Capdo - Pag 27

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
OUSODAFERRAMENTADAQUALIDADECICLOCAPDOEMUMA
EMPRESADEBEBIDAS
DISSERTAO SUBMETIDA UFPE

PARA OBTENO DE GRAU DE MESTRE
MODALIDADE DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE
POR
MARCEL ALEX SAAVEDRA

Orientadora: Prof Denise Dumke de Medeiros, Docteur
RECIFE, DEZEMBRO / 2010

Catalogao na fonte
Bibliotecria Margareth Malta, CRB-4 / 1198
S112u Saavedra, Marcel Alex.

O uso da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO em uma empresa de
bebidas / Marcel Alex Saavedra. - Recife: O Autor, 2010.
xi, 63 folhas, il., grfs., tabs.
Orientador: Prof. Dr. Denise Dumke de Medeiros.

Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Pernambuco. CTG.
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 2010.
Inclui Referncias Bibliogrficas.
1. Engenharia de Produo. 2. CAPDO. 3. TPM. 4. Melhoria

Especfica. 5. Ferramenta da Qualidade. 6. Gesto da Performance Total. 7.
Grupos de Melhoria e Reduo de Perdas. I. Ttulo.
UFPE
658.5 CDD (22. ed.) BCTG/2011-010

ii
Dedico este trabalho minha querida famlia: primeiramente
minha amada esposa Juliana, a grande incentivadora na
realizao deste desafio; minha amada filha Ana Carolina
que cedeu vrias horas de nossos gloriosos momentos de
lazer e ao meu amado filho Felipe, que nasceu no meio desta
jornada e me deu mais energia e alegria para a concluso
deste trabalho.
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeo minha famlia pelo amor que me sempre oferecido, transformado em

serenidade para transpor os momentos de estafa resultantes das correrias incessantes da vida
moderna.
Aos meus pais pela minha existncia, anos dedicados minha criao e oportunidade
dada de me enveredarem no trilho da educao.
Aos meus irmos pelas manifestaes de sucesso deste trabalho.
Aos meus colegas do Pilar de Melhoria Especfica da EEC que ajudaram a
desenvolver e aperfeioar a metodologia estudada neste trabalho de dissertao.
professora Denise Dumke de Medeiros por acreditar no meu trabalho, pela
facilidade em compartilhar seus conhecimentos tanto na orientao desta dissertao quanto
nas aulas ministradas, mostrando ser um referencial na arte da educao.
professora Ana Paula Cabral Seixas Costa e professora Ana Magda Alencar
Correia pelos comentrios e sugestes dados para o engrandecimento deste trabalho.
Aos professores do curso de Mestrado Profissional em Engenharia de Produo, que
proporcionaram a base para o desenvolvimento deste trabalho.
s inmeras pessoas que convivi nos meus dezesseis anos de vida profissional e que
de alguma forma contriburam no meu crescimento profissional e pessoal.
iv
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo principal propor uma metodologia para aplicao da
ferramenta da qualidade CAPDO, para sua consolidao no processo de reduo das perdas
dos processos de uma empresa de bebidas, denominada neste trabalho de Empresa Estudo de
Caso (EEC). Esta ferramenta uma das utilizadas pela filosofia de trabalho TPM, sigla do
ingls Total Performance Management e que em portugus significa Gesto da Performance
Total, que tem o intuito de otimizar a utilizao dos ativos empresariais e a qual est sendo
implantada na EEC desde janeiro de 2008. A metodologia proposta foi aplicada no trabalho
de seis Grupos de Melhoria durante o ano de 2010 e foi apoiada na fundamentao terica
realizada neste estudo. Os trabalhos de reduo das perdas tiveram xito em suas aes,
resultaram em uma economia de 14% para a EEC, atravs de ganhos em produtividade,
qualidade e confiabilidade da entrega dos produtos, e de ganhos intangveis como
aprofundamento no conhecimento dos processos e aperfeioamento do trabalho em equipe. A
metodologia proposta para aplicao da ferramenta da qualidade CAPDO norteou com
eficcia os trabalhos dos Grupos de Melhoria, com isso concluiu-se que o objetivo principal
desta dissertao foi alcanado.
PALAVRAS CHAVES: CAPDO, TPM, Melhoria Especfica, Ferramenta da Qualidade,

Gesto da Performance Total, Grupos de Melhoria e Reduo das Perdas.
v
ABSTRACT
This work has as its main objective the proposal of a methodology for the
implementation of quality tool CAPDO, for its consolidation in the process of loss reduction
in the processes of a beverage company called in this work the Company Case Study (CCE).
This is a tool used by the TPM philosophy of work, the acronym to Total Performance
Management, which aims to optimize the use of business assets and which has been
constructed in CCE since January 2008 . The proposed methodology was applied in the work
of six groups of improvement during the year of 2010 and it was supported in the theoretical
fundamental carried out in this study The projects to reduce losses were successful in their
actions, resulted in savings of 14% for CCE, through gains in productivity, quality and
reliability of delivery, and further gains in intangibles such as greater knowledge of processes
and improvement of teamwork. The proposed methodology for implementation of quality tool
CAPDO effectively guided the work of the Improvement Groups, thus it was concluded that
the main objective of this dissertation was reached.
KEY WORDS: CAPDO, TPM, Specific Improvement, Quality Tool, Total Performance
Management, Improvement Groups and Loss Reduction.
vi
SUMRIO
1. INTRODUO.......................................................................................................................................1
1.1 JUSTIFICATIVA................................................................................................................................................1
1.2 OBJETIVOS....................................................................................................................................................2
1.3 EMPRESAESTUDODECASO(EEC).....................................................................................................................2
1.4 ESTRUTURADOTRABALHO...............................................................................................................................4
2. FUNDAMENTAOTERICA................................................................................................................5
2.1.EVOLUODOTPM..........................................................................................................................................5
2.2.GESTODEALTAPERFORMANCE..........................................................................................................................6
2.3 PILARESDAGESTOTOTALDAPERFORMANCE(TPM)..........................................................................................7
2.4 PILARMELHORIAESPECFICA.............................................................................................................................9
2.5 CLASSIFICAODASPERDASDOSPROCESSOS.....................................................................................................10
2.5.1Perdasrelacionadasaosequipamentos..............................................................................................11
2.5.2Perdasrelacionadasaosinsumos.......................................................................................................11
2.5.3Perdasrelacionadasmodeobra....................................................................................................12
2.5.4Perdarelacionadaaomtodo.............................................................................................................12
2.6EFICCIAGLOBALDOEQUIPAMENTO...............................................................................................................12
2.7CICLOPDCA...................................................................................................................................................13
2.8CICLOCAPDO................................................................................................................................................15
2.8.1Checar(C)............................................................................................................................................16
2.8.2Analisar(A)..........................................................................................................................................18
2.8.3Planejar(P)..........................................................................................................................................18
2.8.4Executar(DO)......................................................................................................................................19
2.9GRUPOSDEMELHORIA......................................................................................................................................19
2.10CONCLUSODOCAPTULO..............................................................................................................................20
3. APLICAODOCICLOCAPDONAEMPRESA........................................................................................22
3.1 GESTODAEMPRESAESTUDODECASO...........................................................................................................22
3.1.1 IMPLANTAOTPM................................................................................................................................23
3.1.2 IMPLANTAODOPILARMELHORIAESPECFICA............................................................................................24
3.2 DIVISODASPERDASCLASSIFICAO............................................................................................................27
3.2.1 PERDASDOSPROCESSOSDAEEC...............................................................................................................27
3.3 ESTRATGIAUTILIZADAPARADIMINUIO/ELIMINAODASPERDASDOPROCESSO................................................29
3.4 UTILIZAODAFERRAMENTADAQUALIDADECAPDO.......................................................................................29
3.4.1 EtapadoCheck(C).........................................................................................................................32
vii
3.4.2 EtapadaAnlise(A)......................................................................................................................36
3.4.3 EtapadoPlanejamento(P)............................................................................................................38
3.4.4 EtapadaExecuo(DO)................................................................................................................38
3.5CONCLUSODOCAPTULO................................................................................................................................40
4. RESULTADOSOBTIDOS.......................................................................................................................41
4.1RESULTADOSDOSSEISGRUPOSDEMELHORIACRIADOSNAEECEM2010.................................................................41
4.1.1 ResultadosdoGrupodeMelhoriaPerdaporSobreenchimentonaGarrafa...............................41
4.1.2 ResultadosdoGrupodeMelhoriaPerdadeMatriaPrimanaFiltrao...................................43
4.1.3 ResultadosdoGrupodeMelhoriaPerdadeLatasnoCarregamento.........................................45
4.1.4ResultadosdoGrupodeMelhoriaPerdadeProdutonaGarrafaPET..............................................47
4.1.5 ResultadosdoGrupodeMelhoriaPerdadegsCarbniconaFiltrao/Adega.........................49
4.1.6 ResultadosdoGrupodeMelhoriaPerdaporChokoteinalinhadeenvasamento......................51
4.2OEFEITODOSRESULTADOSDOSGRUPOSDEMELHORIANOSINDICADORESPQCDSMENASGRANDESPERDASDOPROCESSO
..........................................................................................................................................................................53
4.3ADURAODASETAPASDOCICLOCAPDO..........................................................................................................55
4.4CONCLUSODOCAPTULO................................................................................................................................57
5. CONCLUSESERECOMENDAES......................................................................................................59
6. REFERNCIASBIBLIOGRFICAS...........................................................................................................63
viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA2.1ETIQUETAAZUL(OPERAOEXECUTA)..................................................................................08
FIGURA2.2CICLORESOLUODEPROBLEMAS........................................................................................15
FIGURA2.3CICLOCAPDO.........................................................................................................................16
FIGURA3.1ETAPASDEIMPLEMENTAODOTPM...................................................................................23
FIGURA3.2ORGANOGRAMADAEECCOMAMETODOLOGIATPM............................................................24
FIGURA3.3MATRIZDEFERRAMENTASDAQUALIDADE............................................................................26
FIGURA3.4QUADRODEATIVIDADESCICLOCAPDO...............................................................................30
FIGURA3.5FOLHACOMNOMEDOGRUPODEMELHORIA........................................................................31
FIGURA3.6TEMADOCAPDO...................................................................................................................32
FIGURA3.7ESTRATIFICAODAPERDAPARAANLISEDOCAPDO..........................................................33
FIGURA3.8DESCRIODOFENMENOPARAANLISEDOCAPDO...........................................................34
FIGURA3.9PLANODEAOVEREAGIRPARAANLISEDOCAPDO..........................................................35
FIGURA3.10ESTIMATIVADEGANHOSPARAANLISEDOCAPDO.............................................................36
FIGURA3.11ANLISEDASCAUSASFUNDAMENTAIS.................................................................................37
FIGURA3.12PLANODEAO(CONTRAMEDIDAS)NOPLANEJAMENTODOCAPDO..................................38
FIGURA3.13ESTRATIFICAOPSMELHORIACOMAEXECUODOCAPDO..........................................39
FIGURA3.14GANHOSOBTIDOSCOMAEXECUODOCAPDO.................................................................40
FIGURA4.1DURAODASETAPASDOCICLOCAPDOGRUPO01............................................................43
FIGURA4.7COMPARATIVODADURAODASETAPASDOCAPDODECADAGRUPODEMELHORIA.........56
ix
LISTA DE TABELAS
TABELA2.1TIPOSDEPERDASPOREQUIPAMENTOS.................................................................................11
TABELA2.2TIPOSDEPERDASPORINSUMOS............................................................................................12
TABELA2.3TIPOSDEPERDASPORMODEOBRA....................................................................................12
TABELA3.1RVOREDEPERDASDOSPROCESSOSINTERNOS....................................................................25
TABELA3.2DESCRIODASPERDASDOSPROCESSOS..............................................................................28
TABELA4.1REDUODASPERDASDOSPROCESSOSCOMPARATIVODOSGANHOSESTIMADOSEREAIS54
x
LISTA DE SIGLAS
4 M Equipamentos, Matrias-Primas, Mo de Obra e Mtodo (Machines, Materials, Men

and Methods).
AQF Anlise Quebra/Falha.
CAPDO Checar, Analisar, Planejar e Executar (Check, Analyse, Plan and Do).
CI Pilar de Controle Inicial.
CM Manuteno por Melhoria (Corretive Maintenence).
ECRS Eliminar, Conter, Realocar e Simplificar.
EEC Empresa Estudo de Caso.
LPP Lio Ponto a Ponto.
MA Pilar de Manuteno Autnoma.
ME Pilar de Melhoria Especfica.
MP Pilar de Manuteno Planejada.
OEE Eficcia Global do Equipamento (Overall Equipament Effectiveness).
PDCA Planejar, Executar, Checar e Agir (Plan, Do, Check and Act).
PDSA Planejar, Executar, Estudar e Agir (Plan, Do, Study and Act).
PM Manuteno Preventiva (Preventive Maintenence).
PQCDSM Produtividade, Qualidade, Custo, Entrega (Delivery), Sade, Segurana, Meio
Ambiente e Moral.
QA Pilar de Qualidade Assegurada.
SMED Single Minute Exchange Die ou Setup Rpido.
TPM Gesto da Performance Total (Total Performance Management).
xi
Captulo 1 Introduo
1. INTRODUO
Neste captulo sero descritos as justificativas, especificaes dos objetivos e as

caractersticas da Empresa Estudo de Caso (EEC) bem como a importncia do trabalho.
1.1 Justificativa
A implantao do modelo de gesto TPM iniciou-se em 2008 na EEC e de suma

importncia para o aumento da lucratividade da empresa, atravs da maximizao dos ativos
da empresa: matria-prima, equipamentos, mo-de-obra e mtodo.
O TPM foi escolhido dentre outras metodologias de trabalho por se destacar nos
ltimos anos em empresas de excelncia empresarial do mundo inteiro, tais como: Volvo
(Blgica), Nachi (Singapura), Chughwa Picture Tube (Taiwan), Ford Motor e MBK (Frana),
Korea Tokyo Silicon (Coria), NEC Semiconductors (Inglaterra), Fagor Ederlan (Espanha),
Vikram Cement (ndia), Pirelli Pneus (Espanha, Inglaterra e Turquia), Texas Instruments
(Filipinas) e Yamaha Motor (Taiwan), Pirelli Cabos (Brasil), Unilever (Brasil e Mxico),
Tetra Pak (Paquisto, Espanha, China e Tailndia), Arcor (Brasil e Argentina).
At o ano de 2007, na ECC, a metodologia aplicada na resoluo de problemas era o
da Manufatura Enxuta, que utilizava como principal ferramenta da qualidade o ciclo PDCA.
Esta metodologia no apresentou grande xito devido s falhas no processo de planejamento
e/ou execuo. Um dos itens que contriburam negativamente para tal era a falta de
assertividade, uma vez que era comum o uso de declaraes vagas como possvel falta de e
suposies sobre o que realmente estava ocorrendo.
Com o TPM, houve a implantao da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO. Para
melhor performance nesta implantao, houve a necessidade de desenvolver uma metodologia
para aplicao do ciclo CAPDO, que o tema de estudo desta dissertao.
No ano de 2009, as perdas de processo representaram 15% da gerao de caixa. O
montante deste dinheiro que era desperdiado na EEC o equivalente ao gasto anual com o
salrio de todos os funcionrios da Unidade Fabril do Recife. Com isso verifica-se que o uso
de uma ferramenta da qualidade, no caso a escolhida foi o ciclo CAPDO, essencial para o
processo de reduo/eliminao das perdas de processo da EEC, sendo que a metodologia na
aplicao desta ferramenta deve ser eficaz, para xito nos trabalhos dos Grupos de Melhoria.
1
Captulo 1 Introduo
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo principal propor uma metodologia para aplicao da
ferramenta da qualidade ciclo CAPDO, para sua consolidao no processo de reduo das
perdas que ocorrem no processo fabril da EEC.
J o objetivo especfico a avaliao dos resultados atravs de uma forma crtica e
detalhada, para correes das atividades dos Grupos de Melhoria e preventivamente em
melhorias da estrutura do ciclo CAPDO, a fim de otimizar ainda mais os ativos da EEC.
Na metodologia TPM quem deve promover o apoio metodolgico do ciclo CAPDO
o Pilar de Melhoria Especfica, cujo coordenador o autor desta dissertao. Assim, atravs
de um estudo especfico da metodologia de implantao do ciclo CAPDO, haver um maior
embasamento terico e, consequentemente, maiores chances de xito das atividades de
reduo das perdas.
Com o sucesso nos resultados obtidos dos Grupos de Melhoria pelo uso da ferramenta
ciclo CAPDO, h alm do ganho monetrio, a criao e fortalecimento de uma cultura em que
os colaboradores podem e devem ser capazes de resolverem os problemas que existem nos
equipamentos, matrias-primas, mo de obra e mtodos, desde que orientadas a trabalhar com
disciplina e rigor nos seus propsitos.
Uma das premissas do programa TPM o maior envolvimento do colaborador com os
equipamentos ou processos com que interage no dia a dia. Desta forma, atravs da ferramenta
ciclo CAPDO, o colaborador mais capacitado e obtm crescimento profissional e uma maior
visibilidade dentro da empresa e do prprio mercado de trabalho.
Outros ganhos considerados intangveis so a oportunidade do aprendizado de trabalho
em grupo, motivao pelo melhor resultado obtido e a realizao de apresentaes para os
gestores das aes realizadas com a ferramenta ciclo CAPDO.
1.3 Empresa Estudo de Caso (EEC)
A Empresa Estudo de Caso (EEC) uma Unidade Fabril de um Grupo Nacional de

