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AULO BNDES

ADM DA PRODUO, ESTRATGIA E


MARKETING

CADERNO DE EXERCCIOS

Professor Rodrigo Soares


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Questo 1 (Administrador TRANSPETRO 2011)

O diretor de logstica de uma empresa de produo de bens de consumo tem a misso de


colaborar na expanso do negcio. Para isso, ele est avaliando duas opes de investimento,
a saber:

Opo 1 - Expanso da fbrica na mesma localidade

Opo 2 - Transferncia da fbrica para outra localidade mais prxima do mercado


consumidor

O critrio de deciso do diretor o custo logstico total da operao. No auxlio sua deciso,
o diretor encomendou um estudo de localizao para avaliar a opo 2. A consultoria
responsvel pelo estudo decidiu utilizar o mtodo do centro de gravidade para uma nica
instalao. Para que o estudo de localizao seja realizado e o diretor possa decidir entre
apenas uma das opes de investimento (1 ou 2), utilizando-se do critrio do custo logstico
total, a nica informao DESNECESSRIA, dentre as abaixo relacionadas, sobre

(A) a localizao geogrfica de clientes e fornecedores

(B) o histrico da taxa de defeitos na produo das mquinas gargalo da fbrica atual

(C) os custos de transporte

(D) os histricos de demanda de clientes e de aquisio de matrias-primas

(E) os custos de terreno e de manuteno da fbrica na nova localidade

Questo 2 (Administrador TRANSPETRO 2011)

Um gerente de armazenagem, ao assumir a funo, depara-se com o seguinte cenrio em seu


armazm:

Quantidade de SKUs: 5.500

Giro mdio dos itens: 7,5

Distncia mdia diria percorrida para realizar picking de um item: 12 metros

Todos os itens de menor giro esto nas reas mais distantes da rea de separao de
pedidos

O gerente do armazm pode implementar diferentes aes, que fornecem os seguintes


resultados:

Ao Resultado

I Aumento do giro mdio dos itens.


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II Reduo do giro mdio dos itens.


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III Aumento da distncia mdia percorrida para realizar picking de um item.

IV Reduo da distncia mdia percorrida para realizar picking de um item.

V Modificao do layout e reposicionamento dos itens no armazm.

Desconsiderando-se possveis efeitos de interaes entre as aes e qualquer outra varivel


no mencionada na situao descrita, para alcanar uma gesto eficiente dos materiais do
armazm, o gerente deve implementar APENAS as aes

(A) I e IV (B) II e III (C) II e IV (D) I, III e V (E) II, IV e V

Questo 3 (Administrador TRANSPETRO 2011)

Na gesto dos estoques de grandes empresas, necessrio adotar polticas distintas para
tratar os itens de estoque. A principal razo para isso que alguns itens so mais relevantes,
seja pelo critrio financeiro ou operacional.

Associe os parmetros usados no planejamento de estoques s polticas correspondentes.

I - Nvel mximo de estoque P - Reviso Peridica

II - Ponto de Ressuprimento Q - Reviso Contnua

III - Perodo de Reviso

As associaes corretas so:

(A) I - P , II - P , III - Q

(B) I - P , II - Q , III - P

(C) I - Q , II - P , III - P

(D) I - Q , II - P , III - Q

(E) I - Q , II - Q , III P

Questo 04 (Engenheiro de Produo TRANSPETRO 2011)

Uma empresa pretende realizar uma previso de demanda para um determinado item
produzido. A tabela a seguir mostra a demanda realizada nos seis ltimos perodos.

Ms janeiro fevereiro maro abril maio junho

Demanda 120 130 125 140 145 150


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realizada

(unidades)

Com base na tabela acima, INCORRETO afirmar que, utilizando-se o mtodo da mdia mvel

(A) simples, tomando por referncia os trs ltimos perodos, o valor projetado para julho ser
igual a 145 unidades.

(B) simples, tomando por referncia os quatro ltimos perodos, o valor projetado para julho
ser igual a 140 unidades.

(C) simples, tomando por referncia todos os seis perodos, o valor projetado para julho ser
igual a 135 unidades.

(D) ponderada, tomando por referncia os dois ltimos perodos e um peso duas vezes maior
para o ms de junho, o valor projetado para julho ser igual a 145 unidades.

(E) ponderada, tomando por referncia os trs ltimos perodos e um peso trs vezes maior
para o ms de junho, o valor projetado para julho ser igual a 147 unidades.

Questo 05 (Engenheiro de Produo TRANSPETRO 2011)

Suponha que o setor de operaes de retaguarda (back-office) de uma grande empresa de


servio esteja projetando uma operao para processar solicitaes de entregas de
encomendas e trabalhe com o arranjo fsico por produto. O nmero de solicitaes a serem
processadas de 240 por semana, e o tempo disponvel para processar as solicitaes de 8
horas dirias, trabalhando 5 dias por semana. Nessas condies, o tempo de ciclo, para esse
arranjo fsico, est, em minutos, entre

(A) 34 e 38 (B) 28 e 32 (C) 22 e 26 (D) 15 e 19 (E) 8 e 12

Questo 06 (Engenheiro de Produo TRANSPETRO 2011)

A representao visual de um processo utilizado por diversas organizaes, cuja finalidade


pr em evidncia a origem, o processamento e o destino das informaes num fluxo normal
do processo de trabalho, o

(A) diagrama de disperso

(B) organograma

(C) fluxograma

(D) pictograma

(E) histograma
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Questo 07 (Logstica PROMINP 2010)

Uma fbrica de lubrificantes tem um pequeno estoque de materiais para reparo de


equipamentos industriais. O quadro a seguir apresenta a movimentao desse estoque no
perodo de um ano.

TIPO DE MATERIAL QUANTIDADE CONSUMIDA VALOR UNITRIO (R$)

P23 200 2,00

J52 300 7,00

M34 10 120,00

C45 50 150,00

E19 30 200,00

Supondo o ano com 300 dias de trabalho nessa fbrica e o valor do estoque mdio ao longo
desse perodo de R$ 1.720,00, a cobertura do estoque, em dias, est entre

(A) 5 e 15 (B) 16 e 25 (C) 26 e 32 (D) 33 e 45 (E) 46 e 55

Questo 08 (Logstica PROMINP 2010)

Uma fbrica de equipamentos de segurana para as refinarias de petrleo compra,


anualmente, 3.600 extintores, ao preo unitrio de R$ 65,00. O custo da encomenda de R$
26,00 e o custo anual de manuteno do estoque de 20% do preo de compra. A
quantidade tima de compra, que corresponde ao LEC Lote Econmico de Compra, est
entre

(A) 65 e 70 (B) 75 e 80 (C) 85 e 105 (D) 115 e 135 (E) 150 e


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Questo 09 (Administrador Petrobras 2010)

O gerente de planejamento de uma empresa cujas operaes se iniciaro em alguns meses


est realizando o start-up da planta industrial. A empresa entrar no mercado com um mix
bastante variado de cerca de 32 produtos, envolvendo 3 grandes famlias de produtos. Para
um planejamento adequado nos nveis estratgico, tcito e operacional, o gerente listou as
etapas de planejamento e algumas aes, luz das melhores prticas de PCP.
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Etapas

I - Planejamento Agregado

II - Planejamento Mestre de Produo

III - Planejamento das Necessidades de Materiais

Aes

P - Agrupar os produtos por famlias, de acordo com o perfil de uso de recursos e


equipamentos de produo.

Q - Selecionar recursos crticos de produo (gargalos).

R - Elaborar a lista de materiais de cada produto.

S - Projetar estoques de produtos acabados.

T - Projetar estoques de matrias-primas e componentes.

A associao correta entre etapas e aes

(A) I P,Q II R III S,T

(B) I P II Q,S III R,T

(C) I Q,R II S III P,T

(D) I R,T II P III Q,S

(E) I S II T,R III P,Q

Questo 10 (Engenheiro de Produo Petrobras 2010)

Em diversos negcios, os estoques constituem uma parte importante nas operaes de


produo. Os estoques que so mantidos para atender demanda esperada mdia so
denominados

(A) de reserva (B) de antecipao (C) de segurana (D) cclicos (E)


sazonais

Questo 11 (Engenheiro de Produo Petrobras 2010)

Em gesto da produo, cada tipo de manufatura demanda a organizao das atividades das
operaes com caractersticas diferentes de volume e variedade. O tipo de processo que lida
com produtos discretos, geralmente muito customizados, sendo o perodo de tempo para
executar o servio normalmente longo, com baixo volume de produo e alta variedade,
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denominado processo
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(A) de projeto (B) de jobbing (C) de produo em massa (D) em
bateladas (E) contnuo

Questo 12 (Administrador Eletrobras 2010)

A estrutura analtica e a lista de materiais expandida de um produto esto representadas nas


figuras abaixo.

