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Prof.Enrique Rocha
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Abril/2008
SUMRIO GERAL
GESTODEPESSOAS:VISOPANORMICA............................................................................................................................7
EVOLUOHISTRICA............................................................................................................................................................................7
MUDANASDEPARADIGMAS..................................................................................................................................................................7
CAPITALINTELECTUAL..........................................................................................................................................................................11
LIDERANAEGERENCIAMENTO..............................................................................................................................................................11
ACAPACITAOCOMOINTEGRANTEDAGESTODERECURSOSHUMANOS......................................................................................................12
POLTICASDERH................................................................................................................................................................................13
OquesoPolticas?...................................................................................................................................................................13
PolticasdeRH............................................................................................................................................................................13
TCNICASDEARH..............................................................................................................................................................................14
RECRUTAMENTO.................................................................................................................................................................................15
ModelosdeRecrutamento.........................................................................................................................................................15
RecrutamentoInterno................................................................................................................................................................16
RecrutamentoExterno..............................................................................................................................................................16
RecrutamentoMisto..................................................................................................................................................................17
SELEO...........................................................................................................................................................................................17
ProcessodeSeleodePessoas.................................................................................................................................................17
COMUNICAO.....................................................................................................................................................................18
COMUNICAO.....................................................................................................................................................................18
AIMPORTNCIADACOMUNICAONASORGANIZAES............................................................................................................................18
CONCEITODECOMUNICAO...............................................................................................................................................................18
OBJETIVODACOMUNICAO................................................................................................................................................................18
OPROCESSODECOMUNICAO............................................................................................................................................................19
FATORESQUEINFLUENCIAMACOMUNICAO.........................................................................................................................................20
TIPOLOGIADASCOMUNICAESNASORGANIZAES................................................................................................................................21
Comunicaoverbal...................................................................................................................................................................21
Comunicaonoverbal............................................................................................................................................................21
ACOMUNICAONASORGANIZAES....................................................................................................................................................22
BARREIRASCOMUNICAOORGANIZACIONAL........................................................................................................................................22
Barreirasreferentesaopessoal..................................................................................................................................................22
Diferenasentreemissorereceptor...........................................................................................................................................23
Problemasrelativostransmissodasmensagens...................................................................................................................23
Ainflunciadacomunicaoeletrnica.....................................................................................................................................23
Rudosmaisfreqentes..............................................................................................................................................................24
NVEISDECOMUNICAO.....................................................................................................................................................................24
FLUXODACOMUNICAO....................................................................................................................................................................25
COMUNICAOINTEGRADA..................................................................................................................................................................25
AspectosdaComunicaoIntegrada.........................................................................................................................................25
REDESDECOMUNICAO....................................................................................................................................................................26
MOTIVAOETEORIASDEMOTIVAO................................................................................................................................28
TEORIASDEMOTIVAO......................................................................................................................................................................28
AHIERARQUIADASNECESSIDADESDEMASLOW.......................................................................................................................................29
ATEORIADOSDOISFATORESDEHERZBERG............................................................................................................................................30
ATEORIADEMCCLELLANDDASNECESSIDADESAPRENDIDAS......................................................................................................................30
VISOCONJUNTADASTRSTEORIAS......................................................................................................................................................31
TEORIADAEXPECTATIVA(VICTORVROOM).............................................................................................................................................31
TEORIADAEQUIDADE..........................................................................................................................................................................31
VisodasDuasTeorias...............................................................................................................................................................32
PREMISSASSUBJACENTESSTEORIASDAMOTIVAO...............................................................................................................................32
TEORIAXETEORIAYDOUGLASMCGREGOR.........................................................................................................................................32
OPAPELDALIDERANANAMOTIVAO.................................................................................................................................................33
PODERNASORGANIZAES..................................................................................................................................................34
Mdulo I
Pessoal, passou a ser considerada Gerncia de RH.
Gesto de pessoas: viso panormica Acrescenta-se que na contemporaneidade so incorporadas
novas terminologias para essa funo, como Gesto de
Evoluo histrica Pessoas ou expresses como Patrimnio Humano e Talentos
A prtica de Gesto de Pessoas, nas dcadas de 1930 a 1950, Humanos.
tinham como objetivos centrais a mediao do relacionamento Para se manterem competitivas em um ambiente de profundas
entre patres, sindicatos e empregados; a promoo de uma transformaes, as organizaes tm sido constantemente
poltica paternalista e assistencialista de bem-estar social; induzidas a repensarem seus modelos de gesto. A histria da
assim como a realizao de um trabalho de carter paliativo, evoluo da administrao acompanhada pela necessidade
visando neutralizao das insatisfaes dos funcionrios. de gerir as pessoas de forma estratgica. Os RH passam a ser
Com atividades voltadas para regulamentos e procedimentos, considerados fundamentais, dada a importncia que assumem
dirigidas atravs de exigncias legais, as empresas na sociedade ps-industrial, provocando a necessidade de
consideravam o fator humano uma ferramenta a mais na mudana nos sistemas administrativos com novas formas,
produo, juntamente com o fsico e o tecnolgico. voltadas para a obteno e a manuteno de equipes de
O Departamento de Pessoal, terminologia ainda muito utilizada trabalho criativas, atualizadas, efetivas e conscientes dos
pelas empresas, apresentava funes consideradas tpicas e objetivos organizacionais.
rotineiras como o caso da contratao, da demisso e da Considera-se este salto de conceito e postura como reflexo de
promoo de funcionrios. A evoluo das tcnicas de um mundo contemporneo, de uma nova sociedade, voltada
administrao, o advento da Escola de Relaes Humanas e o para a qualidade em todos os sentidos. A velocidade e o
aperfeioamento das teorias sobre comportamento impacto das mudanas requisitam profissionais com
organizacional contriburam para que estas unidades habilidades para captar novidades, filtr-las e repass-las ao
organizacionais assumissem um novo redirecionamento de corpo diretivo das empresas (MENDONA, 2000).
suas aes no mbito organizacional, ao considerar questes
como seleo, cargos e salrios, treinamento, benefcios e Mudanas de Paradigmas
servio social.
Para Thomas Kuhn, filsofo da cincia, o paradigma um
A partir da dcada de 1950, surgiu o Gerente de Relaes conjunto de teorias ou um modo de ver o mundo, que
Industriais em substituio ao Chefe de Pessoal, sendo que, a consegue atrair a unanimidade dos cientistas. Na viso de
partir de meados da dcada de 1960, emerge a figura do Kuhn, sem um paradigma, a cincia no pode se desenvolver,
Gerente de RH. A dcada de 1950 foi marcada pela expanso porque cada cientista ter uma viso no compartilhada. O
da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e paradigma permite que os resultados dialoguem, os avanos
automobilstica. se somem, at que a cincia chegue a um novo impasse,
Estas mudanas passaram a requerer um novo profissional quando a chance de outro paradigma ser proposto.
para gerenciar os problemas de pessoal; porm, importante Os paradigmas so definidos como referenciais utilizados de
destacar que "o sistema de ensino no se mostrara adequado forma contnua para fundamentar decises. Eles podem ser
para preparar esse novo profissional." Dessa forma, as altamente positivos ao nos dar um referencial, mas tambm
empresas aproveitaram os mesmos chefes de pessoal, podem causar uma certa "cegueira" que nos impede de
mudando apenas a nomenclatura de seus rgos. enxergar o que no se ajusta aos pressupostos bsicos. Os
A partir da dcada de 1960 que se iniciou a fase sistmica, paradigmas podem expressar valores, crenas, referenciais e
uma vez que correspondia a uma poca em que se mitos, que orientam nossas vidas, dando consistncia s
observavam caractersticas de integrao dos enfoques nossas aes individuais, grupais e empresariais.
estruturalista e comportamental. A partir de 1973, aps o As mudanas que ocorreram nos paradigmas organizacionais
milagre econmico, a conjuntura nacional no era favorvel s ao longo dos tempos afetaram significativamente a forma de
organizaes. organizao do trabalho. A Teoria da Administrao, atravs da
Para sobreviver a esse momento, as empresas necessitavam Escola de Administrao Cientfica, tinha como enfoque central
conferir maior ateno a certas reas de RH, pouco as tarefas, uma vez que o trabalho de cada empregado ocorria
consideradas at ento, como, por exemplo, o treinamento de de forma isolada. Verifica-se, ento, que no havia uma
pessoal. Argumenta ainda, que a partir de 1978, as relaes de preocupao voltada para o processo de trabalho como um
trabalho no Brasil tornaram-se mais tensas, pois os todo.
trabalhadores passaram a demonstrar uma maior capacidade Posteriormente, observou-se a necessidade de
de organizao, fazendo com que o Governo e os empresrios aprofundamento do estudo acerca dos aspectos
comeassem a sentir a necessidade de negociar com eles. organizacionais, fazendo com que a questo estrutural da
Prosseguindo neste enfoque, a abertura da economia aos organizao fosse o foco central de uma anlise fundamentada
produtos estrangeiros, a presso por qualidade dos produtos e numa viso anatmica, burocrtica e estruturalista. Trata-se,
a acirrada competitividade faz com que as empresas procurem portanto, do paradigma mecanicista (reducionista ou racional),
se adequar aos novos tempos, pois o surgimento de novas que foi impulsionado a partir das contribuies de Taylor e
tecnologias, das maiores especializaes funcionais, assim Fayol no incio do sculo XX.
como de uma maior nfase ao treinamento empresarial Torna-se necessrio destacar que, embora o paradigma
acarretaram o desenvolvimento de novos profissionais. mecanicista esteja ultrapassado, configura-se ainda como
Destaca-se o surgimento de tendncias que evidenciam a sendo um modelo predominante na atualidade. Segundo a
terceirizao de algumas atividades; a migrao da funo RH concepo mecanicista da organizao, a empresa
para as reas operacionais; assim como mudanas na concebida como uma mquina, cujas engrenagens so
denominao da unidade organizacional, que, de Gesto de representadas pelos empregados. O centro da empresa a
Segundo o modelo de Ulrich, o RH teria papis estabelecidos O termo empresabilidade vem, no bojo dessa funo
conforme a meta a ser cumprida, descritos atravs de mediadora do RH, complementar o termo empregabilidade num
metforas: parceiro estratgico, participando ativamente da contexto de maior competio e de presso por aumentos de
definio da estratgia empresarial e alinhando suas aes a produtividade e qualidade. O novo conceito refere-se
ela; especialista administrativo, buscando a melhoria dos seus Capacidade desenvolvida pelas organizaes de criar
processos de trabalho por meio de tecnologias de gesto; mecanismos de atrao e reteno de empregados, incluindo
defensor dos funcionrios, ouvindo-os e buscando atender s aspectos relativos a:
suas demandas para criar condies propcias s contribuies Ambiente de trabalho;
que levem aos resultados esperados; e agente de mudana, Formas de remunerao;
atuando como catalisador das mudanas culturais das Reconhecimento profissional;
organizaes e das pessoas (SANTOS e BOLGAR, 2003).
Investimento em capacitao;
Dentro das empresas, a rea de RH migra cada vez mais das Abertura dos canais de comunicao e feedback
funes tcnicas para as funes consultivas (staff). A gesto permanentes;
de pessoas passa a ser problema de toda a organizao,
Credibilidade e posicionamento da organizao junto ao
atravs da disseminao do instrumental e competncias
mercado.
dessa rea entre os gestores de todas as reas funcionais
(GONALVES, 1997 apud NOGUEIRA e outros, 1999). Alm Os novos paradigmas, entretanto, muitas vezes limitam-se ao
de conferir uma maior amplitude e atribuir mltiplos papis discurso. Na prtica, ainda tabu a implementao de modelos
rea de RH, as novas abordagens vislumbram esta rea como efetivamente participativos de gesto (NOGUEIRA e outros,
mediadora das relaes que se estabelecem entre trs 1999), bem como a preocupao com a empregabilidade dos
agentes: mercado, organizao e pessoas. colaboradores (ROUSSEAU e ARTHUR, 1999; SARSUR,
2004).
Para Sarsur (2004), a rea de Recursos Humanos
representaria, em sua prtica diria, o elo de ligao entre trs Cabe administrao de Recursos Humanos a iniciativa de,
elementos: junto com a direo da empresa, fazer a transio do estilo de
A realidade social, poltica, econmica e cultural; gerenciamento tradicional autocrtico e burocrtico para um
estilo de gerenciamento mais democrtico. Esse sistema
Organizao na qual se encontra inserida e suas
gerencial mais democrtico, porm, apresenta uma contradio
peculiaridades; e
intrnseca, na medida em que requer maior participao dos
Os indivduos que nela trabalham, cada qual com funcionrios, mas opta, muitas vezes, pela reduo de mo-de-
caractersticas singulares. obra, entendida no somente como diminuio de custos, mas
Para Rousseau e Arthur (1999), o novo papel da administrao tambm como redutor da instabilidade causada pela
de RH nesta era econmica o de conciliar as necessidades interferncia humana nos processos. (NOGUEIRA e outros,
de responder com flexibilidade s mudanas do mercado e de 1999).
manter uma estabilidade atravs das polticas de recrutamento, Essas dissonncias entre o discurso e a prtica so
desenvolvimento e reteno de talentos; ou seja, o papel da evidenciadas por diversos autores. Como observa Sarsur
Gesto de RH passa a ser o de mediador entre a organizao (2004, p.343), as aes de Recursos Humanos parecem
e o mercado de trabalho. Esta mediao implica no evoluir, mas sem caracterizar uma mudana efetiva na maneira
gerenciamento das interfaces da organizao com o de enxergar e tratar o ser humano dentro das organizaes.
CONHECIMENTO (inserindo a mesma em comunidades Esta viso converge com a de Ferreira e outros (1999), para
geradoras de conhecimento, como as de natureza ocupacional quem, se por um lado as organizaes tiveram que rever seus
e setorial) e com a MORAL (enfatizando a empregabilidade dos padres de gesto de pessoas, incorporando critrios de
seus colaboradores ao invs de ater-se a preceitos tradicionais flexibilidade e multifuncionalidade em funo das mudanas
como a segurana no emprego e promoes por tempo de ambientais (complexidade das relaes de trabalho, elevao
servio). Cada uma dessas interfaces conecta a empresa e da interao intra e interorganizacional, acirramento da
seus colaboradores ao mercado externo de trabalho, no qual competio e crescentes nveis de inovao tecnolgica), por
novos conhecimentos so gerados e a empregabilidade outro lado a rea de RH pouco mudou, o que evidencia o
sustentada.
Tcnicas de ARH
As tcnicas de ARH tm correlao direta com os subsistemas de RH, que so:
As Tcnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em H que se considerar a interao contnua entre esses
cada fase do ciclo de vida do funcionrio na organizao e subsistemas e sua atuao conjunta para formarem o Sistema
podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas, de ARH em seu sentido mais completo. Alm disso, a ordem
como mostrado na figura abaixo: de encadeamento entre eles poder variar e isso se deve
caracterstica contingencial que eles apresentam. Apesar de
serem subsistemas interdependentes, podem ocorrer situaes
em que haja mudana em um deles sem necessariamente
implicar mudana nos outros.
As organizaes apresentam diferentes nveis de maturidade
em cada um dos subsistemas. Isso significa que a forma de
implementao adotada em cada um deles vai depender de
diversos elementos e, dentre eles, forte influncia da cultura
organizacional. A figura abaixo ilustra esses nveis de variao,
mas importante preservar a idia de que essa representao
tem o intuito de mostrar que h diferentes graus de evoluo,
sem ter a inteno de uma simbologia numericamente exata:
A B
Descrio e Anlise do Cargo Padres de desempenho
Atividades a executar desejados para cada atividade
Responsabilidades
C
Especificaes das pessoas
Relao das qualidades pessoais necessrias
E D
Comparao para verificar a Fontes de informao
adequao sobre o candidato
Formulrio preenchido
Testes de seleo
Referncias
Decises
Em seu modelo, os autores trabalharam com a adio de de comunicao que ela cria e mantm atravs das formas de
alguns outros elementos: rudo (inferncias que prejudicam as comunicao que sero apresentadas no prximo captulo.
transmisses de informaes) e feedback (informao do Buscando a relao entre estes conceitos e o mundo
receptor ao emissor, indicando a recepo da mensagem). organizacional, possvel constatar que:
Segundo Gil (2001), para compreender melhor esse modelo
As comunicaes administrativas podem ser encaradas
tambm preciso ficar atento a dois fatores: o significado que
como uma fonte de comunicao social e humana, em que
corresponde idia que o emissor deseja comunicar e a
h os seguintes elementos: comunicador, mensagem e
compreenso, que, por sua vez, refere-se ao entendimento da
destinatrio.
mensagem pelo receptor.
O processo de comunicao envolve, no mnimo, duas
Como ocorre com a maioria dos processos, o processo de pessoas ou grupos: o reme-tente (fonte) e o destino
comunicao tambm fica vulnervel a possveis falhas que (recebedor), isto , o que envia a documentao e o que
segundo Gaz (2002), podem ser oriundas do emissor, que so recebe.
as mesmas do receptor, da mensagem e do canal conforme O contedo da comunicao geralmente uma mensagem
apresentadas a seguir. e o seu objetivo a compreenso da parte de quem a
As falhas oriundas do emissor/receptor so: a falta de recebe.
habilidade comunicativa; a atitude negativa para com o A comunicao somente ocorre quando o destino (a
assunto, para com o receptor e/ou para consigo mesmo; o pessoa que a recebe) a compreende ou interpreta. Se a
conhecimento avanado do assunto, que torna ininteligvel para mensagem no chega ao destino, a comunicao no se
o receptor ou, ao contrrio, o conhecimento insuficiente do efetiva.
assunto e o sistema scio-cultural diferenciado entre a fonte e
o receptor. No que diz respeito s falhas oriundas da Fatores que Influenciam a Comunicao
mensagem pode-se apresentar trs problemas: Vrios fatores peculiares s organizaes influenciam a
A formao de um cdigo desconhecido em relao ao eficcia da comunicao. Sero apresentados a seguir quatro
receptor: fatores postulados por Stoner e Freeman (1999), que
Para Berlo (1999), Um cdigo pode ser definido como influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes, so
qualquer grupo de smbolos capaz de ser estruturado de eles: canais formais de comunicao, estrutura de autoridade,
maneira a ter significao para algum. especializao do trabalho e propriedade da informao.
A formao de um contedo incompleto e/ou Os canais formais influenciam de duas maneiras a eficcia da
insuficiente: comunicao. Primeiro, medida que as organizaes se
De acordo com Berlo (1999, p. 60), o contedo o desenvolvem e crescem, os canais formais cobrem uma
material da mensagem, escolhido pelo emissor para distncia cada vez maior. Atingir a comunicao eficaz, por
exprimir seu objetivo. exemplo, em uma grande organizao de varejo com muitas
A formao de tratamento inadequado: filiais dispersas muito mais difcil do que em uma pequena
Tratamento a deciso que a fonte de comunicao toma loja de departamentos. Segundo, esses canais inibem o fluxo
para selecionar e dispor tanto do cdigo como do livre de informao entre os diversos nveis da organizao.
contedo. Quase sempre um trabalhador de linha de montagem, por
E por fim quanto s possveis falhas oriundas do canal, Gaz exemplo, comunicar problemas a um supervisor, e no ao
(2002) indica cinco problemas que so: deficincias visual, gerente da fbrica.
auditiva, tctil, olfativa e palatal. Essa restrio aceita nos canais de comunicao tem sua
Entender a comunicao e o modelo de processo de vantagem, como a de impedir que os funcionrios do nvel mais
comunicao antes de focar a comunicao organizacional alto se atolem no excesso de informaes; e tem sua
importante, porque de posse da teoria, possvel visualizar o desvantagem, como a de algumas vezes impedir que os
quanto comunicao, como processo, d vida empresa, por funcionrios de nvel mais alto recebam informaes que
meio do encadeamento das partes, pois a empresa se deveriam receber.
organiza, desenvolve-se, enfim, sobrevive, graas ao sistema
X X
Circular
X
Completamente
X
As redes Em cadeia, Em Y e Radial so as mais permite que cada funcionrio do grupo entre em contato
centralizadas, j que um funcionrio localizado no centro da com todos os demais.
estrutura pode controlar os fluxos de informao da equipe. Essas redes de comunicao podem ser distinguidas nos
Rede em cadeia: produzida por uma modificao seguintes aspectos:
adicional, na qual os funcionrios so vinculados Velocidade na qual a informao pode ser transmitida;
seqencialmente, onde um funcionrio pode comunicar-se A preciso com que a informao transmitida;
apenas com os dois funcionrios imediatamente O grau de saturao, que alto, quando a informao
adjacentes a ele. Os demais colaboradores das
distribuda de maneira uniforme em um grupo, e baixo,
extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas
quando alguns membros possuem uma quantidade
um outro colaborador.
significativamente maior de informaes do que os
Rede radial: a partir de um eixo central, um membro da
outros;
equipe pode comunicar-se com todos os funcionrios.
Rede em Y: consiste em trs hastes, duas das quais so
A satisfao dos membros com os processos de
prolongadas, neste caso, em cadeias de dois funcionrios, comunicao e com o grupo em geral.
apresentando tambm um membro da equipe atuando A velocidade est ligada quantidade de produo, e a
como eixo central. preciso est ligada qualidade da produo, j a saturao e
Rede completamente conectada: todos os funcionrios a satisfao esto ligadas entre si devido ao fato de os
so igualmente capazes de enviar e receber mensagens. funcionrios disporem ter acesso s informaes, tambm so
Rede circular: o crculo permite que cada colaborador se os mais satisfeitos com os processos de comunicao da
comunique com outros dois. J a rede de conexo total equipe; portanto, ambos os fatores podem exercer efeitos
indiretos sobre a produtividade e a eficcia do grupo.
A natureza da rede de comunicao e a complexidade relativa Com toda a abordagem feita sobre as redes de comunicao,
da tarefa da equipe influenciam a velocidade e a preciso da podese concluir que a centralizao aumenta a produtividade
comunicao. As tarefas de equipe podem variar em dos grupos que executam tarefas simples, exigindo pouca ou
complexidade apresentando tarefas simples, as quais implicam nenhuma comunicao, mas geralmente reduz a satisfao
exigncias fsicas, pouco esforo mental ou necessidade de dos seus membros. Isso significa que um grupo de funcionrios
comunicao entre os colegas de trabalho; e tarefas complexas pode executar uma tarefa simples com eficincia, mas quando
que exigem maior esforo mental, menos empenho fsico e a satisfao de cada funcionrio baixa, o grupo no
considervel necessidade de comunicao. totalmente eficaz. Em compensao, a descentralizao, alm
As redes de comunicao centralizadas facilitam a de aumentar a produtividade do grupo de funcionrios que
comunicao mnima necessria ao sucesso em tarefas executam tarefas complexas, de exigir muita comunicao,
simples, fazendo com que tanto a velocidade como a preciso aumenta a satisfao de cada colaborador.
sejam mais elevadas. J as redes descentralizadas Um outro aspecto a ser analisado o impacto do tipo de rede
possibilitam velocidade e preciso menores quando as tarefas de comunicao utilizado e a eficincia organizacional. As
so simples, devido ao fato de que mais funcionrios alm do redes centralizadas se mostram mais aplicveis em contextos
necessrio esto envolvidos na comunicao. nos quais as tarefas so rotineiras e repetitivas, enquanto as
Em compensao, as redes de comunicao centralizadas tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre
reduzem tanto a velocidade como a preciso quando as tarefas e otimizado para as informaes e tornam as redes
so complexas, porque os funcionrios que servem de eixos descentralizadas mais apropriadas. Essa relao tambm
das redes sucumbem sobrecarga de informaes. Essa percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho
sobrecarga tende a ocorrer menos nas redes descentralizadas, realizados, j que tarefas simples favorecem o uso de redes
pelo fato de os funcionrios poderem envolverse no proces centralizadas, mas atividades mais complexas aumentam o
samento das informaes e dividir responsabilidades pela nvel de envolvimento das pessoas, levando-as a uma
comunicao. participao mais intensa e, por conseguinte, natural
descentralizao do processo de comunicao.
