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APOSTILA DE ADMINISTRAO II

Prof. Msc.Fbio Maia

2008/2

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Consideraes Iniciais

Este material foi elaborado para servir como instrumento de facilitao, de certo modo, de
enriquecimento da atividade docente e de estmulo do interesse e da criatividade dos alunos.
A Administrao II uma disciplina orientadora do comportamento profissional do
administrador. Alis, o ferramental bsico do administrador est em saber utilizar conceitos,
teorias e pontos de vista como fundamento essencial para resolver problemas, desenvolver
novas solues e, principalmente, lidar com as pessoas no contexto administrativo.
Todas as competncias durveis do futuro administrador, como viso estratgica, esprito
empreendedor, habilidades de liderana, comunicao e motivao, capacidade de inovao e
de enfrentar situaes complexas dependem diretamente desse ferramental bsico. A
ADMINISTRAO II essencialmente uma disciplina formadora de opinio. Em plena
Era da Informao, o conhecimento e, sobretudo, o patrimnio conceitual passou a
constituir o mais importante recurso e a riqueza mais privilegiada das pessoas e das
organizaes. O principal objetivo da ADMINISTRAO II sistematizar e consolidar
conceitos e pontos de vista sobre o papel da Administrao e do administrador.

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REVISO DE TEORIA DAS ORGANIZAES

1.1. Conceito de Administrao

A palavra Administrao vem do latim, ad (junto de) e ministrativo (prestao de servio) e


significa a ao de prestar servio ou ajuda. Modernamente, administrao representa no
somente o governo e a conduo de unia empresa, mas todas as atividades relacionadas
com o planejamento, organizao, direo e controle. Se, em nvel de cada empresa, a
administrao uma condio indispensvel, tambm em nvel de cada pas, a necessidade
de bons administradores crtica. A administrao representa a soluo da maior parte dos
problemas que afligem o nosso pas nos dias de hoje.

1.2. Objetivos da Administrao

A administrao tem dois objetivos principais: proporcionar eficincia e eficcia as


empresas. A eficincia refere-se aos meios: os mtodos, processos. Regras e regulamentos
sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam
adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a serem
alcanados pela empresa. Obviamente cada empresa tem os seus prprios objetivos, como
veremos mais adiante. A tarefa da administrao consiste em interpretar os objetivos
propostos pela empresa e estabelecer as maneiras de alcan-los por meio da ao
administrativa. A ao administrativa desdobrada em planejamento, organizao, direo
e controle que constituem as funes administrativas e sero analisadas mais adiante em
detalhe.

1.3. Princpios Gerais da Administrao

A administrao no uma cincia exata. Ela no pode basear- se em leis rgidas. Ao


contrrio, ela precisa basear-se em princpios gerais e flexveis, capazes serem aplicados a
situaes diferentes. Os princpios so condies ou normas dentro das quais o processo
administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. No fundo, os princpios so regras ou
receitas de comportamento que o administrador deve adotar em todas as situaes que
enfrenta na empresa. Os mais importantes princpios gerais da administrao so os
seguintes:

a. Princpio da Diviso do Trabalho e da Especializao: Todo trabalho deve ser


dividido a fim de permitir a especializao das pessoas em alguma atividade. Por
este princpio, toda pessoa deve preencher uma s funo. A especializao
provoca diviso do trabalho e, conseqentemente uma especializao das tarefas, ou
seja, a heterogeneidade do trabalho dentro da empresa.

b.Princpio da Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens


e o poder de exigir obedincia, aspectos indispensveis atividade administrativa.
A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade
emana do subordinado perante o superior. A autoridade (frente aos subordinados)

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deve corresponder responsabilidade' (frente ao superior) e vice-versa. Ambas
devem ser equivalentes e balanceadas. O enunciado deste princpio de que deve
haver uma linha de autoridade e de responsabilidade claramente definido conhecida
e reconhecida por todos, desde o topo at a base da organizao empresarial.
c. Princpio da Hierarquia ou Cadeia Escalar: A hierarquia representa o volume de
autoridade e responsabilidade de cada pessoa ou rgo na empresa. A medida que se
sobe na escala hierrquica aumenta o volume de autoridade e de responsabilidade.
Quanto maior a empresa, maior o nmero de nveis hierrquicos. Normalmente, a
organizao de uma empresa representa uma cadeia de nveis hierrquicos
sobrepostos formando uma pirmide, tendo a direo decisorial no topo e os
executores (nvel operacional) na base e, nos nveis intermedirios, as demais
camadas de cargos ou rgos (nvel intermedirio).

d. Princpio da Unidade de Comando: Cada pessoa deve subordinar-se a apenas


um e somente um nico superior. E tambm denominado princpio da autoridade.
Funciona para evitar duplicidade de chefia e conseqente confuso de ordens de
vrios chefes para um nico subordinado. Assim, cada subordinado deve ter apenas
um chefe e receber somente dele as ordens de trabalho.

e. Princpio da Amplitude Administrativa: o reverso do princpio anterior.


Enquanto aquele se refere s relaes do subordinado para com sua chefia nica,
este princpio se refere a quantos subordinados deve ter um chefe. Cada chefe deve
ter uma quantidade adequada de subordinados, ou seja, uni nmero limite das
pessoas para chefiar. Quanto maior a especializao das pessoas subordinadas tanto
menor a amplitude administrativa, isto , tanto menor o nmero de subordinados
para cada chefe. Ao contrrio, quanto menor a especializao dos subordinados,
maior poder ser a amplitude administrativo do chefe.

f. Princpio da Definio: A autoridade e a responsabilidade, bem como os deveres


de cada pessoa ou de cada rgo e suas relaes com outras pessoas ou rgos
devem ser definidos previamente por escrito e comunicados a todos. O princpio da
definio tem por finalidade substituir a improvisao pela definio prvia e
antecipada

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1.4. Evoluo do Pensamento Gerencial

NFASE ESCOLA PRINCIPAIS ENFOQUES


Tarefas Cientfica Racionalizao do Trabalho a Nvel Operacional
Organizao Formal
Clssica e Neoclssica Princpio Gerais do Administrador
Funes do Administrador
Organizao Formal Burocrtica
Estrutura Burocracia
Racionalidade Organizacional
Mltipla Abordagem: Organizao Formal e Informal
Estruturalista Anlise Intra-Organizacional e Anlise
Interorganizacional
Organizao Informal
Humanstica Motivao, Liderana, Comunicaes e Dinmica de
Grupo
Estilos de Administrao
Pessoas
Comportamental Teoria das Decises
Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais
Desenvolvimento Mudana Organizacional Planejada
Organizacional (DO) Abordagem de Sistema Aberto
Estruturalista e Neo- Anlise Intra-Organizacional e Anlise Ambiental
Estruturalista Abordagem de Sistema Aberto
Ambiente
Anlise Comportamental (Imperativo Ambiental)
Sistmica
Abordagem de Sistema Aberto
Tecnologia Contingencial Administrao da Tecnologia (Imperativo Tecnolgico)

1.5. A Administrao e suas perspectivas

O mundo atual uma sociedade composta por atividades voltadas para produo de bens
(produtos) ou para prestao de servios (servios especializados). Todas as atividades so
planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. Todas as
organizaes so constitudas de pessoas e de recursos fsicos e materiais, financeiros
tecnolgicos, mercadolgicos, etc.
A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas. As
pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem
dentro de organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de
tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de objetivos diferentes. Existem
organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas (como o
Exrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no-
governamentais etc.). A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano
que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Por seu tamanho e pela complexidade de
suas operaes, as organizaes, ao atingirem um certo porte, precisam ser administradas e a
sua administrao requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis
hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administrao nada mais do
que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-
lucrativa. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo

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e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram
dentro de uma organizao. Assim, a Administrao imprescindvel para a existncia,
sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais
teriam condies de existir e crescer. A Teoria Geral da Administrao (ADMINISTRAO
II) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral,
no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (empresas) ou se
nas organizaes no-lucrativas.
A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma rea do conhecimento humano
impregnada de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administrao como
meio de vida pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel
hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode
trabalhar nas diversas especializaes da Administrao: seja a Administrao da Produo
(dos bens ou dos servios prestados pela organizao), ou a Administrao Financeira, ou a
Administrao de Recursos Humanos, ou a Administrao Mercadolgica, ou ainda a
Administrao Geral. Em cada nvel e em cada especializao da Administrao, as
situaes so muito diversificadas. Por outro lado, as organizaes so muito diversificadas
e diferenciadas. No h duas organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas
idnticas. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu
pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua
tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de negcios etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja
sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes, etc., exclusivos
daquela organizao. Um administrador bem-sucedido em uma organizao pode no s-lo
em outra. Toda vez que uma organizao pretende admitir um executivo em seu quadro
administrativo, os candidatos so submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que
procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, suas caractersticas de
personalidade, seu passado profissional, sua formao escolar, seus antecedentes morais, seu
sucesso ou fracasso em determinadas atividades e outras coisas mais.
Talvez at sua situao conjugal ou sua estabilidade emocional. Isso porque o executivo
dificilmente pode ser transferido de uma organizao para outra sem que algum problema de
adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de
Administrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele no julgado pelo que
sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela
maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue obter dos recursos
disponveis. Levitt, ao falar do administrador profissional, lembra que, enquanto um
qumico ou um fsico so considerados profissionais porque passaram em um teste de
conhecimentos acerca de suas profisses, o mesmo no acontece com o administrador, cujo
conhecimento apenas um dos mltiplos aspectos na avaliao de sua capacitao
profissional. Ele no apenas analisado pelas organizaes por seus conhecimentos
tecnolgicos de Administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes,
personalidade e filosofia de trabalho. Segundo Levitt, a finalidade verificar se essas
qualidades se coadunam com os novos padres, com a situao da empresa e o pessoal que
vai trabalhar com ele, pois no existe uma nica maneira certa de um administrador agir ou
de conduzir. Pelo contrrio, existem vrias maneiras de executar as tarefas nas empresas, em
condies especficas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir prprios.
Alis, deve-se lembrar a lei de indeterminao de Heisenberg, pela qual o processo de se
observar um fenmeno altera esse fenmeno.

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Se na Fsica a observao dos tomos equivale a alterar a posio e velocidade destes, na
administrao de uma organizao a presena de um profissional em uma determinada
funo modifica essa funo, independentemente do que seja realizado. A presena de outro
profissional produziria outra alterao. Alm do mais, se a modificao ocorre, a maneira de
agir deve ser e acaba sendo diferente.

Existem trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar com
sucesso: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual:

Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e


equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da
experincia e educao. muito importante para o nvel operacional.
Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.
Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da
organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao
total. muito importante para o nvel institucional.

Na medida em que se sobe para os nveis mais elevados da organizao, diminui a


necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade
conceitual. Os nveis inferiores requerem considervel habilidade tcnica dos supervisores
para lidar com os problemas operacionais e concretos da organizao.
A ADMINISTRAO II se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe
de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a
capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor
solues.
Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como o que atravessamos hoje, a
Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana.
E a tarefa bsica da Administrao fazer as coisas por meio das pessoas de maneira
eficiente e eficaz.
O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no
produzem efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de
pessoas no permitir uma aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais.
Peter Drucker, autor neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e pases
subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponveis
e potenciais e pases que ainda no o sabem. Em outros termos, existem pases
administrados e pases subadministrados. O mesmo ocorre com as organizaes.
O trabalho do administrador em qualquer organizao seja ele um supervisor de primeira
linha ou o dirigente mximo da organizao essencialmente o mesmo. Nesse sentido, no
h uma distino bsica entre diretores, gerente, chefes ou supervisores, como
administradores. Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador alcana
resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados.
Onde quer que a cooperao das pessoas no intuito de alcanar um ou mais objetivos
comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa
associao a Administrao a funo de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas
com os melhores resultados. Somente a partir do momento em que as organizaes
alcanaram um certo tamanho e complexidade que a sua administrao comeou a

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apresentar dificuldades e desafios at ento intransponveis para seus dirigentes. Foi nesse
momento que surgiu a necessidade de uma Teoria da Administrao que permitisse oferecer
aos dirigentes das organizaes os modelos e estratgias adequados para a soluo de seus
problemas empresariais.

1.6 A Administrao na sociedade moderna

Cada organizao e cada empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de


mltiplas atividades, conduo de pessoas, avaliao do desempenho dirigido e objetivo
previamente determinado, obteno e alocao de recursos etc. Numerosas atividades
administrativas desempenhadas por vrios administradores, orientadas para reas e
problemas especficos, precisam ser realizadas e coordenadas em cada organizao ou
empresa.
Da o carter eminentemente universal da Administrao: cada empresa necessita no de um
administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias
reas e funes para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado
e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa.
O administrador um profissional cuja formao ampla e variada: precisa conhecer
disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica etc);
precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam,
assessoram, ,pesquisam etc) que lhe esto subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou
acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como as previses
futuras; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos
(localizados no ambiente que envolve externamente a empresa), o administrador um
agente no s de conduo, mas tambm de mudana e de transformao das empresas,
levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratgias, novas
tecnologias e novos patamares.

1.7. Perspectivas futuras da Administrao

Nos prximos anos o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a organizao
burocrtica) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas s novas
demandas da era ps-industrial. As fraquezas da organizao burocrtica sero os germes
dos futuros sistemas organizacionais, devido a: (1) Mudanas rpidas e inesperadas,
principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e
crescentes necessidades a que as atuais organizaes no tm condies e atender. (2)
Crescimento em tamanho das organizaes, que se tornam complexas e internacionais. (3)
Atividades de hoje, que exigem pessoas de competncia diversas e altamente especializadas,
envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de acompanhamento das rpidas
mudanas. Vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e
empresas como:

Crescimento das organizaes: seja no crescimento em termos de tamanho e de


recursos, seja na expanso de seus mercados, seja no volume de suas operaes. Na
medida em que a organizao cresce, ocorre uma subdiviso interna (diviso do
trabalho) e especializao dos rgos e, em decorrncia, maior coordenao e
integrao das partes, os administradores generalistas e dotadas de habilidades

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genricas e variadas tero perspectivas mais promissoras do que os administradores
especialistas.
Concorrncia mais aguda: o desenvolvimento dos produtos ou servios exigir
maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento das
tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante
de novos mercados e a necessidade de competir com outras organizaes
concorrendo com elas para sobreviver e crescer.
Sofisticao de tecnologia: a tecnologia proporciona uma eficincia maior, uma
preciso maior e uma liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas e
que exijam planejamento e criatividade.
Taxas elevadas de inflao: os custos de energia, matrias-primas,mo-de-obra e do
dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada vez mais, maior
eficincia da administrao das organizaes para que estas possam obter melhores
resultados com os recursos disponveis e programas de reduo de custos
operacionais.
Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: o esforo de
exportao, a criao de novas subsidirias para deitar razes em outros territrios
estrangeiros, um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro a sua
administrao.
Visibilidade maior das organizaes: enquanto crescem, as organizaes tornam-se
competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se mais e, com isso, aumenta sua
influncia ambiental, ou seja, as organizao chamam mais a ateno do ambiente e
do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica.

Estudo de Caso I - O Que Fazem os Administradores?


Os administradores provocam um forte impacto na vida de suas organizaes e no
comportamento das pessoas que dirigem. E isso depende muito de seus pontos de vista e de
suas convices pessoais. que a administrao uma cincia social. Se ela fosse uma
cincia natural, as coisas seriam completamente diferentes, pois as convices e os pontos
de vista de um cientista no afetam a natureza daquilo que eles estudam. Se o cientista acha
que o sol quadrado ou que a lua preta, as suas convices em nada interferem com a
galxia em que vivemos.
Agora, se o administrador acha que as pessoas so preguiosas e indolentes, as coisas
mudam de figura. que na sua atividade, o administrador aplica na prtica as suas opinies
pessoais e os seus pontos de vista, seja nas decises que toma ou nas aes que planeja,
organiza, dirige e controla. Aquilo que ele pensa e acredita influencia as suas decises a
aes, afeta profundamente os funcionrios, interfere nos negcios, impacta os clientes e
fornecedores e sem dvida alguma, influencia os concorrentes e todo o ambiente
organizacional. por esta razo, que a teoria administrativa tem vital importncia na
formao do futuro administrador.
Ele precisa se basear em conceitos, teorias e idias que fundamentem as suas convices e
seus pontos de vista e que gerem decises e aes adequadas s situaes complexas que ir
enfrentar no seu trabalho. O que voc acha disso?

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II PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. Planejamento da Ao Empresarial
1.1. Consideraes Iniciais

As empresas no funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisao. Tudo nela


deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que
pretendem e o que deve ser feito para atingir seus objetivos. Na realidade, o planejamento
um fato muito comum em nossas vidas. A todo o momento estamos planejando nosso
comportamento em relao a certos objetivos. Quando pretendemos ir a algum lugar,
planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser percorrido. Qualquer viagem
envolve planejamento. Assim, o planejamento uma decorrncia natural do comportamento
das pessoas. Nas empresas, o planejamento uma necessidade imperiosa: uma vez definido
algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de se chagar l.

1.2. Conceito de Planejamento


Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos
almejados e o que deve ser feito para atingi-los de forma mais adequada. Em suma, o
planejamento a diferena entre uma situao atual e uma situao almejada como objetivo.
O planejamento sempre visa a ao futura. Elaborado o planejamento, o administrador pode
organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, mas sempre tendo em mente os
objetivos a serem atingidos pela frente.

1.3 Importncia e Necessidade do Planejamento


A importncia do planejamento est no fato de estar voltado para a continuidade da empresa,
focalizando o futuro, pois o planejamento vital para as demais funes administrativas, isto
, sem o planejamento a organizao, direo e controle perdem todo o seu efeito. A
necessidade do planejamento reside na racionalidade que imprime s decises. Por
racionalidade entendemos a escolha dos meios mais adequados para atingir determinados
objetivos. Por meio do planejamento, a s aes da empresa tornam-se mais racionais, isto
, mais adequada aos fins propostos.
1.4 Tipos de Planejamento
O planejamento elaborado, conforme o nvel hierrquico que se aplica, conforme quadro
abaixo:
Nveis da Extenso De
Planejamento Contedo Amplitude
Empresa Tempo
Genrico e Macroorientado. Aborda a empresa
Institucional Estratgico Longo Prazo
Sinttico como uma totalidade
Aborda cada unidade da empresa ou
Menos genrico e
Intermedirio Ttico Mdio Prazo cada conjunto de recursos
mais detalhado
separadamente
Detalhado e Microrientado. Aborda cada tarefa
Operacional Operacional Curto Prazo
analtico ou operao isoladamente

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1.4.1 Planejamento Estratgico

um conjunto de tomada deliberada e sistemtica deliberada e sistemtica de decises


envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos
perodos de tempo. um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, mais
abrangente e desenvolvido nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto , no
nvel institucional.
um processo contnuo de tomada de decises estratgicas. No se preocupa em antecipar
as decises a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicaes futuras de
decises que devem ser tomadas no presente. Enquanto a estratgia empresarial est voltada
para o que a empresa deve fazer para alcanar os objetivos organizacionais, o planejamento
estratgico procura especificar como fazer para alcanar aqueles objetivos. Trata-se de
estabelecer o que a empresa deve fazer antes da necessria ao empresarial. Isto significa
que a empresa toda deve ser envolvida no planejamento estratgico: todos os seus nveis,
recursos, potencialidades e habilidades, para se obter o efeito sinergstico da interao de
todos estes aspectos. Como o planejamento estratgico genrico e abrangente, ele precisa
ser desdobrado em planos tticos desenvolvidos no nvel intermedirio da empresa, cada
qual voltado para o seu departamento.
Alm disso, cada plano ttico precisa ser desdobrado em vrios planos operacionais
desenvolvidos no nvel operacional da empresa, detalhando minuciosamente cada tarefa ou
atividade a ser executada.

1.4.1.1 Caractersticas do Planejamento Estratgico

As principais caractersticas do Planejamento Estratgico so:

projetado em longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e conseqncias;

Est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto
sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a
incerteza, o planejamento estratgico tem suas decises baseadas em julgamento e
no em dados;

Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de


se obter o efeito sinergstico de todas as capacidades e potencialidades da empresa.
A resposta estratgica da empresa envolve um comportamento global e sistmico.

1.4.1.2. Etapas do Planejamento Estratgico

a) Determinao dos Objetivos Empresariais: Podemos definir os objetivos empresariais


como sendo as pretenses ou os propsitos da empresa, os quais, tomados em conjunto,
definem sua prpria razo de ser ou de existir. So agrupados em quatro categorias: o
lucro, a expanso da empresa, a segurana e autonomia;

b) Anlise Ambiental Externa: a maneira pela qual a empresa procura conhecer o seu
ambiente externo e diagnosticar o que nela ocorre. Abrange os aspectos do ambiente
geral (macroambiente), como: fatores tecnolgicos, fatores polticos, fatores
econmicos, fatores legais, fatores sociais, fatores demogrficos e ecolgicos. Tambm

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c) focaliza especificamente aspectos do ambiente da tarefa, como: consumidores,
fornecedores, concorrentes e agncias regulamentadoras.
c) Anlise Organizacional Interna: o processo pelo qual se examinam os recursos
empresariais, a anlise organizao deve levar em considerao os seguintes aspectos
internos da empresa:

Os objetivos empresariais e sua hierarquia de importncia;


Os recursos empresariais disponveis;
A estrutura organizacional e suas caractersticas, envolvendo os sistemas internos;
A tecnologia ou matriz de tecnologia utilizadas pela empresa;
As pessoas, suas habilidades, capacidades e aptides;
O estilo de administrao, envolvendo a cultura organizacional e, conseqentemente,
o clima organizacional, o estilo de liderana e os aspectos motivacionais internos.

d) Formulao de Alternativas Estratgicas: A partir dos objetivos empresariais, analisando-


se as oportunidades e ameaas ambientais de um lado as potencialidades e vulnerabilidades
internas de outro, a administrao tem nas mos um balizamento que a ajudar a definir ou
redefinir as alternativas estratgicas quanto ao futura. A postura estratgica dentro da
dimenso ativa/passiva pode assumir quatro tipos, conforme descrito abaixo:

Estratgia Defensiva: Tpica das empresas que penetram um estreito domnio do


produto/mercado e que procuram mant-lo e guard-lo sem se preocupar com
mudanas do domnio;

Estratgia Ofensiva: Tambm conhecida como prospectiva, no outro extremo do


continuum esto s empresas que utilizam amplas abordagens de planejamento,
controles descentralizados e ampla anlise ambiental;

Estratgia Analtica: Entre os dois extremos, reunindo caractersticas defensivas em


certas ocasies de tempo e caractersticas ofensivas em outras ocasies;

Estratgia Reativa: Tambm conhecida como retardada, uma alternativa solta e


amorfa. Algumas empresas em um ambiente mutvel no efetuam os realinhamentos
necessrios em suas estratgias para adequ-las s novas condies ambientais.

e) Elaborao do Planejamento Estratgico: O planejamento estratgico representa a maneira


como a estratgia empresarial dever ser operacionalizada. Enquanto a estratgia
empresarial se preocupa com o o que fazer para atingir os objetivos empresariais
propostos, o planejamento estratgico volta-se o como fazer, tendo em vista o diagnstico
sobre o que h no ambiente e o que temos na empresa

1.4.1.3. Fatores a se considerar na Elaborao do Planejamento Estratgico

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Abaixo, apresentamos os principais fatores que devem ser considerados na elaborao do
planejamento estratgico de uma empresa:

O horizonte temporal do planejamento estratgico deve ser orientado para o longo


prazo;

O diagnstico da situao atual da empresa em face do ambiente externo e a


identificao das ameaas e oportunidades podero constituir o ponto de partida para
o estabelecimento dos objetivos empresariais;

O processo de elaborao do planejamento estratgico deve comear e se caracterizar


pela ampla e contnua abertura dos canais de comunicao, bem como a participao
de todos os participantes;

Deve ser iniciado e desenvolvido de maneira informal e espontnea, o planejamento


dever ser sempre resultante e nunca um fator desencadeante;

O planejamento estratgico deve considerar um conjunto de fatores, conhecidos como os 7


S, a saber:

Staff: A equipe, o conjunto de pessoas que formam a organizao e sua gerncia, o


trabalho em conjunto;
Style: O comportamento do administrador e funcionrios;
Skills: A qualificao, aquilo que a empresa sabe e maneira como faz, as habilidades
e os conhecimentos das pessoas;
Systems: os sistemas, os padres de comunicao no interior da organizao e seu
ambiente, a busca da sinergia e integrao;
Structure: a estrutura organizacional, o plano organizacional da empresa; a maneira
como a empresa se organiza para operacionalizar sua estratgia.
Shared Vallues: os valores comuns e compartilhados pelas pessoas da empresa, o
modo de pensar e agir da equipe que forma a empresa;
Supeordinate Goals: a hierarquia dos objetivos, a filosofia da empresa, a vocao e
finalidade da organizao.

Da a estratgia empresarial (strategy), isto , a maneira como a empresa se comporta em


seu meio ambiente, em funo dos sete fatores.

Todo o planejamento estratgico deve subordinar-se a uma filosofia de ao. Neste sentido,
existem trs tipos de filosofia do planejamento:

Planejamento Conservador: Sua filosofia est refletida nas decises no sentido de


obter resultados bastante bons, mas no necessariamente os melhores possveis.
Volta-se mais em identificar deficincias e problemas internos do que em explorar
oportunidades ambientais futuras.

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Planejamento Otimizante: Sua filosofia est refletida nas decises de obter os
melhores resultados possvel para a empresa, busca quantificar todas as decises e
melhorar as prticas atualmente vigentes na empresa por meio de modelos
matemticos.

Planejamento Adaptativo: Sua filosofia est refletida nas decises de compatibilizar


os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a
resultados para o desenvolvimento natural da empresa, atravs da minimizao de
utilizao do planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias
localizados no passado da empresa.

Estudo de Caso - O Que Vir a Seguir?

Quando Eduardo Fonseca estudava na Universidade de So Paulo, um dos problemas que o


afligia era como conseguir certas facilidades para garantir seus estudos. Por fora disso,
Eduardo tornou-se um verdadeiro comerciante: vendia canetas esferogrficas, cadernos de
espirais e outros materiais de escola no campus da universidade. Logo que terminou a
escola, abriu um centro de cpias com alguns microcomputadores para oferecer acesso a
processadores de texto e impressoras para que os alunos pudessem redigir e imprimir seus
trabalhos e relatrios. Aos poucos, o Fonsecas nome que deu ao negcio prosperou e
Eduardo passou a abrir vrios centros em outras universidades, dotados de moderno
equipamento de informtica para uso dos estudantes. Agora, Eduardo est pensando em
tambm oferecer servios para empresas que possuam vrias filiais esparsas no pas. A idia
que os administradores possam deixar seus trabalhos no Fonsecas de uma cidade e buscar
os trabalhos j prontos no Fonsecas de outras cidades para ali apresenta-los a seus
superiores. A pergunta que Eduardo faz a si mesmo : qual ser o prximo passo para o meu
negcio?

Exerccios de Fixao

1) Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta


determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis
no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se
encontram no ambiente:
a)interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos fracos.
b)externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de
investimentos.
c)interno e no ambiente externo da organizao.
d)externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de
investimentos.

2) Abaixo so apresentadas quatro questes. Ao respond-las tem-se uma das etapas do


Planejamento Estratgico. Assinale a alternativa que corresponde s perguntas abaixo:
* Qual a razo de ser da organizao?
* Qual o papel da organizao na sociedade?
* Qual a natureza do negcio da organizao?

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* Quais os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar seus esforos no
futuro?
a) Anlise Externa
b) Anlise Interna
c) Misso
d) Viso
e) nenhuma das anteriores

3) definido pela cpula da organizao, envolve toda a empresa, abrange todos os


recursos e reas de atividades e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
Essa conceituao refere-se ao Planejamento:
a) ttico
b) operacional
c) ttico e operacional
d) estratgico

4) H um termo que foi criado para designar todas as pessoas, grupos ou instituies que, de
alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Assim, colaboradores,
investidores, fornecedores, comunidade, dentre outros interessados no negcio, so
chamados de:
a) partners
b) stakeholders
c) inluenciados
d) associados

5) Voc o chefe da produo de parafusos numa empresa. Apesar de voc produzir cada
vez mais pregos com menos recursos, a empresa continua perdendo mercado. A estratgia da
empresa foi questionada por que:
a) apesar de voc ser eficiente, a estratgia parece ser ineficaz
b) apesar da sua eficcia, a estratgia parece ser ineficiente
c) apesar de voc no ser eficiente, a estratgia parece ser ineficaz
d) apesar de voc no ser eficaz, a estratgia parece ser ineficiente

6) Voc trabalha para um grupo de empresas que fornecem solues para transporte. Uma
empresa produz o veculo e outra empresa comercializa e presta assistncia tcnica. Sendo
assim, a viso a mesma para as empresas, o que muda a:
a) misso
b) localizao.
c) cidadania.
d) nacionalidade.

7) O mapeamento ambiental e a anlise interna proporcionam os meios para a criao da


matriz SWOT, que considera:
a) produtos, tecnologia, recursos humanos e recursos materiais.
b) inovaes tecnolgicas dos produtos
c) preo, ponto, promoo e produto.
d)oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos.

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8) "Prestar servio de excelncia aos usurios do sistema, nas reas mdica, odontolgica e
laboratorial" um exemplo de:
a) programa
b) poltica
c) misso
d)viso

9) Assinale a alternativa incorreta:


a) Estratgia Empresarial signica um padro de objetivos e principais polticas para
alcan-los, expresso de maneira a denir em que negcio a empresa est, ou dever estar, e
o tipo de empresa que , ou dever ser.
b) Estratgia Empresarial pode ser denida como a determinao das metas e dos objetivos
bsicos a longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de ao e alocao dos recursos
necessrios consecuo dessas metas.
c) Estratgia Empresarial o padro de consumo ou plano de metas que integra as principais
polticas e seqncias de aes de uma organizao, em um todo corrente e xo.
d) Estratgia Empresarial um plano-mestre abrangente que estabelece como a organizao
alcanar sua misso e os seus objetivos.

10) A anlise S.W.O.T. uma tcnica muito utilizada pelas organizaes que utilizam a
administrao estratgica para compreender as relaes da organizao com o seu ambiente
organizacional. Tal tcnica significa:
a) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e
ameaas, no ambiente externo
b) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e
ameaas, no ambiente interno
c) Anlise dos objetivos e da misso organizacional no ambiente interno, e das estratgias e
tticas, no ambiente externo.
d) Anlise das estratgias mercadolgicas e financeiras no ambiente externo, e do quadro de
pessoal e da produo, no ambiente interno.

