.

2.1.1 Pavimentos

Pavimento a designao dada superestrutura que contm um sistema de


camadas de espessuras pr-determinadas. Tais camadas so dispostas apenas em
uma faixa de espao, na qual previamente planejada e fica sobre um terreno de
fundao, denominado subleito (SENO, 1980). Segundo o DNIT (2006, p. 245),
pavimento a rodovia com todos os componentes. Desta forma, entende-se que o
pavimento propriamente dito compreende genericamente a base, com funo
estrutural, e a capa de rolamento, com funo de impermeabilizao, revestimento e
contato direto com as rodas dos veculos, alm de resistir ao desgaste, aumentando,
assim, a durabilidade da rodovia (FRAENKEL, 1980).
De acordo com a NBR 7207/82 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT), o pavimento uma estrutura construda sobre a terraplenagem cujos
objetivos so resistir aos esforos verticais oriundos do trfego; melhorar condies
de rolamento (conforto e segurana), assim como, resistir aos esforos horizontais,
permitindo, portanto, uma superfcie de rolamento durvel.
O subleito a parte da rodovia limitada superiormente pelo pavimento. Em
termos prticos a faixa situada entre 0,60m e 1,5m de profundidade (BRASIL /
DNIT, 2006). Esta deve ser estudada a fim de seja feita atendendo as suas
necessidades de uso, as quais variam conforme a carga que ter que suportar
imposta pelo trfego.

12
A Figura 1 mostra a disposio normal de um pavimento completo, ou seja, um
pavimento em que as condies da fundao no permitiram a eliminao de
nenhuma camada.

Figura 1 Disposio normal de um pavimento (BRASIL, DNER, 1996).

Nota-se que as obras de rodovias so caracterizadas por operaes repetitivas


e lineares, caracterizadas, basicamente, por dois tipos de atividades: as atividades
contnuas, que se estendem de um extremo a outro da obra e as atividades isoladas,
que se desenvolvem em setores localizados da obra.
As obras de estradas, sendo de natureza linear, de maneira geral, so
executadas atravs de frentes de trabalho, iniciando-se em uma extremidade da
obra e avanando em direo a outra, onde entre as atividades sequenciais so
mantidos trechos.
De baixo para cima, os materiais utilizados na construo das camadas so
mais nobres, sendo, portanto, o revestimento (capa de rolamento) a camada mais
nobre de um pavimento (SENO, 1980). Segundo Fraenkel (1980) comum a
utilizao de materiais mais econmicos e com maior espessura na parte inferior,
por razes econmicas.
As camadas representadas na figura acima so traduzidas pelo professor
doutor SPECHT (2004) como:
Terraplanagem ou Regularizao do Subleito: camada de espessura
irregular, construda sobre o subleito com a finalidade de dar conformidade
transversal ao projeto a ser executado.
13
Reforo do Subleito: camada com material superior em termos de
resistncia, comparando-se ao material encontrado no subleito, com a
finalidade de adequar o subleito ao recebimento das camadas superiores.
Utilizando quando o subleito for de m qualidade ou quando o trfego for
muito pesado. CBR = 10 - 20%, expanso < 1 - 2%.
Sub-base: camada complementar base, quando por circunstncias
tcnico-econmicas no for aconselhvel construir a base diretamente sobre
a regularizao.
Base: camada destinada a receber e distribuir uniformemente os esforos
oriundos do trfego, sobre a qual se constri o revestimento.
Revestimento: camada impermevel, o quanto possvel, que recebe
diretamente a ao do rolamento dos veculos, destinada a melhor-la
quanto comodidade e segurana e a resistir ao desgaste.

2.1.1.1 Classificao dos pavimentos

Os pavimentos so divididos basicamente em trs classes: flexveis, semi-


rgidos e rgidos (BRASIL / DNIT, 2006).
O pavimento flexvel definido como uma estrutura constituda de uma ou mais
camadas de espessura finita, assentada sobre um semiespao infinito cuja, camada
de revestimento do tipo betuminosa (BRASIL, DNER 1996). Para Baptista (1976)
aquele em que o revestimento constitudo por ligantes betuminosos. Para o
dimensionamento deste tipo de pavimento, a varivel de maior influncia a
resistncia do subleito. No caso geral, as camadas que constituem o pavimento
flexvel so o revestimento, a base, a sub-base, o reforo do subleito e o subleito.
O pavimento semirgido, por sua vez, caracterizado por uma base de
capacidades cimentcias revestida por uma camada asfltica.
Por ltimo, como o prprio nome j diz, um pavimento com alta rigidez
quando comparado s demais camadas inferiores. Por isso, absorve praticamente
todas as tenses provenientes do carregamento aplicado. Em geral esses
pavimentos so feitos de lajes de concreto de cimento portland.

14
2.1.2 Canteiros de servios e instalao

Defini-se como canteiro de servio a unidade que centraliza o apoio tcnico e


administrativo necessrio execuo de uma obra (BRASIL, DNER 1996). No
manual de pavimentao do DNIT considerado como a disposio fsica das
fontes de materiais, edificaes e construes necessrias para concentrar a
estrutura e o apoio logstico indispensvel ao gerenciamento e execuo da obra
(BRASIL / DNIT, 2006).
A instalao do canteiro de obras o primeiro passo a ser realizado na
execuo de servios de engenharia civil. A implantao deve ser efetivada aps
estudo preliminar considerando topografia local satisfatria, condies de acesso e
infraestrutura (energia, gua e comunicao), assim como o trecho da obra. A sua
concepo prev a minimizao de custos de produo, a racionalidade
gerenciamento e integrao do funcionrio obra.
De forma generalizada uma unidade de implementao de obra rodoviria,
compreende os setores administrativos e tcnicos, os quais certamente compem o
escritrio e laboratrio; ambulatoriais (repouso, consultrio, enfermaria e pronto-
socorro); alimentar (cozinha e refeitrio); almoxarifado, setor responsvel por
receber, armazenar, distribuir e controlar materiais e ferramentas usados na obra; e
oficinas, local que responder pelas solicitaes de carter preventivo e corretivo
dos equipamentos e veculos em operao (BRASIL / DNIT, 2006). Segundo manual
de pavimentao do DNER (1996), por sua vez, compreende, alm destes, ainda: a
guarita, onde est abrigado o pessoal responsvel pelo fluxo de entrada e sada de
pessoas, materiais e equipamentos; o laboratrio, onde se realizam todos os
estudos e ensaios de controle tecnolgico (solo, materiais betuminosos e concreto
estrutural) de execuo da obra; e o escritrio, local onde instala-se a administrao
geral da obra (gerncia, financeiro, divises de engenharia e produo).
Alm dos canteiros de obras, a seleo dos equipamentos mais apropriados
para a realizao de cada servio item de importante na execuo de uma obra.
Segundo DNER (1996) cada equipamento possui uma produo terica, estipulada
pelo fabricante, considerada como produo mxima. Alm disso, cada equipamento
deve estar adequadamente associado a um tipo de servio, onde sero analisados
tipo de equipamento, sua natureza, manuteno e assistncia tcnica.
15
2.1.3 Equipamentos

A execuo de obra propriamente dita de uma rodovia compreende a utilizao


conjugada de vrios equipamentos, dimensionados de maneira a atender os
servios de pavimentao dentro do cronograma da obra. Segundo Chaves (1955)
trs princpios regem a escolha destes equipamentos: a reduo das inverses de
capital; o equilbrio de trabalho entre as unidades mecanizadas e observar se os
custos unitrios de produo so realmente menores quando comparados ao
emprego de outras mquinas.
Percebe-se a preocupao de optar sempre pela utilizao de equipamentos
mais econmicos e de produo menos custosa. Neste contexto, evidencia-se a
implantao da manuteno adequada das mquinas, contemplando, tanto aspectos
de carter preventivo quanto corretivo. Segundo o manual de pavimentao do DNIT
(2006, pp. 226-227), a manuteno preventiva a interveno, em horas e dias
programados, destinada a prevenir defeitos, corrigir vazamentos ou substituir peas
ou conjuntos, cuja vida til est por vencer, enquanto a manuteno corretiva
aquela que ocorre quando da quebra do equipamento.
de suma importncia que a estrutura da oficina (pessoal e ferramental) e o
almoxarifado de peas da obra estejam bem equipados no intuito de resolver com
rapidez eventuais problemas. Alm disso, importa que tais equipamentos sejam
mantidos em boas condies de trabalho, tendo em vista evitar possveis
paralisaes nestes que acarretem prejuzos programao fsico-financeira da
obra (BRASIL / DNIT, 2006).
O bom andamento de uma obra de pavimentao depende ainda da pr-
determinao do nmero de equipamentos que iro integrar cada equipe de
trabalho, bem como da limitao de tempo de cada ciclo de trabalho, que se referem
ao somatrio de tempos gastos em cada atividade desenvolvida em determinado
trecho.
O tpico seguinte ir tratar do sistema de planejamento e controle, pois na
construo civil, a execuo de qualquer empreendimento requer a combinao de
materiais, mo de obra, equipamentos e capital, bem como da combinao
adequada desses fatores.

