1

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke Hadirat Allah SWT karena berkat limpahan
Rahmat dan Hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyusun makalah ini tepat pada
waktunya. Makalah ini membahas tentang Strategi Tingkat Bisnis pada mata kuliah
Manajemen Strategi.
Dalam penulisan makalah ini, penulis banyak mendapatkan tantangan dan
hambatan akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi. Oleh
karena itu penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya mendapatkan balasan
yang setimpal dari Allah SWT.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari
bentuk penyusunan maupun materinya. Kritik dan saran dari pembaca sangat penulis
harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya. Akhir kata semoga makalah ini
dapat bermanfaat bagi para pembaca sekalian. Terima kasih.

Semarang, 26 Mei 2017

Penulis
 2

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................1
DAFTAR ISI.........................................................................................................2
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................3
1.1. Latar Belakang.......................................................................................3
1.2. Rumusan Masalah..................................................................................3
1.3. Tujuan Penulisan....................................................................................4
BAB II PEMBAHASAN......................................................................................5
2.1. Definisi Strategi Tingkat Bisnis..............................................................5
2.2. Pelanggan: Siapa, Apa, Dan Bagaimana.................................................5
2.3. Tipe Tipe Strategi Tingkat Bisnis..........................................................7
2.4. Contoh Kasus Masing Masing Strategi..............................................17
BAB III PENUTUP............................................................................................22
3.1. Kesimpulan...........................................................................................22
3.2. Saran.....................................................................................................22
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................23
 3

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control
masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu
negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan
maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat
membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam
menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki
perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi
(perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas
negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain
telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya
kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang
dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen
strategi. Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian
mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang
saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan
harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman
mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh
aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang digunakan dan jangkauan pemasaran yang
dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan
pelayanan yang baik.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa definisi strategi dan strategi-strategi tingkat bisnis?
2. Apa hubungan antara pelanggan dan strategi tingkat bisnis?
3. Apa yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan ketika mengevaluasi
pelanggan dalam hal siapa, apa dan bagaimana?
4. Bagaimana Tipe-tipe strategi tingkat bisnis ?
a. Strategi kepemimpinan biaya dan risiko.

b. Strategi diferensiasi dan risiko persaingannya.

c. Strategi integratif kepemimpinan biaya dan diferensiasi.

5. Aplikasi/contoh kasus dari penggunaan strategi tingkat bisnis?

 4

1.3. Tujuan Penulisan

1. Mendefinisikan strategi dan menjelaskan strategi-strategi tingkat bisnis.
2. Menjelaskan hubungan antara pelanggan dan strategi tingkat bisnis.
3. Mendiskusikan hal-hal yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan ketika
mengevaluasi pelanggan dalam hal siapa, apa dan bagaimana.
4. Mengetahui Tipe-tipe Strategi tingkat bisnis.
5. Untuk memberikan pemahaman terhadap strategi tingkat bisnis melalui
contoh kasus.
 5

BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Definisi Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang
terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para
pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi
kompetensi inti dari pasar produk individual dan spesifik. Jadi, strategi tingkat bisnis
merefleksikan keyakinan perusahaan tentang di mana dan bagaimana ia memiliki
keunggulan di atas lawan-lawannya. Esensi dari strategi tingkat bisnis perusahaan adalah
memilih untuk melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dan untuk melakukan
aktivitas-aktivitas yang berbeda dari lawan-lawannya. Berkaitan dengan lingkungan
persaingan perusahaan dan interaksi yang dimiliki perusahaan dan lingkungannya, adalah
suatu keharusan bahwa semua pegawai memahami apa yang menjadi keunggulan
perusahaan bersifat relatif dengan yang dimiliki lawan-lawannya. Pertanyaan-pertanyaan
tentang strategi perusahaan di masa datang dan keunggulan kompetitif yang menjadi
dasarnya, harus dipecahkan dengan cepat untuk memungkinkan dilakukannya tindakan-
tindakan strategis yang efektif.
Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis.
Perusahaan-perusahaan terus menerus menekankan pentingnya hubungan antara
membangun relasi dan mengirimkan jasa ke pelanggan dan kinerja keuangan perusahaan.
Sekali CEO menangkap sentimen ini dengan mengamatinya dalam perusahaannya,
pertanyaan sentralnya adalah, inisiatif seperti apa yang akan membantu kita memperkuat
relasi pelanggan yang kita miliki dan mendorong munculnya relasi yang baru?.
Penekanan ini konsisten dengan perspektif bahwa, pada intinya, strategi tingkat bisnis
adalah kemampuan untuk membangun dan mempertahankan relasi dengan orang-orang
yang terbaik untuk penciptaan nilai maksimum, baik secara internal (ke perwakilan
perusahaan) maupun secara eksternal (ke pelanggan).
Karena kepentingan strategis, kita memulai dengan diskusi tentang pelanggan.
Tiga isu dipertimbangkan dalam analisis ini. Setiap perusahaan menetapkan (1) siapa
yang akan dilayaninya, (2) apa yang dibutuhkan pelanggan sasaran yang akan dipuaskan
oleh perusahaan, (3) bagaimana kebutuhan-kebutuhan itu akan dipuaskan melalui
implementasi strategi yang dipilih.

2.2. Pelanggan: Siapa, Apa, Dan Bagaimana

Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk berhasil.
Kebutuhan merujuk ke manfaat dan bentuk-bentuk barang atau jasa yang ingin dibeli oleh
pelanggan. Kebutuhan dasar dari semua pelanggan adalah membeli produk yang bernilai.
Salah satu alasan kunci kenapa perusahaan harus mampu memuaskan kebutuhan
 6

pelanggan adalah bahwa, dalam analisis akhir, laba yang dihasilkan dari relasi dengan
pelanggan darah yang meghidupi semua organisasi.

Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani

Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan
dalam kebutuhan mereka. Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan suatu proses
di mana melaluinya orang-orang dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam
individu dan kelompok yang dapat diidentifikasi. Segmentasi pasar merupakan proses
dua langkah dalam menanamkan pasar produk yang luas dan mensegmentasikan mereka
untuk meraih pasar sasaran dan mengembangkan bauran pemasaran yang cocok.
Dibandingkan dengan keputusan bahwa perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan
rata-rata pelanggan, segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang penting
dalam memilih strategi tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah bahwa rata-rata kadang-
kadang tidak memberikan kedalam wawasan tentang isu-isu yang relevan dengan
tindakan strategis perusahaan.

Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan

Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus secara
bersamaan mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang dapat
dipuaskan oleh barang dan jasanya. Para manajer tingkat atas berperan penting dalam
usaha untuk mengenali, memahami kebutuhan ini. Kapasitas mereka untuk mendapatkan
wawasan yang berharga dengan mendengarkan dan mempelajari pelanggan akan
mempengaruhi keputusan-keputusan produk, teknologi, dan distribusi.
Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan
yang mampu mengantisipasi dan kemudian memuaskan kebutuhan yang sebelumnya
tidak diketahui oleh pelanggan sasaran. Perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan
ini memberikan nilai yang tidak diduga sebelumnya oleh para pelanggan yaitu,
kapabilitas atau karakteristik kinerja produk yang mereka tidak minta, namun mereka
hargai. Selain itu, antisipasi terhadap kebutuhan pelanggan menghasilkan peluang-
peluang bagi perusahaan untuk membentuk masa depan industrinya dan mendapatkan
keunggulan kompetitif awal disebut juga sebagai keunggulan penggerak pertama yaitu
keunggulan kompetitif awal yang memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi
kebutuhan pelanggan dan membentuk masa depan industri mereka.

Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk

Memuaskan Kebutuhan Pelanggan
Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan
strategi penciptaan nilai dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu strategi
 7

imperatif di IBM adalah untuk mengubah kompetensi inti teknologi perusahaan lebih
cepat ke produk-produk komersial yang dihargai oleh pelanggan.

2.3. Tipe Tipe Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan, relative
dengan para pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi industri yang
sudah mapan dan menguntungkan lebih mampu menangani lima kekuatan persaingan.
Untuk memposisikan dirinya, suatu perusahaan harus memutuskan apakan tujuan
tindakannya akan memungkinkannya melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda
dengan para rivalnya atau melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari pada rivalnya.
Jadi perusahaan yang berposisi menguntungkan dapat memiliki keunggulan kompetitif di
atas rival-rivalnya. Hal ini tentu saja penting dalam tujuan universal semua perusahaan
untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan-
perusahaan yang posisinya tidak tepat menghadapi kesulitan-kesulitan kompetitif dan
dapat gagal dalam mempertahankan keunggulan kompetitifnya.
Stretegi bisnis itu untuk menangani 5 kekuatan persaingan :
1. Persaingan dengan para pesaing yang sudah ada
2. Kekuatan tawar menawar pembeli (pelanggan)
3. Kekuatan tawar menawar supplier
4. Peserta potensial
5. Produk pengganti
Empat strategi tingkat bisnis generik untuk membangun dan mengeksploitasi
keunggulan kompetitifnya dalam ruang lingkup:
1. Kepemimpinan biaya
2. Diferensiasi
3. Fokus Kepemimpinan Biaya
4. Fokus Diferensiasi

2.3.1.STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA

Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang
dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang atau jasa pada biaya
yang paling rendah, relatif terhadap pesaing, dengan cirri-ciri yang dapat diterima oleh
para pelanggan.
Strategi diferensial adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk
memproduksi barang atau jasa yang dianggap para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang
penting bagi mereka. Strategi diferensiasi menuntut perusahaan untuk menjual produk-
produk non-standar kepada para pelanggan yang memiliki kebutuhan unik. Dengan ini
 8

produk Lexus-nya, Toyota berusaha memuaskan kebutuhan unik para pelanggannya

untuk ciri-ciri diferensiasi tertentu (misalnya, kualitas produk) sambil mengirimkan mobil
non-standar perusahaan ke mereka dengan tingkat biaya yang dapat diterima. Strategi
kepemimpinan biaya ini harus mencapai tingkat biaya yang rendah dibandingkan dengan
para pesaingnya, sambil tidak mengabaikan cara-cara diferensiasi yang bernilai bagi
pelanggan. Perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif melalui strategi tingkat
bisnisnya sering kali menjual barang-barang dan jasa standar, tanpa tambahan yang
berarti ke para pelanggan industri yang tipikal. Dengan cara lain, strategi diferensiasi
harus dengan konsisten meningkatkan bentuk-bentuk diferensiasi barang dan jasanya
yang dihargai oleh pelanggan, dengan tanpa mengabaikan biaya-biaya yang dibebankan
ke pelanggan. Jadi, walaupun strategi diferensiasi kepemimpinan biaya berbeda,
perusahaan dapat menciptakan nilai dan strategi diferensiasi melalui salah satu strategi
tersebut.
Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil memerlukan fokus yang
konsisten terhadap pemicu-pemicu biaya yang lebih rendah, relatif terhadap biaya-biaya
pesaing.
Implementasi yang efektif dari strategi kepemimpinan biaya ini memungkinkan
perusahaan menghasilkan laba di atas rata-rata selain adanya faktor-faktor kompetitif
yang kuat.
Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada Memiliki posisi biaya
rendah merupakan pertahanan yang berharga dalam menghadapi para pesaing,
karena posisi yang menguntungkan sebagai pemimpin biaya, para pesaing ragu
bersaing dengan basis harga. Melainkan, mereka akan berusaha untuk bersaing
melawan para pemimpin biaya melalui cara-cara diferensiasi.
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan) Pelanggan yang berkuasa
dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga-harganya, tapi harga
tersebut tidak akan didesak sampai ditingkat harga dimana pesaing industry
selanjutnya yang paling efisien dapat menghasilkan laba diatas rata-rata.
Walaupun pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk
mengurangi harga bahkan dibawah level tersebut, mereka mungkin tidak akan
melakukannya.
Kekuatan Tawar Menawar Suplier Pemimpin biaya beroperasi dengan margin
yang lebih besar daripada para pesaingnya. Diantara banyak keuntungan, margin
lebih tinggi yang relatif dengan margin para pesaing memungkinkan pemimpin
biaya untuk menyerap kenaikan harga supplier. Ketika suatu industri dihadapkan
dengan kenaikan biaya persediaan yang substansial, pemimpin biaya mungkin
satu-satunya perusahaan yang mampu membayar harga yang lebih tinggi itu dan
terus menghasilkan laba rata-rata atau laba diatas rata-rata. Dengan cara lain,
pemimpin biaya yang kuat dapat mendesak para supplier untuk menahan harga
mereka, mengurangi margin mereka dalam proses tersebut.
Peserta Potensial Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke
tingkat yang lebih rendah dari pada pesaingnya, pemimpin biaya menjadi sangat
efisien. Karena mereka meningkatkan margin laba, tingkat efisiensi yang selalu
 9

