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TABLE

DES MATIERES

PARTIE THEORIQUE
1. Contexte communicationnel
1.1. Paradoxe
2. La crise
2.1. Dfinition
2.2. Crise VS Incident
2.3. Les consquences de la crise sur lentreprise
3. La communication de crise
3.1. Dfinition
3.2. Caractristiques
3.3. Objectifs
4. Gestion du risque
4.1. Le risque
4.2. Dfinition du risque
4.3. Types de risque
4.4. Analyse de risque

PARTIE PRATIQUE
1. De limpossibilit dviter la crise
2. La cellule de crise et la cellule de communication de crise
2.1. Composition
2.2. Rles
2.2.1. Avant la crise
2.2.2. Pendant la crise
2.2.3. Aprs la crise
3. Principes de gestion de crise
3.1. Principes gnraux
3.2. Principes en matire de communication
4. Crise et changement
4.1. La courbe du changement
4.2. Dsapprendre et apprendre
5. Stratgie de communication de crise
5.1. La reconnaissance
5.2. Le projet latral
5.3. Le refus
5.4. Conclusion

PARTIE THEORIQUE

1. Contexte communicationnel
1.1. Paradoxe
On fait de la communication de crise MAIS on fait face une crise de la communication.
Pourquoi ?
1) On communique de plus en plus car on pense que la communication est la cl tous
les problmes.
2) On communique de plus en plus vite car on veut tre les premiers communiquer.
On est dans une analyse et une rvision des modles dans tous les secteurs de la
communication (publicit, relations publiques, communication interne, ).
o En publicit : On travaille de plus en plus avec les blogueurs et le bouche--oreille.
o En relations publiques : On travaille de plus en plus avec les blogueurs et sur les
rseaux sociaux.
o En communication dentreprise : On rinvestit de plus en plus en communication
interne.

2. La crise
2.1. Dfinition
Cf. dfinitions de diffrents auteurs dans le syllabus
Crise =
Situation inattendue induisant une rupture dquilibre au sein dune entreprise
La crise est un facteur de stress et dincertitude.
La crise met en vidence une faiblesse.
La crise induit un changement dans lentreprise. Si le changement nest pas correctement
opr, il peut y avoir des consquences graves sur lentreprise.
Bien anticiper la crise et bien grer la crise est essentiel pour rduire les effets ngatifs de
la crise.
Si lanticipation et la gestion de la crise sont bien faites, la crise peut avoir des
consquences positives dans le dveloppement de lentreprise, tel que la saisie de
nouvelles opportunits ou la mise jour danciennes procdures.
2.2. Crise VS Incident
Crise VS Incident
Crise Incident
Externe Interne
De plus grande envergure De plus petite envergure
Annonce par la presse (le plus Annonce par lentreprise (le plus souvent)
souvent) Si lentreprise lannonce, moins de risque que
a devienne une crise.
Si la presse lannonce, plus de risque que a
devienne une crise.
Requiert un traitement important Requiert un traitement peu important
Si bon traitement, cela reste un incident.
Si mauvais traitement, cela devient une crise.
Grosse menace sur toute Petite menace sur une partie de
lorganisation lorganisation
2.3. Les consquences de la crise sur lentreprise
La crise peut avoir des consquences variables sur lentreprise.
Ex : perte de crdibilit, mauvaise image, dsorganisation de lentreprise, perte de
rendement, perte de clients ; suicide dans le personnel, faillite,
Pour limiter les consquences ngatives de la crise, il faut prparer et prvoir.

