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Leif Edvinsson
Michael S. Malone (1999)
Era wintel.
Pensemos por un momento en estas cifras. Son colosales y el cerebro no las capta
con facilidad.
Pero con una condicin: que los tramos ms apetecibles se reservan para los que
mejor identifican, cultivan y ponen en juego su capital intelectual. Microsoft vive una
vida ms envidiable que los fabricantes de ordenadores personales Texas, y a stos
les va mejor que a las fbricas cercanas de microprocesadores, quienes viven mejor
que los que montan circuitos en Malasia y as sucesivamente bajando por los tramos
de menor valor.
No es que yo est de acuerdo con todo lo que dicen Edvinsson y Malone. Soy muy
escptico, por ejemplo, en cuanto a los detalles de su balance de situacin
intelectual. A m, algunas de esas medidas me suenan a cosa convencional. Pero
eso es parte del debate que est por venir, promovido por el contenido de este libro.
Edvinsson y Malone son los primeros que toman posiciones sobre medicin del
capital intelectual, y hacindolo as han creado un libro bien documentado,
bienintencionado y escrito de forma perspicaz.
Cmo es que estos informes tradicionales ya no ofrecen una pista sobre qu nueva
empresa va a conquistar el mundo o cul empresa veterana y bien establecida est a
punto de caer en un competitivo agujero negro?
Y aun en los casos en que tales informes s ofrecen una visin de la realidad, cmo
es que eso hay que leerlo entre lneas en medio de un texto a duras penas legible y
no se destaca en tipo grueso en el balance de situacin? Y por qu las agencias de
bolsa publican recomendaciones de comprar y vender acciones que parecen no tener
nada que ver con el comportamiento financiero de las empresas que dichas acciones
representan?
La respuesta es que el modelo tradicional de contabilidad que tan bien describa las
operaciones de las empresas durante medio milenio ya no puede seguir el ritmo de la
revolucin que se est operando en los negocios. Igual que el organigrama, el
prospecto impreso, los manuales para empleados y los documentos financieros de la
empresa se estn mostrando cada vez ms estticos e incapaces de estar a tono con
la moderna organizacin, con su estructura fluida, asociaciones estratgicas,
empleados capacitados, programas de trabajo en grupo, marketing en redes
multimedia y depsitos vitales de recursos intelectuales humanos.
El economista que invente una nueva manera de medir el valor central tendr que
contabilizar los nuevos valores intangibles que van hoy en ascenso... Por ahora la
sociedad carece totalmente del sistema de medicin necesario para medir estas
nuevas fuentes de riqueza.'
Resulta obvio que el valor real de estas empresas no se puede determinar solamente
por las medidas contables tradicionales. El valor de Intel o de Microsoft no est en
ladrillos y mortero, ni siquiera en sus existencias, sino en otros activos que son
intangibles: su capital intelectual.
En su influyente libro The Twilght of Sovereignly, Walter Wriston escribe: "En efecto,
la nueva fuente de riqueza no es material; es la informacin, el conocimiento aplicado
al trabajo para crear valor".'
Los directivos se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro
de gravedad econmico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a
cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms significativos de creacin de
valor.
Y esto se aplica tanto a Microsoft como a una fbrica de tejidos en los desiertos del
Canad que teje boinas en una mquina comprada por el bisabuelo del propietario en
1919. Pregunte a un ejecutivo de cualquier firma qu porcentaje del valor total
atribuira a los activos intangibles -cualquier cosa, desde destrezas individuales y
conocimientos tcnicos, sistemas de informacin, diseos y marcas de fbrica, hasta
relaciones con los proveedores y concesionarios- y recibir la misma respuesta: ms
del 80 por ciento.
Ahora pida que observe la relacin entre el fondo de comercio y los activos realmente
incluidos en el balance general, y te producir un ataque nervioso"'.
La revista cita a Lars Kolind, presidente de Oticon Holding A.S., firma danesa
fabricante de audfonos, que ha crecido en valor de mercado 150 millones de coronas
en 1991 a 2.400 millones hoy, y sin embargo slo 400 millones de esa suma
aparecen en el balance general. Dice Kolind: "Toda nuestra contabilidad, todos los
reglamentos del gobierno y de la bolsa de valores, todos los recursos, todo est
enfocado en el capital social, lo que es absolutamente absurdo porque los 2.000
millones de coronas danesas de capital intelectual son cinco veces ms".
Cualquiera que sea la definicin que se adopte, es evidente que el valor del capital
intelectual en los negocios mundiales es inmenso. Charles Handy calcula que puede
llegar a tres o cuatro veces el valor de los activos materiales de una empresa. De
acuerdo con el ndice Mundial Morgan Stanley, el promedio del valor de las empresas
en las bolsas de valores mundiales es el doble de su valor en libros. En Estados
Unidos el valor de mercado de una corporacin es normalmente de dos a nueve
veces su valor en libros.
- Tenemos las herramientas para gestionar estos activos ocultos? Lo cierto es que
no; no las tenemos."
Las microsofts y las netscapes del mundo apoyan los clculos extraordinarios de
Handy y Bradley, los cuales muestran que aun sin una medida comn del capital
intelectual, el reconocimiento de ste por parte de observadores bien informados
establecer para una firma un valor que deja en paales el de su balance general.
En palabras de Judy Lewent, directora financiera de Merck & Co., "en una empresa
basada en conocimientos, el sistema contable no capta en realidad nada". A lo cual
slo podemos agregar: en el amanecer del siglo XXI, qu empresas no estn
basadas en conocimientos?
JUGAR EN EL CENTRO
Algunos actores principales del sector reconocen con toda franqueza esta ventaja.
Robert G. Herwick, presidente de Herwick Capital Management, es particularmente
franco a propsito de esta desigualdad: mi habilidad para hacer predicciones bien
informadas es mi ventaja competitiva".
Las grandes sociedades de bolsa, con sus equipos de analistas, pueden rastrear a
los mejores talentos que se van moviendo a travs del sector, o desarrollar bases de
datos sobre las patentes de una empresa y otras propiedades intelectuales. Con su
acceso a la empresa, pueden a veces identificar una nueva empresa que promete, o
descubrir un fallo profundo pero escondido en una actualmente boyante.
Pero esta falta de prcticas comunes para revelar y visualizar el capital intelectual
perjudica a los interesados y a los inversores. Ellos tambin pueden dejar de percibir
un cambio sutil de ritmo o la prdida de un empleado clave portador de
conocimientos, que indica el prximo eclipse de una empresa estrella. Y ms a
menudo, simplemente no descubren hasta el ltimo minuto la nueva empresa privada
que est a punto de cambiar el mundo.
Y casi olvidados en este desastre estn los costes sociales, ms grandes y ocultos,
de esta dislocacin: desempleo, baja productividad y competitividad nacional
mermada. Una economa que no puede medir adecuadamente su valor no puede
distribuir bien sus recursos ni recompensar equitativamente a sus trabajadores.
En una poca en que no slo empresas sino categoras enteras de productos pueden
desaparecer de la noche a la maana, y en que los competidores pueden cambiar a
diario sus relaciones y su participacin relativa en el mercado, las cuentas de
prdidas y ganancias y los balances de situacin ofrecen poco ms que instantneas
de dnde estuvo la empresa. Peor an, la mayora de esas instantneas estn
sesgadas o mal orientadas. Al fin y al cabo, a quin le importa cunta tierra posea
la empresa si su tecnologa no va a ser aceptada por el mercado? Y qu valor
tienen las existencias, adems de servir para relleno de tierras, si el mercado ha
adoptado una norma diferente?
Los ltimos cuatro aos nos han enseado que casi todo lo que creamos saber
estaba equivocado. Bajo la superficie de depresin econmica en que las
gigantescas empresas viejas sufran prdidas y despidos, se estaba desarrollando
una revolucin en los negocios, que nunca apareci en las estadsticas. Se creaban
nuevos tipos de empresas, ms giles, ms adaptables y de estructura ms fluida,
que producan bienes y servicios "inteligentes" con individualizacin masiva,
participacin de los clientes en el diseo y fabricacin del producto, y vinculacin de
proveedores, distribuidores y socios estratgicos en cadenas con un destino comn.
Son estas empresas con uso intensivo de conocimientos que se encuentran en todos
los sectores, desde semiconductores hasta siderrgicas, las que han encabezado la
revolucin, dejando atrs a las dems empresas... y a otros pases."
Salvo cuando el gobierno exige que se informe a la manera antigua, lo que realmente
les interesa a estas empresas (y a los inversores inteligentes) es el capital intelectual
que mantiene a una empresa atractiva y sostenible en su creacin de valor.
Tal vez la mejor manera de apreciar el papel del capital intelectual es con una
metfora. Si nos imaginamos una empresa como un organismo vivo, digamos un
rbol, entonces lo que se describe en los organigramas, los informes anuales, los
estados trimestrales, los folletos de la empresa y otros documentos es el tronco, las
ramas y las hojas. El inversor inteligente estudia este rbol en busca de fruta madura
para cosechar.
Pero suponer que se es todo el rbol porque representa todo lo que salta a la vista
es obviamente un error. La mitad, o quiz ms, est bajo tierra, en el sistema de
races. Y si bien el aroma de la fruta y el color de las frutas dan testimonio de la
salud del rbol en ese momento, entender lo que est ocurriendo en las races es
una manera mucho ms eficaz de calcular cul ser el estado de salud del rbol en
los prximos aos. Un hongo o un parsito que acaba de aparecer diez metros bajo
tierra bien puede matar ese rbol que hoy parece tan lleno de salud.
Esto es lo que hace tan valioso el capital intelectual: el estudio de las races del valor
de una empresa, la medida de los factores dinmicos ocultos bajo los edificios y
productos visibles de aqulla.
Cules son esos factores? Segn investigaciones llevadas a cabo por Skandia,
empresa sueca de seguros y servicios financieros, esos factores son bsicamente de
dos clases:
CAPITAL HUMANO
+ CAPITAL ESTRUCTURAL
__________________________________
= CAPITAL INTELECTUAL
El capital intelectual puede ser una teora nueva pero en la prctica ha existido desde
hace aos como cuestin de sentido comn. Ha estado escondido entre el valor de
mercado de una empresa y su valor en libros. Pero hasta hace poco, siempre se dio
por sentado que poda medir empricamente y era impulsado por rumores,
informacin reservada que tenan los que estaban en el ajo sobre productos en
preparacin, y corazonadas sobre las perspectivas de una empresa. Adems, se
daba tambin por sentado que cualquier vaco de ese tipo era una aberracin
temporal, valor agregado no emprico que a su debido tiempo se manifestara en
alguna forma susceptible de ser medida por medios tradicionales: aumento de
ingresos, reduccin de costes indirectos, mejora de la productividad o participacin
de mercado.
Pero la historia reciente de los negocios ha demostrado que nada de eso es cierto.
La esencia de la llamada economa del conocimiento son enormes flujos de inversin
para capital humano tanto como para tecnologa informtica. Y es sorprendente que
nada de esto aparezca como valores positivos en la contabilidad tradicional. Es ms,
a menudo ocurre todo lo contrario. Y sin embargo esas inversiones son las
herramientas clave en la creacin de nuevo valor.
EL NUEVO BALANCE
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL DE CONOCIMIENTOS
ACTIVOS NO FINANCIEROS
ACTIVOS INMATERIALES
ACTIVOS OCULTOS
ACTIVOS INVISIBLES
Cl = VM VL (James Tobin)
Es alentador que uno de los individuos que creen que la declaracin de capital
intelectual se puede y se debe hacer sea Steven M. H. Wallman, uno de los dos
actuales directores de la Comisin de Valores y Bolsa. "Lo que a m me parece claro
-dice- es que cero como asiento contable es una solucin equivocada. De modo que
la cuestin viene a ser: cmo se declara adecuadamente el capital intelectual?
Wallman confiesa que comparte los temores de los dems. No slo existe el peligro
de fraude en la medicin del capital intelectual, sino que, peor an, hay riesgo de que
Al mismo tiempo, dice Wallman, "la declaracin es buena para todos porque reduce
el riesgo, lo cual hace bajar el coste del capital para las empresas, reduce las
exigencias de ganancias de los inversores, y a su vez beneficia a todos, desde
empleados hasta proveedores". Hasta las empresas de auditora, agrega, podran
encontrar que el nuevo sistema de rendir informes les ofrece la oportunidad de
vender ms servicios.
ESFUERZOS PRECURSORES
Tom Stewart, autor del artculo, observando esas primeras investigaciones, llegaba a
sus propias conclusiones:
Primero, el conocimiento podr ser intangible pero eso no quiere decir que no se
pueda medir. Los mercados lo miden. Wall Street concede una prima ms alta a
la relacin entre precio y valor en libros de las acciones de alta tecnologa que a
las acciones en sectores cuya tecnologa es madura. Tambin reacciona
generalmente con alza de precios a los anuncios de aumento de gastos para
investigacin y desarrollo. Los mercados de trabajo tambin ponen precio al
conocimiento: para la mayora de las personas, su ingreso se correlaciona mejor
con su CI que con su habilidad prctica.
Skandia vena estudiando el capital intelectual desde haca cuatro aos, bajo la
direccin de uno de los autores de este libro, Leif Edvinsson. ste, con el primer ttulo
del mundo como director corporativo de Capital Intelectual, fue tambin el
organizador del grupo precursor que se reuni en Mill Valley. Empezando en 1991,
Edvinsson emprendi con un grupo de especialistas en contabilidad y finanzas el
desarrollo de la unidad de seguros y servicios financieros de la empresa, Skandia
AFS, primera estructura organizacional (la llamaban una nueva "taxonoma contable")
encargada de presentar el capital humano, el capital estructural y dems
componentes del capital intelectual.
En la base del modelo de Skandia estaba la idea de que el verdadero valor del
rendimiento de una empresa est en su capacidad de crear valor sostenible
persiguiendo una visin. de negocio y su estrategia resultante. Partiendo de esa
estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito que es preciso maximizar.
Esos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de enfoque, y un
rea que es comn:
Financiera
Clientes
Proceso
Renovacin y desarrollo
Humana.
Finalmente, dentro de cada una de estas cinco reas se pueden identificar muchos
indicadores clave para medir el rendimiento.
Los indicadores que rastreaba el Navegador iban desde lo que es de sentido comn
-activos, ingresos por empleado, gastos de marketing por cliente- hasta lo
inesperado: accesibilidad por telfono, das dedicados a visitar a los clientes,
conocimiento de la tecnologa informtica, hasta ordenadores porttiles por
empleado.
En el corto espacio de unos tres aos hemos presenciado una evolucin en el modo
de pensar, desde identificar los componentes del capital intelectual a entender la
dinmica interaccin de ste con la bolsa.
Este libro se ha escrito para que sea el texto medular en la segunda era del capital
intelectual, la de aplicacin y capitalizacin.
Y ms que nada, el carcter y los valores de una empresa, herramienta crucial para
inversores y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas,
contratacin de personal y asociaciones.
Los captulos 5 a 9 en particular investigan una por una y en profundidad las cinco
reas de enfoque, explican su filosofa y metodologa de medicin y luego ofrecen
indicadores de muestra.
Todo converge en el captulo 10, donde las diferentes reas de enfoque se organizan
en un todo unificado y se elaboran por primera vez dos nuevas medidas universales
de capital intelectual: el valor absoluto y el coeficiente de eficiencia. Confiamos con
todo esto llevar a los lectores a un punto de partida comn desde el cual puedan
explorar el capital intelectual de sus propias empresas, y finalmente tomar parte en la
creacin de prcticas globales.
Es muy natural dar por sentado que cualquier innovacin importante simplemente va
a mejorar lo que exista... y luego desconcertarse porque el invento abre territorios
insospechados. La proliferacin de la informtica en las empresas ha sido una larga
Lo mismo sucede con el capital intelectual. Aun entre el creciente nmero de sus
partidarios, no se aprecia todava la magnitud de la revolucin financiera que implica.
En efecto, este nuevo modelo de medir el valor va a transformar no slo la economa
sino la sociedad misma en su creacin de riqueza y extraccin de valor.
Pero sobre todo, el capital intelectual es inevitable porque es el nico, entre los
modelos de medida de rendimiento corporativo, que va ms all de la superficie y
descubre el verdadero valor. Al hacerlo as, devuelve el sentido comn y la equidad a
la economa.
Los dos primeros activos fijos son activos corrientes, lo que significa que
generalmente se consumen o se venden en el trmino de un ao, tales como
existencias y cuentas por cobrar, y activos fijos o de larga vida, los cuales en la forma
de planta, equipos y propiedades tienen una vida til superior a un ao. Los activos
fijos, por razn de que su valor se consume a lo largo de mltiples ejercicios fiscales,
son amortizados, esto es, que su coste se reparte en una forma razonable y
sistemtica en varios balances de situacin sucesivos.
