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FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
Por:
INGENIERA INDUSTRIAL
LICENCIADA
A MIS TOS Por formar parte de esta gran familia, por creer en m y
apoyarme cuando lo he necesitado, en especial a mi to Luis
y familia y mi to Tono y familia, y a todos mis familiares que
viven en el extranjero por su cario y afecto.
I. INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1
I.1 Lo escrito sobre el tema .......................................................................................... 2
I.2 Marco Terico ......................................................................................................... 4
I.2.1 Productividad .................................................................................................. 4
I.2.2 Eficiencia ......................................................................................................... 4
I.2.3 Capacidad ....................................................................................................... 5
I.2.4 Previsin ......................................................................................................... 7
I.2.5 Control de la produccin ............................................................................... 10
I.2.6 Planeacin de la produccin ......................................................................... 11
I.2.7 Programacin de la produccin..................................................................... 11
I.2.8 Planeacin agregada de produccin ............................................................. 13
I.2.9 Plan maestro de produccin.......................................................................... 14
I.2.10 Planificacin de las necesidades de materiales .......................................... 15
I.2.11 Observacin ................................................................................................ 15
I.2.12 Entrevista .................................................................................................... 16
I.2.13 Anlisis FODA ............................................................................................. 16
I.2.14 Diagrama de proceso de la operacin ........................................................ 17
I.2.15 Diagrama de flujo de proceso ..................................................................... 18
I.2.16 Diagrama de recorrido................................................................................. 19
I.2.17 Software ...................................................................................................... 20
I.2.18 Hojas de control .......................................................................................... 20
I.2.19 Orden de trabajo ......................................................................................... 20
I.2.20 La industria textil ......................................................................................... 20
I.2.21 Filosofa de las 5Ss ..................................................................................... 27
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 29
II.1 Objetivos .............................................................................................................. 30
II.1.1 Objetivo General .......................................................................................... 30
II.1.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 30
II.2 Hiptesis .............................................................................................................. 30
II.3 Variables .............................................................................................................. 30
II.3.1 Independientes ............................................................................................. 30
II.3.2 Dependientes ............................................................................................... 30
II.4 Definicin de variables ......................................................................................... 31
II.5 Alcances y Lmites ............................................................................................... 32
II.6 Aporte ................................................................................................................... 32
III. MTODO ............................................................................................................. 34
III.1 Sujetos ................................................................................................................ 34
III.2 Herramientas ....................................................................................................... 34
III.3 Procedimiento ..................................................................................................... 36
IV. RESULTADOS .................................................................................................... 37
IV.1 Observaciones y entrevistas ............................................................................... 37
IV.2 Diagrama causa y efecto .................................................................................... 37
IV.3 Anlisis FODA..................................................................................................... 38
IV.4 Descripcin del proceso productivo .................................................................... 39
IV.5 Diagrama de flujo bsico .................................................................................... 40
IV.6 Diagrama de proceso de la operacin ................................................................ 43
IV.7 Diagrama de flujo de proceso ............................................................................. 46
IV.8 Diagrama de recorrido ........................................................................................ 48
IV.9 Capacidad de la planta ....................................................................................... 50
IV.10 Datos de tiempo muerto .................................................................................... 51
IV.11 Clculo de la eficiencia actual ........................................................................... 52
IV.12 Clculo de la productividad actual .................................................................... 53
IV.13 Metodologa de planeacin y control de la produccin a seguir ....................... 53
IV.13.1 Proyeccin de ventas................................................................................ 53
IV.13.2 Planeacin agregada de produccin ........................................................ 56
IV.13.3 Plan maestro de produccin .................................................................... 58
IV.13.4 Plan de requerimiento de materiales ........................................................ 59
IV.13.5 Anlisis ABC ............................................................................................. 64
IV.13.6 Mejorar condiciones del almacenamiento ................................................. 67
IV.13.7 Hojas de control ........................................................................................ 68
IV.13.8 Aplicaciones adicionales a la metodologa de planeacin y control .......... 69
V.14 Validacin de la metodologa propuesta ............................................................ 85
V. DISCUSIN DE RESULTADOS .......................................................................... 89
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................ 92
VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 93
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 95
IX. ANEXOS .............................................................................................................. 98
IX.1 Anexo No. 1: Glosario de conceptos y abreviaciones ......................................... 98
IX.2 Anexo No. 2: Fotos de fileta, urdidora y telares .................................................. 99
IX.3 Anexo No. 3: Entrevistas .................................................................................. 101
IX.4 Anexo No. 4: Layout de la planta ...................................................................... 113
IX.5 Anexo No.5 Ventas y estacionalidad ............................................................... 115
IX.6 Anexo No.6: Plan maestro de produccin ......................................................... 116
IX.7 Anexo No. 7: Plan de las necesidades de materiales ....................................... 117
IX.8 Anexo No. 8 Stock de seguridad....................................................................... 122
IX.9 Anexo No. 9: Hojas de control .......................................................................... 127
IX.10 Anexo No. 10: Informacin y formatos de soporte para las recomendaciones de
seguridad industrial .................................................................................................. 130
RESUMEN EJECUTIVO
Por ltimo se listan las conclusiones del anlisis y las recomendaciones propuestas,
basadas en la planificacin y control de la produccin, y adems se presentan
recomendaciones que se consideraron importantes para contribuir a la mejora, tanto de
la productividad y eficiencia, como de las condiciones de la planta y sus colaboradores.
Entre stas se pueden mencionar recomendaciones de seguridad industrial, la
implementacin de las 5Ss, utilizacin de check list para mantenimiento y limpieza,
mejorar las condiciones del almacenamiento, clasificar el inventario por medio del
anlisis ABC.
I. INTRODUCCIN
Sin embargo, muchas veces los pedidos no van lo suficientemente surtidos como lo
desean los clientes, existen incumplimientos en las fechas de entrega debido a la falta
de controles adecuados en la produccin. Se han presentado casos en que varias
mquinas estn trabajando justamente el mismo tejido, del mismo color y del mismo
diseo, causando los retrasos en la entrega o rechazo de la mercadera.
1
I.1 Lo escrito sobre el tema
2
una planta manufacturera de harinas de trigo realiza una propuesta para mejorar el
porcentaje de eficiencia en el rea de empaque en un molino de harina en la ciudad de
Guatemala. Para ello, dise un formato especfico para la Planificacin Agregada de
Produccin, otro para calcular la programacin del empaque a corto plazo, as como el
diseo de la orden de produccin. Tambin, recomend una serie de cambios para
mejorar la situacin inicial, segn el anlisis realizado. Por ltimo concluy que es
posible mejorar la eficiencia por medio de la correcta administracin de la demanda, de
la planificacin y programacin de la produccin de harina, y del cumplimiento de
polticas de inventarios.
3
I.2 Marco Terico
I.2.1 Productividad
Se puede expresar con base a factores totales o con base en factores parciales. La
primera se refiere a la relacin entre de outputs (bienes y servicios) dividida por los
inputs (recursos como el trabajo, capital).
La relacin entre la produccin relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra,
capital, materiales y energa) constituye una medida parcial de la productividad. (Adam
y Ebert, 1991)
I.2.2 Eficiencia
4
Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-mquina, son
las siguientes:
Falta de material
Falta de personal
Falta de energa
Mantenimiento
Calidad
Falta de tarjetas
Falta de informacin
Otros
(Garca, 2005)
I.2.3 Capacidad
5
I.2.3.1 Capacidad proyectada
La capacidad terica nunca puede ser alcanzada por diversas limitaciones relacionadas
con la naturaleza de los procesos productivos; unas de tipo tcnico, como tiempos
dedicados a la conservacin y reparacin, montaje y desmontaje de mquinas,
velocidad de funcionamiento de la maquinaria, asincronismos de los procesos; otras de
tipo social y humano, entre las que se encuentran las vacaciones, el absentismo, bajas
por enfermedad, tiempos perdidos y otras derivadas de convenios laborales. En
consecuencia, la capacidad terica se ve disminuida hasta configurar una capacidad
real menor. (Fullana y Paredes, 2008)
Las decisiones sobre capacidad afectan parte del costo fijo, determinan si se satisfar
la demanda o si las instalaciones estarn inactivas. (Heizer y Render, 2001)
6
I.2.4 Previsin
7
I.2.4.3 Previsiones de la demanda
Recursos humanos
Contratar, formar, y despedir personal de pende de la demanda esperada. Si el
departamento de recursos humanos debe contratar nuevos trabajadores sin
previo aviso, la calidad de la plantilla sufre, ya que la cantidad de formacin
disminuye.
Capacidad
Si la capacidad es insuficiente, el dficit resultante puede traducirse en una
entrega no fiable, prdida de clientes y prdida de una parte del mercado. Por
otro lado, si la capacidad es excesiva, el coste puede subir bruscamente.
