Propuestametodologica

!"#$%&'()*+&(#,#-.
/01)*
,&*$-)2&)10.2*&'(")(3/01)*
4)5#*%2*&26#7%&*,&*
+#,&-)10.2*,028+01)*
9*$#"*&'1&2)"0#'**
:"2&'(#*;-#2'#*
<)/)",)*<&9=)
!"#$%&'()*+&(#,#-./01)*
,&*$-)2&)10.2*&'(")(3/01)*
4)5#*%2*&26#7%&*,&*
+#,&-)10.2*,028+01)*
9*$#"*&'1&2)"0#'**
>"?*:"2&'(#*;-#2'#*<)/)",)*<&9=)
@#-)4#"),#"
A#/&"*B)%6+)2C*!D?>?
:>E@EFG*<EH:A;AE;I
>")?*@)"#-02)*J0")2,)*@#()
>")?*K&)("0L*M1D#)*N0-=)
>"?*O&'P'*;1&=&'*N821D&L
>")?*>%-1&*J)"Q)*,&*O&'P'*N&"")2#*:2102)'
R&'(0.2*:,0(#"0)-
M60102)*,&*!"#,%110.2*,&*M4")'*<0(&")"0)'*9*@0&2(Q601)'
J(")?*@&10-0)*E=#22&*K#5."7%&L*>Q)L
>0'&S#I*
<01?*R&")",#*T")210'1#*:'7%&"*J)"&'
3ULPHUDHGLFLyQ
,6%1(ERRN

,6%1,PSUHVR
>0 " & 1 ( # "0 #
>"?*E'0,"#*A#4&"(#*@"%L*J&,02)
A:@HMA*>:<*EGNHEHUHM*H:@GM<FRE@M*>:*NMGMA;
>"?*O&'P'*V31(#"*V&"282,&L*<.$&L
WE@:AA:@HMAX;*;@;>YJE@;
J("#?*O)0+&*A&23*!)4-#'*H)=)"&'
WE@:AA:@HMAX;*;>JEGENHA;HEW;
J("#?*J0')&-*J)"1D&2)*J#")-&'
N:@A:H;AX;*>:*A:@HMAX;
>")?*E+&-,)*<#"&2)*W8L7%&L*O0+32&L*
>EA:@@EFG*;@;>YJE@;*>:*@E:G@E;N*:@MGFJE@M*;>JEGENHA;HEW;N
>"?*O#)7%Q2*@#"(&L*R#2L8-&L
>EA:@@EFG*;@;>YJE@;*>:*EGR:GE:AX;*Z*H:@GM<MRX;
>"?*O)0+&*R)")(%L)*!)982
>EA:@@EFG*;@;>YJE@;*>:*A:@UANMN*G;HUA;<:N
>")?*R%),)-%$&*,&*-)*!)L*A#''*;"/[&--&'
>EA:@@EFG*>:*@E:G@E;N*NM@E;<:N*Z*VUJ;GE>;>:N
INSTITUTO TECNOLGICO DE SONORA

Educar para Trascender
i
NDICE
NDICE . i
LISTA DE FIGURAS ..... iii
FIGURAS EN CUADROS . v
LISTA DE TABLAS ... vi
TABLAS EN ANEXOS .. vii
RESUMEN .. viii
CAPTULO I. INTRODUCCIN 11
1.1 Antecedentes ... 11

1.2 Contexto global ... 21
1.3 Contexto nacional, datos y estudios relevantes ... 25
1.4 Contexto estatal ... 28
1.5 Planteamiento del problema .... 29
1.6 Objetivo ... 37
1.7 Justificacin . 38
1.8 Delimitaciones y limitaciones . 40
1.9 Definicin de trminos .... 41
CAPTULO II. MARCO TERICO 43
2.1 Desarrollo econmico . 43

2.2 El enfoque de megaplaneacin ... 50
2.3 La innovacin como generadora de alto valor para la sociedad . 56
2.4 El modelo de la Triple Hlice: Universidad-empresa-gobierno . 61
2.5 Balanced Scorecard y Megaplaneacin .. 63
2.6 Dinmica de sistemas . 67
2.7 Desarrollo y uso de escenarios para la planeacin estratgica ... 76
ii
2.8 Evaluacin del desempeo . 81
CAPTULO III. MTODO 84
3.1 Sujetos ... 85

3.2 Instrumentos .. 86
3.3 Procedimiento .. 87
3.4 Etapas para la elaboracin del Plan de Desarrollo del Consejo de Agronegocios de
Sonora ... 89
CAPTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIN 93
4.1 Fase de sensibilizacin para la construccin del Plan de Desarrollo del CAS .. 104
4.2 Fase de conceptualizacin para la construccin del plan de desarrollo del CAS.. 113
4.3 Fase de orientacin para la construccin del plan de desarrollo del CAS 118
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 153
5.1 Conclusiones . 153

5.2 Recomendaciones . 156
Anexo 1. Respuestas a las preguntas de anlisis relacionadas con cadenas de valor y

resultados esperados. ... 159
iii
Lista de Figuras
Figura 1: Componentes de la economa del conocimiento 16

Figura 2: Los doce pilares de la competitividad 18
Figura 3: Ingreso promedio de la poblacin que vive con menos de 1 USD por da, 22
1990 y 2001
Figura 4: ndice de Economa del Conocimiento, Mxico, 2008 27
Figura 5: Localizacin de las cuatro regiones marginadas del Estado de Sonora 29
Figura 6: Esquema de programas y subprogramas del CONACYT 48
Figura 7: Pirmide econmica poblacional respecto a su poder adquisitivo 52
Figura 8: Proceso de la Megaplaneacin 54
Figura 9: Modelo de la triple hlice 62
Figura 10: Diagrama de relaciones causa-efecto de un Balanced Scorecard 64
Figura 11: Relaciones causa-efecto para organizaciones con fines de lucro 65
Figura 12: Relaciones causa-efecto para organizaciones con enfoque social 66
Figura 13: Relaciones causales para el desarrollo regional 71

Figura 14: Fases de construccin de un modelo de dinmica de sistemas 72
Figura 15: Tipos de relaciones en los modelos causales 73
Figura 16: Variable de estado o niveles 74
Figura 17: Variable de flujo 74
Figura 18: Variable auxiliar 75
Figura 19: Tasas o parmetros 75
Figura 20: Retardos 75
Figura 21: Los elementos de la estrategia 79
Figura 22: Herramientas del pensamiento estratgico ms utilizadas 79
Figura 23: Cuadrantes para la construccin de escenarios relacionando dos categoras 80
de anlisis
Figura 24: Ejes dinmicos y de incertidumbre para los escenarios 81
Figura 25: Metodologa de planeacin estratgica basada en innovacin 89
Figura 26: Modelo de poblacin marginal en Sonora 96
iv
Figura 27: Modelo de generacin de empleos de las iniciativas estratgicas 97
Figura 28: Modelo de cadena de valor microempresarios-incubacin de empresas 97
Figura 29: Modelo de cadena de valor produccin-productos-comercializacin-clientes 98
Figura 30: Modelo de economa en las regiones marginadas 99
Figura 31: Modelo causal de la cadena de valor para el desarrollo regional 108
Figura 32: Iniciativas estratgicas del ecosistema de innovacin de Biotecnologa y 113
Agronegocios
Figura 33: Relacin de fortalezas, ideas ms votadas, sector y categora de anlisis 119
Figura 34: Ejes dinmicos de incertidumbre 122
Figura 35: Relacin dinmica entre la produccin y la comercializacin del sector 125
agrcola
Figura 36: Relacin dinmica entre la gestin y la comercializacin del sector agrcola 128
ganadero
Figura 38: Relacin dinmica entre la gestin y la comercializacin del sector 134
ganadero
avcola
Figura 40: Relacin dinmica entre la gestin y la comercializacin del sector avcola 140
pesca y acuacultura
Figura 42: Relacin dinmica entre la gestin y la comercializacin del sector de pesca 146
y acuacultura
porccola
Figura 44: Relacin dinmica entre la comercializacin y la gestin del sector 152
porccola
v
Figuras en Cuadros
Figura C3.1-1: Identificacin de necesidades 55

Figura C5.1-1: Comportamiento de la poblacin marginal y empleos generados por las 101
iniciativas estratgicas
Figura C6.1-1: Comportamiento de microempresarios desarrollados e incubacin de 102
empresas
Figura C7.1-1: Comportamiento de productos regionales, clientes y economa en las 103
regiones marginales
vi
Lista de Tablas
Tabla 1: Ecosistemas de innovacin e iniciativas estratgicas institucionales asociadas 34

a los elementos de visin
Tabla 2: Modelo de la triple hlice y variables relacionadas con los indicadores de 36
desempeo
Tabla 3: Marco conceptual para el desarrollo econmico basado en el conocimiento 45
Tabla 4: Comparacin de enfoques en polticas nacionales para los sistemas regionales 53
de innovacin y clusters
Tabla 5: Productos y categoras de anlisis determinadas en cada evento 86
Tabla 6: Cadena del conocimiento para integrar al sector productivo 105
Tabla 7: Priorizacin de las intervenciones que debern contemplarse en el Plan de 110
Desarrollo del CAS
Tabla 8: Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector Agricultura 114
Tabla 9: Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector Ganadera 115
Tabla 10: Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector Porcicultura 115
Tabla 11: Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector Avicultura 116
Tabla 12: Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector de Pesca y Acuacultura 117
Tabla 13: Desarrollo de los temas estratgicos por categora de anlisis y sector 119
vii
Tablas en Anexos
Tabla A-1: Resumen de las respuestas a la pregunta: Cules son las cadenas de valor 159
que deben privilegiarse para conformar el Plan de Desarrollo del CAS?
Tabla A-2: Respuestas a la pregunta B:Qu elementos e instituciones deben intervenir 161
para el desarrollo de las cadenas de valor dentro de la Estrategia del Plan de Desarrollo
del CAS?
Tabla A-3: Respuestas a la pregunta C: Qu resultados principales deben alcanzarse 164
en el corto y mediano plazos con el Plan de Desarrollo del CAS?
viii
RESUMEN
Como parte del desarrollo de las regiones es elemental contemplar el rol tan importante que
juegan hoy en da las universidades, las empresas y el gobierno en el tema de innovacin
tecnolgica, adems de las labores que tradicionalmente por dcadas se le han encomendado,
como lo es la Investigacin y Desarrollo para atender las principales demandas y
requerimientos de la sociedad y la economa; sobre todo de las regiones ms vulnerables.
El desarrollo de esta investigacin se fundamenta en proveer de una metodologa de
Planeacin Estratgica bajo el enfoque Mega (Kaufman, 2000) y la de Balanced Scorecard
(Kaplan & Norton, 2000); adems de introducir dos teoras; la primera denominada de
Dinmica de Sistemas, que consideran la parte compleja de los sistemas y sus relaciones
causales, desarrollada por Forrester (1981); y la segunda es la Teora de Escenarios (Schwartz
1996) que promueve la Global Business Network (GBN) a nivel mundial.
La revisin de literatura est asociada a los temas de pobreza en sus diferentes niveles,
representando esto un reto y compromiso social para los gobiernos, las empresas y las
universidades en conjunto, y a travs de las responsabilidades que competen a cada una de las
partes involucradas. Se consideran tambin aspectos de la innovacin como generadora de alto
valor por los productos y servicios que se pueden ofrecer a travs de la difusin, buscando ser
un negocio viable desde el punto de vista tcnico, econmico y ambiental, que puede ser
incorporado al proceso productivo para dar lugar a la produccin de bienes o servicios de
mayor valor agregado; ms competitividad y que no comprometan la disponibilidad futura de
recursos naturales.
ix
Se hace una revisin de la teora de dinmica de sistemas y la de escenarios, esta es
introducida para desarrollar un modelo conceptual y de all pasar a un modelo formal que
permiti la simulacin de las variables contempladas en este estudio, si bien es cierto, la
propuesta del modelo es bajo ciertos supuestos permite observar los diferentes modos de
comportamiento de acuerdo a la variacin de parmetros. De igual forma se aborda la teora de
escenarios para establecer de acuerdo a la metodologa de la GBN los diversos aspectos de los
sectores bajo estudio que permitirn narrar la historia bajo factores reales y con una visin
hacia el 2015.
La propuesta metodolgica de planeacin estratgica bajo un enfoque de modelacin
dinmica y por escenarios contiene los siguientes apartados: 1) Sensibilizacin; 2)
Conceptualizacin; 3) Orientacin; 4) Planeacin; 5) Implementacin; y 6) Evaluacin y
Mejora Continua. Esta ha sido aplicada a los cinco sectores dentro del ecosistema de Agro-
negocios; estos son: agricultura, ganadera, porcicultura, avicultura, as como pesca y
ganadera. El alcance del estudio se da en las tres primeras etapas de la metodologa propuesta;
la de sensibilizacin, la de conceptualizacin, y la de orientacin.
Los principales resultados estn fundamentados tomando como elemento la visin del
plan de desarrollo de la regin Sur de Sonora en el que han participado el gobierno, la empresa
y la universidad; tambin se ha considerado como insumo importante el avance del ecosistema
de innovacin de biotecnologa y agro-negocios del Instituto Tecnolgico de Sonora, as como
sus propuestas de proyectos de investigacin y desarrollo.
Una de las restricciones es el no contar con recursos disponibles como pueden ser el
presupuesto disponible, el personal, los tiempos, procesos, entre otros, que gestaran
dispuestos a comprometerse por parte de los principales aliados como son: el gobierno, la
x
empresa y la universidad para la implementacin futura de los proyectos, derivado de lo
anterior no permitirn avanzar a las siguientes fases de la metodologa propuesta como son: la
planeacin, implementacin, as como la evaluacin y mejora continua.
Una de las formas de poder eludir esta restriccin es hacerlo a travs de fondos de tipo
extraordinarios como los que ofrece el Conacyt, la Subsecretaria de Educacin Superior, las
organizaciones internacionales, entre otros que tienen sus propias reglas de operacin para su
ejercicio y comprobacin tanto tcnica como financiera en el cumplimiento de metas y
objetivos que se comprometen.
Es importante recalcar que se lleg hasta la etapa de orientacin donde se han
identificado los temas estratgicos para cada uno de los sectores; la implementacin y
evaluacin estarn en funcin del propio Consejo de Agronegocios de Sonora.

11
CAPTULO I
INTRODUCCIN
En este apartado se ofrecen los antecedentes generales, as como informacin que permite
contextualizar desde perspectivas diferentes, primero global y luego regional, el tema de
pobreza que existe en el mundo y como diversas dependencias oficiales presentan su enfoque.
Los diversos enfoques coinciden en el tema en cuanto a que es importante se aborde desde una
perspectiva ms integral y participativa por parte de los Gobiernos, las Empresas y las
Instituciones de Educacin Superior.
Desde el mbito regional se ofrece informacin en los temas de planeacin estratgica
que se han realizado en los principales municipios de la regin Sur de Sonora, como los son
Cajeme, Guaymas y Navojoa, de igual forma es importante destacar la participacin que se da
por parte de sus presidentes, los representantes del Gobierno Estatal, as como los acadmicos
y empresarios lderes de opinin de la regin con la contribucin de ideas para construir sus
planes de desarrollo.
Finalmente se plantea el objetivo del estudio as como su justificacin; se delimita y
limita el estudio de acuerdo a su alcance y se ofrece la definicin de trminos importantes en
esta investigacin.
1.1 Antecedentes
El modelo econmico clsico que postula que la nica responsabilidad social de la empresa es
incrementar los beneficios de sus accionistas, ha entrado en debate, segn Lantos (2001), con
un nuevo modelo de gestin empresarial denominado modelo socioeconmico. Ambos tienen

12
una concepcin distinta sobre la relacin entre los aspectos sociales y los econmicos. Por un
lado, el modelo clsico se puede sintetizar con las aportaciones del economista liberal Milton
Friedman, el cual considera que las responsabilidades sociales son individuales y no
empresariales (Friedman, 1962), es decir, los responsables de los temas sociales son los
accionistas con sus dividendos o los trabajadores con sus salarios, y no la empresa con sus
beneficios.
Por otro lado, el nuevo modelo socioeconmico (Freeman, 1984; Carroll, 1979) ha
otorgado a la empresa una responsabilidad adicional a la maximizacin de beneficios para sus
accionistas, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Los autores que sustentan este
nuevo modelo afirman que si la empresa no considera las necesidades de los distintos grupos
de inters, stakeholders, habr un efecto negativo sobre su desempeo y sobre la rentabilidad
de los accionistas. Este nuevo enfoque supone que los aspectos sociales son inseparables de
los econmicos y que a la vez, ayudan a mejorar la competitividad de la empresa (Porter &
Kramer, 2002). Se trata de disear, segn estos autores, una estrategia que integre lo
econmico, lo social y lo medioambiental.
Las aportaciones de las organizaciones a regiones marginadas es una contribucin
importantes desde la perspectiva del capital econmico, as es como el concepto de filantropa
estratgica, es desde una perspectiva amplia, buscar que las sociedades se desarrollen y al
mismo tiempo que estas pueden ampliar sus ingresos.
El trmino es usado segn Porter y Kramer (2002) para referirse a virtualmente
cualquier tipo de actividad benfica que tenga algn tema, meta o enfoque identificable. En el
contexto corporativo, generalmente significa que hay alguna conexin, no importa lo vaga o
tenue, entre la contribucin benfica y el negocio de la empresa.

13
Las empresas pueden usar sus donaciones para mejorar el contexto competitivo, es
decir la calidad del clima de negocios en el lugar donde operan. El uso de la filantropa para
enriquecer el contexto alinea las metas econmicas y sociales y mejora el horizonte a largo
plazo de una empresa. Preocuparse por el contexto habilita a las compaas no slo para dar
dinero, sino para apalancar sus capacidades y relaciones en apoyo de causas caritativas
Por otro lado, Prahalad (2005) comenta que las grandes firmas inviertan su capital en la
Base de la Pirmide (BOP, por sus siglas en ingls) con el fin de que estas le apuesten a la
inversin con las regiones ms pobres. No se refiere al concepto de filantropa como tal, sin
embargo, da las bases e ideas para llevarlo fcilmente a cabo.
Por otro lado la labor de los gobiernos constantemente ha sido criticada por no conectar
por completo las polticas pblicas con base a los requerimientos de las sociedades, en este
caso las mayormente marginadas, es importante que los planes de desarrollo que se estructuran
recojan los requerimientos basados en soluciones de largo plazo (de ocho a diez aos) y no se
supediten a un trienio o sexenio de gobierno, esto deber rebasar espacios de tiempo ms
amplios asociados a proyectos de desarrollo que permitan que las regiones verdaderamente se
desarrollen. Por ello el estado debe funcionar como oferente de un marco regulador apropiado,
generando entornos de crecimiento que, en definitiva, empujarn a un pas con una dinmica
de crecimiento sustentable y progresivo (Brown, 2009).
En este sentido la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(OCDE, 2009) seala que la poltica fiscal no es slo un medio de gestin macroeconmica,
sino un instrumento que los gobiernos latinoamericanos pueden emplear para proseguir el
desarrollo. La utilizacin razonada y activa de la poltica tributaria, del gasto pblico y de la

14
gestin de la deuda puede dar un nuevo empuje al desarrollo en Amrica Latina promoviendo
tanto el crecimiento como la reduccin de la pobreza y de la desigualdad.
Adems, los resultados del sistema fiscal de un pas ofrecen un contrato social que une
a su gobierno y a sus ciudadanos. La provisin pblica de bienes y servicios de razonable
calidad y cantidad, por una parte, y unos sistemas tributarios transparentes y progresivos, por
otra, son signos de un contrato social sano. Estos dos elementos van de la mano. De lo
contrario, si la provisin de bienes pblicos, tales como la salud, la educacin o la
infraestructura, es insuficiente, de baja calidad o poco equitativa, el contrato social se debilita.
Y lo mismo puede decirse de unos regmenes tributarios frgiles o regresivos.
Este contrato social es particularmente importante hoy en Amrica Latina porque la
regin est en proceso de consolidacin democrtica. Por otro lado, la tarea que afronta, la
regin con una poltica democrtica es el de crear mayor equidad poltica y socioeconmica
sin poner en peligro las condiciones para la inversin privada que es rentable, y por lo tanto
para el crecimiento econmico sostenible. Ms y mejor educacin es la herramienta ms
importante en la creacin de igualdad de oportunidades. Del mismo modo, los programas de
lucha contra la pobreza eficaz y bien orientada son condiciones esenciales para la
supervivencia poltica en la actualidad en Amrica Latina (Reid, 2007).
En este contexto, los resultados del sistema fiscal de un pas y la percepcin que de
dichos resultados tengan los ciudadanos estn ntimamente ligados a la propia legitimidad de
la democracia. La legitimidad fiscal, esto es, la creencia de que el sistema tributario y gasto
pblico es equitativo, constituye un mediador esencial para alcanzar la legitimidad
democrtica. Los elevados niveles de legitimidad fiscal se dan cuando el sistema de impuestos
y transferencias es eficaz a la hora de paliar la desigualdad; se prestan servicios pblicos de

15
alta calidad de forma equitativa; los derechos y obligaciones se rigen por normas justas y
transparentes; y existe un nivel de respaldo pblico suficiente a la gestin del sistema fiscal
que realiza el gobierno (OCDE, 2009).
En este mismo sentido la OCDE (2009) establece en su informe de Perspectivas
Econmicas para Amrica Latina, que las decisiones en materia fiscal no se toman en el vaco
y estn siempre sujetas a restricciones determinadas polticamente. La poltica es importante
porque la fiscalidad est inextricablemente unida a la naturaleza del Estado del bienestar, cuya
configuracin es un proceso fundamentalmente poltico. En definitiva, la economa poltica
importa y, por ello, ser necesario incluir la consideracin de las restricciones polticas en el
diseo tcnico de los sistemas fiscales, con miras a sembrar expectativas de reformas
duraderas en la regin.
Contrariamente a los enfoques que consideran la poltica fiscal como una amenaza para
el desarrollo (por el efecto desalentador de los impuestos en el trabajo y la inversin) o como
un mero estabilizador macroeconmico de la inflacin y del desempleo, la presente edicin de
Perspectivas argumenta que la poltica fiscal puede ser un instrumento de desarrollo
econmico, poltico y social en Amrica Latina.
Los sistemas fiscales pueden proporcionar los recursos necesarios para llevar a cabo
inversiones y transformaciones estructurales en pro del crecimiento. Los impuestos y el gasto
pblico pueden luchar directamente contra la pobreza y la desigualdad, un doble problema que
contina asediando a la regin (Organizacin Internacional del Trabajo, 2009).
Las escuelas en todos los niveles educativos juegan un rol muy valioso en el desarrollo
del capital intelectual de las comunidades con menos oportunidades. La aportacin del sistema
educativo es la de proveer a las personas las herramientas bsicas para comprender la

16
informacin a su alcance y combinarla con su conocimiento previo para generar nuevo
conocimiento. El rgimen econmico e institucional, por su parte, establece los incentivos
necesarios para fomentar la innovacin, as como para aprovechar la generacin de
informacin y conocimientos local y en otros pases. Adems, ofrece la estabilidad necesaria
en cada pas para desarrollar las actividades econmicas, proteger la generacin de nuevos
conocimientos y tecnologas, y fomentar la innovacin y la competitividad por medio de la
apertura al comercio y a las inversiones (Rodrguez, 2007).
El sistema de innovacin comprende la existencia de centros de investigacin y
desarrollo, universidades y otras organizaciones que fomentan y facilitan la adopcin,
adaptacin y creacin de nuevo conocimiento y formas de organizacin, produccin y
comercializacin (sistema de informacin eficiente). El acceso a las herramientas y
tecnologas que permiten la distribucin y el procesamiento de informacin y conocimiento, es
decir, la infraestructura de la informacin, constituye el canal de transmisin en una economa
sustentada en el conocimiento, la Figura 1 presenta los componentes de la economa del
conocimiento, en la que se muestra como ejes de desarrollo al sistema educativo.
Figura 1.
Componentes de la Economa del Conocimiento
,[KTZK 'JGVZGJUJK,[TJGIOT+YZK6GYIUTHGYKKT(GTIU3[TJOGR)KXXGXRGHXKINGKTKJ[IGIOT_ZKITURUMG
'RLGUSKMG=GYNOTMZUT
17
Entre 1970 y 1995, ms de la mitad del crecimiento total de la produccin en los pases
desarrollados fueron resultado de la innovacin. En esos mismos pases, las Instituciones de
Educacin Superior (IES) recibieron una parte cuantiosa de la inversin en I+D (Gurra, 2007)
esto es, la innovacin ha sido un catalizador clave en la competitividad y el crecimiento
econmico as como para la construccin de la economa basada en el conocimiento.
La verdadera competitividad segn Lpez-Claros, Porter, Sala-i-Martin, & Schwab,
(2006) es medida por la productividad. La productividad soporta altos salarios, una moneda
fuerte y un retorno atractivo a la inversin y con ello un alto estndar de vida. La
productividad es la meta, no las exportaciones per se.
El ndice de competitividad global (GCI, por sus siglas en ingls), desarrollado por el
Foro Econmico Mundial (2009) establece 12 pilares que deben ser abordados por los pases y
sus empresas para desarrollar su competitividad en la economa mundial en tres etapas:
! Pases y empresas que estn centrados en los factores bsicos de produccin;
! Pases y empresas que estn centradas en la eficiencia;
! Pases y empresas que estn centradas en la Innovacin.
Las tres etapas deben cumplirse en el orden en que fueron descritas. La innovacin
nunca podr desarrollarse mientras no existan las condiciones de base (etapas 1 y 2), es decir,
sus instituciones que garanticen la propiedad intelectual, sus trabajadores y empresarios
capacitados, sus economas con mercados eficientes y su infraestructura adecuada. Las
empresas y pases deben respetar este proceso para lograr una mayor competitividad en el
futuro.
En el mismo Foro Econmico Mundial, se estableci que la principal caracterstica de
la primera etapa es que se cuenta con un 60% de la inversin del PIB en requerimientos
18
bsicos, generando un ingreso per cpita menor a dos mil dlares anuales, la segunda etapa, se
caracteriza por emplear el 50% de su inversin del PIB en potenciadores de la eficiencia,
generando un ingreso per cpita entre los tres mil y nueve mil dlares anuales y en la tercera
etapa se invierte un 30% de su PIB en innovacin y desarrollo, lo que le permite generar
productos de alto valor agregado con un ingreso per cpita mayor a los USD 17,000 anuales
(Figura 2).
,/-;8'
Los doce pilares de la competitividad
,[KTZK 'JGVZGJGJK2VK`)RGXUY'RZOTMKX(RGTQK*X`KTOKQGTJ3OG
De acuerdo a Sirkin, Hemerling y Bhattacharya del Boston Consulting Group, (2009)
establecen que hoy aparece un nuevo y diferente nombre para la globalizacin y es el concepto
de globalidad, esto es, que si hoy nos apoyamos en el uso apropiado de tecnologa y poseemos
una estrategia de internacionalizacin adecuada, todos podemos competir con cualquiera,

19
desde cualquier lugar y en cualquier cosa. Esto es, ya no se requiere estar en un pas
desarrollado para generar productos y servicios de alto valor agregado.
Si consideramos el rol que juega la innovacin y la idea de globalidad, podemos
identificar ciertos elementos que le han permitido a algunas regiones del mundo acelerar su
ritmo de crecimiento, lo que ha tenido que ver en todos los casos con la aparicin de ciudades
tecnolgicas o technopolis por su raz griega. Florida (2005), considera que las ciudades son
calderas de la creatividad. Estas han sido los vehculos para la movilizacin, concentracin y
canalizacin de energa para la creatividad humana; la energa en las innovaciones tcnicas y
artsticas, nuevas formas de comercio, nuevas industrias, y los paradigmas cambiantes de la
comunidad y la civilizacin.
Las technopolis o ecosistemas de innovacin son desarrollos planeados, impulsados por
actores visionarios tanto del mbito privado como pblico cuyo propsito ha sido guiar y
controlar a travs de la innovacin, procesos de desarrollo local y regional que mejoren el
desempeo de la economa y de la sociedad. As, si se quiere generar un plan para el
desarrollo regional basado en la innovacin, aparecen nuevos requerimientos para las
empresas y las universidades que buscan generar bienes y servicios de alto valor agregado, as
como capital intelectual y humano para satisfacer las nuevas demandas de la sociedad del
conocimiento (Rodrguez & Lagarda, 2009).
Continan los mismos autores estableciendo que, ante dicha circunstancia, los modelos
de organizacin tradicionales enfocados en la produccin y distribucin de grandes volmenes
de bienes y servicios o de profesionales graduados formados en las competencias clsicas,
resultan ser rgidos, costosos y lentos para responder a las nuevas demandas.
20
El concepto de capital intelectual, segn Bernrdez, (2008), en su sentido estricto, tiene
como componente activo: las competencias, conocimientos y aptitudes racionales y
emocionales, tecnolgico-cientficas y artsticas, requeridas para crear nuevas ideas, conceptos,
productos y sistemas -los llamados activos intelectuales- y un componente pasivo: los
productos generados que se transforman en patrimonio cultural y eventualmente en propiedad
intelectual.
Adems agrega Bernrdez que, cuatro son los factores claves que acompaan y
explican los perodos de florecimiento de la produccin intelectual en la vida de la humanidad
en un contexto global:
! La libertad de pensamiento, mercado y comercio;
! La expansin de la educacin superior y de la inversin en capital humano;
! La organizacin de ecosistemas sociales y de mercado aptos para la aplicacin y
difusin de las tecnologas e ideas; y
! La irrupcin de avances o revoluciones tecnolgicas que multiplicaron la capacidad
humana y social y los alcances en la difusin del pensamiento.
Estos factores estn asociados al tema de globalizacin que hoy en da es importante
considerar y anticipar para atender los principales rezagos que se manifiestan en pases,
regiones y ciudades y debe ser considerado desde dos perspectivas; aquella en la que de no
aprovecharse puede provocar que los pobres sean an ms pobres o bien el enriquecimiento de
los ricos y la devastacin del medio ambiente; y por otro lado existe tambin la oportunidad de
que atendiendo los mercados globales se acelere la paz y prosperidad universal aprovechando
las opciones de expansin de productos y servicios de alto valor agregado que se pueden
ofrecer de acuerdo a la vocacin de las regiones.

21
1.2 Contexto global
Entre los reportes que existen a nivel mundial, sobre los esfuerzos para abatir la pobreza, se
puede citar el de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) (Naciones Unidas, 2005) con
los objetivos de desarrollo del nuevo milenio, en el que su entonces secretario general, Kofi A.
Annan, expresa que
los anlisis y la informacin incluidas en el informe podrn

servir de ayuda a los ciudadanos, a las organizaciones cvicas,
a los gobiernos, a los parlamentos y a los rganos
internacionales para que cumplan las funciones que les
corresponden a fin de que se hagan realidad los objetivos de
desarrollo del milenio.
Esta frase invita a la participacin activa de los diferentes actores para abatir problemas
que hoy en da agobian a un mundo cada vez ms dinmico y complejo.
En este mismo sentido la ONU (2005), establece que la pobreza extrema sigue siendo
una realidad cotidiana para ms de mil millones de seres humanos que subsisten con menos de
un dlar por da. El hambre y la desnutricin afectan a un nmero poco menor de personas,
pues hay ms de 800 millones de personas cuya alimentacin no es suficiente para satisfacer
sus requerimientos energticos diarios. En el caso de los nios pequeos, la falta de alimentos
puede ser peligrosa porque retarda su desarrollo fsico y mental y pone en peligro su
supervivencia. Ms de una cuarta parte de los nios menores de cinco aos de los pases en
desarrollo sufren de desnutricin.
Superar la pobreza y el hambre es un objetivo alcanzable. En Asia se han logrado
reducciones espectaculares de la pobreza: el nmero de personas que viven con ingresos
inferiores a un dlar por da se redujo en casi 250 millones entre 1990 y 2001, que fue un
perodo de rpido crecimiento econmico. En los diez ltimos aos, el hambre se redujo en un
22
25%, como mnimo, en ms de 30 pases. De los cuales, 14 se encuentran en el frica
subsahariana, la regin ms afectada por el hambre y la desnutricin (ONU, 2005).
Los ms pobres son cada vez ms pobres, en la mayora de las regiones, el promedio de
ingresos diarios de la poblacin que vive con ingresos inferiores a un dlar por da aument
apenas marginalmente el decenio de 1990. Peor an, en el frica subsahariana se redujo el
promedio de ingresos de la poblacin en situacin de pobreza extrema (Ver Figura 3).
Para invertir esta tendencia negativa hace falta un crecimiento econmico ms rpido
que llegue a los pobres, lo que supone una difcil tarea habida cuenta de las enfermedades y de
los conflictos armados que los afectan. Los conflictos y los desastres naturales conspiran
considerablemente contra los esfuerzos por erradicar la pobreza y el hambre, flagelos que, a su
vez, crean un terreno frtil para los conflictos, en especial cuando se suman a factores como la
desigualdad, y que dificultan an ms la preparacin para los desastres.
,/-;8'
Ingreso promedio de la poblacin que vive con menos de 1 USD por da, 1990 y 2001
,[KTZK 'JGVZGJUJKROTLUXSKJKRG54;
23
En el mismo informe la ONU (2005) se seala que, de las 13 millones de muertes
provocadas por conflictos de gran escala entre 1994 y 2003, ms de 12 millones se produjeron
en el frica subsahariana, Asia occidental y Asia meridional. No es de sorprender que en estas
regiones se encuentren tambin tres cuartas partes de los 37 millones de refugiados y
desplazados del mundo y que en ellas est en aumento el nmero de personas que padecen
hambre. En dos de estas regiones (el frica subsahariana y Asia occidental) tambin va en
aumento la pobreza.
Collier (2007) dice que, durante cuarenta aos el reto del desarrollo ha sido un mundo
rico de mil millones de personas frente a un mundo pobre de cinco mil millones de personas.
Los Objetivos del Milenio, establecidos por las Naciones Unidas, estn diseados para dar
seguimiento al progreso del desarrollo hasta el ao 2015, encapsulando esa forma de pensar.
El verdadero desafo del desarrollo es que hay un grupo de pases en el fondo que se estn
quedando atrs, y la brecha cada vez es ms grande. Por otra parte, Moyo (2009) sostiene que
el reto ms importante que se enfrenta hoy en da es destruir el mito de que la ayuda realmente
funciona.
En la moderna economa global, no basta con la entrega de ms dinero, por muy bien
intencionado estos esfuerzos, no ayudar a las naciones ms pobres a lograr un crecimiento
sostenible a largo plazo. La historia del desarrollo econmico durante los ltimos cincuenta
aos muestra cmo la ayuda financiera a las multitudes y al capital social ha sido la causa
directa de la corrupcin. Un mejor acceso al capital y a los mercados, as como con las
polticas adecuadas, incluso en las naciones ms pobres puede permitirles que prosperen,
primero se requiere entender el problema para ofrecer las soluciones adecuadas.

