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Herramientas de Manufactura esbelta.

5'S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo.

Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en


nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a
practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la


eficiencia y la moral en el trabajo se reduce

Objetivos de las 5'S.

El objetivo central de las


El objetivo central de las 5`s es lograr el funcionamiento mas eficiente y uniforme de

eficiente
centros y uniforme
de trabajo
funcionamiento
5'S es lograr el ms
las personas en los centros de trabajo.

Beneficios de las 5'S


La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de
los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los


empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Definicin de las 5'S


Clasificar (seiri)

Consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos


que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin
o en reas administrativas.

Para identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado


"etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a
cada artculo que se considera no necesario para la operacin.
1. Todos estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento
transitorio.
2. Si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases,
los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern
descartados.

Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de


piso adems de que ayuda a eliminar la mentalidad de "Por si acaso".

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las


que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la
agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y
que pueden producir averas.

Clasificar permite:

Preparar los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y


productivos.
Liberar espacio til en planta y oficinas.
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas
y otros elementos.
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y
elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado
para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases
plsticos, cajas de cartn y otros.
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y
que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos.

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios


de modo que se puedan encontrar con facilidad.

Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de


pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con
siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas

"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el


trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarn en el futuro.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de produccin Beneficios de ordenar.

Beneficios para el trabajador.

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.


Mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los
sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo.

Beneficios organizativos.

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de


materiales y materias primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de


una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes,
averas, fallos o cualquier tipo de defecto. La limpieza incluye, adems de la
actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de
aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer
ms seguros los ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.


Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo:
"la limpieza es inspeccin".
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de
limpieza y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la
accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin
con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza.

Reducir el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.


Mejorar el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad
Global del Equipo (OEE).
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por
suciedad y contaminacin del producto y empaque.

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin


alcanzado con la aplicacin de las primeras 3's.

El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres


principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos.

Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de


ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones
ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles
que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de
unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado
con respecto a su rea de trabajo.

La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.


Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y
un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener
en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe
mantener el equipo y las zonas de trabajo.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)

Beneficios de estandarizar.

Guardar el conocimiento producido durante aos de trabajo.


Mejorar el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se


implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La
disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Esta
disciplina implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida
laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el


sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan
el funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las
normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos
de la empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hbitos.

Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor


sensibilizacin y respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad
sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara
cada da.

Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofa
Ilustracin 1
industrial que consiste en la
reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo
que implique sub-utilizacin en un sistema desde compras hasta
produccin.
Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se
apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y,
finalmente, forzar su eliminacin.

La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que


es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin
de trabajo en un proceso de manufactura.

Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los


niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las
clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de
material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se
encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la
operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea
de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una
cantidad igual.

Los 7 pilares de Justo a Tiempo


1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a
producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero.

TEC = TET

Dnde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente


TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias


primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: el desperdicio


Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la
clula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:

Desbalanceo entre trabajadores-proceso


Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos

3. El proceso debe ser continuo no por lotes


Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos
tcticas:

a) Tener los tiempos de entrega muy cortos


Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de
consumo y que se tenga flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar
de un modelo a otro rpidamente.

b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

4. Mejora Continua.
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante
paso a paso para as lograr las metas propuestas.

5. Es primero el ser humano


La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el
hombre es la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus
decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.

Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y


confianza
Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso

6. La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad
Total, involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo
(SMED), simplificar comunicaciones, etc.

No Sistema
el vender
tienden
plazo, hay
reevaluar
desempeo,
Para
Planeacin
Tiempo,
modelo
en
de el
elementocual elJusto
los
lasrealizar
evaluaciones
aristas
del defuturo
apentagonal,
elser
que aestas
cual
cadasecorto
sistemas
etc.. tiene
auna
sistema:
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los
sistemas de medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas
evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeacin
Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual
cada una de las aristas representa un elemento del sistema.