Bebidas que possui fbricas em todas as regies do Brasil. Situada no estado de Pernambuco,
com aproximadamente 600 funcionrios diretos, dos quais 380 so do setor industrial.
Inaugurada em 2003, a EEC representa 15% da capacidade fabril deste Grupo
Nacional e produz anualmente cerca de 300 milhes de litros de bebidas alcolicas e 120
milhes de litros de bebidas no-alcolicas.
2
Captulo 1 Introduo
Desde janeiro de 2008, a EEC est implantando o modelo de gesto Total

Performance Management (TPM) que, em portugus, significa Gesto Total da Performance.
Segundo a consultoria IM&C International (2007), o TPM um modelo de gesto que
otimiza a utilizao dos ativos empresariais, tais como a mo-de-obra, os equipamentos, as
matrias-primas e os mtodos, atravs do foco na eliminao das perdas, da restaurao dos
equipamentos, alm do aumento da confiabilidade e maximizao do uso dos equipamentos,
da reeducao das pessoas com a mudana da cultura e comportamento, do aprimoramento da
capacitao tcnica dos colaboradores, de maior eficincia administrativa, da minimizao do
risco de acidentes do trabalho e riscos ambientais, da consolidao da qualidade assegurada,
da minimizao das ineficincias em novos produtos, processos e equipamentos.
A implantao do modelo de gesto TPM na EEC iniciou com o apoio da consultoria
IM&C International. Para a Alta Administrao da EEC, a deciso de implantar o TPM como
modelo de gesto em suas unidades de negcio foi obter um fator crtico de sucesso e assim
melhorar sua lucratividade em seus processos internos.
O TPM possui 8 (oito) pilares ou equipes multifuncionais, que sustentam a
metodologia. So 5 (cinco) pilares que auxiliam no aumento de confiabilidade dos processos,
a saber: o de Manuteno Autnoma, o de Manuteno Planejada, o de Melhoria Especfica, o
de Educao e Treinamento e o de Controle Inicial. Os 3 (trs) pilares restantes so aqueles
que do apoio Gesto Empresarial, ou seja, o de Manuteno da Qualidade, o de reas
Administrativas e o de Segurana, Sade e Meio Ambiente.
Os pilares que aumentam a confiabilidade dos processos foram baseados nos conceitos
da Manuteno Preventiva (PM em ingls Preventive Maintenance), concebido nos Estados
Unidos e levado para o Japo em 1951, durante a reestruturao econmica do ps II Guerra
Mundial financiada pelos Estados Unidos. Posteriormente, houve uma evoluo deste
conceito de Manuteno Preventiva para Manuteno Produtiva Total (ou TPM em ingls,
Total Productive Maintenance) que, segundo Slack et al. (2008, p. 647-648), a manuteno
produtiva por todos os empregados atravs de pequenos grupos, considerando que
manuteno produtiva gesto de manuteno que reconhece a importncia de
confiabilidade, manuteno e eficincia econmica nos projetos de fbricas.
O pilar Melhoria Especfica tem dentro da metodologia TPM a responsabilidade de
identificar as perdas em todo processo produtivo. Estas perdas foram divididas em 17 grupos
e so as diferenas entre a situao atual e a condio ideal e so valoradas para se quantificar
o impacto financeiro. Esse pilar o responsvel em prover a metodologia CAPDO (do ingls,
Check, Analyse, Plan e Do, ou Checar, Analisar, Planejar e Executar), conceito da IM&C
3
Captulo 1 Introduo
International (2007), para eliminao das perdas atravs das atividades de Grupos de
Melhoria.
1.4 Estrutura do trabalho
Esta dissertao possui 5 (cinco) captulos, a saber:

No captulo 1 apresentamos a situao da Empresa Estudo de Caso, a justificativa
desta pesquisa, os objetivos e a estrutura do trabalho.
No Captulo 2 sero demonstrados os principais conceitos que nortearo o trabalho de
pesquisa, tais como Manuteno Produtiva Total, Gesto de Alta Performance, Pilar Melhoria
Especfica, Grandes Perdas do Processo, Ferramenta CAPDO e Grupos de Melhoria.
No Captulo 3 sero discutidos a metodologia de Gesto da EEC, a implantao do
TPM, a implantao do Pilar de Melhoria Especfica, a diviso das perdas e suas
classificaes, a estratgia para reduo/eliminao das perdas dos processos e a metodologia
da aplicao da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO na EEC.
No Captulo 4, sero discorridos os frutos obtidos com os 6 (seis) Grupos de Melhoria
que iniciaram suas atividades em 2010, bem como o efeito destes resultados nos indicadores
de produtividade, qualidade, custo, entrega, sade, segurana do trabalho e meio ambiente nas
Grandes Perdas do Processo e a durao das etapas dos ciclos CAPDO.
Finalmente, no Captulo 5 sero expostas as concluses e recomendaes sobre a
aplicao da ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO na EEC para a reduo/eliminao das
perdas que ocorrem nos processos internos no ano de 2010.
4
Captulo 2 Fundamentao Terica
2. FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo sero apresentados os principais conceitos que nortearam o trabalho de

pesquisa. Entre eles, destacam-se: Manuteno Produtiva Total, Gesto de Alta Performance,
Pilares da Gesto Total da Performance (TPM), Pilar Melhoria Especfica, Classificao das
Perdas dos Processos, Eficcia Global do Equipamento (OEE), Ciclo PDCA, Ferramenta da
Qualidade Ciclo CAPDO e Grupos de Melhoria.
2.1. Evoluo do TPM
Aps a segunda guerra mundial, o Japo recebeu investimentos dos EUA para
reestruturar sua economia e uma das estratgias utilizadas foi a de exportar tcnicas de
controle de qualidade, atravs do envio de estatsticos, engenheiros e especialistas em
gerenciamento (GARVIN, 1992).
Um dos estatsticos enviado foi Deming que, segundo Garvin (1992, p. 217), passou
uma mensagem rigorosa aos japoneses, de que os gerentes deveriam focalizar os problemas
de variabilidade e suas causas. Preocupava-se especialmente com a separao das causas
especiais, atribudas a operadores individuais ou mquinas, das causas comuns, como
falha das matrias primas que tornavam partes em vrias operaes e eram de
responsabilidade gerencial. Tcnicas estatsticas principalmente grficos de controle do
processo eram propostas, por permitirem a distino entre os dois.
Com a evoluo das tcnicas de Controle da Qualidade, surgiu a necessidade de aes
de melhorias nas mquinas e equipamentos e, dessa maneira, em paralelo a este movimento
de melhoria nos controles de produo ocorreu a evoluo da manuteno, especialmente na
questo da melhoria da confiabilidade das mquinas e equipamentos.
Segundo a IM&C (2007), a evoluo foi evidenciada com as seguintes etapas:
Em 1951, como fortalecimento do conceito das atividades de Manuteno
Preventiva PM (Preventive Maintenance);
Em 1957, surge o conceito de Manuteno por Melhoria CM (Corrective
Maintenance);
Em 1960, surge o conceito de Preveno da Manuteno MP (Maintenance
Prevention);
5
Em 1971, surge o conceito de Manuteno Produtiva Total TPM (Total

Productive Maintenance) criado por Seeichi Nakajima, engenheiro japons que, a partir de
1950, estudou manuteno preventiva nas empresas americanas. Ele combinou as boas
prticas observadas com as diretrizes da qualidade total e com o envolvimento dos
colaboradores para desenvolver a Manuteno Produtiva Total (NAKAJIMA, 1988). A
primeira empresa a adotar este conceito foi a Nipppon Denso Co Ltda., no Japo. Neste
momento o conceito de TPM focado apenas nas mquinas e equipamentos. Segundo Slack
et. al (2008, p. 648), no Japo, onde o TPM se originou, ela vista como uma extenso
natural da evoluo de manuteno corretiva para manuteno preventiva, adota princpios
de trabalho em equipe e empowerment (autonomia), bem como uma abordagem de melhoria
contnua para prevenir falhas;
Em 1986, com o uso do conceito do TPM para a gesto de outras reas da
empresa, no qual o conceito bsico de confiabilidade das mquinas estende-se
confiabilidade dos processos, criando-se os pilares (grupos de trabalho) de MA - manuteno
autnoma, ME - melhoria especfica, MP - manuteno planejada, CI - controle inicial, QA -
qualidade assegurada, SSMA segurana, sade e meio ambiente e ADM administrativo.
H ento a alterao da denominao do TPM para Total Performance Management, ou
Gesto da Performance Total.
Isto posto, neste trabalho ser adotada a definio criada em 1986 pela IM&C (2007)
para TPM, Gesto da Performance Total, pois a mais indicada para o caso da EEC, que
utiliza a metodologia para todas as reas da empresa.
2.2. Gesto de alta performance
Conforme discutido no item anterior, a gesto do TPM aumenta a confiabilidade dos

diversos processos que compem uma organizao.
Outro item importante no TPM o conceito de melhoria contnua, conhecido no Japo
por kaizen. Consoante defende Imai (1996), kaizen uma palavra japonesa que significa
melhoramento na vida pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida de trabalho.
Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contnuos que
envolvem todo mundo, administradores e operadores igualmente.
Slack et al. (2008) defendem que, para que o melhoramento contnuo seja sustentvel
em longo prazo, as empresas devem promover treinamentos para que os seus colaboradores
6
tenham conhecimentos sobre este tema e proporcionar um ambiente propcio s aes de

melhora contnua nos processos.
O programa TPM um modelo de gesto de trabalho que, segundo a consultoria
IM&C (2007), otimiza os ativos empresariais atravs da eliminao das perdas, da
restaurao, da confiabilidade e maximizao do uso dos equipamentos, da reeducao das
pessoas com a mudana da cultura e comportamento, do aprimoramento da capacitao
tcnica dos colaboradores, de maior eficincia administrativa, da minimizao do risco de
acidentes do trabalho e riscos ambientais, da consolidao da qualidade assegurada, da
minimizao das ineficincias em novos produtos, processos e equipamentos.
Como se verifica, o TPM surgiu para dar maior confiabilidade aos equipamentos
industriais e ao se desenvolver culminou uma filosofia de trabalho que proporciona maior
confiabilidade a todos os processos de uma organizao, passando pelos processos produtivos
e os de suporte rea industrial.
Segundo Nakajima (1988), os resultados de alta performance com os equipamentos
no so obtidos de forma rpida, dependem de investimentos para que os equipamentos sejam
restaurados sua condio ideal de funcionamento e de treinamento para os operadores sobre
os equipamentos. Com a melhora da performance, os investimentos realizados so
rapidamente compensados pelo aumento dos lucros (diminuio dos custos operacionais)
obtidos com a manuteno preventiva.
2.3 Pilares da Gesto Total da Performance (TPM)
O programa TPM suportado por 8 (oito) pilares, com abrangncia de todos os

colaboradores, desde a alta administrao at os colaboradores de primeira linha e o
cumprimento rigoroso das atividades pr-estabelecidas (IM&C, 2007).
Os 8 pilares do TPM e seus respectivos objetivos e conceitos so (IM&C, 2007):
(1) Manuteno Autnoma: atuar com enfoque no homem de operao,
mudando sua viso sobre o trabalho, para capacit-lo e habilit-lo para a gesto autnoma e o
trabalho em clulas.
As etapas de implementao deste pilar so: limpeza inicial dos equipamentos,
eliminao das fontes de sujeira e reas de difcil acesso, padro provisrio, inspeo geral
dos equipamentos, inspeo geral do processo, sistematizao da manuteno autnoma e
auto-gesto.
7
A ferramenta utilizada por este Pilar para a identificao das inconvenincias

existentes nos equipamentos a colocao de etiquetas azuis quando os operadores se julgam
com competncia e habilidade para resolver a inconvenincia e vermelhas quando julgam que
no possuem (Figura 2.1).
Figura 2.1 Etiqueta Azul (Operao Resolve) e Etiqueta Vermelha (Manuteno Resolve)
Fonte: IM&C (2007, p. FAC-II.2.1)
(2) Manuteno Planejada: eliminar as falhas nos processos produtivos, atravs

de planejamento e sistematizao das seguintes etapas: avaliao do equipamento e
compreenso da situao atual; restaurao das condies ideais, estruturao do controle de
informaes e dados, estruturao da manuteno peridica, estruturao da manuteno
preditiva baseada nas condies e avaliao do sistema de manuteno planejada.
(3) Melhoria Especfica: um Grupo de Trabalho multifuncional, cujo objetivo
definir quais so as grandes perdas na Unidade Fabril, contabilizar estas perdas, auxiliar os
gestores das reas para reduo/eliminao das perdas atravs da divulgao e treinamento
nas metodologias de trabalho e contabilizar os resultados obtidos com estas aes.
(4) Educao e Treinamento: estabelecer sistemas de educao e treinamento
para maximizar o potencial de cada empregado, atravs da implementao das seguintes
etapas: definio das polticas e diretrizes, estabelecimento de programa de desenvolvimento,
treinamento em habilidades de operao e manuteno, plano de desenvolvimento de
habilidade, programa de auto-desenvolvimento, avaliao e planejamento do futuro.
8
(5) Controle Inicial: programar um desenvolvimento eficiente de um novo

produto e o investimento nos equipamentos, mediante execuo dos seguintes procedimentos:
exame e anlise do estado atual, estabelecimento do sistema de controle inicial, depurao e
educao nos novos sistemas e utilizao total e fixao do novo sistema.
(6) Manuteno da Qualidade: proporcionar aes que busquem estabelecer e
manter as condies bsicas do equipamento a fim de evitar os defeitos da qualidade, atravs
do conceito bsico de manuteno do equipamento em perfeito estado com o intuito de obter a
qualidade dos produtos processados.
(7) reas Administrativas: aumentar a produtividade documentando seus
sistemas administrativos e reduzindo desperdcios e perdas, o que pode melhorar a eficincia
do sistema de produo, melhorando cada tipo de atividade que apie a produo.
(8) Segurana, Higiene e Meio Ambiente: assegurar a confiabilidade do
equipamento, evitar erros humanos e eliminar os acidentes e a poluio, atravs das atividades
de segurana que devem ser realizadas diariamente e em pequenos grupos, sempre buscando
como objetivo a segurana nos equipamentos e processos.
Deve existir tambm a Secretaria do TPM, que o setor responsvel em dar o suporte
a todos os 8 pilares no gerenciamento de suas atividades e auxiliar assim a implementao da
metodologia de gesto TPM.
Nesta dissertao, ressalte-se, o foco do trabalho o desenvolvimento do pilar
Melhoria Especfica com a aplicao da ferramenta CAPDO.
2.4 Pilar Melhoria Especfica
O pilar Melhoria Especfica um dos 8 (oito) pilares que sustentam o Programa TPM
e composto por integrantes de todas as reas de Unidade Fabril da EEC. Liderado pelo
Gerente de Produo, que acumula tambm a funo de Lder do Pilar de Melhoria
Especfica, o objetivo deste pilar ou grupo de trabalho maximizar a eficincia do sistema
produtivo atravs da eliminao das perdas em toda a empresa., consoante preconiza a
IM&C (2007, p. FAC-IV.2.5)
Suas macroatividades so:
Conhecer as grandes perdas;
Elaborar a rvore de perdas;
Definir a estrutura de perdas aplicveis empresa;
9
Mapear gaps entre a situao atual e a condio ideal;