24
Los objetivos de desarrollo del milenio deben abarcar a todos los seres humanos,
independientemente de sus circunstancias. Si estos objetivos se promueven en las situaciones
de emergencia humanitaria y posterior a los conflictos se contribuir a sentar una base slida
para un desarrollo a ms largo plazo.
Por otro lado Jos ngel Gurra, Secretario General de la OCDE, presenta los temores
de aumento de las desigualdades de ingresos y la pobreza ocupa un lugar privilegiado en los
debates actuales de cmo la globalizacin est afectando a las economas de la OCDE y las
sociedades. Estos temores son, probablemente, los ms importantes presentados por quienes
sostienen que hay que resistir la mayor integracin de nuestras economas y sociedades, y el
ms grande flujo de bienes, servicios y personas trasfronterizos que estn poniendo en riesgo
la condiciones de vida y trabajo de millones de personas en los pases desarrollados y los
pases menos desarrollados.
La globalizacin ofrece oportunidades para vivir una vida mejor y estas requieren la
correccin de las asimetras en la distribucin de los beneficios y costos de la globalizacin. El
logro de este objetivo requiere la creacin y el mantenimiento de una adecuada infraestructura
estadstica para supervisar la forma en la desigualdad de los ingresos y la pobreza estn
cambiando con el tiempo (OCDE, 2008).
El Banco Mundial (2009) cita que el ritmo veloz de la globalizacin ha mejorado el
nivel de vida en una magnitud sin precedentes en todo el mundo, pero no para todos. Algunos
pases y ciertos grupos sociales han quedado relegados. An en pases que se han beneficiado
en gran medida con la globalizacin, las tensiones en los mercados laborales han permanecido
latentes y en algunas ocasiones emergieron en la forma de disturbios civiles. Mientras tanto, el
crecimiento econmico, si bien es fundamental para mejorar la calidad de vida, est daando
25
lo que muchos llaman los bienes pblicos mundiales. Esto genera inquietud acerca de la
sostenibilidad del crecimiento a largo plazo.
Agrega adems que, estas presiones posiblemente se intensifiquen en los prximos
aos. Por qu? Porque a medida que los mercados se integran, la competencia entre pases
y entre sus empresas y trabajadores tambin aumenta. Los pases en desarrollo, que
anteriormente se ubicaban en la periferia de la economa mundial, avanzan hacia el centro de
la escena y se estn transformando en firmes competidores tanto en los mercados de los pases
de ingreso alto como en los del mundo en desarrollo.
En perspectivas para la economa mundial 2007 se examina la prxima etapa de la
globalizacin. El anlisis se organiza en torno a una serie de hiptesis de crecimiento que
abarcan del 2006 al 2030. El objetivo de este enfoque basado en hiptesis consiste en analizar
las oportunidades y puntos conflictivos de la integracin. El propsito no es predecir el futuro
sino describir de manera ms precisa las opciones a las que se enfrenta el mundo en la
actualidad. Los encargados de disear las polticas nacionales deben decidir cul es el mejor
modo de responder a la globalizacin, puesto que est en juego el crecimiento y la
competitividad a largo plazo de sus pases. Y los que se ocupan de disear las polticas
internacionales deben hallar el modo para que los pases trabajen juntos a fin de garantizar que
el crecimiento contine sin volverse un factor de desestabilizacin (OCDE, 2009).
1.3 Contexto nacional, datos y estudios relevantes
De acuerdo a los informes del Banco de Mxico (2009) Mxico es la segunda economa ms
grande de Amrica Latina. El PIB ha tenido un promedio de crecimiento anual de 3.8% entre
26
2004 y 2007. Sin embargo, el crecimiento econmico se ha desacelerado en los tres primeros
trimestres de 2008, volvindose negativo durante el ltimo trimestre, provocando que el
crecimiento anual del PIB sea de 1.3%.
Por el momento, el mismo informe revela que la actividad econmica se contina
desacelerando a medida que se reduce la demanda externa y las condiciones domsticas y de
crdito externas se mantienen limitadas. El pronstico de consenso de marzo proyecta una
disminucin de 2.8% del PIB durante el 2009.
Segn estimaciones oficiales (Coneval, 2006), alrededor del 42.6% de la poblacin es
pobre y el 13.8% se considera bajo pobreza extrema.
En la base de datos de los Indicadores de Desarrollo Mundial (WDI) a septiembre de
2008 del Banco Mundial se destacan los siguientes datos sobre Mxico: a) el ingreso nacional
per cpita asciende a USD 10,108 (estimacin BM, 2008) con base en informacin del INEGI
y Banxico; b) El Producto Interno Bruto es de USD 1,086 miles de millones (INEGI, 2008); c)
La poblacin total es de 107.4 millones (estimacin Grupo de Anlisis de las Perspectivas de
Desarrollo del Banco Mundial, DECPG, 2008); d) La poblacin con ingresos por debajo de un
dlar diario es de 4.5% (WDI, 2007) y; e) La poblacin con ingresos por debajo de USD 2
diarios es de 20.4% (WDI,2007).
En Mxico, de acuerdo a la Fundacin Este Pas (2008), el ndice de Economa del
Conocimiento es muy bajo (4.497) al compararlo con el ideal de 10 puntos. En este sentido,
limita la capacidad de las instituciones, organizaciones y personas para aplicar
productivamente el conocimiento. Cabe resaltar, como se muestra en la Figura 4, un sistema
de innovacin incipiente, una matrcula de la educacin terciaria muy baja y un pobre nivel de
infraestructura de la informacin.
27
,/-;8'
ndice de Economa del Conocimiento, Mxico, 2008
,[KTZK 'JGVZGJGJK,[TJGIOT+YZK6GY
El tema de la pobreza es cada vez una preocupacin prioritaria a nivel mundial, se ha
explotado en diversos foros entre acadmicos e investigadores, polticos, organizaciones
sociales y econmicas, buscando diversas soluciones para desarrollar a las comunidades. A
medida que las sociedades se desarrollan existen desequilibrios entre factores importantes que
les permiten contar con recursos bsicos para lograr la supervivencia personal y de las familias.
El PIB de cada nacin es uno de los principales indicadores que nos permiten medir como
avanzan los pases en el mundo en trminos de desarrollo y abatimiento de la pobreza.
La pobreza es uno de los temas prioritarios de la mayora de los pases en vas de
desarrollo, Mxico no es la excepcin, a nivel federal existen una cantidad importante de
estados que agrupan regiones marginadas en sus diferentes grados segn el Consejo Nacional
de Poblacin (Conapo, 2000).

28
De acuerdo con la Ley General de Desarrollo Social (LGDS), el Consejo Nacional de
Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social (Coneval, 2007) tiene la facultad y la
responsabilidad de establecer los lineamientos y criterios para la definicin, identificacin y
medicin de la pobreza. Esta medicin incorpora al menos los indicadores de ingreso corriente
per cpita, rezago educativo promedio en el hogar, acceso a los servicios de salud, acceso a la
seguridad social, calidad y espacios de la vivienda, acceso a los servicios bsicos en la
vivienda, acceso a la alimentacin y el grado de cohesin social. De esta forma, se reconoce el
fenmeno de la pobreza como una manifestacin multidimensional de carencias, que a la vez
representa un reto metodolgico para su medicin.
Por otra parte se deben concentrar los esfuerzos para impactar en los principales
indicadores que han generado que las comunidades cada da tengan ms pobres. El desarrollo
de mtodos, modelos y soluciones permiten observar el fenmeno con mayor claridad, es decir
el impacto de una variable sobre otra puede ofrecer el modo de comportamiento futuro y
prepararse para el mismo, o bien incluir variables que generen comportamientos favorables en
pro de tener familias con mayores recursos para su supervivencia, bienestar, salud y para una
mejor calidad de vida.
1.4 Contexto estatal
El Estado de Sonora est situado en el Noroeste de Mxico, y tiene una poblacin de
2.6 millones (Inegi, 2010); existen 72 municipios en el estado, y cuatro de ellos reconocidos
por Sedesol (2009) como regiones marginadas (San Miguel de Horcasitas, Rosario Tesopaco,
El Quiriego y lamos), todos ellos, a excepcin del primero, ubicados en la regin sur del
29
Estado. El Gobierno del Estado de Sonora, en 2010, a travs del proyecto de Red dorsal para
todos los municipios contemplar dentro de la sociedad digital los siguientes servicios:
seguridad, salud, educacin, gobierno, plataforma, centros de datos, enlaces, as como
aplicaciones.
Una regin marginada se caracteriza por contar con problemas muy serios de hambre,
acceso a la educacin, oportunidades de trabajo, desarrollo social y de salud.
,/-;8'
Localizacin de las cuatro regiones marginadas del Estado de Sonora
,[KTZK +RGHUXGIOTVXUVOG
1.5 Planteamiento del problema
1.5.1 Contexto general de la problemtica
Hasta ahora los planes de desarrollo en el Sur de Sonora; se han caracterizado por considerar
slo a ciudades de forma aislada; como es el caso de los estudios realizados en
Ciudad Obregn, Guaymas y Navojoa con una visin a largo plazo, pero no se han hecho
planteamientos desde una perspectiva de regin, en este sentido se plantean tres importantes
ejercicios de planeacin que se han generado:

30
El primero de ellos es el estudio realizado por diferentes empresarios, acadmicos,
gobierno y entidades no gubernamentales es el proyecto denominado Cajeme 2020, surgido en
1999 como un proyecto para impulsar el desarrollo del municipio y satisfacer los
requerimiento de la sociedad con una visin de largo plazo con once lneas estratgicas para
desarrollar hasta el 2020; el objetivo fue hacer alianzas con instituciones de educacin
superior para ayudar a capacitar a las organizaciones; llevar a cabo un evento anual de
filantropa; apoyar econmicamente iniciativas de asistencia en reas de educacin, desarrollo
comunitario, medio ambiente y salud; involucrar a la sociedad en actividades de beneficencia,
concientizar a las empresas sobre la inversin social e incrementar el voluntariado.
Las lneas estratgicas para desarrollar fueron las siguientes: 1) Estado de Derecho; 2)
Medios de Comunicacin; 3) Seguridad Pblica; 4) Gobierno y Participacin; 5) Ecologa y
Medio Ambiente; 7) Desarrollo Econmico; 9) Desarrollo Urbano; 11) Deporte y
Esparcimiento; 12) Cultura y Valores; 13) Salud; y 14) Educacin.
El segundo estudio se realiz en el ao 2004 para la ciudad de Guaymas, denominado
Plan de Desarrollo del Puerto de Guaymas, un estudio de la estructura del mercado logstico
Norteamrica-Pacfico en el que se establecieron las siguientes oportunidades (Consultora
CoSphere, 2004)
1. Desarrollo de tecnologa (sistemas de informacin y comunicaciones, software,
seguridad digital)
2. Empresa de servicios logsticos de consultora (diseo y operacin)
3. Diseo de consultora sobre infraestructura.
4. Ampliacin de la oferta educativa.
5. Vinculacin con las empresas relacionadas con el puerto y con otras instituciones.
31
El tercer estudio fue el Plan de Desarrollo Econmico 2006-2035 del municipio de
Navojoa, establece como visin para el ao 2035, ser el principal centro agroindustrial de
Mxico, y una regin proveedora de productos y servicios de alto valor agregado. Planteando
cinco estrategias para ello, mostradas en el Anexo 1.
Otro aspecto importante a considerar es el planteamiento estratgico con una visin
hacia el 2015, que presenta el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) para contribuir al
desarrollo regional basado en ecosistemas de innovacin. Rodrguez & Lagarda (2009)
comentan que, para mejorar continuamente la calidad de vida de la poblacin, las
comunidades de hoy, requieren crear, transformar e integrar los conocimientos cientficos y
tecnolgicos para aplicarlos a la solucin de problemas sociales, reinventando empresas y
estrategias competitivas partiendo de alianzas entre instituciones, organizaciones e individuos
para impulsar el desarrollo econmico y bienestar social.
Sealan adems estos autores que, las instituciones educativas requieren por un lado,
renovar las funciones tradicionales mediante el impulso de iniciativas estratgicas innovadoras
que profundicen sus alcances e impacten cada vez en mayor medida en la vida de la
comunidad; y por otro, introducir nuevos sistemas pedaggicos de enseanza-aprendizaje, que
vuelva ms eficaz la tarea de formar profesionistas y ciudadanos competentes para potenciar la
creacin o adaptacin de los organismos econmicos, polticos y sociales para enfrentar las
exigencias que demanda la realidad contempornea.
En lo referente a las universidades pblicas, las exigencias y desafos son mayores en
virtud de que concentran la mayor parte del conocimiento y la investigacin cientfica, y por
ello, el talento y capital intelectual requerido para la modernizacin y vinculacin eficiente de
la educacin con la sociedad al tiempo que disponen de los recursos y capacidad material y
32
tecnolgica para emprender y contraer compromisos y funciones institucionales y sociales
innovadoras.
El proyecto denominado PYXIS 2015, realizado por ITSON, tiene su fundamento en
dos metodologas, la del Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2000) y la de
Megaplaneacin (Kaufman, 2006) creando con ello un modelo para gestionar la estrategia,
generando una visin compartida, sinergias y compromisos entre todas las reas de la
Institucin, lo que permiti derivar un modelo para gestionar la estrategia, generar una visin
compartida, y plasmarlo en un mapa estratgico, as como en un tablero de control.
Al respecto Kaufman (2006), propone el modelo de elementos organizacionales (OEM,
por sus siglas en ingles) que define, liga y alinea lo que cualquier organizacin usa, hace,
produce, y entrega a los clientes externos y el valor agregado a la sociedad. Cada elemento
tiene un nivel de asociacin a la planeacin. As, la planeacin estratgica, empieza con el
enfoque mega mientras que la planeacin tctica empieza con macro y la planeacin
operacional con micro.
Desde el punto de vista de Kaufman, Forbes, & Parks (2003) el enfoque del modelo
OEM, el Balanced Scorecard, se enfoca en resultados financieros (medido como utilidades o
perdidas); sin embargo no se considera la contribucin de todas las variables que pudieran
conducir al xito organizacional, se sugiere que deben agregarse variables que permitan
prcticas ticas y que agreguen valor tanto a su clientes internos y externos para crear un
tablero de indicadores alineados a la estrategia, es decir al impacto social, la alineacin de un
tablero por lo tanto estar resuelta cuando se incluyan objetivos que responden y agregan valor
a la sociedad.
33
Desde el mbito de la universidad, la propuesta que se toma es la del ITSON, a partir
de un proceso de planeacin estratgica en el que se replantea el papel social que la Institucin
desempea en la actualidad. En este sentido, se ha actualizado la visin y misin institucional
con el propsito de responder con mayor claridad e identidad a los requerimientos educativos
y profesionales que la comunidad regional demanda. Se han desarrollado cuatro ecosistemas
de innovacin y doce iniciativas estratgicas.
Las doce iniciativas buscan contribuir al desarrollo econmico y social, con la
participacin conjunta de los gobiernos, las organizaciones sociales y econmicas, para
responder al compromiso institucional que se declara en la visin y misin institucional. La
Tabla 1, muestra los cuatro ecosistemas de innovacin y las doce iniciativas estratgicas y su
impacto en la visin.
El enunciado de misin tiene que ver con los medios para lograr la estrategia planteada
en la visin y esta se estableci en 2006 como sigue:
El ITSON, a travs de alianzas, apoya y asegura que las comunidades regionales apliquen
conocimiento y tecnologa que permita el desarrollo exitoso de su infraestructura cultural, social y
econmica, resultando en un ambiente que provee vida sustentable y oportunidades a sus
habitantes.
Para cumplir con dicho propsito, la institucin se ha planteado dos retos
fundamentales:
! Adems de la graduacin de individuos, apoyar la graduacin de organizaciones.
! Involucrar al sector productivo y patrocinadores.
! Responder a los requerimientos de las organizaciones y la comunidad.
! Orientar la investigacin a la incubacin y aceleracin de nuevas organizaciones o
renovacin de las existentes.

34
! Transformar los laboratorios en centros de formacin y servicios.
! Transformar prcticas en servicios y apoyo a las organizaciones.
! Enfocar esfuerzos de investigacin a la co-creacin (empresas, gobierno,
universidad) para la incubacin y aceleracin de organizaciones econmicas y
sociales.
:'(2'
Ecosistemas de innovacin e iniciativas estratgicas institucionales asociadas a los
elementos de visin.
Ecosistema de innovacin Iniciativas estratgicas Relacin con los elementos de

institucionales la visin
6RIWZDUH\/RJtVWLFD &HQWUR7HFQROyJLFRGH 3DVDUGHODHFRQRPtDLQGXVWULDO

,QWHJUDFLyQ\'HVDUUROOR DODHFRQRPtDGHO
(PSUHVDULDO FRQRFLPLHQWR\GHODPDQRGH
REUDDODPHQWHGHREUD
)iEULFDGH6RIWZDUH1RYXWHN
VXSHUYLYHQFLD
3DUTXH7HFQROyJLFRGH
6RIWZDUH
%LRWHFQRORJtD\$JURQHJRFLRV &HQWURGH([SHULPHQWDFLyQ\ &UHDFLyQGHFOXVWHUVTXH

7UDQVIHUHQFLDGH7HFQRORJtD SHUPLWDQJHQHUDUSURGXFWRV\
VHUYLFLRVGHDOWRYDORU
&HQWURGH,QYHVWLJDFLyQH
DJUHJDGRDXWRVXILFLHQFLD
,QQRYDFLyQHQ%LRWHFQRORJtD
$JURSHFXDULD\$PELHQWDO
&HQWUR5HJLRQDOGH
,QYHVWLJDFLyQ\'HVDUUROORGHO
$JXD\(QHUJtD
(FRWXULVPR\'HVDUUROOR 'LVWULWR,QWHUQDFLRQDOGH 0LJUDUKDFLDXQWLSRGH

6XVWHQWDEOH $JURQHJRFLRV3HTXHxD\ HVSDFLRXUEDQRUXUDOSROL
0HGLDQD(PSUHVD FpQWULFRTXHIDYRUHFHOD
HVSHFLDOL]DFLyQUHJLRQDO\OD
,QFXEDGRUDGH(PSUHVDV
SUR[LPLGDGGHOOXJDUGH
&RUUHGRUHV(FRWXUtVWLFRVGHO WUDEDMRFRQHOOXJDUGH
6XUGH6RQRUD UHVLGHQFLDVDOXG
35
(GXFDFLyQ\6DOXG &HQWUR8QLYHUVLWDULRSDUDHO &UHDUUHGHVFRPXQLWDULDVTXH

'HVDUUROOR&RPXQLWDULR SHUPLWDQDUWLFXODUODFLHQFLDOD
WHFQRORJtDODVDUWHVHOGHSRUWH
9LGD8QLYHUVLWDULD
\ODUHFUHDFLyQSDUDHOHYDUOD
3DUTXHGH$UWLFXODFLyQ\ FDOLGDGGHODHGXFDFLyQHQ
7UDQVIHUHQFLDGH7HFQRORJtD WRUQRDODYLVLyQGHOD
(GXFDWLYD FRPXQLGDG%LHQHVWDU
,[KTZK 8UJXM[K`_2GMGXJG
1.5.2 Enunciado del problema
Los planes de desarrollo requieren de la participacin de los principales actores de una
organizacin, institucin o empresa para llevarlo a cabo, las tres variables dependientes que se
han considerado en este ejercicio estn asociadas con el crecimiento econmico (Gobierno), el
desarrollo de comunidades (Empresas) y el desarrollo de ecosistemas de innovacin
(Universidad) para ello se ha desarrollado una metodologa de planeacin estratgica
utilizando modelacin dinmica y el uso de escenarios para ofrecer a los tomadores de
decisiones herramientas que les permitan resolver los problemas teniendo claridad entre la
situacin actual y la deseada a travs de la identificacin de necesidades y considerando las
principales restricciones.
De acuerdo a lo anterior y tomando como referencia los estudios realizados en los
principales municipios del Sur de Sonora, se hace el siguiente planteamiento del problema:
Con la generacin de estrategias bajo el enfoque de Megaplaneacin y el uso de herramientas
de anlisis confiables, es posible integrar a los municipios del Sur del Estado de Sonora en una
regin con desarrollo basado en innovacin, donde participen Gobierno, Empresa y
Universidad.
36
La Tabla 2, muestra las variables dependientes e independientes asociadas al modelo de
triple hlice y los principales indicadores Mega, Macro y Micro a considerar en el presente
estudio.
:'(2'
Modelo de la triple hlice y la definicin de las variables dependientes e independientes
relacionadas con los indicadores de desempeo Mega, Macro y Micro
Modelo de Variables Variables independientes Indicadores: Mega, macro y micro

triple hlice dependientes
6HFWRU &UHFLPLHQWR &RPHUFLDOL]DFLyQGLUHFWD 0HJD

SULYDGR HFRQyPLFR GHSURGXFWRVUHJLRQDOHV 1~PHURGHHPSOHRVJHQHUDGRV
0HUFDGRVORFDOHV (FRQRPtDHQODVUHJLRQHV
HPHUJHQWHV PDUJLQDGDV
$OLDQ]DVFRQHOJRELHUQR 3REODFLyQPDUJLQDGDGH6RQRUD
\XQLYHUVLGDGHV
0DFUR
0LFURHPSUHVDULRVGHVDUUROODGRV
1~PHURGHFOLHQWHV
*RELHUQR 'HVDUUROORGH =RQDVPDUJLQDGDVFRQ 0HJD

FRPXQLGDGHV SRWHQFLDOGHGHVDUUROOR (PSOHRVJHQHUDGRVHQODVUHJLRQHV
HFRQyPLFR PDUJLQDGDV
'HVDUUROORGHPHUFDGRV &UHFLPLHQWRHFRQyPLFRGHOD
HPHUJHQWHV UHJLyQ
3ROtWLFDVTXHSHUPLWHQOD 0DFUR
,PSOHPHQWDFLyQGHORV
3ROtWLFDVLPSOHPHQWDGDV
HFRVLVWHPDVGH
LQQRYDFLyQ 1~PHURGHHFRVLVWHPDVTXHVH
LPSOHPHQWDQ
5HFXUVRVIHGHUDOHV
HVWDWDOHVPXQLFLSDOHV 0LFUR
DVLJQDGRVDODVLQLFLDWLYDV 3URGXFWRV\VHUYLFLRVRIUHFLGRVDODV
HVWUDWpJLFD FRPXQLGDGHVPDUJLQDGDV
,QYHUVLyQHQ7,&
37
,QVWLWXFLRQHV 'HVDUUROORGH &HQWURVGHLQQRYDFLyQ\ 0HJD

GH HFRVLVWHPDV GHVDUUROOR 1~PHURGHHPSOHRVJHQHUDGRV
(GXFDFLyQ GHLQQRYDFLyQ
3URJUDPDVHGXFDWLYRV ,QJUHVRV*HQHUDGRV
6XSHULRU
,QLFLDWLYDVHVWUDWpJLFDV 0DFUR
3UR\HFWRVGHGHVDUUROOR 1~PHURGHSDTXHWHVWHFQROyJLFRV
LPSOHPHQWDGRV
,QYHUVLRQHVUHDOL]DGDV
1~PHURGHHVWXGLDQWHVWLWXODGRV\
$OLDQ]DVFRQJRELHUQRV\
JUDGXDGRVFRQSUR\HFWRVGH
HOVHFWRUSULYDGR
LPSDFWRHQODVUHJLRQHVPDUJLQDGDV
'HVDUUROORGHSDTXHWHV OLFHQFLDWXUD\SRVJUDGR
WHFQROyJLFRV
1~PHURGHSHUVRQDVTXHHJUHVDURQ
GHXQD,(6\TXHSHUWHQHFHQDODV
UHJLRQHVPDUJLQDGDV
0LFUR
1~PHURGH3UR\HFWRVGH
LQYHVWLJDFLyQGHVDUUROODGRV
1~PHURGHSDWHQWHVPDUFDV\
GHUHFKRVGHDXWRUJHQHUDGDV
1~PHURGHHVWXGLDQWHVHQSUiFWLFDV
SURIHVLRQDOHVUHODFLRQDGDVFRQODV
,QLFLDWLYDVHVWUDWpJLFDV
1~PHURGHSDTXHWHVWHFQROyJLFRV
GHVDUUROODGRV
1.6 Objetivo
Desarrollar una metodologa de planeacin estratgica bajo un enfoque de modelacin
dinmica y por escenarios como propuesta para el desarrollo econmico y social de las
regiones en la que participan las universidades, empresas y gobierno.

38
1.7 Justificacin
La responsabilidad social de las organizaciones dentro del nuevo modelo socioeconmico
implica el reconocimiento de las necesidades de los distintos grupos de inters; de tal forma
que se logre conjugar los aspectos sociales, econmicos y ambientales para impulsar la
competitividad de las empresas y desarrollar al mismo tiempo a las sociedades marginadas.
Es importante que las polticas pblicas se consideren en los planes de desarrollo de
largo plazo, el estado debe establecer un marco regulador apropiado, generando entornos de
crecimiento para que los pases crezcan de manera sustentable y progresiva (Brown, 2009).
La tarea que afronta, la regin con una poltica democrtica es el de crear mayor
equidad poltica y socioeconmica sin poner en peligro las condiciones para la inversin
privada que es rentable, y por lo tanto para el crecimiento econmico sostenible. La educacin
es un aspecto para lograr igualdad de oportunidades, los programas de lucha contra la pobreza
bien orientada son condiciones esenciales para la supervivencia en los tiempos actuales (Reid,
2007).
Por otro lado, las escuelas en todos sus niveles educativos juegan un rol muy valioso en
el desarrollo del capital intelectual de las comunidades con menos oportunidades. La
aportacin del sistema educativo es la de proveer a las personas las herramientas bsicas para
comprender la informacin a su alcance y combinarla con su conocimiento previo para generar
nuevo conocimiento. El rgimen econmico e institucional, por su parte, establece los
incentivos necesarios para fomentar la innovacin, as como para aprovechar la generacin de
informacin y conocimientos local y en otros pases (Rodrguez, 2007).
El rol de la innovacin y la globalidad hacen que algunas regiones del mundo aceleren
su crecimiento, lo que ha generado la aparicin de las ciudades tecnolgicas. De Acuerdo a

39
Florida (2005) son los vehculos para la movilizacin, concentracin para el desarrollo de la
innovacin. La OCDE (2008) establece que los temores de aumento de las desigualdades de
ingresos y la pobreza ocupa un lugar privilegiado en los debates actuales de cmo la
globalizacin est afectando a las economas de la OCDE y las sociedades. La pobreza es uno
de los temas prioritarios de los pases en vas de desarrollo en donde Mxico no es la
excepcin (Conapo, 2000).
Los esfuerzos de las ciudades han sido aislados sin contemplarse como parte de una
regin; se han considerado aspectos de tecnologas, servicios de consultora, ofertas educativas
y vinculacin con las empresas, impulso a las exportaciones, desarrollo de infraestructura,
fomento a la actividad empresarial; adems, las IES pueden contribuir al desarrollo regional
basado en ecosistemas de innovacin para lograr la transformacin de las regiones a travs de
alianzas entre gobierno, organizaciones y universidades para impulsar el desarrollo econmico
y social (Rodrguez & Lagarda, 2009).
El modelo de triple hlice ha sido recientemente introducido por los organismos que
proveen de fondos a las Universidades como el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa en
Mxico en el ao 2007. Otro programa que ha sido recurrente desde 2001 es el que promueve
la Secretara de Educacin Superior a travs del Programa Integral de Fortalecimiento
Institucional 2010-2011, en el que uno de sus objetivos especficos para lograr el
financiamiento estar asociado a su vinculacin con el entorno social (SES, 2010); en el que se
manifiesta como propsito lo siguiente: En la nueva economa global resulta de capital
importancia la vinculacin entre las Instituciones de Educacin Superior (IES) y los sectores
productivo y social para que incidan en el desarrollo del pas. Las acciones de vinculacin que
realizan las IES resultan estratgicas por contribuir a la formacin integral del estudiante, al
40
incremento de las condiciones de empleabilidad y capacidad emprendedora, a la pertinencia
social de la educacin superior y en la obtencin de mayores ingresos propios para las IES, a
la vez que al desarrollo social y econmico.
1.8 Delimitaciones y limitaciones
Las delimitaciones y limitaciones que se han considerado en este estudio son las siguientes: a)
se tomar como elemento la visin del plan de desarrollo de la Regin Sur de Sonora en el que
han participado el gobierno, la empresa y la universidad; b) se considerar como insumo
importante el avance del ecosistema de innovacin de Biotecnologa y Agro-negocios del
Instituto Tecnolgico de Sonora, as como sus propuestas de proyectos de investigacin y
desarrollo; c) el alcance del estudio se delimitar a la implementacin de slo tres etapas de la
metodologa propuesta en la que se consideraran las fases de sensibilizacin, la de
conceptualizacin, y la de orientacin; d) el estudio se limitar a los siguientes sectores dentro
del mbito de los Agronegocios: agricultura, ganadera, porcicultura, avicultura, as como el
de pesca y acuacultura; e) el alcance geogrfico inicial comprender a la regin Sur del Estado
de Sonora que comprenden los municipios de Cajeme, Guaymas y Navojoa; f) los
representantes del comit debern representar por lo menos a uno de los sectores para la
participacin en los talleres requeridos; g) una de las restricciones es no contar con un
presupuesto disponible por el gobierno-empresa-universidad para la implementacin futura de
los proyectos que no permitirn avanzar a las siguientes fases de la investigacin asociadas a
la planeacin, implementacin y evaluacin.

41
1.9 Definicin de trminos
El listado de trminos que a continuacin se proporciona son basados en literatura existente y
son los de mayor relevancia para la investigacin.
Megaplaneacin: Es un enfoque de planeacin estratgica en el que la organizacin
puede alinear lo que utiliza, hace, produce y entrega a sus clientes externos generando valor en
la sociedad (Kaufman, 2006).
Dinmica de Sistemas: La Dinmica de Sistemas, estudia las caractersticas de
realimentacin de la informacin en la actividad industrial con el fin de demostrar como la
estructura organizativa, la amplificacin (de polticas) y las demoras (en las decisiones y
acciones) interactan e influyen en el xito de la empresa (Forrester, 1981).
Escenarios: Son historias acerca de cmo trazar caminos en un mundo que cambia da
con da y pueden ayudar a reconocer y adaptarse a los cambios en el medio ambiente
(Schwartz, 1996).
Modelo de la triple hlice: Modelo que involucra al gobierno-universidad y empresa
para promover el desarrollo regional basado en innovacin (Etzkowitz, 2002).
Ecosistema de innovacin: Definido en su amplio concepto los ecosistemas son una
estructura que permite a actores del sector social y privado, en ocasiones con diferentes
tradiciones y motivaciones y con diferentes tamaos y reas de influencia, actuar en conjunto
y crear riqueza en una relacin simbitica. Tal ecosistema est formado por una amplia
variedad de instituciones que coexisten y se complementan entre s (Prahalad, 2005).