Ilustracin 2
Mejora continua
Kaizen.
Para facilitar la identificacin del
flujo de valor y de las mudas en el
proceso se puede utilizar una de
las herramientas Lean
llamada evento Kaizen, su ventaja radica en lograr involucrar al equipo de
trabajo en la definicin de las fortalezas y debilidades de su proceso y la
generacin de ideas de mejora que sern implementadas por ellos mismos,
facilitando el compromiso con el objetivo y con el resultado, adems de
desarrollar habilidades de liderazgo dentro del equipo que dar lugar a
nuevas propuestas de mejora

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la


mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armnica y proactiva.

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de necesidades de superarse asi


mismo de tal forma de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin.

Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial para


mejorar los procesos productivos. Se enfoca a la gente y a la
estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo
integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera,
compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo
es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de
calidad y de los
mtodos de
trabajo por

Ilustracin 3
operacin.
Value Stream Mapping VSM (Mapeo de la cadena de
valor)
Es una herramienta de papel y lpiz que ayuda a ver y entender el flujo de
material e informacin de cmo un producto o servicio recorre su camino a
travs de la cadena de valor de principio a fin. La comprensin de cmo
varias actividades estn interconectadas y donde podran estar fallando las
conexiones o actividades, reconocer el desperdicio y reconocer sus causas.
Una cadena de valor son todas las acciones (ya sea acciones que agregan
valor y acciones que no agregan valor) requeridas para disear, ordenar y
proveer un producto o valor a travs de los flujos principales esenciales para
cada uno, por ejemplo:

El flujo de produccin desde materia prima hasta el cliente.


El flujo del diseo desde el concepto hasta el lanzamiento.

El VSM tambin puede ser una herramienta de comuicacion, de planeacin y


una herramienta para manejar el proceso de cambio.

La actividad de mapeo ajusta la cadena total de eventos desde la


comunicacin con proveedores, hasta la entrega del producto terminado del
cliente.

Ilustracin 4
Sistema Jalar: Pull

Uno de los principios fundamentales del Lean Manufacturing, es producir de


acuerdo a la demanda del mercado. Consecuentemente todo lo que se
produzca fuera de este entorno se considera sobre produccin (que es uno
de los 7 desperdicios).

La planificacin siguiendo el criterio PULL, sobre todo en aquellos procesos


de corto tiempo de ejecucin, radica en planificar la produccin solo lo que
se va a enviar al cliente. Esto evita ocupar mquinas, equipos y personas en
producciones cuya demanda no es inmediata.

Por otra parte, tambin al reducir el tamao de los lotes de fabricacin,


cualquier incidencia durante el proceso es inmediatamente detectada y
resuelta. Los lotes de produccin urgente son fcilmente intercalados
durante el flujo productivo, debido al poco inventario en circulacin.

El Sistema Pull se resume en producir solamente lo que es necesario y para


ello, es imperativo que cada operacin prevea los materiales requeridos por
la operacin siguiente y sta a su vez, prevea los requerimientos de
materiales de la siguiente operacin. En este sentido, se parte del final con
el nmero de unidades a producir y se determina de manera regresiva las
necesidades de materiales en la etapa inmediata anterior y as
sucesivamente.

La
es
un acompaada
orientacin
informacin
sistema
necesidad
inventario
trabajo
empalme
material,en
fabricacin.
la etapa
reduccin
luz tiempo
defectuosas
operacin
del
sistema
permite:
por
descubierto
lo
control de
para
proceso
ajustado
de
cualquier
el
equipo.
de
tanto,
problemas
necesario
velocidad Esta
olos de"pull"
simple
unel por
se
prdida
uso
indebida
poner
facilitando
en
retroalimentacin
de entrega
Reduce de
yproceso
la
jalar
El alde
de
el
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de

el espacio
informacin llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el
trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa
de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida
de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la
operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas


Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio

Ilustracin 5

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El Mantenimiento Preventivo Total es una herramienta privilegiada para la


creacin de una empresa Lean, es una metodologa de gestin orientada a
la optimizacin de los activos empresariales a travs de la eliminacin total
de las prdidas. Por medio de la identificacin de estas prdidas existentes
en el proceso productivo y de su transformacin en oportunidades de
mejora, el TPM promover reduccin de costos y asegurar una mayor
competitividad.