Valorar todas as perdas quantificar o impacto financeiro;
Divulgar os conceitos e resultados;
Promover o domnio da metodologia CAPDO para eliminao das Grandes
Perdas atravs das atividades de Grupos de Melhoria.
Eliminar as perdas priorizando as de maior impacto financeiro e contabilizar
as melhorias implantadas.
Realizar a replicao horizontal replicar os conhecimentos adquiridos nos
trabalhos de melhoria para processos semelhantes dentro da mesma organizao, com o
intuito de aproveitar os esforos j realizados para reduo/eliminao de perdas existentes.
2.5 Classificao das perdas dos processos
Suzuki (1994) estabelece que a eficincia da produo de uma organizao depende da

efetividade de uso dos equipamentos, materiais, mo de obra e mtodos. Aumentar a
eficincia da produo em indstrias de processo de transformao resulta em realizar
trabalhos de maximizao da eficcia global dos equipamentos, de matria prima e eficincia
de combustveis (materiais), eficincia de trabalho (mo de obra), e eficincia de
gerenciamento (mtodos). Isto feito ao examinar a quantidade de informaes obtidas no
processo de produo (equipamentos, materiais, mo de obra e mtodos) e identificar e
eliminar as perdas associadas a cada um para maximizar os resultados em relao s
dimenses produtividade (P), qualidade (Q), custo (C), entrega (D), segurana, sade e meio
ambiente (S) e moral (M) denominadas na prtica por dimenses PQCDSM.
Neste presente estudo, perda o desvio entre a condio ideal de um processo, ou o
resultado esperado de uma determinada atividade, e a situao atual, ou o resultado
efetivamente obtido de uma determinada atividade (IM&C, 2007). Em perda, este desvio
sempre negativo, ou seja, o resultado obtido menor do que o esperado.
As perdas dos processos, segundo o TPM, so classificadas de acordo com suas causas
de origem e so assim relacionadas aos equipamentos, matrias-primas, mo de obra e
mtodo, didaticamente denominados ativos 4 M (IM&C, 2007). Ao todo, so 16 tipos de
perdas que podem ser identificados para os equipamentos, insumos, mo-de-obra e mtodos
que compem os processos de uma organizao.
10
2.5.1 Perdas relacionadas aos equipamentos
Para equipamentos de processos de transformao, como os encontrados na EEC,

podem existir 7 (sete) tipos diferentes de perdas apresentados na Tabela 2.1 (IM&C, 2007):
Tabela 2.1 Tipos de Perdas por Equipamentos

Tipos de perdas Definio das Perdas
1. Perdas por quebra Perdas que interrompem ou deterioram as funes do equipamento; Exigem a
falha. substituio de peas ou reparos para recobrar as funes; O reparo maior do
que 10 minutos.
2. Perdas por set up e Perda por set up relativa ao tempo entre o final da produo de um produto e o
ajustes. incio da produo do prximo produto em velocidade normal, livre de defeitos,
aps todas as alteraes e ajustes necessrios terem sido feitos para o prximo
produto.
3. Perdas por troca de Perda ocasionada por tempo gasto em troca de rebolos, brocas, cortadores,
ferramental. pontas, ferramentas, estampos de corte e outros dispositivos que sofram desgaste
com reduo da vida til destes componentes.
4. Perdas por start up. Perdas de tempo at que o funcionamento, aquecimento e condies de operao
se estabilizam, durante a inicializao do equipamento.
5. Perdas por pequenas Perda de tempo devido s pequenas paradas e inatividade do equipamento que
paradas ou chokotei. ocorre devido aos problemas temporrios, tais como, obstruo dos produtos na
alimentao, defeitos mecnicos do alimentador e sistemas transportadores, etc.
So menores ou iguais a 10 minutos.
6. Perdas por velocidade. Perdas por velocidade so aquelas causadas pela baixa velocidade do
equipamento, ou seja, diferena entre velocidade de projeto e velocidade real de
operao.
7. Perdas por defeito e Perdas na operao com matria prima, mo de obra, insumos e outros recurso
retrabalho. desperdiados ao produzirem peas com defeitos que necessitam ser
retrabalhadas ou refugadas.
Fonte: IM&C (2007)
2.5.2 Perdas relacionadas aos insumos
Para os insumos, existem 3 (trs) tipos diferentes de perdas (Tabela 2.2):
11
Tabela 2.2 Tipos de Perdas por Insumos

1. Perdas por baixo Perda devida aos insumos estarem com caractersticas diferentes das
rendimento de materiais. especificaes.
2. Perdas por baixa Perda por eficincia da energia abaixo do esperado.
eficincia da energia.
3. Perdas por baixa Perda ocasionada por ferramental ineficiente com caractersticas abaixo do
eficincia de ferramental. esperado.
Fonte: IM&C (2007)
2.5.3 Perdas relacionadas mo de obra
Para a mo de obra, so definidos 5 (cinco) tipos diferentes de perdas (Tabela 2.3):
Tabela 2.3 Tipos de Perdas por Mo de Obra

1. Perda por falhas de Inatividade causada por falhas administrativas, tais como, espera de materiais,
gesto. instrues e retorno de peas retrabalhadas.
2. Perda por falta de Perda por falhas na distribuio fsica dos equipamentos e acessrios (layout),
mobilidade operacional. infrao dos princpios de economia operacional, diferenas de nveis de
experincia.
3. Perdas por Perdas ocasionadas por desbalanceamento entre os equipamentos da linha,
desorganizao de linha. transporte de produtos e materiais, e outros.
4. Perda por falta de Perdas causadas por falta de automao onde possvel e necessrio.
sistema de automao.
5. Perdas por medies e Perda por excesso de controles com a utilizao do operador para prevenir
ajustes excessivos. defeitos de qualidade.
Fonte: IM&C (2007)
2.5.4 Perda relacionada ao mtodo
Para o mtodo de gesto, definido um tipo de perda, que a por mtodo inadequado
(IM&C, 2007). Ocorre quando uma ou mais tcnicas de gesto, que determinam as aes de
funcionamento de uma organizao, so aplicadas de forma incompleta ou incoerente.
2.6 Eficcia Global do Equipamento
Uma das tcnicas existentes para medio da eficcia dos equipamentos de operaes
produtivas a eficcia geral do equipamento (OEE), que o resultado de uma medio
baseada em trs aspectos de desempenho (Slack et al. 2008):
12
Velocidade do equipamento (tempo de ciclo);

Qualidade do produto que se produz;
Tempo em que est disponvel para operar (disponibilidade).
O OEE mede assim o desempenho geral do equipamento, representando o tempo de
operao vlido como uma porcentagem da capacidade de projeto. Isto significa que do tempo
total disponibilizado para operao h a subtrao de todas as perdas expressas em unidade de
tempo, que contriburam negativamente para o no alcance da capacidade de projeto. Desta
forma, o entendimento das perdas do processo importante para que se determine a
capacidade de produo real de uma linha, e que esforos sejam direcionados para se dirimir
as causas destas perdas, aumentando assim, a capacidade de produo.
O OEE ainda pode ser aplicado para a avaliao de um determinado equipamento
como tambm para avaliar o conjunto de equipamentos de uma linha seriada.
2.7 Ciclo PDCA
Ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento

que tem foco na melhoria contnua (Campos, 1994). uma metodologia que tem como
funo bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de problemas organizacionais,
sendo extremamente til como metodologia para a soluo de problemas.
Consoante preconiza Imai (2005), a metodologia foi desenvolvida por Shewhart na
dcada de 1930, e consagrada por Deming a partir da dcada de 1950, quando foi empregada
com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus processos.
Chamada de crculo de Deming naquela poca, enfatizou a importncia da interao
constante de quatro etapas que ocorrem na administrao de uma empresa: pesquisa, projeto,
produo e vendas, sendo a qualidade a prioridade de cada fase. Havia uma necessidade de
girar o crculo de Deming constantemente com o objetivo de melhoramento das atividades das
empresas. Os executivos japoneses ento refizeram o crculo de Deming e o denominaram de
ciclo PDCA, no qual a etapa do projeto do produto objetiva o planejamento das aes (Plan),
a etapa de produo procura executar (Do) o produto projetado, a etapa de vendas visa
verificar se os consumidores esto satisfeitos (Check) e a etapa de pesquisa busca agir para
melhorar o produto (Action).
Inicialmente, o ciclo criado por Shewart era chamado de PDSA e contemplava a etapa
do estudar (S). Entretanto Deming, ao levar esta metodologia dos Estados Unidos para o
13
Japo na dcada de 1950 a alterou para PDCA, pois considerou que no Japo o checar estava
mais prximo do modo de pensar dos orientais (Howell, 2006).
A essncia da melhoria contnua manter rodando o ciclo PDCA. Para cada etapa,
alguns resultados de melhoria so conquistados. Os ocidentais, em geral, so bons nas etapas
de planejamento (P) e execuo (D), porm ao invs de darem sequncia s etapas de
checagem (C) e ao (A), retornam novamente para as etapas de planejamento e execuo e
iniciam um novo ciclo do PDCA. No entanto, para que a metodologia seja eficaz, h
necessidade de se executar continuamente todas as 4 (quatro) etapas sem que a ordem seja
alterada.
Ocorre que o Ciclo PDCA tem como meta exercer o controle dos processos e pode ser
usado de forma contnua para seu gerenciamento em uma organizao, por meio do
estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento
do nvel de controle a partir de padres e da manuteno da diretriz atualizada, resguardando
as necessidades do pblico alvo. Como a utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada
ao entendimento do conceito de processo, importante que todos os envolvidos em sua
aplicao entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos, dos clientes e
das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na organizao
(Tachizawa, 1997), ou seja, a viso de cliente/fornecedor interno.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas
so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente
e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar
defeitos no produto ou na execuo (SLACK et al., 2008).
As etapas do PDCA so:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (aquilo

que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o
fenmeno (verificar os dados relacionados ao problema); avaliar o processo (descobrir as
causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.
Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
ponderar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e
estado desejado, consolidar as informaes, e eventualmente confeccionar relatrios.
Atualizar ou implantar a gesto vista.
14
Act (ao): Agir de acordo com o calculado e de acordo com os relatrios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
Na Figura 2.2 esto representadas as etapas do ciclo PDCA, demonstrando a

dependncia das etapas.
O qu? Definio do problema
Anlise do problema
1. Planejar Por qu? Identificao das
Como? Planejamento
2. Executar Implantao
3. Verificar Confirmao
4. Agir Padronizao
Figura 2.2 Ciclo de Resoluo de Problemas Ciclo PDCA

Fonte: IMAI (2005, pag 67)
A ferramenta da qualidade utilizada para suportar esta metodologia de gesto (PDCA)

na resoluo de problemas o diagrama de causa-efeito, no qual as causas dos problemas so
identificadas e posteriormente aplicado um plano de ao ou o conhecido popularmente
como FACO, para planejamento das aes corretivas e preventivas.
15
2.8 Ciclo CAPDO
O ciclo CAPDO uma ferramenta da qualidade derivada do PDCA, criado pelos

estudiosos japoneses na dcada de 1980 para a resoluo de problema em um processo
estvel. A principal diferena com o PDCA que o uso da ferramenta CAPDO inicia-se com
a verificao (C) ou estudo dos resultados atuais, confrontando-os com os resultados
esperados, e parte deste ponto para o trabalho da resoluo do problema que est ocorrendo
em um determinado processo estvel (Howell,2006).
Na Figura 2.3 esto representadas as 4 (quatro) etapas do ciclo CAPDO.
4-DO 1-C
3-P 2-A
Figura 2.3 Ciclo CAPDO

Fonte: HOWELL (2006, pag4 )
A seguir so descritos os procedimentos existentes nas quatro etapas da ferramenta da

qualidade CAPDO: checar, analisar, planejar e executar, utilizadas na reduo/eliminao das
perdas dos processos. Para isto ser utilizada a referncia da IM&C (2007) nas etapas
descritas adiante.
2.8.1 Checar (C)
Nesta etapa, h o incio das atividades com a descrio do tema escolhido para
melhoria e o motivo dessa seleo. Como base de eleio h o uso da rvore de perdas que
uma forma gerencial para verificar grandes perdas de processos existentes em uma
organizao que adota o TPM como metodologia de gesto.
Realiza-se o desenho do processo em que h uma perda, atravs de um formulrio
denominado LPP (Lio Ponto a Ponto), no qual so detalhadas as atividades deste processo.
Desta forma, h um nivelamento do conhecimento para os componentes do Grupo de
Melhoria.
16
Aps, deve-se investigar a perda do processo. Denomina-se fenmeno o evento que