42
Iniciativas estratgicas: Espacios fsico para el desarrollo y consolidacin de los
cuerpos acadmicos y las actividades prcticas de los programas educativos que se promueven
por las Instituciones de Educacin Superior.
Sensibilizacin: Etapa en la que se debe precisar el contexto de la estrategia de cada
una de los aliados para derivar las categoras de anlisis; se realiza un anlisis retrospectivo de
resultados y contribuciones de la organizacin o entidad en los ltimos cinco aos. Es
fundamental la participacin de cada uno de los miembros lderes y de mayor experiencia en
los temas (Lagarda, 2009).
Conceptualizacin: La fase de conceptualizacin es la ms importante dado que es aqu
donde los participantes se apropian de conceptos, comprenden las variables que intervienen en
las diferentes etapas y se apoyan de equipos expertos en los diversos temas para entender
mejor las partes que componen al sistema (Lagarda 2009).
Orientacin: Se debe apoyar en instrumentos y modelos que permitan identificar el
grado de desarrollo de los recursos de las organizaciones sociales y econmicas, es la etapa en
donde se considera desarrollar las historias de los cuatro escenarios posibles (Lagarda, 2009).
Planeacin Estratgica: Disciplina que apoya a las organizaciones a desarrollar el
impacto que desean tener; el proceso de planeacin estratgica consiste en la identificacin de
las prioridades y las correspondientes acciones que ayudarn a la organizacin a cumplir con
su visn y misin.
43
CAPTULO II
MARCO TERICO
La propuesta metodolgica de planeacin estratgica bajo un enfoque de modelacin dinmica
y por escenarios, se fundamenta en las principales aportaciones de diferentes autores y sern
empleadas para el desarrollo de las etapas que contemplan dicha propuesta.
El propsito de la investigacin se delimita al uso de la metodologa en entidades
especficas de la regin Sur de Sonora, sin embargo se puede replicar a nivel Estatal.
2.1 Desarrollo econmico
El hombre a travs de la historia, ha buscado la mejor manera de sobrevivir y contribuir con
mejores opciones para su desarrollo en un mundo cada vez ms complejo y catico; ha pasado
por varias etapas u olas que les han permitido resolver problemas y mejorar su rendimiento.
Toffler (1980) explica estas etapas de desarrollo en tres fases: la fase agrcola, la fase
industrial y la tercera fase relacionada con la sociedad del conocimiento y la economa.
En la actualidad, el viejo modelo de desarrollo en el que el gobierno lidera la
instrumentacin de prcticas para el crecimiento econmico a travs de decisiones e incentivos
en poltica pblica, ya no es operativo. El nuevo modelo de desarrollo econmico para la
sociedad del conocimiento, implica un proceso colaborativo que involucra al gobierno (en su
tres niveles, para el caso de Mxico), empresas, universidades y centros de investigacin e
instituciones sociales a travs de ecosistemas de innovacin.
Definido en su amplio concepto los ecosistemas son una estructura que permite a
actores del sector social y privado, en ocasiones con diferentes tradiciones y motivaciones y
44
con diferentes tamaos y reas de influencia, actuar en conjunto y crear riqueza en una
relacin simbitica. Tal ecosistema est formado por una amplia variedad de instituciones
que coexisten y se complementan entre s (Prahalad, 2005).
Empresarialmente, los ecosistemas basados en el mercado no son slo la oferta o
valor, son cadenas integradas horizontalmente desde un punto de vista operativo o comercial.
Los ecosistemas proporcionan a las organizaciones sin fines de lucro prosumidores y a las
comunidades el acceso a un mercado comn, la creacin de demanda de sus productos y
servicios, facilitando el intercambio y la coordinacin, la comercializacin de la comunidad
empresarial bajo un paraguas de apalancamiento de marca y los servicios de distribucin de
comercio electrnico, diseo, logstica, que de otra manera estara ms complicado llegar a
muchas de las pequeas empresas (Bernrdez, 2010).
El poder de los ecosistemas est en funcin de la habilidad para la captacin de talentos.
Para Richard Florida, los ecosistemas estn en funcin de la buena educacin de los
profesionistas ya que los hacen creativos y trabajadores al vivir en ambientes de alta densidad,
interactuando directamente en ellos, generando ideas y convirtindolas en productos y
servicios ms rpido que las personas con talento de otros lugares (Florida, 2009, p. 6).
Las universidades, el sector productivo y el gobierno, han mostrado en el transcurso de
los ltimos aos, que pueden crear sinergias en apoyo al desarrollo regional y ello se produce
en etapas de desarrollo como se muestra en la Tabla 3. Esto representa una forma distinta de
las relaciones que han existido entre los sectores pblico, privado y acadmico, los cuales
tradicionalmente han trabajado independientes o subordinando uno a otros (Etzkowitz, 2002).
Dentro de contextos regionales especficos, las universidades, gobiernos e industria
estn aprendiendo a fomentar el despliegue econmico a travs de relaciones e iniciativas

45
conjuntas. Para que esto pueda suceder, una regin debe tener ciertas instituciones cientficas
y tecnolgicas, que adems han producido u obtenido instrumentos de apoyo a la innovacin,
tales como mecanismos de inversin e instituciones que promuevan acciones conjuntas para
conformar un sistema de innovacin comprende la existencia de centros de investigacin,
universidades y otras organizaciones que fomentan y facilitan la adopcin, adaptacin y
creacin de nuevo conocimiento y formas de organizacin, produccin y comercializacin.
:'(2'
Marco conceptual para el desarrollo econmico basado en el conocimiento
Etapa de desarrollo Caractersticas

Creacin de un 6HHQIRFDHQDPELHQWHVUHJLRQDOHVGHLQQRYDFLyQGRQGHGLIHUHQWHV
espacio de
conocimiento DFWRUHVWUDEDMDQSDUDPHMRUDUODVFRQGLFLRQHVORFDOHVSDUDODLQQRYDFLyQDO
FRQFHQWUDUDFWLYLGDGHVGH, '\RWUDVRSHUDFLRQHVUHOHYDQWHV
Creacin de un /DVLGHDV\HVWUDWHJLDVVRQJHQHUDGDVHQXQDWULSOHKpOLFHGHUHODFLRQHV
espacio de consenso
UHFtSURFDVP~OWLSOHVHQWUHVHFWRUHVLQVWLWXFLRQDOHVDFDGpPLFRS~EOLFR
SULYDGR
Creacin de un ,QWHQWDDUWLFXODUODVPHWDVGHODIDVHSUHYLDHVWDEOHFHU\RDWUDHUFDSLWDOGH
espacio de
innovacin ULHVJRS~EOLFR\SULYDGRFRPELQDFLyQGHFDSLWDOFRQRFLPLHQWRWpFQLFR\
FRQRFLPLHQWRGHOQHJRFLRHVSULRULWDULR
,[KTZK 'JGVZGJGJK+Z`QU]OZ`
El acceso a las herramientas y tecnologas que permiten la distribucin y procesamiento
de informacin y conocimiento, es decir, la infraestructura de la informacin, constituye el
canal de transmisin en una economa sustentada en el conocimiento.
La competencia mundial influye tambin entre las Instituciones de Educacin Superior
(IES) y su regin. Las fuerzas de la globalizacin y las tecnologas de informacin y
comunicaciones (TIC) contribuyen a la abolicin de las distancias (Friedman, 2005).
El papel de las IES debe ser el de promover la enseanza y la investigacin, y
proporcionar la infraestructura que atraer y retendr los mejores investigadores, docentes y

46
dirigentes de universidades. Al mismo tiempo, las regiones tienen por su lado que atraer
tambin las inversiones extranjeras basadas en el conocimiento, apoyar a las empresas locales
que desean operar a nivel internacional, retener y atraer los talentos ms creativos.
Existen mltiples ejemplos, que precisan el rol tan importante que juegan las
universidades y sus centros de investigacin como los ejes para la creacin de ecosistemas de
innovacin y apoyar el desarrollo regional; Por otro lado Iansatti y Levien (2004), sugieren
que introducir activamente a la universidad mejora la salud general del ecosistema, haciendo
as que la empresa tenga rendimientos y beneficios sostenidos, se centra en la creacin de
plataformas y compartir soluciones a problemas a travs de redes de cooperacin, en este
sentido est el caso del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, que utiliz organizaciones
como laboratorios para aplicaciones cientficas y tecnolgicas; la universidad de Stanford, en
Palo Alto, California, desarrollo de tecnologas de informacin, la Universidad de Cambridge,
en el Reino Unido, en biotecnologa; el Parque de Investigacin Triangulado de Carolina del
Norte, en biotecnologa, computo y electrnica; la Universidad de Twente, en Holanda; en
computacin, sistemas embebidos y tecnologas de la informacin; y los Institutos
Tecnolgicos de la India, en centros de negocios para los clusters en las zonas econmicas
especiales, tales como: Bangalore, Bombay, entre otros. Saxenian (1994, 2002), argumenta
que el xito de Silicon Valley, es ahora el hogar de un tercio de las mayores compaas de
tecnologa creada en los Estados Unidos desde 1965.
El valor de mercado de estas empresas aumentaron en USD 25,000 millones entre 1986
y 1990, por ltimo Silicon Valley fue el hogar de cien de las empresas del ramo de electrnica
de ms rpido crecimiento de la nacin, es un sistema industrial regional basada en la red que
promueve el aprendizaje colectivo y el ajuste flexible entre los especialistas productores de

47
tecnologas complejas. La regin es densa en redes sociales y fomenta la apertura de los
mercados de trabajo.
En Mxico, se observa un movimiento hacia una mayor participacin de las IES en el
desarrollo de nuevo conocimiento y en el desarrollo social y econmico. Lo anterior se
manifiesta en el Programa Sectorial de Educacin 2007-2012, en el que se busca una mayor
pertinencia de los programas educativos de las universidades. As mismo, el Modelo
Estratgico de Operacin del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Conacyt, 2007)
propone un trabajo ms organizado para el desarrollo de la ciencia, tecnologa y la innovacin
entre las universidades y sus centros de Investigacin, el sector empresarial y el gobierno, en
congruencia con el modelo de la Triple Hlice, referido anteriormente.
El nuevo esquema de fondos que impulsa el Conacyt, mostrado en la Figura 6, hace
nfasis en la innovacin y transferencia de tecnologa por parte de los centros de investigacin,
a travs de parques tecnolgicos y consorcios de innovacin.

48
,/-;8'
Esquema de programas y subprogramas del CONACYT
Ley de Ciencia y Tecnologa, y Ley Orgnica del CONACYT
Marco regu- PROGRAMA Especial de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
latorio Reglas de Operacin de los Programas
Formacin, vinculacin y
Desarrollo tecnolgico e
Programas desarrollo de recursos Investigacin cientfica
innovacin
humanos de alto nivel
Sistema Nacional de
Investigadores Negocios de Base Tecnolgica
Jvenes talentos (AVANCE)
Publicaciones cientficas
mexicanas
Programa para mejorar la
capacidad tecnolgica de la
Consolidacin de grupos de
empresa (IDEA)
Posgrado de Calidad (PNPC) investigacin (Repatriaciones y
Ctedras)
Subprogramas
Estancias sabticas y
Parques tecnolgicos
posdoctorales al extranjero
Formacin y desarrollo de Apoyo a la creacin y

recursos humanos consolidacin de Laboratorios
Cientficos de Alta Calidad Estmulos de apoyo a la
innovacin tecnolgica
Formalizacin y consolidacin
de redes temticas cientficas
y acadmicas
Vinculacin
Apoyo a asociaciones y Consorcios de innovacin
sociedades acadmicas
,[KTZK 'JGVZGJUJK)UTGI_Z
El rol de la universidad para el desarrollo de la innovacin tiene que ver con la
conformacin de una cadena del conocimiento, desde sus relaciones, el nmero de ideas con el
tiempo en diferentes reas y etapas, ello implica considerar la investigacin bsica, as como el
desarrollo tecnolgico y la aplicacin del conocimiento y finalmente el desarrollo de
productos y servicios donde tambin participan las empresas.
La teora del modelo de Triple Hlice de Etzkowitz (2008), en el que se contempla el
rol que juegan la universidad, la industria y el gobierno para la capitalizacin del
conocimiento en el proceso de transformacin regional. En este contexto es importante
generar los escenarios posibles por la participacin de cada aliado; en este sentido el cambio
puede ser documentado, determinado, diseado, implementado y evaluado. Las universidades
como productoras de conocimiento, el Estado como oferente de un marco regulador apropiado,
generando entornos de crecimiento que, en definitiva, empujarn a un pas con una dinmica
49
de crecimiento sustentable y progresivo; y las Empresas como generadoras de nuevas
oportunidades de negocios.
Las contribuciones de Kaufman (2006) basado en el modelo de elementos
organizacionales (Organizational Elements Model, OEM), enfocada a resultados de impacto
social ms que de procesos y productos, introduce los elementos ms valiosos de esta
propuesta al considerar la importancia del desempeo de las organizaciones en funcin de los
resultados sociales y de medir el valor agregado.
La construccin de mapas estratgicos propuesta por Kaplan & Norton (2000),
fundamentar el ejercicio de desarrollo del mapa estratgico institucional, en el caso de esta
investigacin en el que el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) podr gestionar los
objetivos estratgicos, tcticos y operativos para lograr su visin y misin que se plantea hacia
el ao 2015.
El anlisis y relaciones de variables del modelo se har empleando la metodologa de
dinmica de sistemas que permitir modelar el comportamiento de las variables dependientes e
independientes con el fin de conocer el comportamiento del sistema y analizar la respuesta de
cada variable en funcin de los parmetros establecidos y con ello observar los modos de
comportamiento en escenarios de 2008 a 2015.
Tambin se introduce el tema de construccin de escenarios propuesta por Schwartz
(1996) en el proceso de planeacin estratgica como un elemento que permite desarrollar los
ejercicios de prospectiva basados en datos e informacin de las tendencias regionales,
nacionales y mundiales y de ello derivar los proyectos estratgicos que permitirn ir
avanzando en los escenarios optimistas y prever los riesgos en aquellos que son de tipo
pesimista y estos son generados en el corto, mediano y largo plazo.

50
2.2 El enfoque de megaplaneacin
De acuerdo a Kaufman (2009), quien ha realizado un anlisis en su reciente artculo sobre el
nuevo rol que debera de jugar la Universidad, se pregunta: Si la Universidad es la solucin,
Cul es el problema?; a su vez continua reflexionando y comentando que es hora de
repensar la misin de los organismos de educacin superior e incluso cuestionar la hiptesis
sobre los propsitos de una Universidad, en donde el enfoque es buscar la excelencia en la
enseanza, la investigacin y el servicio, Es esta hiptesis lo suficientemente rigurosa y
vlida sobre la cual basar el futuro de los alumnos y profesores? Podran y deberan ser los
objetivos institucionales la base de lo que ofrece la universidad a los funcionarios, profesores,
estudiantes y sus comunidades?
El valor que las universidades logran en sus graduados debera ser medido con base en
las oportunidades que stas generan en los egresados al asegurarles que ellos sean
autosuficientes cuando han logrado su desarrollo profesional, que sean capaces de contribuir
con soluciones innovadoras para que las regiones se desarrollen en una ambiente que provee
mejores oportunidades de transformacin para la sociedad en el futuro (Kaufman, 2009).
El impacto en los indicadores Mega, Macro y Micro (Kaufman, 2006) orientados a
crear el mundo para que los nios del maana vivan mejor es una aportacin importante en
este enfoque, la visin ideal de Kaufman (2006) provee una definicin clara para medir lo que
las organizaciones decidirn contribuir siendo una referencia valioso en la construccin de su
misin (Ver Cuadro 2).

51
);'*85
Visin ideal de Kaufman
Visin ideal
&DGD RUJDQL]DFLyQ UHDOL]DUi VXV DFWLYLGDGHV VLQ SURPRYHU OD UHGXFFLyQ GH QLYHOHV GH
DXWRVXILFLHQFLDFDOLGDGGHYLGD\VREUHYLYHQFLDLQFOX\HQGRSHURQROLPLWDGRD
D &DPELRV LQYROXQWDULRV DO PHGLR DPELHQWH FDXVDGRV SRU VHUHV KXPDQRV LQFOX\HQGR VX
GHVWUXFFLyQSHUPDQHQWHRLQXWLOL]iQGRORSDUDODUHQRYDFLyQ
E $EXVRGHVXVWDQFLDV
F (QIHUPHGDGHV
G 3ROXFLyQFRQWDPLQDFLyQ
H $FWRV GHVWUXFWLYRV DEXVR GH FRPSDxHURV FyQ\XJHV XQR PLVPR GDxRV D ODV
LQVWDODFLRQHVRWURV
I $FFLGHQWH
J 'LVFULPLQDFLyQ EDVDGD HQ YDULDEOHV LUUHOHYDQWHV LQFOX\HQGR FRORU UD]D FUHGR VH[R
UHOLJLyQRULJHQQDFLRQDOLGDGHGDG\SRVLFLyQ
,[KTZK 'JGVZGJGJK1G[LSGT
La finalidad social no est definida por una sola organizacin, ni se espera que ninguna
organizacin logre esas finalidades por s misma. Estos objetivos a nivel estratgico
constituyen las ambiciones compartidas e intenciones de las organizaciones, individuos y otras
personas que representan las comunidades y sociedad que compartimos. Las consecuencias de
la visin seran: Promover la erradicacin de la pobreza, que cada mujer y hombre ganen por
lo menos tanto como lo que les cuesta para vivir, y que progresen hacia ser autosuficiente e
independientes.
Por su parte, Prahalad (2005) quien ha expuesto en diversos foros ideas de cmo
disminuir la pobreza aprovechando el nmero de pobres que existen en el mundo. Es decir
buscar que las organizaciones econmicas hagan negocio con ellos, que les vendan sus
productos, que enfoquen sus esfuerzos en ese mercado. l acertadamente hace el llamado a
que vendan o aprovechen sus productos y servicios a los ms de cuatro mil millones de
52
personas que habitan en la base de la pirmide y que viven con menos de dos dlares al da
(Figura 7).
,/-;8'
Pirmide econmica poblacional respecto a su poder adquisitivo
,[KTZK 'JGVZGJUJK)16XGNGRGJ_9Z[GXZ
Continua Prahalad (2005) con la siguiente reflexin: el enfoque es que dejemos de
pensar en los pobres como vctimas o como carga, y que empecemos a reconocerlos como
empresarios creativos y con capacidad de recuperacin, y como consumidores con sentido del
valor, con ello se abrir un mundo de nuevas oportunidades.
El mercado de la base de la pirmide. Las imgenes de la pobreza enmascaran el hecho
de que los pobres son en s mismos empresarios de alta capacidad de recuperacin y
consumidores con sentido de valor. Lo que se requiere es un mejor enfoque ms productivo-
para ayudar a los pobres a ser ms autosuficientes; un enfoque que supone asociarse con ellos
para innovar y lograr escenarios ganadores en los cuales los pobres estn activamente
comprometidos y donde, al mismo tiempo, las compaas que les suministran productos y
servicios sean rentables. Dicha colaboracin entre los pobres, las organizaciones de la
53
sociedad civil, los gobiernos y las grandes firmas pueden crear los mercados ms grandes y de
crecimiento ms acelerado en el mundo.
Kaufman (2006) propone el modelo de elementos organizacionales que define, liga y
alinea lo que cualquier organizacin usa, hace, produce, y entrega a los clientes externos y el
valor agregado a la sociedad. Cada elemento tiene un nivel de asociacin a la planeacin. As,
la planeacin estratgica, empieza con el enfoque Mega mientras que la planeacin tctica
empieza con Macro y la planeacin operacional con Micro.
:'(2'
Elementos del modelo OEM de la Megaplaneacin
Elemento Tipo de
Nivel Descripcin
organizacional planeacin
Sociedad 0HJD 5HVXOWDGRVGHVXVFRQVHFXHQFLDVSDUD (VWUDWpJLFD
FOLHQWHV\VRFLHGDGHVH[WHUQDVYLVLyQ
FRPSDUWLGD
Organizacin 0DFUR /RVUHVXOWDGRVTXHXQDRUJDQL]DFLyQ 7iFWLFD

SXHGHQRHQWUHJDQIXHUDGHHOORV
PLVPRV
Productos 0LFUR /RVSURGXFWRVUHVXOWDQWHVTXHVRQ 2SHUDFLRQDO

HODERUDGRVFRQODRUJDQL]DFLyQ
Procesos 3URFHVRV /RVFDPLQRVPDQHUDVDFWLYLGDGHV

SURFHGLPLHQWRVPpWRGRVXVDGRV
LQWHUQDPHQWH
Recursos ,QVXPRV /RVUHFXUVRVKXPDQRVItVLFRV

ILQDQFLHURVTXHXQDRUJDQL]DFLyQXVD
,[KTZK 'JGVZGJUJK3KMGVRGTTOTM 6XGIZOIGR:UURYLUX5XMGTO`GZOUTGR9[IIKYY1G[LSGT
La Figura 8, muestra el proceso de planeacin estratgica de Kaufman (2000) en la que
se puede observa que se divide en las siguientes etapas: la fase de arranque; la fase de
planeacin y la tercera fase con la implementacin y mejora continua.

54
,/-;8'
Proceso de la Megaplaneacin
El Cuadro 3.1 muestra una descripcin de cada una de las fases del proceso de
megaplaneacin.
55
);'*85
Fases del proceso de megaplaneacin
Fase 1. Alcance
D 9LVLyQLGHDO,GHQWLILFDORVUHVXOWDGRVTXHVHGHEHQHQWUHJDUDQLYHOVRFLDO0HJDSRUORVSURGXFWRV

TXHVHGHVDUUROODQ0LFUR\HQWUHJDQ0DFUR
E ,GHQWLILFDFLyQGHQHFHVLGDGHV8QDQHFHVLGDGVHGHILQHFRPRODEUHFKDHQWUHHOUHVXOWDGRDFWXDO\HO
GHVHDGRRUHTXHULGR.DXIPDQ/DGHWHUPLQDFLyQGHQHFHVLGDGHVVHFHQWUDHQORVGHVDMXVWHV
OD LPSRUWDQFLD GH ORV PHGLRV PpWRGRV SURFHGLPLHQWRV \ ORV UHFXUVRV \ QR HQ ORV ILQHV \ ORV
UHVXOWDGRVODGHILQLFLyQGHQHFHVLGDGQRUHVWDLPSRUWDQFLDDORVPHGLRV\ORVUHFXUVRVVLPSOHPHQWH
ORVXELFDHQODSHUVSHFWLYDDSURSLDGD/D)LJXUD&PXHVWUDFRPRSULPHURVHGHEHLGHQWLILFDUODV
QHFHVLGDGHV\GHVSXpVLGHQWLILFDUORVPHGLRVSURFHVRVRVROXFLRQHVSDUDFHUUDUODVEUHFKDV
F 'HILQLFLyQ GH OD PLVLyQ DFWXDO OD PLVLyQ GHEH VHU UHYLVDGD \ HODERUDGD HQ WpUPLQRV GH UHVXOWDGRV
FRQWLHQHGDWRVPHGLEOHVLQGLFDGRUHVORVREMHWLYRVGHEHQVHUUHVXOWDGRVUHODFLRQDGRVFRQILQHVQR
FRQPHGLRV
G ,GHQWLILFDFLyQGHODVPHWDVSULPDULDVGHPLVLyQHVWiIXQGDPHQWDGDHQORVFRPSURPLVRVGHODYLVLyQ
LGHDOGHODRUJDQL]DFLyQSDUDHQWUHJDUORVUHVXOWDGRVDQLYHO0DFUR
,/-;8')
Identificacin de necesidades
,GYK6RGTKGIOT
D $QiOLVLV)2'$)RUWDOH]DV2SRUWXQLGDGHV'HELOLGDGHV\$PHQD]DV(VHODQiOLVLVGHOFRQWH[WRLQWHUQR
\ H[WHUQR GH ODV RUJDQL]DFLRQHV \ SHUPLWH UHIOH[LRQDU VREUH ORV FRPSURPLVRV TXH OD RUJDQL]DFLyQ
SXHGHDVXPLU
E ,GHQWLILFDFLyQGHPLVLyQGHODUJRFRUWRSOD]R%DVDGRHQODYLVLyQLGHDOFRPSDUWLGDODLGHQWLILFDFLyQ
GH QHFHVLGDGHV ORV REMHWLYRV SULPDULRV GH PLVLyQ \ HQ DQiOLVLV )2'$ VH VHOHFFLRQDQ ORV
FRPSURPLVRV D ODUJR \ FRUWR SOD]R HQ XQ KRUL]RQWH GH WLHPSR GHEHQ FRQWHQHU HVSHFLILFDFLRQHV \
56
GDWRVPHVXUDEOHVFRQVWLWX\HQHOSXHQWHHQWUHORVUHVXOWDGRVDFWXDOHV\ORVGHVHDGRVGHDFXHUGRDOD
PLVLyQGHORVREMHWLYRVSULPDULRV
F 'HULYDU HO SODQ HVWUDWpJLFR &DGD SDUWH GHO SODQ HVWUDWpJLFR GHEHUi VHU VHOHFFLRQDGD \ MXVWLILFDGD
VREUH OD EDVH GH ODV FRQWULEXFLRQHV TXH RIUHFH D OD YLVLyQ LGHDO HO SODQ QR GHEH VHU H[WHQVR QL
FRPSOHMR
Fase 3. Implementacin y mejoramiento continuo
D 'HVDUUROOR GHO SODQ WiFWLFR ,GHQWLILFDFLyQ GHO PHMRU FDPLQR \ PHGLRV FyPR KDFHU HVWR SDUD
HQWUHJDU ORV UHVXOWDGRV UHTXHULGRV SRU HO SODQ HVWUDWpJLFR 'HEHQ GHILQLUVH ORV PpWRGRV PHGLRV \
UHTXHULPLHQWRGHUHFXUVRVTXHMXVWLILTXHQTXpHVORTXHGHEHUiUHDOL]DU\FyPRGHEHUiFRQFOXLUHQ
WpUPLQRVGHFRVWRV\FRQVHFXHQFLDV
E 'HVDUUROOR GHO SODQ RSHUDWLYR (V XQ SODQ EDVDGR HQ HO SODQ WiFWLFR TXH HV LGHQWLILFDGR SRU ORV
HOHPHQWRV GH FyPR GHEH KDFHUVH PpWRGRV \ PHGLRV LQFOX\HQGR HO GHVDUUROOR GH FRPSURPLVRV
SDUDUHDOL]DUFDGDSURGXFWRVHUYLFLRDVtFRPRODHQWUHJDGHORVPLVPRV
F 2EWHQJD ORV IDFWRUHV GH SURGXFFLyQ /RV PpWRGRV \ PHGLRV SDUD ORJUDU ORV REMHWLYRV H[LVWHQ
GLYHUVRV PpWRGRV PHGLRV SDUD REWHQHU ORV UHFXUVRV QHFHVDULRV SDUD KDFHUFRPSUDU \ REWHQHU ORV
UHFXUVRVTXHSHUPLWDQSDVDUGHXQDVLWXDFLyQDFWXDODXQDVLWXDFLyQGHVHDGD
G G ,PSOHPHQWDFLyQ GHO SODQ (VWD DFWLYLGDG LPSOLFD LPSOHPHQWDU HO SODQ \ GDUOH VHJXLPLHQWR SDUD
HYDOXDUVXSURJUHVRFRQHOILQGHKDFHUODVDFWXDOL]DFLRQHV\FDPELRVQHFHVDULRV
Fase 5. Administracin de la calidad y mejora continua
(VWHSURFHVRSHUPLWHODPHMRUDFRQWLQXDHQODHQWUHJDGHORVUHVXOWDGRVFXDQGRHVXWLOL]DGDDSURSLDGDPHQWH
\ DGHFXDGDPHQWH /D PHMRUD FRQWLQXD HV VLPLODU HQ DOJXQRV FDVRV D OD LGHQWLILFDFLyQ GH QHFHVLGDGHV HQ OD
TXHVHFRPSDUDQORVUHVXOWDGRVFRQLQWHQFLyQGHSURYHHUORVFULWHULRVTXHGHFLGDQTXpGHEHFDPELDUVH\TXp
GHEHPDQWHQHUVH
2.3 La innovacin como generadora de alto valor para la sociedad
Las principales fuerzas motrices del crecimiento econmico y del bienestar material de las
sociedades modernas estn constituidas, de acuerdo al Conacyt, por la innovacin tecnolgica,
incluyendo la introduccin de nuevos productos y procesos productivos, la apertura de nuevos
mercados, el desarrollo de nuevas fuentes de oferta y la conformacin de nuevas formas de
organizacin industrial.
57
El flujo de innovacin tecnolgica constante ha sido visto en la tradicin del
pensamiento econmico de distintas escuelas como un factor que se encuentra en el mismo
centro del desarrollo de las naciones.
Adam Smith en 1779, en su obra La Riqueza de las Naciones, cita que la innovacin
tecnolgica es un elemento clave para explicar el incremento continuo en la productividad de
los trabajadores, desde su perspectiva, el flujo de innovaciones era mejor promovido por la
divisin del trabajo. Posteriormente, Karl Marx percibi que el activo principal del capitalista
consista en su habilidad para combinar la acumulacin de capital con un incesante flujo de
innovacin tecnolgica, argument que el capitalista no podra sobrevivir sin revolucionar
constantemente sus medios de produccin. Ya en el Siglo XX, Schumpeter (1934) en su
Teora del Desarrollo Econmico introdujo dos temas fundamentales. Primero, que la
innovacin, incluyendo la introduccin de nuevos productos y mtodos de produccin, la
apertura de nuevos mercados, el desarrollo de nuevas fuentes de materia prima u otros
insumos, y la creacin de nuevas formas de organizacin industrial son factores centrales del
desarrollo econmico, facilitando el crecimiento y la prosperidad material. Segundo, que la
innovacin no ocurre nada ms porque s, sino que requiere de actos emprendedores, de
heroicos esfuerzos para romper con la esttica econmica: innovaciones exitosas que
actualmente desplazan a tecnologas inferiores, denominado como el proceso de la
destruccin creadora.
Otros posiciones distintas a Schumpeter han hecho nfasis en la innovacin tecnolgica
como un medio de posicionamiento competitivo. Las empresas innovan para mantener su
composicin competitiva as como para hacerse de ventajas competitivas. Las empresas

58
tambin pueden innovar para evitar perder participacin en el mercado a manos de
competidores innovadores.
Las empresas invierten esperando ganancias de dichas inversiones. En este sentido la
razn por la cual invierten en innovacin es la bsqueda de rentas. Sin embargo, la innovacin
tecnolgica genera externalidades, en forma de beneficios que tambin fluyen a otras
entidades distintas a aquella que realiz la inversin requerida en investigacin y desarrollo.
De esta forma es que los inversionistas no logran apropiarse de toda la renta generada por sus
inversiones.
Esto trae consigo la posibilidad de una falla del mercado la del bien pblico. Los
avances en el conocimiento cientfico bsico enriquecen las oportunidades para realizar
innovacin tecnolgica especfica destinada al mercado. Debido a la dificultad de apropiacin
que plantean los descubrimientos que fluyen como bienes pblicos de la investigacin
cientfica, el soporte financiero de las empresas hacia la investigacin bsica es deficiente. Sin
embargo, apoyar la innovacin comercial y descuidar la investigacin bsica no es viable a un
mediano plazo, en tanto que la primera se alimenta de la segunda.
En la medida que el conocimiento tecnolgico presenta caractersticas de bien pblico,
es que la poltica cientfica y tecnolgica ha sido concebida como una respuesta a la reduccin
de incentivos y a otras fallas del mercado tales como el riesgo y los costos de transaccin. En
este sentido la experiencia internacional muestra que las principales herramientas de poltica
cientfica han sido el financiamiento de la investigacin cientfica bsica (el Gobierno como
proveedor del bien pblico) y la provisin de patentes (fortalecimiento de los derechos de
propiedad).
59
La Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE, 2009) realiz
un estudio sobre la innovacin en 15 estados de Mxico. El estudio puntualiza que en el Pas
no existe un enfoque coordinado de polticas para el desarrollo regional. Adems, seala que
los esfuerzos actuales encaminados al desarrollo de las comunidades se han centrado en la
pobreza o en la infraestructura, ms que en la competitividad regional.
Otra de las observaciones referidas es que 41% del PIB del Pas se concentra en slo
10% de sus regiones. Sin embargo, aclara que el fuerte desempeo de una regin puede tener
externalidades positivas en una regin vecina; aunque en el caso opuesto tambin pueden tener
consecuencias negativas.
Actualmente, la poltica nacional en la materia reconoce cada vez ms la importancia
de los sistemas de innovacin regional, donde se requiere mayor participacin de los estados
para fomentar la ciencia, tecnologa e innovacin. En este sentido, de acuerdo la OCDE, los
Fondos Mixtos del Conacyt (Fomix) son el medio ms directo para promover el desarrollo
cientfico y tecnolgico en los estados y municipios.
De igual forma, el estudio estipula que el Fondo Institucional de Fomento Regional
para el Desarrollo Cientfico, Tecnolgico y de Innovacin, de reciente creacin, tiene un
enfoque innovador al centrarse a la vez en regiones geogrficas (estados o municipios vecinos)
y en regiones temticas (grupos de estados o municipios que compartan un problema comn),
el cual podra ser un instrumento que establezca una colaboracin regional flexible y
responsable, solucione problemas socioeconmicos importantes de manera ms eficaz y
aumente potencialmente el tamao promedio de los proyectos financiados, al tiempo que
reduzca los costos de transaccin y ofrezca mejores incentivos a los participantes de los
proyectos.
60
En cuanto al tema de la educacin, establece que es importante que el nivel superior
(brecha en resultados) se oriente al apoyo de los clusters regionales. Aunque, advierte que la
Secretara de Educacin Pblica no utiliza una poltica que promueva tal participacin, otros
rganos federales, como Conacyt y en menor medida, la Secretara de Economa, ofrecen
distintos tipos de estmulos, como ocurre en otros pases miembros de la OCDE, de los cuales
Mxico podra considerar algunos casos de xito.
Las tendencias de las polticas nacionales de apoyo a la convergencia de los sistemas
regionales de innovacin y clusters se presentan en la Tabla 4.
:'(2'
Comparacin de enfoques en las tendencias polticas nacionales para los sistemas
regionales de innovacin y clusters
Poltica Viejo enfoque Nuevo enfoque

Regional 5HGLVWULEXFLyQGHVGHODVSULQFLSDOHV /DFRQVWUXFFLyQGHUHJLRQHV
UHJLRQHVDODVPiVUH]DJDGDV FRPSHWLWLYDVTXHUH~QHDDFWRUHV
FODYHGHODRULHQWDFLyQ\ORV
DFWLYRVORFDOHV
Ciencia, Tecnologa e ,QGLYLGXDOVRORORVSUR\HFWRVGHO 3URPRYHUODFRODERUDFLyQ\

Innovacin
VHFWRUHQODLQYHVWLJDFLyQEiVLFDOD PXOWLVHFWRULDOHQODLQGXVWULDFRQ
LPSRUWDQFLDDORVFUpGLWRVILVFDOHV LQYHVWLJDFLyQSHUWLQHQWH
Empresa 6XEVLGLRVDODVHPSUHVDVDORV $SR\RDODVDJUXSDFLRQHV\OD

FDPSHRQHVQDFLRQDOHV DVLPLODFLyQGHWHFQRORJtD
HVSHFLDOPHQWHODV3<0(
Educacin Superior (OUROKDFLDODHQVHxDQ]DH 0RGHORGH7ULSOHKpOLFH\OD