Em redes descentralizadas, tanto a saturao da rede como a
satisfao dos funcion rios do grupo so geralmente mais Nas redes centralizadas, pela necessidade de uma pessoa no
altas, pois todos esto informados e plenamente envolvidos no papel de piv das comunicaes , as pessoas com maiores
processo e na tarefa de comunicao, sendo a nica exceo a habilidades de comunicao tendem a tornarem-se lderes, j
esta regra no que se refere ao funcionrio localizado no eixo da que esses naturalmente sero tratados nesse papel central.
rede centralizada que costuma ser o nico satisfeito.
Enrique Rocha (enrique@e-raciociniologico.com.br) e Karina da Rocha (karinadarocha@ibrapi.com) Pgina 27 de 208
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Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos Mdulo I
Por outro lado, a sobrecarga de informaes maior nas redes
centralizadas e os motivos so facilmente deduzidos. Isso torna
Motivao e Teorias de Motivao
maior a exigncia por eficincia daqueles que ocupam os Teorias de Motivao
papis centrais.
Gibson et al. estabelecem dois tipos de teorias que procuram
Para fins de uma comparao final, bom observar que as
explicar a motivao. As teorias de contingncia ou contedo
redes Em Cadeia so menos centralizadas do que as Em
preocupam-se com os fatores internos pessoa, que ativam,
Roda, j que nessa ltima todas as comunicaes passam
dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Essas
pelo piv, enquanto nas primeiras h algum nvel de
teorias procuram determinar as condies especficas que
comunicao entre partes sem que essa figura central seja
motivam as pessoas. A segunda categoria inclui as teorias
acionada.
batizadas pelos autores como teorias de processo. Elas
descrevem e analisam o processo pelo qual o comportamento
ativado, dirigido, mantido ou paralisado.
De acordo com Bowditch (2002), as teorias de motivao so Para Robbins (2004) as Teorias de Motivao so classificadas
classificadas em trs grandes categorias: em:
Teorias de Motivao de Contedo Externo: enfocando Antigas: Teoria da Hierarquia das necessidades de
variveis que emergizam o comportamento humano, Maslow; a Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria dos
sendo a Teoria de Necessidades de Maslow; a Teoria de Dois Fatores de Herzberg.
ERC de Aderfer; a Teoria das necessidades socialmente Contemporneas: Teoria das Necessidades de
adquiridas de McClelland e a Teoria da motivao-higiene McClelland; a Teoria da Fixao de Objetivos; a Teoria do
de Herzberg. Reforo; a Teoria da Equidade e a Teoria da Expectativa.
Teorias do Processo de Motivao: que enfocam os No estudo da motivao deve-se fazer uma distino entre
fatores que dirigem o comportamento das pessoas estas e as recompensas intrnsecas e extrnsecas. Segundo
denominadas de Teoria das Expectativas; Teoria da Bowditch (2002):
Motivao pelo Caminho-meta e Teoria do
[...] as recompensas intrnsecas so intimamente
Estabelecimento de Metas, e;
ligadas natureza do trabalho em si, ao passo que as
Teorias baseadas no ambiente: que visam identificar
recompensas extrnsecas se relacionam ao contexto e
como o comportamento pode ser mantido ao longo do
aspectos materiais do trabalho sendo executado.
tempo, tratando a motivao como uma varivel
interventora e dependente, sendo: Teoria do Ou seja, as segundas so representadas pelos salrios,
Condicionamento e Reforo Operantes e a Teoria da benefcios adicionais, condies de trabalho agradvel,
Comparao Social. enquanto que as primeiras so mais intangveis e
compreendem coisas como a realizao pessoal, a estima de
outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa
despertar numa pessoa. Neste sentido, Bowditch (2002) faz a
seguinte afirmao:
5. necessidades de auto-realizao.
4. necessidades de estima;
3. necessidades de participao;
2. necessidades de segurana;
1.necessidades fisiolgicas;
Maslow afirma que h uma hierarquia destas necessidades propriedade ou seu emprego, de forma a garantir que venha a
humanas, e que as de ordem superior s se manifestam ter alimento e abrigo no futuro.
quando as de ordem inferior esto satisfeitas. As duas
primeiras classes de necessidades humanas (fisiolgicas e de A terceira classe representada pelas necessidades sociais
segurana) so bsicas ou primrias e enquanto no esto que envolvem o desejo de afeto e amizade. O homem um ser
satisfeitas o ser humano no se motivaria pelas prximas, social e, portanto, necessita participar de grupos e por esses
ligadas vida social da pessoa, e as superiores ou ser aceito (WARR e WALL, 1975).
secundrias (sociais, estima e auto-realizao) .
De acordo com Blanchard e Hersey (1974), depois que um
De acordo com Warr e Wall (1975), a teoria de Maslow no foi indivduo comear a satisfazer sua necessidade de
desenvolvida especificamente como uma tentativa de entender participao, sente a necessidade de estima. Isso reflete o
as pessoas no trabalho. Seu trabalho tem um contedo mais desejo de ser mais que apenas um membro do seu grupo, por
amplo, baseado na motivao de um modo mais geral. Sua meio do reconhecimento e respeito dos outros. A satisfao de
teoria no somente um esforo para identificar as tais necessidades de estima provoca sentimentos de auto-
necessidades das pessoas, pois pretende identificar o confiana, prestgio, poder e controle. A pessoa passa a sentir-
relacionamento dessas necessidades em termos de uma se til e com efeito em seu ambiente.
ordem hierrquica.
Aps satisfeitas as necessidades de estima, as necessidades
Segundo Blanchard e Hersey (1974), para Maslow as de auto-realizao comeam a ser mais intensas. Para Warr e
necessidades fisiolgicas tm uma fora maior, representando Wall (1975), esse o aspecto mais original da teoria de
as necessidades humanas bsicas para a manuteno da vida, Maslow e, ao mesmo tempo, o conceito mais difcil de definir.
ou seja, alimento, vesturio, moradia, por exemplo. At que Representaria o desejo do indivduo de tornar-se aquilo que
essas necessidades sejam satisfeitas a um ponto necessrio capaz de ser. Blanchard e Hersey (1974) destacam que a
para a atuao suficiente do corpo, a atividade da pessoa maneira pela qual a necessidade de auto-realizao se
estar envolvida nesse nvel, enquanto os outros nveis lhe expressa pode mudar durante o ciclo de vida, a fim de
tero pouco significado. encontrar outras reas que elevem o potencial do indivduo, na
Blanchard e Hersey (1974) ressaltam que, quando essas medida que seu horizonte, sua viso de mundo muda.
necessidades bsicas comeam a ser atendidas, em lugar das Um ponto crucial do pensamento de Maslow o de que a
necessidades fisiolgicas, outros nveis de necessidade necessidade satisfeita deixa de motivar e necessidades no
tornam-se importantes, passando a motivar e dominar o satisfeitas podem gerar frustrao, conflito e stress (GIBSON et
comportamento do indivduo. Por sua vez, quando tais al., 1988). As pessoas enfrentam essas sensaes de diversos
necessidades so at certo ponto saciadas, outras emergem e, modos, pois os mecanismos de reao diferem de pessoa para
assim por diante, em toda a hierarquia. pessoa em virtude de fatores ambientais, situacionais e
Com isso, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, as pessoais. Cabe frisar, entretanto, que a inabilidade em reduzir
necessidades de segurana tornam-se predominantes. Elas uma carncia pode levar a comportamentos defensivos, como
envolvem a preocupao com a preservao, ou seja, de evitar o absentesmo ou fuga, a agresso, a racionalizao, a
o perigo fsico. Blanchard e Hersey (1974) destacam a regresso, entre outros.
importncia para o indivduo da conservao da sua
Comparando as trs teorias, como representado na figura 5.5, verifica-se que McClelland no prope necessidades de ordem
inferior, mas suas necessidades de realizao e de poder correspondem aos motivadores de Herzberg e s necessidades de
ordem superior de Maslow.
aumento salarial (instrumentalidade) e se o esforo exercido
Teoria da Expectativa (Victor Vroom) realmente provoca um bom desempenho (expectativa).
Vrias teorias de motivao que ficaram conhecidas como O modelo de Vroom d ao administrador um esquema que
teorias da expectativa ou da instrumentalidade foram explica o comportamento dos empregados e esclarece
recentemente desenvolvidas. Uma das verses mais populares resultados desejveis e indesejveis relativos ao desempenho
a de Vroom (1964) que adota trs conceitos importantes: das tarefas. Ele criticado, entretanto, porque tornou-se to
Expectativa: refere-se probabilidade de que certo nvel complexo que no h medidas que consigam test-lo.
de esforo chegue a um determinado resultado;
Valncia: o valor do resultado que reflete a fora do Teoria da Equidade
desejo do indivduo com relao aos vrios cursos de A essncia desta teoria , de acordo com Gibson et al. (1988),
ao. Os resultados dessa etapa so vistos como de a comparao feita pelos empregados entre seus esforos e
segundo nvel; recompensas e os esforos e recompensas de outros
Instrumentalidade: uma estimativa probabilstica empregados que trabalham em situaes semelhantes.
subjetiva decorrente do grau da crena que o indivduo Existe equidade quando os empregados percebem que a
tem de que um bom desempenho implicar alguma relao entre esforos e recompensas equivalente para todos
promoo. Os resultados da decorrentes so eles. Por outro lado, quando a desigualdade percebida, uma
considerados de primeiro nvel. tenso gerada de forma a restabelecer a equidade. A maioria
Assim, conforme Vroom (1964), o que o indivduo faz depende das pesquisas sobre equidade, segundo Gibson et al. (1988),
de um processo de reflexo, consciente ou subconsciente, que focalizou o salrio como resultado bsico, no tendo
abrange trs passos: qual a importncia dos resultados de incorporado outros resultados importantes, o que acarretou
segundo nvel (promoo, aumento salarial etc.), se o resultado uma limitao para a utilizao desta teoria.
do primeiro nvel (bom desempenho) conduz promoo ou ao
Pode-se tambm perceber que as duas teorias em estudo tm A tabela a seguir apresenta a teoria X e a teoria Y como
diferentes concepes a respeito da natureza humana. Onde a diferentes concepes a respeito da natureza humana, onde a
teoria X, procura ver o homem como um ser que no gosta de teoria Y prope uma proposta de administrao participativa,
trabalhar, prefere ser dirigido.(sintetiza o enfoque clssico). Por galgada principalmente nos valores humanos e sociais. J a
outro lado a Teoria Y, passa a ver o homem como um ser que Teoria X tem seu foco voltado a uma administrao centrada
gosta de trabalhar e assume responsabilidades desde que nos controles rgidos impostos ao individuo, dentro e fora da
auxiliado e motivado a liberar seu potencial. (sintetiza as organizao.
teorias transitivas e recursos humanos).
Hall (2004) afirma que o aspecto relacional do poder pode ser A tipologia criada por Weber classifica o poder de trs
observado claramente quando se introduz a idia de maneiras, sendo a autoridade nelas presentes uma
dependncia. As relaes de poder acarretam dependncia caracterstica distintiva. Tem-se, assim (HALL, 2004), um poder
mtua. Os dirigentes precisam de trabalhadores para prover calcado em uma:
servios ou fabricar produtos e os ltimos precisam dos autoridade racional-legal que caracteriza a maioria das
primeiros para que possam ser pagos (EMERSON, 1962) relaes de poder nas organizaes contemporneas e se
baseia na crena do direito daqueles que ocupam
Bacharach e Lawler (1980) enfatizam que a dependncia
posies elevadas de terem poder sobre seus
particularmente fcil de ser observada em organizaes, pois
subordinados;
essas, por sua prpria natureza, requerem a interdependncia
autoridade carismtica que se origina da dedicao de
entre pessoas e as unidades s quais pertencem. A existncia
um indivduo ou um grupo a um detentor de poder
das relaes de poder tambm fcil de ser verificada em
especfico com base em suas caractersticas pessoais;
organizaes altamente burocratizadas em que (WAMSLEY,
autoridade tradicional que se baseia na crena da
1970):
ordem tradicional estabelecida e melhor exemplificada
(...) o poder ou a autoridade tenderia a ser hierrquico: cada pelas monarquias existentes. Vestgios dessa forma
nvel teria aquela quantidade exata de poder necessria para podem ser encontrados em organizaes em que o
cumprir suas responsabilidades. Nveis ascendentes na fundador ou uma figura dominante ainda se encontra
hierarquia teriam um poder crescente, baseado em um presente.
conhecimento mais amplo sobre a organizao e/ou maior
H outro tipo de poder que a influncia (HALL, 2004). De
especializao nas tarefas.
acordo com Bacharach e Lawler (1980), essa constitui uma
Outro aspecto citado por Hall (2004) que o arranjo situao de poder em que a deciso tomada, consciente ou
organizacional determina a facilidade de observao e vivncia inconscientemente, no momento especfico em que o apelo ao
do poder. Para ele, esses aspectos so mais obscuros em poder sinalizado pelo detentor do poder. Segundo esses
organizaes em que a estrutura de poder afetada por autores, quando um persuasor se tornar institucionalizado, no
padres informais de execuo das atividades e por diferenas sentido de ser sempre aceito e, portanto, legitimado pelo
pessoais no exerccio do poder. receptor, essa influncia tornar-se- autoridade. A influncia
Existem muitas maneiras pelas quais o poder pode ser pode ser usada por uma pessoa ou uma rea para ampliar o
distribudo nas organizaes. Um estudo de Morgan (1986) nvel de autoridade em uma situao. Cabe salientar que as
classifica as organizaes em seis grupos em funo das tentativas de influncia podem, evidentemente, enfrentar
relaes de poder nelas existentes: resistncias.
autocracias organizaes nas quais o poder detido Com relao ao controle exercido nas organizaes, Clegg e
por um indivduo ou um pequeno grupo com controle Hardy (1996) mencionam que ele baseado, pelo menos em
absoluto; parte, no processo de avaliao, pois o indivduo que avalia o
burocracias organizaes nas quais as regras so trabalho de algum possui autoridade. Dessa forma, o controle
escritas e as relaes de poder so claramente por meio da avaliao mais eficaz quando as pessoas
especificadas; avaliadas acreditam que essa prtica seja importante.
tecnocracias organizaes nas quais o conhecimento e
Os autores ainda observam que a autoridade concedida tanto
a especializao governam o sistema; pelo escalo superior como pelo inferior uma vez que, em uma
organizaes governadas por codeterminao
hierarquia, as pessoas em posio para avaliar outras so
empresas em que partes em oposio partilham o sistema legitimadas pelos seus subordinados e tambm pelos seus
de comando; prprios superiores. Quando h oposio autoridade, os
Tpicos na pesquisa
Conceitos de organizao na teoria das
Conceitos de cultura na antropologia organizacional e
organizaes
administrativa
Cultura um instrumento a servio das Cross-cultural ou Organizaes so instrumentos sociais para a
necessidades biolgicas e psicolgicas do Administrao realizao de tarefas.
homem. Comparativa. Ex: Teoria clssica da administrao.
Cultura funciona como um mecanismo adaptativo- Organizaes so organismos adaptativos
regulador. Ela unifica o indivduo nas estruturas Cultura Corporativa existentes nos processos de troca com o
sociais. ambiente. Ex: Teoria Contingencial.
A teoria comportamental mostra vrios estilos de Processo decisrio: - todos ns estamos envolvidos, direta ou
administrao, estando a mesma condicionada aos estilos com indiretamente; Empatia:- ver com seus prprios olhos. Se
que os administradores dirigem o comportamento das pessoas colocar no lugar da outra pessoa; Deciso racional:- a
e de suas convices sobre o ser humano. racionalidade limitada; portanto os resultados podem ser
satisfatrios ao invs de mximo; Aceitao da autoridade:- o
A teoria do comportamento organizacional traz em si alguns
empregado aceita quando existe.
objetivos importantes como: caracterizar-se como a mais
democrtica das teorias administrativas e sua fundamentao Pode-se concluir que a teoria comportamental trouxe algumas
sobre a natureza humana; definir os estilos de administrao, conseqncias importantes para a Administrao e
os sistemas administrativos e suas caractersticas; caracterizar principalmente no que diz respeito ao comportamento
as organizaes como sistemas sociais cooperativos e como organizacional como o aumento da produtividade atravs da
sistemas de decises; definir o comportamento organizacional reduo de atritos entre as pessoas, nasce o chamado Homo
e as relaes entre participantes e organizaes, seus conflitos Administrativo e o empregado passa a ter incentivos mistos
e suas interaes. Apresenta tambm alguns conceitos como salrios, produtos, servios, elogios e outros.
importantes como: ciclo motivacional:- equilbrio, estmulo,
tenso, necessidade e ao, (in) satisfao; liderana:- integrar
a um s objetivo, os interesses da empresa e dos empregados:
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estruturas de maneira a ajudar a redefinir ou
Gerenciamento de Conflitos redirecionar conflitos para servir a fins construtivos.
Introduo Diante dessa necessidade e do fato de esses recursos
que devem ser geridos, serem escassos, principalmente
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem no que se refere a recompensas, o gestor,
parte do processo de evoluo dos seres humanos e so invariavelmente, encontra situaes de conflito em sua
necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de responsabilidade de administrar sua empresa ou uma
qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. rea especfica.
possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos
Segundo Baron (1983), em pesquisa realizada com gestores
lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou
de alto nvel e mdio nvel, estes gastam cerca de 20% de seu
abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar
tempo cuidando de algum tipo de conflito. Existem diversos
na evoluo de uma sociedade ou organizao. Se
tipos de conflitos, que podem ser classificados de maneiras
observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de
diferentes. Isso ser tratado na reviso terica. Neste trabalho,
conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas
d-se nfase ao conflito interpessoal, que existe nas relaes
relaes e, no caso das organizaes, como sinal de
internas nas organizaes.
competncia.
Conforme Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999), em certas
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como
situaes o gerente pode agir como mediador, ou terceira
resultante da ao e do comportamento de pessoas
parte, cujo trabalho resolver os conflitos de outras pessoas.
indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e
Em todos os casos, ele precisa ser um participante habilidoso
verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados
na dinmica do conflito interpessoal. Em suas funes, deve
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e,
estar preparado para essa importante atuao, no que diz
conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.
respeito aos conflitos interpessoais, sob pena de correr o risco
Na realidade, o que pode ser chamado de bom ou de ruim a de no exercer sua liderana de forma eficaz, e assim ter
forma como as pessoas lidam com suas diferenas. O convvio dificuldades para atingir o melhor resultado desejado.
com pessoas diferentes traz para o indivduo novos
conhecimentos, novas idias e novas formas de enxergar os O Estudo dos Conflitos nas Organizaes
acontecimentos. Porm, em um grupo muito homogneo, em
Ao estudar os conflitos em uma organizao, precisa-se
que nada surge de novo e as pessoas convivem sempre com
reconhecer a existncia de diversas foras atuando
as mesmas idias e as mesmas linhas de raciocnio o
simultaneamente, dentre elas, a mais significativa que a
repertrio de conhecimentos e comportamentos pode tornar-se
interao entre os indivduos que a compe. Tambm, deve-se
muito restrito, pouco variado.
ressaltar que entre os principais papis do gestor est o de
Essas consideraes so vlidas a partir de um contexto no buscar por melhores resultados para a organizao, os quais
qual as pessoas precisam conviver. Com a convivncia, devem ser orientados por propsitos em funo das quais suas
encontra-se, em algum ponto, discordncia de idias entre os decises e atividades devero ser dirigidas (SIMON, 1979).
membros do grupo. A partir de divergncias de percepo e
Reforando essa perspectiva, Nadler, Hackman e Lawer (1983)
idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas,
afirmaram que importante lembrar que o conflito, em uma
caracterizando uma situao conflitiva (MOSCOVICI 1975).
organizao, ocorre dentro do contexto de um sistema em
O conflito tem sido objeto de diversos estudos, uma vez que funcionamento e, portanto, dentro de um contexto de
possvel encontr-lo em qualquer lugar onde pessoas estejam relacionamento contnuo entre pessoas, grupos e unidades de
convivendo. Este tema tem interessado aos estudos trabalho.
organizacionais, j que as situaes de conflito na organizao
Com a convivncia diria na empresa, ocorre, naturalmente,
podem afet-la diretamente, de diversas maneiras. As
em algum ponto, discordncia de idias entre os membros do
organizaes so formadas e existem graas s pessoas que
grupo. Neste sentido a definio de ROBBINS (2002)
nelas trabalham. A maneira como elas interagem pode otimizar
ou prejudicar o desenvolvimento de seu trabalho, gerando conflito um processo que tem incio quando uma das
conseqncias para a organizao. partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar
negativamente, alguma coisa que a primeira considera
As organizaes so caracterizadas pela diviso de trabalho e
importante.
por uma hierarquia, sejam elas de que tipo for. Assim, as
pessoas que nela transitam esto quase o tempo todo Torna-se, primordial para todos os administradores o
submetidas fora do grupo e interferncia da gesto. Alm conhecimento de como atuar diante dos conflitos. BARON
disso, a eficincia da organizao est diretamente relacionada (1972) explana sobre a existncia de dois tipos de
capacidade dos dirigentes de coordenar aspectos como: comportamentos na vida organizacional: a cooperao e a
capacidade do indivduo, natureza do trabalho, fornecimento de competio. Embora a lgica fosse que todos dentro da
ferramentas e materiais, e natureza da prpria tarefa (SCHEIN organizao cooperassem para se conseguir os melhores
1968). resultados possveis, no isso que efetivamente acontece,
pois, sob a tica da organizao, muitas vezes, os objetivos
Referindo-se ao gerente, MORGAN (1996) afirma que:
das partes so contraditrios e seu papel no processo pode
[...] deve ser capaz de analisar interesses, compreender no estar claro, podendo tambm se sobrepor, provocando
conflitos e explorar relaes de poder, de tal forma que situaes conflituosas. Alm disso, podem existir objetivos
as situaes possam ser colocadas dentro de medidas ocultos ou, at mesmo, o desconhecimento do que se espera
de controle. Isso requer uma habilidade perspicaz de das partes.
conhecer as reas propensas ao conflito, para ler as
Quando se observam pela tica pessoal, aspectos como
tendncias e presses latentes por baixo de aes
problemas de comunicao, valores conflitantes tanto entre os
manifestas da vida organizacional e dar inicio a
membros da organizao, como destes com ela prpria, so
respostas apropriadas. Em geral o gerente pode
causados tambm pela estrutura organizacional existente. O
interferir para modificar percepes, comportamentos e
comportamento mais encontrado nas organizaes o de
Explicando o quadro, Rondeau (1996) refere-se s s duas partes e para o qual o comportamento de uma parte
predisposies, como o conjunto dos traos e habilidades fonte de frustrao para a outra. Thomas (1976) fala de uma
pessoais suscetveis de influenciar o comportamento do estrutura de interesse (incentive structure), que religa as
indivduo em dada situao e s previses como o conjunto de preocupaes mtuas das partes em conflito. As foras podem
expectativas que o indivduo tem quanto ao desenvolvimento ser de natureza explicita ou implcita e podem ter uma
do conflito. Isto , a avaliao cognitiva de sua posio dimenso cognitiva e uma dimenso afetiva.
estratgica e a estimativa do comportamento da outra parte. E, por fim, o quadro de referncia de um conflito, que o
Refere-se tambm s presses a que so submetidas as conjunto de elementos de carter normativo que exercem uma
partes, principalmente a presso social exercida pelo grupo de coero sobre as partes e que predeterminam o
referncia. Esse fenmeno bem conhecido em dinmica de comportamento.
grupo (MOSCOVICI, 1977). A estrutura do conflito que interessa aqui analisar mais de perto
Ainda na viso dessa autora, ao analisar as foras em jogo nas est demonstrada na figura abaixo, e que ser analisada ao
negociaes, observou que a negociao cuida, em primeiro longo deste trabalho.
lugar, do objeto que est no centro do debate, que desejvel
Na primeira fase, observa-se a deteriorao da percepo do outro, em que a parte percebe os fatos diferentemente da outra
parte, causando desconfiana em relao ao outro. Esta fase pode ser dividida em trs etapas:
Primeira, etapa pelo menos uma das partes comea a perceber a existncia de uma situao de conflito;
Segunda, este vis perceptivo progride para uma condio de reconhecimento entre as partes da situao de conflito;
Terceira, os envolvidos passam a buscar a aprovao de terceiros, buscando reforar sua percepo do conflito.
