COMPORTAMIENTO

Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN AL RENDIMIENTO LABORAL. QU ES?

Es frecuente comparar datos entre Espaa, Europa y Estados Unidos
al or hablar de productividad, de horas trabajadas, de duracin de la
jornada, pero qu tienen todas estas variables que ver con el
rendimiento laboral? Podra hablarse de equivalencias en
algunos casos? Pueden darse unas sin las otras?
Segn la Real Academia Espaola, el rendimiento laboral o
productividad es la relacin existente entre lo producido y los medios
empleados, tales como mano de obra, materiales, energa, etc. Sin
embargo, esta no es la nica definicin de estos trminos,
existen otras un poco ms especficas:
- Como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: as, cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, ms productivo es el sistema.
- O el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos
utilizados con la cantidad de produccin obtenida.
- En el mundo empresarial, la productividad vendra dada por el
rendimiento laboral, que es la relacin entre los
objetivos/metas/tareas alcanzadas y el tiempo (en horas trabajadas
de calidad) que se han necesitado para lograrlo teniendo en cuenta
que la variable ms importante son las personas es decir, los
recursos humanos, que son los encargados de
ejecutar las funciones propias de un cargo o trabajo.
EL RENDIMIENTO LABORAL EN LA EMPRESA
Entonces, por qu las empresas no tienen un rendimiento laboral
ptimo? Puede ser porque sus recursos no estn optimizados, ya sea
a nivel de personas o a nivel de ingresos. Sin embargo, aunque el
primer factor puede resultar difcil de medir o cuantificar, es el
recurso ms importante para las empresas y, por extensin, el que
ms se tiene que cuidar.
En base a nuestra experiencia, podemos afirmar que existe una
frmula sencilla que de
forma muy acertada resume el concepto de rendimiento laboral o pro
ductividad:
Skills * Focus * Strategy = Productivity
(Capacidad * Foco * Estrategia = Productividad)
Esta frmula se desarrolla en base a tres variables: capacidad, foco y
estrategia, que articulan la capacidad de produccin y el modo de
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

optimizar los recursos disponibles. Son esos elementos que,

combinados acertadamente, pueden lograr que se obtengan ms y
mejores resultados.
No hay que perder de vista que, simplificando, el rendimiento laboral
es un ratio que relaciona el coste de los recursos y los resultados o
produccin. Y por eso, el error ms frecuente es medir slo el
producto final, la consecucin de objetivos, o lo que es lo
mismo, medir la produccin (n horas trabajadas x n trabajadores), y
no la productividad.
AUMENTAR EL RENDIMIENTO IMPLICA AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
El nico camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su re
ntabilidad es:
- Aumentando su rendimiento o productividad.
- Para lo que es necesario medir y analizar.
- Obteniendo datos que permitan conocer la situacin de la empresa y
su proyeccin futura.
Es importante sealar que es imprescindible que este anlisis del
rendimiento se practique desde la ptica de la calidad en las horas
trabajadas, en vez de basarse en criterios de cantidad porque, como
es lgico, ni todas las horas son productivas, ni todas son igual de
productivas. Es decir, que hay que tener en cuenta la eficiencia de la
productividad y no slo la cantidad que se produce.
El problema es que la mayora de empresas se obsesionan con el
volumen y cantidad. A la hora de medir la productividad y
funcionamiento de la organizacin, dejan de lado los indicadores de
productividad cualitativos. Esto es un error que termina por aumentar
las desviaciones y alejar a la organizacin de la consecucin de sus
objetivos, impidiendo que pueda progresar y crecer adecuadamente.
Para evitar este tipo de situaciones nada deseables, se debe buscar
un equilibrio entre cantidad y calidad, porque habr valores ms
cuantitativos y tambin los habr ms cualitativos y todos han de ser
tenidos en cuenta
3. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO LABORAL
Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de
sistemas efectivos de evaluacin del trabajo que realizan las personas
para poder realizar los ajustes que les permitan lograr sus objetivos.
Uno de estos sistemas es la evaluacin o supervisin del
rendimiento laboral de los empleados.
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