8
emplean para planear el uso a corto plazo del sistema de conversin. En el otro
extremo se requieren pronsticos globales sobre las demandas de productos para
determinar las estrategias y la capacidad de planeacin, localizacin y la distribucin
fsica en un horizonte de tiempo mucho ms lejano. (Adam y Ebert, 1991)
Para decidir cul es la mejor manera de usar el sistema actual de conversin son muy
importantes las predicciones precisas de la demanda. La administracin requiere de
pronsticos de la capacidad a mediano plazo. Los niveles de la fuerza de trabajo en el
presente y en el futuro y el ritmo de produccin deben de quedar establecidos a partir
de estos pronsticos, la programacin del trabajo en las operaciones intermitentes y
continuas es ms estable si se puede especificar de una manera precisa de la demanda
futura. (Adam y Ebert, 1991)
Los directivos necesitan de los pronsticos de la demanda para decidir la mejor manera
de controlar los inventarios, as como la produccin, la mano de obra y los costos
9
globales. Se requieren pronsticos precisos para un futuro inmediato horas, das y
semanas por anticipado. Ya no es aceptable la suposicin de las generaciones
anteriores de todo lo que se produce se vende. (Adam y Ebert, 1991)
El control de la produccin tiene que establecer medios para una continua evaluacin
de ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin de capital, la capacidad
productiva, etc.
Para lograr el objetivo deseado, se debe estar al tanto de los trabajos a realizar, del
tiempo, de la cantidad producida y de modificar los planes para responder a las
situaciones cambiantes.
Qu es lo que se va a hacer?
Quin ha de hacerlo?
Cmo lo har?
Dnde lo har?
Cundo se va a cumplir?
10
Determinar niveles de existencias y compararlos con los previstos. Revisar los
planes de produccin si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de produccin.
Planear la distribucin de productos.
Esta actividad decide acerca de los medios que la empresa necesitar para sus futuras
operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de manera que se fabrique
las cantidades de producto deseado, al menor costo posible.
11
El programa de produccin es afectado por:
Materiales
Capacidad del personal
Capacidad de produccin de la maquinaria
Sistemas de produccin
Grfica de Gantt.
Hoja en Excel de programacin diaria donde se muestran las horas de inicio y
final de corridas, estableciendo tiempos de mantenimiento programado, limpieza,
tiempo de almuerzo, entre otros.
12
I.2.7.2 Criterios de programacin
13
Un mtodo para poder determinar los costes.
Un modelo que combine previsiones y costes, de manera que puedan tomarse
decisiones de planificacin para el periodo planificado.
Estas tcnicas son muy populares, debido a que son fciles de entender y de utilizar.
Funcionan con unas pocas variables al mismo tiempo para permitir a los planificadores
comparar la demanda estimada con la capacidad existente. Este mtodo es de prueba
y error, por lo que no garantiza un plan ptimo, pero requiere slo unos pocos clculos
sencillos y puede ser realizado por el personal de oficina.
Tiene un horizonte temporal de tres a seis meses. Su revisin es mensual, ya que este
programa debe contar con mayor nivel de detalle cuanto ms cercano est el mes
planificado del momento actual. As, mientras que en los meses ms lejanos de la
produccin esta agregada por familias, a medida que nos acercamos al momento
14
actual, los periodos de tiempo y las cantidades se desagregan, de forma que los
periodos ms cercanos estn subdivididos en das y se contemplan las cantidades a
elaborar de cada producto representado por la familia.
Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes y al mercado permite ganar pedidos y
cuota de mercado; una mejor utilizacin de las instalaciones y del personal brinda
mayor productividad y mejor retorno de la inversin; la reduccin de inventarios libera
capital y espacio para otros usos. (Heizer y Render, 2008)
I.2.11 Observacin
15
Pasos que debe tener la observacin:
I.2.12 Entrevista
Es una forma oral de comunicacin interpersonal, que tiene como objeto obtener
informacin en relacin a un objetivo. Se trata de un instrumento que nos ayuda en la
medida en que se sostiene en la interrelacin humana. (Acevedo y Lpez, 2006)
Los pilares a las que hace referencia son: el anlisis interno (fortalezas y debilidades) y
anlisis externo (oportunidades y amenazas).
16
I.2.14 Diagrama de proceso de la operacin
En esta tcnica de registro y anlisis, una operacin tiene lugar cuando una parte bajo
estudio se trasforma intencionalmente o cuando se realiza su estudio o planeacin
antes de realizar el trabajo productivo. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se
examina para determinar su conformidad con un estndar.
Operacin
Inspeccin
Esta tcnica:
17
I.2.15 Diagrama de flujo de proceso
Los diagramas de flujo de proceso de uso comn son de dos tipos: de producto o
material (proporciona detalles de los eventos que ocurren sobre un producto o material)
y operativos o de persona (da los detalles de cmo realiza una persona una secuencia
de operaciones). (Niebel y Freivalds, 2004)
18
Figura 1. Conjunto estndar de smbolos para diagramas de proceso segn la
ASME
Diagrama que representa la trayectoria que siguen los operarios y los materiales a
travs de la fbrica o zona de trabajo y que observan la disposicin concreta en la
fbrica. (Miralles, Sempere, Vicns y Andrs, 2004)
Para construir un diagrama de recorrido se necesita ante todo un plano a escala del
lugar de trabajo y sobre ste se dibujan todos los transportes que es necesario realizar
para complementar determinado trmite o durante determinado lapso, utilizando los
smbolos del diagrama de proceso para expresar las actividades que se efectan en los
diversos puntos de parada.
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I.2.17 Software
Los programas de computacin escritos para hacer que funcione un hardware y para
realizar las diferentes tareas de aplicaciones se conocen como software. El software
permite que la informacin se registre, se manipule y se presente como datos de salida
que son invaluables para trabajar y administrar operaciones. (Krajewski, Ritzman y
Gonzlez, 2000)
El trmino Textiles deriva del latn texere, que significa tejer. El arte de tejer ha sido
practicado por miles de aos; la ms antigua aplicacin del tejido data de la poca de la
civilizacin egipcia.
20
Se conoce como tejedura o tejer al proceso de transformacin por medio del cual los
hilos son convertidos en tejidos o telas.
El trmino fibras textiles se refiere a las que se pueden hilar o utilizar para fabricar telas
mediante operaciones como tejido, trenzado o fieltrado. Bsicamente se pueden dividir
las fibras en fibras de origen natural y origen artificial.
Algodn
Cuando el algodn llega a la planta desmotadora, pasa primero por una secadora que
reduce el contenido de humedad para facilitar las siguientes operaciones. Luego pasa a
21
unas mquinas que separan del algodn toda la materia extraa: suciedad, restos de
hojas, etc. El algodn limpio entra en las desmontadoras, que separan la fibra de las
semillas.
Por ltimo, las fibras se empaquetan en balas, luego viene el proceso de hilado que
implica bsicamente la apertura, mezcla, cardado (preparacin de fibras individuales),
peinado, estirado y torcido para producir el material de los telares. El objetivo es que se
agrupen y tuerzan los filamentos continuos para formar hilos de varias hebras.
En el caso de las fibras cortas hay que cardarlas para combinar las fibras en una
estructura continua semejante a la de una cuerda, peinarlas para estirar las fibras
largas y torcer las hebras continuas resultantes. El torcer ms o menos los hilos
determina algunas de sus caractersticas; una torsin ligera proporciona telas de
superficie suave, mientras que los hilos muy torcidos producen tejidos de superficie
dura, resistentes a la abrasin y menos propensos a ensuciarse y arrugarse; sin
embargo, los tejidos hechos con hilos muy torcidos encogen ms.
El teido del algodn puede ser de distintas formas: las telas pueden colorearse una
vez tejidas (tinte en la pieza), pueden teirse las fibras sueltas en un tonel (tinte en
bruto) y, por ltimo, puede teirse el hilo o filamento antes de tejerlo (tinte en el hilo).
Acrlico
El hilo acrlico es hecho a partir de fibra artificial. El material es un derivado del petrleo
que se obtiene por sntesis qumica. El acrlico es un termoplstico, por lo que se derrite
con calor y se vuelve a endurecer con el fro. Contiene el polmero sinttico Acrilonitrilo
aproximadamente en un 85% en peso de su composicin qumica. El polmero puro es
extremadamente insoluble.
22
Las fibras compuestas 100% por acrilonitrilo tienen una estructura interna orientada y
compacta que imposibilita el teido. Por ello los filamentos acrlicos se elaboran como
copolmeros, conteniendo 15% de aditivos aproximadamente. Estos brindan una
microestructura ms abierta permitiendo a las fibras absorber los tintes. A partir del
acrlico se extrulle un filamento continuo y se procesa para obtener la fibra cortada.
Polister
Propiedades: fibra difcil de teir; puede ser brillante o mate; muy resistente a la
abrasin, a la rotura, a los insectos.
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I.2.20.3 Concepto bsico de tejido plano
El tejido plano est conformado por dos tipos de hilado en su estructura: hilado de
urdimbre, que va longitudinalmente (a lo largo) a la tela y el hilado de trama, que va
direccin transversal (a lo ancho).
Telar
La mquina usada para tejer es conocida como Telar. A travs de los aos, tanto el
proceso como la mquina han atravesado cambios fenomenales. En la actualidad, se
puede encontrar una gran variedad de telares, desde el ms simple telar manual hasta
el ms sofisticado telar automtico. El telar ms utilizado es el telar plano elctrico.