Neste ponto do processo, o conflito j est instaurado e progresso do conflito. O conhecimento destes mecanismos
acontece a quebra da comunicao, dando-se o que permite reconhecer certo nmero de comportamentos
Schermerhorn, Jr , Hunt e Osborn (1999) chamam de conflito comuns a diversas situaes de conflito, e assim evitar que
manifesto. Um processo de mediao passa a ser eles deteriorem.
necessrio, uma vez que as partes j tm convico de que Neste tpico, observou-se que o conflito pode ser analisado
no vale mais a pena manter uma ligao. de uma forma processual, uma vez que se pode dividi-lo em
A segunda fase da escalada do conflito caracterizada pela etapas distintas, facilitando, assim, a compreenso do
busca da coero de uma parte em relao outra. As partes fenmeno e permitindo s partes reconhecer em qual estgio
j atuam com conscincia de se encontrarem em uma se encontram no processo. Na anlise feita, trabalhou-se com
situao de conflito e buscam os mecanismos para poderem as idias dos autores Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) e
preservar suas posies. A primeira etapa desta segunda Rondeau (1996), que demonstraram, principalmente, que
fase determinada pela perda do objetivo principal que levou existe uma fase no processo conflituoso em que as partes
ao conflito e pela busca de vencer a outra parte sem medir as ainda no reconhecem o conflito e que somente aps esse
conseqncias dessa posio. reconhecimento mtuo que o conflito se instaura.
Na segunda etapa, as partes comeam a perceber que a Outro aspecto importante foi a definio do conflito como um
situao de conflito mais prejudicial para ela do que para a fenmeno cclico e dinmico, em que ele se modifica
outra, buscando assim uma reparao antes mesmo de medida que o tempo de conflito passa ou de acordo com a
considerar uma reconciliao. Na terceira etapa, ocorre a forma como tratado. Observou-se que o conflito pode ter
incompatibilidade, em que as partes consideram que a como conseqncia uma ruptura completa entre as partes ou
resoluo do conflito no pode incluir a outra parte. Esta uma reconciliao e aproveitamento da situao para o
percepo provoca o risco de ruptura total entre as partes, o crescimento comum, dependo de como ele conduzido em
que pode levar o conflito a uma situao de no resoluo. seu processo.
Thomas (1976) demonstra que para que haja uma condio Conseqncias do conflito
de resoluo do conflito existe a necessidade de um
Orientao competitiva, negociao e restries na
mecanismo de catarse, que um meio de as partes
informao, padres de interao inflexveis e sentimentos
diminurem sua hostilidade a partir da inteno de ambas de
antagnicos so algumas das caractersticas manifestas de
espalharem seus sentimentos em relao situao
conflito entre as unidades (WALTON E DUTTON, 1978). Tais
conflituosa e outra parte.
caractersticas podem ter efeitos adversos ou positivos para a
Certamente, um conflito pode permanecer estvel ou latente organizao, dependendo de suas conseqncias. Portanto,
(THOMAS, 1976) durante determinado perodo. para reconhecer os efeitos de determinada situao,
indispensvel que esta situao seja apenas transitria, pois importante avaliar as conseqncias de tal situao.
a uma interveno ser necessria para que as partes
De acordo com esses autores, o fato de uma orientao
reencontrem a situao de equilbrio que existia entre elas
competitiva fortalecer ou enfraquecer os membros de uma
anteriormente.
unidade depende em parte das personalidades dos
A anlise diacrnica do conflito coloca em relevo os modos participantes (WALTON E DUTTON, 1978). Assim, a
particulares como as partes devem agir segundo o nvel de
Enrique Roch
ha (enrique@e
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R (karinad
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Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser Desperdcio de recursos: os empregados e grupos em
considerados teis pelo papel que desempenham na vida das conflito freqentemente desperdiam tempo, dinheiro e
pessoas. O chamado comportamento poltico na outros recursos enquanto esto brigando entre si. Um
organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao executivo tinha uma antipatia pessoal com um de seus
com o conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais gerentes e ignorou completamente suas recomendaes
conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h sobre conteno de custos.
dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua As metas so deixadas de lado: em formas extremas
resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos de conflito, as partes envolvidas podem negligenciar a
sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para perseguio de metas importantes. Em vez disso, seu
negociaes ser a atuao de seus membros. objetivo ganhar as batalhas. Ocorreu um deslocamento
de metas desse tipo em uma equipe de sistemas de
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar
informao. As faces rivais gastaram tanto tempo
romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao,
altercando sobre que hardwares e software adquirir que
sabendo que essas mesmas estratgias devero ser
negligenciaram algumas de suas outras tarefas.
repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas
em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir Aumento de egosmo: os conflitos freqentemente
que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao resultam em demonstraes extremas de egosmos,
do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto custa da empresa como um todo. Os indivduos ou
podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que departamentos colocam seus interesses pessoais acima
exista entre as partes algum que desempenhe um papel dos do resto da empresa ou dos clientes. O resultado
moderador. comum desse tipo de egosmo a construo de
imprios. Os gerentes utilizam esta ttica quando gastam
O conflito uma fonte de estresse. A dose certa de conflito esforos considerveis para aumentar o tamanho de
pode aumentar a performance do trabalho, mas uma dose suas unidades organizacionais, independente dessa
muito grande ou muito pequena diminui a performance. Se o expanso servir ou no aos interesses da empresa.
gerente observa que o conflito est interferindo no
desempenho do trabalho, ele precisa reduzi-lo. Se a Como lidar com o conflito
performance baixa porque os empregados so muitos
Diante do fato de que o conflito inerente ao relacionamento
plcidos, o administrador pode, de maneira lucrativa,
humano e de que nas organizaes existem muitos motivos
aumentar o conflito. Por exemplo, o gerente pode estabelecer
para se instaurar conflitos, analisam-se agora as possveis
um prmio para quem tiver a melhor performance no grupo.
reaes das partes diante da situao. Trabalha-se ainda
Conseqncias positivas do conflito nesse item a dinmica de soluo dos conflitos pelas prprias
Muitos administradores e estudiosos acreditam que o conflito partes envolvidas. Vai-se tambm discorrer sobre a atuao
no trabalho pode ter conseqncias positivas. Quando a dose do gerente como facilitador nessas ocasies e tambm como
correta de conflito se faz presente no ambiente de trabalho motivador para que o conflito possa ser administrado.
podem ser previstos. importante observar que gerir conflitos no significa acabar
Aumento da criatividade: os talentos e habilidades vm com eles; gerir significa tirar proveito do conflito para otimizar
tona em resposta ao conflito. As pessoas se tornam o resultado. ESTEVES (2002), citando Follett (1982), salienta
inventivas quando enfrentam uma intensa competio Como o conflito diferena est aqui no mundo, e como
com outros. no podemos evit-lo, ns devamos, eu acho, us-lo. Em
Aumento do empenho: doses construtivas de conflito vez de conden-lo, devamos p-lo para trabalhar a nosso
estimulam as pessoas a novos nveis de performance. favor "(traduo do autor).
As pessoas se tornam to motivadas a vencer o conflito Hersey e Blanchard (1986) declaram:
que elas podem surpreender a si mesmas e seus
Quando as pessoas pensam que o conflito
superiores com os resultados do seu trabalho.
inevitvel, e o acordo, impossvel, seu
Aumenta a informao diagnstica: o conflito pode
comportamento variar desde a passividade
proporcionar valiosas informaes sobre reas
at a extrema atividade. Se a importncia for
problemticas no departamento ou na organizao.
baixa, tendero a ser passivas e dispostas a
Quando os lderes tomam cincia de um conflito, eles
deixar que a sorte decida (como numa aposta
podem conduzir investigaes no sentido de evitar
de cara ou coroa) o conflito. Se a importncia
problemas similares.
dada for moderada, deixaro que o conflito
Aumenta a coeso do grupo: quando um grupo em seja decidido por um julgamento de terceiros.
uma empresa est em conflito com outro, os membros E, finalmente, se a importncia for alta,
do grupo podem se tornar mais coesos. Eles se sentem empenhar-se-o ativamente num confronto
como que enfrentando um inimigo comum. de ganha ou perde, ou de luta pelo poder.
Conseqncias negativas do conflito Se as pessoas acharem que o conflito no inevitvel, mas,
Quando existe uma dose errada ou um tipo errado de conflito, quando ocorre, impossvel um acordo, sero passivas e
a performance do trabalho pode ser afetada. Alguns tipos de indiferentes, se a importncia dada for baixa. Caso seu
conflitos tm conseqncias piores do que outros. Uma forma interesse seja moderado, procuraro isolar-se de tal situao
particularmente negativa de conflito aquele que fora uma de conflito. Se a importncia ou o interesse for alto e os
pessoa a escolher entre duas alternativas indesejveis. As indivduos sentirem-se ativamente envolvidos acabaro
conseqncias negativas do conflito incluem: retirando-se.
Sade fsica e mental abaladas: o conflito intenso As pessoas que pensam que, embora haja conflito, possvel
uma fonte de estresse. Uma pessoa numa situao de um acordo, sero passivas e tentaro aplainar a situao, se
conflito prolongado e intenso pode sofrer desordens seu interesse for baixo. Se o interesse for moderado, tentaro
relacionadas ao estresse.
Podem-se tambm identificar cinco perfis: de competio; de colaborao; de evitao; de acomodao; e de negociao. As
interaes entre as variveis representam o comportamento esperado da parte. No quadro a seguir so caracterizados os
cinco estilos.
De acordo com Moscovici (1975, p. 88), no h uma frmula para lidar com os conflitos e resolv-los de forma correta. Assim,
para lidar com o conflito importante, primeiro, compreender sua natureza, sua dinmica e suas variveis. Somente com o
diagnstico da situao de conflito que ser possvel enfrent-lo adequadamente.
Para reduzir as conseqncias negativas do conflito, dada a sua orientao competitiva, Schein (1969) afirma que necessrio
que se descubram objetivos sobre os quais os grupos estejam de acordo, para que assim restabeleam a comunicao. Um
destes objetivos pode ser encontrado quando os grupos focam suas energias para um mesmo inimigo que esteja fora da
empresa.
Localizar um inimigo comum para os grupos competidores, tal como um concorrente da empresa, seria uma forma de reduzir
as conseqncias negativas da competio. Outro mtodo citado pelo autor consiste na localizao de um objetivo superior.
Os grupos podem, por exemplo, ser responsabilizados por uma tarefa nova que exija a cooperao entre eles.
Robbins (2002) faz uma diviso das tcnicas de administrao de conflitos, demonstrada no quadro abaixo, entre
Tcnicas de reduo de conflitos; e
Tcnicas de estmulos de conflitos, considerando as duas ticas principais do conflito dentro de uma equipe de trabalho.
A respeito de como lidar com o conflito, Robbins (2002) trata aos outros, a negociao especialmente importante
o conceito de negociao como o processo que permeia as (MOTTA, 2002).
interaes na maioria dos grupos e organizaes. Neste Andrade, Alyrio e Macedo (2004) afirmam:
processo, duas ou mais partes realizam trocas, buscando um Destaca-se, entre os desafios da atualidade, a arte de
acordo, observando as vantagens desta troca para elas. comunicar-se eficazmente e aprender a trabalhar em equipe.
Baron (1972) define barganha (negociao) como sendo o Quanto maior a interdependncia, maior o conflito. Negociar,
processo pelo qual lados opostos fazem ofertas, contra- portanto tornou-se, nos dias de hoje, uma das maiores
ofertas e concesses por intermdio de representantes. habilidades humanas. Por isso, sua relevncia na gesto.
Schermerhorn, Jr., Hunt e Osborn (2002) j definem como o Para tanto essencial que se entendam as formas de
processo de tomar decises em conjunto quando as partes proceder.
envolvidas tm preferncias diferentes. White e Bednar Analisando as formas de soluo de conflito, verificou-se que,
(1986) afirmam que barganha o processo pelo qual duas ou em sua maior parte, aquelas que produzem melhores
mais partes tentam acertar o que cada uma ir dar, pegar ou resultados passam pela ao de negociao, isso
fazer um para o outro. corroborado pela seguinte declarao. O processo de
Martinelli (2002) citando Steele et al.,(1989) diz: Negociao negociao , assim, um poderoso instrumento na soluo de
o processo atravs do qual as partes se movem das suas duas atividades sociais fundamentais pela sua freqncia e
posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo importncia, que so o conflito e as transaes.
pode ser obtido. Para Andrade, Alyrio E Macedo (2004), (COLAIACOVO 1997).
negociao o processo de buscar a aceitao de idias, Todos os autores citados na definio de negociao so
propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado unnimes em consider-la um processo. Para entendermos
possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem este processo, pode-se observar que Robbins (2002) aponta
conscientes de que foram ouvidas, de que tiveram duas abordagens gerais para caracterizar a negociao: a
oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e de barganha distributiva e a barganha integrativa (utilizando-se
que o produto final maior do que a soma das contribuies aqui os termos barganha e negociao como sinnimos). A
individuais. FISCHER, URY E PATTON (1994) definem principal caracterstica da barganha distributiva a operao
negociao como: Negociao um processo de em condies de soma zero; ou seja, se um lado ganha o
comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma outro lado necessariamente perde.
deciso conjunta.
Este tipo de barganha geralmente acontece quando os
Diante da nova realidade dos ambientes de trabalho, em que recursos disponveis para serem divididos so em quantidade
cada vez mais se potencializam a necessidade do trabalho fixa, os interesses dos grupos so opostos e o enfoque do
em grupo e a gesto compartilhada, em que os indivduos relacionamento entre eles de curto prazo. J a barganha
esto participando de decises que afetam a si mesmos e integrativa tem como caracterstica principal a premissa de
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que h pelo menos um acordo possvel em que se gere uma facilita a soluo negociada por meio do emprego da razo e
situao de ganha-ganha. Acontece quando a quantidade de da persuaso.
recursos a serem divididos pode variar, os interesses dos Possuindo um papel mais destacado na administrao dos
grupos so convergentes ou, pelo menos, congruentes e o conflitos, ele um pacificador (WHITE e BEDNAR 1986).
enfoque do relacionamento entre os grupo no longo prazo. rbitro um terceiro que age como um juiz, que, depois de
Dos muitos diferentes mtodos de negociao existentes, coletar as informaes relevantes e analisar as alternativas,
aquele que pareceu ser mais apropriado para ser ter decidir pelo certo.
mencionado neste trabalho o mtodo desenvolvido na Umstot (1984) diz que a terceira parte pode ser um colega de
Escola de Lei da Universidade de Harvard, apresentado por trabalho, um especialista em resoluo de conflitos ou o
Fischer, Ury e Patton (1994). Este mtodo pretende chefe. Andrade, Alyrio E Macedo (2004) afirmam que nas
potencializar os resultados buscando sempre a situao organizaes os administradores so comumente solicitados
integrativa, independentemente de encontrarem-se diante de para resolver uma variedade de conflitos e que eles podem
um problema distributivo. tambm conhecido como utilizar muitas estratgias diferentes para intervir nas
Negociao baseada em princpios. Conforme afirma Handy disputas, inclusive usando o papel de terceira parte no
(1978), o objetivo do gestor no o de criar uma organizao conflito. Nugent (2002) mostra que os gerentes so
homognea, mas sim conseguir realizar um bom manejo das continuamente confrontados com conflitos e despendem boa
diferenas. parte de seu tempo cuidando disso.
Essas diferenas, quando manejadas de forma adequada, Existindo conflitos simples, estes podem ser administrados
geram impactos positivos na produtividade. Existe, portanto, com as prticas normais de gerncia. Porm, diante de
a necessidade de se gerir bem o conflito, pois assim torna-se conflitos mais complexos em que no estejam envolvidos
possvel usar as diferenas de habilidades, conhecimentos e diretamente, podero agir como um terceiro para garantir a
interesses de forma proveitosa para a organizao. boa administrao do conflito.
Neste tpico, discutiram-se as diversas formas como um Esteves (2002), citando Ury (2000), apresenta um quadro das
conflito pode ser administrado. Viu-se que, embora os diversas facetas da atuao do terceiro na administrao dos
conflitos possam ser resolvidos pelas partes, ainda assim, conflitos, com o objetivo seja de evitar o conflito, de resolv-lo
muitas vezes, o gerente tem por obrigao intervir. ou de cont-lo. Esses papis mostram as diferentes
Analisaram-se os perfis individuais existentes de motivaes humanas presentes nessas situaes e que
administrao de conflitos que se afloram quando da ocasio precisam ser entendidas, analisadas e contempladas pela
de um conflito e identificaram-se as melhores maneiras de terceira parte envolvida no conflito.
cuidar para que o conflito resulte em uma situao melhor do
Algumas das razes para que o gerente busque desenvolver
que a existente anteriormente. O gerente, como
seu potencial como uma terceira parte intervindo em um
administrador de conflitos, tem a necessidade de conhecer
conflito so:
todos os mecanismos sua disposio. Entre os papis mais
importantes a ser cumprido pelo administrador, o de Formas mais democrticas de participao de todos nas
negociador se destaca (MINTZBERG, 91 e 93). Para este decises;
estudo, deu-se nfase ao mtodo de negociao Melhoria do relacionamento social no trabalho, (MOTTA,
desenvolvido por Fischer, Ury e Patton (1994). 2002);
Larga utilizao de trabalhos em equipe, e portanto
O papel de um terceiro na gesto de maior interao interpessoal;
conflitos Desenvolvimento da capacidade dos envolvidos para
resolver seus prprios problemas; e
Martinelli (2002), citando Pinzon & Valero-Silva (1996),
Melhorar o processo de comunicao no gerenciamento
pondera que para um individuo em conflito existem,
de conflitos (NUGENT, 2002).
basicamente, quatro maneiras para lidar com o outro:
Coisas como perda de tempo e de energia, fazer
O confronto direto;
intervenes desnecessariamente e no permitir aos
A possibilidade de abandonar seu objetivo em favor do
funcionrios que assumam a responsabilidade por seus
outro;
conflitos podem levar o gerente a intervir de forma errada.
Negociar com a outra parte; e
Para saber se o gerente deve ou no utilizar essa forma de
Aceitar ou buscar a interveno de uma terceira parte, administrao de conflitos, Nugent (2002) sugere quatro
que pode ter autonomia para impor uma soluo ou, questionamentos.
ento, capacidade para facilitar o processo.
Primeiro: A interveno apropriada ou necessria?
Em algumas ocasies, as partes envolvidas no conflito no
Segundo: Se sim, qual o tipo de interveno mais
conseguiro administr-lo por si mesmos, seja por qual for o
apropriada?
motivo. Dessa forma, uma terceira parte, neutra, pode ajudar
Terceiro: O gerente a pessoa mais apropriada para
a resolver os problemas mediante a utilizao de mtodos
intervir?
especficos para este fim. White e Bednar (1986) citam os
Quarto: Se no, deve ser providenciado um servio de
papis da terceira parte, que podem ser: conciliador,
um terceiro? Se sim, como o gerente deve fazer uso
mediador e rbtro. Robbins (2002) acrescenta a funo de
desse recurso?
consultor.
Alguns cuidados devem ser tomados pelo administrador que
O conciliador intervm quando existe paralisao no
ir agir como uma terceira parte em um conflito. Nugent
processo de resoluo do conflito e age como um terceiro,
(2002) sugere que o gerente precisa garantir que no ser
que possui a confiana das partes, estabelecendo
visto como aliado de nenhuma das partes; ou seja, deve
comunicao informal, tendo por objetivo acompanhar o
manter sua imparcialidade e tomar cuidado para que as
processo, estreitando a comunicao e o relacionamento,
partes entendam bem o seu papel no processo como
alm de prover suporte emocional e encorajamento (WHITE e
facilitador e no como julgador caso esteja agindo como um
BEDNAR 1986). O mediador um terceiro, neutro, que
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mediador ou conciliador. O gerente pode prejudicar sua Consideraes gerais sobre o conflito e
atuao em decorrncia de seu perfil pessoal de gesto, pois
ele no pode agir com forte controle ou com forte
sua administrao
necessidade de harmonizar as coisas, pois poder intervir O conflito um processo que decorre da percepo de uma
mais do que o preciso para a resoluo do conflito. das partes que ser afetada negativamente pela outra,
Para atuar como terceiro, o administrador deve lembrar-se de causando uma reduo da efetividade de seu trabalho e
que nesse momento deve agir como facilitador do constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que
entendimento entre as partes. Ele precisa ser capaz de ler o esse procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de
ambiente, enfatizar os pontos principais e aceitar a expresso gerar resultados. A interao entre os indivduos que
de emoo e a tenso interpessoal que certamente existir, compem a equipe de trabalho provoca situaes
seno sua presena como mediador no seria necessria. O conflituosas, e a maior responsabilidade do gerente atuar
administrador deve tambm focar o contedo e o processo, de forma a garantir que os conflitos sejam utilizados de forma
ser reservado em seus julgamentos, uma vez que qualquer positiva na organizao. Para isso, ele precisa conhecer seu
dvida quanto a sua imparcialidade colocara por terra sua ambiente de atuao, as estruturas organizacionais, as redes
capacidade de atuar como terceiro, e lembrar que essas de poder, os processos polticos e, principalmente, o conflito,
situaes so sempre complexas, ambguas e que existem suas causas, seus sintomas, sua dinmica e as tcnicas para
grandes contradies na mesa (NUGENT, 2002). atuar positivamente diante dele.