est ocorrendo na perda de processo e para o qual no h explicao da(s) sua(s) causa(s). A
idia nesta etapa evitar qualquer suposio na resoluo dos problemas, ou seja, evita-se dar
opinies de supostos problemas, pois h necessidade de ir ao campo (Genba em japons),
para se verificar o fato verdadeiro (Genbutsu em japons).
Neste momento, aplica-se uma ferramenta da qualidade chamada 5W+1H, que possui
6 (seis) questes e suas respectivas respostas auxiliam na descrio do fenmeno:
1. What (o que): O que identifica o problema?
2. When (quando): Quando o problema aconteceu?
3. Where (onde): Onde voc viu o problema?
4. Who (quem): O problema est relacionado habilidade (depende ou no da
habilidade do executante).
5. Which (qual): Qual tendncia ou padro que voc v no problema?
6. How (como): Como o estado est diferente do normal (timo)?
Com as respostas destas 6 (seis) questes, monta-se uma frase para descrio do
fenmeno de acordo com a seguinte sequncia de respostas: 6 + 1 + 2 + 3 + 5 + 4.
Ainda nesta etapa do check, h necessidade da estimativa dos ganhos, para se
visualizar o potencial de ganho caso o problema seja resolvido, demonstrando graficamente a
situao atual e uma posio futura, dando a noo de quo representativo ser o esforo do
grupo de melhoria a ser criado.
H ainda a verificao das condies bsicas do funcionamento do processo, que
permite que seja feito o levantamento das inconvenincias e o posterior plano para execuo
das aes corretivas. Nas clulas autnomas que compem o TPM, existe a utilizao de
etiquetas para chamar a ateno das inconvenincias nos equipamentos, que metodologia
para colocao de etiqueta vermelha (problema de manuteno) ou etiqueta azul (problema
operacional). Chamam-se de aes ver e agir o plano de ao para execuo das aes
corretivas, no qual somente aps a restaurao bsica (reparao/conserto) do equipamento
que se deve dar sequncia ao CAPDO, pois h a possibilidade que uma ou mais
inconvenincias sejam a causa raiz da ocorrncia do fenmeno ou do problema que est
ocorrendo.
17
2.8.2 Analisar (A)
Nesta etapa, temos a anlise das causas razes do problema, ou fenmeno e, para isso,
utilizada a ferramenta de anlise dos 5 (cinco) porqus.
Causa raiz a causa fundamental que provoca anomalia em um processo. Deste modo,
quando devidamente encontrada e posteriormente bloqueada ou resolvida, o problema estar
resolvido.
A anlise dos 5 (cinco) porqus desenvolvida atravs da seqncia de
questionamentos do porqu est ocorrendo o fenmeno, sendo que h at 5 (cinco) rounds de
porqus e respectivas respostas ou hipteses para explicao do fenmeno. Caso as hipteses
sejam confirmadas no genba elas tornam-se perguntas na prxima rodada de questionamento,
ou o 2 porqu. Se realmente verificadas no genba, iro tornar-se o 3 porqu, at no mximo
a 5 rodada de questionamento ou o 5 porqu. Entende-se que, no mximo at o 5 porqu, a
resposta ou causa do fenmeno encontrada, caso contrrio o fenmeno no foi bem descrito
e deve-se voltar para a primeira etapa do checar e desenvolver novamente a definio do
fenmeno.
2.8.3 Planejar (P)
Durante a etapa da anlise (A), so encontradas atravs da ferramenta dos 5 (cinco)

porqus as causas razes que provocam o fenmeno. Aps, iniciada a etapa do Planejar (P),
na qual desenvolvido um cronograma de atividades que efetivamente bloqueiem ou
eliminem estas causas razes. Para este cronograma utilizado a ferramenta da qualidade
5W+2H, que possui 7 (sete) questes e suas respectivas respostas que auxiliam na confeco
deste cronograma:
1. Which (qual): Qual causa raiz?
2. What (o que): O que ser realizado para correo da causa raiz?
3. Where (onde): Onde ser executada a ao de correo da causa raiz?
4. Who (quem): Quem ser o responsvel pela ao de correo da causa raiz?
5. How (como): Como ser executada a ao de correo da causa raiz?
6. How much (quanto): Quanto ir custar a ao de correo da causa raiz?
7. When (quando): Quando ser executada a ao de correo da causa raiz?
So planejadas assim atividades de curto (at 7 dias), mdio (at 30 dias) e longo
prazo (at 90 dias). Cada atividade ir conter qual causa raiz, o que ser realizado, onde ser
18
executada, quem ser o responsvel, como ser executada, quanto ir custar e quando (em
qual prazo) ser executada a ao.
Para manuseio desta ferramenta deve haver uma grande habilidade e conhecimento
dos componentes do Grupo de Melhoria em relao teoria e prtica do processo em questo,
bem como o apoio dos gestores que apiam este grupo, para que o planejamento das
atividades seja feito de uma forma eficaz e que possibilite a reduo/eliminao da perda de
processo em questo.
Quando finalizado o cronograma de atividades, dever ser iniciada a prxima etapa.
2.8.4 Executar (DO)
Nesta etapa, so executadas as atividades de curto, mdio e longo prazo definidas no

cronograma de atividades, determinadas na etapa do Planejar. criado um monitoramento
para estas aes executadas, possibilitando a visualizao da eficcia das aes propostas para
reduo/eliminao das causas razes.
Deve-se criar um padro provisrio para as novas aes, fazendo com que os
resultados alcanados sejam mantidos, sem recorrncias.
Por ltimo, calcula-se o ganho monetrio obtido com as atividades efetuadas para
contabilizao e visualizao de todos colaboradores da organizao em questo, a fim de
criar e fortalecer uma cultura em que as pessoas podem e devem ser capazes de resolver os
problemas que existem nos equipamentos (machines), matrias-primas, mo de obra e
mtodos.
A ferramenta da qualidade CAPDO empregada por uma equipe de colaboradores,
denominado de Grupo de Melhoria, com o intuito de reduzir/eliminar uma determinada perda
de processo.
2.9 Grupos de melhoria
Os grupos de melhoria so formados por pessoas, de um ou mais departamentos, que

estejam envolvidos no problema que est ocorrendo em um ativo da organizao. Estes
grupos so compostos por um lder, uma pessoa que ser o apoio metodolgico, responsvel
pelo uso correto da metodologia durante a execuo das etapas e demais componentes.
19
H um patrocinador para cada grupo, que geralmente o gerente responsvel pela

rea, responsvel por verificar periodicamente a execuo das atividades e dar apoio aos
demais integrantes do grupo.
Imprescindvel a formalizao da criao deste grupo, mediante registro na Secretaria
do TPM, com a finalidade de controlar a quantidade de grupos que existem na empresa.
Este grupo ir montar um quadro de atividades com a finalidade de ordenar as aes
que sero executadas dentro das 4 etapas que constituem o ciclo CAPDO. Mensalmente deve
haver uma apresentao para a gerncia da rea em questo, para visualizao do andamento
das aes.
Consoante estabelece Suzuki (1994), os grupos de melhoria devem se preparar das
seguintes formas:
a. Compreender totalmente a filosofia da melhoria focada.

b. Compreender totalmente o significado de perdas e as razes por trs da
melhoria de eficcia global.
c. Compreender bem o processo de produo, incluindo seus princpios tericos
bsicos.
d. Coletar informaes sobre falhas, problemas e perdas, e apont-las no tempo
certo.
e. Esclarecer as condies bsicas necessrias para assegurar o funcionamento
apropriado de equipamentos e definir claramente que fatores contribuem para
sua condio tima.
f. Compreender as tcnicas necessrias para analisar e reduzir falhas e perdas.
g. Observar o local de trabalho mais de perto para descobrir o que realmente est
acontecendo.
2.10 Concluso do Captulo
Este captulo demonstra a fundamentao terica da metodologia TPM implantada na

EEC. Relata a funo de cada um dos 8 (oito) pilares desta metodologia e em especial o pilar
de Melhoria Especfica, que tem a misso de disseminar e motivar a utilizao das
ferramentas da qualidade propostas pelo TPM, sendo que a principal o ciclo CAPDO.
Tambm h o desenvolvimento aprofundado do ciclo PDCA, que a base do ciclo CAPDO,
20
de suma importncia para um melhor entendimento dos conceitos da ferramenta da qualidade

proposta.
No prximo captulo, discorreremos sobre a implantao do TPM e em particular a
aplicao do ciclo CAPDO na EEC.
21
Captulo 3 Aplicao do Ciclo CAPDO na Empresa
3. APLICAO DO CICLO CAPDO NA EMPRESA
Neste captulo ser apresentada a metodologia de Gesto da EEC, a implantao do

TPM, a implantao do Pilar de Melhoria Especfica, a Diviso das Perdas e suas
Classificaes, a Estratgia para Reduo/eliminao das Perdas dos Processos e a
Metodologia da Aplicao da Ferramenta da Qualidade ciclo CAPDO na EEC, proposta do
estudo deste trabalho.
3.1 Gesto da Empresa Estudo de Caso
At o ano de 2006, a metodologia de gesto utilizada na EEC era a da Manuteno

Enxuta. Porm, a maioria dos resultados operacionais no estava alcanando a meta proposta.
Assim, a Diretoria em seu planejamento estratgico de 2006 resolveu adotar outra
metodologia de gesto.
Deste modo, o TPM foi implantado no Grupo em 2007 e especificamente na unidade
do Recife no ano de 2008, com o objetivo estratgico de promover a excelncia gerencial em
todas as atividades da EEC.
A excelncia gerencial resulta no mdio (a partir de 3 anos) e longo prazo (a partir de
5 anos) em uma melhora dos indicadores PQCDSM, que so a combinao dos indicadores de
produtividade (P), qualidade (Q), custo (C), entrega (delivery) (D), sade e segurana e meio
ambiente (S) e moral (M).
Para fins de planejamento estratgico, foi criado um Plano Mestre (Master Plan), que
possui uma projeo dos resultados anuais desejados dos indicadores PQCDSM de 2008 at
2012, bem como quais seriam as atividades operacionais, ou atividades meio necessrias
para o cumprimento dos resultados desejados.
As atividades meio foram projetadas de acordo com a metodologia TPM, servindo
assim de referencial na tomada das decises estratgicas, tticas e operacionais da EEC.
Dentro da metodologia TPM, h a ferramenta da qualidade ciclo CAPDO, a qual foi
utilizada pela EEC a partir do ano de 2010 atravs do modelo sugerido pela consultoria IM&C
e pelas orientaes do trabalho desta dissertao, que serviram de base para a melhoria do
apoio metodolgico do Pilar de Melhoria Especfica.
22
Tambm houve um contnuo aprendizado dos clculos das perdas do processo, mesmo
com relao quelas que no eram diretamente responsveis, atravs de anlises tcnicas.
Aps o treinamento, os integrantes deste pilar elaboraram a rvore de perdas da EEC,
na qual esto representadas as 17 (dezessete) maiores perdas do processo, listadas na Tabela
3.1.
Tabela 3.1 rvore de Perdas dos Processos Internos - EEC
RVOREDEPERDASDOSPROCESSOSINTERNOSEEC
P1 PERDAPORFALTAABSENTESMO
MODEOBRA P2 PERDAPAGAMENTOHORAEXTRA
P3 PERDADEPRODUTOACABADOEMESTOQUE
P4 PERDAPORQUEBRAFALHA
P5 PERDAPORCHOKOTEI
EQUIPAMENTOS
P6 PERDAPORSETUP
P7 PERDAPORINDISPONIBILIDADEEXTERNA
P8 PERDADEEMBALAGEM
P9 PERDADEMATERIALAUXILIAR
P10 PERDADEGUA
P11 PERDADERESINA/PIGMENTO
MATERIAIS P12 PERDADEMATRIAPRIMA
P13 PERDADEPRODUTOSEMIACABADO
P14 PERDADEGSCARBNICO
P15 PERDADEENERGIAELTRICA
P16 PERDADECOMBUSTVEL
MTODO P17 PERDAPOROCIOSIDADE
Fonte: EEC (2010)
As memrias de clculo para cada perda foram desenvolvidas pelos integrantes e

pelos especialistas de processo que trabalham no Corporativo do Grupo que a EEC faz parte.
Aps um semestre de levantamento de dados, os valores das perdas foram divulgados
para toda empresa, atravs de apresentao na reunio de resultados. O intuito era sensibilizar
os colaboradores da EEC do quanto perdido nos processos internos e, consequentemente,
obter uma reflexo dos mesmos, para o quanto e como podem ajudar na diminuio destes
valores.
Outra atividade do pilar foi a implantao de um Grupo de Melhoria Piloto, no qual se
utilizou a ferramenta da qualidade CAPDO em uma perda de processo, com a participao de
todos os integrantes, no intuito de adquirir mais conhecimentos sobre a nova ferramenta.
Neste momento, o autor deste trabalho liderou o Grupo de Melhoria e com a experincia
prtica e o embasamento terico adquiridos neste trabalho, atravs das bibliografias existentes
sobre este tema, houve a culminncia da realizao das melhorias nas etapas do ciclo
25
CAPDO, originando a sequncia das atividades e formulrios apresentados na seo 3.4,

representados pelas Figuras de 3.5 at 3.13.
Houve tambm a criao de um formulrio para o registro formal de melhorias
sugeridas pelos colaboradores. Cada melhoria analisada pelos gestores e caso vivel,
realizada no processo proposto. Aps a realizao da melhoria, contabiliza-se o ganho
financeiro e essa melhoria registrada em um banco de dados, para ser acessada por todos os
colaboradores da EEC e ocorrer a replicao horizontal, isto , a implantao da melhoria em
outra rea ou outra Unidade.
Outro produto do Pilar foi o desenvolvimento de uma Matriz de Ferramentas da
Qualidade, que contm os tipos de ferramentas da qualidade sugeridas para cada tipo de perda
dos indicadores PQCDSM, a saber:
1. ECRS - Eliminar, Conter, Realocar e Simplificar.
2. Registro de Melhoria;
3. Ciclo CAPDO;
4. AQF - Anlise Quebra/Falha;
5. SMED (Single Minute Exchange Die) ou Setup Rpido;
6. Anlise PM anlise do fenmeno e mtodo;
7. Anlise Acidente.
A Matriz de Ferramentas da Qualidade est representada na Figura 3.3.
26
MATRIZ DE FERRAMENTAS PARA SOLUO DE PROBLEMAS

REGISTRO DE ANLISE P- ANLISE DE
ECRS CAPDO AQF SMED
INDICADORES MELHORIA M ACIDENTE
PRODUTIVIDADE
Quebra/Falha X X X
Chokotei X X
Disponibilidade X X X
Indisponibilidade Externa X X
QUALIDADE
Perda Produto acabado X X X
CUSTO
Ociosidade X
Perda de Embalagem X X
Perda de Material Auxiliar X X
Perda de Resina X X
Perda de Extrato X X
Perda de Acar X X
Perda de Gs Carbnico X X
DELIVERY
Perda de Produto Acabado X X X
SEGURANA, SADE E MORAL
Falta/Absentesmo X X
Pagamento Hora Extra X
MEIO AMBIENTE
Perda de gua X X X
Perda de Energia Eltrica X X X
Perda de Combustveis X X X
Fig. 3.3 Matriz de Ferramentas da Qualidade

Fonte: EEC (2010)
3.2 Diviso das Perdas - Classificao
Baseado nos 16 (dezesseis) tipos diferentes de causas das perdas dos processos,
relacionadas mo de obra, equipamentos, insumos e mtodos, conforme apresentado no
Captulo 2 desta dissertao, foi realizado um estudo na EEC pelos integrantes do pilar
Melhoria Especfica para identificao das perdas que ocorrem nos processos internos da
EEC.
3.2.1 Perdas dos Processos da EEC
Deve-se considerar perda como sendo o desvio entre a condio ideal de um processo,
ou o resultado esperado de uma determinada atividade, e a situao atual, ou o resultado
efetivamente obtido de uma determinada atividade (IM&C, 2007). Em perda, este desvio
sempre negativo, ou seja, o resultado obtido menor do que o esperado.
Cada processo interno da EEC possui indicadores de performance PQCDSM, os quais
formam um referencial de como est a eficcia da gesto fabril. Realizou-se um estudo destes
indicadores, em junho de 2008, verificou-se a variao do valor realizado e o valor desejado
27
(meta) de cada indicador com o intuito de se obter as maiores oportunidades de ganho, sendo
que todas as reas da EEC foram includas neste estudo: administrativa, envasamento,
produo, utilidades e logstica.
As maiores perdas encontradas nos processos internos da EEC, denominadas de
Grandes Perdas, foram enumeradas e esto apresentadas na Tabela 3.1.
A definio de cada perda apresentada na Tabela 3.2:
Tabela 3.2 Descrio das Perdas dos Processos

