TGA

Estruturalista
MargareteBoteon
maboteon@usp.br 1
EVOLUO E CORRENTES DE
PENSAMENTO DA ADMINISTRAO
http://www.youtube.com/watch?v=X5op1PUqkfY
(INTRODUO)

http://www.youtube.com/watch?v=MkapyIuVjks
(aula)
Teoriaburocrtica
http://www.youtube.com/watch?v=HT0_pmjIcFU
(curto) 2

http://www.youtube.com/watch?v=JWXbYXouGJw
 MODELOS DE ADMINISTRAO &
EVOLUO

Clssica Burocrtico Humana

(Rev Indus. a 1950)

Neoclssica Estruturalista Comportamental

(1950 a 1990) Dcada de 50 Dcada de 50

Teoria do Sistema

Teria da Contingncia

A viso sistmica e multidisciplinar (holstica) e o

relativismo tomam conta da teoria administrativa
As Principais Teorias da Administrao:

EVOLUOECORRENTESDEPENSAMENTODAADMINISTRAO
Anos: Teorias:
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
ABORDAGEM
1962 Desenvolvimento Organizacional
CONTEMPORNEA
1972 Teoria da Contingncia
1990 Novas Abordagens (Era da Informao) 4
Fonte:CHIAVENATO(2011),p.17.
 EVOLUOECORRENTESDEPENSAMENTODAADMINISTRAO
Abordagem contempornea
EstamosnaSociedadePsIndustrialErada
InformaoEraModerna:necessidadede
constanteinovao,aadoodenovasideiase
conceitoseabuscadeflexibilidade nas
organizaesparaseadaptarasconstantes
mudanas/incertezas.
Quantomaisdinmicoecompetitivoocenrio
queaorganizaoseencontra,maiora
necessidadedesefundamentaremconceitos,
ideias,modelos,teoriasevaloresquelhe
5
permitamaorientaoeobalizamentodoseu
comportamento.
 Principais
abordagens da TGA

NOVAS ABORDAGENS EM
COMPORTAMENTAL
ESTRUTURALISTA

ADMINISTRAO
CONTINGENCIA
NEOCLSSICA*
HUMANSTICA

SISTMICA
CLSSICA

nfase nfaseno
Intraorganizacional ambiente
(sistemafechado) (sistemaaberto)
6
Estrutura Pessoas Estrutura Pessoas Ambiente Ambiente Competitividade

CLSSICAS CONTEMPORANEAS
 ORGANIZAO COMO
UM SISTEMA FECHADO

Abordagens Administrativas
Administrao Cientfica de Taylor Teoria
da Burocracia de Weber
(TAREFAS) (ESTRUTURA)
Estudo das rotinas produtivas e Normas e regulamentos garantem
seleo do trabalhador consistncia
Incentivo salarial e condies Racionalidade e formalidade da
ambientais de trabalho comunicao
Homem Econmico Impessoalidade e profissionalismo

Teoria
Clssica de Fayol Teoriadas Relaes Humanas de
(ESTRUTURA) Mayo (PESSOAS)
Divisodo trabalho gerencial Estudo da Organizao Informal

Funes administrativas e tcnicas (Homem Social)

Importncia da Motivao, Liderana e

Coordenaoadministrativa Comunicao
Conceito de Linha e Staff Dinmica de Grupo e Mudana
Organizacional
 ORGANIZAO COMO
UM SISTEMA ABERTO
Abordagens Administrativas
Teoria Neoclssica (ESTRUTURA)
Integrao de Conceitos Clssicos
com PESSOAS e AMBIENTE
Eficincia e Eficcia Organizacional
Administrao por Objetivos
Teoria Estruturalista (ESTRUTURA)
Integrao de conceitos da Burocracia
com PESSOAS e AMBIENTE
Anlise Interorganizacional
Viso positiva dos conflitos
organizacionais
Teoria Comportamental (PESSOAS)
Maslow e Herzberg: Anlise da Motivao
Estilos de Administrao: autocrtico e
democrtico
Homem Administrativo
Teoria
Ciberntica e de Sistemas
(AMBIENTE)
Sistema: entrada, processo, sada e
retroao
Organizao como Sistema Aberto
Subsistema tcnico e subsistema
social
Viso Sistmica a lente que a teoria
contingencial usar para interpretar as
demais teorias
TeoriaNeoSchumpeteriana
(TECNOLOGIA)
Destruio criadora das inovaes
Importncia do Empreendedor
Evolucionismo: sobrevivncia dos
melhor adaptados
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
DA
ADMINISTRAO