El tercer tipo de activos lo constituyen las inversiones, tales como las acciones y los
bonos que posea una empresa. Aun cuando los activos de este tipo son
generalmente ms voltiles que los dos anteriores, pueden sin embargo medirse en
forma sistemtica por su valor de mercado y otras medidas.
Los activos intangibles son la bendicin y la maldicin de los contables. Por una
parte, sta es una categora muy cmoda para agrupar todos aquellos activos que
sencillamente no se acomodan en las tres rgidas categoras anteriores. Por otra
parte, la existencia de activos intangibles representa un reconocimiento tcito por
parte de la profesin contable de que su clara y evidente ecuacin, esa pesadilla de
los contables que los mantiene despiertos hasta las tres de la madrugada tratando de
cerrar los libros, lleva incorporado un factor engaoso que se hace menos emprico y
ms irracional cuanto ms de cerca se examina.
Otros parecan afectar el lado de los pasivos. Por ejemplo, cuando una empresa
dedicaba aos de investigacin y fondos para desarrollar un nuevo proceso o
tecnologa, esa inversin tambin contribua a la larga al valor de la empresa.
Entonces se invent un mtodo sistemtico denominado amortizacin, para convertir
ese coste en un gasto a medida que el activo intangible se iba consumiendo.
Pero ni siquiera esto era suficiente para captar todos los activos intangibles. Haba
otros factores, menos rigurosos an, que slo se daban a conocer cuando la empresa
se venda. Por ejemplo, si un negocio tiene un total de 2 millones de dlares en
activos, pero se vende por 2,2 millones de dlares, tena que haber algo que el
comprador, si no estaba loco, vea en esa empresa que aumentaba su valor aparente,
en este caso en 200.000 dlares.
Si todo esto le parece al lector un poco terico, sobre todo en vista de la imagen de
precisin y vigor que tradicionalmente caracteriza la profesin de contables, y si
tambin le parece que es un gran agujero intelectual por el cual se pueden escapar
muchos pcaros, estafadores y artistas del desfalco, tiene toda la razn. Los activos
intangibles, y especialmente el goodwill, vuelven locos a los profesionales de la
contabilidad, que luchan sin cesar por dominar el tema mediante estudios de casos y
jurisprudencia, nuevas normas y reglamentacin gubernamental.
Infortunadamente para ellos, con el correr de los aos el papel de los intangibles se
hace mayor y mayor, hasta el punto que en algunas empresas arrolla totalmente a los
tangibles. La prueba est en el valor de mercado de algunas empresas que cotizan
en bolsa, que es hasta nueve veces su valor en libros.
Hoy en da, est claro que los activos intangibles han ganado la partida.
Luego, como sucede a veces en lugares como Silicon Valley, esa pequea empresa
al fin introduce un producto y ve elevarse sus ingresos por las nubes. Y cuando
decide ofrecer al pblico su primera emisin de acciones, las de ese ejecutivo saltan
en valor, de 50 centavos a 35 dlares; o sea que esa sola maana el hombre se ha
ganado 35 millones de dlares... o por lo menos se los habr ganado cuando ejerza
su derecho a comprar las acciones. Sin embargo, hasta ese momento, los libros de
la empresa muestran que sus opciones valen 250.000 dlares.
Esto no le gustaba nada al FASB, cuyo deber oficial es proteger a los inversores
obligando a las empresas a hacer revelaciones completas. Tampoco les gustaba a
las grandes empresas cotizadas en bolsa, a las cuales les pareca que a las
principiantes se les estaba dando una ventaja injusta en materia de contabilidad.
Algunos miembros del Congreso, del partido demcrata, tambin se disgustaron,
pensando que esos planes de opcin de compra de acciones no eran ms que otro
subterfugio para hacer ms ricos a los ricos.
Pero hay una cuestin ms de fondo, y por eso vale la pena recordar el fiasco del
FASB. El nuevo mundo de los negocios est construido sobre principios, reglas y
ecuaciones que muchas veces son distintas de los que existieron anteriormente.
Silicon Valley, por ejemplo, como observa Tom Peters, parece ser una historia de
xitos; pero en realidad se ha construido a fuerza de fracasos. Por cada Netscape,
Oracle o Cisco, hay montones de otras empresas con anlogos sueos y productos
comparables, que por una u otra razn fracasaron. Gracias a la naturaleza migratorio
de la poblacin trabajadora, las lecciones de esos fracasos se diseminan y se
asimilan rpidamente en la regin, convirtindose en el fundamento del conocimiento
compartido sobre creacin de valor, sobre el cual se construyen las empresas de
xito.
Por estas razones, incrustado como estaba el sistema en el mundo del sector de alta
tecnologa, los lderes de Silicon Valley entendieron la necesidad vital de no alterar
sus opciones de compra de acciones. El FASB, preocupado ante todo por la
precisin de la contabilidad, no entendi esto en absoluto. Si se hubieran llevado a
cabo sus planes originales, probablemente la SEC habra decapitado el sector ms
productivo de la economa norteamericana. Por el contrario, pareci aprender la
leccin e inici un programa de investigacin sobre activos intangibles.
Dee Hock. Nos encontramos actualmente en una era de fracaso institucional en que
el viejo sistema de valores y las formas tradicionales de organizacin ya no
funcionan. Lo que se necesita ahora son organizaciones "caticas" (caticamente
organizadas) que valoren la rapidez, la flexibilidad y la adaptabilidad.
Andrew Grove. Las empresas tienen que estar siempre vigilantes, hasta el borde de
la paranoia, por si aparecen sbitas transformaciones categricas impulsadas por la
tecnologa, que amenazan no slo sus productos sino hasta la manera como hacen
sus negocios.
Tom Peters. En un mundo de cambio rpido e incluso explosivo, las empresas tienen
que construir una organizacin comparativamente dinmica que rena a los clientes,
empleados y socios estratgicos en busca de relaciones, productos y ambientes de
trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccin.
Esto es slo una muestra de los ms conocidos pensadores actuales sobre negocios.
El lector probablemente podr agregar el doble, segn sus propias lecturas.
Lo que es importante en esta lista es que estas ideas se estn aplicando hoy en
miles de empresas en todo el mundo y sin embargo ninguna de ellas es fcilmente
transferible al balance de situacin.
Lo que esto significa es que el modelo tradicional de contabilidad no slo acta como
un obstculo de hecho para la difusin de la historia real de la empresa sino que a la
larga retarda la capacidad de toda la economa para mantener su competitividad en
un ambiente rpidamente cambiante. Cuando la nica esperanza de una empresa de
obtener una valoracin equitativa proviene de convencer a los accionistas (despus
de convencer a los analistas) de que no hagan caso de los beneficios trimestrales, en
vista de las inversiones de la empresa a largo plazo en infraestructura, estamos en
un
mundo al revs... sensacin que ya se est experimentando entre los ejecutivos
empresariales, los accionistas y los inversores.
NARINGSLIV
Pero qu otras cosas cuentan? Y cmo se relacionan estos factores entre s y con
la estructura financiera de la empresa?
El valor oculto de una empresa est en el las races, y para que el rbol florezca y
fructifique es preciso que sea nutrido por races fuertes y sanas. Y as como la
calidad de la fruta depende del sistema reticular del rbol, as tambin la calidad de
una organizacin de negocios y la fortaleza de su capital financiero dependen de sus
valores ocultos. Ntranse estas races y la empresa florece; permtase que se
marchiten o sufran dao, y la empresa, por fuerte que parezca, con el tiempo decae y
muere.
Pero cuando el clima est cambiando, cuando por todas partes hay depredadores y
parsitos, entender lo que ocurre bajo tierra viene a ser ms importante que ver lo
que est en la superficie. Unas races fuertes son lo nico que permite al rbol
sobrevivir a una sequa o una congelacin inesperadas.
Lo mismo sucede con las empresas. Se ha dicho "cuidado con los viejos robles:
pueden parecer formidables pero estn podridos en el centro y esperando venirse
abajo con la primera tempestad".
En otras palabras, cuando Lotus pareca ms fuerte era ms dbil, y cuando pareca
ms dbil era ms fuerte, gracias a sus activos intangibles.
En efecto, cuando Lotus fue adquirida por IBM en 1995, fue valorada a quince veces
su valor declarado en libros en virtud de sus millones de clientes, intensa
investigacin y desarrollo, fuerte posi cin en el mercado, y sus marcas de fbrica,
especialmente la de Notes. IBM pag 3.500 millones de dlares por una empresa
que sobre el papel slo vala 230 millones de dlares. Por qu? Por los otros
activos, tales como bases de clientes, conocimientos del personal y, ms que nada,
por el tipo de innovacin de software capaz de crear Notes y una administracin
suficientemente astuta para jugarse toda una empresa a esa sola carta.'
FORMAS DE CAPITAL
Cules son esos valores ocultos? Parecen tomar tres formas bsicas: capital
humano, capital estructural y capital clientela.
Capital estructural
Capital clientela
Capital clientela habra sido una idea realmente ajena al modo de pensar de los
contables hace pocas dcadas, pero siempre ha existido, escondido dentro de la
partida de goodwill. Al fin y al cabo, cuando una empresa se vende por ms de su
valor en libros, despus de restar el valor de las patentes y derechos de autor, qu
otra cosa es la diferencia sino un reconocimiento de que la empresa tiene una fuerte
base de clientes leales?
Saint-Onge sostiene que "las relaciones del banco con sus clientes tienen un valor
que cualquier comprador del banco tendra que pagar"." Nosotros vamos an ms
lejos: en las relaciones con los clientes es donde se inicia el flujo de caja, no en el
departamento de contabilidad, pese a lo que puedan creer muchos directivos.
Medir esa fuerza y lealtad es el reto de la categora de capital clientela. Los ndices
incluyen medidas de satisfaccin, longevidad, sensibilidad a los precios y hasta el
bienestar financiero de los clientes de largo plazo .
Combinadas, estas tres nuevas formas de medir el capital captan una empresa en
movimiento, que est transformando sus destrezas y conocimientos en competitividad
y riqueza." En Skandia la frase publicitaria inicial del proyecto, jugando con el nombre
de la nueva unidad monetaria de Europa, el EURO, era "De Cl a euro". Una frase
ms universal y filosfica podra ser:
Tambin suena fcil pero el salto para el capital intelectual de la teora a la prctica
es bien largo. Y determinar los indicadores e ndices correctos para medirlo puede
ser la parte ms fcil de la tarea. Mucho ms difcil puede ser la tarea de vencer la
inercia institucional. Como ha dicho Saint-Onge: No es para los conceptualmente
tmidos. Aun cuando intangible y a menudo escondido a la mirada de la
Pero el hecho de que el mundo haya cambiado puede no ser suficiente para
convencer al personal de administracin y de contabilidad financiera de ciertas
empresas de que se mantengan al da.
Todas las empresas del mundo se han organizado de acuerdo con los castigos y
recompensas que ofreca el modelo tradicional de contabilidad financiera. As,
algunas empresas acogern rpidamente el modelo de capital intelectual porque
reconoce activos por los cuales no haban sido recompensadas hasta entonces; pero
otras comprendern que la nueva manera de informar sobre capital intelectual
expone debilidades de su negocio que haban estado escondidas, disimuladas por
las buenas noticias del balance de situacin, y se resistan a ese cambio.
Finalmente, puede haber inercia hasta a nivel nacional. Por ejemplo, aun la idea
bastante estandarizado de goodwill es en la actualidad motivo de agitado debate
entre los reguladores en la Unin Europea. Resulta que el Reino Unido, Dinamarca,
Irlanda, Italia y Holanda permiten que el goodwill se amortice contra reservas en una
adquisicin (lo mismo que en Estados Unidos y Canad); pero esa misma prctica es
ilegal en Blgica, Espaa y Portugal. Y si un tema tan limitado como el goodwill
puede provocar tales desacuerdos, cul ser el efecto probable de todo un nuevo
sistema de presentacin de las cuentas anuales?
El reto es, pues, asegurarse de que sea digno de este importante papel. Eso
significa que debe cumplir lo que se propuso: captar el valor real de una
organizacin. Y para hacerlo as, cualquier informe de capital intelectual tiene que
ser un documento vivo, dinmico, humano. No slo debe contener los indicadores
Ante todo, tal mtodo de informar tiene que ser til en aplicaciones de la vida real.
Es decir que, aun cuando todava no sea la solucin perfecta, est en el camino
hacia esa solucin. Es preferible acertar aproximadamente a equivocarse de manera
precisa.
El capital intelectual no tiene el lujo de medio milenio de tiempo para que el mundo se
adapte a l; por el contrario, tiene que salir al encuentro de su audiencia. El que por
primera vez lea un informe sobre capital intelectual tiene que quedar con una
perspectiva ms amplia de su mensaje. Ninguna lista de simples indicaciones, por
escogida que sea la fraseologa con que se presenten, podr cumplir con este
requisito. Ms bien estas medidas tienen que colocarse dentro de una estructura
ms amplia, un formato, un instrumento de navegacin, que las lleve en su conjunto a
producir un significado comprensible de la capacidad futura y sostenible de producir
beneficios.
Para Skandia el proceso empez en la dcada de los ochenta, cuando Bjorn Wolrath,
entonces presidente, y Jan Carendi, hoy primer vicepresidente ejecutivo de Skandia y
directivo de Skandia AFS, vieron que la teora tradicional de administracin no
pareca acomodarse ya al desarrollo de una empresa de servicios, sobre todo de las
que son de uso intensivo de conocimientos.
Lo mismo que muchos otros lderes del sector en todo el mundo, ambos reconocan
que la fortaleza competitiva de una empresa no estaba tanto en sus activos contables
tradicionales -edificios, equipos, existencias- como en ciertos factores nuevos como
talento individual, relaciones de mercado sinrgicas y la capacidad de manejar el flujo
de competencia. Comprendieron que si pudieran captar estos intangibles, desarrollar
maneras de hacerlos crecer y de medirlos, podran tener, segn palabras de Wolrath,
"una serie integrada y mejor equilibrada de instrumentos para hacer crecer a
Skandia".
Vinieron despus otros informes que culminaron en 1992 con un informe sobre cmo
valorar las organizaciones de servicio. Este folleto plante la posibilidad de un nuevo
enfoque que haca nfasis en el desarrollo de los elementos no financieros de las
empresas de servicios.
En Skandia el primer paso fue crear un nuevo cargo corporativo. "Yo estaba
convencido -dice Carendi- de que necesitabamos un departamento de Capital
Intelectual, que fuera el equivalente de nuestros departamentos ya existentes, como
Finanzas y Marketing". En septiembre de 1991 Skandia AFS organiz el primer
departamento corporativo de Capital Intelectual y puso al frente de l, como director,
a Leif Edvinsson.
Ms que nada, este fallo de la medida tradicional del goodwill convenci al equipo de
Skandia AFS de la importancia de sacar a la superficie los valores ocultos de la
empresa, donde sus efectos a largo plazo se pudieran poner en evidencia.
El paso siguiente fue desarrollar una definicin preliminar de capital intelectual. sta
qued en los siguientes trminos:
Se segua de ah que el valor del capital intelectual era el grado en que estos activos
intangibles se pudieran convertir en rendimientos financieros para la empresa.
La divisin de negocios dentro de Skandia para estas primeras medidas del capital
intelectual era la AFS, la cual desarrolla y administra productos de ahorro a largo
plazo por medio de una federacin nacional global de agentes independientes, tales
como banquey corredores. Los fondos desarrollados por Skandia AFS eran
manejados por alianzas con cincuenta directivos de empresas importantes
distribuidas por todo el mundo; se distribuan a travs de ms de 26.000 corredores y
10.000 oficinas bancarias, y servan a ms de 500.000 contratos. La divisin misma,
que hoy emplea a unas 2.000 personas, haba experimentado un notable crecimiento,
desde cero a fines de 1980 a ms de 4.000 millones de dlares ocho aos despus, y
ese crecimiento se estaba acelerando.
As pues, AFS era un sujeto perfecto para la prueba: una operacin global de rpido
movimiento que se estaba distinguiendo por una combinacin de personas de talento,
productos y servicios novedosos, y una organizacin cada vez ms virtual (o en
trminos de Skandia, una "red federativo")... en otras palabras, por la aplicacin de
capital intelectual.
A esta lista el jefe ejecutivo Carendi, de Skandia AFS, agreg que el equipo de capital
intelectual deba trabajar para integrar rpidamente este conocimiento corporativo
recin adquirido en activos tangibles y capacitar a la AFS para aplicar dichos activos
con el mximo efecto competitivo. Dicho sencillamente, Carendi quera que la AFS
se convirtiera en una organizacin inteligente que no slo aprendiera nuevas
destrezas y las enseara a su personal sino que trabajara para reducir el vaco entre
los dos (en palabras de Dec Hock, el "intervalo organizacional") en el menor tiempo
posible.