3. La communication de crise
3.1. Dfinition
La communication de crise est un volet de la communication dentreprise.
La communication de crise est utilise lorsque lentreprise est interpele ou mise en cause
par les mdias dans une situation exceptionnelle et est tenue de sexpliquer.
La relation entre metteur et rcepteur en situation de crise a chang. Ce nest plus des
relations avec la presse mais des relations publiques. Aujourdhui, il ne faut plus
uniquement sadresser aux journalistes et aux leaders dopinion mais il faut que tous les
acteurs co-construisent la communication de crise. Lchange se fait entre lorganisation
et la presse mais aussi entre lorganisation et le public.
La communication de crise est la rponse fournie par linstitution concerne par la crise
afin de protger sa lgitimit et dinformer correctement et rapidement les diffrents
publics concerns par la crise.
3.2. Caractristiques
Elle ncessite dtre ractivit. En situation de crise, le temps sacclre et lentreprise doit
ragir en urgence. Il faut communiquer quasi instantanment pour fournir des explications
sur les causes et les consquences de la crise.
Elle ncessite de faire face de nouveaux acteurs. Il faut rpondre leurs questions. Il faut
cadrer leurs propos.
Elle ncessite de faire face linconnu. Lentreprise est place dans une zone
inconfortable, inhabituelle et incertaine et doit communiquer dans ce contexte.
Elle ncessite de communiquer dans un contexte de saturation de capacit de
communication. Les pressions exerces en interne et en externe pour obtenir
linformation provoquent une saturation de capacit de communication. On est submerg
par un flux croissant de sollicitations.
3.3. Objectifs
Il faut informer prcisment les publics concerns sur ce quil se passe.
Malgr lurgence, il faut maintenir une gestion de communication de crise efficace. Pour
cela, il faut anticiper. Avant la crise, il faut mettre en place une cellule de crise, rpartir les
rles, raliser des exercices de simulation et prparer des argumentaires.
Dun point de vue organisationnel, lanticipation sapprhende deux niveaux : le matriel
et le communicationnel.
Le matriel : il faut instaurer un dispositif de prvention et de prparation des crises
afin dassurer une gestion efficace en cas de crise.
Le communicationnel : il faut prparer un plan de communication clair, prcis et
flexible, il faut rdiger des messages cls directement diffusable, il faut former la
prise de parole mdiatique et il faut dvelopper la capacit faire preuve de qualits
humaines et relationnelles.
Il est important davoir une approche globale qui regroupe la crise, la gestion de crise, la
communication de crise, les acteurs et la temporalit.

4. Gestion du risque
La gestion du risque est un processus mise en place par lentreprise pour anticiper et grer
ce qui pourrait venir perturber latteinte de ses objectifs.
4.1. Le risque
Le terme risque a une signification variable.
o Pour certains, il est synonyme de ce quil faut viter et ce qui pousse la prudence.
o Pour dautres, il est synonyme de ce qui motive et ce qui pousse laction.
Le risque a une importance et une perception variable selon le contexte dans lequel il se
trouve (tel que lenvironnement professionnel ou personnel).
Il est difficile de rsumer le terme risque en une dfinition.
4.2. Dfinition du risque
Risque =
o Combinaison de la probabilit dun vnement et des consquences de cet
vnement, le simple fait dentreprendre ouvrant la possibilit dvnements dont les
consquences sont potentiellement bnfiques (ala positif) ou prjudiciables (ala
ngatif)
Notion de probabilit : un risque est ventuel, on ne peut pas prdire avec certitude
quil va se produire ou quil ne va pas se produire
Notion de consquence : chaque action produit une raction qui peut contribuer soit
lchec soit au succs de lentreprise
Le risque est une question dobjectif et de rsultat. Le risque est la probabilit
doccurrence dun ala dans la recherche dobjectif, qui aurait pour consquence un retard
ou un empchement la ralisation des objectifs assigns.
4.3. Types de risque
Les risques peuvent tre classs selon plusieurs typologies.
Typologie des risques en fonction de leur nature :
o Risques naturels : lis aux phnomnes naturels, tels que les tremblements de terre,
les tornades ou les inondations
o Risques conomiques et financiers : lis aux ressources conomiques et financires,
aux flux de march, aux investissements, aux diffrences entre dpenses et revenus et
autres
o Risques technologiques : lis lapparition de nouveaux procds, de nouveaux
produits ou de nouveaux services et aux innovations et avances technologiques
o Risques juridiques : lis au droit, tels que la mauvaise interprtation ou application
dune loi, le non-respect dun contrat, les malfaons et autres
o Risques environnementaux : lis lenvironnement, tel que le dgt des sols, de leau
ou de lair, les nuisances sonores et autres
o Risques lis aux ressources humaines : lis aux ressources humaines, aux relations
entre les individus et la sant physique et psychologique des travailleurs
o Risques oprationnels : lis aux problmes dorganigramme, de hirarchie et de
responsabilit
o Risques dimages : li limage, la notorit et la rputation de lentreprise
Cest un des risques les plus importants tant donn quil peut tre ajout tous les
autres et quil peut aboutir une dstabilisation rapide et majeure de lentreprise
La gestion du risque a pour but de satisfaire au mieux la stratgie mise en place par
lorganisation. Elle peut se donner diffrents objectifs. Il faut prvoir les moyens, de toute
nature, qui permettent lentreprise datteindre ses objectifs permanents, en toutes
circonstances et quelle que soit la svrit de lvnement qui la frapper.
4.4. Analyse de risque
Il faut analyser les risques et valuer leur probabilit.
Matrice danalyse du risque :
lment analyser Dtails de llment analyser
Nom du risque Type, taille, interdpendances,
environnement
Parties prenantes Liste des parties prenantes et de leurs
attentes
Quantification du risques Importance et probabilit
Consquences probables Impacts en fonction des types de risques
Traitement du risque Principaux moyens par lesquels le risque
est gr.
Identification des procdures de veille et
de suivi.
Action damlioration possible Recommandations pour rduire le risque
Dveloppement de la stratgie face au Identification de la fonction responsable
risque de dvelopper la stratgie adquate face
au risque
Matrice de dtermination de la probabilit :
Gravit
Peu grave Grave Trs grave Fatal
Peu probable + + + ++
Probabilit