LQYHVWLJDFLyQEiVLFD WHUFHUDPLVLyQ(OUHWRGHOD
WUDQVIHUHQFLDGHOFRQRFLPLHQWR
UHODFLRQDGRFRQHPSUHQGLPLHQWR
LQQRYDFLyQ\FRPSURPLVRVRFLDO
,[KTZK 'JGVZGJUJK5)*+
El Informe 2010 de Universia, establece que el criterio bsico para diferenciar las
actividades de investigacin y desarrollo (I+D) de actividades relacionadas, es la presencia en
aqullas de un elemento apreciable de novedad. As, la investigacin permite incrementar el

61
patrimonio del conocimiento y, a la vez, constituye un instrumento fundamental para aprender
a trabajar con lo desconocido.
Su desarrollo es indispensable, toda vez que permite la incorporacin y adaptacin al
medio local del avance cientfico mundial, que es la base para el progreso de la sociedad y de
los pases. Sus hallazgos son de conocimiento pblico y sus resultados, generalmente, se
validan a travs de medios escritos formales, debidamente acreditados en el mundo cientfico.
Ello incluye publicaciones en revistas de prestigio internacional y las patentes de invencin.
En general, se considera que la innovacin es la primera aplicacin de la ciencia y la
tecnologa en una nueva forma con xito comercial. La innovacin tecnolgica incluye los
productos y nuevos procesos, as como las modificaciones tecnolgicas importantes de
productos y procesos. Se habla de innovacin de produccin cuando la comercializacin de un
producto ha sufrido una modificacin tecnolgica, a travs de la cual las caractersticas de
concepcin de un producto son cambiadas en la manera de ofrecer al consumidor un producto
nuevo o mejorado.
Se habla de innovacin de procesos cuando se introduce una modificacin importante a
la tecnologa de produccin de un artculo. Se puede tratar de un nuevo equipo, de mtodos
nuevos de gestin o de organizacin o de ambos tipos de cambios asociados. La innovacin se
expande a travs de la difusin. Sin difusin, la innovacin no tiene incidencia econmica
(Santelices, 2010)
2.4 El modelo de la Triple Hlice: Universidad-empresa-gobierno
El enfoque de desarrollo regional basado en la innovacin, de acuerdo a Etzkwotiz (1997),
est relacionado con el modelo de Triple Hlice, en el cual los actores ms importantes son las
62
Empresas, el Estado y las Universidades, cada uno de ellos representando una hlice. En este
contexto es importante generar los escenarios posibles por la participacin de cada aliado; las
Universidades como productoras de conocimiento, el Estado como oferente de un marco
regulador apropiado, generando entornos de crecimiento que, en definitiva, empujarn a un
pas con una dinmica de crecimiento sustentable y progresivo; y las empresas como
generadoras de nuevas oportunidades de negocios. La Figura 9, muestra los compromisos de
cada uno de los aliados (Conacyt, 2008)
,/-;8'
Modelo de la triple hlice
,[KTZK 'JGVZGJUJK)UTGI_Z
Segn los enfoques actuales provenientes de un amplio sector acadmico y de los
organismos internacionales que promueven el desarrollo econmico y social de los pases
emergentes, los agentes que conforman la constitucin de la sociedad del conocimiento son:
las Universidades, las Empresas y el Gobierno. Es a partir de la interaccin dinmica de esos
tres sectores como las sociedades pueden trasladarse hacia la sociedad del conocimiento.
63
Hoy en da, el modelo de la Triple Hlice es el paradigma normativo y estratgico
adoptado por algunos pases del mundo en su intento por convertirse en sociedades del
conocimiento. La interaccin dinmica entre las universidades, las empresas y el gobierno, es
considerada as, como la fuente potencial para la innovacin y la competitividad que exigen
los mercados internacionales.
2.5 Balanced Scorecard y Megaplaneacin
El instrumento llamado mapa estratgico surge de la metodologa conocida como Balanced
Scorecard (BSC), desarrollada por Robert Kaplan y David Norton. En el mapa estratgico se
hace una representacin grfica de la estrategia de una organizacin, detallando los objetivos
necesarios para el logro de los grandes fines institucionales (su Misin y Visin).
Los objetivos descritos abarcan cuatro dimensiones o mbitos, conocidos como
perspectivas (Kaplan & Norton, 2001): 1) Financiera: considera los objetivos de rentabilidad y
crecimiento financiero que busca la organizacin; 2) Cliente: incluye los temas relacionados
con la propuesta de valor que genera la organizacin para sus clientes, y la forma en que se
har llegar dicha propuesta a sus mercados objetivo; 3) Interna: son los temas relacionados con
los procesos operativos, de relacin con el cliente, de innovacin y de responsabilidad social
que debe ejecutar de forma excelente la organizacin para lograr sus fines estratgicos y;
4) Aprendizaje y Desarrollo: abarca los temas relacionados con los activos intangibles de
una organizacin, como son las competencias y la cultura organizacional, la informacin y el
conocimiento generado en la misma, y la forma en que ste se aprovechar de forma
estratgica
64
Los objetivos y las perspectivas se relacionan entre s a travs de la identificacin de
cules son fines y cules medios (relaciones causa-efecto), lo que permite clarificar de manera
importante la estrategia, ya que estas relaciones describen la forma en que determinado
objetivo se lograr (describe los cmos). Ver Figura 10.

,/-;8'
Diagrama de relaciones causa-efecto de un Balanced Scorecard
,[KTZK 6XU_KIZU6_^OY
De acuerdo a las relaciones causa-efecto, los objetivos pueden ser fines en s mismos, y
a su vez medios para el logro de otro fin.
De acuerdo a la Figura 10, las formas en que se leeran estas relaciones son como sigue:
a) Cmo lograr A?, a travs de los objetivos B, C y D
b) Haciendo E y F se logra el objetivo D
c) D es posible slo si se logran E y F
d) E y F permiten lograr D, y ste es necesario (junto con B y C) para el logro de A
e) A es el qu, y B, C y D son los cmos
f) D es el efecto, y E y F los medios para lograrlo

65
La forma en que estas relaciones se dan est en funcin de la naturaleza de la
organizacin. En la Figura 11 se muestra el acomodo general de las perspectivas del BSC para
organizaciones privadas, con fines de lucro.
,/-;8'
Relaciones causa-efecto para organizaciones con fines de lucro
Este acomodo no es jerrquico, por lo que no se debe leer como que la perspectiva
financiera es ms importante que todas las dems. Debido a que se ligan a travs de relaciones
causa-efecto, ms bien quiere decir que para una organizacin privada, con fines de lucro, una
consecuencia final o resultado en ltima instancia es el financiero, y este se logra s y slo s
se logran los objetivos de las dems perspectivas.
Sin embargo, este acomodo se puede modificar para reflejar claramente la naturaleza de
la organizacin, que debe estar claramente reflejada en la Misin y Visin. Por ejemplo, en el
caso del ITSON, el acomodo de las perspectivas se muestra en la Figura 12.
Como ltimo componente en la explicacin de la estructura del mapa estratgico, en el
ITSON se ha venido trabajando por muchos aos con el modelo de la megaplaneacin
(Kaufman, 2006) para dirigir sus esfuerzos estratgicos. Este modelo ha sido de gran utilidad
66
para asegurar que los fines perseguidos por la Institucin tengan un claro impacto social, y
contribuyan al logro de una sociedad mejor en todos sus aspectos.
,/-;8'
Relaciones causa-efecto para organizaciones con enfoque social
La forma en que el mapa ayuda a estas definiciones es justo para dejar claros los
medios para el logro de los objetivos finales (las relaciones causa-efecto), y de esa forma
clarificar los cmos que debe perseguir la institucin, o la forma en que lograr la Visin
Mega.
Sin embargo, el modelo de megaplaneacin maneja otras dimensiones o perspectivas, a
saber: a) Mega: perspectiva de los resultados (outcomes), los grandes fines o visin futura
ideal que se desea del entorno social relevante, considerando aspectos de salud, seguridad,
sostenibilidad y sustento; b) Macro: perspectiva de las salidas (outputs), y hace referencia al
valor agregado producido a la sociedad y clientes externos; c) Micro: perspectiva de las
salidas (outputs), y considera el conjunto total de productos que son entregados a la
sociedad para generar el valor descrito en la perspectiva anterior; d) Procesos: los actividades,
medios o procedimientos mediante los cuales se generan las salidas de la organizacin y; e)
Recursos (inputs): los recursos fsicos, financieros y humanos involucrados para operar los
procesos
67
En resumen, la construccin de mapas estratgicos permite dibujar las hiptesis de la
estrategia. Cada uno de los indicadores de un Balanced Scorecard se encaja en una cadena de
relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con las causas que
los harn posibles. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y las finanzas, permite un
marco que permite al tomador de decisiones describir y gestionar las estrategia y tcticas en
una economa del conocimiento (Kaplan & Norton, 2001).
Desde el punto de vista de Kaufman, Forbes, & Parks (2003) el enfoque del modelo
OEM, el Balanced Scorecard convencional, se enfoca en resultados financieros (medido como
utilidades o prdidas); sin embargo no se considera la contribucin de todas las variables que
pudieran conducir al xito organizacional y ste no relata los aspectos que cualquier
organizacin usa, hace, produce y entrega a los clientes externos con valor agregado en la
sociedad. Se sugiere que deben agregarse variables que permitan prcticas ticas y que
agreguen valor tanto a sus clientes internos y externos para crear un tablero de indicadores
alineados a la estrategia, es decir al impacto social, la alineacin de un tablero por lo tanto
estar resuelta cuando se incluyan objetivos que responden y agregan valor a la sociedad.
Para analizar la dinmica de las variables que intervienen en los tres elementos
considerados en el modelo de triple hlice la metodologa de dinmica de sistemas propuesta
por Forrester (1981).
2.6 Dinmica de sistemas
La Dinmica de Sistemas utiliza conceptos del campo del control realimentado para organizar
informacin en un modelo de simulacin por computadora. Una computadora ejecuta los

68
papeles de los individuos en el mundo real. La simulacin resultante revela implicaciones del
comportamiento del sistema representado por el modelo.
De acuerdo a Forrester (1981), el primer paso sondea la riqueza de informacin que la
gente posee en sus mentes. Las bases de datos mentales son una fecunda fuente de
informacin acerca de un sistema; la gente conoce la estructura de un sistema y las normas que
dirigen las decisiones.
Contina el mismo autor diciendo que en el pasado, la investigacin en administracin
y las ciencias sociales han restringido su campo de accin, indebidamente, a datos
mensurables, habiendo descartado el cuerpo de informacin existente en la experiencia de la
gente del mundo del trabajo, que es mucho ms rico.
En el campo de la dinmica de sistemas, un sistema se define como la agrupacin de
elementos que continuamente actan en forma recproca para formar un todo unificado con el
tiempo para entregar resultados especficos. A las relaciones subyacentes y conexiones entre
los componentes de un sistema se les denomina: estructura del sistema.
La Dinmica de Sistemas, estudia las caractersticas de realimentacin de la
informacin en la actividad industrial con el fin de demostrar como la estructura organizativa,
la amplificacin (de polticas) y las demoras (en las decisiones y acciones) interactan e
influyen en el xito de la empresa (Forrester, 1981).
Es una metodologa de uso generalizado para modelar y estudiar el comportamiento de
cualquier clase de sistemas y su comportamiento a travs del tiempo con tal de que tenga
caractersticas de existencias de retardos y bucles de realimentacin (Martnez & Requema,
1988).
69
Es un mtodo en el cual se combinan el anlisis y la sntesis, suministrando un ejemplo
concreto de la metodologa sistmica. La dinmica de sistemas suministra un lenguaje que
permite expresar las relaciones que se producen en el seno de un sistema, y explicar cmo se
genera su comportamiento (Aracil & Gordillo, 1997).
Por su parte Senge (1998) comenta que hay una forma del pensamiento sistmico que
se ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructfero
en las organizaciones. Esta forma, llamada dinmica de sistemas, fue desarrollada por Jay
Forrester y sus colegas en MIT en los ltimos cuarenta aos. Los mtodos y herramientas son
-eslabones y ciclos, arquetipos, modelacin, tienen sus races en la dinmica de sistemas, que
permite comprender que los procesos complejos de realimentacin pueden generar conductas
problemticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos en gran escala.
Forrester (1981), ingeniero de sistemas del Instituto Tecnolgico de Massachusetts
(MIT) desarroll esta metodologa durante la dcada de los cincuenta. La primera aplicacin
fue el anlisis de la estructura de una empresa norteamericana, y el estudio de las oscilaciones
en las ventas de esta empresa, publicada como Industrial Dynamics. En 1969 se publica la
obra Dinmica Urbana, en la que se muestra cmo el modelado de Dinmica de Sistemas es
aplicable a sistemas de ciudades. En 1970, aparece el Modelo del Mundo, trabajo que sirvi de
base para que Meadows y Meadows realizaran el Informe al Club de Roma, divulgado
posteriormente con el nombre de Los lmites del crecimiento. Estos trabajos y su discusin
popularizaron la Dinmica de Sistemas a nivel mundial.
Por otro lado el nuevo paradigma territorial presentado por Nicola Crosta de la OECD,
en el Frum Euro-Latinoamericano de Torino, en Italia, para el desarrollo regional basado en

70
la innovacin, celebrado en noviembre de 2007, plantea cinco elementos clave que deber
contener un plan estratgico para el desarrollo regional basado en la innovacin,
! Gobierno: Determinacin de las reas prioritarias que debern orientar la poltica
pblica a largo plazo.
! Universidad: Desarrollo de estrategias mediante la conformacin de ecosistemas de
innovacin que permitan generar productos y servicios de alto valor agregado.
! Desarrollo de clusters o cadenas de valor: propiciar, promover y apoyar el
agrupamiento de empresas e integracin de cadenas de valor para facilitar la
internacionalizacin de los productos y servicios regionales.
! Creacin de infraestructura tecnolgica para la innovacin: que permita sinergias al
interior de la regin y alianzas con otras regiones del mundo.
! Programas de educacin y capacitacin: que facilita la incorporacin rpida del
personal a los ecosistemas de innovacin para el desarrollo regional.
La Figura 13, muestra las relaciones causales entre diferentes variables enfocadas al
desarrollo territorial, as podemos observar que este depende bsicamente de cinco variables
relevantes como la investigacin y desarrollo, la infraestructura de tecnologas de informacin
y comunicaciones, la incubacin, el recurso humano y el Gobierno. Estas cinco variables se
interrelacionan entre s para darle sentido al modelo.

71
,/-;8'
Relaciones causales para el desarrollo regional
,[KTZK 'JGVZGJUJK)XUYZG
La variable de infraestructura tecnolgica requerida tiene que ver con las relaciones que
se dan entre las compaas electrnicas y su demanda en infraestructura, pero a la vez se le
apuesta a la inversin privada y pblica para su crecimiento, en la medida que crecen, apoyan
por un lado el desarrollo regional y dan lugar al crecimiento de las universidades technopolis
vistos como clster geogrfico de conocimiento, habilidades y alianzas estratgicas que dan a
una comunidad una ventaja competitiva apoyados en investigacin y desarrollo tecnolgico
para incrementar las capacidades de los recursos humanos a travs de capacitacin y
educacin, esto implica que las universidades bajo el concepto de technopolis arriesguen
capital en el que la empresa aumente su valor y una vez madurada la inversin, el capitalista se
retire obteniendo un beneficio, a la vez que se desarrolla la regin.
De una forma general se puede decir que en el proceso de desarrollo de un modelo se
incluyen tres fases principales (conceptualizacin, formulacin y evaluacin del modelo).
La Figura 14, muestra de forma esquemtica, las tres fases anteriores, acerca del
carcter iterativo de la construccin de un modelo, se observa que cada fase puede ser
72
abordada de acuerdo al anlisis del modelo, las fases no son progresivas, lo que indica que se
puede ir de una etapa a otra las veces que sea necesario.
,/-;8'
Fases de construccin de un modelo de dinmica de sistemas
,[KTZK 'JGVZGJUJK'XGIOR_-UXJORRU
La explicacin de cada una de las fases de la Figura 14 es como sigue: Fase de
conceptualizacin, inicia normalmente, con la familiarizacin del problema que se va a
estudiar, que incluye el tratamiento de literatura al respecto, opiniones de expertos,
experiencias propias, etc.; en este proceso debe intentar llegar al mximo de concisin,
claridad y precisin. Por otro lado Bernrdez (2005) propone la matriz de ciclo de
consecuencias que contempla: problemas detectados, impacto, cmo afecta a los otros factores
causales, consecuencias o reacciones y cmo afectan a las otras causas dentro de estructuras
simples o complejas que se presentan en los sistemas.
A partir del conocimiento previo sobre estructuras simples de comportamiento de
sistemas dinmicos se tratar de particularizar el comportamiento dinmico relevante bajo
estudio, as como la estructura ms simple que pude generar este comportamiento. De esta
manera, y de una forma progresiva, se van identificando los distintos elementos que formarn
el sistema, lo que conduce de modo natural al establecimiento de los lmites del sistema y a
73
una descripcin primaria de los bucles de realimentacin. Surge as el diagrama causal del
sistema, con lo que se puede considerar finalizada la fase de conceptualizacin.
Los modelos causales se categorizan por las relaciones que se dan entre las variables y
los parmetros en tres tipos fundamentalmente. La Figura 15 muestra cada uno de los tipos de
relaciones que se generan en la construccin de modelos dinmicos en la fase de
conceptualizacin.
,/-;8'
Tipos de relaciones en los modelos causales
,[KTZK 'JGVZGJUJK'XGIOR_-UXJORRU
Las variables pueden ser de dos tipos:
1. Variables exgenas: son las variables externas que afectan al sistema sin que estas
las genere el propio sistema, estas variables son afectadas por parmetros de tipo
aleatorio y probabilstico;
2. Variables endgenas: las variables endgenas se encuentran en el sistema bajo
control, afectan al sistema pero en ellas si se tiene control directo, estas variables
son afectadas por parmetros o datos conocidos.
La segunda fase es la de formulacin, es posterior a la de conceptualizacin, despus de
construir el diagrama causal se procede a la formulacin con la ayuda de un lenguaje formal

74
preciso; consiste en elaborar el diagrama de Forrester, a partir del cual se escriben ecuaciones
del modelo.
En esta fase debe procederse a asignar valores a los parmetros que intervienen en el
modelo. La fase de formulacin concluye cuando se dispone de un modelo bajo estudio en
forma de ecuaciones que son capturadas en un software especializado.
El diagrama de Forrester normalmente utiliza la siguiente simbologa para representar a
las variables y para cada una de ella existen formulas que permiten realizar en su conjunto la
simulacin para conocer la dinmica del sistema y sus modos de comportamiento (Lpez
Daz-Delgado & Marnez Vicente, 2000).
Variable de estado o niveles. Son variables almacenables, variables de stock, variables
de dinero, el valor de un nivel en un momento cualquiera del tiempo (Figura 16).
,/-;8'
Variable de estado o niveles
! Nivel (t) = Nivel (t-1) + Flujos de entrada (t) Flujo de salida

Nivel (t)!
(t)
Las variables de flujo que afectan al comportamiento de las variables de estado o niveles
incrementndolos o disminuyndolos (Figura 17).
,/-;8'
Variable de flujo
Nivel (t) = Nivel (t-1) + Flujos de entrada (t) Flujo de salida

Variable de Nivel
Flujo de entrada (t) (t-1) Flujo de salida (t)
(t)
Las variables auxiliares son magnitudes que ayudan a explicar los valores de los flujos
(Figura 18).
75
,/-;8'
Variable auxiliar
Variable Auxiliar (t) = Nivel (t-1) * Parmetro K

Variable de Nivel
Flujo de entrada (t) (t-1)
Variable
Auxiliar
Parmetro K
Las magnitudes constantes de un sistema se denominan tasas o parmetros en el
lenguaje de la simulacin dinmica (Figura 19).
,/-;8'
Tasas o parmetros
Flujo de entrada (t) = Nivel (t-1) * Parmetro K

Parmetro K
Variable de Nivel
Cuando la transmisin de informacin no es inmediata, sino que se lleva a cabo en un
perodo de tiempo mayor al elegido como unidad temporal de anlisis, hay que sealar tal
circunstancia como un retardo (Figura 20).
,/-;8'
Retardos
Parmetro K Variable Auxiliar (t) = Nivel (t-1) considerando un retardo de

informacin
Variable de Nivel
variable
Retardo
auxiliar
Variables predeterminadas. Se denominan as aquellas variables que estn
representan datos en perodos o instantes de tiempos anteriores al perodo que comienza el
estudio, pueden ser de niveles, flujos o variables auxiliares.

76
Y (t) = Funcin [X(t),Y(t-n),X(t-k)]
La tercera fase corresponde a la evaluacin, una vez construido el modelo dinmico se
procede a ensayar, por medio de la simulacin, las hiptesis sobre las que se ha construido, as
como la consistencia entre las mismas. Cuando se consideran satisfactorios los anlisis de
sensibilidad, se procede a estudiar el comportamiento del modelo ante distintas polticas
alternativas, con el fin de elaborar las recomendaciones respecto a la actuacin futura sobre la
realidad. De esta manera al combinar diferentes polticas en el tiempo se tiene la posibilidad
de evaluar los diferentes escenarios del sistema para tomar decisiones fundamentadas que
permiten a las organizaciones ahorros importantes.
La dinmica del sistema proporciona tres elementos esenciales para la eficacia de la
planeacin estratgica y el diseo de polticas: el nfasis en la comprensin el comportamiento
de los resultados y las polticas de la estructura corporativa, la teora del comportamiento, y el
uso de modelado para la planeacin. El entender estos tres elementos ayuda a todos los
aspectos del comportamiento corporativo y se convierte en el puente entre los objetivos y el
diseo de polticas (Lyneis, 1988).
2.7 Desarrollo y uso de escenarios para la planeacin estratgica
Si bien en la dcada de 1960 y principios de 1970 muchas personas experimentaban con los
escenarios para la toma organizacional de decisiones, Pierre Wack, mediante su trabajo en
Shell desde mediado de la dcada de 1960, el es indudable lder intelectual en el rea del
pensamiento estratgico basado en los escenarios como instrumentos para el desarrollo de
estrategias (Van der Heijden, 1998).

77
Contina el mismo autor sealando que la subsecuente evolucin histrica demostr
con claridad su percepcin a largo plazo, como la mayora de otros enfoques ms
probabilsticas, que cayeron a un lado. Los elementos cruciales de este pensamiento incluyen:
! El objetivo de modificar los modelos mentales de quienes toman decisiones.
! La necesidad de comprender la predictibilidad y la incertidumbre.
! La necesidad de tomar como punto de partida los modelos mentales existentes en
quienes toman las decisiones.
! Crear un nuevo marco de los aspectos que participan, mediante la introduccin de
nuevas perspectivas.
Al contrario de lo que mucha gente cree sobre los ejercicios con escenarios, sobre
situaciones hipotticas, su propsito no es la prediccin, un escenario, es un brinco
imaginativo hacia el futuro, no se predice lo que suceder, sino que se plantean varios futuros
potenciales. Es probable que ninguno de ellos se concrete pero los vuelven ms consientes de
las fuerzas que actan sobre nosotros en el presente. Sabemos que los ejercicios han tenido
xito cuando tenemos una premonicin que conmueva nuestra visin del mundo (Senge, 1995).
Por otra parte, el pensamiento sistmico basado en la construccin y uso de escenarios
se ha desarrollado constantemente y ste seguir creciendo, porque es una de las pocas
herramientas para el desarrollo de nuestra capacidad de comprender y gestionar la
incertidumbre (Scearce & Fulton, 2004).
La planeacin estratgica es una disciplina para apoyar a las organizaciones a
desarrollar el impacto que desean tener; el proceso de planeacin estratgica consiste en la
identificacin de las prioridades y las correspondientes acciones que ayudarn a la
organizacin a cumplir con su visn y misin. El pensamiento sistmico basado en la

78
construccin de escenarios facilita y fortalece el proceso de planeacin estratgica por
mantenerlo vivo y responder a los entornos cambiantes. Los escenarios son una herramienta
que apoya el anlisis de largo plazo en un mundo dinmico y de gran incertidumbre.
Son historias acerca de cmo trazar caminos en un mundo que cambia da con da y
pueden ayudar a reconocer y adaptarse a los cambios en el medio ambiente (Schwartz, 1996).
Las personas que trabajan en la educacin en todos los niveles, por lo tanto, deben ser capaces
de mirar ms all de las restricciones inmediatas. Los escenarios pueden estimular la reflexin
sobre los grandes cambios que estn teniendo lugar en la educacin y su entorno ms amplio.
Estos pueden clarificar la visin de lo que se desea en la educacin y como llegar a ello,
analizar las variables negativas que se desean evitar.
El pensar en el futuro en general provee herramientas que se relacionan con el dialogo
estratgico, se trata de apoyar las decisiones del futuro y no predecirlas (Ischinginger, 2006).
La Figura 21, muestra los elementos de la estrategia (Ogilvy & Star, 2008) que permiten llegar
a la construccin de los escenarios; primeramente es preguntarse quines somos, lo cual
requiere diagnosticar interna y externamente a las organizaciones definir sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas; segundo es definir quines queremos ser, esto esta
asociado a la visin y aspiraciones e intentos estratgicos que se desean alcanzar en un
horizonte de tiempo determinado; y finalmente preguntarse dnde se tiene que trabajar; es en
esta etapa donde se describen las historias de los escenarios en funcin del medio ambiente de
negocios por los productos y servicios acadmicos de valor que se desea entregar.
79
,/-;8'
Los elementos de la estrategia
,[KTZK 'JGVZGJGJK-(4*KYOMTGTJ[YKUL9IKTGXOUY
La Figura 22, presenta una variedad de herramientas para promover el pensamiento
estratgico, como se puede observar la planeacin de escenarios tienen mayor aplicacin que
el resto de las herramientas.
,/-;8'
Herramientas del pensamiento estratgico ms utilizadas
,[KTZK 'JGVZGJUJK)UXVUXGZK9ZXGZKM_(UGXJSKSHKXY[X\K_)UXVUXGZK(UGXJ'TGR_Y_Y
80
Los escenarios se plantean en el horizonte de tiempo que se ha definido en la visin y
estos pueden establecerse como de corto, mediano y largo plazo, se debern definir las
categoras de anlisis principales para desarrollar las cuatro relaciones: 1) optimistas-
optimistas; 2) pesimista-optimistas; 3) pesimista-pesimistas; y 4) optimista-pesimistas,
presentados en la Figura 23. A su vez es importante generar un juicio de valor opuesto uno del
otro en cada uno de los ejes por cada categora de anlisis, para iniciar el proceso de desarrollo
de las historias, stas deben fundamentarse en datos histricos, actuales y de datos
prospectivos de fuentes confiables de acuerdo a las categoras de anlisis o temas focales
(Lagarda, Vega & Lara, 2009).
,/-;8'
Cuadrantes para la construccin de escenarios relacionando dos categoras de anlisis
,[KTZK 2GMGXJG<KMG2GXG
El desarrollo de los ejes dinmicos y de incertidumbre de acuerdo a Ogilvy & Star
(2008) requieren considerar cuatro aspectos importantes, 1) pensar crticamente el tema de
incertidumbre que representa la dinmica de los posibles resultados; 2) definir ambos lados y
81
colocar un enunciado que describa la dinmica; 3) siempre habr ms de una opcin de
definicin en los rangos de anlisis y; 4) considerar los diferentes enfoques de acuerdo a la
dinmica antes de seleccionar los ejes que se proponen (Ver Figura 24).
,/-;8'
Ejes dinmicos y de incertidumbre para los escenarios
,[KTZK ,[KTZK 2GMGXJG<KMG2GXG
En la revisin de diversos estudios relacionados con la propuesta, se encontr que si
existen relaciones entre por lo menos dos metodologas, no as de las tres en su conjunto; as
podemos citar el artculo que presenta por parte Hollowell & Mazurek (2008) en el que se
hace un proceso de evaluacin del desempeo con el enfoque de Megaplaneacin y el uso de
la Dinmica de Sistemas.
Por otro lado, Aleksi (2009) presenta una propuesta para redes mviles que permiten
intercambio de archivos, la incertidumbre de intercambio se analiza con dinmica de sistemas
y escenarios.
2.8 Evaluacin del desempeo
Todos y cada uno de los componentes de la evaluacin deben ser coherentes con los objetivos
y las expectativas de que el valor de las organizaciones (la visin ideal y su misin), as como
con las decisiones que se adopten como resultado de la informacin obtenida mediante esta
evaluacin.
82
Estas decisiones son esenciales y se concentran en cmo mejorar y medir el
desempeo en todos los niveles de la organizacin: los productos internos, los beneficios de
las organizaciones y su impacto. En esencia, la evaluacin es sencilla: a) comparar el
rendimiento frente a las expectativas; b) encontrar las vas adecuadas y los obstculos con
respecto al rendimiento esperado; y c) elaborar planes de accin para mejorar los programas y
soluciones que estn siendo evaluados para obtener y/o mantener el rendimiento esperado, por
lo que los objetivos de la organizacin y las contribuciones se pueden cumplir.
En la actualidad, la Sociedad Internacional para el Mejoramiento del Desempeo (ISPI)
la principal asociacin profesional en el rea, define la mejora del rendimiento como un
enfoque sistemtico para mejorar la productividad y la competitividad. Utiliza una variedad de
mtodos y procedimientos y una estrategia para la resolucin de problemas, la realizacin de
las oportunidades para las personas relacionadas con el rendimiento. Ms concretamente, se
trata de un proceso de seleccin, anlisis, diseo, desarrollo, implementacin y evaluacin de
programas para influir en el comportamiento humano y el logro, de la manera ms eficiente.
Guerra-Lpez (2007), establece que la evaluacin formativa se produce normalmente
durante una etapa de desarrollo del programa y puede ser utilizado para mejorarlo antes de
implementarlo formalmente. Por supuesto, el punto de vista formativo se puede utilizar para
mejorar todas las fases de la mejora del rendimiento, desde la exigencia de aplicacin a la
evaluacin propiamente dicha.
La evaluacin sumativa, se produce despus de la ejecucin de un programa o una
solucin y por lo general requiere la cantidad adecuada de tiempo para instalarse, por lo que el
objeto de la evaluacin tiene la oportunidad de abordar plenamente el impacto en el
rendimiento en los distintos niveles de la organizacin.

83
Una vez que los resultados obtenidos se han determinado, el evaluador tiene suficiente
material para identificar tambin las causas que contribuyeron a lograr estos resultados. Estos
datos proporcionan un mayor enfoque en la identificacin de los impulsores y obstculos para
el xito del programa y por lo tanto constituyen la base de las recomendaciones para mejorar
el desempeo organizacional.
84
CAPTULO III
MTODO
El mtodo est asociado a describir la manera sistemtica en que se han considerado tres
elementos importantes: los sujetos, los instrumentos y el procedimiento que se han seguido
para darle consistencia a la propuesta de implementacin de la metodologa de planeacin
estratgica bajo un enfoque de modelacin dinmica y por escenarios.
Se han considerado diferentes etapas para lograr este resultado el cual se fundamenta
bsicamente en cuatro principales herramientas: 1) Megaplaneacin (Kaufman, 2006),
considerando el modelo OEM; 2) Cuadro de Mando Integral, con un nfasis en el desarrollo
del Mapa Estratgico (Kaplan & Norton, 2000); 3) Dinmica de Sistemas (Forrester, 1981),
para el desarrollo del modelo causal; y 4) Desarrollo de Escenarios (Schwartz, 1996).
La primera etapa es un ejercicio de desarrollo del mapa estratgico institucional en el
que se consideraron las propuestas de Kaplan y Norton, as como la propuesta del modelo
OEM, de Kaufman; para su desarrollo se trabajo durante un ao en su desarrollo en el
Proyecto Pyxis (2007); ste ha sido un referente importante desde la perspectiva de la
universidad para el desarrollo del plan del Consejo de Agronegocios de Sonora.
La herramienta de dinmica de sistemas permite observar los modos de
comportamiento de las diferentes variables a partir de parmetros establecidos, de tal forma
que dichos comportamientos apoyen en la construccin de los escenarios del rea bajo estudio,
en la que se consideran las principales variables relevantes que se definieron desde el Captulo
I en trminos de una perspectiva general de la regin.