Evaluacin del rendimiento laboral: concepto y mtodos

La evaluacin del rendimiento laboral podra definirse como:
- Un proceso sistemtico.
- De carcter peridico.
- Que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de
eficacia y eficiencia de
las personas en el desempeo de sus puestos de trabajo.
- Pone de manifiesto los puntos fuertes y dbiles de cada individuo,
con el fin de ayudarle a mejorar.
- Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados
para establecer planes de formacin, reforzar sus tcnicas de trabajo
y gestionar el desarrollo profesional de sus trabajadores.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia o las cualidades de alguna persona en el desarrollo de
unas acciones o actitudes. En este ayudar tambin a determinar si
las cosas se estn haciendo de la forma correcta para,
en caso contrario, detectar a tiempo ineficiencias y corregirlas.
La evaluacin del rendimiento laboral puede entenderse en este
mbito como el conjunto de actitudes y comportamiento laboral de la
persona en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus
funciones. Esta evaluacin del rendimiento constituye una fuente
imprescindible de informacin que permite medir el xito de la
organizacin
empresarial.imprescindible de informacin que permite medir el xito
de la organizacin empresarial.
Crear buenos sistemas de evaluacin del rendimiento no es una tarea
fcil. Existen dos formas de medir el rendimiento laboral:
- Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se
consigue, lo que alcanza o produce el empleado con su labor. Aqu lo
importante es la cantidad de objetivos alcanzados.
- Evaluando el desempeo de los trabajadores: considerando la forma
o modo de actuar en el trabajo. Aqu la personalidad del empleado
juega un papel muy importante que debe
tambin analizarse detenidamente y sin perder la objetividad.
Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos
humanos, consideran que la situacin ideal es combinar ambas
orientaciones, logrando una evaluacin mucho ms completa.
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

Los problemas de la evaluacin del rendimiento

Sea cual sea la orientacin elegida, la evaluacin del rendimiento en
el entorno laboral puede presentar problemas y dar fallos. Mientras
que los primeros obedecen fundamentalmente a la eleccin de los
responsables de la evaluacin, de entre los segundos podran
destacarse los siguientes, que son algunos de los ms recurrentes
1. La eleccin del objeto de la evaluacin, o lo que se mide: que, en
muchas ocasiones, no est relacionado con las prioridades
estratgicas de la organizacin. Para evitar este fallo se deben fijar
los objetivos individuales en conexin con los objetivos generales de
la compaa.
2. La falta de implicacin de la alta direccin con el sistema de
evaluacin: ya generalmente tienden a percibir que estas acciones de
supervisin de rea de RRHH, cuando no tiene porqu ser as.
3. La falta de motivacin de los directivos a los que se les asignan
estas tareas que a veces las consideran como una carga que
asumen con cierta resignacin al ocuparles un valioso tiempo que
preferiran dedicar a sus funciones principales. Para hacer frente a las
dificultades que pudieran surgir en el proceso de evaluacin y
solventar la falta de estmulos, es necesario proporcionarles una
formacin especfica en las habilidades.
Tcnicas y sociales necesarias para realizar esta actividad.
4. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehyen
los conflictos con las personas que pudieran derivarse de la
realizacin de evaluaciones negativas y, por muchos terminan
optando por minimizar las diferencias haciendo valoraciones medias y
de carcter homogneo, que carecen de utilidad.
5. La centralizacin excesiva de las polticas de recursos humanos: ya
que la actuacin de mandos intermedios o responsables de personas
hace muy difcil la toma de decisiones
en materias que afectan al personal de la empresa.
Los mtodos a emplear se decidirn en funcin de las caractersticas
particulares de cada negocio. Lo importante es que haya alguien que
evale el rendimiento y que esto se haga misma manera, hay que dar
a los aspectos cualitativos la importancia que tienen y no decidirlos
de forma arbitraria, algo obvio, pero que nunca sucedera con la parte
cuantitativa.
Otro de los problemas ms habituales es la eleccin de los
responsables de llevar a la prctica esta evaluacin el rendimiento.
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la