9
 ABORDAGENSDATEORIAGERALDAADMINISTRAO
ESTRUTURALISTA

ModeloBurocrticodeOrganizao(EmBuscada
OrganizaoIdeal) 1909
TeoriadaBurocracia aindaconsideraosistemafechado
(preocupadaapenascomosaspectosinternosda
organizao),fortenfasenadivisoracionaldotrabalho
(regrasenormas).
TeoriaEstruturalistadaAdministrao(Ampliandoos
HorizontesdaEmpresa) 1947
TeoriaEstruturalista jcomeaaconsiderararelao
organizaoambienteeaconcepodeumaorganizao 10
desistemaaberto.Elausaasvisesdatericaclssica,
humansticaeburocrata.
 Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista

nfase na Estrutura. A
organizao, por
Teoria da excelncia, para
Burocracia Weber a burocracia.

Abordagem
Estruturalista

Teoria
nfase na Estrutura,
Estruturalista
nas Pessoas e no
Ambiente

Ateoriaestruturalistasurgiuporvoltadadcadade1950,
comoumdesdobramentodasanlisesdosautores
voltadosparaaTeoriadaBurocraciaquetentaram 11
conciliarastesespropostaspelaClssicaeHumanas
 Captulo 11

Modelo Burocrtico de Organizao

(Em Busca da Organizao Ideal)

Modelo Burocrtico
principais aspectos
Apartirdadcadade40,ascrticasfeitastantoateoria
Clssica(peloseumecanicismo)ouasHumanas(peloseu
romantismoingnuo)revelaramumafaltadeteoriada
organizaoslidaeabrangenteequeservissedeorientao
paraotrabalhodoadministrador.
Ocrescentetamanhoecomplexibilidade dasempresas
passaramaexigirmodelosorganizacionaisbemdefinidos.
Milharesdehomensemulherescolocadosemdiferentes
setoresdeproduoeemdiferentesnveishierrquicos:
engenheiroseadministradoresnotopodapirmidee
operriosnabase.Devemexecutartarefasespecficaseser
dirigidosecontrolados.TantoaClssicacomoaHumanasera
insuficientepararesponderanovasituao.
Principalcontribuio:MaxWebererasociolgo ecriadorda 13
SociologiadaBurocracia.
Burocracia
Aburocraciaumaformadeorganizaohumana
quesebaseianaracionalidade,isto,na
adequaodosmeiosaosobjetivos(fins)
pretendidosafimdegarantiramximaeficincia
possvelnoalcancedessesobjetivos.
Webernotouaproliferaodegrandes
organizaesnodomnioreligioso(aIgreja),
educacional(Universidades)enoeconmico
(grandesempresas)queadotaramotipo
burocrticodaorganizao,concentrandoa
administraonotopodahierarquiaeutilizando
14
regraseimpessoais,visandoamximaeficincia.
A sociedade dividida em trs grande grupos, segundo Max Weber

Tipos de Caractersticas Exemplos Tipos de Caractersticas Legitimao Aparato

Sociedade Autoridade Administrativo

Patriarcal e Cl, tribo, No racional. Tradio, Forma feudal

Tradicional patrimonialista. famlia, Tradicional Poder herdado hbitos, e patrimonial
Conservantismo sociedade ou delegado. usos e
medieval Baseada no costumes
senhor.

