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Production

doi: http://dx.doi.org/10.1590/0103-6513.033011

Identificao e classificao de riscos na implantao


da produo enxuta

Giuliano Almeida Marodina*, Tarcsio Abreu Saurinb, Carla Schwengber ten Catenb
University of South Carolina, Columbia, SC, Estados Unidos
a

b
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, Brasil
*gmarodin@moore.sc.edu

Resumo
O processo de implantao de sistemas de produo enxuta complexo, demorado e sujeito a uma srie de riscos.
Este artigo tem como objetivo identificar e classificar os riscos presentes na implantao da produo enxuta (IPE).
As quatro etapas da pesquisa foram: (i) reviso de literatura para identificao de riscos IPE; (ii) desenvolvimento e
aplicao de um questionrio a 57 respondentes, que avaliou as percepes acerca da probabilidade de ocorrncia e
impacto de cada risco apontado pela literatura; (iii) anlise dos resultados do questionrio, que permitiu a classificao
dos riscos por meio de uma anlise fatorial exploratria; (iv) estudo de caso para aprofundar a compreenso das
relaes entre os riscos em uma empresa na qual trabalhavam trs respondentes da survey. Quatorze riscos IPE foram
identificados e classificados em trs grupos: (i) riscos associados ao papel das reas de apoio; (ii) riscos associados
ao papel da alta e mdia gerncia; e (iii) riscos associados ao papel dos nveis operacionais. Uma vez que os riscos
dentro de cada grupo so fortemente inter-relacionados, essa classificao pode contribuir para o planejamento e
implantao de aes de controle destes.
Palavras-chave
Produo Enxuta. Gesto de riscos. Anlise fatorial exploratria.