empresa, la responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores
puede atribuirse a distintas personas aunque, por supuesto, en
funcin de su tamao, caractersticas y modo de organizacin sern
unos u otros quienes se encarguen. Generalmente, los actores
pueden intervenir en esta evaluacin son:
El gerente: en la mayor parte de las organizaciones, el gerente es
responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin.
El propio empleado: las organizaciones ms democrticas permiten
que sea el mismo individuo quien responda por su desempeo y
realice su auto evaluacin siempre y
cuando sta se ajuste a la realidad y no est desvirtuada.
El jefe de departamento: el responsable de un grupo o
departamento tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de
sus miembros y programar con cada uno de ellos
las medidas necesarias para mejorarlo cada vez ms.
El departamento de RR.HH.: en este caso, el rea de recursos
humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo
de todos los miembros de la organizacin.
Para ello, se basan en aspectos genricos, debido a que es imposible
que entren en ms detalle.
Una comisin de evaluacin: en algunas organizaciones, la
evaluacin del desempeo corresponde a un comit o comisin
nombrado para este fin, y constituido por trabajadores
pertenecientes a diversas reas o departamentos de la compaa. En
este
caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas.
Para llevar a cabo una buena evaluacin de rendimiento es
importante conocer puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la
calidad de cada uno de los empleados y la
precisa definicin de sus funciones y tareas.
GESTIN DEL RENDIMIENTO VS EVALUACIN DEL
RENDIMIENTO
En los ltimos aos, las tendencias estn ms orientadas hacia la
gestin del rendimiento que hacia la evaluacin del rendimiento. La
principal caracterstica de la gestin consiste en evolucionar hacia
un enfoque que analice y d importancia al rendimiento de las
personas y no a la forma de medirlo, en contraposicin con la
evaluacin
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

La gestin del rendimiento puede ser vista como un proceso de

articulacin de los objetivos organizativos e individuales puesto al
servicio de la estrategia de la organizacin. As pues, el rendimiento
individual debe entenderse como contribucin al rendimiento
organizativo global de la empresa.
La meta que se pretende conseguir es reflejar que los objetivos
personales o rendimiento del individuo estn ntimamente
relacionados con los de otros departamentos y con los generales de la
empresa. De este modo, los empleados entienden que estn al
servicio de un proyecto ms grande y que su esfuerzo est
relacionado con la estrategia global de la compaa.
SISTEMA Y MTODOS DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
Es importante sealar que la evaluacin del desempeo o del
rendimiento es un proceso sistemtico y peridico que requiere que,
de forma previa, se determinen en cada caso los aspectos a evaluar y
el modo de hacerlo, suscribiendo dichas acciones a un periodo de
tiempo limitado que normalmente es anual o semestral. La evaluacin
del rendimiento
puede llevarse a cabo mediante dos mtodos: el objetivo y el subjetiv
o.
MTODO OBJETIVO DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
Tambin conocido como sistema cuantitativo, es el elegido cuando el
rendimiento laboral o los resultados obtenidos derivados del
desempeo son perfectamente medibles por la organizacin. Ejemplo
de ello sera evaluar en base a datos tan concretos y fcilmente
cuantificables como el nmero de llamadas realizadas, paquetes
entregados, contratos cerrados, visitas realizadas, piezas montadas,
palabras escritas en un artculo etc. La ventaja de este mtodo es que
los datos recogidos son aceptados por ambas partes, que asumen su
objetividad y transparencia. Algunas de las tcnicas ms usadas para
poner en prctica este mtodo son:
Unidades de medida: se utiliza principalmente en fbricas, cadenas
de montaje y en general en cualquier trabajo que pueda ser medido
por unidades o cantidades. Es importante ser justos en la evaluacin
siendo necesario tener en cuenta y corregir las diferencias en el
ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea que pudieran incidir en
el resultado final. Por ejemplo, no es lo mismo escribir un texto
simple que escribir uno lleno de tecnicismos y palabras ms
inusuales y complicadas.
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

