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Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos Mdulo I

TCU 2008 ACE


Gesto de Pessoas:
Apostila de Gesto de Pessoas

Prof.Enrique Rocha
(enrique@e-raciociniologico.com.br)
61.9117-6593

WWW.e-raciociniologico.com.br

Abril/2008

Enrique Rocha (enrique@e-raciociniologico.com.br) e Karina da Rocha (karinadarocha@ibrapi.com) Pgina 1 de 208


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SUMRIO GERAL
GESTODEPESSOAS:VISOPANORMICA............................................................................................................................7
EVOLUOHISTRICA............................................................................................................................................................................7
MUDANASDEPARADIGMAS..................................................................................................................................................................7
CAPITALINTELECTUAL..........................................................................................................................................................................11
LIDERANAEGERENCIAMENTO..............................................................................................................................................................11
ACAPACITAOCOMOINTEGRANTEDAGESTODERECURSOSHUMANOS......................................................................................................12
POLTICASDERH................................................................................................................................................................................13
OquesoPolticas?...................................................................................................................................................................13
PolticasdeRH............................................................................................................................................................................13
TCNICASDEARH..............................................................................................................................................................................14
RECRUTAMENTO.................................................................................................................................................................................15
ModelosdeRecrutamento.........................................................................................................................................................15
RecrutamentoInterno................................................................................................................................................................16
RecrutamentoExterno..............................................................................................................................................................16
RecrutamentoMisto..................................................................................................................................................................17
SELEO...........................................................................................................................................................................................17
ProcessodeSeleodePessoas.................................................................................................................................................17
COMUNICAO.....................................................................................................................................................................18
COMUNICAO.....................................................................................................................................................................18
AIMPORTNCIADACOMUNICAONASORGANIZAES............................................................................................................................18
CONCEITODECOMUNICAO...............................................................................................................................................................18
OBJETIVODACOMUNICAO................................................................................................................................................................18
OPROCESSODECOMUNICAO............................................................................................................................................................19
FATORESQUEINFLUENCIAMACOMUNICAO.........................................................................................................................................20
TIPOLOGIADASCOMUNICAESNASORGANIZAES................................................................................................................................21
Comunicaoverbal...................................................................................................................................................................21
Comunicaonoverbal............................................................................................................................................................21
ACOMUNICAONASORGANIZAES....................................................................................................................................................22
BARREIRASCOMUNICAOORGANIZACIONAL........................................................................................................................................22
Barreirasreferentesaopessoal..................................................................................................................................................22
Diferenasentreemissorereceptor...........................................................................................................................................23
Problemasrelativostransmissodasmensagens...................................................................................................................23
Ainflunciadacomunicaoeletrnica.....................................................................................................................................23
Rudosmaisfreqentes..............................................................................................................................................................24
NVEISDECOMUNICAO.....................................................................................................................................................................24
FLUXODACOMUNICAO....................................................................................................................................................................25
COMUNICAOINTEGRADA..................................................................................................................................................................25
AspectosdaComunicaoIntegrada.........................................................................................................................................25
REDESDECOMUNICAO....................................................................................................................................................................26
MOTIVAOETEORIASDEMOTIVAO................................................................................................................................28
TEORIASDEMOTIVAO......................................................................................................................................................................28
AHIERARQUIADASNECESSIDADESDEMASLOW.......................................................................................................................................29
ATEORIADOSDOISFATORESDEHERZBERG............................................................................................................................................30
ATEORIADEMCCLELLANDDASNECESSIDADESAPRENDIDAS......................................................................................................................30
VISOCONJUNTADASTRSTEORIAS......................................................................................................................................................31
TEORIADAEXPECTATIVA(VICTORVROOM).............................................................................................................................................31
TEORIADAEQUIDADE..........................................................................................................................................................................31
VisodasDuasTeorias...............................................................................................................................................................32
PREMISSASSUBJACENTESSTEORIASDAMOTIVAO...............................................................................................................................32
TEORIAXETEORIAYDOUGLASMCGREGOR.........................................................................................................................................32
OPAPELDALIDERANANAMOTIVAO.................................................................................................................................................33
PODERNASORGANIZAES..................................................................................................................................................34

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RELAESDEPODER...........................................................................................................................................................................34
TIPOSDEPODER.................................................................................................................................................................................34
BASESEFONTESDOPODER..................................................................................................................................................................35
OPODERNASORGANIZAES..............................................................................................................................................................35
PodereLiderana.......................................................................................................................................................................36
CLIMAORGANIZACIONAL.......................................................................................................................................................37
CULTURAORGANIZACIONAL..................................................................................................................................................37
COMPORTAMENTOHUMANONASORGANIZAES...............................................................................................................39
ComportamentoCidado...........................................................................................................................................................39
BASESDOCOMPORTAMENTOHUMANO..................................................................................................................................................39
SUPORTEORGANIZACIONALECOMPROMETIMENTO..................................................................................................................................40
Comprometimento.....................................................................................................................................................................40
Antecedentesdocomprometimento..........................................................................................................................................40
AntecedentesdoComprometimentoAfetivo.............................................................................................................................40
AntecedentesdoComprometimentoInstrumental....................................................................................................................41
INTRODUOAOTEMACOMPORTAMENTOORGANIZACIONAL.................................................................................................................41
COMPORTAMENTOORGANIZACIONAL:APROFUNDANDOOTEMA.................................................................................................................41
Definioeestruturaodocampodocomportamentoorganizacional...................................................................................42
Medidasdocomportamentoorganizacional.............................................................................................................................43
ABORDAGEMCOMPORTAMENTALDAORGANIZAO.................................................................................................................................43
GERENCIAMENTODECONFLITOS...........................................................................................................................................45
INTRODUO.....................................................................................................................................................................................45
OESTUDODOSCONFLITOSNASORGANIZAES.......................................................................................................................................45
Conflito:diferentesenfoques.....................................................................................................................................................46
ABORDAGENSDOCONFLITO..................................................................................................................................................................46
SINTOMASDOCONFLITOORGANIZACIONAL..............................................................................................................................................48
CAUSASDOCONFLITOORGANIZACIONAL.................................................................................................................................................48
REASDECONFLITO............................................................................................................................................................................49
ADINMICADOCONFLITO....................................................................................................................................................................49
CONSEQNCIASDOCONFLITO..............................................................................................................................................................50
COMOLIDARCOMOCONFLITO..............................................................................................................................................................52
OPAPELDEUMTERCEIRONAGESTODECONFLITOS.................................................................................................................................55
CONSIDERAESGERAISSOBREOCONFLITOESUAADMINISTRAO.............................................................................................................56
OPAPELDOLDERNAGESTODECONFLITOS............................................................................................................................................57
VISOPOSITIVADOCONFLITO...............................................................................................................................................................58
CONFLITOSINTERPESSOAISNASORGANIZAES........................................................................................................................................58
CONSIDERAESFINAIS........................................................................................................................................................................58
LIDERANA............................................................................................................................................................................59
TIPOSDELIDERANA...........................................................................................................................................................................59
EstilosdeLiderana....................................................................................................................................................................59
TEORIASDELIDERANA........................................................................................................................................................................60
NFASENAPRODUOVERSUSNFASENASPESSOAS(BLAKE&MOUTON)....................................................................................................60
TEORIASCONTINGENCIAISDELIDERANA................................................................................................................................................61
ContinuumdelideranadeTannenbaumeSchmidt..................................................................................................................61
TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard..................................................................................................................................62
LideranaTransformacional.......................................................................................................................................................63
Tticasdeinfluncias.................................................................................................................................................................63
Caractersticasdolder...............................................................................................................................................................63
Empowerment............................................................................................................................................................................64
GESTODEEQUIPES..............................................................................................................................................................64
AIMPORTNCIADEEQUIPESENODESEMPENHODAORGANIZAO..............................................................................................................64
AEFICCIADAORGANIZAOATRAVSDEEQUIPES...................................................................................................................................65
Definieseconceitosdeequipes..............................................................................................................................................65
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Diferenaentregrupos,equipesetimes....................................................................................................................................65
FATORESQUEDIFICULTAMOTRABALHOEMEQUIPE...................................................................................................................................67
FATORESQUEFACILITAMOTRABALHOEMEQUIPE.....................................................................................................................................69
EQUIPESDESUCESSO...........................................................................................................................................................................70
ESTGIOSDEDESENVOLVIMENTODASEQUIPESDETRABALHO......................................................................................................................71
Formao:..................................................................................................................................................................................71
Elementosqueafetamaestruturadasequipesdetrabalho.....................................................................................................72
FORMAODASEQUIPES.....................................................................................................................................................................73
Tamanhodaequipe....................................................................................................................................................................73
Aseleodosmembrosdaequipe.............................................................................................................................................73
DESENVOLVIMENTODEEQUIPES............................................................................................................................................................74
Relevnciadaliderananasequipes..........................................................................................................................................74
Anecessidadedeumfacilitadorcomointegrantedeequipe....................................................................................................74
EMDIREOMISSOESTABELECIDAPELAEQUIPE...................................................................................................................................75
Metasdecompromissoscompartilhados...................................................................................................................................75
CRIATIVIDADEESTIMULADA...................................................................................................................................................................76
DEFINIODERESPONSABILIDADES........................................................................................................................................................76
TOMARDECISESEMEQUIPE................................................................................................................................................................76
AVALIAODAEQUIPE.........................................................................................................................................................................77
AVALIAODEDESEMPENHODASEQUIPESATRAVSDOBALANCEDSCORECARD.............................................................................................77
UmbrevecomentriosobreoBalancedScorecard....................................................................................................................77
PerspectivaFinanceira...............................................................................................................................................................78
Perspectivavoltadaparaosclientes..........................................................................................................................................78
Perspectivavoltadaparaosprocessosinternos........................................................................................................................78
Perspectivavoltadaparaaaprendizagemeainovao............................................................................................................78
GerenciamentobaseadoemmedidaseDuplaRetroalimentao.............................................................................................79
Mtricasvoltadasaosresultados...............................................................................................................................................79
Gestobaseadasemfatos.........................................................................................................................................................79
Aplicandoaabordagemsequipesespessoas.......................................................................................................................79
Asquatroperspectivassosuficientes?.....................................................................................................................................79
PREMIAESERECONHECIMENTOSSEQUIPES........................................................................................................................................81
REQUISITOSPARAOSUCESSODASEQUIPES..............................................................................................................................................82
EQUIPESEMAO..............................................................................................................................................................................82
EQUIPESAUTOGERENCIADAS................................................................................................................................................................82
Equipesdetrabalhoautogerenciadascomoumadasestratgiasdegesto...........................................................................83
COMPROMETIMENTOORGANIZACIONAL...............................................................................................................................84
RELAOCOMPROMETIMENTOXDESEMPENHO.......................................................................................................................................84
COMPROMETIMENTONASEQUIPESAUTOGERENCIADAS............................................................................................................................85
VANTAGEMCOMPETITIVAEEQUIPESAUTOGERENCIADAS..........................................................................................................................85
OCOMPROMETIMENTODOSTRABALHADORESEMORGANIZAESDETRABALHO............................................................................................86
OVNCULOENTREOINDIVDUOEAORGANIZAO....................................................................................................................................86
GESTOPARTICIPATIVA.........................................................................................................................................................88
INTRODUO.....................................................................................................................................................................................88
GESTOPARTICIPATIVA,COMPORTAMENTOEMOTIVAO.........................................................................................................................88
DESENVOLVIMENTO............................................................................................................................................................................88
POLTICASDEGESTOECOMPROMETIMENTODAEQUIPE..........................................................................................................................89
PRTICASDERHECOMPROMETIMENTODAEQUIPE.................................................................................................................................90
RecrutamentoeSeleo.............................................................................................................................................................90
TreinamentoeDesenvolvimento................................................................................................................................................91
SocializaoeEnvolvimento......................................................................................................................................................91
ReconhecimentoeRecompensas...............................................................................................................................................91
QUALIDADEDEVIDANOTRABALHOQVT............................................................................................................................92
INTRODUO.....................................................................................................................................................................................92
ModelosdeQVT.........................................................................................................................................................................92

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QualidadedevidanoTrabalhoeProdutividade........................................................................................................................92
EVOLUOHISTRICA.........................................................................................................................................................................92
OESCOPODAQUALIDADEDEVIDANOTRABALHO....................................................................................................................................93
RECURSOSHUMANOSXQVT................................................................................................................................................................95
MTODOSDEAVALIAODAQUALIDADEDEVIDANOTRABALHO...............................................................................................................96
ModelodeRichardWalton........................................................................................................................................................96
ModelodeWerther&Davis.......................................................................................................................................................97
ModelodeHackmaneOldham..................................................................................................................................................97
ERGONOMIA......................................................................................................................................................................................97
Condiesdetrabalho................................................................................................................................................................98
GESTOESTRATGICADEPESSOAS........................................................................................................................................98
OCONCEITODEADMINISTRAOESTRATGICA.........................................................................................................................................98
ADMINISTRAOESTRATGICA..............................................................................................................................................................99
CONCEITOSIMPORTANTES....................................................................................................................................................................99
IdentidadeOrganizacional.........................................................................................................................................................99
Negcio......................................................................................................................................................................................99
Misso........................................................................................................................................................................................99
Princpiosevalores...................................................................................................................................................................100
Visodefuturo.........................................................................................................................................................................100
Objetivos..................................................................................................................................................................................101
CAPITALINTELECTUAL........................................................................................................................................................................101
Focosdocapitalintelectual......................................................................................................................................................102
OPROCESSODEADMINISTRAOESTRATGICA.....................................................................................................................................102
Etapa1Execuodeumaanlisedoambiente.....................................................................................................................103
Etapa2Estabelecimentodeumadiretrizorganizacional......................................................................................................103
Etapa3Formulaodeumaestratgiaorganizacional........................................................................................................103
Etapa4Implementaodaestratgiaorganizacional..........................................................................................................103
Etapa5Controleestratgico..................................................................................................................................................103
QUESTESESPECIAISNAADMINISTRAOESTRATGICA..........................................................................................................................103
BALANCEDSCORECARD......................................................................................................................................................................103
OqueoBalancedScorecard?................................................................................................................................................103
PerspectivaFinanceira.............................................................................................................................................................104
Perspectivavoltadaparaosclientes........................................................................................................................................104
Perspectivavoltadaparaosprocessosinternos......................................................................................................................104
Perspectivavoltadaparaaaprendizagemeainovao..........................................................................................................104
GerenciamentobaseadoemmedidaseDuplaRetroalimentao...........................................................................................105
Mtricasvoltadasaosresultados.............................................................................................................................................105
Gestobaseadasemfatos.......................................................................................................................................................105
Aplicandoaabordagemsequipesespessoas.....................................................................................................................105
Asquatroperspectivassosuficientes?...................................................................................................................................105
GESTOPORCOMPETNCIA................................................................................................................................................106
OPERACIONALIZAO........................................................................................................................................................................107
COMPETNCIADAORGANIZAO........................................................................................................................................................107
AGESTOPORCOMPETNCIACOMOUMANOVATENDNCIA...................................................................................................................108
VANTAGENSOFERECIDASPELOSISTEMADEGESTOPORCOMPETNCIAS....................................................................................................108
GESTODECOMPETNCIASXGESTODEDESEMPENHO..........................................................................................................................109
DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL...............................................................................................................................110
MAPEAMENTOEANLISEDEPROCESSOSORGANIZACIONAIS......................................................................................................................110
Processo...................................................................................................................................................................................110
GERENCIAMENTODEPROCESSOS.........................................................................................................................................................110
IMPORTNCIADOGERENCIAMENTODEPROCESSOS.................................................................................................................................111
MTODODEESTRUTURAODOGERENCIAMENTODEPROCESSOS..............................................................................................................112
Equipedemelhoria(EAP).........................................................................................................................................................113
SELEODEPROCESSOSCRTICOS.........................................................................................................................................................113

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MAPEAMENTODEPROCESSOS.............................................................................................................................................................113
ANLISEDOSPROCESSOSDONEGCIO..................................................................................................................................................113
Anlisedotempo......................................................................................................................................................................113
Anlisedocusto.......................................................................................................................................................................113
AnlisedoValorAgregado.......................................................................................................................................................114
Anlisedaqualidade................................................................................................................................................................114
Melhoriadosprocessos............................................................................................................................................................114
PROCESSOS,ESTRATGIAEDESEMPENHO.............................................................................................................................................115
AVALIAODEDESEMPENHO(AD)......................................................................................................................................................115
Problemticadamediodedesempenho..............................................................................................................................116
ASPECTOSGERAISDAMEDIODEDESEMPENHO....................................................................................................................................117
Indicadores...............................................................................................................................................................................117
Sistemademediodedesempenho.......................................................................................................................................117
Objetivosdamediodedesempenho.....................................................................................................................................117
Melhoriacontnua....................................................................................................................................................................118
Feedback..................................................................................................................................................................................118
GESTODEPESSOASNOSETORPBLICOPOSSIBILIDADESELIMITAES..........................................................................118
INTRODUO...................................................................................................................................................................................118
MUDANASNOCONTEXTODAADMINISTRAOPBLICA.........................................................................................................................118
PublicizaoumsistemadeparceriaentreaAdministraoPblicaeasociedade.............................................................119
OrganizaesSociais................................................................................................................................................................119
OMODELODEEXCELNCIAEMGESTOPBLICA...................................................................................................................................120
GESTODEPESSOAS:RECIPROCIDADEEEQUILBRIOORGANIZACIONAL........................................................................................................120
ASNCORASDECARREIRA(INCLINAESPROFISSIONAIS).........................................................................................................................121
AMERITOCRACIA.............................................................................................................................................................................122
AMeritocracianopoderpblicobrasileiro..............................................................................................................................122
AAVALIAODEDESEMPENHO...........................................................................................................................................................123
EXERCCIOSMDULOI......................................................................................................................................................124
GABARITOMDULOI..................................................................................................................................................................144

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Mdulo I
Pessoal, passou a ser considerada Gerncia de RH.
Gesto de pessoas: viso panormica Acrescenta-se que na contemporaneidade so incorporadas
novas terminologias para essa funo, como Gesto de
Evoluo histrica Pessoas ou expresses como Patrimnio Humano e Talentos
A prtica de Gesto de Pessoas, nas dcadas de 1930 a 1950, Humanos.
tinham como objetivos centrais a mediao do relacionamento Para se manterem competitivas em um ambiente de profundas
entre patres, sindicatos e empregados; a promoo de uma transformaes, as organizaes tm sido constantemente
poltica paternalista e assistencialista de bem-estar social; induzidas a repensarem seus modelos de gesto. A histria da
assim como a realizao de um trabalho de carter paliativo, evoluo da administrao acompanhada pela necessidade
visando neutralizao das insatisfaes dos funcionrios. de gerir as pessoas de forma estratgica. Os RH passam a ser
Com atividades voltadas para regulamentos e procedimentos, considerados fundamentais, dada a importncia que assumem
dirigidas atravs de exigncias legais, as empresas na sociedade ps-industrial, provocando a necessidade de
consideravam o fator humano uma ferramenta a mais na mudana nos sistemas administrativos com novas formas,
produo, juntamente com o fsico e o tecnolgico. voltadas para a obteno e a manuteno de equipes de
O Departamento de Pessoal, terminologia ainda muito utilizada trabalho criativas, atualizadas, efetivas e conscientes dos
pelas empresas, apresentava funes consideradas tpicas e objetivos organizacionais.
rotineiras como o caso da contratao, da demisso e da Considera-se este salto de conceito e postura como reflexo de
promoo de funcionrios. A evoluo das tcnicas de um mundo contemporneo, de uma nova sociedade, voltada
administrao, o advento da Escola de Relaes Humanas e o para a qualidade em todos os sentidos. A velocidade e o
aperfeioamento das teorias sobre comportamento impacto das mudanas requisitam profissionais com
organizacional contriburam para que estas unidades habilidades para captar novidades, filtr-las e repass-las ao
organizacionais assumissem um novo redirecionamento de corpo diretivo das empresas (MENDONA, 2000).
suas aes no mbito organizacional, ao considerar questes
como seleo, cargos e salrios, treinamento, benefcios e Mudanas de Paradigmas
servio social.
Para Thomas Kuhn, filsofo da cincia, o paradigma um
A partir da dcada de 1950, surgiu o Gerente de Relaes conjunto de teorias ou um modo de ver o mundo, que
Industriais em substituio ao Chefe de Pessoal, sendo que, a consegue atrair a unanimidade dos cientistas. Na viso de
partir de meados da dcada de 1960, emerge a figura do Kuhn, sem um paradigma, a cincia no pode se desenvolver,
Gerente de RH. A dcada de 1950 foi marcada pela expanso porque cada cientista ter uma viso no compartilhada. O
da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e paradigma permite que os resultados dialoguem, os avanos
automobilstica. se somem, at que a cincia chegue a um novo impasse,
Estas mudanas passaram a requerer um novo profissional quando a chance de outro paradigma ser proposto.
para gerenciar os problemas de pessoal; porm, importante Os paradigmas so definidos como referenciais utilizados de
destacar que "o sistema de ensino no se mostrara adequado forma contnua para fundamentar decises. Eles podem ser
para preparar esse novo profissional." Dessa forma, as altamente positivos ao nos dar um referencial, mas tambm
empresas aproveitaram os mesmos chefes de pessoal, podem causar uma certa "cegueira" que nos impede de
mudando apenas a nomenclatura de seus rgos. enxergar o que no se ajusta aos pressupostos bsicos. Os
A partir da dcada de 1960 que se iniciou a fase sistmica, paradigmas podem expressar valores, crenas, referenciais e
uma vez que correspondia a uma poca em que se mitos, que orientam nossas vidas, dando consistncia s
observavam caractersticas de integrao dos enfoques nossas aes individuais, grupais e empresariais.
estruturalista e comportamental. A partir de 1973, aps o As mudanas que ocorreram nos paradigmas organizacionais
milagre econmico, a conjuntura nacional no era favorvel s ao longo dos tempos afetaram significativamente a forma de
organizaes. organizao do trabalho. A Teoria da Administrao, atravs da
Para sobreviver a esse momento, as empresas necessitavam Escola de Administrao Cientfica, tinha como enfoque central
conferir maior ateno a certas reas de RH, pouco as tarefas, uma vez que o trabalho de cada empregado ocorria
consideradas at ento, como, por exemplo, o treinamento de de forma isolada. Verifica-se, ento, que no havia uma
pessoal. Argumenta ainda, que a partir de 1978, as relaes de preocupao voltada para o processo de trabalho como um
trabalho no Brasil tornaram-se mais tensas, pois os todo.
trabalhadores passaram a demonstrar uma maior capacidade Posteriormente, observou-se a necessidade de
de organizao, fazendo com que o Governo e os empresrios aprofundamento do estudo acerca dos aspectos
comeassem a sentir a necessidade de negociar com eles. organizacionais, fazendo com que a questo estrutural da
Prosseguindo neste enfoque, a abertura da economia aos organizao fosse o foco central de uma anlise fundamentada
produtos estrangeiros, a presso por qualidade dos produtos e numa viso anatmica, burocrtica e estruturalista. Trata-se,
a acirrada competitividade faz com que as empresas procurem portanto, do paradigma mecanicista (reducionista ou racional),
se adequar aos novos tempos, pois o surgimento de novas que foi impulsionado a partir das contribuies de Taylor e
tecnologias, das maiores especializaes funcionais, assim Fayol no incio do sculo XX.
como de uma maior nfase ao treinamento empresarial Torna-se necessrio destacar que, embora o paradigma
acarretaram o desenvolvimento de novos profissionais. mecanicista esteja ultrapassado, configura-se ainda como
Destaca-se o surgimento de tendncias que evidenciam a sendo um modelo predominante na atualidade. Segundo a
terceirizao de algumas atividades; a migrao da funo RH concepo mecanicista da organizao, a empresa
para as reas operacionais; assim como mudanas na concebida como uma mquina, cujas engrenagens so
denominao da unidade organizacional, que, de Gesto de representadas pelos empregados. O centro da empresa a

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produo e as caractersticas principais so a competitividade, realidade para garantir a sua sobrevivncia no mercado,
a eficincia, a impessoalidade, a burocracia, o conflito, a exigindo, assim, que estejam abertas a constantes revises
centralizao, a diretividade, o individualismo, a lgica racional, dos paradigmas de gesto organizacional.
a lucratividade (curto prazo) em detrimento ao meio ambiente e Uma das mudanas de paradigmas que deve ser destacada
valorizao de RH. a evoluo da maneira de pensar na capacitao de pessoas.
Todavia, na dcada de 1920, Mayo e Lewin realizaram uma A capacitao vem deixando de ser o investimento nico em
abordagem humanstica da organizao com o objetivo de know-how para tornar-se o investimento no know-why, pois to
humanizar e democratizar as relaes de trabalho. Observa-se, importante quanto saber fazer saber o porqu e para qu se
ento, uma valorizao dos aspectos psicolgicos e est fazendo. Esse referencial vem ao encontro da teoria
sociolgicos da organizao ao serem introduzidos conceitos exposta acima no que se refere necessidade da viso
relativos motivao, dinmica de grupo, liderana, holstica, compartilhada, orgnica para dar encaminhamento
comunicao e relacionamento interpessoal. aos processos descentralizados nas organizaes, como
Cabe ressaltar que, no incio do sculo XX, foram definidas as tambm ir servir para balizar o entendimento da capacitao
bases conceituais do paradigma holstico. O termo holstico como recurso estratgico na gesto de pessoas.
vem do grego holos, que representa totalidade, significando, Entretanto, faz-se necessrio mencionar que a despeito de
ento, "a compreenso da realidade em funo de totalidades inmeras abordagens voltadas para o apontamento de prticas
integradas cujas propriedades no podem ser reduzidas a necessrias para a "re-viso" da Gesto de Pessoas nas
unidades menores". organizaes, existem indicadores que revelam um certo
A viso holstica caracteriza-se, portanto, como uma nova descompasso entre a teoria e o que vem ocorrendo na prtica
concepo fundamentada em valores que orientam e das organizaes.
conduzem as aes organizacionais. Dessa forma, a intuio Diante dessa situao, os autores puderam verificar que, na
surge em substituio ao planejamento, ao passo que a chefia amostra selecionada, existem empresas que apresentam
passa a ser representada pela liderana e o controle, pelos estgios de evoluo e amadurecimento diferenciados no
valores. A partir de ento, compreende-se que as pessoas que tocante gesto de RH que variam das atividades mais
trabalham com a organizao devem ter uma unidade cultural, rotineiras quelas que se configuram como sendo as mais
no que se refere ao compartilhamento de crenas, valores inovadoras. Pelos dados apresentados, acrescem ainda que,
organizacionais. A unidade cultural alcanada a partir da na maior parte das empresas estudadas, a atuao de Gesto
definio, do reconhecimento e da convergncia de todos aos de RH permanece voltada para questes trabalhistas, baseada
valores da organizao, fazendo com que seja desnecessria a no tipo de estrutura dominante representada pelo
presena do controle e da autoridade e, consequentemente, da Departamento de Pessoal:
hierarquizao e das chefias que passam a ser substitudas Os novos paradigmas implicam uma profunda modificao na
pela responsabilidade e liderana. Com isso, a organizao forma tradicional de gerir pessoas nas organizaes. Se
holstica passa a assumir uma configurao plana, tendo em focalizarmos a ao que por dcadas vem sendo conduzida
vista que a autoridade o fator determinante da verticalizao por RH nas empresas, podemos ver a distncia que separa
do organograma sob a forma piramidal. essa ao dos novos paradigmas.
Com base no exposto acima, possvel observar que a O prprio nome Recursos Humanos revela-se pouco
organizao holstica passa a adquirir uma significao global adequado, pois denota um foco "utilitrio" das pessoas,
marcada pela ausncia de limites, que pode ser estendida devendo ser substitudo por Talentos Humanos, Pessoas,
tambm sua estrutura interna, acarretando, assim, a Potencial Humano, Seres Humanos' ou outro termos
desestruturao dos coletivos administrativos (diretorias, assemelhados.
departamentos, setores). Verifica-se que, ao contrrio da
Ainda que os paradigmas mecanicista e holstico apresentam
administrao tradicional, as pessoas, na administrao
uma compreenso distinta sobre o significado e o papel
holstica refletem a organizao no pertencendo a suas
desempenhado pelos RH no ambiente organizacional. Para o
partes.
paradigma mecanicista, a rea de RH est situada num nvel
O paradigma holstico concebe a empresa como sendo um operacional e burocrtico, desenvolvendo atividades
sistema dinmico e orgnico. O centro da empresa o cliente, centralizadoras, a partir de uma viso predominantemente
e suas principais caractersticas podem ser descritas como interna empresa, caracterizando-se por ser reativo, lento e
sendo a cooperao, a transparncia, a flexibilidade, a controlador.
descentralizao, o trabalho em equipe, a comunicao
As aes desenvolvidas pelos RH enfatizam o aspecto
multidirecional, a lgica e a intuio, a compatibilidade entre
operacional e esto direcionadas para a garantia das
lucro e meio ambiente, o profissionalismo e a valorizao de
condies de trabalho dos funcionrios, cujo treinamento deve
talentos e de seres humanos.
restringir-se s tarefas inerentes ao cargo. Observa-se, ainda,
possvel observar que este paradigma permite visualizar a a ausncia de preocupao em desenvolver habilidades, tendo
valorizao de determinados aspectos que so ignorados pelo em vista que este tipo de demanda suprido pelo mercado.
paradigma mecanicista. No universo organizacional, os
Em contraposio, os RH de uma organizao holstica so
aspectos materiais (volumes de produo, faturamento e
regidos por diretrizes e atuam em nvel estratgico, a partir de
patrimnio) tm a sua relevncia. Porm, necessrio
uma viso ampla acerca da empresa e de seu meio ambiente,
reafirmar que a cultura organizacional passa a assumir uma
caracterizando-se por serem proativos, rpidos e apoiadores. A
importncia crescente neste contexto, uma vez que representa
interveno deste setor ocorre atravs do desenvolvimento de
o fator determinante dos rumos da organizao holstica,
aes voltadas para assegurar a qualidade de vida no trabalho,
apesar da sua intangibilidade e sutileza.
havendo uma preocupao constante em desenvolver
No passado, os paradigmas permaneceram quase imutveis, habilidades tcnicas e sociais, uma vez que a empresa deve
visto no serem objeto de questionamentos. O contexto atual, assumir o compromisso com a complementao das
marcado por mudanas que se processam vertiginosamente no habilidades consideradas fundamentais para a sua
mbito econmico, social e tecnolgico, faz com que as operacionalidade.
organizaes busquem estratgias de adaptao nova
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Verifica-se tambm que, na atualidade, a estrutura da rea de Pessoas ao negcio passa a ser vital para a sobrevivncia e
Treinamento e Desenvolvimento vem sofrendo alterao, desenvolvimento da organizao, destacando, ainda, que
passando a desempenhar o papel de consultoria interna. Com existe uma tendncia ascendente evidenciando que o Gerente
esta dimenso, tem como objetivo coordenar e apoiar o tambm um Gerente de Pessoas.
processo de mudana individual e grupal no interior da A democratizao do desenvolvimento de RH surge enquanto
empresa, que na maioria das vezes ocorre atravs da uma proposta. Isto requer a descentralizao das atividades de
contratao de servios externos (terceirizao) ou recursos desenvolvimento de RH, o que implica admitir que este
internos (multiplicadores). desenvolvimento seja encarado mais como uma funo
Apesar do paradigma holstico ser considerado pelos gerencial do que apenas atribuio de um centro de
tradicionalistas como sendo secundrio, possvel observar treinamento.
que seus preceitos tm assumido amplas dimenses, A Gesto de pessoas tem por responsabilidade fazer com que
abrangendo as diferenciadas reas de atuao humana. O a organizao desenvolva e explicite sua viso de futuro, seu
cenrio retratado com uma viso otimista favorece a idia de sonho, sua misso e seus objetivos maiores, aonde ela quer
que o campo de atuao dos profissionais envolvidos na chegar, que valores devem apoiar esse 'sonho' e de quais
Gesto de Pessoas profcuo, visto existir um grande nmero pontos fortes ela dispe para chegar l.
de organizaes que apresentam um enorme potencial de
Verifica-se, ento, que a cultura empresarial tem dado uma
desenvolvimento nesta rea.
nfase cada vez maior valorizao do ser humano enquanto
H que se destacar que consideramos de grande valia para os patrimnio, ao invs de recurso da organizao, pois certo e
iniciantes e para os profissionais envolvidos com a rea de RH reconhecido por administradores e empresrios que so as
um aprofundamento no conhecimento da abordagem holstica pessoas quem faz acontecer as mudanas numa organizao.
de administrao, visto ser esse um caminho preconizado para Sendo assim, o fator humano decisivo para o sucesso da
uma administrao que busca resgatar a viso globalizante do administrao.
trabalho, que incide em processos envolventes,
Existe, na contemporaneidade, uma nova perspectiva para os
compromissados com a participao e o trabalho, com
profissionais de RH, que lhes atribui o exerccio de atividades
preocupaes voltadas para a Qualidade e para a
como Consultores Internos. O Consultor Interno
Produtividade.
compreendido como sendo um funcionrio de uma empresa
No h dvida de que muitas empresas esto passando por que ocupa um cargo de nvel mdio, apresenta um perfil
um processo de transformao, a comear pela sua mo-de- generalista com relao sua rea de interveno (RH,
obra, que requer capacidade de raciocnio. A descoberta e o marketing, finanas e informtica), atuando como um link entre
acmulo de novos conhecimentos e sua aplicao prtica em o cliente interno e a gerncia (ou direo) da rea e como um
vrios tipos de trabalho significam mudanas do manual de facilitador ao elaborar diagnsticos na tentativa de identificar
adestramento (no sentido de destreza manual) atitude solues para os possveis problemas, sugerindo, opinando e
mental, incluindo o comportamento de cada um. criticando.
Assim, verifica-se que a capacitao deve estar ligada ao Ainda neste sentido, sobre consultoria interna de RH, o
desempenho de funes ou atividades, dentro da empresa, que profissional de Recursos Humanos tem sua atuao ampliada
busquem a qualidade de seus produtos ou servios, no sentido no seu novo papel de consultor interno. De forma geral, atua
de capacitar o trabalhador, e tambm a empresa, a enfrentar como suporte na resoluo das questes de RH, estabelece
os desafios de sua poca. metas de RH para a sua rea, pesquisa, acompanha e controla
O cuidado e a estratgia devem ser direcionados ao homem, a eficcia dos produtos de RH oferecidos pela empresa,
pois a diferena entre o homem que se tem e o que se deseja adaptando-se s necessidades do seu cliente interno e
ter a medida do trabalho de treinamento. De acordo com desempenhando o papel, finalmente, de orientador de todos os
CHIAVENATO (1999a), preciso obter a compreenso de que processos de recursos humanos.
a mudana dos conceitos de administrao e de organizao Esse modelo tem como objetivo antecipar tendncias de
implica tambm numa mudana dos conceitos de treinamento. Gesto de Pessoas, tendo a sua atuao alinhada com as
Este conjunto de referncias permite, ento, que se apresente, estratgias organizacionais. Ademais, esta proposta objetiva
no captulo seguinte, uma sintetizao do processo evolutivo prover a organizao de informaes descentralizadas - que
da capacitao na administrao, passando desde as fases da um dos principais objetivos da implantao de um projeto de
administrao cientfica at a fase de um novo paradigma, que Consultoria Interna de RH - cuja finalidade a valorizao das
emergiu a partir do ano de 1980. Alm desta abordagem competncias e do capital intelectual, assegurando seu
realizada por meio de uma breve exposio, estar explicitada envolvimento nos processos de mudanas organizacionais,
a capacitao no processo de Gesto de RH. com enfoque no cliente interno e externo.
Tem sido enfatizada a questo da valorizao do fator humano Ulrich (1998) prope um modelo de mltiplos papis para a
e da transformao da funo RH nas empresas. Neste rea de RH que pressupe foco no futuro (mais estratgico)
sentido, o fato mais marcante foi a percepo de que o Gestor aliado ao cotidiano (mais operacional), alm de atividades
de Pessoas dever ser mais interagente com a estratgia da voltadas para resultados em processos e tambm junto a
organizao. Para este autor, o engajamento de Gesto de pessoas, cujas idias esto sintetizadas na figura abaixo.

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Segundo o modelo de Ulrich, o RH teria papis estabelecidos O termo empresabilidade vem, no bojo dessa funo
conforme a meta a ser cumprida, descritos atravs de mediadora do RH, complementar o termo empregabilidade num
metforas: parceiro estratgico, participando ativamente da contexto de maior competio e de presso por aumentos de
definio da estratgia empresarial e alinhando suas aes a produtividade e qualidade. O novo conceito refere-se
ela; especialista administrativo, buscando a melhoria dos seus Capacidade desenvolvida pelas organizaes de criar
processos de trabalho por meio de tecnologias de gesto; mecanismos de atrao e reteno de empregados, incluindo
defensor dos funcionrios, ouvindo-os e buscando atender s aspectos relativos a:
suas demandas para criar condies propcias s contribuies Ambiente de trabalho;
que levem aos resultados esperados; e agente de mudana, Formas de remunerao;
atuando como catalisador das mudanas culturais das Reconhecimento profissional;
organizaes e das pessoas (SANTOS e BOLGAR, 2003).
Investimento em capacitao;
Dentro das empresas, a rea de RH migra cada vez mais das Abertura dos canais de comunicao e feedback
funes tcnicas para as funes consultivas (staff). A gesto permanentes;
de pessoas passa a ser problema de toda a organizao,
Credibilidade e posicionamento da organizao junto ao
atravs da disseminao do instrumental e competncias
mercado.
dessa rea entre os gestores de todas as reas funcionais
(GONALVES, 1997 apud NOGUEIRA e outros, 1999). Alm Os novos paradigmas, entretanto, muitas vezes limitam-se ao
de conferir uma maior amplitude e atribuir mltiplos papis discurso. Na prtica, ainda tabu a implementao de modelos
rea de RH, as novas abordagens vislumbram esta rea como efetivamente participativos de gesto (NOGUEIRA e outros,
mediadora das relaes que se estabelecem entre trs 1999), bem como a preocupao com a empregabilidade dos
agentes: mercado, organizao e pessoas. colaboradores (ROUSSEAU e ARTHUR, 1999; SARSUR,
2004).
Para Sarsur (2004), a rea de Recursos Humanos
representaria, em sua prtica diria, o elo de ligao entre trs Cabe administrao de Recursos Humanos a iniciativa de,
elementos: junto com a direo da empresa, fazer a transio do estilo de
A realidade social, poltica, econmica e cultural; gerenciamento tradicional autocrtico e burocrtico para um
estilo de gerenciamento mais democrtico. Esse sistema
Organizao na qual se encontra inserida e suas
gerencial mais democrtico, porm, apresenta uma contradio
peculiaridades; e
intrnseca, na medida em que requer maior participao dos
Os indivduos que nela trabalham, cada qual com funcionrios, mas opta, muitas vezes, pela reduo de mo-de-
caractersticas singulares. obra, entendida no somente como diminuio de custos, mas
Para Rousseau e Arthur (1999), o novo papel da administrao tambm como redutor da instabilidade causada pela
de RH nesta era econmica o de conciliar as necessidades interferncia humana nos processos. (NOGUEIRA e outros,
de responder com flexibilidade s mudanas do mercado e de 1999).
manter uma estabilidade atravs das polticas de recrutamento, Essas dissonncias entre o discurso e a prtica so
desenvolvimento e reteno de talentos; ou seja, o papel da evidenciadas por diversos autores. Como observa Sarsur
Gesto de RH passa a ser o de mediador entre a organizao (2004, p.343), as aes de Recursos Humanos parecem
e o mercado de trabalho. Esta mediao implica no evoluir, mas sem caracterizar uma mudana efetiva na maneira
gerenciamento das interfaces da organizao com o de enxergar e tratar o ser humano dentro das organizaes.
CONHECIMENTO (inserindo a mesma em comunidades Esta viso converge com a de Ferreira e outros (1999), para
geradoras de conhecimento, como as de natureza ocupacional quem, se por um lado as organizaes tiveram que rever seus
e setorial) e com a MORAL (enfatizando a empregabilidade dos padres de gesto de pessoas, incorporando critrios de
seus colaboradores ao invs de ater-se a preceitos tradicionais flexibilidade e multifuncionalidade em funo das mudanas
como a segurana no emprego e promoes por tempo de ambientais (complexidade das relaes de trabalho, elevao
servio). Cada uma dessas interfaces conecta a empresa e da interao intra e interorganizacional, acirramento da
seus colaboradores ao mercado externo de trabalho, no qual competio e crescentes nveis de inovao tecnolgica), por
novos conhecimentos so gerados e a empregabilidade outro lado a rea de RH pouco mudou, o que evidencia o
sustentada.

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apego s formas tradicionais de poder e dominao das por paradoxos de diversas naturezas: globalizao x cultura
estruturas organizacionais. local; produo em srie x flexibilidade; trabalhador
Duck (1999) chama a ateno para o fato de que as multiqualificado x reduo dos postos de trabalho; gesto
organizaes esto enviando aos empregados mensagens participativa x concepes ultrapassadas, etc. Faz-se
conflitantes - de um lado, os estimulando a buscar a realizao necessria, portanto, a discusso de modelos de gesto
no trabalho; de outro, esto dizendo aos empregados que a capazes de neutralizar tantos paradoxos e assegurar relaes
sua estabilidade no emprego no est garantida. vantajosas para todos os sujeitos envolvidos.
Para ele, num clima como esse, a confiana um tema crtico. Para uma boa mediao da relao entre indivduos e
A recesso do mercado parece favorecer o carter organizao, o novo papel do RH extrapola a misso
manipulatrio das polticas organizacionais, j que o risco de tradicional de recrutar / selecionar, orientar / treinar, avaliar e,
perda do emprego faz com que as pessoas submetam-se a em casos excepcionais, reter talentos atravs de pacotes de
assumir atividades menos desafiadoras, receber salrios remunerao e benefcios, polticas de motivao e de criao
menores ou aceitar condies menos favorveis de trabalho de um clima organizacional favorvel. Neste sentido,
(SARSUR, 2004). acreditamos estar inserida no novo papel do RH a necessidade
de estabelecer e implementar modelos, polticas e prticas de
Como foi discutido at aqui, o grande desafio para a gesto de
gesto com vistas a desenvolver o comprometimento no
pessoas parece ser a mediao equilibrada das relaes entre
trabalho.
mercado, organizaes e indivduos, num contexto marcado
Capital Intelectual Existe um conjunto de propostas e prticas contemporneas,
entre outras, que corresponde a iniciativas voltadas para a
O capital intelectual representa a soma do conhecimento de
valorizao de capital humano que tem sido implementadas por
todos da empresa, proporcionando-lhe vantagem competitiva.
empresas inovadoras como:
Ao contrrio dos ativos contabilmente considerados, o capital
intelectual intangvel; o conhecimento da fora de trabalho, A avaliao de desempenho 360 graus que realizada
a rede eletrnica que transporta a informao da empresa pelos subordinados e parceiros em relao s suas
velocidade da luz, a cooperao (aprendizado compartilhado) chefias, e vice-versa;
entre uma empresa e seus clientes que forja uma ligao entre Empowerment que pode ser compreendido como
eles, trazendo, com muita freqncia, o cliente de volta. delegao de poder, energizando os colaboradores;
Aprendizagem contnua que visa defesa da prtica de
As pessoas de uma organizao so vistas como ativos
desenvolvimento contnuo em habilidades tcnicas e
intelectuais. Dessa forma, a principal tarefa dos negcios
sociais;
(organizaes) contemporneos, sob o ponto de vista
Remunerao e horrio flexveis, compreendidos como
estratgico, refere-se gesto desses ativos intelectuais, uma
sendo uma remunerao vinculada a variveis de
vez que vivemos num contexto em que a nova economia
desempenho e habilidades desenvolvidas e horrios de
baseia-se no conhecimento e na informao, marcando, assim,
trabalho alternativos;
o surgimento da Era do Conhecimento, que exige a construo
Benefcios flexveis que objetivam o atendimento das
de um novo modelo organizacional e novos mtodos
necessidades de cada funcionrio;
gerenciais.
Prmios por participao ativa, atravs de distribuio de
Um conhecimento novo tem como ponto de partida o indivduo; bnus;
esse conhecimento individual necessita ser transformado em
Projetos especficos, visando reteno de talentos nas
conhecimento organizacional, valioso para toda a "empresa
empresas.
criadora de conhecimento", que se desenvolve continuamente
Atividades diferenciadas com vistas a promover a
e em todos os nveis da organizao. Essa a base para a
qualidade de vida das pessoas.
gesto do conhecimento.
Os funcionrios tm valorizado as empresas que investem na
A administrao contempornea valoriza funcionrios
formao de seu pessoal e mantm polticas de comunicao
multifuncionais, que atuam em diversas reas, com uma viso
aberta, transparente e intensa.
holstica da empresa, pois a departamentalizao das
estruturas empresariais est deixando de existir de forma to A organizao crie uma "proposta de valorizao do
definida e estanque, passando a ser substituda por equipes funcionrio" que leve o profissional talentoso a buscar sua
com atribuies diversas, antes restritas a rgos especficos. empresa e nela permanecer. Esses autores defendem a
Essa viso holstica da organizao est mais convergente avaliao sistmica de desempenho (feedbacks), no intuito de
com as concepes atuais, que esto transformando a melhor investir nos profissionais talentosos.
configurao das relaes de trabalho nas organizaes. DRUCKER (2002) alerta as organizaes para a necessidade
de desenvolverem talentos, sendo esta a tarefa mais
Liderana e gerenciamento importante da competio numa economia do conhecimento,
O funcionrio do sculo XXI precisar conhecer mais sobre enfatizando que at mesmo nas relaes com terceirizados e
liderana e gerenciamento, para satisfazer as demandas da trabalhadores temporrios deve haver essa preocupao.
organizao que aprende. Afirma, ainda que, sem esses Assim, pode-se inferir que, aps muitas dcadas de evoluo,
conhecimentos, as empresas tero dificuldades para se a teoria contempornea de Gesto de Pessoas sinaliza uma
adaptar e mover-se com o dinamismo necessrio. Desta forma, abordagem mais voltada para o ser humano, incluindo prticas
a Gesto de Pessoas deve estar sintonizada com os novos e posturas que resgatam o papel do indivduo como ser
tempos, adotando polticas condizentes. No centro das humano capaz de gerir e maximizar, de forma efetiva, os
mudanas est a necessidade de contar com profissionais demais recursos da organizao.
capacitados e comprometidos, que saibam trabalhar em
A partir de ento, verifica-se que o ser humano permeia o meio
equipes, enfrentando os desafios com maior autonomia e
ambiente e o espao interno das organizaes, constituindo-se,
responsabilidade, agregando mais valor organizao.
portanto, a chave de qualquer processo de mudana que for
gerado a partir das presses externas sobre a organizao.

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Entender como as pessoas mudam ou so mudadas, como eficcia, prenunciando a importncia de investimentos na
percebem a necessidade de mudana ou como aprendem capacitao profissional.
sobre a necessidade de mudar, torna-se ponto fundamental na A partir de 1880, devido ao significativo crescimento do
Gesto de Pessoas (Menegasso e Salm, 2001). trabalho especializado, a capacitao comeou a ser
sistematizada, acarretando a preocupao com a diminuio
A capacitao como integrante da gesto de de erros. Em 1872, paralelamente ao sistema educacional, as
recursos humanos empresas criaram unidades educativas no espao da fbrica,
Preliminarmente, cabe mencionar que CHIAVENATO (1999a) como aconteceu com a Hoe & Company, de New York, que
esclarece que a Gesto de RH pode ser abordada como um abriu uma escola para a formao de maquinistas dentro de
processo sistmico, composto de vrios subsistemas, que suas dependncias. Observa-se que a empresa e a escola
englobam as reas de proviso, aplicao, manuteno, comearam a se integrar no esforo pela formao profissional.
desenvolvimento e monitorao. Em cada um destes A partir de 1920, o treinamento foi se constituindo como uma
subsistemas, existem temticas que permitem compreender as rea atraente e que demandava intervenes diferenciadas, o
suas abrangncias, como: que passou a exigir mudanas qualitativas. Pode-se demarcar
A proviso se refere ao planejamento de RH, recrutamento que o ps 1940 representou o perodo em que o treinamento
e seleo de pessoal; formal e metodizado foi introduzido no Brasil, pela Comisso
A aplicao se encarrega das polticas referentes Brasileira de Aprendizagem Industrial (CBAI), com o modelo de
descrio e anlise de cargos e avaliao do desempenho treinamento denominado Training Within Industry (TWI). O TWI
humano; compunha-se de quatro fases: o ensino correto de um trabalho,
A manuteno tem como escopo a compensao, os as relaes humanas no trabalho, os mtodos no trabalho e o
benefcios sociais, higiene e segurana e relaes desenvolvimento de programas de treinamento.
sindicais; possvel obter a compreenso de que o treinamento nas
O desenvolvimento se volta para o nvel organizacional e empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes.
tambm para o nvel do treinamento de pessoas; e Nos tempos atuais, o que predomina, pelo menos nas grandes
A monitorao inclui o banco de dados, os sistemas de organizaes, o modelo sistmico. O enfoque sistmico tem
informao, bem como auditoria de RH. a vantagem de incorporar as mais diversas contribuies
Estes subsistemas esto inter-relacionados, de modo que a cientficas ao processo de treinamento que passa a considerar,
conquista do ideal implica em assumir que as polticas e os entre outros objetos, as necessidades e aspiraes do
procedimentos da Gesto de RH demandam o indivduo, suas motivaes e dificuldades de aprendizagem. A
comprometimento em termos de formulao, uniformidade e tendncia observada em muitas empresas a de designar as
compatibilidade entre si. Com esta explicitao, necessrio atividades de capacitao de pessoal e mesmo o rgo que as
referenciar que, esfera de Desenvolvimento de RH, objetiva- desenvolve, sob a rubrica de desenvolvimento de RH.
se o diagnstico e programao da preparao, da reciclagem A capacitao profissional foi-se diferenciando de um elemento
e do aprimoramento contnuos e constantes, visando ao tcnico para um elemento estratgico na articulao de
desempenho dos cargos. Tal esfera tambm tem como negcios, como convm condio ontolgica do ser humano.
finalidade o aprimoramento dos RH, objetivando a contnua O treinamento, de acordo com as necessidades especficas,
realizao do potencial existente em posies mais elevadas est sendo substitudo pelo desenvolvimento contnuo. O
na organizao e a aplicao de estratgias de mudana com conhecimento especfico nessa ou naquela habilidade est
o intuito de atingir a excelncia organizacional. sendo superado. Portanto, o que vai ser considerado pelas
Por serem as pessoas as possuidoras de maior capacidade organizaes, a partir da globalizao, o desenvolvimento
para aprender novas habilidades, captar informaes, assimilar contnuo, seja em sala de aula, seja no dia-a-dia, com o job
conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, rotations.
desenvolver conceitos e abstraes, as organizaes lanam A respeito da capacitao nas organizaes, os cursos sob
mo de ampla variedade de estratgias para desenvolv-las, medida tm atrado cada vez mais as empresas, pois os
procurando agregar-lhes valor e torn-las cada vez mais executivos podem se reciclar sem se afastar do trabalho.
capacitadas e habilitadas para o trabalho. Acresce ainda que muitas empresas tm passado por
Entretanto, essa preocupao com ensinar, modificar mudanas estratgicas, permitindo observar que, entre as
comportamentos, desenvolver pessoas no assunto recente. ferramentas utilizadas, encontram-se a capacitao intensiva,
A histria de sobrevivncia da humanidade traz indicaes de em termos de management.
que o homem das cavernas j se preocupava com treinamento. No que se refere avaliao das atividades de capacitao, h
Quando o homem primitivo ensinava o seu filho a acender o capacitaes e conhecimentos cujo valor vai se manifestando
fogo, estava, de certa forma, realizando uma atividade de ao longo do tempo, fato que complica a mensurao da
treinamento. eficcia dos programas de capacitao de forma imediata.
Na contemporaneidade, pode-se retomar como fatos Entretanto, Wiggenhorn, da Motorola University, ressalta que a
ilustrativos a implantao do trabalho industrial. Neste contexto, verdadeira questo no o que se gasta em capacitao de
a inabilitao dos trabalhadores para operar no sistema de funcionrios e sim quanto uma pessoa no treinada custa para
fbrica configurou-se, no sculo XVIII, como um obstculo a corporao.
Para a convergncia de decises a respeito das questes pelas organizaes, no sentido de realizar o levantamento de
sobre quem capacitar, como capacitar, para que capacitar, necessidades:
CHIAVENATO (1999b) aponta os seguintes meios utilizados
Avaliao de desempenho; Modificao do trabalho;
Questionrios; Entrevista de sada;
Solicitao de chefias; Relatrios peridicos.Estes meios, usados de forma
Exame de empregados; conjunta, servem de instrumentos norteadores e
Reunies interdepartamentais; contribuem para que sejam determinadas as

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Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos Mdulo I
prioridades de um processo de capacitao continuada seus membros e por intermdio deles atingir os
especfico, voltado para as particularidades de cada objetivos organizacionais, permitindo condies
instituio. para o alcance de objetivos individuais. Cada
Na seqncia, o item seguinte contm uma breve explanao organizao desenvolve a poltica mais
das reformas pretensas no cenrio pblico gerencial. Em uma adequada sua filosofia e s suas
viso interativa e evolutiva, a demanda por reformas oriunda de necessidades. Elas devem seguir alguns critrios
um processo de adaptao das organizaes frente ao a seguir citados,
ambiente de mudanas, refletindo na forma de gerir as pessoas Polticas de RH Suprimento
e, conseqentemente, de capacit-las nas instituies pblicas O subsistema de proviso responsvel por modelar os
de ensino. procedimentos de recrutamento incluindo onde recrutar, em
que condies recrutar e como recrutar, de seleo, e padres
Polticas de RH de qualidade para a admisso quanto s aptides fsicas e
O que so Polticas? intelectuais, experincias e potencial de desenvolvimento,
tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituio.
As polticas so desenvolvidas como instrumento de definio
de diretrizes e prticas organizacionais e surgem em funo da a porta de entrada dos recursos humanos na organizao e
racionalidade, da filosofia e da cultura organizacional. So precisam definir tambm dispositivos que possibilitem a
regras estabelecidas para governar funes e assegurar que integrao natural desses recursos no ambiente interno. Essa
elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos integrao diz respeito familiarizao com as normas, usos e
desejados. costumes, mas tambm est relacionada insero do
funcionrio no contexto de trabalho com que estar se
Cada pessoa tem uma maneira prpria de se portar e
relacionando a partir de ento.
posicionar diante das situaes cotidianas encontradas em
uma organizao. Contudo, importante que sejam definidos Polticas de RH Aplicao
elementos que norteiem aquela que ser a postura coletiva a Para que se possa alcanar efetividade do novo funcionrio na
ser adotada, visando uniformizar no apenas as aes, mas organizao, necessrio que se desenvolva um trabalho no
tambm os elementos que orientam as tomadas de deciso e a sentido de determinar os requisitos bsicos da fora de
definio de objetivos e estratgias. trabalho para o desempenho das tarefas e atribuies do
As polticas constituem uma orientao administrativa para universo de cargos da instituio. Ao contrrio do que possa
impedir que as pessoas desempenhem funes indesejveis parecer, esse trabalho deve ser desenvolvido antes do incio
ou ponham em risco o sucesso de suas funes especficas e das atividades relacionadas ao exerccio de um cargo ou
servem para prover respostas s questes ou aos problemas funo, para que no haja lacuna ou desmotivao, fatores que
que podem ocorrer com certa freqncia. implicariam certamente em queda nos nveis de produtividade
e, consequentemente, no desempenho corporativo.
Polticas x Procedimentos
Essas polticas esto relacionadas a critrios de planejamento,
Quando as pessoas comeam a estudar essa parte da
alocao e movimentao interna de recursos humanos,
Administrao de Recursos Humanos, comum terem
considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras
dificuldade em diferenciar polticas de procedimentos. As
e definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis.
polticas situam o cdigo de valores ticos e so usadas no
Isto posto, temos que perceber aqui um papel importante das
governo das relaes da organizao com os empregados,
Polticas de Aplicao, que justamente o pensar no futuro,
acionistas, consumidores, fornecedores, etc. Com base nas
ou seja, manter a ateno sobre a importncia de que os
polticas podem-se definir procedimentos a serem implantados,
funcionrios da organizao saibam onde podero chegar e os
que so cursos de ao pr-determinados para orientar o
requisitos para essa evoluo no decorrer do tempo.
desempenho das operaes e atividades. Os procedimentos
constituem uma espcie de plano permanente que serve para Por fim, e com base nas caractersticas funcionais
orientar as pessoas na execuo de suas tarefas. Os identificadas, devem ser enunciados critrios de avaliao da
procedimentos visam dar consistncia execuo das qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da
atividades, garantindo um tratamento eqitativo para todos os avaliao de desempenho.
participantes e uniforme para todas as situaes. Polticas de RH Manuteno

Polticas de RH Uma organizao que se preocupa e entende a influncia do


elemento humano no contexto organizacional no pode
As polticas de Recursos Humanos servem como orientao menosprezar a importncia dos mecanismos de manuteno
coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem desses recursos e tambm dos nveis adequados de
aes no desejadas, comprometendo o funcionamento da comprometimento, envolvimento e motivao necessrios
organizao. O objetivo maior das polticas de RH garantir os boa consecuo das atividades. As polticas de RH
nveis adequados de recursos humanos devidamente relacionadas ao subsistema de manuteno estabelecem:
motivados e instrudos para o exerccio de suas funes atuais Critrios de remunerao direta, tendo-se em vista a
e futuras. Elas variam de acordo com o grau de especificidade, avaliao do cargo e os salrios no mercado e posio da
ou seja, algumas so mais genricas e podem ser aplicadas organizao frente a essas duas variveis.
em diferentes contextos, enquanto outras so especificamente Critrios de remunerao indireta, tendo-se em vista os
relacionadas a reas pontuais da gesto de pessoas. programas de benefcios sociais mais adequados
Segundo Chiavenato: diversidade de necessidades existentes no universo de
cargos da instituio e considerando a posio da
Polticas de recursos humanos so regras
organizao frente s prticas do mercado.
estabelecidas para governar funes e assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com Esse trabalho compreende tambm a criao de requisitos
os objetivos desejados... referem-se s maneiras ambientais e fsicos (como aspectos de higiene e segurana) e
pelas quais a organizao pretende lidar com bons relacionamentos com entidades representativas como
sindicatos, por exemplo.
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Polticas de RH Desenvolvimento Polticas de RH Monitorao
Para que a organizao tenha capacidade no apenas de H uma mxima de administrao que diz: voc no pode
funcionar dentro dos nveis de excelncia desejados, mas controlar o que no pode medir. nesse sentido que so
tambm de crescer e acompanhar a dinmica imposta pelas desenvolvidas as polticas de RH voltadas monitorao dos
condies externas e internas, necessrio que sejam recursos humanos em uma organizao. Deve ser criado e
definidos critrios de diagnstico e programao de preparao mantido um banco de dados capaz de fornecer as informaes
e reciclagem constantes da fora de trabalho para o necessrias para as anlises quantitativas e qualitativas da
desempenho de suas tarefas e atribuies. Esses critrios fora de trabalho disponvel na organizao. Essas anlises se
devem focar no apenas o agora, mas tambm a ARH em baseiam em critrios que permitem a realizao contnua de
termos de mdio e longo prazos, visando a contnua realizao atividades de auditoria e reviso da aplicao e adequao das
do potencial humano em posies gradativamente elevadas na polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos
organizao. humanos da instituio.
As polticas de RH relacionadas ao desenvolvimento esto Papel do RH junto aos empregados
associadas tambm identificao de reas pontuais que Atuar como advogado do interesse dos empregados
caream de maior ateno, desde o nvel intra-pessoal Ampliar a satisfao dos empregados
(individual), at o corporativo, passando pelo desenvolvimento Maximizar a satisfao dos empregados no trabalho
dos relacionamentos dois-a-dois, relacionamentos dentro dos Garantir que os empregados estejam comprometidos com
grupos, entre grupos e entre os membros da empresa como a empresa e colaborem em tudo
um todo. Alm disso, necessrio definirem-se diretrizes para Mediar a relao capital-trabalho
criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a Alinhar o comportamento humano s estratgias
sade e excelncia organizacional atravs da mudana do Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho
comportamento dos participantes. que torne desejvel o emprego na organizao

Tcnicas de ARH
As tcnicas de ARH tm correlao direta com os subsistemas de RH, que so:

As Tcnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em H que se considerar a interao contnua entre esses
cada fase do ciclo de vida do funcionrio na organizao e subsistemas e sua atuao conjunta para formarem o Sistema
podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas, de ARH em seu sentido mais completo. Alm disso, a ordem
como mostrado na figura abaixo: de encadeamento entre eles poder variar e isso se deve
caracterstica contingencial que eles apresentam. Apesar de
serem subsistemas interdependentes, podem ocorrer situaes
em que haja mudana em um deles sem necessariamente
implicar mudana nos outros.
As organizaes apresentam diferentes nveis de maturidade
em cada um dos subsistemas. Isso significa que a forma de
implementao adotada em cada um deles vai depender de
diversos elementos e, dentre eles, forte influncia da cultura
organizacional. A figura abaixo ilustra esses nveis de variao,
mas importante preservar a idia de que essa representao
tem o intuito de mostrar que h diferentes graus de evoluo,
sem ter a inteno de uma simbologia numericamente exata:

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Seleo. Assim sedo, importante que o recrutamento consiga


Recrutamento atrair uma quantidade de interessados suficiente para que aps
H uma estreita relao entre os objetivos organizacionais e as a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de
pessoas necessrias para atingi-los. Isso deve ser considerado preencher as vagas existentes.
no apenas com um sentido quantitativo, mas analisando-se os
A referncia a ser tomada nas atividades de recrutamento so
perfis profissionais adequados execuo de cada uma das
as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham
funes organizacionais.
sido identificadas pela organizao. Cabe ressaltar que essas
Segundo Chiavenato, recrutamento pode ser conceituado necessidades podem no ser atuais, mas projetadas para
como: momentos futuros.
Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair Alm das necessidades citadas acima, importante que o
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH
cargos dentro da organizao. existentes no mercado e defina as tcnicas a serem aplicadas
Uma outra definio foi dada por SIVA,M.J.P.: em cada contexto.
Recrutamento a fase que antecede a seleo, de Com base no que foi dito, podemos enunciar as trs etapas do
divulgao, em que se dever atrair candidatos potencialmente planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliao das
capacitados para atender s necessidades da instituio, ou necessidades internas; (2) Avaliao das alternativas
seja, atravs dos meios de comunicao buscar atingir uma disponveis no mercado; (3) Anlise e definio das tcnicas a
populao alvo. serem aplicadas.
A partir dessas duas definies do conceito de Recrutamento Com a proliferao da Internet, os recrutamentos on-line vm
podemos entender que o processo responsvel por convidar crescendo muito e se tornando populares, principalmente entre
as pessoas a participarem da prxima etapa, que ser a jovens de 20 a 30 anos.
Modelos de Recrutamento No se leva em conta, nessa abordagem, aes e
Existem diferentes modelos para planejamento das atividades estratgias dos concorrentes, nem imprevistos como
de recrutamento de recursos humanos: problemas de infra-estrutura, indisponibilidade de insumos
e imprevistos como greves de funcionrios.
1. Baseado na procura estimada do produto ou servio
2. Baseado em segmentos de cargos
Este modelo considera que as necessidades de pessoal
No modelo baseado em segmentos de cargos as atenes
so influenciadas por uma srie de fatores como
esto voltadas para a camada operacional e uma tcnica
produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa
mais aplicada em empresas de grande porte. Consiste na
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na
escolha de componentes organizacionais (volume de
organizao. O argumento central de que existe uma
vendas, volume de produo, etc.) que tenham reflexo
relao direta entre a demanda por recursos humanos e a
direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma
demanda percebida para o produto ou servio a ser
anlise histrica junto com uma projeo futura dos nveis
oferecido ao mercado. Alm disso, importante notar que
de recursos humanos envolvidos com o funcionamento
aumentos nos nveis de produtividade podem reduzir a
daquele componente. A partir da projetam-se os
quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo,
quantitativos de pessoal desejveis no futuro.
o que se apresenta como reduo nos custos. Uma
conseqncia possvel para esse quadro a reduo nos 3. Substituio de postos-chave
preos dos produtos ou servios, podendo aumentar a O estudo das caractersticas pessoais dos recursos
procura por eles no mercado e, finalmente, requerendo humanos disponveis, como formao acadmica,
novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a experincias anteriores, aspiraes e, claro, as avaliaes
essa demanda. de desempenho, permitem que os gestores antevejam as
possibilidades de promoo e substituio para os postos-
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chave de suas organizaes. Assim, h uma viso carreira de determinado funcionrio, candidato em potencial
antecipada dos provveis remanejamentos e substituies promoo;
a serem efetivadas futuramente. A concretizao de tais Frustrao: os funcionrios no escolhidos podem ficar
previses estar sujeita confirmao das expectativas frustrados, prejudicando a sua atual produtividade no
com relao quelas pessoas, j que podem ocorrer trabalho;
variaes que demonstrem que uma determinada
alternativa j no deve mais ser vista como ideal. Carreirismo: a promoo interna pode por de lado a
eficincia funcional no exerccio das atuais funes.
4. Baseado no fluxo de pessoal
Princpio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetncia
Este um modelo simplista e que trata a organizao de
forma excessivamente conservadora e esttica. Baseia-se A expresso Princpio Peter refere-se afirmao feita pelo
na entrada e sada histrica de recursos humanos, bem Dr.Laurence J.Peter, em 1968, que diz: Em uma estrutura
como promoes e remanejamentos. Mantm seu foco no hierrquica, todo funcionrio tende a subir at alcanar seu
curto prazo e no teria aplicabilidade para organizaes patamar de incompetncia. Em termos individuais, permite
voltadas ao crescimento e expanso. avaliar o potencial de promoo de qualquer pessoa com base
em seu desempenho na posio atual, caracterizando-se como
5. Planejamento integrado
patamar de incompetncia o nvel organizacional em que o
Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e desempenho ser inevitavelmente ruim, ou seja, o teto da
leva em conta, sob uma tica sistmica (integrada e pessoa em termos de crescimento em uma dada organizao.
interdependente) os seguintes elementos como base para
o planejamento: (1) volume planejado de produo; (2) Um dos mecanismos de defesa contra isso no promover
evolues e mudanas tecnolgicas que impactem sobre uma pessoa at que ela demonstre ter preenchido todos os
as necessidades de pessoal; (3) Cenrios do mercado de requisitos definidos para o prximo nvel. O paradoxo aqui
trabalho relacionados oferta e procura de oportunidades; que pode ser gerada uma percepo de que aqueles
(4) Plano de carreiras. funcionrios que se dedicarem de corpo e alma s suas
posies atuais dificilmente sero promovidos, podendo, no
Recrutamento Interno mximo, receber aumentos salariais. Um outro problema a
O recrutamento interno ocorre atravs da reconduo de possibilidade de carreirismo, que se refere a situaes em
funcionrios atravs de promoes, transferncias, programas que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuies
de desenvolvimento de pessoal e planos de gesto de atuais, olhando apenas para o prximo cargo e para o que
carreiras. Exige intensa e contnua coordenao e integrao ser necessrio adquirir, em termos de conhecimentos e
do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa. habilidades, para alcan-lo.
A movimentao pode ser vertical (no caso de promoes), Recrutamento Externo
horizontal (no caso de transferncias e remanejamentos), ou Funciona com candidatos vindos de fora da empresa, incidindo
diagonal (quando a transferncia acompanhada por sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou vinculados
promoo). a outras organizaes. Os fatores tempo e custo, esto
Vantagens: presentes de modo decisivo na escolha do processo mais
Menor custo: evita despesas com anncios em jornais ou adequado.
honorrios de empresas de recrutamento, custos de Vantagens:
atendimento de candidatos, custo de admisso etc.
"Sangue novo" e experincias novas para a organizao:
Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o
ocasiona sempre uma importao de idias novas, de
empregado ser transferido ou promovido de imediato.
diferentes abordagens dos problemas internos da
Maior ndice de validao e de segurana: o candidato j
organizao e, quase sempre, uma reviso no modo pelo
conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e
qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa.
submetido apreciao dos chefes envolvidos; no
necessita, na maior parte das vezes, de perodo Atualizao com relao ao mundo exterior: a
experimental, de integrao e induo organizao, ou de organizao, como sistema, mantm-se atualizada ao nvel
informaes cadastrais a seu respeito. do ambiente externo e a par do que ocorre noutras
Fonte poderosa de motivao para os empregados: empresas.
possibilidade de crescimento dentro da organizao; Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforos
estimula a atitude de constante auto-aperfeioamento e de feitos por outras empresas ou pelo prprio candidato na
auto-avaliao. preparao e no desenvolvimento profissional.
Aproveitamento de investimentos em formao do Desvantagens:
pessoal: o retorno normalmente se v quando o empregado
Mais demorado: escolha das tcnicas, a atrao e a
passa a ocupar cargos mais elevados e complexos;
apresentao dos candidatos, a recepo e triagem inicial, a
Esprito sadio de competio: as oportunidades sero
ordem da seleo, exames mdicos, documentao,
oferecidas queles que realmente demonstrem merec-las.
libertao do candidato do outro emprego ou de outros
Desvantagens: compromissos e com a admisso. Quanto mais alto o cargo,
Indisponibilidade interna: inexistncia de recursos internos mais demorado.
adequados para preenchimento das vagas; Mais caro: anncios, jornais, honorrios de agencias de
Necessidade de negociao interna: dificuldades em se recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e
conseguir a aprovao de gerentes para liberao dos seus encargos sociais da equipa de recrutamento, material de
colaboradores mais eficientes, os quais so candidatos escritrio, formulrios, etc.
naturais promoo; Afeta a poltica salarial da empresa: influenciando as
Deficincia dos processos de avaliao: eventual faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a
ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da

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procura de recursos humanos esto em situao de quando as atenes esto voltadas primordialmente
desequilbrio. ocupao da vaga, no havendo tempo para o
Em princpio, menos seguro: os candidatos so escalonamento dos mtodos.
desconhecidos e a empresa muitas vezes no tem meios
Seleo
para verificar seus histricos profissionais. Um mecanismo
para atenuar esse problema o perodo de experincia. Seleo de pessoal o procedimento para identificar dentre
um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais ser
Pode frustrar os funcionrios: monopolizando vagas e
oferecida uma posio. Trata-se da separao entre os aceitos
oportunidades internas. Pode ser visto como poltica de
e os recusados. As duas metas de qualquer sistema de
deslealdade da empresa com seu pessoal.
seleo so contratar candidatos qualificados e avaliar
Recrutamento Misto imparcialmente a sua capacidade. A primeira est subordinada
validade e reflete que existe uma correspondncia entre
Na prtica, os recrutamentos interno e externo se
desempenho das pessoas no processo seletivo e seu
complementam e podem ser feitos em conjunto. Existem
desempenho no cargo. A segunda est subordinada
algumas variaes quanto forma de realizao do recrutamento
imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse
misto e elas esto basicamente relacionada ordem em que
processo no tendencioso contra determinados grupos de
cada tipo executado:
pessoas. Assim sendo, a seleo pressupe uma complexa
Externo Interno: quando o recrutamento externo combinao de fatores tcnicos e sociais embutidos em uma
realizado, mas no alcana os resultados desejados, h a estrutura legal.
possibilidade de complement-lo com o recrutamento
Durante a seleo, deve-se ter em mente que devero ser
interno. Nesse caso, o interesse maior a entrada de
selecionados os candidatos com maior potencial para
recursos externos e no a transformao da estrutura interna
colaborarem com a manuteno, ou at mesmo com o
pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. Essa
aumento, da eficcia corporativa.
abordagem adotada quando h urgncia por pessoas j
qualificadas, sem que exista tempo para investir em O processo seletivo visa solucionar dois problemas bsicos,
treinamentos de preparao para as novas atribuies. que so: (1) adequao da pessoa ao cargo; (2) eficincia e
eficcia da pessoa no cargo. Desta forma, o processo seletivo
Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro deve fornecer no apenas um diagnstico, mas principalmente
o recrutamento Interno, a mensagem passada a de um prognstico a respeito dessas duas variveis. No apenas
priorizao dos funcionrios, ou seja, havendo pessoas com uma idia atual, mas tambm uma projeo para o futuro.
perfil e habilidades adequadas s novas atribuies, a elas
ser dada prioridade. Aps esse processo, se ainda restarem Essa tarefa desempenhada comparando-se os requisitos do
vagas a serem preenchidas, realizado o recrutamento cargo com o perfil do candidato, visando a identificar aqueles
externo como um complemento ao anterior. que apresentarem o maior grau de conformidade para com as
exigncias associadas posio que se quer preencher.
Interno // Externo: A ltima hiptese a realizao
simultnea dos recrutamentos interno e externo, que ocorre
Processo de Seleo de Pessoas

A B
Descrio e Anlise do Cargo Padres de desempenho
Atividades a executar desejados para cada atividade
Responsabilidades

C
Especificaes das pessoas
Relao das qualidades pessoais necessrias

E D
Comparao para verificar a Fontes de informao
adequao sobre o candidato
Formulrio preenchido
Testes de seleo
Referncias
Decises

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Dentro de uma perspectiva mais abrangente, Katz e Kahn
Comunicao (1974, p. 256) acreditam que:
Alm de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para A comunicao um intercmbio de informao e transmisso
as interdependncias entre as pessoas, a comunicao de significado a prpria essncia de um sistema social ou
responsvel pela transferncia de sentimentos e significados uma organizao. O insumo de energia fsica dependente da
entre elas. informao a seu respeito e o insumo de energia humana
Tendo em vista o objetivo de se obter comunicao com possibilitado por intermdio de atos comunicativos.
excelncia nas organizaes, existem desafios a serem Semelhantemente, a transformao de energia (a realizao de
vencidos, como adequar o processo de comunicao s trabalho) dependente da comunicao entre pessoas em cada
variaes percebidas nas formas de relacionamento entre as subsistema organizacional e da comunicao entre
pessoas (e tambm entre os processos organizacionais). subsistemas.
Do mesmo modo que, estabelecendo pontos de contato com
A importncia da comunicao nas ambos autores citados, Thayer (1972, p. 31) considera que:
organizaes A comunicao como um processo mediante o qual duas ou
A comunicao eficaz importante para as organizaes por mais pessoas se entendem; a mtua troca de idias atravs
dois motivos. Primeiro, porque comunicao o processo de qualquer meio efetivo; transmisso ou intercmbio de
atravs do qual os administradores realizam as funes de pensamentos, opinies ou informaes, atravs da fala, da
planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo, por escrita, ou de smbolos; a combinao de estmulos
ser a comunicao uma atividade qual os administradores ambientais para produzir certo comportamento desejado por
dedicam uma enorme proporo de seu tempo. (STONER e parte do organismo.
FREEMAN, 1999) A comunicao um fator essencial na vida das pessoas e das
Atualmente as organizaes enfrentam um ambiente onde a organizaes. Aps apresentar o conceito de comunicao
comunicao tornou-se cada vez mais complexa. Os meios de como um todo, ser dada nfase a partir de agora a
comunicao tornam-se mais complexos, medida que comunicao interna organizacional.
refletem mudanas em valores sociais e culturais Tradicionalmente, a comunicao interna era relegada a um
ininterruptamente, que, na maioria das vezes, no so segundo plano no planejamento de comunicao das
absorvidos com a rapidez adequada pelas organizaes. organizaes, rgos ou entidades, certamente porque falta
Para Figueiredo (2000), a comunicao importante para o aos empresrios e executivos a conscincia de que a
relacionamento entre as pessoas no trabalho, no comunicao (na verdade, a boa comunicao transparente,
esclarecimento e na explicao das decises e na orientao gil, democrtica e participativa) vital para o desenvolvimento
para o desempenho das tarefas. e a sobrevivncia das organizaes.
A globalizao, um fenmeno da atualidade, tal como a Nos ltimos anos, contudo, em funo do esforo para
disponibilizao da tecnologia, esto contribuindo para a busca aumento da produtividade e da qualidade, a comunicao
de se alcanar a necessidade de uma comunicao eficiente, e interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas preciso
exigindo daqueles que a compem, que se tornem cada vez ainda derrubar uma srie de tabus e, sobretudo, democratizar a
mais conscientes dos processos atuais de comunicao e das estrutura formal de algumas organizaes, que se caracterizam
convenes transculturais. por uma hierarquia rgida e autoritria.
Fazer com que os funcionrios percebam a extenso e a (www.comunicaoempresarial.com.br)
velocidade das transformaes no ambiente organizacional
uma oportunidade preciosa para a melhoria desse processo de
Objetivo da Comunicao
comunicao no mundo dos negcios. Sendo assim, sero O objetivo bsico da comunicao interna nas organizaes
apresentados a seguir o conceito, o objetivo e o processo de tornar os funcionrios influentes, influenciar os outros, o
comunicao. ambiente fsico e a si prprios, tornar os colaboradores
determinantes, e ter opo no andamento das coisas.
Conceito de Comunicao A primeira questo a levantar ao analisar a comunicao,
Na era da informao em que se encontra o mundo dos tentando assim melhorar a habilidade de comunicar : o que o
negcios, organizaes vivero e morrero, dependendo, entre comunicador desejava que ocorresse como resultado de sua
outros fatores, da habilidade que tiverem para processar mensagem? O que pretendia que os outros acreditassem, que
dados, transform-los em informaes, distribu-las pudessem fazer, que dissessem em conseqncia de sua
adequadamente e us-las com rapidez para tomar decises comunicao? Tais questes parecem bvias, entretanto,
hoje e mud-las amanh, quando chegarem novas freqentemente os funcionrios perdem de vista os propsitos
informaes. de comunicao e estes so formulados de tal modo que no
De acordo com Bartolom (1999), a comunicao, nesta era da possvel afirmar se esto sendo atingidos ou no.
informao, basicamente o processo de troca de A propsito deste fato, Berlo (1999, p. 13) possui o seguinte
informaes. Este processo fundamental na vida de uma posicionamento:
organizao porque nenhum indivduo pode gerar sozinho Dissemos que o objetivo da comunicao influenciar.
todas as informaes necessrias para a tomada de uma Contudo esta discusso implica que o homem desconhece ou
deciso. Entretanto, este no o nico estudioso a refletir esquece o seu objetivo. Isso no quer dizer que haja um
sobre a comunicao e, com o fim, de fundamentar o trabalho objetivo prprio e que o homem deva estar ciente dele. Quer
com mais consistncia, sero apresentados a seguir alguns dizer que h um objetivo na comunicao do qual muitas vezes
conceitos de comunicao. no estamos cnscios em nossa prpria conduta.
Conforme Souza e Ferreira (2002, p. 88): A comunicao pode Transportando essa considerao para o objetivo do estudo
ser entendida como um processo de transferncia de deste trabalho, o mundo organizacional, possvel verificar que
informaes e influncia, envolvendo duas ou mais pessoas. muitos profissionais de organizaes esquecem que esto

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procurando influenciar seus funcionrios preocupam-se em acreditam que sem um motivo, um propsito ou um desejo, o
fazer reunies ou concluir programas, mas de forma emissor no tem necessidade de enviar a mensagem.
ineficiente causando uma percepo errnea da outra parte. Codificao
Esse tipo de conduta organizacional, na verdade, contraria os Significa formular o contedo atravs de smbolos (palavras,
fatores mais essenciais para tornar a comunicao eficiente, gestos etc.) e selecionar o veculo mais adequado para a
para fazer com que a mensagem seja percebida de maneira transmisso da informao. A funo codificadora segundo
correta. Esses fatores resumem-se ao conhecimento dos Berlo (1999) executada pelas habilidades motoras da fonte
seguintes pontos: quem o receptor pretendido? Que objetivo seu mecanismo vocal, o sistema muscular da mo e os
tinha o emissor ao empenhar-se na comunicao? Como sistemas musculares de outras partes do corpo.
pretende a fonte ou o receptor influenciar o comportamento,
Segundo Stoner e Freeman (1999), a codificao necessria
que espcie de efeito quer produzir?
porque a informao s poder ser transferida de uma pessoa
Segundo Redfield (1966), o propsito de qualquer a outra atravs da escolha de smbolos, geralmente na forma
comunicao assegurar uma resposta positiva. Algumas de palavras e gestos, que o emissor acredita que tero o
respostas vm imediatamente e outras so demoradas; na mesmo significado para as pessoas a quem se destina a
verdade, algumas tardam tanto, que no parecem mais mensagem. Como a comunicao o objetivo da codificao o
relacionar-se com um estmulo particular. A resposta final emissor precisa tentar estabelecer um significado mtuo, a
pouco importando quo demorada ou diminuta ser, falta do mesmo uma das causas mais comuns de
matematicamente falando, uma funo do interesse e desentendimentos ou de falha na comunicao.
aceitao do destinatrio com relao mensagem.
Os desentendimentos tambm podem resultar de diferentes
O Processo de Comunicao significados mtuos. Um administrador que, por exemplo, pea
para os funcionrios que trabalhem at tarde pode gerar
A comunicao um processo ou sucesso de fenmenos
confuso se cada funcionrio decidir independentemente o que
ligados troca de mensagens. O sucesso ou fracasso na
significa tarde. Os gestos tambm podem causar vrias
comunicao no pode ser atribudo a um nico fator, uma vez
interpretaes, como por exemplo, ao levantar as sobrancelhas
que no processo de comunicao intervm vrios elementos
pode-se estar querendo expressar surpresa num contexto e
bsicos como: emissor, codificao, mensagem, canal,
dvida em outro. (STONER e FREEMAN, 1999)
decodificao e receptor.
A mensagem
De acordo com Berlo (1999, p. 23):
a forma fsica na qual o emissor codifica a informao com a
Um dicionrio, pelo menos, define processo como qualquer
pretenso de transmiti-la a algum. A mensagem pode ter
fenmeno que apresente contnua mudana no tempo, ou
qualquer forma que possa ser captada e compreendida por um
qualquer operao ou tratamento contnuo.
ou mais dos sentidos do receptor, ou seja, a fala pode ser
Um processo no tem um comeo, um fim, no esttico, ouvida; as palavras escritas podem ser lidas; os gestos podem
parado, no possui uma seqncia igual e fixa de eventos. ser vistos ou sentidos; assim como um toque de mo pode
mvel. Os fatores do processo agem uns sobre os outros cada comunicar mensagens que vo do consolo ameaa.
um influencia todos os demais. Aps afixar em mente o
Para Stoner e Freeman (1999), as mensagens no-verbais so
conceito de processo, possvel aproveitar a anlise dos
uma forma de comunicao muito importante, pois muitas
seguintes fatores da comunicao para que a mesma ocorra de
vezes so mais honestas ou significativas do que mensagens
forma eficiente: elementos (Quem est comunicando? Por que
orais ou escritas. Por exemplo, um chefe que franze a testa ao
est comunicando? Com quem est comunicando?), contedo
dizer bom dia para o funcionrio que chega atrasado est
(Quais as mensagens produzidas? O que os funcionrios
comunicando claramente algo mais do que um cumprimento
procuram comunicar?), estilo (Qual a forma como os
educado.
funcionrios tratam suas mensagens?) e os meios de
comunicao (Quais os canais que os funcionrios usam para Canal
que suas mensagens cheguem aos ouvintes, aos leitores?). De acordo com Stoner e Freeman (1999), canal o meio de
Esses fatores so relevantes para que o processo de transmisso de uma pessoa a outra (como o meio verbal, o
comunicao seja entendido e acontea de forma eficaz. Um papel, os meios de comunicao eletrnicos) que
exemplo conhecido do mesmo e que demonstra a sua freqentemente inseparvel da mensagem. O canal deve ser
complexidade o jogo do telefone sem fio, onde uma pessoa adequado mensagem para que a comunicao seja eficiente
sussurra uma mensagem no ouvido de outra, que sussurra a e eficaz. Ao escolh-lo, deve-se levar em considerao as
mensagem prxima, e assim por diante. Inevitavelmente, necessidades e exigncias do receptor. Apesar de os
quando a ltima pessoa diz a mensagem em voz alta, ela funcionrios terem a sua disponibilidade diversos canais, nem
bastante diferente da primeira a ser sussurrada. O processo de sempre usam os mais eficazes, pois suas escolhas podem ser
comunicao complexo, pois o emissor pode mandar uma guiadas pelo hbito ou pela preferncia pessoal.
mensagem, mas os receptores podem ouvir ou receber uma Tambm dever ser levado em considerao dois fatores: a
mensagem diferente. (STONER e FRE- EMAN, 1999) clareza e o feedback, se o primeiro fator for o desejado convm
De acordo com Souza e Ferreira (2002), o desenvolvimento utilizar comunicaes escritas e grficas que proporcionar um
das formas de comunicao levou construo de um modelo registro permanente, se for o segundo fator, convm neste
interpretativo mais amplo, assim, o processo de comunicao caso utilizar o telefone e a comunicao face-a-face, pois
visto hoje como contendo os seguintes elementos e processos: oferecem a vantagem do feedback imediato. Como muitos fa-
tores diferentes esto envolvidos no processo de comunicao,
Emissor (fonte)
no existe nenhuma tcnica que seja sempre prefervel.
Para Berlo (1999) o emissor ou a fonte o indivduo ou grupo
Receptor
que emite a mensagem com idias, informaes,
necessidades, ou desejos e o propsito de comunic-los a uma Para Berlo (1999), receptor a pessoa ou grupo a quem se
pessoa ou grupo de pessoas. Stoner e Freeman (1999) destina a mensagem, logo ele o alvo da comunicao. Souza
e Ferreira (2002) versam que se a mensagem no chegar ao

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receptor, a comunicao no acontece. Se a mesma chega ao dever perceber a mensagem, e em seguida interpret-la. A
receptor, mas este no a compreende, a situao no ser decodificao, para Stoner e Freeman (1999) poder ser
melhor. afetada pela experincia passada do receptor, suas
Decodificao interpretaes dos smbolos e gestos usados, por expectativas,
ou seja, quando as pessoas tendem a ouvir o que desejam, e
Segundo Souza e Ferreira (1999), a decodificao ocorre
pelo compartilhamento de significados comuns com o emissor.
quando a mensagem veiculada chega ao seu destino e os
Em geral, quanto mais a decodificao do receptor se aproxima
smbolos utilizados na codificao so traduzidos em
da mensagem pretendida pelo emissor, mais eficaz ser a
informaes e sentimentos significativos pelo destinatrio.
comunicao.
um processo de duas etapas, onde o receptor primeiramente

Em seu modelo, os autores trabalharam com a adio de de comunicao que ela cria e mantm atravs das formas de
alguns outros elementos: rudo (inferncias que prejudicam as comunicao que sero apresentadas no prximo captulo.
transmisses de informaes) e feedback (informao do Buscando a relao entre estes conceitos e o mundo
receptor ao emissor, indicando a recepo da mensagem). organizacional, possvel constatar que:
Segundo Gil (2001), para compreender melhor esse modelo
As comunicaes administrativas podem ser encaradas
tambm preciso ficar atento a dois fatores: o significado que
como uma fonte de comunicao social e humana, em que
corresponde idia que o emissor deseja comunicar e a
h os seguintes elementos: comunicador, mensagem e
compreenso, que, por sua vez, refere-se ao entendimento da
destinatrio.
mensagem pelo receptor.
O processo de comunicao envolve, no mnimo, duas
Como ocorre com a maioria dos processos, o processo de pessoas ou grupos: o reme-tente (fonte) e o destino
comunicao tambm fica vulnervel a possveis falhas que (recebedor), isto , o que envia a documentao e o que
segundo Gaz (2002), podem ser oriundas do emissor, que so recebe.
as mesmas do receptor, da mensagem e do canal conforme O contedo da comunicao geralmente uma mensagem
apresentadas a seguir. e o seu objetivo a compreenso da parte de quem a
As falhas oriundas do emissor/receptor so: a falta de recebe.
habilidade comunicativa; a atitude negativa para com o A comunicao somente ocorre quando o destino (a
assunto, para com o receptor e/ou para consigo mesmo; o pessoa que a recebe) a compreende ou interpreta. Se a
conhecimento avanado do assunto, que torna ininteligvel para mensagem no chega ao destino, a comunicao no se
o receptor ou, ao contrrio, o conhecimento insuficiente do efetiva.
assunto e o sistema scio-cultural diferenciado entre a fonte e
o receptor. No que diz respeito s falhas oriundas da Fatores que Influenciam a Comunicao
mensagem pode-se apresentar trs problemas: Vrios fatores peculiares s organizaes influenciam a
A formao de um cdigo desconhecido em relao ao eficcia da comunicao. Sero apresentados a seguir quatro
receptor: fatores postulados por Stoner e Freeman (1999), que
Para Berlo (1999), Um cdigo pode ser definido como influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes, so
qualquer grupo de smbolos capaz de ser estruturado de eles: canais formais de comunicao, estrutura de autoridade,
maneira a ter significao para algum. especializao do trabalho e propriedade da informao.
A formao de um contedo incompleto e/ou Os canais formais influenciam de duas maneiras a eficcia da
insuficiente: comunicao. Primeiro, medida que as organizaes se
De acordo com Berlo (1999, p. 60), o contedo o desenvolvem e crescem, os canais formais cobrem uma
material da mensagem, escolhido pelo emissor para distncia cada vez maior. Atingir a comunicao eficaz, por
exprimir seu objetivo. exemplo, em uma grande organizao de varejo com muitas
A formao de tratamento inadequado: filiais dispersas muito mais difcil do que em uma pequena
Tratamento a deciso que a fonte de comunicao toma loja de departamentos. Segundo, esses canais inibem o fluxo
para selecionar e dispor tanto do cdigo como do livre de informao entre os diversos nveis da organizao.
contedo. Quase sempre um trabalhador de linha de montagem, por
E por fim quanto s possveis falhas oriundas do canal, Gaz exemplo, comunicar problemas a um supervisor, e no ao
(2002) indica cinco problemas que so: deficincias visual, gerente da fbrica.
auditiva, tctil, olfativa e palatal. Essa restrio aceita nos canais de comunicao tem sua
Entender a comunicao e o modelo de processo de vantagem, como a de impedir que os funcionrios do nvel mais
comunicao antes de focar a comunicao organizacional alto se atolem no excesso de informaes; e tem sua
importante, porque de posse da teoria, possvel visualizar o desvantagem, como a de algumas vezes impedir que os
quanto comunicao, como processo, d vida empresa, por funcionrios de nvel mais alto recebam informaes que
meio do encadeamento das partes, pois a empresa se deveriam receber.
organiza, desenvolve-se, enfim, sobrevive, graas ao sistema

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No que se refere estrutura de autoridade, pode-se verificar em ambos os sentidos, do superior ao subordinado e vice-
que as diferenas de status e de poder ajudam a determinar versa, formando um ciclo contnuo de mensagem resposta.
quem ir comunicar-se com quem. O contedo e a exatido da Comunicao interna e externa
comunicao tambm sero afetados pelas diferenas de
Considerando o contexto, a comunicao pode ser de dois
autoridade. A conversa entre o presidente de uma empresa e
tipos: a interna que ocorre dentro da empresa no
um funcionrio de escritrio, por exemplo, pode ser
ultrapassando os limites da organizao e a externa que
caracterizada por uma polidez e uma formalidade um tanto
ultrapassa os limites da organizao, realizada entre a
tensas, provvel que nenhum dos dois diga muita coisa
empresa e os funcionrios ou instituies de fora da empresa.
importante.
Comunicao explcita e implcita
J a especializao do trabalho a diviso do mesmo em
tarefas padronizadas e simplificadas que usualmente facilita a Quanto exposio, a comunicao apresenta dois tipos: a
comunicao dentro de grupos diferenciados. Os funcionrios explcita, mensagem externa que flui por qualquer dos meios
de um mesmo grupo de trabalho provavelmente compartilham formais ou informais, fisicamente ao alcance do receptor. a
do mesmo jargo, dos mesmos objetivos e tarefas. Entretanto, que se percebe atravs das palavras, dos smbolos e a
a comunicao entre grupos altamente diferenciados implcita que so as implicaes captadas pela maneira de
provavelmente ser inibida. E por fim a propriedade da transmitir a mensagem, ou mesmo deixar de transmiti-la. o
informao significa que os funcionrios possuem informaes que est por detrs das palavras ou das atitudes dos
e conhecimentos especiais sobre os seus trabalhos. Um chefe superiores. Exemplo: um ar de desprezo pode levar a no
de departamento, por exemplo, pode ter um modo cooperao espontnea por parte do subordinado.
particularmente eficaz de lidar com os conflitos entre seus Comunicao oral e escrita
subordinados. Esse tipo de informao uma forma de poder No que se refere forma de como transmitir a mensagem a
para os funcionrios que o possuem, muitos com essas comunicao apresenta duas formas: oral que a mais ntima
habilidades e conhecimentos no querem compartilhar essas (coloquial) e escrita que mais acurada, com maior preciso. A
informaes com outros funcionrios, no ocorrendo em escolha de uma forma ou outra depender do tempo, custo,
decorrncia a comunicao totalmente aberta na organizao. rapidez, preferncias pessoais, habilidades individuais e
Saber a influncia desses quatro fatores ao bom andamento do recursos disponveis.
processo de comunicao nas organizaes extremamente Comunicao formal e informal
importante, os funcionrios precisam saber trabalh-los para Quanto ao tipo de comunicao a ser utilizado, a comunicao
que assim possam atingir a boa comunicao no ambiente em pode ser abordada de dois tipos: formal que a mensagem
que atuam. enviada, transmitida e recebida por meio da hierarquia (cadeia
de comando) e informal que a mensagem que circula fora
Tipologia das Comunicaes nas
dos sistemas convencionais, por via oral e, s vezes, por
Organizaes escrito.
As organizaes s se tornam viveis quando possuem meios
Comunicao no-verbal
apropriados para adquirir informaes a respeito de si mesmas
e de seu ambiente. Seus objetivos e metas so cumpridos As formas mais utilizadas de comunicao so: falar, escrever,
medida que os processos eficientes de comunicao as ouvir, ler e a linguagem dos sinais. Mas uma quantidade
impulsionam na direo do que foi previamente estabelecido. O substancial de comunicao interpessoal tambm ocorre
sucesso das organizaes tambm depende de um sistema de atravs de comunicao no-verbal, a transmisso de
comunicao eficaz, tanto interna, quanto externamente. mensagens por meios que no palavras. O propsito deste tipo
Quando a comunicao imprecisa, ambgua e insuficiente de comunicao exprimir os sentimentos por trs de uma
gera a runa de muitos funcionrios. (MEDEIROS, 1998) mensagem, como balanar a cabea para indicar um enftico
sim. Segundo DuBrin (2001) a comunicao no-verbal de
Nas organizaes, as comunicaes apresentam formas e
um modo geral pode ser dividida nas oito categorias que sero
aspectos diferenciados de acordo com elementos, contexto e
apresentadas a seguir:
tipo de comunicao a ser utilizado. A seguir ser apresentada
Ambiente: o espao fsico em que a mensagem ocorre
a tipologia das comunicaes nas organizaes dividida em
comunica um significado. Exemplo: a decorao do
dois sub-itens: comunicao verbal e comunicao no-verbal.
escritrio e o restaurante ou hotel escolhidos para uma
Comunicao verbal reunio de negcios.
Para Medeiros (1998), as relaes de trabalho necessitam de Posio do corpo: a posio do corpo em relao a
linguagem compreensvel para que se estabelea o algum amplamente usada para transmitir mensagens.
entendimento comum. A prpria definio de comunicao Exemplo: apresentar-se a uma pessoa em um estilo
envolve participao, transmisso, troca de conhecimento e esportivo e informal pode indicar aceitao, mas pode, por
experincias. Da eficcia dessa comunicao depende o outro lado causar uma m impresso se o receptor
resultado do desempenho em uma empresa. Com isso sero interpretar tal estilo como desleixo.
apresentados os tipos de comunicaes verbais mais utilizados Postura: inclinar-se em direo outra pessoa sugere
nas organizaes. uma atitude favorvel com relao mensagem que esta
est tentando comunicar. Inclinar-se para trs comunica o
Comunicao unilateral e bilateral
oposto.
A comunicao pode envolver um maior ou menor grau de Gestos das mos: incluem-se gestos das mos como os
dilogo. No caso da unilateral, a comunicao atravessa a movimentos freqentes para exprimir aprovao e as
organizao de cima para baixo, sem regresso do destinatrio palmas abertas para cima, que exprimem perplexidade.
ao emissor. Ex.: As ordens do chefe que dita aos subordinados Expresses e movimentos faciais: o aspecto particular
o que fazer, a estes cabe apenas receber a mensagem e da face e os movimentos da cabea de uma pessoa
executar o seu contedo. J na bilateral, a informao passa proporcionam indicaes confiveis de aprovao,
desaprovao ou descrena.

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Timbre de voz: aspectos da voz como grau de (apud KUNSCH, 2003, p.75), possvel identificar as seguintes
intensidade, volume, tom e ritmo podem comunicar barreiras nas organizaes:
confiana, nervosismo ou entusiasmo. Barreiras pessoais: dentro do ambiente organizacional, as
Vesturio, adornos e aparncia: a imagem que uma pessoas podem facilitar ou dificultar o processo de
pessoa transmite comunica mensagens como: Acho que comunicao, haja vista que cada indivduo tem emoes,
esta reunio importante. Por exemplo, quando uma valores e personalidade diferentes;
pessoa usa suas melhores roupas de trabalho para uma Barreiras administrativas/burocrticas: so aquelas que
avaliao de desempenho, estaria comunicando que decorrem das formas como as organizaes atuam e
considera a reunio importante. processam suas informaes. Thayer (apud KUNSCH,
Reflexo: a construo de um relacionamento com a 2003, p.75) destaca quatro condies: a distncia fsica; a
outra pessoa pela imitao de seu tom e ritmo de voz, especializao das funes-tarefa; as relaes de poder,
movimentos do corpo e linguagem. A pessoa se sente autoridade e status; e a posse de informaes;
mais relaxada com resultado de sua imitao. Muitos Excesso de informaes: tambm se constitui como
sinais no-verbais so ambguos. Por exemplo, um sorriso barreira, uma vez que qualquer sobrecarga da informao
usualmente indica concordncia e calor humano, mas s em suas diversas formas, como memorandos internos,
vezes pode indicar nervosismo. correspondncia eletrnica, reunies, acabam saturando e
A informao transmitida seja atravs da comunicao verbal confundindo o receptor;
como da no-verbal indispensvel aos funcionrios como Comunicaes incompletas e parciais: so encontradas na
base para atingir metas, e para que se possa descobrir e definir forma de informaes sonegadas, fragmentadas,
reas problemticas que impedem a organizao de atingir distorcidas ou sujeitas a dvidas.
seus objetivos. por meio delas que so avaliados Para alcanar a comunicao eficaz preciso, em primeiro
desempenhos individuais e coletivos, visto que a eficincia do lugar, reconhecer e com-preender por que ocorrem os
trabalho depende de informaes que permitam fazer desentendimentos e, em seguida, aprender a reduz-los ou
ajustamentos evit-los. Afinal, a comunicao entre dois funcionrios eficaz
quando o receptor interpreta a mensagem do emissor da
A comunicao nas organizaes mesma forma que este pretendia que fosse entendida.
Cada vez mais, a comunicao se torna um processo essencial Para Robbins (1994), entender o que ocorre durante o
dentro das organizaes, funcionando como elo entre a processo de comunicao ajuda-r a diminuir as confuses que
empresa e a sociedade. A comunicao deve estar presente no podem surgir entre as pessoas, e esclarecer suposies que as
dia-a-dia das organizaes. Torquato (2002) expe que a mesmas fazem acerca das intenes umas das outras.
comunicao organizacional povoada por mitos, verses e
Muitas vezes os funcionrios no comunicam o que pretendiam
muitos preconceitos. O mais complicado dos mitos afirmar
comunicar em virtude da falta de habilidade do emissor e/ou
que a comunicao faz milagres. Muitos empresrios ainda
receptor como de barreiras comunicao eficaz, tais como as
acreditam que a comunicao deve dar lucro e resultados
diferenas de linguagem, os rudos, as emoes, as
imediatos.
inconsistncias entre comunica-es verbais e no-verbais
Torquato (2002) afirma: entre outras que sero abordadas a seguir.
Entre as verses e falsas interpretaes, as mais comuns
Barreiras referentes ao pessoal
esto presentes dos bordes e refros: Comunicao, ah,
coisa de jornalista, fofoca!; Comunicao notcia de jornal, As barreiras referentes ao pessoal correspondem s
TV, rdio; Comunicao na empresa jornalzinho interno; interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores
Comunicao na empresa? Existe? Comunicao na humanos de cada pessoa. As barreiras que sero
empresa a bajulao do presidente pelo jornalzinho; apresentadas a seguir so: motivao e interesses baixos,
Comunicao oba-oba, festinhas, promoes... ; Falta reaes emocionais e desconfiana, que podem limitar ou
comunicao. Falta informao!; O gerente fez uma tima distorcer as comunicaes com os outros funcionrios.
comunicao. Ele fez uma boa palestra; A coisa t ruim Algumas mensagens no seguem adiante porque o receptor
porque est faltando comunicao. no est motivado ou no est interessado em ouvi-las. O
O autor finaliza dizendo que a comunicao, vista sob esses desafio ao emissor estruturar a mensagem de modo que
ngulos, pode ser confundida em sua forma e, apele s necessidades ou interesses do receptor. As
conseqentemente, propicia erros e distores de avaliao, mensagens devem ser enviadas na hora mais provvel de
projeo e planejamento. A comunicao deve ser vista como serem bem acolhidas. (DUBRIN, 2001)
um processo multidisciplinar e abrangente. No que diz respeito s reaes emocionais tais como: raiva,
De acordo com Kunsch (1995), o sistema comunicacional amor, autodefesa, dio, cime, medo e vergonha, pode-se
vital para o processamento das funes administrativas dizer que as mesmas influenciam o modo de como um
internas e do relacionamento das organizaes com o meio funcionrio compreende a mensagem do outro e como
externo. Este deve ser o primeiro aspecto a ser considerado, influencia os outros com as mensagens enviadas. (STONER e
quando falamos em comunicao nas organizaes. FREEMAN, 1999)
Para Freitas (1999), dada sua amplitude e abrangncia, a A confiana ou a desconfiana que o receptor tem na
comunicao estabelece o dilogo da organizao no ambiente mensagem segundo os autores do pargrafo acima, depende,
interno e externo. imprescindvel caracteriz-la e entend-la em grande parte, da credibilidade que atribuda ao emissor. A
na sua forma e identificar processos e canais de transmisso. credibilidade do emissor determinada por vrios fatores. Em
alguns casos, o fato de a mensagem vir de um determinado
Barreiras comunicao organizacional colaborador ir aumentar sua credibilidade. Em outros, pode
Dentro do ambiente organizacional, possvel encontrar ser o efeito oposto. Em geral a credibilidade do colaborador
barreiras comunicao. Essas barreiras so como rudos que ser alta se ele for visto como instrudo, digno de confiana e
prejudicam a eficcia da comunicao. De acordo com Thayer sinceramente preocupado com o bem-estar dos outros.

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Diferenas entre emissor e receptor Pode-se passar vrias intenes diferentes atravs da
As diferenas entre emissor e receptor representam limitaes comunicao no-verbal, mesmo quando a mensagem
ou distores decorrentes dos smbolos atravs dos quais a simples como um bom-dia. Um administrador que no queira
comunicao feita. As palavras ou formas de comunicao ser perturbado pode responder ao subordinado sem afastar os
como gestos, sinais, smbolos etc podem ter diferentes olhos do trabalho que est fazendo, por exemplo.
sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem No que diz respeito sobrecarga de informaes possvel
distorcer seu significado. Sero apresentadas a seguir verificar que a mesma ocorre quando um funcionrio recebe
caractersticas como percepes diferentes e diferenas de muitas informaes e fica confuso. Como resultado, o mesmo
linguagem. (STONER e FREEMAN, 1999) desenvolve um trabalho de processamento de informaes e
Colaboradores com conhecimentos e experincias diferentes recebimento de novas mensagens deficientes. Uma estratgia
costumam perceber o mesmo fenmeno a partir de importante para lidar com a sobrecarga de informaes no
perspectivas diferentes. O modo como os funcionrios ambiente de trabalho aprender a diferenciar as informaes
percebem uma comunicao influenciado pelas relevantes das menos significativas. (DUBRIN, 2001)
circunstncias em que ela ocorre. A ltima barreira referente aos problemas relativos
Suponha que um novo supervisor cumprimente um trabalhador transmisso a ser comentada o filtro. Para DuBrin (2001):
de linha de montagem por sua eficincia e qualidade de Filtrar colorir e adulterar a informao para tornla mais
trabalho. O supervisor aprecia os esforos do trabalhador e, ao aceitvel ao receptor. Por exemplo, suponha que um
mesmo tempo, deseja encorajar os outros empregados a imitar empregado tome conhecimento de informaes que precisam
seu exemplo. Mas os outros empregados podem ver a escolha ser comunicadas direo. O empregado imagina que os
do trabalhador para ser elogiado como sinal de que ele vem diretores ficariam aborrecidos se soubessem toda a histria,
puxando o saco do chefe, podem reagir zombando dele ou sendo assim, ele filtra a verdade, para evitar lidar com a fria
sendo abertamente hostis. Assim, as percepes individuais da da direo.
mesma comunicao diferem radicalmente. A influncia da comunicao eletrnica
As diferenas de linguagem esto em geral relacionadas s A tecnologia avanada nas organizaes criou diversas novas
diferenas nas percepes individuais. As palavras devem barreiras de comunicao como os problemas associados com
significar a mesma coisa para o emissor e o receptor, para que o correio eletrnico. Uma barreira de comunicao associada a
uma mensagem seja adequadamente comunicada. Suponha esta tecnologia a sua impessoalidade. Mais do que qualquer
que departamentos diferentes de uma empresa recebam um documento impresso, uma mensagem eletrnica pode ser vista
comunicado estabelecendo que um novo produto em breve como muito mais spera do que uma mensagem falada. O
ser desenvolvido. Para os funcionrios do departamento correio eletrnico , portanto, mais bem talhado para
financeiro em breve pode ser de trs a seis meses, ao passo comunicaes de rotina do que para mensagens complexas ou
que o departamento de vendas pode pensar que em brevese sensveis. (DUBRIN, 2001)
refere a algumas semanas.
Segundo este mesmo autor, a internet e os servios on-line de
Outra barreira comunicao o jargo, ou seja, a computador como o America Online esto criando barreiras de
linguagem informal compartilhada por membros que h muito comunicao, pois contribuem para a sobrecarga de
ocupam posies centrais s unidades. Dentro de um pequeno informaes, uma vez que, so abrangentes e possuem
grupo fechado, o jargo pode ser extremamente til, pois acesso 24 horas por dia. Muitos trabalhadores se preocupam
maximiza a troca de informaes com um dispndio mnimo de tanto em pesquisar informaes e enviar mensagens a outros
tempo e smbolos, aproveitando-se do treinamento e navegadores que a interao com os colegas de trabalho
experincia compartilhados por seus usurios. Por outro lado, percebida como uma interferncia.
devido ao jargo tender a confundir aquele que carece do
mesmo treinamento e experincia, pode ser uma barreira
comunicao com novos membros ou entre grupos diferentes. Outros fatores que influenciam a comunicao eletrnica so
(GOLD, 2002) as secretrias eletrnicas e o voice mail, pois criam tanto a
emissores quanto a receptores frustraes e barreiras de
Problemas relativos transmisso das mensagens comunicao. Os emissores podem ser menos receptivos para
As habilidades de comunicao deficientes, bem como a realizar negcios com os receptores, pois podem no gostar da
inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais, a impessoalidade e do fato de no serem capazes de se
sobrecarga de informaes e por ltimo o filtro sero os comunicar pessoalmente. J os receptores podero reagir
problemas relativos transmisso abordados a seguir. violentamente quando receberem respostas negativas de uma
As barreiras de comunicao podem resultar de deficincias mquina, mas podero reagir de forma contraria caso uma
internas do emissor e do receptor. Quando o emissor no tem pessoa entregue essas mensagens.
habilidade eficaz de comunicao a mensagem pode no ser J a videoconferncia est ganhando aceitao. Em uma
registrada. O emissor pode deturpar uma mensagem escrita ou videoconferncia, funcionrios em diferentes locais dialogam
falada to gravemente que o receptor pode no entender, ou entre si, enquanto vem as imagens uns dos outros em uma
at mesmo entregar a mensagem de modo to medocre que o tela de TV. Com isso, uma reunio pode ser mantida com
receptor no a leve a srio. (STONER e FREEMAN, 1999) trabalhadores que esto em diversos lugares. Uma vantagem
Quanto inconsistncia nas comunicaes verbais e no- desse tipo de tecnologia a diminuio de gastos com viagens.
verbais pode-se dizer que as mensagens enviadas e recebidas A tcnica tambm aumenta a produtividade, porque os
so, geralmente, efetuadas atravs da comunicao verbal, empregados precisam ir apenas ao centro de videoconferncia
mas fortemente influenciadas por fatores no-verbais, como prximo ao escritrio. Mas isto tambm cria alguns problemas,
movimentos do corpo, as roupas, a distncia de um funcionrio porque se ressente do intercmbio de idias, propiciado
para outro, a postura, os gestos, as expresses faciais, os apenas pelo contato pessoal. Outra desvantagem o fato de
movimentos dos olhos e o contato fsico. que algumas comunicaes no-verbais se perdem, pois os

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membros tendem a atuar com mais constrangimento diante das colaboradores querem dizer quando falam, promovem
cmeras do que pessoalmente. filtragens ou distores nas mensagens recebidas.

Rudos mais freqentes Pode ocorrer tambm de os funcionrios comunicarem-se


defensivamente atravs do processo de recusa, suprimindo as
Segundo Stoner e Freeman (1999), rudo qualquer fator que informaes com as quais outro funcionrio se sinta
confunda, perturbe, diminua ou interfira de outro modo na desconfortvel. Devido ao fato de muitas mensagens enviadas
comunicao, podendo ocorrer em qualquer estgio do nas organizaes serem desconfortveis, esta barreira uma
processo de comunicao. Ele pode ser interno (quando o das que causam maior problema s organizaes. DuBrin
receptor no est prestando aten-o) ou externo (quando a (2001) apresenta o seguinte exemplo relacionado a esta
mensagem distorcida por outros sons no ambiente). barreira:
Para Gil (2001), a origem do rudo pode ser devida ao emissor Um empregado antigo soube que lhe seria solicitado mudar-se
ou ao seu codificador, a transmisso, ao receptor ou a seu de seu escritrio com janelas para um outro sem esse conforto
decodificador, sendo assim sero apresentados a seguir alguns (uma perda de status percebido), o mesmo concordou com um
rudos que podem ocorrer no processo de comunicao como: aceno de cabea. Porm quando o dia da mudana chegou, o
falta de clareza nas idias, problemas de codificao, reao empregado descobriu que estava sendo transferido para um
ao emissor, atribuio de intenes, audio seletiva, escritrio interno, protestou junto ao presidente, dizendo que
preocupao com a resposta, crenas e atitudes, preconceitos nunca soubera que a mudana significaria abrir mo de sua
e esteretipos, experincias anteriores, comunicao defensiva sala com janela. O empregado recusou a si mesmo a realidade
e suposio acerca do receptor. de perder, alm do escritrio, a janela.
O primeiro rudo a ser comentado a falta de clareza nas Alm desses rudos apresentados existe tambm o que
idias, ou seja, quando o emissor tem uma vaga idia do que representa suposio acerca do receptor, ou seja, quando a
pretende comunicar ao receptor, transmitindo-a sem comunicao pode no se completar pelo fato de um
aperfeio-la contando que o receptor se incumbir disso. funcionrio iniciar a conversa supondo que o outro funcionrio
Quando um funcionrio no pensa claramente nas informaes que ir receber a mensagem pensa ou sabe. possvel
que deseja emitir, dificilmente conseguir comunicar-se com encontrar outros tipos de barreiras capazes de interferir
eficcia e obter retorno positivo, pois idias obscuras profundamente nos processos de uma comunicao
conduzem a resultados confusos. organizacional:
A clareza da exposio das idias obtida com a utilizao de Estrutura de referncia: diferentes interpretaes.
palavras simples e evitando-se as expresses ambguas e Audio seletiva: bloqueio de informaes.
abstratas. O cuidado com a linguagem necessrio, pois o Juzos de Valor: o receptor faz julgamentos.
emissor dever garantir que a idia seja clara para si e Credibilidade da fonte:
acreditar nela. Problema de semntica: smbolos diferentes.
No que diz respeito aos problemas de codificao, pode-se Linguagem intra-grupal: grupos com vocabulrio especfico
dizer que necessrio codificar as idias adequadamente, Diferenas de status: que pode vir a impedir ou at mesmo
tomando cuidado com a tonalidade, a altura, o timbre e a velo- distorcer a informao.
cidade da voz para evitar rudo. A reao pessoa que fala, Sobrecarga nas comunicaes
outro exemplo de rudo, que neste caso contribui para que se
oua menos do que foi dito. O sotaque, a maneira de vestir, a Nveis de comunicao
gesticulao, so capazes de provocar desagrado nos Torquato (2004) expe quatro nveis de comunicao:
ouvintes. Nvel intra: diz respeito a operar a comunicao
Os receptores, por estarem preocupados em ler nas internamente, ou seja, as condies pessoais fsicas,
entrelinhas a mensagem que lhes passada, correm o risco psicolgicas determinam a eficcia do ato comunicativo.
de atribuir intenes falsas ao emissor fazendo com que no se Kunsch (1995, p.88) complementa, dizendo que a
estabelea um contato mais profundo com o mesmo. comunicao depender muito da capacidade,
No que diz respeito audio seletiva, os funcionrios suscetibilidade e do universo cognitivo do indivduo;
concentram-se no que julgam importante. As palavras Nvel inter: conhecido como comunicao direta, bilateral,
consideradas sem importncia costumam ser desprezadas, recproca e privada, analisa a comunicao entre dois
mas muitas vezes so fundamentais para o entendimento da indivduos e como estes se afetam mutuamente;
mensagem. Por ficarem preocupados com a prpria resposta, Nvel grupal: configura as reunies e palestras, quando o
os funcionrios deixam de prestar ateno a certas partes da expositor apresenta um conjunto de informaes para um
mensagem, re-tendo assim apenas parte do seu contedo. grupo de pessoas. Os rudos desta forma de comunicao
Uma grande parte dos funcionrios tem opinies sobre muitos esto relacionados com a monotonia, o desinteresse ou
assuntos abordados nas comunicaes, assim, tendem a at mesmo falta de sintonia;
valorizar determinados tipos de comportamentos e envolver-se Nvel coletivo: utilizao dos meios clssicos de
emocionalmente em discusses. Quando crenas mais comunicao como boletins, jornais ou memorandos
arraigadas so objeto de crtica, os funcionrios podem sentir- internos, que transmitem mensagens a pblicos
se ofendidos e ameaados. especficos ou gerais.
J os preconceitos e os esteretipos impedem de sequer dar a
outra pessoa a oportunidade de falar. O funcionrios que
desempenham funes consideradas menores na empresa,
muitas vezes no so ouvidos, pois supem-se que os
mesmos no tm coisa importante a dizer.
Com relao s experincias anteriores, pode-se dizer que o
fato de todos terem idias preconcebidas acerca do que os

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de vendas, etc.) formando o composto da comunicao.
Fluxo da comunicao (KUNSH,1986)
Dentro de uma organizao possvel identificar os fluxos de Pesquisando todos os conceitos conclui-se que a comunicao
comunicao. Estes exercem grande influncia sobre a eficcia integrada a estruturao da comunicao nas organizaes
do processo, uma vez que constituem o caminho, a forma e o que congrega dois vrtices: comunicao institucional e
desvio pelo qual a mensagem transmitida. comunicao mercadolgica. Essa atividade parte do princpio
Fluxo descendente ou vertical: ocorre de cima para baixo, de que se deve trabalhar integradamente todas as reas das
em situao formal. Traduz a filosofia e os valores e organizaes que lidam diretamente com os pblicos, tais
normas da organizao. Um dos maiores entraves nesse como: jornalismo, produo editorial, publicidade e
tipo de fluxo, segundo Torquato (2004), a reteno de propaganda, relaes pblicas, entre outras. Desse modo,
informao por parte de gerncias e chefias, que sero alcanados resultados positivos nas aes
acreditam que quanto mais informaes possuem, mais comunicativas empreendidas pelas organizaes. Percebe-se
poder adquirem.
portanto a relevncia da aplicabilidade de um trabalho de
Fluxo ascendente: acontece de baixo para cima e tende a
comunicao integrada numa organizao. Tal atividade pode
ser menos formal. Na base desta rede informal est a
ser entendida como um trabalho unificado dos profissionais de
chamada rdio-peo, a caixa de sugesto e pesquisas
diversas reas das organizaes, realizado sinergicamente, em
sobre o clima organizacional e o nvel de satisfao no
trabalho. que cada profissional desenvolve sua funo, porm todos com
Fluxo horizontal ou lateral: acontece em nveis hierrquicos objetivos em comum, tendo em vista, sobretudo, os pblicos a
de mesma posio no organograma, constituindo a serem atingidos.
uniformizao de idias e informaes. Quando bem Para Kunsh, a comunicao integrada
conduzido, pode criar condies favorveis a uma ...pressupe uma juno da comunicao institucional, da
otimizao de recursos e do desempenho organizacional.
comunicao mercadolgica e da comunicao interna, que
A maior queixa em relao a este fluxo, de acordo com
formam o composto da comunicao organizacional. Este deve
Torquato (2004), o acobertamento de informaes,
formar um conjunto harmonioso, apesar das diferenas e das
relacionado competitividade. O autor afirma que quem
especificidade de cada setor e dos respectivos subsetores. A
age dessa forma acredita que dividir informaes significa
diminuir seu poder; soma de todas as atividades redundar na eficcia da
Fluxo diagonal: troca de mensagens entre nveis diversos comunicao nas organizaes. (KUNSCH, 1997)
de departamentos distintos. Tem como pontos positivos Desse modo, entende-se que so respeitadas as diferenas de
agilidade, rapidez e transparncia. Em contrapartida, pode cada subrea da comunicao. Com um discurso nico, cada
gerar conflitos entre os nveis da hierarquia. profissional atua em busca de um objetivo comum. Por
exigncias mercadolgicas pautadas em uma srie de fatores
Comunicao integrada como perfil do cliente interno e externo contemporneos e
De acordo com Kunsch (1995, p.91), a comunicao integrada realidade econmico-financeira, surge a necessidade de as
diz respeito ao mix da comunicao organizacional, que inclui empresas trabalharem sua comunicao de modo mais gil.
sinergicamente: a comunicao administrativa, a comunicao Mudou o mundo, mudaram os pases, muda a sociedade,
interna, a comunicao mercadolgica e a comunicao mudamos ns. Este processo de mudana permanente
institucional. interfere no relacionamento entre pessoas, organizaes,
Esse composto deve trabalhar de forma harmoniosa, em que Estados e, se analisando do prisma de um processo evolutivo,
cada componente respeita as particularidades dos demais, mas vamos observar que os avanos tecnolgicos excitam a poltica
todos dentro de uma mesma filosofia organizacional. da globalizao e esta exige um sistema de comunicao entre
Andrade (1999) diz ainda que: pessoas, grupos e organizaes, mais dinmica, gil, eficiente
e eficaz. (FARIA, 1996)
[...] a comunicao integrada [...] contempla e aciona,
integradamente, as vrias disciplinas de comunicao: Assim a comunicao a partir dos anos 80, passa a ser
propaganda, relaes pblicas, promoo, marketing direto; trabalhada de forma estratgica pelas empresas. Por meio de
design, engenharia de embalagens, subordinadas um planejamento global de comunicao todos os setores
necessariamente mesma estratgia. Tudo comea na viso desenvolvem aes para atingir um objetivo comum.
estratgica e no uso das disciplinas de comunicao de forma Paralelamente aumenta o nmero de agncias que utilizam a
sinrgica: afinal, elas sero sempre complementares e no comunicao integrada agregando valor a seus servios, na
excludentes. medida em que se sentem capacitadas para gerarem solues
rpidas e eficientes, tornando-se um diferencial competitivo no
Aspectos da Comunicao Integrada seu mercado de atuao.
O tema recente e vem sendo discutido com mais nfase A aplicao da comunicao integrada apresenta muitas
desde os anos 80, quando a produo de obras com referncia vantagens em relao forma de atuao tradicional dos
ao assunto aumentou. Por meio do desenvolvimento de srios servios de comunicao organizacional. Cairolli (1992)
estudos, pesquisadores como Gaudncio Torquato e Margarida justifica a utilidade da comunicao integrada apresentando as
Krohling Kunsch revelaram a importncia de se trabalhar a vantagens de sua utilizao, nas palavras do ento presidente
comunicao integrada nas organizaes. De l para c vrios da Rhodia no Brasil Edson Vaz Musa, que dizia que a
autores tm discorrido sobre a importncia e o emprego da integrao entre as atividades de comunicao evita a
comunicao integrada. Segundo Kunsch: duplicidade de esforos, uma vez que os profissionais de
necessrio que haja uma comunicao integrada, reas especficas trabalham em torno do mesmo projeto,
desenvolvendo-se de forma conjugada atividades de poupando, assim, a disperso de recursos humanos e
comunicao institucional (jornalismo, editorao, relaes materiais. Segundo o empresrio, com a aplicao da
pblicas, publicidade) e comunicao mercadolgica comunicao integrada possvel uniformizar valores e
(propaganda, promoo de vendas, exposies, treinamento conceitos e consolidar a cultura institucional, o que solidifica a
imagem corporativa e, conseqentemente, resulta na

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ampliao do poder de fogo da organizao frente ao mercado Redes de Comunicao
competitivo. As organizaes que atuam com a comunicao
A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos
integrada possuem o diferencial necessrio para manter-se em
relacionamentos tem impacto sobre a comunicao. Isso est
um mercado que exige rapidez, economia e eficcia nos
relacionado a como a informao transmitida em termos de
processos comunicativos.
emissor/destinatrio e direo (de quem para quem) e
Por outro lado, deve-se levantar tambm os aspectos negativos conhecido como redes de comunicao. Existem alguns
que podem ocorrer nas atividades comunicacionais das formatos de constituio dessas redes e eles esto muito
organizaes. O ponto negativo para a aplicao da relacionados ao grau de centralizao, ou seja, existncia ou
comunicao integrada identificado dentro das prprias reas no de um agente centralizador e como esse agente atua no
comunicacionais. No se pode negar que existe recebimento e no envio das informaes.
desconhecimento das atividades realizadas pelos profissionais
Se os membros de um grupo no conseguem trocar
de cada habilitao, e pior, preconceito entre eles, uma vez
informaes sobre seu trabalho, o processo de comunicao
que cada um defende sua habilitao, conforme cita Bueno:
no funcionar eficazmente. Os funcionrios de nveis mais
... a realidade a que estamos assistindo bem outra: uma altos tm influncia sobre o modo como os canais de
disputa intensa entre reas e profissionais, eivada de comunicao se desenvolvem em suas unidades. Por exemplo:
equvocos e preconceitos, um embate ruidoso de egos e uma a estrutura de autoridade formal estabelecida pelos
ausncia total de esprito crtico e de uma perspectiva funcionrios de nvel mais alto ir ajudar a determinar quem vai
abrangente do universo da Comunicao Empresarial. No interagir com quem.
podemos ser integrados, se ao menos no nos dispusermos a
Assim, os mesmos podem organizar suas unidades de trabalho
ser solidrios e a entender o outro. (BUENO,2004)
visando a facilitar a comunicao eficaz. Segundo Wagner III
Para que a comunicao integrada atinja a eficcia (2002), para os gerentes, por exemplo, importante conhecer
necessrio principalmente o conhecimento de cada habilitao os diferentes tipos de rede ou estrutura de comunicao grupal
por parte dos profissionais. preciso tambm, respeito, pois s e serem capazes de implementar aqueles que estimulem a
assim cada um ter liberdade para opinar e compartilhar as maior produtividade.
funes exercidas pelos demais profissionais envolvidos.
As organizaes projetam suas estruturas de comunicao
Diante desse quadro, o mais importante para se desenvolver a um conjunto de canais, dentro de uma organizao ou de um
comunicao integrada ter a conscincia que todos esto grupo, atravs dos quais a comunicao se processa de
atuando para atingir um objetivo comum, que atender a vrias formas. Algumas estruturas de comunicao so
organizao para a qual trabalham da melhor forma possvel. projetadas rigidamente: os empregados so desencorajados de
encontrar um equilbrio, ter respeito pelo profissional de cada falar com qualquer pessoa que no seja seu supervisor
rea, conhecimento das especificidades de cada um e acreditar imediato, impedindo que os funcionrios de nvel mais alto
que, no dia - a - dia da empresa, todos vo desenvolver fiquem sobrecarregados com informaes desnecessrias e
atividades diversificadas de acordo com a necessidade da mantenham seu poder e status.
organizao. Como bem lembra Palma:
Outras redes so projetadas de modo menos rgido: os
Quando tratamos da comunicao planejada na empresa ou funcionrios so encorajados a comunicarem-se com qualquer
qualquer instituio, queremos ir alm da independncia linear, pessoa de qualquer nvel, essas redes costumam ser usadas
cronolgica, que possa admitir entre relaes pblicas, sempre que seja muito desejvel um fluxo livre de informaes,
jornalismo, publicidade e propaganda, produo editorial. como um departamento de pesquisas. (STONER e FREEMAN,
Queremos crer nas mltiplas possibilidades e necessidades de 1999)
interposio, de fuso e de reescalonamentos circunstanciais,
Sero apresentadas cinco redes de comunicao, que,
na aplicao das funes das quatro atividades. (PALMA,
segundo Wagner III (2002, p. 225), tm recebido considervel
1986) A compreenso do conceito pode ser facilitada pela
ateno em pesquisas sobre comunicao e produtividade em
ilustrao a seguir:
grupo, so elas: radiais, em Y, encadeadas, circulares e de
conexo total, mostradas abaixo.

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Em cadeia Radial Em Y
X

X X

Circular
X
Completamente
X

As redes Em cadeia, Em Y e Radial so as mais permite que cada funcionrio do grupo entre em contato
centralizadas, j que um funcionrio localizado no centro da com todos os demais.
estrutura pode controlar os fluxos de informao da equipe. Essas redes de comunicao podem ser distinguidas nos
Rede em cadeia: produzida por uma modificao seguintes aspectos:
adicional, na qual os funcionrios so vinculados Velocidade na qual a informao pode ser transmitida;
seqencialmente, onde um funcionrio pode comunicar-se A preciso com que a informao transmitida;
apenas com os dois funcionrios imediatamente O grau de saturao, que alto, quando a informao
adjacentes a ele. Os demais colaboradores das
distribuda de maneira uniforme em um grupo, e baixo,
extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas
quando alguns membros possuem uma quantidade
um outro colaborador.
significativamente maior de informaes do que os
Rede radial: a partir de um eixo central, um membro da
outros;
equipe pode comunicar-se com todos os funcionrios.
Rede em Y: consiste em trs hastes, duas das quais so
A satisfao dos membros com os processos de
prolongadas, neste caso, em cadeias de dois funcionrios, comunicao e com o grupo em geral.
apresentando tambm um membro da equipe atuando A velocidade est ligada quantidade de produo, e a
como eixo central. preciso est ligada qualidade da produo, j a saturao e
Rede completamente conectada: todos os funcionrios a satisfao esto ligadas entre si devido ao fato de os
so igualmente capazes de enviar e receber mensagens. funcionrios disporem ter acesso s informaes, tambm so
Rede circular: o crculo permite que cada colaborador se os mais satisfeitos com os processos de comunicao da
comunique com outros dois. J a rede de conexo total equipe; portanto, ambos os fatores podem exercer efeitos
indiretos sobre a produtividade e a eficcia do grupo.
A natureza da rede de comunicao e a complexidade relativa Com toda a abordagem feita sobre as redes de comunicao,
da tarefa da equipe influenciam a velocidade e a preciso da podese concluir que a centralizao aumenta a produtividade
comunicao. As tarefas de equipe podem variar em dos grupos que executam tarefas simples, exigindo pouca ou
complexidade apresentando tarefas simples, as quais implicam nenhuma comunicao, mas geralmente reduz a satisfao
exigncias fsicas, pouco esforo mental ou necessidade de dos seus membros. Isso significa que um grupo de funcionrios
comunicao entre os colegas de trabalho; e tarefas complexas pode executar uma tarefa simples com eficincia, mas quando
que exigem maior esforo mental, menos empenho fsico e a satisfao de cada funcionrio baixa, o grupo no
considervel necessidade de comunicao. totalmente eficaz. Em compensao, a descentralizao, alm
As redes de comunicao centralizadas facilitam a de aumentar a produtividade do grupo de funcionrios que
comunicao mnima necessria ao sucesso em tarefas executam tarefas complexas, de exigir muita comunicao,
simples, fazendo com que tanto a velocidade como a preciso aumenta a satisfao de cada colaborador.
sejam mais elevadas. J as redes descentralizadas Um outro aspecto a ser analisado o impacto do tipo de rede
possibilitam velocidade e preciso menores quando as tarefas de comunicao utilizado e a eficincia organizacional. As
so simples, devido ao fato de que mais funcionrios alm do redes centralizadas se mostram mais aplicveis em contextos
necessrio esto envolvidos na comunicao. nos quais as tarefas so rotineiras e repetitivas, enquanto as
Em compensao, as redes de comunicao centralizadas tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre
reduzem tanto a velocidade como a preciso quando as tarefas e otimizado para as informaes e tornam as redes
so complexas, porque os funcionrios que servem de eixos descentralizadas mais apropriadas. Essa relao tambm
das redes sucumbem sobrecarga de informaes. Essa percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho
sobrecarga tende a ocorrer menos nas redes descentralizadas, realizados, j que tarefas simples favorecem o uso de redes
pelo fato de os funcionrios poderem envolverse no proces centralizadas, mas atividades mais complexas aumentam o
samento das informaes e dividir responsabilidades pela nvel de envolvimento das pessoas, levando-as a uma
comunicao. participao mais intensa e, por conseguinte, natural
descentralizao do processo de comunicao.
Em redes descentralizadas, tanto a saturao da rede como a
satisfao dos funcion rios do grupo so geralmente mais Nas redes centralizadas, pela necessidade de uma pessoa no
altas, pois todos esto informados e plenamente envolvidos no papel de piv das comunicaes , as pessoas com maiores
processo e na tarefa de comunicao, sendo a nica exceo a habilidades de comunicao tendem a tornarem-se lderes, j
esta regra no que se refere ao funcionrio localizado no eixo da que esses naturalmente sero tratados nesse papel central.
rede centralizada que costuma ser o nico satisfeito.
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Por outro lado, a sobrecarga de informaes maior nas redes
centralizadas e os motivos so facilmente deduzidos. Isso torna
Motivao e Teorias de Motivao
maior a exigncia por eficincia daqueles que ocupam os Teorias de Motivao
papis centrais.
Gibson et al. estabelecem dois tipos de teorias que procuram
Para fins de uma comparao final, bom observar que as
explicar a motivao. As teorias de contingncia ou contedo
redes Em Cadeia so menos centralizadas do que as Em
preocupam-se com os fatores internos pessoa, que ativam,
Roda, j que nessa ltima todas as comunicaes passam
dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Essas
pelo piv, enquanto nas primeiras h algum nvel de
teorias procuram determinar as condies especficas que
comunicao entre partes sem que essa figura central seja
motivam as pessoas. A segunda categoria inclui as teorias
acionada.
batizadas pelos autores como teorias de processo. Elas
descrevem e analisam o processo pelo qual o comportamento
ativado, dirigido, mantido ou paralisado.