11) Planejar o ato de escolher, entre diferentes opes, por aquelas que proporcionem o
alcance de uma determinada finalidade. Esta funo, inerente ao trabalho de qualquer
gerente, foi evoluindo no tempo, adaptando-se s exigncias de uma ambincia cada vez
mais turbulenta. Assinale a opo que melhor contempla elementos que, ao serem
considerados, denotam viso estratgica da empresa.
a) Ambincia estvel sujeita a escassez. Possibilidade de domnio sobre os fatores externos.
Viso reativa do futuro. Gerncias preocupadas com alternativas de ao. Perspectiva
centralizadora do planejamento com foco em instrumentos racionais e analticos de deciso.
b) Ambiente sujeito descontinuidade. Dificuldade em exercer um controle sobre os fatores
externos. Futuro encarado como imprevisvel. Gerncias inovadoras e adaptveis.
Perspectiva descentralizadora e no burocrtica do planejamento.
c) Ambiente externo relativamente estvel. Possibilidade de domnio sobre os fatores
externos. Previsibilidade sobre o futuro. Gerncias preocupadas com a definio clara de

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objetivos. Perspectiva voltada para a anlise racional e o prognstico sobre produtos e
servios a serem postos no mercado.
d)Ambiente sujeito a continuidade. Possibilidade de exercer um controle sobre os fatores
externos. Viso reativa com relao ao futuro. Gerncias preocupadas com a definio clara
de objetivos. Perspectiva de desconcentrao e normatizao do planejamento.

12) O dono da loja de cosmticos que voc trabalha disse que quer ser a loja que mais vende
cosmticos na cidade at o final de 2010. Essa declarao, na verdade, se trata da:
a) misso
b) viso
c) valorizao
d)estratgia

14) Assinale (V) para as alternativas verdadeiras e (F) para as falsas, a respeito do
Planejamento Estratgico:
( ) um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero
da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando.
( ) Est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e longo prazo que afetam a
direo ou a viabilidade da empresa.
( ) o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao
ambiente e dene o "negcio", delimitando o seu ambiente de atuao.
( ) Tem a nalidade de mapear o caminho que deve ser seguido at denir os resultados
desejados e conduzir os esforos para sua concretizao pela gesto estratgica.

( ) um sistema que congrega vrios pblicos de interesse com os quais a empresa


estabelece relaes.
A seqncia assinalada acima :
a) V, V, F, V, V
b) V, V, F, V, F
c) F, V, V, V, V
d) F, V, V, V, F

15) Relacione as colunas abaixo a respeito das Etapas do Processo de Planejamento


Estratgico:
1) Misso
2) Viso
3) Estratgias
4) Pontos Fortes
5) Pontos Fracos
6) Objetivos

( ) Identica os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar,


dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Proporciona o
grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela
empresa.
( ) Alvo ou situao que se pretende atingir.

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( ) Vantagens estruturais controlveis pela empresa que a favorecem perante as
oportunidades e ameaas do ambiente.
( ) Razo de ser da empresa.
( ) Caminho, maneira ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de
maneira diferenciada, os objetivos e desaos estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.
( ) Desvantagens estruturais controlveis pela empresa que a desfavorecem perante as
oportunidades e ameaas do ambiente.
A seqncia assinalada acima :
a) 1, 3, 4, 2, 5, 6
b) 1, 6, 4, 2, 3, 5
c) 2, 4, 6, 1, 3, 5
d) 2, 6, 4, 1, 3, 5

16) Assinale a opo que descreve corretamente a funo de planejamento


a) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente objetivos a serem alcanados,
fazendo uma previso da alocao de recursos, diz-se que ele est exercendo a funo de
planejamento.
b) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente qual a melhor estrutura a adotar,
determinando funes e nveis de autoridade, diz-se que ele est exercendo a funo de
planejamento.
c) Quando o gerente pensa qual a melhor forma de comunicar ao grupo de funcionrios o
trabalho a ser executado, estimulando o desempenho produtivo, diz-se que ele est
exercendo a funo de planejamento
d) Quando o gerente pensa qual o melhor processo a ser adotado, estabelecendo normas de
trabalho, materiais e equipamentos que devero ser utilizados, diz-se que ele est exercendo
a funo de planejamento.

17) As Lojas Piratininga S.A., tradicional cadeia de lojas de roupas com filiais em diversos
estados do Brasil, foi obrigada a diminuir sua estrutura devido retrao das vendas em
funo da conjuntura econmica. O seu Diretor de Planejamento explicou que a empresa
somente conseguir sobreviver se adaptar a um ambiente mutvel e heterogneo. Isso
significa que preciso ter um desenho organizacional:
a) simples com reaes padronizadas ao ambiente por meio de regras e regulamentos de
rotina.
b) complexo e diferenciado para lidar com multivariados segmentos ambientais.
c) onde o ambiente de tarefa permita reaes padronizadas e rotineiras.
d) onde o ambiente de tarefa permita utilizar um modelo burocrtico com uniformidade de
critrios.
e) onde o ambiente de tarefa permita empresa pequena diferenciao de atividades.

18) Voc trabalha numa indstria de autopeas que est cada dia mais preocupada com o
processo de globalizao e internacionalizao do setor. Para enfrentar este desafio voc
utiliza, para a preparao do planejamento empresarial, a abordagem PFOA (SWOT)
reproduzida abaixo .

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Nessa abordagem so analisadas as potencialidades ou pontos fortes, as fragilidades ou
pontos fracos, as oportunidades e as ameaas para a sua empresa. Depois de entrevistar seus
gerentes e funcionrios-chaves, voc agrupou os dados em unidades lgicas de
planejamento, mas errou na interpretao das premissas desta matriz quando considerou:
a) a quebra de um equipamento como uma coao, uma imposio coercitiva do ambiente,
qual a empresa no se pode furtar.
b) a poltica de incentivo s exportaes como uma oportunidade que deve ser explorada
pela empresa.
c) o tabelamento de preos pelo Governo como uma restrio que reduz o grau de liberdade
da empresa.
d) uma possvel greve dos funcionrios como uma contingncia que pode afetar seriamente
o trabalho da empresa.
e) um possvel aumento da inflao como uma ameaa que pode afetar seriamente o
desempenho empresarial.

19) A empresa Padro teve problemas de sucesso na administrao aps a morte de seu
fundador. Como tentativa de assegurar a continuidade dos negcios, ela optou por um
estratgia empresarial defensiva para:
a) explorar e localizar novas oportunidades de produtos/mercados.
b) garantir um domnio atual e, ao mesmo tempo, buscar, localizar e explorar novas
oportunidades de produtos/mercados.
c) garantir e conservar o domnio atual de produtos/mercados.
d) equilibrar reas de operao estvel com reas dinmicas e instveis.
e) manter flexibilidade nas tecnologias para modificar as operaes sempre que necessrio.

20)Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posio deve adotar uma organizao?
a) Aceitar o determinismo ambiental como inevitvel e se curvar s suas conseqncias.
b) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudana e de adaptao.
c) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a autopreservao das ilhas de
eficincia.
d) Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propsitos da
cultura organizacional.

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2. Organizao Empresarial

2.1. Conceito: Organizao a funo administrativa que se incumbe do agrupamento dos


rgos e das atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa. O agrupamento dos
rgos e das atividades envolve a reunio de pessoas e recursos empresariais sob a
autoridade de um chefe. Sim, a organizao precisa lidar com pessoas, rgos e relaes de
autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcanados, Os planos Sejam
executados e estas pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser
adequadamente agrupadas c a autoridade convenientemente distribuda dentro da empresa.

2.2. Objetivo da Organizao

A organizao administrativa serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa


rgos, pessoas e equipamentos permitindo o alcance dos objetivos almejados da melhor
forma possvel. Assim, o objetivo da organizao agrupar as pessoas para que estas
trabalhem melhor cm conjunto. A organizao existe porque o trabalho empresarial a ser
realizado impossvel para uma s pessoa. Da, a necessidade de muitas pessoas em
conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a uni novo problema: o da
coordenao entre as pessoas.

2.3 Princpios de Organizao

a. Princpio da Especializao: A organizao deve fundamentar-se na diviso do


trabalho que provoca a especializao das pessoas em determinados nveis. A
especializao produz um incremento da quantidade do trabalho executado.

b. Princpio da Definio Funcional: O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada


rgo e as relaes de autoridade e responsabilidade So aspectos que devem ser
claramente definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam o organograma, a
descrio do cargo ou o Manual de Organizao para atender ao princpio da
definio funcional. O mais importante deixar clara a posio de cada pessoa
dentro da estrutura organizacional da empresa.

c.Princpio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: O enunciado deste


principio : a cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita
realiz-la e a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade equivalente.

d. Princpio Escalar: decorrente do princpio anterior: cada pessoa deve saber


exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se cadeia
das relaes diretas de autoridade e responsabilidade de um superior para um
subordinado em toda a organizao, indo desde a sua base at a cpula, onde
geralmente est o chefe principal como a autoridade mxima.

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2.4. Estruturas Organizacionais

a forma pela qual a organizao agrupa e rene as pessoas e rgos dentro dos escales
hierrquicos (nveis de autoridade) e de reas (departamentos). Assim a estrutura
organizacional pode ser vista sob dois aspectos diferentes:

Vertical: Esto os diferentes nveis de autoridade ou escales hierrquicos, onde cada


um desses escales possui autoridade sobre o escalo inferior e assim por diante.
Horizontal: So as diferentes reas da organizao agrupadas em conformidade com os
critrios de departamentalizao adotados pela empresa.

O grau de desdobramento desses aspectos verticais e horizontais dependem do tamanho da


empresa. A estrutura constituda de trs componentes bsicos que se inter-relacionam,
conforme pode ser observado na figura

COMUNICAO

a) Subsistema de Atividades: o resultado da alocao de tarefas entre os membros da


organizao, de maneira que cada indivduo ou grupo de indivduos seja responsvel por uma
parcela das atividades. Para seu delineamento trs aspectos devem ser considerados:
departamentalizao; linha e assessoria; especializao do trabalho. Esses aspectos sero
discutidos nos prximos itens.

b) Subsistema de Autoridade: o resultado da distribuio da autoridade (poder de deciso),


pelos membros da organizao. Neste subsistema trs aspectos devem ser considerados:
amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao da autoridade; descentralizao. Esses
aspectos sero abordados nos itens seguintes.

c) Subsistema de Comunicaes: A comunicao deve ser entendida como o processo atravs do


qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal e entendida
por um receptor. Esse subsistema prev atravs de quais canais ser realizada a comunicao.
importante ressaltar que a comunicao envolve interaes humanas onde aparecem questes de

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origem emocional. Estas questes podem agir como barreiras comunicao.Quatro aspectos
devem ser considerados neste subsistema: o que comunicar; como comunicar; quando
comunicar; de quem para quem comunicar.

Alguns fatores tm influncia direta no delineamento da estrutura organizacional e, portanto,


devem ser considerados. So denominados condicionantes organizacionais, uma vez que agem
como condies de contorno na hora de se compor a estrutura. Esse condicionantes so
descritos a seguir.

Diretrizes Organizacionais: A estrutura organizacional deve estar adequada com as diretrizes


organizacionais (negcio, viso, misso, objetivos e valores). Isto fundamental para a
garantia da eficincia e da eficcia da organizao.

Natureza da Atividade e da Tecnologia: A estrutura organizacional deve ser delineada de


acordo com o tipo de atividade exercida pela organizao (rotineira, inovativa etc.).

Ambiente Externo: O ambiente externo deve ser compreendido como o conjunto de


elementos externos a organizao que a influenciam e so influenciados por ela. Quanto
maior o dinamismo da organizao, maior a necessidade de estruturas flexveis, isto ,
passveis de se adaptarem rapidamente s mudanas. Entre esses elementos, destaque deve
ser dado a figura do cliente.

Ambiente Interno: O ambiente interno deve ser compreendido como o conjunto de


elementos internos a organizao que a influenciam e so influenciados por ela. So fatores
como disponibilidade de recursos, estrutura atual, dimenso da organizao etc.

Fator Humano: A sintonia entre as pessoas e a estrutura um requisito fundamental para o


sucesso da organizao. Torna-se, portanto, importante uma seleo criteriosa das pessoas e
um delineamento adequado da estrutura para a obteno dessa sintonia.

2.5. Organogramas

A estrutura formal de uma organizao representada de forma grfica e abreviada, pelo


organograma. Organograma a representao grfica da estrutura formal de uma empresa.

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2.5.1. Tipos de organograma

Clssico Barra

Circular

2.6. Tipos de Estruturas Organizacionais

Caractersticas Estrutura Por


Organizacionais Funo Produto Matriz Projeto
Relativa
Ambiente Estvel Instvel Muito Estvel
instabilidade
Incerteza Baixa Mdia Alta Muito Alta
Complexidade Baixa Mdia Alta Muito Alta
Diferenciao Baixa Alta Alta Mdia
Dimenso Pequena Mdia Mdia Grande
Tecnologia Tradicional Complexa Muito Complexa Nova
Durao Curta Mdia Mdia Longa
Cliente Diversos Diversos Mdio nico
Importncia Pequena Mdia Elevada Muito Elevada
Relativamente
Tempos Crticos Baixo Mdio Elevadssimo
Elevado
Natureza da Estrutura Permanente Permanente Mista Temporria

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2.7 Departamentalizao

o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado


critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao.
Para se efetuar a departamentalizao necessrio definir os critrios, decidir sobre a
centralizao e a descentralizao das reas de apoio e estabelecer a amplitude de
superviso. O produto final da departamentalizao denominado de organograma. Cabe
ressaltar que no existe a departamentalizao ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e
desvantagens. Portanto, no processo de departamentalizao deve-se buscar formas onde a
eficincia e a eficcia organizacional sejam otimizadas. A seguir so apresentados e
discutidos os diversos critrios de departamentalizao.

a) Por Funo

Neste tipo de departamentalizao as tarefas so agrupadas conforme as funes a serem


executadas pela organizao. o tipo mais encontrado nas empresas. Sua vantagem
principal permitir uma especializao nas reas tcnicas, alm de otimizar os recursos
nessas reas. Sua desvantagem principal incentivar objetivos prprios da especializao
em detrimento dos objetivos gerais da organizao. A figura apresenta um modelo de
departamentalizao funcional para uma indstria de equipamentos de telecomunicaes.

DIRETORIA

DEPTO DEPTO DEPTO


TRANSMISSO COMUTAO REDE EXTERNA

b) Por Projeto

Aqui as atividades so agrupadas por projeto. muito utilizado em organizaes de pesquisa


e de consultoria. A grande vantagem que tendo em vista os objetivos exclusivos do projeto,
os especialistas trabalham com maior empenho e os prazos so cumpridos de forma mais
eficiente. Um dos problemas a perda de parte do conhecimento tcnico quando o projeto
termina e os especialistas so distribudos em outros trabalhos. A figura apresenta um
modelo de departamentalizao por projeto para uma indstria qumica

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DIRETORIA
TCNICA

POLMEROS MATERIAIS PLSTICOS


CONDUTORES TERMOCONTRTEIS REFORADOS

c) Por Cliente

Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme os clientes a quem


se destinam. utilizado principalmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos
de clientes, que exigem tratamento especializado. muito comum em lojas de
departamento. Uma vantagem marcante desse modelo que ela permite conhecer melhor as
necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem a
substituio de recursos, j que muitas vezes o atendimento aos clientes sazonal. A figura
ilustra a departamentalizao por cliente para uma loja de departamentos.

ADMINISTRAO
GERAL

SETOR SETOR SETOR


MASCULINO FEMININO INFANTIL

d) Por Processo

Neste caso, os agrupamentos de atividades so estabelecidos por linhas de processo.


freqentemente utilizado em operaes industriais. Como vantagem principal podemos
apontar a maior especializao e a rapidez com que flui a informao tcnica. Como
desvantagem temos a viso limitada dos funcionrios em virtude da extrema especializao.
A figura apresenta um modelo de departamentalizao por processo para uma biblioteca
municipal.

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ADMINISTRAO

CENTRAL

AQUISIO CATALOGAO ACERVO

e) Por Produto ou Servio

Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em
grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume
significativo. A grande vantagem a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um
melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem devida duplicao de atividades,
cujo custo pode exceder os benefcios. A figura apresenta um modelo de
departamentalizao por produto.

ADMINISTRAO

TCNICA

TELEFONE CELULAR TELEFAX

e) Geogrfica

Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto


ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se
desejvel a manuteno de uma administrao local. Como exemplo tpico podemos citar as
organizaes bancrias. A vantagem principal est no fato da administrao local conhecer
melhor as peculiaridades de cada regio onde atua. A desvantagem que, como forma de
descentralizao, esse tipo de departamentalizao, pode, em alguns casos, ter seu campo de
ao limitado, alm das possveis duplicaes de esforos. A figura apresenta um modelo de
departamentalizao geogrfica.

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ADMINISTRAO
CENTRAL

AGNCIA AGNCIA AGNCIA


BRS CAMBUCI PARAISO

f) Por Perodo ou Tempo

Raramente utilizada nos nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo


utilizada basicamente na rea fabril, onde o processo de fabricao no pode sofrer
interrupes. Dessa forma so criados turnos de trabalho que podem ocupar at 24 horas do
dia. A figura mostra um modelo de departamentalizao por tempo para uma indstria
mecnica.

REA DE
MONTAGEM

TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3

g) Pela Amplitude de Comando

empregada quando existe a limitao do tamanho dos grupos em funo da chefia.


utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um
nmero limitado de empregados. A figura apresenta um modelo de departamentalizao pela
amplitude de controle para uma superviso de cortadores de cana.

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SUPERVISOR
GERAL

SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR


GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3

h) Mista

muito difcil organizaes grandes e complexas utilizarem uma s tcnica de


departamentalizao. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas uma
mistura das vrias tcnicas apresentadas. A figura mostra um modelo misto de
departamentalizao para uma indstria, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por
produto.

PRESIDENTE

DIRETOR DIRETOR DIRETOR


MARKETING ADMINISTRATIVO TCNICO

COMRCIO INDSTRIA RH FINANCEIRA PRODUTO A PRODUTO B

2.8. Linha e Assessoria

Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organizao. So


elas: linha e assessoria. A componente linha pode ser definida como a parte da organizao
que diretamente responsvel pela realizao de suas atividades especficas ou atividades
fins. A assessoria (individual ou grupo) tem como funo principal aconselhar ou prestar
servios linha. Assim, a assessoria atua para os elementos da organizao que so
classificados como linha, motivo pelo qual muitas vezes conhecida como rea de apoio.

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Exerccios de Fixao
A) Marque a alternativa correta:
1) O gerente orientado no sentido das metas bsicas de custos, cronograma e lucros de
produtos especficos. O texto retrata a departamentalizao por:
a) Processo.
b) rea geogrfica.
c) Projeto.
d) Clientes.
e) Quantidade.
2) Dentro dos diferentes critrios ou tipos de departamentalizao, temos que a
organizao:
a) Por cliente tal que cada unidade tem responsabilidade pelo atendimento de todos os
tipos de clientes.
b) Funcional caracterizada pela nfase no desempenho tcnico, financeiro e comercial
dos produtos.
c) Por produto aquela que pode gerar insegurana da mo-de-obra, provocada pela
instabilidade e vida limitada do produto no mercado.
d) Territorial ou Geogrfica reconhecidamente muito inadequada para operaes
comerciais, mas unifica esforos entre territrios com muita eficcia.
e) Estruturada em unidades de negcio tem como principal caracterstica a
centralizao.
3) A estrutura organizacional pode ser vista sob dois aspectos diferentes:
a) Organizao e Controle.
b) Vertical e Horizontal.
c) Planejamento e Superviso.
d) Vertical e Diagonal.
e) Superior e Inferior.
4) Uma das estruturas abaixo representa uma estrutura organizacional:
a) Estrutura Linear.
b) Estrutura Padro.
c) Estrutura Horizontal.
d) Estrutura Vertical.
e) Estrutura Aleatria.
5) A Departamentalizao por Clientes procura:
a) Agrupar pessoas ou rgos de acordo com sua localizao.
b) Agrupar pessoas ou rgos ao longo do processo de produo.
c) Agrupar pessoas ou rgos a servio de determinado cliente.
d) Agrupar pessoas ou rgos segundo um fluxo de trabalho lgico e racional.
e) Agrupar pessoas ou rgos em quantidades previamente definidas.

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6) A organizao linear e a organizao funcional so indicadas para:
a) organizaes cuja relao produto/mercado seja simples
b) organizaes pequenas e simples
c) nacionais ou internacionais
d) locais ou meramente regionais
e) nenhuma das alternativas acima est correta

7) A autoridade funcional permite:


a) atuar sobre todos os subordinados, apenas em relao a assuntos especficos sua funo
dentro da organizao
b) atuar sobre os nveis hierrquicos inferiores atravs de ordens diretas
c) apenas assessorar o superior imediato
d) atuar sobre pessoas no subordinadas, apenas em relao a assuntos genricos da
companhia
e) atuar sobre aspectos genricos de assessoria organizao como um todo
f) nenhuma das alternativas acima est correta

8) Os rgos de linha:
a) devem necessariamente assessorar os rgos de staff
b) devem necessariamente obedecer os rgos de staff
c) devem receber assessoria e servios dos rgos de staff
d) so superiores hierarquicamente aos rgos de staff
e) so inferiores hierarquicamente aos rgos de staff
f) nenhuma das alternativas acima est correta

9) Autoridade de linha:
a) est relacionada diretamente com os objetivos principais da organizao ou com a
prestao de servios de assessoria
b) est relacionada indiretamente com os objetivos principais da organizao ou com a
prestao de servios de assessoria
c) est relacionada diretamente com os objetivos principais da organizao ou com o
comando direto dos subordinados
d) est relacionada indiretamente com os objetivos principais da organizao ou com o
comando direto dos subordinados
e) nenhuma das alternativas acima est correta

10) Adotando-se a estrutura linear, medida que a empresa cresce:


a) ela promove a criatividade e inovao para manter o crescimento
b) ela mantm a estabilidade e a constncia das relaes formais alavancando
poderosamente o crescimento
c) ela serve como vantagem competitiva contra os concorrentes
d) ela conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicao,
principalmente na cpula que centraliza fortemente as decises e o controle
e) nenhuma das alternativas acima est correta

11) A vantagem de assegurar assessoria especializada e inovadora, ao mesmo tempo que se


mantm o princpio de autoridade nica tpica:

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a) da organizao linear
b) da organizao funcional
c) das comisses
d) da organizao linha-staff
e) nenhuma das alternativas acima est correta

12) Duas vantagens tpicas das comisses so:


a) estrutura simples e de fcil compreenso e facilidade na transmisso das informaes
b) ntida e clara delimitao das responsabilidades dos diversos membros e coexistncia
entre linhas formais e informais de comunicao
c) fuso de caractersticas lineares com caractersticas funcionais e tomada de decises
grupais
d) estrutura simples e de fcil compreenso e rapidez incrvel na transmisso de
informaes
e) nenhuma das alternativas acima est correta

13) Duas desvantagens tpicas das comisses so:


a) podem levar perda de tempo na tomada de decises e provocam um custo elevado de
tempo e dinheiro na reunio de vrias pessoas
b) tendem a substituir o administrador e podem levar a conflitos entre linha e staff
c) provocam perda da unidade de comando pela substituio da autoridade linear pela
autoridade funcional e levam a conflitos entre linha e staff
d) provocam confuso quanto aos objetivos estratgicos e tticos e absorvem tempo de
muitos participantes, trazendo desperdcio de tempo e dinheiro
e) nenhuma das alternativas acima est correta

14) O aspecto piramidal caracterstica fundamental:


a) da organizao funcional
b) da organizao linear
c) das comisses
d) da departamentalizao em geral
e) dos servios de staff
f) nenhuma das alternativas acima est correta

15) A subordinao mltipla uma caracterstica fundamental:


a) da organizao funcional
b) da organizao linear
c) das comisses
d) da organizao linha-staff
e) dos servios de staff
f) nenhuma das alternativas acima est correta

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16) A organizao linha-staff:
1. define perfeitamente os rgos operacionais (executivos) e os rgos de
apoio (assessoria)
2. pode ser denominada organizao do tipo hierrquico-consultivo
3. se apoia na autoridade funcional ou dividida
4. rene caractersticas do tipo linear e funcional combinadas
Assim sendo:
a) apenas as 1 e 2 alternativas esto corretas e as demais incorretas
b) apenas as 1 e 3 alternativas esto corretas e as demais incorretas
c) todas as alternativas esto corretas
d) nenhuma das alternativas est correta
e) as alternativas 1, 2 e 3 esto corretas
f) as alternativas 1, 2 e 4 esto corretas

17) De acordo com os objetivos da organizao, os rgos de linha e de staff:


a) esto respectivamente relacionados direta e indiretamente
b) esto respectivamente relacionados indireta e diretamente
c) esto ambos relacionados diretamente
d) esto ambos relacionados indiretamente
e) nenhuma das alternativas acima est correta

18) De acordo com o tipo de autoridade, os rgos de linha e de staff:


a) tm respectivamente autoridade funcional e linear
b) tm respectivamente autoridade linear e funcional
c) tm ambos autoridade linear
d) tm ambos autoridade funcional
e) nenhuma das alternativas acima est correta

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19) As principais funes de staff so:
a) servios, consultoria, assessoria, propaganda e comunicao
b) servios, consultoria, assessoria, comunicao e motivao
c) servios, consultoria e assessoria, monitorizao e planejamento e controle
d) servios, consultoria e assessoria, comunicao e controle
e) servios, consultoria e assessoria, monitorizao e marketing

20) A comisso:
a) um rgo transitrio ou permanente da estrutura organizacional
b) apenas um rgo transitrio da estrutura organizacional
c) apenas um rgo permanente da estrutura organizacional
d) no um rgo da estrutura organizacional
e) nenhuma das alternativas acima est correta

B) Dadas as afirmaes abaixo, identifique as verdadeiras e as falsas:


6) A Estrutura Linear baseia-se na autoridade do especialista.
7) Dividir o trabalho em unidades menores, especializadas e/ou grupar atividades
homogneas, com o propsito de criar unidades organizacionais, constituem
caractersticas complementares do processo de Departamentalizao.
8) Dentro dos diferentes critrios ou tipos de departamentalizao, temos que a
departamentalizao por cliente tal que cada unidade preparada para atender a todos
os tipos de cliente.
9) Uma das desvantagens da departamentalizao por projeto que, numa situao de
conflito, a posio do funcionrio incmoda, visto que trabalha simultaneamente para
dois chefes: o de seu rgo funcional e o gerente de uma estrutura temporria, qual est
alocado.
10) O organograma uma representao grfica que objetiva, entre outras coisas, identificar
a utilidade de cada etapa do processo, verificar as vantagens em alterar a seqncia das
operaes e adequ-las s pessoas que as executam.

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3. Direo Empresarial

3.1. Conceito: A direo constitui a terceira etapa do processo administrativo aps o planejamento e
a organizao. Enquanto o planejamento e a organizao so etapas anteriores a execuo dos
trabalhos, a direo a etapa concomitantemente e simultnea. Direo a funo administrativa
que conduz e coordena o pessoal na execuo das atividades planejadas e organizadas. Significa
orientar e coordenar o trabalho dos subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os
objetivos e os planos para as outras pessoas e dar as instrues sobre Como execut-los. Trata-se de
atuar diretamente sobre pessoas para conseguir que executem as suas atividades dentro do que foi
planejado. A importncia da direo est em que de nada adianta um bom planejamento e uma boa
organizao se as pessoas trabalham sem orientao e coordenao adequadas. Dai a direo deve
ser considerada a mais importante das funes administrativas, a essncia do trabalho do bom
administrador.

Princpios de direo

A direo deve basear-se em quatro princpios , a saber:

a.Princpio da Unidade de Comando

Cada subordinado deve subordinar-se a um e a apenas um superior. A recproca deste principio a


de que deve haver uma autoridade nica sobre cada pessoa na empresa, para evitar a duplicidade de
ordens ou mais de uma chefia para cada pessoa.

b. Princpio da Delegao

preciso que todas as atividades necessrias realizao dos objetivos empresariais sejam
delegadas ao nvel hierrquico que devero execut-las adequadamente. A delegao significa a
designao' de tarefas, a transferncia de autoridade e a exigncia de responsabilidade pela
execuo daquelas tarefas. Delegar transferir responsabilidade para algum. Quem delega o
chefe, quando designa novas tarefas ao subordinado.

c. Princpio da Amplitude de Controle

Tambm chamado Princpio de Amplitude de Controle, refere-se ao nmero ideal de


subordinados que cada chefe pode supervisionar diretamente. Seu enunciado o seguinte: cada
chefe deve ter um nmero adequado de subordinados para poder supervisionar adequadamente.
Assim, amplitude de controle a quantidade de pessoas subordinadas a um chefe. Quanto mais
simples as atividades dos subordinados tanto maior amplitude de controle poder ter o chefe, face
simplicidade de sua superviso.

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d. Princpio da Coordenao

Tambm chamado Princpio das Relaes Funcionais. Significa que todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum. Nas empresas, os objetivos maiores
submetem os objetivos menores. Estes precisam ser coordenados e integrados para o alcance dos
objetivos maiores.

3. MEIOS DE DIREO

Para dirigir os subordinados, o administrador em qualquer nvel em que esteja situado deve dar
ordens ou instrues, comunicar, motivar, liderar e coordenar. Por isso, os principais meios de
direo que o administrador pode utilizar so: a transmisso de ordens ou instrues, a
comunicao, a motivao, a liderana e a coordenao. Todos estes meios de direo so
utilizados quanto s pessoas.

3.1 EMISSO DE ORDENS OU INSTRUES

Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instrues para que estes saibam o
que devem fazer e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instruo servem para fazer iniciar,
modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. Porm, a ordem refere-se a o que fazer e quando
enquanto a instruo se refere a como fazer alguma tarefa ou atividade. Enquanto a ordem um
imperativo de fazer algo, a instruo uma orientao sobre a maneira de fazer algo.

Quanto sua amplitude, as ordens podem ser gerais ou especificas.

a. Ordens Gerais:So aquelas destinadas a todas as pessoas da empresa, indistintamente. As ordens


gerais constituem obrigaes de todos os funcionrios da empresa, como a obrigao de marcar o
ponto, o horrio de trabalho, a apresentao de crachs de identificao pessoal etc.

b.Ordens Especficas: So aquelas destinadas a determinadas pessoas. As ordens especificas


constituem obrigaes de algumas pessoas relacionadas com algum servio ou rgo da empresa,
como a elaborao de relatrios de viagem apenas aos representantes ou vendedores da empresa que
viajam constantemente, a elaborao de relatrios sobre o veculo apenas aos motoristas de veculos
da empresa.

Quanto forma pela qual so transmitidas, as ordens podem ser orais ou escritas.

a. Ordens Verbais: So as ordens transmitidas de viva voz. So as ordens mais freqentemente


utilizadas nas empresas, nos contatos diretos entre o superior e seus subordinados. Entretanto, as
ordens verbais precisam ser muito bem explicadas a fim de se assegurar a adequadas compreenso,
e devem ser repetidas com certa freqncia para evitar seu esquecimento.

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b. Ordens Escritas:So aquelas transmitidas por escrito, seja mediante alguma correspondncia,
seja por meio de documento.

3.2. COMUNICAO

o processo de transmisso de informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda


comunicao realiza uma ponte de significados entre duas ou mais pessoas.

