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Planificacin de escenarios
Gerencia ndo el futuro
por Gill Ringland
RESUMEN EJECUTIVO
La planificacin de escenarios constituye una serie de mto-
dos que permiten establecer desde las condiciones y circuns-
tancias del presente, las posibles perspectivas futuras de una
compaa.
Gracias al establecimiento de dichas perspectivas, la compaa
podr establecer, a su vez, los diversos cursos de accin que
permitan hacer frente a las vicisitudes futuras o, incluso, que
permitan allanar el terreno para cambiar estas l-timas.
En Planificacin de escenarios, Gill Ringland presenta una
serie de ejemplos concretos y prcticos de gestiones empresa-
riales exitosas, que han hecho uso de los mtodos de planifi-
cacin de escenarios. Asimismo, el autor hace un recuento de
los inicios histricos de la planificacin de escenarios y ofrece
su propia experiencia a travs de un caso particular.
Cuentos de hadas para planificadores corporativos
La planificacin de escenarios tiene como objetivo revisar el
modelo de negocio corporativo, para verificar si est en capaci-
dad de enfrentar las incertidumbres que depara el futuro. La
planificacin de escenarios ha sido desde siempre un concepto
muy arraigado en la esencia humana. Ya desde sus albores, la
humanidad ha logra-do sobrevivir gracias a su inquietud por el
futuro: qu pasa-ra si?.
Hoy en da los empresarios se hacen la misma pregunta: qu
pasara si... los clientes decidieran probar los nuevos cambios?
si la economa se estancase?, etc.
La planificacin de escenarios ofrece un mtodo formal para
formularse tales preguntas, y para decidir cmo actuar, sobre la
base de las respuestas obtenidas. La planificacin de escena-
rios es para los estrategas un ejercicio de creatividad, en el que
suean sobre el futuro, y sobre los cambios que este pueda
traer.
La anticipacin de escenarios permite no slo suponer el posi-
ble rumbo que tomarn los eventos, sino, adems, determinar
las herramientas y tecnologas que sern necesarias para afron-
tar apropiadamente la inminencia de un escenario dado.
Un escenario no es otra cosa que una historia sobre el
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posible rumbo que puede tomar el futuro. Pudiera parecer un
ejercicio tonto, pero para muchas empresas ha dado fabulosos
resultados.
Por ejemplo, Electrolux utilizaba la planificacin de escenarios
para identificar nuevos mercados y Shell los utiliz para pre-
pararse ante las fluctuaciones en los precios del petrleo en las
dcadas de los aos 70 y 80, as como anticipar la cada del
comunismo en la Unin Sovitica y su impacto en el precio del
gas.
Las races de la planificacin de escenarios yacen en las inves -
tigaciones que durante la Segunda Guerra Mundial hicieron
cientos de acadmicos que pasaron a trabajar para los Gobier-
nos. Estos intelectuales ayudaron a los lderes militares a
inventar nuevas tecnologas, a maximizar sus recursos , etc.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, esta metodologa se
traslad a los sectores privados, donde finalmente se arraig.
Hacia los aos 70, muchas compaas de la Fortune 1.000 ha-
ban adoptado algn mtodo de planificacin de escenarios.
Levi-Strauss, por ejemplo, se planteaba escenarios como los si-
guientes: qu sucedera si el algodn dejase de existir? cmo
respondera la empresa si el mercado de algodn en Estados
Unidos fuese liberado?
La planificacin de escenarios puede ayudar tanto a ejecutivos
como a empleados a: enfrentar sus temores sobre las incerti-
dumbres futuras, justificar el desempeo actual de un negocio
y, en algunos casos, revelar nuevas oportunidades de negocio.
El xito de Shell
El gigante del petrleo, Royal Dutch Shell, se encuentra entre
los pioneros de la planificacin de escenarios. Entre los aos
40 y 50, la planificacin de Shell se centr en retos prcticos,
como la construccin de infraestructura. En 1965, la empresa
ya haba logrado una gran sofisticacin en cuanto a la plani-
ficacin de escenarios.
