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NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y
Administracin Unidad Santo Toms
Seccin de Estudios de Postgrado e
Investigacin
TESIS
que para obtener el grado de Maestra en Ciencias con
especialidad en Administracin de Negocios
Presenta:
Directores de tesis:
Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo
Dr (c). Esteban Martnez Daz
A mis padres:
Aurora Ruiz Lpez
Guillermo Unna Segura (Q.E.P.D.)
Por ser el pilar de mi formacin.
A mi compaero de vida:
Gilberto Rendn Lpez
Por su gran apoyo, su comprensin y su cario.
GRACIAS.
II
ndice
Tema Pgina
Relacin de tablas..... VII
Relacin de figuras. VIII
Relacin de anexos X
Siglas y abreviaturas. XI
Glosario XIII
Resumen. XV
Abstract. XVI
Introduccin.. 1
CAPTULO 1. Contexto y planteamiento del problema de investigacin..... 3
1.1 Situacin problemtica 4
1.2 Planteamiento del problema 10
1.2.1 Preguntas de investigacin... 10
1.3 Objetivos.. 11
1.3.1 Objetivo general. 11
1.3.2 Objetivos especficos 11
1.4 Hiptesis de trabajo 12
1.5 Identificacin de variables. 12
1.5.1 Variable independiente. 12
1.5.2 Variables dependientes. 12
1.6 Justificacin.. 13
CAPTULO 2. Caracterizacin de la cadena de valor en la industria florcola. 16
2.1 Referente terico de la cadena de valor 17
2.1.1 Definicin de la cadena de valor. 17
2.1.2 Actividades de la cadena de valor.. 20
2.1.2.1 Actividades primarias 21
2.1.2.2 Actividades de apoyo. 21
2.1.2.3 Actividades directas e indirectas 23
2.1.3 Administracin de la cadena de valor. 24
2.1.3.1 Cambios en la cadena de valor.. 26
2.1.3.2 Sincronizando la demanda y el suministro. 27
2.1.3.3 Oferta de valor 30
2.1.3.4 Procesos de generacin de demanda.. 31
2.1.3.5 Configuracin de la red de suministro 31
2.1.3.6 Procesos de suministro de demanda 33
2.1.4 El impacto financiero de la cadena de valor.. 33
2.2 Situacin del mercado internacional de flores.. 34
2.2.1 Comercio mundial de flores de corte.. 35
2.2.1.1 Europa.. 36
2.2.1.2 Estados Unidos.. 38
2.2.1.3 Mercado asitico 39
2.2.2 Exportaciones de flores de corte en el mundo... 39
2.2.3 Centros productivos de flores de corte en el mundo 41
2.2.4 Principales especies y variedades producidas en el mundo... 43
2.3 Situacin de la Floricultura en Mxico. 45
2.3.1 Comercializacin de flores en Mxico. 50
2.3.2 Aspectos generales de la oferta nacional de flores de corte 52
2.3.3 Situacin productiva y anlisis de precios.. 53
2.4 Funcionamiento del mercado interno y su cadena de valor 55
2.4.1 Consumo Interno. 55
2.4.2 Concentracin territorial de la produccin... 55
2.4.3 Los canales de mercadeo y acopio mayorista. 56
III
2.4.4 Cadena de valor de ornamentales en Mxico. 57
CAPTULO 3. Competitividad y rentabilidad en organizaciones comercializadoras
con ayuda de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC).. 61
IV
4.3 Principales caractersticas de la demanda de flores...... 126
4.3.1 Segmentacin de consumidores y motivaciones de consumo 126
4.3.2 Imagen de la flor: presentacin y calidad... 133
4.3.3 Comparacin de las flores frente a otras alternativas de consumo 138
4.4 Caracterizacin de consumidores tipo.. 140
4.4.1 Consumidor tipo I: Mujeres.............. 140
4.4.2 Consumidor Tipo II: Hombres...... 143
4.4.3 Consumidor Tipo III: consumidores ABC+............... 145
4.4.4 Consumidores Tipo IV: consumidores C D+ y segmento D E. 147
4.4.5 Comparacin de los tipos de consumidores........... 150
4.5 Estimacin del potencial de la demanda de flores............ 153
4.5.1 Clculo del tamao de demanda............. 155
CAPTULO 5. Plan de negocios con base en las TIC para generar una cadena de valor en
el sector florcola de Villa Guerrero Estado de Mxico que mejore la competitividad y la
rentabilidad del mismo. (Caso: Karlas Flowers) 157
5.1 Resumen ejecutivo... 158
5.1.1 Naturaleza del negocio............ 158
5.1.2 Necesidades financieras............ 158
5.1.3 Constitucin legal............ 158
5.1.4 Productos y servicios............. 158
5.1.4.1 Principales productos..... 159
5.1.4.2 Productos opcionales.. 159
5.1.5 Impacto econmico y social del proyecto............. 160
5.1.6 Giro de la empresa.................... 162
5.1.7 Determinacin de la misin y objetivos generales de la empresa. 162
5.1.7.1 Misin........ 162
5.1.7.2 Objetivos generales............ 162
5.1.8 Entorno de competencia................... 163
5.1.9 Fijacin del precio................. 164
5.1.10 Modelo de negocios...... 167
5.1.11 Ventaja competitiva y grado de innovacin................ 168
5.1.11.1 Cadena de valor propuesta................ 170
5.1.11.2 Otras ventajas................. 171
5.1.12 Retorno sobre la inversin...................... 171
5.1.13 Conclusiones..................... 171
5.2 Plan de organizacin...................... 172
5.2.1 Objetivos del plan de organizacin..................... 172
5.2.2 Diseo de la organizacin..... 173
5.2.2.1 Organigrama... 173
5.2.2.2 Descripcin del puesto y especificaciones del trabajo 173
5.2.3 Estructura administrativa de ventas........... 177
5.2.3.1 Puestos..... 177
5.2.3.2 Polticas......... 177
5.2.3.3 5.2.3.3 Sistemas de cobranza 178
5.3 Plan de logstica.................. 181
5.3.1 Objetivos del plan de logstica... 181
5.3.2 Aspecto logstico de la cadena de distribucin....... 182
5.3.3 Descripcin del proceso de logstica..... 184
5.3.3.1 Caractersticas de la tecnologa.. 185
5.4 Plan de mercadotecnia..... 186
5.4.1 Objetivos del plan de mercadotecnia........ 186
5.4.2 Supuestos.......... 186
5.4.3 Promocin...... 187
5.4.4 Consideraciones de la pgina web a desarrollarse 192
5.4.5 Plan de mercadeo electrnico... 193
5.4.6 Conclusiones.......... 193
V
5.5 Plan financiero.... 195
5.5.1 Objetivos del rea contable y financiera....... 195
5.5.2 Plan de financiamiento............ 196
5.5.3 Esquema general de precios y costos........... 196
5.5.4 Estados de resultados...... 197
5.5.5 Punto de equilibrio.......... 202
5.5.6 Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 203
5.5.7 Balance general 2013... 203
5.5.8 Indicadores financieros... 204
5.5.8.1 Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) . 204
5.5.8.2 Valor Actual Neto (VAN) 205
5.5.9 Evaluacin de viabilidad financiera....... 206
Conclusiones... 207
Recomendaciones... 209
Referencias......... 210
VI
Relacin de tablas
Descripcin Pgina
Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectrea........................ 6
Tabla 2. Consumo de los 10 principales pases de la UE de flores de corte y follaje ....................... 37
Tabla 3. Principales flores de corte producidas por los pases de la UE .......................................... 38
Tabla 4. Principales pases exportadores de flores de corte al mercado mundial ............................ 40
Tabla 5. Principales especies transadas en las subastas de Holanda Especie 2002 (%)................. 44
Tabla 6. Los 20 pases con mayor nmero de usuarios de internet en el mundo ............................. 81
Tabla 7. Principales tipos de correo electrnico .............................................................................. 83
Tabla 8. Ventas al detalle en lnea por categora, 2007................................................................... 86
Tabla 9. Elementos clave de un plan de negocios .......................................................................... 88
Tabla 10. Cinco principales modelos de ingresos ............................................................................ 91
Tabla 11. Modelos de negocios B2C ............................................................................................... 95
Tabla 12. Caractersticas nicas de la tecnologa del comercio electrnico...................................... 99
Tabla 13. Metodologas utilizadas para el levantamiento de informacin ....................................... 126
Tabla 14. Distribucin de consumidores: frecuencia de compra y sexo .......................................... 128
Tabla 15. Distribucin de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad ................ 129
Tabla 16. Distribucin de consumidores: razones para no consumo frecuente............................... 131
Tabla 17. Distribucin de consumidores: razones para comprar flores para regalar ....................... 140
Tabla 18. Comparacin de tipo de consumidores por sexo ............................................................ 150
Tabla 19. Relacin de gasto familiar por lugar de compras ............................................................ 154
Tabla 20. Fortalezas y debilidades de productos sustitutos de la flor cortada................................. 163
Tabla 21. Comparativa de competidores de la empresa Karlas Flowers en cuanto a producto, precio
y servicio......................................................................................................................................... 166
Tabla 22. Tarifas de PayPal 2012.................................................................................................. 179
Tabla 23. Agentes participantes en la cadena de distribucin florcola en Mxico y sus funciones . 183
Tabla 24. Margen bruto ................................................................................................................. 197
Tabla 25. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2013 ............................................. 199
Tabla 26. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2014 ............................................. 200
Tabla 27. Flujo de caja de la empresa Karla's Flowers 2013 .......................................................... 201
Tabla 28. Punto de equilibrio ......................................................................................................... 202
Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 de la empresa Karlas Flowers
....................................................................................................................................................... 203
Tabla 30. Balance general de la empresa Karlas Flowers 2013 .................................................... 203
Tabla 31. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) de la empresa Karlas Flowers ................................ 204
Tabla 32. Valor Actual Neto de la empresa Karlas Flowers ........................................................... 205
VII
Relacin de figuras
Descripcin Pgina
VIII
Figura 44. Histrico de usuarios de internet en Mxico ............................................................... 189
Figura 45. Principales actividades online .................................................................................... 190
Figura 46. Uso de redes sociales ............................................................................................... 190
Figura 47. Publicidad dentro de las redes ................................................................................... 191
Figura 48. Razones para seguir marcas en redes sociales ......................................................... 191
Figura 49. Margen bruto ............................................................................................................. 197
Figura 50. Punto de equilibrio de la empresa Karlas Flowers ..................................................... 202
IX
Relacin de anexos
Descripcin Pgina
X
Siglas y abreviaturas
XI
SEDAGRO Secretara de Desarrollo Agropecuario
XII
Glosario
Esquejes: Tallo que se separa de una planta para injertarlo en otra o para
introducirlo en la tierra y que nazca otra nueva. Un esqueje es un fragmento de una
planta, a partir del cual se obtiene un nuevo ejemplar genticamente idntico a la
planta de la cual se obtuvo el fragmento.
XIII
Ornamentales: Se refiere a aquella planta que se cultiva y se comercializa con
propsitos decorativos por sus caractersticas estticas, como las flores, hojas,
perfume, la textura de su follaje, frutos o tallos en jardines y diseos paisajsticos,
como planta de interior o para flor cortada. Su cultivo forma una parte fundamental de
la horticultura.
XIV
Resumen
De esta manera, se pretende generar una cadena de valor con menos eslabones,
que resulte en mayor competitividad y rentabilidad en el sector florcola de Villa
Guerrero, Estado de Mxico.
XV
Abstract
The business model innovation of this project lies in two main areas:
o Shortening the distribution chain between the production of flowers and the
consumer, with the manufacturing entity located where the flowers are
produced.
o Direct sales to consumers, through Internet and home delivery through courier
company systems within 24 hours nationwide.
In this way, the present plan proposes to create a value chain with fewer links,
resulting in increased competitiveness and profitability in the flower sector in Villa
Guerrero, State of Mexico.
Another contribution of this model is the fact that allows flower producers in this
region, to be more in touch with consumers and know what to produce according to
changing market needs.
In the business plan proposed, the factors that justify the expectations of success of
the project, have documented. Therefore, it is considered that this project has the
conceptual feasibility, operational, commercial, and economic for its establishment.
Also considers it advisable, in terms of investment, job creation and wealth generation
for the floriculture production chain and distribution companies.
XVI
Introduccin
<<Los chinos utilizan dos pinceladas para escribir la palabra crisis. Una pincelada
significa peligro, la otra oportunidad. En una crisis toma conciencia del peligro,
pero reconoce la oportunidad>>. John F. Kennedy.
En un breve lapso, el mundo ha visto cambios en muy diversas reas que estn
incidiendo en la manera de competir y sobrevivir de muchas industrias y sectores en
el mundo: el internet, reduccin del costo de las comunicaciones, redes sociales,
nuevos sistemas de distribucin de bienes, empoderamiento del consumidor,
operacin remota y movilidad de negocios, cloud services y backup administrativo,
mercadotecnia dirigida, por mencionar slo algunos.
1
En el sector del retailing de flores, no ha habido propuestas innovadoras; los
supermercados no encuentran una manera eficiente de vender flores en sus tiendas,
los mercados y floreras continan con las mismas formas usadas desde hace
dcadas, y han aparecido en el internet algunas propuestas de venta que no agregan
nada nuevo a la oferta de servicios y productos existentes, por lo que tienen serias
limitaciones.
Los captulos segundo y tercero, abordan el marco terico que sustenta el trabajo ya
que se habla de cadena de valor, competitividad y rentabilidad, pero tambin se
presenta el panorama de la industria florcola en Mxico y en el mundo, as como su
forma de comercio y la cadena de valor que lo caracteriza.
2
3
1.1 Situacin problemtica
Tallos ms largos.
5
Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectrea.
Fuente: Empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera Zacango, San Felipe 51760, Villa Guerrero, Estado de Mxico
(2006).
6
Por otro lado, prestan poca atencin a la calidad y estandarizacin del
producto.
Las flores frescas constituyen una mercanca altamente delicada y perecedera dentro
del comercio nacional e internacional. A diferencia de otras producciones agrcolas,
los gastos en servicio de empaquetamiento y transporte, constituyen un componente
importante de los costos.
7
dificultad en poder obligar a patrones a que inscriban a su personal con este servicio;
de igual manera el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores,
INFONAVIT, y otras prestaciones son prcticamente desconocidas al estar las
fuentes de empleo fuera del radio de influencia de las grandes ciudades y sectores
industrializados del pas.
Otra problemtica pero que incide sobre los productores florcolas es el bajo margen
de ganancia que obtienen comparndolo con el precio que el consumidor paga por
cada flor cortada; esto debido a todos los intermediarios que existen desde el
productor hasta el consumidor final.
1
Rendn Lpez, Gilberto, Director de Mercadotecnia de la empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera
Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de Mxico, en entrevista realizada en Mayo de
2006.
8
Uso de variedades viejas de flor en produccin que no son aceptadas ya
en el mercado internacional y los mercados de mayor consumo en Mxico.
Mala calidad de post cosecha y transporte.
Prcticamente nulo control de calidad y estandarizacin del producto.
95% de la totalidad de las flores se distribuyen a travs de centrales de
abasto.
Poco o nulo valor agregado por parte del productor.
Ms del 95% de los productores se encuentran en el sector informal de la
produccin.
Bajo margen de ganancia para los productores.
Tratando de responder a la pregunta de cules son los factores que marcan una
diferencia tan grande entre los productores florcolas mexicanos y los colombianos,
posiblemente la respuesta est en una falta de orden en la produccin, en la
utilizacin de plantas cansadas, es decir, variedades viejas, en el poco desarrollo de
mercados alternos, el desaprovechamiento de las ventajas comparativas que tiene
Mxico y sobre todo, la ausencia de nuevos esquemas de comercializacin.
9
1.2 Planteamiento del problema
10
1.3 Objetivos
o Establecer las razones por las que los productores florcolas de esta regin,
producen variedades de flores que no pueden vender.
o Conocer las razones por las que la mayora de los productores se desarrollan
dentro de la economa informal.
11
1.4 Hiptesis de trabajo
Cadena de valor.
Competitividad.
Rentabilidad.
12
1.6 Justificacin
13
humana y organizacional. La cadena de valor se convierte en una red de valor, a
medida que se hacen posibles nuevas relaciones.
14
15
Figura 1. Mapa conceptual de la tesis.
Fuente: Elaboracin propia
16
2.1 Referente terico de la cadena de valor
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz
de crear para sus compradores, que exceda el costo de dicha empresa por crearlo.
Entendiendo por valor, lo que los compradores estn dispuestos a pagar. El valor
superior sale de ofrecer precios ms bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios nicos que justifiquen un precio mayor.
Hay dos tipos bsicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo y diferenciacin
(Porter, 1998).
17
Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo, por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin
fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente
diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un
sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior (Porter,
1998).
Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes de contribucin que
estas aportan. Este valor agregado solo es posible si se establece la ventaja
competitiva en cuanto a costo y diferenciacin; ventaja competitiva que a su vez,
puede estar determinada por la tecnologa que se implemente en la empresa en
cualquiera de las reas de diseo, produccin, mercadotecnia o distribucin, o en
todas ellas (Ver figura 2).
18
Herramienta de diagnstico
de la ventaja competitiva
(Calidad)
19
2.1.2 Actividades de la cadena de valor
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias
y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en
la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como la
asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias
pueden dividirse en cinco categoras genricas: logstica interna, operaciones,
logstica externa, mercadotecnia y ventas y servicio. Las actividades de apoyo
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Las lneas punteadas (Figura 3) reflejan el hecho de que el abastecimiento, el
desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse
con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias
particulares, sino que apoya a la cadena entera (Porter, 1998).
20
2.1.2.1 Actividades Primarias
21
o Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la
cadena de valor de la empresa, dichos insumos incluyen materias primas,
insumos y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria,
equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos
comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn
presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnologa,
como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin
y sistemas de informacin. Tiende a esparcirse en toda la empresa. Una
actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una
actividad de valor especfica o con las actividades que apoya. El costo de las
actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una
porcin pequea, de los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto
en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de
compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los
insumos, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los
insumos, y a la interaccin con proveedores.
o Desarrollo de Tecnologa: Cada cadena de valor representa tecnologa,
conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo
de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las
empresas es muy amplio, yendo desde aquellas utilizadas para preparar
documentos y transportar bienes hasta aquellas tecnologas representadas en
el producto mismo. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por
mejorar el producto y el proceso, tiende a estar asociado con el departamento
de ingeniera o con el grupo de desarrollo. Toma muchas formas, desde la
investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media,
diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. Est relacionado al
producto y sus caractersticas, apoya a la cadena entera, mientras que otros
desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o
22
primarias. El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja
competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunos.
o Administracin de Recursos Humanos: Cosiste en las actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa.