Para ajudar o administrador a escolher seu melhor mtodo O conflito pode ser considerado como uma situao ruim em
para agir como a terceira parte, Andrade, Alyrio e Macedo quaisquer circunstncias, como a Escola Tradicional via. Ou
(2004) sugerem que ele observe: seus objetivos com a como uma condio natural da convivncia das pessoas, em
interveno; o nvel de conflito existente; a importncia do que havia ocasies boas e outras ruins, como defendido pela
conflito; a presso do tempo e o relativo poder do Escola de Relaes Humanas. Ou como um elemento
administrador e dos negociadores em questo. Quanto aos indispensvel ao desempenho eficaz do grupo, como prope
objetivos, o administrador precisa estar atento, pois no a Escola Interacionista.
poder intervir se a questo referir-se a objetivos nos quais Entre as diversas classificaes do conflito, observa-se que
ele possua interesses diretos, pois poder prejudicar sua ele pode ser dividido em de tarefa, de relacionamento e de
imparcialidade (WALTON, 1972). processo. Essa diviso demonstra que os conflitos no
Como um processo, a negociao e a interveno da terceira trabalho acontecem ou pelo contedo do trabalho a ser
parte precisam ser aprendidas. Para isso existem tcnicas realizado, ou pelo relacionamento entre as pessoas no
especficas. Nugent (200) sugere o seguinte mtodo, que ambiente da empresa, ou pela forma como as pessoas
chama de Caminhos para a interveno com o mtodo desempenham suas tarefas. O conflito ocorre em razo da
centrado no processo, cujas etapas so: necessidade de interao entre os indivduos.
Esclarea os problemas e os interesses em jogo. Ele visto como um fenmeno interativo, em que as
Examine as inter-relaes e os graus de predisposies individuais, as expectativas diante das
convergncia/divergncia entre os interesses . situaes do trabalho, as questes em jogo, as presses das
partes interessadas e, finalmente, os interesses das partes se
Facilite a escolha do caminho de resoluo de conflitos
manifestam fortemente em posies adversas para que haja
relevantes
conflito. Ao gestor cabe como funo bsica administrar os
Identifique o processo apropriado de resoluo de
conflitos entre seus subordinados.
conflito
Esclarea as dinmicas de interao e as implicaes Comunicaes deficientes, hostilidade e inveja intergrupal,
para resolver os conflitos frico interpessoal, proliferao de regras e regulamento, e
Identifique as hipteses e recomponha o entendimento baixa moral esto entre os principais sintomas encontrados
do conflito. nas organizaes que precedem situaes conflituosas.
Identifique e re-examine os esteretipos mtuos e as Esses sinais demonstram o princpio de uma possvel doena
percepes. empresarial, provocada por causas que precisam ser
estudadas para os gestores poderem agir.
Facilite as comunicaes.
Modele apropriadamente as comunicaes por meio de Entre as principais causas que provocam conflitos em uma
reformulao, reflexo e sntese. equipe de trabalho podem-se citar: diferenas de estilos
Proponha processos e procedimentos apropriados de interpessoais, diferenas de atitudes, o comportamento do
comunicao. lder diante do conflito, metas competitivas e no
Identifique comportamentos inapropriados e proponha cooperativas, tamanho do grupo, critrios de recompensas e
mais efetividade. avaliao de desempenho, problemas com a comunicao e
Aumente a concretizao dos reais custos x benefcios sobreposio de tarefas. Na interao diria, os
do conflito. trabalhadores encontram-se diante de situaes que os
levaro a conflitos logo que perceberem que esto em
Neste tpico, analisaram-se as formas de o gerente se desvantagem em relao outra parte.
colocar no papel de gestor de conflitos. Observou-se,
principalmente, a atuao do gerente como um negociador e O conflito acontece como um fenmeno processual cclico,
como um terceiro no processo de gerenciamento do conflito, em que os episdios seguem uma seqncia de
mostrando que, apesar de ser parte interessada, se tomar o acontecimentos. Na primeira fase desse fenmeno,
devido cuidado, ter condies de intervir adequadamente observam-se as individualidades e suas condies
utilizando-se de mtodos apropriados para este papel de antecedentes ao relacionamento. Depois, uma das partes, ou
terceiro. No prximo tpico, ser feito um breve resumo sobre ambas, percebe na situao uma situao de desvantagens
os aspectos da teoria, tratados nesse captulo, que sero no seu relacionamento com o outro, o que provoca tenso,
mais relevantes para este trabalho. sentimento de desconforto, e a condio de conflito passa a
Estilo Significado
GESTO TIPO COUNTRY CLUB
1,9 A ateno cuidada s necessidades de relacionamento satisfatrio das pessoas conduz a uma
atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortveis a amigveis
GESTO TIPO EQUIPA
9,9 A realizao das tarefas parte de pessoas ativamente envolvidas: a interdependncia atravs de um
interesse comum nos propsitos da organizao conduz a relaes de confiana e respeito
GESTO TIPO HOMEM DA ORGANIZAO
5,5 Uma performance adequada da organizao possvel equilibrando a necessidade de levar um
trabalho a cabo e a manuteno do moral das pessoas num nvel satisfatrio
GESTO EMPOBRECIDA
1,1 O exerccio de um esforo mnimo para levar a cabo o trabalho necessrio e apropriado para manter
os indivduos na organizao
AUTORIDADE-OBEDINCIA
9,1 A eficincia nas operaes resulta de se arranjarem condies de trabalho de tal forma que os
elementos humanos interfiram o mnimo possvel
Apesar do contributo extremamente vlido das teorias sobre Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt
os estilos de liderana e da grande receptividade do modelo
de Blake e Mouton este comeou a ser questionado em Tannenbaum e Schmidt (1958), atravs de um grfico a que
termos da sua aplicabilidade formao e seleco de chamaram continuum de padres de liderana apresentaram
cargos de chefia. Foram realizados vrios estudos, entre os uma abordagem contingencial da liderana com bastante
anos 60 e 80, que em vez de terem como preocupao a interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de
identificao das caractersticas genricas e universalmente comportamentos de liderana que o gestor tem a
vlidas do lder, centram as suas preocupaes na anlise do possibilidade de escolher na relao com os subordinados.
contexto em que exercida a liderana. Surgem, assim, as Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de
teorias situacionais ou contingenciais da liderana. autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade
disponvel para os subordinados na tomada de decises.
Teorias Contingenciais de Liderana No grfico que apresentamos a seguir, o comportamento
As teorias situacionais ou contingenciais tm como princpio representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de
bsico a no existncia de um nico estilo ou caracterstica gestor que detm um elevado controlo sobre os
de liderana vlidos para todas as situaes, antes pelo subordinados, por outro lado, o comportamento representado
contrrio, cada tipo de situao requer um tipo de liderana no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que d
diferenciado. Segundo estas abordagens, o lder eficaz o significativa liberdade de ao aos seus subordinados. Como
que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas bvio, estes dois tipos de comportamentos de liderana
com determinadas caractersticas sob condies extremos no so absolutos, ser ao longo do continuum de
extremamente variadas. Assim, as variveis fundamentais a liderana com graus intermdios de autoridade e de liberdade
ser consideradas nas teorias contingenciais da liderana so que situaremos a maior parte dos comportamentos de
trs: o lder, o grupo, e a situao. liderana. H ainda a referir que para que o lder possa
efetivamente escolher qual o comportamento de liderana
De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da
mais adequado, tero que ser tidas em ateno e avaliadas
liderana destacaremos duas.
trs foras: foras no lder, foras nos subordinados e foras
na situao.
Esclarecidas a importncia das equipes nas organizaes Diferena entre grupos, equipes e times
num ambiente de mudanas, identificando suas
inquestionveis vantagens, verifica-se que as mesmas Hardingham (1995) define que o objetivo ou objetivos comuns
mantm um relacionamento direto ao desempenho das so a diferena entre um Grupo e uma Equipe. Assim, dentro
organizaes. Apresenta-se a seguir a sua eficcia atravs de uma organizao, existem diversas equipes e diversos
de equipes, desde que solucionados os problemas j grupos, e a qualquer momento, cada um pode pertencer a
identificados por Robbins e Finley. vrios grupos ou equipes.
Rodrigues e Amorim (1998) no artigo "Equipes de Trabalho: a
A Eficcia da organizao atravs de Panacia do Momento resumem de uma forma clara e
equipes objetiva, como so divididos os grupos, que de certa forma
sero as equipes, quando atingirem o amadurecimento:
Definies e conceitos de equipes ... os grupos podem ser divididos em formais e os
"Equipe um pequeno nmero de pessoas com informais. Os formais, no meio organizacional, so os
conhecimentos complementares, compromissados com que so deliberadamente criados pelos dirigentes, e
propsito, metas de performance e abordagem comuns, e podem ser divididos em permanentes ou temporrios.
pelos quais se mantm mutuamente responsveis. A formao destes ltimos tm sido atualmente,
(KATZENBACH E SMITH, 1994). freqente nas organizaes produtivas, como meio de
Goldbarg (1995) define equipe como sendo: Um pequeno enfrentar as rpidas e constantes mudanas de
grupo de pessoas com habilidades complementares que, contextos, e como unidades de maior flexibilidade e
comprometidas com um propsito comum, coordenam eficcia para soluo padro. Os grupos formais so
esforos e responsabilidades de forma a perseguir uma constitudos por pessoas, e as necessidades humanas
misso. so bem maiores que as ditadas pelas tarefas ou
obrigaes para com o trabalho. Assim, essas
Tomelin (2001) conceitua equipe, enfatizando que alguns
pessoas buscam, estas formaes j definidas
elementos so comuns e no h como se falar em equipes se
"legalmente" e favorveis, ao nvel de espao e tempo,
no estiverem presentes: pessoas, objetivos comum e
para atenderem suas necessidades de
atuao conjunta.
relacionamentos e contatos. Surgem ento os grupos
formais para o surgimento de um informal, este ltimo
pode surgir de forma independente.
Goldbarg (1995) identifica que muitos pensam que qualquer que o autor est se referindo a uma equipe alinhada, ou seja,
grupo de pessoas que trabalha em conjunto constitui um a uma equipe com elevado nvel de sinergia. Se for este o
Time, ou ainda usam o termo equipe, Time, e grupo como caso, a definio poderia ter sido: time uma equipe especial
sinnimos. Esclarece que h distino entre os mesmos, de alto desempenho. Neste caso a distino estabelecida
onde sob seu ponto de vista, mais que um conjunto de menos uma questo de natureza e mais uma diferena de
pessoas que precisam umas das outras para agir, que mais desempenho. Definindo ento, que para fins deste estudo, os
que uma reunio de pessoas com o mesmo propsito. termos equipe ou time sero utilizados como equivalentes.
Citando que para muitos gerentes, qualquer conjunto de Relatados os fundamentos conceituais e metodolgicos do
trabalhadores um Time, apesar da denominao Times ser desenvolvimento de equipes, identificando-se as diferenas
bastante simptica, e diversos gerentes a empregarem como entre grupos, times e equipes, parte-se construo de uma
uma espcie de elogio ou distino ao esforo de acertar, equipe de sucesso.
aplica-se o termo em situaes bastante especficas.
Ainda complementa Goldbarg (1995) que Um Time uma
unidade especial de alto desempenho. Tomelin (2001) faz o
seguinte comentrio sobre essa definio, que a distino
feita por Goldbarg entre time e equipe, no claro o que ele
caracteriza como unidade especial.Pelo contexto entenderia
O lder deve vir de dentro do grupo. A seleo de um lder grupo se as condies do dilogo continuam sendo
para o grupo uma situao dinmica, e pode mudar de cumpridas.
reunio para reunio ou horrio a horrio. baseada no medida que as equipes adquirem experincia e habilidade
conhecimento, aptido. Dessa forma Hoffherr e Young (1995) no dilogo, o papel do facilitador torna-se menos crucial, e
definem que os lderes tm a aptido de estimular a aos poucos ele pode se tornar apenas um dos participantes.
participao de outros e fornecer o empowerment para tomar O dilogo surge da "ausncia da liderana" do grupo, uma
decises e agir. Os lderes comeam ouvindo para ganhar vez que os membros da equipe desenvolveram habilidades e
compreenso. Eles precisam estar prontos para compartilhar compreenso.(SENGE, 1998)
conhecimentos e estarem abertos mudana. Precisam Hoffherr e Young (1995) tambm utilizam a expresso
confiam que os outros compreendam seu prprio trabalho. "Facilitador" sendo o mesmo que ajuda o grupo a realizar seu
Precisam facilitar a comunicao aberta. A liderana uma propsito auxiliando e estruturando a comunicao e o
necessidade inquestionvel ao sucesso. processo. O facilitador precisa ser um especialista no
A necessidade de um facilitador como integrante de propsito ou meta que o grupo est enfrentando. Um
facilitador geralmente vem de fora do grupo no incio.
equipe
Ele dever ter conhecimento de comunicao interpessoal,
O Facilitador conforme destaca Senge (1998) ter como
das ferramentas que estimulam a interao do grupo, e do
funo ajudar as pessoas a manter o sentimento de
processo de tomada de deciso do grupo. medida que os
propriedade do processo e dos resultados. Dever manter o
membros do grupo ganham experincia, e aprendem as
andamento do dilogo. Se algum comear a desviar o
aptides do facilitador, o papel deste tambm muda dentro do
processo para uma discusso quando na verdade este no
grupo. Administrar o tempo, fornecer estmulo, obter
o propsito, isto deve ser identificado, alm de perguntar ao
envolvimento de cada membro do grupo e estimular o
Avaliao da equipe
A partir que se vai trabalhando importante que se pare um pouco para avaliar o desempenho do grupo. Cada membro do
grupo deve individualmente e anonimamente avaliar o grupo atravs do questionrio proposto por Hoffherr e Young (1995)
conforme quadro relacionado:
O Balanced Scorecard definido para cada empresa de BSC questionaria: Qual o fator impulsionador para
acordo com sua estratgia e constitui um instrumento para conseguir-se atingir esta meta? Uma resposta poderia ser o
gerenciar a implementao da estratgia. A sua essncia aumento da participao no mercado atravs de um aumento
est assentada em dois conceitos a cadeia de relaes de de vendas com os clientes existentes.
causa e efeito e os fatores impulsionadores, no qual o melhor A seguir ainda exemplificam, citando que o modelo BSC
entendimento destes conceitos pode ser dado pelo exemplo indagaria: Como aumentar as vendas? A resposta do
sugerido por Toesca e Rocha (2001): Para a teoria financeira, departamento de marketing poderia ser: se os clientes esto
o objetivo a perseguido sistematicamente pelo gestor a satisfeitos com os produtos, razovel que continuem a fazer
maximizao da riqueza do acionista. Neste caso, o modelo negcios com a empresa, o que possibilitaria atravs de uma
Algumas caractersticas so de grande importncia. A Viso Numa viso do sistema empresa do ponto de vista social, o
dever ser: Input seria normas de comportamento social e o Output, a
imagem da empresa.
Clara, abrangente e detalhada;
Desafiadora e inspiradora; Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem
Compartilhada pelas pessoas da organizao; da empresa como socialmente til e legtima a tarefa mais
Motivadora e inovadora; urgente e ao mesmo tempo mais difcil de ser levada a cabo
Desenvolvida pelo lder. pelos administradores.
Uma discusso importante diz respeito ao momento em que Esta discusso mostra que o sucesso da empresa depende
se deve desenvolver a Viso de Futuro. Se esta for feita bastante de como e por quem as interligaes entre ela e seu
antes da anlise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e ambiente so controladas e regulamentadas, pois as
sonhadora, dado que no leva em conta as restries aspiraes dos interessados conflitam umas com as outras.
ambientais; caso contrrio, pode ser realista demais, Deve-se escolher as que a empresa deva atender em
impedindo uma projeo mais inspiradora. Davous e Deas resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja
(1981) colocam duas perguntas: mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL,
1993).
(i) O que gostaramos de ser? Uma projeo ideal, sem
restries; Capital Intelectual
(ii) O que podemos ser? Uma projeo realista, considerando
restries presentes e potenciais futuras. Esta abordagem A origem do Capital Intelectual est ligada lacuna
refora a comparao proposta por Mintzberg et al. (2000) significativa entre os valores do Balano Patrimonial das
no tocante definio de estratgia como Perspectiva empresas e a avaliao que delas fazem os investidores. Em
(pergunta i) e como Posio (pergunta ii). outubro de 1994, a revista Fortune publicou um artigo
intitulado: O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital
A Viso o ponto de partida para os objetivos
Intelectual (EDVINSSON; MALONE, 1998). O marco no
organizacionais. Alm de definir o objetivo preciso medir o
desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual, porm, foi
sucesso rumo Viso. Para tal, muitas empresas fazem um
dado pela Skandia, uma empresa de seguros e de servios
desdobramento desta viso em objetivos estratgicos gerais,
financeiros na Escandinvia, que desenvolveu um relatrio
chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. Depois
suplementar ao seu relatrio anual contbil-financeiro.
de analisado o ambiente empresarial, o que ser discutido no
prximo item, estes direcionadores podem ser revistos, O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na
mesclando, assim, Perspectiva e Posio. idia de que o valor real do desempenho de uma empresa
estava em sua habilidade para criar valor sustentvel pela
Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os
adoo de uma viso empresarial e sua estratgia resultante.
meios (como) para alcan-los, bem como indicadores para
A partir desta estratgia, podia-se determinar os fatores de
acompanhar a consecuo dos mesmos. Na seqncia deste
sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON;
trabalho, esta vinculao entre estratgia e indicadores ser
MALONE (1998, p.15). Esses fatores de sucesso,
aprofundada.
combinados, criaram um modelo para a gerao de
Objetivos relatrios, chamado Business Navigator.
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados O Capital Intelectual pode ser representado pela diferena
em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contbil
(EDVINSON; MALONE, 1998), constituindo a matria
1. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade);
intelectual conhecimento, informao, propriedade
2. Objetivos de risco (participao da empresa em reas de intelectual, experincia que pode ser usada para gerar
oportunidades importantes); riqueza (STEWART, 1998).
Para Edvinson e Malone (1998), o Capital Intelectual pode Capital Humano: Conhecimento, experincia, poder de
ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. Ou inovao, habilidades dos empregados, cultura e filosofia da
seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural empresa;
Capital Estrutural: Equipamentos, softwares, marcas
Onde: registradas, relacionamento com clientes (capital de clientes).
o que pode ser negociado.
Focos do ca
apital intelectual
Foco na
a renovao e desenvolvim
mento
A gesto do CI fundame entada pela deefinio de ind
dicadores
de desempe enho financeirros e no-finaanceiros (COR RDEIRO, Consistte em descob brir o potencia
al ocioso doss ativos
2002), divid
didos em cincoc focos: Financeiro; Cliente; intangvveis, estabeleecendo o qu ue a empressa est
Processo; Renovao e Desenvolvime
D ento; e Human no. O CI fazendo o no presente a fim m de prep parar-se
est repressentado no que a empresa est fazendo adequaadamente parra captar op portunidades futuras
atualmente (hoje),
( clientess e processoss, e o que a empresa nos segguintes pontoss:
est fazendo
o para o futurro (amanh), foco na Reno ovao e Clientes;
Desenvolvim
mento. Atraao no Merca ado;
Prod dutos e Servios;
Parcceiros Estratg gicos;
Infraa-Estrutura;
Emp pregados.
Enfim, trata-se da qualidade do preparo
p da emmpresa
para o futuro,
f atravss de treinamento dos funcioonrios,
desenvolvimento de novos produ utos, desistn
ncia de
mercaddos decadente es, etc.
Foco hu
umano
Segunddo Edvinsson e Malone (1 1998, p. 113)), uma
empressa sem a dim menso de um m fator human no bem
sucedid
do, far com q que todas as demais
d ativida
ades de
criao de valor no o dem certo, independente emente
el de sofisticao tecnolgica.
do nve
Foco financeiro Para oss autores, o CCapital Human no nas organiizaes
modern nas se encontram divididos nos emprega ados de
O de emonstrativo financeiro um subconjjunto do
escritrrio, nos teletrrabalhadores, nos guerreiiros da
relatrio mais amplo de CI. Pode endo levar dccadas ou
estradaa e nos cigan nos corporativ vos, substituindo as
horas, todo Capital Intelectual, caso deva ter umu valor,
estruturras organizaccionais hier rquicas e exigindo
e
precissa ser conve ertido em mo oeda. Uma te ecnologia
muito da liderana da a instituio.
pode levar meses para ser dese envolvida e anos para
ansformar em um produto efetivo,
se tra e mas, em
e algum So
S as interaes entre oss quatro focos
s (clientes, pro
ocesso,
ponto, precisa ma aterializar-se em receitas para a fiinanceiro e renovao e deesenvolvimento o) que determminam o
empre esa. Alm disso,
d ndicess de satisfao dos equilbrio
e entre
e as pessoas e a instituio.
cliente
es, a dispossio dos em mpregados, e outros
anlog gos, necessitam tambm m se traduzzir como
O Process
so de Adm
ministrao
o Estratg
gica
receitaas mais eleva
adas, custos fixos
f menoress e lucros A Administrao Estratgicca envolve um m processo ou
o uma
maiorres. srie
s de etapass. As etapas b
bsicas inclue
em:
Foco no cliente
Enrique Roch
ha (enrique@e
e-raciociniolog
gico.com.br) e Karina da Rocha
R (karinad
darocha@ibra
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gina 102 de 20
08
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Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos Mdulo I
Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente cuidadosamente para determinar como a administrao
O processo de administrao estratgica tem incio com a estratgica deve ser praticada dentro de uma organizao em
anlise do ambiente, isto , com o processo de monitorar o particular. Trata-se das operaes internacionais e da
ambiente organizacional para identificar os riscos e as responsabilidade social.