De acordo com Bowditch (2002), as teorias de motivao so Para Robbins (2004) as Teorias de Motivao so classificadas
classificadas em trs grandes categorias: em:
Teorias de Motivao de Contedo Externo: enfocando Antigas: Teoria da Hierarquia das necessidades de
variveis que emergizam o comportamento humano, Maslow; a Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria dos
sendo a Teoria de Necessidades de Maslow; a Teoria de Dois Fatores de Herzberg.
ERC de Aderfer; a Teoria das necessidades socialmente Contemporneas: Teoria das Necessidades de
adquiridas de McClelland e a Teoria da motivao-higiene McClelland; a Teoria da Fixao de Objetivos; a Teoria do
de Herzberg. Reforo; a Teoria da Equidade e a Teoria da Expectativa.
Teorias do Processo de Motivao: que enfocam os No estudo da motivao deve-se fazer uma distino entre
fatores que dirigem o comportamento das pessoas estas e as recompensas intrnsecas e extrnsecas. Segundo
denominadas de Teoria das Expectativas; Teoria da Bowditch (2002):
Motivao pelo Caminho-meta e Teoria do
[...] as recompensas intrnsecas so intimamente
Estabelecimento de Metas, e;
ligadas natureza do trabalho em si, ao passo que as
Teorias baseadas no ambiente: que visam identificar
recompensas extrnsecas se relacionam ao contexto e
como o comportamento pode ser mantido ao longo do
aspectos materiais do trabalho sendo executado.
tempo, tratando a motivao como uma varivel
interventora e dependente, sendo: Teoria do Ou seja, as segundas so representadas pelos salrios,
Condicionamento e Reforo Operantes e a Teoria da benefcios adicionais, condies de trabalho agradvel,
Comparao Social. enquanto que as primeiras so mais intangveis e
compreendem coisas como a realizao pessoal, a estima de
outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa
despertar numa pessoa. Neste sentido, Bowditch (2002) faz a
seguinte afirmao:

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A motivao extrnseca refere-se essencialmente a um tipo de (BOWDITCH, 2002, p.55). No contrato psicolgico no tem
relao entre meios e fins, ou seja, adotamos certos nada escrito ou falado, ele se desenvolve dependendo de
comportamentos para receber (ou evitar) certos incentivos (ou diversos fatores, incluindo a maneira como a organizao trata
punies) externos a uma certa tarefa. [...] a motivao os seus membros, os valores e normas, a base de poder, a
intrnseca essencialmente a motivao pelo prprio trabalho, tecnologia e as disposies utilizadas na organizao.
ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer
de cumprir a misso (BOWDITCH, 2002). A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Isto explica porque muitos empregados ou pessoas, mesmo O ponto central dessa teoria que as necessidades so
reclamando das condies ambientais e dos incentivos passveis de hierarquizao. As de nvel mais baixo so as
financeiros continuam fazendo determinados tipos de necessidades fisiolgicas e as de nvel mais alto so as de
trabalhos, ou, mesmo com incentivos financeiros, algumas auto-realizao. Segundo essa teoria, a pessoa procura,
pessoas no aceitam fazer determinadas coisas. Portanto, os primeiro, satisfazer as necessidades bsicas antes de voltar
gerentes devem analisar bem os fatores condicionantes da seu comportamento para satisfazer as necessidades de nvel
motivao antes de tomar uma deciso quanto forma de mais alto.
influenciar o comportamento das pessoas para o alcance de Maslow postulou que o homem tinha cinco classes de
metas. necessidades bsicas, apresentadas na figura abaixo:
Outro fator considerado no estudo da motivao quanto ao Com a Teoria da Hierarquizao das Necessidades
contrato psicolgico, entendido no estudo do comportamento Humanas, coloca que as necessidades dos seres humanos
organizacional como a ligao entre o indivduo e a so hierarquizadas da seguinte forma:
organizao, representada pelas expectativas de cada um

5. necessidades de auto-realizao.
4. necessidades de estima;
3. necessidades de participao;
2. necessidades de segurana;
1.necessidades fisiolgicas;

Maslow afirma que h uma hierarquia destas necessidades propriedade ou seu emprego, de forma a garantir que venha a
humanas, e que as de ordem superior s se manifestam ter alimento e abrigo no futuro.
quando as de ordem inferior esto satisfeitas. As duas
primeiras classes de necessidades humanas (fisiolgicas e de A terceira classe representada pelas necessidades sociais
segurana) so bsicas ou primrias e enquanto no esto que envolvem o desejo de afeto e amizade. O homem um ser
satisfeitas o ser humano no se motivaria pelas prximas, social e, portanto, necessita participar de grupos e por esses
ligadas vida social da pessoa, e as superiores ou ser aceito (WARR e WALL, 1975).
secundrias (sociais, estima e auto-realizao) .
De acordo com Blanchard e Hersey (1974), depois que um
De acordo com Warr e Wall (1975), a teoria de Maslow no foi indivduo comear a satisfazer sua necessidade de
desenvolvida especificamente como uma tentativa de entender participao, sente a necessidade de estima. Isso reflete o
as pessoas no trabalho. Seu trabalho tem um contedo mais desejo de ser mais que apenas um membro do seu grupo, por
amplo, baseado na motivao de um modo mais geral. Sua meio do reconhecimento e respeito dos outros. A satisfao de
teoria no somente um esforo para identificar as tais necessidades de estima provoca sentimentos de auto-
necessidades das pessoas, pois pretende identificar o confiana, prestgio, poder e controle. A pessoa passa a sentir-
relacionamento dessas necessidades em termos de uma se til e com efeito em seu ambiente.
ordem hierrquica.
Aps satisfeitas as necessidades de estima, as necessidades
Segundo Blanchard e Hersey (1974), para Maslow as de auto-realizao comeam a ser mais intensas. Para Warr e
necessidades fisiolgicas tm uma fora maior, representando Wall (1975), esse o aspecto mais original da teoria de
as necessidades humanas bsicas para a manuteno da vida, Maslow e, ao mesmo tempo, o conceito mais difcil de definir.
ou seja, alimento, vesturio, moradia, por exemplo. At que Representaria o desejo do indivduo de tornar-se aquilo que
essas necessidades sejam satisfeitas a um ponto necessrio capaz de ser. Blanchard e Hersey (1974) destacam que a
para a atuao suficiente do corpo, a atividade da pessoa maneira pela qual a necessidade de auto-realizao se
estar envolvida nesse nvel, enquanto os outros nveis lhe expressa pode mudar durante o ciclo de vida, a fim de
tero pouco significado. encontrar outras reas que elevem o potencial do indivduo, na
Blanchard e Hersey (1974) ressaltam que, quando essas medida que seu horizonte, sua viso de mundo muda.
necessidades bsicas comeam a ser atendidas, em lugar das Um ponto crucial do pensamento de Maslow o de que a
necessidades fisiolgicas, outros nveis de necessidade necessidade satisfeita deixa de motivar e necessidades no
tornam-se importantes, passando a motivar e dominar o satisfeitas podem gerar frustrao, conflito e stress (GIBSON et
comportamento do indivduo. Por sua vez, quando tais al., 1988). As pessoas enfrentam essas sensaes de diversos
necessidades so at certo ponto saciadas, outras emergem e, modos, pois os mecanismos de reao diferem de pessoa para
assim por diante, em toda a hierarquia. pessoa em virtude de fatores ambientais, situacionais e
Com isso, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, as pessoais. Cabe frisar, entretanto, que a inabilidade em reduzir
necessidades de segurana tornam-se predominantes. Elas uma carncia pode levar a comportamentos defensivos, como
envolvem a preocupao com a preservao, ou seja, de evitar o absentesmo ou fuga, a agresso, a racionalizao, a
o perigo fsico. Blanchard e Hersey (1974) destacam a regresso, entre outros.
importncia para o indivduo da conservao da sua

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A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Blanchard e Hersey (1974) destacam a compatibilidade do
esquema de Herzberg com a hierarquia de necessidades de
Um dos mais interessantes estudos da rea de organizao do
Maslow, pois, enquanto Maslow refere-se a necessidades ou
trabalho foi dirigido por Frederick Herzberg, que reconheceu na
motivos, Herzberg parece lidar com objetivos ou incentivos que
sua teoria que o conhecimento a respeito da natureza do
tendem a satisfazer essas necessidades. Quando satisfeitas,
homem, seus motivos e suas necessidades seria
as necessidades de higiene tendem a eliminar a insatisfao e
extremamente valioso para as organizaes e os indivduos
a restrio do trabalho, mas fazem pouco para motivar o
(BLANCHARD; HERSEY, 1974). De acordo com Warr e Wall
indivduo em termos de realizao ou maior capacidade.
(1975), engenheiros e contadores foram entrevistados com o
objetivo de descrever as causas de suas satisfaes e J a satisfao dos motivadores permitir o crescimento do
insatisfaes no trabalho. indivduo, seu desenvolvimento, permitindo muitas vezes um
aumento da sua capacidade. Para isso, torna-se necessrio
Blanchard e Hersey (1974) relatam que, ao analisar os dados
enriquecer a tarefa, o que significa o aumento intencional de
das entrevistas, Herzberg concluiu que o homem tinha duas
responsabilidade, amplitude e desafio no trabalho.
categorias de necessidades, independentes entre si e que
influenciavam no comportamento de diferentes formas. De acordo com Gibson et al., o trabalho de Herzberg foi
Verificou que pessoas insatisfeitas no seu trabalho criticado por vrias razes. Em primeiro lugar, a teoria est
preocupavam-se com o ambiente onde trabalhavam. J baseada em uma amostra de contadores e engenheiros, o que
pessoas satisfeitas, ligavam-se ao trabalho propriamente dito. leva ao questionamento da limitao da amostra em funo da
generalizao dessa para outros grupos organizacionais. Em
Cinco fatores pareciam determinantes para a satisfao no
segundo lugar, alguns pesquisadores acreditam que o trabalho
trabalho:
de Herzberg simplifica demais a natureza da satisfao no
Realizao emprego.
Reconhecimento
Outros crticos questionam a metodologia de Herzberg por
Crescimento/desenvolvimento
essa exigir que as pessoas olhem para si mesmas de maneira
Responsabilidade
retrospectiva. Outra questo levantada que, nela, deu-se
O prprio trabalho.
pouca ateno ao teste das conseqncias motivacionais e de
Esses fatores foram denominados motivadores (WARR; WALL, desempenho. Alm disso, a teoria no ofereceu explicaes
1975). Segundo Blanchard e Hersey (1974), Herzberg usou sobre os vrios fatores extrnsecos e intrnsecos que afetam o
esse termo porque tais fatores parecem capazes de ter um desempenho.
efeito positivo com relao satisfao no trabalho e isso,
Embora a lista de crticas parea grande, o impacto dessa
freqentemente, resulta em um aumento da capacidade total
teoria sobre os administradores no deve ser subestimada,
de produo de uma pessoa. So fatores intrnsecos ao
pois esses parecem sentir-se muito vontade com algumas
desempenho do trabalho e que representam a verdadeira fonte
das sugestes feitas por Herzberg.
de satisfao motivacional.
Em contraste, fatores como poltica e administrao, A Teoria de McClelland das Necessidades
superviso, relaes interpessoais e condies de trabalho Aprendidas
foram fortemente relacionadas insatisfao no trabalho.
Esses fatores foram chamados de fatores higinicos, em McClelland (1962) props uma teoria de motivao,
analogia ao sentido mdico de preveno, sem os quais no intimamente ligada aos conceitos de aprendizagem. Ele
existe um ambiente saudvel. So fatores extrnsecos ao acredita que muitas necessidades so adquiridas da cultura.
desempenho do trabalho, relacionados com as condies sob Trs delas so:
as quais uma tarefa executada e cujo papel simplesmente o Necessidade de afiliao: reflete o desejo de interao
de manter a insatisfao das pessoas no nvel mais baixo social. Uma pessoa com grande necessidade de afiliao
possvel (WARR; WALL, 1975). Blanchard e Hersey (1974) preocupa-se com a qualidade das relaes sociais em
ainda acrescentam que os fatores higinicos no provocam jogo;
crescimento na capacidade de produo do trabalhador. Necessidade de poder: a pessoa que tem necessidade
de poder concentra-se na obteno e no exerccio do
A tabela abaixo mostra resumidamente os fatores de higiene e
poder e da autoridade, podendo esse poder ter um efeito
motivao. Segundo Warr e Wall (1975), essa dicotomia
persuasivo e inspirador (positivo) ou de dominao e
proposta por Herzberg, na qual certos fatores, os intrnsecos,
submisso (negativo);
promovem a satisfao e outros, os extrnsecos, promovem a
A necessidade de realizao: a pessoa gosta de ter
insatisfao, entra em conflito com a idia tradicional que
responsabilidade para resolver problemas, tende a traar
qualquer fator de trabalho pode causar satisfao ou
metas moderadas para a prpria realizao, inclina-se a
insatisfao, dependendo do seu grau de presena ou
correr riscos calculados e deseja feedback sobre seu
ausncia.
desempenho.
Fatores de Higiene
Motivacionais (o trabalho) A principal afirmao desta teoria a de que essas
(o ambiente)
necessidades so aprendidas quando se enfrenta o meio e,
Programas e Realizao como decorrncia, o comportamento recompensado tende a se
administrao repetir mais frequentemente. Como resultado desse processo
Superviso Reconhecimento de aprendizagem, os indivduos desenvolvem seu
Condies de trabalho Trabalho que desafio comportamento e desempenho.
De acordo com Gibson et al. (1988), as consequncias da
Relaes interpessoais Maior responsabilidade
teoria e das pesquisas de McClelland so significativas para os
Dinheiro, status, Crescimento e desenvolvimento administradores. Se as necessidades dos empregados
segurana puderem ser medidas com exatido, as organizaes podero
Extrado de Blanchard e Hersey, 1974, p.70. melhorar os processos de seleo e de alocao do pessoal.
Nesse sentido, segundo os autores, importante identificar as
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atitudes necessrias para se realizar um conjunto de tarefas uma d ao administrador alguma compreenso do
com eficcia e depois determinar que caractersticas individuais comportamento e do desempenho (GIBSON et al., 1988).
esto mais ligadas a essas atitudes. Segundo esses autores, as pessoas tm necessidades inatas e
aprendidas e os vrios fatores presentes no trabalho geram
Viso Conjunta das Trs Teorias grau de satisfao. Assim, cada uma dessas teorias permite
Cada teoria de contedo procura explicar o comportamento de que o administrador tenha alguma compreenso do
uma perspectiva um pouco diferente. Nenhuma delas foi aceita comportamento e do desempenho.
como a nica base de explicao do comportamento, mas cada

Comparando as trs teorias, como representado na figura 5.5, verifica-se que McClelland no prope necessidades de ordem
inferior, mas suas necessidades de realizao e de poder correspondem aos motivadores de Herzberg e s necessidades de
ordem superior de Maslow.
aumento salarial (instrumentalidade) e se o esforo exercido
Teoria da Expectativa (Victor Vroom) realmente provoca um bom desempenho (expectativa).
Vrias teorias de motivao que ficaram conhecidas como O modelo de Vroom d ao administrador um esquema que
teorias da expectativa ou da instrumentalidade foram explica o comportamento dos empregados e esclarece
recentemente desenvolvidas. Uma das verses mais populares resultados desejveis e indesejveis relativos ao desempenho
a de Vroom (1964) que adota trs conceitos importantes: das tarefas. Ele criticado, entretanto, porque tornou-se to
Expectativa: refere-se probabilidade de que certo nvel complexo que no h medidas que consigam test-lo.
de esforo chegue a um determinado resultado;
Valncia: o valor do resultado que reflete a fora do Teoria da Equidade
desejo do indivduo com relao aos vrios cursos de A essncia desta teoria , de acordo com Gibson et al. (1988),
ao. Os resultados dessa etapa so vistos como de a comparao feita pelos empregados entre seus esforos e
segundo nvel; recompensas e os esforos e recompensas de outros
Instrumentalidade: uma estimativa probabilstica empregados que trabalham em situaes semelhantes.
subjetiva decorrente do grau da crena que o indivduo Existe equidade quando os empregados percebem que a
tem de que um bom desempenho implicar alguma relao entre esforos e recompensas equivalente para todos
promoo. Os resultados da decorrentes so eles. Por outro lado, quando a desigualdade percebida, uma
considerados de primeiro nvel. tenso gerada de forma a restabelecer a equidade. A maioria
Assim, conforme Vroom (1964), o que o indivduo faz depende das pesquisas sobre equidade, segundo Gibson et al. (1988),
de um processo de reflexo, consciente ou subconsciente, que focalizou o salrio como resultado bsico, no tendo
abrange trs passos: qual a importncia dos resultados de incorporado outros resultados importantes, o que acarretou
segundo nvel (promoo, aumento salarial etc.), se o resultado uma limitao para a utilizao desta teoria.
do primeiro nvel (bom desempenho) conduz promoo ou ao

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Viso das Duas Teorias empenha e que sua fora motivadora prioritria. O
A Teoria de Vroom uma tentativa para explicar a motivao trabalho parte da identidade de um homem, de seu ego
individual em um quadro de esforo-resultado. A abordagem da ideal e, assim, deve ser dada oportunidade para que o
equidade preocupa-se com os motivos que se desenvolvem homem busque sua identidade no trabalho.
mediante a comparao com uma pessoa de referncia. O tipo de teoria adotado por um indivduo influenciar sua
Ambas as teorias preocupam-se com as necessidades, mas opinio a respeito da administrao e sobre os indivduos de
no as discutem ou as analisam de modo semelhante. uma organizao. A premissa de que um homem racional-
econmico levar a abordagens de barganha e a uma
Premissas Subjacentes s Teorias da preocupao com as condies extrnsecas do trabalho. Os
Motivao que acreditam no homem que se auto-realiza ou no homem
psicolgico preocupar-se-o mais com a criao de
Todas as teorias apresentadas derivam-se de algumas
oportunidades para que o indivduo desenvolva e realize seus
premissas acerca do homem que foram classificadas por
talentos, com a criao do clima certo para o trabalho e com o
Schein (HANDY, 1978). Segundo esse autor, elas seguem-se
fornecimento do tipo certo de trabalho.
umas s outras como uma espcie de procisso histrica, a
partir da Revoluo Industrial. So elas: Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor
Homem econmico-racional: o homem basicamente Da mesma forma, estuda a administrao como responsvel
motivado por necessidades econmicas e , por moldar comportamento administrativo, e descreve dois
essencialmente, um animal passivo, a ser manipulado, modelos de administrao que chamou de.
motivado e controlado pela organizao. Seu sentimento
, na maioria das vezes, irracional e, assim, a organizao A Teoria X parte da convico que o homem no gosta de
deve estar apta a lidar com esses sentimentos e traos responsabilidade, prefere ser dirigido, indiferente s
imprevisveis; necessidades da organizao e resistente mudana. Com tal
Homem social: o homem , essencialmente, um animal concepo do ser humano, natural que as empresas julguem
social e obtm seu senso bsico da identidade de que a administrao deve dirigir os esforos do pessoal,
relacionamentos com terceiros. A gerncia s eficiente motivando-o, controlando suas aes, modificando seu
quando pode confiar e mobilizar os relacionamentos comportamento, tendo em vista as necessidades da
sociais do emprego, sendo de grande importncia as organizao. Resumindo, acreditam que administrar consiste
questes de estilo de liderana e comportamento do em fazer fazer.
grupo; J a Teoria Y coloca que as pessoas no so passivas nem
Homem que se auto-realiza: o Homem , resistentes s necessidades da organizao, elas so criativas
fundamentalmente, auto-motivado e autocontrolado. e competentes e consideram que o trabalho to natural como
Controles e presses externos sero vistos como reduo a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies
de sua autonomia e, assim, afetaro sua motivao. Ele corretas desejam trabalhar, basta lhes proporcionar condies
dever integrar suas metas s da organizao se lhe for para o seu desenvolvimento, e que constituem a base da
dada uma chance; Administrao Participativa.
Homem complexo: o homem varivel. Possui Atravs da denominao de teoria X e teoria Y, McGregor
motivaes que seguem uma hierarquia, mas essa pode passou a comparar dois estilos de administrao de forma
variar de perodo para perodo e de situao para situao. oposta e antagnica, mostrando de um lado, um estilo
No tem, obrigatoriamente, que satisfazer todas as suas fundamentado na teoria Clssica (dando a essa o nome de
necessidades em qualquer situao; teoria X), do outro lado, um estilo baseado em estilos mais
Homem psicolgico: o homem um organismo modernos a respeito do comportamento humano (definindo-a
complexo, em desenvolvimento e maturao, que passa como teoria Y).
por estgios fisiolgicos e psicolgicos de
Abaixo apresentado o antagonismo de algumas
desenvolvimento. Ele cria um ego ideal pelo qual se
caractersticas entre a teoria X e a teoria Y

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Pode-se tambm perceber que as duas teorias em estudo tm A tabela a seguir apresenta a teoria X e a teoria Y como
diferentes concepes a respeito da natureza humana. Onde a diferentes concepes a respeito da natureza humana, onde a
teoria X, procura ver o homem como um ser que no gosta de teoria Y prope uma proposta de administrao participativa,
trabalhar, prefere ser dirigido.(sintetiza o enfoque clssico). Por galgada principalmente nos valores humanos e sociais. J a
outro lado a Teoria Y, passa a ver o homem como um ser que Teoria X tem seu foco voltado a uma administrao centrada
gosta de trabalhar e assume responsabilidades desde que nos controles rgidos impostos ao individuo, dentro e fora da
auxiliado e motivado a liberar seu potencial. (sintetiza as organizao.
teorias transitivas e recursos humanos).

que lidera sem a participao do grupo. Fixa ele mesmo as


O Papel da Liderana na Motivao metas e objetivos e os meios para alcan-los. Alm de
O papel da liderana e da gerncia na motivao da fora de dominador pessoal nas crticas e nos elogios. O estilo
trabalho nas organizaes modernas bastante significativo. democrtico compartilha e discute a deciso com o grupo. O
Motivo que tem levado o assunto a ser pesquisado desde os grupo tem participao ativa nas decises e determinao de
idos de 1930 e a publicao de uma vasta literatura sobre o diretrizes. J o estilo liberal d completa liberdade para as
assunto. decises individuais e grupais, com mnima participao do
Bowditch & Buono (1997, p. 117) argumentam que com o lder.
passar dos tempos a pesquisa e a literatura sobre liderana O estilo a ser escolhido ir variar de acordo com as
organizacional evoluram, de teorias que descreviam traos e circunstncias em determinadas situaes, podendo o lder
caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por adotar estilos diferentes e mesmo mais de um estilo,
uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes dependendo da situao. Segundo Tannenbaum & Schmidt
eficazes deveriam fazer, chegando a uma abordagem (1958), o administrador ao escolher o padro de liderana a ser
situacional ou contingncial, que prope um estilo mais flexvel adotado em sua empresa, deve considerar e avaliar trs foras
adaptativo para a liderana eficaz. que agem simultaneamente.
A liderana necessria em todas as organizaes humanas, So trs as foras que devem ser avaliadas pelo administrador
principalmente nas empresas em toda sua estrutura. para escolha do estilo de liderana a ser adotado: foras na
essencial em todas as funes da administrao. Onde h situao que foca o tipo de empresa, abrangendo seus valores
pessoas, necessria a liderana e para liderar preciso e cultura, o problema a ser resolvido e o tempo disponvel para
conhecer a natureza humana para saber conduzir as pessoas. soluo. Foras do gerente que consiste na habilidade e
Segundo Tannenbaum, Weschler & Maparick (1970), liderana condies do gerente em lidar com o pessoal sob sua liderana
a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida e foras nos subordinados. a intercesso dessas foras
por meio do processo de comunicao humana consecuo orientar o administrador na escolha do estilo de liderana a
de objetivos especficos. A influncia uma fora psicolgica ser adotado.
que age de modo a modificar o comportamento de outra O estilo de liderana tem muita influncia no alcance da
pessoa e envolve conceitos como poder e autoridade, excelncia da qualidade, deve haver um trato pessoal com os
abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem funcionrios e clientes, coordenar o envolvimento de toda
mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de equipe nas sugestes, na definio de objetivos e metas.
pessoas. preciso dar oportunidade s pessoas para que elas digam o
Os lderes de sucesso tm certos atributos pessoais em que pensam, as pessoas devem participar do processo. O
comum. So disciplinados no atendimento, na pontualidade, no progresso deve ser reconhecido. Os elogios no devem ser
cuidado com a aparncia, sabem lidar com as pessoas e lidera economizados, um sinal positivo de vitria atravs de um
seu pessoal sem nenhuma presso. So leais a equipe e gesto, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma
demonstra confiana nas pessoas, deixando que elas cumpram contribuio de valor. (Maitland, 2000; Thornely, 1994).
com suas tarefas sem interferncia. Conduzem a organizao
num clima saudvel, gerando os melhores resultados.
Segundo Megginson, Mosley & Pietre Junior (1998) so trs os
estilos de liderana que podem ser adotados pelos lderes,
autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico aquele

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democracias representativas organizaes em que os
Poder nas organizaes dirigentes so eleitos e atuam durante mandatos
Um componente organizacional importante o poder. Segundo especficos ou durante o tempo em que contarem com
Hall (2004), existe concordncia geral (BIERSTEDT, 1950; apoio dos membros;
KAPLAN, 1964; WEBER, 1947) de que o poder tem a ver com democracias diretas organizaes em que todos
os relacionamentos entre dois ou mais atores, nos quais o participam e possuem o direito de governar.
comportamento de um afetado pelo comportamento do outro. Em resumo, o poder dentro das empresas e a quantidade de
O cientista poltico Dahl (1957, p.502-503) corrobora essa poder em um relacionamento podem variar de diversas
idia, definindo assim essa questo: A possui poder sobre B maneiras, o mesmo ocorrendo com a distribuio do poder em
no grau em que ele pode forar B a fazer algo que B, de outra toda a organizao. Cabe, ento, verificar quais so os tipos de
forma, no faria. poder que podem ser exercidos dentro das empresas.
Hall (2004) atenta para outro ponto importante, muitas vezes
Tipos de Poder
negligenciado: a varivel poder relacional, ou seja, o poder
no tem significado a no ser que seja exercido. Pfeffer (1992) A tipologia de poder mais conhecida e amplamente utilizada foi
alerta que uma pessoa ou um grupo no pode ter o poder formulada por Weber, em 1947 (HALL, 2004). Ao classificar o
isoladamente uma vez que ele deve ter relao com uma outra poder em trs tipos, ele criou uma distino bsica entre
pessoa ou coletividade. autoridade e poder. De acordo com ele (HALL, 2004), poder
pode envolver fora ou coero. Por outro lado, autoridade no
Hall (2004) enfatiza, tambm, que as relaes de poder
implica fora. Ela envolve um cumprimento de diretrizes ou
envolvem muito mais do que o poder interpessoal. Tratando-se
ordens por parte dos destinatrios por esses acreditarem que
de organizaes, ele frisa ser vital considerar as relaes de
elas devam ser obedecidas. No so exercidos, por parte dos
poder entre as unidades que podem ser nveis hierrquicos e
ltimos, julgamentos crticos, sendo a obedincia, nesse caso,
departamentos ou divises.
voluntria. Scott (1964) alerta que, para isso, deve haver um
Relaes de Poder sistema de valores comuns aos membros da organizao.

Hall (2004) afirma que o aspecto relacional do poder pode ser A tipologia criada por Weber classifica o poder de trs
observado claramente quando se introduz a idia de maneiras, sendo a autoridade nelas presentes uma
dependncia. As relaes de poder acarretam dependncia caracterstica distintiva. Tem-se, assim (HALL, 2004), um poder
mtua. Os dirigentes precisam de trabalhadores para prover calcado em uma:
servios ou fabricar produtos e os ltimos precisam dos autoridade racional-legal que caracteriza a maioria das
primeiros para que possam ser pagos (EMERSON, 1962) relaes de poder nas organizaes contemporneas e se
baseia na crena do direito daqueles que ocupam
Bacharach e Lawler (1980) enfatizam que a dependncia
posies elevadas de terem poder sobre seus
particularmente fcil de ser observada em organizaes, pois
subordinados;
essas, por sua prpria natureza, requerem a interdependncia
autoridade carismtica que se origina da dedicao de
entre pessoas e as unidades s quais pertencem. A existncia
um indivduo ou um grupo a um detentor de poder
das relaes de poder tambm fcil de ser verificada em
especfico com base em suas caractersticas pessoais;
organizaes altamente burocratizadas em que (WAMSLEY,
autoridade tradicional que se baseia na crena da
1970):
ordem tradicional estabelecida e melhor exemplificada
(...) o poder ou a autoridade tenderia a ser hierrquico: cada pelas monarquias existentes. Vestgios dessa forma
nvel teria aquela quantidade exata de poder necessria para podem ser encontrados em organizaes em que o
cumprir suas responsabilidades. Nveis ascendentes na fundador ou uma figura dominante ainda se encontra
hierarquia teriam um poder crescente, baseado em um presente.
conhecimento mais amplo sobre a organizao e/ou maior
H outro tipo de poder que a influncia (HALL, 2004). De
especializao nas tarefas.
acordo com Bacharach e Lawler (1980), essa constitui uma
Outro aspecto citado por Hall (2004) que o arranjo situao de poder em que a deciso tomada, consciente ou
organizacional determina a facilidade de observao e vivncia inconscientemente, no momento especfico em que o apelo ao
do poder. Para ele, esses aspectos so mais obscuros em poder sinalizado pelo detentor do poder. Segundo esses
organizaes em que a estrutura de poder afetada por autores, quando um persuasor se tornar institucionalizado, no
padres informais de execuo das atividades e por diferenas sentido de ser sempre aceito e, portanto, legitimado pelo
pessoais no exerccio do poder. receptor, essa influncia tornar-se- autoridade. A influncia
Existem muitas maneiras pelas quais o poder pode ser pode ser usada por uma pessoa ou uma rea para ampliar o
distribudo nas organizaes. Um estudo de Morgan (1986) nvel de autoridade em uma situao. Cabe salientar que as
classifica as organizaes em seis grupos em funo das tentativas de influncia podem, evidentemente, enfrentar
relaes de poder nelas existentes: resistncias.
autocracias organizaes nas quais o poder detido Com relao ao controle exercido nas organizaes, Clegg e
por um indivduo ou um pequeno grupo com controle Hardy (1996) mencionam que ele baseado, pelo menos em
absoluto; parte, no processo de avaliao, pois o indivduo que avalia o
burocracias organizaes nas quais as regras so trabalho de algum possui autoridade. Dessa forma, o controle
escritas e as relaes de poder so claramente por meio da avaliao mais eficaz quando as pessoas
especificadas; avaliadas acreditam que essa prtica seja importante.
tecnocracias organizaes nas quais o conhecimento e
Os autores ainda observam que a autoridade concedida tanto
a especializao governam o sistema; pelo escalo superior como pelo inferior uma vez que, em uma
organizaes governadas por codeterminao
hierarquia, as pessoas em posio para avaliar outras so
empresas em que partes em oposio partilham o sistema legitimadas pelos seus subordinados e tambm pelos seus
de comando; prprios superiores. Quando h oposio autoridade, os

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detentores do poder podem valer-se da tentativa de forar o mecanismo para alcanar o acordo. No obstante, na
consenso, o que caracteriza uma situao batizada como percepo de Srour (1998), todo processo poltico representa
dominao (CLEGG; HARDY, 1996). uma disputa de interesses, operando como um fogo cruzado
de presses.
Bases e Fontes do Poder E com qual propsito? O de satisfazer a alguns interesses em
Os indivduos obtm seu poder nas organizaes por meio de detrimento de outros, fazendo com que algumas decises
controle das bases de poder e de suas fontes do poder sejam tomadas e se tornem imperativas, ou seja, todo
(CLEGG; HARDY, 1996). As bases do poder so formadas por processo poltico corresponde a uma produo, da mesma
aquilo que os detentores do poder controlam, incluindo a maneira que ocorre quando se processam matrias-primas.
capacidade de recompensar ou coagir, a legitimidade, o
Na entrada, em vez de insumos fsicos, irrompem demandas,
conhecimento especializado e servindo como referencial para o
pleitos e reivindicaes, entram na lia interesses sociais que
destinatrio do poder (ETZIONI, 1961; FRENCH; RAVEN,
funcionam como objetos de trabalho imateriais. Na sada, em
1968). Nesse ponto, Hall (2004) menciona que, para se ter
vez de produtos fsicos, decises que afetam diretamente os
poder em uma situao, esse precisa ter uma base de valor
interesses envolvidos, vindo ao encontro de uns, e indo de
para seu destinatrio.
encontro queles outros que sero contrariados. De acordo
Bacharach e Lawler (1980) fazem uma distino adicional, com Srour (1998), todo o processo subordina-se a duas foras
citando quatro fontes do poder nas organizaes que devem opostas: apoios que legitimam a tomada de decises e
ser entendidas como o modo pelo qual as partes chegam a resistncias que visam a modular ou a impedir certa ao.
controlar as bases do poder. As fontes podem ser vistas como
Nas organizaes, ainda segundo o mesmo autor, os agentes
cargo ou posio ocupada pelo indivduo na estrutura,
medem foras: proprietrios e gestores fornecem a coalizo
caractersticas pessoais (como o carisma), especializao, que
dominante; gestores integram a equipe diretiva, trabalhadores
considerada fonte e base do poder (uma vez que os
opem resistncias (a no ser que participem das decises ou
indivduos trazem consigo conhecimento especializado obtido
partilhem resultados); clientes, fornecedores, investidores,
por meio de treinamento profissional que convertido em base
autoridades, sindicatos, mdia, comunidade circunvizinha e
do poder em uma ocasio especfica) e oportunidade ou uma
associaes funcionam como lobbies ou como sustentculos e
combinao de fatores que permitem s partes envolvidas usar
redes informais de poder (popularmente chamadas de
suas bases do poder.
panelinhas, patotas ou igrejinhas) tentam influenciar as
Por fim, cabe ainda mencionar que Gibson et al. (1988) decises.
aprofundam-se na fonte de poder que diz respeito s
Hardy e Clegg (1996) caracterizam as organizaes como
caractersticas pessoais. Os autores afirmam que o poder inclui
arenas em que ocorrem disputas de poder. Na abordagem
atributos pessoais e ligados ao cargo que constituem a base da
metafrica de Morgan (1986), a organizao pode ser vista
capacidade de liderana para influenciar os outros. Segundo
como sistema de atividades polticas, um espao de relaes
esses autores, a capacidade de influenciar, persuadir e motivar
entre interesses, conflito e poder. A poltica de uma
os liderados est ligada ao poder que se percebe no lder. As
organizao deflagrada nos conflitos e jogos de poder que,
formas de poder de um lder podem ser dos seguintes tipos
algumas vezes, ocupam o centro das atuaes, bem como nas
(GIBSON et al., 1988):
intrigas interpessoais que provocam desvios no fluxo da
Poder coercitivo est baseado no temor. O liderado atividade organizacional.
percebe que o fracasso em responder s exigncias de
Para Daft (1999), a poltica como poder intangvel e difcil de
seu lder poder lev-lo a sofrer algum tipo de punio que
medir, pois ela se esconde da viso, o que dificulta observ-la
pode variar de uma reprimenda at a expulso do grupo;
de forma sistemtica. No entanto, analisam Hardy e Clegg
Poder recompensador apia-se na esperana do
(1996), as organizaes so locais nos quais a negociao, a
elogio, do reconhecimento ou no lucro pelo fato de se
contestao e a disputa entre agentes organizacionalmente
ajustar s exigncias do lder;
ligados e divididos so ocorrncias rotineiras. Divises de
Poder legitimado o que flui do cargo do indivduo no
trabalho so tanto objeto, como resultado de uma disputa.
grupo ou na hierarquia organizacional;
Poder apoiado na especializao baseia-se nas Strauss (1978) afirma que o poder uma ao que aumenta
aptides, na especialidade ou no conhecimento da pessoa. em princpio com a autoridade que a delega e essa delegao
Os liderados vem o lder como algum que possui certos de autoridade s pode efetivar-se por intermdio de regras que
conhecimentos especializados que excedem os deles; comportam necessariamente liberdade. Essa liberdade, por
Poder referencial baseia-se na atuao e no apelo. O sua vez, d poder a quem delegada. Decorre da o
lder admirado por possuir determinados traos. Esse fundamento implcito e geralmente aceito da ordem negociada
tipo de poder conhecido popularmente como carisma. e, ao mesmo tempo, sua fragilidade e sua instabilidade.
Hindess (1982) salienta que no se deve conceber o poder
O Poder nas Organizaes como uma capacidade que se exerce ou no, mas como uma
Para Clegg (1992), todo membro de uma organizao questo fundamental de mobilizao de recursos e de meios
complexa apenas um elo dentro de uma complexa e de ao num contexto de luta especfica, quando o critrio de
multidimensional estrutura. Idealmente, na concepo sucesso, no plano da reproduo e da transformao das
racionalista das elites, de planificadores e, pelo mesmo motivo, coisas, contestado. Nesse sentido, vendo a organizao
de numerosos tericos, tais elos no deveriam provocar como fonte de poder, Vieira e Leo (2000) afirmam que ela
resistncias, oferecer qualquer obstculo ou causar algum envolve valores culturais sedimentados ao longo da histria da
problema de obedincia. Isso, entretanto, raramente acontece instituio, o que torna a anlise um trabalho complexo.
na prtica. Essa resistncia tende a estar presente em toda Alm disso, no se pode desconsiderar a observao de Daft
parte e os nveis hierrquicos so raramente - ou nunca - elos (1999) quanto manifestao do poder no interior da
passivos. instituio. Ele existe, apenas, no relacionamento entre duas
Nesse contexto, Daft (1999) aponta a incerteza e os conflitos ou mais pessoas e pode ser exercido no sentido vertical
como naturais e inevitveis, salientando a poltica como o (hierrquico) ou no horizontal (entre departamentos, setores etc

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que ocupem o mesmo patamar na hierarquia). Vale mencionar subgrupos de uma organizao desenvolverem seus prprios
que, nesse contexto, de acordo com Hersey e Blanchard sistemas e normas de comunicao, comum que as pessoas
(1982), a fonte de poder muitas vezes provm de um que ocupam nveis hierrquicos mais baixos tentem melhorar
relacionamento de uma pessoa com indivduos importantes, sua situao juntando foras como um grupo de interesse
dentro e fora da organizao. contra os membros mais privilegiados da organizao.
Um estudo de Kipnis, Schmidt e Wilkinson (1980) identificou Nessa linha, Kabanoff (1991) afirma que o conflito pode
sete dimenses relativas ao modo como os funcionrios envolver temas de equiparao, com a distribuio de
transformam suas bases de poder em aes especficas. gratificaes, e temas de igualdade social que tratam de
Segundo os autores, elas esto distribudas em ordem de diferenas do status bsico do indivduo.
freqncia da seguinte forma: Os conflitos tambm podem resultar de comunicao imperfeita
Razo: utilizao de fatos e dados para elaborar uma (Robbins, 1974), pois essa pode ser distorcida, podem existir
apresentao lgica ou racional de idias; dificuldades de interpretao e os canais de comunicao
Mobilidade: utilizao de elogios, criao de um clima de podem ser mal utilizados. Condies estruturais tambm
boa vontade, postura humilde, tentativa de parecer conduzem ao conflito: tamanho grande, heterogeneidade da
amigvel antes de fazer o pedido; equipe, estilos de superviso, grau de participao, sistema de
Coalizo: obteno de apoio de outras pessoas na remunerao e forma de poder utilizada encontram-se entre
organizao para a realizao de uma idia; tais condies (HAGE, 1980).
Barganha: uso de negociao para troca de benefcios ou Robbins (1974) tambm observa que as variveis de
favores; comportamento pessoal so importantes nas reas que
Afirmao: utilizao de uma abordagem direta e envolvem aspectos como interao de personalidades,
vigorosa, como pedido de aceitao sumria da satisfao com as funes e metas individuais. Alm disso, o
requisio, repetidos lembretes, ordens para o conflito pode emergir de grupos com diferente poder nas
cumprimento do pedido e a citao das regras que exigem organizaes, tal como no conflito capital-trabalho.
obedincia;
Autoridades superiores: obteno de apoio dos nveis Essas bases de conflito constituem-se sobre elementos
mais altos da organizao para a execuo de uma idia; inerentes s organizaes, o que faz com que o conflito precise
ser encarado como algo passvel de acontecer em uma
Por fim, cumpre ainda salientar que as relaes de poder empresa. Ao mesmo tempo, o fato das bases de conflito
podem impactar as organizaes provocando obedincia ou estarem presentes no significa que o conflito ocorrer, pois
conflito (HALL, 2004). antes dele surgir, as partes envolvidas precisam perceber que
Etzioni (1961) reconhece que a obedincia pode ocorrer por se encontram em uma posio que lhes permita interferir com a
dois motivos: outra parte (KOCHAM; USEEM, 1992).
Um envolvimento calculista dos funcionrios de uma Em resumo, pode-se dizer que o poder um fenmeno
organizao, que acatam as diversas formas de poder relacional recproco entre as partes envolvidas e que cada
utilizadas, obedecendo s autoridades por saberem que parte depende da outra. Os relacionamentos de poder podem
existe o potencial de punio; ser especificados rigidamente de modo antecipado ou
Um envolvimento moral por parte dos membros de uma desenvolver-se medida que ocorre o prprio relacionamento.
organizao que acreditam e aceitam a autoridade dos Embora os relacionamentos de poder sejam, freqentemente,
detentores de poder. encarados como interpessoais, os diferenciais de poder entre
O conflito, por sua vez, ocorre sempre que os interesses unidades organizacionais tambm so importantes.
colidem (HANDY, 1978). De acordo com Morgan (1986), ele O poder nas organizaes pode ocorrer entre as unidades - ao
pode ser pessoal, interpessoal ou entre grupos e coalizes longo do eixo horizontal nas organizaes ou verticalmente
rivais. Pode fazer parte de estruturas, funes, atitudes e ao longo da hierarquia da unidade. Alm desses aspectos,
esteretipos organizacionais ou surgir por causa de uma mencionou-se, tambm, os impactos decorrentes do poder,
escassez de recursos. Pode ser explcito ou dissimulado. Seja sendo, o mais frequente, a obedincia. Cabe frisar, entretanto,
qual for a razo ou forma de que se reveste, sua fonte reside que o impacto que normalmente recebe maior ateno o
em alguma divergncia de interesse percebida ou real. conflito, que parte do estado normal de uma organizao.
Katz (1964) afirma que existem trs bases de conflito Concluindo, o poder e seus impactos so processos
organizacional. A primeira o conflito funcional passvel de organizacionais cruciais que podem beneficiar ou prejudicar a
existir pela ocorrncia de uma multiplicidade de interesses, eficcia organizacional.
muitas vezes antagnicos, entre pessoas e unidades em que
Poder e Liderana
trabalham.
Apesar de haver uma conotao negativa associada ao
A segunda traduz-se na existncia de funes similares a
significado da palavra poder, h uma face positiva do poder
serem executadas pelas unidades, o que pode fazer com que o
que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da
conflito assuma forma de uma rivalidade hostil ou uma
liderana. Isso se d porque os lderes influenciam as pessoas
concorrncia que pode ser benfica (amigvel) ou destrutiva.
a fazer coisas atravs do uso do poder e da autoridade. O
Pode existir, tambm, uma dependncia de tarefa mtua ou
poder est associado capacidade de influncia que uma
uma dependncia assimtrica ou desequilibrada entre as
pessoa tem sobre outra, dando-lhe autonomia para decidir e
unidades em relao execuo de uma atividade.
gerenciar recursos (liberando-os, ou negando-os). A autoridade
A terceira base pode ser definida pelo conflito hierrquico que est relacionada existncia formal e reconhecida de direito de
surge de lutas que envolvem interesses de grupo a respeito uma pessoa sobre outra. Fatores como carisma, conhecimento,
das recompensas organizacionais em forma de status, talento tm potencial para aumentar essa influncia e
prestgios e premiao monetria. (KATZ, 1964). intensificar a relao de poder.
Ainda segundo Katz (1964), por ser usual no se atingir a
satisfao total com a estrutura de recompensas e os

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Clima organizacional Clima o conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais que existem em uma
O conceito de clima organizacional, tambm chamado de clima organizao (Toledo e Milioni).
psicolgico ou clima interno, encontra-se entre os de mais
A multiplicidade de percepes a respeito do clima
difcil formulao dentre os que se relacionam com as
organizacional revela a dificuldade do estabelecimento de um
organizaes (OLIVEIRA, 1995). O entendimento deste
consenso a respeito do mesmo. A partir do estudo dos
conceito com freqncia se d em face ao senso comum, o
diferentes conceitos apresentados, possvel sintetizar um
que resulta de uma dificuldade para caracteriz-lo formalmente.
conceito que abranja os principais aspectos apresentados. Este
Mesmo quando isto ocorre, o conceito apresenta uma certa
conceito estabelece que clima interno um estado
fragilidade, o que pode ser explicado pelo fato de que apesar
momentneo em que se encontra uma organizao ou parte
de sua intangibilidade, o clima psicolgico de grande
dela, sendo passvel de alterao num curto espao de tempo
importncia nas organizaes, sendo sua existncia to real e
em funo de novas influncias, sendo decorrncia de
sujeita a alteraes quanto o clima fsico (FERGUSON apud
decises e aes pretendidas pela organizao, postas em
OLIVEIRA, 1995).
prtica ou no, e as reaes dos empregados a essas aes.
Oliveira (1995), em um estudo que consultou os mais
Trata-se de um estado potencialmente influenciado por
significativos conceitos, aponta as seguintes definies de
acontecimentos externos ou internos empresa, podendo
clima organizacional e seus autores:
originar novos acontecimentos, decises e aes internas
O clima caracterizado por conjuntos de descries que
(OLIVEIRA, 1995). A definio proposta por Oliveira (1995)
as pessoas fazem sobre sua interpretao do contexto da
apresenta uma srie de questes sobre o clima organizacional
organizao (Kozlowski e Hults);
que devem ser destacadas, so elas:
O clima relaciona-se a crenas, sendo uma avaliao de
Clima afetado pelos acontecimentos externos
como esto sendo atendidas as expectativas das pessoas,
empresa;
sobre como se deve trabalhar numa determinada
Apesar de influenciado pelas questes externas, o clima
organizao (Davis);
encontra-se confinado aos limites da organizao;
Caracteriza-se como o potencial de uma organizao em
Clima caracteriza-se como um estado momentneo e
termos de comportamento afetivo (Davis);
passvel de modificao;
Clima um conjunto de valores ou atitudes que afetam a
Clima uma decorrncia das aes da empresa, das
forma como as pessoas relacionam-se (Bennis);
reaes dos empregados ou, ainda de ambas;
O clima ou cultura de um sistema reflete tanto as normas e
Clima afetado no s por decises tomadas, mas
valores do sistema formal como sua re-interpretao no
mesmo por decises que possam vir a ser tomadas ou
sistema informal, assim como histrias de disputas
implementadas;
internas e externas, o tipo de pessoas que a organizao
Existe o carter voltil do clima, que est sempre em um
atrai, seus processos de trabalho, distribuio fsica, tipos
contnuo processo de modificao.
de comunicao e tipo de autoridade exercida (Katz e
Kahn); Os itens apresentados caracterizam uma percepo mais
O clima a qualidade ou caracterstica do ambiente enriquecida da questo clima organizacional. Ficando
organizacional que percebida ou experimentada pelos ressaltado o seu carter voltil, que apesar desta caracterstica
membros da organizao e influncia o seu um importante indicador da situao vigente na organizao,
comportamento (Litwin); fornecendo indicaes a respeito das linhas de ao adotadas
O clima e cultura se complementam, pois o clima dentro de seu contexto.
relaciona-se a forma pela qual as organizaes apontam a A par do carter episdico desta categoria organizacional,
seus membros o que considerado importante para a convm discorrer sobre outra que, ao contrrio, reflete uma
eficcia organizacional (Schneider); estrutura mais permanente nas organizaes, a cultura
O clima forma como as pessoas percebem a organizacional.
organizao, como as decises so tomadas e com que
eficcia as atividades so coordenadas e a seguir Cultura organizacional
comunicadas (Landen); Na teoria que trata de questes relacionadas s organizaes,
O clima um fenmeno resultante da interao dos a cultura organizacional representa o elemento que possibilita a
elementos da cultura (Souza); construo, incorporao e manuteno de um conjunto de
Clima o elemento indicador do grau de satisfao dos percepes comuns aos diferentes membros de uma
membros de uma organizao, em relao a diferentes organizao.
aspectos da cultura ou realidade aparente de uma
O tratamento do tema cultura organizacional sofre uma srie de
organizao (Coda);
abordagens, Smirch (apud FREITAS, 1991), no quadro abaixo,
Clima a percepo ou sentimento que pessoas tem relaciona os conceitos de cultura na antropologia, com os
sobre a organizao (Giorgi); conceitos de organizao da teoria organizacional:

Tpicos na pesquisa
Conceitos de organizao na teoria das
Conceitos de cultura na antropologia organizacional e
organizaes
administrativa
Cultura um instrumento a servio das Cross-cultural ou Organizaes so instrumentos sociais para a
necessidades biolgicas e psicolgicas do Administrao realizao de tarefas.
homem. Comparativa. Ex: Teoria clssica da administrao.
Cultura funciona como um mecanismo adaptativo- Organizaes so organismos adaptativos
regulador. Ela unifica o indivduo nas estruturas Cultura Corporativa existentes nos processos de troca com o
sociais. ambiente. Ex: Teoria Contingencial.

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Organizaes so sistemas de conhecimento.
Cultura um sistema de cognies
A organizao repousa na rede de significados
compartilhadas. A mente humana gera a cultura Cognio organizacional
subjetivos que os membros organizacionais
pelo significado de um nmero finito de regras.
compartilham.
Organizaes so modelos de discursos
Cultura um sistema de smbolos e significados simblicos. A organizao mantida atravs de
Simbolismo
compartilhados. A ao simblica necessita ser formas simblicas, tais como a linguagem que
organizacional
interpretada, lida e decifrada para ser entendida. facilita compartilhar os significados e a
realidade.
Cultura uma projeo da infra-estrutura Processos inconscientes Formas e prticas organizacionais so
universal da mente e Organizao manifestaes de processos inconscientes.
1
Com relao a seus conceitos, existem varias definies de modelo de pressupostos bsicos que um grupo inventou,
cultura organizacional, Freitas (1991) aponta algumas: descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas
de adaptao externa e integrao interna, sendo sua validade
A cultura organizacional a influencia do contexto cultural
em funo de sua eficcia, e a partir da ensinados aos demais
da sociedade, sendo estas influencias transpostas para o
membros como a forma de lidar com queles problemas.
mbito da organizao pelos seus membros, os quais
organizam suas atividades com base nos elementos Segundo Schein (apud FREITAS 1991), a cultura divida em
transpostos; trs nveis:
A cultura organizacional uma varivel interna, um Artefatos e criaes - so os elementos visveis e
subproduto das organizaes, as quais so instrumentos audveis como tecnologia, arte e modelos de
sociais que produzem bens e servios alm de artefatos comportamento;
culturais como rituais, lendas e cerimnias; Valores;
A cultura organizacional visualizada como uma metfora, Pressupostos bsicos sobre: relaes com o ambiente,
ou seja, algo que ela , sendo ento, segundo este natureza da realidade, do tempo e espao, da natureza
entendimento, uma manifestao da conscincia humana. humana, das atividades humanas e dos relacionamentos
Sua manifestao se d nas regras e formas que os humanos.
membros da organizao usam para ver e descrever seu Como forma de tornar a Cultura Organizacional uma questo
mundo, na maneira como determinadas experincias mais palpvel, existe uma srie de elementos que so
tornam-se significativas e nas expresses dos processos apontados como componentes da mesma. Tais elementos,
psicolgicos inconscientes, presentes nas formas de segundo Freitas (1991), criam uma interpretao para os
organizaes e suas prticas; membros da organizao, onde a passagem dos significados
Cultura organizacional o agrupamento de produtos se d como uma coisa aceita.
concretos atravs dos quais o sistema estabilizado e
De acordo com a autora, so componentes da Cultura
perpetuado, sendo tais produtos os mitos, sagas, sistemas
Organizacional:
de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias, rituais,
sistemas de valores e normas de comportamento; Valores - so os conceitos bsicos da organizao, que
Cultura organizacional o sistema de significados aceitos estabelecem padres de desempenho, questes
de forma pblica e coletiva por um determinado grupo num prioritrias e expectativas com relao a empresa e aos
determinado tempo. Tal sistema de termos, formas, desdobramentos que possam ocorrer nela. So elementos
categorias e imagens interpretam para as pessoas as suas que definem o que importante para a organizao ser
prprias situaes; bem sucedida;
A cultura relaciona-se primeiramente a algum contedo Crenas e pressupostos - so as Verdades,
(compreenso, artefatos, comportamentos estabelecidas dentro da organizao, os quais se
compartilhados), a seguir, a um grupo e por ltimo, ao configuram numa viso de mundo, reforada quando as
relacionamento entre o grupo e o contedo, ao linhas de ao baseadas nela, para resoluo de
relacionamento entre a distino e a especificidade; problemas, proporcionam o sucesso;
So concluses que um determinado grupo de pessoas Ritos, rituais e cerimnias - so exemplos de aes
tm a partir de suas experincias. planejadas que tm conseqncias prticas e
significativas, acarretando uma Cultura Organizacional
Um outro conceito definido por Sousa (1978), o qual mais tangvel e coesa (FREITAS, 1991). Eles comunicam
estabelece que a cultura organizacional o conjunto de claramente formas de comportamento, maneiras de
fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro executar procedimentos, exibem e fornecem experincias
das fronteiras de um sistema compondo-se de trs elementos: para serem lembradas;
os preceitos, a tecnologia e o carter. Segundo a autora, os
Estrias e mitos - estrias so narraes sobre eventos
preceitos so a autoridade e o conjunto de regulamentos e
acontecidos, e que procuram informar, reforar, ajustar ou
valores, explcitos ou implcitos, que regem a vida
organizacional, a tecnologia, o conjunto de instrumentos e
processos usados no trabalho organizacional, inclusive em 1
suas relaes com o ambiente externo e o carter, o conjunto Os pressupostos so eles prprios respostas aprendidas,
das manifestaes afetivo-volitivas espontneas das pessoas originadas em valores esposados. Mas, como um valor leva a
que compem a organizao. um comportamento, e como tal comportamento comea a
resolver os problemas, esse valor gradualmente
Embora todos os conceitos apresentados tenham enriquecido a
transformado num pressuposto subjacente sobre como as
questo, existe ainda o estabelecido por Schein (apud
coisas so. medida que o pressuposto crescentemente
FREITAS, 1991), que prope ser a Cultura organizacional um
internalizado como verdade (taken for granted), ele sai do nvel
da conscincia. Ou seja, passa a ser uma verdade
inquestionvel (Schein apud Freitas 1991)
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enfatizar determinado comportamento frente ao ambiente primeiro formal reflexo da racionalidade, representando
organizacional. Os mitos se relacionam a estrias, no to-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores,
sustentadas em fatos, que so consistentes com os visando a estabelecer um padro de funcionamento
valores organizacionais; organizao. O comportamento informal, por sua vez, retrata o
Tabus - so demarcaes de questes proibidas na comportamento real das pessoas, sendo reflexo de suas
organizao, visando orientar e disciplinar o buscas individuais por qualidade de vida.
comportamento; O carter multidisciplinar da ARH tem levado as organizaes
Heris - so pessoas que, em suas aes, personificam a estudarem a complexidade das relaes organizacionais,
ou personificaram os valores da organizao, constituindo mas nem sempre as situaes de conflito so tratadas
assim uma referncia dentro da organizao; adequadamente. Na verdade, para uma boa compreenso da
Normas - so os comportamentos sancionados, formais forma de funcionamento de uma organizao no basta definir
ou informalmente, pelo grupo dentro da organizao, e que planos baseados estritamente na estrutura formal o
determinam recompensas, punies, confrontos, organograma. Alm disso, o simples fato de promover uma
encorajamentos ou mesmo banimentos; organizao funcional que simplesmente administre grupos
Comunicao - compe a Cultura Organizacional, pois formados por pessoas que executem tarefas semelhantes no
permite a interao simblica entre as pessoas atravs de leva percepo apropriada dos aspectos que precisam ser
verbalizaes, vocalizaes e comportamentos no- tratados. As relaes interpessoais so o ponto-chave a ser
verbais. Permite desta forma a criao, sustentao, observado, considerando-se a integrao entre os elementos
transmisso e mudana da Cultura Organizacional. formais (estrutura administrativa) e os informais
Dado o carter normativo das organizaes profissionais ou (relacionamentos), condio vital para o mapeamento real do
intensivas de conhecimento, ficam evidenciadas as cenrio e definio de polticas efetivas.
possibilidades de sua influncia sob os nveis de Com as atenes voltadas para a produtividade, necessrio
consentimento dos trabalhadores profissionais, principalmente empreender esforos na construo de um ambiente de
no que se refere ao alinhamento de valores pessoais e trabalho mais humanizado, preparado para atender os
organizacionais minimizando a tenso das ticas indivduos relao s suas necessidades profissionais no
caracterizadas por Ramos (1983). Notadamente a cultura trabalho, associando satisfao e produtividade, maximizando
influencia no pensar, querer e julgar de Arendt (1989), tanto em a primeira para atingir a segunda.
contedo como em processo, tornando-se uma categoria
indispensvel a considerao do modelo a ser elaborado. Comportamento Cidado
Segundo Meyer e Allen, 1997, existe nas organizaes um
Comportamento humano nas comportamento conhecido como comportamento cidado que
est associado s posturas adotadas extra-funo. So
organizaes exemplos: ajudas aos colegas, participao voluntria em
A imprevisibilidade do comportamento humano nas atividades ligadas ao trabalho, sugesto de solues para
organizaes decorre da diversidade percebida nas problemas emergentes, etc. Trata-se, portanto, de
necessidades humanas e em seus sistemas de valores. Isso comportamentos assumidos no contexto de trabalho, mas que
tem levado as organizaes busca por um conhecimento extrapolam o conjunto de aes funcionalmente esperadas
mais profundo e por tcnicas e ferramentas que permitam para o cargo exercido. Estudos mostram que h uma sutil
avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de separao entre os comportamentos normativos (funcionais) e
trabalho. Alm disso, comum haver divergncias entre os o comportamento cidado e que esses dois tipos s vezes se
interesses pessoais e os interesses organizacionais, o que confundem, j que o comprometimento da pessoa com aquilo
tambm tem potencial para gerar comportamentos que acabam que faz acaba resultando em posturas de maior abrangncia
por influenciar posturas individuais. Nesse sentido, do que aquelas estritamente funcionais.
TANNENBAUM, em 1973, afirmou que:
As organizaes, na verdade, no funcionam
Bases do comportamento humano
exatamente como deveriam, mas a idealizao [...] Reforo
bastante til como ponto de partida, pois equipara-se, Esse um conceito do comportamentalismo de B.F.Skinner.
em vrios aspectos, aos modelos clssicos descritos Est associado descrio de uma ao capaz de modificar a
na literatura sociolgica e da administrao [...] tais freqncia de um dado comportamento. O reforo pode ser de
modelos apresentam a organizao como um sistema dois tipos:
altamente racional e impessoal, no qual se ignora
Reforo positivo: aumenta a probabilidade de um
quase que totalmente a psicologia dos elementos que
comportamento pela presena (positividade) de uma
a compem.
recompensa (estmulo)
fato que o desempenho afetado pela percepo dessas
Reforo negativo: tambm aumenta a probabilidade de
necessidades e da forma pela qual vm sendo satisfeitas,
um comportamento porm desta vez pela a ausncia
conforme dito por DAVIS e NEWSTRON, 1991:
(retirada) de um estmulo aversivo (que cause desprazer)
Quando as pessoas entram numa organizao, aps o organismo apresentar o comportamento pretendido
trazem consigo certas foras e necessidades que (como quando uma pedra que estava dentro do sapato,
afetam seu desempenho na situao de trabalho. incomodando, retirada).
Algumas vezes, so facilmente perceptveis, mas
Elogio
freqentemente tais foras e necessidades so difceis
de determinar e satisfazer, alm de variarem Um dos reforadores positivos para o comportamento humano
enormemente de uma pessoa para outra. o elogio, sendo um tipo de estmulo capaz de fazer com que
um determinado comportamento, que tenha sido elogiado, seja
Em uma organizao so percebidos comportamentos formais
repetido a partir daquele momento. H que se perceber,
e comportamentos informais e eles nem sempre so iguais. O
contudo, que o tempo de assimilao do efeito do elogio sobre

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os comportamentos pode variar em cada caso, exigindo um Antecedentes do comprometimento
certo grau de acompanhamento at que se consolide o So elementos que favorecem ou prejudicam o nvel de
resultado esperado. comprometimento percebido na pessoa com relao
Punio organizao e quilo que executa. Fink, em 1992, resumiu
um instrumento que visa a acelerar a extino de um pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores:
comportamento fortemente condicionado. No se trata de Idade e tempo de empresa: ambos relacionados
reforo negativo, porque causa apenas uma reduo na positivamente com o comprometimento organizacional;
freqncia com que o comportamento se apresenta, enquanto Gnero: as evidncias indicam que as mulheres tendem a
que no reforo negativo a freqncia do bom desempenho ser mais comprometidas que os homens, o que
aumenta com a retirada do estmulo aversivo. surpreendente ao se considerar que o comprometimento
O uso desse recurso, no entanto, no bem vista na est geralmente associado s oportunidades de carreira,
abordagem moderna de gesto de pessoas, porque h uma aumento de responsabilidades e autonomia;
tendncia de que o comportamento que se quer evitar seja Posio hierrquica e estilo de gesto: embora algumas
novamente percebido com a retirada do estmulo. Alm disso, pesquisas sugiram que a posio hierrquica pouco influi
h uma associao entre esse estmulo e outros que no comprometimento do indivduo com a organizao, h
acontecem ao mesmo tempo, gerando reaes indesejadas. evidncias considerveis de que o poder na tomada de
Ajustamento no trabalho decises e o grau de autonomia na funo esto
A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado relacionados com o comprometimento;
comportamento pode ter sua origem nas necessidades Nvel de escolaridade: em diversos estudos, este item foi
individuais, consideradas tenses internas, as quais provocam relacionado negativamente ao comprometimento,
aes que visam a satisfaz-las. O ajustamento reflete a busca resultado coerente com o que acontece nas organizaes
pela satisfao dessas necessidades e um estado contnuo. modernas: quanto maior o nvel de escolaridade, maior a
Uma pessoa desajustada costuma apresentar caractersticas mobilidade e atratividade do profissional no mercado;
como mudanas freqentes de emprego, faltas, acidentes de Expectativas de remunerao: diversos estudos
trabalho, etc. apontam para uma relao positiva entre o nvel de
Estudos afirmam que o ser humano est em um processo atendimento das expectativas de remunerao e o
ininterrupto de ajustamento/desajustamento, condio que o comprometimento dos empregados, sem a identificao de
mantm em eterna busca por uma situao de equilbrio. A causalidade, mas como provvel conseqncia de prticas
satisfao justamente esse equilbrio e se d pela extino de gesto que priorizam o atendimento das expectativas
da necessidade. Por outro lado, a presena de necessidades dos colaboradores e a criao de condies que
no satisfeitas gera frustraes e desequilbrio, estimulando estimulem a sua identificao com a organizao;
reaes que atinjam novamente um ponto de equilbrio. Desempenho do empregado: pesquisas anteriores
descobriram que a relao entre desempenho e
Suporte organizacional e Comprometimento
comprometimento fraca, sendo possvel que seja
Comprometimento especfica a uma dimenso de anlise e por isto no
Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento claramente refletida nas medidas gerais.
humano nas organizaes, esto a motivao e o Borges-Andrade e Pilati (1999) reforam essa idia de que, no
comprometimento. A motivao justifica os motivos que levam Brasil, as variveis macro (percepo de suporte e justia)
o ser humano a assumir esta ou aquela postura. O so mais importantes que as variveis micro (caractersticas
comprometimento retrata a fora do vnculo entre a pessoa e demogrficas, pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras
aquilo com que est envolvida, ou seja, a organizao. do comprometimento, indicando dois conjuntos de variveis
Segundo BASTOS, 1992, importante avaliar os como importantes nos estudos sobre antecedentes do
antecedentes, os correlatos e os conseqentes do comprometimento: percepo de suporte organizacional ao
comprometimento. Os antecedentes so agrupados da desempenho e imagem organizacional.
seguinte forma: Antecedentes do Comprometimento Afetivo
Caractersticas pessoais: idade, sexo, educao, tempo na Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os
organizao, percepo da competncia pessoal, tica do organizacionais, enfatizando as experincias de trabalho e
trabalho, nvel ocupacional e salrio; classificando esses antecedentes da seguinte maneira:
Caractersticas do trabalho: variedade de habilidades, Caractersticas Organizacionais apontam para a relao
autonomia, inovao e escopo; entre o comprometimento afetivo e determinadas
Experincias no trabalho: relaes lder-grupo, coeso do caractersticas organizacionais (descentralizao,
grupo, interdependncia de tarefas; integridade e justia), bem como a comunicao das
Caractersticas do papel: ambigidade, conflito e polticas organizacionais.
sobrecarga. Caractersticas Pessoais tratam da relao de variveis
Por correlatos entendem-se os elementos com estreito de personalidade com o comprometimento afetivo,
relacionamento com o comprometimento organizacional, sendo enfocando experincias de trabalho individuais. Alguns
eles a motivao, o envolvimento no trabalho, o stress e a desses valores constituem-se em motivaes e interesses
satisfao no trabalho. coletivistas, outros caracterizam tipos individualistas. Os
elementos motivacionais do comprometimento
Conseqentes so os reflexos criados pelo comprometimento e
organizacional so complexos e acabam por caracterizar a
so percebidos na permanncia ou abandono do emprego e no
anlise do comprometimento sob a tica da busca por
desempenho no trabalho. nesse ponto que a organizao
estabilidade e preservao do status quo.
usufrui os benefcios ou sofre os impactos gerados em seu
desempenho pelo nvel de comprometimento existente.
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Experincias de Trabalho aqui so percebidas as pessoas que a compe coordenarem seus esforos a fim de
relaes mais fortes e consistentes com o alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam.
comprometimento afetivo. Variveis como o desafio do De acordo com Maximiliano (2000), o objetivo implcito do
trabalho, grau de autonomia e variedade de habilidades enfoque comportamental fornecer instrumentos para a
utilizadas na funo influenciam o nvel de administrao das organizaes, tendo por base o
comprometimento afetivo percebido. Alm disso, conhecimento sobre o comportamento das pessoas, como
destaque-se a importncia de que sejam percebidas indivduos e membros de grupos. Segundo Wagner III e
relaes consistentes entre o papel do empregado e o Holleuberh (2003) Comportamento Organizacional um campo
comprometimento afetivo. Por fim, o relacionamento dos da pesquisa que ajuda a prever, explicar e possibilitar a
empregados com seus supervisores ou lderes tambm compreenso de comportamentos nas Organizaes.
influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo.
O Comportamento organizacional tem suas origens no final dos
Meyer e Allen tambm observaram que as experincias de anos de 1940 quando os pesquisadores das reas de
trabalho desenvolvem a percepo de que a organizao prov psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e de outras
suporte e age com justia, valorizando as contribuies cincias sociais procuravam desenvolver uma estrutura
individuais e potencializando seu sentimento pessoal de unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenes
importncia e competncia. Um outro aspecto que tambm de seus fundadores, o campo do comportamento
colabora para o aumento do nvel de comprometimento afetivo organizacional tem resistido a unificao.
a insero das pessoas nos processos de tomada de
Pode-se definir que a compreenso do comportamento
deciso, bem como a variedade e a abrangncia das
individual e dos grupos no seu local ou ambiente de trabalho
atividades, o grau de autonomia e a valorizao de novas
constitui o campo de estudo do comportamento organizacional.
idias, dentre outros elementos.
Para que haja um entendimento mais aprofundado busca-se
Antecedentes do Comprometimento Instrumental neste trabalho atravs da evoluo histrica da administrao
Ainda segundo Meyer e Allen, o comprometimento instrumental verificar momentos que influenciaram o desenvolvimento do
deriva do reconhecimento das pessoas com relao aos custos comportamento organizacional, procurando-se identificar
associados sua sada da organizao e pode ser estudado necessidades nas organizaes contemporneas.
com base em duas variveis: Esta abordagem tem como intuito atravs da pesquisa
Investimentos fatores associados a perda de tempo, bibliogrfica mostrar de forma sucinta os primrdios da
dinheiro ou esforo no caso de sada da organizao. administrao seguindo para a Administrao Cientifica onde
Alternativas a existncia de opes de escolha foi verificada atravs de mensurao a eficincia do
alternativas deciso de permanecer na organizao comportamento no trabalho a as etapas de produo. Na
atual; quanto mais opes, menor o comprometimento seqncia surge a teoria das relaes humanas estimulando o
instrumental. desenvolvimento e a satisfao dos operrios, evoluindo para a
So citados como antecedentes do comprometimento teoria comportamentalista com suas comparaes entre as
instrumental: teorias X e Y, e o seu enfoque ao ciclo motivacional e a
A percepo do indivduo de que seus investimentos em descoberta das necessidades na vida das pessoas.
treinamento e educao no so transferveis para outras
organizaes; O desenvolvimento organizacional (DO), surge dando uma
O papel de provedor familiar indivduos que assumem nova viso administrao onde as organizaes so vista
este papel costumam atribuir mais valor aos custos de como sistemas abertos que passam a olhar o macro-ambiente
deixar a organizao; e sua interferncia, visualizando um ambiente globalizado e
A percepo de pouca atratividade das alternativas complexo, exigindo das organizaes e seus indivduos a
vislumbradas pesquisas indicam que os indivduos compreenso de que o comportamento organizacional dever
avaliam alternativas ao emprego no apenas em termos ser utilizado como uma poderosa ferramenta mediante as
da sua disponibilidade, mas tambm da sua viabilidade complexidades geradas pela chamada sociedade globalizada.
conforme suas necessidades pessoais.
Segundo Oliveira (1998), o DO objetiva aplicar o
Meyer e Allen ressaltam tambm que idade e tempo de
conhecimento da cincia do comportamento modelagem dos
empresa so variveis que no influenciam diretamente o
processos de formao de grupos e das relaes intergrupais a
comprometimento instrumental, como se poderia pensar; elas
fim de assegurar a eficcia da empresa.
apresentam correlao com o comprometimento apenas
quando representam, no contexto em questo, investimentos Por fim deve-se associar o estudo do comportamento
ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivduos. organizacional a diversos temas importantes como liderana,
motivao, poder, estrutura organizacional, mtodos e
Introduo ao tema Comportamento processos, conhecimento, e as atitudes principalmente
relacionadas com as mudanas que acontecem no ambiente
Organizacional
externo e que afetam o ambiente interno interferindo de
A conquista de vantagens competitivas num mercado de maneira positiva ou negativa nas relaes das pessoas
rpidas e complexas transformaes tem exigido das contidas dentro das organizaes.
organizaes uma reformulao nos seus sistemas de gesto.
As organizaes precisam criar conscincia da importncia das Comportamento Organizacional:
pessoas e da necessidade de gerenciar de maneira constante aprofundando o tema
os processos de mudana atravs de um novo comportamento
organizacional. A partir do reconhecimento de sua existncia, estipulada para a
dcada de sessenta por pesquisadores ingleses, o campo do
Chiavenato (1999) define que Comportamento Organizacional
comportamento organizacional (CO) recebeu diversas
o estudo da dinmica das Organizaes e como os grupos e
conceituaes e teve sua evoluo marcada por diferentes
pessoas se comportam dentro delas. uma cincia
tentativas de determinar os nveis de sua estrutura, as variveis
interdisciplinar. Como a organizao um sistema cooperativo
que compunham os temas de seu interesse, bem como as
racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as

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disciplinas que ofereciam contribuies compreenso dos O autor postulou duas grandes reas para o CO:
temas que lhe eram atribudos.
Macro-comportamento organizacional: tambm
Nota-se que o processo de solidificao do CO teve como fator reconhecida como teoria das organizaes, teria suas
contribuinte o deslocamento, para o mbito de seu interesse, razes na Sociologia, Cincia Poltica e Economia e se
de temas isolados antes integrantes de outras disciplinas: ocuparia de questes sobre a estrutura, o design e as
Psicologia Industrial/Organizacional , proposies aes das organizaes dentro de contextos scio-
tericas sobre as variveis satisfao no trabalho e econmicos.
comprometimento organizacional; Micro comportamento organizacional: tambm conhecida
Sociologia temas cultura e poder nas organizaes; como comportamento micro-organizacional, com origens
Cincia Poltica incorporados os conhecimentos sobre na Psicologia, estudaria as atitudes e comportamentos
conflitos e poltica nas organizaes. individuais bem como os processos atravs dos quais
estes influenciariam e seriam influenciados pelos sistemas
Ao abarcar sob o seu lastro de interesses temas complexos e
organizacionais.
portadores de divergncias conceituais e metodolgicas em
suas disciplinas de origem, o CO tornou-se uma rea de A proposta de Staw (1984) para delimitar e estruturar o campo
teorizao e pesquisa repleta de questes a serem analisadas do CO difere daquela apresentada por Payne e Pugh (1971),
e resolvidas. Dentre essas questes, podem-se destacar na medida em que so eliminados dois nveis de anlises
aquelas referentes s medidas das variveis, assunto central equipes/ grupos de trabalho e departamentos organizacionais.
deste texto. Enquanto o primeiro demonstra uma preocupao central em
conectar o comportamento do indivduo (nvel micro) s aes
Definio e estruturao do campo do comportamento organizacionais (nvel macro), Payne e Pugh buscaram
organizacional estruturar o CO como campo em que quatro subsistemas
As primeiras tentativas para delimitar o campo do CO surgiram interdependentes representariam as atividades
na dcada de 60, quando Pugh (1966; 1969) definiu- o como o organizacionais.
estudo da estrutura e do funcionamento de organizaes e do Atualmente ainda persistem divergncias quanto
comportamento de grupos e indivduos dentro delas, conceituao do CO.
defendendo a idia de tratar-se de uma cincia emergente e Robbins (1999): rea de investigao sobre a influncia
quase independente, apoiada em outras disciplinas como que indivduos, grupos e estrutura organizacional exercem
Psicologia, Sociologia e Economia. sobre o comportamento dentro das organizaes. Ele
Uma das preocupaes iniciais daqueles estudiosos que mantm uma compreenso do CO centrada num
procuravam delimitar o campo do CO era diferenci-lo da comportamento genrico dentro das organizaes, sob a
Psicologia Industrial/Organizacional, argumentando que as influncia exercida por fatores individuais, grupais e
atividades organizacionais constituam um objeto de estudo e estruturais da prpria organizao
no um contexto para onde conhecimentos psicolgicos seriam Wagner III e Hollenbeck (1999): disciplina que busca
prever, explicar, compreender e modificar o
simplesmente transferidos e aplicados.
comportamento humano no ambiente empresarial. Centra-
Ancorados nestas suposies, Payne e Pugh (1971), dois se nos processos de anlises do comportamento humano
estudiosos ingleses, apresentaram um dos primeiros esquemas previso, explicao, compreenso e modificao -
conceituais (modelo) para o CO, com quatro nveis de anlise: semelhante ao que se estipula como objetivos tradicionais
Indivduos para a Psicologia Industrial/Organizacional
Equipes ou pequenos grupos de trabalho Alm da controvrsia quanto sua definio, as proposies
Departamentos ou outros pequenos setores acerca da estrutura do CO tambm revelam divergncias entre
organizacionais; e os tericos. Iniciada sua estruturao como campo de
A organizao como um todo. investigao independente assentado em quatro nveis de
Influenciados pela viso sistmica de Katz e Kahn (1966/1978) anlises representados por subsistemas (Payne & Pugh, 1971),
sobre as organizaes, Payne e Pugh conceberam cada um passando pela proposio de dois nveis - micro Medidas do
dos nveis de anlise do modelo como subsistemas comportamento organizacional e macro - (Staw, 1984).
interdependentes, mas com identidades prprias. Para Observa-se ao final da dcada de noventa uma outra proposta
estruturar a dinmica de relaes entre as variveis de cada de configurao em trs nveis:
um dos quatro nveis de anlises, os autores as organizaram Micro-organizacional: tem contribuies tericas
em quatro categorias distintas: acentuadas da Psicologia e focaliza os aspectos
Variveis relativas ao ambiente; psicossociais do indivduo e as dimenses de sua atuao
Variveis relativas aos objetivos/recursos; no contexto organizacional.
Variveis relativas estrutura e aos processos; e Meso-organizacional: volta-se para questes relativas aos
Variveis relativas ao comportamento avaliado. processos de grupos e equipes de trabalho, cuja
Na reviso de 1984 feita pela Annual Review of Psychology, o compreenso terica oferecida por postulados da
CO foi definido como Antropologia, Sociologia e Psicologia Social.
Macro-organizacional: com marcantes contribuies da
...um campo multidisciplinar que examina Antropologia, Cincia Poltica e Sociologia, d nfase ao
o comportamento de indivduos dentro de entendimento da organizao como um todo.
ambientes organizacionais, como tambm
Robbins props um modelo bsico para os estudos do CO,
a estrutura e o comportamento das
especificando quais variveis seriam temas de interesse de
prprias organizaes
cada um.dos trs nveis de anlise:
Individual: variveis biogrficas, de personalidade,
valores, atitudes e habilidades. Estas influenciam os
processos psicolgicos de percepo, motivao e

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aprendizagem individuais que, por sua vez, afetam o ...medio consiste em um conjunto de
processo de tomada de deciso individual. normas para designar nmeros aos
Grupal: representada no modelo por interaes objetos de modo tal que estes nmeros
bidirecionais entre os processos de tomada de deciso representem quantidades de atributos.
grupal, comunicao, liderana, conflito, poder, poltica, Sendo um campo de conhecimentos relativamente novo,
estrutura de grupo e equipes de trabalho.
amplo, complexo e atualmente estruturado em trs nveis de
Organizacional: relaciona temas como cultura, polticas e
anlises, as variveis do CO so avaliadas atravs de
prticas de recursos humanos, estrutura e
instrumentos construdos sob teorizao especfica acerca de
dimensionamento da organizao, bem como tecnologia e
algum conceito, cuja origem est assentada em outra
dimensionamento do trabalho.
disciplina. A conexo entre as variveis e o campo do CO se
Como variveis de resultados (outputs) do modelo, o autor d a partir de suposies de que elas representam alguns dos
aponta: atributos dos nveis de anlise, dando ao pesquisador a
Produtividade liberdade de intitular seu estudo como sendo integrante do CO
Absentesmo apenas porque as variveis representam atributos do indivduo,
Rotatividade dos grupos/equipes de trabalho ou da organizao.
Satisfao. Considerando-se que as atuais condies, sob as quais uma
Estes seriam os produtos da interdependncia existente entre organizao se torna competitiva e sobrevive, passam por
todas as variveis includas nos trs nveis de anlises. Nota- alteraes significativas em pequenos intervalos de tempo, no
se que as variveis de resultados representam critrios do se pode admitir uma existncia perene para os instrumentos de
comportamento humano no contexto organizacional. Assim medida do CO, independentemente de suas qualidades de
sendo, o modelo proposto por Robbins (1999) para o CO medio. Assim sendo, mais um desafio se apresenta aos
estaria superpondo o campo de investigao da Psicologia estudiosos do CO: desenvolver medidas que, alm de vlidas e
Industrial/ Organizacional. precisas, sejam tambm detentoras de sintonia com a
Qual seria o objeto de interesse dessa nova disciplina atualidade das atividades organizacionais.
denominada Comportamento Organizacional?
Abordagem comportamental da organizao
Se for tomado como eixo orientador para essa definio os
nveis de anlise postulados para estruturar o campo, poderiam Maximiano apresenta um resumo das cincias do
ser apontados trs objetos que permaneceram desde sua comportamento dizendo que o comportamento organizacional
concepo como dimenses das atividades organizacionais: o o assunto do qual se ocupam diferentes cincias do
indivduo, os grupos/equipes de trabalho e a organizao como comportamento, e cada uma delas com seus respectivos focos
um todo. como abaixo apresentados (2000).
Se, por outro lado, a definio de seu objeto de estudo for A Psicologia esta voltada para o individuo com relao a sua
ancorada nas variveis de resultados dos modelos propostos aprendizagem, personalidade, liderana, estilo de liderana,
para o CO, verifica-se uma dificuldade para esta tarefa visto motivao, processo individual de tomar decises, seleo de
que, enquanto um dado modelo como o elaborado por Payne & pessoal, stress e qualidade de vida.
Pugh (1971) aponta resultados especficos para cada uma das A Sociologia e a Psicologia Social sendo as duas voltadas ao
quatro unidades de anlises, outro modelo, o elaborado por grupo onde a primeira trata da dinmica de grupo, teoria das
Robbins (1999), indica critrios da conduta humana individual organizaes, poder, conflito, comportamento dos grandes
(produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao) como grupos, enquanto que a segunda se refere dinmica de
produtos do CO, resultante da interdependncia entre as grupo, liderana, processos de deciso em pequenos grupos e
variveis integrantes dos nveis de anlise individual, grupal e mudanas de atitudes.
organizacional. A Antropologia e a Cincia Poltica, o foco das mesmas est
Medidas do comportamento organizacional voltado organizao e sistema, onde a primeira se direciona
a cultura organizacional, diferenas de culturas entre pases e
O procedimento de medir poderia ser definido como um ambiente organizacional e a segunda tem seu direcionamento
processo que visa a determinar o valor ou nvel, seja qualitativo no poder, conflito, poltica e relaes entre organizaes e
ou quantitativo, de um atributo pertencente a uma unidade de poderes.
anlise (Malhotra, 1993).
Verifica-se tambm que a Teoria comportamentalista se
Dentro do campo do CO, as unidades de anlises poderiam ser afirmou na dcada de 1950 como a teoria com luz prpria, por
o indivduo, grupos/ equipes de trabalho ou a organizao buscar um aprofundamento maior dos conceitos desenvolvidos
como um todo, como foi apontado anteriormente. A medio do pela teoria das relaes humanas, vista neste artigo
CO pode englobar: anteriormente, buscando desta maneira uma maior valorizao
Atributos quantitativos sobre desempenho organizacional, no campo da motivao humana e esta diretamente
como os indicadores contbeis utilizados por Santos relacionada escala das necessidades das pessoas,
(1998) num estudo em que o desempenho organizacional desenvolvida por Elton Mayo.
foi representado por desempenho econmico- financeiro.
De acordo com Lobos (1978) relata que por volta da metade
Atributos psicossociais dos indivduos ou grupos/equipes
dos anos 60, o termo Comportamento Organizacional (CO) foi
de trabalho, representados por construtos complexos como
comprometimento organizacional, satisfao no trabalho e estabelecido em muitas escolas de Administrao de
coeso grupal, os quais necessitam de procedimentos Empresas, como uma combinao da velha escola de
especficos para se obter dados sobre eles quando h Relaes Humanas e de uma verso atualizada da dimenso
interesse em analis-los. comportamental da cincia comumente chamada de
Administrao (ou Organizao).
Segundo Nunnally (1970), as cincias devem se ocupar da
medida de suas variveis antes de proceder estudos sobre as
relaes que elas guardam entre si. Para este autor,

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A motivao pode ser definida como sendo motivo + ao ou Desta maneira, para efeito do conhecimento do comportamento
seja ter motivos para agir, isto significa impulsionar o ser humano, as pessoas devem refletir sobre as duas teorias a
humano, tira-lo do estado de inrcia e impulsion-lo a realizar serem apresentadas a diante, sendo as mesmas denominadas
algo. Segundo Silva determina que atravs dos estudos e de Teoria X e teoria Y, onde ambas tem suas falhas e tem o
pesquisas realizadas tanto por Maslow como por MacGregor, seu propsito tambm. A partir desta anlise, pode-se perceber
concluram que o comportamento motivacional explicado atravs de Herzberg (1966) apud, Chiavenato (1999) onde
pelas necessidades humanas (1992). define que:
De acordo com Maslow as necessidades dos seres humanos Frederick Herzberg formulou a teoria dos
vo obedecendo a uma escala de valores onde surge no dois fatores para explicar o comportamento
individuo a motivao de acordo com seu sentido na satisfao das pessoas em situao do trabalho. Para
destas necessidades diversas partindo das fisiolgicas, Herzberg existem dois fatores que orientam
tambm denominadas primarias ou de sobrevivncia. o comportamento das pessoas. Sendo os
Satisfeitas estas passam para o grupo das de segurana ou fatores higinicos ou fatores intrnsecos e
proteo, sociais (relao e participao nos grupos sociais), os fatores motivacionais.
estima, ou seja, (prestigio, sucesso, reconhecimento pelo Fatores intrnsecos ou fatores motivacionais esto relacionados
trabalho realizado), finalizando-se no topo da pirmide aparece com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o
auto-avaliao ou denominada tambm de realizao individuo executa. Esto sob o controle do individuo, pois esto
pessoal. relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.Os fatores
Silva descreve que as pressuposies da Teoria da Hierarquia motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
das Necessidades so possveis de serem constatadas na individual, de reconhecimento profissional e as necessidades
pratica, razo pela qual largamente utilizada pelos de auto-realizao.
administradores para direcionar estmulos motivacionais O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das
(1992). Bernardes passa a criticar a hierarquia das pessoas profundo e estvel. Quando so timos, eles
necessidades propostas por Maslow por separar apenas em provocam a satisfao nas pessoas. Porm, quando so
dois nveis, sendo as chamadas necessidades primrias ou de precrios, eles evitam a satisfao das pessoas.
sobrevivncia e outros motivos (1988). No quadro abaixo percebe-se a comparao dos fatores
Bernardes verifica que os demais motivos no atendem na motivacionais com os fatores higinicos, e que segundo
ordem colocada por Maslow, devido a cada pessoa a definio Herzberg os primeiros so os fatores responsveis pela
de suas prioridades, criando dificuldades de constatao dessa satisfao profissional das pessoas e os fatores higinicos
ordem na pratica. podem ser responsveis pela insatisfao profissional ou a
ausncia da satisfao.

A teoria comportamental mostra vrios estilos de Processo decisrio: - todos ns estamos envolvidos, direta ou
administrao, estando a mesma condicionada aos estilos com indiretamente; Empatia:- ver com seus prprios olhos. Se
que os administradores dirigem o comportamento das pessoas colocar no lugar da outra pessoa; Deciso racional:- a
e de suas convices sobre o ser humano. racionalidade limitada; portanto os resultados podem ser
satisfatrios ao invs de mximo; Aceitao da autoridade:- o
A teoria do comportamento organizacional traz em si alguns
empregado aceita quando existe.
objetivos importantes como: caracterizar-se como a mais
democrtica das teorias administrativas e sua fundamentao Pode-se concluir que a teoria comportamental trouxe algumas
sobre a natureza humana; definir os estilos de administrao, conseqncias importantes para a Administrao e
os sistemas administrativos e suas caractersticas; caracterizar principalmente no que diz respeito ao comportamento
as organizaes como sistemas sociais cooperativos e como organizacional como o aumento da produtividade atravs da
sistemas de decises; definir o comportamento organizacional reduo de atritos entre as pessoas, nasce o chamado Homo
e as relaes entre participantes e organizaes, seus conflitos Administrativo e o empregado passa a ter incentivos mistos
e suas interaes. Apresenta tambm alguns conceitos como salrios, produtos, servios, elogios e outros.
importantes como: ciclo motivacional:- equilbrio, estmulo,
tenso, necessidade e ao, (in) satisfao; liderana:- integrar
a um s objetivo, os interesses da empresa e dos empregados:
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estruturas de maneira a ajudar a redefinir ou
Gerenciamento de Conflitos redirecionar conflitos para servir a fins construtivos.
Introduo Diante dessa necessidade e do fato de esses recursos
que devem ser geridos, serem escassos, principalmente
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem no que se refere a recompensas, o gestor,
parte do processo de evoluo dos seres humanos e so invariavelmente, encontra situaes de conflito em sua
necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de responsabilidade de administrar sua empresa ou uma
qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. rea especfica.
possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos
Segundo Baron (1983), em pesquisa realizada com gestores
lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou
de alto nvel e mdio nvel, estes gastam cerca de 20% de seu
abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar
tempo cuidando de algum tipo de conflito. Existem diversos
na evoluo de uma sociedade ou organizao. Se
tipos de conflitos, que podem ser classificados de maneiras
observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de
diferentes. Isso ser tratado na reviso terica. Neste trabalho,
conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas
d-se nfase ao conflito interpessoal, que existe nas relaes
relaes e, no caso das organizaes, como sinal de
internas nas organizaes.
competncia.
Conforme Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999), em certas
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como
situaes o gerente pode agir como mediador, ou terceira
resultante da ao e do comportamento de pessoas
parte, cujo trabalho resolver os conflitos de outras pessoas.
indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e
Em todos os casos, ele precisa ser um participante habilidoso
verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados
na dinmica do conflito interpessoal. Em suas funes, deve
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e,
estar preparado para essa importante atuao, no que diz
conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.
respeito aos conflitos interpessoais, sob pena de correr o risco
Na realidade, o que pode ser chamado de bom ou de ruim a de no exercer sua liderana de forma eficaz, e assim ter
forma como as pessoas lidam com suas diferenas. O convvio dificuldades para atingir o melhor resultado desejado.
com pessoas diferentes traz para o indivduo novos
conhecimentos, novas idias e novas formas de enxergar os O Estudo dos Conflitos nas Organizaes
acontecimentos. Porm, em um grupo muito homogneo, em
Ao estudar os conflitos em uma organizao, precisa-se
que nada surge de novo e as pessoas convivem sempre com
reconhecer a existncia de diversas foras atuando
as mesmas idias e as mesmas linhas de raciocnio o
simultaneamente, dentre elas, a mais significativa que a
repertrio de conhecimentos e comportamentos pode tornar-se
interao entre os indivduos que a compe. Tambm, deve-se
muito restrito, pouco variado.
ressaltar que entre os principais papis do gestor est o de
Essas consideraes so vlidas a partir de um contexto no buscar por melhores resultados para a organizao, os quais
qual as pessoas precisam conviver. Com a convivncia, devem ser orientados por propsitos em funo das quais suas
encontra-se, em algum ponto, discordncia de idias entre os decises e atividades devero ser dirigidas (SIMON, 1979).
membros do grupo. A partir de divergncias de percepo e
Reforando essa perspectiva, Nadler, Hackman e Lawer (1983)
idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas,
afirmaram que importante lembrar que o conflito, em uma
caracterizando uma situao conflitiva (MOSCOVICI 1975).
organizao, ocorre dentro do contexto de um sistema em
O conflito tem sido objeto de diversos estudos, uma vez que funcionamento e, portanto, dentro de um contexto de
possvel encontr-lo em qualquer lugar onde pessoas estejam relacionamento contnuo entre pessoas, grupos e unidades de
convivendo. Este tema tem interessado aos estudos trabalho.
organizacionais, j que as situaes de conflito na organizao
Com a convivncia diria na empresa, ocorre, naturalmente,
podem afet-la diretamente, de diversas maneiras. As
em algum ponto, discordncia de idias entre os membros do
organizaes so formadas e existem graas s pessoas que
grupo. Neste sentido a definio de ROBBINS (2002)
nelas trabalham. A maneira como elas interagem pode otimizar
ou prejudicar o desenvolvimento de seu trabalho, gerando conflito um processo que tem incio quando uma das
conseqncias para a organizao. partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar
negativamente, alguma coisa que a primeira considera
As organizaes so caracterizadas pela diviso de trabalho e
importante.
por uma hierarquia, sejam elas de que tipo for. Assim, as
pessoas que nela transitam esto quase o tempo todo Torna-se, primordial para todos os administradores o
submetidas fora do grupo e interferncia da gesto. Alm conhecimento de como atuar diante dos conflitos. BARON
disso, a eficincia da organizao est diretamente relacionada (1972) explana sobre a existncia de dois tipos de
capacidade dos dirigentes de coordenar aspectos como: comportamentos na vida organizacional: a cooperao e a
capacidade do indivduo, natureza do trabalho, fornecimento de competio. Embora a lgica fosse que todos dentro da
ferramentas e materiais, e natureza da prpria tarefa (SCHEIN organizao cooperassem para se conseguir os melhores
1968). resultados possveis, no isso que efetivamente acontece,
pois, sob a tica da organizao, muitas vezes, os objetivos
Referindo-se ao gerente, MORGAN (1996) afirma que:
das partes so contraditrios e seu papel no processo pode
[...] deve ser capaz de analisar interesses, compreender no estar claro, podendo tambm se sobrepor, provocando
conflitos e explorar relaes de poder, de tal forma que situaes conflituosas. Alm disso, podem existir objetivos
as situaes possam ser colocadas dentro de medidas ocultos ou, at mesmo, o desconhecimento do que se espera
de controle. Isso requer uma habilidade perspicaz de das partes.
conhecer as reas propensas ao conflito, para ler as
Quando se observam pela tica pessoal, aspectos como
tendncias e presses latentes por baixo de aes
problemas de comunicao, valores conflitantes tanto entre os
manifestas da vida organizacional e dar inicio a
membros da organizao, como destes com ela prpria, so
respostas apropriadas. Em geral o gerente pode
causados tambm pela estrutura organizacional existente. O
interferir para modificar percepes, comportamentos e
comportamento mais encontrado nas organizaes o de

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competio, que ocasiona, na maioria das vezes, custos Como se v, o conceito bastante amplo e pode se referir a
maiores e disperso da ateno, do objetivo principal da qualquer situao de desacordo, de divergncia de interesses
empresa, que ser mais eficiente (ROBBINS, 2002). e oposio de objetivos entre as partes. Os nveis desse
De acordo com Handy (1978), em seu trabalho sobre conflito: desacordo tambm podem variar, indo desde as formas mais
sutis at os atos explcitos e violentos.
Em todas as organizaes, h indivduos e grupos em
competio por influncia ou recursos, h diferenas de Xavier e Dias (2003) definem conflito como um colapso nos
opinio e de valores, conflitos de prioridades e de mecanismos decisrios normais, em virtude do qual um
metas. H grupos de presso e conchavos,igrejinhas e indivduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de
conluios, rivalidades e disputas, choques de alternativas de ao. Eles enfatizam em seu conceito de
personalidades e alianas. conflito trs aspectos bsicos:
Em que circunstncias ele surge,
Um aspecto importante a salientar que, embora
Como os indivduos e / ou grupos reagem a ele; e
classicamente o conflito seja visto como uma situao negativa
Quais os seus resultados.
dentro das organizaes, ocasionada principalmente por falhas
na comunicao, os conceitos modernos mostram que este Ou seja, o conflito visto como um processo.
fenmeno tambm pode ser explorado para encorajar a Na viso de Argyris (1979), o conflito, geralmente, refere-se ao
autocrtica, a criatividade e a propenso para a aceitao da fato que ocorre quando uma pessoa no capaz de agir em
mudana. No se deve, pois, atribuir a ele a condio de ser determinada situao, causando uma paralisia no processo e,
bom ou ruim, porm, ressaltar que, de acordo com sua portanto, uma reduo da efetividade de seu trabalho,
natureza, pode ser bom ou ruim (ROBBINS, 2002). constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que
As solues para os diversos problemas potenciais de uma esse procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de
organizao no surgem por acaso. A interao das pessoas gerar resultados.
absolutamente indispensvel para que se atinja a melhor A partir dessas definies, o autor faz uma anlise mais
soluo de uma determinada situao (SCHEIN 1969). Essa aprofundada da literatura sobre conflito, observando
interao, no entanto, pode gerar conflitos e discordncias, que principalmente as caractersticas de ser um construto que
so inerentes a qualquer relao social, conforme j visto. causa muita discusso quanto a sua definio. Porm, ao
Esses conflitos, pessoais ou intergrupais, podem ser analisar-se suas caractersticas processuais, v-se que existe
prejudiciais organizao, e devem ser evitados. Neste caso, um elevado grau de convergncia. Este trabalho faz tambm
observa-se que a conseqncia principal do conflito deixa de uma reviso da funo do gerente, uma vez que o analisa em
ser a realizao de uma tarefa; h uma perda de objetivo, e o sua atuao como gestor de conflitos.
foco passa a ser vencer o outro em detrimento da causa do
Abordagens do conflito
conflito, o que extremamente prejudicial para a organizao e
para as relaes. No se encontra na literatura um conceito muito claro sobre
conflito. Na verdade, ao discorrer sobre as diferentes escolas e
J o conflito entre idias, que enriquece as discusses e tem o
suas abordagens, Robbins (2002) afirma que tem havido
objetivo de realizar uma tarefa da melhor forma, totalmente
conflitos em relao ao papel do conflito nos grupos e
desejvel e necessrio organizao. Diante dessas
organizaes. Segundo este autor, h trs vises distintas de
ponderaes iniciais, observou-se a grande importncia da
conflito a da Escola Tradicional, a da Escola de Relaes
preparao do gerente para atuar no processo de gesto ou
Humanas e a da Escola de Abordagem Interacionista.
administrao dos conflitos existentes entre seu prprio
pessoal, sem deixar de mencionar, claro, naqueles externos A Escola Tradicional apresenta a abordagem mais antiga de
organizao. O gestor assume sua funo de administrador conflito, assumindo que todo conflito ruim. Por sua definio,
de conflitos podendo melhorar as condies para que sua todo conflito danoso e deve ser evitado. visto como
unidade administrativa minimize as situaes de competio, contraproducente e usado como sinnimo de palavras tais
atuando com aqueles funcionrios que se apresentam em como violncia, destruio e irracionalidade. Essa viso
situaes de conflito. tradicional de conflito prevaleceu, sobretudo, durante as
dcadas de 1930 e 1940. Assumia-se que o conflito era uma
Conflito: diferentes enfoques disfuno que resultava das falhas de comunicao, da falta de
Estudos atuais, que sero citados ao longo do trabalho, abertura e confiana entre as pessoas e do fracasso dos
analisam uma situao conflitiva no apenas pelo conflito em administradores em atender s necessidades de seus
si, mas pela tentativa de perceber as conseqncias de tal funcionrios.
situao e a forma como se lida com ele. Segundo esta viso, Considerava-se que todo conflito era uma indicao de que
o conflito pode trazer vantagens ao grupo e agregar novos alguma coisa no estava funcionando bem dentro do grupo e
pontos de vista, fazendo as pessoas pensarem mais, e no se que, portanto, era necessrio observar o comportamento das
fecharem somente em suas pr-concepes. pessoas para saber o que estava gerando o conflito, para
No entanto, nem toda situao conflitiva pode ser transformada poder evit-lo. Assim, para melhorar o funcionamento do grupo
em vantagem. Nem sempre o conflito funcional ROBBINS era necessrio apenas descobrir as causas do conflito e corrigir
(2002) entendendo-se por funcional aquele que apia os o mau funcionamento (ROBBINS, 2002).
objetivos do grupo e melhora seu desempenho. Alm do
Do final dos anos de 1940 at metade dos anos de 1970, a
desgaste que gera algumas vezes, o conflito desnecessrio e
Escola de Relaes Humanas assume que o conflito uma
pode ser evitado se a organizao oferecer as condies
conseqncia natural nos grupos e organizaes e que, por ser
adequadas para as pessoas que nela trabalham. Ou seja, em
natural, inevitvel e deve ser aceito. De acordo com esta
alguns casos, so as falhas na organizao que provocam a
abordagem, o conflito no necessariamente ruim, sendo que
situao conflitiva, que passa a ter motivos outros que vo
sua existncia pode ser racionalizada o conflito tem o
alm daqueles que so intrnsecos a toda relao grupal e
potencial de ser uma fora positiva para o desempenho do
social (LIKERT e LIKERT, 1979).
grupo, havendo ocasies em que ele pode ser benfico
(ROBBINS, 2002).

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A perspectiva mais recente sobre o conflito o da Escola da Interorganizacional aquele que ocorre entre
Abordagem Interacionista. Enquanto a abordagem de relaes organizaes diferentes, sejam elas parceiras ou
humanas considera que o conflito pode ter um aspecto positivo, concorrentes
a abordagem interacionista assume que este indispensvel Ainda existe a classificao dos conflitos quanto aos seus
para o desempenho eficaz do grupo. Seus seguidores afirmam resultados. Eles podem ser:
que um grupo muito harmonioso e pacfico est na iminncia
Construtivo aquele que acarreta benefcios para as
de se tornar esttico e aptico, correndo o risco de no
pessoas, para os grupos e para a organizao; e
corresponder s necessidades de mudana e inovao.
Destrutivo aquele que age prejudicando a pessoa, o
Os lderes do grupo devem, ento, ser encorajados a manter grupo e a organizao.
um nvel mnimo e constante de conflito, permitindo que o
Os conflitos construtivos, segundo Robins (2002), podem ser
grupo se mantenha vivel, autocrtico e criativo (ROBBINS,
chamados de funcionais e os destrutivos, de disfuncionais.
2002). Essa viso confirma o que foi dito anteriormente: o
Esse autor tipifica os conflitos em:
conflito, em si, no pode ser considerado bom ou ruim; a sua
natureza e a forma de administr-lo que faro com que suas De tarefa diz respeito ao contedo e objetivo do trabalho;
conseqncias sejam positivas ou negativas para o grupo e De relacionamento diz respeito s relaes
para a organizao como um todo. interpessoais;
Ao analisar os tipos de conflitos existentes na literatura revista, De processo diz respeito maneira como o trabalho
constata-se uma grande diversidade de idias. Os conflitos realizado.
podem ser classificados como: Para White e Bedmar (1986), o conflito um processo
Substantivo aquele que se relaciona substncia da interativo e dinmico que para acontecer necessrio que
tarefa; e existam pelo menos duas partes. Segundo Morgan (1996),
Afetivo aquele que se relaciona aos aspectos emocionais deve haver tambm um relacionamento entre elas. Ou seja,
e afetivos das relaes interpessoais. um processo relacional que aparece sempre que os interesses
colidem.
Os autores Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) utilizam a
nomenclatura emocional ao invs de afetivo, porm mantm o Em uma anlise estrutural de um conflito, considera-se que
mesmo significado. Os conflitos tambm podem ser: cada parte agir no apenas segundo suas predisposies e
suas prprias previses relativas ao desenvolvimento do
Pessoal ou intrapessoal aquele que ocorre dentro do
conflito, mas tambm de acordo com a situao na qual se
prprio individuo;
produz o conflito. Isto , segundo as foras em jogo nas
Interpessoal aquele que ocorre entre dois ou mais negociaes do conflito, as presses que so exercidas sobre
indivduos; ela e dentro do quadro de referncia onde se desenvolve o
Intergrupo aquele que ocorre entre dois ou mais grupos; conflito. A figura abaixo representa uma sntese desses fatores
Intragrupo aquele que ocorre entre os membros de um (RONDEAU, 1996).
mesmo grupo; e

Explicando o quadro, Rondeau (1996) refere-se s s duas partes e para o qual o comportamento de uma parte
predisposies, como o conjunto dos traos e habilidades fonte de frustrao para a outra. Thomas (1976) fala de uma
pessoais suscetveis de influenciar o comportamento do estrutura de interesse (incentive structure), que religa as
indivduo em dada situao e s previses como o conjunto de preocupaes mtuas das partes em conflito. As foras podem
expectativas que o indivduo tem quanto ao desenvolvimento ser de natureza explicita ou implcita e podem ter uma
do conflito. Isto , a avaliao cognitiva de sua posio dimenso cognitiva e uma dimenso afetiva.
estratgica e a estimativa do comportamento da outra parte. E, por fim, o quadro de referncia de um conflito, que o
Refere-se tambm s presses a que so submetidas as conjunto de elementos de carter normativo que exercem uma
partes, principalmente a presso social exercida pelo grupo de coero sobre as partes e que predeterminam o
referncia. Esse fenmeno bem conhecido em dinmica de comportamento.
grupo (MOSCOVICI, 1977). A estrutura do conflito que interessa aqui analisar mais de perto
Ainda na viso dessa autora, ao analisar as foras em jogo nas est demonstrada na figura abaixo, e que ser analisada ao
negociaes, observou que a negociao cuida, em primeiro longo deste trabalho.
lugar, do objeto que est no centro do debate, que desejvel

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Neste tpico, observou-se a evoluo dos pensamentos sobre


o conflito dentro das organizaes. Partiu-se da viso clssica
Causas do conflito organizacional
de que o conflito era visto como um evento pernicioso, que De acordo com Walton & Dutton (1978),
deveria ser evitado a todo custo pelos administradores, at o conflito resulta em grande medida de fatores
chegar viso mais contempornea de consider-lo como uma que se originam fora do relacionamento lateral
fonte de inovao necessria s organizaes modernas. especfico em considerao, ou que antecedem
Apesar de ser to complexo definir conflito, alguns aspectos o relacionamento.
ficam bem esclarecidos aps a reflexo realizada at aqui: Walton & Dutton (1978) apresentam um modelo que descreve
Primeiro, pode-se destacar a questo da necessidade de nove principais tipos de antecedentes de conflito:
no mnimo duas partes para que haja o conflito; Dependncia mtua da tarefa a medida na qual duas
Segundo, a existncia do conflito depende da percepo unidades ou indivduos dependem uns dos outros para
das partes da situao conflitiva, e assistncia, informao ou outros atos para o desempenho
Terceiro, existem diversos tipos de conflitos, porm, em de suas tarefas.
sua essncia, esto relacionados ao posicionamento das Assimetrias relacionadas tarefa A interdependncia
partes de acordo com a situao apresentada. assimtrica tende a levar ao conflito, uma vez que uma
Os conflitos so, portanto, um fenmeno relacional (ADLER & parte possui mais condies que a outra para conseguir
TOWNE, 2002) melhores resultados. Por outro lado, a interdependncia
simtrica e os padres simtricos de relacionamentos
Sintomas do conflito organizacional promovem uma maior colaborao.
Um ponto essencial na atuao do gestor em relao ao Critrios de desempenho e recompensas quando
conflito sua capacidade de perceb-lo a tempo suficiente cada um tem responsabilidade por apenas uma etapa de
para agir no sentido de geri-lo. De acordo com Handy (1978, p. uma tarefa organizacional o conflito tende a aparecer.
256-257), a presena de conflito pode ser detectada com a Assim, de acordo com os autores, quanto mais as
observao de alguns fatores na organizao. avaliaes e recompensas da alta administrao frisarem
o desempenho separado em vez de seu desempenho
So eles:
combinado, maior ser o conflito decorrente (WALTON e
Comunicaes deficientes, lateral ou verticalmente falta
DUTTON 1978).
de conhecimento proposital de uma parte da organizao
do que a outra est fazendo, quer pelo seu desinteresse, Diferenciao organizacional O grau timo de
quer pela ocultao das informaes; diferenciao de uma organizao depende do ambiente.
Hostilidade e inveja intergrupal ocorre quando uma rea Tanto a subdiferenciao quanto a superdiferenciao tm
deseja ser melhor que as outras ou quando uma rea implicaes nos processos de coordenao Portanto, o
sempre reconhecida como melhor e as outras reas grau de diferenciao adotado deve estar de acordo com a
sabem que a mesma no reconhece seu trabalho dentro tarefa a ser executada. As formas contraditrias de
da empresa; diferenciao so consideradas como uma fonte de
Frico interpessoal a antipatia entre indivduos de conflito organizacional.
grupos diferentes claramente manifestada em pblico; Insatisfao com o papel organizacional Pode vir de
Escalada de arbitragem a interveno constante do alto diversas fontes, todas elas, quando chegam a causar a
escalo em conflitos menores, provocando confronto entre
insatisfao, tendem a gerar conflito. Quando o papel das
os gestores das reas que tm o problema;
unidades ou o status externo no atendem s
Proliferao de regras e regulamentos, normas, mitos tal
fator provoca ou uma quebra consciente das regras ou necessidades dos membros, estes podem ressentir-se, e
uma paralisia na empresa; isto desencadeia um conflito.
Moral baixa por causa da frustrao oriunda da ineficincia Ambigidades Podem estar presentes em diversos
a sensao existente de impotncia diante do trabalho a contextos, sempre contribuindo para o aparecimento de
ser realizado. conflito; podem surgir da dificuldade em distribuir o mrito
importante salientar que os sintomas traduzem os sinais de e a culpa; e podem estar presente nos critrios de
que a empresa est doente, embora no caracterizem a avaliao de desempenho, gerando frustraes, tenses e
doena em si. Sendo assim, torna-se necessrio identificar conflitos. Vale acrescentar aqui uma observao de
quais so as principais causas de conflitos que esto por trs Robbins (2002) a este respeito: quanto maior a
de cada sintoma manifesto. ambigidade na definio das responsabilidades pelas
aes, maior o potencial de conflito.

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Dependncia de recursos comuns Sempre que mais outro, fatalmente haver conflito e competio. Numa situao
de um indivduo depende dos mesmos recursos, inversa, quando os recursos so divididos igualmente e
principalmente quando estes recursos so tambm ningum sai perdendo, estimula-se cooperao (BARON
escassos, h um grande potencial para o conflito, pois 1986).
haver competio por estes recursos. Em resumo, observa-se que, por ser um fenmeno relacional,
Obstculos na comunicao a comunicao as principais causas de conflitos esto diretamente ligadas s
essencial para a cooperao, e as dificuldades semnticas percepes de desvantagem que um indivduo tem quanto aos
podem interferir e impedir a comunicao, gerando o aspectos de seu trabalho que dependero da sua convivncia
potencial para o conflito. Referindo-se mais uma vez a com os outros. Assim, aspectos relacionados a suas tarefas,
Robbins (2002, p.376), de acordo com algumas pesquisas critrios de recompensas, interdependncia para conseguir
parece haver um nvel timo de comunicao, pois o seus objetivos, suas caractersticas pessoais e qualidade da
potencial de conflito aumenta quando h escassez ou comunicao, aliados s caractersticas pessoais e s
quando h excesso de comunicao. circunstncias em que o indivduo se encontra so as principais
Habilidades e traos pessoais Algumas caractersticas causas de conflitos nas empresas.
individuais ou certos atributos da personalidade podem O modelo apresentado por Walton & Dutton (1978, p. 343)
aumentar o potencial de conflito em uma relao. pode ser considerado como bastante abrangente, reunindo de
Robbins (2002) estabelece trs grandes categorias de forma sinttica e geral as principais categorias de fatores
condies que antecedem ou causam situaes de conflito as geradores de conflito encontrados na literatura. Por isso foi
quais abarcam adequadamente as categorias supracitadas, e utilizado como principal base terica para pesquisa deste
por isso considerou-se oportuno descrever alguns de seus trabalho.
aspectos conjuntamente com aquele modelo, conforme foi
feito. As categorias apontadas por Robbins (2002) so: a reas de conflito
comunicao; a estrutura (valendo acrescentar aqui que a Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:
probabilidade de conflito aumenta medida que aumentam o
Conflito social: surge em decorrncia do grau de
tamanho do grupo e o grau de especializao das tarefas); e as
complexidade e implicao social. No podemos esquecer
variveis pessoais, as quais incluem os valores de cada
que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de
pessoa e as caractersticas da personalidade.
vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos
Quando a organizao promove recompensas que estimulam o de habilidade para negociaes. Alm disso a violncia tem
esforo individual de seus membros, gera-se um clima de sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos mais
competio, e a possibilidade de haver conflito aumentada utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de
(KOHN, 1995). Ao contrrio disso, a organizao que d maior todo ser humano seja eliminar uma idia adversa sua, em
nfase eficincia total estimula a cooperao dos indivduos e vez de ter que questionar sua prpria posio;
ajuda a promover o esforo total do grupo. Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles
Outro ponto importante que deve ser considerado que, que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses,
muitas vezes, a prpria organizao que proporciona fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por
situaes de perder ou ganhar, gerando a competio entre trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por
seus empregados. Isso decorre da ausncia da coordenao. recursos disponveis mas escassos; pela divergncia de
Ao invs disso, a organizao deve agir de forma tal que haja alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou
maior nfase na juno de recursos, e no na diviso dos libertao de uma pessoa em relao a outra.
mesmos. Quando existe uma situao em que se precisa Podem ser entendidos como fontes de conflito:
disputar recursos, quando o ganho de um implica a perda do
Direitos no atendidos ou no conquistados; Carncias de informao, tempo e tecnologia;
Mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e Escassez de recursos;
medo; Marcadas diferenas culturais e individuais;
Luta pelo poder; Divergncia de metas;
Necessidade de status; Tentativa de autonomia;
Desejo de xito econmico; Emoes no-expressas ou inadequadas;
Explorao de terceiros (manipulao); Obrigatoriedade de consenso;
Necessidades individuais no atendidas; Meio-ambiente adverso e preconceitos.
Expectativas no atendidas;
substantivas ou emocionais, apenas caracterizando-se o
A dinmica do conflito conflito se a percepo for das duas partes;
O conflito um fenmeno processual cclico, pois 3. Conflito sentido experimenta-se uma tenso que
construdo a partir de uma serie de episdios que funcionam motiva a pessoa a tomar medidas para reduzir o
como um evento provocador e que pode se repetir se o sentimento de desconforto (assim como na fase do
mesmo no se resolver definitivamente ou se houver uma conflito percebido, aqui tambm as duas partes precisam
grande interdependncia entre as partes (WALTON, 1972). desejar resolver o conflito);
Segundo Schermerhorn, Jr , Hunt e Osborn (1999), o conflito 4. Conflito manifesto acontece quando o conflito j est
se desenvolve em cinco estgios: totalmente declarado, expresso em comportamento; e
1. Condies antecedentes ao conflito so aquelas 5. Resoluo ou supresso do conflito existe a
denominadas de causas do conflito, pois estabelecem administrao da situao do conflito, passando sua
as condies a partir das quais os conflitos tendem a se resoluo pela busca de providncias capazes de
desenvolver; atender s necessidades antecedentes ao conflito ou,
2. Conflito percebido as partes percebem que as ento, de suprimir essas condies.
condies antecedentes criaram situaes de diferenas

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Rondeau (1996), em sua anlise diacrnica do conflito, representou o fenmeno como ilustrada na Figura 3. Consideram-se as
transformaes do comportamento das partes medida que o conflito progride, traduzidas em seis dinmicas distintas, que
devem ser separadas em duas grandes fases:

Na primeira fase, observa-se a deteriorao da percepo do outro, em que a parte percebe os fatos diferentemente da outra
parte, causando desconfiana em relao ao outro. Esta fase pode ser dividida em trs etapas:
Primeira, etapa pelo menos uma das partes comea a perceber a existncia de uma situao de conflito;
Segunda, este vis perceptivo progride para uma condio de reconhecimento entre as partes da situao de conflito;
Terceira, os envolvidos passam a buscar a aprovao de terceiros, buscando reforar sua percepo do conflito.
Neste ponto do processo, o conflito j est instaurado e progresso do conflito. O conhecimento destes mecanismos
acontece a quebra da comunicao, dando-se o que permite reconhecer certo nmero de comportamentos
Schermerhorn, Jr , Hunt e Osborn (1999) chamam de conflito comuns a diversas situaes de conflito, e assim evitar que
manifesto. Um processo de mediao passa a ser eles deteriorem.
necessrio, uma vez que as partes j tm convico de que Neste tpico, observou-se que o conflito pode ser analisado
no vale mais a pena manter uma ligao. de uma forma processual, uma vez que se pode dividi-lo em
A segunda fase da escalada do conflito caracterizada pela etapas distintas, facilitando, assim, a compreenso do
busca da coero de uma parte em relao outra. As partes fenmeno e permitindo s partes reconhecer em qual estgio
j atuam com conscincia de se encontrarem em uma se encontram no processo. Na anlise feita, trabalhou-se com
situao de conflito e buscam os mecanismos para poderem as idias dos autores Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) e
preservar suas posies. A primeira etapa desta segunda Rondeau (1996), que demonstraram, principalmente, que
fase determinada pela perda do objetivo principal que levou existe uma fase no processo conflituoso em que as partes
ao conflito e pela busca de vencer a outra parte sem medir as ainda no reconhecem o conflito e que somente aps esse
conseqncias dessa posio. reconhecimento mtuo que o conflito se instaura.
Na segunda etapa, as partes comeam a perceber que a Outro aspecto importante foi a definio do conflito como um
situao de conflito mais prejudicial para ela do que para a fenmeno cclico e dinmico, em que ele se modifica
outra, buscando assim uma reparao antes mesmo de medida que o tempo de conflito passa ou de acordo com a
considerar uma reconciliao. Na terceira etapa, ocorre a forma como tratado. Observou-se que o conflito pode ter
incompatibilidade, em que as partes consideram que a como conseqncia uma ruptura completa entre as partes ou
resoluo do conflito no pode incluir a outra parte. Esta uma reconciliao e aproveitamento da situao para o
percepo provoca o risco de ruptura total entre as partes, o crescimento comum, dependo de como ele conduzido em
que pode levar o conflito a uma situao de no resoluo. seu processo.
Thomas (1976) demonstra que para que haja uma condio Conseqncias do conflito
de resoluo do conflito existe a necessidade de um
Orientao competitiva, negociao e restries na
mecanismo de catarse, que um meio de as partes
informao, padres de interao inflexveis e sentimentos
diminurem sua hostilidade a partir da inteno de ambas de
antagnicos so algumas das caractersticas manifestas de
espalharem seus sentimentos em relao situao
conflito entre as unidades (WALTON E DUTTON, 1978). Tais
conflituosa e outra parte.
caractersticas podem ter efeitos adversos ou positivos para a
Certamente, um conflito pode permanecer estvel ou latente organizao, dependendo de suas conseqncias. Portanto,
(THOMAS, 1976) durante determinado perodo. para reconhecer os efeitos de determinada situao,
indispensvel que esta situao seja apenas transitria, pois importante avaliar as conseqncias de tal situao.
a uma interveno ser necessria para que as partes
De acordo com esses autores, o fato de uma orientao
reencontrem a situao de equilbrio que existia entre elas
competitiva fortalecer ou enfraquecer os membros de uma
anteriormente.
unidade depende em parte das personalidades dos
A anlise diacrnica do conflito coloca em relevo os modos participantes (WALTON E DUTTON, 1978). Assim, a
particulares como as partes devem agir segundo o nvel de

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Ge
esto de Pessoas e Apren ganizacional para Concurrsos Mdulo
ndizagem Org I
competio pode
p ser tanto
o, um fator qu
ue desperta en
nergia no composto de
d idias com mo mais conssiderao e cuidado
c
grupo, como pode ser uma grande ame eaa a este. Dentre
D os com
c as nova
as idias, ateeno redobrada nos pro oblemas
fatores de ameaa, os au utores ressalta
am que uma situao chaves,
c maior probabilidadde de inovao e melho oria do
de conflito leva os grupo os a atitudess de pouca amizade,
a acompanhame
a ento da perform
mance.
pouco respeiito e pouca coonfiana, o que, conseqenntemente, Esteves
E (2002), citando Ivanncevich & Mattteson (1996), refere-
leva a organiizao a um declnio
d no seu
u desempenho o. se
s figura ab baixo, a qual mostra claramente os efe eitos do
Para Schein (1969), a coompetio, mesmo que a princpio nvel
n de conflitto sobre o resu
ultado organizzacional. Na situao
s
desperte esttas conseqncias positivvas, no mdio o ou no A,
A com o nvell de conflito ba aixo, ter-se-ia limitada capaacidade
longo prazo o acabar tra
azendo efeito os negativos para a de
d adaptao s mudanass no ambiente, pouco estmulo a
organizao. Segundo estte autor, a commpetio entrre grupos novas
n idias, apatia e estagnao co om baixo resultado
ou membross da organiza ao deve se er evitada (im
mportante organizacional
o . A situaoo B representta o nvel id deal de
salientar q
que o au
utor refere--se com mpetio conflito,
c em que
q h um m movimento po ositivo em direo
interdepartam
mental, e no ao conflito o de idias entre os in
novao na busca pela soluo de problemas, usando, u
grupos ou peessoas). portanto,
p a criatividade na adapta o s mudanas
Segundo Ba aron (1986), a conseqnccia do conflito o uma ambientais.
a O resultado op peracional elevado.
e Finalmente,
moeda de dois
d lados, se
endo o lado negativo
n composto de na
n situao C,, com nvel exxcessivamente e alto de confflito, h
efeitos commo bloqueio da comunicao, redu uo de in
nterferncias nas atividade es e na enerrgia desperdiada, e
coordenao o, potencializa
ao dos essteretipos negativos, existe
e dificuldade de coorrdenao, pro ovocando um m baixo
mudana na direo de uma liderana autocrtica e reduo re
esultado para a organiza o.
e de buscar ou
da habilidade utras perspecctivas, e o lado
o positivo

Neste tpico, verificou-se que a conseq qncia decorrrente de socializao


o daqueles qu ue entram na organizao;
o
uma situao conflituosa no nega ativa nem possitiva, se Quando favvorecem a pe ercepo esteereotipada a respeito
r
oladamente. Para
analisada iso P determina ar qual a perspectiva dos envollvidos, como o ocorre frreqentementte em
da conseq ncia, faz-see necessrio o analisar ass partes organizaees. Se por u um lado existtem os esterretipos
envolvidas noo processo doo conflito quan
nto a suas mootivaes, genricos reeferentes s ccategorias pro
ofissionais, de
entro de
reaes aoss resultados e disposio para aceitarr a nova cada organizao, alm dos tipos que e fazem parte de sua
situao prop
posta. cultura indivvidual, como seus heris, mitos, tipos ideais,
comeam a surgir se eus perdedo ores, ganha adores,
O ambiente e empresaria al competitivoo tende a provocar
culpados e inimigos.
situaes coonflituosas, quue precisam ser
s bem direcionadas
para potenciaalizar as consseqncias positivas, e o se
entimento Esses
E aspecttos podem ser observados em tod das as
requerido para que o confllito tenha consseqncias poositivas organizaes
o e so consideerados negativos (salvo dia
ante de
a cooperao. No prximo tpico o ser vistto mais alguns
a objetivoos menos co onfessveis). No entanto, existem
e
detalhadame ente o mod do de tratarr os conflito os para potenciais
p efeitos benficos dos conflitos, a saber:
potencializar seus resultaddos. So bons elementos
e de socializao, pois ofereceem aos
Entre os v rios aspecto
os do conflito o, alguns podem ser novos partticipantes de e um grupo o a sensao de
consideradoss como nega ativos e apare ecem com freeqncia envolvimentto com algumaa causa;
dentro das organizaess. Os mais visveis pod dem ser Ajudam a equilibrar ass relaes de poder den ntro da
identificados nas seguintess situaes: o, pois em qu
organizao ualquer episdio de conflitto pode
haver diferrentes ganha adores (indeppendentementte das
Quando desviam a aten no dos reais objetivos, co olocando
percepes anteriores);
em persp pectiva os obbjetivos dos grupos
g envolvvidos no
conflito e mobilizando
m o recursos e os
os o esforos paara a sua Propiciam a formao de alianas com o objettivo de
soluo; ganhar numm conflito esppecfico mas tambm de garantir
g
mais poder..
Quando to ornam a vida uma eterna derrota
d para os
o grupos
de perded dores habitua
ais, interferind
do na sua perccepo e
na
Lida
ar com o conflito implica trabalhar
t com
m grupos e te
entar romper
alguns dos
d esteretipos vigentes s na organiza
ao

Enrique Roch
ha (enrique@e
e-raciociniolog
gico.com.br) e Karina da Rocha
R (karinad
darocha@ibra
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Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser Desperdcio de recursos: os empregados e grupos em
considerados teis pelo papel que desempenham na vida das conflito freqentemente desperdiam tempo, dinheiro e
pessoas. O chamado comportamento poltico na outros recursos enquanto esto brigando entre si. Um
organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao executivo tinha uma antipatia pessoal com um de seus
com o conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais gerentes e ignorou completamente suas recomendaes
conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h sobre conteno de custos.
dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua As metas so deixadas de lado: em formas extremas
resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos de conflito, as partes envolvidas podem negligenciar a
sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para perseguio de metas importantes. Em vez disso, seu
negociaes ser a atuao de seus membros. objetivo ganhar as batalhas. Ocorreu um deslocamento
de metas desse tipo em uma equipe de sistemas de
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar
informao. As faces rivais gastaram tanto tempo
romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao,
altercando sobre que hardwares e software adquirir que
sabendo que essas mesmas estratgias devero ser
negligenciaram algumas de suas outras tarefas.
repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas
em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir Aumento de egosmo: os conflitos freqentemente
que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao resultam em demonstraes extremas de egosmos,
do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto custa da empresa como um todo. Os indivduos ou
podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que departamentos colocam seus interesses pessoais acima
exista entre as partes algum que desempenhe um papel dos do resto da empresa ou dos clientes. O resultado
moderador. comum desse tipo de egosmo a construo de
imprios. Os gerentes utilizam esta ttica quando gastam
O conflito uma fonte de estresse. A dose certa de conflito esforos considerveis para aumentar o tamanho de
pode aumentar a performance do trabalho, mas uma dose suas unidades organizacionais, independente dessa
muito grande ou muito pequena diminui a performance. Se o expanso servir ou no aos interesses da empresa.
gerente observa que o conflito est interferindo no
desempenho do trabalho, ele precisa reduzi-lo. Se a Como lidar com o conflito
performance baixa porque os empregados so muitos
Diante do fato de que o conflito inerente ao relacionamento
plcidos, o administrador pode, de maneira lucrativa,
humano e de que nas organizaes existem muitos motivos
aumentar o conflito. Por exemplo, o gerente pode estabelecer
para se instaurar conflitos, analisam-se agora as possveis
um prmio para quem tiver a melhor performance no grupo.
reaes das partes diante da situao. Trabalha-se ainda
Conseqncias positivas do conflito nesse item a dinmica de soluo dos conflitos pelas prprias
Muitos administradores e estudiosos acreditam que o conflito partes envolvidas. Vai-se tambm discorrer sobre a atuao
no trabalho pode ter conseqncias positivas. Quando a dose do gerente como facilitador nessas ocasies e tambm como
correta de conflito se faz presente no ambiente de trabalho motivador para que o conflito possa ser administrado.
podem ser previstos. importante observar que gerir conflitos no significa acabar
Aumento da criatividade: os talentos e habilidades vm com eles; gerir significa tirar proveito do conflito para otimizar
tona em resposta ao conflito. As pessoas se tornam o resultado. ESTEVES (2002), citando Follett (1982), salienta
inventivas quando enfrentam uma intensa competio Como o conflito diferena est aqui no mundo, e como
com outros. no podemos evit-lo, ns devamos, eu acho, us-lo. Em
Aumento do empenho: doses construtivas de conflito vez de conden-lo, devamos p-lo para trabalhar a nosso
estimulam as pessoas a novos nveis de performance. favor "(traduo do autor).
As pessoas se tornam to motivadas a vencer o conflito Hersey e Blanchard (1986) declaram:
que elas podem surpreender a si mesmas e seus
Quando as pessoas pensam que o conflito
superiores com os resultados do seu trabalho.
inevitvel, e o acordo, impossvel, seu
Aumenta a informao diagnstica: o conflito pode
comportamento variar desde a passividade
proporcionar valiosas informaes sobre reas
at a extrema atividade. Se a importncia for
problemticas no departamento ou na organizao.
baixa, tendero a ser passivas e dispostas a
Quando os lderes tomam cincia de um conflito, eles
deixar que a sorte decida (como numa aposta
podem conduzir investigaes no sentido de evitar
de cara ou coroa) o conflito. Se a importncia
problemas similares.
dada for moderada, deixaro que o conflito
Aumenta a coeso do grupo: quando um grupo em seja decidido por um julgamento de terceiros.
uma empresa est em conflito com outro, os membros E, finalmente, se a importncia for alta,
do grupo podem se tornar mais coesos. Eles se sentem empenhar-se-o ativamente num confronto
como que enfrentando um inimigo comum. de ganha ou perde, ou de luta pelo poder.
Conseqncias negativas do conflito Se as pessoas acharem que o conflito no inevitvel, mas,
Quando existe uma dose errada ou um tipo errado de conflito, quando ocorre, impossvel um acordo, sero passivas e
a performance do trabalho pode ser afetada. Alguns tipos de indiferentes, se a importncia dada for baixa. Caso seu
conflitos tm conseqncias piores do que outros. Uma forma interesse seja moderado, procuraro isolar-se de tal situao
particularmente negativa de conflito aquele que fora uma de conflito. Se a importncia ou o interesse for alto e os
pessoa a escolher entre duas alternativas indesejveis. As indivduos sentirem-se ativamente envolvidos acabaro
conseqncias negativas do conflito incluem: retirando-se.
Sade fsica e mental abaladas: o conflito intenso As pessoas que pensam que, embora haja conflito, possvel
uma fonte de estresse. Uma pessoa numa situao de um acordo, sero passivas e tentaro aplainar a situao, se
conflito prolongado e intenso pode sofrer desordens seu interesse for baixo. Se o interesse for moderado, tentaro
relacionadas ao estresse.

