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...se voc tem 9 horas para cortar uma rvore,use as 6 primeiras para afiar o machado...

ABRAHM LINCOLN

TREINAMENTO
Tomada de Deciso, Gesto De
Conflitos e Tcnicas De
Negociao

Paulo Antnio Alves de Almeida 2013

1
INTRODUO
Os conflitos, alm de inerentes vida organizacional e grupal, podem impulsionar a
inovao e a criatividade dos comportamentos, atitudes e cognies e constituem
mesmo um processo decisivo no desenvolvimento dos grupos/equipes de trabalho.

Esse treinamento um direcionamento nos processos de


tomada de deciso, gesto de conflitos e tcnicas de
negociao. - ou seja, o gerenciamento dos processos de
negociao onde o ganha-ganha o principal objetivo das
empresas.

2
Auto PENSO __________________
________________
Conhecimento ________________

SINTO FAO
__________________ __________________
________________ ________________
________________ ________________

OBSERVO
GOSTARIA QUE FOSSE
__________________
________________ __________________
________________ ________________
________________
3
INTELIGNCIA
EMOCIONAL
Felicidade,alvio,contentamento,di Fria,revolta,ressentimento,
verso,orgulho,satisfao, bom raiva,indignao,hostilidade,irrit
humor, euforia. abilidade, aborrecimento

Prazer dio
Amor, amizade, confiana, desprezo, nojo,antipatia,
paixo averso, repulsa

Medo Tristeza

ansiedade,apreenso,espanto, sofrimento,mgoa,desnimo, culpa,


Choque, preocupao,pavor,susto, desalento,autopiedade,solido,
fobia e pnico desamparo e depresso

4
Perfil

guia Lobo

Tubaro Gato

5
Perfis e Caractersticas
Pontos Fortes Pontos Melhoria
guia Idealizao; Falta de foco no aqui e agora;
criatividade; Impacincia;
Foco no futuro Novo pelo novo
Gato Comunicao; Esconder conflitos;
Desenvolver a Falta de foco em resultados;
cultura empresarial Falta Clareza nos sentimentos
Lobo Organizao; Dificuldades mudanas;
Regras e Detalhista e sistematizado em
responsabilidade excesso
Tubaro Ao; Dificuldades no relacionamento;
Motivao; Foco no mais fcil
Diminuir burocracia

6
Valores
Atraentes Repelentes
Amor Rejeio
Sucesso Raiva
Liberdade Frustrao
Intimidade Solido
Segurana Depresso
Aventura Fracasso
Poder Humilhao
Paixo Culpa
As pessoas faro mais para evitar a dor
do que para alcanar o prazer
7
7
Valores
Atraentes
Os valores que eu tenho esto me ajudando?
Que outros valores preciso acrescentar?
Que valores devo eliminar?
Em que ordem meu valores precisam estar
para que eu alcance resultados excepcionais?
Quais emoes deveria evitar?
As pessoas faro mais para evitar a dor
do que para alcanar o prazer

8
8
I.
II.
CRISE DEFINIO
DE
PROBLEMAS VALORES
URGENTES PLANEJAMENTO

III
Interrupes IV.
Ligaes TRABALHO SEM
telefnicas IMPORTNCIA
SEGUNDO
QUADRANTE
Melhorar a comunicao com as pessoas
Melhorar a preparao

Melhor planejamento e organizao

Mais cuidado consigo mesmo

Procura de novas oportunidades

Desenvolvimento pessoal
Empoderamento
Tomada de Deciso

11
Herbert SIMON

Psiclogo e Economista 1916 - 2001

Em 1978 ganhou o Prmio Nobel de Economia pela


teoria da Tomada de Deciso, desenvolvida durante o
seu doutorado.

12
CONCEITOS
RACIONALIDADE LIMITADA
A idia central da racionalidade limitada a de
que embora o homem, no contexto
organizacional, seja pretensamente racional, suas
aes so restringidas por capacidades cognitivas
limitadas e falta de informaes completas

13
CONCEITOS
Racionalidade Limitada
Conscientizao Limitada
Evento Focal e Iluso Focal
Ateno Seletiva
Querer x Dever
Teoria dos EUs Mltiplos

14
CONCEITOS
Decises satisfatrias, mas no timas;
Impossibilidade material de obter todas as informaes,
dados os problemas de tempo e de custo;
Limitao do ser humano em ter acesso e processar
cognitivamente todas as opes;
Presses afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o
contedo das decises;
As alternativas e as consequncias so descobertas
gradualmente, por meio de processos de busca;
Considera a otimizao de decises uma fico.

15
CONCEITOS
Toda a racionalidade baseia-se em previses
crenas e expectativas sobre a probabilidade de
fatos incertos ou consequncias que ainda no
aconteceram;
Princpios:
Representatividade semelhana com esteretipos;
Disponibilidade experincias passadas;
Ancoragem e ajuste estimativas razoveis.