En cualquier tipo de telar, son necesarios tres mecanismos bsicos para interlazar los
hilos de la urdimbre con los de la trama y as producir un tejido. Estos mecanismos son:
o Mecanismos Primarios
o Mecanismos Secundarios
o Mecanismos Auxiliares
Mecanismos Primarios
a) Apertura de Calada
Consiste en separar los hilos de urdimbre en dos capas o divisiones formando un tnel
llamado calada. Para ello, cada hilo es levantado o bajado por la una malla que est
unida a un arns. El movimiento continuo de subir o bajar estos hilos de trama es lo que
forma el patrn de la tela.
24
b) Insercin de Trama
Este mecanismo pasa el hilo de trama (inserta el hilo) de un lado de la tela hacia el otro,
a travs de la calada (tnel que forma la apertura de calada). El hilo es transportado por
medio de una pinza.
c) Bataneo
Consiste en empujar la trama recin insertada en el ancho del telar hacia hilo ya tejido
utilizando una especie de peine, lo cual hace que la trama se incorpore y pase a ser
parte de la tela.
Mecanismos Secundarios
a) Enrollar la tela
Retira el producto tejido del rea de tejido a una velocidad constante, para dar el
espaciado de trama requerido (pasadas/centmetro o pasadas/pulgada) y despus lo
enrolla en un cilindro.
b) Desenrollar el Urdimbre
Entrega urdimbre al rea de tejido a la velocidad requerida y con una tensin constante,
va desenrollando el hilo de urdimbre desde el plegador.
Mecanismos Auxiliares
Son mecanismos adicionales, que ayudan a obtener una alta productividad y una buena
calidad en la tela, por lo que son tiles pero no absolutamente necesarios.
25
b) Templados
Su funcin es tensar la tela y mantener el ancho que traa la urdimbre en el peine, antes
que sea recogida.
c) Freno
Para el telar inmediatamente cuando sea necesario. El tejedor lo usa para parar el telar
para reparar hilos rotos.
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Urdidora
Jacquard
Se perfora o se deja sin perforar la tarjeta en los puntos que corresponden a cada hilo
de la urdimbre. Se hace pasar por el cabezal Jacquard una tarjeta perforada por cada
hilo de la trama. Los orificios de la tarjeta determinan el hilo de la urdimbre que debe
levantarse o bajarse.
Mquina de coser
Las 5Ss son las iniciales de cinco palabras japonesas, las cuales son aplicables en
todos los campos, incluyendo la planta en estudio. Es un mtodo fcil y de bajo costo,
ya que se trata de hacer un trabajo en equipo, sin necesidad de hacer grandes
inversiones.
27
Por medio de este mtodo la productividad de la empresa mejora, ya que se tiene un
mejor lugar de trabajo, en el que los empleados estn ms motivados y comprometidos.
Entre otros beneficios, se pueden mencionar:
Se evitan ineficiencias.
Se evitan movimientos y traslados innecesarios.
Se ocupan mejor los espacios.
Se evitan accidentes laborales.
Hay menos productos defectuosos y averas
Al tener un mejor control de los inventarios, disminuye el nivel de stos.
Mejora la imagen de la empresa.
28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Industria Textil es un sector del comercio internacional que tiene un peso importante
en la economa mundial. Segn la Asociacin de la Industria de Vestuario y Textiles,
VESTEX, Guatemala cuenta con la industria textil ms grande de la regin, lo cual
genera gran cantidad de empleos directos e indirectos.
Debido a los tratados de libre comercio (TLC), cada vez se cuenta con un nivel de
competencia mayor, ya que se compite con productos de empresas internacionales que
pueden sustituir el producto nacional, en lo que se refiere a ropa de cama. Es por ello,
que se deben buscar alternativas de mejora que lleven a la excelencia, y as superar los
obstculos que impiden su crecimiento.
En esta investigacin se hizo referencia a una pequea empresa, que desde hace ms
de 25 aos, se dedica a la manufactura, distribucin y venta de colchas de diferentes
tipos de tejidos, tamaos, colores y diseos, segn el pedido del cliente.
Actualmente, los mtodos de trabajo con los que trabaja dicha empresa, no permiten
que su productividad (65%) y eficiencia (60%), tengan el nivel deseado (por lo menos
un 5% ms del nivel actual). sto, se debe a que no existe un control de la produccin
detallado, la actual planificacin y programacin de la produccin muchas veces es
errnea, ya que se realiza de manera emprica, segn los clculos y criterios del Jefe o
Gerente de produccin, y existe la ideologa que el cliente desea su pedido surtido y
que todo lo que se produce se vende.
Esta problemtica causa un impacto negativo tanto para la empresa como para los
clientes. Para la empresa debido a que en ocasiones hay falta de materia prima, por lo
que hay mayor tiempo ocioso tanto de las mquinas como de los operarios, incurriendo
as en pago de horas extras; en otras casos hay falta o exceso de inventario de
producto terminado, entre otros. A los clientes causa insatisfaccin al recibir sus
pedidos incompletos o fuera de las fechas establecidas. Todo esto causa una mala
imagen a la empresa.
II.2 Hiptesis
II.3 Variables
II.3.1 Independientes
Demanda
Capacidad
II.3.2 Dependientes
Planeacin de la produccin
Control de la produccin
Programacin de la produccin
30
II.4 Definicin de variables
Conceptual:
Operacional:
31
II.5 Alcances y Lmites
Alcances
Los datos de ventas proporcionados por la empresa fueron del ao 2008, 2009 y 2010.
Lmites
El estudio se limita a cinco tipos de tejido, los cuales fueron agrupados conforme a su
nivel de ventas que la empresa considera importante. As mismo, el anlisis se enfoca
en el proceso de planificacin y control de tejido de las colchas.
II.6 Aporte
Para Guatemala, este trabajo constituye una fuente de informacin y modelo para todas
aquellas pequeas y medianas empresas dedicadas a la manufactura de textiles para el
hogar que no realizan una planeacin y programacin de la produccin.
32
Para la empresa en estudio, dicho trabajo representa una herramienta de mejora del
sistema de control de la produccin, adems de aprovechar mejor los recursos y as
reducir costos.
33
III. MTODO
III.1 Sujetos
III.2 Herramientas
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Entrevistas con el Gerente de Produccin y personal de planta: para recopilar
informacin y opiniones de stos a cerca de la situacin actual del proceso de
planificacin y control y del papel que juegan en l. Adems, para determinar la
manera en que se coordinan para la delegacin y realizacin de las tareas.
Anlisis FODA: se realiz para conocer la situacin actual de la empresa, a nivel
tanto interno, como externo.
Diagrama de flujo bsico: describe de manera grfica el proceso general que se
lleva a cabo, desde la toma del pedido hasta la entrega de ste, mostrando cada
uno de los responsables y sus respectivas actividades.
Diagrama de operaciones de proceso: representa grficamente la secuencia de
las actividades (operacin e inspeccin) del proceso de produccin de las
colchas, tomando en cuenta la informacin necesaria, como: tiempo requerido y
la relacin de materia prima.
Diagrama de flujo de operaciones en la manufactura de colchas: para
representar grficamente la secuencia de las operaciones a travs de smbolos
(de operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenaje) y flechas,
mostrando el flujo de los materiales en el proceso, y proporcionando informacin
de tiempos y distancias recorridas.
Diagrama de recorrido: para representar el recorrido que se debe realizar para el
proceso productivo y la distribucin tanto del equipo como del personal operativo
en la planta de la fbrica.
Clculo de la capacidad de la planta.
Clculo de la eficiencia actual de la planta.
Clculo de la productividad actual de la planta.
Proyeccin de ventas: muestra el clculo de las unidades de colcha que se prev
para el ao 2011, a partir de datos proporcionados por la empresa de los aos
2008, 2009 y 2010.
Planeacin agregada de produccin: establece los niveles de produccin en un
periodo de 12 meses, a travs del mtodo de tablas y grficas.
Plan maestro de produccin: desglosa la cantidad de colchas a fabricar por tipo
de tejido, por cada semana (tomando en cuenta los das laborales en stas).
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Planeacin de las necesidades de materiales (MRP): muestra los planes de
produccin por tejido, tomando en cuenta un inventario de seguridad, de los
cuales se debe partir para programar las compras y as asegurar la disponibilidad
de materia prima y de producto terminado.
Hojas de control: se elaboraron formatos para el control de la produccin en el
departamento de tejido y de acabado.
5 Ss: se recomiendan para colaborar en la mejor utilizacin de los espacios,
reduccin de tiempos, eliminacin de obstculos, como medidas
complementarias para la mejora de la productividad y eficiencia.
III.3 Procedimiento
Los pasos que se siguieron para este estudio fueron los siguientes:
36
IV. RESULTADOS
Por medio de las visitas realizadas y plticas y entrevistas con el personal operativo se
determinaron las principales causas del tiempo muerto de las mquinas, las cuales
fueron representadas en el siguiente diagrama:
Fallas
mecnicas Paros por cambios de produccin
Paros por
mantenimiento Duplicacin Planificacin
correctivo de rdenes errada
Bsqueda de materia prima
que no est identificada y
Fallas elctricas
en un lugar especfico asignado
Tiempo muerto
Clculos errneos
de la demanda
Descuidos
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IV.3 Anlisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Empresa establecida en el mercado con - Alta demanda en Guatemala y dems
ms de 25 aos. pases de Centroamrica.