Personalista, Grupos No racional, Traos Inconstante

Carismtica mstica e revolucionrios, nem herdada, pessoais e instvel.
arbitrria. partidos polticos,Carismtica nem delegvel. (herosmo, Escolhido pela
Revolucionria naes em Baseada no magia, lealdade e
revoluo carisma poder mental) devoo ao
do lder. lder e no por
qualificaes.

Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justia, lei.

Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgao Burocracia.
Burocrtica e dos meios. e exrcitos Burocrtica impessoal. Regulamentao
Meritocrtica. de normas legais

Probabilidadedeseuserobedecido, Motivosqueeutenho
deeuimporminhaautoridade queobedecer
 Pg: 262
Exerccio:
A Proteus

Alexandre o proprietrio da Proteus, uma conhecida

empresa do ramo imobilirio. Depois de dcadas de
atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir
novos mercados. Durante todo esse tempo, Alexandre
havia assumido uma autoridade tipicamente
carismtica e que agora precisa ser modificada para
permitir o crescimento da empresa.

Quais so as alternativas para ele?

1. Carter legal das normas e regulamentos: baseada em legislao prpria

Caractersticas da Burocracia segundo Weber

(constituio para o governo, estatuto para as empresas)
2. Carter formal das comunicaes: eles devem ser formalizadas. Todas as
aes e procedimentos devem ser registrados.
3. Carter racional e diviso do trabalho: se mantm a diviso clssica do
trabalho, adequadas aos objetivos da organizao. Cada participante deve ser
qual e sua limitao da tarefa.
4. Impessoalidade nas relaes: relao entre cargos e no pessoas. Chefes
e subordinados. No h pessoas e sim h cargos. O poder de cada pessoa
impessoal.
5. Hierarquia de autoridade: as pessoas tem mais
autoridade/responsabilidade maiores que outras. Cada cargo inferior deve
estar subordinado a um cargo superior.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: fixa as regras e normas tcnicas
para o desempenho de cada cargo (no faz o que deseja, mas o que est
descrito no cargo).
7. Competncia tcnica e meritocracia: a escolha baseia-se no mrito e
competncia e no em preferencias pessoais. Critrios racionais.
8. Especializao da Administrao: separao da propriedade e da
administrao (o dirigente no o dono, mas especializado em
administrao)
9. Profissionalizao dos participantes: cada funcionrio um profissional
porque um especialista no seu cargo. O topo da organizao generalista e
abaixo mais especializado.
10.Completa previsibilidade do comportamento: busca uma completa
previsibilidade do funcionamento da organizao. Todos os funcionrios deve
se comportar com o que est regido e previsto.
 Vantagens da Burocracia
Racionalidade.

Preciso na definio do cargo e da operao.

Rapidez nas decises.

Univocidade de interpretao.

Uniformidade de rotinas e procedimentos.

Continuidade da organizao.

Reduo do atrito entre as pessoas.

Constncia.

Confiabilidade.

Benefcios para as pessoas na organizao.

 Pg: 268
Exerccio:
Como imprimir racionalidade @lert?

Feliciano Alpert fundara a @lert h alguns anos e imprimira

nela todo o seu carisma pessoal. Agora que acabou o impulso
inicial e a empresa crescera o suficiente, Feliciano pretende
organizar e burocratizar sua empresa para imprimir
racionalidade no sentido de evitar perdas e desperdcios
decorrentes da improvisao e da falta de planejamento.