16
CONCEITOS
A percepo no inclusiva, mas seletiva;

As pessoas processam a informao de


uma maneira predominantemente
sequencial;

Capacidade de memria limitada.

17
Anatomia
da deciso
1. Definir o Problema
2. Identificar os critrios
3. Ponderar os critrios
4. Gerar Alternativas
5. Classificar cada alternativa segundo
cada critrio
6. Identificar a soluo ideal

18
HEURSTICAS

Regras prticas para tomar

decises

19
Problema

Imagine que o Brasil esteja se preparando para o aparecimento

de uma doena asitica incomum, que espera-se que matar


600 pessoas. Qual seria o melhor:

Programa A: Se for adotado, 200 pessoas sero salvas.

Programa B: um tero de probabilidade de que 600 pessoas


sejam salvas e dois teros de que nenhuma pessoa seja salva.

20
QUESTES
1. O uso da maconha est relacionado
deliquncia?

2. Os casais que se casam com menos de 25


anos tem mais chances de terem famlias
grandes do que os que se casam com mais
idade?

21
Anlise4 grupos
1. maconha: usurios de maconha que so
delinquentes; usurios que no so deliquentes;
deliquentes que no usam maconha e no
delinquentes que no usam maconha
2. casais: casais que se casaram jovens e tem
famlias grandes, casais que se casaram jovens e tem
famlias pequenas; casais que se casaram mais velhos
e tem famlias grandes e casais que se casaram mais
velhos e tem famlias pequenas.

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Vieses comuns
a. Existem mais empresas na lista que so sediadas nos EUA;
b. Mais empresas na lista que so sediadas fora dos EUA

Boeing Mizunho Financial


American Express Societ Genrale Group
China Petroleum & Chemical E.ON
Intel ENI
Home Depot AXA Group
China Construction Verizon Communications
Microsoft HBOS
Petrobrs IBM
AT&T Procter & Gamble
Credit Agricole Barclays
Royal Bank of Scotland Banco Santander
Wal Mart Stores BNP Paribas
Bank of America ExxonMobil
GE
23
Columbia

24
Vieses comuns
Classifique a ordem das seguintes causas de morte
nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da
causa mais comum e assim por diante:
___Tabaco
___Dieta pobre e inatividade fsica
___Acidentes com veculos a motor
___Armas de fogo
___Uso ilcito de drogas

25
Vieses comuns
Classifique a ordem das seguintes causas de morte
nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da
causa mais comum e assim por diante:

1 Tabaco = 435.000
2 Dieta pobre e inatividade fsica = 400.000
3 Acidentes com veculos a motor = 43.000
4 Armas de fogo = 29.000
5 Uso ilcito de drogas = 17.000

26
Estratgias
de correo
1. Usar ferramentas de anlise de deciso

2. Experincia e conhecimento tcnico

3. Livrar-se dos vieses de julgamento

4. Raciocinar analogicamente

5. Tomar a viso do agente externo

6. Entender vieses nos outros

7.Foco nos benefcios e custos futuros das suas


escolhas 27
Atitude de
Design
1. Difcil projetar uma alternativa impressionante

2. Ambiguidades e incertezas

3. Atitude de explorar e prototipar mltiplas


possibilidades

4. Pesquisas de mercado, anlises, prottipos, gerao


de idias

5. Menos linear

28
.
29
OCEANO AZUL

ELIMINAR ELEVAR
FATORES DE FATORES ACIMA DOS
CONCORRNCIA PADRES

REDUZIR CRIAR
FATORES ABAIXO DOS FATORES QUE NUNCA
PADRES FORAM OFERECIDOS

30
SWOT

FORAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAAS

31
CIRQUE DU
SOLEIL

ELIMINAR
ASTROS CIRCENSES; ELEVAR
ANIMAIS; DESCONTOS
PARA GRUPOS;
PICADEIRO NICO
MLTIPLAS ARENAS

REDUZIR CRIAR
TEMA, AMBIENTE
DIVERSO E HUMOR REFINADO, PRODUES
SUSPENSE E PERIGO MULTIPLAS, DANA E
MSICA ARTSTICA

32
Direo:
objetivos e motivao

ESTRATTGIA

Habilidades: Fora:
competncias organizacional
PESSOAS ESTRUTURA

Motivao: RECOMPENSA PROCESSOS


Informao:
Gesto de pessoas Fluxos de trabalho

33
GESTO DE CONFLITOS

39
TIPOS DE
CONFLITOS
. Funcional melhora a qualidade das decises, aumenta a
identificao individual com os resultados do grupo e eleva os
nveis de satisfao dos seus membros.