85
3.1 Sujetos
La etapa de implementacin de la metodologa para el desarrollo del plan regional de la regin
Sur de Sonora, se desarroll el evento para congregar a los involucrados de esta investigacin
desde una perspectiva regional, ste se da con la participacin de los presidentes municipales
en 2008, donde el Itson tiene sus campus (Cajeme, Guaymas-Empalme y Navojoa) incluyendo
tambin al municipio del Quiriego, as como a los Secretarios de Economa y Educacin del
Estado de Sonora, coordinados todos ellos por el Itson.
El plan busca impulsar la innovacin a travs de cuatro ecosistemas de innovacin en
los que se pueden desarrollar ventajas competitivas regionales, como son: Biotecnologa y
Agronegocios, Software y Logstica, Ecoturismo y Desarrollo Sustentable, as como
Educacin y Salud; adems se contemplaron los temas relacionados con Economa y
Educacin.
Finalmente se consider como parte importante para esta investigacin el delimitar a
uno de los sectores de mayor impacto en la regin que se asocia al ecosistema de innovacin
de Biotecnologa y Agronegocios. As es como la aplicacin de la metodologa se da
nuevamente al establecer el Consejo de Agronegocios de Sonora, para formular su plan de
desarrollo.
La etapa de implementacin de la metodologa estuvo asociada a generar diversos
recursos de informacin que permitieran a los actores desarrollar y aplicar proyectos asociados
a la estrategia institucional, se consideraron todos los talleres de la Tabla 5, en los que se tuvo
la participacin 229 participantes, un evento fue con personal solamente de la universidad y
dos ms relacionados con el sector productivo, gobiernos y universidad, bajo el modelo de la

86
triple hlice. Los resultados derivados de los siguientes talleres los cuales se describen en la
Tabla 5.
:'(2'
Productos y categoras de anlisis determinadas en cada evento
Productos Categoras de anlisis Participantes
(VFHQDULRVSDUDORV&HQWURVGH 'HVDUUROORGHFDGHQDV $FDGpPLFRVGHO,7621

,QQRYDFLyQ\'HVDUUROOR SURGXFWLYDVLQFXEDFLyQGH GXUDQWHFLQFRVHVLRQHVHYHQWR
XQLYHUVLGDG HPSUHVDV\GHVDUUROORGH LQWHUQR
HJUHVDGRV
'LVHxRGHXQ3ODQGH (FRQRPtDHGXFDFLyQ SDUWLFLSDQWHVGHO*RELHUQR

'HVDUUROOR5HJLRQDOJRELHUQR PXQLFLSLRV*XD\PDV&DMHPH\ 3UHVLGHQWHVPXQLFLSDOHVGH
XQLYHUVLGDGHPSUHVD 1DYRMRD &DMHPH1DYRMRD*XD\PDV
(PSDOPH\4XLULHJR
6HFUHWDULRGH(GXFDFLyQ\
&XOWXUDGHO(VWDGRGH6RQRUD
6HFUHWDULRGH(FRQRPtDGH
6RQRUDVHLVGLUHFWLYRV
DFDGpPLFRVGHO,7621HYHQWR
H[WHUQR
3ODQGHGHVDUUROORSDUDHO 3URGXFFLyQFRPHUFLDOL]DFLyQ\ SHUVRQDVGHORVVHFWRUHV

&RQVHMRGH$JURQHJRFLRVGH JHVWLyQ GH$JULFXOWXUD*DQDGHUtD
6RQRUDXQLYHUVLGDGJRELHUQR 3RUFLFXOWXUD$YLFXOWXUD3HVFD\
HPSUHVD $FXDFXOWXUDHO3UHVLGHQWHGHO
&RQVHMRGH$JURQHJRFLRVGH
$UL]RQD\XQSURIHVRU
UHSUHVHQWDQWHGHOD$68
H[SHUWRHQHOWHPDDVtFRPR
DFDGpPLFRVGHO,7621HYHQWR
H[WHUQR
3.2 Instrumentos
El uso de instrumentos se ha clasificado de acuerdo a las etapas que se han desarrollado en
esta investigacin y bsicamente estn ligados los siguientes formatos para el anlisis de
87
FODA, el ejercicio de lluvia de ideas, taxonoma de Bloom, formato para el desarrollo de
temas estratgicos (Lagarda, Vega, & Lara, 2009) y las matrices para el desarrollo de
escenarios (Ogilvy & Star, 2008).
3.3. Procedimiento
El procedimiento se fundamenta en la implementacin sistemtica de la metodologa
planteada, en slo tres de sus etapas, que a continuacin se describen: la etapa de
sensibilizacin; en la que se presentan marcos de referencia que proveen informacin a los
participantes, en esta parte se requiere de mensajes importantes por parte de las autoridades,
sean estas de Empresa, Gobierno y las Universidades, quienes dan a travs de una
presentacin inicial informacin sobre la importancia del ejercicio,
La segunda etapa es la de conceptualizacin, relacionada con el desarrollo de ejercicios
de anlisis y reflexin sobre las principales fortalezas, oportunidades y debilidades y amenazas,
mismas que son discutidas y consensadas, se desarrollan los modelos causales y el modelo
formal para su simulacin en donde se observan los diferentes modos de comportamiento.
La tercera etapa es la de orientacin, en donde se generan los temas estratgicos y se
definen los posibles escenarios en los que se contrastan las categoras de anlisis por sector
bajo estudio; se consideran fuera de este estudio las fases siguientes que se relacionan con la
etapa de planeacin, la de implementacin, la de evaluacin y mejora continua;
Es importe considerar como elementos principales la visin y la misin de la
organizacin, as la visin y misin del Consejo de Agronegocios de Sonora es como sigue:

88
Cuadro 4.
Marco estratgico del Consejo de Agronegocios de Sonora
8KUKxP (O &RQVHMR GH $JURQHJRFLRV GH 6RQRUD EXVFD VHU XQ JUXSR TXH SHUPLWD XQ DOWR GLQDPLVPR
HFRQyPLFR GH OD UHJLyQ TXH IDYRUH]FD OD FDOLGDG GH YLGD GH VXV KDELWDQWHV DO JHVWLRQDU DSR\RV SDUD OD
SURGXFFLyQ\FRPHUFLDOL]DFLyQGHELHQHV\VHUYLFLRVGHDOWRYDORUDJUHJDGRFUHDQGRXQHQWRUQRDWUDFWLYRSDUD
ODLQYHUVLyQ\GHVDUUROORGHXQDVRFLHGDGEDVDGDHQHOFRQRFLPLHQWR
/KUKxP (O &RQVHMR GH $JURQHJRFLRV GH 6RQRUD HV XQDDVRFLDFLyQ GHO VHFWRU HGXFDWLYR \ DJURSHFXDULR SDUD
JDUDQWL]DUHOGHVDUUROORVXVWHQWDEOHGHODUHJLyQSURSRUFLRQDQGRVHUYLFLRVGHFDOLGDG\DSR\RDVXVPLHPEURV
HQ OD SURGXFFLyQ FRPHUFLDOL]DFLyQ \ JHVWLyQ GH SURGXFWRV DJURSHFXDULRV FRQ UHFXUVR KXPDQR DOWDPHQWH
FDOLILFDGRXVRGHWHFQRORJtDV\IRPHQWRDODLQQRYDFLyQ
,[KTZK )UTYKPUJK'MXUTKMUIOUYJK9UTUXG
La Figura 25, muestra cada una de las etapas que fueron implementndose (Lagarda,
2010). El estudio se centro finalmente en la elaboracin de los temas estratgicos para la
elaboracin del Plan de Desarrollo para el Consejo de Agronegocios de Sonora; en este
sentido fue muy importante considerar los antecedentes que se haban logrado en los talleres
anteriores que tenan que ver con Escenarios para los Centros de Innovacin y Desarrollo y el
Diseo de un Plan de Desarrollo Regional en los cuales estuvieron participando el rea
Acadmica, Gobierno y Empresarios.

89
,/-;8'
Metodologa de planeacin estratgica basada en innovacin
,[KTZK 9ZXGZKMOI6RGTTOTMLXUS)G[YGR3UJKRYULZNK)KTZKXYUL/TTU\GZOUTGTJ*K\KRUVSKTZGYZNKHGYOYLUXH[ORJOTM
YIKTGXOUYHGYKJUT/:954Y/TTU\GZOUT+IUY_YZKS2GMGXJG
3.4 Etapas para la elaboracin del Plan de Desarrollo del CAS
An cuando la metodologa plantea seis etapas, para esta investigacin se pudieron aplicar
solamente tres de ellas; el resto han quedado como parte de las recomendaciones; a
continuacin se describe cada una de ellas.
Etapa de sensibilizacin: se debe precisar el contexto de la estrategia de cada una de los
aliados para derivar las categoras de anlisis; se realiz un anlisis retrospectivo de resultados
y contribuciones de la organizacin o entidad en los ltimos cinco aos. En esta etapa se tom
como referencia los principales avances en las cinco reas de desarrollo del sector de
Agronegocios en el Sur de Sonora, siendo estas representadas por cada uno de los miembros
lderes de opinin y de mayor experiencia en las mismas; las reas de anlisis fueron el 1)
Sector Agricultura; 2) Sector Ganadera; 3) Sector Porcicultura; 4) Sector Avicultura; y 5)

90
Sector Pesca y Acuacultura. De esta fase se derivaron tres requerimientos principales para
lograr una cadena de valor para el Consejo de Agronegocios de Sonora; las cuales fueron
determinadas para el ejercicio como las categoras de anlisis; siendo estas las categoras de
produccin, comercializacin y gestin, en este sentido fue necesario lograr una definicin
comn para el grupo participante, se present un modelo causal que permitiera observar las
relaciones causa-efecto y a partir de all establecer tres preguntas de anlisis para entender los
compromisos de mediano y largo plazo; con base en las respuestas otorgadas se hizo un
ejercicio de priorizacin en funcin de las intervenciones de mayor puntaje.
Etapa de conceptualizacin: La fase de conceptualizacin es la ms importante (Aracil
& Gordillo, 1997) dado que es aqu donde los participantes se apropian de conceptos,
comprenden las variables que intervienen en las diferentes etapas y se apoyan de equipos
expertos en los diversos temas para entender mejor las partes que componen al sistema
(Rodrguez & Lagarda 2009). Con ello se establece el marco terico sobre el pensamiento
sistmico con escenarios, anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) y el de lluvia de ideas; se toma como un insumo importante los temas de la fase de
sensibilizacin para poder construir el modelo causal con sus bucles de realimentacin que
darn sentido a la fase de orientacin, as como el modelo matemtico que ofrece a travs de la
simulacin diversos comportamientos en el tiempo.
Se dio a conocer a los participantes lo que el ITSON ofrece con el ecosistema de
innovacin en el rea de Biotecnologa y Agronegocios y sus tres iniciativas estratgicas como
la contribucin de la universidad; es as como a partir de este anlisis se establecieron tres
preguntas focales asociada los productos y servicios que se ofrecera en el corto, mediano y
91
largo plazo con una visin haca el 2015 a travs de cada una de las etapas de la cadena de
valor: produccin-comercializacin-gestin.
Del ejercicio FODA fue importante considerar las fortalezas para plantear por cada uno
de los sectores las actividades que se debera de aprovechar para avanzar en la cadena de valor
de acuerdo a la pregunta detonante, asociada a las ideas ms votadas en trminos de la
fortaleza por cada elemento de la cadena. Con esto se tienen dos concentrados importantes
para iniciar la fase de orientacin; que dar paso a los temas estratgicos del plan en trminos
de los productos y servicios por cada uno de las categoras de anlisis.
Etapa de Orientacin: se debe apoyar en instrumentos y modelos que permitan
identificar el grado de desarrollo de los recursos de las organizaciones sociales y econmicas,
se considera el modelo causal y los resultados del ejercicio de FODA para determinar las
cinco principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se retoma del ejercicio de
lluvia de ideas del grupos de especialistas quienes priorizan y relacionan las ideas con las
cinco principales fortalezas para definir los temas estratgicos de donde se desprendern los
proyectos de desarrollo; es en este momento donde se considera desarrollar las historias de los
cuatro escenarios posibles.
En esta etapa se logr determinar en cada sector y por cada una de las categoras de
anlisis de la cadena de valor los temas estratgicos, apoyados en la taxonoma de bloom, el
resultado fue el desarrollo de quince temas estratgicos.
Para el ejercicio de desarrollo de escenarios se consideran las tres categoras de anlisis
de la cadena de valor (produccin-comercializacin-gestin) por cada sector en el que se
determinan los escenarios que van desde el ms optimista hasta el ms conservador. En este
apartado se generaron 10 escenarios probables con una visin hacia el 2015, la base para
92
establecerlos fue desarrollarlos con el apoyo de los empresarios y acadmicos lderes de cada
uno de los sectores y fundamentado en bibliografa de consulta con temas de prospectiva.

93
CAPTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIN
Este apartado resume los resultados de la aplicacin de la metodologa de planeacin
estratgica empleando modelacin dinmica y escenarios, que busca proveer informacin para
la toma de decisiones fundamentada en datos y comportamientos posibles en un futuro, se
considera que las aportaciones del conocimiento cientfico y tecnolgico de las universidades
hacia el Consejo de Agronegocios de Sonora, as como la gestin del gobierno para el
desarrollo de polticas pblicas que permitan avanzar de manera firme y expedita hacia la
solucin de los principales problema de la regin con un enfoque al desarrollo social y
econmico permitiran contar con los resultados deseados.
Con base en el mtodo planteado en el captulo tres de esta investigacin. Se parte del
modelo OEM de megaplaneacin, para la implementacin de la metodologa propuesta, ante
ello se formul el enunciado del problema como sigue: Con la generacin de estrategias bajo
el enfoque de megaplaneacin y el uso de herramientas de anlisis confiables, es posible
integrar a los municipios del sur del Estado de Sonora en una regin con desarrollo basado en
innovacin, donde participen gobierno, empresa y universidad.
Para dar entrada a los resultados es importante contextualizar que la base de los mismos
se plantea bajo un enfoque de desarrollo regional, para ello se ha aplicado en parte el concepto
de Triple Hlice (Etzkowitz, 2006) en donde interactan la universidad-empresa y gobierno
como aliados para lograr incrementar el conocimiento e innovacin en beneficio de la
sociedad.
94
En este sentido se plantea como propuesta el uso de la modelacin dinmica para
observar modos de comportamiento con base en el diagrama causal generado en el ejercicio
del apndice 1 y considerando las variables dependientes e independientes del primer captulo.
La implementacin de la metodologa de dinmica de sistemas permiti observar la
complejidad del sistema al contemplar las principales variables crticas (dependientes e
independientes) del modelo conceptual, es a partir de ello (Aracil y Gordillo, 1997) que
podemos observar las relaciones de causa y efecto y entender mejor los modos de
comportamiento que estas variables tendrn al ejecutar el modelo formal en un simulador.
Las variables crticas que se consideran para el modelo general son y estn a su vez
asociadas con los elementos del modelo OEM de megaplaneacin:
! Poblacin marginal en Sonora: considera exclusivamente al total de la poblacin que
se encuentra en estas condiciones para el estado de Sonora.
! Total de empleos generados por las Iniciativas Estratgicas: Representa el total de
empleos que pueden generarse por las iniciativas estratgicas relacionadas con el
Sector Agropecuario.
! Desarrollo de microempresarios: se refiere a los microempresarios que se forman como
resultado de su desarrollo en las empresas que estn dentro de las iniciativas
estratgicas y que pasaran hacia el proceso de incubacin.
! Incubacin de empresas: estn en relacin de la fase que seguira posterior al
desarrollo de microempresarios dentro de la cadena de valor.
! Productos locales: se refiere a la cantidad de productos locales que se pueden generar y
comercializar en funcin de los mercados.

95
! Productos comercializados: se relaciona con la comercializacin total que se da en
funcin de la comercializacin programada.
! Economa en las regiones marginales: se refiere al incremento de las utilidades por los
productos comercializados reales y que tiene un efecto directo en el desarrollo social.
El modelo causal integrado se presenta de manera separada para su mejor comprensin
se muestran en las figuras 26 a la 30 incluyndose adems de las variables crticas (variables
de nivel), al resto de variables de flujo, auxiliares y parmetros que pueden ser bajo ciertas
hiptesis dinmicas determinsticos o estocsticos; estas variables forman parte del modelo
complejo lo que permitir conocer el modo de comportamiento futuro y evaluar la dinmica de
los bucles de realimentacin; estos pueden mostrar comportamientos de carcter positivo o en
su caso negativos; el primero tipo de comportamiento (positivo) tiene un carcter de tipo
explosivo cuando se observa un crecimiento, o de nulidad cuando se muestra un
comportamiento decreciente; el segundo comportamiento es cuando al cerrarse el bucle
tenemos asociado un nodo positivo con un negativo, nos estaremos refiriendo a un bucle de
carcter negativo sin embargo esto muestra que el sistema sta en equilibrio.
La explicacin de cada bucle se presenta por separado hasta integrar el modelo total
para un mejor entendimiento del mismo, la figura del modelo causal integrando los cinco
modelos se aprecia en el Apndice 1. A continuacin se muestra cada uno de los modelos con
su explicacin.
96
,/-;8'
Modelo de poblacin marginal en Sonora
Explicacin: El modelo causal de poblacin marginada, muestra como la poblacin
marginal en Sonora puede ser contrada por efectos de la emigracin o por las muertes anuales,
el efecto de emigracin es considerado como mayor, considerando que las familias se
desintegran al buscar mejores oportunidades en otros lugares de la regin o el extranjero; lo
cual reflejara un decremento importante en la poblacin. Por otro lado la poblacin se puede
mantener por el efecto de la variable de nacimientos, si no se dieran los dos fenmenos
anteriores; as que al incrementarse los nacimientos por consecuencia se incrementar la
poblacin. Finalmente la integracin del modelo nos dar como resultante en la variable de
poblacin marginal en Sonora por diferencias entre los nacimientos menos la suma de las
muertes ms la emigracin.
97
,/-;8'
Modelo de generacin de empleos de las iniciativas estratgicas
Explicacin: El modelo causal de generacin de empleos, muestra el efecto de la tasa
media de crecimiento anual (E-TMCA) sobre el nmero de trabajos que pueden ser generados
por las iniciativas estratgicas por la contrataciones que se dan en funcin de la poblacin del
sector marginal; como resultado veremos un decremento de dependencia econmica y esto
tendra un impacto positivo para reducir el nivel de pobreza.
,/-;8'
Modelo de cadena de valor microempresarios-incubacin de empresas
Explicacin: El modelo causal de cadena de valor, se relaciona con el crecimiento de
microempresarios que se habr de desarrollar en funcin del crecimiento de los trabajos que
podran ser generados; en este sentido la variable que determinar la cantidad acumulada de
microempresarios desarrollados, estar en funcin de los microempresarios que se logran

98
desarrollar en un tiempo menos la diferencia que exista de los que habrn logrado salir (etapa
de madurez) hacia la etapa de incubacin de empresas, esto tendr que ver con un tiempo
considerable para ello, ste se establece como el tiempo promedio para lograr la madurez de
los microempresarios, las regiones debern establecer la meta de empresas en incubacin que
se pretende lograr.
,/-;8'
Modelo de cadena de valor produccin-productos-comercializacin-clientes
Explicacin: El modelo de la cadena de valor de produccin-productos locales-
comercializacin y clientes representa las posibilidades de los microempresarios para llegar a
los clientes finales en un proceso que va desde la produccin de productos locales que se
veran incrementados como efecto de la demanda y capacidad de produccin de las empresas
regionales, la idea es lograr el proceso de transformacin por las incubadoras y contar con
canales eficientes de comercializacin que permitan que los tiempos de ajuste relacionados
con la colocacin de los productos en mercados globales sean cada vez menores, este
parmetro puede ser modificado por efecto del uso de tecnologas por ejemplo.
99
,/-;8'
Modelo de economa en las regiones marginadas
Explicacin: El modelo referido a la economa de las regiones marginadas es afectado
positivamente cuando los ingresos anuales producto de las ventas promedio son efectivas esto
ser medido en trminos de la comercializacin de los productos, de tal forma que permita
como efecto de ello tener una mejor economa en las regiones lo que se traduce finalmente en
un desarrollo social positivo, es importante que el Estado fije de acuerdo a su plan de
desarrollo regional los tiempos estimados para lograr dicho desarrollo.
Una vez que se tiene el modelo causal el siguiente paso consisti en traducirlo a un
modelo formal a travs de la formulacin del modelo matemtico teniendo como resultado el
diagrama de Forrester que representa la estructura compleja del modelo y en el que se emplea
el simulador Vensim PLE; adems se deben incluir con base en el diagrama de Forrester, las
ecuaciones que permitirn ejecutar el modelo con un mtodo numrico para ecuaciones de
segundo orden.
El diagrama de Forrester (Apndice 2), as como las ecuaciones (Apndice 3) que rigen
el modo de comportamiento en el tiempo es de 15 aos a partir del ao 2000 y terminando en
2015 y para ello se han empleado diferentes tipos de variables y parmetros que en algunos
100
casos se suponen por no contar con el dato actual, tratando de apegarse lo ms que se puede a
una realidad (Apndice 4)
El proceso de evaluacin del modelo consiste en elaborar un anlisis y principales
conclusiones sobre los modos de comportamiento de las variables que lo componen, as como
de varios criterios de aceptabilidad, bsicamente se siguieron tres etapas: 1) Simulacin del
modelo; 2) Prueba de modelo bajo supuestos; 3) Anlisis de sensibilidad bajo consideraciones
en el modelo.
Se presentarn por separado los diferentes corridas del modelo para un mejor anlisis
de las grficas de comportamiento derivadas de la simulacin (ver figuras en los Cuadros 5, 6
y 7), en donde se pueden observar el comportamiento de las variables crticas bajo los
supuestos y datos obtenidos de entidades pblicas oficiales.
En este sentido la ejecucin del modelo y sus modos de comportamiento fue un
referente para el Consejo de Agronegocios de Sonora desde una perspectiva regional que les
permiti iniciar la fase de sensibilizacin desde un enfoque sistmico.

101
);'*85
Simulacin de las variables crticas: Poblacin marginada en Sonora (Mega) y Total de
empleos generados por iniciativas estratgicas regionales (Mega)
6XSXHVWR/DPDUJLQDFLyQHVXQIHQyPHQRHVWUXFWXUDOP~OWLSOHTXHYDORUDGLPHQVLRQHVIRUPDVH,QWHQVLGDGHV
GHH[FOXVLyQHQHOSURFHVRGHGHVDUUROOR\GLVIUXWHGHVXVVHUYLFLRV3DUDPHGLUpVWHVHFRQVWUX\HXQtQGLFH
TXH VLUYH SDUD VHxDODU HO SRUFHQWDMH GH OD SREODFLyQ TXH QR SDUWLFLSD GHO GLVIUXWH GH ELHQHV \ VHUYLFLRV
HVHQFLDOHVSDUDHOGHVDUUROORGHVXVFDSDFLGDGHVEiVLFDV'HDFXHUGRDXQHVWXGLRGHPDUJLQDFLyQHQ6RQRUD
HIHFWXDGR SRU OD 'HOHJDFLyQ (VWDWDO GH OD 6HFUHWDUtD GH 'HVDUUROOR 6RFLDO HO (VWDGR WLHQH XQD SREODFLyQ
PDUJLQDGDVXSHULRUDORVKDELWDQWHVTXHUHSUHVHQWDHOGHOWRWDOSREODFLRQDO(OPLVPRDQiOLVLV
GHOUHSRUWHVHxDODTXHDQLYHOGHPXQLFLSLRVHHQFRQWUyTXHGHHOORVFRQFHQWUDQHOGHODSREODFLyQ
PDUJLQDGD SULQFLSDOPHQWH HQ ODPRV 4XLULHJR 5RVDULR 6DQ 0LJXHO GH +RUFDVLWDV DGHPiV GH 6DQ ,JQDFLR
5tR0XHUWR+XDWDEDPSR(WFKRMRD\%HQLWR-XiUH]
,/-;8')
Grfica de comportamiento de la poblacin marginal en Sonora y total de empleos
generados por las iniciativas estratgicas
600,000 people
40,000 employees
575,000 people
30,000 employees
550,000 people
20,000 employees
525,000 people
10,000 employees
500,000 people
0 employees
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Time (Year)
Poblacin Marginal en Sonora : Escenario deseable people
Total de empleos generados por las Iniciativas Estratgicas Regionales : Escenario deseable employees
102
/DVLPXODFLyQH[SOLFDODGLQiPLFDSRVLWLYDTXHVHWHQGUtDFRPRHIHFWRGHODVRSRUWXQLGDGHVGHHPSOHRTXHVH
ORJUHQWHQHUSRUODVLQLFLDWLYDVHVWUDWpJLFDVUHJLRQDOHVGHDFXHUGRDOFUHFLPLHQWRGHODSREODFLyQPDUJLQDOOD
LGHDHVGHILQLUTXHGHDFXHUGRDOGHVDUUROORVRFLDOGHMHQHOHVWDWXVGHSREODFLyQPDUJLQDGD
);'*85
Simulacin de las variables crticas: Microempresarios desarrollados (Macro) e Incubacin
de empresas (Macro)
6XSXHVWR 6H KD FRQVLGHUDGR TXH OD SREODFLyQ HV ~QLFDPHQWH OD PDUJLQDGD \ TXH XQD FDQWLGDG LQLFLDO TXH
WRPDODYDULDEOHGHQLYHO7RWDOGHHPSOHRVJHQHUDGRVSRUODVLQLFLDWLYDVHVWUDWpJLFDVUHJLRQDOHVHVWiGDGDSRU
ODYDULDEOHGHIOXMRGHFRQWUDWDFLRQHVTXHHQVHUtDGHSHUVRQDVSRUDxRFRPRUHVXOWDGRGHODWDVD
PHGLD GH FRQWUDWDFLyQ DQXDO SRU OD FDQWLGDG TXH HQ HVH DxR VH WLHQH GH SREODFLyQ 6H FRQVLGHUD TXH XQ
JUXSRGHSHUVRQDVSDVDUiGHXQHVWDGRGHPLFURHPSUHVDULRFRQXQYDORULQLFLDOGHDWHQHUVXLQFXEDGRUD
GHHPSUHVDVFRQXQYDORULQLFLDOGH
,/-;8')
Grfica de comportamiento de microempresarios desarrollados e incubacin de
empresas
La simulacin muestra que las personas que se forman como empresarios
eventualmente alcanzaran a incubar sus empresas, el punto mximo se presenta en el 2008
cuando el nmero de microempresarios alcanza un valor de 385; como se aprecia en la grfica
las personas que alcanzaran a incubar sus empresas tiene un comportamiento de crecimiento
en S, este efecto se da cuando el microempresario pasa a formar parte de la poblacin de
personas que han logrado incubar sus empresa y por ello se puede apreciar que los
103
microempresarios eventualmente se reducirn, es en el 2010 donde se alcanzan los valores
ms altos que van desde 540 a 720 empresas incubadas en 2015.
);'*85
Simulacin de las variables crticas: Productos regionales (Micro), Productos
comercializados directamente (Micro), Clientes (Macro) y Economa en las regiones
marginadas (Mega)
6XSXHVWR6HKDFRQVLGHUDGRTXHHOJUXSRGHSHUVRQDVTXHSDVRGHXQHVWDGRGHPLFURHPSUHVDULR
FRQXQYDORULQLFLDOGHDWHQHUVXLQFXEDGRUDGHHPSUHVDVFRQXQYDORULQLFLDOGHHQWHQGUiHIHFWRV
LPSRUWDQWHV FXDQGR VH DOFDQFH ORV HVFHQDULRV GHVHDEOHV HQ HO WLHPSR $ SDUWLU GH ORV SURGXFWRV UHJLRQDOHV
TXH VH FRPHUFLDOL]DQ GLUHFWDPHQWH KDVWD OOHJDU D VXV FOLHQWHV ILQDOHV HQ FDGD XQD GH ODV HWDSDV VH KDQ
FRQVLGHUDGRTXHGHEHUiKDEHUDMXVWHVGHWLHPSRSDUDSDVDUGHXQDIDVHDRWUDSRUHMHPSORVHFRQVLGHUDQ
ORVVLJXLHQWHVSDUiPHWURVSRUFDGDHWDSDD&DSDFLGDGGHSURGXFFLyQDQXDOE7LHPSRGHLQWURGXFFLyQ
DOPHUFDGRDxRF7DVDGHFUHFLPLHQWRGHFOLHQWHVDQXDODQXDO
,/-;8')
Grfica de comportamiento de productos regionales, productos comercializados
directamente, clientes y economa en las regiones marginales
400 products
400 products
400 products/Year
4,000 $
300 products
300 products
300 products/Year
3,000 $
200 products
200 products
200 products/Year
2,000 $
100 products
100 products
100 products/Year
1,000 $
0 products
0 products
0 products/Year
0 $
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Time (Year)
Productos Regionales : Escenario deseable products
Productos Comercializados Directamente : Escenario deseable products
Clientes : Escenario deseable products/Year
Economa en las Regiones Marginales : Escenario deseable $
La simulacin de las tres variables que se han considerado se interpretan como sigue, el
efecto de la incubadora de empresas que produce productos que pueden ser considerados para
mercados globales estar alcanzado a partir de 2008 posicionarse, a la vez este evento es
consistente y paralelo al crecimiento de la produccin y elaboracin de los productos locales.
El nmero de clientes crece de 15 a 224 en el perodo 2008-2015; con esto se puede apreciar
104
que en la medida que los clientes crecen las condiciones de la economa de las regiones
marginadas se vern eventualmente favorecidas esto ocurre a partir del ao 2009 cuando se
logra tener los primeros clientes y crece con el tiempo.
4.1 Fase de sensibilizacin para la construccin del Plan de Desarrollo del
CAS
Teniendo como base los resultados desde el mbito institucional planteados anteriormente, el
segundo evento fue el Plan de Desarrollo de la Regin Sur de Sonora, este se da con la
participacin de los presidentes municipales incluyendo tambin al municipio del Quiriego, as
como a los Secretarios de Economa y Educacin del Estado de Sonora y coordinados todos
ellos por el ITSON, los principales resultados se obtuvieron la visin regional (Rodrguez &
Lagarda, 2009).
As el enunciado de visin qued establecido como sigue: La regin Sur de Sonora se
caracteriza por ser parte de la economa y sociedad del conocimiento lo que le permite un alto
dinamismo econmico que favorece la calidad de vida de sus habitantes al generar productos y
servicios de alto valor agregado en un entorno seguro y saludable que es atractivo para la
inversin y el desarrollo del talento.
La Tabla 6 muestra la relacin que existe entre los ecosistemas de innovacin definidos
en el ejercicio de planeacin estratgica para el desarrollo regional y las iniciativas estratgicas
que ha diseado el ITSON, para apoyar la generacin de productos y servicios de alto valor
agregado a travs de proyectos de innovacin y desarrollo que requieren la participacin del
gobierno y las empresas.

105
:'(2'
Cadena del conocimiento para integrar al sector productivo
2TQ[GEVQUFG
%CRCEKFCF
TGC +PXGUVKICEKxPCRNKECFC 2TQFWEVQU[UGTXKEKQU KPPQXCEKxP[
EKGPVsHKEC
FGUCTTQNNQ
5HFXUVRV %LRWHFQRORJtD &HQWURGH 3URGXFWRVDJUR ,QWHJUDFLyQGH

1DWXUDOHV \DJUR ([SHULPHQWDFLyQ\ SHFXDULRV FDGHQDVSURGXFWLYDV
QHJRFLRV 7UDQVIHUHQFLDGH $VHJXUDPLHQWRGH GHOVHFWRUSULPDULR
7HFQRORJtD VDQLGDGHLQQRFXLGDG 3URGXFWRV
&HQWURGH,QYHVWLJDFLyQ $SR\RDOD ELRWHFQROyJLFRVD
H,QQRYDFLyQHQ FRPHUFLDOL]DFLyQGH SDUWLUGHUHVLGXRV
%LRWHFQRORJtD PLFURV\SHTXHxDV DJURSHFXDULRV\
$JURSHFXDULD\ HPSUHVDV DJURLQGXVWULDOHV
$PELHQWDO 6LVWHPDV
'LVWULWR,QWHUQDFLRQDO WHFQROyJLFRVGH
GH$JURQHJRFLRVSDUD FRQVHUYDFLyQGHORV
OD3HTXHxD\0HGLDQD UHFXUVRVQDWXUDOHV
(PSUHVD 7HFQRORJtDGHODJXD
\HQHUJtD
,QJHQLHUtD\ 6RIWZDUH\ &HQWUR7HFQROyJLFRGH $SR\RWHFQROyJLFRD &HQWURVGH

7HFQRORJtD ORJtVWLFD ,QWHJUDFLyQ\'HVDUUROOR ODVSHTXHxDV\ 2SHUDFLRQHV
(PSUHVDULDO PHGLDQDVHPSUHVDV /RJtVWLFDV
)iEULFDGH6RIWZDUH 6ROXFLRQHV 3DTXHWHV

1RYXWHN WHFQROyJLFDV WHFQROyJLFRVSDUDOD
3DUTXH7HFQROyJLFRGH $SR\RDHPSUHVDVGH FRPSHWLWLYLGDGGH

6RIWZDUH EDVHWHFQROyJLFD ODVHPSUHVDV
6ROXFLRQHV
WHFQROyJLFDVSDUDOD
VXVWHQWDELOLGDG
HQHUJpWLFD
6ROXFLRQHV
WHFQROyJLFDVSDUD
PHMRUDUHO
GHVHPSHxRHVFRODU
&LHQFLDV (FRWXULVPR\ &HQWUR5HJLRQDOGH ,GHQWLILFDFLyQGH 'LDJQyVWLFRV

6RFLDOHV\ GHVDUUROOR ,QYHVWLJDFLyQ\ YHQWDMDVFRPSDUDWLYDV HFRQyPLFRV\
$GPLQLVWUDWL VXVWHQWDEOH 'HVDUUROORGHO$JXD\ UHJLRQDOHV FXOWXUDOHVGHRWUDV
YDV (QHUJtD *HQHUDFLyQGHQXHYDV UHJLRQHVSDUD
106
,QFXEDGRUDGH HPSUHVDV DPSOLDUODFREHUWXUD
(PSUHVDV $UWLFXODFLyQH GHORVSURGXFWRV\
&RUUHGRUHV(FR LQWHJUDFLyQGH VHUYLFLRVUHJLRQDOHV
WXUtVWLFRVGHO6XUGH FRPXQLGDGHV &DGHQDVGHYDORU

6RQRUD ORFDOHVTXH
DVHJXUHQODFDOLGDG
GHSURGXFWRV\
VHUYLFLRV
&RUUHGRUHVGH
7XULVPR$OWHUQDWLYR
0RGHORVGH
LQWHUYHQFLyQSDUDOD
FRPXQLGDG
(GXFDFLyQ\ (GXFDFLyQ\ &HQWUR8QLYHUVLWDULR $SR\RDFRPXQLGDGHV &RQIRUPDFLyQGH

+XPDQLGDGH VDOXG SDUDHO'HVDUUROOR PDUJLQDGDV FDGHQDVSURGXFWLYDV
V &RPXQLWDULR $SR\R\VHJXLPLHQWR HQHOVHFWRU
9LGD8QLYHUVLWDULD DODWUD\HFWRULD SULPDULR*XD\PDV
(PSDOPH
3DUTXHGH$UWLFXODFLyQ HVWXGLDQWLO
\7UDQVIHUHQFLDGH $FFHVRXQLYHUVDODOD 6ROXFLRQHV
7HFQRORJtD(GXFDWLYD WHFQRORJtDGLJLWDO WHFQROyJLFDVSDUD

PHMRUDUOD
FRPSHWLWLYLGDGGH
ODVHPSUHVDV
&RUUHGRUHV
WXUtVWLFRV\
DUWHVDQDOHV
,[KTZK 8UJXM[K`2GMGXJG;YOTM:KINTURUM_GTJ/TTU\GZOUTLUXZNK6RGTTOTM9UIOGRGTJ+IUTUSOI:XGTYLUXSGZOUT

OTG8KMOUTUL3K^OIU
Se consider como parte importante para esta investigacin el delimitar a uno de los
sectores de mayor impacto en la regin que se asocia al ecosistema de innovacin de
Biotecnologa y Agronegocios, considerando por un lado los temas de proyectos de
innovacin y desarrollo (Tabla 6) generados y por otro los compromisos asumidos en la
reunin con los presidentes municipales y miembros del gobierno del estado en el ejercicio de
planeacin estratgica para el desarrollo regional.