- El producto que ofrece se distingue por - Impuestos bajos para importar materias
ser de calidad, al utilizar materia prima primas y exportar el producto de la
pura, y no regenerada como la que utiliza empresa, debido a TLC.
la competencia. - Oportunidad de expansin a largo
- Cuenta con personal con varios aos de plazo.
experiencia y calificado para realizar su - Oportunidad de traslado a un sector
trabajo. industrial, y as poder laborar 24 horas
- Cuenta con maquinaria propia y en diarias.
buenas condiciones.
- Ofrece variedad de tipos de tejidos,
colores y diseos personalizados.
- Precios de venta relativamente bajos.
- Clientes mayoristas establecidos.
ANLISIS FODA
DEBILIDADES
- La empresa est ubicada en un sector
mixto (residencial / industrial) por lo que
slo pueden trabajar de 7:00 am 10:00 AMENAZAS
pm ya que la ley lo restringe.
- Aumento de la competencia con los
- En la planta actual ya no hay suficiente Tratados de Libre Comercio.
espacio para expansin, por lo que no se
pueden comprar ms mquinas para la - Aumento de la competencia con el
produccin. ingreso de productos de origen chino al
pas con precios bajos.
- La mayor parte de la materia prima se
importa de Mxico, ya que en Guatemala - Los precios bajos que la competencia
hay muy pocas empresas que la nacional ofrece, producto de la utilizacin
producen, por lo que piden en cantidades de materia prima reciclada.
grandes.
- Relaciones con pocos proveedores.
- Los repuestos de los telares hay que
pedirlos a Mxico o Italia, por lo que
tardan en llegar, y mientras tanto la
mquina est parada sin producir.
- An hay ciertas restricciones de exportar
a ciertos pases, debido a que una de las
materias primas utilizadas es inflamable.
38
IV.4 Descripcin del proceso productivo
Luego, cada hilo se hace pasar por cada abertura de la fileta y se procede a enrollarlos
en la urdidora, formando as un rollo de hilos.
Dicho rollo se traslada hacia el telar destinado, en el que el operario hace la betilla, que
es simplemente unir con un nudo los hilos del rollo anterior con el rollo de hilos nuevo.
Una vez se ha realizado la betilla, el tejedor acciona el telar, el cual trabaja de manera
mecnica junto con el jacquard (que es la mquina colocada en la parte superior del
telar que dirige el patrn del diseo). Por medio del patrn contenido en el jacquard, las
agujas suben y bajan, formando as el diseo de la colcha. Si durante dicha operacin
de tejido algn hilo se rompe, el sensor del telar lo detecta y detiene la mquina hasta
que el operario une los hilos y pone en marcha la mquina de nuevo.
39
Una vez han cortado en unidades las colchas y han sido aprobadas, proceden a
hacerles la orilla con mquina overlock y luego las etiquetan y hacen el ruedo o colocan
bis con mquina plana.
Por ltimo las doblan y las empacan en bolsas transparentes para ser trasladadas a la
bodega de producto terminado y las almacenan all hasta el momento de su envo.
El proceso inicia cuando cada uno de los encargados toma la orden del cliente, la cual
es trasferida al Gerente de Produccin, quien va a la bodega de producto terminado a
verificar las existencias de producto. Si hay existencias de producto requerido, realiza la
orden para el envo inmediato al cliente.
40
Figura No. 5: Diagrama de Flujo Bsico, parte 1
41
Figura No.6: Diagrama de Flujo Bsico, parte 2
42
Figura No. 7: Diagrama de Flujo Bsico, parte 3
43
En el segundo DOP se muestran las operaciones e inspecciones que se llevan a cabo
para el proceso de manufactura y terminado de la colcha en s. Este proceso s se
realiza diariamente, conforme los requerimientos de produccin. (DOP No. 2)
Enrollar hilos en la
3
urdidora para formar un 55 min
rollo
RESUMEN
Page 1
44
Figura No. 9: DOP No. 2
HILOS
1 Tejido de cubrecama
15 min
3 Cortar la unidad
0.25 min
Sacudir y doblar
2 min
6 cubrecama
1 min
7 Empacar cubrecama
RESUMEN
Page 1
45
IV.7 Diagrama de flujo de proceso
TIEMPO DISTANCIA
DESCRIPCIN DEL PROCESO SMBOLOS
(min) (m)
Depsito de materia prima. Indefinido
46
Figura No. 11: DFOP No. 2
TIEMPO DISTANCIA
DESCRIPCIN DEL PROCESO SMBOLOS
(min) (m)
Tejido de cubrecama. 15
Empacar cubrecama. 1
47
IV.8 Diagrama de recorrido
DIAGRAMA DE RECORRIDO
EMPRESA: Empresa en estudio DIAGRAMA No. 1
PROCESO: Manufactura de cubrecamas ELABORADO POR: Karen Gmez Rabanales
MTODO: Actual FECHA: Marzo 2011
50 metros
1 1
40 m DEPSITO DE
U
MATERIA PRIMA
TELAR TELAR
1 2 R
D
3 DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIN
FILETA I
D
O 2 4
R
A 1 2-36 m
TELAR TELAR TELAR TELAR
Arriba
REA DE CARGA/
20 metros
A
DESCARGA R
C
H
I
V
TELAR TELAR TELAR TELAR
O
S
DE
J
A
C
TELAR TELAR TELAR Q
TELAR
U
A
R
D
Arriba
OFICINA
RECEPCIN
TELAR TELAR TELAR TELAR
Arriba
Pgina 2
48
Figura No. 13: Diagrama de Recorrido No. 2
DIAGRAMA DE RECORRIDO
EMPRESA: Empresa en estudio DIAGRAMA No. 2
PROCESO: Manufactura de cubrecamas ELABORADO POR: Karen Gmez Rabanales
MTODO: Actual FECHA: Marzo 2011
50 metros
10 metros
DE COSER
MQUINA
MQUINA
DE COSER DE COSER DE COSER DE COSER
6 5 4 1 3
DE COSER
MQUINA
8 metros
DE COSER
MQUINA
DEPARTAMENTO DE
CORTE Y
CONFECCIN
7
1 2 1
Arriba
1
Arriba
1 1 4m
DEPARTAMENTO DE
20 metros
PRODUCCIN (PRIMER NIVEL)
7 metros
5m
BODEGA DE
PRODUCTO
TERMINADO
5 metros
OFICINA
DE
SALA DE GERENCIA
JUNTAS GENERAL
Arriba
3
Pgina 2
49
IV.9 Capacidad de la planta
( )
50
Sin tomar en cuenta las horas extras en la jornada ordinaria
[( ) ]
*( ) +
A continuacin se muestra una tabla de los tiempos muertos acumulados, los cuales
son un promedio de seis meses de los 22 telares.
51
Tabla No. 4: Descripcin de causas de tiempos muertos
Paros por Implica el tiempo desde que el telar se detiene al detectar que se
rompimiento ha roto un hilo ya sea de urdimbre y/o de trama, hasta que el
de hilos operario acciona de nuevo el telar luego de haber amarrado el
hilo.
Paros por Se relaciona al tiempo que el telar permanece parado porque se
fallas/averas ha producido una falla elctrica o mecnica y el mecnico ha
realizado el mantenimiento respectivo.
Paro por Tiempo que el telar no trabaja debido a que no se ha alimentado
falta de de material para el tejido, tanto por causas internas (el rollo de
material hilos est en espera o proceso de preparacin, no alcanz el
material, el pedido se lanz fuera del tiempo establecido, etc.)
como externas (retraso en la entrega del pedido por parte del
proveedor).
Paros por Es el tiempo asignado al reproceso, es decir, tiempo que se tiene
cambios de parar para descargar un rollo de hilos que se est trabajando y
produccin cargar de nuevo un telar, porque no se estaba trabajando el tejido
deseado. Esto implica prdida de tiempo y desperdicio de
material al tener que dejar un tejido a medio trabajo.
Bsqueda de Implica el tiempo que el operario tarda en ir a buscar y trasladar
material la materia prima que necesitar para preparar el rollo de hilos.
Fuente: Elaboracin propia
52
IV.12 Clculo de la productividad actual
Se realiz una proyeccin de las ventas para el ao 2011, tomando como base datos
histricos de ventas de los aos 2008, 2009 y 2010 proporcionados por la empresa (Ver
Anexo No. 5).
Tomando en cuenta que la serie temporal (datos histricos) tiene estaciones, ya que el
producto a tratar tiene mayor demanda en la poca de fro, las ventas del 2011 se
estimaron por medio de regresin lineal y luego se ajustaron por medio del ndice
estacional para determinar las ventas por mes.
Para ello, se utiliz la herramienta de Excel para graficar las ventas totales (eje y) de los
tres aos y el ao (eje x) respectivo y as determinar la ecuacin lineal que se adaptara
a stos.
Ao Ventas totales
2008 1 Q11,404,838.13
2009 2 Q12,112,888.12
2010 3 Q12,872,697.91
Fuente: Elaboracin propia
53
Figura No.14: Grfico de lnea de tendencia
Ao Ventas totales
2008 1 Q11,404,838.13
2009 2 Q12,112,888.12
2010 3 Q12,872,697.91
2011 4 Q13,598,001.17
Fuente: Elaboracin propia
Para determinar la demanda por mes, se calcul la demanda media de cada mes
durante los tres aos. Luego se calcul la demanda media mensual, sumando la
demanda media de todos los meses y se dividi entre el nmero de perodos (12 en
este caso). Posteriormente, para encontrar el ndice de estacionalidad, se dividi la
demanda media de cada mes entre la demanda media mensual; sto se realiz con
cada mes respectivamente. Por ltimo, para determinar las ventas para el 2011 se
multiplic el ndice de estacionalidad por la demanda esperada para dicho ao
(calculada anteriormente por el modelo de regresin).