Sostenan esta ecuacin las ideas que haba obtenido la AFS al abrir nuevas
unidades operativas en diversas partes del mundo. El equipo observ que esas
nuevas unidades representaban sobre todo capital humano. En cambio, las que ya
haban estado operando en un mercado durante cierto tiempo tenan algo ms, otro
factor que iba ms all del factor humano. Fuera lo que fuera, era algo que se
quedaba en la oficina cuando el personal se iba a su casa por la noche. Edvinsson lo
llam el capital estructural y determin que comprenda las bases de datos de
clientes, la concesin, el sistema de informacin y dems.
Haba tambin otra caracterstica definitorio del capital estructural: derivaba del
capital humano. El equipo adopt la metfora del rbol se describi en el captulo
anterior) y encontr que se poda Wender a otro descubrimiento: el capital humano
era el duramen del rbol, la fuente de su vida. Pero todos los aos la organizacin
agrega algo adems del personal que, como los anillos de un rbol, agrega fuerza y
Pero antes de poder continuar el trabajo, el programa se vio ante una profunda
cuestin filosfica que posiblemente iba a determinar todos los pasos siguientes. Era
si el modelo de medicin que se proponan crear deba disearse para valoracin o
para navegacin, esto es, comprensibilidad.
Si hubieran elegido cualquiera de estos dos caminos, la historia del capital intelectual
pudo haber sido muy distinta. Pero volviendo a la meta original de Wolrath, de un
modelo "integrado y equilibrado", Skandia eligi seguir ambos caminos -un ejemplo
de lo que ahora se denomina liderazgo cuntico-. Fue un gran reto, y pudo haber
dado por resultado un desastre o por lo menos un rompecabezas de ideas inconexas,
pero esta vez funcion. Valoracin y navegacin resultaron ser las dos caras de una
misma moneda.
Result ser una combinacin poco realista -demasiada informacin metida dentro de
muy poco espacio-, pero no tan inmanejable como para que el equipo no pudiera
crear ese informe de una pgina y presentarla al consejo de adminisracin de
Skandia AFS en la primavera de 1993. La acogida fue entusiasta. Carendi dijo al
equipo: Esto es lo que el consejo ha estado buscando durante largo tiempo". Pero el
consejo tambin confirm la opinin del propio equipo cuando pidi informacin ms
de fondo.
Esta nueva solicitud comportaba sus problemas. La preparacin del primer informe
haba sido un proyecto a dedicacin parcial, encabezado por Edvinsson y el
Tecnologas
Valores
Capital intelectual
Por primera vez el capital intelectual formaba parte de la estrategia comercial central
de una organizacin .
Huelga decir que todo esto eran buenas noticias para la empresa, pues de este tipo
de diseo se derivan algunos beneficios clave. Por ejemplo, una estructura
federativo requiere mucho menos capital de trabajo que una coleccin de filiales.
Otro beneficio, como se ha observado anteriormente, es la energa de unidades
autnomas y la experimentacin con diferentes polticas y mtodos que podran
producir maneras ms eficaces y novedosas de hacer negocios. En tercer lugar, los
Todo esto est muy bien; pero muchas empresas que adoptan este nuevo modelo
organizacional no ven que necesariamente las transforma tambin en lo interno. Por
ejemplo, con un personal virtual distribuido por todo el mundo y dependiente de sus
propias empresas, la tradicional oficina central tiene que convertirse en la ,,oficina
corazn" que establece una filosofa empresarial y estilos operativos, cultiva alianzas,
valores de comportamiento y tica, y hace todo lo que es necesario para mantener la
cohesin en una empresa en pleno crecimiento. Las empresas que olvidan esto
suelen encontrarse con que la empresa virtual se vuelve a separar en sus piezas
originales. La conclusin es que el ncleo debe alimentar todo el sistema con
valores.
Una leccin que sali de esto fue la necesidad de reflejar en el informe de capital
intelectual esta razn de empleados/alianzas, y por lo tanto la multiplicacin del
capital estructural de la empresa. Otra leccin fue que el enfoque de la tradicional
funcin de recursos humanos tena que ser ms hacia el exterior.
Una caracterstica interesante del nuevo mtodo fue la idea de presentar los informes
en forma numrica. sta no fue una decisin fcil, aun cuando pueda parecerlo en
retrospectiva. Desde un principio era obvio que el capital intelectual contena
factores subjetivos, muchos hasta irracionales, que resistiran todo esfuerzo por
reducirlos a medidas empricas.
Una posibilidad muy atractiva era elaborar los informes en forma anecdtico, es decir,
explicar la valoracin del capital intelectual de Skandia como una narracin, lo cual
ofreca la ventaja de captar matices que jams se podran acomodar en una tabla o
un cuadro. Pero el equipo lleg pronto a la conclusin de que las desventajas de la
presentacin narrativa (o estrictamente grfica) eran mayores an. Por una parte, los
nmeros son la moneda de los negocios internacionales. Por otra parte, la forma
narrativa condenara a la informacin de capital intelectual a seguir el mismo camino
(apostillas y apndices a los informes financieros) que el problema que trataba de
corregir.
As pues, se resolvieron por los nmeros aun cuando se perdieran algunos de los
matices de la vida real, que en un mundo perfecto seran parte de una medida total
del capital intelectual.
Este esquema visual era intencionado: la ruptura con la tradicional imaginara de las
empresas tena su paralelo en la ruptura del informe con la contabilidad tradicional.
Era tambin una metfora. Como lo deca el informe, "las flores y los instrumentos de
navegacin se escogieron para ilustrar dos factores importantes en el desarrollo del
capital intelectual: estimular crecimiento y renovacin, y tener siempre un sentido
claro de ubicacin y direccin".
El informe fue el primero que se hizo pblico, pero no el primero de su clase para
Skandia. Desde 1994 se haba preparado para uso interno de la empresa un
documento interno, destinado a probar la oportunidad de un informe anual
"balanceado" -esto es, un balance entre informes financieros y no financieros-, pero
se haba limitado a Skandia AFS.
Con todo, era un comienzo, y bien grande. El informe envi ondas de choque
alrededor del mundo. En el curso de pocos meses Edvinsson recibi peticiones de
8OO empresas que queran saber cmo copiar la publicacin. Se realizaron
congresos sobre capital intelectual en Londres, Bruselas, Boston, Houston, Tel Aviv,
Toronto y Caracas. Todo culmin en un simposio sobre intangibles que se celebr en
Washington en abril de 1996 con el patrocinio de la Comisin de Valores y Bolsa.
Ya para entonces Skandia haba llevado el proceso ms lejos an. Seis meses
despus de Visualizacin public un informe provisional, centrado en una de las
reas de enfoque del Navegador, Renovacin y desarrollo. En la primavera de 1996
se public el suplemento al informe anual para 1995, bajo el ttulo de Procesos
creadores de valor, con atencin especial al crecimiento del capital organizacional.
Despus del congreso, a principios del otoo de 1996, apareci el suplemento al
informe provisional para 1996 titulado Poder de innovacin, que destacaba las races
de la renovacin y la sostenibilidad.
Esta revisin incluy no slo un repaso del trabajo del equipo sino tambin un vistazo
a lo que Skandia misma haba hecho para aumentar su capital intelectual. El
resultado fue un itinerario de seis pasos en la creacin de capital intelectual:
Misionera
Medicin
Direccin
Informtica
Capitalizacin
Futurizacin
1. Misionera. Esta primera fase comprende las primeras vislumbres que tiene la
organizacin cuando reconoce la necesidad de sacar a la superficie su capital
intelectual. Comienza con unos pocos individuos pioneros, que identifican el
problema de fondo y convencen al resto de la organizacin de la necesidad de
una nueva perspectiva. Entre los medios disponibles a este nivel se incluyen
metforas de visualizacin (como la del rbol) as como el precedente de simples
indicadores para expresiones comparativas.
Cinco aos necesit Skandia para cumplir estos seis pasos, que culminaron en 1996
con la creacin del primero de los centros de futuro de la empresa, lo cual representa
un compromiso visible con el paso final, la futurizacin, "convirtiendo el futuro en un
activo, no un pasivo para las generaciones futuras", segn dijo Wolrath. Con todo,
hay que observar que, por lgico que pueda parecer esto ahora, en el revuelto
mundo de los negocios de la vida real ocurri principalmente en vueltas paralelas,
con muchos nuevos comienzos e inesperados umbrales.
Este esquema simplificado de valor se puede refinar y mejorar, por supuesto; pero tal
como est ofrece un formato en virtud del cual se pueden establecer ndices que
capten mejor el valor de cada componente, as como algunas guas para hacer
comparaciones, razones y "dilogos", por decirlo as, entre diferentes grupos. Por
ejemplo, se podra buscar la relacin entre propiedad intelectual y activos intangibles
para mostrar la importancia relativa para la organizacin entre lo que controla
legalmente y aquello sobre lo cual no ejerce ningn control.
Una meta del proceso de valoracin es, pues, destacar combinaciones inusuales de
relaciones y luego ponerlas a prueba para ver si dan una nueva perspectiva
inesperada y til sobre la organizacin. Como ha dicho Gary Hamel, de la London
School of Economics, "la perspectiva vale por 50 puntos de cociente intelectual".
La navegacin es una cosa muy distinta. Se puede definir como la bsqueda de otro
lenguaje de informes dinmicos ms all de la administracin. En particular, se
encamina a destacar el proceso continuo de fortalecer la sostenibilidad de la
organizacin a largo plazo y a nutrir sus races para la generacin sostenida de flujo
de fondos.
Paradgicamente, aqu fue donde encontr nueva vida aquel abandonado informe de
1993, de una sola pgina, sobre capital intelectual, pues de l sali el llamado
Navegador de Skandia, que describiremos ms detenidamente en el captulo
siguiente. Por ahora lo que importa saber es que sali de una matriz de
necesidades, incluso el deseo de vincular entre s las seis reas de enfoque del
capital intelectual, mostrar cmo interactan y colocarlas dentro del panorama
cronolgico de la vida de la empresa. As, el enfoque de renovacin y desarrollo se
relaciona con el futuro de la organizacin, el enfoque estructural con el presente y el
enfoque financiero con el pasado inmediato.
El Navegador vincul hbilmente todos los enfoques de una forma coherente que
permita contar la historia del papel del capital intelectual en la organizacin. El que
llegue por primera vez al Navegador entiende a los pocos minutos las partes que
componen los activos de capital intelectual de una empresa, cmo operan juntos y
qu papel desempean en las actividades de la empresa. No es poco para unos
cuantos cuadrados y tringulos de colores.
El Navegador desempe tambin otra funcin: servir como ndice de materias para
visualizar los patrones de capital intelectual de la organizacin. Como los captulos
de un libro, los diferentes enfoques definan el territorio de cada grupo de
indicadores. La firma poda entonces formular un concepto comercial para su futuro,
lo mismo que su misin central y sus metas. Estas estrategias se traducan luego a
factores fundamentales del xito y stos a su vez se transformaban en mtricas.
Finalmente las mtricas mismas se dividan en cinco reas de enfoque y se usaban
para seleccionar los indicadores existentes o desarrollar otros nuevos. As el
Navegador de Skandia sirvi primero a sus diseadores como instrumento de
desarrollo, y luego, en su primera aparicin en pblico en 1995, en el informe
Una cosa que el Navegador deja perfectamente claro es que la gestin del capital
intelectual es ms que el simple manejo de propiedad intelectual. Es, en efecto, la
multiplicacin del poder del capital humano y el capital estructural combinados.
Los beneficios de este proceso son profundos y extensos. Entre ellos se cuentan:
PREPARAR El FUTURO.
Esto nos trae casi al presente en la historia del capital intelectual en Skandia.
Habiendo adoptado una nueva idea convincente - que los activos intangibles se
podan definir, medir y utilizar para mejorar la competitividad y el atractivo de la
empresa-, Skandia entr como pionera en un terreno nuevo desarrollando una
filosofa, un conjunto de mtricas e indicadores y hasta un instrumento de
organizacin.
Una respuesta es que hay que compartirlo no slo con toda la organizacin sino
tambin con los socios estratgicos, hasta con los clientes. Y eso exige servirse de
la ms nueva y mejor tecnologa de informacin y comunicacin para enriquecer el
mensaje y acelerar su difusin.
Con el fin de alcanzar estas dos metas, Skandia abri en 1996 su primer Centro de
Futuro (CFS) en Villa Askuddcn en Waxholm, en el archipilago sueco al norte de
Estocolmo. Este centro, el primero de varios que se proyectan para todo el mundo,
est destinado a multiplicar la inteligencia colectiva de especialistas de Skandia y
externos, desarrollando sistemticamente y compartiendo conocimientos, creando
nuevas aplicaciones y competencias, y estableciendo sistemas de comunicacin para
difundirlos por toda la organizacin.
Segn la definicin que hizo Skandia del papel de estos centros, van a ser: Un
concepto estratgico para convertir el futuro en un activo, no un pasivo; un proceso
de inteligencia colectiva y colaboracin a travs de generaciones, culturas y
funciones, conocido como el "Enfoque 3G [Generaciones]", y una organizacin virtual
de red electrnica que combina fuentes de conocimiento tanto internas como
externas.
Es bastante pedir, pero Skandia est hoy mejor preparada que cualquier otra
empresa del mundo, gracias a su trabajo precursor en el campo del capital intelectual
y su dedicacin a la innovacin.
Al abrir hasta aqu el camino, Skandia les ha dado a otras empresas y organizaciones
un don de capital intelectual. stas podrn saltarse los pasos preliminares y llevar
sus propios sistemas de indicadores directamente al presente. La intencin del resto
de este libro es impulsar el proceso ms adelante an, a nuevas aplicaciones.
Y all es adonde vamos desde aqu. Primero, un recorrido por el Navegador y sus
componentes. En seguida llevamos el capital intelectual a territorios inexplorados.
Para interpretar este formato, sencillamente uno baja por cada columna traduciendo
otra vez los nmeros de acuerdo con la posicin en que se hallan colocados. As,
cuando se lee bajo cuentas por pagar" la cantidad 1.328 dlares, ya se sabe que la
empresa todava les debe esa cantidad a sus proveedores. Comparando ese
guarismo con otros en ese estado o en los estados de otras empresas, cada uno
puede sacar sus propias conclusiones ("son unos pcaros que no pagan sus deudas"
o "son muy listos y demoran las cuentas por pagar para ganar dinero sobre el
dinero").
En efecto, hasta se podra decir que el estudio del capital intelectual es la bsqueda
de maneras de captar sistemticamente, dilucidar y destacar la informacin subjetiva
y medio oculta sobre una empresa, que est por el momento escondida en las notas
de su balance de situacin.
Cmo se puede crear un radar intelectual para identificar y medir un blanco tan
escurridizo? El primer paso consiste en reconocer que ningn formato
unidimensional va a servir para tipos tan dispares de informacin. El segundo paso
es apreciar que, si bien la contabilidad tradicional se hizo adrede como un
instrumento de presentacin del pasado, el capital intelectual es, por omisin, un
instrumento de navegacin del futuro. Al decir por omisin queremos indicar que
toma como su gobierno el vasto territorio de datos que estn ms all del pequeo
recinto cerrado dirigido por la contabilidad tradicional. Dice Karl-Erik Sveiby: "para
ver la organizacin de conocimientos trate de concebir su organizacin como formada
por estructuras de conocimientos, ms que de capital [financiero]".
De alguna manera todas estas regiones tienen que reunirse en un solo formato
global, una taxonoma, que no slo despliegue toda esta informacin sino que
tambin provea al observador externo con una manera rpida y obvia de entrar en la
presentacin y navegar con facilidad entre las diversas regiones. Para hacer una
comparacin con una forma ms tradicional de navegacin, lo que se necesita en
capital intelectual es un mapa que capte todo el valor de una empresa, con cdigo de
colores para que uno pueda determinar rpidamente la calidad de la topografa
(dnde hay pantanos y bosques, montaas y desiertos).
EL NAVEGADOR SKANDIA.
Hay un ltimo enfoque que todava no hemos tocado. Est en el centro de la casa,
como debe estar, pues es el corazn, la inteligencia y el alma de la organizacin.
Adems, como nica fuerza activa en la empresa, toca todas las dems regiones de
capital intelectual. Nos referimos al enfoque humano, la primera mitad del modelo
global de capital intelectual. sta es la parte de la empresa que se va a su casa todas
las noches y se compone de la competencia y capacidades de los empleados, el
compromiso de la empresa de mantener esas destrezas templadas y actualizadas
con regularidad y apoyarlas con expertos externos. Finalmente, es la combinacin de
experiencia e innovacin que se encuentra en esos empleados y en las estrategias
de la empresa para cambiar o conservar dicha combinacin.
