CAPITULO I

Mrketing relacional.
Concepto y contenido

1.1 Introduccin
La ltima dcada se ha producido importantes cambios en el entorno competitivo da el
competitivo que han evidenciado la necesidad de un enfoque ms profundo del
marketing, que variables del mercado genrico hacia la relacin con el cliente
individual. En las distintas vertientes del consumidor, la estrategia competitiva de la
empresa, los medios de comunicacin, los sistemas de distribucin, la tecnologa sea
hables con las estructuras relativas de costos ha habido con devolucin o incluso
revolucin y ha llevado a la necesidad de un nuevo paradigma de marketing.
Este nuevo paradigma del marketing se ha concentrado principalmente en la atencin y
cultivo de la relacin entre el cliente y la empresa. El marketing debe trabajar
conjuntamente con los clientes para establecer asociaciones que vayan ms all
intercambios adicionales de los intercambios tradicionales para convertirse en una
parte integral de la empresa.
El cliente que la masa de la vida de la empresa y para ser competitiva y crecer con
rentabilidad debe adaptarse a sus necesidades hasta el punto de conseguir integrarlo
dentro de su misma organizacin, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la
definicin operativa de los procesos de produccin, o de entrega de los servicios
A este nuevo paradigma que ha venido a denominarse marketing relacional - se ha
llegado a travs de distintas lneas de desarrollo conceptual y de prctica empresarial
en:
1. Comunicacin. Marketing directo (a veces denominado marketing de base de
datos por ser sta su herramienta fundamental) que ha visto incrementar su
importancia ante la saturacin y descontrol de los medios masivos, y el
crecimiento de grupos de clientes con necesidades cada vez ms diferenciadas.
2. Distribucin. Asociacin entre los poseedores de canales y empresas, dentro de
un esquema de alianzas estratgicas donde se comparten las bases de datos de
clientes y los procedimientos de fabricante y distribuidor.
3. Marketing de Servicios. En el sector servicios se constata la importancia de la
satisfaccin del cliente, el papel fundamental de la frecuencia y calidad de los
contactos con l, y el impacto directo de su lealtad con la de los empleados.
4. Marketing de productos y servicios industriales o de alta tecnologa. En el
sector de la empresa a empresa donde existe una unidad de decisin compleja,
las implicaciones de una decisin de compra son elevadas. Aqu adquiere gran
importancia la creacin y mantenimiento de la relacin con cada uno de los
miembros destacados de la organizacin del cliente, para adaptarse a sus
deseos y necesidades cambiantes, dentro de un contexto competitivo en
revolucin permanente, el rpido avance de las nuevas tecnologas y la
constantes innovaciones han llevado a favorecer las asociaciones entre las
empresas que intervienen en los distintos procesos de desarrollo de nuevos y a
la mejora conjunta de productos y servicios existentes, desde una perspectiva
comn de la cadena de valor completa.
5. Calidad. Avance progresivo en la sensibilizacin por la calidad y su
implantacin en la empresa (a travs de tcnicas como TQC o TQM, y
reconocimientos como el premio baldrige en estados unidos), han evidenciado
la importancia fundamental de la calidad en la satisfaccin del cliente y su
 papel en el desarrollo de productos y servicios dentro del funcionamiento de la
empresa.
6. Produccin flexible. La reduccin de los costos de cambio a prcticamente cero
facilita el desarrollo de estrategias adaptadas a cada cliente. Los sistemas
productivos se orientan a conseguir la mxima flexibilidad, en lugar de la
obtencin de economas de escala. Las eficiencias se analizan dentro del
proceso integral, desde el pedido a la entrega al cliente final, no simplemente en
el mismo proceso de la fbrica.
La implantacin del just-in-time o kanbam implican la confianza en un nmero
limitado de proveedores con un compromiso estricto de entregas y calidad del
100%, lo cual se ha conseguido a partir de un sistema del total
interdependencia.
7. Estrategia de la empresa. Se sigue la tradicin japonesa de los keiretsu,
agrupaciones complejas de empresas con participaciones interrelacionadas, y
relaciones comerciales que las vinculan dentro de una reciprocidad a largo
plazo. Ello ha contribuido a compartir la informacin entre las empresas y
promover polticas agresivas conjuntas, con crecimiento a largo plazo.
La rplica en las empresas occidentales ha consistido en el avance progresivo
en los acuerdos y las relaciones entre las empresas desde las alianzas
estratgicas para conseguir objetivos a largo plazo, hasta la red de empresas
que relacionadas dentro de una confederacin de empresas comparten sus
competencias diferenciales, gestionndose las relaciones estratgicas con los
proveedores, clientes, distribuidores y dems participes en el proceso de
negocio.
La creacin de valor para el cliente parte necesariamente del reconocimiento de
la importancia de las relaciones, las cuales afectan tanto al contenido como al
resultado de las transacciones. Se desarrollar la estrategia de la empresa en
torno al cliente, tratando de hacer los procesos de marketing ms disciplinados,
encarados a objetivos comunes de toda la empresa, y donde el marketing tiene
un papel clave como motor de la orientacin al cliente.
A continuacin, vamos a ver como mayor detalle los cambios del entorno que se
estn produciendo en los ltimos aos, y que han facilitado el desarrollo y la
valoracin del marketing relacional.

1.2. El marketing en la actualidad

La gestin del marketing en estos ltimos aos se ha enfrentado a cambios
drsticos en el entorno de la empresa que han supuesto un reto importante en su
desarrollo, han llevado a la aparicin de factores nuevos, y a cambios en la
importancia de los existentes. Especialmente se ha generado una complejidad
que dificulta en gran medida las posibilidades de gestin de las variables
comerciales de una forma conocida, para poder alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en mercados en rpida transformacin.
En la figura 1.1 podemos ver un esquema que sintetiza los factores ms
significativos del contexto actual y futuro a favor del marketing relacional.
 MARKETING
RELACIONAL

CLIENTE COMUNICACION
-Perdida de puntos de referencia -Fragmentacin de los medios
-Cambios rpidos -Saturacin mensajes
-Fragmentacin del consumidor -Aparicin de nuevos medios
-Ms exigentes personales

DISTRIBUCION
PRODUCTO
-Excesivo nmero
-Disminucin de la importancia de la -Incrementos costo venta
marca - Incremento poder del canal
-Necesidad de adaptacin al cliente
-Perdida de diferenciacin

SERVICIO
-Deterioro de su calidad
-Falta de adecuacin
-Falta de atencin personal
TECNOLOGA
-Nuevos sistemas ms flexibles
-Disminucin del costo de puesta en
marcha
-Menor costo tratamiento
informacin

FIGURA 1.1
Factor de la creciente importancia del marketing relacional
1.2.1 EVOLUCIN DEL CONSUMIDOR
Vivimos en una sociedad cambiante donde el consumidor requiere una atencin
personal, mas all de los estereotipos que las segmentaciones geodemogrficas y
psicogrficas pueden ofrecernos.
Su comportamiento de compra es cada vez ms difuso y difcil de seguir. Se
constata un cambio de los roles de compra familiares (mayor importancia de la
decisin conjunta hombre-mujer, compra mayor de los nios por falta de tiempo
de los padres, mayor compra directa de los hombres por la incorporacin de las
mujeres al mercado laboral), son utilizados distintos sistemas de compra ms
adaptados al estilo de vida, y se modifica el peso de las variables de decisin de
compra apareciendo bsicamente el tiempo (tanto de compra como de uso de los
productos), que provoca la exigencia creciente de ms y mejores servicios.
Se ha producido una incorporacin progresiva de la mujer al trabajo, desde el
28,1% de 1981 al 29,2% de 1986 y el 34,2% en 1992 [1]. Cada vez hay menos
tiempo para la compra habitual, y el tiempo se convierte en una variable
fundamental de decisin en la forma de compra. Empresas de venta directa, como
Avon, han iniciado actividades de marketing directo ante las crecientes
dificultades para encontrar a las mujeres en sus hogares.
Las necesidades evolucionan con gran velocidad y lo que ayer era un lujo hoy se
incorpora a las necesidades bsicas del consumidor. Solo hace falta echar una
mirada al automvil donde el aire acondicionado es casi ya un elemento de serie
en la mayora de los modelos, junto a las lunas elctricas. La instalacin de radio
o incluso la rpida incorporacin del ABS y airbag como elementos bsicos de
seguridad ante los motores cada vez ms potentes.
 La poblacin en proceso de envejecimiento ha comportado consumidores ms
experimentados, mejor educados, y ms exigentes. Muchos consumidores piden
calidad y conceden ms importacin a la fiabilidad, la duracin, la facilidad de
uso y el servicio, que en ninguna otra ocasin.
La familia tpica desaparece progresivamente con un crecimiento espectacular
del hogar celular: los solitarios han pasado del 8% a mediados de los setenta al
11% en la actualidad, adems de un 21% de hogares con solo dos personas. Esto
se ha traducido en una reduccin de la media de personas por familia desde 3,93
en 1970 a 3,53 en 1981, y a los 3,2 miembros de la actualidad [2].
La imagen tradicional de la familia con sus miembros sentados alrededor del
fuego, o mirando la televisin, ha ido cambiando progresivamente con el aumento
de las diversiones individuales y la disminucin de su precio. Ahora es una
situacin normal el que un hijo este escuchando msica con su walkman, otro con
sus juegos en un PC, el marido mirando un programa deportivo y la mujer
mirando una pelcula.
Se disfruta de un mejor nivel educativo y de renta, que aporta una mayor
confianza ante reas inexploradas. Surge nuevos estilos de vida, con una
sociedad cada vez ms fragmentada. La sociedad de masas es un espejismo y, tal
como indico Alvin Toffler en La tercera ola, hemos entrado en la etapa de la
desmasificacin.
La desaparicin del mercado de masas y la transformacin en unos segmentos
cada vez ms numerosos, y de menor tamao, implica un reajuste sustancial y un
revulsivo para las empresas. La investigacin de mercado adquiere mayor
relevancia por la necesidad de recoger de forma sistemtica datos transformables
en informacin sobre tendencias, tamaos, comportamientos referidos a
segmentos significativos y claramente distinguibles. Hace falta un conocimiento
mucho mayor que el tradicional, adems de requerir una perspectiva que
contemple desde la intencin de compra hasta el momento de consumo y su
satisfaccin en relacin al propio mundo de cada segmento (comunicacin
recibidas, frecuencia y finalidad de uso, lugar de compra).
El consumidor es cada vez ms escptico ante la oferta de las empresas que
prometen satisfacer sus necesidades, y sus quejas estn aumentando en gran
nmero. Tienen unas expectativas superiores de los productos, y estn ms
abiertos a reclamar y hacer or su voz para exigir la satisfaccin de sus
necesidades y deseos. Las asociaciones de consumidores (que un da Peter
Drucker bautizo acertadamente como la vergenza del marketing) estn
adquiriendo un mayor protagonismo ante la desconfianza del consumidor y
reflejando la incapacidad de escuchar y servir a los clientes.
1.2.2. EVOLUCION DEL PODER DE LA MARCA
La marca, que poda ser el punto de referencia en la decisin y el apoyo del
producto, est en decadencia. As lo indican cifras concluyentes de un estudio de DDB
Needham Worldwide: a) frente al 77% que nicamente compraban marcas conocidas
en 1975 solo lo hacen el 62% en 1990; b) en el mismo periodo ha descendido un 6%
(hasta el 61%) el nmero de personas que consideran que la marca es garanta de
calidad. Pero, adems, la marca reconocida no es garanta para la empresa de obtener
una relacin de fidelidad del cliente. As, un 66% de los clientes reconocen que
prueban otros productos y se decantan por los ms baratos.
1.2.3. EVOLUCION DE LOS MEDIOS
Con el aumento del nmero de emisoras de televisin y radio, peridicos y
revistas, se ampla enormemente la eleccin de los consumidores. En consecuencia, se
pierde la seguridad de la audiencia de cada medio, por constantes traspasos entre
distintas opciones.
Observamos la disminucin del poder de los medios de masa, con el crecimiento
rpido y continuado de su nmero, con cada vez ms canales de televisin, revistas
generales y especficas y emisoras de radio AM y FM.
Esta situacin ha llevado a empresas importantes a dejar de invertir en
publicidad para televisin. Un ejemplo destacado es el publicado en Financial Times el
da 2 de mayo de 1994: Heinz planea abandonar el marketing en TV, donde se
describe como una empresa memorable por sus campaas en televisin deja la
publicidad televisiva, para invertir de forma ms efectiva directamente en su base de
clientes de 5,6 millones de hogares en Gran Bretaa, tratando de evitar el progresivo
avance de las marcas privadas de la distribucin.
A ello se aade la continua aparicin de nuevos medios y formas de usar los
medios, que complican y dificultad la valoracin de los costos relativos y resultados en
los distintos medios. Los avances electrnicos han llevado a un desarrollo rpido del
telemarketing y al inicio de nuevos medios:
Televisin por cable (se prevn 70 nuevos canales por cable solo en un
ao en Estado Unidos, con unos tagets especficos para interesados en
temas militares jardinera, golf, historia, ecologa, o Sega).
Fax,
Multimedia,
Videotexto,
Videocasete,
Nuevos medios en el punto de venta (actmedia, catalina marketing),
Ediciones de peridicos especializadas por computadoras.