Para ello gestiona la totalidad de la empresa mediante una estructura


organizacional, cuya orientacin principal es un Enfoque Creativo Contra las
Prdidas, a travs de las actividades de los Pequeos Grupos Autnomos
Traslapados e involucrando paulatinamente a Todos los Departamentos
(Ingeniera, Ventas, Administracin, Finanzas, Planificacin), y a todo el
personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta, en un mismo
proyecto: Cero Perdidas.

El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia


debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los
tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que
poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM
busca:

Maximizar la eficacia del equipo.


Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida
del equipo.
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o
mantienen equipo, en la implementacin de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin
hasta los trabajadores de piso

Beneficios del TPM Organizativos

Mejora de calidad del ambiente de trabajo


Mejor control de las operaciones
Incremento de la moral del empleado
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto
por las normas Aprendizaje permanente
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y
creatividad sea una realidad Dimensionamiento adecuado de las
plantillas de personal
Redes de comunicacin eficaces

Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales


Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas
potenciales y de bsqueda de acciones correctivas
Entender el porqu de ciertas normas, en lugar de como hacerlo
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin

Productividad

Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas


Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reduccin de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final
Menor costo financiero por cambios
Mejora de la tecnologa de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del
mercado
Crear capacidades competitivas desde la fbrica

Pilares del TPM.

Los pilares
fundamentales
procesos
TPM
para sirven
sistemala se
ordenado.
implantan
disciplinada,
y
una
los
a efectiva.
pilares
como
desarrollo
que ode
dedel
organizacinLosdel
apoyo
produccin
siguiendo
Se potente
considerados
TPM
indican en
son
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para

continuacin:
la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan
siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organizacin son los que se indican a continuacin:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)


Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
Pilar 4: Educacin y Formacin
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)

Ilustracin 6

Kanban

Kanban es el uso de etiquetas que contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que brinda
informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo
transportarlo. Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kanban, tenemos:

Control de la produccin.- Integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema


Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarn en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de los procesos.- Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa


mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin


"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de
material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe
una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no
funcionar y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn
que ser implantados sistemas de reduccin de cambios de modelo, de
produccin de lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la
introduccin Kanban.

Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones


antes de implantar Kanban:

Determinar
de
estacalendarizacin
ensambles
un sistema
etiquetado.
produccin
una ruta
materiales,
refleje
lugares
haya
manejo
hacer
material
su
lugar.
sistemas
ventas ligado
pequeos.
cuenta
artculos
especial
diferentes.
buena
desde
aquellos
cclicos
que
manera
con de
apara
confusin
obvio
quede
de
requieren
bastante
deber
actualizadoque
ser
constantemente
continuamente
mejorado un
para
de
mixto
el
aesta a
de
se sistema
Kanban
flujo
queen
cuando
fuera
lotes
aquellos
valor
comunicacin
departamento
el de
artculos
temporada de
yyde
no
el
anticipo.
avise el
de
Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para
ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y
etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de
materiales, esto implica designar lugares para que no haya
confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando
el material esta fuera de su lugar.
El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de
lotes pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor
especial debern ser tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de
ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada
que requieren mucha produccin, de manera que se avise con
bastante anticipo.
El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y
mejorado continuamente.

Tipos de Kanban

Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin.


Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto.
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes
defectuosos, averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo
extraordinario en fin de semana se producen circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
trmino importante a tener en cuenta

Informacin de la etiqueta Kanban

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer


tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de
material. La informacin necesaria en Kanban sera la siguiente:

Nmero de parte del componente y su descripcin


Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto
Ilustracin 7

Cambio rpido de modelo (SMED)


Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de
mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los
procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos
ms comunes o similares usados habitualmente.

Objetivos de SMED

Facilitar los pequeos lotes de produccin.