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alguma forma de negociao. Se o interesse for alto, encontradas, quem a outra parte e quais so seus
empenharse- o ativamente na soluo do problema. objetivos.
Reforando o conceito visto acima, Adler e Towne (2002) Robbins (2002) chamou de intenes primrias na
classificam os comportamentos das pessoas diante do administrao de conflitos as decises de agir de uma
conflito, o que eles chamam de estilos pessoais de conflito, determinada maneira diante de uma situao conflituosa,
como: assertivo, indireto, agressivo passivo, agressivo direto utilizando Thomas (1976) como referncia. Morgan (1996)
e no assertivo. Os autores deixam claro que no existe tambm fez uso da mesma fonte para apresentar a figura a
estilo bom ou ruim e sim o estilo mais apropriado diante das seguir, que sintetiza as idias sobre os estilos pessoais de
situaes apresentadas. Alguns estilos apresentam negociao. O eixo das ordenadas (eixo do X) representa a
caractersticas mais positivas do que os outros. Determinar disposio de uma das partes em satisfazer o interesse da
qual estilo deve ser utilizado depender de vrios fatores, outra. O eixo das abscissas (eixo do Y) demonstra o grau em
como: o relacionamento entre as partes, as situaes que uma das partes tenta satisfazer o seu prprio interesse.

Podem-se tambm identificar cinco perfis: de competio; de colaborao; de evitao; de acomodao; e de negociao. As
interaes entre as variveis representam o comportamento esperado da parte. No quadro a seguir so caracterizados os
cinco estilos.

De acordo com Moscovici (1975, p. 88), no h uma frmula para lidar com os conflitos e resolv-los de forma correta. Assim,
para lidar com o conflito importante, primeiro, compreender sua natureza, sua dinmica e suas variveis. Somente com o
diagnstico da situao de conflito que ser possvel enfrent-lo adequadamente.
Para reduzir as conseqncias negativas do conflito, dada a sua orientao competitiva, Schein (1969) afirma que necessrio
que se descubram objetivos sobre os quais os grupos estejam de acordo, para que assim restabeleam a comunicao. Um
destes objetivos pode ser encontrado quando os grupos focam suas energias para um mesmo inimigo que esteja fora da
empresa.
Localizar um inimigo comum para os grupos competidores, tal como um concorrente da empresa, seria uma forma de reduzir
as conseqncias negativas da competio. Outro mtodo citado pelo autor consiste na localizao de um objetivo superior.
Os grupos podem, por exemplo, ser responsabilizados por uma tarefa nova que exija a cooperao entre eles.
Robbins (2002) faz uma diviso das tcnicas de administrao de conflitos, demonstrada no quadro abaixo, entre
Tcnicas de reduo de conflitos; e
Tcnicas de estmulos de conflitos, considerando as duas ticas principais do conflito dentro de uma equipe de trabalho.

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A respeito de como lidar com o conflito, Robbins (2002) trata aos outros, a negociao especialmente importante
o conceito de negociao como o processo que permeia as (MOTTA, 2002).
interaes na maioria dos grupos e organizaes. Neste Andrade, Alyrio e Macedo (2004) afirmam:
processo, duas ou mais partes realizam trocas, buscando um Destaca-se, entre os desafios da atualidade, a arte de
acordo, observando as vantagens desta troca para elas. comunicar-se eficazmente e aprender a trabalhar em equipe.
Baron (1972) define barganha (negociao) como sendo o Quanto maior a interdependncia, maior o conflito. Negociar,
processo pelo qual lados opostos fazem ofertas, contra- portanto tornou-se, nos dias de hoje, uma das maiores
ofertas e concesses por intermdio de representantes. habilidades humanas. Por isso, sua relevncia na gesto.
Schermerhorn, Jr., Hunt e Osborn (2002) j definem como o Para tanto essencial que se entendam as formas de
processo de tomar decises em conjunto quando as partes proceder.
envolvidas tm preferncias diferentes. White e Bednar Analisando as formas de soluo de conflito, verificou-se que,
(1986) afirmam que barganha o processo pelo qual duas ou em sua maior parte, aquelas que produzem melhores
mais partes tentam acertar o que cada uma ir dar, pegar ou resultados passam pela ao de negociao, isso
fazer um para o outro. corroborado pela seguinte declarao. O processo de
Martinelli (2002) citando Steele et al.,(1989) diz: Negociao negociao , assim, um poderoso instrumento na soluo de
o processo atravs do qual as partes se movem das suas duas atividades sociais fundamentais pela sua freqncia e
posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo importncia, que so o conflito e as transaes.
pode ser obtido. Para Andrade, Alyrio E Macedo (2004), (COLAIACOVO 1997).
negociao o processo de buscar a aceitao de idias, Todos os autores citados na definio de negociao so
propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado unnimes em consider-la um processo. Para entendermos
possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem este processo, pode-se observar que Robbins (2002) aponta
conscientes de que foram ouvidas, de que tiveram duas abordagens gerais para caracterizar a negociao: a
oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e de barganha distributiva e a barganha integrativa (utilizando-se
que o produto final maior do que a soma das contribuies aqui os termos barganha e negociao como sinnimos). A
individuais. FISCHER, URY E PATTON (1994) definem principal caracterstica da barganha distributiva a operao
negociao como: Negociao um processo de em condies de soma zero; ou seja, se um lado ganha o
comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma outro lado necessariamente perde.
deciso conjunta.
Este tipo de barganha geralmente acontece quando os
Diante da nova realidade dos ambientes de trabalho, em que recursos disponveis para serem divididos so em quantidade
cada vez mais se potencializam a necessidade do trabalho fixa, os interesses dos grupos so opostos e o enfoque do
em grupo e a gesto compartilhada, em que os indivduos relacionamento entre eles de curto prazo. J a barganha
esto participando de decises que afetam a si mesmos e integrativa tem como caracterstica principal a premissa de
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que h pelo menos um acordo possvel em que se gere uma facilita a soluo negociada por meio do emprego da razo e
situao de ganha-ganha. Acontece quando a quantidade de da persuaso.
recursos a serem divididos pode variar, os interesses dos Possuindo um papel mais destacado na administrao dos
grupos so convergentes ou, pelo menos, congruentes e o conflitos, ele um pacificador (WHITE e BEDNAR 1986).
enfoque do relacionamento entre os grupo no longo prazo. rbitro um terceiro que age como um juiz, que, depois de
Dos muitos diferentes mtodos de negociao existentes, coletar as informaes relevantes e analisar as alternativas,
aquele que pareceu ser mais apropriado para ser ter decidir pelo certo.
mencionado neste trabalho o mtodo desenvolvido na Umstot (1984) diz que a terceira parte pode ser um colega de
Escola de Lei da Universidade de Harvard, apresentado por trabalho, um especialista em resoluo de conflitos ou o
Fischer, Ury e Patton (1994). Este mtodo pretende chefe. Andrade, Alyrio E Macedo (2004) afirmam que nas
potencializar os resultados buscando sempre a situao organizaes os administradores so comumente solicitados
integrativa, independentemente de encontrarem-se diante de para resolver uma variedade de conflitos e que eles podem
um problema distributivo. tambm conhecido como utilizar muitas estratgias diferentes para intervir nas
Negociao baseada em princpios. Conforme afirma Handy disputas, inclusive usando o papel de terceira parte no
(1978), o objetivo do gestor no o de criar uma organizao conflito. Nugent (2002) mostra que os gerentes so
homognea, mas sim conseguir realizar um bom manejo das continuamente confrontados com conflitos e despendem boa
diferenas. parte de seu tempo cuidando disso.
Essas diferenas, quando manejadas de forma adequada, Existindo conflitos simples, estes podem ser administrados
geram impactos positivos na produtividade. Existe, portanto, com as prticas normais de gerncia. Porm, diante de
a necessidade de se gerir bem o conflito, pois assim torna-se conflitos mais complexos em que no estejam envolvidos
possvel usar as diferenas de habilidades, conhecimentos e diretamente, podero agir como um terceiro para garantir a
interesses de forma proveitosa para a organizao. boa administrao do conflito.
Neste tpico, discutiram-se as diversas formas como um Esteves (2002), citando Ury (2000), apresenta um quadro das
conflito pode ser administrado. Viu-se que, embora os diversas facetas da atuao do terceiro na administrao dos
conflitos possam ser resolvidos pelas partes, ainda assim, conflitos, com o objetivo seja de evitar o conflito, de resolv-lo
muitas vezes, o gerente tem por obrigao intervir. ou de cont-lo. Esses papis mostram as diferentes
Analisaram-se os perfis individuais existentes de motivaes humanas presentes nessas situaes e que
administrao de conflitos que se afloram quando da ocasio precisam ser entendidas, analisadas e contempladas pela
de um conflito e identificaram-se as melhores maneiras de terceira parte envolvida no conflito.
cuidar para que o conflito resulte em uma situao melhor do
Algumas das razes para que o gerente busque desenvolver
que a existente anteriormente. O gerente, como
seu potencial como uma terceira parte intervindo em um
administrador de conflitos, tem a necessidade de conhecer
conflito so:
todos os mecanismos sua disposio. Entre os papis mais
importantes a ser cumprido pelo administrador, o de Formas mais democrticas de participao de todos nas
negociador se destaca (MINTZBERG, 91 e 93). Para este decises;
estudo, deu-se nfase ao mtodo de negociao Melhoria do relacionamento social no trabalho, (MOTTA,
desenvolvido por Fischer, Ury e Patton (1994). 2002);
Larga utilizao de trabalhos em equipe, e portanto
O papel de um terceiro na gesto de maior interao interpessoal;
conflitos Desenvolvimento da capacidade dos envolvidos para
resolver seus prprios problemas; e
Martinelli (2002), citando Pinzon & Valero-Silva (1996),
Melhorar o processo de comunicao no gerenciamento
pondera que para um individuo em conflito existem,
de conflitos (NUGENT, 2002).
basicamente, quatro maneiras para lidar com o outro:
Coisas como perda de tempo e de energia, fazer
O confronto direto;
intervenes desnecessariamente e no permitir aos
A possibilidade de abandonar seu objetivo em favor do
funcionrios que assumam a responsabilidade por seus
outro;
conflitos podem levar o gerente a intervir de forma errada.
Negociar com a outra parte; e
Para saber se o gerente deve ou no utilizar essa forma de
Aceitar ou buscar a interveno de uma terceira parte, administrao de conflitos, Nugent (2002) sugere quatro
que pode ter autonomia para impor uma soluo ou, questionamentos.
ento, capacidade para facilitar o processo.
Primeiro: A interveno apropriada ou necessria?
Em algumas ocasies, as partes envolvidas no conflito no
Segundo: Se sim, qual o tipo de interveno mais
conseguiro administr-lo por si mesmos, seja por qual for o
apropriada?
motivo. Dessa forma, uma terceira parte, neutra, pode ajudar
Terceiro: O gerente a pessoa mais apropriada para
a resolver os problemas mediante a utilizao de mtodos
intervir?
especficos para este fim. White e Bednar (1986) citam os
Quarto: Se no, deve ser providenciado um servio de
papis da terceira parte, que podem ser: conciliador,
um terceiro? Se sim, como o gerente deve fazer uso
mediador e rbtro. Robbins (2002) acrescenta a funo de
desse recurso?
consultor.
Alguns cuidados devem ser tomados pelo administrador que
O conciliador intervm quando existe paralisao no
ir agir como uma terceira parte em um conflito. Nugent
processo de resoluo do conflito e age como um terceiro,
(2002) sugere que o gerente precisa garantir que no ser
que possui a confiana das partes, estabelecendo
visto como aliado de nenhuma das partes; ou seja, deve
comunicao informal, tendo por objetivo acompanhar o
manter sua imparcialidade e tomar cuidado para que as
processo, estreitando a comunicao e o relacionamento,
partes entendam bem o seu papel no processo como
alm de prover suporte emocional e encorajamento (WHITE e
facilitador e no como julgador caso esteja agindo como um
BEDNAR 1986). O mediador um terceiro, neutro, que
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mediador ou conciliador. O gerente pode prejudicar sua Consideraes gerais sobre o conflito e
atuao em decorrncia de seu perfil pessoal de gesto, pois
ele no pode agir com forte controle ou com forte
sua administrao
necessidade de harmonizar as coisas, pois poder intervir O conflito um processo que decorre da percepo de uma
mais do que o preciso para a resoluo do conflito. das partes que ser afetada negativamente pela outra,
Para atuar como terceiro, o administrador deve lembrar-se de causando uma reduo da efetividade de seu trabalho e
que nesse momento deve agir como facilitador do constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que
entendimento entre as partes. Ele precisa ser capaz de ler o esse procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de
ambiente, enfatizar os pontos principais e aceitar a expresso gerar resultados. A interao entre os indivduos que
de emoo e a tenso interpessoal que certamente existir, compem a equipe de trabalho provoca situaes
seno sua presena como mediador no seria necessria. O conflituosas, e a maior responsabilidade do gerente atuar
administrador deve tambm focar o contedo e o processo, de forma a garantir que os conflitos sejam utilizados de forma
ser reservado em seus julgamentos, uma vez que qualquer positiva na organizao. Para isso, ele precisa conhecer seu
dvida quanto a sua imparcialidade colocara por terra sua ambiente de atuao, as estruturas organizacionais, as redes
capacidade de atuar como terceiro, e lembrar que essas de poder, os processos polticos e, principalmente, o conflito,
situaes so sempre complexas, ambguas e que existem suas causas, seus sintomas, sua dinmica e as tcnicas para
grandes contradies na mesa (NUGENT, 2002). atuar positivamente diante dele.

Para ajudar o administrador a escolher seu melhor mtodo O conflito pode ser considerado como uma situao ruim em
para agir como a terceira parte, Andrade, Alyrio e Macedo quaisquer circunstncias, como a Escola Tradicional via. Ou
(2004) sugerem que ele observe: seus objetivos com a como uma condio natural da convivncia das pessoas, em
interveno; o nvel de conflito existente; a importncia do que havia ocasies boas e outras ruins, como defendido pela
conflito; a presso do tempo e o relativo poder do Escola de Relaes Humanas. Ou como um elemento
administrador e dos negociadores em questo. Quanto aos indispensvel ao desempenho eficaz do grupo, como prope
objetivos, o administrador precisa estar atento, pois no a Escola Interacionista.
poder intervir se a questo referir-se a objetivos nos quais Entre as diversas classificaes do conflito, observa-se que
ele possua interesses diretos, pois poder prejudicar sua ele pode ser dividido em de tarefa, de relacionamento e de
imparcialidade (WALTON, 1972). processo. Essa diviso demonstra que os conflitos no
Como um processo, a negociao e a interveno da terceira trabalho acontecem ou pelo contedo do trabalho a ser
parte precisam ser aprendidas. Para isso existem tcnicas realizado, ou pelo relacionamento entre as pessoas no
especficas. Nugent (200) sugere o seguinte mtodo, que ambiente da empresa, ou pela forma como as pessoas
chama de Caminhos para a interveno com o mtodo desempenham suas tarefas. O conflito ocorre em razo da
centrado no processo, cujas etapas so: necessidade de interao entre os indivduos.
Esclarea os problemas e os interesses em jogo. Ele visto como um fenmeno interativo, em que as
Examine as inter-relaes e os graus de predisposies individuais, as expectativas diante das
convergncia/divergncia entre os interesses . situaes do trabalho, as questes em jogo, as presses das
partes interessadas e, finalmente, os interesses das partes se
Facilite a escolha do caminho de resoluo de conflitos
manifestam fortemente em posies adversas para que haja
relevantes
conflito. Ao gestor cabe como funo bsica administrar os
Identifique o processo apropriado de resoluo de
conflitos entre seus subordinados.
conflito
Esclarea as dinmicas de interao e as implicaes Comunicaes deficientes, hostilidade e inveja intergrupal,
para resolver os conflitos frico interpessoal, proliferao de regras e regulamento, e
Identifique as hipteses e recomponha o entendimento baixa moral esto entre os principais sintomas encontrados
do conflito. nas organizaes que precedem situaes conflituosas.
Identifique e re-examine os esteretipos mtuos e as Esses sinais demonstram o princpio de uma possvel doena
percepes. empresarial, provocada por causas que precisam ser
estudadas para os gestores poderem agir.
Facilite as comunicaes.
Modele apropriadamente as comunicaes por meio de Entre as principais causas que provocam conflitos em uma
reformulao, reflexo e sntese. equipe de trabalho podem-se citar: diferenas de estilos
Proponha processos e procedimentos apropriados de interpessoais, diferenas de atitudes, o comportamento do
comunicao. lder diante do conflito, metas competitivas e no
Identifique comportamentos inapropriados e proponha cooperativas, tamanho do grupo, critrios de recompensas e
mais efetividade. avaliao de desempenho, problemas com a comunicao e
Aumente a concretizao dos reais custos x benefcios sobreposio de tarefas. Na interao diria, os
do conflito. trabalhadores encontram-se diante de situaes que os
levaro a conflitos logo que perceberem que esto em
Neste tpico, analisaram-se as formas de o gerente se desvantagem em relao outra parte.
colocar no papel de gestor de conflitos. Observou-se,
principalmente, a atuao do gerente como um negociador e O conflito acontece como um fenmeno processual cclico,
como um terceiro no processo de gerenciamento do conflito, em que os episdios seguem uma seqncia de
mostrando que, apesar de ser parte interessada, se tomar o acontecimentos. Na primeira fase desse fenmeno,
devido cuidado, ter condies de intervir adequadamente observam-se as individualidades e suas condies
utilizando-se de mtodos apropriados para este papel de antecedentes ao relacionamento. Depois, uma das partes, ou
terceiro. No prximo tpico, ser feito um breve resumo sobre ambas, percebe na situao uma situao de desvantagens
os aspectos da teoria, tratados nesse captulo, que sero no seu relacionamento com o outro, o que provoca tenso,
mais relevantes para este trabalho. sentimento de desconforto, e a condio de conflito passa a

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ser conhecida por todos os que interagem com os No prximo captulo, ser analisado o mtodo usado para a
conflitantes. pesquisa e sua forma de aplicao.
Nessa condio, os prprios participantes do conflito
procuram resolver ou suprimir o conflito, porm, muitas
O papel do lder na gesto de conflitos
vezes, precisam de auxlio externo para tal. Para que essa O gerente responsvel por fazer com que todos os
condio de conflito possa ser administrada, faz-se subsistemas organizacionais trabalhem integrados, e ele o
necessrio compreender essa dinmica, uma vez que um faz, contribuindo para que os subsistemas individuais faam
gestor atento poder intervir em uma etapa em que o conflito sua parte no todo (COHEN, 2003). A estrutura, o pessoal, o
poder ser mais facilmente administrado. estilo operacional, o sistema de recompensas e a liderana
precisam estar trabalhando em suas respectivas
A existncia de conflitos em uma equipe de trabalho traz
responsabilidades de forma integrada para garantir a
conseqncias que podem ser boas, quando o conflito
eficincia da organizao.
contribui para o desenvolvimento de novas solues para os
problemas existentes ou para a melhoria da performance da Embora Motta (1991) afirme que a definio da funo
equipe, ou podem ser ruins, quando a performance gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos,
prejudicada devido ao bloqueio da comunicao, reduo de permanece ainda um tanto, e at mesmo misteriosa para
motivao e, at, desistncia da continuidade do trabalho. muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo esse
tpico busca estruturar um breve referencial terico sobre a
O conflito no pode ser analisado sem observar a sua
funo gerencial, com o propsito de introduzir o tema e
quantidade, pois sua total ausncia pode levar a equipe a
relacion-lo grande responsabilidade que o gerente tem no
uma estagnao, no aproveitando o melhor potencial das
que diz respeito administrao de conflitos interpessoais.
pessoas. Porm, seu exagero tambm prejudicar o
desempenho. Assim, pode-se inferir que existe um nvel ideal Foi Fayol (1990) quem pela primeira vez delineou as funes
de existncia de conflitos em um ambiente de trabalho que do administrador, relacionando como atribuies da gesto:
potencializa suas capacidade de conseguir melhores prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Este
resultados. autor definiu a atividade de comando como sendo
responsvel por fazer funcionar o corpo social de uma
Sendo, pois, o conflito inevitvel, saber lidar com ele parece
empresa. Para atingir este objetivo, descreve os oito deveres
ser o grande desafio das equipes e, principalmente, de seus
do gerente, sendo que dois deles demonstram a preocupao
lderes. Cada indivduo tem o seu prprio estilo de lidar com
com as questes relacionadas gesto das relaes
os conflitos, de conhec-lo, e conhecer o estilo da outra parte
interpessoais na organizao. So eles: ter conhecimento
tende a facilitar sua atuao diante de tais situaes.
profundo de seu pessoal e reunir seus principais
Entre os estilos estudados, o de negociao sempre aparece colaboradores em conferncias em que se preparam a
como o mais utilizado para lidar com as situaes unidade de direo e a convergncia dos esforos.
conflituosas, dada a sua condio de tentar buscar solues
Barnard (1971) discutiu que os executivos deveriam facilitar a
que sero benficas para as partes envolvidas e,
conciliao de posturas conflitantes, adaptar as pessoas ao
conseqentemente, para o resultado do trabalho a ser
processo de cooperao, tomar decises e incutir o senso
realizado. O gerente, para potencializar a ao de sua
moral.
equipe, precisa lidar com o conflito e suas causas e
conseqncias, utilizando de seu conhecimento da situao e Mintzberg (1973) procurou discutir a natureza do trabalho dos
dos mecanismos de atuao que melhor lhe aprouver no gestores tendo como foco a pergunta: O que os
momento. administradores fazem? A base de sua pesquisa foi
observao direta, durante cinco semanas, do cotidiano de
Algumas situaes de conflitos transcendem a condio de
cinco gerentes nas suas atividades de trabalho. Para
serem tratados na normalidade das relaes entre o grupo e
Mintzberg (1973), coordenar, organizar, planejar e controlar,
seu gestor. O gerente, ento, precisa desempenhar um papel
dizem muito pouco sobre o trabalho dos gerentes em seu
externo situao e atuar como um terceiro facilitador,
cotidiano. Esse autor descreve as tarefas do executivo em
auxiliando as partes a resolverem suas diferenas. Esse
termos de suas condutas especficas referentes a
papel desafiador exige do gestor um preparo ainda maior,
determinada posio ou papis, distribuindo-os em:
uma vez que ele ter que atuar de forma neutra, no
interpessoal, informacional e decisional. De forma sucinta,
deixando que seus objetivos interfiram em sua atuao diante
tem-se que o papel interpessoal refere-se manuteno da
desse conflito especfico.
imagem do chefe por meio da participao em eventos de
Nessa forma de atuao, o terceiro poder, de acordo com as natureza cerimonial, do exerccio da liderana e do contato; o
circunstncias, desempenhar o papel de mediador, informacional compreende o monitoramento e a
conciliador, consultor ou rbitro. Para agir como um terceiro disseminao da informao tanto dentro quanto fora da
no processo, o gerente precisa garantir que ser imparcial, empresa; e o decisional diz respeito atuao
agir como facilitador, e no julgador, buscando o empreendedora que o executivo deve adotar para melhorar
entendimento entre as partes. Para tanto, deve focar no constantemente sua unidade de trabalho, manipular os
processo e no contedo, sendo isento em relao s distrbios, responsabilizar-se diretamente pela adaptao a
pessoas. presses, alocar recursos e negociar (MINTZBERG 1973).
Neste captulo, tratou-se dos conceitos de conflitos, dando-se Reed (1997) identifica trs perspectivas que aliceram os
nfase queles existentes entre os indivduos dentro da estudos de gesto: tcnica, poltica e crtica. A perspectiva
organizao, analisando as suas definies, causas, tcnica v a gesto como um instrumento racional, com o fito
conseqncias e, principalmente, como podem ser de atingir objetivos instrumentais, de valorizar a eficcia da
administrados. Buscou-se tambm conhecer o papel do organizao, sendo tarefa do gestor trabalhar por resultados
gerente como um agente atuante na administrao de mais eficientes. Na perspectiva poltica, a gesto vista
conflitos. como um processo direcionado para o controle do conflito. O
gestor passa a interagir com a equipe, com o objetivo de

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administrar os aspectos que provocam concorrncias internas eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de
em funo das estruturas organizacionais. conflitos consiste exatamente na escolha e implementao
Para conseguir resultados nessa perspectiva, o gestor das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo
precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuao e de situao.
das estruturas organizacionais. As redes de poder so os Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito
grandes motivos das concorrncias, e como elas so iremos conceitu-lo aqui como um processo onde uma das
instveis e desequilibradas cada parte envolvida usa de todos partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir
os recursos para ser beneficiada por ela. Para ter maior frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia
controle, o gestor depende de seu conhecimento a respeito vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as
dos processos polticos que regem o controle e a mobilizao pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou
dos recursos. mesmo impedindo o atendimento de nossos objetivos?
Com respeito perspectiva crtica, Reed (1997) a descreve Assim, o conflito no deve ser visto apenas como
como sendo um mecanismo de controle cuja principal funo impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos,
a de satisfazer as demandas impostas pelo modo de mas como um processo que comea na nossa percepo e
produo. Segundo o autor, o gerente tambm tem a funo termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.
de buscar incessantemente a melhor remunerao do capital Hall (1984) apresenta uma anlise da questo que corrobora
empregado pelos proprietrios. Sobre esse aspecto, chama a o raciocnio apresentado. Detecta a existncia de um crculo
ateno para o fato de que, muitas vezes, essa presso vicioso (representado pelo enlace auto-reforador da figura
descontrolada exercida sobre o gestor pode prejudicar sua 5.17), onde a formalizao gera um sentimento de que o
atuao em outras funes. Tambm aqui o gestor indivduo deve seguir as regras pela simples existncia delas,
colocado como regulador de conflitos: entre o capital e o na medida em que ele avaliado pelo seu cumprimento. As
trabalho. regras passam a ser mais importantes, neste caso, que os
Tonelli e Alcadipani (2003), no trabalho, onde buscaram prprios objetivos organizacionais, levando rigidez. Como a
comparar a realidade de executivos brasileiros luz das rigidez gera dificuldades no trato com situaes
pesquisas existentes, publicado nos anais da ANPAD, contingenciais, gera-se a necessidade de criao de novas
concluram que: regras para lidar com tais contingncias, o que traz maior
segurana organizao, mas que reduz paulatinamente a
Os executivos de nossa amostra usam grande parte
autonomia dos membros e a sua iniciativa, fazendo com que
do tempo do trabalho para o atendimento das
o indivduo cada vez mais cumpra as regras como um fim em
pessoas, sejam funcionrios sejam clientes externos.
si mesmas, j que esta a forma como ele avaliado.
possvel dizer 80% do tempo utilizado em contatos
telefnicos e conversaes formais ou informais com Conflitos interpessoais nas organizaes
pessoas da prpria equipe.
Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem
Diante de todas as atividades que o gerente precisa ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo,
desempenhar, gerir conflitos uma das funes que valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros,
apontada por Reed (1997), Mintzberg (1973, 1986) Motta por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois
(1991) e Mello (1991, 1994 e 1997) citado por Rossi (2001) tipos:
como sendo uma das principais. Mello (1991) ressalta que
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a
uma das principais funes dos gerentes a gesto dos
autoridade existente. Ocorre quando a pessoa
recursos humanos da empresa, mantendo-os em
responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto
alinhamento com os objetivos da mesma e gerenciando o
ao seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as
conflito.
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte
Neste tpico, pde-se observar a importncia de o gestor das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a
estar preparado para atuar diante dos conflitos que existiro ser tomada.
na sua equipe, uma vez que facilitar a conciliao entre os Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de
membros de sua equipe, minimizando as conseqncias ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem
negativas do conflito e otimizando suas conseqncias com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se
positivas, ser decisivo na consecuo de seus objetivos. No falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de
prximo tpico, d-se incio anlise do conflito, suas pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os
definies, principais caractersticas e tipologia, buscando interessados. O resultado um confronto tcito que reduz
esclarecer seu significado diante das relaes entre as em muito a eficincia das relaes.
pessoas no trabalho e de que forma esse fenmeno se
realiza. Consideraes finais
Viso positiva do conflito O manejo de situaes de conflito essencial para as
pessoas e as organizaes como fonte geradora de
O conflito fonte de idias novas, podendo levar a mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes
discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se interesses das partes envolvidas que nascem
revela positivo, pois permite a expresso e explorao de oportunidades de crescimento mtuo.
diferentes pontos de vista, interesses e valores.
Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito,
A administrao de conflitos consiste exatamente na no ficando restrito s questes relacionadas ao trabalho ou
escolha e implementao das estratgias mais estrutura organizacional. Os mais comuns so as
adequadas para se lidar com cada tipo de situao. diferenas individuais, os diversos nveis de competncia
Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros.
pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num No devemos esquecer que somos seres com capacidade e
processo de estagnao. Assim, os conflitos no so habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes.
necessariamente negativos; a maneira como lidamos com
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Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos cargos ou apoio institucional. o processo, a maneira de
crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar obstculos
ns. O desejo mais profundo do corao humano o de ser para defender os interesses do grupo ou a capacidade de
compreendido, e perceber isto possibilitar um processo correr riscos para cumprir metas, o que faz um lder. Quer
eficaz de comunicao. dizer, estamos considerando que liderar resultado de um
processo interativo entre pessoas que tm aspiraes e que
Liderana devem ser cumpridas em um determinado espao
Em geral se associa grupos com liderana, e existem institucional. Saber conjugar os objetivos e aspiraes dos
tratados sobre este tema para todos os gostos. O grande que esto envolvidos nesse processo, com as metas e os
problema que no dizem o que se fazer para liderar. objetivos organizacionais o desafio de liderana que se
como se fosse um fato feito, que se desse por si s. coloca quele que de alguma maneira representa o poder
Entendemos que o problema deve ser mais matizado para institudo.
chegar a um entendimento razovel e aplicado aos nossos
Tipos de Liderana
propsitos.
Formal: algum que foi oficialmente investido de
Quando falamos em liderana nos vem mente figuras da
autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o
histria ou das religies que fortes influncias exerceram em
ttulo de gerente, diretor ou supervisor.
seus povos. A existem explicaes para tudo, do mesmo
Informal: indivduo, sem autoridade formal, designao de
modo que havia explicaes contraditrias sobre se somos
poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo
ou no influenciados pelos grupos, como visto acima. O que
mrito de um atributo pessoal ou desempenho superior
nos interessa chamar a ateno para o cotidiano, o dia-a-
influenciar outros a exercer a funo de liderana.
dia da empresa, da organizao, onde as relaes de poder
so exercidas a dirio, os objetivos devem ser cumpridos e Estilos de Liderana
as metas so estabelecidas. Este o terreno em que
Autocrtica: O lder duro e impositivo. O comportamento
queremos discutir sobre liderana.
dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo,
Como voc j percebeu, defendemos que o comportamento agressividade de um lado; de outro, nenhuma
resultado de muitas variveis, algumas internas ao prprio espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos
indivduo e outras externas a ele. Pois com a liderana se d de amizade. Embora aparentemente gostassem das
o mesmo, o lder um fenmeno grupal, funcional, ele existe tarefas, no demonstravam satisfao com relao
em determinada circunstncia e lugar histrico e no de situao. O trabalho somente se desenvolvia com a
forma descontextualizada. E o lder tambm se d por presena fsica do lder. Quando este saa ou se
momentos, assim, uma pessoa no lder todo o tempo. Um ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam
grande lder em casa ser esposo e pai. O neto do escritor seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de
Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe perguntou indisciplina e de agressividade.
porque Jorge Amado tambm se chamava Jorge, como ele!
Liberal O lder deixa todos vontade. Embora a atividade
Ento, o lder geralmente a pessoa que em determinadas dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre. As
circunstncias tem a possibilidade de melhor refletir as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes,
aspiraes do grupo a que pertence. Nem o mais perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas
inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho
conservador, na maioria das vezes exerce esse papel aquele em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco
que melhor sntese faz das aspiraes do grupo. Mudando as respeito com relao ao lder.
aspiraes, ou o lder muda com elas ou se muda o lder. Isto
Democrtica O lder atuante, consultivo e orientador,
tambm a histria nos conta, mas freqentemente nos
houve formao de grupos de amizade e de
esquecem de lembrar, preferindo centrar as explicaes nas
relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e
figuras e no nos fatos ou nos processos. Voc j reparou
subordinados passaram a desenvolver comunicaes
que a maioria dos lderes se tornou mais lder depois de
espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
mortos que quando estavam vivos?
ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o
Sanchez (2002), considera que as diversas formas de lder se ausentava. Houve um ntido sentido de
conceber a liderana reflexo de diferentes enfoques responsabilidade e comprometimento pessoal, alm de
tericos e metodolgicos, e que so agrupados por ele da uma impressionante integrao grupal, dentro de um clima
seguinte maneira: de satisfao. A partir dessa experincia, passou-se a
Aqueles que se centram na figura do lder; defender o papel da liderana democrtica perfeitamente
Os que consideram a anlise a partir dos seguidores; compatvel com o esprito americano da poca ,
Os que analisam a interao entre lderes e seguidores; extremamente comunicativa, que encoraja a participao
Os que ressaltam o papel da situao; do empregado, que justa e no-arbitrria e que se
Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos preocupa no somente com os problemas do trabalho, mas
(pg. 378). tambm com os problemas das pessoas.
Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderana
significa estar centrado nos grupos, podendo ou no possuir
Tendo por base esta experincia comeou a defender-se intensamente o estilo de liderana democrtica em que os
subordinados so encorajados a participar e a demonstrar esprito de iniciativa e criatividade.

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depende do valor que o indivduo atribui ao mesmo e


Teorias de Liderana tambm da percepo que o indivduo tem de
Teoria dos Traos: resultados diretos ou recompensas que o esforo
o Afirma que a liderana resultado das caractersticas poder trazer.
de personalidade, fsica ou de cultura dos lderes. Seu o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-
pressuposto a de que a liderana nata sendo meta afirma que o principal papel do lder motivar
limitado o seu aprendizado. Todavia, conforme Stoner sua equipe a alcanar os resultados ou objetivos
e Freeman (1985), o que se observa que as esperados, facilitando o caminho do(s) liderado(s) de
pessoas lderes no possuem qualquer trao forma a reduzir suas percepes de esforo e
diferenciador explcito das que no se tornam lderes. vendendo os benefcios dos resultados alcanados de
Como os estudos da liderana negam este forma a ampliar sua percepo de valor.
pressuposto esta teoria considerada ao contrrio, ou
seja, todos podem ser lderes, conscientemente ou nfase na produo versus nfase nas
no. pessoas (Blake & Mouton)
Teoria dos pinos de ligao de Linkert Inspirados nos dois tipos de liderana definidos por Likert
o Esta teoria refora o fato de que as pessoas que (liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nos
ocupam cargos de chefia so lderes e liderados ao empregados), Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um
mesmo tempo, pois geralmente esto subordinados a modelo de anlise comportamental dos lderes, conhecida
algum. Com base nesta constatao, a teoria traz a por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo mais
contribuio de que os lderes eficazes alm de utilizado na formao de lderes. Segundo os autores, o
possurem a capacidade de liderar suas equipes gestor orienta a sua aco para dois aspectos fundamentais:
precisam ter capacidade de liderar seus superiores. nfase na produo - preocupao com os resultados
Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e dos esforos dos subordinados, isto , com os resultados
de apoio mtuo com seus superiores para poder da tarefa.
atingir os objetivos organizacionais. nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas,
Teoria do caminho-meta sejam subordinados, colegas ou chefes. H uma grande
o Esta teoria baseada na teoria motivacional das ateno para com as pessoas, atendendo s suas
expectativas, onde o nvel de motivao de uma necessidades e s suas expectativas.
pessoa para com um objetivo depende da relao de Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os
suas expectativas quanto ao valor que a mesma autores apresentam a "managerial grid", grelha gerencial, que
atribui para o alcance de um resultado e do esforo uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o
necessrio para atingi-lo. eixo vertical representa a "nfase nas pessoas" e o eixo
o Segundo a teoria motivacional das expectativas, o horizontal representa a "nfase na produo".
indivduo efetua um raciocnio de custo versus Os autores colocam nos principais pontos de interaco das
benefcio, ou seja, esforo versus resultado, duas nfases (nos quatro cantos e no centro da grelha), os
destacando que o peso do esforo sempre uma cinco principais estilos de liderana, identificados em funo
percepo de quanto o indivduo acredita que ter de da orientao para a tarefa ou para o relacionamento:
despender e que o peso do resultado alcanado

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Blake e Mouton consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderana atravs
da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9
que o estilo ideal, em que se d grande importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.

Estilo Significado
GESTO TIPO COUNTRY CLUB
1,9 A ateno cuidada s necessidades de relacionamento satisfatrio das pessoas conduz a uma
atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortveis a amigveis
GESTO TIPO EQUIPA
9,9 A realizao das tarefas parte de pessoas ativamente envolvidas: a interdependncia atravs de um
interesse comum nos propsitos da organizao conduz a relaes de confiana e respeito
GESTO TIPO HOMEM DA ORGANIZAO
5,5 Uma performance adequada da organizao possvel equilibrando a necessidade de levar um
trabalho a cabo e a manuteno do moral das pessoas num nvel satisfatrio
GESTO EMPOBRECIDA
1,1 O exerccio de um esforo mnimo para levar a cabo o trabalho necessrio e apropriado para manter
os indivduos na organizao
AUTORIDADE-OBEDINCIA
9,1 A eficincia nas operaes resulta de se arranjarem condies de trabalho de tal forma que os
elementos humanos interfiram o mnimo possvel
Apesar do contributo extremamente vlido das teorias sobre Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt
os estilos de liderana e da grande receptividade do modelo
de Blake e Mouton este comeou a ser questionado em Tannenbaum e Schmidt (1958), atravs de um grfico a que
termos da sua aplicabilidade formao e seleco de chamaram continuum de padres de liderana apresentaram
cargos de chefia. Foram realizados vrios estudos, entre os uma abordagem contingencial da liderana com bastante
anos 60 e 80, que em vez de terem como preocupao a interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de
identificao das caractersticas genricas e universalmente comportamentos de liderana que o gestor tem a
vlidas do lder, centram as suas preocupaes na anlise do possibilidade de escolher na relao com os subordinados.
contexto em que exercida a liderana. Surgem, assim, as Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de
teorias situacionais ou contingenciais da liderana. autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade
disponvel para os subordinados na tomada de decises.
Teorias Contingenciais de Liderana No grfico que apresentamos a seguir, o comportamento
As teorias situacionais ou contingenciais tm como princpio representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de
bsico a no existncia de um nico estilo ou caracterstica gestor que detm um elevado controlo sobre os
de liderana vlidos para todas as situaes, antes pelo subordinados, por outro lado, o comportamento representado
contrrio, cada tipo de situao requer um tipo de liderana no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que d
diferenciado. Segundo estas abordagens, o lder eficaz o significativa liberdade de ao aos seus subordinados. Como
que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas bvio, estes dois tipos de comportamentos de liderana
com determinadas caractersticas sob condies extremos no so absolutos, ser ao longo do continuum de
extremamente variadas. Assim, as variveis fundamentais a liderana com graus intermdios de autoridade e de liberdade
ser consideradas nas teorias contingenciais da liderana so que situaremos a maior parte dos comportamentos de
trs: o lder, o grupo, e a situao. liderana. H ainda a referir que para que o lder possa
efetivamente escolher qual o comportamento de liderana
De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da
mais adequado, tero que ser tidas em ateno e avaliadas
liderana destacaremos duas.
trs foras: foras no lder, foras nos subordinados e foras
na situao.

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Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes o Capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao
pressupostos: conhecimento e capacidade tcnica.
Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a o As pessoas com alta maturidade de trabalho numa
liderana geralmente centrada no lder, situando-se o determinada rea tm o conhecimento, a capacidade e a
padro de liderana prximo do extremo esquerdo do experincia necessria para executarem certas tarefas
grfico. sem direo da parte de outros.
Um lder pode assumir diferentes padres de liderana Maturidade psicolgica:
para cada um dos seus subordinados, avaliando o Disposio ou motivao para fazer alguma coisa e
cuidadosamente as foras referidas (no lder, nos confiana em si mesmo e ao empenho.
subordinados, na situao).
o As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica
Para um mesmo subordinado, o lder poder assumir
julgam que a responsabilidade importante, tem
diferentes padres de liderana, conforme a situao
confiana em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto
envolvida.
do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard para cumprir suas tarefas.
Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos
rea de liderana, onde define-se a maturidade como a indivduos pode assim assumir quatro estdios:
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a M1: pessoas que demonstram incapacidade para realizar
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para
Sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os assumir responsabilidades;
vrios nveis de maturidade e tambm indica a probabilidade M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de
de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no realizao, mas algumas vezes demonstram vontade;
for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so tm alguma motivao mas carecem de competncias
vlidos em qualquer situao em que algum pretende necessrias para a realizao das tarefas e assuno de
influenciar o comportamento de outras pessoas. um nvel maior de responsabilidade;
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana M3: pessoas com bastante capacidade de realizao
de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem
como indica a probabilidade de sucesso das outras sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do
configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o lder;
estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de
situao em que algum pretende influenciar o realizao e competncias e com muita vontade de fazer
comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela o que lhe solicitado.
pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se Tendo em ateno os estdios de maturidade dos
trate de uma organizao empresarial, educacional, subordinados possvel definir quatro estilos especficos de
governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. liderana:
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana: S1: dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo
"Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes relacionamento) O lder define os papis e informa os
estilos resumem uma combinao de comportamento de subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-
tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e las, h, por isso, uma grande nfase no comportamento
definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder. diretivo;
A contribuio central desta teoria que o estilo mais S2: persuadir/vender (alta orientao para as tarefas e alto
adequado de liderana depender da maturidade dos relacionamento com as pessoas) - O lder fornece
subordinados em relao tarefa. Esta maturidade depende comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para
da disposio do subordinado em assumir responsabilidades que as tarefas possam ser executadas conforme ele as
e da capacidade do mesmo em relao tarefa (qualificao definiu e estruturou.
ou experincia). S3: participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e
O lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto alto nvel de relacionamento com as pessoas) - O processo
em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o
desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o de facilitador e comunicador.
comportamento de liderana. Deste modo, assumido pelo S4: delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e
modelo a importncia dos lderes ajustarem as suas baixo nvel de relacionamento com as pessoas) - O lder d
estratgias de ao de modo a tirarem o mximo rendimento escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s
das capacidades dos outros. Sempre que, por qualquer adequado quando os colaboradores so realmente
razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados
sua capacidade ou motivao diminuir, o lder dever fazer nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado.
uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio scio- Como se pode verificar pela figura abaixo, sempre que os
emocional e a direo apropriada que os liderados liderados atingem elevados graus de maturidade, o lder
necessitarem. diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo tambm o
Tipos de Maturidade: comportamento de relacionamento. Para Hersey e Blanchard
qualquer dos estilos eficaz, desde que adequado
Maturidade de trabalho:
maturidade dos subordinados.

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Liderana Transformacional A assertividade: objetividade e firmeza nas orientaes


e ordens passadas, expressando-se com preciso a
uma combinao de carisma, liderana inspiradora, e
respeito de como espera que as coisas sejam feitas.
estmulo intelectual. Trata-se de um tipo de liderana
Racionalidade: esse tipo de influncia percebido
especialmente crtica para a revitalizao de empresas
quando o lder se fundamenta na razo e na lgica para
existentes, j que o lder transformacional desenvolve novas
orientar e conduzir seu grupo de liderados.
vises para a organizao e mobiliza os empregados para
aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas vises. Insinuao: se refere a fazer algum gostar de voc,
quase sempre atravs do uso de habilidades polticas.
Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de Uma tpica ttica de insinuao seria atuar de modo
liderana, ao contrrio do lder mais tradicional, realmente amigvel exatamente antes de fazer um pedido. Os
aumenta a performance de uma unidade de negcios de uma gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem, de
empresa. O lder transformacional se preocupa em revisar a modo a obter cooperao delas quando necessrio.
cultura organizacional e esse tipo de liderana aumenta a
Troca: mtodo em que o lder abre espao para
conscincia das pessoas de importncia e do valor de certos
retribuies e recompensas associadas ao atendimento
prmios, e de como atingi-los, fazendo com que as pessoas
das exigncias e cumprimento das tarefas. mais
olharem alm de seus prprios interesses, em benefcio do
percebido nos lderes em que h deficincias nos outros
grupo de trabalho e da empresa como um todo.
tipos de influncia, levando-os a promoverem
Em razo da grande necessidade de adaptao das negociaes com seus liderados.
organizaes a um ambiente turbulento, mais do que lderes Formao de coalizo: nesse tipo de influncia o lder
focados na viso restrita da tomada de deciso (modelo lder- busca simultaneamente conseguir poder e influncia
participao) ou da superviso (liderana situacional) surge a junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo
necessidades de lderes transformadores das organizaes e especfico de partes trabalhando em conjunto para
sociedade. Esta a contribuio central desta teoria que combinar seu poder, exercendo assim uma influncia
define dois tipos bsicos de liderana: a transacional e a sobre outro indivduo ou grupo. Trata-se de conseguir o
transformacional. maior nmero de aliados possvel para cada uma de
A liderana transacional entende a relao lder liderado suas idias.
como um processo de troca: trabalho por recompensas, sua
abordagem do processo de liderana mais centrada na Caractersticas do lder
superviso. J a liderana transformacional foca os lderes Confiabilidade
agentes de mudana procurando identificar suas o Confiana entre lder e liderado, condio de grande
caractersticas: visionrios, inspiradores, imbudos de idias e importncia para gerar um ambiente de trabalho
metas, capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. propcio para a orientao e o desenvolvimento dos
Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes funcionrios.
caractersticas dos lderes transformacionais: o O lder precisa conquistar a confiana de seus
So agentes de mudana; liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia,
Tm coragem e extroverso; estar ao lado dos demais colaboradores, participar
Possuem f nas pessoas; das atividades, dividir as vitrias com os mesmos.
o Precisa mostrar competncia, seriedade e integridade
So orientados por valores;
para conduzi-los.
Tticas de influncias o Construindo a confiana, os lderes ajudam a criar a
demanda de indivduos consistentes e confiveis e a
Alm dos diversos tipos de poder, os lderes usam muitas
integridade o mais importante componente da
outras tticas de influncia para conseguir que as coisas
confiana.
aconteam. A seguir veremos algumas tticas
freqentemente usadas: Viso de longo prazo
Liderana pelo exemplo: a influncia do lder se d o Saber interpretar o que est acontecendo e
quando ele visto como modelo positivo de determinar as metas para alcanar um resultado no
comportamento, demonstrando coerncia entre as aes futuro.
e as palavras.

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o Esta viso precisa ser inspiradora e ser passada de problemas do cliente, esses problemas podem ser
forma clara para os seus funcionrios de maneira que prontamente tratados s vezes at na mesma hora.
estes venham a se comprometer com a mesma. Um componente bsico do empowerment o lder aceitar o
o "Os lderes tm que ser eficazes na determinao da empregado como scio na tomada de deciso. Como a
direo a ser seguida por todos e na obteno do experincia e a informao dos membros da equipe so
comprometimento para esta caminhada" (KETS DE consideradas iguais s do lder, ele compartilha o controle.
VRIES, 1997, p.26). Tanto o lder quanto os membros da equipe precisam
Habilidades de Comunicao e Relacionamento concordar sobre o que se deve ser alcanado. A abordagem
o A comunicao a habilidade para entender o que os de parceria do empowerment constri relaes de confiana
outros esto querendo dizer e comunicar decises e entre o empregado e o lder.
planos de ao de forma clara e objetiva.
o O relacionamento a habilidade de interagir com as Gesto de Equipes
pessoas de forma que estas venham a confiar no
lder. A importncia de equipes e no
o O lder tem que conseguir trabalhar com eficincia desempenho da organizao
como membro de grupo para que consiga obter um
Em decorrncia da intensificao das aes direcionadas
esforo conjugado da equipe que supervisiona.
para a competitividade e inovao, vive-se em uma era de
o Essas habilidades criaro afinidade entre as pessoas
profunda mudana, o conhecimento se expande e aumenta
e a viso e os objetivos da equipe.
em valor e poder. "Atualmente se vive numa poca assim, e
Motivador uma das maiores mudanas em nosso mundo dos negcios
o Dar ateno s necessidades pessoais e de seus a transformao de uma economia de base industrial em uma
subordinados, dar suporte para o que for necessrio economia baseada na informao" (WEL LINS, BYHAM E
para o seu desenvolvimento e estimul-los para novos WILSON, 1994). Tratando-se dessa nova era, as equipes so
desafios. Um lder eficaz, "incentiva seus associados e de fundamental importncia neste ambiente de mudanas.
subordinados, elogiando-os e promovendo-os"
A individualidade no sobreviver no futuro, tambm afirma
(DRUCKER, 1996, p.77)
Kanter (2000), mas poder ter seu lugar, contudo, as
o Delegar importante neste processo pois "aumenta-
aptides das equipes sero necessrias, a capacidade de
se a auto-estima e autoconfiana levando-os
trabalhar com outras pessoas em p de igualdade, o respeito
geralmente a desempenhos alm das expectativas"
s contribuies e a capacidade de ouvir suas idias. O
(KETS DE VRIES, 1997, p.28).
trabalho em cooperao com outras pessoas ser essencial
Empowerment porque no poderemos mais contar com o poder inerente ao
Uma importante tendncia no uso do poder os gerentes cargo, seremos forados a contar com o poder de nossas
sistematicamente compartilharem poder e controle com os idias e de como a transmitimos (MCCLURG, 2001).
membros do grupo. Quando compartilham poder, os Katzenbach e Smith (1994) afirmam que durante perodos de
empregados experimentam um sentido maior de eficcia grandes mudanas, as aspiraes de performance de uma
pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. empresa dependem de que muitas pessoas situadas em toda
Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os a organizao sejam capazes de aprender tipos novos e
membros a se sentirem melhor em relao a si mesmos e a especficos de valores e comportamentos.
desempenharem suas funes de um modo superior. Na introduo do Livro: Equipes de Trabalho, Hoffherr e
Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam Young (1995) afirmam que muitas pessoas compreendem
mais motivados. A motivao extra deriva de um sentimento que trabalhar em equipe com outras pessoas melhorar suas
de responsabilidade. Um uso importante do empowerment vidas e seus negcios. Apesar deste conhecimento, ainda,
incrementar o atendimento ao cliente. medida que o freqentemente, muitos membros de equipe so incapazes
empregado adquire maior autoridade para cuidar dos de fazer as mudanas necessrias.
Smith e Katzenbach (1994), expem no quadro 1 a seguir, algumas mudanas comportamentais exigidas pela performance a
partir da dcada de noventa:
DE: PARA:
Apoio mtuo, responsabilidade conjunta e relacionamentos
Responsabilidade individual.
baseados em confiana em adio responsabilidade individual.
Separar aqueles que pensam e tomam decises daqueles que
Esperar que todos pensem, trabalhem e faam coisas.
trabalham e fazem coisas
Desenvolver a excelncia funcional atravs da execuo por Estimular pessoas a desempenhar mltiplos papis e a trabalhar
cada pessoa de um estreito conjunto de tarefas de forma cada conjuntamente e de modo intercambivel visando ao contnuo
vez mais eficiente. aprimoramento.
Conseguir que pessoas concordem com um propsito significativo,
Dependncia de controle gerencial.
para poder ajudar a formular uma direo e para aprender.
Aspirao de crescimento pessoal que seja capaz de expandir e ao
O pagamento adequado pelo trabalho realizado.
mesmo tempo explorar os talentos de cada pessoa.
Fonte: Katzenbach e Smith (1994, p.220).

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A seguir, Robbins e Finley (1997) apresentam alguns problemas, sintomas e solues que diferenciam uma equipe que no
deu certo, de outra bem sucedida.

Esclarecidas a importncia das equipes nas organizaes Diferena entre grupos, equipes e times
num ambiente de mudanas, identificando suas
inquestionveis vantagens, verifica-se que as mesmas Hardingham (1995) define que o objetivo ou objetivos comuns
mantm um relacionamento direto ao desempenho das so a diferena entre um Grupo e uma Equipe. Assim, dentro
organizaes. Apresenta-se a seguir a sua eficcia atravs de uma organizao, existem diversas equipes e diversos
de equipes, desde que solucionados os problemas j grupos, e a qualquer momento, cada um pode pertencer a
identificados por Robbins e Finley. vrios grupos ou equipes.
Rodrigues e Amorim (1998) no artigo "Equipes de Trabalho: a
A Eficcia da organizao atravs de Panacia do Momento resumem de uma forma clara e
equipes objetiva, como so divididos os grupos, que de certa forma
sero as equipes, quando atingirem o amadurecimento:
Definies e conceitos de equipes ... os grupos podem ser divididos em formais e os
"Equipe um pequeno nmero de pessoas com informais. Os formais, no meio organizacional, so os
conhecimentos complementares, compromissados com que so deliberadamente criados pelos dirigentes, e
propsito, metas de performance e abordagem comuns, e podem ser divididos em permanentes ou temporrios.
pelos quais se mantm mutuamente responsveis. A formao destes ltimos tm sido atualmente,
(KATZENBACH E SMITH, 1994). freqente nas organizaes produtivas, como meio de
Goldbarg (1995) define equipe como sendo: Um pequeno enfrentar as rpidas e constantes mudanas de
grupo de pessoas com habilidades complementares que, contextos, e como unidades de maior flexibilidade e
comprometidas com um propsito comum, coordenam eficcia para soluo padro. Os grupos formais so
esforos e responsabilidades de forma a perseguir uma constitudos por pessoas, e as necessidades humanas
misso. so bem maiores que as ditadas pelas tarefas ou
obrigaes para com o trabalho. Assim, essas
Tomelin (2001) conceitua equipe, enfatizando que alguns
pessoas buscam, estas formaes j definidas
elementos so comuns e no h como se falar em equipes se
"legalmente" e favorveis, ao nvel de espao e tempo,
no estiverem presentes: pessoas, objetivos comum e
para atenderem suas necessidades de
atuao conjunta.
relacionamentos e contatos. Surgem ento os grupos
formais para o surgimento de um informal, este ltimo
pode surgir de forma independente.

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As tcnicas de gesto de times esto relacionados com uma Grupos informais mistos: integrantes de categorias
boa gesto a todos os nveis, onde os grupos informais so profissionais diferentes, de unidades de trabalho diversas
aqueles que resolvem problemas rotineiros e no rotineiros, e de localizao fsica variada. Surgem em funo de
servem de alicerce para a organizao. Segundo Rodrigues e interesses comuns que a estrutura formal no consegue
Amorim (1998): No possvel, que as atuais metas atender.
organizacionais, como a busca da qualidade, sejam atingidas, Zimmer (2001) quando se refere aos grupos, esclarece que
sem a energia positiva originada no interior dos grupos estas definies tambm podem ser extensivas as equipe,
informais". no momento em que o grupo compreende seus objetivos e
Zimmer (2001, p.12) enfatiza que a existncia de equipes est engajado em alcan-los, de forma compartilhada
nas organizaes provm, antes de tudo, da existncia de (MOSCOVICI,1998). Neste momento, o grupo passa a ser
grupos. Os conceitos, assim, no devem ser confundidos: uma equipe.
grupos vm antes de equipes como aponta Vergara (apud Moscovici (1998) destaca que em uma equipe:
ZIMMER, 2001), um conjunto de pessoas trabalhando juntas
A comunicao entre os membros
apenas um conjunto de pessoas e dividem-se em formais
verdadeira, opinies divergentes so estimuladas;
e informais.
A confiana grande, assumem-se riscos;
Para Carvalho e Serafim (apud ZIMMER, 2001) os grupos As habilidades complementares dos membros
informais podem ocorrer em duas situaes: criao de possibilitam alcanar resultados, os objetivos
grupos informais dentro do grupo formal; e desenvolvimento compartilhados determinam seu propsito e direo;
voluntrio de grupos totalmente informais, independente de Respeito, mente aberta e cooperaes so elevadas;
grupos formais. Assim classificando-se: O grupo investe constantemente em seu prprio
Grupos informais horizontais: empregados que crescimento.
pertencem mais ou menos mesma categoria "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar
profissional, trabalhando na mesma rea fsica; ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os
Grupos informais verticais: membros de diferentes problemas que afetam seu funcionamento". (MOSCOVICI,
nveis dentro de uma determinada unidade de trabalho 1998) Assim argumenta Moscovici, que existe este processo
(departamento, setor, diviso, etc.), que surgem porque de auto-exame e avaliao contnua.
seus integrantes necessitam uns dos outros para a
consecuo de metas;
Katzenbach e Smith (1993) expem no quadro a seguir algumas diferenas entre grupo de Trabalho e Equipe:

Goldbarg (1995) identifica que muitos pensam que qualquer que o autor est se referindo a uma equipe alinhada, ou seja,
grupo de pessoas que trabalha em conjunto constitui um a uma equipe com elevado nvel de sinergia. Se for este o
Time, ou ainda usam o termo equipe, Time, e grupo como caso, a definio poderia ter sido: time uma equipe especial
sinnimos. Esclarece que h distino entre os mesmos, de alto desempenho. Neste caso a distino estabelecida
onde sob seu ponto de vista, mais que um conjunto de menos uma questo de natureza e mais uma diferena de
pessoas que precisam umas das outras para agir, que mais desempenho. Definindo ento, que para fins deste estudo, os
que uma reunio de pessoas com o mesmo propsito. termos equipe ou time sero utilizados como equivalentes.
Citando que para muitos gerentes, qualquer conjunto de Relatados os fundamentos conceituais e metodolgicos do
trabalhadores um Time, apesar da denominao Times ser desenvolvimento de equipes, identificando-se as diferenas
bastante simptica, e diversos gerentes a empregarem como entre grupos, times e equipes, parte-se construo de uma
uma espcie de elogio ou distino ao esforo de acertar, equipe de sucesso.
aplica-se o termo em situaes bastante especficas.
Ainda complementa Goldbarg (1995) que Um Time uma
unidade especial de alto desempenho. Tomelin (2001) faz o
seguinte comentrio sobre essa definio, que a distino
feita por Goldbarg entre time e equipe, no claro o que ele
caracteriza como unidade especial.Pelo contexto entenderia

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a participao, e negociar com metodologias avanadas.
Fatores que dificultam o trabalho em Para tanto so necessrias transformaes muito profundas
equipe nos modelos e hbitos tradicionais (Kliksberg, 1993).
As mudanas determinam muitas dificuldades e resistncias Porm, ainda forte a imagem de um gerente alicerado na
que formam obstculos implementao das novas racionalidade decisria, no planejamento sistemtico e na
tecnologias e modelos de organizao do trabalho. De acordo eficincia da superviso e controle, o que se choca
com Pereira & Fonseca (1997), a presso exercida pelos frontalmente com a realidade contempornea, marcada pela
sistemas sociais e organizacionais sobre os indivduos crescente complexidade e mutabilidade. A rotina do trabalho
crescente, gerando estresse no homem moderno que gerencial, na verdade, teria como tnica a imprevisibilidade,
particularmente vulnervel aos seus efeitos. descontinuidade, variabilidade, jornadas de trabalho intensas
e esforo exaustivo (Motta, 1995).
Estas dificuldades participam da construo de clima
organizacional desfavorvel e so identificadas por fatores Essa mesma problemtica tambm retomada por Manz &
como "a instabilidade no emprego, a profunda crise Sims Jr. (1996), quando apontam que um dos aspectos
econmica, o conservadorismo empresarial, a resistncia desafiadores normalmente desprezados na implementao
sindical, o foco na tcnica e em questes pontuais restritas de EAGs refere-se transio de superviso para facilitador.
planta de fbrica e determinados setores industriais Basicamente, essa transio desafiadora por duas razes:
esquecendo-se das estratgias de mercado e polticas gerais eles experimentam uma perda de poder e controle medida
de gesto" (Ruas, In Neffa, 1992). que notam que seus subordinados devem transformar-se em
gerentes de si mesmos, e percebem que seu repertrio de
Manz & Sims Jr. (1996) tambm argumentam sobre os
habilidades gerenciais desenvolvido durante anos de
problemas e desafios gerados durante a fase de
experincia e conflitos tornar-se- obsoleto.
implementao das EAGs. Freqentemente as equipes
enfrentam os seguintes desafios: Katzenbach & Smith (1993) expem que obstculos so um
As organizaes esperam obter resultados muito fato permanente na vida das equipes, estando presentes em
rapidamente - expectativa de uma implementao fcil todos os estgios de desenvolvimento das mesmas e
com resultados imediatos; diferindo de acordo com os desafios de performance,
As coisas pioram antes de melhorar - as organizaes objetivos organizacionais e contextos de atividades/negcios,
sofrem uma reduo na eficcia durante o estgio inicial; entre outros, podendo ser gerados pela falta de apoio
A noo de poder e de controle de gerentes e adequada por parte da gerncia, falta de comunicao
supervisores ameaada - resultado da eliminao adequada e falta de preparo das pessoas de suporte s
natural de nveis hierrquicos intermedirios; atividades das equipes. Em sua pesquisa, identificaram
Uma nova perspectiva de liderana necessria - a alguns princpios de senso comum no meio empresarial, tais
alta gerncia precisa reexaminar sua prpria liderana como:
para o contexto do trabalho em equipe; A aplicao disciplinada dos princpios para
Inicialmente alguns funcionrios com status mais
implementao das equipes, ou seja, tamanho,
alto sentem-se como perdedores - as equipes tendem
finalidade, objetivos, habilidades, abordagem e
a recompensar e valorizar as pessoas com base em seu
comprometimento, comumente desconsiderada.
desempenho e contribuio do que no tempo de servio;
A formao de equipes nos altos escales a mais
Os funcionrios precisam de habilidades tcnicas e
comportamentais ampliadas - os integrantes das EAGs difcil, devido s complexidades dos compromissos de
devem desenvolver sua capacidade de autoliderana longo prazo, disponibilidade de tempo e o individualismo
individual e em grupo; arraigado em profissionais mais antigos.
Uma abordagem de gesto da qualidade total precisa Muitas organizaes intrinsecamente preferem
ser integrada a um sistema autogerenciado; comprometimento individual ao invs de em equipes,
pelo fato de que as descries de funo, esquemas de
difcil difundir as equipes por toda organizao - fato este
recompensas, planos de carreiras e avaliaes de
explicado pela dificuldade que muitos gerentes tm de
desempenho focam o indivduo.
compreender e acreditar que trabalhadores comuns so
capazes de assumir as responsabilidades exigidas pelas Tambm identificaram um princpio de senso no-comum, ou
EAGs. seja, Equipes de "alto desempenho" so extremamente raras
principalmente devido ao fato de que nesta modalidade,
O fracasso das equipes faz com que as pessoas se sintam
exigido um alto grau de comprometimento pessoal entre os
como se estivessem vivendo o inferno na terra. Sendo que,
integrantes.
que o principal problema reside na liderana que
freqentemente d muita ou nenhuma direo aos liderados, Goldbarg (1995), afirma que os trs grandes tipos de
resultando na tentativa de controlar a equipe (no caso de barreiras ao processo de trabalho em equipes so os
excesso de direo) ou no gerando fronteiras claras, como seguintes: culturais, pessoais e tcnicas. A Cultura reflete a
metas, medidas de performance e prazos (no caso de pouca misso, o negcio e a viso da empresa, sendo que na
direo), resultando em perda de tempo e ansiedade nos mesma estariam impressas as personalidades da alta
integrantes das equipes, ao tentar descobrir o que a liderana gerncia e sua tica de atuao (um dos elementos da
quer. "O gerente tem a responsabilidade de criar um contexto cultura organizacional) to importante que pode condicionar
que inspire alta performance; pois o ser humano precisa de totalmente o trabalho de Equipes, existindo ainda outros
significado, sentir-se competente, acreditar que pertence a fatores culturais que tambm podem constituir-se em
algo e ver algum grau de consistncia no que faz (Paula obstculos significativos, quais sejam, os valores adotados
Caproni apud Gomes, 2000). pelos indivduos.
O contexto atual de profunda turbulncia e, em virtude As barreiras pessoais podem se evidenciar, por exemplo,
disto, o gerente teria de realizar o chamado pulo com respeito a pessoas muito inteligentes e/ou com grande
tecnolgico, ou seja, valer-se de qualidades heterodoxas auto-suficincia, sentindo-se, por isso mesmo
para flexibilizar a organizao, promover a descentralizao e desconfortveis no trabalho em equipes, sendo a falta de

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convico e a motivao inadequada outros fatores de peso. produtoras de cinismo, impotncia, distanciamento,
As barreiras tcnicas, diretamente ligadas ao sistema tcnico, desempenho medocre, agindo contra o aprendizado, sendo
so as mais fceis de ser removidas atravs de treinamento super-protetoras e provocando o isolamento do indivduo,
adequado, sendo que so caracterizadas na organizao e mais no nvel da gerncia.
gesto da equipe, na obteno e anlise de informaes, nas Argyris (1992) ainda afirma que "ningum pode compreender
patologias comportamentais e nos procedimentos plenamente o indivduo sem compreender a organizao na
inadequados. qual ele est inserido e vice-versa".
Segundo Robbins & Finley (1997), os seguintes fatores e Considerando-se as rotinas organizacionais defensivas como
situaes so os principais motivos para o insucesso de formas de resistncia mudana, Pereira & Fonseca (1997)
equipes: complementam as idias em questo, categorizando-as em
Necessidades mal combinadas, com as pessoas formas de reao mudana, ou seja, comportamentos que
trabalhando com propsitos contraditrios; incluem:
Metas confusas e objetivos embolados, com as pessoas Ignorar a mudana: refere-se a fingir no enxergar, o
no sabendo o que se espera que elas faam, ou com que permite o no-comprometimento. Possibilita
metas sem sentido; esconder na alienao o medo de optar. Existe a fantasia
Papis no resolvidos em que os membros da equipe de que a no-deciso isenta das conseqncias, e
no sabem o seu exato papel; esquece-se de que a abdicao tambm uma forma de
Tomada de decises ruins, conseqentes de decises deciso. Podem ocorrer sentimentos de amargura,
certas mas, implementadas de forma errada; pessimismo e depresso, relacionados a um futuro no
Polticas ruins e procedimentos obtusos resultantes de almejado.
manuais do funcionrio inadequados; Isolar-se: refere-se percepo de no necessitar
Conflitos de personalidades em que os membros da conviver com a realidade da mudana. Pode gerar
equipe no se entendem; solido.
Liderana ruim resultante de timidez, incoerncia ou Boicotar: refere-se ao comportamento de resistncia
simplesmente falta de habilidades. agressiva, destruidora.
Como o trabalho em equipes Auto-gerenciadas envolve a Resistir ativamente: refere-se deciso de defender
transferncia do poder de tomar decises, da gerncia para princpios e posies com rigidez, elegncia, fleuma e
os funcionrios, h uma certa resistncia desta em delegar bravura. s vezes, este tipo de deciso tem um papel na
poderes, que, segundo Morris & Haigh (1997), advm de uma clarificao do contexto da mudana porque verbaliza,
srie de fatores. argumenta e expressa pontos de vista; evidencia a
Insegurana: motivada pelo fato de os gerentes serem histria, as tradies e a experincia passada.
responsveis pelas aes dos seus subordinados. Resistir passivamente: refere-se dissimulao, a no
Falta de capacidade gerencial: baseada na fazer, nem deixar que os demais faam. uma das
desorganizao dos gerentes e inabilidade para planejar reaes mais difceis de serem trabalhadas porque so
com antecedncia a deciso sobre delegao de tarefas aparentemente assintomticas ou confusas. Suas
e monitoramento dos resultados. conseqncias podem tornar as pessoas amorfas, sem
carter e sem confiabilidade.
Falta de confiana nos subordinados: gerada pela
falta de qualificaes e conhecimento adequado por O mesmo autor ainda sugere que, para vencer estes fatores
parte dos subordinados, a curto prazo (a longo prazo, a dificultadores, necessrio se faz envolver e comprometer os
gerncia deve ter treinado seu pessoal). trabalhadores no processo de mudana, atravs de
Falsa racionalizao: fundamentada na alegao da instrumentos de gesto adequados, como programas de
gerncia de saber fazer melhor as tarefas, treinamento para conscientizao e sensibilizao com
economizando tempo em explicar aos outros o que e relao s mudanas globais, sustentados por programas e
como precisa ser feito. benefcios diretos como valorizao profissional e
treinamento e benefcios sociais.
Por outro lado, h vrias barreiras que impedem a aceitao
voluntria por parte dos subordinados de tomar decises e Estes cuidados gerariam o entendimento do processo
entre elas podem-se citar as principais: produtivo como algo que admite e exige a melhoria contnua
e o uso e prticas experimentais no "cho de fbrica" ,
(a) Insegurana: gerada pelo fato de temerem crticas ou
requerendo a cooperao dos trabalhadores e uma atitude
demisso devido a erros, em funo da autoridade
adequada da gerncia na condio de atuao de um lder
delegada; e
grupal (Leite, In Neffa, 1992 e Catalano & Hrnandez In
(b) Falta de incentivo: em funo da falta de recompensa
Neffa, 1992).
compatvel com as responsabilidades adicionais
adquiridas. Campos (1992) considera que o que facilita o processo de
mudana a valorizao da pessoa e o envolvimento de
Argyris (1992) afirma "sempre que os seres humanos se
todos; sendo, para isto, necessria a emoo. importante
defrontam com qualquer assunto que possa se tornar
tambm eliminar as barreiras mais comuns nas organizaes
significativamente embaraoso ou ameaador, estes agem de
como a burocratizao dos sistemas de comunicao e
maneira a evitar, da melhor forma que puderem, a situao
informao internos, a rigidez organizacional e a falta de
de embarao ou de ameaa". Esta prtica fazendo parte do
quotidiano das pessoas nas organizaes, torna-se regra
organizacional racional, sensata e realista, resultando nas
assim denominadas "rotinas organizacionais defensivas" ,
2 polticas, prticas e aes que impedem que as pessoas
tenham que experimentar algum embarao ou ameaa e, ao
mesmo tempo, evitam que elas examinem a natureza e as
2
Tambm denominadas de "rotinas de defesa causas desse embarao ou ameaa" (Ulrich, 2000).
organizacionais", estas rotinas "consistem em todas as
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hbito para a concepo de tarefas de forma coletiva (Ruas Identificar e atingir objetivos especficos muito
et al. In Hirata, 1993). gratificante, apesar do intenso trabalho, muitas vezes
Ainda com relao s barreiras (conforme Fleury In Hirata necessrio, principalmente para equipes sem
1993) e s "medidas de abrandamento do carter conflitivo" perspectivas que muitas vezes assumem no poder
(Leite, 1993), sugerida a alterao de parmetros baseados alterar seu rol de objetivos.
em uma poltica de Recursos Humanos, em termos de Considerando esta deficincia, as equipes devem
estabilidade, treinamento, carreiras, enxugamento das desafiar seus respectivos compromissos de performance
estruturas de cargos e salrios e dos nveis hierrquicos da e deve haver uma concordncia entre seus membros
empresa , influenciando o comprometimento do indivduo e com relao a pelo menos um objetivo factvel e ento
do grupo ou equipe com a organizao. Estas polticas agir para atingi- lo. O efeito proporcionado pela
normalmente revertem em melhorias significativas para as redefinio de objetivos pode ser definitivo no sucesso
condies de trabalho. das equipes;
Injetar novas informaes e novas abordagens de
Fatores que facilitam o trabalho em equipe comportamento:
A participao uma deciso ativa, madura e compartilhada, Fatos recentes, diferentes perspectivas e novas
conforme Pereira & Fonseca (1997), fruto de opes informaes determinam o principal papel no
conscientes e deliberadas, em que se assumem riscos e desenvolvimento de equipes. Benchmarking competitivo,
conseqncias, apropriadas aos preceitos da sociedade histrias de casos internos, as melhores prticas,
globalizada. avaliao de trabalho avanada, avaliao da satisfao
dos clientes internos, alm de outras fontes, podem
Em decorrncia de opes conscientes e deliberadas,
alimentar equipes sem perspectivas com novos fatores
destaca-se a opinio de Wellins et al. (1994) que identifica os
motivacionais para reformular sua finalidade, forma de
seguintes fatores como facilitadores e responsveis pelo
comportamento e alcance dos objetivos. Sem dvida, o
sucesso na implementao de EAGs, alm dos contemplados
nvel gerencial pode ajudar a proporcionar este tipo
pelos valores, pela viso e pela misso das empresas:
providncias.
Seus membros devem ter misso e metas Obter vantagens atravs de facilitadores ou
compartilhadas; treinamento:
Deve prevalecer um clima de verdade e abertura propcia Pelo fato de serem pessoas completamente de fora da
para tal; empresa ou ainda empregados da mesma empresa,
Comunicao sempre deve ser aberta e verdadeira; porm estranhos s equipes, os facilitadores podem
Seus membros devem ter a sensao de "pertencimento" proporcionar o redirecionamento de equipes de forma
organizao; construtiva.
Deve ser sempre usada a diversidade como recurso; Normalmente, facilitadores experientes tm a capacidade
Deve-se incentivar a criatividade e a assumir os riscos de trazer solues no que diz respeito comunicao
inerentes; interpessoal e desenvolver tcnicas de trabalho em
Deve-se proporcionar o desenvolvimento da habilidade equipe junto s equipes que tm deficincia neste
de autocorreo dos membros; sentido. Entretanto, a chave-principal para o sucesso
A interdependncia entres os membros deve ser deste trabalho depende inteiramente da forma como os
devidamente esclarecida; esforos do facilitador ajudam a equipe a redirecionar
A tomada de deciso deve ser sempre em conjunto; sua ateno coletiva para a sua finalidade e desafios de
A liderana deve ser compartilhada. desempenho.
A mesma regra se aplica ao treinamento. Equipes sem
O mesmo autor menciona ainda que as regras bsicas para o
perspectivas, bem como qualquer equipe em outro
sucesso so:
estgio podem se beneficiar de um bom programa de
(1) Expressar os valores das equipes; treinamento que evidencie a importncia de habilidades-
(2) Cada membro deve saber o que se espera dele; chave, das finalidades comuns da equipe, do bom
(3) Favorecer o alcance de objetivos; trabalho em equipe, dos claros objetivos e do papel do
(4) Permitir a avaliao de desempenho; representante da equipe.
(5) Treinar um membro novo; e O sucesso deste trabalho depende da imediata
(6) Tornar-se um guia de comportamento. converso destes fatores em aes, sendo que, para
Para tanto, Katzenbach & Smith assegur-lo, algumas empresas j instituram programas
(1993), baseados em suas observaes, afirmam que as de treinamento just-in-time bem como disponibilizaram
empresas podem gerar fatores recursos atravs dos quais, ambos, as equipes e os seus
componentes individuais, podem se fazer valer para
facilitadores no desenvolvimento das equipes, como, por
resolver questes exatamente quando estas se
exemplo, os descritos a seguir.
apresentam no processo quotidiano de trabalho.
Reavaliar ou recordar as premissas bsicas do Trocar os componentes das equipes, incluindo o
trabalho em equipe: representante:
Nenhuma equipe pode repensar sua finalidade, forma de Foi identificado que muitas equipes evitam entrar numa
trabalhar e objetivos a serem atingidos muitas vezes; situao de ficar sem perspectivas, trocando seus
porm, importante que a empresa proporcione prprios integrantes. Algumas equipes tm por princpio
condies de esclarecimento sobre as misses operacional, a rotatividade peridica dos seus
especficas da mesma e de como coloc-las em prtica. integrantes para assegurar a renovao e injetar nova
Visar pequenas vitrias: vitalidade, sendo que se tem observado que no se
O fato de se definir um objetivo especfico e devidamente trocam os representantes com a mesma freqncia,
claro pode tirar a equipe da situao de marasmo com inclusive porque estes muitas vezes so designados pela
relao a conflitos interpessoais e desesperana. gerncia.
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Cada uma destas ferramentas pode ser colocada em prtica forma de abordagem da equipe, remover obstculos criados
pelos prprios integrantes das equipes ou pela interveno externamente e gerar oportunidades para os outros.
do nvel gerencial. Se introduzidas adequadamente, Importante salientar, ainda, que, em funo das novas
resultaro em benefcio para as equipes sem perspectivas. responsabilidades inerentes ao trabalho em equipes, um
Caso contrrio, estas aes podem ser interpretadas como sistema de remunerao e reconhecimento adequado
intromisso da gerncia, complicando ainda mais o clima nas tambm funciona como um fator facilitador. Basicamente as
equipes. Normalmente quando as intervenes gerenciais organizaes se utilizam de trs formas principais de
falham, so resultado de atitudes imediatistas, sem uma remunerao para os membros de equipe: salrio fixo,
avaliao adequada dos problemas especficos existentes, pagamento com base nas habilidades e algum tipo de
sendo necessrio o bom senso para identificar "quando" bonificao, como participao nos lucros (Wellins et al.,
intervir. 1994; Katzenbach & Smith, 1993).
Na opinio de Tachizawa & Scaico (1997), as equipes de Em substituio ao sistema de cargos, as empresas esto
3
trabalho flexveis e polivalentes devem tomar parte instituindo o sistema de classificao por "competncia"
diretamente das decises, equipes estas constitudas na 4
(Zarifian, 1995) ou habilidades certificadas (Carrion, 1998).
forma de clulas, que por sua vez em seu conjunto formam A competncia definida como uma sabedoria prtica,
os processos. operacional e validada que pode ser adquirida por formao,
Morris & Haigh (1997) consideram que, para que as equipes treinamento ou pela exp erincia profissional, atravs de um
possam resolver, por exemplo, os problemas relativos processo em que cada indivduo avaliado, remunerado e
qualidade, preciso que as mesmas tenham a capacidade evolui com base na sabedoria comprovada (Zarifian, 1995).
de: A forma de remunerao de participao nos resultados um
Analisar sintomas; outro tipo de remunerao que j comum entre as EAGs.
Estabelecer causas e gerar solues; Nesse sistema, os membros das EAGs recebem algum tipo
Testar a soluo escolhida em condies operacionais; de bonificao pelas melhorias de desempenho verificadas
Monitorar a soluo escolhida; e tomando-se por base o alcance das metas de desempenho
Relatar os ganhos de qualidade obtidos e mantidos. preestabelecidas.
Para possuir as capacidades citadas, h necessidade de que Equipes de sucesso
as equipes sejam treinadas nas tcnicas de tomada de
deciso da qualidade e possuam as qualificaes exigidas. O Uma equipe de sucesso possui alto desempenho e produo
processo de soluo em equipe est representado na figura graas sua energia prpria. uma equipe confiante, cujos
abaixo: membros esto cientes do seu potencial e utilizam-no para
atingir seus objetivos. Eles confiam uns nos outros para obter
auxlio, feedback e motivao. (CHANG, 1999).
Chang (1999) relata que as equipes de sucesso possuem
certas caractersticas em comum, entre elas: deixam sua
misso e suas metas claras; funcionam de maneira criativa;
concentram-se nos resultados; esclarecem funes e
responsabilidades; baseiam-se nas potencialidades
individuais; apiam a liderana e cada um dos membros;
desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe;
solucionam as discordncias; tomam decises objetivas e
avaliam sua prpria eficincia.
Para Critchley e Casey (1997) o propsito de quem constitui
uma equipe que ela se transforme em uma unidade de alto
desempenho. Na verdade, o que se busca otimizar e
A abordagem adequada para a soluo dos problemas
maximizar os resultados desejveis, mediante a criao de
desenvolve confiana mtua nos integrantes da equipe,
um espao de produo coletiva com elevado nvel de
proporcionando o aprendizado de como trabalhar de forma
sinergia, como conseqncia de um ambiente em que as
mais eficiente juntos e construindo habilidades coletivas no
processo.
4
Conforme Katzenbach (1994), a figura do coordenador, A forma de remunerao por habilidades a que recebe
tambm conhecida como facilitador, entre outras maior ateno por estar intimamente ligada multiabilidade.
denominaes, tem um papel fundamental para o sucesso do Para se montar um sistema baseado em habilidades, as
trabalho em equipe. E tem-se observado que a capacidade habilidades funcionais comuns ou bsicas so organizadas
de reunir pessoas visando realizao de trabalho conjunto, em "blocos". medida que cada novo bloco de habilidades
como uma equipe, tendo uma meta comum, depende mais de adquirido, os membros da equipe recebem um aumento no
atitudes do que de fatores como personalidade, reputao ou seu salrio fixo. Porm este sistema no deixa de ter os seus
nvel hierrquico. problemas, porque difcil de ser formulado e
Coordenadores de equipes devem trabalhar no sentido de operacionalizado e tambm porque o treinamento uma
esclarecer propsito e metas, desenvolver senso de questo-chave; alm do que vrias empresas adeptas deste
compromisso e autoconfiana, reforar os conhecimentos e a sistema declaram que, embora os membros de suas equipes
estejam aprendendo novas habilidades, eles no as usam ou
no h oportunidade de us-las, perdendo eles a proficincia.
H ainda uma outra preocupao que a disponibilidade de
3
Reflexo da organizao flexvel, que procura estabelecer recursos; sendo que nem toda empresa necessariamente
uma estrutura interna enxuta e gil para enfrentar e adaptar- precisa, ou pode, capacitar cada membro a se tornar
se aos eventos externos (Tachizawa & Scaico, 1997). multifuncional.
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pessoas se preocupam umas com as outras; as pessoas Uma vez identificados os membros da equipe, d-se inicio a
comunicam-se de maneira aberta e franca; h um elevado um processo de ajuste ou negociao. Ajuste no sentido de
nvel de confiana mtua; existe um forte comprometimento estabelecer o que ser realizado, por quem e de qual
com a equipe; enfrentam-se e resolvem-se conflitos; as maneira. Negociao, porque os membros da equipe podem
pessoas esto realmente prontas a escutar idias e no concordar com as decises que os atingem e, neste
impresses e os sentimentos so manifestados livremente. momento, tentaro redefinir as regras.
Para atingir o sucesso das equipes, um estudo mais Se lideranas formais no foram estabelecidas pela
aprofundado faz-se necessrio. Conforme um dos objetivos organizao nesta fase que elas comeam a se perfilar e
da dissertao, de identificar os fatores que sustentam uma pode ocorrer que dois membros entrem em pugna pelo
implantao bem sucedida de equipes. A seguir destacam-se controle do grupo. O poder do grupo comea a ser dividido e
os procedimentos desde a sua implantao ao seu disputado entre os membros, com base nas vantagens que
desenvolvimento, rumo a melhores desempenhos. cada um considera ser a sua arma. Contudo, ainda que
havendo conflito, nem sempre esta fase vivida da forma
Estgios de desenvolvimento das equipes aqui retratada: como uma guerra.
de trabalho As negociaes podem ocorrer de maneira menos acalorada
As equipes de trabalho, aps o seu nascimento ou formao, embora certa discordncia entre os membros seja esperada.
passam por diferentes fases at atingir o estgio em que o O estilo de negociao vai depender do estilo pessoal dos
desempenho das tarefas favorecido. Estas fases no so membros que compem a equipe assim como das regras
uma peculiaridade das equipes de trabalho. So fases do gerais da empresa s quais esto submetidos. Nesta fase
desenvolvimento na vida dos grupos e como as equipes importante saber lidar com o conflito antes do que tentar
constituem um tipo especfico de grupo, passam tambm por elimin-lo, pois ele faz parte do processo de formao e
elas. estruturao da equipe.
De maneira adicional cabe destacar que nem todas essas Normatizao:
etapas so seqenciais e pode ocorrer de voltar de uma Se o conflito a caracterstica da fase anterior, a coeso e
etapa para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto identificao dos membros da equipe, so caractersticas
pode ser conseqncia de mudanas ou presses vindas do desta. Relaes mais prximas entre os membros,
meio externo. sentimentos e percepes compartilhadas freqentemente
Tambm possvel que uma equipe nunca atinja o estgio surgem nesta fase. A troca de informaes tende a ser mais
final ou at faa o possvel para no atingi-lo. Ainda assim, aberta e espontnea havendo maior tolerncia face s
algumas fases do desenvolvimento das equipes so divergncias.
claramente apontadas por diversos autores (Bcuhcanan & Pode tambm ser identificada nesta fase uma concordncia
Huczynski, 1985; Greenberg & Baron, 1995; Ivancevich & explcita com as metas e objetivos da equipe. As lideranas,
Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & Carroll, 1994) pelo que sero tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles,
brevemente descritas a seguir. os papis, tarefas e responsabilidades de cada um, assim
A importncia de identificar essas fases reconhecer que como as normas de desempenho que favorecem a
certos perodos de turbulncia fazem parte do processo de consecuo dos objetivos da equipe. Esta fase conclui
desenvolvimento da equipe, pelo que necessrio saber em quando h aceitao das normas de comportamento assim
que momento prudente uma interveno externa. como dos procedimentos que iro pautar as tarefas a ser
cumpridas.
Formao:
Desempenho:
Quando os membros da equipe iniciam os contatos com
O quarto estgio no desenvolvimento da equipe constitui a
vistas realizao do trabalho, comea um processo de
execuo das atividades. o trem andando a todo vapor.
descobrimento do outro, mesmo que esse outro seja um
Uma vez tendo sido aceitadas as normas de comportamento
colega de trabalho j conhecido. Nesta fase, os indivduos
e desempenho, as metas a serem atingidas e o comando das
procuram identificar quem o outro e em que ele pode
lideranas, toda a energia do grupo est voltada para a
contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe.
realizao das tarefas.
neste momento que inclusive o objetivo da equipe,
usualmente definido de maneira prvia pela organizao, Pode se dizer que a fase da produtividade embora nem
ser mais bem delimitado. sempre se espere que ela ocorra em nveis constantes.
Dependendo da tarefa, algumas equipes iro se aprimorar no
As regras do jogo tambm sero definidas, tanto em termos
seu desempenho pelo que poder haver um incremento dos
de desempenho quanto de comportamentos sociais, como
nveis de produtividade.
por exemplo concordar em se reunir duas vezes por semana
para checar os avanos e/ou dificuldades encontradas por Desintegrao:
cada membro em relao tarefa e no chegar atrasado A ltima fase no processo de desenvolvimento dos grupos,
mais do que cinco minutos do horrio combinado. portanto das equipes de trabalho, a desintegrao. Esta
Freqentemente esta fase se caracteriza pela incerteza, tanto fase ocorre quando os objetivos que levaram criao da
sobre regras, normas, procedimentos como sobre equipe so atingidos e no h mais razo para ela continuar
comportamentos, responsabilidades e papis de cada a existir. Contudo, conforme fora mencionado, parte da
membro, pois nada ainda est bem definido. Tende a ser efetividade das equipes de trabalho a sua capacidade de
mais conturbada quanto mais diferenas existirem entre os sobrevivncia pois a desintegrao poderia ser um indicador
membros (por exemplo grupos multi-culturais) e finaliza de fracasso ou pelo menos de ineficcia.
quando os indivduos passam a se reconhecer como Assim, esta fase est presente apenas na vida de um tipo
membros da equipe. especfico de equipes de trabalho: as temporrias. J as
Conflito: permanentes procuraro sempre sobreviver e se fortalecer a
partir de processos de renovao seja de metas, tecnologia

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ou se preciso da troca de alguns membros. O grfico a seguir exemplo, qual o tipo de roupa que pode ser usada. Por fim,
representa as etapas de evoluo na formao de equipes de em relao s normas das equipes de trabalho pode se
trabalho. afirmar que cumprem com o objetivo especfico de direcionar
Apesar das fases de desenvolvimento apresentadas serem comportamentos e/ou desempenhos de maneira a tornar a
realmente identificveis, elas no ocorrem de maneira to convivncia entre os membros mais estvel e o futuro mais
pura como colocado aqui com o objetivo de permitir a previsvel em decorrncia do estabelecimento das regras do
visualizao, por parte do leitor, dos seus aspectos jogo.
caractersticos. Portanto, mesmo que uma equipe tenha um Papis:
tempo razovel de existncia, as regras e normas de Outros elementos caractersticos da estrutura das equipes
desempenho tenham sido definidas, e esteja na fase de constituem os papis atribudos e desempenhados por seus
desempenho, pode estar negociando papis e ajustando as membros. Geralmente, na fase de negociao, quando os
metas aos recursos de que dispe. papis a ser desempenhados por cada membro so
Um lder pode ter surgido nas primeiras fases, mas uma vez estabelecidos. Atrelados a eles esto os comportamentos
na fase de desempenho pode ser evidenciado que as suas esperados. Se a um membro do grupo atribudo o papel de
habilidades, digamos, de organizador e negociador no so negociador com o meio externo, dele ser esperado o
mais teis no momento da execuo das tarefas. Portanto, cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo,
estas fases aparentemente diferenciveis, se organizam na representar a equipe num encontro com o administrador ou
forma de um processo dinmico que passa por ajustes lder da organizao.
permanentes durante o tempo de existncia da equipe. As cobranas, em termos de comportamentos e resultados,
Apesar disso, certos comportamentos caractersticos tero no esto baseadas na pessoa que desempenha o papel,
maior probabilidade de ocorrer em certos momentos da vida mas no papel em si. A este respeito pode se afirmar que no
da equipe, pelo que devem ser cuidadosamente observados interessa quem negociador da equipe. O que interessa
na hora de tomar decises que as atinjam. Por exemplo, que, seja quem for, cumpra com a misso estabelecida. Isto
trocar alguns membros durante a fase de desempenho pode , cumpra com as expectativas decorrentes do papel que
ter como conseqncia uma queda da produtividade em desempenha.
decorrncia da necessidade de ajustes das regras de A atribuio de papis nem sempre o resultado de
comportamento e desempenho. processos de deciso ou evoluo da equipe. Por vezes
Ainda assim as fases de desenvolvimento das equipes no ocorre da organizao definir certas posies como a do
so os nicos focos de influncia dos comportamentos dos lder, cujo papel de coordenador do desempenho da equipe
seus membros. Isto porque elas, as equipes, como qualquer formalmente estabelecido. Neste caso, o papel no
outra unidade de desempenho, esto sob o efeito de atribudo de maneira espontnea. o resultado de uma
elementos que afetam tanto o comportamento dos seus deciso institucional.
membros como o seu funcionamento. Estes elementos fazem Atrelado a ele esto certos comportamentos esperados e que
parte da estrutura das equipes pelo que a seguir, sero tambm no foram delegados pelos membros da
apresentados. organizao, mais que devero ser sustentados por eles,
Elementos que afetam a estrutura das equipes de ainda que seja tomando como base o poder do lder. Se o
papel decorrente da posio no sustentado pelos outros
trabalho
membros, o conflito pode surgir resultando em instabilidade
Ao falar sobre os elementos que afetam a estrutura das da equipe, a ponto de culminar na troca do lder imposto ou
equipes de trabalho necessrio alertar o leitor, mais uma at na desintegrao da equipe.
vez, que no se trata de caractersticas exclusivas das
Posio (Prestigio ou Status):
equipes. So caractersticas dos grupos, por esta razo, a
leitura do captulo relativo a socializao organizacional, O terceiro e ltimo elemento da estrutura das equipes o
certamente vir complementar as informaes contidas prestigio ou status dos membros. O prestgio pode ser
neste. Esses elementos so: as normas, os papis e a compreendido como o reconhecimento social dado a um
posio dos membros ou o seu status dentro da equipe. membro ou equipe como um todo. A importncia deste
elemento na estrutura da equipe a influncia que o
Normas:
indivduo ou indivduos com prestigio podem ter no
So padres de comportamentos e desempenhos tolerados, comportamento e no desempenho da equipe.
aceitos e esperados, sustentados pelos membros das
Considerando que o prestgio o reconhecimento de algum,
equipes, criados com o objetivo geral de regulamentar e
por conta de certas caractersticas, no pode ser imposto
estabelecer o que pode, ou no, ser feito. Estas normas, que
pela organizao. O que a organizao pode fazer sinalizar
dizem respeito aos membros das equipes, se diferenciam das
os aspectos valorizados por ela e que tornariam o indivduo
regras da organizao por ser informalmente estabelecidas.
merecedor de reconhecimento. Por exemplo,
Usualmente no esto escritas e apesar disso os membros
comportamentos como: comprometimento com a
da equipe so capazes de identificar as mais relevantes.
organizao, lealdade, conhecimento, domnio de certa
Essas normas so estabelecidas em relao a aspectos tecnologia.
considerados significativos para as equipes. Assim, se a
produo constitui o ponto mais importante, as normas
principais sero a respeito da produtividade como diversidade
de indicadores ou nveis esperados. J se um dos aspectos
mais importantes a cooperao, ento normas sobre esse
assunto sero mais freqentes.
H tambm outros tipos de normas que surgem
espontaneamente e servem para estabelecer, de maneira
mais evidente, quem pertence ao grupo e quem no. Por

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Contudo, so os membros da equipe de trabalho que vo "Uma equipe grande significa que a tarefa como lder
decidir se ser leal organizao uma caracterstica deve ser grande e importante Para alguns lderes isso
valorizada a ponto de fazer com que quem a demonstra, pode representar uma grande massagem para o ego,
merea ser reconhecido ou venha a ter prestgio entre os no durar muito tempo se a equipe produzir pouco valor
seus colegas. Pode inclusive ocorrer que a lealdade, to real para a empresa;
valorizada pela organizao, seja motivo de desconfiana por "No deixar ningum de fora Este pode ser um dos
parte dos membros de uma equipe de trabalhadores. argumentos mais sedutores. Porm, acima de dez
membros, a capacidade e a oportunidade de participao
Assim, o prestgio de um dos membros da equipe de trabalho
dos membros eficazmente diminui radicalmente;
pode trazer conseqncias tanto positivas, quanto negativas
para a organizao, em decorrncia do poder que essa "As reunies de Equipe so um bom frum educacional
pessoa detm sobre os outros membros da equipe. As A presena de todos pode depreciar a eficcia da equipe
conseqncias positivas viriam a partir do alinhamento entre pelo simples fato de aumentar o nmero de pessoas que
os interesses do indivduo com prestgio e os objetivos da esto na sala e no esto contribuindo com nada.
equipe. J o desalinhamento desses objetivos poderia Hoffherr e Young (1995) no do uma resposta nica para
resultar em obstculos ao desempenho. determinar o tamanho de grupo ideal. Dizem que a chave
Da mesma forma como o conflito parte das etapas do ser flexvel e sugerem a considerao de alguns fatores para
desenvolvimento da equipe, pelo que o mais importante se descobrir o tamanho certo de um grupo, estabelecendo o
estar alerta sua presena antes do que pretender elimin- propsito da equipe, as aptides que cada pessoa traz ao
lo, a existncia de um ou mais membros com maior prestigio grupo e o tempo disponvel para a comunicao vital.
entre os colegas, faz parte da vida da equipe. Ainda assim, o A seleo dos membros da equipe
prestigio nas equipes de trabalho usualmente est dividido
Um dos segredos do sucesso na escolha de pessoas para
entre os membros.
compor um Time o balanceamento entre os membros que
Considerando que as equipes de trabalho so unidades de j possuem as habilidades necessrias e os que necessitam
desempenho criadas para cumprir atividades especficas, as desenvolv-las. Assim Goldbarg (1995) ressalta que muitos
pessoas escolhidas para comp-las detm algum tipo de lderes superenfatizam o processo de seleo, acreditando
conhecimento ou habilidade considerada importante para a que precisam ter as pessoas certas para poder iniciar.
adequada consecuo dos objetivos da equipe. Portanto, o
Com exceo de especficas habilidades tcnicas, a maioria
prestgio no caracterstico de apenas um nico membro.
das pessoas poder desenvolver as habilidades que se
dividido entre aqueles que compem a equipe.
fazem necessrias. Todos possuem capacidade de, em
Uma vez tendo compreendido as principais fases de resposta aos desafios, agregar e mobilizar energias,
desenvolvimento das equipes de trabalho assim como os aperfeioando suas habilidades.
elementos que afetam o comportamento dos seus membros,
Um ponto importante na escolha dos componentes est
a seguir so apresentados e brevemente discutidos alguns
associado exatamente disposio de aprender e ensinar.
dos critrios apontados por tericos da rea como
Todos os membros de um Time devero possuir vontade e
indicadores da efetividade das equipes de trabalho.
tempo para auxiliar no crescimento dos demais componentes.
Formao das equipes Quando novas habilidades so desenvolvidas, o poder de
atuao do Time maximizado e a satisfao, multiplicada.
A tarefa de se formar um Time um grande desafio, pois
segundo Goldbarg (1995) existem diversas razes que Em um Time verdadeiro no devem existir estrelas
dificultam a formao dos mesmos, no sendo fcil assumir solitrias, ao redor das quais gravitam todos os outros. Todos
responsabilidades que dependem do desempenho de outras devem ser importantes e contribuir para o sucesso. Mesmo o
pessoas, agir em conjunto sem esmagar a individualidade de lder no um astro de grandeza superior (GOLDBARG,
cada um, despertar o comprometimento necessrio para a 1995, p.58). Katzenbach e Smith (1994) tambm pensam
misso, negociar e alcanar consenso, encontrar as pessoas como Parker, defendendo os conhecimentos
certas na hora certa, resistir s presses internas e externas complementares:
despertadas pelo processo de mudana, enfim, no fcil Uma equipe no poder ser iniciada sem que haja um
ser persistente o suficiente. A seguir se relata a quantidade mnimo de complementaridade de conhecimentos,
de participantes de uma equipe, determinando qual o seu especialmente conhecimentos tcnicos e funcionais. E
tamanho ideal e identificando como selecionar os seus nenhuma equipe conseguir alcanar seu propsito sem
membros. desenvolver todos os nveis de conhecimentos necessrios.
Esclarecem que esse conhecimento poder ser desenvolvido
Tamanho da equipe
pela prpria equipe, no exigindo que a mesma j os possua.
Um grande nmero de membros (vinte e cinco, trinta e cinco, Definem trs categorias de requisitos de conhecimentos de
e at cinqenta membros), provavelmente pode atrapalhar equipe:
uma equipe e para algumas empresas o maior parece
Competncia Tcnica ou Funcional: Grupos de
mesmo dar a sensao de ser melhor? Algumas respostas
desenvolvimento de produto compostos apenas por
variam conforme cita Parker (1995):
elementos de marketing ou apenas por engenheiros
"Mais membros de equipes significam mais idias Ao apresentam menor probabilidade de sucesso do que
contrrio, as equipes pequenas incentivam a participao grupos que possuam conhecimentos complementares
porque mais pessoas sentem liberdade para se nas duas reas;
manifestar; Capacidade para Solucionar problemas e para tomar
"Quanto maior a equipe, mais importante o projeto decises: Equipes devem ser capazes de identificar os
medida que o tamanho do grupo aumenta, a problemas e oportunidade com que se defrontam, avaliar
produtividade per capita diminui; as opes disponveis para poder prosseguir, e ento
fazer opes e decidir como prosseguir;

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Conhecimentos Interpessoais: Compreenso e A essncia do trabalho do lder da equipe para Katzenbach e
propsito comuns no podem surgir sem que existam Smith (1994) atingir o equilbrio correto entre exercer
comunicaes efetivas e conflito construtivo, os quais, direo e abrir mo do controle, entre tomar decises difceis
por sua vez, dependero da existncia de e deixar que outros as tomem, e entre realizar tarefas difceis
conhecimentos interpessoais. e deixar que outros aprendam como faz-las.
"A parte mais difcil em trabalhar em equipes o aprendizado Sobre liderana, Martini et al (2000), se manifestam dizendo
para valorizar a diversidade. Cada um de ns precisa que no h quem no concorde que a liderana essencial
aprender a aceitar e at mesmo buscar as diferenas, ter para o desenvolvimento das equipes. Um lder de equipe
respeito mtuo e focalizar na contribuio para um propsito alavanca a si mesmo e aos outros. Ao alavancar a si mesmo
comum (HOFFHERR e YOUNG, 1995). e aos demais, os lderes de equipe projetam energia,
Identificados os procedimentos para a formao da equipe, fornecendo a motivao, o estmulo para a tarefa; envolvem e
elabora-se a seguir como desenvolv-la adequadamente. investem os demais de empowerment; auxiliam na evoluo
e na mudana.
Desenvolvimento de equipes Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar
e a explorar os caminhos da oportunidade; usam da
Relevncia da liderana nas equipes
persuaso e perseverana; identificam obstculos, enxergam
No contexto das Organizaes que Aprendem, o lder deve alm do bvio valorizando a busca de informaes; mantm a
tornar-se o facilitador dos processos, dando abertura a perspectiva, mantendo seus olhos fixos na meta e
experimentos; encorajando para aceitar riscos, propiciando uma viso sistmica para orientar a anlise e a
responsavelmente, e tendo disposio para aceitar fracassos ao; propiciam aprendizado piramidal, sendo verdadeiros
e aprender com os membros da equipe. O lder estimula o professores: aprendendo e ensinando; Os lderes auxiliam os
grupo a identificar os fatos, questionar, analisar e entender o membros de equipe e os demais a escolher os caminhos
contexto; a ao para modific-la passa pelo "querer" fazer, certos e estabelece as prioridades certas. Juntos, eles
que uma reao ao estar comprometido com os objetivos focalizam seus esforos nas atividades altamente
do grupo. (BATISTA et al, 2000) promissoras e nos resultados esperados, direcionando a
Em um Time o lder o integrador, exatamente aquele que energia para as oportunidades de sucesso. Propiciam a
assegura que os talentos e a experincia de todos os ligao entre tarefas, expandindo a capacidade de viso das
membros sejam bem utilizados. Ao lder cabe planejar, pessoas para que possam ver alm de sua tarefa limitada,
analisar, ensinar, romper barreiras, aprender, treinar, compor, influenciam a ao cooperativa e apiam a criatividade.
coordenar, dirigir-se a outras pessoas de fora do Time e Tomam iniciativa, assumindo riscos razoveis e encorajando
relatar. (GOLDBARG,1995) os outros a fazerem; esquivam-se da negatividade,
acentuando o lado positivo, nunca se acomodam, enfim, o
esprito de liderana de equipe o de melhoria contnua.
MUNCK (1999) apresenta algumas caractersticas de lderes que se opem aos gerentes, conforme o quadro abaixo:

O lder deve vir de dentro do grupo. A seleo de um lder grupo se as condies do dilogo continuam sendo
para o grupo uma situao dinmica, e pode mudar de cumpridas.
reunio para reunio ou horrio a horrio. baseada no medida que as equipes adquirem experincia e habilidade
conhecimento, aptido. Dessa forma Hoffherr e Young (1995) no dilogo, o papel do facilitador torna-se menos crucial, e
definem que os lderes tm a aptido de estimular a aos poucos ele pode se tornar apenas um dos participantes.
participao de outros e fornecer o empowerment para tomar O dilogo surge da "ausncia da liderana" do grupo, uma
decises e agir. Os lderes comeam ouvindo para ganhar vez que os membros da equipe desenvolveram habilidades e
compreenso. Eles precisam estar prontos para compartilhar compreenso.(SENGE, 1998)
conhecimentos e estarem abertos mudana. Precisam Hoffherr e Young (1995) tambm utilizam a expresso
confiam que os outros compreendam seu prprio trabalho. "Facilitador" sendo o mesmo que ajuda o grupo a realizar seu
Precisam facilitar a comunicao aberta. A liderana uma propsito auxiliando e estruturando a comunicao e o
necessidade inquestionvel ao sucesso. processo. O facilitador precisa ser um especialista no
A necessidade de um facilitador como integrante de propsito ou meta que o grupo est enfrentando. Um
facilitador geralmente vem de fora do grupo no incio.
equipe
Ele dever ter conhecimento de comunicao interpessoal,
O Facilitador conforme destaca Senge (1998) ter como
das ferramentas que estimulam a interao do grupo, e do
funo ajudar as pessoas a manter o sentimento de
processo de tomada de deciso do grupo. medida que os
propriedade do processo e dos resultados. Dever manter o
membros do grupo ganham experincia, e aprendem as
andamento do dilogo. Se algum comear a desviar o
aptides do facilitador, o papel deste tambm muda dentro do
processo para uma discusso quando na verdade este no
grupo. Administrar o tempo, fornecer estmulo, obter
o propsito, isto deve ser identificado, alm de perguntar ao
envolvimento de cada membro do grupo e estimular o

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processo criativo so as tarefas a serem realizadas pelo misso. A misso permite traar o rumo e a prioridade das
facilitador. aes dentro de um Trabalho em Times. A misso mais
No decorrer do tempo, os prprios membros do grupo que um conjunto de objetivos: um macroobjetivo.
podero assumir o papel do facilitador, onde os mesmos (GOLDBARG, 1995).
desenvolvero aptides para servir tal papel. Hardingham A Misso a contribuio que o Time far para a
(1995) emprega o termo Instrutor, sendo aquele que tem a organizao. Assim Goldbarg (1995) enfatiza que a anlise
responsabilidade de desenvolver a equipe de modo a torn-la da misso uma das fases mais importantes dentro da
mais eficaz. Preocupando-se apenas com o processo da abordagem via Times, pois um Time que no compreende o
equipe e como funciona, e no com as tarefas ou a produo, enunciado de sua Misso no chegar a lugar nenhum.
exceto quando essas tm importncia dentro de seu O estabelecimento de uma Misso une e motiva os
processo. funcionrios. Para Chang (1999) se todos os membros de
Hardingham (1995) define as seguintes caractersticas de um uma equipe conseguirem concordar com o objetivo comum,
instrutor tpico: as idias estaro focadas e o compromisso em relao
Participa das reunies da equipe, auxiliando-a a fazer a equipe ir se solidificar. Ainda difere Misso de Objetivos,
reviso de suas tarefas; sendo que a Misso uma declarao clara do porque da
Oferece apoio ao lder da equipe, ajudando-o a existncia da equipe, enquanto o objetivo sempre ter um
desenvolver seu estilo; discute as dificuldades comeo, um meio e um fim.
particulares que o lder tem na conduo de equipe; O lema da Misso ser genrico, enquanto os objetivos sero
oferece as perspectivas e percepes a respeito dos mais especficos. fundamental que as equipes concordem
pontos fortes e fracos da equipe; identifica os recursos com a importncia, a oportunidade e a viabilidade da misso.
que o lder pode acionar a fim de ser mais eficiente A partir de estabelecidas a Misso da Equipe, a misso deve
(tcnicas e abordagens, apoio visual, colegas); ser traduzida em objetivos especficos e estes em metas.
Conversa com os "clientes" da equipe garantindo que
Metas de compromissos compartilhados
estes dem retorno equipe ou o faam por si mesmos;
Incentiva os membros da equipe a monitorarem sua Todas as Equipes precisam ter uma misso e um conjunto
prpria eficcia, auxiliando-os sobre como fazer isso; de metas claras que todos os componentes da equipe
Comunica-se com outros tcnicos de equipes, mantendo apiem. (PARKER, 1995).
a empresa atualizada acerca do ponto em que o trabalho As equipes so formadas para realizar metas especficas. Se
da equipe est, em geral, atingindo suas propostas, e o no h metas, ento no h motivo para formar uma equipe.
que mais deve ser modificado. (HOFFHERR e YOUNG, 1995)
Os instrutores geralmente no tm disposio para participar Chang (1999) define que as equipes precisam de uma
das reunies da equipe em sua totalidade, mas so eles que finalidade e de metas claramente estabelecidas:
daro ao lder alto nvel de apoio pessoal. No basta entender o que deve ser feito em um determinado
J Goldbarg (1995) utiliza o termo Orientador, onde o momento, mas sim compreender o enfoque geral da equipe.
mesmo e o lder so os principais responsveis pelo As metas e os objetivos comuns levam ao compromisso. Os
fortalecimento das condies de pr-requisito e pela remoo lderes de uma equipe de sucesso devem certificar-se de que
das barreiras institucionais ao Time. O orientador um todos os membros esto envolvidos na definio dos
promotor do Time e atua como seu suporte institucional. Essa objetivos da equipe.
funo flexvel medida que, eventualmente, pode ser Metas mal posicionadas e objetivos confusos deixam as
desnecessria ou desempenhada por mais de uma pessoa. pessoas meio perdidas. Robbins e Finley (1997) expem
O orientador muito mais que apenas um supervisor, ele alguns comentrios que j ouviram colegas dizerem:
um legtimo membro do Time. Normalmente, todo o projeto Minha chefe determina expectativas/metas/objetivos /alvos
iniciativa ou possui o apoio irrestrito de vrios gerentes. completamente fora da realidade.Na verdade, explicam que
Goldbarg (1995) afirma que esses gerentes podem ser esto dizendo uma de trs coisas:
designados para orientar e apoiar as atividades do Time, no
Que no acreditam nos resultados. A chefe famosa
qual a principal funo dos orientadores assegurar que o
pelo seu plano qinqenal. Mas ningum presta muita
Time possa dispor de tudo que necessrio para o
ateno a ela h, digamos, uns cinco anos;
cumprimento de sua misso.
Que no acreditam que os resultados sejam atingveis.
Enfim, empregando-se o termo Facilitador, Orientador ou Talvez a chefe esteja soprando uma cortina de fumaa
Instrutor, todos tero a mesma funo, de darem suporte s novamente, tirando nmeros da cartola. Pior, talvez ela
equipes, sendo de fundamental necessidade a sua presena. tenha lido um artigo sobre metas elsticas e esteja nos
esticando par atingir as metas;
Em direo misso estabelecida pela
Que no conseguem entender o que a chefe realmente
equipe deseja como resultado. Equipes fracassam quando sua
A Misso transmite o propsito fundamental de uma equipe, a razo de ser no clara.
sua razo de ser. Dessa forma para Parker (1995) a Misso Maitland (1995) em sua publicao: Como Motivar Pessoas
define o que faz e para quem o faz. Uma declarao de expe que definir uma meta em comum, uma das tticas
Misso deve ser curta e clara; deve tambm refletir o carter para moldar uma equipe. Devendo-se certificar que todos os
prprio, a capacidade ou outras caractersticas da equipe. s membros da equipe saibam em que consiste sua carga de
vezes as equipes estabelecem sua Misso em resposta a trabalho, quais os padres e metas e o que ser realizado em
uma diretriz da alta administrao, devendo a prpria dar termos de objetivos pessoais, departamentais e
equipe um conjunto de expectativas e desafios. organizacionais.
Toda ao deve possuir um objetivo bem claro. A Agrupar tarefas e trabalhos correlacionados, entregando-os
interpretao desse objetivo em conceitos denominada mesma equipe iro incentivar os componentes a organizar o

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trabalho entre eles mesmos e a cooperar mutuamente, a fim individuais, os membros da equipe sabero o que
de terminar o trabalho com xito e tempo. importante que necessrio para obter o sucesso.
todos da equipe concordem com o que esto fazendo, A equipe no perder tempo, se um dos membros sempre
quando e por qu, pois isso ir auxilia-los a se unirem e a atuar como secretrio, enquanto outro assumir a funo de
trabalharem de maneira coesa. cronometrista, eliminando os improvisos da reunio. Da
Uma meta um alvo que deve ser alcanado em um perodo mesma forma, alguns problemas em potencial podero ser
de tempo determinado. Essas so palavras usadas por resolvidos se um dos membros da equipe funcionar como
Goldbarg (1995) ao definir Metas. Acrescentando que devem facilitador. Sendo possvel um rodzio de funes, desde que
ser coletivas, claras, desafiadoras e alcanveis, conforme todos os membros se ofeream e se comprometem para
determina um guia para definio de metas: faz-lo.
As metas devem ser expressas quantitativamente; Chang (1999) relata que, uma vez estabelecida as funes e
As metas devem ser agressivas; as responsabilidades especficas, o lder e os membros da
Metas de longo prazo podem ser atingidas por meio de equipe podero perceber como cada pessoa afeta o
metas intermedirias. resultado geral. O sucesso da equipe depende de cada
Destaca que se devem evitar mudanas freqentes de nfase ou membro cumprir bem sua funo. Da mesma forma que
objetivos e discusses sobre o que j foi acordado ou sobre o que todos se comprometeram em relao Misso, devero
dever ser feito. comprometer-se igualmente em relao s suas
responsabilidades especficas. Sugere que se coloquem
Karter (apud, Parker, 1995) ressalta que os membros podem
todos os compromissos por escrito: um contrato assinado
ingressar nas equipes quando estes se conhecem apenas
por cada um dos participantes fortalecer as
informalmente, ou ainda serem estranhos uns aos outros,
responsabilidades. As aptides de cada um dos membros da
porm um processo mais duradouro de estabelecimento de
equipe devero ser utilizadas da melhor forma possvel.
metas, juntamente com uma misso e um conjunto de metas
claras, pode reduzir os conflitos e gerar relaes positivas. Para Goldbarg (1995): As tarefas e os encargos devero ser
perfeitamente definidos. Muitas tarefas podem e devem ser
Criatividade estimulada compartilhadas, o que, inclusive, ajuda na formao do Time.
O Trabalho em Equipe sempre envolve a colaborao. As Os papis ou as funes so atribuies de carter mais
equipes que utilizam todo o potencial de seus membros permanente, no devendo ser, na maioria dos casos, objetivo
entendem o que a colaborao. Quando todos trabalham de constantes alteraes.
em conjunto durante as reunies, as idias criativas Goldbarg (1995) salienta que se deve evitar designaes
aparecem e da surgem as inovaes. (CHANG, 1999) compulsrias, indefinio de reas de responsabilidade e
Criatividade a faculdade de a partir do conhecimento denominar as piores tarefas para os mais fracos.
atual, identificar nova relao, princpio ou uso para esse O que distingue as equipes de alta performance o Grau de
conhecimento. Criatividade nem sempre baseada em algo Compromisso, e particularmente a profundidade do
de novo ou raro, porm sempre surpreendente. compromisso dos participantes entre si. Para Katzenbach e
(GOLDBARG,1995) Smith (1994):
Para estimular a colaborao Chang (1999) recomenda que Tais compromissos vo bastante alm da civilidade e do
no se deve existir nenhuma restrio s novas idias. Se trabalho em grupo. Cada um ajuda os demais, tanto na
ningum desaprovar idias diferentes e inusitadas, criar realizao de metas pessoais, como de metas profissionais.
uma atmosfera aberta, e o trabalho tornar uma aventura Ademais, tais compromissos se ampliam para alm das
motivadora. atividades da empresa, e at alm da prpria vida da equipe.
Sugere alguns procedimentos para se criar um ambiente
Tomar decises em equipe
propcio colaborao, entre elas:
Chang (1999) afirma que a capacidade de tomar decises
Responder com interesse quilo que dito;
poderosa. Se o lder tomar todas as decises de que a
No censurar as idias inusitadas; equipe precisa, o poder ser subtrado das pessoas. Os
Anotar todas as idias; membros da equipe seguem, ainda com relutncia, qualquer
Estimulara os membros da equipe a desenvolver suas deciso tomada pelo lder. Os integrantes da equipe sentem-
prprias idias; se menos comprometidos com as decises e menos
Solicitar muitas idias; responsveis pelos resultados.
Respeitar o silncio; Existe mais eficincia nas equipes, quando h um estilo
Modificar as percepes. coletivo de tomada de decises, no qual todos os integrantes
No futuro as organizaes bem-sucedidas sero, cada vez participam das decises. Chang (1999) aborda que nesta
mais aquelas que melhor conseguirem aplicar energia criativa situao, os membros ficam mais comprometidos em relao
dos indivduos a um constante aperfeioamento. No entanto, deciso que devem tomar, julgando-se responsveis pela
o aperfeioamento constante um valor que no pode ser execuo.
imposto s pessoas. Kelly (2000) escreveu um livro especfico de Tcnicas para
Tomada de Deciso em equipe, pois assegura que um dos
Definio de responsabilidades fatores mais crticos para o sucesso das equipes a
Uma equipe de sucesso pode identificar as metas com muito capacidade de tomar decises acertadas e garantir o
mais eficincia do que um indivduo isoladamente. Chang compromisso de todos em relao ao cumprimento delas.
(1999) recomenda que se deve identificar as funes e
responsabilidades dos membros da equipe para todos terem
maior envolvimento e, sobretudo trabalhar melhor, pois a
partir de esclarecidos as funes e responsabilidades

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Apresentando assim alguns dos procedimentos: Mtodo do tringulo de consenso: espcie de
Brainstorming/filtragem: tcnica utilizada para semforo usado por cada membro da equipe;
estimular a criatividade; Matriz das opes: organizao das sugestes pelas
Tcnica do Grupo Nominal: mtodo de votao secreta semelhanas;
em que todos os membros da equipe participam; Tcnica de classificao baseada nos critrios:
Tcnica do Orculo de Delfos: vrias rodadas de seleo rigorosa dos critrios que sero usados para
sugestes que vo se afunilando at o consenso; eliminar as alternativas at a deciso final.

Avaliao da equipe
A partir que se vai trabalhando importante que se pare um pouco para avaliar o desempenho do grupo. Cada membro do
grupo deve individualmente e anonimamente avaliar o grupo atravs do questionrio proposto por Hoffherr e Young (1995)
conforme quadro relacionado:

Avaliao de desempenho das equipes atravs do Balanced Scorecard


Para medir o desempenho das equipes, faz-se
necessrio adaptar um conjunto de indicadores
financeiros e no-financeiros: O Balanced
Scorecard, definidos em quatro perspectivas
(aprendizagem e crescimento, financeira, do cliente e dos
processos) para que possam ser utilizados como uma
ferramenta para avaliao de desempenho e
aprendizagem organizacional.
Veja uma representao grfica de alto nvel
(macro) do BSC:

Um breve comentrio sobre o Balanced


Scorecard
Um breve Histrico do Balanced Scorecard se faz
ressaltar que em 1992, Bob Kaplan e David Norton,
lanaram pela primeira vez o conceito do Balanced
Scorecard, atravs de um artigo na Harvard
Business Review. Desde ento, eles e sua
consultoria j tiveram a oportunidade de projetar Balanced Scorecards em mais de 200 empresas, sendo uma filosofia prtica e
inovadora de gesto de performance das empresas e organizaes. (BECKER; HUSELID e ULRICH, 2001).
Kaplan e Norton (1997) mostram como altos executivos de organizao em busca da realizao de metas estratgicas
diversos setores esto utilizando o Balanced Scorecard para de longo prazo.
orientar o desempenho atual e focalizar o desempenho O objetivo da sua implementao conforme seus
futuro. Mais do que um simples conjunto de indicadores, o idealizadores, Kaplan e Norton (1997) permitir uma gesto
Balanced Scorecard um sistema gerencial capaz de eficaz da performance organizacional, baseando-se na viso
canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos e estratgia da empresa e traduzindo-a em indicadores de
especficos de indivduos dos mais diversos setores da performance. Ao contrrio dos mtodos de gesto
tradicionais, o Balanced Scorecard permite sustentar a

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estratgia da empresa com indicadores financeiros e no As medidas dos ndices de satisfao dos clientes refletem os
financeiros. aspectos que realmente importam para eles e,
Contrastando com os sistemas de medio tradicionais conseqentemente, o que precisa ser de fato oferecido e
baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced melhorado. A partir dessa percepo podem ser definidos os
Scorecard de Kaplan e Norton (1997) direciona a organizao objetivos principais e as medies a serem feitas. Dessa
para o seu sucesso no futuro, definindo quais objetivos a forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os
atingir e medindo a sua performance a partir de quatro objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos
perspectivas distintas. resultados financeiros da organizao.
Ainda segundo os criadores da abordagem, o BSC reflete o Perspectiva voltada para os processos internos
equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre A satisfao dos clientes alcanada pelas atividades
medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de operacionais da organizao. Usando a abordagem BSC
tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas focada nos clientes possvel obterem-se medidas que
interna e externa de desempenho. Os sistemas de medio possam ser suportadas tambm pelas medidas associadas
de desempenho e gesto estratgica se aliceram nesse aos processos internos que so mais crticos com relao s
retrato passado, tornando-se capazes de avaliar a expectativas desses clientes. Os objetivos e as medies
performance corporativa, equilibrando-a sob a tica das dessa perspectiva possibilitam, ento, a manuteno e a
quatro perspectivas citadas acima. A partir dessa viso otimizao do desempenho desses processos, redundando
balanceada e integrada, a abordagem fornece insumos para em satisfao no apenas externa, dos clientes, mas tambm
que o planejamento estratgico seja feito de forma concisa e dos gestores e dos acionistas.
clara, tanto para aspectos relacionados aprendizagem e ao
crescimento, aos processos de negcio, aos clientes e Com essa abordagem, o BSC disponibiliza um veculo para
gesto financeira da organizao. que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e
relacionada aos processos de negcio integrados, em vez de
Perspectiva Financeira simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas
O BSC estimula as organizaes no sentido de identificarem departamentais. Isso representa uma das maiores
seus objetivos financeiros especficos e vincular a estratgia oportunidades para que se usufruam os benefcios que o
organizacional a esses objetivos, que passam a servir como Balanced Scorecard tem para oferecer com relao aos
foco para os objetivos e as medies a serem definidos para sistemas tradicionais de medio e avaliao de desempenho
as outras trs perspectivas. departamental. Esse processo top-down (do macro para o
detalhe) pode revelar reas inteiramente novas dentro dos
Todas as medies deveriam ser parte de um relacionamento
processos de negcio em que a organizao pode levar
causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho
vantagem. O efeito pode ser fenomenal; uma reduo de 1%
financeiro sustentvel no longo prazo. O Balanced Scorecard
nos custos dos processos, quando combinada com uma
uma representao da estratgia, comeando com os
reduo idntica nos desperdcios, pode resultar em
objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os s
aumentos de at 15% nos lucros.
iniciativas focadas nos clientes, nos processos internos e nos
investimentos a serem feitos em recursos humanos e Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovao
sistemas, de forma que a combinao desses aspectos comum encontrarmos organizaes que, apesar de
resulte no desempenho econmico esperado. apregoarem a verdade de que seu maior ativo so as
Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras pessoas, mas que no se mostram capazes de aplicar
bvias como receita, lucro, etc., deve-se levar em conta uma efetivamente o conceito. Contudo, esse um aspecto que os
medida desenvolvida recentemente, conhecida como: Valor gerentes no podem se dar ao luxo de ignorar. As operaes
Econmico Agregado. Ela expressa a quantia adicionada a so executadas pelas pessoas que compem a organizao.
partir dos esforos corporativos, considerando o valor que A habilidade, a flexibilidade e a motivao esto por trs dos
deveria ter sido gerado, sem risco, pelos donos do capital resultados financeiros, da satisfao dos clientes e dos
investido em cada rea. processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. As
expectativas dos clientes esto em constante mudana e as
Perspectiva voltada para os clientes
empresas, conseqentemente, so exigidas a
A fora motriz que leva ao sucesso financeiro, exceto em implementarem contnuas melhorias nos produtos e servios
casos muito raros, a satisfao dos clientes. Clientes que oferecem. Isso recai pesadamente sobre a habilidade
satisfeitos significam clientes mantidos e referncias para que a organizao demonstra ter para inovar, aprender e
novos negcios. Um dos aspectos mais prioritrios da gesto melhorar nos nveis individuais, gerando, no coletivo,
a definio de mecanismos que permitam que as empresas melhores resultados para o todo. O simples fato de tudo
operem bem por aquela que seria a tica de seus clientes. depender das pessoas que constituem uma organizao
No entanto, as aes tomadas devem enfatizar os tipos deveria ser capaz de ocasionar a percepo de que o
certos de satisfao e, particularmente, os tipos certos de sucesso sustentvel impulsionado pela velocidade com que
clientes. Cada empresa tem um subconjunto de melhores a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar
clientes, ou seja, aqueles que contribuem de forma mais novas formas de se fazerem as coisas antigas.
significativa para um determinado tipo de medio do Com esse enfoque, o BSC aumenta a importncia de
desempenho financeiro. Por outro lado, existem tambm os investimento voltado no apenas s tradicionais reas de
clientes cuja relao custo-benefcio de atendimento e investimento como equipamentos e pesquisas, mas tambm
satisfao se mostra desfavorvel e que podem at causar a nos recursos humanos criando uma organizao-
impresso de que a empresa estaria melhor sem eles. Assim aprendiz, se quiser alcanar resultados financeiros de longo
sendo, importante enderear as estratgias para o prazo.
atendimento e a gerao de satisfao para os grupos
corretos de clientes.

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Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Gesto baseadas em fatos
Retroalimentao O objetivo que orienta a elaborao de mtricas e processos
A metodologia BSC construda sobre alguns conceitos de de medio permitir que os gerentes enxerguem a empresa
idias de gerenciamento como o Gerenciamento da com mais clareza e com base em mltiplas perspectivas,
Qualidade Total (TQM), incluindo qualidade sob a tica do aumentando a preciso das tomadas de decises voltadas ao
cliente, melhoria contnua, fortalecimento dos funcionrios longo prazo. Os Critrios Baldrige (Baldrige Criteria booklet
(empowerment) e, principalmente, gerenciamento baseado 1997) reforam esse conceito da gesto baseada em fatos:
em medidas e dupla retroalimentao (feedback). As organizaes modernas dependem de medies e
Nas atividades tradicionais da indstria, controle de anlises de desempenho. As medidas devem ser derivadas a
qualidade e zero defeito eram as palavras-chave. No intuito partir da estratgia traada e fornecer dados e informaes
de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa crticas a respeito dos principais processos, suas sadas e
qualidade, foram empreendidos esforos focados na resultados. Esse conjunto de dados e informaes
inspeo e nos testes aplicados ao final da linha de necessrias medio do desempenho podem ser de
produo. O problema com essa abordagem como exposto diferentes tipos, incluindo: clientes, desempenho referente
por Deming que as verdadeiras causas dos defeitos aos produtos e servios, operaes, mercado, comparaes
nunca eram identificadas, abrindo espao para ineficincias competitivas, fornecedores, funcionrios e financeiras. As
devidas rejeio de defeitos. Ele percebeu que os desvios anlises devem lanar mo desses dados para determinar
so criados em todos os passos de um processo de produo tendncias, projees e relaes de causa-e-efeito, aspectos
e as causas desses desvios precisam ser identificadas e que no estariam claros sem esse processo de exame. Alm
corrigidas. disso, as informaes e os processos de anlise do suporte
Se isso puder ser feito, ento haver uma forma de a vrios propsitos corporativos, como planejamento, reviso
reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a do desempenho, otimizao das operaes e comparaes
qualidade do produto final. Para estabelecer tal processo, relacionadas ao desempenho da empresa com relao aos
Deming enfatizou que todos os processos de negcio concorrentes ou aplicao das melhores prticas de
deveriam ser parte de um sistema com retroalimentao mercado para o ramo de atividade em que atuam.
cclica. Esses dados deveriam ser examinados pelos Aplicando a abordagem s equipes e s pessoas
gerentes para que se determinassem as causas dos desvios,
A implementao do BSC nos nveis de equipe e individual
bem como os processos que apresentassem problemas. S
pode ser problemtica: os papis podem no ter medidas que
ento seria possvel dar ateno correo dos subconjuntos
correspondam prontamente a todas as perspectivas da
de processos.
abordagem e a tentativa de forar um enquadramento pode
O BSC incorpora essa retroalimentao em torno das sadas levar a medies desnecessrias. Quando isso acontece,
dos processos de negcio, como nos programas de pode ocorrer tambm uma desvalorizao da fora do valor
qualidade, mas acrescenta retroalimentao relacionada aos estratgico do mtodo.
resultados das estratgias de negcio. Isso cria um processo
Nesses casos, pode ser mais benfico, na prtica, identificar
de dupla retroalimentao.
as interdependncias encadeadas e exigidas entre os
Mtricas voltadas aos resultados objetivos que orientam as medidas oriundas de cada
Voc no pode otimizar o que voc no pode medir. Assim perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o
sendo, as mtricas devem ser desenvolvidas com base nas alcance desses objetivos.
prioridades do plano estratgico, o qual disponibiliza as As quatro perspectivas so suficientes?
principais diretrizes para o negcio e os critrios a serem
Aps a verificao da abrangncia do modelo de gesto
observados pela coleta de dados referentes s medies. Os
Balanced Scorecard, reportamo-nos novamente a Kaplan e
processos so ento projetados para coletar informaes
Norton (1997) para identificar se as quatro perspectivas sero
relevantes a essas mtricas e reduzi-las formas numricas,
suficientes para a utilizao do Balanced Scorecard em
permitindo armazenamento, exibio e anlise. As pessoas
instituies de pesquisa. Segundo os autores, para que um
envolvidas no processo de tomada de decises examinam os
Balanced Scorecard seja bem sucedido, ele deve transmitir a
resultados apresentados para os diferentes processos
estratgia da organizao atravs de um conjunto integrado
medidos e as estratgias, rastreando-os para orientarem a
de medidas financeiras e no- financeiras, portanto:
conduo corporativa.
Descreve a viso do futuro da empresa para toda a
Com base nisso, o valor das mtricas est relacionado sua
organizao, criando aspiraes compartilhadas;
capacidade de fornecimento de base factual para definio
Cria um modelo holstico da estratgia, mostrando a
de:
todos os funcionrios como podem contribuir para o
Informaes estratgicas que mostrem aos tomadores de sucesso organizacional. Sem esse elo, os indivduos e
deciso a situao atual da organizao por diferentes departamentos podem at otimizar seu desempenho
perspectivas. local, mas no contribuiro para a realizao dos
Retroalimentao diagnstica referentes aos vrios objetivos estratgicos;
processos, orientando melhorias contnuas desses D foco aos esforos de mudana. Se as medidas e os
processos objetivos certos forem identificados, a implementao
Tendncias de desempenho no decorrer do tempo, na provavelmente ser bem-sucedida. Caso contrrio, os
medida em que as medidas so coletadas a monitoradas. investimentos e as iniciativas sero desperdiados.
Retroalimentao relacionada aos prprios mtodos de Sendo este modelo aliado a estratgia, essas perspectivas
medio e s formas de monitoramento a serem usadas. revelam o objetivo, a misso, a viso e a estratgia da
Informaes quantitativas de entrada para os mtodos de empresa? Se no atendem, qual outra perspectiva que pode
projeo e para os modelos de sistemas de apoio revelar a gesto da organizao?
deciso.