TAREAS DE NAVEGACIN.
Esta es la estructura del Navegador; pero todava no hemos hablado de las metas de
este instrumento y sus equivalentes futuros. Un eficiente Navegador de capital
intelectual debe realizar las tres tareas siguientes:
3 . Mirar hacia fuera, hacia el usuario. Esto tambin puede parecer obvio; pero
comprender e incluir es ms fcil en teora que en la prctica. Para millones
de personas del mundo de los negocios el sistema moderno de contabilidad
es incomprensible, los asientos (v. gr. "provisin para insolvencias") no son
ni intuitivos ni precisos, aunque uno aprenda las definiciones. Y el balance
de situacin, como se ha visto, tampoco abarca todas las actividades que
crean valor para la empresa, pues muchas no son reconocidas o quedan
escondidas en la palabrera de las notas a pie de pgina.
La mayor parte de esto ya est disponible por lneas de mdem de alta velocidad,
mejores monitores, bases de datos automatizadas del personal de ventas y pginas
web en Internet. El resto vendr muy pronto, probablemente antes de que se haya
llegado a un consenso sobre un navegador comn o su contenido. Cabe alguna
duda de que la empresa que sea la primera en este campo en su sector atraer la
mayor atencin de analistas e inversores? O de que su decisin de presentar
informaciones precisas y completas ser recompensada por sus propios mritos? De
igual manera, hay algn lector que crea que el inversor medio, una vez que vea esta
nueva manera de informar, no lo exigir a todas las empresas como condicin previa
para invertir?
Hasta ahora en este libro se han dejado a un lado las pginas financieras del informe
anual, sugiriendo que el balance de situacin, la cuenta de prdidas y ganancias, la
memoria y dems constituyen esencialmente un documento aislado, til en s mismo
como una fotografa de dnde estaba la empresa al declarar sus logros, como por
ejemplo efectivo, equipos o instalaciones. Al mismo tiempo, sin embargo, se ha
sugerido implcitamente que las cuentas anuales son un subconjunto de un informe
ms amplio de capital intelectual y capta, como si dijramos, un componente de un
anlisis mucho ms completo del valor de la empresa.
Obviamente esto encierra una paradoja: los datos contables no pueden ser
independientes del informe de capital intelectual y al mismo tiempo ser parte de l.
Por tanto, se presentan varios interrogantes:
En el mundo del capital intelectual los documentos contables asumen el nuevo papel
de depsitos. El proceso puede tardar dcadas u horas, pero en algn momento en
el futuro todo capital intelectual, para que tenga valor tiene que convertirse en dinero
(o en algn sustitutivo no definido todava). Una nueva tecnologa puede tardar
meses en desarrollarse y aos en convertirse en un producto nuevo, pero en algn
momento se tiene que traducir en ingresos para la empresa. De forma anloga, los
ndices de satisfaccin de los clientes, motivacin de los empleados y otras cosas por
el estilo tambin tienen que manifestarse en forma de ms ingresos, menores costes
indirectos y mayores beneficios... o lo contrario. Al producirse esa conversin, tal
Pero tambin opera en sentido contrario. Los datos financieros ofrecen el mejor
sistema de retroinformacin para comprobar la eficacia de los enfoques. En
particular, si un determinado ndice o indicador nunca se hace sentir en el balance de
situacin, entonces es porque no est midiendo nada de valor y se debe eliminar. A
medida que el capital intelectual se desarrolla y sus medidas y formas se
estandarizan, la prueba financiera desempear una funcin crucial para fijar esas
normas.
Pero si se puede instaurar esa libre circulacin, traer consigo un continuo brotar de
nuevos ndices y el hundimiento de los arcaicos dentro de la estructura del capital
financiero. Para ver cmo operara esto, tomemos el "techo" de nuestro tringulo que
representa el Enfoque Financiero y dividmoslo, como se ve en el siguiente
diagrama:
En la base del tringulo de Enfoque Financiero estn las notas flnancieras subjetivas,
no empricas y no diferenciadas de la empresa. Esta seccin comprende lo que
actualmente se encuentra en la memoria y el informe de gestin, notas de prensa que
anuncian nuevos contratos importantes, evaluaciones de rendimiento de las unidades
de la empresa, evaluaciones de analistas, etc. Se puede considerar como noticias
frescas que provienen de operaciones con clientes, humanas y de procesos. Gran
parte de este material es muy valioso y una parte tiene una profunda influencia en el
valor en libros de la empresa. Pero hasta el momento no se ha refinado hasta el
punto que se pueda medir y evaluar de acuerdo con un sistema mtrico aceptado por
todos.
Percibir esta informacin de esta forma trae varias ventajas. Por una parte, reconoce
que la memoria, el informe de gestin y otros documentos subjetivos de los informes
contables (cuentas anuales) tradicionales reflejan simplemente la incapacidad de
dichos documentos para captar con precisin toda la informacin vital para evaluar
una empresa. Al someterlos ahora a un nuevo proceso de evaluacin se ve que ya
no contienen la misma responsabilidad informativa, y al mismo tiempo se impone al
nuevo sistema de medicin la carga de captar la verdad que haya en esos informes.
Otra manera de ver las cosas es decir que toda nota complementaria en la memoria y
todo documento adicional que aparezca actualmente en las cuentas anuales se
puede considerar como un fallo del modelo de capital intelectual que hay que
corregir.
As, el simple ttulo "Datos contables en bruto" cobija algo muy parecido al caos.
Puede significar billones de bits de datos, rumores, promesas verbales, informes de
campo provenientes de vendedores, agentes de patentes, evaluadores y muchas
otras fuentes. Parte de esta informacin es inservible, parte peligrosamente
engaosa, y alguna no vale el tiempo que se necesita para profundizar en ella. Pero
hay algunos datos que pueden resultar tiles y de valor permanente, o pueden ser
tiles pero transitorios. Y pueden ser de amplia aplicacin o de utilidad limitada.
Del alud de datos que afluyen a las oficinas de las empresas, alud que cada ao es
ms grande y ms fuerte, ninguna empresa dispone del tiempo ni de los recursos
para explorar cada gota. Y tampoco es justo reducir toda esa informacin, como lo
hacemos hoy, a unos pocos prrafos deliberadamente oscuros (pero dentro de la ley)
en la memoria incluida en el informe anual y en rumores y chismes que proporcionan
automticamente una gran ventaja para invertir a los que estn en el ajo.
La nica solucin es encontrar indicadores que se abran paso por entre toda esa
broza informativa, encuentren los sitios prometedores y luego filtren las piedras y la
arena intil para quedarse slo con las pepitas de oro que andamos buscando.
CAPITALIZACIN FINANCIERA.
Huelga agregar que ste es un gran reto y que nunca se cumplir en su totalidad.
Sin embargo, cualquier cosa es mejor que la absurda posicin donde nos vemos hoy
forzados a vivir; pero no es suficiente cualquier cosa. Lo que se necesita es un
conjunto inicial de ndices e indicadores lo bastante precisos y de amplio alcance
para fijar un estndar como lnea de referencia que pueda enmendarse con el tiempo
y la experiencia.
1. Activos financieros ($). Hay que tener en cuenta que Skandia es una firma de
servicios financieros, as que muchos de sus ndices, como ste, se aplican a
ese sector. Sin embargo, es fcil trasladar la mayora de ellos a produccin,
servicios y, como veremos ms adelante, a instituciones sin nimo de lucro y a
gobiernos.
3. Ingresoslempleado ($).
7. Facturacinlempleado($).
8. Tiempo del clientelatencin del empleado (%). Esta medida hay que
distinguirla del indicador auxiliar, ya muy popular, que usan muchas empresas,
de "tiempo del cliente (o facturacin)/persona". El indicador de Skandia
incluye a todos los empleados incluyendo personal de administracin,
directivos, personal de contabilidad y de recursos humanos, de modo que es
una medida ms verdadera de la dedicacin de la empresa a acti vidades
relacionadas con los clientes. Tambin es interesante observar que despus
de que Skandia vio esta relacin (que fue el 72 por ciento para la divisin que
se midi en 1994), fij la meta del 74 por ciento para el ao siguiente. Esto
sugiere una funcin ms para los ndices de capital intelectual, adems de
servir como complemento a las cuentas anuales; y esa funcin es como
dispositivo de retroinformacin inmediata para detectar vulnerabilidades y
fortalezas y para fijar metas de rendimiento estructural a corto plazo.
16. Rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo negocio ($).
En su libro IC Visualizing and Measuring, Johan y Goran Roos van un paso ms all.
Sostienen que cualquier medida de este tipo, para ser til y exacta tanto para los
observadores externos como para los que estn dentro de la empresa haciendo
frente a la tarea cotidiana de tomar las medidas, tiene que reunir cuatro
caractersticas implcitos; ya que debe ser:
1. Pertinente
2. Precisa
4. Fcil de medir
Obviamente esto es simplista pero ofrece una base filosfica para la creacin de un
sistema de medicin de capital financiero. Sugiere que lo que se necesita es una
combinacin equilibrada de los cuatro tipos de ndices, aunque combinar esos
ndices puede resultar ms difcil que crear los indicadores acumulativos. Adems
sugiere tambin que aun cuando todos los que toman decisiones en la empresa
necesitan toda esta informacin, los directivos de lnea deben conceder ms atencin
a las medidas combinadas ms inmediatas, mientras que la plana mayor debe
estudiar los datos competitivos y acumulativos. Esto, desde luego, es lo que Michael
Hammer y Rosabeth Moss Kanter vienen diciendo desde hace tiempo. Ahora
contamos no slo con una validacin emprica de sus ideas sino tambin con una
manera sistemtica de conseguir esa informacin.
Los dems, los que estn en produccin o en un sector de servicios distinto, tendrn
que partir de cero. Por supuesto, no tienen competencia porque tampoco hay otros
que hayan empezado ya (aunque pronto los habr), de modo que tienen la
oportunidad de adquirir una ventaja competitiva.
Mientras tanto, como punto de partida, considere el lector los siguientes indicadores
posibles para su empresa y su sector, algunos tomados de la lista de Skandia, y otros
nuevos:
7. Ingresos/empleado ($)
9. Beneficios/empleado ($)
10. Ingresos comerciales perdidos en comparacin con promedio del mercado (%)
CUENTAS ANUALES.
1 . El empuje desde dentro de la empresa para identificar las fuerzas hasta hoy
ignoradas o no apreciadas que crean valor y para detectar activos blandos
ociosos.
2. El tirn de los ejecutivos, los inversores y los socios estratgicos que piden
informacin sobre los puntos fuertes y las vulnerabilidades de la empresa y
cmo se est preparando sta para el futuro.
3. El tirn fuerte del pasado de la empresa para identificar los factores que han
contribuido a su xito (o a su fracaso), para derivar profundas lecciones de
sus errores, captar y conservar cualquier informacin que pueda ser til
Las ganacias son una medida notoriamente esquiva. La razn ms importante ello es
que generalmente se consideran el ndice mximo del xito de una empresa a corto
plazo. Por este motivo el blanco de los polticos, los recaudadores de impuestos, los
negociadores sindicales y los directivos que quieren inflar la empresa o limitar las
expectativas del inversor. Las ganancias se toman prestadas del futuro o se difieren
al futuro, se minimizan con prdidas intencionales o liquidaciones, o se inflan para
mostrar ganancias a corto plazo a costa del futuro de la empresa.
Los inversores profesionales saben esto y, con una adecuada informacin sobre el
mercado, saben cundo tomar en cuenta tales tcticas; pero los inversores medios no
lo saben, por esa razn es fcil imaginar que se usen ciertas medidas combinadas y
comparativas de capital intelectual financiero para descomponer las tradicionales
cuentas de prdidas y ganancias en subcategoras ms pequeas y ms tiles.
Por ejemplo, separar ganancias netas entre las que se deben a productos que tienen
menos de dos aos y las que corresponden a productos de ms de dos aos,
ayudara a satisfacer el fuerte empuje hacia el futuro que pide informacin sobre si la
empresa se est dejando llevar sin esfuerzo por sus xitos pasados o si se est
preparando para los aos venideros. Por otra parte, una descomposicin de los
mrgenes brutos de ganancias entre los seis meses centrales del ejercicio fiscal en
comparacin con los otros seis meses, podra dar respuesta al fuerte tirn de los
archivos histricos de la empresa, que piden una medida de qu proporcin de la
empresa se est inflando (o se est empequeeciendo) mediante la manipulacin de
los libros al final del ao.
Hay muchsimas otras maneras en que la informacin sobre capital intelectual puede
modificar el balance de situacin y la cuenta de prdidas y ganancias. Pero cules
darn ese resultado no es cosa que se pueda saber, excepto al final de un largo
proceso de experimentacin, validacin y asimilacin. Las medidas de capital
intelectual pasarn a los documentos contables cuando no sea posible imaginar tales
documentos sin esa informacin; y eso vendr slo cuando directivos e inversores
hayan trabajado largo tiempo con informes de capital intelectual y empiecen a pensar
en trminos de su gramtica especial, como pensamos hoy sobre asientos contables.
Y aun entonces se necesitar la aprobacin de los tericos que fijaron las actuales
normas de contabilidad, un grupo de individuos nada propensos a formar juicios
apresurados.
La misma regla es vlida para todos los enfoques de capital intelectual que vienen a
continuacin. Ya es hora de salir del sofocante desvn y bajar a la parte habitable de
la casa.
Si a nosotros, como clientes, nos dan satisfaccin total, pedimos xito total; si nos
dan esto, pedimos deleite... y hasta felicidad. Y con toda razn, porque algn
proveedor ya ha descubierto la combinacin precisa de personal y tecnologa para
elevar a ese nivel el servicio y derrotar a la competencia. Y una vez que los
consumidores vemos que s se puede hacer esto (Nordstrom, Motorola, Southwcst
Airlines), se lo exigimos a todos.
El resultado es que las empresas se ven atrapadas en una carrera por garantizar el
xito perfecto de sus clientes, y eso crea toda una nueva serie de retos. La
satisfaccin del cliente, como hemos visto, es relativamente fcil de lograr: telfono
de llamada gratuita, la ms alta calidad, rpido servicio y asesoramiento y cosas por
Por el contrario, el cliente tiene que decirle a uno qu es lo que quiere alcanzar. Esto
puede parecer fcil, pero hay dos problemas:
2. Pero uno slo puede saber tanto acerca de sus clientes si ellos le dan gran
cantidad de informacin personal, lo cual requiere una enorme confianza.
Y cuntas empresas gozan hoy de esa confianza? No muchas, y por eso
las que tendrn xito en el futuro sern las que ya se han embarcado en un
programa a largo plazo para merecerla.
Como cima, centro y base de toda esta actividad, el cliente ocupa ahora una posicin
nica. Pero el xito con el cliente trae responsabilidades. Como hemos dicho, el
cliente tiene que divulgar informacin crtica para que el producto se pueda
"personalizar en serie" para sus deseos especficos. Hay tambin el compromiso de
gastar considerables cantidades de tiempo en capacitacin para hacer el mejor uso
del producto o servicio (como vdeos para los que compran un automvil nuevo,
semanas de cursos para los que acaba de adquirir ordenadores, software educativo a
travs de Internet o enseanza al pblico sobre cmo utilizar los servicios de un
banco). Y despus de tanto gasto de tiempo, dinero y confianza, queda el
compromiso implcito de que el cliente permanecer fiel al vendedor durante largo
tiempo.
C. Papel del cliente. Cul es el papel del cliente en el diseo del producto,
produccin, entrega o servicio? Cul es el valor aadido por esta
participacin y colaboracin? Qu programas comparables han instalado los
socios estratgicos de la firma, sus proveedores, distribuidores y minoristas?
E. xito con el cliente. Cules son los niveles de xito con el cliente segn
medidas tales como ndice de compras anuales, monto de las compras
anuales, clientes que tienen quejas y que no las tienen, clientes nuevos y
viejos, sexo, ingresos, profesin, nacionalidad, edad?
Sin ir tan lejos, podramos crear un diagrama de cinco ejes para mostrar los puntos
fuertes y dbiles de la empresa en cada una de esas reas. Por ejemplo:
Siendo Skandia una firma de servicios financieros, conoce muy bien el arte de
mantener relaciones estrechas y duraderas con su clientela. Al verse precisado a
encontrar nuevas maneras de medir esta caracterstica, el equipo de capital
intelectual de la empresa present en su informe la siguiente lista:
3. Clientes perdidos (#). Medida crtica. En una era en que habr menos y menos
clientes potenciales disponibles y buenos, la prdida, aun cuando sea de uno
solo, es una singular derrota de la empresa. Representa la prdida de aos de
tiempo y dinero invertidos en desarrollar ese cliente, y ms aos an de ingresos
perdidos.