diperbaiki ini menjadi halangan masuk yang signifikan bagi peserta bisnis yang
potensial. Peserta yang potensial harus mau menerima laba rata-rata sampai
mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan untuk mencapaintingkat
efisiensi yang dimiliki pemimpin biaya. Bahkan untuk mendapatkan laba rata-
rata, peserta baru harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk
menyesuaikan tingkat biaya dengan para pesaing lainnya.
Produk Pengganti Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin
biaya mempertahankan posisi yang atraktif untuk produk subtitusi. Ketika
dihadapkan dengan kemungkinan adanya subtitusi, pemimpin biaya lebih
memiliki fleksibilitas dari pada para pesaingnya. Untuk mempertahankan para
pelanggannya, pemimpin biaya dapat mengurangi harga barang atau jasanya.
Tetap dengan harga yang lebih rendah dan cirri-ciri kualitas yang dapat diterima,
pemimpin biaya meningkatkan kemungkinan bahwa para pelanggan akan
memilih produknya daripada penggantinya.

Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Salah satu risikonya adalah
peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi using karena inovasi teknologi para
pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk memproduksi pada tingkat
biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya.
Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada pengurangan harga dapat
membuat perusahaan kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang
berkaitan dengan dimensi persaingan lainnya.
Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan imitasi
(penjiplakan). Dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri, kadang-
kadang para pesaing belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil.
Ketika hal ini terjadi, pemimpin biaya harus mencari jalan untuk meningkatkan nilai
barang dan jasa yang ditawarkan.

2.3.2.STRATEGI DIFERENSIASI
Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari produk perusahaan
(selain biaya) memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa keunikan atribut
dan karakterteristik Lexus dari Toyota memberikan pelanggannya (Termasuk Bill Gates,
Nicolas Cage, Master P, dan Dennis Rodman) kualitas terbaik, suasana mengendara yang
tenang,dan sentuhan kemewahan yang superior. Karena diferensiasiasi produk
memuaskan kebutuhan unik pelanggan, perusahaan yang menjalani strategi diferensiasi
biasanya membebankan harga-harga premium. Untuk berhasil melakukannya, suatu
perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu hal atau dianggap sebagai unik .
kemampuan untuk menjual barang atau jasa pada tingkat harga yang melampui biaya
yang dikeluarkan untuk menciptakan bentuk-bentuk diferensiasi produk tersebut
memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas pesaingnya dan mendapatkan
laba di atas rata-rata.
 10

Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri

yang terus-menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan jasanya
dalam hal yang dihargai oleh para pelanggan. Secara keseluruhan, suatu perusahaan yang
menggunakan strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para pesainnya dalam sebanyak
mungkin dimensi. Semakin sedikit kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan
para pesainnya, semakain perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesainnya
secara umum, produk-produk diferensiasi yang dikenal adalah Lexus dari Toyota.
Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas.
Bentuk-bentuk yang tidak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang
cepat, dan kepemimpian teknologi, prestos dan staus, rasa yang berbeda, dan rekayasa
teknologi dibidang desain dan kinerja adalah contoh-contoh dari pendekatan diferensiasi.
Kenyataannya secara virtual, segala sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan untuk
menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima bagi para pelangganya, merupakan basic
untuk diferensiasi tantangannya adalah mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang
menciptakan nilai bagi pelanggan.

Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk-produk yang
dideferensiasi dengan cara-cara yang bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan mereka
pada suatu merek meningkat, kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga berkurang.
Relasi antara kesetiaan terhadap merek dan sensitivitas harga ini mengisolasi perusahaan
dari persaingan kompetitif.

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu perusahaan dari
persaingan kometitif dan mengurangi kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga.
Berdasarkan kombinasi keunikan bahan baku dan imaji merek, LOreal telah
mengembangkan sebuah formula pemenang: sebuah portofolio merek-merek
internasional yang sedang bertumbuh, yang mentransform perusahaan Perancis tersebut
menjadi kecantikan Amerika Serikat. Dalam satu kedipan mata, LOreal baru saja
menjual 85 produknya keseluruh dunia, dari make up mata Mabelline, perawatan rambut
Redken dan parfum Ralph Lauren sampai kosmetik Hel ena Rubinsten dan perawatan
kulit Vichy. LOreal berusaha memikat kebudayaan-kebudayaan yang berbeda melalui
produk-produknya: Apakah ia menjual keanggunan bangsa Italia, kecerdasan jalan-jalan
New York, atau kecantikan Prancis melalui merek-mereknya, LOreal menggapai lebih
banyak orang lintas kisaran penghasilan dan budaya yang besar dari sekedar sebagai
sebuah perusahaan produk-produk kecantikan didunia, LOreal berusaha memuaskan
kebutuhan unik pelanggan tertentu dengan lebih baik dari yang ditawarkan para
pesaingnya. Salah satu alasan kunci mengapa sebagian pembeli mau membayar harga
 11

premium untuk item-item kosmetik perusahaan adalah, bagi mereka, produk-produk lain
tidak menawarkan kombinasi bentuk dan biaya yang sebanding. Kurangnya alternative
yang dapat diterima meningkatkan kekuatan perusahaan, relatif terhadap para
pelanggannya.

Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi
membebankan harga premium untuk produk-produknya, supplier harus memasok bahan-
bahan yang berkualitas tinggi. Akan tetapi, margin tinggi yang dihasilkan perusahaan
ketika menjual produk-produk diferensiasi dengan efektif, turut mengisolasinya dari
pengaruh supplier. Biaya supplier yang lebih tinggi dapat dibayarkan melalui margin ini.
Dengan cara lain, karena ketidakpekaan relative pembeli terhadap kenaikan harga ,
perusahaan yang melakukan diferensiasi dapat memilih untuk membebankan biaya
tambahan perlengkapan ke pelanggan dengan menaikkan harga dari produk uniknya.

Peserta Potensial
Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi keunikan produk
diferensiasi merupakan hambatan yang substansial bagi masuknya peserta bisnis
potensial. Memasuki suatu industri dengan kondisis-kondisi ini biasanya menuntut
investasi sumber daya yang signifikan dan kemauan untuk bersabar sambil mencari
loyalitas pelanggan.

Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan jasa bermerek kepada
pelanggan-pelanggan yang loyal memiliki posisi yang efektif dalam menghadapi produk-
produk substitusi. Sebaiknya, perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki loyalitas merek
lebih tunduk pada pelanggannya. Biasanya,mereka beralih ke produk yang menawarkan
bentuk-bentuk diferensiasi yang melayani fungsi yang sama dengan produk yang ada saat
ini (khususnya jika produk pengganti tersebut memiliki harga yang lebih rendah) atau
memproduksi dengan ciri-ciri tambahan yang melakukan fungsi-fungsi tersebut dengan
lebih atraktif.

Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi

Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari risiko.
Salah satu risiko. Salah satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat memutuskan bahwa
perbedaan harga antara produk pembuat diferensiasi dan produk pemimpin biaya terlalu
besar. Dalam hal itu, perusahaan dapat menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang
melampaui kebutuhan pelanggan. Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan terhadap
para pesaing yang mampu menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga yang lebih
 12

konsisten dengan kebutuhan pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan dalam Focus
Strategi tentang Gap, Inc.
Dalam kasus Gap, konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store)
adalah musuh terberatnya: perusahaan itu mengalami terlalu banyak kanibalisasi. Gap
juga telah kehilangan pejualan pada peritel on-line-nya. Walaupun baru-baru ini Gap
berusaha untuk menangkis serangan-serangan online dengan membuka toko on-line nya
sendiri, hal tersebut dapat menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko fisik Gap dapat
digunakan sebagai suatu kelebihan.
Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi
perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya. Strategi
diferensiasi menjadi kurang berharga jika penjiplakan oleh para pesaing membuat
pelanggan beranggapan bahwa para pesainnya menawarkan barang dan jasa yang sama
baiknya, kadang-kadang dengan harga yang lebih rendah. Misalnya, diawal tahun 1990-
an, beberapa organisasi pemliharaan kesehatan (health maintenance organizations-HMO)
mampu mendiferensiasi diri mereka sendiri dengan jaringan dokter yang unik dan
ekstensif. Saat ini, dalam banyak pasar, pesaing HMO menawarkan rencana yang hampir
identik dengan jaringan rumah sakit dan dokter yang tumpang tindih. Komoditisasi jasa
ini berarti bahwa banyak perusahaan asuransi kesehatan tidak lagi mampu membedakan
diri mereka sendiri dan sekarang bersaing hanya ditingkat harga saja.
Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan
menyempitkan persepsi pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai nama IBM
untuk computer personal merupakan salah satu bentuk diferensiasi yang bagi sebagian
pelanggan membuatnya mau membayar dengan harga premium. Akan tetapi, ketika
pelanggan tersebut mulai mengenal bentuk-bentuk standar, dan ketika hasil kloning PC
mulai memasuki pasar, Loyalitas terhadap merek IBM mulai turun. Hasil kloning itu
menawarkan bentuk-bentuk yang mirip dengan produk IBM kepada pelanggan, dengan
harga yang secara substansial lebih murah, yang pada akhirnya mengurangi daya tarik
produk IBM. Bahkan, baru-baru ini lini produk IBM yang relatif baru, Aptiva, gagal
memenuhi pengharapan perusahaan. Dalam menilai situasi ini salah seorang penyalur
mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin yang hebat, tetapi terlalu mahal
dibandingkan dengan kombinasi bentuk dan harga yang ditawarkan oleh produk-produk
pesaing seperti Compaq dan HP.
Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-
produk yang berusaha meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang jauh
lebih murah menjadi keprihatinan banyak perusahaan yang menggunakan strategi
diferensiasi. Di Inggris, misalnya, Diperkirakan bahwa pasar untuk impor-impor
parallel mobil, perlengkapan mandi, dan baju-baju yang diimpor ke UK tanpa pemilik
merek bergabung dengan menjual dengan harga ritel yang berdiskon substansial bernilai
1,3 triliun poundsterling setahun. Perusahaan sering kali mencari bantuan dari pemerintah
 13

dan undang-undang impor untuk mengontrol masalah yang dapat timbul karena
kekhususan risiko dari strategi diferensiasi ini.