Perdas dos Processos Definio das Perdas
1. Perdas por Perda operacional por falta ou afastamento de colaboradores da unidade.
Falta/Absentesmo.
2. Perdas por Pagamento Perda de recursos ocasionada pelas horas extras pagas mensalmente.
Hora Extra.
3. Perdas por Ociosidade. Perda do equipamento por no produzir por falta de programao ou baixa
demanda.
4. Perdas por Perda por paradas no planejadas/programadas de origem eltrica,
Quebra/Falha. mecnica, automao, instrumentao e operacional acima de 10 minutos
com ou sem troca de componentes, dividindo pelas horas utilizadas na
produo.
5. Perdas por Chokotei. Perda por paradas no planejadas/programadas de origem eltrica,
mecnica, automao, instrumentao e operacional abaixo ou igual a 10
minutos com ou sem troca de componentes, dividindo pelas horas utilizadas
na produo.
6. Perdas por Perdas por paradas programadas que so compostas por: Inicio de
Disponibilidade. produo, assepsia externa, CIP (clean in place), Setup, manuteno
programada semanal, refeio, retrabalho, reunio e treinamento.
7. Perdas por Perdas por paradas no programadas causadas por reas externas s
Indisponibilidade Externa. linhas de envasamento, que podem ser subdividas em: logstica, processo,
qualidade, suprimentos e utilidades.
8. Perdas de Embalagem. Perdas de embalagem ocasionadas por falhas em equipamentos, insumos,
mo-de-obra e mtodo.
9. Perdas de Material Perdas de material auxiliar ocasionadas por falhas em equipamentos,
Auxiliar. insumos, mo-de-obra e mtodo.
10. Perda de gua. Perdas de gua nos processos em relao s metas de consumo.
11. Perda de Resina. Perdas de resina na injetora, desde a chegada da resina na fbrica at as
reas de fabricao da pr-forma.
12. Perda de Matria- Perda que indica a diferena entre o volume potencial de produo de
Prima Total cerveja, correspondente a quantidade e o rendimento das matrias primas
consumidas e o volume envasado.
13. Perda de Acar Total. Perda que indica a diferena entre o volume potencial de xarope produzido
e o refrigerante efetivamente envasado.
14. Perda de Gs Perda que indica a diferena entre o ndice real e o ndice meta de consumo
Carbnico. na cerveja, refrigerante e gua com gs, levando-se em conta tambm o
beneficiamento de gs gerado no processo de fermentao da cerveja.
15. Perda de Energia Perda da energia eltrica em funo da meta de consumo.
Eltrica.
16. Perda de Perda de combustvel em funo da meta de consumo.
Combustveis.
17. Perda de Produto Perda da quantidade e o valor de descarte de produtos decorrentes de
Acabado. avarias de armazm, produtos no liberados pelo controle de qualidade,
produtos vencidos e produtos devolvidos pelo mercado.
Fonte: EEC (2010)
28
A importncia da classificao das perdas dos processos e, a conseqente obteno das

Grandes Perdas, que atravs delas so visualizadas as oportunidades de ganho, ou seja, h
uma compreenso de todos os processos e uma forma gerencial de tomada de deciso de
priorizao dos esforos para a diminuio das perdas.
3.3 Estratgia Utilizada para Reduo/Eliminao das Perdas do Processo
Um dos produtos da metodologia TPM a criao de Grupos de Melhoria, que atravs

do uso de ferramentas da qualidade propostas pela metodologia, em consonncia com a
Matriz de Ferramentas da Qualidade, representadas na Figura 3.3, obtm uma
reduo/eliminao das perdas dos processos.
Os valores das Grandes Perdas do Processo, obtidos atravs dos clculos realizados
pelos componentes do Pilar de Melhoria Especfica, so avaliados pelos Gerentes que fazem
parte do Comit Estratgico. Mensalmente, avaliam-se os valores das perdas neste Comit e
os Gerentes decidem quais perdas sero diminudas ou eliminadas atravs da criao de um
Grupo de Melhoria.
H no Comit Estratgico duas variveis para tomada de deciso na prioridade da
formao de um Grupo de Melhoria, para reduzir/eliminar a perda do processo. Primeiro,
considera-se qual a de maior impacto na estratgia do negcio, qual a que possui maior
peso financeiro no resultado da EEC. Segundo, levado em considerao o grau de
dificuldade ou complexidade para ao de um Grupo de Melhoria.
3.4 Utilizao da Ferramenta da Qualidade CAPDO
Foram definidas pelo Comit Estratgico da EEC, seis perdas de processo que
deveriam ser reduzidas, a partir de janeiro de 2010, atravs de Grupos de Melhoria, a saber:
1- Perda por sobreenchimento na garrafa.
2- Perda de matria-prima na filtrao;
3- Perda de latas no carregamento;
4- Perda de produto na garrafa PET;
5- Perda de gs carbnico na filtrao/adega;
6- Perda por chokotei na linha de envasamento;
Estas perdas foram selecionadas devido o alto impacto financeiro nas Grandes Perdas
dos Processos da EEC. Ressalte-se, porm, que no vivel tentar eliminar/reduzir todas as
29
outras perdas da EEC ao mesmo tempo, visto no haver mo de obra suficiente e capacitada
para a realizao de vrios Grupos de Melhoria concomitantemente.
Portanto, o foco ficou definido em quatro perdas de grande impacto, das 17
(dezessete) Grandes Perdas do Processo. Dois Grupos de Melhoria iniciaram atividades para
reduo da Perda de Matria-Prima, atuando em duas partes distintas desta perda, dois Grupos
para a reduo da Perda de Produto Acabado em Estoque, um Grupo para a reduo do
consumo de Gs Carbnico, um Grupo para a reduo do Chokotei na linha de envase.
Foi definido pelo Pilar de Melhoria Especfica e pelo Comit Estratgico da EEC, que
a ferramenta da qualidade ideal para ser aplicada nestes seis temas de melhoria seria o ciclo
CAPDO. Para auxlio a esta deciso, foi utilizada a Matriz de Ferramentas da Qualidade.
Aps a seleo dos colaboradores para cada Grupo de Melhoria, adveio a capacitao
dos mesmos atravs de um treinamento de 16 (dezesseis) horas ministrado por 2 (dois)
integrantes do Pilar de Melhoria Especfica.
Foi criado pelos integrantes do Pilar de Melhoria Especfica um quadro de atividades,
conforme mostra a Figura 3.4, que serviu para orientar as etapas serem seguidas e facilitar a
apresentao das atividades executadas pelos Grupos de Melhoria.
Fig. 3.4 Quadro de Atividades Ciclo CAPDO

Fonte: EEC (2010)
30
Nas Figuras de 3.5 at 3.11 temos os formulrios criados pelo Pilar de Melhoria
Especfica com auxlio deste trabalho. Para melhor compreenso do leitor, os formulrios
preenchidos durante o desenvolvimento e mostrados no Captulo 3 da Dissertao esto
preenchidos pelo Grupo de Melhoria que atuou na perda de gs carbnico da filtrao.
Para identificao dos Grupos de Melhoria foi determinado na EEC que cada grupo
receberia um nome, geralmente relacionado ao processo, com a presena de uma pessoa com
funo de lder do grupo e as outras com funo de integrantes. Houve tambm a presena de
uma pessoa com funo de apoio metodolgico, para verificar se as aes do Grupo estavam
compatveis com o ciclo CAPDO, sendo um (guardio) da metodologia e por ltimo a
presena de um patrocinador, geralmente o gerente da rea responsvel pelo processo em
estudo, sendo assim o principal interessado na reduo das perdas. Este time formalizado
conforme mostra a Figura 3.5.
Fig. 3.5 Folha com nome do Grupo de Melhoria

Fonte: EEC (2010)
Os processos selecionados para o trabalho pelos Grupos de Melhoria foram aqueles

que representam as maiores perdas, ou seja, o maior desvio entre a condio real e a condio
ideal.
A primeira atividade de cada Grupo foi a de estudar o processo a ser melhorado,
dividi-lo em etapas para um melhor entendimento e calcular o quanto se perde em cada etapa
deste processo. Aps a diviso houve uma melhor compreenso de qual(is) etapa(s) do
31
processo /so que possue(m) os piores desempenhos e, desta forma, o Grupo de Melhoria
pode focar a aplicao do ciclo CAPDO em apenas uma etapa do processo.
Para identificao desta atividade, criou-se na EEC uma folha com o tema especfico
abordado pelo ciclo CAPDO. Tambm h a referncia da perda em questo. Esta folha est
representada na Figura 3.6.
Figura 3.6 Tema do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
3.4.1 Etapa do Check (C)
Aps a deciso do Comit Estratgico de qual etapa do processo seria trabalhada pelo
Grupo de Melhoria, houve a necessidade de um melhor entendimento, por parte dos
integrantes do Grupo, da etapa em questo e de que forma estava ocorrendo o desvio entre a
situao ideal e a perda real.
Para isto foi criado um formulrio pelo Pilar de Melhoria Especfica, com a
estratificao da Perda em questo, conforme apresentado na Figura 3.7 a seguir.
32
Figura 3.7 - Estratificao da perda para Anlise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
A primeira coluna representa o percentual da perda sobre o total de perdas da EEC. A

segunda coluna a representao da perda que ser estudada, j dividida nas etapas que a
compem, bem como o percentual respectivo de perda. A terceira coluna a estratificao da
maior perda encontrada na segunda coluna, a quarta coluna a estratificao da maior perda
encontrada na terceira coluna. Na quinta coluna houve a estratificao da perda com menor
percentual da quarta coluna, pois neste caso em particular, a perda da adega estava com uma
diferena maior em relao meta quando comparado com a filtrao. Assim, o Grupo de
Melhoria entendeu que o maior potencial de ganho seria focar as aes do ciclo CAPDO na
parte da adega.
Para identificao do fenmeno, houve a necessidade de responder seis questes,
conforme demonstra a Figura 3.8.
33
Figura 3.8 Descrio do Fenmeno para Anlise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
Demorou um ms de atividades do Grupo de Melhoria at chegar etapa da descrio

do fenmeno. A dificuldade encontrada nesta etapa foi a de responder as questes, pois era
imprescindvel conhecer detalhadamente cada etapa do processo, para evitar respostas erradas
e, conseqentemente, no haver uma boa descrio do fenmeno da perda.
Foram necessrias observaes no campo, estudos de manuais tcnicos,
questionamentos aos especialistas. Enfim, vrias formas de aquisio de conhecimento foram
utilizadas para que as equipes agregassem mais informaes s suas atividades. Uma forma
encontrada para explicar os conhecimentos adquiridos a utilizao de uma LPP (Lio Ponto
a Ponto), na qual um integrante explica o funcionamento de uma etapa do processo para os
demais integrantes do Grupo.
A prxima etapa foi a de constatar se os equipamentos estavam com seu
funcionamento em estado normal. As anomalias em relao ao estado ideal foram
identificadas e eram descritas em um plano de ao chamado de ver e agir, que visa
formalizar o cronograma de restaurao com o responsvel pela ao e como ser realizada,
conforme apresentado na Figura 3.9.
34
Figura 3.9 Plano de Ao Ver e Agir para Anlise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
Por ltimo, na etapa do check, que durou cerca de 2 (dois) meses, houve o
demonstrativo do quanto se esperava recuperar da perda do processo que estava sendo
trabalhada, com a finalidade de demonstrar visualmente o valor que o Grupo de Melhoria
pode entregar para a EEC. Este demonstrativo foi calculado atravs de uma percentagem entre
o desvio da condio ideal e a condio real, sendo que esta percentagem definida pelo
Grupo atravs de seu conhecimento do processo. Em alguns casos houve a estimativa de se
ganhar at 100% deste desvio, ou seja, eliminar totalmente a perda de uma etapa do processo
que est sendo analisada. O formulrio criado para esta estimativa de ganho apresentado na
Figura 3.10.
35
Figura 3.10 Estimativa de ganhos para Anlise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
3.4.2 Etapa da Anlise (A)
Aps a identificao do fenmeno, iniciou-se a etapa da anlise das causas do mesmo.

Para isto, utilizou-se a ferramenta da qualidade dos 5 (cinco) porqus, sendo que no primeiro
round de respostas do porqu estava ocorrendo o fenmeno, surgiram algumas hipteses para
responder esta primeira pergunta. Naquele momento, os seis Grupos de Melhoria tiveram
dificuldades para responder, pois os Grupos respondiam o que imaginavam que estavam
ocorrendo, sem analisar o funcionamento do processo do fenmeno. Houve a necessidade de
reorientao por parte dos integrantes do Pilar de Melhoria Especfica aos integrantes dos
Grupos de Melhorias, para que eles realmente analisassem o funcionamento do processo. Este
fato ocorreu to logo os Grupos entraram nesta etapa, ou seja, dois meses aps o incio das
atividades.
Tambm foi verificado que em alguns Grupos de Melhoria faltavam conhecimentos
mais aprofundados de como era o real funcionamento do equipamento e para isso foi
necessrio que seus integrantes estudassem os manuais de operao dos equipamentos. Tal se
revelou indispensvel para analisar se todas as etapas operavam em conformidade com o
manual. Esta deficincia ficou evidenciada na aplicao da ferramenta, uma vez que o
36
esperado era que este conhecimento j fosse adquirido pelos integrantes dos Grupos de
Melhorias.
Outra dificuldade encontrada ainda nesta etapa dos 5 (cinco) porqus, foi a de
aprofundar o conhecimento das hipteses que eram confirmadas no genba, pois era imperioso
um desenvolvimento do raciocnio lgico de alguns integrantes dos Grupos de Melhoria,
tendo em vista que trabalhavam rotineiramente sem se aprofundar na primeira hiptese
encontrada, a qual era erroneamente denominada em outros momentos de causa do problema,
sem que houvesse uma efetiva estratificao deste causa e com isso a sua efetiva eliminao
era muito difcil de ocorrer. Tais observaes foram feitas no ciclo PDCA que utilizava a
ferramenta da qualidade ciclo de Ishikawa.
Para desenvolvimento dos 5 (cinco) porqus foi elaborado o formulrio demonstrado
na Figura 3.11, demonstrando as respostas ou hipteses ao fenmeno em ocorrncia. Caso
procedente, marcado em preto o crculo que se encontra ao seu lado superior direito, da esta
resposta vira a segunda pergunta ou segundo porqu, e caso proceda at no poder ser mais
estratificado, ou at a quinta rodada de pergunta, ir efetivamente ser uma causa raiz do
fenmeno.
.
Figura 3.11 Anlise das Causas Fundamentais 5 Porqus na Anlise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
37
3.4.3 Etapa do Planejamento (P)
Aps encontrarmos as causas-razes dos fenmenos, iniciou-se a Etapa do

Planejamento com utilizao da ferramenta da qualidade 5W+2H. Deste modo, criou-se o
plano de ao com atividades a serem executadas para eliminao das causas-razes. Cada
atividade teve que ser amplamente apoiada pelo gerente da rea correspondente, pois em
alguns casos houve necessidade de investimento e tambm muita disciplina dos colaboradores
para executarem as atividades propostas, sem que as de rotina atrapalhassem.
A maioria das atividades encontradas no plano de ao dos 6 (seis) Grupos de
Melhoria foi de mdio prazo, isto , um ms, tendo em vista que eram atividades de melhoria
no projeto do equipamento e necessitavam assim de um prazo para adequao.
Na Figura 3.12 apresentado o formulrio contendo a ferramenta 5W+2H, criado na
EEC para acompanhamento do Plano de Ao, no qual se encontram as atividades ou contra-
medidas elaborados nesta etapa do Planejamento.
Figura 3.12 Plano de Ao (contramedidas) no Planejamento do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
3.4.4 Etapa da Execuo (DO)
Quando finalizada a elaborao do plano de ao iniciou-se a Etapa da Execuo (DO)

das atividades propostas.
38
Foi criado um monitoramento na EEC a fim de possibilitar a visualizao da eficcia

das aes propostas para reduo/eliminao das causas razes, com a estratificao do
indicador ps-melhorias executadas, conforme consta a Figura 3.13.
Figura 3.13 Estratificao Ps-Melhoria com a Execuo do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
Quando a atividade elaborada demonstrou ser eficaz, alteraram-se as instrues de

trabalho das reas da EEC. Criaram-se assim novos padres para as novas aes a fim de que
os resultados fossem mantidos sem recorrncias e com a preservao do esforo do Grupo de
Melhoria.
Calculou-se o ganho monetrio obtido com as atividades efetuadas para contabilizao
e visualizao de todos colaboradores da organizao em questo, auxiliando na criao e
fortalecimento de uma cultura em que as pessoas podem e devem ser capazes de resolver os
problemas que existem nos equipamentos (machines), matrias-primas, mo de obra e
mtodos. Ademais, na EEC foi elaborado um formulrio para conter estas informaes como
pode ser observado na Figura 3.14. Neste formulrio, tambm descrevemos os ganhos
intangveis das atividades propostas.
39
Figura 3.14 Ganhos Obtidos com a Execuo do CAPDO.