16
2.2 Planejamento e Controle

Segundo Ackoff (1976), planejamento pode ser definido como o processo de


tomada de deciso, anterior a uma ao, tendo em vista projetar um futuro desejado.
Assim, trata-se do desenvolvimento de alternativas e escolhas de uma dentre vrias
identificadas de acordo com determinados critrios. Neste sentido, engloba
atividades (o que fazer), mtodos (como realizar), recursos (quem ir executar) e
cronograma (quando realizar).
Esse processo pode ser dividido em trs nveis hierrquicos: estratgico,
ttico e operacional, tratados de forma mais detalhada adiante, no entanto, vale aqui
salientar que no nvel estratgico definido o escopo e as metas do
empreendimento a serem alcanadas em determinado intervalo de tempo (SHAPIRA
e LAUFER, 1993); no nvel ttico, so enumerados meios (recursos) e suas
limitaes para que tais metas sejam alcanadas. Finalmente, no nvel operacional
so traadas as decises a serem tomadas a curto prazo, referentes s operaes
de produo da empresa.
Controle por sua vez, conforme aponta Laufer e Tucker (1987), o processo de
medio e avaliao do desempenho por meio de aes corretivas quando
considerado este for considerado inadequado.

2.2.1 O Planejamento e sua Importncia

Considerando as flutuaes da economia e a conscientizao crescente do


consumidor para os problemas do custo elevado e para a questo da qualidade dos
produtos, o planejamento e o controle da produo, especialmente na construo
civil, tem sido visto por alguns empresrios deste setor com bons olhos.
Por este motivo trata-se neste tpico sobre o processo de planejamento dentro
da construo civil, uma vez que tais exigncias tem por objetivo modernizar os
processos administrativos e gerenciais e melhorar a qualidade e reduzir custos dos
produtos.
Para Abram (2001, pp. 16-17) o planejamento

17
(...) vai dimensionar os equipamentos que sero alocados
obra; vai dimensionar a equipe de mo de obra que ser
colocada disposio; vai relacionar os custos indiretos,
quantitativos e preos dos materiais; vai permitir a execuo de
um fluxo de caixa que orientar as necessidades de recursos,
etc. , tambm, atravs do planejamento que o planejador
estudar alternativas, ou de servios, ou de fontes de
fornecimentos de materiais, ou de tipos de equipamentos, ou
de estrutura prevista para obra, que levem a um melhor
resultado.

necessrio considerar que o planejamento no se restringe a um mero


processo de tomada de decises. Deve ser visto como um processo hierrquico,
implementado a partir de objetivos gerais traados para viabilizar meios e
obrigaes na consecuo de um roteiro de aes, ou seja, em sntese, uma
antecipao das aes de gerenciamento. Nelas, est includo um conjunto de
atividades, composto por informaes (busca e anlise), desenvolvimento, anlise e
avaliao de alternativas.
Segundo Limmer (1997), o planejamento permite definir a organizao para
executar a obra, tomar decises, alocar recursos, integrar e coordenar esforos de
todos os envolvidos; assegurar boa comunicao entre os participantes da obra,
suscitar a conscientizao dos envolvidos para prazos, qualidades e custos,
caracterizar a autoridade do gerente, estabelecer um referencial para controle e
definir a diretriz para o empreendimento.
Os projetos de construo civil, especialmente no setor de construo pesada,
requerem planejamentos feitos em momentos diversos, por pessoas diferentes, em
setores distintos da organizao. Pode-se considerar que o planejamento e o
controle da produo, desta forma esto diretamente ligados ao xito de um
empreendimento, pois do incio ao fim da obra possvel se prever todos os fatores
que possam vir a interferir no bom andamento desta. Segundo Laufer (1990), o
planejamento necessrio devido a diversos motivos:
Facilitar a compreenso dos objetivos do empreendimento,
aumentando assim a probabilidade de atend-los;
Definir todos os trabalhos para habilitar cada participante do
empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;
Desenvolver uma referncia bsica para os processos de
programao;

18
Disponibilizar uma melhor coordenao e integrao vertical e
horizontal (multifuncional), alm de produzir informaes para a tomada de
deciso mais consciente;
Evitar decises errneas para projetos futuros, atravs da anlise do
impacto das decises atuais;
Melhorar o desempenho da produo atravs da considerao e
anlise de processos alternativos;
Aumentar a velocidade de respostas para mudanas futuras;
Fornecer padres para monitorar, revistar e controlar a execuo do
empreendimento;
Explorar a experincia acumulada da gerncia obtida com os
empreendimentos executados, em um processo de aprendizado sistemtico.

Todavia, importante salientar que no contexto atual, como enfatizado por


Bernardes (2003), o planejamento deve compor trs fases bsicas de execuo do
empreendimento: a programao do processo, o planejamento e controle da
produo propriamente dita, que se refere coleta de informaes, preparao de
planos e difuso de informaes, e a avaliao do processo.

2.2.2 O Fracasso do Planejamento

O planejamento considerado um modelo de sucesso implantado onde quer


que seja. Em qualquer atividade de uma organizao, o planejamento deve sempre
ser encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos
existentes, pouco se planeja, muito se executa e se gasta refazendo um trabalho
que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado.
Tais como Laufer e Tucker (1987), diversos autores apontam a ineficincia do
planejamento devido algumas deficincias. No canteiro de obras, em especial, os
maiores problemas referem-se realizao de um planejamento deficiente e at
mesmo falta de planejamento (BERNARDES e FORMOSO, 2002; ALARCN, 1997).
Esta ineficcia acontece, segundo Formoso (2001), pela falta de um controle
proativo, associado a uma troca de informaes entre o engenheiro e mestre de

19
obras que vise uma execuo de curto prazo sem vnculos com o plano de longo
prazo.
Limmer (1997) destaca que os fracassos mais comuns se atribuem a:
Ausncia de planos formais;
Abandono prematuro do plano elaborado;
Falta de confiana no plano;
Plano elaborado para atender cliente;
Viso de curto prazo do gerente;
Viso limitada do gerente e
Modismo.
E causas de tais fracassos so devidas ao:
Desconhecimento das tcnicas de planejamento;
Mau uso dessas tcnicas.

2.2.3 Planejamento de Longo, Mdio e Curto Prazo.

2.2.3.1 Planejamento de longo prazo

O planejamento gerado no nvel de longo prazo, tambm denominado de plano


mestre, serve para identificar os objetivos principais da obra, como tambm neste
nvel so definidos os ritmos que cada processo de produo deve seguir e o
estabelecimento de contratos.
Koskela e Ballard (1997) salientam que esse plano descreve todo o trabalho
que deve ser executado atravs de metas gerais. O plano gerado nesse nvel
destina-se alta gerencia, de forma a mant-la informada sobre as atividades que
esto sendo realizadas. De acordo com Oglesby et al (1989), poucos construtores
se aventuram a iniciar a obra sem preparar esse plano, mesmo que a preparao
ocorra de maneira informal.
As principais atividades envolvidas para que se desenvolva um planejamento
de longo prazo segundo Formoso et al (1999a) esta bem representada na figura a
seguir.

20
Figura 2 Planejamento de longo prazo (BERNARDES, 2001).

2.2.3.2 Planejamento de mdio prazo

O planejamento de mdio prazo faz a ligao entre o de longo e curto prazo.


