Libros de Gerencia Resumidos
Las cinco disfunciones de un equipo
Una fbula de liderazgo
por Patrick Lencioni
RESUMEN EJECUTIVO
Los equipos suelen padecer cinco disfunciones muy comunes
en el mundo de los negocios: falta de confianza, temor al
conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y
desatencin a los resultados.
Aunque pueden ser estudiadas por separado, estas cinco
disfunciones afectan estructuralmente al todo, de modo que
deben ser tratadas, corregidas y evitadas en conjunto.
En este texto, el autor presenta en clave de fbula los estragos
que causan estas cinco disfunciones en los equipos y cmo es
posible superarlas.
Introduccin
Kathryn Petersen pareca una extraa eleccin para reemplazar
como directora general a Jeff Shanley, fundador de Decision
Tech. A sus 57 aos de edad, era considerada mayor segn
los estndares de Silicon Valley. Realmente no tena mas
experiencia en tecnologas de punta que formar parte de la
junta de Trinity Systems, una compaa de tecnologa de San
Francisco. Petersen era una ejecutiva de la vieja escuela, que
retornaba de su retiro para ocupar un puesto que no pareca
sentarle bien.
Pero el presidente de la compaa sinti que ella era perfecta
para Decision Tech, pues tena el maravilloso don de crear
equipos.
Uno de los primeros desafos apareci cuando Martin Gilmore,
el experto en tecnologa, le dijo a Petersen que no podra asistir
el primer da al retiro ejecutivo que esta haba organizado,
porque tena una reunin de ventas con una compaa que
estaba interesada en hacer negocio el prximo trimestre.
Petersen le dijo que retrasara la reunin de ventas. Creo que
no me entiendes, le dijo l. Esta es una gran oportunidad. No
puedo simplemente reprogramar la reunin
Ella lo interrumpi y le respondi: No, no entiendo. Esta
compaa estar ah an la semana que viene.
La maana siguiente, Jeff se le acerc para que almorzaran.
Ella le dio las gracias por haber aceptado encabezar el retiro.
Luego, l le dijo que pensaba que Martin tena razn y que se
le debera permitir no asistir al da inaugural del retiro.
Ella le agradeci por su franqueza, pero luego expres su
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desacuerdo. Desde el punto de vista de un equipo, estamos
arruinados. Una reunin de ventas no tendr mayor impacto en
nuestro futuro, al menos no hasta que resolvamos este proble-
ma de liderazgo.
Pero la cosa no termin ah. Esa noche, el presidente llam a
casa de Petersen, preocupado por la situacin, y le sugiri que
estrechara los lazos con su equipo. Pero Petersen us otra
analoga: un equipo dividido es como un brazo fracturado.
Arreglarlo es siempre doloroso, y a veces tienes que frac-
turarlo otra vez para que sane correctamente. La segunda frac-
tura duele ms que la primera porque lo tienes que hacer a
propsito.
Las cinco disfunciones
El retiro era parte de este severo tratamiento. Antes de que se
acabara, Petersen tuvo que despedir al director de marketing
(el genio que haba construido la marca), pues estaba amargado
y se estaba desahogando con sus colegas. Pero los otros se
unieron ms, despus de que entendieron cmo personificaban
a las cinco disfunciones de un equipo, y aprendieron a superar
dichos problemas.
Las cinco disfunciones pueden ser interpretadas errneamente
como cinco problemas distintos que pueden ser solucionados
uno a la vez. Pero en realidad estn relacionadas entre s, y
padecer slo una puede ser muy letal para el xito del equipo.
Disfuncin 1: Falta de confianza
La confianza constituye el ncleo de un equipo funcional y
bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo.
En el contexto de un equipo, la confianza significa que cada
miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus cole-
gas, y en que no hay razones para estar a la defensiva dentro
del grupo. En esencia, los miembros del equipo deben sentirse
cmodos entre s.
Esta descripcin contrasta con una definicin ms estndar de
confianza, que se centra en la habilidad de predecir el com-
portamiento de una persona sobre la base de la experiencia.