Fonte: EEC (2010)
A ltima atividade da Etapa do Executar (DO) foi a de estratificar a perda de processo

aps as atividades que foram executadas, ou estratificao ps-melhoria, conforme mostra o
formulrio representado na Figura 3.14. Comparando-se com o formulrio da Estratificao
da Perda, representado na Figura 3.6, avaliamos se os resultados aps o trmino do ciclo
CAPDO tiveram o xito previsto na etapa do Checar (C).
Este captulo serve como orientao da aplicao do ciclo CAPDO na EEC, pois
relaciona todo o contexto em qual est inserida, dando informaes da metodologia de Gesto
Empresarial at a transio para o TPM, a implantao do Pilar de Melhoria Especfica, a
relao das perdas dos processos com as oportunidades de ganho. Tudo isso com a utilizao
da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO. Tambm orienta como feita a aplicao desta
ferramenta, ao dar informaes de como so as atividades etapa por etapa.
No prximo capitulo, trataremos sobre os resultados obtidos com a ferramenta da
qualidade do ciclo CAPDO na EEC.
40
Captulo 4 Resultados Obtidos
4. RESULTADOS OBTIDOS
Neste captulo sero apresentados os resultados obtidos com os seis Grupos de

Melhoria que iniciaram suas atividades em 2010, o efeito destes resultados nos indicadores de
produtividade(P), qualidade(Q), custo(C), entrega (delivery) (D), sade e segurana e meio
ambiente (S) e moral(M) nas Grandes Perdas do Processo e a durao das etapas dos ciclos
CAPDO.
4.1 Resultados dos seis Grupos de Melhoria criados na EEC em 2010
Em janeiro de 2010, foram definidas pelo Comit Estratgico da EEC, seis perdas de
processo que deveriam ser reduzidas, atravs de Grupos de Melhoria. So elas:
1- Perda por sobreenchimento na garrafa.
2- Perda de matria-prima na filtrao;
3- Perda de latas no carregamento;
4- Perda de produto na garrafa PET;
5- Perda de gs carbnico na filtrao/adega;
6- Perda por chokotei na linha de envasamento;
Todos estes grupos fizeram uso da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO. Dois
Grupos de Melhoria iniciaram atividades para reduo da Perda de Matria-Prima, dois
Grupos para a reduo da Perda de Produto Acabado em estoque atuando em duas partes
distintas desta perda, um Grupo para a reduo do consumo de Gs Carbnico na
filtrao/adega e um Grupo para a reduo do Chokotei na linha de envase.
4.1.1 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda por Sobreenchimento na Garrafa
O objetivo deste Grupo de Melhoria foi contribuir para a diminuio da perda de

Matria-Prima no setor de envase de bebidas. Formado por seis integrantes com grande
conhecimento nesta rea, ou seja, trs operadores do setor de envase, dois coordenadores e um
tcnico de automao.
A etapa do Checar (C) durou quatro meses e iniciou-se com a escolha do tema do
CAPDO, isto , o sobreenchimento de lquido na garrafa 600 ml. Este tema est relacionado
com a perda de Matria-Prima, a qual representou no ano de 2009, 27,93% do total de perdas
da Unidade. O sobreenchimento representou 21,56% do total da perda de Matria-Prima, ou
6,02% do total das perdas da Unidade.
41
O processo de enchimento das garrafas feito na enchedora de garrafas, de forma

volumtrica, atravs do equilbrio de presso entre o lquido dentro da garrafa e o lquido
dentro da cpula da enchedora. O que determina o volume dentro da garrafa a altura do bico
de enchimento. Um dos maiores problemas encontrados a grande variabilidade dos formatos
das garrafas (dimetro e altura) e tambm a pouca confiabilidade nas reas mecnica, eltrica
e de automao e, desta forma, o processo apresenta grandes variaes nos seus indicadores
de produtividade e qualidade.
A descrio do fenmeno verificou que o evento do sobreenchimento ocorria na
oscilao do comprimento do bico de enchimento e tambm de forma aleatria e
independentemente da habilidade do operador durante o processo de enchimento,. Em
seguida, veio o plano de ao (Ver e Agir) contendo vinte e trs aes para restaurar a
enchedora, deixando-a livre de anomalias mecnicas, eltricas e de automao.
A estimativa de ganhos com a diminuio da mdia para 600 ml do volume de lquido
dentro da garrafa era economizar cerca de R$ 86.000/ms, que significa cerca de R$
1.032.000/ano. Com esta ao, finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de
Melhoria. Todavia, a grande quantidade de restauraes das condies bsicas citadas no
plano de ao atrasou o trmino desta etapa, pois a etapa seguinte s poderia ser realizada
com o equipamento em perfeito estado de funcionamento para evitar qualquer interferncia na
etapa de anlise.
Ressalte-se que, com a resoluo das inconvenincias, o evento do sobreenchimento
diminuiu cerca de 40%.
A seguir iniciou-se a etapa da Anlise (A) das causas fundamentais, atravs do uso da
Ferramenta dos 5 Porqus. Esta etapa demorou cerca de 30 dias para ser concluda, atravs da
confirmao ou no das hipteses levantadas para responder o fenmeno do sobreenchimento.
As hipteses levantadas na anlise dos 5 porqus mostraram que no havia um comprimento
timo para os bicos de enchimento.
A etapa do Planejamento (P) perdurou 15 dias, com aes propostas feitas pelos
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram na proposta de padronizao do bico de
enchimento, aes de treinamento da operao e reviso do procedimento operacional.
A quarta etapa foi referente execuo (DO) das aes propostas, a qual teve durao
total de 1,5 meses (mdio prazo) para o trmino. Registre-se que a ao que mais demorou foi
a aquisio dos bicos de enchimento e aps a implementao destes e das outras aes,
ocorreu um acompanhamento de 1 ms para monitoramento das variveis da filtrao.
42
Na consolidao dos resultados verificou-se uma reduo da perda do

sobreenchimento de 61,2%, o que significou uma reduo na perda de R$ 52.000/ms, ou R$
624.000/ano (considerando uma produo constante durante todos os meses).
Por ltimo, criou-se um padro provisrio para as novas aes, fazendo com que os
resultados alcanados fossem mantidos, sem quaisquer recorrncias.
Deste modo, finalizou-se o ciclo CAPDO com durao total de 6,5 meses, conforme
mostra a Figura 4.1. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana, com reunies
de uma hora em mdia e com apresentaes mensais da evoluo do ciclo CAPDO.
4,5
4,0
3,5
3,0
Durao2,5
(ms) 2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
ChecarC AnliseA PlanejarP ExecutarDO
Fig. 4.1 Durao das etapas do ciclo CAPDO Grupo 01

Fonte: o Autor (2010)
Os ganhos intangveis relatados por este Grupo foram a aprendizagem de como

funciona o ciclo CAPDO, o conhecimento mais aprofundado do processo de enchimento, a
maior conscientizao dos operadores sobre tratamento das perdas e capacitao para se
trabalhar em equipe.
4.1.2 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda de Matria-Prima na Filtrao

Matria-Prima no setor de filtrao de bebidas. Formado por cinco integrantes com grande
conhecimento na rea, isto , trs operadores deste setor, um coordenador e um
instrumentista.
43
A etapa do Checar (C) durou 1 ms e iniciou com a escolha do tema do CAPDO, que
foi a alta variabilidade da concentrao do produto filtrado. Este tema est relacionado com a
perda de Matria-Prima, sendo que esta representou no ano de 2009, 27,93% do total de
perdas da Unidade e a filtrao representou 4,50% do total da perda de Matria-Prima, ou
1,26% do total das perdas da Unidade.
O equipamento de filtrao em questo relativamente novo, pois iniciou sua
operao em dezembro de 2008. Inobstante, trata-se de um equipamento de grande
confiabilidade mecnica, eltrica e automao.
A descrio do fenmeno apresentou que o evento da alta variabilidade ocorria na
filtrao do produto, de forma constante e independia da habilidade do operador. Em seguida,
veio o plano de ao (Ver e Agir) contendo trs aes para restaurar o filtro, deixando-o livre
de anomalias mecnicas, eltricas e de automao.
A estimativa de ganhos foi de economizar cerca de R$ 18.000/ms, ou seja, R$
216.000/ano, com a reduo de 80% do desvio padro. Com esta ao, finalizou-se a etapa do
checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
Em seguida, iniciou-se a etapa da Anlise (A) das causas fundamentais com o uso da
Ferramenta dos 5 Porqus, a qual demorou cerca de 45 dias para ser concluda, atravs da
confirmao ou no das hipteses levantadas para responder o fenmeno da alta variabilidade.
A maior dificuldade deste Grupo foi responder hipteses sobre o correto funcionamento da
calibrao de equipamentos, pois se revelou indispensvel a visita de um tcnico do
fornecedor do equipamento para treinar os integrantes deste Grupo de Melhoria.
A etapa do Planejamento (P) teve durao de 15 dias, com aes propostas em
conjunto com o tcnico do fornecedor do equipamento. As sugestes foram uma reviso do
procedimento operacional, duas melhorias no projeto do equipamento de filtrao e reviso do
plano de inspeo da manuteno peridica deste equipamento.
A quarta etapa foi a execuo (DO) das aes propostas com durao total de 2 meses
(mdio prazo) para o trmino. A ao mais demorada (1 ms) foi a aquisio de material para
confeco das duas melhorias propostas no projeto original do equipamento. Aps a
implementao das melhorias e das outras aes, ocorreu um acompanhamento de 1 ms para
monitoramento das variveis da filtrao, confirmando-se ganhos estimados para reduo das
causas razes, ou seja, uma economia de R$ 18.000 por ms.
Por ltimo, criou-se um padro provisrio para as novas aes para que os resultados
alcanados fossem mantidos, sem quaisquer recorrncias.
44
Finalizou-se assim o ciclo CAPDO, com durao total de 5 meses, conforme mostra a
Figura 4.2. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana, com reunies que
duravam em mdia uma hora e tambm faziam apresentaes mensais da evoluo do ciclo
CAPDO.
2,5
2,0
1,5
Durao
(ms)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangveis relatados por este Grupo foram a maior capacitao para o
trabalho em equipe, a aquisio de conhecimento mais aprofundado por parte dos integrantes
do Grupo e a oportunidade de expor seus talentos durante suas apresentaes mensais para os
gestores da rea de produo.
4.1.3 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda de Latas no Carregamento

Produto Acabado, no setor de Logstica. Formado por quatro integrantes, isto , dois
encarregados do carregamento, um coordenador e uma analista do controle de qualidade.
A etapa do Checar (C) durou 1 ms, aps incio da escolha do tema do CAPDO, que
foi o dano na embalagem lata j com o produto acabado. Este tema est relacionado com a
perda de Produto Acabado, que representou no ano de 2009, 8,05% do total de perdas da
Unidade, sendo que o dano na embalagem lata representou 30,47% do total da perda de
Produto Acabado, ou 2,45% do total das perdas da Unidade.
No processo de armazenamento e carregamento dos produtos acabados existem
algumas variveis que podem afetar a qualidade do produto finalizado, tais como: paletes
45
defeituosos, estiramento dos plsticos dos pacotes, rompimento das latas, danos causados por
empilhadeiras, amarrao indevida, transporte indevido e armazenagem em local
inapropriado.
Na investigao realizada, o Grupo de Melhoria obteve a descrio do fenmeno, ou
seja, o evento do dano embalagem lata ocorria dentro da EEC durante o processo de
carregamento e de forma aleatria e independia da habilidade do operador. Em seguida, veio
o plano de ao (Ver e Agir) contendo trs aes para restaurar as condies na amarrao,
deixando-a livre de anomalias mecnicas, eltricas e da parte civil.
A estimativa de ganhos era economizar cerca de R$ 12.000/ms, ou seja, R$
144.000/ano, com a diminuio da perda de latas (produto acabado) em 50%. Com esta ao,
finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
A seguir iniciou-se a etapa da Anlise (A) das causas fundamentais, com o uso da
Ferramenta dos 5 Porqus, a qual demorou cerca de 45 dias para ser concluda, atravs da
confirmao ou no das hipteses levantadas para responder o fenmeno dos danos lata. As
hipteses levantadas na anlise dos 5 porqus mostraram que faltava padro no carregamento
e falta de treinamento.
A etapa do Planejamento (P) teve durao de 60 dias, com aes propostas feitas pelos
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram no cronograma de treinamento sobre
procedimento de amarrao dos produtos, elaborao de treinamento para equipe de
amarrao, realizao de testes para definir modelo de cantoneira para utilizao no
carregamento e melhorias nos padro de amarrao dos produtos acabados.
total de 1,5 ms (mdio prazo) para o trmino. Aps a implementao das aes, foi feito um
acompanhamento de 1 ms para monitoramento das variveis da filtrao.
Na consolidao dos resultados verificou-se uma reduo da perda de lata amassada de
100%, ou seja, uma reduo na perda de R$ 24.000/ms, ou R$ 288.000/ano (considerando
uma produo constante durante todos os meses). Por ltimo, criou-se um padro provisrio
para as novas aes, mantendo os resultados alcanados sem recorrncias.
Finalizou-se assim o ciclo CAPDO, com durao total de 6,0 meses, conforme mostra
a Figura 4.3. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana durante uma hora em
mdia e tambm faziam apresentaes mensais da evoluo do ciclo CAPDO.
46
2,5
2,0
1,5
Durao
(ms)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangveis relatados por este Grupo foi o conhecimento mais aprofundado
do processo de amarrao, maior conscientizao dos amarradores (terceiros) sobre o
tratamento das latas, consolidao da qualidade dos produtos da EEC e trabalho em equipe.
4.1.4 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda de Produto na Garrafa PET
O objetivo deste Grupo de Melhoria foi de contribuir para a diminuio da perda de