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o Durante os ltimos anos, os negcios tenderam a se envolver
ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto com atividades internacionais. Como se espera que essa
internos como externos organizao, que podem influenciar tendncia continue, cada vez mais as organizaes tero
o progresso obtido atravs da realizao de objetivos da questes internacionais a considerar no futuro como parte de
organizao. Os administradores devem compreender o seu processo de administrao estratgica.
propsito da anlise do ambiente, reconhecer os vrios nveis A responsabilidade social, por sua vez, a obrigao
existentes no ambiente organizacional e entender as administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os
recomendaes das normas para realizar uma anlise do interesses da organizao e o bem-estar da sociedade como
ambiente. um todo. Reconhecer que tais obrigaes existem tem,
necessariamente, um impacto sobre o processo de
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz
administrao estratgica.
organizacional
A segunda etapa do processo de administrao estratgica Balanced Scorecard
o estabelecimento da a diretriz organizacional ou
determinao da meta da organizao. H dois indicadores
O que o Balanced Scorecard?
principais de direo para os quais uma organizao O Balanced Scorecard BSC uma abordagem nova
levada: a misso e os objetivos organizacionais. A misso aplicada ao gerenciamento estratgico, desenvolvida na
organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo dcada de 90 por Robert Kaplan e David Norton. Com base
de sua existncia. Os objetivos so as metas das em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de
organizaes. gerenciamento, o BSC foi desenvolvido para oferecer uma
H outros dois indicadores de direo que, atualmente, as prescrio clara de como as organizaes devem utilizar
empresas estabelecem: a viso, que o que as empresas medidas para equilibrar suas perspectivas de gesto. O
aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a objetivo tornar mais clara a viso estratgica e transform-
filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das la em ao.
outras. O BSC fornece informaes relacionadas aos processos de
negcio e aos resultados obtidos, possibilitando melhorar
Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional continuamente o desempenho estratgico da corporao. Os
A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma:
Esta definida como um curso de ao com vistas a garantir O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras
que a organizao alcance seus objetivos. Formular tradicionais. Contudo, essas medidas apresentam
estratgias projetar e selecionar estratgias que levem informaes histricas sobre os eventos, que eram
realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central adequadas para as empresas da era industrial, para as quais
est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. as capacidades de investimentos a longo prazo e os
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz relacionamentos com os clientes no eram vistos como
organizacional estipulada, a administrao capaz de traar fatores crticos para o sucesso organizacional. Essas
cursos alternativos de ao em um esforo conhecido para medidas, no entanto, eram inadequadas para orientar e
assegurar o sucesso da organizao. avaliar os passos que as empresas da era da informao
Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio
de investimento em clientes, fornecedores, funcionrios,
Nesta quarta etapa colocam-se em ao as estratgias processos, tecnologia e inovao.
desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas
anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a
implementao efetiva da estratgia, as organizaes so
incapazes de obter os benefcios da realizao de uma
anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulao da estratgia organizacional.
Por exemplo, o Objetivo F fortemente influenciado pelos Definidos o negcio, a misso, os valores e a viso da
processos 2, 4 e 5. Assim, as etapas de definio dos empresa, traada a estratgia e implementados os meios
processos crticos e de definio dos objetivos de melhoria operacionais, surgem algumas questes do tipo:
dos processos tm forte relao com o planejamento Como saber se a organizao est atingindo suas
estratgico, e sua consecuo deve comear a ser metas?
monitorada. Ela est no caminho traado pela viso?
Alm disso, as mudanas/melhorias operacionais nos Sua misso est sendo cumprida?
processos, propostas a partir das anlises dos mesmos, Todos esto cientes e colaborando com a estratgia da
tambm precisam ser avaliadas constantemente para evitar empresa?
que o desempenho superior seja apenas temporrio. Esta Ou seja, no basta escolher a rota; preciso medir se a
pode ser considerada uma lacuna no gerenciamento das empresa est nela. Aqui se insere a avaliao do
empresas, j que muitas vezes a funo avaliada e no o desempenho. Para que uma organizao seja competitiva,
processo. Em resumo, os processos so muitas vezes no basta um bom planejamento estratgico. preciso que o
detalhados sem maiores preocupaes (e vinculaes) plano traado seja cumprido. Portanto, de vital importncia
estratgicas e sem prever-se elementos (ou sistemticas) de a medio dos processos e dos resultados, tanto globais
avaliao e controle continuados. quanto pontuais, e sua comparao com os objetivos
predeterminados.
Avaliao de desempenho (AD)
Bonelli et al. (1994) colocam explicitamente que a escolha
A manuteno da competitividade depende do alinhamento dos indicadores deve ser precedida pelo claro entendimento
da organizao com a estratgia escolhida. O sistema de da estratgia e da estrutura da empresa. O grande risco de
avaliao de desempenho deve induzir nos processos da um sistema de indicadores um plano que no vale nada.
empresa seus objetivos e estratgias, constituindo os elos de Chega-se ao nada mais rpido (CARVALHO, 1995). A
ligao entre os objetivos e a execuo prtica das atividades liderana e a direo eficaz das empresas requerem um
nas empresas. conhecimento profissional por parte dos executivos de cpula
desses planos, que so literalmente seus instrumentos de
controle sobre a empresa. Devem conhecer como so
Em princpio, foram adotados modelos utilizados pelos Valorizar as pessoas inclui mostrar reconhecimento pelo bom
prmios e sistemas existentes, o que mostrou-se inadequado desempenho, oferecer oportunidades de aprendizado e de
tendo em vista as diferentes realidades. Assim, foi necessria desenvolvimento das potencialidades, dando autonomia para
uma adaptao da linguagem, a fim de oferecer melhor o alcance das metas.
explicao dos conceitos, mantendo o alinhamento em Constncia de propsitos
termos de critrios, pontuao e, principalmente, da essncia Agir persistentemente para que as aes do dia-a-dia
que define todos os modelos analisados como de excelncia contribuam para a construo de um futuro estabelecido para
em gesto. Transformar a gerncia das organizaes com a organizao.
base em padres e prticas mundialmente aceitas foi o
Melhoria contnua
principal objetivo.
No basta solucionar os problemas, reduzir o desperdcio ou
Esta adaptao garantiu aspectos importantes: interpretar
eliminar os defeitos, preciso continuamente buscar
para o setor pblico os conceitos de gesto contidos nos
melhorias, inovar e romper com prticas que deixam de ser
modelos e preservar a natureza pblica das organizaes
necessrias, apesar da competncia da organizao em
que integram o aparelho do Estado brasileiro. A fim de
realiz-las.
acompanhar o estado da arte da gesto preconizado pelos
modelos de referncia que lhe deram origem e, tambm, de Gesto pr-ativa
acompanhar as mudanas havidas na administrao pblica A organizao precisa correr riscos, antecipando-se no
brasileira, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica atendimento s novas demandas dos usurios, dando
continua sendo aperfeioado. respostas rpidas; da a necessidade de um foco permanente
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica composto por em resultados, medidos por meio de indicadores.
sete critrios que, juntos, compem um sistema de gesto
para as organizaes do setor pblico brasileiro.
Gesto de Pessoas: reciprocidade e
Segundo o documento do PQSP Programa de Qualidade
equilbrio organizacional
no Servio Pblico (2003), os critrios que compem o Segundo CHIAVENATO (2002), atual abordagem de gesto
modelo so os seguintes: de pessoas, num contexto organizacional, afirma que o fator
Liderana; humano no deve ser encarado como mero recurso de
Estratgias e planos; produo. Ao tratar da gesto de pessoas, o autor afirma:
Exerccios Mdulo I
1. (CESPE) Assinale a opo correta, relativamente que a ltima classe de incentivos que sucede as
motivao. demais na hierarquia motivacional numa situao de
Os fatores motivacionais esto, segundo Herzberg, restritos trabalho consiste em:
aos incentivos financeiros. (A) Necessidades fisiolgicas;
Os fatores higinicos esto, segundo Herzberg, restritos s Necessidades afetivas;
condies de higiene do ambiente de trabalho e do Necessidades de auto-realizao;
trabalhador. Necessidades de reconhecimento social;
A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona Incentivos organizacionais.
determinados fatores motivacionais a nveis hierrquicos das 4. (FGV) A motivao intrnseca caracterizada pela:
organizaes. (A) Habitualidade de aumentos salariais.
A idia de expectncia, segundo Vroom, baseia-se nas
(B) Presena de variveis tangveis.
expectativas dos indivduos em funo da relao
esforo/desempenho/recompensa/valor.
(C) Automotivao.
Segundo Mc. Gregor, indivduos do tipo X so automotivados. (D) Habitualidade de quaisquer aes produtivas.
(E) Motivao.
2. (CESPE) Julgue os itens que se seguem, acerca das
transformaes do mundo do trabalho. 5. (ESAG) Sobre motivao apenas NO podemos
Historicamente, as inovaes tecnolgicas radicais que afirmar que:
alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o (A) Usualmente a motivao cclica.
homem como apndice da mquina foram recebidas com forte (B) Os motivos primrios so motivos aprendidos que
resistncia dos trabalhadores. so inatos ou aparecem com a maturao.
Apesar do temor generalizado de que a introduo da (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade
mquina no contexto da industrializao promoveria a satisfaz simultaneamente vrios motivos.
supresso completa do trabalho humano no processo (D) Motivao um termo que abrange qualquer
produtivo, tal perspectiva no se efetivou. comportamento dirigido para um objetivo.
A denominada Revoluo Microeletrnica, que ocorreu nos
decnios 60-70 do sculo passado, reacendeu o debate sobre
o fim do trabalho.
Com as novas tecnologias da informao, o dispndio fsico,
predominante no passado, paulatinamente substitudo pelas
exigncias cognitivas na execuo das tarefas.
As mudanas produzidas pela sociedade da informao no
vm acompanhadas de impactos no perfil das profisses.
As transformaes que se operam no mundo do trabalho no
tm produzido efeitos no mbito da reestruturao produtiva
brasileira.
Para muitos autores, o advento da revoluo informacional
modifica o trabalho montono e repetitivo e o controle
burocrtico instaurando, aos poucos, um trabalho que
convoca o saber criativo e a cooperao.
3. (NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo
da hierarquia das necessidades de Maslow supe
44. (FCC) O modelo cientfico de administrao 48. (FCC) O mtodo de avaliao considerado mais
harmoniza-se mais com o estilo de mudana antigo, mais simples e mais difundido dentre todos
(A) do conhecimento. os procedimentos de avaliao de desempenho, por
participativa. meio do qual o avaliador procura situar o
desempenho da pessoa em uma tabela de dupla
diretiva.
entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores
atitudinal. de avaliao e, no eixo horizontal, os graus de
grupal. medio do desempenho em cada um desses
fatores. Trata-se do mtodo
45. (FCC) "Toda organizao tem objetivos e, para atingi- (A) dos fatores crticos.
los as pessoas que nela trabalham devem ser
dos objetivos.
compelidas, controladas e mesmo ameaadas com
punies, para que seus esforos sejam orientados de avaliao preditiva.
para aqueles objetivos." O texto refere-se a um das escalas grficas.
pressuposto da teoria de complexidade ponderado.
(A) das necessidades de Maslow.
"X" de Douglas McGregor. 49. (FCC) O objetivo fundamental da Avaliao de
Desempenho do Empregado
do sistema de administrao de Likert.
"Z" de William Ouchi.
(A) identificar os empregados problemticos para
deslig- los da organizao.
cientfica de Taylor.
melhorar os resultados dos recursos humanos da
46. (FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a organizao.
motivao so a realizao, o reconhecimento, o identificar os empregados problemticos e mescllos nas
trabalho em si, a responsabilidade, o avano e o reas para no concentrar as ineficincias.
crescimento. Em outra dimenso esto os fatores fornecer Gerncia, e exclusivamente a ela, a situao dos
que determinam a desmotivao, quando no so empregados na organizao.
atendidos de acordo com as expectativas dos definir uma base para reajustar salrios.
empregados, ou fatores de higiene. pertinente,
ento, afirmar que: 50. (FCC) Quanto avaliao de desempenho
I - o contedo de uma tarefa mais importante para I - uma atividade cotidiana de gerncia.
a motivao dos trabalhadores do que a II - bem-sucedida nas organizaes, se adotada
ambincia em que ela se desenvolve. formalmente.
II - a concesso, em nveis adequados, de fatores III - tem maiores chances de efetividade quando
higinicos, como segurana, salrio e status, baseada em comportamentos.
importante para evitar que os empregados se IV - tem maiores chances de sucesso quando
sintam desmotivados, gerando, tal concesso, considera caractersticas pessoais do avaliado.
motivao.
V - deve ser concebida como um instrumento de
III - para que os trabalhadores se sintam motivados a gesto.
desempenhar as suas tarefas preciso que se d
VI - VI. uma ferramenta de RH para promover
constante ateno a fatores como
aumentos salariais.
reconhecimento, responsabilidade e
desenvolvimento individual, alm da definio correto o que se afirma APENAS em
adequada da tarefa em si. (A) I, III e V. (D) II, III e V.
correto o que consta em III, IV e V. (E) IV, V e VI
II, IV e VI. .
(A) I e II, apenas.
I, II e III. 51. (FCC) O mtodo de avaliao de desempenho que se
I e III, apenas. baseia no fato de que no comportamento humano
II, apenas. existem caractersticas extremas capazes de levar a
II e III, apenas. resultados positivos ou negativos denominado
(A) Misto
47. (FCC). Centralizao a sistemtica e consistente da escala grfica contnua
reserva de autoridade em pontos centrais da da escala grfica descontnua
organizao. Assinale a alternativa CORRETA.
da escolha forada
(A) A centralizao estimula a iniciativa, o senso de do incidente crtico
responsabilidade, a motivao e a identificao com
a organizao. 52. (FCC) Os testes e observaes de desempenho, o
A centralizao sempre proporciona o treinamento prtico e mtodo de reviso de campo e os mtodos de
oportuniza a comunicao com as demais reas da avaliao grupal so considerados mtodos de
organizao. avaliao orientados para o
A centralizao sempre oportuniza a resoluo de problemas (A) futuro.
especficos com maior agilidade. passado.
A centralizao significa que a maioria das decises relativas potencial.
ao trabalho tomada em esferas distintas daquelas em que o desempenho correto.
mesmo ocorre.
desempenho insatisfatrio.
62. (FCC) O treinamento, em recursos humanos, deve 66. (FCC) O recrutamento interno em uma organizao
proporcionar resultados, tais como traz algumas vantagens, sendo correto afirmar que,
(A) o favorecimento no processo de melhoria e dentre elas, encontram- se:
ampliao das habilidades das pessoas; a (A) aplicao de novas idias, experincias e
ampliao do conhecimento das pessoas; as expectativas; mantm quase inaltervel o patrimnio
mudanas positivas de atitudes e de humano da organizao; ideal para empresas
comportamentos das pessoas. burocrticas e favorece a rotina.
a reduo no fluxo da produo; a melhoria na qualidade dos melhor aproveitamento do potencial humano da organizao;
produtos e servios; a reduo dos ndices de manuteno o incentivo permanncia dos funcionrios e sua fidelidade
das mquinas. organizao; a probabilidade de uma melhor seleo, pois o
a reduo dos ndices de manuteno das mquinas; a perfil dos candidatos j conhecido, bem como o custo
melhoria no desenvolvimento de novos produtos; a reduo financeiro menor, se comparado ao recrutamento externo.
de custos financeiros e administrativos. estmulo para que parentes e amigos dos funcionrios sejam
a melhoria no desenvolvimento de novos servios; a reduo contratados; a manuteno e conservao da cultura
dos ndices de falha nos equipamentos; a reduo de custos organizacional existente; a facilidade de se manter a rotina de
financeiros gerais. trabalho atual e o bloqueio preciso de novas idias e
a reduo de custos financeiros; a reduo no fluxo da experincias.
produo; a reduo de tempo para o desenvolvimento de acesso bolsa de empregos do mercado; a manuteno da
produtos competitivos no mercado. poltica de salrios existente; o bloqueio de novas idias e
experincias e a aplicabilidade perfeita para empresas
63. (FCC) Um planejamento de carreira deve seguir burocrticas.
etapas para a construo de um projeto profissional, estmulo para entrada de pessoas conhecidas no mercado de
que so: trabalho; o acesso bolsa de empregos do mercado; a
(A) projeto de vida, definio de horizontes, aplicao manuteno da poltica de salrios existente e a aplicabilidade
de metodologias, autoconscincia, estrutura de perfeita para empresas burocrticas.
carreira e necessidades organizacionais em relao
a seus profissionais. 67. (FCC) O processo de seleo de pessoal baseia-se
auto-anlise, busca de feedback, conhecimento da estrutura fundamentalmente
organizacional, definio de expectativas, treinamento e (A) na seleo das melhores tcnicas de avaliao de
avaliao. conhecimentos e de personalidade.
definio estratgica, identificao de competncias, anlise na anlise comparativa das exigncias do cargo versus
das possibilidades, implementao, ascenso e reviso da caractersticas do candidato.
carreira. na avaliao tcnica de conhecimentos do candidato para o
autoconhecimento, conhecimento do mercado, objetivos de cargo vago frente s caractersticas positivas de
carreira, estratgias de carreira, plano de ao e personalidade apresentadas pelo candidato.
acompanhamento. nas condies de mercado versus as condies oferecidas
anlise das opes, processo de escolha, desenvolvimento de pela empresa.
competncias, aplicao, processamento, busca de novas na seleo das melhores tcnicas de avaliao de
oportunidades. conhecimentos e nas condies oferecidas pela empresa
quanto ao pacote de remunerao.
64. (FCC) Uma entrevista de seleo padronizada ou
dirigida quando o entrevistador 68. (FCC) A seleo de pessoal comporta trs modelos
(A) oferece oportunidade para que o candidato conhea de tratamento: o modelo de colocao, o modelo de
a empresa. seleo e o modelo de classificao. No modelo de
conduz a entrevista de maneira informal. colocao h
presta informaes sobre a vaga existente. (A) vrios candidatos para um cargo.
verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.
segue um roteiro previamente estabelecido. h dois candidatos e uma vaga a ser preenchida.
vrias vagas para vrios candidatos.
65. (FCC) Todo recrutamento externo tem seu incio a um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele
partir da tomada de deciso com relao a dois candidato.
tpicos que definem, para o gestor de Recrutamento
e Seleo, qual o melhor caminho a ser seguido na 69. (FCC) Para que possam ser utilizados com
escolha das fontes utilizadas na prospeco de segurana, os testes psicomtricos, devidamente
candidatos. As variveis so: aprovados pelo CFP, devem possuir pelo menos
(A) demandas de mercado e competncias duas caractersticas bsicas, que so
estabelecidas para a funo vaga. (A) rapidez e convergncia.
descrio de cargos e salrios. imparcialidade e mensurao.
salrio a ser oferecido e pacote de benefcios. validade e preciso.
clima e cultura organizacional. orientao e reao.
tempo e custo. critrio e seriedade.
70. (FCC) A anlise e a descrio do cargo consistem no 75. (FCC) A implantao de um sistema de remunerao
levantamento tem como objetivo principal,
(A) do nvel de satisfao esperado por um candidato (A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na
ao ingressar em uma posio em aberto na administrao salarial.
organizao. criar condies para contratar empregados mais competentes.
das caractersticas de personalidade dos funcionrios aumentar a qualidade e a produtividade da empresa.
presentes na organizao e de como devem seguir as normas melhorar o clima organizacional e as relaes entre os
e procedimentos vigentes. empregados.
dos aspectos intrnsecos e extrnsecos que o cargo exige do reduzir o custo com a mo-de-obra.
ocupante.
do histrico profissional e das habilitaes dos candidatos 76. (FCC) Pesquisa salarial o
durante o processo de seleo. (A) levantamento dos salrios pagos em uma
dos aspectos motivadores e reguladores da personalidade dos determinada empresa.
candidatos. estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor
empresarial.
71. (FCC) Os mtodos mais utilizados para descrever e estudo das variaes salariais existentes entre determinados
analisar cargos so: profissionais.
(A) estudo de movimentos, pesquisa e coleta de levantamento dos salrios em diferentes nveis hierrquicos.
informaes gerais. estudo de uma amostra salarial de funes operacionais.
observao, entrevista indireta e anlise do ambiente fsico.
levantamento de demandas, anlise descritiva e testes 77. (FCC) A declarao escrita do que faz o ocupante do
prticos. cargo e de como e por que seu trabalho realizado
observao direta, questionrio e entrevista direta. denomina-se
observao indireta, incidentes crticos e amostragem. (A) planejamento de recursos humanos.
especificao do cargo.
72. (FCC) Os quatro campos a serem analisados para descrio do cargo.
determinar o universo de exigncias encontrados avaliao de desempenho.
nos contornos de um cargo so: condies de
trabalho, responsabilidades, requisitos mentais e plano de carreira.
requisitos
78. (FCC) As funes administrativas so
(A) fsicos.
(A) direo, controle, investigao e liderana.
funcionais.
previso, investigao, liderana e motivao.
financeiros.
coordenao, previso, planejamento e controle.
sociais.
planejamento, organizao, direo e controle.
ambientais.
organizao, coordenao, investigao e previso.
73. (FCC) No processo de avaliao de cargos, a varivel
que indica se um fator tem ou no a propriedade de 79. (FCC) . Nas organizaes, a administrao de
atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, salrios tem como objetivo principal
por meio dos seus graus de intensidade, a varivel (A) promover a integrao de todos os participantes da
da organizao.
(A) discriminao. elaborar periodicamente a relao de salrios comparativos.
aplicabilidade. estabelecer programas para rever os salrios.
habilidade manual. manter o equilbrio interno, por meio de estruturas salariais
da presso emocional. compatveis com o mercado externo.
concentrao. propor recompensas e punies para manter um
comportamento estvel dos empregados.
74. (FCC) Os componentes de um sistema de
remunerao funcional so: 80. (FCC) O aprendizado na organizao deve
(A) descrio de cargos, avaliao de cargos, faixas (A) ser transfervel para o cargo.
salariais, poltica salarial e pesquisa salarial. atender necessidades pessoais.
levantamento dos cargos, eqidade interna, eqidade externa, ser aberto, adaptando objetivos enquanto ocorre.
amplitude de ao e pesquisa salarial. ser em sala de aula.
anlise de cargos, anlise do valor agregado, classes vir do quadro hierrquico inferior.
salariais, prticas salariais e poltica de mrito.
descrio dos processos, reviso de cargos, eqidade
externa, poltica de incentivos e pesquisa interna.
descrio do valor agregado, avaliao das funes,
racionalizao dos cargos, classes salariais e poltica de
remunerao.
81. (FCC) A funo gerencial envolve o desenvolvimento 86. (FCC) As transferncias laterais que capacitam os
de conhecimentos administrativos. Conhecer, funcionrios a trabalhar em funes diferentes,
desenvolver alternativas e responder a demandas, aprender uma ampla variedade de servios, ganhar
necessidades e apoios comunitrio, pblico e de uma percepo maior da interdependncia dos
clientelas um conhecimento administrativo cargos e ter uma perspectiva mais ampla das
vinculado atividades da organizao so chamadas de
(A) Liderana. (A) Lateralidade de cargos.
(B) Estratgia. (B) Orientao de cargos.
(C) Sistemas. (C) Rodzio de cargos.
(D) Racionalidade. (D) Matricialidade de cargos.
(E) Processo decisrio. (E) Preparao de cargos.