. Disfuncional diminui a qualidade das interaes existentes e


afeta negativamente o desempenho grupal,,.

40
ESTRATGIAS
DE ABORDAGEM

.Assertividade:o grau em que cada uma das


partes procura satisfazer os seus interesses

.Cooperao:o grau em que cada uma das partes


se preocupa ativamente com os interesses da outra parte.

41
5 ESTILOS

.Competitividade: assertividade e no cooperao,


.Colaborao: assertividade e cooperao,
.Evitamento: no assertividade e no cooperao,
.Acomodao: no assertividade e cooperao
.Compromisso: misto de assertividade e de cooperao
. preocupao consigo: grau em que o indivduo procura
satisfazer os seus objetivos;
. preocupao com os outros: grau em que o indivduo
procura satisfazer os objetivos dos outros

42
MODELO
CONFRONTOS DECISIVOS

Qual Foco e
problema? Flexibilidade
Histrias CPR
Problema
Segurana
Original

Dar
Plano
segurana

43
DINMICA DE FEEDBACK
Verde Rosa Amarelo claro
Ousadia Paixo Energia
inovao Emoo brilho
espontaneidade exploso calor
criatividade afetividade positivismo
flexibilidade sensibilidade animao
Azul Laranja Amarelo
Organizao, cautela escuro
mincia, astcia tranquilidade
boa memria objetividade paz
planejamento verdade Imparcialidade
sntese franqueza negociao
mediao
44
1.raramente, 2 algumas vezes 3. frequentemente, 4 sempre

Verde Rosa Amarelo claro


( )ousadia ( ) paixo ( ) energia
( ) inovao ( ) emoo ( ) brilho
( )espontaneidade ( ) exploso ( ) calor
( ) criatividade ( ) afetividade ( ) positivismo
( ) Flexibilidade ( ) sensibilidade ( ) animao
Total:_____ Total:_____ Total:_____
Azul Laranja Amarelo escuro
( ) organizao, ( ) cautela ( ) tranquilidade
( ) mincia, ( ) astcia ( ) paz
( ) boa memria ( ) objetividade ( ) imparcialidade
( ) planejamento ( ) verdade ( ) negociao
( ) sntese ( ) franqueza ( ) mediao
Total:_____ Total:_____ Total:_____
45
Como Chegar ao
SIM!
Separe as PESSOAS do Problema

Concentre-se nos INTERESSES, no nas


POSIES

Crie OPES de ganhos mtuos

INSISTA EM CRITRIOS OBJETIVOS

46
Por favor, corrija-me se eu estiver errado..

Reconhecemos o que o voc fez por ns...

Nossa preocupao com a justia..

Gostaramos de resolver isso no com base no interesse pessoal e no poder, mas


sim nos princpios..

A confiana outra questo...

Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se os meus dados esto corretos?

Qual o princpio por trs de sua ao?

Deixe-me ver se entendo o que voc est dizendo...

Permita-me que eu volte a procur-lo?

Deixe-me mostrar-lhe aonde tenho dificuldade de acompanhar o seu raciocnio...

Uma soluo justa seria...

Se chegarmos a um acordo....se discordarmos...

Foi um prazer tratar com vocs...


47
3 atributos
para o negociador
Habilidade no relacionamento interpessoal: revelar foras e
ocultar fraquezas; conhecer a outra parte e suas
necessidades;apresentar os argumentos conforme caractersticas do
outro negociador; desenvolver caractersticas que gerem
confiana;saber ouvir e comunicar;criar um clima de cooperao e ser
flexvel

Tecnologia de Negociao: planejar, executar e controlar a


negociao; utilizar estratgias e tticas para tornar a argumentao
atraente e sensibilizar a outra parte;desenvolver a capacidade de fazer
concesses e superar impasses
Conhecimento do negcio: maior quantidade possvel acerca do
objeto da negociao;levantar dados relativos ao mercado,
concorrncia, aes governamentais e aspectos financeiros alm dos
benefcios a clientela.
48
BENEFCIOS
Confiabilidade do servio melhorada

Maior reteno Reduo


Aumento Maior Moral
de no custo Menor
favorvel oportunidade e entusiasmo
clientes atuais calculado rotatividade
nas De cobrar dos
e mais para Dos
comunicaes preos Empregados
Negcios refazer empregados
boca-a-boca mais altos mais elevados
com eles o servio

Eficcia do marketing
Melhorada e maiores Produtividade aumentada
Rendimentos de vendas e custos reduzidos

Lucros mais altos 49


BENEFCIOS
Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional.
Quando nos comprometemos e no atendemos, fazemos um
saque nesta conta corrente, e quando cumprimos
impecavelmente o acertado fazemos um depsito na mesma
conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de
um relacionamento de confiana, o que nos permite esperar
maior colaborao entre as partes. Stephen Covey,