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Ressalta-se, ainda, que Kaplan e Norton (1997)sugerem que Muitos casos podem ser relatados nesse sentido, que
apesar das quatro perspectivas se apresentarem adequadas reforam a necessidade crucial e latente de um sistema de
e suficientes para diversas empresas, elas no devem ser gesto que possibilite a avaliao, o acompanhamento e
vistas como camisa-de-fora e sim como modelo. alinhamento dessas questes estratgia dos laboratrios.
Essa perspectiva necessria e suas medidas de desempenho Avaliar, simplesmente, o resultado de uma dada pesquisa,
podem se alinhar as outras perspectivas ou tornar um sem considerar as demais contribuies cientficas,
conjunto isolado de medidas que os dirigentes devem manter tecnolgicas e sociais, no valora a contribuio das
sob controle? Se ao analisarmos uma instituio verificarmos instituies de pesquisas.
que uma nova perspectiva necessria, ento podem-se A necessidade da quinta perspectiva , portanto reforada
acrescentar outras perspectivas. com a caracterstica peculiar das instituies de pesquisa,
No caso das instituies de pesquisa, o sucesso no pode que vai alm de atender as necessidades e objetivos dos
ser medido pela preciso com que se mantm dentro de clientes e das metas financeiras. Ela prope buscar e
certos limites oramentrios, ou mesmo pelo modo como promover Cincia e Tecnologia, ultrapassando os limites de
restringe seus gastos a nveis abaixo das quantias oradas, um resultado numa pesquisa.
pois a reduo das despesas em relao ao oramento no E esse alm contribui para novas descobertas,
constitui um exemplo de sucesso, se a misso da aprimoramento da cincia, da tecnologia e produo, como
organizao ficar comprometida. Conseqentemente, o mola propulsora de desenvolvimento, sendo portanto
sucesso dessas organizaes deve ser medido pelo grau de necessrio um modelo integrado de gesto para a realidade
eficincia e eficcia que atende s necessidades de seus de uma instituio com essas caractersticas, bem como para
participantes. visionar suas perspectivas futuras, a partir de sua estratgia
Alm dessas caractersticas, essas instituies apresentam de ao.
em sua misso um importante papel para o desenvolvimento Nesse contexto, a contribuio tambm est presente na
de um pas, ao contribuir social e economicamente com o insero de um modelo nico que traduzir a misso e a
desenvolvimento de pesquisa, tecnologia, ensino e extenso, estratgia dessas organizaes responsveis por pesquisa,
que vai alm do cumprimento de metas financeiras, em objetivos e medidas especficas organizadas segundo
atendimento de mercado e satisfao de clientes. sabido, cinco diferentes perspectivas. Na posposta de incluso da
contudo, que as pesquisas impulsionam o resultado de vrias perspectiva de Cincia e Tecnologia - C&T, se evidenciaro
contribuies acadmicas e cientficas e, muitas vezes, em as relevncias das instituies de pesquisa, portanto, a
desenvolvimento tecnolgico e socioeconmico dos pases, e contribuio estar em incorporar e adaptar essas instituies
que esses resultados no se tornam estanques com o fim de a um modelo gerencial contemporneo, que lhes permite
um projeto de pesquisa, eles extrapolam, muitas vezes, os adotar uma viso mais competitiva e estratgica.
resultados obtidos atravs de produes de ensino, pesquisa,
e extenso.

O Balanced Scorecard definido para cada empresa de BSC questionaria: Qual o fator impulsionador para
acordo com sua estratgia e constitui um instrumento para conseguir-se atingir esta meta? Uma resposta poderia ser o
gerenciar a implementao da estratgia. A sua essncia aumento da participao no mercado atravs de um aumento
est assentada em dois conceitos a cadeia de relaes de de vendas com os clientes existentes.
causa e efeito e os fatores impulsionadores, no qual o melhor A seguir ainda exemplificam, citando que o modelo BSC
entendimento destes conceitos pode ser dado pelo exemplo indagaria: Como aumentar as vendas? A resposta do
sugerido por Toesca e Rocha (2001): Para a teoria financeira, departamento de marketing poderia ser: se os clientes esto
o objetivo a perseguido sistematicamente pelo gestor a satisfeitos com os produtos, razovel que continuem a fazer
maximizao da riqueza do acionista. Neste caso, o modelo negcios com a empresa, o que possibilitaria atravs de uma

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estratgia especfica alavancar o volume de vendas da Uma mo que ajuda
empresa. Mas como possvel aumentar o grau de Um muito obrigado honesto.
satisfao dos clientes? Uma das possveis respostas Parker (1995) mostra como recompensar informalmente as
sugeridas poderia ser: melhorar o atendimento aos clientes. equipes podendo ocorrer diariamente e ainda no haver
De forma que a reduo do tempo de entrega do produto ao nenhum custo para as empresas. Relata que algumas
cliente seria o fator impulsionador para conquistar a pessoas preferem recompensas externas (reconhecimento
satisfao do cliente. Podendo recair no processo interno da explcito) e outras tendem a ser motivadas por recompensas
empresa de melhoria contnua das habilidades e intrnsecas, onde as equipes acabam desenvolvendo uma
competncias de seus funcionrios. personalidade ou um estilo normalmente aparentes,
Conforme Toesca e Rocha (2001) exemplificaram que facilitando a determinao do tipo certo de reconhecimento,
possvel observar uma verdadeira cadeia completa de podendo at aliar os dois tipos conforme a situao.
relaes de causa e efeito onde possvel mensurar os Em tcnicas de Brainstorming repassa algumas idias
aspectos crticos ou diferenciais do desempenho surgidas para motivar o reconhecimento de uma equipe.
organizacional. A anlise atravs das perspectivas abordadas Entre elas Parker (1995) cita:
possibilita a organizao uma viso sobre o futuro e um
caminho que poder ser revisto continuamente luz das Idias de Reconhecimento Extrnseco de Equipe:
informaes obtidas sobre os principais concorrentes, as Oferecer o reconhecimento verbal em uma reunio
inovaes tecnolgicas e a expectativa de seus clientes. funcional
David Norton (apud BECKER ; HUSELID e ULRICH, 2001) Pedir equipe que faa uma apresentao em uma
na apresentao que faz no livro Gesto Estratgica de reunio funcional ou uma conferncia da empresa
Pessoas com o Scorecard, menciona que atravs de sua Em um local destacado, afixe um cartaz com fotos,
experincia e a de Bob Kaplan, proporcionou idias de longo cartas de elogios e uma descrio das realizaes da
alcance sobre a maneira como as equipes executivas equipe
raciocinam sobre a estratgia e suas organizaes. Mandar a equipe para uma atividade externa (um jogo de
Concluram que a equipe executiva tpica dotada de alto bola, um passeio de barco ou outra atividade de lazer)
grau de percepo e consenso quanto estratgia financeira, Colocar uma foto e uma histria sobre a equipe no jornal
assim como em relao s prioridades para a melhoria dos da empresa ou da comunidade
processos operacionais. Sobre o consenso sobre as Incentivar a equipe a falar em uma conferncia
estratgias referentes aos clientes , em geral, mais limitado, profissional
embora a situao tenha melhorado nos ltimos anos. Mas Pedir ao chefe que comparea a uma reunio para
evidenciam que as piores notas devem ser atribudas elogiar pessoalmente a equipe
compreenso das estratgias a respeito do desenvolvimento Enviar uma carta ao chefe falando sobre o trabalho da
do capital humano. equipe
Em sntese,a utilizao do Balanced Scorecard uma Dar a cada membro da equipe uma camiseta, um bon
necessidade, composta de uma verdadeira cadeia, repleta de ou uma caneca com o prprio nome gravado.
relaes de causa e efeito, no qual possvel mensurar os Idias de Reconhecimento Intrnseco de Equipe:
aspectos diferenciais ou crticos do desempenho Pedir equipe que assuma um problema difcil ou um
organizacional, possibilitando a organizao uma viso sobre novo desafio
o futuro e a abertura das informaes alcanadas sobre os Fazer comentrios oportunos, por escrito, na margem
principais concorrentes e as expectativas de seus clientes. dos documentos elaborados pela equipe
Dar equipe a oportunidade de trabalhar em horrios
Premiaes e reconhecimentos s equipes
flexveis, de trabalhar em casa ou de ter reunies
Embora muitas organizaes achem equipes importantes ao peridicas fora do ambiente de trabalho
seu sucesso, poucas implementaram sistemas de Dar equipe novas ferramentas e outros recursos
recompensa que encorajem esforo da equipe. O artigo de Pedir equipe a sua opinio sobre um problema
Lucy Newton Macclurg (2001) examina as prticas de 35 complexo ou uma nova oportunidade de negcios
empresas que usam programas de recompensas baseados
Dar equipe a oportunidade de aprender um novo
em equipes e identifica algumas caractersticas de programas
sistema, de operar um novo equipamento ou de
associados com altos nveis de comunicao entre
aumentar as suas habilidades e os seus conhecimentos
empregados, sobre as particularidades do plano de incentivo,
por outros meios
forte envolvimento de trabalhador, forte no desgnio de plano
Pedir equipe que ajude uma outra equipe a
e implementao, e as percepes dos membros de equipe
Dar partida ou solucionar um problema
que o sistema de pagamento se faz justo.
Deixar claro que est implementando uma soluo de
Os membros do grupo esto em melhor posio para saber o equipe ou, de outra forma, utilizando os resultados dos
valor real da contribuio de uma pessoa. Tambm esto esforos da
cientes de quem precisa de um apoio extra para crescer e equipe
melhorar o desempenho, e ainda, so os membros do grupo
Oferecer para se engajar e auxiliar a equipe diretamente
que determinam os seus valores.
seja assumindo parte do nus, compartilhando os seus
Hoffher e Young (1995) sugerem alguns reconhecimentos conhecimentos ou ajudando-o a obter assistncia
especiais sem custos para a empresa, mas que exigem que externa , enfim, energizar a equipe para agir de modo a
cada membro d uma contribuio: ampliar os seus objetivos.
A aceitao; Para Parker (1995) a mais poderosa recompensa ir alm de
O estmulo; ouvir um elogio de algum e sim pedir opinio de uma outra
Uma oportunidade para ser ouvido; pessoa, a quando os membros da equipe adquirem esse
Honestidade; uma crtica construtiva;

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hbito, todos se sentem valorizados e recompensados pela incerteza, ou falsas suposies - ou at mesmo malogros
sua participao na equipe. com equipes no passado - leve desistncia . E os riscos e
aes necessrios para a performance de equipe so
Requisitos para o sucesso das equipes possveis para a maioria de ns.(KATZENBACH e SMITH,
Hardingham (1995) relaciona alguns itens bsicos que uma 1994)
equipe necessita de sua empresa para se tornar uma equipe Busca-se conhecer as equipes que indubitavelmente
de sucesso: funcionam dentro de uma organizao, independentemente
Ter um conjunto de objetivos claramente definidos; de sua cultura e ambiente. Descobri-las, e observ-las e
Passar uma mensagem consistente sobre o que se verificar seus resultados. Conversa-se com os participantes a
espera que cumpram; respeito do que funciona e do que no funciona, e suas
Basear o sistema de premiaes no desempenho da razes. No se conhece nenhuma outra forma melhor de
equipe, bem como no desempenho individual ("sistema tratar a falta de convico acerca de equipes do que as
de premiaes" significa os prmios menos tangveis, vendo em ao.
como elogios, perspectivas de promoo e a Para as pessoas que j acreditam nas equipes, diz-se:
oportunidade de exercer influncia, assim como "Comecem a faz-las funcionar". Comece com qualquer
dinheiro); grupo do qual voc faa parte, e que mostre potencial para se
Dar retorno sobre o desempenho da equipe - o tempo transformar numa equipe. Reexamina-se as metas do grupo:
todo, de modo honesto e positivo; ser que so claras, especficas, mensurveis e enfocadas
Levar em conta o impacto no funcionamento da equipe em performance? Caso no sejam, pensa-se naquilo que
antes de deslocar ou substituir as pessoas; pode ser feito para que possam vir a ser.
Garantir que a equipe mais experiente - como a diretoria Pergunta-se se tais metas requerem produtos especficos de
e o quadro administrativo - d bons exemplos de trabalho trabalho de equipe, capazes de gerar resultados. No h
em grupo; motivos para preocupaes com as sensibilidades e
Fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir comportamentos caractersticos de grupos de trabalho
suas metas; enquanto no se tem conseguido lidar com aspectos
Apoiar os lderes de equipe. fundamentais da equipe: poucas pessoas, propsito, metas,
Parker (1995) tambm aborda o papel da Administrao na abordagem e senso de responsabilidade.
construo de uma Organizao baseada em Equipes, A verdade haver surpresas como as suspeitas
enfatizando que os lderes das empresas devem sempre desaparecem, transformando-se na determinao de obter os
mencionar as equipes em seus discursos, e tambm em suas resultados que todos consideram to importantes. D-se
apresentaes escritas: alguma ateno a conhecimentos e atitudes do grupo, em
Com uma mensagem clara mo, a liderana da empresa vez de estilos e personalidades. Se alguns participantes
deve aproveitar todas as oportunidades para promov-la apresentarem deficincias de conhecimentos, de que forma o
dentro de casa. Em todo seminrio da empresa, reunio de grupo poder lhes dar enfoque, tempo e apoio para que
liderana, jantar de premiaes, ou outra ocasio possam ser ajudados a desenvolver os conhecimentos e a
semelhante, o papel do trabalho em equipe deve ser colaborar com a performance de equipe? Se algum dos
sondado. As publicaes da empresa devem se acostumar a membros simplesmente no tiver condies de colaborar,
promover o tema do trabalho em equipe. descubra-se uma forma de contorn-lo e substitu-lo.
O relatrio anual, os relatrios peridicos, os jornais internos No necessrio ser complacente com os conhecimentos do
e os boletins informativos, bem como as revistas de negcios, grupo; muito melhor enfrentar logo de incio esta questo,
devem regularmente conter histrias sobre os benefcios do seja dentro da equipe ou num escalo hierrquico superior,
trabalho em equipe e as valiosas contribuies dos do que desistir das metas. Acima de tudo, que no se fiquem
integrantes de equipe. A repetio importante porque os apenas na tentativa de constituir equipes. importante que
empregados esto acostumados com os temas empresariais se d oportunidade de atingir performance de equipes. Os
que mudam com rapidez, em geral citados como o assunto resultados surpreendero.
do momento ou a sugesto do ms.
Equipes auto-gerenciadas
Conseqentemente, os empregados adquirem a incrdula
viso de que se nada fizerem e se limitarem a esperar, Uma relao que precisa ser reconhecida Muitas vezes as
surgir uma nova prioridade para substituir o modismo atual pessoas precisam umas das outras para agir nas
. (PARKER, 1995) organizaes. As evolues tecnolgica e organizacional
tornaram o processo de produo complexo de tal modo que
A partir de identificados todos os itens para desenvolver
as pessoas no conseguem mais produzir individualmente.
equipes, a mesma no ter razo de existir se no forem
Elas precisam umas das outras para produzir. Alm disso, o
colocados em ao todos os seus procedimentos, conforme comprometimento passou a ser uma exigncia de muitas
apresentados a seguir. organizaes.
Equipes em ao O processo em que cada pessoa faz uma atividade individual
nas organizaes est sendo substitudo pelo trabalho em
Temos ouvido com ateno todas as razes lgicas para no
equipe pela crena de que as pessoas que trabalham por
se formar equipes, muitas das quais so racionais e
meio de equipe ficam mais comprometidas com a equipe e
compreensveis ou, no mnimo fortes. Mesmo respeitando a
com a organizao. Ao gerenciar sua prpria produo, os
relutncia, no nos distanciamos de nosso argumento: a
trabalhadores podem se tornar comprometidos com o
maioria das obsesses utilizao de equipes no diminui as
processo produtivo e podem ter maior produtividade mais
vantagens que elas proporcionam.
agilidade e eficincia e maior eficcia no trabalho.
A oportunidade de maior performance muito maior para
permitir que a falta de entendimento, a inexperincia, a Essa afirmao conduz ao questionamento: qual o
grau e a forma de comprometimento dos trabalhadores
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inseridos em equipes auto-gerenciadas com a aproveitar uma oportunidade e se livrarem de antigos
organizao e com a equipe? comprometimentos (ROBBINS, 2002).
A flexibilizao organizacional o grau em que uma
Equipes de trabalho auto-gerenciadas como uma das organizao capaz de absorver, causar ou responder a
estratgias de gesto mudanas estratgicas para manter sua competitividade no
De acordo com Senge (1998, p.263), nunca houve uma mercado (ROBBINS, 2002). Algumas abordagens procuraram
necessidade to grande de dominar a aprendizagem em delinear modelos organizacionais visando, basicamente,
equipe nas organizaes quanto de hoje. A gesto por ajudar as organizaes a enfrentar os seus desafios de
meio de equipes de trabalho passou a ser uma das sobrevivncia e de competitividade. Hoje, o alinhamento de
estratgias a ser empregada pelos dirigentes nas novas estratgias essencial para qualquer organizao,
organizaes no incio do sculo XXI. O trabalho em equipe dando-lhe dinamicidade no contexto sociopoltico e
pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de econmico. Nesse aspecto, a formao de equipes pode
metas, do planejamento estratgico aos objetivos, s facilitar a tomada de deciso e auxiliar o sucesso de qualquer
polticas, aos sistemas e s estratgias de gesto a serem empreendimento.
adotados pela organizao. A participao das equipes de A gesto por meio de equipes de trabalho auto-gerenciadas
trabalho tambm se faz importante para implementar as um dos modelos organizacionais criados com o propsito de
diretrizes estabelecidas pela organizao. O envolvimento atender s mudanas da sociedade atual. As equipes auto-
dos trabalhadores no processo poder torn-los mais gerenciadas compreendem a cooperao como essncia
comprometidos com a organizao e com a equipe devido ao para o crescimento da organizao e a participao dos seus
grau de participao na tomada de decises. membros na tomada de decises (BOOG, 1999).
As equipes de trabalho auto-gerenciadas so uma das Com elas, possvel empreender a estrutura da organizao
estratgias de gesto utilizadas pelas organizaes no baseada nas pessoas, em que a centralizao do poder, das
empreendimento de modelos organizacionais para manter os decises e das informaes e a burocracia do lugar
trabalhadores mais comprometidos com a organizao. Elas descentralizao, a participao e a agilidade do processo de
podem ser implantadas pelos dirigentes das organizaes trabalho, entendido como o conjunto de atividades realizadas
como estratgia de gesto, por ser um conjunto de aes e numa seqncia lgica que gera um resultado que tem valor
decises coerentes a serem executadas para gerir as para os clientes (LACOMBE, 2004).
pessoas, determinando os rumos a serem seguidos,
O organograma organizado com poucos nveis
consubstanciados num plano estratgico (LACOMBE, 2004),
hierarquizados verticalmente para que a comunicao entre
com a finalidade de alcanar as metas de longo prazo ou os
os trabalhadores ocorra em todos sentidos e promova a sua
objetivos que dizem respeito segurana, ao
participao na elaborao e na implantao das estratgias
desenvolvimento, a lucratividade e ao tipo de negcio a ser
e metas da organizao. A cooperao promovida pelas
feito.
equipes fruto de um trabalho conjunto dos trabalhadores.
As equipes so tambm uma das formas de organizar as Para alcanar a lucratividade, a qualidade, a flexibilizao, as
atividades de trabalho. Quando a administrao utiliza as oportunidades, o equilbrio, a responsabilidade, as mudanas,
equipes como seu meio bsico de coordenao, formada as estratgias, as decises, entre outras, o processo de
uma estrutura de equipe, ou seja, a utilizao das equipes trabalho desenvolvido de uma forma coletiva e cooperativa,
como meio bsico de coordenao das atividades de o que pode possibilitar maior comprometimento dos
trabalho (ROBBINS, 2002). Por isso, a gesto por meio de trabalhadores envolvidos com a organizao e com a equipe.
equipes de trabalho considerada um modelo
As equipes auto-gerenciadas so um modelo que tem no
organizacional. uma opo de estrutura organizacional
comprometimento organizacional a sua condio para ser
que define como as tarefas so formalmente distribudas,
efetivada. Ao implantar a gesto por meio de equipes auto-
agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 2002) e que ajuda as
gerenciadas, as organizaes modificam o seu sistema de
empresas a competir mais eficazmente, contando com
administrar. As hierarquias funcionais (com nfase em
trabalhadores comprometidos.
controle) so substitudas por equipes multifuncionais, com
As mudanas econmicas, culturais e tecnolgicas que um trabalho mais rpido e horizontal.
ocorreram na sociedade na ltima dcada e o advento da
Essa mudana gera uma necessidade no sistema de
globalizao do mercado promoveram um processo global de
mensurao de desempenho baseado em resultado para
reestruturao produtiva. A reestruturao produtiva
onde as equipes desenvolvem seus prprios indicadores e
compreendida com a definio de Bowditch e Buono (2002)
tm condio de recolher informaes para melhoria de seu
como qualquer conjunto de atividades que envolvem a
desempenho (MEYER, 2000). A responsabilidade e o
alterao de cargos especficos ou sistemas independentes
comprometimento em relao ao trabalho passaram a ser
de cargos, no intuito de melhorar a qualidade da experincia
necessrios porque a equipe autogerencia o processo de
e a produtividade do trabalhador no cargo. Para as
trabalho (do planejamento das metas avaliao da equipe
organizaes se manterem vivas nesse cenrio (de mercado
quanto aos resultados obtidos).
globalizado, maior competitividade, adaptao s mudanas
rpidas e de informao em tempo real), os dirigentes das As relaes internas das organizaes tambm so
organizaes tiveram que repensar a estrutura poltica, modificadas, assim como o processo desenvolvido pelos
administrativa e de produo. Estratgias de gesto e de trabalhadores para a produo de bens de consumo e
estilos gerenciais foram almejados nas organizaes na prestao de servios. As expectativas dos trabalhadores da
busca de maior flexibilizao organizacional e maior organizao se transformaram em conjunto com a sociedade.
desempenho dos trabalhadores. Os trabalhadores fazem parte de uma sociedade em que a
busca de produtividade e a qualidade dos produtos e servios
A flexibilidade alcanada quando as organizaes so
definem as relaes de trabalho.
capazes de se reposicionarem no mercado, mudar as regras
de seu jogo, refazer suas estratgias atuais, movimentar-se Para alcanar a excelncia dos produtos e se manterem
com velocidade, reempregar rapidamente seus recursos para competitivas no mercado, as organizaes dispem, em seu

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quadro funcional, profissionais competentes, criativos e Relao Comprometimento x Desempenho
comprometidos para que possam desenvolver a produo
A relao entre comprometimento e desempenho no trabalho
com eficincia e eficcia. A gesto de pessoas a condio
tambm verificada por Randall (1987) ao sistematizar a
essencial para garantir a competitividade das organizaes.
contribuio de diferentes tericos e pesquisadores acerca
Comprometimento Organizacional das conseqncias positivas e negativas de baixo, moderado
e alto grau de comprometimento para o indivduo e para a
O foco da gesto das pessoas est no comprometimento organizao.
organizacional. O comprometimento passou a ser o requisito
Para a autora, a relao entre comprometimento e
fundamental para o sucesso das mudanas em organizaes
desempenho no simplista como abordada na maioria
e no trabalho. Sem profissionais comprometidos difcil
dos estudos sobre comprometimento. Grau alto de
alcanar agilidade e criatividade na produo de bens de
comprometimento pode trazer mais prejuzos do que
consumo e na prestao de servios, e excelncia mediante
benefcios organizao e ao trabalhador. Quanto mais alto
a qualidade e a competitividade no mercado. Os
for o grau de comprometimento do trabalhador com a
trabalhadores, nesse novo cenrio, no esto mais dispostos
organizao, aumenta a probabilidade de doenas do
a trabalhar como mquinas, executando somente as tarefas
trabalhador e de baixo grau de criatividade e produtividade.
que lhe so delegadas.
Steil e Sanches (1998) acreditam que altos ndices de
Para esse fim, foram criadas as mquinas. Os trabalhadores
desempenho e de produtividade so alcanados a partir de
buscam no trabalho uma fonte de realizao profissional. Por
altos graus de comprometimento de trabalhadores com a
meio dele, querem se realizar, produzir, serem desafiados
organizao. Esse o pressuposto que levam dirigentes e
constantemente para poder crescer como pessoas e como
gestores das organizaes a se preocuparem com modelos
profissionais, interagir com colegas, pertencer a um grupo de
de gesto que possibilitem o seu desenvolvimento.
pessoas e dentro dele ser importante. Alm disso, a rotina de
desenvolver a mesma atividade todo dia pode tornar os O interesse utilizar o comprometimento como um dos
trabalhadores acomodados. mecanismos para controlar a fora de trabalho e direcionar os
esforos para a consecuo dos objetivos da organizao.
O processo de trabalho e o ambiente em que o trabalhador
utilizado como estratgia de controle dos dirigentes nas
est inserido apresentam uma relao intrnseca com o
organizaes para moldar e fortalecer comportamentos
comprometimento dos trabalhadores com a organizao e
desejveis segundo os interesses das organizaes (STEIL
com a equipe. Fonseca e Bastos (2002) realizaram um
e SANCHES, 1998).
estudo sobre criatividade e comprometimento organizacional.
No estudo, verificaram que ao se associar padres do Os dirigentes e gerentes utilizam o desenvolvimento de
ambiente criativo com grau de comprometimento programas de treinamento comportamental, o processo de
organizacional, h uma associao significativa entre socializao dos ingressantes organizao, o recrutamento
percepo do ambiente e comprometimento afetivo. e a seleo de pessoas e os programas de desenvolvimento
de pessoal para que os trabalhadores internalizem os
Quanto maior o reforo que as pessoas recebem no
valores, objetivos e maneiras de desenvolver as atividades
ambiente de trabalho pela expresso de comportamentos
nas organizaes.
criativos, maior o comprometimento delas com a
organizao. Na gesto por meio de equipes auto- O alto comprometimento organizacional dos trabalhadores
gerenciadas, em que os prprios membros decidem em tambm pode ser decorrente da sua identificao com os
conjunto sobre o gerenciamento do processo de trabalho, a valores e objetivos da coalizo dominante da cpula
criatividade condio fundamental para o funcionamento. gerencial. o que comprovou Reichers (1986), ao
desenvolver uma pesquisa com profissionais de um servio
Por meio da tomada de decises em conjunto entre seus
de sade mental para identificar a relao do
membros, do autogerenciamento da equipe e do seu grau de
comprometimento com os valores e objetivos da organizao.
interdependncia, h um incentivo busca de solues
novas pelos integrantes da equipe aos problemas. Para os possvel notar nesse estudo que o significado atribudo ao
trabalhadores estabelecerem comprometimento com a comprometimento organizacional est relacionado ao modelo
organizao, alm do incentivo criatividade, necessrio de gesto adotado pela organizao. Quando os dirigentes
um procedimento de gesto de pessoas que o desenvolva, adotam o processo de trabalho clssico, o comprometimento
pois o comprometimento organizacional tem uma implicao organizacional visto como resultante da adoo dos
direta sobre o desempenho no trabalho e na produtividade. objetivos e dos valores estabelecidos pela cpula.
Em estudos desenvolvidos sobre a relao entre O processo de trabalho clssico entendido como o
comprometimento organizacional e desempenho no trabalho processo de trabalho individualizado, em que cada
Glomb e Hulin (FONSECA E BASTOS, 2002) observaram trabalhador responsvel por um conjunto de objetivos, mas
que o comprometimento uma resposta cognitiva que tem no existe uma meta maior pela qual todos os trabalhadores
implicao direta sobre o desempenho, alm do suporte de um setor, rea ou grupo tenham uma responsabilidade
organizacional (salrio, oportunidades de treinamento e mtua. No existe um produto ou um servio conjunto pelo
benefcios) recebido pelas pessoas nas organizaes. qual todo o grupo seja responsvel.
Por esse motivo, os dirigentes esto preocupados em Geralmente o processo de trabalho individualizado adotado
desenvolver processos de gesto que propiciem o por organizaes hierrquicas tradicionais que no utilizam a
comprometimento organizacional dos trabalhadores, j que participao dos trabalhadores em todos os nveis para
pesquisas (MEYER e ALLEN, 1991) comprovam que administrar (PARKER, 1995).
trabalhadores com um forte comprometimento tm um O comprometimento tem o significado de adoo dos
desempenho melhor em seus trabalhos do que aqueles com objetivos e dos valores estabelecidos pela cpula, porque o
um fraco comprometimento. processo de trabalho formado por um chefe e seus
subordinados diretos em que a direo e a alta cpula da
organizao definem e determinam as polticas, as

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estratgias e os sistemas administrativos. As decises so competir no mercado, tendo maior velocidade na produo e
tomadas de cima para baixo e as informaes no circulam na resoluo de problemas complexos por meio da qualidade
em todos os nveis. do produto, da criatividade e do aprendizado em conjunto
Os nveis intermedirios so utilizados para controlar a fora com os trabalhadores. Essas so as principais vantagens das
de trabalho. Nos demais nveis hierrquicos, a participao organizaes, apontadas por Parker (1995), ao empregar
dos trabalhadores est na execuo das metas e objetivos equipes de trabalho como estratgia de gesto.
estabelecidos pela direo. O organograma dessas A velocidade uma das vantagens que as equipes
organizaes ainda tem a forma de uma pirmide, ainda que proporcionam s organizaes. fundamental na
seja de forma achatada. O comprometimento organizacional diferenciao do desenvolvimento dos produtos e sistemas,
dos trabalhadores inseridos no processo de trabalho clssico porque o trabalho em equipes permite que muitas partes do
pode ser utilizado como um dos mecanismos para controlar a processo de desenvolvimento sejam executadas
fora de trabalho. simultaneamente. Com o processo de trabalho desenvolvido
em equipes, as organizaes passam a ser velozes e,
Comprometimento nas equipes auto- conseqentemente, mais competitivas (ROBBINS, 2002).
gerenciadas Outra vantagem da gesto por meio de equipes, apresentada
Na gesto por meio de equipes de trabalho auto-gerenciadas por Parker (1995), so as melhores condies que as
o comprometimento organizacional pode ter uma outra equipes tm de resolver problemas complexos do que um
conotao no processo de trabalho. As equipes diferem do grupo de pessoas que trabalham individualmente num setor.
processo de trabalho clssico porque constituem um grupo As equipes de trabalho tambm propiciam abertura, por parte
ntegro de trabalhadores, com alto grau de interdependncia, dos membros da equipe, a novas idias que contribuem no
responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho somente para resoluo de problemas, mas para criao de
coletivo que oferece um produto ou servio a um cliente processos nas organizaes.
interno ou externo (PARKER, 1995). Um dos principais responsveis pela ascenso da gesto por
Os membros da equipe compartilham a responsabilidade por meio de equipes nas organizaes foi a incorporao da
uma determinada unidade de produo, em que todos qualidade do produto cultura das organizaes. Na busca
possuem as habilidades e aptides tcnicas necessrias para da qualidade, o cliente passou a ser o foco principal, porque a
cumprir todas as tarefas designadas. A equipe tem qualidade passou a ser definida como a satisfao do cliente.
interdependncia para poder planejar, implementar, controlar Salerno (1999) demonstra que o trabalho desenvolvido por
e melhorar o processo de trabalho. meio de equipes necessrio para as organizaes
alcanarem melhorias da qualidade de seus produtos e
As estratgias, os objetivos e as metas so decididos em
servios, j que o enfoque das equipes est voltado ao
conjunto por todos trabalhadores inseridos em equipes. Eles
cliente.
participam de todo processo, desde a implantao at a
avaliao, porque a administrao participativa e o A criatividade tambm um dos quesitos observados pelos
comprometimento organizacional e com a equipe so as clientes na aquisio de produtos e servios. possvel
condies necessrias para a viabilizao desse processo de destacar a criatividade como vantagem na implantao da
trabalho. gesto por meio de equipes de trabalho. As equipes
possibilitam o desenvolvimento do processo criativo no
Na administrao participativa, o mtodo de administrar
processo de produo de bens de consumo e prestao de
envolve os trabalhadores nas decises mais importantes da
servios.
organizao. Em alguns casos, tambm participam todas as
pessoas que diretamente ou indiretamente so afetadas De acordo com Parker (1995), as equipes de trabalho so um
pelas atividades da organizao e que exercem sobre ela veculo de estmulo criatividade. Proporcionam a base para
alguma influncia (LACOMBE, 2004). a reunio de trabalhadores com diferentes perfis, orientaes,
valores e estilos com a liberdade e o incentivo em
H algumas equipes de trabalho que contam com o suporte
desenvolver novas maneiras de realizar negcios e de
da organizao para tomar decises e gerenciar os seus
solucionar problemas complexos.
recursos. Conforme a caracterstica da tarefa da equipe, pode
ser necessrio o controle externo mnimo do trabalho. Para A gesto por meio de equipes de trabalho d suporte
que as equipes sejam bem sucedidas em seus propsitos, necessrio s pessoas na organizao no desenvolvimento
elas precisam contar com independncia, liberdade e da inovao de produtos e servios, uma vez que as equipes
confiana para agir. o poder outorgado aos trabalhadores so, para essa estratgia de gesto, fundamentais para o
inseridos em equipes que promovem a responsabilidade futuro da organizao. Assim, a cultura passa a apoiar a
pelos resultados, o controle sobre o desempenho e o soluo informal de problemas e o risco incentivado e
comprometimento com a equipe e com a organizao. reconhecido pela organizao, o que traz crescimento a
todos os envolvidos no processo pelo desenvolvimento da
As equipes que no apresentam o suporte social para tomar
habilidade criativa e pela resoluo de problemas ser tomada
decises tm grandes possibilidades de fracassar, talvez
por todos os trabalhadores.
no na realizao da tarefa, mas certamente na satisfao
dos membros, no tempo gasto ou na qualidade dos O trabalho desenvolvido por meio de equipes propicia uma
resultados (ALBUQUERQUE e PUENTE-PALACIOS). Sem o viso compartilhada e um compromisso com os projetos a
suporte da organizao, a gesto por meio de equipes deixa serem criados e desenvolvidos, o que deixa as pessoas mais
de ser uma vantagem competitiva s organizaes. partcipes, envolvidas e, talvez, mais comprometidas com a
organizao e com a equipe (PARKER, 1995).
Vantagem competitiva e equipes auto- A aprendizagem que os dirigentes propiciaro aos seus
gerenciadas membros, ao ser implantada a gesto por meio de equipes de
Implantar a gesto por meio de equipes de trabalho auto- trabalho, far com que a organizao venha a desenvolver-se
gerenciadas uma das estratgias das organizaes para na busca do sucesso A aprendizagem ocorre porque as
equipes podem se tornar uma comunidade de aprendizes e

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professores que se autogerencia, com todos desempenhando intervenes realizadas nas organizaes para gerenciar
os dois papis. Tambm oferece aos seus membros a pessoas e aumentar sua produtividade (BASTOS, 1993).
aprendizagem interpessoal ao envolver o desenvolvimento de Bastos (1993) explica que uma viso simplista que embasa
habilidades interpessoais para interagir num grupo de muitos estudos de comprometimento organizacional e exclui
pessoas heterogneas, compreender suas necessidades, a contribuio de diversos tericos e pesquisadores sobre as
valores e estilos de trabalho. conseqncias positivas e negativas de baixo, mdio,
Outro benefcio da implantao da gesto por meio de moderado e alto grau de comprometimento para o
equipes apresentada por Parker (1995) a flexibilidade trabalhador e a organizao.
organizacional. A ao das equipes est mais voltada para os Um dos estudos que contrape a viso simplista de
processos do que para as funes. Elas incentivam os comprometimento (RANDALL, 1987 apud BASTOS 1993,
trabalhadores a expandir suas habilidades ao desenvolverem p.53) argumenta que os custos associados a grau alto de
diversos tipos de atividades diferentes no processo de comprometimento no processo de trabalho clssico
trabalho. Essa expanso de habilidades aumenta a sobrepem s suas vantagens ao trazer impactos na relao
flexibilidade organizacional medida que o processo de famlia-trabalho, ao afetar a sade do trabalhador e ao poder
trabalho organizado e trabalhadores so alocados, restringir a flexibilidade da organizao.
conforme a necessidade para atender s condies de
Quando o trabalho produzido por meio de equipes de
trabalho em mutao.
trabalho auto-gerenciadas, as pessoas apresentam maior
Descritas as vantagens do trabalho por meio de equipes autonomia para executarem o trabalho, a atividade direta de
auto-gerenciadas, importante salientar que nem sempre as trabalho no planejada de forma externa ao executante da
organizaes que optam por esse tipo de gesto alcanam mesma. Por isso, esse modelo de gesto pode ter mais
essas vantagens, pois existem fatores condicionais que possibilidades de conseguir elevados graus de
influenciam a aceitao e o sucesso das equipes como comprometimento dos trabalhadores que fazem parte desse
estratgias de gesto. sistema de trabalho com a organizao e a equipe.
Alguns exemplos dessas condies nas organizaes so a
existncia de relaes de trabalho em que se tem uma base O vnculo entre o indivduo e a organizao
forte de confiana entre trabalhador e direo da Desde a dcada de setenta do sculo XX, houve interesse
organizao, a existncia de habilidades para desenvolver as cientfico em desenvolver pesquisas de campo sobre
tarefas, a existncia de avaliao e de experincia mltiplas e comprometimento organizacional no contexto internacional.
de trabalhadores que valorizam a aprendizagem contnua e Com as mudanas da sociedade, cada vez mais rpidas e
gostam de tarefas complexas e, tambm, a existncia de constantes, e com a exigncia de transformaes no
prmios por melhoria de qualidade ou inovao dos produtos ambiente de trabalho e nos modelos de gesto de pessoas
e de servios, entre outras. Robbins (2002) demonstra que as nas organizaes, o vnculo indivduo-organizao tornou-se
equipes auto-gerenciadas so implantadas pela direo da foco de ateno de profissionais que atuam no nvel de
organizao com o objetivo de beneficiar ao trabalhador e a interveno ou daqueles que atuam na construo de
prpria organizao, mas no, necessariamente, contribuem conhecimento novo. Isso porque as transformaes
para a satisfao e para o desempenho das pessoas na provocaram modificaes do vnculo indivduo-organizao.
organizao ou para a eficcia organizacional. Elas so, s Como argumentam Mowday, Porter e Steers (1982), o
vezes, implantadas para camuflar coero sob pretexto de vnculo poderia enfraquecer com as organizaes e trazer
manter coeso; converter condescendncia em aparente resultados negativos para elas e para seus membros.
criatividade, esconder conflito sob o disfarce de consenso e A possibilidade de modificao do vnculo com as
legitimar a falta de liderana, entre outros (ROBBINS, 2002). transformaes sociais, econmicas, culturais e
A gesto por meio de equipes auto-gerenciadas uma organizacionais colocou o comprometimento organizacional
potencialidade como estratgia de gesto, que depende da num lugar proeminente na literatura cientfica sobre
estrutura da organizao, dos objetivos da sua implantao comportamento organizacional e nas preocupaes de
como estratgia de gesto, do suporte da administrao e da profissionais responsveis pela formulao e implementao
ao cotidiana dos trabalhadores, para transform-la num de prticas de gesto nas organizaes. Ampliou o interesse
meio eficaz organizao. pela compreenso de como ocorre o vnculo, pela relao
Portanto, o propsito desse estudo verificar o grau e as que apresenta com os ndices de produtividade e de
formas de comprometimento organizacional dos desempenho dos trabalhadores. A parceria entre o indivduo
trabalhadores inseridos em equipes auto-gerenciadas com a e a organizao o que possibilita organizao atingir ou
organizao e com a equipe, fato que de suma importncia no seus objetivos de manter sua competitividade no
para que uma organizao alcance o sucesso. Para tanto, mercado, produzindo produtos com qualidade, visando
necessrio demonstrar algumas definies e tipos de trabalho atender s expectativas e s necessidades da sociedade
em equipe para tornar mais claro a gesto por meio de atual.
equipes auto-gerenciadas.

O comprometimento dos trabalhadores em


organizaes de trabalho
Os trabalhadores produzem de acordo com o seu grau de
comprometimento com a organizao. Quanto mais alto for o
grau de comprometimento do trabalhador com a organizao,
maior o resultado para ambos. Essa uma crena que
pode guiar pesquisas em comprometimento organizacional e

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No contexto de rpidas mudanas e de instabilidade do os objetivos das duas partes envolvidas no processo do
mercado em que as organizaes se encontram, elas trabalho.
precisam ser geis, flexveis, criativas, com tomada de no contrato psicolgico estabelecido entre o indivduo e a
decises rpidas, com informaes em todos os nveis, saber organizao que esto s expectativas de cada indivduo
usar recursos tecnolgicos e de informatizao, entre outros com relao organizao, o que ele espera e almeja
aspectos. Isso exige dos indivduos e das organizaes alcanar mediante seu trabalho desde o primeiro contato
habilidades e competncias que vo alm da competncia entre ambos. A organizao tambm tem suas expectativas
tcnica requerida anteriormente pelo mercado de trabalho. com relao a cada indivduo que vai fazer parte do seu
Os indivduos, para agirem nas organizaes, carecem de quadro funcional. Uma delas a prontido de habilidades e
competncia interpessoal (BASTOS e PEREIRA, 1997). de competncias dos indivduos para trabalhar, uma vez que
Eles precisam desenvolver um processo contnuo de o prprio contexto exige isso da organizao. Os
mudana de comportamento para se adequarem s situaes trabalhadores demandam mais e melhores retribuies por
que se apresentam no seu dia-a-dia. Essa mudana de parte da organizao e, para manter sua competitividade no
comportamento est associada s expectativas dos mercado, ela deve corresponder com procedimentos
indivduos com a organizao, com o trabalho, com a sua ajustados ao compromisso dos trabalhadores.
profisso, com a sua vida e com o significado de cada uma O vnculo indivduo-organizao caracterizado por uma
delas para si. Est relacionada aos desejos e s relao de interao em que cada uma das partes, para
necessidades dos indivduos e s aes que eles se propem atingir seus objetivos, precisa da outra para alcan-los. A
a fazer para querer atend-las. Assim, no vnculo indivduo- relao entre ambas define em que grau s expectativas do
organizao, so encontrados subjacentes os motivos que indivduo e da organizao esto sendo atendidas. Por isso,
levam os indivduos a agirem de determinadas formas nas para que a parceria funcione, fundamental que haja
organizaes e vice-versa. ressonncia entre os propsitos das duas partes envolvidas
Para a compreenso do comportamento humano no trabalho, no processo de contrato psicolgico, que subjaz a todo
aps a percepo da relao que o vnculo indivduo- contrato legal (ROUSSEAU e WADE-BENZONI, 1995).
organizao apresenta com a ao dos indivduos na O contrato psicolgico passou a ser considerado como objeto
dinmica do trabalho e na produtividade, muitos estudos de estudo e de investimento organizacional, porque rege a
foram desenvolvidos. A motivao no trabalho se parceria entre os trabalhadores e a organizao. A pesquisa
transformou no eixo bsico de investigao do de comprometimento organizacional, por meio do estudo do
comportamento do trabalhador na perspectiva psicolgica, o vnculo indivduo-organizao, objetiva contribuir para a
que persistiu mesmo com a decadncia da escola de clareza no estabelecimento do contrato psicolgico entre eles
relaes humanas (BORGESANDRADE e PILATI, 2001). e, assim, diminuir a distncia entre as expectativas de ambos
O estudo da motivao dos indivduos nas organizaes e a realidade, para que possam atingir seus objetivos
objetivava explicar e predizer o comportamento no trabalho a concomitantemente.
fim de adequ-lo aos valores e aos objetivos da organizao. Quando o modelo de gesto implementado pela organizao
Mediante o conhecimento das necessidades que motivavam so as equipes de trabalho auto-gerenciadas, como se
os trabalhadores a produzir, vrias aes poderiam ser estabelece o vnculo indivduo-organizao? De acordo com
desenvolvidas na organizao para influenciar o Borges-Andrade e Pilati (2001), esse modelo de gesto trar
comportamento deles no trabalho. efeitos na relao indivduo-organizao, pois aumentar o
Com isso, a organizao estaria promovendo a realizao comprometimento das pessoas com a organizao do
dos seus objetivos e, ao mesmo tempo, contribuindo para o trabalho em equipes, s custas de uma limitao no
atendimento dos objetivos dos trabalhadores. No trabalho comprometimento organizacional.
desenvolvido por meio de equipes auto-gerenciadas, a Se os trabalhadores forem mais participativos na estruturao
autonomia para gerenciar a atividade direta de trabalho e a do trabalho, tomarem decises em conjunto para a
maior liberdade de expresso dos trabalhadores podem ser elaborao e implantao de estratgias e metas da
consideradas estratgias da organizao para atender a seus organizao, que so alguns dos pontos principais que
objetivos, diante de um ambiente instvel e de mudanas caracterizam a gesto por meio de equipes de trabalho no
contnuas, e, ao mesmo tempo, para atender s expectativas contrato psicolgico estabelecido entre o indivduo e a
dos trabalhadores em participar no somente da execuo de organizao que esto s expectativas de cada indivduo
atividades, mas do planejamento, do gerenciamento e da sua com relao organizao, o que ele espera e almeja
avaliao. alcanar mediante seu trabalho desde o primeiro contato
Alm do estudo da motivao no trabalho com o objetivo de entre ambos.
contribuir para o fortalecimento do vnculo entre o trabalhador A organizao tambm tem suas expectativas com relao a
e a organizao, para esta manter sua competitividade, a cada indivduo que vai fazer parte do seu quadro funcional.
satisfao e o comprometimento no trabalho surgiram e Uma delas a prontido de habilidades e de competncias
passaram a ser os constructos mais intensivamente dos indivduos para trabalhar, uma vez que o prprio contexto
estudados (BORGES-ANDRADE e PILATI, 2001). exige isso da organizao. Os trabalhadores demandam mais
Para Borges-Andrade e Pilati (2001), o estudo do e melhores retribuies por parte da organizao e, para
comprometimento apresenta vantagens para a compreenso manter sua competitividade no mercado, ela deve
do comportamento humano no trabalho sobre o de corresponder com procedimentos ajustados ao compromisso
satisfao, porque ele menos sujeito a flutuao e por isso dos trabalhadores.
poder vir a ser um melhor preditor do comportamento O vnculo indivduo-organizao caracterizado por uma
humano no que se refere ao desempenho, rotatividade e ao relao de interao em que cada uma das partes, para
absentesmo. O estudo do comprometimento organizacional atingir seus objetivos, precisa da outra para alcan-los. A
visa contribuir com o fortalecimento do vnculo indivduo- relao entre ambas define em que grau s expectativas do
organizao por meio da ressonncia entre as expectativas e indivduo e da organizao esto sendo atendidas. Por isso,

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para que a parceria funcione, fundamental que haja idia na comunidade empresarial deve-se tanto sua
ressonncia entre os propsitos das duas partes envolvidas operacionalidade no exige nenhum investimento maior (a
no processo de contrato psicolgico, que subjaz a todo princpio) e no altera a estrutura formal da empresa quanto
contrato legal (ROUSSEAU e WADE-BENZONI, 1995). sua flexibilidade,e aplicvel a qualquer tipo e porte de
O contrato psicolgico passou a ser considerado como objeto empresa. O entendimento sobre gesto participativa vai
de estudo e de investimento organizacional, porque rege a desde um simples grupo de CCQ na fbrica at um conjunto
parceria entre os trabalhadores e a organizao. A pesquisa integrado de experincias participativas nos diversos nveis
de comprometimento organizacional, por meio do estudo do da empresa, ou seja, uma nova forma gerencial.
vnculo indivduo-organizao, objetiva contribuir para a A ANPAR, Associao Nacional de Administrao
clareza no estabelecimento do contrato psicolgico entre eles Participativa adota um conceito amplo de Administrao
e, assim, diminuir a distncia entre as expectativas de ambos Participativa, definindo-o em seu estatuto como:
e a realidade, para que possam atingir seus objetivos um modelo de gesto humanizado que emprega
concomitantemente. participativamente o trabalho e os talentos humanos,
Quando o modelo de gesto implementado pela organizao baseando-se na eqitativa convergncia de interesses entre
so as equipes de trabalho auto-gerenciadas, como se fornecedores, empregadores, empregados e clientes
estabelece o vnculo indivduo-organizao? De acordo com (Albuquerque, 1996).
Borges-Andrade e Pilati (2001, p.86), esse modelo de gesto
trar efeitos na relao indivduo-organizao, pois Gesto participativa, comportamento e
aumentar o comprometimento das pessoas com a motivao
organizao do trabalho em equipes, s custas de uma
Inmeras teorias j foram desenvolvidas sobre a motivao
limitao no comprometimento organizacional. Se os
no ambiente de trabalho durante toda a histria das teorias
trabalhadores forem mais participativos na estruturao do
administrativas e de Escolas de Administrao. Grande parte
trabalho, tomarem decises em conjunto para a elaborao e
dos estudos sobre o grau de motivao do indivduo e as
implantao de estratgias e metas da organizao, que so
variveis que influenciam seu comportamento.
alguns dos pontos principais que caracterizam a gesto por
meio de equipes de trabalho. A questo da Motivao envolve trs aspectos muito
importantes para a compreenso do fator humano nas
Gesto Participativa organizaes (KONDO, 1994)
(1) A adaptao do Homem ao trabalho
Introduo (2) A adaptao do trabalho ao Homem
Bos (1986), em seu livro Desafios para uma Pedagogia (3) A adaptao do Homem ao Homem, sendo esses
Social, faz uma anlise sobre o trabalho atravs do tempo: Cada organizao possui caractersticas culturais singulares.
Na histria chinesa, um pequeno grupo de mandarins elitistas Assim, o sucesso dos processos motivacionais empregados
explora os cules; na histria egpcia, um pequeno grupo de por estas depende, em grande parte, do entendimento das
faras manda milhares de operrios construrem pirmides, relaes que envolvem o aspecto humano. Na administrao
sendo que estes ltimos so explorados para que os faras participativa, a substituio dos estilos tradicionais de
vejam confirmado seu poder; na Idade Mdia, encontra-se a administrar pessoas pela cooperao mtua traz a tona
descrio dos proprietrios feudais que exploram grandes conceitos como: informar, envolver, delegar, consultar e
grupos de servos; nos Tempos Modernos um pequeno grupo perguntar, tornando-se, por si mesma, uma ferramenta de
de empresrios brutais que explora o proletariado em grande motivao.
estilo. Assim, conclui Bos, aquilo que talvez possa ser Planejar e desenvolver projetos e parcerias sociais com o
aplicado nossa poca retro-projetado do passado. objetivo de dar continuidade a sustentabilidade, no apenas
Essa abordagem nos d uma dimenso de como a prtica da da empresa, mas tambm do meio ambiente e comunidade
Administrao Participativa rescinde com a tendncia da envolvida, tm sido um desafio, bem como a motivao dos
prpria histria e como a resistncia essa mudana pode indivduos para argumentar sobre suas reais necessidades.
ser facilmente encontrada. Na verdade, a Administrao A motivao fator crtico na gesto de pessoas segundo os
Participativa conseqncia do mundo globalizado atual, que conceitos da moderna administrao e influencia direta e
acirrou a competividade e levou as organizaes a se indiretamente a cultura e prticas de excelncia em qualidade
questionarem e , com isso, passaram a buscar novas e, por conseguinte a capacidade sustentada da
solues para aumentar a qualidade e produtividade. competitividade corporativa. Assim sendo, compreender
Segundo Katz e Kahn (in Moggi, 1991), o envolvimento do como agem os processos motivacionais fundamental para a
indivduo em um sistema, de modo que este considere as sobrevivncia das organizaes.
metas organizacionais como seus prprios objetivos
pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apoiam Desenvolvimento
a misso da organizao visando obter maior produtividade comum em Administrao definir motivao como a
em suas aes. Alm disso, a condio bsica para vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a
ocasionar a internalizao dos objetivos do sistema a auto- metas organizacionais condicionadas pela capacidade de
realizao do indivduo ao participar na consecuo de tais satisfazer alguma necessidade do indivduo. Entretanto, nem
objetivos, pois o indivduo v a organizao como sua prpria sempre as razes pelas quais os indivduos agem so claras.
criao, participando de suas decises, de suas Durante dcadas, diversos estudos foram realizados na
recompensas, de modo que a organizao se torna parte busca do esclarecimento do fenmeno da motivao humana
dele e ele parte dela. nas organizaes. As teorias de motivao so muitas,
Storch, (in Fleury, 1985), afirma que entre os modelos entretanto, parece claro que os estudiosos tentam fechar o
participativos, o que teve maior difuso no Brasil o dos homem em esquemas redutores e enquadr-lo numa
C.C.Q. Crculos de Controle de Qualidade. A aceitao da concepo simplria sobre a sua essncia. preciso ser

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cauteloso quanto a isso, pois deixar de considerar a natureza comprometimento das pessoas, principalmente se o foco
complexa do homem pode originar uma perspectiva simplista, estiver mais nos resultados imediatos do que nos objetivos de
mecanicista e utilitarista, o que no corrobora boa gesto mdio e longo prazos.
dos recursos humanos. Reforando a mesma idia, est a distino feita por Arthur
Muito se discute sobre o papel dos indivduos nas (1994) entre polticas voltadas para o controle (orientadas
organizaes relacionando-os ao seu desempenho superior, para a reduo de custos da fora de trabalho e para o
discusso essa permeada pela concordncia de alguns aumento da eficincia, forando a obedincia do trabalhador
autores sobre o fato de as pessoas representam o maior ativo a regras e procedimentos e baseando as recompensas em
intangvel das organizaes. Segundo Lemos (1999), as produtos mensurveis) e polticas voltadas para o
teorias da administrao destacaram o papel do elemento comprometimento (que procuram modelar atitudes e
humano nas organizaes. Seu papel enfatizado de comportamentos que fortalecem o vnculo psicolgico do
diversas maneiras e sua importncia varia de teoria para trabalhador com os objetivos organizacionais).
teoria. As organizaes nas quais predomina o enfoque mecanicista
O indivduo , por definio, um ser psicossocial, de trplice tendem a construir a obedincia, e no o comprometimento.
origem, o que lhe confere uma complexidade singular e Este enfoque predomina em ambientes onde as pessoas so
notvel. Por esta razo tarefa rdua estudar o homem com mais submissas e desenvolvem tarefas repetitivas, em que
uma viso fragmentada, sem considerar a sua enorme normalmente no h satisfao intrnseca. Morgan (1996)
diversidade e complexidade. argumenta que o tipo de racionalidade mecanicista
A administrao participativa, de maneira abrangente, pode funcional ou instrumental, em oposio racionalidade
ser definida como a valorizao da participao das pessoas substancial que prevalece nos modelos que estimulam o
no processo de tomada de deciso e soluo de problemas. questionamento, a reflexo e a criatividade
Assim sendo, a administrao pblica , por conceito, a organizao mecanicista desencoraja a
participativa. Administrar participativamente consiste em iniciativa, encorajando as pessoas a obedecerem a
compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas ordens e a manterem a sua posio em lugar de
com funcionrios, mas tambm com usurios, fornecedores, se interessarem por desafiar e questionar aquilo
e concessionrios da organizao. atravs da participao que esto fazendo.
que os profissionais se envolvem com os objetivos e Na era do manda quem pode e obedece quem tem juzo
resultados das organizaes e se sentem parte integrante do (dito popular), as iniciativas de contribuies pessoais para
processo, elevando o grau de interao com a cultura agregar valor ao trabalho so cerceadas. Quando as pessoas
organizacional. fazem alguma coisa por medo das conseqncias de no
A participao das pessoas nos diversos nveis de deciso faz-la, elas realmente no do o melhor de si.
contribui para aumentar a qualidade das decises e da Fink (1992) acredita que o alto nvel de comprometimento
administrao, bem como a satisfao e a motivao dos individual traz o benefcio de se poder contar com o empenho
colaboradores. Entretanto, participar no natural nos das pessoas, mesmo na ausncia de seus chefes mas isto
modelos administrativos convencionais. Muitos paradigmas implica em compartilhar o controle com elas. O autor defende
mantm a maioria dos trabalhadores alienados em relao ao a idia de que delegar decises e responsabilidades aumenta
controle de seu prprio trabalho e gesto da organizao, o nvel de comprometimento dos colaboradores e com isto
desperdiando o potencial de contribuio das pessoas. aumenta a liberdade do gestor para dedicar-se s questes
Administrar participativamente implica, entre outras coisas, no prioritrias e planejar o futuro.
redesenho das estruturas organizacionais, cargos e grupos Para o autor, a lealdade no resulta necessariamente de um
de trabalho, alm do sistema de normas e procedimentos, de comprometimento genuno, muitas vezes emergindo de
forma que a prpria estrutura seja fator motivador da polticas e prticas gerenciais que possibilitam ao colaborador
participao. exercer a plenitude do seu potencial nos remetendo aos
Acreditar que a motivao age como fator influenciador do conceitos de empowerment e fulfillment tambm elencados
comportamento do indivduo nas organizaes e entender por Meyer e Allen (1997) como antecedentes do
como se d o agrupamento dos aspectos relacionados a ela, comprometimento.
auxiliam no planejamento e implantao das aes de gesto primeira vista, como observa Fink (1992), a identificao
dos recursos humanos, com foco na qualidade. A boa gesto com um lder organizacional poderoso parece suficiente para
dos recursos humanos deve estar alerta ao fato de que o inspirar a lealdade, mas atualmente tudo leva a crer que a
comportamento humano complexo e deve ser analisado de identificao deve ir alm do lder, incluindo envolvimento
acordo com o momento e o contexto em que o indivduo vive. ativo, participao, comunho com os objetivos da
organizao os lderes precisam efetivamente compartilhar
Polticas de Gesto e Comprometimento suas vises, o que no fcil, principalmente para aqueles
da Equipe gestores que se envolvem com o dia-a-dia das operaes
As polticas de recursos humanos so o canal atravs do qual empresariais. Katzenbach (2002) refora a importncia da
as empresas estabelecem a comunicao com seus coeso do mtodo de gesto, ressaltando que isto depende
empregados e tentam influenciar seu comportamento e de um alinhamento das aes e decises dos lderes.
envolvimento no trabalho, mas questiona-se at que ponto A gesto participativa fruto da descentralizao e da poltica
pode-se gerar comprometimento a partir delas e quais as de auto-gesto de equipes tem se mostrado como um
principais estratgias neste sentido (BANDEIRA, MARQUES poderoso recurso para alavancar o comprometimento,
e VEIGA, 2000). especialmente o afetivo (PFEFFER e VEIGA, 1999 apud
Uma questo relevante a se considerar na discusso das McELROY, 2001). Dar oportunidades de realizar, delegar
polticas de gesto o seu papel catalisador de responsabilidades e envolver as pessoas nas decises
comprometimento ou de simples obedincia. Para Fink (ampliando o escopo do trabalho) produz nas pessoas o
(1992), mais fcil obter obedincia do que sentimento de auto-valorizao e de percepo de suporte

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por parte da organizao. Essas anlises confirmam a potencializando as suas contribuies para a organizao e a
relao entre percepo de suporte e valorizao do sua realizao profissional.
colaborador ao comprometimento, mais forte para a base Como argumentam Chang Jr. e Albuquerque (2002), as
afetiva. estratgias de recursos humanos voltadas para o
Assim como a concesso de autonomia, compartilhamento comprometimento organizacional devem considerar a
de misso, viso e objetivos, bem como a gesto natureza do trabalho profissional, seus valores especficos e,
participativa, diversos autores propem a adoo de outras sobretudo, a compreenso de que comprometimento uma
polticas de gesto, voltadas para a auto-gesto, trabalho em via de duas mos.
equipe, remunerao varivel, filosofia de confiana e
respeito, cargos enriquecidos ou ampliados, aprimoramento Prticas de RH e Comprometimento da
contnuo, estabilidade no emprego, reduo de diferenas de Equipe
status, troca de informaes, etc. De modo geral, eles
sugerem que essas polticas, no isoladamente, mas em Recrutamento e Seleo
conjunto, podem alavancar o comprometimento afetivo da De modo geral, os autores defendem que a seleo de
equipe, ao promover um envolvimento que faz com que o pessoal deve voltar-se para o novo perfil do trabalhador, que
indivduo v alm da obedincia. tende a valorizar menos os aspectos tcnicos (passveis de
Entretanto, tambm h barreiras ao comprometimento, que desenvolvimento atravs de treinamento) e mais os aspectos
devem ser reconhecidas e minimizadas. Boyd (1992) aponta psico-sociais. Para Nogueira e outros (1999), as
trs lacunas (gaps) entre os gestores e os empregados que caractersticas mais importantes seriam a flexibilidade,
dificultam a gerao de comprometimento: raciocnio lgico e capacidade de adaptao, de aprendizado,
de comunicao, de trabalhar em equipe, de tomada de
A lacuna de Compensao, que ocorre quando no h
decises, de avaliao dos resultados e de identificao e
adequao das regras de remunerao e quando h
soluo de problemas.
grande desproporo de ganhos entre a cpula e a base;
A lacuna Expectativa-Realidade, que se manifesta A capacidade de assumir responsabilidade pelos prprios
atravs da tendncia das pessoas de quererem mais no erros, a fidelidade, a iniciativa, a produtividade pessoal, a
futuro do que tinham no passado (hiptese das facilidade de relacionamentos tambm so mencionados
expectativas crescentes) e da falta de uma clara como caractersticas importantes para as empresas
compreenso dos empregados sobre o que os gestores modernas, alm da flexibilidade.
esperam deles; e H autores que defendem a incorporao, nos processos de
A lacuna de Metas-Realizao, decorrente da recrutamento e seleo, de avaliaes destinadas a
incompatibilidade entre as metas estabelecidas e as identificar a propenso do indivduo ao envolvimento e
suas perspectivas concretas de atingimento. comprometimento. Para Goussevskaia e outros (1999), a
Pfeffer (1996) tambm revela a existncia de alguns tipos de seleo de pessoal tambm deve tentar buscar o
barreiras gesto focada no comprometimento: comprometimento das pessoas, identificando at que ponto
elas esto dispostas a se envolver com os objetivos da
Estratgicas e financeiras por se tratar
empresa.
investimentos com seleo e treinamento como despesa
e com isto no reconhecer seu retorno. Mowday, Porter e Steers (1982) acreditam que novos
Sociais decorrentes de concepes anteriores de colaboradores podem diferenciar-se na sua propenso ao
muita nfase na liderana em detrimento da equipe; comprometimento, em funo de algumas variveis essa
Polticas por exigir a mudana de cultura; e propenso foi testada em dois estudos, com resultados que
Hierrquicas por partirem de reas como RH e confirmaram essa propenso como preditora do
operaes, que na prtica das empresas possuem comprometimento.
menos poder que outras, como a financeira. Pfeffer (1996) defende que as organizaes devem
Mas Pfeffer (1996) sugere alguns caminhos para super-las: selecionar pessoas capacitadas a aprender e trabalhar
colaborativamente. Segundo o autor, a seleo de pessoal
Visitar outras organizaes que tenham implementado
uma das prticas atravs das quais a organizao demonstra
polticas para o comprometimento;
a sua preocupao com as pessoas, podendo aumentar o
Usar dados comparativos / benchmarking; comprometimento afetivo atravs da escolha de pessoas
Mudar a estrutura (alocao das pessoas) para reduzir mais propensas a identificar-se com os objetivos
as resistncias; organizacionais. Embora esses autores no vejam relao
Mudar o ambiente fsico e os processos produtivos; entre a seleo de pessoal e o comprometimento
Realinhar polticas de remunerao (se as pessoas so instrumental, por achar que o simples fato da admisso no
importantes, remunerar o seu desempenho; se as implica em custos ou perdas caso se decida sair,
equipes so importantes, remunerar a performance consideramos este argumento questionvel.
coletiva);
Um dos antecedentes apontados por Meyer e Allen (1997)
Demonstrar resultados, entender a dinmica competitiva
para o comprometimento instrumental o papel de provedor
(diferenciando-se da concorrncia ao invs de imit-la);
familiar, razo pela qual julgamos pertinente discutir se a
Estabelecer planos de carreira e manter foco no longo escolha de pessoas com dependentes e maiores
prazo. responsabilidades no sustento familiar no poderiam
Tudo leva a crer que o melhor caminho para a construo do contribuir para um maior comprometimento instrumental, j
comprometimento atravs da gesto passa pela articulao que essas pessoas tenderiam a atribuir mais valor ao
de suas polticas e prticas (para em conjunto transmitir emprego e relao custo-benefcio da permanncia.
mensagens de valorizao e suporte aos colaboradores), Steil e Sanches (1998) criticam a avaliao da propenso ao
com foco na criao e fortalecimento de um vnculo afetivo comprometimento nos processos de recrutamento e seleo,
que estimule as pessoas a ir alm da simples obedincia, por consider-la manipuladora. Para elas, essa uma

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estratgia de controle dos dirigentes das organizaes, na Socializao e Envolvimento
tentativa de moldar e fortalecer comportamentos desejveis Bastos e Lira (1997) verificaram em algumas pesquisas a
da equipe. existncia de correlao positiva entre prticas socializadoras
Em sua meta-anlise, Meyer e outros (2002) argumentam, a e comprometimento, ressalvando apenas que, segundo
partir da constatao de forte relao entre as experincias Jones (1986), as prticas de socializao que levam ao
de trabalho e o comprometimento afetivo, que recrutar e comprometimento tambm fortalecem a tendncia do
selecionar empregados com base na sua propenso ao empregado em ser pouco inovador no seu trabalho.
comprometimento menos eficaz do que gerenciar suas
experincias aps o ingresso na organizao. Reconhecimento e Recompensas
Uma outra vertente argumenta que as prprias prticas de Para Galbraith (1997), o sistema de recompensas de uma
recrutamento e seleo, se bem conduzidas, podem ajudar organizao atende a cinco objetivos gerais: atrair e manter
na construo do comprometimento. colaboradores, assegurar um desempenho mnimo, estimular
desempenho acima do mnimo, estimular a iniciativa e a
Para Fink (1992), se a empresa coloca as pessoas certas nos
criatividade dos empregados e promover comportamentos de
lugares certos, o risco de delegar responsabilidades baixo.
colaborao. Conforme anlise de Fink (1992), para atingir
Para esse autor, o colaborador no qual se deposita confiana
apenas os dois primeiros objetivos, a obedincia suficiente.
torna-se comprometido, internaliza o valor do trabalho e seus
Para os demais, faz-se necessrio que haja
objetivos, estando mais propenso a identificar-se com seu
comprometimento.
chefe, que confiou nele. Alm da correta alocao das
pessoas, fundamental que j na seleo o trabalho seja No nosso entender, as prticas de reconhecimento e
apresentado com clareza, expondo-se todos os seus prs e recompensas abrangem o que Bastos e Lira (1997)
contras. denominaram sistemas de avaliao e promoo e poltica de
compensao / benefcios. Sobre o primeiro item, os autores
Bastos e Lira (1997) relatam estudos que relacionam as
identificaram atravs de trabalhos anteriores que o
prticas de recrutamento e seleo ao comprometimento,
comprometimento est associado percepo de justia nos
cujos resultados revelaram que o comprometimento dos
sistemas de avaliao da organizao (FLETCHER, 1991) e
trabalhadores maior quando as organizaes, no processo
percepo de justia nas polticas de promoo (BASTOS,
seletivo, apresentam o trabalho de forma realista, com seus
1994). Sobre o segundo item, os mesmos autores verificaram
pontos positivos e negativos.
que a relao entre a poltica de benefcios e o
Treinamento e Desenvolvimento comprometimento positiva quando os trabalhadores
percebem essa poltica como suporte organizacional
Da mesma forma que a seleo, os autores defendem que o
(GOLDBERG e col., 1989).
treinamento deve perseguir a construo do perfil necessrio,
capacitando as pessoas no apenas tecnicamente, mas Quanto remunerao por produtividade, um ponto crtico
preparando-as inclusive para lidar com as mudanas. As levantado por Fink (1992) o impacto das aferies de
aes de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de desempenho no comprometimento do colaborador: na
capacitaes, ingrediente importante na formao de equipes medida em que tais aferies deslocam a ateno das
multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros, 1999). pessoas para as presses externas e recompensas
extrnsecas, pode facilmente invalidar qualquer esforo no
Para Ferreira e outros (1999), alm do treinamento (que
sentido de construir a identificao do indivduo com o seu
pressupe a capacitao para a execuo de determinada
trabalho, o grupo e a organizao, o que requer ateno s
tarefa) existe ainda a perspectiva da educao (que
satisfaes intrnsecas do trabalho e suas contribuies para
pressupe o desenvolvimento da capacidade de anlise e
os resultados do grupo. Ou seja: as avaliaes de
soluo de problemas).
performance tradicionais resultam no no comprometimento,
A relao entre as prticas de treinamento e o mas sim na obedincia, o que gera dependncia do
comprometimento depende da percepo do indivduo sobre empregado em relao direo.
o seu impacto; ou seja, os efeitos do treinamento sobre o
A participao nos resultados da organizao (quando
comprometimento esto relacionados ao sentimento de
significativa) uma prtica que pode alavancar o
competncia e auto-valorizao despertados nos indivduos
comprometimento afetivo, pelo sentimento de valorizao
pelo aprendizado de novas tarefas.
despertado e congruncia dos objetivos de indivduos e
Nesse sentido, existe forte relao com o comprometimento organizao; e instrumental, por elevar o custo de
afetivo. Quanto ao comprometimento instrumental, a relao desligamento do emprego com a perda de uma compensao
com as prticas de treinamento dependem da percepo do significativa (PFEFFER e VEIGA, 1999).
quanto os conhecimentos adquiridos so transferveis para
Essa viso congruente com a de Meyer e outros (2002),
outras experincias de trabalho quanto mais
para os quais a relao entre a poltica de pagamento de
especializados, maior a avaliao do custo de desligar-se
bnus de reteno e o comprometimento afetivo positiva
da empresa e maior o comprometimento instrumental
quando contribui para a percepo de competncia pessoal,
(PFEFFER e VEIGA, 1999).
podendo estar mais relacionada ao comprometimento
Os efeitos das prticas de treinamento tambm esto ligados instrumental se essa poltica simplesmente enfatizar o que os
adoo de outras prticas como os sistemas de sugestes, indivduos estariam perdendo ao deixar a organizao.
crculos de qualidade, entre outras que enfatizam a
Sobre as prticas de gesto de RH discutidas neste tpico,
participao, para que os benefcios do treinamento possam
vale reforar alguns pontos. Essas prticas devem ser
ser convertidos em idias treinar e capacitar sem reformular
coerentes com as polticas organizacionais, que por sua vez
o trabalho para potencializar os conhecimentos adquiridos
caracterizam os modelos de gesto da organizao. A forma
no muito produtivo (Pfeffer, 1996).
como essas polticas e prticas so percebidas est
associada ao comprometimento dos trabalhadores. Como
assinalam Meyer e Allen (1997), os empregados reagem a

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condies diversas a depender de como as percebem Siqueira e Coletta (1989), realizaram estudo com 100
(traduo nossa). A percepo , portanto, mais importante trabalhadores (Uberlndia/MG entrevista e levantamentos
que a prpria realidade. de incidentes crticos e sugestes para a melhoria da vida no
Para Meyer e outros (2002), precisa-se compreender melhor trabalho). Os fatores determinantes de QVT foram: o prprio
como as intervenes planejadas para gerar trabalho, relaes interpessoais, os colegas, os chefes,
comprometimento so percebidas pelos colaboradores. Outro poltica de RH, confirmados da seguinte forma:
fator importante a viso de conjunto: a relao entre as Polticas de RH Cargos e salrios, treinamento,
prticas e polticas de gesto e o comprometimento no deve educao, benefcios, estabilidade, cumprimento das
ser avaliada de forma fragmentada, pois os resultados podem regras e legislao trabalhista;
apontar para relaes no decorrentes das prticas e Trabalho ambiente seguro/saudvel, participao nas
polticas isoladas, mas sim da sua combinao com outras decises, informaes, equipamentos adequados,
que no estejam sendo avaliadas (MEYER e ALLEN, 1997). tarefas enriquecidas e trabalhos em grupo, possibilitar
uma vida mais satisfatria fora do trabalho, horrio fixo
Qualidade de Vida no Trabalho de 8 horas, amizade, contato direto com o patro, etc;
Interaes pessoais colegas/amizade, cooperao,
QVT confiana, chefia (aberta ao dilogo), participativa,
conhecimento tcnico, autoridade, confiana, etc;
Introduo Indivduo assiduidade, baixa rotatividade, satisfao
Companhias gastam milhes de dlares por ano na com o que faz, responsabilidade, iniciativa, confiana em
manuteno preventiva das suas mquinas. No vemos si mesmo, separao entre problemas pessoais e
razo para no fazermos o mesmo com nossos funcionrios profissionais, residir em local de fcil acesso;
(Peter Thigpen Thigpen, Presidente da Levi Strauss, 1997). Empresa Imagem, slida, bem conceituada, regras
A QVT tem sido uma preocupao do homem desde o incio bem definidas, administrao eficiente.
de sua existncia. Exemplo disto, busca do
Qualidade de vida no Trabalho e Produtividade.
aprimoramento dos instrumentos primitivos dos quais
decorriam suas condies de trabalho. Ao longo do tempo o Segundo Huse et all (in Rodrigues, 1998), a QVT pode ser
termo qualidade de vida no trabalho, vem recebendo definida como uma de pensamento envolvendo pessoas,
diferentes conotaes, sendo a mais objetiva e clara a de trabalho e organizao, onde se destacam dois aspectos
facilitar e satisfazer as necessidades dos trabalhadores no muito importantes:
desenvolver de suas atividades profissionais (RODRIGUES, Bem estar do trabalhador e eficcia organizacional; e
1994). Participao dos trabalhadores nas decises e
A definio do termo Qualidade de Vida no Trabalho, na problemas do trabalho.
viso de diversos autores apresentada a seguir: Os aspectos que diferenciam um programa de QVT de um
Guest (1979) ...um processo pelo qual uma outro aplicado a alguma organizao radicam em quatro
organizao tenta relevar o potencial criativo do seu pontos fundamentais:
pessoal, envolvendo-os em decises que afetam suas A participao dos trabalhadores (pode ser atravs dos
vidas no trabalho. Uma caracterstica marcante do ciclos de controle de qualidade de vida, grupos de
processo que seus objetivos no so simplesmente trabalhos cooperativos dentre outros);
intrnsecos no que diz respeito ao que o trabalhador v Projeto do cargo (devendo atender as necessidades
como fins de autorealizao e autoengrandecimento. tecnolgicas dos trabalhadores, este deve incluir
Davis (1981) Condies favorveis ou desfavorveis enriquecimento do trabalho variedades da tarefa,
de um ambiente de trabalho para os empregados. juntamente com os grupos de trabalhos autoregulados);
Fernandes e Becker (1988) Para reagrupar todas as Inovao no sistema de recompensa (plano de cargo e
experincias da humanizao do trabalho e que orientam salrio, visando minimizar diferenas salariais e de nvel
em funo do que se tem convencionado denominar entre trabalhadores);
democracia industrial. Melhoria no ambiente de trabalho (mudanas fsicas ou
Fernandez (1989) Relaciona os fatores motivacionais tangveis nas condies de trabalho: flexibilidade no
ligados ao desempenho. horrio, lay-out, etc. medida que melhora o ambiente
Existe QVT quando os indivduos podem satisfazer suas de trabalho, os trabalhadores tornam-se mais satisfeitos
necessidades pessoais importantes, atravs da organizao com seus servios).
em que atuam.
Evoluo Histrica
Modelos de QVT. Ainda na dcada de 50, com Eric Trist, tiveram incio os
Autores da rea de comportamento organizacional, tem estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho QVT. Esses
referenciado modelos para mensurar a motivao e estudos foram realizados pelo Tavistock Institute, na
satisfao no trabalho. Inglaterra e a nfase era a satisfao das pessoas em seus
Nadler e Lawler (1983) indicam como atividades ambientes de trabalho. Antes de entendermos o significado e
representativas da QVT: os reflexos de QVT, importante encontrarmos um sentido
comum para Qualidade de Vida em seu sentido mais amplo.
Participao nas decises
Uma das definies para essa expresso foi dada por
Reestruturao do trabalho com enriquecimento de
Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001, que disseram:
tarefas e grupos de trabalho autnomo
Inovao no sistema de recompensas influenciando o Qualidade de Vida est associada s reaes dos
clima organizacional empregados no trabalho, especialmente resultados pessoais
Melhoria do ambiente de trabalho como horas, relacionando satisfao no trabalho, sade mental e
condies, regras e meio ambiente fsico. segurana.

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Com base nisso, pode-se perceber que h grande influncia A abordagem sociotcnica, proposta com os estudos de Eric
das experincias vividas no ambiente de trabalho sobre a Trist, em 1950, contribui para as primeiras pesquisas sobre a
vida das pessoas, j que grande parte de sua capacidade de QVT, pois apresentou um novo paradigma sobre como
realizao (ou frustrao) decorre das vivncias trazidas de trabalhar. A base dos estudos foi o absentesmo, as paradas
seus relacionamentos e atividades profissionais. na produo, os erros e os conflitos interpessoais e
Uma boa definio para QVT foi dada por Entretanto, intergrupais percebidos em uma mina de carvo. O princpio
Fernandes em 1996, quando afirmou que QVT uma gesto que rege essa abordagem a proposio de uma maior
dinmica e contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e organizao do trabalho a partir da anlise e da
sociopsicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima reestruturao da tarefa, estreitando a relao entre os
organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e sistemas sociais (pessoas) e os sistemas tcnicos (estrutura
na produtividade das empresas. organizacional). a tipificao de um sistema aberto no qual
Um ambiente que propicie QVT geralmente associado as informaes so trazidas do meio externo organizao,
criao de condies para que as pessoas consigam se trabalhadas pelos sistemas social e tcnico (internos
desenvolver e usar ao mximo sua potencialidade, resultando organizao) e levadas de volta para esse ambiente externo.
diretamente no bom desempenho da organizao como um
todo. Trata-se de um conceito que deve considerar novas
O Escopo da Qualidade de Vida no
formas de ver, pensar sobre e tratar as pessoas, dando-lhes Trabalho
suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser
tambm para que esses objetivos estejam o mais alinhados utilizada para que as organizaes renovem suas formas de
possvel com os objetivos organizacionais. organizao no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em
O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. Observe-se que se eleva o nvel de satisfao do pessoal, eleve-se
que h uma certa sobreposio nas transies entre as tambm a produtividade das empresas como resultado de
etapas, j que as mudanas no se deram de forma maior participao dos empregados nos processos
discreta, mas contnua. relacionados ao seu trabalho.
Entre o incio da dcada de 60 e o incio da dcada de A grande lio da teoria organizacional a de que os
70, o foco era descobrir novas formas de aumentar a indivduos que compem uma organizao e sobre tudo os
qualidade de vida no trabalho para os indivduos que membros menos categorizados na hierarquia recusam-se a
faziam parte das organizaes. QVT era apenas uma ser tratados como instrumentos e reivindicam, atravs de
varivel a ser tratada pelos gestores e nada mais do que comportamentos que a elite administrativa freqentemente
isso. define como ineficientes, e ineficazes, a sua condio
Ainda no final da dcada de 60 e at meados da dcada humana (RODRIGUES, 1994).
seguinte, dava-se nfase maior ao indivduo, at mesmo
em detrimento da importncia dos resultados Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como
corporativos, sem deixar de buscar melhorias para os meta, gerar uma organizao mais humanizada, na qual os
dois lados. Nesse perodo a QVT era percebida como trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo grau de
uma abordagem e no apenas como uma varivel a ser responsabilidade e de autonomia em nvel do cargo,
considerada. recebimentos de recursos de feedback sobre o
Entre os anos 72 e 75, o que se percebeu foi o desempenho, com tarefas adequadas, variedade,
tratamento da QVT como um mtodo voltado melhoria enriquecimento pessoal do indivduo. evidente que nem
do ambiente de trabalho mais produtivo e passvel de todos os problemas de produtividade das empresas, e nem
satisfazer s necessidades individuais e organizacionais. todo tipo de insatisfao do empregado, em qualquer nvel,
Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho.
movimento, criando uma ideologia a respeito da natureza No h Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total,
do trabalho e das relaes entre os trabalhadores e a ou seja, sem que a empresa seja boa. No confundir QVT
organizao. Surgiram expresses como administrao com poltica de benefcios, nem com atividade festivas de
participativa e democracia industrial como alicerces congraamento, embora essas sejam importantes em uma
desse movimento. estratgia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com
No final da dcada de 70 e at o incio da dcada de 80 a cultura da organizao. So fundamentalmente os valores,
a QVT passa a ser vista como uma panacia para todos a filosofia da empresa, sua misso, o clima participativo, o
os males associados concorrncia estrangeira,
gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de
problemas de qualidade, produtividade baixa e outros
desenvolvimento pessoal que criam a identificao empresa
problemas organizacionais. A QVT era tratada como
empregado. O ser humano fazendo a diferena na
tudo.
concepo da empresa e em suas estratgias (MATOS,
Por fim, a QVT passou a ser associada a um modismo
1997).
passageiro para aqueles projetos que porventura
fracassassem. No entanto, sua aplicao conduz, sem dvida, a melhores
Um dos objetivos da QVT promover o aumento da desempenhos, ao mesmo tempo em que evita maiores
satisfao das pessoas em paralelo com o crescimento de desperdcios, reduzindo custos operacionais. Segundo
sua produtividade, refletindo-se positivamente nos resultados Fernandes (1996), a qualidade antes de tudo uma questo
corporativos. de atitude. Quem faz e garante a qualidade so as pessoas,
muito mais do que o sistema, as ferramentas e os mtodos
Deriva-se dessa percepo o carter centralizado na sade e de trabalho.
na produtividade, base para todos os estudos e
fundamentaes de QVT e da busca de seus significados A implantao da Qualidade de Vida no Trabalho passa,
para as organizaes e para seus membros. portanto, pela conscientizao definitiva da presena da
informalidade na organizao. Quando contrata uma pessoa
para trabalhar, a organizao burocrtica geralmente ignora a
existncia do indivduo enquanto ser, que se comporta

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informalmente, ou seja, ignora a QVT. Embora seja verdade que muitas vezes expressa atravs do que se convenciona
que as pessoas integrais que so empregadas, no denominar de filosofia da empresa, como artifcio do que
verdade que todos os tipos de conduta dos indivduos tenham permitido ou do que rejeitado. Essas limitaes culturais
a mesma importncia para a organizao formal. Ela o quer ganham foros de verdade, to fortes em determinados
formalmente na realizao das atividades, com o intuito de ambientes, que se tornam barreiras e renovao. Passam a
executar uma funo. ser paradigmas que, por no serem questionados, levam a
Quando uma pessoa ingressa em uma organizao, parte de uma perigosa acomodao cultural. No se desenvolve a
sua personalidade no se integra empresa, mesmo que viso crtica e assim poucos so capazes de perceber crises
esta desenvolva esforos mximos para absorv-la instaladas e riscos de tendncias (MATOS, 1997).
totalmente [...]. A fundamentao da incluso parcial esta no No entanto, para a formao do meio em que se vive
fato de o homem pertencer a vrios grupos simultaneamente, imprescindvel que se inclua, atravs de uma filosofia
ser obrigado a representar vrios papis ao mesmo tempo. humanista, o ponto de vista do indivduo como um todo. Ou
Alm de ser empregado, o indivduo pertence a outros seja, os seres humanos precisam de condies, que no so
grupos, como a famlia, as entidades de classe, o grupo s racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar.
religioso, de amigos, etc. Eles necessitam de remunerao justa em relao ao que
E, sem dvida, guarda fidelidade a eles, talvez em grau fornecem como trabalho, condies fsico-psicolgicas
superior prpria empresa, pelo fato de neles encontrar propcias e agradveis ao trabalho, e benefcios sociais alm
oportunidades para dar vazo aos sentimentos. Entretanto, do trabalho que preencha o restante do espao no ocupado
na empresa, a vinculao de carter mecanicista e inteiramente pela racionalidade inseparvel e necessria
econmico dificulta ao homem externar sua totalidade como organizao. Se no houver uma preocupao com a
pessoa (AQUINO, 1979). condio humana global dentro do trabalho, no se poder
entender o que seja QVT, pois o ser humano no uma
O empregado, ao atuar dentro de uma funo previamente
simples pea. Na realidade, eles so funcionrios, mas antes
elaborada para executar, d vazo ao seu real jeito de ser,
de serem, so seres humanos. Isto no significa que, dentro
expressando uma busca por uma qualidade de vida que
da organizao, faam o que quiserem, mas que ao
possui na sua vida privada.
trabalhar, possam ter condies dignas da palavra ser
Aparece e se agrava medida que a organizao obriga o humano.
indivduo a se submeter a seus procedimentos, rotinas,
A palavra que designa QVT , portanto, respeito e no
regras, tornando-o submisso, obrigando-o a ter uma curta
produtividade, ou melhor, humanismo, e no eficincia.
perspectiva temporal, fazendo-o atuar sob forte controle e,
Humanismo segundo Amatuzzi (1999), pode ser aplicado a
portanto, com pouca margem de liberdade e ao. Este
qualquer filosofia que coloque o homem no centro de suas
conflito se agrava com a rigidez da estrutura, com a
preocupaes, em relao a um desprezo pelo que
mecanizao, e, do ponto de vista da pessoa, com o crescer
essencialmente humano, como o trabalho, por exemplo.
do nvel intelectual do indivduo (CORADI, 1985).
Para Gonalvez (1998),
O trabalho visto como no tendo qualidade de vida, como
no sendo humano. Segundo Rodrigues (1994), o trabalho o trabalho submetido ditadura de princpios
indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita econmicos jamais conduzir ao pleno
freqncia, ele se configura de uma forma totalmente desenvolvimento do homem. E este ser apenas
fragmentada e sem sentido, burocratizada, cheia de normas e possvel quando, ao lado de diretrizes tcnicas [...], o
rotinas, ou ento, cheio de exigncias e conflitivo com a vida trabalho for regulado por imperativos de natureza
social ou familiar. tica.
Por um lado, o indivduo por ser humano, e porque a Para Rodrigues (1991),
organizao no corresponde totalidade de sua vida, a expresso qualidade de vida tem sido usada com
sempre manifestar, dentro das organizaes, o crescente freqncia para descrever certos valores
comportamento informal. Por outro lado, este esquema ambientais e humanos, negligenciados pelas
racional que exige comportamento formal importante e sociedades industriais em favor do avano
necessrio para o funcionamento das organizaes. tecnolgico, da produtividade e do crescimento
importante salientar que a organizao no nem jamais econmico.
ser o frum substituto de sua vida privada. No h dvida de que, cuidando para que a remunerao
Incluem-se no conceito de organizaes formais as seja justa, tornando seu ambiente fsico, psicolgico e social
corporaes, os exrcitos, as escolas, os hospitais, as igrejas mais saudvel, e implantando uma poltica de benefcios
e as prises, alm das empresas, clubes, sindicatos, partidos sociais, criar-se- condies para que o sistema racional
e o Estado, excluem-se as tribos, as classes, os grupos funcione. Por esta razo, segundo Tannenbaum (1973,
tnicos, os grupos de amigos e famlias. As organizaes p.185),
caracterizam-se por premissas estruturais, que no so a preocupao com o trabalho e suas condies
casuais ou estabelecidas pela tradio, mas planejadas passaram por todas as escolas da administrao
intencionalmente a fim de intensificar a realizao de com as respectivas nfases de cada modelo. Todas
objetivos especficos (ETZIONI, 1974). vidas em explicar, sob seu ngulo, como ocorre o
A organizao, na sua contnua busca pela racionalidade, trabalho e, conseqentemente, sugerindo formas de
estabelece a melhor estrutura formal e assim tenta controlar o administr-lo.
comportamento humano que nela se insere, pois est Sob a perspectiva humana, no h dvida de que, sendo o
interessada na execuo, por parte de cada pessoa, de suas trabalho vital para a vida das pessoas, a satisfao em
funes dentro de seus cargos (trabalho). realiz-lo contribui para que tenhamos uma sociedade
A cultura de grupo, com os valores, crenas, princpios e melhor. No trabalho, a melhoria de certas condies, no
normas, estabelece uma maneira tpica de comportamento, garante e no leva necessariamente a maiores nveis de

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satisfao de quem trabalha em tal ambiente. Assim, que, A satisfao no trabalho, como qualquer outro tipo de atitude,
se melhorarmos a qualidade de vida no trabalho, ou seja, as geralmente formada durante determinado perodo de
condies de superviso, a qualidade das relaes tempo, na medida em que o empregado vai obtendo
departamentais, as prticas administrativas e, nem certa informaes sobre o ambiente de trabalho. Todavia, a
dimenso, as condies fsicas e o salrio, com tais satisfao no trabalho dinmica uma vez que se pode
melhorias a empresa no garantir, necessariamente, nveis deteriorar-se muito mais rapidamente do que o tempo
mais elevados de satisfao. Porm, pelo contrrio, quando necessrio para se desenvolver. Os administradores no
tais fatores de higiene, em lugar de se tornarem melhores, podem estabelecer as condies que levam hoje satisfao
piorarem, caindo a nveis que os empregados j no aceitam mais elevada e no dar ateno, ainda mais porque as
sem contestao, ento a insatisfao comea a se necessidades dos empregados podem mudar de repente. Os
manifestar. Em outras palavras, a melhoria dos fatores de administradores precisam prestar ateno nas atitudes dos
higiene no aumenta a satisfao, no motiva, mas a sua empregados semana a semana, ms aps ms, ano aps
piora traz a insatisfao (CORADI, 1985). ano.
Apesar de toda badalao em cima das novas tecnologias de Segundo Davis e Newstron (1992),
produo, ferramentas da qualidade, etc., so fato facilmente satisfao no trabalho representa uma parcela da
constatado que mais e mais os trabalhadores se queixam de satisfao da vida [...] a satisfao no trabalho
uma maior rotina de trabalho, de condies de trabalho influencia tambm o sentimento de satisfao global
inadequadas s vezes at de nvel desumano. Estes com a vida de uma pessoa.
problemas ligados insatisfao no trabalho tm
Uma crescente quantidade de ateno tem sido dada s
conseqncias que geram uma rotatividade de mo-de-obra
necessidades de renda das pessoas, cuidados mdicos e
mais elevada, reclamaes e greves mais numerosas, tendo
outros servios. Entretanto a qualidade de vida no trabalho
um efeito marcante sobre a sade mental e fsica dos
definida no s pelo que feito para as pessoas, mas
trabalhadores, e, em decorrncia, na responsabilidade
tambm pelo que eles fazem por si prprios e pelos outros
empresarial.
(RODRIGUES, 1991)
Segundo Fernandes (1996),
Se a tnica a produtividade, ingenuidade acreditar, como
QVT deve ser considerada como uma gesto chama ateno Lobos (1978), que um indivduo lutar para
dinmica porque as organizaes e as pessoas alcanar as metas da organizao, apenas porque foi
mudam constantemente; e contingencial porque contratado para exercer uma funo. verdade que as bases
depende da realidade de cada empresa no contexto legais e morais podem fazer com que o indivduo cumpra os
em que esta inserida. termos de seu contrato. No entanto, o grau por que o
A satisfao um conjunto de sentimentos favorveis ou indivduo se desinteressa ou se esfora pelo seu trabalho,
desfavorveis com os quais os empregados vem seu pode depender mais do grau de empenho demonstrado pelos
trabalho. H uma diferena importante entre estes demais membros do grupo no qual est inserido, do que por
sentimentos associados ao cargo e dois outros elementos qualquer princpio estabelecido pela racionalidade das
das atitudes dos empregados. Satisfao do trabalho um organizaes, seja motivao financeira, repreenso patronal
sentimento de relativo prazer ou dor que difere de raciocnios ou ambiente fsico excelente.
objetivos e de intenes comportamentais. Em conjunto, Para Aquino (1979), indiscutivelmente o salrio o elo
estes trs componentes do conceito de atitude ajudam os bsico entre a mo-de-obra e a empresa. Entretanto, no
administradores a compreenderem as relaes dos constitui o nico fator de motivao, mesmo em pases de
empregados em relao ao tipo de trabalho que executam e baixa renda ou de renda mal distribuda, como o caso do
a preverem o efeito destas reaes sobre o comportamento Brasil. Descobriu-se a importncia para os seres humanos
futuro. A satisfao no trabalho pode ser encarada como uma das condies psicolgicas e dos benefcios sociais alm do
atitude global ou ento ser aplicada a determinadas partes do trabalho.
cargo ocupado pelo funcionrio.
No entanto, como j se firmou, apesar das organizaes
A valorizao humana na empresa importa na considerao terem descoberto tais realidades, melhorando-se a QVT no
da plenitude de realizao do homem, cujos referenciais para se ter a garantia de melhor produtividade. Em uma
ns so os quatros plos existenciais: f, amor, trabalho e organizao onde a QVT for inexistente no se ter, sem
lazer. Esses so os fundamentos de uma poltica de dvida, alta produtividade. Qualidade de vida no trabalho
valorizao do ser humano no trabalho, que compreende, em deve corresponder objetivamente obteno do bem estar
uma viso integrada, as funes clssicas de recrutamento, no trabalho, ou seja, a tornar o trabalho saudvel, humano,
seleo, treinamento, desenvolvimento gerencial, benefcios, por isto seus fatores tm de ser claros e ntidos.
cargos e salrios, avaliao de desempenho, promoo
sucesso e comunicao interna (MATOS, 1997).
necessidades humanas com as do cargo. Os especialistas de
Recursos humanos x QVT pessoas precisam estar informados a respeito de como
O setor de Recursos Humanos alm de ter o desafio de melhorar a qualidade de vida no trabalho por meio a
promover iguais oportunidades de emprego, tambm procura reformulao de cargo. Fatores que influenciam o projeto de
melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os esforos para cargo e qualidade de vida no trabalho.
melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os
A qualidade de vida no trabalho um desafio importante
cargos mais produtivos e satisfatrios. Quando os cargos
administrao do setor de Recursos Humanos. As exigncias
precisam ser reformulados, muitas vezes, as mudanas so
sobre o projeto de cargo so organizacionais, ambientais e
feitas por gerentes operativos sem o envolvimento direto do
comportamentais. Quando so cuidadosamente consideradas
setor de Recursos Humanos.
e conseqentemente combinadas com um projeto apropriado
J outros gerentes buscam a assistncia desse do cargo, o resultado um cargo produtivo e satisfatrio. Mas
departamento, porque este pode ajudar a combinar as

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quando os insumos ou produtos desejados so omitidos, Mtodos de Avaliao da Qualidade de
resultam problemas.
Vida no Trabalho
Os elementos organizacionais do projeto de cargo dizem
respeito eficincia e os cargos projetados eficientemente Modelo de Richard Walton
permitem que um trabalhador altamente motivado e capaz Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a
consiga o mximo de produo. determinao de seus oito critrios para QVT:
Um segundo aspecto do projeto de cargos refere-se aos Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser
elementos ambientais. Como acontece com a maioria das conceituada e como ela pode ser medida?
atividades de pessoal, o projeto de cargo no podem ignorar Quais so os critrios apropriados e como eles so inter-
a influncia do ambiente externo. Ao projetar cargos, os relacionados?
especialistas de pessoal e os gerentes devem considerar a Como cada um relacionado produtividade?
habilidade e a disponibilidade de empregados potenciais ao So estes critrios uniformemente destacados em todos
mesmo tempo, as expectativas sociais tambm devem ser os grupos de trabalho?
ponderadas. Habilidades e disponibilidades de empregados, As categorias que embasam a QVT so:
as consideraes de eficincia precisam estar equilibradas
Compensao justa e adequada: o trabalho tratado
com as habilidades e disponibilidades das pessoas que vo como premissa, sendo a forma de garantia de
realizar o trabalho. sobrevivncia para as pessoas. Essa categoria mede a
Os cargos no podem ser projetados, utilizando apenas os adequao da remunerao com relao ao trabalho
elementos que ajudam a eficincia. Agir dessa maneira omite realizado. D-se importncia no apenas eqidade
as necessidades humanas das pessoas que devem interna, mas tambm externa, ou seja, em relao a
desempenhar o trabalho. Em lugar disso, os projetistas de outros profissionais do mercado.
cargo recorrem pesadamente pesquisa comportamental a Condies de segurana e sade do trabalho: mede a
fim de promoverem um ambiente de trabalho que ajude a QVT com relao s condies do ambiente de trabalho,
satisfazer as necessidades individuais. sendo subdividido em seis itens:
Um problema com alguns cargos que eles tm falta de o Jornada de trabalho
qualquer identidade de tarefa. Os trabalhadores no podem o Carga de trabalho
apontar alguma pea de trabalho completo quando um cargo o Ambiente fsico
tem falta de identidade. Eles tm pouco senso de o Material e equipamento
responsabilidade e podem no sentir orgulho pelos o Ambiente saudvel
resultados. Depois de completarem seu trabalho, podem o Estresse
sentir pouco senso de realizao. Quando as tarefas so Oportunidade imediata para a utilizao e
agrupadas de modo que os empregados sintam que esto desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT
fazendo uma contribuio identificvel, a satisfao no cargo com foco nas oportunidades dadas aos funcionrios para
aumenta de modo significativo. aplicao de seus conhecimentos e habilidades
Os elementos comportamentais de projeto de cargo informam profissionais. Foram enunciados cinco requisitos para
os especialistas de pessoal para acrescentar mais esse critrio:
autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformao. o Autonomia: o grau de liberdade que o indivduo
Mas os elementos de eficincia apontam para maior tem de executar seu trabalho.
especializao, menor variedade, autonomia mnima e outros o Significado da tarefa: o grau de relevncia da
elementos contraditrios. Assim, tornar os cargos mais tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa,
eficientes pode fazer com que sejam menos satisfatrios. na vida e no trabalho de outras pessoas.
Inversamente, cargos satisfatrios podem revelar ser o Identidade da tarefa: o grau de medida da tarefa
ineficientes. na ntegra e na avaliao do resultado.
A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os o Variedade da habilidade: o grau de
que tm cargos que no ofeream oportunidades para possibilidades de utilizao de uma larga escala de
realizao, reconhecimento e crescimento psicolgico, os capacidades e de habilidades do indivduo.
setores de Recursos Humanos podem usar uma variedade o Retroinformao: grau de informao que o
de mtodos a fim de melhorar os cargos atravs de indivduo recebe sobre seu desempenho no
reformulao. As tcnicas mais amplamente praticadas trabalho.
incluem rotao de cargo, aumento de cargo e Oportunidade futura para crescimento contnuo e
enriquecimento de grupo de trabalho. Essas tcnicas, segurana: refere-se medio das oportunidades
usualmente, so referidas como programas de qualidade de dadas pela organizao s pessoas no sentido de se
vida no trabalho. desenvolverem e crescerem, aumentando a segurana
do emprego. Essa demonstrao de valorizao do
Isto mostra a amplitude de um programa genuno de desenvolvimento se d em trs etapas:
qualidade de vida no trabalho, que deve vislumbrar as
o Possibilidade de carreira: a oportunidade que o
necessidades humanas de todos os nveis. preciso
indivduo tem de crescer na empresa e ser
ultrapassar o paradigma no qual a busca de motivao e da
reconhecido por colegas, membros da famlia e
qualidade de vida esquece ou, simplesmente, ignora, a
pela comunidade.
satisfao das necessidades superiores.
o Crescimento pessoal: o processo contnuo de
desenvolvimento das potencialidades do indivduo.
o Segurana de emprego: a segurana associada
manuteno do emprego do indivduo.
Integrao social na organizao do trabalho: tem o
objetivo de medir o grau de integrao social que

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permeia a organizao. Tambm pode ser subdividido os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a
em: se obter maior qualidade de vida no trabalho.
o Igualdade de oportunidades: ausncia de Essa definio dos cargos deve considerar os seguintes
preconceitos (cor, raa, religio, sexo, origem, nveis:
estilo de vida ou aparncia) e ausncia de o Elementos organizacionais fluxo de trabalho;
smbolos de status ou diferenas hierrquicas o Elementos ambientais condies de trabalho;
muito marcantes. o Elementos comportamentais necessidades
o Relacionamento: tudo o que est relacionado ao humanas.
indivduo no seu trabalho, como auxlio recproco,
apoio socioemocional, respeito s individualidades Modelo de Hackman e Oldham
e abertura interpessoal. Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento
o Senso comunitrio: fator importante existente na organizacional, com nfase na satisfao e no
empresa, o senso de comunidade existente entre enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia
os indivduos. para o Diagnstico das Variveis da QVT. A proposta
Constitucionalismo na organizao do trabalho: trata as manteve o foco sobre a identificao dos aspectos das
normas como elementos fundamentais da QVT na tarefas capazes de promover maior dedicao por parte das
representao de direitos e deveres claros e bem pessoas.
definidos. Esse critrio entendido como: Essas variveis representam a percepo das pessoas com
o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e relao s dimenses das tarefas, as quais podem ser
cumpridos pela empresa. descritas como:
o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer
indivduos possuem dentro da empresa. uma variedade de diferentes atividades na consecuo
o Liberdade de expresso: grau de liberdade que o do trabalho, que envolve o uso de um diferente nmero
indivduo possui para expressar seus pontos de de habilidades e talentos do empregado.
vista aos superiores, sem medo de coibio. Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a
o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas totalidade do conjunto e das partes identificveis de um
podem influenciar o desenvolvimento do trabalho trabalho, isto , realizar a tarefa do comeo ao fim,
do indivduo. percebendo resultados visveis.
O trabalho e o espao total da vida: mede o equilbrio Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na
entre a vida pessoal e a vida no trabalho. Subdiviso: vida ou no trabalho de outras pessoas, na prpria
o Equilbrio entre jornada de trabalho, exigncia de organizao ou no ambiente externo.
carreira, viagens e convvio familiar. Autonomia: grau em que a tarefa prov substancial
o Horrio de entrada e sada do trabalho: equilbrio liberdade, independncia e poder decisrio para o
entre horrios de entrada e sada do trabalho e indivduo no planejamento do trabalho e na determinao
convvio familiar. dos procedimentos utilizados na consecuo.
Relevncia social da vida no trabalho: mede a Feedback extrnseco: grau em que o indivduo recebe
percepo das pessoas com relao ao valor de seus informaes claras sobre seu desempenho, por meio de
trabalhos e de suas carreiras. Esse critrio pode ser colegas, superiores ou clientes.
subdividido em: Feedback intrnseco: grau em que o indivduo recebe
o Imagem da empresa: viso do empregado em informaes claras sobre o seu desempenho, por meio
relao empresa na qual trabalha e o grau de de sua prpria tarefa. Fernandes (1996) diz que o
importncia percebida pela sociedade, o orgulho e modelo de Hackman & Oldham (1975) est apoiado em
a satisfao pessoal de estar inserido do contexto caractersticas objetivas do trabalho, como mostra o
da empresa. quadro 10.
o Responsabilidade social da empresa: como o
indivduo percebe a empresa quanto sua Ergonomia
responsabilidade social, refletida na preocupao Ergonomia um termo que j foi definido por diferentes
de resolver os problemas da sociedade bem como autores:
no lhe causar danos. Murrel (1965): o estudo cientfico das relaes entre o
o Responsabilidade social pelos servios: a homem e o seu ambiente de trabalho.
percepo do indivduo em relao empresa Grandjean (1968): uma cincia interdisciplinar. Ela
quanto a qualidade de seus servios colocados compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem
disposio da sociedade. como a antropometria e a sociedade no trabalho. O
o Responsabilidade social pelos indivduos: objetivo prtico da ergonomia a adaptao do posto de
percepo do indivduo quanto sua valorizao e trabalho, dos instrumentos, das mquinas, dos horrios e
participao na empresa. do meio ambiente s exigncias do homem. A realizao
Modelo de Werther & Davis de tais objetivos, no nvel industrial, propicia uma
facilidade do trabalho e um rendimento do esforo
A proposta de Werther & Davis, em 1983, mantm seu foco humano.
sobre os aspectos que influenciam a QVT, quais sejam:
Montmollin (1971): a tecnologia das comunicaes
superviso, condies de trabalho, pagamento, benefcios e
homem-mquina.
projeto de cargo. O fluxo do trabalho recebe especial
Leplat (1972): a tecnologia e no uma cincia, cujo
ateno e as prticas, enquanto formas para se realizar esse
objeto a organizao dos sistemas homens-mquina.
trabalho, tambm. Os cargos, segundo esse modelo, so o
vnculo entre as pessoas e a organizao. Por esse motivo, Wisner (1972): o conjunto de conhecimentos cientficos
relativos ao homem e necessrios concepo de

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instrumentos, mquinas e dispositivos que possam ser Tal curso deveria ter caractersticas muito distintas. Em vez
utilizados com o mximo de conforto e eficcia. de apresentar aos estudantes problemas de negcios para
Ergonomics Research Societ: o estudo do anlise em reas especficas, tais como marketing ou
relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho, finanas, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na
equipamento e ambiente, e particularmente, a aplicao identificao, anlise e soluo de problemas do mundo real
dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia, em amplas e importantes reas de negcios. Assim, daria
na soluo de problemas surgidos nesse relacionamento. aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de
International Ergonomics Association (IEA): o estudo julgamento que no so explicitamente exigidas em qualquer
cientfico da relao entre o homem e seus meios, outro curso. O relatrio tambm recomendou que o novo
mtodos e espaos de trabalho. Seu objetivo elaborar, curso de poltica se concentrasse em integrar o conhecimento
mediante a contribuio de diversas disciplinas j adquirido em outros cursos e promovesse o
cientficas que a compem, um corpo de conhecimentos desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando
que, dentro de uma perspectiva de aplicao, deve aquele conhecimento.
resultar em uma melhor adaptao ao homem dos meios O relatrio Gordon-Howell conseguiu ampla aceitao. Por
tecnolgicos e dos ambientes de trabalho e de vida. volta dos anos 70, o curso fazia parte do currculo de muitas
Associao Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo escolas de negcios. Entretanto, com o passar do tempo, o
da adaptao do trabalho s caractersticas fisiolgicas e enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a
psicolgicas do ser humano. considerao da organizao global e seu ambiente. Por
Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicao da exemplo, a responsabilidade social e tica, bem como o
tecnologia de interface do sistema ser humano-mquina. impacto potencial de fatores polticos, legislativos e
No nvel micro, isso inclui a tecnologia de interface ser econmicos sobre o xito na operao de uma organizao
humano-mquina, ou ergonomia de hardware; tecnologia tornaram-se assuntos de interesse. Essa nfase mais recente
de interface ser humano-ambiente, ou ergonomia e mais ampla induziu os lderes da rea a mudarem o nome
ambiental, e tecnologia de interface usurio-sistema, ou do curso de Poltica de Negcios para Administrao
ergonomia de software (tambm relatada como Estratgica (LEONTIADES, 1982).
ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas O conceito de Administrao Estratgica tem evoludo e
conceitualizam e processam a informao). Num nvel continuar a evoluir (GINTER e WHITE, 1982). Como
macro temos a tecnologia de interface organizaco- resultado, perceptvel a falta de consenso sobre o
mquina, ou macroergonomia, que tem sido definida significado preciso do termo (ANSOFF, 1993). Apesar do
como uma abordagem top-dow do sistema sociotcnico. impasse, a administrao estratgica executada em muitas
organizaes atualmente, e muitas delas se beneficiam de
Condies de trabalho
forma significativa.
Segundo Leplat e Cuny (1977), so o conjunto de fatores que
Para Certo e Peter (1993), a Administrao Estratgica
determinam o comportamento do trabalhador. Esses fatores
definida como um processo contnuo e interativo que visa
so, antes de mais nada, constitudos pelas exigncias
manter uma organizao como um conjunto apropriadamente
impostas ao trabalhador: objetivo com critrios de avaliao
integrado a seu ambiente. No passado, o processo de
(fabricar determinado tipo de pea com estas ou aquelas
administrao estratgica era influenciado em grande parte
tolerncias), condies de execuo (meios tcnicos
pelo departamento de planejamento das organizaes. Os
utilizveis, ambientes fsicos, regulamentos a observar).
integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo
Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situao projeto e implementao dos sistemas de administrao
de trabalho, permitindo ou impedindo a atividade dos estratgica dentro de suas organizaes. Entretanto, mais
trabalhadores. Classificaes: recentemente, os departamentos de planejamento perderam
Fsicas: caractersticas dos instrumentos, mquinas, um pouco de sua influncia (CERTO, 1993).
ambiente de trabalho;
O processo atual de administrao estratgica tende,
Temporais: horrios de trabalho; especialmente em organizaes menores, a ser dominado
Organizacionais: procedimentos prescritos, ritmos pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente
impostos, etc.; tambm considerado primariamente como o principal
Subjetivas caractersticas do operador: sade, idade, responsvel pelo sucesso do processo. Isso no significa,
formao; contudo, que o presidente execute o processo de
Sociais: remunerao, qualificao, vantagens sociais, administrao estratgica independentemente. Pelo contrrio,
segurana de emprego, etc.. o CEO bem-sucedido nessa rea geralmente esboa um
processo de administrao estratgica que envolve membros
Gesto Estratgica de Pessoas de diversas reas e diferentes nveis da organizao.
Uma organizao pode obter vrios benefcios praticando de
O conceito de administrao estratgica forma correta a administrao estratgica. Talvez o mais
O estudo da Administrao Estratgica teve sua forma importante seja a tendncia de tais organizaes
definida pela primeira vez aps a Fundao Ford e a aumentarem seus nveis de lucro. Embora estudos anteriores
Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa tenham concludo que o aumento da lucratividade
no currculo das escolas de negcios. Um resumo dessa normalmente no acompanha a aplicao da administrao
pesquisa, chamada de relatrio Gordon- Howell, recomendou estratgica,1 um significativo nmero de pesquisas recentes
que o ensino de negcios tivesse uma natureza mais ampla e sugere que um eficiente e efetivo sistema de administrao
inclusse um curso de capacitao em uma rea chamada de estratgica pode aumentar a lucratividade.
poltica de negcios (GORDON e HOWELL, 1959).

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Administrao estratgica Nota-se nas definies de PE, uma nfase em descobrir uma
forma adequada de relao empresa-meio; j nas definies
O PE, um processo lgico e analtico de escolha da posio
de Administrao Estratgica, a incluso de novas variveis e
futura da empresa no ambiente, foi inventado para combater
um deslocamento para a implantao do plano. Yoshihara
a saturao do crescimento e a obsolescncia tecnolgica. A
(1981) refora isso, colocando que a tarefa da Administrao
Administrao Estratgica um enfoque novo que consiste
Estratgica levar a cabo o plano estratgico e efetuar de
na Administrao da Postura Estratgica e na Administrao
fato a adaptao estratgica da empresa.
de Questes em tempo real (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Ou seja, para fins deste trabalho, busca-se mais do que o
A administrao estratgica um enfoque sistemtico a uma
simples planejamento estratgico. Dado o escopo desta tese,
responsabilidade importante e cada vez mais essencial:
o que interessa a administrao estratgica, isto , o
posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo
desdobramento estruturado e qualificado da estratgia no
que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de
dia-a-dia da organizao.
eventuais surpresas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Compreende o seguinte: Conceitos Importantes
O posicionamento da empresa pela estratgia e pelo
planejamento de potencialidades; Identidade Organizacional
Resposta estratgica em tempo real por meio da Esta primeira fase diz respeito a algumas definies que
administrao de questes; explicitam uma viso geral da organizao em termos de
A gesto sistemtica da resistncia durante a implantao propsito e conduta.
da estratgia.
Negcio
Ansoff et al. (1981) reconhecem a necessidade da mudana
de enfoque, e passam a considerar fatores polticos e A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de
comportamentais, que deveriam ser levados em conta no atuao da empresa. Focaliza as competncias
processo de formulao de estratgias. Tornou-se necessria fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuao da
a ampliao do conceito para administrao estratgica, que organizao.
envolve a capacitao estratgica, ou seja, o Negcio reflete os elos comuns que do coerncia e um
desenvolvimento de um novo comportamento na carter especial empresa e, ao mesmo tempo, criam uma
organizao, capaz de responder prontamente s variaes fronteira em torno de suas ambies de expanso e
contnuas do ambiente. diversificao (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Deve-se promover a administrao estratgica um Deve-se ter o cuidado para no definir de forma restrita o
fenmeno comportamental e no a formulao de um plano negcio, com base em produtos e servios. Isso pode limitar
(DAVOUS; DEAS, 1981). preciso se preocupar com a percepo de oportunidades e ameaas empresa. Na
gerentes, processos, estrutura, implantao e controle do definio de negcio, pressupe-se que seja explicitado o
planejamento. benefcio que a empresa pretende oferecer aos seus clientes
Para Ansoff e McDonnell (1993), a administrao estratgica (ver Tabela 03).
pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: A definio de Negcio Restrito limita as opes de
(i) Diagnstico estratgico (necessidade de uma nova produto/servio para o atendimento s necessidades do
resposta estratgica); mercado. J numa definio de Negcio Amplo, o
(ii) Planejamento estratgico (reao estratgica futura); produto/servio passa a ser um dos meios de satisfazer os
(iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional desejos e necessidades do mercado.
futura); Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco,
(iv) Gesto da mudana (implanta os planos de reao e evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado
potencialidade). pela redefinio de seus negcios.
A administrao estratgica uma administrao normativa Misso
da mudana (TABATONI; JARNIOU, 1981). Para esses
autores, no haver administrao estratgica a no ser que A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da
a organizao queira e seja capaz de avaliar criticamente seu empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela
prprio conceito de administrao e sua prpria prtica estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negcio. a
administrativa, mediante a pesquisa e a implantao de proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao
estratgias inovadoras, ou seja, deve haver a dominncia de existe.
uma cultura estratgica dentro da organizao. Pode-se dizer que, em nvel corporativo, a razo de ser da
As caractersticas desta cultura so (TABATONI; JARNIOU, empresa, em nvel de negcio, o papel que a empresa deve
1981): desempenhar dentro dele.
Conscincia da mudana como estado normal; A definio da misso delimita e permite a busca da
Prontido para ao em condies de risco e incerteza; competncia. Na declarao da misso, deve-se responder
Prontido em iniciar experincias cujos resultados so s perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001):
difceis de controlar; O que? (associado ao negcio);
Aceitao de novos mtodos administrativos; Para quem? (mercado, cliente);
Como? (desafio, diferencial).
Capacidade de administrar conflitos;
Maior interesse na aquisio de potencialidades do que no Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de
lucro imediato; interesse e suas aspiraes, o que deve ser considerado na
Conscincia dos processos de aprendizagem; razo de ser da empresa:
Aceitao de trabalho em ambiente multicultural e em Sociedade Crescimento econmico, imposto de renda,
estruturas politicamente ambguas; distribuio de renda, preservao do ambiente;
Capacidade de reelaborao dos mtodos administrativos. Comunidade Bem-estar;

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Acionistas Lucro e valorizao do capital; influenciar positivamente o comportamento das pessoas em
Credores Estabilidade do lucro; todas as suas atividades.
Clientes Preo, qualidade, variedade, servio, satisfao; Geralmente, os princpios ou valores so associados aos
Administradores Lucro, poder, reconhecimento; temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia,
Empregados Emprego, salrio, lazer, condies satisfatrias. Imagem, Inovao e Tecnologia, tica, entre outros.
Alguns aspectos mostram a importncia e objetivos da Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou
declarao da Misso da organizao, quais sejam: princpios, resumindo-os em documentos intitulados: cdigo
Concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum; de conduta ou cdigo de tica.
Assegurar que a organizao no persiga propsitos
Uma discusso interessante feita por Sink e Tuttle (1993),
conflitantes;
na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma
Serve de base lgica geral para alocar recursos
estabilidade dinmica no mundo em transformao. As
organizacionais;
empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de
Estabelece reas amplas de responsabilidade por tarefa
estabilidade. Os valores proporcionam essa constncia. O
dentro da organizao;
desempenho estvel em um ambiente dinmico exige
Atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais.
constncia de propsitos. Os autores reforam que os valores
precisam ser explcitos e vividos com coerncia: o smbolo
A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os sem o respaldo da ao ter pouco ou nenhum impacto,
nveis da empresa. Ela servir para que todos os integrantes quando no negativo.
tenham a mesma percepo do significado e da finalidade da
empresa. Viso de futuro
Princpios e valores A Viso de Futuro envolve a construo de cenrios e
objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de
Um aspecto importante no processo de Adaptao mdio prazo, considerando as atuais tendncias e
Organizacional a questo cultural. A maneira como se v o influncias, visando a sua competitividade.
mundo a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein
(1980) apud Rhoden (2000), cultura o conjunto de Como dizem Hamel e Prahalad (1995), no se pode criar o
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou futuro, lucrar com ele, sem imagin-lo.
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de O Planejamento Estratgico traa uma viso especfica do
adaptao externa e integrao interna e que funcionam bem futuro de sua empresa, que contm as seguintes descries
o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a (TIFFANY; PETERSON, 1998):
novos membros como forma correta de perceber, pensar e Como ser seu setor;
sentir em relao a esses problemas. Em que mercados voc vai competir;
Valores so padres profundamente arraigados que Que produtos e servios vai oferecer;
influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, Que valor vai oferecer aos clientes;
definindo suas atitudes quanto : julgamentos morais, Que vantagens de longo prazo ter;
respostas aos outros, compromissos em relao a metas Quais sero o porte e a lucratividade de sua empresa.
pessoais e organizacionais... As pessoas so motivadas e Criar uma viso de futuro construir uma imagem viva de um
tomam decises com base em seus sistemas de crenas e estado futuro, ambicioso e desejvel, relacionado com o
valores, normalmente inconscientes. cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto
Os princpios ou valores ou crenas so guias para o importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a viso pinta
processo decisrio e para o comportamento da empresa no um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que
cumprimento da Misso e na busca da Viso de Futuro. Scott se quer que ela seja.
et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma Empresas que chegaram liderana global nos ltimos 20
esfera maior de autonomia para cada empregado, as anos invariavelmente comearam com ambies
pessoas precisam ser guiadas no por regras, ou desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas
supervisores, mas pela compreenso dos mais importantes criaram, em todos os nveis da organizao, uma obsesso
valores sustentados pela organizao. por vencer e sustentaram essa obsesso por anos na busca
Valores so fontes de fora, porque do s pessoas o poder da liderana (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa
de agir. So profundos e emocionais e normalmente obsesso pela liderana do mercado amplamente difundida,
dificultam a mudana. aceita e compartilhada por todos os membros da organizao
o que os autores chamam de Inteno Estratgica.
Os valores so a base da cultura corporativa, dando s
pessoas um senso de ao comum e servindo de referncia Para Rhoden (2000), a inteno estratgica envolve o
para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os direcionamento da organizao para a essncia da conquista
valores fornece uma base fundamental para a ao (SCOTT de mercado: a motivao das pessoas. Representa uma
et al., 1998). forma de pensar e agir. Abre espao para a improvisao e
requer criatividade para inovaes que podem se constituir
A importncia e objetivos da formalizao dos Valores so,
em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovaes
entre outros:
estratgicas.
Explicitar a tica e moral da organizao;
Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores
Motivar as pessoas ao;
chamam de Viso com a Inteno Estratgica proposta por
Orientar o comportamento;
Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a
Clarificar as responsabilidades sociais;
Impulsionar para conquistas extraordinrias.
inteno cria um desajuste substancial entre os recursos e as
aspiraes da empresa. Os autores apontam direo,
O desafio das empresas est em transformar os valores, aos descoberta e destino como os atributos da inteno
poucos, em polticas, prticas e padres para o estratgica.
comportamento de uma empresa ou grupo, devendo

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Os principais motivos por que se estabelece uma Viso de 3. Objetivos de sinergia (compartilhamento de
Futuro so: potencialidades entre as UENs);
Controlar melhor o destino da empresa; 4. Objetivos sociais (atividades filantrpicas externas ao
Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual comportamento de gerao de lucros).
sucesso operacional no garantia para o futuro) ou
Tanto hoje como no futuro, a empresa ser um servo de
inadequado;
muitos senhores. Um processo de formulao de objetivos e
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais;
metas deve comear com a identificao da misso da
Tornar o comportamento incongruente mais perceptvel;
empresa que abrange a lista de aspiraes dos grupos
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em
influentes de interesse (stakeholders).
equipe;
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negcio; A perseguio unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais
Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou ameaa indesejados. A no preocupao com a mutao dos valores
do ambiente. da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa
Na construo da Viso se imagina como a empresa estar (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, h dcadas, a
no futuro. O processo de desenvolvimento da Viso to responsabilidade social da empresa passou a ser uma
importante quanto seu resultado. preocupao importante.

Algumas caractersticas so de grande importncia. A Viso Numa viso do sistema empresa do ponto de vista social, o
dever ser: Input seria normas de comportamento social e o Output, a
imagem da empresa.
Clara, abrangente e detalhada;
Desafiadora e inspiradora; Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem
Compartilhada pelas pessoas da organizao; da empresa como socialmente til e legtima a tarefa mais
Motivadora e inovadora; urgente e ao mesmo tempo mais difcil de ser levada a cabo
Desenvolvida pelo lder. pelos administradores.
Uma discusso importante diz respeito ao momento em que Esta discusso mostra que o sucesso da empresa depende
se deve desenvolver a Viso de Futuro. Se esta for feita bastante de como e por quem as interligaes entre ela e seu
antes da anlise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e ambiente so controladas e regulamentadas, pois as
sonhadora, dado que no leva em conta as restries aspiraes dos interessados conflitam umas com as outras.
ambientais; caso contrrio, pode ser realista demais, Deve-se escolher as que a empresa deva atender em
impedindo uma projeo mais inspiradora. Davous e Deas resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja
(1981) colocam duas perguntas: mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL,
1993).
(i) O que gostaramos de ser? Uma projeo ideal, sem
restries; Capital Intelectual
(ii) O que podemos ser? Uma projeo realista, considerando
restries presentes e potenciais futuras. Esta abordagem A origem do Capital Intelectual est ligada lacuna
refora a comparao proposta por Mintzberg et al. (2000) significativa entre os valores do Balano Patrimonial das
no tocante definio de estratgia como Perspectiva empresas e a avaliao que delas fazem os investidores. Em
(pergunta i) e como Posio (pergunta ii). outubro de 1994, a revista Fortune publicou um artigo
intitulado: O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital
A Viso o ponto de partida para os objetivos
Intelectual (EDVINSSON; MALONE, 1998). O marco no
organizacionais. Alm de definir o objetivo preciso medir o
desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual, porm, foi
sucesso rumo Viso. Para tal, muitas empresas fazem um
dado pela Skandia, uma empresa de seguros e de servios
desdobramento desta viso em objetivos estratgicos gerais,
financeiros na Escandinvia, que desenvolveu um relatrio
chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. Depois
suplementar ao seu relatrio anual contbil-financeiro.
de analisado o ambiente empresarial, o que ser discutido no
prximo item, estes direcionadores podem ser revistos, O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na
mesclando, assim, Perspectiva e Posio. idia de que o valor real do desempenho de uma empresa
estava em sua habilidade para criar valor sustentvel pela
Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os
adoo de uma viso empresarial e sua estratgia resultante.
meios (como) para alcan-los, bem como indicadores para
A partir desta estratgia, podia-se determinar os fatores de
acompanhar a consecuo dos mesmos. Na seqncia deste
sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON;
trabalho, esta vinculao entre estratgia e indicadores ser
MALONE (1998, p.15). Esses fatores de sucesso,
aprofundada.
combinados, criaram um modelo para a gerao de
Objetivos relatrios, chamado Business Navigator.
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados O Capital Intelectual pode ser representado pela diferena
em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contbil
(EDVINSON; MALONE, 1998), constituindo a matria
1. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade);
intelectual conhecimento, informao, propriedade
2. Objetivos de risco (participao da empresa em reas de intelectual, experincia que pode ser usada para gerar
oportunidades importantes); riqueza (STEWART, 1998).

Para Edvinson e Malone (1998), o Capital Intelectual pode Capital Humano: Conhecimento, experincia, poder de
ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. Ou inovao, habilidades dos empregados, cultura e filosofia da
seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural empresa;
Capital Estrutural: Equipamentos, softwares, marcas
Onde: registradas, relacionamento com clientes (capital de clientes).
o que pode ser negociado.

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Ge
esto de Pessoas e Apren ganizacional para Concurrsos Mdulo
ndizagem Org I
Ainda, o Cappital Estrutura
al pode ser de
ecomposto emm Capital O suceesso cria suass prprias exxpectativas, fo
orando
de Clientes e Capital Org ganizacional, o qual dividido em as emppresas a particcipar de uma corrida para garantir
g
Capital de Inovao e Capital de d Processo
os. Este a plena
a satisfao d
de seus clienttes e isso cria
c um
desdobramen nto pode ser visualizado
v ab
baixo. conjunto novo de dessafios.
A empresa que p punida por operar com margens
m
menore es pode, na re ealidade, estarr formando um
ma base
de clienntes leais que mantero a empresa sa audvel
por dccadas. A ava aliao do CI relativo ao cliente
consistee em encontrar os parmetros que melhor
captem relaes eficcazes e inteligentes entre em mpresa
e. Entre os pa
e cliente armetros, enc contram-se:
Tipo o de cliente;
Dura ao do clientte;
Papel do cliente;
Suporte ao cliente e;
Suce esso do clientte.
Os autoores sugerem a criao de um u ndice de atrao
a
do cliennte (multiplica
ao dos par metros), meddindo o
sucesso o do relacionaamento da empresa com ele e.
Foco no
o processo
Aqui see trata do ppapel da tecn
nologia no apoio
a a
criao de valor glo
obal da empre
esa. As ferramentas
mais modernas
m pod
dem se consstituir em van
ntagens
compettitivas.

Focos do ca
apital intelectual
Foco na
a renovao e desenvolvim
mento
A gesto do CI fundame entada pela deefinio de ind
dicadores
de desempe enho financeirros e no-finaanceiros (COR RDEIRO, Consistte em descob brir o potencia
al ocioso doss ativos
2002), divid
didos em cincoc focos: Financeiro; Cliente; intangvveis, estabeleecendo o qu ue a empressa est
Processo; Renovao e Desenvolvime
D ento; e Human no. O CI fazendo o no presente a fim m de prep parar-se
est repressentado no que a empresa est fazendo adequaadamente parra captar op portunidades futuras
atualmente (hoje),
( clientess e processoss, e o que a empresa nos segguintes pontoss:
est fazendo
o para o futurro (amanh), foco na Reno ovao e Clientes;
Desenvolvim
mento. Atraao no Merca ado;
Prod dutos e Servios;
Parcceiros Estratg gicos;
Infraa-Estrutura;
Emp pregados.
Enfim, trata-se da qualidade do preparo
p da emmpresa
para o futuro,
f atravss de treinamento dos funcioonrios,
desenvolvimento de novos produ utos, desistn
ncia de
mercaddos decadente es, etc.
Foco hu
umano
Segunddo Edvinsson e Malone (1 1998, p. 113)), uma
empressa sem a dim menso de um m fator human no bem
sucedid
do, far com q que todas as demais
d ativida
ades de
criao de valor no o dem certo, independente emente
el de sofisticao tecnolgica.
do nve
Foco financeiro Para oss autores, o CCapital Human no nas organiizaes
modern nas se encontram divididos nos emprega ados de
O de emonstrativo financeiro um subconjjunto do
escritrrio, nos teletrrabalhadores, nos guerreiiros da
relatrio mais amplo de CI. Pode endo levar dccadas ou
estradaa e nos cigan nos corporativ vos, substituindo as
horas, todo Capital Intelectual, caso deva ter umu valor,
estruturras organizaccionais hier rquicas e exigindo
e
precissa ser conve ertido em mo oeda. Uma te ecnologia
muito da liderana da a instituio.
pode levar meses para ser dese envolvida e anos para
ansformar em um produto efetivo,
se tra e mas, em
e algum So
S as interaes entre oss quatro focos
s (clientes, pro
ocesso,
ponto, precisa ma aterializar-se em receitas para a fiinanceiro e renovao e deesenvolvimento o) que determminam o
empre esa. Alm disso,
d ndicess de satisfao dos equilbrio
e entre
e as pessoas e a instituio.
cliente
es, a dispossio dos em mpregados, e outros
anlog gos, necessitam tambm m se traduzzir como
O Process
so de Adm
ministrao
o Estratg
gica
receitaas mais eleva
adas, custos fixos
f menoress e lucros A Administrao Estratgicca envolve um m processo ou
o uma
maiorres. srie
s de etapass. As etapas b
bsicas inclue
em:
Foco no cliente

Enrique Roch
ha (enrique@e
e-raciociniolog
gico.com.br) e Karina da Rocha
R (karinad
darocha@ibra
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08
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Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos Mdulo I
Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente cuidadosamente para determinar como a administrao
O processo de administrao estratgica tem incio com a estratgica deve ser praticada dentro de uma organizao em
anlise do ambiente, isto , com o processo de monitorar o particular. Trata-se das operaes internacionais e da
ambiente organizacional para identificar os riscos e as responsabilidade social.
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o Durante os ltimos anos, os negcios tenderam a se envolver
ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto com atividades internacionais. Como se espera que essa
internos como externos organizao, que podem influenciar tendncia continue, cada vez mais as organizaes tero
o progresso obtido atravs da realizao de objetivos da questes internacionais a considerar no futuro como parte de
organizao. Os administradores devem compreender o seu processo de administrao estratgica.
propsito da anlise do ambiente, reconhecer os vrios nveis A responsabilidade social, por sua vez, a obrigao
existentes no ambiente organizacional e entender as administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os
recomendaes das normas para realizar uma anlise do interesses da organizao e o bem-estar da sociedade como
ambiente. um todo. Reconhecer que tais obrigaes existem tem,
necessariamente, um impacto sobre o processo de
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz
administrao estratgica.
organizacional
A segunda etapa do processo de administrao estratgica Balanced Scorecard
o estabelecimento da a diretriz organizacional ou
determinao da meta da organizao. H dois indicadores
O que o Balanced Scorecard?
principais de direo para os quais uma organizao O Balanced Scorecard BSC uma abordagem nova
levada: a misso e os objetivos organizacionais. A misso aplicada ao gerenciamento estratgico, desenvolvida na
organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo dcada de 90 por Robert Kaplan e David Norton. Com base
de sua existncia. Os objetivos so as metas das em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de
organizaes. gerenciamento, o BSC foi desenvolvido para oferecer uma
H outros dois indicadores de direo que, atualmente, as prescrio clara de como as organizaes devem utilizar
empresas estabelecem: a viso, que o que as empresas medidas para equilibrar suas perspectivas de gesto. O
aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a objetivo tornar mais clara a viso estratgica e transform-
filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das la em ao.
outras. O BSC fornece informaes relacionadas aos processos de
negcio e aos resultados obtidos, possibilitando melhorar
Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional continuamente o desempenho estratgico da corporao. Os
A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma:
Esta definida como um curso de ao com vistas a garantir O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras
que a organizao alcance seus objetivos. Formular tradicionais. Contudo, essas medidas apresentam
estratgias projetar e selecionar estratgias que levem informaes histricas sobre os eventos, que eram
realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central adequadas para as empresas da era industrial, para as quais
est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. as capacidades de investimentos a longo prazo e os
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz relacionamentos com os clientes no eram vistos como
organizacional estipulada, a administrao capaz de traar fatores crticos para o sucesso organizacional. Essas
cursos alternativos de ao em um esforo conhecido para medidas, no entanto, eram inadequadas para orientar e
assegurar o sucesso da organizao. avaliar os passos que as empresas da era da informao
Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio
de investimento em clientes, fornecedores, funcionrios,
Nesta quarta etapa colocam-se em ao as estratgias processos, tecnologia e inovao.
desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas
anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a
implementao efetiva da estratgia, as organizaes so
incapazes de obter os benefcios da realizao de uma
anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulao da estratgia organizacional.