3.2.1. O Processo de Comunicao

O processo de comunicao composto de cinco etapas distintas:

a. Emissor: a pessoa que pretende comunicar uma mensagem pode ser chamada de fonte ou de
origem.

b. Transmissor: a etapa que codifica a mensagem e a transmite que o emissor possa envi-la ao
destinatrio.

c. Canal: o espao situado entre o emissor e o destinatrio.

d.Receptor: a etapa que recebe a mensagem e a decodifica para que o destinatrio a compreenda.

e.Destinatrio: a pessoa a quem a mensagem destinada., constitui o ponto final do processo de


comunicao.

Quanto ao seu tipo, a comunicao pode ser:

a.Formal: a comunicao endereada por meio dos canais de comunicao.

b.Informal: a comunicao desenvolvida espontaneamente pela estrutura informal da empresa e


fora dos canais de comunicao.

As comunicao formais fluem dentro da empresa por meio dos seguintes canais de comunicao,
podem ser:

a. Canais Verticais: Podem ser descendentes (de cima para baixo) e referem-se a comunicao entre
o superior e os subordinados, veiculando ordens e as instrues. Podem ser ascendentes (de baixo
para cima) e referem-se a comunicao entre o subordinado e o superior.

b.Canais Horizontais: Referem-se s comunicaes laterais entre dois rgos (dois departamentos
ou duas sees, por exemplo) ou dois cargos (dois gerentes ou dois escriturrios) no mesmo nvel
hierrquico.

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3.3. Motivao

Tanto quanto emoo provm de um mesmo verbo latino movere que significa mover-se. Ambas
indicam um estado de despertar do organismo. Convencionalmente, temos denominado
emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os estados emocionais
mais prolongados e dirigidos (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ou Motivao, refere-se a um
estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente
dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. A Motivao algo que no se pode observar
diretamente, inferimos a existncia de motivao observando o comportamento. Um
comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele dispensada e por estar
dirigido para um objetivo ou meta. Simplificando: motivao colocar os atores certos no palco,
ajustar seus pontos de vista e dar-lhes liberdade para improvisar quando acharem necessrio.
Significa entender que a rigidez de devoo com respeito a uma ideologia de fato permite que uma
empresa deixe as pessoas livres para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo - agir.

3.3.1. Tcnicas De Motivao

J est mais do que provado que funcionrio descontente no produz a sua capacidade mxima.
Ento a estratgia utilizar ferramentas adequadas, atravs das quais chegaremos mais facilmente
aos nossos objetivos:

Implantao de Poltica de Cargos e Salrios;


Benefcios que possibilitem o enriquecimento profissional e pessoal, como: Pagamento
de universidades e cursos de aperfeioamento profissional;
Investimento em programas de treinamento contnuo e orientao;
Participao nos lucros da empresa;
Recompensas, concursos e reconhecimento pblico que premiam aqueles que
demonstram se esforar de forma consistente com a ideologia;
Celebraes que consolidem os xitos e a sensao de ser especial;
Aproveitamento de mo-de-obra interna.

3.3.2. O Que Importante Para Tem Motivao

Do ponto de vista daqueles que so motivados, observa-se outras perspectivas tambm


importantes.
Analisadas as opinies de 150 profissionais de diferentes nveis hierrquicos, escolhidos a
dedo pelas organizaes sobre o que os fariam lanar olhares apaixonados por uma empresa,
cinco fatores apareceram como essenciais para despertar essa atrao.

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So eles:

a) O status da empresa: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e slida no meio
empresarial;

b) A transparncia do seu sistema de gesto para o mercado: A maneira como a empresa


dirige e valoriza as pessoas e administra seus negcios tem que ser clara, tanto para
funcionrios quanto para a comunidade;

c) Permissibilidade visibilidade externa: A empresa tem que permitir que seus empregados
apaream no mercado, que possam fazer sucesso tambm do lado de fora dos muros da
organizao. Funcionrios talentosos querem desenvolver suas habilidades e competncias
continuamente. A idia cuidar da sua empregabilidade externa sem que isso lhes crie
problemas internos;

d) Incentivo s mobilidades interna e externa: A empresa deve estimular os funcionrios a


participar de projetos e aes em toda a organizao. No somente dentro dos departamentos
onde trabalham. As exigncias vo alm: Os talentos querem ser incentivados a representar
tecnicamente a empresa no mercado e, dessa forma, desenvolver sua marca pessoal tambm;

e) A empresa tem de ter um lder visvel e avalivel: Um presidente capaz, s, no basta. Ele
tem que ser tambm conhecido dentro e fora da empresa. Tem que circular, fazer sucesso,
despertar o orgulho dos funcionrios. E, principalmente, precisa ser uma pessoa cujas aes
sejam reconhecidamente avaliadas como positivas.

Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de freqncia. O
salrio foi o item que apareceu imediatamente aps a eles. Para os profissionais talentosos
essencial que a empresa utilize mecanismos de remunerao por desempenho individual.

3.3.3.Fatores Motivadores do Trabalho

Apresentamos idias bsicas que muito ajudaro a compreenso deste assunto:

a) Para medir a motivao no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, de


conceitos com os quais possamos atuar. O primeiro deles o de satisfao e seu correlato, o
de insatisfao. Generalizando, podemos dizer: O que causa satisfao, em geral, motiva; o
que causa insatisfao reduz a motivao;

b) Outro conceito importante o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este
impulso est muito ligado a motivo:

c) H muitas tendncias nas pessoas, capazes de lev-las ao. Por exemplo, a tendncia
para o poder, para a realizao, para buscar companhia de outras pessoas (afiliao), para a
independncia, para a satisfao sensorial (prazer), para a segurana pessoal e familiar, para
a auto-realizao, para conhecer coisas novas (curiosidade), para destruir obstculos que
impedem a satisfao de necessidades (agresso), etc. Estas apresentam-se em maior ou

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menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas transformar-se em fora de ao e por isso,
certamente, em motivo;

d) E, por fim, relacionamos a diferena entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo),


no h envolvimento do eu. O indivduo age levado por presses externas: ganhar
comisso, levar certa vantagem, evitar punies, etc. No Motivo, ao contrrio, o eu est
envolvido, isto , o indivduo age impelido por fora interna, porque gosta e quer.
Recorrendo aos incentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob condies
limitadas. Uma ao duradoura, entretanto, s pode emanar de uma motivao verdadeira,
que ocorrer quando o indivduo tiver seu prprio gerador instalado dentro de si, no
havendo maior necessidade de impulso externo; neste caso, o indivduo ter vontade de
executar as tarefas:

3.3.4. Modelos Tericos da Motivao

Existem diferentes modelos tericos de interpretao do processo motivacional:

a) Teoria Behaviorista: A motivao, para o Behaviorismo, tem como ponto central o


conceito de impulso, entendido como a fora que impele ao e o hbito a via de acesso
construda entre o ponto de partida (estmulo) e o destino (resposta). Os hbitos so criados
pela contiguidade da resposta ao reforo. A presena do reforo reduz o impulso, uma vez
que sacia sua necessidade;

b) Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos estmulos sobre o comportamento seja
automtico (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que ns escolhemos, por meio da
percepo, pensamento e raciocnio, os valores, as crenas, as opinies e as expectativas que
regularo a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que o comportamento e seu
resultado dependero tanto das escolhas conscientes do indivduo, como dos acontecimentos
do meio sobre os quais no tem controle e que atuam sobre ele;

c) Teoria Psicanaltica: Freud entendia que o comportamento humano determinado,


basicamente, pela motivao inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais
forte tendncia de comportamento no , necessariamente, aquela que a pessoa
conscientemente decide que melhor para ela. Nesta abordagem, a motivao do
comportamento, em grande parte, proveniente do Id e o comportamento resulta da
interao, conflituosa ou no entre ID, EGO e SUPEREGO.

3.3.4.1.Classificao das Teorias Sobre Motivao

O exame dos mecanismos da motivao gerou, nas ltima dcadas, um volume muito grande
de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessrio, aos que se preocupam em rever
de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobre motivao, criar uma classificao
sobre as teorias principais que investigam a motivao humana.

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Em 1970, Campbell, Dunette, Lawler e Weick (professores de Psicologia e Cincias
Administrativas das Universidades de Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, aps um longo
trabalho conjunto de pesquisas, destinado a estudar a produo cientfica acerca da eficcia
gerencial, criaram uma classificao das teorias sobre motivao, que a mais aceita atualmente.
Esta classificao agrupou as teorias motivacionais em duas categorias:

As Teorias Motivacionais de Contedo

As teorias motivacionais de contedo se interessam menos pelos mecanismos de articulao


existentes entre as variveis que se ligam e mais pelas variveis propriamente ditas: Por isso que
os autores citados as designaram genericamente de "teorias substantivas" ou "de contedo".
Segundo Campbell, Dunette, Lawler e Weick, os principais autores das teorias substantivas ou de
contedo so:

a) A Teoria motivacional de Abraham Maslow: Maslow no estava interessado em esclarecer


atravs de que processo a satisfao de tais necessidades geravam motivao e, sim, preocupado
com caracterizar a existncia destas necessidades, s quais, para ele, eram motivos determinantes do
comportamento.
H uma srie universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que tm seus prprios
atributos, os quais no so determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por
processo de socializao. O que difere a nfase e os meios de satisfaz-los, o que varia de cultura
de um grupo ao outro. Estudando o comportamento humano, os psiclogos em geral concluem que
todo comportamento motivado, isto provocado de alguma necessidade dentro do homem e no
lhe pode ser imposto. Defini-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma
necessidade.

O que necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade um estado
de tenso ou de desequilbrio que resulta da falta, da ausncia que sentimos dentro de ns mesmos.
Sentida esta ausncia desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer
esta necessidade - procurando livrar-se desta tenso e alcanar o estado de satisfao e equilbrio. O
homem, por exemplo, que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem no estar com fome,
no ter necessidade de comer. Mas o que acontece, to logo a propaganda anuncia algo de gostoso?
Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir cozinha comer, ou seja, ela sente-se num
estado de tenso e desconforto at o momento em que ela satisfaa esta necessidade. Desta forma
aliviar a tenso, e o equilbrio se restabelece.

Para Maslow, a humanidade est perpetuamente dependendo de indivduos que estejam


empenhados em incessante esforo para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades
bsicas. Uma pessoa motivada a alcanar um determinado objetivo por possuir internamente a
necessidade de alcan-lo. As necessidades bsicas no so estticas: uma vez satisfeita uma
necessidade, ela no mais atuar como agente motivador do comportamento. Outras necessidades,
ento, passam a ocupar a linha de frente, e o comportamento dirigido para a sua satisfao.

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Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as disps numa hierarquia:

.................... 5. Necessidade de auto-realizao

................ 4. Necessidade de respeito/reconhecimento

....... ............. 3. Necessidade de aceitao e afeto

........... ............ 2. Necessidade de segurana

................ 1. ... 1. Necessidades fisiolgicas

Como possvel observar, esto ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nvel mais
elementar de sobrevivncia at a auto-realizao, o apogeu da existncia humana:

Necessidades fisiolgicas: A fome uma necessidade chamada fsica, assim como: a


sede, a necessidade de dormir, do oxignio, da eliminao, do sexo, e tantas outras
atividades que ajudam a manter um estado fsico satisfatrio. Cada uma dessas
necessidades liga-se com um sistema biolgico junto ao corpo, que na maioria dos casos,
para poder sobreviver, exige a satisfao. Ningum pode imaginar um homem privado
do oxignio mais de 8 minutos, ou privado de gua e viver mais de uma semana ou
privado de comida e viver mais de um ms. Por isso, assim que uma pessoa se torna
ciente da falta de oxignio, gua ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, at
que consiga algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo acontece com todas as
outras necessidades fisiolgicas, incluindo o sexo, exceto que a necessidade do sexo
parece a nica necessidade no exigida para a sobrevivncia individual, mas muito
importante para a sobrevivncia da raa.Ao identificar as necessidades fisiolgicas como
sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente
- se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas
necessidades fisiolgicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam
reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, surgem ento
necessidades mais altas que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas,
elas so substitudas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente
humanas, e assim por diante.
Necessidade de segurana: Preenchidas as necessidades fisiolgicas, surgem as
necessidades de segurana, Karem Horney define como a necessidade de sentir-se
seguro de perigos hostis e ameaas do mundo. A segurana fsica no se revela to
importante como a segurana psicolgica, conforme ficou demonstrado durante a guerra.
Crianas que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres,
manifestaram menos insegurana do que as crianas que ficaram privadas dos pais e
mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam e nos
querem bem representam para ns maior segurana do que toda segurana fsica que
sentimos na presena de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros
quando tememos que ningum nos quer, ningum nos ama, em situaes em que pessoas
estranhas nos cercam, em situaes de perigo. A satisfao dessa necessidade requer uma

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real segurana fsica e ainda uma sensao de estar protegido dos males e danos, tanto
fsico quanto emocional (potencialmente gratificveis por salrios, benefcios
marginais e um sentimento de segurana na capacidade pessoal de ganhar o sustento
pelo trabalho realizado).

As necessidades fisiolgicas e as de segurana acham-se, ambas, centradas no indivduo. Contudo,


uma vez satisfeitas, aparecem as necessidades secundrias;

Necessidade de aceitao e afeto (sociais): Neste estgio, o indivduo motivado a


assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificao do sentimento de a
ele pertencer, bem como a construir relaes emocionais ntimas com outros, a dar e
receber amor;

Necessidade de respeito/reconhecimento: Maslow denominou necessidade de


respeito o conjunto de necessidades seguintes, o qual no s inclui a necessidade
de auto-respeito e a de uma auto avaliao de si mesmo, como tambm abrange o
respeito ou considerao por parte dos outros indivduos. Maslow classificou esta
necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, h uma necessidade de independncia e
liberdade e de um sentimento ntimo de confiana na prpria competncia para lidar
com o mundo. Segundo, h a necessidade de ter esta competncia reconhecida e
apreciada pelos outros;

Necessidade de auto-realizao: Quando todas as outras necessidades foram


satisfeitas, a ltima a emergir a da auto-realizao. Segundo Maslow, aquilo que
um homem pode ser, ele deve ser. A auto realizao no tanto um estado ou
estgio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificao peridica.
Trata-se, ao invs disso, de um processo do ser humano, no qual o indivduo luta
para alcanar a extenso total da sua capacidade.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas, as de segurana, as de afeto e as de


respeito so todas necessidades por escassez, por dficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de
auto-realizao a necessidade de crescimento.
Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de dficit por serem
resultantes da falta de alimentao ou da falta de segurana e etc. Contudo, a pessoa que busca a
auto-realizao, livre das necessidades por dficit, est emprenhada no processo de realizar suas
potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo.
Cada pessoa uma entidade singular e nica e precisa procurar sua frmula prpria de
realizao. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificao da
necessidade, o sentimento de realizao, advm da experincia de executar coisas que realizam o
potencial da pessoa. A auto-realizao uma necessidade de crescimento por ser, em sua essncia,
um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui
prospeco para um desenvolvimento posterior.
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele no
acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais
elevada.

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Pelo contrrio, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao
mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas
necessidades bsicas.

Obs: O Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo acervo de teorias psicolgicas acerca da
motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento
humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o
indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas
necessidades. Da o conceito de Ciclo Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de
equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o
rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao
anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma
forma de satisfao daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornar ao seu
estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma
liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior.
Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou
obstculo ao alcance da satisfao de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfao
bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao. Havendo frustrao a tenso existente no
liberada atravs da descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada no organismo
mantm o estado de desequilbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra soluo alm da satisfao da
necessidade ou da sua frustrao: a Compensao ou Transferncia. Ocorre a compensao (ou
transferncia) quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita,
atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a Frustrao. Desta forma,
toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas solues
envolve uma infinidade de nuances e de variaes intermedirias.
Para as necessidades fisiolgicas, os objetivos so relativamente fixados e quase no tem
compensaes ou substitutivos: a fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a
ingesto de lquidos, se estes so os motivos a serem satisfeitos.
Para as necessidades psicolgicas e de auto-realizao os objetivos so mais flexveis e
possibilitam transferncias e compensaes. A necessidade de prestgio, por exemplo, pode ser
satisfeita pela premncia social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela
conduta atltica.

Toda necessidade no satisfeita motivada de comportamento, porm quando uma necessidade


no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo de frustrao.

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- Reaes frustrao

A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber:

- Desorganizao do comportamento: A conduta do homem frustado pode se tornar repentinamente


ilgica e sem explicaes aparentes;

- Agressividade: O homem frustado pode se tornar agressivo. A liberao da tenso acumulada pode
acontecer atravs de agressividade fsica, verbal, simblica, etc;

- Reaes emocionais: A tenso retida pela no-satisfao da necessidade pode provocar formas de
reao como ansiedade, aflio, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de
conseqncias como insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc;

- Alienao e apatia: O desagrado em face da no-satisfao pode ocasionar reaes de alienao,


de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo
inconsciente de defesa do ego.

b) A Teoria de Frederick Herzbeg: classificada com uma teoria de contedo, preocupada com as
variveis motivacionais e no como a mecnica de interligao.
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de
entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indstria de Pittsburgh. Estas procuravam
identificar quais as conseqncias de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente
felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho Herzberg concluiu que a
satisfao e a insatisfao no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores.

Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores:

I - Fatores de insatisfao (fatores higinicos): Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no


ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu
trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos
so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus
superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o
clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc.
So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cerca o indivduo. Contudo, de acordo
com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a
insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm,
quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos
empregados. O mais importante desses fatores a poltica da empresa, que segundos muitos
indivduos pode ser uma grande causa de ineficincia e ineficcia. Logo, no se podem alicerar as
bases da motivao do pessoal nos fatores higinicos, mas, de outro lado, sua ausncia produz
insatisfao com a qual no possvel criar um processo de motivao verdadeira e duradoura:

- Salrios em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salrio o nico motivador


eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg no confirmam tal posio. H muitos funcionrios
ganhando muito bem e sem nenhuma motivao no trabalho;

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- Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente fsico de trabalho at seguro de
vida, colnia de frias, etc. Esses benefcios logo deixam de ser considerados como recompensas,
passando a ser vistos como direito. So fatores higinicos e no motivadores, segundo Herzberg;

- Preparo em relaes humanas: Quando a administrao percebeu a ineficincia dos incentivos


materiais como motivadores, recorreu aos psicolgicos, no intuito de introduzir na empresa novas
maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo em relaes humanas. Contudo, se h um problema de
Organizao e Mtodos ou uma falha administrativa, as prticas de relaes humanas pouco
adiantam. Nesta mesma rea de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com
prticas mais aperfeioadas como sejam desenvolvimento de sensibilidade, dinmica de grupo,
etc.; que mesmo assim no motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso;

- Desenvolvimento da sensibilidade: a busca da autenticidade nas relaes interpessoais. Embora


til, essa tcnica no resolve o problema da motivao na rea administrativa ou industrial quando o
problema se origina da estrutura deficiente da empresa;

- Boas comunicaes: Surgiram cursos e livros sobre comunicao, tcnicas de liderana de


reunies, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfao e motivao no
trabalho;

- Orientao individual do empregado: Verificou-se neste ltimo caso, que os empregados


apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientao
individual, neste caso, foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros,
conversando com algum.

H uma pergunta implcita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o
comportamento dos funcionrios? Em outros termos, como motiv-los? Muitas empresas acharam
que a melhor resposta era: aumento de salrio, melhoria nas condies de trabalho, vantagens
adicionais, seguros, participao nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores
Higinicos ou Incentivadores e no Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudvel,
sem insatisfao. Somente com as pesquisas de Herzberg que se soube que todas essas prticas,
muito teis, no so em sua essncia motivadoras. Servem, na expresso do autor citado, para
eliminar a insatisfao nos funcionrios e higienizar o ambiente de trabalho.

Mas, afinal, como Motivar?

Por que as prticas de que falamos no so motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na
anlise da natureza humana. O homem possui uma natureza biolgica e outra psquica; cujas
necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos
tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biolgica do homem,
atendendo s necessidades que surgem nessa rea. Bom salrio, vantagens adicionais, colnia de
frias, tratamento adequado pessoa, etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e
atendido em suas necessidades fisiolgicas, de conforto, de segurana e de sade. Contudo, essas
prticas pouco tm haver com a natureza psquica que possui outras necessidades: De realizao, de
crescer como pessoa (auto-realizao), de reconhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe
agrade e de faz-la bem feito, de ascenso social, etc.

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Motivar mobilizar esta rea psquica (superior) da pessoa. implantar nessa parte da
personalidade um mvel ou motor de ao. Numa empresa, o indivduo gosta de sentir-se
solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo
desta premissa, pode-se motivar algum com estas palavras: Tenho uma tarefa difcil para voc.
Mas sei que est altura dela. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ao dentro da pessoa.
Sabendo-se digno de confiana, o funcionrio passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente.
Sendo responsvel pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem
capacidade para realiz-lo. diferente do que algum dizer: Faa isto, e voc ganhar uma
comisso de 10% ou se no fizer isto, voc ser punido ou simplesmente faa isto.
Como j vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrrio da verdadeira motivao,
que atua no interior do indivduo, levando-o a ao. Empresrios de pases sobretudo ricos,
consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: Por que o pessoal no
mais produtivo? Pagamos bom salrio, damos boas condies de trabalho, temos excelentes
vantagens adicionais e emprego estvel. Mesmo assim, o pessoal parece no estar disposto a
despender mais do que o esforo mnimo.

Para motivar no preciso usar palavras, basta criar condies tais que mobilizem o empregado
como pessoa, como realizador que , como ser responsvel que deseja ser, como ser social, justo e
produtivo que .

II - Fatores de satisfao (fatores motivantes): Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o
contedo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivduo executa e s recompensas ao
desempenho profissional. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo
pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem
os sentimentos de crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e as
necessidades de autoreavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Os
estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na produo de satisfao
profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim,
os fatores que causavam satisfao esto relacionados a prpria tarefa, relaes com o que ele faz,
reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo
profissional e capacidade de melhor execut-la.

c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas motivao em
trs conjuntos de motivos:

- Os ligados necessidade de realizao;


- Os ligados necessidade de poder; e
- Os ligados necessidade de afiliao.

Estes trs produzem satisfaes quando suas necessidade so atendidas.

d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existncia, Relacionamento, Crescimento ,ou ERG - Existence,
Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo Psiclogo Clayton Alderfer,
a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado em Stoner
& Freeman (1999), concorda que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma
hierarquia de necessidades, porm sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos bsicos:

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d.1) A hierarquia foi dividida somente em trs categorias:

- Necessidade existencial: Corresponde s necessidades bsicas de Maslow, ou seja, s


necessidades de sobrevivncia e de segurana, acrescentando-se os benefcios extras que so
oferecidos no local de trabalho;

- Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras pessoas,


principalmente na aceitao do indivduo no grupo de trabalho ou no sentimento de pertencer a um
grupo, seja ele interno ou externo organizao. Diz um velho provrbio que "o ser humano no
uma ilha", por isso necessitamos de contatos com outras pessoas. Corresponde terceira
necessidade de Maslow (necessidade de aceitao e afeto);

- Necessidade de crescimento: Refere-se necessidade que o ser humano tem de criar, dar
sugestes, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva. Desfrutar de um
ajuste positivo satisfatrio s necessidades do ambiente. Diz respeito s necessidades de auto-
realizao e auto-estima. Corresponde s duas ltimas necessidades de Maslow
(respeito/reconhecimento e auto-realizao).

d.2) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow que, para o primeiro, quando ocorre uma
frustrao quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, h uma regresso para um nvel
inferior dentro da hierarquia, ou seja,:

"...quando as necessidades mais altas so frustradas, as necessidades inferiores


retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman (1999:326). Maslow
via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades,
enquanto que Alderfer percebia uma oscilao de direo, ou seja, dependendo da
situao, as pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades.

Comparao entre os modelos de Maslow, Herzberg E Alderfer

As semelhanas entre os trs modelos so evidentes, entretanto existem tambm importantes


contrastes. Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do empregado, enquanto
Herzberg diferencia as condies do cargo que podem ser promovidas para a satisfao de
necessidades.

As interpretaes populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que em sociedades


modernas a maioria dos trabalhadores j satisfez suas necessidades mais baixas, estando mais
motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o fracasso na satisfao de necessidades
de relacionamento ou de crescimento ir causar interesse renovado pelas necessidades de existncia.

Finalmente, todos os trs modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma
recompensa, seria til descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele momento.

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As Teorias Motivacionais de Processo

As teorias de processo, em vez de definirem quais variveis afetam a motivao, tentam explicar
por quais processos estas variveis se inter-relacionam.

a) Woodworth: No sculo XVIII, as idias de "racionalismo" e de free will eram predominantes,


pouca ateno foi concedida pelos pesquisadores a questes tais como as do ser humano. As
primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento foram desenvolvidas em animais.
Campbell e Pritchard citam Woodworth como o primeiro pesquisador sobre comportamento, ao
procurar conceituar drive (atividade, impulso, energia com que algum se dedica a uma atividade) e
ao querer determinar quais fatores levam pessoas a serem mais ou menos ativas.

b) Prof. Kurt Lewin: At 1950 pouco se desenvolveram as teorias motivacionais de processo. Em


1951 o Prof. Kurt Lewin, se constituiu no primeiro terico a criar um modelo explicativo sobre o
comportamento humano, com sua "teoria de campo", que diz: O indivduo possui uma estrutura de
necessidades, envolvendo necessidades fisiolgicas e psicolgicas. Tais necessidades, por no
estarem satisfeitas, criam um estado de tenso (idia anloga da tenso eltrica ou diferena de
potencial) que faz com que o indivduo atue (exera aes) no sentido de reduzir tal tenso ao invs
de satisfazer as referidas necessidades. Para tanto, o indivduo tenta distinguir a atratividade de cada
resultado que poderia ser obtido por cada ao, ligando-o intensidade ou habilidade de reduzir a
tenso. Esta propriedade chamada por Lewin de "valncia":

- A fora com que o indivduo se lana a uma tarefa ou para atingir um objetivo resultante de uma
combinao da necessidade de reduzir tenses com a atratividade ou valncia daquele caminho;
- A ao passada e os dados anteriores acumulados pelo indivduo servem de reforo positivo ou
negativo ao comportamento do indivduo apenas atravs de sua percepo de cada caminho, ou seja,
atravs da "valncia".

c) Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais de processo,
segundo Campbell e Pritchard, dado por Skinner, cuja posio diferente da de Lewin, pois sua
base se situa na teoria do reforo. Para ele, o comportamento humano pode ser explicado e previsto
atravs da possibilidade que um indivduo tenha sido exposto ou no a situaes similares no
passado.

d) Vroom: Aps tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre as teorias
motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a fora que leva uma pessoa a escolher
um caminho ou a exercer uma tarefa uma funo de duas variveis:

- Da valncia ou o valor percebido de resultados decorrentes do caminho escolhido ou da tarefa


feita;
- Da expectativa ou crena de que o comportamento adotado levar obteno de tais objetivos ou
resultados.

Por sua vez, a valncia de um dado caminho funo do produto de todos os resultados decorrentes
desse caminho pelas instrumentalidades, sendo a instrumentalidade uma medida de que um certo
objetivo "meio" conduza ao objetivo seguinte, visto como "fim".

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ESTUDO DE CASO: DILOGO NA LIVRARIA

Moiss, Massahiro e Lvio so amigos desde que se conheceram na faculdade. Moiss esta a
pouco tempo trabalhando como estagirio em uma corporao multinacional. Um dia desses,
Moiss encontrou em uma livraria seus amigos Masshiro, que professor de um colgio particular,
e Lvio, que tambm estagirio em uma outra grande empresa.
Massahiro: E ento, Moiss, que nos conta de seu novo emprego?
Moiss: Ah, Massahiro, uma empresa grande, com atuao no mundo todo, cheia de
recursos e benefcios. Com desafio, estou gostando muito. S que h alguns problemas que estou
precisando discutir com algum. E vai ser com vocs. Imaginem, meu amigos, que nessa empresa
h gerentes que acreditam que os funcionrios devem trabalhar at tarde, sem horrio para sair, em
nome da lealdade empresa.
Massahiro: Ah, essa histria conhecida. Pelo que sei, muita gente pensa e age assim. A
propsito, h pouco tempo uma revista de negcios publicou um artigo sobre o sucesso dos
executivos. A recomendao principal era a seguinte: se voc quiser fazer carreira, tem que se
dedicar totalmente. Voc no tem o projeto de se tornar um alto executivo, Moshe? Ento...
Lvio: Em minha empresa, todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse
jeito. Ele acha que o funcionrio s pode sair depois do chefe. No pergunte o que a empresa pode
fazer por voc. Pergunte o que voc pode fazer por ela.
Massahiro: Tenha d, Lvio. No me diga que voc leva isso a srio. Eu achei esse artigo uma
obra-prima do mau-gosto. Um canto de louvor ao sacrifcio pessoal em nome da competitividade de
uma empresa que, quando no precisar mais de voc, te d um p no traseiro. Oh! Quanta nobreza!
Lvio: Escute, massa se h trabalho pra fazer, as pessoas precisam ficar at quando for
necessrio. Depois, os mais dedicados so recompensados. Sempre foi assim. Pergunte a quem
diretor ou presidente. S faz carreira quem vive para a empresa.
Moiss: Sim, verdade, mas fica todo mundo neurtico. Na empresa em que estou agora,
ningum mais tem o direito a vida pessoal. Ningum mais pode pegar filho na escola ou ir ao
cinema. At nos fins de semana tem trabalho para fazer. E o diretor de recursos humanos tem a
coragem de dizer que precisamos de gente que ame a empresa. Ora, com licena!
Lvio: Moiss, e o que h de errado nisso? De fato, quem trabalha mais mais eficiente e
mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Alm disso, a convivncia
entre as pessoas que enfrentam os mesmos problemas refora o esprito de equipe. Veja os
japoneses novamente. Eu acho que, se voc quiser subir na empresa, e eu quero, tem que deixar
outras coisas em segundo plano.
Massahiro: Eficiente, esprito de grupo? Eu no acredito! Tenha a santa pacincia, Lvio-san!
Eficiente quem trabalha menos, como j dizia Taylor h quase 100 anos. Como? Voc no sabe
quem foi Taylor? Em que escola voc estuda? Eficiente quem trabalha menos e no mais, claro.
Esse argumento seu de gente ineficiente, que no consegue fazer o trabalho direito durante o
horrio normal do expediente. Essa gente ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa lorota da
dedicao. Depois, faa isso com as pessoas para ver o que acontece. Elas ficam frustradas, doentes
e acabam se tornando ineficientes. Isso se no se matarem literalmente. Ou se no matarem os
chefes e colegas antes, como acontece de vez em quando no chamado primeiro mundo. H, h, h...
Lvio: Calma, Massa, no se exalte. Nem faa ironia do Moiss aqui. Se seguirmos suas
idias, todo mundo debanda e a empresa fica as moscas. Alis, meu amigo, interessante sua posio,
no mesmo? Voc que professor, certamente sabe que h professores que ficam pulando de uma
escola para outra, de manh at a noite. E no fim de semana, corrigindo provas. Tambm sem tempo
para mulher, filhos e diverso. No seu caso? Como se explica isso?

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Massahiro: Isso diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o quanto trabalha. Na
empresa, voc ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos.