Confiana = cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos


e aumentar assim o saldo na conta corrente emocional.
Fernando Camargo

50
3 pilares
Liderana ...fazer bem da primeira vez...
Beryy e Parasuraman
no servio

Confiabilidade
Do servio

Teste Infra-estrutura
Completo Para o servio
do servio Sem erros

51
ESTRATGIAS

HABILIDADES TECNOLOGIA
DE DE
RELACIONAMENTO NEGOCIAO

CONHECIMENTO
DO NEGCIO

52
BARREIRAS
COMUNICAO EFICAZ
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanaltica)
so:
Represso:
A essncia da represso consiste em afastar uma determinada coisa do
consciente, mantendo-a distncia (no inconsciente) (1915, livro 11, p.
60 na ed. bras.).
Negao:
Negao a tentativa de no aceitar na conscincia algum fato que
perturba o Ego. Os adultos tm a tendncia de fantasiar que certos
acontecimentos no so, de fato, do jeito que so, ou que na verdade
nunca aconteceram.

Racionalizao:
Racionalizao o processo de achar motivos lgicos e racionais
aceitveis para pensamentos e aes inaceitveis. o processo atravs
do qual uma pessoa apresenta uma explicao que logicamente
consistente ou eticamente aceitvel para uma atitude, ao, idia ou
sentimento que causa angstia
53
BARREIRAS
COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria


psicanaltica) so:
Projeo:
O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades,
sentimentos ou intenes que se originam em si prprio,
denominado projeo. um mecanismo de defesa atravs do qual os
aspectos da personalidade de um indivduo so deslocados de dentro
deste para o meio externo.
Formao Reativa:
Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que so
diametralmente opostos ao desejo real. Trata-se de uma inverso
clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo.

Regresso:
Regresso um retorno a um nvel de desenvolvimento anterior ou a
um modo de expresso mais simples ou mais infantil. um modo de
aliviar a ansiedade escapando do pensamento realstico para
comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade.
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BARREIRAS
COMUNICAO EFICAZ
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria
psicanaltica) so:
Sublimao:
A energia associada a impulsos e instintos socialmente e
pessoalmente constrangedores , na impossibilidade de
realizao destes, canalizada para atividades socialmente
meritosas e reconhecidas. A frustrao de um relacionamento
afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, sublimado na
paixo pela leitura ou pela arte.
Deslocamento:
o mecanismo psicolgico de defesa onde a pessoa substitui a
finalidade inicial de uma pulso por outra diferente e
socialmente mais aceita. Durante uma discusso, por exemplo,
a pessoa tem um forte impulso em socar o outro, entretanto,
acaba deslocando tal impuso para um copo, o qual atira ao
cho. 55
JANELA DE JOHARI
Joseph Luft e Harry Inghan

Conhecida Desconhecida
pela pessoa pela pessoa

Conhecida rea rea


pelos outros Aberta Cega

rea rea
Desconhecida Oculta Desconhecida
pelos outros

56
Negociao
7 etapas

1. Preparao
2. Abertura
3. Explorao
4. Apresentao
5. Clarificao
6. Ao final
7. Controle e Avaliao

57
Negociao
7 etapas
1. Preparao: (ELABORAR OS DIVERSOS
ACORDOS POSSVEIS)

Planejamento inicial:
Histrico das relaes entre as partes; listar objetivos
ideais e reais (mximo desejado e mnimo necessrio);

necessidades, motivaes e expectativas da outra parte;

planejamento das concesses (a mais importante deve ser


feita por ltimo);

soluo para eventuais conflitos e impasses;programar o


encontro para a etapa seguinte.
58
Negociao
7 etapas

2. Abertura: (BOM RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES)


Criar um clima propcio a negociao = deixar o outro a vontade (conversa
amena).
Definir objetivo e benefcios mtuos e como as partes trabalharo

59
Negociao
7 etapas
3. Explorao: (DESCOBRIR O INTERESSE DA OUTRA
PARTE)
Levantar as expectativas e necessidades do outro, na etapa seguinte= mostrar
como nossas idias, produtos e servios atendem aos interesses do outro
negociador. = OUVINTE quando mais ouvirmos, mais informaes teremos.