Nvel Item Quantidade Estoque Lead-time


disponvel
(dias)

0 A 1 0 2

1 B 2 100 4

2 C 1 0 6

2 D 1 200 2

2 E 4 50 4

3 F 1 100 3

1 C 2 0 6

A fbrica responsvel por fabricar esse produto acaba de receber um pedido de 100 unidades.
Sabe-se que no h estoque de segurana para os itens listados. Considerando o objetivo de
atender ao pedido recebido, analise as afirmativas a seguir.

I - Ser necessrio comprar 300 unidades do componente C.


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II - Ser necessrio produzir 200 unidades do componente B.


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III - Ser necessrio comprar 100 unidades do componente D.

IV - O pedido de 100 unidades poder ser completamente entregue em menos de 10 dias.

V - Os itens A, B e E devero ser produzidos.

Est correto APENAS o que se afirma em

(A) V (B) II e III (C) I, II e III (D) I, III e IV (E) I, III e V

Questo 13 (Administrador Eletrobras 2010)

Sobre as tcnicas e ferramentas utilizadas para uma gesto eficiente dos estoques na cadeia
de suprimentos, analise as afirmativas abaixo.

I - A classificao ABC usada para determinar a frequncia de inventrio dos itens de


estoque.

II - A classificao XYZ usada para determinar a importncia dos itens de estoque e pode ser
usada em conjunto com a classificao ABC.

III - Quanto maior o estoque de segurana de um item, maior a incerteza no seu consumo.

IV - O ponto de ressuprimento um parmetro essencial na poltica de reviso peridica.

V - O lote econmico de compras minimiza o custo total de pedido e armazenagem de um


item e deve ser aplicado para itens de alta relevncia e demanda constante.

Esto corretas APENAS as afirmativas

(A) IV e V (B) I, II e IV (C) II, III e V (D) II, IV e V (E) I, II, III e V

Questo 14 (Administrador Petrobras 2010)

O processo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) responsvel por planejar


estoques de matrias-primas, semiacabados e acabados, controlar prazos de entrega e
controlar a utilizao dos recursos de produo. Sobre as etapas do PCP, INCORRETO
afirmar que

(A) No Planejamento das Necessidades de Materais (MRP Material Requirement Planning), os


componentes (matrias-primas e semiacabados) do produto acabado so planejados de
acordo com a lista de materiais (BOM Bill of Materials), estoques disponveis e prazos de
fabricao ou aquisio de cada componente.

(B) Na etapa Planejamento de Recursos de Capacidade (CRP Capacity Resource Planning),


analisam-se os resultados dos clculos da etapa MRP e seus impactos sobre a capacidade dos
recursos de produo, no curto prazo.
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(C) A Programao Mestre de Produo (MPS Master Production Schedule) responsvel por
planejar datas de entrega dos produtos acabados, de acordo com as previses de vendas e
estoques disponveis de produtos acabados.

(D) a etapa de Planejamento Grosseiro de Capacidade (RCCP Rough Cut Capacity Planning)
utilizada, com foco principalmente nos impactos sobre os gargalos da produo, para
avaliar os resultados dos clculos da etapa MPS.

(E) A etapa de planejamento agregado consiste em estabelecer os nveis de produo e


estoques para cada famlia de produtos, com horizonte de planejamento de curto prazo, e seu
objetivo garantir que os principais recursos de produo estaro disponveis.

Questo 15 (Engenheiro de Produo Petrobras 2011)

Define-se Gesto da Cadeia de Suprimentos como

(A) parceria entre fabricante, distribuidor e cliente, com o objetivo de obter otimizao no
prazo de entrega dos produtos e concretizar as metas preestabelecidas.

(B) relao entre o produtor e o distribuidor, com o propsito de encontrar formas para que
ambos obtenham o mximo de lucratividade na colaborao mtua, voltada para o cliente
preferencial.

(C) rede de empresas interligadas e interdependentes, com trabalho conjunto, em regime de


cooperao mtua, para controlar, gerenciar e aperfeioar o fluxo de matrias-primas e
informao dos fornecedores para os clientes finais.

(D) sistema computacional integrado com estoque distribudo em todas as filiais por um nico
centro para atingir o mximo de rentabilidade, num curto espao de tempo.

(E) controle de procedimentos, com treinamento de especialistas sobre a funo de demanda


de produtos acabados para minimizar os custos de estocagem nos nveis de servios
desejados.

Questo 16 (Engenheiro de Produo Petrobras 2011)

Em um sistema de planejamento e controle da produo empurrado, um fato relevante que

(A) esse sistema acarreta a reduo do nmero de agentes no canal de fornecimento.

(B) cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em considerao se o centro de
trabalho seguinte pode utiliz-lo.

(C) a produo comea efetivamente quando os estoques atingem 50% dos estoques de
reserva.

(D) a demanda empurrada para trs ao longo das etapas da produo, minimizando os
estoques.

(E) o consumidor, no momento em que efetua a compra, inicia o processo de produo.


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Questo 17 (Administrador BNDES 2011)

O arranjo fsico de uma fbrica consequncia da tipologia do processo do produto e


determina o fluxo dos materiais, impactando diretamente no custo do produto fabricado.

Com relao ao arranjo fsico posicional, analise as afirmativas a seguir.

I - O custo unitrio do produto o menor dentre todos os arranjos fsicos.

II - O arranjo fsico posicional apropriado para processos de produo em massa e alta


variabilidade.

III - O produto final posicionado em esteiras de rolagem, sofrendo alteraes de mquinas e


equipamentos fixos e estticos.

IV - O arranjo fsico posicional apresenta grande complexidade na programao dos recursos


no tempo e organizao logstica do canteiro de obras.

verdadeiro APENAS o que se afirma em

(A) IV (B) I e II (C) II e III (D) III e IV (E) I, II e III

Questo 18 (Administrador BNDES 2011)

A gesto integrada da cadeia de suprimentos traz grandes desafios aos gestores atuais. As
decises tomadas para melhorar um elo da cadeia afetam todos os demais elos. A
preocupao com os custos funcionais, ou seja, de cada etapa da cadeia, ainda existe nas
estruturas departamentalizadas, mas a necessidade de entender os trade-offs e reduzir o
custo logstico total nunca foi to importante. Dentre os trade-offs tpicos existentes em
cadeias de suprimentos apresentados a seguir, na forma de ao e consequncia*, a
nica relao ao-consequncia que NO corresponde a um trade-off logstico tpico

AO CONSEQUNCIA

(A) Aumento dos estoques de segurana Aumento do custo de armazenagem

Reduo do custo de estoque em


(B) Aumento da frota de veculos
processo

(C) Reduo do tempo de ciclo de cada etapa da


Reduo do lead-time total de entrega
cadeia

(D) Reduo do estoque mdio Aumento do giro de estoque

(E) Reduo do custo de armazenagem Aumento do custo de transporte


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Questo 19 (Administrador BNDES 2011)

Uma empresa possui 10.000 SKU em seu estoque. Sua operao de armazenagem envolve
muitos funcionrios e apresenta um alto custo unitrio, razo pela qual a empresa contratou
uma consultoria de gesto de estoques. Sabe-se que a empresa aplica algumas tcnicas em
seu dia a dia, tais como a classificao ABC, a classificao XYZ, lotes econmicos de compra,
disparo automtico de pedidos para fornecedores, dentre outras tcnicas. A consultoria
levantou algumas dessas prticas de gesto e precisa gerar recomendaes de melhoria.
Dentre as prticas de gesto de estoques praticados pela empresa, abaixo listadas, a nica
que precisa ser melhorada :

(A) integrao do sistema ERP da empresa ao de fornecedores de alguns itens crticos.