Etapa 5 - Controle estratgico


O controle estratgico um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitorao e avaliao
do processo de administrao estratgica no sentido de
melhor-lo e assegurar um funcionamento adequado.

Questes Especiais na Administrao


Estratgica
Duas outras questes tm recebido especial ateno nos
ltimos anos e os administradores devem consider-las

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A abordagem sugere que a organizao seja vista por quatro perspectivas e, a partir dessa percepo, sejam desenvolvidas
mtricas, coletados dados e feitas anlises relativa a cada uma dessas perspectivas:
Aprendizagem e crescimento
Processos de negcio
Clientes
Finanas
Ainda segundo os criadores da abordagem, o BSC reflete o As medidas dos ndices de satisfao dos clientes refletem os
equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre aspectos que realmente importam para eles e,
medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de conseqentemente, o que precisa ser de fato oferecido e
tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas melhorado. A partir dessa percepo podem ser definidos os
interna e externa de desempenho. Os sistemas de medio objetivos principais e as medies a serem feitas. Dessa
de desempenho e gesto estratgica se aliceram nesse forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os
retrato passado, tornando-se capazes de avaliar a objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos
performance corporativa, equilibrando-a sob a tica das resultados financeiros da organizao.
quatro perspectivas citadas acima. A partir dessa viso
balanceada e integrada, a abordagem fornece insumos para
Perspectiva voltada para os processos internos
que o planejamento estratgico seja feito de forma concisa e A satisfao dos clientes alcanada pelas atividades
clara, tanto para aspectos relacionados aprendizagem e ao operacionais da organizao. Usando a abordagem BSC
crescimento, aos processos de negcio, aos clientes e focada nos clientes possvel obterem-se medidas que
gesto financeira da organizao. possam ser suportadas tambm pelas medidas associadas
aos processos internos que so mais crticos com relao s
Perspectiva Financeira expectativas desses clientes. Os objetivos e as medies
O BSC estimula as organizaes no sentido de identificarem dessa perspectiva possibilitam, ento, a manuteno e a
seus objetivos financeiros especficos e vincular a estratgia otimizao do desempenho desses processos, redundando
organizacional a esses objetivos, que passam a servir como em satisfao no apenas externa, dos clientes, mas tambm
foco para os objetivos e as medies a serem definidos para dos gestores e dos acionistas.
as outras trs perspectivas. Com essa abordagem, o BSC disponibiliza um veculo para
Todas as medies deveriam ser parte de um relacionamento que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e
causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho relacionada aos processos de negcio integrados, em vez de
financeiro sustentvel no longo prazo. O Balanced Scorecard simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas
uma representao da estratgia, comeando com os departamentais. Isso representa uma das maiores
objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os s oportunidades para que se usufruam os benefcios que o
iniciativas focadas nos clientes, nos processos internos e nos Balanced Scorecard tem para oferecer com relao aos
investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas tradicionais de medio e avaliao de desempenho
sistemas, de forma que a combinao desses aspectos departamental. Esse processo top-down (do macro para o
resulte no desempenho econmico esperado. detalhe) pode revelar reas inteiramente novas dentro dos
Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras processos de negcio em que a organizao pode levar
bvias como receita, lucro, etc., deve-se levar em conta uma vantagem. O efeito pode ser fenomenal; uma reduo de 1%
medida desenvolvida recentemente, conhecida como: Valor nos custos dos processos, quando combinada com uma
Econmico Agregado. Ela expressa a quantia adicionada a reduo idntica nos desperdcios, pode resultar em
partir dos esforos corporativos, considerando o valor que aumentos de at 15% nos lucros.
deveria ter sido gerado, sem risco, pelos donos do capital Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovao
investido em cada rea.
comum encontrarmos organizaes que, apesar de
Perspectiva voltada para os clientes apregoarem a verdade de que seu maior ativo so as
A fora motriz que leva ao sucesso financeiro, exceto em pessoas, mas que no se mostram capazes de aplicar
casos muito raros, a satisfao dos clientes. Clientes efetivamente o conceito. Contudo, esse um aspecto que os
satisfeitos significam clientes mantidos e referncias para gerentes no podem se dar ao luxo de ignorar. As operaes
novos negcios. Um dos aspectos mais prioritrios da gesto so executadas pelas pessoas que compem a organizao.
a definio de mecanismos que permitam que as empresas A habilidade, a flexibilidade e a motivao esto por trs dos
operem bem por aquela que seria a tica de seus clientes. resultados financeiros, da satisfao dos clientes e dos
processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. As
No entanto, as aes tomadas devem enfatizar os tipos
expectativas dos clientes esto em constante mudana e as
certos de satisfao e, particularmente, os tipos certos de
empresas, conseqentemente, so exigidas a
clientes. Cada empresa tem um subconjunto de melhores
implementarem contnuas melhorias nos produtos e servios
clientes, ou seja, aqueles que contribuem de forma mais
que oferecem. Isso recai pesadamente sobre a habilidade
significativa para um determinado tipo de medio do
que a organizao demonstra ter para inovar, aprender e
desempenho financeiro. Por outro lado, existem tambm os
melhorar nos nveis individuais, gerando, no coletivo,
clientes cuja relao custo-benefcio de atendimento e
melhores resultados para o todo. O simples fato de tudo
satisfao se mostra desfavorvel e que podem at causar a
depender das pessoas que constituem uma organizao
impresso de que a empresa estaria melhor sem eles. Assim
deveria ser capaz de ocasionar a percepo de que o
sendo, importante enderear as estratgias para o
sucesso sustentvel impulsionado pela velocidade com que
atendimento e a gerao de satisfao para os grupos
a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar
corretos de clientes.
novas formas de se fazerem as coisas antigas.

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Com esse enfoque, o BSC aumenta a importncia de Tendncias de desempenho no decorrer do tempo, na
investimento voltado no apenas s tradicionais reas de medida em que as medidas so coletadas a monitoradas.
investimento como equipamentos e pesquisas, mas tambm Retroalimentao relacionada aos prprios mtodos de
nos recursos humanos criando uma organizao- medio e s formas de monitoramento a serem usadas.
aprendiz, se quiser alcanar resultados financeiros de longo Informaes quantitativas de entrada para os mtodos de
prazo. projeo e para os modelos de sistemas de apoio
deciso.
Gerenciamento baseado em medidas e Dupla
Retroalimentao Gesto baseadas em fatos
A metodologia BSC construda sobre alguns conceitos de O objetivo que orienta a elaborao de mtricas e processos
idias de gerenciamento como o Gerenciamento da de medio permitir que os gerentes enxerguem a empresa
Qualidade Total (TQM), incluindo qualidade sob a tica do com mais clareza e com base em mltiplas perspectivas,
cliente, melhoria contnua, fortalecimento dos funcionrios aumentando a preciso das tomadas de decises voltadas ao
(empowerment) e, principalmente, gerenciamento baseado longo prazo. Os Critrios Baldrige (Baldrige Criteria booklet
em medidas e dupla retroalimentao (feedback). 1997) reforam esse conceito da gesto baseada em fatos:
Nas atividades tradicionais da indstria, controle de As organizaes modernas dependem de medies e
qualidade e zero defeito eram as palavras-chave. No intuito anlises de desempenho. As medidas devem ser derivadas a
de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa partir da estratgia traada e fornecer dados e informaes
qualidade, foram empreendidos esforos focados na crticas a respeito dos principais processos, suas sadas e
inspeo e nos testes aplicados ao final da linha de resultados. Esse conjunto de dados e informaes
produo. O problema com essa abordagem como exposto necessrias medio do desempenho podem ser de
por Deming que as verdadeiras causas dos defeitos diferentes tipos, incluindo: clientes, desempenho referente
nunca eram identificadas, abrindo espao para ineficincias aos produtos e servios, operaes, mercado, comparaes
devidas rejeio de defeitos. Ele percebeu que os desvios competitivas, fornecedores, funcionrios e financeiras. As
so criados em todos os passos de um processo de produo anlises devem lanar mo desses dados para determinar
e as causas desses desvios precisam ser identificadas e tendncias, projees e relaes de causa-e-efeito, aspectos
corrigidas. que no estariam claros sem esse processo de exame. Alm
Se isso puder ser feito, ento haver uma forma de disso, as informaes e os processos de anlise do suporte
reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a a vrios propsitos corporativos, como planejamento, reviso
qualidade do produto final. Para estabelecer tal processo, do desempenho, otimizao das operaes e comparaes
Deming enfatizou que todos os processos de negcio relacionadas ao desempenho da empresa com relao aos
deveriam ser parte de um sistema com retroalimentao concorrentes ou aplicao das melhores prticas de
cclica. Esses dados deveriam ser examinados pelos mercado para o ramo de atividade em que atuam.
gerentes para que se determinassem as causas dos desvios,
Aplicando a abordagem s equipes e s pessoas
bem como os processos que apresentassem problemas. S
ento seria possvel dar ateno correo dos subconjuntos A implementao do BSC nos nveis de equipe e individual
de processos. pode ser problemtica: os papis podem no ter medidas que
correspondam prontamente a todas as perspectivas da
O BSC incorpora essa retroalimentao em torno das sadas
abordagem e a tentativa de forar um enquadramento pode
dos processos de negcio, como nos programas de
levar a medies desnecessrias. Quando isso acontece,
qualidade, mas acrescenta retroalimentao relacionada aos
pode ocorrer tambm uma desvalorizao da fora do valor
resultados das estratgias de negcio. Isso cria um processo
estratgico do mtodo. Nesses casos, pode ser mais
de dupla retroalimentao.
benfico, na prtica, identificar as interdependncias
Mtricas voltadas aos resultados encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as
medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as
Voc no pode otimizar o que voc no pode medir. Assim
pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos.
sendo, as mtricas devem ser desenvolvidas com base nas
prioridades do plano estratgico, o qual disponibiliza as As quatro perspectivas so suficientes?
principais diretrizes para o negcio e os critrios a serem
Aps a verificao da abrangncia do modelo de gesto
observados pela coleta de dados referentes s medies. Os
Balanced Scorecard, reportamo-nos novamente a Kaplan e
processos so ento projetados para coletar informaes
Norton (1997) para identificar se as quatro perspectivas sero
relevantes a essas mtricas e reduzi-las formas numricas,
suficientes para a utilizao do Balanced Scorecard em
permitindo armazenamento, exibio e anlise. As pessoas
instituies de pesquisa. Segundo os autores, para que um
envolvidas no processo de tomada de decises examinam os
Balanced Scorecard seja bem sucedido, ele deve transmitir a
resultados apresentados para os diferentes processos
estratgia da organizao atravs de um conjunto integrado
medidos e as estratgias, rastreando-os para orientarem a
de medidas financeiras e no- financeiras, portanto:
conduo corporativa.
a) o Scorecard descreve a viso do futuro da empresa para
Com base nisso, o valor das mtricas est relacionado sua
toda a organizao, criando aspiraes compartilhadas;
capacidade de fornecimento de base factual para definio
de: b) o Scorecard cria um modelo holstico da estratgia,
Informaes estratgicas que mostrem aos tomadores de
mostrando a todos os funcionrios como podem contribuir
deciso a situao atual da organizao por diferentes para o sucesso organizacional. Sem esse elo, os indivduos e
perspectivas. departamentos podem at otimizar seu desempenho local,
mas no contribuiro para a realizao dos objetivos
Retroalimentao diagnstica referentes aos vrios
estratgicos;
processos, orientando melhorias contnuas desses
processos c) o Scorecard d foco aos esforos de mudana. Se as
medidas e os objetivos certos forem identificados, a

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Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos Mdulo I
implementao provavelmente ser bem-sucedida. Caso em objetivos e medidas especficas organizadas segundo
contrrio, os investimentos e as iniciativas sero cinco diferentes perspectivas. Na posposta de incluso da
desperdiados. perspectiva de Cincia e Tecnologia - C&T, se evidenciaro
Sendo este modelo aliado a estratgia, essas perspectivas as relevncias das instituies de pesquisa, portanto, a
revelam o objetivo, a misso, a viso e a estratgia da contribuio estar em incorporar e adaptar essas instituies
empresa? Se no atendem, qual outra perspectiva que pode a um modelo gerencial contemporneo, que lhes permite
revelar a gesto da organizao? adotar uma viso mais competitiva e estratgica.
Ressalta-se, ainda, que Kaplan e Norton (1997)sugerem que
apesar das quatro perspectivas se apresentarem adequadas
Gesto por Competncia
e suficientes para diversas empresas, elas no devem ser A gesto por competncia um tema relativamente recente,
vistas como camisa-de-fora e sim como modelo. tendo despertado interesse cada vez maior nos responsveis
pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de , quando bem
Essa perspectiva necessria e suas medidas de desempenho
elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem
podem se alinhar as outras perspectivas ou tornar um
nos negcios da empresa. A gesto de competncia
conjunto isolado de medidas que os dirigentes devem manter
pressupe que a empresa consiga discernir os resultados
sob controle? Se ao analisarmos uma instituio verificarmos
que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote
que uma nova perspectiva necessria, ento podem-se
uma estratgia coerente e possa identificar e desenvolver,
acrescentar outras perspectivas.
em seus funcionrios, as competncias para alcanar os
No caso das instituies de pesquisa, o sucesso no pode propsitos organizacionais.
ser medido pela preciso com que se mantm dentro de A adoo da gesto de pessoas fundamentada em
certos limites oramentrios, ou mesmo pelo modo como competncias requer que a empresa identifique com clareza
restringe seus gastos a nveis abaixo das quantias oradas, quais as lacunas ou deficincias em seu quadro funcional que
pois a reduo das despesas em relao ao oramento no possam retardar ou bloquear a obteno dos macroobjetivos
constitui um exemplo de sucesso, se a misso da estratgicos da organizao. Para suprir ou sanar tais
organizao ficar comprometida. Conseqentemente, o deficincias, devem ser colocadas a servio do desempenho
sucesso dessas organizaes deve ser medido pelo grau de organizacional as vrias dimenses funcionais de gesto de
eficincia e eficcia que atende s necessidades de seus pessoas como a captao e seleo de talentos, a
participantes. remunerao e o reconhecimento, a avaliao de
Alm dessas caractersticas, essas instituies apresentam desempenho e, em especial, a educao continuada.
em sua misso um importante papel para o desenvolvimento Nos anos 90 comeou a tomar forma um modelo estruturado
de um pas, ao contribuir social e economicamente com o de gesto de pessoas, que considera a participao dos
desenvolvimento de pesquisa, tecnologia, ensino e extenso, funcionrios como sendo essencial para que a empresa
que vai alm do cumprimento de metas financeiras, implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva. Esse
atendimento de mercado e satisfao de clientes. sabido, o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que
contudo, que as pesquisas impulsionam o resultado de vrias uma tendncia apontada na gesto de pessoas.
contribuies acadmicas e cientficas e, muitas vezes, em Inicialmente, o conceito de competncia surgiu com base nas
desenvolvimento tecnolgico e socioeconmico dos pases, e core competencies, ou competncias essenciais, conceito
que esses resultados no se tornam estanques com o fim de desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL (FLEURY 1999). De
um projeto de pesquisa, eles extrapolam, muitas vezes, os acordo com os autores, o aumento de competio entre as
resultados obtidos atravs de produes de ensino, pesquisa, empresas, conhecimentos altamente perecveis,
e extenso. principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade so
Muitos casos podem ser relatados nesse sentido, que alguns dos fatores que fizeram e fazem - com que as
reforam a necessidade crucial e latente de um sistema de empresas passem de uma perspectiva de estrutura estvel
gesto que possibilite a avaliao, o acompanhamento e para a instabilidade e generalidade. Orientadas por um
alinhamento dessas questes estratgia dos laboratrios. conjunto de competncias que as diferenciem da
Avaliar, simplesmente, o resultado de uma dada pesquisa, concorrncia; as posies defensivas do lugar a um
sem considerar as demais contribuies cientficas, desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente, e
tecnolgicas e sociais, no valora a contribuio das a estratgia alinhada ao mercado passa a ser uma estratgia
instituies de pesquisas. que pressupe que o mercado apresenta tantas mudanas e
A necessidade da quinta perspectiva , portanto reforada possibilidades que torna necessria uma viso consistente
com a caracterstica peculiar das instituies de pesquisa, para criar as oportunidades de realizao.
que vai alm de atender as necessidades e objetivos dos Assim, esse o sistema que se liga menos s atividades
clientes e das metas financeiras. Ela prope buscar e cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda tm
promover Cincia e Tecnologia, ultrapassando os limites de por base o elemento cargo, e que est mais voltado para o
um resultado numa pesquisa. futuro da organizao como um todo, para a sua estratgia.
Prever o futuro, contudo, no tarefa simples; poucas
E esse alm contribui para novas descobertas,
empresas tm posicionamento estratgico claro, ou viso
aprimoramento da cincia, da tecnologia e produo, como
clara sobre seu futuro, da a dificuldade em estabelecer quais
mola propulsora de desenvolvimento, sendo portanto
competncias tm que ser desenvolvidas para se chegar a
necessrio um modelo integrado de gesto para a realidade
essa estratgia. Porm, as organizaes que se esforarem
de uma instituio com essas caractersticas, bem como para
neste sentido certamente conquistaro uma vantagem
visionar suas perspectivas futuras, a partir de sua estratgia
competitiva importante sobre as demais (Wood e Piccarelli,
de ao.
1999).
Nesse contexto, a contribuio tambm est presente na
Vrios autores tm tentado definir o conceito de competncia,
insero de um modelo nico que traduzir a misso e a
e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas
estratgia dessas organizaes responsveis por pesquisa,
para a difuso do sistema: sua difcil conceituao. Os

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primeiros conceitos de competncia surgiram nos estudos de Aps levantar as competncias organizacionais e individuais,
Prahalad e Hamel, que definiram competncia essencial d-se incio elaborao dos nveis de complexidade do
como o conjunto de habilidades e tecnologias necessrias trabalho, alinhados s competncias individuais. Na
para agregar valor a uma organizao. Para diferenciar as seqncia, elabora-se o modelo de competncia e as
competncias essenciais das no essenciais, preciso respectivas ferramentas remunerao, treinamento,
considerar que uma competncia essencial deve, de acordo recrutamento e seleo, programas de carreira.
com os autores, passar por trs testes: Esta nova forma de gesto, na prtica, desenvolve as
Valor percebido pelo cliente: as competncias essenciais seguintes atividades, como foi observado por Fleury:
so as habilidades que permitem empresa oferecer um Captao de pessoas, visando adequar as competncias
benefcio fundamental ao cliente; necessrias s estratgias de negcio formuladas, as
Diferenciao entre concorrentes: a competncia empresas buscam por pessoas que tenham um nvel
essencial tambm deve representar uma caracterstica educacional elevado e, para tal, se valem de programas de
que torne uma organizao nica entre seus trainees, por exemplo, considerados fundamentais para
concorrentes, muitas vezes no por ser a nica a possuir atrair novos talentos;
aquela caracterstica, mas sim por possuir essa Desenvolvimento de competncias, visto que as empresas
competncia num grau acima da mdia do mercado; contam ainda com a possibilidade de desenvolver as
Capacidades de expanso: as competncias essenciais competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais
so as portas de entrada para os mercados do futuro, diversas prticas, visando adequ-las s necessidades
ou seja, devem dar razo a uma gama de novos organizacionais;
produtos imaginados ou servios a serem gerados a Remunerao por competncia, que uma prtica utilizada
partir dela. por empresas preocupadas em resguardar parte do
As competncias essenciais devem, portanto, ser um conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los
parmetro norteador das polticas da empresa em geral. Sob nas organizaes, e vem servindo para que empresas
o ponto de vista da Gesto de Pessoas, as competncias implantem novas formas de remunerao de seus
tendem a estar relacionadas com os indivduos que fazem empregados, dentre elas: participao nos resultados,
parte da organizao. Assim, as competncias individuais remunerao varivel e remunerao baseada nas
devem ser decorrentes das core competencies, que so competncias envolvidas.
atribudas organizao. A mudana que ocorre quando uma empresa deixa de usar
Quanto sua classificao, as competncias podem ser: uma metodologia de gesto de pessoas tradicional e passa
(Fleury 1999) adotar uma metodologia de gesto por competncia pode ser
Competncias Tcnicas/Profissionais: especficas para ilustrada pela figura a seguir (Fleury e Fleury,2001).
uma operao, ocupao ou tarefa (desenho tcnico, A migrao de um modelo de gesto para outro conduz a
operao de um equipamento, finanas); mudanas que ocorrem em trs aspectos. O primeiro diz
Competncias Sociais: saber ser, incluindo atitudes e respeito importncia dada s pessoas para o xito das
comportamentos necessrios para o relacionamento estratgias do negcio. Desta forma, a empresa passa a
entre pessoas (comunicao, negociao, trabalho em considerar fundamental a participao do responsvel pela
equipe); gesto de pessoas na definio das estratgias e na tomada
Competncias do Negcio: compreenso do negcio, de deciso, alm de Ter suas polticas de gesto de pessoas
seus objetivos, relaes com o mercado, ambiente scio- claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo
poltico (conhecimento em negcio, planejamento, aspecto envolve as polticas adotadas pela empresa para
orientao para o cliente). atrair, reter e desenvolver competncias necessrias ao
sucesso das estratgias traadas. Estas polticas levaro a
Operacionalizao empresa a se preocupar com o sistema de remunerao que
O processo de operacionalizao de um sistema de Gesto vai adotar, com a estratgia de participao que ser
por Competncia passa, necessariamente, pela definio e oferecida aos colaboradores e com seu ndice de
detalhamento da estratgia da empresa. Diante de rotatividade. Finalmente, o terceiro aspecto est relacionado
informao como essas, pode-se construir um modelo que formao de competncias propriamente ditas, isto , com
transforme necessidades de mercado em respostas para o a anlise de indicadores, tais como o nvel educacional dos
mercado (Hiplito 2000), gerindo recursos humanos de funcionrios, o nvel educacional exigido para as funes
maneira competitiva. chave da empresa e o grau de satisfao deste nvel
O primeiro passo consiste, portanto, na identificao das educacional e o investimento em treinamento e
competncias organizacionais que adicionem valor desenvolvimento que a empresa vem realizando.
estratgia da organizao. Esse processo considera algumas
Competncia da Organizao
questes, como o nmero de competncias a serem listadas
a melhor forma de identificao das competncias. Para tratar a competncia no plano das organizaes
Recomenda-se que se faa uma lista ao mesmo tempo preciso considerar duas outras dimenses, ligadas s
sinttica e completa (Wood e Piccarelli 1999). um erro transformaes que o mundo dos negcios vem sofrendo
muito comum a definio de listas enormes de competncias, (Fleury e Fleyry, 2001), mbito de atuao da organizao
que, com freqncia, confundem competncias com traos e (local, regional, nacional ou global); viso estratgica (as
caractersticas de personalidade (Parry, 1998). competncias individuais devem contemplar a viso
O processo de identificao das competncias, obtidas as estratgica da organizao, ao contrrio do que se via no
informaes sobre a inteno estratgica da empresa, passa passado, quando a viso estratgica era determinada pela
por trs fases (Kochanski,1998): definio das competncias cpula da organizao e a ela restrita).
essenciais da organizao, desdobramento em competncias A discusso sobre as competncias das empresas, as
coletivas por reas ou grupos e, por fim, detalhamento das chamadas competncias essenciais, so definidas como um
competncias individuais. pacote de habilidades e tecnologias. Diferencia-se uma

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competncia essencial de uma habilidade verificando o valor No que tange ao cenrio mundial, as empresas devero
percebido pelos clientes. As competncias essenciais so, desenvolver princpios e estratgias que se adaptem cada
um grupo de habilidades que permitem s empresas entregar vez mais rpida globalizao da Economia , das empresas e
um benefcio fundamental aos seus clientes. dos negcios. Ligado a esse fenmeno da Globalizao, h
Existem uns relacionamentos intrnsecos entre habilidade ainda o fator da integrao do Brasil em Blocos Econmicos.
bsica , competncias bsicas e essenciais. Verifica-se que Esses dois aspectos influem nas relaes da empresa com
as habilidades bsicas so construdas principalmente a outras reas geogrficas, nacionalidades e culturas,
partir de capital intelectual representando pelas habilidades expandindo o leque de oportunidades de negcios, que antes
humanas e pelo capital estrutural isto , pelas prticas era somente local. Segundo Dutra, as empresas hoje
organizacionais, por recursos fsicos, pela base tecnolgica demandam uma maior velocidade para entrar e sair de
instalada, por filosofias e conceitos, por mtodos, tcnicas, mercados locais e globais, e para revitalizar seus produtos e
sistemas e ferramentas de que a empresa dispe. servios. Assim, necessitam de pessoas atualizadas com as
Estas habilidades bsicas, por sua vez, constituem as tendncias de mercado e de seu campo de atualizao tanto
competncias bsicas. A competncia bsica por sua vez, em termos nacionais como internacionais (Dutra, 1999).
formada por todas capacidades necessrias existncia da H, no entanto, um grande acirramento da competio entre
organizao, mas que no so suficientes para manter a sua empresas. E quanto maior a competio, melhores prticas
posio competitiva no mercado. Podem variar de empresa de gesto so desenvolvidas no mercado, exigindo das
para empresa, mas no as diferenciam. Podem at Ter sido empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de
competncias essenciais no passado, estas competncias decises.
bsicas, geralmente, no se encontram em grande nmero Uma outra tendncia do cenrio mundial que igualmente gera
dentro da organizao, visto que elas formam algo que demanda de prticas mais efetivas de gesto de pessoas o
representa o diferencial de mercado que a organizao processo crescente de fuses e aquisies. O aspecto
possui, a competncia essencial. humano, quando se trata de fuses e aquisies, um dos
As diferenas de performance das organizaes podem ser pontos de maior complexidade e importncia, pois o conflito
justificadas por variveis independentes relacionadas de culturas entre as empresas que se esto unindo pode
estrutura organizacional, estratgia de negcios adotada e levar a diversos problemas, impactando a qualidade e
s competncias essenciais de cada uma delas, isto , produtividade de ambas as empresas; mas esse aspecto
forma como as organizaes gerenciam seus capitais do pode tambm ser transformado em vantagem competitiva, se
conhecimento (capital estrutural, intelectual, de souber aproveitar o que h de melhor nas duas culturas. Da
relacionamento e ambiental). a necessidade de uma poltica de Recursos Humanos mais
As competncias essenciais, que supostamente devem ter flexvel e eficaz para lidar com essa situao.
uma influncia positiva na performance das empresas,
dependem das competncias tecnolgicas, das habilidades
Vantagens oferecidas pelo Sistema de
tcnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. Gesto por Competncias
Para avaliar o grau de obteno das competncias O Sistema de Gesto por Competncia surge como resposta
tecnolgicas e, consequentemente, o grau de especializao para muitas preocupaes das empresas. Entre essas
de uma empresa, vrios autores sugerem que seja avaliado, preocupaes, que esto fortemente relacionadas ao
por exemplo, o nmero de pedidos de patentes realizados desenvolvimento do novo modelo de gesto, sero citadas
pela empresa. Esta dimenso pode se tornar uma dimenso algumas:
positiva das competncias essenciais caso esta evoluo Manter a Gesto de RH coerente com os Negcios uma
sirva para aumentar a sua vantagem competitiva. preocupao de grande parte das empresas. Esse princpio
um dos responsveis pelo status estratgico que hoje
A Gesto por Competncia como uma
atribudo ao Sistema de Gesto por Competncia (Wood e
Nova Tendncia Piccarelli, 1999: P.87), uma vez que este define as
A Gesto por competncia apontada como uma tendncia competncias requeridas pelos funcionrios de cima para
de hoje. Algumas mudanas sociais, econmicas e polticas baixo ou seja, da estratgia para a tarefa (Lawler III, 1998).
aparecem como catalisadoras desse processo de mudana. No mbito dos funcionrios, a Gesto por Competncia surge
No Brasil a grande maioria dos executivos acha que como um fator motivacional, j que incentiva o
ocorrero mudanas significativas ou at mesmo radicais nos desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios, pois
prximos anos, na Gesto de Pessoas. Essas mudanas eles vo adquirindo mais e melhores competncias.
tero impacto principalmente sobre os princpios, filosofia e Ultimamente, vm ocorrendo mudanas no conjunto de
estratgias so a base para a definio das polticas, expectativas das pessoas em relao s suas carreiras, uma
prticas, instrumentos, estruturas e forma da organizao, e vez que as pessoas esto cada vez mais remetidas e elas
para a prpria definio do perfil do profissional que atuar mesmas como referncia para sua relao com o mundo,
nela. estando cada vez mais mobilizadas por valores como
De acordo com Wood e Piccarelli (1999), o crescimento do autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras
setor de servios na economia uma caracterstica do (Dutra, 1999). Tambm ganham maior ateno com aspectos
desenvolvimento dos pases, e acompanhado de forte como integridade fsica, psquica e social, e, nesse sentido, a
demanda de profissionais qualificados. Assim, a gesto por Gesto por Competncia surge como fator motivacional e de
competncia surge como uma alternativa para atrair os reteno de talentos.
profissionais que apresentem caractersticas mais ligadas O que acaba ocorrendo, nesse sentido, uma maior presso
estratgia da empresa, alm de desenvolver os empregados para que as empresas sejam transparentes com as pessoas
atuais. No ambiente em que as empresas esto inseridas, e possuam processos de comunicao mais eficientes,
muitas so as mudanas que esto ocorrendo, s quais, a gerando assim uma maior expectativa de vida em geral, o
maioria das empresas ainda no se adaptou. que amplia o tempo de vida profissional ativa dos
funcionrios.

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Existe hoje uma maior exigncia de condies concretas gesto propem integrar os subsistemas de recursos
para contnuo desenvolvimento(Dutra 1999) e presso para humanos com a estratgia organizacional.
que as pessoas continuamente se atualizem, como condies Alm disso, ambas as tecnologias podem empregar
para sua empregabilidade. De fato, a questo da indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como
empregabilidade uma das maiores preocupaes quando ao comportamento ou processo utilizado para alcan-lo.
da tomada de deciso na Gesto de Pessoas, e , conforme Quando a gesto de desempenho ocorre no nvel individual,
foi visto, est relacionada com os pontos positivos oferecidos por exemplo, possvel avaliar o trabalhador tomando como
pelo Sistema de Gesto por Competncias. parmetro no s os resultados decorrentes do trabalho
O desenvolvimento das competncias no novo modelo executado mas tambm a manifestao, por parte do
tambm incentivado de forma auto gerida, ou seja, os indivduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se
funcionrios passam a gerenciar o prprio desenvolvimento. pressupe serem relevantes para a consecuo dos objetivos
Essa uma caracterstica que surge como resposta organizacionais. Da mesma forma, na gesto de
preocupao das empresas de incentivar o competncias, uma competncia se traduz tanto pelo
autodesenvolvimento de seus funcionrios, e foi consenso resultado alcanado como pelo conjunto de conhecimentos,
entre os participantes de pesquisa. habilidades e atitudes necessrios para atingi-lo. Observam-
As competncias tambm proporcionam um mtodo se, ent o, at mesmo semelhanas conceituais entre
estruturado para remunerar o desempenho de todos os competncia e desempenho. O resultado alcanado
funcionrios, e no somente, daqueles com desempenho (desempenho) representa, em ltima instncia, a prpria
muito acima ou muito abaixo da mdia, que so os que competncia do indivduo.
geralmente mais chamam a ateno dos gerentes do dia-a- Outra semelhana que tanto a gesto de desempenho
dia, quando imperam os mtodos tradicionais quanto a de competncias presumem um processo que
(Kochanski,1998). considera a interdependncia entre os atos de planejar,
O sistema de Gesto por Competncia acompanha a acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os
velocidade de comercializao de produtos no mercado, a processos inerentes s duas tecnologias muitas vezes se
satisfao dos clientes e a flexibilidade dos mercados sobrepem, parecendo ser complementares. Na gesto de
atualmente(Kochancki, 1998). Por fim, o Sistema de Gesto competncias, por exemplo, faz-se necessrio contar com
por Competncia representa uma mudana cultural em algum mecanismo de avaliao de desempenho que permita
direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto empresa identificar seu gap (lacuna) de competncias,
dos funcionrios (Kochanski,1998: P.26), o que vem em tanto no nvel individual como no organizacional. Infere-se,
resposta a uma das maiores preocupaes atuais dos portanto, que a identificao de necessidades de
gestores, que consiste em aumentar o comprometimento dos desenvolvimento de competncias acontece por meio da
funcionrios com os resultados do negcio. gesto de desempenho.
Gesto de Competncias x Gesto de Um outro aspecto que merece ser considerado a
possibilidade de a gesto de desempenho e a de
Desempenho competncias contriburem com os processos de objetivao
Tanto a gesto de desempenho quanto a gesto de e individualizao do trabalho e, dessa forma, acabarem
competncias visam a associao do desempenho ou das constituindo-se em mecanismos de controle social de
competncias organizacionais com o desempenho ou as trabalhadores e de manuteno das estruturas de poder das
competncias de seus membros. organizaes. Nesse caso, a objetivao refere-se ao
No caso da gesto de desempenho, por exemplo, diz-se que processo de traduzir, em termos quantitativos, o desempenho
as organizaes deveriam dispor de instrumentos de e as competncias do indivduo, buscando estimar o valor de
avaliao de desempenho em seus diversos nveis, do sua contribuio para atingir os objetivos organizacionais. A
corporativo ao individual. Da mesma forma, na gesto de individualizao, por sua vez, nada mais que o reforo ao
competncias, sugere-se a existncia de competncias individualismo como estratgia para evitar a mobilizao de
organizacionais e humanas. Essas duas abordagens ento trabalhadores em torno de reivindicaes coletivas.
vm se fundamentando em um mesmo ponto: a competncia Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os
ou o desempenho do indivduo exercem influncia na conceitos de competncia, desempenho e empregabilidade2
competncia ou desempenho da organizao e so remetem, sem mediaes, a um sujeito, individualizao do
influenciados por ela. trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. Para
Enquanto a corrente da gesto de competncias argumenta eles, a possibilidade de concentrar a ateno mais sobre a
que a competncia humana, aliada a outros recursos, d pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as
origem e sustentao competncia organizacional, os qualidades requeridas de um indivduo fortaleceria a diviso
autores que defendem a gesto de desempenho alegam que da sociedade em um ncleo altamente capacitado. (ou
a performance no trabalho resultante no apenas das competente) e uma periferia desqualificada e, portanto,
competncias inerentes ao indivduo, mas tambm de excluda do processo produtivo.
atributos organizacionais. Para se configurarem como prticas gerenciais inovadoras,
A necessidade de associar o desempenho ou as possvel inferir que a gesto de competncias e a de
competncias humanas ao desempenho ou s competncias desempenho devam ter como objetivo maior no somente a
da organizao faz com que as duas estejam inseridas em melhoria das performances profissional e organizacional,
um contexto de gesto estratgica de recursos humanos, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um
entendida como a funo de atrair, desenvolver e manter o sentido mais amplo. Somente assim a competncia e o
pessoal necessrio para atingir os objetivos organizacionais. desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor
Isso feito utilizando-se sistemas de recursos humanos econmico para a organizao e um valor social para o
consistentes entre si e coerentes com a estratgia da indivduo. O desafio fazer com que a empresa seja no
organizao. Em outras palavras, as duas tecnologias de apenas qualificada, do ponto de vista da competitividade,

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mas tambm qualificante, no sentido de oferecer diversas Processo
oportunidades de crescimento a seus membros. A conceituao de processo, no mbito de negcios,
fundamental para definir e entender o Gerenciamento de
Desenvolvimento Organizacional Processos. Porter (1990) desenvolveu a idia de cadeia de
valor (value chain), uma viso revolucionria da organizao
Mapeamento e anlise de processos empresarial para a poca que, basicamente, desagrega a
organizacionais organizao em atividades estrategicamente relevantes e
O paradigma tradicional de organizao empresarial, ou seja, passveis de mensurao.
a Gesto por Funes, baseada em departamentos Davenport (1994), por sua vez, apresenta uma das definies
estanques e isolados, cada vez mais sinnimo de falta de mais populares na literatura sobre o assunto, conceituando
agilidade e competitividade em um mundo empresarial processo como um conjunto estruturado e mensurvel de
marcado por mudanas rpidas e conseqentes atividades projetadas para produzir uma sada especfica
necessidades por adaptao. A Gesto por Processos para um mercado ou consumidor particular.
apresenta-se atualmente como tendncia predominante na J Hammer e Champy (1994) entendem processo
Administrao Estratgica. empresarial como um conjunto de atividades com uma ou
Longe de ser intuitivo, o alinhamento da empresa com esta mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para
viso ainda lento e complicado. A quebra de paradigmas h o cliente (MLLER et al., 2003).
muito enraizados na cultura executiva necessria para o Para Harrington (1993), processo qualquer atividade que
enfoque na gesto por processos pode ser encarado como recebe uma entrada (input), agrega valor (fazendo uso dos
um dos principais desafios das organizaes modernas recursos da organizao) e gera uma sada (output) para um
(MLLER et al., 2003). cliente interno ou externo. O autor faz ainda uma distino
O tradicional modelo hierrquico-funcional, evidenciado nas entre processo produtivo e empresarial, da seguinte forma:
empresas pela organizao predominantemente vertical em Processo produtivo contato fsico com o produto ou
departamentos ou unidades auto-suficientes, tende a ser servio at a expedio. No inclui transporte e
suplantado pela estruturao por processos de empresas distribuio;
geralmente menores, menos diversificadas e hierarquizadas Processo empresarial geram servio ou do apoio
e com mais interdependncias internas. Este modelo aos processos produtivos. Consiste num grupo de
caracterizado fundamentalmente por valorizar a estrutura atividades interligadas logicamente, que fazem uso dos
horizontal, ser interdepartamental e basear-se na diviso de recursos da organizao, para gerar resultados
responsabilidades, comunicao e transferncia de definidos, em apoio aos objetivos da organizao.
informaes.
Hronec (1994) classificou os processos como: conjunto de processos certificados, tratando-se de uma
cultura com as seguintes caractersticas:
Processo primrio - Tocam os clientes. Se houver
falha, o cliente saber imediatamente. Aperfeioamento contnuo em vez de resolver problemas
Processo de apoio - Suportam os primrios, sendo espordicos;
necessrios para a execuo destes. Orientao dos novos empregados para a viso
Processo de gesto - Coordenam as atividades de horizontal;
apoio e os processos primrios. As necessidades dos clientes internos e externos
direcionam o estabelecimento de objetivos e a tomada
de deciso;
Os gerentes funcionais fazem rotineiramente perguntas e
recebem respostas sobre os processos intra e
interfuncionais para os quais seus departamentos
contribuem.
Para Simpson et al. (1999), o GP baseia-se no trabalho em
equipe interfuncional, com a respectiva difuso, compreenso
e aceitao do paradigma de estruturao horizontal baseada
nos processos por todos os elementos da organizao, e
busca a melhoria contnua dos processos empresariais
centrais, os quais devem ser acompanhados e comparados
com as prticas correntes do mercado em questo.
Autores como Fries (1995) e Elzinga et al. (1995) colaboram
para um entendimento do Gerenciamento de Processos,
definindo-o como um conceito que combina elementos de
Gerenciamento de processos mudana e adaptao de cultura organizacional,
Harrington (1993) trabalha sua sistemtica de gesto por Reengenharia de Processos, benchmarking e melhoria
processos denominando-a de Aperfeioamento dos contnua de processos.
Processos Empresariais (APE) e conceituando-a como um Neste contexto, Zairi (1995) prope um modelo para
mtodo sistemtico para auxiliar uma organizao a fazer Gerenciamento de Processos que integra os elementos
importantes avanos na maneira de operar seus processos citados, em especial o benchmarking e a Reengenharia, em
empresariais. uma abordagem estruturada para anlise, melhoria, controle
J para Rummler e Brache (1994), o GP um conjunto de e gesto de processos. Esta combinao, segundo o autor,
tcnicas para garantir que processos-chave sejam permite tanto o kaizen, ou melhoria constante dos processos
monitorados e melhorados continuamente. Para os autores, o segundo uma lgica evolucionria de pequenas alteraes e
GP institucionalizado nas organizaes no apenas um mudanas, quanto a mudana radical ou revolucionria das

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estruturas e processos, de acordo com a lgica da globais sero subotimizados, pois cada funo desenvolver
Reengenharia. metas e medidas de desempenho independentemente,
Lee e Dale (1998) conceituam o GP como uma abordagem melhorando, muitas vezes, s custas de outras funes. O
focada no cliente para sistematicamente gerenciar, medir e autor frisa ainda que o cliente afetado pelo pior
melhorar todos os processos, atravs de trabalho em equipe desempenho no processo.
interfuncional e capacitao, motivao e integrao da fora Ou seja, de pouco adianta se ter na empresa uma ilha de
de trabalho. Ou seja, alm de uma ferramenta ou tcnica excelncia (uma rea ou funo): se outra rea falhar, o
para alcanar melhoria, trata-se de um meio para difundir a cliente certamente no vai se lembrar daquela rea. Rummler
conscincia de toda a organizao no foco de melhoria dos e Brache (1994) confirmam isso, apontando que o
processos. desempenho da organizao , na maior parte dos casos,
resultado dos processos (sistema horizontal). No gerenciar
Importncia do gerenciamento de os processos de maneira efetiva no gerenciar
processos efetivamente os negcios. Assim sendo, o objetivo das
organizaes deveria ser aperfeioar a organizao
Na gesto moderna, a empresa um agregado de processos
horizontal processos crticos. Hronec (1994) complementa
inter-relacionados e o entendimento da empresa sob este
dizendo que, identificando e focalizando os processos
aspecto um requisito conceitual muito importante para o
(crticos), a administrao melhora os pontos vitais
seu aperfeioamento gerencial.
sobrevivncia da organizao.
Como o trabalho flui entre os departamentos, somente vendo-
Os gerentes devem concentrar-se tanto (ou mais) no fluxo
o em sua totalidade que se pode identificar os pontos de
dos produtos, papis e informaes entre os departamentos,
alavancagem para simplific-lo. Alm disso, a tica de
como nas atividades dentro dos departamentos. Na estrutura
processo proporciona uma forma poderosa de analisar uma
funcional, os departamentos ou funes parecem como silos:
empresa porque essa a maneira pela qual um cliente a v.
estruturas altas, grossas e sem janelas (RUMMLER;
A demanda variada dos clientes faz com que as empresas BRACHE, 1994). As interfaces crticas (espaos em branco
tenham que ofertar mltiplos produtos e servios, atendendo do organograma) so visveis na viso horizontal de uma
diversos mercados. Esta configurao impe no ambiente organizao. O GP fornece a metodologia para gerenciar
organizacional uma complexidade mpar, de modo que a esse espao em branco entre os quadros do organograma da
empresa necessita cada vez mais de um entendimento e empresa.
efetivo gerenciamento de seus processos.
As maiores oportunidades de melhoria no desempenho esto
Harrington (1993), numa mensagem aos executivos principais nas interfaces funcionais o ponto em que o basto
das organizaes, lembra que a probabilidade de se perder passado de um departamento para outro. Porm, com muita
um cliente em funo de um mau atendimento cinco vezes freqncia, o organograma, e no o negcio, que est
maior do que perd-lo por causa de produtos defeituosos e sendo gerenciado. Concordando com Harrington (1993),
provoca: Existe dinheiro escondido por toda a organizao. quando no se atenta para o processo total, as funes so
Tudo que preciso fazer procur-lo, ach-lo e deposit-lo um grupo de pequenas empresas isoladas sendo avaliadas
na conta bancria. O mesmo autor apresenta o que chama por padres que no esto em sintonia com as necessidades
de uma nova raa de cliente que v um relacionamento totais da empresa. Como j colocado, a otimizao funcional
total com a organizao, e no somente com o produto que quase sempre contribui para a subotimizao da organizao
est adquirindo. como um todo.
Hronec (1994) alerta que este cliente atendido por Resumidamente, os principais ganhos com o GP so
processos que cruzam as funes (processos (HARRINGTON, 1993):
interfuncionais), e complementa: ... se a administrao
focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados
Aumento da confiabilidade dos processos; Aumento da participao no mercado;
Menor tempo de resposta; Aumento da satisfao do cliente;
Menores custos; Melhora no moral do pessoal;
Reduo de estoques; Aumento dos lucros;
Melhoria da capacidade de produo; Reduo da burocracia.
As empresas so vistas como um grande agrupamento de Embora relacionamentos hierrquicos claros sejam
departamentos (setores). Isto decorrncia do antigo administrativamente essenciais, a obteno de produtos e
paradigma de diviso do trabalho. Com isso, nenhum servios para os clientes exige uma estrutura organizacional
departamento tem responsabilidade total por um processo de que focalize a natureza e o fluxo do trabalho (RUMMLER;
trabalho completo. Como conseqncia, o gerenciamento BRACHE, 1994).
voltado estrutura organizacional e no aos resultados da Processos deixados ao acaso vo se modificar, mas para
empresa, havendo a criao de barreiras beneficiar os interesses das pessoas do processo, em vez
interdepartamentais. dos interesses ltimos do cliente ou da organizao. O
A interao cliente-empresa se d atravs de processos do gerenciamento de processos permite vincular as aes das
negcio. Assim, pode-se estimar o "valor" do trabalho que se diferentes funes internas com os fatores competitivos da
faz e reconhecer oportunidades para melhorias. Assim sendo, organizao, facilitando a visualizao para os funcionrios
a empresa como um todo se beneficia mais de melhorias nos do encadeamento de suas atividades com o processo a que
processos do que de iniciativas individuais dentro dos esto vinculadas, e sua participao no mapa do negcio da
departamentos. empresa, possibilitando o entendimento acerca dos objetivos
corporativos.
Na tabela abaixo tem-se uma comparao entre o enfoque da
gesto vertical (funcional) e da gesto horizontal (processos).

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Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma


organizao vertical, resulta em muitas lacunas e Fase Descrio Objetivo
superposies (HARRINGTON, 1993). Uma diferena que
parece sutil, mas bastante representativa, mostrada na Assegurar o sucesso,
prxima figura. Organizando para estabelecendo liderana,
I
o aperfeioamento entendimento e
Os objetivos do Processo devem ser os direcionadores do comprometimento.
desempenho da Funo. No GP, os relacionamentos de
reporte permanecem verticais; os gerentes detm seu Entender os processos
Entendendo o
poder. A dimenso horizontal acrescentada quando os II atuais em todas as suas
processo
gerentes funcionais so julgados pelas contribuies que dimenses.
seu departamento do a um ou mais processos e quando Aperfeioar a eficincia, a
os donos dos processos garantem que as consideraes III Aperfeioando eficcia e a adaptabilidade
do processo sobrepem-se aos interesses funcionais dos processos empresariais.
(RUMMLER; BRACHE, 1994). Implementar um sistema de
controle do processo que
IV Medio e controle
possibilite um
aperfeioamento contnuo.
Aperfeioamento Implementar um processo de
V
contnuo aperfeioamento contnuo.
Fonte: adaptado de Harrington (1993)
J para Rummler e Brache (1994), as etapas para
Melhoria de Processos so:
Identificao da Questo Crtica do Negcio;
Seleo do Processo Crtico;
Seleo do Lder e dos membros da equipe;
Treinamento da equipe;
Desenvolvimento do Mapa atual;
Identificao de problemas;
Anlise dos problemas;
Em resumo, as funes e os processos vo coexistir. No
Desenvolvimento do Mapa ideal;
obstante, o processo deve ter primazia sobre a funo.
Estabelecimento de medidas (indicadores);
Mtodo de estruturao do Planejamento de mudanas, desenvolvimento de
recomendaes e apresentao;
gerenciamento de processos Implementao das mudanas.
Harrington (1993) divide o APE em cinco fases, com
objetivos bem definidos, conforme mostrado abaixo:
Para Gulledge Jr. e Sommer (2002), a abordagem de otimizao do processo, em todas suas etapas, a fim de
Gerenciamento de Processos envolve: documentao dos aumentar a qualidade dos produtos finais ou melhorar os
processos como forma de compreender os fluxos de trabalho nveis dos indicadores da performance organizacional
e suas interaes; designao e gerenciamento de (MLLER et al., 2003).
responsabilidades para as etapas e atividades a fim de
estabelecer formas de controle gerencial; otimizao das
medidas de desempenho da performance dos processos e

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Equipe de melhoria (EAP) Ter: uma viso de como suas tarefas se engajam em
A EAP responsvel pela conduo operacional das processos mais gerais.
melhorias. Ela deve conter representantes de cada Anlise dos processos do negcio
departamento envolvido no processo, sendo que cada
membro tem a responsabilidade de representar seu A anlise visa um melhor entendimento das caractersticas do
departamento na equipe. processo para posterior melhoria e ou padronizao.
Conforme Harrington (1993), quanto mais se entende dos
Para Harrington (1993), as caractersticas importantes na
processos empresariais, maior a capacidade de
seleo dos membros da EAP so:
aperfeioamento.
Autoridade para comprometer os recursos do
departamento; Para Hronec (1994), os princpios-chave da anlise dos
Tempo para participar das atividades; processos so:
Conhecimento prtico e efetivo do processo; Deve-se saber o que importante (valorizado);
Credibilidade perante os demais componentes da Valor definido pelo cliente;
equipe; As tarefas e atividades que no agregam valor tm de
Vontade de participar; ser eliminadas;
Crena de que o processo pode ser melhorado; As restantes tarefas que acrescentam valor tm de ser
Disposio para adotar e liberar as mudanas; simplificadas;
Interesse legtimo no processo. Os processos so realados medida que surgem
Para ser membro da equipe, entre outros critrios, a pessoa valores novos, definidos pelo cliente.
deve ser capaz de compreender o quadro geral (alm de sua Os trs principais objetivos do APE so (HARRINGTON,
funo) e encarar a indicao para a equipe como um prmio 1993):
(RUMMLER; BRACHE, 1994). Adiante ser discutido este (i) Tornar os processos eficazes produzindo os resultados
aspecto na apresentao de um dos casos estudados neste desejados;
trabalho. (ii) Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos
recursos;
Seleo de processos crticos (iii) Tornar os processos adaptveis capazes de atender s
Embora um objetivo de longo prazo possa ser o necessidades variveis do cliente e da empresa.
estabelecimento de um plano de GP para cada processo, a Os indicadores de desempenho devem estar sempre
maior parte das empresas comea identificando os poucos e presentes nas etapas de anlise de processos e implantao
crticos que tm maior impacto sobre o sucesso estratgico de melhorias. So pontos de partida para a melhoria,
da organizao. permitindo identificar metas, controlar os processos e verificar
Um processo crtico, para Rummler e Brache (1994), resultados obtidos, proporcionando feedback. Este deve ser
aquele que influencia um fator competitivo que a empresa dado pelo cliente do processo, pois para este que as
queira reforar ou expandir. Segundo esses autores, os melhorias se destinam.
gerentes no precisam de instrumentos sofisticados para
identificar processos crticos; eles precisam de uma
Anlise do tempo
estratgia clara. Um fluxograma funcional j mostra alguns pontos de
Harrington (1993) prope um equilbrio entre aspectos melhoria, por exemplo, atividades em srie versus atividades
internos e externos e sugere cinco fatores para a seleo dos em paralelo. O fluxo-cronograma fornece informaes
processos crticos: importantes sobre quais atividades enfocar na anlise do
Impacto sobre o cliente; Tempo. A comparao entre tempos de processamento e de
ndice de mudana; ciclo tambm explicita as atividades mais problemticas neste
Situao do desempenho; sentido.
Impacto sobre a empresa; Anlise do custo
Impacto sobre o trabalho.
Assim como a anlise do tempo de ciclo, os custos das
Mapeamento de processos atividades fornecem bons enfoques sobre os problemas e
ineficincias do processo. Pode-se usar custos estimados,
A principal ferramenta para entender os processos o seu evitando grande volume de trabalho para se chegar a custos
mapeamento, numa representao visual das atividades nas
exatos. Vrios autores sugerem o uso do ABC Custeio
diversas funes da organizao, identificando oportunidades
baseado em atividades como apoio s anlises.
de simplificao (HRONEC, 1994).
O custeio por atividade (Activity-Based Costing - ABC) surgiu
Suas principais etapas so: nos Estados Unidos, desenvolvido pelos professores Robert
Identificar o objetivo do processo, clientes, fornecedores
Kaplan e Robin Cooper, da Harvard Business School, com o
e resultados esperados;
objetivo principal de aprimorar a alocao dos custos e
Documentar o processo por meio de entrevistas e despesas indiretos fixos (overhead) aos produtos.
conversaes;
Transferir as informaes para uma representao A contabilizao das atividades a base conceitual do Cost
visual. Management System (CMS), que fruto de pesquisa
cooperativa de um foro para o desenvolvimento de melhorias
Para o autor, o mapeamento de processo permite: nos sistemas de gerenciamento de custos, do qual Robert
Definir: atividades-chave e medidas de desempenho;
Kaplan participou ativamente. Apesar da anlise dos
Visualizar: onde e porque os recursos so consumidos;
processos do negcio constituir o conceito fundamental para
Identificar: oportunidades de melhoria;
o aperfeioamento da contabilidade gerencial, o ABC
Servir: de base para o treinamento;
transformou-se na expresso comum para descrever suas
Comunicar: o que est acontecendo (monitoramento);
novas tcnicas.

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O foco nas atividades propicia, por exemplo: Na maioria dos processos empresariais, menos de 30% do
Um suporte natural para descrever os processos custo est nas atividades VRA. Mais alarmante ainda a
empresariais; diferena entre o tempo de ciclo das atividades VRA e o
Um denominador comum entre contabilizao de custos, tempo de ciclo total, menos ou cerca de 5% (HARRINGTON,
medies de desempenho e administrao de 1993).
investimentos; O autor aponta algumas causas para tal:
A visibilidade de atividades que no adicionam valor. Com o crescimento da organizao, os processos
Para Cooper et al. (1992), um dos primeiros benefcios do entram em colapso e so remendados para ser
ABC a reestruturao e mapeamento dos gastos das rapidamente usados, ficando mais complexos;
empresas de categorias funcionais (departamentais) para Quando h erros, se instalam controles adicionais para
mostrar como se relacionam com processos e atividades. revisar as sadas, em vez de alterar o processo (quando
Kaplan (1992) afirma que s o entendimento dos custos das o processo corrigido, os controles freqentemente
atividades e processos em si um grande avano em relao ficam);
aos sistemas de custeio tradicionais, e enfatiza o papel do As pessoas que trabalham no processo raramente falam
ABC como um mapa econmico da organizao. com seus clientes, no entendendo claramente suas
exigncias;
Uma empresa precisa estabelecer prioridades para direcionar
Muito tempo despendido em atividades de manuteno
a implantao dos programas de melhorias. A anlise ABC
interna em vez de reprojetar o processo.
faz isso focalizando as melhorias nos processos de alto
custo, especialmente os que contm uma grande proporo Em essncia, o objetivo da Anlise do Valor Agregado (AVA)
de atividades que no adicionam valor aos produtos/servios. aumentar o valor (VRA) pela otimizao das atividades VEA
Portanto, no se deve pensar no ABC como somente um e pela minimizao ou eliminao das atividades SVA.
mtodo de custeio de produtos. Ele serve, claro, tambm Anlise da qualidade
para este fim.
Para a anlise da qualidade dos processos, pode-se lanar
O gerenciamento e controle das atividades empregando o mo de todas as ferramentas difundidas pelo movimento da
ABC so denominados ABM - Activity-Based Management, o Qualidade Total. Como exemplo, pode-se citar as sete
qual beneficia decises tanto estratgicas quanto ferramentas bsicas da qualidade (HRONEC, 1994):
operacionais (desde linhas de produtos, segmentos de
Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de peixe
mercado, relaes com clientes at melhorias nos processos
Ishikawa);
em geral). Este modelo de gerenciamento constitui-se num
Grfico de Pareto;
sistema de informaes (econmicas) gerenciais acerca de
Histograma;
operaes passadas, correntes e futuras, e no numa parte
Planilha de Verificao (Estratificao);
do sistema contbil. Ambos sistemas coexistem nas
Diagrama de Disperso;
empresas.
Grfico de Controle;
Como se v, quase todo o potencial de melhorias do ABC Mapa de processo.
no est no ABC e sim no ABM, no gerenciamento das
A preocupao mais importante no controle de qualidade e
atividades que compem os processos nas organizaes.
na garantia de qualidade a preveno da reincidncia de
Anlise do Valor Agregado defeitos (ISHIKAWA, 1993). O autor prope trs passos para
Nos processos empresariais, certas atividades no adicionam esta preveno:
nenhum valor percebido pelos consumidores, resultam em 1. Remover o sintoma;
intil dispndio de recursos que adicionam custos 2. Remover uma causa;
desnecessrios ao produto. H questes subjetivas relativas 3. Remover a causa fundamental.
ao valor (valor de utilidade, esttico, de prestgio, de marca) O primeiro passo apenas temporrio e o ltimo o nico
que muitas vezes tm tanta importncia quanto o valor que garante a no reincidncia.
econmico. Cabe lembrar que as ferramentas aqui apresentadas so
Uma atividade que no adiciona valor ao produto aquela consideradas bsicas. Outras mais avanadas podem ser
que pode ser eliminada, sem que os atributos do produto usadas quando e se necessrio.
(desempenho, funcionalidade, qualidade, valor percebido)
sejam afetados (HANSEN, 1995). Quando aplicado a funes Melhoria dos processos
de suporte, o conceito de valor-no-adicionado refere-se a A situao dos processos empresariais nunca esttica. Eles
atividades desnecessrias ou ineficientes. melhoram ou se deterioram. As fases do aperfeioamento,
Atividades com valor real agregado (VRA) so aquelas que, segundo Harrington (1993), so: Agilizao, Preveno,
observadas pelo cliente final, contribuem para gerar as Correo e Excelncia. A seqncia proposta agilizar,
sadas que ele est aguardando. H muitas atividades que, corrigir e melhorar parece no ser lgica, mas a agilizao
mesmo no agregando valor para o cliente, so necessrias elimina muitos problemas. No faz sentido melhorar
para a empresa (Valor Empresarial Agregado). Outras, sem atividades que logo podero ser eliminadas pela agilizao.
valor agregado (SVA) para clientes e empresa De forma pragmtica, o autor apresenta doze princpios para
(HARRINGTON, 1993). agilizar a dinmica do processo, na seguinte ordem:
Esta definio independe dos custos incorridos para gerar a 1. Eliminao da Burocracia;
atividade. As atividades SVA decorrem de projetos 2. Eliminao da Duplicidade;
inadequados de processos e de atividades simplesmente no 3. Avaliao do Valor Agregado (AVA);
exigidas pelo cliente ou por processos internos (poderiam ser 4. Simplificao;
eliminadas sem afetar a sada desejada). 5. Reduo do tempo de Ciclo;
6. Tornar o Processo Prova de Erros;
7. Modernizao;

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8. Linguagem Simples; for implementada; at ento s um plano ou um sonho. O
9. Padronizao; desdobramento estratgico at o nvel dos processos
10. Parceria com Fornecedores; facilitado se houver uma boa compreenso destes. Os
11. Aperfeioamento do quadro geral; projetos ou aes decorrentes do planejamento estratgico
12. Automao e/ou Mecanizao. tm carter multifuncional, assim como a maioria dos
processos empresariais. Neste sentido, tem-se um ponto de
Processos, Estratgia e Desempenho convergncia entre PE e GP. raro acontecer de uma ao
Uma interface clara entre o gerenciamento de processos e a demandar o envolvimento de apenas uma rea. Como e por
estratgia o uso desta como elemento fundamental de que, ento, fazer-se o desdobramento funcional (vertical) pela
priorizao dos processos a serem melhorados. Tendo como hierarquia organizacional.
base um adequado planejamento estratgico, seus diversos Como encerramento deste captulo, resgata-se a
elementos e discusses servem como direcionadores das necessidade de um sistema de medio de desempenho
necessidades de melhorias dos processos empresariais. Sem adequado estrutura organizacional horizontal (por
este direcionamento, as empresas correm um alto risco de processos). O desdobramento das estratgias at o nvel das
melhorar um processo importante, mas talvez no prioritrio. operaes tem como elemento fundamental os indicadores
Dada uma escassez de recursos e a atual dinamicidade dos de desempenho. De forma simplificada, isto est
negcios, atuao em processos no prioritrios pode se esquematizado na figura abaixo, onde se pode ver que o
constituir em desperdcio. processo 1 impacta fortemente os objetivos A e C, devendo-
Outro ponto importante de vinculao entre PE e GP diz se estabelecer indicadores para fazer esta medio.
respeito ao fato do resultado final daquele se dar ao nvel dos
processos. Uma estratgia s pode ser considerada boa se
Tambm se pode analisar quais processos tm maior contribuio em um determinado objetivo estratgico.

Por exemplo, o Objetivo F fortemente influenciado pelos Definidos o negcio, a misso, os valores e a viso da
processos 2, 4 e 5. Assim, as etapas de definio dos empresa, traada a estratgia e implementados os meios
processos crticos e de definio dos objetivos de melhoria operacionais, surgem algumas questes do tipo:
dos processos tm forte relao com o planejamento Como saber se a organizao est atingindo suas
estratgico, e sua consecuo deve comear a ser metas?
monitorada. Ela est no caminho traado pela viso?
Alm disso, as mudanas/melhorias operacionais nos Sua misso est sendo cumprida?
processos, propostas a partir das anlises dos mesmos, Todos esto cientes e colaborando com a estratgia da
tambm precisam ser avaliadas constantemente para evitar empresa?
que o desempenho superior seja apenas temporrio. Esta Ou seja, no basta escolher a rota; preciso medir se a
pode ser considerada uma lacuna no gerenciamento das empresa est nela. Aqui se insere a avaliao do
empresas, j que muitas vezes a funo avaliada e no o desempenho. Para que uma organizao seja competitiva,
processo. Em resumo, os processos so muitas vezes no basta um bom planejamento estratgico. preciso que o
detalhados sem maiores preocupaes (e vinculaes) plano traado seja cumprido. Portanto, de vital importncia
estratgicas e sem prever-se elementos (ou sistemticas) de a medio dos processos e dos resultados, tanto globais
avaliao e controle continuados. quanto pontuais, e sua comparao com os objetivos
predeterminados.
Avaliao de desempenho (AD)
Bonelli et al. (1994) colocam explicitamente que a escolha
A manuteno da competitividade depende do alinhamento dos indicadores deve ser precedida pelo claro entendimento
da organizao com a estratgia escolhida. O sistema de da estratgia e da estrutura da empresa. O grande risco de
avaliao de desempenho deve induzir nos processos da um sistema de indicadores um plano que no vale nada.
empresa seus objetivos e estratgias, constituindo os elos de Chega-se ao nada mais rpido (CARVALHO, 1995). A
ligao entre os objetivos e a execuo prtica das atividades liderana e a direo eficaz das empresas requerem um
nas empresas. conhecimento profissional por parte dos executivos de cpula
desses planos, que so literalmente seus instrumentos de
controle sobre a empresa. Devem conhecer como so

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desenvolvidos e como podem ser usados. Como as preocupam em construir uma boa reputao so aquelas que
condies mudam entre o planejamento e a execuo, um do os melhores retornos no longo prazo.
ciclo de monitoramento deve ser implantado para modificar o Alm da viso financeira, Hronec (1994) aponta como os
plano e melhorar a execuo, quando necessrio. antigos paradigmas da medio de desempenho, a:
O planejamento estratgico deve, portanto, incluir uma Estrutura funcional;
abordagem estruturada para executar sua monitorao e Induo das medidas de desempenho pelos eventos.
medio. To logo os objetivos do negcio sejam
Quanto questo da medio por eventos, ou seja, quando
identificados, avaliados e ponderados de acordo com sua
h um fato estranho, partese para a medio, a avaliao de
importncia no plano estratgico, os medidores de
desempenho tornou-se to relevante que no se pode mais
desempenho podem ser estabelecidos (BERLINER;
pensar em gerenciar uma organizao sem um processo
BRIMSON, 1992).
sistemtico de avaliao de desempenho. Segundo Hronec
Assim, o modelo de Administrao Estratgica deve incluir o (1994), a medio de desempenho deve ser um processo
planejamento da avaliao do desempenho no processo de contnuo e a essncia da melhoria contnua est no feedback
planejamento estratgico, ampliando o escopo de do sistema, proporcionando estabelecimento de novas metas
planejamento para gesto. Este plano da avaliao ir definir e ajuste da estratgia.
de que maneira ser executado o controle dos processos e
Podem-se acrescentar outras questes a serem reavaliadas
dos resultados da empresa rumo viso de futuro almejada.
quando da construo de um sistema de medio de
Ou seja, o controle deve promover a consecuo dos
desempenho, quais sejam:
objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratgico,
alm de compatibilizar os processos, a estrutura nfase excessiva (s vezes exclusiva) nos resultados
organizacional e os gestores com eles, alm de motivar as Um sistema de indicadores deveria estar voltado no
pessoas (BEUREN, 2002). apenas para a anlise do desempenho passado, mas ser
capaz de permitir anlises prospectivas. A chave para
Problemtica da medio de desempenho isso focar nos fatores geradores e no apenas nos
A Medio de Desempenho no passado enfocava um resultados (BONELLI et al., 1994). O movimento da
pequeno nmero de variveis, voltando-se mais para a qualidade total prega h dcadas a necessidade de
medio do uso dos recursos na empresa de forma isolada. nfase no processo, sendo tardio o controle somente do
Hoje, h a necessidade de enfocar diversas dimenses resultado.
competitivas, voltando-se para o desempenho da empresa no Hronec (1994) separa os indicadores em indicadores de
cenrio (Mercado, Concorrncia e Negcio). output e de processo, colocando que os primeiros so
Segundo Berliner e Brimson (1992), muitas das medies de dirigidos alta administrao e no ajudam o
desempenho nas empresas no so compatveis com o gerenciamento interno, sendo muito tardias. Harrington
ambiente turbulento atual, no qual os medidores de (1993) postula que a medio ao final do processo
desempenho devem ser adaptveis s mudanas das fornece pouco feedback sobre as atividades individuais,
necessidades do negcio, assim como a uma variedade de dentro do processo, ou, quando fornece, j muito tarde,
objetivos. As empresas devem satisfazer diferentes objetivos, devendo-se estabelecer pontos de medio prximos a
muitas vezes conflitantes, simultaneamente. Devem, cada atividade.
entretanto, ter sua prioridade definida de acordo com os Desequilbrio interno versus externo
fatores de sucesso considerados mais crticos, concentrar
No passado, conforme discutido no captulo referente
ateno nas medies que se relacionam diretamente com as
estratgia, bem como na introduo deste captulo, a
metas estabelecidas, evitando nfase desnecessria em
medio se concentrava em aspectos internos (foco na
outros medidores.
eficincia do consumo de recursos compatvel com a
Uma questo que tem permeado a avaliao de desempenho era da produo em massa). Hoje, preciso medir o
o enfoque, exclusivamente, em aspectos financeiros. desempenho competitivo sob vrias perspectivas,
Medidas financeiras so um mecanismo de controle de curto podendo-se dizer que a questo externa (presses
prazo. Apresentam falta de flexibilidade, rpida sociais, ambientalistas, etc.) merece um peso bastante
desatualizao e dificuldade de quantificao dos representativo.
melhoramentos (MIRANDA et al., 1999 apud MIRANDA; Foco prioritrio (s vezes exclusivo) nos processos
SILVA, 2002). produtivos/operacionais
Lucro e Retorno sobre Investimento (ROI), por exemplo, so Para Harrington (1993), os processos empresariais
medidas do sucesso passado da empresa, no permitindo podem e devem ser medidos e gerenciados da mesma
identificar a contribuio de cada uma das diferentes reas maneira que so os processos de manufatura. Os
da empresa para esse sucesso, ou seja, so muito controles em processo constituem janelas pelas quais
agregadas. ele pode ser observado e monitorado. A ampliao do
Ostrenga et al. (1993) dizem que o sistema de medio de uso do CEP, por exemplo, para os processos
desempenho pode ser um impedimento ao aperfeioamento empresariais tambm defendida pelo autor: A anlise
contnuo. Os autores ressaltam o enfoque nos resultados dos grficos de controle de processo ajuda de modo
financeiros de curto prazo em detrimento aos objetivos significativo a colocar os processos empresariais numa
estratgicos de longo prazo como um dos pontos crticos. condio de operao de preveno de problemas
Harrington (1993) enftico ao dizer: No tente maximizar (HARRINGTON, 1993).
os lucros, fazendo uma comparao entre os horizontes de Falta de ligao/aderncia com a estratgia
interesse de empresas americanas e japonesas, sendo as Para Barcellos (2002), a maioria das organizaes no
primeiras conhecidas pelo foco financeiro de curto prazo gerida estrategicamente. Kaplan e Norton (1997)
(lucro e ROI trimestrais). Para o autor, as empresas que se postulam que preciso colocar a estratgia como centro

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do sistema de gesto, sendo o ponto de referncia para Suportar (ser coerentes com) as metas da empresa e
todo o gerenciamento. considerar tanto os fatores internos quanto externos
Fragmentao Falta de relao causa-e-efeito necessrios para alcan-las;
Ser adaptveis s necessidades do negcio;
Rummler e Brache (1994) colocam, entre outros
Ser eficientes do ponto de vista de custos;
aspectos, que as empresas precisam de um sistema de
Ser fceis de entender e aplicar (treinamento);
medio total, e no uma coleo de medidas no
Ser visveis para e aceitos por todos os nveis da
relacionadas e potencialmente contraproducentes.
organizao, a fim de receberem ateno encorajarem a
Carvalho (1995) complementa que num sistema de
melhoria do desempenho.
indicadores tem de haver a conexo (ligao) entre os
indicadores, no podendo haver metas estanques. Sistema de medio de desempenho
Muitas vezes, nota-se inconsistncias no conjunto de
Segundo Hansen (1995), os aspectos bsicos de um sistema
indicadores das organizaes.
de medio de desempenho so:
Sistemas mal dimensionados
Apresentar um quadro equilibrado dos diferentes
A falta de foco pode levar tambm a outro problema que aspectos de desempenho;
o excesso de indicadores. Usando a analogia que Garantir um ambiente consistente e uma sistemtica de
Hronec (1994) faz com o sistema corpo humano, medio de desempenho;
preciso saber quais so as medidas crticas (os sinais Apresentar as informaes de forma rpida, com fcil
vitais) e no medir uma srie de coisas sem interpretao por todos os segmentos da organizao.
necessidade.
Para Ostrenga et al. (1993), os requisitos de um sistema de
Da mesma forma, tem-se o inverso, onde se tenta monitorar medio de desempenho so:
o desempenho da empresa com poucas medidas, incapazes Alinhamento com os fatores crticos de sucesso da
de explicar a complexidade dos negcios empresariais atuais. empresa;
Em resumo, frente a esses desajustes, impe-se uma Equilbrio e integrao ente as medidas financeiras e no
reavaliao nos sistemas de medio de desempenho. financeiras (eficincia, eficcia, produtividade, utilizao,
Adiante, ser mostrada a tendncia de uma estruturao da velocidade e qualidade);
medio de desempenho por processos, partindo da Equilbrio funcional;
estratgia, agregando e at priorizando uma viso fsica (no- Formato que reflita o esprito de aperfeioamento
financeira) e assumindo a medio como um processo e no contnuo (medida e tendncia).
como um evento.
Plossl (1993) apresenta tambm alguns requisitos da
Alguns modelos de medio de desempenho atendem medio de desempenho, a saber:
parcialmente essa configurao, estando na combinao de
Dados so simplesmente fatos; informaes
partes desses modelos a estrutura do sistema de medio de
requerem que os fatos tenham significados teis. O
desempenho adequado para o ambiente atual e futuro.
enfoque da coleta de dados e das medidas de
Porm, antes de se visualizar as propostas de alguns autores
desempenho deve se concentrar nos poucos dados vitais
sobre o assunto, faz-se necessria uma compreenso geral
(Pareto);
da medio de desempenho.
Ter 95% de informaes completas e disponveis bem
Aspectos gerais da medio de melhor para o controle do que 100% mais tarde. A
essncia do bom controle a oportunidade. Esperar por
desempenho dados completos pode ser uma limitao;
Como principais definies deve-se diferenciar o que um Dados visuais e fsicos so superiores a dados
indicador e o que um sistema de medio de desempenho. financeiros;
Feedback visual prefervel a dados do sistema;
Indicadores
As melhores medidas de desempenho so as
Segundo Hronec (1994), medidas de desempenho so sinais agregadas, no os detalhes;
vitais da organizao, comunicando a estratgia para baixo, Qualquer relatrio vlido de controle deve mostrar tanto
os resultados dos processos para cima e o controle e os dados planejados quanto o efetivo desempenho, lado
melhoria dentro dos processos, devendo, por isso, ser a lado, e os desvios significativos realados.
desenvolvidas de cima para baixo, interligando as
estratgias, recursos e processos. Objetivos da medio de desempenho
Para o autor, medio de desempenho a quantificao de Se no puder medir, no pode controlar; se no controlar,
quo bem as atividades dentro de um processo ou seu output no pode gerenciar; se no gerenciar, no pode melhorar
atingem uma meta especificada. (HARRINGTON, 1993). Para o autor, as medies so
crticas para:
Segundo Carvalho (1995), um indicador de desempenho
deve ser uma forma objetiva de medir a situao real contra Entender o que est acontecendo;
um padro previamente estabelecido e consensado. Ele s Avaliar as necessidades e o impacto de mudanas;
deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional Assegurar que os ganhos realizados no sejam perdidos;
completamente responsvel por ele. Miranda et al. (1999) Corrigir situaes fora de controle;
apud Miranda e Silva (2002) classificam os indicadores em Estabelecer prioridades;
trs grupos: Decidir quando aumentar responsabilidades;
Determinar necessidades de treinamento adicional;
Financeiros tradicionais;
Planejar para atender novas expectativas do cliente;
No-financeiros tradicionais;
Estabelecer cronogramas realistas.
No-tradicionais (financeiros ou no-financeiros).
A avaliao de desempenho mais que uma ferramenta
Ainda, de acordo com Berliner e Brimson (1992), medidores
gerencial: uma medida estratgica de sobrevivncia da
de desempenho devem:
organizao (MIRANDA; SILVA, 2002). Para eles, as
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principais razes para as empresas investirem em sistemas Uma medio sem feedback intil porque se despende
de medio de desempenho so: esforo para fazer a medio, mas no se d pessoa que
Controlar as atividades operacionais da empresa; realizou a atividade uma oportunidade de melhorar.
Alimentar os sistemas de incentivo dos funcionrios; Harrington (1993) faz uma comparao da empresa com o
Controlar o planejamento; esporte. Para o autor, os esportes conseguem motivar as
Criar, implantar e conduzir estratgias competitivas; pessoas porque tm regras, medies e recompensas. Existe
Identificar problemas que necessitem interveno dos um sistema de medio bem definido, que fornece um
gestores; feedback imediato e significativo.
Verificar se a misso da empresa est sendo atingida. Nas relaes empresariais, internas ou externas, o papel do
Princpios a serem seguidos para que se alcancem os cliente dar feedback para o fornecedor saber como est seu
objetivos de medio de desempenho: desempenho. Os clientes externos do esse feedback na
Medidores de desempenho devem ser consistentes com forma de pagamento e novos pedidos. Cada recebedor (o
os objetivos da empresa, fazendo a ligao entre as cliente interno) de uma sada deve (tem a mesma obrigao)
atividades do negcio e o processo de planejamento fornecer o feedback positivo ou negativo para a pessoa que
estratgico; forneceu o produto ou servio (HARRINGTON, 1993).
As medidas de desempenho estabelecidas devem ser de
responsabilidade total do profissional que desempenha a
Gesto de Pessoas no Setor Pblico
atividade; Possibilidades e Limitaes
As relaes entre objetivos individuais e da empresa
devem ser explicadas, bem como as relaes entre as Introduo
metas das reas funcionais e as da organizao;
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as
Os dados de desempenho devem ser reportados com
organizaes sejam elas pblicas ou privadas a
freqncia definida e em formato que ajude o processo
buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar
de deciso;
o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso
Mtodo para quantificar e o propsito de cada medida de
institucional para o pleno atendimento das necessidades dos
desempenho devem ser comunicados aos nveis
clientes. Nota-se que o sucesso das organizaes modernas
apropriados dentro da empresa;
depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a
Medidores de desempenho devem ser estabelecidos
identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital
para melhorar a visibilidade dos geradores de custo;
intelectual.
Atividades financeiras e no financeiras devem ser
includas no sistema de medio. Na Administrao Pblica pode ser mantido o mesmo foco. A
partir da dcada de 90, com as profundas mudanas nos
Melhoria contnua cenrios nacional e internacional, o Estado teve a
Melhoria implica mudana e exige que o desempenho seja necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gesto.
medido. Sem esta medio, estar-se- apenas supondo que Observa-se que existe um grande esforo no sentido de
houve melhoria. Aquilo que parece uma melhoria pode ser mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo de
apenas uma mudana de desempenho (OSTRENGA et al., gesto gerencial que em muitos casos grandes avanos
1993). aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas
As medies e um bom sistema de recompensas estimulam tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de
os indivduos e as equipes a realizarem esforos adicionais, alguns setores, reduo de hierarquias, implementao de
que levam a organizao a se destacar. Sem a medio, se instrumentos de avaliao de desempenho organizacional.
tira do indivduo o sentimento de realizao. A medio Entretanto, algumas questes cruciais permanecem
importante para o aperfeioamento por diversos motivos pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos
(HARRINGTON, 1993): que podero ser percorridos o aprimoramento da gesto de
Concentra a ateno em fatores que contribuem para a pessoas, tendo como premissas a valorizao do capital
realizao da misso da empresa; intelectual e a modernizao do processo produtivo.
Mostra a eficincia com que se empregam os recursos; A nfase nessas duas estratgias passa necessariamente
Ajuda a estabelecer metas e monitorar tendncias; pelo investimento em inovaes tecnolgicas, sobretudo em
Fornece dados para determinar as causas bsicas e as Tecnologia da Informao, e na definio de um novo perfil
origens dos erros; para os servidores pblicos. Perfil este que deve encarar o
Identifica oportunidades para melhoria; cidado brasileiro, como cliente.
Proporciona aos funcionrios uma sensao de Reconhecer a importncia de se incentivar,
realizao; informar e educar o cidado para o exerccio
Fornece meios de se saber se est ganhando ou de sua cidadania essencial para a melhoria
perdendo; da qualidade dos servios pblicos. (PQSP,
Ajuda a monitorar o desenvolvimento. 2004)
Feedback
Mudanas no contexto da Administrao
A medio de desempenho um processo contnuo, no um
evento. A essncia da melhoria contnua deste processo est
Pblica
no feedback do sistema, proporcionando estabelecimento de Fonte (adaptada): Orivaldo Guimares de Paula Filho -
novas metas e ajuste da estratgia. Avaliar o desempenho de http://www.grh-gestaodepessoas.com.br/artigo3.htm
uma organizao , sobretudo, desenvolver instrumentos de As transformaes que vm acontecendo no ambiente
realimentao (feedback) para seu gerenciamento poltico, social e econmico no Brasil e no mundo,
(MIRANDA; SILVA, 2002). esto sendo marcadas sobretudo pela urgente
necessidade de se redefinir o papel e o tamanho do

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Estado na economia e na prpria vida institucional, por com nfase nos resultados, de forma mais flexvel e
uma crise fiscal aguda, caracterizada pela reduo da orientados para o cliente-cidado mediante controle
capacidade de investimento do Estado. Isso atinge de social.
forma brutal os Municpios, em especial os de
pequeno e mdio porte, uma distribuio desigual e
Organizaes Sociais
desorganizada da renda, forando o Estado a intervir A Organizao Social, ou simplesmente OS, uma
procurando reduzir os desnveis sociais existentes. pessoa jurdica de direito privado, constituda sob a
Esse cenrio causador da atual situao de forma de associao, fundao ou sociedade civil sem
insegurana e descontrole da violncia que fins lucrativos que, atendidos os requisitos exigidos
vivenciamos, tambm temos uma presso dos por lei, se habilita, mediante a assinatura de um
diversos setores da sociedade civil, organizada ou contrato de gesto, a absorver atividade pblica,
no, por prestao de servios pblicos de melhor administrando servios, instalaes e equipamentos,
qualidade, que tem ocasionado a expanso, em pertencentes ao Poder Pblico, e recebendo recursos
alguns momentos de maneira desordenada, e o oramentrios necessrios ao seu funcionamento.
fortalecimento de um setor pblico no estatal Somente poder ter sua gesto transferida para uma
representado por associaes civis, fundaes e Organizao Social, atividades que, por fora de
organizaes no governamentais. previso constitucional, possam ser exercidas tambm
Todas estas situaes direcionam o setor pblico pelo setor privado, como sade, educao, pesquisa
estatal para a busca de modelos modernos e cientfica, desenvolvimento tecnolgico, proteo e
eficientes de gesto organizacional que fortaleam preservao do meio ambiente, saneamento bsico,
parcerias com o setor privado e lhe transfira a cultura e esportes.
responsabilidade de execuo de servios que no Esta nova forma de gesto no deve ser confundida
constituem a sua finalidade. com privatizao de entidade pblica, desestatizao
Com esse propsito que diversos gestores pblicos ou terceirizao de atividades do setor pblico, uma
dos mais variados matizes ideolgicos e dos entes vez que a Administrao no se desfaz do seu
estatais federal, estaduais e municipais, procuram patrimnio.
atravs de diversos formatos de gesto conseguir um Diferentemente, a Administrao transfere a posse do
bom desempenho administrativo e operacional, alm imvel, mediante Termo de Permisso de Uso de Bem
de um melhor equacionamento dos gastos, visto a Imvel, e acompanha diretamente a execuo das
extrema escassez de receitas. atividades exercidas pela Organizao Social, atravs
Mas nem sempre estes instrumentos de gesto de sua participao nos Conselhos de Administrao e
mostram-se eficientes e possveis de atuao dentro Fiscal, bem como atravs da avaliao do contrato de
da legalidade que exigida da Administrao Pblica. gesto, realizada por uma Comisso de Publicizao.
E, neste cenrio que no azul ou rosa, devero As Organizaes Sociais atuaro fora da
tomar posse os novos gestores e legisladores Administrao Pblica para melhor servir ao cidado,
municipais eleitos, com a obrigao de, utilizando toda aprimorando os servios e otimizando a utilizao dos
a criatividade possvel e amparados por diversas recursos pblicos, atingindo assim os objetivos do
legislaes que ajudam, mas tambm atrapalham, Estado.
melhorar a eficincia do servio pblico colocado a A Organizao Social que obtiver autorizao,
disposio das populaes que dele necessita. executar suas atividades de forma a melhor servir ao
cidado, aprimorando os servios e otimizando a
Publicizao - um sistema de parceria entre a
utilizao dos recursos pblicos, atingindo as metas
Administrao Pblica e a sociedade
estabelecidas e os objetivos do Municpio.
O conceito de publicizao pode ser entendido como a
Na prtica, esse modelo de gesto permitir que um
transferncia da gesto de servios e atividades, no
organismo da Administrao Pblica possa ser gerido
exclusivas do Estado, para o setor pblico no-estatal,
por uma entidade privada, sem finalidade lucrativa.
assegurando o carter pblico entidade de direito
privado, bem como autonomia administrativa e Assim, com a implantao das Organizaes Sociais
financeira para a realizao de seus objetivos sero alcanados, principalmente, os seguintes
estatutrios e o cumprimento de um contrato de objetivos da Administrao Pblica, que seguem:
gesto firmado. Melhorar a eficincia e a qualidade dos servios
O Estado passa de executor ou prestador direto de prestados ao cidado;
servios para regulador, provedor ou promotor destes, Reduzir as formalidades burocrticas para acesso
principalmente dos servios sociais, como educao e aos servios;
sade, mas no apenas destes, que so essenciais Dotar o agente executor de maior autonomia
para o desenvolvimento, na medida em que envolvem administrativa e financeira, contribuindo para
investimento em capital humano. Como provedor agilizar e flexibilizar o gerenciamento da
desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, instituio;
buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e Utilizar os recursos de forma mais racional,
a participao da sociedade. visando reduo de custos;
Priorizar a avaliao por resultados;
Esse tipo de programa tem como objetivo permitir a
publicizao de atividades no setor de prestao de Promover maior integrao entre os setores
servios no-exclusivos, baseado no pressuposto de pblico, privado e a sociedade.
que esses servios ganharo em qualidade: sero
otimizados mediante menor utilizao de recursos,

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A transformao das instituies governamentais em Clientes;
organizaes geis com foco no cliente, que est cada dia Informao;
mais exigente, tem sido a tnica da gesto pblica. verdade Pessoas
que nem sempre as instituies conseguem acompanhar Processos;
esses anseios de tornarem-se geis e modernas, mas existe Resultados.
uma unanimidade: qualquer programa de expanso, de
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica est
melhoria da qualidade, de incremento da produtividade e de
fundamentado nos 8 Princpios da Gesto Pblica pela
foco no cliente, depende na maior parte do tempo das
Qualidade, identificados no Instrumento para Avaliao da
pessoas.
Gesto Pblica (PQGF, 2003) e descritos a seguir:
"Quase sempre, as pessoas constituem
Satisfao do cliente
para as empresas o desafio crucial no
alcance e na manuteno de padres Ateno prioritria deve ser dada ao cliente. Os usurios
elevados de qualidade, produtividade e devem avaliar a prestao dos servios, para que as
competitividade" (FERREIRA,1996). instituies tenham o conhecimento necessrio para gerar
produtos e servios de valor para esses clientes.
H necessidade de que as instituies pblicas olhem para
seus servidores como elementos impulsionadores de Envolvimento de todos
resultados dentro da organizao, como pessoas que fazem Trabalho harmnico e integrado entre gerentes e gerenciados
diferena e personalizam a Instituio e a fazem distinguir-se um pr-requisito para que a organizao aprenda
de todas as demais. Mas para que isso acontea, continuamente e d sustentabilidade ao seu
necessrio que eles, servidores, sejam adequadamente desenvolvimento, assim como o envolvimento e o
valorizados, o que inclui, entre outros aspectos, ser treinados, comprometimento da alta administrao.
desenvolvidos, integrados socialmente, liderados, motivados, Gesto participativa
remunerados dignamente e estimulados a participar das
Gesto pblica de excelncia tem que ser participativa. As
decises.
pessoas tm que se sentir parte dos processos de trabalho.
O Modelo de Excelncia em Gesto Um verdadeiro lder faz com que todos assumam suas
responsabilidades, dando o melhor de si. Ele sabe ver as
Pblica diferenas entre os membros da equipe e sabe trabalhar com
Nos anos 90, buscou-se um novo modelo de gesto pblica, o que tem de melhor em cada um, harmonizando os
focado em resultados e orientado para o cidado, pois se interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
detectou que o maior desafio do setor pblico brasileiro era sinergia das equipes de trabalho.
de natureza gerencial. Gerncia de processos
Era necessrio um modelo de gesto que orientasse as Gerenciar o processo significa planejar e garantir atravs de
instituies para as mudanas desejadas, bem como um conjunto de atividades inter-relacionadas, que o insumo
permitisse a realizao de avaliaes comparativas do ser transformado em produto ou servio, com valor
desempenho entre as organizaes pblicas brasileiras e agregado.
estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizaes
do setor privado. Valorizao das pessoas

Em princpio, foram adotados modelos utilizados pelos Valorizar as pessoas inclui mostrar reconhecimento pelo bom
prmios e sistemas existentes, o que mostrou-se inadequado desempenho, oferecer oportunidades de aprendizado e de
tendo em vista as diferentes realidades. Assim, foi necessria desenvolvimento das potencialidades, dando autonomia para
uma adaptao da linguagem, a fim de oferecer melhor o alcance das metas.
explicao dos conceitos, mantendo o alinhamento em Constncia de propsitos
termos de critrios, pontuao e, principalmente, da essncia Agir persistentemente para que as aes do dia-a-dia
que define todos os modelos analisados como de excelncia contribuam para a construo de um futuro estabelecido para
em gesto. Transformar a gerncia das organizaes com a organizao.
base em padres e prticas mundialmente aceitas foi o
Melhoria contnua
principal objetivo.
No basta solucionar os problemas, reduzir o desperdcio ou
Esta adaptao garantiu aspectos importantes: interpretar
eliminar os defeitos, preciso continuamente buscar
para o setor pblico os conceitos de gesto contidos nos
melhorias, inovar e romper com prticas que deixam de ser
modelos e preservar a natureza pblica das organizaes
necessrias, apesar da competncia da organizao em
que integram o aparelho do Estado brasileiro. A fim de
realiz-las.
acompanhar o estado da arte da gesto preconizado pelos
modelos de referncia que lhe deram origem e, tambm, de Gesto pr-ativa
acompanhar as mudanas havidas na administrao pblica A organizao precisa correr riscos, antecipando-se no
brasileira, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica atendimento s novas demandas dos usurios, dando
continua sendo aperfeioado. respostas rpidas; da a necessidade de um foco permanente
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica composto por em resultados, medidos por meio de indicadores.
sete critrios que, juntos, compem um sistema de gesto
para as organizaes do setor pblico brasileiro.
Gesto de Pessoas: reciprocidade e
Segundo o documento do PQSP Programa de Qualidade
equilbrio organizacional
no Servio Pblico (2003), os critrios que compem o Segundo CHIAVENATO (2002), atual abordagem de gesto
modelo so os seguintes: de pessoas, num contexto organizacional, afirma que o fator
Liderana; humano no deve ser encarado como mero recurso de
Estratgias e planos; produo. Ao tratar da gesto de pessoas, o autor afirma:

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As pessoas deixaram de ser simples nvel normal ou superior de incentivos destinado ao
recursos (humanos) organizacionais para funcionrio enquanto este mantiver seu patamar de
serem abordadas como seres dotados de contribuies igual ou superior ao esperado pela
inteligncia, conhecimentos, habilidades, organizao.
personalidades, aspiraes, percepes, etc.
(...) Assim, a gesto de pessoas representa As ncoras de carreira (inclinaes
a maneira como as organizaes procuram profissionais)
lidar com as pessoas que trabalham em
Baseado na teoria da expectao (de LAWLER III),
conjunto em plena era da informao. No
CHIAVENATO (2002) afirma que o dinheiro pode ser
mais como recursos organizacionais que
poderoso motivador se as pessoas acreditam haver ligao
precisam ser passivamente administrados,
direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento
mas como seres inteligentes e proativos,
de remunerao.
capazes de responsabilidade e de iniciativa e
dotados de habilidades e de conhecimentos O conceito de ncora, neste contexto, estaria relacionado
que ajudam a administrar os demais com permanncia e mudana na busca dos elementos
recursos organizacionais inertes e sem vida profissionais que motivam e do satisfao ao profissional,
prpria. No trata mais de administrar intrinsecamente. Dessa forma, a realizao profissional
pessoas, mas de administrar com as atravs de atividades que atendam sua ncora de carreira,
pessoas. passa a ser um fator motivacional do indivduo.
Nessa concepo, as pessoas que integram e movimentam Apresentam-se a seguir, as tipologias delineadas e descritas
uma organizao, passam a ser seu recurso mais importante. por SCHEIN:
Porm, um recurso que, devido sua complexidade e Tcnico-funcional - a pessoa motivada pela
importncia, no pode e nem deve ser tratado como mero oportunidade de utilizar suas aptides na sua rea de
recurso organizacional. (CHIAVENATO, 2002). especializao e costuma se desenvolver
Uma vez que o fator humano assume esse valor, vlido que constantemente. Normalmente ela no chega a valorizar
se conhea sua interao junto organizao, com nfase cargos gerenciais, e at a promoo para um cargo mais
numa dinmica de troca praticada entre ambas que justifica a geral costuma ser indesejvel. Essas pessoas precisam
continuidade da ligao estabelecida entre as duas partes. de tarefas que estimulem seu talento tcnico, e
costumam se interessar mais pelo contedo do trabalho
Ao tratar da gesto de pessoas com foco na interao entre
do que pelo seu contexto.
funcionrios e organizaes, LEVINSON apud CHIAVENATO
As pessoas com ncora tcnico-funcional predominante
(2002) cita o processo de reciprocidade, que consiste numa
preferem ser remuneradas de acordo com suas aptides,
troca efetuada entre a organizao e as pessoas que nela
e norteiam-se pela equidade externa, preferindo
atuam. Processo este onde a primeira remunera, d
evolues salariais a incentivos e benefcios mveis. No
segurana e status segunda, e esta, por sua vez, efetua a
que se refere ao sistema de promoo, preferem planos
reciprocidade trabalhando e desempenhando suas tarefas.
que funcionem paralelamente s tpicas trajetrias de
Quanto troca mencionada, possvel nomear, de forma ascenso hierrquica. Os planos de promoo horizontal
genrica, os dois elementos que so intercambiados entre as mostram-se adequados. As pessoas motivadas por esta
partes envolvidas nesta reciprocidade: ncora valorizam o reconhecimento do seu trabalho
Os incentivos so os pagamentos feitos pela atravs de seus pares, cursos de aperfeioamento e
organizao a seus funcionrios. No se limitam similares, bem como atravs de um reconhecimento
somente remunerao financeira, pois tambm so formal (prmios, comendas, etc);
traduzidos em forma de elogios, prmios, superviso Gerencial - a pessoa motivada pela oportunidade de
aberta, segurana no emprego, oportunidades de alcanar nveis mais elevados em uma organizao,
crescimento, benefcios sociais, entre outros; alinhado a um trabalho desafiador. Mesclam os talentos
As contribuies so as colaboraes que o funcionrio e habilidades nas reas de aptido analtica, aptido no
disponibiliza organizao atravs do seu trabalho. No relacionamento interpessoal e intergrupal e equilbrio
se limitam somente realizao mnima da tarefa que emocional.
lhe cabe, pois tambm so traduzidas em compromisso, Essas pessoas desejam responsabilidades em alto grau,
dedicao, esmero, elogios organizao, entre outros. dentro de um trabalho desafiador, diversificado e
Para que a reciprocidade ocorra de forma que ambas as integrador. Julgam interessante uma tarefa quando ela
partes sejam beneficiadas, preciso ser observada uma importante para o sucesso da empresa. Esperam ser
equivalncia entre os dois elementos expostos, ainda que bem remunerados, e so orientadas pela equidade
percebidos de forma subjetiva pelas partes envolvidas. Ou interna. Almejam recompensas de curto prazo e
seja, no momento em que, ou o funcionrio ou a organizao, benefcios de estabilidade. Seu sistema de recompensa
julga estar sendo devidamente pago pela outra parte e, para habitualmente baseado em mrito, desempenho e
tanto, acredita estar pagando altura o seu respectivo resultados. Seu tipo de reconhecimento movido por
receptor, possvel afirmar que ocorreu o processo de promoes para cargos de maior responsabilidade, e
reciprocidade e que este foi benfico s partes envolvidas. esperam sempre promoes freqentes, valorizando a
Neste momento, acontecer o equilbrio organizacional. aprovao especificamente de seus superiores. So
pessoas muito sensveis ao reconhecimento sob a forma
Quanto ao equilbrio organizacional, MARCH e SIMON apud
de aumentos salariais e bnus;
CHIAVENATO (2002) afirmam que, normalmente o
Segurana e Estabilidade a pessoa possui uma
funcionrio s manter sua participao na organizao de
necessidade imperiosa por um emprego em uma
forma satisfatria, enquanto os incentivos a ele destinados
organizao que proporcione segurana, mesmo que
forem iguais ou superiores s contribuies por ele
no ocupe altos cargos nem exera funes importantes.
oferecidas. Em contrapartida, a organizao s manter o
Costumam aceitar os benefcios de longo prazo, e
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tendem a deixar o desenvolvimento de suas carreiras pelo valor do que pelas suas verdadeiras aptides ou
nas mos de seus empregadores. Concordam que lhes reas de competncia. Desejam um trabalho que lhes
digam que trabalho fazer, em troca da garantia de permita influenciar as organizaes que os empregam ou
estabilidade. a poltica social na direo de seus valores. Suas
Por isso, geralmente so consideradas pessoas sem decises baseiam-se no desejo de servir sociedade.
ambio ou olhadas com desprezo em certos meios. Contudo, essa inclinao tambm caracteriza claramente
Desejam ser recompensadas com aumentos constantes algumas pessoas que exercem funes administrativas e
e previsveis de salrio, baseado em tempo de servio. seguem carreiras em organizaes. Desejam uma
Enfatizam benefcios do tipo plano de seguro e remunerao justa pelas suas contribuies e benefcios
aposentadoria; mveis, porque a priori no tm lealdade organizacional.
Criatividade empreendedora - o impulso criativo desse
grupo especificamente orientado no sentido de A Meritocracia
empreender algo, criar novas organizaes, com uma Segundo o Dicionrio de Administrao de GERALDO
grande necessidade de autonomia. Essas pessoas no DUARTE (2005), meritocracia a frmula utilizada por
costumam permanecer por muito tempo em organizaes, como estmulo profissional, oferecendo
organizaes tradicionais e, mantm empregos, apenas recompensas aos seus integrantes que proporcionem
enquanto do o melhor de si para criar seus prprios melhorias importantes para elas ou para sua clientela.
empreendimentos. Possuem constante necessidade de Com definio similar s acima apresentadas, MILKOVICH e
criar e entediam-se facilmente. BOUDREAU (2000) acrescentam que meritocracia deve ser
So pessoas inquietas que precisam continuamente de encarada na organizao como uma filosofia que estimula o
novos e criativos desafios. A questo mais importante desempenho dos indivduos na organizao.
o seu empreendimento seguido do acmulo de riquezas,
Identificando que nem sempre a ligao entre bom
como um meio de mostrar ao mundo o que conseguiram
desempenho e a respectiva recompensa perceptvel,
realizar. So auto-centradas, querem se projetar, e
MILKOVICH e BOUDREAU afirmam que algumas condies
procuram reconhecimento pblico;
devem existir, tais como critrios claros e justos para
Autonomia e independncia - o indivduo tem
avaliao do desempenho, plano para dar aos funcionrios
necessidade de executar suas tarefas de maneira
um retorno honesto das informaes, mecanismos simples e
independente, dentro do seu ritmo e de acordo com seus
compreensveis para os pagamentos (em contrapartida dos
prprios padres. Preferem seguir carreiras autnomas e
resultados) ou no-pagamentos (no caso da inexistncia de
tendem a ser profissionais liberais. Se atuam em
mrito). Em muitos casos, essas condies no existem nas
empresas de terceiros, costumam procurar reas de
organizaes e abre-se espao para interpretaes errneas
relativa autonomia, como pesquisa e desenvolvimento,
acerca de recompensas concedidas a determinados
representaes de vendas, ou similares.
funcionrios.
Essas pessoas preferem trabalhos claramente
delineados, com metas e prazos definidos, para tanto Quando os critrios de recompensa no so claros, os
costumam delinear suas prprias maneiras de atingir funcionrios encontram suas prprias razes (algumas vezes
essas metas. Tm averso superviso rigorosa e movidas pela insatisfao) para justificar a recompensa
preferem ser remuneradas pelo mrito de seu solitria de um colega. Do ponto de vista dos funcionrios
desempenho. Do preferncia aos benefcios mveis e merecedores, porm no-recompensados, luz da falta de
pacotes opcionais. Valorizam planos de promoo, pois informao, podem surgir pseudo-critrios que servem como
estes significam autonomia, ou seja, mais liberdade do explicaes parciais para o fato ocorrido, podendo ser citados
que tinham anteriormente; alguns: favoritismo, sorte e mau uso de influncia poltica.
Estilo de vida - O indivduo prioriza o trabalho que lhe No importa qual desses falsos critrios prevalece como
permite conciliar e integrar suas necessidades pessoais, explicao, o impacto negativo similar para todos os
s de sua famlia e as exigncias de sua carreira. Essas desfavorecidos: os funcionrios podem ficar desmotivados
pessoas esto inclinadas a trabalhar em empresas, porque no conseguem fazer a ligao entre esforo e
contanto que as opes profissionais estejam disponveis recompensa. Com isso, torna-se clara a visualizao de uma
na hora certa. No ambiente organizacional, este grupo dinmica de causa e conseqncia. Se os esforos
pede mais compreenso dos gestores, no que diz despendidos pelo funcionrio, que resultam em insumos
respeito tambm s diretrizes e planos de carreiras mais satisfatrios para a organizao, desencadearem retornos
flexveis; positivos e relevantes quele, instiga-se a sua motivao
Puro desafio - A motivao desse grupo de pessoas para o comprometimento com o trabalho, ocasionando mais
voltada para transpor obstculos difceis, solucionar resultados satisfatrios para a organizao.
problemas aparentemente insolveis, ou vencer
adversrios implacveis. Costumam procurar empregos
A Meritocracia no poder pblico brasileiro
onde tenham que enfrentar problemas cada vez mais Ainda no Dicionrio de Administrao de DUARTE (2005), h
difceis. um outro conceito que se remete meritocracia, porm num
Sua ocupao precisa proporcionar oportunidades mbito mais restrito, referente ao reconhecimento destinado
constantes de provarem sua capacidade, tais como ao servidor pblico. Este novo conceito o merecimento e
cargos de nvel estratgico, dado sua variedade e o assim est definido:
desafio constante oferecido. Costumam ser pessoas Merecimento. Reconhecimento do mrito de servidor
altamente motivadas a desenvolvem-se por si mesmas. pblico, caracterizado por suas qualificaes funcionais,
Suas carreiras s tm significado se suas habilidades profissionais, ticas, morais, como assiduidade, competncia,
competitivas puderem ser postas prova; conhecimento e habilidade, o que comprovado por
Vontade de servir Valorizam a dedicao a uma avaliaes que lhe conferem o direito promoo de cargo,
causa. Essa inclinao motiva a pessoa a executar um classe ou categoria (DUARTE, 2005).
trabalho que tenha um valor especial, norteando-se mais
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Conforme pode ser observado na definio exposta, o Tratando da falta de aproveitamento deste talento profissional
merecimento do servidor pblico deve ser reconhecido a humano no setor pblico, MARCOS CAVALCANTI (2002),
partir da identificao de uma gama de competncias tanto Coordenador do CRIE - Centro de eferncia em Inteligncia
em seu conhecimento funcional, quanto em suas habilidades Empresarial da COPPE/UFRJ, tem a acrescentar:
e atitudes. Uma forma de serem mensuradas essas No servio pblico mais difcil de ser alterada
competncias e, por conseguinte, seu merecimento, esta viso (da falta de aproveitamento de talentos),
atravs da avaliao de desempenho. mais acentuada a falta da meritocracia, embora
Para tanto, ao referir-se meritocracia observada no poder existam pessoas abnegadas, que acreditam ter
pblico brasileiro, LVIA BARBOSA (2003) tem a acrescentar: uma misso para cumprir e se dedicam
A meritocracia e a avaliao de desempenho efetivamente, mesmo com baixo salrio e outros
sempre foram questes polmicas para a problemas. Isto muito bonito, nobre, mas no
administrao, especificamente no Brasil. At valorizado e chega uma hora em que a pessoa vai
porque no existe aqui uma ideologia meritocrtica se achar ludibriada, pois precisa viver e fica
fortemente estabelecida na sociedade, mas sim trabalhando e se dedicando mais, enquanto outros
sistemas e discursos meritocrticos. Entre ns so remunerados da mesma maneira sem trabalhar
existe, do ponto de vista do sistema cultural, a idia (...). Hoje se est premiando o incompetente, ou
de que cobrar resultados e ainda por cima seja, a lgica tem que ser mudada, deve receber
mensur-los, uma atitude profundamente mais quem apresentar mais resultados. No
autoritria. apenas resultados financeiros. O retorno deve ser
Avaliar servio pblico, ento, muito mais medido de vrias outras formas. Devem instituir
complicado. Existe nas representaes coletivas metas cada vez mais altas para as pessoas
brasileiras uma relao grande entre competio, chegarem l. Mesmo sem mudar a lei, considero
cobrana de resultados e desempenho como possvel premiar as pessoas, mas preciso investir
procedimentos e processos autoritrios, e no renovar e mudar os modelos de gesto
como processos funcionais ou de hierarquizar administrativa na rea pblica.
pessoas no interior de um todo para fins
especficos. Alm disso, existe uma identificao
A avaliao de desempenho
entre processos democrticos com meritocrticos. BARBOSA (1999) deixa clara sua defesa avaliao de
Nem todos os processos democrticos so desempenho como ferramenta adequada de medio dos
meritocrticos e nem todos os processos resultados profissionais do funcionrio quando a organizao
meritocrticos podem e/ou devem ser prima pela adoo da meritocracia como critrio principal a
democrticos. reger seu sistema de recompensa.
Atualmente, aps a Constituio de 1988, para o ingresso Mesmo tendo classificado o concurso pblico como bom
aos cargos iniciais do servio pblico, exigida a execuo instrumento meritocrtico (em detrimento das indicaes e
de concurso. No entanto, existe a modalidade de cargo em nomeaes polticas e pessoais) quando do ingresso do
comisso que permite o ingresso de pessoas ao servio indivduo ao setor pblico, a autora compara a qualidade
pblico sem a necessidade de concurso. Nos diversos rgos seletiva do concurso com a capacidade de real medio do
pblicos, os cargos comissionados costumam ser aqueles desempenho individual que a avaliao de desempenho
de mdio e alto escalo. H a possibilidade de nomeao de capaz de fornecer:
funcionrios concursados ou pessoas, at ento alheias ao Do ponto de vista tcnico, o concurso um
sistema, a estes cargos. mecanismo de avaliao infinitamente inferior
Segundo LVIA BARBOSA (1999), estas prticas traduzem- avaliao de desempenho realizado no servio
se em mecanismos institucionais que fazem da meritocracia pblico. No primeiro caso, a avaliao feita num
no o critrio, mas apenas mais um critrio de seleo para o nico momento e em situao de tenso. Na
ingresso do cidado ao servio pblico. segunda, feita no mnimo aps um ano de
trabalho e a partir da observao do funcionrio em
A valorizao da antiguidade como critrio de
mltiplas circunstncias (BARBOSA, 1999)
reconhecimento, pode tornar o funcionrio acomodado, pois
se empenhando ou no, tendo bons resultados ou no, No entanto, em oposio lgica citada acima, possvel se
merecendo ou no, o funcionrio recompensado. Para observar algumas problemticas que envolvem a aplicao
tanto, basta percorrer o tempo exigido nos regimentos legais. da avaliao de desempenho no servio pblico.
No entanto, desvalorizar a antiguidade como critrio Os funcionrios bem avaliados no so reconhecidos pelos
recompensador, pode ser uma maneira de tambm colegas como merecedores, mas sim como apadrinhados.
desvalorizar a experincia que o tempo costuma conferir Por sua vez, os chefes afirmaram no gostar de avaliar seus
atuao profissional dos indivduos. BARBOSA aponta como subordinados por sempre gerar insatisfao entre eles.
soluo para este impasse, o condicionamento da Querendo evitar tenses dessa natureza, estes chefes
antiguidade ao bom desempenho. tendem a avaliar todos positivamente.
Quanto atuao das relaes pessoais (a exemplo do Conforme visto anteriormente, a avaliao de desempenho
nepotismo) como critrio de reconhecimento, os dados da se caracteriza como uma das principais formas que a
pesquisa apresentada atestam a insatisfao do funcionrio organizao dispe de tornar a meritocracia acessvel a todos
ao perceber o favoritismo atuando indevidamente nas os seus funcionrios merecedores.
avaliaes de desempenho. Fica clara assim a justificativa Ento, no cenrio acima caracterizado pela grande descrena
para o surgimento de fatores desmotivacionais naqueles no sistema de avaliao, dentre outros aspectos possvel
funcionrios que, de fato, merecem reconhecimento. concluir que:

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Os critrios da avaliao no so devidamente claros empregado o grau de realizao das exigncias
para os servidores, ou; de seu trabalho.
Com a provvel ausncia da avaliao de desempenho, CHIAVENATO (2002), aps relacionar os resultados da
funcionrios com evidente histrico de mrito profissional avaliao de desempenho com a possvel valorizao do
podem ser negligenciados e deixar de ser devidamente desenvolvimento futuro do funcionrio, aponta problemas que
reconhecidos, funo que poderia ser desempenhada comumente podem ser detectados por intermdio desta
com o auxlio de uma avaliao de desempenho justa. tcnica de medio do desempenho profissional: Problemas
Em contrapartida, no que depender desta avaliao, de superviso de pessoal, de integrao do empregado
funcionrios com mau desempenho tambm deixam de organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias, de
ser reconhecidos como tal, fato que dificulta a aplicao desaproveitamento de empregados com potencial mais
das devidas providncias. elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de
Ao tratarem da importncia da medio (avaliao) do motivao etc..
desempenho nas organizaes, MILKOVICK e BOUDREAU CHIAVENATO (2002) afirma que um dos objetivos
(2000) afirmam: fundamentais da avaliao de desempenho fornecer
O desempenho reflete-se no sucesso da prpria oportunidades de crescimento e condies de efetiva
organizao, e talvez por isso a caracterstica participao a todos os membros da organizao, tendo em
mais bvia a ser medida. O desempenho do vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os
empregado fundamental para outras atividades objetivos individuais.
de RH, tais como quem contratar, promover, Dessa forma, atravs da meritocracia que pode ser
despedir ou recompensar. (...) A avaliao de proporcionada com o auxlio da avaliao de desempenho,
desempenho o processo que mede o possvel serem atendidas as necessidades de ambas as
desempenho do empregado. O desempenho do partes, organizao e indivduo, caracterizando assim, o
equilbrio organizacional.

Exerccios Mdulo I
1. (CESPE) Assinale a opo correta, relativamente que a ltima classe de incentivos que sucede as
motivao. demais na hierarquia motivacional numa situao de
Os fatores motivacionais esto, segundo Herzberg, restritos trabalho consiste em:
aos incentivos financeiros. (A) Necessidades fisiolgicas;
Os fatores higinicos esto, segundo Herzberg, restritos s Necessidades afetivas;
condies de higiene do ambiente de trabalho e do Necessidades de auto-realizao;
trabalhador. Necessidades de reconhecimento social;
A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona Incentivos organizacionais.
determinados fatores motivacionais a nveis hierrquicos das 4. (FGV) A motivao intrnseca caracterizada pela:
organizaes. (A) Habitualidade de aumentos salariais.
A idia de expectncia, segundo Vroom, baseia-se nas
(B) Presena de variveis tangveis.
expectativas dos indivduos em funo da relao
esforo/desempenho/recompensa/valor.
(C) Automotivao.
Segundo Mc. Gregor, indivduos do tipo X so automotivados. (D) Habitualidade de quaisquer aes produtivas.
(E) Motivao.
2. (CESPE) Julgue os itens que se seguem, acerca das
transformaes do mundo do trabalho. 5. (ESAG) Sobre motivao apenas NO podemos
Historicamente, as inovaes tecnolgicas radicais que afirmar que:
alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o (A) Usualmente a motivao cclica.
homem como apndice da mquina foram recebidas com forte (B) Os motivos primrios so motivos aprendidos que
resistncia dos trabalhadores. so inatos ou aparecem com a maturao.
Apesar do temor generalizado de que a introduo da (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade
mquina no contexto da industrializao promoveria a satisfaz simultaneamente vrios motivos.
supresso completa do trabalho humano no processo (D) Motivao um termo que abrange qualquer
produtivo, tal perspectiva no se efetivou. comportamento dirigido para um objetivo.
A denominada Revoluo Microeletrnica, que ocorreu nos
decnios 60-70 do sculo passado, reacendeu o debate sobre
o fim do trabalho.
Com as novas tecnologias da informao, o dispndio fsico,
predominante no passado, paulatinamente substitudo pelas
exigncias cognitivas na execuo das tarefas.
As mudanas produzidas pela sociedade da informao no
vm acompanhadas de impactos no perfil das profisses.
As transformaes que se operam no mundo do trabalho no
tm produzido efeitos no mbito da reestruturao produtiva
brasileira.
Para muitos autores, o advento da revoluo informacional
modifica o trabalho montono e repetitivo e o controle
burocrtico instaurando, aos poucos, um trabalho que
convoca o saber criativo e a cooperao.
3. (NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo
da hierarquia das necessidades de Maslow supe

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6. (IPAD) Com relao motivao humana em (D) Segundo a teoria da contingncia, a estrutura
situao de trabalho, uma teoria muito difundida a organizacional deve adaptar-se s condies do
de Douglas Mc Gregor, chamada de teoria Y. ambiente.
Assinale a alternativa que no corresponde a um 10. (ESAG) A liderana envolve um processo de
pressuposto dessa teoria: influncia e atribu a quem a usa, o lder, a
(A) O esforo fsico e mental para o trabalhador to capacidade de exercer influncia sobre pessoas. Um
natural quanto a diverso e o repouso. recurso utilizado pelo lder para influenciar os seus
(B) As pessoas no so por natureza passivas ou liderados o poder. Uma das formas de relao com
resistentes mudana. o poder o empowerment que significa:
(C) O indivduo comum no tem averso ao trabalho. (A) Transferir aos funcionrios poder e recursos
(D) O homem comum indiferente s necessidades incentivando-os a se responsabilizarem pelo que
organizacionais. fazem.
(E) O trabalho pode ser uma fonte de satisfao para o (B) Uso do reforo positivo ou do reforo negativo para
trabalhador. o controle do comportamento.
7. (IPAD) Assinale a alternativa que corresponde
(C) Motivar o grupo para contribuir com a organizao e
aceitar responsabilidades.
ordem correta da hierarquizao, da mais bsica
para a mais elevada, das necessidades de acordo (D) Processos nos quais os superiores compartilham
com Maslow: com os liderados o poder de deciso.
(A) Necessidades de segurana, necessidades 11. (FCC) Existem grupos formais e informais nas
fisiolgicas, necessidades de afiliao e amor, organizaes. Os grupos informais permitem que
necessidades de estima, necessidades de auto- (A) Haja simplificao na coordenao: desenvolvem o
realizao. talento administrativo e a concentrao de poder
Necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, num nico indivduo.
necessidades de afiliao e amor, necessidades de estima, (B) Os valores sejam compartilhados: do satisfao
necessidades de auto-realizao. social, status e segurana.
Necessidade de auto-realizao, necessidades fisiolgicas, (C) Haja uma coordenao aplicada pelos lderes
necessidades de afiliao e amor, necessidade de estima e designados pela empresa e os membros das
necessidade de segurana. diversas comisses das empresas empreendam
Necessidades de segurana, necessidades de afiliao e esforos na direo de uma fora-tarefa,
amor, necessidades fisiolgicas, necessidade de estima e estabelecidas em normas e procedimentos.
necessidade de auto-realizao.
(D) As comisses permanentes continuem existindo
Necessidades de estima, necessidades fisiolgicas,
para atender a uma necessidade constante da
necessidade de auto-realizao, necessidades de afiliao e
organizao.
amor e necessidade de segurana.
(E) Haja respeito coerente estrutura formal da
8. (IPAD) Com relao s necessidades humanas organizao.
relacionadas posse psicolgica, um dos conceitos
essenciais para que se entenda a resistncia 12. (CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002), o emprego
organizacional mudana, analise as seguintes da estratgia do grupo de trabalho em vez de
afirmativas: equipe de trabalho seria muito mais adequado em
situaes nas quais o principal objetivo :
I - A autovalorizao refere-se ao desejo do indivduo
(A) Solucionar problemas.
de alcanar e manter altos nveis de auto-estima.
II - A preservao da auto-imagem significa que os (B) Compartilhar informaes.
indivduos tentam manter a estabilidade do seu eu (C) Aumentar os resultados.
ao longo do tempo e nas diversas situaes. (D) Gerar sinergia.
III - Os indivduos tm um desejo de manter e (E) Produzir coletivamente.
demonstrar um senso de controle e eficincia. 13. (CESPE) Acerca do processo grupal nas
Assinale a alternativa que corresponde anlise correta organizaes, julgue os itens subseqentes.
das afirmativas acima: (I) A principal diferena existente entre grupo de
(A) Somente 1 verdadeira. trabalho e equipe de trabalho est no esforo
(B) Somente 2 verdadeira. coordenado e sinrgico. A equipe de trabalho no
tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de
(C) Somente 3 verdadeira
trabalho coletivo alm da soma das contribuies
(D) Somente 1 e 2 so verdadeiras.
individuais de cada membro.
(E) 1, 2 e 3 so verdadeiras. A equipe de trabalho autogerenciada um grupo de
9. (CESPE) Com base na teoria geral da administrao, empregados que assume as responsabilidades de seus
assinale a opo incorreta. antigos supervisores: planejamento e escalonamento de
(A) A teoria clssica, ou escola clssica, deu nfase trabalho, controle coletivo do andamento do trabalho, tomadas
organizao formal, racionalizao dos mtodos de decises tticas e estratgicas, seleo de membros e
de trabalho e eficincia, e subordinou o interesse avaliao de desempenho uns dos outros.
individual ao interesse da organizao.
(B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar
nfase s expectativas dos empregados, s suas
necessidades psicolgicas e liderana em lugar da
autoridade hierrquica formal.
(C) Constantes e rpidas mutaes do ambiente,
necessidade contnua de adaptao e interao
entre o indivduo e a organizao so pressupostos
bsicos do desenvolvimento organizacional.
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14. (CESPE) A respeito de grupos e equipes, julgue os 17. (ESAF) Assinale a opo incorreta.
itens a seguir. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser
(I) O interesse pelo estudo da dinmica subjacente aos apoiadas pelos sistemas de informao da
grupos sociais um campo que s recentemente organizao para que tenham acesso s
tem despertado o interesse de gestores e informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis
pesquisadores, razo pela qual poucos resultados e aos padres de desempenho.
consistentes podem ser apontados. (B) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a
O comportamento do indivduo est fortemente influenciado descentralizao para que tenham uma margem de
pelo grupo ao qual pertence. Logo, o gestor precisa conhecer iniciativa e de deciso, referente organizao de
os grupos existentes na organizao para poder compreender seu trabalho.
as razes subjacentes aos comportamentos daqueles que (C) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de
esto sob seu comando. uma nova estruturao das relaes entre as
A influncia das regras formais da organizao sobre unidades autnomas, uma vez que uma
comportamentos e desempenhos pode ser superada pela coordenao continua sendo indispensvel.
influncia de normas informais estabelecidas pelos grupos
(D) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam
sociais que existem em todas as organizaes.
trabalhos muito relacionados ou interdependentes e
Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados
assumem responsabilidades de seus antigos
a participar e no foram obrigados a fazer parte dela so mais
supervisores.
eficazes na realizao de suas tarefas que equipes nas quais
os membros so designados independentemente da sua (E) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam
preferncia. um contexto social limitado, caracterizando-se pela
A dependncia entre membros de equipes de trabalho pode fraca empatia e conflituosa interao entre seus
resultar em maior ou menor efetividade, dependendo dos membros.
aspectos do trabalho em relao aos quais se apresenta. 18. (CESPE) Alguns aspectos organizacionais, como a
15. (CESPE) Em relao aos grupos, julgue os itens a motivao e a liderana, so capazes de influir
seguir. decisivamente no desempenho organizacional.
Tendo em vista a dinmica organizacional, julgue os
(I) Uma vez que os grupos informais que surgem no
itens a seguir.
seio da organizao tm a capacidade de, acima
das regras formalmente estabelecidas, direcionarem (I) O modelo de administrao por objetivos e a teoria
os comportamentos e desempenhos dos seus de determinao de metas estabelecem que as
membros o seu aparecimento deve ser coibido metas definidas de modo participativo so mais
pelos gestores. eficazmente atingidas, por serem mais
(II) O comportamento dos membros das organizaes motivacionais, que aquelas designadas sem a
reflete, em grande parte, o comportamento participao de todos os envolvidos.
defendido pelos grupos informais a que pertencem. (II) O comportamento de um lder motivacional
Por essa razo, se o objetivo mudar o quando proporciona os devidos treinamento,
comportamento de um trabalhador, o primeiro passo direo, apoio e recompensas para o desempenho
identificar os grupos a que ele pertence. eficaz de sua equipe.
(III) A dinmica subjacente ao desenvolvimento de (III) A filtragem das informaes repassadas pelos
grupos nas organizaes envolve etapas de conflito, subordinados a seus superiores, diferentemente da
as quais devem ser entendidas como fases naturais percepo seletiva, no constitui barreira para uma
do processo, e no, como anomalias. comunicao eficaz, pois permite que os que tomam
as decises utilizem apenas informaes relevantes
16. (CESPE) As equipes de trabalho constituem nas suas anlises.
unidades de desempenho implementadas, cada vez
(IV) A tomada de deciso intuitiva um processo
com mais freqncia, no mbito organizacional. Em
inconsciente que, baseado na experincia refinada,
relao a essas equipes de trabalho, julgue os itens
opera independentemente da anlise racional, no
que se seguem. sendo a ela complementar.
(I) As pesquisas cientficas tm demonstrado,
reiteradamente, que o tamanho da equipe afeta
19. (CESPE) A liderana constitui um fenmeno que
desperta grande interesse entre os gestores
diretamente a efetividade. Dessa forma, as equipes
criadas nas organizaes no devem ter menos do organizacionais uma vez que o lder um indivduo
que trs membros nem mais do que oito. capaz de exercer influncia e afetar comportamentos
e desempenhos na organizao. Em relao
(II) Quando a tarefa a ser enfrentada a soluo de
liderana, julgue os seguintes itens.
problemas complexos, as equipes de trabalho
oferecem vantagens se comparadas a indivduos (I) Mais em situaes de conflito e instabilidade que
trabalhando isoladamente. Contudo, em decorrncia em situaes de no-conflito, os grupos tendem a
do fenmeno denominado pensamento de grupo, a preferir lideranas autoritrias. Nessas
autonomia de trabalho outorgada nessa situao circunstncias, papel do lder definir as formas de
deve ser reduzida. funcionamento do grupo.
(II) De acordo com a definio atualmente adotada por
tericos da rea de liderana, o lder aquela
pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a
possibilidade de melhor refletir as aspiraes do
grupo a que pertence, logo, no existem habilidades
adquiridas que faam de algum um lder em
qualquer situao.

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20. (CESPE) O poder se refere influncia que uma (E) A ineficcia da liderana na organizao explicvel
pessoa exerce sobre a outra, bem como o grau de pelo comportamento do lder que se volta mais para
dependncia que a segunda tem em relao a tarefa do que para as pessoas.
primeira. Acerca do poder e da liderana 23. (IPAD) Considere as afirmaes abaixo com relao
organizacional, julgue os prximos itens. liderana na concepo de Burns (1979):
(I) A gesto participativa se refere ao estilo de 1. A liderana transacional ocorre quando uma pessoa
administrao que permite a participao dos toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o
funcionrios no sentido de argumentar, discutir, objetivo de trocar bens de valor.
sugerir, alterar e questionar uma deciso. Por essas
caractersticas, a administrao participativa no 2. Na liderana transformacional o lder influencia e
compatvel com a hierarquia. influenciado pelos seguidores.
(II) Equipes funcionais cruzadas so integradas por 3. A liderana laissez-faire ocorre quando o lder evita
funcionrios de diversas reas da empresa para assumir posies e resolver conflitos.
compor um conjunto de competncias e resolver um Assinale a alternativa que corresponde anlise correta
problema especfico.
das firmaes acima:
(III) O empowerment, ou empoderamento, consiste na
(A) Somente 1 verdadeira.
participao direta dos funcionrios nas decises,
embora no haja na liberdade de propor mtodos e (B) Somente 2 verdadeira.
processos de trabalho e o investimento no trabalho (C) Somente 3 verdadeira
ser individual. (D) Somente 1 e 2 so verdadeiras.
(IV) O padro de liderana pode ser modificado para um (E) 1, 2 e 3 so verdadeiras.
mesmo funcionrio dependendo da situao
24. (CESPE) Nas modernas organizaes, todos os
envolvida, por exemplo o grau de liberdade
gerentes devem possuir conhecimentos bsicos
estabelecido pelo lder pode ser alterado em
referentes gesto das atividades-meio, de forma a
situaes de maior eficincia.
contribuir com os objetivos gerais e especficos
(V) O poder essencial para o sucesso do gerente em
estabelecidos para essas reas de atividade. Acerca
influenciar pessoas, assim correto afirmar que a
desses conhecimentos bsicos, julgue os itens
face positiva do poder o fundamento da liderana
subseqentes.
eficaz.
(I) Desenvolver as equipes atuar na formao dos
21. (ESAF) Assinale a opo correta. grupos e nas relaes grupais, de modo a tornar o
(A) O modelo de liderana situacional apresenta uma trabalho mais eficaz. Precisa-se conseguir atitude
concepo bidimensional de liderana que oferece de mxima cooperao e ausncia de competio
uma explicao para conciliar a eficcia do lder com predatria otimizando a qualidade do
a orientao para a produo e para as pessoas. relacionamento e a fora do grupo. Nessa tarefa,
(B) O modelo de liderana situacional apresenta a so cruciais a definio clara das atribuies de
liderana como a capacidade de criar uma viso de papis e de responsabilidades e a melhoria da
futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel comunicao interpessoal.
pelos membros da organizao e capaz de 25. (CESPE) A comunicao um processo de natureza
direcion-los em suas aes. sistmica, implicando inter-relao entre os
(C) O modelo de liderana situacional apresenta uma subsistemas: fonte, transmissor, canal, receptor,
concepo de liderana na qual os lderes possuem destino. Esse processo assume um papel central
certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, para o sucesso das organizaes. Acerca desse
mentais e culturais que os diferenciam de seus tema, julgue os itens que se seguem.
seguidores.
(I) A informao pode ser entendida como o registro de
(D) O modelo de liderana situacional apresenta uma determinado evento enquanto o dado um conjunto
concepo de liderana focada no desenvolvimento de informaes com um significado especfico.
das pessoas, incentivando o trabalho independente, Comunicar tornar comum a uma ou mais pessoas uma
a dedicao e a busca de padres de desempenho informao, por meio de palavras e smbolos, e envolve o
que vo alm do prprio cargo. intercmbio de pensamentos e opinies.
(E) O modelo de liderana situacional apresenta uma O rudo na comunicao refere-se somente a um barulho ou
concepo de liderana que reconhece a som indesejado que pode tornar a informao ambgua e
importncia dos liderados e se baseia na lgica de induzir ao erro.
que os lderes podem compensar as limitaes Os canais de comunicao nas organizaes podem ser ricos,
motivacionais e de capacitao de seus seguidores. quando fornecem vrias pistas, facilitam o retorno e so
22. (NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderana pessoais, ou pobres, quando so o oposto do anterior.
enfatizam algumas caractersticas da liderana nas 26. (CESPE) Quanto ao processo de comunicao nas
organizaes. Entre as alternativas abaixo, assinale organizaes, julgue os itens subseqentes.
a correta: (I) Gestores organizacionais que dominam as tcnicas
(A) Determinados estilos de liderana garantem o bom de gesto da informao podem controlar a
desempenho de um grupo de trabalho; comunicao formal e inibir o surgimento de
(B) A eficcia da liderana na organizao repousa em comunicaes informais.
atributos pessoais do lder; Um gerente eficaz no pode desconsiderar os sistemas de
(C) Variveis situacionais determinam o sucesso da cdigos e smbolos utilizados pelos empregados para
liderana na organizao; interpretarem as informaes recebidas, uma vez que as
(D) O sucesso do lder definido pelo fato dele ser funes que desempenha fazem dele um emissor constante
de comunicaes formais.
carismtico;
27. (CESPE) No que se refere comunicao, julgue os
itens seguintes.