1. Introduo
H vrias dcadas, iniciativas de implantao da & Saurin, 2013). Essa situao decorre, em parte, da
produo enxuta (IPE), ou sistema lean, vm sendo prpria natureza da IPE, que complexa, demorada
realizadas por empresas de diversos setores ao redor e requer a alocao de uma quantidade substancial
do mundo (Krafcit, 1988; Womack & Jones, 1996; de recursos financeiros e humanos (Papadopoulou
Hinesetal., 2004). Uma pesquisa de mbito mundial, & zbayrak, 2005; Emiliani & Stec, 2005; Lian &
conduzida pelo Lean Enterprise Institute (2007) com Van Landeghem, 2007).
2440 empresas pertencentes a uma base de dados O grande nmero de empresas em fases iniciais
desta organizao, demonstrou que 59% delas de implantao e um substancial nvel de insucesso
estavam em fase de planejamento ou iniciando a IPE na IPE indicam a necessidade de aprofundar o
em reaspiloto. Tal difuso se deve, em parte, aos conhecimento sobre os fatores que influenciam na
resultados positivos que o uso de prticas e princpios implantao desse sistema (Bayo-Morionesetal., 2008).
enxutos tem produzido (Taj & Morosan, 2011), ainda Tais fatores tm sido discutidos em pesquisas com
que frequentemente as empresas tenham dificuldades diferentes orientaes metodolgicas, como estudos
em sustentar os ganhos em longo prazo (Bateman & de caso (Lima & Zawislak, 2003; Achangaetal., 2006;
David, 2002). De fato, estudos realizados em diferentes Scherrer-Rathjeetal., 2009; Piercy & Rich, 2009) e
pases tm indicado que poucas empresas alcanam surveys (Cuaetal., 2001; White & Prybutok, 2001;
a maturidade ou resultados sustentveis com a IPE Shah & Ward, 2003; Bayo-Morionesetal., 2008;
(Baker, 2002; Blanchard, 2007; Bhasin, 2012; Marodin Sim & Rogers, 2008; Freitasetal., 2014).
Recebido: Dez. 08, 2011; Aceito: Dez. 12, 2014
Marodin, G. A.etal.
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Neste estudo, os fatores de impacto na IPE so no podem ser completamente eliminados, os projetos
reinterpretados e investigados sob a perspectiva da devem possuir mecanismos de gesto destes. A gesto
gesto de riscos, uma vez que isso induz gesto de riscos possui trs objetivos (Ritchie & Brindley,
sistemtica destes sob a lgica PDCA (PlanejarExec 2007): (a) minimizar a probabilidade de ocorrncia de
utarChecarAgir), alm de induzir investigao do um evento negativo; (b) minimizar as consequncias
contexto em que ocorre a IPE (Marodinetal., 2014). do evento, uma vez que ele tenha ocorrido; e (c)
De acordo com PMI (Project Management Institute, compreender os fatores que levaram a tal evento.
2004), risco qualquer evento ou condio de incerteza Existe certo consenso em relao aos princpios
que pode influenciar negativa ou positivamente centrais da gesto de riscos, apesar de diferenas nos
nos objetivos de um projeto ou processo. A gesto termos usados para designar as etapas desta (Norrman
de riscos visa entender e controlar os riscos que & Jansson, 2004). De acordo com Williamsetal.
podem afetar um projeto, de modo a aumentar as (2006), a gesto de riscos possui trs etapas:
chances de resultados positivos (Ritchie & Brindley, (a)identificao de riscos; (b) anlise de riscos, que
2007). Cabe enfatizar que o uso da perspectiva da envolve a compreenso destes; e (c) resposta aos
gesto de riscos no estudo da IPE no significa que riscos e monitoramento deles. J Hallikasetal. (2004)
ela deve se entendida como um projeto. Um dos dividem a etapa (c) em duas: uma de desenvolvimento
princpioschave do lean a melhoria contnua, o e implantao de respostas aos riscos e outra com
que implica a ausncia de um fim no processo de nfase no monitoramento.
implantao, como geralmente ocorre em projetos A literatura apresenta diferentes classificaes
(Hinesetal., 2004; Papadopoulou & zbayrak, 2005; de riscos, geralmente categorizando-os de acordo
Pettersen, 2009). com a origem destes (Aloinietal., 2012). Isto ocorre
A ausncia de pesquisas que usem a perspectiva da pelo fato de que as medidas de resposta aos riscos
gesto de riscos na IPE paradoxal, seja em trabalhos so mais eficazes quando aplicadas a uma categoria
acadmicos ou em experincias prticas das empresas. de riscos, j que teria efeito em todos os riscos de
Uma vez que o lean pressupe a soluo de problemas mesma origem (Bannerman, 2008).
atravs da lgica PDCA, a falta de um mtodo para Tang (2006), por exemplo, classifica os riscos em:
gerenciar os riscos na IPE indica que essa lgica no operacionais, quando eles decorrem de incertezas
tem sido usada na prpria implantao. Todo projeto da operao em si; e drsticos, quando decorrem
ou processo apresenta riscos (Razetal., 2002), os quais de fatores externos de grande impacto, tais como
geralmente so gerenciados por intuio, experincia catstrofes naturais, falncias de sistemas financeiros
ou de forma reativa (Williamsetal., 2006). A falta de e ataques terroristas. Tal classificao similar de
estudos sobre a gesto de riscos na IPE leva a crer Ritchie & Brindley (2000), que classificam os riscos
que estes so normalmente gerenciados dessa forma como endgenos, originados na prpria empresa,
ou so ignorados. e exgenos, originados na cadeia de suprimentos.
Neste estudo so investigadas duas atividades da Sumner (2000) encontrou seis categorias para riscos
gesto de riscos na IPE: identificao e classificao. ligados ao desenvolvimento de softwares, sendo
Diferentemente de trabalhos anteriores acerca elas: adaptao organizacional, combinao de
de dificuldades para a IPE (Shah & Ward, 2003; habilidades, estrutura e estratgia gerencial, desenho
Papadopoulou & zbayrak, 2005; Emiliani & Stec, do sistema de software, envolvimento e treinamento
2005; Sim & Rogers, 2008), no presente estudo do usurio e planejamento e integrao de tecnologia.
essas etapas so investigadas em conjunto, sob a Nomesmo tema, Wallaceetal. (2004) definem outros
perspectiva da gesto de riscos. Em particular, a grupos, denominados de riscos de: equipe, ambiente
questo de pesquisa investigada neste trabalho pode organizacional, requisitos do sistema, planejamento e
ser enunciada como segue: quais so e como podem controle, usurio e complexidade. As classificaes de
ser classificados os riscos ao processo de IPE? Essa riscos segundo sua prioridade tambm so comuns.
questo investigada com base em uma survey junto Por exemplo, Hallikasetal. (2004) usam uma matriz
a funcionrios que representam empresas do Sul do de probabilidade e impacto para a classificao dos
Brasil e um estudo de caso em uma empresa na qual riscos em alta, mdia e baixa importncia.
trabalhavam trs respondentes da survey.
3. Mtodo de pesquisa
2. Gesto de riscos e classificao de
riscos 3.1. Delineamento da pesquisa
Embora qualquer projeto apresente riscos, cada A pesquisa foi realizada em quatro etapas: (a)reviso
projeto envolve diferentes tipos de riscos, com diferentes de literatura para identificao de riscos IPE;
probabilidades de ocorrncia e impactos (Razetal., (b)desenvolvimento e aplicao de um questionrio
2002). Segundo esses autores, uma vez que os riscos para coletar dados sobre as percepes de funcionrios
Marodin, G. A.etal.
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de empresas da regio Sul do Brasil sobre a severidade e isoladas (por exemplo, trabalho padronizado, clulas
probabilidade dos riscos identificados na etapa anterior; de manufatura, sistema kanban) foram descartadas,
(c) anlise dos resultados do questionrio, enfatizando visto que provavelmente no refletiriam os riscos
a classificao dos riscos, com base em uma Anlise de um processo mais complexo de IPE. Tendo em
Fatorial Exploratria (AFE); (d) estudo de caso em vista enriquecer as perspectivas sobre o tema, houve
uma das empresas representadas pelos respondentes preocupao em selecionar estudos com diferentes
da survey, permitindo ampliar a compreenso acerca orientaes metodolgicas, como estudos de caso,
das relaes entre os riscos nos grupos. surveys e revises da literatura.
A reviso de literatura, etapa (a), contribuiu para Na literatura pesquisada, os riscos no processo
responder primeira parte da questo de pesquisa, ou de IPE so designados por diferentes termos, tais
seja, quais so os riscos IPE. A coleta de dados nas como barreiras, dificuldades e fatores de impacto.
etapas (b) e (c) foi realizada por meio de uma survey, Assim, foi necessrio selecionar aqueles estudos cujos
cujos resultados foram analisados por meio de uma resultados fossem consistentes com a definio de risco
AFE, possibilitando identificar grupos formados por proposta pelo PMI (Project Management Institute,
riscos similares. As pesquisas baseadas em surveys 2004), j apresentada na seo 1. Por exemplo, a
so frequentemente usadas nos estgios iniciais influncia do tipo de processo (White & Prybutok,
de conhecimento de um fenmeno, quando so 2001) ou idade da planta (Shah & Ward, 2003) no
denominadas de surveys exploratrias (Malhotra & foram considerados riscos, pois no constituam em
Grover, 1998). Os resultados de tais surveys costumam si incertezas. Essas so caractersticas inerentes
ser teis para refinar e identificar novas questes de planta ou setor produtivo.
pesquisa. No presente estudo, os resultados da survey
Uma lista com 18 riscos IPE foi inicialmente
indicaram que os riscos a IPE podem ser agrupados
elaborada. Tal lista foi posteriormente reduzida, visto
em trs grupos, cada um com particularidades em
que por vezes havia sobreposio entre os riscos,
termos das origens dos riscos e possveis medidas
pois os autores usavam expresses diferentes para
de controle.
designar um mesmo assunto. Por exemplo, a aplicao
Entretanto, o uso da survey no foi suficiente
de prticas lean isoladas, sem viso dos impactos
para identificar por que e como os riscos dentro de
sistmicos de cada prtica (Mathaisel, 2005), foi
cada grupo estavam relacionados. De fato, as surveys
associada ao risco denominado falta de conhecimento
costumam contribuir pouco para responder questes
tcnico das reas de apoio (Sim & Rogers, 2008). Aps
dos tipos por que e como (Yin, 2003). A reviso de
esse refinamento, identificaram-se 14riscos, sendo
literatura, no caso deste estudo, tambm contribuiu
para cada um estabelecidas evidncias, como mostra
pouco para a identificao das citadas respostas.
a Tabela1. Os trabalhos consultados apresentaram
Emfuno disso, um estudo de caso foi realizado na
somente riscos internos empresa na IPE. Entretanto,
etapa (d), visando facilitar a investigao da natureza
das relaes entre os riscos. Alm disso, o estudo riscos externos, como um desastre natural, uma greve
de caso contribuiu para a validao dos grupos de geral ou mudana na legislao, tambm podem ter
riscos trazendo evidncias baseadas em um caso real, impacto na IPE.
que confirmavam que os riscos pertencentes a um
mesmo grupo possuam relaes relevantes entre si. 3.3. Concepo e aplicao de questionrios
Os estudos baseados em caso so amplamente usados para avaliar percepes acerca da
para explicitar os motivos pelos quais as relaes
ocorrem dentro dos construtos, e isto contribui para
probabilidade e impacto de cada risco
a validade interna destes (Yin, 2003). A lista de riscos desenvolvida a partir da reviso
A etapa (a) durou aproximadamente dois meses. bibliogrfica foi utilizada como base para uma survey,
A etapa (b), envolvendo o desenvolvimento do destinada a coletar dados para classificar os riscos na
questionrio, envio e recebimento das respostas, IPE. A amostra foi constituda por pessoas vinculadas
demorou quatro meses. As etapas (c) e (d) tiveram a empresas que atendessem aos seguintes critrios:
uma durao de aproximadamente um ms. (a) existncia de iniciativas de IPE; (b) empresas em
diferentes estgios de IPE, pois alguns riscos podem
3.2. Identificao de riscos IPE aparecer em momentos especficos do processo;
(c) empresas de diferentes setores, pois existe a
A reviso da literatura enfatizou a busca de artigos necessidade de compreender as manifestaes dos
recentes (2000-2012) em peridicos internacionais de riscos em cada setor; (d) empresas localizadas em
reconhecida relevncia na rea de gesto de operaes. uma regio especfica do pas, nesse caso a regio
As pesquisas que versam sobre a aplicao de prticas Sul, para reduzir os efeitos do ambiente externo (por
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Tabela 1. Riscos IPE.


