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Pipeline de Liderana:
os principais conceitos do modelo
de desenvolvimento de lderes de
Mahler, Charan, Drotter e Noel
Ol, tudo bem?
Quem conhece o LAB SSJ sabe que a
pesquisa de novos contedos a base de
nosso trabalho. Isso o que nos motiva e
constri nossa histria. Hoje isso est sob
a responsabilidade de nossa diretoria de
contedo. Essa rea gera constantemente
novos conhecimentos e metodologias
inovadoras para nossos programas de
desenvolvimento.

O Pocket Learning mais uma iniciativa


desse processo de inovao. Por meio desta
publicao, as pessoas podero conhecer
um pouco do trabalho de pesquisa que
realizamos. Afinal, para ns, compartilhar
o conhecimento essencial. Assim,
publicaremos pockets com textos, artigos
ou casos selecionados que queremos dividir
com nossos amigos.

Nesta primeira edio, apresentamos de


forma simples e concisa os principais
conceitos do livro Pipeline de Liderana,
de Ram Charan. Este artigo esclarece os
desafios enfrentados em cada um dos nveis
de liderana de uma empresa. um texto
indispensvel para qualquer profissional
interessado na preparao de novos lderes.

Divirta-se!
Liderana
efetiva
Nos ltimos anos, talento tornou- prtica falharam, simplesmente
se o fator mais importante para porque no souberam atrair,
o sucesso de uma companhia. desenvolver e reter colaboradores
Hoje a competio global, o talentosos de seu quadro
capital acessvel, as boas idias de funcionrios.
so abundantes e estratgias
podem ser reproduzidas. Assim, Para ser bem-sucedida no longo
o principal recurso competitivo prazo, a gesto deve manter
para as empresas passou a ser as lderes habilidosos e preparados
pessoas. Gente inteligente, com dentro da companhia. Deve
conhecimentos sofisticados sobre desenvolver profissionais que
o mundo dos negcios, viso tenham condies e as habilidades
global e agilidade para o necessrias para serem eficazes
trabalho o que realmente faz em cada nvel de comando, que
a diferena atualmente. compreendam o que prprio de
sua atual funo, especialmente
Se pessoas talentosas so to em comparao s funes de seus
vitais, no difcil entender por chefes e subordinados diretos e
que muitas diretorias buscam que se sintam responsveis por
estrelas no mercado para alcanar os resultados certos da
ocupar as posies snior de maneira certa, motivando seus
liderana. No entanto, ainda que subordinados a sentir o mesmo.
recrutar pessoas externas possa
parecer uma soluo num primeiro Muitas vezes, o lder de amanh
momento, a realidade mostra que pode estar entre os colaboradores
buscar talentos de fora da empresa individuais da organizao.
uma soluo de curto prazo. Embora a natureza do trabalho
Algumas que colocaram isso em desses funcionrios seja diferente,
as pessoas podem desenvolver Atravs da construo de
habilidades e acumular experincias um pipeline de liderana as
que as levem a aprender novas organizaes tambm criam
funes, dando conta de resolver uma cultura que as preparam
questes maiores e mais complexas. para enfrentar qualquer tipo de
Para aproveitar esse potencial, no transformao no ambiente
entanto, preciso identificar os de negcios.
requisitos das posies-chave de
liderana e o que necessrio para
realizar uma transio bem-sucedida
de um nvel para outro.

Ram Charan, Stephen J. Drotter e


Jim Noel desenvolveram um modelo Construir um
em seis passagens para entender as
exigncias de liderana necessrias pipeline s
em uma companhia inteira. Esse
modelo, baseado no trabalho
possvel quando
Encruzilhadas Crticas de Carreira, os executivos
desenvolvido por Walter Mahler e
Stephen J. Drotter, chamado de
compreendem
Pipeline de Liderana. Segundo os desafios e as
ele, o caminho de desenvolvimento
de um verdadeiro lder passa mudanas que
por uma srie de experincias
variadas que acontecem em cada
devem realizar a
uma dessas seis passagens. Cada cada passagem
etapa do pipeline exige no s
novas habilidades e conhecimento,
em termos de
como mudanas na forma de comportamento,
pensar, de agir e de encarar
valores de trabalho. Nesse sentido, valores e
o aprendizado adquirido nessas
transies torna-se essencial para a
perspectiva.
formao de um lder efetivo.
o Pipeline de
Liderana
ou modelo de Encruzilhadas de Carreira (Career-Crossroads)