Para Formoso et al (1999a), o planejamento de mdio prazo considerado como um
segundo nvel de planejamento ttico, que busca vincular as metas fixadas no plano
mestre com aquelas designadas no curto prazo. Ainda segundo esses autores, o
planejamento nesse nvel tende a ser mvel, sendo por isso denominado lookahead
planning (BALLARD, 2000).
Esse plano considerado um elemento essencial para a melhoria de eficcia
do plano de curto prazo, consequentemente, para a reduo de custos e duraes
(BALLARD, 2000). Isso pode ser explicado porque atravs dele que os fluxos de

21
trabalho so analisados, visando a um sequencialmente que reduza a parcela das
atividades que no agregam valor ao processo produtivo.
Este plano realizado dentro de um intervalo de tempo estabelecido de acordo com o
procedimento de cada empresa, podendo variar de dois a trs meses. Esse nvel pode ainda
ser subdividido em um nvel de menor detalhe, com um horizonte de dois a trs meses, e outro
abrangendo os pacotes de trabalho com horizonte de duas a cinco semanas (BERNARDES,
2001).
Bernardes (2001) enumera as principais etapas para a elaborao do plano de
mdio prazo, quais sejam:
a) Coleta de informaes: As informaes para realizar este nvel de
planejamento so coletadas no nvel de longo prazo e retro-alimentadas a partir das informaes
do plano de curto prazo.
b) Anlise dos fluxos fsicos: Estuda o fluxo fsico das equipes no tempo e espao,
utilizando a simulao da execuo em planta, determinando equipes, tamanho e posio dos
lotes de materiais nos pavimentos.
c) Preparao do plano de mdio prazo: Geralmente realizado atravs do
grfico de Gantt ou em planilhas com o detalhamento a partir das informaes contidas no plano
de longo prazo.
d) Difuso do plano de mdio prazo: Este nvel abrange o setor de suprimentos, os
envolvidos com a contratao de mo-de-obra e equipamentos, os terceirizados e os
responsveis pelo planejamento de curto prazo. Segundo Ohno (1997), para se obter o fluxo
contnuo da produo necessrio interligar o planejamento com o sistema de
informaes. O planejamento das datas, quantidades de servios e de insumos devem ser
repassadas no momento certo para os envolvidos (OHNO, 1997).
e) Programao dos recursos classes 2 e 3 e contratao de mo-de-
obra: Os recursos classe 2 so os que usualmente possuem ciclo de aquisio inferior a 30
dias, ou seja, possuem frequncia mdia de aquisio, sendo seus lotes de aquisio fraes da
quantidade total. J os recursos classe 3 possuem pequeno ciclo, mas alta frequncia de
aquisio, ou seja, os lotes de aquisio so pequenos em relao quantidade total
a ser utilizada (COELHO, 2003). Programar esses recursos compreende estabelecer
datas limites em que devem ser disponibilizados no canteiro da obra. Tambm informado ao
setor de recursos humanos quando da necessidade de contratar novos funcionrios,
obtendo a mo-de-obra solicitada antes do incio da execuo. O objetivo dessa programao
22
evitar problemas de interrupes da produo por falha de abastecimento dos
recursos (BERNARDES, 2001).
Entre as funes bsicas do planejamento de mdio prazo destacam-se a
proteo da produo, a integrao entre os nveis de planejamento, o controle e
aprendizagem, e tambm, enquanto funes acessrias, a anlise de fluxos fsicos,
a gesto de custos e o controle de segurana. Segundo Ballard (2000), o plano de
mdio prazo tem a funo de:
estabelecer uma melhor sequncia do fluxo de trabalho;
identificar a carga de trabalho e os recursos requeridos;
decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;
desenvolver mtodos para execuo dos trabalhos;
atualizar e revisar o plano mestre.

Um modelo de planejamento de mdio prazo est representado na figura


seguinte.

Figura 3 Exemplo de plano de mdio prazo (BERNARDES, 2001).

23
Segundo Bernardes (2001), geralmente o engenheiro da obra deve responder
pela elaborao do planejamento de mdio prazo. Nesse caso a cada ciclo de re-
planejamento pode-se preparar relatrios sobre o andamento da obra e transmiti-los
direo da empresa.

2.2.3.3 Planejamento de curto prazo

A funo do planejamento de curto prazo, tambm chamado de operacional,


de orientar a execuo da obra. O curto prazo geralmente realizado semanalmente
e deve contar com a participao efetiva das equipes que iro realizar as tarefas.
O objetivo envolver as equipes de produo de modo que elas possam
indicar a capacidade produtiva necessria para realizar as atividades programadas
(pacote de trabalho), bem como discutir as melhores formas de se realizar a
atividade. O curto prazo tem um carter de controle muito forte, visto que as tarefas
so repassadas para as equipes de produo e, ao final de uma semana, verificam-
se quais atividades foram ou no realizadas.
Segundo Formoso et al (1999a), o planejamento de curto prazo ocorre atravs
de reunies semanais com a participao do gerente da obra, do mestre de obras,
dos sub-empreiteiros e dos lderes das equipes. Estas reunies fecham o ciclo de
planejamento e controle atravs da avaliao das equipes de produo quanto ao
cumprimento das metas e do planejamento do perodo seguinte (FORMOSO et
al,1999 apud SUKSTER, 2005).
De acordo Ballard e Howell (1997), este nvel de planejamento que
contempla as ltimas decises no fluxo de trabalho, alm de permitir pequenos
ajustes necessrios para o cumprimento das tarefas antecedentes em conformidade
com os recursos de mo de obra, equipamento e material presentes na obra.
Para a realizao deste plano Ballard (2000) recomenda que sejam seguidas
as seguintes caractersticas:
Uma boa definio do pacote de trabalho;
Selecionar a seqncia certa de trabalho;
Selecionar um tamanho compatvel ao trabalho que ser realizado;

24
Planejar apenas o trabalho que pode ser realizado com as condies
existentes na obra no momento do planejamento. Ou seja, o pacote de
trabalho deve ser adequado.

Entende-se por um pacote de trabalho bem definido um determinado conjunto


de atividades da obra que identificado e que essa identificao no pode ser
ambgua sendo nico dentro do canteiro (BALLARD, 2000).
Os modelos que auxiliam a elaborao detalhadas desses planos, de acordo
com a reviso da literatura (LAUFER, 1992; BALLARD e HOWELL, 1997), so:
a) Planejamento do mestre de obra: Consiste em uma elaborao de plano
de atividades dirias (Figura 4) a serem desenvolvidas, realizado semanalmente e
revisado pelo diretor tcnico e engenheiro responsvel da empresa. Este modelo
no apresenta, por exemplo, qual o mtodo de trabalho deve ser utilizado pelas
diferentes equipes de produo ou como executar o trabalho (LAUFER, 1992).
No final de cada semana de trabalho, o mestre de obra faz uma avaliao
sobre as metas propostas pelos planos elaborados na semana anterior, propondo
assim um conjunto de atividades a serem desenvolvidas na semana seguinte. Sendo
que para cada atividade, devem ser discriminados os equipamentos, materiais,
equipes necessrias, produo desejada e dispositivos de segurana que sero
utilizados. Durante a avaliao do plano anota-se a produo atingida e o quanto ela
est acima ou abaixo do planejado. Sendo que ao possuir todas essas informaes,
juntamente com o cronograma permitem que o mestre elabore o plano de atividades
para a semana seguinte.

Figura 4 Exemplo de plano do mestre de obra (Laufer et al, 1992).


25
b) Crculos de qualidade supervisionados (CQS): So reunies realizadas
no canteiro de obras com a participao do diretor tcnico, engenheiro e mestre
objetivando identificar problemas e traar diretrizes para implementao de
solues.
A figura 5 mostra as vrias etapas para realizar um crculo de qualidade
supervisionada. Ao se iniciar um CQS as duas ou trs primeiras reunies devem ser
gastas para compreenso das tcnicas de anlise (LAUFER, 1992). Inicia-se o ciclo
pela identificao de problemas na produo, atravs das tcnicas de anlise
supracitadas.

Figura 5 Etapas de CQS (Laufer et al, 1992).

c) Anlise do sistema e operaes (AS/O): Esse modelo de planejamento de


curto prazo realizado por um agente que pode ser um funcionrio da empresa que
no esteja diretamente ligado com a produo ou consultor externo. Devido
aplicao de tcnicas mais detalhadas que os anteriores, esse modelo no pode ser
desenvolvido em apenas uma semana, no obedecendo, portanto, uma frequncia
de realizao semanal, mas deve ocorrer conforme as necessidades da empresa
(LAUFER, 1992).
d) Produo protegida ou (shielding production): Este modelo de
planejamento de curto prazo objetiva produzir planos passveis de serem atingidos

26
pela anlise das razes pelas quais as tarefas planejadas no so cumpridas. O
mestre responsvel por sua elaborao e o plano deve ser revisado pelo
engenheiro responsvel da obra ou diretor tcnico da empresa (LAUFER, 1992). A
elaborao do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem recursos
(material, mo de obra e equipamentos) disponveis para serem realizadas no
perodo e a sua distribuio s equipes de trabalho, por ordem de prioridade, de
forma a constituir os pacotes de trabalho semanais a serem atribudos a cada
equipe.
A Figura 6 apresenta um esquema de um planejamento de curto prazo. Nas
colunas so registrados o nmero de funcionrios envolvidos com o pacote. H
tambm um espao na planilha para que se possam registrar as tarefas reservadas,
as quais so identificadas durante a elaborao do lookahead como atividades que
atendem aos requisitos de qualidade do plano de curto prazo mas que no so
identificadas como prioritrias pelo plano de longo prazo (BALLARD e HOWEL,
1997).
Seu principal objetivo garantir continuidade de trabalho para as equipes de
produo, caso venha a ocorrer algum problema que impea a execuo das
atividades designadas a essas equipes, caracterizando assim o plano de curto prazo
(BALLARD e HOWEL, 1997).