8. Das dedicados a visitar a los clientes (#). Estas dos medidas son
complementarias. Las dos juntas muestran el grado de interaccin personal
directa entre clientes y representantes de la empresa; separadamente, muestran
cmo se ponderan esas interacciones.
Este enfoque tiene que ver con el papel de la tecnologa como herramienta para
sostener la empresa general de creacin de valor.
Mucho de esto ha funcionado. Hoy sera difcil imaginar a una gran empresa
moderna que pudiera tener xito sin facturacin y nmina informatizadas, sin
ordenadores personales, sin correo electrnico y redes internas. Sin duda los
semiconductores, ordenadores y telecomunicaciones han hecho a las empresas ms
rpidas y adaptables, les han permitido ofrecer productos de ms alta calidad y han
extendido su alcance hasta mercados mundiales antes inaccesibles.
MALEZA EN EL PARASO.
Lo que falta en este cuadro es el coste. Y ese coste, que asciende en total a mucho
dinero, surge como el argumento ms fuerte contra la medicin del valor de la
tecnologa en un negocio, y por extensin, del capital intelectual. Por esta razn
tenemos que examinar ms cuidadosamente la naturaleza de las herramientas que
usamos para valorar la tecnologa.
Tecnologa equivocada
Adoptar una nueva tecnologa siempre tiene algo de juego de azar. Si uno se
apresura a adoptar un nuevo invento, es posible que logre una ventaja decisiva sobre
sus competidores; pero si esa tecnologa resulta un fracaso, o, lo que es igualmente
malo, si no se convierte en la norma, puede que uno se encuentre a la zaga de
competidores ms prudentes y sin el dinero que necesita para volver a ponerse al
mismo nivel.
Proveedor equivocado.
Pero no es se el nico lugar donde existen. Tambin viven en los productos que
vendieron por millones a consumidores, que los creyeron la clave mgica del xito.
Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros, incompatibles,
irreparables y, huelga decirlo, obsoletos; "hurfanos", los llaman en el sector.
Aplicaciones equivocadas.
Pero no es se el nico lugar donde existen. Tambin viven en los productos que
vendieron por millones a consumidores, que los creyeron la clave mgica del xito.
Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros, incompatibles,
irreparables y, huelga decirlo, obsoletos; "hurfanos", los llaman en el sector.
Alicaciones equivocadas
Pero las aplicaciones equivocadas no tienen que ser tan espectaculares ni tan mal
orientadas como la de GM. El hecho es que todos los negocios, grandes y
pequeos, en algn momento se han dejado llevar por la fiebre de la tecnologa de
moda y han comprado equipo sin entender completamente la necesidad que se
proponan remediar. De igual modo, en todo negocio se puede encontrar algn tipo
de tecnologa que no se ajusta bien a su aplicacin: correo de voz que no funciona
bien, una red computadorizada demasiado poderosa para el uso que se le da, un
nuevo equipo en el laboratorio que nadie sabe usar. Todas estas cosas se catalogan
como activos de la empresa cuando en la vida real pueden ser pasivos por el dao
que causan a la productividad y el acaparamiento de fondos que estaran mejor
empleados en otra cosa.
Filosofia equivocada.
La clave del error fundamental de todas estas filosofas est en que no tienen lmites
fijos. Un sistema sin lmites fijos no tiene un punto final, ninguna meta establecida
que permita obtener retroinformacin, medidas provisionales, correccin de rumbo u
otra informacin que le diga a la empresa si est bien orientada o si se est
acercando a sus objetivos. El xito, que un da aparecer en forma de beneficios,
est siempre ms all del horizonte y requiere inevitablemente una nueva generacin
de equipo para alcanzarlo.
REDISEAR LA INFRAESTRUCTURA.
Pero s es una prevencin para los que utilizan el modelo del capital intelectual y
buscan codificar la valoracin de la tecnologa en su balance de situacin. Ningn
modelo funcionar si uno simplemente lo puede inflar comprando ms ordenadores
que la competencia. sta es la versin estructural de la advertencia de Davidow al
comienzo de este libro. Algo anda mal si una firma simplemente puede comprar una
red informatizada para sus empleados, ver que fracasa y sin embargo contabilizara
como un activo de capital intelectual.
2. Vigilar la edad y el apoyo actual por parte del vendedor para la tecnologa
de proceso de la empresa.
La forma como Skandia empez a tratar estas cuestiones en sus primeros informes
anuales de capital intelectual fue as:
4. Rendimiento de inversiones comparado con la media del sector (%). Esto mide
cmo se compara el programa de administracin de activos de Skandia con el ndice
para todo el sector.
17. Empleados que trabajan en su casaltotal empleados (%). Esta es una medida
de especial inters por cuanto nos da una visin del futuro de las
telecomunicaciones. Tambin sirve para comprobar la eficiencia de la
capacidad de TI. (($)
Este es un buen comienzo, pero se queda corto en vista necesidad que hay de
protegerse de malas interpretaciones d errores de tecnologa. He aqu algunos
ndices que pueden ayudar.
31. Rendimiento de TLIempleado(#). Estos son dos puntos Skandia pas por alto.
Responden a la importante cuest crtica de cunto poder de procesamiento tiene en
sus ma cada empleado.
Es evidente que casi no hay defensa posible contra los titnicos cambios econmicos
o hechos de fuerza mayor, y es muy poco lo que una empresa puede hacer para
Pero sin llegar hasta volver el mundo al revs, es posible identificar reas de nfasis
mediante las cuales una empresa se puede preparar para el cambio que viene, y
luego promover su propia renovacin como respuesta. La experiencia ha demostrado
que hay seis ngulos de perspectiva y que a cada uno lo acompana un conjunto de
estrategias probadas para el xito. Las exponemos a continuacin, junto con
instrucciones que sugerimos para una investigacin ms detallada de posibles
ndices.
Clientes.
Atractivo en el mercado.
Productos y servicios.
Socios estratgicos.
Infraestructura.
Empleados.
EL INFORME DE SKANDIA
4. Gasto en mrketinglactivos manejados ($). Estas dos medidas tienen por objeto
sealar la importancia que concede la empresa al mrketing usando dos enfoques
dferentes.
13. Aumentos en margen neto (%). Esto indica si desde el punto de vista de
rentabilidad los nuevos servicios son mejores que los anteriores.
15. Proporcin de empleados menores de 40 aos (%). Este ndice ofrece un vistazo
a la capacidad de la empresa para mantener sus actuales niveles de energa e
intensidad, as como que de avanzar hacia el futuro sin perder su carcter y
filosofa operativo por desgaste. Tambin da una idea del valor de la mano de
obra. Sin embargo, es importante observar que esta medida tambin seala en la
direccin contraria: una empresa demasiado recargada de jvenes inexpertos tal
vez carezca de la perspectiva de los veteranos y de la continuidad de filosofa
operativo necesarias para construir y mantener una empresa de larga vida.
17. Gasto en TIparaformacin Igasto en TI (%). Estas dos medidas miran al interior
del departamento de tecnologa informtica para determinar si est invirtiendo
adecuadamente en su propio futuro.
18. Recursos de I+Dlrecursos totales (%). Finalmente, esta es una medida global de
cunto se est comprometiendo la empresa con su futura renovacin y desarrollo.
MEDIDA DE LA DISPONIBILIDAD.
Es interesante comparar cmo Skandia, buscando las medidas que mejor captan su
preparacin para el futuro, logr abarcar en diversos grados las seis reas descritas
anteriormente.
Teniendo los ndices de Skandia como modelo, volvam investigar ahora esas reas y
proponemos una lista de medidas tativas para una organizacin hipottica:
3. Gasto en renovacinlcliente($).
Ahora consideremos otros ndices, derivados de las seis reas estratgicas, para
agregar a esta lista bsica de Skandia:
23. Promedio de compras del clientelao ($). Desde luego, con esta medida y las tres
anteriores la empresa est dando publicidad a una cantidad de informacin que
tradicionalmente se ha considerado reservada. Si lo debe hacer, en vista de la
24. Inversin enformacinlcliente ($). Esto acompaa los dos ndices para gastos de
apoyo y servicio/cliente que se encuentran en la seccin Enfoque al Cliente.
26. Comunicaciones directas con clientelao (#). Mide la frecuencia con que la
empresa se comunica efectivamente con sus clientes durante el ao (boletines de
noticias, contacto directo, revistas, boletines de prensa, etc.).
27. Promedio de contactos por parte del clientelao (#). Esto mira al otro lado, a
cmo reaccionan y participan los clientes de la empresa.
28. Gasto no relacionado con productolclientelao ($). Esto mide las inversiones
auxiliares relacionadas con el cliente, desde bonificaciones y regalos hasta
recoger informacin.
30. Inversin en desarrollo del sector ($). La primera de estas dos medidas capta la
inversin de la empresa en desarrollar nuevos mercados para sus productos o
servicios, mientras que la segunda refleja la participacin de la empresa en
actividades de todo el sector, tales como asociaciones profesionales. Esta
segunda medida debe incluir aspectos como sueldos de ejecutivos que se
destaquen a trabajar en tales asociaciones, y aportes anlogos.
35. Valor total del sistema IED (Intercambio Electrnico de Datos) ($)
39. Porcentaje de formacin servicio y apoyo a clientes prestado por socios. (%)
44. Proporcin de nuevos productos (de menos de dos aos) respecto a la fam'lia
total de productos de la empresa(%).
Capacidad (#)
Actualizaciones. ($)
Capacidad. (#)
Actualizaciones. ($)
Capacidad (#).
Actualizaciones. ($)
Capacidad (#).
Actualizaciones. ($)
59. Contribucin del sistema de control de procesos a los ingresos de la empresa. ($)
Capacidad (#).
Actualizaciones. ($)
Mientras que todas las secciones del Navegador actan unas con otras en grados
diversos, slo el factor humano penetra en todas las dems, sirviendo como agente
activo sobre ellas. Si la empresa carece de una feliz dimensin humana, ninguna de
las otras actividades de creacin de valor funcionar, por ms sofisticado que sea la
tecnologa. Una empresa descontenta no vale nada; una empresa sin ideales no
tiene valor.
CAPTAR LA HUMANIDAD.
Por esta razn cualquier sistema de indicadores tiene que ser necesariamente:
1. Bien pensado, a fin de no medir algo que parece importante pero que en
realidad no significa nada.
Cul es la solucin? Por fortuna, Miller y Wurzburg sealan la medida del capital
intelectual como una manera de captar parte de esta escurridiza informacin; pero
agregan que no basta con eso, a menos que la definicin de costes del trabajo se
haga ms precisa y la medida de la competencia de los empleados ms sistemtica.
La OCDE ha abordado el primer obstculo trabajando con el gobierno australiano a
fin de desarrollar un manual para sistematizar la recoleccin de estadsticas de
formacin. Para la tarea ms amplia de medir en la prctica la capacidad productiva,
Miller y Wurzburg remiten a los programas de evaluacin de destrezas desarrollados
por gobiernos, universidades y empresas privadas en todo el mundo, como por
ejemplo el Bilan des Competences en Francia, Assessment of Prior Learning del
Canad, y el National Qualifications Framework de la Nueva Zelanda. (Es interesante
observar que en Estados Unidos, a pesar de las muchas declaraciones pblicas de
funcionarios del gobierno, como Robert Reich, ex secretario de Trabajo de Clinton, no
existe ningn marco de referencia nacional comparable).
EL NUEVO EMPLEADO.
Como si esto no fuera bastante reto, hay todava otros cambios de fondo que estn
ocurriendo entre los trabajadores y en las organizaciones, que sometern a prueba
dichas definiciones y medidas en el momento mismo en que se estn creando, y
exigirn todo un nuevo nivel de informacin a fin de captar su dinmica.
Administrativos.
Hay empleados y directivos que siguen asistiendo todos los das a la oficina o la
fbrica. Tienen los problemas tradicionales de tener que vivir cerca del lugar de
trabajo y hacer frente a cuestiones perifricas como los viajes diarios de ida y
regreso. A primera vista se podra creer que este sector de la mano de obra que ha
permanecido esencialmente sin cambio; pero la investigacin sugiere que esto no es
as.
Teleempleados.
Esto pareca muy bueno en principio, cuando se ensayaron por primera vez las
telecomunicaciones a comienzos de esta dcada, pero la experiencia nos ha
mostrado el aspecto negativo. Trabajar uno en bata en su estudio parece magnfico,
hasta que la jornada de trabajo se convierte sbitamente en 24 horas continuas con
acompaamiento del nio que llora, el perro que ladra, el cartero que llama a la
puerta dando grandes golpes.
Estos son de varias formas. El primer grupo, que es el ms pequeo, lo forman los
empleados que por la naturaleza de su trabajo (como diseo de productos) trabajan
en las instalaciones de un proveedor de la empresa, un socio estratgico o un cliente.
En algunos aspectos estos individuos estn ms aislados de la empresa que los
mismos teleempleados, teniendo que operar a diario dentro de otra cultura de
empresa, a veces muy distinta.
Los de este grupo pueden cambiar de oficio con slo pulsar una tecla del ordenador,
pasar ms tiempo en el caf de la esquina con sus competidores teleempleados que
con sus propios compaeros y no sentir mucha presin para seguir las instrucciones
de un jefe que est en otro continente y a cuatro zonas horarias de distancia. Dirigir
a este grupo requerir un conjunto totalmente distinto de destrezas y servirse
muchsimo de las comunicaciones electrnicas (programas de televisin, pginas
web, peridicos diarios de la empresa), reuniones sociales y sistemas de
bonificaciones y recompensas especiales. Podramos llamarlo "direccin competente
en comunicacin electrnica".
Finalmente, en la periferia estn los gitanos. Dirigir bien a este grupo no es tanto una
cuestin de inspirarles lealtad como de ofrecerles proyectos interesantes, pago
rpido, planes alternativos de remuneracin, y reconocimiento. Este tipo de direccin
puede resultar ms cercano a relaciones con clientes que a recursos humanos de la
empresa.
Observando esta complicada estructura parece obvio que nin gn estilo nico de
direccin funcionar bien con todos los grupos. Es ms probable que se necesiten
cuatro estilos distintos, cada uno con sus propios medios y destrezas, muchos de
ellos diferentes de cuanto se est enseando actualmente en las facultades de empre
sariales. Estos distintos grupos requerirn ellos mismos distintas estructuras y
sistemas de compensacin. Y esto a su vez necesitar distintos tipos de alta
direccin.
A pesar de todo, nosotros creemos que s se puede medir. El reto es fijar desde
ahora las medidas bsicas para la productividad de empleados y directivos, as como
para la infraestructura necesaria para servir a esos grupos, y luego ir avanzando en
los aos venideros, identificando los cambios antes descritos a medida que se van
pro duciendo y establecer tcnicas comunes para medirlos. Skandia empez as en
1994:
Clientes satisfechos
Empleados satisfechos
3. ndice de empleados con responsabilidades (de 1.000) (#). Para este ndice
Skandia contrat al SIFO, Instituto Sueco de Investigacin de Opinin Pblica, para
hacer la encuesta de los empleados y determinar cunto control crean tener sobre su
trabajo diario. Los factores especficos que estudi el SIFO fueron:
Motivacin
Competencia
12. Proporcin de empleados menores de 40 aos (%). Estas dos medidas reflejan
el deseo de Skandia de determinar en qu medida est renovando la empresa
su reserva de talentos. Combinando los nmeros 9 y 12 la empresa presenta
una visin global de la composicin demogrfica de su personal, en
combinacin con lo bien que los veteranos se mantienen a tono con la velocidad
de las nuevas tecnologas y tcnicas.
Al estudiar los factores del Enfoque Humano de Skandia, dos cosas saltan a la vista.
La primera es que todas estas medidas se pueden trasladar directamente a otros
sectores. Eso es lo bueno; lo malo es que aqu, en la parte ms compleja de la
ecuacin de capital intelectual de la empresa, el equipo de Skandia ha producido la
lista ms corta de indicadores e ndices de las cinco. Esto se debe en parte a la
complejidad misma del tema; pero tambin podra ser consecuencia de que Skandia
slo est buscando medidas de sus empleados actuales, a diferencia de lo que
puede ocurrir en el futuro, o sea una proyeccin de rendimiento tanto como de
valores.
7.Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento
de
las horas de trabajo en un edificio de la empresa. Esta es la medida de los
teleempleados, guerreros del camino y otros que trabajan fuera. Un elevado
porcentaje de este ndice sugiere una organizacin empresarial distinta de uno
pequeo.