Probable + ++ ++ +++
Fort probable + ++ +++ +++
Certain ++ +++ +++ +++

PARTIE PRATIQUE

1. De limpossibilit dviter la crise
Toute entreprise a t, est ou sera en crise.
La complexit de notre socit fait que tout peut se transformer en crise.
Il y a diffrents facteurs qui font que les crises sont invitables lheure actuelle :
1) Diffusion de linformation
o Les crises sont la matire premire des mdias. Les mdias se jettent sur les crises
cause de la course au scoop et laudience.
o Le facteur aggravant est lassociation entre les mdias et les rseaux sociaux. On
peut grer les mdias et les rseaux sociaux de manire individuelle mais
lensemble de deux est difficile grer.
2) Fragilit des systmes
o Les systmes sont fragiles.
o Les lois de la systmique font que tout un impact sur tout.
o Ex de systmes fragiles :
- La distribution lectrique
- Le gouvernement dans sa gestion des crises migratoires
- Le gouvernement dans sa gestion des faillites des entreprises et des
licenciements massifs (ex : Ford Genk ou Arcelor Mittal Lige)
- Les systmes informatiques (ex : mesures de protection prises par les diteurs
de la BD Astrix et Oblix)
3) Facteurs juridiques
o On nimagine pas toujours toutes les implications juridiques des actes.
o La rglementation progresse dans tous les domaines. La justice est de plus en plus
souvent saisie.
o Ex : hpital qui poursuit un syndicaliste car un chirurgien a t bloqu par la grve
et na pas su oprer une patiente temps
4) Facteurs environnementaux
o Les problmes environnementaux et les catastrophes naturelles sont de plus en
plus forts et ont des impacts de plus en plus importants.
o Ex : inondations en France
5) Mouvements associatifs
o Les mouvements associatifs qui dfendent des causes guettent les faux-pas des
entreprises et leur intentent des procs au besoin. Ils se permettent de faire a car
ils sont mieux organiss quavant et ont plus de chance de gagner leur procs
quavant.
6) Internet
o Internet amplifie voire cre des crises en lanant des rumeurs.
Aucune entreprise ne peut sabstenir de se prparer devoir grer des crises.

