Analisis de Variaciones en Tendencias de Paradigmas

Organizacionales Empresariales
Garcia Lomeli Abraham Amos

April 23, 2017

1 Introducci
on
A lo largo del parcial del presente curso, se han podido observar ciertas metodologas que se encuentran
encaminadas a la planificaci on en el proceso de definicion de una empresa en su totalidad, desde la
definicion de su razon de ser y de aquello que ofrecen dentro de uno o varios sectores del mercado,
hasta incluso la definicion de las oficinas y las polticas que imperaran dentro de las mismas. Si bien
lo anterior tiene como objetivo que se tenga un conocimiento pleno de que la creacion de entidades
economicas es fruto de diferentes tecnicas y metodologas que permiten analisar y conocer si es que
un proyecto es viable dentro del corto, medio o largo plazo; tambien es cierto que en medida resulta
importante realizar diferentes comparativas que permitan enriquecer nuestras perpectivas propias
acerca del funcionamiento y de la organizacion de una empresa.
Las empresas, ya sean peque nas o multinacionales, ya sean recientes o con experiencia siempre
buscaran la reafirmacion de sus practicas en funcion de sus resultados; y como en ocasiones es com un,
buscaran realizar comparaciones de aquellos resultados con otras empresas que imperen dentro del
mismo mercado. Un ejemplo claro del anterior es la tecnica de an alisis financiero vertical, en donde
se obtienen medidas subjetivas que u nicamente tienen significado en funcion de la comparacion con
otras empresas. Los c alculos del producto interno Bbruto y de los indices de calidad de vida entre las
naciones tambien son indicadores numericos subjetivos que permiten a las entidades guvernamentales
de cada estado, el poder verificar si sus polticas economicas han surgido acorde a lo planeado 1 .
Los anteriores son unicamente algunos ejemplos de como es que el ejercicio de comparacion entre
diferentes metodologas (que en principio estan encaminadas a lograr un mismo objetivo), es una
practica no solo com un sino tambien sana. Un ejemplo de lo anterior es la comparativa que se puede
realizar entre los metodos de producci on de las empresas antes del concepto de especializaci on de las
labores expuesta por el economista Adam Smith, en comparacion con los metodos de trabajo actuales.
Antes, si una persona fabricaba una m aquina, podra realizar una o dos al da, no obstante si se
designa a esa misma persona para fabricar u nicamente una pieza en paricular, es probable que en una
misma jornada laboral, se generen 100 piezas; esto fue observado por diferentes industrias y hoy en
das es bastante com un que las empresas dividan sus actividades.
Es con base en la anterior justifiacion que resultara pertinente y necesario el realizar una com-
parativa acerca de los metodos organizacionales existentes actualmente y compararlos con aquellas
empresas que hoy en da son tomadas en cuenta como modelos empresariales de exito y de producci on
satisfactoria. El observar sus similitudes y diferencias permitira tener una idea mas clara acerca de
cuales seran los nuevos paradigmas de organizacion empresarial, as como el por que y en que casos
conviene implementarlos.
Para lo anterior, me he tomado la libertad de prescindir del ejemplo propuesto en clase para analisar
a las empresas Facebook y Google, y profundizar mas en otra empresa moderna que tambien modifica
sus metodos organizacionales; esto u ltimo con la finalidad de aportar mucho mas a la discusion en
clase.
1
Normalmente las naciones soberanas generan peri odicamente un ducumento conocido como Plan Nacional de De-
sarrollo, el cual tiene intensiones muy similares a los planes de negocios de las empresas.

1
 Siendo as, a continuaci
on se dar
a una perspectiva acerca del paradigma tradicional y posterior-
mente comentare algunas caractersticas de la empresa Valve, la cual implementa diferentes tecnicas
de organizacion.

2 Modelo organizacional jer

arquico
Este es el que normalmente ha imperado dentro de las organizaciones economicas tradicionales; hace
uso del precepto de la division del trabajo, no obstante define de manera muy estricta cuales seran los
roles y las obligaciones de cada uno de los elementos que conformaran a dicha organizacion.
Suele realizar divisiones en funcion de cada una de las actividades que realizaran sus trabajadores,
no obstante las desiciones acerca de cu ales son las acciones y el rumbo que deberan tomar los esfuerzos
de cada departamento provienen u nicamente de las jefaturas y son ellos los encargados de dar direcci
on
y apoyo a los dem as miembros del departamento.
Cada departamento debe ser:

Funcional: Es decir que se define por las funciones que realiza y no esta facultado para realizar
cualquier otra actividad que no se haya definido dentro de su propia semantica. Siendo as,
un departamento de ventas u nicamente tendra gente capacitada en las competencias necesarias
para dar a conocer un producto y/o servicio, dar seguimiento a los clientes e incluso en ciertos
casos atender las quejas e inquietudes que puedan surgir en relacion a dicho producto/servicio.