2.3.3.STRATEGI FOKUS
Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya
dan strategi diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan berusaha
menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan segmen industri
tertentu kelompok pembeli particular (misalnya, remaja dan penduduk senior), segmen
atau lini produk yang berbeda(bagian timur atau barat Amerika Serikat). Jadi, suatu
strategi fokus adalah serangkaian tindakan integrative yang dirancang untuk
memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan
segmen persaingan tertentu. Walaupun keluasan target jelas merupakan masalah
tingkatan, esensi dari strategi fokus adalah eksploitasi perbedaan target yang sempit dari
keseimbangan industri. Misalnya, untuk memuaskan kepentiungan perusahaan dengan
ukuran tertentu bersaing dalam pasar geografis tertentu, perusahaan investasi perbankan
yang berbasis di Los Angeles, Grief & Company memposisikan dirinya sebagai Bank
Investasi Wirausaha. Grief & Company adalah leveransir merger terkemuka yang
berbasis dari bagian barat Amerika serikat. Contoh lainnya, Cisco Systems,Inc.,
disebutkan telah memindahkan kenaikan persentase penjualannya ke perusahaan-
perusahaan yang lebih kecil-kelompok pembeli particular. Melalui keberhasilan
implementasi strategi fokus, perusahaan seperti Grief & Company dan Cisco
Systems,Inc., walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam segmen
pasar sasaran yang dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif
industri yang luas. Seperti yang diimplikasikan, dasar dari strategi fokus adalah bahwa
suatu perusahaan dapat melayani segemen particular dari suatu industri dengan lebih
efektif atau efisien dari para pesaing industri lainnya. Kesuksesan dengan strategi fokus
terletak pada kemampuan perusahaan untuk menentukan segmen-segmen yang memiliki
kebutuhan yang unik atau mengalokasikan segmen yang dilayani dengan buruk oleh para
pesaing industri lainnya. Misalnya, stasion Inn melayani kebutuhan kelompok pembeli
particular yang tidak menarik bagi para pesaing industri lainnya, seperti Hilton, Marriot
dan Sheraton. Melalui strategi fokusnya, Station Inn melayani kebutuhan yang unik dari
penggemar jalan raya. Daripada mendapatkan permen di bantalnya dan membayar per
film yang ditonton di kamar mereka, pemuja jalan raya ini memilih menginap di sebuah
hotel yang berlokasi kurang lebih 125 kaki dari lintasan Conrai;,Inc. sepanjang malam,
para tamu tidur di samping gemuruh berat kereta api, lebih dari 60 selama 24 jam.
Seperti yang disebutkan, internet memberikan pengaruh yang signifikan kepada
strategi tingkat bisnis. Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat bisnis fokus.
Sebagian analis yakin bahwa internet memungkinkan segemen pasar untuk dimurnikan
dengan spesifikasi yang lebih besar dan lebih besar lagi dalam hal keunikan kebutuhan
pelanggan. Secara khusus, usaha-usaha yang baru mulai berusaha untuk melayani segmen
 14

atau celah pasar yang sempit. Secara berkala, nama perusahaan-perusahaan ini
memberikan fokus nya : Just-socks.com, Rarempas.com, uglies.com (celana pendek tinju
buruk dengan desain). Untuk setiap usaha ini, sama seperti kasus setiap perusahaan yang
menggunakan strategi tingkat bisnis fokus, tujuan untuk melayani kebutuhan segmen
pasar spesifik lebih baik dari pesaing industri lainnya.
Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan
strategi fokus. Perusahaan ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain took-toko
buku utamnya, menghasilkan 85% penghasilannya dari penjualan buku ke took-toko
hadiah, took serba guna dan bahkan di ruang tunggu pencucian mobil. Walnut Grove
tidak mendistribusikan produk-produknya melalui jaringan took buku (misalnya, Barnes
dan Noble) atau jaringan utama penerbit-penerbit New York. Pengarang dan pemilik
usaha ini adalah Criswell Freeman, yang bukunya terjual 330.000 eksemplar pada 1998.
Volume penjualan diharapkan meningkat dua kali lipat pada 1999. Sejal 1995, Freeman
telah menulis 40 buku, termasuk The Book Of Stock Car Wisdom, The Book of New
England and The Gardeners Guide to Life. Bukunya penuh dengan kutipan-kutipan.
Freeman mengembangkan ketertarikan terhadap kutipan-kutipan yang inspiratif ketika ia
kehilangan pekerjaan di bisnis real estate dan mulai mencoba pulih secara psikologi
dengan membca kutipan yang inspiratif setiap hari. Pada saat yang bersamaan, ia mulai
bekerja mencapai gelar di psikologi klinik. Setelah mendapat gelar, Freeman mulai
menemui pasien-pasien. Akan tetapi, keinginannya untuk mempengaruhi hidup orang-
orang melampaui basis pasien-pasien, untuk mewujudkan tujuan ini, ia memutuskan
untuk menerbitkan sebuah buku menolong diri sendiri (a self help book). Sambil
mempelajari kemungkinan distribusinya, Freeman belajar bahwa jaringan took buku
tradisional mengembalikan buku-buku yang tidak terjual. Sebaliknya, kebnyakan took-
toko hadiah yang ia temukan membeli seluruhnya. Berdasarkan hakikat khusus dari
produk awalnya dan buku-buku selanjutnya, dan berdasarkan praktik-praktik paritel yang
berbeda, freeman memutuskan untuk mengembangkan walnut grove press untuk
mendistribusikan buku-bukunya. Produk freeman sekarang terjual dalam 5.000 lokasi,
dengan penjualan mencapai $1 juta.
Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segemen pasar yang
unik dan spesifik dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda
kepemimpinan biaya fokus dan diferensiasi fokus.

Resiko Persaingan dari Strategi Fokus

Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus, perusahaan menghadapi
resiko umum yang sama seperti perusahaan yang melakukan strategi kepemimpinan biaya
atau diferensiasi dengan basis industry yang luas. Akan tetapi, strategi fokus memiliki
tiga tambahan resiko selain risiko yang umum.
1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang lebih
sempit dan menggaburkan fokus perusahaan yang melakukan strategi fokus.
 15

2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat
memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus perusahaan
itu atraktif dan berharga untuk disaingi.
3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan
pelanggan pada umumnya.

2.3.4.STRATEGI INTEGRATIF KEPEMIMPINAN BIASA /

DIFERENSIASI
Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan
untuk menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat
menentukan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan yang
mampu menggunakan strategi integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi
dengan sukses akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk beradaptasi
dengan cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan ,belajar keahlian dan
teknoligi baru lebih cepat, dan secara efektif menggunakan kompetensi-
kompetensi intinya diseluruh unit bisbis dan lini produk.
Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi
integratif tersebut dapat menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat
strategi ini bersifat aditif (tambahan) (diferensiasi mengarah ke harga-harga
premium, pada saat bersamaan,kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya
rendah. Jadi strategi integratif memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis nilai kepada
pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih sedikit dari yang disediakan
oleh perusahaan diferensiasi produk) dan biaya yang relative rendah (tetapi tidak
serendah produk dari pemimpin biaya).
Perusahaan perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil
dalam menggunakan strategi integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi.
Selanjutnya akan didiskusikan tiga pendekatan terhadap kerja organisasional
yang dapat meningkatkan fleksibilitas strategis yang berkaitan dengan
penggunaan strategi tersebut.