Moiss: Sim, Massa, mas h perspectiva da promoo para os mais dedicados. Mas, de
qualquer forma, acho que h algo de errado nisso. Parece que no h mesmo muito trabalho para
fazer, ainda mais agora. As pessoas ficam at tarde s para mostrar que vestem a camisa e ganhar
pontos com seus chefes.

Questes

1) Que problemas de gesto de equipes esto ilustrados neste caso?


2) Quais teorias explicam motivaes e frustraes dos trs personagens?
3) Faa uma sntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem est
concordando com quem.
4) Indique com qual personagem voc mais se identifica. Qual o seu ponto de vista a esse
respeito? Como voc defenderia seus argumentos

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3.4. Liderana

A Liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas,


onde uma boa Liderana pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim
como uma m Liderana pode gerar separao do grupo no atingindo o mesmo objetivo da
organizao. Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional
como no pessoal, ser Lder no ser o "chefe" ou o "gerente", muito diferente disto. Os Lderes
autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: Que no possvel
fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. Ela tem espao para as
ambigidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idias contraditrias. O comportamento de
Liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar,
estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode ser
facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o
grupo atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do
grupo:

- Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram: "Liderana a influncia interpessoal exercida


numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana consecuo de um ou de
diversos objetivos especficos". A Liderana encarada como um fenmeno social, pois ocorre
exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relaes pessoais e estruturas sociais;

- Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em


objetivos de grupo. George R. Terry;

- Influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao,


para a consecuo de objetivos especficos. Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred
Massarik;

- A liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Harold


Koontz e Cyril ODonnell;

- A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e


autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento
de pessoas ou de grupos de pessoas;

- A importncia da Liderana sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a
liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida
aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos.

3.4.1 Tipos De Liderana

preciso distinguir dois tipos de Liderana:

a) Liderana Como Qualidade Pessoal: Combinao especial de caractersticas pessoais que fazem
de um indivduo um lder;

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b) Liderana Como Funo: Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de
uma empresa. Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que
passa a contribuir mais com orientaes e assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises
eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma
questo de tomada de decises do grupo. Do ponto de vista da Liderana Funcional, "A Liderana
funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um
indivduo e um grupo". Essa relao funcional somente existe quando um lder reconhecido por
um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Quando
o grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os
meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc), que o
grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de
suas necessidades.

3.4.2.Teorias Sobre Liderana

I. Teoria De Traos De Personalidade

Trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. O lder aquele que


possui vrios traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Com isso o lder apresenta traos marcantes por meio dos quais pode influenciar o
comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas aes, a maneira de agir em
determinada situao, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres possuem traos
to marcantes que pode at influenciar a misses importantes como religio ou uma misso militar.
Essas teorias baseadas nos traos da personalidade do lder foram marcadamente influenciadas pela
chamada teoria do "grande homem", que foi defendida por Carlyle em 1910 para explicar que o
progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria
da humanidade.
O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que os distingue das
demais pessoas, dando-lhe poder de influenciao. Porm, as teorias de traos apresentam aspectos
falhos, como no ponderar a importncia de cada trao e a reao dos subordinados, bem como no
distinguir traos para alcance de objetivos diferentes. Devemos memorizar os traos mais
comumente apontados foram os seguinte:

a) Traos fsicos: Energia, aparncia e peso;


b) Traos intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;
c) Traos sociais: Cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
d) Traos relacionados com a tarefa: Impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores
condies de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heris. Mas, nem todas as
pessoas podem ser lideres, pois para ser um lder, o indivduo tem que cativar as pessoas com
habilidade pessoal, passando para elas confiana, sinceridade, conhecimento, exercendo influencia
sobre o grupo ou pessoa.
Uma pessoa pode ser um grande lder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade
ou at mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinio.

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O prprio Stogdill, em 1948, j verificava que "torna-se claro que uma anlise adequada da
liderana envolve no apenas o estudo dos lderes em si, mas tambm das situaes em que esto
envolvidas.
importante ressaltar, que este poder atribudo aos lderes deve ser orientado, e voltado a
satisfao daqueles que so subordinados, pois crescente o nmero de casos de chefes que
humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma
conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhaes, que segundo a Organizao
Internacional do Trabalho (OIT) um dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma
Liderana inadequada, por tiranos ou incompetentes, traz prejuzos drsticos no s empresa, mas
principalmente aos indivduos que dela fazem parte. H relatos impressionantes de pessoas que
sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, fsicos e conseqncias
irreversveis carreira (assdio psicolgico).Como ltima anlise, fundamental ao Lder ter
habilidade para lidar com gente, para no perder a contribuio que cada um pode dar a qualquer
projeto.

3.4.3.Teorias Sobre Estilos de Liderana

So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em


relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta, o seu estilo
de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderana por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs
estilos de liderana: Autoritria, democrtica e liberal. O quadro a seguir d uma idia das
principais caractersticas de cada um desses estilos de liderana:

Autocrtica Democrtica Liberal (laissez-faire)

=> Apenas o lder fixa as diretrizes, => As diretrizes so debatidas pelo => H liberdade completa para as
sem qualquer participao do grupo, estimulado e assistido pelo lder. decises grupais ou individuais, com
grupo; participao
=> O prprio grupo esboa as mnima do lder.
=> O lder determina as providncias e as tcnicas para atingir
providncias e as tcnicas para a o alvo, solicitando aconselhamento => A participao do lder no debate
execuo das tarefas, cada uma pr tcnico ao lder quando necessrio, apenas materiais variados ao
vez, na medida em que se tornam passando este a sugerir duas ou mais grupo, esclarecendo que poderia
necessrias e de modo imprevisvel alternativas para o grupo escolher. As fornecer informaes desde que as
para o grupo; tarefas ganham nova perspectivas com pedissem;
os
=> O lder determina qual a tarefa debates; => Tanto a diviso das tarefas,
que cada um deve executar e como a escolha dos companheiros,
qual o seu companheiro de => A diviso das tarefas fica a critrio do fica totalmente
trabalho prprio grupo e cada membro tem a cargo do grupo. Absoluta falta de
liberdade de escolher os seus participao do lder;
=> O lder dominador e companheiros de trabalho;
pessoal nos elogios e nas => O lder no faz nenhuma tentativa
crticas ao trabalho de cada => O lder procura ser um membro de avaliar ou de regular o curso
membro. normal do grupo, em esprito, sem dos acontecimentos. O lder
encarregar-se muito de tarefas. O lder somente faz comentrios irregulares
objetivo e limita-se aos fatos em sobre as atividades dos membros
suas crticas e elogios. quando perguntado.

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White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses trs
diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os
meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direo de cada grupo era
desenvolvida por lderes que utilizavam os trs estilos diferentes. Os resultados dessa experincia
tiveram uma entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os meninos se comportaram da
seguinte forma aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:

* Liderana Autocrtica: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e,


sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa,
nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a
presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de
agressividade;

* Liderana Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo
foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito
com relao ao lder;

* Liderana Democrtica: Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos


cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes
espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes
mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.

3.4.4. Teorias Situacionais Da Liderana

Uma das principais abordagens contingenciais liderana a teoria da liderana situacional,


de Paul Hersey e Kennth H. Blanchard, que afirma que o estilo mais eficaz de liderana varia de
acordo com a "maturidade" dos subordinados. Hersey e Blanchard definem maturidade no como
idade ou estabilidade emocional, mas como desejo de realizao, disposio para aceitar
responsabilidades e capacidades e experincia relacionadas tarefa.
Os objetivos e o conhecimento dos seguidores so variveis importantes na determinao de
um estilo eficaz de liderana. Hersey e Blanchard acreditam que o relacionamento entre um
administrador e subordinados passa por quatro fases (uma espcie de ciclo de vida) medida que os
subordinados se desenvolvem e "amadurecem", e que os administradores precisam variar seu estilo
de liderana a cada fase.

a) Na fase inicial - quando os subordinados se iniciam na organizao - o mais apropriado


a orientao para a tarefa pelo gerente. Os subordinados tm que ser instrudos em suas
tarefas e familiarizados com as regras e procedimentos da organizao. Um gerente no-
direcionador causaria ansiedade e confuso nos novos empregados. Uma abordagem de
relacionamento participativo com os empregados tambm seria inadequada nesse estgio
porque os subordinados ainda no podem ser vistos como colegas;

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b) medida que os subordinados comeam a aprender suas tarefas, a gerncia orientada
para as tarefas continua sendo essencial, porque os subordinados ainda no esto desejosos
nem capazes de aceitar toda a responsabilidade. Entretanto, a confiana do gerente e o apoio
dos subordinados devem aumentar medida que o gerente se familiariza com eles,
encorajando-os a esforos continuados. Assim, nessa segunda fase o gerente pode decidir
iniciar comportamentos orientados para o empregado;

c) Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivao dos subordinados, e eles comeam


ativamente a procurar maiores responsabilidades. O gerente no precisar mais ser
direcionador (de fato, o direcionamento constante pode gerar ressentimento). Entretanto, o
gerente ainda precisar dar apoio e considerao aos subordinados a fim de que eles
mantenham o interesse por mais responsabilidades. medida que os subordinados se
tornam gradualmente mais confiantes, autodirecionados e experientes, o gerente pode
reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Nessa quarta fase, os subordinados no mais
necessitam nem esperam um relacionamento direcionador por parte de seu gerente. Esto
por conta prpria.

A teoria da liderana situacional gerou interesse porque recomenda uma liderana mais
dinmica e flexvel, em vez de esttica. A motivao, a capacidade e a experincia dos subordinados
podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinao de estilos mais apropriada
sob condies flexveis e mutveis. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado ele no
apenas motivar os subordinados: Tambm ir ajud-los a amadurecer. Assim, o administrador que
queira desenvolver os subordinados, aumentar sua confiana e ajud-los a aprender seu trabalho ter
de mudar constantemente de estilo.
No entanto, permanece uma questo prtica: At que ponto os administradores so capazes
de escolher entre estilos de liderana em diferentes situaes? Essa questo importante porque
afeta a seleo, a colocao e a promoo dos administradores. Se os administradores forem
flexveis em termos de estilo de liderana, ou se puderam ser treinados para variar seu estilo,
presumivelmente sero eficazes em vrias situaes de liderana diferentes. Se, por outro lado,
forem relativamente inflexveis em termos de estilo de liderana, os administradores iro operar
com eficcia apenas nas situaes que melhor se adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo.
Uma inflexibilidade assim prejudicaria a carreira dos gerentes individualmente e complicaria a
tarefa da organizao de preencher com eficcia seus cargos de gerncia.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de
liderana, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana
Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros
do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de
maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os
vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de
estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer
situao em que algum pretenda influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto
geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao
empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar.

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Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana: Determinar, Persuadir,
Compartilhar e Delegar. Estes estilos resumem uma combinao de comportamento de tarefa e
de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo
lder. Observe o quadro abaixo:

Para maturidade baixa. Pessoas que no tem nem capacidade nem vontade de
assumir a responsabilidade de fazer algo, no so seguras de si. Este estilo
Determinar caracteriza-se pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas
devem fazer, como, quando e onde devem executar v rias tarefas.
Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem
disposio para assumir responsabilidades, mas ainda no possuem as habilidades
Persuadir necessrias. A maior parte da direo a ser tomada neste estilo ainda dada pelo
lder.
Estilo apropriado: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas no
esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem seguras de si mesmas. O
Compartilhar lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal
do lder facilitar a tarefa e a comunicao.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
Para maturidade alta. As pessoas tm capacidade e disposio para assumir
Delegar responsabilidades. So psicologicamente maduros, no necessitando de uma
comunicao acima do normal ou de um comportamento de apoio.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

Levando em considerao que o estilo de liderana a ser adotado por determinado lder
depende do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos ento definir
o que significa Maturidade .
Em termos de capacidade e de disposio, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas
dimenses:

a) A maturidade de trabalho (capacidade): Est relacionada com a capacidade de fazer


alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e capacidade tcnica. As pessoas com alta maturidade
de trabalho numa determinada rea tem o conhecimento, a capacidade e a experincia necessria
para executarem certas tarefas sem direo da parte de outros.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: Meus conhecimentos permitem que
meu trabalho seja realizado por conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe.

b) A maturidade psicolgica (disposio): refere-se disposio ou motivao para fazer


alguma coisa. Est ligada confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta
maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e
sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir
suas tarefas.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicolgica pode dizer: Meu chefe no precisa ficar em cima
de mim ou me incentivando nessa rea.
Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a
amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse desenvolvimento
deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana. Independente do nvel de
maturidade do indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas.

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Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade
ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio
scio-emocional e a direo apropriada que o(s) liderado(s) necessitarem.

Estudo de Caso: A ESCOLA DE ADMINISTRAO DOS MARINES1


Os marines, homens e mulheres do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos (United States
Marine Corps) consideram-se uma organizao militar singular. Alguns estudos sobre os marines
concluem que o mundo dos negcios tem muito a aprender com eles. Muitos executivos
americanos, que foram marines, confirmam essa crena. Liderana e persuaso, em lugar de chefia
autocrtica, esto entre seus principais valores.
Os marines delegam autoridade de deciso aos nveis inferiores, e, ao mesmo tempo, preservam
uma estrutura organizacional simples, para que todos consigam administrar suas tarefas. H seis
nveis hierrquicos entre o soldado de infantaria e o coronel que comanda um regimento. No
entanto, quando a ao comea, a hierarquia entra em colapso, para ser substituda por um sistema
situacional. Em todos os nveis, os marines podem tomar decises sem consultar a cadeia de
comando. At mesmo os soldados sabem que devem tomar a iniciativa necessria para completar
uma misso.
Para poder delegar decises crticas de combate aos nveis inferiores, os marines do muita ateno
s habilidades das pessoas que recebem essa responsabilidade. Seleo e treinamento esto entre as
prioridades mais altas. A melhor oportunidade de carreira para um oficial o posto mais difcil de
conseguir, e que, certamente, poder lev-lo ao topo selecionar e treinar novos marines.
A primeira experincia de um candidato a oficial dos marines (a menos que seja oficial da Marinha
americana) a Escola de Candidatos a Oficial (OCS, Officer Candidate School) . Escola
eufemismo, j que a OCS no ensina nada a suas vtimas. Seu papel fazer passar pela peneira
aqueles que no tm o estofo certo. Basicamente, a escola consiste de uma entrevista de emprego. A
entrevista dura 10 semanas de 7 dias de 24 horas. O comandante da escola acha ridculo gastar esse
tempo para avaliar um gerente em potencial. insuficiente, disse ele em tom de brincadeira.
Os candidatos passam por muitos desafios fsicos e acadmicos na OCS. A qualidade mais
observada, no entanto, aquilo a que os marines chamam constante e, quase casualmente, de
liderana. No tem definio, diz o comandante da escola. Nosso trabalho reconhec-la.
Seja qual for o significado, a OCS coloca a liderana em evidncia, submetendo os candidatos a
uma srie de problemas prticos. Um dos exerccios consiste em levar um camarada ferido,
atravessando um campo minado, com o uso de cordas e tbuas. Em outro exerccio, tm que escalar
uma parede aparentemente insupervel. Enquanto os candidatos se esfolam, os instrutores
observam, sem nenhum sinal de emoo.
A soluo do problema em si no conta muito. O comandante da escola pergunta, para exemplificar
as habilidades realmente procuradas:
- Quem assume o comando? Quem pede sugestes aos outros? Quem reconhece que um plano
falhou e recomea tudo?
Quando a fumaa se dissipa, cerca de 25% dos candidatos so eliminados. Os aprovados vo para a
Escola Bsica, um curso de seis meses destinado a transformar tenentes em oficiais dos marines. A
escola distingue-se de outras instituies de treinamento por preferir desenvolver a liderana, em
vez de ensinar habilidades especficas. Sua filosofia treinar alunos para saber como funciona a
organizao, e entender e motivar pessoas.

1
Baseado em Corps Values, matria de David H. Freedman. Inc., April 1998, p. 54-66. Consulte tambm
www.inc.com/incmagazine/archives/04980541.html

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A metodologia expor os alunos maior quantidade possvel de cenrios, para que o crebro
aprenda a reconhecer padres que possa aplicar a situaes novas.
Tomar decises com informaes insuficientes, sabendo que vidas esto em risco, muito
desconfortvel. A indeciso, no entanto, considerada fatal. pior do que tomar uma deciso
medocre. O compromisso dos marines com a deciso tem razes em sua misso de 200 anos: uma
tropa de assalto rpido no perdoa os estilos gerenciais autocrticos e burocrticos. Para realizar
uma misso, os marines definem um estado final. O estado final um objetivo razovel e
mensurvel, que define as capacidades do grupo e seu entendimento dos obstculos. O estado final
um conceito crtico, porque, via de regra, os marines no fornecem detalhes a seus subordinados.
Eles apenas dizem qual a situao agora e como querem que termine, deixando os detalhes da
ao aos executores. A razo para isso o desdobramento rpido dos eventos no tipo de ambiente
em que os marines trabalham. Os meios particulares para realizar uma tarefa podem tornar-se
inviveis de repente. Se, no entanto, o objetivo for bem compreendido, os meios so indiferentes.
Uma vez escolhido o estado final, o grupo prope trs cursos de ao para o comandante, que tem a
prerrogativa da ltima deciso. No entanto, o desacordo no apenas permitido, mas praticamente
exigido. Esse o pensamento padro dos marines: homens e mulheres, soldados e oficiais, todos
devem manifestar suas dvidas a respeito de decises e ordens questionveis. Um dos maiores erros
que um oficial pode cometer ignorar esse questionamento.
O treinamento para decidir inclui visitas aos escritrios de investimento em Wall Street, onde se
aprende a tomar decises com base em informaes produzidas por bancadas de monitores. Esse
pode ser exatamente o cenrio em que os oficiais enfrentaro no futuro.
Outra idia que vem sendo discutida a prtica, da Segunda Guerra Mundial, de recrutar gerentes
civis e promov-los a coronis. Os marines admitem que o mundo exterior tem competncias e
solues gerenciais que atendem a suas necessidades. Afinal, h pelo menos um ponto em comum
entre os marines e o mundo dos negcios: competio dura.
Questes
1. Que similaridades e diferenas existem entre a corporao descrita neste estudo de caso e
uma empresa?

2. Em sua opinio, vlido comparar a filosofia de administrao de uma organizao de


combate com uma organizao de negcios?

3. Voc acha que seria possvel utilizar, em uma empresa, os mtodos de seleo e
treinamento de executivos dos marines? Quais suas sugestes para colocar essa idia em
prtica?

4. As organizaes militares so cercadas pelo mito da hierarquia, segundo o qual as ordens


no podem ser questionadas pelos subordinados. Quais so, em sua opinio, as vantagens e
desvantagens de estimular o esprito crtico e o questionamento das decises nas
organizaes?

5. Algumas pessoas argumentam que a disciplina, nas organizaes militares convencionais,


no verdadeiramente disciplina. Trata-se apenas de obedincia cega. Em sua opinio,
disciplina diferente de obedincia?

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3.5. Coordenao

Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instrues, comunicar, motivar,
liderar e, alm disso tudo, tambm coordenar as diferentes atividades dos diversos subordinados.
Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades e esforos de diferentes pessoas ou rgos
da empresa tendo em vista o alcance de um objetivo comum. A importncia da coordenao reside
no fato de que todas as diferentes atividades de uma empresa precisam ser integradas e
sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcanados plenamente. Se apenas algumas pessoas
ou rgos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados . Torna-se necessrio
que a empresa como um todo funcione bem e integradamente para o seu pleno sucesso. Este o
papel da coordenao.

4. Controle Empresarial

Controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho dos


subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do controle
verificar se tudo est sendo realizado em conformidade com o que foi planejado e organizado, de
acordo com as ordens dadas, para identificar os possveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e
evitar a sua repetio.
O controle a quarta das funo administrativa, vindo depois do planejamento, da
organizao e da direo. Geralmente, colocado como a funo administrativa que se desenvolve
aps a execuo dos trabalhos. Na realidade, o controle acompanha todas as etapas do processo
administrativo, desde o planejamento, a organizao e a direo. Simultaneamente, o administrador
planeja, organiza ou dirige, mas sempre utilizando o controle. Com o controle, o administrador
completa o ciclo do seu trabalho.

4.2.Objetivos do Controle

O controle tem dois objetivos principais:

a.Correo das Falhas ou Erros: O controle serve para detectar falhas ou erros, seja no
planejamento, na organizao ou na direo, e apontar as medidas corretivas.

b.Preveno de Novas Falhas ou Erros: Ao corrigir falhas ou erros, o controle aponta os


meios de evit-los no futuro. Assim, funciona com o objetivo de melhorar gradativamente o
processo administrativo.

4.3.Importncia do Controle

O controle importante medida que assegura que aquilo que foi planejado, organizado e
dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. E um certificado de que as coisas foram realmente
executadas de acordo com o planejamento, a organizao e com a direo. Na realidade, o controle
assegura que o processo administrativo de planejar, organizar, e dirigir foi bem sucedido.

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4.4. Processo de controle

O controle um processo cclico e repetitivo composto de quarta etapas, a saber:

a. Estabelecimento de Padres: A primeira etapa do controle a fixao dos padres a serem


obedecidos. Um padro um resultado desejado, uma norma para estabelecer-se o que dever ser
feito, uma bitola previamente fixada e que servir de marco para comparar o desempenho futuro.

H vrios tipos de padres, como por exemplo:

Padres de quantidade: como quantidade de produo, estoque de matria-prima, volume


de vendas etc.

Padres de qualidade: como no controle de qualidade dos produtos fabricados, na


especificao de medidas etc.

Padres de tempo: como os padres de tempo das tarefas ou operaes de operrios,


durao do ciclo de produo etc.

Embora constitua a primeira etapa do controle, o estabelecimento de padres geralmente


feito no planejamento, isto , no incio do processo administrativo, j como uma maneira de
estabelecer os critrios que serviro de base para avaliar os futuros resultados do trabalho a ser
realizado.

b. Avaliao do Desempenho: a segunda etapa do controle e consiste em se avaliar ou mensurar o


que est sendo feito ou o que j foi feito.

c. Comparao do Desempenho com o Padro Estabelecido : a terceira etapa do controle.


Consiste em comparar o que esta sendo feito ou o que j foi feito com o padro estabelecido a fim
de verificar se h alguma diferena, variao, erro ou falha. Quase sempre o padro estabelecido
admite alguma tolerncia quanto variao. Quando o desempenho est dentro dos limites dessa
tolerncia considera-se o desempenho como dentro do padro estabelecido.

d. Ao Corretiva: a ultima etapa do controle. Consiste na correo da variao, ou do erro ou da


falha localizada. Se o desempenho foi de acordo com o padro, no h ao corretiva a aplicar.
O objetivo do controle indicar quando, quanto, onde e como corrigir tudo aquilo que esteja fora do
padro.

4.5.Princpios de Controle

O Controle deve obedecer aos seguintes princpios bsicos:

a. Princpio do Objetivo: O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos da empresa por
meio da indicao dos erros ou falhas em tempo adequado para permitir a ao corretiva oportuna.
Todas as flutuaes administrativas visam ao alcance dos objetivos empresariais. Porm, o controle
deve proporcionar as devidas correes para que no ocorram desvios em relao aos objetivos
fixados.

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b. Princpio da Definio dos Padres: O controle deve basear-se em padres bem definidos.
Geralmente, os padres so definidos no planejamento, ou seja, antes da execuo dos trabalhos, e
devem servir claramente de critrio para o futuro desempenho.

c. Princpio da Exceo: Este principio foi formulado por Taylor que achava que a ateno do
administrador no deve fixar-se demais sobre coisas que andam bem. O administrador precisa estar
atento para as coisas que andam mal, ou seja, para as excees.

d. Princpio da Ao: O controle somente se justifica quando proporciona ao corretiva adequada


sobre as falhas ou desvios apontados.

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ESTUDO DE CASO: TELELATINA

A Telelatina uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicaes


para grandes corporaes e agncias governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina sempre
foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preos so mais altos que os da concorrncia e
seus prazos de entrega de encomendas so mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem
perdendo clientes para a concorrncia h algum tempo. Sua diretoria achou que havia chegado o
momento de fazer algo.
A diretoria decidiu aprimorar os mtodos e processos de trabalho na rea de projeto e
montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas.
Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os
objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, num perodo ds seis meses. Outros
seis meses seriam necessrios para a implantao dos aprimoramentos. A empresa de consultoria
props uma metodologia participativa para realizar o projeto.
A Telelatina deveria indicar um grupo de funcionrios jovens e de alto potencial, que
trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores
internos e seriam responsveis pela implantao do projeto. A diretoria concordou.
Depois da assinatura do contrato, a consultoria comeou solicitando que a Telelatina
indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se ento um grupo de funcionrios com cerca de
um ano da casa, em sua maioria trainees e gerentes juniores. Esse grupo foi treinado e posto em
campo, sob orientao da consultoria, com a misso de estudar e propor aprimoramentos para os
processos de desenvolvimento e fabricao de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo
tinha resultados para apresentar. Suas recomendaes foram discutidas na diretoria, aps passar por
reviso da consultoria, e aprovada para implantao.
Quando comearam as reunies e entrevistas para implantao, os integrantes do grupo
perceberam que a mudana no seria to fcil de e realizar como havia parecido. A reao dos
funcionrios (engenheiros e tcnicos de montagem) era, de forma geral, negativa.
Dizia um:
- Se essa modificao que vocs esto propondo for feita, a qualidade ficar
comprometida.
Dizia outro:
- Isso impossvel do ponto de vista tcnico. Essa etapa no pode ser encurtada. Vocs
no conhecem o processo direito.
Acrescentava um terceiro:
- Ento foi para isso que vocs estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras
informaes que vocs no souberam pedir. Suas recomendaes no vo dar certo. Vocs
negligenciaram fatores importantes.
Depois de seis meses o projeto estava num impasse. O prazo de contrato com a empresa
de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um projeto
de aprimoramento e que esse objetivo no havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava
que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles no
conseguiam implantar os aprimoramentos, no era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse uma
soluo, deveria contratar um novo projeto.
Numa reunio, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes idias:
- Querem saber, ns deveramos ter conversado mais antes. No consigo entender.
Seguimos risca os princpios da boa administrao e os conselhos da consultoria. Por que no deu
certo? Temos um grupo de funcionrios que comeou altamente motivado. Agora, eles esto
frustrados, porque no conseguem implantar nada.

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- Ser que os tcnicos resolveram sabotar o trabalho? Ser que uma questo de cultura
conservadora?
- Ser que no confiamos demais na consultoria? Me pareceram to pretensiosos...
- Realmente, no sei o que aconteceu.
- Mais difcil eu acho o que fazer daqui para frente.

QUESTES PARA REFLEXO

1- Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo


administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organizao,
execuo e controle da mudana que a Telelatina fez.
2- Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e
formas de controle, organizao da equipe e etapas de execuo.
3- Voc conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no
processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um
caso para relatar a seus colegas.
4- Faa uma sntese, com base em sua experincia e neste estudo de caso, sobre os
fatores crticos de sucesso no processo de administrao.

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REAS FUNCIONAIS DA EMPRESA

reas Funcionais Fim


Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em
produtos e de sua colocao no mercado. Pertencem essa categoria:
Marketing - identificao das necessidades de mercado e colocao dos produtos e servios junto
aos comsumidores
Produo - transformao das matrias-primas em produtos e servios a serem colocados no
mercado

reas Funcionais Meio


Agrupam funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de
recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo as seguintes
reas funcionais:

Administrao financeira - planejamento, captao e gesto dos recursos financeiros


Administrao de materiais - suprimento de materiais, servios e equipamentos
Administrao de recursos humanos relativa ao atendimento de recursos humanos da
empresa
Administrao de servios - transporte de pessoas, administrao dos escritrios,
documentao, patrimnio imobilirio, servios jurdicos, segurana, etc
Gesto empresarial - a funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento
de sistema de informaes

Decomposio das reas Funcionais

Segue uma proposta de decomposio de cada uma das reas funcionais. Essas reas funcionais
correspondem a sistemas e no a unidades organizacionais.. Devem ser analisadas quanto s suas
existncias e interaes dentro de um enfoque sistmico para identificao dos relatrios,
documentos e formulrios necessrios ao processo gerencial.
Cada rea funcional formada por um conjunto de funes por meio das qual a empresa consegue
atingir seus objetivos. Para cada funo existem grupos de atividades especficas e inter-
relacionadas.

rea Funcional: Marketing


Atividades:
Produto: desenvolvimento dos produtos atuais; lanamento de novos produtos; estudo de merado;
forma de aprensentaao; embalagem
Distribuiao: expediao, venda direta; venda por atacado
Promoo: material promocional; promoo, publicidade; propaganda; amostra grtis
Preos: estudos e anlises; estrutura de preos, descontos e prazos.

rea Funcional: Produo


Atividades:
Fabricao: processo produtivo; programao;controle
Qualidade: programao, controle
Manuteno: preventiva; corretiva

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rea Funcional: Administrao Financeira
Atividades:
Planejamento de Recursos Financeiros: oramentos; programao das necessidades de recursos
financeiros; projees financeiras; anlise do mercado de capitais
Captao de Recursos Financeiros: ttulos; emprstimos e financiamentos; administrao de
contratos de emprstimos e financiamentos
Gesto dos Recursos Disponveis: pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos,
reajustes de preos); recebimentos (controle e registros); operaes bancrias (abertura e
encerramento de contas, transferncias); fluxo de caixa; acompanhamento do oramento financeiro.
Seguros: anlise do mercado securitrio; contratao de aplices; administrao das aplices.
Contbil: contabilidade patrimonial; contabilidade de custos, contabilidade geral.

rea Funcional: Administrao de Materiais


Atividades:
Planejamento de Materiais e Equipamentos: programao das necessidades de materiais e
equipamentos; anlise de estoques; normatizao e padronizao; oramento de compras
Aquisies: seleo e cadastramento de fornecedores; compra de materiais e equipamentos;
contratao de servios e obras
Gesto de Materiais e Equipamentos: inspeo e recebimento; movimentao de materiais
(transporte); alienao de materiais e equipamentos; controle de estoques (localizao fsica,
controle das entradas, etc.); distribuio e armazenamento dos materiais e equipamentos.

rea Funcional: Administrao de Recursos Humanos


Atividades:
Planejamento: programao da necessidade de pessoal; anlise de mercado de trabalho; pesquisa de
recursos humanos; oramento de pessoal.
Suprimentos do Quadro: cadastramento de candidatos a emprego; recrutamento; seleo; registro e
cadastramento; contratao de mo-de-obra de terceiros.
Gesto de Recursos Humanos: movimentao de pessoal (transferncia, demisses, admisses,
transformao de vagas); cargos e salrios; controle de pessoal (ponto, controle de produtividade);
acompanhamento de oramento de pessoal., relaes com sindicatos
Desenvolvimento de Recursos Humanos: avaliao de desempenho; acompanhamento de pessoal;
treinamento.
Pagamentos e Recolhimentos: folha de pagamento; encargos sociais; rescises dos contratos de
trabalho; auxlios.
Benefcios: assistncia mdica; emprstimos e financiamentos; lazer; assistncia social
Obrigaes Sociais: medicina do trabalho; segurana doi trabalho; aes trabalhistas; relatrios
fiscais

rea Funcional: Administrao de Servios


Atividades:
Transporte: planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa;
administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao de uso, relatrios sobre
acidentes. etc).
Servios de Apoio: manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e
hidrulicas; administrao de mveis e equipamentos de escritrio; planejamento e operao do
sistema de comunicao telefnica; servios de zeladoria, limpeza e copa; manuteno da

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correspondncia da empresa; servios de frfica; relaes pblica; segurana, servios jurdicos;
informaes tcnicas e acervo bibliogrfico
Patrimnio Imobilirio: cadastro, alienao e locao de imveis; administrao do patrimnio
imobilirio

rea Funcional: Gesto Empresarial


Atividades:
Planejamento e Controle Empresarial: planejamento estratgico; acompanhamento das atividades da
empresa; auditoria
Sistemas de Informaes: planejamento de sistemas de informaes; desenvolvimento e
manuteno de sistemas de informaes; processamento de dados

Arquitetura Organizacional
A arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para representar
seu completo ciclo de vida. A arquitetura organizacional uma abordagem radicalmente deferente,
que entende que os sistemas e processos bsicos que guiam o universo dos negcios esto obsoletos
e que prope mtodos inovadores.
Nadler, Gerstein e Shaw (1994), alguns dos idealizadores da arquitetura, conceituam-na
como um conjunto amplo de caractersticas organizacionais a ser considerado pelos executivos. No
contexto organizacional, revelam Nadler, Gerstein e Shaw, aproveitam-se as seguintes premissas
originrias da arquitetura fsica, como caminhos certos para a construo de organizaes mais
eficientes:
a) O projeto final deve ter utilidade;
b) O projeto final precisa proporcionar uma espcie de " moldura" em que a vida se realize, e no
uma especificao para o que ela deva ser;
c) Os projetos concebidos devem estar frente de sua poca; e
d) O projeto fruto do trabalho de muitas pessoas.