Jerarqua: Esto quiere decir que hay roles definidos en donde una persona es la encargada
de la coordinaci
on, esto implica que debe tener competencias de liderazgo y que debe hacerse
responsable por las fallas de su equipo en todo momento. Lo ideal es que el lder sea la relaci
on
de dicho departamento con las dem as dependencias, de tal manera que sea capaz de organizar y
comunicar aquello que se le demanda a dicho departamento.
Entre las caractersticas de el modelo organizacional jerarquico esta el que u
nicamente se rindan
cuentas a un u
nico lider, esto el precepto de que aquel que sirve a dos se nores, siempre terminar
a
mal con uno. Lo anterior es incluso un principio militar muy arraigado que ha mostrado sus
ventajas con el paso del tiempo 2 .

Departamentizaci on mediante objetivos: Una de las caractersticas mas com unes al mo-
mento de segmentar grupos de personas para desempe nar una tarea en general, es que los
objetivos de dichos indivuduos se encuentren alineados siempre aun fin similar, de tal manera se
garantiza que sus esfuerzos no ser
an antangonicos y sera mas sencilla la coordinacion.

Amplitud definida: Tambien conocida con el nombre detramo de control, se refiere a que
los departamentos deben esta acotados a un n umero de personas que sea fsicamente viable
coordinar a partir de un u nico lider, de tal manera que se pueda dar un ambiente propicio
para la coordinaci
on y la organizaci
on

Todas estas caractersticas anteriormente mencionadas convergen a diferentes dise

nos en donde de
cierta manera se puede persivir las siguientes caractersticas relevantes:

Prevalece la antiguedad sobre las habilidades al momento de valuar la permanencia de un indi-

viduo dentro de la organizaci
on

Aunque se busca que todos los elementos de la organizacion se encuentren laborando en aquello
en lo que son mas aptos, no se da en ning
un momento la oprotunidad de cambio ni se propicia
la expansi
on de intereses

No se fomenta la proactividad de los elementos de un departamento con la finalidad de obtener

sus propuestas e ideas para un fin comun.
2
Para mayor referencia, se recomienda al lector investigar acerca del principio poltico de Divide y Vencer
as

2
 Un u
nico lider toma las decisiones, decide que se debe hacer y como se debe hacer.

La relacion siempre coloca a alguien por encima de otra persosna

Lo anterior se ve mucho m as marcado al momento de observar el organigrama empresarial, en

donde todas estas caractersticas deben ser plasmadas, de tal manera que todos los miembros de la
organizacion la entiendan.

En la ilustraci
on de arriba se puede observar un ejemplo claro de organigrama jerarquico en donde
se observan diferentes departamentos, siendo cada uno especialista de sus propias actividades y ageno
a las de los demas 3 . Es claro y gr
afico cu
ales son los departamentos que tienen ingerencia sobre otros
y cuales no y por u
ltimo se observa claramente quienes toman las desiciones importantes.
Ahora que el lector tiene una idea mucho mas clara acerca de este tipo de estructura, se proceder a
a explicar uno de los modelos organizacionales no convencionales que mas an rendido resultados.

3 La empresa Valve
Valve es una empresa de videojuegos que se encarga del motor de juegos Steam, la cual se ha carac-
terizado por ser una plataforma de venta de videojuegos que a la larga, amenaza con desplazar a la
venta discos fsicos dentro de este mercado; es decir, algo muy similar a lo que logro Netflix con las
pelculas. Esta empresa ha rendido resultados debido a sus metodos de produccion que, en palabras
del ministro de finanzas de la Union Europea, Yanis Varoufakis, es un emblema del post-capitalismo.
Valve, representa un nuevo paradigma de empresa en s mismo, es una nueva topologa de tra-
bajo encaminada a cambiar el paradigma economico a largo plazo mediante sus mecanismos de fun-
cionamiento. En Valve no hay jefes, mas no obstante, esto no implica que impere la anarqua; todo
lo contrario, a traves de sus modelos de produccion adaptados al modo de pensamiento del siglo XXI,
han logrado posicionarse como lder en el mercado de la venta de videojuegos. Pero, C omo fue esto
posible?.
3
No obstante, todas en com
un trabajan para, de una u otra forma lograr un objetivo en com
un

3
3.1 Contexto
Valve es una empresa norteanericana de videojuegos creada en 1996, sin embargo en la actualidad si
principal lnea de negocios no es el desarrollo, sino la venta y distribucion de videojuegos mediante la
plataforma STEAM, la cual es hoy en da la mayor plataforma de distribucion de videojuegos a nivel
mundial.