54
Tabla No. 7: Proyeccin de ventas 2011
Demanda
Demanda media media ndice
MES 2008 2009 2010 (2008-2010) mensual estacional Demanda 2011
Demanda (Demanda
Total media/ esperada para el
demandas demanda 2011 / 12)*ndice
(1) (2) (3) [(1)+(2)+(3)]/4 medias/12 media mensual estacional
Enero Q1,280,193.10 Q1,380,200.20 Q1,502,249.20 Q1,387,547.50 Q1,010,845.12 1.372660835 Q1,555,453.64
Febrero Q1,240,562.10 Q1,330,500.00 Q1,407,491.20 Q1,326,184.43 Q1,010,845.12 1.311956118 Q1,486,665.07
Marzo Q825,042.20 Q925,000.00 Q991,161.20 Q913,734.47 Q1,010,845.12 0.903931228 Q1,024,304.82
Abril Q710,321.00 Q775,201.30 Q839,313.80 Q774,945.37 Q1,010,845.12 0.766631163 Q868,720.95
Mayo Q750,293.70 Q830,321.80 Q1,039,335.80 Q873,317.10 Q1,010,845.12 0.86394749 Q978,996.58
Junio Q712,938.00 Q780,978.05 Q798,126.20 Q764,014.08 Q1,010,845.12 0.755817159 Q856,466.88
Julio Q687,123.40 Q759,838.05 Q817,322.63 Q754,761.36 Q1,010,845.12 0.746663707 Q846,094.50
Agosto Q720,058.75 Q777,002.35 Q793,500.87 Q763,520.66 Q1,010,845.12 0.755329027 Q855,913.75
Septiembre Q1,135,019.88 Q1,107,034.37 Q1,215,350.40 Q1,152,468.22 Q1,010,845.12 1.140103661 Q1,291,927.58
Octubre Q1,240,642.60 Q1,257,521.40 Q1,231,993.40 Q1,243,385.80 Q1,010,845.12 1.230045811 Q1,393,847.03
Noviembre Q1,103,323.00 Q1,178,723.40 Q1,176,039.60 Q1,152,695.33 Q1,010,845.12 1.140328341 Q1,292,182.18
Diciembre Q999,320.40 Q1,010,567.20 Q1,060,813.60 Q1,023,567.07 Q1,010,845.12 1.01258546 Q1,147,428.19
TOTAL Q11,404,838.13 Q12,112,888.12 Q12,872,697.91 Q12,130,141.39 Q13,598,001.17
PROMEDIO Q1,010,845.12
Fuente: Elaboracin propia
55
Los resultados de proyeccin las ventas para el 2011 en unidades se muestra a
continuacin:
Se realiz la planificacin agregada por medio del mtodo de tablas y grficos, ya que
es una manera fcil de entender, calcular y mostrar. Para ello, se tom en cuenta la
proyeccin de la demanda (realizada anteriormente) y los das hbiles que se espera
laborar. Se calcul la demanda prevista, dividiendo la demanda esperada entre los das
de produccin laborables. Luego se determin la demanda media, dividiendo la
demanda total esperada entre el nmero de das de produccin. Es importante
mencionar, que los das laborables se calcularon a partir del conteo de los das hbiles
(restando asuetos y feriados) en el calendario para el ao 2011, y tomando en cuenta
el da sbado como medio da.
56
Tabla No. 10: Clculos de la demanda prevista diaria y la necesidad media
Demanda
2011 Demanda Das de Necesidad
por da
(unidades) esperada produccin media
(calculada)
Total (1) /
(1) (2) (1) / (2)
Total (2)
Enero 23,331 23.0 1,014 732
Febrero 22,299 22.0 1,014 732
Marzo 15,364 25.0 615 732
Abril 13,030 21.0 620 732
Mayo 14,684 24.0 612 732
Junio 12,846 23.0 559 732
Julio 12,691 23.5 540 732
Agosto 12,838 24.0 535 732
Septiembre 19,378 23.0 843 732
Octubre 20,907 22.5 929 732
Noviembre 19,382 23.0 843 732
Diciembre 17,211 24.5 702 732
TOTAL 203,960 278.5 8,825
732
Fuente: Elaboracin propia
57
En la figura No. 15, el grfico indica la tasa de produccin por da laborable que se debe
realizar en la planta, para cumplir con la demanda prevista. Tambin muestra la
necesidad de produccin media, la cual es la produccin promedio requerida para
satisfacer la demanda media durante el perodo de 12 meses. Como se puede observar
la previsin (azul) difiere de la demanda media (rojo), algunos meses est por debajo y
algunos meses est por encima de la necesidad media.
A partir de este plan, se realizan ajustes, a travs de diferentes estrategias, tales como
trabajar horas extras, utilizar empleados a tiempo parcial, contratar y despedir personal
y variar niveles de inventarios.
Los 22 telares trabajan a un ritmo constante durante los das laborales, tratando
de mantener proporcionada la produccin durante esos das para cada tejedor.
Las piezas producidas durante las horas extras, segn se ha pactado, se pagan
con un 50% adicional a lo de una pieza producida en horas normales de la
jornada.
Con estos datos se determin la produccin aproximada que cada telar tendra
que producir diariamente para poder cumplir con la demanda proyectada.
Se realiz el Plan Maestro de Produccin para el ao 2011 (Ver Anexo No. 6, Tablas 30
y 31), en base a la proyeccin de ventas calculadas. En l se especifica la cantidad de
cada tipo de colchas a producir, y la semana en que deben ser producidas.
58
Tabla No. 11: Plan Maestro, Enero a Marzo
59
La estructura del MRP realizado es la siguiente:
En donde,
60
Z es el nmero de desviaciones estndar, dado un nivel de servicio.
En esta ocasin se utiliz un nivel de servicio del 97%, ya que se segn el Ing. Juan
Fernando Castillo, las empresas cuya estrategia es la primaca en costos (como
Walmart), ste debe ser su nivel de servicio.
Este clculo se hizo para cada tipo de colcha el cual se muestra en el Anexo No. 8.
Acrlico
Algodn
Polister
61
Figura No. 16: Lista de materiales por tipo de colcha
Esta lista de materiales depende del tipo de colcha y del diseo y de aqu derivan otras
especificaciones, tales como, el ttulo o cdigo de la materia prima, el color, y la
cantidad de hilos por cada tamao de colcha.
Con la informacin del consumo individual de materia prima de los diferentes tejidos, se
obtiene el consumo total. Para ello se puede utilizar la siguiente tabla:
62
Figura No. 17: Explosin de materiales total por tipo de colcha
Empresa: Elaborado por:
Fecha de emisin:
EXPLOSIN DE MATERIALES
Consumo por Consumo total en kg o
unidad lb de materia prima
Tipo de (peso*cantidad Cantidad (consumo por unidad*
colcha Diseo Tamao Material Ttulo Color de hilos/colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada) Observaciones
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
A Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
Consumo por Consumo total en kg o
unidad (peso por lb de materia prima
Tipo de hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad*
colcha Diseo Tamao Material Ttulo Color hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada) Observaciones
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
B Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
Consumo por Consumo total en kg o
unidad (peso por lb de materia prima
Tipo de hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad*
colcha Diseo Tamao Material Ttulo Color hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada) Observaciones
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
C Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
Consumo por Consumo total en kg o
unidad (peso por lb de materia prima
Tipo de hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad*
colcha Diseo Tamao Material Ttulo Color hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada) Observaciones
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
D Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
Consumo por Consumo total en kg o
unidad (peso por lb de materia prima
Tipo de hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad*
colcha Diseo Tamao Material Ttulo Color hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada) Observaciones
Algodn
Imperial Polister
Acrlico
Algodn
Semi-
Polister
matrimonial
Acrlico
Algodn
E Matrimonial Polister
Acrlico
Algodn
Queen Polister
Acrlico
Algodn
King Polister
Acrlico
63
IV.13.5 Anlisis ABC
o Los artculos clase A son los que tienen un volumen anual alto.
o Los artculos clase B son los que tienen un volumen anual medio.
o Los artculos clase C son los que tienen un volumen anual bajo.
Por medio de las ventas proyectadas para el ao 2011, se realiz una clasificacin
ABC, tomando en cuenta el volumen de ventas que cada artculo representa para la
empresa, tanto en unidades de producto, como en unidades monetarias.
64
Tabla No. 14: Clasificacin del inventario ABC
% de ventas
TIPO DE artculo en
COLCHA unidades % de ventas (Q) Clasificacin
A 46.32% 33.00% A
B 28.35% 27.00% A
C 13.33% 18.00% A
D 7.47% 13.00% B
E 4.53% 9.00% C
Fuente: Elaboracin propia
65
Figura No.19: Pareto segn el ingreso por ventas
Todos los artculos son importantes, pero a los artculos de clase A, se les debe
tener mayor atencin en cuanto a calidad, existencias, fechas de entrega,
costes unitarios, controles fsicos, recursos destinados a su compra, etc., ya
que representan una mayor inversin y retorno de utilidades.