LISTA DE TAREFAS SEMANAIS


Semana 21/07 a 25/07 Eng: Dalmo
O
Tarefa S T Q Q S Problemas
K
Execuo de
25 estacas 25 estacas 25 estacas 25 estacas X ok
sub-base

Limpeza com
40 estacas 40 estacas 40 estacas 40 estacas 40 estacas X ok
Bota Fora

Confeco de Falta de
5 5 5
obra de arte material

Tarefas Reservadas: PPC=2/3 = 66,67%

Figura 6 Exemplo de planilha utilizada na preparao do plano de curto prazo (adaptado de


BALLARD e HOWELL, 1997).

27
Ao final de cada ciclo de curto prazo, procede-se o monitoramento das metas
executadas atravs do indicador denominado Percentual de Pacotes Concludos
(PPC) e registros das causas pelas quais os pacotes no foram concludos
(BALLARD; HOWEEL, 1997).
Para que o plano de curto prazo seja elabora, so necessrios alguns
requisitos para que haja uma proteo na produo, segundo BALLARD e HOWEL,
1997a, os requisitos so:
Definio: os pacotes de trabalho devem ser estar bem definidos, sendo
possvel identificar claramente seu trmino;
Disponibilidade: os recursos necessrios para a execuo das tarefas
devem estar disponveis no momento adequado;
Sequncia: os pacotes de trabalho devem ser dimensionados de forma a
garantir a continuidade de trabalho das equipes de produo;
Tamanho: o tamanho dos pacotes deve levar em considerao a
capacidade produtiva de cada equipe de produo;
Aprendizagem: os pacotes que no forem completados devem ser
analisados e suas causas devem ser identificadas.
A designao de pacotes com qualidade protege a produo de um fluxo de
trabalho incerto, contribuindo para a melhoria da produtividade das equipes de
produo (BALLARD e HOWELL, 1997). A figura apresenta o esquema deste nvel
de planejamento:

Figura 6(a) Etapas do plano de curto prazo.

28
As principais etapas a serem desenvolvidas no plano de curto prazo so as
seguintes:

(a) Coletar informaes: as informaes que respaldam o planejamento de


curto prazo so as planas de mdio prazo e o plano de curto prazo controlado no
ciclo anterior. Nesse caso, os planos de curto prazo dos ciclos anteriores podem
servir tambm como fonte de informaes sobre os fluxos de trabalho das equipes
de produo e dos fluxos de materiais na obra.

(b) Preparar plano de curto prazo: este plano elaborado de acordo os


requisitos necessrios para a proteo da produo, proposta por BALLARD e
HOWELL (1997). Depois de coletadas as informaes pertinentes para o
desenvolvimento deste plano, parte-se para a elaborao de uma primeira proposta
de plano de curto prazo a ser apresentada e discutida em uma reunio,
normalmente semanal, com o engenheiro e o mestre-de-obras, subempreiteiros e
encarregados das equipes de produo. Na reunio, inicialmente apresentado o
plano de curto prazo controlado do ciclo anterior, de forma a possibilitar que todos os
presentes identifiquem as razes pelas quais algumas metas no foram cumpridas
conforme planejado.

(c) Difundir plano de curto prazo: a difuso do plano de curto prazo ocorre
em dois estgios. O primeiro se refere s informaes trocadas entre o engenheiro e
mestre-de-obras, bem como com os subempreiteiros e encarregados das equipes de
produo, durante a reunio de negociao das metas. O segundo estgio ocorre
atravs do contato verbal entre os encarregados e os demais funcionrios
participantes da equipe de produo. Por isso, deve-se procurar ser o mais claro
possvel durante a reunio de discusso das metas, utilizando esboos e detalhes
dos postos de trabalho, de forma a esclarecer melhor as tarefas que esto sendo
designadas, de forma a evitar incompreenses e devido a este fato, possveis
retrabalhos.

(d) Alocar recursos classes 1, 2 e 3: de posse do plano de curto prazo, pode-


se alocar os recursos classes 1, 2 e 3 nos postos de trabalhos nos quais os mesmos
29
sero utilizados. A alocao desses recursos deve obedecer ao itinerrio identificado
durante a anlise dos fluxos fsicos realizada durante o planejamento de mdio
prazo.

(e) Executar a obra: esta etapa ocorre durante o dia a dia de execuo da
obra, atravs de diretrizes fixadas na preparao do processo de planejamento. So
identificadas as razes pelas quais as metas planejadas no esto sendo
cumpridas, de forma a serem realizadas medidas corretivas para evitar sua
recorrncia. Nesse caso, pode-se utilizar o sistema de indicadores de PCP, que
possibilite o desenvolvimento de um processo de tomada de deciso mais confivel.
Os indicadores coletados podem, dessa forma, ser includos em um relatrio de
controle, conferindo uma maior visibilidade ao processo de anlise do desempenho
do processo de PCP.

2.3 Lean Construction: A Metodologia Enxuta

A Lean Construction ou Produo Enxuta uma filosofia de gesto voltada a


construo civil. Este modelo surgiu em 1992 do trabalho do finlands Lauri Koskela.
Este pesquisador, em sua obra Application of the New Production Philosophy to
Construction, desafia os profissionais da construo mudar o seu modelo de gesto
e implementar as tcnicas e ferramentas desenvolvidas com sucesso no sistema
Toyota de Produo (Lean Construction), inserindo assim as razes dessa nova
filosofia por meio da adaptao dos conceitos de fluxo e gerao de valor presentes
no pensamento enxuto, o qual foi denominado de Lean Construction.
A partir da foi criado o Grupo Internacional pela Lean Construction (IGLC),
engajado na adaptao disseminao do novo paradigma neste setor em diversos
pases.
O pensamento enxuto uma forma de fazer cada vez mais com cada vez
menos, ou seja, menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e
menos espao e aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o
que eles desejam.
Assim, o modelo Lean Construction tem sido utilizado pelas empresas
produtivas e prestadoras de servios como um diferencial competitivo para garantir a
30
sua participao de mercado e alavancar seus resultados. Ele pode ser aplicado
dentro de qualquer empresa. No necessrio ter linha de produo ou usar
processos como o Kanban ou o Just-in-time. Ele parte do princpio de que so as
pessoas que do vida ao sistema, atravs do trabalho contnuo, comunicao,
resoluo de problemas e crescimento junto empresa.
A Lean Construction traz como mudana conceitual mais importante para a
construo civil a introduo de uma nova forma de se entender os processos
produtivos (KOSKELA, 1992).
Na viso tradicional, o processo de produo consiste em atividades de
converso de matrias-primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o
denominado modelo de converso (KOSKELA, 1992).
De acordo com esse modelo o processo de converso pode ser dividido em
subprocessos, que so considerados tambm atividades de converso, como
mostra na figura 7. Por sua vez a menor unidade de uma diviso hierrquica de um
processo, no paradigma tradicional, operao (SHINGO, 1996a).

Figura 7 Modelo tradicional de processo (KOSKELA, 1992).

Uma outra caracterstica de modelo de converso que os custos do processo


global podem ser minimizados atravs da reduo dos custos dos subprocessos a
ele associados (KOSKELA, 1992). Esse autor salienta, ainda, que o valor de um
subproduto esta associado ao custo (ou valor) de sua matria-prima.
Segundo professores e pesquisadores do NORIE/UFRGS o modelo de
processo da Construo Enxuta, por sua vez, consiste em um fluxo de materiais,
31
desde a matria-prima at o produto final, sendo o mesmo constitudo por atividades
de transporte, espera, processamento (ou converso) e inspeo, como mostra a
Figura 8. As atividades de transporte, espera e inspeo no agregam valor ao
produto final, sendo por esta razo denominadas atividades de fluxo.
evidente que os itens definidos nos oramentos convencionais e nos planos
de obra implicitamente contm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de
que as mesmas no so explicitadas dificulta a sua percepo e prejudica a gesto
da produo.

Figura 8 Modelo de Processo da Construo Enxuta (KOSKELA, 1992).