Y tambin nuevos sistemas de explotacin de los medios tradicionales:

Televisin interactiva
Revistas especializadas con personalizacin o agrupacin selectiva de
paginas
Infocomerciales de televisin,
Telepromociones,
Telepatrocinios.
 As como otros nuevos medios como los escaparates puntos de venta alquilados y
opis que disponen de la posibilidad cada vez mayor de adaptar los mensajes a nivel
regional, local o personal.
Un ejemplo es el sistema de anuncios que utiliza Time con el encuadernamiento
selectivo, de manera que los anuncio son introducidos nicamente en aquellas
ediciones que son enviadas a los suscriptores con determinado perfil socio-econmico,
y que pueden ser personalizadas a nombre del lector, indicando el punto de venta ms
prximo a su domicilio.
As con el desarrollo de la televisin por cable, para el final de la dcada de los
noventa podemos llegar a la existencia de cientos de canales y donde incluso los
anuncios no solo sern adaptados por hogar, sino tambin para cada monitor de
televisin o video.
Cuanto ms reducida sea la audiencia, ms factibles ser que la creacin de base
de datos mejore los resultados de marketing. Cuanto ms segmentado est el mercado
al que nos dirigimos, ms costoso resulta hacer una publicidad dirigida a todo el
mundo para alcanzar solamente a unos cuantos, por lo que quiere pleno sentido
dirigirse directamente a grupos concretos, especficos.
Esta fragmentacin ha puesto, sin ninguna duda, a los consumidores en el poder.
Ello se traduce en que los que estn ms cerca de l son los que poseen el mayor poder.
Y en este caso claramente el distribuidor, tal como se concluye de la evolucin
competitiva de los aos recientes.
Los consumidores se han hecho cada vez ms sofisticados, y el esquema
competitivo simple de calidad/precio resulta ya obsoleto. Las empresas han de recoger
sistemtica y rpidamente los cambios de los requisitos del mercado, tratando de
aadir ms valor al cliente dentro de un entorno tecnolgico y social cambiante.
El mbito de las relaciones con los clientes ampla su alcance al establecerse un
contacto mayor con ellos, lo que se traduce en la necesidad de mayores lneas de
soporte de la relacin, convirtindose su cuidado en la responsabilidad compartida de
toda la organizacin.
1.2.4. AVANCES TECNOLOGICOS
Las computadoras son cada vez ms potentes y baratas. Desde 1960 a velocidad
de clculo se ha multiplicado por un milln, con un aumento de eficiencia del 50 al
100% anual, mientras que el costo de almacenamiento ha disminuido por 20.000.
imaginaos esta evolucin si hubiese ocurrido en el sector del automvil, con un carro
constando ahora solo 20 soles y superando la velocidad del sonido! Hoy, por ejemplo,
se puede comprar una computadora personal por 7.000 dlares que es dos veces ms
potente que una gran computadora de 4 millones de dlares de hace diez aos.
La creacin de una base de datos, capaz de recoger todas las transacciones con
los clientes, resulta ya accesible para muchas empresas. Ha revolucionado el
marketing, haciendo posible la recopilacin de cualquier informacin y su rpido
tratamiento. La computadora aporta los datos relevantes para tener xito, tanto para
seleccionar los clientes, como para valorar lo que podemos invertir en cada uno de
ellos.
Las computadoras permiten tambin realizar de forma eficiente, segura y exacta,
el tratamiento de los pedidos, solicitud, u otros elementos de relacin con los clientes y
prospectos (fulfilment), fundamental para conseguir unos costos administrativos y
operativos bajos. Y mirando hacia el futuro prximo:
las nuevas mquinas sern capaces de leer imgenes de video y entender
el habla, para buscar ingentes cantidades de informacin y ensamblar perfiles de
individuos de una multiplicidad de fuentes. Estas capacidades sern explotadas en su
totalidad. La competencia est ya llevando a las empresas a aprender tanto como es
posible como sus clientes y empleados.
Por otro lado, el avance de las tecnologas de impresin, con la introduccin de
la impresin lser, ha permitido la personalizacin de documentos, lo que se ha venido
a denominar desmasificacin de la palabra escrita.
Las tecnologas, adems de permitir la comunicacin personalizada (en el
mailing, fax, telfono, revista, televisin, computadora, ), han abierto a la puerta a la
produccin personalizada. Un ejemplo muy ilustrativo es de la empresa fabricante de
bicicletas japonesas del grupo Matshusita Bajo la marca Panasonic que dispone de
11231.862 variaciones para ofrecer la bicicleta individualizada a cada cliente. En 3
minutos de disea la bicicleta que encaja perfectamente con las necesidades y deseos
del cliente y que se fabrica en solo 3 horas (aunque se hace esperar 2 semanas al
cliente para que este se sienta excitado por esperar algo especial).
1.2.5. EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE VENTA Y LA DISTRIBUCION
Frente a los costos decrecientes de los avances tecnolgicos la gestin de venta
es cada vez ms difcil y costosa. El costo de la fuerza de venta ha crecido por encima
de la inflacin en la ltima dcada y su eficiencia se ha visto reducida ante la dificultad
en alza al llegar a los decisores.
Por otro lado, est la complejidad creciente de poder realizar la venta, por la
sofisticacin de los productos que requieren con mayor formacin y atencin por parte
de los vendedores, y por el incremento de numero de productos que deben gestionar
ante la diversificacin que ha sido utilizada como vlvula de escape (sera mejor
hablar de trampa) del estancamiento de las lneas de productos existentes.
Segn investigaciones de McGraw-Hyll, el costo de una visita industrial ha
aumentado drsticamente de 137 dlares en 1979 a 259,6 en 1987. En la actualidad se
sita alredor de 350 dlares, por lo que es lgico que se est reduciendo en nmero de
visitas a prueba fra.
Esto lo podemos comparar con la estimacin de que una llamada cueste 10 soles,
y la pieza del mailing empresa a empresa 1 sol. A ello tenemos que aadir que cada vez
es ms difcil realizar ventas a prueba fra, porque la gente no tiene tiempo a atender a
vendedores, y en muchas decisiones de compra en una empresa sea de tratar con ms
de una persona. Es evidente, por tanto, la necesidad de desarrollar campaas de
marketing directo para alcanzar a los distintos decisores.
 Ah no se acaban las dificultades. El producto tiene que llegar al consumidor y
ah aparece la figura del distribuidos. El poder est cada vez en manos del distribuidor.
No es el fabricante quien impone la ley, sino que este debe ceder ante el distribuidor
para poder conseguir unos centmetros cuadrados de gndola. Se ha producido un
proceso de concentracin continuada que ha llevado a los hipermercados,
supermercados y grandes almacenes a representar ms de la mitad de las ventas de
prcticamente todas las lneas existentes.
El distribuidor dispone de muchsimos datos sobre las compras del cliente que
son convertidos en informacin til para saber aquello que sea de ms inters para sus
clientes y establecer vnculos con ellos, adems de permitirle hacer previsiones
ajustadas para una oferta ms gil y adaptada a la demanda, a travs del sistema como
el EDI (Electronic Data Intenchange). Es de destacar que en la misma investigacin
mencionada de la agencia Frankel, un 23% de los hogares eran miembros de clubes de
compras frecuentes de supermercado.
La separacin creciente entre fabricante y su cliente ha llevado a la sensacin de
que no tiene ninguna obligacin ni responsabilidad en el tipo de atencin que reciba.
Este queda en manos del canal, aunque realmente no tiene ningn carcter de
representatividad de la marca.
Las consecuencias del aumento del poder del distribuidor han llevado a unos
cambios en sus polticas comerciales que debilitan an ms sus posiciones:
a) Se traslada una parte importante del presupuesto de publicidad al de
promocin de ventas y apoyo de merchandising, que implica un paso de las
polticas de largo plazo de refuerzo de la posicin competitiva, a una
tendencia a las polticas a corto plazo de reaccin y empuje irregular.
b) Se adaptan los programas comerciales cada vez ms a nivel local y de cada
distribuidor, desdibujndose la poltica de marca genrica para alcanzar un
puesto en el punto de venta.

El poder de las marcas de la distribucin

Gran Bretaa
Suiza
Alemana
Francia
Belgica
Holanda
America
Espaa
0 5 10 15 20 25 30

Adems, el distribuidor es el que goza del privilegio del contacto con el cliente y
obtiene una confianza directa, que le facilita poder colocar multitud de productos bajo
su propia marca o marca blanca, confrontndose a los mismos proveedores que no
tienen ms remedio que cederle sus propios productos. As, en Espaa las marcas del
distribuidor (en mercados donde hay marca de distribucin) han pasado del 1,7% de
1984 al 8,7% de 1990 (fuente estudio AECOC 1992), acercndose progresivamente a
pases prximos como Francia donde suponen el 20% de las ventas alimentarias
totales, o el 14,2% de Estados Unidos. En el grafico 1.1 podemos ver las ventas de las
marcas propias de los supermercados en varios pases.

La marca privada no solo es una estrategia de negocio adicional del canal, sino
que se convierte en una pieza estratgica fundamental en la creacin de lealtad al
distribuidor, al vincular la aportacin del valor al cliente a sus marcas exclusivas, tal
como Wall-mart ha aplicado con xito en Estados Unidos.
Segn New Product News, en 1990 se incorporaron 13.000 nuevos productos en
la jungla del punto de venta (el doble de la cifra de 1984) cuando un supermercado
tpico lleva unos 30.000 diferentes productos, ms del doble de hace diez aos. La lnea
ascendente ha continuado hasta 1992 que se introdujeron 16.790, un 4% ms que en
1991 y un 26,7% ms que en 1990. Con esta situacin de saturacin:
cada eleccin se convierte en menos especial. Hay demasiada marca porque
los fabricantes operan en un mundo de imitacin. Estn mucho predispuestos a copiar
un xito que a buscar un nuevo campo.
Segn datos de Estados Unidos, en el ltimo decenio, el espacio de venta ha
aumentado a un ritmo del 2,5%, mientras que el nmero de productos en existencias ha
crecido un 7,4% lo cual traducido en el total del periodo significa un incremento
del 28% en espacio de venta y un 104% en productos. Esto es, el espacio por producto
se ha reducido en un 37,2%. As, la introduccin de nuevos productos se ha hecho cada
vez ms dura. Solo hace falta observar los datos de ese mismo pas en el caso de
cereales ara el desayuno:
1984, 11 nuevas marcas alcanzaron un porcentaje de participacin del
0,41% cada una;
1989, 32 nuevas marcas consiguieron solo un 0,235 de participacin
media;
1990, 11 nuevas marcas con solo un 0,18% cada una.
 Concentracin de ventas en el canal de alimentacin

Canad 62 22 16

Reino Unido 61 11 28

Francia 56 23 21

Alemania 55 26 19

Espaa 20 6 74

Italia 10 25 65

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Las empresas lanzan constantemente nuevos productos que estn luchando por el
espacio cada vez menor de las gndolas de los puntos de venta, y el producto tiene que
batallar por la misma supervivencia (su no presencia es automticamente no venta). La
situacin futura se plantea as de dramtica:
Existen demasiada marca que no son suficientemente rentables ni para el
distribuidor, ni para el fabricante para recibir apoyo y son, por lo tanto, incapaces de
justificar su espacio en la estantera Las marcas n1 y n2 permanecern en la
estantera, mientras que la viabilidad de la marca n3 es marginal Las marcas n5 y
n6 desaparecern.
En definitiva, el producto est solo ante el peligro! Difcilmente tiene aquella
personalidad propia necesaria para destacarse de los dems porque cada da salen
nuevos productos apropindose de partes del posicionamiento deseado, porque el
consumidor esta tan saturado que confunde los mensajes y sus emisores.
El producto se encuentra con una falta de apoyo: del vendedor para convencer a
distribuidor, y de este ltimo (por el creciente autoservicio o no servicio) frente al
consumidor. La compra se realiza en la soledad de la gndola, ode los productos
compiten mimticamente con el apoyo de sus promociones agresivas de precio y de
sorteos de ilusin. Solo falta recordar que el cliente compra cada vez ms por el
impulso, y la lealtad que muchas veces la salvo, ahora le vale poco ms que para ser
considerado en la primera fase de la seleccin.
1.3. La respuesta de la empresa: la funcin de calidad, servicio y orientacin al
cliente.
Las respuestas competitivas del mercado han reforzado a las empresas a moverse hacia
el establecimiento de relaciones de apoyo entre s, y a recoger directamente las
exigencias crecientes del cliente que conoce ms sus necesidades y ha superado la
moda del consumimos per se.
La revista Business Week reflejaba los cambios producidos en el mercado debidos a un
consumidor que est pidiendo la combinacin adecuada de calidad del producto,
precio correcto, y buen servicio, al tener una elevada experiencia y saber que la
mayora de los productos son muy similares. Quiere unos productos que funcionen
vendidos por una publicidad que informe. Los tiempos de pagar cualquier precio han
pasado y ahora se busca el valor intrnseco del producto, ms que su uso para
impresionar a los dems. As, el marketing se convierte en parte del sistema de
entregar valor al cliente Con esfuerzos para crear lealtad del cliente.
En el sector de la banca, la atencin al cliente es una pieza bsica del xito y para los
bancos medianos el relationship banking realizando negocios con menos clientes y ms
rentables puede ser la nica forma de sobrevivir. En Espaa, Deutsche Bank ha
adoptado una estrategia claramente en este sentido, con el objetivo de ser el banco
principal de sus clientes, creando la figura de asesores financieros personales,
modificando las estructuras de las oficinas para transmitir la sensacin de proximidad
y de puertas abiertas (denominadas oficina 2.000), y adoptando una imagen donde el
comentario ms habitual del cliente es no parece un banco, por tener un ambiente
acogedor, sin banderas y amable.
Los elementos tangibles e intangibles de la oferta que la definan ms como producto o
servicio, no sern ms que una referencia superficial al contenido estratgico del
paquete del valor entregado al cliente.
Las empresas eficientes y modlicas de los aos ochenta estn sufriendo ante el enorme
empuje de las empresas innovadoras, agiles y flexibles. McDonalds ya se ha
replantado su modelo (hasta hace poco un paradigma de la poca) introduciendo
variedad en sus mens estndar, siendo flexible en su estructura de servicio en
fundacin de su entorno o pblico objetivo y, en definitiva, alejndose de la etapa en
que no se renovaba una licencia si se haba vendido Pepsi en lugar de Coca Cola, para
preocuparse por ofrecer lo que el cliente desea.
Del anlisis de las 100 empresas son crecimiento ms rpido en estados Unidos, segn
Fortune, se obtienen dos razones de xito:
a) Poner al cliente en primer lugar, escuchndole, comprendindole y sirvindole,
b) Moverse con gran rapidez y adaptabilidad.
Entre ellas destaca Dell Computer que ha revolucionado el mercado informtico, con el
desarrollo de la venta a distancia de PCs con un servicio de primer nivel en rapidez,
calidad y atencin personal. En 1987 fue la primera empresa en ofrecer el servicio de
instalacin in situ al da siguiente, y la primera en ofrecer mquinas sustitutas en
entrega al da siguiente en 1989, adems de poder adaptar el producto a cada cliente y
enviar su pedido en un plazo de 5 das.
En una entrevista que realic al Sr Michael Dell, dio una respuesta muy similar sobre
las razones de su gran crecimiento y su ventaja competitiva:
Cada una de nuestras empresas alrededor del mundo sigue el modelo de xito que
hemos establecido en Estados Unidos: marketing directo, configuracin adaptada al
cliente, y apoyo y servicio directo del fabricante Los datos crticos que
recibimos de las llamadas de los clientes son automticamente traspasados a
nuestro departamento de investigacin y desarrollo. Esto nos permite responder
rpidamente a los requisitos de diseo del cliente, as como corregir rpidamente y
modificar cualquier aspecto de fabricacin o aspectos de calidad que puedan
surgir.
A finales de los ochenta se ha dedicado una gran atencin a los instrumentos
intermedios de servicio y calidad que, a la hora de la verdad, no han aportado
soluciones de base slidas al no atender a la visin final de la creacin de valor para el
cliente.
Pocos de los ganadores del famoso premio de calidad Baldrige han mantenido una
ventaja competitiva y sus consiguientes resultados. Por el contrario, han visto como
grandes esfuerzos de calidad interna no se han visto premiados porque no estaban
pensados para el cliente:
- solo el 30% de los puntos va vinculado con la satisfaccin del cliente.
- solo 250 de los 1.000 puntos posibles son fijados por los resultados; los restantes
750 estn enfocados en procesos.
Tal como indican Stalk et al, las reglas competitivas se han visto modificadas de
situaciones estructurales a dinmicas de comportamiento.