Mas, como tornar a sua empresa um verdadeiro

modelo burocrtico?
 Figura 11.2. Caractersticas e Disfunes da Burocracia

Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia

Porquenolevaemcontaasorganizaesinformais

1. Carter legal das normas

1. Internalizao das normas
2. Carter formal das comunicaes
2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Diviso do trabalho
3. Resistncia s mudanas
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalizao do relacionamento
5. Hierarquizao da autoridade
5. Categorizao do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos
6. Superconformidade
7. Competncia tcnica e mrito
7. Exibio de sinais de autoridade
8. Especializao da Administrao
8. Dificuldades com os clientes
9. Profissionalizao

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

 Figura 11.3. O modelo burocrtico de Weber
Sistema Social Racional
Burocracia
Exigncia de Controle
Elaimpedeamudanaeinovao.
Aburocracianolevaemcontaa
chamadaorganizaoinformalque
existeemtodotipodeorganizao
humana(diferenasinformais)que
introduzvariaesnodesempenho
dasatividadesorganizacionais.

Conseqncias Previstas comexcessodenormaseregulamentos

Oexcessosdeburocracia Conseqncias Imprevistastemuma
superespecializaodotrabalho,enfase noscargosenonaspessoas.Issolevaauma
rigidezdaempresaepoucoadaptvelamudanas.Poroutrolado,aexcassez
Previsibilidade do Disfunes da da
burocratizaoumaescassezdenormaseregulamentos
Comportamento faltadeespecializao,falta
Burocracia
autoridade,levandoaumadesordem.

21
Maior Eficincia Ineficincia
 Pg: 271
Exerccio:
As disfunes da Excelsa
A Excelsa uma empresa que tem tudo para dar certo.
Mas tudo sai errado. Ela adotou um carter legal e formal,
definiu cargos e posies hierrquicas, elaborou rotinas
e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os
participantes. Nada mais correto.
Contudo, o resultado est decepcionando: as pessoas apenas
seguem as normas e procedimentos, o formalismo total e
o papelrio uma loucura, as pessoas resistem s mudanas,
o relacionamento entre os funcionrios precrio e superficial,
os chefes abusam das suas mordomias e se afastam dos
subordinados e os clientes vivem reclamando da falta de
ateno aos seus problemas.

Se voc fosse diretor da Excelsa, o que faria?

 ESTRUTURALISTA
Graus de burocratizao
Escassez de Excesso de
burocratizao: DIMENSOES Burocratizao:
Escassezdenormaseregulamentos DABUROCRACIA Excessodenormaseregulamentos

Falta de especializao, Diviso do trabalho Superespecializao,

baguna, confuso hiper-responsabilidade

Falta de autoridade Hierarquia Excesso de autoridade.

Autocracia e imposio

Liberdade excessiva Regras e Regulamentos Ordem e disciplina

Ausncia de documentos, Formalizao das Excesso de papelrio.

informalidade Comunicaes Formalismo

nfase nas pessoas Impessoalidade nfase nos cargos

Apadrinhamento Seleo e Promoo Excesso de exigncias

do Pessoal
23
Desordem Eficincia Rigidez
Fonte:Chiavenato(2011,p.256 Figura11.5)
 Pg: 309
Exerccio:
O conflito de geraes

Durante dcadas a fio, Ivan Meneses dirigiu a sua empresa

com mos de ferro. Agora, j idoso e com problemas de
sade, pretende preparar seus dois filhos como futuros
sucessores na direo do negcio.
Sabe que ter problemas pela frente. Seus filhos tm outra
mentalidade sobre como tocar a empresa em sua maneira
liberal de pensar e agir. Enquanto Ivan autocrtico e
impositivo, os seus filhos so extremamente
democrticos e liberais.

Se voc fosse o consultor da empresa, o que faria

nessa situao?
 Apreciao Crtica da Teoria da Burocracia
Umacuidadosaapreciaocrticadaburocracialevanosaconclusodeque,apesar
detodasassuaslimitaeserestries,aburocraciatalvezumadasmelhores
alternativasdeorganizao,superioravariasoutrasalternativasnodecorrerdo
sculoXX.

1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina.

3. Conservantismo da burocracia.

4. Abordagem de sistema fechado.

5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Crticas multivariadas burocracia.