Passagem 1:
de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros
Funcionrios novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos
em uma organizao como colaboradores individuais. Tanto em vendas,
contabilidade, engenharia ou marketing, so requisitados primeiramente por
suas competncias tcnicas ou profissionais. Eles contribuem cumprindo suas
tarefas dentro de prazos estipulados e de forma a satisfazer os objetivos.
medida que aprimoram e ampliam suas habilidades individuais, fazem
contribuies mais elaboradas e so, ento, considerados para promoes.
Do ponto de vista da administrao individuais para gerentes sem
do tempo, aprender envolve realmente efetuar uma transio
planejamento (para que o trabalho comportamental ou baseada
seja completado em tempo), em valores. De fato, tornam-se
pontualidade, contedo, qualidade gerentes sem perceber ou aceitar
e confiabilidade. Os valores de as exigncias para tanto. Muitos
trabalho a serem desenvolvidos consultores, por exemplo, pularam
incluem aceitar a cultura da essa etapa, avanando de uma
companhia e adotar padres liderana de equipe transitria
profissionais. Quando os indivduos para lderes de negcios sem
se tornam colaboradores individuais absorver muito do aprendizado
habilidosos que produzem entre as duas funes. Quando
bons resultados, especialmente lderes de negcios no observam
quando demonstram habilidade essa passagem, o resultado
para colaborar, normalmente freqentemente desastroso.
recebem responsabilidades
adicionais. Quando demonstram Gerentes de primeira viagem
habilidade para lidar com essas precisam aprender a realocar seu
responsabilidades e aderem tempo no s para completar o
aos valores da companhia, trabalho que lhes foi designado,
freqentemente so promovidos como tambm para ajudar os outros
gerncia de primeira linha. a desempenhar o prprio trabalho
efetivamente. Eles precisam fazer
Quando isso acontece, esses uma troca: em vez de executar o
indivduos esto na Passagem trabalho devem conseguir que o
Um. Embora possa parecer trabalho seja realizado pelos outros.
uma passagem fcil e natural
na liderana, geralmente Isso especialmente difcil para
onde as pessoas tropeam. As gerentes de primeira viagem.
pessoas com alto desempenho Parte do problema que eles
so particularmente relutantes ainda preferem fazer seu trabalho
mudana; querem continuar anterior, mesmo quando so
realizando as atividades que as responsveis por um grupo. No
tornaram bem-sucedidas. Como entanto, a presso para gastar
resultado, muitas pessoas fazem menos tempo no trabalho individual
a transio de colaboradores e mais tempo no gerenciamento
aumentar em cada passagem. Se Enquanto mudanas nas habilidades
no comeam a alterar a maneira e na administrao do tempo
de disponibilizar seu tempo desde podem ser observadas e medidas,
o incio, certamente se tornaro mudanas em valores so mais
incompetentes medida que forem difceis de avaliar. Uma pessoa
promovidos. Esse um dos grandes pode parecer realizar as mudanas
motivos pelos quais os pipelines exigidas por essa etapa de
travam e lderes fracassam. liderana. Porm, de fato, estar na
verdade aderindo aos valores de um
A mudana mais difcil para colaborador individual. Mudanas
os gerentes realizarem na de valores acontecero apenas se
Passagem Um envolve valores. a administrao superior reforar a
Especificamente, eles devem necessidade de modificar as crenas
aprender a valorizar o trabalho e se as pessoas considerarem que
gerencial, em vez de simplesmente so bem-sucedidas em seu novo
toler-lo. Precisam acreditar que ofcio aps uma alterao de valores.
dispor seu tempo para os outros
planejando, orientando, etc.
uma tarefa necessria e de sua
responsabilidade. Mais que isso,
eles tm de ver esse trabalho
direcionado aos outros como
decisivo para o sucesso de sua
misso. Por exemplo, gerentes de
informao de primeira linha na
indstria de servios financeiros
consideram essa transio
extremamente difcil. Eles valorizam
ser produtivos, mas precisam
aprender a valorizar o ato de tornar
os outros produtivos. Considerando
que esses valores no tiveram
nada a ver com seu sucesso
como colaboradores individuais,
para eles difcil realizar essa
mudana dramtica.
Passagem 2:
de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
Poucas companhias mencionam individuais. As habilidades-chave que
esta passagem em seu treinamento, eles devem dominar durante esta
embora esta seja a etapa na qual transio incluem selecionar pessoas
a fundao de uma administrao que passaro pela Passagem Um,
construda, e embora sejam os designar-lhes tarefas administrativas e
gerentes desse nvel que selecionem de liderana, mensurar seu progresso
e desenvolvam as pessoas que como gerentes e trein-las. Neste
eventualmente se tornaro os lderes ponto, os gerentes tambm precisam
da companhia. enxergar alm de suas atribuies
de trabalho especficas e considerar
Talvez a maior diferena desta questes estratgicas mais amplas que
passagem em relao anterior afetam os negcios de modo geral.
seja que, neste nvel, os gerentes
precisam apenas gerenciar. Eles Muito freqentemente, pessoas
precisam se livrar das tarefas promovidas funo de gerenciar
gerentes pularam a Passagem Um; Orientao tambm essencial neste
foram promovidas gerncia de nvel, porque os gerentes de primeira
primeira linha mas no mudaram linha freqentemente no recebem
suas habilidades, a administrao treinamento formal de como ser um
do tempo ou os valores de trabalho. gerente; dependem de seus chefes
Como resultado, travam o pipeline para instru-los quanto ao trabalho.
de liderana por manter gerentes A orientao exige que os gerentes
de primeira linha responsveis por percorram o ciclo de instruo
tarefas tcnicas em vez de tarefas desempenhofeedback com seu
gerenciais. Ajudam a manter e at pessoal; alguns gerentes no querem
mesmo a induzir valores errados realocar seu tempo dessa maneira.
em seus subordinados diretos. Em muitas organizaes, a habilidade
So, essencialmente, incapazes de de orientar no recompensada (e
diferenciar entre aqueles que podem sua ausncia no punida). No
fazer e aqueles que podem liderar. de admirar que relativamente poucos
gerentes julguem a orientao uma
Gerentes na Passagem Dois precisam misso crucial.
ser capazes de identificar a resistncia
baseada em valores ao trabalho
administrativo, uma reao comum
entre gerentes de primeira linha. Eles
precisam perceber que o designer
de software que prefere desenvolver
softwares a gerenciar outras pessoas
no pode ser promovido a uma
funo de liderana. No importa
quo brilhante seja desenvolvendo
softwares, essa pessoa vai bloquear o
pipeline de liderana caso no tenha
prazer em gerenciar e liderar pessoas.