Riscos IPE Referncias*
R1 Desmotivao dos envolvidos aps as primeiras mudanas
Evidncias: desinteresse das pessoas em participar de atividades ligadas ao processo aps alguns meses ou anos do 1,4,5
incio do processo.
R2 Falta de conhecimento das reas de apoio (Engenharia, Manuteno e reas dedicadas ao lean) para orientar o
andamento da IPE
Evidncias: aplicao de prticas lean isoladas, sem integrao ou viso dos impactos sistmicos da implantao de 2,4,3,5,6,8,12, 13
cada prtica. Insegurana e receio das reas de apoio em orientar e aplicar prticas lean. Dificuldade em identificar
quais as prticas necessrias e como devem ser implantadas.
R3 Falta de recursos humanos e ou financeiros destinados ao processo
Evidncias: no destinar tempo suficiente para as pessoas realizarem atividades de treinamento e aplicao das 4,8,10, 14
prticas lean. No destinar recursos financeiros suficientes para treinar os funcionrios em lean.
R4 Falta de clareza na comunicao para todos os funcionrios sobre o incio e o progresso da implantao
Evidncias: no divulgar por meios oficiais os resultados alcanados, as atividades realizadas, os participantes do 2,3,4,5,7,8,9,14
processo e os objetivos.
R5 Dificuldades de comprovar o retorno financeiro das aes realizadas
Evidncias: apego aos indicadores tradicionais que no apontam resultados como atendimento ao cliente, estoque
1,3,4,6,13,14
em excesso, rea liberada, entre outros. Priorizar aes de impacto em indicadores de curto prazo, sem valorizar
melhorias qualitativas ou de maior resultado a mdio e longo prazo.
R6 Falta de apoio da mdia gerncia
Evidncias: a mdia gerncia no cobrar prazos e resultados do processo, no disponibilizar tempo para esclarecer
1,2,3,4,5,6,12,13,14
dvidas e resolver problemas de implantao, ou no ter comprometimento com a aplicao das prticas lean e de
seus benefcios
R7 Falta de apoio da alta direo
Evidncias: a alta direo no controlar e auxiliar no andamento do processo, no vincular as aes s metas e aos 3,4,5,7,8,9,13,14
objetivos do negcio, ou priorizar outras aes em detrimento daquelas que envolvam a IPE.
R8 O nvel operacional no apoiar a implantao
Evidncias: operadores ou supervisores sem o interesse em aplicar ou usar as prticas lean. Receio dos operadores
1,12,14
e supervisores em manter o emprego, em funo de a IPE levar ao uso de menos recursos (operadores, estoque ou
mquinas) para atingir as metas
R9 Insegurana dos operadores na realizao de novas atribuies
Evidncias: os supervisores e reas de apoio no apoiarem os operadores na realizao de melhorias, no trabalho em
equipe, na padronizao, no uso de quadros de acompanhamento da produo, ao chamado da cadeia de ajuda e na 1,5,6,7,8,11,14
parada da produo. Os supervisores no respeitarem as ideias e sugestes de melhorias provenientes dos operadores.
No capacitarem os operadores para estas novas atribuies.
R10 A demisso de operadores em funo do excesso de mo de obra gerado pelas melhorias implantadas
Evidncias: aps a realizao de atividades de melhorias (ou kaizens) na fbrica, demitir os operadores que no
5,8,13
so mais necessrios pelos ganhos de produtividade alcanados. Demitir operadores de acordo com a oscilao da
demanda.
R11 Os operadores no se sentirem responsveis pelo uso das prticas lean e pela soluo de problemas
Evidncias: no envolver os operadores na realizao de melhorias na fbrica e na implantao de prticas de PE. 5,7,11,12,14
Falta de participao dos operadores no processo de implantao.
R12 Os gerentes e diretores no terem o conhecimento suficiente sobre o lean
Evidncias: dificuldade da alta e mdia gerncia em estabelecer objetivos para implantar, acompanhar e garantir a 3,8,13
utilizao dos princpios e prticas lean. A alta e mdia gerncia no guiar a IPE.
R13 No sustentar as melhorias a mdio e longo prazo
Evidncias: melhorias realizadas na aplicao de prticas ou soluo de problemas que acabam retornando ao estado 14
original aps alguns meses. No h um acompanhamento por meio auditorias, nem padronizao das melhorias.
R14 Dificuldades na gesto do processo de implantao
Evidncias: os responsveis pelo processo no cobrarem prazos e acompanharem as atividades previstas. Falta de 1,2,3,4,5,8
auditorias no andamento do processo. Falta de comprometimento com os prazos e objetivos do processo.
*Referncias: 1- Black (2007), 2 Mathaisel (2005), 3 Bhasin (2012), 4 Achangaetal. (2006), 5 Sim & Rogers (2008), 6 Piercy & Rich (2009), 7 Papadopoulou&
zbayrak (2005), 8 Panizzoloetal. (2012), 9 Sriparavastu & Gupta (1997), 10 Shah & Ward (2003); 11 Bayo-Morionesetal. (2008), 12 Farrisetal. (2009),
13 Emiliani & Stec (2005), 14 Turesky & Connell (2010). Fonte: Elaborado pelos autores.

exemplo, infraestrutura pblica de transporte, perfil e do sistema enxuto em mbito nacional. A instituio
disponibilidade de mo de obra), visto que esse seria responsvel pela pesquisa era a nica Universidade na
relativamente homogneo no mbito da amostra. poca a oferecer cursos sobre o assunto na regio Sul,
Em relao aos critrios usados para selecionar abertos ao pblico em geral e divulgados em grandes
os respondentes da survey em cada empresa, foram mdias. Dessa forma, a amostra envolveria pessoas
priorizados aqueles que haviam participado, entre os com conhecimento tcnico para responder survey,
anos de 2008 e 2010, de cursos sobre PE oferecidos somando um total de 305 candidatos. Aescolha
pela instituio responsvel por essa pesquisa ou por no randmica de empresas para surveys e a busca
uma instituio que atua desde 1998 na disseminao por empresas j conhecidas dos pesquisadores so
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procedimentos usados em outros trabalhos sobre dos questionrios; informar que o tempo estimado
lean, tais como aqueles realizados por Farrisetal. para responder ao questionrio era em torno de
(2009) e Saurinetal. (2010). 10 a 20 minutos; informar que, caso fosse de seu
O questionrio foi dividido em duas partes. interesse, o respondente poderia receber um retorno
Naprimeira, para cada risco, o respondente deveria com o resultado da pesquisa.
indicar o seu impacto e probabilidade. Havia uma Dentre os 305 participantes inicialmente selecionados,
escala de 0 a 5, com seis pontos, em que o valor 12 deles no foram contatados, pois os endereos de
0 correspondia ao impacto ou probabilidade e-mail estavam invlidos, e 3 pessoas responderam
inexistentes e o valor 5 correspondia a um impacto que no se consideravam capazes de responder ao
ou probabilidade muito alta. Assim, a primeira parte questionrio, pois no haviam participado de uma IPE.
do questionrio envolvia 28 perguntas (2 perguntas Ao todo, 57 respondentes preencheram o questionrio,
para cada um dos 14 riscos). A segunda parte do correspondendo a um percentual de 19% dos contatos
questionrio continha 9 perguntas sobre o perfil dos vlidos. Este um percentual menor em comparao
respondentes e da empresa. A Figura1 apresenta um a outras surveys sobre IPE em que os questionrios
exemplo da primeira parte do questionrio. foram enviados via postal (por exemplo, a taxa de
Realizou-se um pr-teste com quatro integrantes retorno foi de 37% no estudo de Moreira & Alvez,
da amostra e algumas perguntas do questionrio 2008), porm o percentual est prximo da taxa mdia
foram reformuladas. O pr-teste geralmente feito de respostas em pesquisas realizadas por e-mail, que
em uma pequena amostra e visa reduzir problemas de 15% (Malhotra, 2004).
referentes ao contedo, formato e clareza das perguntas
e opes de resposta (Malhotra, 2004).
Com base nas sugestes de Umbach (2004) para 3.4. Anlise dos resultados da aplicao do
planejar e executar web surveys, adotaram-se os questionrio
seguintes procedimentos visando aumentar a taxa
de respostas vlidas: (a) os respondentes tinham A classificao dos riscos foi feita a partir de
duas opes de plataformas para preencher o uma AFE, realizada no software SPSS verso 18.
questionrio (uma planilha de Excel e uma pgina O resultado da multiplicao entre o impacto e a
na Internet); (b) a interface grfica da pgina na probabilidade foi usado para definir o valor final de
Internet deveria primar pela simplicidade e facilidade cada risco, na viso de cada respondente. A AFE tem
de uso; (c) o questionrio deveria ser enviado duas como objetivo identificar uma pequena quantidade
vezes para toda a amostra, alm de haver um terceiro de temas, dimenses, componentes ou construtos que
lembrete por meio de contato telefnico; (d) todos os representam as relaes de um grande nmero de
componentes da amostra deveriam ter e-mail, j que variveis (Meyersetal., 2006). Isto feito a partir da
esse seria o principal canal de contato entre a equipe de identificao de um grupo de variveis correlacionadas,
pesquisa e os respondentes; (e) o contedo do e-mail chamado de fator (Hairetal., 2006). A AFE uma
deveria: descrever o objetivo da pesquisa, indicar qual tcnica de reduo de dados amplamente utilizada
o grupo de pessoas que estavam selecionadas para nas cincias humanas para organizar um grupo de
a pesquisa; informar uma data-limite para retorno medidas em subgrupos ou categorias (Meyersetal.,