25
7. Posio da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizaes.
 Pg: 266
Exerccio:
A Organizao da Movibrs
Aps rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu
um emprego na Movibrs, uma grande empresa produtora de
artigos de consumo, como supervisor de tesouraria.
Nos seus primeiros dias na empresa Jorge passou por um
programa de integrao para melhor conhecer as
caractersticas da organizao. Recebeu vrios manuais
contendo regras, regulamentos, rotinas, descrio do seu
cargo, deveres e responsabilidades como funcionrio.
Ficou impressionado com o alto grau de organizao e de
padronizao existente na empresa. Mas, isso seria
realmente uma caracterstica positiva da organizao?

No seria demasiado organizada e pouco espontnea?

 Caso Pg: 282

O Departamento de Contas a Pagar da Ford

Pressionada pela concorrncia japonesa, a Ford precisou cortar gorduras.
O departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionrios e um
mar de papelrio para resolver pendncias e pagar fornecedores.
Cerca de 14 itens de mltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso
de um documento significava horas para achar a informao correta.
O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava um
pedido de compra (PC) ao fornecedor com cpia ao DCP. Quando o
material chegava na recepo, o funcionrio preenchia um formulrio
do material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao
DCP a fatura. O DCP precisava conciliar trs documentos: o PC, o
recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliao era possvel.
Mas os 20% restantes davam uma confuso enorme. A Ford implantou
um novo sistema e obteve reduo de 20% no pessoal. Mas quando
analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionrios para
o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do
processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelrio foi
substitudo pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao
fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Ao receber o
material, a recepo verifica a compra no banco de dados e informa a
chegada. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor
no prazo. Caso contrrio, a recepo devolve o material ao fornecedor.
 Captulo 12

Teoria Estruturalista da Administrao

(Ampliando os Horizontes da Empresa)

O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e

teve carcter mais filosfico na tentativa de obter a
interdisciplinaridade das cincias.
INTRODUAO
ESTRUTUALISTA
Vdeo
https://www.youtube.com/watch?v=pf
53J1B8RM

CONCEITOESTRUTURALISTA
oTODONODENENHUMAMANEIRAASOMADASPARTES
https://www.youtube.com/watch?v=easXQ5rwZ4 29
Teoria Estruturalista
Aestruturalistauneaburocrtica,clssicaehumanas.
Oproblemamaiscomplexo,oproblemanoapresenta
umfocos.
Asescolasclssicastemsempreumvisonica.Aviso
cientificatemcomofoconaprodutividadeeahumana
narelaoentrepessoas.Aadministraonopodeser
tosimplista.Apropostadavisoestruturalistamais
abrangente.Qualamelhorviso?Visoprodutividade
comashumanas.
Elajvisaumsistemaaberto,masaindano
consideradoumaAbordagemContempornea.
30
 Teoria Estruturalista da Administrao
(Ampliando os Horizontes da Empresa)

Os autores estruturalistas procuraram relacionar as

organizaes com o seu ambiente externo. Nela, tanto a
organizao formal quanto a informal devem ser compreendidas.
Ela uma evoluo da teoria da burocrtica e com alguns traos
da teoria humana.
A teoria estruturalista inaugura os estudos a respeito do
ambiente dentro do conceito de que as organizao so
sistemas abertos em constante interao com seu
contexto externo.
Ela buscou estudar no s as indstrias, mas os diferentes tipos
de organizao.
At ento, a teoria administrativa havia se confinado aos estudo
dos aspectos internos da organizao dentro de uma
concepo de sistema fechado. E, normalmente, focado em
uma nica viso: enfoque formal ou informal. A partir da anlise 31
estruturalista, o enfoque mais abrangente.
Organizao formal x informal
Burocracia:ambienteformal.MaxWebereraoprecursorde
organizaesformaiscomregrasenormas.
Nocasodaestruturalista,almdeconsideraroambiente
formal,incorporaoinformal,queorelacionamentoentre
pessoas .
Omaisimportanteaanalisedosdoisenfoques.
importanteterregrasemumaorganizao,massomente
umambientederegras,geraumambienteinflexvel.Por
outrolado,umambientesomenteinformal,comenfoquenas
pessoas,tambmnogeraumeficinciadaempresa
(desordem),porausnciamnimaderegras.
32
 Enfoques Teoria
Estruturalista
Asociedadedeorganizaes:
asociedademodernaeindustrializadaumasociedadede
organizaesdasquaisohomempassaadependerparanascer,
viveremorrer.
Homemorganizacional:
flexibilidade,tolernciaasfrustaes,capacidadedeadiar
recompensasedesejopermanentederealizao.
Anlisedasorganizaes:abordagemmltipla