La competicin es ahora una "guerra de movimiento donde el xito depende de la

anticipacin a las tendencias del mercado y una rpida respuesta a las necesidades
cambiantes del cliente... Y la meta es identificar y desarrollar las capacidades
organizativas difciles de imitar que distinguen a una compaa de sus competidores
a los ojos de los clientes.

El consultor de marketing Regis Mckenna, especializado en el sector informtico (uno

de los ms afectados por los cambios en el contexto competitivo), refleja el cambio de
enfoque de la empresa en los sgtes trminos:

El comercializador debe ser el integrador, tanto internamente - sintetizando la

capacidad tecnolgica con las necesidades del mercado - como externamente -
incorporando al cliente a la empresa como un participante en el desarrollo y
adaptacin de bienes y servicios. Es un cambio fundamental en el papel y propsito
del marketing: de la manipulacin del cliente a la genuina implicacin del cliente; de
decir y vender a comunicar y compartir conocimiento; de la funcin de la ltima
lnea al campen de la credibilidad en la corporacin... .
Las relaciones son la clave, base de la eleccin del consumidor y de la adaptacin
de la empresa. Despus de todo, qu es una marca exitosa sino una relacin
especial? Y quin mejor que las personas de marketing para crear, sostener, e
interpretar la relacin entre la empresa, sus proveedores, y sus clientes?.
Cuando estamos aadiendo nuevos elementos de valor a los componentes de los
productos y servicios ampliamos el campo de las relaciones con el cliente. Cuando la
relacin ampla su campo de alcance se produce un cambio en las funciones de
contacto con el cliente, aumentando la importancia comercial de las funciones no
propiamente dichas de marketing pero que, en definitiva, tienen que ser reconocidas
como tales. De ah la aparicin del termino comercializadores a tiempo parcial de E.
Gummesson - referido a las personas de la organizacin que tienen contacto con el
cliente y que afectan, por tanto, a las percepciones de los clientes - o la atencin
primordial a los mementos de verdad de J. Carlzon, relativas a los encuentros entre
algn miembro de la organizacin con un cliente.
Cuando las tecnologas disponibles y las caractersticas de los productos son cada vez
ms similares, adquiere una importancia fundamental la aportacin del personal y
sistemas en contacto con el cliente. En este sentido, un estudio de las razones de los
clientes que cambiaron de proveedores, ofreci que solo el 14% era por razones del
producto, frente al 68% que citaba como razn principal la indiferencia de sus
empleados.
La empresa debe responder s estos cambios reconociendo el nfasis creciente en la
importancia de las personas de la organizacin que entran en contacto con el cliente,
lo procesos especficos que generan valor para el cliente, y la transcendencia de las
relaciones a largo plazo con los clientes y dems participes en el negocio por encima
de las transacciones puntuales.
En particular, las empresas automovilsticas estn estableciendo programas de cuidado
y cultivo del cliente. A modo de ejemplo puede citarse General Motors, que inicio en
1989 la Visin de clientes para toda la vida, que a nivel de marketing se tradujo en
Fcil de comprar, un placer de poseerlo, dentro del enfoque de producto aumentado.
El programa de General Motors se traduca en:
a) Unos valores operativos: orientacin al cliente, apoyo y respeto a la gente, mejora
continua, trabajo en equipo;
b) Unos valores personales: verdad, aportacin individual, apoyo, confianza,
enriquecimiento como personas;
c) modificaciones de la estructura organizativa: ms aligerada y gil (de 6 niveles en
marketing se pas a 4 con el objetivo final de 3), ms enfocada en la planificacin,
enfocada a las personas y orientada al cliente, estableciendo procesos creadores de
valor para el cliente.
1.4. Limitaciones de los modelos tradicionales de marketing. Papel y el alcance de
marketing relacional.
El anlisis del papel del marketing en la empresa se ha centrado excesivamente en el
departamento de marketing, obviando los aspectos contados de la importancia de la
participacin de forma directa o indirecta de las dems reas de la empresa en la
generacin de valor para el cliente.
Por otro lado, la empresa debe gestionar no solamente las relaciones con los clientes,
sino tambin con los proveedores y con los revendedores o distribuidores de sus
productos y servicios, que no dejan de ser relaciones organizativas donde se implican
personas y departamentos distintos.
As, frente al modelo tradicional de empresas, precios y transacciones, hace falta
recoger el papel fundamental de personas, procesos y organizaciones, adems de
analizar las relaciones establecidas a lo largo de las distintas transacciones y como
unas afectan a las dems.
Las interrelaciones entre las organizaciones y sus miembros devienen ms complejas,
difuminndose los lmites de sus territorios y mercados, y parece la denominada
empresa sin fronteras que desarrolla internacionales, sin trabas departamentales, para
crear y entregar productos y servicios valiosos para el cliente.
Este cambio de enfoque ha permitido avanzar en la mejora de la colaboracin de la
empresa con su canal de distribucin y con sus proveedores, en la obtencin de una
perspectiva integral de la creacin del producto o servicio final, y en el desarrollo
rpido y eficaz de nuevos productos.
Su trasposicin a un enfoque estratgico se ha traducido en desarrollar la estrategia
competitiva basa en las capacidades diferenciales del conocimiento (el cmo frente al
tradicional enfoque en el que) y los recursos tangibles asignados.
Histricamente, la funcin del marketing se ha contemplado demasiado desde una
perspectiva de reaccin adaptativa al mercado frente a una serie de limitaciones y
oportunidades, explotando unas variables del marketing-mix. La funcin de marketing
debera considerar, en general, cuatro reas principales.
1. Entender el mercado a travs de la investigacin de ese de tal forma que se pueda
realizar
2. La segmentacin que selecciona aquel pblico objetivo al cual podemos aportar un
valor diferencial apoyado por
3. Unos programas de marketing en sus fases de planificacin, ejecucin y control, y
4. Apoyar o liderar la organizacin de tal forma que los programas y acciones sean
correctamente ejecutados y efectivos (marketing interno) y sean asumidos por toda la
organizacin.
Esta ltima rea est adquiriendo una importancia estratgica cada vez mayor, no solo
con un apoyo de la organizacin, sino desde el punto de vista de integrar a la misma
organizacin en las funciones de marketing.

PRODUCCION MARKETING CONSUMO

Programas de Programas de
diferenciacin investigacin

Hasta fechas recientes la Papel

funcintradicional del marketing
de marketing ha sido la de intermediar entre la
produccin y el consumo donde quedaban pendencies de analizar aspectos importantes
como son:
- forma de la entrega al cliente;
- servicio: componente vinculada al producto en el mismo momento de la venta o
despus de esta;
- la interaccin entre el cliente y las personas de la organizacin en las diferentes fases
de la venta;
- el contenido de la relacin con el cliente y su impacto en l transaccin.
Con el desarrollo y la creciente atencin a los servicios se ha constatado que el cliente
juega un papel clave en el resultado de los programas comerciales, y que se ha de
integrar en el proceso de produccin y de entrega
En este sentido se reconoce la gran importancia del proceso de entrega del producto o
servicio al cliente, analizndose en detalle la interaccin entre la empresa y el cliente, y
como afecta sta al grado de satisfaccin del cliente. El marketing se integra
consecuentemente en el diseo de la operativa de la empresa para servir de forma ms
efectiva al cliente.
La funcin del mercadeo debe hacer mucho ms que encontrar los clientes para los
productos y servicios existentes de la empresa. Debe establecer, entre otras cosas,
asociaciones con clientes que van ms all de los intercambios tradicionales, de tal
forma que se conviertan en una parte integral en el proceso de desarrollo de nuevos
productos y servicios.
En el contexto se hace referencia una visin de los componentes del marketing-mix que
hasta la fecha han sido la piedra angular del desarrollo y aplicacin del marketing a
nivel acadmico y empresarial.
1.4.1. Revisin de los componentes del marketing-mix.
El marketing-mix es el trmino utilizado habitualmente para describir los elementos
bsicos que componen un programa de marketing. La direccin de marketing es
analizada a partir de unos ingredientes que son combinados de tal forma que se
optimiza la funcin de marketing. El concepto de marketing-mix se ha extendido a
partir del trabajo de Borden en la Harvard Business School en los aos sesenta,
destacando las 4Ps extensamente conocidas:
- Product, el producto o servicio que se produce.
- Price, precio cargado y dems trminos asociados con la venta.
- Promotion, todas las actividades de comunicacin asociadas con la
comercializacin del producto.
- Place o la funcin de la logstica y distribucin que permite la disponibilidad del
producto para el cliente.
Las 4Ps han ofrecido una simplicidad atractiva para profesores, estudiantes y
practicantes de marketing, hasta tal punto que se ha venido utilizando a lo largo de los
aos de forma extensiva a pesar de que su aplicabilidad es reducida en bastantes
sectores (especialmente en marketing de productos y servicios industriales), y que su
concepcin es limitada.
Lo que un da Borden daba como una gua de un programa de marketing se ha
traducido en la misma definicin de marketing, convirtindolo en una simple lista de
objetos, con la visin implcita en el enfoque de las 4Ps de que el cliente es alguien a
quien algo es hecho.
La discusin del nmero de trminos a considerar dentro del marketing-mix puede no
tener fin, si antes no establecemos un marco de reflexin que nos guie en la
apreciacin de los aspectos clave que determinan la existencia separada de un
elemento dentro del marketing-mix. Majaro ha identificado tres factores bsicos para
determinar si un ingrediente del marketing-mix merece una existencia independiente:
a) El nivel de gasto en cada uno de los ingredientes dentro del marketing-mix. La
atencin a los recursos asignados nos lleva a destacar aquellos sobre los que
hacemos ms hincapi en el uso de nuestro presupuesto. Es lgico que las
pequeas partidas se adscriban a partidas significativas de inversin, para atender
a los factores realmente importantes de gestin.
b) La elasticidad de la respuesta del consumidor a cada variable. La sensibilidad a
variaciones en la oferta en cada uno de los elementos nos determinara la
importancia o no de las variables a considerar.
c) Asignacin de responsabilidades. La perfecta definicin de las variables del
marketing-mix facilita la asignacin de responsabilidades claras dentro de la
organizacin. Si la empresa requiere de un especialista en una variable comercial,
es lgico que se reconozca su importancia y se destaque dentro del marketing-mix,
tal como sera el servicio al cliente en una empresa de venta a distancia.
A estos tiene que aadirse un cuarto factor operativo: el control mismo por parte de la
empresa de alguna de las variables. As, por ejemplo, en la industria farmacutica la
gestin del precio y del canal en productos ticos son totalmente limitados por el
control legislativo y estatal, por lo que se pueden excluir del marketing-mix bsico del
plan de marketing.
No olvidando en ningn momento lo comentado anteriormente de las particularidades
de cada sector y empresa, la aplicacin generalizada del Mrketing-mix debera
recoger una quinta variable: el servicio al cliente.
En el contexto definido de la importancia de los contactos y las relaciones con los
clientes, el servicio al cliente recoge todos aquellos elementos de aportacin de mayor
valor al cliente, en sus distintas vertientes de atencin, entrega, solucin de problemas
y recuperacin de clientes. La componente de servicio crea un entorno alrededor del
producto, aumentando su valor y acercando las funciones del producto a la
satisfaccin de las necesidades del cliente, cubriendo aspectos como la instalacin, la
linera de comunicacin permanente con el cliente, el servicio por venta, y el mismo
sistema de sustitucin o recompra.
1.4.2. Definicin de marketing relacional
Partiremos primeramente de la definicin tradicional de marketing realizada por
Kotler como una de las ms utilizadas:

Marketing es un proceso social y de gestin a travs del cual los individuos y

grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo, e intercambiando
productos, bienes, y servicios de valor para otros.