Este anlisis, tambin se puede tomar como base para mejorar las condiciones
del almacn de materia prima, apoyndose con estanteras o pallets
debidamente identificados, y colocando los artculos clase A ms cerca del rea
de urdido, para minimizar el tiempo de bsqueda de materia prima.
De la misma manera como se realiz el anlisis en base al volumen de ventas
en relacin al ingreso total anual y a la cantidad de artculos que se venden, es
importante que se realice un anlisis en funcin del costo unitario de cada tem
y/o de su consumo anual en kilos (o libras) en el caso de la materia prima.
66
Tabla No. 15: ABC en base a volumen de ventas
Clase (Depende si el %
% del volumen anual en
% del del volumen anual en
Quetzales (volumen
Nmero del artculo nmero de Volumen anual Coste Volumen anual Quetzales es alto, medio
x = anual en quetzales/total
(Cdigo) artculos en (unidades) unitario en quetzales o bajo respecto al 100%,
volumen anual en
el almacn se puede basar en el
Quetzales)
principio de Pareto)
Fuente: Elaboracin propia
De esta manera tambin se evitar que las plagas (bichos, roedores, pola) se
acumulen o daen los insumos o producto.
67
Para los repuestos y herramientas, se recomienda utilizar compartimientos o
cajones, ya que son piezas pequeas, por lo que son fciles de perder, y su
costo es relativamente alto.
Tambin, se elabor una hoja de control para que el Gerente de Produccin, registre
los datos de produccin proporcionados por el departamento de produccin y de
acabado de la colcha. En esta hoja se debe registrar la produccin total diaria de cada
mes, la cual debe coincidir con la cantidad de cubrecamas almacenada en bodega o
entregada. Esta hoja tambin servir para medir la eficiencia (dividiendo la produccin
alcanzada entre la meta de produccin), ya que de esta manera se determina si el plan
de produccin se est cumpliendo como debe de ser o si es necesario hacer algn tipo
de ajuste.
68
para evitar desperdicio de hojas de papel y para facilitar el registro y realizacin de
clculos.
Con la utilizacin de estas hojas de control, se espera que las fugas de producto
disminuya, ya que dicho control se realizar a nivel general; adems el Gerente de
Produccin tendr almacenados los datos de produccin, los cuales le servirn para
conocer sus existencias, en cualquier momento, y sin necesidad de realizar el conteo
fsico, disminuyendo, o bien eliminando, ese tiempo de bsqueda. Adems, con estos
datos almacenados, posteriormente se podrn realizar mediciones de productividad y
eficiencia, y proyecciones de ventas ms exactas.
Tambin, se realiz una hoja de control para la orden de trabajo y envo; en sta el
pedido que se recibe por parte del pedido del cliente, debe coincidir con la cantidad de
colchas enviada. Esto se realiza para tener un control de que se entreg completo el
pedido, en la fecha establecida, y as evitar insatisfacciones por parte de los clientes.
69
D) Realizar anualmente un anlisis de riesgos por puesto de trabajo y de todas las
instalaciones de la empresa.
E) Realizar planes de accin para garantizar cero accidentes bajo condiciones de
trabajo seguras.
F) Llevar estadsticas e historial de seguridad (accidentes, incidentes y tiempo
laboral perdido)
G) Evaluar si el equipo de proteccin individual actual utilizado por los empleados es
adecuado y esta normado. Tambin, evaluar y justificar la compra de nuevo
equipo si fuera necesario.
H) Evaluar estado de otros recursos de seguridad (extinguidores, botiquines, etc.) si
son suficientes y adecuados.
I) Establecer una matriz de sealizacin industrial para establecer los recursos
necesarios que debern colocarse en las diferentes reas de la empresa.
J) Establecer un plan de emergencias y siniestros para la empresa (prevencin de
accidentes, combate de incendios, evacuacin, puntos de reunin, etc.)
K) Desarrollar un plan de capacitacin integral para el personal de la empresa.
Tejedores:
70
o Zapatos de seguridad (para proteger de lesiones en los pies de objetos que
se caen o ruedan, como por ejemplo, el rollo de hilo urdido).
Costureras:
o Dedal (para realizar algn tipo de costura manual).
o Mascarilla.
o Ropa adecuada (debe tomar en cuenta que diariamente deber subir y bajar
gradas; adems no debe llevar partes desgarradas, sueltas o que cuelguen).
Personal de mecnica:
o Ropa de trabajo adecuada, ajustada al cuerpo (que no tengan partes
desgarradas, sueltas o que cuelguen).
o Overoles (para identificarse, adems de proteger contra la suciedad y
proteger contra salpicaduras).
o Caretas (si realiza algn tipo de trabajo con proyecciones, salpicaduras,
deslumbramientos, como por ejemplo algn tipo de soldadura).
o Casco (para prevenir lesiones en la cabeza en caso de cadas, al realizar
trabajos en alturas).
o Cinturn de seguridad (al realizar trabajos en alturas, al subir a revisar o
cambiar el jacquard por ejemplo).
o Zapatos de seguridad (para proteger de lesiones en los pies de objetos que
se caen o ruedan).
71
Figura No. 22: Equipo de proteccin personal
Gradas
72
Identificar y sealizar
o Pintar las tuberas de diferente color para identificar los lquidos, vapores o
sustancias que transporten.
73
Figura No. 26: Tuberas sin colorimetra
74
o Sealizar en reas donde se est realizando limpieza o que acaban de ser
limpiadas.
75
o Colocar rtulos de sealizacin de entradas, salidas y rutas de escape.
76
Figura No. 34: Extintores y botiquines, segundo nivel
14 Extintores
5 Botiquines
77
Ruta de evacuacin propuesta
78
Figura No. 36: Ruta de evacuacin, segundo nivel
Ruta de evacuacin
3 Puntos de reunin
2 salidas
79
IV.13.8.2 Filosofa de las 5Ss
SEIRI-ORGANIZACIN
Definicin Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios
y en desprenderse de stos ltimos
Aplicacin Separar materia prima y colocarla en su respectivo lugar, sin
que obstaculice el paso.
Separar conos sin hilo que estn abultados o regados en la
planta y venderlos a recicladores.
Separar cajas de empaque de la materia prima y venderlos a
recicladores.
Revisar repuestos inservibles y eliminarlos.
Revisar si hay mquinas inservibles y venderlas como
chatarra.
Situacin
actual
80
Tabla No. 18: Orden
SEITON-ORDEN
Definicin Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Aplicacin Colocar la materia prima en estantes, para evitar daos.
Separar la materia prima por material, cdigo, color.
Identificar los estantes donde se colocar la materia prima,
por material, cdigo, color.
Colocar las colchas en estantes, separndolas e
identificndolas por tipo de tejido, color, tamao y diseo.
Colocar en un estante separado las colchas con fallas,
identificndolas como colchas con defectos.
Colocar estantes o cajones para los repuestos e identificarlos
por nombre, proveedor, y otras especificaciones.
Situacin
actual
81
Tabla No. 19: Limpieza
SEISO-LIMPIEZA
Definicin Identificar y eliminar fuentes de suciedad.
Aplicacin En este caso se identific que parte de la suciedad proviene
de la mota desprendida del tejido de la colcha y de los
desperdicios de material que resultan de la confeccin con la
mquina overlock. Por lo tanto, se recomienda dar una
escoba a cada tejedor y a cada costurera, para que se
encargue de barrer la mota o residuos de hilo
respectivamente, cuando sta se ha acumulado en su lugar
de trabajo. Adems se deben colocar botes de basura para
verter en ellos los residuos barridos.
La otra fuente de suciedad son los conos y las cajas donde
vena el hilo. Para ello se recomienda vender estos productos
en cuanto vayan saliendo para evitar que se acumulen en la
planta y ocupen espacio.
Situacin
actual
82
Tabla No. 20: Control visual
SEIKETSU-CONTROL VISUAL
Definicin Distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal,
mediante la elaboracin de normas sencillas y visibles para todos.
Aplicacin Establecer normas de almacenamiento.
Colocar rtulos para identificar la materia prima y el producto
terminado en cada uno de sus estantes.
Situacin
actual
83
Tabla No. 21: Disciplina y hbito
SHITSUKE-DISCIPLINA Y HBITO
Definicin Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, convirtindolas en hbito y desarrollando una cultura
de autocontrol.
Aplicacin Una vez establecidas las normas de organizacin, orden y
limpieza, stas se deben dar a conocer a los operarios,
mostrndoles cuales son todos los beneficios que se derivan,
para que todos se sientan comprometidos y poco a poco
hagan uso de ellas como un hbito.
Situacin
actual
84
V.14 Validacin de la metodologa propuesta
Situacin actual
Anteriormente se mostr una tabla de los tiempos muertos que se han detectado que
son los principales causantes de una baja eficiencia. A partir de dicha informacin, se
realiz el clculo de la eficiencia y productividad actual de la planta, las cuales son:
Eficiencia: 60.5%
Productividad: 3 colchas/hora
85
Como se puede observar, la columna 12 muestra que todos los das sera necesario
trabajar ms de una hora extra en cada telar, y en algunos meses (marcados con rojo)
dichas horas extras diarias superaran el mximo de horas extras permisible (4 horas
extras para hacer un total de 12 horas diarias) para la jornada, lo cual implica trabajar
fuera del horario permitido, o bien el sptimo da, es decir, fuera de la ley.
