Unidad no-5 Gestin Estratgica

Implementacin de la estrategia

5.1 Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia.

IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.

El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide qu
estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia
implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los gerentes y los empleados de la
empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el xito de la empresa.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La

implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en varios puntos
fundamentales.

La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en accin Es administrar las
fuerzas durante la accin
Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente intelectual Es un proceso primordialmente operativo
Requiere capacidades intuitivas y analticas slidas Requiere capacidades especiales para la
motivacin y el liderazgo
Requiere que se coordine unas cuantas personas Requiere que se coordine a michas
personas

ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS:

1. Alterar territorios de ventas

2. Aadir departamentos nuevos
3. Cerrar instalaciones
4. Contratar empleados nuevos
5. Cambiar la estrategia de precios
6. Preparar supuestos financieros
7. Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
8. Establecer procedimientos para el control de costos
9. Modificar las estrategias de la publicidad
10. Construir instalaciones nuevas
11. Capacitar a los nuevos empleado Transferir

Algunos aspectos administrativos bsicos para la implementacin

de estrategias:

Establecer objetivos anuales

Elaborar polticas
Asignar recursos
Alterar la estructura organizativa existente
Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
Reducir la resistencia al cambio
Adecuar a los gerentes con la estrategia
Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
Adecuar los procesos de produccin/operaciones
Promover una buena funcin de recursos humanos

Los cambios administrativos no siempre sern ms amplios cuando las estrategias

implantadas lleven a la empresa hacia un gran curso nuevo. Es necesario que en todos los
niveles de la empresa se tenga conocimiento de los competidores por va de la
informacin de inteligencia de la competencia que se pueda reunir y distribuir; todo
empleado debe estar en una posicin que le permita comparar sus esfuerzos contra los
de los mejores competidores, de tal manera que el reto se convierta en algo personal.
Esto representa un desafo para los estrategas de la empresa.

5.3 OBJETIVOS ANUALES

Actividad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de una
organizacin. La participacin activa para establecer los objetivos anuales puede
desembocar en la aceptacin y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque:
Son la base para asignar recursos
Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes
Son el instrumento ms importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los
objetivos a largo plazo
Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organizacin
Propsitos de los objetivos anuales:
Sirven de directrices para la accin porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las
actividades de los miembros de la organizacin
Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades
ante las partes interesadas
Sirven como parmetros del desempeo
Suelen ser una fuente importante de motivacin e identificacin para los empleados
Ofrecen incentivos para el desempeo de gerentes y empleados
Sientan las bases para el diseo de la organizacin
Los objetivos anuales deben ser:
Mensurables
Consistentes
Razonables
Desafiantes
Claros
Comunicados a toda la organizacin
Estar caracterizados por estar acompaados debidamente con el tiempo
Deben ir acompaados por recompensas y sanciones proporcionadas
Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y tambin ser constatables
Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes
Deben descansar en polticas definidas con claridad

LAS POLITICAS
Facilitan la solucin de problemas recurrentes y guanla implementacin de las
estrategias.
Son instrumentos que sirven para implementar estrategias.
Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que
se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos.
Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivos
de la organizacin.
Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos.
Aumentan las probabilidades de la debida ejecucin de estrategias.
Sientan las bases para el control administrativo.
Permiten la coordinacin a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organizacin.
Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones.
Aclaran quin har qu trabajo.
Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos
adecuados, donde suelen surgir los diversos problemas.
Sirven para guiar y dirigir el comportamiento.
Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos.
Funcionan como un mecanismo que sirve para implementar estrategias y alcanzar
objetivos.
En la medida posible, se deben establecer por escrito.
Representan un medio para poner en prctica las decisiones estratgicas.
EJEMPLO: Alrededor del 80% de las corporaciones de Estados Unidos han instituido
polticas de PROHIBIDO FUMAR.
Poltica se refiere a las lneas directrices especficas, los mtodos, los procedimientos, las
reglas, las formas y las prcticas administrativas que se establecen para respaldar y
fomentar el trabajo que llevar a alcanzar las metas enunciadas.
Algunos asuntos que podran requerir una poltica administrativa:
Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados,

ASIGNACION DE RECURSOS
Actividad administrativa bsica que permite la ejecucin de la estrategia. La
administracin estratgica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades
establecidas en los objetivos anuales. La administracin estratgica misma, en ocasiones,
se conoce por el nombre de proceso para la asignacin de recursos.
Tipos de recursos que tienen el propsito de alcanzar los objetivos deseados:
Recursos financieros.
Recursos materiales.
Recursos humanos.
Recursos tecnolgicos.
Factores que impiden la debida asignacin de recursos:
Excesiva proteccin de los recursos.
Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo.
Las polticas de la organizacin.
La vaguedad de las metas de las estrategias.
La escasa inclinacin a correr riesgos.
Falta de conocimientos necesarios.
COMO MANEJAR LOS CONFLICTOS.
Conflicto: Desacuerdo entre dos partes o ms respecto a un asunto o ms.
Los conflictos son inevitables en las organizaciones, por lo que resulta muy importante
que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que
producen alteraciones lleguen a afectar el desempeo organizacional.