Princpios:
Primado da finalidade: a forma deve sempre seguir a funo.
Adequao arquitetnica: adequao entre a modelagem dada empresa e o ambiente cultural,
econmico e social que est inserida.
Materiais estruturais: adequao entre o novo material e o projeto que deseja-se construir.

O modelo de congruncia de Nadler, Gerstein e Shaw como essncia da Arquitetura


Organizacional
Nadler, Gerstein e Shaw (1994) indicam que a maioria dos executivos enxergam suas
organizaes com as lentes clssicas do organograma, ou seja, por um prisma formal. Entretanto, as
organizaes so sistemas. E, como sistemas, possuem caractersticas, como: interdependncia
interna, capacidade de feedback, equlibrio, eqifinalidade e adaptao.
O modelo de congruncia organizacional, que constitui um dos pilares da boa arquitetura
organizacional, leva em considerao todas as caractersticas de um sistema, isso porque parte do
postulado primeiro de que as organizaes no podem ser dissociadas da compreenso sistmica.
O modelo afirma que os elementos-chave em uma empresa que precisariam ser congruentes
em si e entre si, seriam:

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Trabalho - atividade bsica a que a empresa se dedica e para a qual traa estratgias;
Pessoal - so os indivduos que realizam as tarefas;
Organizao formal - procedimentos e regras formais que determinam a estrutura
organizacional;
Organizao informal - so tcitas e exercem considervel influncia sobre o funcionamento da
organizao.

Insumo Produto
Estrutura e
Processo
Informais
Ambiente Nvel de
Sistema

Disposies
Estratgia Trabalho Organizac. Nvel da
Recursos Formais Unidade /
Grupo

Pessoal
Nvel
Histria Individual

Modelo de congruncia organizacional

6.2. Por que usar


Quais caractersticas uma organizao voltada para essa abordagem concilia? 7Cs

Confiana Comunicao
Comprometimento Celebrao e correo do curso
Co-criao Clima bom
Conexo

A conjugao de tais caractersticas conduz ao timo organizacional, em que cada "C"


descrito plenamente operacional e integrado aos demais. Como conseguir encaixar a empresa no
perfil dos "7Cs", confirmando a total adio dos princpios da abordagem?
Passo zero: introduzem-se na organizao os novos conceitos;
Passo 1: realiza-se um diagnstico para se compreender e avaliar a atual posio da empresa no
mercado;
Passo 2: estabelece-se dentro da empresa, seu propsito, valores e viso;
Passo 3: investigam-se ameaas e oportunidades do ambiente externo;
Passo 4: finaliza-se o projeto de viso de futuro que se deseja alcanar com base nos passos
anteriores;
Passo 5: traa-se o plano de ao gerencial de transio;

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Passo 6: consensua-se e alinha-se a viso entre os membros da empresa;
Passo 7: AO;
Passo 8: utiliza-se a comunicao dentro da empresa como instrumento de divulgao e
afirmao do novo projeto organizacional;
Passo 9: celebra-se as vitrias e corrige-se faljhas de curso;
Passo 10: garantir, constantemente, a construo de um clima organizacional favorvel
mudana, sempre de forma a atender s necessidades e expectativas dos clientes e ambiente
externo;

Modelo STAD - Sistema de Trabalho de Alto Desempenho


Consiste em uma nova arquitetura organizacional que rene os quatro elementos-chave
mencionados anteriormente (trabalho/pessoal/org. formal/org. informal) em um modo operacional
marcado pela congruncia.

Procura: projeto focalizado no cliente e no ambiente, unidades com poder de deciso e


autnomas, direo e metas claras, fluxo de informao acessvel e esturtura, processo e cultura
administrativa que delegam poder.

Pressupostos a conduzirem o processo:


a. O processo STAD sempre realizado com base em um diagnstico organizacional;
b. O projeto sempre incluir coleta de dados sobre o sistema organizacional; e
c. O processo de implantao do projeto ter de ser, obrigatoriamente, participativo.

As etapas formadoras do processo de adoo de uma abordagem de STAD so:


Fase 1 - anlise das exigncias e condies ambientais (+ focado na clientela);
Fase 2 - Anlise do trabalho realizado dentro da empresa;
Fase 3 - Paralelo Fase 2, faz-se a anlise do sistema social que compe a empresa (tudo o que
diz respeito s pessoas que nela trabalham: comunicao, valores, prticas, liderana, normas,
Fase 4 - Projeto STAD propriamente dito;
Fase 5 e Fase 6 - Implementao com um plano de transio (gesto da mudana);

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Fase 7 - Avaliao crtica do novo formato, resultados e reprojeto.

Arquitetura Organizacional

Informao
Necessidades
do Cliente

Adequao Pessoal
Trabalho

Exigncias e
Oportunidades do
Ambiente
Tecnologia

Arquiteturas Futuras

Futuro. Esse o grande segredo da abordagem: permitir a adaptao inteligente que


harmoniza a empresa aos fatores externos. A flexibilidade postulada, consiste em uma receita de
lucratividade. Alguns exemplos de arquiteturas do futuro so:
organizaes em rede (cadeia);
limites organizacionais imprecisos (parcerias);
adoo plena da filosofia STAD em todos os nveis organizacionais, enfatizando os processos;
equipes administrativas, por todos os nveis, que desempenharo o trabalho;
autonomia ampla para as unidades organizacionais;
crescimento dos valores organizacionais como meio de coeso, em substituio s regras e
normas.

Estudo de caso:Arquitetura organizacional e empresas numa economia em crescimento

Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vesturio resolveu
alterar sua arquitetura organizacional. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. No
somente na Amrica do Sul, com seu Mercosul, nem apenas esse ou aquele pas do continente

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africano, mas tambm poderia ser uma ao planetria , ou seja, atingindo qualquer mercado, em
princpio.
A direo da empresa, mediante propostas das gerncias internas, resolveu que iria abrir lojas
por todo o pas, isto , haveria gesto direta, sem intermedirios, sem franqueadores. Para a direo,
o controle seria excepcionalmente bom, porque seria direto da fbrica at a outra ponta: a loja, em
qualquer ponto do pas. As franquias seriam anceladas, conforme os termos contratuais existentes
para cada uma, e o vesuurio no deveria atingir as classes B e B+ e, num futuro prxim, a classe
A-. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendncia. Duas empresas foram chamadas a
apresentar projetos de engenharia, arquitetura e decorao de interiores. Todos os equipamentos de
informtica j estavam sendo trocados por novos, supernovos. O propsito era agilizar a ria de
informao, pois que a inovao seria uma caracterstica dessa empresa nas prximas dcadas do
sculo 21. Para a exportao, seriam contratados imediatamente cinco a 10 profissionais com larga
experincia no ramo vesturio e experincia em comrcio exterior. Tudo isso seria feiro em nome da
modernidade, do novo sculo e da necessidade imperiosa de novos mercados.
Uma empresa de consultoria foi acionada, e j no primeiro contato os consultors foram
informados das decises da diretoria; ou seja, a consultoria j encontrou aes definitivamente
direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. A direo desejava que a empresa agisse com o
fim de implementar o que ainda no havia sido implementado.
Se voc fosse o consultor - chefe da empresa contratada, o que faria para atender ao pedido
da empresa do ramo do vesturio.

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Abordagens Recentes da Administrao

Downsizing O surgimento do downsizing deu-se como resposta a necessidade de maior


competitividade das empresas, dentro de um mercado bastante disputado, onde o alto custo e o
excesso de burocracia e pessoal eram os maiores inimigos.
No que se refere a burocracia, o downsizing organizacional surgiu para ser utilizado como
arma contra a burocracia corporativa demasiadamente crescida (exagerada) e contra o inchao
organizacional, principalmente partindo do fato de que em um grande nmero de empresas, a
quantidade de funcionrios no envolvidos diretamente com o fim da mesma era bastante
representativa e maior do que o necessrio, o que alm de ser desproporcional, era totalmente
invivel. Assim com downsizing as empresas buscavam uma minimizao da burocracia
administrativa.
Para Vries e Balazs (1997, p.11), downsizing, a eliminao planejada de posies e
empregos, um fenmeno relativamente recente que parece Ter se tornado uma das prticas
favoritas da administrao para um grande nmero de corporaes de grande porte. O mote
principal em downsizing parece estar no prefixo down que significa diminutivo, rebaixado. Aqui
ser enfocado o aspecto do downsizing entendido como enxugamento organizacional. Diante de
suas diversas causas o downsizing possui uma srie de conceitos com diferentes enfoques. Abordar-
se- aqui alguns deles.
Outros objetivos do downsizing, alm da reduo do quadro de pessoal, segundo Tomasko
(1992, p.51) so: reduo de custos; tomada de decises mais rpidas; rpidas respostas s aes do
concorrente; comunicaes menos distorcidas; orientao para a ao, menos anlises e paralisia;
difuso mais rpida de novas idias; facilita a sinergia dentro da empresa; eleva a estima da
gerncia geral; dedica ateno s necessidades do cliente; d autoridade aos gerentes com mais
contato com os clientes; proporciona maneiras mais fceis de apontar as responsabilidades
individuais e aumento na produtividade dos gerentes.
Tomasko (1994) comenta ainda que um dos pontos negativos do downsizing a dificuldade
de manter o moral dos funcionrios elevado. O autor diz que normalmente esses sobreviventes
sentem uma mistura de culpa e desespero. Culpa por seus colegas terem sido demitidos, e eles
ficado. Desespero pois no sabem at quando realmente ficaro no emprego ou sero os prximos a
serem demitidos. Ele afirma que devido ao enxugamento de pessoal freqentemente basear-se na
necessidade de profundos cortes no custo da folha de pagamento, e no numa campanha para
eliminar os funcionrios de mau desempenho, tanto bons empregados quanto ruins tm perdido seus
empregos (Tomasko, 1992, p. 42). Isso pode fazer com que bons empregados fiquem em dvida
em relao sua prpria habilidade profissional, gerando a insegurana.

Benchmarking Um dos novos paradigmas que surgiu na busca de padres de excelncia a


tcnica do Benchmarking. Est tcnica surgiu, segundo Riccio, Lopes e Peters (1995, p.362), quando
os europeus e americanos, aps comearem a perder mercado para os japoneses, que tinham produtos
com preos mais baixos e normalmente de melhor qualidade, acabaram descobrindo que anos atrs
os japoneses vinham maciamente aos pases ocidentais para ganhar conhecimento sobre as
tecnologias que estavam surgindo e descobrindo formas originais de utilizao que acabaram
resultando em vantagem competitiva.
Boxwell (1996, p.15) diz que o benchmarking apoia o planejamento estratgico e leva a
anlise estratgica ao nvel de detalhe seguinte, o que necessrio para se vencer nas linhas de
frente. O autor afirma que benchmarking, termo tcnico que traduzido literalmente significa

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padres de referncia, normalmente utilizado como parmetro, contudo, um processo
empresarial cujo sentido comparar com referncias de excelncia, que est transformando-se em
um eficiente recurso para obteno da qualidade total nas empresas em termos de competitividade
frente aos concorrentes, numa economia globalizada.
Segundo a definio de Miller (1995), benchmarking o processo de medio e comparao
de produtos e prticas da empresa com o melhor encontrado no mercado e que utiliza esta
informao para planejar e estimular melhorias.
Para Watson (1994, p.3), benchmarking o processo por meio do qual as organizaes
aprendem, modelado no processo de aprendizado humano. Com base na definio podemos ligar o
benchmarking organizao do aprendizado, se considerarmos a perspectiva de um gerente quanto
ao valor do benchmarking.
Cada autor e seus conceitos enfoca uma viso do que o benchmarking. Em uma tentativa
de simplific-lo poderemos defini-lo como a tcnica que permite a melhoria de performance de uma
empresa atravs do estudo comparativo de seus processos com empresas de sucesso, criticando seus
processos e adaptando-os sua prpria realidade. Empresas de sucesso podem ser consideradas as
que tm vantagem competitiva e conseguem manter-se continuamente no mercado, com lucro.
A meta do benchmarking, segundo Boxwell (1996, p.20), dar vazo a esse enorme
conjunto de conhecimento, de forma que esse conhecimento aprendizagem coletiva e experincia
de outros possa ser usado por aqueles que queiram melhorar suas prprias organizaes.

Comparao entre organizao que utiliza benchmarking e organizao que no utiliza


Sem Com
Benchmarking Benchmarking
Focalizao interna Focalizao externa, competitiva
No foi inventado aqui Idias inovadoras e aprendizagem
Decises ousadas Decises baseadas em fatos
Mudana evolucionria Mudana revolucionria
Retardatrio do ramo de negcios Lder de mercado

O autor ainda comenta que:


O benchmarking a maneira mais eficiente de se fazer melhorias: utilizando processos que
outros j provaram ser efetivos e concentrando-se no sentido de desenvolver maneiras para
melhorar esses processos ou adapt-los cultura e aos processos existentes de suas prprias
organizaes;
Ele ajuda as empresas a fazer melhorias mais rapidamente e busca abreviar o tempo de
desenvolvimento de processos e aumentar suas capacidades.
Ele tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas que
realizam trocas entre si.

O benchmarking pode ser utilizado por qualquer tipo de organizao. O prprio Boxwell
(1996) exibe um processo de benchmarking que pode ser aplicado a quase todas as situaes
empresariais. A metodologia simples:

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Determine quais atividades sero
feitas por meio do
benchmarking

Determine os fatores chaves a


serem medidos

Identifique as empresas com


prticas mais avanadas

Mea o desempenho das Mea o seu desempenho


empresas com prticas
avanadas

Desenvolva um plano para


atingir e ultrapassar, ou melhorar
a liderana

Obtenha o compromisso da
administrao e dos
empreagados

Implemente o plano e monitore


os resultados

importante que haja conscincia, ao utilizar-se essa tcnica, de que os novos processos
devem ser adaptados realidade de cada organizao, ao invs de apenas adot-los. Watson (1994)
defende essa posio dizendo que a chave da aplicao do benchmarking est na adaptao do
processo e no somente no seu uso. Cada parte do processo desenvolvida para uma realidade
especfica, dentro de um contexto empresarial e cultura, ambiente, estratgia e valores de cada
empresa, e copiar (simplesmente adotar) a prtica de uma empresa pode ocasionar uma srie de
problemas.

Estudo de caso: Benchmarking moda brasileira

Um importante fabricante de calados decide adotar o conhecimento estilo Nike de ser.


Resolveu, semelhana da corporao mundial de fabricao de tnis, investir numa marca, em
marketing, em desenvolvimento de produtos e , tambm, em benchmarking. Queria conhecer como
a Nike ou outra empresa lder que se utilizasse da mesma estratgia estava dominando o mercado.
Embora essa importante fbrica de calados ainda no fabricasse tnis, essa era uma possibilidade
concreta.

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Outras empresas seriam contratadas para a fabricao, a exemplo a Nike. Portanto, as
fbricas, a fabricao e a manuteno das linhas de produo no seriam mais responsabilidades da
empresa.
Diz-se que a mudana estratgica do negcio devida a problemas de natureza financeira. A
mudana teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da formas como vinha
atuando, ou seja, fabricando e distribuindo ao mercado varejista. No mercado, havia algumas
fraqueadas, no muitas. Provavelmente, algo em torno de 180, 200 lojas. E os resultados esperados
no foram alcanados.
Haveria o investimento macio em estilistas de renome, e esta seria uma vantagem
competitiva importante. No entanto, a Nike seria o x da questo. No fosse possvel o
benchmarking, poucas seriam as alternativas de mudana estratgica do negcio.

Como voc analisa essa perigosa alternativa de mudana na estratgia da empresa. Seria
possvel atingir os mesmos resultados sem a participao da empresa considerada benchmarking ?

Empowerment - Poder e Energia para as Pessoas

De forma simples, empowerment significa fortalecimento do poder decisrio dos indivduos


da empresa ou criao de poder decisrio para os indivduos, no caso das empresas mais rgidas e
controladoras. Por meio desta ferramenta, pretende-se conceder, s pessoas que trabalham na
empresa, maiores oportunidades de participarem ativamente dos processos de escolha dos caminhos
a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivncia.
Aderindo ao empowerment, uma organizao compreende que est em seus indivduos o
principal elemento gerador de competitividade. Responsabilizando seu pessoal, demonstrando que
acredita e confia na capacidade daqueles que trabalham para ela, a empresa ganha em todos os
sentidos, pois empregados dotados de empowerment so empregados no apenas mais atentos e
comprometidos com as tarefas que desempenham, mas tambm empregados motivados, criativos,
imbudos do esprito de cooperao, de compartilhamento de misso, de comunho de objetivos e
interesses.
Segundo Mills(1996), usar empowerment ou no uma questo de escolha entre duas
espcies de posicionamentos empresariais possveis:

Cumprimento de ordens: Esse tipo de postura, muito comum entre as empresas,


determinado, basicamente, por dois fatores que conduzem a questo da gesto de pessoas:

a) certeza de que somente a empresa est certa


b) a empresa conhece melhor do que ningum o cliente que deseja

Uso do prprio discernimento: Essa a postura organizacional defendida pelo


empowerment. Constituem fatores associados gesto de recursos humanos:

a) melhor forma de se realizar uma misso


b) melhor informao
c) isso o que a empresa espera de seus indivduos

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Etapas para a implementao do empowerment:

Passo 1- Tolerncia a erros


Passo 2- desenvolver confiana
Passo 3- Viso: Todo projeto de empowerment, para gerar efeitos positivos precisa estar alicerado
sobre uma viso. A tcnica busca a melhoria dos resultados organizacionais, e para tanto estabelece
que os objetivos da empresa precisam ser compartilhados pelos funcionrios. A viso o que inspira
os objetivos organizacionais traados.
Viso algo que alinha, motiva, une, compele todos mesma direo.
Passo 4- Fixao de metas: As metas precisam expressar os valores da empresa, ser de fcil
compreenso, amplas o bastante para apoiarem o projeto de implementao de empowerment.
Passo 5- Avaliao: financeiras; voltadas para o mercado; Avaliaes operacionais e Avaliaes
organizacionais.
Passo 6- Motivao: Reconhecer o trabalho de um funcionrio, um dos fatores que potencializam
a motivao e pode ser feito de muitas maneiras:
Estabelecimento de bons salrios;
Oferecer oportunidades de crescimento profissional;
Oferecer atribuies interessantes que promovam o aprendizado no emprego;
No esquecer de fornecer a segurana no emprego;

Gesto da Qualidade Total

A tendncia cada vez mais presente nas organizaes de fazer do trabalho da qualidade,
parte integrante do seu planejamento estratgico, originou o que se chama de Gerenciamento
Estratgico da Qualidade Total (GQTE).
A justificativa para que o planejamento da qualidade faa parte do planejamento estratgico
da organizao, que existe muito em jogo: desde a reestruturao da organizao at sua parcela
de mercado ou mesmo sua sobrevivncia, tornando-se necessrio empreender uma abordagem
sistemtica e estruturada ao planejamento da qualidade.

Para implantar o GQTE, indica-se os seguintes passos:

Estabelecer polticas e metas para a qualidade;


Estabelecer planos para atingir essas metas de qualidade;
Providenciar os recursos necessrios para executar os planos;
Estabelecer controles para avaliar o progresso em relao s metas e agir apropriadamente;
Fornecer motivao para estimular os funcionrios a atingirem as metas de qualidade.

Este planejamento da qualidade juntamente com o planejamento do negcio elemento


essencial ao planejamento estratgico e para o sucesso da organizao. Esta integrao entre o
planejamento da qualidade e o planejamento do negcio amplia a viso da empresa para incluir as
necessidades e expectativas de seus clientes e uma viso ampliada, ajuda no gerenciamento da
empresa. Portanto, a viso de suma importncia para o planejamento estratgico da organizao e
conseqentemente para o GQTE, pois ela a linha mestra que deve orientar todas suas decises,
planos e metas da empresa.

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2. TQC Japons

A educao, a busca da melhoria contnua, o treinamento em todos os nveis e o controle


estatstico de processos, so a base de sustentao do TQC japons.
A diferena fundamental do enfoque do TQC est justamente na primeira de suas
caractersticas. Enquanto a educao voltada mente das pessoas e para o seu desenvolvimento, o
treinamento voltado para as habilidades na execuo das tarefas.
Portanto, assume-se que o TQC tem uma forte conotao social, pois trata os funcionrios
como indivduos em constante processo de aprendizagem e inseridos em um contexto social. Ou
seja, o TQC no se restringe ao treinamento das habilidades dos funcionrios, para a correta
execuo de suas tarefas, mas procura desenvolv-los enquanto pessoas, dentro de suas
organizaes, que esto inseridas em um contexto mais amplo chamado de sociedade.
Outro diferencial do enfoque japons em relao ao enfoque ocidental da qualidade, que
deve ser acrescido aos quatro alicerce inicialmente apresentado, a liderana pessoal dos gerentes
de alto nvel no processo de melhoria da qualidade.

O Gerenciamento Total da Qualidade (TQM)

O TQM a base do enfoque ocidental qualidade. Concebido como uma nova maneira de
gerenciar, o TQM busca uma mudana sistmica nas prticas gerenciais.Esta mudana inclui
reprojetar o trabalho, redefinir as diretrizes gerenciais, redesenhar a estrutura organizacional,
ensinar novas habilidades para os funcionrios em todos os nveis e reorientar as metas
organizacionais.

TQM significa:

a) Detectar que padres nossos clientes desejam ver atendidos;


b) Reduzir os custos totais atravs de coisas feitas certas na primeira vez, sempre;
c) Prevenir desperdcio atravs da preveno de erros;
d) Fazer somente as coisas certas, que atendam nossos clientes e adicionem valor e no custo;
e) Incentivar o engajamento de todos, a partir do prprio comprometimento individual.

Nessa concepo o TQM tem nove princpios bsicos. Eles esclarecem como um Programa de
Gesto pela Qualidade.

a) Liderar pela gerncia


Todos os gerentes da empresa devem elaborar e implementar seus prprios planos de melhoria da
qualidade, devendo sempre discutir com superiores e subordinados quais so os pontos mais
importantes relativos sua rea de responsabilidade.

b) Planejar para o sucesso


Para saber se os resultados de um trabalho esto acima ou abaixo do esperado, deve-se mensurar
seu desempenho. As dicas para esta etapa so:
Selecionar um projeto de melhoria;
Achar um meio de mensurar o desempenho de maneira quantitativa. Para isto utilize indicadores;
Chegar a um acordo sobre o alvo e o caminho para atingi-lo;

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Contar s pessoas sobre a sua experincia.
c) Entender o elo cliente/fornecedor
Como as atividades dentro de uma empresa so interligadas, cada colaborador tem seus clientes de
processo que dependem de seus produtos e tem fornecedores de processo dos quais depende. Para
identificar seus clientes de processo, faa uma lista dos colaboradores que dependem de voc para
executar um trabalho de qualidade, estes so seus clientes de processo. Da mesma forma so
fornecedores de processo aqueles dos quais voc depende para executar um trabalho de qualidade.

d) Chegar a um acordo sobre as necessidades do cliente


Para saber as necessidades dos seus clientes, pergunte continuamente quais as caractersticas que
eles desejam de seus produtos. Nunca presuma que voc saiba quais so elas, pois voc certamente
estar errado.

e) Fazer as coisas certas


O objetivo de todos na organizao deve ser satisfazer as necessidades dos clientes ao menor custo.
Desta forma, cada atividade deve conduzir para o atingimento deste objetivo, agregando valor ao
produto e no custo. Para evitar o aumento dos custos, deve-se eliminar os desperdcios.

f) Acertar da primeiro
De nada valem idias e esforos se as coisas forem executadas de forma correta apenas
eventualmente. No fazer as coisas certas da primeira vez, implica em:
Desperdcios tempo;
Causar aborrecimentos;
Colocar as pessoas sob presso;
Colocar em risco a satisfao dos clientes;
Aumentar os custos

g) Dar nfase ao treinamento.


O treinamento significa capacitao para atendimento das necessidades dos nossos clientes hoje e
no futuro. Tempo despendido em treinamento nunca desperdiado

h) Comunicar-se como nunca


Comunicar-se um processo em trs vias:
Paras a pessoa que trabalham para ns;
Para as pessoas para as quais trabalhamos;
Para as pessoas com as quais trabalhamos, clientes e fornecedores.
Tem-se que buscar a informao onde ela estiver disponvel e no esperar que ela chegue at voc.

i) Ter como meta a melhoria contnua


No importa qual o nvel de desenvolvimento alcanado, os concorrentes continuaro se
desenvolvendo permanentemente e os clientes estaro continuamente esperando por uma melhoria
na qualidade. Portanto, deve-se procurar sempre um nvel de qualidade superior ao existente e no
simplesmente satisfazer-se com nvel de qualidade alcanado.

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Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

Para compreender melhor o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), definimos


problemas como qualquer resultado de um processo que no est em conformidade com os
requisitos estabelecidos para o mesmo. A no-conformidade a diferena entre a situao desejada
(meta, objetivo, viso, padro, especificao, etc.) e a situao encontrada. Pode ser considerado
sinnimo de erro, desvio ou desperdcio. Solucionar um problema eliminar o resultado indesejvel
obtido. As causas do problema so investigadas levando-se em considerao os dados obtidos com
o monitoramento do processo e a relao causa e efeito deste problema analisado com bastante
preciso. Decises baseadas na intuio, imaginao ou especulao devem ser totalmente evitadas,
pois tentativas de resolver os problemas com base neste tipo de deciso, levam a direes erradas,
causando fracassos ou atrasos nas melhorias de qualidade.

MTODO PARA ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO

Definir claramente o problema e reconhecer a sua


Identificao do problema
importncia.

1
Investigar as caractersticas especficas do problema com
Observao
uma viso ampla e sobre vrios pontos de vista.

P
2
Anlise Descobrir as causas fundamentais.

3
Conceber um plano de ao para bloquear as causas
Plano de ao
fundamentais.

4
D Execuo Bloquear as causas fundamentais.

5
Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo.

C
6
NO
Bloqueio foi efetivo?
?
SIM

Padronizao Prevenir contra o reaparecimento do problema.

A
7
Recapitular todo o processo de soluo do problema para
Concluso
trabalho futuro.

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Mtodo GUT

Este mtodo tem como caracterstica analisar os fatos sob trs critrios: Gravidade, Urgncia e
Tendncia. Para fazer a anlise, devem ser feitas algumas perguntas bsicas em cada um dos
critrios e em seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada. Os objetivos do
GUT so:

* Orientar a tomada de deciso;


* Estabelecer prioridades na soluo dos problemas detectados;
* Facilitar a identificao de processos crticos.

Processo Gravidade Urgncia Tendncia GxUxT Prioridade

Como usar o GUT:


* Liste os processos, assuntos ou itens a serem analisados;
* Analisam-se separadamente cada uma das caractersticas, comeando pela Gravidade, passando
Urgncia e depois Tendncia; Usando o quadro abaixo d uma nota de 1 (baixa prioridade) a 3
(alta prioridade) em cada uma das caractersticas analisadas;

Valor Gravidade Urgncia Tendncia


3 Prejuzos necessria ao Situao pode piorar
extremamente graves imediata rapidamente
2 Graves O mais cedo para Piorar a mdio prazo
possvel
1 Pouco graves Pode esperar um Piorar a longo prazo
pouco

Terminada a etapa de pontuao, multiplique as notas dadas e anote na coluna cinco (GxUxT). Aps
a multiplicao, indique na sexta coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de ao,onde a
prioridade 1 o item que obteve o maior valor na multiplicao (GxUxT); a prioridade 2 o
segundo maior valor e assim sucessivamente;
Como os valores podem se repetir nas colunas, pode ocorrer um empate na pontuao final. Neste
caso, o critrio de desempate na prioridade ser:
- Maior valor na coluna de Urgncia;
- Maior valor na coluna Gravidade;
- Maior valor na coluna da Tendncia;

No caso de dois ou mais processos permanecerem empatados, separam-se estes critrios dos
demais e realiza-se um novo GUT somente destes processos. A ordem de prioridade seguir a
prioridade em que eles estavam na tabela do GUT original.

- Conceito de Gravidade: aquilo que tem uma importncia muito grande, geralmente expressa em
nmero. Exemplo: O cncer mais grave do que o apndice.

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- Conceito de Urgncia: aquilo que necessrio agir rapidamente. Exemplo: O apndice mais
urgente que o cncer.

- Conceito de Tendncia: o que poder acontecer se no for feito nada.

Mtodo de anlise de PARETO

Em 1887, o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma frmula que mostrava a
desigualdade na distribuio de salrios. Teoria semelhante foi apresentada na forma de diagrama
pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Os dois professores demonstraram que a maior
parte da riqueza pertenceria a muitas poucas pessoas.
No campo do controle da qualidade, J. M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar
os problemas da qualidade em poucos vitais e muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto.
O mtodo demonstra que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos, provm de
um nmero pequeno de causas.
Assim, com esta informao, pode-se identificar essas causas e corrigi-las, tornando possvel
eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade, que pode ser estabelecida pelo:
planejamento estratgico, planejamento ttico, GUT, etc. O mtodo de anlise de Pareto permite:

a) Dividir um problema grande num grande nmero de problemas menores e que so mais
fceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da organizao;
b) Como o mtodo de anlise de Pareto baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar
as aes a serem tomadas;

5.5. Diagrama de causa-efeito

O Diagrama de causa-efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa, diagrama espinha-


de-peixe, diagrama de enumerao, fornece uma representao grfica que classifica as causas e
mostra seu impacto sobre um efeito, resultado ou problema. O diagrama de causa-efeito uma
representao grfica das causas de um problema em particular. O diagrama pode identificar
problemas, anteriormente coleta e anlise dos dados.