Esta definicin, aun contemplando de forma amplia y correcta su papel y contenido,

no explica con suficientemente la importancia de la relacin y el enfoque al cliente. La
definicin propuesta que incorpora el valor de las relaciones con los clientes sera la
siguiente:

Marketing relacional es el proceso social y directivo de establecer y cultivar

relaciones con los clientes, creando vnculos con beneficios para cada una de las
partes, incluyendo a vendedores, compradores, distribuidores y cada uno de los
interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotacin de la relacin.

La relacin con los clientes es aqu el concepto clave. La atencin al establecimiento,

mantenimiento y mejora de la relacin con los clientes, aporta un enfoque
completamente distinto al mercadeo sobre la importancia de los clientes actuales
frente a la consecucin de nuevos clientes. Aspectos como participacin de mercado o
volumen de ventas dejan paso a la atencin a la tasa de retencin de clientes, el costo
de consecucin de nuevos clientes, el margen por cliente, la vida media de un cliente y,
en definitiva, su valor para la empresa.
El mercadeo relacional est basado en varias reas clave que llevan a la consecucin
de una relacin a largo plazo entre los clientes y la empresa:
a) Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar
continuamente la base de datos para almacenar informacin relevante que permita
un aprendizaje sobre las necesidades de los clientes actuales. Esta informacin
cubre un amplio espectro de datos sobre la historia de compras, perfil
demogrfico, estilo de vida e intereses.
b) Adaptar los programas de mercadeo, y los productos y servicios para que se
adecuen a esas necesidades individuales especficas.
c) Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual para
establecer un dilogo efectivo.
d) Controlar y gestionar la relacin con cada cliente, a lo largo de la vida, mejorando
su valor para la empresa.
Como indica Kotler:

...la transaccin es parte de un concepto ms amplio, conocido como mercadeo de

relaciones. Los buenos ejecutivos de mercadeo tratan de construir la confianza del
consumidor a largo plazo, a travs de mantener buenas relaciones con los clientes,
distribuidores, comerciantes y proveedores, por medio de la promesa y del
cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofrecimiento de un buen servicio
y precios razonables a la otra parte a lo largo del tiempo... El mercadeo relacional
disminuye los costos
El resultado final dey mercadeo
el tiempo de las transacciones
relacional es alcanzary lo
en que
algunos casos permite
se denomina como
pasar de la transaccin negociada a la simple rutina
redes de mercadeo. La red de mercadeo la constituyen la compaa y las empresas
con las cuales se han establecido relaciones slidas y de confianza mutua en los
negocios. De forma progresiva, el marketing est pasando de maximizar el
beneficio de cada transaccin individual a maximizar el beneficio de las relaciones
con otras partes. El principio en que se basa es: construye buenas relaciones y a
ello le seguirn transacciones rentables.
El Marketing de Relaciones supone reorientar la empresa a lo que era natural en el
pasado, dentro de una proximidad y una estabilidad de trato entre empresa y clientes.
Tal como seala Laura Liswood, la evolucin del entorno de marketing hace necesario
el nfasis en el marketing de relaciones para superar el alejamiento del cliente:

En el pasado, marketing de adquisicin y de retencin iban de la mano. La venta

y el servicio formaban parte de la misma relacin continuada entre la organizacin
y el cliente... Sin embargo, a medida que maduramos hacia una sociedad ms
mvil, industrializada y tecnocrtica, apareci una distincin entre vender y todo
lo que vena despus de la venta. Relegamos la segunda parte de la venta a
departamentos de quejas del cliente, departamentos de servicio y departamentos
de garanta.
Esta mentalidad ha sido reflejada durante aos en estructuras formales,
jerarquas, y filosofas presupuestarias de las compaas. El marketing de
adquisicin y promocin continan dominando, mientras que las actividades de
1.4.3. Un modelo
servicio de marketing
al cliente relacional
estn tpicamente infra presupuestadas, faltas de personal en
calidad y cantidad, vistas estrictamente como centros de coste y asignadas a la
El marketing relacional referido al establecimiento, mantenimiento y desarrollo de las
periferia de la estrategia competitiva de una empresa.
relaciones con clientes, a la hora de ser desarrollado en un esquema manejable que
oriente y defina los campos de actuacin se puede concretar en varios componentes.
En ella podemos observar que existen dos grandes reas:
1. Gestin de la base de clientes.
2. Gestin de la lealtad.
Estas dos reas se apoyan en la herramienta de la base de datos, guiadas por el
criterio fundamental del valor de vida del cliente.
La empresa trata de fundar y mantener relaciones con su base de clientes a travs de
los factores generadores de la Lealtad, adecuando las distintas ofertas a las etapas de
la relacin, y la fase de vida propia de cada cliente.
Antes de entrar en la gestin de la base de clientes se hace imprescindible tratar en
profundidad la base de datos como herramienta bsica o soporte para recoger, tratar
de forma sistemtica, y explotar toda la informacin sobre los clientes de la empresa,
por lo que vamos a ver en el apartado siguiente.
1. La gestin de la base de clientes
Maneja de todos tipos de clientes (potenciales, actuales y antiguos) de la empresa, de
tal forma que se controla su mercado y su venta. La gestin se adecua a las diferentes
etapas y caractersticas de la relacin con el cliente, distinguindose bsicamente tres
fases de accin:
a) Consecucin de clientes;
b) Fidelizacin de clientes y explotacin de la relacin;
c) Recuperacin de clientes perdidos.

Modelo de la estrategia de marketing relacional

Por un lado, es fundamental la consideracin de cules son los distintos clientes que la
empresa debe atender a lo largo de todo el proceso de creacin de valor para el
cliente. Por otro, el xito depende de la aceptacin y el apoyo de cada uno de los
socios en cada fase del proceso, desde los trabajadores, pasando por los proveedores,
a prescriptores o incluso accionistas.
Dentro de la relacin a establecer con cada cliente definimos unos aspectos
diferenciales que permiten afinar nuestra gestin, donde distinguimos tres reas
bsicas:
- Segmentos o grupos de clientes que tienen unas caractersticas comunes que
permiten determinar unos planes de marketing adecuados a stos de forma eficiente.
- Ciclos de vida o etapas de la vida del cliente. Concretan una forma de ver y
reaccionar a las ofertas de la empresa, por encima de las caractersticas peculiares
definidas por sus segmentos respectivos.
- Fases de la venta. Recoge la etapa de una relacin concreta entre el cliente y la
empresa dentro del conjunto de la relacin continuada. Es el aspecto que ha sido ms
estudiado dentro del marketing, por cuanto estamos refirindonos a una transaccin
bsica, aunque sta se ver modificada en su anlisis a la luz de la relacin a largo
plazo.
Los clientes pasan a ser analizados desde una perspectiva ampla, no slo atendiendo
al consumidor final, sino tambin a todos los que intervienen en la cadena de aportar
valor al cliente final, los cuales pueden ser un claro apoyo a nuestra estrategia. Ellos
son la base sobre la que se perfilan las herramientas o instrumentos de marketing que
establecen, refuerzan y explotan las relaciones. La gestin de la base de clientes se
convierte, pues, en la gestin de la relacin tratando de obtener el mximo grado de
lealtad con beneficio por ambas partes.
2. Gestin de la lealtad.
La Lealtad valora todos los instrumentos al alcance de la empresa para cuidar la base
de clientes, de tal forma que se optimice tanto la duracin del cliente en la empresa
como su rentabilidad temporal.
La Gestin de la lealtad se descompone en:
a) Creacin de la personalidad pblica de la marca. Comunicando las diferencias
de valor que aporta respecto a los competidores, cuidando todos los elementos
de imagen que atraen al cliente.
b) Incremento de la satisfaccin del cliente. Mediante la gestin de las variables
clave de la generacin de expectativas y resultados, que aporten valor al
cliente.
c) Aumento de los costes de cambio relativos. La empresa debe tratar de obtener
unos costes de cambio intravendedor considerablemente ms bajos que los
costes intervendedores.
d) Gestin de la voz que permita abrir una va de comunicacin fcil, cmoda y
eficaz del cliente hacia la empresa

1.5. Del marketing transaccional al marketing relacional

La relacin con el cliente que se ve menoscabada en el enfoque transaccional es la
piedra angular sobre la que se construye la estrategia de marketing relacional,
orientada a crear, mantener y explotar dicha relacin. Las diferencias van ms all del
propio reconocimiento de la relacin y configuran una manera completamente distinta
de pensar, actuar y desarrollar los factores estratgicos que aportan la ventaja
competitiva sostenible a la empresa.
En la tabla se exponen las diferencias ms significativas entre marketing relacional y
marketing transaccional. Cada una de ellas tiene una razn de ser en el contexto de
unas premisas completamente distintas entre los dos sistemas.
 Marketing relacional versus marketing transaccional

MARKETING MARKETING
CRITERIOS
TRANSACCIONAL RELACIONAL

4 Ps + Servicio con
MARKETING - MIX Tradicional 4 Ps
punto de vista cliente
ENFOQUE Mercado genrico Base de clientes
OBJETIVO Venta puntual Venta continuada

Economas de
Economas de escala mercado y de alcance,
FACTORES CLAVE Participacin de mercado JIT
Resultados por producto Lealtad del cliente
Resultados por cliente

Percibida por el
CALIDAD Tcnica / Interna cliente considerando
Procesos y relacin

COMPORTAMIENTO Baja (diferencia de la

DE COMPRA relacin)
Muy alta Bajos
Sensibilidad precio Altos (vnculos
Costes de cambio establecidos)

Servicios
adicionales al
Diversificacin /
PRODUCTO / cliente
Extensin de lneas de
SERVICIO Ventas
producto
complementarias al
cliente

ORGANIZACIN
Custumer manager y
MARKETING Product manager
Trade manager
Figura fundamental Reducido, poca
Substancial,
Papel departamento interaccin
importancia estratgica
marketing Marketing
Toda la empresa
Funcin de marketing

COMUNICACIN Publicidad General Marketing directo

De acuerdo con Grnroos podemos considerar al marketing relacional como un
extremo de la continuidad de la estrategia de marketing, confrontada con la pura
estrategia de marketing transaccional.
As, normalmente las empresas de productos industriales adoptan una estrategia
prxima a la de marketing relacional, mientras que las empresas de productos de gran
consumo adoptan en la mayora de los casos una estrategia pura de marketing
transaccional. Esa ilustracin no significa en ningn caso que no tenga sentido el
desarrollo de una estrategia de marketing relacional en productos de consumo (tal
como veremos a lo largo de la investigacin), sino la preponderancia relativa de un
enfoque frente a otro.