4. Apresentao: (COMUNICAO EFICAZ)


Com base nas informaes que voc acaba de me dar gostaria de....= expor sua
proposta ao outro e fazer a descrio dos produtos, servios ou idias = vender
seu peixe

5.Clarificao: (OPOES PARA O ACORDO)


Alguma coisa que eu falei no ficou suficientemente claro? responder as
objees; aceitar as razes do outro e antecipar;levantar dvidas potenciais;

60
Negociao
7 etapas
6. Ao final: (CONVENCER A OUTRA PARTE QUE EST
SENDO TRATADA COM JUSTIA)
Fechamento do negcio: atento aos sinais de aceitao de sua proposta;torne a
proposta reversvel; apresente opes, vantagens e desvantagens; proponha
uma data para demonstrao ou fechamento do negcio

7. Controle e Avaliao: (COMPROMISSO FINAL: promessas


prticas e realistas de cada parte)
Controlar o que foi acertado: custos, prazos e condies;tomar as medidas para
cumprir o negociado;comparar o previsto com o realizado na
negociao;analisar concesses e conseqncias e fazer anotaes e
observaes para a prxima negociao.

61
Expectativas
dos clientes

Servio desejado

Zona de
tolerncia

Servio adequado

62
CONCESSES

Concesso desejada

Zona de
tolerncia

Concesso adequada

63
Lealdade do cliente

Assegurar que as
Promessas reflitam a
realidade

Valorizar a Administrar Comunicar-se com


confiabilidade as expectativas os clientes

Exceder
Tornar-se excelente as expectativas Capitalizar na
na prestao Recuperao
do servio do servio
Conquistar a
Lealdade do cliente
64
Administrar as
evidncias

Ambiente
Fsico

Comunicaes Preo

65
3 elementos valiosos

Tempo

Informao Jogo do Poder

66
Tticas de
negociao

Conhecer o Informaes
seu cliente tcnicas

Simular Cenrios
1.Negociadores
2.Influenciadores

Adiamento de decises

67
...um negociador experiente sabe que a negociao no se encerra quando o acordo foi
firmado, mas sim quando ele foi devidamente implementado...

Dicas
Fazer o planejamento por escrito.
Estar sempre preparado para uma situao de conflito
Negociar pensando no amanh
Lei de Newton: Cada ao corresponde uma reao em sentido
contrrio e com a mesma intensidade
Traar antecipadamente o perfil do outro negociador
Saber que h sempre uma soluo benfica para ambas as partes.
Desenvolver contra argumentos previamente
No se intimidar com ofertas finais
Evitar negociar ao telefone para no tomar decises rpidas
Partir do pressuposto que as duas partes esto igualmente
interessadas numa soluo
Evitar posturas que denotem rigidez
Tratar o outro negociador de igual para igual,usando o mnimo de
subterfgios e o mximo de objetividade buscando sempre
transmitir empatia
68
Roteiro de
Planejamento

Organizao das informaes

Metas e objetivos

Anlise do oponente

Mercado e Vantagens competitivas

A negociao interna
69
Tticas traioeiras

Dados falsos
Autoridade ambgua
Criaes de situaes tensas
Ataques pessoais
Ameaas
Escalada de exigncias
pegar ou largar

70
Tticas de
Negociao
TEMPO:
1. Estender o tempo (Vencer pelo cansao...Ter
pacincia...)
2. Precipitar o desfecho ( agora ou nunca... pegar ou
largar...)
3. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
4. Fixar limites (Vamos manter a reserva at... Vamos
manter o desconto at ...)
5. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)

71
Tticas de
Negociao
INFORMAO:
1. Simulao de cenrios ( Que aconteceria se...)
2. Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu
lugar...)
3. Comparao de alternativas (A opo A tem as
seguintes vantagens...)
4. Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse
aspecto...)
5. Confuso (Colocar todos os dados possveis sem
obedincia a critrios ou prioridades)
6. Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os
aspectos positivos ou s os negativos)
7. Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte
que... Sob o ponto de vista tcnico...)

72
Tticas de
Negociao
PODER:
1. Autoridade total (o que eu resolver ser o resolvido...)
2. Autoridade condicional ou limitada (meu limite de alada
...)
3. Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de...)
4. Exigncia (presso chinesa) Se voc melhorar tal aspecto...
5. Confronto de opo (leilo) (Discutam entre vocs... eu
aceitaria a melhor proposta...)
6. Conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe
ou parte dos negociadores)
7. Pechincha/ barganha (Se voc rever..., se voc
reconsiderar, se voc der ..., eu...)
8. Alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado...
As especificaes sero...)

73
Tticas de
Negociao
O que aconteceria se: : (Ter o controle)

Mudssemos as especificaes?
Reduzssemos o prazo?
Fornecssemos o material?
Pagssemos o transporte?
Lhes dssemos exclusividade?