2. La cellule de crise et la cellule de communication de crise
Il faut crer une cellule de crise. La cellule de crise doit laborer des scnarios de crises
probables et rdiger des procdures pour agir en cas de crise.
2.1. Composition
Il existe des cellules de crise et des cellules de communication de crise.
La cellule de crise englobe la cellule de communication de crise.
Cellule de crise VS Cellule de communication de crise :
Cellule de crise Cellule de communication de crise
Composition Directeur gnral Porte parole
Directeur de la communication Communication interne
Directeur de la scurit Communication externe
Directeur des ressources humaines Relations publiques
Directeur financier Veille
Directeur juridique
Directeur technique et logistique
Animateur de la cellule
But Revenir ltat initial et rsoudre Communiquer
le problme
Gnralits
Dans les grandes entreprises, 1 personne = 1 fonction
Dans les petites entreprises, 1 personne = plusieurs fonctions
La taille de la cellule dpend de la taille de lentreprise.
La composition de la cellule varie en fonction du type de crise.
La cellule de crise
Une cellule de crise fonctionne tout le temps, en prventif et en curatif, avant, pendant et
aprs la crise.
La cellule de crise est mise en place suite aux recherches de lquipe de gestion des risques.
La gestion des risques identifie les risques, slectionne les risques les plus important et les
transfre la cellule de crise pour quelle les traite. La cellule de crise imagine des
scnarios et des plans daction et de communication pour chaque risque identifi.
En fonction du type de crise, on peut ajouter un spcialiste technique dans un domaine
prcis la cellule de crise.
La cellule de communication de crise
80% de la rsolution de la crise passe par la communication.
La communication interne est aussi concerne que la communication externe, mme si la
premire est souvent oublie au profit de la deuxime. On pense quil faut principalement
informer la presse et le grand public. Or, le personnel est le premier subir le choc et est
et reste le premier ambassadeur de lentreprise lextrieur. Il faut linformer
correctement et rapidement.
La communication interne peut se constituer une cellule de communication de crise
interne.
o Elle doit assurer son fonctionnement, cest--dire de prvoir ce qui lui faut pour faire
son travail dans des conditions de crise.
o Elle doit prparer des plans de communication et des messages cls en fonction des
hypothses et des scnarios travaills par la cellule de crise.
o Elle doit anticiper les changements engendrs par la crise car ils vont avoir un impact
sur les messages transmettre.
2.2. Rles
2.2.1. Avant la crise
1) Assurer son fonctionnement propre
o Il faut faire en sorte que la cellule de crise dispose de tous les moyens (humains,
matriels et financiers) ncessaires pour agir quel que soit le cas de figure.
o Cela signifie quil faut penser au local o la cellule se runit et au matriel dont elle a
besoin.
o Il faut penser tous les cas, mme les plus extrmes, comme par exemple le cas o les
bureaux sont indisponibles ou le cas o un membre de la cellule de crise est
indisponible.
o Pour pallier au risque de manque de local, certaines entreprises fonctionnent avec des
sites B . Ce sont des locaux qui sont soit emprunts temporairement dautres
entreprises ou soit lous ou achets et quips avec le matriel ncessaire.
2) Faire linventaire des risques
o On tablit des hypothses.
o Cela se fait sur base du travail fait par lquipe de gestion des risques.
o Les hypothses de crises potentielles sont varies et vont de la possible mort du PDG
(ex : Total) au possible retrait des produits de la vente (ex : Findus).
3) Documenter les risques et tablir des plans durgence et des procdures
o Il faut documenter les risques.
o Il faut tablir des plans durgence et des procdures. Les plans durgence et les
procdures sont des documents qui reprennent point par point ce quil faut faire en
cas de crise.
o Il faut communiquer ces plans durgence et ces procdures. Un plan durgence ou une