107
Considerando los hallazgos que se haban dado desde 1998, en el que se manifestaba
como un requerimiento prioritario la comercializacin, se adicionaron dos temas ms
relacionados con la produccin y gestin los cuales tambin representan atencin dentro de la
cadena de valor. Siguiendo el concepto de cadena, en donde existe la composicin de distintos
eslabones que forman un proceso econmico; comienza con la materia prima y llega hasta la
distribucin del producto terminado; en cada eslabn, se agrega valor, que es, en trminos
competitivos, la cantidad que los consumidores estn dispuestos a pagar por un producto o
servicio; as para efectos del taller se consider que los apoyos que pudiera otorgar el Consejo
de Agronegocios de Sonora (CAS) por cada elemento es como sigue:
! Produccin: Asesorar la problemtica relacionada con la informacin sobre el
abastecimiento de insumos (agua, alimento y agroqumicos) para el desarrollo de
paquetes tecnolgicos en funcin de las demandas regionales.
! Comercializacin: Apoyar en los anlisis de oferta, demanda y precio con el fin de dar
a conocer estrategias de negociacin.
! Gestin: Proponer mecanismos transparentes a travs de las alianzas entre los
Gobiernos, las Empresas y las IES para generar soluciones de las diversas
problemticas del sector.
De manera esquemtica (Figura 31) se presenta la cadena de valor de agro-negocios
para el desarrollo regional en la que se consideran cuatro eslabones:
! Calidad: atributos y propiedades que dan valor como alimento.
! Inocuidad: alimentos sanos, nutritivos y libres de peligros para el consumo de la
poblacin.
108
! Trazabilidad: el historial, ubicacin y trayectoria de un producto a lo largo de la cadena
de suministros.
! Servicios a clientes: mejora de productos y servicios.
,/-;8'
Modelo causal de la cadena de valor para el desarrollo regional
Con estos elementos de sensibilizacin se establece para el taller como objetivo el abrir
un espacio participativo e incluyente para generar un diagnstico relacionado con la
produccin, comercializacin y gestin del sector agropecuario para la creacin del Consejo
de Agronegocios de Sonora (CAS) y determinar los posibles participantes.
Se establecieron como elementos importantes que justificaron el ejercicio las siguientes
premisas:
! La consolidacin del Consejo de Agronegocios de Sonora beneficiar la cadena de
valor de Agronegocios en Sonora.
! La importancia del Consejo de Agronegocios de Sonora y la trascendencia a las
administraciones.
109
! La problemtica de la comercializacin y el abastecimiento de insumos continan
siendo de gran relevancia.
! Mejor momento para la consolidacin de un Consejo de Agronegocios en Sonora por
la apertura comercial, y apoyo a la investigacin.
! El apoyo del Agribusiness Council of Arizona (ABC) para la determinacin del modelo
de trabajo.
Beneficios de los miembros:
! Ser parte de un grupo de apoyo mutuo que se encuentra actualizado en cuanto a la
informacin del agro.
! Recibir informacin mensual del consejo.
! Tener una herramienta para proteger sus intereses en reas legales y regulaciones.
! Acceso a un directorio que incluya a todos los miembros.
! Acceso preferente a los eventos organizados por el consejo.
Dos fueron los productos esperados como resultado de la participacin de las personas
que estuvieron en el taller:
! Jerarquizacin de los enunciados del modelo alternativo para apoyar el desarrollo
sustentable del sector agropecuario, para el Plan de Desarrollo del Consejo de
Agronegocios de Sonora (Rodrguez & Lagarda, 2009).

110
! Integracin de respuestas por sector con base en tres preguntas de anlisis relacionadas
con cadenas de valor y resultados esperados en el corto y mediano plazo.
A continuacin se detallan las partes que se involucraron en el estudio as como sus
resultados.

2CTVG,GTCTSWK\CEKxPFGNQUGPWPEKCFQUFGNOQFGNQCNVGTPCVKXQRCTCCRQ[CTGNFGUCTTQNNQ
UWUVGPVCDNGFGNUGEVQTCITQRGEWCTKQRCTCGN2NCPFG&GUCTTQNNQFGN%QPUGLQFG#ITQPGIQEKQU
FG5QPQTC
La primera parte se desarrollo con un ejercicio que se fundamento en el modelo alternativo para
apoyar el desarrollo sustentable del sector agropecuario, para el Plan de Desarrollo del Consejo de
Agronegocios de Sonora y que buscaba las aportaciones por los sectores en el corto y mediano plazos,
los participantes una vez que discutieron por cada mesa los enunciados y ganaron su comprensin se
les pido que de manera individual anotaran el que a su juicio personal debera cumplirse en el corto y
mediano plazo, cada uno de ellos tuvo la oportunidad de colocar dos enunciados por cada plazo, con
ello los resultados quedaron agrupados y priorizados por la cantidad de votos que cada uno de ellos
recibi; estos se presentaron en plenaria como lo muestra la Tabla 7.
:'(2'
Priorizacin de las intervenciones en el corto y mediano plazo que debern contemplarse en
el Plan de Desarrollo del CAS
'PWPEKCFQ %QTVQ .CTIQ

RNC\Q RNC\Q
,GHQWLILFDUVREUHODEDVHGHODVYHQWDMDVFRPSDUDWLYDVUHJLRQDOHV
iUHDVGHRSRUWXQLGDGSDUDODIRUPDFLyQGHFOXVWHUV&DOLGDGGHYLGD
'LVHxDUSDTXHWHVWHFQROyJLFRVTXHSHUPLWDQODJHQHUDFLyQGH

SURGXFWRV\VHUYLFLRVGHDOWRYDORUDJUHJDGR,QQRYDFLyQ
'HVDUUROODUHQODRUJDQL]DFLyQSURFHVRVTXHFXPSODQFRQHVWiQGDUHV
GHFDOLGDGLQWHUQDFLRQDOPHMRUHVSUiFWLFDV
111
(ODERUDUXQSURJUDPDGHDFRPSDxDPLHQWRSDUDDSR\DUOD
WUDQVIRUPDFLyQLQGLYLGXDO\RUJDQL]DFLRQDO'HVDUUROORGHWDOHQWR
'HVDUUROODUSURYHHGRUHV\FRPHUFLDOL]DGRUHVORFDOHVTXHVHDQ
FRQILDEOHVRULHQWDFLyQDOVHUYLFLR
6XEFRQWUDWDUDFWLYLGDGHVQRHVHQFLDOHVHVWUXFWXUDIOH[LEOH\
GLIHUHQFLDGDDGDSWDELOLGDG
(OHYDUODFDSDFLGDGILQDQFLHUDFUHGLWLFLD\GHDVHJXUDPLHQWRGHODV

RUJDQL]DFLRQHVDXWRVXILFLHQFLD
&RPSDUWLULQWHOLJHQFLDFRPHUFLDO\SDUWLFLSDUHQODSODQHDFLyQ
HVWUDWpJLFDUHJLRQDOFRRSHUDFLyQ
([SDQVLyQJHRJUiILFD\DPSOLDFLyQGHODFREHUWXUDGHORVELHQHV\
VHUYLFLRVDSDUWLUGHOSRVLFLRQDPLHQWRGHPDUFDLGHQWLGDG
(YDOXDU\PHMRUDUHOGHVHPSHxRRUJDQL]DFLRQDO\VRFLDO
UHVSRQVDELOLGDG
,[KTZK :GRRKXVGXZOIOVGZO\UJKRYKIZUX'MXUVKI[GXOUVGXGKRVRGTJKJKYGXXURRUJKR)UTYKPUJK'MXUTKMUIOUYJK9UTUXG

Al grupo se les present en orden de prioridad las tres primeras que obtuvieron la
mayor cantidad de contribuciones individuales y estas quedaron establecidas como siguen:
Priorizacin en el corto plazo:
! Enunciado 1: Identificar sobre la base de las ventajas comparativas regionales reas
de oportunidad para la formacin de clusters (Calidad de vida).
! Enunciado 7: Elevar la capacidad financiera, crediticia y de aseguramiento de las
organizaciones (autosuficiencia).
! Enunciado 2: Disear paquetes tecnolgicos que permitan la generacin de
productos y servicios de alto valor agregado (Innovacin).
Priorizacin en el mediano plazo:
! Enunciado 2: Disear paquetes tecnolgicos que permitan la generacin de
productos y servicios de alto valor agregado (Innovacin).

112
! Enunciado 7: Elevar la capacidad financiera, crediticia y de aseguramiento de las
organizaciones (autosuficiencia).
! Enunciado 3: Desarrollar en la organizacin procesos que cumplan con estndares
de calidad internacional (mejores prcticas).
Estos enunciados representan as el primer insumo que deber de retomar el consejo
precursor para su anlisis y ponerlo en consideracin para su seguimiento al Consejo de
Agronegocios de Sonora una vez que este quede formalmente constituido.
2CTVG+PVGITCEKxPFGTGURWGUVCURQTUGEVQTEQPDCUGGPVTGURTGIWPVCUFGCPhNKUKU
TGNCEKQPCFCUEQPECFGPCUFGXCNQT[TGUWNVCFQUGURGTCFQUGPGNEQTVQ[OGFKCPQRNC\Q
La Etapa 2 relacionada con el segundo producto se asocia a dar respuesta a tres
preguntas detonantes que permitan por un lado el anlisis basado en el modelo anterior para
privilegiar las cadenas de valor y analizar quines pueden participar, con ello se establecera
los alcances en el mediano y largo plazos que deber considerar el CAS para la elaboracin
del Plan de desarrollo.
Las preguntas planteadas a los participantes fueron las siguientes:
A. Cules son las cadenas de valor que deben privilegiarse para conformar el Plan de
Desarrollo del Consejo de Agronegocios de Sonora?
B. Considerando la respuesta de la pregunta anterior, Qu elementos e instituciones
deben intervenir para el desarrollo de las cadenas de valor dentro de la Estrategia
del Plan de Desarrollo del Consejo de Agronegocios de Sonora?
C. Qu resultados principales deben alcanzarse en el corto y mediano plazos con el
Plan de Desarrollo del Consejo de Agronegocios de Sonora?

113
Cada uno de ellos la respondi de manera individual y posteriormente se compartieron
en la mesa, se le pidi a uno de los participantes leerlas para compartirlas con el resto de las
mesas. Los resultados se presentan por cada uno de los sectores en las Tablas 9, 10 y 11 del
Anexo X.
4.2 Fase de conceptualizacin para la construccin del plan de desarrollo del
CAS
Se dio a conocer el ecosistema de innovacin de Biotecnologa y Agronegocios y sus
tres iniciativas estratgicas (Figura 32) mismas que son lideradas por el Centro de Innovacin
y Desarrollo de Recursos Naturales del ITSON quienes tendrn una participacin directa con
el CAS, de esta forma se concentran los tres principales aliados en un modelo de triple hlice.
,/-;8'
Iniciativas estratgicas del ecosistema de innovacin de Biotecnologa y Agronegocios
,[KTZK :GRRKXJK)UTYZX[IIOTJKKYIKTGXOUYVGXGKRYKIZUXGMXUVKI[GXOUJK9UTUXG
Se ha considerado como fundamental en este proceso el que se vean como una cadena
de valor en las tres categoras de anlisis: 1) produccin, 2) comercializacin y 3) gestin.
En esta etapa se llev a cabo el ejercicio de anlisis FODA por cada sector y categora
de anlisis, as como el ejercicio de lluvia de ideas que consider solamente las cinco ideas
que lograron el mayor nmero de votos por parte de los participantes, las siguientes tablas de
114
la 9 a la 13 muestran el concentrado del resultado de este ejercicio, este ejercicio se baso en
tres preguntas focales:
1. Cmo se visualizan ofreciendo productos y/o servicios de valor al 2015 a travs
de la Produccin?
de la comercializacin?
de la Gestin?
:'(2'
Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector Agricultura
2TQFWEEKxP %QOGTEKCNK\CEKxP )GUVKxP
'LVSRQLELOLGDGGH 'LVSRQLELOLGDGGH 2UJDQL]DFLyQGH

UHFXUVRV LQIUDHVWUXFWXUDGH SURGXFWRUHV
(QTVCNG\CU ,QVWLWXFLRQHVGHDSR\R FRPXQLFDFLyQ
UHFRQRFLGDVDQLYHO 3URGXFWRVGHFDOLGDG
LQWHUQDFLRQDO
,QWHJUDFLyQGHXQD 3RVLFLRQDPLHQWRHQ 3DUTXHV

FDGHQDGHYDORU ORVPHUFDGRV DJURLQGXVWULDOHV
3URGXFFLyQEDMR LQWHUQDFLRQDOHV 0DQHMRGH

GHPDQGDPHUFDGR (VWUXFWXUDGH 7HFQRORJtDVGH
,PSOHPHQWDFLyQGH FRPHUFLDOL]DFLyQ LQIRUPDFLyQ
WHFQRORJtD LQWHJUDGDFDGHQDGH 9tQFXORFRQOD

YDORU WULSOHKpOLFH*RELHUQR
3URGXFFLyQFRQ
+FGCUOhUXQVCFCU YDORUDJUHJDGR 5HFRQRFLPLHQWRGH 3URGXFFLyQ
FDOLGDGHLQRFXLGDGGH ,QVWLWXFLRQHV
,PSOHPHQWDFLyQGH
QXHVWURVSURGXFWRV (GXFDWLYDV
WHFQRORJtDV
VXVWHQWDEOHV 0DUNHWLQJ $FFHVRD
GLIHUHQFLDFLyQGH ILQDQFLDPLHQWRVPiV
SURGXFWRV IiFLOHVPXOWLDQXDOHV
3ODQHDFLyQGHOD (ILFLHQWDUWUiPLWHV
SURGXFFLyQ PHQRVEXURFUiWLFRV
115
+RTSKXUKTZXKVGXTZKYOYOTJOIGRGIGTZOJGJJK\UZUYW[KUHZ[\URGOJKGVUXVGXZKJKRYKIZUX
:'(2'
Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector Ganadera
Fortalezas Produccin Comercializacin Gestin
$YDQFHWHFQROyJLFR &DOLGDGGHORVLQVXPRV 5HVSRQVDELOLGDGVRFLDO
&DOLGDGGHOSURGXFWR TXHKD\HQODUHJLyQ $OLDQ]DVHVWUDWpJLFDV

/HFKHRFDUQH &DOLGDGGHOHFKH 8QLYHUVLGDG(PSUHVDV
&DOLGDGGHORV &DOLGDGGHFDUQH *RELHUQR
SURFHVRVSURGXFWLYRV (VWDWXVVDQLWDULR
,GHDVPiVYRWDGDV 2SWLPL]DFLyQGH 3RUWDUYDORU 2UJDQL]DFLyQGH

ORVUHFXUVRV DJUHJDGRDOSURGXFWR SURGXFWRUHV
6XVWHQWDELOLGDG WHUPLQDGR $OLDQ]DV

HFROyJLFD ,QRFXLGDG\ HVWUDWpJLFDV*RELHUQR
6XVWHQWDELOLGDG WUD]DELOLGDGGHO 8QLYHUVLGDG(PSUHVDV
HFRQyPLFD SURGXFWRWHUPLQDGR 3URGXFWRUHV
&DSDFLWDFLyQGHO $FFHVLELOLGDGGHO )RUPDFLyQ
SHUVRQDO SURGXFWRWHUPLQDGR HPSUHVDULDOD
$FWXDOL]DFLyQ VHQWLGRVRFLDO SURGXFWRUHV
/LGHUD]JRHQ ([SRUWDFLyQGH 8QLRQHVGHFUpGLWR
FRVWRV SURGXFWRWHUPLQDGR SDUDILQDQFLHUDV

JDQDQFLDGHPHUFDGR ILGHLFRPLVRVHWF
,QFUHPHQWDUHO )RUPDFLyQGH
YROXPHQGH FRRSHUDWLYDVGH
SURGXFFLyQUHJLRQDO FRQVXPR
:'(2'
Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector Porcicultura
3HUVRQDOFDSDFLWDGR\ &XOWXUDH[SRUWDGRUD ([LVWHQJUXSRV\

FRPSURPHWLGRHQODV FRPSDUWLGDHQWUHODV DVRFLDFLRQHVSDUD
HPSUHVDV HPSUHVDV DSURYHFKDUEHQHILFLRV
,GHDVPiVYRWDGDV 0HMRUDQGRHO 0HMRUDQGROD 3URSLFLDQGRXQ

VWDWXVVDQLWDULR LQRFXLGDGDOLPHQWDULD FRQWUROHILFLHQWHHQODV
116
%XVFDQGR ,QFUHPHQWRHQHO UHJXODFLRQHVGH
DOWHUQDWLYDVGH FRQVXPRSHUFiSLWDGH LPSRUWDFLyQ
LQVXPRV\DTXHVH FDUQHGHFHUGR JXEHUQDPHQWDOHV
WLHQHQDOWRVFRVWRVHQ 'HVDUUROODQGR 3URSLFLDQGROD
HVWHDVSHFWR LQWHJUDGRUDVSDUD UHGHILQLFLyQGHORV
0HMRUDQGROD KDFHUDOLDQ]DV FULWHULRVGHDSR\R
WHFQRORJtD &RQFLHQWL]DFLyQGH JXEHUQDPHQWDOHVTXH
0HMRUDQGR ODSREODFLyQVREUHHO VHRWRUJXHQHQEDVHD
JHQpWLFDPHQWHODUD]D FRQVXPRGHFDUQHGH ODSURGXFWLYLGDG
(UUDGLFDQGR RULJHQQDFLRQDO *HVWLRQDQGRXQ
HQIHUPHGDGHVHQORV 'HVDUUROODQGR PHFDQLVPRQRUPDWLYR
DQLPDOHVHM3556 SURJUDPDVGH TXHIDYRUH]FDOD
FRQFLHQWL]DFLyQGHOD LQWHJUDFLyQSDUDOD
SREODFLyQVRQRUHQVH FRPHUFLDOL]DFLyQ
VREUHORVEHQHILFLRVGHO 3URSLFLDQGROD
FRQVXPRGHODFDUQH DFWXDOL]DFLyQGH
GHFHUGR QRUPDVRILFLDOHVHQ
FXDQWRDVXFODULGDG\
UHVWULFFLRQHVQR
DSOLFDEOHV
7UDEDMDQGREDMROD
FRQWLQXLGDGGH
SURJUDPDVHILFLHQWHVHQ
ODVDGPLQLVWUDFLRQHV
S~EOLFDV
:'(2'
Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector Avicultura
6DQLGDGGHO(VWDGR &DOLGDGHQHOSURGXFWR *HVWLyQ6DQLWDULD
8ELFDFLyQJHRJUiILFD SURGXFWRVDQR\ 5HODFLRQHV

GHQWURGHOD FRPSHWLWLYR *XEHUQDPHQWDOHV
SURGXFFLyQGHJUDQRV (VWDWXV6DQLWDULR
UHJLRQDO UHFRQRFLPLHQWR
&DSDFLGDGGH
3URGXFFLyQ
,GHDVPiVYRWDGDV ([SRUWDQGR ([SRUWDQGR 2EWHQLHQGR

117
SURGXFWRV 3URGXFWRVDRWURV DSR\RV
&RQVHUYDQGRHO PHUFDGRV JXEHUQDPHQWDOHV
HVWDWXVVDQLWDULR &HQWURVGH DGHFXDGRV\RSRUWXQRV
GLVWULEXFLyQ SDUDHOVHFWRUDYtFROD
,QQRYDQGRQXHYRV
SURGXFWRV LQIUDHVWUXFWXUD 0DQWHQLHQGRHO
VXILFLHQWH HVWDWXVVDQLWDULR
,QGXVWULDOL]DQGR
(TXLSRGH $OLDQ]DGH
,QWHJUDQGRDO
WUDQVSRUWHSURSLRSDUD 3URGXFWRUHV
VHFWRUDYtFROD
PRYLOL]DUHOSURGXFWR 6LPSOLILFDFLyQGH
0D\RU UHTXLVLWRVSDUDH[SRUWDU
PHUFDGRWHFQLDGH 1RUPDVRILFLDOHV
SURGXFWRV PH[LFDQDVDGHFXDGDVDO
3UHVHQWDFLyQGH VHFWRUDYtFROD
QXHYRVHPSDTXHV VRQRUHQVH
:'(2'
Anlisis FODA e ideas ms votadas del sector de Pesca y Acuacultura
'LVSRQLELOLGDGGH ([LVWHYDULHGDGHQ ,QVWLWXFLRQHVHGXFDWLYDV

UHFXUVRVQDWXUDOHV\ SURGXFWRVSHVTXHURV\ TXHDSR\DQOD
FRQGLFLRQHVySWLPDV DFXtFRODV LQYHVWLJDFLyQ\HO
SDUDODSURGXFFLyQ &DOLGDGGHORV GHVDUUROORGHSDTXHWHV
'LVSRQLELOLGDGGH SURGXFWRVTXHVH WHFQROyJLFRV
SURGXFWRHQHO REWLHQHQHQHOPHGLR ([LVWHQFLDGHFRPLWpV

PHGLRQDWXUDO\HQHO QDWXUDO\HQ IRUPDGRVSRU
PHGLRGHFXOWLYR DFXDFXOWXUD SURGXFWRUHVJRELHUQR\
RUJDQLVPRVUHJXODGRUHV
0D\RU &RQPD\RUHV &RQDFFHVRDSODQHD

SURGXFFLyQ\DOWR FDQDOHVIRUPDOHVGH GHILQDQFLDPLHQWR
YDORUDJUHJDGR GLVWULEXFLyQ *HVWLyQGHUHFXUVRV
,QFUHPHQWRHQOD &RQPDUFDV QHFHVDULRV\VXILFLHQWHV
GLYHUVLGDGGH UHFRQRFLGDVHQHO SDUDVRSRUWDUOD
HVSHFLHVFXOWLYDEOHV PHUFDGRQDFLRQDO FRPHUFLDOL]DFLyQ\OD
$XWRVXILFLHQFLDHQ (PSDTXHV JHVWLyQ
ODSURGXFFLyQGH QRYHGRVRV\DWUDFWLYRV ,PSXOVRDORV

DOLPHQWRSDUD DOFRQVXPLGRU SURJUDPDVHVWUDWpJLFRV
GHGHVDUUROORGHORV
118
HVSHFLHVGHFXOWLYR &RQPD\RUHV SURGXFWRV
5HQRYDFLyQGH IDFLOLWDGRUHVORJtVWLFRV *HVWLRQDUSUR\HFWRV

LPSOHPHQWRVGH WHFQROyJLFRVSDUDHO
FDSWXUDHQODSHVFD DSURYHFKDPLHQWRGHVXE
0HMRUDPLHQWRHQ SUR\HFWRV
ODVHVWUXFWXUDV &RQQXHYRV
RUJDQL]DWLYDVGH FRQRFLPLHQWRV\
JUXSRVSHVTXHURV KDELOLGDGHVGHULYDGRVGH
ODFDSDFLWDFLyQGHO
5HFXUVR+XPDQR
4.3 Fase de orientacin para la construccin del plan de desarrollo del CAS
Con la informacin generada en la etapa anterior se pasa a la etapa de construccin de
escenarios, para ello cada sector inicio con una reflexin tomando como base las fortalezas y
las ideas ms votadas para desarrollar el enunciado en trminos de los productos y servicios
ofertados por el consejo de acuerdo a cada uno de los sectores, apoyndose en la taxonoma de
Bloom (Anexo 2) con la que se deberan de generar los temas estratgicos.

119
,/-;8'
Relacin de fortalezas, ideas ms votadas, sector y categora de anlisis
Los temas estratgicos que se definieron fueron 15, tres por cada uno de los sectores
agropecuarios asociados a las categoras de anlisis (Tabla 13) con base en el agrupamiento de
ideas de las fortalezas y las cinco ideas ms votadas por los participantes.
:'(2'
Desarrollo de los temas estratgicos por categora de anlisis y sector
Temas (demanda) Categoras de anlisis (oferta de los CAS) en trminos de productos y

requeridos para el servicios
sector
Produccin Comercializacin Gestin
$JULFXOWXUD 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR

(YDOXDUODVDOWHUQDWLYDV 'HVDUUROODUXQD $SURYHFKDUODV
GHSURGXFFLyQTXH HVWUXFWXUDGH RUJDQL]DFLRQHVGH
GHQODPD\RU FRPHUFLDOL]DFLyQ SURGXFWRUHVYLQFXODGRV
UHQWDELOLGDG LQWHJUDGDGHSURGXFWRV FRQODWULSHKpOLFH
LPSOHPHQWDQGRODV GRQGHWDPELpQVH JRELHUQRHPSUHVDV
WHFQRORJtDV EXVTXHOD XQLYHUVLGDGDSR\DGRV
GLVSRQLEOHV\ GLIHUHQFLDFLyQGHDOWD FRQWHFQRORJtDVGH
VXVWHQWDEOHVTXH FDOLGDGHLQRFXLGDG LQIRUPDFLyQSDUD
SHUPLWDQLQWHJUDUVX TXHSHUPLWDQHO GHVDUUROODUDOLDQ]DV
120
FDGHQDGHYDORU SRVLFLRQDPLHQWRHQHO HVWUDWpJLFDVTXH
FUHDQGRHPSOHRVTXH PHUFDGRLQWHUQDFLRQDO SHUPLWDQIDFLOLWDUHO
SHUPLWDQXQDPHMRU FRPHUFLRGHQXHVWURV
FDOLGDGGHYLGD SURGXFWRV
3RUFLFXOWXUD 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR

7UDQVIRUPDUOD 5HGHILQLUORVSURGXFWRV 'LVHxDUXQVLVWHPDGH
SRUFLFXOWXUDHQXQ \VHUYLFLRVTXHSURGXFH JHVWLyQTXHSURPXHYD
HFRVLVWHPDLQWHJUDGR HOHFRVLVWHPDSRUFtFROD ODHVSHFLDOL]DFLyQ
\GHDOWRGHVHPSHxR FRQHOILQGHVDWLVIDFHU LQWHJUDFLyQ\
TXHSURGXFH DORVPHUFDGRVPiV FRPSHWLWLYLGDGGHFDGD
SURGXFWRVGHDOWR UHQWDEOHVGHOPXQGRD SDUWLFLSDQWH\GHO
YDORUDJUHJDGR\PX\ WUDYpVGHDOLDQ]DV\SRU HFRVLVWHPDHQVX
FRPSHWLWLYRVEDVDGRV PHGLRGHORVFDQDOHV FRQMXQWRSURPRYLHQGR
HQWHFQRORJtD HVWUDWpJLFRV ODVLPSOLILFDFLyQ\
JHQpWLFDPHMRUHV SURPRYLHQGRHO SHUWLQHQFLDGHODV
SUiFWLFDVVDOXGDQLPDO FRQVXPRGHQXHVWURV UHJXODFLRQHV\
DWUDYpVGHSHUVRQDO SURGXFWRVGHFHUGR HVSHFLILFDFLRQHVGH
FDSDFLWDGR SURPRFLyQGHODV
DXWRULGDGHVQDFLRQDOHV
HLQWHUQDFLRQDOHV
LQWHJUDQGROD
SDUWLFLSDFLyQGHOVHFWRU
HGXFDWLYR\GH
LQYHVWLJDFLyQ
$YLFXOWXUD 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR

2UJDQL]DUODFDSDFLGDG 3UR\HFWDUOD 0DQWHQHU\PHMRUDUOD
SURGXFWLYDLQWHJUDQGR FRPHUFLDOL]DFLyQGH UHODFLyQ
DOVHFWRUDYtFRODGHO SURGXFWRVGHDOWRQLYHO JXEHUQDPHQWDOSDUD
HVWDGRTXHQRV HQFDOLGDGQXWULWLYD\ FRQVHUYDUHOHVWDWXV
SHUPLWDVHU VHJXULGDGDOLPHQWDULD VDQLWDULR\FRQHVWR
H[SRUWDGRUHVGH FRQWDQGRFRQFHQWURV WHQHUDFFHVRDORV
SURGXFWRV GHGLVWULEXFLyQ DSR\RV
LQGXVWULDOL]DGRV LQIUDHVWUXFWXUD\HTXLSR
FRQVHUYDQGRHQWRGR TXHQRVSHUPLWDVHU
PRPHQWRHOHVWDWXV H[SRUWDGRUHV\
VDQLWDUR FRPHUFLDOL]DGRUHVGH
SURGXFWRVGHDOWRYDORU
3HVFD\$FXDFXOWXUD 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR

,PSOHPHQWDU 3URPRYHUSURJUDPDV 2EWHQHUPD\RUHV
WHFQRORJtDVDGHFXDGDV GHLQRFXLGDGHQ SODQHVGH
121
SDUDDXPHQWDUOD SURGXFWRVGHSHVFD\ ILQDQFLDPLHQWRD
SURGXFFLyQQDWXUDO\ DFXDFXOWXUDPHGLDQWH PHGLDQR\FRUWRSOD]R
GHFXOWLYR\GHVDUUROODU WpFQLFDVGH SDUDHOIRUWDOHFLPLHQWR
SURFHVRVGHYDORU FHUWLILFDFLyQDVtFRPR GHODVHPSUHVDVDVt
DJUHJDGRFRQEDVHHQ JHQHUDUYDORUDJUHJDGR FRPRKDELOLWDUDO
ODGLYHUVLILFDFLyQGH GHORVSURGXFWRVD UHFXUVRKXPDQRTXH
HVSHFLHVDVtFRPROD WUDYpVGHOD ODERUDHQODVPLVPDV
GLVSRQLELOLGDGGHORV FHUWLILFDFLyQGHSODQWDV
SURGXFWRVHQHOPHGLR \SURFHVRVFUHDFLyQGH
QDWXUDO PDUFDVGLVHxRGH
HVWUDWHJLDVGH
PHUFDGRWHFQLD
SURPRFLyQ\
SXEOLFLGDG
*DQDGHUtD 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR 7HPDHVWUDWpJLFR

$SOLFDUORVDYDQFHV ,QFUHPHQWDUHOYROXPHQ 2UJDQL]DUDORV
WHFQROyJLFRVSDUD GHSURGXFFLyQUHJLRQDO SURGXFWRUHVHQ
PDQWHQHU\DXPHQWDU RWRUJiQGROHYDORU DOLDQ]DVHVWUDWpJLFDV
ODFDOLGDGGHORV DJUHJDGRLQRFXLGDG\ SURGXFWRUHV
SURGXFWRVEXVFDQGR WUD]DELOLGDGSDUD 8QLYHUVLGDGHV
VLHPSUHOD JDUDQWL]DUODFDOLGDGGHO LQGXVWULDOHV
RSWLPL]DFLyQGHORV SURGXFWRSDUDORJUDUOD GLVWULEXLGRUHV\
UHFXUVRV\FRVWRV H[SRUWDFLyQ SURYHHGRUHVSDUD
FXLGDQGRODHFRORJtD\ SURPRYHUHOGHVDUUROOR
DSRUWDQGR \FRQVROLGDFLyQGHXQD
VXVWHQWDELOLGDG LQGXVWULDOHFKHUD\
HFRQyPLFDDQLYHO FiUQLFDSUyVSHUD\
UHJLRQDO\HVWDWDO WHFQLILFDGDFRQ
DSR\iQGRVHGH FRPSURPLVRVRFLDO\
SHUVRQDODOWDPHQWH UHVSHWRDOPHGLR
FDOLILFDGR DPELHQWH
A partir de este insumo los cinco sectores generaron sus escenarios basados en
informacin vigente y fundamentada, a travs de artculos de investigacin, publicaciones en
peridicos, revistas especializadas en el tema, as como libros, mucho de ello tambin basado
en sus propios juicios y experiencias.

122
En este sentido la idea fue establecer los ejes dinmicos y de incertidumbre como se
ejemplifica en la Figura 34 (Ogilvy & Star, 2008) considerando que habra que:
1. Pensar crticamente la incertidumbre que representa la dinmica de los posibles
resultados;
2. Determine conceptos en ambos lados y coloque una etiqueta que defina la dinmica;
3. Considerar que siempre habr ms de una opcin de etiquetado en los rangos;
4. Considere los diferentes enfoques antes de seleccionar la mejor de las que se
proponen.