Adems de correr riesgos legales, como multas o demandas, por trabajar fuera de los
horarios permisibles, la productividad de la mano de obra disminuye, ya que la fatiga
hace que estn cansados y desmotivados.
Esta situacin tambin hace que la empresa incurra en un costo al tener que pagar las
unidades producidas en horas extras con un 50% adicional al costo de una colcha
producida en una hora normal, ya que como se mencion anteriormente, el pago de
salarios es en base a las unidades producidas. Entonces, si se le paga al operario
Q.1.00 por pieza producida en una hora normal, en una hora extra se le debera de
pagar Q.1.50 por pieza. En la columna No.13 se muestra la cantidad a pagar mensual
por unidades producidas en horas extras, y la cantidad anual que sera de Q. 126,
948.00.
Los paros por la falta de material se pueden contrarrestar por medio de una buena
planificacin y programacin de la produccin y de las compras y de una buena gestin
de los inventarios, tomando en cuenta un stock de seguridad que aseguren la
disponibilidad de materia prima.
En base a records estimados obtenidos de una empresa con el mismo giro del negocio,
que utiliza sistemas de control de inventarios similares, se determin que su eficiencia
actualmente es aproximadamente del 80%.
86
Por lo tanto, se considera que con el plan a implementar los tiempos muertos se
reduzcan de la siguiente manera:
En este cuadro se puede ver el nmero de horas extras disminuye, y por lo tanto, el
nmero de unidades producidas en dichas horas tambin disminuye.
87
Comparacin entre ambos escenarios
88
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
Tambin se utiliz un diagrama causa-efecto para mostrar los principales causantes del
tiempo muerto en el rea de tejido, relacionados con la planificacin y control de la
produccin, los cuales se deben a la falta de material, a los cambios de produccin y a
la bsqueda de material y su traslado al rea de urdido. Las fallas mecnicas y
elctricas y el rompimiento de hilos son otros causantes importantes del tiempo muerto.
Todas estas causas hacen que la productividad y eficiencia sean bajas, al tener que
requerir ms tiempo para la produccin. Esto tambin implica que algunos pedidos, o
en ciertas pocas del ao, sean enviados incompletos o fuera del tiempo establecido.
Toda esta problemtica observada sirve de apoyo para justificar el desarrollo del plan
de control en la empresa, ya que son factores que contribuyen con la desinformacin y
el aumento de tiempo muerto, y por lo tanto, impactan en la productividad y eficiencia
de la empresa. Por ello, se presenta un modelo de control que consiste en el crculo de
registro de datos en hojas de control, proyeccin de ventas, planeacin agregada, plan
maestro de produccin, plan de requerimiento de materiales, las cuales son
89
herramientas que combinadas con la experiencia del personal contribuyen con el
incremento del rendimiento.
Registrar
informacin
Controlar
Proyecciones
cumplimiento
de ventas
de planes
Planeacin a Planeacin a
corto plazo mediano plazo
90
Posteriormente se realiz un plan de requerimiento de materiales, tomando en cuenta el
plan maestro, el plazo de aprovisionamiento de 3 semanas (con 5 das hbiles cada
una), la disponibilidad de inventarios, las recepciones programadas y un stock de
seguridad. El MRP fue hecho en base a cada tipo de colcha debido a que no se
contaba con las cantidades exactas del cada material (algodn, acrlico y polister)
Stock de seguridad
A 618
B 378
C 178
D 100
E 60
Fuente: Elaboracin propia
Tambin se hizo un anlisis ABC de los tems, para determinar su importancia en base
a ingresos y unidades que representan de las ventas anuales, siendo seleccionados
como artculos de clase A, los tejidos A, B y C; los tejidos D como artculos clase B; y
las colchas tipo E como tems clase C.
91
VI. CONCLUSIONES
2. Se determin que las principales causas de tiempo muerto que inciden en la baja
eficiencia y productividad son los paros por falta de material, paros por cambios
de produccin y los paros por la bsqueda y traslado de materia prima hacia el
urdido.
92
VII. RECOMENDACIONES
3. Registrar todos los datos de ventas de cada uno de los diferentes tipos de
colcha, para generar informacin que sirva como base para la realizacin de
pronsticos de ventas, planeacin y programacin de la produccin, etc.
93
7. Tomar en cuenta la realizacin de mantenimiento preventivo, durante horas de
almuerzo, fines de semana o cuando la mquina est parada, para evitar parar
las corridas y as disminuir tiempos muertos.
94
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
95
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produccion.shtml
97
IX. ANEXOS
Betilla: Es el proceso de unir o amarrar con un nudo los hilos que estn en el cilindro
del telar con los hilos del cilindro recin urdido.
Fileta: Estructura metlica donde se encuentran los soportes de los conos, y las guas
o tubos que conducen el hilo en su recorrido desde el cono hasta los alimentadores
durante el proceso de urdido. La funcin de los gua hilos es la de separar y guiar los
hilos enhebrados desde cada puesto porta conos. La fileta de la empresa en estudio es
de tipo lateral.
Jacquard: Es un telar mecnico que utiliza tarjetas perforadas para tejer el patrn del
diseo en la tela.
Layout: Distribucin fsica del equipo y personal de cada departamento en una planta.
MPS: Por sus siglas en Ingls, Master Production Schedule, Plan (Programa) maestro
de produccin.
MRP: Por sus siglas en Ingls, Material Requirements Planning, Planificacin de las
necesidades de materiales.
Urdidora: Es una mquina que se utiliza para preparar los hilos provenientes de la
fileta, los cuales son enrollados en un cilindro para pasarlos al telar.
98
IX.2 Anexo No. 2: Fotos de fileta, urdidora y telares
99
Figura No. 40: Telares
100
IX.3 Anexo No. 3: Entrevistas
ENTREVISTADO #1
Los dems encargados de los pedidos juntan las rdenes y me las pasan a m y Yo
soy el que tomo la decisin en qu orden se van a poner y Yo se las paso a Milton que
es el encargado de chequear la produccin. Depende de lo que pida el cliente, porque a
veces lo que piden hay cosas que ya estn en produccin y hay que entregarlo muy
rpido entonces veo si hay que trabajar hasta ms tarde, o si es una orden muy
especfica.
Luego de que ya tengo todos los pedidos, Yo soy el que decido el momento y la
cantidad que se tiene que producir. Luego se lo envo a Milton que se encargado de
101
produccin y le decimos qu color o tela poner y en qu mquina y luego l le pasa una
lista a los tejedores de lo que tienen trabajar, pero es Milton el que se encarga de
cambiar los diseos y los colores.
Yo no. De eso se encarga Milton. Todos los das se corta la tela en la maana entonces
ah el va supervisando mquina por mquina cuantas unidades se produjeron el da
anterior.
Es un cuadro por mquina, lleva 15 das y as se lleva el control. Es una hoja sencilla,
nada elaborado ni especfico.
No.
S hay perodos. Por ejemplo, en julio y agosto por lo general son bien calmados,
entonces se para bastante produccin; generalmente noviembre, diciembre, enero s se
alarga ms el tiempo de entrega porque hay ms pedidos.
102
11. QU HACEN CUANDO TIENEN POCA DEMANDA?
Lo que se hace es que se bajan en general las horas de trabajo de toda la maquinaria,
pero no se paran las mquinas sino que siguen trabajando pero a menor produccin.
Siempre se trata de mantenerle el trabajo a la gente, porque como se les paga por
produccin, pero lo que no hay en esos perodos son horas extras en esas temporadas.
Afecta porque nosotros siempre tratamos de hacer es mantener una produccin, porque
hay gente que a veces quiere ciertas docenas para el da siguiente y generalmente la
docena va surtida en colores, y cuando voy a ver no puedo surtir las docenas, entonces
me atrasa en pedido y tambin tengo inventario ya producido que no puedo sacar
porque no est bien surtido y eso hace que la mercadera se quede ah ms tiempo y
eso me afecta financieramente por los costos.
ENTREVISTADO #2
El Ing. Garca
S. Conforme a los pedidos o las rdenes del Ingeniero, tengo que asignarles trabajo a
los tejedores, quienes se dedican especficamente a producir la tela, y tambin de
supervisarlos a ellos y a las costureras.
103
4. CMO CONTROLAN LO QUE ESTN PRODUCIENDO EN CADA
MQUINA?
Por el diseo.
Dependiendo la cantidad, pero ms o menos entre uno, dos o tres das, porque hay que
esperar para cambiar el color y que se lleve a cabo de nuevo la produccin.
S. Tengo que entregarle la hoja que se lleva de la produccin que se lleva cada
mquina, y reportarle todo lo que se refiere a la produccin o cualquier problema que se
est dando.
Pues al Ingeniero porque l se encarga de todo lo que tiene que ver con produccin.
104
ENTREVISTADO #3
El Ingeniero o cuando alguna mquina est fallando Milton o alguno de los tejedores me
avisan y entonces yo la voy a ver.