Quando se analisarem vrias alternativas, pode ser utilizado para identificar vrias
influncias que as solues podem ter sobre processo em estudo.
As principais categorias, freqentemente consideradas, so os 6M: Mtodos, Mo-de-
obra, Material, Mquinas, Meio Ambiente e Medidas. As causas so classificadas nessas categorias,
ou outras, conforme o caso, e o diagrama comeam ento a ter a aparncia de uma espinha-de-
peixe.

Meio-ambiente Mo-de-obra Mtodos

Problema

Mquinas Material Medidas

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5W2H
Esta tcnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, sob vrios aspectos interrogativos.
O nome tem sua origem em um questionrio cujas iniciais em ingls geram o 5W2H.

What? - O qu?
Where? - Onde?
When? - Quando?
Who? - Quem?
Why? - Por qu?
How? - Como?
How Much? - Quanto custa?

A seguir, apresenta-se uma amostragem de questes tradicionais que consideram o Who, What,
When, Where, Why, How e How Much.

Who (Quem)? When (Quando)? What (O Que)?


Quem deve fazer isso? Quando vai chegar? O que tem sido feito?
Quem no deve fazer isso? Quando deveria chegar? O que deveramos fazer?
Quem deveria fazer isso? Quando deveria chegar ento? O que acontecer se no fizermos?
Quem deveria participar? Quando haver disponibilidade? O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos que temos de
refazer?
O que podemos fazer agora, nesta
semana, neste ano?
Why (Por que)? Where (Onde)? How (Como)?
Por que este o nosso trabalho? Onde fazer isto? Como fazer isto?
Por que no este o nosso trabalho? Onde no fazer isto? Com que freqncia?
Por que fazer desta maneira? Onde deveria ser feito isto? Como podemos melhorar?
Por que fazer aqui? Ou l? Fazer aqui ou contratar fora? Como podemos fazer diferente?
Por que fazer agora?
How Much (Quanto)?
Quanto vamos gastar com a soluo?
Quanto temos disponvel?
Quanto investir, efetivamente?
Quanto estamos perdendo?

A anlise da causa fundamental obtida por meio de uma tcnica chamada cinco porqus,
que questiona cinco vezes para encontrar a causa fundamental.

Nota: o nmero de porqus no precisa limitar-se a cinco. O nmero limita-se ao mximo de cinco
porqus, porque normalmente este o nmero de questionamentos necessrios para se chegar raiz
do problema. Mas nada impede que se utilize um menor nmero, pois em alguns casos, no terceiro
ou quarto questionamento j se chega raiz do problema.

Exemplo:
Nossas renovaes tiveram uma queda de 12% neste trimestre.
1o) Por qu? Porque vendemos poucos produtos e o preo se manteve estvel.
2o) Por qu? Nossa presena em publicidade diminuiu 25%.

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3o) Por qu? O oramento de publicidade no foi recebido a tempo.
4o) Por qu? No havia gerente de publicidade.
5o) Por qu? O cargo ficou vago durante dois meses aps a operao inicial.

Neste ponto, o problema parece apontar para um problema com pessoal. Questionamentos
adicionais poderiam revelar que a direo foi negligente em informar a vaga do cargo rea de
pessoal, ou alguma outra razo talvez possa ser revelada.
mtodo pode ser facilitado com a utilizao de uma tabela para registro dos dados, pois podem ser
vrias as variveis dentro de cada questionamento, com as conseqentes derivaes alternativas.

MTODO

1 IDENTIFIQUE O
PROBLEMA

2 ESTRATIFIQUE

COLETE DADOS
3
PRIORIZE COM A
AJUDA DO

4 PROGRAMA DE
PARETO.

(DESDOBRAMENTO)
OS PROBLEMAS J ESTO
NUM TAMANHO QUE

? POSSAM SER RESOLVIDOS


A NVEL DE CHEFIA DE
SEO?

ATRIBUA

5
RESPONSABILIDADE
S PELA SOLUO
DOS PROBLEMAS

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Gurus da Qualidade

ISHIKAWA JURAN e GRYNA


1. Liderana da alta direo 1. Conscientizao
2. Educao e treinamento 2. Estabelecimento de metas
3. Estrutura 3. Organizao conselho de melhoria da
4. Consolidar a garantia da Qualidade qualidade
5. Respeito s pessoas 4. Liderana da alta administrao
6. Eliminao do seccionalismo 5. Treinamento
7. Pacincia necessria na conduo do TQC 6. Projetos
7. Relatrios de progresso
8. Reconhecimento
9. Comunicao
10. Medidas da qualidade
11. Institucionalizao do processo de melhorias
anuais
DEMING CROSBY
1. Crie constncia de propsitos para melhoria do 1. Comprometimento da Gerncia
produto e do servio 2. Equipe de melhoria da qualidade
2. Adote a nova filosofia 3. Clculo da qualidade
3. Cesse a dependncia da inspeo em massa 4. Avaliao do custo da qualidade
4. Acabe com a prtica de aprovar propostas 5. Conscientizao
apenas com base no preo 6. Ao corretiva
5. Melhore constantemente o sistema de produo 7. Comit especial para o programa zero defeitos
e servio 8. Treinamento de supervisores
6. Institua o treinamento 9. Dia zero defeitos
7. Adote e institua a liderana 10. Estabelecimento de metas
8. Afaste o medo 11. Remoo de causas de erros
9. Rompa as barreiras entre os diversos setores 12. Reconhecimento
10. Elimine slogans, exortaes e metas para a mo 13. Conselhos de qualidade
de obra 14. Fazer tudo de novo
11. Suprima as quotas numricas para o pessoal de
produo e objetivos numricos para o pessoal
da administrao
12. Remova as barreiras que privam as pessoas do
justo orgulho pelo trabalho executado
13. Estimule a formao e auto-aprimoramento de
todos
14. Tome iniciativa para realizar a transformao e
crie estrutura que propicie a prtica diria dos
13 pontos acima.

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ESTUDO DE CASO: FANSTICA, A FBRICA DE CHOCOLATES.

Fantstica uma empresa de alimentos: leite, chocolates, achocolataos, biscoitos e


iogurte so seus principais produtos. A rea de marketing da empresa descobriu que os clientes
(atacadistas e varejistas: cadeias de supermercados e lojas de departamentos) estavam muito
insatisfeitos com o fornecimento de produtos. Muitas vezes, os pedidos chegavam aos clientes
incompletos e com atraso, porque no havia disponibilidade de todos os produtos. Alm disso,
muitos produtos chegavam danificados, por descuido no transporte e no trabalho de carga e
descarga dos caminhes. Atender ao cliente um processo que exige complexo arranjo logstico. A
Fantstica deve ser capaz, por exemplo, de receber um pedido grande, com inmeros itens, e
entrega-lo, completo e sem danos, dentro de 24 horas, em Salvador, Campinas ou Porto Alegre.
Porm, a empresa tinha adotado a prtica de entregar o que houvesse no estoque. Assim, os pedidos
grandes, cujos itens no estivessem disponveis nos depsitos, eram freqentemente entregues
incompletos. O restante ficava pendente, esperando que os itens fossem produzidos e colocados nos
depsitos para ento ser entregues. Tudo isso aumentava o trabalho e os custos, para a empresa e
seus clientes. O pessoal de logstica, responsvel pelo atendimento dos pedidos, queria resolver esse
problema com previses mais precisas de vendas. Disse o gerente de logstica para o gerente de
marketing:
- Vocs devem informar as vendas por item. Quantos iogurtes, barras de chocolate e
pacotes de biscoito de cada tipo, para o ms que vem. No adianta vocs dizerem o total das vendas.
Respondeu o gerente de marketing:
- previso detalhada assim impossvel. H muitas variveis que interferem. Clima,
sade financeira dos clientes, economia local... Tudo afeta as vendas. Por exemplo, basta chover no
sul que a renda local melhora e as vendas aumentam. No h um padro estvel. O pas muito
grande, cada local um local.
- E se a quantidade de itens fosse diminuda? Eu acho um exagero barras de chocolate
com tantos pesos diferentes, iogurtes com tantos sabores, todos esses tipos de sorvetes com
embalagens diferentes...
- Voc est ficando louco! Cada produto tem um nicho prprio de mercado. Se um
produto for tirado da linha, isso significa perder o nicho. Vem a concorrncia e toma conta. Para
mim, a soluo trabalhar com estoques mais elevados e entregas mais freqentes.
- Com os recursos atuais, a rea de logstica mal consegue trabalhar. Para trabalhar com
estoques mais altos, vou precisar construir mais depsitos, comprar mais caminhes, contratar mais
gente e da para frente. Alm disso, as fbricas vo ter que produzir mais.
A discusso prosseguiu e o gerente financeiro foi envolvido. Disse ele:
- Espero que o pessoal de marketing possa justificar o investimento. A empresa j est no
limite da imobilizao de capital. Os acionistas no iro concordar com mais esse custo se isso no
trouxer vantagem competitiva muito evidente para a empresa. Para mim, um problema de
planejamento e coordenao, e no de insuficincia de produo.

QUESTES PARA REFLEXO

1 O que significa qualidade de servio para a empresa retratada neste caso?

2 De qual rea da empresa a principal responsabilidade pela qualidade do servio ao


cliente?

3 O que deve ser feito para melhorar a qualidade?

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Mudana Organizacional

Trabalhando em equipe

Independente do grupo, haja visto que cada vez mais a unio de esforos ponto bsico para
o sucesso organizacional, preciso trabalhar junto ao grupo de modo eficiente e eficaz para
alcanar os objetivos. Mas muitos obstculos podem deter seu progresso. Atitudes
discordantes, comunicao ineficaz e falta de comunicao podem semear o caos em uma
equipe. Portanto, na gesto estratgica dos negcios necessrio identificar as chaves para
um trabalho de equipe eficaz. As equipes so pessoas. E pessoas tm certas necessidades que
precisam ser supridas quando esto trabalhando em grupo. Essas necessidades incluem:
comunicao efetiva, escuta ativa, resoluo eficaz de conflitos, a necessidade de
compreenso e adaptao aos horizontes diferentes de seus colegas e, por fim, mas no menos
importante, a necessidade da preservao do esprito de motivao de todos os membros da
equipe. As chaves para um trabalho de equipe eficaz

Comunicao e Escuta ativa: A comunicao a essncia de um bom trabalho de equipe.


A comunicao eficaz o ponto de partida para compreenso, interpretao e ao. Por
outro lado, uma comunicao ineficiente num grupo pode levar incompreenso, a m
interpretao e inao ou a uma ao imprpria.
Uma comunicao eficaz de grupo envolve dois conjuntos de responsabilidades: a do
emissor e a do receptor da mensagem. Vrias tcnicas podem ser utilizadas para fechar o
crculo da comunicao, garantindo que os membros da equipe no somente ouam uns
aos outros, mas confirmem o que foi compreendido e como resultado, tomem as decises
adequadas.

Solucionando conflitos: Os membros de uma equipe tm muitas vezes sua prpria e


instintiva maneira de lidar com o conflito. Alguns evitam, alguns o enfrentam com
objetividade, e outros, ainda, podem deixar que as emoes guiem suas reaes. Quando
membros da mesma equipe misturam essas formas de lidar com o problema, os resultados
podem ser contraproducentes, muitas vezes piorando a situao em vez de resolv-la. A
soluo fazer com que os membros da equipe lidem com o problema de maneira coerente
e eficaz, haja visto que, em trabalhos em grupo, o conflito saudvel e inevitvel.

Diversidade dentro da equipe: A diversidade de experincias dos membros de sua equipe


pode representar ao mesmo tempo desafios e oportunidades. Desafios ocorrem quando
membros do grupo interpretam mal as comunicaes ou as aes uns dos outros, ou reagem
a elas de uma maneira inesperada.
Essa mesma diversidade apresenta oportunidades para que as equipes aproveitem a fora e
a singularidade de cada pessoa para aprender uns com outros. Os membros de uma equipe
tm que reconhecer suas singularidades como elas so, adapt-las convenientemente e
capitalizar aquilo que eles no podem modificar.

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Motivao da equipe: A motivao a vela motor do desempenho de uma equipe ela
inspira o engajamento, a inovao e o trabalho em grupo. Mas no se pode achar que a
motivao j est garantida. Chefes de equipe devem estar conscientes dos fatores que
afetam a motivao e das tcnicas que podem usar para aumentar e manter os nveis de
motivao.

A Dinmica dos Paradigmas

No existem organizaes antigas. Todas so recentes, na medida em que esto sempre renascendo,
reformulando-se a cada instante, em funo de novos paradigmas. Em sntese, toda organizao tem
a dinmica prpria. No momento em que uma organizao se mantm esttica no contexto das
mudanas sociais, administrativas, tecnolgicas e polticas, ela tem tudo para fracassar e
desaparecer do mercado.
fundamental que no se d ateno apenas s mudanas ocorridas no ambiente interno. to
importante efetuar o ajustamento de cada rgo ao sistema organizacional, quanto o da organizao
ao macrossistema social. Nesse caso fundamental, a cada momento, que o pessoal da organizao
saiba onde est o seu rgo dentro da estrutura da empresa; como se encontra em grau de
organizao e de obteno de resultados; o que se quer atingir dentro dos novos objetivos e
como atingir tais objetivos, ou melhor, quais as estratgias a serem aplicadas.

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Para se conseguir xito em qualquer mudana, necessrio que o pessoal tenha capacidade para
ajustar-se rpida e apropriadamente aos novos problemas e situaes, aceitando conceitos novos,
alterando ou abandonando os conceitos antigos; em suma, mobilizando-se e descondicionando-se
sempre que se fizer necessrio. O termo descondicionamento aqui usado na acepo de fazer
com que as pessoas saiam de uma condio esttica e no criem obstculos dinmica da
organizao.
Os profissionais do terceiro milnio tero que conviver com a globalizao plena da economia e ter
a mente aberta, capaz de adaptar-se adequadamente aos novos problemas da organizao,
procurando solucion-los. Devero tambm estar aptos a combater a paralisia dos paradigmas, que
tem sido a causa principal do fracasso dos empreendimentos.
Os conceitos vistos e ilustrados so fundamentais para a continuidade das organizaes no
mercado, visto que somente acompanhando a dinmica dos anseios e valores sociais, em constante
mutao, que elas podem receber respostas positivas dos seus consumidores.
H uma tendncia do ser humano a contrapor-se a mudanas na sua organizao, mesmo que
elas sejam umas exigncias de toda a coletividade. Essa tendncia generaliza-se em algumas no
atualizadas. Essas tendem a eternizar, por comodismo ou medo, as posies de ostracismo, como
que indiferentes s presses externas.

Estratgias ONDE ESTAMOS?


Pesquisa

COMO ATINGIR?
COMO ESTAMOS?

Planejamento Anlise
O QUE
QUEREMOS?

Mudana, Informao e Comportamento.

O papel do administrador que desempenha com efetividade sua liderana nos processos
administrativos busca, em realidade, desenvolver as pessoas para sua realizao e a realizao
dos objetivos da organizao. Para tanto, torna-se necessrio mudar comportamentos e atitudes,
uma vez que no necessariamente (e o mais comum!) as pessoas tm o nvel de aptido que
delas se exige quando ingressam no mercado de trabalho ou mesmo quando nele j esto
inseridas. H quatro nveis de mudana, compreendendo: as mudanas de conhecimento;
mudanas de atitude; mudanas de comportamento individual e mudanas de desempenho do
grupo ou da organizao.
1. As mudanas de conhecimento geralmente so as mais fceis. Podem ocorrer em
conseqncia da leitura de um livro ou de um artigo ou de ouvir algo de novo de uma
pessoa respeitada.
2. As estruturas de atitudes diferem das estruturas de conhecimento pelo fato de serem
emocionalmente carregadas de forma positiva ou negativa. O fator emocional muitas
vezes faz com que seja mais difcil mudar as atitudes do que o conhecimento.

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3. As mudanas de comportamento individual parecem ser consideravelmente mais difceis
do que as dos nveis anteriores.
4. As mudanas de desempenho do grupo da organizao, apresentam-se como as mais
difceis de serem alcanadas.

Como desenvolver um programa de mudana


a. Busca de contnuo suporte da alta administrao: o pessoal da alta administrao deve
formular os objetivos de treinamento, em face das mudanas projetadas e, sempre que
possvel, estar presente em momentos importantes da mudana organizacional.
b. Os condutores nos processos de mudana devem estar conscientes de que o prprio processo j
, por si s, uma mudana importante na estrutura social da organizao. Isto , a existncia de
um propsito de mudana, antes mesmo de sua operacionalizao, j causa grande
movimentao interna, gerando muitas tenses, medos, inseguranas e, tambm, bastante
esperana e otimismo.
c. A preparao de mudana deve evitar a expectativa da soluo para todos os problemas
identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organizao, aumentar o moral e
outros tpicos correlatos.
d. importante saber o alcance dos vrios programas de mudana, pois certo que nem tudo
ser atingido conforme previamente delimitado.
e. Os gerentes, que so os condutores e os responsveis por mudanas, no podem esperar
resultados plenos e imediatos. Colocaes como "amanh de manh j ser diferente" no
cabem em mudanas com algum grau de complexidade.
f. Os objetivos da mudana devem ser congruentes com os valores sociais mais simples.
g. O gerente, qualquer que seja sua extenso e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente
a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudana.

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Estudo de caso da Empresa Mudanas S.A.

A empresa Mudanas S.A. poderia ser considerada de mdio porte, quase grande. Seu
principal produto era geladeira, mas vendia tambm freezer. A diversificao j era uma realidade:
os estudos avanavam, e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de
condicionadores de ar para residncias. Os estudos para a fabricao de frigorficos estavam
paralisados h dois anos. A empresa Mudanas S.A. caracterizava-se por crescimentos em sua linha
de produo.
Na rea administrativa, havia algo semelhante. H cinco anos, fora contratada uma
tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma, tambm, tradicional) com o
objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos, primeira linha gerencial. O estudo foi
desenvolvido em seis meses.
E a prpria Mudanas S.A. ficou com a difcil tarefa de implantar a nova estrutura .
Basicamente, a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias
departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. Cada
departamento tinha trs sees, sendo que o Departamento de Gesto de Pessoas tenha cinco sees.
Houve uma reunio para encaminhamento de proposta final e aprovao, e a se encerrou o trabalho
da empresa consultora. A implantao aconteceu, sem maiores comentrios.
No houve demisses, os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posies, e houve
algumas poucas mudanas nas sees. Em pouco tempo, a presidncias percebeu que nada mudara.
Os problemas de relacionamento funcional continuavam, e reclamaes de toda sorte chegavam ao
chefe superior.
Mais recentemente, outra empresa de consultoria foi contratada. Ficou pouco tempo O
objetivo era o mesmo da empresa anterior. Em um ms, foi apresentada uma proposta semelhante:
entrevistas realizadas com gerncias (chefias) departamentais e nveis inferiores. A presidncia
resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouvir falar de tal empresa.
Nesta semana, outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos, mas agora com dois
novos aspectos: a admirao estaca deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam par
acontecer, e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos nveis. A empresa no competitiva.
Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada.
O presidente deixou evidente sua preocupao com a falncia da atividade - meio e o receio
da competio no mercado. A exportao era um sonho para que dependia de uma nova estrutura
para ser realizado. O presidente chegou a pensar em buscar a certificao ISO, mas desistiu. O
receio de insucesso era muito grande
Ontem, pela manh, os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o
estudo:
1. reunio com as chefias departamentais
2. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais; cada gerente comentaria
o conjunto de atividades dos outros departamentos;
3. reunio com as chefias inferiores (sees) e com a mesma agenda do item 2;
4. debates entre chefias departamentais e sees subordinadas. Cada departamento se reuniria
com suas sees;
5. contatos com a associao de funcionrios;
6. seleo de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessrios
proposta de reestruturao que incluir o conhecimento tcnico dos processos crticos;

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7. formao de equipe que conduziria o esforo de mudana, a ser composta de pessoal
indicado pelas chefias (todas), pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado pela
associao de funcionrios; e
8. os consultores incluam as unidades da presidncia no estudo global (o presidente
concordara, em princpio).

Hoje, pela manh, a primeira reunio teve um desfecho pouco comum: as chefias
departamentais (os gerentes), pela primeira vez em muitos anos, encontraram-se frente a frente, e as
discusses foram muitas. Reclamaes de toda ordem foram feitas, simpatias e antipatias ficaram
evidentes. Num ponto, todos concordaram: discordavam da proposta de consultoria no que dizia
respeito s chefias inferiores, e acima de tudo, do contato com a associao de funcionrios. De
certa forma, exigiram uma nova proposta que, por exemplo, permitisse apenas s chefias
departamentais selecionar o pessoal para ajudar nos itens 6 e7.
O consultor responsvel pela empresa contratada foi ao presidente e fez um relato da
primeira reunio. O presidente ouviu, pediu a agenda com o cronograma de estudo. Leu, releu,
franziu a testa, tirou os culos, olhou para o consultor e perguntou: - E agora? O consultor falou:
Volto s 15h com a posio de minha empresa. Na hora marcada, l estava o consultor entrando na
sala da presidncia.
Voc consegue imaginar a posio do consultor? Adotaria uma ferramenta tradicional ou
adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma soluo especfica para essa
empresa?

Aprendizagem Organizacional - Learning Organization

Significa aprendizagem organizacional, que criar empresas que adquiram e coloquem em


prtica novos conhecimentos. So organizaes aprendizes, capaz de reagir s mudanas do
amanh, capaz de lidar com os problemas de hoje, aproveitar oportunidades do futuro em que todos
falam e todos ouvem, aplicar novas tcnicas, teorias e conhecimentos, acompanhar a evoluo, com
que caminham para o mesmo objetivo.
O aprendizado significa entender, compreender e aprender com o passado, discutir sobre o
passado, no sentido de orientar as aes futuras da empresa.
A idia no concentrar o aprendizado no topo da hierarquia, mas sim difundir um
conjunto de iniciativas, de tcnicas e de formas novas de comunicao que permita a empresa, ao
entender o passado, antecipar o futuro. Learning organization a longo-prazo e uma ferramenta.
Surgiu da necessidade das empresas de se inovarem constantemente para se adaptarem s
mudanas sociais tecnolgicas, bem como aos desafios do mercado globalizado.
A Learning organization foi criada por Chris Argyris, professor de Harvard. O conceito
baseado na idia de Argyris, chamada de double-looping learning , que quando os erros so
corrigidos atravs da alterao das normas empresariais que o causaram.
Mas foi em 1990 que Peter Senge, 51 anos, popularizou o conceito atravs do seu best-
seller: THE FIFT DISCIPLINE: THE ART AND THE PRATICE OF A LEARNING
ORGANIZATION, 15 anos aps o incio de seus estudos.

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As Cinco Disciplinas da Learning Organization

As organizaes devem desenvolver cinco caractersticas fundamentais, de forma a embasar


e incentivar o processo de aprendizagem:

1. Domnio pessoal: auto-conhecimento e conseqente conscincia do que as pessoas querem


efetivamente, objetivando seus esforos;

2. Modelos mentais: o mapa de identidade, as idias mais enraizadas e generalizadas que


influenciam a forma de uma pessoa de ver e de se relacionar com o mundo;

3. Vises partilhadas: quando o objetivo claro, conhecido e partilhado por todos, as pessoas tm a
oportunidade de se dedicar e aprender, construindo vises partilhadas;

4. Aprendizagem em grupo: os membros do grupo elaboram uma lgica comum, de forma que o
resultado das habilidades grupais maior e mais significativo que a somatria das habilidades
individuais de cada pessoa;

5.Pensamento sistmico: integra as disciplinas descritas, teoria e prtica.

6. 2. Aplicao da Learning em uma empresa

Um percurso possvel para a implantao das 5 disciplinas conforme o estudo realizado por
Peter Senge, em empresas um nvel de estabilidade e comunicao entre as pessoas.
VISO PARTILHADA
PENSAMENTO SISTMICO
MODELOS MENTAIS
DOMNIO PESSOAL
APRENDIZADO EM GRUPO
TEMPO

Para a empresa que no tem uma comunicao e estabilidade entre os membros, indicado o
processo cclico.
VISO
PARTILHADA

APRENDIZADO PENSAMENTO
EM GRUPO SISTMICO

DOMNIO MODELOS
PESSOAL MENTAIS

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6.3.8. Ciclo de Aprendizage e as Disciplinas

So as 5 disciplinas que ativam o ciclo de aprendizagem e permitem mant-lo em


movimento. Assim que ativado, o ciclo produzir mudanas duradouras e significativas.
No se pode esquecer que o ciclo de aprendizagem demora a produzir resultados evidentes,
logo a organizao tem que ter pacincia para alcanar seus resultados.

6.3.9. Modalidades do Aprendizado


Existem vrios mecanismos para transmitir o aprendizado a uma pessoa, abaixo citaremos
alguns deles:

Aprender ao mudar: cujo ritmo determinado pela quantidade de modificaes que so


experimentadas, e os investimentos que so significativos para as mesmas.
Aprender pela anlise de desempenho: que uma forma de avaliao contnua das pessoas que ao
analisada, indica os futuros desempenhos a serem alcanados. Ex: Gesto por competncia.
Aprender ao treinar: a forma mais conhecida de aprendizagem, que so os treinamentos dados nas
empresas como atividade de sala de aula. Ex: Treinamento
Aprender por contratao: as empresas no dependem de criao interna, pelo contrrio, ela vai ao
mercado e busca o profissional mais capacitado para o desempenho de uma determinada tarefa. Ex:
Universidade Corporativa
Aprender por busca: que a troca de informaes e inovaes entre as organizaes que estimulam
e definem novas formas de aprendizado.

6.3.10. Vantagens de se ter uma Learning Organization

Melhor perfomance: a Learning organization estimula a melhor performance de uma empresa


porque as expectativas no sero voltadas somente ao topo da hierarquia, abaixo dela, pode-se obter
idias e vises que diferenciam a sua empresa perante os concorrentes.
Ganhar uma vantagem competitiva: A nica vantagem competitiva a capacidade da empresa em
aprender mais depressa que os seus competidores, pois o que a sua empresa apresenta hoje como
inovador, pode ser facilmente copiado amanh pelo seu principal concorrente. Agora, apenas com
uma aprendizagem contnua a empresa poder construir novas vantagens competitivas que
substituam as velhas e deixem os principais concorrentes para trs.
Criar uma equipe dinmica: o valor da empresa confunde-se com o valor das pessoas que nela
trabalham, ento, as pessoas tm de aprender a pensar no interesse da empresa e a empresa precisa
abrir um espao para que as pessoas se motivem e se desenvolvam dentro das empresas, criando
assim, uma equipe dinmica capaz de lutar pelos interesses da empresa.
Dilogo transparente: Em um learning organization, as pessoas so encorajadas a terem um dilogo
transparente, pois no h receio de errar, porque todos esto aprendendo e quando algo de mal
acontece na organizao, em vez dele ser escondido, esse algo trazido tona e discutido.
Gerir mudana: uma Learning Organization capaz de reagir s mudanas do amanh capacitando
as empresas a se adaptarem aos novos tempos.

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ESTUDO DE CASO: Casamento de gigantes

No dia 7 de Maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimler Benz e da


Chrysler haviam aprovado a fuso entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporao. A
notcia provocou surpresa. Cinco meses depois, os presidentes das duas empresas haviam-se
encontrado, para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Nenhuma
informao foi divulgada que permitisse antecipar a fuso.
A companhia que nasceu declarou ser a primeira do ramo com uma estrutura
verdadeiramente global. Seu objetivo explcito era tornar-se a mais importante companhia do ramo
automotivo, de transportes e servios do mundo. Seus acionistas eram investidores de todo o
mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemo. Seu idioma oficial era o ingls. Era administrada
pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria (management board) tinha um
total de 17 integrantes, incluindo os dois diretores e os diretores das reas funcionais e operacionais.
O comit de superviso (supervisory board), de acordo com a legislao alem, consistia em 10
representantes dos acionistas e dos funcionrios, com poderes para designar os membros da
diretoria e aprovar as principais decises.

INTEGRAO ADMINISTRATIVA E CULTURAL

Para transformar duas empresas em uma nica organizao, formaram-se diversos times
de integrao (criao de produtos, compras, planejamento da produo, recursos humanos e
outros). Ao longo de um ano, as esruturas de vendas e marketing, finanas, pesquisa e
desenvolvimento, suprimentos e outras funes foram unificadas, mas as marcas individuais e as
identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.).
Uma das principais preocupaes do processo de integrao foi a busca do entendimento
entre culturas. Para todos os nveis hierrquicos, foram organizados programas de intercmbio,
com visitas curtas, projetos conjuntos e permanncias de longo prazo no exterior. Quando uma
pessoa ia ficar algum tempo fora, ela e seus familiares eram preparados em seminrios
interculturais. Os cursos de alemo e ingls foram muito estimulados. A fuso evidenciou, alm dos
hbitos, diferenas culturais no estilo de tomar decises. Os americanos gostam do estilo rpido,
baseado na experimentao tentativa e erro. Os alemes gostam de planejar e implementar com
cuidado. Os alemes pensam que os americanos so caticos; os americanos acham os alemes
militaristas teimosos. Para facilitar a interao, os americanos procuravam fazer planos mais
especficos. Os alemes esforavam-se para decidir com mais rapidez. Os dois lados procuravam
incorporar os hbitos da empresa irm. Quando as aes da DaimlerChrysler comearam a ser
negociadas nas bolsas, trabalhadores alemes celebraram com uma festa ao estilo americano, com
banda de msica country.
Ao contrrio do que ocorre com as fuses de bancos e empresas de energia, a criao da
DaimlerChryler no teve como objetivo a diminuio do nmero de funcionrios. A fuso objetivou
o tamanho e a complementariedade geogrfica e de produtos, e no o enxugamento de pessoal. A
empresa chegou ao final de 1998 com 441.500 empregados no total, fazendo planos para contratar
mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para
todos.
O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de desempenho
empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo, acima do
esperado. No incio de 1999, o chairmam Juergen Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou
que realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fuses fracassar.

www.unilasalle.edu.br 99
Podemos, com justia, dizer que as pessoas da DaimlerChrysler transformaram o potencial em
resultado. Somos uma companhia.

TRS ANOS DEPOIS...