CAPITULO II

Desarrollo de la estrategia
para obtener clientes satisfechos y
leales
2.1. El cliente como base de la misin de la empresa
La misin de una empresa puede ser definida como la afirmacin de un propsito que
distingue a la organizacin de otras empresas y que determine el alcance y el enfoque
de los valores y creencias, as como de las estrategias tanto en trmino de productos
como de mercado. Facilita, por lo tanto, un esquema orientado de las actuaciones de la
organizacin y la motivacin y coordinacin de los empleados hacia los mismos fines, a
partir de la filosofa o cultura de la empresa.
Responde a la pregunta Cmo es nuestra empresa y como debera de ser las
respuestas son mltiples y determinaran la adecuacin o no para conseguir el xito
futuro de la empresa, ahora bien qu es lo que realmente determina que una misin
conduzcas a una misma ventaja competitiva sostenible? Aqu la respuesta clara es solo
una: la satisfaccin de una de las necesidades concretas determinados.
Como dice P.F Drucker hay un solo modo de definir el propsito de la empresa: crear
clientes , la importancia del enfoque en el cliente la indica en este magnfico prrafo.
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa. Slo el cliente, con su
disposicin a pagar por un artculo o un servicio, convierte a los recursos econmicos
en riqueza, y a las cosas en artculos. Lo que la empresa cree producir no tiene
particular importancia, sobre todo no la tiene para el futuro de la empresa y su xito
(...) Lo que el cliente quiere comprar, lo que considera valioso es decisivo para
determinar qu es una empresa, qu produce, y cmo prosperar. Y lo que el cliente
compra y considera valioso nunca es un producto. (...)
El cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. Slo l
origina empleo. Para atender los deseos y las necesidades de un consumidor, la
sociedad confa a la empresa recursos productores de riqueza.
Ms adelante, concreta la funcin de comercializacin, dentro de este contexto de la
misin de la empresa.
El propsito de mercadeo es hacer que la venta sea superflua. Conocer y entender tan
bien al cliente que el producto o servicio le encaje y se venda por s mismo.
Levitt ha seguido en la misma lnea y ha completado el planeamiento inicial de P.F
Ducker con la conocida misin que es bsica a lo largo de la tesis:
la misin de un negocio (empresa) es crear y mantener al cliente para hacer eso se
tienen que hacer muchas cosas que la gente quiera hacer negocios con usted todas las
verdades sobre esta materia son meramente derivadas
En este contexto el marketing relacional aparece claramente como el marketing
estratgico que permite a la empresa cumplir su propsito ms importante crear y
mantener al cliente a travs de una relacin personal continua y fructfera de ambas
partes.
Como los autores mencionados y otros seguidores han hecho ver, el propsito de
obtener utilidades o un propsito o misin de la empresa, sino un requisito.
La empresa ha de generar los recursos suficientes para remplazar los activos invertir
en el desarrollo de los productos nuevos y dar nuevos servicios necesario para la
capacidad competitiva superior en el futuro adems de s misma, la obtencin de las
utilidades es una visin vaca.
Para definir la misin de una empresa se debe partir de un punto bsico: el cliente
El cliente define el negocio el negocio no determina los productos sus activos, su
personal o su localizacin, el negocio es definido por sus necesidades a los clientes que
se debe de satisfacer a travs delas ventas mediante el producto-servicio. La
satisfaccin de la empresa es crear y mantener clientes que indicaba Ted Levitt.
Merck & J Company, Inc., que ha sido nombrada la corporacin ms admirada en los
ltimos seis aos consecutivos por la revista fortune desarrolla su misin dentro de una
lnea de forma difana George W. Merck hijo del fundador de la empresa indicaba su
espirito en la siguiente manera tratamos de no olvidar nunca que la medicina es para
las personas, no es para las utilidades, las utilidades si siguen y hemos recordado esto,
nunca dejen de aparecer.
Definir el propsito con precisin supone efectuar el anlisis pormenorizado del cliente
y como satisfacerlo, en trminos explcitos desarrollando su contenido a partir de una
serie de preguntas bsicas sobre quin es el cliente? Dnde est Qu compra?
Cmo lo usa? Qu es lo que valora de ello?
La definicin de la misin de la empresa debe de contemplar una revisin de ella
misma su duracin seguramente no ir ms all de los diez aos , sencillamente porque
la sociedad en concreto con sus clientes cambian estn en la otra etapa de la sociedad
porque salen nuevas tecnologas y la empresa debe de cuestionar cules son sus
costumbres o las necesidades y deseos de sus clientes y as por lo tanto podrn
concretar nuevas alternativas o estrategias preferentes a la empresa y diferenciales
respecto a la competencia.
Un ejemplo empresarial reciente de reposicionamiento estratgico con la que se salv a
una compaa con un cierre ms que probable fue de la compaa area S.A.S a travs
de su nuevo lder Jan Carlzon este defini la misin de su empresa para convertirse en
la mejor aerolnea mundial para las personas de negocios entre sus reflexiones destaca
la siguiente.
Cuando estas orientado hacia tus clientes, estas posiblemente en el negocio de
proveerles con un buen servicio adems del mismo hardware.
Despus de descubrir que es lo que los clientes quieren realmente, puedes pasar a
establecer tus metas y una estrategia para conseguirlos, estas metan no necesitan ser
complicadas, pero sea cuales sean deben de ser orientadas hacia el cliente y deberas
de usarlas como punto de referencia contra al cual medir tu estrategia y resultados.
2.2. La estrategia del marketing relacional como cuarto tipo de obtencin de una
ventaja competitiva sostenible
La estrategia consiste en determinar un sistema de objetivos, polticas y planes de ac-
cin, claramente especificados, que configuran una orientacin, como la movilizacin
de recursos para aprovechar las oportunidades identificadas y disminuir los riesgos
futuros.
Define los negocios en los que la empresa quiere estar, atendiendo a las capacidades
reales y previsibles de la empresa (posicin competitiva en el mercado, capacidad
financiera y tecnologa, recursos humanos, flexibilidad, eficiencia y poder de
negociacin) y la consideracin de limitaciones reales y previsibles.
Hoy en da, la direccin estratgica es esencial para poder llevar una empresa por el
buen camino, dentro de un entorno cada vez ms cambiante, con mayor incertidumbre,
con mayores exigencias tanto de parte de los mismos clientes como de los mismos
empleados en un contexto se da a la empresa su identidad de modificar sus fortalezas y
tener mayor xito en el mercado.
La direccin estratgica sigue un proceso laborioso para recoger todas las
informaciones bsicas de la competitividad de la empresa en distintos mercados en la
que participa frente a los competidores y su entorno, por ello la estrategia nos permite
concentrarnos en dos reas:
A. La decisin de inversin en producto/mercado que define el alcance de la
estrategia y la asignacin de las inversiones sobre ellos.
B. El desarrollo de una ventaja competitiva sostenible para competir en dicho
mercador que determina la forma de competir en funcin de las capacidades
primordiales, los objetivos marcadores y los recursos asignados.
La estrategia se concentrar en uno de los objetivos que se pretende obtener para
alcanzarlos se aplicaran unas polticas concretas con referencia en las variables
bsicas de producto, precio, distribucin adems del servicio al cliente, teniendo en
cuenta los medios disponibles adicionales necesarios
A continuacin, describiremos los tipos de estrategia bsicos que pueden servir en la
marcha y mejora de la empresa.
2.2.1. TIPOS DE ESTATREGIA, SEGN MICHAEL PORTER, PARA LA
CONSECUCION DE UNA VENTAJA COMPETITICA SOSTENIBLE
El desarrollo de una ventaja competitiva sostenible para competir en dichos mercados,
que determina la forma de competir en funcin de las capacidades primordiales, los
objetivos arcados y los recursos asignados. La obtencin de una ventaja competitiva
sostenible es, tal como indica M. Porter, la base fundamental de unos resultados por
encima de la media: La ventaja competitiva surge del valor que la empresa es capaz
de crear para sus compradores que excede el costo de crearlos. El valor es lo que los
compradores estn dispuestos a pagar, y el valor superior se obtiene por la oferta de
precios. Inferiores a los competidores para beneficios equivalentes, o de proveer
beneficios nicos que compensan ms que los precios superiores. De acuerdo a lo
expuesto por M. Porter, tenemos que satisfacer las necesidades y deseos de nuestros
clientes mejor que los dems. La ventaja competitiva de acuerdo con Porter ha sido
clasificada hasta el momento en tres tipos: el costo ms bajo, una oferta diferenciada y
la de enfoque o nicho protegido. Entre las caractersticas principales de cada una de
ellas, tenemos:
1. Menor costo
La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias tendentes a
alcanzar un volumen elevado por obtencin de economas de escala. La orientacin
est dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reduccin de costos. Otras
formas de ventaja pueden ser a travs de acceso ventajoso a materias primas o
procedimientos tecnolgicos.
2. El riesgo
Presente en la estrategia especfica de volumen para obtener economas de escala es
que se produzcan cambios importantes en el entorno de mercado, que hagan
infranqueables las rigideces incorporadas a la estrategia de volumen.
3. Estrategia diferenciada,
Es la que intentan adoptar un mayor nmero de empresas, aunque muchas caen en una
posicin poco clara, y, por tanto, dbil.
4. Ocupacin de un nicho protegido
La empresa tiene que tener las capacidades y recursos para servir al nicho
efectivamente. La empresa debe constituir un fondo de comercio los requisitos de un
nicho han sudo descritos por P. Kotler como:
De suficiente tamao y capacidad de compra para ser rentable
Con capacidad de compra
De poco inters para sus competidores
La empresa tiene que tener capacidades y recursos para servir al nicho
efectivamente
La empresa debe de construir un fondo de comercio de clientes suficiente para
defenderse contra cualquier competidor importante.

SEGMENTO NICHO
enfoque de arriba abajo Enfoque de abajo a arriba
Separacin basada en las diferencias Agregacin basada en similitudes
Todos los miembros del segmento son nfasis en los individuos
considerados idnticos
Mayores en tamao Mayores en tamao
nfasis en subdividir en mejores partes nfasis en satisfacer una necesidad especifica
manejables

2.2.2 VALORACION DE LA ESTRATEGIA DEL MARKETING RELACIONAL

ENFOCADA EN CADA CLIENTE
Queda para incorporar realmente al cliente individual dentro de la definicin de la
estrategia de la empresa, la estrategia de marketing relacional aporta una de las
caractersticas diferenciales a otras por tener consideracin.
Unos fundamentos esenciales distintos
Un enfoque diferencial respecto a la estrategia de nichos
Como alternativa a los nichos mltiples a que opta P. Kotler, aparece la estrategia de
jurar a fondo en el/los nichos/s posedo/s, a travs de una autentica estrategia de
marketing relacional, donde el target reducido de la estrategia de nichos se convierte
en un target de un solo individuo, esto es, el mercado es la persona o empresa cliente,
dirigindose la estrategia desde el menor nivel posible de desagregacin. Asi pues, la
clasificacin de las estrategias de creacin de una ventaja competitiva sostenibles
quedara clasificadas en cuatro tipos de la forma representada en la tabla 2.2.
La estrategia de marketing relacional acta sobre los dos puntos dbiles
mencionados por kotler, aportando unas fortalezas que garantizan una gran capacidad
de superarlos y establecer la ventaja competitiva sostenible: vnculos de unin y
rapidez de reaccin.
La estrategia de marketing relacional como cuarta va de ventaja competitiva
sostenible

Enfoque ventaja competitiva

Competitivo
Menor costo
Diferenciacin
Target amplio (1) (2)
Liderazgo en costos
Diferenciacin
(3A) (3B)
Target reducido Enfoque en costos Enfoque en
Diferenciac
in

(4 A) (4 B)
Target individual Relacin basada Relacin
basada
En menores costos en la diferenciacin

1. La relacin establecida entre la empresa y sus clientes crea unos vnculos de

unin que sirven de escudo frente a la entrada de nuevos competidores.

Estos vnculos de unin se reflejan en una mayor lealtad del cliente a la empresa
apoyados tanto en una mayor satisfaccin, como en unos costos de cambios adicionales
para el cliente, que el competidor debe compensar para poder entrar, y que requieren
en la mayora de los casos un tiempo de maduracin. Como R. Smith afirma:

Los competidores pueden superar a una compaa en mayores inversiones, menores

precios, o mayor distribucin, pero si esta compaa a alcanzado una fuerte relacin
con sus clientes actuales apoyada sobre una base de datos, es improbable que sea
inmediatamente vulnerable. Como Marsall Field deca, el fondo de comercio es el
nico activo que la competencia no puede minar o destruir.
M. Lele y J. Sheth destacan la ventaja aportada por la vinculacin de lealtad obtenida
de los clientes con la referencia de mejor proteccin contra la competencia. Tanto en
referencia a la entrada de productos nuevos (caso de IBM hasta mediados de los
ochenta). Como respecto a productos de precio ms bajo (ejemplo de Caterpillar frente
a Komatsu en estados Unidos).
Francisco J. manso comparte la idoneidad de la estrategia basada en las relaciones en
este punto, y evidencia su fortaleza frente al enfoque en productos en el sector
bancario.

Las estrategias orientadas a desarrollar la relacin de los clientes son ms

beneficiosas, al resultar ms permanentes que las de productos, ya que las relaciones
con los clientes suelen ser estables. Por ejemplo, copiar un producto a otro banco es
fcil, por lo que la ventaja de mercado es pasajera. Sim embargo ya no resulta tan fcil
quitarle clientes a otro banco, especialmente si este banco conoce la situacin personal
y de negocios de sus clientes y por tanto estos estn satisfechos Si observamos la
cuestin desde el lado de la rentabilidad, tambin la organizacin en base al cliente
presenta ms ventajas que en base al producto al ser ms adecuada para medir y fijar
objetivos.

2. El conocimiento ntimo de los clientes permitir a la empresa reaccionar a

tiempo y evitar la desaparicin de su nicho

La interaccin con sus clientes en el proceso de comunicacin bidireccional

permite recopilar informacin sobre estos, y detectar rpidamente cualquier cambio en
sus necesidades y preferencias, o su insatisfaccin en cualquier elemento del producto
o servicio.
Paltschik y Storbacka, apuntan en esta lnea cuando concluyen.

la competencia fundamental en el futuro ser la habilidad para comprimir el tiempo

requerido para alcanzar los cambios necesarios a los que la empresa se ve forzada por
la competencia creciente. La velocidad estratgica ser de mayor importancia. En
el futuro, y ello requiere tanto un sistema integrado de seguimiento de clientes y
competencia, como la capacidad de disear, desarrollar y ampliar a menudo procesos
de produccin y ofertas muy complejas.

Igualmente, Chase y Garvn apoyan la estrategia de marketing relacional cuando

enfatizan:

En los negocios de ropa cuidado personal y pequeos artculos que a menudo estn
sujetos a los vaivenes de la moda, es crucial poseer una rpida capacidad de respuesta.
Tal capacidad de respuesta depende de contactos cada vez ms estrechos con el cliente,
que se pueden obtener de diversas maneras.
Una fbrica no puede convertirse en un buen expendedor sin una excelente
informacin sobre el cliente; no puede ejercer bien la asesora sin un conocimiento
detallado de los productos y los procesos. Las fbricas se transforman en fbricas de
servicio cuando sus directores comprenden las necesidades del cliente de modo tan
completo y directo como conocen sus propios productos.

O el mismo R. Mackenna, cuando se refiere al marketing basado en la experiencia,

apunta esta misma ventaja; las empresas pasan el tiempo con sus clientes, controlan
constantemente a sus competidores, y desarrollan un sistema de anlisis de feed back
que convierte esta informacin sobre el mercado y la competencia en una importante
inteligencia de nuevos productos.
Dell computer es un ejemplo de xito de crecimiento rpido y rentable por estar cerca
del cliente, nacida en 1984, ha llegado a unas ventas cercanas a los mil millones de
dlares, a travs de la ventana directa de computadoras a cliente, con unos precios
inferiores a los competidores. Sus nuevos clientes vienen normalmente de anuncios en
prensa. Desde la identificacin del cliente potencial hasta sus seguimientos como
cliente, se recoge una informacin constante a travs de un dialogo fluido con el cliente
sobre sus quejas, necesidades o valoraciones positivas.