Steam es a los videojuegos, algo muy similar a lo que Spotify es a la m usica o Apple Store es a
las aplicaciones para dispositivos m
oviles. Cuenta con mas de 7 mil juegos online,un aproximado de
142 millones de cuentas activas 4 y un aproximado del 60% de la cuota de mercado del sector de los
videojuegos para computadora personal en todo el mundo.
Gracias a STEAM, en general los ndices de piratera en videojuegos han disminuido considerable-
mente; en palabras del director coorporativo de Valve, Gabe Newell, la piratera no es cuesti on de
precio, sino de servicio. En esta empresa se tuvo desde un principio el conocimiento de que se poda
ganar cuota de mercado con un nivel mayor de servicios y fue esa su apuesta en cuanto al producto
que ofrecieron al mercado. Para ellos, no tena sentido que cada vez que un cliente quisiera comprar
un videojuego tuviese que ir a la tienda, gastar tiempo en los traslados, acoplarse a los horarios de
atencion de dicha tienda, estar a expensas de que tuviesen el juego que dicho cliente deseaba, etc.
En lugar de ello, optaron por digitalizar la venta de videojuegos y con ello, las cifras de la industria
cambiaron de manera radical. Ahora que se entiende que es lo que esta empresa ofrece, se proceder a
a explicar su funcionamiento como empresa.

3.2 Paradigma organizacional de Valve

En primer lugar es bueno aclarar que en esta compa na no hay jefes, los trabajadores deciden libre-
mente a que dedicar su tuempo o en que proyectos trabajar; de hecho, los trabajadores de Valve van
cambiando de grupos de trabajo en funcion del proyecto, y en estos grupos son ellos los que eligen
por consenso a los lderes de proyecto, as como las normas bajo las que se regiran, por ejemplo la
distribucion de la carga de trabajo o cu ando reunirse para discutir y proponer mejoras.
En esta empresa, los trabajadores son los principales miembros de la empresa, tanto as que incluso
llegan a formar parte del proceso de seleccion para el reclutamiento de nuevo personal. Por ejemplo,
si un da un trabajor piensa que sera buena idea implementar una mejora a un videojuego; entonces
esa persona elije el perfil que necesitar
a su equipo y el numero de integrantes que debera tener, realiza
el proceso de selecci
on y empieza sus labores. Todo esto sin la necesidad de pedir autorizacion a algun
jefe ni pasar por toda la jerarqua propia del modelo explicado anteriormente.
En Valve hay animo de lucro, por lo tanto las acciones de sus trabajadores se encuentran encam-
inadas a obtener un beneficio econ omico por su esfuerzo, tan solo el a no pasado la empresa gener o
mas de $730 millones de d olares u
nicamente por su producto STEAM. En esta empresa los principios
escenciales del capitalismo funcionan a la pefeccion, cosa que muy pocas empresas realmente logran.
4
Que en terminos empresariales se puede traducir en una especie de mercado potencial

4
3.2.1 Principios del capitalismo
El economista austriaco Friedrich Hayek hablo en alg un momento del concepto del orden espont aneo
en donde la gente, sin necesidad de una autoridad central, toma sus propias desiciones y decide d onde
hay que invertir sus recursos, en contraposicion a los modelos de produccion economica planificada 5 .
La cuestion es que en la realidad de las empresas, el llamado orden espont aneo se
tiene muy poco en cuenta, las empresas suelen funcionar de forma jer arquica en donde
los jefes toman las desiciones y el trabajador base se limita u nicamente a cumplir con
un trabajo que suele ser similar e incluso aveces repetitivo; sin embargo en Valve no hay
jefes, no obstante esto no implica que la gente no pueda por ejemplo, ser despedida

3.3 Los jefes en Valve

Si bien Valve no tiene jefes, si tiene accionistas como cualquier otra empresa y estos quieren ganar
dinero; no obstante la diferencia es que estos accionistas u
nicamente se fijaran en el resultado obtenido
por los esfuerzos en conjunto de la empresa.
Los accionistas dan via libre para trabajar, no obstante fijan metas estrategicas en funci on a
cantidades monet arias a las que se quiere llegar y/o al nivel de impacto social deseado. En ocasiones,
los accionistas de Valve tambien dan metas estrategicas en funcion del resultado final en terminos del
producto deseado, pero dan libertad a sus trabajadores para que logren dicho objetivo mediante las
acciones que ellos consideren pertinentes.
Es decir, dan licencia para la creatividad y el metodo de produccion, pero a u ltima instancia
siempre se pide resultados y si no se logran es posible que se prescinda de ese equipo de trabajo.
En realidad, Valve mas que una empresa, puede ser vista como un mini mercado dentro del mercado,
donde cada equipo es un empresario de s mismo. Este nuevo metodo productivo fomenta a que
el trabajador pase de ser un asalariado a ser un empresario de s mismo. Este modelo exige m as
adaptacion y flexivilidad por parte de todos los miembros de la empresa; pide forzosamente que
siempre se respeta la m axima de proteger al trabajador y no al puesto de trabajo, ya que
este u ltimo siempre va a ser cambiante; favorecer la creatividad, la innovacion y el desarrollo de
los profesionales dentro de la industria.

5
Conocido como comunismo