Em meados de 2000, a fuso revelava-se desastrosa. Em 1998, a Chrysler ganhava mais


dinheiro em cada veculo vendido do que qualquer outro fabricante. Tinha tambm uma merecida
reputao como produtora de carros de desenho atraente.
No final de 2000, o lucro da Chrysler caiu 90%, para apenas 500 milhes de dlares,
sobre um total de 64,2 bilhes de vendas. Como resultado, a corporao apresentou na Alemanha
uma queda de 49% em seus lucros, que totalizaram 4,9 bilhes de dlares, sobre vendas totais de
152 bilhes de dlares. As aes, que valiam 108 dlares em 1999, caram para 43 dlares. No final
de 2001, estimava-se que a Chrysler teria um prejuzo de 2 bilhes de dlares e no conseguiria ter
lucro antes de 2003. Suas vendas haviam cado 24% em relao ao ano anterior. Sua participao no
mercado estava diminuindo, de 16,2% em 1998, para 13,5%. Lanaria dois novos modelos em
2002, mas nenhum outro at 2004. As previses eram muito pessimistas a respeito da empresa, que
se tornara o maior problema da Daimler.
No foi a fuso que levou a esse estado de coisas, mas a turbulncia que se seguiu
tambm no ajudou muito. Nos dois primeiros anos, os executivos americanos esforaram-se muito
para trabalhar com os colegas alemes, mas dois teros da alta administrao pediram demisso ou
foram demitidos.
Ao mesmo tempo, a sorte da Chrysler mudou. Muito de seu sucesso devia-se
capacidade de inovar, criando produtos de alta margem, como a minivan. Depois que concorrentes
mais eficientes, como a Honda e a Toyota, entraram nesse mercado, a empresa perdeu sua
competitividade. Os preos no mercado comearam a cair. A DaimlerChryler descartava a
possibilidade de desfazer-se da empresa americana, que era pea importante em sua estratgia. A
idia de Schrempp, o presidente da corporao, era criar uma empresa que combinaria a engenharia
da Mercedes com o merketing e o desenho da Chrysler para desenvolver veculos para todos os
tipos de motoristas, um gigante que venderia carros em todos os lugares, de Beijing a Buenos Aires.
Poderia ser extremamente competitiva. As duas empresas poderiam compartilhar peas e o alto
custo do desenvolvimento de novas tecnologias.

A realidade ficou muito longe dessa inteno. A desconfiana entre os funcionrios das duas
empresas tornou quase impossvel tomar certas decises, por exemplo, quais peas a Mercedes,
preocupada com sua imagem, compartilharia com uma empresa de produo em massa descartvel
como a Chrysler.
Foi quando novo CEO, Deiter Zetsche, foi despachado da Alemanha por Schrempp para
fazer da Chrysler, entre outras coisas, uma fabricante de baixo custo. Ter um alemo frente da
empresa americana poderia facilitar o acesso tecnologia da Mercedes. Por exemplo, a Chrysler
poderia economizar 100 milhes de dlares em custos de engenharia, clonando um sistema de
transmisso da Mercedes e instalando-o nos carros previstos para 2004. Para o fim de 2002, estava
planejado o uso de motores Mercedes nos jipes Cherokees e nos PT Cruisers vendidos na Europa.

www.unilasalle.edu.br 100
Algumas das providncias de Zetsche foram as seguintes:
Exigiu que os fornecedores cortassem os preos imediatamente em 5%, mais
10% at 2003.
Anunciou uma reduo de 26.000 funcionrios.
Criou equipes multidisciplinares de veculos, a fim de reduzir desperdcios,
aprimorar a qualidade e preservar os instintos criativos da companhia.
Adotou o sistema de filtros da qualidade, por meio dos quais feita a
reviso de um veculo em desenvolvimento 11 vezes ao longo de um
perodo de trs anos.
Cortou subsdios dados aos distribuidores, de 300 a 500 dlares por veculo,
o que provocou protestos. Por fim, as duas partes concordaram em substituir
os subsdios por prmios pelas metas de vendas.
Apesar das medidas impopulares, Zetsche teve habilidade para mostr-las como
necessrias para salvar a empresa e faze-las serem aceitas, a ponto de se tornar uma pessoa
benquista em Detroit, a casa da Chrysler. Depois de mandar tanta gente embora, teve a coragem de
falar em uma conveno do Sindicato dos Metalrgicos em Ls Vegas, uma faanha que poucos
executivos realizaram. O sindicato e a empresa esto trabalhando cooperativamente, disse um
dirigente sindical. Todos os funcionrios sabiam que a empresa tinha problemas. Era preciso que
algum dissesse a verdade abertamente e foi isso o que Zetsche fez, disse um executivo. Os
fornecedores foram convencidos da gravidade da situao e da necessidade de colaborar com o
projeto de reduo de custos, apesar de ficarem frustrados.
Se fosse bem sucedido, Zetsche faria justia a Schrempp e se habilitaria um dia a dirigir
a corporao. Se falhasse, ele e seu chefe passariam a fazer parte da lista de causadores de um erro
de 36 bilhes de dlares.

Questes para reflexo

1 Que conceitos de disfuno organizacional e de aprendizagem organizacional podem


ser usados para ajudar a entender esse caso, especialmente o sucesso em um momento e o insucesso
em outro?

2 Em sua opinio, os modelos disponveis que explicam as organizaes so


apropriados ou modelos diferentes, ou ainda mais avanados, so necessrios?

3 Como consultor de organizao, faa recomendaes para ajudar o novo executivo a


implementar eficazmente o plano de recuperao da empresa. Use todos os conceitos relevantes
anteriormente abordados para responder.

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PROCESSO DECISRIO

1. Conceito

Decidir consiste em escolher uma linha de ao que possibilite o resultado esperado. Tomar
uma deciso significa, portanto, selecionar a varivel que otimiza o resultado esperado. claro que
o resultado de uma tomada de deciso depender tanto de fatores controlados, como tambm de
fatores que no esto sobre controle. A tomada de decises o ncleo da responsabilidade
administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando,
onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver
problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje
sobre as oportunidades de amanh.

2. Tipos De Deciso

1. Quanto A Sua Forma

a) Decises programveis: So aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas;


b) Decises no programveis: Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras
improvisadas, exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs da
obteno dos fatos e dos dados.

2. Quanto Ao Nvel Em Que So Tomadas

a) Decises estratgicas: Relacionada com o estabelecimento de relaes entre a empresa e o


ambiente. So tomadas no nvel institucional;

Decises administrativas: Relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao


organizacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa;

c) Decises Operacionais: Relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da


empresa encarregada de realizar a tarefa tcnica.

3. Condies Da Tomada De Decises:As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a
saber:

a) Incerteza: Nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum
conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de
natureza ou evento futuro;

b) Risco: O tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da
natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores
pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior,
opinio, etc;

c) Certeza: O administrador tem completo conhecimento das conseqncias ou resultados das varias
alternativas de cursos de ao para resolver o problema.

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4. Caractersticas da Tomada de Decises

Algumas caractersticas bsicas esto sempre associadas a um problema de deciso:

- Uma ou vrias pessoas procuram atingir um ou alguns objetivos;


- O grau de confiana para atingir o objetivo que est condicionado pela existncia de variveis no
controladas;
- O objetivo perseguido poder ser atingido por diferentes caminhos;
- So disponveis informaes relativas aos caminhos possveis.

5. Avaliao da Importncia da Deciso

A primeira deciso que um administrador precisa tomar decidir quem vai decidir, se um
administrador trabalha sozinho usa com eficcia o modelo racional, a deciso resultante deve ter
grande qualidade objetiva. comum um administrador enfrentar um dilema quando consideraes
de qualidade entram em conflito com consideraes de aceitao.
Tradicionalmente, a responsabilidade final pela tomada de deciso dos administradores,
que podem ter de persuadir ou compelir os subordinados a obedecer. Decidir super difcil. Temos
que saber a melhor maneira de decidir e principalmente decidir certo, pois o peso de uma deciso
pode alterar o funcionamento de uma organizao. Uma soluo no decidir sozinho e sim
envolver todos para que juntos possam tomar a melhor deciso e contribuir para um melhor
desempenho da organizao.

6. Melhorando a Eficcia da Tomada de Decises

A qualidade de uma deciso; a aceitao determinada pela natureza da deciso e por quem
a toma.

Norman Maier isolou dois critrios para se prever a eficcia potencial de uma deciso:

- O primeiro a qualidade da conduo do processo formal de deciso, determinada pela


qualidade da conduo do processo formal de deciso;

- A aceitao determinada pela natureza da deciso e por quem a toma. As pessoas tm que
aprender a reconhecer e a superar as barreiras da absteno relaxada, da mudana relaxada,
da absteno defensiva e do pnico. Ao tomar decises que precisem da aceitao por parte
dos outros, os administradores eficazes compartilham as responsabilidades da tomada de
deciso com os subordinados quando as provveis melhoras da qualidade e do moral do
pessoal ultrapassem os provveis custos em tempo e dinheiro, sabendo que os
administradores continuam com a responsabilidade final pela tomada e pela aplicao das
decises.

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7. Erros na Tomada de Deciso

As pesquisas sobre deciso nas duas ltimas dcadas tm mostrado que as pessoas, em
diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a deciso
que voc tem de tomar, provvel que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes
armadilhas deciso. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu
processo de tomada de decises. As dez armadilhas mais perigosas para a deciso so:

Precipitar-se: Comear a colher informaes e chegar a concluses sem antes dispensar


alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questo ou para tentar
compreender como essas decises devem ser tomadas;

Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema errado, pois voc criou uma estrutura
mental para deciso sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opes ou
perca de vista objetivos importantes;

Falta de controle estrutural: Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de


uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros;

Excesso de confiana em seu julgamento: Deixar de colher informaes factuais importantes


por estar demasiado seguro de suas hipteses e opinies;

Atalhos mopes: Basear-se de modo indevido em regras prticas, tais como confiar de
maneira implcita nas informaes mais prontamente disponveis ou basear-se em demasia
em fatos que lhe convm;

Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter em mente todas as informaes que dispe
improvisando em vez de seguir um procedimento sistemtico ao fazer a escolha final;

Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas
escolhas seguiro automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de
decises do grupo;

Enganar a si mesmo a respeito do feedback: Distorcer a evidncia de fatos passados para


proteger seu ego ou porque sua compreenso do que deveria ter sido feito o est
atrapalhando;

Falta de acompanhamento: Assumir que a experincia ir expor automaticamente suas


lies, deixando assim de manter registros sistemticos para acompanhar os resultados de
suas decises e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais importantes
lies;

Deixar de conferir seu processo de deciso: No elaborar uma abordagem organizada para
compreender sua prpria tomada de decises, ficando assim constantemente exposto a todas
as outras nove armadilhas.

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Em decises simples voc, talvez, no precise se preocupar com essas armadilhas, mas, em
grandes decises, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles sua volta, as
armadilhas com freqncia mostram-se devastadoras. Com a prtica se aprende as regras para tomar
as grandes decises. Um tomador de decises bem treinado s vezes comete erros. Porm, se voc
ministrar a si mesmo um excelente processo de tomada de deciso e pratic-lo, dever alcanar
sucesso de forma consistente.

8.Processo Decisrio

As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma


necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um
processo, isto , uma seqncia de passos ou fases que se sucedem. Da o nome processo
decisrio.
Todas as organizaes, cientistas, polticos, gerentes, enfrentam com assiduidade o problema
de tomar decises. No h nada mais fatal para um executivo do que a insegurana na hora de tomar
decises. Os problemas, quando convenientemente analisados, apresentam-se de forma muito
simples, admitem solues simples e a escolha de decises, no caso, um problema geralmente
simples. medida que o espao de alternativas cresce, cresce em geral, o nmero de linhas de ao
para a tomada de deciso. Neste caso, um gerente que vai tomar decises, reconhece o grau de
complexidade do Processo Decisrio. Sob o ponto de vista mais objetivo, podemos conceituar o
planejamento como um processo de tomada de deciso, subtendo-se um conjunto de decises
interdependentes.

8.1.Fases do Processo Decisrio

a) Definio e diagnstico do problema: Essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos
a respeito do problema., suas relaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e
diagnostico;

b) Processo de solues alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos
alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do
problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo;

c) Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de


cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de
verificar os custos e os benefcios;

d) Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: A seleo e a escolha de


uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais curso alternativos. O
tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios
apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional.
8.2. Caractersticas do Processo Decisrio

O processo decisrio na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:

a) O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as


decises;

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b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre
presses;
c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional,
a empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo
decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas.

8.3. Elementos Do Processo Decisrio

O processo de tomada de deciso pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo bom
tomador de decises deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. So eles:

Estruturar a questo: Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar, de forma
preliminar, que critrios o fariam preferir uma opo em detrimento de outra. Ao faz-lo, os
bons tomadores de decises consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros iro
enfocar a questo e quais os aspectos mais importantes. Assim, inevitavelmente, eles
simplificam o mundo;

Colher informaes: Procurar tanto os fatos reconhecveis como as estimativas razoveis a


respeito dos no-reconhecveis, necessrios para tomar a deciso. Os bons tomadores de
decises administram a pesquisa com um esforo deliberado para evitar falhas, como o
excesso de confiana naquilo em que confirmem suas inclinaes;

Chegar a concluses: Uma estruturao perfeita e boas informaes no garantem uma


deciso correta. As pessoas no podem tomar consistentemente boas decises usando apenas
critrios intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemtica fora
voc a examinar vrios aspectos, conduzindo, muitas vezes, a decises melhores do que
fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos estudos tm mostrado que tanto
iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos mais acurados quando seguem
regras sistemticas do que quando confiam somente em seu julgamento intuitivo;

Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um sistema para aprender com os
resultados de decises passadas. Isso por via de regra significa manter o acompanhamento
daquilo que voc esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra
explicaes egostas e assegurando-se de rever as lies produzidas pelo feedback na
prxima vez em que surgir uma deciso semelhante.

Essas quatro fases provem a espinha dorsal de quase todos os processos de deciso. Porm,
as fases desse processo no precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as
informaes obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular
sua deciso. Alm disso, um problema, complexo pode exigir uma srie de decises
menores, cada uma das quais envolver vrias decises de estruturao, vrios esforos de
coleta de informaes e varias etapas de chegada a concluses.

www.unilasalle.edu.br 106
tica e Responsabilidade Social Corporativa

1. Conceito de tica

A tica uma caracterstica inerente a toda ao humana e, por esta razo, um elemento
vital na produo da realidade social. Todo homem possui um senso tico, uma espcie de
"conscincia moral", estando constantemente avaliando e julgando suas aes para saber se so
boas ou ms, certas ou erradas, justas ou injustas.
Existem sempre comportamentos humanos classificveis sob a tica do certo e errado, do bem e do
mal. Embora relacionadas com o agir individual, essas classificaes sempre tm relao com as
matrizes culturais que prevalecem em determinadas sociedades e contextos histricos.
A tica est relacionada opo, ao desejo de realizar a vida, mantendo com as outras
relaes justas e aceitveis. Via de regra est fundamentada nas idias de bem e virtude, enquanto
valores perseguidos por todo ser humano e cujo alcance se traduz numa existncia plena e feliz.
O estudo da tica talvez tenha se iniciado com filsofos gregos h 25 sculos atrs., hoje em
dia, seu campo de atuao ultrapassa os limites da filosofia e inmeros outros pesquisadores do
conhecimento dedicam-se ao seu estudo. Socilogos, psiclogos, bilogos e muitos outros
profissionais desenvolvem trabalhos no campo da tica.

1.1 Problemas Morais e Problemas ticos

A tica no algo superposto conduta humana, pois todas as nossas atividades envolvem
uma carga moral. Idias sobre o bem e o mal, o certo e o errado, o permitido e o proibido definem a
nossa realidade.
Em nossas relaes cotidianas estamos sempre diante de problemas do tipo: Devo sempre dizer a
verdade ou existem ocasies em que posso mentir? Ser que correto tomar tal atitude? Devo
ajudar um amigo em perigo, mesmo correndo risco de vida?
Essas perguntas nos colocam diante de problemas prticos, que aparecem nas relaes reais,
efetivas entre indivduos. So problemas cujas solues, via de regra, no envolvem apenas a
pessoa que os prope, mas tambm a outra ou outras pessoas que podero sofrer as conseqncias
das decises e aes, conseqncias que podero muitas vezes afetar uma comunidade inteira.
O homem um ser no mundo, que s realiza sua existncia no encontro com outros
homens, sendo que, todas as suas aes e decises afetam as outras pessoas. Nesta convivncia,
nesta coexistncia, naturalmente tm que existir regras que coordenem e harmonizem esta relao.
Estas regras, dentro de um grupo qualquer, indicam os limites em relao aos quais podemos
medir as nossas possibilidades e as limitaes a que devemos nos submeter. So os cdigos
culturais que nos obrigam, mas ao mesmo tempo nos protegem.
Diante dos dilemas da vida, temos a tendncia de conduzir nossas aes de forma quase que
instintiva, automtica, fazendo uso de alguma "frmula" ou "receita" presente em nosso meio
social, de normas que julgamos mais adequadas de serem cumpridas, por terem sido aceitas
intimamente e reconhecidas como vlidas e obrigatrias. Fazemos uso de normas, praticamos
determinados atos e, muitas vezes, nos servimos de determinados argumentos para tomar decises,
justificar nossas aes e nos sentirmos dentro da normalidade.
As normas de que estamos falando tm relao como o que chamamos de valores morais.
So os meios pelos quais os valores morais de um grupo social so manifestos e acabam adquirindo
um carter normativo e obrigatrio.
A moral pode ento ser entendida como o conjunto das prticas cristalizadas pelos
costumes e convenes histrico-sociais. Cada sociedade tem sido caracterizada por seus conjuntos

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de normas, valores e regras, muitas vezes essas prticas so at mesmo incompatveis com os
avanos e conhecimentos das cincias naturais e sociais.
A moral tem um forte carter social, estando apoiada na trade cultura, histria e natureza
humana. algo adquirido como herana e preservado pela comunidade. Quando os valores e
costumes estabelecidos numa determinada sociedade so bem aceitos, no h muita necessidade de
reflexo sobre eles. Mas, quando surgem questionamentos sobre a validade de certos costumes ou
valores consolidados pela prtica, surge a necessidade de fundament-los teoricamente, ou, para os
que discordam deles, critic-los.

1.2. tica no Trabalho

como se pelo trabalho o homem, na condio de transformador da natureza, pudesse


atingir seu mais elevado ideal de realizao, com conscincia e liberdade. Quando o homem age,
cria e empreende, produzindo objetos e saberes, bens materiais e simblicos, est atuando no
somente no campo do fazer, isto , no mbito do trabalho, mas tambm no campo do saber e do
poder, ou seja, no campo da cultura e da poltica. Tais dimenses esto entrelaadas e carregam uma
forte componente tica.

1.2.1 Evoluo do Trabalho

De uma forma muito simplificada, podemos entender o trabalho como sendo a aplicao da
energia humana (fsica e mental) em uma atividade determinada e til. Pelo trabalho, como j
dissemos, o homem se torna capaz de modificar a prpria natureza, colocando-a a seu servio. O
trabalho exercido de forma qualificada, mediante um preparo tcnico-cientfico, especfico para
determinada atividade comumente chamado de profisso. A profisso supe continuidade e no
uma atividade ocasional e tambm status social. A atividade de um engenheiro, por exemplo, uma
profisso, pois exigiu a capacitao de algum para exerc-la.
Podemos dizer que, considerado o "potencial de mo-de-obra" de uma sociedade, ou seja,
suas foras produtivas, o trabalho usa para o desempenho de seu papel elementos materiais como a
terra, animais, metais, ferramentas, energia, mquinas e outros insumos, tambm conhecidos como
meios de produo. De acordo com a estruturao da propriedade e da manipulao desses meios de
produo na sociedade em cada etapa histrica, configura-se o seu modo de produo, que, em
outras palavras, se funda no tipo de relacionamento ou relaes de produo existentes entre o
trabalho e os detentores dos meios de produo.
Porm a busca da produo de excedentes para a troca no mercado mediante a introduo de
novas tcnicas de produo e de organizao do trabalho fazia desaparecer a propalada livre
escolha. Afinal, como seria possvel o trabalhador sobreviver numa economia de mercado, seno
submetendo-se s imposies de quem detinha os recursos que o sistema exigia? Aquele arteso,
que na manufatura medieval detinha as ferramentas e uma autonomia no uso de seu tempo,
desaparece, submetendo-se ao capital. Ocorre, portanto, a separao entre o trabalhador e a
propriedade dos meios de produo (capital, ferramentas, mquinas, matrias-primas, terras). Desse
modo, podemos afirmar que a essncia do sistema capitalista encontra-se na separao entre o
capital e o trabalho. Essa separao criou dois tipos de homens livres: o trabalhador livre
assalariado, que vive exclusivamente de seu trabalho, ou seja, da venda de sua fora de trabalho, e o
burgus, ou capitalista, proprietrio dos meios de produo. A novidade em relao aos modelos
anteriores de sociedade que, ao conceder a liberdade para todos os indivduos, a sociedade
estabeleceu uma espcie de contrato social, em que ficavam definidos os direitos e deveres de cada
parte.

www.unilasalle.edu.br 108
1.2.2 A tica Capitalista no Trabalho

A tica capitalista defende a idia de que o bem estar da coletividade mais bem obtido se
apelarmos no ao altrusmo das pessoas, mas defesa de seus interesses em relaes de mercado.
Desta forma o egosmo (defesa do interesse prprio) apresentado como a melhor forma de
solucionar os problemas de um grupo social.
A eficcia econmica do sistema de mercado passou a ser o critrio supremo para todos os
juzos morais. A eficcia (critrio tcnico) passou a ser o critrio tico fundamental. A tica
capitalista uma "tica" reduzida a uma questo puramente tcnica.
Tambm fica claro, que a revoluo tecnolgica dos sculos XVIII e XIX, mais do que um
progresso significou a generalizao de um projeto de controle social. As teses das classes
dominantes revelam que o desejo de expanso de mercado e de aumento de suas riquezas passava
pela necessidade da universalizao dessa nova ordem social.
O que estava em jogo era o fim da autonomia do trabalho artesanal e a reunio e
domesticao dos trabalhadores na fbrica. Para que essa sociedade voltada para o trabalho se
viabilizasse, houve necessidade de construir um corpo disciplinar que envolvesse todos os
indivduos dentro e fora da fbrica. A ordem burguesa da produtividade tornava-se a regra que
deveria gerir todas as instncias do social. Para isso, instituiu-se um discurso moralizante que visava
cristalizar no conjunto da sociedade a tica do tempo til.

1.3 Mudana de Paradigmas

exatamente esse individualismo e falta de tica predominante na sociedade contempornea


que est provocando uma nova corrida ao seu estudo. A tica est se tornando um tema corrente em
nosso dia a dia, pois nossa sociedade, enfrentando esses graves desafios nos anos finais no sculo
XX, precisa de vises do futuro que sejam atraentes, inspiradoras e vigorosas o bastante, para levar
as pessoas a deixar de lado o seu costume atual de concentrar-se nas crises imediatas e a voltar-se
com esperana para o futuro - um futuro em que a sade e o bem estar da Terra e dos seus
habitantes estejam assegurados.
Estamos mais sensveis s questes de conservao, ao carter sagrado da vida e cooperao
global. As inmeras conferncias internacionais sobre ecologia, fome e direitos humanos so
exemplos significativos da necessidade de uma mudana tica em todos os campos da vida social.
O debate sobre a tica na poltica, nas questes sociais e econmicas, ressurgiu com muita
fora nos ltimos anos. O estudo e a preocupao com questes ticas tambm passaram a ser
assunto de discusso nos meios empresariais. J existe uma grande bibliografia sobre "tica nas
Empresas" e muitos cursos de Gesto de Negcios esto incluindo em seus currculos a disciplina
"tica".
Dentro desse novo contexto s teremos chances de sobrevivncia se dedicarmos algum
tempo a olhar por cima de nossos prprios ombros, se de fato nos preocuparmos com os outros e
vivermos alm dos limites de nossas prprias famlias e instituies. As necessidades de mudanas,
que nos conduzam a uma nova viso de mundo so urgentes e, de certa forma, j esto ocorrendo.
Hoje em dia, por exemplo, as exigncias do cidado no recaem apenas por produtos ou servios de
qualidade, mas so tambm de natureza tica.
Muitas pessoas, em especial jovens, esto dispostas a contribuir com boas causas existir
uma procura crescente por empresas no apenas voltadas para a produo e lucro, mas que tambm
estejam preocupadas com a soluo de problemas mais amplos como preservao do meio ambiente
e bem estar social.

www.unilasalle.edu.br 109
2. A Responsabilidade Social Corporativa

Com base no exposto, torna-se mister identificar a importncia da responsabilidade social


como um instrumento de mudana social de uma comunidade. Conforme Rabaa (2002), uma
empresa socialmente responsvel deve ser aquela que tem em conta os problemas sociais existentes
na comunidade em que opera; que entende que a incorporao de populaes relegadas ou excludas
do mercado necessria para o prprio desenvolvimento empresarial; que assume os desafios do
desenvolvimento, treinando e melhorando a capacidade de seu corpo gerencial; que contribui para
criar um marco institucional democrtico, transparente e confivel; que cria prticas que reflitam as
preocupaes e os valores da empresa em todos os nveis hierrquicos; que promove a conservao
de recursos naturais e que estimula a participao de nveis executivos e gerenciais na vida da
comunidade; que respeita e preserva a boa relao com os consumidores, fornecedores e clientes de
modo geral; que atenta para a prtica de princpios e valores dos negcios.
A responsabilidade social da empresa na comunidade deve ser condizente com os valores e
prioridades locais, podendo ser implementada diretamente mediante apoio material e de servios a
projetos comunitrios voltados s crianas e adolescentes carentes, educao, sade, meio ambiente
e trabalho.
A viso de Melo Neto e Froes (2001, p. 85) aponta que responsabilidade Social pode ser
compreendida, como uma ao das organizaes de participar mais diretamente das aes
comunitrias na regio em que est presente e minorar possveis danos ambientais decorrentes do
tipo de atividade que exercem, entretanto, destacamos que suas implicaes tambm esto latentes
no cotidiano do empresariado.
Todavia, cabe considerar que a evoluo histrica da responsabilidade social, pois o
exerccio do pensamento acerca do trabalho social dos atores econmicos uma prtica que no
to recente na histria mundial. Nessa tica cabe aqui destacar a distino existente entre a
filantropia que originou no contexto empresarial aes sociais como sendo as aes caridosas,
tpicas dos capitalistas do incio do sculo XX, que utilizavam essa prtica como forma de expiao
dos seus sentimentos de culpa por obterem lucros fceis e a responsabilidade social propriamente
dita.

Essa concepo evidenciada assim:

A filantropia individualizada, pois a atitude e a ao so do empresrio que por sua


vez no busca retorno algum, apenas o conforto pessoal e moral de quem o pratica. A
responsabilidade social uma atitude coletiva e compreende aes dos empregados,
diretores e gerentes, fornecedores, acionistas e at mesmo clientes e demais parceiros
de uma empresa. , portanto, uma soma de vontades individuais e refletem o
consenso (MELO e FROES, 2001, p.28).

Pode-se remontar a pelo menos um sculo desde as primeiras manifestaes ocorridas nos
Estados Unidos. Contudo, a viso de responsabilidade social, naquela poca, dava importncia ao
que o empresrio realizava, em termos de aes filantrpicas, fora do seu expediente normal de
trabalho, sendo, portanto, a responsabilidade social da empresa creditada aos atos benemritos de
seu proprietrio.
Consoante a Montana e Charnov (1998), a abordagem clssica da Administrao no se
preocupava tanto com a responsabilidade social das empresas, mas com a responsabilidade dos

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homens da empresa. Com o passar dos tempos, o conceito comeou a ganhar contornos mais
amplos. Ao chegar ao interesse acadmico, por volta da dcada de 60, nos Estados Unidos, o seu
entendimento j era ligado responsabilidade da empresa em si.
A partir desse movimento, a prtica social das empresas passa a ser analisada atravs de
diversos ngulos, originando significados que podem mudar de cultura para cultura. bem provvel
que existam, at por influncia cultural e de construo do conhecimento, choques conceituais em
um mesmo universo de estudiosos do tema. Atravs do desenvolvimento das organizaes e suas
interaes no contexto social nas quais essas esto inseridas, firmou-se a idia de ampliao das
responsabilidades da empresa.
Uma das principais dificuldades encontradas diz respeito terminologia a ser utilizada para
caracterizar a ampliao do papel social que a organizao desempenha no ambiente que atua. A
prtica demonstrou preferncia pelo termo responsabilidade social o qual, porm, aps trs dcadas
de uso, continua controvertido e de difcil preciso. Uma definio de responsabilidade social
corporativa que caracteriza bem o papel social das organizaes como esta entendida hoje
apresentada assim:

Responsabilidade social corporativa o comprometimento permanente dos


empresrios de adotar um comportamento tico e contribuir para o desenvolvimento
econmico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e
de suas famlias, da comunidade local e da sociedade como um todo (MELO e
FROES, 2001. p. 88).

Ashley (2003) tem uma definio prxima de Melo e Froes, porm, entendemos esta mais
completa:

Trata-se do compromisso contnuo nos negcios pelo comportamento tico que contribua
para o desenvolvimento econmico, social e ambiental, pressupondo a realizao de
decises empresariais que sejam resultado da reflexo sobre seus impactos sobre a qualidade
de vida atual e futura de todos que sejam afetados pela operao da empresa (ASHLEY,
2003, p. 35).