Produto Acabado, no setor de Envase. Foi um Grupo formado por seis integrantes, sendo um
encarregado, quatro operadores e um analista.
A etapa do Checar (C) durou 2 meses, iniciou com a escolha do tema do CAPDO, que
foi o dano na embalagem PET j com o produto acabado. Este tema est relacionado com a
perda de Produto Acabado, que representou no ano de 2009, 8,05% do total de perdas da
Unidade, sendo que o dano na embalagem PET representou 32,06% do total da perda de
Produto Acabado, ou 2,58% do total das perdas da Unidade.
A linha de envase PET em questo nova, pois opera desde outubro de 2008. Trata-se
de um equipamento de grande confiabilidade mecnica, eltrica e automao.
A descrio do fenmeno verificou que o evento da perda da garrafa PET ocorria na
armazenagem do produto, com tendncias maiores nos lotes produzidos em pequenas fraes
e independia da habilidade do operador. Em seguida, veio o plano de ao (Ver e Agir)
contendo seis aes para rea de envase e carregamento PET, deixando-os livre de anomalias
mecnicas, eltricas e de automao.
47
A estimativa de ganhos foi de economizar cerca de R$ 14.000/ms, que significa cerca

de R$ 168.000/ano, com a diminuio da perda de garrafas PET (produto acabado) em 50%.
Com esta ao, finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
A seguir, iniciou-se a etapa da Anlise (A) das causas fundamentais com o uso da
Ferramenta dos 5 Porqus, a qual demorou 2 meses para ser concluda, atravs da
confirmao ou no das hipteses levantadas para responder o fenmeno da perda da garrafa
PET. Nas hipteses levantadas verificou-se que alguns procedimentos de lubrificao da linha
de envasamento no estavam corretos, o que era a principal causa raiz para a perda da garrafa
PET.
A etapa do Planejamento (P) teve durao de 1 ms, com aes propostas feitas pelos
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram na reviso do padro de lubrificao da
linha de engarrafamento PET e cronograma de treinamento aos operadores desta linha.
A quarta etapa foi referente execuo (DO) das aes proposta e teve durao de 2
meses (mdio prazo) para o trmino. Aps a implementao das aes, ocorreu um
monitoramento das variveis da limpeza por um ms.
Na consolidao dos resultados verificou-se uma reduo da perda das garrafas PET
de 100%, ou uma diminuio na perda de R$ 28.000/ms, ou R$ 336.000/ano (considerando
uma produo constante durante todos os meses). Por ltimo, criou-se um padro provisrio
para as novas aes, fazendo com que os resultados alcanados fossem mantidos, no
havendo recorrncias.
a Figura 4.3. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana durante uma hora em
mdia e tambm faziam apresentaes mensais da evoluo do ciclo CAPDO.
48
2,5
2,0
1,5
Durao
(ms)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangveis relatados por este Grupo foi o trabalho em equipe, a aquisio
de conhecimento mais aprofundado por parte dos integrantes do Grupo e consolidao dos
produtos da EEC no mercado.
4.1.5 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda de gs Carbnico na Filtrao/Adega
O objetivo deste Grupo de Melhoria foi de contribuir para a diminuio do consumo

de gs carbnico na filtrao/adega, no setor de produo. Foi formado um Grupo com cinco
integrantes, sendo um coordenador e quatro operadores.
A etapa do Checar (C) durou 2 meses, iniciou com a escolha do tema do CAPDO que
foi o consumo elevado de gs carbnico durante a pressurizao dos tanques presso. Este
tema est relacionado com a perda de Gs Carbnico, que representou no ano de 2009, 7,52%
do total de perdas da Unidade, sendo que o consumo elevado na pressurizao dos tanques
representou 13,58% do total da perda de Gs Carbnico, ou 1,02% do total das perdas da
Unidade.
O processo de pressurizao dos tanques de presso realizado de forma manual. H
uma grande confiabilidade no equipamento de pressurizao, da parte mecnica, eltrica e
automao.
A descrio do fenmeno observou que o evento do consumo elevado de gs
carbnico na pressurizao dos tanques de presso dependia da habilidade do operador e
acontecia de forma aleatria. Em seguida, veio o plano de ao (Ver e Agir) contendo trs
49
aes para rea de produo, deixando-os livre de pequenas anomalias mecnicas, eltricas e
de automao.
A estimativa de ganhos era economizar cerca de R$ 18.000/ms, que significa cerca de
R$ 216.000/ano, com a diminuio do consumo de gs carbnico nos tanques em 50%. Com
esta ao, finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
Em seguida, iniciou-se a etapa da Anlise (A) das causas fundamentais, com o uso da
Ferramenta dos 5 Porqus, a qual demorou 1,5 meses para ser concluda, atravs da
confirmao ou no das hipteses levantadas para responder o fenmeno do consumo elevado
na pressurizao dos tanques. Nas hipteses levantadas verificou-se que no estavam
inseridos no plano de manuteno preventiva a reviso de vlvulas de controle do gs
carbnico e o sistema de controle dos tanques de presso no era adequado para evitar
consumos elevados.
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram na reviso dos padres operacionais, reviso
do plano de manuteno preventiva inserindo as vlvulas de controle e criar sistema com
regulador de presso que permita o controle do consumo, otimizando a entrada/sada do gs
carbnico.
total de 2 meses (mdio prazo) para o trmino. Aps a implementao das aes, foi feito um
acompanhamento de 1 ms para monitoramento do consumo de gs carbnico.
Na consolidao dos resultados verificou-se uma reduo do consumo de gs
carbnico de 35%, ou uma reduo na perda de R$ 10.800/ms, ou R$ 129.600/ano
(considerando uma produo constante durante todos os meses). Por ltimo, criou-se um
padro provisrio para as novas aes, a fim de que os resultados alcanados fossem
mantidos, sem recorrncias.
a Figura 4.5. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana, com reunies que
duravam em mdia uma hora para apresentaes da evoluo do ciclo CAPDO.
50
2,5
2,0
1,5
Durao
(ms)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangveis relatados por este Grupo foi a melhoria nos controles, a
eliminao de alguns riscos de acidente de trabalho e aumento do conhecimento operacional.
4.1.6 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda por Chokotei na linha de

envasamento
O objetivo deste Grupo de Melhoria foi de contribuir para a diminuio do Chokotei

(paradas de at 10 minutos) na linha de envasamento lata. Foi formado um Grupo com cinco
integrantes, sendo um tcnico de automao, um tcnico mecnico e trs operadores.
A etapa do Checar (C) durou 2,5 meses com a escolha do tema do CAPDO, que foi a
reduo da perda por Chokotei no paletizador da linha de envasamento lata. Este tema est
relacionado com a perda por Chokotei que representou no ano de 2009, 7,22% do total de
perdas da Unidade. A perda no paletizador representou 68% do total da perda por Chokotei na
linha de envasamento de latas, ou 17% do total de todas as linhas de envasamento, ou 1,23%
do total das perdas da Unidade.
O processo de paletizao totalmente automatizado com os pacotes direcionados aos
paletes em um seqencia lgica. No paletizador havia algumas pendncias mecnicas e
eltricas, sujeito a poucas interferncias da operao.
A descrio do fenmeno verificou um desalinhamento do palete no transporte de
palete do paletizador da linha de lata. Tal evento ocorria na entrega do palete e independia do
operador. Em seguida, veio o plano de ao (Ver e Agir) contendo trs aes para rea de
manuteno, deixando-os livre de anomalias mecnicas, eltricas e de automao.
51
A estimativa de ganhos foi de economizar cerca de R$ 15.000/ms, ou seja, cerca de

R$ 180.000/ano com a diminuio do nmero de paradas por chokotei na linha de
envasamento de latas, isto , uma proposta de 40% de reduo da perda. Com esta ao,
finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
Em seguida, iniciou-se a etapa da Anlise (A) das causas fundamentais, com o uso da
Ferramenta dos 5 Porqus, a qual demorou 2 meses para responder o fenmeno da perda por
chokotei na linha de envasamento lata. Nas hipteses levantadas verificou-se que no existia
padronizao de todos os parmetros do sistema de paletizao e falta de inspeo tcnica em
algumas partes do equipamento.
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram na reviso dos padres operacionais e
reviso do plano de manuteno preventiva.
total de 2 meses (mdio prazo) para o trmino. Aps a implementao das aes, foi feito um
acompanhamento de 1 ms para monitoramento da perda por Chokotei na linha de
envasamento lata.
Na consolidao dos resultados verificou-se uma reduo do Chokotei de 80%, ou
uma reduo na perda de R$ 30.000/ms, ou R$ 360.000/ano (considerando uma produo
constante durante todos os meses). Por ltimo, criou-se um padro provisrio para as novas
aes e assim os resultados alcanados fossem mantidos, sem recorrncias.
a Figura 4.6. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana, com reunies que
duravam em mdia uma hora e tambm fazendo apresentaes mensais da evoluo do ciclo
CAPDO.
52
3,0
2,5
2,0
Durao1,5
(ms)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangveis relatados por este Grupo foi a maior satisfao da operao,
melhor ergonomia e aumento do conhecimento operacional.
4.2 O efeito dos resultados dos Grupos de Melhoria nos indicadores PQCDSM -
Produtividade, Qualidade, Custo, Entrega, Sade, Segurana do Trabalho, Meio
Ambiente e Moral nas Grandes Perdas do Processo
Os seis Grupos de Melhoria que executaram suas atividades no ano de 2010, com a
inteno de diminuir as perdas de Processo, tiveram os ganhos estimados e reais
demonstrados pela Figura 4.7.
53
Tabela. 4.1 Reduo das Perdas de Processo
GANHO ESTIMADO GANHO REAL DIFERENA

(ms) (ms) (ms)
GRUPOS DE MELHORIA
1- Perda por
R$ 86.000 R$ 52.000 -R$ 34.000
sobreenchimento na garrafa.
2- Perda de matria-prima na
R$ 18.000 R$ 18.000 R$ 0
filtrao;
3- Perda de latas no
R$ 12.000 R$ 24.000 R$ 12.000
carregamento;
4- Perda de produto na
R$ 14.000 R$ 28.000 R$ 14.000
garrafa PET;
5- Perda de gs carbnico na
R$ 18.000 R$ 12.600 -R$ 5.400
filtrao/adega;
6- Perda por chokotei na
R$ 15.000 R$ 30.000 R$ 15.000
linha de envasamento;
TOTAL R$ 163.000 R$ 164.600 R$ 1.600
Os ganhos reais mensais, ou redues das perdas, obtidos com os trabalhos dos seis
Grupos de Melhoria foram prximos das estimativas dos ganhos estimados mensais, os quais
so determinados no incio da aplicao do ciclo CAPDO. Este fato ocorreu devido a boa
estratificao dos dados, gerando oportunidade de projetar o ganho com a reduo/eliminao
das perdas, mesmo no se sabendo ainda com exatido naquele momento, quais as causas que
provocavam as perdas.
A somatria dos ganhos mensais dos seis Grupos de Melhoria foi de R$ 164.600,
anualizado este valor o total a ser economizado de R$ 1.975.200.
Em relao aos indicadores, foram observados ganhos de:
Produtividade (P): no Grupo 01 com a resoluo de anomalias de manuteno e

no Grupo 06 com a diminuio das pequenas paradas (Chokotei).
Qualidade (Q): nos Grupos 01 e 02 com a diminuio da variabilidade dos
processos, Grupos 03 e 04 com a diminuio da reclamao dos clientes em relao s
quebras das embalagens e Grupo 06 com a melhor qualidade dos paletes formados.
Custo (C): em todos os Grupos observaram-se ganhos obtidos com a realizao
dos trabalhos, conforme mostra a Tabelas 4.1.
Entrega (D): em todos os Grupos obteve-se uma melhora na confiabilidade da
entrega dos produtos, nos Grupos 01 e 02 a menor variabilidade dos processos resultou em
54
uma menor probabilidade dos produtos ficarem segregados, nos Grupos 03 e 04 a menor
probabilidade da quebra das embalagens tambm diminuiu a probabilidade dos produtos
ficarem segregados para o carregamento, no Grupo 05 a melhor operao do equipamento
diminuiu a probabilidade de parada da operao de envio de cerveja e no Grupo 06 a menor
quantidade de paradas na linha de envase aumentou a confiabilidade da entrega do produto no
tempo previsto.
Sade, Segurana e Meio Ambiente (S): A oportunidade dos colaboradores da
EEC em aprofundarem seus conhecimentos nos processos fez com que houvesse melhor
entendimento do funcionamento dos equipamentos, diminuindo a probabilidade de acidentes
com os colaboradores e de impactos ambientais.
Moral (M): Em todos os Grupos houve um maior envolvimento dos
colaboradores nos processos com o aprofundamento do conhecimento, aprimoramento do
trabalho em grupo e melhora no relacionamento, verificado nos ganhos intangveis descritos
pelos integrantes dos Grupos de Melhoria, consequentemente melhorando a moral nos setores
envolvidos.
4.3 A durao das etapas do ciclo CAPDO
Os seis Grupos de Melhoria formados em janeiro de 2010 realizaram durante o

andamento das atividades do ciclo CAPDO, reunies semanais com o intuito de organizarem
suas aes e discusso dos resultados obtidos. Todas as reunies eram acompanhadas por
pessoa designada para orientar as aes de acordo com a metodologia do ciclo CAPDO. Estas
reunies duravam em mdia uma hora e mensalmente havia a apresentao da evoluo das
atividades para o Gerente da rea, patrocinador do Grupo.
A Figura 4.7 a seguir compara a durao das etapas do ciclo CAPDO, em meses, de
cada Grupo de Melhoria.
55
4,5
4,0
1 Perdaporsobreenchimento
3,5 nagarrafa.
3,0 2 Perdadematriaprimana
filtrao;
2,5
3 Perdadelatasno
2,0 carregamento;
4 Perdadeprodutonagarrafa
1,5
PET;
1,0 5 Perdadegscarbnicona
filtrao/adega;
0,5
6 Perdaporchokoteinalinha
0,0 deenvasamento;
Checar Analisar Planejar Executar
(meses) (meses) (meses) (meses)
Fig. 4.7Comparativo da durao das etapas do CAPDO de cada Grupo de Melhoria

Foi observado que houve uma oscilao no tempo de durao de cada etapa do ciclo
CAPDO, para cada Grupo de Melhoria.
Na etapa do Checar (C), as maiores dificuldades para execuo das atividades foram
encontradas nos temas em que as condies bsicas dos equipamentos a serem trabalhados
pela ferramenta do ciclo CAPDO estavam com bastantes anomalias, ou seja, com grandes
desvios da condio ideal de funcionamento necessitando assim de um grande nmero de
restauraes mecnicas, eltricas e/ou de automao. Estas restauraes so de suma
importncia, visto que qualquer desvio de funcionamento pode interferir no fenmeno e
impedir que a etapa seguinte do ciclo CAPDO, isto , a etapa da Anlise (A) seja realizada
com sucesso.
No Grupo 01, observou-se que havia mais de 23 aes de restaurao, sendo que para
o trmino de todas elas foram dedicados 4 meses de atividades, fazendo com o tempo de
durao da etapa do Checar (C) fosse a mais longa, quando comparada com a dos demais
Grupos de Melhoria.
Na etapa da Anlise (A) verificou-se que os Grupos de Melhoria que fizeram uma boa
descrio do Fenmeno e tiveram todas suas restauraes realizadas na etapa do Checar (C)
foram os que tiveram melhores resultados na aplicao da ferramenta dos 5 porqus, utilizada
para determinao das causas razes dos problemas. Os Grupos 04 e 06 foram os que
dedicaram mais tempo nesta etapa, pois vrias anlises foram realizadas para confirmao das
56
hipteses levantadas. Observou-se ainda nesta etapa, que o Grupo 01 foi o que teve a durao
mais curta, pois muitas anomalias encontradas estavam presentes na etapa do Checar (C),
assim o fenmeno praticamente j foi resolvido antes da Anlise (A). Este foi o Grupo que
menos dedicou tempo nesta etapa.
Com exceo do Grupo de Melhoria 03, a etapa do Planejamento foi a mais curta
comparada com as demais, para todos os Grupos. No caso do Grupo 03 houve a necessidade
de ajuda de fornecedores para desenvolvimento de materiais que auxiliaram na resoluo do
problema. Por isso, maior tempo dedicado nesta etapa.
Na etapa da execuo (DO), houve um perodo padro de 1 ms para monitoramento
das aes implementadas, verificando-se a eficcia das aes.
Em todos os Grupos de Melhoria observou-se que as aes implementadas foram
eficazes, o que pode ser confirmado na consolidao dos resultados na qual todos os Grupos
tiveram xito. Novos padres foram criados para que as aes implementadas continuem a ser
executadas de uma forma duradoura e no haja recorrncia do fenmeno, evitando que as
perdas voltem a acontecer no processo em que foi aplicada a ferramenta do ciclo CAPDO.
Os maiores ganhos intangveis adquiridos pelos integrantes dos Grupos de Melhorias
foram:
Oportunidade de aprofundar o conhecimento nos processos que foram tratados

nos trabalhos;
Maior interao com companheiros da EEC, atravs dos trabalhos em equipe;
Maior oportunidade de demonstrarem seu potencial atravs das apresentaes
mensais para seus gestores.
Este captulo demonstra que os seis Grupos de Melhoria que utilizaram em 2010 a
ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO e foram objeto de estudo desta dissertao,
economizaram para a EEC ao final de seus trabalhos, cerca de R$ 164.600 por ms, que
quando anualizados representam R$ 1.975.200, ou cerca de 14% da perda total da EEC no
ano de 2009.
Conclui-se que a ferramenta da qualidade ciclo CAPDO foi eficaz na
reduo/eliminao de perdas em processos da EEC, sendo mais indicada para casos em que
haja poucas inconvenincias, ou seja, no mais do que 20% do equipamento deve ter
pendncias mecnicas, eltricas e de automao.
57
No prximo capitulo haver informaes das concluses e recomendaes do uso da

ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO na EEC.
58
Captulo 5 Concluses e Recomendaes
5. CONCLUSES E RECOMENDAES
Neste captulo sero apresentadas as concluses e recomendaes sobre a aplicao da

ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO na Empresa Estudo de Caso (EEC), para a
reduo/eliminao das perdas que ocorrem nos processos internos, no ano de 2010.
A aplicao desta ferramenta foi feita em paralelo com a implementao da
metodologia de trabalho TPM, que otimiza a utilizao dos ativos empresariais, tais como a
mo-de-obra, os equipamentos, as matrias-primas e os mtodos. A implementao do TPM
iniciou em 2008 e com isso houve o favorecimento na utilizao do ciclo CAPDO, pelo fato
de que todos os colaboradores da EEC, e em especial os integrantes que atuaram nos Grupos
de Melhoria, j vivenciarem em suas rotinas a busca pelo xito dos resultados dos indicadores
de Produtividade (P), Qualidade (Q), Custo (C), Entrega (D), Sade, Segurana e Meio
Ambiente (S) e Moral (M).
Houve xito na reduo das perdas, os seis Grupos de Melhoria que utilizaram em
2010 a ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO, economizaram para a EEC ao final de seus
trabalhos, cerca de 14% da perda total da EEC no ano de 2009.
Verificou-se ganhos nos indicadores de Produtividade (P), Qualidade (Q), Entrega
(D), Sade, Segurana e Meio Ambiente (S) e em especial o de Moral (M), em relao aos
ganhos intangveis, como o aprofundamento do conhecimento dos processos, fato
imprescindvel para incio dos trabalhos da etapa do Checar (C), na qual necessria a
verificao no campo do funcionamento do equipamento para uma boa estratificao dos
dados e descrio do fenmeno.
A ferramenta dos 5 (cinco) porqus, utilizada na etapa da Anlise (A), se demonstrou
eficaz somente quando os integrantes possuam domnio dos princpios de funcionamento e
necessidade de um senso lgico bastante elevado, para que as hipteses levantadas fossem
realmente na direo da descoberta das verdadeiras causas razes das perdas dos processos.
Em alguns momentos foi necessria a realizao de um treinamento com especialistas, para
que os integrantes tivessem um conhecimento mais aprofundado do funcionamento do
equipamento e com isso melhorar a qualidade da anlise e melhor entendimento das causas-
razes dos problemas.
Com o desenvolvimento da implantao do TPM e o respectivo avano no nmero de
clulas autnomas criadas dentro da EEC e tambm com o aumento do nmero de etiquetas
59
colocadas e resolvidas, vrias pendncias mecnicas, eltricas e de automao, denominadas

de inconvenincias, sero solucionadas, colaborando para a diminuio das perdas da EEC.
Recomenda-se assim a aplicao da ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO em
situaes em que no haja uma grande quantidade de inconvenincias, ou seja, no mais do
que 20% do equipamento deve ter pendncias mecnicas, eltricas e de automao, pois estas
devem ser rapidamente resolvidas para que haja reduo/eliminao das perdas do processo.
Aps a eliminao destas pendncias, com o processo mais estabilizado, e caso haja ainda
perdas identificadas recomenda-se a aplicao da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO que
no possam ser reduzidas/eliminadas simplesmente com aes de ver e agir.
Como em qualquer ferramenta da qualidade, a rotina na execuo das atividades dos
Grupos de Melhoria deve ser realizada de uma forma extremamente disciplinada. Observou-
se neste ponto que integrantes dos Grupos de reas em que a Gesto da Rotina ainda possui
deficincias, uma maior dificuldade para o andamento das aes, pois vrios integrantes
faltaram em reunies dos seus respectivos Grupos devido necessidade da execuo de outras
atividades no mesmo horrio. Outra recomendao que se faz assim a de que os Gestores
das reas em que esto sendo feitas as atividades apoiem a execuo das mesmas, para que
no haja atrasos nas entregas. Este fator um grande desafio dentro da EEC, pois h ainda um
grande estmulo para que os gestores foquem os resultados de curto prazo, deixando de lado
em alguns momentos estmulos para aes que contribuam com o melhoramento dos
processos, como o caso do ciclo CAPDO.
uma ferramenta que promove o conhecimento mais aprofundado dos equipamentos,
fato que contribuir na capacitao dos colaboradores da EEC e com isso h a necessidade de
mais treinamentos para estas pessoas, sejam atravs de explanaes feitas por especialistas da
EEC, fornecedores e manuais tcnicos, entre outras opes.
Era esperada antes do incio das atividades dos Grupos de Melhoria uma reduo de
20% das perdas fabris em 2010, tomando-se como base o ano de 2009. O valor encontrado foi
de 14% com a concluso dos trabalhos dos Grupos de Melhoria, a expectativa de tempo
inicial para cada Grupo foi a de finalizar as atividades aps 4 (quatro) meses, na prtica o
tempo de durao foi maior do que esse em todos os Grupos, a mdia foi de 6,5 meses,
principalmente devido a uma quantidade de inconvenincias nos equipamentos maior do que
a esperada, atrasando o andamento das atividades devido espera da liberao de verbas e
chegada das peas de reposio.
Com isso, conclui-se que a ferramenta da qualidade ciclo CAPDO foi eficaz na
reduo/eliminao de perdas em processos da EEC, sendo mais indicada para casos em que
60
haja poucas inconvenincias, ou seja, no mais do que 20% do equipamento deve ter
pendncias mecnicas, eltricas e de automao, pois conforme Howell, (2006), o CAPDO
indicado para o uso em processos estveis, iniciando os trabalhos atravs do estudo da
situao atual do equipamento.
Destarte, o objetivo principal desta dissertao foi alcanado, uma vez que o estudo da
ferramenta da qualidade ciclo CAPDO atravs das pesquisas bibliogrficas desenvolveu a
metodologia deste mecanismo mediante observaes feitas pelo autor deste trabalho nas
atividades dos Grupos de Melhoria. Assim, em razo dos resultados obtidos, tanto os ganhos
tangveis quanto os intangveis, a ferramenta da qualidade ciclo CAPDO consolidada na
reduo/eliminao das perdas que ocorrem no processo fabril da EEC.
Quanto aos objetivos especficos, a demonstrao e avaliao dos resultados
apresentados neste trabalho forneceram ao Pilar de Melhoria Especfica e ao Time de Gesto
da EEC subsdios para um melhor entendimento do funcionamento do ciclo CAPDO,
principalmente na questo da investigao do fenmeno e da anlise das causas razes das
perdas de processo, que devem ser realizadas em trabalhos de campo ou Genba, com
necessidade de observao do funcionamento dos processos, gerando uma grande
oportunidade de conhecimento dos processos, a fim de evitar suposies sem um trabalho
analtico e disciplinado.
No entanto, vale ressaltar que a principal dificuldade encontrada nesse trabalho foi a
pouca literatura disponvel sobre o tema, pois se trata de uma ferramenta praticada em poucas
empresas no Brasil e no Mundo. Ademais, no foi encontrada nenhuma publicao cientfica
de utilizao da CAPDO como forma de reduo/eliminao de perdas de processo.
Inobstante, o presente trabalho de dissertao restringiu-se avaliao de atividades e
resultados de apenas seis Grupos de Melhoria da Unidade do Recife e, assim sendo, poucas
concluses e recomendaes formatadas das aes prticas destes Grupos puderam ser
realizadas. Isto se deve ao fato de que o prazo para formao e incio das atividades de outros
Grupos de Melhoria superior ao tempo de concluso para o mestrado e, portanto, estas
atividades sero realizadas pelo autor na continuao de seu trabalho como funcionrio da
EEC.
Deste modo, recomenda-se incentivar a continuidade da avaliao crtica e detalhada
de outros Grupos de Melhoria das demais filiais da ECC para um melhor entendimento desta
ferramenta da qualidade a fim de auxiliar no processo de otimizao dos ativos do Grupo a
qual a EEC faz parte. Outra sugesto incentivar a realizao de estudos semelhantes ao
61
presente trabalho e com temas referentes ao TPM, pois indiscutvel que um maior
conhecimento desta metodologia facilitar sua implementao na EEC.
Para fins acadmicos, sugere-se futuramente estudos de aplicao da ferramenta da
qualidade ciclo CAPDO, especialmente em empresas que utilizam metodologia de gesto
baseada na cultura oriental, com grande foco na investigao do fenmeno que provoca as
perdas fabris e anlise crtica no processo de identificao das causas razes no intuito de
consolidar esta ferramenta no processo de reduo/eliminao das perdas industriais. Tal
recomendao visa incrementar a literatura disponvel sobre o tema para maior acesso dos
gestores brasileiros.
Posto isso, mister se revela que a sociedade brasileira e, em especial os gestores de
empresas privadas ou pblicas, tenham maiores informaes e conhecimento da ferramenta
CAPDO, que provoca a necessidade de um maior conhecimento do processo que o homem
realiza e que promove disciplina em muitas atividades de melhoria de resultados. Estes,
aumentaro as opes das ferramentas da qualidade que so eficazes no processo de
reduo/eliminao das perdas fabris e contribuiro desta forma na otimizao dos ativos das
empresas brasileiras e no aumento da capacitao dos trabalhadores que as compem.
62
Referncias Bibliogrficas
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, UFMG, Belo

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HOWELL, M.T. Actionable Performance Measurement, Milwaukee, Quality Press, 2006.
IMAI, M. Kaizen: A Estratgia para o Sucesso Competitivo, So Paulo, Instituto Imam, 2005.
IM&C CONSULTORIA INTERNACIONAL. Apostila do Curso de Formao de
Facilitadores em TPM, So Paulo, 2007.
NAKAJIMA, S. Introduction to TPM, Cambridge, Productivity Press, 1988.
PALADINI, E.P. Controle de Qualidade. So Paulo, Atlas, 1990.
SLACK, N., CHAMBERS, S. & JOHNSTON R. Administrao da Produo, So Paulo,
Atlas, 2008.
SUZUKI, T. TPM em Processos Industriais, Nova York, Productivity Press, 1994.
TACHIZAWA, T.; SACAICO, O. Organizao Flexvel: qualidade na gesto por processos,
So Paulo, Atlas, 1997.
63

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

DISSERTAO SUBMETIDA UFPE

MARCEL ALEX SAAVEDRA

RECIFE, DEZEMBRO / 2010

S112u Saavedra, Marcel Alex.

Orientador: Prof. Dr. Denise Dumke de Medeiros.

1. Engenharia de Produo. 2. CAPDO. 3. TPM. 4. Melhoria

658.5 CDD (22. ed.) BCTG/2011-010

Agradeo minha famlia pelo amor que me sempre oferecido, transformado em

PALAVRAS CHAVES: CAPDO, TPM, Melhoria Especfica, Ferramenta da Qualidade,

4 M Equipamentos, Matrias-Primas, Mo de Obra e Mtodo (Machines, Materials, Men

Neste captulo sero descritos as justificativas, especificaes dos objetivos e as

A implantao do modelo de gesto TPM iniciou-se em 2008 na EEC e de suma

1.3 Empresa Estudo de Caso (EEC)

A Empresa Estudo de Caso (EEC) uma Unidade Fabril de um Grupo Nacional de

Desde janeiro de 2008, a EEC est implantando o modelo de gesto Total

1.4 Estrutura do trabalho

Esta dissertao possui 5 (cinco) captulos, a saber:

Neste captulo sero apresentados os principais conceitos que nortearam o trabalho de

2.1. Evoluo do TPM

Em 1971, surge o conceito de Manuteno Produtiva Total TPM (Total

2.2. Gesto de alta performance

Conforme discutido no item anterior, a gesto do TPM aumenta a confiabilidade dos

tenham conhecimentos sobre este tema e proporcionar um ambiente propcio s aes de

2.3 Pilares da Gesto Total da Performance (TPM)

O programa TPM suportado por 8 (oito) pilares, com abrangncia de todos os

A ferramenta utilizada por este Pilar para a identificao das inconvenincias

(2) Manuteno Planejada: eliminar as falhas nos processos produtivos, atravs

(5) Controle Inicial: programar um desenvolvimento eficiente de um novo

2.4 Pilar Melhoria Especfica

Mapear gaps entre a situao atual e a condio ideal;

2.5 Classificao das perdas dos processos

Suzuki (1994) estabelece que a eficincia da produo de uma organizao depende da

2.5.1 Perdas relacionadas aos equipamentos

Para equipamentos de processos de transformao, como os encontrados na EEC,

Tabela 2.1 Tipos de Perdas por Equipamentos

2.5.2 Perdas relacionadas aos insumos

Para os insumos, existem 3 (trs) tipos diferentes de perdas (Tabela 2.2):

Tabela 2.2 Tipos de Perdas por Insumos

2.5.3 Perdas relacionadas mo de obra

Para a mo de obra, so definidos 5 (cinco) tipos diferentes de perdas (Tabela 2.3):

Tabela 2.3 Tipos de Perdas por Mo de Obra

2.5.4 Perda relacionada ao mtodo

2.6 Eficcia Global do Equipamento

Velocidade do equipamento (tempo de ciclo);

2.7 Ciclo PDCA

Ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (aquilo

Act (ao): Agir de acordo com o calculado e de acordo com os relatrios,

Na Figura 2.2 esto representadas as etapas do ciclo PDCA, demonstrando a

O qu? Definio do problema

1. Planejar Por qu? Identificao das

Figura 2.2 Ciclo de Resoluo de Problemas Ciclo PDCA

A ferramenta da qualidade utilizada para suportar esta metodologia de gesto (PDCA)

2.8 Ciclo CAPDO

O ciclo CAPDO uma ferramenta da qualidade derivada do PDCA, criado pelos

Figura 2.3 Ciclo CAPDO

A seguir so descritos os procedimentos existentes nas quatro etapas da ferramenta da

2.8.1 Checar (C)

Aps, deve-se investigar a perda do processo. Denomina-se fenmeno o evento que

2.8.2 Analisar (A)

2.8.3 Planejar (P)

Durante a etapa da anlise (A), so encontradas atravs da ferramenta dos 5 (cinco)