En 1967, la empresa hizo un estudio que predeca su situacin
en el ao 2000. El estudio sugera que el mercado petrolero,
estable en aquella poca, dejara de existir, y que los produc-
tores de petrleo del Medio Oriente aumentaran los precios
del producto.
Luego estall la guerra de Yom Kippur, confirmando las pre-

dicciones de Shell. La empresa se encontraba para ese momen-
to muy por encima de la competencia. Tal xito alent a Shell
a continuar con su mtodo de previsin de escenarios. Hacia
los aos 80, esta tcnica les revel dos cambios de mercado su-
mamente significativos:
1.- El precio del petrleo ya no sera determinado por los
productores, sino por el mercado.
2.- Los precios del petrleo caeran, debido a que las
naciones productoras dejara n de colaborar entre s.
Como resultado, Shell decidi no imitar la estrategia de sus
competidores, esto es, la adquisicin de bienes a un alto costo.
As, cuando cayeron los precios del petrleo, Shell estaba en
condiciones de obtener bienes a precios de oportunidad.
Sin embargo, la planificacin de escenarios no es un sistema
infalible. De hecho, Shell no predijo la creciente sofisticacin
de Greenpeace, el grupo ambientalista que en ocasiones ha
vencido a la compaa en el rea de la opinin pblica. Con
todo, Shell contina apostando por la planificacin de esce-
narios.
Lecciones de Shell
Una planificacin de escenarios no tiene sentido si no est
acompaada de una buena presentacin. Cada plan debe in-
cluir:
- Una sinopsis sencilla del plan.
- Una historia lineal, que presente el plan desde lo ms abs-
tracto hasta lo ms especfico.
- Formular claramente el ejercicio de planificacin.
- Panfletos a todo color y bien congruentes.
- Un proceso para implementar el escenario.
A medida que su planificacin evolucion, fueron ajustando la
cantidad de escenarios utilizados. Cuando utiliza ban dos esce-
narios, surgan dos planes bien distintos, pero crebles. Cuando
probaban tres escenarios, los miembros del equipo tendan a
inclinarse hacia uno de ellos. Cuando utilizaban cuatro
escenarios, se incrementaba la creatividad y resultaba de gran
utilidad para establecer la visi n.
Las experiencias de Shell dejaron en el ambiente un par de
mitos sobre la planificacin de escenarios:
- Que es un ejercicio que slo pueden llevar a cabo gi-
gantescas empresas, con enormes presupuestos.
- Que por regla, los escenarios ocurren cada tres aos.
Enfoques de planificacin de escenarios
Las compaas abordan la planificacin de escenarios de diver-
sos modos. Existen tres tcnicas muy comunes:
- Escenarios expertos: los consultores externos ofrecen pre-
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Planificacin de escenarios 2
dicciones sobre el mbito econmico. Este enfoque refleja la
perspectiva de las personas externas a la organizacin, por lo
que es necesario asegurarse de entender sus perspectivas.
- Enfoques morfolgicos: esta tcnica produce un gran n-
mero de escenarios, identificando qu elementos afectan el
negocio (crecimiento econmico, recursos naturales, valores
y estilos de vida del cliente, acciones gubernamentales, etc.)
y, luego, se asignan directrices para cada rea. De hecho, la
economa podra contraerse, crecer o permanecer estancada,
mientras los recursos naturales podran escasear, estar regu-
lados o permanecer inalterados.
- Anlisis multiimpacto: los planificadores identifican un
gran nmero de condiciones y eventos posibles que afecten
una decisin estratgica. Se utiliza un software de computa-
doras para determinar la probabilidad de varios eventos y
para determinar sus interrelaciones.
Es preciso tener claro que pueden ocurrir cambios en el trans-
curso de una planificacin, especialmente a medida que la tec-
nologa de informacin reinventa muchas otras industrias.
Bien se escoja un enfoque rpido o uno lento, lo importante en
la planificacin de escenarios es determinar oportunamente
cundo los presupuestos ya no son tales . Uno de los principales
retos es identificar la informacin verdaderamente til.
Las predicciones suelen terminar por ser obsoletas con la mis -
ma velocidad que los cambios. Para mantener las predicciones
al da, los planificadores de escenarios han pasado de pronosti-
car a prever. Esto implica:
- Evaluar consecuencias.
- Percatarse a tiempo de problemas, para evitarlos.
- Formula r estrategias proactivas, para evaluar y medir los
eventos futuros.
La planificacin de escenarios debe ser vista como parte de to-
da la estrategia de planificacin. No la haga demasiado difcil.
El concepto es sencillo: la planificacin trata de estudiar el fu-
turo para que una organizacin pueda tomar decisiones inte-
ligentes y apropiadas desde el presente.
La estrategia se centra en unos cuantos asuntos principales y es
muy distinta a las operaciones diarias de una compaa. La ma -
yora de los altos ejecutivos de las empresas dedican gran parte
de su tiempo a los retos diarios, por lo que los planificadores
estratgicos ocupan un nicho nico. El planificador es capaz de
ver el panorama completo.
El caso ICL
Gill Ringland ayud a ICL a llevar a cabo una planificacin de
escenarios para la industria de tecnologa de informacin. El
proyecto, titulado Vision 2000, se centraba en tres reas princi-
pales:
1.- Clima poltico, socioeconmico y tcnico en el mundo.
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2.- Industria de la tecnologa de la informacin, incluyendo:
tendencias, el ambiente competitivo y las mentalidades tradi-
cionales sobre el futuro.
3.- La posicin de ICL en el negocio de tecnologa de infor-
macin.
Los tres miembros de cada equipo de planificacin de esce-
nario se reunan tres veces a la semana, durante 10 semanas pa-
ra hacer una tormenta de ideas. Al final, determinaron tres es-
cenarios posibles para la industria europea de tecnologa de in-
formacin, en la dcada de los 90:
1.- Un posible estancamiento: un pronstico pesimista en el
que el crecimiento de la economa era mnimo y la infraes-
tructura de comunicaciones no crecera tan rpido como para
atender a todos los clientes.
2.- Un crecimiento econmico moderado: gracias la nueva
tecnologa adoptada por los negocios, pero no por los clien-
tes.
3.- Un crecimiento tecnolgico rpido en todo el mundo: un
escenario muy optimis ta, segn el cual habra una gran
inversin en infraestructura de Telecomunicaciones y una
gran demanda de productos de tecnologa de informacin
por parte de clientes y empresas .
Los planificadores de escenarios delinearon los posibles resul-
tados de cada uno de estos caminos hipotticos y sus respec-
tivas repercusiones para los clientes, corporaciones y la indus-
tria de tecnologa de informacin en general.
El prximo reto era hallar formas de comunicar las ideas abs-
tractas del plan de un modo fcil y comprensible. El equipo en-
contr una forma de demostrar sus hallazgos en un slo gr-
fico. Utiliz cuatro ejes: necesidades de los clientes, necesi-
dades de los negocios, ambientes macro y estructuras, y todos
los tres escenarios reflejados en el grfico. Adems de demos-
trar la importancia de la representacin grfica de ideas com-
plejas, este proceso de planificacin de escenarios revel estos
otros consejos tiles:
- Es necesario plantearse una pregunta. Cada escenario re-
quiere del contexto de una pregunta muy especfica.
- Utilizar tres escenarios puede sabotear todos los esfuerzos
realizados, porque la gente, por lo general, tiende hacia el
del medio o ms moderado.
- Es preciso salir de la oficina. Es recomendable que los pla-
nificadores de escenarios busquen ideas fuera del mbito de
la oficina.
- Se debe realizar mucha investigacin para fomentar el pen-
samiento creativo. Usted necesita datos para asegurarse de
que va por una va posible: la planificacin de escenarios no
da respuestas correctas o malas.
- Es importante crear un equipo multidisciplinario.

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