Sitem Manufaktur Fleksibel

Dimunkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi modern,
sistem manufaktur fleksibel meningkatkan fleksibelitas manusia,sumber daya fisik
dan informasi yang diintegrasikan untuk menciptakan produk-produk diferensiasi
dengan biaya yang rendah .suatu sistem manufaktur fleksibel (flexible manufacturing
system-FMS) adalah proses yang di control oleh computer untuk memproduksi
berbagai produk dalam kuantitas yang moderat,fleksibel dengan interfensi manual
yang minimum.
 16

Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)biaya

rendah-versus-perdagangan variasi produk yang melekat dalam teknologi manufactur
tradisional felksibilitas yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu pabrik untuk
berubah dengan cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke pembuatan produk
lainnya.
Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang signifikan, yang
memungkinkan perusahaan untuk memproduksi beberapa produk dengan biaya
rendah.
Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah salah
satu jenis FMS. Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala sesuatu
yang terjadi di pabrik, termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan MES,
perubahan dapat dilakukan dengan cepat untuk memodifikasi proses manufactur
sebuah produk.

Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan

Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para
suplier,distributor, dan para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi
lainnya yang meningkatkan fleksibilitas strategis dan daya tanggap perusahaan.
Banyak perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah yang signifikan (dalam
jumlah dolar dan orang) untuk menginstalasi perangkat lunak perencanaan sumber
sumber daya perusahaan (enter prise resource planning-ERP) yang dimaksudkan
untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Peningkatan ini dihasilkan oleh
penggunaan sistem ini melalui data keuangan dan operasional yang bergerak dengan
cepat antara satu departemen ke departemen lainnya. Selain itu, sistem ini
mendukung pertukaran data antara perusahaan dengan para suplier dan
distributornya.

Sistem Manajemen Kualitas Total

Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management-TQM)
kadang kadang sulit untuk diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari melalui
penggunaan sistem TQM adalah peningkatan kualitas memusatkan perhatian
pelanggan pada perbaikan kinerja produk dan pada utilitas dan reabilitas bentuk-
bentuknya. hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai diferensiasi dan
terutama, harga-harga dan pangsa pasar yang lebih tinggi .penekanan pada kualitas
teknik pproduksi akan menurunkan biaya manufakturing dan jasa melalui
penghematan dalam pengerjaan kembali, bahan-bahan sisa, dan biaya garansi.
Penghematan ini dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan diatas
pesaing-pesaingnya.
4 asumsi kunci mendasari sistem TQM
 17

1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi,pengerjaan kembali,kehilangan

pelanggan,dan sebagainya)
2. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan
berinisiatif untuk memperbaikinya, inisiatif dilakukan hanya jika perusahaan
menyediakan peralatan dan pelatihan yang dibutuhkan mereka untuk
memperbaiki kualitas dan jika para manajer memperhatikan gagasan-gagasan
para pegawai tersebut.
3. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling
ketergantungannya sangat tinggi.
4. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif berada tepat pada
pundak manajer tingkat atas. Mereka harus terbuka dan sepenuhnya
mendukung penggunaan sistem TQM dan menerima tanggung jawab untuk
rancangan organisasi yang memungkinkan para pegawainya bekerja dengan
efektif.

Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/ Diferensiasi

Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi
potensi ini dapat berisiko yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis
menuntut perusahaan untuk melakukan pilihan-pilihan tentang bagaimana mereka mau
bersaing.mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah industri atau segmen (misalnya
strategi fokus) menuntut bahwa perusahaan harus mampu mengurangi biayanya dengan
konsisten relative terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan strategi diferensiasi,
dengan ruang lingkup industri secara luas atau fokus. Menghasilkan laba diatas rata-rata
hanya ketika perusahaan menyediakan barang dan jasa diferensiasi yang dihargai oleh
para pelanggan dan yang mau dibayar mereka dengan harga premium.
Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih ruang
lingkup kompetitifnya, sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu diferensiasi,
beresiko menjadi terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak ditengah-ditengah
menghalangi perusahaan menangani kelima kekuatan persaingan dengan berhasil dan
menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu saja, sebagian hasil riset menunjukan bahwa
bisnis yang kinerjanya terendah adalah mereka yang kekurangan keunggulan kompetitif
yang dapat dibedakan.

2.4. Contoh Kasus Masing Masing Strategi

Dari ketiga strategi diatas, kami mencoba membahas satu persatu dengan
menggunakan contoh kasus dari tiap-tiap strategi.
Perusahaan yang Menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya
Air Asia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di industri penerbangan
yang telah menerapkan strategi penerapan harga murah (low cost carier / LCC)
dibandingkan dengan kompetitornya. Strategi ini dipilih karena sesuai dengan target
 18