Ocurren en diferentes partes de la empresa. Afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a travs de su papel de determinar las habilidades y
motivacin de los empelados y el costo de contratar y entrenar. En algunos
sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
o Infraestructura de la Empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la
administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura apoya,
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo de s la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de
negocios y la corporacin matriz. En empresas diversificadas, las actividades
de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los
niveles de corporacin. Se considera algunas veces slo como general, pero
puede ser una fuente de ventaja competitiva.
23
investigacin. En muchos sectores industriales representan una porcin
grande y rpidamente creciente del costo y pueden representar un importante
papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las actividades directas.
o Seguro de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,
como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re-trabajo. El seguro
de calidad no es sinnimo de administracin de calidad porque muchas
actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con
frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se
desempean, as como a los tipos de actividades de seguro de calidad.
24
Figura 4. Administracin de la cadena de valor
Fuente: Lozano Gonzlez (2002)
Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales, dinero, e
informacin. No necesariamente estos flujos se dan por los mismos medios a travs
del tiempo. Por ejemplo, las tarjetas de crdito y las transferencias electrnicas han
venido a cambiar radicalmente la forma en como fluye el dinero. Los servicios de
tercerizacin logstica han cambiado radicalmente el flujo de materiales. El Internet
ha modificado sustancialmente el acceso a la informacin (Ver figura 5).
25
2.1.3.1 Cambios en la Cadena
Existen tres grandes cambios que se han gestado en las cadenas que tienen
implicaciones importantes en la forma de administrar los negocios (Lozano, 2002):
26
generar modelos complejos que ayudan a una mejor toma de decisiones, que sin
ellos las decisiones son menos ptimas y con menores resultados econmicos. El
reto para las empresas es aprovechar estos avances y hacer de la informacin un
medio de generacin de valor.
27
Figura 6. Elementos de la cadena de valor
Fuente: Elaboracin propia basado en Lozano (2002)
La rentabilidad de una empresa est a su vez en funcin que estas dos cadenas
cumplan con su funcin en forma independiente y en forma interdependiente en su
relacin. La sincronizacin entre ambas cadenas debe dar a una empresa una
tremenda fortaleza al poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda
rentable.
Abundan los casos de una falta de sincronizacin entre ambas cadenas y las
repercusiones de esto en la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, algunos
casos comunes son:
28
variabilidad de demanda. Pero al mismo tiempo y en la misma empresa, se
desarrollan estrategias de operaciones dirigidas a una mayor eficiencia, y que
por ende arrojan una reduccin de flexibilidad y agilidad. El resultado es una
demanda que va a enfrentar un problema de servicio para suministrarla o un
problema de costos, o ambos.
o Cuando se tienen prcticas comerciales, como promociones y descuentos de
fin de mes, que llevan a variaciones fuertes de demanda que implica un costo
alto para suministrarla.
o Cuando se tienen estrategias de segmentacin de clientes y mercados lo cual
conlleva a una diferenciacin en productos y ofertas, pero no existe una
segmentacin en la forma de atenderlos y servirlos, dando el mismo servicio
para todos.
o Cuando se quiere ofrecer una oferta de servicio al mercado pero sin tener
validados sus requerimientos ni tener cuantificado el costo que implica
proporcionar esa oferta.
o Cuando se realizan promesas a los clientes sin tener la certeza que se van a
cumplir y en no pocos casos teniendo la certeza que no se van a poder
cumplir.
o Detrs de casos como los anteriores, existen dos situaciones y una causa en
comn. La primera situacin es una falta de sincronizacin en acciones
orientadas a generar demanda con acciones orientadas a suministrar esta
demanda. La segunda situacin es un impacto negativo en la rentabilidad de
la empresa, a travs de mal servicio, inventarios mayores y costos mayores.
La estrategia debe estar planteada en trminos integrales abarcando las habilidades,
los recursos, las prcticas, los indicadores, la informacin que se requiere a lo largo y
a lo ancho para lograr realmente atender al consumidor. La demanda y el suministro
se convierten en caras diferentes e inseparables de una misma moneda (Lozano,
2002).
29
2.1.3.3 Oferta de Valor
30
2.1.3.4 Procesos de generacin de demanda
31
o Cuntos y en dnde deben estar ubicados los centros de distribucin (CDs)
y qu tipo deben ser?
o Qu recursos deben ser eficientados y cules deben tener flexibilidad?
o Cules recursos deben ser propios y cules deben ser tercerizados?
Todas estas preguntas deben ser respondidas a la luz de la localizacin actual y
futura de la demanda, del servicio que se desea ofrecer al mercado y de todos los
costos, capacidades y restricciones que se tienen a lo largo de la Cadena de
Suministro. Si no se tiene la informacin para responder a preguntas como las
anteriores, y en el mejor de los casos se utiliza informacin contable que no refleja
realmente los costos de la cadena, se toman decisiones que no son las ms
correctas. Se tienen de ms o de menos CDs, se tienen recursos propios cuando
conviene ms tecerizarlos, recursos que tienen un costo bajo terminan siendo cuellos
de botella, etc. Todo esto con implicaciones en costos, inversiones y servicio. (Ver
figura 9)
32
2.1.3.6 Procesos de suministro de demanda
33
En lo que respecta a Ventas, una buena administracin de la cadena sirve para
mejorar este rengln a travs de una mayor cobertura de clientes, lograr la atraccin
de clientes a travs de una segmentacin adecuada del mercado y del diseo de
ofertas de servicio competitivas, de enfocar los esfuerzos hacia clientes ms
rentables.
En el rengln de Costo, las mejoras pueden venir de lograr disminuir los costos a los
proveedores a travs de una mejor sincronizacin con ellos, de reduccin de mermas
al incrementar la agilidad de los productos en la cadena (en productos con tiempos
cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos.
Las flores de corte (y los productos derivados de su cultivo) son bienes suntuarios,
cuyo consumo est relacionado con el nivel de ingresos, tendencias de la moda,
hbitos, gustos y preferencias de las personas; haciendo que su demanda sea
inestable y variable en el tiempo. Esta dinmica tambin provoca la entrada en el
mercado de nuevos actores que ven en las flores de corte un potencial de
exportacin y de mejora en los niveles de ingreso, especialmente para los pases en
34
desarrollo. Debido al carcter de bien superior2 que presentan las flores, los pases
que comienzan a mostrar un crecimiento importante en sus niveles de ingreso,
consecuentemente aumenta su consumo de flores. Esto queda en evidencia al
analizar las estadsticas de consumo per cpita, las cuales muestran que, en pases
desarrollados como Estados Unidos, Japn, y especialmente en Europa, el consumo
por persona es extraordinariamente mayor que en los pases en desarrollo, como es
el caso de Mxico. Sin embargo, esto no ocurre en el caso de la produccin, en
donde pases Latinoamericanos, e incluso Africanos, se han posicionado como
importantes productores de flores de corte, llevando sus productos a segmentos
significativos del comercio mundial.
Las estadsticas disponibles sealan que 145 pases incluyen esta actividad, aunque
slo 87 pases registran exportaciones. En la dcada de los 70 y 80, la industria de la
floricultura tuvo un crecimiento vertiginoso para luego entre los aos 1991 hasta
mediados de 1997. En un contexto econmico mundial difcil para la industria, se
dieron cambios importantes que determinaron una tasa de crecimiento ms
mesurada, del orden del 6% anual, los precios luego tendieron a estabilizarse.
Adicionalmente, entraron al mercado nuevos pases competidores, como Ecuador y
Kenia (Robles, 2004).
2
Un bien superior corresponde a un tipo de bien que, al aumentar el ingreso disponible de las
personas o al bajar su precio, la demanda por l, aumenta.
35
con la disminucin del consumo per cpita, disminucin en las hectreas plantadas
en Holanda y la estabilizacin de su comercio exterior para este rubro.
2.2.1.1 Europa
36
consumo per cpita promedio en la UE, entre los aos 2002 y 2004 tambin se ha
mantenido estable (Tabla 2).
* : Promedio basado consumo per cpita por el nmero de habitantes del pas en el ao 2004
**: Datos de pases con 3 aos de informacin disponible
Fuente: Flower Council Holanda. 2005.
Como se dijo, en Europa, la Rosa es la flor ms popular, seguida por el Clavel, pero
con un consumo que est decayendo como consecuencia de la creciente
competencia de las rosas entre s (ms oferentes, ms variedades y mayor calidad),
pero tambin por el ingreso de nuevas especies y variedades de flores de corte,
principalmente flores de verano, que se han introducido al mercado a precios
37
competitivos desafiando el lugar de privilegio que siempre ha posedo la Rosa como
la flor ms demanda (Ver tabla 3). Los consumidores compran flores todo el ao y
existen altas demandas para festividades, al igual que en el resto del mundo, como
Ao Nuevo, da de San Valentn, 1 de Mayo, da de la Madre, temporada de
graduaciones (en Junio), da de muertos (en Noviembre) y Navidad.
Se estima que Estados Unidos posee alrededor de 20.000 hectreas en las que se
producen flores de corte, concentrando mayoritariamente su produccin en la zona
de California. Importa flores desde Colombia, Ecuador, Holanda y Costa Rica, entre
otros, y es el destino preferido de la produccin de flores de Amrica Central y de
38
Sudamrica. Colombia es su principal proveedor, compitiendo por este nicho de
mercado con Ecuador, Mxico, Guatemala y Costa Rica.
39
mercado de exportaciones a nivel intraeuropeo que tiene como principal distribuidor a
Holanda ms el aporte menor de pases sudamericanos y africanos.
Colombia ocup la segunda posicin (US$ 906 millones) entre los exportadores
mundiales de flores, seguido por Ecuador (US$ 370 millones), Kenia (US$ 146
millones), Italia, Tailandia, Blgica e Israel.
40
Figura 11. Participacin en el Mercado mundial de flores, ao 2005
Fuente: Pathfastpublishing.com from Customs and Excise, 2004
41
Dentro de Europa se destacan tambin Italia y Espaa por sus favorables
condiciones climticas. Ambos son importantes productores y exportadores de flores,
follaje y plantas en maceta. Italia produce principalmente Rosas, Gerbera y
Crisantemos y Espaa es un pas conocido por los claveles.
Datos del ao 2004 muestran que en pases como Finlandia, Suecia, Austria y
Eslovenia la produccin de flores ha disminuido. En Blgica, Italia y Portugal
aumenta lentamente y, en pases como Alemania, Espaa, Dinamarca e Irlanda se
mantienen constantes. Hungra y Repblica Checa han informado pequeos
aumentos en la produccin. En general, en casi todos los pases europeos la
tendencia es a la disminucin de la superficie dedicada a flores de corte
(Pathfastpublishing.com, 2004).
Por otra parte, Israel es un importante productor de flores de corte y otros productos
de la floricultura como plantas en maceta, follaje y material de propagacin (rganos
subterrneos y plntulas). La produccin de flores tradicionales est siendo
reemplazada por flores exticas y por la produccin forzada de flores tpicas de
verano que se envan principalmente a Holanda.
Colombia es el segundo pas de importancia luego de los Pases Bajos. Con 6.544
hectreas cultivadas, exporta el 95% de su produccin. Los principales productos
exportados son: claveles, crisantemos y rosas. Colombia posee condiciones
climticas favorables y excelente tecnologa de produccin y post cosecha, un
producto de calidad que cumple con las exigencias fitosanitarias de los pases de
destino, bajo costo de mano de obra y apoyo gubernamental en capacitacin,
subsidios a insumos y acuerdos de comercio exterior favorables para el desarrollo de
la floricultura. Colombia exporta flores desde el ao 1964 y posee una participacin
de alrededor del 10% del volumen total comercializado en el mundo. Su principal
mercado es Estados Unidos.
42
En los ltimos aos, el sector productor de flores ha venido ganando importancia
econmica tambin en otros pases, tales como Israel, Costa Rica, Kenia, Tailandia,
Japn y China. Pases sudamericanos como Brasil, Argentina y Per han mostrado
avances en cuanto al desarrollo de la produccin de flores, todo lo cual permite
avizorar perspectivas de desarrollo para la actividad, en especial debido a la
diversificacin de especies, incorporacin de tecnologa y nuevas tcnicas de
manejo, que han sido estimuladas por un mercado mundial cada vez ms integrado y
competitivo, conforme los niveles de ingreso suben y las pautas de consumo se
vuelven ms diversificadas.
Las principales especies demandadas a nivel mundial son las Rosas, Claveles y
Crisantemos. En el ao 2001 la importacin mundial de Rosas alcanz USD 584
millones, esto represent el 24% del valor mundial importado, le sigue el Clavel con
un 10,5% de participacin, luego el Crisantemo con 10% y finalmente orqudeas con
un 3,4%.
La preferencia por las distintas especies vara dependiendo del mercado de destino.
Es as como en el Reino Unido prefieren los Claveles por sobre la Rosa, Suiza
importa muy poco Clavel, Japn consume bastante Orqudea en cambio en el Reino
Unido prcticamente no las demandan. En Holanda, Alemania, Francia y Estados
Unidos la Rosa ocupa un lugar preferencial.
43
Tabla 5. Principales especies transadas en las subastas de Holanda Especie 2002 (%)
Especie 2002 (%)
Rosa 669,8 +7,2
Crisantemo 307,1 +6,2
Tulipn 171,2 -3,4
Lilium 168,1 +7,8
Gerbera 107,7 +3,7
Orqudea 66,2 -0,6
Fresia 62,1 +0,5
Clavel 45,5 -19,1
Alstroemeria 44,5 -0,3
Anthurium 41,6 +11,2
Fuente: Dutch Flower Auctions Association (VBN)
Los Tulipanes, ocupan el tercer lugar de venta en las subastas holandesas, los de
mayor demanda han sido las variedades de Tulipanes de color amarillo, rojo y
blanco.
En cuarto lugar se ubican los Lilium orientales, de gran aceptacin y demanda pese a
problemas de poscosecha y transporte. Dentro de las variedades ms
comercializada est el Lilium oriental Stargazer, el que ha disminuido su superficie
cultivada, aunque sigue siendo el ms demandado. Las variedades asiticas son
menos requeridas por el mercado, dado que no tienen la misma imagen extica que
los orientales. Los colores de mayor demanda en Lilium son los rosados, blancos y
amarillos.
44
Todas las flores mencionadas tienen como mercado de destino los tres grandes
bloques consumidores, como es la Unin Europea, Estados Unidos y Japn, por
supuesto en distintos volmenes y en algunos casos de distinto pas de origen. Es
as como la Rosa que importa la UE (Holanda es el principal importar del producto)
proviene de frica, mayormente de Kenia y Zimbabwe, Alemania tambin importa de
Ecuador, en cambio Estados Unidos importa de Latinoamrica, de Colombia,
Ecuador y Mxico. Por su parte Japn importa de Holanda principalmente.
Con relacin al Tulipn sucede algo distinto. Dado que los pases de origen son
prcticamente los mismos en los tres mercados de destino, lo que se genera debido
a que existe una concentracin muy alta de parte de Holanda con relacin a esta
especie. En la Unin Europea proviene principalmente de Holanda y Francia, en
cambio el Tulipn de Estados Unidos proviene de Holanda, Francia, Chile, Mxico y
Ecuador, Japn tambin importa principalmente de Holanda.
A futuro se estima que aumentar la demanda por flores de alta calidad, mayor
durabilidad y diversidad de especies y variedades aromticas. Es importante
observar que los consumidores estn dispuestos a innovar y cambian patrones de
consumo en cuanto a especies y colores, por lo tanto, los productores tambin
deberan innovar y buscar nuevos nichos de mercado (Robles, 2004).
Mxico tiene una larga tradicin ancestral en el cultivo de flores; cuenta con una gran
variedad climtica para cultivar diversas especies de flores que son altamente
demandadas en el resto del mundo, particularmente en Estados Unidos y la
Comunidad Europea. Sin embargo, la floricultura mexicana requiere de un impulso
45
mayor para ser ms competitiva, producir un mayor volumen y variedad de flores
para poder llegar a ms mercados en diversos pases.
46
En el ao 2001, las exportaciones totales de Mxico (flores, follajes y plantas vivas)
alcanzaron los 51.6 millones de dlares. Esta cifra es inferior a las exportaciones de
nuestros principales competidores de Amrica Latina: Colombia, Ecuador y Costa
Rica quienes con una superficie de cultivo menor a la del Estado de Mxico, han
logrado posicionarse como proveedores lderes del mercado Norteamericano y
cuyas exportaciones ascendieron a 570.3; 215.9 y 161.0 millones de dlares
respectivamente. (Fuente: Anexo 2008 informe sobre el desarrollo mundial
agricultura para el desarrollo. Panorama General Banco Mundial. Aportes, Revista de
la Facultad de Economa, BUAP, Aos XII, Nmero 36, Septiembre - Diciembre de
2007).
47
El desafo principal es lograr los volmenes requeridos para cubrir la demanda
nacional y tener suficientes recursos para exportar, lo que se puede impulsar
ampliando la superficie de tierras dedicadas a esta actividad. Pero hasta ahora la
produccin de flores se ha llevado a cabo primordialmente en pequeos terrenos, de
entre 1 y 3 hectreas. Esta baja escala de produccin minimiza los esfuerzos de los
ms de 10 mil productores de flores y plantas del pas para generar un nivel de
produccin elevado con bajos costos de produccin.
Pero con las situaciones tan difciles que se estn presentando en nuestro pas y en
el planeta, es de esperarse que afecten a todas las industrias y sectores del pas.
Con todo ello los productores mexicanos de flores perdieron 400 millones de pesos
por la declive del comercio en las dos semanas de contingencia sanitaria, causada
por la influenza en el mes de mayo de 2009, as como la cancelacin de cientos de
pedidos de exportacin por 20 millones de dlares (unos 260 millones de pesos). Se
tena previsto que las cosas mejoraran en la en la vspera del festejo a las madres
se calculaban en 800 millones de pesos, pero la crisis econmica, ms las medidas
de salud decretadas por las autoridades entre ellas el cierre de las iglesias y de los
festejos religiosos provoc un fuerte declive en las ventas al mayoreo y el desplome
de los precios, por ejemplo, una docena de rosas pas de 80 a 35 pesos (Martnez,
2009).