procdure ne sert sil nest pas communiqu en interne.
2.2.2. Pendant la crise
1) Faire le constat de la crise
o Il faut dclarer ltat de crise.
o Si personne ne dclare ltat de crise, certains ne vont pas y croire et certains vont
continuer travailler alors quils ne peuvent pas (car ils encourent un danger) ou ne
doivent pas (car ils doivent aller aider).
o Il ne faut pas maximiser un incident en disant que cest une crise ou minimiser une
crise en disant que cest un incident.
o La dclaration de ltat de crise va dclencher toute une srie de processus.
2) Assurer la liaison avec la direction
o Il faut assurer la liaison avec la direction en particulier, mais aussi avec le reste des
acteurs internes lentreprise et avec les acteurs externes lentreprise.
3) Centraliser et analyser linformation
o La cellule de crise prend des dcisions. Pour pouvoir prendre des dcisions, elle a
besoin de toute linformation disponible.
o Quelles informations ? Dune part, les faits. Dautre part, lmotionnel et les rumeurs.
o Comment rcolter les informations ? Via les procdures de remontes de
linformation, tant lintrieur qu lextrieur.
o Elle centralise linformation.
o Elle analyse linformation dans son contexte.
o Cela inclut la vrification de linformation.
o Cela permet de dcider et de communiquer.
4) Faire de la veille mdiatique
o Il faut analyser ce que pensent et disent les mdias, lopinion public et les diffrents
acteurs.
5) Se concentrer sur lessentiel
o Il faut trier lessentiel de laccessoire.
o Il faut se concentrer sur lessentiel.
o Cela permet de dterminer les choses traiter en priorit, de mettre de ct ce qui
parasite la rsolution de la crise et dviter des pertes de temps et dnergie.
6) Coordonner la communication
o Il faut avoir une cohrence au niveau des metteurs, des publics et des messages. Cela
correspond une stratgie de communication. Dans lidal, on labore au pralable
une stratgie de communication et un plan de communication par scnario de crise
potentielle.
o Il faut dcider du ton (srieux, empathie, drision, ).
o Il faut dcider de laxe stratgique de la communication (relativiser, reconnatre les
faits et sa responsabilit, dsigner des responsables, annoncer des mesures
immdiates, ).
o Il faut prparer le discours, sur le plan des faits, de lexplication des causes et des
consquences et de la position de lentreprise dans les ventuelles polmique.
o Il faut coordonner les rponses aux questions susceptibles dtre poses.
o Il faut diffuser le discours et les rponses aux questions lintrieur de lentreprise
pour que la communication soit cohrente.
7) Grer les relations avec la presse
o Il faut soccuper des relations avec la presse.
o Les objectifs sont :
Faire passer son message.
Occuper le terrain.
La premire personne qui prend la parole donne le ton de la lensemble de la
communication.
viter la communication contradictoire.
Couper court aux rumeurs.
Centraliser les demandes dinformations.
Grer les temporalits.
Communique trop tt implique le risque derreur, dincohrence et de dmenti.
Communiquer trop tard favorise la panique et la dsinformation.
o Il faut donner des informations. On na peut-tre pas toutes les informations.
Cependant, il faut donner les informations dont on dispose sur le moment et dire
quon reviendra plus tard avec de nouvelles informations. Il faut dire quel jour et
quelle heure on donnera la suite des informations et il faut respecter ce rendez-vous.
o Il faut donner les bonnes informations. Il faut relayer les faits et pas les rumeurs.
o Il faut tenir compte des temporalits de la presse (le JT est diffus 19h, les journaux
quotidiens sont boucls 23h, ).
2.2.3. Aprs la crise
1) valuer
o On value la gestion de la crise.
o On value la communication de crise, laide des retombes dans la presse, de la veille
sur internet et sur les rseaux sociaux, de la mesure de limpact financier et dtudes
de notorits.
o On prpare la crise suivante.
2) Ajuster les procdures
o On analyse ce qui a t et ce qui na pas t.
o On ajuste les procdures directement aprs la crise.