Figura 1. Exemplo da primeira parte do questionrio. Fonte: Elaborado pelos autores.


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2006). Uma verificao da correlao direta de Pearson que antecederam a pesquisa, os autores visitaram
foi realizada antes da AFE. diversas vezes a empresa.
O tamanho da amostra necessria para viabilizar As principais fontes de evidncias usadas no estudo
uma AFE depende da magnitude da correlao entre foram entrevistas semiestruturadas, observaes
a populao e o nmero de construtos a serem das atividades produtivas, anlise de documentos
analisados (Tabachnick & Fidell, 2001). Segundo (por exemplo, apresentaes sobre as melhorias
esses autores, se a correlao for forte e existirem executadas e sobre o sistema de produo da empresa)
poucos e distintos construtos, mesmo uma pequena e o desenvolvimento de trs Mapas de Fluxo de
amostra j pode ser considerada adequada. Hairetal. Valor (MFV). O primeiro MFV foi feito durante um
(2006) recomendam que uma AFE seja baseada em workshop promovido por funcionrios da empresa e
no mnimo 50 observaes. A AFE foi feita com uma pelos autores em 2009, e os outros dois realizados
extrao por componentes principais com o mtodo durante disciplinas de Especializao em Engenharia
de rotao ortogonal Varimax. O nmero de grupos de Produo oferecidas pela instituio de ensino dos
foi determinado considerando autovalor superior a autores durante os anos de 2011 e 2012. Os dados
1,0 (Field, 2005), fato que resultou na definio de coletados para elaborar os MFV contriburam para
trs grupos. a compreenso do uso de prticas lean na empresa.
O teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) foi usado A escolha dos entrevistados levou em considerao
para validar o grau de suscetibilidade ou o ajuste a busca de perspectivas de diferentes pessoas
dos dados do questionrio AFE, pois ele indica o envolvidas na IPE. Os entrevistados foram um analista
nvel de confiana dos dados para o uso da AFE. O de processo, cujo cargo na empresa era denominado
teste KMO obteve resultado 0,778, acima do valor de especialista lean, um supervisor de produo e um
0,7 sugerido por Meyersetal. (2006). A significncia gerente industrial. Cada entrevista durou em mdia
obtida foi menor que 0,001, indicando que os dados duas horas.
eram adequados para a utilizao da AFE. O autovalor As entrevistas foram realizadas com o suporte
para o G1 (5,338), G2 (1,984) e G3 (1,494) somou um de um roteiro com 22 questes, divididas em dois
percentual de varincia total explicada acumulada de grupos: (a) percepes acerca do planejamento do
62,97%. Uma soluo robusta para os agrupamentos processo de IPE (por exemplo, atividades, quem estava
criados pela AFE deve representar um valor acima de envolvido, a durao, mtodo e prticas aplicadas);
50% da varincia total (Tabachnick & Fidell, 2001). (b) percepes sobre as principais dificuldades, riscos e
A validao dos construtos foi feita atravs do alfa medidas de controle. Em relao s observaes, essas
de Cronbach (Cronbach, 1951). Segundo Nunnally foram realizadas durante os MFV e em uma caminhada
(1978), um alfa superior a 0,6 suficiente para pelo cho de fbrica com acompanhamento de um
indicar que as escalas e os agrupamentos so vlidos. dos entrevistados, quando houve a oportunidade da
Os agrupamentos feitos pela AFE apresentaram valores ilustrao do uso de algumas prticas e princpios
de alfa de 0,784, 0,723 e 0,816. do sistema lean.

4. Resultados
3.5. Estudo de caso para identificao das
relaes entre os riscos em um contexto real 4.1. Caracterizao da amostra: perfil dos
A empresa ABC fabrica semieixos automotivos e
respondentes
foi escolhida para o estudo de caso em funo dos A Tabela2 apresenta o cargo dos respondentes e
seguintes motivos: (a) trs respondentes do questionrio o setor da empresa ao qual eles estavam formalmente
trabalhavam nessa empresa; (b) ser fornecedora da vinculados. Em relao ao cargo, percebe-se a
Toyota, que reconhecida por realizar esforos de IPE predominncia de cargos operacionais, como analistas
ao longo de toda a cadeia de suprimentos (Panizzolo, e assistentes (33%), e da baixa gerncia, tais como
1998); (c) possuir experincia na IPE, mantendo uma supervisores e coordenadores (33%). Os cargos de
estrutura dedicada com esforos contnuos nesse sentido gerente (13%) e diretor (7%) foram considerados
desde 2004. Tambm vale salientar que os autores como mdia ou alta gerncia. Este resultado indica
mantm uma relao de parceria acadmica com a que a amostra possuiu variedade em relao aos
empresa h vrios anos (por exemplo, funcionrios nveis hierrquicos e permitiu mltiplos pontos de
da empresa realizando cursos de ps-graduao na vista em relao aos riscos envolvidos na IPE, fator
instituio pesquisadora, participao de membros importante para investigar temas complexos em geral
da empresa em um grupo de troca de experincias (Farrisetal., 2009).
em IPE, pesquisas realizadas por mestrandos da Havia uma pergunta sobre a experincia dos
instituio na empresa), sendo que nos quatro anos respondentes na IPE. A Tabela3 mostra o resultado
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desta pergunta, qual 86% dos respondentes afirmaram Os resultados demonstram que 65% das empresas
ter experincia prtica em lean por um perodo eram de grande porte e 33% de mdio porte, com
mdio de 2,4 anos. Essa experincia corresponde ao apenas 2% (uma empresa) de pequeno porte. Dentre
envolvimento direto na aplicao das prticas lean. as principais dificuldades para a IPE em pequenas
Dessa forma, o perfil predominante da amostra foi empresas, Golharetal. (1990) citam a falta de qualidade
de analistas e supervisores que possuem experincia dos fornecedores e os custos elevados, principalmente
prtica e conhecimento terico em IPE. Em relao com treinamentos e consultorias. Achangaetal. (2006),
experincia prtica, uma grande parcela dos com base em mltiplos estudos de caso realizados
respondentes (46%) possui at dois anos atuando na com pequenas empresas, tambm identificaram a
implantao de prticas lean. Vale salientar a presena limitao financeira como uma dificuldade, embora
de um percentual razovel de respondentes (23%) apontem a falta de capacidade tcnica e gerencial
com mais de quatro anos de experincia direta na IPE. dos lderes como um risco ainda mais importante.
De fato, raros so os relatos acerca do uso do sistema
4.2. Caracterizao da amostra: perfil das lean em pequenas empresas (Achangaetal., 2006;
Womack & Jones, 1996).
empresas
Em relao aos setores produtivos, pode-se
O critrio de classificao do porte da empresa foi identificar uma presena forte do setor de autopeas,
o utilizado pelo Sebrae e pelo IBGE (Servio Brasileiro com 28% (Tabela4). O prprio termo lean teve sua
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, 2011). origem em estudos realizados na cadeia automotiva

Tabela 2. Cargo dos respondentes.