82. (FCC) Quando a eficcia de um lder atingida 87. (FCC) A forma pela qual um conjunto de atividades
porque o seguidor admira e identifica-se com a cria, trabalha ou transforma insumos (entradas),
pessoa do lder e com a causa que ele defende, e h agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir
o envolvimento natural do liderado, existe um poder bens ou servios, com qualidade, para serem
(A) Do especialista. entregues aos clientes (sadas), sejam eles internos
(B) De referncia. ou externos, denomina-se
(C) De coero. (A) Processo.
(D) De recompensa. (B) Fluxograma.
(E) De legitimidade. (C) Reengenharia.
(D) Organograma.
83. (FCC) Uma estrutura altamente orgnica, com pouca (E) Cadeia de suprimentos.
formalizao do comportamento, especializao do
trabalho altamente horizontalizada, baseada em 88. (FCC) No desenvolvimento de carreiras, a situao
treinamento formal, tendncia a agrupar em que, por razes pessoais ou organizacionais, a
especialistas das unidades funcionais para probabilidade de ascender na carreira profissional
propsitos de organizao interna divididos em baixa denomina-se
pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, (A) Aconselhamento.
que visam execuo de um trabalho especfico, so (B) Mentoreao.
parmetros de design organizacional, identificados
por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura (C) Carreira em "Y".
denominada (D) Plat de carreira.
(A) Burocracia profissional. (E) Parceria de carreira dupla.
(B) Divisionalizada.
(C) Burocracia mecanizada. 89. (ARCE/2006 FCC) O diagnstico estratgico
apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos,
(D) Estrutura simples. oportunidades e ameaas. correto afirmar que
(E) Adhocracia. (A) Oportunidades e ameaas so variveis no
controlveis por se encontrarem no ambiente
84. (FCC) Quando em um grupo so externadas as externo.
seguintes caractersticas: os membros do grupo
racionalizam qualquer resistncia s premissas que
(B) Oportunidades e ameaas so variveis controlveis
assumiram; os membros pressionam os por se encontrarem no ambiente interno.
questionadores para que apiem a alternativa (C) Pontos fortes e pontos fracos so variveis no
preferida pela maioria; os questionadores mantm controlveis por se encontrarem no ambiente
silncio sobre suas dvidas; o grupo interpreta o interno.
silncio dos seus membros como um voto (D) Pontos fortes e pontos fracos so variveis
majoritrio pelo sim. Esse grupo est manifestando controlveis por se encontrarem no ambiente
sintomas de externo.
(A) Pensamento grupal. (E) Oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos
(B) Conflito. fortes no so variveis controlveis por se
(C) Mudana grupal. encontrarem no ambiente externo.
(D) Interatividade.
90. (FCC) Mensurao e comparao do desempenho
(E) Reunio em rede.
real em relao a um padro e tomada de ao
gerencial para corrigir desvios ou padres
85. (FCC) O processo pelo qual a administrao inadequados so etapas do processo de
assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal
correto, no local correto e no momento correto, (A) Organizao.
capazes de concluir com eficcia e eficincia as (B) Planejamento.
tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus (C) Coordenao.
objetivos globais denomina-se (D) Controle.
(A) Anlise de cargos. (E) Liderana.
(B) Planejamento de recursos humanos.
(C) Especificao do cargo.
(D) Seleo de pessoas.
(E) Treinamento e capacitao.
93
3. (FCC) A grade
g gerencial de Blake e Mouton mede o
estilo de gesto em teermos de sua a preocupao
prioritria
a em relao s pessoas e ao
relacionaamento; ou produo, s s tarefas e s
s
atividades. No eixo daas abscissas,, so plotadas as
prioridades em rela o produo o, s tarefas e s
atividades, e, no eixo das ordenadas, as priorid dades
em rela o s pessoaas e ao relacio
onamento. Em m
cada eixoo, h intervalo
os de nmero os inteiros, de
d 1a
9.
(Hersey, Pa
aul. Psicologia
a para Adminisstradores. So
o Paulo.
E
EPU, 1986)
De aco ordo com a liderana situa acional no existe
e um
nico modo
m melhor de influenciaar as pessoass. O estilo
de lide erana que umau pessoa deve adotarr com os
indivduuos ou grupo os depende do d nvel de maturidade
m
das pe essoas que o lder deseja influenciar e, coonforme a
figura, indicado peela curva prescritiva que paassa pelos
quatro quadrantes de d liderana, diretamente acima do
nvel de
d maturidade e corresponde ente. Conside erando os
dados, correto afirmar que
(Adaptadoo de Lacombe, F Francisco Jos Masset.
M Gilberto Luiz
L Jos
(A) Pessoas que no tm capacidade, nem voontade de Heilborn. Administrao:
A prrincpios e tendn
ncias. So Paulo.. Saraiva,
asssumir a respo onsabilidade de
d fazer algo,, no so 2003)
com mpetentes nem m seguras de e si, exigindo o estilo de Da anlisse dos dados, pertinente concluir
c que:
lide
erana compa artilhar. I - O poonto representtado pelas coo ordenadas 9,1 1 indica
(B) Pessoas que tm t capacidaade, mas n o esto que o estilo de relao sup perior/subordinnado
dispostas a faze er o que o lde
er quer, exigemm o estilo baseeado em autorridade e obediincia.
de liderana com mpartilhar. II - O poonto 1,9 repressenta um estilo caracterizaddo pelo
(C) Pessoas que no n tm capacidade, mass sentem mxiimo de preo ocupao com m a produ o e o
disposio para a assumir re esponsabilidad des, tm mnimmo com as pe essoas.
con nfiana em si, mas aind da no possuem as III - No estilo
e gerenciial 1,1 o ges stor no dem monstra
hab bilidades necessrias, exigindo
e o estilo
e de atitud
des positivas e desempenh ha suas atividaades de
lide
erana delega ar.
mane eira passiva.
(D) Pessoas que tm capacidadde e disposio para IV - O poonto representtado pelo estillo gerencial 5,,5 parte
asssumir respon nsabilidade exigem
e o estilo
e de
do pressuposto
p que o gestor ses apia firme emente
lide
erana persua adir.
nas tradies, n no passado e nas reg gras e
(E) O estilo de lideerana apropriado a cadaa um dos regulamentos.
qua e maturidade no inclui a dosagem
atro nveis de
V - A preemissa do esstilo gerencial indicado peloo ponto
cerrta de comp portamento de d tarefa (diireo) e
9,9 a de que n o existe conflito inerente entre
e os
com mportamento de relacionam mento (apoio).
objettivos de pro oduo e as necessidade es das
92. (FCC) Considere
C as
s assertivas: pesssoas, portanto o, pessoas e produo no o esto
I - Maaterial intelecttual que foi formalizado, capturado e interlligadas.
alaavancado a fim
f de produzzir um ativo de maior correto o que consta
a APENAS em
m
vaalor. (A) I e II.
II - Daados que forram organizaados e ordennados de (B) I e IV
V.
a para fins de anlise e
forrma coerente e significativa
(C) II e III.
coompreenso.
(D) II e V.
V
III - Ativos que no tm substncia fsica, mas
prooporcionam benefcios econ nmicos. (E) IV e V.
V
IV - Miistura fluida de
d experincia a estruturadaa, valores,
infformaes coontextuais e discernimento o tcnico
quue proporcionna uma referrncia para avaliar e
inccorporar novas experinciass e informaees.
Enrique Roch
ha (enrique@e
e-raciociniolog
gico.com.br) e Karina da Rocha
R (karinad
darocha@ibra
api.com) Pg
gina 136 de 20
08
www.e
e-raciociniologico.com.br
Ge
esto de Pessoas e Apren ganizacional para Concurrsos Mdulo
ndizagem Org I
96
6. (CESPE) Assinale a opo correta, relativam
mente
94. (TRE-P
PE/2004 FCC
C). No desenv
volvimento de
d
motivao.
projetoos, a estrutura
a mais adequuada para flex
xibilizar
a formaao de equip pes multifunc
cionais de (A) Os faatores motivaccionais esto,, segundo Heerzberg,
conhec cimentos esp pecializados e otimizar os restrittos aos incenttivos financeiros.
controlles a (B) Os fatores
f higin
nicos esto, segundo He erzberg,
(A) Linnear. restrittos s condies de higie ene do ambieente de
(B) Staaff. trabalho e do traba alhador.
(C) Departamentalizzada. (C) A hieerarquia das necessidadess, segundo Maslow,
M
relaciiona determinados fatore es motivacionais a
(D) Maatricial.
nveiss hierrquicoss das organiza aes.
(E) De remuneraoo de carreira em
e Y.
(D) A idia de expectncia, segund do Vroom, ba
aseia-se
nas expectativas dos indivdu uos em funo da
95. (FCC) A grade geren
ncial de Blak
ke e Mouton mede
m o
estilo de
d gesto em termos de sua preocupa o relao esforo/dessempenho/rec compensa/valor.
priorit
ria em rela
o s pessoa as e ao (E) Segundo Mc. Greegor, indivdu uos do tipo X so
relacionamento; ou produo, s tarefas e s autommotivados.
des. No eixo das abscissa
atividad as, so plotad
das as 97
7. (CESPE) Julgue os iteens que se seguem,
s acerrca das
prioridaades em relao produ o, s tarefa
as e s transform maes do mu undo do trabalho.
atividad
des, e, no eix
xo das ordena adas, as prio
oridades
em relaao s pesso acionamento. Em
oas e ao rela (I) Histooricamente, ass inovaes tecnolgicas
t r
radicais
cada eiixo, h interv
valos de nme eros inteiros, de 1 a que alteraram
a os modos de tra abalhar com o intuito
9. de coolocar o hom mem como ap pndice da mquina
m
foram
m recebidas com forte e resistncia a dos
traba
alhadores.
Apesar do temor generalizado de que a introduo da
mquina
m no contexto da industrializa ao promovveria a
su
upresso com mpleta do ttrabalho hum mano no prrocesso
prrodutivo, tal peerspectiva no o se efetivou.
A denominada Revoluo M ca, que ocorreu nos
Microeletrnic
ecnios 60-70
de 0 do sculo pa assado, reacendeu o debate e sobre
o fim do trabalh ho.
Com as novas tecnologias d da informao o, o dispndio
o fsico,
prredominante no n passado, paulatinamente substitudo pelas
ex
xigncias cogn nitivas na exeecuo das tarrefas.
Ass mudanas produzidas pe ela sociedadee da informao no
v
m acompanh hadas de impa actos no perfil das profisse
es.
Ass transformaes que se o operam no mu undo do traballho no
t
m produzido efeitos no m mbito da rees struturao prrodutiva
brrasileira.
Paara muitos autores, o advvento da revo oluo inform
macional
modifica
m o tra
abalho mon tono e repe etitivo e o controle
c
bu
urocrtico instaurando, a aos poucos, um trabalh ho que
co
onvoca o sabe er criativo e a cooperao.
(Adapta
ado de Lacombe, Francisco Jos Masset. Gilberto Luiz Jos
Heilborn. Administrao:: princpios e tend
dncias. So Pauulo. Saraiva, 98
8. (NCE.UFR
RJ) Sobre a organiza
ao de trrabalho
2003) concebid da como um s sistema scio-tcnico correto
c
Relacio
onando a Teo oria X e Y de McGregor
M comm a Grade afirmar:
Gerenccial de Blake e Mouton coorreto concluir que (A) Consiste na interaao do sistem ma de tarefas com o
sistem
ma administra ativo;
I - exxiste relao entre a Teeoria X com o estilo
ge
erencial 9,1. (B) Trabaalha na aoo isolada do os sistemas social,
adminnistrativo e tccnico;
II - exxiste relao entre a Teeoria Y com o estilo (C) Atua na interao do sistem ma humano com o
ge
erencial 1,9. ma tcnico;
sistem
III - exxiste relao entre a Teeoria X com o estilo (D) Trabaalha na interaao do sistema gerencial com o
ge
erencial 1,1. sistem
ma social;
IV - exxiste relao entre a Teeoria Y com o estilo (E) Consiste na interrao dos siistemas de tarefas,
t
ge
erencial 9,9. social e gerencial.
correeto o que conssta APENAS em
e
(A) I, III e III.
(B) I e IV.
(C) II, III
I e IV.
(D) II e IV.
(E) III e IV.
Enrique Roch
ha (enrique@e
e-raciociniolog
gico.com.br) e Karina da Rocha
R (karinad
darocha@ibra
api.com) Pg
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Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos Mdulo I
99. (NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo Com relao ao enfoque de sistemas, julgue os itens
da hierarquia das necessidades de Maslow supe abaixo.
que a ltima classe de incentivos que sucede as (I) Um sistema pode ser constitudo por entrada ou
demais na hierarquia motivacional numa situao de input , processamento, sada ou output e
trabalho consiste em: retroao ou retroalimentao.
(A) Necessidades fisiolgicas; De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn,
(B) Necessidades afetivas; em um sistema aberto, existe uma tendncia geral
para maximizar a razo de energia, de importada
(C) Necessidades de auto-realizao;
para expendida e de sobreviver. Nesse sentido, o
(D) Necessidades de reconhecimento social; sistema aberto, importando mais energia de seu
(E) Incentivos organizacionais. meio ambiente do que aquela que expende, pode
100. (NCE/UFRJ) Ao longo do sculo XX vrias eras armazenar energia e assim adquirir entropia.
organizacionais se configuraram numa evoluo do Em organizaes consideradas como sistemas sociais,
pensamento administrativo. Nessa perspectiva, os sistemas sociais firmam-se em atitudes, crenas,
considere as afirmativas abaixo: motivaes, hbitos e expectativas dos seres
I - A teoria neoclssica das organizaes, conhecida humanos; os papis, as normas e os valores so os
como Escola das Relaes Humanas, gerou uma principais componentes do sistema social, e as
crtica ao iderio taylorista, a Administrao organizaes que assim se caracterizam passam a
Cientfica do Trabalho, ressaltando que os constituir um sistema informal de funes.
sentimentos e as relaes entre as pessoas Em um sistema social, os papis descrevem formas
participavam de modo significativo do sucesso do especficas de comportamento associado a
trabalhador. determinadas tarefas; as normas so as
expectativas gerais com carter de exigncia
II - Sob a perspectiva da teoria da contingncia,
atingindo a todos os incumbidos de um papel no
pesquisadores perceberam que a interao entre as
sistema; e os valores so as justificaes e
dimenses estruturais (mecanicistas) e humanas
aspiraes ideolgicas mais generalizadas.
(comportamentais) das organizaes sofriam
influncia de foras externas. 104. (ESAF) Com base na abordagem organizacional dos
III - A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem sistemas, indique a opo que relaciona cada
situacional, ressaltando as condies ambientais conceito da teoria com sua respectiva definio.
exclusivas e fatores internos inerentes de cada Coluna A Coluna B
organizao. Neste iderio, concentram-se as
pesquisas de estilos de liderana e natureza do BI. Parte do controle do
relacionamento entre o lder e os membros do sistema onde os
grupo. AI. Entropia resultados das aes
Assinale se: negativa retornam ao indivduo,
permitindo a anlise e
(A) Todas as afirmativas esto corretas;
correo do trabalho.
(B) Somente a afirmativa I est correta;
BII. Situao que envolve
(C) Somente as afirmativas I e III esto corretas;
um processo cclico de
(D) Somente a afirmativa II est correta;
variao, seleo e
(E) Somente a afirmativa III est correta. AII. Sinergia reteno de
101. (ARH) A motivao intrnseca caracterizada pela: caractersticas
(A) Habitualidade de aumentos salariais. selecionadas no
(B) Presena de variveis tangveis. ambiente.
(C) Automotivao. BIII. Situao em que o todo
(D) Habitualidade de quaisquer aes produtivas. maior do que a soma
(E) Motivao. AIII. de suas partes, onde a
Retroalimentao cooperao mais
102. (ESAF) Escolha a opo que preenche corretamente
as lacunas da frase a seguir e assinale a opo produtiva que o
correta. isolamento.
Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma BIV. Possibilidade de o
organizao um sistema _______________, composto sistema alcanar o
de elementos ou componentes __________________, AIV. mesmo estado final,
com limites _______________ Eqifinalidade partindo de diferentes
(A) Fechado - independentes - rgidos condies iniciais e de
diversos caminhos.
(B) Aberto - interdependentes - flexveis
BV. Processo de obteno
(C) Aberto - independentes - flexveis
de reservas de energia
(D) Aberto - independentes - rgidos
AV. Evoluo e de informao para
(E) Fechado - interdependentes - flexveis manter a estrutura do
103. (CESPE) De acordo com a teoria de sistemas, a sistema.
atividade de qualquer parte de uma organizao (A) AI BV, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BII
afeta a atividade de todas as outras partes, existindo,
(B) AI BIV, AII BII, AIII BIII, AIV BI, AV BV
portanto, uma nfase nas inter-relaes entre as
partes integrantes da organizao. (C) AI BII, AII BIV, AIII BI, AIV BV, AV BIII
(D) AI BII, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BV
(E) AI BIV, AII BV, AIII BII, AIV BIII, AV BI
131. (VUNESP) A anlise das relaes interpessoais nos A quantidade de itens certos igual a
grupos deve ser efetuada a partir de alguns (A) 1.
parmetros, tais como: comunicao, pertena, 2.
cooperao, pertinncia, aprendizagem. Assinale, 3.
entre as alternativas abaixo, a que apresenta uma 4.
afirmao incorreta sobre determinado parmetro. 134. (CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002), o emprego
(A) Aprendizagem: refere-se superao de da estratgia do grupo de trabalho em vez de
contradies e criatividade no enfrentamento de equipe de trabalho seria muito mais adequado em
obstculos. situaes nas quais o principal objetivo :
Pertena: diz respeito ao grau de identificao entre os (A) Solucionar problemas.
integrantes, bem como desses com a tarefa prescrita. Compartilhar informaes.
Pertinncia: envolve aspectos relativos produo grupal Aumentar os resultados.
como, por exemplo, a objetividade e a qualidade das aes
Gerar sinergia.
dos integrantes.
Produzir coletivamente.
Comunicao: compreende os aspectos explcitos e implcitos,
verbais e no verbais, que se revelam na interao grupal. 135. (CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997),
Cooperao: caracteriza a disposio positiva ou negativa muitos so os esforos necessrios obteno de
perante outros membros do grupo, ou seja, atraes e um nvel de eficcia no trabalho em equipe. Entre
rejeies presentes. estes, tais autores assinalam o empenho em:
(A) Desenvolver uma dinmica de interao agradvel
de forma a permitir que cada um haja conforme os
seus interesses.
Fazer com que as pessoas abram mo de seus interesses
particulares e somente se preocupem com o interesse da
equipe.
Manter um equilbrio constante entre os interesses individuais
e os coletivos.
Propiciar condies para que cada membro possa vir a
satisfazer as suas respectivas necessidades, fora da equipe.
Criar um nvel de interdependncia entre as tarefas que
impea que cada membro pense nos seus respectivos
interesses individuais.
A Teoria Administrativa dessa poca, no teve, em termos Da para frente, a partir da metade do sculo XX, novos
tericos, nenhuma contestao no incio do sculo XX. Os enfoques surgiram, normalmente, fazendo uma crtica aos
diversos estudos eram complementares e convergentes para o clssicos. As abordagens que tiveram mais aceitao,
estabelecimento de um modelo consistente de consolidao do divulgao e repercusso no corpo terico foram dos seguintes
capitalismo monopolstico. O panorama mudou, um pouco, autores: Blau e Scott (1970), Katz e kahn (1970), Simon (1973),
quando a Teoria Administrativa comeou a ter seus Etzioni (1981), entre outros. Em suas abordagens, eles criticam
pressupostos tericos e tcnicas mecanicistas questionados. as limitaes clssicas, demonstrando a necessidade de
As contribuies deixaram de ser de profissionais de ampliao do enfoque, deixando de lado a caracterstica
Engenharia, deslocando-se para o campo da Psicologia. prescritiva dos clssicos e incorporando um enfoque descritivo
Tratava-se do movimento das relaes humanas ou, como e analtico, alm da incluso de outras variveis, dando mais
ficou conhecida Escola de Relaes Humanas. nfase a outros novos aspectos e colocando os clssicos em
segundo plano.
O estudo realizado na Fbrica de Western Eletric em
Howthorne, Chicago, em 1923, representou um marco no A partir de ento, houve uma evoluo no conceito de
estudo das relaes humanas e mostrou-se, mais tarde, como treinamento dentro das organizaes. Deixou-se,
uma transformao na administrao e no treinamento de gradativamente, de lado o termo treinamento como
pessoal. adestramento utilizado pelos tericos racionalistas e buscou-se
compreender o trabalho e educar os funcionrios por meio do
O Professor Elton Mayo, junto com seus colaboradores, desenvolvimento dos recursos humanos, numa linha filosfica
realizou inmeras pesquisas, todas elas demonstrando que do comportamento humano, focando a pessoa, os fatores
havia algo mais importante que horas, salrios ou condies motivacionais no trabalho e sua relao em grupo.
fsicas de trabalho, alguma coisa que elevava a produo,
independentemente do que era feito com tais fatores, Segunda etapa: desenvolvimento de
contrariando, totalmente, os pressupostos mecanicistas sobre o
recursos humanos
trabalho e a organizao.
A segunda etapa de evoluo da educao corporativa
Com os estudos humanistas os planos de incentivo salarial
coincide com a transio da Revoluo Industrial para a
fundamentado na concepo do homo economicus foram
Revoluo da Tecnologia da Informao. Perodo em que se
substitudos pelo incentivo social e simblico fundamentado na
iniciam as crticas mais fortes burocratizao, ao
concepo do homo social. Segundo essa concepo, o
racionalismo, diviso da mente do corpo, intensa
homem motivado, basicamente, por recompensas sociais e
especializao do trabalho e ao treinamento de pessoal, como
simblicas, pois as necessidades psicolgicas do ser humano
um ajustar de mquinas.
so mais importantes do que a necessidade de ganhar mais
dinheiro. Assim, o trabalhador visto como um membro e que Na Teoria das Organizaes, as novas abordagens
seu desempenho no produto de suas capacidades fsicas, atualizadoras baseiam-se no desenvolvimento das cincias
mas sim est diretamente relacionado a sua capacidade social. comportamentais, evoluindo para um novo tipo de estudo, que
vieram a ser chamados, no seu conjunto, de
Em vista dessa concepo de homo social, a capacitao
comportamentalismo. Os estudos enfocaram o comportamento
profissional recebeu contedos como motivao, expectativas
organizacional e buscavam entender a motivao humana no
e valores, buscando relacion-los ao desempenho do indivduo
trabalho e na organizao, substituindo o enfoque manipulativo
no grupo, como um todo e no apenas contedos para o
das relaes humanas por algo muito mais sutil.
desenvolvimento das habilidades motoras e mentais.
Teoria Comportamental Herbert Simon
Teoria da Burocracia Max Weber
O maior impacto, certamente, coube a Herbert Simon com a
A partir de 1940, um novo enfoque comea a surgir na Teoria
publicao do seu livro Administrative Behavior em 1945.