48
reorientar el mercado florcola hacia la exportacin, propone iniciativas para
fortalecer la industria entre ellas impulsar a mercados de venta de flores como el
Floracopio, ubicado en el Estado de Mxico, para diversos tipos de consumidores.
Esto declarado en su sitio web y tomando como base cifras alarmantes expuestas
por SAGARPA.
La flor mexicana est muy lejos de poder aprovechar los diversos tratados
comerciales con pases, tal es el caso del Tratado de Libre Comercio con la Unin
Europea, y exportar en forma, aun cuando las exportaciones al viejo continente
quedaran libres de aranceles, principalmente por la falta de tecnologa, recursos y
conocimiento para hacer de la produccin florcola un buen negocio.
Una actividad comn es que el productor se limita a cultivar variedades de flores que
no necesitan una amplia extensin territorial ni cantidades monetarias importantes,
para ser cosechadas y que han funcionado para la venta en el mercado nacional,
como los crisantemos, rosas y claveles. Esto implica recibir precios bajos por su
producto, en lugar de producir otras especies que les proporcionaran mayores
beneficios.
49
2.3.1 Comercializacin de flores en Mxico
En la mayora de los casos, el nico contacto con el mercado que tienen los
productores viene de los comentarios que alguien le haya recomendado producir, por
que escuch que a alguien le haba funcionado, y de sta manera es como la gran
mayora de los productores decide los productos que va a producir, evidentemente
no se analiza la demanda, no se escucha al cliente y como resultado tenemos una
gran cantidad de productores ofertando los mismos productos que los dems y
saturando rpidamente los mercados, como sucede con muchos otros productos del
campo mexicano.
50
como la competencia de productos florales de otros pases siendo ofrecidos,
importados y distribuidos en Mxico, la competencia con los productores nacionales
ha puesto una presin muy importante en el mercado, ya que la tecnologa,
biogentica y diseo de nuevos tipos y colores de nuevas variedades de flores que s
toman en cuenta y que se disean de acuerdo a los gustos del cliente, compiten con
productos que ya no son ni cumplen las expectativas de los consumidores
nacionales.
Hay que entender el gusto del consumidor, las necesidades que lo llevan a comprar y
repetir la compra de flores, ya sea un mecanismo que nace por la necesidad de
regalar, decorar, autorecompensar, mejorar el ambiente y armonizar necesidades de
comunicacin de las personas entre s; comprendiendo lo anterior y con la ayuda de
la tecnologa gentica de diseo de variedades de flor, del diseo de los arreglos,
colores y texturas de los materiales y accesorios de los mismos, en conjunto se est
hablando necesariamente de valor agregado, valor percibido y que tiene que ver con
los gustos y modas prevalecientes en el mercado objetivo y que por consecuencia,
tiene una dinmica cambiante como la moda, el estilo y el gusto de los
consumidores; claramente si no se toma en cuenta lo anterior, se tendrn productos
que no se vendern y que fcilmente podrn ser substituidos por otro tipo de
productos que s puedan satisfacer al cliente, por lo que estarn compitiendo con
productos tales como regalos de otro tipo, chocolates, discos, ropa, etc. que en
algunos casos pueden sustituir el impulso de compra que pudo haber sido llenado
por productos florales.(Rendn, 2006)3.
3
Rendn Lpez, Gilberto. Director de Mercadotecnia de la empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera
Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de Mxico, en entrevista realizada en Mayo de
2006.
51
2.3.2 Aspectos generales de la oferta nacional de flores de corte
52
gestin tecnolgica productiva. Las razones de esta insuficiencia en la adaptacin
tecnolgica se deben a tres factores que interactan entre s:
Las principales especies de flores de corte que se producen en Mxico son Clavel,
Gerbera, Lilium, Liatriz, Rosa, Gladiolo, Crisantemo, Aster y Alstroemeria. Luego con
menores producciones aparecen: Ave de Paraso, Miniclavel, Girasol, Azucena,
Margaritas, Espuela y Alel. Estas especies se cultivan bajo dos modalidades de
produccin: al aire libre y en invernaderos. La produccin a cielo abierto tiene el
inconveniente que en las pocas de lluvia, la calidad baja y en algunos casos la
produccin desaparece por completo. Generalmente el producto obtenido en los
sistemas al aire libre presenta claras deficiencias en cuanto a calidad, por lo que es
destinado al mercado interno, lo que trae consigo menores precios. (SAGARPA,
2005).
En relacin con los precios, slo a partir de noviembre de 1999 El SNIIM comenz a
recopilar informacin de precios mayoristas recabados diariamente en la Central de
Abastos del DF. En ste, se publican las principales especies ofertadas segn su
unidad de comercializacin. Las transacciones que se realizan en la Central de
abastos son bsicamente informales, no existen acuerdos de precios mnimos ni
mximos y se registran importantes variaciones de precios durante el da, pudiendo
llegar hasta un 40% para flores de la misma especie y calidad. Sin embargo, desde
53
la perspectiva de los comercializadores, los precios publicados se encuentran muy
lejos de aquellos que realmente se encuentran en el mercado.
54
2.4 Funcionamiento del mercado interno y su cadena de valor
55
En el pas hay 15 mil hectreas de flores; 5 mil 864 son de la entidad. La floricultura
deja ingresos superiores de 3 mil 500 millones de pesos anuales a los productores
del estado de Mxico. Aun cuando representa menos de 1% de la superficie
cultivada en la entidad, las flores dan ms dividendos que el maz sembrado en un
rea 100 veces mayor.
No existe un padrn de floricultores, pero las autoridades estatales estiman que casi
13 mil personas dependen de esa actividad. El crisantemo, el clavel, la rosa y la
gladiola son las principales especies que se cultivan y comercializan en la entidad,
refiere Fernndez, E. (2007).
Villa Guerrero,
Edo de Mxico
56
lo que mucho del manejo y la operacin de la compra venta se hace en condiciones
que demeritan la calidad de la flor.
57
mercado. Esta diversidad crea un grado de complejidad importante en trminos de
caracterizacin, ya que pese a poderse ubicar en el mismo nicho de produccin
puede poseer un sinnmero de variables de aplicacin. Sin generar un esquema
limitativo es posible tener una aproximacin a los tipos de productos que conforman
el sistema ornamentales a travs del concepto relacionado con la forma de
produccin a saber (SAGARPA, 2005):
A cielo abierto
o Flor de corte
Nardo
Rosa
Polar
Gladiola
Terciopelo, entre otras
o Viverismo
Por rea geogrfica
Por tipificacin tecnolgica
Por necesidades agroclimticas
Bajo cubierta
o Noche buena
Esqueje
Planta semiterminada
Planta terminada
o Plantas frutales como ornato
Naranjos
Ciruelos
Manzano
Limn, entre otros
o Otros viveros
Por rea geogrfica
58
Por tipificacin tecnolgica
Por necesidades agroclimticas
De lo anterior, se puede establecer que la flor cortada, est tipificada dentro del
sector de los ornamentales segn SAGARPA.
59
Figura 13. Cadena de Valor de Ornamentales
Fuente: SAGARPA (2005)
60
61
3.1 Referente terico de competitividad y rentabilidad
62
De lo anterior, puede decirse que a nivel macro, la competitividad est relacionada
con la capacidad de incrementar el nivel de vida de los habitantes, de generar
incrementos sostenidos en productividad y de insertarse exitosamente en los
mercados internacionales.
El Diamante de Porter
Uno de los modelos ms ampliamente conocidos que enlaza el xito de las industrias
con factores sistmicos asociados con la competitividad es el Modelo de Diamante
de Porter. En su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, Porter desarrolla el
concepto de cluster de empresas para explicar la mayor productividad de las
empresas. Un cluster es definido como un grupo, geogrficamente prximo, de
empresas interconectadas e industrias asociadas, en un sector particular, vinculadas
por caractersticas y complejidades comunes. El estudio de Porter muestra que
63
empresas competitivas surgen con mayor propensin, donde existen clusters de
compaas relacionadas o competidoras y donde las condiciones adicionales estn
presentes. Estas condiciones, popularizadas en el Diamante de Porter (Ver figura
14) incluyen:
64
3.1.1.3 Competitividad a nivel de empresas
65
Figura 15. Elementos de la competitividad
Fuente: Martnez Piva (2006)
66
c) El nivel macro: incluye las polticas e instituciones pblicas y privadas
nacionales orientadas hacia la competitividad de sectores especficos en
temas tales como la poltica monetaria, fiscal, de tipo de cambio y comercial,
entre otros.
d) El nivel meta: valores y filosofas de las sociedades y economas para buscar
su desarrollo en general, incluyendo aspectos de bsqueda de consensos, el
sistema poltico y social y la cohesin social, entre otras.
67
Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica en la que se
movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos
resultados. En la literatura econmica, aunque el trmino rentabilidad se utiliza de
forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una
u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida
del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales
utilizados en el mismo. Esto supone la comparacin entre la renta generada y los
medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas o
juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, segn que el anlisis realizado sea a
priori o a posteriori (Snchez Ballesta, 2002).
o Anlisis de la rentabilidad.
o Anlisis de la solvencia, entendida como la capacidad de la empresa para
satisfacer sus obligaciones financieras (devolucin de principal y gastos
financieros), consecuencia del endeudamiento, a su vencimiento.
o Anlisis de la estructura financiera de la empresa con la finalidad de
comprobar su adecuacin para mantener un desarrollo estable de la misma.
Es decir, los lmites econmicos de toda actividad empresarial son la rentabilidad y la
seguridad, normalmente objetivos contrapuestos, ya que la rentabilidad, en cierto
modo, es la retribucin al riesgo y, consecuentemente, la inversin ms segura no
suele coincidir con la ms rentable. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que,
por otra parte, el fin de solvencia o estabilidad de la empresa est ntimamente ligado
68
al de rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un condicionante decisivo
de la solvencia, pues la obtencin de rentabilidad es un requisito necesario para la
continuidad de la empresa.
69
lo podemos realizar en dos niveles, en funcin del tipo de resultado y de inversin
relacionada con el mismo que se considere (Snchez Ballesta, 2002):
70
empresa sea o no rentable en trminos econmicos. Adems, el no tener en cuenta
la forma en que han sido financiados los activos permitir determinar si una empresa
no rentable lo es por problemas en el desarrollo de su actividad econmica o por una
deficiente poltica de financiacin.
71
incluyendo en el numerador magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos,
variacin de las cotizaciones, etc., y en el denominador la inversin que corresponde
a esa remuneracin, lo que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto,
es una rentabilidad de la empresa.
72
incluiran en una lista de las TIC y es muy posible que actualmente los ordenadores
ya no puedan ser calificados nuevas tecnologas. A pesar de esto, en un concepto
amplio, se puede considerar que el telfono, la televisin y el ordenador forman parte
de lo que se llama TIC en tanto que son tecnologas que favorecen la comunicacin y
el intercambio de informacin en el mundo actual (Marcus y Robey, 2009).
El uso de las TIC no para de crecer y de extenderse, sobre todo en los pases ricos,
con el riesgo de acentuar localmente la brecha digital y social y la diferencia entre
generaciones. Desde la agricultura de precisin y la gestin del bosque a la
monitorizacin global del medio ambiente planetario o de la biodiversidad, a
la democracia participativa (TIC al servicio del desarrollo sostenible) pasando por el
comercio, la telemedicina, la informacin, la gestin de mltiples bases de datos,
la bolsa, la robtica y los usos militares, sin olvidar la ayuda a los discapacitados (por
ejemplo, ciegos que usan sintetizadores vocales avanzados), las TIC tienden a
ocupar un lugar creciente en la vida humana y el funcionamiento de las sociedades.
Las redes.
Los terminales.
73
Los servicios.
74
Los procesos centrados en la produccin: En esta etapa, las TIC pueden ser
utilizadas para disear y probar nuevos productos, e-procurement, procesos
de pagos, sistemas de gestin automtica de stocks, diferentes tipos de links
electrnicos con proveedores, sistemas de control y procesos ms
relacionados con la produccin, entre otros.
75
Figura 18. Tecnologas representativas en la cadena de valor de una empresa
Fuente: Porter (1998)
76
costo de igualar su diferenciacin se ha vuelto demasiado alto para los competidores.
Este ejemplo tambin muestra el punto que un desarrollo tecnolgico importante no
necesita involucrar adelantos cientficos o aun tecnologas que no estaban
ampliamente disponibles anteriormente. Cambios mundanos de la manera en que
una empresa desempea las actividades o que combina tecnologas disponibles, con
frecuencia llevan a la ventaja competitiva.
Las mismas tecnologas que impulsaron la primera dcada del comercio electrnico,
continan evolucionando en proporciones exponenciales. Esta conmocin
subyacente en los cimientos tecnolgicos de Internet y Web presenta a los
empresarios nuevas oportunidades para crear nuevos negocios y nuevos modelos de
negocios en las industrias tradicionales, y tambin para destruir los negocios
antiguos. El cambio en los negocios se vuelve perjudicial, rpido e incluso
destructivo, al tiempo que ofrece a los empresarios nuevas oportunidades y recursos
para inversin.
77
Las fortunas en los negocios se logran (y pierden) en periodos de cambios
extraordinarios como ste. Los prximos 5 aos presentan extraordinarias
oportunidades (as como riesgos) para que los comercios nuevos y los tradicionales
exploten la tecnologa digital para obtener ventaja en el mercado. Para la sociedad
como un todo, las siguientes dcadas ofrecen la posibilidad de obtener ganancias
extraordinarias en la salud social, a medida que la revolucin digital avanza a travs
de segmentos cada vez ms grandes de la economa mundial, ofreciendo la
posibilidad de altos ndices productividad y un crecimiento en los ingresos, en un
entorno libre de inflacin.
El comercio electrnico puede definirse como el uso de Internet y Web para hacer
negocios. Dicho de manera ms formal, las transacciones comerciales con
capacidad digital entre organizaciones e individuos.
78
No obstante, la infraestructura de los negocios en lnea de una firma ofrece soporte
para las actividades comerciales en lnea del comercio electrnico.
Antes del desarrollo del comercio electrnico, el marketing y la venta de bienes era
un proceso de comercializacin en masa y controlado por una fuerza de ventas. Los
comerciantes vean a los consumidores como objetivos pasivos de campaas
publicitarias y bombardeos de marcas con la intencin de influir en sus percepciones
de los productos a largo plazo, y el comportamiento de efectuar compras inmediatas.
Las compaas vendan sus productos a travs de canales bien aislados. Los
consumidores estaban atrapados por lmites geogrficos y sociales, sin poder buscar
con amplitud el mejor precio y calidad. La informacin sobre precios, costos y cuotas
se podan ocultar al consumidor, creando asimetras de informacin rentables para
la empresa vendedora. La asimetra de informacin se refiere a cualquier
disparidad en la informacin relevante del mercado entre las partes de una
transaccin. Era tan costoso cambiar los precios nacionales o regionales en las
ventas tradicionales al detalle (lo que se conoce como costos de men) que la norma
79
era tener un precio nacional, y no se saba nada acerca de los precios dinmicos en
el mercado (el cambio de los precios en tiempo real). En este entorno, los fabricantes
prosperaron al depender de enormes campaas de produccin de productos que no
podan fabricarse sobre pedido o personalizarse. Uno de los cambios que el
comercio electrnico parece estar provocando es un gran reduccin en la asimetra
de informacin entre todos los participantes del mercado (clientes y comerciantes).
Con el comercio electrnico es ms difcil evitar que los clientes conozcan costos,
estrategias de discriminacin de precios y ganancias de ventas, adems de que todo
el mercado tiene el potencial de volverse altamente competitivo en precios.
80
Tabla 6. Los 20 pases con mayor nmero de usuarios de internet en el mundo
Usuarios de Penetracin Mundial
Pas o Poblacin Usuarios de
# Regin estimada 2011 internet 2000
internet (% %
(ltimos datos) Poblacin) Usuarios
Estados
2 313,232,044 95,354,000 245,203,319 78.3 % 10.8 %
Unidos
Reino
9 62,698,362 15,400,000 52,731,209 84.1 % 2.3 %
Unido
81
13 Corea 48,754,657 19,040,000 40,329,660 82.7 % 1.8 %
20 Pases
4,731,331,987 273,058,100 1,709,555,160 36.1 % 75.0 %
punteros
El resto del
2,235,794,808 87,927,392 570,154,469 25.5 % 25.0 %
mundo
Total de
100.0
usuarios 6,967,126,795 360,985,492 2,279,709,629 32.7 %
%
mundiales
82
3.3.1 Tipos de Comercio Electrnico
83
servidor Web central, en el generador de mercado, como en el
comercio electrnico. comercio electrnico C2C.
M-commerce: Uso de dispositivos Los dispositivos mviles
comercio mvil digitales inalmbricos para inalmbricos como los PDAs
realizar transacciones en (asistentes personales digitales) y
Web. los telfonos celulares se pueden
utilizar para llevar a cabo
transacciones comerciales.
Fuente: Laudon; Traver (2010)
Los monstruos de la tecnologa detrs del comercio electrnico son Internet y World
Wide Web. Sin estas tecnologas, el comercio electrnico como lo conocemos sera
imposible. Internet es una red mundial de redes de computadoras basada en
estndares comunes. Un host de internet se define mediante el Consorcio de
Software Internet, el cual realiza esta encuesta, como cualquier direccin IP que
devuelva un nombre de dominio en el dominio in-addr.arpa, que es una parte
especial del espacio de nombres de DNS que resuelve direcciones IP en nombres de
dominio. En enero de 2007 haba cerca de 433 millones de hosts de Internet en ms
de 245 pases, en comparacin con 70 millones en 2000 (Ver figura 22). El nmero
de hosts de Internet ha ido creciendo en una proporcin de casi 35% por ao desde
2000 (Internet Systems Consortium, Inc., 2007).