74
Pecados
Prende-se a detalhes e esquece o todo
Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte
Evita o conflito ao invs de o administrar
Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes da
negociao
Improvisa muito abusando do jogo de cintura e desprezando o
planejamento
No cumpre prazos ou promessas e com isso perde credibilidade
Preocupa-se apenas com seu lado
Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador
Trabalha com uma margem estreita
No explora o fator tempo, tornando-se impaciente
Assume com freqncia uma postura defensiva
Est mais preocupado em falar do que em ouvir
Possui baixa flexibilidade e no se preocupa em colocar-se no lugar do
outro
Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel a outra parte
No d importncia devida aos resultados da negociao
75
Perfil ideal

A idia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo


sem usar coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e
precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber
apresentar seus pontos de vista e tambm compreender as preocupaes
dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser
criativo, produzir idias nunca antes ventiladas Roger Fisher

76
BATNA
(Best Alternative To a Negotiated Agreemenet)
= Melhor Alternativa A uma Negociao de um Acordo
MAANA Fisher e Ury
O negociador dever estabelecer o que seria possvel obter
caso o acordo no seja alcanado
O objetivo proteger o negociador de um acordo que
deveria rejeitar e ajud-lo a extrair o mximo dos recursos
que dispe para que qualquer acordo obtido satisfaa seus
interesses
3 operaes:
1. Inventar uma lista de providncias para voc tomar caso no
chegue a um acordo
2. Aperfeioar as idias promissoras e convert-las em prticas
3. Escolher provisoriamente a opo que considera melhor

77
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
HUMANAS - MASLOW

Trabalho criativo e desafiante


Auto- Diversidade e autonomia
Participao nas decises
realizao

Responsabilidade por resultados


Orgulho e reconhecimento
Estima Promoes

Amizade dos colegas


Interao com clientes
Sociais Gerente amigvel

Condies seguras de trabalho


Remunerao e benefcios
Segurana Estabilidade no emprego

Intervalos de descanso
Conforto fsico
Fisiolgicas Horrio de trabalho razovel

78
COGNIO
Ato ou processo de conhecer. Inclui a
ateno, a percepo, a memria, o
raciocnio, o juzo, a imaginao, o
pensamento e o discurso.
As tentativas de explicao da forma como a
cognio trabalha so to remotas como a
prpria filosofia. De fato, o termo tem
origem nos escritos de Plato e Aristteles.

79
COGNIO
1. PENSAMENTOS AUTOMTICOS, IMAGENS

EXEMPLO: No sou uma boa me porque gritei com meus filhos, sou m.

2. CRENAS INTERMEDIRIAS
EXEMPLO: Se grito com as pessoas, no sou boa.

3. CRENAS NUCLEARES
EXEMPLO: Sou m. No gostam de mim

80
COGNIO
PENSAMENTOS
Estes pensamentos automticos podem ser classificados de
acordo com seus desvios ou distores especficas e podem
ser verdadeiros ou falsos.
O pensamento automtico "Ela no gosta de mim", por
exemplo, pode ser uma distoro cognitiva baseada em
adivinhao de pensamentos, todavia isto pode se provar
verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento
ser resultado das crenas ou regras subjacentes (por
exemplo, "eu devo conseguir a aprovao de todo mundo) e
dos esquemas pessoais subjacentes (por exemplo, "eu no

tenho valor") sustentados pelo indivduo.


81
COGNIO
SISTEMA DE CRENAS :
Crena central: as pessoas no so confiveis.

Crenas intermedirias:
1. Eu fao melhor sozinho. (atitude)
2. As pessoas so incapazes. (compensatrio)
3. Se eu confiar em algum serei trado. (condicional)
4. Se eu no confiar em ningum estarei seguro.
5. Eu no devo acreditar em ningum. ( regras)
6. Eu deveria ser auto-suficiente.

Pensamentos automticos: -
Ela est mentindo.
Se fosse eu, faria muito melhor.
O que ele est pretendendo com esta gentileza?
82
DISTORES
COGNITIVAS
LEITURA DE MENTE : Voc presume que sabe o que as pessoas
pensam sem ter evidncia suficiente de seus pensamentos. Ex:
Ela acha que sou um perdedor.
ADIVINHAO: Voc prev o futuro Ex: as coisas vo ficar
piores.
CATASTROFIZAO: Voc acredita que o que est acontecendo ou
acontecer ser to terrvel e insuportvel que voc no ser
capaz de resistir. Ex: No poderei viver sem ele!.
RTULOS: Voc determina traos (caractersticas) negativos para
voc mesmo e para os outros. Exemplo Eu sou indispensvel
ou Ele uma pessoa nojenta.
DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Voc defende que as
habilidades positivas que voc ou outros tm so triviais. Por
exemplo: isso que esposas deveriam fazer, ento isso no
conta quando ela boa para mim ou Aqueles xitos eram
fceis, ento eles no importam.
83
DISTORES
COGNITIVAS
FILTRO NEGATIVO: Voc foca quase exclusivamente no negativo e
raramente observa o positivo. Por exemplo: Veja todas as
pessoas que no gostam de mim
GENERALIZAO: Voc percebe um modelo global negativo com
base em um incidente nico. Exemplo: Eu fracasso em tudo.
PENSAMENTO DICOTMICO: Voc v eventos ou pessoas em
termos de tudo ou nada. Por exemplo: Eu sou rejeitada por
todos ou isso foi desperdcio de tempo.
DEVERES: Voc interpreta eventos em termos de como as coisas
deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que . Por
exemplo: Eu deveria fazer bem. Se eu no fizer, ento sou um
fracassado.