(B) tratamento especial aos itens A, com lotes econmicos de compra (LEC) bem definidos.

(C) realizao de parcerias de longo prazo com fornecedores de itens Z.

(D) realizao de inventrio de todos os SKU mensalmente.

(E) clculo regular dos estoques de segurana, variando de acordo com a demanda histrica e
criticidade dos itens de estoque.

Questo 20 (Administrador Petrobras Distribuidora 2011)

O grfico abaixo representa o saldo em estoque de um determinado item cuja poltica de


gesto de estoques adotada a reviso peridica.

Os parmetros I, II e III e IV, identificados na figura, so, respectivamente,

(A) I - Lead-time do fornecedor; II - Nvel mximo de estoque; III - Lote recebido; IV - Perodo
de Reviso

(B) I - Lead-time do fornecedor; II - Estoque de segurana; III - Lote recebido; IV - Perodo de


Reviso
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(C) I - Perodo de reviso; II - Lote recebido; III Nvel mximo de estoque; IV - Lead-time do
fornecedor
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(D) I - Perodo de reviso; II - Ponto de ressuprimento; III - Lote mnimo de compras; IV - Lead-
time do fornecedor

(E) I - Lead-time do fornecedor; II - Ponto de ressuprimento; III - Lote em inspeo; IV - Perodo


de reviso

QUESTO 21 (LOGSTICA PROMINP 2010)

A Cia. Campos Ltda. fabrica uma linha de dez peas. O consumo e o custo por unidade esto
mostrados na tabela abaixo.

Nmero da Consumo Custo Unitrio


Pea (unid.) (R$)

CP 1 550 2,00

CP 2 300 40,00

CP 3 50 4,00

CP 4 650 1,00

CP 5 50 60,00

CP 6 5 25,00

CP 7 50 2,00

CP 8 750 2,00

CP 9 100 2,00

CP 10 250 1,00

De acordo com a classificao ABC (20%, 30%, 50%, respectivamente, dos itens), e com base
no custo anual em valores monetrios, a quantidade de itens que esto classificados como
pertencentes Classe A

(A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5

QUESTO 22 (ADMINISTRAO DE MATERIAIS E LICITAES FINEP 2011)

Uma das ferramentas mais utilizadas na Gesto da Qualidade, seja na indstria ou em


servios, o CEP Controle Estatstico de Processos. Atravs dessa tcnica, possvel
controlar a mdia e a variao dos processos. Sobre a relao entre os Limites de Controle
(LSC e LIC) de um processo e os Limites de Especificao (LSE e LIE) afirma-se que
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Considere:
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LSC = Limite Superior de Controle;

LIC = Limite Inferior de Controle;

LSE = Limite Superior de Especificao;

LIE = Limite Inferior de Especificao.

(A) LSC = LIE + amplitude do processo

(B) LIC = mdia do processo LIE

(C) LSE = LIE + 3 desvios padro

(D) LSC = LIE + 6 desvios padro

(E) no h relao matemtica entre os Limites de Controle e os Limites de Especificao.

QUESTO 23 (ESAEX 2005)

O exemplo a seguir representa o Grfico de Pareto, aplicado a uma situao de demora no


atendimento de clientes em uma loja de departamentos e suas causas. Analise o grfico e
assinale a alternativa correta:

N. total de
Causas
atrasos

A 130

B 71

C 52

D 31

E 12

F 04
(A) As causas ABD so responsveis por 98,62% dos atrasos.
TOTAL 300
(B) ABC provocam 84,30% dos atrasos no atendimento.

(C) 67% do mau atendimento so provocados pelas causas ACD.

(D) A causa B responsvel por 43,33% do mau atendimento.


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(E) As causas ACE so as que mais contribuem pelo mau atendimento.


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(A)100 (B) 200 (C) 300 (D) 400 (E) 500

QUESTO 24 (TCNICO BACEN 2010)

Aps o trmino do inventrio fsico dos itens em estoque, deve-se calcular um ndice
representativo da acurcia dos controles de movimentao de materiais da empresa.
Considerando que foram inventariados 10.000 itens e encontrados 1.200 itens com
divergncias, o ndice de acurcia desse estoque de

(A) 12,0% (B) 13,6% (C) 76,0% (D) 88,0% (E) 94,0%

QUESTO 25 - CASA DA MOEDA (LOGSTICA DE TRANSPORTE 2012)

O servio logstico bsico medido em termos de

(A) confiabilidade dos servios, velocidade mdia dos veculos e trajeto sugerido pelo
contratado

(B) desempenho operacional da frota, apresentao do condutor e trajeto sugerido pelo


contratante

(C) velocidade mxima dos veculos transportadores, apresentao do condutor e


pontualidade da frota

(D) pontualidade da frota, percurso habitualmente adotado pelo prestador e velocidade


mxima dos veculos

(E) disponibilidade de veculos, desempenho operacional da frota e confiabilidade dos servios

Questo 26 (Administrador Petrobras Distribuidora 2011)

A tcnica conhecida como LEC - Lote Econmico de Compras - utilizada para dimensionar
lotes de compra para itens de demanda constante e de boa previsibilidade. O clculo do LEC
baseado em dois importantes componentes de custo na gesto de estoques, o custo de
aquisio e o de armazenagem, formando o custo total de estoque de um determinado item.
Usualmente, representam-se esses custos atravs de curvas, que variam de acordo com o
tamanho Q do lote de compras. O grfico que descreve adequadamente os custos acima :
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ESTRATGIA

QUESTO 01 (TRANSPETRO ADMINISTRADOR 2012)

Uma organizao decidiu estabelecer uma metodologia para a elaborao de seu


planejamento estratgico. Elaborou o diagnstico estratgico, que o primeiro passo do
processo de planejamento. Com isso, identificou as informaes necessrias para nortear o
seu direcionamento estratgico. O monitoramento ambiental forneceu os elementos
essenciais para a determinao do rumo a ser seguido pela organizao. Esse rumo
explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pelo(a)

(A) plano operacional e pelo sistema de informaes da empresa


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(B) sistema de qualidade e pelo sistema de informaes da empresa


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(C) misso, viso e pelos objetivos da empresa

(D) estrutura e pelos objetivos organizacionais

(E) estrutura organizacional e pelos planos de gesto operacional da empresa

QUESTO 02 (TRANSPETRO ADMINISTRADOR 2012)

O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro dela e,


normalmente, tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao. A
anlise do ambiente interno tem por finalidade

(A) evidenciar as deficincias e foras da empresa que est sendo analisada.

(B) evidenciar os pontos fortes e fracos dos concorrentes que atuam no mesmo segmento de
mercado.

(C) identificar as foras ambientais incontrolveis que determinam as aes estratgicas.

(D) monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades


presentes e futuras.

(E) quantificar o volume de produo e sua relao com a demanda do mercado.

QUESTO 03 (PETROBRAS ADMINISTRADOR 2012)

Uma empresa de grande porte, atuando num setor onde existe grande concorrncia, fez uma
anlise SWOT detalhada de seu ambiente interno, visando a estabelecer aes que pudessem
melhorar a sua competitividade no mercado. Esse processo, que demandou um grande
esforo da alta administrao, no atingiu o objetivo esperado melhoria da competitividade.
Um consultor foi contratado para verificar a falha ocorrida na anlise realizada pela empresa.
O consultor constatou que a falha ocorrida deveu-se ao fato de a empresa no ter feito a
anlise

(A) de oportunidades e ameaas existentes no macroambiente.

(B) das foras tecnolgicas para adotar solues informatizadas.

(C) dos fatores sociais para entender as expectativas dos clientes internos.

(D) dos fatores crticos de sucesso para estabelecer o preo de seus produtos.

(E) dos novos entrantes no mercado para determinar o seu volume de produo.