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(I) Quanto s redes formais de comunicao, a do tipo 31. (NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizaes
roda eficiente para contextos de tarefas simples. aponta questes relevantes em relao ao clima
O fornecimento de informaes claras e a utilizao de organizacional. Indique, entre as alternativas abaixo,
linguagem direta e clara favorecem a comunicao eficaz. a que NO est correta:
A comunicao vertical pode ser imprecisa em razo da
(A) A pesquisa de clima organizacional um fim em si
filtragem que os gerentes de linha intermediria fazem, de
mesma;
acordo com seus interesses.
Normas e padres de conduta no escritos influenciam o
28. (CESPE) Quanto gesto de pessoas e s relaes clima organizacional;
de trabalho nas organizaes, julgue os seguintes O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e
itens. como agem em relao empresa;
(I) As polticas de recursos humanos no so apenas A gesto do clima organizacional repousa em um poderoso
procedimentos descritivos de modo de sistema de comunicao interna;
funcionamento da organizao; elas so tambm o A avaliao do clima organizacional depende de uma
fundamento de uma produo ideolgica que tm pesquisa de clima.
como funo fazer interiorizar certas condutas e, 32. (NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de
simultaneamente, os princpios que as legitimam. clima organizacional deve ter entre os seus
29. (FCC) O clima organizacional a qualidade ou a objetivos:
propriedade do ambiente organizacional I - Identificar o entendimento da misso pelos membros
(A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. da organizao;
Diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa. II - Fornecer o diagnstico motivacional de uma
Percebida ou experimentada pelos membros da organizao. organizao;
Representada pelas relaes entre empresa e mercado.
Representada no organograma funcional da empresa. III - Verificar se na tomada de deciso h
compartilhamento de responsabilidade e controle dos
30. (FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa resultados.

Assinale se:
(A) A maior expresso da essncia do inconsciente na
prtica das relaes humanas no ambiente formal (A) Todas as afirmativas esto corretas;
de uma organizao estruturada em uma empresa. Somente a afirmativa I est correta;
O universo simblico da estrutura familiar se repetindo no Somente as afirmativas I e III esto corretas;
mundo corporativo, que regido por normas e procedimentos Somente a afirmativa II est correta;
formais e informais dentro de um contexto fechado. Nenhuma das afirmativas est correta.
O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente 33. (CESPE) Julgue os itens a seguir, referentes a
social, que manifestam de forma inconsciente a prtica dos cultura organizacional, estrutura, informaes e
valores presentes na empresa. novas tecnologias gerenciais.
O conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os (I) Alm do papel de definio de fronteira entre as
membros da organizao. organizaes, cabe cultura organizacional a
A expresso verdadeira da forma pela qual a empresa transmisso de determinado sentido de identidade
manifesta sua ao junto ao mercado externo. para o indivduo na organizao. Entretanto, ela no
facilita a gerao de certo nvel de
comprometimento organizacional.
(II) As estruturas inovativas no utilizam a comunicao
horizontal, privilegiando a discusso de problemas
por meio da comunicao entre os nveis
hierrquicos superiores.
(III) Algumas das implicaes gerenciais mais
importantes da cultura organizacional referem-se s
decises quanto a seleo de pessoal e processo
de socializao organizacional.
(IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do
sistema social e na compreenso de como as
coisas so na organizao. Ela importante no
processo de influenciar o comportamento do
empregado, fazendo que ele esteja comprometido
com o alcance das metas organizacionais. Ressalta-
se, entretanto, que a cultura organizacional no
utilizada, como forma de doutrinao, como no
processo de socializao organizacional.
(V) Cultura organizacional pode ser compreendida
como sistema de significados partilhados pelos
membros de determinada organizao e como um
conjunto de produtos concretos por meio dos quais
o sistema estabilizado e mantido. Esses produtos
incluem mitos, smbolos e cerimnias, mas no
incluem normas de comportamento e sistemas de
valores.

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34. (FCC) Na cultura organizacional faz-se necessrio (A) A constante e rpida mutao do ambiente
lembrar as posturas empresariais mais determina a necessidade de contnua adaptao,
freqentemente encontradas em empresas que direta ajustamento e reorganizao como condio bsica
ou indiretamente mantm vnculo com culturas de sobrevivncia.
estrangeiras: a postura etnocntrica, a postura Todo sistema social, evidenciando a necessidade de se
policntrica e a postura geocntrica. A postura cuidar da interao entre a organizao e o ambiente e da
geocntrica interao entre o indivduo e a organizao.
(A) da empresa que pratica exatamente o oposto A integrao entre objetivos individuais e objetivos
cultura etnocntrica, pois acredita que deve manter organizacionais e o planejamento da mudana organizacional
os pressupostos da cultura original. constituem um processo contnuo e longo, que demanda
uma poltica empresarial que adota uma postura proveniente alguns anos para sua execuo.
das caractersticas da cultura etnocntrica, mantendo firme o A eficcia organizacional e o bem-estar dos empregados
propsito de criar ritos especficos que respeitem as etnias dependem da aplicao dos conhecimentos acerca da
mais diversas encontradas na populao empresarial. natureza humana, indicando como modelo ideal de
uma poltica empresarial que adota uma postura proveniente desenvolvimento organizacional o que se baseia na cincia do
de um mix entre as culturas policntrica e etnocntrica: comportamento.
enquanto mantm os seus valores e crenas bsicas originais,
procura adaptar-se s diferenas regionais do local onde est 38. (FCC) A segurana no trabalho est relacionada com
inserida. a preveno de acidentes e com a administrao de
riscos ocupacionais. Sua finalidade profiltica no
da empresa que pratica exatamente o oposto da cultura
sentido de antecipao para que os riscos de
policntrica, ou seja, mantm rgido controle sobre as prticas
acidentes sejam minimizados. Um programa de
locais adotadas, buscando elimin-las para que no segurana no trabalho requer as seguintes etapas:
influenciem a cultura que deve ser instalada.
(A) Identificao dos interesses dos colaboradores para
aquela adotada por organizaes que se consideram
com a prtica do sistema de segurana presente;
superiores s demais culturas, portanto, em seu interior fazem
programas de estimulao dos colaboradores para
prevalecer os seus valores originais em detrimento da
aes sociais e de segurana na empresa e fora
participao espontnea dos membros do grupo empresarial.
dela; busca de parcerias com sindicatos e entidades
35. (NCE/UFRJ) A revitalizao corporativa de classe e implementao de programas de
freqentemente implica mudanas que incluem segurana.
alteraes de estratgia, mas significa muito mais (B) Anlise dos fatores crticos de riscos presentes;
que isso: um reaquecimento da criatividade e da busca de parcerias com o mercado para
responsabilidade individuais, uma transformao implantao de novos procedimentos; aes de
nos relacionamentos internos e externos e uma treinamento com os colaboradores e
modificao no comportamento em relao ao desenvolvimento de prticas de repreenso queles
trabalho. Nesse caso, INCORRETO afirmar que os que descumprem as normas e procedimentos de
profissionais devem: segurana.
(A) Acreditar que podem afetar o desempenho (C) Indicao de grupos de colaboradores associados a
organizacional; classes sindicais para anlise de sugestes; anlise
Identificar-se com suas profisses, equipes de trabalho ou dos incidentes crticos de segurana presentes na
unidades funcionais e com a organizao como um todo; organizao; treinamento dos colaboradores e
Ser incorporados totalmente no processo de lidar com implantao de um grupo de normas e
desafios de negcios; procedimentos de segurana e higiene no ambiente
Habilitar-se com um alto grau de especializao, voltados para de trabalho.
a preservao da cultura organizacional; (D) Estabelecimento de um sistema de indicadores e
Apresentar maior tolerncia ao erro. estatsticas de acidentes; desenvolvimento de
sistemas de relatrios de providncias;
36. (NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional
desenvolvimento de regras e procedimentos de
uma abordagem especial de mudana organizacional
segurana e recompensas aos gerentes e
apoiada pela alta direo no sentido de melhorar os
supervisores pela administrao eficaz da funo da
processos de resoluo de problemas e renovao
segurana.
organizacional. Retroao de dados refere-se a:
(E) Anlise dos interesses corporativos com a prtica de
(A) Tcnica de alterao comportamental atravs de uma poltica de segurana; definio de
uma reunio de confronto de dois grupos
investimentos financeiros com a implantao de um
antagnicos;
programa de segurana; treinamento das equipes
Tcnica que visa o autodiagnstico das relaes interpessoais de trabalho e implantao do programa de
e se concentra nos estilos e contedos das comunicaes; segurana.
Tcnica que rene grupos orientados por um lder treinado
para aumentar a sensibilidade quanto s habilidades e
dificuldades de relacionamento;
Tcnicas nas quais equipes de funcionrios ou gerentes
competem tomando decises computadorizadas a respeito de
situaes reais;
Tcnica de mudana de comportamento que parte do princpio
de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto
maior ser a sua possibilidade de organiz-los e agir
criativamente.
37. (CESPE) Com referncia aos pressupostos bsicos
que fundamentam o desenvolvimento
organizacional, assinale a opo incorreta.

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(II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida
39. (NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicolgico, o como um conjunto de aes da organizao que
trabalho provoca diferentes graus de motivao e abrangem o diagnstico e a interveno propondo
satisfao, principalmente quanto forma e ao meio inovaes gerenciais e tecnolgicas dentro e fora do
no qual se desempenha a tarefa (Kanaane, 1994). O
ambiente laborativo, com vistas a melhorar as
indivduo inserido no contexto organizacional est
condies de desenvolvimento humano na
sujeito a diferentes variveis que afetam diretamente
o seu trabalho. Atualmente, existe uma preocupao realizao do trabalho.
na sade do indivduo neste contexto, pois se (III) A sade psquica do trabalhador sofre maior
relaciona, principalmente, com a produtividade da influncia das variveis relacionadas organizao
empresa. A organizao pode muitas vezes do trabalho controle dos tempos, controle das
pressionar o indivduo, levando-o a estados de aes, sistema de punies, entre outros fatores
doenas, de insatisfao e desmotivao. Entre do que das condies fsicas de trabalho.
estes, encontra-se a fadiga, distrbios do sono,
(IV) O burnout uma sndrome relacionada ao estresse
alcoolismo, estresse e a sndrome de Burnout.
laboral crnico, ou seja, ao desgaste fsico e
Considerando a sndrome de Burnout, correto
emocional sofrido pelo trabalhador. Outros
afirmar que essa condio est comumente
associada a: transtornos, como depresso, ansiedade, fobias,
distrbios psicossomticos, tambm esto
(A) Profissionais cujo objeto de trabalho so pessoas
relacionados ao estresse laboral crnico.
em qualquer tipo de atividade;
(B) Trabalhadores envolvidos em atividades montonas (V) Considerando-se um contexto de reestruturao
produtiva, apesar da intensificao do trabalho e de
com pouco ou nenhum poder decisrio;
um possvel aumento de exposio a situaes
(C) Funcionrios submetidos presso em virtude de estressognicas, no se pode relacionar essas
sua posio de liderana sobre uma equipe; condies sade e qualidade de vida das
(D) Quaisquer profissionais que tenham predisposio a pessoas.
doenas psicossomticas e depresso;
(VI) Aspectos da organizao e do contedo do trabalho
(E) Ambientes organizacionais onde predominam a como a sobrecarga, conflitos e ambigidade de
competitividade e a cobrana de cotas de papel so considerados agentes estressores
produtividade. importantes. As condies ambientais, tais como
rudo, temperatura, vibrao e iluminao, devido
40. (FGV) Analise as afirmativas a seguir: sua natureza, no so apontados como estressores
I - Tem por objetivo a preveno e o controle de laborais.
doenas que, muitas vezes, impossibilitam os
trabalhadores de exercerem suas atividades. 42. (FCC) Burocracia, segundo Max Weber, caracteriza a
organizao
II - Tem por alvo a vigilncia sanitria sobre o ambiente,
(A) ineficiente.
a fim de no representar riscos vida, assegurando
condies ambientais adequadas aos integrantes da (B) eficiente.
organizao, possibilitando a tomada de medidas (C) em que inexistam regras escritas.
coercitivas em tempo hbil, impedindo sua (D) em que os fluxos de comunicao so indefinidos.
proliferao. (E) em que h relativa liberdade de deciso dos
III - Objetiva adaptar as pessoas da organizao a sua supervisores.
funo, prevenindo-as contra os riscos de agentes
43. (FCC) A rea de recursos humanos vem modificando
prejudiciais sade.
sua concepo sobre as pessoas a partir da dcada
As afirmaes acima se referem, respectivamente, a: de 1920, partindo de uma viso de homus
(A) Preveno sanitria, medicina preventiva, medicina economicus e homus social, para um
ocupacional. posicionamento de valorizao das experincias das
pessoas, e, depois, para a valorizao de suas
(B) Preveno sanitria, medicina preventiva,
competncias. Os sistemas de recursos humanos
preveno ocupacional.
acompanharam essas alteraes, e, seguindo uma
(C) Medicina sanitria, medicina preventiva, medicina seqncia cronolgica, podemos dizer que
ocupacional. evoluram considerando trs fases que focam:
(D) Preveno sanitria, medicina preventiva, terapia (A) exigncias da empresa, estrutura organizacional e
ocupacional. vnculo com os funcionrios.
(E) Medicina preventiva, preveno sanitria, medicina pagamento de salrios, tecnologia e vnculo com as
ocupacional. tendncias de mercado.
controle administrativo, polticas internas e vnculo com as
41. (CESPE) Aes sobre as condies/higiene no atividades da empresa.
trabalho e de mudana organizacional so prticas exigncias legais, tcnicas de administrao de recursos
que ampliam a proposta de interveno do psiclogo humanos e vnculo com os objetivos estratgicos da empresa.
organizacional. Acerca desses movimentos
exigncias governamentais, mtodos de trabalho e vnculo
inovadores, julgue os itens seguintes.
com o clima organizacional.
(I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria
das condies de vida e da sade tm sido temas
de crescente importncia, apesar de no exercerem
impacto na produtividade das pessoas e nos
resultados obtidos pelas organizaes.

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44. (FCC) O modelo cientfico de administrao 48. (FCC) O mtodo de avaliao considerado mais
harmoniza-se mais com o estilo de mudana antigo, mais simples e mais difundido dentre todos
(A) do conhecimento. os procedimentos de avaliao de desempenho, por
participativa. meio do qual o avaliador procura situar o
desempenho da pessoa em uma tabela de dupla
diretiva.
entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores
atitudinal. de avaliao e, no eixo horizontal, os graus de
grupal. medio do desempenho em cada um desses
fatores. Trata-se do mtodo
45. (FCC) "Toda organizao tem objetivos e, para atingi- (A) dos fatores crticos.
los as pessoas que nela trabalham devem ser
dos objetivos.
compelidas, controladas e mesmo ameaadas com
punies, para que seus esforos sejam orientados de avaliao preditiva.
para aqueles objetivos." O texto refere-se a um das escalas grficas.
pressuposto da teoria de complexidade ponderado.
(A) das necessidades de Maslow.
"X" de Douglas McGregor. 49. (FCC) O objetivo fundamental da Avaliao de
Desempenho do Empregado
do sistema de administrao de Likert.
"Z" de William Ouchi.
(A) identificar os empregados problemticos para
deslig- los da organizao.
cientfica de Taylor.
melhorar os resultados dos recursos humanos da
46. (FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a organizao.
motivao so a realizao, o reconhecimento, o identificar os empregados problemticos e mescllos nas
trabalho em si, a responsabilidade, o avano e o reas para no concentrar as ineficincias.
crescimento. Em outra dimenso esto os fatores fornecer Gerncia, e exclusivamente a ela, a situao dos
que determinam a desmotivao, quando no so empregados na organizao.
atendidos de acordo com as expectativas dos definir uma base para reajustar salrios.
empregados, ou fatores de higiene. pertinente,
ento, afirmar que: 50. (FCC) Quanto avaliao de desempenho
I - o contedo de uma tarefa mais importante para I - uma atividade cotidiana de gerncia.
a motivao dos trabalhadores do que a II - bem-sucedida nas organizaes, se adotada
ambincia em que ela se desenvolve. formalmente.
II - a concesso, em nveis adequados, de fatores III - tem maiores chances de efetividade quando
higinicos, como segurana, salrio e status, baseada em comportamentos.
importante para evitar que os empregados se IV - tem maiores chances de sucesso quando
sintam desmotivados, gerando, tal concesso, considera caractersticas pessoais do avaliado.
motivao.
V - deve ser concebida como um instrumento de
III - para que os trabalhadores se sintam motivados a gesto.
desempenhar as suas tarefas preciso que se d
VI - VI. uma ferramenta de RH para promover
constante ateno a fatores como
aumentos salariais.
reconhecimento, responsabilidade e
desenvolvimento individual, alm da definio correto o que se afirma APENAS em
adequada da tarefa em si. (A) I, III e V. (D) II, III e V.
correto o que consta em III, IV e V. (E) IV, V e VI
II, IV e VI. .
(A) I e II, apenas.
I, II e III. 51. (FCC) O mtodo de avaliao de desempenho que se
I e III, apenas. baseia no fato de que no comportamento humano
II, apenas. existem caractersticas extremas capazes de levar a
II e III, apenas. resultados positivos ou negativos denominado
(A) Misto
47. (FCC). Centralizao a sistemtica e consistente da escala grfica contnua
reserva de autoridade em pontos centrais da da escala grfica descontnua
organizao. Assinale a alternativa CORRETA.
da escolha forada
(A) A centralizao estimula a iniciativa, o senso de do incidente crtico
responsabilidade, a motivao e a identificao com
a organizao. 52. (FCC) Os testes e observaes de desempenho, o
A centralizao sempre proporciona o treinamento prtico e mtodo de reviso de campo e os mtodos de
oportuniza a comunicao com as demais reas da avaliao grupal so considerados mtodos de
organizao. avaliao orientados para o
A centralizao sempre oportuniza a resoluo de problemas (A) futuro.
especficos com maior agilidade. passado.
A centralizao significa que a maioria das decises relativas potencial.
ao trabalho tomada em esferas distintas daquelas em que o desempenho correto.
mesmo ocorre.
desempenho insatisfatrio.

53. (FCC) O processo de Treinamento inicia-se quando


(A) as necessidades de treinamento so levantadas.
o cargo tem suas tarefas analisadas.
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o funcionrio admitido. o processo. (E) a reduo de custos
a unidade de linha solicita o incio desse processo. o contedo.
est caracterizado que o funcionrio no desenvolve bem
suas funes. 59. (FCC) O efeito de halo a tendncia que um
avaliador
54. (FCC) O processo de desenvolvimento envolve trs (A) possui quando no processo de avaliao de
estratos, que se superpem. So eles: desempenho se deixa influenciar somente pelos
(A) o grupo de valores da empresa, a pesquisa de clima aspectos negativos demonstrados pelo avaliado.
organizacional e os ltimos resultados apresentados manifesta quando se fixa num ponto da escala de avaliao
pela empresa. de desempenho, visando no se comprometer ou criar
o levantamento de necessidades de treinamento, a anlise de constrangimentos na sua relao com o avaliado.
mercado e os resultados das avaliaes de desempenho. manifesta quando deixa transparecer no processo de
a pesquisa de clima organizacional, os valores empresariais e avaliao de desempenho ter sido influenciado por valores e
o nicho de negcio no qual a empresa atua. atitudes que foram adotadas pelo avaliado fora do mbito
o nicho de negcio onde a empresa atua, o levantamento de profissional.
necessidades e a pesquisa de clima organizacional. imprime ao processo de avaliao de desempenho quando se
o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o
desenvolvimento organizacional. marcou de forma to significativa, que lhe impede de
interpretar as demais caractersticas com neutralidade e
55. (FCC) No ciclo PDCA [planejamento, clareza.
desenvolvimento-execuo, controle, ao possui quando leva em conta apenas os fatos acontecidos
corretiva], ferramenta de programa de qualidade num curto espao de tempo anterior ao processo avaliativo.
usada no controle de processo, a educao e o
treinamento so elementos da fase de 60. (FCC) O treinamento um processo cclico e
(A) planejamento. contnuo composto de quatro etapas, que so:
execuo. (A) identificao dos fatores crticos de desempenho,
verificao. anlise da pesquisa de clima organizacional, reviso
ao corretiva. de cargos e salrios e indicadores de mercado.
replanejamento. diagnstico, desenho, implementao e avaliao.
anlise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de
56. (FCC) A avaliao de desempenho de 360 graus clima organizacional, avaliao de reao do treinamento
realizada aplicado no perodo anterior e planejamento de tcnicas.
(A) pesquisando-se informaes semelhantes de todos definio de mtodos de aprendizagem, anlise do mercado
os setores da organizao, no sentido de garantir os de treinamento, elaborao do programa de cursos a serem
resultados acordados com os funcionrios. oferecidos aos colaboradores e avaliao de aprendizagem.
com a expectativa de que o avaliador tenha noo clara dos definio das metodologias de treinamento, elaborao do
efeitos negativos provocados pelo avaliado, quando em programa de cursos, publicao dos cursos no sistema de
contato com pessoas externas a seu circuito de trabalho. comunicao interno da empresa e validao das
utilizando-se como avaliadores o chefe imediato e o mediato metodologias a serem aplicadas.
do funcionrio a ser avaliado.
aleatoriamente, gerando oportunidades para que o avaliado 61. (FCC) O estudo de caso uma tcnica de
receba feedback de pessoas com quem nunca interagiu antes treinamento em grupo baseada em
na organizao. (A) discusses organizadas e sistemticas de casos
de modo circular, pelos elementos que mantm alguma tomados da vida real.
interao com o avaliado. pressupostos tericos que se aplicam realidade empresarial.
aplicao prtica de conceitos lgicos e predeterminados.
57. (FCC) O mtodo de avaliao de desempenho debates fechados que visam a encontrar vrias solues
denominado Escalas Grficas baseado em tericas para problemas prticos do dia-adia de trabalho.
(A) impulsionar a objetividade, no tendo nenhuma provas de conhecimentos prticos.
interferncia subjetiva.
avaliao de desempenho das pessoas por meio de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento.
estabelecimento de objetivos a serem cumpridos pela
empresa e acordados com as chefias, num perodo pr-
definido.
uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de
avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do
desempenho.
encontrar a melhor forma a fim de que o funcionrio avaliado
indique caminhos para o seu desenvolvimento profissional na
empresa.

58. (FCC) A transmisso de conhecimento ou


informao, como a tcnica da leitura, os recursos
audiovisuais, a instruo programada e a instruo
assistida por computador, so tcnicas de
treinamento orientadas para
(A) a aplicao. (D) a induo

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62. (FCC) O treinamento, em recursos humanos, deve 66. (FCC) O recrutamento interno em uma organizao
proporcionar resultados, tais como traz algumas vantagens, sendo correto afirmar que,
(A) o favorecimento no processo de melhoria e dentre elas, encontram- se:
ampliao das habilidades das pessoas; a (A) aplicao de novas idias, experincias e
ampliao do conhecimento das pessoas; as expectativas; mantm quase inaltervel o patrimnio
mudanas positivas de atitudes e de humano da organizao; ideal para empresas
comportamentos das pessoas. burocrticas e favorece a rotina.
a reduo no fluxo da produo; a melhoria na qualidade dos melhor aproveitamento do potencial humano da organizao;
produtos e servios; a reduo dos ndices de manuteno o incentivo permanncia dos funcionrios e sua fidelidade
das mquinas. organizao; a probabilidade de uma melhor seleo, pois o
a reduo dos ndices de manuteno das mquinas; a perfil dos candidatos j conhecido, bem como o custo
melhoria no desenvolvimento de novos produtos; a reduo financeiro menor, se comparado ao recrutamento externo.
de custos financeiros e administrativos. estmulo para que parentes e amigos dos funcionrios sejam
a melhoria no desenvolvimento de novos servios; a reduo contratados; a manuteno e conservao da cultura
dos ndices de falha nos equipamentos; a reduo de custos organizacional existente; a facilidade de se manter a rotina de
financeiros gerais. trabalho atual e o bloqueio preciso de novas idias e
a reduo de custos financeiros; a reduo no fluxo da experincias.
produo; a reduo de tempo para o desenvolvimento de acesso bolsa de empregos do mercado; a manuteno da
produtos competitivos no mercado. poltica de salrios existente; o bloqueio de novas idias e
experincias e a aplicabilidade perfeita para empresas
63. (FCC) Um planejamento de carreira deve seguir burocrticas.
etapas para a construo de um projeto profissional, estmulo para entrada de pessoas conhecidas no mercado de
que so: trabalho; o acesso bolsa de empregos do mercado; a
(A) projeto de vida, definio de horizontes, aplicao manuteno da poltica de salrios existente e a aplicabilidade
de metodologias, autoconscincia, estrutura de perfeita para empresas burocrticas.
carreira e necessidades organizacionais em relao
a seus profissionais. 67. (FCC) O processo de seleo de pessoal baseia-se
auto-anlise, busca de feedback, conhecimento da estrutura fundamentalmente
organizacional, definio de expectativas, treinamento e (A) na seleo das melhores tcnicas de avaliao de
avaliao. conhecimentos e de personalidade.
definio estratgica, identificao de competncias, anlise na anlise comparativa das exigncias do cargo versus
das possibilidades, implementao, ascenso e reviso da caractersticas do candidato.
carreira. na avaliao tcnica de conhecimentos do candidato para o
autoconhecimento, conhecimento do mercado, objetivos de cargo vago frente s caractersticas positivas de
carreira, estratgias de carreira, plano de ao e personalidade apresentadas pelo candidato.
acompanhamento. nas condies de mercado versus as condies oferecidas
anlise das opes, processo de escolha, desenvolvimento de pela empresa.
competncias, aplicao, processamento, busca de novas na seleo das melhores tcnicas de avaliao de
oportunidades. conhecimentos e nas condies oferecidas pela empresa
quanto ao pacote de remunerao.
64. (FCC) Uma entrevista de seleo padronizada ou
dirigida quando o entrevistador 68. (FCC) A seleo de pessoal comporta trs modelos
(A) oferece oportunidade para que o candidato conhea de tratamento: o modelo de colocao, o modelo de
a empresa. seleo e o modelo de classificao. No modelo de
conduz a entrevista de maneira informal. colocao h
presta informaes sobre a vaga existente. (A) vrios candidatos para um cargo.
verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.
segue um roteiro previamente estabelecido. h dois candidatos e uma vaga a ser preenchida.
vrias vagas para vrios candidatos.
65. (FCC) Todo recrutamento externo tem seu incio a um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele
partir da tomada de deciso com relao a dois candidato.
tpicos que definem, para o gestor de Recrutamento
e Seleo, qual o melhor caminho a ser seguido na 69. (FCC) Para que possam ser utilizados com
escolha das fontes utilizadas na prospeco de segurana, os testes psicomtricos, devidamente
candidatos. As variveis so: aprovados pelo CFP, devem possuir pelo menos
(A) demandas de mercado e competncias duas caractersticas bsicas, que so
estabelecidas para a funo vaga. (A) rapidez e convergncia.
descrio de cargos e salrios. imparcialidade e mensurao.
salrio a ser oferecido e pacote de benefcios. validade e preciso.
clima e cultura organizacional. orientao e reao.
tempo e custo. critrio e seriedade.

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70. (FCC) A anlise e a descrio do cargo consistem no 75. (FCC) A implantao de um sistema de remunerao
levantamento tem como objetivo principal,
(A) do nvel de satisfao esperado por um candidato (A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na
ao ingressar em uma posio em aberto na administrao salarial.
organizao. criar condies para contratar empregados mais competentes.
das caractersticas de personalidade dos funcionrios aumentar a qualidade e a produtividade da empresa.
presentes na organizao e de como devem seguir as normas melhorar o clima organizacional e as relaes entre os
e procedimentos vigentes. empregados.
dos aspectos intrnsecos e extrnsecos que o cargo exige do reduzir o custo com a mo-de-obra.
ocupante.
do histrico profissional e das habilitaes dos candidatos 76. (FCC) Pesquisa salarial o
durante o processo de seleo. (A) levantamento dos salrios pagos em uma
dos aspectos motivadores e reguladores da personalidade dos determinada empresa.
candidatos. estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor
empresarial.
71. (FCC) Os mtodos mais utilizados para descrever e estudo das variaes salariais existentes entre determinados
analisar cargos so: profissionais.
(A) estudo de movimentos, pesquisa e coleta de levantamento dos salrios em diferentes nveis hierrquicos.
informaes gerais. estudo de uma amostra salarial de funes operacionais.
observao, entrevista indireta e anlise do ambiente fsico.
levantamento de demandas, anlise descritiva e testes 77. (FCC) A declarao escrita do que faz o ocupante do
prticos. cargo e de como e por que seu trabalho realizado
observao direta, questionrio e entrevista direta. denomina-se
observao indireta, incidentes crticos e amostragem. (A) planejamento de recursos humanos.
especificao do cargo.
72. (FCC) Os quatro campos a serem analisados para descrio do cargo.
determinar o universo de exigncias encontrados avaliao de desempenho.
nos contornos de um cargo so: condies de
trabalho, responsabilidades, requisitos mentais e plano de carreira.
requisitos
78. (FCC) As funes administrativas so
(A) fsicos.
(A) direo, controle, investigao e liderana.
funcionais.
previso, investigao, liderana e motivao.
financeiros.
coordenao, previso, planejamento e controle.
sociais.
planejamento, organizao, direo e controle.
ambientais.
organizao, coordenao, investigao e previso.
73. (FCC) No processo de avaliao de cargos, a varivel
que indica se um fator tem ou no a propriedade de 79. (FCC) . Nas organizaes, a administrao de
atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, salrios tem como objetivo principal
por meio dos seus graus de intensidade, a varivel (A) promover a integrao de todos os participantes da
da organizao.
(A) discriminao. elaborar periodicamente a relao de salrios comparativos.
aplicabilidade. estabelecer programas para rever os salrios.
habilidade manual. manter o equilbrio interno, por meio de estruturas salariais
da presso emocional. compatveis com o mercado externo.
concentrao. propor recompensas e punies para manter um
comportamento estvel dos empregados.
74. (FCC) Os componentes de um sistema de
remunerao funcional so: 80. (FCC) O aprendizado na organizao deve
(A) descrio de cargos, avaliao de cargos, faixas (A) ser transfervel para o cargo.
salariais, poltica salarial e pesquisa salarial. atender necessidades pessoais.
levantamento dos cargos, eqidade interna, eqidade externa, ser aberto, adaptando objetivos enquanto ocorre.
amplitude de ao e pesquisa salarial. ser em sala de aula.
anlise de cargos, anlise do valor agregado, classes vir do quadro hierrquico inferior.
salariais, prticas salariais e poltica de mrito.
descrio dos processos, reviso de cargos, eqidade
externa, poltica de incentivos e pesquisa interna.
descrio do valor agregado, avaliao das funes,
racionalizao dos cargos, classes salariais e poltica de
remunerao.

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81. (FCC) A funo gerencial envolve o desenvolvimento 86. (FCC) As transferncias laterais que capacitam os
de conhecimentos administrativos. Conhecer, funcionrios a trabalhar em funes diferentes,
desenvolver alternativas e responder a demandas, aprender uma ampla variedade de servios, ganhar
necessidades e apoios comunitrio, pblico e de uma percepo maior da interdependncia dos
clientelas um conhecimento administrativo cargos e ter uma perspectiva mais ampla das
vinculado atividades da organizao so chamadas de
(A) Liderana. (A) Lateralidade de cargos.
(B) Estratgia. (B) Orientao de cargos.
(C) Sistemas. (C) Rodzio de cargos.
(D) Racionalidade. (D) Matricialidade de cargos.
(E) Processo decisrio. (E) Preparao de cargos.

82. (FCC) Quando a eficcia de um lder atingida 87. (FCC) A forma pela qual um conjunto de atividades
porque o seguidor admira e identifica-se com a cria, trabalha ou transforma insumos (entradas),
pessoa do lder e com a causa que ele defende, e h agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir
o envolvimento natural do liderado, existe um poder bens ou servios, com qualidade, para serem
(A) Do especialista. entregues aos clientes (sadas), sejam eles internos
(B) De referncia. ou externos, denomina-se
(C) De coero. (A) Processo.
(D) De recompensa. (B) Fluxograma.
(E) De legitimidade. (C) Reengenharia.
(D) Organograma.
83. (FCC) Uma estrutura altamente orgnica, com pouca (E) Cadeia de suprimentos.
formalizao do comportamento, especializao do
trabalho altamente horizontalizada, baseada em 88. (FCC) No desenvolvimento de carreiras, a situao
treinamento formal, tendncia a agrupar em que, por razes pessoais ou organizacionais, a
especialistas das unidades funcionais para probabilidade de ascender na carreira profissional
propsitos de organizao interna divididos em baixa denomina-se
pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, (A) Aconselhamento.
que visam execuo de um trabalho especfico, so (B) Mentoreao.
parmetros de design organizacional, identificados
por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura (C) Carreira em "Y".
denominada (D) Plat de carreira.
(A) Burocracia profissional. (E) Parceria de carreira dupla.
(B) Divisionalizada.
(C) Burocracia mecanizada. 89. (ARCE/2006 FCC) O diagnstico estratgico
apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos,
(D) Estrutura simples. oportunidades e ameaas. correto afirmar que
(E) Adhocracia. (A) Oportunidades e ameaas so variveis no
controlveis por se encontrarem no ambiente
84. (FCC) Quando em um grupo so externadas as externo.
seguintes caractersticas: os membros do grupo
racionalizam qualquer resistncia s premissas que
(B) Oportunidades e ameaas so variveis controlveis
assumiram; os membros pressionam os por se encontrarem no ambiente interno.
questionadores para que apiem a alternativa (C) Pontos fortes e pontos fracos so variveis no
preferida pela maioria; os questionadores mantm controlveis por se encontrarem no ambiente
silncio sobre suas dvidas; o grupo interpreta o interno.
silncio dos seus membros como um voto (D) Pontos fortes e pontos fracos so variveis
majoritrio pelo sim. Esse grupo est manifestando controlveis por se encontrarem no ambiente
sintomas de externo.
(A) Pensamento grupal. (E) Oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos
(B) Conflito. fortes no so variveis controlveis por se
(C) Mudana grupal. encontrarem no ambiente externo.
(D) Interatividade.
90. (FCC) Mensurao e comparao do desempenho
(E) Reunio em rede.
real em relao a um padro e tomada de ao
gerencial para corrigir desvios ou padres
85. (FCC) O processo pelo qual a administrao inadequados so etapas do processo de
assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal
correto, no local correto e no momento correto, (A) Organizao.
capazes de concluir com eficcia e eficincia as (B) Planejamento.
tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus (C) Coordenao.
objetivos globais denomina-se (D) Controle.
(A) Anlise de cargos. (E) Liderana.
(B) Planejamento de recursos humanos.
(C) Especificao do cargo.
(D) Seleo de pessoas.
(E) Treinamento e capacitao.

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Referem--se, respectiva amente, a:
91. (FCC) Considere a figura abaixo
o: (A) I e II: capital intelecctual e conheccimento.
(B) I e III: conhecimentto e ativos inta angveis.
(C) I e IV
V: capital inteleectual e conhe ecimento.
(D) II e III: dados e cap pital intelectua
al.
(E) II e IV
V: informaess e comunica es.

93
3. (FCC) A grade
g gerencial de Blake e Mouton mede o
estilo de gesto em teermos de sua a preocupao
prioritria
a em relao s pessoas e ao
relacionaamento; ou produo, s s tarefas e s
s
atividades. No eixo daas abscissas,, so plotadas as
prioridades em rela o produo o, s tarefas e s
atividades, e, no eixo das ordenadas, as priorid dades
em rela o s pessoaas e ao relacio
onamento. Em m
cada eixoo, h intervalo
os de nmero os inteiros, de
d 1a
9.

(Hersey, Pa
aul. Psicologia
a para Adminisstradores. So
o Paulo.
E
EPU, 1986)
De aco ordo com a liderana situa acional no existe
e um
nico modo
m melhor de influenciaar as pessoass. O estilo
de lide erana que umau pessoa deve adotarr com os
indivduuos ou grupo os depende do d nvel de maturidade
m
das pe essoas que o lder deseja influenciar e, coonforme a
figura, indicado peela curva prescritiva que paassa pelos
quatro quadrantes de d liderana, diretamente acima do
nvel de
d maturidade e corresponde ente. Conside erando os
dados, correto afirmar que
(Adaptadoo de Lacombe, F Francisco Jos Masset.
M Gilberto Luiz
L Jos
(A) Pessoas que no tm capacidade, nem voontade de Heilborn. Administrao:
A prrincpios e tendn
ncias. So Paulo.. Saraiva,
asssumir a respo onsabilidade de
d fazer algo,, no so 2003)
com mpetentes nem m seguras de e si, exigindo o estilo de Da anlisse dos dados, pertinente concluir
c que:
lide
erana compa artilhar. I - O poonto representtado pelas coo ordenadas 9,1 1 indica
(B) Pessoas que tm t capacidaade, mas n o esto que o estilo de relao sup perior/subordinnado
dispostas a faze er o que o lde
er quer, exigemm o estilo baseeado em autorridade e obediincia.
de liderana com mpartilhar. II - O poonto 1,9 repressenta um estilo caracterizaddo pelo
(C) Pessoas que no n tm capacidade, mass sentem mxiimo de preo ocupao com m a produ o e o
disposio para a assumir re esponsabilidad des, tm mnimmo com as pe essoas.
con nfiana em si, mas aind da no possuem as III - No estilo
e gerenciial 1,1 o ges stor no dem monstra
hab bilidades necessrias, exigindo
e o estilo
e de atitud
des positivas e desempenh ha suas atividaades de
lide
erana delega ar.
mane eira passiva.
(D) Pessoas que tm capacidadde e disposio para IV - O poonto representtado pelo estillo gerencial 5,,5 parte
asssumir respon nsabilidade exigem
e o estilo
e de
do pressuposto
p que o gestor ses apia firme emente
lide
erana persua adir.
nas tradies, n no passado e nas reg gras e
(E) O estilo de lideerana apropriado a cadaa um dos regulamentos.
qua e maturidade no inclui a dosagem
atro nveis de
V - A preemissa do esstilo gerencial indicado peloo ponto
cerrta de comp portamento de d tarefa (diireo) e
9,9 a de que n o existe conflito inerente entre
e os
com mportamento de relacionam mento (apoio).
objettivos de pro oduo e as necessidade es das
92. (FCC) Considere
C as
s assertivas: pesssoas, portanto o, pessoas e produo no o esto
I - Maaterial intelecttual que foi formalizado, capturado e interlligadas.
alaavancado a fim
f de produzzir um ativo de maior correto o que consta
a APENAS em
m
vaalor. (A) I e II.
II - Daados que forram organizaados e ordennados de (B) I e IV
V.
a para fins de anlise e
forrma coerente e significativa
(C) II e III.
coompreenso.
(D) II e V.
V
III - Ativos que no tm substncia fsica, mas
prooporcionam benefcios econ nmicos. (E) IV e V.
V
IV - Miistura fluida de
d experincia a estruturadaa, valores,
infformaes coontextuais e discernimento o tcnico
quue proporcionna uma referrncia para avaliar e
inccorporar novas experinciass e informaees.

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R (karinad
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96
6. (CESPE) Assinale a opo correta, relativam
mente
94. (TRE-P
PE/2004 FCC
C). No desenv
volvimento de
d
motivao.
projetoos, a estrutura
a mais adequuada para flex
xibilizar
a formaao de equip pes multifunc
cionais de (A) Os faatores motivaccionais esto,, segundo Heerzberg,
conhec cimentos esp pecializados e otimizar os restrittos aos incenttivos financeiros.
controlles a (B) Os fatores
f higin
nicos esto, segundo He erzberg,
(A) Linnear. restrittos s condies de higie ene do ambieente de
(B) Staaff. trabalho e do traba alhador.
(C) Departamentalizzada. (C) A hieerarquia das necessidadess, segundo Maslow,
M
relaciiona determinados fatore es motivacionais a
(D) Maatricial.
nveiss hierrquicoss das organiza aes.
(E) De remuneraoo de carreira em
e Y.
(D) A idia de expectncia, segund do Vroom, ba
aseia-se
nas expectativas dos indivdu uos em funo da
95. (FCC) A grade geren
ncial de Blak
ke e Mouton mede
m o
estilo de
d gesto em termos de sua preocupa o relao esforo/dessempenho/rec compensa/valor.
priorit
ria em rela
o s pessoa as e ao (E) Segundo Mc. Greegor, indivdu uos do tipo X so
relacionamento; ou produo, s tarefas e s autommotivados.
des. No eixo das abscissa
atividad as, so plotad
das as 97
7. (CESPE) Julgue os iteens que se seguem,
s acerrca das
prioridaades em relao produ o, s tarefa
as e s transform maes do mu undo do trabalho.
atividad
des, e, no eix
xo das ordena adas, as prio
oridades
em relaao s pesso acionamento. Em
oas e ao rela (I) Histooricamente, ass inovaes tecnolgicas
t r
radicais
cada eiixo, h interv
valos de nme eros inteiros, de 1 a que alteraram
a os modos de tra abalhar com o intuito
9. de coolocar o hom mem como ap pndice da mquina
m
foram
m recebidas com forte e resistncia a dos
traba
alhadores.
Apesar do temor generalizado de que a introduo da
mquina
m no contexto da industrializa ao promovveria a
su
upresso com mpleta do ttrabalho hum mano no prrocesso
prrodutivo, tal peerspectiva no o se efetivou.
A denominada Revoluo M ca, que ocorreu nos
Microeletrnic
ecnios 60-70
de 0 do sculo pa assado, reacendeu o debate e sobre
o fim do trabalh ho.
Com as novas tecnologias d da informao o, o dispndio
o fsico,
prredominante no n passado, paulatinamente substitudo pelas
ex
xigncias cogn nitivas na exeecuo das tarrefas.
Ass mudanas produzidas pe ela sociedadee da informao no
v
m acompanh hadas de impa actos no perfil das profisse
es.
Ass transformaes que se o operam no mu undo do traballho no
t
m produzido efeitos no m mbito da rees struturao prrodutiva
brrasileira.
Paara muitos autores, o advvento da revo oluo inform
macional
modifica
m o tra
abalho mon tono e repe etitivo e o controle
c
bu
urocrtico instaurando, a aos poucos, um trabalh ho que
co
onvoca o sabe er criativo e a cooperao.
(Adapta
ado de Lacombe, Francisco Jos Masset. Gilberto Luiz Jos
Heilborn. Administrao:: princpios e tend
dncias. So Pauulo. Saraiva, 98
8. (NCE.UFR
RJ) Sobre a organiza
ao de trrabalho
2003) concebid da como um s sistema scio-tcnico correto
c
Relacio
onando a Teo oria X e Y de McGregor
M comm a Grade afirmar:
Gerenccial de Blake e Mouton coorreto concluir que (A) Consiste na interaao do sistem ma de tarefas com o
sistem
ma administra ativo;
I - exxiste relao entre a Teeoria X com o estilo
ge
erencial 9,1. (B) Trabaalha na aoo isolada do os sistemas social,
adminnistrativo e tccnico;
II - exxiste relao entre a Teeoria Y com o estilo (C) Atua na interao do sistem ma humano com o
ge
erencial 1,9. ma tcnico;
sistem
III - exxiste relao entre a Teeoria X com o estilo (D) Trabaalha na interaao do sistema gerencial com o
ge
erencial 1,1. sistem
ma social;
IV - exxiste relao entre a Teeoria Y com o estilo (E) Consiste na interrao dos siistemas de tarefas,
t
ge
erencial 9,9. social e gerencial.
correeto o que conssta APENAS em
e
(A) I, III e III.
(B) I e IV.
(C) II, III
I e IV.
(D) II e IV.
(E) III e IV.

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99. (NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo Com relao ao enfoque de sistemas, julgue os itens
da hierarquia das necessidades de Maslow supe abaixo.
que a ltima classe de incentivos que sucede as (I) Um sistema pode ser constitudo por entrada ou
demais na hierarquia motivacional numa situao de input , processamento, sada ou output e
trabalho consiste em: retroao ou retroalimentao.
(A) Necessidades fisiolgicas; De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn,
(B) Necessidades afetivas; em um sistema aberto, existe uma tendncia geral
para maximizar a razo de energia, de importada
(C) Necessidades de auto-realizao;
para expendida e de sobreviver. Nesse sentido, o
(D) Necessidades de reconhecimento social; sistema aberto, importando mais energia de seu
(E) Incentivos organizacionais. meio ambiente do que aquela que expende, pode
100. (NCE/UFRJ) Ao longo do sculo XX vrias eras armazenar energia e assim adquirir entropia.
organizacionais se configuraram numa evoluo do Em organizaes consideradas como sistemas sociais,
pensamento administrativo. Nessa perspectiva, os sistemas sociais firmam-se em atitudes, crenas,
considere as afirmativas abaixo: motivaes, hbitos e expectativas dos seres
I - A teoria neoclssica das organizaes, conhecida humanos; os papis, as normas e os valores so os
como Escola das Relaes Humanas, gerou uma principais componentes do sistema social, e as
crtica ao iderio taylorista, a Administrao organizaes que assim se caracterizam passam a
Cientfica do Trabalho, ressaltando que os constituir um sistema informal de funes.
sentimentos e as relaes entre as pessoas Em um sistema social, os papis descrevem formas
participavam de modo significativo do sucesso do especficas de comportamento associado a
trabalhador. determinadas tarefas; as normas so as
expectativas gerais com carter de exigncia
II - Sob a perspectiva da teoria da contingncia,
atingindo a todos os incumbidos de um papel no
pesquisadores perceberam que a interao entre as
sistema; e os valores so as justificaes e
dimenses estruturais (mecanicistas) e humanas
aspiraes ideolgicas mais generalizadas.
(comportamentais) das organizaes sofriam
influncia de foras externas. 104. (ESAF) Com base na abordagem organizacional dos
III - A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem sistemas, indique a opo que relaciona cada
situacional, ressaltando as condies ambientais conceito da teoria com sua respectiva definio.
exclusivas e fatores internos inerentes de cada Coluna A Coluna B
organizao. Neste iderio, concentram-se as
pesquisas de estilos de liderana e natureza do BI. Parte do controle do
relacionamento entre o lder e os membros do sistema onde os
grupo. AI. Entropia resultados das aes
Assinale se: negativa retornam ao indivduo,
permitindo a anlise e
(A) Todas as afirmativas esto corretas;
correo do trabalho.
(B) Somente a afirmativa I est correta;
BII. Situao que envolve
(C) Somente as afirmativas I e III esto corretas;
um processo cclico de
(D) Somente a afirmativa II est correta;
variao, seleo e
(E) Somente a afirmativa III est correta. AII. Sinergia reteno de
101. (ARH) A motivao intrnseca caracterizada pela: caractersticas
(A) Habitualidade de aumentos salariais. selecionadas no
(B) Presena de variveis tangveis. ambiente.
(C) Automotivao. BIII. Situao em que o todo
(D) Habitualidade de quaisquer aes produtivas. maior do que a soma
(E) Motivao. AIII. de suas partes, onde a
Retroalimentao cooperao mais
102. (ESAF) Escolha a opo que preenche corretamente
as lacunas da frase a seguir e assinale a opo produtiva que o
correta. isolamento.
Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma BIV. Possibilidade de o
organizao um sistema _______________, composto sistema alcanar o
de elementos ou componentes __________________, AIV. mesmo estado final,
com limites _______________ Eqifinalidade partindo de diferentes
(A) Fechado - independentes - rgidos condies iniciais e de
diversos caminhos.
(B) Aberto - interdependentes - flexveis
BV. Processo de obteno
(C) Aberto - independentes - flexveis
de reservas de energia
(D) Aberto - independentes - rgidos
AV. Evoluo e de informao para
(E) Fechado - interdependentes - flexveis manter a estrutura do
103. (CESPE) De acordo com a teoria de sistemas, a sistema.
atividade de qualquer parte de uma organizao (A) AI BV, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BII
afeta a atividade de todas as outras partes, existindo,
(B) AI BIV, AII BII, AIII BIII, AIV BI, AV BV
portanto, uma nfase nas inter-relaes entre as
partes integrantes da organizao. (C) AI BII, AII BIV, AIII BI, AIV BV, AV BIII
(D) AI BII, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BV
(E) AI BIV, AII BV, AIII BII, AIV BIII, AV BI

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105. (FCC) Os sentimentos positivos, negativos ou de (A) Clima organizacional
indiferena, produzidos pela organizao sobre seus (B) Cultura organizacional
integrantes so denominados (C) Comportamento organizacional
(A) Normas de conduta. (D) Liderana organizacional
(B) Cultura organizacional. (E) Aprendizagem organizacional
(C) tica e valores.
110. (ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas
(D) Conflitos organizacionais. cultura e clima organizacional. Classifique as
(E) Clima organizacional. alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
106. (FCC) Os principais tipos de reforadores de culturas I. O clima organizacional o reflexo do estado de
organizacionais so esprito ou do nimo das pessoas, que predomina
(A) O ambiente democrtico, o modelo de participao, numa organizao em um determinado perodo,
as prticas adotadas e a integrao entre as reas. sendo instvel, conforme a influncia que sofre de
(B) O aspecto econmico, os resultados consistentes, o algumas variveis ao longo do tempo.
modelo de tomada de deciso e a solidariedade
II. A cultura organizacional o elo entre o nvel
grupal.
individual e o nvel organizacional no sentido de
(C) A coeso interna, a rede informal de comunicao,
expressar a compatibilidade das expectativas,
os resultados financeiros e o sindicato
valores e interesses individuais com as
predominante.
necessidades, valores e diretrizes formais.
(D) O apego aos costumes, a rede formal de
comunicao, a atividade exercida e o clima de III. O clima organizacional afetado por conflitos e por
estabilidade. fatores positivos e negativos que ocorrem no
(E) O aspecto histrico, a natureza tcnica da empresa, ambiente de trabalho, no contexto scio-econmico e
o modelo de gesto e a osmose geogrfica. poltico da organizao como, tambm, na vida
107. (NCE.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento particular dos funcionrios.
Organizacional DO, dois conceitos so IV. A cultura organizacional formada por valores que
fundamentais: cultura e clima organizacional. Sobre definem questes que so prioritrias para a
esses conceitos analise as afirmativas a seguir: organizao e estabelecem padres a serem
I Cultura Organizacional significa um modo de vida, seguidos que fornecem um senso de direo comum
um sistema de crenas, expectativas e valores, uma para todos e um guia para o comportamento dirio.
forma de interao e de relacionamento tpicos de V. O clima organizacional caracterizado pela presena
determinada organizao. de heris que personificam os valores e condensam
II a Cultura Organizacional no influencia diretamente a fora da organizao com a funo de tornar o
o Clima Organizacional, que a reao das pessoas sucesso atingvel, fornecer modelos, estabelecer
a determinados eventos externos organizao. padres de desempenho e motivar os empregados.
III o Clima Organizacional deve ser constantemente Aponte a resposta que contm apenas as opes
observado, avaliado e monitorado, para evitar corretas.
surpresas aos dirigentes.
(A) II, IV e V
Assinale: (B) I, III e V
(A) Somente a afirmativa I est correta. (C) II, III e V
(B) Somente a afirmativa II est correta. (D) I, III e IV
(C) Somente a afirmativa III est correta. (E) II e IV
(D) Somente as afirmativas I e III esto corretas.
111. (CESPE) Acerca das variveis de comportamento
(E) Todas as alternativas esto corretas. macroorganizacional, julgue os itens subseqentes.
108. (CESGRANRIO) Num campo organizacional, as (I) De acordo com a concepo que defende os
crenas no confirmadas, geralmente no processos de mudana da cultura organizacional, os
explicitadas e aceitas sem qualquer anlise prvia, dirigentes devem escolher e definir os fundamentos
denominam-se: para a nova cultura organizacional e eliminar os
(A) Cultura organizacional. (D) Smbolos da elementos disfuncionais.
organizao. Para realizarem a gesto da cultura organizacional conforme
(B) Contracultura organizacional. (E) Ritos da as prticas de desenvolvimento organizacional, os membros
organizao. da organizao devem: identificar os valores e normas
vigentes, estabelecer novas diretrizes, identificar novos
(C) Mito organizacional.
valores e normas, reconhecer a defasagem cultural e
109. (ESAF) Complete a frase a seguir, indicando a preencher as defasagens culturais com os novos valores e
resposta correta: normas.
O conjunto de suposies fundamentais que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a
resolver seus problemas de adaptao externa e de
integrao interna e que funcionou suficientemente bem
para ser considerado vlido e, ento, ser ensinado aos
novos membros de uma organizao como o modo
correto de perceber, pensar e sentir estes problemas
chamado de _______________________ .

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112. (CESPE) A cultura organizacional um conjunto de 115. (CESPE) O comportamento organizacional
elementos que evidenciam as formas tpicas de composto por diversos fatores interdependentes e
comportamento que caracterizam a organizao e as multivariados. Acerca desses fatores, assinale a
bases nas quais esses comportamentos se opo correta.
sustentam. Com referncia a esses aspectos, julgue (A) Satisfao e motivao dos trabalhadores so
os itens seguintes. fatores indiretamente relacionados.
(I) Os valores da organizao referem-se a (B) O comprometimento com a carreira tende a ser
idealizaes acerca do que bom, desejvel e maior do que o comprometimento organizacional
permitido, e constituem os pilares sobre os quais a para aqueles trabalhadores mais motivados.
cultura da organizao se sustenta. (C) A liderana depende do perfil do lder e do trabalho
Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros no so prescrito.
essenciais na formao e na consolidao da cultura
(D) Quanto maior a satisfao do trabalhador, melhor
organizacional.
o seu desempenho.
A socializao organizacional um processo utilizado pelas
instituies para adaptar os funcionrios cultura 116. (CESPE) A Aprendizagem Organizacional no um
organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes tema recente. O termo j referenciado pela
organizacionais. literatura observada na dcada de 40 nos EUA e em
alguns pases europeus, mas foi somente a partir
113. (IPAD) Com relao definio de cultura
dos anos 80 que algumas organizaes comearam
organizacional realizada por Edgard Shein, considere
a incrementar seu desempenho organizacional por
as seguintes afirmativas:
meio dessa estratgia. Nesse sentido, destaca-se o
1. Cultura organizacional o conjunto de pressupostos pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell,
bsicos que um determinado grupo inventou, seguidos por General Electric, Honda e Samsung. No
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os Brasil, a questo da aprendizagem nas organizaes
problemas de adaptao externa e de integrao tomou um rumo mais consistente a partir dos anos
interna, e que funcionou bem o bastante para serem 90, por intermdio da difuso do conceito de
considerados vlidos e ensinados aos novos Organizaes que Aprendem (Learning
membros como a forma correta de perceber, pensar Organization), cuja origem principal est na obra de
e sentir em relao a esses problemas. Peter Senge (A Quinta Disciplina). Contudo, as
experincias e as prticas ainda so incipientes, e o
2. A cultura organizacional pode ser analisada segundo
que prevalece um processo de tentativa e erro na
diferentes nveis: os artefatos visveis, os valores que construo e disseminao dos conceitos e
governam o comportamento das pessoas e os princpios relacionados Aprendizagem
pressupostos inconscientes bsicos. Organizacional.
3. O nvel dos pressupostos inconscientes bsicos o Marina Nakayama. Internet:
mais difcil de identificar tendo em vista que este nvel <http.//www.ppga.ufrgs.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo.htm> (com
adaptaes).
determina o modo de ser, pensar, sentir e perceber a
organizao por parte de seus membros. Considerando o texto acima e luz da teoria
contempornea das organizaes de aprendizagem,
A alternativa que corresponde anlise correta das julgue os itens a seguir.
afirmativas acima :
(I) As falhas de aprendizado esto relacionadas
(A) Somente 1 verdadeira. ineficcia dos treinamentos.
(B) Somente 2 verdadeira. O pensamento sistmico implica a capacidade de um
(C) Somente 3 verdadeira profissional em compreender a organizao como um todo e
(D) Somente 2 e 3 so verdadeiras. esta no ambiente.
A questo dos modelos mentais retoma a discusso acerca de
(E) 1, 2 e 3 so verdadeiras. cultura organizacional.
114. (TSE/2006 CESPE) Julgue os itens abaixo, relativos As disciplinas de aprendizagem so contedos curriculares a
ao clima organizacional. serem desenvolvidos por programas especficos de
I A comunicao clara e objetiva um dos fatores de desenvolvimento.
clima positivo nas organizaes. A relevncia do aprendizado organizacional deve-se
crescente necessidade de inovao e est relacionada
II As relaes de poder interferem nos modelos de proliferao de tcnicas de gesto do conhecimento.
gesto, que so considerados na literatura como um
dos principais antecedentes do clima.
III O estilo de liderana autocrtico importante em
determinadas situaes, quando positivo para o
clima organizacional.
IV A pesquisa de clima organizacional pode permitir
aes estratgicas voltadas para reorganizao dos
processos de trabalho.
A quantidade de itens certos igual a
(A) 1.
(B) 2.
(C) 3.
(D) 4.

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117. (CESPE) A administrao de recursos humanos 121. (ESAF) Indique a opo que completa corretamente a
significa lidar com pessoas que integram a lacuna da frase a seguir.
organizao. Nesse sentido, o gerente de recursos Alm da escolaridade, devem ser includos na ____
humanos busca desenvolver mecanismos para ___________: o grau de complexidade das tarefas, o
satisfazer as necessidades do indivduo, de forma nvel de conhecimento prvio do trabalho e o nvel de
que ele possa atingir os objetivos organizacionais. responsabilidade
Com relao aos elementos do comportamento
(A) Pesquisa salarial
organizacional que so de fundamental importncia
(B) Avaliao de desempenho
para o gerente de recursos humanos, julgue os itens
seguintes. (C) Descrio de cargos
(D) Pesquisa de clima organizacional
(I) Por estar relacionada produtividade, a coeso do
grupo importante para o seu desempenho. Dessa
(E) Gesto por competncias
maneira, a empresa deve buscar valorizar o 122. (NCE/UFRJ) Uma das principais competncias
pensamento grupal a fim de melhorar seu necessrias aos profissionais de Recursos Humanos
desempenho. no cenrio contemporneo a capacidade de
Enquanto o lder transformacional d ateno pessoal, trabalhar em equipe e de disseminar valores como a
tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas cooperao. Assinale a alternativa que se refere
se os padres no so atendidos, o lder transacional contrata tcnica de desenvolvimento de equipe:
troca de recompensas por esforo, promete recompensas (A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups
para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas (grupos de treinamento) que so treinados para
expectativas. aumentar a sua sensibilidade quanto s suas
118. (ESAF) Indique a opo que apresenta corretamente habilidades e dificuldades de relacionamento
os trs conjuntos de elementos que fazem parte do interpessoal; aplicado na alta gerncia;
ciclo contnuo de aprendizagem nas organizaes. Visa o autodiagnstico das relaes interpessoais; concentra-
(A) Conhecimentos e sensibilidades - comportamentos se nos estilos e contedos das comunicaes; seu objetivo
e percepes - influncias e comunicaes. identificar hbitos destrutivos de comunicao; aplicado de
cima para baixo, comeando na cpula da organizao;
(B) Atitudes e crenas - interaes e liderana -
vivncias e argumentos. Visa a alterao comportamental na qual vrias pessoas de
vrios nveis e reas da organizao se renem sob a
(C) Aptides e habilidades - atitudes e crenas coordenao de um lder e criticam-se mutuamente; implica o
conhecimentos e sensibilidades.
envolvimento com a filosofia, polticas e a misso da
(D) Comportamentos e percepes - influncias e organizao;
comunicaes - vivncias e argumentos. Envolve reforo que serve de retroinformao a respeito da
(E) Comportamentos e percepes - vivncias e mudana alcanada em um setor;
argumentos - interaes e liderana. (B) Consiste em uma investigao sistemtica e
119. (VUNESP) Em geral, o processo educacional de curto conjunta sobre um certo problema gerencial.
prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, 123. (CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das
pelo qual as pessoas adquirem, conhecimentos, organizaes, julgue os itens que se seguem.
desenvolvem atitudes e habilidades em funo de
(I) A teoria de hierarquia das necessidades uma
objetivos diretamente relacionados execuo de
teoria da motivao em que necessidades de alta
tarefas, refere-se a atividades de
ordem, como a de auto-realizao, tornam-se
(A) Formao. dominantes medida que necessidades de baixa
(B) Desenvolvimento. ordem, como a de estima, so satisfeitas.
(C) Especializao. Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de
(D) Aperfeioamento. necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte
sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas
(E) Treinamento.
motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o
120. (CESPE) Os objetivos do diagnstico da cultura movimento para um novo nvel de necessidade.
organizacional no incluem o(a) De acordo com a teoria comportamental de liderana, o lder
(A) Fornecimento de dados para subsidiar programas eficaz conta com alguns traos especficos, como a
de treinamento e de desenvolvimento de pessoal. autoconfiana e a inteligncia.
(B) Criao de um clima organizacional propiciador de O estilo de liderana relacionado a um sistema explorador,
satisfao no trabalho. autoritrio, modelo ligado teoria Y de McGregor, provoca
(C) Avaliao indireta dos supervisores. elevado nvel de resistncia no que diz respeito ao alcance
(D) Avaliao da execuo das tarefas e do potencial de dos objetivos organizacionais.
desempenho, considerando as caractersticas O rumor pode ser considerado como a parte no verificada e
pessoais. falsa do boato.
(E) Criao de um sistema de recompensas mais A identificao de critrios, assim como o peso atribudo a
adequado realidade organizacional. cada um deles, constitui uma das principais etapas do
processo racional de tomada de deciso.
O processo de tomada de deciso de determinado indivduo
pode ser altamente influenciado pelos critrios com que ele
prprio avaliado.
Uma das principais vantagens da descentralizao motivar o
indivduo no momento em que ele participa do processo de
tomada de deciso.
A cultura organizacional est relacionada com valores, normas
e ritos e no com o comprometimento organizacional.

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Tendo em vista as constantes transformaes do ambiente () A definio dos diversos papis presentes nos
externo, as organizaes esto se tornando mais maleveis grupos de trabalho dificulta o entendimento das
no que se refere s demandas dos clientes. Nesse sentido, a expectativas dos componentes.
organizao poder tomar medidas que flexibilizem tanto os ( ) A existncia de padres morais, valores e regras de
equipamentos quanto o trabalho. funcionamento auxilia os componentes a saber o
Nas equipes de trabalho autogerenciadas, os empregados que esperado, vlido e legtimo em termos de
assumem o papel de supervisor, com exceo do que for comportamento.
concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos
( ) A linguagem simblica dos grupos de trabalho
trabalhos.
determina o grau de percepo e de evoluo dos
As melhores equipes de trabalho tendem a ter no mximo 35
indivduos, visto que difcil conseguir realizar os trabalhos componentes.
propostos com uma equipe maior. ( ) A determinao de padres de comportamento em
Tendo em vista as redes formais de comunicao, pode-se um grupo de trabalho permite compreender a
dizer que o padro roda, por ser descentralizado, muito dinmica de foras e a premncia de tomar decises
eficiente em tarefas simples e rotineiras. dos componentes.
124. (ESAF) Assinale a opo correta. (A) V, F, F, F, V (D) V, F, F, V, F
(A) O modelo de liderana situacional apresenta uma F, V, V , F, V (E) V, F, V, F, F
concepo bidimensional de liderana que oferece F, F, F, V, V
uma explicao para conciliar a eficcia do lder com 127. (ESAF) Assinale a opo incorreta.
a orientao para a produo e para as pessoas. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser
O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como apoiadas pelos sistemas de informao da
a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que organizao para que tenham acesso s
seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis
capaz de direcion-los em suas aes. e aos padres de desempenho.
O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a
de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e
e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os de deciso, referente organizao de seu trabalho.
diferenciam de seus seguidores. Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma
O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas,
de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel.
incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito
de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. relacionados ou interdependentes e assumem
O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo responsabilidades de seus antigos supervisores.
de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto
baseia na lgica de que os lderes podem compensar as social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e
limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. conflituosa interao entre seus membros.
125. (ESAF) Alguns autores consideram o modelo de 128. (FGV) H casos em que o trabalho , ao contrrio,
Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de favorvel ao equilbrio mental e sade do corpo.
liderana situacional. A respeito desses modelos, Essa declarao correta porque o trabalho:
classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou
(A) No estrutura as relaes sociais.
Falsas (F).
Refora o nvel de exigncia laboral.
I. A eficcia do desempenho do grupo depende da
Pode conferir ao organismo uma maior resistncia contra
adequao entre o estilo do lder e quanto de
fadiga, contra os txicos industriais e as condies climticas.
controle a situao proporciona a ele.
II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de Diminui as resistncias do organismo.
ajust-lo situao. No traz satisfaes fora a remunerao adequada.
III. O grau de favorabilidade da situao para o lder
definido pelas relaes entre lder e subordinados,
pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de
oposio.
IV. O comportamento do lder diante da situao capaz
de definir e estruturar o papel dos liderados.
V. O estabelecimento de valores e padres da situao
pelo lder incentiva comportamentos transformadores
nos liderados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes
verdadeiras.
(A) I, II e III.
I, III e IV.
I, II e V.
IV e V.
III e V.
126. (ESAF) Classifique as opes em Verdadeiras (V) e
Falsas (F) e assinale a opo correta.
( ) O nmero ideal de componentes de um grupo de
trabalho depende de seus objetivos e influencia o
processo de comunicao.

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129. (FGV) No objetivo da segurana do trabalho: 132. (VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de
(A) Identificar as principais causas de acidentes. um grupo, de modo a lhe possibilitar uma atuao
Eliminar os acidentes. mais saudvel e criativa, aquele que desempenha o
Controlar o absentesmo dos funcionrios a fim de evitar papel de facilitador deve
demisses por justa causa. (A) Definir com clareza as formas de comunicao e os
Corrigir e realizar a manuteno de estruturas fsicas. procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante
Prevenir e reduzir acidentes. o processo de trabalho.
Impedir que as animosidades existentes entre os participantes
130. (VUNESP) Tenses, presses ou outros aspectos sejam apresentadas objetivamente.
num ambiente de trabalho, podem afetar o
Dirigir a ao grupal para que os integrantes no se sintam
rendimento, mas o efeito real sobre o indivduo
perdidos na realizao de reunies ou outras atividades.
difere segundo o grau do seu treino e sua tcnica.
Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam
Sendo assim, pode-se afirmar que
presentes no acontecer grupal.
(A) O funcionrio mais qualificado mantm o seu ritmo Intervir de modo a evitar que os participantes faam
de trabalho em situaes de tenso e presso de
referncias a situaes passadas que tenham causado mal-
forma mais fcil que aqueles funcionrios
estar no grupo.
especializados h pouco tempo.
Suportar as condies de tenso e presso depende tambm 133. (CESPE) Os preditores do desempenho individual
de treino. Contudo, afeta a sade dos funcionrios. nas organizaes incluem
Tanto aquele funcionrio que adquiriu a tcnica h pouco I - o significado do trabalho e o comprometimento com
tempo, como aquele que a desempenha h mais tempo, no a carreira.
sero afetados pelas tenses e presses do ambiente. II - a organizao e as condies de trabalho.
O desempenho do trabalhador em condies de tenso e III - a sobrecarga de trabalho e o sistema de
presso trar prejuzos para a produo em pouco tempo. recompensa.
Aquele funcionrio que no recebeu treinamento adequado
IV - a auto-estima e a assertividade.
funo tender a apresentar um desempenho rebaixado sob
condies tensas e de presso. V - os conflitos nas relaes interpessoais.

131. (VUNESP) A anlise das relaes interpessoais nos A quantidade de itens certos igual a
grupos deve ser efetuada a partir de alguns (A) 1.
parmetros, tais como: comunicao, pertena, 2.
cooperao, pertinncia, aprendizagem. Assinale, 3.
entre as alternativas abaixo, a que apresenta uma 4.
afirmao incorreta sobre determinado parmetro. 134. (CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002), o emprego
(A) Aprendizagem: refere-se superao de da estratgia do grupo de trabalho em vez de
contradies e criatividade no enfrentamento de equipe de trabalho seria muito mais adequado em
obstculos. situaes nas quais o principal objetivo :
Pertena: diz respeito ao grau de identificao entre os (A) Solucionar problemas.
integrantes, bem como desses com a tarefa prescrita. Compartilhar informaes.
Pertinncia: envolve aspectos relativos produo grupal Aumentar os resultados.
como, por exemplo, a objetividade e a qualidade das aes
Gerar sinergia.
dos integrantes.
Produzir coletivamente.
Comunicao: compreende os aspectos explcitos e implcitos,
verbais e no verbais, que se revelam na interao grupal. 135. (CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997),
Cooperao: caracteriza a disposio positiva ou negativa muitos so os esforos necessrios obteno de
perante outros membros do grupo, ou seja, atraes e um nvel de eficcia no trabalho em equipe. Entre
rejeies presentes. estes, tais autores assinalam o empenho em:
(A) Desenvolver uma dinmica de interao agradvel
de forma a permitir que cada um haja conforme os
seus interesses.
Fazer com que as pessoas abram mo de seus interesses
particulares e somente se preocupem com o interesse da
equipe.
Manter um equilbrio constante entre os interesses individuais
e os coletivos.
Propiciar condies para que cada membro possa vir a
satisfazer as suas respectivas necessidades, fora da equipe.
Criar um nvel de interdependncia entre as tarefas que
impea que cada membro pense nos seus respectivos
interesses individuais.

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GABARITO Mdulo I
01. D 29. C 57. D 85. B 113. E
02. C/C/C/C/E/E/C 30. D 58. C 86. C 114. D
03. C 31. A 59. D 87. A 115. B
04. C 32. E 60. B 88. D 116. E/C/C/E/C
05. B 33. E/E/C/E/E 61. A 89. A 117. E/E
06. D 34. C 62. A 90. D 118. C
07. B 35. D 63. D 91. B 119. E
08. E 36. E 64. E 92. C 120. D
09. B 37. D 65. E 93. B 121. C
10. A 38. D 66. B 94. D 122. C
11. B 39. A 67. B 95. B 123. E/E/E/E/C/C/C/C
12. B 40. E 68. E 96. D /E/C/E/E/E
13. E/E 41. E/C/C/C/E/E 69. C 97. C/C/C/C/E/E/C 124. E
14. E/C/C/E/C 42. B 70. C 98. E 125. A
15. E/C/C 43. D 71. D 99. C 126. E
16. E/E 44. C 72. A 100. B 127. E
17. E 45. B 73. A 101. C 128. C
18. E/C/E/E 46. C 74. A 102. B 129. C
19. C/C 47. D 75. A 103. C/E/E/C 130. B
20. E/C/E/C/C 48. D 76. B 104. A 131. E
21. E 49. B 77. C 105. E 132. D
22. C 50. A 78. D 106. E 133. B
23. E 51. E 79. D 107. D 134. B
24. C 52. B 80. A 108. C 135. C
25. E/C/E/C 53. A 81. B 109. B
26. E/C 54. E 82. B 110. D
27. C/C/C/E 55. B 83. E 111. E/C
28. CERTO 56. E 84. A 112. C/C

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O novo foco na capacidade de empregabilidade para a
Mdulo II Educao vida toda em lugar do emprego para a vida toda;
Mudana fundamental no mercado da educao global.
Corporativa O comprometimento da organizao com a educao e o
desenvolvimento dos trabalhadores tornaram-se diferencial na
1 Parte 1 Aprendizagem obteno vantagem competitiva sustentvel

Organizacional e Educao 3 Conceituando Educao


Corporativa Segundo Gdikian e Silva (2002) a educao toda a influncia
que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua
2 Introduo existncia, a fim de adaptar-se s normas e aos valores sociais
vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas
Mudanas como globalizao, tecnologia e polticas exigem
influncias, assimila-as de acordo com as suas inclinaes e
que as organizaes percebam e considerem a ligao entre
predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento
educao, modernidade e competitividade.
dentro de seus prprios padres pessoais.
O grande desafio ento tornou-se conceber e implementar
Nas empresas, a educao foi mudando o seu foco ao longo
sistemas educacionais competitivos, buscando superar um dos
da evoluo dos estudos administrativos e se tornando o que
maiores obstculos ao progresso dos pases em
hoje se denomina: organizaes do conhecimento. Segundo
desenvolvimento que a falta de investimentos na qualificao
Ferronatto (2002) essa evoluo pode ser dividida em trs
e na educao dos trabalhadores, bem como no
etapas que se relacionam, diretamente, com as mudanas de
desenvolvimento de competncias locais.
paradigmas mundiais e a relevncia que o aspecto humano foi
Ocorreu uma mudana de paradigma na gesto das empresas, adquirindo no contexto empresarial.
passando-se da administrao taylorista/fordista para a gesto
As rupturas mundiais e as etapas da evoluo da educao
flexvel causando impactos significativos no comportamento
corporativa so as seguintes respectivamente:
das organizaes. Estruturas verticalizadas e centralizadas
cedem lugar s estruturas horizontais e amplamente 1. Revoluo Industrial - Treinamento de Pessoal;
descentralizadas e a rgida diviso entre trabalho mental e 2. A transio da Revoluo Industrial para a da Tecnologia da
manual tende a ser suprimida. As tarefas at ento Informao - Desenvolvimento de Recursos Humanos;
desenhadas de forma fragmentada e padronizada tornam-se 3. Revoluo da Tecnologia da Informao - Educao
integrais e complexas, requerendo, em todos os nveis da Corporativa.
organizao, pessoas com capacidade de pensar e de A seguir, descreve-se a anlise das etapas, contextualizando
executar diversas tarefas ao mesmo tempo. as transformaes mundiais e relacionando os acontecimentos
As organizaes com vistas a assegurar sua continuidade no aos estudos da administrao. O foco principal dessa anlise
mundo dos negcios, principalmente com resultados a educao corporativa e sua relevncia para as organizaes
satisfatrios, vm buscando adaptar-se a fim de antecipar-se e na era do conhecimento.
se preparar para enfrentar os novos desafios gerados,
sobretudo, pelos desdobramentos da globalizao e de suas 4 Etapas da evoluo
bases de competitividade, centrados no poder do
A Revoluo Industrial representou uma mudana
conhecimento.
profunda na concepo de treinamento de pessoal, pois
A educao continuada surge como estratgia voltada gesto at ento, na fase artesanal, o agricultor e o mestre
e desenvolvimento de aprendizagem corporativa, tendo em arteso dominavam os conhecimentos sobre o produto e
vista que na era da informao e do conhecimento, toda e o processo de fabricao. Ao aprendiz eram ensinadas
qualquer organizao passa a ser um espao educacional, na tcnicas de produo sem um treinamento formal,
qual o aprendizado se transformou em um compromisso para planejado e no havia a preocupao de otimizar o
toda a vida. processo de aprendizagem.
As organizaes esto cada vez mais entrando no setor de A partir do sculo XVIII, a Revoluo Industrial transformou
educao a fim de assegurar sua prpria sobrevivncia no o trabalho e a produo, ocasionando a coliso de
futuro. O aprendizado tem de ser relevante para as civilizaes em vrias partes do mundo, a destruio do
qualificaes e competncias necessrias ao sucesso na sistema sciopoltico preexistente: o feudalismo e a
economia do conhecimento e tambm acessvel e conveniente aristocracia (Aktouf, 1996), e levaram ao choque de
ao modo como os adultos aprendem: na prtica e com os interesses, conduzindo a sociedade a crises polticas,
prprios colegas de trabalho. greves, levantes, golpes de estado, entre outras mudanas
A educao nesta perspectiva passa a ser um investimento (Toffler, 1990).
prioritrio que melhora a produtividade e agrega valor s Na fase industrial, iniciaram os estudos da administrao
pessoas e organizao, configurando-se, deste modo, num das fbricas e a melhor maneira de torn-las eficientes. A
importante diferencial competitivo. chamada Administrao Cientfica teve sua motivao
A educao corporativa vista como uma estratgia capaz de inicial ainda no sculo XVII, com Descartes que negava o
promover a aprendizagem organizacional, oportunizando ao conhecimento recebido e baseava-se no poder da razo,
mesmo tempo, o desenvolvimento humano e a sobrevivncia para resolver qualquer espcie de problema. Nesse
das organizaes contemporneas. momento, tem-se a substituio do tradicional pelo
Cinco foras que sustentam a educao corporativa: racional.
Emergncia da organizao no hierrquica, enxuta e
flexvel;
Advento e a consolidao da economia do conhecimento;
Reduo do prazo de validade do conhecimento;

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O racionalismo atinge seu apogeu para ser, no sculo XIX, tcnico e laboratrios para apresentar esta matria de maneira
aplicado s cincias naturais e, finalmente, as cincias bastante satisfatria.
sociais. No entanto, havia um campo ainda no afetado Em paralelo, ao sistema educacional tradicional (escolas e
pela racionalizao. Esse campo era o trabalho, que com o universidades), as empresas criaram salas escolares nas
advento das mquinas tornou-se evidentemente mais prprias fbricas, como aconteceu em Hoe & Company de
eficiente, porm no havia ainda provado a racionalizao Nova Iorque em 1872, que devido ao seu alto volume de
da organizao e execuo do trabalho. negcios abriu cursos para a formao de maquinistas dentro
Na virada do sculo XX, surgem os pioneiros da de suas dependncias (MALVEZZI, 1999). Em 1886, o
racionalizao do trabalho, que se transformou num marco governo dos Estados Unidos criou escolas dedicadas
na administrao das empresas, era o incio das Escolas capacitao profissional, em Filadlfia e Baltimore. Em 1890, o
de Administrao, sendo Taylor, Fayol e Ford os principais College of Engineering introduziu um sistema de cooperao
artfices. O pensamento central dessa escola pode ser entre a empresa e a escola para enriquecer o treinamento dos
resumido na afirmao de que algum ser um bom trabalhadores.
administrador medida que planejar seus passos, que Fordismo: um movimento expressivo
organizar e coordenar, racionalmente, as atividades de
seus subordinados e que souber comandar e controlar tais Aps os primeiros avanos nos estudos organizacionais e no
atividades (MOTTA, 1998). enfoque dado ao treinamento, surge outro estudioso que
contribuiu para a formao da administrao como cincia e na
Nesse contexto, as tarefas e as atividades eram definidas evoluo da educao corporativa nas empresas. Esse homem
por setores especializados em planos e programao, Ford, um empreendedor com viso estratgica, que
impondo ao funcionrio atitudes de saber fazer, seguindo obcecado pela racionalidade no uso de recursos diferenciou-se
a ordem prescrita no manual. Assim, no momento que o de Taylor, pois possua uma viso voltada para a parte
trabalhador estava sendo incapaz de seguir o ritmo das operacional, em seus mnimos detalhes.
mquinas, de desempenhar a seqncia de tarefas e de
aprender a tecnologia, fazia-se necessria a reviso do O empresrio Ford desenvolveu um produto para um mercado
perfil e das atividades que compunham o programa de inexplorado, formado por consumidores potenciais da classe
treinamento. mdia impossibilitados de adquirir automveis em funo dos
altos preos e sofisticao. Ele utilizou um sistema de
As Escolas de Administrao produo adequado a sua estratgia de produto e de mercado.
Tratava-se de um complexo e integrado sistema de produo
Teoria da Administrao Cientfica Taylor que, at hoje, no foi totalmente entendido. O conceito mais
Taylor buscou estudar, cientificamente, o uso eficiente dos visvel a linha de montagem, em que eram montadas partes
recursos humanos, por meio da pesquisa Tempos e padronizadas e intercambiveis por operrios especializados,
Movimentos. A proposta era a de medir o tempo de cada um com um extraordinrio esforo de engenharia (FLEURY e
dos movimentos elementares de uma atividade produtiva e, FLEURY, 1997).
ento, a partir de uma anlise crtica dos elementos Ford criou o trabalhador intercambivel: tal como trocar peas
necessrios (separando movimentos dos operrios e num automvel, a troca e a reposio de trabalhadores eram
movimentos de mquinas), reorganiz-los, para com isso minuciosamente planejadas, utilizando-se princpios de
minimizar o tempo total da atividade (FLEURY e FLEURY, padronizao do trabalho e do trabalhador. A inteligncia e a
1997). comunicao so totalmente desnecessrias, no h quase
Morgan (1996) relaciona essa poca inicial da administrao contato pessoal em nossas fbricas; os operrios cumprem seu
com as metforas do exrcito e da mquina. Elas simbolizam trabalho e logo voltam para seus lares. Uma fbrica no um
muito fortemente a previsibilidade, a disciplina, a ordem, a salo de conferncias (FORD apud FLEURY e FLEURY,
diviso minuciosa do trabalho, a especializao detalhada das 1997).
funes, a lgica mecnica, a conduta racional, a constncia A educao do trabalhador, no contexto de Ford, resumia-se
do esforo, a obedincia dcil, etc. numa combinao de formas de disciplinamento externo
Nesse contexto organizacional, o treinamento adquire uma (aes coercitivas de submisso do operrio ao trabalho
nova posio, relacionando-se com o planejamento das dividido) aliada a formas de disciplinamento interno (obtidas
atividades, juntamente com o sistema de produo pela via do consenso), e reforada por prticas administrativas,
desenvolvido, gerando uma correlao entre habilidade e como rotatividade interna, alargamento da tarefa e nvel de
otimizao de resultados, elementos-chave da eficcia participao nas decises, poltica salarial, poltica de
empresarial. Para Malvezzi (1999), a ateno dedicada benefcios, formas de superviso, instrues de segurana e
habilitao profissional foi potencializada pelo significativo de sade, assim por diante (KUENZER, 1989).
crescimento do trabalho especializado. Para atender essa nova
Escola Clssica da Administrao Henri Fayol
demanda, o treinamento comeou a ser sistematizado. Sua
articulao como algo racional foi a garantia da atualizao dos O estilo de Fayol foi esquematizado e bem estruturado. Suas
trabalhadores em suas habilidades, da diminuio de seus preocupaes bsicas foram em relao s funes
erros e da ampliao de sua capacidade para realizar outras organizacionais, as atividades inter-relacionadas e os
tarefas, condies necessrias numa empresa que Princpios da Administrao que buscavam guiar a ao dos
rapidamente diferenciava seu perfil ocupacional. dirigentes.
Como conseqncia da sistematizao, a formao profissional Os Princpios da Administrao enunciados por Fayol foram: a
generalizou-se como uma necessidade no s da fbrica, mas diviso do trabalho; a autoridade e a responsabilidade; a
tambm da sociedade, e novas idias apareceram, como se disciplina; a unidade de comando; a unidade de direo; a
pode perceber em diversas iniciativas nos Estados Unidos. subordinao aos interesses particulares ao interesse geral; a
Barnes (1963) coloca que diversas universidades e escolas remunerao do pessoal; a iniciativa; a centralizao; a
tcnicas incorporaram em seus currculos trabalhos no campo hierarquia; a ordem; a equidade; a estabilidade do pessoal; e a
dos estudos de tempos e movimentos, introduzindo pessoal unio do pessoal.

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Na concepo de Fayol (1994), a educao, exclusivamente popular, mas um significado tcnico que identifica certas
tcnica, no corresponde s necessidades gerais da empresa, caractersticas da organizao formal voltada para a
mesmo que se trate de indstrias. Era preciso incluir nos racionalidade (adequao dos meios para o alcance de
cursos de engenharia a educao em funes comerciais, determinados fins ou objetivos) e para a eficincia.
financeiras, administrativas, etc, pois a administrao uma A organizao burocrtica tem, ento, como principal
funo distinta; processo (planejamento, organizao, caracterstica ser uma organizao que tem sua estrutura e o
coordenao, comando e controle), uma habilidade como seu funcionamento definidos por normas que so racionais,
qualquer outra que se pode ensinar. Assim, para a capacidade legais, escritas e exaustivas. Baseia-se em uma sistemtica
administrativa era necessria uma doutrina a seguir, isto , um diviso do trabalho, objetivando definir competncias e
conjunto de princpios, de regras, de mtodos, de estabelecer limites de autoridade e jurisdio de acordo com os
procedimentos postos prova e controlados pela experincia objetivos a serem atingidos. Nela os cargos obedecem ao
geral, algo que at ento no havia sido estruturado. princpio da hierarquia, numa estrutura piramidal, com normas
Escola das Relaes Humanas Elton Mayo tcnicas para o desempenho das funes.

A Teoria Administrativa dessa poca, no teve, em termos Da para frente, a partir da metade do sculo XX, novos
tericos, nenhuma contestao no incio do sculo XX. Os enfoques surgiram, normalmente, fazendo uma crtica aos
diversos estudos eram complementares e convergentes para o clssicos. As abordagens que tiveram mais aceitao,
estabelecimento de um modelo consistente de consolidao do divulgao e repercusso no corpo terico foram dos seguintes
capitalismo monopolstico. O panorama mudou, um pouco, autores: Blau e Scott (1970), Katz e kahn (1970), Simon (1973),
quando a Teoria Administrativa comeou a ter seus Etzioni (1981), entre outros. Em suas abordagens, eles criticam
pressupostos tericos e tcnicas mecanicistas questionados. as limitaes clssicas, demonstrando a necessidade de
As contribuies deixaram de ser de profissionais de ampliao do enfoque, deixando de lado a caracterstica
Engenharia, deslocando-se para o campo da Psicologia. prescritiva dos clssicos e incorporando um enfoque descritivo
Tratava-se do movimento das relaes humanas ou, como e analtico, alm da incluso de outras variveis, dando mais
ficou conhecida Escola de Relaes Humanas. nfase a outros novos aspectos e colocando os clssicos em
segundo plano.
O estudo realizado na Fbrica de Western Eletric em
Howthorne, Chicago, em 1923, representou um marco no A partir de ento, houve uma evoluo no conceito de
estudo das relaes humanas e mostrou-se, mais tarde, como treinamento dentro das organizaes. Deixou-se,
uma transformao na administrao e no treinamento de gradativamente, de lado o termo treinamento como
pessoal. adestramento utilizado pelos tericos racionalistas e buscou-se
compreender o trabalho e educar os funcionrios por meio do
O Professor Elton Mayo, junto com seus colaboradores, desenvolvimento dos recursos humanos, numa linha filosfica
realizou inmeras pesquisas, todas elas demonstrando que do comportamento humano, focando a pessoa, os fatores
havia algo mais importante que horas, salrios ou condies motivacionais no trabalho e sua relao em grupo.
fsicas de trabalho, alguma coisa que elevava a produo,
independentemente do que era feito com tais fatores, Segunda etapa: desenvolvimento de
contrariando, totalmente, os pressupostos mecanicistas sobre o
recursos humanos
trabalho e a organizao.
A segunda etapa de evoluo da educao corporativa
Com os estudos humanistas os planos de incentivo salarial
coincide com a transio da Revoluo Industrial para a
fundamentado na concepo do homo economicus foram
Revoluo da Tecnologia da Informao. Perodo em que se
substitudos pelo incentivo social e simblico fundamentado na
iniciam as crticas mais fortes burocratizao, ao
concepo do homo social. Segundo essa concepo, o
racionalismo, diviso da mente do corpo, intensa
homem motivado, basicamente, por recompensas sociais e
especializao do trabalho e ao treinamento de pessoal, como
simblicas, pois as necessidades psicolgicas do ser humano
um ajustar de mquinas.
so mais importantes do que a necessidade de ganhar mais
dinheiro. Assim, o trabalhador visto como um membro e que Na Teoria das Organizaes, as novas abordagens
seu desempenho no produto de suas capacidades fsicas, atualizadoras baseiam-se no desenvolvimento das cincias
mas sim est diretamente relacionado a sua capacidade social. comportamentais, evoluindo para um novo tipo de estudo, que
vieram a ser chamados, no seu conjunto, de
Em vista dessa concepo de homo social, a capacitao
comportamentalismo. Os estudos enfocaram o comportamento
profissional recebeu contedos como motivao, expectativas
organizacional e buscavam entender a motivao humana no
e valores, buscando relacion-los ao desempenho do indivduo
trabalho e na organizao, substituindo o enfoque manipulativo
no grupo, como um todo e no apenas contedos para o
das relaes humanas por algo muito mais sutil.
desenvolvimento das habilidades motoras e mentais.
Teoria Comportamental Herbert Simon
Teoria da Burocracia Max Weber
O maior impacto, certamente, coube a Herbert Simon com a
A partir de 1940, um novo enfoque comea a surgir na Teoria
publicao do seu livro Administrative Behavior em 1945.
Administrativa Organizacional. Com a traduo, nos Estados
Simon (1973) destaca que a preocupao das organizaes foi
Unidos, de obras do socilogo alemo, Max Weber, a
sempre em fazer as coisas, com pouca ou nenhuma ateno
sociologia da Burocracia comeou a ser divulgada como
ao decidir. Assim, segundo a abordagem comportamental, a
abordagem que ultrapassava as limitaes mecanicistas da
organizao tem por objetivo solucionar problemas e torna-se
teoria clssica e o psicologismo manipulativo da teoria das
necessrio o estudo dos processos decisrios, pois a
relaes humanas.
capacidade da organizao para coletar e processar
Como cientista social, Weber deu um grande impulso informaes, bem como para prever as conseqncias das
Sociologia das Organizaes. Ele partiu do estudo das alternativas, bastante limitada. Isto levou necessidade de
estruturas de autoridade, chegou s noes de organizao substituir o critrio de mxima eficincia (teoria clssica) pelo
burocrtica que chamou simplesmente de burocracia. O desempenho satisfatrio, a eficcia (teoria behaviorista).
conceito de burocracia no possui um sentido pejorativo de uso

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Com a nfase que passou a ser dada ao processo decisrio, a dois processos distintos: o treinamento e o desenvolvimento. O
partir de Simon (1973), com a distino das decises em treinamento foi identificado como o aperfeioamento do
programveis e no-programveis, um novo enfoque desempenho no mesmo nvel hierrquico, isto , como algo
passou a ser desenvolvido com a criao de tcnicas margem da carreira hierrquica, relacionada
matemticas para auxiliar as tomadas de deciso. instrumentalizao pessoal; e o desenvolvimento foi
Por meio da Pesquisa Operacional, as decises tornaram-se identificado como a ampliao de potencialidades tendo em
mais programveis. A escola comportamentalista no foi a vista o acesso hierarquia do poder, ou seja, o indivduo
nica a proceder a crtica abordagem clssica e de relaes adquire a capacidade para ocupar cargos que envolvam mais
humanas, da qual no deixou de ser uma continuidade. Uma responsabilidades e poder.
outra crtica aos clssicos que deram ateno organizao Nas empresas, a estrutura de Treinamento e Desenvolvimento
informal, integrando a teoria da burocracia e com alguma (T&D) recebeu inovaes em sua organizao e no foco do
inspirao no Marxismo, passou a ser desenvolvida pelo trabalho. Elas comearam a formar grupos para ensinar aos
enfoque estruturalista na teoria organizacional. trabalhadores como fazer sua tarefa melhor. Os Estados
Unidos foram os primeiros a evolurem nos conceitos de T&D,
Estruturalismo pois foi l que surgiu a primeira iniciativa de escola corporativa
A crtica estruturalista representou o maior impulso ao em 1955, quando a General Eletric lanou na cidade de
desenvolvimento dos estudos sobre as organizaes e foi a Crotonville (Ossining, EUA) seu centro de treinamento.
origem do enfoque sistmico que passou a dominar em todos
os estudos e abordagens mais recentes. A noo de estrutura Abordagem Contingencial
lembra uma totalidade de partes que se relacionam. Assim, o Na seqncia da evoluo da Teoria Administrativa, a
estruturalismo busca o relacionamento das partes na abordagem sistmica veio para destacar a importncia da
constituio do todo. Esta noo de totalidade permite a relao entre as organizaes e o seu ambiente o que j,
comparao entre diferentes estruturas o que torna o desde os estruturalistas, passou a ser considerado. Em funo
estruturalismo um mtodo analtico e totalizante. do carter abstrato da Teoria dos Sistemas e da artificialidade
Os tericos estruturalistas da Administrao, com destaque de dos modelos decorrentes, de difcil operacionalizao e poucos
Blau e Scott (1970) e Etzioni (1981), passaram a dar indicadores de aes concretas, muitos estudiosos passaram a
importncia ao estudo da sociedade das organizaes, realizar pesquisas especficas, para identificar como se d a
destacando o seu impacto na vida das pessoas. Definem o interao entre a organizao e o ambiente, pesquisando em
homem organizacional, contrapondo-o ao homem empresas de diferentes tipos de ambientes.
administrativo dos behavioristas; e o homem social das A abordagem contingencial deslocou a viso de dentro para
relaes humanas ao homem econmico dos clssicos, bem fora, como era o enfoque da teoria dos sistemas, para uma
como procuram criar critrios de classificao das viso de fora para dentro, do ambiente para a organizao.
organizaes para melhor caracterizar e entender os Essa abordagem reconhece que a situao do ambiente influi
problemas, assim como o conflito que admitido como algo na organizao (situacional) e que existe uma integrao
natural e a mudana organizacional com uma viso adaptativa funcional entre o ambiente e a organizao. O ambiente no s
aos sistemas maiores. influi como condiciona as diferenas fundamentais de estrutura
e prticas gerenciais.
Teoria Geral dos Sistemas Ludwig Von Bertalanffy
No incio da dcada de 50, um outro fato influenciou Outros movimentos
profundamente o pensamento organizacional e administrativo. Aps a teoria contingencial, um novo enfoque se difundiu e
Tratou-se da divulgao dos estudos de um bilogo alemo, vrios movimentos surgem com o objetivo que tornar as
Ludwig Von Bertalanffy, sobre o que denominou Teoria Geral empresas mais produtivas e competitivas, entre eles pode-se
dos Sistemas, que propunha a interao entre as cincias citar: gerenciamento da qualidade total, administrao por
naturais e sociais. Nessa nova concepo, a teoria objetivos, desenvolvimento organizacional, reengenharia,
administrativa comeou a abordar novas variveis, como a downsinzig, seis sigma, entre tantos outros conceitos de como
estrutura (sntese do formal e informal), a globalizao e administrar com mais eficincia, eficcia e efetividade.
tambm a dinmica intra-organizacional e dela com o Paralelamente, ao desenvolvimento das teorias administrativas,
ambiente. Katz e Kahn (1970) concebem as organizaes o mundo foi se configurando em uma nova abordagem,
como sistemas abertos fazendo uma analogia com a biologia. principalmente, aps a dcada de 80, com a revoluo
Os autores afirmam que os sistemas vivos, quer sejam promovida pela nova tecnologia da informao.
organismos biolgicos, quer sejam organismos sociais, A partir de ento, as empresas foram orientadas por uma
encontram-se agudamente na dependncia de seu meio poltica de modernizao que poderia ser resumida em quatro
externo e, por isso, precisam ser concebidos como sistemas aspectos bsicos: a competncia, a tecnologia, a parceria e a
abertos. A noo bsica de parmetro de um sistema lembra flexibilidade. A competncia, que segundo Fleury e Fleury
que a organizao faz parte de um ambiente, do qual pode ser (2001), um saber agir responsvel e reconhecido, que
considerado um subsistema. Do ambiente, ela retira inputs implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
(insumos) que so processados (processamento) e devolve ao habilidades, que agregam valor econmico organizao e
ambiente na forma de autputs (exsumos) e que, pelo valor social ao indivduo, permite o desenvolvimento de novas
mecanismo de feedback (retroalimentao), busca, tecnologias por meio do estudo e aplicao dos conhecimentos
permanentemente, a sua autoregulao. Katz e Kahn (1970), em novos processos e mtodos organizacionais, e estes so
destacam ainda outras caractersticas comuns dos sistemas formadores da nova economia que incentiva a formao de
abertos. parcerias entre as empresas como maneira de criar e sustentar
Nesse perodo, com a anlise do comportamento a vantagem competitiva. Toda essa revoluo faz com que as
organizacional, o treinamento j no entendido como um empresas tornem-se mais flexveis, maleveis e adaptveis s
evento isolado, mas como um evento sistmico. Tal concepo mudanas mundiais e dispostas a inovar para permanecerem
contribuiu para a diferenciao da capacitao profissional em no mercado.

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Os aspectos competncia, tecnologia, parceria e flexibilidade Mudana de Paradigma
abalaram diretamente a estrutura rgida e formal das
A organizao do sculo 21 reflete a mudana de paradigma
organizaes e deram incio a um novo enfoque na
do pensamento administrativo sucesso com base na
capacitao das pessoas. As empresas tornaram-se as
eficincia e em economias de escala para o sucesso cuja raiz
organizaes do conhecimento e so responsveis pela
est em trabalhadores com conhecimentos culturalmente
aprendizagem sistmica e estratgica dos talentos humanos.
diversos.
O Quadro 01, a seguir, faz um resumo geral da evoluo do
Nela, trabalho e aprendizagem so essencialmente a mesma
desenvolvimento tecnolgico da humanidade e da teoria
coisa, com nfase no desenvolvimento da capacidade do
administrativa, desde a era artesanal at os dias atuais,
indivduo de aprender (MEISTER, 1999).
procurando ressaltar a ideologia da poca, o cenrio
tecnolgico, o resultante em termos de estgio organizacional e
o componente que diferencia as etapas.
A organizao em transio
Modelo Antigo Prottipo do Sculo 21
Hierarquia Organizao Rede de parcerias e alianas
Desenvolver a maneira atual de fazer negcios Misso Criar mudanas com valor agregado
Autocrtica Liderana Inspiradora
Domsticos Mercados Globais
Custo Vantagem Tempo
Ferramentas para desenvolver a mente Tecnologia Ferramentas para desenvolver a colaborao
Homognea Fora de trabalho Diversa
Funes de trabalho separadas Processo de trabalho Equipes de trabalho interfuncionais
Expectativas do
Segurana Desenvolvimento pessoal
funcionrio
Educao e Amrica corporativa mais um leque de
Tarefas das instituies de ensino superior
Treinamento empresas educacionais com fins lucrativos
Fonte: Meister, 1999

A natureza da atividade laboral, no ambiente das novas Conhecimento tecnolgico: usar equipamento de
tecnologias, est mais voltada para a superviso de processos informao para conectar-se com os membros de suas
e para a regulagem de sistemas, que exigem capacidade de equipes ao redor do mundo. Estabelecer redes pessoais e
rpida reao aos imprevistos. profissionais, para compartilhar as melhores prticas e
recomendar melhorias em seus processos de trabalho;
O imprevisto valorizado como elemento fundamental no
processo de aprendizagem organizacional, na medida em que Conhecimento de negcios globais: capacidade de
representa um indicador lgico temporal de uma situao que o entender o ambiente competitivo global. Conhecer tcnicas
indivduo dever analisar e resolver. empresariais como finanas, planejamento estratgico e
marketing;
Novas competncias so exigidas pelas organizaes
Desenvolvimento de liderana: ser agente ativo de
empresariais diante de um ambiente de negcios altamente
mudana. Desenvolver meios de visualizar uma melhoria
competitivo. Essas competncias so definidas como a soma
ou uma nova direo e buscar o comprometimento ativo
de qualificaes, conhecimento e conhecimento implcito.
dos outros para tornar realidade a viso compartilhada da
Elas so a base da capacidade de empregabilidade do organizao;
indivduo: Autogerenciamento da carreira: assumir o controle de
Aprendendo a aprender: capacidade de analisar suas carreiras e gerenciar o prprio desenvolvimento.
situaes, fazer perguntas, procurar esclarecer o que no
A cultura de uma organizao, diz Schein (1990), baseia-se
compreendem e pensar criticamente para gerar opes.
nas crenas, valores e pressupostos bsicos dos fundadores,
Alm de saber aplicar o conhecimento existente a novas
que com o passar do tempo, so ento aperfeioados e
situaes, fazer experincias com o que aprendem de uma
disseminados na organizao por meio de diversos
variedade de fontes com colegas de trabalho, clientes,
mecanismos. Deste modo, a cultura organizacional tem a
fornecedores e instituies educacionais, e incorporar esse
ver com o aprendizado organizacional, e conforme o
aprendizado as suas vidas;
entendimento de Schein (1990) as condies necessrias para
Comunicao e colaborao: habilidade interpessoal
o aprendizado esto ausentes na maioria das organizaes,
como ouvir e comunicar-se efetivamente com colegas. porque sua cultura inadequada, pelo menos no que diz
Saber trabalhar em grupo, colaborar com membros da respeito ao aprendizado de longo prazo.
equipe para compartilhar abertamente as melhores
prticas em toda a organizao e relacionar-se com A realidade das organizaes empresariais indica que a
clientes, fornecedores e principais integrantes da cadeia de maioria delas ainda preserva uma cultura que inibe o
valor; aprendizado. Deste modo, faz-se necessrio desencadear
aes gerenciais voltadas superao de uma cultura
Raciocnio criativo e resoluo de problemas: pensar
arraigada e coadunada com o paradigma administrativo
criativamente, desenvolver habilidade de resoluo de
tradicional, calcado no modelo burocrtico de gesto. O quadro
problemas e ser capaz de analisar situaes, fazer
a seguir, apresenta a diferena existente entre uma cultura que
perguntas, procurar esclarecer o que no compreender e
amplia o aprendizado e outra que o inibe.
sugerir melhorias;

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A mudana de paradigma na qual o foco do treinamento vai capacidade de aprendizado da organizao, pode ser melhor
alm do trabalhador isoladamente, para o desenvolvimento da visualizada no Quadro a seguir.

O treinamento transformado estende-se desde os participantes mesmos percebam a real conexo entre a Educao
das aes desenvolvidas at a funo de aprendizagem como Corporativa e as estratgias da organizao.
um todo. Tradicionalmente, a maioria dos departamentos de Sugere-se assim, que um programa de Educao Corporativa
treinamento operaram como anotadores de pedidos os seja traado de forma alinhada aos objetivos de mdio e longo
clientes apresentam demandas de treinamento e o prazo da organizao, de acordo com sua cultura, tecnologia e
departamento de treinamento localiza ou cria os cursos para desenvolvimento, e ao interesse individual do colaborador,
atender a esses pedidos. A preocupao com os resultados era conforme sua proposta pessoal de crescimento.
nfima. Com a emergncia das Universidades Corporativas, as
organizaes esto reestruturando os ambientes de
Tendncias da educao
aprendizagem, para que eles sejam proativos, centralizados, As tendncias da educao superior, na economia do
determinados e realmente estratgicos por natureza. Dentre as conhecimento, podem ser assim resumidas, segundo
mudanas entre o sistema tradicional e o em surgimento, MONTEIRO (2002):
destaca-se a responsabilidade pelo processo de aprendizagem Centrada no educando e desenvolvida em ambientes e em
que deixa de ser do domnio do departamento de treinamento organizaes diversificados, no sendo privativa da
para chegar aos gerentes empresariais. A figura acima universidade ou de outras instituies de educao formal.
apresenta os principais componentes dessa mudana no Participao das empresas cada vez mais intensa na
sentido da aprendizagem baseada no desempenho. disseminao da aprendizagem, via educao corporativa.
Ampliao das parcerias entre as instituies de educao
Verifica-se, na perspectiva apresentada por Meister, que a
Educao Corporativa Educao Corporativa baseia-se em formal e as organizaes empresariais, tornando-se rotina
uma perspectiva mais ampla e tem como principal desafio criar entre entidades lderes nessas reas. Ser a sinergia da
uma nova cultura, onde a educao seja um processo inerente aprendizagem entre o mundo empresarial e o acadmico.
Intensificao do uso da educao a distncia,
a toda forma de trabalho, em qualquer nvel da organizao.
Para que essa mudana cultural acontea preciso que ocorra universalizando o conhecimento.
uma mudana de postura dos envolvidos no processo, que os

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Educao continuada (necessidade de aprendizagem corporativa. De acordo com o texto da professora Marisa Eboli,
permanente). As universidades virtuais, com a utilizao de o que as empresas pretendem e necessitam, hoje,
recursos multimdia, via rede ou satlite, faro surgir as desenvolver competncias estratgicas e crticas. Ela
megauniversidades, com programas direcionados para menciona que: Isso diferente da viso tradicional de
todos os continentes. treinamento por habilidade, pois as universidades corporativas
Uso mais intenso de tecnologias educacionais de ponta em tem escopo estratgico e, portanto, no esto focadas
apoio a metodologias avanadas e mais atraentes, que exclusivamente nas necessidades individuais.
facilitem o processo da aprendizagem. Em outras palavras, enquanto o antigo treinamento procurava
Cursos sob medida, que tenham como foco as preparar as pessoas para funes especficas, a viso
qualificaes, o conhecimento e as competncias moderna da rea oferece ao funcionrio a possibilidade de
requeridas pelos profissionais ou pelo mercado. interagir com a corporao, na medida em que adquire
Educao voltada para o mercado e para a conhecimento que extrapolam sua rea de atuao.
empregabilidade, com foco na convenincia, no
Jeanne C. Meister afirma que os programas de treinamento
atendimento individualizado do educando, em tempo real.
desenvolvidos isoladamente pelo departamento de RH da
O educando como consumidor de conhecimento.
empresa nunca atenderam s necessidades de capacitao e
Valorizao do consumidor.
atualizao exigidas pela dinmica do mercado. No se
Servios educacionais com maior variedade de produtos e
concebe mais modelos de programas de treinamento que no
utilizao de estratgias voltadas para o mercado.
estejam alinhados com as necessidades e o negcio da
Os programas de educao superior os das instituies
empresa.
formais ou os das UCs voltados para a formao de
talentos humanos para o mundo do trabalho, devem Na medida em que cobre todas as reas da organizao e
desenvolver qualificaes, competncias e conhecimentos disponibiliza programas para todas as funes, a educao
bsicos, no educando, para o ambiente de negcios. corporativa estimula o desenvolvimento individual e, a partir
Aprender a aprender. Ser responsvel pela prpria da, promove o avano do conjunto, ou seja, do todo.
aprendizagem contnua e saber qual a maneira ideal de Esta contextualizao realidade da empresa no representa
aprender novas qualificaes. um reducionismo nos programas de educao corporativa, mas
Comunicao e colaborao. Comunicar-se efetivamente antes, uma ampliao da sua abrangncia que, anteriormente,
com os colegas de trabalho, saber trabalhar em grupo e voltava-se apenas parte terica e estratgica e, atualmente,
colaborar com os membros da equipe para compartilhar as comea a incluir os quesitos de capacidade de execuo e
melhores prticas. operacionalizao nos programas de educao.
Raciocnio criativo e resoluo de problemas. Saber Alm do conhecimento terico adquirido pelos funcionrios de
identificar problemas e ver a conexo que existe entre a uma empresa nos muitos casos oferecidos pelo setor de T&D,
soluo proposta e possveis abordagens ao prximo exige-se, agora, muito mais do que isto.
problema.
O papel das organizaes no aprendizado de seus funcionrios
Conhecimento tecnolgico. Usar as mais recentes
vem se ampliando significativamente. A educao corporativa
tecnologias para conectar-se com os membros de sua
focaliza o desenvolvimento do quadro de pessoal com vistas
equipe em qualquer parte do globo.
obteno de resultados nos negcios. Trata-se de um modelo
Conhecimento de negcios globais. Compreender o grande
estruturado, tanto para transmitir conhecimentos especficos
quadro global de como as empresas operam atravs de um
sobre assuntos dos quais os funcionrios apresentam algumas
conjunto bsico de tcnicas empresariais como finanas,
deficincias, quanto para prepar-los para os desafios
planejamento estratgico e marketing.
vindouros.
Desenvolvimento de liderana. Ter uma viso para sua
equipe ou departamento que seja compatvel com a misso Meister (1998) aponta que a proliferao de cursos formais
e as metas da organizao. pelas prprias empresas conseqncia do crescente
Autogerenciamento da carreira. Ter a capacidade de interesse organizacional pelo desenvolvimento permanente de
gerenciar a prpria carreira identificando as qualificaes e empregados capacitados. As atividades de ensino dirigidas
conhecimento necessrios para que se tenha valor no pelas empresas promovem um programa de capacitao
ambiente de negcios e depois trabalhar para adquiri-los. orientado aos objetivos da organizao, garantindo uma
mensagem unificada e uma linguagem comum.
Portanto, com a evoluo da educao profissional e as
tendncias para os prximos anos, verifica-se o quanto o tema importante destacar que a criao dos cursos formais pelas
Educao relevante na Era da Informao, seja na esfera empresas, disponibilizados por meio de suas universidades
pblica ou privada, em nvel micro (empresa) ou corporativas, no se restringe apenas a searas estratgicas,
macroeconmico (Estados e Naes) e que cada vez mais o abrangendo as reas operacional e ttica.
conhecimento far a diferena e possibilitar que as O propsito da aprendizagem contnua desenvolver
organizaes sejam e permaneam competitivas. competncias, formas de pensamento, atitudes, hbitos, bem
como uma ampla viso do negcio, dotando as pessoas de
5 Educao corporativa ferramentas mentais que aperfeioem seu trabalho.
A valorizao da questo da aprendizagem no meio
Educao Corporativa: papel central na empresarial vem crescendo significativamente nos ltimos
ARH anos. H algum tempo as empresas comearam a perceber
A cada dia mais empresas comeam a estruturar ou que seu maior diferencial competitivo encontra-se no nvel de
reestruturar seus setores educacionais a fim de garantir sua capacitao, conhecimento e comprometimento de toda a sua
prpria sobrevivncia em um futuro no muito distante. equipe, incluindo clientes e fornecedores.
A universidade corporativa , na verdade, uma evoluo do O prazo de validade dos diplomas universitrios e de ps-
gerenciamento de pessoal, mesmo quando se prefere utilizar a graduao vem se tornando cada vez mais reduzido, ou seja,
expresso educao corporativa, em lugar de universidade se o funcionrio no se mantiver permanentemente atualizado

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Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos Mdulo I
estar defasado num curto espao de tempo. Por conseguinte, enfoque conceitual e metodolgico para a concepo, a
observa-se um nmero crescente de empresas que comeam implementao e a anlise de projetos de educao
a estruturar seus sistemas educacionais prprios, a fim de corporativa realizados nas organizaes de modo geral.
garantir a sobrevivncia. O funcionrio precisa adquirir a Estes princpios so:
habilidade de compreender o conhecimento transmitido num 1. Competitividade: valorizar a educao como forma de
curso e contextualiz-lo na sua prtica, bem como criar desenvolver o capital intelectual dos colaboradores
solues para os novos e constantes problemas que vo transformando-os efetivamente em fator de diferenciao
surgindo. da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e
fundamental para a empresa que este funcionrio tenha: consolidar sua capacidade de competir, aumentando
habilidades de compreender o conhecimento transmitido assim seu valor de mercado atravs do aumento do valor
no curso; das pessoas.
contextualiz-lo na sua funo dentro da empresa; 2. Perpetuidade: entender a educao no apenas como um
execut-lo na prtica; e processo de desenvolvimento e realizao do potencial
capacidade de criar solues originais para os novos e
intelectual, fsico, espiritual, esttico e afetivo existente em
constantes problemas que surgiro. cada colaborador mas tambm como um processo de
transmisso da herana cultural, que exerce influncia
Dentro das questes vistas acima, percebemos que a questo intencional e sistemtica com o propsito de formao de
da educao corporativa de uma complexidade e importncia um modelo mental, a fim de conservar, transmitir,
muito maior do que a simples seleo e organizao de cursos disseminar, reproduzir ou at mesmo transformar as
para funcionrios, como era, e ainda , a rotina de T&D de crenas e valores organizacionais, para perpetuar a
muitas empresas. Focada na estratgia e nos resultados do existncia da empresa.
negcio a educao corporativa assume papel central no 3. Conectividade: privilegiar a construo social do
gerenciamento de recursos humanos das grandes e mdias conhecimento estabelecendo conexes, intensificando a
empresas. comunicao empresarial e favorecendo a interao de
Principais Conceitos de Educao forma dinmica para ampliar a quantidade e qualidade da
rede de relacionamentos com o pblico interno e externo
Corporativa (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...)
O conceito de Universidade Corporativa, ou Educao da organizao que propiciem gerar, compartilhar e
Corporativa, surge no final do sculo XX como uma atividade transferir os conhecimentos organizacionais considerados
de intenso crescimento no campo do ensino superior. Para crticos para o negcio.
compreender sua importncia tanto como novo padro para a 4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e
educao superior quanto, num sentido amplo, como recursos educacionais de fcil uso e acesso, propiciando
instrumento-chave de mudana cultural, importante condies favorveis e concretas para que os
compreender as foras que sustentaram o aparecimento desse colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora
fenmeno (Meister, 1999). e em qualquer lugar, estimulando-os assim a se
Em essncia, essas foras so cinco (MEISTER, 1999): responsabilizarem pelo processo de aprendizado contnuo
e autodesenvolvimento.
I- Organizaes flexveis: a emergncia da organizao
5. Cidadania: estimular o exerccio da cidadania individual e
no-hierrquica, enxuta e flexvel, com capacidade de
corporativa e da construo social do conhecimento
dar respostas rpidas ao turbulento ambiente
organizacional, atravs da formao de atores sociais, ou
empresarial;
seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a
II - Era do Conhecimento: o advento e a consolidao da realidade organizacional, de constru-la e modific-la
economia do conhecimento, na qual conhecimento a continuamente, e de atuarem pautados por postura tica e
nova base para a formao de riqueza nos nveis socialmente responsvel, imprimindo assim qualidade
individual, empresarial ou nacional; superior na relao de aprendizagem entre colaboradores,
III - Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo empresa e sua cadeia de agregao de valor.
do prazo de validade do conhecimento associado ao 6. Parceria: entender que desenvolver continuamente as
sentido de urgncia; competncias crticas dos colaboradores, no intenso ritmo
IV - Empregabilidade: o novo foco na capacidade de requerido atualmente no mundo dos negcios, uma
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se
lugar do emprego para toda a vida; estabeleam relaes de parceria no mbito interno e
externo, com ideal e interesse comum na educao
V- Educao para estratgia global: uma mudana desses colaboradores.
fundamental no mercado da educao global, Parcerias Internas: estabelecer relaes de parceria
evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com com lderes e gestores, para que estes se envolvam e
viso global e perspectiva internacional dos negcios. se responsabilizem pela educao e aprendizagem de
A finalidade bsica de um Sistema de Educao Corporativa suas equipes, e desempenhem plenamente o papel
(SEC) em uma organizao, , no entender de Eboli (2004), de educador, formador e orientador no cotidiano de
fomentar o desenvolvimento e a instalao das competncias trabalho para que sejam percebidos como lideranas
empresariais e humanas consideradas crticas para a educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser
viabilizao das estratgias de negcios, de uma forma seguido e buscado pelos demais colaboradores da
sistemtica, estratgica e contnua. Percebe-se, assim, o poder empresa.
e a importncia deste conceito em um cenrio de extrema
competitividade, como o atual, na criao de valor real
agregado s pessoas envolvidas e ao negcio em si.
Os Sistemas de Educao Corporativa apresentam, na viso
de Eboli (2004) sete princpios de sucesso, que, do um

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Parcerias Externas: realizar parcerias com Eboli (2004) adverte que a empresa que concebe a Educao
universidades, instituies de nvel superior ou at Corporativa como um sistema de desenvolvimento de talentos
mesmo clientes e fornecedores que tenham com a perspectiva da gesto por competncias, deve visar
competncia para agregar valor s aes e aos identificao das competncias que agreguem valor ao
programas educacionais corporativos, ancoradas negcio, visto que so as mesmas que constituem o alicerce
numa concepo comum sobre as necessidades de da competitividade organizacional e a base de um projeto bem
qualificao da fora de trabalho. concebido.
7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados Para Eboli (2004), Se o conceito de competncias
para e empresa, buscando agregar sempre valor ao incorporado e assimilado como um princpio organizacional, a
negcio. Significa tambm buscar fontes alternativas de empresa tende a contratar por competncia, a remunerar por
recursos que permitam um oramento prprio e competncia, a avaliar por competncia etc. Mais que um
autosustentvel, diminuindo assim as vulnerabilidades do conceito, torna-se um valor e uma prtica empresarial!
projeto de Educao Corporativa, a fim de viabilizar um
Para Costa (2001), a fim de que seja possvel viabilizar essa
sistema de educao realmente contnuo, permanente e
identificao das competncias e conseqente estabelecimento
estratgico.
de vnculo entre competncia humana (desenvolvimento de
Na tentativa de se estabelecer um modo de mensurar os pessoas) e competncia empresarial (estratgia de negcio),
efeitos decorrentes dos programas de treinamento utilizados alguns aspectos so fundamentais no processo de implantao
nas organizaes, Donald Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998), da EC: - O envolvimento do principal executivo da organizao
sugere a adoo de um mtodo de avaliao dos programas (Chief Executive Officer - CEO) essencial;
de treinamento que leva o seu nome. Tal mtodo distingue
fundamental que a Educao Corporativa esteja
quatro nveis de avaliao dos programas de treinamento:
integrada s metas estratgicas da empresa;
Reao: medida de como os participantes se sentem
A Educao Corporativa deve desenvolver sistemas de
sobre os vrios aspectos do programa de treinamento.
aprendizagem totalmente fundamentados na misso, nos
basicamente uma medida de satisfao do consumidor;
valores e na cultura organizacionais;
Aprendizado: medida do conhecimento adquirido,
Todas as unidades da organizao devem ter noo da
habilidades melhoradas e atitudes mudadas devido ao
importncia da EC;
treinamento;
A organizao deve considerar a Educao Corporativa
Comportamento: medida da extenso da mudana de
uma ferramenta para criao e administrao do capital
comportamento no trabalho dos participantes devido ao
intelectual da empresa;
treinamento;
Para implementar novas tecnologias, a Educao
Resultados: medida dos resultados que ocorreram devido
Corporativa deve realizar um exame minucioso das
ao treinamento, incluindo aumento de vendas,
necessidades da organizao, para somente depois
produtividade, reduo de custos etc.
transform-las em aes de aprendizagem.
Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-
Para Marras (2001), os objetivos da Educao Corporativa
se esses quatro nveis, implica planejar e integrar todo
quanto abrangncia, divide-se em dois aspectos:
processo de avaliao para que se tenha clareza da
informao (o que?) que se pretende levantar, em qual fonte Tcnico: sugere-se que o programa de Educao
(onde?), por meio de qual mtodo (como?) e em que Corporativa seja submetido ao setor especfico em que
momento (quando?). ser aplicado (especialmente no que tange ao contedo).
O uso do mtodo de avaliao, na medida em que ele Comportamental: sugere-se que o programa contemple
permitiria verificar: a necessidade de manuteno do programa um padro esperado de atitudes e comportamentos com
de treinamento; aperfeioamentos para programas futuros; e a vistas padronizao e a manuteno da cultura
validao da funo dos responsveis pelos programas de organizacional.
treinamento (KIRKPATRICK, 1998). Com a finalidade de cumprir os objetivos propostos na
Este parece ser um dos maiores desafios para as organizaes implantao da Educao Corporativa em uma organizao, as
com relao aos seus Sistemas de Educao Corporativa: etapas do processo para Snell, Bohlander e Sherman (2003)
avaliar os resultados dos investimentos em educao so:
considerando seu impacto nos objetivos do negcio. A partir Avaliao das necessidades: deteco do conjunto de
deste cenrio, so apresentados, na seo a seguir, resultados carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho,
da pesquisa sobre Educao Corporativa no Brasil e seus existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades
resultados, realizada pelos autores. e atitudes do indivduo, e as exigncias do perfil do cargo.
Esta etapa pode detectar carncias em dois sentidos: o
Estrutura da Educao Corporativa reativo, que representa aquelas situaes em que a
Conforme visto, a Educao Corporativa no tem suas necessidade j existe (ocasionando problemas reais) e o
fronteiras limitadas estrutura organizacional. As relaes da prospectivo, que age com vistas s metas e objetivos
organizao com parceiros, clientes e fornecedores influenciam futuros a serem atingidos (antecipando-se a problemas).
seu processo de gesto e evoluo. Essas relaes Projeto: compreende a anlise e a coordenao das
impulsionam as grandes organizaes a atuarem como uma aes prioritrias e necessrias a serem implantadas em
escola de negcios, otimizando a cadeia de relacionamentos mdulos de aprendizagem, conforme planejamento prvio.
entre empresa-cliente-fornecedores e possibilitando o Implantao: envolve a escolha dos mtodos de
desenvolvimento em longo prazo dos talentos intelectuais da aprendizagem, verificando quais deles so adequados
empresa. para que habilidades e competncias sejam
desenvolvidas.

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Avaliao: um dos grandes desafios das organizaes,
Nvel 1 Reao
pois o processo de avaliao dos programas de Educao
Corporativa se constitui numa ferramenta de tomada de Este nvel pretende saber se o colaborador gostou do
deciso estratgica para a alta gerncia da organizao. programa e se gostando tem a pretenso de colocar o que
Torna-se essencial desenvolver (e reter) no somente os aprendeu em prtica. O fato de algumas organizaes
melhores profissionais, mas tambm o conhecimento que avaliarem apenas se o funcionrio gostou do curso,
estes possuem. porm no adianta gostar e no utilizar os
conhecimentos adquiridos. Esse nvel importante porque
O planejamento deve focar quatro aspectos essenciais:
um indivduo que no reage de forma favorvel ao curso,
1. Objetivos instrucionais (resultados desejados); muito provavelmente no ter motivao para aprender.
2. Motivao do colaborador; Nvel 2 Aprendizado
3. Princpios de aprendizagem (caractersticas que ajudem os possvel saber se houve aprendizado se um ou mais
colaboradores a captar e utilizar os materiais na execuo destes fatores concorrem:
de suas atividades, como por exemplo: estabelecimento de a) H mudana na forma de ver a realidade;
metas, apresentao do material, aprendizado do todo b) Aumento significativo de conhecimento;
versus da parte e a utilizao de feedback); c) Melhoria das habilidades que sejam decorrentes da
4. Caractersticas dos instrutores (conhecimento do assunto, realizao do curso.
clareza). Para a avaliao deste nvel ser eficaz necessrio que
Hoje, o novo diretor de aprendizagem precisa criar os objetivos tenham sido bem traados.
experincias de aprendizagem incorporadas ao trabalho, que Nvel 3 Comportamento
atendam a necessidades empresarias vitais e resultem em
O nvel trs tem a finalidade de saber se o que foi
melhor desempenho no trabalho (MEISTER, 1999).
aprendido est sendo aplicado. Para tanto preciso
O CEO deve ter uma medida para saber se a meta est observar o comportamento do colaborador em seu local
sendo atingida, para saber se a Educao Corporativa produz de trabalho, a fim de identificar alguma mudana que
o impacto esperado no desempenho de seus trabalhadores e tenha sido provocada pela EC.
sobre os negcios, e talvez, essas respostas no possam ser
A importncia desses nveis vem do entendimento de que
medidas da maneira como se mede a produo de um
alm dos nveis um e dois terem sido avaliados
equipamento industrial.
positivamente, outros fatores influenciam na mudana ou
Avaliao da Educao Corporativa no de atitude do funcionrio:
O programa de avaliao proposto por Kirkpatrick, inicialmente a) Querer mudar;
criado para avaliao de treinamento e amplamente utilizado b) Saber o que e como mudar;
na ltima metade do sculo por diversas organizaes c) Trabalhar em um clima favorvel a mudana;
nacionais e internacionais (como McDonalds, Disney e d) Receber premiao pela mudana.
Petrobrs), foi adaptado para a EC, conforme atestou o prprio Um programa de Educao Corporativa bem planejado
Kirkpatrick.. pode fazer com que o aluno atenda os dois primeiros
Para Kirkpatrick (2005), existem cinco etapas (ou nveis) para requisitos para mudar, no entanto, o terceiro fator depende
realizar a avaliao de um programa de EC e cada etapa/nvel da gerncia imediata.
tem sua relevncia. Alm disso, na medida em que se passa H cinco posturas de gerncia frente mudana de
de uma etapa para a seguinte, o processo torna-se mais comportamento do funcionrio:
complexo, uma vez que passa a armazenar informaes mais a) Reativo: a gerncia probe mudanas. A proibio
importantes. advm de conflitos entre a gerncia imediata e o CEO;
b) Desencorajador: o modelo clssico de no dar o
O autor ressalta que o sucesso em uma etapa no
necessariamente aponta para o sucesso na etapa exemplo. A gerncia no adota uma postura diferente
subseqente. frente s situaes do dia-a-dia, desencorajando o
funcionrio a mudar de comportamento;
A figura ilustra os cinco nveis propostos por Kirkpatrick para c) Neutro: a chefia que no se compromete com a
avaliar um programa de EC. postura da organizao frente EC. Se o trabalho
continuar andando est tudo bem;
N5 - ROI d) Encorajador: a gerncia que quer definir exatamente
como o funcionrio ir mudar. Acaba por criar um clima
N4 - Resultados de opresso e a mudana pode no acontecer;
e) Requisitante: a chefia que participa do programa e
N3 Comportamento pretende que tudo saia perfeito. As reaes do
funcionrio frente aos acontecimentos so
N2 - Aprendizado minuciosamente calculadas.

N1 - Reao

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Nvel 4 Resultados fazer a avaliao contnua e processual dos funcionrios,
entender qual foi contribuio dele para a empresa. A
Neste nvel medem-se os resultados que foram
meta avaliar o resultado da experincia da aprendizagem
conseguidos pelos funcionrios em funo da participao
para o colaborador.
no programa de EC. Pode ser expresso atravs da
satisfao dos funcionrios, ganho de tempo em executar Viso geral do processo de avaliao
as tarefas, aumento da qualidade percebida no trabalho, O processo de avaliao da Educao Corporativa fornece
reduo de acidentes e reduo de rotatividade de constataes e dados importantes que podem ser utilizados
pessoal. pela alta gerncia como ferramenta de deciso na estratgia
Nvel 5 - Retorno do Investimento Financeiro (Return of organizacional.
Investiment - ROI) Sugere-se que o processo de avaliao inicie com a
importante reconhecer que os resultados financeiros identificao e diagnstico das necessidades da organizao,
(que so fruto de estratgias organizacionais de sucesso) assim como com a escolha dos mtodos que sero
so a razo de ser dos programas de EC. Esses empregados para fazer o levantamento desses dados, tanto no
resultados incluem aumento de produo, reduo de pr como no ps-programa.
custo, aumento de vendas, aumento do lucro, etc. neste Em funo das necessidades diagnosticadas, a organizao
momento que so comparados o benefcio da Educao dever decidir o nvel de profundidade do processo de
Corporativa com seus custos, verifica-se se o retorno foi avaliao. Para Castro (2001), o sucesso da avaliao
menor, igual ou maior que o capital investido (ROI). depende de alguns fatores, como por exemplo:
Como visto, cada nvel sucessivo da avaliao Anlise das necessidades: a partir dos resultados
construdo na informao fornecida pelo nvel mais baixo e esperados que a efetividade da Educao Corporativa
representa uma medida mais precisa da eficcia da EC. determinada;
Portanto, nenhuma etapa deve ser descartada, mesmo Preparo organizacional: Implica no envolvimento de todo
que o responsvel pela avaliao a considere de menor corpo de colaboradores no processo de avaliao,
importncia. estando cientes de seu papel neste processo. A
Para Meister (1999), apesar dessas medidas organizao deve estar disposta a investir os recursos
representarem um ponto de partida til para a avaliao de necessrios para conduzir a avaliao at o final,
investimentos em educao de funcionrios, a verdadeira considerando que a Educao Corporativa uma
oportunidade est em deixar para trs a medida dos ferramenta de deciso estratgica;
investimentos (nmero de dias ou horas do aluno) para Competncias necessrias: Habilidade no planejamento
adotar uma medida dos resultados, a contribuio de um da avaliao, pesquisa de tcnicas de avaliao, coleta
investimento em educao para que seja cumprida uma sistemtica de dados, aplicao de modelo estruturado
estratgia empresarial. para a soluo de problemas, anlise de informaes
quantitativas e qualitativas resultantes do processo,
Assim, seria necessrio que o CEO respondesse a trs
confeco de relatrios e documentos de avaliao e
questionamentos antes de comear a desenvolver um
habilidade de fornecer de forma clara os resultados da
sistema de avaliao da EC:
avaliao, valorizando aspectos objetivos e subjetivos.
1. Que impacto provocamos no nosso capital humano em
termos de manuteno, satisfao e inovao dos A avaliao prev se os benefcios esperados com a mudana
funcionrios? de comportamento dos colaboradores foram atingidos com a
EC. Tambm possvel determinar se os custos previstos com
2. Que impacto provocamos em nossos clientes, internos e
a no-soluo de problemas foram economizados.
externos, em termos de manuteno, satisfao e
metas empresariais atingidas? Aps constatar se houve mudana de desempenho dos
colaboradores com a EC, possvel questionar de que forma a
3. Que impacto provocamos em termos de estratgias e
organizao se beneficiou com essas mudanas. Neste
metas empresariais atingidas?
contexto, as alteraes no desempenho do colaborador podem
(MEISTER, 1999). traduzir-se em benefcios, como aumento de rendimento,
Essas perguntas exigem do CEO uma perspectiva economia de tempo, absteno de erro e melhora da
longitudinal da contribuio da Educao Corporativa para qualidade. Aps os benefcios serem determinados, sugere-se
as estratgias da organizao. Essa perspectiva significa a definio de indicadores associados a estes benefcios.