,/-;8'
Ejes dinmicos de incertidumbre
A continuacin se presentan cada uno de los escenarios probables que cada sector
gener. Estos mismos fueron desarrollados en reuniones de trabajo posteriores con cada una
de las personas representantes de cada mesa y del ITSON para su conclusin y validacin
posterior con el resto de los miembros del Consejo de Agronegocios de Sonora. Es importante
recordar que cada cuadrante representa diferentes escenarios en los que cada sector podra
estar involucrado, todos ellos se han sustentado en diversas fuentes de informacin
consultadas por los participantes, el resultado gener cuatro posibles escenarios de acuerdo al
juicio y experiencia de los involucrados con base en el anlisis de informacin disponible.
Desarrollo de escenarios del sector agrcola
En la Figura 35, se hace un anlisis y discusin de los escenarios del sector agrcola.
123
Escenario I: Se considera que la comercializacin de los productos ser abierta al mundo y la
produccin basada en alta tecnologa.
1. Se empieza a producir alimentos funcionales fortificados, huevos con omega 6-3 y
yogurt probitiocos.
2. Empresas preocupadas por la innovacin empiezan a producir productos
diferenciados como la Stevia, producto edulcorante 30 veces ms que el azcar, y
por lo tanto muy beneficioso en los diabticos.
3. Se empieza a desarrollar la horticultura donde el uso de plsticos inician una
reduccin tecnolgica, con el advenimiento de invernaderos, coberturas para camas
de cultivo y riego por goteo generando una mayor produccin y calidad.
4. Los productos agrcolas (frutas y hortalizas), pecuarios y la pesca siguen siendo
demandados con un alto valor para los productores.
Escenario II: Se considera que la comercializacin ser abierta al mundo y con una
produccin basada en mtodos tradicionales.
1. La produccin de frutas y hortalizas puede ser muy arriegada, ya que los precios
comerciales no cubren los costos.
2. La falta de innovacin, no slo de tcnicas de fabricacin y puesta de mercado,
tambin la forma de relacionarse comercialmente, poltica de precios, valores
aadidos, entre otros reducen la capacidad de las empresas.

124
Escenario III: Se considera que la comercializacin es pobre y cerrada a lo regional con el
uso de mtodos de produccin tradicionales.
1. La produccin agrcola que se prctica a nivel mundial, se sustenta en al
implementacin de baja tecnologa y alta utilizacin de mano de obra.
2. La agricultura actualmente tiene repercusiones en el medio ambiente como la
contaminacin de esteros y acuferos por exceso de nutrimentos y agroqumicos, as
como la contaminacin del aire por desechos.
3. Hay grupos que se oponen a las soluciones basadas en siembra de transgnicos lo
que repercute en el atraso de la implementacin de avances biotecnolgicos.
4. Mientras los productos regionales se resistan al cambio y se nieguen a adoptar
prcticas novedosas, se estarn condenando al fracaso.
Escenario IV: se ha considerado que la comercializacin es pobre y cerrada a lo regional con
produccin basada en alta tecnologa.
1. La comercializacin y el manejo de producto post-cosecha, son los grandes retos
que deben enfrentar los productores hortcolas en Mxico.
2. La mayora de los productos hortcolas slo pueden almacenarse por perodos cortos,
el almacenamiento es costoso y supone prdidas de frescura y calidad.
3. En casi todos los casos, cuando los productos se sacan del almacn tienen que
competir con productos frescos llegados recientemente del campo y, como resultado,
125
los precios se reducen y el agricultor tiene que pagar tambin los costos de
almacenamiento.
,/-;8'
Relacin dinmica entre la produccin y la comercializacin del sector agrcola
En la Figura 36 se hace un anlisis del sector agrcola analizando los ejes de gestin y
comercializacin, con ello se obtuvieron los siguientes resultados.
Escenario I. Se considera que la comercializacin estar abierta al mundo y la gestin ser
basada en alta tecnologa

126
1. Para el logro de la reconversin productiva es necesario potenciar el
aprovechamiento de los subproductos en el sector agropecuario y asegurar la
sustentabilidad del sector primario.
2. Reducir la explotacin de nuevas tierras si se aprovechan los subproductos
agroganaderos en la produccin de carne.
3. Se visualiza para el 2015 la produccin agrcola como un eslabn de un cluster
integrado de agronegocios.
4. Desarrollo de nuevos enlaces comerciales entre los agronegocios, minoristas y
agricultores.
5. Las nuevas tendencias de consumo de alimentos que no generen ningn riesgo para
la salud y que no perjudique el medio ambiente por prcticas inadecuadas, se estn
implementando protocolos de produccin limpia u orgnica.
6. La saturacin de mercados tanto de hortalizas como de grano bsico ha obligado a
una reconversin productiva ecolgica, dedicndose totalmente a productos no
convencionales; como las flores comestibles, aromticas, hierbas para ensalada,
verduras, mini verduras entre otras.
Escenario II. La comercializacin estar abierta al mundo y la gestin estar basada en
mtodos tradicionales
1. Produccin sin planeacin y sin definir los principales requerimientos de las partes
interesadas (clientes, proveedores, accionistas, comunidad y estado)

127
2. Se ofrecen productos cosechados al mercado donde hay oscilacin de precios y la
oferta son muy variados, lo que pone en incertidumbre al productor de ganar o
perder, debido a la concentracin de la comercializacin en manos de los mayoristas.
Escenario III. El sector agrcola con actividades de gestin con mtodos tradicionales y una
comercializacin pobre y cerrada a lo regional.
1. El fracaso de la implementacin de la agricultura protegida en Mxico se debe a la
falta de asesora especializada.
2. Desconocimiento de la tecnologa, falta de estrategias de mercado, altos costos de
produccin.
3. El productor controla la cadena de valor, lo que ocasiona el descuido de la
produccin, no se alcanza el potenciar el resultado de cada uno de los eslabones de
la cadena de valor.
4. El desplazamiento del productor por no tener una visin de largo plazo.
Escenario IV. El sector agrcola con actividades de gestin basada en alta tecnologa y una
comercializacin pobre y cerrada a lo regional.
1. Los agricultores consideran la comercializacin como su mayor problema.
2. Se pueden identificar problemas tales como precios bajos, falta de transporte y
fuertes prdidas poscosecha, a menudo tiene pocos medios para identificar
soluciones potenciales.
128
,/-;8'
Relacin dinmica entre la gestin y la comercializacin del sector agrcola
En la Figura 37 se hace un anlisis del sector ganadero de los ejes dinmicos de
comercializacin y produccin presentando los siguientes escenarios.
Escenario I. Se considera que la comercializacin ser mejor y abierta al mundo, en tanto la
gestin se basar en alta tecnologa.
1. En 2009, la produccin de leche regional es deficitaria con relacin a la demanda
real, las empresas lecheras en trminos generales producen a bajos niveles debido a
diferentes causas: condiciones climatolgicas, altos costos de los insumos y
tecnologas en trminos generales obsoletas.

129
2. Se ha tenido un crecimiento significativo gracias al alto precio que se paga por la
leche fluida en el mercado regional.
3. En 2015, los productores consolidan su participacin en el mercado de derivados
lcteos de alto valor agregado, lo que promueve el incremento de los volmenes de
produccin de leche regional, reduciendo las importaciones e introduccin de leche
fluida en el mercado regional.
Escenario II. Se considera que la comercializacin ser mejor y abierta al mundo, en tanto la
produccin se har con la implementacin de mtodos tradicionales.
1. En 2009, los productores de leche regional en trminos generales est
incrementando su volumen de produccin.
2. En 2015, los productores decrecen progresivamente su volumen de produccin de
leche al no contar con organizaciones que promueven su participacin en el
mercado de derivados lcteos de alta calidad y competitivos en el mercado regional.
Escenario III. Se considera que la comercializacin ser pobre y cerrada a lo regional, en
tanto la produccin se har con la implementacin de mtodos tradicionales.
1. En 2009, la produccin de ganado de carne y leche decrece en funcin del manejo
ineficiente del potencial forrajero de la regin y los insumos en general a prcticas
tradicionalistas y el uso de tecnologas obsoletas en trminos generales.

130
2. La comercializacin de derivados lcteos y crnicos es insipiente y no fomenta la
produccin regional.
3. En 2015, en un mundo globalizado los altos costos de produccin, las cuotas y
restricciones arancelarias y sanitarias; los productores debern transitar hacia el
valor agregado, la innovacin y el desarrollo de marcas para aumentar sus
posibilidades de crecimiento y consolidacin en la industria lctea y de la carne de
bovino.
Escenario IV. Se considera que la comercializacin ser mejor y abierta al mundo, en tanto la
produccin se har basndose en alta tecnologa.
1. En 2009, la demanda real de leche y derivados lcteos en la regin supera en un
50% aproximadamente la capacidad de los productores para satisfacerla.
2. La ineficiencia en los procesos productivos e inadecuada administracin de los
recursos empleados son causas fundamentales.
3. La sobreexplotacin de los agostaderos regionales ha reducido la poblacin de
reproductores en el campo y por ende la exportacin de becerros a edad temprana
ante la incapacidad de trmonarlos en los agostaderos o en corrales a precios
competitivos.
4. En 2015, la produccin de leche se incrementa marginalmente con relacin a la
demanda. El desarrollo y consolidacin de las industrial lechera y crnica en la
regin se fundamentar en la comercializacin de productos de alta calidad y valor
agregado que compitan ventajosamente en el mercado regional.

131
5. La reconversin tecnolgica en la regin incrementa la productividad en ranchos
ganaderos y establos lecheros y regionales.
,/-;8'
Relacin dinmica entre la produccin y la comercializacin del sector ganadero
En la Figura 38, se hace un anlisis del sector ganadero de los ejes dinmicos de
gestin y comercializacin.
gestin se har con la implementacin de mtodos tradicionales.

132
1. En 2009, el ganado bovino de leche y carne es un bien que tiene gran potencial de
diferenciacin y las transformaciones en sus respectivos mercados.
2. Se abren camino hacia una creciente segmentacin de los mismos en el mercado
nacional que generan oportunidades para el incremento de la produccin.
3. En 2015, las regulaciones, cuotas y subsidios en los productos y los insumos son las
principales barreras par el desarrollo de la industria lechera y de la carne en el
mercado regional y nacional.
gestin se har implementando mtodos tradicionales.
1. En 2009, el mercado de la leche regional est limitada por el precio controlado de la
leche de mejor calidad y el bajo precio y el bajo precio de la leche que se destina a
la industria lechera. Los productores en general venden su leche fresca.
2. El precio de exportacin de becerros en el mercado de la carne reduce la posibilidad
de que estos sean engordados y terminados en la regin y destinados al consumo
nacional.
3. En 2015, los ganaderos en la industria lechera y de la carne, se organizan en
sociedades que agregan valor a productos ms competitivos a mejores precios en
mercados cada vez ms segmentados y especficos.
Escenario III. Se considera que la comercializacin ser pobre y cerrada a lo regional; en
tanto la gestin se har con la implementacin de mtodos tradicionales.

133
1. En 2009, las industrias lechera y de la carne en la regin estn en situacin crtica de
contraccin en la medida en que los productores no aprovechan las oportunidades
de agregar valor a sus productores.
2. En 2015, las industrias de la leche y de la carne se desarrollan en el marco de
regulacin de los mercados y de la organizacin de productores en empresas que
dan alto valor agregado a sus productos.
Escenario IV. Se considera que la Gestin ser basada en alta tecnologa y que la
comercializacin se considera pobre y cerrada a lo regional.
1. En 2009, la situacin de la produccin de leche y carne en la regin pone en riesgo
su desarrollo de no organizarse en empresas que agreguen valor a sus productos
finales.
2. En 2015, las regulaciones y subsidios fomentan la ineficiencia y el riesgo de
contraccin de la produccin regional y el incremento de la introduccin e
importacin de productos lcteos y crnicos en el mercado regional.

134
,/-;8'
Relacin dinmica entre la gestin y la comercializacin del sector ganadero
En la Figura 39 se hace un anlisis del sector avcola de los ejes dinmicos produccin-
comercializacin y se presentan los siguientes escenarios.
produccin ser basada en alta tecnologa.
1. En la actualidad el Estado de Sonora sostiene un crecimiento importante, empresas
como Bachoco estn realizando inversiones a fin de incursionar en el mercado
estadounidense.
2. La Protena de origen animal es indispensable para el humano y la protena del
milenio son los productos avcolas. Este sector en Mxico a tenido un crecimiento
135
considerable y se estima que para el 2015 aumente un 87%, por lo cual, la oferta de
los diferentes productos avcolas tendrn un gran impacto en la poblacin aportando
con esto una mejor alimentacin.
produccin se har implementando mtodos tradicionales.
1. El sector avcola en el pas est fraccionado en tres regiones, la zona del Sureste,
centro y noroeste; dos de estas regiones, como es el Sureste y noroeste tienen
dificultades en la produccin por los climas imperantes; por esta razn los costos de
produccin por concepto de acondicionamiento de ambiente en las instalaciones
avcolas obligan al avicultor a tener mayores costos. Aunado a esto la situacin
sanitaria del mundo pone en riesgo la salud de las aves por las enfermedades como
la influenza aviar y enfermedades bacteriales como la salmonera.
2. SAGARPA tiene proyectado para 2015, que el Estado de Sonora mantenga y mejore
su estatus sanitario, con esto estar obligado el productor avcola a invertir ms y
producir con ms dificultad por razones de cumplir con las Normas Oficiales
Mexicanas (NOM).
tanto la produccin se har implementando mtodos tradicionales.
1. Las granjas avcolas de todo el mundo estn en riesgo inminente por el intercambio
constante de aeronaves y personal de distintos pases.

136
2. A finales de 2009 La FAO informa del riesgo inminente del sector avcola, con esto
la produccin se vera afectada considerablemente y con los riesgos de transmisin
al ser humano (ZOONOSIS).
3. En proyeccin al 2020, los intercambios de productos y equipos avcolas entre la
Unin Europea ser mayor y las nuevas normas con respecto a la proteccin de los
animales obligar al productor a reducir considerablemente el nmero de aves por
no permitir la produccin intensiva, razn por la cual la productividad se ver
afectada y la libertad de las aves las expondr a depredadores y posibles
contaminaciones de otras aves.
produccin se har basada en alta tecnologa.
1. Actualmente Mxico es el pas de ms alto consumo per capita de huevo y Sonora el
Estado ms productivo por la calidad e inocuidad de los productos avcolas; sin
embargo la dependencia de granos con otros pases los hace deficientes en los
costos de produccin, por esta razn en un futuro inmediato.
2. Los precios de venta no sern los adecuados desde el punto de vista econmico para
el sector, teniendo pocas de verano con altos costos de produccin por lo que se
presentarn perdidas en la comercializacin.

137
,/-;8'
Relacin dinmica entre la produccin y la comercializacin del sector avcola
En la Figura 40 se hace un anlisis del sector avcola de los ejes dinmicos
comercializacin-gestin, generando los cuatro siguientes escenarios.
gestin se har implementando alta tecnologa.
1. En 2009, las alianzas del sector avcola con reas de investigacin como: ITSON-
CIAD estn dando resultados en lo que respecta al control y erradicacin de
enfermedades aviares, promoviendo nuevos biolgicos y preparando personal
capacitado especficamente en el rea avcola, como son: las carreras de Mdico

138
Veterinario Zootecnista, Ingeniero en Biosistemas y la de Ingeniero en
Biotecnologa.
2. En un futuro inmediato plticas sostenidas con las Universidades de Carolina del
Norte (EUA) y de la Universidad de Barcelona (Espaa), reforzarn la investigacin
en este sector y se estima que para el 2020 ste proyecto de alianza consolide la
calidad y la productividad eficiente.
gestin se har implementando mtodos tradicionales.
1. Los productos avcolas producidos en el noroeste del pas estn considerados como
los nicos en sanidad e inocuidad al no utilizarse productos hormonales ni
productos sintticos para las pigmentaciones de piel y yema.
2. Adems del control estricto en el uso de antibiticos, a pesar de esto las inversiones
elevadas en el sector hacen que no se logren apoyos por las dependencias
gubernamentales y con ello se depender ms del exterior obligando a importar en
2015 gentica, equipos e ingredientes, por no contar con la gestin adecuada.
tanto la gestin se har implementando mtodos tradicionales.
1. La situacin poltica prevaleciente en el Estado ha provocado que se pierda la
continuidad en el seguimiento de las NOM, as como los apoyos de otras
dependencias.
139
2. A partir del 2012, se estima que de nuevo el sector caiga en un nuevo bache, el
cambio en el gobierno federal definitivamente impactar en las alianzas e
investigaciones, provocando riesgos inminentes en la comercializacin de los
productos avcolas.
Escenario IV. Se considera que la comercializacin ser pobre y cerrada a lo regional, en
tanto la gestin se har implementando alta tecnologa
1. La situacin crtica del pas en los que corresponde a los ingresos del mexicano
aunado a los cambios polticos en el Estado de Sonora, est provocando una perdida
en la continuidad de planes de inocuidad y de calidad en la produccin.
2. Esta situacin en un futuro se normalizar por razones obvias, por lo que se estima
que la situacin mejorar en lo correspondiente a recursos financieros por las
diferentes bancas de segundo piso (Firco, Fapes, Fonaes, Sagarpa, Funprodc).

140
,/-;8'
Relacin dinmica entre la gestin y la comercializacin del sector avcola
&GUCTTQNNQFGGUEGPCTKQUFGNUGEVQTRGUEC[CEWCEWNVWTC
En la Figura 41, relacionada con el anlisis del sector de pesca y acuacultura en funcin
de los ejes dinmicos en el sector de pesca y acuacultura de donde se ha generado los
siguientes cuatro escenarios.
Escenario I. Comercializacin abierta al mundo y con uso de alta tecnologa
1. Implementacin de las mejores medidas sanitarias que permiten controlar las
enfermedades de los cultivos para contar con cosechas de camarn sin
enfermedades y obtencin de productos de alta calidad y mejores producciones.

141
2. Incremento significativo en la produccin, particularmente en el Estado de Sonora,
contribuyendo a una ptima comercializacin de los mismos, entrando a nuevos
mercados.
3. Para el 2015, las granjas acucolas del estado de Sonora se posicionarn en el
mercado extranjero, gracias a la calidad obtenida en sus productos, as como al
establecimiento de marcas reconocidas por el mercado.
4. Se presentar un incremento de apoyos para el desarrollo tecnolgico, como por
ejemplo: el uso de empaques inteligentes (bioenvases) que predominarn en el
mercado.
produccin se har implementando mtodos tradicionales.
1. Mxico es el quinto pas exportador a nivel mundial, hacia Estados Unidos, con
34.5 miles de toneladas de camarn congelado. (FIRA 2008).
2. Baja de precios en 2015 debido a la gran produccin de camarn ya que los
mercados internacionales se saturar y no se respetan los contratos de compra,
haciendo que los productores disminuyan los precios.
tanto la produccin se har implementando mtodos tradicionales.
1. Malas temporadas camaroneras debido a los altos costos de los procesos de captura
y comercializacin, adems del decremento en los precios que est teniendo el
producto. Adems de que los cambios climticos afectan la produccin en el medio
natural.
142
2. En cuanto a la acuacultura, habr presencia de nuevas enfermedades en los cultivos
debido a que no se cuenta con los tratamientos adecuados, llegando a perderse
completamente la produccin de una granja o una zona.
3. Debido a los cambios climticos para el 2015 la produccin pesquera sufrir una
drstica disminucin. Mientras que la acuacultura sufrir grandes disminuciones en
su produccin y comercializacin debido a las enfermedades emergentes y a la
ausencia de medidas de bioseguridad.
tanto la produccin se har basada en alta tecnologa.
1. La baja produccin de los productos pesqueros impide que la comercializacin
crezca, no es posible comercializar los productos sin tener niveles ptimos de
produccin. Esto afecta en la oferta y la demanda de los mismos.
2. En las prximas dcadas se reflejar una tendencia significativa al incremento de la
produccin de acuacultura en Mxico mientras que la captura por pesca no
evidencia dicha tendencia.
3. Adems se presentar una diversificacin en la acuacultura donde se desarrollen
diferentes especies de valor comercial.

143
,/-;8'
Relacin dinmica entre la produccin y la comercializacin del sector pesca y acuacultura
&GUCTTQNNQFGGUEGPCTKQUFGNUGEVQTRGUEC[CEWCEWNVWTC
En la Figura 42, relacionada con el anlisis del sector de pesca y acuacultura en funcin
de los ejes dinmicos de comercializacin y gestin, se han generado los siguientes cuatro
escenarios.

144
1. En 2009, las instituciones educativas hacen vnculos con organismos extranjeros
para la generacin de conocimiento y desarrollo tecnolgico a partir de productos de
la acuacultura, en especial proyectos relacionados con la especie del camarn.
Asimismo, la agrupacin de las universidades con el sector primario (agropecuario)
debido a la conformacin de consejos consultivos que facilitan la gestin para la
exportacin de productos.
2. A partir de 2015, presenta una consolidacin de las relaciones entre los vnculos
productor-consejo consultivo que facilitan la creacin de la cadena de valor para
cada especie de cultivo.
3. Se entra en los mercados internacionales gracias a la exitosa gestin realizada por el
CAS.
1. En 2009, existe una mala temporada camaronera, por lo cual los pescadores estn
buscando unirse en la conformacin de una sociedad civil para ser escuchados
especialmente ante el Gobierno Estatal y el Gobierno Federal.
2. En 2015, existe el riesgo de que las cooperativas acucolas y las de pesca
desaparezcan debido a la falta de personal habilitado para la gestin, as como a la
falta de canales formales de comercializacin.
tanto la gestin se har con la implementacin alta tecnologa.

145
1. En 2009, existe carencia de financiamiento de organismos gubernamentales o
privados, as como de capacitacin del personal que labora en las cooperativas en
cuestiones de respeto a las normas de inocuidad y sanidad, as como la gestin.
2. En 2015, habr una disminucin significativa de cooperativas a nivel nacional, por
lo que el mercado se ver invadido por iniciativas privadas y extranjeras.
tanto la gestin se har con la implementacin basada en alta tecnologa.
1. En 2009, existen algunas asociaciones de productores y de consejos estatales en los
que se apoyan actualmente los productores como es el comit de Sanidad Acucola
del Estado de Sonora.
2. En 2015, se consolidarn los consejos a nivel nacional y estatal para fortalecer la
comercializacin de los productos de la pesca y la acuacultura en el mercado
nacional y extranjero. As mismo, gestionar la inversin para la utilizacin de
tecnologa de punta en el rea de la pesca y la acuacultura.

146
,/-;8'
Relacin dinmica entre la gestin y la comercializacin del sector de pesca y acuacultura
En la Figura 43, relacionada con el anlisis del sector porccola en funcin de los ejes
dinmicos de comercializacin y produccin; en los que se han generado los siguientes
escenarios.
produccin se har basada en alta tecnologa.
1. En 2009, la carne de cerdo es la ms consumida a nivel mundial, lo cual abre
excelentes posibilidades de comercializacin de stos productos.
2. En 2010, las compras de productos crnicos y carnes frescas estn evolucionando
favorablemente en el extranjero, segn cifras ofrecidas por BPEX

147
3. Concientizacin y capacitacin de los empleados para valorar su trabajo y se
alcancen las metas establecidas por la compaa.
4. En 2015, se ofertan nuevos productos crnicos de cerdo de alto valor agregado,
incursionando en el mercado nacional y extranjero.
produccin se har con la implementacin de mtodos tradicionales.
1. En 2009, existen estudios de la Secretara de Economa que revelan que el consumo
de carne aumenta conforme aumenta el ingreso per cpita. Derivado de la crisis
econmica por la que actualmente atraviesa el pas, esto es particularmente cierto,
dificultando la comercializacin derivado del bajo consumo.
2. En 2010, la crisis parece haber tocado fondo y las actividades econmicas del pas
se reactivan, por lo que el ingreso tambin aumenta y con ello el consumo de carne,
incidiendo en mayor produccin en las granjas altamente tecnificadas.
3. Se implementan campaas para zoo-sanitarias para el control de enfermedades de
los cerdos.
4. En 2015, se contina ofertando los productos crnicos de cerdo en su forma
primaria, sin dar un alto valor agregado, lo cual les quita competitividad.
tanto la produccin se har con la implementacin de mtodos tradicionales.
1. En 2009, los costos de movilizacin de granos para la alimentacin animal se
incrementaron notablemente, as como el traslado de los productos crnicos. Lo

148
anterior ha afectado el costo de produccin y de comercializacin de los productos
porccolas.
2. En 2010, los altos costos de produccin y las crisis recurrentes que afectan al pas
ha obligado a algunos productores a abandonar la actividad.
3. En 2015, el grueso de las explotaciones porcinas del estado, estar en manos de
grandes grupos de productores que han mantenido competitividad ocasionando
polarizacin entre los porcicultores.
produccin se basar en alta tecnologa.
1. En 2009, la existencia de enfermedades de difcil control y erradicacin
comprometen la produccin.
2. Se busca mejorar genticamente los animales a efecto de producir crnicos con
menor contenido de grasa.
3. En 2010, se regula la importacin de productos crnicos de cerdo.
4. En 2015, se abren canales de comercializacin al extranjero de productos de alto
valor agregado.
149
,/-;8'
Relacin dinmica entre la produccin y la comercializacin del sector porccola
En la Figura 44, se muestran los cuatro escenarios relacionada con el anlisis del sector
porccola en funcin de los ejes dinmicos de comercializacin y gestin.
1. En 2009, los porcicultores buscan cesar importaciones de productos crnicos de
origen porccola.
2. La Asociacin Nacional de Establecimientos TIF, A.C. establece una campaa
informativa intensiva entre mdicos y nutrilogos para recomendar el consumo de
carne de cerdo mexicana.

150
3. A travs de la Secretara de Agricultura, se logr un compromiso entre los
porcicultores, obradores e industriales de la carne para dar prioridad a la compra de
cerdo nacional.
4. En 2010, se logra la aplicacin de la normatividad que regula la importacin de
carne de cerdo.
5. Con una inversin de MXN 45 millones, las organizaciones de porcicultores
iniciarn y reforzarn las campaas de promocin para fomentar el consumo de
carne a nivel nacional e internacional.
6. En 2015, se logra la apertura de nuevos mercados para la comercializacin de
productos de alto valor agregado, apoyados por gestiones de los Gobiernos Federal
y Estatal.
1. En 2009, falta de apoyos oportunos derivados de los diferentes programas
gubernamentales.
2. Se reactiva el consumo de carne de cerdo en la capital mexicana, la cual es el lugar
de mayor consumo a nivel nacional y reguladora de los precios.
3. En 2010, falta de definicin de apoyos gubernamentales a la actividad porccola.
4. En 2015, se abre totalmente las fronteras a la introduccin de productos crnicos a
Mxico.
151
tanto la gestin se har con la implementacin alta tecnologa.
1. En 2009, los mdicos alpatas desdean la carne de cerdo (grasa, colesterol y
cisticerco) y prohben su consumo en las dietas de sus pacientes.
2. En 2010, se mantiene una tendencia a la alza en las importaciones de productos
crnicos de cerdo en Mxico, de acuerdo con datos obtenidos de SAGARPA y la
Secretara de Economa.
3. En 2015, existe la negativa percepcin de las personas con respecto al consumo de
carne de cerdo, bajo la creencia que contiene hormonas y otros residuos que ejercen
un efecto negativo en la salud pblica.
tanto la gestin se har con la implementacin de alta tecnologa.
1. En 2009, las ventas de productos crnicos de cerdo disminuyeron en un 80%,
debido al temor de contagio por influenza.
2. Las autoridades sanitarias decidieron cambiar el nombre del virus de la influenza
porcina a influenza humana AH1N1.
3. En 2010, los productores porccolas reciben apoyos gubernamentales para la
adquisicin y almacenamiento de granos para la alimentacin del animal, debido a
los altos costos generados por estas actividades.
4. En 2015, se ha dado una volatilidad significativa en los ltimos dos aos de los
principales cereales, derivado del aumento significativo en su consumo y bajas

152
producciones, lo que ha llevado a stocks mundiales mnimos. Dicha volatilidad es
sinnimo de ganancias o prdidas importantes en cortos espacios de tiempo.
,/-;8'
Relacin dinmica entre la comercializacin y la gestin del sector porccola
153
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este captulo se muestran de manera resumida los hallazgos obtenidos a manera de
conclusiones y recomendaciones, estas estn asociadas con el enunciado del problema y los
resultados obtenidos, los cuales a su vez son un insumo importante para ofrecer las
recomendaciones que se consideren ms relevantes para el plan de desarrollo para el Consejo
de Agronegocios de Sonora.
5.1 Conclusiones
El valor de los planes estratgicos es el producto de un trabajo incluyente y participativo de
ideas y posiciones en donde los miembros de una o varias organizaciones de acuerdo al
alcance y compromiso del mismo se ponen de acuerdo para hacer posible una visin, en este
sentido al asociar metodologas de diversos autores desde una perspectiva terica y prctica es
fundamental para la discusin de ideas en la bsqueda de nuevas prcticas en la ciencia e
investigacin.
Como insumo para las conclusiones se considera el captulo anterior relacionado con
los resultados para con ello dar respuesta al enunciado del problema planteado al inicio en la
investigacin.
Las respuestas se fundamentan en la aplicacin de la metodologa en diversos talleres
en la que se aplic la metodologa propuesta y de ello se derivaron diversos documentos que
han servido para el desarrollo de proyectos asociados a las 12 iniciativas estratgicas.

154
Las 12 iniciativas estratgicas estn dentro de los cuatro ecosistemas de innovacin y
son el resultado de la estrategia implementada por el Instituto Tecnolgico de Sonora,
plasmado en el objetivo estratgico de ms alta prioridad (83%) asociado con la creacin de
ecosistemas de innovacin del mapa estratgico institucional implementado desde el ao 2008;
de all se han desprendido una cantidad importante de proyectos de desarrollo que han sido
implementados desde 2009, tomando como base en los 27 temas estratgicos que fueron
desarrollados por las seis Dependencias de Educacin Superior y que se presentan como parte
de los resultados de esta investigacin.
Este sera un insumo importante para darle sentido al plan de desarrollo regional del
Sur de Sonora, en el que se involucraron a tres de sus municipios como son: Cajeme, Guaymas
y Navojoa; as como a la Secretaria de Educacin del Estado de Sonora y la Secretara de
Economa en conjunto con la universidad representada por la alta Direccin y la Academia; en
este sentido se definieron sectores que debera de atenderse en el corto y mediano plazo
asociados a las iniciativas estratgicas institucionales en este caso para el sector de
agronegocios que es donde se delimita este estudio.
Se considera que los nuevos productos y servicios debern ser: 1) el Desarrollo de
productos agropecuarios; 2) Aseguramiento de sanidad e inocuidad; 3) Apoyo a la
comercializacin; por otro lado la conclusin sobre los proyectos de desarrollo que debern
priorizarse son: 1) Desarrollar productos y servicios de alto valor agregado mediante la
integracin de cadenas productivas del sector primario; 2) Desarrollar productos
biotecnolgicos a partir de residuos agropecuarios y agroindustriales; 3) Desarrollar sistemas

155
tecnolgicos de conservacin de los recursos naturales; y 4) Desarrollo de tecnologa del agua
y energa.
Derivado de este primer hallazgo en un contexto general se puede concluir que las
posibilidades de lograr concretar el plan estratgico con un enfoque Mega, esta directamente
relacionado con el compromiso y visin que tienen los principales aliados (gobierno, empresa
y universidad) para atender los problemas prioritarios que se consideran como las variables
dependientes asociadas con el crecimiento econmico, el desarrollo de las comunidades y el
desarrollo de ecosistemas de innovacin son elementos importantes en la mejora de la calidad
de vida de las personas y la autosuficiencia de las comunidades sobre todo de las ms
vulnerables; as los resultados presentados por el Rector en su informe en el ao 2009,
relacionados a la implementacin de los proyectos en la regin Sur de Sonora se reflejan en lo
siguiente indicadores Mega, Macro y Micro es como sigue: cantidad de empleos retenidos
(I+D) (Mega): 2,346; Estudiantes en prctica profesional (Macro): 1,037; Tesis y temas de
sustentacin (Macro): 265 ; Productos y servicios generados (Micro): 224
Por otro lado, la implementacin de la metodologa de planeacin estratgica con
enfoque Mega empleando herramientas de escenarios y dinmica de sistemas; es un mtodo
confiable para proporcionar informacin que permiti desarrollar actividades de valor en el
sector de agronegocios, al desarrollarse los 15 enunciados (temas estratgicos) asociados a la
produccin, comercializacin y gestin de los productos y servicios en los sectores de
agricultura, porcicultura, avicultura, pesca y acuacultura, as como ganadera.
Los escenarios que se plantean son un elemento para que los empresarios e
investigadores involucrados anticipen posibles consecuencias por las decisiones que se
tomaran en el futuro, se lograron establecer conclusiones importantes que estn

156
fundamentadas en discusiones por los expertos cuando se analiza cada sector de manera
independiente generndose cuatro escenarios al cruzar la comercializacin y la produccin y
por otro lado la comercializacin contra la gestin.
La implementacin de la dinmica de sistemas en un ejercicio de planeacin permiti
conocer los modos de comportamiento de las variables, los comportamientos en un horizonte
de tiempo determinado pueden ofrecer alternativas para la toma de decisiones, las principales
conclusiones de las corridas del modelo integrado muestra los modos de comportamiento en el
captulo de resultados.
Esta herramienta ofrece para la planeacin estratgica con enfoque Mega, caracterizar
al sistema y de all determinar las principales variables e indicadores para desarrollar el
modelo conceptual y matemtico que permitir conocer los diferentes modos de
comportamiento en el tiempo que ofrece la simulacin, es importante rescatar que el modelo
desarrollado contempla datos reales y algunos que se ha supuesto.
Es importante sealar que el alcance de este proyecto fue de acuerdo a la metodologa
hasta la fase de orientacin. Excluyendo la de planeacin, implementacin y la de mejora
continua, dado que estas tres fases estarn en funcin de las actividades formales del Consejo
de Agronegocios de Sonora que an no se determinan.
5.2 Recomendaciones
Derivado de esta investigacin y los resultados es importante hacer las siguientes
recomendaciones para darle continuidad a los resultados esperados.
Una de las recomendaciones es la utilizacin de la metodologa dado que define un
proceso participativo e incluyente, es relativamente sencilla su aplicacin, es orientador para

157
las entidades de gobierno, empresas y universidades que se dedican a desarrollar planes de
desarrollo.
La siguiente recomendacin esta es que fundamentados en el modelo de la Triple
Hlice, las universidades, los gobiernos y las empresas consideren que los indicadores sociales
(Mega), los organizacionales (Macro) y los de producto o servicio (micro) deben ser
introducidos en sus planes de desarrollo para que se guarde una consistencia y alineacin de
objetivos y con ello atender a las comunidades de una regin, sobre todos las de mayor
vulnerabilidad; y por otro lado hacer una aplicacin ms efectiva de los fondos que la sociedad
aporta a las entidades de gobierno y universidades.
Otra recomendacin es considerar la magnitud del proyecto, las tendencias desde un
contexto interno y externo; considerar la cultura de las regiones, as como cultura
organizacional para que desde esta perspectiva se definan los compromisos que asumir el
gobierno, la universidad y la empresa en el corto, mediano y largo plazo; en este sentido los
plazos ms crticos en muchas de la ocasiones se dan por la continuidad o no de un Rector; por
la continuidad o no de un plan de gobierno, o por los cambios en las demandas de las
empresas. Por ello es importante estructurar un plan que los integre a los tres y que este sea de
mediano a largo plazo en donde se estipulen claramente los beneficios, compromisos y
obligaciones que se contraen por cada una de las partes en funcin de los recursos disponibles.
Adicionalmente es importante darle continuidad a la implementacin de la metodologa,
dado que solamente se ha quedado en el nivel de orientacin hasta la definicin de los temas
estratgicos, por lo que se recomienda que se inicie a partir de ello la fase de planeacin, que
consistir en la elaboracin del plan anual operativo en la que debern quedar muy claros los
compromisos para lograr el avance anual; de igual forma se sugiere que se establezca la
158
estrategia de seguimiento y evaluacin del desempeo para poder proponer la mejora continua
a travs de los reportes trimestrales.
Otra recomendacin, es lograr que se formalice el Consejo de Agronegocios de Sonora,
en el que el ITSON asuma el rol de coordinador metodolgico y proveedor de soluciones a los
problemas a travs de los Centros de Innovacin y Desarrollo representados por los cuerpos
acadmicos propios o de otras Instituciones de Educacin Superior Nacionales o
Internacionales.
Es importante que se implementen los reglamentos para la operacin y puesta en
marcha del Consejo de Agronegocios en donde se clarifiquen los compromisos que se tendrn
por parte de los gobiernos, la universidad y la empresa, de tal forma que les permita operar
adecuadamente y bajo un esquema normativo que debe respetar las leyes internas de las
diferentes dependencias participantes, sin que esto sea un obstculo para la operacin
adecuada del CAS.
Finalmente, se recomienda considerar las modificaciones del modelo de dinmica de
sistemas de acuerdo al comportamiento de las regin Sur de Sonora, por los efectos de la
implementacin de los proyectos en el sector de agro-negocios lo que permitir ajustar
parmetros e incluir o suprimir variables al modelo.