QUESTO 04 (PETROBRAS ADMINISTRADOR 2012)

Uma empresa que atua no segmento industrial pesado tem apresentado resultados negativos
nos ltimos trs anos, e seus acionistas exigiram a contratao de um consultor para
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identificar novas estratgias de atuao e conseguir a recuperao da empresa nos prximos


dois anos. O consultor adotou um modelo para a identificao de novas estratgias utilizando
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a anlise do ambiente externo quanto s foras que influenciam a competitividade de um
segmento. Constituem-se, no modelo adotado pelo consultor, foras que influenciam a
competitividade:

(A) Capacidade Produtiva, Fora de Trabalho e Governana Corporativa

(B) Capacidade Produtiva, Fora de Trabalho e Governo

(C) Tecnologia, Capacidade Produtiva e Governo

(D) Clientes, Fornecedores, Novos Entrantes e Produtos Substitutos

(E) Fora de Trabalho, Sistema de Transporte, Clientes e Tecnologia

QUESTO 05 (PETROBRAS ADMINISTRADOR 2012)

O planejamento estratgico uma ferramenta da gesto organizacional que deve ser


elaborado com base no ambiente externo organizao macroambiente e no ambiente
interno microambiente. Cada um destes ambientes apresenta variveis que do subsdios
aos gestores no processo de estruturao do planejamento estratgico. Sendo assim, sabe-se
que, no processo de planejamento estratgico, o

(A) processo utilizado para controlar as variveis controlveis e as no controlveis.

(B) macroambiente fornece as variveis no controlveis.

(C) macroambiente fornece as variveis controlveis.

(D) microambiente fornece as variveis no controlveis.

(E) micro e o macroambientes fornecem as variveis controlveis.

QUESTO 06 (INNOVA ADMINISTRADOR 2012)

O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento gerencial que procura avaliar resultados a


partir da mensurao de ativos tangveis e intangveis de uma empresa. Entre esses ativos
constam: produtos e servios de qualidade, funcionrios competentes e motivados, processos
eficientes e clientes satisfeitos. Alm disso, o BSC um instrumento que focaliza diferentes
perspectivas de desempenho. Uma das perspectivas de desempenho estabelecidas no BSC
a dos clientes, a qual apresenta como caracterstica o fato de

(A) indicar os resultados financeiros, normalmente expressos pelo caixa ao final do perodo
contbil.

(B) ser expressa por medidas relativas aos sistemas de informao que a empresa possui
para acompanhar a sua produtividade.

(C) ser expressa a partir de indicadores, tais como a qualidade de servios e os ndices de
produtividade.
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(D) ser expressa por medidas, tais como satisfao do cliente, ndice de reclamaes,
percentual de participao no mercado, imagem e reputao da organizao.

(E) ser expressa pelo clima organizacional e por medidas de lucratividade.

QUESTO 07 (EPE ANALISTA DE GESTO ADMINISTRAO GERAL 2012)

O Poder Judicirio Brasileiro, por meio do CNJ, estabeleceu uma srie de indicadores de gesto
estratgica, utilizando para tal a ferramenta Balanced Scorecard (BSC). Um exemplo a Taxa
de Congestionamento no 1 Grau, que mede a razo entre o total de processos judiciais
baixados sobre o somatrio de casos novos e casos pendentes. O indicador exemplificado faz
referncia a uma dimenso do BSC. Qual ela?

(A) Aprendizagem (B) Crescimento (C) Financeira (D) Clientes (E)


Processos internos

QUESTO 08 (CHESF ADMINISTRAO 2012)

Segundo Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias genricas potencialmente


bem sucedidas caso se queira obter um desempenho melhor que os competidores na
indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo, Diferenciao e Enfoque. Nesse sentido,
sobre as estratgicas genricas, constata-se que a

(A) posio de liderana em custo, para ser alcanada, normalmente necessita de market
share significativo, que traga ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado matria-prima.

(B) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma estratgia de diferenciao tambm
permite a obteno de menores margens, aumentando a necessidade de adoo de uma
posio de baixo custo.

(C) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar custos para reforar a sua
posio competitiva, j que a liderana em custo no uma ao do seu planejamento.

(D) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque tm como meta atingir seus
objetivos em toda a indstria; por outro lado, a estratgia de diferenciao construda
visando a atender um alvo em particular.

(E) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas, porque cria lealdade do


consumidor marca, o que resulta em maior sensibilidade ao preo.
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QUESTO 09 (BR DISTRIBUIDORA ADMINISTRAO 2012)

Uma rede de postos de gasolina atua em cinco estados brasileiros, comercializando apenas
combustveis. Percebendo

que as receitas haviam estagnado, o gerente de marketing da rede decidiu colocar venda
nos postos acessrios para automveis, alimentos, bebidas, revistas e jornais. Levando em
conta a matriz de expanso produto-mercado de Ansoff, classifica-se a estratgia dessa rede
como

(A) penetrao de mercado

(B) desenvolvimento de mercados

(C) desenvolvimento de produtos

(D) diversificao

(E) diferenciao

QUESTO 10 (BNDES ADMINISTRADOR 2011)

A fbrica de alimentos Komossim produz macarro instantneo e comeou a perceber que as


vendas desse produto,

ao longo do ltimo ano, vm apresentando baixo crescimento, mesmo sendo conhecido e


aceito pela grande maioria dos compradores em potencial. Alm disso, novos concorrentes
tm feito seguidas tentativas de entrada no mercado, e os lucros da Komossim com a
comercializao de macarro instantneo tm declinado em funo desse aumento de
concorrncia. Levando em considerao o ciclo de vida dos produtos, em qual estgio se
encontra o macarro instantneo da Komossim?

(A) Introduo

(B) Crescimento

(C) Maturidade

(D) Declnio

(E) Descontinuidade

QUESTO 11 (BNDES ADMINISTRADOR 2011)

Uma metalrgica percebeu que seus clientes j no aumentavam a quantidade de pedidos de


ferragens para obras pesadas de construo civil (vergalhes, placas e chapas) e que outras
empresas do setor estavam conseguindo bons

resultados de vendas com a produo de ferragens para acabamento de interiores


(dobradias, fechos, ganchos, rodzios, puxadores, etc.) no mercado interno. Observando a
19

possibilidade de dar partida no processo de internacionalizao da empresa, a direo da


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empresa decidiu iniciar a produo de ferragens para acabamento de interiores e oferec-las
a compradores de fora do pas. Considerando a Matriz de expanso produto-mercado de
Ansoff, como se classifica a nova estratgia de marketing dessa metalrgica?

(A) Penetrao de mercado

(B) Desenvolvimento de mercado

(C) Desenvolvimento de produto

(D) Diversificao

(E) Liderana no custo

QUESTO 12 (BNDES ADMINISTRADOR 2011)

Uma organizao pode ter a sua escala hierrquica determinada de acordo com alguns
critrios estabelecidos pela organizao, como o porte e a estrutura, dentre outros critrios.
Porm, existem trs nveis administrativos que representam como as atividades e
responsabilidades da organizao so estabelecidas. Esses trs nveis administrativos so:

(A) estratgico, humano e conceitual

(B) estratgico, ttico e operacional

(C) estratgico, humano e tcnico

(D) conceitual, ttico e estratgico

(E) conceitual, tcnico e operacional

QUESTO 13 (BNDES ADMINISTRADOR 2011)

Uma recente pesquisa revelou que usurios de tablets ainda respondem por uma pequena
porcentagem do comrcio

eletrnico, mas eles esto comprando mais que outros usurios. Amplas telas de toque
podem tornar o contedo mais atraente e dinmico, mas implicam tornar os sites compatveis
com aparelhos que no aceitam flash e os links mais sensveis, pois deixaro de ser clicados
com a seta do mouse. Esse resultado ilustra que preocupaes estratgicas quanto ao
ambiente de negcios esto relacionadas com o segmento

(A) demogrfico

(B) econmico

(C) poltico-legal

(D) sociocultural
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(E) tecnolgico
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QUESTO 14 (BNDES ADMINISTRADOR 2011)

Os produtores de leite do Maranho esto localizados prximos s divisas com Tocantins e


Par e distantes mais de 500 km de So Lus. Luminosidade elevada, solo de boa qualidade e
perodo seco curto (entre trs e quatro meses no ano) favorecem a pecuria leiteira. Esses
produtores produziram quase 362 milhes de litros no ano passado, o quarto maior volume do
Nordeste. Por outro lado, os produtores da Bahia, apesar de serem os maiores produtores de
leite do Nordeste, possuem baixa produtividade do rebanho, j que esto localizados no
semirido, uma regio cujo clima no adequado para a produo de leite. Considerando
essas informaes, segundo a Viso Baseada em Recursos (VBR), a vantagem competitiva da
bacia leiteira do Maranho advm do acesso a recursos

(A) financeiros

(B) fsicos

(C) humanos

(D) organizacionais

(E) tecnolgicos

QUESTO 15 (BNDES ENGENHEIRO 2011)

A situao da competio incidindo sobre uma empresa em um determinado setor da


economia depende de vrias foras bsicas, dentre as quais NO se encontra a(o)

(A) ameaa de empresas potenciais entrantes no mercado

(B) ameaa de produtos ou servios substitutos

(C) estrutura organizacional interna da empresa

(D) manobra de posicionamento dos atuais concorrentes

(E) poder de negociao dos fornecedores

QUESTO 16 (BNDES ENGENHEIRO 2011)

O Balanced Scorecard uma tcnica que tem como objetivo a integrao e o balanceamento
de todos os principais indicadores de desempenho definidos por uma empresa, servindo de
base para a avaliao empresarial. Essa tcnica baseia-se em quatro perspectivas, na busca
de resultados, formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e
indicadores se inter-relacionando. Qual, dentre as abaixo relacionadas, NO representa uma
perspectiva estratgica considerada nessa tcnica?