3. Principes de gestion de crise
3.1. Principes gnraux
1) Anticiper.
o Il faut prvoir. On ne peut pas tout prvoir mais on doit prvoir un maximum.
o Comment dvelopper une logique danticipation ?
- Avoir une vision large.
- Ne pas rpter ce qui sest dj produit.
- Ne pas fermer des portes en se disant que quelque chose ne peut pas arriver.
- Prvoir des scnarios, du plus vraisemblable au plus invraisemblable.
- Analyser les routines. On ne se rend pas compte des risques dans les tches
routinires. Il faut les analyser et soulever les lments qui peuvent mener une
crise potentielle.
- Rpter les procdures et re-conscientiser les personnes sur les procdures.
2) Prendre (et oser prendre) des dcisions.
o Il faut dcider du processus dannonce de la crise.
o Il ne faut pas hsiter prendre des dcisions pendant la crise. Plus lenjeu est
important, plus on a peur de prendre une dcision. Cependant, si on ne prend pas de
dcision, on court le risque que la situation saggrave.
3) Faire des simulations partir dhypothses.
o Lquipe de gestion des risques analyse les diffrentes crises potentielles, met des
hypothses quand la plausibilit quelles aient lieu et organise des simulations des
scnarios de crise les plus plausibles. Lquipe de communication de crise prpare des
stratgies de communication pour les scnarios de crise les plus plausibles.
o Il faut faire des simulations pour pouvoir raliser ce qui fonctionne, ce qui ne
fonctionne pas, ce qui constitue une facilit et ce qui constitue une difficult. Il faut
que les simulations soient les plus ralistes possibles.
4) Doubler les moyens.
o Il faut doubler les moyens humains et matriels. En priode de crise, quelquun peut
tre absent ou quelque chose peut ne pas fonctionner.
5) Concevoir de bonnes procdures.
o Il faut crer des fardes de procdures qui comprennent les procdures suivre et les
personnes contacter.
o Il faut aller dans les dtails (rcolter toutes les informations utiles en temps de crise,
penser tous les publics qui peuvent tre en crise, ).
o Il faut communiquer les fardes de procdures toutes les parties prenantes.
6) Prvoir des formations en communication.
o Il faut former le personnel la communication en temps de crise, lcrit, loral, face
aux mdias et sur internet.
o En temps de crise, les journalistes vont interviewer les dirigeants ou les experts du
sujet. Ces personnes doivent tre formes pour pouvoir bien communiquer.
7) Prparer des outils.
o Il faut prparer de outils pour ragir en temps de crise tels que du matriel (fardes de
procdures, tlphones, ordinateurs, ), des lments de communication (plan de
communication, messages cls, argumentaire, ) et un local.
o Il faut penser tous les dtails.
8) Consigner par crit.
o Il faut noter ce que lon fait. Cela permet de tenir la mmoire de la cellule de crise.
9) Connaitre son environnement.
o Il faut identifier ses adversaires et ses allis, en interne comme en externe. Cela
permettra de savoir qui sera contre nous et qui sera avec nous en temps de crise.
3.2. Principes en matire de communication
1) tre clair et transparent.
o Si on a linformation, on la donne. Si on na pas linformation, on dit quon ne la pas et
quon reviendra ds quon laura. Il ny a pas de honte ne pas avoir linformation tout
de suite mais il faut expliquer pourquoi on ne la pas et montrer quon fait des efforts
pour lobtenir.
2) Susciter la confiance.
o Il faut inspirer la confiance, notamment en tant cohrent et en montrant sa bonne
volont.
3) Ne pas se tirer une balle dans le pied.
o On doit viter les mensonges, les contradictions, les effets dannonce et les fausses
promesses. Cela casse toute crdibilit.
Ex : si on fait une promesse de communication et quon ne la tient pas
4) Penser au facteur temps.
o Ragir trop tt implique le risque derreur, dincohrence et de dmenti. Ragir trop
tard favorise la panique et la dsinformation.
5) Penser au facteur humain.
o Il faut faire attention aux relations humaines, la facult de sidentifier son
interlocuteur, ce qui est appropri dire et faire dans le contexte et au rle de
lmotion.
o On doit penser aux personnes qui sont impactes par la crise. On doit tre
empathiques et se mettre dans la position de linterlocuteur, quil soit direct ou
indirect, de faon imaginer ce quils attendent et les questions quils se posent.
o On doit penser aux personnes qui grent la crise. Les personnes qui grent la crise sont
aussi affectes sur le plan motionnel. Il faut quils soient empathiques et quil y ait
une comprhension mutuelle entre eux et les diffrents publics auxquels ils
sadressent.
o Il faut faire un parallle avec la courbe de deuil. En situation de crise, tout le monde
passe par les diffrentes phases de la courbe de deuil un rythme diffrent. Il faut
parfois faire des rappels de tout ce quon sait dj plusieurs moments, pour que les
personnes qui ont besoin de plus de temps pour passer par toutes ces tapes puissent
le faire.
6) Prendre ses responsabilits.
o On doit prendre ses responsabilits et ne pas donner limpression de fuir ses
responsabilits ou de chercher des boucs missaires.
7) Prciser.
o Les termes vagues, imprcis ou qui nont pas la mme signification pour tous sont
proscrire.
o La crise se droulant dans un contexte changeant, il faut mettre laccent sur la
prcision des premires informations recueillies, qui peuvent tre la source de
nombreuses erreurs ultrieures.