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Conforme mostra o quadro 1, para Castro (2001) alguns desses indicadores so:
Benefcios Indicadores
Nmero de produtos/servios produzidos
Aumento de Rendimentos Nmero de processos concludos
Quantidade de trabalho em carteira
Quantidade de tempo no produtivo
Quantidade de licena para tratamento de sade e/ou atrasos
Economias de tempo Quantidade de horas-extras
Quantidade de tempo para adaptao de novos funcionrios
Tempo parado de equipamentos
Quantidade de feedback positivo ou negativo dos clientes
Quantidade de resultados positivos versus negativos de auditorias e inspees internas
Volume de retrabalho requerido
Nmero de solues inovadoras ou produtos desenvolvidos
Melhora da qualidade Volume de envolvimento do funcionrio na tomada de decises
Mudanas no estado de esprito/motivao do colaborador
Freqncia de comunicao dentro da empresa
Nmero de queixas e outros problemas de pessoal.
Nmero de erros
Nmero de queixas relativas segurana de funcionrios e clientes
Reduo de erro Nmero de problemas de segurana
Nmero de acidentes
Nmero de violaes de regras/procedimentos
Fonte: adaptado de Castro in Boog, 2001, p.60
Conhecimento organizacional Teoria da Criao do Conhecimento
O conhecimento, hoje, desempenha um papel-chave na Nonaka e Takeuchi
inovao na sociedade. Segundo Drucker (1994), o
Como forma de conceitualizar conhecimento, cita-se a Teoria
conhecimento no apenas mais um recurso, ao lado dos
da Criao do Conhecimento, cunhada por Nonaka e Takeuchi
tradicionais fatores de produo, mas sim o nico recurso
(1997). Ela objetiva examinar os mecanismos e processos
significativo atualmente.
pelos quais o conhecimento criado, identificando na interao
Toffler (1994) proclama que o conhecimento a fonte de poder de duas formas de conhecimento (tcito e o explcito) e sua
de mais alta qualidade e a passagem para a futura mudana de ocorrncia no nvel do sujeito e do grupo a gnese do
poder. O conhecimento passou de auxiliar do poder monetrio, conhecimento organizacional.
da fora fsica sua prpria essncia sendo por isso que a
Segundo essa Teoria, o conhecimento explcito passvel de
batalha pelo controle do conhecimento e pelos meios de
transmisso sistemtica por meio da linguagem formal, sendo
comunicao est se acessando no mundo todo.
relacionado a eventos e objetos, independentemente do
Quinn (1992) compartilha com Drucker (1994) e Toffler (1994) contexto.
a viso que o poder econmico e de produo de uma
A Teoria da Criao do conhecimento considera quatro
empresa moderna est mais em suas capacidades intelectuais
processos de converso de conhecimento que formam quatro
e de servio do que em seus ativos imobilizados, como terra,
modos de conhecimento, a saber:
instalaes e equipamentos. Ele vai um pouco mais adiante ao
apontar que o valor da maioria dos produtos e servios Socializao: converso do conhecimento tcito em novo
depende principalmente de como os fatores intangveis conhecimento tcito. Configura-se em um processo de
baseados no conhecimento (como kwon-how tecnolgico, compartilhamento de experincias pessoais, que podem
projeto do produto, apresentao de marketing, compreenso se converter em novo conhecimento tcito, como modelos
do cliente e criatividade pessoal) podem ser desenvolvidos. mentais ou habilidades tcnicas. Modelos mentais so
estruturas de conhecimento, como modos de pensamento
Conhecimento Explcito e Conhecimento Tcito ou quadro de referncias individuais que delineiam a forma
Conhecimento explcito: pode ser expresso em palavras como o indivduo v e interpreta o mundo sua volta. O
e nmeros, e facilmente comunicado e compartilhado sob treinamento no trabalho utiliza o princpio da socializao.
a forma de dados brutos, frmulas cientficas, Externalizao: articulao do conhecimento tcito em
procedimentos codificados ou princpios universais. conceitos explcitos. Isso se d principalmente por meio da
Conhecimento tcito: pessoal, estando associado a um utilizao de metforas, analogias, conceitos, hipteses e
contexto especfico e difcil de ser formalizado ou modelos, que so utilizados no dilogo e na reflexo
comunicado, o qual representa o conhecimento produzido coletiva. A combinao da deduo e induo no processo
pela experincia de vida, incluindo elementos cognitivos de criao de conceitos uma das tcnicas tambm
(esquemas, modelos mentais e crenas) e prticos. Esse utilizadas para facilitar a converso do conhecimento tcito
conhecimento altamente pessoal e difcil de formalizar, o em explcito. Nonaka e Takeuchi (1997) consideram a
que dificulta sua transmisso e compartilhamento com os externalizao o modo mais importante para a criao do
outros. Alm disso, o conhecimento tcito est conhecimento.
profundamente enraizado nas aes e experincias de um
indivduo, bem como em suas emoes, valores ou idias.

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Combinao: sistematizao de conceitos em um sistema Dessa maneira, o paradigma construtivista enfatiza o aprendiz,
de conhecimento. a combinao e reconfigurao de o qual encorajado a investigar e reconhecer o papel da
vrios conjuntos de conhecimento explcito, como experincia na aprendizagem. Assim, a aprendizagem ocorre a
documentos, reunies, redes de comunicao partir de um estmulo dado aos aprendizes, construindo-se num
computadorizadas, que podem levar a novos processo de resoluo de problemas.
conhecimentos. A educao e os programas de Portanto, o conceito de conhecimento reporta-se a interao do
treinamento formais normalmente assumem a forma da indivduo e seu ambiente social e fsico, dependendo tanto das
combinao de conhecimentos explcitos. condies do meio quanto das condies do indivduo.
Internalizao: processo de incorporao do Ademais, o conhecimento dinmico, ou seja, est sempre
conhecimento explcito no conhecimento tcito. Nesse sendo construdo, quando os indivduos acumulam informaes
caso, o conhecimento explcito existente reformulado e tentam transacionar com ambientes complexos (DRISCOLL
pelo indivduo e internalizado como novo conhecimento apud LEITE e PORSSE, 2003).
tcito. O indivduo identifica o conhecimento explcito que Para Nonaka e Takeuchi, o conhecimento criado apenas por
relevante para ele e o experimenta nas suas atividades indivduos. A sua teoria do conhecimento organizacional
dirias. Esse processo facilita a expanso e a configura-se na descrio de um processo que tem por objetivo
reformulao do conhecimento tcito deste indivduo. ampliar organizacionalmente o conhecimento criado pelos
Programas de treinamento que utilizam simulaes e indivduos a fim de cristaliz-lo na rede de conhecimentos da
experimentos facilitam a internalizao. A contribuio organizao.
fundamental de Nonaka e Takeuchi nessa anlise do locus
da aprendizagem organizacional se apresenta com a Modelo de Cinco Fases do Processo de Criao do
consolidao da denominada espiral do conhecimento. Conhecimento
O processo descrito acima e evidenciado na figura abaixo abre Analisa-se a seguir os quatro modos de converso do
caminho para a gerao permanente de inovao, o que, por conhecimento introduzidos em um modelo integrado de cinco
sua vez, pode levar conquista de vantagem competitiva fases do processo de criao do conhecimento organizacional,
sustentvel pela empresa. Assim, a criao do conhecimento usando os construtos bsicos descritos e incorporando a
seria um processo interminvel, que se atualiza continuamente dimenso de tempo na teoria de Nonaka e Takeuchi.
de interao de conhecimento tcito e explcito, formando O modelo de cinco fases do processo de criao do
espirais do conhecimento atravs da organizao. A partir de conhecimento organizacional est representado abaixo
processos de converso social, ou seja, de interaes
dinmicas das pessoas, o conhecimento criado e se expande
em termos de qualidade e de quantidade na empresa,
extrapolando nveis e fronteiras interorganizacionais.

Um dos problemas dessa teoria no so exclusivamente de


natureza operacional, mas tambm esto relacionados
ausncia de uma dimenso pedaggica necessria aos
processos gerenciais de criao, disponibilidade e uso do
conhecimento no contexto organizacional.
Para eliminar essa lacuna, a proposta articular a Teoria da
Criao do Conhecimento a uma abordagem pedaggica, o
construtivismo. A partir desta direo, Sveiby define
conhecimento como uma capacidade para agir (que pode ou
no ser consciente). A nfase da definio sobre todo o
elemento ao: uma capacidade para agir pode somente ser
mostrada na ao. Cada indivduo tem que recriar sua prpria
capacidade para agir por meio da experincia.

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As condies capacitadoras, que introduzem o modelo de cinco vrios departamentos funcionais que trabalham juntos para
fases, devem definir a aspirao da organizao quanto aos alcanar uma meta comum. A troca de experincias,
seus objetivos maiores de vantagens competitivas e esto promovida pelas metas desafiadoras da gerncia,
organizadas em: estabelece as diretrizes para anlise tanto do ambiente
Inteno: essncia das condies capacitadoras, est no interno como do ambiente externo.
desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, 2 fase: composta pela criao de conceitos. Nesta fase
criar, acumular e explorar o conhecimento. A inteno ocorre a interao mais intensiva entre conhecimento
organizacional definida pela explicitao de sua tcito e explcito. Quando um modelo mental
estratgia. O elemento mais crtico de uma estratgia compartilhado formado no campo de interao, a equipe
organizacional a conceitualizao de uma viso sobre o auto-organizada expressa o modelo mental tcito
tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a sua compartilhado, verbalizando em palavras e frases e,
operacionalizao em um sistema gerencial de finalmente, formalizando os conceitos explcitos.
implementao. 3 fase: composta pela justificao de conceitos. Nesta
Autonomia: no nvel individual, todos os agentes que fase o processo de determinao de que os conceitos
interagem em uma organizao devem agir de forma recm-criados so verdadeiramente vlidos organizao
autnoma conforme as deliberaes da estratgia. Os e sociedade. Os critrios de justificao incluem custo,
autores asseguram que os agentes autnomos atuam margem de lucro e grau de contribuio de um produto
como parte da estrutura hologrfica, na qual o todo e cada para o crescimento da empresa, podendo ser tangveis ou
parte compartilham as mesmas informaes. intangveis. Nesta etapa, uma das principais funes da
Flutuao e caos criativo: na flutuao novos conceitos alta gerncia formular os critrios de justificao de
so criados em contrapartida com os processos habituais acordo com a viso e estratgia.
das rotinas operacionais do dia-a-dia da organizao. O 4 fase: composta pela construo de um arqutipo.
caos gerado quando a organizao enfrenta uma crise Nesta fase o conceito justificado na fase anterior deve
real, por exemplo, uma rpida resposta da concorrncia a tornar-se tangvel, ou seja, um arqutipo. Este construdo
uma necessidade identificada no mercado, ocasionando combinando-se o conhecimento explcito recm-criado e o
um declnio nos resultados financeiros. Um caos gerado conhecimento explcito existente. Esta fase semelhante
intencionalmente na empresa o que os autores intitulam combinao. Na tentativa de diluir a complexidade desta
de caos criativo, o qual aumenta a tenso entre os fase, os autores defendem que a cooperao dinmica
trabalhadores e focaliza a ateno dos membros na entre vrios departamentos indispensvel.
definio do problema e resoluo da situao de crise. 5 fase: composta pela difuso interativa do conhecimento.
Assim, a flutuao pode precipitar o caos criativo, que Como a forma de uma espiral, a criao do conhecimento
induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivduos, organizacional um processo contnuo que no se encerra
o que ajuda a externalizar seu conhecimento tcito. com a concluso do arqutipo. O novo conceito que foi
Redundncia: existncia de informaes que criado, justificado e transformado em modelo, passa para
transcendem as exigncias operacionais imediatas dos um novo ciclo de criao de conhecimento. Esta fase
membros da organizao e refere-se superposio ocorre dentro da organizao, em toda rede de
intencional de informaes sobre os processos internos. relacionamentos da empresa e entre organizaes.
Na redundncia o conhecimento estratgico deve ser Salientam os autores, para que essa fase funcione com
compartilhado por todos os agentes, independentemente eficcia, essencial que cada unidade organizacional
de seus cargos funcionais, estimulando as prticas por tenha autonomia para usar o conhecimento desenvolvido
meio do conhecimento tcito dos trabalhadores. em outro lugar, aplicando-o livremente em diferentes nveis
Variedade de requisitos: a apresentao de uma e cruzando fronteiras.
estrutura funcional na forma flexvel de clula, na qual Nonaka e Takeuchi (1997) resumem que o processo por meio
diferentes reas esto interligadas por intermdio de uma do qual ocorre a criao do conhecimento organizacional
rede de informaes uma forma de lidar com a complexa no-linear e interativo. As quatro primeiras fases ocorrem
variedade de requisitos. Esta interatividade deve estar horizontalmente, mas a quinta fase ocorre verticalmente,
orientada para reagir diante aos desafios dos elementos criando camadas de atividades em diferentes nveis
externos, os quais podem ameaar a posio competitiva organizacionais.
da empresa. A espiral da criao do conhecimento tem sua forma circular
Conforme demonstrado na figura acima, as condies representando que este processo contnuo. Ressaltam os
capacitadoras so desdobradas no modelo de Nonaka e autores que esta espiral no se confina organizao
Takeuchi (1997) compreendendo cinco fases. internamente; ocorre tambm nas relaes interorganizacional
1 fase: composta pelo compartilhamento do entre os diversos stakeholders.
conhecimento tcito. Nesta fase ocorre a formao de um
campo de interao entre membros auto-organizados de

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Ge
esto de Pessoas e Apren ganizacional para Concurrsos Mdulo
ndizagem Org I
Pro
ocesso de Gerncia
G Midd
dle-up-Down
n Caapturar o conhhecimento tccito em termo os de conheccimento
Como forma de modelo de ge erenciamento Nonaka e Ta akeuchi expplcito basstante difcil. Isto envolv
ve documenta ar, por
997) criticam os modeloss top-down (modelo
(19 ( hierrquico exeemplo, um plaano para toma adas de aess preventivas,, porm
clssico, com raazes em Tayylor) e bottom mup (formato plano
p e estte plano tradu
uz especificam mente o conttexto que o gerou
g e
horrizontal). Noo modelo to op-down a capacidade de a pod de no coinncidir com o contexto qu ue ser nova amente
org
ganizao realizar a socializzao e exterrnalizao lim
mitada; utillizado.
e no
n modelo bo ottom-up h o predomnio da autonomia a como Para favorecer os
o ciclos da esspiral do conhhecimento os autores
a
prin
ncpio chave, e no a intera
ao, dificulta
ando a combin nao e aprresentam umaa estrutura fun
ncional na form
ma de hiperte
exto.
inte
ernalizao. Umma organizao deve ter uma estruturra no-hierrq quica e
Oss autores expliicam o processso de gernccia middle-up--down. autto-organizada a funcionando
o em conjunto o com sua esstrutura
Estte processo coloca a m dia gerncia no centro da d GC, formal. A organ nizao deve tter a capacidade estratgicca para
possicionando-a nan interseo dos fluxos ve
ertical e horizo
ontal de adqquirir, explora
ar e acumularr contnua e repetidamente
r e novos
info
ormaes. Aq qui o papel da alta administrao cria ar uma connhecimentos em um p processo cc clico (NONA AKA e
teo
oria principal, enquanto a gerncia
g de nvel
n mdio crria uma TAAKEUCHI, 199 97).
teo
oria intermediiria que po ossa ser testtada empirica amente A caracterstica
c da organizao em hiperte
exto a coexiistncia
denntro da organ nizao com a ajuda dos funcionrios
f d linha
da de trs nveis que esto interconectad dos: o sistema de
de frente. gcios, a equipe de projeto
neg o e a base de conhecimentoo, como
mo
ostra a figura abaixo.
a

Nvel centtral: sistema a de negcios, no qua al so Apesar do mttodo de Non naka e Take euchi ser refferncia
o processos de rotina de
realizados os e trabalho. C Como a connstante nos estudos d dos processo os de gesto do
estrutura buurocrtica adequada
a realizao
r eficaz do connhecimento, sua
s complexid dade dificulta o monitorame
ento e a
trabalho de e rotina, essse nvel moldado
m como uma maanuteno atuualizada da ccaptura dos dados e inform maes
pirmide hieerrquica. ine
erentes orga
anizao comoo um todo.
Nvel supe erior: equipe e de projeto, no qual equipes
e
No se percebe e a vincula o da viso e da estratg
gia aos
multisetoriaiis se engaja am em ativid dades criadoras do
objjetivos organizzacionais orde
enados numaa relao de causa
c e
conhecimen nto at o fim de um proje eto especfico, como
efe
eito, tampoucco est orien ntado para a mensura o dos
desenvolvimmento de novo os produtos.
res
sultados esperrados.
Nvel inferioor: est o nvvel de base de conhecimen nto, no
qual o conhecimento orga anizacional ge
erado nos doiss nveis Meesmo sendo demonstrada
d a vinculao das cinco fa ases de
superiores recategoriza ado e reconteextualizado. Onde
O se cria
ao do con nhecimento s condies s capacitadoras da
encontra a viso da em mpresa, culturra organizacio onal ou em
mpresa, o mo odelo de No onaka e Tak keuchi maiis bem
tecnologia. Enquanto a viso da em mpresa e a cultura orie
entado para a gesto de e projetos, e no para a gesto
organizacion nal fornecem a base de conhecimentto para sistmica da esttratgia organnizacional. burrocrtica ade
equada
liberar o conhecimento
c o tcito, a tecnologia
t lib
bera o realizao
r eficcaz do trabalh
ho de rotina, esse
e nvel moldado
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conhecimen nto explcito geerado nos doiss outros nveiss. commo uma pirmmide hierrquicca.

Co
onsideraess sobre o M
todo de Non
naka e Takeu
uchi
O ponto forte do mtodo de d Nonaka e Takeuchi est e no
pro
ocesso sistm
mico de criao o do conhecimmento. Basea
ando-se
nass dimensess epistemolg gica e onto olgica, os autores
a
aprresentam o mtodo qu ue promove o dinamism mo do
con
nhecimento na a forma de umma espiral. O processo da criao
do conhecimentto organizacional baseia-sse na interao do
nhecimento t
con cito e explccito para ser ampliado em
m nveis
org
ganizacionais.

Enrique Rocha (enrique@e-ra


aciociniologico
o.com.br) e Karina
K da Roch
ha (karinadaro
ocha@ibrapi.ccom) Pgina 159 de 208
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baseia-se na amplificao e internalizao do conhecimento
6 Aprendizagem individual individual como parte do capital de conhecimento da
As pessoas, no seu dia-a-dia, distinguem-se no tanto pelo organizao (INKPEN, 1996). A incorporao do conhecimento
conjunto particular de conhecimentos ou habilidades, mas pela individual no capital de conhecimento da organizao baseia-
capacidade de adaptar-se e fazer frente s exigncias se no fato de que as organizaes podem ser representadas
dinmicas de seu trabalho e carreira profissional, em fim pela por padres de interaes entre indivduos que tendem a
capacidade de aprender (KOLB, 1997). Dessa forma, as perdurar mesmo quando alguns desses indivduos deixam a
organizaes buscam estudar como a aprendizagem individual organizao (RANSON et al., 1980; INKPEN e CROSSAN,
ocorre e como desenvolver aes que potencializam a 1995).
capacidade de aprender. Levando-se em considerao esses aspectos, compreende-se
Indivduos aprendem em organizaes, mas esta aprendizagem organizacional como uma construo social que
aprendizagem pode ou no contribuir para a aprendizagem transforma o conhecimento criado no nvel individual em aes
organizacional. A aprendizagem organizacional na medida concretas em direo aos objetivos organizacionais (CLEGG,
em que: 1999; STEIL et al., 1999a; RUHE e BOMARIUS, 2000;
STRATIGOS, 2001).
realizada para alcanar propsitos organizacionais;
Vrias so os tericos que descrevem o que aprendizagem,
compartilhada ou distribuda entre os membros da como ocorre o processo a nvel individual e como desenvolver
organizao; e aes de Treinamento, Desenvolvimento & Educao (TD&E)
Os resultados da aprendizagem so incorporados em que tornem o processo de aprendizagem eficiente e eficaz para
sistemas, estrutura e cultura organizacionais 11. a organizao. Na seqncia, relatar-se- o conceito de
aprendizagem, o processo de aprendizagem e como
Considerando-se essa realidade, o principal desafio dos desenvolver as aes para otimizar a aprendizagem individual.
profissionais da rea de gesto de pessoas, executivos e A tabela abaixo evidencia uma sntese de conceitos de
outros profissionais do conhecimento o de criar estruturas aprendizagem individual destacando a nfase dada pelos
para auxiliar na converso do conhecimento individual em autores das teorias.
conhecimento organizacional (COHEN, 1998). De forma
similar, o processo de criao do conhecimento organizacional
Autor Conceito nfase
Abbad e A aprendizagem um processo psicolgico que ocorre no nvel do indivduo e Ambiente e
Borges- que leva construo de memrias. De modo geral, a aprendizagem faz construo de
Andrade (2004) referncia a mudanas que ocorrem no comportamento do indivduo, no memrias
resultantes unicamente da maturao, mas de usa interao com o contexto.
Kolb (1997) A aprendizagem um processo vivencial, pois baseia-se no papel importante da Experincias e
experincia que se traduz em conceitos e conhecimentos que so usados como conhecimentos
guias na escolha de novas experincias
Bastos A aprendizagem est relacionada a uma abordagem cognitivista e esta explora o Ambiente e
tema a partir do entendimento de que aprender uma mudana comportamental caractersticas do
e atitudinal que envolve planos afetivos, motor e cognitivo. aprendiz e do
contedo.
Argyris (2000) A aprendizagem individual se desenvolve de duas formas: a de ciclo nico Raciocnio reflexivo
(solucionar problemas, sem refletir quando h o fracasso raciocnio defensivo) sobre o
e a de ciclo duplo (questionar as aes, refletindo sobre os resultados e comportamento
analisando possveis mudanas raciocnio pr-ativo) individual
(planejamento e
execuo de aes).
Fleury e Fleury A aprendizagem um processo neural complexo que leva construo de Nas emoes e nos
(2001) memrias. Pode ser pensada como um processo de mudana provocado por afetos que regulam o
estmulos diversos, mediado por emoes que podem vir ou no a se manifestar aprendizado e a
em mudana de comportamento da pessoa. formao de
memrias.
Demo (2000) A aprendizagem a reconstruo constante, pois a inteligncia humana no Reconstruo
est na estocagem reprodutiva. Reaprender no pode atender, nunca, a uma constante do
tarefa completa, a um procedimento acabado ou a uma pretenso totalmente conhecimento.
realizada; ao contrrio, indica vivamente a dinmica da realidade complexa, a
finitude das solues e a incompletude do conhecimento.
A aprendizagem individual, como se evidencia acima, vista Cognitivista (teorias S-O-R): coloca que aquela mudana
como um processo. Existem duas abordagens que distinguem duradoura de comportamento (R) tambm ocorreria como
o processo de aprendizagem que ocorre dentro do organismo resultado dessa interao com o ambiente (S), mas
da pessoa que aprende. postulado que a interao antes resultaria em processos
Tradio behaviorista (teorias S-R): nfase na mudana mentais ou na aquisio de conhecimentos, habilidades e
do comportamento (R), que se estabelece de uma forma atitudes (CHAs) (O), que poderiam ser inferidos a partir
relativamente duradoura como produto da interao do daquelas mudanas. Essas teorias possibilitam o
indivduo com seu ambiente (S). entendimento, a percepo e a construo de crenas e
valores organizacionais e significativos do trabalho,

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autocompreenso e controle das emoes no trabalho, o abordagens para formular e mensurar objetivos de treinamento
que os trabalhadores fazem quando adquirem, modificam em termos de CHAs.
e transmitem informaes para seus companheiros e de Uma forma de classificar e organizar os fenmenos, que
como as conseqncias das aes no trabalho funcionam, ocorrem no processo de aprendizagem por meio de quadros
para manter os indivduos motivados, satisfeitos e de referncias. A figura a seguir apresenta um quadro de
saudveis. referncia ligado teoria S-O-R que explica como a
As teorias cognitivistas dominaram o cenrio da psicologia aprendizagem ocorre no ser humano, denominado Modelo de
organizacional e do trabalho a partir do ltimo quarto do sculo Processamento de Informaes.
XX, e levaram as empresas elaborao de mtodos de O Modelo, descrito por Abbad e Borges-Andrade (2004),
anlise organizacional com nfase em cultura e poder, dividido em componentes ou subestruturas. Cada um destes
taxonomias de aprendizagem que definem CHAs e propem componentes tem pelo menos uma entrada e uma sada que
procedimentos para sua aquisio e transferncia, e permitem o fluxo de informaes do ambiente para o aprendiz
e vice-versa.

Retroalimentao

Incio Ambiente (S) Resposta (R)

Efetuadores
Receptores
Memria em longo prazo
Conhecimento (O)
Registros
Sensoriais Gerador de
Respostas

Memria a curto prazo Esquecimento

Controle executivo e expectativas

Modelo de processamento de informaes do aprendiz em seu ambiente


Fonte: Abbad e Borges-Andrade (2004)

O ambiente prov os estmulos que so transformados de destes. O que levado a cabo um a organizao semntica
energia fsica para impulsos neurais pelos receptores (olhos, que relaciona os dados recm-chegados com as informaes
ouvidos, receptores proprioceptivos, etc.). Em seguida, tais previamente adquiridas e os classifica em nveis hierrquicos e
impulsos so recebidos e brevemente retidos pelos registros em conjuntos e subconjuntos. Tal organizao pode chegar a
sensoriais, que os transformam em sntese ou padres de formar o que Piaget denominou schemas: uma categorizao
informaes reconhecveis de acordo com informaes de seqncias de ao altamente relacionadas pelo aprendiz,
previamente armazenadas na forma de conhecimento na medida que assimila novas informaes o que determina suas
memria de longo prazo. Esses padres de informaes so respostas motoras, afetivas e cognitivas.
ento passados memria de curto prazo, que tambm os A atribuio de significado, necessria codificao das
retm por um breve perodo de tempo. Nesse perodo, os informaes, pode ser facilitada se a informao recm-
dados so repetidos ou escutados internamente, de modo a adquirida mantm alguma relao de similaridade (os
ser mais bem relembrados e mais facilmente codificados na estmulos do meio ambiente so percebidos como
prxima etapa, que a de armazenamento na memria de semelhantes) com aquilo que foi previamente organizado e
longo prazo. armazenado ou se foram previamente adquiridas capacidades
Nessa memria, as informaes, at aqui pouco organizadas, de nveis inferiores ou de mesmo nvel.
sero codificadas. Isto , sero transformadas em
organizaes que fazem sentido para o aprendiz. No se trata
de um mero empilhamento de dados, pois isso seria um mau
uso da estrutura, com um srio risco de perda ou esquecimento

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A atribuio de significado ainda ser facilitada por ou sobre as fronteiras de aplicao do que foi assimilado.
capacidades que o aprendiz pode ter adquirido no passado, de Antes da prtica, durante a assimilao, o uso de exemplos e
auto-regulao de seu comportamento, a serem consideradas demonstraes variadas igualmente ser muito til para
mais adiante. Dessa maneira, a informao (ou agora aumentar a transferncia. E, antes da assimilao, a
conhecimento) pode ser permanentemente armazenada na transferncia ser facilitada pela prvia aquisio de
memria em longo prazo. A informao retida na memria em capacidades subordinadas, isto , de capacidade de nvel
curto prazo, alm de ser enviada para armazenamento, pode inferior.
ser imediatamente transformada para a ativao do gerador de Recebendo a informao, o gerador de respostas
respostas. encarregado do processo de organizao de desempenho, a
Por outro lado, o conhecimento j armazenado na memria em ser realizado no meio ambiente. O efetuador ento ativado e
longo prazo pode sempre ser buscado ou pode ser transferido gera (ou exibe) as respostas. O processo cognitivo de
para outras situaes. Caso isso ocorra, seja por recuperao reforamento ocorre, mediado pelo ambiente, quando a
ou por transferncia de aprendizagem, a informao vai tornar- confirmao do desempenho observada pelo aprendiz
se novamente acessvel ao aprendiz sendo enviadas de volta (retroalimentao). Como ser visto a seguir, o prprio
memria em curto prazo ou diretamente transformada para a aprendiz pode atribuir conseqncias para seu desempenho
ativao do Gerador de respostas. Este seleciona e organiza a independentemente de uma mediao feita pelo ambiente.
forma (fala, manuseio, chute, olhar, toque movimento de olhos Dois outros processos podem ainda influenciar o fluxo de
ou ombro, etc.) das respostas s serem emitidas. informao da Figura 02, so eles: controle executivo e
O efetuador apropriado (aparelho vocal, mo e dedos, mo e expectativas. O primeiro so capacidades aprendidas pelo
braos, ps e pernas, olhos e cabea, etc.) ento ativado e indivduo em longos perodos de tempo, independentemente de
algum tipo de atividade especfica observvel realizado no qualquer contedo ou rea de conhecimentos especficos, por
ambiente. Caso aja no ambiente alguma mudana que possa meio da qual o aprendiz pode regular as diferentes etapas de
ser percebida pelo aprendiz como estando relacionada aprendizagem (incluem-se a todas as estruturas e demais
atividade realizada, seu desempenho confirmado (retro- processos representados na Figura 02). Essas capacidades
alimentao). Essa confirmao possibilita o fechamento do tambm podem ser equivalentes a metacognies:
circuito e fortalece a aquisio de capacidades, tornando o conhecimento que o aprendiz tem sobre o que sabe e
desempenho mais freqente e disponvel ao acesso do pensamentos que desenvolve sobre como deve aprender.
aprendiz (reforamento). Alm das subestruturas cognitivas As metacognies seriam capacidades de automonitoramento
anteriormente descritas e representadas na figura, o Modelo desenvolvidas lentamente pelo aprendiz, em que ele se
de Processamento de Informaes postula processos. O fluxo questiona sobre o que j sabe numa dada situao sobre o que
de informaes no modelo apresentado como uma sucesso dele, efetivamente esperado de novo numa tarefa, sobre o
de atividades de entrada e sada, de subestruturas para tempo a ser gasto e o esforo a ser despendido, para aprender
subestruturas. Aquelas seqncias de transformaes so o que lhe determinado pelo ambiente, sobre como planejar
chamadas de processos cognitivos. o atendimento dessa nova demanda, sobre os procedimentos,
Os processos cognitivos comeam quando a informao flui que precisar revisar nesse processo de aquisio e sobre
dos receptores para o registro sensorial, o sistema alertado como identificar um erro, se cometer algum.
(ou chamada a sua ateno) para o estmulo transformado As expectativas, o segundo daqueles processos que podem
em impulso neural. Ocorre, em seguida, um processo de influenciar o fluxo de informaes, relacionam-se quilo que o
percepo seletiva, quando a informao passada do registro aprendiz acredita que se espera dele, seja numa atividade de
sensorial para a memria em curto prazo. Assim, as TD&E, no trabalho ou na vida. Elas podem orientar e organizar
caractersticas relevantes (do ponto de vista do aprendiz) do a aprendizagem, afetando desde a maneira como o aprendiz
estmulo so mantidas e as irrelevantes so ignoradas. A percebe os estmulos do incio do fluxo, at como ele interpreta
repetio mental da informao, um processo chamado a retro-alimentao que segue suas aes. Podem ainda ter
repassagem, auxilia no armazenamento da informao na um papel muito importante ao determinar o que ser
memria em curto prazo, evitando o esquecimento. Por meio esquecido. Expectativas sero, evidentemente fortalecidas, se
de transformaes no seu significado, as informaes ento seguidas de retro-alimentao. Isto , se metas formuladas
fluem para a memria em longo prazo e so organizados para pelo aprendiz (ou no seu ambiente externo) forem seguidas
armazenamento (processo denominado codificao), os que de confirmao de seu alcance constatada pelo aprendiz (ou
faro com que no sejam esquecidas. sinalizada por seu ambiente exterior).
O processo cognitivo de recuperao possibilita retorno da Em sntese, o Modelo de Processamento de Informao integra
informao (agora conhecimento) para a memria em curto princpios de vrias teorias S-O-R contemporneas e pode ser
prazo ou seu encaminhamento para o gerador de respostas. ao mesmo tempo, consistente com os sistemas de
No caso do indivduo ter sido exposto a situaes novas, nas classificao de capacidades aprendidas. Mas ele ainda pode
quais exige-se que ele aplique o processo de recuperao, fazer mais que isso, pois as seqncias de estruturas e
entra em ao um processo de transferncia (lateral ou processos cognitivos nele propostos ainda sugerem fases
vertical) de aprendizagem, em que novas relaes entre pelas quais passa a aprendizagem. Portanto, eles sugerem o
informaes podem ser estabelecidas. Essa transformao que deveria ser feito, caso algum decidisse aplic-los para
torna assim mais provvel a recuperao da informao e a facilitar a aprendizagem.
sua utilizao pelo aprendiz. Aps apresentar-se o Modelo de Processamento de
A transferncia facilitada quando h similaridade entre a Informao, pode-se verificar que o conceito de aprendizagem
situao de TD&E e a situao de trabalho, quando existem individual envolve alm de aquisio e reteno, a
oportunidades para praticar o que aprendido. Ser ainda generalizao e a transferncia. Por aquisio entende-se
mais ampliada se essas oportunidades de prtica incluir adquirir conhecimento, habilidades e atitudes que promovam a
situaes variadas e se o aprendiz receber informaes, do mudana. Manuteno/reteno definida como a quantidade
ambiente, sobre quando deve ou no aplicar o que aprendeu de tempo em que as habilidades e os comportamentos

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apreendidos continuam a serem usados no trabalho. est em acordo com os valores organizacionais de eficincia e
Generalizao refere-se ao grau com que as habilidades e os eficcia. A ocorrncia do desempenho competente depende de
comportamentos adquiridos so exibidos no ambiente de vrios fatores, chamados de condies, como se pode verificar
transferncia e aplicados a situaes e condies diferentes no Quadro 03 a seguir.
daquelas em que houve a aquisio. E por fim o conceito de As condies externas aprendizagem induzidas esto nos
transferncia que inclui o de generalizao e o de manuteno programas de TD&E planejados pela organizao, para facilitar
ou reteno, em longo prazo, dos conhecimentos e habilidades a aprendizagem e esses devem ser estruturados para otimizar
aprendidas (ABBAD e BORGES-ANDRADE, 2004). a aprendizagem individual. As atividades desenvolvidas
Nas organizaes, os indivduos aprendem de forma informal referem-se ao Treinamento (T) em ambientes
por imitao, tentativa e erro, conversas com pares, colegas, organizacionais, desenvolvem intencionalmente os CHAs
clientes ou outros agentes relacionados ao trabalho, e maneira necessrios ao desempenho exemplar (relacionado as metas
formal por intermdio de programas sistematicamente organizacionais) por meio do planejamento e execuo de
planejados de TD&E. O trabalhador aprende CHAs, que se eventos instrucionais, que proporcionam as condies
manifestam como desempenhos voltados para metas necessrias aprendizagem e transferncia.
organizacionais. O desempenho se torna competente, quando

Condies que interferem na ocorrncia do desempenho


Condies Qualidade das informaes
externas Suporte gerencial e psicossocial
aprendizagem Suporte material
natural
Modos de entrega da instruo (cursos presenciais, semipresenciais, distncia, auto-
instrucionais)
Qualidade das mdias (materiais impressos, CD-ROM, vdeos, fitas-cassete, videoconferncia,
Condies simuladores, televiso, Intranet ou Internet, etc.)
externas Adequao das estratgias instrucionais (exposio oral, estudos de caso, dramatizaes,
aprendizagem exposio dialogada, painel integrado, discusso em grupo, modelao comportamental,
induzida simulao, etc.)
Seqncia de apresentao de contedo adequados aos objetivos de ensino.
Procedimentos de feedback
Dados demogrficos (sexo, idade, escolaridade)
Motivao
Auto-eficcia
Condies internas Valor instrumental do treinamento
Lcus de controle
Comprometimento com a carreira e com a organizao
Estratgias de aprendizagem
Fonte: Abbad e Borges-Andrade (2004)
As condies externas aprendizagem induzidas esto nos organizacionais, com os eventos instrumentais e as diferenas
programas de TD&E planejados pela organizao para facilitar individuais.
a aprendizagem e estes devem ser estruturados para otimizar
a aprendizagem individual. As atividades desenvolvidas 7 Aprendizagem organizacional
referem-se ao: Treinamento (T) em ambientes
organizacionais, desenvolvem intencionalmente os CHAs
Histrico
necessrios ao desempenho exemplar (relacionado as metas Para se ter sucesso ao definir o futuro de uma organizao,
organizacionais) por meio do planejamento e execuo de necessrio desenvolver uma organizao que aprenda
eventos instrucionais, que proporcionam as condies eficientemente e constantemente. Tal aprendizado crtico,
necessrias aprendizagem e transferncia. Ao uma vez que a competio obriga a mudanas constantes e
Desenvolvimento (D) so atividades que podem desenvolver ajuste a estas mudanas. necessrio tentar novos
os CHAs, mas dependem das escolhas dos indivduos, pois procedimentos e determinar o que trabalhar e o que no
esto relacionados autogesto da aprendizagem nas trabalhar, incrementar o que est dando certo e abandonar o
organizaes e as metas de desenvolvimento de carreira que no funciona. Agindo assim, estar-se- construindo um
desses indivduos. E s atividades de Educao (E) a novo ciclo de aprendizado (Nolan, Goodstein e Pfeiffer, 1993).
educao tambm parte da escolha do indivduo, mas inclui Nas palavras de Naisbitt (1990, p 48):
professores, pais e demais agentes, que tomam decises em um trabalho que est constantemente mudando, no h
educacionais na sociedade, pois educao est relacionada a um assunto ou conjunto de assuntos que iro servir
metas de formao do cidado. indefinidamente para o resto da vida. A mais importante
Um dos grandes desafios da rea de TD&E manter um alto habilidade a adquirir a de aprender como aprender. A
grau de estruturao dos eventos instrucionais e, ao mesmo questo da aprendizagem organizacional inicialmente
tempo, respeitar as diferenas individuais. A Universidade levantada por Argyris e Schn (1992) se d atravs da seguinte
Corporativa uma das formas atuais de estrutura interna de pergunta: o que uma Organizao e o que ela deve
aprendizagem utilizada pelas organizaes para gerenciar com aprender?
eficcia a questo da aprendizagem individual na empresa,
priorizando o equilbrio entre as metas e as competncias

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Conceito aprendizagem organizacional no a de criar um grupo de
pessoas que gostam de trabalhar em conjunto, mas sim manter
De acordo com Senge (1990), organizaes que aprendem so
as funes vitais da organizao, isto , a de aprender como
aquelas onde as pessoas continuamente expandem sua
melhor servir seu mercado e os consumidores que constituem
capacidade de criar novos padres de pensamento e onde
este mercado.
aprendem, continuamente, a trabalhar em equipe. Uma
organizao que aprende nunca um produto final mas um Cultura de Aprendizagem em Organizaes
processo contnuo.
Embora existam diversos trabalhos sobre cultura de
Garvin (1993) reconhece que uma organizao que aprende aprendizagem em organizaes, so poucas as ferramentas
no apenas cria novos modos de pensar; ela aplica o novo capazes de medir esse construto. Para Yang (2003), trata-se
conhecimento de modo que o trabalho seja realizado de uma varivel abstrata que pode ser derivada tanto da teoria
diferentemente. Uma organizao que aprende uma como da observao. A autora considera que para estabelecer
organizao habilidosa na criao, aquisio e transferncia de e nortear a cultura de aprendizagem em organizaes
conhecimento e na modificao do seu comportamento para imperativo ter ferramentas que possam ajudar no diagnstico
refletir o novo conhecimento e as novas idias. Essas dos comportamentos de aprendizagem presentes na
atividades de aprendizagem resultam em organizaes mais organizao.
inteligentes. A organizao mais inteligente facilita a
Marsick e Watkins (2003) consideram que o capital do
aprendizagem de todos os seus membros e continuamente se
conhecimento o valor que um cliente ou potencial comprador
transforma. A organizao encoraja as pessoas a pensar e
atribui ao valor de uma empresa. Por exemplo, a Coca- Cola
descobrir coisas por conta prpria, de modo a melhorar a
vende gua, acar e bolhas; no entanto, seu valor real seu
eficcia de uma organizao. Inclui deixar que as pessoas
conhecimento detalhado de mercados, clientes e concorrentes.
tentem esses novos comportamentos e, ocasionalmente, que
Este pode ser considerado o valor do conhecimento da
cometam erros. Freqentemente esses erros criam
empresa.
oportunidades para que a aprendizagem real acontea.
Diante disso, foi desenvolvido o instrumento com os sete
Muitas organizaes demonstram a habilidade de aprender os
fatores da cultura de aprendizagem e dois fatores para
processos necessrios para se tornar organizaes que
mensurar o desempenho organizacional, denominado neste
aprendem. Nessas organizaes, a habilidade de aprender no
estudo de Questionrio de Cultura de Aprendizagem em
medida pelo que a organizao ou o gerente sabe (isto , o
Organizaes - QCAO.
produto do conhecimento), mas, principalmente, por como a
organizao ou o gerente aprende o processo de A partir dos sete fatores da cultura de aprendizagem em
aprendizagem. organizaes, as autoras criaram escalas separadas baseadas
em evidncias de comportamento para mensur-las, tomando
Segundo McGill e Slocum (1995), uma cultura de
como base a literatura sobre o tema, a fim de garantir que o
aprendizagem no capturada em definies de tarefas com
instrumento fosse adequado ao construto.
slogans criados por firmas de consultoria, como se evidencia
1. Aprendizagem contnua: trata das oportunidades
nas prticas dirias de uma empresa seus ritos e rituais, os
oferecidas pela empresa para aprender com os erros, da
heris que ela reverencia, as lendas que ela sempre relembra.
forma de encarar os problemas como oportunidades de
Em uma empresa com uma cultura de aprendizagem, todos
aprendizado, da identificao de habilidades a serem
gerncia, empregados, clientes, fornecedores sentem que h
desenvolvidas para atividades futuras, da ajuda mtua
oportunidades para aprender e crescer. Claramente, para entre as pessoas com o objetivo de aprender, da liberao
contar com uma cultura de aprendizagem, as organizaes e fornecimento de recursos para a aprendizagem do
precisam deixar de lado valores anteriores e prticas empregado e da recompensa para a aprendizagem.
gerenciais, mesmo aquelas que podem ser bem sucedidas. As 2. Questionamento e dilogo: descreve a percepo das
organizaes precisam desaprender para que a organizao pessoas a respeito de oportunidades de emitir opinies,
que aprende possa emergir. As caractersticas estruturais de dar e receber feedback, ouvir o que as outras pessoas tm
uma organizao que se vale da aprendizagem so a a dizer, independente da posio hierrquica, e a
permeabilidade, a flexibilidade e a sua integrao em rede. confiana e respeito que existe entre as pessoas da
Todas as fronteiras, em uma organizao mais inteligente, so organizao.
altamente permeveis para maximizar o fluxo de informaes e 3. Aprendizagem em equipe: os itens referem-se
para abrir a organizao as suas experimentaes. As linhas liberdade proporcionada pela organizao para as equipes
limtrofes entre a gerncia e os empregados, entre os de trabalho adaptarem suas metas s necessidades
departamentos, entre os empregados e os clientes, entre a especificas do grupo, do tratamento igualitrio entre os
empresa e seus vendedores, e ainda entre a empresa e seus membros da equipe, da concentrao nas tarefas do
concorrentes, no so ntidas. A estrutura usada ditada pela grupo, da constante reviso das estratgias por meio da
necessidade de aprender a respeito da tarefa. O princpio que discusso em grupo e da recompensa equipe pelas
dirige a organizao colocar os recursos necessrios nas conquistas do grupo.
mos das pessoas que precisam deles. A medida que as 4. Captura e compartilhamento de aprendizagem: trata
necessidades e as pessoas mudam, a estrutura muda. A dos meios fornecidos para a comunicao e troca de
interligao em rede torna possvel para organizao informaes na organizao, da rapidez e facilidade de
acesso s informaes, da existncia de banco de dados
monitorar, constantemente, as necessidades e as pessoas em
com as habilidades dos empregados, da existncia de
processos de mudana. McGill e Slocum (1995).
sistemas para medir a diferena entre o desempenho
Nolan, Goodstein e Pfeiffer (1993), sugerem que o aprendizado obtido e o esperado e da mensurao dos resultados do
organizacional emerge quando os empregados tornam-se tempo e recursos usados para treinamento.
motivados acerca do processo de aprendizado porque
aprendizado traz aprendizado. A curiosidade far com que as
pessoas explorem maneiras de executar seu trabalho mais
eficientemente. Segundo os autores, a razo de haver

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5. Delegao: os itens tratam do reconhecimento, por parte as aes da organizao so consistentes com seus
da organizao, das pessoas que tomam iniciativas, da valores.
possibilidade de escolher, da possibilidade de as pessoas Desempenho Financeiro: os itens medem a percepo
poderem ter um certo controle dos recursos utilizados em dos respondentes quanto melhora, em comparao a um
suas atividades, da liberdade de contribuir para a viso da perodo anterior: do tempo para colocar no mercado os
organizao, do alinhamento de vises entre os diferentes produtos e servios de energia, do tempo de resposta para
nveis organizacionais e do apoio para correr riscos lidar com reclamaes dos clientes externos, da
calculados. produtividade mdia por empregado, do custo de cada
6. Monitoramento ambiental: os itens referem-se ao transao comercial, do retorno dos investimentos e da
encorajamento, por parte da organizao, a pensar com participao da Empresa no mercado.
uma perspectiva global, a trazer os pontos de vista do Desempenho do Conhecimento: os itens medem a
cliente para o processo de tomada de decises, busca percepo dos respondentes quanto melhora, em
de equilibrar o trabalho com a famlia, ao trabalho em comparao a um perodo anterior: do nmero de
conjunto com a comunidade externa para atender sugestes implementadas pela Empresa, da porcentagem
necessidades mtuas, bem como preocupao da de trabalhadores treinados em relao ao total da fora de
organizao com o impacto que as decises tm no moral trabalho, do nmero de indivduos que aprendem novas
dos empregados. habilidades, da porcentagem dos gastos totais da Empresa
7. Liderana: so respondidos itens a respeito do apoio dos com tecnologia e processamento de informaes e da
lderes com relao aos pedidos para oportunidades de satisfao do cliente.
aprendizagem e treinamento, ao compartilhamento de A estrutura terica dos fatores da cultura de aprendizagem em
informaes importantes com os empregados, organizaes e resultados de desempenho est representada
participao do lder na orientao e treinamento dos na Figura abaixo.
subordinados, busca constante por oportunidades de
aprendizagem e garantia, por parte dos lderes, de que

Para facilitar o aprendizado, as empresas esto incorporando


Estruturainternadeaprendizagem em sua infra-estrutura novas formas de disseminao do
Garvin (1998) sublinha que as organizaes esto conhecimento, que pode criar um considervel valor em longo
constantemente idealizando mecanismos prticos, que prazo. Gavin (1998) relata as diversas formas que a infra-
superem os inibidores do aprendizado organizacional tornando estrutura pode possuir.
os estgios do aprendizado mais eficazes e, So elas: biblioteca do conhecimento (um banco de dados
conseqentemente, em uma organizao que aprenda. eletrnicos); mecanismos de sondagem para monitorar
Para Gnyawali e Stewart (2003), os mecanismos tecnologias, concorrentes e clientes; instalaes e sistemas
organizacionais que facilitam o compartilhamento e a para testar novas idias; sistema de comunicao com alta
integrao incluem estratgias, a cultura, as estruturas (como tecnologia; sistemas que facilitem o compartilhamento do
laboratrio de aprendizagem) e um complexo arraial de conhecimento tcito (discernimento, intuio e sentimentos),
processos administrativos e humanos. Os mecanismos como transferncia de pessoal, centros de excelncia e
permitem a aprendizagem organizacional, pois promove uma equipes multifuncionais; e programas integrados de ensino,
base para o desenvolvimento e conservao do estoque de treinamento e aconselhamento que armazenem os
conhecimento e faz com que este conhecimento se multiplique conhecimentos explcitos e tcitos de como fazer as coisas.
nos nveis da organizao. Desse modo, para que a A estrutura de aprendizado se empenhada em transmitir o
aprendizagem organizacional acontea, a organizao, deve conhecimento necessrio, para produzir, adequadamente, ou
ter mecanismos e processos internos que permitem acumular e atender bem o cliente, bem como em disseminar as metas
distribuir as informaes relevantes, inclusive mecanismos de organizacionais e as principais tecnologias, tornando a
suporte, dilogo e interao para desenvolver e disseminar o educao uma ao contnua, desenvolvendo as competncias
conhecimento. essenciais empresariais e humanas, e incentivando o desejo e
a capacidade de trabalhar em conjunto para criar novos
conhecimentos.

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Um dos conceitos centrais relacionados estrutura interna de reais benefcios aos consumidores, ser difcil de imitar e prover
aprendizagem o de competncia, pois por meio dela que a acesso a diferentes/ mercados. A questo principal diz respeito
empresa baseia-se para desenvolver suas estratgias possibilidade de combinao das vrias competncias que
empresariais e, conseqentemente, criar seus programas de uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e
desenvolvimento de pessoas. Parry (apud BITENCOURT, distribuir produtos e servios aos clientes no mercado.
2001, p.27) conceitua competncia como um agrupamento de Competncia organizacional seria, assim, a capacidade de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios.
afetam parte considervel da atividade de algum, que se Fleury e Fleury (2001, p.21), definem competncia humana
relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo como um saber agir responsvel e reconhecido que implica
padres preestabelecidos, podendo ser melhorado por meio de mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos
treinamento e desenvolvimento. habilidades, que agreguem valor econmico organizao e
Prahalad e Hamel (1995) dissertam que para as competncias valor social ao indivduo.
serem essenciais devem responder a trs critrios: oferecer
Os autores ressaltam que a noo de competncia est associada a alguns verbos, conforme evidencia a tabela abaixo.
Saber o que e por que faz
Saber agir
Saber julgar, escolher e decidir
Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros e materiais criando sinergia entre eles
Compreender, processar e transmitir informaes e conhecimentos assegurando o
Saber comunicar
entendimento da mensagem pelos outros
Trabalhar o conhecimento e a experincia
Saber aprender Rever modelos mentais
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros
Saber se comprometer Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao

Saber assumir Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de suas aes e ser por isso
responsabilidades reconhecido
Conhecer e entender o negcio da organizao e seu ambiente, identificando oportunidades
Ter viso estratgica
e alternativas
Fonte: Fleury e Fleury (2001)
A relao entre a aprendizagem organizacional e a gesto de
competncias, segundo Bitencourt (2001, p. 54),
Aprendizagem organizacional x
pode ser compreendida a partir de uma relao de
organizaes de aprendizagem
complementaridade. A competncia no restringe o Embora as expresses aprendizagem organizacional e
conhecimento a um nvel abstrato, mas traduz-se em prticas organizaes de aprendizagem sejam utilizadas por alguns
observveis no trabalho. Essas prticas, uma vez autores com o mesmo significado, existe uma clara distino
sistematizadas, permitem que o conhecimento tratado entre essas duas. A primeira objetiva descrever e compreender
inicialmente em nvel individual, seja disseminado e processos e comportamentos, e pautada pelo rigor cientfico
incorporado s prticas organizacionais. Ou seja, a (abordagem normativa, descritiva), enquanto a segunda busca
aprendizagem individual transforma-se em coletiva. desenvolver um estado ideal, um conjunto de recomendaes
A idia que, ao incentivar o aprendizado individual, as baseado em experincias de empresas de consultoria sobre as
organizaes desenvolvem competncias individuais, e na melhores prticas para se criar uma organizao que aprende
medida em que partilham seus modelos mentais, ativos so (abordagem prescritiva). As diferentes definies utilizadas
criados agregando valor organizao (BASTOS et al., 1999, pelos pesquisadores facilitam a intensificao dessa dicotomia:
p.03) e proporcionando uma aprendizagem coletiva.
Argyris e Shn o processo de detectar e corrigir erros
(1978)
Shrivastava Envolve o processo atravs do qual a base de conhecimento organizacional desenvolvida e delineada
(1983)
Fiol e Lyles o processo de melhorar as aes atravs de aumento do conhecimento e da compreenso
(1985)
Uma entidade aprende se, atravs de seu processamento de informaes, a amplitude de seu
Huber (1991)
comportamento potencial alterada
Swieringa e Significa a mudana do comportamento organizacional
Wierdsma (1992)
Kim (1993) definida como um aumento crescente da capacidade organizacional de realizar ao efetiva
Uma organizao que aprende aquela que possui habilidades na criao, aquisio e transformao
Garvin (1993) do conhecimento, assim como na modificao de seu comportamento para refletir os novos
conhecimentos e insights
Slater e Narver Refere-se ao desenvolvimento de novo conhecimento ou insights que tm o potencial para influenciar o
(1994) comportamento
Pode referir-se tanto ao interminvel processo de modificaes cognitivas (no sentido de a
Nicolini e aprendizagem ser um processo infindvel) quanto ao resultado deste processo (o que alcanado no
Meznar (1995) processo de aprendizagem). Em outras palavras, o verbo aprender pode ser um verbo de resultado ou
um verbo de processo.

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BiBella et a capacidade (ou processo) em uma organizao que mantm ou aumenta o desempenho baseado na
al (1996) experincia. O conceito inclui a aquisio, o compartilhamento e a utilizao do conhecimento
Organizaes de aprendizagem so aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente a sua capacidade
Senge
de criar os resultados desejados, onde padres novos de pensamentos so nutridos, onde as aspiraes
(1998)
coletivas so libertadas e onde as pessoas aprendem continuamente a como aprender juntos.
Fontes diversas (autores citados)
Como se v acima, a abordagem de Senge (1998) organizacional. A aprendizagem organizacional na medida
tipicamente prescritiva. O autor preocupa-se em apresentar em que: (1) realizada para alcanar propsitos
recomendaes que, se forem seguidas pelos dirigentes organizacionais; (2) compartilhada ou distribuda entre os
organizacionais, tm a potencialidade de criar uma membros da organizao; e (3) os resultados da aprendizagem
organizao de aprendizagem. As demais conceituaes so incorporados em sistemas, estrutura e cultura
apresentadas so tipicamente analticas, normativas ou organizacionais 11.
descritivas. Considerando-se essa realidade, o principal desafio dos
profissionais da rea de gesto de pessoas, executivos e
A Questo do locus da aprendizagem outros profissionais do conhecimento o de criar estruturas
organizacional para auxiliar na converso do conhecimento individual em
conhecimento organizacional (COHEN, 1998). De forma
A questo do locus da aprendizagem organizacional ainda
similar, o processo de criao do conhecimento organizacional
objeto de alguma controvrsia, entretanto se observa uma
baseia-se na amplificao e internalizao do conhecimento
gradual convergncia sobre a necessidade de se diferenciar o
individual como parte do capital de conhecimento da
fenmeno que ocorre em nvel individual e aquele que ocorre
organizao (INKPEN, 1996). A incorporao do conhecimento
em nvel organizacional (RICHTER, 1998; CROSSAN et al.,
individual no capital de conhecimento da organizao baseia-
1999; POPPER e LIPSHITZ, 2000).
se no fato de que as organizaes podem ser representadas
Alguns autores compreendem a aprendizagem organizacional por padres de interaes entre indivduos que tendem a
como a aprendizagem individual que ocorre no contexto perdurar mesmo quando alguns desses indivduos deixam a
organizacional, uma vez que o indivduo que possui a organizao (RANSON et al., 1980; INKPEN e CROSSAN,
capacidade de agir nesse contexto. Uma abordagem 1995).
ligeiramente diferente sugere que a aprendizagem individual
Levando-se em considerao esses aspectos, compreende-se
pr-requisito da aprendizagem organizacional (MARCH e
aprendizagem organizacional como uma construo social que
OLSEN, 1976; HEDBERG, 1981; KIM, 1993; DOGSON, 1993;
transforma o conhecimento criado no nvel individual em aes
KLEIN, 1989; SENGE, 1998).
concretas em direo aos objetivos organizacionais (CLEGG,
Dogson (1993, p. 377), por exemplo, sugere que a 1999; STEIL et al., 1999a; RUHE e BOMARIUS, 2000;
aprendizagem organizacional o resultado da aprendizagem STRATIGOS, 2001).
individual e que os indivduos so as entidades primrias de
aprendizagem nas organizaes e so os indivduos que criam O modelo dos quatro is, de Crossan et al. (1999)
formas organizacionais que possibilitam a aprendizagem de tal Com relao ao locus da aprendizagem organizacional,
forma que facilite a transformao organizacional10. Crossan, Lane e White (1999), sugerem o modelo dos quatro
Cohen e Levintal (1990) apresentam posio similar ao is para descrever como o conhecimento individual distribudo
afirmarem que as estruturas cognitivas de cada gerente em atravs de uma organizao, delineando e possibilitando a
uma organizao proporcionam a base para a aprendizagem aprendizagem organizacional. No modelo dos quatro is, a
organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997) e Nonaka e Konno aprendizagem organizacional constituda de quatro
(1998) tambm indicam que o conhecimento s pode ser criado processos inter-relacionados: intuio, interpretao,
por indivduos e que a aprendizagem individual a base para a integrao e institucionalizao, que ocorrem em trs nveis:
compreenso do processo de aprendizagem organizacional. individual, grupal e organizacional.
Em uma anlise dessa questo, Popper e Lipshitz (2000) Os estudos de por exemplo, consideram que a aprendizagem
sugerem que, independentemente da definio de organizacional multinvel, ou seja, ocorre no nvel individual,
aprendizagem organizacional utilizada, esta ser sempre grupal e organizacional; esses nveis esto ligados por
mediatizada pela aprendizagem dos membros da organizao, processos sociais e psicolgicos, que so os 4Is:
uma vez que uma organizao s pode aprender por Intuio: reconhecimento inconsciente de um padro e/ou
intermdio dos indivduos que a compreendem (ARGYRIS e oportunidades, inerente ao nvel pessoal de experincia.
SCHN, 1978; KIM, 1993; ROWLEY, 2000). Interpretao: explicao, por meio de palavras e ou
Outros autores reconhecem a necessidade da aprendizagem aes, de um insight ou idia de uma pessoa para outra;
individual como necessria para a aprendizagem neste momento, a linguagem verbal ou no-verbal muito
organizacional, mas reforam que a aprendizagem importante.
Integrao: compreenso compartilhada entre os
organizacional significa mais do que a soma agregada das
aprendizagens individuais (DOGSON, 1993; MAGALHES, indivduos resultando em aes e prticas coerentes e
1998). Nesse contexto, assume-se que a aprendizagem (o coletivas.
Institucionalizao: processo que assegura que a
processo cognitivo) ocorre no nvel individual, mas com a
participao de um fenmeno organizacional mais amplo aprendizagem ocorrida nos nveis individual e grupal seja
(STEIL et al., 1999a). Snyder e Cumming (1998, p.875) incorporada organizao; embora as pessoas possam ir
realizam uma sntese da relao entre aprendizagem individual e vir, o que elas aprenderam como indivduos ou grupos
e aprendizagem organizacional: no necessariamente vai embora com elas. Algo do
aprendizado permaneceria, portanto, inserido nos
Indivduos aprendem em organizaes, mas esta sistemas, estruturas, estratgias, rotinas e prticas da
aprendizagem pode ou no contribuir para a aprendizagem organizao.

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Para os autores, a intuio ocorre apenas no nvel individual, enquanto que a institucionalizao, apenas no nvel
organizacional; j a integrao, ocorre no nvel grupal e organizacional, e a interpretao, tanto no nvel individual quanto
grupal.

Crossan et al. (1999) compreendem, ento, a aprendizagem Gerenciamento interno de desenvolvimento mais
organizacional como um processo constitudo e constitutivo. O freqentemente usado no desenvolvimento de
conhecimento individual e os processos de intuir e interpretar equipes e no tratamento de questes especficas da
delineiam as rotinas e aes organizacionais (integrao e Organizao.
institucionalizao), que, em seu turno, influenciam o processo As foras de tarefa ou foras de trabalho so criadas
de intuio e interpretao, formando um processo de para lidar com problemas tticos dentro da empresa e
aprendizagem com elementos dialticos. ocasionalmente para lidar com o tratamento de
assuntos estratgicos da empresa.
Teorias sobre Aprendizagem Organizacional Utilitrios: estudo dos consumidores e o uso de
consultores externos. Informaes sobre a clientela podem
Fulmer, Gibbs e Keys (1998)
ser usadas ou em estudos correntes com limitado
Segundo Fulmer, Gibbs e Keys (1998), existem quatro envolvimento de pessoas da organizao ou, em outro
categorias de ferramentas utilizadas no aprendizado extremo, em aes orientadas para o futuro envolvendo
organizacional; consumidores e membros da Organizao. Por outro lado,
Ferramentas de manuteno: sistemas de sugesto de o uso de consultores externos organizao pode ser
empregados, controle estatstico de processos, muito til na formulao e implantao de programas
benchmarking e equipes montadas para projetos direcionados a futura conduta da empresa em relao ao
especficos. Equipes orientadas para projetos especficos mercado.
representam uma abordagem mais sofisticada para o
Segundo Fulmer, Gibbs e Keys (1998), o ato de aprender varia
aprendizado organizacional. Estas equipes buscam
de empresa para empresa. Essencialmente tal processo
melhorias e maiores controles sobre a prpria forma de
envolve os participantes trabalharem em equipe e atacarem
trabalhar. Sistemas estatsticos de controle de processos,
problemas reais. No processo de resoluo de um problema
diretamente associados com a gerncia da qualidade total
real, eles adquirem o aprendizado e ainda aprendem atravs
so tambm usados para a implementao de estratgias
da experincia com os problemas enfrentados.
de aprendizado.
Ferramentas preventivas: anlise do cenrio, alianas Davenport e Prusak - 1998
estratgicas, anlise de impactos e gerenciamento do Segundo os autores, o conhecimento adquirido no precisa ser
desenvolvimento externo so exemplos vlidos. Em necessariamente recm-criado, mas apenas ser novidade para
alianas estratgicas, pessoas so disponibilizadas para a Organizao. Dentro desta metodologia, so cinco os modos
uma nova organizao fruto da unio com outra empresa. de se gerar o conhecimento:
A nova empresa incumbida de perseguir um objetivo
Aquisio (adquirir uma organizao ou contratar
comum contando com as organizaes mes como
indivduos que o possuam).
suporte. Uma vez que h sucesso no trabalho o
conhecimento adquirido transferido para as organizaes recursos dedicados (formao de grupos para fins de
mes. gerao de novos conhecimentos).
Ferramentas intermedirias: citam-se a reengenharia, o fuso (reunio de pessoas com diferentes perspectivas
gerenciamento interno do desenvolvimento, a transferncia para trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a
de inovaes e as foras de tarefa. chegar a uma resposta conjunta).
Reengenharia uma ferramenta de alto impacto adaptao (mudanas externas e por vezes internas
usada para criar mudanas dentro da empresa. levam empresas a se adaptarem)
Atravs da reengenharia os processos de trabalho rede de conhecimento (informais e auto-organizadas,
no sofrem pequenas mudanas, mas so analisados podendo tornar-se formalizadas com o tempo).
e redesenhados completamente.
O denominador comum de todos esses esforos a
necessidade de se alocarem tempo e espao apropriados para
a criao ou aquisio do conhecimento e aprendizagem
organizacional decorrente.

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O foco no processo de aprendizagem externo, como tambm a definio de novos comportamentos,
que comprovam a efetividade do aprendizado.
organizacional
Modelos cognitivo e behaviorista de aprendizagem, no contexto
A referida multidisciplinaridade da rea tem contribudo para a da organizao tambm foram analisados por Fiol e Lyles
formao de duas vises distintas sobre o foco da (1985), que afirmam ser essencial perceber a diferena entre
aprendizagem organizacional: cognio e comportamento, uma vez que mudanas no
o foco na aprendizagem organizacional como um comportamento podem ocorrer sem o desenvolvimento de
resultado; e cognio; da mesma forma, conhecimento pode ser adquirido
Segundo Levitt e March (1988): aprendizagem sem ser acompanhado de mudana comportamental. Assim,
organizacional o resultado de um processo de nem sempre a mudana de comportamento implica
codificao de inferncias baseadas na histria em rotinas necessariamente em aprendizagem. Na viso das autoras, a
que guiam novos comportamentos. aprendizagem organizacional o processo de aperfeioar as
aes a partir de melhor compreenso e entendimento.
Viso da aprendizagem organizacional como um processo
e compreende-a como uma construo social que Para tal, essa aprendizagem pode ocorrer em dois nveis:
transforma o conhecimento criado pelo indivduo em aes Por meio de repetio de comportamentos passados,
concretas em direo aos objetivos organizacionais. Nesse geralmente a curto prazo, visando o controle de tarefas,
contexto, compreender o processo e delinear um modelo regras e estruturas, com resultados sobre o
operacional que possibilite que as etapas desse processo comportamento das pessoas na organizao.
sejam seguidas precondio para que seus resultados Pelo desenvolvimento de associaes complexas,
sejam identificados pela organizao. envolvendo aes no rotineiras e novas regras e
estruturas, envolvendo a organizao como um todo no
A questo do foco da aprendizagem organizacional central na
processo de aprendizagem de novos padres cognitivos.
literatura e gera discusses no consensuais relacionadas a
trs fatores fundamentais para o delineamento do modelo Ainda segundo Fiol e Lyles (1985), quatro fatores contextuais
proposto nesta tese. As principais reas de conflito entre os afetam a aprendizagem organizacional:
pesquisadores da aprendizagem organizacional relacionadas Cultura de aprendizagem,
com a questo do foco no processo ou no resultado da Estratgia que permita flexibilidade,
aprendizagem so: Estrutura organizacional aberta inovao e
Ambiente no qual a organizao est inserida.
se a aprendizagem organizacional deve ser uma rea
normativa (descritiva) ou prescritiva, como advocam os Para as autoras, existe uma relao circular entre esses fatores
pesquisadores dedicados ao desenvolvimento de e a aprendizagem no qual eles geram e reforam a
prescries acerca da criao de organizaes de aprendizagem, ao mesmo tempo em que so criados por essa.
aprendizagem;
A influncia do Aprendizado Individual sobre a
se a aprendizagem organizacional ocorre em nvel Aprendizagem Organizacional
individual, grupal ou organizacional; e
Na viso de Kim (1993), as organizaes aprendem por meio
se a aprendizagem se refere a uma mudana cognitiva ou de seus membros, de modo que as teorias sobre
comportamental e como as duas esto relacionadas. aprendizagem individual so cruciais para compreender a
aprendizagem organizacional. O processo pelo qual a
O estudo da Aprendizagem Organizacional aprendizagem individual se torna inserida na memria e na
O estudo da aprendizagem em organizaes tem suas razes estrutura da organizao est no cerne da aprendizagem
tericas na Psicologia da Aprendizagem. Embora as organizacional.
organizaes no possuam crebro, so dotadas de sistemas
A dinmica entre aprendizagem individual e organizacional
cognitivos e memria, ao mesmo tempo em que desenvolvem
contemplada tambm por Argyris e Schn (1996), ao
rotinas que vo sendo incorporadas de forma explcita ou de
considerarem que uma organizao assemelha-se a um
forma inconsciente, na memria organizacional (FLEURY E
organismo, no qual cada clula possui uma imagem particular,
FLEURY, 1997). Segundo eles, a aprendizagem um processo
parcial e dinmica de si mesma em relao ao todo. E, como
de mudana, resultante de prtica ou experincia anterior,
no organismo, as prticas organizacionais provm dessas
onde pode ocorrer ou no uma modificao perceptvel no
diversas imagens: sua teoria de ao depende das maneiras
comportamento.
com que seus membros a representam.
De acordo com os autores, duas vertentes da psicologia
Aprendizagem em Circuito Simples e em Circuito Duplo -
sustentam os principais modelos de aprendizagem:
Argyris
Modelo behaviorista: o foco principal o
comportamento, o que implica no estudo das relaes Segundo ARGYRIS (1976,1977) a aprendizagem, quer seja no
entre eventos estimuladores, respostas e conseqncias. nvel do indivduo, grupo ou organizao, pode ser entendida
Modelo cognitivo: pretende ser mais abrangente do que como um processo de deteco e correo de erros, onde os
o primeiro, utilizando dados objetivos, comportamentais e erros so qualquer tipo de disfuno ou aspecto falho no
dados subjetivos. Neste ltimo modelo, procura-se explicar conhecimento possudo e que, por isso, gere aes
fenmenos mais complexos, como a aprendizagem de ineficientes.
conceitos e soluo de problemas, levando em ARGYRIS & SCHN (1974) descrevem esta viso de
considerao as crenas e percepes dos indivduos que aprendizagem como um processo hipottico-dedutivo onde
influenciam seu processo de apreenso da realidade. hipteses comportamentais so formadas, testadas e
Para Fleury e Fleury (1997), a aprendizagem organizacional modificadas, isto , a aprendizagem envolve a modificao de
incorpora ambos os modelos, envolvendo no apenas a elementos da teoria em uso com base na experincia advinda
elaborao de novos mapas cognitivos, que permitam das aes. Em outras palavras, a aprendizagem organizacional
compreender o que est acontecendo em seu ambiente pode ser entendida como uma ligao entre cognio e ao: o
conhecimento gera ao e a ao informa o conhecimento.

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Ge
esto de Pessoas e Apren ganizacional para Concurrsos Mdulo
ndizagem Org I
Para os autoress, o termo ap prendizagem organizaciona al tanto Ao estudar essee modelo, Carrdoso e Freire
e (2003), conssideram
podde ser usado para referir-sse a um produto (algo apre endido) que
e o mesmo o importan nte em situaes de crise c e
com
mo para o prrocesso que resultou no produto.
p De maneira
m des
sequilbrio e, geralmente, tem efeitos de longo prazo
p e
gerral, uma orga
anizao apre ende quando adquire inforrmao con
nseqncias em
e toda a organizao.
(co
onhecimento, compreenso
c , know-how, t
cnicas, etc).
A figura abaixo represen
nta esses dois circuito
os de
Oss autores conssideram que o aprendizad do nas organizaes aprrendizagem:
podde ser caractterizado por dois
d modelos: o modelo de d ciclo
sim
mples (single loop)
l e o moddelo de ciclo duplo (doublee loop).
No primeiro, a aprendizagem
a muda as estrratgias de ao, os
valores e a sua a teoria de ao
a no so alterados, ou seja,
esssas estratgia
as e pressuposstos so modificados para manter
o desempenho
d organizacionaal dentro do mbito fixado o pelos
valores e normas da organizao. Na viso v de Card doso e
Fre
eire (2003), essse tipo de aprendizagem envolve
e os pro
ocessos
em
m que os erro os so identificados, e corrrigidos baseados no Fonte: A
Argyris, 1992
connhecimento adquirido
a no passado.
p Tratta-se de soluo de Coomo a figura sugere,
s o circcuito duplo de e aprendizage
em tem
pro
oblemas simples, o que ressulta em repe etio e manu uteno um
ma amplitude maior
m e englooba o circuito simples. Por m, isto
da rotina. noo significa que o circuito ssimples no seja importante e. Com
O segundo mod delo de aprenndizagem prooposto por Arrgyris e ele
e evita-se um m contnuo e esforo em atividades
a alta
amente
Schhn (1996) resulta em umaa mudana nos valores e na a teoria pre
evisveis, por
m sem o circu uito duplo fica
a-se sempre prreso ao
de ao, bem co omo na sua estratgia e prressupostos. Para
P os sta
atus quo vigente, pois este e no confrrontado pelo circuito
auttores, a esttratgia e oso pressuposstos podem mudar sim
mples.
con
ncomitanteme ente com a mudana nos v
valores
org
ganizacionais ou em conseqqncia dessa a.

Te
endncias de
e Desvio Ve
ertentes da Aprendizagem
A m Organizac
cional
Huysman (2001) aponta algu umas tendnccias que fazem com Priimeira vertennte - aprendizzagem organizacional: inteeressa-
quee as teorias recebidas
r na aprendizagemm organizacioonal se se pela descrio de como a organiza o aprende, isto ,
dessviem em outrras direes. foc
caliza as habillidades e proccessos de con
nstruo e utiilizao
So elas: do conhecimen nto, que favvorecero a reflexo sob bre as
posssibilidades concretas de e ocorrer ap prendizagem nesse
Tendncia melhoria a: inclinao para perce eber a
con
ntexto.
aprendizage em organiza acional semp pre relaciona
ada a
resultados positivamente
p e valorizados. A maior parrte dos Segunda verten nte - organizzaes que aprendem:
a po
or outro
estudos s
sobre o tema associa aprendizagem lad
do, tem seu foco na a o e no ajuste de ferramentas
organizacionnal com intelig
gncia, saber ou outros resultados meetodolgicas especficas
e pa
ara o diagnsttico e avalia
o, que
positivos, ao
o invs de deffini-la em term
mos de um proocesso. perrmitem identificar, promovver e avaliaar a qualidad de dos
Alm disso, considera-se que nem toda a aprendizage
em leva pro
ocessos de aprendizagem
a m, que serviro de base para a
necessariam mente melho oria; o resultado da aprendizagem norrmalizao e prescrio doo que uma orgganizao devve fazer
depende, eme grande pa arte, do conte edo daquilo que parra aprender.
aprendido. Naa primeira verttente, Argyris e Schn (199 96) descrevem m o que
ao ind dividual: inclinao de salientar a parccela da aprendizagem
a m organizacion nal como algo o que ocorre quando
q
ao indivvidual na aprendizagem, negligen nciando ind
divduos de uma
u organizao experime entam uma situao
consideraes mais estruuturais, como foras instituccionais, pro
oblemtica, investigam-na a e encontram solue es, no
histrias org
ganizacionaiss, cultura, esttruturas de grupo
g e inteeresse dessa organizao.. Assim, os in ndivduos vive
enciam,
estruturas de
d poder, foca ando apenas os indivduoss como fac
ce situao--problema, um ma discrepnc cia de desemmpenho,
agentes da aprendizagem m. rep
presentada po or uma descon nexo entre os s resultados da
d ao
esp perada e da ao
a realizada, que conduz a um proce esso de
adapta o ambienta al: inclinao
o para perce eber a
refflexo e poste
erior ao que e os orienta a mudar as im magens
aprendizageem organizaciional como um ma forma de corrigir
que e fazem a respeito da organizao ou a forma a como
erros e adapptar-se a demandas ambien ntais; quanto maior
m a
inteerpretam seus fenmenos. Essas respostas permite em aos
incerteza noo ambiente, maior
m a necesssidade de ap prender.
ind
divduos reestruturarem sua as atividades e atitudes peerante a
Essa tend ncia problemtica na medida
m em que
q se
org
ganizao, alteerando a resp pectiva teoria-e
em-uso.
refere a um nico tipo dee estmulo aprendizagem
a , que
o desejo dee alinhar-se ao
o ambiente, neegligenciandoo outras
formas de aprendizagem.
a .
8 Gesto
o do Con
nhecimen
nto
aprendizzagem plane ejada: refere-sse inclinao em Da
ado, Inform
mao e C
Conhecimento
considerar a aprendizagem como uma atividad de que
Para Prusak e Davenport
D (19998), dado um
u conjunto de
d fatos
acontece deliberadamen nte, podendo ser planejad da com
dis
stintos e objeetivos, relativvos a eventoos. a inforrmao
este propsito, quer seja por meio de sistem mas de
gennrica, bruta, descrita de e forma exata, sem trata amento
informaess, de diretrizess de ao ou outras ferrammentas.
alg
gum. Os dado os isolados n normalmente no so relevantes,
O problema a dessa tendncia no co onsiderar form
mas no
porrm quando usados
u como matria prim ma para a cria
ao da
sistemticass e no intenccionais de apre
endizagem, po or meio
info
ormao, tornam-se significcantes e essennciais.
das quais os membros crriam novas id ias e insightss sobre
o trabalho a seu alcance.

Enrique Rocha (enrique@e-ra


aciociniologico
o.com.br) e Karina
K da Roch
ha (karinadaro
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Dado um evento fora de contexto e sem uma relao de tratamento da informao em conhecimento e do conhecimento
significado com qualquer outra coisa. O seu significado em competncia, so imprescindveis o ser humano e tempo
depende da sua associao com outras coisas e a existncia para a realizao dessa tarefa.
de um contexto (CARVALHO, 2000). Assim como a informao deriva dos dados, o conhecimento
Drucker (1999) define a informao como sendo dados deriva da informao. O conhecimento, para Prusak e
interpretados, dotados de relevncia e propsito. o conjunto Davenport (1998), a utilizao plena de dados e informaes
de dados que agrupados em funo de uma determinada e pode ser encontrado no crebro dos indivduos, ou
lgica, estabelece um sentido ou uma ao, um produto capaz decodificado em documentos, produtos, servios, sistemas e
de produzir e extrair conhecimento. A informao afeta o processos nas organizaes. Para esses autores o
conhecimento, acrescentandolhe ou reestruturando-o. conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que
cresce e se modifica a medida que interage com o meio
Segundo Stewart (1998), a informao um conjunto de dados
ambiente. No contexto corporativo, o conhecimento o
agregados de um valor. Tambm pode ser compreendida como
conjunto de experincias e entendimento dos processos de
o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a
uma organizao para gerenciar situaes, tanto planejadas
inferncia de valor para gerao do conhecimento
como no planejadas.
sistematizado com vistas formao de conhecimento e o
desenvolvimento de inteligncia. Nonaka e Takeuchi (1997) segmentaram o conhecimento em
dois tipos: tcito e explcito e os diferenciaram da seguinte
Para Prusak e Davenport (1998) e Teixeira Filho (2000),
maneira, conforme mostrado abaixo:
computadores e outras ferramentas podem auxiliar na
transformao de dados em informao, mas no processo de

Esta diferenciao faz com que o conhecimento explcito possa O conhecimento tcito o conhecimento do expert na soluo
ser expresso em palavras e nmeros, facilmente de problemas, ou ainda, o conhecimento que d intuio a
comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, capacidade para tomar algumas decises sem motivo ou razo
frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios facilmente explicvel ou aparente. Para Terra (2000), a
universais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Com isso o identificao de problemas a partir do conhecimento tcito
conhecimento explcito pode ser interpretado como um associada a sensaes de desconforto que algumas pessoas
sinnimo de um cdigo de computador, uma frmula qumica expressam diante de certas situaes, mas que no
ou um conjunto de regras gerais (Ibid). De onde se pode conseguem explicar muito claramente. Assim, a predio e a
concluir que o conhecimento explcito est apoiado, antecipao so os resultados dos perodos de preparao e
principalmente, na educao formal. J o conhecimento tcito, incubao dos processos criativos, o que foi denominado por
por sua natureza subjetiva e intuitiva altamente pessoal e Terra de insights criativos.
difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e seu Nonaka e Takeuchi (1997) acreditam que para se tornar uma
compartilhamento com outros. Concluses, insights e palpites empresa que gera conhecimento, a organizao deve
subjetivos incluem-se nessa categoria de conhecimento (Ibid). completar uma espiral do conhecimento, demonstrando que os
Portanto, o conhecimento tcito est ligado diretamente com a conhecimentos tcito e explcito se complementam e sua
capacidade de agir dos indivduos. Isto faz com que esse interao a dinmica da criao do conhecimento. Esta
conhecimento seja difcil de ser verbalizado, de ser descrito por espiral vai do conhecimento tcito para o conhecimento tcito
palavras, alm de estar baseado em regras que no mudam (socializao), tcito para o explcito (externalizao), explcito
com facilidade, o que transforma o conhecimento tcito no a explcito (combinao), e de explcito a tcito (internalizao),
conhecimento mais rico e mais difcil de ser gerenciado conforme demonstrado na figura abaixo.
(FRANCISCO, 2003).

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Segundo esses autores, a socializao gera conhecimento compartilhado entre as pessoas, enriquecendo-as e
compartilhado, a externalizao gera conhecimento conceitual, preparando-as para o enfrentamento de novos desafios, e
a combinao gera conhecimento sistmico e a internalizao essas pessoas, por sua vez, enriquecem a empresa por meio
gera conhecimento operacional. de sua atuao e transferncia de conhecimento, preparando-a
para os novos desafios e tornando-a mais competitiva.
A partir desse processo, de converso social do conhecimento,
de interao dinmica entre as pessoas, o conhecimento Alguns tericos relacionados rea de administrao
criado e se expande extrapolando nveis e fronteiras compreendem a competncia como um conjunto de
interorganizacionais podendo levar a organizao conquista habilidades, conhecimentos ou atitudes para que uma pessoa
da vantagem competitiva. desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Entretanto,
esse conjunto de atributos no garante organizao um
Para Sveiby (1998), o papel principal das organizaes do
benefcio direto. Destaca-se uma correlao da competncia
conhecimento a transferncia e o compartilhamento do
individual com a capacidade de entrega de uma pessoa
conhecimento existente em seu interior. Para tanto, faz-se
organizao, dando-se nfase quilo que ela consegue agregar
necessrio definir o que se entende por GC.
de valor empresa ou negcio. Chiavenato (1999, p.36)
Gesto de Competncias e Gesto do comenta que o mundo moderno se caracteriza por tendncias
que envolvem globalizao, tecnologia, informao,
Conhecimento conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade,
Na atual conjuntura organizacional percebem-se evidncias de produtividade e competitividade. Todas essas tendncias esto
descompasso entre as prticas de gesto e os reais interesses afetando e continuaro a afetar a maneira pela qual as
de uma instituio. Se, por um lado, organizaes buscam organizaes utilizam as pessoas.
sobrevivncia num mercado competitivo, de outro imperioso Sendo assim, a tradicional rea de recursos humanos deixa de
ansiar por modelos de gesto renovados. A implementao de centrar-se no passado e em tradies para constituir-se em
prticas que clarificam a compreenso da importncia do rea alinhada para o futuro e preocupada com o destino da
elemento humano, tendo a educao corporativa como vis de empresa. Percebe-se que a principal misso da rea passa a
desenvolvimento de pessoas, parece ser o caminho ser a busca incessante de inovao na gesto do capital
organizacional mais curto para se alcanar a competitividade, o humano da empresa.
que exige das empresas a capacidade de atrair, desenvolver e
As organizaes passam a fazer uso do conhecimento como
reter pessoas talentosas. A partir de ento, a expresso
um instrumento para facilitar o seu processo gerencial.
competncias passa a fazer parte do vocabulrio nas
Segundo Stewart (1998), o conhecimento tornou-se o recurso
organizaes.
econmico proeminente, mais importante do que matria-prima
Assim, o paradigma do controle deixado de lado e espera-se e muitas vezes mais importante do que o dinheiro. Drucker
dos indivduos e da organizao um desenvolvimento mtuo. A (1993) assevera que o recurso econmico bsico no mais o
nfase dada administrao de pessoas e ao controle dos capital, nem os recursos naturais ou a mo-de-obra, mas sim o
processos deslocada para o foco no desenvolvimento. conhecimento.
Entretanto, constata-se que muitas empresas apenas adotam
Quinn (1996) entende que o poder econmico e de produo
novas denominaes para prticas antigas, o que gera um
de uma empresa moderna est mais nas suas capacidades
grande descontentamento por parte dos colaboradores e
intelectuais e de servio, do que em seus ativos imobilizados,
respostas no adequadas realidade.
como terra, instalaes e equipamentos. Stewart (1998, p.57)
Entende-se que a troca de competncias se faz entre a observa: As empresas que comearam a investir seus ativos
organizao e as pessoas. Pode-se chamar isso de processo em termos de conhecimento descobriram que esto prestes a
contnuo, onde a empresa possibilita que o conhecimento seja entrar em uma mina de ouro.

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Drucker (1993) afirma que na sociedade do conhecimento os conceitos, por exemplo: suas estruturas so mais horizontais,
trabalhadores do conhecimento desempenham um papel dinmicas, estimulam a maior familiaridade com os clientes,
central. Conforme assinala Lvy (1994, p.54), o aumento da reconhecem a importncia do conhecimento como
competitividade, aliado ao contnuo avano da tecnologia, faz alavancagem de uma empresa, enfatizam o desenvolvimento
com que os conhecimentos tenham um ciclo de renovao de habilidades e competncias.
cada vez mais curto. Para tanto, as empresas tendem a se Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um novo modelo
diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem usar organizacional denominado hipertexto, tendo sido constitudo
este conhecimento. Numa economia global, o conhecimento se com a base da burocracia e fora-tarefa. Acreditam que essa
torna a maior vantagem competitiva de uma organizao. estrutura organizacional permite a uma empresa que crie e
Aranha (1992) argumenta que todo conhecimento pressupe o acumule conhecimento transformando-o dinamicamente em
sujeito que quer conhecer e o objeto a ser conhecido, que se dois nveis estruturais: o nvel de sistema de negcios
apresentam frente a frente, dentro de uma relao. O (organizado como uma hierarquia tradicional) e o nvel de
conhecimento o ato, o processo pelo qual o sujeito se coloca equipe de projeto (organizado como uma fora-tarefa).
no mundo e, com ele, estabelece uma ligao. A relao de A caracterstica principal de uma organizao em hipertexto a
conhecimento implica uma transformao tanto do sujeito capacidade de seus membros de mudar de contexto em
quanto do objeto. O verdadeiro conhecimento se d dentro do decorrncia da coexistncia de trs nveis ou contextos
processo dialtico de ida e vinda do concreto para o abstrato, totalmente diferentes dentro de uma mesma organizao. Por
processo esse que jamais tem fim e que vai revelando o mundo essa razo emprega-se o termo hipertexto, pois essa
humano na sua riqueza e diversidade. capacidade oferece a mesma flexibilidade de um usurio de
Crawford (1994) compreende que conhecimento computador que se movimenta facilmente em um documento
entendimento, expertise. a capacidade de aplicar a em hipertexto. A organizao em hipertexto se diferencia
informao a um trabalho ou a um resultado especfico. Para principalmente pelo fato de que na estrutura matricial um
Drucker (1993, p.25) o conhecimento a informao eficaz em membro da organizao pertence a duas estruturas
ao, focalizada em resultados. J, Pereira e Fonseca (1997) simultaneamente, o que no ocorre na estrutura de hipertexto,
comentam que o conhecimento uma forma organizada de em que o membro pertence apenas a uma estrutura e durante
informaes consolidadas pela mente humana por meio dos um tempo determinado, alternando de forma rpida e flexvel
mecanismos cognitivos da inteligncia, da memria e da diferentes contextos de conhecimentos o que determina a
ateno. E Davenport (1998) destaca o valor do conhecimento capacidade organizacional de criao do conhecimento.
quando o define como a informao mais valiosa porque
algum deu informao um contexto, um significado, uma Teoria do Conhecimento em Ambientes
interpretao; algum refletiu sobre o conhecimento. Organizacionais
Observa-se que, ao longo dos anos, inmeros novos modelos A tabela abaixo justifica a influncia dos diferentes pensadores
organizacionais foram surgindo como tentativa de dar na evoluo das teorias da administrao, sintetizando os
respostas mais aceleradas s exigncias de um contexto conceitos de conhecimento sob a tica das teorias da
turbulento, comparado lentido de resposta provocada pela administrao.
estrutura burocrtica.
Nos anos 90 os esforos na direo de uma gesto cognitiva
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.187) dentre esses modelos oferecem a nfase no pensar e no aprender, aquisio de
esto a adhocracia, a organizao infinitamente conhecimento, gesto da informao e do conhecimento,
horizontalizada, a estrutura em teia (rede), a pirmide comunicaes intensamente melhoradas pelo rpido
invertida, a mini-exploso estelar (satlite) e o mercado desenvolvimento das tecnologias de informao e de
interno. Os mesmos autores apontam para o fato de que comunicao (SANTOS, 2000).
existem algumas caractersticas comuns entre esses novos

Teoria da Esforos so concentrados no mtodo emprico e concreto, onde o conhecimento alcanado pela
Administrao evidncia e no pela abstrao. Torna-se evidente a influncia do determinismo de Hume. Esta teoria
Cientfica (1903) aborda a empresa como um sistema fechado, desprezando as variveis externas do ambiente.
Teoria Clssica da Criando-se a hierarquia das funes, estruturao linear, o que valoriza os conceitos do racionalismo. O
Administrao empirismo substitudo por tcnicas racionais e cientficas. H grande dificuldade de se adaptar a
(1916) ambientes de mudana, surgem os excessos de burocracia e efeitos desumanizadores do trabalho.
Teoria das Relaes Em oposio teoria clssica, os fatores humanos desempenham um papel significativo no aumento da
Humanas (1932) produtividade por meio da melhoria contnua do conhecimento prtico detido pelos operrios, tal como
defendido por Kant.
Teoria da Baseada no racionalismo, voltada a garantir a mxima eficincia operacional para o alcance dos objetivos
Burocracia (1940) organizacionais. Internalizao das regras e apreciao aos regulamentos, excesso de formalismo,
resistncia s mudanas, categorizao como base do processo decisorial, superconformidade s rotinas
e procedimentos, exibio de sinais de autoridade e dificuldade nos relacionamentos no ambiente interno
e externo.
Teoria Estruturalista Adota o mtodo analtico e comparativo do processo dialtico de Scrates, em busca da integrao dos
(1950) elementos numa totalidade: interdependncia recproca de todas as organizaes e da conseqente
necessidade de integrao. Surgem os mtodos de otimizao, de resoluo de problemas, baseados em
modelos quantitativos de pesquisa.
Teoria Behaviorista Ressurge a Teoria das Relaes Humanas, voltada ao comportamento global da empresa. Apresenta
(1947) uma anttese aos princpios da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e
mecanicista dos autores clssicos. Esta escola se baseia por uma cincia indutiva que focaliza o

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indivduo e utiliza fundamentos tericos de outras cincias.
Teoria de Sistemas A empresa tratada como um sistema aberto em contnua interao com o ambiente. Incorpora-se o
(entre 1950 e 1968) princpio de que a observao e a gerao de hipteses so to importantes para o avano do
conhecimento quanto a experimentao. Nesta escola o ponto de partida para o crescimento do
conhecimento a observao e a teoria.
Teoria Neoclssica A Escola Clssica reaparece, valorizando o princpio de Hume. Visa demonstrar uma relao de causa e
(1954) efeito, buscando proporcionar um guia para tomada de decises. O conhecimento torna-se o recurso
econmico central e passa a ser incorporado produtividade do empregado, que depender de sua
capacidade de operacionalizar conceitos, idias, teorias, e no das habilidades adquiridas da experincia.
Teoria da Organizaes como um sistema orgnico. Ocorre a integrao sistmica das teorias mecanicistas e
Contingncia (1970) orgnicas, em que a discusso do relativismo de Plato e Scrates plenamente compatvel com uma
viso absolutista ou objetivista do conhecimento.

Para Long (1997, p. 3), a gesto cognitiva no ambiente manipulao de regras baseadas em smbolos. Conforme o
empresarial est intimamente relacionada com a cultura da autor, o conhecimento visto como abstrato, uma tarefa
organizao. Segundo o autor, se o objetivo estratgico da GC especfica e orientado para resoluo de problemas
melhorar eficincias operacionais, aumentar a aprendizagem organizacionais.
organizacional, intensificar a inovao, ou responder Von Krogh et al. (1994) abordam tambm a viso de
rapidamente as demandas do mercado, uma estratgia de autopoiese. Para os autores, nesta perspectiva o conhecimento
mudana de cultura deve, ento, estar projetada para construdo socialmente, sendo sua observao objetiva
mudanas nos comportamentos e prticas, sendo estas uma impossvel. Realidades organizacionais no so
parte crtica de qualquer iniciativa de conhecimento. predeterminadas e representveis, ao contrrio, realidade e
O modelo cognitivo tenta explicar o aprendizado de conhecimento tm contexto sensitivo e histria dependentes.
fenmenos mais complexos e se identifica com a Assim, o conceito autopoiese enxerga cognio como um ato
teoria Gestalt, que diz que o aprendizado ocorre a criativo de produzir um mundo e conhecimento, criado por um
partir de insights e da compreenso das relaes processo de interpretao e cognio social conectado a
lgicas entre meios e fins, e entre causa e efeito. observao.
Estes modelos levam em considerao as crenas e Marr et al. (2003) interpreta a epistemologia organizacional
percepes dos indivduos e o processo de incluindo o aspecto conectivo em paralelo a cognio e
formulao de mapas cognitivos que possibilitam autopoiese. Na dimenso conectiva, na qual as organizaes
compreender melhor a realidade. [...] Na teoria Gestalt so vistas como redes auto-organizadas, as regras de como a
o pensamento criativo resultado da resoluo de informao processada no universal, elas variam
tenses geradas pelas tentativas de reconstruo de localmente. Para o novo sculo, Marr et al. (2003) apresentam
guestaltes ou configuraes estruturalmente as trs dimenses da epistemologia nas organizaes como
deficientes (TERRA, 2000). descrito na tabela abaixo.
Segundo von Krogh et al. (1994), a perspectiva denominada
cognitiva caracterizada por processamento de informao e
Dimenses epistemolgicas nas organizaes
Cognitivo Conectivo Autopoiese
Considera-se a identificao, coleo e H vrias semelhanas com o cognitivo, Aqui o contexto de contribuies da
disseminao central de informao como mas uma diferena que no h regras informao no tem importncia, s
atividade principal de desenvolvimento de universais. Como as regras so visto como dados. A organizao um
conhecimento. As organizaes so baseadas nas equipes, ento variam sistema que simultaneamente aberto
consideradas como sistemas abertos que localmente. As organizaes so vistas (para dados) e fechado (para informao
desenvolvem cenrios pr-definidos pela como grupos de comunicao de redes e conhecimento). Informao e
assimilao de novas informaes. O dependentes e auto-organizadas. O conhecimento no podem ser
conhecimento desenvolvido de acordo conhecimento est nas conexes e transmitidos facilmente, desde que eles
com regras universais, conseqentemente conseqentemente focaliza no fluxo de requeiram interpretao interna dentro
o contexto da informao entrante mais informaes auto-organizado. do sistema, de acordo com as regras
importante. prprias do indivduo.
Fonte: Marre et.al (2003)
Marr et al. (2003, p. 774) complementam que do ponto de vista A luz de Marr et al. (2003) esta pesquisa permeia os vieses das
mais cientfico, o conhecimento de cognitivistas pode ser dimenses cognitiva e conectiva da epistemologia. Considera-
classificado, e se faz disponvel em sistemas. Ento, o se a identificao, seleo, disseminao e avaliao central
conhecimento organizacional pode ser criado por indivduos de informao como atividades principais para o
separadamente. Do ponto de vista conectivo, o conhecimento desenvolvimento do conhecimento. Neste contexto, as
uma combinao entre privado e pblico, e nas empresas ele organizaes passam a ser vistas como grupos de
s existe porque mais bem transferido e compartilhado com o comunicao de redes dependentes e auto-organizadas, aqui o
mercado. Do ponto de vista autopoiese desenvolve-se o conceito conectivo direciona o conhecimento s conexes, e
conhecimento individual, o conhecimento tratado como conseqentemente, focaliza-se no fluxo de informao
privado e constantemente interpretado e reinterpretado organizado coletivamente. Assim, a teoria do conhecimento
dependendo do contexto social e experincia do indivduo. nas organizaes no pode ser moldada em parmetros
predeterminados, pois o processamento das informaes varia

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de acordo com cada rede de relacionamento entre os diversos A maioria das idias com valor econmico no controlada por
stakeholders, e com cada cultura organizacional. uma organizao de caridade disposta a suportar os custos da
disseminao. Pelo contrrio, controlada por pessoas que
Economia do Conhecimento no desejam incorrer nos custos necessrios para compartilhar
Frederick e Beattie (1999, p. 4) afirmam que em uma economia o que sabem a menos que tenham um incentivo monetrio
dirigida pelo conhecimento parte predominante na criao de para faz-lo.
riquezas. Explicam que na Era Industrial a riqueza foi criada Stewart (1998) argumenta que o conhecimento tornou-se o
usando-se mquinas para substituir o trabalho humano. Muitas principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos
pessoas associam a economia de conhecimento com indstrias e vendemos. Resultado: administr-lo encontrar e estimular o
de alto-tecnologia como telecomunicaes e servios capital intelectual (CI), armazen-lo, vende-lo e compartilh-lo
financeiros, porm a economia do conhecimento abrange, na tornou-se a tarefa econmica mais importante dos indivduos,
realidade, todos os setores. das empresas e dos pases. Coakes et. al. (2004) definem que
[...] a caracterstica mais marcante da economia do CI deriva de uma combinao do conhecimento de domnio
conhecimento o surgimento do capital humano ou seja, fechado de ativos humanos junto com o conhecimento fludo
pessoas educadas e habilitadas como fora dominante da materializado em sistemas e tecnologias organizacionais,
economia. Embora a quantidade de capital fsico e financeiro incluindo processos e seus repositrios de conhecimento.
na sociedade industrial fosse um fator crtico para seu sucesso, Assim, capital intelectual conceituado como a soma de
na economia do conhecimento a importncia relativa do capital conhecimento dentro das organizaes com o potencial para
fsico diminui medida que elementos-chaves como favorecer a vantagem organizacional e adicionar valor aos
computadores se tornam baratos e a quantidade e a qualidade lucros.
de capital humano crescem em importncia (CRAWFORD, Os autores Zhou e Fink (2003, p. 86) esclarecem que CI
1994). concentra-se na perspectiva de valor da capacidade intelectual
Drucker (1997) aduz que o trabalhador intelectual o de uma empresa, enquanto que a GC est relacionada aos
principal recurso de capital, o investimento essencial e o centro processos de gerao, transferncia e aplicao do
de custos de uma economia desenvolvida. Este trabalhador conhecimento, de forma a interagi-los no ambiente
torna-se responsvel pela operacionalizao dos organizacional. Conforme um resumo estruturado por Sveiby
direcionadores da empresa, colocando em prtica tudo o que (1998) observa-se que:
seu intelecto absorveu atravs de uma educao sistemtica, A economia da era do conhecimento oferece
isto , conceitos, idias e teorias, contrapondo-se ao indivduo recursos ilimitados porque a capacidade humana de
que pe em ao suas habilidades manuais e braais. gerar conhecimento infinita. Ao contrrio dos
Para Drucker (2001) o conhecimento o nico recurso recursos fsicos, o conhecimento cresce quando
significativo. Conforme o autor, [...] os tradicionais fatores de compartilhado. Entretanto, a distino entre as
produo a terra (ou seja, recursos naturais), mode- obra e organizaes que vendem derivativos de
capital no desapareceram, mas se tornaram secundrios. conhecimento e aquelas que vendem conhecimento
Eles podem ser obtidos, e facilmente, contanto que haja como um processo de vital importncia, porque a
conhecimento. E o conhecimento nesse novo sentido significa arte de alcanar lucros cada vez maiores diferente
conhecimento como utilidade, conhecimento como o meio para para cada uma delas. No primeiro caso, essa arte
obter resultados sociais e econmicos. regida pela informao; no segundo, pelo
[...] tanto no Ocidente quanto no Oriente, o conhecimento conhecimento. A produo humana pode ser vista
sempre foi aplicado ao ser. Ento, quase da noite para o dia, como uma criao de conhecimentos e a distribuio
passou a ser aplicado ao fazer. Tornou-se um recurso e uma como uma criao de conhecimentos em conjunto
utilidade. O conhecimento foi sempre um bem privado. Quase com os clientes.
da noite para o dia tornou-se um bem pblico (DRUCKER, Klein (1998) afirma que O capital intelectual bem formado e
2001). passvel de ser investido possui relativamente pouco valor a
Romer (1993) discute que se as idias como bens econmicos no ser que seja entregue onde se fizer necessrio no
forem classificadas como bem pblico negligencia o fato de momento adequado. Hales e Bond (2002) compartilham esta
que muitas idias so controladas por indivduos particulares afirmativa e acrescentam a importncia da tangibilidade
que respondem a incentivos de mercado. Outro ponto econmica da GC, os autores sugerem a utilizao de
argumentado pelo mesmo autor, que equacionar idias com indicadores como ROI (retorno sobre o investimento) para o
capital humano e trat-las como bens particulares monitoramento das mudanas geradas pelo novo
convencionais, deixaria de lado uma analogia do bem pblico: conhecimento requerido pelas empresas.

[...] uma idia pode ser utilizada por muitas pessoas ao mesmo Conforme Parlby (1998), o valor adicionado ao
tempo. O acrscimo de efeitos externos ou excedentes ao compartilhamento do conhecimento est na cadeia de
capital humano e ao capital fsico no nos leva mais prximo relacionamento externo organizao, que ocorre entre os
da captura dos atributos essenciais das idias. As fornecedores, a empresa e os clientes. Isto porque o impacto
externalidades sugerem o controle ou aplicabilidade financeiro est na gerao de renda (os clientes) e na reduo
incompletos, mas no capturam a ausncia de custos de de custos (os fornecedores). A relao ganha-ganha nesta
oportunidade que a caracterstica-chave de uma idia. A cadeia permite direcionar as foras internas administrao
combinao de algum grau de controle privado e uma ausncia dos sistemas de conhecimento da empresa.
de custos de oportunidade significam que as idias no so Para Marr et al. (2003), A prspera gesto do capital
bens nem pblicos nem privados nem uma mistura deles. intelectual est ligada aos processos de GC. A implementao
Para abordar uma freqentemente expressa objeo a essa e uso da gesto do conhecimento asseguram a aquisio e
descrio de uma idia, a discusso abstrata reconhece que as crescimento do capital intelectual das organizaes. Os
idias so utilizadas em propores fixas com objetos que tm autores classificam os ativos do conhecimento conforme
um custo e oportunidade [...]. demonstrado pela Figura abaixo.

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Essas diretrizes e recomendaes bsicas influenciam


Os ativos de conhecimento, conforme Marr et al (2003, p. 772), diretamente a riqueza do mercado de conhecimentos de uma
incluem relacionamentos entre os stakeholders (relaes de empresa, que pode ser avaliado por abordagens que buscam
cliente, autorizaes de licena, distribuies de licenas), mensurar estrategicamente a aprendizagem e o conhecimento.
recursos humanos (habilidades, experincia, competncia) e Duas das mais disseminadas dessas abordagens so as
recursos organizacionais (sistemas, processos, cultura seguintes:
organizacional, gesto filosfica, propriedade intelectual,
A proposta do capital intelectual (Edvinsson & Malone,
marcas). Entre estes ativos esto tambm os recursos fsicos
1998), que a principal tentativa de avaliar os recursos
(edifcios, networks) e recursos financeiros (investimentos, fluxo
no-tangveis da empresa, envolvendo marcas e patentes,
de caixa).
valores respeitados pela sociedade e tambm o
Mitchel, Agle e Wood (1997) sumarizam o conceito de conhecimento e a capacidade de aprendizado que as
stakeholders sob a tica de alguns autores: Qualquer grupo ou pessoas de uma empresa potencialmente possuem;
indivduo que pode afetar ou ser afetado pela realizao dos
O Balanced ScoreCard (Kaplan & Norton, 1997), em uma
objetivos da organizao (FREEMAN 1984); interage com a
parte de sua abordagem terica de mensurao
empresa e torna sua operao possvel (NSI, 1995);
estratgica da empresa, quando se preocupa com
impactam ou poderiam impactar a organizao (BRENNER,
medies da capacidade de aprendizagem da empresa,
1995); e pessoas ou grupos com interesse legtimo nos
em correlao com seus esforos estratgicos.
processos e/ou aspectos substanciais da atividade da
organizao (DONALDSON e PRESTON, 1995). Tais abordagens trabalham basicamente com os seguintes
indicadores da capacidade da organizao para realizar a GC
Desenvolvimento de Pessoas e Criao do (e a aprendizagem organizacional) de alto desempenho
Conhecimento Organizacional (Lethbridge, 1998): Parmetros organizacionais (por exemplo,
disseminao do trabalho em times, rotatividade entre
O conhecimento pode ser considerado como fonte segura de diferentes postos de trabalho etc.); Parmetros de recursos
vantagem competitiva numa economia em que a incerteza est humanos (por exemplo, gerenciamento de competncias,
presente. A tendncia dos executivos acreditar que o programas de treinamento e formao de pessoas etc.);
conhecimento seja quantificvel. Entretanto, h outras formas Parmetros de sistemas de informao (por exemplo, a
de vislumbrar a importncia do conhecimento e seu papel nas existncia e disseminao da intranet/internet, de ferramentas
organizaes. de trabalho em grupo virtual etc.).
Com relao ao processo de desenvolvimento de pessoas A mensurao estratgica da aprendizagem e do
entende-se como a exteriorizao das potencialidades do conhecimento em uma empresa est diretamente relacionada
indivduo, deixando fluir suas habilidades, aptides e sua disseminao e incorporao das j citadas diretrizes e
capacidade de criao. As organizaes vm compreendendo recomendaes bsicas pela empresa, particularmente em
a diferena existente entre formao e informao. suas reas e departamentos funcionais. Orientado pela viso
Desenvolver pessoas no se trata de um repasse de coesa e integrada dos processos de negcios, nota-se cada
informaes que visam ao aprendizado de novos vez mais um alargamento ou flexibilizao das atividades das
conhecimentos, habilidades ou destrezas com o objetivo de reas e departamentos funcionais da empresa, para assim
que elas se tornem mais eficientes. O processo de formao contribuir com a GC e a aprendizagem organizacional nos
mais amplo e leva o indivduo ao aprendizado de novas processos de negcio em que esto envolvidas (Amidon,
atitudes e adoo de uma postura pr-ativa, buscando idias e 1997).
solues para os problemas vivenciados no trabalho.
A gesto estratgica de pessoas envolve a tentativa Facilitadores do trabalho com o formato
sistemtica de atrelar as prticas de recursos humanos s explcito do conhecimento
estratgias das corporaes corroborando a criao de
A memria organizacional ou corporativa compe-se de idias
vantagem competitiva sobre as demais organizaes e
criativas, da anlise de falhas e sucessos, das experincias
melhorando, conseqentemente, o seu desempenho.
dirias etc. (Heijst et alii, 1997), cujos fundamentos, habilidades
Parmetros para a insero da gesto do conhecimento na
e princpios mantm-se e so transmitidos principalmente por
empresa Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e
meio de conhecimentos tcitos (Moorman & Miner, 1998; Cross
integrada aos processos de negcios da empresa deve
& Baird, 2000), sendo que podem ser parcialmente registrados
compreender um conjunto de diretrizes e recomendaes
e, portanto, convertidos em conhecimentos explcitos os
bsicas, fortemente inter-relacionadas e vlidas para qualquer
abordagem de GC, que foram sintetizadas em Silva (2002).

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procedimentos, regras e recomendaes resultantes desta converses do conhecimento, quando o formato tcito est em
memria (Soltero, 1997). equilbrio com o formato explcito.
Portanto, um dos facilitadores para o trabalho com o formato Assim sendo, pode facilitar a externalizao (auxilia no registro
explcito do conhecimento a capacidade de construo de do conhecimento) e a internalizao (agiliza o acesso ao
lessons learned (a parte da memria organizacional que contm conhecimento explcito). Os recursos de TI facilitam o trabalho
apenas o conhecimento explcito), significando registrar em rede, podendo manter os conhecimentos descentralizados
objetivamente uma determinada vivncia, os erros levantados e junto aos locais em que so mais gerados e/ou utilizados
as solues adotadas. Algumas recomendaes devem ser (Davenport et alii, 1998) e melhorando o grau de interatividade
seguidas na construo de learning history (termo sinnimo, do usurio com os registros de conhecimentos (por exemplo
assim como best/bad practices, do termo lessons learned)*, j que com as lessons learned) (Davenport & Prusak, 1998).
no se trata de uma simples redao de um relatrio A TI efetivamente til para a GC, se for empregada
operacional. utilizandose uma sistemtica interferncia (interatividade)
Dentre outros cuidados apontados por Kleiner & Roth (1997) e humana (Davenport et alii, 2001). O emprego de sistemas
Birchall & Smith (1998), destacam-se a nfase na sntese (texto (tecnologias) de informao na empresa deve ser condicionado
enxuto), a redao impessoal, porm com comentrios dos s definies e escolhas da estrutura organizacional, e no o
fatos relatados (mostrando diferentes pontos de vista e contrrio, cabendo a esses sistemas o papel de facilitadores na
contextualizando a ocorrncia relatada), e os critrios de existncia dos espaos organizacionais voltados ao
aprovao e acesso s lessons learned para os diferentes nveis processamento dos aspectos cognitivos (Salerno, 1998),
e setores da empresa. contribuindo com o tratamento e transmisso do conhecimento
Se as recomendaes anteriores esto mais preocupadas com (explcito) (Mcdermott, 1999).
a otimizao da externalizao (redao) e internalizao As tecnologias da informao pioneiras no trabalho com o
(facilidade de leitura do que foi redigido), um outro facilitador conhecimento Pode-se considerar que a utilizao da TI para a
importante para o trabalho com o formato explcito a gesto do conhecimento tem seus primrdios nos anos 70,
preocupao com as formas de melhor agrupar ou organizar quando essa passa de um foco voltado ao processamento de
estes conhecimentos (combinao). dados para um foco voltado informao, exemplificado pela
Heijst et alii (1997) e Maurer (1998) destacam a importncia de criao dos sistemas de suporte deciso gerencial (DSS
que, para cada conhecimento (explcito) que faa parte da decision support system) e nos sistemas de informao gerencial
memria corporativa, tenham-se bem claro seus atributos ou (MIS management information system).
metaconhecimentos, auxiliando tanto que esse seja encontrado Nos anos 80, a evoluo se direciona para os sistemas da
em um diretrio, como tambm servindo para dar o contexto informao baseados no conhecimento (KBS knowledge-based
(particularidades da ocorrncia) que originou o conhecimento information systems), em que talvez sua face mais visvel e
explcito, facilitando seu entendimento e reutilizao em outros conhecida sejam os sistemas especialistas (expert systems)
contextos (Tschaitschian et alii, 1997): (Dutta, 1997). Esses sistemas desdobraram-se em inmeras
Qual(is) o(s) processo(s) de negcios e produtos/servios linhas de atuao, indo desde a utilizao de sistemas
ao(s) qual(is) o conhecimento est relacionado; baseados em inteligncia artificial e modelos matemticos e
estatsticos para criar o conhecimento a partir do cruzamento
Como est classificado em um domnio (em qual
de dados e informaes presentes em bases de dados
taxionomia/vocabulrio/palavra chave se insere e como
(Davenport & Klahr, 1998) (p.ex.: data mining, data warehousing),
est inserido, quem so os autores e usurios mais
at a representao do conhecimento em sistemas
frequentes do conhecimento);
especialistas e redes neurais que procuram automatizar a
Como est representado (forma de apresentao do tomada de decises (Speel & Aben, 1998; Milton et alii, 1999).
conhecimento: meio papel, meio eletrnico, texto, desenho
Tambm os sistemas KBS podem melhorar a dinamicidade
etc.), onde se localiza e como se classifica no tempo (por
(facilidade de registro e sua manuteno por meio do uso de
exemplo de registro, uso, atualizao, etc, do
regras e modelos) da representao do conhecimento explcito
conhecimento).
das vivncias registradas (lessons learned ou best/bad practices)
Os recursos de Tecnologia da Informao (TI) podem otimizar (Liebowitz et alii, 1998; Vriens & Hendriks, 1999). A
ainda mais a externalizao, internalizao e combinao do colaborao desses sistemas restringe-se ao apoio (recurso
conhecimento explcito, quando partem de uma situao em facilitador) para que uma pessoa registre (conhecimento
que as recomendaes e preocupaes anteriormente explcito) o mximo possvel de seu conhecimento tcito
expostas j so levadas em considerao. (externalizao) e agrupe e processe esse registro de forma
efetiva junto com outros registros de conhecimentos explcitos
Aplicaes da tecnologia da informao na da organizao (combinao) (Heijst et alii, 1997; Cross &
gesto do conhecimento Baird, 2000).
A TI no resolve todos os problemas do trabalho com o A internalizao e a socializao tambm so converses
conhecimento explcito, porm seu uso e suas potencialidades importantes para a formao da memria organizacional. A
contribuem no encaminhamento de significativa parte da primeira pode ser em parte ajudada pela TI (tanto recursos
soluo desses problemas. A TI fundamental para a KBS, como Intranets/Internet que so mostradas na prxima
combinao (agrupamento) dos conhecimentos explcitos, mas subseo), mas mais influenciada pelas redes e
no contribui significativamente com o formato tcito do comunidades de prtica. A segunda praticamente independe
conhecimento. da TI, ocorre apenas se houver um trabalho face a face, seja
Basicamente, o mximo que pode fazer para a troca de em equipes formais, ou em redes e comunidades informais.
conhecimento tcitotcito facilitar que pessoas sejam A evoluo no trabalho com o conhecimento atravs dos
encontradas (contactadas) (e a partir da podendo ocorrer a recursos da internet Dos anos 90 at os dias atuais, a evoluo
socializao). No entanto, a TI pode facilitar as outras duas e a disseminao da internet (e intranets) tm concentrado as
principais aplicaes da TI para a gesto do conhecimento

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(Dieng, 2000). Esta evoluo incorpora e integra alguns tipos Com a nova utilizao destes sistemas ERP por meio de
de KBS, trazendo-lhes novas funcionalidades, como, por intranet / internet (SAP, 2000) e integrados aos recentes
exemplo, os recursos multimdia e hipertexto, facilitando sua sistemas CRM (Customer Relationship Management) que tratam
interatividade tanto para uso individual quanto em grupo de informaes sobre clientes, ainda mais possibilidades de
(Marshall, 1997; Birchall & Smith, 1998; Carayannis, 1998). intermediao de conhecimentos podem ocorrer. As intranets
Exemplos dessa integrao so as ferramentas de apoio de corporativas, bem como outros sistemas alm do ERP, podem
trabalho em grupo suportadas por mecanismos de permitir o gerenciamento dos contedos de conhecimentos da
gerenciamento de documentos eletrnicos, ferramentas de empresa. Porm, uma importante parte da soluo, para que
navegao inteligente na internet, etc (Ruggles III, 1997). estes sistemas funcionem, passa por se estabelecer muito bem
Os recursos da intranet/internet facilitam o acesso aos quais so os processos-chave e os principais papis e fluxos
diferentes conhecimentos explcitos acumulados na de trabalho (workflow) dentro desses processos (Elliott, 1999).
corporao, podendo mesmo personalizar seu uso de acordo Sintetizando essa evoluo histrica pela interpretao do
com as preferncias e necessidades de cada pessoa (Maurer, trabalho de vrios autores (Wiig, 1993; Rogers, 1998;
1998). Permitem ainda que se faam comentrios ou que se Carayannis, 1999), pode-se entender que a TI tem ampliado
criem grupos de discusso virtuais (groupware forum) sobre seu papel na GC, essencialmente no trabalho com o
esses conhecimentos e outros assuntos, facilitando a conhecimento explcito (pois o conhecimento tcito, devido a
externalizao de experincias e opinies, envolvendo grupos seu prprio conceito, implica restries a seu manuseio pela
restritos, grupos amplos dentro da empresa ou mesmo TI), equilibrando-se em duas linhas de atuao: As tecnologias
parceiros e colaboradores externos empresa (como clientes, centradas no indivduo (human-centric technologies), mais teis
fornecedores, consultores e especialistas de universidades e para auxiliar na Internalizao do conhecimento explcito e com
outros. (Klooster et alii, 1997; Maurer, 1998; Bolisani & Scarso, menos sucesso nas tentativas de transmisso de
2000). Esses recursos tambm ganham cada vez mais espao conhecimentos tcitos (socializao). Sistemas interativos
como ferramenta de treinamento virtual das pessoas na hipertexto e multimdia para a aprendizagem e ferramentas de
empresa, devido ao baixo custo envolvido e rapidez em groupware podem ser mencionados como exemplos destas
conectar vrias pessoas em pontos remotos ou diferentes tecnologias. O foco principal est em facilitar o
fbricas da corporao. compartilhamento de interesses e experincias pessoais,
A utilizao de TI focalizada na internet/intranets para a GC devido a um acesso mais dinmico ao conhecimento explcito;
representa tambm a adoo de uma tecnologia base de As tecnologias centradas na mquina (machine-centric
padres abertos e universais, o que facilita a integrao com technologies), mais teis nas tentativas de externalizao do
outros sistemas internos ou externos empresa, resultando em conhecimento tcito e no agrupamento dos conhecimentos
uma tendncia recente que a formao de portais com o explcitos (combinao). Envolve sistemas que buscam
objetivo de centralizar o acesso intranet da empresa e a sites dinamizar o registro (explcito) de parte do conhecimento
relacionados ou de interesse da empresa na internet (Agosta, (tcito) das pessoas, facilitando, portanto, a externalizao e,
1999; Koulopoulos & Reynolds, 1999). depois, agrupando este registro junto a inmeros outros
A internet/intranet possui uma filosofia diferente da maioria dos conhecimentos explcitos (realizando ento a combinao).
sistemas de informao tradicionais. Segundo Scott (1998), Bases de dados, sistemas especialistas, ferramentas de
apresenta caractersticas favorveis criao do suporte deciso, agentes de busca na internet etc., so
conhecimento, que so autonomia, redundncia, caos criativo e exemplos de tecnologias que podem ser empregadas com
variedade, em consonncia com a abordagem da mudana esses propsitos.
constante dos conhecimentos entre o formato tcito e explcito H crescente interdependncia entre as tecnologias dessas
(escola da criao do conhecimento). As listas de discusso duas linhas de atuao que caminham em direo a seu
facilitam o dilogo e a interao, os grficos aumentam o uso emprego de forma integrada nos problemas de GC de uma
de metforas, analogias e prottipos para clarear o que estava empresa. O Trabalhador do Conhecimento Os trabalhadores
originalmente confuso e obscuro. Hyperlinks relacionam do conhecimento podem ser vistos como a base da equipe.
conceitos e organizam os repositrios de conhecimentos para So eles que manipulam o conhecimento tcito e explcito em
melhor acesso e trabalho cognitivo. rotinas de trabalho atravs de suas experincias, discusses e
A integrao do conhecimento organizacional facilitada pela debates. Este grupo formado pelos profissionais de linha de
capacidade de trabalhar com plataformas diferentes e padres frente da empresa que podem vir a possuir diferentes perfis,
abertos (Scott, 1998). Perspectivas recentes e sntese do uso relacionados com as experincias corporais e ao conhecimento
da TI para a gesto do conhecimento Paralelamente tcito ou ainda relacionados s experincias tcnicas e
evoluo recente da internet e dos portais corporativos, uma TI cientficas, voltadas para o conhecimento explcito. Ainda
que tambm pode influenciar na GC so os sistemas ERP segundo Nonaka e Takeuchi [Nonaka e Takeuchi, 1998], os
(Enterprise Resource Planning), empregados pelas grandes trabalhadores do conhecimento devem possuir as seguintes
empresas desde os anos 90. Buscando integrar vrios setores qualificaes: Elevados padres intelectuais; Forte noo de
da empresa, os sistemas ERP procuram padronizar e comprometimento para recriar o mundo segundo sua prpria
normalizar os diferentes setores e funes, facilitando o perspectiva; Ampla variedade de experincias, tanto fora
compartilhamento de dados, informao e at conhecimentos quanto dentro da empresa; Capacidade de conduzir dilogos
(Davenport & Prusak, 1998). com clientes e colegas da empresa; Capacidade para conduzir
discusses francas e debates com outras pessoas.
Esses sistemas estruturam-se em torno de uma grande base
de dados central que envolve toda a corporao (Davenport,
1998). Passa a ser uma ferramenta com impacto na GC
medida que tem como foco intermediar a ao de pessoas,
aproximando quem domina determinados conhecimentos de
quem os est necessitando.