Sistemas informticos: esta tcnica se centra en aquellas personas

que trabaja habitualmente con un ordenador. Son un conjunto de
aplicaciones tecnolgicas que analizan la actividad que los empleados
llevan a cabo con el ordenador. Las ms habituales son: tiempo de
inicio y fin de actividad, tiempo dedicado a las aplicaciones,
monitorizacin de pginas webs, ritmo de trabajo, descansos
tomados, etc.
Datos relacionados con el trabajo: este mtodo permite evaluar
datos como nivel de absentismo, nmero de bajas justificadas,
accidentes laborales, sueldos y otras variables, etc... Estos datos
pueden aportar poca informacin acerca de la competencia del
trabajador al hacer su tarea, aunque hacen posible distinguir a los
empleados ms responsables de los dems.
MTODO SUBJETIVO DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
Tambin llamado sistema cualitativo, es el aplicable a todos esos
trabajos en los que los empleados no producen algo que pueda
contarse y medirse objetivamente, por lo que han de ser evaluados
mediante tcnicas algo ms subjetivas. Los responsables necesitan
evaluar a estos trabajadores, no en funcin de la cantidad, sino
mediante la observacin del comportamiento laboral durante un
determinado periodo de tiempo, emitiendo despus un juicio acerca
de su calidad. Algunas de las tcnicas ms usadas para poner
en prctica este mtodo son:
Informes de rendimiento: consisten en breves informes que relatan
el rendimiento laboral del empleado. Su principal desventaja es que
pueden ser muy ambiguos a la hora de describir el comportamiento
del empleado e incluso pueden estar alejados de la realidad, cuando
quien redacta el informe se deja guiar por sus
preferencias y relaciones personales
Modelo de valoracin del mrito: esta tcnica fue concebida para
intentar minimizar
la ambigedad y alcanzar una mayor objetividad. Proponemos cuatro
sistemas:
1. Escalas de valoracin: se trata de hacer una lista con los aspectos
ms importantes para la realizacin de ese trabajo (trabajo en equipo,
rapidez, comunicacin etc.) y valorarlos en una escala del 1 al 5, por
ejemplo. En algunos casos, puede incluso permitirse que el propio
empleado incluya comentarios en su valoracin.
2. Alternancia en la clasificacin: se ordena a los empleados
sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una caracterstica
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

en particular que sea comn para el grupo. Debido a su simplicidad,

proporciona menos informacin que otras tcnicas.
3. Eleccin forzada: los responsables tienen que elegir entre dos
frases positivas o dos negativas, la que mejor describa al empleado o
la que peor lo describa. Por ejemplo:
Cul describe mejor al trabajador
Es antiptico - Es agradable
Cul describe peor al trabajador
Es arrogante - No trabaja en equipo
4. Evaluacin 360: este mtodo consiste en cumplimentar un
formulario por parte de las personas relacionadas con el trabajador a
evaluar. La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada y cercana posible
a la realidad ya que obtiene informacin desde todos los ngulos y
jerarquas de la
compaa: jefes, compaeros, subordinados, directivos, etc.
Gestin de objetivos: previo acuerdo entre managers y empleados,
se establecen unos objetivos (realistas, claros y concretos) que el
trabajador debe cumplir en un plazo de tiempo determinado. Tras el
periodo se evala el modo en que los trabajadores han cumplido esos
objetivos. Esta tcnica aporta datos de eficiencia y
eficacia del empleado respecto a su puesto de trabajo.
FACTORES QUE AFECTAN AL RENDIMIENTO
Para lograr un buen nivel de rendimiento laboral es importante que
los empleados conozcan claramente:
- Cules son sus funciones o tareas especficas dentro de la organizaci
n.
- Cules son los procedimientos que deben seguir.
- Qu polticas deben respetar.
- Cules son los objetivos que deben cumplir.
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL
RENDIMIENTO
Pero, adems de todos los anteriormente mencionados, a la hora de
evaluar el rendimiento laboral hay que tener en cuenta diferentes
factores internos y externos. Los ms
importantes a considerar son los siguientes:
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