84
Crecimiento del Comercio Electrnico B2C
400
Ingresos (miles de millones USD)
350
300
250
200 Crecimiento del
Comercio
150
Electrnico B2C
100
50
0
Ao
85
Tabla 8. Ventas al detalle en lnea por categora, 2007
Ventas Anuales Ventas Anuales Tasa de
CATEGORA (en miles de (en miles de Crecimiento Anual
millones USD) millones USD) Compuesto
2006 2010 2006 a 2012
Comerciante $22.3 $25.3 12.9%
mayorista/tienda
departamental
Computadoras/ aparatos $19.7 $22.7 14.7%
electrnicos
Suministros de oficina $12.3 $14.2 16.0%
Fuente: Laudon; Traver (2010), basado en datos de eMarketer, 2007; Internet Retailer, 2007 las estimaciones
son de los autores.
86
Los mrgenes (la diferencia entre los ingresos de las ventas y el costo de los bienes)
del comercio electrnico y las ganancias, se elevarn a niveles ms all de lo comn
para todos los vendedores al detalle. Las compaas tradicionales, experimentadas y
bien dotadas, pertenecientes a la lista Fortune 500 desempearn un papel creciente
y dominante en el comercio electrnico, mientras que al mismo tempo las nuevas
empresas de inicio reciente obtendrn rpidamente grandes audiencias en lnea para
los nuevos productos y servicios que no estn dominados por las empresas grandes.
87
mercado. Un modelo de negocios no siempre es lo mismo que una estrategia de
negocios, aunque en algunos casos estn lo ms cerca que pueden uno del otro, ya
que el modelo de negocios considera de manera explcita el entorno competitivo
(Magretta, 2002). El modelo de negocios est en el centro del plan de negocios. Un
plan de negocios es un documento que describe el modelo de negocios de una
empresa. Un plan de negocios siempre toma en cuenta el entorno competitivo. Un
plan de negocios de comercio electrnico trata de utilizar y fortalecer las
cualidades nicas de Internet y World Wide Web (Timmers, 1998).
88
Equipo administrativo Qu tipos de experiencias e historial son
importantes como para que los tengan los lderes de
la empresa?
Fuente: Laudon; Traver (2010)
Antes de que existiera Amazon, la mayora de los clientes iban personalmente a los
vendedores de libros para hacer un pedido. En algunos casos el libro podra no estar
disponible y el cliente tena que esperar varios das o semanas, y despus regresar a
la tienda para recogerlo. Amazon hace posible que los amantes de los libros puedan
comprar casi cualquier libro impreso desde la comodidad de su hogar u oficina, las
24 horas del da, y que sepan de inmediato si un libro est en existencia. Las
proposiciones de valor primarias de Amazon son una seleccin y conveniencia sin
paralelo.
89
Se utilizan los trminos modelo de ingresos y modelo financiero para indicar lo
mismo. La funcin de las organizaciones de negocios es generar ganancias y
producir rendimientos sobre el capital invertido que excedan a las inversiones
alternativas. Las ganancias por s solas no son suficientes para que una empresa
sea exitosa (Porter, 1998). Para poder considerarse como exitosa, una empresa
debe producir rendimientos mayores que las inversiones alternativas. Las empresas
que fallan esta prueba dejan de existir.
En el modelo de ingresos por suscripcin, un sitio Web que ofrece a sus usuarios
contenido o servicios cobra una tarifa de suscripcin para tener acceso a algunos o a
todos sus ofrecimientos. Por ejemplo, la versin en lnea de Consumer Reports
proporciona acceso a su contenido slo a suscriptores, quienes tienen la opcin de
pagar una tarifa de suscripcin mensual o anual.
En el modelo de ingresos por afiliacin, los sitios que dirigen las actividades de
negocios a un afiliado reciben una tarifa por referencia o un porcentaje de los
90
ingresos de cualquier venta resultante. Por ejemplo, MyPoints obtiene dinero al
conectar compaas con clientes potenciales, ofreciendo tratos especiales a sus
miembros. Cuando stos aprovechan una oferta y realizan una compra, los
miembros obtienen puntos que pueden canjear por regalos de promocin, y
MyPoints recibe una cuota. Los sitios de retroalimentacin comunitarios como
Epinions reciben gran parte de sus ingresos al dirigir a los clientes potenciales a
sitios Web donde pueden comprar. En la tabla 10, se observan los diferentes
modelos de ingresos.
91
3.4.3 Oportunidad en el mercado
92
empresa rentable. Por otro lado, la falta de competidores podra indicar un nicho que
no se ha explotado en el mercado, maduro y listo para ello, o un mercado que ya se
ha probado sin xito debido a que no hay dinero para ganar. El anlisis del entorno
competitivo nos puede ayudar a decidir cul de las dos opciones va a ser la correcta.
Las empresas logran una ventaja competitiva cuando pueden producir un producto
superior y/o llevarlo al mercado a un precio menor que la mayora o que todos sus
competidores (Porter, 1998). Las empresas tambin compiten en el alcance. Algunas
pueden desarrollar mercados globales, mientras que otras slo pueden desarrollar un
mercado nacional o regional. Las empresas que pueden proporcionar productos
superiores a un costo ms bajo en forma global tienen una verdadera ventaja.
Las empresas logran ventajas competitivas debido a que de alguna forma han podido
obtener un acceso diferencial a los factores de produccin que se niegan a sus
competidores, cuando menos a corto plazo (Barney, 1991). Tal vez la empresa haya
podido obtener trminos muy favorables de los proveedores, expendedores o fuentes
de trabajo. O quiz la empresa tenga empleados ms experimentados, conocedores
y leales que cualquier otro competidor. Puede ser que la empresa tenga una patente
sobre un producto que otras no puedan imitar, o acceso a un capital de inversin a
travs de una red de antiguos colegas de negocios, o un nombre de marca y una
imagen popular que otras empresas no puedan duplicar. Existe una asimetra cada
vez que un participante en un mercado tiene ms recursos (respaldo financiero,
conocimiento, informacin y/o poder) que otros participantes. Las asimetras hacen
que algunas empresas tengan ventaja sobre otras, lo cual les permite llagar al
mercado con mejores productos, con ms rapidez que los competidores, y, algunas
veces, a un costo ms bajo.
93
concepto (o idea) de negocios fallar si no se comercializa de manera adecuada a
los clientes potenciales.
Todo lo que se haga para promover los productos y servicios de una compaa a los
clientes potenciales se conoce como marketing. La estrategia de mercado es el
plan que se prepara y que detalla con exactitud cmo planea entrar a un nuevo
mercado y atraer nuevos clientes.
Las compaas que esperan crecer y prosperar necesitan tener un plan para el
desarrollo organizacional, que describa cmo organizar la compaa el trabajo que
necesita realizar. Por lo comn, el trabajo se divide en departamentos funcionales,
como produccin, envos, marketing, soporte al cliente y finanzas. Los trabajos
dentro de estas reas funcionales se definen y despus empieza el reclutamiento
para los puestos de trabajo y las responsabilidades especficas. En general, al
principio se contratan personas con aptitudes y conocimientos diversos que pueden
realizar varias tareas. A medida que la compaa crece, el reclutamiento se vuelve
ms especializado. Por ejemplo, al comienzo un negocio puede tener un gerente de
marketing. Pero despus de dos o tres aos de crecimiento estable, esa posicin se
puede dividir en siete trabajos separados realizados por siete individuos.
94
3.4.8 Equipo administrativo
95
Comerciante virtual Amazon Versin en lnea de una Ventas de artculos
(e-tailer) tienda de ventas al
detalle, donde los
clientes pueden comprar
a cualquier hora del da o
de la noche, sin salir de
su hogar y oficina
Bricks and clic Walmart.com Canal de distribucin en Igual
(negocios virtuales) Sears.com lnea para una compaa
que tambin cuenta con
tiendas fsicas
Comerciante por LLBean.com Versin en lnea del Igual
catlogo Lillian catlogo de correo
Vernon.com directo
Directo del fabricante Dell.com El fabricante utiliza su Igual
Mattel.com canal en lnea para
Sony.com vender directo al cliente
96
Proveedor de VisaNow.com Compaas que hacen Ventas de servicios
xDrive.com dinero al vender a los
servicios
usuarios un servicio en
vez de un producto
Las tiendas de ventas al detalle en lnea, a menudo conocidas como e-tailers, vienen
en todos los tamaos, desde el gigante Amazon hasta pequeas tiendas locales que
tienen sitios Web. Las tiendas de ventas al detalle en lnea son parecidas a una
tienda real comn, excepto que aqu los clientes slo se tienen que conectar a
internet para revisar su inventario y hacer un pedido. Algunas tiendas de ventas al
detalle en lnea, conocidas como virtuales, son subsidiarias o divisiones de tiendas
fsicas existentes y venden los mismos productos. Sin embargo, otros operan slo en
el mundo virtual, sin lazos con ubicaciones fsicas. Amazon es ejemplo de este tipo
de tiendas de ventas al detalle en lnea. Tambin existen otras variaciones de las
tiendas de ventas al detalle en lnea (como las versiones en lnea de los catlogos de
correo directo, centros comerciales en lnea y ventas en lnea directo del fabricante)
(Gulati y Garino; 2000).
97
Internet desva de manera inherente el poder a los compradores que pueden
descubrir con rapidez el proveedor de menor costo en Web. Por otro lado, Internet
presenta muchas nuevas oportunidades para crear valor, para crear marcas de
productos y dar precios especiales.
99
ventas Permite estrategias de comercializacin personalizadas
Densidad de la Cambia la estructura industrial al debilitar los canales de ventas poderosos,
informacin desviando el poder de negociacin a los consumidores. Reduce los costos
de las operaciones industriales y de la empresa al reducir los costos de
obtener, procesar y distribuir la informacin acerca de proveedores y
consumidores
Tecnologas de redes Cambia la estructura industrial al desviar las decisiones de programacin y
sociales editoriales a los consumidores; crea productos de entretenimiento
sustitutos; energiza a un gran grupo de nuevos proveedores
Fuente: Laudon; Traver (2010)
100
realizadas en una industria o en una empresa, que transforman las entradas puras
en productos y servicios finales. Cada una de estas actividades agrega un valor
econmico al producto final; de aqu que se utilice el trmino de cadena de valor
como un conjunto interconectado de actividades para agregar valor.
101
competitivo a largo plazo. La ganancia es simplemente la diferencia entre el precio
que puede cobrar una empresa por sus productos y el costo de producir y distribuir
los artculos. La ganancia representa un valor econmico. El valor econmico se crea
cada vez que los clientes estn dispuestos a pagar ms por un producto de lo que
cuesta producirlo. Por qu alguien pagara ms por un producto de lo que cuesta
producirlo? Hay varias respuestas. El producto puede ser nico (no hay otros
proveedores), puede ser el producto menos costoso de tu tipo disponible, los
consumidores pueden comprar el producto en cualquier parte del mundo, o puede
satisfacer ciertas necesidades nicas que otros productos no pueden. Cada una de
estas fuentes de valor econmico define la estrategia de una empresa para
posicionar sus productos en el mercado. Hay cuatro estrategias genricas para lograr
un negocio rentable: diferenciacin, costo, alcance y enfoque. A continuacin se
analizarn cada una de ellas.
La diferenciacin se refiere a todas las formas en que los productores pueden hacer
que sus productos sean nicos y se distingan de los de la competencia. Lo opuesto a
la diferenciacin es la generalizacin, una situacin en la que no hay diferencias
entre los productos o servicios, y la nica base para elegir un producto es el precio.
Como nos dicen los economistas, cuando el precio se convierte en la nica base de
competencia y hay muchos proveedores y muchos clientes, en un momento dado el
precio del artculo se reducir hasta ser igual al costo para producirlo (ingresos
marginales de la ensima unidad iguales a los costos marginales). Y despus las
ganancias son cero! sta es una situacin inaceptable para cualquier persona de
102
negocios. La solucin es diferenciar su producto y crear una situacin tipo monopolio,
en la que usted sea el nico proveedor.
Hay muchas maneras en que los negocios diferencian sus productos. Un negocio
puede empezar con un producto genrico bsico, pero despus puede crear
expectativas entre los usuarios acerca de la experiencia de consumir el producto:
Nada refresca como una Coca-Cola! o Nada se compara con la experiencia de
conducir un BMW. Los negocios tambin pueden aumentar los productos al
agregarles caractersticas para hacerlos diferentes a los de los competidores. Y los
negocios pueden diferenciar an ms sus productos al mejorar sus habilidades para
resolver los problemas relacionados con el consumidor.
103
tambin puede competir de manera efectiva en el costo. Por ejemplo, cambiar la
produccin hacia reas con un costo de salario bajo en el mundo es una manera de
reducir costos.
Internet ofrece ciertas formas nuevas de competir en el costo, por lo menos a corto
plazo. Las empresas pueden sacar provecho a la ubicuidad de Internet, al reducir los
costos de la recepcin de pedidos (el cliente llena todos los formularios, por lo que
no hay un departamento de recepcin de pedidos); puede beneficiarse del alcance
global y los estndares universales al tener un solo sistema de recepcin de pedidos
en todo el mundo, y puede apalancar la riqueza, la interactividad y la
personalizacin, al crear perfiles de sus clientes en lnea y tratar a cada consumidor
individual de manera distinta (sin el uso de una fuerza de ventas costosa que
realizaba estas funciones en el pasado). Por ltimo, las empresas pueden sacar
provecho de la intensidad de la informacin en Web, al proveer a los consumidores
informacin detallada sobre los productos, sin necesidad de mantener catlogos
costosos o una fuerza de ventas (Laudon y Traver, 2010).
104
3.7 Cadena de suministro y cadena de demanda: Casos de xito
Extrado del estudio de caso por Walter J. Salmon, David Wylie. Harvard Business
School. 6 de Octubre de 1995.
3.7.1.1 Introduccin
Calyx & Corolla representaba una verdadera ruptura con los canales tradicionales de
distribucin, al vincular directamente al consumidor con los floricultores y, a travs de
Federal Express, a stos con los consumidores. La empresa pudo reducir muy
sustancialmente el tiempo que tomaba entregar las flores en la puerta de
consumidores.
Calix & Corolla era un concepto innovador de ventas directas por correo. Adems de
enviar seis catlogos a todo color por ao y tener una lnea telefnica gratuita para
sus clientes, sus sistemas de distribucin y transporte eran nicos. La sede central en
San Francisco reciba los pedidos por telfono, fax o correo y los enviaba por fax o
computadora a los treinta floricultores que abastecan a Calyx & Corolla. Estos, a su
vez, embalaban y despachaban los pedidos individuales directamente a los clientes a
travs de Federal Express. De este modo, los clientes de Calyx & Corolla reciban
flores mucho ms frescas, en ocasiones siete a diez das ms frescas que las flores
105
disponibles a travs de los canales convencionales. Los precios, que incluan el costo
de entrega, eran competitivos con respecto a los de los floristas tradicionales.
106
Antes de la llegada de Calyx & Corolla, la enormemente lucrativa industria americana
de flores de 8,400 millones de dlares haba hecho muy pocas innovaciones. Se
vendan flores a travs del telgrafo, pero no flores exticas y frescas mostradas en
un hermoso catlogo (que le permite al consumidor ver lo que est comprando), con
la garanta especial de regresarle su dinero en caso de que no estuviera satisfecho.
3.7.1.2 Innovacin
Calyx & Corolla representaba una verdadera innovacin con respecto a los canales
de distribucin tradicionales, al vincular directamente a los clientes con los
floricultores y, a travs de Federal Express, a los floricultores con los clientes.
Adems, reduca en forma considerable el tiempo de entrega a domicilio. En el caso
de las rosas, por ejemplo, se entregaban uno o dos das despus de haber sido
cortadas. Las calas se entregaban tres a cuatro das ms tarde. FTD, por el
contrario, entregaba rosas y calas de una a dos semanas y dos a tres semanas,
despus del corte, respectivamente.
Owandes y sus colegas saban que Calyx & Corolla era un concepto totalmente
revolucionario en el sector de la distribucin de flores. Sin embargo, para alcanzar el
xito obtenido, haban tenido que aprender a comprender las emociones que los
clientes intentaban trasmitir con las flores, y afianzar las cruciales relaciones tanto
con los floricultores como con Federal Express. En un discurso acerca del concepto
de Calyx & Corolla, Owandes manifest: Imagin una mesa de tres patas. Calyx
Corolla era una de ellas. La segunda eran los mejores floricultores disponibles y la
tercera era Federal Express, la compaa lder en fletes areos. Owandes se
encargaba personalmente de nutrir estas relaciones. Sola telefonear o visitar a los
floricultores para solucionar problemas, negociar precios estacionales o simplemente
para fortalecer los vnculos. Tambin mantena un contacto directo con los
representantes de Federal Express para conservar y mejorar el servicio.
A pesar de que Calyx & Corolla era, con ventaja, el minorista de ventas por correo de
flores ms exitoso de la nueva ola, estaban surgiendo otras compaas con
107
conceptos similares. El competidor ms directo, una empresa respaldada con capital
de riesgo y muy bien financiada denominada Floral Gift Express, haba quebrado
recientemente y Calyx & Colrolla haba adquirido algunos de sus activos. Stillwater,
una divisin de un poderoso conglomerado japons, era otro competidor nuevo que
acababa de entrar en el mercado.
La sede central de Calyx & Corolla consista en unas modestas oficinas al sur del
centro de San Francisco. Trescientos sesenta metros cuadrados albergaban a los
tres ejecutivos principales, la gerencia intermedia, las computadoras y faxes, y todas
las funciones de apoyo. Estas ltimas incluan el personal de ventas y atencin al
cliente, quienes reciban los pedidos y atendan las consultas o reclamos,
respectivamente. En los das previos a Da de la Madre u otros feriados, el nmero
de personal de ventas y atencin al cliente poda incrementarse de la dotacin
habitual de 5 empleados a 60 (equivalentes de tiempo completo), por lo que la
compaa tena serios problemas de espacio en los periodos de mayor actividad.
Owandes y sus colegas reconocan que los representantes del personal de ventas y
de atencin al cliente eran componentes claves del sistema de Calyx & Corolla. Por
lo tanto, estos puestos estaban en manos de personas especializadas en servicios y
que demostraban un verdadero inters en las flores y las plantas. Sus
remuneraciones se mantenan dentro del promedio para puestos equivalentes en el
rea de la Baha de San Francisco, pero se las complementaba con distintos
concursos y programas de incentivos para compensar desempeos cuantitativa y
cualitativamente excepcionales. La alta gerencia desempeaba un rol muy personal
en la capacitacin y el trabajo con estos individuos.