4. Crise et changement
La crise et le changement sont lis. Trs souvent, la crise induit un changement.
La crise est la phase ultime dun dysfonctionnement qui met en pril la rputation, la
stabilit voire lexistence de lentreprise.
Les changements sont tellement profonds et brutaux que les gens ne savent plus comment
se comporter.
La crise est caractrise par lintrusion de nouvelles parties prenantes qui exigent quon
leur rende des comptes.
La crise entrane de la tension et de lincertitude.
La crise favorise la circulation de rumeurs.
Il faut savoir comment les individus ragissent en situation de crise.
La crise peut tre considre comme une opportunit. Elle rvle des dysfonctionnements
qui peuvent mener des changements pour un mieux.
4.1. La courbe du changement
La relation de lhomme au changement passe par plusieurs tapes.
Les tapes du changement ont t thorises dans la courbe du changement de Kbler-
Ross.
Chaque personne vit les tapes de manire diffrentes un rythme diffrent.
Remarques sur lutilisation de la courbe du changement :
o Cette courbe a t tablie partir de comportement individuels. Il faut tre prudent
quand on lextrapole un groupe et des comportements collectifs, comme cest le
cas en entreprise.
o Cette courbe permet de comprendre les phases du changement. Il ne faut pas lutiliser
comme un outil de management pour acclrer le processus de changement en niant
les manires personnelles et les rythmes personnels de gestion du changement.
Les changements dans les entreprises se succdent trop rapidement pour que les
employs puissent complter les tapes de la courbe du deuil. Or, les deuils non faits
peuvent cause des problmes dans lentreprise car ils favorisant la nostalgie et empchent
les employs de se concentrer sur lavenir.
2 phase de la courbe du changement :
o Phase descendante avec une attitude ngative et contre-productive, tourne vers le
pass et le refus
o Phase ascendante avec une attitude positive et productive, tourne vers le futur et
lacceptation
9 tapes de la courbe du changement :
o tape 1 : le choc
Le changement est annonc. Il est vcu comme un choc brutal par la personne.
o tape 2 : le dni
La personne dnie le changement. Le dni est dautant plus fort que le changement
touche quelque chose dimportant. Le dni empche de commencer le travail de
deuil.
o tape 3 : la colre
La personne fait face une ralit quelle ne peut pas accepter. Elle exprime un
sentiment de colre. La colre permet de ne pas affronter la ralit.
La personne chercher une cause au changement (que cette chose soit interne ou
externe et que cette cause soit une personne ou une situation).
o tape 4 : la peur
La personne a peur (de linconnu, de linconfort, de la difficult, de perdre sa fonction,
de perdre son emploi, ). Cest une priode de stress et danxit.
o tape 5 : la tristesse
La personne est triste. La tristesse marque le dbut de la prise de conscience et de
lacceptation. La tristesse peut prendre la forme du dcouragement ou de la nostalgie
et peut mme mener la dpression.
Cette tape semble tre une descente mais est une fin de la descente qui permet la
transition ver la phase ascendante.
Cette tape est importante car soit on coule soit on refait surface.
o tape 6 : lacceptation
La personne commence accepter, essayer de faire avec et se tourner vers lavenir.
o tape 7 : le pardon
Le pardon est 2 niveaux : on se pardonne et on pardonne les responsables.
La personne se pardonne. Elle se libre de la culpabilit.
La personne pardonne les responsables du changement. Elle les comprend et justifie
leur choix.
o tape 8 : la qute de sens
La personne cherche et trouve des bnfices la nouvelle situation.
o tape 9 : la srnit
Le changement est intgr. La personne tourne la page et regarde vers lavenir.
4.2. Dsapprendre et apprendre
Le cerveau est comme une bibliothque avec diffrents rayons et diffrentes tagres
dans lesquelles les livres sont rangs.
Quand on fait face une nouvelle information, on la confronte avec nos connaissances
pour la relier quelque chose de connu.
o Soit on nest pas rceptif pour reconnatre que cette nouvelle information ne fait pas
partie de nos connaissances. On va modifier linformation et on va la ranger dans un
livre existant. Cest le processus daccommodation.
o Soit on est rceptif pour reconnatre que cette nouvelle information ne fait pas partie
de nos connaissances. On ne va pas modifier linformation et on va la ranger dans un
nouveau livre. Cest le processus dassimilation.
Lassimilation relve du processus dapprentissage. Accepter le changement est la fois
un processus de dsapprentissage (abandonner des habitudes de pense et danalyse) et
dapprentissage (intgrer de nouveaux modes de pense et danalyse). Ce double
processus est difficile et requiert des efforts.