(A) Aprendizado
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(B) Clientes
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(C) Financeira

(D) Planejamento

(E) Processos internos

QUESTO 17 (CESGRANRIO ADMINISTRADOR 2011)

No processo de planejamento estratgico, necessrio levar em considerao as foras


macroambientais. Nessa perspectiva, associe as foras macroambientais esquerda s
variveis a serem analisadas, expostas direita.

Foras macroambientais Variveis

I Sociais P - Desemprego

II Econmicas Q - Expectativa de vida

R - Diversidade de gnero no trabalho

S - Renda disponvel

T - Cmbio e inflao

Esto corretas as associaes:

(A) I - P, Q, R e II - S, T

(B) I - P, Q e II - R, S, T

(C) I - Q, R e II - P, S, T

(D) I - R, S e II - P, Q, T

(E) I - S, T e II - P, Q, R

QUESTO 18 (CESGRANRIO ENGENHEIRO DE PRODUO 2011)

O plano estratgico de uma empresa definido como um(a)

(A) processo cujo objetivo otimizar determinada rea da empresa, sendo desenvolvido pelos
nveis organizacionais intermedirios, atravs do uso eficiente de recursos para a
concretizao dos objetivos.

(B) padro de abordagem que um gerente emprega para atingir os objetivos da rea de sua
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responsabilidade.
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(C) procedimento bsico a ser adotado pela gerncia operacional, no mdio prazo, com
detalhes dos resultados preestabelecidos pela rea de produo.

(D) declarao que delineia a misso de uma empresa, sua estratgia, seu rumo futuro,
metas de desempenho de curto e longo prazo, estabelecendo a melhor direo a ser seguida.

(E) formalizao, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento de


curto prazo da empresa.

QUESTO 19 (CESGRANRIO ADMINISTRADOR 2011)

O proprietrio de um restaurante especializado em comida japonesa, com apenas 15 mesas,


localizado no centro comercial da capital, resolveu modificar sua estratgia de atuao.
Visava a ganhos totais mais elevados a partir da reduo da equipe de atendimento e
reduo do preo final aos consumidores interessados nesse tipo de comida. Para tal, optou
por adotar o formato self service, com venda por quilo no horrio do almoo. O caso descrito
envolve a adoo de uma estratgia genrica de

(A) Diferenciao.

(B) Foco em Custo.

(C) Foco em Diferenciao.

(D) Liderana em Custo.

(E) Economia de Escopo.

QUESTO 20 (CESGRANRIO ADMINISTRADOR 2011)

O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma


unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a taxa de
crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porm
consumir um investimento razovel para competir com muitos concorrentes que so atrados
para um mercado que cresce rpido. Segundo a matriz BCG, essa unidade classificada pela
expresso

(A) estrela. (B) co. (C) abacaxi. (D) vaca leiteira. (E) ponto de
interrogao.

QUESTO 21 (PRS 2011)

O estudo da Cadeia de Valor uma importante tarefa do profissional que est preocupado em
otimizar os produtos e servios ofertados. A respeito da Value Chain, pode-se afirmar que:

(A) A cadeia de valor o estudo da linha que possui vrios players e que liga desde os
fornecedores de matria-prima, passando pela indstria at chegar ao cliente final.
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(B) O estudo da Cadeia de Valor trata da decomposio de todo o processo de negcio da
organizao, buscando encontrar continuamente novas formas de minimizar custos e agregar
valor.

(C) As atividades que compem a cadeia de valor podem ser classificadas como intrnsecas e
extrnsecas, de acordo com o ambiente de anlise.

(D) A VCM (Value Chain Management) discute e coloca em prtica todas as tcnicas
relacionadas aos processos de agregao de valor nas corporaes, buscando ampliar a
satisfao dos consumidores, os benefcios gerados e os ndices de qualidade e percepo.

(E) As atividades de suporte so as atividades que esto ligadas diretamente aos processos
de fabricao do produto e da prestao de servios

QUESTO 22 (BACEN ANALISTA 2010)

No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve


assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e
eficiente. Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico,
essa declarao est associada (ao)

(A) misso da organizao.

(B) viso de futuro.

(C) declarao de accountability.

(D) anlise SWOT.

(E) indicador de desempenho.

QUESTO 23 (IBGE ANALISTA 2009)

O Presidente de uma empresa de softwares decide aumentar sua participao de mercado a


partir da estratgia de integrao horizontal, ou seja, a empresa pretende

(A) promover o crescimento por meio da aquisio de empresas concorrentes em uma mesma
linha de negcios.

(B) crescer por meio da aquisio de outras organizaes no canal de distribuio, na direo
das fontes de suprimento ou na direo dos consumidores finais.

(C) combinar suas operaes com outra empresa de porte praticamente igual, resultando
desse processo uma nova empresa.

(D) estabelecer parcerias com outras empresas para realizar um projeto especfico ou atuar
em determinadas reas de negcio.

(E) adquirir uma empresa de um setor da economia no relacionado s suas atuais


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operaes.
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QUESTO 24 (PETROBRAS ADMINISTRADOR JNIOR 2010)

Ao longo do ano de 2000, a empresa brasileira XYZ identificou crescente nmero de visitas
em seu site, originadas da Argentina. Muitos dos argentinos que procuravam informaes a
respeito dos produtos da XYZ compravam produtos atravs do site de vendas da empresa.
Com o objetivo de aumentar a abrangncia da empresa e iniciar atividades internacionais a
partir do mercado argentino, em 2001, a XYZ comprou a empresa argentina WW e passou a
ser proprietria de suas plantas de produo, armazns e centros de distribuio, que
passaram a produzir e distribuir produtos XYZ. A estratgia de ingresso no mercado
internacional da XYZ classificada como

(A) exportao indireta.

(B) exportao direta.

(C) joint venture.

(D) licenciamento.

(E) investimento direto.

QUESTO 25 (PETROBRAS ADMINISTRADOR JNIOR 2010)

Existem algumas estratgias que permitem s empresas alcanar crescimento, inovao e


diferenciao dos concorrentes, visando a vantagens competitivas. Duas empresas de
produo de derivados de petrleo, de um mesmo pas de origem, decidem, em seu
planejamento estratgico, criar em conjunto uma nova empresa, visando atuao em
mercados internacionais. Essa estratgia classificada como

(A) fuso. (B) aquisio. (C) incorporao. (D) franchising.


(E) joint venture.

QUESTO 26 (PETROBRAS ADMINISTRADOR JNIOR 2010)

Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais


caractersticas, listadas na coluna da direita.

I - Estratgico

II - Ttico

III Operacional

P - Horizonte de mdio prazo: tem como produto a alocao de recursos, metas e indicadores.

Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definio de diretrizes e objetivos do


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negcio.
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R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das aes e do uso de
recursos.

S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ao detalhados.

A associao correta :

(A) I - P, II - S, III -Q

(B) I - Q, II - P, III -R

(C) I - P, II - R, III -S

(D) I - R, II - Q, III -P

(E) I - S, II - R, III P

So corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II. (B) II e III. (C) II e IV. (D) I, II e III. (E) II, III e IV.