108
3.7.1.4 Relaciones con los floricultores
Convencer a los floricultores para apoyar a Calyx & Corolla era una de las tareas
ms difciles para Owandes.
La relacin de Owandes con los floricultores, sumada a un arduo trabajo, haba dado
como resultado la red actual de 30 proveedores de flores de calidad. Para estos
floricultores, Calyx & Corolla representaba una novedosa oportunidad de distribucin
que poda incrementar las ventas y ayudar a compensar la estacionalidad del
negocio.
Calyx & Corolla transmita los pedidos por mdem a sus floricultores dos o tres veces
al da, segn la estacin y el productor. All, el gerente de Cuentas de Calyx &
Corolla contratado por el floricultor supervisaba la impresin de los pedidos, la
seleccin y embalaje de las flores, la redaccin a mano de las tarjetas y la
preparacin de los manifiestos de envo a Federal Express. Durante las estaciones
flojas, un puado de personas bastaba para manejar el volumen de pedidos. Sin
embargo, durante los principales feriados, como el Da de la Madre, se poda llegar
a reclutar hasta 50 empleados para preparar los pedidos en las instalaciones de un
floricultor particular.
El precio que Calyx & Corolla pagaba a los floricultores era, en realidad, una
combinacin de dos factores. A pesar de ser un comprador de grandes volmenes, la
empresa tena que pagar a los floricultores por las funciones minoristas adicionales
109
que stos realizaban. En consecuencia, les pagaba precios mayoristas, ms un
recargo para cubrir la mano de obra y otros costos adicionales. A pesar de esta
prima, Calyx & Corolla registraba mrgenes brutos de casi 80% de las ventas.
Otros gastos en los que incurra Calyx & Corolla incluan los gastos de Ventas y
Mercadeo, y los Generales y Administrativos (G&A). Los gastos de Ventas y
Mercadeo consistan, en gran medida, en la produccin y envo por correo de los
catlogos (0.32 dlar por catlogo), el alquiler de listados de direcciones (0.08 dlar
por nombre), el flete de salida (9 dlares por pedido) y el procesamiento y entrega de
los pedidos (5 dlares por pedido). Los gastos Generales y Administrativos incluan
los salarios de la gerencia, la depreciacin, el alquiler, los insumos de oficina y otros
gastos varios.
110
Los precios de las flores frescas, incluida la entrega, oscilaban entre 23 dlares para
un nico tallo de una protea y 60 dlares o 70 dlares para ramos de varas docenas
de flores. Calyx & Corolla tambin ofreca floreros y accesorios desde 12 dlares. El
catlogo inclua programas de continuidad como Un Ao de Orqudeas por 450
dlares, que comprenda una seleccin de orqudeas que se entregaban la primera
semana de cada mes. Los programas de continuidad representaban un porcentaje
significativo de las ventas de la empresa. La mayora de los artculos oscilaban entre
30 dlares y 60 dlares.
Figura 24. Grfico de ventas mensuales de Calix & Corolla, ejercicio con cierre el 30 de Junio de 1990
Fuente: Salmon y Wylie (1995)
Los programas de continuidad eran menos estacionales, puesto que solan ser
regalos que consistan en la entrega regular de flores durante varios meses. Calyx &
Corolla y sus floricultores privilegiaban este negocio porque contribua a compensar
los periodos de mxima y mnima actividad.
111
Owandes desempeaba un rol activo en el desarrollo de la lnea de productos y los
contenidos de cada catlogo. Trabajaba junto con Ann Lee y los floricultores para
crear ramos nuevos y atractivos, que reflejaran los cambios en las preferencias, las
variaciones estacionales, o para lanzar productos nuevos (Salmon y Wylie, 1995).
Los precios eran, sin duda, un tema importante, pero otras cuestiones primordiales
incluan cmo hacer frente a los picos estacionales y a las entregas en das de
mucho fro, cuando los destinatarios de las flores no estaban en los domicilios. Calyx
& Corolla utilizaba a Federal Express exclusivamente para el reparto de productos
perecederos. Para productos menos perecederos como flores secas o floreros, a
veces recurra a United Parcel Service.
112
3.7.1.7 Funcionamiento de Federal Express (FedEx)
113
que los datos estn disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo
el mundo. As, en menos de cinco minutos despus de que el paquete ha sido
recogido, FedEx cuenta con toda la informacin necesaria del remitente y del
destinatario acerca de cundo, quin recogi el paquete, el lugar, el tipo de servicio,
hacia donde se dirigi y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a
travs del sistema y se explora mediante scanner, esta informacin se actualiza
continuamente. Antes de que termine la noche FedEx habr explorado 2.4 millones
de envos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a travs de la
red.
114
A la maana siguiente, el cartero recibe una informacin de retroalimentacin sobre
la calidad. Tal informacin le proporciona detalles acerca de todas las transacciones
que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos trabajan para comprender
exactamente por qu se cometi determinado error y si existe algn cliente
insatisfecho para mejorar el servicio.
Los clientes de FedEx ya estn all y esperan recibir tales servicios. Dos terceras
partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema
PowerShip. En la poca de compra, prenavideas, hasta tres cuartas partes de todos
los negocios de la compaa de correos se realizan mediante PowerShip. Las
barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes estn
desapareciendo. Las personas estn reemplazando los bienes colocados entre los
exhibidores de ladrillos y mezcla por la capacidad de informacin y transporte. Esto
se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al
hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como
consecuencia, los clientes lucirn bien ante sus propios clientes.
El resto se diferencia poco o nada de una tienda de venta de libros por catlogos, los
dos tipos de comercio son muy parecidos.
116
Slo cambia el mtodo de realizar el pedido, pero, dado el carcter interactivo de
Internet, podemos hacer ofertas personalizadas a los mltiples clientes, llegamos a
conocer los gustos y preferencias de cada uno.
Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenan
en mente, Amazon tena que guardar en depsito los libros y enviarlos ella misma,
pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente organizados como para
cumplir rpidamente con pedidos de uno o dos ejemplares.
Por ello, Amazon alquil un depsito de 4,650 m2 en Seattle , en el cual poda
embalar los libros a sus clientes, que posteriormente duplic sus instalaciones de
distribucin de Seattle y abri un nuevo centro de 18.600 m2 en New Castle,
aumentando en 6 veces su capacidad de almacenamiento.
Comprar en esta librera virtual tiene numerosas ventajas. Para empezar, el precio es
mucho menor que el de las libreras tradicionales. Amazon ofrece descuentos de
hasta el 40%. Adems, su sistema de distribucin es sumamente eficaz. O sea, que
resulta un sistema eficaz y barato, tanto en tiempo como en dinero.
117
En sus orgenes, Amazon analiz todo el proceso de compra de un libro y lo
descompuso en conjuntos de tareas discretas. Luego optimizaron cada conjunto de
tareas y ensayaron diferentes escenarios. Cuando en 1998, Amazon comenz a
vender msica, tambin realizaron un esfuerzo de anlisis y ejecucin similar.
En Amazon comprendieron que los clientes de la librera suelen llegar con dos
estados de nimo dismiles:
A. Por curiosidad.
B. Para buscar un libro determinado.
Para los clientes de tipo A), Amazon organiz una librera en lnea similar a la librera
fsica: con mesas a la entrada del local en las que se colocan las novedades, los
libros especiales, las ideas para un regalo y otras secciones ms.
Para los clientes de tipo B), ubicaron un motor de bsqueda muy rpido, tecleando lo
que sepan o recuerden sobre el libro.
Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los
comentarios de otros autores. Amazon fue el primer minorista en ofrecer la funcin
llamada los lectores que compraron este libro tambin compraron. Mediante un
complicado sistema informtico, clasifica a sus clientes por grupos de inters.
Efectivamente, Amazon fue la primera empresa en lnea en numerar explcitamente
cada paso del proceso y en acompaar a sus clientes a recorrerlos.
El cliente coloca los artculos que desea en su cesta (carrito o canasta) de la compra,
despus se identifica frente al sistema (si ya ha comprando antes, toda la
informacin est guardada en una base de datos), indica si sus compras son regalos
(de ser as, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), selecciona o
teclea la direccin de envo, selecciona entre varias la opcin de envo, verifica la
cuenta final y confirma la orden.
En cualquier punto puede volver y hacer los cambios que desee, agregar ms libros,
eliminar otros, incluso detener el proceso de compra. En este caso, la prxima vez
que vuelva al sitio, su cesta de la compra le estar esperando con todos los libros
que haba elegido. Para cada operacin, Amazon indica la fecha de entrega
probable, que va de 24 h a un mes o ms si el libro no se ha publicado todava. En
118
relacin a este servicio de poder solicitar libros a punto de salir pero que an no han
llegado a las libreras.
Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la
informacin que ingres en la primera compra. Si todos los datos coinciden (direccin
de envi, nmero de la tarjeta de crdito, etc.) puede recorrer rpidamente el proceso
de compra verificando la informacin y pulsando el botn comprar ahora. Si desea
realizar algn cambio, por ejemplo enviar el libro a una direccin diferente, la nueva
direccin se agregar a su perfil. Adems de la empresa, slo el cliente tiene acceso
a su cuenta; en consecuencia no es una violacin de su intimidad.
Segn estudios realizado por Amazon, las razones que argumentan los clientes que
compran en la empresa son, por orden de prioridad:
1. La seleccin de ttulos.
2. La comodidad.
3. El precio.
119
A los pocos minutos de realizar el pedido, el cliente recibe la confirmacin de
Amazon mediante un email (de hecho, Amazon fue la primera empresa en lnea en
lanzar la confirmacin proactiva de sus pedidos). Luego, Amazon le volver a enviar
un email con los libros ya servidos.
Amazon fue la primera empresa de la web que comprendi que a los clientes les
agrada recibir anuncios proactivos por email sobre lo que estn buscando. El cliente
puede suscribirse para recibir anuncios por tema o por autor o siguiendo otro criterio
(por ejemplo, los libros analizados por The New York Times).
Tambin, Amazon, en vez de ofrecer, como sus competidores, sesiones de chateo
en lnea, entrevista en tiempo real y foros de debate, ha avanzado con mayor
lentitud. Cualquiera puede ingresar en la comunidad Amazon aportando crticas de
libros, que sern examinadas antes que se coloquen en el sitio web.
En Amazon todos los trabajadores son propietarios, disponen de un paquetito de
acciones. Segn Bezos, esto es fundamental, ya que el trabajador es el que est en
contacto con el cliente.
120
toda la informacin de marketing que ayuda al cliente a decidirse), a los listados que
aparece en el sitio web de Amazon y, por ltimo, las editoriales valoran muy
positivamente la informacin detallada que semanalmente les brinda Amazon sobre
las ventas de sus ttulos.
A los grandes distribuidores de Amazon les agrada operar con la empresa por el
volumen de negocios y por la eficacia de sus procesos de pedido y devoluciones.
Pero, lo ms sorprendente es su Programa de asociados (en 1998 ms de 100.000),
que permite que toda empresa u organizacin que tenga un sitio web sobre un tema
especial puede anotarse como asociada de Amazon.
La asociada selecciona un grupo de libros del sitio de Amazon que desee ofrecer en
su propio sitio web; adems puede agregarle sus comentarios y crticas literarias.
Cuando el cliente hace click en el libro que desea comprar, pasa directamente al sitio
web de Amazon, y desde all, completa la compra y la empresa asociada recibe una
comisin por la venta del libro.
Amazon cumple las tres condiciones bsicas para que un negocio se encuentre
orientado al mercado dentro de la Red.
121
Ah tienen, por ejemplo, el caso de Stephen King. Peda un dlar o dos por captulo,
pero cmo cobrarlos? Pues muy fcil, a travs de Amazon.
De esa forma, Stephen King resolva dos problemas de un plumazo: cobrar una
pequea cantidad por su obra en Internet y superar la desconfianza ante el pago
online.
Amazon y su Sistema de pago por honor. En una pgina web que lo use aparece una
cajita de Amazon.com solicitando una cantidad de dinero (normalmente muy
pequea) como contribucin al mantenimiento del sitio web.
Amazon no slo se queda con una fuerte comisin sobre los cobros realizados, sino
que adems, su nombre aparece en todas las pginas web que usen el sistema, con
lo que eso implica para la visibilidad de la marca.
El sitio web que usa Amazon gana, la posibilidad de contar con la posible
contribucin de los casi treinta millones de clientes de Amazon.com en todo el
mundo. Hay otros sistemas para cobrar pequeas cantidades en Internet, pero
ninguno puede presumir de tales cifras de usuarios.
Adems, obtener algunos ingresos para cubrir los gastos de la pgina que, a pesar
de las comisiones del sistema, seran mayores que de no ofrecer esa posibilidad.
Al mismo tiempo, implement un Programa de Cuentas Corporativas para dirigir a
compradores ejecutivos y/o gubernamentales, bibliotecas y escuelas a realizar
rdenes de compras especiales.
122
Este programa, tambin, ofrece un conjunto de herramientas de administracin de la
cuenta diseada especficamente a los compradores corporativos e institucionales.
Los usuarios de las Cuentas Corporativas podrn disfrutar del acceso a un historial
de compras para controlar sus transacciones y la opcin de recibir una notificacin
por e-mail cada vez que se realiza una compra.
Segn Bezos, nuestra visin no es venderlo todo, sino construir un lugar donde la
gente pueda encontrar cualquier cosa que quieran comprar en lnea, y no podemos
hacerlo solo, lo haremos asocindonos con cientos de empresas.
Finalmente, Amazon es considerada como el prototipo de la empresa de Internet que
combina prdidas, confianza y satisfaccin al cliente.
123
124
4.1 Objetivos
Objetivo General
Objetivos especficos
4.2 Metodologa
125
a 50 consumidores de flores; en total: 250 encuestas a consumidores finales de
flores (Ver tabla 13).
La primera cuestin que resulta evidente del anlisis de las entrevistas es la opinin
compartida por los comercializadores de que las flores, y el consumo de ellas, se
encuentra fuertemente ligado a la conmemoracin y celebracin de momentos
importantes de la vida de las personas. En opinin de estas personas, las flores son
importantes en la mayora de los hitos que marcan el ciclo de vida de las personas:
126
nacimientos, bautizo, cumpleaos, graduaciones, matrimonios, recuperacin de
enfermedades, y finalmente, como parte del ritual de muerte.
Desde esta motivacin inicial, sera posible diferenciar por lo menos dos tipos de
consumidores:
Los hombres por su parte, compran de forma menos frecuente, de hecho, el grueso
de los encuestados se concentra en frecuencias de compra una vez al mes o cada 2
o 3 meses: en este segmento se encuentra el 60% de los hombres encuestados.
En otras palabras, dos tercios de los hombres que consumen flores, compra entre 6
y 12 veces al ao, lo cual es consistente con el hecho de que los hombres adquieren
flores principalmente para regalarlas. Alternativamente, las respuestas entregadas
por los encuestados ante la consulta por su principal motivo de compra son
consistentes con lo anterior: el principal motivo por el cual los hombres adquieren
127
flores es para hacer regalo por cumpleaos o aniversario, correspondiente a un
26%, mientras las mujeres encuestadas declararon en un 40% de las ocasiones que
el principal motivo de compra consista en adornar la casa u oficina.
Rezagados en ambos grupos qued el motivo tradicional de compra de flores para
cementerio. Llama la atencin sin embargo que, al considerar la muestra completa,
la compra de flores para cementerio se posiciona como el segundo motivo ms
importante de compra en un 27,7% de los casos (el primero sigue siendo la flor como
adorno).
Este resultado, sin embargo, se encuentra influido por la gran cantidad de personas
que tienen sobre los 45 aos en la muestra (son justo el 50% de la muestra).
En tal grupo, la compra de flores relacionada con cementerios supera el 30%, no
obstante, si se centra la atencin slo en aquellos encuestados menores de 45 aos,
nuevamente los regalos, la ornamentacin esttica, son los motivos principales.
128
Figura 25. % Consumidores entrevistados
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin primaria recopilada de los consumidores de flores
Tabla 15. Distribucin de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad.
Sexo Edad
Categora Entre 15 y 30 a 45 46 a 60 61 aos
Hombre Mujer
29 aos aos aos y ms
129
100%
90% Otro
80%
70% Encargo de amigo, jefe o
60% familiar
50%
Funeral o cementerio
40%
30%
20% Adornar casa u oficina
10%
0% Festejo de la madre, secretaria
Entre 15 y 29 30 a 45 aos 46 a 60 aos 61 aos y o similar.
aos ms
Figura 26. Distribucin de consumidores por edad
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin primaria recopilada de los consumidores de flores
Una cuestin importante de analizar son los motivos por los cuales las personas no
adquieren flores de manera ms frecuente. Ante tal pregunta, las respuestas se
centraron en dos aspectos fundamentales: las personas no compran flores de forma
ms frecuente porque las flores son muy caras, o simplemente porque se les olvida y
no tienen costumbre de hacerlo. En ambos casos, el nmero de encuestados que
respondieron dichas opciones supera el 30%. Como es de esperar, los hombres
aparecen como ms olvidadizos respecto a la compra de flores, en tanto el precio
no parece ser para ellos una variable importante.
Caso contrario es el de las mujeres, que le dan gran importancia al precio de la flor.
Esto es concordante con lo que se indic al inicio de esta seccin. No se observan
130
diferencias importantes respecto a los motivos de no compra entre diferentes
grupos o niveles socioeconmicos. En la tabla 16, se observan las respuestas
obtenidas.
131
MOTIVO DE COMPRA
132
3. Los datos recopilados ponen en evidencia que los consumidores relacionan de
flores no necesariamente las relacionan con los muertos. Esto slo parece
ocurrir en los grupos de ms avanzada edad, y en los segmentos
socioeconmicos de ms bajos ingresos.