Tipologiadasorganizaes
33
TeoriadaCrise:Conflitos
Homem organizacional
Homemorganizacional:flexibilidade,tolernciaasfrustaes,
capacidadedeadiarrecompensasedesejopermanentede
realizao.
Sobreporotrabalhoaosseusdesejospessoaiscomoobjetivo
deobterbenefcios.
Ohomemparticipaemdiversasorganizaes:

Homemorganizacional:estruturalista
Homemeconomicus:teoriaclssica
Homemsocial:teoriahumana
34
 Enfoques Teoria
Estruturalista

Asociedadedeorganizaes:

Homemorganizacional:

Anlisedasorganizaes:abordagemmltipla

Tipologiadasorganizaes

TeoriadaCrise:Conflitos 35
 ABORDAGEM MULTIPLA
Abordagemmltipla(clssica,humanaeburocrtica)daabordagem
estruturalistaenvolve:
Organizaoformaleinformal(nemafavordaadministraoenem
dooperrio)
Recompensassalariaisemateriaiscomoasrecompensassociaise
simblicas: osignificadodasrecompensassalariaisesociaisetudo
queseincluinossmbolosdeposio(tamanhodoescritrio,carros
dacompanhia)importantenavidadequalquerorganizao.
Todososdiferentesnveishierrquicosdeumaorganizao: as
organizaessedefrontamcomumamultiplicidadedeproblemasque
soclassificadosecategorizadosparaquearesponsabilidadeporsua
soluosejaatribudaadiferentesnveishierrquicos institucional,
gerencialetcnico.
Anliseintraorganizacional einterorganizacional: preocupaodo
queocorreexternamente,masqueafetamosfenmenosque 36
ocorremdentrodelas.
PROVA:
Como focalizar mais amplamente as
empresas
Paulo Natan, empresrio bem sucedido, saiu da
faculdade h 30 anos. Sempre trabalhou dentro dos
padres que aprendera da Teoria Clssica,
Neoclssica, Relaes Humanas e Burocracia
(principalmente).

Agora, sua experincia profissional frente aos

problemas atuais lhe indica que se torna necessria
uma nova abordagem da empresa que dirige.
37
Como voc poderia mostrar a Paulo as diferentes
abordagens mltiplas dos estruturalistas?
 Enfoques Teoria
Estruturalista

Asociedadedeorganizaes:

Homemorganizacional:

Anlisedasorganizaes:abordagemmltipla

Tipologiadasorganizaes

TeoriadaCrise:Conflitos 38
Tipologia das Organizaes
TipologiadeEtzioni:Asorganizaesso
unidadessociaisartificiais,diferentedas
naturaiscomoafamlia,porexemplo.Elafoi
planejadaedeliberadamenteestruturada.
Vriostiposdeorganizaes:escolas,presdios
eempresas;
Paraaspessoasatuaremdentrodessa
organizaoartificial,htrstiposde
controle:
Fsico:PODERCOERCITIVO
Remunerativo 39
Normativo(controlemoraletico)
 Tipologia das Organizaes
Fsico:PODERCOERCITIVO: aspessoasvoobedecerpormeiode
ameaasfsicas,dacoao,daimposio,daforaedomedodas
consequncias.Amotivaonegativaeocomportamentoalienativo
(poucamotivao,oindividuocoagidoouforadoapermanecerna
organizao).