MARKETING

001 BR DISTRIBUIDORA (nfase em Vendas Admin/Econ/Marketing/Engenh 2010)

Em entrevista para uma revista de negcios, o diretor de uma grande empresa afirmou que
as vendas so a ponta do iceberg do marketing. Ele continuou explicando que o objetivo do
marketing

(A) conhecer o cliente to bem a ponto de o esforo de venda se tornar suprfluo.

(B) criar peas de divulgao a fim de comunicar um valor superior para os consumidores.

(C) fornecer um padro de vida mais alto para os clientes e a sociedade como um todo.

(D) promover a livre troca de produtos e servios de qualidade com os clientes.

(E) selecionar mercados-alvo e vender em maior quantidade do que os concorrentes.

002 BR DISTRIBUIDORA (Comunic. Social Jornalismo 2012)

Uma empresa que desenvolve um nico composto de marketing para atingir todo o mercado-
alvo adota a abordagem de marketing

(A) de massa (B) de nicho (C) de segmentos (D) diferenciado (E)


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individualizado
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003 - CASA DA MOEDA (PCP e vendas 2012)

Com o crescimento da economia do pas e o aumento do consumo, empresas atuantes em


diversos mercados tm operado com capacidade mxima. Tudo o que produzido e colocado
disposio dos consumidores vendido. Tendo em vista que a demanda por celulose, papel,
pasta de madeira e artefatos de papel crescente no pas, uma empresa produtora de papel
decidiu atuar na capacitao de sua mo de obra e no desenvolvimento de tecnologia de
extrao da celulose. Essa empresa classificada como orientada para

(A) produo (B) venda (C) marketing (D) logstica (E)


mercado

004 BR DISTRIBUIDORA (Administrador 2012)

O mercado brasileiro de pneus para automveis de passeio totaliza 1.200.000 pneus vendidos
por ano. O fabricante de pneus X vende 240.000 pneus por ano, e seu maior concorrente, o
fabricante Y, atende a 30% desse mercado. A participao de mercado relativa do fabricante
X

(A) 20% (B) 30% (C) 50% (D) 67% (E) 150%

005 BR DISTRIBUIDORA (Marketing 2012)

No processo de gesto de demanda, possvel observar a reao dos consumidores em


relao a determinado produto ou servio. Desse modo, a demanda considerada

(A) negativa, quando os consumidores gostam do produto, mas no podem pagar por ele.

(B) inexistente, quando no h mercado possvel para determinado produto ou servio.

(C) plena, quando h mais consumidores interessados em comprar o produto de determinada


marca do que o produto disponvel dessa marca.

(D) irregular, quando no leva em conta a sazonalidade de consumo.

(E) em declnio, quando os consumidores comeam a comprar o produto com menos


frequncia ou deixam de compr-lo.

006 BR DISTRIBUIDORA (Administrador Jnior 2010)

Considerando-se as bases que compem a segmentao do mercado consumidor, relacione,


quanto a agrupamento de consumidores em segmentos, as caractersticas apresentadas na
coluna 1 com o respectivo tipo de segmentao da coluna 2.

Caractersticas Segmentao
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I - Naes, estados, regies, cidades, bairros P - Geogrfica


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II - Renda, classe social, escolaridade, raa, gerao Q - Demogrfica

III - Estilo de vida, personalidade, valores R - Comportamental

S Psicogrfica

(A) I Q, II P, III S

(B) I S, II Q, III R

(C) I P, II Q, III S

(D) I R, II S, III P

(E) I P, II R, III Q

007 BR DISTRIBUIDORA (nfase em Vendas Admin/Econ/Marketing/Engenh 2010)

Ao utilizar os ndices de densidade demogrfica (medida expressa pela relao entre a


populao e a superfcie do territrio) para estudos de viabilidade de novos postos de
servios, uma distribuidora de combustveis est fundamentando essa anlise em uma
segmentao

(A) com base em necessidades.

(B) comportamental.

(C) demogrfica.

(D) geogrfica.

(E) psicogrfica.

008 BR DISTRIBUIDORA (nfase em Vendas Admin/Econ/Marketing/Engenh 2010)

O composto de marketing representa, entre outros instrumentos da administrao, as


ferramentas disponveis para influenciar os consumidores. Sob a tica dos clientes, uma rede
de distribuidores de combustveis deve administrar os elementos ligados ao fator praa para
lhes proporcionar

(A) mais convenincia.

(B) maior quantidade de produtos.

(C) ampla garantia de qualidade.

(D) melhor exposio da marca.

(E) prazo de pagamento estendido.


28

009 BR DISTRIBUIDORA (Enf. em vendas a rede automot. 2012)


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Uma empresa petrolfera, responsvel pela extrao de petrleo e seu refino, conta com uma
companhia de distribuio e com uma rede de postos de combustveis prprias, onde vende,
com exclusividade, os combustveis que produz. O sistema de canais dessa empresa pode ser
classificado como Sistema

(A) Hbrido de Marketing

(B) Horizontal de Marketing

(C) Vertical de Marketing Contratual

(D) Vertical de Marketing Corporativo

(E) Vertical de Marketing Administrado

010 BNDES (Administrador 2011)

Com a chegada das grandes redes de supermercados s cidades do interior, muitos


supermercados locais passaram a ter problemas, uma vez que os clientes passaram a
encontrar nos novos estabelecimentos amplo estacionamento, instalaes modernas e
climatizadas, grande variedade de produtos e preos mais baixos. Como forma de se
protegerem, supermercados locais e pequenos varejistas criaram uma associao de
empreendedores locais com o intuito de realizar compras em grande escala diretamente da
indstria com melhores preos e gerenciar o processo de compra, armazenagem e
distribuio das mercadorias com mais eficincia. Mesmo dominado pelos varejistas, esse
sistema foi capaz de minimizar os conflitos de canal e criar condies de os empreendimentos
locais se manterem em funcionamento lucrativo. O sistema de marketing dessa associao
criada classifica-se como

(A) Vertical Contratual

(B) Vertical Corporativo

(C) Vertical Administrado

(D) Horizontal

(E) Multicanal

011 - CASA DA MOEDA (Administrador 2009)

Com relao tarefa de se determinar o preo de um produto ou servio, INCORRETO


afirmar que os descontos

(A) podem comprometer os lucros da organizao no longo prazo.

(B) minam a percepo de valor das ofertas por parte dos clientes.

(C) habituam os clientes a esperar melhores negcios e novas concesses.


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(D) desperdiam verbas quando no aplicados corretamente.


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(E) representam estratgias difceis de serem copiadas pela concorrncia.

012 BR DISTRIBUIDORA (Engenheiro de Produo 2010)

Segundo Kotler, as estratgias de precificao de novos produtos mudam medida que o


produto avana em seu ciclo de vida. Considerando-se que a empresa no tenha grande
ousadia para penetrar no mercado, que o produto em lanamento tenha grande qualidade e a
sua imagem d respaldo a um preo mais elevado, a estratgia de precificao de novos
produtos a ser adotada deve ser

(A) com base em valor.

(B) de produtos suprfluos e demanda elstica.

(C) de diferenciao de mercado.

(D) de natureza psicolgica.

(E) de desnatamento.

013 BNDES (Comunicao Social 2011)

Se uma empresa opta por uma estratgia de skimming ao lanar um produto novo no
mercado, ela pretende

(A) investir altas somas em campanhas de propaganda institucional.

(B) atingir o segmento da populao disposto a pagar mais caro.

(C) conquistar um grande nmero de pessoas, rpida e efetivamente.

(D) desnatar o mercado com nfase em ofertas agressivas de desconto.

(E) criar uma percepo favorvel com uso de mensagens subliminares.

014 - CASA DA MOEDA (Administrador 2009)

Um coordenador de marketing de uma rede de lojas no varejo recebe a incumbncia de


analisar o composto de marketing da concorrncia. Com relao promoo, ele dever
observar a(s)

(A) localizao e o porte de todas as outras lojas no segmento.

(B) poltica de preos, os prazos de pagamento e os descontos ofertados.

(C) estratgias de posicionamento e diferenciais dos concorrentes.

(D) ferramentas de comunicao utilizadas para atrair a clientela do setor.