Embora as inovaes propostas pela Lean Construction sejam pouco
conhecidas na indstria da construo, algumas empresas desse setor j
comearam a aplicar seus princpios, atingindo com isso melhorias significativas em
seus ndices de desempenho (ALARCON, 1997; TOMMELEIN, 1998, apud
BERNARDES, 2001). Esses resultados positivos tornam possvel pressupor que o
desenvolvimento de trabalhos que contribuam para a consolidao dos conceitos e
princpios da Lean Construction pode auxiliar na melhoria do setor da construo
civil como um todo (BERNARDES, 2001).
Devido grande reduo do desperdcio e custos na indstria da construo
civil, v-se a importncia de utilizar conceitos e princpios do Lean Construction para
que se possa enriquecer o trabalho de Planejamento e Controle de Infraestrutura no
subsetor da construo pesada.
Segundo Koskela (1992) a construo enxuta apresenta um conjunto de
princpios para a gesto de processos, so eles:
Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor;

32
Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos
clientes;
Reduzir a variabilidade;
Reduzir o tempo de ciclo;
Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes;
Aumentar a flexibilidade de sada;
Aumentar a transparncia do processo;
Focar o controle no processo global;
Introduzir melhoria contnua no processo;
Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas convenes;
Fazer benchmarking.

Tais princpios tem uma forte interao entre si, por isso, os tais, devem ser
empregados de uma forma integrada na gesto de processos.
Na construo enxuta, as perdas no ligadas apenas ao consumo excessivo de
materiais, mas de qualquer natureza, como, mo de obra, equipamentos, material ou
qualquer que seja a parcela mnima que se use alm do necessrio para atender os
requisitos.
A parcela que no agrega valor no precisa ser levada em considerao em
relao ao determinado processo, porm, no pode ser eliminada sem a mudana
do mtodo de trabalho. O conceito de perdas adotado no Lean Construction bem
representado pelo modelo proposto por Ohno (1997), como mostrado na Figura 9. O
movimento dos operrios dividido em trabalho e perda, o trabalho divide dois
grupos de atividades, as que adicionam valor e as que no adicionam, mas que no
podem ser eliminadas sem que haja mudana no mtodo de trabalho.

33
Figura 9 Classificao dos movimentos dos operrios (Ohno, 1997).

Portanto, admite-se que existe um nvel aceitvel de perdas, a qual inevitvel


e que s ser reduzida caso ocorra uma mudana considerada em relao ao
desenvolvimento tecnolgico e gerencial da empresa.
Segundo Isatto et al (2001), as perdas podem ser classificadas em dois tipos:
perdas inevitveis e perdas evitveis. As perdas inevitveis (ou perda natural)
correspondem a um nvel aceitvel de perdas, que identificado quando o
investimento necessrio para sua reduo maior que a economia gerada. O nvel
de empresa para empresa e mesmo de obra, dentro de uma mesma empresa,
depende do patamar de desenvolvimento da mesma. As perdas evitveis, por sua
vez, ocorrem quando os custos de ocorrncia so substancialmente maiores que os
custos de preveno. So consequncias de um processo de baixa qualidade, no
qual os recursos so empregados inadequadamente.
A Figura 10 ilustra a distribuio dos custos tpica de um processo antes e
depois de um processo de melhoria, no qual se observou as seguintes mudanas:
Pequena reduo de custos nas atividades que agregam valor atravs da
melhoria da sua eficincia;
Mdia reduo de custos nas atividades que no agregam valor atravs da
melhoria da sua eficincia ou da sua eliminao; e

34
Grande reduo dos custos atravs da eliminao de atividades que no
agregam valor. Uma pequena parcela de perdas permanece, pelo fato de
que sua eliminao no vivel economicamente, a no ser que haja
mudanas substanciais nos mtodos utilizados.

No se pode afirmar que existe, para cada material, um percentual nico de


perdas que pode ser considerado inevitvel para todo o setor. Existem diversos
valores, os quais dependem do nvel de desenvolvimento gerencial e tecnolgico da
empresa. A competitividade da empresa alcanada na medida que a organizao
persegue a reduo de perdas continuamente.

Figura 10 Distribuio de custos tpica antes e depois de um processo de melhoria (Isatto et al,
2001).

35
3 Mtodo

Neste tpico apresentada a sequncia lgica adotada para o


desenvolvimento deste trabalho de pesquisa. Discute-se aqui o mtodo adotado, as
estratgias e ferramentas utilizadas para levantamento de dados, as caractersticas
mais importantes do modelo escolhido para anlise, e a caracterizao da empresa
e obra analisada, os quais contextualizam o objeto deste estudo.
Abbagnano (2003, p. 668) ressalta que o (...) mtodo indica um procedimento
de investigao organizado, repetvel e autocorrigvel, que garanta a obteno de
resultados vlidos. Bueno (1990, p. 379), por sua vez considera que o mtodo (...)
a ordem que se segue na investigao da verdade, no estudo de uma cincia ou
para alcanar um fim determinado (...). Assim, de maneira generalizada, aqui se
considera que o mtodo refere-se a qualquer procedimento utilizado para atingir um
determinado objetivo.
Este trabalho est embasado metodologicamente no enfoque emprico-
indutivo, onde os objetos estudados classificam-se como experimentais e
qualitativos. Busca-se uma compreenso detalhada do objeto estudado e responder
a questes particulares (LAKATOS, 2009).
Assim, tendo em vista os objetivos aqui delimitados, diz-se que esta pesquisa
exploratria, visando proporcionar maior familiaridade com o problema traado.
Segundo Gil (2008), este tipo de pesquisa bastante flexvel, possibilitando
consideraes de diversos aspectos relativos aos fatos estudados. Tomando por
base os procedimentos optou-se por realizar um estudo de caso, por este permitir
um estudo profundo de um determinado objeto e, consequentemente, o amplo e
detalhado conhecimento sobre o mesmo. Segundo Yin (2005) este tipo de
investigao emprica o mais adequado para anlise do fenmeno contemporneo
dentro de seu contexto real, uma vez que valoriza a observao direta dos
acontecimentos que esto sendo estudados.
Neste trabalho valorizou-se ento, como em toda induo, a observao, no
intuito de construir, a partir de dados particulares, axiomas mais gerais, inferindo
uma verdade geral no contida nas partes examinadas.
O campo de observao deste estudo foi a construo de uma rodovia
realizada por uma empresa de grande porte, com sede administrativa na cidade de
36
Salvador, Bahia e pertencente a um grupo consolidado em 1963, com atuao em
obras de rodovias, pontes, obras civis, bases petrolferas, aeroportos, edificaes,
barragens e minerao.
A coleta de dados foi realizada a partir de observaes diretas na modalidade
participativa. Assim o pesquisador assumiu uma variedade de funes dentro deste
estudo de caso, fazendo parte do processo e compondo o objeto da pesquisa (YIN,
2005; ROESCH, 1999), atravs da participao de reunies, elaborao e aplicao
de planilhas de atividades de curto prazo, complementada por outras atividades
rotineiras.
Para facilitar a coleta de dados foi feito o zoneamento da obra e Estrutura
Analtica de Projeto (EAP) da obra, com isso o preenchimento das planilhas de curto
prazo elaboradas tornaram-se mais eficazes. A obra foi subdividida em quatro
zonas, onde cada uma delas englobava quatro servios (terraplanagem, sub-base,
base e revestimento (TSD)) realizados por equipes distintas e coordenados por um
engenheiro, dois encarregados, cada encarregado por acompanhar duas zonas, e
um estagirio.
A planilha de atividades refere-se ao planejamento semanal de cada zona,
onde constam o cronograma de servios a ser desenvolvido, assim como os
equipamentos utilizados, a porcentagem de execuo de atividade e as observaes
acerca das mesmas.
Considerando que a presena de equipamentos uma das principais
caractersticas de uma obra rodoviria, os equipamentos foram dimensionados na
planilha. Segundo Abram (2001), esta tarefa de fundamental importncia, pois
permite que o planejador se familiarize com a natureza dos servios, identificando os
equipamentos mais convenientes para cada atividade.
A pesquisa buscou aplicar, no perodo de dezembro de 2010 a abril de 2011, o
modelo de PCP no contexto de pavimentao da rodovia BA 504, em trecho de 25,5
km, localizado entre o Entroncamento da BR-116 e Irar, conforme visualizado na
figura da pgina seguinte.

37
Figura 11(a) Mapa de localizao do trecho pavimentado.
Fonte: Relatrio final de entrega de obra de restaurao e pavimentao em TSD (2011).