Remunerativo: controleatravsderecompensasmateriais.Oindividuo
senteseinteressadonamedidaqueosseusesforostenhamuma
vantagemoucompensaoeconmica.

Normativo(controlemoraletico): controlebaseadoemsmbolosou
emvaloressociais.Oindividuoatribuivaloramissodaorganizaoeao
trabalhodentrodela,cumprindoodamelhorformapossvelporquelhe 40
atribuivalor.
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAES:

Tipologia de Etzioni

Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos

Organizaes Utilizado Permanncia Pessoal dos
dos Membros Membros

Organizaes Coercitivo Prmios e Coao, imposio, Alienativo, com Prises e

Coercitivas punies fora, ameaa, base no temor penitencirias
medo

Organizaes Normativo Moral e Convico, f, Moral e Igrejas,

Normativas tico crena, ideologia motivacional hospitais,
autoexpresso universidades

Organizaes Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas

Utilitrias econmicos vantagem Busca de em geral
percebida vantagens

Limitaodatipologia:darpoucanfaseaestrutura,tecnologiaeambiente
externo.Tratasedeumatipologiasimples,baseadaexclusivamenteemcontrole.
 TIPOLOGIA DAS ORGANIZAES

Tipologia de Blau e Scott: a diferena dessa tipologia enfatizar

a fora do poder e da influencia do beneficirio sobre a organizao
a ponto de condicionar sua estrutura e objetivos.

Beneficirio Principal Tipo de Organizao Exemplos

Os prprios membros Associao de beneficirios Associaes profissionais,

da organizao mtuos cooperativas, sindicatos,
fundos mtuos, consrcios.

Os proprietrios ou acionistas Organizaes de interesses Sociedades annimas ou

da organizao comerciais empresas familiares

Os clientes Organizaes de servios Hospitais, universidades,

organizaes religiosas e
filantrpicas, agncias sociais

O pblico em geral Organizaes de Estado Organizao militar, correios e

telgrafos, segurana pblica,
saneamento bsico,
organizao jurdica e penal
 Enfoques Teoria
Estruturalista

Asociedadedeorganizaes:

Homemorganizacional:

Anlisedasorganizaes:abordagemmltipla

Tipologiadasorganizaes

TeoriadaCrise:Conflitos 43
Conflitos
Organizacionais:
As organizaes no funcionam como um mar de rosas.
Existem conflitos e dilemas organizacionais que
provocam tenses e antagonismos envolvendo
aspectos positivos e negativos, mas cuja resoluo
pode conduzir a inovao e mudana.
O estruturalistas discordam de que haja harmonia de
interesses entre patres e empregados (clssica) ou
que essa harmonia deve ser preservada a qualquer
custo (humana).
Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos
desejveis so elementos geradores de mudanas e
de inovao da organizao.
CONFLITO/DILEMAS INOVAO
H uma relao mtua entre conflito e mudana, pois as mudanas
precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes. Os conflitos,
mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez burocrtica, tornamse a
fonte inevitvel da mudana organizacional.
Conflitos entre funcionrios e clientes levam o aparecimento de
novas prticas e tcnicas que ajudam a resolver esses conflitos e a
reduzir temporariamente as tenes.
As organizaes se confrontam com dilemas, isto , com escolhas
entre alternativas nas quais algum objetivo ter de ser sacrificado no
interesse de um outro.
Os conceitos de conflito e dilemas permitem a compreenso dos
processos de mudana gerados internamente na organizao. A
mudana e o ajustamento ocorrem sempre que novas situaes
exijam, novos problemas surjam e novas solues devem ser
criadas. Da a inovao.
45
 Pg: 313
Exerccio:
A explicao de Albuquerque

Alencar Albuquerque um renomado consultor de empresas e

profundo observador das organizaes. Em uma empresacliente
notou a preocupao dos gerentes em ter mais subordinados
para aumentar seu poder, a presena de diretores
incompetentes, uma dramaturgia para fortalecer a hierarquia
e a luta cerrada entre linha e staff. Tudo isso reduzia a
competitividade organizacional, alm provocar forte pessimismo
na organizao.