De fato, uma das duras


responsabilidades dos gerentes
de gerentes mandar as pessoas
de volta s suas funes de
colaboradores individuais se no
mudam seu comportamento e valores.
Passagem 3:
de gerenciar gerentes para gerenciar uma funo
Fazer esta transio mais difcil dois nveis de gerncia, dessa
do que parece. Enquanto a forma o desenvolvimento de novas
diferena entre gerenciar gerentes habilidades de comunicao torna-se
e gerenciar uma funo possa obrigatrio. Chefes operacionais
parecer desprezvel, um nmero tambm devem gerenciar algumas
de desafios significativos espreita reas com as quais no tm
sob a superfcie. Por exemplo, familiaridade. Precisam no s
comunicar-se com o nvel de se empenhar para compreender
colaboradores individuais agora esse trabalho desconhecido como
requer penetrar em ao menos tambm aprender a valoriz-lo.
Ao mesmo tempo, gerentes prpria funo, geralmente o
operacionais se reportam a gerentes- que causa mais problemas aos
gerais multifuncionais. Portanto, tm gerentes nesta etapa. Neste nvel,
que se tornar aptos em considerar a liderana eficaz impe a criao
outras necessidades operacionais e de uma estratgia operacional
assuntos de importncia. O trabalho que a habilite a fazer algo melhor
em equipe com outros gerentes do que a concorrncia. Seja
operacionais e a competio por surgindo com um mtodo para
recursos baseada em necessidades delinear produtos mais inovadores
de negcios so duas grandes ou atingindo novos grupos de
competncias que eles precisam consumidores, esses gerentes
aprender. Ao mesmo tempo, devem impulsionar o entorno
gerentes neste nvel devem aprender operacional. Eles tambm devem
como combinar a estratgia de sua incitar em direo ao futuro para
prpria unidade com a estratgia obter uma vantagem competitiva
geral do negcio. Isso significa sustentvel, em vez de apenas
participar de reunies da equipe obter uma superioridade imediata
de negcios e trabalhar com outros mas temporria.
gerentes operacionais, gastando
menos tempo com responsabilidades
puramente operacionais. Por
essa razo, essencial que os
gerentes operacionais deleguem a
responsabilidade de supervisionar
vrias tarefas operacionais.