Figura 11(b) Desenho esquemtico do trecho pavimentado


Fonte: Relatrio final de entrega de obra de restaurao e pavimentao em TSD (2011).

A execuo desta obra contou com um quadro de funcionrios de


aproximadamente 144 pessoas, as quais foram distribudas entre as atividades
administrativas, realizadas em escritrio, e equipes mveis para o implemento de
diversas etapas de construo na referida rodovia.
Abram (2001) prope o organograma de mo de obra (visualizado na pgina a
seguir) no qual enfatiza todas as funes existentes numa obra, definindo suas
subordinaes, a fim de evitar dualidade de comando.
38
Figura 12(a) Organograma de uma obra rodoviria (ABRAM, 2001, p. 63)
39
Figura 12(b) Organograma da obra rodoviria de pavimentao em trecho da BA 504. Adaptado de
ABRAM, 2001. Fonte: Elaborado pelo autor.

Tendo em vista o objetivo proposto neste estudo foi de suma importncia a


realizao de uma reviso bibliogrfica utilizando como base de pesquisa livros,
artigos, dissertaes, teses e notas tcnicas acerca do assunto. Alm disso, este
trabalho fundamentou-se na investigao preliminar de como era desenvolvido o
processo de PCP e na disseminao do planejado entre os envolvidos no processo
de produo da empresa estudada, a fim de que o modelo de planejamento a nvel
de curto prazo fosse apresentado.
Este trabalho composto por cinco captulos. No captulo 1 apresentada a
justificativa para o estudo, assim como os objetivos deste trabalho. O captulo 2
descreve o mtodo de pesquisa aplicado e o contexto do estudo de caso. No
captulo 3 realizada a reviso bibliogrfica, composta por dois grandes temas:
obras rodovirias e planejamento e controle de obras. No captulo 4 so descritos os
resultados encontrados e tambm feita a discusso. Por fim, no captulo 5, tm-se
a concluso do trabalho com sugesto para trabalhos futuros. O captulo seguinte,
neste sentido, prope realizar um embasamento terico acerca do planejamento,
especialmente nas obras de construo civil.

40
4 RESULTADOS E DISCUSSES

Os resultados apresentados nesta parte do trabalho se referem s aplicaes


de um modelo de PCP em nvel de curto prazo em uma obra rodoviria com 25,5km
de extenso. A identificao das principais dificuldades enfrentadas neste estudo
exploratrio foi feita tendo como suporte o referencial terico apresentado no
captulo anterior. Embora estes resultados estejam apresentados em tpicos
separados, a anlise da implementao do planejamento de curto prazo feita
considerando a influncia do todo.

4.1 O Contexto do Planejamento na Obra de Pavimentao de Rodovia:


Consideraes sobre um Trecho da BA504

Verificou-se na reviso da bibliografia que o ambiente da construo civil


impregnado de incertezas, advindas, especialmente, da falta de implantao de
ferramentas adequadas disponveis para exercer as funes de planejamento e
controle nas obras que apontem para aes gerenciais corretivas.
A primeira dificuldade encontrada na obra analisada foi a falta de planejamento
de longo e mdio prazos. Constatou-se que no havia uma programao que
levasse em conta os aspectos intrnsecos da obra, a exemplo do fluxo de materiais,
de pessoal e equipamentos. Apenas era considerada a data de incio e a provvel
data de trmino, estipuladas em contrato licitatrio, o que dificultava o diagnstico
inicial, ou seja, o ponto de partida para o andamento das demais atividades.
Grande parte dos estudiosos propugna, dentro do contexto das aes de
planejamento, uma mudana na cultura da construo civil, propondo conceder mais
tempo para aes estratgicas que visem qualidade e produtividade neste setor.
Atentando para tal perspectiva, verificou-se a necessidade de propor mtodos
de planejamento de curto prazo para serem utilizados pelo engenheiro responsvel
pela obra de pavimentao. No entanto, outra grande dificuldade encontrada foi
convencer engenheiro e encarregados sobre a possibilidade de implementar e
cumprir um planejamento de curto prazo, uma vez que os mesmos nunca tinham
realizado qualquer planejamento formal. Desta forma, como o planejamento era

41
realizado de maneira informal, no havia compromisso com o mesmo, sendo este
alterado no momento em que se achasse conveniente.
Este foi o cenrio que motivou e se fez necessrio ser modificado.

4.2 O Processo de PCP na Rodovia BA504

Diante do cenrio encontrado, abordado no item anterior, e devido empresa


responsvel pela obra de pavimentao optar pela no elaborao dos
planejamentos de longo e mdio prazos, assim como o fato da obra j se encontrar
em andamento, o que inviabilizaria a realizao destes nveis de planejamentos em
tempo hbil, decidiu-se pela implementao do PCP semanal como forma de propor
aes para minimizar as incertezas prprias do setor de construo civil.
De fato, Bernardes (1996) afirma que a implementao do modelo de
planejamento a partir do curto prazo, tambm chamada de botton-top (debaixo para
cima), a que apresenta resultados mais rpidos, apesar de no implementar todos
os elementos de um modelo de planejamento integrado. Desse modo, em funo do
prazo reduzido do TCC e mais ainda da especificidade da obra, optou-se pela
implementao do curto prazo mesmo sabendo que poderia haver prejuzos na
implementao pela ausncia dos outros dois nveis. A hiptese que obras de
estradas por possurem equipamentos onerosos, j possuam algum grau de
gerenciamento destas mquinas, o que minimizaria problemas com restries. Outro
aspecto que o gerenciamento das restries, preconizado no modelo de
planejamento como sendo de curto prazo, poderia ser efetuado semanalmente, em
funo do nmero reduzido de variedade de atividades neste modelo de obra, o que
pressupe menos tipos de materiais e equipamentos a serem gerenciados.
Para tanto, foram agendadas reunies com a presena do engenheiro e
encarregados, as quais seriam realizadas todas as segundas-feiras, tendo em vista
avaliar as atividades da semana anterior e planejar o que seria feito durante esta
semana.
Inicialmente estas reunies no surtiram efeitos, pois as folgas de finais de
semana dos funcionrios atrapalhavam as mesmas, principalmente nos dias de
segunda pela manh e sbado tarde.

42
Devido falta de interesse por parte de alguns membros do grupo com relao
s reunies, optou-se por realizar o levantamento dos servios concludos e
daqueles no executados durante a semana a fim de elaborar uma planilha
contendo o planejamento da semana seguinte. Esta planilha era sempre
apresentada ao engenheiro responsvel pela obra que, aps discutida e aprovada,
era individualmente compartilhada e novamente discutida com os demais membros
da equipe.
Inicialmente, os encarregados rejeitaram trabalhar segundo o planejamento,
pois, segundo estes, at ento, nunca haviam seguido as ordens informais dos
engenheiros e supervisores. Tambm observou-se que os encarregados resistiram
a trabalhar segundo o planejamento, pois os mesmos resolviam os problemas
encontrados de maneira que achassem melhor.
Esta planilha era constantemente avaliada tendo como principal propsito
buscar alternativas durante a execuo das atividades que possibilitassem a
melhoria dos resultados. Assim, os problemas surgidos e solucionados na obra eram
considerados a fim de melhorar a planilha, adequando-a cada vez mais ao perfil da
obra analisada. A seguir se apresenta o modelo de planilha de curto prazo adotado
nesta obra de pavimentao de rodovia (Figura 13).

43
P = previsto E = executado

Figura 13 Exemplo de planilha aplicada no planejamento de curto prazo na obra de pavimentao de trecho da BA504.

44
Adiante se apresenta as principais dificuldades enumeradas com a
implementao do planejamento de curto prazo entre os meses de dezembro de
2010 e abril de 2011 na obra em questo.
Vale ressaltar que este assunto no se esgota aqui, pois se optou demonstrar
os resultados mais significativos com o intuito de evitar a repetio da narrativa de
fatos ou monotonia nesta leitura. Alm disso, existem, nas construes de rodovias,
particularidades que resultam em problemas que vo alm dos que detalharemos
aqui.

4.2.1 Dificuldades enumeradas em dezembro de 2010

No primeiro ms de execuo da obra, verificaram-se cinco problemas, sendo


um de planejamento e quatro de suprimento.
O erro de planejamento referiu-se ao lanamento de material. Ocorreu,
portanto, por se estimar uma quantidade superior de servio, o qual foi reavaliado e
corrigido com o clculo de distncia mdia de transporte (DMT).
Os problemas de suprimento, por sua vez, referiram-se utilizao de
equipamentos necessrios execuo da obra.
Conforme o grfico analisado (Figura 14) relacionou-se diretamente com a
relocao de equipamento, pois foi necessrio realizar a substituio da moto
niveladora quebrada na zona 1 que executava servio de sub-base por outra, que
operava na zona 3, onde o servio de terraplanagem estava adiantado; bem como a
falta de equipamentos, devido a transferncia dos mesmos para outra obra,
especificamente de caminho-caamba para executar o lanamento de material e
fazer o bota-fora.