2.2.3 EN EL MARKETING RELACIONAL LOS FACTORES COMPETITIVOS

SON VISTOS DE OTRA FORMA
Los trminos genricos que se han utilizado como bsicos para el xito de
participacin de mercado son meros anacronismos o puntos de referencia
abstractos, alejados de los verdaderos trminos competitivos como capacidad de
respuesta, flexibilidad y adaptacin al cliente.
Se ha dado excesivo nfasis a las economas de escala, a la eficiencia y a los
resultados a corto plazo. Frente a ello, heskett aporto el concepto de economas de
mercado que significan que la ventaja y competitiva y las utilidades se obtienen por
un mayor acercamiento y orientacin al mercado, con un enfoque en la percepcin
de la calidad por el consumidor y en los sistemas de produccin eficientes y en
reducidas cantidades que satisfacen mejor al cliente en sus necesidades y
expectativas.
Michael treacy y fred wiersema han publicado recientemente un estudio sobre ms
de 40 empresas, llegando a la conclusin que las empresas lderes del mercado son
aquellas que concentran su enfoque de negocio, centrndose en una de las tres
disciplinas de creacin de valor para cliente ---excelencia operativa, intimidad con
el cliente o liderazgo de producto --- y desarrollan su modelo operativo para servir
esa disciplina. Cuando se refieren a la estrategia de intimidad con el cliente no
estn mencionando otra cosa que la estrategia de marketing relacional, tal como
podemos constatar en las caractersticas que la definen:

Aquellas empresas que persiguen una estrategia de intimidad con el cliente

adaptan y dan forma a productos y servicios para encajar con una definicin cada
vez ms precisa del cliente. Miran Tpicamente al valor de la vida del cliente, y
no al valor de una nica transaccin.
Sus procesos de negocio enfatizan la flexibilidad y la capacidad de
respuesta. Sus sistemas de informacin recogen, integran y analizan datos de
muchas fuentes. Su estructura organizativa enfatiza el poder de la gente que trabaja
cerca de la gente que trabaja cerca de los clientes, y sus programas de
reclutamiento y formacin remarcan las capacidades de decisin creativa para
responder a las necesidades de clientes individuales. Sus sistemas de gestin
reconocen y utilizan conceptos como valor de la vida de un cliente, y las reglas y
normas que la direccin potencia entre los empleados son consistentes con la
mentalidad de Hazlo a tu manera que debe prevalecer en una compaa
construida en la intimidad con el cliente.
La estrategia de marketing relacional comulga igualmente con otras de las tres vas
que mencionan: la de la excelencia operativa al entenderla como proveer productos
o servicios fiables a los clientes a precios competitivos y entregados con las
mnimas dificultades o inconvenientes-

2.3 La gestin de la base de clientes como enfoque fundamental de la estrategia

de marketing relacional
La estrategia de marketing relacional trata de gestionar la base de clientes de tal
forma que se pueden identificar oportunidades de negocio y explotarlas de forma
eficiente, extrayendo su mximo potencial. En la estrategia de marketing relacional,
los clientes son vistos como el autntico recurso escaso que se tiene que optimizar.
Ello implica el desarrollo de herramientas y procesos que exploten el potencial de
los clientes en diferentes dimensiones:
a) Dimensin de alcance a profundidad, incrementando el volumen de ventas a
travs de la ampliacin (venas cruzadas) o incremento (ventas
complementarias) de la relacin con el cliente.
b) Dimensin temporal, manteniendo una relacin extendida y fiel en el tiempo a
travs de las etapas del ciclo de vida del cliente.
c) Dimensin de rentabilidad, gestionando el comportamiento de compra de, los
clientes, de tal forma que utilicen o consuman aquellos productos/servicios ms
interesantes para la empresa, o colaboren en el proceso de produccin/entrega
de forma activa.

Tradicionalmente, la estrategia de la empresa se orienta hacia un planteamiento de

ataque para la consecucin de nuevos mercados, o aumento de participacin en los
mercados actuales donde est presente. El resultado es que las empresas dedican
mucho mayor esfuerzo a la adquisicin de nuevo clientes que a la retencin de su
actual base de cliente.
La empresa puede elegir entre distintas alternativas estratgicas distinguiendo
entre las que centran su atencin en la participacin de mercado frente a las que
atienden a la base de clientes. La atencin en la participacin de mercado va
vinculada con la consecucin de nuevos clientes, tanto por aumento del mercado,
como por el aumento de la misma participacin. En el caso de la estrategia
defensiva de retener los actuales clientes (o sus equivalentes de obtener lealtad o
fidelidad esta se consigue por cuatro vas, aumentar la satisfaccin del cliente,
construir costos de cambios favorecer la voz del cliente y una ltima es conseguir
una personalidad publica de la marca fuerte, que es un planteamiento tanto de
estrategia defensiva como ofensiva, aunque la perspectiva se realiza desde la
lealtad
Tanto la literatura de marketing como la prctica empresarial han dado especial
nfasis de las estrategias dirigidas a la consecucin de nuevos clientes y de
cambios de marca. El desarrollo de las medidas consecucin se enfrenta a una
situacin que en la actualidad es bsicamente contraria a su idoneidad, con
mercados muy competitivos de bajo o nulo crecimiento, con falta de diferenciacin
entre los productos y servicios, y una creciente disminucin de mrgenes
comerciales.
 ESTRATEGIA

OFENSIVA DEFENSIVA
CONSEGUIR FIDELIZAR
NUEVOS CLIENTES
CLIENTES ACTULAES

PERSONALIDAD
PBLICA
DE LA MARCA

AUMENTO O CAPTURA DE INCREMENT CONSTRUIR FAVORECE

CREACIN DE PARTICIPACIN O COSTOS DE R
MERCADO SATISFACCI COSTOS LA VOZ
N CLIENTE

Fue a partir de una matriz de participacin/crecimiento del Boston Consulting Group

en 1972, que la consecucin de parcipacion de marcado se convirti en una
componente clave de la estrategia empresarial, como una forma de maximizar
utilidades. sin embargo, a finales de los ochenta, y especficamente en los noventa, la
estrategia del marketing relacional ha ido adquiriendo relevancia y atencin como va
de explotacin y defensa del patrimonio de los clientes de cada empresa, en un mercado
estancado y muy competitivo.
La estrategia del marketing defensivo se orienta a la reduccin de la prdida de
clientes y de cambio de marcas. Esto es, el objetivo de la estrategia defensiva es la
maximizacin de la lealtad o retencin de clientes, ajustando la estrategia a la
proteccin de los productos y mercados posedos frente a la entrada de competidores.
Las implicaciones subsiguientes son la atencin de los clientes actuales y el desarrollo
de una estrategia adaptada a sus necesidades y deseos.
A continuacin, presentamos una definicin precisa de los factores competitivos y los
tipos de negocios o sectores donde tiene sentido y es factible y ventajoso aplicar una
estrategia de marketing relacional.

2.4. Aplicacin y potencial de la estrategia de marketing relacional

El contexto competitivo determina en gran medida la idoneidad o no de la estrategia
relacional. As su inters est en funcin de la evolucin actual del sector en dos
factores clave: a) el grado de competitividad del sector (dependiendo de los factores
competitivos extensamente detallados por M. Porter) y b) el nivel de crecimiento de
este.
En un sector con elevado crecimiento se puede desarrollar una estrategia puramente
transaccional por la existencia de nuevos mercados o tipologas del cliente que entran
constantemente. Y que pueden sustituir a los clientes que se pierden, o no se explotan
con la suficiente afinidad. Por el contrario, en un sector que entra en fase de
estancamiento, aparece la clara percepcin de los lmites de crecimiento y a necesidad
de defender el mercado actual de la empresa. si aadimos, adems una situacin muy
competitiva con agresividad en ofertas comerciales, se refuerza la necesidad de
apoyarse en la base de clientes como mercado ms rentable en donde invertir unos
recursos con mrgenes de utilidad cada vez ms reducidos.
Para poder valorar cuales son los negocios, sectores donde es especialmente ventajoso
el desarrollo e implantacin de una estrategia de marketing relacional, debemos
atender a una multitud de factores competitivos y de funcionamiento de la empresa y su
entorno.
A la hora de desarrollar un esquema que puedan permitir una visin integradora del
inters de uso de una estrategia de marketing relacional, es conveniente distinguir tres
reas distintas:
1. Posibilidad de identificar o alcanzar de forma eficiente al cliente de manera
individual
2. Facilidad en adaptar el proceso de diseo y produccin, entrega, de los
productos y servicios a la necesidades y deseos de cada cliente.
3. Valor futuro del cliente atravez del uso potencial en el futuro de los productos y
servicios

2.4.1 LA COMUNICACIN INDIVIDUAL DE FORMA EFICIENTE CON EL

CLIENTE
Es ms fcil que de lo que en un primer momento uno podra imaginarse si podemos
identificar con un costo aceptables a los clientes de productos como detergentes,
electrodomsticos, o comida congelada. La realizacin de promociones con
comprobantes de compra o del desarrollo en un club que aporte ventajas a los
consumidores de los productos de una marca, comporta la identificacin de sus
clientes, y la posibilidad de una posterior comunicacin con ellos.
1. Negocios donde la identificacin del cliente est implcita en la venta del
producto o servicio: hoteles servicios financieros, o ventas por catlogo.
Aquellos casos en la que la identificacin del consumidor es necesaria para
realizar la transaccin (club, tarjeta crdito) o es posible de forma poco
costosa. Esta caracterstica es importante para la distribucin o cualquier
empresa propietaria de tarjetas de crdito propias que pueden recoger multitud
de datos, tanto personales como comportamiento de compra que pueden
explotar con seguridad y rapidez.
No encontramos ante servicios en que la base de datos es una parte necesaria e
importante del negocio, y donde se dispone de una extensa informacin sobre la
base de clientes.
2. Clientes en que no pueden ser alcanzados de forma eficiente o efectivas a travs
de medios de masas. A pesar del crecimiento de medios especializados, queda
un gran nmeros e segmentos de que no pueden ser alcanzados de forma
efectiva. La utilizacin de bases de datos que recogen informacin de
comportamiento de compra, de inters o de estado personal son en estos casos
bsicas para poder entrar en una comunicacin y venta efectiva.
Nos estamos refiriendo normalmente a productos que.
a) Son consumidos intensivamente en un espacio relativamente corto de
tiempo. Uno de los casos ms emblemticos es el de los productos infantiles.
Como ejemplo, como la marca lder en paales Dodot (Arbora-Procter &
Gamble)
[1]* hemos establecido un plan sistmico de identificacin de las futuras y
nuevas mams con sus recin nacidos respectivos a travs de multitud de
fuentes posibles. Una vez identificados sus clientes potenciales podemos
llevar a cabo un plan de comunicacin adaptado a la edad del bebe, su
relacin con la marca y su tipologa de consumo: combinando las noticias
de los productos Dodot, con informacin relevante para las mamas y en un
tono carioso se consiguen establecer unos vnculos afectivos de Dodot con
las mams , que apoyan a la marca de su liderazgo indiscutible.

b) Son dirigidos a consumidores con caractersticas particulares, no

identificables directamente a travs de datos demogrficos o estilos de vida
(personas alrgicas, imposibilitadas, grandes usuarios de viajes).
Un ejemplo interesante es el de Rogaine de Upjohn que realizo anuncios
dirigidos a llamar la atencin de las personas con problemas de cadas del
cabello y de calvicie, provocando con su identificacin con su llamada a un
numero 900 a partir de la cual reciban un video de unos veinte minutos, y una
carta entre treinta y cinco versin diferente con la indicacin de tres
dermatlogos u otros especialistas de su zona que podran ofrecerle un
diagnostico ajustado de su problemtica personal.
3. Segmentos de mercados muy reducidos. Aunque pueda confundirse con el caso
anterior, estamos hablando de un nmero de clientes potencial bajo, que implica
 el desarrollo de estrategias de marketing individual con oferta adaptada con
caractersticas particulares de dichos segmentos. un ejemplo seria productos
complementarios a otros ya existen con poca implantacin
Prohibicin de realizar publicidad. Un caso de especial relevancia para las bebidas
alcohlicas o el tabaco. Grandes nmeros de empresas con estos negocios esta creando
y explotando bases de datos de personas interesadas o usaras de sus propios productos
y competidores con el fin de establecer relaciones con ellos. Un ejemplo representativo
es Philip Morris con su marca Marlboro en Estados Unidos, que se dirige a 23 millones
de personas que han sido previamente identificadas a travs de distintas acciones
promocionales, con sus datos bsicos y sus hbitos de fumar y consumo, pudiendo
dirigirse a los de potencial mayor con una gran afinidad. Por ejemplo, su ltimo
desarrollo Adventure Team que daba mercanca gratuita a travs de puntos obtenidos
con el consumo de Marlboro, le ha permitido identificar a 2 millones de fumadores.
2.4.2 FACILIDAD PARA ADAPTAR EL PROCESO DE DISEO, PRODUCCION O
ENTREGA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS A LAS NECESIDADES Y
DESEOS DE CADA CLIENTE
Resulta entonces importante la valoracin de la flexibilidad en el desarrollo de la
aportacin de valor al cliente, no entendida en el conjunto de todos sus elementos, sino
de los factores relevantes en la entrega de valor final al cliente. Lo que se viene
refiriendo con el termino de clientelizacin masiva trata en definitiva de proveer lo que
el cliente desea en cualquier volumen, tiempo, lugar, forma y costo.
As, por ejemplo, en el sector del automvil es cada vez ms factible desarrollar
vehculos adaptables a las necesidades de los clientes, a partir de software que permite
adecuar las caractersticas tcnicas de funcionamiento (amortiguacin, frenos,
acelerador, sonido del motor) a cada conductor. Aparece la posibilidad de ofrecer un
producto que encaje en los gustos del cliente individual, sin necesidad de tener que
elegir entre una opcin y otras, obteniendo un vehculo que satisfaga completamente
los gustos del cliente en particular, desde el mismo mostrador del concesionario. La
realizacin de este sistema de desarrollo del producto a medida se traduce en que un
cliente que entra en un concesionario prueba las distintas opciones en un simulador y
marca aquellas que son de su deseo, obtenindose las caractersticas propias para la
construccin en su modelo y tamao solicitado.
En un futuro prximo, el concesionario se va a convertir en el ensamblaje final de la
fbrica, a travs del uso de software y de computadoras a bordo. La importancia de
este hecho, se refleja en que ---segn su investigacin Delphi de la Universidad de
Michiganpasaramos de un 10% del valor actual del carro en componentes
electrnicos hasta un 36% en el ao 2000.
La produccin personalizada implica unos cambios sustanciales en la forma de
gestionar las distintas reas de la empresa:
a) En la gestin de lneas de producto se debe pasar del enfoque basado en definir
caractersticas aceptables para el consumidor, a establecer sistemas capaces de
entregar exactamente los requisitos de un cliente.
 b) Cesin de la fabricacin a terceros (outsourcing) de la lnea hardware, para
centrarse el fabricante en los componentes software, que aportara la gran
parte del valor aadido y consiguindose la diferenciacin a travs de la mejor
integracin del software con el hardware. Ello implica un cambio de enfoque de
las economas de escala de produccin hacia la tecnologa y las capacidades
tcnicas tal como ha ocurrido en el sector de la informtica.
c) El distribuidor se convierte en un autntico socio del fabricante en el desarrollo
del producto, y sus vendedores pasan a ser consultores de diseo con un nuevo
conjunto de cualidades humanas y tcnicas.