El formato de compra (compra de flores sueltas, corona floral, ramo de flores, arreglo
u otro) es un tema importante, en tanto determina la presentacin que cada
consumidor intenta imprimir a la compra que realiza. En general, los consumidores
compran un ramo de flores, en vez de un arreglo floral, o simplemente flores sueltas
que luego ellos mismos ordenan de la manera que prefieren. Aun cuando las
diferencias entre distintos grupos de inters (separados por sexo, edad, nivel
133
socioeconmico, u otro) no son significativamente importantes, algunas cuestiones
son destacables:
Se debe reconocer, por otro lado, que el consumidor nacional, sin ser un conocedor
profundo de la temtica de las flores, sus variedades, caractersticas principales,
etc. muestra un comportamiento dirigido hacia la compra de algunas flores que ellos
tienen como sus preferidas. Por ejemplo, ante la pregunta respecto a si el
consumidor pide una flor en particular o cualquiera, el 67% de los encuestados dijo
que preferan alguna flor en especial. Esto es transversal a cada una de las
segmentaciones realizadas: por sexo, nivel socioeconmico, tramos de edad, etc.
Por otro lado, la imagen de la flor necesariamente se relaciona con aquellas flores
que son ms demandadas. El anlisis de informacin secundaria realizado en
secciones anteriores del documento dio cuenta de la importancia de la venta de
flores tradicionales dentro del mercado local, as como la relevancia de las rosas de
alta calidad, satisfaciendo las necesidades de pblicos ms exigentes y que estn
dispuestos a pagar mayores precios por una mejor calidad. Para comprobar esta
134
apreciacin de el por qu, seguido de la pregunta comentada en el prrafo anterior,
se consult a los encuestados respecto a cul es la flor que acostumbraban pedir.
Los resultados corroboran de cierta forma las tendencias generales, pero entregan
algunas ideas novedosas respecto a los hbitos de consumo:
Rosas, Claveles y Lilis son las especies ms solicitadas por los consumidores de
flores, especies denominadas tradicionales que acaparan el 34,3%, 26% y 15%
respectivamente. Especies menos solicitadas, aunque nombradas en ocasiones por
los consumidores son la Alstroemeria y Gladiolos.
Por tramos de edad, pareciera que, en la medida que se vuelven mayores, las
personas varan sus preferencias y dejando de lado la predileccin por un slo tipo
de flor en particular: la Rosa. En efecto, en los tramos de edad menos avanzada (15
a 29 aos en la encuesta), la Rosa aparece como el producto ms adquirido, lo que
se puede deber al desconocimiento por parte de los consumidores ms jvenes de
las alternativas de consumo y sus atributos. A edades ms tardas, comienza un
proceso de diversificacin que apunta a aumentar la importancia de los claveles en la
eleccin de especies por parte de los consumidores. Dos hiptesis que aparecen
como plausibles son, i) la mantencin de patrones culturales ms antiguos por parte
de las personas de edad ms avanzada, en los cuales la flor por excelencia, para
cualquier ocasin es el clavel, y relacionado con lo anterior, ii) una relacin cultural
ms directa entre el Clavel y los cementerios: las personas de edad ms avanzada
135
relacionan su demanda por flores con la concurrencia al cementerio, y asociado con
ello, el Clavel.
Los datos parecen corroborar estas hiptesis. En efecto, el 70% de las personas que
declararon pedir Claveles en sus compras de manera directa, tienen por lo menos 46
aos, a diferencia de las Rosas o Lilis en donde la distribucin es ms homognea y
se concentra levemente en los tramos de edad menores. Por su parte, los
consumidores que declaran comprar Clavel, afirman al mismo tiempo, en un 70% de
las ocasiones, que la ltima compra realizada fue por un funeral o para llevarla al
cementerio, por lejos la concentracin ms alta en la relacin entre la compra de flor
y el motivo de compra.
Respecto a la relacin entre los motivos de compra y las flores compradas por los
consumidores que declaran adquirir una flor en especial, se observa que las Rosa
son compradas especialmente como regalo (en un 30% de los casos), mientras que
flores como el Lilis, y la Alstroemeria son adquiridas preferentemente para adornar.
136
Como se observa, la imagen ideal de la flor, as como los atributos ms importantes
considerados, y las flores preferidas por los diferentes tipos de consumidores, son
temas complementarios que configuran la compleja red de motivaciones, emociones
y consideraciones bsicas que los consumidores de flores ponen en juego en el
momento de adquirir el producto. No es de extraar entonces que los mismos
comercializadores de flores vean en sus productos la posibilidad de expresar afectos
hacia otra persona, entregar belleza, delicadeza e incluso fragilidad, todas
caractersticas asociadas a lo femenino, o incluso a la esttica, a los espacios y a
la decoracin.
Otra conclusin interesante, es el hecho de que son las mujeres y los estratos
socioeconmicos de ms altos ingresos los que se encuentran ms dispuestos a
innovar y a adquirir nuevas variedades de flores, ms all de aquellas que bien
pudiesen ser consideradas como tradicionales. De aqu la recomendacin es clara,
si el objetivo principal es potenciar la industria de las flores, introduciendo productos
en donde se genere mayor valor, desde la produccin hasta la comercializacin, es
entonces necesario apuntar a aquellos segmentos del mercado en donde se puedan
introducir nuevas especies y variedades, y sea posible obtener precios ms altos.
Los resultados de esta seccin entregan claras luces respecto de cuales deberan
ser tales segmentos.
Por ltimo, se observa la importancia que tienen las flores ms tradicionales en los
segmentos de menores ingresos. Eso no quiere decir que en estos estratos no se
pueda introducir nuevas especies. Probablemente esto ocurre por el poco
conocimiento de las flores que poseen los estratos socioeconmicos ms bajos, los
bajos precios que consiguen los comercializadores por sus productos en estos
estratos, y por tanto, el escaso margen que obtienen por la comercializacin final de
los productos, comparado con los riesgos que deben soportar. Todo deviene en que
los comercializadores de estratos socioeconmicos ms bajos no intenten innovar,
introducir nuevas especies en su mix de productos e intenten asegurar la venta slo
ofreciendo Lilium, Rosa y Clavel en sus tiendas.
137
4.2.3 Comparacin de las flores frente a otras alternativas de consumo
138
un aumento de la presencia de las flores como alternativa de consumo, reduciendo el
desconocimiento por parte de los consumidores, generalmente hombres que gasta
una mayor cantidad de dinero en cada una de sus compras.
Se destaca, adems, el hecho que ninguno de los encuestados declar que compr
flores por qu fue lo primero que encontr, lo que muestra la alta valoracin que
tienen los consumidores del producto y del hecho de regalar flores, acto en el cual se
comprometen sentimientos expresados a travs de la flor. En la tabla 17, se muestra
un resumen de los datos comentados en esta seccin.
139
Tabla 17. Distribucin de consumidores: razones para comprar flores para regalar.
Los datos muestran, adems, que ellas compran flores muy frecuentemente: casi un
70% adquiere flores por lo menos una vez al mes, mientras que casi un 40% lo hace
todas las semanas.
140
son muy caras o porque simplemente se les olvida: un 36% y un 32% de las
respuestas respectivamente.
En cuanto a los atributos que las mujeres observan al momento de decidir comprar
una flor, el color (22%), la resistencia (21,3%) y la presentacin general de la flor
(22%), son de los factores ms determinantes. Por su parte, el precio aparece como
otro factor de relevancia aunque menor que los nombrados.
Esto encuentra su correlato en los motivos por los cuales las mujeres adquieren
flores: un 41% de ellas las compra para adornar su hogar u oficina, dejando atrs
opciones relacionadas con regalar flores para ocasiones especiales (23% de las
respuestas). Esta concentracin es an ms fuerte si se segmenta la muestra en
141
niveles socioeconmicos, en tanto las mujeres del estrato ABC+ dan ms
importancia a la decoracin que aquellas pertenecientes a estratos ms bajos.
En otras palabras, las mujeres adquieren flores por motivaciones de ndole esttico,
en el cual la decoracin de los espacios que ocupan es de especial importancia.
Ahora, de ese grupo de mujeres que compran flores para regalarlas, la principal
razn por la cual las compran es porque consideran que stas son ms elegantes
(46% de respuestas) o por que las personas que las recibirn les gustan las flores
(22% de las respuestas), consideraciones que son transversales a los diferentes
estratos socioeconmicos y grupos sociales.
Por ltimo, se destaca que, respecto a la atencin prestada por los vendedores de
flores, slo en un 35% las mujeres declaran haber quedado muy satisfechas con la
atencin.
142
4.4.2 Consumidor Tipo II: Hombres
De los hombres que no compran flores de manera frecuente (menos de una vez al
mes), casi el 46% de ellos no lo hace porque se les olvida o no lo tiene presente a la
hora de hacer regalos u obsequiar algo. El factor precio es tambin importante: un
30% de los hombres que no compran flores de manera frecuente, lo hace por que
considera que son muy caras.
Las caractersticas que observan los hombres al momento de comprar flores son el
color y la presentacin general de la flor (30% y 23% respectivamente), en tanto el
precio no es un factor relevante para los consumidores.
Los hombres compran preferentemente Rosas, mientras que el Lilis, el Clavel y los
Gladiolos aparecen mucho ms retrasados. Tambin muestran una gran preferencia
por flores no tradicionales, superior incluso a la de las mujeres, en tanto un 20% de
ellos declar que comprar otras flores.
143
Respecto al lugar de compra, los hombres lo hacen en un 50% de las ocasiones en
puestos o floreras establecidas. Ni la compra en supermercados ni en cementerios
aparece como relevantes para este segmento, aunque en el caso de los
cementerios, esto puede estar influido ms por el tramo de edad en la que se
encuentran los encuestados.
Por otro lado, los hombres compran ramos o arreglos florales (43,1 y 31%
respectivamente), principalmente para regalar flores en un cumpleaos o aniversario
(26%), u otro motivo (18% de las respuestas) o incluso con motivo de un funeral o
visita al cementerio. A diferencia de las mujeres, los hombres no estn interesados
en la decoracin: slo un 16% de ellos declara comprar flores para adornar la casa u
oficina.
De lo anterior se desprende el motivo por el cual los hombres compran flores para
regalar y no otro tipo de obsequio: primero, un 36% piensa que las flores son ms
elegantes, un 31% opina que regalar flores es mejor que cualquier otra opcin
porque son ms romnticas, mientras que un 20% estima a la persona que las reciba
le gustan las flores. Se deduce la importancia que le dan los hombres a los
sentimientos expresados a la otra persona a travs de las flores, y de la
emocionalidad envuelta en el hecho mismo de entregar flores a alguien que
realmente le agradan.
144
En cuanto al gasto, los hombres tienden a gastar un poco ms que las mujeres,
aunque la diferencia es marginal. De hecho, esta se da en los tramos de gasto
superiores: un porcentaje superior de hombres que de mujeres declara gastar ms
de $ 250.00 por ocasin de compra.
Por ltimo, los hombres parecen sentirse ms satisfecho que las mujeres con la
atencin prestada por los vendedores de flores: ms de la mitad declara estar muy
satisfecho al respecto.
Son consumidores bastante habituales: cerca del 70% de ellos compra flores por lo
menos una vez al mes, mientras que un 32% lo hace todas las semanas. En dichas
ocasiones generalmente gastan alrededor de $ 100, aunque un 30% de estos
consumidores gasta ms de $ 200.00
145
Por su parte, aquellos consumidores que no compran de manera habitual, no lo
hacen, primero, porque piensan que las flores son muy caras (40%), o
alternativamente, porque se les olvida o no las tienen presente (20%). No es de
extraar que el factor precio sea importante: las personas del grupo ABC+ compran
en lugares en donde las flores son ms caras que el promedio, los que los hace ser
ms conscientes del precio que estn pagando por las cosas que adquieren.
En segundo lugar, esto es relevante por el hecho de que existe un alto porcentaje de
personas que no adquiere una mayor cantidad de flores porque nos las considera
dentro de sus opciones de compra (se les olvida comprar flores).
146
65% de estos consumidores compra flores de forma predeterminada, y slo en un
30% de las ocasiones de forma casual o impulsiva.
Por ltimo, el 37% de los encuestados muestra una alta satisfaccin por la atencin
prestada por dependiente de las floreras en donde compran las flores.
Los datos muestran que los consumidores del pblico C D+ tienen un alto nivel
educacional, generalmente han completado su educacin media, y una importante
proporcin de ellos posee educacin universitaria (20% de los encuestados). Por su
parte, no extraa que los consumidores de los sectores D E, posean niveles
educacionales, en general, ms bajos: una parte importante (53%) no logr
completar su enseanza media.
147
Los dems grupos (D+ a E) se concentran en niveles de ingresos inferiores, menores
a los $ 12,000.00
La ocupacin del jefe de hogar en estas familias difiere fuertemente entre los grupos.
En tanto en el segmento C la mayor parte de los encuestados trabaja como
empleado administrativo medio bajo (89%), en el grupo D+ lo que predomina son
los obreros calificados (68%). Por otra parte, los encuestados del pblico D E,
claramente ocupan puestos de menor jerarqua, en trabajos ocasionales e
informales.
Del otro 35% de personas que no compra flores de manera tan habitual, todos los
grupos coinciden primero, que no compran flores por que se les olvida y no lo tienen
presente (40% de los encuestados en este segmento), y segundo, por que son muy
caras (32% de las respuestas).
El Lilis por su parte no parece tener una alta aceptacin dentro de estos segmentos.
No existen diferencias significativas entre los diferentes grupos respecto a cuales son
las caractersticas ms importantes en las que los consumidores fija su atencin al
148
momento de adquirir las flores: el color, la resistencia y la presentacin general de la
flor son por lejos las categoras ms relevantes de respuesta. El aroma no parece ser
un aspecto preocupante para los consumidores de flores en ninguno de los
segmentos socioeconmicos, en tanto no ms del 3% de los encuestados refiere al
aroma como una caracterstica en la que se fija al momento de comprar flores. Esto
contraviene de alguna forma la opinin de algunos comercializadores de pblico C
D+, que observan en el aroma de la flor un aspecto importante para sus clientes.
La adquisicin de flores para regalar es tambin muy relevante para los grupos C y
D+ (sobre el 30% de los encuestados en estos grupos afirma que compra flores para
regalarlas) lo que contrasta con la poca relevancia de esta categora para los grupos
D y E.
Por otra parte, de esas personas que compran flores para regalarlas, sobre el 42%
de los encuestados C y D+ lo hace por que son ms elegantes y otro tanto compra y
regala flores porque a la persona que las recibe le gustan.
El ltimo factor importante es el gasto que realizan estos consumidores en cada una
de sus compras. Los datos de la encuesta muestran que en cada uno de los grupos,
la gran mayora de los consumidores gasta entre $80 y $135. Ms importante que
eso es el hecho que incluso en los grupos C y D+ es posible encontrar un porcentaje
relevante de consumidores que estn dispuestos a gastar sobre $200 por ocasin de
compra, que llega a un poco ms del 20% de los encuestados.
149
4.4.5 Comparacin de los tipos de consumidores
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin primaria recopilada de los consumidores de flores
150
TIPO DE FLOR COMPRADA
151
PRINCIPALES CARACTERSTICAS AL COMPRAR
152
4.5 Estimacin del potencial de la demanda de flores
En esta seccin se desarrolla una estimacin del monto en dinero que representa la
demanda de flores, la cual se logra mediante la combinacin de dos fuentes de
informacin: aquella recopilada como parte del presente estudio, por medio de la
encuesta a consumidores de flores de tres regiones del pas, y una segunda,
proveniente de los resultados de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los
Hogares 2010, publicado bianualmente por el Instituto Nacional de Estadstica y
Geografa (INEGI). Los datos se presentan en valores reales, a precios del ao 2010.
Por otra parte, se analiza el potencial del mercado de la demanda por flores. Bajo
supuestos conservadores, es posible elaborar una metodologa que, basndose en
los datos de la encuesta a consumidores de flores, evala el crecimiento posible de
la demanda.
Asimismo nos permite saber en qu tipo de negocio o lugar son compradas las flores
y plantas, as como el monto gastado por tipo de lugar de compra.
De acuerdo a los datos obtenidos, se tiene que el lugar donde se compran ms flores
y plantas lo constituyen las tiendas especficas del ramo (floreras, puestos y
tianguis), mercados y vendedores ambulantes, comprendiendo un 84% del total de
ventas, de los cuales un 38% lo constituyen el mercado informal de venta
(Ambulantes, Tianguis y Mercados).
153
Tabla 19. Relacin de gasto familiar por lugar de compras
Gasto Anual
LUGAR DE COMPRA Pct
por Familia
Mercado $ 216.90 10%
Tianguis o mercado sobre ruedas $ 207.43 13%
Vendedores ambulantes $ 151.69 15%
Tiendas especficas del ramo $ 443.44 46%
Supermercados $ 184.82 3%
Tiendas departamentales $ 512.55 5%
Tiendas con membresa $ 619.75 2%
Persona particular $ 236.65 5%
Promedio $ 275.66
Fuente: Elaboracin propia con datos obtenidos del INEGI
$700.00
$600.00
$500.00
$400.00
$300.00
$200.00
$100.00
$0.00
154
Figura 26. Lugar de compra de flores y plantas 2010.
Fuente: Elaboracin propia basado en datos obtenidos del INEGI
Los datos nos muestran que si se considera que existen en Mxico alrededor de 22
millones de familias mexicanas (INEGI, 2010), y que su gasto anual en flores y
plantas es de 275.66 por lo que se podra considerar que el tamao del mercado de
flores y plantas es de:
22, 000,000 de hogares x $ 275.66 pesos anuales de gasto por unidad anual
Con el dato del tamao del mercado mexicano de flores y plantas, separar el
porcentaje de ventas que corresponden a flores cortadas dentro del mismo tiene que
extrapolarse de acuerdo a datos de la industria en otras partes del mundo.
155
De acuerdo al Departamento de Comercio de los Estado Unidos, para el ao 2012, el
tamao del mercado de flores y plantas ser de $ 32,000 millones de dlares, de los
cuales el 60% corresponden a plantas y el 40% de flores cortadas, por lo que se
calcula que $ 12,800 millones de dlares son flores frescas.
156
157
5.1 Resumen ejecutivo
158
5.1.4.1 Principales productos
o Figuras de peluche.
o Chocolates.
o Tarjeta de saludos.
o Floreros y tarjetas.
159
5.1.5 Impacto econmico y social del proyecto
160
nacional, y se incrementar la generacin de empleo gracias a la ocupacin intensiva
de mano de obra.
El impacto econmico social del proyecto ser muy positivo en el municipio de Villa
Guerrero Coatepec, este municipio del Estado de Mxico emplea mucha mano de
obra para desempear actividades en el ramo de la floricultura. En la figura 12, se
muestra su ubicacin.