- Factores internos:
Liderazgo de la direccin.
Estructura organizativa.
Cultura de la empresa.
- Factores externos:
Factores familiares y personales del empleado.
Factores ambientales o higinicos, como: el insomnio (o el descanso
de mala calidad), el clima (fro o calor excesivos afectan
negativamente), el ruido, la iluminacin, la calidad del aire, la mala
comunicacin entre empleados, la alimentacin, etc. Estos aspectos
no motivan cuando estn, pero sin embargo, cuando se produce su
ausencia,
actan como factores desmotivadores siendo importantes potenciado
res de estrs.
LA MOTIVACIN Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEO
LABORAL
La motivacin es uno de los factores ms importantes que afectan en
el buen desempeo laboral de los trabajadores. Y la productividad de
una organizacin depende en gran medida del buen rendimiento que
tengan estos ltimos. Cuanto mayor sea el bienestar personal mayor
rendimiento y mayor productividad repercutir su trabajo en el buen
devenir de la empresa. Es por todo esto que tiene gran importancia
implementar polticas
claras y efectivas de motivacin laboral entre los empleados.
La motivacin est presente en todos los aspectos de nuestra vida y
las personas necesitamos ser apreciadas y valoradas (tambin en el
mundo empresarial), que nuestros esfuerzos sean reconocidos.
Muchas veces las organizaciones creen que el reconocimiento
monetario es lo ms importante y se equivocan. Existen otros puntos
de vista con el que motivar a los trabajadores.
Entre los principales factores que afectan a la motivacin destacaran:
- Adecuacin / ambiente de trabajo.
- Establecimiento de objetivos.
- Reconocimiento del trabajo.
- La participacin del empleado.
- La formacin y desarrollo profesional
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

MOTIVACIN, BIENESTAR Y RENDIMIENTO

La motivacin est presente en todos los aspectos de la vida de los
seres humanos y todas las personas tienen necesidades que no se
satisfacen exclusivamente mediante incentivos de carcter
econmico. Por ello, la vida social de los trabajadores es importante y,
como tal, debe tenerse en cuenta, as como la conciliacin personal y
laboral.
El bienestar del trabajador se traduce en un alto rendimiento y mayor
productividad, que tiene su reflejo a nivel de balance de resultados y
tambin de imagen para una organizacin. De ah la importancia de
implementar polticas claras y efectivas de motivacin laboral.
La productividad de una organizacin depende de la productividad de
las personas y stas necesitan ser valoradas y ver reconocidos sus
esfuerzos y aportaciones de valor a la empresa. Los puestos de
trabajo tienen que ser espacios seguros y con un ambiente laboral de
confianza que permita a las personas el desarrollo personal.
CONSEJOS Y BUENAS PRCTICAS PARA MEJORAR EL
RENDIMIENTO LABORAL
El xito de una empresa depende en gran medida del desempeo y
bienestar de sus trabajadores. Si los empleados estn a gusto, su
rendimiento ser mejor, y aumentar la productividad. La empresa
tendr mejor imagen y estar mejor posicionada en el mercado.
Para garantizar un buen desempeo laboral es importante que los
trabajadores tengan claras:
- Sus funciones.
- Los procedimientos a seguir.
- Los objetivos a cumplir.
Y en este proceso la motivacin que cada uno tenga en el lugar de
trabajo ser fundamental para obtener los resultados esperados.
Consejos para fomentar el buen desempeo laboral
1. Buen ambiente de trabajo: equivale a mayores posibilidades para
el trabajador de
lograr un desempeo ptimo en sus tareas. Para lograrlo es important
e:
- Sentirse y hacer que todo el mundo se sienta cmodo en la oficina.
- Seleccionar a los empleados segn sus habilidades
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