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(E) ofertas especiais de compras no credirio e os juros praticados.


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015 BIOCOMBUSTVEIS (Administrador 2010)

Uma distribuidora de combustveis prev vendas de R$1.700.000,00 em 2011, e o gerente


fixou a produtividade mnima de cada vendedor em R$85.000,00. Se o turnover anual de
vendedores da ordem de 50%, o nmero timo de vendedores para 2011 :

(A)12 (B)15 (C)20 (D)24 (E)30

016 BR DISTRIBUIDORA (Comunicao Social Jornalismo 2012)

A comunicao integrada o resultado da unio entre comunicao interna, institucional e


mercadolgica. Apesar das suas diferenas e especificidades, a atuao sinrgica dessas trs
ferramentas tem como resultado uma eficcia na comunicao das organizaes. Dessa
forma, a nica ferramenta exclusiva da comunicao mercadolgica

(A) assessoria de imprensa

(B) marketing social

(C) merchandising

(D) propaganda institucional

(E) relaes-pblicas

017 BR DISTRIBUIDORA (Marketing 2012)

Os meios de propaganda tm foras diferentes em relao a seu impacto sobre o pblico.


Cada um deles adapta-se melhor a determinados papis dentro de um planejamento de
comunicao. Sendo assim, em relao mdia impressa, na utilizao do jornal como meio
de comunicao, deve-se considerar como DESVANTAGEM

(A) seu custo

(B) sua cobertura

(C) sua exposio

(D) sua vida til

(E) suas diferentes sees

018 PETROBRAS (Administrador 2012)

Uma empresa do setor varejista comeou a oferecer alguns de seus produtos no sistema de
compras coletivas, estratgia tambm utilizada por algumas outras empresas. A estratgia
31

das empresas de servio que adotam esse tipo de venda


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(A) aumentar sua receita ao receber pelos servios que no so consumidos por aqueles que
os compram mas no consomem o servio adquirido.

(B) gerar um fluxo de caixa positivo apesar do prejuzo acumulado ao longo do tempo
provocado pelos descontos concedidos.

(C) fazer vendas complementares e atrair novos clientes.

(D) ganhar economia de escala proporcionada pelo volume de vendas.

(E) eliminar suas campanhas de marketing, j que o mercado conhecer a empresa atravs
desse meio de divulgao.

019 PETROBRAS (Comunicao Social 2012)

O chamado mix de comunicao integrada um composto que envolve, dentre outros,

(A) marketing, pesquisa de mercado e veiculao

(B) propaganda, promoo de vendas e merchandising

(C) ponto de venda, identidade corporativa e audincia

(D) relaes pblicas, recursos humanos e finanas

(E) venda pessoal, poltica interna e briefing

020 LIQUIGS (Vendas 2012)

Para comunicar de maneira persuasiva o valor para o cliente e construir relacionamentos com
ele, as empresas fazem uso do mix de comunicaes de marketing. Esse mix inclui as
seguintes ferramentas:

(A) internet, propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas, marketing direto

(B) internet, redes sociais, promoo de vendas, relaes pblicas, marketing direto

(C) internet, redes sociais, promoo de vendas, vendas pessoais, marketing direto

(D) propaganda, distribuio, relaes pblicas, venda pessoal, marketing direto

(E) propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas, venda pessoal, marketing direto

021 - BNDES (Administrador 2009)

Uma pesquisa de opinio para o lanamento de uma nova linha de motocicletas, na regio
Sudeste, ressaltou os seguintes comentrios do pblico-alvo:

I As linhas de crdito nesse segmento so bastante atraentes, pois o prazo longo e os


32

juros so baixos.
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II As motos hoje apresentam design arrojado e potncia moderada para o trnsito catico
nos grandes centros.

III Cada vez mais, a divulgao dos modelos de motocicletas em supermercados e


shoppings atrai a ateno dos potenciais compradores.

IV A rede de concessionrias deve dar suporte eficiente na manuteno e reviso dos


veculos.

Ao planejar o lanamento dos novos modelos, os executivos relacionaram tais comentrios


aos seguintes fatores estratgicos:

K preo;

L posicionamento;

M promoo;

N produto;

O praa;

P pessoas.

A relao correta entre os comentrios da pesquisa e os fatores estratgicos referentes ao


composto de marketing

(A) I K; II N; III M; IV O.

(B) I L; II M; III N; IV P.

(C) I M; II L; III O; IV N.

(D) I N; II K; III P; IV L.

(E) I O; II P; III L; IV M.

022 BR DISTRIBUIDORA (Comunicao Social RP 2012)

A prtica comum utilizada no marketing de relacionamento atuante em um mercado com


uma margem de lucro mediana e com grande nmero de clientes o marketing

(A) bsico (B) reativo (C) responsvel (D) pr-ativo (E) de parceria

023 - BIOCOMBUSTVEIS (Administrador 2010)

Com relao ao marketing de servios, analise as afirmativas abaixo.


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I Servios so considerados perecveis porque no podem ser estocados.


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II Servios so geralmente produzidos e consumidos em momentos distintos.

III Os servios so considerados intangveis por no poderem ser vistos, tocados, sentidos
ou provados antes de serem adquiridos.

IV Os servios so invariveis e podem ser reproduzidos exatamente da mesma maneira a


cada vez que so ofertados.

So corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II (B) I e III (C) I e IV (D) II e III (E) II e IV

024 - PETROBRAS (Administrador - 2011)

Se um caminho ficar no ptio de uma montadora por uma semana ou um ms, algum
poder compr-lo na semana seguinte, por exemplo. Entretanto, se o caminho ficar parado
no ptio de uma distribuidora, os servios de transporte deixaro de ser vendidos e se
perdero. H uma caracterstica que distingue os servios e que est sendo referida nesse
texto comparativo, conhecida como

(A) relao com clientes. (B) intangibilidade. (C) perecibilidade. (D) inseparabilidade. (E)
uniformidade.

025 - TRANSPETRO (Administrador Pleno - 2006)

Em relao a marketing de servios, considere as afirmativas a seguir:

I - Servios nunca podem ser estocados.

II - Usurios de um servio podem ser vistos como fatores de produo desse servio.

III - Mudanas na operao dos servios costumam acarretar mudanas no comportamento do


consumidor.

IV - Qualquer elemento presente num ambiente de prestao de servio seja ele uma
mquina, um equipamento, uma instalao, um funcionrio de contato ou mesmo outros
usurios do servio tem o potencial de influenciar a avaliao que um consumidor faz do
servio.

V - impossvel garantir o controle da qualidade de um servio antes que ele chegue at o


consumidor.

(so) correta(s) a(s) afirmativa(s):

(A) III, apenas.


(B) III e IV, apenas.
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(C) I, III e IV, apenas.


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(D) I, II, III e IV, apenas.


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(E) I, II, III, IV e V.

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ESTRATGIA INTERNACIONAL

QUESTES DISCURSIVAS BNDES

Questo 1:

O desenvolvimento de um setor exportador mais dinmico e integrado ao mercado mundial


e o aumento da competitividade da produo econmica em escala global atendem ao
objetivo do BNDES de fortalecer o mercado interno, pois funcionam como poderosos
instrumentos para a elevao da produtividade e eficincia das empresas brasileiras. Principal
brao financiador do Governo Federal, o BNDES tem incentivado a rea de comrcio exterior
e a internacionalizao de empresas com custos e prazos diferenciados. Entre as aes
implementadas, destacam-se o aumento da competitividade internacional da produo
brasileira de bens e servios de maior valor agregado e o crescente estmulo ao de
empresas brasileiras na Amrica do Sul, ampliando laos comerciais estratgicos.

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Areas_de_Atuacao/Exportacao_e_Inserca
o_Internacional/

Com o advento da globalizao, cada vez mais as empresas tem buscado a atuao em
mercados externos. O prprio BNDES atua em diversos pases, fomentando aes das mais
diversas em economias internacionais.

Baseado no texto acima, extrado do prprio site do banco, responda as questes abaixo:

a) Cite os principais motivos que levam as empresas a internacionalizarem os seus


mercados;
b) Exponha os principais riscos envolvidos nas aes de internacionalizao;
c) Cite e explique as principais estratgias utilizadas pelas empresas para expandir sua
atuao para outros pases.