Ser bem-sucedido nesta passagem


de liderana tambm requer maior
maturidade gerencial. Num certo
sentido, maturidade significa
pensar e agir mais como um lder
operacional do que como membro
operacional. Mas isso tambm
significa que gerentes precisam
adotar uma perspectiva ampla e de
longo prazo. Estratgia de longo
prazo, especialmente aplicada sua
Passagem 4:
de gerente operacional a gerente de negcios
Esta passagem de liderana Os gerentes de negcios
freqentemente a mais normalmente possuem autonomia
satisfatria e desafiadora na significativa, o que as pessoas
carreira de um gerente. Para com instinto de liderana
qualquer organizao, ela consideram libertador. Eles
a misso crucial: gerentes de tambm conseguem ver um elo
negcios so responsveis pelos claro entre seus esforos e os
resultados financeiros da empresa. resultados financeiros.
Ao mesmo tempo, esta passagem Ainda mais difcil o equilbrio
tambm representa uma mudana entre as metas futuras e as
significativa de direo: necessidades atuais, e fazer
necessrio que haja uma enorme concesses entre as duas.
alterao nas habilidades, na Trimestralmente, gerentes de
administrao do tempo e nos negcios precisam atingir lucro,
valores de trabalho. Essa no fatia de mercado, produto e
simplesmente uma questo de pblico-alvo e, ao mesmo tempo,
se pensar mais estrategicamente. planejar as metas de trs a cinco
Mais que considerar se uma anos. O esforo de equilibrar
atividade praticvel, um gerente o pensamento de curto e de
de negcios deve examin-la de longo prazo o que atormenta
uma perspectiva de lucros a curto muitos gerentes nesta etapa: eles
e longo prazo. precisam parar de fazer uma tarefa
a cada segundo do dia e reservar
Provavelmente h mais tempo para refletir e analisar.
responsabilidades novas e no
familiares aqui do que nos outros
nveis. Para pessoas que exerceram
uma nica funo em toda sua
carreira, a posio de gerente de
negcios representa um territrio
desconhecido; de repente tornam-se
responsveis por muitas funes
e resultados com os quais no
esto familiarizadas. No s tm
de aprender a gerenciar funes
diferentes, como tambm precisam
se tornar capazes de trabalhar
com uma variedade maior de
pessoas como nunca trabalharam
antes: devem se tornar mais
perceptivas a questes de
diversidade operacional e
estar aptas a se comunicar
clara e efetivamente.
Passagem 5:
de gerente de negcios a gerente de grupo
Esta outra passagem de liderana
que, primeira vista, no parece Como se pode imaginar, um gerente
rdua. Presume-se que, se algum de grupo que no valoriza o sucesso
consegue administrar um negcio dos outros no vai conseguir inspirar
com sucesso, pode fazer o mesmo e apoiar os gerentes de negcio
com dois ou mais negcios. A falha que se reportam a ele. Ou, suas
nesse raciocnio comea com o que aes podem ser governadas pela
valorizado a cada nvel de liderana. frustrao; o indivduo acredita que
Um gerente de negcios valoriza o pode operar os diversos negcios
sucesso de seu prprio negcio; um melhor que seu gerente. Em qualquer
gerente de grupo valoriza o sucesso dos casos, o pipeline de liderana fica
dos negcios dos outros. A distino bloqueado por gerentes de negcios
importante porque algumas que no funcionam no mximo de
pessoas se satisfazem apenas quando sua capacidade porque no esto
so elas que recebem a maior parte sendo devidamente apoiados ou sua
do mrito. autoridade est sendo usurpada.
Os gerentes de grupo devem dominar Um lder neste nvel tem de ter
quatro habilidades: uma perspectiva global. As pessoas
podem at dominar as habilidades
1. Avaliar estratgias para alocar necessrias, mas no iro exercer
ou aplicar o capital. Esta uma sua capacidade total de liderana se
habilidade sofisticada que envolve no pensarem em termos amplos,
aprender a fazer as perguntas certas, no forem capazes de considerar as
analisar os dados certos e aplicar a
complexidades de administar mltiplos
perspectiva corporativa correta para
negcios e no pensarem em termos
entender qual estratgia de negcio
de atividades comunitrias, industriais,
(preparada por gerentes de negcios)
governamentais e cerimoniais. Tambm
tem a maior probabilidade de sucesso,
e que deve, portanto, ser financiada. precisam se preparar para grandes
decises, maiores riscos e incertezas e
2. Desenvolver gerentes de negcios. prazos mais longos, que so inerentes
Gerentes de grupo precisam saber a este nvel de liderana. Precisam
que gerentes operacionais esto
sempre saber o que Wall Street quer.
preparados para se tornar gerentes de
negcios. Orientar novos gerentes de
negcios tambm importante.
3. Desenvolver e implementar
uma estratgia de portflio. Isto
muito diferente de uma estratgia de
negcios e exige uma mudana em
como se percebe o negcio. Esta a
primeira ocasio em que os gerentes
tm de fazer as seguintes perguntas:
Eu tenho o conjunto correto de
negcios? Que negcios deveriam ser
adicionados, eliminados ou mudados
para nos posicionar adequadamente e
garantir ganhos atuais e futuros?
4. Avaliar se os gerentes tm as
capacidades bsicas adequadas para
vencer. Isso significa evitar ver apenas
o que se deseja, olhar para os recursos
objetivamente e fazer julgamentos
baseados em anlise e experincia.
Passagem 6:
de gerente de grupo a administrador de empresa

Quando o pipeline de liderana fica A transio durante a sexta


obstrudo no topo, todos os nveis passagem muito mais focada em
de liderana sofrem. CEOs que valores do que em habilidades. De
pularam uma ou mais passagens maneira ainda mais ampla do que
podem prejudicar o desempenho de na passagem anterior, necessrio
subordinados diretos e de indivduos reinventar-se como administradores
ao longo de toda a cadeia. Eles de empresa. Precisam definir uma
falharam em desenvolver outros direo e desenvolver mecanismos
gerentes de maneira eficiente e no operacionais para que conheam e
cumprem as responsabilidades de conduzam, trimestre a trimestre, um
sua posio. desempenho que esteja em sintonia
com a estratgia de longo prazo.
Eles precisam compreender selecion-los para o time. Esta a
inteiramente como a organizao nica posio de liderana que precisa
executa e realiza as coisas. As dar forma parte malevel (humana)
concesses envolvidas podem ser da companhia.
complicadas de entender, e os lderes
empresariais aprendem a valoriz- Problemas de pipeline de liderana
las. Alm disso, esse novo papel de occorem neste nvel por duas
liderana requer a habilidade de lidar razes:
proativamente com uma longa lista
1. Os CEOs freqentemente no
de clientela externa.
so conscientes de que este nvel
Os lderes empresariais precisam requer uma significativa mudana
de valores.
aceitar o fato de que seu
desempenho como CEOs baseado 2. difcil desenvolver um CEO para
em trs ou quatro decises de esta transio de liderana em
grande impacto por ano. H uma particular.
sutil porm fundamental transio
de responsabilidade do pensamento
estratgico ao pensamento visionrio,
e de uma perspectiva operacional a
uma perspectiva global. H tambm
um processo de deixar coisas para
trs que deve ocorrer durante esta
passagem, se que j no ocorreu.
Lderes empresariais devem abandonar
fragmentos (como produtos e
consumidores individuais) e focar no
todo (por exemplo, qual o nvel de
concepo, desenvolvimento, produo
e comercializao de todos os produtos
para todos os consumidores).

Por ltimo, neste nvel, um CEO deve


reunir um time de subordinados diretos
ambiciosos e altamente realizadores
e, apesar de saber que alguns deles
querem seu posto, mesmo assim deve
Pipeline
os benefcios de um

Muitas vezes, as empresas


no percebem que no basta
desenvolver uma estratgia eficaz
de negcios, sem, no entanto,
focar na atuao de seus lderes.
Quando permitem que um gestor
se ocupe de outras atividades que
no aquelas de seu nvel especfico
de liderana, importantes metas
deixam de ser atingidas. Para
no colocar a empresa em risco,
importante que os gestores Habilidades
valorizem o que devem fazer e se devem desenvolver novas
responsabilizem pela coisa certa. capacidades requeridas para
S assim podero atuar em sua realizar novas responsabilidades
capacidade total.

Nesse sentido, desenvolver um Administrao do tempo


Pipeline de Liderana na empresa devem estabelecer uma nova
no s ajuda a estruturar um diviso do tempo, pois isso
processo de desenvolvimento de que direciona a forma de
lderes em todos os nveis, como trabalhar
garante que trabalhem nos nveis
adequados. Cada passagem do
pipeline requer que as pessoas Valores de trabalho
adquiram uma nova forma de gerir devem mudar a perspectiva
e liderar, e deixem para trs as do que consideram importante,
formas de exercer suas atribuies para que isso torne-se o foco
anteriores em trs esferas: da energia
Benefcios

1. Ajuda a planejar a sucesso e o


desenvolvimento da liderana.

2. Promove a conscientizao dos


colaboradores sobre as lacunas
em seu desempenho.

3. Ajudar o RH a direcionar o
desenvolvimento das pessoas
mais efetivamente.

4. Permite que as promoes


possam ser mais bem avaliadas.

5. Ajuda a selecionar potenciais


lderes com foco nas habilidades
exigidas em cada nvel de gesto.
O benefcio mais significativo de
6. Possibilita um diagnstico um pipeline poder desenvolver
capaz de corrigir situaes pessoas de dentro da companhia.
inapropriadas estratgia do isso que vai munir a diretoria
negcio e descartar pessoas com talentos apropriados para
incompatveis ao nvel de liderar e desobstruir o pipeline,
liderana em que atuam. aumentando as chances
de sucesso.
7. Imprime continuidade
trajetria profissional das O grande desafio assegurar
pessoas, dando tempo para que que as pessoas em posio de
absorvam valores e adquiram as liderana aprendam a trabalhar
habilidades necessrias de no nvel para o qual foram
cada etapa. promovidas e se desapeguem
das habilidades, administrao
8. Reduz o tempo necessrio do tempo ou valores prprios
para preparar indivduos do nvel anterior. Nesse modelo
da organizao. todos acabam ganhando.
O pipeline em
pequenos
negcios
Em pequenas companhias, trabalho esteja integrado e
a passagem mais relevante os recursos empregados com
acontece quando o negcio eficincia, para alcanar os lucros
cresce e o proprietrio-fundador esperados. Quando compreende
precisa contratar mais gente, e valoriza as habilidades exigidas
passando de colaborador nessa passagem planejar as
individual a gerente dos outros. aes e orientar e recompensar
Isso marca o incio do pipeline seus colaboradores , o negcio
de liderana. tem mais chances de sobreviver
no longo prazo.
Se o negcio continuar a evoluir,
mais gente e recursos devero ser Pequenos negcios podem
agregados. O proprietrio dever, fracassar quando o proprietrio-
ento, atravessar a passagem lder incapaz de fazer uma
dois de liderana, designando passagem de liderana decisiva:
outros gerentes para que sejam se reluta em mudar seus
responsveis pelo trabalho de prprios hbitos de trabalho, se
administrao. No papel de acha difcil desistir de tarefas
gerenciar gerentes, o proprietrio operacionais ou se no confia no
dever certificar-se de que o novo patamar de administrao.
Bibliografia
CHARAN, R., DROTTER, S. & NOEL, J. (2001). The Leadership
Pipeline How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-
Bass Inc.

KESLER, G. C. (2002). Why the Leadership Bench Never Gets


Deeper: Ten Insights about Executive Talent Development. Human
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MAHLER, W. & DROTTER, S. (1986). The Career-Crossroads


Model in: The Succession Planning Handbook for the Chief
Executive. Midland Park, NJ: Mahler Publishing Co.

McKINSEY and Co. (1997). The War for Talent Survey. New York, NY:
MacKinsey and Co publication.
www.labssj.com.br
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