- Asegurarse de que el individuo tiene los conocimientos, habilidades

y experiencia suficientes, y que adems est motivado.
2. Establecer objetivos: trabajar por objetivos es una buena tcnica
para motivar a los
empleados, pues su consecucin har que se sientan satisfechos. Deb
en ser objetivos:
- Viables
- Medibles
- Que planteen un desafo.
Cuanto mejor entiendan nuestros trabajadores qu es lo que se
espera de ellos, mejor desempearn sus labores. Aunque tambin es
necesario que sepan lo que pueden
esperar a cambio de la organizacin.
3. Formacin: el desarrollo profesional constante de los trabajadores
har que se sientan motivados. Fomentar los cursos de formacin en
la empresa, o fuera de ella, es
beneficioso tanto para el empleador como para el empleado que:
- Se sentir orgulloso de los logros conseguidos.
- Mejorar su autoestima.
- Aumentar su nivel de satisfaccin laboral.
- Podr incluso optar a una promocin.
4. Participacin: Hacer partcipe al empleado en la toma de decisiones
conseguir que
ste haga suyo el producto final. Democratizar la planificacin de tare
as:
- Imprime confianza en el trabajador.
- Fomenta su sentimiento de pertenencia a la empresa.
5. Reconocimiento: de entre todas las recomendaciones, la ms
importante para promover un buen desempeo laboral, es el
reconocimiento del trabajo por parte del superior. Al reconocer que se
est haciendo un buen trabajo o mostrar satisfaccin por lo
logrado, el empleado se siente valorado, til y ve su autoestima reforz
ada.
6. Equidad: promover la igualdad de trato evita consecuencias que
pueden influir en la
productividad y la eficiencia del empleado causadas por:
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

- Que el empleado se sienta injustamente tratado.

- Que se genere el descontento.
7. Dar ejemplo: las normas, reglas o polticas sobre lo que se puede o
no hacer, se deben aplicar a todos por igual, incluyendo a los
responsables de la organizacin. La categora
profesional no es una excepcin.
8. Retroalimentacin: hacer retroalimentacin consiste en promover
la mejora continua. La
una no puede existir sin la otra y para ambas es necesario:
- Evaluar el desempeo del personal.
- Sealar los errores cometidos o detectar los bajos rendimientos.
- Descubrir los factores que los motivan.
- Proponer mejoras y soluciones.
9. Motivacin: la motivacin ha de ser una constante en la vida de la
organizacin y uno de sus objetivos. Hasta que se consiga integrar en
procesos naturales hay que trabajarla,
entrenndose y esforzndose por estar motivados y ser motivadores

SISTEMAS DE RECOMPENSA, RETRIBUCIN Y PAGOS

Los pagos son retribucin o recompensa? En qu se diferencia la
retribucin de los incentivos? Qu hay detrs del incentivo y qu hay
detrs del motivo? Qu sistema de recompensa es ms eficaz?
El incentivo es externo a la persona y su relacin con el trabajo,
mientras que el motivo si bien puede ser provocado por un factor
exterior, lo ms probable es que sea creado por el propio individuo a
partir de procesos cognoscitivos o afectivos de forma tal que su
accin resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que
piensa, cree o lo que percibe frente a una situacin.
Los motivos son internos, el incentivo es exterior y por eso los
primeros pueden ser tanto internos como externos, mientras que los
segundos son slo externos, ya que uno mismo
no se puede incentivar.
DESPIDO POR BAJO RENDIMIENTO LABORAL. INVERSIN
REALIZADA EN CAPITAL HUMANO
El despido por bajo rendimiento laboral implica que el trabajador
pierde su empleo sin recibir indemnizacin alguna.
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