Nmero de respondentes
Cargo Percentual (%)
Total = 57 pessoas
Analista ou Assistente 18 33
Supervisor ou Coordenador 18 33
Gerente 7 13
Diretor 4 7
Estagirio ou Trainee 4 7
Consultor 3 5
No responderam 3
Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 3. Experincia prtica em IPE.


Nmero de respondentes
Experincia prtica em PE Percentual (%)
Total = 57 pessoas
Mais de 4 anos 13 23
de 2 a 4 anos 10 18
de 1 a 2 anos 16 28
Menos de 1 ano 10 18
Sem experincia 8 14
Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 4. Setor das empresas.


Nmero de empresas
Setores Percentual (%)
N = 39
Autopeas 11 28
Bens de Consumo no durveis 4 10
Materiais de Construo 4 10
Montadoras de Mquinas e Equipamentos 3 8
Agroindustrial 3 8
Vesturio e Acessrios 2 5
Fabricao de Mveis 2 5
Sade 2 5
Consultoria 1 3
Outros: Aeronutico, Eletrodomsticos, Eletrnicos, Logstica e Transporte, 7 21
Metalomecnica, Qumicos e Plsticos, Siderurgia (1 cada) (3% cada)
Fonte: Elaborado pelos autores.
Marodin, G. A.etal.
8
Identificao e classificao de riscos...implantao da produo enxuta. Production

(Krafcit, 1988), e a difuso ocorreu no apenas por um perodo de crise no mercado mundial. Esse fato
trabalhos realizados na Toyota (Lander & Liker, 2007), consistente com a percepo de que uma crise
mas tambm em outras montadoras, como Ford e GM um estmulo para a IPE, pois, a partir da necessidade,
(Bayou & Korvin, 2008). Apesar disso, vale enfatizar as empresas se veem compelidas a melhorar seu
que a maior parte das empresas no pertence ao desempenho (Womack & Jones, 1996).
setor automobilstico (72%) e esto pulverizadas em Desse modo, o perfil das empresas em que trabalham
outros setores. A IPE em diferentes setores requer o os respondentes predominantemente de grande
enfoque nos princpios do sistema lean, em vez do porte, que atuam em diferentes setores, com ligeira
enfoque em copiar as prticas enxutas (Womack & concentrao no setor de autopeas. Alm disso, a
Jones, 1996). maioria delas ainda no completou dois anos de
A Tabela5 indica h quantos anos a empresa processos formais de IPE, estando, possivelmente,
vem mantendo um processo formal de IPE. possvel em uma fase de conhecimento e experimentao
identificar quatro grupos de empresas: (a) aquelas das prticas.
que mantm processos formais de IPE h mais de
quatro anos (31%); (b) aquelas que no completaram
dois anos do incio da implantao (41%); (c) aquelas 4.3. Classificao em grupos
que no iniciaram um processo formal de IPE (18%);
(d) um pequeno grupo de empresas (10%) que se A Tabela6 apresenta as correlaes de Pearson
manteve no perodo intermedirio, de dois a quatro diretas entre os riscos, enquanto a Tabela7 mostra as
anos. Vale salientar que o fato de algumas empresas cargas fatoriais de cada risco e os grupos resultantes
no apresentarem um processo formal de IPE no da AFE.
significa que elas no estejam mantendo esforos Os riscos R2 e R14 foram os nicos que apresentaram
informais ou pontuais de aplicao das prticas lean. uma carga fatorial inferior a 0,5, o que indica uma
Uma vez que os dados foram coletados no final relao similar com dois dos trs grupos. Esses dois
de 2010, pode-se perceber que a maior parte das riscos foram testados em agrupamentos diferentes,
empresas iniciou o processo de implantao em optando-se por aquele que resultava em maior
2009, ou seja, imediatamente aps ou em meio a homogeneidade com base no alfa de Cronbach, para

Tabela 5. H quantos anos um processo formal de IPE est em curso.


Nmero de empresas
Anos de processo formal de PE Percentual (%)
N = 39
Mais de 6 anos 3 8
de 4 a 6 anos 9 23
de 2 a 4 anos 4 10
de 1 a 2 anos 9 23
at 1 ano 7 18
No h um processo formal 7 18
Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 6. Correlaes de Pearson entre os riscos.


Risco R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14
R1 1 0,309* 0,266* 0,445** 0,353** 0,246 0,297* 0,450** 0,170 0,325 0,411** 0,438** 0,326* 0,415**
R2 0,309* 1 0,268* 0,246 0,14 0,394** 0,372** 0,356** 0,307* 0,18 0,439** 0,415** 0,289* 0,462**
R3 0,266* 0,268* 1 0,088 0,215 0,455** 0,539** 0,297* 0,379** 0,469** 0,21 0,273* 0,239 0,233
R4 0,445** 0,246 0,088 1 0,343** 0,379** 0,312* 0,422** 0,293* 0,21 0,405** 0,485** 0,304* 0,387**
R5 0,353** 0,14 0,215 0,343** 1 0,296* 0,184 0,09 0,144 0,2 0,188 0,2 0,227 0,235
R6 0,246 0,394** 0,455** 0,379** 0,296* 1 0,789** 0,242 0,247 0,143 0,146 0,385** 0,331* 0,374**
R7 0,297* 0,372** 0,539** 0,312* 0,184 0,789** 1 0,367** 0,292* 0,272* 0,146 0,491** 0,411** 0,425**
R8 0,450** 0,356** 0,297* 0,422** 0,09 0,242 0,367** 1 0,373** 0,481* 0,366** 0,178 0,598**
R9 0,17 0,307* 0,379** 0,293* 0,144 0,247 0,292* 0,311* 1 0,389** 0,447** 0,309* 0,264* 0,616**
R10 0,325 0,18 0,469** 0,21 0,2 0,143 0,272* 0,373** 0,389** 1 0,375** 0,273* 0,116 0,275*
R11 0,411** 0,439** 0,21 0,405** 0,188 0,146 0,146 0,481* 0,447** 0,375** 1 0,444** 0,238 0,481**
R12 0,438** 0,415** 0,273* 0,485** 0,2 0,385** 0,491** 0,366** 0,309* 0,273* 0,444** 1 0,397** 0,434**
R13 0,326* 0,289* 0,239 0,304* 0,227 0,331* 0,411** 0,178 0,264* 0,116 0,238 0,397** 1 0,432**
R14 0,415** 0,462** 0,233 0,387** 0,235 0,374** 0,425** 0,598** 0,616** 0,275* 0,481** 0,434** 0,432** 1
*Correlao significante para o nvel 0.05. **Correlao significante para o nvel 0.01. Fonte: Elaborado pelos autores.
Marodin, G. A.etal.
9
Identificao e classificao de riscos...implantao da produo enxuta. Production