Pero encontrar el factor X no es lo mismo que prever sus cambios. Esto puede que
sea siempre imposible. Pero puede haber maneras de reaccionar a esos cambios tan
pronto como aparecen... como veremos en el ltimo captulo.
"Me dijo -recuerda Petrash- que la administracin de Dow Chemical se daba cuenta
de que la empresa estaba infrautilizando y subvalorando su vasta coleccin de
patentes. Luego me puso la mano sobre el hombro y agreg: 'Gordon, squeles ms
dinero'. Y as fue como empez esto."
Petrash acept de buen grado el encargo, aunque no sin cierta inquietud. Ya saba
que Dow Chemical era una verdadera mquina de patentes, pero la magnitud del
proceso lo sorprendi. La empresa gastaba 1.000 millones de dlares anualmente en
Tan slo las obligaciones tributarios sobre tal cartera le costaban a Dow ms de 170
millones de dlares en un perodo normal de diez aos.
A pesar de la magnitud del problema, Petrash saba que la empresa tena que
encontrar una manera mejor de manejar esas patentes. En una entrevista con el
European Management Journal en 1996 declar que si tuviera que elegir una idea
que actuara como catalizador, tomara esta cita del futurista joel Barker:
Las propiedades intelectuales de una empresa sern ms valiosas que sus activos
materiales en el siglo xxi. Hay empresas que fueron muy rentables hace pocos anos
y que hoy a duras penas sobreviven. Otras que no existan hace diez aos han
pasado por encima de los lderes del sector... Yo creo que hay una correlacin directa
entre la manera como se han manejado los activos intelectuales de una empresa y su
xito financiero.
El primer paso era apreciar dnde estaba Dow Chemical en ese momento en lo
referente a la administracin de sus propios activos intelectuales. En 1993 un grupo
de altos ejecutivos unieron sus fuerzas para determinarlo (el "dnde est") y para
expresar dnde debera estar (el "debe estar"). Petrash y su equipo tomaron esta
visin del "debe estar" y la simplificaron en un modelo sinttico de seis fases para la
administracin de activos intelectuales:
Construir tal modelo e implementarlo fueron dos cosas distin tas. Primero estaba el
problema de la dotacin de personal. Para 1996 Petrash haba reorganizado su
equipo, que constaba ya de 10 personas, para que actuara en el centro de una
amplia red de cien dequipos" compuestos por entre tres y cinco personas cada uno y
distribuidos por toda la gigantesca empresa. El presupuesto anual para esta
operacin es actualmente de un milln de dlares.
Crear una estructura para declarar activos intelectuales era slo parte de la tarea.
Tambin haba que atender el aspecto fundamental de la poltica: cmo convencer a
la direcccin superior en poco tiempo de la utilidad de tal programa, persiguiendo al
mismo tiempo metas a largo plazo? Esto se hizo ms crtico al estudiar Petrash y su
equipo el trabajo realizado en entidades como Skandia y comprender que
necesitaban ampliar su perspectiva ms all de activos de propiedad intelectual y
El equipo comprendi que el primer paso era la formacin. "Tenamos que poner un
mundo muy complejo de activos intelec tuales en palabras sencillas que entendieran
las personas del mundo de los negocios. Queramos ser capaces de poner toda la
historia en una sola hoja de papel. Fue un largo viaje pero al fin lo logramos."
El reto siguiente era lobtener algn xito a corto plazo para demostrar a la direccin
el valor del programa. Result que el programa de seis fases, al localizar
propiedades intelectuales olvidadas, identificar otras nuevas que adquirir y
profundizar en los puntos fuertes y las debilidades de la competencia, dio fruto
inmediatamente. Con slo descartar las patentes intiles el proyecto le economiz a
la empresa 40 millones de dlares en mantenimiento e impuestos en un perodo
proyectado. "El dinero convence", dice Petrash con satisfaccin.
Eso fue apenas el comienzo. Petrash dice: "Buscamos xitos continuamente, les
damos publicidad y trabajamos por que se conviertan en las mejores prcticas aqu
en Dow".
Mientras tanto, el equipo nunca perdi de vista sus metas ms amplias. Mientras la
administracin gozaba con las economas provenientes del nuevo programa de
propiedad intelectual, Petrash y sus colaboradores ampliaban su propsito para
incluir "una nueva estrategia de largo plazo para medir y administrar mejor el capital
intelectual de Dow Chemical".
Todos estos esfuerzos se han mantenido en gran parte en se creto, aun dentro de
Dow. Pero esto va a cambiar: a finales de 1997 Petrash y su equipo se proponan
publicar el primer informe de capital intelectual de Dow Chemical. Sera la primera
vez que una empresa de Estados Unidos hiciera tal publicacin.
Petrash y su grupo apenas han comenzado. l mismo dice: "En Dow Chemical hemos
empezado a fomentar el capital intelectual sobre una base ms amplia. Estamos
avanzando ms lentamente de lo que yo quisiera, pero definitivamente nos estamos
moviendo en esa direccin. A veces es cuestin de contar la misma historia de cinco
maneras distintas diez veces distintas para obtener apoyo. Pero all vamos".
Cree igualmente que para que su programa d resultados tiene que volverse al fin
obsoleto. "En el futuro -afirma-, el mundo de la gestin de conocimientos no debe ser
una ciencia aplicada, como es ahora, sino una ciencia integrada.
Ya hemos transitado antes este camino. Aqu el sector qumico Dow tena antes
todo un Departamento de Seguridad, con su propia plana mayor que diriga una
poblacin de directivos de seguridad situados en todas nuestras fbricas. Ese
departamento ya no existe. Por qu? Porque ya cumpli su misin, que era integrar
sus ideales en todas las unidades de la empresa. Hoy todo empleado es un directivo
de seguridad.
"Lo mismo se aplica a la gestin del capital intelectual. Si slo funciona como una
operacin aparte, se marchitar con el tiempo y morir; pero tendr xito si todo
empleado se convierte en su propio directivo y maestro de conocimientos. Y habr
cumplido en realidad su funcin cuando el presidente tambin se convierta en el
directivo de conocimientos y aprendizaje de la empresa. Eso tardar un tiempo, pero
ya estamos avanzando continuamente hacia esa meta."
EL EJEMPLO DE SKANDIA
Hemos investigado ya en profundidad cada una de las cinco reas de enfoque del
Navegador, y con ello hemos tratado de establecer un conjunto de indicadores
destinados a iluminar de una forma dinmica y oportuna las fuerzas impulsaras del
valor de la empresa.
Un punto final: entre los muchos y muy importantes aportes de Hubert SaintOnge y
Charles Armstrong a la teora del capital intelectual, est la idea de la platafonna de
valor. Para entender lo que esto significa, vase la ilustracin de la pgina siguiente.
Este informe representa dos pasos principales. Primero, rene el nuevo conjunto de
ndices e indicadores derivados del sistema mtrico original de Skandia, orientado al
sector de servicios financieros, con los que se han ideado independientemente en la
elaboracin de este libro. Pero igualmente importante es que este es tambin el
primer modelo de informe de capital intelectual a nivel de empresa.
Debido a esto, el primer paso para crear un informe anual de capital intelectual que
sea general tiene que ser reunir, por primera vez en un solo formato, todas estas
partes del informe anual de Skandia para 1994. El resultado es el siguiente:
ENFOQUE FINANCIERO
3. Ingreso/empleado ($)
7. Facturacin/empleado ($)
16. Rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo negocio ($)
ENFOQUE AL CLIENTE
ENFOQUE DE PROCESO
(%)
ENFOQUE HUMANO
Lo que hay que preguntar acerca de esta lista es si se puede trasladar de la seccin
o filial a la empresa como un todo. Nosotros creemos que s. Esto prepara el camino
Ahora bien, si compilamos todos los nuevos ndices e indicadores que hemos creado,
incluyendo los traducidos de los originales de Skandia, tendremos 164 indicadores,
sin contar subcategoras. Esto puede ser factible y aun deseable en el futuro, cuando
las empresas estn completamente aparejadas y estn inspeccionando todas sus
actividades en tiempo real, y vigilando luego cerca de dos centenares de variables.
Pero en la actualidad no se ve para qu va a querer una empresa hacer semejante
gasto de tiempo y dinero con ese fin.
As que lo que tenemos que hacer ante todo es prescindir de los ndices redundantes
y de los menos importantes, as como de los que sean demasiado difciles de medir, y
quedarnos con una lista comparable en extensin y complejidad con la original de
Skandia. Los dems se pueden tener como reserva para una futura elaboracin
cuando el sistema de medidas se vuelva ms sofisticado, y slo los deben usar las
empresas que estn dispuestas a invertir en informacin de valor aadiendo, o
posiblemente en un suplemento.
Aqu est, pues, nuestra mejor conjetura sobre lo que debe ser la estructura de un
informe general de capital intelectual.
ENFOQUE FINANCIERO
9. Beneficios/empleado ($)
10. Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado (%)
14. Rendimiento sobre activos netos resultante de operacin de un negocio nuevo ($)
ENFOOUE AL CLIENTE
ENFOQUE DE PROCESO
26. Proporcin de nuevos productos (de menos de dos aos) respecto a la familia
total de productos de la empresa (%)
ENFOQUE HUMANO
17. Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos de 50% de las
horas de trabajo en una instalacin de la empresa; porcentaje de empleados
permanentes de tiempo completo; coste anual per cpita de programas de
capacitacin, comunicacin y apoyo.
19. Coste anual per cpita, de programas de capacitacin y apoyo para empleados
temporales de tiempo completo ($)
Tenemos ahora 111 ndices principales. Todava es un nmero muy grande pero
creemos que est dentro de la capacidad de una empresa moderna con sistemas
electrnicos de informacin. Seguidamente anotamos los 51 ndices restantes, por
enfoque, que dejamos en reserva para usarlos como auxiliares o en el futuro.
Examinando esta segunda lista, es posible que el lector no est de acuerdo con
nosotros en algunas elecciones. Eso est muy bien, pues con este ejercicio se trata
precisamente de provocar reflexin y dilogo, con el propsito de llegar finalmente a
convenir en una lista de medidas que debe captar el informe estndar de capital
intelectual.
ENFOQUE FINANCIERO
ENFOQUE AL CLIENTE
ENFOQUE DE PROCESO
4. Contratos/empleado (%)
12. Porcentaje capacitacin clientes, servicio y apoyo prestado por socios (%)
Capacidad (#)
Actualizaciones ($)
Capacidad (#)
Actualizaciones ($)
Capacidad (#)
Actualizaciones ($)
Capacidad (#)
Actualizaciones ($)
Capacidad (#)
Actualizaciones ($)
ENFOQUE HUMANO
Destinados a empleados de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento de
sus horas de trabajo en edi ficios de la empresa (#)
Como observamos al principio del libro, el programa de Skandia para declarar capital
intelectual es el ms adelantado de los que se estn usando en empresas de toda
Escandinavia. El experto en la materia K. E. Sveiby ha estudiado las tres empresas
ms progresistas: data, PLSConsult y Celemi.l
Segn Sveiby, WM-data est midiendo sus activos intangibles desde hace ms de
diez aos, e incluso incluye en sus informes anuales desde 1989 una seccin sobre
intangibles titulada "Cmo se administra nuestro capital". Esta empresa usa un
formato de declaracin ideado por el mismo Sveiby, donde se divide el capital
intelectual (o como l dice, los activos intangibles) en tres catego ras: estructura
interna, estructura externa y competencia de los cm pleados.
Crecimientolrenovacin
1. Crecimiento de ingresos
Eficiencia
1. Cambio en ventas/cliente
Estabilidad
NUESTRA ORGANIZACIN
Crecimientolrenovacin
Eficiencia
Estabilidad
3. Proporcin de principiantes
NUESTRA GENTE
Crecimientolrenovacin
5. Eficiencia
Estabilidad
1. Rotacin de expertos
Es interesante observar como todas estas empresas que, aun cuando parten de la
misma fuente filosfica persiguen sus fines independientemente, han llegado a
modelos de informacin que se parecen muchsimo al de Skandia. Adems, cuanto
ms sofisticados sean estos informes, como es el caso de Celemi, ms parece que
los "auditores" se encuentran frente a las mismas cuestiones bsicas y desarrollan
formatos de declaracin e indicadores casi idnticos.
Aun cuando estos esfuerzos ciertamente no ofrecen validacin total del modelo para
declarar capital intelectual, s sugieren que cuando una empresa resuelve examinar
los indicadores de sus activos intangibles, inevitablemente sigue un camino parecido,
dividiendo primero esos activos en alguna combinacin de capital estructural,
humano y de clientela, vinculando luego esos factores, por un lado con el desarrollo
futuro de la empresa, y por otro lado con la contabilidad financiera de la firma.
Despus crea algn tipo de formato de navegacin para moverse entre esos factores,
y finalmente adopta un grupo de indicadores que, como quiera que se llamen, miden
el mismo conjunto de activos intangibles.
Esta uniformidad a su vez apoya la idea de que el capital inte lectual no solamente
existe y se puede medir, sino que el proceso de medicin es comn a distintas
organizaciones.
EL MPETU DE ADOPCIN
Los ms competitivos y deseables de estos sistemas sern los que enlacen entre s
las bases de datos que ya tiene la empresa (informacin de ventas, administrativa, de
control de produccin, etc.), probablemente mediante una arquitectura basada en red
interna para captar rpidamente informacin que ya existe. En muchas empresas la
documentacin existente ya contiene la mayora de los indicadores de capital
intelectual, como respuesta a las inquietudes del director de informacin.
Quedan los altos directivos y sus temores de abrir demasiado los libros de la
empresa. La respuesta ms sencilla a este temor es que un examen ms cuidadoso
de la lista anterior revelar que gran parte de esa informacin ya se encuentra en las
notas y apndices de la moderna cuenta de prdidas y ganancias y del balance de
situacin: En lo que queda no hay nada que exponga a la vista del pblico la
naturaleza de ningn desarrollo de productos de la empresa ni los nombres de sus
clientes clave, socios estratgicos y dems. Queda slo el temor de que algn fallo
crtico en el rendi miento o el comportamiento de la empresa, hasta ahora escondido
(por ejemplo la sbita marcha simultnea de un nmero de empleados clave o un
aumento en la insatisfaccin de la clientela), de repente se exponga a la vista de
todos.
En primer lugar, es difcil simpatizar con una administracin que ve tales problemas y
no procede inmediatamente a hacer un esfuerzo hercleo por remediarlos. En
segundo lugar, en esta edad de centenares de revistas comerciales, boletines de
noticias y de Internet, cualquier empresa que crea que puede guardar esos secretos
largo tiempo se engaa a s misma.
Tambin hay una respuesta filosfica para las preocupaciones de los altos ejecutivos.
Es que la empresa virtual moderna exige apertura:compartir la informacin que antes
era reservada. En las mejores empresas esa informacin ya se est compartiendo
con los empleados de primera lnea, los proveedores, distribuidores minoristas y
socios estratgicos. Pronto se compartir tambin con los clientes para obtener su
participacin y creatividad. Esta es una gran poblacin de personas, y si una
empresa cree que puede parar el proceso, erigiendo muros de contencin para
impedir que los conocimientos salgan al exterior, est en un error. Los otros
interesados, los inversores, la van a exigir y la van a conseguir como sea, de los
clientes, o tomndola de la propia red interna de la empresa. Y si los inversores
Finalmente, hay una razn ltima y definitiva para que las empresas adopten la
declaracin de capital intelectual y compartan esa informacin interna con el resto del
mundo: porque pueden hacerlo. Las empresas prsperas e inteligentes reconocen
que la declaracin de capital intelectual les da una ventaja competitiva cuando se
trata de valoracin, y por consiguiente la adoptarn. Las empresas que temen esa
exposicin, sea por la razn que sea, tratarn de resistir, pero parecern hoscas y
retradas (como en realidad lo sern) e instantneamente se colocarn en desventaja
en los mercados de inversin frente a sus competidores ms abiertos. En
consecuencia, no tendrn ms remedio que pasar por el aro... aun cuando sea
pataleando y chillando; pero a la larga el efecto de exponer y curar sus fallos sin
duda resultar saludable.
En parte ese reconocimiento se debe a que se dan cuenta de que el modelo contable
actual es inadecuado en la economa moderna; de que hay que desarrollar nuevas
herramientas para fortalecerle, y de que la declaracin de capital intelectual es en el
fondo la determinacin de indicadores no financieros que comportan rendimientos
financieros e influyen en stos. Pero no menos importante es reconocer que el
creciente inters en este tema podra crear una norma de facto fuera del control de
estas entidades reguladores, hacindolas superfluas y abriendo la puerta a muchos
abusos. Esto provocara que las entidades reguladores no pudieran cumplir con su
cometido.