84
DISTORES
COGNITIVAS
PERSONALIZAO: Voc se atribui uma quantidade desproporcional de
culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos so
tambm causados por outros. Por exemplo: Meu casamento
acabou porque eu sou um fracasso.
CULPABILIZAO: Voc foca nas outras pessoas como a fonte de seus
sentimentos negativos e se recusa a tomar a responsabilidade por
mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela responsvel pelo jeito que
me sinto agora ou meus pais causaram todos os meus problemas.
COMPARAES INJUSTAS: Voc interpreta eventos em relao a
padres que so irreais por primariamente focar nos outros que
fazem melhor que voc e ento julga a si mesmo inferior na
comparao. Por Exemplo: Ela mais bem sucedida que eu ou
outros fizeram melhor que eu fiz no teste.

85
DISTORES
COGNITIVAS
ORIENTAO REGRESSIVA: Voc foca na idia do que voc poderia
ter feito melhor no passado, ao invs de focar no que poderia fazer
melhor agora. Por exemplo: Eu teria tido um emprego melhor se
eu tivesse tentado ou Eu no deveria ter dito aquilo.
E SE? : Voc se faz uma serie de perguntas sobre E Se alguma coisa
acontece, e voc nunca est satisfeito com nenhuma de suas
respostas. Por exemplo: Sim, mas e se eu ficar ansioso?. Ou E se
eu no puder prender minha respirao.
INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Voc rejeita alguma evidencia
ou argumento que poderia contradizer seus pensamentos
negativos. Por Exemplo: quando voc tem o pensamento Eu no
sou amvel voc rejeita como irrelevante qualquer evidncia de
que pessoas gostem de voc. Conseqentemente seus
pensamentos no podem ser refutados. Outros exemplos: No
esse o problema real. Existem problemas mais profundos, existem
outros fatores.
86
DISTORES
COGNITIVAS
FOCO DE JULGAMENTO: Voc v a si mesma, outros e eventos
em termos de evolues em preto e branco (bommau ou
superiorinferior) ao invs de simplesmente descrever, aceitar
ou entender. Voc est continuamente medindo a si e aos
outros de acordo com um padro arbitrrio e achando que voc
e os outros falham. Voc focado em um julgamento dos
outros tal qual seus prprios julgamentos de voc mesma.

87
Descida Vertical
SE EU CONVERSAR COM ELA, ELA NO GOSTAR DE MIM

SE ELA NO GOSTA DE MIM, EU DEVO SER CHATO

NINGUM JAMAIS GOSTAR DE MIM

ESTAREI SOZINHO PARA SEMPRE

EU POSSO NUNCA SER FELIZ SE EU ESTOU SOZINHO

88
MTODO SOCRTICO

Elementos bsicos:
Questionamento sistemtico
Raciocnio indutivo
Definies universais

89
MTODO SOCRTICO
1- QUESTIONAMENTO SISTEMTICO
Perguntas:

de memria: quando isso aconteceu pela primeira vez?


- de traduo: o que isto significa para voc? Como voc
entende..
- de interpretao: esta situao se parece de alguma
maneira com o que aconteceu no seu trabalho?
- de aplicao: como voc pensa que poderia resolver este
problema?
- de anlise: Que evidncias voc tem? Qual voc pensa ser a
causa de...?
- de sntese: ento o que significa para voc ser mdico?
-de evoluo: o que voc espera ?

90
MTODO SOCRTICO

O contedo das perguntas serve


aos estgios de:
- Definio do problema
- De tomar decises
- De implementao

91
MTODO SOCRTICO

Elementos do processo de
questionamento :
Pergunta lder
Explicao
Defesa
Progresso seqencial
Seqncias curtas

92
TIPOS PSICOLGICOS
DE JUNG

Para Jung, todos os indivduos podem ser enquadrados em


dois tipos de temperamento - os extrovertidos e os
introvertidos, conforme a disposio de cada um perante o
meio que o cerca. Esses grupos, por sua vez, se subdividem
segundo a maneira de captar as informaes e de tomar as
decises. So as chamadas funes psquicas - sensao,
intuio, pensamento e sentimento. Todas elas esto
presentes em cada indivduo, em maior ou menor grau.
Ningum escolhe ser uma coisa ou outra. De acordo com a
teoria de Jung, ao nascer voc j carrega os traos
essenciais que o acompanharo o tempo todo.
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia

93
Orientao da Energia

Extrovertidos Introvertidos
Externa Interna
Confiana externa Fora interior
Fala o que pensa Guarda para si
Amplitude Profundidade
Envolvido com Trabalha com
pessoas idias
Interao Concentrao
94
Percepo

Sensao Intuio
Cinco sentidos Sexto sentido
Prtico Terico
Presente Futuro
Utilidade Inovao
Passo a passo Faz de tudo
Fatos Vises Internas
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia 95
Decises

Pensamento Sentimento
Cabea Corao
Objetivo Subjetivo
Justia Piedade
Princpios Harmonia
Razo Empatia
Firmeza Compaixo
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia
96
ESTILOS DE
NEGOCIADORES

CATALISADOR
APOIADOR
CONTROLADOR
ANALTICO

97
ESTILOS DE
NEGOCIADORES
1. Controlador: (necessidade de metas e resultados)

O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado


com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz
rodeios, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica
conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas,
duro, carrasco, etc.

2. Analtico: (necessidade de dados e pesquisas)


O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de
informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em
saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer
tarefa ou tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser
visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc

98
ESTILOS DE
NEGOCIADORES
3. Catalisador: (necessidade de inovao)
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo,
sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos,
empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises.
Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal,
estratosfrico, em suas decises e aes

4. Apoiador: (garantia de satisfao)


O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais
importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura
agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz
de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do
que um executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no
melindrar a outra parte.

99
COMO NEGOCIAR
COM CADA ESTILO

CATALISADOR
nfase na inovao, criatividade, exclusividade, grandes
projetos, idias
APOIADOR
nfase no trabalho em equipe, preocupao com pessoas, no
bem estar geral, na eliminao de conflitos, problemas
CONTROLADOR
nfase em reduo de custos, tempo, prazos, resultados,
metas, independncia em relao aos outros
ANALTICO
nfase em informaes, dados, detalhes, perfeio,
preocupao com o micro, segurana, garantia

100
ABORDAGENS
FACILITADORAS

ESSAS ABORDAGENS DEVERO SER UTILIZADAS DURANTE TODA A REUNIO

Quais aspectos mais lhe agradaram nessa experincia?

Quais aspectos mais lhe desagradaram nessa experincia?

Qual a sua percepo e avaliao sobre os passos


desenvolvidos?

Quais benefcios esperados e vivenciados?

E quais as sugestes de solues para as melhorias?

TCNICAS ECO E ESPELHO

FALE SOBRE SUA PERCEPO


101
ABORDAGENS
FACILITADORAS
Tcnica de dinmica de grupo para ampliao da
compreenso de uma vivncia:
Role play: Como vocs se sentem no lugar desse
cliente? Qual sentimento vocs experimentam sendo
essa pessoa, nessa situao? Quais atitudes tomaria?
Quais atitudes seriam mais sensatas para resolver o
problema?
Recomenda-se a utilizao principalmente nos momentos
em que o cliente manifesta uma declarao afetiva e
emocional.
Objetivo : ampliar as possibilidades de compreenso de uma
situao apresentada para todos os envolvidos (cliente-
funcionrio-empresa) visando esclarecer e fortalecer os
vnculos de comunicao.
FALE SOBRE SUAS
SENSAES/SENTIMENTOS E EMOES
102
ABORDAGENS
FACILITADORAS

Atitudes do Negociador:
confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito

Facilitar a troca estimulando a participao do parceiro atravs do


reconhecimento da importncia de suas declaraes;
Ficar atento ao tempo da reunio permitindo a participao do outro;
Ficar atento a linguagem no verbal da outra parte
Facilitar as entradas da outra parte com seus depoimentos em detalhes;
Fortalecer e reconhecer a expresso sincera dos sentimentos;
Facilitar o dilogo entre clientes-funcionrios-empresa;
Proporcionar solues de comunicao (feed back);
Buscar solues de relacionamento;
Estimular o ouvir atentamente a outra parte

103
ENCERRAMENTO
Estamos encaminhando para o fechamento dos trabalhos e
gostaria de saber se vocs teriam algum comentrio,
dvida, esclarecimento ou sugesto para fazer que ainda
no fizeram?
Agora ns teremos 1 minuto para cada pessoa fazer uma
avaliao racional e objetiva da reunio. Qual foi a principal
contribuio desse trabalho para vocs.
....incrvel, quanto mais eu treino mais sorte eu
tenho... jogador de golf, Tiger Woods

AGRADECEMOS A PARTICIPAO DE TODOS.


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MUITO OBRIGADO!
pauloalmeida@marketing500.com.br
(31)34614301

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