Los elementos que configuran el despido por bajo rendimiento son:

- Las faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad
cometidas por el trabajador.
- Su indisciplina, desobediencia u ofensas verbales al empresario o
compaeros en el trabajo.
- La transgresin de la buena fe contractual o abuso de la confianza e
n el desempeo.
- La disminucin continuada y voluntaria del rendimiento de trabajo.
- La embriaguez habitual o toxicomana si repercuten negativamente
en el trabajo.
- O el acoso al empresario o compaeros por motivos raciales,
religiosos, sexuales o de discapacidad.
QU IMPLICA EL DESPIDO DISCIPLINARIO
Cuando se produce alguno o varios de los supuestos contemplados en
lneas precedentes, el empresario opta por el despido como
alternativa. Y para hacerlo correctamente, debe observar los
requisitos formales que se aplican a esta tipo de acciones, entre los
que destaca la notificacin escrita, en la que deben figurar los hechos
LOS COSTES DEL DESPIDO
No obstante, los costes del despido no se reducen a salarios de
tramitacin, indemnizaciones, etc., sino que esta decisin acarrea
consigo una serie de gastos que muchas empresas olvidan tener en
cuenta en sus clculos. Son los costes de rotacin de empleados.
Saber hasta qu nivel de rotacin de personal puede una organizacin
soportar sin verse muy afectada, es un problema que cada
organizacin debe evaluar segn sus propios clculos e intereses.
Los costes de rotacin de personal podran dividirse en tres grupos:
costes primarios, secundarios y terciarios.
Costes primarios: son los que se relacionan directamente con el
retiro de cada empleado
y su reemplazo por otro, siendo eminentemente cuantitativos. Se trat
a de los siguientes:
- Costes de reclutamiento y seleccin: reclutamiento, solicitud de
empleo, publicaciones, servicios de avisos mdicos, etc.
-Costes de registro y documentacin: gastos de registro y
documentacin,
dependencia de registro, cuenta bancaria, formularios, etc.
 COMPORTAMIENTO
Material de Lectura
ORGANIZACIONAL

- Costes de ingreso: gastos de formacin, costo del tiempo invertido

del supervisor, costo de ingreso, etc.
- Costes de la desvinculacin: costo del anticipo de pagos
relacionados con vacaciones, costo de las registro y desvinculacin,
indemnizaciones,
documentacin, costo de la entrevista de desvinculacin, etc.
- Costes secundarios: son los que abarcan aspectos intangibles y
caractersticas cualitativas, de ah la dificultad de su evaluacin.
Hacen referencia a los efectos colaterales inmediatos de la rotacin.
- Efectos inmediatos de la rotacin misma como son: efectos en la
produccin, prdida de produccin y/o produccin inferior, tiempo
adicional, gastos extra para cubrir de produccin vacante o
ineficiencia, elevacin del costo unitario, tiempo adicional invertido en
la integracin y entrenamiento (Formacin), energa elctrica,
lubricacin por baja produccin y combustible, mantenimiento
planeacin y control, accidentes debido a la intensidad de produccin,
errores, desperdicios y control de calidad.
- Efectos al inicio del nuevo trabajador: efectos en la actitud del
personal, imagen, actitudes y predisposiciones efectos en la figura de
su supervisor y efectos en clientes y proveedores.
Costes terciarios: estn relacionados con la imagen de la empresa y
son slo estimables.
- Mal ambiente: actitudes y comentarios, desmotivacin, frustracin
de los empleados, entre otras.
- Mala imagen de la empresa en el mercado: prdida de inversiones
en el negocio, alteracin de los servicios e imagen mercado de la
empresa, menoscabo en la relacin con los clientes, etc.