159
Anexo 1
Respuestas a las preguntas de anlisis relacionadas con cadenas de valor y resultados

esperados en el corto y mediano plazo
:'(2''
Resumen de las respuestas a la pregunta: Cules son las cadenas de valor que deben
privilegiarse para conformar el Plan de Desarrollo del CAS?
Pesca y
Agricultura Ganadera Porcicultura Avicultura
acuacultura
'HVDUUROODU )LQDQFLDPLHQWR &OLHQWH3URYHHGRU 3URGXFFLyQ 6HGHEHQSULYLOHJLDU

LQIUDHVWUXFWXUDSDUD DVHVRUDPLHQWR RWRUJDPLHQWRGHO 7UDQVIRUPDFLyQ WUHVFRPSRQHQWHV
HQYLDUKRUWDOL]DV HILFLHQFLDHQ VHUYLFLR &RPHUFLDOL]DFLyQ SULQFLSDOPHQWH
SRUDYLyQDOPXQGR SURGXFFLyQ\ ,QYHVWLJDFLyQ 'LVWULEXFLyQ D(ILFLHQWDUOD
$JULFXOWXUD FRPHUFLDOL]DFLyQ DSOLFDGD &RPHUFLR SURGXFFLyQ
SURWHJLGD 3URGXFFLyQSULPDULD (VWDWXVVDQLWDULR 3URGXFFLyQ E9DORUDJUHJDGR
/DFDOLGDGGHO GHOHFKH ,QFOX\HPDWHULD &RPHUFLDOL]DFLyQ WUDQVIRUPDFLyQ
SURGXFWR D$VHVRUtDHQ SULPDJHQpULFD\ F/D
/DFRPHUFLDOL]DFLyQ VLVWHPDFRQWDEOH\ SURGXFWRILQDO FRPHUFLDOL]DFLyQ
DGPLQLVWUDWLYR &iOLGD
&RPHUFLDOL]DFLyQGH 3URFHVDPLHQWRH
JUDQRV E0HMRUHV 0DQWHQHU\ LQGXVWULDOL]DFLyQ
SUiFWLFDVGHPDQHMR FRQVHUYDUHOHVWDWXV
$GTXLVLFLyQ 3URYHHGXUtDH
GHOKDWROHFKHUR VDQLWDULR
LQVXPRVEDMRFRVWR LQVXPRV
F0HMRUHV &DOLGDGGHO
,PSOHPHQWDFLyQGH ,QYHVWLJDFLyQ\
JHQpWLFDVFRQWLQXDV SURGXFWRILQDO
WHFQRORJtDVTXH GHVDUUROORGHOYDORU
PHMRUHQOD &RQVROLGDUDORV (ODERUDFLyQGH DJUHJDGR
SURGXFWLYLGDG SURGXFWRUHV SURGXFWRVFiUQLFRV
,QVXPRVUHJLRQDOHV
LGHQWLILFDQGRODV GHDOWRYDORU
(QODSURGXFFLyQGH DOLPHQWR
QHFHVLGDGHVSRU ([SRUWDFLyQ
KRUWDOL]DVDWHQGHU 6HPLOOD
UHJLRQHV\ SURGXFWRVSULPDULRV
ORTXHWLHQHTXH
FRPXQLGDGHV *HQpWLFD
YHUFRQODVDQLGDG FRUWHVFiUQLFRV
SURGXFWLYDV FRQDOWDHILFLHQFLD 7pFQLFDVGH
HLQRFXLGDGSDUD
3URJUDPDFLyQ SURGXFFLyQ
RIUHFHUDOPHUFDGR
SURGXFWRVVDQRV\ LQYHVWLJDFLyQH 3URFHVRVGHO
GHFDOLGDG LQIRUPDFLyQ SURGXFWR
7RPDQGRHQFXHQWD 3URGXFFLyQGH ,QVXPRVGHOJDVWR
HOLPSDFWRVRFLDO ERYLQRVOHFKHURV GHYHQWDSURSLRV
LQFXUVLRQDUDO ,QGXVWULDOL]DFLyQGH /RJtVWLFD

FXOWLYRGHWULJRHQ ODOHFKHHQ
3URGXFFLyQGH
160
ODWUDQVIRUPDFLyQ GHULYDGRVOiFWHRV FDPDUyQWLODSLD
HQVXESURGXFWRV &RQVROLGDUDORV EDJUH
$OPDFHQDPLHQWR\ SURGXFWRUHVGHO 0DULFXOWXUD

FRQVHUYDFLyQ VHFWRUVRFLDOFRPR &DPDURQLFXOWXUD
6HGHEHUi SULPHUSDVRSDUD
3HFHVPDULQRV
FRQVLGHUDUGHQWUR GDUVROLGH]DO
GHODFDGHQDGH GHVDUUROORGHVX
YDORUFRQORV DFWLYLGDG
FRQFHSWRVSOD]D LGHQWLILFDQGRODV
SURGXFWRSUHFLR\ QHFHVLGDGHVSRU
SURPRFLyQ\EXVFDU PLFURUHJLRQHVR
DOLDQ]DV ]RQDV
HVWUDWpJLFDV &RPHUFLDOL]DFLyQ
3URGXFFLyQGH *HQpWLFD
RUJiQLFRVGHWRGRV 3URGXFFLyQ
ORVFXOWLYRV
)LQDQFLDPLHQWR
+RUWDOL]DV\*UDQRV

161
:'(2''
Respuestas a la pregunta B:Qu elementos e instituciones deben intervenir para el
desarrollo de las cadenas de valor dentro de la Estrategia del Plan de Desarrollo del CAS?
Agricultura Ganadera Porcicultura Avicultura Pesca y acuacultura
/DVXQLYHUVLGDGHV 'LVHxDUSROtWLFDV ,QVWLWXFLRQHVGH 3URGXFWRUFiPDUDVGH ,QVWLWXFLRQHV

FHQWURVGH DJURSHFXDULDVDFRUGH LQYHVWLJDFLyQ\ FRPHUFLRHWF HGXFDWLYDV\GH
LQYHVWLJDFLyQ DODUHVSXHVWD GHVDUUROOR 'LVWULEXLGRUHVX LQYHVWLJDFLyQ
RUJDQL]DFLRQHVGH DQWHULRUGRQGHOD 1HFHVLGDGHVGH FRPHUFLDQWHV 2UJDQLVPRV
SURGXFWRUHV LQGHSHQGHQFLD PHUFDGRQDFLRQDOHVH *RELHUQR SURPRWRUHV
&DSDFLWDFLyQ\ LQYROXFUDGDVH LQWHUQDFLRQDOHV 8QLY*RELHUQR,3 3URGXFWRUHV
SUHSDUDFLyQGHOIDFWRU FRQGX]FDFRQ
2UJDQL]DFLyQGH ,QVWLWXFLRQHVGH *RELHUQR
KXPDQRMXQWDORFDO\ HTXLGDG
SURGXFWRV ,QYHVWLJDFLyQ
FRPLWpGHVDQLGDG $XWRULGDGHV
'LVHxDUSROtWLFDV *RELHUQRGHO(VWDGR
6HFWRUHGXFDWLYR DPELHQWDOHV
YHJHWDO\JRELHUQRV DJURSHFXDULDVSDUD
,762181,621 &iPDUDVGH*RELHUQR
IHGHUDO\HVWDWDO 6(0$51$7
KDFHUSRVLEOHHQ
H[WUDQMHURVSDUD
$63+,16 FRQVROLGDFLyQGHORV 'HVDUUROORGH
JHQHUDUFRQRFLPLHQWR
%$1&20(;7 SURGXFWRUHV\VX ODERUDWRULRVSDUD
6XPLQLVWURGH SURGXFLUFUtDVGH
VHFUHWDUtDGH GHVDUUROOR
PDWHULDVSULPDV SHFHVPDULQRV
HFRQRPtD /D6$*$53$)HGHUDO\
3URGXFFLyQ
$VHJXUDGRUHVIRQGRV (VWDWDOOD6HFUHWDUtD &HQWURGHGLVWULEXFLyQ
FRPHUFLDOL]DFLyQ
GHDVHJXUDPLHQWR GH(FRQRPtDSDUDHO UHJLRQDOWLSRYLJDHQ
LQYHVWLJDFLyQ\
GLVHxRGHOD +HUPRVLOOR
2UJDQL]DFLRQHVGH GHVDUUROOR,QWHOLJHQFLD
SURGXFWRUHV FRPHUFLDOL]DFLyQGH 3ODQWDVGHDOLPHQWRV
GHPHUFDGR\ODWULSOH
ORVSURGXFWRV HVSHFLDOL]DGDVHQ
,QVWLWXFLRQHV +pOLFH*RELHUQR
/DVLQVWLWXFLRQHVGH DOLPHQWRVGHSHVFDGR
ILQDQFLHUDVTXH $FDGpPLFRV\
DSR\HQODLQYHUVLyQ ILQDQFLDPLHQWR\ 3URGXFWRUHV ,QLFLDWLYD3ULYDGD
SRUPHGLRGHFUpGLWRV DSR\RSDUDHOVRSRUWH HPSUHVDVGHOUDPR
6HFUHWDULDGH
DFFHVLEOHV HFRQyPLFRGHOD
HFRQRPtD\JDQDGHUtD 6LVWHPDSURGXFWLYR
DFWLYLGDG
*RELHUQR6$*$53$ 6$*$53$ *RELHUQRFRPR
,QVWLWXFLRQHV
),5$),5&2 FDOLILFDGRU\DXGLWRU
ILQDQFLHUDV
VXEVLGLRV QRHMHFXWH
0HUFDGRV
&RPLWpVGHVDQLGDG %DQFD
YHJHWDO &RPHUFLDOL]DGRUDV
*RELHUQR
2UJDQLVPRVGH 7UDQVIRUPDGRUHV
HVWDVGRVHQ
SURGXFWRUHVKRUWtFRODV 3URGXFWRUHV FRQMXQWRFRQ
\IRPHQWRDO *RELHUQR(VWDWDO ILQDQFLDPLHQWREDUDWR
GHVDUUROOR )HGHUDO0XQLFLSDO\ RSRUWXQR\VXILFLHQWH
$VHVRUHV SURGXFWRUHV &HQWURVGH
GHSHQGLHQGRGHORV (PSUHVDVGH ,QYHVWLJDFLyQ\
DVXQWRV DVHJXUDPLHQWR 'HVDUUROORFRPRHO
(OHPHQWRVSUHFLR &,$'\8QLYHUVLGDGHV
$SR\R6$*$53$
SOD]DSURPRFLyQ\ *RELHUQR(VWDWDO\
8QLyQJDQDGHUD
SURGXFWR )HGHUDO$SR\RVHQ
(OHPHQWRV0DQHMR
162
&RPHUFLDOL]DFLyQ PHQWDOSRVLWLYRKDFLD DGTXLVLFLyQGHDFWLYRV
6$*$53$JRELHUQR SURGXFWRUHV SURGXFWLYRV
HVWDGR\SURGXFWRUHV URPSLPLHQWRGH $SR\RVSDUD
0D\RUHVVXEVLGLRVGH HVTXHPDVPHQWDOHV SURPRFLyQ\
JRELHUQRIHGHUDO WUDGLFLRQDOHV FRPHUFLDOL]DFLyQGH
,QYHVWLJDFLyQDJUtFROD ,QVWLWXFLRQHV SURGXFWRVFRQYDORU
IRUWDOHFLGDSRUHO 8QLYHUVLGDG*RELHUQR DJUHJDGR
HVWDGRHLQLFLDWLYD )HGHUDO\(VWDWDO
SULYDGD )XQGDFLRQHV
3URIHVLRQDOHV
&21$&<7
3RUFLFXOWRUHV
&UHDUXQDEDQFD /DVSROtWLFDV
SDUDLPSXOVDUHO DJURSHFXDULDVVH
GHVDUUROOR GHEHUiQGLVHxDUHQ
,7621 EDVHDODUHVSXHVWD
2UJDQL]DFLyQGH DQWHULRUGRQGHODV
SURGXFWRUHV GHSHQGHQFLDV
*RELHUQR LQYROXFUDGDVVH
FRQGX]FDQFRQ
$VRFLDFLRQHVGH
HTXLGDGHQOD
SURGXFWRUHV
GLVWULEXFLyQGHORV
,QVWLWXFLRQHV
UHFXUVRVGH
*RELHUQR3UR
DFXHUGRDOD
0p[LFR
SULRULGDGHVSDUDXQ
(PSUHVDV EXHQGHVDUUROOR
2UJDQLVPRV UXUDO
DJOXWLQDGRVGH 2UJDQL]DFLyQ
HPSUHVDVR LQFOX\HQWHGH
SURGXFWRUHV SURGXFWRUHV
6HFWRUS~EOLFRD
WUDYpVGHOJDELQHWH
DJURSHFXDULR
$VRFLDFLRQHVGH
SURGXFWRUHV
)XQGDFLyQ
352'8&(
&,$12
3URJUDPDVGH
DSR\R
)LQDQFLHUDUXUDO
163
2UJDQL]DFLRQHV
SURGXFWRUHV
$VRFLDFLRQHV
$VRFLDFLRQHVGHORV
GLYHUVRVQLYHOHVGH
ODFDGHQD
5HVXOWDGRVTXH
DSR\HQDORV
SURGXFWRUHV
$VRFLDFLRQHVGH
SURGXFWRUHV

164
:'(2''
Respuestas a la pregunta C: Qu resultados principales deben alcanzarse en el corto y
mediano plazos con el Plan de Desarrollo del CAS?
Agricultura Ganadera Porcicultura Avicultura Pesca y acuacultura
0HMRUDUWHFQRORJtDV 0iVUHQWDEOHV &3$SR\RSDUD 4XHVHIRUPHOD &RUWRSOD]R
'HILQLU 0HMRUHVFRQWUROHV FRQRFHUOD HVWUXFWXUDQHFHVDULD )RUWDOHFHUOD
RSRUWXQLGDGHVGH FRQWDEOHV\ OHJLVODFLyQ SDUDDOFDQ]DUODV SURYHHGXUtDGH

LQYHUVLyQTXH DGPLQLVWUDWLYRV ,QFLGLUHQPHUFDGRV PHWDVVXJHULGDV LQVXPRVFRPR
SXHGDQDSURYHFKDU &DPELRV LQWHUQDFLRQDOHVFRQ &RQVROLGDU DOLPHQWR
ORVHPSUHQGHGRUHV LQQRYDGRUHVHQHO SURGXFWRVGHYDORU SURJUDPDV 'HVDUUROODUYDORU
0HMRUDUFDSDFLGDG PDQHMRGHOJDQDGR DJUHJDGRGH DFXHUGRV\ DJUHJDGRDOD
ILQDQFLHUD OHFKHUR&3 DFXHUGRDORV VHJXLPLHQWR SURGXFFLyQFRPR
JUXSRVGHOD PHGLDQWHUHXQLRQHV ILOHWHGHSHVFDGR
(GXFDFLyQ 0HMRUFDOLGDGGH
SREODFLyQREMHWLYR WpFQLFDV
&DSDFLWDFLyQ YLGDGHORV (OHYDUHOQLYHOGH
SURGXFWRUHV03 &3,QWHJUDUD 8QLILFDUFULWHULRV\ SURGXFFLyQ
)RUWDOHFLPLHQWRGH
SURGXFWRUHV PHWDVORJUDQGRHQ
ORVPHUFDGRV (OIRUWDOHFLPLHQWR\ 2IUHFHUPD\RU
JRELHUQR\ FRUWRSOD]RFXDQGR
FDSDFLWDFLyQGHODV RIHUWDVGH
0HMRUDU DFDGpPLFRV PHQRVHO\
HPSUHVDV SURGXFWRV
,QIUDHVWUXFWXUD LQWHUHVDGRV PHGLDQRSOD]RGHO
SURGXFWLYD (OELHQHVWDUIDPLOLDU 0HMRUDUORV
/30HMRUDUOD
/DLQWHJUDFLyQGH WpUPLQRVGH
(QHOFRUWRSOD]R FRPSHWLWLYLGDGGHO 5HXQLRQHVWpFQLFDV
ORVSURGXFWRUHVGHO LQWHUFDPELRSDUD
HVWDEOHFHUORVILQHV VHFWRU XUJHQWHV
VHFWRUVRFLDO\ ORVSURGXFWRUHVGH
GHO&$6
&3$OFDQ]DUOD FDPDUyQ
SULYDGRSDUDORJUDU
/DUJRSOD]R FRPSHWLWLYLGDG
PD\RUHVEHQHILFLRV 1XHYRVPHUFDGRV
(VWUXFWXUDUHQ 5HJLRQDO\QDFLRQDO
WDQWRHQOD (8
WLHPSR\IRUPDORV
SURGXFFLyQFRPR /30DQWHQHUOD
SURFHVRVQHFHVDULRV ,QVXPRVUHJLRQDOHV
HQOD FRPSHWLWLYLGDG<
SDUDTXHHVWH GHVDUUROORGH
FRPHUFLDOL]DFLyQ\ DOFDQ]DUODQDFLRQDO
FRQVHMRIXQFLRQH SODQWDV
GLVWULEXFLyQGHORV /3)DYRUHFHUOD
,GHQWLILFDUQXHYDV 7HFQRORJtDJHQpWLFD
SURGXFWRV FRPHUFLDOL]DFLyQ
RSRUWXQLGDGHVGH
'HVDUUROORGH LQWHUQDFLRQDO
QHJRFLRSDUD 0HGLDQRSOD]R
SURGXFWRVH &3)DYRUHFHUOD
DJULFXOWRUHV
LQFUHPHQWRHQORV FRPHUFLDOL]DFLyQ 'HVDUUROODUPDUFDV
2EWHQHUSUR\HFWRV FROHFWLYDV
YRO~PHQHVGH
\SODQHVGHWUDEDMR
SURGXFFLyQ ,QWURGXFFLyQGH
(QHOFRUWRSOD]RVH SURGXFWRVFRQYDORU
&RQVROLGDFLyQGHOD
HVSHUDPHMRUDUOD DJUHJDGRDO
LQGXVWULDOHFKHUD
RUJDQL]DFLyQHQHO PHUFDGRGH
UHJLRQDO
VHFWRUUXUDOSDUD H[SRUWDFLyQ
0HMRUHVSURGXFWRV
DSURYHFKDUDSR\RV
,QFUHPHQWDUQLYHO
165
JXEHUQDPHQWDOHV\ QDFLRQDOHVH GHFRPSHWLWLYLGDG
HQIRFDUORVHQ LQWHUQDFLRQDOHV )RUWDOHFLPLHQWR
SUR\HFWRVTXH 4XHWRGRVORV RUJDQL]DWLYRGHO
PHMRUHQODFDOLGDG VHFWRUHV VHFWRUSURGXFWLYR
GHYLGDGHVXV SURGXFWLYRVGHO 3URGXFFLyQ
EHQHILFLDULRV VHFWRUJDQDGHUR HVWDQGDUL]DGDHQ
(VWDEOHFLPLHQWRGH SULYDGRV\VRFLDOHV EXHQDFDQWLGDG\
HPSUHVDVGHQWUR YD\DQGHODPDQR FDOLGDGSDUDSHOHDU
GHOVHFWRUSULPDULR ,GHQWLILFDU PHUFDGR
(QIRTXHVDOD PHUFDGRVGRQGHVH 7UDQVIHUHQFLDGH
WUDQVIRUPDFLyQ\ SXHGHVHU WHFQRORJtD
SRVLFLRQDPLHQWRGH FRPSHWLWLYR
(ILFLHQWDUFRVWRV
PHUFDGRV 4XHWRGRVORV
0HMRUDUOD
&RPHUFLDOL]DFLyQGH VHFWRUHV
FRPHUFLDOL]DFLyQ
RUJiQLFRVDQLYHO SURGXFWLYRVGHO
(OGHVDUUROORGHXQD
PXQGLDO VHFWRUJDQDGHUR
LQGXVWULDGHFXOWXUD
(ODERUDFLyQGHO SULYDGRV\VRFLDOHV
GHSHFHVPDULQRV
PRGHOREDMRHOFXDO YD\DQGHODPDQR
0HUFDGR8
VHYDDLPSXOVDUOD FRQHTXLGDG\
MXVWLFLD\HOHYDUOD (XURSHD
WUDQVIRUPDFLyQGH
SURGXFWRWULJR SURGXFWLYLGDG 9DORUDJUHJDGRDO
SURGXFWR
0HMRUDUFDQDOHVGH
FRPHUFLDOL]DFLyQ 6XESURGXFWRV
H[LVWHQWHV GHVDUUROODGRV
)RPHQWDUORV
FDPELRVTXHVH
WHQJDQTXHKDFHU
HQWUHORV
DJULFXOWRUHV
2UJDQL]DUDWRGRV
ORVVLVWHPDV
SURGXFWLYRVSDUD
DGDSWDUSURJUDPDV
GHSURGXFWLYLGDG
3URWHJHU\PHMRUDU
HOHVWDWXV
ILWRVDQLWDULRDFWXDO
,QYHVWLJDFLyQGH
PHUFDGRV
166
$XPHQWRGHGLYLVDV
$XPHQWRGH
H[SRUWDFLRQHV
,QFUHPHQWDUHO
LQJUHVRIDPLOLDU
+DFHUUHVSHWDUORV
DFXHUGRV
LQWHUQDFLRQDOHV
3HUPLWLUTXH
SHTXHxDV\
PHGLDQDV
SURGXFWRUHV
LQFXUVLRQHVHQOD
FRPHUFLDOL]DFLyQ
$ERUGDUPHUFDGRV
LQWHUQDFLRQDOHV
'LIHUHQFLDUORV
SURGXFWRV
(OHYDUODFDOLGDGGH
YLGDGHOD
SREODFLyQ
5HFXUVRV
ILQDQFLDPLHQWR\
WHFQRORJtDV
&3$VHJXUDPLHQWR
HQWUHDFWRUHVSDUD
OOHYDUSODQHV
03/OHYDUDFDER
ORVSODQHV\
SUHVHQWDU
UHVXOWDGRV
2EWHQHUHOVRSRUWH
GHFRPHUFLDOL]DFLyQ
\WHFQRORJtDGHO
FXOWLYR
0HMRUDULQJUHVRV
$FFHVRDPHUFDGRV
3URGXFFLyQ
167
VXILFLHQWH
5HVXOWDGRVHQ
WUDQVIHUHQFLDGH
WHFQRORJtD
RUJDQLVPRV
DVRFLDFLRQHV
LQYHUVLRQHVHQ
LQIUDHVWUXFWXUD
3DTXHWHGH
SURGXFFLyQ
&RPHUFLDOL]DFLyQ
VHJXULGDGEDMR
FRQWUDWR
9DORUDJUHJDGR

!"#$%&'()*'#%'(+,-,".,(+$/0,($%(1"'2$%'"(.$(34$56'(7'56*$&'(.$*(
8$6,"&,5$#&'(.$(9#-$#4$":,(9#.;%&"4,*(.$*(9#%&4&;&'(3$<#'*=-4<'(.$(
>'#'",(?93>@ABC(7;$#&,(<'#($%&;.4'%(.$(9#-$#4$":,(9#.;%&"4,*D(E,$%&":,(
$#(9#-$#4$":,($#(@6&454F,<4=#(.$(>4%&$5,%(1"'.;<&40'%(/(8'<&'",.'($#(
1*,#$,<4=#(!%&",&G-4<,(6,",(*,(E$H'",(.$*(8$%$56$I'C(J,(%4.'(1"'2$%'"(
9#04&,.'(6'"(*,(K#40$"%4.,.(.$*(L'%,"4'D($#(M'-'&ND(7'*'5O4,(/(54$5O"'(
.$*(P";6'(+,&4#',5$"4<,#'(.$(84#N54<,(.$(>4%&$5,%C(8$%.$(QRRS($%(
84"$<&'"(.$(1*,#$,<4=#(9#%&4&;<4'#,*(.$*(93>@AD(&4$56'($#($*(<;,*(T,(%4.'(
7''".4#,.'"(.$*(P";6'(.$(3",O,H'(6,",(*,(1*,#$,<4=#(.$(*,(L$-4=#(
A'"'$%&$(.$(*,()%'<4,<4=#(A,<4'#,*(.$(K#40$"%4.,.$%($(9#%&4&;<4'#$%(.$(
!.;<,<4=#(>;6$"4'"(?)AK9!>BD($0,*;,.'"(.$*(1"'-",5,(9#&$-",*(.$(
U'"&,*$<454$#&'(9#%&4&;<4'#,*(?19U9B(.$(*,(>$<"$&,":,(.$(!.;<,<4=#(1VO*4<,D(
,%:(<'5'($0,*;,.'"(.$*(7'#%$H'(.$()<"$.4&,<4=#(.$(*,(!#%$I,#F,(.$(*,(
9#-$#4$":,(?7)7!9B($#(EGW4<'C(!#($*(93>@A(<''".4#=($*(6"'/$<&'(
24#,#<4,.'(6'"($*(6"'-",5,(3",4#4#-D(9#&$"#%T46%D(!W<T,#-$%D(,#.(
><T'*,"%T46%(?39!>B(.$(*,()-$#<4,(!%&,.';#4.$#%$(6,",($*(8$%,""'**'(
9#&$"#,<4'#,*(?K>)98B(<'#(*,(K#40$"%4.,.(!%&,&,*(.$()"4F'#,(?)>KBC
7@A3!A98@>X
7,6:&;*'(9C(9#&"'.;<<4=#
7,6:&;*'(99C(E,"<'(&$="4<'
7,6:&;*'(999C(EG&'.'
7,6:&;*'(9YC(L$%;*&,.'%(/(.4%<;%4=#
7,6:&;*'(YC(7'#<*;%4'#$%(/("$<'5$#.,<4'#$%
!"#$%&'()*+,')$-$./012*+-'+%.*3'*21/3+'()#*)4012*+5*6$+&3+'37$8&'+-'+,$-'.*21/3+
-139,12*+:+%$#+'(2'3*#1$(;<+('+)'#,13/+-'+'-1)*#+'3+6&31$+-'.+*=$+>?@>+'3+'.+
A3()1)&)$+B'23$./012$+-'+C$3$#*D
!"#$%&'''''''''''

Propuestametodologica

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Propuestametodologica

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

!"#$%&'()*+&(#,#-.

,6%1 (ERRN 

INSTITUTO TECNOLGICO DE SONORA

1.1 Antecedentes ... 11

CAPTULO II. MARCO TERICO 43

2.1 Desarrollo econmico . 43

CAPTULO III. MTODO 84

3.1 Sujetos ... 85

CAPTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIN 93

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 153

5.1 Conclusiones . 153

Anexo 1. Respuestas a las preguntas de anlisis relacionadas con cadenas de valor y

Figura 1: Componentes de la economa del conocimiento 16

Figura 5: Localizacin de las cuatro regiones marginadas del Estado de Sonora 29

Figura 6: Esquema de programas y subprogramas del CONACYT 48

Figura 7: Pirmide econmica poblacional respecto a su poder adquisitivo 52

Figura 8: Proceso de la Megaplaneacin 54

Figura 9: Modelo de la triple hlice 62

Figura 10: Diagrama de relaciones causa-efecto de un Balanced Scorecard 64

Figura 11: Relaciones causa-efecto para organizaciones con fines de lucro 65

Figura 12: Relaciones causa-efecto para organizaciones con enfoque social 66

Figura 13: Relaciones causales para el desarrollo regional 71

Figura C3.1-1: Identificacin de necesidades 55

Tabla 1: Ecosistemas de innovacin e iniciativas estratgicas institucionales asociadas 34

juegan hoy en da las universidades, las empresas y el gobierno en el tema de innovacin

como lo es la Investigacin y Desarrollo para atender las principales demandas y

requerimientos de la sociedad y la economa; sobre todo de las regiones ms vulnerables.

El desarrollo de esta investigacin se fundamenta en proveer de una metodologa de

Planeacin Estratgica bajo el enfoque Mega (Kaufman, 2000) y la de Balanced Scorecard

causales, desarrollada por Forrester (1981); y la segunda es la Teora de Escenarios (Schwartz

1996) que promueve la Global Business Network (GBN) a nivel mundial.

partes involucradas. Se consideran tambin aspectos de la innovacin como generadora de alto

incorporado al proceso productivo para dar lugar a la produccin de bienes o servicios de

mayor valor agregado; ms competitividad y que no comprometan la disponibilidad futura de

permiti la simulacin de las variables contempladas en este estudio, si bien es cierto, la

comportamiento de acuerdo a la variacin de parmetros. De igual forma se aborda la teora de

La propuesta metodolgica de planeacin estratgica bajo un enfoque de modelacin

dinmica y por escenarios contiene los siguientes apartados: 1) Sensibilizacin; 2)

Conceptualizacin; 3) Orientacin; 4) Planeacin; 5) Implementacin; y 6) Evaluacin y

negocios; estos son: agricultura, ganadera, porcicultura, avicultura, as como pesca y

la de sensibilizacin, la de conceptualizacin, y la de orientacin.

y la universidad; tambin se ha considerado como insumo importante el avance del ecosistema

de innovacin de biotecnologa y agro-negocios del Instituto Tecnolgico de Sonora, as como

sus propuestas de proyectos de investigacin y desarrollo.

planeacin, implementacin, as como la evaluacin y mejora continua.

ejercicio y comprobacin tanto tcnica como financiera en el cumplimiento de metas y

objetivos que se comprometen.

Es importante recalcar que se lleg hasta la etapa de orientacin donde se han

evaluacin estarn en funcin del propio Consejo de Agronegocios de Sonora.

contextualizar desde perspectivas diferentes, primero global y luego regional, el tema de

Instituciones de Educacin Superior.

Desde el mbito regional se ofrece informacin en los temas de planeacin estratgica

Cajeme, Guaymas y Navojoa, de igual forma es importante destacar la participacin que se da

Finalmente se plantea el objetivo del estudio as como su justificacin; se delimita y

limita el estudio de acuerdo a su alcance y se ofrece la definicin de trminos importantes en

un nuevo modelo de gestin empresarial denominado modelo socioeconmico. Ambos tienen

Friedman, el cual considera que las responsabilidades sociales son individuales y no

otorgado a la empresa una responsabilidad adicional a la maximizacin de beneficios para sus

de inters, stakeholders, habr un efecto negativo sobre su desempeo y sobre la rentabilidad

econmico, lo social y lo medioambiental.

Las aportaciones de las organizaciones a regiones marginadas es una contribucin

importantes desde la perspectiva del capital econmico, as es como el concepto de filantropa

mismo tiempo que estas pueden ampliar sus ingresos.

,6%1(ERRN