A definio de Ashley a que melhor representa como a responsabilidade social empresarial


entendida hoje, pois concentra as principais dimenses envolvidas na Responsabilidade Social: (1)
comportamento tico; (2) desenvolvimento econmico, social e ambiental e (3) qualidade de vida.
Essa viso contrape integralmente a concepo de Freitas (2000), que centra sua viso na
idia de responsabilidade como uma obrigao legal das organizaes, uma viso atualizada de uma
contribuio caridosa. Percebe-se uma grande variao nas anlises dos determinantes da
responsabilidade social da empresa, assim, para podermos compreender de forma efetiva a
responsabilidade social empresarial deve-se considerar a multiplicidade existente na sua concepo,
pois, em Melo e Froes (2001), percebe-se apenas o foco social como determinante das aes de
cunho social desenvolvidas pelas empresas, j em Freitas (2000), observa-se uma viso diminuta
onde a responsabilidade social uma obrigao empresarial, entretanto, Ashley (2003) engloba uma
concepo mais abrangente.
Nenhum deles corrobora a posio do outro, ou seja, todos apresentam motivos diferentes
para o surgimento do conceito de responsabilidade social corporativa da forma como entendido
hoje. De acordo com o avano das discusses, sobre uma terminologia adequada para a
compreenso da Responsabilidade Social Corporativa, comea a despontar como item importante
nas discusses existentes nos bastidores corporativos brasileiros. O que ser socialmente

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responsvel? Em que dinmica isso se aplica? Quais os valores mais influenciados pela prtica
social? Quais as vantagens atribudas empresa?
No obstante, a indiscutvel importncia que representa a responsabilidade social das
empresas, notrio que o tema ainda esteja latente na viso de boa parte das empresas nacionais.
Porm, oportuno salientar que, estrategicamente, algumas empresas procuram no divulgar os
seus trabalhos sociais no intuito de evitar uma possvel associao direta entre a ao e a busca de
vantagens econmicas.
Na viso de Srour (1998), a elevao da conscincia social dos empresrios possvel por
uma relao de causa e efeito entre a conscincia dos empresrios e a responsabilidade social
corporativa, caso os problemas sociais realmente estiverem atrapalhando ou impedindo o
desenvolvimento dos negcios dos empresrios.
Acredita-se que a maneira ideal de se entender tanto a responsabilidade social corporativa
quanto qualquer outro movimento empresarial, atravs da anlise histrica baseada no estudo dos
meios utilizados nas empresas para o alcance de seus objetivos.
Para as empresas que buscam transparecer o seu lado social, as aes precisam ser
direcionadas em busca de uma identidade prpria. Alm das diversas variveis que acompanham os
seus trabalho social, a empresa tambm necessita deixar bem claro qual o seu entendimento sobre
responsabilidade social e em qual dinmica ele se aplica. Isso fortalece a integrao coerente entre a
teoria (retrica) e a prtica, ou seja, o que est presente no discurso e o que est sendo feito no
campo prtico da ao.
Na viso de Vilela (1999), h uma conscincia de que o passivo de uma sociedade pertence a
todos, pois a excluso social e a pobreza econmica no Brasil no se encontram em fase de
superao; o cenrio parece apontar que menos difcil enfrentar os desafios integrando todos os
atores sociais: Estado, Organizaes, Sociedade organizada, talvez seja este o consenso mais
relevante na compreenso da responsabilidade social como uma alternativa para minimizar os
problemas sociais.
Contudo, o trabalho empresarial no campo social requer muito mais habilidade e
criatividade, pois a lgica apresentada completamente diferente. As variveis existentes so
caracterizadas mais pelo aspecto qualitativo, ou seja, pelo desenvolvimento humano e no pelo
quantitativo, ou seja, pelo universo dos nmeros e grficos. Enfim, a dinmica de trabalho
conduzida pela motivao de ir alm do que realmente j se conhece e se pratica no mundo
empresarial.
Para Gonalves (1980), na rea social, a lgica cartesiana pura que analisa, explora, examina
detidamente os fatos, por si s no serve aos fins verdadeiros do Plano Social. Faltam-lhe a
criatividade intuitiva, a percepo de estados de nimo, a compreenso subjetiva.
Do mesmo modo, somente as atitudes sociais, vontade de fazer algo pelo prximo, a firme
deciso de enveredar pelo caminho procura do bem-comum no bastaria. preciso tambm
conhecer a realidade onde se pretende atuar, conhecer as demandas, as necessidades e a
linguagem dos agentes que compem as comunidades onde as empresas esto inseridas.
Sem uma metodologia certa, sem o apoio de um procedimento cientfico de confiana, isso
seria apenas um sonho, exerccios de criatividade etreos e irrealizveis. (GONALVES, 1980).
Entretanto, antes de entender tudo isso, necessrio esclarecer a origem da preocupao
social por parte das empresas. Em muitos casos, consoante o rtulo de empresa socialmente
responsvel ou irresponsvel pode ter a sua gnese ligada ao prprio estilo de atuao da
corporao, ou seja, ao modo de relao da empresa com o meio ambiente, com os seus
funcionrios etc (GONALVES, 1980, p.15).

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Historicamente, as empresas nunca tiveram uma participao social de grandes propores,
ficando restritas ao seu papel de agente econmico. No entanto, a dinamicidade do contexto social,
poltico e econmico em que as organizaes atuam, fez com que essa postura se alterasse:

A conscincia social dos empresrios comeou a despertar quando eles prprios


perceberam que os problemas sociais atrapalhavam o desenvolvimento dos seus
negcios (baixo poder aquisitivo da populao, sistema educacional deficiente,
violncia, etc). (MELO NETO e FROES, 2001. p. 5).

Essa viso complementada por outros autores que defendem o surgimento da


Responsabilidade Social como o resultado da dinamicidade do cenrio de atuao das organizaes,
entre elas, destaca-se: (...) a crescente preocupao sobre a responsabilidade social por parte das
empresas est diretamente relacionada com o crescimento de movimentos ecolgicos e de defesa do
consumidor (MONTANA e CHARNOV, 1998. p. 8-9).
Mas, segundo Srour (1998), imprescindvel considerar que a preocupao com aes
sociais por parte das organizaes parte dos resultados de um conjunto de fenmenos histricos
ocorridos durante a segunda metade do sculo XX, que, vieram a transformar o capitalismo.
Esses fenmenos so:
a) o fortalecimento de uma sociedade civil, ativa e articulada, que rejeitou a acomodao pobreza
sem apelo a soluo de fora, e que aos poucos penetrou no aparelho de Estado, tornando-o
poroso;
b) o fato de, em uma economia aberta e cada vez mais policiada pela mdia, os investimentos
passarem a dar resultados econmicos apenas quando os produtos oferecessem mais valor aos
consumidores (o lucro toma tinturas sociais);
c) o desenvolvimento de alianas estratgicas entre empresrios, que embora concorrentes entre si,
estabelecem diversas formas de cooperao para dinamizar seus negcios e alcanar maior
competitividade;
d) a conjugao dos esforos de agentes sociais em fundos de investimentos e em fundos de penso,
numa associao em que o capital assume carter conjunto ou associativista;
e) a pulverizao do capital aplicado numa variedade enorme de empreendimentos, sem mudar sua
essncia privada e individual; a emergncia de empreendedores, devido dinamicidade das suas
atitudes e suas prticas, era, muitas vezes, marcada por aes que podiam ser tachadas de carter
antitico e abusivo, promovendo a criao de inmeros grupos de presso contra tais corporaes.

Para o socilogo Srour (1998), a responsabilidade social empresarial implica em:

A parceria efetiva com clientes e fornecedores, gerando produtos de qualidade e


assegurando durabilidade, confiabilidade e preos competitivos. Supe contribuies
para o desenvolvimento da comunidade (via projetos que aumentem o seu bem
estar), alm de investimentos em pesquisa tecnolgica para inovar processos e
produtos, e para melhor satisfazer os clientes ou usurios. Exige a conservao do
meio ambiente atravs de intervenes no predatrias (conscincia da
vulnerabilidade do planeta) e atravs de medidas que evitem externalidades
negativas. (SROUR, 1998, p. 56).

Em suma, a empresa capitalista, embora se mova num contexto onde imperam cdigos
morais, s passa a comportar-se de modo socialmente responsvel quando a sua continuidade est
em risco, quando enfrenta a interveno organizada das contrapartes com as quais lida ou quando

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mergulha no cabo-de-guerra das relaes de poder. Sem contrapartes ativas, a maximizao do lucro
leva a melhor (SROUR, 1998, p.225).
Assim, embora no haja unanimidade, cresce o consenso em torno da idia de que
necessria uma redefinio do papel social da empresa, pois, mesmo estando situadas na esfera
privada/econmica, as empresas so tidas como membros integrantes da sociedade, portanto, devem
participar no apenas com a oferta de produtos e servios de qualidade, mas com respostas
convincentes aos problemas sociais e, em muitos casos, ambientais existentes no seio da
comunidade a qual est inserida.
A conscincia de que a mudana a ser implantada mexe com toda a estrutura organizacional
necessria. Por isso, a responsabilidade social reconhecida como um processo que abrange
mltiplas exigncias, atuando em cenrios dinmicos, principalmente os relacionados s mudanas
culturais, mobilizando todas as partes da organizao.
Dentro dessa linha de anlise da responsabilidade social, deve ser considerado, na tica de
Carr (1999), o conceito de resultado final triplo, que integra os relatrios sociais, os de meio
ambiente e os financeiros. Estratgias eficazes relacionadas a esses trs tipos de relatrios podem
significar a obteno de bons resultados. Todavia, muitas empresas tambm esto conscientes de
que estratgias mal-sucedidas nesse aspecto podem ser mais desastrosas do que o ato de no
empreg-las.
de fcil percepo o grau de complexidade que existe no processo de integrao da
empresa com os seus ambientes. A responsabilidade social surge como um possvel caminho para
desatar esse n. Todavia, ser socialmente responsvel implica a mudana de valores, hbitos e
costumes.
Conforme Freitas (2000), entender o papel social das empresas somente como obrigao, em
decorrncia dos erros praticados, mera demagogia. Isso, somado conscincia de que a empresa
est na sociedade, portanto, parte integrante dela, pode fornecer mais segurana na resoluo de
conflitos que apaream dentro e fora da corporao, municiando idias inovadoras no crculo
fechado de muitas administraes.

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Estudo de caso: Os miserveis

Poderia ter conhecido em paris, no sculo XIX. No romance Os miserveis, Jean Valjean rouba
po e condenado a 19 anos de priso. Mas, aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de
1995.
O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana de forjaria So
Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dos pezinhos, que segundo a empresa eram trs ou quatro,
furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser
demitido. Fazia tempo suspeitava- se de J., o qual uma vez apanhado, confessara que sempre levava
os pes, para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio
lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
J. era agora um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem repreenso na SIFCO
transformou-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois
filhos.
Pra a administrao de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porm, no dia
seguinte, os encrenqueiros do sindicado comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num
comunicado ao pblico, a SIFCO informou que o metalrgico J. cometera falta grave e haveria sido
demitido por justa causa.
O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em
Jundia, So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba po m idia
desde que Victor Hugo contou a histria de Valjean.
Numa reunio, os diretores decidiram voltar atrs, por causa da publicidade negativa. Alguns dias
depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demisso do agora Sr.J.
um fato isolado, lamentvel e equivocado. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao
emprego.

Ao voltar, perguntando sobre a possibilidade de processar a empresa, disse o Sr.J.:

- Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que seja prejudicada.

Questes

1. Comente a deciso de demitir o Sr. J. certa ou errada? Por qu?


2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter a deciso.
3. Se voc fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recurso humano, que
demitiu o Sr. J.
4. Se voc fosse o gerente de recurso humano da fbrica, como teria agido?
O que ele deveria fazer agora que a diretoria modificou sua deciso?
5. Comente os aspectos ticos e comportamentais desse caso.

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VI Novos Paradigmas da Administrao

1. Caractersticas da Organizao do Sculo 21

Cada gerao parece pensar que vive em um ambiente tpico de desafios e mudanas. Desde quando
perceberam que podem ser melhores e mais competitivas, as organizaes passaram a se preocupar em se
preparar continuamente para o futuro. Muitas delas desenvolvem estratgias para aquilo que acreditam
ser o sculo 21. a Viso 2000 da General Motors e da Astra Merck e a Ford 2000, por exemplo. A
Xerox 2000 foi atualizada para Xerox 2005 em 1997. Assim, a corporao que conhecemos e que
constituiu o engenho de prosperidade para o sculo 20, agora emerge como algo diferente para o sculo
21. A transio para a prxima organizao mais visvel nos pases adiantados, embora as foras de
mudana sejam globais. Os mercados, a tecnologia e as demandas dos funcionrios, dos clientes e dos
cidados esto impulsionando as organizaes a mudarem rpida e intensamente. Hoje, a inao passou a
constituir uma estratgia de alto risco. O resultado disso tudo um conjunto de caractersticas bastante
marcantes, a saber

Velhas caractersticas: Caractersticas emergentes:


(Sculo XX) (Sculo XXI)

* Orientao para objetivos * Orientao para a viso


* Foco no preo * Foco no valor
* Mentalidade de qualidade do produto * Mentalidade de qualidade total
* Impulsionada para o produto * Impulsionada para o cliente
* Foco no acionista * Foco no parceiro
* Orientao para finanas * Orientao para rapidez
* Eficincia e estabilidade * Inovao e esprito
* Hierarquia rgida * Horizontalidade e empowerment
* Baseada em mquinas * Baseada em informao
* Funcional * Funcional cruzada
* Rigidez e atribuio * Flexibilidade e aprendizagem
* Local, regional e nacional * Global
* Integrao vertical * Rede e interdependncia

As Novas Tendncias Organizacionais

1) Cadeias de comando mais curtas: A velha cadeia escalar de comando est na berlinda. A
tendncia de enxugar nveis hierrquicos na busca de organizaes no-hierrquicas, enxutas e
flexveis. Compresso ou eliminao da hierarquia para proporcionar estruturas horizontais ou
achatadas, que permitam vantagem competitiva em termos de fluidez e flexibilidade.

2) Menos unidade de comando: O tradicional princpio do comando nico est sendo questionado.
A ascendncia vertical (subordinao ao chefe) est cedendo lugar para o relacionamento horizontal

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(em direo ao cliente, seja ele interno ou externo). A nfase horizontal no processo est ocupando o
lugar da hierarquia vertical. A tendncia atual de utilizar equipes funcionais cruzadas, foras-
tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionrio do cliente.

3) Amplitudes de controle mais amplas: As organizaes esto partindo para amplitudes


administrativas mais amplas, que reduzem a superviso direta e facilitam a delegao de
responsabilidade e maior autonomia s pessoas.

4) Mais participao e empowerment: A participao o processo de transferir responsabilidades e


decises s pessoas. Os gerentes esto delegando mais meios para fortalecer as pessoas em todos os
nveis para que elas possam tomar todas as decises que afetam o seu trabalho. Com o
empowerment, proporciona-se maior responsabilidade e autonomia s pessoas, que passam a
trabalhar mais livremente e com um mnimo de superviso direta.

5) Staff como consultor e no como executor: O staff executava servios tcnicos especializados ou
assessoria na soluo de problemas para a organizao, assumindo muitas vezes, o papel da linha. A
tendncia de transformar o staff de prestador e executor de servios em consultor interno. Quem
deve executar a linha. A funo do staff orientar a linha para que ela faa todo o seu trabalho e
no substitui-la em certas atividades.

6) nfase nas equipes de trabalho. Os antigos departamentos esto cedendo lugar a equipes de
trabalho, definitivas ou transitrias. Essa aparente desorganizao do trabalho significa uma
orientao rumo flexibilidade, agilidade, mudana e inovao.

7) A organizao como um sistema de unidades de negcios interdependentes. As organizaes


esto se estruturando sobre unidades autnomas e auto-suficientes de negcios, cada qual atuando
como um centro de lucro especfico, com metas e resultados a alcanar. Para tanto, torna-se
necessrio um sistema de informao que proporcione a integrao do todo organizacional.

8) Infoestrutura. A nova arquitetura organizacional est interligada atravs da TI. A infoestrutura


permite uma organizao integrada sem estar concentrada em um nico local. As pessoas podem
trabalhar em suas casas ou em qualquer lugar e em qualquer tempo. Ela dispensa a antiga hierarquia
pois a informao est instantaneamente disponvel no formato eletrnico e oferecida para toda a
organizao para a tomada de decises e aes competitivas. Cada equipe ou unidade de negcio
funciona como um cliente ou fornecedor (ou servidor) ligada em rede e trabalhando em uma
estrutura molecular gil e flexvel.

9) Abrandamento dos controles externos sobre as pessoas. As organizaes esto preocupadas com
os fins (alcance de objetivos, resultados ou metas) e no mais com o comportamento das pessoas ou
com os meios. Isso significa que os antigos controles externos (regras, regulamentos,
procedimentos, horrio de trabalho, etc.) esto sendo substitudos por conceitos como valores
organizacionais, misso da organizao, foco no cliente e que permitem orientar (e no fiscalizar ou
bitolar) o comportamento das pessoas.

10) Foco no negcio essencial (core business) e conseqente eliminao do acessrio, suprfluo ou
acidental. Programas de enxugamento e terceirizao so realizados para eliminar as aparas e
reorientar a organizao para aquilo que realmente ela foi criada: o seu negcio e o seu cliente.

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11) Consolidao da economia do conhecimento. A economia do conhecimento envolve uma
porcentagem cada vez maior da fora de trabalho. Significa a presena maior do trabalho mental e
cerebral, onde predomina a criatividade e a inovao na busca de solues novas, produtos novos,
processos novos para agregar valor organizao e oferecer solues criativas s necessidades do
cliente. Significa que as pessoas deixam de ser fornecedoras de mo-de-obra para serem
fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negcio, organizao e ao cliente.

Administrao Virtual

O desenvolvimento tecnolgico est gerando profundas alteraes na economia mundial.


Em pouco mais de dez anos, o que era uma viso de futurlogos, tornou-se possvel para tericos da
administrao, e hoje uma necessidade econmica para executivos de empresas.

MODELO FOCO NFASE


Cientfico tarefas padronizao
Humanstico grupo relaes
Comportamental decises comport./decisrio
Burocrtico processos normas/regulam.
Sistmico sistema interdep./interao
Contigencial situao adaptab.situacional
A.P.O. Objetivos resultados
Estratgico Estratgia Ambiente
Participativo Envolve.Decises Poder
Japons Consenso/Coop. Integrao
Empreendedor Inovao/risco Iniciativa
Holstico Valores Realizao
Virtual Personalizada Prod.Virtuais Satisf.Instant.

Para o processo de tomada de deciso, o administrador necessita dispor de um sistema de


informao mais rpido e eficaz possvel. Tal fato pode ser observado durante toda a histria da
administrao, sendo que o administrador, auxiliado por todo tipo de profissional, trabalhou para
tornar este sistema de informao sempre mais rpido, mais compreendido e mais global.
Devido ao avano tecnolgico, as transformaes no campo da comunicao e informao
tm-se tornadas mais evidentes, podendo-se destacar aqui principalmente o advento da Internet,
Intranet, Video-Conferncias, Live-Views, comrcio eletrnico (E-commerce), entre outras
atividades atravs do uso da tecnologia avanada em comunicao.
Todas estas atividades reunidas fazem parte de um novo conceito de administrar, chamado de
Administrao Virtual.

Conceito de Administrao Virtual

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De acordo com o Instituto de Economia de Classe Mdia, em Trier na Alemanha, a
administrao virtual se define atravs da maneira de utilizao de tecnologia de informao e
processamento de dados, atravs da maneira de prestar um servio e pelo seu papel desempenhado.
Disto resultam quatro tipos de administradores virtuais, sendo:

1: Os Pioneiros - Desenvolvem novos produtos e criam mercados completamente novos,


tais como comrcio eletrnico, softwares especficos.
2: Os Reformadores- Desenvolvem Hard - e Software para dirigir de maneira inovadora
mercados preexistentes. Exemplos: Casas de leilo, comrcio de automveis, mediao de
empregos.
3: Os Multiplicadores Caracterizam-se por usar as novas tcnicas em relao a novos
servios, como provedores de servios de Internet.
4: Os Guerrilheiros do Mercado - Atravs do uso da Internet fazem concorrncia para outras
empresas j estabelecidas no mercado, no mesmo ramo de atividade destas. Exemplificando-
se: Livrarias, Lojas de Vinhos, Lojas de CDs.

Cada um dos acima mencionados utilizou-se da mesma tcnica, a Internet, podendo usar
diversas tecnologias de comunicao, tais como computadores de ltima gerao por satlite cabos
ticos ou no.
O que interessa nestes casos, o fato de todos estarem utilizando formas de comrcio
virtual, ou seja, estarem negociando algo que se sabe que existe, mas que no momento da transao
comercial no pode ser sentido por qualquer dos sentidos (mesmo que a msica dos CDs chegue
muito perto, no se pode tocar os prprios ).
Este mesmo conceito de virtualidade pode ser usado quando relacionado com outras
atividades dentro de uma organizao.
As Video-Conferncias nada mais so do que reunies virtuais, a execuo de tarefas pr-
programadas em um computador tambm virtual, o simples uso do carto de crdito virtual, ou
no se estaria usando dinheiro que existe apenas dentro do espao virtual da conta bancria de cada
um, e o acesso de dados remoto 24 horas por dia apenas mais uma das facilidades oferecidas pela
virtualidade mundial.
Os avanos tecnolgicos nas reas da telecomunicao, computao e a cada vez maior fuso
entre estas duas tecnologias tm alterado profundamente no apenas a maneira de administrar um
negcio, mas sim, toda ordem mundial, pois a rapidez na comunicao entre as unidades de um
negcio e entre a empresa e o mercado fizeram por tornar as respostas ao meio-ambiente muito
mais rpidas; exigindo que todos os concorrentes se adequassem a estas novas realidades para no
ficarem em desvantagem. Isto no apenas no que diz respeito a aquisio de equipamentos e
treinamento no seu uso, mas sim, tambm na estrutura organizacional das empresas, derrubando
cargos desnecessrios e tornando a hierarquia mais horizontal, a fim de permitir uma comunicao
mais rpida e facilitar as comunicaes informais.

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Concepes de outros Autores

A partir de Davidow&Malone que criaram a expresso Administrao Virtual e resgatando o


trabalho de alguns autores (Toffler e Davis&Davidson) podemos entender a corporao virtual
como um fenmeno previsto desde a dcada de 60 com o surgimento da indstria de informtica,
esses autores procuram explicar as mudanas ocorridas na sociedade atravs da sucesso de ciclos
econmicos provocada pelo desenvolvimento tecnolgico associado evoluo da demanda dos
consumidores.
Toffler considera a evoluo da humanidade como uma sucesso de ondas de civilizaes, cada
uma com suas prprias caractersticas e particularidades, que so sucedidas a partir do momento em
que entram em crise e surge uma nova onda conflitante com a anterior.
- A 1 onda corresponderia Civilizao Agrcola e durou cerca de 10.000 anos.
- A 2 onda corresponderia Civilizao Industrial com consumo em massa, grande
concentrao de capital e poder, diviso do trabalho, produo seriada, especializao, gigantismo
das instituies; perduraria a 300 anos e no estaria extinta, entraria em crise na dcada de 80
devido ao desenvolvimento da 3 onda.
- A 3 onda denominada Sociedade Superindustrial, nascente nos anos 70 e que nos anos
90 estaria no seu auge, corresponde Civilizao Contempornea, com novos estilos de vida, novos
valores para a sociedade, flexibilidade, diversificao, customizao da produo, busca de maior
autonomia no trabalho e de polticas mais democrticas, entre outros aspectos.

Davis&Davidson tambm visualizam a evoluo tecnolgica do ser humano em ciclos,


cada ciclo com as seguintes fases: gestao, crescimento, maturidade e envelhecimento, alm disso
dizem que h um choque antes de um ciclo absorver totalmente o outro.
- 1 ciclo seria a Economia Agrcola.
- 2 seria a Economia Industrial.
- 3 ciclo seria a Economia da Informao que teria comeado nos anos 70 e que
atualmente estaria em fase de crescimento.
- 4 ciclo estaria nascendo agora nos anos 90 e chamado Bio-economia com a
inteligncia artificial, engenharia gentica e miniaturizao.

Atualmente (Economia da Informao), a responsvel pela tecnologia de infra-estrutura a


indstria de informtica que se baseia na informao em tempo real. A partir das concepes de
Davis&Davidson e Davidow&Malone temos um total de 5 funes da informao: gerao,
processamento, armazenamento, transmisso e ao. Essa arquitetura da informao s
possvel pela interao da indstria de informtica com a de telecomunicaes mostrando as vrias
combinaes possveis entre forma e funo da informao, e com um maior desenvolvimento
dessa tecnologia possvel que surjam novos modelos de administrao.

A economia baseada na informao em tempo real possibilitar:


Produtos personalizados;
Respostas mais rpidas;
Produo no ponto de entrega;
Reduo dos custos e despesas fixas;
Reduo de estoques e capital de giro;
Melhor preciso e padro nos produtos e servios;
Ligao organicamente todas as partes envolvidas no negcio;
Efetiva globalizao de mercados;

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A partir dos sucessivos ciclos econmicos ocorrentes percebe-se que a tecnologia se
desenvolve de forma rpida e contnua assim como a evoluo da demanda, fazendo com que
muitas vezes um recurso usado hoje, amanh se torne obsoleto,por exemplo um computador de
ltima gerao produzido hoje, fica ultrapassado em questo de semanas. Assim sendo, vemos que a
Administrao Virtual uma nova tendncia que est se desenvolvendo e com muitas empresas j
dispondo de equipamentos e meios de ltima gerao, devendo a maioria se adequar a este 3 ciclo.
Desta forma, a empresa aplica recursos para desenvolver produtos e servios que atendam
as necessidades de mercado e a organizao a forma que estes recursos esto sendo administrados
(estrutura, sistemas, funcionrios e cultura), como a organizao est sofrendo modificaes com as
novas tecnologias, de se esperar que novos modelos de Administrao surjam neste milnio.

A Revoluo da Informao
A proposta de sucesso de ciclos econmicos baseados no desenvolvimento tecnolgico est
no alto grau da discusso sobre o que a corporao virtual, e a revoluo da informao,
transformando toda a sociedade.
A corporao virtual apenas uma das conseqncias.Como exemplo, temos a "TOYOTA
CITY"; trata-se de uma empresa inserida em uma ambiente onde o governo, alm do simples
reconhecimento do poder da informao, est comprometido com a implantao de um projeto
nacional de comunicao servindo de arranque para o desenvolvimento no sec. XXI.
Alm da "TOYOTA CITY" temos as lojas virtuais, com alto grau potencial no fornecimento das
informaes, j que voc pode pensar em praticamente qualquer produto e vai encontra-lo na
internet, onde alm de se encontrar uma grande variedade de opes, modelos e demais acessrios,
obter todas as informaes do fabricante e dicas de clientes.
A internet no apenas mais uma mdia. uma forma completamente nova de interagir com o
consumidor. Para isso tem que se colocar seu foco no entendimento do que interatividade e em
como atender s necessidades do seu cliente, utilizando multimdia com tecnologia da informao.
Alm de todo este servio e outros mais evidentes, ter o melhor preo, enorme variedade e
receber o produto sem ter que deslocar-se.
A nova concepo do business apoia se em um novo formato de empresa denominada de
corporaes cibernticas. So empresas virtuais onde no existem mais reas de atuao como a
contabilidade, compras, etc. O que domina so os sistemas de informao, que funcionam numa
base altamente informatizada.
A informao passa a ser portanto, um recurso to importante quanto os recursos humanos,
financeiros e tecnolgicos.
Tambm, tem a propaganda digital que uma nova cincia que rene arte e tecnologia para uma
atuao que, pela primeira vez, age simultaneamente no individual e no coletivo.
Atravs da corporao virtual, muitas conquistas que no incio pareciam impossveis, tornam-se
possveis graas a essa arma estratgica: a tecnologia da informao.
Alm da corporao real, dos supermercados e hipermercados do Po de Acar, alm do
deposito; alm dos escritrios e demais componentes, existe no grupo de computadores do grupo
Po de Acar uma corporao virtual, representada pelos dados que eles armazenam e processam.
nessa corporao virtual que fica o mapa do depsito na rodovia Anhanguera, com localizao e
disponibilidade dos produtos estocados atualizado dia a dia. na corporao virtual que so
guardados os tickets de venda, enviados a noite pelos 4000 caixas dos 245 supermercados ou
magazines. nela que totalizado o faturamento por produto, loja ou regio, que calculada a
lucratividade de cada um dos 60000 artigos venda. E, com base nesses dados, o prprio

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computador determina a posio que cada produto deve ocupar na prateleira, conferido mais
destaque aos mais lucrativos, dando mais espao aos que vendem mais.

7.4 Gerncia da Organizao Virtual


A organizao virtual entendida como uma empresa baseada nas informaes em tempo real,
desencadeada pela fuso da telecomunicao com a informtica.
A administrao virtual espelha um poder de informao positivo, ou seja, em tempo real e com
confiana nos relacionamentos. Sendo assim, ela exige uma maior participao e um grande esprito
de equipe, alm de uma excelente interao com o mercado.
O controle da empresa dado por redes internas denominadas intranets, que controlam as
entradas e sadas de informaes da organizao e gerncia suas respectivas funes, fazendo com
que fornecedores e clientes que esto se utilizando de seus servios se sintam satisfeitos; tal
controle conhecido como controle on-line.
O esprito de equipe significa ter pessoas capazes, dinmicas, podendo trabalhar a qualquer
distncia e saber lidar com suas funes, obtendo resultados positivos.
O domnio da informao em tempo real entendido como controle e superviso de todos os
processos desenvolvidos pela organizao, abrangendo desde o fornecedor ao controle da
disposio final de seus produtos.
O conceito de gesto virtual a abordagem de pessoas que evoluam para autogesto mediante
estruturas simples, adaptveis, tornando-as sensveis ao mercado.
O fato mais importante da administrao virtual que ela envolve todas as inovaes de modelos
de administrao que desenvolveu-se ao longo dos anos nos pases onde a industrializao se
acentuou com maior fora tais como EUA,Alemanha, Japo, etc. A gesto virtual se apresenta como
uma mistura de tais inovaes, envolvidas no processamento de informaes em tempo real.
Uma das caractersticas que tambm merece maior destaque na empresa virtual que ela visa as
necessidades do cliente, assumindo assim um fluxo rpido de informaes, permeabilizando
modificando e, conseqentemente, movimentando fronteiras, tendo como inteno fazer com que
ela parea menos um empreendimento distinto e mais um n numa vasta rede de interaes e
atividades.
Alm disso, um grande fator interessante e caracterizante da gesto virtual que o procedimento
executado com ambiente de imprevisibilidade e com transformaes contnuas, entretanto, na
gesto de produo do item a ser vendido, os procedimentos presenciam todas as dificuldades
inerentes a tal produo, vez que os produtos e servios continuam existindo de fato. Portanto, um
significativo diferenciador a rapidez e a proximidade que a administrao virtual proporciona.
No que tange gerncia, no se encontra muitas diferenas entre a gerncia normal e a
virtual, vez que o primordial objetivo de ambas obter resultados. Porm, na gerncia virtual os
mtodos so diferentes, pois aqui, cabe gerncia, garantir o desencadeamento correto dos
processos. Assim sendo, a funo da gerncia virtual a de facilitar o trabalho e a de induzir uma
maior autogesto e tambm, proporcionar um esprito de equipe. Neste caso o gerente incorpora um
poderio maior de controle.
A qualificao profissional e a tecnologia simplificam a estrutura organizacional, ao passo
que possibilita, com tomadas de decises descentralizadas, o controle centralizado.
Sendo tal controle o ponto chave da gesto, pois est intimamente relacionado com os
resultados.Um "lao on-line" se conecta com as organizaes empresariais e os grupos interessados
no negcio. O fator principal para a corporao virtual o controle dos resultados e no
necessariamente a propriedade dos processos, sendo assim a empresa virtual pode assumir alianas
entre duas ou mais empresas, reforando a terceirizao.

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No que aborda a corporao virtual, dois aspectos so dignos de serem destaque, um por
parte do cliente que v a instituio virtual como uma entidade que est sempre pronta em atend-
lo, independente do momento, do lugar e de qualquer outros motivos; e um por parte da empresa
que visualiza o negcio baseado nas informaes em tempo real, e suas relaes com o cliente no
mercado.
O sistema virtual no extermina o modo econmico antigo, pelo contrrio, modifica-o, galgando
maior produtividade. O setor primrio, como a agricultura, continua e continuar fornecendo seus
produtos, assim com a indstria mantm e manter sua fidelidade transformao e, cabe
realidade virtual, ofertar produtos e servios, tradicionais e inovadores, inerentes aos sistemas acima
citados. Contudo, alguns negcios sero extintos, outros modificados e outros tantos ainda sero
criados, sendo eles todos baseados na nova era tecnolgica.

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.BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica
competitividade na economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

Leitura Complementar:
CRUZ, Tadeu. Manual de sobrevivncia empresarial: depois da reengenharia. So Paulo: Atlas,
1996.
LACOMBE, F.J.M e HEILBORN, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2003.

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