5.4 COMO ADECUAR LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA.

Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una

organizacin por dos motivos bsicos:
La estructura dicta, en gran medida, la forma de establecer objetivos y polticas. El
formato estructural para desarrollar los objetivos y las polticas puede afectar en forma
significativa a todas las dems actividades requeridas para implementar las estrategias.
La estructura dicta cmo se asignarn los recursos. La reorientacin estructural suele
convertirse en parte de la implementacin de estrategias.
Sin una estrategia o razn de ser (Misin), la estructura carece de importancia.
No existe un diseo o estructura organizacional ptimos para una estrategia o tipo de
organizacin dados. Lo que resulta conveniente para una organizacin podra no serlo
para otra empresa similar. Los cambios de la estructura pueden facilitar las actividades
para implementar las estrategias, aunque no se puede esperar que los cambios de
estructura logren que una estrategia mala resulte buena, que un gerente malo resulte
bueno, ni que un producto malo se venda.
RELACION ESTRATEGIA/ESTRUCTURA, DE CHANDLER
Se formula una Surge nuevos problemas Declina el desempeo
nueva estrategia administrativos organizacional
Mejoran

COMO VINCULAR EL DESEMPEO Y LA REMUNERACION CON LAS ESTRATEGIAS

El control de los directivos sobre los sistemas de remuneracin, un problema relacionado,

con frecuencia impide que los gerentes de lnea usen la compensacin econmica como
instrumento estratgico. Se requiere flexibilidad en cuanto a la compensacin de gerentes
y empleados a efectos de dar cabida a cambios a corto plazo en la compensacin, los
cuales pueden estimular los esfuerzos por alcanzar objetivos a largo plazo.

5.5 COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS

Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y
alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagnicos a la estrategia
propuesta. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele
ser ms eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente.
Elementos tiles para vincular la cultura y la estrategia segn SCHEIN:
Las definiciones formales de la filosofa de la organizacin, su carta constitutiva, credos,
materiales usados para el reclutamiento, as como la seleccin y la socializacin.
El diseo de espacios materiales, fachadas, edificios.
El modelaje deliberado de papeles, la enseanza y el entrenamiento a manos de
lderes.
El sistema explcito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promocin.
Los relatos, leyendas, mitos y parbolas sobre personas y hechos clave.
Aquello que a los lderes les llama la atencin, lo miden y controlan.
Las reacciones de los lderes ante los incidentes crticos y ante las crisis de la
organizacin.
Los sistemas y procedimientos de la organizacin.
Los criterios usados para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, el equilibrio, la
jubilacin y la excomunin de personal.
6.6 PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS HUMANOS DURANTE LA
IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS

Las Responsabilidades estratgicas del gerente de recursos humanos incluyen:

Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas
propuestas durante la formulacin de las estrategias.
Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente
las estrategias.
El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuacin que
vinculen con toda claridad el desempeo y la remuneracin con las estrategias.
Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus
estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas:
La alteracin COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS
Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y
alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagnicos a la estrategia
propuesta. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele
ser ms eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente.
Elementos tiles para vincular la cultura y la estrategia segn SCHEIN:
Las definiciones formales de la filosofa de la organizacin, su carta constitutiva, credos,
materiales usados para el reclutamiento, as como la seleccin y la socializacin.
El diseo de espacios materiales, fachadas, edificios.
El modelaje deliberado de papeles, la enseanza y el entrenamiento a manos de
lderes.
El sistema explcito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promocin.
Los relatos, leyendas, mitos y parbolas sobre personas y hechos clave.
Aquello que a los lderes les llama la atencin, lo miden y controlan.
Las reacciones de los lderes ante los incidentes crticos y ante las crisis de la
organizacin.
Los sistemas y procedimientos de la organizacin.
Los criterios usados para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, el equilibrio, la
jubilacin y la excomunin de personal.