SUGESTO DE RESPOSTA:

As empresas contemporneas, a partir do fenmeno da globalizao, e da eliminao das


fronteiras comerciais, passaram a se preocupar em planejar, operar e coordenar suas
atividades em nvel mundial. De fato, no s as grandes empresas mas tambm as de mdio
e pequeno porte passaram a buscar continuamente expandir sua atuao para outros
mercados, tentando aproveitar as diversas oportunidades oferecidas por eles.

Dentre os principais motivos que levam mais empresas ao mercado internacional, podemos
citar: o fato de empresas globais que ofeream melhores produtos ou preos mais baixos
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poderem atacar o mercado nacional; empresas descobrem que alguns mercados


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internacionais apresentam oportunidades de lucro maiores do que as do mercado interno;


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necessidade maior para se atingir economias de escala; tentativa de reduzir a dependncia
de um nico mercado (diluio de risco estratgico); a exigncia de clientes por atendimento
internacional.

Vale ressaltar que as empresas devem continuamente avaliar os riscos envolvidos nestas
estratgias internacionais. Atuar em outros pases requer uma avaliao criteriosa,
discutindo: a forma, o momento e os desafios que se apresentaro no futuro.

Os principais riscos envolvidos neste processo so: a diversidade cultural/empresarial;


subestimar as normas estrangeiras e incorrer em custos inesperados; no ter gerentes com
experincia internacional; poltica cambial/instabilidade poltica etc.

As empresas podem optar por diversas estratgias distintas para ingressar em mercados
internacionais, que dependem de uma srie de fatores, como: exposio maior ou menor ao
risco, disponibilidade de recursos, necessidade de gerao de resultados rpidos etc.

Dentre as principais formas de internacionalizao de mercados, podemos citar:

Exportao Indireta: Contam com intermedirios independentes para exportar seus


produtos.
o Exportao Ocasional: um nvel de envolvimento passivo, no qual a empresa
exporta eventualmente, seja por iniciativa prpria, seja por resposta a pedidos.
o Exportao Ativa: Ocorre quando a empresa se compromete a aumentar suas
exportaes em um mercado especfico.
Exportao Direta: Em determinado momento, as empresas podem acabar decidindo
por controlar suas prprias exportaes. Neste caso, o investimento e o risco so
maiores mas o retorno tambm.
Licenciamento: O licenciador concede a uma empresa estrangeira o uso do processo de
fabricao, da marca, da patente, dos segredos comerciais, em troca de royalties.
Joint-ventures: Investidores estrangeiros podem se unir a investidores locais para criar
uma JV na qual possam dividir o controle e a propriedade.
Investimento Direto: Consiste na propriedade direta de instalaes de fabricao ou
montagem no exterior.

Questo 2:

O BNDES apoia empreendimentos nos sistemas rodovirio, ferrovirio, porturio e areo por
meio da linha Logstica, com condies especficas para cada segmento. As linhas de
financiamentos, associadas ao BNDES Finem, apresentam regras especficas de acordo com o
Beneficirio, segmento e/ou empreendimento/item apoiado. Podero ser combinadas
diferentes linhas de financiamento a uma mesma operao.
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Conhea as linhas de financiamento direcionadas ao setor de logstica:

Modal Ferrovirio
Apoio a investimentos em infraestrutura de transporte ferrovirio de cargas.
Modal Rodovirio
Apoiar investimentos em infraestrutura rodoviria e sistemas operacionais.
Demais Investimentos em infraestrutura logstica
Apoiar demais investimentos em infraestrutura logstica e de transportes. Financia
projetos de via permanente ferroviria, infraestrutura rodoviria, terminais porturios e
aeroporturios, sistemas de movimentao de cargas e passageiros, infraestrutura
hidroviria, infraestrutura e sistemas operacionais de companhias areas, dentre
outros.

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Areas_de_Atuacao/Infraestrutura/Logi
stica/index.html

De acordo com o texto acima, pode-se verificar que o BNDES apoia fortemente a melhoria da
operao logstica no Brasil e a construo de uma melhor infraestrutura.

Baseado no texto, responda as questes abaixo:

a) Explique a importncia da Logstica para o crescimento do pas;


b) Explique o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, detalhando suas
principais caractersticas;
c) Explique o conceito de integrao vertical e cite 4 motivos que justificam a sua
realizao.

SUGESTO DE RESPOSTA:

Podemos tratar a operao logstica como o processo de planejar, implementar e controlar de


maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como servios e informaes
associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de
atender os requisitos do consumidor ao menor custo possvel. Podemos afirmar tambm que
ter uma boa infraestrutura logstica condio sine qua non para o desenvolvimento do pas,
seja no escoamento de nossos produtos para o mercado internacional, seja na preocupao
com a competitividade e o abastecimento do mercado interno, dentre outros. Com a
proximidade de grandes eventos esportivos como a Copa do Mundo e as Olimpadas, faz-se
mais necessrio ainda a modernizao de nossos principais modais, com melhorias das
estruturas das rodovias, dos aeroportos, dos trens e metr e de nossos portos, para receber e
dar conforto ao grande contingente de turistas.
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Ao longo dos ltimos anos, o conceito e a importncia da funo logstica evoluram
continuamente, fazendo com que, hoje, ela seja considerada uma funo vital para a
competitividade das empresas.

Para garantir eficincia e eficcia, as empresas passaram a se preocupar no s com as


relaes binrias com fornecedores e clientes, mas tambm com os principais atores de sua
Cadeia de Suprimentos.

Quando tratamos de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) podemos consider-la como


sendo o longo caminho que se estende desde as fontes de matria-prima, passando pelas
fbricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando
finalmente ao consumidor, por exemplo, atravs do varejista.

Ao tratarmos do conceito de SCM (Supply Chain Management) ou Gerenciamento da Cadeia


de Suprimentos, podemos defini-lo como o conjunto de processos requeridos para obter
materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepo dos clientes e disponibilizar os
produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes o desejarem.

Podemos afirmar que o objetivo clssico do SCM (Supply Chain Management) ofertar:

Produtos certos na quantidade certa, que estejam no ponto de venda certo, no momento
certo, ao menor custo possvel.

Vale destacar que a partir da criao do conceito de SCM (Supply Chain Management), a
logstica passou a ser encarada de forma estratgica, consequentemente, de maneira bem
mais importante do que simplesmente operaes de armazenagem e transporte. Sendo
assim, pode, sem sombra de dvida, gerar enormes vantagens competitivas e ser capaz de
gerar valor e potencializar a percepo do cliente para com as organizaes, aumentando
tambm sua participao de mercado.

O SCM dever continuamente se preocupar em:

Dar respostas mais rpidas s demandas do consumidor (ECR)


Proporcionar estruturas mais flexveis
Estreitar os relacionamentos entre os membros da cadeia
Integrar os processos
Viso Sistmica
Estabelecer uma comunicao eficaz entre os membros da cadeia
Colaborar com fornecedores e clientes, compartilhando informaes sobre demanda e
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estoques de seus produtos, componentes e matrias-primas


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Buscar melhorar sistemicamente, os pontos da cadeia de suprimentos, de forma a
maximizar a eficincia da operao, garantindo a eficincia global da cadeia de
suprimentos
Atravs da colaborao, compartilhar informaes estratgicas, com o objetivo de
maximizar a lucratividade global da Cadeia de Suprimentos

Uma das estratgias de crescimento adotadas pelas empresas o crescimento integrativo,


que consiste em adquirir/criar outras empresas, que faam parte da mesma linha de
negcios. A integrao vertical pode ser de dois tipos: para frente e para trs. Quando uma
empresa promove uma integrao para frente (jusante) ela est adquirindo empresas na
direo dos clientes, como atacadistas e distribuidores. Quando ela integra para trs
(montante ou retrgrada) ela est adquirindo/criando empresas, se aproximando das fontes
de suprimento (fornecedores).

Podemos destacar vrios motivos que levam as empresas a buscarem o crescimento


integrativo vertical, dentre eles:

Aumentar o domnio estratgico ao longo da Supply Chain


Diluir o risco estratgico
Diminuio de custos
Obteno de ganhos de escala
Aumento do poder de barganha

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