Por ambas razones es probable que se produzca hacia fines de siglo alguna
estandarizacin de las medidas de capital intelectual a nivel de sector, auspiciada por
el gobierno. Y, huelga decirlo, la rapidez de tal estandarizacin depender en gran
parte de lo que tarde la comunidad empresarial en ratificar el,,modelo. Nosotros
creemos que esto ocurrir muy rpidamente: una reaccin en cadena en que unas
pocas firmas progresistas elevan las expectativas del inversor, lo que a su vez obliga
a las empresas ms recalcitrantes a seguir el ejemplo. Tambin se ver
probablemente impulsada por la Comisin de Valores y Bolsa y por los grandes
accionistas institucionales como las cajas de pensiones y los fondos de inversin.
Cree ella que es vital para una empresa, antes de iniciar una auditora de capital
intelectual, identificar su intencin estratgica. De lo contrario, dice, la firma puede
gastar fuertes sumas de dinero y desperdiciar innumerables horas midiendo todos los
intangibles, realizando pruebas psicomtricas de los empleados y computando el
valor de todo derecho de propiedad intelectual, para terminar con "un inmenso caudal
de conocimientos (... ) que nos ayudaran a generar estadsticas que pueden ser o no
ser informacin til". Adems, dada la complejidad del ser humano, sin metas "el
proceso no terminara jams".
En otras palabras, las medidas de capital intelectual tambin tienen que ser
convergentes.
Las medidas del informe proveen implcitamente muchas de esas metas. Pero no son
toda la historia. Para los directivos empre sariales el valor de esas medidas, dice la
seora Brooking, est en muchas cosas, entre ellas las siguientes :4
1. Validan la capacidad de la organt .zac.n para alcanzar sus metas. Sostiene que
la planificacin estratgica y la fijacin de metas fallan a veces no porque sea
defectuoso el plan sino porque la empresa descubre demasiado tarde que no
posee los recursos necesarios en cuanto a activos intangibles para tener xito.
Una auditora de capital intelectual puede identificar esos vacos.
Lo que aporta el trabajo de Annie Brooking a la teora y prctica del capital intelectual
es la argumentacin inicial y final. Para la empresa moderna, entender el valor de
sus activos intangibles es un factor fundamental del xito. Esta comprensin le
permite saber dnde estn sus puntos fuertes y tener acceso a ellos en un ambiente
competitivo de intercambio rpido de informacin electrnica. Tambin le muestra a
la empresa sus debilidades bsicas y as le permite corregirlas antes de que se
conviertan en peligrosos problemas operativos. En otras pala bras, la auditora de
capital intelectual hace que la empresa est ms alerta, sea ms competitiva y por
tanto ms sostenible y prspera.
Tal es el argumento inicial en apoyo de que una empresa consagre tiempo, talento y
recursos a la medicin del valor de su capital intelectual. En el otro extremo, el
argumento final viene despus de que la empresa ha realizado su auditora inicial de
capital intelectual y est ya pensando en un programa permanente para informar al
pblico sobre sus activos intangibles. Brooking arguye que tal informe no slo
REVITALIZAR LA AUDITORA
"Pues bien, nosotros los de este sector nos sentamos muy orgullosos. Slo despus
nos dimos cuenta de que la razn de que nunca se cuestionara la precisin de
nuestro trabajo era sencillamente que ya a nadie le importaba un comino. Nos
habamos vuelto ajenos al proceso, y desde entonces hemos estado tratando de
recuperarnos" .
Por esa razn las grandes firmas de auditora han venido buscando nuevos papeles
que desempear en la vida empresarial. Se han embarcado en consultara de
administracin, implementacin de sistemas de informacin empresarial, hasta en
asesora de relaciones humanas. Se podra decir que las grandes firmas reconocen
que tienen un capital intelectual (destrezas contables, herramientas electrnicas,
fuertes relaciones con sus clientes, reputacin de precisin, honradez y fiabilidad) y
estn buscando desesperadamente la mejor manera de invertirlo.
Ahora llega el capital intelectual. Y por primera vez se ofrece a los profesionales de
la contabilidad y la auditora una gran oportunidad nueva que parece perfecta para
los talentos que poseen.
Todo esto sugiere cuatro nuevos papeles importantes para las firmas de auditora:
1. Diseo. Utilizar sus nuevas destrezas en diseo de sistemas para ayudar a las
empresas a establecer programas y bases de datos econmicamente viables y
exactos para controlar el capital intelectual.
Esta es una gran oportunidad para que el sector de la auditora vuelva al centro de la
accin. Sin embargo, hay para ello dos obs tculos obvios.
El segundo obstculo es jurdico. quien haya asistido a una conferencia de los Seis
Grandes en estos das seguramente habr odo bastante sobre la paradoja
fundamental de la profesin: cmo se forman las relaciones ntimas de confianza
con los clientes, que exigen los nuevos modelos empresariales, cumpliendo al mismo
tiempo con los requisitos legale ' s de mantener una distancia objetiva?
No hay una repuesta fcil a esta pregunta. Si las firmas de auditora se mantienen a
distancia de sus clientes, no solamente se harn ms ajenas sino que en la
Esto suena muy bien en teora, pero los esfuerzos del sector contable para alcanzar
esa meta podran verse obstaculizados en cualquier momento por la Comisin de
Valores y Bolsa, o por algn representante o senador en campaa poltica, o
simplemente por un caso escandaloso de abuso.
La medicin del capital intelectual es una idea revolucionaria, y como todas las
revoluciones, no se quedar dentro de los lmites que se le han fijado. La revolucin
industrial no par con el telar mecnico movido por vapor sino que pas adelante a
revisar las artes, las ciencias, las empresas, el gobierno, la organizacin misma de la
sociedad y, finalmente, hasta la manera de pensar de. la gente. De igual manera, la
llamada segunda revolucin industrial de la dcada de 1870 cre no slo la fbrica
moderna sino tambin los negocios jerrquicos y la sociedad burocrtica.
La medicin del capital intelectual no ser tan trascendental como estas otras...
aunque iquin sabe! Al fin y al cabo, cuando uno cambia lo que valora, cambia al fin
sus metas y reorienta sus estrategias para llegar all. Por ahora, sin embargo, lo que
todo esto implica est ms all de nuestra imaginacin y ciertamente fuera del
alcance de este libro, aunque diremos que la aceptacin general de la idea de capital
intelectual ciertamente cambiar la manera como se organizan y manejan los
negocios y va a reorientar la corriente de inversiones en la economa mundial. Por lo
pronto, eso es suficientemente asombroso.
Mientras tanto, lo que s podemos decir con absoluta certeza es que la medicin del
capital intelectual, al igual que las otras revoluciones, no estar restringida por
ningn precedente y crear niveles nuevos y ms altos de enlaces y sntesis de lo
que antes era posible.
Volvamos ahora otra vez la mirada a las medidas del informe de capital intelectual
expuestas en el captulo anterior. Se observar que casi todas se podran aplicar
tanto a la organizacin de los Boy Scouts y la Cruz Roja Internacional, como a IBM y
a Mercedes-Benz. Esto no tiene por qu sorprender, ya que todas las organizaciones
comparten ciertas caractersticas comunes, incluso administracin, una estructura de
toma de decisiones, empleados competentes y un componente de audiencia y
mercado que influye en sus decisiones.
Por otra parte, una vez que uno se aleja de la estructura finan ciera a largo plazo y
sus distinciones fundamentales entre empresas que se administran para obtener
beneficios y las que no tienen nimo de lucro, y se observa en cambio la operacin
cotidiana de stas, se ve que todas son muy parecidas. Hay cuestiones de
preparacin de empleados y productividad, historia y costumbres, toma de decisio
nes administrativas, contratistas a quienes hay que pagar y redes de alianzas. Fuera
No cabe la menor duda de que si entidades como Microsoft, Intel, un ministerio del
gobierno y la Universidad de Yale fueran a preparar sus informes de capital
intelectual, todas se veran obligadas a modificar algunos ndices del formato
estndar, lo mismo que a agregar unos pocos especiales de sus respectivos campos
de accin. Por ejemplo, Microsoft, como productora de programas de ordena dor,
buscara indicadores que reflejaran el papel absolutamente central que desempea
en su sector la estandarizacin. Las empresas de software gastan decenas y aun
centenares de millones de dlares regalando software a fin de alcanzar la posicin de
norma del sector, como es hoy Windows 95. Ser propietaria de tal norma le da a una
empresa una ventaja inmensa, a veces insuperable, sobre la competencia y casi le
garantiza aos de mayores ingresos y creciente rentabilidad.
De modo anlogo, Intel buscara destacar sus ventajas por ser propietaria de la
arquitectura dominante en microprocesadores, los llamados x86, y contar el nmero
de "triunfos de diseo" que dicha arquitectura ha obtenido entre los fabricantes de
ordenadores personales y juegos de vdeo. No menos importante es el hecho de que
Intel posee un inmenso activo de capital intelectual en su campaa con la consigna
de marca "Intel incluido intel inside", a la cual recientes encuestas globales atribuyen
un reconocimiento por parte de la clientela, a la par con las marcas Coca-Cola o
Disney. Intel sin duda querra una medida de "reconocimiento de marca" o
"mentalidad compartida".
Sin embargo, ni siquiera stos seran suficientes para captar el verdadero valor e
influencia de una gran universidad que contina preparando a muchos de los ms
importantes pensadores y dirigentes del pas, as como a muchos de sus ms
respetados actores y actrices. Para eso la universidad quiz tendra que encuestar
con regularidad a sus ex alumnos a fin de averiguar qu papel estn haciendo en el
gobierno, la industria y las artes, y medir la magnitud de sus contactos regulares con
la vida diaria de la universidad. Tales medidas, junto con otras diseadas para
apreciar la red de las universidades ms importantes y su papel en el gobierno, la
cultura y la economa del pas, daran una idea del verdadero valor de Yale.
Esto no es una gran novedad. Tambin los informes actuales de contabilidad varan
de una empresa a otra y de un sector a otro. Pero acercarse tanto a un sistema de
medicin universal para todas las organizaciones y detenerse porque no es perfecto
sera una terrible prdida.
Segundo, tambin sabemos que, puesto que estamos tratando con el presente y el
futuro, no con el pasado, pueden entrar en juego factores internos y externos que
afecten cualquier cmputo de valor que hagamos.
Tercero (y esto puede ser lo ms importante), intuitivamente sentimos que por tratar
con la conducta, talentos, organizacin y propiedad que produce valor, nuestra
medida de capital intelectual puede aplicarse en alguna forma a cualquier entidad.
Estos tres principios sugieren que podemos encontrar nuestra comparacin universal
si:
2. podemos ratificar ese grupo central, reconociendo al mis tiempo que cada
organizacin puede tener un capital inte tual adicional que se debe medir
con otros indicadores,
MEDIDA DE LA ECUACIN
ENFOQUE FINANCIERO
7. Ingresos/empleado ($)
9. Beneficios/empleado ($)
10. Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado (%)
14. Rendimiento sobre activos netos resultante de operacin de un negocio nuevo ($)
15. Valor aadido/empleado ($)
ENFOQUE AL CLIENTE
ENFOQUE DE PROCESO
Educacin (#)
ingresos (#)
26. Proporcin de nuevos productos (de menos de dos aos) respecto a la familia
total de productos de la empresa (%)
ENFOQUE HUMANO
1. Indice de direccin(%)
15. Rotacin anual de empleados con contrato indefinido de tiempo completo (#)
16. Coste anual per cpita, de programas de formacin, comunicacin y apoyo para
empleados con contrato indefinido de tiempo completo ($)
17. Empleados con contrato indefinido de tiempo completo que pasan menos del 50
por ciento de las horas de trabajo en una instalacin de la empresa
19. Coste anual per cpita, de programas de formacin y apoyo para empleados
temporales de tiempo completo ($)
Obsrvese que hay tres clases de medidas: recuento directo, cantidades en unidades
monetarias y porcentajes. Si asumimos que los recuentos directos (#) son datos en
bruto destinados a ser comparados con otros de su misma especie para producir una
Empecemos por C, el valor del capital intelectual de una organizacin. Digamos que
es la medida absoluta, pues es el valor central del cual partimos en nuestro trabajo.
Qu indicadores sumamos para llegar a una cifra comparable que sea realista?
Parece prctico empezar con el Navegador, el cual sugiere que, cualesquiera que
sean los indicadores que elijamos, tienen que ser representativos de los cinco
enfoques. Si hacemos esto, entrecruzando referencias de cada enfoque con la
medida monetaria que contiene, tendremos 36 indicadores. Sin embargo, muchos de
ellos son razones aritmticas (por ejemplo, "valor aadido/empleado"), de modo que
tenemos que multiplicar por el denominador para eliminarlo.
7. Variacin en la inversin en TI
Obsrvese que esta lista contiene grupos temticos. Por ejemplo, el primer grupo (1-
4) recalca el desarrollo de nuevos negocios, el segundo (S7) la inversin en TI,
seguidamente desarrollo de la clientela (811), desarrollo de los empleados (1217),
sociedades (18-19) y finalmente marcas y propiedad intelectual (20-21).
Es sta una lista definitiva? Por supuesto que no. Su propsito es slo iniciar el
debate sobre qu constituye valor del capital intelectual. Adems, nuestra lista, que
atiende a las inversiones, destaca nicamente la capacidad de futuros beneficios,
mientras que el capital intelectual tambin comprende las capacidades actuales, y
para eso se podra crear una nueva lista que slo atendiera al valor estimado de
aspectos como patentes existentes, programas de formacin y demanda de ia
clientela. Nosotros escogimos lo primero porque pensamos que capta ms de lo que
los inversores necesitan saber sobre el futuro de la empresa. Tambin pensamos
que un sistema de medicin del valor actual sera muy difcil de realizar y se prestara
a inexactitudes y excesos de optimismo (quin puede decir cul es el valor actual de
UN COEFICIENTE DE EFICIENCIA
Obsrvese ante todo que aqu tenemos menos ndices, pero los que quedan tienen
un alcance ms amplio. Una vez ms, la eleccin de ndices refleja la estructura del
Navegador; slo que esta vez buscamos indicaciones actuales de xito (o fracaso) de
los enfoques. Adems, cuando es posible, nos valemos del anlisis externo, objetivo
de estos factores, no de las afirmaciones inevitablemente interesadas de la propia
empresa.
Dicho todo lo anterior, este grupo de nueve ndices debe ser susceptible de
combinarse en un solo porcentaje que refleje con exactitud el grado de eficiencia con
que la empresa est aprovechando actualmente su capital intelectual. Para hacerlo,
cada uno debe aumentar de valor segn se desempee la empresa. As, un ndice
como "rotacin de empleados" tiene que invertirse a "retencin de empleados", y
"coste de errores administrativos/ingresos" debe con vertirse en "eficiencia
administrativa/ingresos". Otros, como inversin en I+D y horas de formacin, se
deben comparar con los pro medios de sector.
i = (nlx)
Como ejemplo, considrese una organizacin cuyos ndices de eficiencia tienen los
siguientes valores:
Antes de examinar aplicaciones formales de esta medida comn, salta a la vista una
que no requiere reglamentacin: fusiones y adquisi ciones. Aqu la medida comn y
sus componentes se pueden poner en prctica inmediatamente para comparar
empresas y decidir si son una adquisicin adecuada.
Esto se puede hacer por niveles de detalle, a partir de la medida comn. En este
caso una gran divergencia es una seal de peligro de que existen diferencias
estructurales fundamentales entre dos organizaciones.
Veamos ms de cerca cmo la medida del capital intelectual puede ser til para
evaluar instituciones pblicas. Pensemos en la evaluacin de ciudades, por ejemplo.
Predecir el futuro es siempre cosa arriesgada; pero por lo menos podemos decir con
cierto grado de confianza que el siglo veintiuno presenciar un cambio radical en
cuanto a dnde y cmo vive la gente. En particular, la combinacin de poderosas
tecnologas de comunicacin con tecnologas de informacin igualmente poderosas
har posible que las personas vivan y trabajen casi en cualquier parte y sin embargo
gocen de los frutos de la vida en una gran ciudad, en los suburbios o en el campo,
Las mismas tecnologas tambin harn el trabajo ms por ttil, sacando los oficios de
lugares centralizados de trabajo (edificios de oficinas o fbricas) a oficinas virtuales
situadas en las casas o en centros comunitarios.
Casi todo esto ya es conocido del lector, quien puede estar ya sintiendo la fuerza de
atraccin del futuro inmediato. Y en cada uno de nosotros est tomando forma la
pregunta que probablemente va a ser la definitorio en el prximo siglo:
Pero una de las mayores paradojas de la vida, es que la libertad siempre trae consigo
responsabilidades. Frente a esta infinita eleccin de cmo y dnde vivir y trabajar,
qu vamos a elegir? Correr todo el mundo a las ciudades o al campo? Los
lugares de veraneo en las montaas o en la playa se llenarn sbitamente de
muchedumbres de residentes permanentes? Las poblaciones pequeas se
expandirn inesperadamente con el regreso de los nietos y nietas prdigos que
vuelven al solar ancestral en busca de familia y seguridad?