Administrativa Organizacional. Com a traduo, nos Estados
Simon (1973) destaca que a preocupao das organizaes foi
Unidos, de obras do socilogo alemo, Max Weber, a
sempre em fazer as coisas, com pouca ou nenhuma ateno
sociologia da Burocracia comeou a ser divulgada como
ao decidir. Assim, segundo a abordagem comportamental, a
abordagem que ultrapassava as limitaes mecanicistas da
organizao tem por objetivo solucionar problemas e torna-se
teoria clssica e o psicologismo manipulativo da teoria das
necessrio o estudo dos processos decisrios, pois a
relaes humanas.
capacidade da organizao para coletar e processar
Como cientista social, Weber deu um grande impulso informaes, bem como para prever as conseqncias das
Sociologia das Organizaes. Ele partiu do estudo das alternativas, bastante limitada. Isto levou necessidade de
estruturas de autoridade, chegou s noes de organizao substituir o critrio de mxima eficincia (teoria clssica) pelo
burocrtica que chamou simplesmente de burocracia. O desempenho satisfatrio, a eficcia (teoria behaviorista).
conceito de burocracia no possui um sentido pejorativo de uso
A natureza da atividade laboral, no ambiente das novas Conhecimento tecnolgico: usar equipamento de
tecnologias, est mais voltada para a superviso de processos informao para conectar-se com os membros de suas
e para a regulagem de sistemas, que exigem capacidade de equipes ao redor do mundo. Estabelecer redes pessoais e
rpida reao aos imprevistos. profissionais, para compartilhar as melhores prticas e
recomendar melhorias em seus processos de trabalho;
O imprevisto valorizado como elemento fundamental no
processo de aprendizagem organizacional, na medida em que Conhecimento de negcios globais: capacidade de
representa um indicador lgico temporal de uma situao que o entender o ambiente competitivo global. Conhecer tcnicas
indivduo dever analisar e resolver. empresariais como finanas, planejamento estratgico e
marketing;
Novas competncias so exigidas pelas organizaes
Desenvolvimento de liderana: ser agente ativo de
empresariais diante de um ambiente de negcios altamente
mudana. Desenvolver meios de visualizar uma melhoria
competitivo. Essas competncias so definidas como a soma
ou uma nova direo e buscar o comprometimento ativo
de qualificaes, conhecimento e conhecimento implcito.
dos outros para tornar realidade a viso compartilhada da
Elas so a base da capacidade de empregabilidade do organizao;
indivduo: Autogerenciamento da carreira: assumir o controle de
Aprendendo a aprender: capacidade de analisar suas carreiras e gerenciar o prprio desenvolvimento.
situaes, fazer perguntas, procurar esclarecer o que no
A cultura de uma organizao, diz Schein (1990), baseia-se
compreendem e pensar criticamente para gerar opes.
nas crenas, valores e pressupostos bsicos dos fundadores,
Alm de saber aplicar o conhecimento existente a novas
que com o passar do tempo, so ento aperfeioados e
situaes, fazer experincias com o que aprendem de uma
disseminados na organizao por meio de diversos
variedade de fontes com colegas de trabalho, clientes,
mecanismos. Deste modo, a cultura organizacional tem a
fornecedores e instituies educacionais, e incorporar esse
ver com o aprendizado organizacional, e conforme o
aprendizado as suas vidas;
entendimento de Schein (1990) as condies necessrias para
Comunicao e colaborao: habilidade interpessoal
o aprendizado esto ausentes na maioria das organizaes,
como ouvir e comunicar-se efetivamente com colegas. porque sua cultura inadequada, pelo menos no que diz
Saber trabalhar em grupo, colaborar com membros da respeito ao aprendizado de longo prazo.
equipe para compartilhar abertamente as melhores
prticas em toda a organizao e relacionar-se com A realidade das organizaes empresariais indica que a
clientes, fornecedores e principais integrantes da cadeia de maioria delas ainda preserva uma cultura que inibe o
valor; aprendizado. Deste modo, faz-se necessrio desencadear
aes gerenciais voltadas superao de uma cultura
Raciocnio criativo e resoluo de problemas: pensar
arraigada e coadunada com o paradigma administrativo
criativamente, desenvolver habilidade de resoluo de
tradicional, calcado no modelo burocrtico de gesto. O quadro
problemas e ser capaz de analisar situaes, fazer
a seguir, apresenta a diferena existente entre uma cultura que
perguntas, procurar esclarecer o que no compreender e
amplia o aprendizado e outra que o inibe.
sugerir melhorias;
O treinamento transformado estende-se desde os participantes mesmos percebam a real conexo entre a Educao
das aes desenvolvidas at a funo de aprendizagem como Corporativa e as estratgias da organizao.
um todo. Tradicionalmente, a maioria dos departamentos de Sugere-se assim, que um programa de Educao Corporativa
treinamento operaram como anotadores de pedidos os seja traado de forma alinhada aos objetivos de mdio e longo
clientes apresentam demandas de treinamento e o prazo da organizao, de acordo com sua cultura, tecnologia e
departamento de treinamento localiza ou cria os cursos para desenvolvimento, e ao interesse individual do colaborador,
atender a esses pedidos. A preocupao com os resultados era conforme sua proposta pessoal de crescimento.
nfima. Com a emergncia das Universidades Corporativas, as
organizaes esto reestruturando os ambientes de
Tendncias da educao
aprendizagem, para que eles sejam proativos, centralizados, As tendncias da educao superior, na economia do
determinados e realmente estratgicos por natureza. Dentre as conhecimento, podem ser assim resumidas, segundo
mudanas entre o sistema tradicional e o em surgimento, MONTEIRO (2002):
destaca-se a responsabilidade pelo processo de aprendizagem Centrada no educando e desenvolvida em ambientes e em
que deixa de ser do domnio do departamento de treinamento organizaes diversificados, no sendo privativa da
para chegar aos gerentes empresariais. A figura acima universidade ou de outras instituies de educao formal.
apresenta os principais componentes dessa mudana no Participao das empresas cada vez mais intensa na
sentido da aprendizagem baseada no desempenho. disseminao da aprendizagem, via educao corporativa.
Ampliao das parcerias entre as instituies de educao
Verifica-se, na perspectiva apresentada por Meister, que a
Educao Corporativa Educao Corporativa baseia-se em formal e as organizaes empresariais, tornando-se rotina
uma perspectiva mais ampla e tem como principal desafio criar entre entidades lderes nessas reas. Ser a sinergia da
uma nova cultura, onde a educao seja um processo inerente aprendizagem entre o mundo empresarial e o acadmico.
Intensificao do uso da educao a distncia,
a toda forma de trabalho, em qualquer nvel da organizao.
Para que essa mudana cultural acontea preciso que ocorra universalizando o conhecimento.
uma mudana de postura dos envolvidos no processo, que os
N1 - Reao
As condies capacitadoras, que introduzem o modelo de cinco vrios departamentos funcionais que trabalham juntos para
fases, devem definir a aspirao da organizao quanto aos alcanar uma meta comum. A troca de experincias,
seus objetivos maiores de vantagens competitivas e esto promovida pelas metas desafiadoras da gerncia,
organizadas em: estabelece as diretrizes para anlise tanto do ambiente
Inteno: essncia das condies capacitadoras, est no interno como do ambiente externo.
desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, 2 fase: composta pela criao de conceitos. Nesta fase
criar, acumular e explorar o conhecimento. A inteno ocorre a interao mais intensiva entre conhecimento
organizacional definida pela explicitao de sua tcito e explcito. Quando um modelo mental
estratgia. O elemento mais crtico de uma estratgia compartilhado formado no campo de interao, a equipe
organizacional a conceitualizao de uma viso sobre o auto-organizada expressa o modelo mental tcito
tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a sua compartilhado, verbalizando em palavras e frases e,
operacionalizao em um sistema gerencial de finalmente, formalizando os conceitos explcitos.
implementao. 3 fase: composta pela justificao de conceitos. Nesta
Autonomia: no nvel individual, todos os agentes que fase o processo de determinao de que os conceitos
interagem em uma organizao devem agir de forma recm-criados so verdadeiramente vlidos organizao
autnoma conforme as deliberaes da estratgia. Os e sociedade. Os critrios de justificao incluem custo,
autores asseguram que os agentes autnomos atuam margem de lucro e grau de contribuio de um produto
como parte da estrutura hologrfica, na qual o todo e cada para o crescimento da empresa, podendo ser tangveis ou
parte compartilham as mesmas informaes. intangveis. Nesta etapa, uma das principais funes da
Flutuao e caos criativo: na flutuao novos conceitos alta gerncia formular os critrios de justificao de
so criados em contrapartida com os processos habituais acordo com a viso e estratgia.
das rotinas operacionais do dia-a-dia da organizao. O 4 fase: composta pela construo de um arqutipo.
caos gerado quando a organizao enfrenta uma crise Nesta fase o conceito justificado na fase anterior deve
real, por exemplo, uma rpida resposta da concorrncia a tornar-se tangvel, ou seja, um arqutipo. Este construdo
uma necessidade identificada no mercado, ocasionando combinando-se o conhecimento explcito recm-criado e o
um declnio nos resultados financeiros. Um caos gerado conhecimento explcito existente. Esta fase semelhante
intencionalmente na empresa o que os autores intitulam combinao. Na tentativa de diluir a complexidade desta
de caos criativo, o qual aumenta a tenso entre os fase, os autores defendem que a cooperao dinmica
trabalhadores e focaliza a ateno dos membros na entre vrios departamentos indispensvel.
definio do problema e resoluo da situao de crise. 5 fase: composta pela difuso interativa do conhecimento.
Assim, a flutuao pode precipitar o caos criativo, que Como a forma de uma espiral, a criao do conhecimento
induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivduos, organizacional um processo contnuo que no se encerra
o que ajuda a externalizar seu conhecimento tcito. com a concluso do arqutipo. O novo conceito que foi
Redundncia: existncia de informaes que criado, justificado e transformado em modelo, passa para
transcendem as exigncias operacionais imediatas dos um novo ciclo de criao de conhecimento. Esta fase
membros da organizao e refere-se superposio ocorre dentro da organizao, em toda rede de
intencional de informaes sobre os processos internos. relacionamentos da empresa e entre organizaes.
Na redundncia o conhecimento estratgico deve ser Salientam os autores, para que essa fase funcione com
compartilhado por todos os agentes, independentemente eficcia, essencial que cada unidade organizacional
de seus cargos funcionais, estimulando as prticas por tenha autonomia para usar o conhecimento desenvolvido
meio do conhecimento tcito dos trabalhadores. em outro lugar, aplicando-o livremente em diferentes nveis
Variedade de requisitos: a apresentao de uma e cruzando fronteiras.
estrutura funcional na forma flexvel de clula, na qual Nonaka e Takeuchi (1997) resumem que o processo por meio
diferentes reas esto interligadas por intermdio de uma do qual ocorre a criao do conhecimento organizacional
rede de informaes uma forma de lidar com a complexa no-linear e interativo. As quatro primeiras fases ocorrem
variedade de requisitos. Esta interatividade deve estar horizontalmente, mas a quinta fase ocorre verticalmente,
orientada para reagir diante aos desafios dos elementos criando camadas de atividades em diferentes nveis
externos, os quais podem ameaar a posio competitiva organizacionais.
da empresa. A espiral da criao do conhecimento tem sua forma circular
Conforme demonstrado na figura acima, as condies representando que este processo contnuo. Ressaltam os
capacitadoras so desdobradas no modelo de Nonaka e autores que esta espiral no se confina organizao
Takeuchi (1997) compreendendo cinco fases. internamente; ocorre tambm nas relaes interorganizacional
1 fase: composta pelo compartilhamento do entre os diversos stakeholders.
conhecimento tcito. Nesta fase ocorre a formao de um
campo de interao entre membros auto-organizados de
Nvel centtral: sistema a de negcios, no qua al so Apesar do mttodo de Non naka e Take euchi ser refferncia
o processos de rotina de
realizados os e trabalho. C Como a connstante nos estudos d dos processo os de gesto do
estrutura buurocrtica adequada
a realizao
r eficaz do connhecimento, sua
s complexid dade dificulta o monitorame
ento e a
trabalho de e rotina, essse nvel moldado
m como uma maanuteno atuualizada da ccaptura dos dados e inform maes
pirmide hieerrquica. ine
erentes orga
anizao comoo um todo.
Nvel supe erior: equipe e de projeto, no qual equipes
e
No se percebe e a vincula o da viso e da estratg
gia aos
multisetoriaiis se engaja am em ativid dades criadoras do
objjetivos organizzacionais orde
enados numaa relao de causa
c e
conhecimen nto at o fim de um proje eto especfico, como
efe
eito, tampoucco est orien ntado para a mensura o dos
desenvolvimmento de novo os produtos.
res
sultados esperrados.
Nvel inferioor: est o nvvel de base de conhecimen nto, no
qual o conhecimento orga anizacional ge
erado nos doiss nveis Meesmo sendo demonstrada
d a vinculao das cinco fa ases de
superiores recategoriza ado e reconteextualizado. Onde
O se cria
ao do con nhecimento s condies s capacitadoras da
encontra a viso da em mpresa, culturra organizacio onal ou em
mpresa, o mo odelo de No onaka e Tak keuchi maiis bem
tecnologia. Enquanto a viso da em mpresa e a cultura orie
entado para a gesto de e projetos, e no para a gesto
organizacion nal fornecem a base de conhecimentto para sistmica da esttratgia organnizacional. burrocrtica ade
equada
liberar o conhecimento
c o tcito, a tecnologia
t lib
bera o realizao
r eficcaz do trabalh
ho de rotina, esse
e nvel moldado
m
conhecimen nto explcito geerado nos doiss outros nveiss. commo uma pirmmide hierrquicca.
Co
onsideraess sobre o M
todo de Non
naka e Takeu
uchi
O ponto forte do mtodo de d Nonaka e Takeuchi est e no
pro
ocesso sistm
mico de criao o do conhecimmento. Basea
ando-se
nass dimensess epistemolg gica e onto olgica, os autores
a
aprresentam o mtodo qu ue promove o dinamism mo do
con
nhecimento na a forma de umma espiral. O processo da criao
do conhecimentto organizacional baseia-sse na interao do
nhecimento t
con cito e explccito para ser ampliado em
m nveis
org
ganizacionais.
Retroalimentao
Efetuadores
Receptores
Memria em longo prazo
Conhecimento (O)
Registros
Sensoriais Gerador de
Respostas
O ambiente prov os estmulos que so transformados de destes. O que levado a cabo um a organizao semntica
energia fsica para impulsos neurais pelos receptores (olhos, que relaciona os dados recm-chegados com as informaes
ouvidos, receptores proprioceptivos, etc.). Em seguida, tais previamente adquiridas e os classifica em nveis hierrquicos e
impulsos so recebidos e brevemente retidos pelos registros em conjuntos e subconjuntos. Tal organizao pode chegar a
sensoriais, que os transformam em sntese ou padres de formar o que Piaget denominou schemas: uma categorizao
informaes reconhecveis de acordo com informaes de seqncias de ao altamente relacionadas pelo aprendiz,
previamente armazenadas na forma de conhecimento na medida que assimila novas informaes o que determina suas
memria de longo prazo. Esses padres de informaes so respostas motoras, afetivas e cognitivas.
ento passados memria de curto prazo, que tambm os A atribuio de significado, necessria codificao das
retm por um breve perodo de tempo. Nesse perodo, os informaes, pode ser facilitada se a informao recm-
dados so repetidos ou escutados internamente, de modo a adquirida mantm alguma relao de similaridade (os
ser mais bem relembrados e mais facilmente codificados na estmulos do meio ambiente so percebidos como
prxima etapa, que a de armazenamento na memria de semelhantes) com aquilo que foi previamente organizado e
longo prazo. armazenado ou se foram previamente adquiridas capacidades
Nessa memria, as informaes, at aqui pouco organizadas, de nveis inferiores ou de mesmo nvel.
sero codificadas. Isto , sero transformadas em
organizaes que fazem sentido para o aprendiz. No se trata
de um mero empilhamento de dados, pois isso seria um mau
uso da estrutura, com um srio risco de perda ou esquecimento
Saber assumir Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de suas aes e ser por isso
responsabilidades reconhecido
Conhecer e entender o negcio da organizao e seu ambiente, identificando oportunidades
Ter viso estratgica
e alternativas
Fonte: Fleury e Fleury (2001)
A relao entre a aprendizagem organizacional e a gesto de
competncias, segundo Bitencourt (2001, p. 54),
Aprendizagem organizacional x
pode ser compreendida a partir de uma relao de
organizaes de aprendizagem
complementaridade. A competncia no restringe o Embora as expresses aprendizagem organizacional e
conhecimento a um nvel abstrato, mas traduz-se em prticas organizaes de aprendizagem sejam utilizadas por alguns
observveis no trabalho. Essas prticas, uma vez autores com o mesmo significado, existe uma clara distino
sistematizadas, permitem que o conhecimento tratado entre essas duas. A primeira objetiva descrever e compreender
inicialmente em nvel individual, seja disseminado e processos e comportamentos, e pautada pelo rigor cientfico
incorporado s prticas organizacionais. Ou seja, a (abordagem normativa, descritiva), enquanto a segunda busca
aprendizagem individual transforma-se em coletiva. desenvolver um estado ideal, um conjunto de recomendaes
A idia que, ao incentivar o aprendizado individual, as baseado em experincias de empresas de consultoria sobre as
organizaes desenvolvem competncias individuais, e na melhores prticas para se criar uma organizao que aprende
medida em que partilham seus modelos mentais, ativos so (abordagem prescritiva). As diferentes definies utilizadas
criados agregando valor organizao (BASTOS et al., 1999, pelos pesquisadores facilitam a intensificao dessa dicotomia:
p.03) e proporcionando uma aprendizagem coletiva.
Argyris e Shn o processo de detectar e corrigir erros
(1978)
Shrivastava Envolve o processo atravs do qual a base de conhecimento organizacional desenvolvida e delineada
(1983)
Fiol e Lyles o processo de melhorar as aes atravs de aumento do conhecimento e da compreenso
(1985)
Uma entidade aprende se, atravs de seu processamento de informaes, a amplitude de seu
Huber (1991)
comportamento potencial alterada
Swieringa e Significa a mudana do comportamento organizacional
Wierdsma (1992)
Kim (1993) definida como um aumento crescente da capacidade organizacional de realizar ao efetiva
Uma organizao que aprende aquela que possui habilidades na criao, aquisio e transformao
Garvin (1993) do conhecimento, assim como na modificao de seu comportamento para refletir os novos
conhecimentos e insights
Slater e Narver Refere-se ao desenvolvimento de novo conhecimento ou insights que tm o potencial para influenciar o
(1994) comportamento
Pode referir-se tanto ao interminvel processo de modificaes cognitivas (no sentido de a
Nicolini e aprendizagem ser um processo infindvel) quanto ao resultado deste processo (o que alcanado no
Meznar (1995) processo de aprendizagem). Em outras palavras, o verbo aprender pode ser um verbo de resultado ou
um verbo de processo.
Crossan et al. (1999) compreendem, ento, a aprendizagem Gerenciamento interno de desenvolvimento mais
organizacional como um processo constitudo e constitutivo. O freqentemente usado no desenvolvimento de
conhecimento individual e os processos de intuir e interpretar equipes e no tratamento de questes especficas da
delineiam as rotinas e aes organizacionais (integrao e Organizao.
institucionalizao), que, em seu turno, influenciam o processo As foras de tarefa ou foras de trabalho so criadas
de intuio e interpretao, formando um processo de para lidar com problemas tticos dentro da empresa e
aprendizagem com elementos dialticos. ocasionalmente para lidar com o tratamento de
assuntos estratgicos da empresa.
Teorias sobre Aprendizagem Organizacional Utilitrios: estudo dos consumidores e o uso de
consultores externos. Informaes sobre a clientela podem
Fulmer, Gibbs e Keys (1998)
ser usadas ou em estudos correntes com limitado
Segundo Fulmer, Gibbs e Keys (1998), existem quatro envolvimento de pessoas da organizao ou, em outro
categorias de ferramentas utilizadas no aprendizado extremo, em aes orientadas para o futuro envolvendo
organizacional; consumidores e membros da Organizao. Por outro lado,
Ferramentas de manuteno: sistemas de sugesto de o uso de consultores externos organizao pode ser
empregados, controle estatstico de processos, muito til na formulao e implantao de programas
benchmarking e equipes montadas para projetos direcionados a futura conduta da empresa em relao ao
especficos. Equipes orientadas para projetos especficos mercado.
representam uma abordagem mais sofisticada para o
Segundo Fulmer, Gibbs e Keys (1998), o ato de aprender varia
aprendizado organizacional. Estas equipes buscam
de empresa para empresa. Essencialmente tal processo
melhorias e maiores controles sobre a prpria forma de
envolve os participantes trabalharem em equipe e atacarem
trabalhar. Sistemas estatsticos de controle de processos,
problemas reais. No processo de resoluo de um problema
diretamente associados com a gerncia da qualidade total
real, eles adquirem o aprendizado e ainda aprendem atravs
so tambm usados para a implementao de estratgias
da experincia com os problemas enfrentados.
de aprendizado.
Ferramentas preventivas: anlise do cenrio, alianas Davenport e Prusak - 1998
estratgicas, anlise de impactos e gerenciamento do Segundo os autores, o conhecimento adquirido no precisa ser
desenvolvimento externo so exemplos vlidos. Em necessariamente recm-criado, mas apenas ser novidade para
alianas estratgicas, pessoas so disponibilizadas para a Organizao. Dentro desta metodologia, so cinco os modos
uma nova organizao fruto da unio com outra empresa. de se gerar o conhecimento:
A nova empresa incumbida de perseguir um objetivo
Aquisio (adquirir uma organizao ou contratar
comum contando com as organizaes mes como
indivduos que o possuam).
suporte. Uma vez que h sucesso no trabalho o
conhecimento adquirido transferido para as organizaes recursos dedicados (formao de grupos para fins de
mes. gerao de novos conhecimentos).
Ferramentas intermedirias: citam-se a reengenharia, o fuso (reunio de pessoas com diferentes perspectivas
gerenciamento interno do desenvolvimento, a transferncia para trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a
de inovaes e as foras de tarefa. chegar a uma resposta conjunta).
Reengenharia uma ferramenta de alto impacto adaptao (mudanas externas e por vezes internas
usada para criar mudanas dentro da empresa. levam empresas a se adaptarem)
Atravs da reengenharia os processos de trabalho rede de conhecimento (informais e auto-organizadas,
no sofrem pequenas mudanas, mas so analisados podendo tornar-se formalizadas com o tempo).
e redesenhados completamente.
O denominador comum de todos esses esforos a
necessidade de se alocarem tempo e espao apropriados para
a criao ou aquisio do conhecimento e aprendizagem
organizacional decorrente.