5. Stratgie de communication de crise
5.1. La reconnaissance
On accepte la crise le plus rapidement possible.
On a une communication claire, ferme et rapide.
On expose les faits de manire concrte et complte.
Plusieurs alternatives soffrent lentreprise :
o On reconnat sa part de responsabilit.
o On exprime son incomprhension, si on ne connat par les raisons lorigine de la
situation.
o On largit la responsabilit des acteurs externes.
o On dissocie les choses en se dlestant des responsables sil le faut.
Cest la stratgie qui fonctionne le mieux, court terme et surtout long terme. Cest
difficile au dbut mais on en parlera beaucoup moins longtemps. Cela permet de jouer la
carte de la transparence, dacqurir une crdibilit auprs des diffrents publics et dviter
de voir de nouvelles informations contredire les premires dclarations.
Les dirigeants ont du mal opter pour cette stratgie donc il faut parfois ngocier avec
eux pour utiliser cette stratgie.
5.2. Le projet latral
On modifie langle de vue de la crise.
Cette stratgie doit tre fonde sur la ralit et les faits concrets pour russir dplacer
le lieu du dbat.
Plusieurs alternatives soffrent lentreprise :
o On contre-attaque et on dit qui profitent les faits.
o On reporte la responsabilit lextrieur, en orientant les faits sur le politique.
Ex : stratgie de lvitement de la FGTB (affaire Raymonde et affaire des personnes
mortes coinces dans les bouchons pendant la grve)
o On minimalise sa communication sur le sujet ou on maximalise sa communication sur
un autre sujet.
o On souligne le fait que le pire a t vit et que la situation aurait pu tre plus grave si
lentreprise navait pas agi de telle manire.
Si on ne se base pas sur la ralit et les faits concrets pour utiliser cette stratgie, la
stratgie de gestion de crise savrera plus dangereuse que la crise.
5.3. Le refus
On affirme quil ny a pas de crise. Lentreprise doit tre capable de tenir cette posture.
Plusieurs alternatives soffrent lentreprise :
o On garde le silence ds le dbut de la crise.
Ex : stratgie du silence de Diamant Boart dans la catastrophe de Ghislenghien
o On cesse de parler partir dun moment prcis.
o On nie.
Cette stratgie peut avoir des consquences dommageables, aux niveaux juridiques et
mdiatiques, si les faits resurgissent court ou long terme et avec une nouvelle lecture.
Cela peut engendrer une perte de crdibilit de lentreprise.
5.4. Conclusion
La seule stratgie tenable sur le long terme est celle de la reconnaissance.
Les employs et le public ne sont pas dupes. Les employs sont au cur de lentreprise et
ont besoin dune information rapide, juste et complte. Le public cherche toujours ce
quon lui cache et finit toujours par le trouver.