45
Reloca
o de
equipam
ento
20%
Erro de
Falta de planeja
equipam mento
ento 20%
60%

Figura 14 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de dezembro de 2010 em trecho da BA 504.

4.2.2 Dificuldades enumeradas em janeiro de 2011

No ms seguinte no ocorreram erros de planejamento. No entanto, os erros


de suprimento continuaram (Figura 15). A falta de equipamento e operador
ocasionou, consequentemente, a falta de campo; e os fatores climticos fizeram com
que o servio durante toda a terceira semana planejada ficasse parado.

Falta de
equipam
ento
13%

Falta de
campo
25% Chuva
62%

Figura 15 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de janeiro de 2011 em trecho da BA 504.

46
As obras de estradas, sendo de natureza linear, so executadas atravs de
frentes de trabalho, assim, a falta de campo no permite dispor trechos prontos para
a execuo das atividades situadas nas camadas superiores, de maneira a manter a
continuidade do trabalho de todas as equipes.
As condies climticas atuam de maneira decisiva na construo e
reestruturao dos planos de curto prazo das obras rodovirias, pois as chuvas
exercem grande influncia nas suas produes.

4.2.3 Dificuldades enumeradas em fevereiro de 2011

Assim como nos meses anteriores, neste, voltou a ocorrer problema de


planejamento (Figura 16).

Erro de
planejame
nto
Relocao 33%
de
equipame
nto
67%

Figura 16 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de fevereiro de 2011 em trecho da BA 504.

Foi planejado executar na terceira semana a sub-base entre a zona E837 e


E865, no entanto, foi necessrio executar mais uma vez o trecho anterior, no
sendo, por isso, possvel cumprir os dois servios, uma vez que as obras de
rodovias so executadas por frente de trabalho, geralmente, por patamares os quais
correspondem ao maior avano na execuo das atividades situadas nas primeiras
camadas da estrada.

47
4.2.4 Dificuldades enumeradas em maro de 2011

No ms de maro ocorreu o maior nmero de problemas. De natureza


diferenciada, citam-se: dificuldades de planejamento, de execuo e de suprimento,
enumerados sucintamente a seguir (Figura 17).

Reloca
o de
equipam
ento
25%

Erro de
planeja
mento
75%

Figura 17 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de maro de 2011 em trecho da BA 504.

Foi planejada a execuo de complementos laterais de dois lados no mesmo


dia, no entanto, as condies da obra no permitiram o cumprimento desta
atividade. Da mesma forma estava previsto para a primeira semana deste ms, o
implemento de setenta e cinco estacas de complemento lateral, nmero este que
vinha sendo realizado nas semanas anteriores, porm, simplesmente no foi
alcanado. Vale ressaltar aqui que a execuo de base prevista at a E712 para
quarta semana parou na E700, pois o encarregado no se atentou para o que foi
planejado.
A falta de comunicao entre os encarregados e estagirio, fez que se
atrasasse a concluso do servio de sub-base, uma vez que, sabia-se que se
planejado a execuo de sub-base entre as zonas E1116 e E1216, deveria ter sido
executado antes o aterro entre E1141 e E1176.
Entre os problemas de suprimento destacaram-se a transferncia de
motoniveladora que executava a base de uma zona para outra; a ausncia de
operador para mquina de execuo de sub-base, ocasionando a falta de campo
48
para lanamento de material de base, servio subsequente; problemas tcnicos com
o trator esteira paralisando a terraplanagem com apenas 14% de sua concluso; e o
atraso, na ltima semana do ms, no fornecimento de emulso asfltica para
revestimento que atrofiou o Tratamento Superficial Duplo (TSD).

4.2.5 Dificuldades enumeradas em abril de 2011

Em abril predominaram problemas de planejamento, execuo e condies


climticas (Figura 18).

Chuva Erro de
17% planejam
ento
16%

Erro de
execuo
67%

Figura 18 Grfico de dificuldades enumeradas no ms de abril de 2011 em trecho da BA 504.

Houve, neste ms, algumas mudanas na execuo devido necessidade de


priorizar o TSD, tratamento da pista de rolamento, em detrimento dos complementos
laterais, devido previso de ocorrncia de chuva no incio da ltima semana. A
ocasio da chuva impossibilitou a concluso dos servios.
A demora do DERBA, rgo supervisor e fiscalizador do servio, na liberao
para executar a interligao da BA 504 com a BR 116, fez com que todos os
servios deste trecho ficassem atrasados, desde a terraplanagem at o TSD.

49
4.3 A Avaliao do Planejamento de Curto Prazo na BA504

A inexistncia dos planejamentos de longo e mdio prazo, onde so


encontrados dados primordiais para a confeco de uma planilha de PCP, teve
influncia direta na produtividade das equipes e consequentemente na execuo de
suas atividades, visto que possveis restries para a realizao das tarefas no
eram identificadas, causando, portanto, a suspenso de algumas atividades.
Apesar disso, a utilizao de planilhas com atividades semanais,
caracterizando o planejamento no nvel de curto prazo, se mostrou um instrumento
de acompanhamento do realizado em relao ao previsto.
Desta forma, insistiu-se no planejamento de curto prazo, o qual foi realizado
sem o seu principal suporte, o planejamento de mdio prazo. Este nvel de
planejamento configura-se enquanto instrumento efetivo para implantao de aes
operacionais. O planejamento de curto prazo aqui aplicado, assim, englobava tanto
a previso de tarefas como a aquisio de insumos e/ou servios da semana
seguinte.
O ideal neste contexto, porm, seria acontecer a cada sexta-feira ou segunda-
feira uma reunio com o objetivo de definir o planejamento da semana seguinte de
trabalho, pois os encontros formais avaliam os resultados alcanados e produzem
novos planos. Estas configurariam a gesto participativa, resultando no
comprometimento das pessoas envolvidas em todos os nveis hierrquicos do
processo, compartilhando informaes, trocando experincias e aderindo aos
planos.
No entanto, ocorreram poucas reunies para diagnosticar os problemas e
realizar o levantamento de solues na obra de pavimentao em questo, apesar
de ter havido um apoio por parte de engenheiro da obra aprovando as planilhas e a
sua aplicao, fato primordial para o andamento da obra de pavimentao analisada
tendo sempre em vista a melhoria contnua no desempenho geral desta obra da
construo civil.
A mais significativa alterao tida a partir da implantao da etapa de anlise
do PCP nesse estudo foi a introduo da anlise final de causas para a no
realizao das tarefas (nvel de planejamento semanal).

50
Verificou-se, assim, que neste nvel importa identificar as causas associadas a
no concluso das atividades, pois esta pode ser utilizada para identificar
oportunidades de melhoria no sistema de gesto da produo, constituindo uma
valiosa fonte de dados com a finalidade de melhorar o desempenho da obra.

4.3.1 Anlise do Percentual do Planejamento Concludo

A anlise do grfico abaixo, utilizando como indicador o Percentual do


Planejamento Concludo (PPC), proposto por Bernardes (2003), torna mais fcil
interpretar os dados disponveis, obtendo assim um maior controle sobre as
situaes que ocorreram na obra. O grfico composto por dois eixos: o vertical que
indica o percentual de atividades planejadas e executadas na obra e o horizontal,
indicando o perodo semanal de realizao da obra em questo. A linha identifica a
mdia de execuo do planejamento semanal.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Figura 19 Grfico de Percentual do Planejamento Concludo (PPC).