Como explicar tudo isso de maneira inteligvel direo

da empresa?
OUTROS CONCEITOS 47
Ambiente organizacional

As organizaes vivem em um mundo humano, social,

poltico, econmico.
Elas existem em um contexto ao qual denominamos
ambiente. Ambiente tudo que envolve externamente
a organizao.
Os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria
administrativa: o gradativo desprendimento daquilo
que ocorre dentro das organizaes para aquilo que
ocorre fora delas. A nfase no ambiente comea aqui.

48
 Estratgia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)

Comoumaorganizaolidacomoseuambienteparaatingirseusobjetivos:

1. Competio: a competio um complexo sistema de

relaes e envolve a disputa por recursos (cliente ou
compradores ou ainda membros potenciais, por
exemplo).

2. Ajuste ou negociao: negociao quanto a uma

deciso sobre o comportamento futuro que seja
satisfatrio para os envolvidos (acordos coletivos).

3. Cooptao ou coopo: processo de absorver novos

elementos estranhos na liderana ou no esquema de
tomada de decises de uma organizao.

4. Coalizo: refere-se a combinao de duas ou mais

organizaes para alcanar um objetivo comum.
 Caso Pg: 316

A virada da Goodyear
O novo presidente da Goodyear imps um novo lema para a empresa:
voltar-se para o negcio e para o cliente. A empresa estava em uma
situao catica: prejuzo e estagnao. Promoveu um turnaround e
aplicou a velha receita: reestruturou a companhia, vendeu negcios
deficitrios, reduziu pessoal e enxugou custos. Em uma segunda etapa,
a Goodyear deixou de ser fabricante de commodities para atuar em
nichos especficos de mercado com produtos de alta tecnologia.
Lanou 22 novos modelos de pneus e o faturamento bateu em 11
bilhes de dlares. As subsidirias do Brasil e da ndia foram eleitas
prioritrias. Motivos: territrios enormes, muita gente e pouco carro.

A Goodyear do Brasil recebeu duas misses da matriz: conquistar

clientes e tornar-se plo exportador para o resto do mundo. Alm disso,
a empresa transformou sua rede de distribuidores exclusivos em
autocentros com total autonomia e investiu em treinamento dos
revendedores para aprimorar sua capacitao tcnica e melhorar
o atendimento ao cliente.
 Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista

VEJAOCOMENTRIODATEORIAESTRUTURALISTAEA
COMPARAOCOMAHUMANISTAECLSSICA

51

https://www.youtube.com/watch?v=pf53J1B8RM
OUTROS EXERCCIOS 52
EXERCCIO:
A Peace World

A Peace World (PW) uma organizao no-governamental

(ONG) que atua em vrios pases para reduzir a pobreza e
melhorar a qualidade de vida das pessoas. Sua
presidente regional Elisa Bueno, incumbida de ampliar as
operaes da entidade na Amrica do sul e aumentar sua
eficincia e eficcia. Elisa sabe que no poder fazer tudo
sozinha. Ela precisa de colaboradores voluntrios que
nada recebero em troca de seu trabalho. Sabe tambm
que, por maiores que sejam as contribuies recebidas
como donativos, a PW no ter recursos suficientes para
se expandir na velocidade e intensidade desejadas.

Que ideias voc poderia oferecer a Elisa? 53

Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista

1. Convergncia de vrias abordagens divergentes.

2. Ampliao da abordagem.

3. Dupla tendncia terica.

4. Anlise organizacional mais ampla.

5. Inadequao das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transio e de mudana.