os dois agrupamentos simultaneamente. Por exemplo, um, com base na natureza dos seus componentes.
foi calculado o alfa com o R14 pertencendo ao G1 e O nvel hierrquico demonstrou ser o diferencial
ao G3. Quando ocorreu a alocao desse risco no G3, adequado para distinguir cada classificao (Tabela8).
o grau de homogeneidade do G1 aumentou, mas o A Tabela8 apresenta tambm a mdia de cada risco
alfa do G3 reduziu para um valor abaixo de 0,7, ou individualmente e de cada grupo.
seja, menor que o resultado considerado adequado Sete riscos foram associados ao agrupamento
(Nunnally, 1978). Por isso, em funo de trazerem denominado reas de Apoio. Os funcionrios vinculados
maior homogeneidade aos agrupamentos, o R14 e s reas de apoio so geralmente os responsveis
o R2 foram enquadrados no G1. diretos pela implantao e sustentao das prticas
Tendo em vista facilitar a identificao dos lean. As reas de apoio exercem um papel essencial de
grupos, estabeleceu-se uma denominao para cada capacitar a todos no uso das prticas lean (Motwani,
2003), assim, elas necessitam de competncia tcnica
(Emiliani & Stec, 2005) e gerencial (Mathaisel, 2005).
Tabela 7. Cargas fatoriais e agrupamentos dos riscos na IPE*.
O R13 (no sustentar as melhorias a mdio e longo
G1 G2 G3 prazo) apresentou o maior ndice (3,89) dentre os
Riscos \ Grupo
reas de Apoio Gerncia Operacional
(Alfa de Cronbach)
(0,784) (0,816) (0,723) 14 riscos. As caractersticas das empresas pesquisadas
podem explicar a importncia atribuda ao R13, visto
R1 0,604 0,064 0,378 que a mdia de idade dos processos formais de IPE
R2 0,400 0,287 0,364 foi de 2,5 anos, tempo que pode ser suficiente para
as empresas perceberem a dificuldade de manter os
R3 -0,082 0,725 0,396
ganhos obtidos nas fases iniciais de implantao.
R4 0,719 0,044 0,269
Vale destacar a presena do R12 (os gerentes e
R5 0,624 0,154 -0,093 diretores no terem o conhecimento suficiente sobre
R6 0,384 0,803 0,022
a IPE) em um grupo de riscos denominado reas
de Apoio, em vez do grupo de riscos denominado
R7 0,294 0,848 0,167 Alta e Mdia Gerncia. Uma possvel interpretao
R8 0,318 0,093 0,668 para essa classificao a de que o R12, em termos
R9 0,100 0,241 0,669
operacionais, torna-se visvel e sentido pelas reas de
apoio. Nessa rea, geralmente h o grupo de pessoas
R10 -0,139 0,247 0,728 com maior conhecimento na IPE, as quais percebem
R11 0,393 -0,111 0,713 e devem lidar com decises de gerentes e diretores
que por vezes so conflitantes com os objetivos da
R12 0,557 0,285 0,362
PE. A Tabela6 mostra que a carga fatorial desse risco
R13 0,518 0,348 0,110 para o G1 (0,557) foi maior que o dobro da carga
R14 0,465 0,205 0,490 fatorial para o G2 (0,285).
*Nota: Os valores em negrito indicam em qual o agrupamento o risco foi alocado. O agrupamento denominado Alta e Mdia
Fonte: Elaborado pelos autores. Gerncia apresentou apenas trs riscos. Segundo

Tabela 8. Classificao de riscos na implantao de PE.


Grupo ndice Risco
3,44 R1 Desmotivao dos envolvidos aps as primeiras mudanas.
R2 Falta de conhecimento das reas de apoio (Engenharia, Manuteno e reas dedicadas PE) para
3,50
orientar o andamento da IPE.
3,09 R4 Falta de clareza na comunicao para toda a empresa sobre o incio e o progresso da implantao.
G1: reas de apoio 3,46
3,66 R5 Dificuldades de enxergar o retorno financeiro nas aes realizadas.
3,19 R12 Os gerentes e diretores no terem o conhecimento suficiente sobre a PE.
3,89 R13 No sustentar as melhorias a mdio e longo prazo.
3,35 R14 Dificuldades na gesto do processo de implantao.
3,30 R3 Falta de recursos (humanos e ou financeiros) destinados ao processo.
G2 Alta e mdia
3,31 R6 Falta de apoio da mdia gerncia.
gerncia 3,25
3,16 R7 Falta de apoio da alta direo.
3,31 R8 O nvel operacional no apoiar a implantao.
G3 Nvel operacional 3,17 R9 Insegurana dos operadores na realizao de novas atribuies.
2,96 2,30 R10 A demisso de operadores em funo do excesso de mo de obra gerado pelas melhorias implantadas.
3,01 R11 Os operadores no se sentirem responsveis pelo uso das prticas de PE e pela soluo de problemas.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Marodin, G. A.etal.
10
Identificao e classificao de riscos...implantao da produo enxuta. Production

Sim & Rogers (2008), esses nveis geralmente falham como payback e retorno sobre o investimento de cada
em comunicar, apoiar e guiar o processo de IPE. kaizen. Tal nfase decorria da falta de compreenso da
Quanto aos riscos associados ao agrupamento Nvel diretoria sobre o sistema lean, alm do uso simultneo,
Operacional, o R10 (a demisso de operadores em pela empresa, de outros mtodos de melhoria, como
funo do excesso de mo de obra gerado pelas o Seis Sigma. Esses mtodos priorizavam as aes
melhorias implantadas) apresentou o menor valor pelo retorno financeiro em curto prazo e utilizavam
dentre os 14 riscos. Esse resultado positivo, uma mtodos estatsticos complexos que dificultam a
vez que as demisses causadas por aumentos de compreenso de todos acerca da razo pelas quais
produtividade so comuns e reduzem o incentivo dos certas mudanas eram implantadas e outras no,
operadores em contribuir para melhorias, reduzem o alm de que dificilmente resultavam em mudanas
ritmo da implantao e violam o princpio da PE de operacionais.
respeito s pessoas (Emiliani & Stec, 2005). Um ex-executivo da Toyota assumiu um cargo
na alta administrao da empresa em nvel mundial
em 2008 e, no ano seguinte, a IPE adquiriu maior
4.4. Processo de IPE na empresa ABC
velocidade. Este executivo coordenou a criao de
A empresa ABC uma multinacional que atua um sistema de produo, padronizado e definido pela
no ramo de componentes e sistemas de transmisso matriz, fazendo com que a aplicao das prticas
para veculos leves e pesados. Os seus clientes so lean nas reas fabris e administrativas se tornasse
montadoras de veculos e o mercado de reposio, tanto obrigatria para todas as plantas da empresa no mundo.
no mbito nacional como internacional. A empresa A responsabilidade pela implantao e sustentao
possui duas plantas no Brasil, sendo que a planta das prticas lean passou a ser exclusivamente dos
visitada est localizada no Sul do pas. Esta planta, prprios supervisores e gerentes de produo, e no
no perodo da pesquisa, contava com cerca de mais da rea de engenharia, como era entre 2004 e
700 funcionrios. Os processos de fabricao desta 2006, ou da rea de melhoria contnua, como era
planta envolvem forjarias, usinagens e montagens. entre 2006 e 2008. Essa alterao na responsabilidade
foi importante pelo fato de que, anteriormente, a IPE
A IPE iniciou em 2004 nesta planta, motivada pela
era vista pelos supervisores e gerentes de produo
necessidade de reduzir custos e melhorar os ndices de
como um projeto das reas de apoio e engenharia, ou
qualidade. O maior problema de qualidade na poca
seja, eram tarefas fora de sua rotina diria. Segundo
era a omisso de alguma operao de fabricao, a
um dos entrevistados, que atuava como analista de
qual geralmente s era identificada nas inspees ao
processo nesse perodo, para a maioria dos supervisores
final do fluxo de valor. O arranjo fsico por processos,
de produo o lean era mais uma coisa para fazer
at ento existente, contribua para essas omisses,
alm do meu trabalho do dia a dia e no o modo
pois o fluxo confuso e com mltiplas possibilidades
de realizar as atividades do dia a dia. Quando a
induzia a erros na sequncia das operaes.
responsabilidade sobre a aplicao das prticas lean
Assim, durante dois anos, foram realizadas mudanas foi transferida para os supervisores e gerentes de
organizacionais e no arranjo fsico, visando criao produo, tais tarefas passaram a fazer parte da
de clulas de manufatura. As clulas so amplamente rotina dessas pessoas. Nessa fase, foram identificados
reconhecidas por terem objetivos compatveis com o grandes avanos na utilizao das prticas lean, fato
princpio do fluxo contnuo (Womack & Jones, 1996). vinculado a esse sistema de produo ter sido definido
Contudo, a equipe envolvida nessa mudana no e aplicado a partir da alta administrao.
teve apoio tcnico ou treinamento adequado nesse
perodo, o que dificultou em muito os avanos da IPE. 4.4.1. Riscos associados s reas de apoio (G1)
Em 2006, com a troca da diretoria da empresa no
Brasil, o apoio da alta administrao se tornou mais Algumas das relaes entre os riscos do G1 foram
incisivo. Por exemplo, um grupo de 20 pessoas foi evidenciadas na empresa ABC. Por exemplo, a relao
treinado em algumas prticas lean, e algumas dessas entre o R12 (os gerentes e diretores no terem o
pessoas se tornaram dedicadas IPE. O mapeamento conhecimento suficiente sobre a PE) e o R2 (falta
de fluxo de valor, a troca rpida de ferramentas, de conhecimento das reas de apoio para orientar o
manuteno preventiva, trabalho padronizado e andamento da IPE) foi notria, principalmente entre
poka-yokes so alguns exemplos de prticas aplicadas. 2004 e 2006. A falta de conhecimento de diretores
Nessa fase, algumas das dificuldades enfrentadas e gerentes fez com que no houvesse indicadores
foram a resistncia dos operadores e de supervisores de desempenho vinculados IPE, alm de no haver
s novas atribuies criadas pelas prticas lean, bem clareza acerca de quais princpios e prticas deveriam
como a nfase nos indicadores de curto prazo, tais ser aplicados. Alm disso, os gestores no identificaram
Marodin, G. A.etal.
11
Identificao e classificao de riscos...implantao da produo enxuta. Production