A partir do grfico possvel observar que foi cumprido o planejamento


semanal em apenas quatro semanas, nas demais, observou-se, sete semanas, com
realizao de menos de 50% do planejamento semanal e dez semanas com
execuo da obra acima de 50% do planejado. Vale ressaltar que no perodo de 17
a 22 de janeiro de 2011 a obra esteve parada devido a condies climticas

51
desfavorveis execuo da obra. Por meio do PPC foi possvel identificar os
trabalhos executados e aqueles que foram previstos e no foram concludos,
auxiliando a reprogramao do planejamento, gerando, consequentemente o clculo
de uma nova data para concluso da obra.
A partir dos dados obtidos no grfico pode-se levantar que o PPC mdio da
obra foi de 58% e que o coeficiente de Variao foi de 89%. Sabendo-se que o PPC
pode ser classificado segundo os pequisadores da seguinte forma: PPC alto
encontra-se na faixa acima de 80%; PPC entre 60% e 80% pode ser considerado
mdio. E PPC < 60% considerado baixo. Nesse sentido, o PPC da obra em
questo pode ser considerado Alto. Ainda segundo Bernardes (2003), o Coeficiente
de Variao (CV) uma boa medida para avaliar o aprendizado da equipe da obra
na implantao do PPC. CVs altos ou seja, com grande variao do PPC de uma
semana para outra, sugerem que a obra no est utilizando a anlise de causas
como lies aprendidas. CVs baixos, com pouca variao entre as semanas,
sugerem que a obra tem mantido regularidade na realizao das tarefas do curto
prazo, e que a anlise de causas est sendo utilizada para aprendizagem. Na obra
em questo, o CV foi de 89% o que sinaliza que a obra no utilizava os dados da
anlise de causas para evitar que os problemas se repetissem nas semanas
seguintes.
A utilizao desse tipo de anlise evolutiva fornece dados substanciais para a
administrao da obra (planejar / desempenhar / controlar / agir), pois confere maior
visibilidade ao planejamento e controle de produo, ou seja, ao andamento da obra,
possibilitando, assim, a apropriao de dados de campo que permitam a avaliao e
replanejamento das atividades e, consequentemente, uma anlise mais confivel de
uma situao ou problema, tendo em vista que o objetivo do planejamento
minimizar as incertezas da obra.

4.3.2 Anlise das dificuldades na obra de pavimentao no trecho da BA504

As causas de no cumprimento dos planos semanais se mostraram uma fonte


importante de informao. Cada empresa deve, desta forma, desenvolver uma lista
de causas registradas em planilha conforme sua realidade.

52
Foi possvel verificar que, de maneira geral, os problemas estavam
principalmente vinculados a causas internas (equipamentos, o qual est relacionado
ao suprimento; planejamento e execuo, salientando que a maior fonte de
problemas foi o fator suprimento, entretanto o planejamento no foi satisfatrio), e
em menor proporo s causas externas (condies meteorolgicas, fornecedores
ou clientes) (Figura 20).

Fatores
climticos Planejament
18% o
Projeto 12%
3% Execuo
23%

Suprimento
44%

Figura 20 Grfico geral de dificuldades em obra de pavimentao de trecho da BA 504.

Vale salientar, neste sentido, que a maior quantidade de causas de origem


interna caracteriza um potencial de melhoria por parte da equipe envolvida no
processo de planejamento e controle, uma vez que se espera, com o passar do
tempo, haja sempre uma evoluo nas empresas no sentido de minimizar os
problemas de natureza interna.

4.3.2.1 Equipamentos

Devido s obras de rodovias serem classificadas como pesadas, necessita-se


de uma utilizao veemente dos equipamentos, em funo dos grandes volumes de
matrias envolvidas, impetrarem grandes, pesados e custosos equipamentos.
Sabe-se que pela necessidade de movimentar grandes volumes de matrias
durante a construo de estradas, os equipamentos constituem componentes de
vital importncia para realizao desse tipo de servio.

53
A escolha da quantidade e porte do equipamento a ser utilizado deve estar
diretamente relacionada funo do trabalho a ser executado, do tempo disponvel
para realiz-lo e das condies de trabalho na frente de servio.
Sendo assim, o sucesso na execuo de uma obra rodoviria est intimamente
ligado rapidez com que se a executa. Esta rapidez, por sua vez, esta diretamente
relacionada com a maior quantidade e tipo de equipamentos que se consegue
alocarem para a mesma.
Neste sentido, nota-se que a partir de uma maior quantidade de equipamentos
possvel haver um fluxo entre as diferentes etapas da obra, resultando, assim, um
maior controle sobre possveis imprevistos com a manuteno de equipamento no,
sendo, estes imprevistos, portanto, to prejudiciais execuo da obra.

4.3.2.2. Planejamento e execuo das atividades

O planejamento das atividades era descrita conforme a disponibilidade que o


canteiro proporcionava para a realizao da mesma. Assim, para que uma atividade
fosse inserida na programao semanal era necessrio que a maior parte das
restries fosse eliminada, ou seja, era importante suprimir qualquer situao que
impedisse a no realizao dos pacotes de trabalho (falta de materiais, falta de mo
de obra, informaes de projetos no definidas, etc.). Esta situao evitava que uma
determinada atividade no fosse cumprida pela presena de uma restrio qualquer
que poderia impedir a realizao o pacote de trabalho do plano de curto prazo.
Buscou-se realizar a conferncia das atividades programadas, identificando
as causas, no decorrer da semana, do no cumprimento das tarefas. As dificuldades
relacionadas ao planejamento e execuo das atividades estavam ligadas,
principalmente, a uma previso de tarefas superior a possibilidade de ser realizada.

4.3.3.3 Condies climticas

As obras de construo de rodovias so extremamente afetadas pelas


condies climticas. Notou-se que uma das caractersticas marcantes das obras de
pavimentao em rodovias a influncia da chuva.

54
Os perodos chuvosos representam, portanto, um fator extremamente negativo
na produtividade dos equipamentos e no ritmo de desenvolvimento da obra, o que
se reflete, consequentemente, no custo dos servios executados.
Uma boa maneira de melhorar os resultados realizar as obras em perodos
de poucas chuvas, pois dependendo da quantidade de chuva e do tipo de solo de
uma determinada regio, os dias de paralisaes por excesso de umidade podem
interferir significativamente no prazo da obra, tornando-se imprescindvel lev-los em
considerao na programao da obra.

55
5 CONSIDERAES

O planejamento est presente no cotidiano da sociedade. Todas as atividades


desenvolvidas requerem, no mnimo, algum tipo de planejamento para serem
executadas. Nas organizaes, o planejamento surge como um importante
instrumento de gesto, uma vez que sua elaborao evita que decises sejam
tomadas ao acaso, visto que o planejamento tem, por finalidade, contemplar a
misso da organizao.
Ao longo do trabalho podemos observar a importncia do planejamento de
obras, seja ele de longo, mdio ou curto prazo.
Nesta pesquisa ficou claro que o planejamento sendo implementado atravs
das planilhas de curto prazo e por meio de reunies, a exemplo do caso estudado,
pode motivar alguns problemas na gerao do PCP, pois, como ocorrido, houve
resistncia entre os encarregados em seguir o planejamento elaborado.
Mesmo em meio a todas estas adversidades, o planejamento de curto prazo
mostrou-se eficaz no momento de entender onde esto os maiores problemas
referentes obra de pavimentao. As informaes adquiridas por este mtodo
tornam-se importantes para empresa que a tem, e que a sabe usar, pois, atravs da
reflexo dos erros cometidos neste tipo de obra, a empresa pode realizar correes,
melhorando assim, a sua eficincia na execuo da atividade.
Para a melhoria no desempenho do plano de curto prazo, prope-se aqui
utilizao do plano de mdio prazo como ferramenta estrutural do planejamento de
curto prazo, uma vez que este garantir um melhor resultado para a execuo da
obra. O plano de curto prazo quando aplicado de forma nica sem a preocupao
com a anlise das restries, identificadas no plano de mdio prazo, no obtm
resultados to satisfatrios ao ponto de serem expandidos e adotados pelas
empresas como uma ferramenta rotineira em suas obras.
Com a finalizao deste trabalho notou-se que diversos esforos tem sido
dirigidos melhoria do setor da construo civil, podendo ser destacado como um
dos principais focos o processo de planejamento de curto prazo. O modelo
implantado enfatizou, portanto, a execuo do planejamento no plano operacional.
A interveno realizada no trecho analisado da rodovia BA 504 demonstrou a
possibilidade de melhoria na obra de pavimentao desta rodovia. Com este
56
trabalho espera-se contribuir para a disseminao de conceitos relacionados ao
PCP na construo civil e, em especial, para a realizao do planejamento de mdio
prazo, identificado como uma lacuna na literatura nesse setor.
Logo, o objetivo do trabalho foi alcanado de modo que foi implementado um
modelo de PCP em nvel de curto prazo tendo como principal resultado o
diagnostico dos problemas que surgiram durante o desenvolvimento do trabalho.
Como sugesto para futuros trabalhos nessa linha, pode-se apontar:
Trabalhos que considerem a implementao do mdio prazo nesse tipo
de obra.
Trabalhos que considerem a implementao do longo prazo para esse
tipo de obra, inclusive utilizando tcnicas de rede de precedncia (PERT
ou CPM) ou a tcnica de linha de balano, tambm chamada de tempo-
caminho.

57
6 REFERNCIAS

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