5.7 PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS HUMANOS DURANTE LA

IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS

Las Responsabilidades estratgicas del gerente de recursos humanos incluyen:

Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas
propuestas durante la formulacin de las estrategias.
Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente
las estrategias.
El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuacin que
vinculen con toda claridad el desempeo y la remuneracin con las estrategias.
Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus
estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas:
La alteracin de las estructuras polticas y sociales.
La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la
implementacin.
El apoyo inadecuado de la alta direccin para las actividades de la implementacin.
Planes de propiedad de acciones de los empleados (PPAE).
Es un plan de prestaciones para empleados, que est calificado fiscalmente y establece
contribuciones definidas, mediante el cual los empleados compran acciones de la
compaa con fondos a crdito

Los gerentes de recursos humanos tienen que propiciar la manera ms eficaz de

equilibrar la vida profesional y la personal. Medidas concretas para equilibrar la vida
laboral y la familiar.
Ofrecer, dentro de las prestaciones para sus empleados, ayuda para la reubicacin del
cnyuge.
Ofrecer recursos de la compaa para que la familia desarrolle actividades recreativas y
educativas (constituirclubes)Crear los das familiares.Brindar atencin infantil (guarderas)

.
Los programas corporativos para el acoplamiento fsico.
Son programas para conservar o mejorar la salud de los empleados. Promover la buena
salud de los empleados. Ejemplo: programas para dejar de fumar, bajar el colesterol,
promover el ejercicio regular y controlar la presin sangunea.

CONCLUSION.

La implementacin de estrategias significa cambios. La debida

implementacin de estrategias requiere apoyo, disciplina, motivacin y
esfuerzo por parte de todos los administradores y empleados. Establecer
objetivos anuales, elaborar polticas y asignar recursos son actividades
centrales para la implementacin de estrategias que se presentan en toda
HOSHIN KANRI: Mtodo de: Mtodo de Planeacin Est

5.8 HOSHIN KANRI : Mtodo de Planeacin Estratgica

Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras:

Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin , Despliegue de
polticas, o de forma ms completa despliegue de medios para
alcanzar los objetivos.

Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente

sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o
control.

La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente

las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan
lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el
entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se
enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo
entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas

a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de
la Administracin Total de la Calidad
(TQM).

OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI

Los principales objetivos de Hoshin son:

Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos

clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de
los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y
recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los
cambios de entorno.

Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a

una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un
elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del
trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique
ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas
rutinarias, mientras que a medida que
uno desciende de nivel, esta relacin se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su

implementacin sin un fuerte compromiso de sta.

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten
organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los
objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la administracin
(TQM).
3. Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo
y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la
organizacin basada en modelos de mejora contnua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no
lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente
con los resultados de los indicadores de procesos.
8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de
objetivos individuales y colectivos.
9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del
negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y
benchmarking.
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto
el nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los
mismos.
11. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la
implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua.
12. Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la empresa
revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con
la intencin de generar una matriz FODA, herramienta que servir para
la planeacin estratgica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un
conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la
efectividad del plan y mejorar sus resultados.

VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI

 Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la
relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters.
Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera
conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el
alineamiento de la organizacin. La alineacin vertical permite que las
acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde
todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello
que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal
permite una nica visin un nico futuro.
Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin
puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo
que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso
en ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri la
direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus
colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada
que supone que cada persona de la organizacin participa
(responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.
Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el
aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema
de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas
directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

CONCLUSIN
Si su empresa necesita orientar la organizacin hacia objetivos
compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicacin,
participacin e interaccin de los distintos niveles operativos.
Con la intencin de que la mejora continua se integre con el trabajo
diario y el Plan Estratgico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores
clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.
El Hoshin ha demostrado ser un excelente mtodo de administracin
para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se
ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen
a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad.

MODELOS DE DESPLIEGUE Catch-ball y hoshin planning

El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los

fines, tiempos y recursos de las distintas reas, que permite crear
niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por
las flechas bidireccionales y el smbolo de una pelota de bisbol. Las
flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin izquierda de
la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a sus
colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que
debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el
sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores,
luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el
compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan.A este
proceso de comunicacin que debe ser de doble va, los japoneses lo
denominaron atrapar la bola (en ingls catchball), e incluye lo siguiente:
Comunicacin clara de lo que la alta direccin propone como propsito
estratgico de la organizacin Identificacin y designacin de otras
reas para atencin de la organizacin efectuadas por los directivos de
varios niveles. Decisiones sobre lo que los departamentos y funciones
debern hacer para apoyar las ARC.