as necessidades de capacitao tcnica ou gerencial anos de 2004 a 2008. A diretoria afirmava que tinha
dos responsveis pela IPE. Em funo desse cenrio, interesse na IPE para a planta ganhar competitividade
os responsveis pelas reas de apoio se sentiam no mercado, porm no monitorava o desempenho do
inseguros em realizar as atividades vinculadas IPE. processo, alm de no vincular a PE s metas do ano
A falta de conhecimento dos gerentes e diretores e aos objetivos do negcio. Uma vez que a direo
tambm levava dificuldade de medio do retorno no cobrava da mdia gerncia um envolvimento com
financeiro das aes realizadas (R5). Em funo disso, a PE, essa tambm no percebia a necessidade de
o direcionamento e priorizao das aes enfatizava acompanhar, priorizar as aes ou auxiliar no processo.
indicadores de retorno em curto prazo (ver seo 4.4), De outro lado, os riscos R6 e R7 no tiveram
e/ou ligados produo em massa, por exemplo, aparente impacto no R3 (falta de recursos humanos
volume de produo e eficincia de equipamentos. e ou financeiros destinados ao processo), pois o
Como resultado, em algumas ocasies a processo de IPE sempre foi apoiado com recursos
gerncia exigia aes contrrias aos princpios lean. humanos e financeiros adequados. A disponibilidade
Por exemplo, o supervisor de produo relatou que de recursos na ABC pode ser explicada pelo fato de
mais de uma vez a gerncia exigiu o aumento de ser uma empresa multinacional de grande porte e
estoques e contratao de funcionrios temporrios do ramo automotivo, que sempre teve um incentivo
para suprir uma determinada previso de demanda corporativo e dos seus clientes para a IPE. Contudo, o
futura (aes que geram as perdas de produo em impacto de R6 e R7 em R3 deve ser sempre considerado
excesso, estoque e transporte), em vez de buscar a como uma possibilidade real, na medida em que a
reduo de tempo de setup, melhorias de estabilidade falta de apoio da alta e mdia gerncia pode, por
ou de produtividade para garantir o atendimento ao
exemplo, restringir investimentos em treinamentos e
cliente. Tais fatos tambm tiveram impacto no R14
no destinar o tempo necessrio para os funcionrios
(dificuldades na gesto do processo de implantao),
participarem nas atividades de melhoria.
pois muitas vezes os recursos previstos para aes
vinculadas IPE eram redirecionados a outros projetos
em funo de objetivos de curto prazo.
4.4.3. Riscos associados ao nvel operacional
Por outro lado, o R14 tinha influncia no R13
(G3)
(no sustentar as melhorias a mdio e longo prazo),
pois a sustentao das melhorias se tornava cada Na empresa ABC, o risco R10 (demisso de
vez mais difcil com as constantes mudanas de operadores em funo das melhorias decorrentes da
prioridades. Os funcionrios do setor de melhoria PE) foi relevante, na medida em que a demisso de
contnua tinham o conhecimento sobre o enfoque operadores causou um forte impacto negativo, em
sistmico e de eliminao de perdas da IPE, mas se contraste com o resultado mdio obtido na aplicao
viam obrigados a seguir as diretrizes vindas da alta do questionrio. O impacto do R10 no R8 (o nvel
e mdia gerncia. operacional no apoiar a implantao) foi passvel de
Contudo, tais riscos se tornaram menores com a j verificao no incio do processo, de 2004 a 2006.
citada entrada na empresa de um executivo corporativo Desde o princpio, os operadores estavam receosos
em 2008, com profundo conhecimento e experincia com as mudanas que a PE acarretaria no trabalho de
em lean. A partir desse momento, desenvolveu-se cada um e isso piorou devido a um evento relatado.
um sistema de produo que definia com clareza as No ano de 2005, houve a mudana de um arranjo
prticas a serem utilizadas, os principais indicadores fsico por processo para uma clula de manufatura,
e o papel de cada nvel hierrquico na soluo de incluindo o rebalanceamento dos postos de trabalho.
problemas. Esse executivo acompanhou pessoalmente Naquela ocasio, foi possvel reduzir a equipe de
a implantao do sistema de produo, por meio de cinco para trs trabalhadores. As duas pessoas que
visitas s fbricas e tutoria aos envolvidos. Tal fato sobraram foram inicialmente transferidas para outro
tornou o ritmo de IPE mais acelerado. A criao do setor, e demitidas cerca de um ms depois. Depois
sistema de produo corporativo, definio do papel disso, o R8 se tornou evidente, pois os operadores
de cada rea e a influncia desse executivo tiveram resistiam a participar dos eventos kaizens, discutir
um impacto direto nos riscos deste grupo. os problemas do dia a dia ou sugerir melhorias.
A empresa reconheceu o erro e levou alguns anos
4.4.2. Riscos associados alta e mdia para conseguir novamente o apoio dos operadores.
gerncia (G2) Em 2006, com a troca da diretoria da empresa
no Brasil, a relao entre o R11 (os operadores no
Na empresa ABC, os riscos R6 (falta de apoio da se sentirem responsveis pelo uso das prticas de PE)
mdia gerncia) e R7 (falta de apoio da alta direo) e o R9 (insegurana dos operadores na realizao
demonstraram relao, principalmente durante os de novas atribuies) foi evidenciada. As melhorias
Marodin, G. A.etal.
12
Identificao e classificao de riscos...implantao da produo enxuta. Production