market yang dipilih oleh Air Asia yaitu konsumen penerbangan yang sangat aware
terhadap harga dan hanya membutuhkan maanfat utama dari produk dan pelayanan
industri penerbangan yaitu transportasi yang memindahkan konsumen dari satu tempat ke
tempat lain. Masuknya Air Asia ke segmen market ini didasari oleh pertimbangan bahwa
masih banyaknya penduduk Asia khususnya Asia Tenggara yang membutuhkan
transpotasi yang cepat melalui udara baik antar negara maupun antar daerah tetapi
terkendala oleh besarnya biaya penerbangan yang saat itu ada. Potensi segmen ini
bertambah semakin besar seiring dengan terjadinya switching konsumen penerbangan
premium atau biasa yang menginginkan harga yang lebih rendah. Swtiching ini banyak
dipengaruhi oleh turunnya daya beli konsumen penerbangan secara keseluruhan sebagai
akibat krisis yang melanda Asia.
Berikut ini adalah strategi air asia dalam menekan biaya sehingga harga tiket Air
Asia dapat dibuat serendah mungkin.
1. AirAsia meniadakan makanan dan minuman di dalam pesawat. Penumpang yang
membutuhkan makanan dan minuman tetap dapat memesannya di dalam pesawat.
2. Rute perjalanan Air Asia pada umumnya butuh waktu antara 3 3,5 jam. Hal ini
membuat Air Asia dapat menggunakan awak kabin yang sama untuk penerbangan
balik dari tujuan kedatangan kembali ke tujuan pemberangkatan sambil membawa
penumpang baru dengan demikian biaya gaji awak kabin dapat dikurangi.
3. Tidak ada biaya yang diperlukan untuk akomodasi awak kabin di tujuan kedatangan
karena mereka kembali ke rumah pada hari yang sama, setelah 8-10 jam. Waktu
tersebut sama dengan waktu normal orang kantoran biasa bekerja.
4. Pelanggan didorong untuk membeli tiket lewat internet sehingga Air Asia dapat
menghemat biaya yang harus dikeluarkan untuk menyewa tempat penjualan tiket
beserta stafnya. Penghematan lainnya adalah tidak ada tiket yang dicetak. Pelanggan
cukup mencetak sendiri kode penerbangan beserta rinciannya.
5. Air Asia mencari landasan udara termurah. Sebagai contoh Air Asia lebih memilih
landasan udara Macau yang lebih murah dibandingkan Hongkong. Dari Macau
penumpang dapat menaiki hovercraft ke Hongkong. Jika dalam sebuah negara tidak
terdapat pilihan landasan udara murah, maka Air Asia memilih untuk tidak
menggunakan semua fasilitas dalam bandara tersebut semisal jembatan layang yang
menghubungkan ruang tunggu dengan pesawat. Penumpang dapat berjalan kaki
langsung menuju pesawat.
6. AirAsia hanya menggunakan 1 jenis pesawat saja yaitu Air Bus 320. Hal ini dapat
menghemat biaya pelatihan awak kabin karena mereka hanya perlu mempelajari 1
jenis pesawat saja.
7. Dalam salah satu promosinya Air Asia pernah menawarkan harga tiket yang sangat
rendah.
 19

KL ke Jakarta (sekali jalan) : Rp. 4.975

KL ke Macau (sekali jalan) : Rp. 2.475
KL ke Bangkok (sekali jalan) : Rp. 7.475

Air Asia adalah salah satu maskapai penerbangan low cost premier di Asia dan
telah memperoleh ratusan milyar setiap tahunnya. Dalam kalkulasi sederhana,harga tiket
di atas seperti tidak masuk akal. Air Asia tidak hanya sekali menerapkan harga tiket
seperti ini tetapi secara reguler menerapkannya. Harga tiket tersebut bahkan jauh lebih
murah dibandingkan dengan harga tiket bus ataupun kapal laut. Air Asia tahu bahwa tidak
semua kursi dalam penerbangan akan terisi oleh karena itu daripada kursi tersebut tidak
terisi maka lebih baik ditawarkan kepada pelanggan dengan harga yang super murah. Air
Asia akan mendapatkan manfaat dari publisitas yang beredar. Tentu saja tempat duduk
yang disediakan untuk tarif tersebut terbatas dan penumpang harus memesan sebelumnya.
8. Air Asia melakukan hedging terhadap biaya bahan bakar. Bahan bakar
menghabiskan 60 persen dari total biaya operasional Air Asia. Maskapai udara
tersebut membayar bahan bakar di depan untuk menjaga harga terendah, sehingga
bisa meminimalkan resiko fluktuasi harga bahan bakar.

Perusahaan yang Menerapkan Strategi Diferensiasi

Google menggunakan sistem informasi untuk membedakan produk,dan
mengadakan produk dan jasa baru. Google mempunyai misi untuk memberikan
pengalaman pencarian di Internet yang terbaik dengan mewujudkan informasi dunia yang
mudah diakses dan bermanfaat. Google, pembuat mesin pencarian terbesar di dunia,
menawarkan kecepatan, kemudahan pencarian informasi di internet. Dengan mengakses
lebih dari 1.3 milyar halaman web, Google mengantarkan hasil yang relevan dengan
semua pemakai di seluruh dunia kurang dari setengah detik. Sampai hari ini, Google telah
merespon lebih dari 100 juta permintaan pencarian dalam sehari. Teknologi pencarian
Google yang inovatif dan tata muka pemakainya yang elegan menempatkan Google pada
posisi yang jauh berbeda dari mesin pencarian generasi pertama yang tersedia saat ini.
Dibandingkan dengan hanya menggunakan teknologi kata kunci atau metasearch, Google
memakai teknologi terbaru PageRank yang sedang dipatenkan, teknologi ini menjamin
informasi-informasi yang terpenting akan ditampilkan dahulu. PageRank menampilkan
pengukuran yang objektif mengenai tingkatan halaman web dan diukur dengan cara
menyelesaikan sebuah persamaan dengan 500 juta variabel dengan lebih dari 2 milyar
kondisi. PageRank menggunakan struktur keterkaitan yang sangat luas seperti dalam
sebuah struktur organisasi. Pada intinya, Google menginterpretasikan sebuah keterkaitan
dari Halaman A ke Halaman B sebagai sebuah suara oleh Halaman A untuk Halaman B.
Google menilai pentingnya halaman web berdasarkan perolehan suara yang diperoleh.
Google juga menganalisa halaman yang memberikan suara. Metode-metode pencarian
Google yang otomatis dan kompleks tidak membolehkan adanya gangguan dari manusia.
 20

Tidak seperti mesin pencari yang lain, Google disusun agar tak seorangpun dapat
membeli tempat yang lebih tinggi di hasil pencarian atau mengubah hasil pencarian
untuk tujuan komersial. Pencarian Google adalah pencarian yang jujur dan obyektif
dalam mencari website yang bermutu tinggi dengan cara yang mudah.