El producto puede, por tanto, adaptarse a los deseos y necesidades del cliente hasta
detalles insospechados en fechas recientes. Podemos hablar realmente de producto
a medida del cliente, aunque se parta de modelos genricos, dada la gran cantidad
de parmetros y caractersticas tcnicas que pueden adaptarse a los gustos del
cliente.
Una muestra de esta tendencia son las 11.231.862 diferentes versiones de bicicleta
que ofrece National Bicycle Industrial Company, en 18 modelos de carrera,
carretera y mountain bike, 199 coloridos tantos tamaos como personas, lo cual le
permite adaptar el modelo a las medidas individuales de cada cliente, y sus
preferencias en materiales y diseo.
2.4.3 VALORACION DEL POTENCIAL FUTURO DE LA GESTION DE LA
RELACION
El potencial futuro de la relacin va directamente vinculado con el valor del cliente,
esto es, el valor de los ingresos netos esperados de la relacin con cada uno de los
clientes. El anlisis se puede plantear por la confluencia del negocio obtenido por la
transaccin unitaria, y el conjunto de transacciones a lo largo de la vida del cliente.
La idoneidad en la aplicacin de una estrategia de marketing relacional viene dada por
varios factores, atendiendo a la coherencia con el contexto del tipo de relacin con los
clientes:
1. Frecuencia potencial de las transacciones que vienen derivadas tanto de la
duracin de los beneficios, y de la complejidad del proceso de decisin como
del sistema de entrega del producto o servicio:
a) Duracin de los beneficios en productos o servicios como viajes y seguros.
Las necesidades de la nueva utilizacin del servicio determinan claramente
la frecuencia del contacto de forma sistemtica en funcin de cada cliente,
manteniendo el contacto para asegurar la recompra futura.
b) Sistema de entrega del producto o servicio. Lo que podra ser una
espordica del producto o servicio puede convertirse en frecuente gracias al
establecimiento de un sistema de relacin continuada como es el de un club
de libros o discos donde se envan peridicamente los artculos, excepto
cuando el miembro indique lo contrario. Se habla en este sentido de que el
club aporta una componente de servicio al producto (libro o diseo) y, en
 definitiva, establece una relacin continuada sobre una base inicial de
transacciones discretas.
2. Duracin e intensidad del proceso de entrega del producto o servicio que
determina la necesidad de un enfoque personalizado, donde el proceso de
entrega de valor puede ser tanto o ms importante que el valor inicial en si del
producto o servicio. Un ejemplo son los aspectos de entretenimiento o diversin,
y las alternativas de servicio durante la reparacin de un vehculo, de capital
importancia en la satisfaccin del cliente, y en la percepcin de la calidad
global del servicio.
El proceso de entrega de valor es en ciertos negocios ms importante que el
producto o servicio bsico entregado. La relacin se convierte en importante
donde es necesaria la transmisin de confianza o una atencin personalizada
distinguira dos tipos fundamentales:
a) Productos complejos con un proceso de decisin lento a donde intervienen
varios decisores. Es el caso tpico de la comercializacin de empresa a
empresa donde se han de gestionar los leads y conjuntar las acciones
dirigidas a los distintos miembros de la unidad de decisin.
b) Servicios profesionales. La gestin de relaciones es tan fundamental que los
colaboradores son valorados en funcin de las relaciones con los clientes
que controlan.

La relacin en si se convierte en mucho ms que un simple subproducto de una

transaccin particular: pasa a ser un atributo bsico de la oferta de valor. El marketing
relacional pasa a ser, en definitiva, a la lealtad a la marca. Esta vincula el cliente a la
marca, incluso cuando pueda parecer que es contraproducente a los propios intereses
del cliente.
Las condiciones de rentabilidad de la recompra peridica de un valor moderado a alto
vienen dadas por dos condiciones:
a) La compra ha de permitir un margen que cubra los costos de tratamiento y
mantenimiento de la informacin.
b) La compra debe repetirse con una cierta frecuencia mnima, a excepcin de
volmenes unitarios muy elevados como es el caso de automviles,
construccin, business to business, o electrodomsticos.

En la referencia a la accin de recompra debemos considerar el elemento sensibilidad

a la marca, por cuanto nuestros esfuerzos sern banales si la explotacin de la
informacin se realiza sobre un producto o familia de productos donde la vinculacin
posible es nula, y la variable importante sea el precio y otros aspectos que no
justifiquen el esfuerzo de conocimiento y adaptacin al cliente.
Adems, se ha de considerar la oportunidad de realizar ventas complementarias, que
matiza lo considerado en el punto anterior, por cuanto a pesar de que se considere que
no vaya a realizarse una compra futura del producto inicial, pueden colocarse
productos complementarios y otros productos relacionados en que pueda estar
interesado el cliente.
Es interesante igualmente la estrategia de marketing relacional en el caso de marcas
exclusivas con un elevado margen, donde cuenta la imagen de producto y como se
percibe el cliente con respecto a la marca. Algunos ejemplos serian marcas como las
plumas y material de lujo Montblane, los relojes Rolex, o las mltiples firmas de
cosmtica o alta costura.

2.4.4 EL MARKETING RELACIONAL FRENTE AL MARKETING DE BASE DE

DATOS

La concepcin de marketing relacional est a gran distancia de lo que la mayor parte

de los profesionales de marketing normalmente entienden como marketing de base de
datos. Generalmente este trmino se asocia al de publicidad directa, como referencia a
las comunicaciones dirigidas a un pblico concreto (principalmente por correo) y que
implica una respuesta (pedido, cupn, llamada).
Esta visin reducida hace que la atencin se centre en el desarrollo de la creatividad de
una accin de respuesta directa. Ello conduce a que la estrategia comercial no sea
discutida y solo se hable en trminos de cmo hacerlo mejor, y no de si lo que hacemos
es lo mejor.
Si a estos planeamientos de partida se aade, adems, que la componente operativa y
tcnica en marketing de base de datos es muy importante (tanto por la multiplicidad de
detalles del plan como la minuciosidad requerida en el servicio personalizado al
cliente) es lgico que se imponga la visin a corto plazo en el anlisis y desarrollo de
las acciones comerciales.
As pues, en la mayora de los casos, el marketing de base de datos se utiliza con un
enfoque en la accin concreta, hipotecando los resultados futuros en ms de una
empresa. El enfoque a corto plazo se observa en el gran nmero de mailings, que
parecen telegramas, comunicaciones legales, certificados oficiales etc.; mailings que
llevan a confusin por la apariencia de gran importancia o urgencia, frente a la
realidad de ser simples solicitudes de prueba o pedido.
De esta manera solo se consiguen clientes desleales, o ---mejor dicho--- menos
compradores, por mucho que el producto sea aceptable. El error est en centrarse en
valorar el mejor resultado de la accin y no tener en cuenta la pobre impresin que han
generado en la mayor parte de personas que lo recibieron, con la consiguiente creacin
de mala imagen de la empresa.
En la tabla 2.3 se reflejan las diferencias ms significativas entre el enfoque tctico del
marketing de base de datos y el estratgico del marketing relacional. Ah puede existir
la diferencia entre el fracaso y el xito futuros.
La atencin en los primeros resultados, de acuerdo con el enfoque tctico
preponderante, no valora las interrelaciones de las distintas acciones en marcha,
posicionamientos, imgenes transmitidas e impacto a medio y largo plazo que estn
aportando. La solucin parte de definir la estrategia de marketing dentro de la
estrategia general de la empresa, evitando que sea un rea independiente. Adems,
tendremos que integrarlo en el contexto del funcionamiento operativo de la empresa
para evitar situaciones en que el gran xito obtenido lleve a costos econmicos y de
imagen, por incapacidad de cubrir la demanda o satisfacer las solicitudes de mayor
informacin.
La integracin dentro del funcionamiento operativo y de la estrategia de la empresa
permitir reforzar la imagen de la empresa, conocer mejor a los clientes actuales y
mantener una relacin ms estrecha y personal con ellos, a fin de satisfacer sus
necesidades y deseos.
La opcin estratgica es realizar los programas de marketing con unas campaas de
comunicaciones integradas. Este es el mejor sistema de planificacin estratgica: una
campaa de marketing de base de datos ---adems de obtener respuestas---, crea un
conocimiento e imagen positivos en los receptores.
Cada comunicacin tiene un subproducto de conciencia. Podemos construir la imagen
del producto y el nombre de la empresa. Las personas que no contestan en el momento
inicial, se formaran igualmente una impresin de la empresa, y tal vez compren en el
futuro.
Las distintas acciones de marketing deben planificarse de forma conjunta segn un
proceso que ha venido a denominarse orquestacin de las distintas comunicaciones,
con un posicionamiento consistente, adaptado a cada uno de los medios, que el cliente
no distingue en funcin del medio utilizado. Se trata de ofrecer a cada posible cliente la
oportunidad de responder en el medio que est ms cerca de sus preferencias
personales, dentro del contexto de un esfuerzo de marketing integrado.
Un caso con resultados excelentes es el de la marca Ponds de Elida Gibbs (Unilever).
Desarrollamos un plan que utilizaba de forma integrada distintos medios: televisin,
correo, telemarketing y revistas. Se cre un programa para TV en formato micro
espacio, con la frmula de patrocinio de programa, divulgando el concepto del Ponds
Institute que reposicionaba la marca alejada de la tradicional Ponds belleza en siete
das, tan conocida en los aos sesenta, pero anticuada para la realidad actual.
La nueva imagen de Ponds se reflejaba en la Gua para mantenerse joden que creamos
con la finalidad de reflejar la profesionalidad de la marca, el inters por ofrecer al
cliente productos adecuados a sus necesidades y ayudarte con consejos prcticos de
belleza y salud. Con la oferta gratuita de dicha gua en el programa de televisin, colas
promocionales de spots, y anuncios en revistas, por la entrega de varios comprobantes
de compra de productos, se consegua la identificacin de sus consumidoras.
Con una campaa de comunicacin perfectamente integrada en los distintos medios se
consigui un notable aumento de ventas otorgando la credibilidad y notoriedad
necesarias al mundo del Ponds Institute que sirve de paraguas a los productos Ponds,
adems de establecerse una relacin y un conocimiento mutuo entre las consumidoras y
dicho Instituto.
A las personas que respondan se les remita la Gua acompaada de una oferta en la
que la consumidora poda solicitar el video Consejos de Belleza de Ponds Institute
como beneficio extra del producto, enviando dos comprobantes de compra y rellenando
un cuestionamiento extenso sobre sus sistemas de compra y uso de los productos Ponds
y de sus competidores, lo cual ha supuesto una informacin muy til para afinar en el
marketing futuro de los productos Ponds. Posteriormente se realizo una accin de
generacin de amigas (posibilidad de hacer llegar la Gua a una amiga), con el fin de
ampliar la base de datos y obtener nuevas consumidoras.
Finalmente se puso en marcha un servicio de telfono de 900 de Ponds Institute para
ofrecer un servicio adicional a las consumidoras, solventar dudas o quejas, y
establecer una relacin ms estrecha con ella, ofrecindole consejos y sugerencias de
aplicacin de los productos.
Cualquier actividad de negocio que propicia la mejora de las relaciones con el cliente,
que piensa que este es el rey y acta en consecuencia, puede contar con el marketing
relacional, a fin de satisfacer mejor las necesidades y deseos del cliente hasta
conseguir deleitarlo.
Para entrar a fondo dentro de la estrategia de marketing relacional. Vamos a tratar
primeramente el anlisis de la creacin del valor para los distintos socios en la vida de
la empresa, y ver cmo encaja la creacin y explotacin de relaciones con el cliente
para construir el modelo de estrategia de marketing relacional.

2.5 Estrategia basada en el valor del cliente como pilar del marketing relacional

A menudo la empresa se olvida que ha de atender al cliente que es quien decide, en

ltima instancia, el futuro de la empresa. Si no creamos valor para el cliente, no
creamos valor para la empresa. En este sentido, dentro de la perspectiva financiera nos
basamos en la premisa bsica siguiente:
La utilidad de la empresa no es ms que la suma de las utilidades obtenidas con cada
uno de sus clientes.
Por lo tanto, vamos a profundizar en un enfoque centrado en el cliente para
comprender la magnitud de las relaciones econmicas de la empresa, dentro del marco
del marketing relacional, donde se conocen los clientes potenciales actuales y antiguos.
La estrategia de marketing relacional busca la obtencin de la rentabilidad actual y
futura de la empresa a travs de la satisfaccin superior de sus clientes estableciendo
unos vnculos con ellos que sirven de escudo a los actuales y futuros ataques de la
competencia, y le impulsen para ir por delante de ella, debido al mayor conocimiento
de sus necesidades, deseos y expectativas.
En este planteamiento coinciden Anthony Pralle y Carles Costa cuando afirman: Es
necesario un nuevo paradigma para la estrategia de marketing! Existe una oportunidad
para reorientar el negocio hacia la relacin con el cliente individual; construir
relaciones duraderas con cada uno de los clientes que permitan a la compaa generar
un valor aadido especfico para cada uno de ellos individualmente. Este valor surge
de una combinacin de producto, combinacin y servicio personalizados, al
considerar; de hecho, a cada cliente como un segmento de mercado unipersonal.
Estamos en la lnea de pura estrategia de marketing relacional, en lo que ellos
denominan estrategia de segmentos unipersonales.
La segmentacin unipersonal es un concepto estratgico y no nicamente de
marketing pues afecta a aspectos de la organizacin y sobre todo, supone un cambio en
la filosofa que rige la relacin de la empresa con el mercado. La segmentacin
unipersonal permite la creacin de una ventaja competitiva duradera frente a los
competidores tradicionales.
Con la definicin del valor de la empresa como la suma de los valores de sus clientes,
podemos analizar en detalle la creacin del valor de la empresa a partir del valor de la
vida del cliente, que nos permitir obtener desde una perspectiva prxima la mejor
forma de llevar a cabo la misin de crear y mantener clientes.
2.5.1 CONCEPTO DE VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE (VVO)
El valor de la vida de un cliente se entiende como el valor actual de los ingresos netos
aportados cada ao de su vida en la empresa, calculados al tipo de inters considerado
como necesario para igualar el costo de capital de la empresa. Ellos significa las
siguientes consideraciones:
a) Hablamos del margen de contribucin que aporta cada cliente a la empresa, no
del volumen de ventas (con lo que recogemos los distintos esfuerzos comerciales
por cliente y el margen de los productos vendidos).
b) Valoramos de forma distinta un ingreso ahora que un ingreso dentro de diez
aos. Por poner un ejemplo sencillo, 10 000 dlares ahora es equivalente
25,937 dlares dentro de diez aos si se considera una tasa de
inversin/descuento del 10%.