Por ejemplo, es posible predecir que alguien obtendr resul-
tados de alta calidad porque as ha sido en el pasado.
Aunque suene muy bien, esto no es suficiente para representar
el tipo de confianza tpico de un buen equipo. Esta supone que
los miembros del equipo se vuelvan vulnerables entre s, y que

estn seguros de que sus respectivas vulnerabilidades (debili-
dades, deficiencias, errores, etc.) no sern utilizadas en su
contra.
Aunque suene sencillo, slo cuando los miembros de un equi-
po se sienten realmente cmodos al exponerse unos a otros es
que comienzan a actuar sin la preocupacin de protegerse. El
resultado es que terminan concentrndose solamente en lo que
tienen que hacer.
Lamentablemente, este tipo de confianza no se logra de la
noche a la maana. Requiere de experiencias compartidas,
seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de
las caractersticas de cada miembro del equipo. Pero puede ser
propiciada mediante:
1. Ejercicio de historias personales: sentarse alrededor de
una mesa y hacer que los miembros del equipo respondan
ciertas preguntas, como: nmero de hermanos, lugar de naci-
miento, desafos en la niez, pasatiempos, primer empleo y
peor empleo. Al describir estas situaciones, los miembros del
equipo se comienzan a identificar entre s desde un punto de
vista ms personal.
2. Ejercicio de efectividad del equipo: los miembros del
equipo deben identificar el aporte ms importante que cada
miembro le hace al equipo, as como cualquier rea en la que
deban mejorar por el bien del equipo. Aunque pueda parecer
un poco invasivo y peligroso, este ejercicio es muy sencillo
y resulta ser muy positivo y constructivo.
3. Perfiles de personalidad y preferencias de comporta-
miento: los miembros deben compartir sus perfiles de
personalidad a travs de pruebas como el Indicador de Tipos
Myers-Briggs. Esto ayuda a derribar barreras porque le per-
mite a los miembros del equipo entenderse y simpatizar
entre s.
Disfuncin 2: Temor al conflicto
Toda buena relacin necesita de conflictos productivos para
poder crecer. Lamentablemente, el conflicto es considerado
tab en muchas situaciones, sobretodo en el trabajo. Adems,
mientras ms arriba lleguemos en la escalera gerencial, ms
gente encontraremos invirtiendo tiempo y energa en evitar el
tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo.
Es importante distinguir un conflicto ideolgico constructivo
de una pelea destructiva o de la poltica interpersonal. Los
conflictos ideolgicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan
los ataques personales. Sin embargo, pueden presentar muchas
de las caractersticas de los conflictos personales (pasin,
emocin y frustracin); as que pueden ser confundidos.
Irnicamente, al evitar el conflicto ideolgico, los equipos
evitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, pero
terminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando los
miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten
sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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Cinco disfunciones de un equipo 2
personales, que son mucho ms dainos que las discusiones
acaloradas sobre ideas.
El primer paso para superar esta disfuncin es reconocer que el
conflicto es productivo y que muchos equipos tienen la
tendencia de evadirlo. El equipo podra nombrar una especie
de minero de conflictos, dedicado a desenterrar e iluminar
desacuerdos entre miembros del equipo. Cuando surge un con-
flicto y aumenta la tensin, tambin es importante recordarle a
todo el mundo que lo que est haciendo es necesario.
Tambin es muy til el Instrumento de Modo de Conflicto de
Thomas-Kilman, mejor conocido como TKI. Esta es una eva-
luacin psicolgica que les permite a los miembros del equipo
entender las inclinaciones naturales alrededor de un conflicto,
de modo que puedan elegir el enfoque ms apropiado en cada
situacin.
Disfuncin 3: Falta de compromiso
En el contexto de un equipo, el compromiso es una funcin de
dos cosas: claridad y respaldo. Los grandes equipos toman
decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cada
miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equi-
pos finalizan las reuniones confiados de que ningn miembro
abriga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas.
Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de
consenso total y la necesidad de certeza. Los buenos equipos
entienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de que
todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el
acuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humanos
pueden apoyar una decisin que no comparten. Lo importante
es que las diversas opiniones sean consideradas.
Los equipos disfuncionales suelen retrasar ciertas decisiones
importantes hasta que cuentan con suficiente informacin
como para sentirse seguros de que estn tomando la decisin
ms adecuada. En cambio, los grandes equipos se precian de
ser capaces de respaldar unnimemente una decisin aunque
no estn completamente seguros de haber tomado la decisin
correcta. Esto es as porque acreditan el viejo axioma militar
segn el cual una decisin es mejor que ninguna decisin.
Entienden que es mejor tomar una decisin audaz y
equivocarse (y luego cambiar de direccin con la misma
audacia) que vacilar. Al final de una reunin, es muy til
revisar de nuevo las decisiones ms importantes y determinar
qu se le debe decir al resto de los empleados. Esto permite
revelar si hay algn tipo de discrepancia entre la opinin de
cada uno de los miembros.
Otra herramienta muy til para crear compromiso es acordar
lmites de tiempo dentro de los cuales se deben tomar ciertas
decisiones. Finalmente, el equipo puede acordar medidas de
contingencia aplicables cuando una decisin resulte ser mala.

Disfuncin 4: Evadir la responsabilidad
En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone amo-
nestar a los colegas por cualquier comportamiento que pueda
daar al equipo. Sin embargo, pocos equipos estn dispuestos a
hacer esto para evitar conversaciones difciles que pudieran
poner en juego las relaciones personales. Pero, irnicamente,
es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues los
miembros comienzan a acusarse entre s de haber permitido el
deterioro de los estndares del equipo.
Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones
hacindose responsables unos frente a los otros y demostrando
as que se respetan y que tienen grandes expectativas.
La clave para superar esta disfuncin es clarificar los objetivos
y estndares que el equipo quiere alcanzar, establecer respon-
sables y determinar qu debe hacer cada miembro para que el
equipo tenga xito. Los miembros del equipo tienen que
retroalimentarse entre s con frecuencia para saber cmo se
estn desempeando individualmente.
Disfuncin 5: Desatender los resultados
La peor disfuncin de un equipo es la tendencia de los miem-
bros a preocuparse por todo menos por los resultados colec-
tivos del equipo. Es posible que se preocupen ms por sus
tareas individuales que por el equipo gerencial, o que se
preocupen ms por sus misiones que por los objetivos
especficos del equipo.
Para superar esta disfuncin, el equipo debe obtener resultados
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claros y premiar slo aquellos comportamientos y acciones que
propicien dichos resultados. Los equipos que dicen haremos
lo que podamos, se estn preparando sutilmente para el
fracaso.
Con esta, ms que con cualquier otra de las disfunciones, el
lder debe propiciar el inters por los resultados. Si los
miembros del equipo sienten que al lder le preocupa todo
menos los resultados, tomarn esto como un permiso para
hacer lo mismo. Los miembros del equipo deben ser desin-
teresados y objetivos, y deben reservarse los premios y
reconocimientos para quienes impulsen realmente los objetivos
del grupo.
Conclusin
Durante todo el siguiente ao, Decision Tech logr que crecie-
ran sus ventas y alcanz sus metas durante tres de los cuatro
trimestres. La compaa lleg casi al primer lugar de la
industria.
Esta es una fbula, por supuesto. Pero estas ideas pueden
funcionar en su organizacin. ltimamente, el trabajo en
equipo se ha reducido a poner en prctica una serie de princi-
pios durante un largo perodo de tiempo. El xito se obtiene
gracias a una mezcla de sentido comn, disciplina y
persistencia.
Irnicamente, los equipos triunfan porque son demasiado
humanos. Al reconocer sus imperfecciones, los miembros de
un equipo funcional logran enfocarse en la confianza, el
conflicto, el compromiso, la responsabilidad y los resultados.