Perusahaan yang Menerapkan Strategi integratif kepemimpinan biaya dan

diferensiasi
PT. Wings food dengan produknya mie sedap, yang telah menggeser produk PT.
Indofood yaitu indomie yang dulu menjadi mie no 1 di indonesia.
Indomie
Yang pertama, mari kita bahas dari sudut Indomie, sang penguasa merek mie
instan di Indonesia selama puluhan tahun. Boleh dikatakan, iklim bisnis kondusif selama
puluhan tahun itu meninabobokan kreativitas Indofood, perusahaan yang memproduksi
Indomie. Sebagai market leader, Indofood lengah dan berfikir siklus hidup produk
(lifecycle product) tidak mungkin mencapai titik jenuh. Konsep siklus hidup produk yang
diciptakan oleh Levitt pada tahun 1978 ini mengacu pada pemahaman tentang dinamika
kompetitif suatu produk.
Sejak diluncurkan pada tahun 1970 hingga tahun 2000-an, Indomie memang
berjaya. Bukan berarti tak ada pesaing, namun belum ada merek mie isntan lain yang bisa
menggeser posisi Indomie sebagai merek mie instan nomor satu di Indonesia.
30 tahun bukan waktu yang singkat untuk membuktikan siklus hidup produk
Indomie masih kuat, terbukti masyarakat masih menyukai Indomie ketimbang merek mie
lain. Tapi, hal itu sebaiknya tak membuat perusahaan lengah untuk berinovasi.
Strategi Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) telah melalui tahap
perkenalan, tahap perkembangan dan tahap kedewasaan. Di tahap kedewasaan ini (sudah
mapan) , Indofood kurang menjalankan strategi peningkatan keistimewaan baru (feature
improvement) sehingga brand image mulai biasa.
Strategi pertahanan pasar dengan intesnisf pun tidak diperbaiki, karena merasa
sudah menguasai 90% market share di Indonesia. Saat itu, Indomie lebih mengutamakan
distribusi produk. Akibatnya, ketika ada merek lain yang muncul dan punya keragaman
baru di tengah pasar Indomie yang kurang variatif, goyahlah posisi Indomie
sebagaimarket leader.
Mie Sedaap
Melihat momentum Indomie yang sudah mapan dan malam berinovasi, Wings
Food meluncurkan Mie Sedaap yang siap menggilas kejayaan Indomie. Mie Sedaap
dipilih masyarakat Indonesia karena Wings Food pandai membuat masyarakat penasaran
dengan memilih nama MIE SEDAAP, membuat konsumen ingin memcoba apakah rasa
mie tersebut benar-benar Sedap.
 21

Kedua, Indomie yang lengah berinovasi meluncurkan varian rasa baru membuat
masyarakat jenuh dengan pilihan rasa yang sedikit. Kemunculan Mie Sedaap membuat
masyarakat menemukan sesuatu yang baru dan berbeda dari Indomie.
Ketiga, Mie Sedaap juga gencar beriklan di media. Saat itu, Mie Sedaap yang
sedang memasuki tahap perkenalan (introduction) menggunakan strategi peluncuran
cepat rapid skimming strategy). Wings Food meluncurkan produk baru dengan harga
yang dibawah harga Indomie, dengan tingkat promosi yang tinggi.
Iklan pun dibuat sedemikian menarik, diluncurkan di berbagai media, seperti
media cetak dan elektronik. Pilihan rasa yang diberikan pun lebih banyak, dengan
kelebihan di pemberian kriuk, sesuai dengan lidah orang Indonesia yang gemar dengan
makanan pelengkap dengan tekstur agak keras seperti kerupuk.
Perbandingan Indomie dengan Mie Sedap
Dari rasa mie : Kedua mie (Sedaap dan Indomie) memiliki rasa yang hampir
sama, sama-sama gurih dan sama-sama khas rasa mie instan. Seandainya kedua mie
tersebut dilepas bungkusnya dan saya diminta memakan mie tersebut maka saya akan
mengatakan bahwa kedua mie tersebut adalah indomie. Alasan saya sederhana sebab saya
mengenal indomie lebih dahulu dan dulu sering makan me indomie tanpa dimasak, lalu
ketika makan mie sedaap yang mentah, saya kaget,lho rasa mie nya kok sama seperti
rasa indomie?
Dari bumbu : (perbandingan Rasa Soto). Bumbu Indomie : menurut saya didesain
secara pas untuk takaran satu sajian mie instan. Dan terasa sekali bahwa ini benar-benar
mie instan rasa soto. Bumbu Soto mie sedaap, berbeda karena bumbunya lebih terasa,
agak keras bagi saya, aroma jeruknya sangat kuat, dan para pecinta mie instan pasti
mampu membedakan mie tersebut adalah mie sedaaap.
Dari iklan : Trobosan iklan mie sedaap boleh diakui jempol, mampu merebut hati
saya untuk mencicipi mie sedaap. Kekuatan iklan Indomie : melekat pada jingle indomie
dengan sair , Dari sabang sampai merauke, dari sampai
Indomie seleraku, siapapun yang pernah melihat mendengar dan menikmati indomie
pasti lekat dengan lagu iklan tersebut, bahkan saking bagusnya sampai sairnya diganti
untuk mendukung salah satu calon presiden RI dalam berkampanye merebut massa.
 22

BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang integratif
dan koordinatif, yang dirancang untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi-kompetensi inti
dalam pasar produk spesifik dan individual. Lima strategi tingkat bisnis dipelajari dalam
bab ini. Kapabilitas Internet mempengaruhi tindakan-tindakan strategis perusahaan dalam
hal pemilihan strategi tingkat bisnis dan menentukan bagaimana mengimplementasi
tasikannya. Daya saing strategis suatu perusahaan ditingkatkan ketika perusahaan itu
mampu mengembangkan dan mengeksploitasi kompetensi inti yang baru dengan lebih
cepat daripada yang dapat dilakukan para pesaingnya dalam meniru keunggulan
kompetitif yang dimiliki oleh kompetensi perusahaan saat ini.

3.2. Saran
Demikian makalah yang kami buat, semoga dapat bermanfaat bagi pembaca.
Apabila ada saran dan kritik yang ingin di sampaikan, silahkan sampaikan kepada kami.
Apabila ada terdapat kesalahan mohon dapat mema'afkan dan memakluminya.
 23

DAFTAR PUSTAKA

Hitt, Michael A, and Ireland, R. Duanne, Hoskisson, 2001, Manajemen Strategis,

Konsep Daya Saing dan Globalisasi, Buku1, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.