Villa Guerrero,
Edo de Mxico
Karlas Flowers tendr un convenio con los principales productores de la regin, los
cuales para su operacin normal y para cumplir con los requerimientos, generarn
mano de obra indirecta de hombres y mujeres jvenes campesinos, entre los 19 y 30
aos; de tal forma que se contribuir con 6 empleos directos y 18 empleos
indirectos (empleados jornaleros de los productores directos) en la regin. Por otra
parte, el proyecto utilizar el servicio de mensajera Estafeta generando empleos
indirectos al hacer un uso intensivo de su red.
161
5.1.6 Giro de la empresa
5.1.7.1 Misin
162
5.1.8 Entorno de competencia
Discos, perfumes, chocolates, joyera, peluches son varios otros productos que
compiten directamente por el dinero de los consumidores, por lo que el presente
proyecto, en vez de verlo como un reto, lo ve como una oportunidad, ya que se
pueden incorporar estos productos a la canasta de bienes que se estarn ofreciendo,
por lo que se usarn como una sinergia que ayude a incrementar la competitividad
del negocio.
163
5.1.9 Fijacin del precio
Los precios de las flores de corte son altamente variables dependiendo de los
volmenes, oferta del mercado, comportamiento en el ingreso del consumidor,
adems de la calidad de la flor, estacin del ao, y canal de distribucin utilizado. Las
flores tienen adems amplia fluctuacin de precios durante las semanas de mayor
demanda.
Los principales factores que afectan el precio de las flores en general son:
o Tipo de flor
164
o Temporada
o Clima
o Modas
165
El precio Final propuesto despus del anlisis de competencia actual se fija en los:
$499 pesos 00/100 MXN para el producto lder de 24 rosas rojas, situndolo debajo
de los dems competidores (Ver tabla 21).
Producto
166
Como se observa en la tabla 21, una gran ventaja se encuentra en los precios de
venta, ya que al ser la cadena de distribucin ms corta, se encuentra un 40%
debajo del ms cercano competidor, sin demrito del margen o rentabilidad del
negocio.
PRODUCTOR
CONSUMIDOR FINAL
Los productos comprados ms populares a travs de Internet han sido hasta ahora
las computadoras y programas de informtica, los billetes de avin, los libros y la
msica. El comercio electrnico de alimentos, flores, vino, ropa y aparatos
electrnicos est creciendo tambin. Las operaciones industriales a travs de
Internet suponen un mayor volumen y cubren una gran variedad de bienes y
servicios
Cada vez ms, los vendedores estn aadiendo canales on-line para encontrar,
alcanzar, comunicar y vender. El marketing on-line tiene por lo menos cinco grandes
ventajas:
167
o Primero, tanto las pequeas como las grandes empresas pueden permitirse el
costo.
o Segundo, no hay realmente lmite para el espacio de publicidad, en
contraposicin con los medios de imprenta o de emisin.
o Tercero, el acceso a la informacin y su recuperacin son rpidos, comparado
con el correo de da siguiente o catlogos.
o Cuarto, la pgina puede ser visitada por cualquiera en cualquier lugar del
mundo y en cualquier momento.
o Quinto, se pueden mejorar sustancialmente la logstica y operaciones.
168
La perspectiva de crecimiento del consumo nacional de todo tipo de productos es
ms slida que en otros pases donde tradicionalmente se gozaba de una estabilidad
econmica envidiable.
El gusto por las flores, el uso de internet y la mejora en los procesos logsticos de los
principales proveedores de servicios de paquetera hacen posible un proyecto como
el que se plantea aqu, ya que el envo de las cajas de flor se harn con un socio
estratgico como Estafeta, muy posicionado en el servicio de entregas a nivel
nacional.
En Mxico ya existen varios portales con servicio de entrega de flor, con una buena
oferta de productos, pero que se basan en una maquila de los productos en floreras,
por lo que sus precios al consumidor son muy altos.
169
5.1.11.1 Cadena de valor propuesta
En la figura 39, se pueden apreciar tres cadenas de valor del sector florcola; las dos
primeras son las tradicionales como se opera actualmente, y la tercera, es la
propuesta en el presente trabajo de investigacin.
En la primera, observamos que por cada $100 pesos que el consumidor paga por
flores en una florera, $60 llegan al mayorista, $35 a la central de abastos y
solamente $20 pesos al productor. Es decir, la florera se queda con $40 pesos, el
mayorista con $25 pesos, y la central de abasto con $15 pesos.
Figura 39. Comparacin entre las cadenas de valor tradicionales y la propuesta en este plan de negocios.
Fuente: Elaboracin propia
170
5.1.11.2 Otras ventajas
Por ser enviadas las flores el mismo da que se cortan, la vida de florero se
incrementar de manera sustancial.
Otra ventaja competitiva est en los precios de venta, que como se vio en la tabla 29
anterior, est un 40% debajo del ms cercano competidor.
Por ser un proyecto innovador con buen margen operativo, la inversin inicial se
recupera rpidamente, dado que como estrategia general, se evita al mximo tener
gastos fijos e inversiones en activos.
Primer Ao:
5.1.13 Conclusiones
171
presente proyecto cuenta con la viabilidad conceptual, operacional, comercial, y
econmica para su establecimiento.
172
5.2.2 Diseo de la organizacin
5.2.2.1 Organigrama
A continuacin se detalla el trabajo del que ser responsable cada uno de los
puestos esquematizados en la figura 40.
Gerente:
173
o Cuidar diariamente los indicadores de desempeo del negocio.
Encargados de Ventas:
174
o Mantendr una colaboracin muy estrecha con el rea administrativa a fin de
saber el estado de cuenta de cada uno de sus clientes a manera de mantener
las polticas administrativas de la empresa.
Auxiliar contable:
Supervisor de empaque:
175
fundamental de la relacin de la compaa con los proveedores de flor, por lo que de
preferencia debe de vivir cerca de las reas de abasto, tener claros los
procedimientos y protocolos del proceso, mantener una comunicacin constante con
logstica y ventas, para mantener una extrema colaboracin con las ventas y los
clientes respecto a cualquier oportunidad o ajuste en las rdenes que se reciban de
los clientes. Checar y evaluar dentro de su mbito, la parte del proceso logstico
que le toque, a fin de asegurar que por parte de la compaa, se cubran los
compromisos de entrega y calidad de producto establecidos con la compaa de
logstica asociada.
Empleados de Manufactura:
En tiempos normales, los bouquets estn calculados para que se puedan realizar
entre la supervisora y una persona en manufactura.
176
5.2.3 Estructura Administrativa de Ventas
5.2.3.1 Puestos
5.2.3.2 Polticas
Tienda virtual
Mediante este sistema nicamente se dan de alta los productos y se crean los
vnculos en el sitio para empezar a vender. Es altamente personalizable mediante el
uso de encabezados y pie de pgina.
Servidor de transacciones
Mediante una simple integracin permite utilizar la tienda virtual existente para
realizar los cargos con tarjeta de crdito. El Servidor de Transacciones recibir los
datos de la orden de la tienda actual y el cliente solo proporcionar su tarjeta de
crdito para realizar el cargo y regresar la respuesta a la tienda virtual para que su
sistema sea el encargado de darle seguimiento a los pedidos.
177
Prevencin de fraudes
El servicio de cobranza por Internet cuenta con mecanismos para minimizar el riesgo
de fraudes en las tarjetas de crdito, utilizando reglas para validar la veracidad de los
datos, por ejemplo validacin de compras duplicadas, validacin de fecha de
vencimiento de la tarjeta, etc.
Seguridad
El servicio de cobranza por Internet cuenta con los estndares de seguridad exigidos
por la industria. Utilizando encriptacin de 128 bits para la proteccin de la
informacin en trnsito.
Administracin de rdenes
Desde el sistema de cobranza por Internet el cliente puede administrar sus rdenes,
as como la consulta de su estado de cuenta y adems permite la solicitud de retiros.
Envo de productos
PayPal
178
Es un sistema de cobranza especialmente diseado para sitios por internet en donde
el costo total de las transacciones es muy bajo y no se necesita tener un volumen
alto de facturacin para acceder a las tarifas preferenciales. Actualmente incluye
carritos de compra directamente en el sitio, adems de que se incorpora el recibo de
pago por medio de tarjetas de crdito, por lo que no se necesita que el cliente tenga
una cuenta de Paypal.
PayPal es un sistema asequible para empresas de todos los tamaos. Las tarifas se
aplican slo si acepta un pago: si no recibe dinero, no tiene que pagar nada.
Fuente: www.paypal.com
179
Figura 41. PayPal facilita los pagos
Fuente: www.paypal.com
Dinero Mail
180
5.2 Plan de logstica
Los objetivos de logstica son iguales desde el inicio en el corto plazo, pues el
proceso es el mismo en cualquier nivel de crecimiento (lo anterior con las
herramientas que se han definido para el proceso de entregas), tener la mxima
eficiencia en cada uno de los elementos de la cadena de logstica para llegar
oportunamente al cliente final.
El proceso implica hacer llegar las flores frescas, en un lapso no mayor a 24 horas,
las cajas con producto desde Tenancingo, Estado de Mxico, hasta el domicilio del
consumidor.
Para lo anterior, es necesario trabajar con tiempos mximos de entrega y sistemas
de empaque que aseguren que el producto llegar en condiciones de calidad y
oportunidad aceptable para los clientes.
Con base en el servicio requerido, el proyecto ha seleccionado como aliado de
logstica a Estafeta, como la compaa que nos asegurar la entrega en tiempo,
costo y forma, que asegure el xito del negocio.
181
5.3.2 Aspecto logstico en la cadena de distribucin
Uno de los principales motivos de las bajas ventas de flores es la corta vida de ellas.
Las flores pasan 4/5 de su vida siendo transportadas desde los productores,
mayoristas, detallistas hasta los consumidores. En promedio, en los Estados Unidos,
a las flores les queda slo entre el 15% 20% del total de vida cuando llegan a los
consumidores.
Es esencial que las flores se conserven bien en los hogares de los consumidores, de
modo de incentivar el consumo, de lo contrario, la industria floral seguir sirviendo
bsicamente para eventos sociales.
En Mxico, la cadena de distribucin de flores, pasa por muchas manos, que van
desde el productor, al distribuidor primario, al que vende en el mercado de mayoreo,
al que compra y transporta al interior, donde vuelve a ser comprada y llevada a
ofrecer a la florera y de all al consumidor (Ver tabla 23).
No es raro que lleguen a pasar de 3 hasta 9 das desde que se corta la flor hasta que
llega a la casa del consumidor, en donde todo ste proceso conlleva a prdida de
vida de anaquel, aumento de costo, mrgenes sobre mrgenes y desechos, todo
redunda en una cadena de prdida de valor de las flores.
182
Tabla 23. Agentes participantes en la cadena de distribucin florcola en Mxico y sus
funciones.
183
5.3.3 Descripcin del proceso de logstica
Una vez
seleccionado el Nombre de la
productose enva la Direccin persona a
informacin entregar
capturada
El sistema genera
una orden de El cliente hace el
compra y un folio pago
interno
Se le da
Se notifica de
seguimiento al
entrega al
pedido hasta la
cliente.
entrega
184
5.3.3.1 Caractersticas de la tecnologa
La tecnologa nos permite realizar todo el proceso sin tener que contar con una
oficina fsica en el punto de venta; a travs de internet se realiza la operacin de
pedido, cobranza, venta y comunicacin. Se utilizan nmeros telefnicos virtuales
locales para el cliente a travs de SkyPe, otra herramienta tecnolgica que nos
permite trabajar de manera cercana al cliente.
La tecnologa tambin se muestra en el trabajo de Estafeta que al ser muy oportuno
gracias a sus avances permite rastrear la mercanca y entregarla de forma oportuna.
Aunque en ste momento, solo Estafeta es la compaa que puede proveer el
servicio de logstica a nivel nacional, y ya que esto constituye en s una debilidad del
proyecto, otras compaas estn realizando inversiones importantes a fin de poder
competir con Estafeta, entre ellos FeDex comprando a Multipack para ofrecer el
servicio nacional puerta puerta4.
4
Fedex finaliza la compra de Multipack. El Universal, Julio 25 de 2011.
185
5.4 Plan de mercadotecnia
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
5.4.2 Supuestos
El tamao del mercado de flores en Mxico, de acuerdo a los datos generados por el
INEGI recabados en la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares
correspondientes al 2010, arroja datos sobre un mercado de flores y plantas con un
valor de $ 6,064 millones de pesos.
186
Asimismo, la Society of American Florist, indica que para el cierre del ao 2012,
esperan que el 12% de todas las ventas de flores cortadas, se realizarn va Internet,
por lo que el mercado potencial de ventas de flores cortadas por Internet en nuestro
pas sera de 291 millones de pesos.
5.4.3 Promocin
187
Por otra parte, 82% seala que es satisfactorio el investigar en lnea, mientas que
83% dice que esto ayuda a que su decisin de compra sea ms confidencial vs
hablar con un vendedor de una tienda.
Los consumidores usan las herramientas de las redes sociales como parte de su
experiencia de investigacin. Tambin las usan en el proceso de compra en lnea.
Los consumidores creen ms en los comentarios que leen en redes sociales en
comparacin con 2007.
Facebook 55%
Gente como t 55%
Expertos 51%
Amigos en lnea 39%
Asimismo, la gente respondi que confa en los comentarios de otros clientes con lo
cual corroboran su decisin en 57%.
Facebook se est convirtiendo en la plataforma social primaria para la investigacin
de compra.
188
A raz del boom de las herramientas sociales, las caractersticas de Facebook hacen
que tenga el mayor potencial hasta el momento para las marcas.
189
Figura 45. Principales actividades online.
Fuente: Asociacin mexicana de internet (AMIPCI) 2012
190
Figura 47. Publicidad dentro de las redes.
Fuente: Asociacin mexicana de internet (AMIPCI) 2012
191
El uso de los servicios de publicidad de redes tipo Facebook, ser una de las bases
para la comunicacin de los posibles compradores, basndose en los esquemas de
publicidad dirigida, que en cuanto al consumo de flores, pudiera ser uno de los ms
beneficiados dada la comunicacin y recomendacin entre los usuarios.
Sin duda, y de acuerdo a los datos de las grficas anteriores, nos indica que el
crecimiento y uso de internet en Mxico est creciendo y desarrollndose de una
manera importante, haciendo ms viable el modelo de tipo de negocio expuesto en
este plan.
Nos adaptaremos a las diferentes maneras que nuestros clientes navegan. Algunos
prefieren una estructura jerrquica de categoras sub-categora ruta, mientras que
otros prefieren utilizar el cuadro de bsqueda. A algunos les gusta seguir nuestras
recomendaciones de productos y a otros les gusta las listas de productos ms
vendidos.
192
Asimismo, las descripciones de los productos en un sitio de comercio electrnico
deben ser fciles para los clientes, as como a los motores de bsqueda.
5.4.6 Conclusiones
193
Karlas Flowers, estar en el centro de los cambios y de innovacin de venta de
flores frescas por internet, debido a que el tamao del mercado actual y su tendencia
de cambio lo hacen sumamente factible, ya que para el primer ao de ventas
implicara tener slo el 0.7% del mercado potencial de ventas por internet, lo cual,
con las estrategias planteadas de precio, servicio, calidad y diferenciacin, hacen
pensar en la alta factibilidad del proyecto.
194
5.4 Plan financiero
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
195
5.4.2 Plan de financiamiento
Monto aportado por los socios: $100,000.00 pesos 00/100 MN, en un 50% por cada
uno de los socios.
196
Precio Venta $ 499
100%
Costo Directo
17%
Flete
26%
Margen Bruto
57%
197
Madres), ya que en estas dos fechas recaen una gran parte de las ventas del ao y
ayuda en la generacin de efectivo ms rpido, por lo que una parte importante del
capital inicial del negocio, el mismo proyecto lo estar generando.
Se puede observar que las ventas de los meses de Febrero y Mayo (fiestas de San
Valentn y Madres), son el ancla fundamental de la redituabilidad y generacin de
efectivo del proyecto, por lo que cuidar los detalles operativos, tomar previsiones y no
excederse en las capacidades operativas (no tomar pedidos que no se puedan
surtir), es algo bsico para cuidar la base de clientes a futuro que se volveran leales
a la marca y al servicio.