Te
endncias de
e Desvio Ve
ertentes da Aprendizagem
A m Organizac
cional
Huysman (2001) aponta algu umas tendnccias que fazem com Priimeira vertennte - aprendizzagem organizacional: inteeressa-
quee as teorias recebidas
r na aprendizagemm organizacioonal se se pela descrio de como a organiza o aprende, isto ,
dessviem em outrras direes. foc
caliza as habillidades e proccessos de con
nstruo e utiilizao
So elas: do conhecimen nto, que favvorecero a reflexo sob bre as
posssibilidades concretas de e ocorrer ap prendizagem nesse
Tendncia melhoria a: inclinao para perce eber a
con
ntexto.
aprendizage em organiza acional semp pre relaciona
ada a
resultados positivamente
p e valorizados. A maior parrte dos Segunda verten nte - organizzaes que aprendem:
a po
or outro
estudos s
sobre o tema associa aprendizagem lad
do, tem seu foco na a o e no ajuste de ferramentas
organizacionnal com intelig
gncia, saber ou outros resultados meetodolgicas especficas
e pa
ara o diagnsttico e avalia
o, que
positivos, ao
o invs de deffini-la em term
mos de um proocesso. perrmitem identificar, promovver e avaliaar a qualidad de dos
Alm disso, considera-se que nem toda a aprendizage
em leva pro
ocessos de aprendizagem
a m, que serviro de base para a
necessariam mente melho oria; o resultado da aprendizagem norrmalizao e prescrio doo que uma orgganizao devve fazer
depende, eme grande pa arte, do conte edo daquilo que parra aprender.
aprendido. Naa primeira verttente, Argyris e Schn (199 96) descrevem m o que
ao ind dividual: inclinao de salientar a parccela da aprendizagem
a m organizacion nal como algo o que ocorre quando
q
ao indivvidual na aprendizagem, negligen nciando ind
divduos de uma
u organizao experime entam uma situao
consideraes mais estruuturais, como foras instituccionais, pro
oblemtica, investigam-na a e encontram solue es, no
histrias org
ganizacionaiss, cultura, esttruturas de grupo
g e inteeresse dessa organizao.. Assim, os in ndivduos vive
enciam,
estruturas de
d poder, foca ando apenas os indivduoss como fac
ce situao--problema, um ma discrepnc cia de desemmpenho,
agentes da aprendizagem m. rep
presentada po or uma descon nexo entre os s resultados da
d ao
esp perada e da ao
a realizada, que conduz a um proce esso de
adapta o ambienta al: inclinao
o para perce eber a
refflexo e poste
erior ao que e os orienta a mudar as im magens
aprendizageem organizaciional como um ma forma de corrigir
que e fazem a respeito da organizao ou a forma a como
erros e adapptar-se a demandas ambien ntais; quanto maior
m a
inteerpretam seus fenmenos. Essas respostas permite em aos
incerteza noo ambiente, maior
m a necesssidade de ap prender.
ind
divduos reestruturarem sua as atividades e atitudes peerante a
Essa tend ncia problemtica na medida
m em que
q se
org
ganizao, alteerando a resp pectiva teoria-e
em-uso.
refere a um nico tipo dee estmulo aprendizagem
a , que
o desejo dee alinhar-se ao
o ambiente, neegligenciandoo outras
formas de aprendizagem.
a .
8 Gesto
o do Con
nhecimen
nto
aprendizzagem plane ejada: refere-sse inclinao em Da
ado, Inform
mao e C
Conhecimento
considerar a aprendizagem como uma atividad de que
Para Prusak e Davenport
D (19998), dado um
u conjunto de
d fatos
acontece deliberadamen nte, podendo ser planejad da com
dis
stintos e objeetivos, relativvos a eventoos. a inforrmao
este propsito, quer seja por meio de sistem mas de
gennrica, bruta, descrita de e forma exata, sem trata amento
informaess, de diretrizess de ao ou outras ferrammentas.
alg
gum. Os dado os isolados n normalmente no so relevantes,
O problema a dessa tendncia no co onsiderar form
mas no
porrm quando usados
u como matria prim ma para a cria
ao da
sistemticass e no intenccionais de apre
endizagem, po or meio
info
ormao, tornam-se significcantes e essennciais.
das quais os membros crriam novas id ias e insightss sobre
o trabalho a seu alcance.
Esta diferenciao faz com que o conhecimento explcito possa O conhecimento tcito o conhecimento do expert na soluo
ser expresso em palavras e nmeros, facilmente de problemas, ou ainda, o conhecimento que d intuio a
comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, capacidade para tomar algumas decises sem motivo ou razo
frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios facilmente explicvel ou aparente. Para Terra (2000), a
universais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Com isso o identificao de problemas a partir do conhecimento tcito
conhecimento explcito pode ser interpretado como um associada a sensaes de desconforto que algumas pessoas
sinnimo de um cdigo de computador, uma frmula qumica expressam diante de certas situaes, mas que no
ou um conjunto de regras gerais (Ibid). De onde se pode conseguem explicar muito claramente. Assim, a predio e a
concluir que o conhecimento explcito est apoiado, antecipao so os resultados dos perodos de preparao e
principalmente, na educao formal. J o conhecimento tcito, incubao dos processos criativos, o que foi denominado por
por sua natureza subjetiva e intuitiva altamente pessoal e Terra de insights criativos.
difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e seu Nonaka e Takeuchi (1997) acreditam que para se tornar uma
compartilhamento com outros. Concluses, insights e palpites empresa que gera conhecimento, a organizao deve
subjetivos incluem-se nessa categoria de conhecimento (Ibid). completar uma espiral do conhecimento, demonstrando que os
Portanto, o conhecimento tcito est ligado diretamente com a conhecimentos tcito e explcito se complementam e sua
capacidade de agir dos indivduos. Isto faz com que esse interao a dinmica da criao do conhecimento. Esta
conhecimento seja difcil de ser verbalizado, de ser descrito por espiral vai do conhecimento tcito para o conhecimento tcito
palavras, alm de estar baseado em regras que no mudam (socializao), tcito para o explcito (externalizao), explcito
com facilidade, o que transforma o conhecimento tcito no a explcito (combinao), e de explcito a tcito (internalizao),
conhecimento mais rico e mais difcil de ser gerenciado conforme demonstrado na figura abaixo.
(FRANCISCO, 2003).
Segundo esses autores, a socializao gera conhecimento compartilhado entre as pessoas, enriquecendo-as e
compartilhado, a externalizao gera conhecimento conceitual, preparando-as para o enfrentamento de novos desafios, e
a combinao gera conhecimento sistmico e a internalizao essas pessoas, por sua vez, enriquecem a empresa por meio
gera conhecimento operacional. de sua atuao e transferncia de conhecimento, preparando-a
para os novos desafios e tornando-a mais competitiva.
A partir desse processo, de converso social do conhecimento,
de interao dinmica entre as pessoas, o conhecimento Alguns tericos relacionados rea de administrao
criado e se expande extrapolando nveis e fronteiras compreendem a competncia como um conjunto de
interorganizacionais podendo levar a organizao conquista habilidades, conhecimentos ou atitudes para que uma pessoa
da vantagem competitiva. desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Entretanto,
esse conjunto de atributos no garante organizao um
Para Sveiby (1998), o papel principal das organizaes do
benefcio direto. Destaca-se uma correlao da competncia
conhecimento a transferncia e o compartilhamento do
individual com a capacidade de entrega de uma pessoa
conhecimento existente em seu interior. Para tanto, faz-se
organizao, dando-se nfase quilo que ela consegue agregar
necessrio definir o que se entende por GC.
de valor empresa ou negcio. Chiavenato (1999, p.36)
Gesto de Competncias e Gesto do comenta que o mundo moderno se caracteriza por tendncias
que envolvem globalizao, tecnologia, informao,
Conhecimento conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade,
Na atual conjuntura organizacional percebem-se evidncias de produtividade e competitividade. Todas essas tendncias esto
descompasso entre as prticas de gesto e os reais interesses afetando e continuaro a afetar a maneira pela qual as
de uma instituio. Se, por um lado, organizaes buscam organizaes utilizam as pessoas.
sobrevivncia num mercado competitivo, de outro imperioso Sendo assim, a tradicional rea de recursos humanos deixa de
ansiar por modelos de gesto renovados. A implementao de centrar-se no passado e em tradies para constituir-se em
prticas que clarificam a compreenso da importncia do rea alinhada para o futuro e preocupada com o destino da
elemento humano, tendo a educao corporativa como vis de empresa. Percebe-se que a principal misso da rea passa a
desenvolvimento de pessoas, parece ser o caminho ser a busca incessante de inovao na gesto do capital
organizacional mais curto para se alcanar a competitividade, o humano da empresa.
que exige das empresas a capacidade de atrair, desenvolver e
As organizaes passam a fazer uso do conhecimento como
reter pessoas talentosas. A partir de ento, a expresso
um instrumento para facilitar o seu processo gerencial.
competncias passa a fazer parte do vocabulrio nas
Segundo Stewart (1998), o conhecimento tornou-se o recurso
organizaes.
econmico proeminente, mais importante do que matria-prima
Assim, o paradigma do controle deixado de lado e espera-se e muitas vezes mais importante do que o dinheiro. Drucker
dos indivduos e da organizao um desenvolvimento mtuo. A (1993) assevera que o recurso econmico bsico no mais o
nfase dada administrao de pessoas e ao controle dos capital, nem os recursos naturais ou a mo-de-obra, mas sim o
processos deslocada para o foco no desenvolvimento. conhecimento.
Entretanto, constata-se que muitas empresas apenas adotam
Quinn (1996) entende que o poder econmico e de produo
novas denominaes para prticas antigas, o que gera um
de uma empresa moderna est mais nas suas capacidades
grande descontentamento por parte dos colaboradores e
intelectuais e de servio, do que em seus ativos imobilizados,
respostas no adequadas realidade.
como terra, instalaes e equipamentos. Stewart (1998, p.57)
Entende-se que a troca de competncias se faz entre a observa: As empresas que comearam a investir seus ativos
organizao e as pessoas. Pode-se chamar isso de processo em termos de conhecimento descobriram que esto prestes a
contnuo, onde a empresa possibilita que o conhecimento seja entrar em uma mina de ouro.
Teoria da Esforos so concentrados no mtodo emprico e concreto, onde o conhecimento alcanado pela
Administrao evidncia e no pela abstrao. Torna-se evidente a influncia do determinismo de Hume. Esta teoria
Cientfica (1903) aborda a empresa como um sistema fechado, desprezando as variveis externas do ambiente.
Teoria Clssica da Criando-se a hierarquia das funes, estruturao linear, o que valoriza os conceitos do racionalismo. O
Administrao empirismo substitudo por tcnicas racionais e cientficas. H grande dificuldade de se adaptar a
(1916) ambientes de mudana, surgem os excessos de burocracia e efeitos desumanizadores do trabalho.
Teoria das Relaes Em oposio teoria clssica, os fatores humanos desempenham um papel significativo no aumento da
Humanas (1932) produtividade por meio da melhoria contnua do conhecimento prtico detido pelos operrios, tal como
defendido por Kant.
Teoria da Baseada no racionalismo, voltada a garantir a mxima eficincia operacional para o alcance dos objetivos
Burocracia (1940) organizacionais. Internalizao das regras e apreciao aos regulamentos, excesso de formalismo,
resistncia s mudanas, categorizao como base do processo decisorial, superconformidade s rotinas
e procedimentos, exibio de sinais de autoridade e dificuldade nos relacionamentos no ambiente interno
e externo.
Teoria Estruturalista Adota o mtodo analtico e comparativo do processo dialtico de Scrates, em busca da integrao dos
(1950) elementos numa totalidade: interdependncia recproca de todas as organizaes e da conseqente
necessidade de integrao. Surgem os mtodos de otimizao, de resoluo de problemas, baseados em
modelos quantitativos de pesquisa.
Teoria Behaviorista Ressurge a Teoria das Relaes Humanas, voltada ao comportamento global da empresa. Apresenta
(1947) uma anttese aos princpios da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e
mecanicista dos autores clssicos. Esta escola se baseia por uma cincia indutiva que focaliza o
Para Long (1997, p. 3), a gesto cognitiva no ambiente manipulao de regras baseadas em smbolos. Conforme o
empresarial est intimamente relacionada com a cultura da autor, o conhecimento visto como abstrato, uma tarefa
organizao. Segundo o autor, se o objetivo estratgico da GC especfica e orientado para resoluo de problemas
melhorar eficincias operacionais, aumentar a aprendizagem organizacionais.
organizacional, intensificar a inovao, ou responder Von Krogh et al. (1994) abordam tambm a viso de
rapidamente as demandas do mercado, uma estratgia de autopoiese. Para os autores, nesta perspectiva o conhecimento
mudana de cultura deve, ento, estar projetada para construdo socialmente, sendo sua observao objetiva
mudanas nos comportamentos e prticas, sendo estas uma impossvel. Realidades organizacionais no so
parte crtica de qualquer iniciativa de conhecimento. predeterminadas e representveis, ao contrrio, realidade e
O modelo cognitivo tenta explicar o aprendizado de conhecimento tm contexto sensitivo e histria dependentes.
fenmenos mais complexos e se identifica com a Assim, o conceito autopoiese enxerga cognio como um ato
teoria Gestalt, que diz que o aprendizado ocorre a criativo de produzir um mundo e conhecimento, criado por um
partir de insights e da compreenso das relaes processo de interpretao e cognio social conectado a
lgicas entre meios e fins, e entre causa e efeito. observao.
Estes modelos levam em considerao as crenas e Marr et al. (2003) interpreta a epistemologia organizacional
percepes dos indivduos e o processo de incluindo o aspecto conectivo em paralelo a cognio e
formulao de mapas cognitivos que possibilitam autopoiese. Na dimenso conectiva, na qual as organizaes
compreender melhor a realidade. [...] Na teoria Gestalt so vistas como redes auto-organizadas, as regras de como a
o pensamento criativo resultado da resoluo de informao processada no universal, elas variam
tenses geradas pelas tentativas de reconstruo de localmente. Para o novo sculo, Marr et al. (2003) apresentam
guestaltes ou configuraes estruturalmente as trs dimenses da epistemologia nas organizaes como
deficientes (TERRA, 2000). descrito na tabela abaixo.
Segundo von Krogh et al. (1994), a perspectiva denominada
cognitiva caracterizada por processamento de informao e
Dimenses epistemolgicas nas organizaes
Cognitivo Conectivo Autopoiese
Considera-se a identificao, coleo e H vrias semelhanas com o cognitivo, Aqui o contexto de contribuies da
disseminao central de informao como mas uma diferena que no h regras informao no tem importncia, s
atividade principal de desenvolvimento de universais. Como as regras so visto como dados. A organizao um
conhecimento. As organizaes so baseadas nas equipes, ento variam sistema que simultaneamente aberto
consideradas como sistemas abertos que localmente. As organizaes so vistas (para dados) e fechado (para informao
desenvolvem cenrios pr-definidos pela como grupos de comunicao de redes e conhecimento). Informao e
assimilao de novas informaes. O dependentes e auto-organizadas. O conhecimento no podem ser
conhecimento desenvolvido de acordo conhecimento est nas conexes e transmitidos facilmente, desde que eles
com regras universais, conseqentemente conseqentemente focaliza no fluxo de requeiram interpretao interna dentro
o contexto da informao entrante mais informaes auto-organizado. do sistema, de acordo com as regras
importante. prprias do indivduo.
Fonte: Marre et.al (2003)
Marr et al. (2003, p. 774) complementam que do ponto de vista A luz de Marr et al. (2003) esta pesquisa permeia os vieses das
mais cientfico, o conhecimento de cognitivistas pode ser dimenses cognitiva e conectiva da epistemologia. Considera-
classificado, e se faz disponvel em sistemas. Ento, o se a identificao, seleo, disseminao e avaliao central
conhecimento organizacional pode ser criado por indivduos de informao como atividades principais para o
separadamente. Do ponto de vista conectivo, o conhecimento desenvolvimento do conhecimento. Neste contexto, as
uma combinao entre privado e pblico, e nas empresas ele organizaes passam a ser vistas como grupos de
s existe porque mais bem transferido e compartilhado com o comunicao de redes dependentes e auto-organizadas, aqui o
mercado. Do ponto de vista autopoiese desenvolve-se o conceito conectivo direciona o conhecimento s conexes, e
conhecimento individual, o conhecimento tratado como conseqentemente, focaliza-se no fluxo de informao
privado e constantemente interpretado e reinterpretado organizado coletivamente. Assim, a teoria do conhecimento
dependendo do contexto social e experincia do indivduo. nas organizaes no pode ser moldada em parmetros
predeterminados, pois o processamento das informaes varia
[...] uma idia pode ser utilizada por muitas pessoas ao mesmo Conforme Parlby (1998), o valor adicionado ao
tempo. O acrscimo de efeitos externos ou excedentes ao compartilhamento do conhecimento est na cadeia de
capital humano e ao capital fsico no nos leva mais prximo relacionamento externo organizao, que ocorre entre os
da captura dos atributos essenciais das idias. As fornecedores, a empresa e os clientes. Isto porque o impacto
externalidades sugerem o controle ou aplicabilidade financeiro est na gerao de renda (os clientes) e na reduo
incompletos, mas no capturam a ausncia de custos de de custos (os fornecedores). A relao ganha-ganha nesta
oportunidade que a caracterstica-chave de uma idia. A cadeia permite direcionar as foras internas administrao
combinao de algum grau de controle privado e uma ausncia dos sistemas de conhecimento da empresa.
de custos de oportunidade significam que as idias no so Para Marr et al. (2003), A prspera gesto do capital
bens nem pblicos nem privados nem uma mistura deles. intelectual est ligada aos processos de GC. A implementao
Para abordar uma freqentemente expressa objeo a essa e uso da gesto do conhecimento asseguram a aquisio e
descrio de uma idia, a discusso abstrata reconhece que as crescimento do capital intelectual das organizaes. Os
idias so utilizadas em propores fixas com objetos que tm autores classificam os ativos do conhecimento conforme
um custo e oportunidade [...]. demonstrado pela Figura abaixo.
1. Identificao do conhecimento: fundamental para uma interno, ou seja, o que a empresa sabe onde est esse
organizao que busca gerir o seu conhecimento, segundo conhecimento. Os autores argumentam que as
os autores, identificar o conhecimento externo que organizaes em geral sabem pouco sobre suas
importante para o negcio e tambm o conhecimento habilidades e isso atrapalha o desenvolvimento seletivo de
Neste ciclo de aprendizagem que idealizou, Kolb identificou aplicao prtica de idias. Idias so organizadas atravs
duas dimenses de aprendizagem distintas: percepo e do raciocnio hipottico-dedutivo.
processamento. O divergente: melhore em EC e OR. Seu ponto mais
Percepo: refere-se forma como percebemos a forte sua capacidade de imaginao. Ele se distingue na
informao. Neste sentido, se constata que algumas capacidade de ver situaes concretas a partir de variadas
pessoas percebem melhor a informao atravs de perspectivas.
experincias concretas (como por exemplo tocar, ver, O assimilador: as habilidades de aprendizagem
ouvir), enquanto outras percebem melhor a informao predominantes so CA e OR. Sua maior fora reside em
abstratamente, lanando mo de conceitos mentais ou sua capacidade de criar modelos tericos. Ele se sobressai
visuais. Nesta primeira dimenso, temos a oposio: no raciocnio indutivo.
Concreto versus Abstrato(EC CA). O acomodador: melhor em EC e EA. Sua maior fora
Processamento: refere-se forma como processamos a est em realizar coisas, em executar planos e
informao aps a informao ser percebida, passa-se a experimentos e em se envolver em novas experincias.
fase de processamento. Nesta dimenso, encontram-se Tende a se arriscar mais do que as pessoas possuidoras
pessoas que processam melhor a informao atravs de dos outros trs estilos de aprendizagem.
experimentao ativa (fazendo alguma coisa com a Atravs de seus estudos Kolb (1997) conseguiu comprovar a
informao) e outras processam melhor pela observao existncia de uma forte interligao entre os estilos de
reflexiva(pensando sobre as coisas). Aqui, o sistema de aprendizagem mencionados anteriormente com o processo de
opostos a Ao versus Reflexo (EA OR). resoluo de problemas. Assim justifica o autor: "...uma vez
Nas pesquisas realizadas por Kolb (1978 e 1997) foram que aprendizagem e a resoluo de problemas no so
encontradas quatro estilos predominantes de aprendizagem, processos diferentes, mas um mesmo processo bsico de
atravs das correlaes do modelo vivencial j mencionado. A adaptao, visto a partir de diferentes perspectivas".
saber: Isso ilustrado na figura a seguir.
O convergente: as habilidades de aprendizagem
predominantes so CA e EA. Sua maior fora est na
Com base nestes estudos realizados, Powell (1995a) Focado: a informao deve ser fornecida atravs de
apresenta uma outra tipologia relacionada aos estilos de conhecimento prtico. Para estes indivduos o
aprendizagem em funo das caractersticas individuais. Assim conhecimento deve estar numa forma que possa atrair sua
autor estabelece quatro tipos de estilos de aprendizagem a ateno e ser facilmente incorporado ao seu processo de
saber (ver figura abaixo) dinmico, focado, rigoroso e trabalho;
contemplativo. Algumas das caractersticas dos estilos de Rigoroso: so indivduos que buscam na informao uma
aprendizagem so apresentadas a seguir: validao para as normas que j utilizam para conduzir
Dinmico: utiliza as suas experincias pessoais ou suas aes. Este tipo de indivduo necessita de
partilhadas com outros para, a partir de seu ponto de vista, conhecimento formalizado, transformando os cdigos em
descrever o tpico em questo. O tipo de informao que prtica.
necessita o indivduo com este estilo centra-se na Contemplativo: as pessoas com este estilo de
transfuso de informao. As aes dos dinmicos so aprendizagem buscam o significado das coisas para
utilizadas para descreverem seu conhecimento; desenvolverem uma anlise integrada do tpico. Possuem
interesse no alcance geral da informao.
Sentir
Dinmico Focado
Imediato, til, Tcnicas prticas,
Ativo necessidades diretas
Fazer Observar
Rigoroso Contemplativo
Material bem Montagem,
estruturado, objetivo Dados para ponderao
Pensar
Conseqentemente, a Modelagem Pedaggica Transdisciplinar Para organiz-las Gardner teorizou as sete inteligncias:
ao alimentar a Engenharia Pedaggica com o enfoque de Inteligncias Lingsticas: caracterstica dos poetas;
Inteligncias Mltiplas, adotar uma estratgia no usual, A inteligncia lingstica foi comprovada nos testes
diferenciada para a facilitao para a aprendizagem. Ou seja, empricos. Uma rea especfica do crebro, chamada
consoante com a abordagem das Inteligncias Mltiplas, "Centro de Broca", responsvel pela produo de
promover a Educao do Ser Humano Integral, os valores de sentenas gramaticais.
Homem Parenttico e da autoformao de natureza Uma pessoa com dano nesta rea pode compreender
autopoitica. palavras e frases muito bem, mas tem dificuldade em
juntar palavras em algo alm das frases mais simples.
Ao mesmo tempo, outros processos de pensamento
podem estar completamente inalterados.