La gestin hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes

de largo plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno
econmico y social. A partir de esa visin se trazan planes de mediano
plazo (dos aos) y se contina con la formulacin de los hoshin y planes
anuales para cada uno de los cinco niveles, que se realiza as: Los hoshin
y el plan de accin anual de las gerencias, jefaturas y reas
subordinadas se formula desplegando los hoshin y elplan de accin clave
del director general. La gestin hoshin mejora la administracin por
objetivos; ambas son tcnicas que aclararan las metas de la gerencia y
distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los miembros de la
organizacin. La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen
una lista de objetivos de los cuales se harn responsables, acordando las
metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene
metas especficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin
del desempeo. Por ejemplo , supongamos que una empresa busca
como uno de sus objetivos el reducir sus costos en un 10% en un ao.

Este objetivo no es la responsabilidad de una sola persona o rea de la

firma, sino que aunque con distinto grado de responsabilidad es una
tarea colectiva. El objetivo general de reducir los costos en un
10%.Objetivo:

Reducir los costos en un 10%

Diseo: Reducir los costos el 10%

Marketing: Reducir costos el 20% ...

Administracin: Reducir costos el 15% ...

Produccin: Reducir costos el 10% ...

Ventas: Reducir costos el 5% ...

Nuevos productos: Reducir costos el 5%

Productos maduros: Reducir costos el 20%PROBLEMAS CON LOS

OBJETIVOS Objetivos dispares. Por su estilo de negociacin (dura), la
APO puede llevar a objetivos demasiado optimistas o pesimistas.
Adems, si algunos objetivos son ms interesantes que otros, el
consenso podra ser dispar. Algunas reas de la empresa, como
Produccin, podran sentirse altamente motivadas ante el desafo de
reducir sus costos en un 10%, tratando de mejorar procesos que
suponemos ya son eficientes. Por otra parte, Marketing podra lograr
fcilmente la reduccin de costos disminuyendo la intensidad de sus
estudios de mercado, sus gastos de publicidad, marketing directo y
promociones.

OTROS PROBLEMAS ESTRATGICOS Problemas de adaptacin a un

entorno cambiante. La APO no se adapta a los cambios rpidos. En su
afn por cumplir con las metas establecidas, las reas se lanzan a una
tarea que no contempla qu est pasando con el resto del ambiente
competitivo. Problemas con el aprendizaje organizacional. No hay un
mtodo para revisar formalmente lo realizado y aprender de los errores
del proceso de

planificacin. En otras palabras, se analiza si se obtuvieron los

resultados esperados, pero no se estudia el proceso por el cual se lleg
al xito o al fracaso. En el mejor de los casos, las revisiones estn
orientadas al resultado comercial y financiero y no al estudio del proceso
por el cual se obtuvo ese resultado. La documentacin que se genera es
con frecuencia de tipo contable y no deja huellas que faciliten el
aprendizaje posterior en la organizacin .Algunas caractersticas
problemticas de la administracin por objetivos.(Posiblemente
exageradas por propsitos didcticos.) La gestin hoshin es una
profundizacin madura de la APO. Tiene las muchas ventajas de sta y a
la vez evita sus problemas.
RELACIONES ENTRE EL PERSONALEl catchball facilita el consenso. El
estilo de negociacin de la gestin hoshin tiende a evitar los problemas
de personal mencionados para la APO. La negociacin sobre fines y
medios, que utiliza elementos y unidades fsicas

Como camiones, hectreas de terreno o nmero de personas induce al

aprovechamiento de la experiencia del grupo y promueve el acuerdo.
FORTALEZAS METODOLGICAS Culmina en un plan detallado y
consensuado. El plan es fcil de controlar, y la metodologa de gestin
revisa formalmente el resultado de la implantacin de los planes. Se
evalan no slo los resultados, sino, fundamentalmente, el proceso para
llegar a ellos. Si los resultados no son satisfactorios, se busca mejorarlos,
no a travs de mera la voluntad o de las buenas intenciones, sino a
travs de la mejora del proceso sub ptimo que llev a ellos. Existencia
de un conjunto completo de herramientas. Al igual que la gestin de la
calidad total, con la cual est muy vinculada, la gestin hoshin cuenta
con una gama completa de herramientas de planificacin, ejecucin y
control. La gestin
hoshin no es solo una filosofa
sino tambin un mtodo con herramientas eficaces, generalmente
sencillas.

VENTAJAS ESTRATGICAS Permite el aprendizaje. El aprendizaje est

vinculado a las caractersticas delproceso de planificacin y a sus
actividades asociadas: los registros que se llevan durante la gestin
hoshin facilitan el aprendizaje, al igual que las caractersticas generales
del mtodo, como la aplicacin del catchball. Facilita el alineamiento de
toda la organizacin. Logra mejoras sustanciales en los principales
problemas que preocupan a la firma. El alineamiento es, en ltima
instancia, el vnculo entre la estrategia global de la empresa y la tarea
cotidiana, de nivel operativo.