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Ahmed et al. (2002) traz uma definio mais ampla quando diz
Conhecimento como Objeto x Processo de que a gesto do conhecimento consiste no conjunto de
Criao do Conhecimento processos organizacionais, tecnologia, estratgia e cultura para
alavancar o aprendizado e conhecimento humano em benefcio
Uma vez que o conhecimento reconhecido como algo de
da organizao. Para esses autores, a gesto do conhecimento
valor e capaz de gerar valor, as organizaes passam a refletir
no um processo organizacional separado ou uma funo
sobre a necessidade de gerenciar esse processo de forma
especfica da organizao, mas sim um conjunto de processos
deliberada. A empresa entende que o seu conhecimento seu
organizacionais multidisciplinares, com o objetivo de promover
principal ativo estratgico e que da gesto do conhecimento
a contnua criao de conhecimento, por meio da maior
que adviro os principais resultados em termos de
sinergia da tecnologia com a capacidade criativa e inovadora
desempenho superior (Fleury e Oliveira Jr., 2001).
das pessoas. Para que traga benefcios, tudo isso deve estar
Alm do carter inovador, a abordagem da gesto do alinhado estratgia da organizao. O desafio do
conhecimento pode ser entendida como um desdobramento e gerenciamento do conhecimento o equilbrio entre administrar
aprofundamento de linhas tericas que vm sendo cada parte do processo e administrar o processo como um
desenvolvidas h algum tempo, abrangendo a aprendizagem todo.
organizacional, gesto da tecnologia e cognio organizacional
Spender (2001) acredita o conhecimento no pode ser
(Fleury e Oliveira, Jr., 2001) (Grant, 1996).
gerenciado a menos que seja identificado. Uma vez identificado
Fleury e Oliveira Jr. adotam uma postura crtica em relao aos e objetivado, seja por uma patente ou por uma licena para o
estudos sobre processos de aprendizagem organizacional, por exerccio profissional, os ativos do conhecimento podem ser
focarem em demasia a idia de desenvolver novos valorizados, como o caso da empresa Skandia citado
conhecimentos, no considerando que a empresa j possui anteriormente. Uma vez que o conhecimento est identificado,
uma grande quantidade de conhecimentos internos que no valorizado e custeado, os gerentes passam a lidar com a
so trabalhados de forma apropriada. Desta forma, a gesto do organizao como um conjunto de ativos do conhecimento,
conhecimento busca preencher lacunas e oferecer novas procurando se assegurar que o conhecimento correto est no
oportunidades de pesquisa e ao nas empresas, no local e no tempo certos (Spender, 2001: 33). Em ltima
contempladas pelas abordagens da aprendizagem e teoria instncia, as organizaes buscam um entendimento claro de
organizacionais. quais so os ativos do conhecimento relevantes para seu
A literatura sobre gesto do conhecimento vem desenvolvendo- sucesso e como esto distribudos na empresa (Probst et al.,
se em duas correntes, na opinio de Spender (2001). Uma 2002). Isso envolve no s patentes, sistemas de informaes
corrente trata o conhecimento como objeto a ser criado, e prticas organizacionais, mas tambm funcionrios-chaves.
comprado, possudo ou vendido. O foco na identificao dos Ou seja, no se trata somente de identificar e armazenar
ativos de conhecimento e no seu armazenamento, buscando conhecimento, mas tambm saber quais as competncias e
controle sobre eles de forma a otimizar as atividades da habilidades dos funcionrios da organizao. Uma vez
organizao. Outra corrente aborda o processo de criao do identificadas, pode-se gerenci-las e increment-las por meio
conhecimento, considerando a estrutura organizacional e os de iniciativas de educao corporativa ou novas atividades
padres de autoridade e controle, impactando na motivao e dentro das organizaes.
criatividade dos funcionrios. De forma similar a Spender (2001), ODell e Grayson (1998)
Enquanto a primeira abordagem procura abstrair o entendem que a gesto do conhecimento compreende uma
conhecimento das pessoas que o criam e o implementam (foco estratgia consciente de ter o conhecimento certo para as
em mquinas, computadores, sistemas de mensurao para pessoas certas no momento certo e ajudar as pessoas a
objetivar o conhecimento humano e exercer controle sobre a compartilhar e transformar informao em ao, de forma a
atividade humana), a segunda envolve os processos individuais promover um desempenho superior da organizao. Os
e sociais de criatividade, inovao, motivao e comunicao autores acreditam que muitas empresas investiram seus
(o conhecimento como uma faceta dos processos esforos de gesto do conhecimento na criao, identificao,
organizacionais que so dirigidos pela liderana na empresa). armazenamento e organizao de conhecimento e melhores
A maioria dos autores em gesto do conhecimento trabalha na prticas, para explicitarem o que sabiam e onde estava esse
primeira abordagem, talvez buscando criar elementos objetivos conhecimento. Mas isso no suficiente, pois o processo
para lidar com aspectos intangveis, como o conhecimento precisa tratar do compartilhamento e aplicao dessas prticas
organizacional; em geral, sabe-se que boa parte da literatura e conhecimentos, aspectos bastante enfatizados pelos autores.
em administrao busca esse carter objetivo, uma vez que A questo das melhores prticas algo que marca essa
administrar significa organizar, controlar (Weick e abordagem, pois os autores entendem que essas prticas
Westley,1996). trazem em si um conjunto de aes e experincias de sucesso,
funcionando como ilustrao de como o conhecimento foi bem
Gesto do conhecimento: o conhecimento como objeto aplicado. Uma vez que enfatizado o compartilhamento do
Entre os autores que se encaixam na primeira corrente, esto conhecimento, eles trabalham com elementos facilitadores para
Fleury e Oliveira, Jr. (2001) que entendem que a gesto do tal dinmica, envolvendo cultura, infraestrutura, tecnologia e
conhecimento compreende a atividade de identificar, mecanismos de mensurao. Desta forma, apresentam uma
desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento abordagem mais especfica de gesto do conhecimento na
estrategicamente relevante seja por meio de processos organizao.
internos, seja por meio de processos externos empresa. Por Davenport e Prusak (1998) entendem que o conhecimento
exemplo, alianas estratgicas podem suprir lacunas de percorre trs grandes etapas de um processo na organizao:
conhecimento ou ainda programas de desenvolvimento devem Gerao do conhecimento: apesar de ser um processo
estar voltados para o desenvolvimento de conhecimentos nas inerente a qualquer organizao que interage com o
pessoas de forma sistemtica e permanente, ajudando a ambiente e adapta-se s mudanas, ela deve ser tratada
empresa a superar essas lacunas. de forma consciente e intencional quando de fala em
gesto do conhecimento. A empresa gera conhecimentos

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por meio da contratao de funcionrios para o seu quadro
ou pela contratao de consultores para um projeto, por
exemplo. A gerao de conhecimento tambm acontece
por recursos dedicados, como a existncia de um
departamento de Pesquisa e Desenvolvimento na
organizao.
Codificao de conhecimento: quando conhecimento
gerado ser convertido para um formato que seja
acessvel a todos que precisam dele. Isso significa
organizar, estruturar e explicitar o conhecimento, como
falam os autores. Um exemplo explorado por eles a
construo de um mapa de conhecimento da organizao,
que identifica o conhecimento que existe na empresa e
onde ele est localizado. Isso, segundo os autores, Choo e Bontis (2002), de forma similar a Davenport e Prusak,
permite que qualquer membro da organizao possa entendem que as organizaes podem gerar valor, a partir
acessar o conhecimento que necessita, estando esse daquilo que sabem, por meio de processos organizacionais de
conhecimento em uma pessoa, em um documento ou em criao, transferncia e utilizao de conhecimento. Na etapa
um banco de dados. de criao de conhecimento, a organizao produz novos
A interao entre indivduos outro aspecto importante conhecimentos por meio da dinmica de converso e
nesta etapa do processo, pois cria um ambiente propcio externalizao de conhecimento tcito em explcito, idia
para a codificao do conhecimento tcito, aquele trabalhada por Nonaka e Takeuchi (1995) e apresentada em
conhecimento fortemente vinculado ao indivduo, suas detalhes na prxima seo. Na etapa de transferncia de
experincias e aes. Outra forma de codificao a conhecimento, a organizao compartilha o que sabe entre
utilizao de sistemas especialistas ou sistemas de seus grupos, reas, unidades geogrficas e at entre empresas
inteligncia artificial que buscam capturar ou imitar o por meio de parcerias. Finalmente, a etapa de utilizao do
conhecimento humano, transferindo-o para um sistema conhecimento envolve a integrao e coordenao de
fechado de regras formais. No se pode esquecer, como conhecimentos para gerar ao e para produzir bens e
comentam os autores, que esses sistemas so limitados e servios.
livres de ambigidades, elementos que no esto Para Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 32) os objetivos de
presentes no conhecimento humano. uma estrutura pragmtica de GC devem converter os
Transferncia de conhecimento: envolve no s a problemas organizacionais reais em problemas de
transmisso para outras pessoas, mas tambm a conhecimento, servindo como ferramenta de avaliao dos
aplicao, isto , o uso desse conhecimento por essas efeitos das tomadas de decises sobre os ativos intelectuais.
pessoas. Os autores enfatizam a cultura organizacional Esta ferramenta deve fornecer uma matriz de anlise orientada
como um importante elemento que favorece ou para a ao, desenvolvendo critrios para medio dos
desfavorece a transferncia de conhecimento. Aspectos resultados, compatvel e integrada a outros sistemas
como falta de confiana e tempo, diferentes culturas e existentes. A estrutura da GC deve ser formulada em
lnguas, intolerncia aos erros podem inibir o processo de linguagem compreensvel que possa ser usada nas atividades
transferncia de conhecimento. Por outro lado, o potencial dirias da empresa. Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 36)
para o surgimento de novas idias emergindo do estoque representam um mtodo para medir o conhecimento. Os
de conhecimento da empresa ilimitado, particularmente autores afirmam que o processo de monitoramento essencial
se dado s pessoas na organizao oportunidade para para o ajuste eficaz dos procedimentos de gesto do
pensar, aprender e interagir com outros. conhecimento em longo prazo. Os elementos construtivos
De forma simplificada, as etapas apresentadas por Davenport e deste mtodo esto representados pela figura abaixo
Prusak so mostradas na figura abaixo: (denominados elementos construtivos):

1. Identificao do conhecimento: fundamental para uma interno, ou seja, o que a empresa sabe onde est esse
organizao que busca gerir o seu conhecimento, segundo conhecimento. Os autores argumentam que as
os autores, identificar o conhecimento externo que organizaes em geral sabem pouco sobre suas
importante para o negcio e tambm o conhecimento habilidades e isso atrapalha o desenvolvimento seletivo de

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competncias organizacionais. Mais do que identificar, invs de fornecer acesso permanente a um estoque de
importante tambm saber onde est o conhecimento conhecimento pronto, elas oferecem conhecimento de
relevante, tanto no aspecto externo quanto no interno. acordo com a necessidade. Como exemplo, podemos citar
Como exemplo de conhecimento interno, podemos citar reunies peridicas de funcionrios que trabalham em
pginas amarelas, bancos de conhecimento ou intranets diferentes regies geogrficas, criao de fruns de
como ferramentas que buscam tornar transparente os discusso, rodzio de funes ou designao de equipes
conhecimentos que existem na organizao e onde especiais, trabalhos em equipes multifuncionais.
especificamente esto localizados. 5. Utilizao do conhecimento: esta etapa vista pelos
2. Aquisio do conhecimento: novos conhecimentos autores como a fase de implementao do processo de
podem advir de parceiros, clientes, fornecedores, por meio gesto do conhecimento. a aplicao do conhecimento
da contratao de novos funcionrios ou de especialistas e de forma produtiva para a organizao. Um contexto
consultores que iro desenvolver algum projeto na prtico valioso para o desenvolvimento de
organizao. A empresa tambm pode adquirir produtos conhecimentos, mostrando que os processos de
de conhecimento como novos sistemas, licenas, vdeos e identificao, aquisio, desenvolvimento e
treinamentos baseados na utilizao do computador (CBT compartilhamento devem estar fortemente vinculados com
computer-based training), livros, bancos de dados, entre as necessidades de utilizao de conhecimento.
outros. 6. Reteno do conhecimento: este processo envolve a
3. Desenvolvimento do conhecimento: envolve a criao reteno seletiva de informaes, documentos,
de novos conhecimentos e produtos, em geral associados experincias, compreendendo a memria da organizao.
ao departamento de P&D, mas no restrito a ele, pois O uso de tecnologia tambm est fortemente associado a
todas as atividades da empresa podem desenvolver esse processo por ter alta capacidade de armazenamento
conhecimentos. Aes que favorecem a criao de e permitir rpida recuperao de informaes.
conhecimento envolvem estmulos criatividade e importante tambm enfatizar seu papel na atualizao
tolerncia aos erros. A converso do conhecimento tcito permanente da memria organizacional.
em explcito como forma de gerao de conhecimento, Esses processos so seguidos por uma etapa de avaliao do
aspecto que ser abordado em detalhes na prxima conhecimento para medir o sucesso da gesto do
seo, tambm tratada por esses autores, que conhecimento na organizao, os autores acreditam que
reconhecem que a maior parte do conhecimento necessrio medir o conhecimento e isso pode ser feito por
organizacional tcito e boa parte dele no pode ser meio da avaliao do atingimento das metas de conhecimento.
explicitada. Existe tambm a preocupao da gerao de Ainda, eles mencionam que as medidas financeiras
conhecimento no ocorrer somente no mbito individual, comumente utilizadas pelas organizaes no consideram o
sob a pena de no gerar frutos para a organizao como conhecimento, compartilhando da viso exposta pelos autores
um todo. Para que isso no acontea, deve-se estimular a que lidam com o conceito de capital intelectual.
integrao, a interao e a comunicao entre os
Esses autores acreditam que esses elementos construtivos da
indivduos. Desta forma, o conhecimento individual torna-
gesto do conhecimento representam um conjunto interligado.
se coletivo e vice-versa, em um ciclo permanente de
Nada impede que a organizao opte por adotar iniciativas
realimentao.
especficas para um deles, mas advertem que no pode ser
4. Compartilhamento e Distribuio do conhecimento: o perdida a viso do todo. Eles tambm crem que, junto com
conhecimento gerado pode caminhar do indivduo para o esses elementos, a organizao deve trabalhar com metas de
grupo ou organizao. Alm disso, a empresa deve se conhecimento, isto , a empresa deve estar continuamente
preocupar em distribuir conhecimento para as pessoas atenta a novas habilidades que devem ser desenvolvidas na
certas ou disponibilizar o conhecimento organizacional no organizao. a viso do futuro do conhecimento da
instante em que necessrio. Os autores procuram organizao que envolve o estabelecimento de objetivos que
chamar a ateno para a diferena que existe entre vo alm dos tradicionais objetivos quantitativos estabelecidos
distribuio efetiva de conhecimento, papel da gesto do pelas organizaes.
conhecimento, e disseminao desnorteada de toda e
Essas metas devem ser desenvolvidas em trs nveis:
qualquer informao a todos os funcionrios na empresa.
a. Nvel normativo: as metas neste nvel proporcionam aos
A distribuio do conhecimento na empresa poder ocorrer
gestores oportunidades para criar uma cultura empresarial
de forma centralizada ou descentralizada. A centralizao
propcia ao conhecimento e para planejar polticas
a estratgia adotada quando se busca a reproduo de
direcionadas para tal fim. A meta normativa primria do
conhecimento na organizao, quando necessrio
conhecimento reconhec-lo como um ativo que gera
distribuir certos ativos do conhecimento rapidamente entre
valor organizao. Em funo disso, diretrizes podem ser
um grande nmero de funcionrios. Em geral, a
traadas levando a organizao criar uma cultura
reproduo de conhecimento utilizada para disseminar a
adequada para a criao e troca de conhecimento.
cultura e os valores da organizao. Tambm est
presente no treinamento e desenvolvimento de pessoas, b. Nvel estratgico: a partir das metas normativas, so
buscando manter as competncias dos funcionrios em definidas as metas estratgicas que definem o contedo
um nvel elevado constante. do conhecimento essencial da organizao e especificam
as habilidades que necessitaro ser desenvolvidas. De
Como exemplo, pode ser citada a necessidade de ensinar
forma geral, as metas estratgicas definem a futura
todos os funcionrios a operar um novo software ou a
amplitude de competncias da empresa.
oferta de um workshop sobre cenrios econmicos para
apresentar aos funcionrios uma nova orientao dos c. Nvel operacional: as metas operacionais esto voltadas
negcios da empresa. para a implementao da gesto do conhecimento, por
meio de atividades que traduziro em objetivos concretos
A descentralizao, por sua vez, a estratgia em uso nas
as metas definidas nos dois outros nveis.
redes de conhecimento montadas na organizao. Ao

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Estratgias do conhecimento compreendem criao, compartilhamento, aplicao e reteno
de conhecimento. A necessidade de se tratar a gesto do
Da mesma forma que metas de conhecimento so propostas
conhecimento como algo integrado, de v-la em seu conjunto,
de forma a auxiliar a organizao a ter diretrizes sobre o futuro
outro aspecto importante, mas que tambm pode se revelar
de seu conhecimento, h autores que propem que a
como o mais complicado de todos, pois as organizaes so
organizao deve ter estratgias de conhecimento (Skyrme,
entidades complexas e o gerenciamento de suas inmeras
2000) (Bierly e Daly, 2002) (Zack, 2002), que envolvem
interaes pode ser uma atividade bastante difcil de se
reconhecer o conhecimento que estratgico para o negcio,
realizar.
alm de estabelecer orientaes para alavancar o
conhecimento na organizao. A questo da estratgia de conhecimento adotada pela
organizao de fundamental importncia nesta dinmica.
A primeira orientao que guia a estratgia de conhecimento
Gerenciar o conhecimento nas diversas etapas descritas
da organizao refere-se, por um lado, ao compartilhamento e
anteriormente significa tambm identificar, reconhecer e
utilizao do conhecimento que j existe na empresa e, por
priorizar algumas aes para que a estratgia da organizao,
outro, a administrao da inovao ou do conhecimento que a
em ltima instncia, seja cumprida. Para que a organizao
organizao deseja ou necessita criar (March, 1991) (Skyrme,
incremente sua base de conhecimentos, as estratgias de
2000) (Bierly e Daly, 2002) (Zack, 2002) .
conhecimento no devem ser excludentes: a organizao que
No primeiro caso, a organizao busca constante equilibra as diversas aes, mesmo que em momento
aprimoramento de produtos, servios e prticas diferentes, atua no constante crescimento em seu estoque de
organizacionais; no ltimo, o foco est na criao de novos conhecimentos (Ichijo, 2002).
produtos, servios e prticas. A segunda orientao est
relacionada s fontes primrias de conhecimento serem Integrando as abordagens
internas ou externas organizao (Bierly e Daly, 2002) (Zack, Muitos elementos citados nas trs abordagens so comuns,
2002). sendo apresentados sob um ponto de vista diferente, e
Como fonte interna, podemos citar o conhecimento que est entende-se que as trs abordagens trabalhadas esto
nas pessoas, nas prticas e rotinas da empresa, ou ainda em intimamente relacionadas (Seemann et al., 2000) (Choo e
documentos fsicos ou bancos de dados eletrnicos. Tambm Bontis, 2002) (Probst et al., 2002).
podemos considerar com fontes ricas de conhecimento interno, A questo do elo entre o aprendizado do indivduo e o
o treinamento no servio (on-the-job training), e conhecimento aprendizado da organizao, tema central para os estudiosos
compartilhado em processos sociais (Bierly e Daly, 2002). O de aprendizagem organizacional tratada na corrente da
conhecimento gerado a partir de fontes internas tem a gesto do conhecimento como a necessidade de
vantagem de ser particular e especfico organizao e, compartilhamento do conhecimento por toda a organizao.
portanto, de difcil imitao. o chamado conhecimento nico Essa etapa da gesto do conhecimento vista como
e interno organizao (Krogh et al., 2000). fundamental nesta dinmica, pois o conhecimento no mbito
Por outro lado, fontes externas compreendem publicaes, individual isolado pouco contribui para a gerao de valor para
participao de cursos e parcerias com universidades, a organizao como um todo.
consultores prestando servios ou dando treinamentos, Os tipos de aprendizagem tambm encontram semelhana nos
relacionamentos com clientes, fornecedores e concorrentes, tipos de conhecimento necessrios organizao, sendo
agncias de governo, associaes profissionais (Bierly e Daly, apresentados como duas faces da mesma ao e que,
2002) (Zack, 2002). Esses conhecimentos, identificados como portanto, se complementam. Tem-se, em geral, um tipo de
pblicos (Krogh et al., 2000) so, em geral, de maior custo para aprendizagem e de conhecimento mais comuns ao dia-a-dia da
serem obtidos e esto disponveis a todas as organizaes, organizao e outro mais difcil de ser atingido e, portanto, no
Podem, no entanto, criar um terreno frtil para novas idias, qual a organizao busca despender maior esforo. Assim, por
combinados com os conhecimentos que a organizao j um lado, fala-se de aprendizagem de nvel baixo, de circuito
possui. simples ou ttica, ou ainda do aprendizado de know-how
Essas orientaes direcionam aes da organizao, de forma (conhecimento instrumental). Por outro lado, tem-se a
complementar, no que diz respeito a seu estoque de aprendizagem de nvel alto, de circuito duplo ou estratgica, ou
conhecimento, ou seja, o desafio para as organizaes ainda do aprendizado do know-why (conhecimento
buscar o equilbrio entre a criao de novos conhecimentos ou substantivo). A gesto do conhecimento aborda o
a utilizao de conhecimentos existentes e a obteno de conhecimento explcito e tcito, esse ltimo de extrema
conhecimento por fontes internas ou externas (conhecimentos importncia organizao, difcil de ser capturado e residindo,
internos ou pblicos). principalmente, no indivduo. A organizao tambm pode
Os autores que abordam o conhecimento como objeto trabalhar prioritariamente com os conhecimentos que possui ou
preocupam-se em identificar, descrever e estabelecer aes pode alocar esforos para a criao de novos conhecimentos.
para cada etapa do ciclo do conhecimento na organizao. De As tabelas abaixo resumem as dualidades apresentadas em
forma geral, esses autores descrevem que essas etapas cada abordagem:

Elementos da abordagem da Aprendizagem Organizacional


Aprendizagem de baixo nvel Aprendizagem de alto nvel
Aprendizagem ttica Aprendizagem estratgica
Aprendizagem de circuito simples Aprendizagem de circuito duplo
Know-how Know-why, know-how

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Elementos da abordagem da Gesto do Conhecimento
Conhecimento individual Conhecimento coletivo
Conhecimento tcito Conhecimento explcito
Conhecimentos existentes na organizao Novos conhecimentos
Os desafios impostos ao tema da aprendizagem organizacional Para tal, faz-se necessrio o direcionamento de esforos para
pressionam as organizaes a fazerem escolhas sobre o desenvolvimento desse conhecimento de forma objetiva. Os
caminhos a adotar ou ainda a encontrar um equilbrio entre administradores esto interessados nos processos de
dois caminhos. Esses desafios so traduzidos nas estratgias aprendizagem que podem controlar (Probst et al., 2002), ou no
de conhecimento adotadas pela organizao, discutidas pelos processo de aprendizagem intencional (Huber, 1991).
autores que tratam da gesto do conhecimento, referindo-se A gesto do conhecimento na organizao , portanto,
necessidade da organizao balancear entre o compreendida com algo integrado que contempla a
desenvolvimento de novos conhecimentos e utilizar os aprendizagem organizacional e o capital intelectual da
conhecimentos j disponveis, ou buscar fontes externas e organizao. pela ao de gerir o conhecimento que se traa
internas de conhecimento. A abordagem do capital intelectual o plano de aprendizagem organizacional que gerar capital
revela-se como o final desse processo, procurando criar intelectual para a organizao.
mecanismos de mensurao para o que foi aprendido e A proposta integrada das abordagens dos recursos intangveis
incorporado na organizao. considera a estratgia da organizao como ponto de partida.
Ao longo do tempo, a organizao acumula um estoque de a partir da estratgia que so definidas as diretrizes da
conhecimentos e habilidades relacionados diretamente aos organizao, as diretrizes de seu negcio. A partir dessa
seus processos de aprendizagem e s suas experincias. O orientao, define-se a estratgia de conhecimento da
capital intelectual representa o estoque de conhecimento que organizao, isto , quais conhecimentos sero necesssrios
existe em uma organizao em dado momento, para suportar essa estratgia. A organizao tem esses
compreendendo o capital humano, estrutural e de clientes. O conhecimentos? Para atingir seus objetivos ela necessita de
capital intelectual est nas pessoas, nas rotinas novos conhecimentos ou j possui o necessrio? Caso j
organizacionais, nas propriedades intelectuais pertencentes possua, est concentrado em um pequeno grupo? Caso no
empresa e no relacionamento com fornecedores, clientes e possua, onde esse conhecimento pode ser obtido, de que
parceiros (Choo e Bontis, 2002). forma deve ser entregue e para quem? Esses so elementos
O estoque de capital intelectual continuamente renovado por fundamentais quando se trata da gesto do conhecimento,
meio de processos de aprendizagem organizacional no mbito considerando a organizao como um todo.
individual, do grupo e da organizao. A aprendizagem necessrio identificar o conhecimento na organizao,
organizacional responsvel pelas mudanas na base aquele que a empresa possui e aquele que precisa possuir.
conhecimento da organizao (Seemann et al., 2000), pela Caso esses conhecimentos no existam, podem ser adquiridos
criao de estruturas coletivas de referncia e pelo crescimento de fontes externas como instituies de ensino, consultores,
da competncia da organizao para agir e resolver problemas palestrantes etc.
(Probst et al., 2002). A criao de conhecimento deve ser um processo estimulado,
Finalmente, a administrao desse estoque de conhecimento, tanto internamente na organizao em grupos de estudo, por
procurando assegurar que ele cresa, modifique-se, seja exemplo, como no mximo aproveitamento do conhecimento
compartilhado ou utilizado, uma atividade para a gesto do que entra na organizao como forma de gerar novos
conhecimento. A forma como se d essa modificao refere-se conhecimentos.
estratgia de conhecimento adotada pela organizao. O compartilhamento pea fundamental para levar o
Vale ressaltar que a gesto do conhecimento um processo conhecimento de um pequeno grupo para um grupo mais
ativo e diretivo que envolve uma interveno deliberada para amplo, para toda a organizao, ou ainda, para pessoas que
dar forma base de conhecimento organizacional. Isso precisam daquele conhecimento. O compartilhamento tambm
significa o direcionamento de aes no sentido de quais envolve a criao de mecanismos mais formais, com o apoio
conhecimentos devem ser criados, quais necessitam ser de tecnologia, por exemplo.
compartilhados e para quem, e quais devem estar A utilizao a etapa que concretiza as aes de gesto do
armazenados e de que forma. Alm disso, a considerao de conhecimento, garantindo a transferncia do conhecimento do
aes no sentido de se trabalhar com os conhecimentos que a indivduo para a organizao. Novos projetos, novos produtos,
organizao possui, incrementando seus produtos e servios, e soluo de antigos problemas so exemplos de aplicao de
tambm criar novos conhecimentos, traduzidos em novos conhecimento na organizao. verdade que direcionar o
produtos e servios. A utilizao de fontes internas e externas conhecimento certo para as pessoas certas, na hora certa pode
tambm faz parte das aes que a organizao cria para gerir auxiliar em muito esse processo, mas fundamental que sejam
o seu conhecimento. criados mecanismos de acompanhamento e identificao de
Quanto aos processos de aprendizagem organizacional, seu como essa dinmica est ocorrendo, para que seja
alinhamento com a estratgia da organizao procura garantir permanentemente otimizada.
que o conhecimento adquirido d suporte s necessidades Finalmente, a reteno do conhecimento na organizao
futuras da empresa, ao invs de somente construir um histrico garante que ele poder continuar a ser utilizado no futuro,
de prticas organizacionais (Seemann et al., 2000) (Zack, mostrando o que a organizao j aprendeu. Isso se d pelo
2002). Neste sentido, o que se torna relevante para as armazenamento de conhecimentos por meio da tecnologia ou
organizaes o desenvolvimento do conhecimento e ainda pela reteno de talentos na organizao. Todas essas
habilidades de cunho prtico, relacionados ao negcio da etapas descrevem o ciclo do conhecimento na empresa.
organizao.

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Os processos de aprendizagem individual e organizacional Formao do modelo mental:
aparecem como um pano de fundo para todas essa etapas. O trabalho de conhecimento normalmente exige que o
Isso porque se entende que esses processos so inerentes s indivduo forme um modelo mental da situao antes
etapas do ciclo do conhecimento: o indivduo e a organizao da atividade ser desenvolvida [Norman, 1983].
esto sempre aprendendo nessa dinmica. O capital intelectual Esse modelo uma representao, uma simplificao
funciona como o fim do processo, quando se busca mensurar o da realidade, que organizada e indexada para ser
que a organizao criou. Isso, de certa maneira, cria elementos facilmente referenciada ou visualizada durante a
tangveis para demonstrar a dinmica do conhecimento na execuo da tarefa.
organizao.
O trabalhador utiliza insumos internos e externos para
O Trabalhador do Conhecimento construir o modelo mental, que essencial para a sua
atividade.
Os trabalhadores do conhecimento podem ser vistos como a
base da equipe. So eles que manipulam o conhecimento Nvel de ateno:
tcito e explcito em rotinas de trabalho atravs de suas O processamento da informao consiste da
experincias, discusses e debates. Este grupo formado recuperao, manipulao e produo de resultados.
pelos profissionais de linha de frente da empresa que podem Categorias de Processamento:
vir a possuir diferentes perfis, relacionados com as
Processamento de controle requer
experincias corporais e ao conhecimento tcito ou ainda
ateno, esforo mental consciente, e
relacionados s experincias tcnicas e cientficas, voltadas
manipula um nmero limitado de informaes
para o conhecimento explcito.
ao mesmo tempo.
Ainda segundo Nonaka e Takeuchi [Nonaka e Takeuchi, 1998,
Automtico requer pouco ou nenhum
p.178], os trabalhadores do conhecimento devem possuir as
esforo mental consciente e manipula um
seguintes qualificaes:
nmero maior de informaes ao mesmo
Elevados padres intelectuais; tempo.
Forte noo de comprometimento para recriar o mundo
segundo sua prpria perspectiva; 9 Educao Distncia - EAD
Ampla variedade de experincias, tanto fora quanto dentro As organizaes enfrentam um ambiente competitivo e buscam
da empresa; no processo de aprendizagem contnua uma forma de
Capacidade de conduzir dilogos com clientes e colegas construir uma inteligncia corporativa competitiva. O mundo
da empresa; contemporneo disponibiliza recursos tecnolgicos suficientes
e capazes de contribuir para a melhor comunicao, difuso
Capacidade para conduzir discusses francas e debates
de informao, produo do conhecimento.
com outras pessoas.
At bem pouco tempo, o desenvolvimento de competncias
O trabalho do conhecimento composto pelos seguintes organizacionais estava pautado em tecnologia do tipo aula
processos: tradicional com instrutor. Todavia, o ensino a distncia j
participava do aprendizado organizacional por meio de
Gerao de informao til:
tecnologias postais. A educao a distncia por
Como o resultado do trabalho de conhecimento correspondncia ou veiculada pelo correio j proporcionava um
informao, espera-se que esse resultado seja ensino-aprendizagem um-para-um. Posteriormente, o rdio e a
relevante. televiso contriburam na massificao do processo,
A tarefa do trabalhador consiste em manipular e acomodando muitos num mesmo processo educativo. Ainda
transformar as informaes existentes (insumos) num numa perspectiva temporal, ressaltam-se os treinamentos
produto adequado s necessidades que provocaram organizacionais baseados em computadores, com a tecnologia
essa atividade. de CD-ROM. Contudo, considera-se que o grande marco da
Como no um procedimento estruturado, o resultado educao a distncia foi definido pelo advento da internet,
no pode ser previsto com preciso e depende da quando a web adicionou uma pitada de inovao na
originalidade na transformao dos insumos e da metodologia de ensino-aprendizagem.
gerao de novas informaes. As tecnologias de primeira gerao (ensino via
Esses resultados podem ser, por exemplo, decises, correspondncia ou via rdio ou televiso) proporcionavam
anlises, planos ou instrues. pouca interao entre estudante-professor. As tecnologias de
segunda gerao (software educacionais e CD-ROM)
Acesso ao conhecimento: permitiram uma interface mais amigvel entre os interlocutores
Interno ou externo ao indivduo, o conhecimento do processo de ensino-aprendizagem. Em contrapartida, as
acessvel consiste de fatos sobre as informaes chamadas tecnologias de terceira gerao (redes de
relevantes para desenvolver as atividades de trabalho. computadores), como e-mail, chat rooms e teleconferncias,
Conhecimento interno: possibilitam s instituies a minimizao do problema da
distncia professor-estudante e dos reflexos da pouca
So as informaes acessadas na memria do
interao.
trabalhador durante a execuo da tarefa.
Essa educao virtual requer um aparato tecnolgico para
acumulado atravs de experincia e treinamento.
prover uma pedagogia igualmente on line. Mas a perenidade
Conhecimento externo: do negcio em educao corporativa no deve estar orientada
So as informaes que o trabalhador pode acessar exclusivamente a mquinas e instalaes, demandando
para desenvolver suas atividades e esto presentes investimentos em peopleware, ou seja, uma abordagem
em outros indivduos e em bases de dados, livros, sociotcnica, justificando o componente humano na poltica
relatrios etc. corporativa.

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A videoconferncia um sistema interativo de comunicao em necessidades da organizao justifica a flexibilizao de uma
udio e vdeo, que permite que a interatividade acontea em plataforma de ensino virtual e, por conseguinte, a necessidade
tempo real, ampliando o conceito de tempo e espao da sala de personalizao de acordo com os requisitos da
de aula, estendendo-se o evento presencial para grandes organizao.
distncias. A transmisso pode ser feita por meio de: rdio, Um ambiente de educao a distncia deve, ainda,
satlite ou linha telefnica. proporcionar capacidade de gerenciamento das informaes
O treinamento via videoconferncia incorpora a apresentao acadmicas dos usurios, alm da possibilidade de
dos contedos relativos disciplina pelo professor e pelos comunicao e trocas colaborativas. A vivncia de situaes
estudantes, atravs de atividades interativas: seminrios, pedaggicas em ambientes digitais, a utilizao de recursos
realizao de jogos, soluo de casos. A videoconferncia disponveis na internet, alm da possibilidade de
permite a utilizao de todos os recursos de interatividade personalizao de tarefas e informaes e da capacidade de
disponveis em seus equipamentos perifricos: cmera de apreenso de conceitos inerentes s tecnologias digitais,
documentos, apresentao multimdia (CD-ROM, PowerPoint, representam vantagens competitivas aos aprendizes e
Excel, etc.) e Internet. facilitadores no processo de educao virtual.
Em programas de educao corporativa, o uso da tecnologia Ressalte-se que algumas universidades ainda trabalham
da Internet pela educao a distncia tende a apresentar uma exclusivamente com a modalidade de ensino presencial,
melhor relao custo/benefcio, uma vez que o custo de enquanto outras j esto mesclando trabalhos presenciais com
transao na web fundamentalmente mais barato, fcil de outros a distncia, fazendo uso da mdia eletrnica para
usar e fcil de implementar, se comparado com o do sistema promoo de algumas atividades.
de educao convencional. O ambiente virtual enseja oferecer A tendncia a longo prazo, segundo Meister (1998), de
condies e infra-estrutura de comunicao para o ensino- equilbrio: as atividades de treinamento que podem ser
aprendizagem, como aquelas encontradas nos ambientes de ministradas por meio eletrnico assim o sero, ficando restritos
sala-de-aula tradicional. s salas de aula os treinamentos que impliquem a reunio da
Processos inovativos em desenvolvimento de pessoas equipe em um ambiente comum.
encaminham para educao corporativa, que prope a adoo Entende-se, portanto, que a educao corporativa como um
de novas prticas de ensino-aprendizagem e nova arquitetura novo modelo de gesto do conhecimento implica a admisso
de infra-estrutura. A Internet e as mdias digitais aqui de que as instituies de ensino superior tradicionais no so
comparecem como alternativas de infra-estrutura para as mais as nicas responsveis pelo processo de formao e
novas estratgias no processo de educao. At o momento, educao dos indivduos numa sociedade. Mas da mesma
pode-se creditar s tecnologias de informao e comunicao forma que essa situao pode ser encarada como uma
emergentes o suporte para o desenvolvimento da modalidade oportunidade, tambm pode ser identificada como uma
de ensino no-presencial baseados na web. ameaa s tradicionais escolas de ensino superior. O grande
O processo de educao a distncia deve considerar o aluno desafio est no reconhecimento e na conjugao dos dois
como sujeito ativo e capaz de determinar o seu auto- centros de gesto do conhecimento e competncia, na
aprendizado, fazendo-se necessrio oferecer servios de consolidao de parcerias que possam trazer benefcios para
apoio, estratgias interativas e a integrao de diversas ambas e para toda a sociedade.
mdias. Para tanto, a Internet deve ampliar sua funo, De acordo com Peak (1997), o ensino eletrnico com apoio de
migrando e transcendendo de recurso de consulta, de busca instrumentos informatizados e tcnicas de ensino a distncia
de informao e de pesquisa para compor um espao de dispe de uma srie de vantagens, porm na maior parte das
comunicao e aprendizagem, uma plataforma de ensino vezes no viabiliza o trabalho em equipe.
ancorada por um amplo conjunto de modelos interativos
Dado que o conceito de educao corporativa exige que as
composto de atores, contedo, gerncia, suporte aos
organizaes concentrem suas necessidades de treinamento
aprendizes e ferramentas colaborativas. O processo de
em torno dos objetivos organizacionais e que esses objetivos
educao via web, de caracterstica acentuadamente
envolvem cada vez mais o trabalho em equipe, muitos centros
colaborativa, deve permitir a produo e autoria por meio de
de ensino eletrnico esto buscando campi para o
sistemas hipermdia interativos e de ambientes virtuais de
desenvolvimento de suas atividades.
aprendizagem suportados por mdias digitais.
O mercado disponibiliza vrios ambientes de apoio didtico-
Um ambiente de educao a distncia deve apresentar uma
pedaggico ao ensinoaprendizagem modalidade a distncia.
estrutura operacional e gerencial capaz de proporcionar a
As corporaes vm investindo e pensando a educao
implantao de ambientes virtuais de aprendizagem,
corporativa como um espao institucional voltado para o
promovendo a interao e a colaborao entre os participantes
desenvolvimento e produo de alternativas educacionais
por meio de ferramentas e funcionalidades anlogas
sintonizadas com suas necessidades. Nessa perspectiva,
educao virtual. Na tica operacional, os ambientes de
relevante citar algumas solues de ambientes de apoio
educao via web devem prever estratgias pedaggicas que
didtico-pedaggico no processo de ensino a distncia:
promovam o desenvolvimento da aprendizagem, desmitificando
TelEduc, VIAS Knowledge, Web ensino, Blackboard,
as barreiras de tempo e espao entre aprendiz e facilitador.
Universite, entre outros.
Esse modelo instrucional deve proporcionar um elenco de
alternativas, ou seja, oferecer uma diversidade terica e
orientar-se para a integrao das diferentes mdias que
viabilizem prticas pedaggicas especficas e adequadas a
cada etapa de desenvolvimento do curso.
A customizao do ambiente digital condio indispensvel
para o desempenho satisfatrio e alcance dos objetivos do
programa de ensino a distncia. Conforme ressaltado
anteriormente, o alinhamento do aprendizado com as

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A onda da educao pela Internet, o tal e-learning, tambm fez
Educao on-line proliferar as empresas que produzem softwares para ensino
As pessoas tem cada vez menos tempo livre, e demandam online ou que oferecem cursos na Web.
formas mais flexveis para estudar e justamente a que o A tecnologia envolvida na educao online precisa ser
ensino virtual aparece e faz a diferena. considerada. Ela precisa ser um fator relevante da empresa. A
As empresas esto adotando o ensino distncia onde a medida que a tecnologia usada for melhor para transmitir os
grande expectativa que existe quanto a facilidade de contedos teremos como resultado uma educao distncia
incorporao dos meios eletrnicos: melhor e sofisticada.
Internet; Tambm as empresas no devem pensar que a Internet seja a
Intranet; soluo para democratizar o acesso a educao corporativa,
mas pode-se aumentar a oferta a um custo relativamente mais
Telemtica; baixo para a empresa.
Video conferncia;
Chats;
Comunidades de Prtica
Outros. Uma rede de conhecimento organizacional composta de
relaes sociais entre indivduos de uma mesma organizao.
rico Guizzo (2002, pgina) afirma que na educao
Redes de conhecimento podem ser divididas em redes
corporativa, a Internet traz um potencial inovador mpar, pois
intencionais e redes emergentes. Este item da pesquisa
permite superar as paredes da sala de aula, com a troca de
focaliza as redes intencionais, que so redes criadas
idias com cidades e pases, intercmbio entre profissionais,
intencionalmente por uma organizao (chamadas redes
nacional e internacionalmente, pesquisa online em bancos de
formais). Redes emergentes so redes informais que j
dados, assinaturas de revistas eletrnicas e o
existem na organizao. As comunidades de prtica so
compartilhamento de experincias em comum. Este novo
consideradas como uma soluo para a formao de redes
ambiente de aprendizagem que tambm est nas empresas e
informais de conhecimento (SCHNSTRM, 2005).
no apenas nas escolas e nos lares, traz novos desafios para
aqueles que precisam de uma professor, que passam agora a Melo e Sattamini (2005) explicam que as comunidades de
desempenhar o papel de facilitador e motivadores do processo prtica so grupos autoorganizados normalmente iniciados por
de aprendizagem. funcionrios que compartilham as mesmas prticas, interesses
ou objetivos de trabalho. Quando a informao organizacional
Existe muitos problemas enfrentados, entre eles, o de manter o
pode ser transformada em conhecimento til ao longo do
aluno conectado. Na Internet ainda h muita tentativa e erro.
tempo, pode ocorrer a formalizao de um grupo para o
Esse desafio no de hoje. Desde os primeiros tempos de
estabelecimento de um sistema regular de troca. Este
ensino a distncia, a grande dificuldade sempre foi manter o
intercmbio pode se dar por meio de correio eletrnico,
interesse e a dedicao dos estudantes nos cursos em que se
informativos, reunies, grupos de discusso, ou acesso a
inscreveram. Mesmo com as novas tecnologias interativas
documentos e banco de dados.
disponveis hoje, preciso muita disciplina para concluir um
curso a distncia. As taxas de evaso no ensino via Internet O termo "comunidade de prtica" surgiu no Centro de
so extremamente altas. Pesquisa do Aprendizado, vinculado ao Palo Alto
Numa tentativa de tornar seus cursos mais interessantes Research Center da Xerox. A misso do centro
empresas procuram transformar educao em entretenimento. estudar como as pessoas aprendem. A principal
Criam personagens, histrias e exerccios diferentes nos descoberta das pesquisas realizadas ali que o
diversos mdulos que compe o curso. O aprendizado aprendizado uma atividade social, ou seja, que ele
baseado em atividades que levam o estudante a interagir, tirar se d mais efetivamente a partir da troca de idias em
suas concluses e, com isso, assimilar as informaes. claro grupo (MELO e SATTAMINI, 2005).
que para tudo isso acontecer o preo muito alto pois exige
Baseando-se em uma apresentao realizada com o apoio da
grandes investimentos, incluindo marketing, para criar cursos
Associao Brasileira das Instituies de Pesquisa
virtuais. E a criao de um curso online exige no s o
Tecnolgica (ABIPTI); da Financiadora de Estudos e Projetos
investimento inicial elevado. O custo da manuteno tambm
(FINEP) e Fundo Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
bastante alto. Um curso via Internet no igual a um curso
Tecnolgico (FNDCT / CT) (2005), os objetivos das
pela televiso, em que o aluno se senta diante do aparelho e
comunidades de prtica so:
assiste s aulas. No computador, deve haver interao, porque
a) apoiar as aes de gesto na forma de rede;
haver algum do outro lado. nesse momento que o
professor se torna mais importante do que nunca. b) ampliar as conexes entre as entidades participantes da
rede, favorecendo o intercmbio de conhecimentos e a
Outra dificuldade que atravanca o desenvolvimento da
cooperao entre essas entidades;
educao online atualmente total falta de padres para
criao e intercmbio de contedo. Cada empresa ou c) ampliar as conexes entre as entidades participantes e o
universidade desenvolve seus prprios sistemas de educao mercado em que atuam;
online. Para resolver esse problema, foi criado o IMS (Sistema d) socializar resultados do projeto de conhecimento,
de Gesto de Instruo, ou Instructional Management System), disponibilizando banco de melhores prticas; e
um consrcio global de universidades, rgos governamentais e) sensibilizar as entidades participantes para as prticas de
e empresas (como a Apple, CISCO, IBM, Microsoft, Oracle e GC.
Sun), com o objetivo de desenvolver padres tcnicos abertos Segundo Schnstrm (2005) A empresa IBM trabalha com
para os sistemas de educao baseados na Internet. O padro comunidades de prtica, como uma forma de redes de
IMS permite criar e compartilhar o contedo de cursos online conhecimento, desde 1995. Estas comunidades so partes da
com facilidade, segundo Michael Bronsdon, diretor do grupo estratgia de gesto do conhecimento da empresa, gerando
de ensino a distncia da Microsoft Press . uma influncia positiva na habilidade da organizao para
tornar-se mais produtiva e inovadora.

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Para Melo e Sattamini (2005), quando ocorre o estratgico. Segundo o autor, a memria ativa da
estabelecimento das comunidades de prtica em uma rede de organizao que deve ser compartilhada, podendo conter
conhecimento na Internet o termo utilizado passa a ser conhecimento explcito ou tcito. A memria ativa que define
comunidades virtuais. Eles afirmam que o desenvolvimento em que uma organizao deve estar atenta, como decide agir,
de comunidades virtuais pode aumentar o conhecimento e o que sua experincia seleciona para se lembrar, so estas
coletivo da empresa. Por exemplo, a transmisso de novas informaes que devem ser compartilhadas.
tecnologias e melhores prticas atravs da rede permite que Barcellos (2003) destaca que os grupos interdisciplinares que
uma prtica particular possa gradualmente tornar-se parte do interagem nas comunidades virtuais no precisam estar
capital do conhecimento ativo da empresa. limitados apenas aos nveis hierrquicos internos s
Segundo Melo e Sattamini (2005), a Petrobrs possui vrias organizaes, mas extrapolar os limites fsicos e cognitivos de
comunidades de prtica formadas por tcnicos de diversos forma a promover a criao do conhecimento de maneira
rgos transpassando a estrutura hierrquica da companhia e participativa, dinmica, interativa e integrada, envolvendo
localizados em diferentes regies do pas. A empresa vem diversos agentes democraticamente.
implementando ambientes de aprendizagem na Intranet para Conforme apresentao realizada por ABIPTI / FINEP
instrumentalizar a formao e coordenao das comunidades FNDCT / CT (2005), as comunidades de prtica tm sido
tcnicas dentro da organizao. O objetivo estruturar o implementadas com o apoio de ferramentas de software
conhecimento acumulado pelos tcnicos, divulg-lo e integradas e customizadas, e normalmante inseridas em
promover o seu crescimento. portais ou comunidades virtuais da Web.
Nestes ambientes, encontram-se notcias, material Em busca da implementao das comunidades virtuais, a
didtico, cursos, bibliografia, glossrio de termos empresa deve atender para o desenvolvimento de um portal
tcnicos, links internos e externos, documentos e que tenha as seguintes funcionalidades, conforme apresentado
programas para download, opes de busca de por ABIPTI / FINEP FNDCT / CT (2005):
informao, espao para conversa e formulrio para a) base de dados de melhores prticas;
mensagens. O espao de conversa inclui uma lista b) base de dados de especialistas;
dos membros da comunidade, lies aprendidas, c) gerenciador de contedo;
histrias curiosas, fruns de discusso e livro de d) troca de informao on-line fruns e chats;
visitas. Outras funcionalidades esto previstas e
e) publicao descentralizada / aquisio biblioteca digital;
sero implementadas no tempo em funo do
f) pesquisa de opinio / satisfao de clientes;
interesse da comunidade e disponibilidade de
g) ferramentas de pesquisa / busca a avanada;
recursos.
h) gerenciadores de eventos (convites, notificaes); e
De acordo com Barcellos (2003), a utilizao das comunidades
i) ferramentas de administrao capazes de designar
virtuais apresenta uma oportunidade para as empresas
diferentes tipos de papis e direitos para os membros da
transformarem o conhecimento tcito em explcito, que passa
comunidade.
a ficar disponvel, ao acesso daqueles que queiram dele se
utilizar para criar conhecimento novo. O autor afirma que a Consideraes sobre as Comunidades de Prtica
importncia das comunidades virtuais no se limita s No mtodo das Comunidades de Prtica a informao
tecnologias que elas suportam e/ou variedade de possveis organizacional pode ser transformada em conhecimento til,
utilizaes, mas expande-se pela potencialidade de sua por meio da formalizao de um grupo para o estabelecimento
utilizao como principal meio da criao e da transferncia do de um sistema regular de troca. Este intercmbio pode se dar
conhecimento. por meio de correio eletrnico, informativos, reunies, grupos
Para explicar a forma como as comunidades virtuais podem de discusso, ou acesso a documentos e banco de dados.
ajudar na GC Barcellos (2003) cita o trabalho de Teixeira Filho Este mtodo ser adotado para uma das fases do modelo
realizado em 2002, porm em 2005 o mesmo no se encontra proposto, o que poder propiciar sua navegao no eixo da
mais disponvel na Internet. Segundo Teixeira Filho (2002) ontologia.
apud Barcellos (2003), as comunidades virtuais podem:
a) apoiar as reas de negcio na obteno de novos 10Fundamentos da Educao de
conhecimentos, tanto de fontes internas quanto externas;
b) apoiar a empresa na distribuio da informao e nas
Adultos
polticas de comunicao;
Introduo
c) estimular a adoo de novas polticas culturais na
organizao, visando disseminar novos modelos mentais As necessidades do adulto para aprender so especficas, e
para reflexo, abordagem do processo de aprendizado e precisam ser consideradas para o xito da construo de seu
ao; conhecimento. A Andragogia a teoria que busca explicar a
maneira de aprender do adulto.
d) apoiar a estruturao da memria organizacional, por
meio do registro da troca de informaes entre Paulo Freire (1996) salienta que educar no mera
representantes das reas de especialidade; transferncia de conhecimentos, mas sim conscientizao e
testemunho de vida, seno no ter eficcia. Para ele, a
e) funcionar como interconexo entre os ncleos de
educao dignifica e respeita o educando porque respeita a
conhecimento, ajudando a identificar quem sabe o qu.
leitura de mundo como ponte de libertao e autonomia de ser
Kim (1993) explica que a memria organizacional inclui tudo o pensante e influente no seu prprio desenvolvimento.
que est contido em uma organizao que de alguma forma
Ainda segundo Freire, o respeito pelos saberes do educando e
recupervel, como, por exemplo:
o reconhecimento da identidade cultural de suma importncia
arquivos de contas antigas, cpias de documentos, dados de para uma prtica educativa garantindo o direito autonomia
planilhas armazenados em computadores e o plano pessoal para a construo de uma sociedade democrtica.

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Nesta viso, o contedo s se transforma em conhecimento, adultos. Andragogia foi apresentada como a arte e a cincia de
medida da significao que tem para o educando. Quanto mais ajudar o adulto a aprender e era ostensivamente a anttese do
significativo, maior envolvimento. Um dos fatores mais modelo pedaggico que significa, literalmente, a arte e cincia
motivadores para o adulto conhecer a finalidade da tarefa de ensinar crianas.
proposta, seus objetivos e condies de realizao, a fim de O modelo pedaggico, aplicado tambm ao aprendiz adulto,
que possa construir representaes favorveis sobre ela. Ser persistiu atravs dos tempos chegando at o sculo presente e
mais atraente caso preencha alguma necessidade sua. foi a base da organizao do nosso atual sistema educacional.
Para Knowles (1977), o adulto aprende quando entende o Esse modelo confere ao professor responsabilidade total para
porqu est aprendendo, quando pratica a teoria, quando a usa tomar todas as decises a respeito do que vai ser aprendido,
para resolver problemas reais, quando possui motivaes como ser aprendido, quando ser aprendido e se foi
internas (deseja uma promoo, sentir-se realizado por ser aprendido. um modelo centrado no professor, deixando ao
capaz de aplicar um assunto recm aprendido etc) a ento o aprendiz somente o papel submisso de seguir as instrues do
aluno passa a ser responsvel pela sua aprendizagem, professor.
buscando autonomia na aquisio de conhecimento. Por sua vez, o modelo andraggico baseado em vrios
o que Monteiro (1982) referindo- se a Ausubel nomeia de pressupostos que so diferentes daqueles do modelo
aprendizagem significativa, que parte de seis premissas: pedaggico:
O conhecimento deve envolver a pessoa como um todo; 1. A Necessidade de Saber: os adultos tm necessidade de
No campo cognitivo deve se atribuir sentido do saber porque eles precisam aprender algo, antes de se
conhecimento ao mundo intelectual; disporem a aprender. Quando os adultos comprometem-se
Deve levantar dvidas e perguntas pertinentes ao assunto a aprender algo por conta prpria, eles investem
e relacionadas com outros saberes; considervel energia investigando os benefcios que
Levantar questes sociais, poltica, tica e econmica com ganharo pela aprendizagem e as conseqncias
relao ao contedo; negativas de no aprend-lo.
Transferir o conhecimento adquirido para outras situaes; 2. Auto-Conceito do Aprendiz: os adultos tendem ao auto-
O aluno deve assumir o comando do seu processo de conceito de serem responsveis por suas decises, por
aprendizagem. suas prprias vidas. Uma vez que assumem esse conceito
Desta forma, para Ausubel, a andragogia baseada em de si prprio eles desenvolvem uma profunda necessidade
situaes problemas ou estudos de casos, pesquisas, psicolgica de serem vistos e tratados pelos outros como
contedos contextualizados e repletos de significado para o sendo capazes de auto-direcionamento, de escolher seu
aluno, valorizao dos saberes que o aluno j traz de forma a prprio caminho. Eles se ressentem e resistem a situaes
ajustar o apoio pedaggico ao processo de cada um, nas quais sentem que outros esto impondo seus desejos
permitindo a aprendizagem pela experincia e a construo de a eles.
pontes entre teoria e prtica. 3. O Papel das Experincias dos Aprendizes: os adultos
A Declarao de Hamburgo sobre Educao de Adultos, da se envolvem em uma atividade educacional com grande
Unesco confere s empresas a responsabilidade de interagir e nmero de experincias mas diferentes em qualidade
de criar oportunidades para viabilizar a aprendizagem daquelas da juventude. Por ter vivido mais tempo, ele
continuada durante a vida, oferecendo uma diretriz sobre como acumula mais experincia do que na juventude. Mas
pode configurar a educao do adulto. tambm acumulou diferentes tipos de experincias. Essa
diferena em quantidade e qualidade da experincia tem
A educao de adultos pode modelar a identidade
vrias conseqncias na educao do adulto.
do cidado e dar um significado sua vida. (...)
4. Prontos para Aprender: adultos esto prontos para
Engloba todo o processo de aprendizagem, formal
aprender aquelas coisas que precisam saber e capacitar-
ou informal, onde pessoas consideradas adultas
se para fazer, com o objetivo de resolver efetivamente as
pela sociedade desenvolvem suas habilidades,
situaes da vida real.
enriquecem seu conhecimento e aperfeioam suas
qualificaes tcnicas e profissionais, direcionando- 5. Orientao para Aprendizagem: em contraste com a
as para a satisfao de suas necessidades e as de orientao centrada no contedo prpria da aprendizagem
sua sociedade. A educao de adultos inclui a das crianas e jovens (pelo menos na escola), os adultos
educao formal, a educao no-formal e o so centrados na vida, nos problemas, nas tarefas, na sua
espectro da aprendizagem informal e incidental orientao para aprendizagem.
disponvel numa sociedade multicultural, onde os 6. Motivao: enquanto os adultos atendem alguns
estudos baseados na teoria e na pratica devem ser motivadores externos (melhor emprego, promoo, maior
reconhecidos (UNESCO, 1997). salrio, etc.), o motivador mais potente so presses
internas (o desejo de crescente satisfao no trabalho,
Apenas em 1950 alguns educadores comearam a organizar
auto estima, qualidade de vida, etc.). Pesquisas de
idias em torno da noo de que adultos aprendem melhor em
comportamento mostram que todos adultos normais so
ambientes informais, confortveis, flexiveis e no
motivados a continuar crescendo e se desenvolvendo.
ameaadores. Dez anos depois, j ento nos anos 60, um
iugoslavo, educador de adultos, exps o termo andragogia,
como um conceito mais organizado a respeito da educao de

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De tal modo, o Aprendiz pode exercer a aprendizagem formal, no formal e informal nos diversos tempos e espaos corporativos,
comunitrios e societrios. Ver quadro a seguir.
Aprendizagem Formal, No-Formal e Informal
Aprendizagem Como e onde o trabalhador pode aprender
Participando intencionalmente do processo formal de aprendizagem;
Tomando iniciativa formais, programadas, propiciadas pela Educao Corporativa;
Desenvolvendo e aplicando o aprendizado em suas funes profissionais;
Formal Aprendendo com as atividades, intercmbios, visitas, estgios e pesquisas junto s empresas,
dentro e fora da cadeia de valor;
H certificao pela participao na aprendizagem
Participando intencionalmente do processo no-formal de aprendizagem;
Aprendendo com a cultura das empresas da cadeia de valor;
Aprendendo com as decises tomadas pelos lderes das empresas da cadeia de valor;
No-formal Aprendendo no relacionamento e convivncia com as Equipes no local de Trabalho, Equipes de
Empreendedores e de Inovao;
Aprendendo com o trabalho voluntrio;
O Aprendiz pode requerer certificao do aprendizado.
Aprendendo com seus pares;
Aprendendo convivendo nos encontros sociais;
Aprendendo em horas vagas e de lazer;
Informal Aprendendo com os mitos, metforas, smbolos etc., emitidos pela mdia
(escrita, falada, televisiva);
Participao raramente intencional e tipicamente incidental do processo;
O Aprendiz pode requerer certificao do aprendizado.
Avaliao.
Teorias de Aprendizagem e Educao de
Abordagens do processo ensino-aprendizagem:
Adultos Tradicional;
Existem vrios estudos e pesquisas sobre o fenmeno Comportamentalista;
educativo. Em seu trabalho de investigao sobre o que Humanista;
fundamenta a ao docente, Mizukami (1986) analisa dez Cognitivista e,
conceitos bsicos na concepo de cinco tipos de abordagens Sociocultural
do processo ensino-aprendizagem, consideradas as mais Hoje, ainda que caractersticas cognitivas universais sejam
consistentes dentro do estgio atual do desenvolvimento de reconhecidas para toda a espcie humana, geralmente pensa-
teorias sobre ensino-aprendizagem: se que as formas de conhecer, de pensar, de sentir so
Homem; grandemente condicionadas pela poca, cultura e
Mundo; circunstncias. Pierre Lvy
Sociedade/cultura;
Para efeitos de reflexo neste trabalho, destaca-se, no quadro
Conhecimento;
sinptico a seguir, a seguinte categoria de anlise estudada
Educao;
pela autora: o papel do professor, do aluno, do conhecimento,
Escola;
da avaliao, do objetivo e das estratgias em cada uma das
Ensino-aprendizagem;
abordagens educacionais.
Professor-aluno;
Metodologia e,

Abordagem Professor Aluno Conhecimento Avaliao Objetivos Estratgias


Do produto. Medem-se
Receptculo Cumulativo, depositado Enquadrar o
Dono do a exatido e a Memoriza-
Tradicional de conheci- no aluno para que o sujeito na
saber quantidade de o
mento reproduza sociedade
informaes.
Controlar o
Do produto. Medem-se comportamento
Recipiente Equivale s respostas
Controlador os aspectos do indivduo
Comporta- de comportamentais do
da observveis e feita para que Condiciona-
mentalista informaes indivduo e provm
aprendiza- para reforar as mantenha ou mento
(Skinner) Produto do essencialmente da
gem respostas dadas pelos torne mais
meio. experincia.
alunos. eficiente sua
cultura.
Fazer com que
Do processo. feita o indivduo se
Construdo a partir das
Facilitador / para que o aluno auto-realize
Humanista Respons- escolhas feitas pelo Pesquisa /
Motivador / chegue s suas usando
(Carl vel pelo educando, para que Autodesco-
Colaborado prprias concluses e plenamente
Rogers) aprendizado possa estruturar-se e berta
r continue na busca do suas
agir
conhecimento potencialidades
e habilidades

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Tornar o sujeito
capaz de
Do processo. Feita para
Cognitivista/ solucionar
Desafiador Construtor Resultado da interao verificar e entender os Jogos /
Construtivist qualquer
/ de conheci- produzida entre o ser e mecanismos cognitivos Trabalho
a (Jean problema a fim
Estimulador mento o seu ambiente. utilizados na em equipe
Piaget) de alcanar sua
aprendizagem
autonomia
intelectual
Construdo pela Do processo. feita Conscientizar o
Sociocultural problematizao e para que o sujeito e o sujeito como Dilogo /
Educador / Educando /
(Paulo anlise das relaes grupo se conscientizem agente / Trabalho
Educando Educador
Freire) entre os homens e de seus alcances e de interventor de em equipe
entre eles e o mundo. suas falhas. sua cultura.
Segundo Reiner (1995), o trabalho educacional com adultos requer uma abordagem que os considere como sujeitos autnomos,
responsveis por seu processo de aprendizagem. Do quadro apresentado, portanto, podem-se destacar as trs ltimas
abordagens como as mais apropriadas para o trabalho andraggico, j que consideram principalmente, o aluno como sujeito de
seu processo, possuem objetivos focados no desenvolvimento da autonomia, dos talentos e da conscincia do sujeito como ator
de sua histria e da histria coletiva.
Alm do fato, de essas metodologias se voltarem para a participao efetiva do sujeito nesse processo.

Princpios do Aprendizado de adultos


Incentivo / Motivao Reconhecimento da importncia do aprendizado
Participao ativa Envolvimento concreto no processo educacional
Uso de experincia anterior Relacionamento com conhecimento (estrutura cognitiva) j existente
Resoluo de problemas Estmulo busca de solues (mtodo da descoberta)
Aplicao imediata Fixao do aprendizado no dia-a-dia
Feedback do instrutor Instrumento para auto-avaliao do aluno
Pensamento holstico Abordagem racional e intuitiva abrangendo a globalidade do assunto.
portanto, a educao deve priorizar a construo dessas
A partir desses pressupostos, pode-se verificar que cada uma
caractersticas no aprendiz. Portanto, fundamental que os
das trs abordagens referenciadas fundamenta e d suporte ao
projetos educacionais concebidos criem as condies para
planejamento e desenvolvimento de solues que promovam o
desenvolver nos alunos um pensamento divergente, que
aprendizado. Podem-se destacar os seguintes pontos relativos
estimule a anlise, a argumentao, a criao de idias, a
a cada terico:
reflexo crtica e a curiosidade fomentadora da pesquisa.
Baseando-se nas teorias de Roger (1975), deve-se
estabelecer um programa que leve em considerao a Para propiciar um pensamento holstico, caracterstica de
estrutura cognitiva do sujeito e que lhe propicie ampli-la adultos aprendizes, como defende Reiner, preciso incorporar
por meio de novas experincias, j que existe a crena de as idias de Moran (1994), que acredita que um processo
que o homem conhece atravs da experincia. Um projeto educacional deva contemplar e suscitar os vrios aspectos
que permita a autodescoberta, a escolha pessoal de temas humanos, como o racional, o sensorial, o intuitivo, o afetivo e o
e dos passos mais importantes para si. transcendental e no apenas o racional. O trabalho de Gardner
(1994) sobre inteligncias mltiplas tambm refora essa idia
Considerando-se o conceito de aprendizagem de Piaget
de uma apropriao mais ampla do ser humano,
(Dolle, 1983), deve-se conceber um processo que
compreendendo seus vrios aspectos. A teoria das mltiplas
possibilite ao sujeito uma interao ativa com o ambiente,
inteligncias considera a existncia de sete inteligncias no ser
para que ele crie, construa e transforme seus esquemas
humano, a inteligncia lingstica, a musical, a lgico-
mentais permanentemente, num eterno processo de
matemtica, a espacial, a corporal-cinestsica, a pessoal e a
assimilao e acomodao, no qual assimilao
interpessoal que se desenvolvem de forma relativamente
representa um mecanismo que viabiliza a ao do sujeito
autnoma, mas que podem ser modeladas e combinadas numa
sobre o objeto, integrando-o a uma estrutura j
multiplicidade de maneiras adaptativas por indivduos e
estabelecida, enquanto acomodao se constitui no
culturas. Devemos gerar a oportunidade de os aprendizes
processo de transformao das estruturas do sujeito por
transitarem pelas possveis competncias intelectuais humanas
fora da ao do objeto, para que a assimilao possa se
para, se relacionando com o contedo e ambiente, poderem
realizar.
aprender.
Apoiando-se em Freire (1985), deve-se levar em
considerao a preocupao com o desenvolvimento de extremamente importante refletir sobre todos esses pontos
uma pedagogia dialgica cujo aprendizado seja na elaborao de solues educacionais que sero
possibilitado atravs de um verdadeiro processo de ao e direcionadas para adultos.
reflexo, criao e re-criao do homem numa
comunicao efetiva com o outro.
Aprendizagem Significativa David Ausubel
O conceito bsico da teoria de Ausubel o de aprendizagem
A pesquisa desenvolvida sobre o trabalhador do futuro
significativa. A aprendizagem dita significativa quando uma
(www.uol.com.br/aprendiz, 1998) mostra que a flexibilidade,
nova informao (conceito, idia, proposio) adquire
criatividade, multidisciplinaridade, capacidade analtica e
significados para o aprendiz atravs de uma espcie de
compreenso integrada formam as caractersticas mais
ancoragem em aspectos relevantes da estrutura cognitiva pr-
importantes e requeridas para o profissional de amanh, e
existente do indivduo, isto , em conceitos, idias, proposies

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j existentes em sua estrutura de conhecimentos (ou de A reconciliao integrativa e a diferenciao progressiva so
significados) com determinado grau de clareza, estabilidade e dois processos relacionados que ocorrem no curso da
diferenciao. aprendizagem significativa. Toda aprendizagem que resultar
Esses aspectos relevantes da estrutura cognitiva que servem em reconciliao integrativa resultar tambm em
de ancoradouro para a nova informao so chamados diferenciao progressiva adicional de conceitos e proposies.
subsunores. A reconciliao integrativa uma forma de diferenciao
progressiva da estrutura cognitiva. um processo cujo
O termo ancorar, no entanto, apesar de til como uma primeira
resultado o explcito delineamento de diferenas e
idia do que aprendizagem significativa no d uma imagem
similaridades entre idias relacionadas.
da dinmica do processo. Na aprendizagem significativa h
uma interao entre o novo conhecimento e o j existente, na Modelo Vivencial Kolb
qual ambos se modificam. medida que o conhecimento
Uma vez que cada indivduo desenvolve um estilo de
prvio serve de base para a atribuio de significados nova
aprendizagem priorizando certas habilidades em detrimento de
informao, ele tambm se modifica, ou seja, os subsunores
outras, Kolb (1997) prope um inventrio de estilo de
vo adquirindo novos significados, se tornando mais
aprendizagem para mensurar a nfase individual em relao a
diferenciados, mais estveis. Novos subsunores vo se
cada uma das habilidades. Segundo sua proposta, haveria seis
formando; subsunores vo interagindo entre si. A estrutura
categorias para indicar em que grau um indivduo daria
cognitiva est constantemente ser e estruturando durante a
prioridade abstrao sobre a concretude e experimentao
aprendizagem significativa. O processo dinmico; o
sobre a reflexo.
conhecimento vai sendo construdo.
A partir da aplicao da teoria de sistemas abertos de Von
Na aprendizagem significativa o novo conhecimento nunca
Bertalanffy, Kolb (1997) considera que as organizaes
internalizado de maneira literal, porque no momento em que
aprenderiam a partir de suas interaes com o ambiente e das
passa a ter significado para o aprendiz entra em cena o
escolhas envolvidas nestas interaes, bem como
componente idiossincrtico da significao. Aprender
desenvolveriam estilos de aprendizagem anlogos aos
significativamente implica atribuir significados e estes tm
identificados para os indivduos.
sempre componentes pessoais. Aprendizagem sem atribuio
de significados pessoais, sem relao com o conhecimento Tomada como um 'sistema de aprendizagem', a empresa
preexistente, mecnica, no significativa. Na aprendizagem poderia ser considerada como constituda, internamente, de
mecnica, o novo conhecimento armazenado de maneira unidades. Cada uma das quais desenvolveria caractersticas
arbitrria e literal na mente do indivduo. O que no significa de 'pensamento' e de trabalho conjunto prprias e adotaria
que esse conhecimento seja armazenado em um vcuo diferentes estilos de deciso e resoluo de problemas, tendo
cognitivo, mas sim que ele no interage significativamente com em vista sua adaptao aos desafios com os quais se
a estrutura cognitiva preexistente, no adquire significados. defrontaria. A partir dessa analogia, Kolb (1997) prope a
Durante um certo perodo de tempo, a pessoa inclusive utilizao do inventrio de estilos de aprendizagem para medir
capaz de reproduzir o que foi aprendido mecanicamente,mas a diferenciao organizacional entre as diversas unidades de
no significa nada para ela. uma empresa.
No curso da aprendizagem significativa, os conceitos que Como se observa na proposio de Kolb (1997), a aplicao do
interagem com o novo conhecimento e servem de base para a mtodo e da mtrica se sobrepe ao mrito da abordagem.
atribuio de novos significados vo tambm se modificando Tanto quanto Senge, Kolb assume a 'aprendizagem
em funo dessa interao, i.e., vo adquirindo novos organizacional' como a soma aritmtica dos atributos de
significados e se diferenciando progressivamente. Imagine-se o indivduos a ela vinculados.
conceito de conservao; sua aquisio diferenciada em
Detalhando o Modelo de estilo de aprendizagem de
cincias progressiva: medida que o aprendiz vai
aprendendo significativamente o que conservao da
David Kolb
energia, conservao da carga eltrica, conservao da Kolb (1984) define aprendizagem como um processo, em que o
quantidade de movimento, o subsunor conservao vai se conhecimento criado atravs da transformao da
tornando cada vez mais elaborado, mais diferenciado, mais experincia.A nfase deste modelo pe em destaque o papel
capaz de servir de ncora para a atribuio de significados a da experimentao em todo o processo de aprendizagem. Mais
novos conhecimentos. Este processo caracterstico da do que um modelo de aprendizagem estrito senso, ele procura
dinmica da estrutura cognitiva chama-se diferenciao tambm entender os mecanismos utilizados na resoluo de
progressiva. problemas (Goulo, 1998).
Outro processo que ocorre no curso da aprendizagem Este autor desenvolveu um modelo denominado
significativa o estabelecimento de relaes entre idias, "aprendizagem vivencial", o termo "vivencial" justificado pelo
conceitos, proposies j estabelecidos na estrutura cognitiva, querer evidenciar o importante papel da experincia no
i.e., relaes entre subsunores. Elementos existentes na processo de aprendizagem. Atravs desse modelo ele
estrutura cognitiva com determinado grau de concebeu aprendizagem como um processo cclico, o qual o
clareza,estabilidade e diferenciao so percebidos como chamou de "ciclo quadrifsico".
relacionados, adquirem novos significados elevam a uma Neste ciclo a experincia concreta imediata a base da
reorganizao da estrutura cognitiva. o que ocorreria, por observao e da reflexo. Tais observaes so assimiladas
exemplo, se o aluno tivesse conceitos de campo eltrico e na forma de uma teoria a partir da qual podem-se deduzir
magntico claros e estveis na estrutura cognitiva, os novas implicaes para ao. Essas implicaes ou hipteses
percebesse intimamente relacionados e reorganizasse seus servem ento de guias durante a ao para criar novas
significados de modo a v-los como manifestaes de um experincias.
conceito mais abrangente, o de campo eletromagntico. Essa
Segundo o autor para que exista um efetivo aprendizado, os
recombinao de elementos, essa reorganizao cognitiva,
aprendizes necessitam de 4 tipos diferentes de habilidades:
esse tipo de relao significativa, referido como
reconciliao integrativa.

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Experincia Concreta (EC): capacidade de se envolver Experimentao Ativa (EA): usar (fazer) essas teorias
completa (sentir), aberta e imparcialmente e novas para tomar decises e resolver problemas
experincias importante destacar que o ciclo diferencia eixos que mostram
Observao Reflexiva (OR): refletir sobre essas plos ao redor dos quais a aprendizagem ocorre. Assim sendo
experincias e observ-las a partir de diversas poder-se-ia desenhar dois eixos, um que vai da ao reflexo
perspectivas e um outro que vai do concreto ao abstrato.
Conceituao Abstrata (CA): criar conceitos (pensar) que
integrem suas observaes em teorias slidas em termos
de lgica
A figura abaixo apresenta a adaptao realizada sob o modelo de Kolb:

Neste ciclo de aprendizagem que idealizou, Kolb identificou aplicao prtica de idias. Idias so organizadas atravs
duas dimenses de aprendizagem distintas: percepo e do raciocnio hipottico-dedutivo.
processamento. O divergente: melhore em EC e OR. Seu ponto mais
Percepo: refere-se forma como percebemos a forte sua capacidade de imaginao. Ele se distingue na
informao. Neste sentido, se constata que algumas capacidade de ver situaes concretas a partir de variadas
pessoas percebem melhor a informao atravs de perspectivas.
experincias concretas (como por exemplo tocar, ver, O assimilador: as habilidades de aprendizagem
ouvir), enquanto outras percebem melhor a informao predominantes so CA e OR. Sua maior fora reside em
abstratamente, lanando mo de conceitos mentais ou sua capacidade de criar modelos tericos. Ele se sobressai
visuais. Nesta primeira dimenso, temos a oposio: no raciocnio indutivo.
Concreto versus Abstrato(EC CA). O acomodador: melhor em EC e EA. Sua maior fora
Processamento: refere-se forma como processamos a est em realizar coisas, em executar planos e
informao aps a informao ser percebida, passa-se a experimentos e em se envolver em novas experincias.
fase de processamento. Nesta dimenso, encontram-se Tende a se arriscar mais do que as pessoas possuidoras
pessoas que processam melhor a informao atravs de dos outros trs estilos de aprendizagem.
experimentao ativa (fazendo alguma coisa com a Atravs de seus estudos Kolb (1997) conseguiu comprovar a
informao) e outras processam melhor pela observao existncia de uma forte interligao entre os estilos de
reflexiva(pensando sobre as coisas). Aqui, o sistema de aprendizagem mencionados anteriormente com o processo de
opostos a Ao versus Reflexo (EA OR). resoluo de problemas. Assim justifica o autor: "...uma vez
Nas pesquisas realizadas por Kolb (1978 e 1997) foram que aprendizagem e a resoluo de problemas no so
encontradas quatro estilos predominantes de aprendizagem, processos diferentes, mas um mesmo processo bsico de
atravs das correlaes do modelo vivencial j mencionado. A adaptao, visto a partir de diferentes perspectivas".
saber: Isso ilustrado na figura a seguir.
O convergente: as habilidades de aprendizagem
predominantes so CA e EA. Sua maior fora est na

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Com base nestes estudos realizados, Powell (1995a) Focado: a informao deve ser fornecida atravs de
apresenta uma outra tipologia relacionada aos estilos de conhecimento prtico. Para estes indivduos o
aprendizagem em funo das caractersticas individuais. Assim conhecimento deve estar numa forma que possa atrair sua
autor estabelece quatro tipos de estilos de aprendizagem a ateno e ser facilmente incorporado ao seu processo de
saber (ver figura abaixo) dinmico, focado, rigoroso e trabalho;
contemplativo. Algumas das caractersticas dos estilos de Rigoroso: so indivduos que buscam na informao uma
aprendizagem so apresentadas a seguir: validao para as normas que j utilizam para conduzir
Dinmico: utiliza as suas experincias pessoais ou suas aes. Este tipo de indivduo necessita de
partilhadas com outros para, a partir de seu ponto de vista, conhecimento formalizado, transformando os cdigos em
descrever o tpico em questo. O tipo de informao que prtica.
necessita o indivduo com este estilo centra-se na Contemplativo: as pessoas com este estilo de
transfuso de informao. As aes dos dinmicos so aprendizagem buscam o significado das coisas para
utilizadas para descreverem seu conhecimento; desenvolverem uma anlise integrada do tpico. Possuem
interesse no alcance geral da informao.

Sentir

Dinmico Focado
Imediato, til, Tcnicas prticas,
Ativo necessidades diretas

Fazer Observar
Rigoroso Contemplativo
Material bem Montagem,
estruturado, objetivo Dados para ponderao

Pensar

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Estas situaes descritas sobre estilos de aprendizagem so haver uma total integrao. A figura acima apresenta os estilos
extremas, podendo o indivduo apresentar mais de uma ou de aprendizagem de alguns grupos de profissionais
ainda todos os estilos. Em grupos de trabalho interessante pesquisados por Powell (1995).
que sejam conhecidas as caractersticas de cada um, pois uma
equipe mais do que a soma de partes isoladas, devendo

sobre o que est sendo ensinado. Por outro lado, parece


Deste modo, percebe-se que, no trabalho realizado pelos tambm, quase que unnime, seresta forma de ensinar em
autores mencionados nesta subseo, existe uma inter-relao outras disciplinas de nvel superior. Isto no diferente, por
com os estilos decisrios j apresentados na subseo 2.1.6. exemplo, nas Cincias Sociais e do Comportamento.
importante ressaltar que a adaptao realizada nesta pesquisa Pode-se observar ainda sobre este ponto (relao estilo de
de tais tipologias no poder ser considerada acertada, uma aprendizagem em cada campo acadmico) ser possvel
vez que as metodologias utilizada por esses autores so bem mapear o estilo de aprendizagem predominante numa
mais complexas. disciplina especfica. De acordo com o modelo de Kolb:
A hiptese subjacente ao modelo de Kolb que toda O estilo conceito/reflexivo se enquadraria no mbito das
aprendizagem eficaz requer este movimento cclico dos quatro Cincias Sociais e Humanas;
estilos de aprendizagem,embora cada indivduo se sinta mais O abstrato/reflexivo nas Cincias Fsicas;
confortvel em um dos estilos do ciclo, baseado em sua O abstrato/ativo a base para profisses, tais como a
preferncia na extenso das duas dimenses: percepoe engenharia;
processamento e que juntas refletem a principal direo do O estilo concreto/ativo reflete a dominncia nos
desenvolvimento cognitivo proposto por Piaget (1970) . profissionais da rea Social e os da Educao.
Para que se possa alcanar todos os outros estilos no Igualmente,pesquisas feitas tm evidenciado diferenas de
dominantes num determinado indivduo, o professor deve: estilos entre gneros onde 48%dos estudantes masculinos
Explicar a relevncia de cada novo tpico (Tipo 1 preferem o estilo assimilador, enquanto que somente 20%
Divergente); das mulheres preferem este mesmo estilo.
Apresentar a informao bsica e mtodos relacionados As mulheres, por outro lado, no se encontram somente mais
com o tpico (Tipo 2 Assimilador); distribudas em torno dos quatro estilos, como neles
Propiciar oportunidades prticas (Tipo 3 Convergente); e predominam os modos divergente (concreto/reflexivo) e
Encorajar a explorao de aplicaes (Tipo 4 convergente (abstrato/ativo).
Acomodador).
Kolb (1976) desenvolveu um instrumento de medida,
Portanto, o termo aprendizagem cclica baseada no modelo denominado Inventrio de Estilos de Aprendizagem (LSI
de Kolb (1981),descreve bem esta forma de ensinar. Felder e Learning Style Inventory), para identificar estes quatro estilos.
Silverman (1988) colocam que no ensino tradicional da Em sua primeira verso constava de 9 itens,passando
engenharia o foco quase exclusivamente na apresentao posteriormente a possuir 12 conjuntos de afirmaes para
formal do material (leitura) e MCCanlley (1976) apud serem classificadas. Cada uma tem 4 possibilidades de
Barbosa(2001) aponta para uma desarticulao entre o ensino resposta. O sujeito solicitado a hierarquizar cada uma dessas
de engenharia,predominantemente dedutivo, e o estilo de hipteses de resposta, em cada conjunto de afirmaes de
aprendizagem dos estudantes, alm do peso maior ser dado s acordo com a forma que o sujeito acha que aprende melhor.
aulas expositivas, colocando o aluno numa situao de
passividade com poucas oportunidades de praticar e refletir

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A classificao 4 corresponde forma como aprende melhor e fracasso de suas crianas nas sries primrias das escolas
a 1 corresponde forma que menos tem a ver com a forma parisienses. Binet, rapidamente criou o teste de inteligncia
como aprende. O somatrio das 4 colunas definem o nvel onde o Q.I. seria sua medida.
alcanado em cada um dos 4 estilos de aprendizagem: EC, Howard Gardner acreditava que deveriam ser abandonados os
OR, CA, e EA. testes e suas correlaes e partir para observar as fontes de
informaes mais naturalistas a respeito de como as pessoas,
Inteligncias Mltiplas Gardner no mundo todo, desenvolvem capacidades importantes para
O Desenvolvimento das Inteligncias Mltiplas seu modo de vida. Em seu trabalho, Gardner procura os blocos
construtores das inteligncias utilizadas por marinheiros,
Em 1900, na cidade de Paris, alguns pais procuraram o Sr.
cirurgies, feiticeiros, prodgios, sbios, crianas e
Alfred Binet questionando-o se haveria alguma possibilidade de
detectar, atravs de testes psicolgicos, o sucesso ou o
artistas, enfim todos aqueles que apresentam perfis cognitivos com o ambiente natural e social nos quais vivem. As
regulares ou circuitos irregulares em diferentes culturas e Inteligncias Mltiplas so consideradas por Gardner como
espcies. Ao observar todas essas fontes de informaes interdependentes.
sobre o desenvolvimento, sobre colapsos, sobre populaes O uso da Teoria das Inteligncias Mltiplas concorrente com
especiais e assim por diante, acabou reunindo uma grande o conceito da aprendizagem como fenmeno autopoitico, pois
quantidade de informaes. de acordo com Gardner, a inteligncia humana como um
A Teoria das Inteligncias Mltiplas de Gardner (1985), uma potencial mltiplo resulta da flexibilidade biolgica do crebro,
abordagem alternativa para o conceito de inteligncia como que lhe possibilita desenvolver vrios tipos de conexes
uma capacidade inata, geral e nica. Para Gardner, a neurais.
inteligncia um potencial biopsicolgico, uma propriedade de A Educao Corporativa Policntrica utilizar a Teoria das
todos os seres humanos. Cada ser humano faz uso de suas Inteligncias Mltiplas por meio da Modelagem Pedaggica
inteligncias em virtude de seus objetivos, para resolver Transdisciplinar. Isto ser feito de modo a configurar ambientes
problemas ou criar solues que so significativas em um ou e oportunidades de aprendizagem adequadas s necessidades
mais ambientes culturais. dos Aprendizes, observando o alerta de Gardner (2003), no
De acordo com ele as inteligncias podem ser estimuladas se sentido de que as inteligncias no devem ser perseguidas
valorizadas pelo ambiente, dependendo da cultura e dos como uma meta educacional. Ver esquema a seguir.
sistemas de valores. Assim, o desenvolvimento das
inteligncias depende tambm das interaes dos indivduos

Conseqentemente, a Modelagem Pedaggica Transdisciplinar Para organiz-las Gardner teorizou as sete inteligncias:
ao alimentar a Engenharia Pedaggica com o enfoque de Inteligncias Lingsticas: caracterstica dos poetas;
Inteligncias Mltiplas, adotar uma estratgia no usual, A inteligncia lingstica foi comprovada nos testes
diferenciada para a facilitao para a aprendizagem. Ou seja, empricos. Uma rea especfica do crebro, chamada
consoante com a abordagem das Inteligncias Mltiplas, "Centro de Broca", responsvel pela produo de
promover a Educao do Ser Humano Integral, os valores de sentenas gramaticais.
Homem Parenttico e da autoformao de natureza Uma pessoa com dano nesta rea pode compreender
autopoitica. palavras e frases muito bem, mas tem dificuldade em
juntar palavras em algo alm das frases mais simples.
Ao mesmo tempo, outros processos de pensamento
podem estar completamente inalterados.

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O dom da linguagem universal e o seu capacidade de realizar movimentos quando dirigido
desenvolvimento nas crianas surpreendentemente para faz-los pode estar prejudicada mesmo nos
constante em todas as cultura. indivduos que podem realizar os mesmos
Mesmo nas populaes surdas, em que a linguagem movimentos reflexivamente ou numa base
manual de sinais no ensinada, as crianas involuntria.
inventam sua prpria linguagem manual. A existncia de uma apraxia especfica constitui uma
Inteligncias Lgico-Matemtica: Capacidade lgica e linha de evidncia de uma inteligncia corporal-
matemtica cinestsica.
no indivduo talentoso, o processo de resoluo do Executar uma seqncia mmica ou bater numa bola
problema geralmente surpreendentemente rpido. de tnis no resolver uma equao matemtica. E,
O cientista lida com vrias hipteses que avaliadas no entanto, a capacidade de usar o prprio corpo para
sero aceitas ou rejeitadas. expressar uma emoo (como a dana), jogar um jogo
A natureza dessa inteligncia no-verbal. (como esporte) ou criar um novo produto (como no
A soluo de um problema pode ser encontrada antes planejamento de uma inveno) uma evidncia dos
de ser articulada. aspectos cognitivos do uso do corpo.
Esta inteligncia apoiada por critrios empricos. Inteligncia Interpessoal: capacidade de compreender
Certas reas do crebro so mais importantes do que outras pessoas (Vendedores, Polticos, Professores, etc.)
outras no clculo matemtico. Est baseada na capacidade nuclear de perceber
Inteligncias Espacial: capacidade de formar um mundo distines entre os outros; em especial, contrastes em
espacial e de ser capaz de manobrar e operar utilizando seus estados de nimo, temperamentos, motivaes e
esse modelo (Marinheiros, Engenheiros, cirurgies, etc.) intenes.
Um jogador de xadrez, ao visualizar o tabuleiro de um Em formas mais avanadas, esta inteligncia permite
ngulo diferente, est usando inteligncia espacial. que um adulto experiente perceba as intenes e
As artes visuais tambm utilizam esta inteligncia no desejos de outras pessoas, mesmo que elas os
uso do espao. escondam.
O hemisfrio direito comprovadamente o local mais Os indcios na pesquisa do crebro sugerem que os
crucial do processamento espacial. Um dano nas lobos frontais desempenham um papel importante no
regies posteriores direitas provoca prejuzo na conhecimento interpessoal. Um dano nessa rea pode
capacidade de encontrar o prprio caminho em torno provocar profundas mudanas de personalidade, ao
de um lugar, de reconhecer rostos ou cenas, ou de mesmo tempo que no altera outras formas de
observar detalhes pequenos. resoluo de problemas.
As populaes cegas ilustram a distino entre a A evidncia biolgica da inteligncia interpessoal inclui
inteligncia espacial e a percepo visual. A pessoa dois fatores, geralmente citados como exclusivos dos
cega pode recorrer ao mtodo indireto para seres humanos: prolongada infncia dos primatas,
reconhecer formas, passando a mo no objeto que incluindo o estreito apego me; relativa importncia
traduzir na durao do movimento, que por sua vez da interao social para os seres humanos. As
traduzida no formato do objeto. Para o cego, o habilidades tais como caar, perseguir e matar, nas
sistema perceptivo da modalidade ttil equivale sociedades pr-histricas exigia a participao e
modalidade visual na pessoa que enxerga. cooperao de grande nmero de pessoas. A
necessidade de coeso, liderana, organizao e
Inteligncia Musical: possuir o dom da msica como
solidariedade no grupo decorre naturalmente disso.
Mozart
A evidncia das crianas-prodgio apia a afirmao Inteligncia Intrapessoal: capacidade correlativa, voltada
de que existe um vnculo biolgico a uma determinada para dentro. Capacidade de formar um modelo acurado e
inteligncia. verdico de si mesmo e de utilizar esse modelo para operar
Outras populaes especiais, como a das crianas efetivamente na vida.
autistas que conseguem tocar maravilhosamente um O conhecimento dos aspectos internos de uma
instrumento musical, mas no conseguem falar, pessoa: o acesso ao sentimento da prpria vida, a
enfatizam a independncia da inteligncia musical. gama das prprias emoes, a capacidade de
Uma breve considerao desta evidncia sugere que discriminar essas emoes e eventualmente rotul-las
a capacidade musical aprovada em outros testes e utiliz-las como uma maneira de entender e orientar
para uma inteligncia. Por exemplo, certas partes do o prprio comportamento.
crebro desempenham papis importantes na A pessoa com boa inteligncia intrapessoal possui um
percepo e produo da msica. Estas reas esto modelo vivel e efetivo de si mesmo.
caracteristicamente localizadas no hemisfrio direito. Uma vez que esta inteligncia a mais privada, ela
As evidncias que apiam a interpretao da requer a evidncia a partir da linguagem, da msica,
capacidade musical, como uma "inteligncia" chegam ou de alguma outra forma mais expressiva de
de vrias fontes. inteligncia para que o observador a perceba
funcionando.
Inteligncia Corporal-Cinestsica: capacidade de
resolver problemas ou elaborar produtos utilizando o corpo Para Gardner o propsito da escola deveria ser o de
(Danarinos, Atletas, artistas, etc.) desenvolver essas inteligncias e ajudar as pessoas a
O controle do movimento corporal est, atingirem seus objetivos de ocupao adequados ao seu
evidentemente, localizado no crtex motor, com cada espectro particular de inteligncia. Gardner prope uma escola
hemisfrio dominante ou controlador dos movimentos centrada no indivduo, voltada para um entendimento e
corporais no lado contra-lateral. desenvolvimento timos do perfil cognitivo do aluno.
Nos destros, a dominncia desse movimento
normalmente encontrada no hemisfrio esquerdo. A

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A escola ideal de Gardner baseia-se em algumas suposies: A criao de um produto cultural torna-se crucial nessa funo
Nem todas as pessoas tm os mesmos interesses e na medida em que captura e transmite o conhecimento ou
habilidades, nem aprendem da mesma maneira. expressa as opinies ou sentimentos da pessoa. Os problemas
Ningum pode aprender tudo o que h para ser aprendido. a serem resolvidos so os mais diversos, indo desde uma
A tarefa dos especialistas em avaliao seria a de tentar teoria cientfica at uma composio potica ou musical.
compreender as capacidades e interesses dos alunos de A teoria das inteligncias mltiplas foi elaborada luz das
uma escola. origens biolgicas de cada capacidade de resolver problemas.
A tarefa do agente de currculo para o aluno seria a de A tendncia biolgica deve ser vinculada aos estmulos
ajudar a combinar os perfis, objetivos e interesses dos culturais. A linguagem, por exemplo, que uma capacidade
alunos a determinados currculos e determinados estilos universal, ora pode apresentar-se como oratria, ora como
de aprendizagem. escrita, ou secreta, etc.
A tarefa do agente da escola-comunidade seria a de Gardner procurou evidncias de vrias fontes para
encontrar situaes na comunidade determinadas pelas identificao das inteligncias:
opes no disponveis na escola, para as crianas que O conhecimento a respeito do desenvolvimento normal;
apresentam perfis cognitivos incomuns. Do desenvolvimento em indivduos talentosos;
Um novo conjunto de papis para os educadores deveria Informaes sobre o colapso das capacidades cognitivas
ser construdo para transformar essas vises em realidade. nos casos de danos cerebrais;
Gardner passa a se preocupar com aquelas crianas que Estudos sobre prodgios, autistas e estudos psicolgicos;
no brilham nos testes padronizados, e que, Testes de correlaes e outros.
consequentemente, tendem a ser consideradas como no
tendo nenhum tipo de talento. Somente as inteligncias candidatas que satisfaziam a todos
ou a maioria dos critrios foram selecionadas como
Para Gardner os professores seriam liberados para fazer aquilo inteligncias genunas justamente por satisfazer determinados
que deviam fazer: ensinar o assunto de sua matria, em seu critrios e fazerem parte de um conjunto de operaes
estilo de ensino preferido. O professor-mestre faria a identificveis. Dessa forma, cada inteligncia deve ter uma
superviso e a orientao dos professores inexperientes, operao nuclear ou um conjunto de operaes, semelhante a
procurando assegurar que a equao aluno-avaliao- um sistema neural, sendo cada inteligncia ativada ou
currculo-comunidade estivesse adequadamente equilibrada. desencadeada por certos tipos de informaes internas ou
Para concretizarmos a escola centrada no aluno devemos externas. Como exemplo ele cita que o ncleo da inteligncia
resistir as enormes presses atuais para a uniformidade e para musical est na sensibilidade para determinar relaes, ao
as avaliaes unidimensionais. passo que um dos ncleos da inteligncia lingstica a
Para Gardner existem 3 tipos de preconceitos na sociedade sensibilidade aos aspectos fonolgicos.
atual. Para ele a inteligncia deve ser capaz de ser codificada num
Ocidentalista: colocar certos valores culturais ocidentais sistema de smbolos e significados culturalmente criados que
num pedestal (Pensamento lgico); capturam e transmitem formas importantes de informao. A
Testista: sugere um preconceito no sentido de focar linguagem, a pintura e a matemtica so smbolos quase
aquelas capacidades ou abordagens humanas que so universais necessrios sobrevivncia e produtividade
prontamente testveis. "Os psiclogos deveriam passar humana. A inteligncia relaciona-se com um sistema de
menos tempo classificando as pessoas e mais tempo smbolos no por acidente mas, por ser esta a forma da sua
tentando ajud-las". manifestao.
Melhorista: qualquer crena de todas as respostas para A Perspectiva biopsicolgica
um dado problema esto em uma determinada
Para falarmos e entendermos a Teoria das Inteligncias
abordagem, tal como o pensamento lgico-matemtico,
Mltiplas no podemos esquecer que cada ato cognitivo
pode ser muito perigoso.
envolve um agente que executa uma ao ou uma srie de
Se pudssemos mobilizar toda a gama das inteligncias aes em alguma tarefa ou domnio.
humanas e ali-las a um sentido tico, talvez pudssemos
A perspectiva biopsicolgica examina o agente e suas
ajudar a aumentar a probabilidade da nossa sobrevivncia
capacidades, inclinaes, valores e objetivos. A inteligncia
neste planeta, e talvez inclusive contribuir para a nossa
um potencial biopsicolgico. O fato de um indivduo ser ou no
prosperidade.
considerado inteligente e em que aspectos, um produto em
Caractersticas da Inteligncia primeiro lugar de sua herana gentica e de suas propriedades
psicolgicas, variando de seus poderes cognitivos s suas
Na viso tradicional a inteligncia conceituada como a
disposies de personalidade.
capacidade de responder a testes de inteligncia, o Q.I. Alguns
testes realizados demonstram que a "faculdade geral da Segundo Gardner (1998) o talento sinal de um potencial
inteligncia" no muda muito com a idade ou com treinamento biopsicolgico precoce, em algum dos domnios existentes
ou experincia. A inteligncia um atributo ou uma faculdade numa cultura sendo a prodigiosidade uma forma extrema de
inata do ser humano. talento em algum domnio. Mozart, poe exemplo, se qualificou
como prodigioso em virtude de seus talentos extraordinrios na
Gardner procurou ampliar este conceito. A inteligncia para ele,
esfera musical. E os termos especialista e perito so
a capacidade de solucionar problemas ou elaborar produtos
adequados somente depois que um indivduo trabalhou por
que so importantes em um determinado ambiente ou
cerca de uma dcada num determinado domnio.
comunidade cultural. A capacidade de resolver problemas
permite s pessoas abordar situaes, atingir objetivos e A criatividade uma caracterizao reservada para aqueles
localizar caminhos adequados a esse objetivo. produtos que inicialmente so considerados uma novidade
dentro do domnio embora acabem sendo reconhecidos como
aceitveis dentro da comunidade adequada. O termo gnio
deve ser designado para aquelas pessoas ou trabalhos que

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no so s peritos e criativos, mas que tambm assumem um Processos e condies de aprendizado
significado universal ou quase universal.
segundo Gagn
Na medida em que uma capacidade valorizada numa cultura,
ela pode contar com uma inteligncia, mas na ausncia desse Robert M. Gagn, nascido em 1916, psiclogo, dedica o seu
endosso cultural, a capacidade no seria considerada uma estudo ao aspecto do Treinamento Prtico. Oriundo de uma
inteligncia. Nos primeiros anos de vida as crianas linha neobehaviorista, desenvolve uma proposta de ensino e
desenvolvem habilidades simblicas e conceitos tericos por aprendizagem em que desempenham papis relevantes tanto
meio de interaes espontneas com o mundo na qual vivem. os processo internos, que ocorrem no sistema nervoso central
do ser humano, quanto os eventos externos advindos do meio
O desenvolvimento inicial "pr-domnio" e "pr-campo". Elas
ambiente.
se desenvolvem apenas com uma vaga ateno aos domnios
que existem em sua cultura, e com uma sensibilidade ainda As fases de aprendizagem se apresentam associadas aos
menor existncia dos campos que julgam. Mesmo que o processos internos, os quais podem ser influenciados pela
campo fique impressionado com os trabalhos das crianas ocorrncia de eventos externos. Assim, Gagn compreende
pequenas, elas prosseguem numa sublime indiferena s que as oito fases que constituem o ato de aprendizagem,
operaes do campo. indicam os processos operativos que ocorrem e os possveis
eventos externos que podem influenci-los, conforme tabela
abaixo:

Processos Internos Fases da Aprendizagem Processos Externos


Expectativa Fase da Motivao Ativar a motivao
Ateno e percepo seletiva Fase da aprendizagem Dirigir a ateno
Codificao e entrada do Estimular a rememorao e proporcionar
Fase da aquisio
armazenamento (incidente essencial) orientao da aprendizagem
Armazenamento da memria Fase da reteno -------------
Recuperao Fase da rememorao Intensificar a reteno
Transferncia Fase da generalizao Promover a transferncia da aprendizagem
Resposta Fase do desempenho Elucidar o desempenho
Reforo Fase de feedback Fornecer feedback
Com base neste modelo, Gagn observou alguns eventos interrelacionadas devido uma ser pr-requisito para o processo
internos da aprendizagem como: a expectativa, a ateno e a de aprendizagem da subseqente. Desta forma, Gagn ( 1983)
percepo seletiva, a codificao e a entrada de prope a seguinte ordem das habilidades intelectuais:
armazenamento, o armazenamento da memria, a Regras de ordem superior ou soluo de problemas
transferncia, a resposta e o reforo. Regras simples
Conceitos
Seu modelo de aprendizagem se apresenta constitudo de oito
Discriminaes ou aprendizagens perceptivas
fases, denominadas respectivamente de: Motivao,
Apreenso, Aquisio, Reteno, Memorizao, Um ser humano, no momento que atinge a ordem de
Generalizao, Desempenho e Feedback. Estas fases de discriminao, passa a ter capacidade de respostas distintas a
aprendizagem apresentam sua ocorrncia influenciada por estmulos diversos e diferenciados com relao as suas
eventos que podem tanto ser de origem internos ou externos caractersticas fsicas.
ao ser humano (estudante). Assim compreende-se que o processo de discriminao
O processo de aprendizagem, obtido quando se estabelece constitui-se de uma seleo perceptiva das caractersticas do
como resultado, no desenvolvimento do aprendiz, estados meio ambiente no qual encontra-se inserido, que viabiliza a
persistentes, que o filsofo neobehaviorista, denomina de aprendizagem de conceitos que podem ser :
capacidades, pelo que se entende que um ser humano, Conceitos concretos (capacita a identificao atravs da
apreendendo tais estados, se torna capaz de obter observao direta de classe de objetos, de qualidades de
determinados desempenhos. objetos e de relaes).
Conceitos definidos (capacita a identificao de objetos,
Este desempenho, por sua vez, pode ser classificado em cinco
eventos ou relaes atravs de uma sentena ou
categorias de capacidades humanas, que propiciam o xito da
proposio, capaz de demonstrar a utilizao da
aprendizagem a saber: Informao Verbal, Habilidades
definio).
Intelectuais, Estratgias Cognitivas, Atitudes e Habilidades
Motoras. Ainda que questionada, esta viso (neo) behaviorista da
questo da aquisio de conhecimento a que ainda
A capacidade humana de Informao Verbal, se refere,
predomina, principalmente pela sua forte ligao com a cultura
diretamente aprendizagem de fatos, nomes, princpios e
norte americana. neste cenrio que surgem figuras como
generalizaes, ou seja, saber o qu, se constituindo no
Vigotsky, Wallon, e Piaget, trazendo uma nova viso de
principal mtodo de transmitir conhecimento acumulado pelas
Homem e de Mundo.
sucessivas geraes.
A capacidade humana de Habilidades Intelectuais composta
por uma seqncia lgica de subcategorias que esto

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11 Questes de Concursos Anteriores Mdulo II
136. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) V. Segundo a teoria contingencial, as contingncias do
A respeito dos circuitos de aprendizagem nas ambiente organizacional s produzem efeitos na
organizaes, assinale a opo incorreta. organizao que atua como um sistema fechado.
(A) Nas organizaes, o processo que habilita a VI. Considerando-se a linha temporal da evoluo do
encaminhar as polticas ou atingir os objetivos pensamento administrativo, correto afirmar que a
organizacionais chamado de circuito simples de escola da qualidade foi precursora da escola clssica.
aprendizagem. 139. Com relao gesto do conhecimento, julgue os
(B) Nas organizaes, os circuitos duplos de itens que se seguem.
aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam I. A gesto estratgica da informao e do conhecimento
a percepo dos indivduos em um processo de tem por objetivo restringir a divulgao do conhecimento
mudana. produzido aos nveis de gerncia estratgica da
(C) Nas organizaes, o processo que questiona as organizao.
bases para a ao, que esto explicitadas nos II. Um sistema de informao eficiente deve propiciar aos
objetivos e polticas organizacionais chamado de gestores subsdios adequados e tempestivos para o
circuito duplo de aprendizagem. processo decisrio organizacional.
(D) Nas organizaes, o conceito de circuito simples e III. A gesto do conhecimento organizacional resume-se
duplo tem o intuito de distinguir o grau de criao de um sistema de tecnologia da informao que
profundidade e extenso em que as mudanas possa armazenar todo o conhecimento produzido.
organizacionais incursas constituem aprendizagem. IV. Na organizao, a criao de uma cultura de
(E) Nas organizaes, a aprendizagem em circuito duplo aprendizado contnuo um dos objetivos da poltica de
implica uma profundidade e uma amplitude de gesto do conhecimento.
mudanas bem superior quelas que podem ocorrer V. A teoria da espiral do conhecimento apresenta quatro
em um circuito simples. modos de converso, que interagem entre si na criao
137. (AFC/2002 DESENV.INSTITUCIONAL ESAF) do conhecimento: socializao, externalizao,
Julgue os itens acerca dos fatores que esto na combinao e internalizao.
origem das organizaes de aprendizagem: 140. Julgue os itens subseqentes, que versam sobre
A necessidade de gerao de conhecimento como treinamento, desenvolvimento e educao
insumo da nova economia. corporativa.
O desaprendizado causado pela reengenharia. I. As atividades de treinamento de recursos humanos
A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que devem ser realizadas exclusivamente antes do processo
favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se de avaliao de desempenho, de forma a se avaliar
o pensamento sistmico. melhor as mudanas incorporadas pelo empregado.
A percepo de falhas de aprendizagem, entre as
II. Alm de suprir necessidades especficas eventualmente
quais o mito de se aprender com a experincia.
apuradas, a elaborao de um programa de treinamento
A necessidade de implementao de um aprendizado
e desenvolvimento deve ter por base o planejamento
de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de
estratgico da organizao, de forma que as atividades
discernimento crtico acerca das aes
possam ser adequadamente direcionadas aos objetivos
organizacionais.
organizacionais pretendidos.
A quantidade de itens corretos igual a:
III. A avaliao de um programa de treinamento por meio de
(B) 1 (D) 4
indicadores deve ser evitada, uma vez que ela se baseia
(C) 2 (E) 5 na atribuio de nmeros a fatores tipicamente
(D) 3 humanos.
138. Acerca das teorias da administrao, julgue os IV. As universidades corporativas representam a forma mais
itens a seguir. visvel da ampliao de enfoque efetuada por algumas
I. A perspectiva clssica da administrao adotava uma organizaes que adaptaram a viso de suas reas de
abordagem administrativa racional e cientfica cujo treinamento e desenvolvimento para o contexto da
objetivo era fazer que as organizaes funcionassem educao corporativa.
como mquinas.
II. A teoria comportamental preconiza que as
organizaes devem comportar-se como elementos
interdependentes, ou seja, devem analisar no apenas
os elementos isolados, mas tambm as inter-relaces
entre eles.
III. Em oposio teoria clssica, a teoria das relaes
humanas incorporou a humanizao do trabalhador,
defendendo que o desempenho no deriva apenas dos
mtodos de trabalho, mas, tambm, da motivao e do
comportamento.
IV. A administrao cientfica concebida por Taylor insere-se
no mbito da teoria administrativa comportamental.

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141. Com relao gesto de mudanas, julgue os itens 143. A respeito da administrao estratgica, julgue os
seguintes. itens a seguir.
I. As organizaes s so transformadas de modo efetivo I. A gesto estratgica de uma organizao consiste na
pelas mudanas quando as pessoas se sentem definio dos caminhos e na implementao de aes
verdadeiramente comprometidas com essas mudanas. para se atingir uma situao pretendida, incluindo-se
II. Muitas vezes, para que mudanas sejam os processos de planejamento, execuo e avaliao
implementadas nas organizaes necessrio romper da estratgia.
com certos usos e costumes. Essa ruptura uma tarefa II. Como o objetivo da estratgia garantir organizao
fcil, principalmente para as empresas que preservam uma vantagem competitiva, a adoo de estratgias
padres culturais, valores e comportamentos que no de colaborao invivel em qualquer aspecto ou
atendem s exigncias de mercado. situao organizacional.
III. Como no processo de mudana os objetivos da III. A anlise da situao estratgica o processo de
organizao vm sempre em primeiro lugar, o gerente verificao dos pontos fortes e fracos existentes no
deve desconsiderar tanto as reaes das pessoas ambiente externo da organizao.
quanto a possvel influncia, positiva ou negativa, que IV. Segundo o modelo de Porter, a estratgia de
elas podem exercer sobre os outros indivduos e grupos diferenciao tem como objetivo garantir a oferta de
durante a implantao da mudana. produtos e servios mais baratos.
IV. O processo de mudana envolve trs etapas: o V. A concentrao das atividades em um nicho ou
descongelamento, quando as velhas idias e prticas segmento de mercado caracterizada por Porter
so derretidas; a mudana, quando h a descoberta e como estratgia do foco.
adoo de novas atitudes; e o recongelamento, quando VI. As estratgias de inovao, internacionalizao e
se incorpora um novo padro de comportamento. expanso relacionam-se adoo de uma postura
V. Embora a realizao de mudanas bem-sucedidas estratgica de crescimento, recomendada quando o
envolva a estrutura e os recursos humanos, nesse ambiente em que a organizao opera apresenta
processo a nfase deve estar sempre concentrada na predominncia de oportunidades.
tecnologia. VII. A medio do desempenho organizacional por meio
142. A respeito do capital intelectual, julgue os itens de indicadores deve restringir-se ao perodo anterior
seguintes. ao da implantao da estratgia organizacional
I. Valores e crenas so partes integrantes do escolhida.
conhecimento, pois determinam, em grande medida, VIII. O balanced scorecard (BSC) um mtodo
aquilo que o conhecedor v, absorve e conclui a partir administrativo que, sem fazer uso de indicadores
de suas observaes. financeiros, propicia a avaliao estratgica da
II. Em uma economia globalizada, o conhecimento tende organizao por meio da utilizao de indicadores
a perder o seu valor e a deixar de ser uma vantagem operacionais.
competitiva da empresa. IX. O atendimento ao cliente uma das perspectivas
III. Em qualquer empresa, o estoque do conhecimento trabalhadas no BSC.
tende a diminuir medida que utilizado. 144. Julgue os itens seguintes, relativos ao
IV. Comunidades de prtica so grupos auto- planejamento estratgico organizacional.
organizados, comumente iniciados por funcionrios I. Segundo o princpio da contribuio aos objetivos, o
de distintas reas do conhecimento, que planejamento deve, sempre, visar aos objetivos
desempenham atividades diferentes e que se mximos da organizao.
comunicam para estudar prticas, interesses e II. A matriz SWOT um dos principais instrumentos
objetivos diversos. utilizados no processo de planejamento estratgico,
V. As conversas informais, inclusive na copa e no especialmente na etapa de diagnstico estratgico.
restaurante da empresa, costumam ser ocasies I. O processo de planejamento organizacional engloba
propcias para a troca de conhecimento, motivo pelo o planejamento dos fins e o dos meios, que
qual os gerentes no devem desestimul-las. representam, respectivamente, a especificao do
VI. Uma organizao que aprende aquela que se ocupa estado futuro desejado e a proposio de caminhos
de criar, adquirir e transferir conhecimentos e de para que a organizao alcance esse estado futuro.
alterar comportamentos com base nesses novos II. O nvel ttico de planejamento compe-se da
conhecimentos. formalizao, principalmente por meio de
VII. A integrao de aplicativos e tecnologias para captar, documentos escritos, e do detalhamento das
armazenar, analisar e prover acesso aos dados metodologias a serem operacionalizadas em uma
corporativos da organizao, de forma a auxiliar os unidade organizacional especfica.
executivos na tomada de decises, conhecida como III. Quanto ao horizonte temporal, o planejamento ttico
business intelligence. , em geral, de prazo mais longo que o planejamento
VIII. O mapeamento de competncias possibilita a estratgico.
identificao das competncias institucionais e IV. A responsabilidade pela elaborao dos planos
individuais instaladas na empresa, bem como a operacionais da alta gerncia da organizao.
definio das competncias pessoais necessrias
para se concretizarem as estratgias e metas
corporativas.

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V. O planejamento baseado em cenrios tem por IX. Alm das competncias administrativas gerais,
objetivo a visualizao prvia de provveis situaes altamente recomendvel que um gerente de projetos
futuras, com a finalidade de facilitar o possua competncias humanas como liderana,
dimensionamento dos efeitos do planejamento e de motivao e capacidade de trabalho em equipe.
possibilitar a otimizao do tempo de reao da X. Embora o gerente de um projeto seja responsvel
organizao. pelo seu oramento e pelo cumprimento dos prazos
VI. Diante das rpidas mudanas do mundo atual, da estabelecidos, a elaborao dos demonstrativos
globalizao dos mercados e das crescentes financeiros e a garantia da qualidade do produto final
possibilidades e incertezas acerca da situao futura so de responsabilidade de reas especficas da
das organizaes, correto afirmar que a construo organizao.
de cenrios para o planejamento segundo a XI. Em um projeto organizado matricialmente, a equipe
abordagem projetiva mais adequada, quando de trabalho formada por pessoas de diferentes
comparada abordagem prospectiva. reas funcionais da organizao.
VII. Como a atividade de construo de cenrios de 146. A organizao o agrupamento de pessoas,
planejamento , em certa medida, subjetiva, deve-se ferramentas e informao necessrios contnua
dar especial ateno ao processo de reviso dos transformao de insumos em produtos e/ou
cenrios. servios que constituem a finalidade
VIII. O planejamento estratgico, que considera a organizacional. Encontrar a melhor forma de
organizao como um todo e sua relao com o estruturar esses elementos de modo a garantir a
ambiente, relaciona-se formulao de objetivos e sobrevivncia da organizao tem sido o desafio
escolha da melhor forma de alcan-los. da administrao. Frente dinmica do ambiente,
IX. A desconsiderao dos processos de aprendizagem as organizaes so impulsionadas a mudar e
organizacional e de treinamento no compromete a seus dirigentes se vem diante de problemas para
elaborao do planejamento estratgico. os quais no h uma soluo estruturada. Para
X. Antes da elaborao do planejamento estratgico, fazer face a este desafio e obter o mximo de
deve-se buscar conhecer a cultura organizacional desempenho, os dirigentes e as organizaes
para adequar as aes de planejamento realidade devem aprender a aprender. Assinale qual o
da organizao, buscando o comprometimento de agrupamento de opes que expressa
seus membros. corretamente as idias de learning organizations.
XI. Como o alcance dos objetivos justifica os meios para (A) Aprendizado organizacional o aprendizado
alcan-los, desnecessrio considerar a relao cumulativo individual que pressupe inovaes
custo/benefcio da implantao de um processo de pontuais e no compartilhadas.
planejamento estratgico.
(B) O desenvolvimento de habilidades individuais no se
XII. Embora apresentem escopos e caractersticas constitui em aprendizado organizacional se no for
distintas, os nveis de planejamento estratgico, traduzido em prticas organizacionais.
ttico e operacional devem estar alinhados quanto ao
(C) O aprendizado organizacional ocorre quando a
alcance dos objetivos mximos da organizao.
organizao capaz de alterar seus padres de
145. Em relao gesto de projetos, julgue os itens desempenho, inovar e compartilhar as experincias.
que se seguem. (D) O aprendizado organizacional pressupe, entre
I. Embora os projetos sejam atividades com comeo e outros, autoconhecimento, viso compartilhada e
fim programados, ao seu trmino pode haver, ou no, aprendizagem em equipe.
um produto ou servio a ser fornecido. (E) O aprendizado organizacional pressupe, entre
II. Por seu carter no-habitual, a metodologia de outros, conhecimento do ambiente, viso
projetos no pode ser utilizada para a organizao de especializada da organizao e inovaes pontuais.
eventos que se repitam de tempos em tempos.
147. O mundo contemporneo das transformaes
III. A gesto de um projeto uma atividade, por princpio,
radicais, da quebra de paradigmas, das incertezas,
temporria.
do conhecimento e da informao tem obrigado as
IV. O entendimento do ciclo de vida de um projeto
permite sua visualizao integrada, de modo a facilitar
empresas a aprender a aprender para se inclurem,
a aplicao das tcnicas de gesto de projetos. competitivamente, no mundo globalizado. Peter
V. Ao seu trmino, um projeto pode fornecer um produto Senge chamou de learning organizations aquelas
fsico ou conceito, servio ou evento, bem como uma organizaes nas quais as pessoas aprendem
combinao entre essas categorias. continuamente a aprender, a criar, a ampliar
VI. O planejamento do escopo a etapa de levantamento conhecimentos em grupo. Uma organizao com
e anlise dos riscos inerentes ao projeto. tais caractersticas aquela que:
VII. Como os projetos so atividades estranhas s rotinas (A) pensa a organizao em partes, fragmentada.
da organizao, a elaborao do cronograma de um (B) produz certezas advindas do passado.
projeto somente ser possvel aps o incio de sua (C) estimula a aprendizagem individual.
execuo, em virtude do desconhecimento da (D) usa o tempo em aes, reflexes, aes.
durao das atividades previstas.
(E) tem valores e objetivos definidos pela cpula.
VIII. O controle do projeto deve ocorrer tambm durante a
sua execuo, de forma que o gerente possa
administrar as variaes em relao aos planos e
garantir a realizao dos objetivos.

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148. A aprendizagem organizacional passou a ser tema (C) se fundamente em uma lgica formal em que cada
da Teoria das Organizaes, buscando romper objeto do conhecimento d ensejo a uma
com a orientao voltada para o controle e a especialidade com epistemologia prpria.
obedincia como forma de lidar com as rpidas (D) esteja baseada em uma proposta curricular
mudanas. Segundo Peter Senge, as organizaes distribuda em reas de conhecimento, com
devem desenvolver cinco disciplinas contedos organizados de forma linear e seqencial.
fundamentais para que ocorra o processo de (E) estabelea relao entre educando e conhecimento,
aprendizagem e inovao. Estas disciplinas tm integrando contedo e mtodo e propiciando o
como foco: domnio intelectual das prticas sociais e produtivas.
I. o indivduo; 151. Andragogia , certamente, um termo ainda
II. o grupo; desconhecido em nosso meio, que se refere a um
III. a organizao. dos problemas mais candentes da humanidade e,
em particular, da Amrica Latina. Nosso pas no
Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a
opo correta.
escapa do problema, ao contrrio, oferece um
panorama nada alentador. Pelas estatsticas
A - A aprendizagem comea com o dilogo, com a
capacidade dos membros do grupo em propor suas oficiais e pela simples experincia cotidiana, sabe-
idias e participar de uma lgica comum. se como a questo do semi-analfabetismo se torna
B - Atravs do auto-conhecimento as pessoas aprendem cada dia mais crucial. R. Ludojoski. 1972.
a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos de Andragogia o educacin del adulto. Buenos Aires, Argentina:
Editorial Guadalupe, 1972 (com adaptaes).
modo a concentrar esforos na realidade.
C - O pensamento sistmico integra o conjunto de teorias A partir do texto acima, julgue os itens a seguir,
e de prticas, promovendo um entendimento amplo segundo a perspectiva das teorias da aprendizagem e
da organizao. da andragogia.
(A) A I; B II; C III I - Produtividade, trabalho e formao possuem
(B) A I; B III; C II relao determinante para o homem e para a
(C) A III; B II; C I sociedade.
(D) A II; B I; C III II - As relaes entre o conhecimento e a
experincia no podem ser discutidas no mbito
(E) A II; B III; C I
do trabalho empresarial.
149. Um processo educativo com suporte no conceito
de hipertexto produz modificaes significativas
III - A andragogia preocupa-se com a educao
nos atos de ensinar e de aprender, pois o permanente, em processo, a educao do
hipertexto: adulto.
(A) est aberto constante mutao, conectividade e IV - Hoje, nas relaes de trabalho, est presente a
interferncia do sujeito, que sai da posio passiva discusso da formao permanente do
para a operativa. trabalhador.
(B) a forma mais eficaz de transmisso de V - A educao humana um processo de aquisio
conhecimentos, direcionando a aprendizagem do de hbitos, conhecimentos e cultura que ocorre
sujeito para o foco pretendido pelo educador. na idade juvenil.
(C) oferece informaes com a linearidade necessria Esto certos apenas os itens
para a construo de modelos mentais estruturados (A) I, II e V.
de acordo com os objetivos educacionais. (B) I, III e IV.
(D) estabelece uma hierarquia entre conhecimentos, (C) I, IV e V.
favorecendo os processos de ensino nas etapas de (D) II, III e IV.
planejamento e de avaliao.
(E) II, III e V.
(E) contm mltiplas imagens, legendas e textos
152. O capital intelectual, atravs da gesto do
interconectados, liberando o educador de organizar
conhecimento, uma das vantagens competitivas
os meios tecnolgicos.
das organizaes contemporneas. Para entender
150. A base de produo taylorista / fordista pode ser
o processo de gesto do conhecimento,
identificada tambm no contexto educacional.
fundamental identificar os tipos de conhecimentos
Entretanto, diante das novas demandas no mundo
envolvidos. So eles:
do trabalho, da cincia e da cultura, esta base de
produo vem sendo substituda, o que implica (A) conhecimento explcito algo pessoal de difcil
formalizao e comunicao; conhecimento genrico,
que a educao escolar e a que ocorre no ambiente
de fcil processamento, explcito em forma de
profissional, correspondam a estas demandas por
nmeros e palavras;
meio de uma ao pedaggica que:
(B) conhecimento tcito algo transmitido
(A) atenda diviso social e tcnica do trabalho, eletronicamente e processado por computador;
delimitada pelas fronteiras entre as aes conhecimento explcito, enraizado nas aes e
intelectuais e instrumentais presentes no experincias das pessoas, dificilmente compartilhado,
sistema produtivo. mas facilmente comunicvel;
(B) privilegie ora a racionalidade formal, ora a
racionalidade tcnica, centrando o trabalho
educacional nos contedos e nas atividades.

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(C) conhecimento organizacional, sistemtico e formal, 156. Entre os novos modelos de gesto, destaca-se a
facilmente comunicvel; conhecimento tcito, learning organization como uma das alternativas
facilmente visvel e transmissvel, expresso em mais promissoras de potencializao do capital
manuais e procedimentos; humano das organizaes. Segundo Senge, "A
(D) conhecimentos sistemticos; conhecimentos companhia mais bem sucedida dos anos 90 ser a
expressos; conhecimentos socializados e que puder ser chamada de organizao de
conhecimentos distribudos; aprendizagem". Para este autor, os fundamentos
(E) conhecimento tcito algo de difcil formalizao, desta abordagem so:
comunicao e compartilhamento; conhecimento (A) treinamento operacional, gerencial e comportamental
explcito, formal, sistemtico e facilmente peridico, trocas entre empresas, equipes de trabalho
comunicvel. interdependentes, misso e viso compartilhadas,
153. Assinale a opo correta em relao gesto do informatizao.
conhecimento e do capital intelectual. (B) treinamento constante, visitas a outras empresas,
(A) Conhecimento tcito est relacionado a descobertas comunicao horizontal e diagonal, avaliao de
ainda no realizadas. desempenho, remunerao proporcional.
(B) Conhecimentos sobre clientes so ativos intangveis. (C) informatizao, democratizao da informao,
(C) Conhecimento explcito est presente apenas em comunicao 360, clulas de trabalho, remunerao
patentes e outras modalidades de reconhecimento da varivel.
propriedade intelectual. (D) pensamento sistmico, desenvolvimento pessoal,
(D) Dados, informaes e conhecimento so categorias viso compartilhada, modelos mentais, aprendizagem
anlogas porque so todas formas distintas de grupal.
compreenso da realidade. (E) equipes de trabalho independentes, viso sistmica,
(E) Capital estrutural est relacionado a conhecimento reformulao constante de normas e procedimentos,
que sustenta tecnologias diferenciadoras de dinamismo operacional, aprendizagem contnua.
produtos, processos ou gesto. 157. Apesar de serem apontados como sinnimos,
154. Assinale a opo correta a respeito das formas de "Treinamento e Desenvolvimento" e "Educao
converso do conhecimento nas organizaes. Corporativa" so opes estratgicas distintas,
(A) A externalizao repassa conhecimentos tcitos uma vez que um dos aspectos de diferenciao da
por meio de experincias entre pessoas. Educao Corporativa que esta:
(B) A internalizao converte conhecimento tcito em (A) enfatiza a aprendizagem individual.
explcito, gerando o chamado conhecimento (B) elabora e compartilha o conhecimento.
conceitual. (C) atua de maneira reativa.
(C) A socializao converte conhecimento explcito em (D) tem audincia massificada.
tcito por meio da prtica, gerando conhecimento (E) enfoca a capacitao e o aperfeioamento.
operacional. 158. A educao corporativa representa uma nova
(D) A combinao converte conhecimentos explcitos dimenso do Treinamento e Desenvolvimento.
individuais em conhecimento explcito da Tendo sido moldada para a era do conhecimento,
organizao. essa dimenso leva em considerao as
155. O ambiente de incrvel turbulncia que agita o necessidades cada vez maiores de uma
universo das empresas justificou a adoo de um organizao. Entre estas necessidades est:
mtodo de gesto que prima pela constante busca (A) reconhecer os fatores crticos de sucesso.
de auto-aperfeioamento e adaptao. Essa
(B) identificar as oportunidades de negcios.
proposta gerencial, que recebeu o nome de
(C) aperfeioar os custos de treinamento.
organizaes que aprendem ou aprendizagem
organizacional, baseia-se nos princpios de: (D) conhecer as prticas dos concorrentes.
(A) racionalizao de custos, aperfeioamento do fluxo (E) agregar valor aos negcios.
de comunicao, viso compartilhada e eficincia. 159. Uma atuao estratgica em Treinamento e
(B) uso intensivo de tecnologia de informao, eficcia, Desenvolvimento, nos dias de hoje, implica
centralizao da tomada de deciso e raciocnio considerar o seguinte aspecto:
sistmico. (A) viso especializada dos processos empresariais;
(C) fortalecimento da burocracia, nfase na melhoria dos (B) liderana autoritria;
processos, composio de alianas e eficincia. (C) destaque na aprendizagem de contedos;
(D) anlise, participao, rompimento com barreiras (D) foco na tcnica profissional;
tradicionais de gesto e raciocnio sistmico. (E) valorizao da motivao para o trabalho.
(E) nfase na melhoria de processos, eficcia,
solidificao de modelos mentais e raciocnio
sistmico.

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160. Considerando a educao nas organizaes e a 165. A Gesto do Conhecimento pode ser vista como
aprendizagem organizacional, assinale a opo uma coleo de processos que governa a criao,
correta. a disseminao e a utilizao do conhecimento
(A) A educao corporativa um componente importante para atingir plenamente os objetivos de uma
da gesto do conhecimento que atua com o fim de organizao. Resumidamente, pode-se entender
que todos os envolvidos no processo adquiram que segundo Nonaka & Takeuchi (1997) o
qualificao que assegure os objetivos empresariais. conhecimento pode ser de duas formas, tcito e
(B) Uma proposta de modelo de educao corporativa explcito, e que transitar de um tipo a outro pode se
no pode ter como objetivo dar suporte s estratgias dar por 4 diferentes processos, conforme o
empresariais de uma organizao. diagrama:
(C) No h relao entre o modelo de gesto da
organizao e a educao corporativa, uma vez que
esta leva em conta somente os conhecimentos
individuais e as habilidades demandadas por
unidades da organizao.
(D) A educao corporativa no abrange os clientes da
organizao, j que suas fronteiras so limitadas
estrutura organizacional e seus empregados.
161. Os princpios bsicos da andragogia incluem o(a)
(A) respeito dignidade e aos direitos da criana,
consideradas suas diferenas individuais, sociais,
econmicas, culturais e religiosas.
(B) socializao dos educandos por meio da participao Analisando esse diagrama, pode-se afirmar que
em diferentes prticas sociais, fazendo que se
(A) conhecimento tcito aquele que est declarado,
interessem pelo prprio corpo e executando aes
explicado, e conhecimento explcito aquele que no
relacionadas sade e higiene.
pode ser exteriorizado por palavras. Assim, o
(C) experimentao e utilizao de recursos disponveis conhecimento tcito nos leva a entender o chamado
para a satisfao de necessidades essenciais, a know-how, ou a maneira como pessoas especiais
expresso de desejos e sentimentos e a ao com fazem coisas diferentes.
progressiva autonomia.
(B) o processo que transfere o conhecimento tcito de
(D) efetivao do processo educativo por meio de uma pessoa para conhecimento tcito em outra
situaes e no por disciplinas, a construo do pessoa conhecido como combinao. o processo
currculo em funo da necessidade do estudante, a que gera conhecimento compartilhado.
experincia do aprendiz como fonte de maior valor.
(C) externalizao uma forma de converso que
162. Simon distingue dois tipos de decises: envolve diferentes conjuntos de conhecimento
programadas e no programadas. Para lidar com explcito controlado por indivduos, e os mecanismos
as decises no programadas, ele indica que os de troca podem ser reunies, conversas entre
gerentes devem desenvolver sua capacidade de: indivduos, conversas pessoais ou atravs de
(A) lealdade, pensamento e intuio; sistemas computacionais.
(B) deciso, julgamento e responsabilidade; (D) o processo de internalizao pode ser encontrado em
(C) criatividade, lgica e motivao; grupos de discusso de Web sites, em que
(D) julgamento, intuio e criatividade; profissionais tentam traduzir suas experincias para
diversos pblicos.
(E) lgica, responsabilidade e deciso.
(E) socializao o processo de transferncia do
163. "Dentre outras caractersticas, este mtodo atinge
conhecimento tcito de uma pessoa para cri-lo em
as atitudes e amplia a auto-percepo e a
outra. basicamente experimental, um processo
sensibilidade dos treinandos, estimulando e entre indivduos, ativo que envolve a captura de
incentivando, em geral, a criatividade." (Bscaro, A. conhecimento por meio da interao, da troca de
W., 1999, 0.279) Esta frase refere-se ao seguinte experincias, resultando em aquisio de habilidades
mtodo de treinamento e desenvolvimento: e modelos mentais comuns.
(A) prtico; 166. Com referncia s aes de treinamento e
(B) conceitual; desenvolvimento (T&D), assinale a opo incorreta.
(C) simulado; (A) As aes de T&D esto sendo renovadas nos seus
(D) comportamental; procedimentos e so fatores de competitividade j
(E) transcendental. que esto ligadas a mudanas culturais e
tecnolgicas.
164. Constituem caractersticas essenciais do processo
bem-sucedido de Treinamento e Desenvolvimento (B) Os fatores que influenciam o desempenho
em uma empresa: competente aps uma ao de treinamento incluem
condies externas aprendizagem natural (ex.:
(A) aplicabilidade e realismo;
suporte gerencial e psicossocial), condies externas
(B) teorizao e gerao de dependncia interpessoal; aprendizagem induzida (ex.: qualidade das mdias)
(C) alto custo e setorializao; e condies internas (ex.: motivao para aprender).
(D) exclusividade e centralizao;
(E) hierarquizao e baixo-custo.

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(C) Nas aes de T&D, h situaes em que o ensino a 170. S se erra quando se busca conhecer. O erro,
distncia (EAD) pode se mais vantajoso para a numa concepo de educao scio-construtivista,
organizao que a modalidade de ensino presencial. visto como
A transformao de uma modalidade para outra (A) deficincia metodolgica, que no propiciou
requer um planejamento instrucional diferenciado, condies de aprendizagem.
que demanda estratgias especficas.
(B) meio para se trabalhar as deficincias cognitivas dos
(D) A avaliao das aes de T&D deve ser feita logo alunos.
aps o treinamento pois, quanto mais distante do
(C) dificuldade particular de um aluno, no podendo ser
evento, menos a pessoa se lembra dele, reduzindo a
generalizada.
sua validade e tornando menos positiva a relao
custo-benefcio. (D) caminho seguro para se obter uma aprendizagem
significativa.
167. Em funo de sua experincia na implantao do
conceito de Universidade Corporativa em outras
(E) parte integrante do processo de conhecimento.
empresas, uma consultora em Gesto de 171. A velocidade das mudanas no mbito do
Mudanas Organizacionais, convidada a conhecimento cientfico e tecnolgico exige que o
implementar esse conceito em uma empresa educador se dedique a desencadear processos de
dever considerar: educao permanente na organizao em que atua.
Por conseguinte, uma de suas atribuies
(A) as bases de poder e a qualificao profissional.
fundamentais promover a gesto do
(B) os traos culturais e as necessidades do negcio.
conhecimento, no interior da organizao, que
(C) o clima organizacional e a qualificao funcional. consiste em:
(D) o desenvolvimento organizacional e gerencial.
(A) usar o bom senso para conhecer a qualidade dos
(E) o encaminhamento do processo sucessrio. relacionamentos interpessoais na organizao, como
168. Considerando a administrao de recursos pressuposto para a criao de uma comunidade de
humanos, rea importante para o bom aprendizagem.
desempenho de uma organizao, julgue os itens (B) estimular o prolongamento dos estudos dos membros
subseqentes da organizao por meio de programas que
I. Uma das anlises que pode ser feita quanto incentivem o aprimoramento, como os planos de
universidade corporativa refere-se ao fato de ela poder carreira.
ser vista como forma de controle ideolgico (C) divulgar a filosofia de atuao da organizao, os
disposio da organizao, para que o indivduo tenha seus sistemas, instrumentos de trabalho e suas
devidamente internalizada a ideologia da empresa fontes de informao, tendo em vista a preservao
II. A universidade corporativa mostra-se cada vez mais da cultura organizacional.
como um mecanismo utilizado para que as pessoas na (D) identificar o somatrio das capacidades,
organizao estejam alinhadas s estratgias da conhecimentos, habilidades e experincias de toda a
organizao. organizao, constitudo pelas competncias
III. Em uma universidade corporativa, os empregados so individuais.
formados de acordo com os valores e a cultura da (E) criar, captar e utilizar o conhecimento das pessoas e
empresa, o que favorece a obteno de mais sua capacidade de aprendizagem para aprimorar os
comprometimento organizacional servios prestados pela organizao.
IV. As universidades corporativas tm sido uma das 172. Treinar pessoas qualific-las para o melhor
principais estratgias utilizadas por grandes empresas desempenho de tarefas, funes e rotinas. Neste
para capacitar seus funcionrios em funes sentido, podemos considerar como principais
especficas, fazendo com que eles absorvam os objetivos de um programa de treinamento,
valores, as convices e a cultura da organizao EXCETO:
169. Escolha a opo que completa corretamente a (A) motivao dos colaboradores;
frase a seguir. "A organizao envolvida na gesto (B) receptividade individual para o exerccio de novas
do seu capital intelectual investe ..." funes e tarefas;
(A) na criao de universidades corporativas e em (C) melhoria da qualidade e quantidade da produo;
espaos fsicos de capacitao para promover maior
(D) possibilidades de resultados econmicos a mdio e
integrao entre seus quadros administrativos.
longo prazo;
(B) no treinamento de toda a cadeia de valor e na
(E) incentivo qualificao das equipes.
diversificao de recursos institucionais para
maximizar as fontes de ensino-aprendizagem. 173. Admisso de novos empregados, mudana nos
processos de trabalho, introduo de novas
(C) na formao de quadros operacionais e no
treinamento gerencial para maximizar as relaes tecnologias so:
interpessoais. (A) objetivos de treinamento.
(D) na criao de espaos fsicos de capacitao e no (B) etapas de um programa de treinamento.
treinamento de toda a cadeia de valor para promover (C) itens do contedo programtico.
a integrao da organizao ao mercado. (D) indicadores de necessidade de treinamento.
(E) na formao de executivos e em programas de (E) mtodos de levantamento de necessidades.
simulao para maximizar a eficincia dos processos
organizacionais.

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174. Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem 177. Diante das constantes mudanas que vm
de um estgio de imaturidade pessoal e ocorrendo no mundo contemporneo, as
profissional para um de maturidade. Props, organizaes, como sistemas vivos, constataram
tambm, um tipo de organizao do trabalho no que devem se colocar em permanente processo de
qual as pessoas no se limitam a uma tarefa, mas aprendizado. So as "organizaes de
realizam diversas atividades correlatas e aprendizagem", cujas caractersticas esto em uma
seqenciais, formando um processo. Este tipo de ou mais das seguntes afirmaes:
organizao conhecido como I- nas organizaes, so as pessoas que aprendem,
(A) donwsizing. embora o conhecimento adquirido seja empregado
(B) empowerment. na prpria organizao;
(C) job enrichment. II - para que ocorra efetiva aprendizagem, as funes
organizacionais devem ser estruturadas segundo
(D) reengenharia.
uma abordagem departamentalista;
(E) job enlargement.
III - o verdadeiro aprendizado organizacional deve
175. Thomas Stewart, Leif Edvinsson e Karl Erik Sveiby, estar voltado para as lideranas e as funes
pioneiros em estudos sobre a gesto do estratgicas, que se disponibilizam a uma postura
conhecimento, consideram que o valor de "aprendente";
empresas intensivas em conhecimento deixou de IV - as organizaes que aprendem necessitam de um
estar relacionado aos bens tangveis, passando a gerenciamento do conhecimento, visando a
ser cotado, a partir dos ativos intangveis. Sobre atender demanda por informaes.
esses estudos, correto afirmar: (So) correta(s) apenas a(s) afirmao(es):
I. Sveiby prope um modelo de gesto de conhecimento (A) I
formado de 3 componentes: estrutura interna, estrutura
(B) I e II
externa e competncia.
II. Stewart apresenta um modelo realando a importncia
(C) I e IV
do capital intelectual da empresa. (D) II e III
III. A noo de capital estrutural e de capital humano de (E) III e IV
Stewart bastante semelhante de estrutura interna e 178. A respeito dos circuitos de aprendizagem nas
competncia do modelo de Sveiby. organizaes, assinale a opo incorreta.
IV. Edvinsson divide o capital intelectual da empresa em 3 (A) Nas organizaes, o processo que habilita a
componentes: capital organizacional, capital de clientes e encaminhar as polticas ou atingir os objetivos
capital humano. organizacionais chamado de circuito simples de
V. O capital organizacional para Edvinsson tem aprendizagem.
significado semelhante ao do capital interno de Sveiby e
(B) Nas organizaes, os circuitos duplos de
do capital estrutural de Stewart.
aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam
Est correto o que se afirma em a percepo dos indivduos em um processo de
(A) I, II, III, IV e V. mudana.
(B) I, II e III, apenas. (C) Nas organizaes, o processo que questiona as
(C) I e II, apenas. bases para a ao, que esto explicitadas nos
(D) II, apenas. objetivos e polticas organizacionais chamado de
circuito duplo de aprendizagem.
(E) III, apenas.
176. Julgue os itens acerca dos fatores que esto na (D) Nas organizaes, o conceito de circuito simples e
duplo tem o intuito de distinguir o grau de
origem das organizaes de aprendizagem:
profundidade e extenso em que as mudanas
I - A necessidade de gerao de conhecimento como organizacionais incursas constituem aprendizagem.
insumo da nova economia. (E) Nas organizaes, a aprendizagem em circuito duplo
II - O desaprendizado causado pela reengenharia. implica uma profundidade e uma amplitude de
III - A necessidade de desenvolvimento de disciplinas mudanas bem superior quelas que podem ocorrer
que favorecem o aprendizado, entre as quais em um circuito simples
destaca-se o pensamento sistmico.
IV - A percepo de falhas de aprendizagem, entre as
quais o mito de se aprender com a experincia.
V- A necessidade de implementao de um
aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a
necessidade de discernimento crtico acerca das
aes organizacionais.
A quantidade de itens corretos igual a:
(A) 1
(B) 2
(C) 3
(D) 4
(E) 5

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179. O principal atributo de uma organizao deve ser a 182. O processo de elaborao e desenvolvimento do
harmonia, a convergncia de propsitos e a Projeto Educativo de cada escola pressupe:
coordenao das aes, a partir de uma direo firme. (A) integrar os profissionais da escola, considerando
Os processos de trabalho devem ser seus anseios, necessidades e motivaes como
meticulosamente programados, de forma a atender as leque nico de participao nas decises;
necessidades dos clientes. As pessoas devem ter (B) valorizar o plano como documento sistemtico que
atribuies claras e ser incentivadas e treinadas para ser incorporado por toda a equipe escolar que
desenvolver seus trabalhos conforme o previsto. trabalhar de forma articulada;
Trecho de palestra proferida por John Longdon,
(C) tratar as questes escolares e educativas de forma
presidente de uma grande corporao multinacional.
simples, criando um clima institucional amigvel e
Academy of Management, 2000, Toronto (com
propcio reflexo;
adaptaes). Com base no texto acima, julgue os
itens subseqentes, acerca das imagens (D) repensar o papel e a funo da educao escolar,
organizacionais desenvolvidas por Morgan. refletindo sobre a dimenso do presente sem
esquecer a dimenso do futuro;
I. Trata-se de uma viso mecanicista, porque supe que
a organizao um conjunto de unidades ou (E) estabelecer estratgias de coleta e organizao de
processos e pode ser satisfatoriamente planejada e dados que apontem as formas de preparao dos
controlada. alunos para a vida adulta e profissional.
II. Trata-se de uma viso orgnica, porque supe que os 183. Assinale a nica alternativa correta a respeito do
rgos internos devem funcionar de forma integrada. conceito de currculo:
III. Trata-se de uma viso hologrfica, porque supe que (A) conjunto de mtodos didtico-pedaggicos que sero
as diversas partes devem possuir uma viso integrada utilizados nas aulas para o ensinamento dos
do todo e buscar o aprendizado de circuito duplo contedos;
IV. luz da viso da complexidade, correto inferir que a (B) conjunto de todas as experincias de conhecimento
organizao possui um modelo de gesto voltado proporcionadas aos alunos pela unidade escolar da
permanente transformao organizacional qual ele faz parte;
V. luz da viso autopoitica, correto inferir que a (C) histria viva dos conhecimentos, organizados
organizao concebida por Morgan no auto- didaticamente que devem ser ensinados aos alunos;
referenciada. (D) conjunto de atividades administrativas desenvolvidas
180. Julgue os itens seguintes, a respeito de pela escola que conta com a participao dos alunos;
abordagens contemporneas referentes (E) organizao dos estudos dos alunos, entendido como
transformao organizacional. tarefas, provas e contedos necessrios
I. Os modismos gerenciais so freqentemente aprendizagem.
relacionados categoria conceitual do isomorfismo.
II. A noo de aprendizado de circuito duplo implica em
aprender a aprender.
III. A limitao da aplicao da abordagem balance
scorecard em organizaes pblicas ocorre,
principalmente, pelo fato de que esta baseia-se,
originalmente, em uma cadeia de agregao de valor
cujo resultado final a satisfao do consumidor.
IV. A ampliao do leque de stakeholders primrios e
mesmo a incorporao de stakeholders secundrios a
arranjos de governana corporativa de organizaes
pblicas vai de encontro proposta da denominada
teoria dos stakeholders.
V. As escolas e as abordagens organizacionais
denominadas ps-modernas seguem orientaes
epistemolgicas na linha do denominado humanismo
radical e da subjetividade.
181. O conceito de educao foi se ampliando no
mundo contemporneo. Ningum escapa
educao, pois ocorrem aes e influncias
pedaggicas na famlia, na escola, nos meios de
comunicao, nos movimentos sociais, na igreja e
no trabalho. As modalidades de educao
presentes na sociedade so:
(A) informal, no-formal e formal;
(B) no-formal, formal e extra escolar;
(C) infantil, fundamental e mdia;
(D) escolar e extra-escolar;
(E) confessional, pblica e privada.

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GABARITO
136. B 147. D 160. A 173. D
137. E 148. D 161. D 174. E
138. C/E/C/E/E/E 149. A 162. D 175. A
139. E/C/E/C/C 150. E 163. D 176. E
140. E/C/E/C 151. B 164. A 177. C
141. C/E/E/C/E 152. E 165. E 178. B
142. C/E/E/E/C/C/C 153. B 166. D 179. C/E/E/E/C
143. C/E/E/E/C/C/E/E/C 154. D 167. B 180. C/C/E/E/C
144. C/C/C/E/E/E/C/E/C 155. D 168. C/C/C/C 181. A
/C/E/C/E/C 156. D 169. B 182. D
145. E/E/C/C/C/E/E/C/C 157. B 170. E 183. B
/E/C 158. E 171. E
146. C 159. E 172. D

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