Despus de la guerra todo hacia esperar que estas comunidades, ya ricas, con sus
fbricas gigantescas y sus nuevas mansiones, museos, universidades y bibliotecas,
seguiran siendo el motor de la economa norteamericana. Lo nico que tenan que
hacer era permanecer vigilantes, mantener al da sus instalaciones e implementar
Pero no ocurri as. El talento (capital intelectual) se fue a otra parte; lo mismo el
dinero (capital financiero). En 1901, cuando la U.S. Steel, con sede en Pittsburgh,
era la primera empresa que llegaba a valer mil millones de dlares, con 100.000
empleados, haba en Estados Unidos 300 empresas capitalizadas en ms de 10
millones de dlars cada una... y casi ninguna de ellas estaba en las viejas ciudades
textiles.
Por qu vinieron a menos las ciudades fabriles del nordeste? No por estupidez ni
obsolescencia, ni siquiera por cansancio. No decayeron porque se hubieran
apartado de la frmula que les haba dado el xito, sino porque se aferraron a ella
mientras el resto del mundo cambiaba.
Durante casi un siglo las ciudades y poblaciones del mundo industrial han venido
viviendo ese nuevo paradigma de las ciudades con diversos grados de xito. La
ciudad moderna, si es que planifica, busca equilibrio entre empresas grandes y
pequeas, productoras y proveedoras de servicios, una variedad de viviendas y
suficiente educacin universitaria para que no se vayan a otra parte los jvenes
mejores y ms inteligentes. El carcter que tienen estas ciudades y pueblos es el
resultado de la suerte, la geografa y a veces de un residente fuerte y famoso. El
modelo ha funcionado porque es el que mejor se adapta a la realidad del siglo veinte,
de la televisin, el automvil, la produccin en masa y la comercializacin en masa.
Combnense todos estos factores y una vez ms se vern los contornos familiares del
Navegador de capital intelectual con su mezcla del factor humano (ciudadanos), el de
clientela (los negocios que sostienen o emplean a esos ciudadanos, y aquellos a los
que se atrae para que vengan a la ciudad) y de proceso (la mezcla municipal de
gobierno local, escuelas, polica, bomberos y dems). Tambin est, por supuesto, el
factor financiero que combina el presupuesto de la ciudad (incluyendo deuda o
supervit), la base tributario y la inversin combinada de las empresas del rea.
ENFOQUE DE PROCESO
Asesinatos (#)
Estupros (#)
Drogadiccin (#)
Robos (#)
Ataques (#)
primaria
secundaria
35. Tiempo medio para ir y volver los ciudad anos al trabajo (#)
Es evidente que esto se podra refinar ms an, con indicadores revisados y otros
agregados.
Hasta aqu en esta aplicacin puede parecer que el Navegador no es ms que una
forma ms sofisticado de las encuestas anuales que hacen las revistas como Fortune
sobre cules son las mejores ciudades para vivir. La diferencia fundamental es que
los indicadores de este modelo se acomodan mejor a lo que el municipio quiere llegar
a ser que a lo que es en la actualidad (y en el caso del enfoque financiero, dnde ha
estado en el pasado inmediato).
2. Comparar esas respuestas con las metas del municipio para la combinacin
econmica y demogrfica de sus ciudadanos (por ejemplo: pretende la
ciudad atraer a parejas jvenes de oficinistas, cuando son los ms ancianos
y de clase obrera los que se quieren quedar?)
Ahora bien, si contamos con todos esos indicadores, as como con un Navegador,
podemos dar el paso siguiente y usar nuestras dos variables, i y C, para municipios?
Probablemente. Repasemos los cinco requisitos que hemos sealado para nuestros
ndices de capital intelectual municipal. No son justamente lo que buscbamos para
determinar el coeficiente de eficiencia de dicha medida?
Todo esto sugiere que si podemos iniciar el proceso de medicin de capital intelectual
para los municipios -es decir, establecer el sistema mtrico- podemos hacer todo lo
dems, desde el informe hasta simples medidas comparativas. Y si podemos hacer
eso para pueblos y ciudades, tambin parece lgico que podamos hacerlo casi para
cualquier otra institucin, y as afirmar universalmente una nueva y ms equilibrada
perspectiva de la riqueza y su creacin.
Con esto llegamos a la culminacin del proceso que empez con la desilusin por lo
inadecuado de la contabilidad tradicional para captar la dinmica y la naturaleza
intangible de la creacin de valor en las empresas modernas.
Tenemos ya una tcnica de navegacin que servir como organizador para nuestro
nuevo sistema de medidas, un conjunto de casi cien indicadores organizados en
cinco categoras para captar y presentar esta informacin, y finalmente, un
mecanismo para consolidarla en un solo indicador integral que permita hacer
comparaciones de valor no slo entre distintas empresas de negocios sino, segn
parece, entre toda clase de organizaciones.
Ahora aparece al fin una solucin: un nuevo sistema de navegacin que ofrece una
medida ms precisa de dnde estamos y adnde nos encaminamos. Tardaremos
otro siglo en adoptarla como un instrumento comn?
Aun en esta primitiva economa de mercado era posible a veces prestar dinero bajo
inters, y esa deuda se poda vender con descuento de un prestamista a otro,
creando as un mercado de deudas.
Con el paso de otro siglo el proceso del mercado de valores se especializ. Por
ejemplo, hacia 1750 uno poda pasear por los cafs que abundaban en Change Alley
en Londres (la "Callejuela del Mercado") y ver a los especuladores comprando y
vendiendo acciones en el caf que se especializaba en su sector. Seguros ma
rtimos era la especialidad del caf Edward Lloyd's; seguros contra incendio, la del
Casey's, y de tan humilde comienzo surgieron grandes firmas que todava existen.'
En palabras del historiador francs de la vida cotidiana Ferdinand Braudel, Change
Alley se convirti en iel punto de encuentro de los que, teniendo ya dinero, queran
ms; y de los que, no teniendo nada, aspiraban a atraer el dinero de los que lo
posean".'
Con la revolucin industrial el proceso pas todava a otro nivel y para fines del siglo
diecinueve corredores de bolsa en todo el mundo, pero especialmente en Wall Strect
en Nueva York, compraban y vendan millones de acciones de sociedades annimas
cada da, en un frenes de especulacin que cambi para siempre la naturaleza de la
formacin de capital. A mil millas de distancia, en Chicago, gracias a la revolucin de
informacin que trajeron el telgrafo, el telfono y los ferrocarriles, se convirti de
una lonja de productos primarios en una bolsa para negociar futuros, donde los
En los ltimos 25 aos hemos visto tambin la creacin de una nueva forma, si no
tipo, de bolsa de valores, la NASDAQ, que se especializa en acciones voltiles de
nuevas empresas de alta tecnologa, y su estructura est de acuerdo con la de sus
clientes: valindose de masivas bases de datos computadorizados y
telecomunicaciones de alta velocidad, la NASDAQ es una bolsa de valores virtual
que trata nicamente en informacin , sin el tradicional saln de negociaciones y
puestos para los corredores de bolsa. La NASDAQ seala el camino del futuro.
Ahora tenemos una nueva medida de valor, el capital intelectual, as como que un
sistema mtrico para evaluarlo y dos variables sencillas para compararlo. Adems,
esta nueva medida tiene un campo de aplicacin ms amplio que todas las
anteriores, puesto que abarca no solamente empresas lucrativas sino tambin
gobiernos e instituciones sin nimo de lucro. Parece inevitable que aparezca algn
nuevo sistema de bolsa de valores que utilice la nueva medida con fines
especulativos.
EL MODELO BRADLEY-ALBERT
A estas bolsas les cuesta mucho trabajo valorar con precisin una empresa
basndose en el capital intelectual. Tal vez eso se deba a que crecieron y maduraron
y se han venido desarrollando desde el siglo diecisiete negociando documentos
(acciones) respaldados por bienes fsicos como maz, trigo y automviles. Debido a
que estn profundamente enraizadas en la negociacin de bienes fsicos estas
bolsas han desarrollado una serie de reglas y costumbres que gobiernan sus medios
de transaccin. Esto podra hacerlas menos aptas para tratar con capital intelectual
invisible. [Una razn puede ser] que el capital intelectual no es un artculo para
Pues s existe. Son las empresas de empleo temporal y las grandes firmas
consultoras de empresas. Estas empresas, escriben Bradley y Albert, comercializan
destrezas y conocimientos de expertos mediante la colocacin de profesionales en
distintas firmas. Se alquila el conocimiento de los individuos, o sea capital
intelectual. El agente acta como un especialista y provee un ambiente para el
arrendatario y el arrendador de conocimientos.'
Bradley y Albert creen que este intercambio funciona tambin en sentido inverso. Al
igual que en el mundo del espectculo y en los deportes, los individuos respondern
a la demanda buscando agentes que los representen y los promuevan ante esos
mercados mundiales de intercambio de empleados. Con el tiempo las personas que
tienen destrezas o talentos comunes formaran organizaciones y redes, con requi
sitos precisos de admisin -una especie de versin orientada al trabajo, de entidades
como los colegios o las asociaciones profesionales-, para fomentar sus intereses,
reunir experiencia de empleo y fijar normas para la contratacin.
Sin embargo, se puede aceptar el modelo sin aceptar que represente la verdadera
imagen de la nueva bolsa de valores de capital intelectual. Tenemos dos razones
para dudarlo:
El resultado final del modelo Bradley Albert parece ser un grupo relativamente
pequeo de agencias de empleo y consultara de empresa que maneja una numerosa
poblacin de profesionales, negocia sueldos y honorarios y mueve talentos alrededor
del mundo. Sin duda ste es un nivel de abstraccin ms elevado que el de
trabajadores que solicitan empleo individualmente; y el empleador sin duda est
comprando un "futuro", que es la perspectiva del trabajo de ese profesional. Pero
esto no deja campo para que el inversor externo elija entre las muchas transacciones
y especule sobre su cambio de valor.
Pero aun cuando este no sea el modelo de bolsa de capital intelectual, Bradley y
Albert s han planteado la posibilidad de tal mercado y han sealado algunas
caractersticas interesantes del capital intelectual mismo. Entre estas caractersticas,
algunas sugeridas por su modelo y otras en respuesta a l, se incluyen las
siguientes:
3. Este mercado no es slo para los intermediarios sino que tiene que estar
abierto a terceras personas que especulen sobre el valor de los
rendimientos que se esperan.
Qu nos dice todo esto sobre la verdadera naturaleza de una bolsa del capital
intelectual? Una vez ms, veamos el Navegador. El mensaje de su formato es que el
capital intelectual es un sistema de medicin que sigue a lo largo del tiempo el flujo
de inversin de una empresa en activos intangibles a medida que se consolidan y se
convierten, con ms o menos xito, de deuda en activos que aparecen en el balance
de situacn.
Esto sugiere un nuevo tipo de mercado de futuros para acciones de capital, usando
las medidas de capital intelectual para evaluar el cambiante valor de mercado y
subrayar la licitacin de contratos. Esto estara de acuerdo con nuestro concepto de
capital intelectual: as como el informe de ste no reemplaza la contabilidad
financiera, sino que es un preludio a ella destinado a captar y controlar algunos de
sus componentes ms subjetivos y dinmicos, as tambin la bolsa de capital
intelectual no reemplazara las actuales bolsas de valores sino que servira como su
componente avanzado, para manejar sus elementos ms voltiles e injustos (para el
inversor) restaurndoles cierta medida de orden e igualdad. Cul sera el vehculo
de tal especulacin y comercio en la bolsa de capital intelectual? Podra ser un
nuevo tipo de instrumento de valor que reemplazara, o por lo menos fortaleciera, el
mercado tradicional de sueldos y remuneraciones. Lo anterior sugiere alguna forma
de contrato de futuros sobre acciones comunes cuando la organizacin es una
empresa lucrativa, y algn tipo de contrato de futuros no convertible cuando no lo es.
Primero veamos las organizaciones sin nimo de lucro. Obviamente stas plantean
ciertos problemas. Una posibilidad es que en algunos casos tales contratos s
podran ser convertibles en algo como servicios o donaciones deducibles de
impuestos. En otros casos no tenemos respuesta inmediata, aparte de decir que
pocos son los especuladores que retienen los contratos sobre bienes primarios a su
vencimiento, y si este tipo de especulacin sin garanta sobre entidades sin nimo de
lucro resulta demasiado arriesgada, la bolsa puede sobrevivir sin ese tipo de
organizaciones.
Ahora consideremos las empresas que s son lucrativas. Dnde hemos visto antes
este tipo de instrumentos de especulacin basados en acciones comunes? Claro,
nuestras viejas amigas las opciones de acciones para los empleados. El FASB tena
buenas razones para preocuparse por ellas.
Una regla que descubrimos estudiando el capital intelectual es que si uno sigue a las
empresas y los analistas progresistas, casi siempre le indicarn dnde buscar un
desarrollo incipiente de dicho capital. As, la diferencia entre capitalizacin de
mercado y valor en libros nos mostr dnde estaba. Luego las ltimas pginas del in
forme anual escudriadas por sagaces inversores nos dieron la forma de este nuevo
tipo de capital. Ahora, veamos un lugar como Silicon Valley, donde la participacin de
los empleados en el capital social llega casi al cien por cien, donde los profesionales
inteligentes-estn ansiosos por sacrificar buenos sueldos a cambio de opciones de
compra de acciones, y donde las entidades prestamistas estn dispuestas a aceptar
tales opciones como garanta para la compra de vehculos, casas y hasta aviones.
All se puede ver ya en formacin el tipo de bolsa de valores que estamos buscando.
Huelga decir que esto abre todo un mundo de posibilidades. Si un nmero suficiente
de empresas ofrecieran a sus empleados e inversores un nmero significativo de
estas opciones de capital intelectual, sera posible un mercado que slo tratara estas
acciones, ya fuera al lado de los futuros sobre acciones comunes o reemplazndolos.
En efecto, sta podra ser la solucin a los obstculos actuales de reglamentacin.
Mirndolo bien, una bolsa de valores de este tipo, como muchas otras innovaciones
en esta edad virtual, reunira muchas de las mejores caractersticas de sus
predecesoras histricas. Como las bolsas de valores de Nueva York, Londres y
Tokio, negociara los valores creativos y organizacionales; sus mecanismos seran
contratos de futuros, como en la Bolsa de Chicago, y como la NASDAQ, sera un
mercado de libre flotacin proveniente de las diarias transacciones en lnea de sus
multitudes de usuarios. Pero en su personalidad, su intimidad y su orientacin a las
acciones y las decisiones humanas, se remontara tambin a Change Alley y sus
especuladores, que se congregaban en el caf Lloyd's para cambiar rumores y
esperar al prximo manejo que llegara corriendo del puerto con las ltimas noticias.
Esto a su vez nos llev a establecer un conjunto de medidas que captaban mejor la
esencia de cada uno de estos tipos. Descubrimos dos hechos importantes. El
primero fue que las medidas vienen en tres formas, dos de las cuales se pueden
reducir a un par de variables que actan como una medida sencilla de rendimiento
del capital intelectual, susceptible de comparacin con las mismas medidas para
otras empresas. El segundo fue que esta medicin, separada de las tradicionales
cuentas de prdidas y ganancias, se aplica tambin a organizaciones distintas de las
lucrativas, inclusive gobiernos e ins tituciones sin nimo de lucro, haciendo posibles
por primera vez tales comparaciones.
La existencia de este nuevo sistema de medida del valor, al igual que la medida
comn del capital intelectual, abre la posibilidad de un mercado de especulacin
sobre capital intelectual y crea as un sistema enteramente nuevo de
remuneraciones. El instrumento de este mercado podran ser los contratos de futuros
sobre acciones de capital, o bien, segn la ltima innovacin, las nuevas opciones
sobre acciones de capital intelectual.
Y con esto cerramos casi el crculo. Lo que empez como una bsqueda de valor
real y equidad para los inversores termina con una importante nueva oportunidad
para ellos. Se inicia as otra vez el crculo, al hacerse desiguales las ventajas en
este nuevo mercado? Tal vez eso ocurra con el tiempo, a medida que entremos en la
siguiente revolucin tecnolgica; pero por ahora la medicin del capital intelectual
vuelve a poner de acuerdo la contabilidad y la inversin con los cambios radicales
que se estn verificando en la empresa. Y en su amplitud capta igualmente la
desaparicin de las diferencias entre empresas y otras instituciones, que se est
produciendo en todas partes en nuestra sociedad.
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