foram realizadas pela equipe do setor de melhoria A natureza das relaes entre os riscos que faziam
contnua e, em alguns momentos, ocorreram alteraes parte de cada agrupamento identificado na AFE foi
em procedimentos e no arranjo fsico, sem que os mais bem compreendida por meio de um estudo
operadores participassem ou fossem avisados. A falta de de caso em uma empresa na qual trabalhavam trs
envolvimento dos operadores na aplicao das prticas respondentes da survey.
de PE, como na criao do trabalho padronizado e Vale salientar que a classificao de riscos pode
da troca rpida de ferramentas, fez com que eles contribuir para o direcionamento das aes de
no compreendessem o motivo do uso das prticas controle destes. possvel concluir que cada grupo
e muitas vezes no se sentissem confortveis com as representa um fator especfico em funo do forte
mudanas geradas. Esses dois riscos, R9 e R11, alm de inter-relacionamento entre os riscos dentro deles.
se relacionarem entre si, tambm causaram impacto Assim, uma mesma ao de controle e gerenciamento
no R8, pois a falta de conhecimento, treinamento desses riscos tende a ter impacto sobre vrios ou
e envolvimento dos operadores na aplicao das at todos os riscos de um mesmo grupo. Se no
prticas de PE prejudicaram ainda mais o seu apoio. caso da empresa ABC, os operadores participassem
De fato, os operadores no incorporavam a PE da anlise da situao atual e proposies futuras
em eventos kaizen, por exemplo, todos os riscos
em sua rotina diria e algumas vezes interpretavam
relacionados ao G1 (Nvel operacional) tenderiam a
as prticas de PE como procedimentos burocrticos.
ser menores. A falta de envolvimento dos operadores
Por exemplo, na visita fbrica, percebeu-se que
foi identificada como um dos principais fatores que
no havia uma preocupao no preenchimento dos
aumentaram os riscos de R8 (o nvel operacional
quadros de acompanhamento de produo, pois no apoiar a implantao), o R9 (insegurana dos
estes estavam frequentemente incompletos e, dessa operadores na realizao de novas atribuies) e o
forma, os problemas no eram devidamente medidos R11 (os operadores no se sentirem responsveis pelo
e evidenciados. uso das prticas de PE e pela soluo de problemas).
Uma outra ao, como a participao ativa da alta
5. Concluses gerncia atravs de seu envolvimento direto em
acompanhar, priorizar as aes ou auxiliar no processo
A presente pesquisa teve como objetivo identificar de implantao da PE, tambm tende a gerar uma
e classificar os riscos na IPE. A identificao dos reduo nos riscos associados ao G2 (Alta e mdia
riscos foi realizada com base em uma reviso da gerncia), uma vez que a reduziria diretamente o R6
literatura, a partir da qual 14 riscos foram definidos. (falta de apoio da mdia gerncia) e R7 (falta de apoio
Tal identificao exigiu esforo analtico, na medida da alta direo), e tambm garantiria uma alocao
em que foi necessrio selecionar, dentre os estudos de recursos necessrios para reduzir o R3 (falta de
existentes, quais barreiras, dificuldades ou fatores de recursos destinados ao processo). No G1 (reas de
impacto no processo de implantao (termos usados apoio), um extensivo treinamento aos gestores de
na literatura) eram compatveis com o conceito de reas ligadas produo, logstica, suprimentos,
risco adotado neste trabalho. Alm disso, uma vez manuteno, engenharia e qualidade, por exemplo,
que impossvel identificar todos os riscos presentes pode reduzir vrios riscos simultaneamente, como
em um processo, a lista de riscos identificada neste diretamente o R12 (os gerentes e diretores no terem
trabalho deve ser interpretada como uma base sujeita o conhecimento suficiente sobre a PE) e R2 (falta
a refinamentos, especialmente em relao ao acrscimo de conhecimento das reas de apoio para orientar
de novos riscos e reorganizao em diferentes nveis o andamento da IPE), dando subsdios para que os
de abstrao. indicadores de desempenho sejam modificados para
J a classificao de riscos foi realizada com base estarem de acordo com os princpios lean, tambm
em uma survey com 57 respondentes. Assim, os riscos reduzindo o risco R5 (dificuldades de enxergar o
identificados a partir da literatura foram classificados retorno financeiro nas aes realizadas). Tambm
em trs categorias, obtidas por meio de uma anlise no G1, algumas iniciativas amplas e frequentes de
fatorial exploratria. Em que pese a limitao da marketing interno, com reportagens em jornais da
amostra, os procedimentos usados na classificao empresa, por exemplo, visando divulgar a implantao
dos riscos tm um carter generalizvel, e podem da PE e os benefcios, podem reduzir o risco R4 (falta
ser replicados em outros contextos. Alm disso, a de clareza na comunicao para toda a empresa sobre
classificao dos riscos segundo os nveis hierrquicos o incio e o progresso da implantao), melhorar a
associados a estes, embora tenha emergido da AFE, motivao dos colaboradores a participar das atividades
coerente com o fato de a literatura apontar que as de melhoria, reduzindo tambm R1 (desmotivao dos
dificuldades de natureza gerencial e comportamental envolvidos aps as primeiras mudanas), e ajudando
tm sido mais relevantes nos processos de IPE, em a sustentar (R13) e manter o andamento (R14) do
comparao s dificuldades de natureza tcnica. processo de implantao lean.
Marodin, G. A.etal.
13
Identificao e classificao de riscos...implantao da produo enxuta. Production

As limitaes e resultados desta pesquisa abrem Cua, K. O., McKone, K., & Schroeder, R. G. (2001). Relationships
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similares em outras regies do pas ou exterior, ou S0272-6963(01)00066-3.
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assim como identificar as contramedidas que podem Critical success factors for a human resource outcomes in
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ser utilizadas; (c) a partir da definio clara do papel of Production Economics, 117(1), 42-65. http://dx.doi.
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poderiam ser investigados os conhecimentos tcitos Field, A. (2005). Discovering statistics using SPSS (2. ed.).
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15
Identificao e classificao de riscos...implantao da produo enxuta. Production

Identifying and classifying the risks involved in the process of


implementing lean production
Abstract
The process of implementing lean production (LP) is complex, slow, and subject to several risks. This article aims at
identifying and classifying the risks involved in the LP implementation process. The study was undertaken in four
stages: (i) a literature review to identify the risks; (ii) the design and application of a questionnaire, answered by
57respondents, to assess their perceptions on the probability of occurrence and impact of the risks identified from
the literature review; (iii) analysis of the results of the questionnaire, which allowed for classification of the risks
based on an exploratory factor analysis; and (iv) a case study, to gain an understanding of the relationships among
the risks, performed at a company for which three respondents of the survey worked. Fourteen risks were identified
and then classified in three groups: (i) risks associated with the role of support areas; (ii) risks associated with the
roles of the top management and middle management; and (iii) risks associated with the role of the operational level.
Because the risks within each group are strongly interrelated, this classification can contribute to improving the lean
implementation strategies by managing the risks.
Keywords
Lean Production. Risk management. Exploratory factor analysis.