198
Karlas Flowers
Presupuesto 2013
CAJAS POR MES 100 800 150 200 1,200 200 250 300 300 350 400 600 4,850
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VENTAS TOTALES $ 49,900 $ 399,200 $ 74,850 $ 99,800 $ 598,800 $ 99,800 $ 124,750 $ 149,700 $ 149,700 $ 174,650 $ 199,600 $ 299,400 $ 2,420,150 100.0%
CREDITO POR MERMAS $ 250 $ 1,996 $ 374 $ 499 $ 2,994 $ 499 $ 624 $ 749 $ 749 $ 873 $ 998 $ 1,497 $ 12,101 0.5%
COMISIONES BANCARIAS $ 1,747 $ 13,972 $ 2,620 $ 3,493 $ 20,958 $ 3,493 $ 4,366 $ 5,240 $ 5,240 $ 6,113 $ 6,986 $ 10,479 $ 84,705 3.5%
TOTAL CREDITOS $ 1,996 $ 15,968 $ 2,994 $ 3,992 $ 23,952 $ 3,992 $ 4,990 $ 5,988 $ 5,988 $ 6,986 $ 7,984 $ 11,976 $ 96,806 4.0%
VENTAS NETAS $ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $ 95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424 $ 2,323,344 96.0%
COSTO DIRECTO $ 4,990 $ 39,920 $ 7,485 $ 9,980 $ 59,880 $ 9,980 $ 12,475 $ 14,970 $ 14,970 $ 17,465 $ 19,960 $ 29,940 $ 242,015 10.0%
COSTO POR DESHECHOS $ 499 $ 3,992 $ 749 $ 998 $ 5,988 $ 998 $ 1,248 $ 1,497 $ 1,497 $ 1,747 $ 1,996 $ 2,994 $ 24,202 1.0%
FLETES PRINCIPAL $ 12,974 $ 103,792 $ 19,461 $ 25,948 $ 155,688 $ 25,948 $ 32,435 $ 38,922 $ 38,922 $ 45,409 $ 51,896 $ 77,844 $ 629,239 26.0%
EMPAQUES $ 2,495 $ 19,960 $ 3,743 $ 4,990 $ 29,940 $ 4,990 $ 6,238 $ 7,485 $ 7,485 $ 8,733 $ 9,980 $ 14,970 $ 121,008 5.0%
DEPRECIACIONES $ 499 $ 3,992 $ 749 $ 998 $ 5,988 $ 998 $ 1,248 $ 1,497 $ 1,497 $ 1,747 $ 1,996 $ 2,994 $ 24,202 1.0%
COSTO TOTAL $ 21,457 $ 171,656 $ 32,186 $ 42,914 $ 257,484 $ 42,914 $ 53,643 $ 64,371 $ 64,371 $ 75,100 $ 85,828 $ 128,742 $ 1,040,665 43.0%
UTILIDAD O PERDIDAD BRUTA $ 26,447 $ 211,576 $ 39,671 $ 52,894 $ 317,364 $ 52,894 $ 66,118 $ 79,341 $ 79,341 $ 92,565 $ 105,788 $ 158,682 $ 1,282,680 53.0%
GASTOS DE VENTA
MANO DE OBRA $ 44,500 $ 64,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 69,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 579,000 23.9%
CARGAS SOCIALES $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 186,900 7.7%
COMBUSTIBLES $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 1.0%
MANTENIMIENTO DE LOCAL $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 0.2%
MTTO EQ. DE TRANSPORTE $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 0.2%
GASTOS ADMINISTRACION WEB $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 1.0%
MTTO. EQ. DE COMPUTO $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600 0.1%
PAPELERIA $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 2,400 0.1%
CASETAS Y ESTACIONAMIENTOS $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600 0.1%
GASTO ADMNISTRATIVO $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000 1.5%
TELEFONOS $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 30,000 1.2%
ELECTRICIDAD $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 0.2%
GASTOS DE VIAJE $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 1.0%
IMPUESTOS Y DERECHOS $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600 0.1%
CAPACITACION $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 2,400 0.1%
GASTOS LEGALES $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 4,800 0.2%
RENTAS $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000 1.5%
PUBLICIDAD $ 1,000 $ 5,000 $ 400 $ 400 $ 10,000 $ 500 $ 500 $ 500 $ 1,000 $ 1,200 $ 1,500 $ 1,500 $ 23,500 1.0%
OTROS $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 0.2%
TOTAL GASTOS DE VENTA $ 79,275 $ 103,275 $ 78,675 $ 78,675 $ 113,275 $ 78,775 $ 78,775 $ 78,775 $ 79,275 $ 79,475 $ 79,775 $ 79,775 $ 1,007,800 41.6%
UTILIDAD O PERDIDAD NETA -$ 52,828 $ 108,301 -$ 39,005 -$ 25,781 $ 204,089 -$ 25,881 -$ 12,658 $ 566 $ 66 $ 13,090 $ 26,013 $ 78,907 $ 274,880 11.4%
UTILIDAD ACUMULADA -$ 52,828 $ 55,473 $ 16,469 -$ 9,313 $ 194,777 $ 168,896 $ 156,238 $ 156,804 $ 156,870 $ 169,960 $ 195,973 $ 274,880 $ 274,880
199
Fuente: Elaboracin propia
Karlas Flowers
Presupuesto 2014
CAJAS POR MES 300 1,500 350 350 3,500 450 500 550 600 700 800 900 $ 10,500
%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VENTAS TOTALES $ 149,700 $ 748,500 $ 174,650 $ 174,650 $ 1,746,500 $ 224,550 $ 249,500 $ 274,450 $ 299,400 $ 349,300 $ 399,200 $ 449,100 $ 5,239,500 100.0%
CREDITO POR MERMAS $ 749 $ 3,743 $ 873 $ 873 $ 8,733 $ 1,123 $ 1,248 $ 1,372 $ 1,497 $ 1,747 $ 1,996 $ 2,246 $ 26,198 0.5%
COMISIONES BANCARIAS $ 5,240 $ 26,198 $ 6,113 $ 6,113 $ 61,128 $ 7,859 $ 8,733 $ 9,606 $ 10,479 $ 12,226 $ 13,972 $ 15,719 $ 183,383 3.5%
TOTAL CREDITOS $ 5,988 $ 29,940 $ 6,986 $ 6,986 $ 69,860 $ 8,982 $ 9,980 $ 10,978 $ 11,976 $ 13,972 $ 15,968 $ 17,964 $ 209,580 4.0%
VENTAS NETAS $ 143,712 $ 718,560 $ 167,664 $ 167,664 $ 1,676,640 $ 215,568 $ 239,520 $ 263,472 $ 287,424 $ 335,328 $ 383,232 $ 431,136 $ 5,029,920 96.0%
COSTO DIRECTO $ 14,970 $ 74,850 $ 17,465 $ 17,465 $ 174,650 $ 22,455 $ 24,950 $ 27,445 $ 29,940 $ 34,930 $ 39,920 $ 44,910 $ 523,950 10.0%
COSTO POR DESHECHOS $ 1,497 $ 7,485 $ 1,747 $ 1,747 $ 17,465 $ 2,246 $ 2,495 $ 2,745 $ 2,994 $ 3,493 $ 3,992 $ 4,491 $ 52,395 1.0%
FLETES PRINCIPAL $ 38,922 $ 194,610 $ 45,409 $ 45,409 $ 454,090 $ 58,383 $ 64,870 $ 71,357 $ 77,844 $ 90,818 $ 103,792 $ 116,766 $ 1,362,270 26.0%
EMPAQUES $ 7,485 $ 37,425 $ 8,733 $ 8,733 $ 87,325 $ 11,228 $ 12,475 $ 13,723 $ 14,970 $ 17,465 $ 19,960 $ 22,455 $ 261,975 5.0%
DEPRECIACIONES $ 1,497 $ 7,485 $ 1,747 $ 1,747 $ 17,465 $ 2,246 $ 2,495 $ 2,745 $ 2,994 $ 3,493 $ 3,992 $ 4,491 $ 52,395 1.0%
COSTO TOTAL $ 64,371 $ 321,855 $ 75,100 $ 75,100 $ 750,995 $ 96,557 $ 107,285 $ 118,014 $ 128,742 $ 150,199 $ 171,656 $ 193,113 $ 2,252,985 43.0%
UTILIDAD O PERDIDAD BRUTA $ 79,341 $ 396,705 $ 92,565 $ 92,565 $ 925,645 $ 119,012 $ 132,235 $ 145,459 $ 158,682 $ 185,129 $ 211,576 $ 238,023 $ 2,776,935 53.0%
GASTOS DE VENTA
MANO DE OBRA $ 48,000 $ 98,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 123,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 701,000 13.4%
CARGAS SOCIALES $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 201,600 3.8%
COMBUSTIBLES $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 1.0%
MANTENIMIENTO DE LOCAL $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 0.2%
MTTO EQ. DE OFICINA $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 0.2%
MTTO. EQ. DE TRANSPORTE $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 1.0%
MTTO. EQ. DE COMPUTO $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600 0.1%
PAPELERIA $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 2,400 0.1%
CASETAS Y ESTACIONAMIENTOS $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600 0.1%
SEGUROS Y FIANZAS $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000 1.5%
TELEFONOS $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 30,000 1.2%
ELECTRICIDAD $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 0.2%
GASTOS DE VIAJE $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 1.0%
IMPUESTOS Y DERECHOS $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600 0.1%
CAPACITACION $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 2,400 0.1%
GASTOS LEGALES $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 4,800 0.2%
RENTAS $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000 1.5%
PUBLICIDAD $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 4,800 0.2%
OTROS $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 0.2%
TOTAL GASTOS DE VENTA $ 83,400 $ 133,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 158,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 1,125,800 21.5%
UTILIDAD O PERDIDAD NETA -$ 4,059 $ 263,305 $ 9,165 $ 9,165 $ 767,245 $ 35,612 $ 48,835 $ 62,059 $ 75,282 $ 101,729 $ 128,176 $ 154,623 $ 1,651,135 31.5%
UTILIDAD ACUMULADA -$ 4,059 $ 259,246 $ 268,411 $ 277,575 $ 1,044,820 $ 1,080,432 $ 1,129,267 $ 1,191,325 $ 1,266,607 $ 1,368,336 $ 1,496,512 $ 1,651,135 $ 1,651,135
200
Tabla 26. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2014
Fuente: Elaboracin propia
KARLAS FLOWERS S
FLUJO DE EFECTIVO 2013 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
EFECTIVO EN EL BANCO (INICIO DE MES) $ 100,000 $ 24,029 $ 119,187 $ 67,040 $ 28,116 $ 219,062 $ 180,038 $ 154,238 $ 141,661 $ 128,584 $ 128,530 $ 141,400
ENTRADA DE EFECTIVO
VENTAS DE CONTADO $ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $ 95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424 $ 2,323,344
APORTACIONES DE SOCIOS $ -
PRESTAMOS Y OTRAS INYECCIONES DE EFECTIVO $ -
COBROS CREDITO $ -
TOTAL DE ENTRADAS DE EFECTIVO $ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $ 95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424
EFECTIVO DISPONIBLE $ 147,904 $ 407,261 $ 191,043 $ 162,848 $ 602,964 $ 314,870 $ 299,798 $ 297,950 $ 285,373 $ 296,248 $ 320,146 $ 428,824
SALIDAS DE EFECTIVO
COMPRAS (COSTO DE VENTAS) $ 21,457 $ 171,656 $ 32,186 $ 42,914 $ 257,484 $ 42,914 $ 53,643 $ 64,371 $ 64,371 $ 75,100 $ 85,828 $ 128,742 $ 1,040,665
SUELDOS $ 44,500 $ 64,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 69,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 579,000
CARGAS SOCIALES $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 186,900
COMBUSTIBLES $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000
MANTENIMIENTO DE LOCAL $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000
MTTO EQ. DE TRANSPORTE $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000
GASTOS ADMINISTRACION WEB $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000
MTTO. EQ. DE COMPUTO $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600
PAPELERIA $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 2,400
CASETAS Y ESTACIONAMIENTOS $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600
GASTO ADMNISTRATIVO $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000
TELEFONOS $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 30,000
ELECTRICIDAD $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000
GASTOS DE VIAJE $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000
IMPUESTOS Y DERECHOS $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600
CAPACITACION $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 2,400
GASTOS LEGALES $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 4,800
RENTAS $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000
PUBLICIDAD $ 1,000 $ 5,000 $ 400 $ 400 $ 10,000 $ 500 $ 500 $ 500 $ 1,000 $ 1,200 $ 1,500 $ 1,500 $ 23,500
OTROS $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000
COMPRA DE EQUIPO DE COMPUTO $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000
COMPRA DE EQUIPO DE TRANSPORTE $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000
COMPRA MOBILIARIO Y EQ DE OFICINA $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 18,000
GASTOS CONSTITUCION $ 10,000 $ 10,000
IMPUESTOS Y DERECHOS $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 79,715
TOTAL SALIDAS EFECTIVO $ 123,875 $ 288,074 $ 124,003 $ 134,732 $ 383,902 $ 134,832 $ 145,560 $ 156,289 $ 156,789 $ 167,717 $ 178,746 $ 221,660
FLUJO DE EFECTIVO GENERADO REAL $ 24,029 $ 119,187 $ 67,040 $ 28,116 $ 219,062 $ 180,038 $ 154,238 $ 141,661 $ 128,584 $ 128,530 $ 141,400 $ 207,164
201
Flowers 2013
Fuente: Elaboracin propia
5.4.5 Punto de Equilibrio
Debajo de las 300 cajas de venta, se tienen prdidas operativas, ya que el margen
generado, no alcanza a cubrir los costos de la operacin y el costo de los productos
vendidos.
Arriba de las 300 cajas, todas las unidades vendidas contribuyen en margen
operativo y se considera que hay ganancia, por lo que se llama rea de ganancia.
La frmula para calcular el punto de equilibrio es la siguiente:
En donde:
202
5.4.6 Comparativo de estados financieros proforma 2013 - 2014
Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 de la empresa Karlas
Flowers
Karlas Flowers S de RL de CV
ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA 2013 % 2014 %
BALANCE GENERAL
EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS $ 207,164
INVERSIONES EN VALORES REALIZABLES
CLIENTES
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $ 207,164
INVERSIONES Y ANTICIPOS A SUBSIDIARIAS
CARGOS DIFERIDOS
TOTAL DE ACTIVOS NO CIRCULANTES $ 120,000
TOTAL DE ACTIVOS $ 327,164 100%
GASTOS ACUMULADOS POR PAGAR $ 5,239 2%
IMPUESTOS Y PTU POR PAGAR $ 6,500 2%
TOTAL PASIVO CIRCULANTE $ 11,739 4%
TOTAL PASIVO $ 11,739 4%
CAPITAL SOCIAL $ 3,000 1%
RESERVAS $ 37,546 11%
UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO $ 274,880 84%
INSUFICIENCIA DE ACT DEL CAPITAL
TOTAL CAPITAL CONTABLE $ 315,426 96%
TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE $ 327,165 100%
Fuente: Elaboracin propia
203
5.4.8 Indicadores financieros
Este mtodo considera que una inversin es aconsejable si la TIR resultante es igual
o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la ms
conveniente ser aquella que ofrezca una T I R mayor.
Como se puede observar en la tabla 31, la T I R del proyecto se sita muy por arriba
de las tasas y rendimientos aceptables, especialmente despus del ao 2, por lo que
la perspectiva financiera del proyecto es muy positiva.
204
5.4.8.2 Valor Actual Neto (VAN)
Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende la suma de los valores
actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el
valor de la inversin inicial.
Como se puede observar en la tabla 32, el Valor actual Neto del proyecto Karlas
Flowers, tiene una rentabilidad excepcional, en donde aun descontando el monto de
la inversin inicial, genera una suma de flujos futuros que exceden los 6 millones de
pesos, por lo que supera ampliamente las expectativas de cualquier inversionista.
205
5.4.9 Evaluacin de viabilidad financiera
Karlas Flowers cuenta con viabilidad conceptual porque ofrece un producto que
satisface una necesidad de mercado en el que la demanda excede a la oferta y
porque representa una ventaja diferencial en relacin a sus competidores.
La viabilidad operacional del proyecto est sustentada por el hecho de que se cuenta
con experiencia en el rea, servicios y suministros disponibles para su
funcionamiento, y adicionalmente se cuenta con la capacidad de satisfacer los
requisitos legales impuestos por el gobierno.
206
Conclusiones
3. El timing del proyecto est bien planteado, ya que muchas de las tecnologas
a usar, as como el uso del internet y el hbito de compra en lnea son
tendencias slidas en ascenso dentro del mercado electrnico del pas.
207
que impactarn positivamente a la regin, donde tradicionalmente no hay
traza impositiva a las relaciones comerciales ni laborales.
208
Recomendaciones
209
Referencias
Gulati, R. y Garino,J. (2000). Getting the Right Mix of Bricks and Clicks. Harvard
Business Review. May Jun, 2000.
210
Hansen, D. y Mowen, M. (2003). Administracin de costos: Contabilidad y Control.
International Thomson Editores SA de CV.
Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review. May,
2002.
Markusen, J. (1992). Multinational Firms and the Theory of International Trade. Mit
Pr.
211
Paliwala, A. (2004). eAwake in Seatle, Journal of information, law and technology.
University of Washington Law School. Jun 2004.
Pathfastpublishing.com (2004).
Porter, M. (2001). Strategy and the Internet. . Harvard Business Review. April 16,
2001.
Salmon, W y Wylie, D. (1995). Estudio de caso: Calix & Corolla. Harvard Business
School. Rev. October 6, 1995.
Timmers, P. (1998). Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets Vol.
8, Nm. 2.
212
Anexo 1. Encuesta de consumo de flores
Nombre:
Fecha:
Tipo Entrevista:
Parte I: Demogrficas
1. Sexo
o Femenino
o Masculino
2. Edad
o 15 a 29 aos
o 30 a 45 aos
o 45 a 60 aos
o 60 aos o ms
213
Parte lI: Generales
4. Lugar de Compra
o Puesto o Florera
o Supermercado
o Otro
214
7. Cada cundo compra flores?
o Todas las semanas
o Al menos una vez al mes
o Cada 2 3 meses (4 a 6 veces por ao).
o Cada 4 6 meses (2 a 3 veces por ao).
o Una vez al ao
215
Anexo 2. Resumen de entrevistas a compradores especializados
de flores
Pregunta:
Respuesta:
Nacimientos
Bautizos
Confirmaciones
Cumpleaos
Bodas
Quince Aos
Recuperacin de Enfermedades
Funerales
Festejos en General
Asimismo, existen fechas de ndole general donde la compra de flores se incrementa
de manera notoria, a saber:
San Valentn
Da de las Madres
Virgen de Guadalupe
Da de Muertos
Da de la Santa Cruz
Da de las Secretarias
Da del Padre
216
Da de la Mujer
Pregunta:
Respuesta:
Pregunta:
Respuesta:
Las mujeres prefieren, en una proporcin ms importante la compra de flores
sueltas, disminuyendo la importancia del arreglo floral.
Las mujeres prefieren realizar sus propios arreglos dndole un toque propio a
los espacios en que se desenvuelven. En el caso de los hombres, los ramos
de flores o los arreglos florales son las principales preferencias.
Pregunta:
Respuesta:
217
diferencias en los hbitos de compra, ya que las mujeres por lo general, tienen
un abanico ms amplio de preferencias por flores, adems de un mayor
conocimiento de las mismas, en el caso de los hombres, la mayora, al
comprar flores para regalar, se inclinan en su mayora por las rosas, dejando
de lado otras alternativas.
Pregunta:
Respuesta:
218
Pregunta:
Respuesta:
Pregunta:
Respuesta:
Los factores que se deben de tomar en cuenta para que la gente compra ms
flores, son aquellos relacionados a la calidad y duracin del producto, ya que
una flor que dure poco, slo demerita su consumo, asimismo el producir
variedades de colores ms de acuerdo a la demanda, introducir nuevas
variedades de flor constantemente, tratar de mantener un precio razonable,
ya que al subir los mismos, slo hace que muchos compradores no piensen en
flores al momento de regalar. Debera de hacerse algn tipo de publicidad
sobre el consumo de flores, para que la gente la incluya en la gama de
productos al momento de hacer un regalo.
219