Rechazar la frmula de lote econmico.
Correr cada parte cada da (fabricar).
Alcanzar el tamao de lote a 1.
Hacer la primera pieza bien cada vez.
Cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Aproximacin en 3 pasos

1. Eliminar el tiempo externo (50%).

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar las
tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios
tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qu
personas intervendrn y los materiales de inspeccin necesarios). El
objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no
dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones
externas.

2. Estudiar los mtodos y practicar (25%).

El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms


rpido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las
tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La
unificacin de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo.
Duplicar piezas comunes para el montaje permitir hacer operaciones
de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.

Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos


de gente. Dos o ms personas colaboran en el posicionado, alcance
de materiales y uso de las herramientas. La eficacia est
condicionada a la prctica de la operacin. El tiempo empleado en la
prctica bien vale ya que mejoraran los resultados.

3. Eliminar los ajustes (15%).

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso
se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas
circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden
ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de
utillajes por lo que requiere espacios estndar.

Beneficios de SMED:

Producir en lotes pequeos.


Reducir inventarios.
Procesar productos de alta calidad.
Reducir los costos.
Tiempos de entrega ms cortos.
Ser ms competitivos.
Tiempos de cambio ms confiables.
Carga ms equilibrada en la produccin diaria.

Fases para la reduccin del cambio de modelo.

Fase1. Separar la preparacin interna de la externa.


Fase2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en
preparacin externa.
Fase3. Eliminar el proceso de ajuste.
Fase4. Optimizacin de la preparacin.

Ilustracin 8
Produccin Nivelada (Heijunka)
Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la
produccin a la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa
Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente "haga
llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega
requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras
las fbricas prefieren que sta est nivelada" o estable. Un fabricante
necesita nivelar estas demandas de la produccin.

La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio


frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una lnea dada. En lugar
de ejecutar lotes grandes de un modelo despus de otro, se debe
producir lotes pequeos de muchos modelos en periodo cortos de
tiempo. Esto requiere tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos
lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

Verificacin de proceso (Jidoka)


La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el
proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la
verificacin de calidad integrada al proceso. La filosofa Jidoka establece
los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, el sistema
Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin contra los
estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del
proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se
detiene, alertando que existe una situacin inestable en el proceso de
produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la
produccin masiva de partes o productos defectuosos.

Los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar"


contra los resultados actuales en produccin. Existen diferentes tipos de
sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende
del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe implantar,
como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar
debe ser el punto ptimo de calidad del producto.

Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo


las condiciones anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro
del equipo encuentra un problema en su estacin de trabajo. Los miembros
del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden,
ellos pueden detener la lnea .

El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

Calidad asegurando 100% del tiempo


Averas de equipo previniendo
Mano de obra usando eficazmente

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)


El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka"
(error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los
hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a
tiempo.

La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea


previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Los
sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin,
as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o
errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja
creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por
lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin


del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoalimentacin y accin correctiva. Los
efectos del mtodo Poka Yoke en reducir defectos va a depender en
el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio
de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Clasificacin de los mtodos Poka Yoke

Mtodos de contacto.
Mtodo de valor fijo.
Mtodo del paso-movimiento.

Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke:

Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso


no ser rentable.
Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo 100%
de la inspeccin.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
Proporcionan feedback rpidamente para que los errores puedan
corregirse

Ilustracin 9
Indicador
Visual
(Andon)
Trmino
japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar
el estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un
despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las
condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de trabajo,
el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
AYUDA! El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso
o un tablero de las lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El
Andon en un rea de asamblea ser activado va una cuerda del tirn o un
botn de empuje por el operador. Un Andon para una lnea automatizada se
puede interconectar con las mquinas para llamar la atencin a la
necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta
usada para construir calidad en el proceso.

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al


supervisor que la estacin de trabajo est en problema. Una meloda se usa
junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para
ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su rea. Una
vez el supervisor evala la situacin, l o ella puede tomar pasos
apropiados para corregir el problema. Los colores usados son:

Rojo: Mquina descompuesta


Azul: Pieza defectuosa
Blanco: Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente