1

Pipeline de Liderana:
os principais conceitos do modelo
de desenvolvimento de lderes de
Mahler, Charan, Drotter e Noel
Ol, tudo bem?
Quem conhece o LAB SSJ sabe que a
pesquisa de novos contedos a base de
nosso trabalho. Isso o que nos motiva e
constri nossa histria. Hoje isso est sob
a responsabilidade de nossa diretoria de
contedo. Essa rea gera constantemente
novos conhecimentos e metodologias
inovadoras para nossos programas de
desenvolvimento.

O Pocket Learning mais uma iniciativa

desse processo de inovao. Por meio desta
publicao, as pessoas podero conhecer
um pouco do trabalho de pesquisa que
realizamos. Afinal, para ns, compartilhar
o conhecimento essencial. Assim,
publicaremos pockets com textos, artigos
ou casos selecionados que queremos dividir
com nossos amigos.

Nesta primeira edio, apresentamos de

forma simples e concisa os principais
conceitos do livro Pipeline de Liderana,
de Ram Charan. Este artigo esclarece os
desafios enfrentados em cada um dos nveis
de liderana de uma empresa. um texto
indispensvel para qualquer profissional
interessado na preparao de novos lderes.

Divirta-se!
Liderana
efetiva
Nos ltimos anos, talento tornou-
se o fator mais importante para
o sucesso de uma companhia.
Hoje a competio global, o
capital acessvel, as boas idias
so abundantes e estratgias
podem ser reproduzidas. Assim,
o principal recurso competitivo
para as empresas passou a ser as
pessoas. Gente inteligente, com
conhecimentos sofisticados sobre
o mundo dos negcios, viso
global e agilidade para o
trabalho o que realmente faz
a diferena atualmente.
Se pessoas talentosas so to
vitais, no difcil entender por
que muitas diretorias buscam
estrelas no mercado para
ocupar as posies snior de
liderana. No entanto, ainda que
recrutar pessoas externas possa
parecer uma soluo num primeiro
momento, a realidade mostra que
buscar talentos de fora da empresa
uma soluo de curto prazo.
Algumas que colocaram isso em
prtica falharam, simplesmente
porque no souberam atrair,
desenvolver e reter colaboradores
talentosos de seu quadro
de funcionrios.
Para ser bem-sucedida no longo
prazo, a gesto deve manter
lderes habilidosos e preparados
dentro da companhia. Deve
desenvolver profissionais que
tenham condies e as habilidades
necessrias para serem eficazes
em cada nvel de comando, que
compreendam o que prprio de
sua atual funo, especialmente
em comparao s funes de seus
chefes e subordinados diretos e
que se sintam responsveis por
alcanar os resultados certos da
maneira certa, motivando seus
subordinados a sentir o mesmo.
Muitas vezes, o lder de amanh
pode estar entre os colaboradores
individuais da organizao.
Embora a natureza do trabalho
desses funcionrios seja diferente,
as pessoas podem desenvolver
habilidades e acumular experincias
que as levem a aprender novas
funes, dando conta de resolver
questes maiores e mais complexas.
Para aproveitar esse potencial, no
entanto, preciso identificar os
requisitos das posies-chave de
liderana e o que necessrio para
realizar uma transio bem-sucedida
de um nvel para outro.
Atravs da construo de
um pipeline de liderana as
organizaes tambm criam
uma cultura que as preparam
para enfrentar qualquer tipo de
transformao no ambiente
de negcios.

Ram Charan, Stephen J. Drotter e

Jim Noel desenvolveram um modelo Construir um
em seis passagens para entender as
exigncias de liderana necessrias pipeline s
em uma companhia inteira. Esse
modelo, baseado no trabalho
possvel quando
Encruzilhadas Crticas de Carreira, os executivos
desenvolvido por Walter Mahler e
Stephen J. Drotter, chamado de
compreendem
Pipeline de Liderana. Segundo os desafios e as
ele, o caminho de desenvolvimento
de um verdadeiro lder passa mudanas que
por uma srie de experincias
variadas que acontecem em cada
devem realizar a
uma dessas seis passagens. Cada cada passagem
etapa do pipeline exige no s
novas habilidades e conhecimento,
em termos de
como mudanas na forma de comportamento,
pensar, de agir e de encarar
valores de trabalho. Nesse sentido, valores e
o aprendizado adquirido nessas
transies torna-se essencial para a
perspectiva.
formao de um lder efetivo.
 o Pipeline de
Liderana
ou modelo de Encruzilhadas de Carreira (Career-Crossroads)

Passagem 1:
de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros
Funcionrios novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos
em uma organizao como colaboradores individuais. Tanto em vendas,
contabilidade, engenharia ou marketing, so requisitados primeiramente por
suas competncias tcnicas ou profissionais. Eles contribuem cumprindo suas
tarefas dentro de prazos estipulados e de forma a satisfazer os objetivos.
medida que aprimoram e ampliam suas habilidades individuais, fazem
contribuies mais elaboradas e so, ento, considerados para promoes.
Do ponto de vista da administrao
do tempo, aprender envolve
planejamento (para que o trabalho
seja completado em tempo),
pontualidade, contedo, qualidade
e confiabilidade. Os valores de
trabalho a serem desenvolvidos
incluem aceitar a cultura da
companhia e adotar padres
profissionais. Quando os indivduos
se tornam colaboradores individuais
habilidosos que produzem
bons resultados, especialmente
quando demonstram habilidade
para colaborar, normalmente
recebem responsabilidades
adicionais. Quando demonstram
habilidade para lidar com essas
responsabilidades e aderem
aos valores da companhia,
freqentemente so promovidos
gerncia de primeira linha.
Quando isso acontece, esses
indivduos esto na Passagem
Um. Embora possa parecer
uma passagem fcil e natural
na liderana, geralmente
onde as pessoas tropeam. As
pessoas com alto desempenho
so particularmente relutantes
mudana; querem continuar
realizando as atividades que as
tornaram bem-sucedidas. Como
resultado, muitas pessoas fazem
a transio de colaboradores
individuais para gerentes sem
realmente efetuar uma transio
comportamental ou baseada
em valores. De fato, tornam-se
gerentes sem perceber ou aceitar
as exigncias para tanto. Muitos
consultores, por exemplo, pularam
essa etapa, avanando de uma
liderana de equipe transitria
para lderes de negcios sem
absorver muito do aprendizado
entre as duas funes. Quando
lderes de negcios no observam
essa passagem, o resultado
freqentemente desastroso.
Gerentes de primeira viagem
precisam aprender a realocar seu
tempo no s para completar o
trabalho que lhes foi designado,
como tambm para ajudar os outros
a desempenhar o prprio trabalho
efetivamente. Eles precisam fazer
uma troca: em vez de executar o
trabalho devem conseguir que o
trabalho seja realizado pelos outros.
Isso especialmente difcil para
gerentes de primeira viagem.
Parte do problema que eles
ainda preferem fazer seu trabalho
anterior, mesmo quando so
responsveis por um grupo. No
entanto, a presso para gastar
menos tempo no trabalho individual
e mais tempo no gerenciamento
aumentar em cada passagem. Se Enquanto mudanas nas habilidades
no comeam a alterar a maneira e na administrao do tempo
de disponibilizar seu tempo desde podem ser observadas e medidas,
o incio, certamente se tornaro mudanas em valores so mais
incompetentes medida que forem difceis de avaliar. Uma pessoa
promovidos. Esse um dos grandes pode parecer realizar as mudanas
motivos pelos quais os pipelines exigidas por essa etapa de
travam e lderes fracassam. liderana. Porm, de fato, estar na
verdade aderindo aos valores de um
A mudana mais difcil para colaborador individual. Mudanas
os gerentes realizarem na de valores acontecero apenas se
Passagem Um envolve valores. a administrao superior reforar a
Especificamente, eles devem necessidade de modificar as crenas
aprender a valorizar o trabalho e se as pessoas considerarem que
gerencial, em vez de simplesmente so bem-sucedidas em seu novo
toler-lo. Precisam acreditar que ofcio aps uma alterao de valores.
dispor seu tempo para os outros
planejando, orientando, etc.
uma tarefa necessria e de sua
responsabilidade. Mais que isso,
eles tm de ver esse trabalho
direcionado aos outros como
decisivo para o sucesso de sua
misso. Por exemplo, gerentes de
informao de primeira linha na
indstria de servios financeiros
consideram essa transio
extremamente difcil. Eles valorizam
ser produtivos, mas precisam
aprender a valorizar o ato de tornar
os outros produtivos. Considerando
que esses valores no tiveram
nada a ver com seu sucesso
como colaboradores individuais,
para eles difcil realizar essa
mudana dramtica.

de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
Poucas companhias mencionam
esta passagem em seu treinamento,
embora esta seja a etapa na qual
a fundao de uma administrao
construda, e embora sejam os
gerentes desse nvel que selecionem
e desenvolvam as pessoas que
eventualmente se tornaro os lderes
da companhia.
Talvez a maior diferena desta
passagem em relao anterior
seja que, neste nvel, os gerentes
precisam apenas gerenciar. Eles
precisam se livrar das tarefas
Passagem 2:
individuais. As habilidades-chave que
eles devem dominar durante esta
transio incluem selecionar pessoas
que passaro pela Passagem Um,
designar-lhes tarefas administrativas e
de liderana, mensurar seu progresso
como gerentes e trein-las. Neste
ponto, os gerentes tambm precisam
enxergar alm de suas atribuies
de trabalho especficas e considerar
questes estratgicas mais amplas que
afetam os negcios de modo geral.
Muito freqentemente, pessoas
promovidas funo de gerenciar
gerentes pularam a Passagem Um; Orientao tambm essencial neste
foram promovidas gerncia de nvel, porque os gerentes de primeira
primeira linha mas no mudaram linha freqentemente no recebem
suas habilidades, a administrao treinamento formal de como ser um
do tempo ou os valores de trabalho. gerente; dependem de seus chefes
Como resultado, travam o pipeline para instru-los quanto ao trabalho.
de liderana por manter gerentes A orientao exige que os gerentes
de primeira linha responsveis por percorram o ciclo de instruo
tarefas tcnicas em vez de tarefas desempenhofeedback com seu
gerenciais. Ajudam a manter e at pessoal; alguns gerentes no querem
mesmo a induzir valores errados realocar seu tempo dessa maneira.
em seus subordinados diretos. Em muitas organizaes, a habilidade
So, essencialmente, incapazes de de orientar no recompensada (e
diferenciar entre aqueles que podem sua ausncia no punida). No
fazer e aqueles que podem liderar. de admirar que relativamente poucos
gerentes julguem a orientao uma
Gerentes na Passagem Dois precisam misso crucial.
ser capazes de identificar a resistncia
baseada em valores ao trabalho
administrativo, uma reao comum
entre gerentes de primeira linha. Eles
precisam perceber que o designer
de software que prefere desenvolver
softwares a gerenciar outras pessoas
no pode ser promovido a uma
funo de liderana. No importa
quo brilhante seja desenvolvendo
softwares, essa pessoa vai bloquear o
pipeline de liderana caso no tenha
prazer em gerenciar e liderar pessoas.

De fato, uma das duras

responsabilidades dos gerentes
de gerentes mandar as pessoas
de volta s suas funes de
colaboradores individuais se no
mudam seu comportamento e valores.
Passagem 3:
de gerenciar gerentes para gerenciar uma funo
Fazer esta transio mais difcil dois nveis de gerncia, dessa
do que parece. Enquanto a forma o desenvolvimento de novas
diferena entre gerenciar gerentes habilidades de comunicao torna-se
e gerenciar uma funo possa obrigatrio. Chefes operacionais
parecer desprezvel, um nmero tambm devem gerenciar algumas
de desafios significativos espreita reas com as quais no tm
sob a superfcie. Por exemplo, familiaridade. Precisam no s
comunicar-se com o nvel de se empenhar para compreender
colaboradores individuais agora esse trabalho desconhecido como
requer penetrar em ao menos tambm aprender a valoriz-lo.
Ao mesmo tempo, gerentes
operacionais se reportam a gerentes-
gerais multifuncionais. Portanto, tm
que se tornar aptos em considerar
outras necessidades operacionais e
assuntos de importncia. O trabalho
em equipe com outros gerentes
operacionais e a competio por
recursos baseada em necessidades
de negcios so duas grandes
competncias que eles precisam
aprender. Ao mesmo tempo,
gerentes neste nvel devem aprender
como combinar a estratgia de sua
prpria unidade com a estratgia
geral do negcio. Isso significa
participar de reunies da equipe
de negcios e trabalhar com outros
gerentes operacionais, gastando
menos tempo com responsabilidades
puramente operacionais. Por
essa razo, essencial que os
gerentes operacionais deleguem a
responsabilidade de supervisionar
vrias tarefas operacionais.
prpria funo, geralmente o
que causa mais problemas aos
gerentes nesta etapa. Neste nvel,
a liderana eficaz impe a criao
de uma estratgia operacional
que a habilite a fazer algo melhor
do que a concorrncia. Seja
surgindo com um mtodo para
delinear produtos mais inovadores
ou atingindo novos grupos de
consumidores, esses gerentes
devem impulsionar o entorno
operacional. Eles tambm devem
incitar em direo ao futuro para
obter uma vantagem competitiva
sustentvel, em vez de apenas
obter uma superioridade imediata
mas temporria.

Ser bem-sucedido nesta passagem

de liderana tambm requer maior
maturidade gerencial. Num certo
sentido, maturidade significa
pensar e agir mais como um lder
operacional do que como membro
operacional. Mas isso tambm
significa que gerentes precisam
adotar uma perspectiva ampla e de
longo prazo. Estratgia de longo
prazo, especialmente aplicada sua
Passagem 4:
de gerente operacional a gerente de negcios
Esta passagem de liderana Os gerentes de negcios
freqentemente a mais normalmente possuem autonomia
satisfatria e desafiadora na significativa, o que as pessoas
carreira de um gerente. Para com instinto de liderana
qualquer organizao, ela consideram libertador. Eles
a misso crucial: gerentes de tambm conseguem ver um elo
negcios so responsveis pelos claro entre seus esforos e os
resultados financeiros da empresa. resultados financeiros.
Ao mesmo tempo, esta passagem Ainda mais difcil o equilbrio
tambm representa uma mudana entre as metas futuras e as
significativa de direo: necessidades atuais, e fazer
necessrio que haja uma enorme concesses entre as duas.
alterao nas habilidades, na Trimestralmente, gerentes de
administrao do tempo e nos negcios precisam atingir lucro,
valores de trabalho. Essa no fatia de mercado, produto e
simplesmente uma questo de pblico-alvo e, ao mesmo tempo,
se pensar mais estrategicamente. planejar as metas de trs a cinco
Mais que considerar se uma anos. O esforo de equilibrar
atividade praticvel, um gerente o pensamento de curto e de
de negcios deve examin-la de longo prazo o que atormenta
uma perspectiva de lucros a curto muitos gerentes nesta etapa: eles
e longo prazo. precisam parar de fazer uma tarefa
a cada segundo do dia e reservar
Provavelmente h mais tempo para refletir e analisar.
responsabilidades novas e no
familiares aqui do que nos outros
nveis. Para pessoas que exerceram
uma nica funo em toda sua
carreira, a posio de gerente de
negcios representa um territrio
desconhecido; de repente tornam-se
responsveis por muitas funes
e resultados com os quais no
esto familiarizadas. No s tm
de aprender a gerenciar funes
diferentes, como tambm precisam
se tornar capazes de trabalhar
com uma variedade maior de
pessoas como nunca trabalharam
antes: devem se tornar mais
perceptivas a questes de
diversidade operacional e
estar aptas a se comunicar
clara e efetivamente.
Passagem 5:
de gerente de negcios a gerente de grupo
Esta outra passagem de liderana
que, primeira vista, no parece
rdua. Presume-se que, se algum
consegue administrar um negcio
com sucesso, pode fazer o mesmo
com dois ou mais negcios. A falha
nesse raciocnio comea com o que
valorizado a cada nvel de liderana.
Um gerente de negcios valoriza o
sucesso de seu prprio negcio; um
gerente de grupo valoriza o sucesso
dos negcios dos outros. A distino
importante porque algumas
pessoas se satisfazem apenas quando
so elas que recebem a maior parte
do mrito.
Como se pode imaginar, um gerente
de grupo que no valoriza o sucesso
dos outros no vai conseguir inspirar
e apoiar os gerentes de negcio
que se reportam a ele. Ou, suas
aes podem ser governadas pela
frustrao; o indivduo acredita que
pode operar os diversos negcios
melhor que seu gerente. Em qualquer
dos casos, o pipeline de liderana fica
bloqueado por gerentes de negcios
que no funcionam no mximo de
sua capacidade porque no esto
sendo devidamente apoiados ou sua
autoridade est sendo usurpada.
Os gerentes de grupo devem dominar Um lder neste nvel tem de ter
quatro habilidades: uma perspectiva global. As pessoas
podem at dominar as habilidades
1. Avaliar estratgias para alocar necessrias, mas no iro exercer
ou aplicar o capital. Esta uma sua capacidade total de liderana se
habilidade sofisticada que envolve no pensarem em termos amplos,
aprender a fazer as perguntas certas, no forem capazes de considerar as
analisar os dados certos e aplicar a
complexidades de administar mltiplos
perspectiva corporativa correta para
negcios e no pensarem em termos
entender qual estratgia de negcio
de atividades comunitrias, industriais,
(preparada por gerentes de negcios)
governamentais e cerimoniais. Tambm
tem a maior probabilidade de sucesso,
e que deve, portanto, ser financiada. precisam se preparar para grandes
decises, maiores riscos e incertezas e
2. Desenvolver gerentes de negcios. prazos mais longos, que so inerentes
Gerentes de grupo precisam saber a este nvel de liderana. Precisam
que gerentes operacionais esto
sempre saber o que Wall Street quer.
preparados para se tornar gerentes de
negcios. Orientar novos gerentes de
negcios tambm importante.
3. Desenvolver e implementar
uma estratgia de portflio. Isto
muito diferente de uma estratgia de
negcios e exige uma mudana em
como se percebe o negcio. Esta a
primeira ocasio em que os gerentes
tm de fazer as seguintes perguntas:
Eu tenho o conjunto correto de
negcios? Que negcios deveriam ser
adicionados, eliminados ou mudados
para nos posicionar adequadamente e
garantir ganhos atuais e futuros?
4. Avaliar se os gerentes tm as
capacidades bsicas adequadas para
vencer. Isso significa evitar ver apenas
o que se deseja, olhar para os recursos
objetivamente e fazer julgamentos
baseados em anlise e experincia.
Passagem 6:
de gerente de grupo a administrador de empresa
Quando o pipeline de liderana fica
obstrudo no topo, todos os nveis
de liderana sofrem. CEOs que
pularam uma ou mais passagens
podem prejudicar o desempenho de
subordinados diretos e de indivduos
ao longo de toda a cadeia. Eles
falharam em desenvolver outros
gerentes de maneira eficiente e no
cumprem as responsabilidades de
sua posio.
A transio durante a sexta
passagem muito mais focada em
valores do que em habilidades. De
maneira ainda mais ampla do que
na passagem anterior, necessrio
reinventar-se como administradores
de empresa. Precisam definir uma
direo e desenvolver mecanismos
operacionais para que conheam e
conduzam, trimestre a trimestre, um
desempenho que esteja em sintonia
com a estratgia de longo prazo.
Eles precisam compreender selecion-los para o time. Esta a
inteiramente como a organizao nica posio de liderana que precisa
executa e realiza as coisas. As dar forma parte malevel (humana)
concesses envolvidas podem ser da companhia.
complicadas de entender, e os lderes
empresariais aprendem a valoriz- Problemas de pipeline de liderana
las. Alm disso, esse novo papel de occorem neste nvel por duas
liderana requer a habilidade de lidar razes:
proativamente com uma longa lista
1. Os CEOs freqentemente no
de clientela externa.
so conscientes de que este nvel
Os lderes empresariais precisam requer uma significativa mudana
de valores.
aceitar o fato de que seu
desempenho como CEOs baseado 2. difcil desenvolver um CEO para
em trs ou quatro decises de esta transio de liderana em
grande impacto por ano. H uma particular.
sutil porm fundamental transio
de responsabilidade do pensamento
estratgico ao pensamento visionrio,
e de uma perspectiva operacional a
uma perspectiva global. H tambm
um processo de deixar coisas para
trs que deve ocorrer durante esta
passagem, se que j no ocorreu.
Lderes empresariais devem abandonar
fragmentos (como produtos e
consumidores individuais) e focar no
todo (por exemplo, qual o nvel de
concepo, desenvolvimento, produo
e comercializao de todos os produtos
para todos os consumidores).

Por ltimo, neste nvel, um CEO deve

reunir um time de subordinados diretos
ambiciosos e altamente realizadores
e, apesar de saber que alguns deles
querem seu posto, mesmo assim deve
Pipeline
os benefcios de um

Muitas vezes, as empresas

no percebem que no basta
desenvolver uma estratgia eficaz
de negcios, sem, no entanto,
focar na atuao de seus lderes.
Quando permitem que um gestor
se ocupe de outras atividades que
no aquelas de seu nvel especfico
de liderana, importantes metas
deixam de ser atingidas. Para
no colocar a empresa em risco,
importante que os gestores Habilidades
valorizem o que devem fazer e se devem desenvolver novas
responsabilizem pela coisa certa. capacidades requeridas para
S assim podero atuar em sua realizar novas responsabilidades
capacidade total.

Nesse sentido, desenvolver um Administrao do tempo

Pipeline de Liderana na empresa
no s ajuda a estruturar um
processo de desenvolvimento de
lderes em todos os nveis, como
garante que trabalhem nos nveis
adequados. Cada passagem do
pipeline requer que as pessoas
adquiram uma nova forma de gerir
e liderar, e deixem para trs as
formas de exercer suas atribuies
anteriores em trs esferas:
devem estabelecer uma nova
diviso do tempo, pois isso
que direciona a forma de
trabalhar
Valores de trabalho
devem mudar a perspectiva
do que consideram importante,
para que isso torne-se o foco
da energia
Benefcios

1. Ajuda a planejar a sucesso e o

desenvolvimento da liderana.

2. Promove a conscientizao dos

colaboradores sobre as lacunas
em seu desempenho.

3. Ajudar o RH a direcionar o
desenvolvimento das pessoas
mais efetivamente.

4. Permite que as promoes

possam ser mais bem avaliadas.

5. Ajuda a selecionar potenciais

lderes com foco nas habilidades
exigidas em cada nvel de gesto.
6. Possibilita um diagnstico
capaz de corrigir situaes
inapropriadas estratgia do
negcio e descartar pessoas
incompatveis ao nvel de
liderana em que atuam.
7. Imprime continuidade
trajetria profissional das
pessoas, dando tempo para que
absorvam valores e adquiram as
habilidades necessrias de
cada etapa.
8. Reduz o tempo necessrio
para preparar indivduos
da organizao.
O benefcio mais significativo de
um pipeline poder desenvolver
pessoas de dentro da companhia.
isso que vai munir a diretoria
com talentos apropriados para
liderar e desobstruir o pipeline,
aumentando as chances
de sucesso.
O grande desafio assegurar
que as pessoas em posio de
liderana aprendam a trabalhar
no nvel para o qual foram
promovidas e se desapeguem
das habilidades, administrao
do tempo ou valores prprios
do nvel anterior. Nesse modelo
todos acabam ganhando.
O pipeline em
pequenos
negcios
Em pequenas companhias,
a passagem mais relevante
acontece quando o negcio
cresce e o proprietrio-fundador
precisa contratar mais gente,
passando de colaborador
individual a gerente dos outros.
Isso marca o incio do pipeline
de liderana.
Se o negcio continuar a evoluir,
mais gente e recursos devero ser
agregados. O proprietrio dever,
ento, atravessar a passagem
dois de liderana, designando
outros gerentes para que sejam
responsveis pelo trabalho de
administrao. No papel de
gerenciar gerentes, o proprietrio
dever certificar-se de que o
trabalho esteja integrado e
os recursos empregados com
eficincia, para alcanar os lucros
esperados. Quando compreende
e valoriza as habilidades exigidas
nessa passagem planejar as
aes e orientar e recompensar
seus colaboradores , o negcio
tem mais chances de sobreviver
no longo prazo.
Pequenos negcios podem
fracassar quando o proprietrio-
lder incapaz de fazer uma
passagem de liderana decisiva:
se reluta em mudar seus
prprios hbitos de trabalho, se
acha difcil desistir de tarefas
operacionais ou se no confia no
novo patamar de administrao.
Bibliografia
CHARAN, R., DROTTER, S. & NOEL, J. (2001). The Leadership
Pipeline How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-
Bass Inc.

KESLER, G. C. (2002). Why the Leadership Bench Never Gets

Deeper: Ten Insights about Executive Talent Development. Human
Resource Planning, vol.25, 32-44.

MAHLER, W. & DROTTER, S. (1986). The Career-Crossroads

Model in: The Succession Planning Handbook for the Chief
Executive. Midland Park, NJ: Mahler Publishing Co.

McKINSEY and Co. (1997). The War for Talent Survey. New York, NY:
MacKinsey and Co publication.
 www.labssj.com.br
(11) 3704-4377
Av. Dr. Cardoso de Melo, 1.491
Vila Olmpia - So Paulo - SP