Al considerar al cliente como un activo, utilizamos trminos financieros dentro de un

anlisis tpico de inversiones. As la prdida inicial (que a menudo se produce en la
adquisicin de un cliente) sera la inversin inicial del <<proyecto>>, mientras que
los rendimientos peridicos son referidos a las utilidades obtenidas de sus ventas
menos los costos asociados con dichas ventas.

El valor de un cliente y el de la empresa consecuentemente se puede aumentar sea una

reduccin del costo inicial de la adquisicin sea por la mayor contribucin que aporta
durante su vida en la empresa .
Esta ultima vendr separada en dos grandes factores:
a) Vida media de un cliente en la empresa
b) Contribucin anual
El valor potencial de un cliente en el sector de automvil es enorme. Solo falta verlo a
partir de las siguientes cifras hipotticas :
Valor medio del vehculo comprado 15000 dlares
 Margen neto de la venta para la compaa del 25 % (concesionario y fabricante)
Gastos en servicios posventas de 750 dlares anuales con un margen del 40%
Recompra de un nuevo vehculo cada 5 aos
5 recompras;
Tipo de inters 10%
VVC = V.act = 1.5 [15.000 x 0.25 + V.act (750 x 0.4)]=
=V.act = [3.750 + 950.96] =9.540.39 2.419 .34 = 11.959.73
En el sector de la distribucin, el valor de un cliente para un supermercado se sita
solo entre los 700 dlares en caso de una tienda ocasional y ms de 10.000 dlares
en caso de una tienda principal.
Tal como han demostrado F.D .Reichheld y W E en un interesante articulo sobre
el impacto de la perdida un cliente se analiza igualmente la aportacin anual de un
cliente y su evolucin . En el caso de las tarjetas de crdito, cuesta de media unos
51 dlares la adquision de un cliente . Un poseedor de tarjetas aporta unos beneficios
que permiten recuperar la inversin en un plazo de dos aos, y, a partir de aqu, son
beneficios netos para la empresa .
En el grafico 2.1 podemos ver el impacto de la reduccin del ndice de defuncin de
los clientes en el valor del cliente. En dicho ejemplo , si el ndice de defuncin pasa del
30% al 20% , el valor pasa de 70 a 134 dlares , es decir un aumento del 91 %.
Hal hablar del valor del cliente , estamos haciendo referencia al cliente
como activo , el mas important de la empresa :
Un cliente es un activo, por lo general , mas precioso que los activos
tangibles que aparecen en el balance de la empresa. Los activos de la hoja
de balance , por lo general , se pueden comprar ,hay muchos vendedores
dispuestos . los clientes no se pueden comprar tan fcilmente. Hay menos
compradores dispuestos que vendedores y muchos vendedores ansiosos les
ofrecen muchas opciones . adems , un cliente es un activo doble en primer
lugar, es la fuente directa de efectivo proveniente de la venta y en segundo
lugar , sus existencias se puede utilizar para obtener efectico de los
banqueros e inversionistas, efectivo que se puede convertir en activos
tangibles.

Valor del cliente en funcin de la tasa de difuncion

Es remarcable la apreciacin que realiza del cliente como activo doble.
a) Generador de efectivo directo en cuanto que realizamos las ventas con
ellos y convertimos bienes de la empresa en dinero en el momento del
pago de sus compras.
b) Garantas de prstamos que permiten conseguir lquido adicional para la
empresa. En esta funcin de la vida econmica es donde se reconoce
claramente el valor intri de los clientes como potencial de consecucin
de flujos de caja futuros que permitan devolver los trminos de
prstamo.

A esta visin de activo doble se le pueden aadir consideraciones positivas

adicionales que incrementan el valor de un cliente. Quizs lo mas
importante seria la publicidad positiva que genera un cliente satisfecho en
el boca-oreja transmitiendo las ventajas, los beneficios de la empresa a
otros clientes potenciales probaran y se convertirn en buena parte en
clientes de la empresa ,constituyendo un activo de los que ganan en valor a
medida que pasa el tiempo.
Asi pues , los clientes consolidados como personas que han sabido
valorar positivamente la relacin con la empresa ofrecen una serie de
beneficios importantes:
a) Implican unos menores costos de marketing , por cuanto son
personas que compran el producto y no tiene que realizarse un
esfuerzo importante de venta.
b) Costos de transaccin inferiores al existir un conocimiento a partir de
la relacin ya establecida, que hace que la empresa tenga menor
numero de errores ,menor costos de adaptacin o costos operativos
como la introduccin de datos personales, preferencias , evitacin de
errores de lugar de envio ,fechas mas adecuadas de envio , o formas
de entrega.
c) Volmenes de compras superiores por transaccin de consiguientes
menores costos relativos. Al existir una relacin ampliada el abanico
de productos y servicios adquiridos es mayor ,adems del efecto
mismo de adecuacin superior de la oferta por el conocimiento
creciente y superior del cliente.
d) Disminucionde la elasticidad precio con la posibilidad de obtener
mayores mrgenes en la venta .(lo veremos con detalles en la
relaacion lealtad-elasticidad precio,en el capitulo sobre la gestin de
la lealtad).
e) Publicidad boca-oreja de la empresa a otros miembros de su
comunidad por la satisfaccin obtemida en relacin con la empresa
,lo que aporta nuevos clientes de forma prcticamente gratuita .
f) Aumento de costos de marketing para los competidores, ya que los
clientes satisfechos son mas difciles de conseguir por la
competencia. La lealtad creada constituye una barrera de entradas
para los competidores
g) Aumento de la satisfaccin y rendimiento de los empleados por la
mejor relacin personal y profesional con los clientes y entre si, que
comporta menor rotacin , mayor conocimiento de las tareas y , en
difinitiva , una mayor eficiencia y eficacia en el desarrollo de su labor.
 En la investigacin de reichheld y sasser referida al crecimiento de la
contribucin por cliente y ao en el caso de la tarjeta de crdito
(grafico 2.2)se constata lo ya comentado en el circulo de la riqueza
de marketing directo : beneficio por mayores compras , por menores
costos operativos, de referencias a otros clientes y por efertas
especiales.

Rentabilidad anual por cliente

En la misma investigacin se valoro que el impacto de la reduccin de la
tasa de defuncin de los clientes en un 5% incrementaba los beneficios
entre un 25% (seguros de credito)y un 85% (depositos en oficinas
bancarias), pasando por el 30% de una cadena de autoservicio o el 45% en
la distribucin industrial.
Desarrollo de estrategia para obtener clientes satisfechos y leales.
Grafico 2.3

Chart Title
categoria9

categoria8

categoria7

categoria6

categoria5

Categora 4

Categora 3

Categora 2

Categora 1
0 10 20 30 40 50 60

Serie 1 Serie 2 Serie 3

Efecto de reduccin de un 5% en la tasa de defuncin de clientes en
las utilidades de distintos sectores.

El valor del cliente es la base para un cambio de

enfoque en la estrategia de la empresa
El concepto de valor de un cliente es til en tres aspectos bsicos:
A) hace ver al cliente de un punto de vista de una inversin de capital, que
a de ser mantenida y cuidada. Asi , una parte de presupuesto de
marketing se destinara al cultivo de las relaciones con los clientes
existentes.
B) Permite conocer a la empresa cuanto puede estar dispuesta a invertir en
cada fuente posible de nuevos clientes, dado el valor que tenga el
cliente en cada caso. Aqu debe remarcarse que la cifra del valor del
cliente determina cuanto puede gastarse en conseguir un nuevo cliente ,
pero en ningn caso cuanto debera gastar.
C) Permite analizar el impacto de las distintas acciones comerciales bajo
una perspectiva amplia y al mismo tiempo concreta, al incorporar una
visin de largo plazo dentro de unos parmetros precisos.
El tercer punto es importante por cuanto no se acaba en la mayor inversin
posible para conseguir nuevos clientes, sino que existen claramente otros
campos de accin, donde la empresa puede ver sus recursos invertidos de
forma rentable por menor prdida de clientes, o mayor volumen de ventas
en lneas rentables.
El concepto de valor de un cliente es esencial en el nuevo enfoque de
marketing referirse al cliente como un activo cambia el prisma de las
acciones comerciales de la empresa y orienta la empresa hacia el cliente.
En este sentido, Tom Peters seala :
si usted aprende a mirar a sus clientes de esta manera estar tambin en
condiciones de adquirir una nueva visin de la contratacin de la formacin
profesional y de realizar las inversiones necesarias y adecuadas en
instrumentos que colaboren en el proceso de servicio al cliente.
El valor de la vida de un cliente (VVC) a sido considerado por Stan Rapp y
Tom Collins como un concepto tan importante que expresan con
contundencia:
creemos que los lderes en El gran giro del marketing sern aquellas
compaas que tienen en cuenta el concepto de VVC . Y a esas empresas
les permitir ver bajo una nueva luz sus gastos y los medios publicitarios.
por ejemplo, ayudara a justificar gastos de marketing considerados hasta
ahora demasiados caros las comunicaciones privadas con prospectos
identificados y clientes conforme vayan cayendo en la cuenta que la
previsin ajustada de los ingresos de tales individuos devolver con creces
los costos de las comunicaciones dentro de un razonable plazo de tiempo.
En un contexto asi las impresiones retenidas se convierten en irrelevantes.
Ofrecen un caso palpable del cambio que implica el valor de la vida de un
cliente en el pensamiento estratgico y en las decisiones comerciales de
una empresa, con el ejemplo de Camphells Soup. Asi , un comprador de
sopas que adquiere una sopa de 1 dlar parece de muy poco inters para
dirigirle una comunicaion individual.
Pero si consideramos que puede comprarla cuatro veces al mes, a lo largo
del ao, estamos hablando de 48 dolares de venta, y unos 15 dolares de
margen para la empresa. Si a ello aadimos una estimacin de su vida en la
empresa de mas de 5 aos, en el caso de un cliente fiel, estamos
barajando un valor superior a los 75 dolares, lo cual hace ver la importancia
de mantener al cliente fiel en la empresa.
El VVC como base de la estrategia es la quintaesencia del marketing
relacional y reconocido mayoritariamente por la empresas que tienen
identificados a cada unon de sus clientes. Las empresas que realizan
operaciones de continuidad tal como los editores de revista y clubes de
libros han sido los progenitores de su uso.
Frente a ello, segn una encuesta de Catalog Age, realizado en 1988, solo
un 18,3%lo calculaba y utilizaba en su estrategia de marketing. Las
empresas de seguro aunque claman su entusiasmo por el VVC no estn aun
utilizndolo salvo raras excepciones,y solo tienen en cuentan aspectos de
siniestralidad para aplicar la estrategia de precios bonus/molus.
El valor del cliente no es un dato que dependa de las cifras del pasado. El
VVC depende de nuestras acciones de la relacin futura que establezcamos
con nuestros clientes. El VVC no deja de ser una ficcin rodeada de una
presunta precisin cientfica. La calidad de la relacin cambia
constantemente con su misma evolucin y con ella su valor.
Las mejores empresas comercializadoras de productos de continuidad
reconocen cuan delicada es la retencin del cliente con contrato o sin el. Asi
en cada entrega se considera que puede ser la ultima y, ante esta
posibilidad se acompaan notas que realzan los beneficios del producto y
remarcan la importancia de toda la obra conjuntamente con la venta de la
prxima entrega. Los editores de revista saben que deben vender la
renovacion de su suscripcin antes de que expire, cimentando al mismo
tiempo, la relacin existente.
Cuanto mejor sea la relacin mas valor tendr el cliente para nosotros y
consecuentemente, mas amplia ser nuestra capacidad de crecimiento, al
poder dirigirnos a clientes con un costo de adquisicin superior. Por tanto,
nuestro objetivo es el aumento del valor de los clientes, a travs de
distintas polticas como son:

Retencin: mantenimiento de los clientes activos en la empresa.

Mayor volumen promedio de compra por pedido.
Mayor frecuencia de compras.
Mayor potencial de consumo por desarrollo de nuevas licencias de
productos y servicios, consiguiendo ventas cruzadas.
Para poner estas polticas en practica se debe ser capaz de identificar las
diferencias entre los diversos clientes, y adaptar la estrategia comercial a
cada uno de ellos de acuerdo con su valor relativo. Lo veremos en detalle a
partir del anlisis dentro de la segmentacin de la base de clientes y
prospectos. Acabamos concluyendo que el conocimiento profundo de la
relacin entre el cliente y la empresa.
Permite algo que es el sueo de cualquier estratega financiero: la
integracin de los resultados de los programas comerciales con la
estrategia econmico-financiera de la empresa, concretada en maximizar el
valor de las acciones de la empresa a traves de la maximizacin del valor
de los clientes.