Generalmente no.
Pues inspeccin slo de los Ingenieros, pero ellos me dejan hacer mi trabajo.
105
ENTREVISTADO # 4
PUESTO: TEJEDOR
Yo soy encargado de algunos telares, tengo que estar pendiente si se rompe algn hilo
para amarrarlo, y si no hay ayudante tengo que amarrar los hilos cuando se pone un
rollo nuevo.
Reporte no, solo al final del da se informa al Jefe la cantidad de colchas que se tejieron
en cada mquina. De ah solo si se presenta algn problema se debe informar al Jefe,
al Ingeniero o al Mecnico, o cuando ellos solicitan alguna informacin.
Regularmente al Jefe.
106
8. HAY ALGUNA PENALIZACIN CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL?
Se tiene que cambiar el rollo de hilo por otro que s tenga el color que hace falta.
A veces porque no nos damos cuenta, o porque nos dicen un color pero luego ya est
hacindolo otra mquina.
Si hay que entregarlo ya, s porque en lo que se vuelve a hacer lo que s se necesita.
No tanto, siempre hay que hacer ms de algo. Si no hay que estar pendiente de los
telares, hay que ver si se le va a tener que preparar un rollo para irle a buscar al urdidor
los hilos en el color y grosor que se va a usar. A veces tambin nos toca limpiar la
mquina porque mucha mota se suelta.
ENTREVISTADO # 5
PUESTO: TEJEDOR
Soy tejedor.
107
2. QUIN LE DA RDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER?
Don Milton.
Pues solo si tengo que trabajar en un nuevo tejido, tengo que pedir al urdidor que me
prepare el rollo de hilos.
Cada uno est encargado de cierto nmero de telares, entonces cada quien sabe en lo
que est trabajando, y si quiere saber lo de alguien ms se va y se revisa.
Reporte escrito no, solo se informa qu se hizo, porque regularmente el revisa al final
del da la produccin.
No.
Si a veces pasa.
108
10. QU PASA CUANDO ESTO SUCEDE?
Tenemos que hacer el cambio que nos piden para surtir el pedido.
Porque como hay que surtir, se agarra un color, pero no nos damos cuenta que ya se
est trabajando en otro telar.
S se retrasa porque hay que hacer el cambio, a veces hay que esperar a que se
termine cierta unidad para no dejar el tejido a medias y luego poner lo nuevo que se
quiere poner.
Pues de vez en cuando se da. No de no tener nada que hacer por completo, sino de
tener menos que hacer porque hay que producir menos.
Hay varias razones. Lo que pasa es que a veces no hay exactamente el tipo de hilo que
se va a usar en alguna colcha, a veces si se termina rpido o me imagino que a veces
se usa ms de la cuenta o de lo que se pensaba. Otras es que por alguna razn
nuestra mquina se arruina y en eso tenemos que esperar a que la arreglen. A veces
hay que esperar tambin a que nuestro rollo de hilos est preparado. Tambin hay
meses que los pedidos bajan.
ENTREVISTADO # 6
PUESTO: COSTURERA
109
2. QUIN LE DA RDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER?
Las rdenes las da el jefe, pero casi siempre nosotras ya sabemos que tenemos que
hacer, slo cuando hay algo especfico para coserle la orilla si nos dice l, o cuando hay
que sacar un pedido especfico.
Eso se aparta, no se va con todas las colchas buenas, sino que se aparta como de
segunda.
Cuando baja a veces toca ordenar la bodega, y a veces salimos ms temprano. Cuando
se acumula el trabajo hay que procurar de organizarnos para cortar, coser y doblar, y si
de verdad es mucho salimos un poco ms tarde.
110
ENTREVISTADO # 7
PUESTO: COSTURERA
El Jefe de Produccin.
No.
Pues al final del da o cuando viene el Jefe y nos pregunta le tenemos que decir lo que
cada una llevamos.
111
8. QU TIPO DE FALLAS SE VEN REGULARMENTE?
A veces la tela viene fallada de algn hilo, otras veces viene manchada, o est cortada
torcida o la orilla no est bien cosida porque se dobl mal antes de coserla o queda
jalado el hilo.
Si hay meses que hay ms qu hacer, ms a fin de ao. Pero tambin hay meses que
es menos.
Pues ir sacando conforme nos van trayendo los rollos de tela, si terminamos luego nos
podemos ir cuando nos digan y sino tratar de sacar lo ms que se pueda.
112
IX.4 Anexo No. 4: Layout de la planta
50 metros
DEPSITO DE
U
MATERIA PRIMA
TELAR TELAR
R
D
FILETA I DEPARTAMENTO DE
D PRODUCCIN
O
R
A
Arriba
REA DE CARGA/DESCARGA
20 metros
A
R
C
H
I
V
TELAR TELAR TELAR TELAR
O
S
DE
J
A
C
TELAR TELAR TELAR Q
TELAR
U
A
R
D
Arriba
OFICINA
RECEPCIN
TELAR TELAR TELAR TELAR
Arriba
113
Figura No. 42: Layout, segundo nivel
50 metros
10 metros
DE COSER
MQUINA
MQUINA
DE COSER DE COSER DE COSER DE COSER
DE COSER
MQUINA
8 metros
DEPARTAMENTO DE
DE COSER
CORTE Y
MQUINA
CONFECCIN
Arriba
Arriba
DEPARTAMENTO DE
20 metros
PRODUCCIN (PRIMER NIVEL)
7 metros
BODEGA DE
PRODUCTO
TERMINADO
5 metros
OFICINA
DE
SALA DE GERENCIA
JUNTAS GENERAL
Arriba
114
IX.5 Anexo No.5 Ventas y estacionalidad
115
IX.6 Anexo No.6: Plan maestro de produccin
116
IX.7 Anexo No. 7: Plan de las necesidades de materiales (MRP en unidades de colcha)
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Disponible Reservado
(Semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Recepcin programada
Disponible previsto
3 618 A
Necesidades netas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Recepciones de rdenes planificadas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Lanzamiento de rdenes planificadas 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
117
Tabla No. 32: MRP Colcha Tipo B Primer Semestre 2011
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11
Disponible Reservado
(semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Recepcin programada
Disponible previsto
3 378 B
Necesidades netas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Recepciones de rdenes planificadas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Lanzamiento de rdenes planificadas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871 1,072 842 842
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Disponible Reservado
(Semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Recepcin programada
Disponible previsto
3 378 B
Necesidades netas 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Recepciones de rdenes planificadas 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Lanzamiento de rdenes planificadas 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
118
Tabla No. 34: MRP Colcha Tipo C Primer Semestre 2011
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11
Disponible Reservado
(semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Recepcin programada
Disponible previsto
3 178 C
Necesidades netas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Recepciones de rdenes planificadas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Lanzamiento de rdenes planificadas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410 504 396 396
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Disponible Reservado
(Semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 504 396 396 396 392 392 321 606 899 506 618 562 743 681 558 805 730 618 618 618 749 515 515 515
Recepcin programada
Disponible previsto
3 178 C
Necesidades netas 504 396 396 396 392 392 321 606 899 506 618 562 743 681 558 805 730 618 618 618 749 515 515 515
Recepciones de rdenes planificadas 504 396 396 396 392 392 321 606 899 506 618 562 743 681 558 805 730 618 618 618 749 515 515 515
Lanzamiento de rdenes planificadas 396 392 392 321 606 899 506 618 562 743 681 558 805 730 618 618 618 749 515 515 515
119
Tabla No.36: MRP Colcha Tipo D Primer Semestre 2011
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11
Disponible Reservado
(semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 417 417 417 493 341 417 417 492 298 298 298 253 255 255 209 255 251 251 251 343 271 230 230 230
Recepcin programada
Disponible previsto
3 100 D
Necesidades netas 417 417 417 493 341 417 417 492 298 298 298 253 255 255 209 255 251 251 251 343 271 230 230 230
Recepciones de rdenes planificadas 417 417 417 493 341 417 417 492 298 298 298 253 255 255 209 255 251 251 251 343 271 230 230 230
Lanzamiento de rdenes planificadas 417 417 417 493 341 417 417 492 298 298 298 253 255 255 209 255 251 251 251 343 271 230 230 230 282 222 222
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Disponible Reservado
(Semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 282 222 222 222 220 220 180 340 504 283 346 315 417 382 312 451 409 346 346 346 420 289 289 289
Recepcin programada
Disponible previsto
3 100 D
Necesidades netas 282 222 222 222 220 220 180 340 504 283 346 315 417 382 312 451 409 346 346 346 420 289 289 289
Recepciones de rdenes planificadas 282 222 222 222 220 220 180 340 504 283 346 315 417 382 312 451 409 346 346 346 420 289 289 289
Lanzamiento de rdenes planificadas 222 220 220 180 340 504 283 346 315 417 382 312 451 409 346 346 346 420 289 289 289
120
Tabla No. 38: MRP Colcha Tipo E Primer Semestre 2011
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11
Disponible Reservado
(semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 253 253 253 299 207 252 252 298 181 181 181 153 155 155 126 155 152 152 152 208 164 139 139 139
Recepcin programada
Disponible previsto
3 60 E
Necesidades netas 253 253 253 299 207 252 252 298 181 181 181 153 155 155 126 155 152 152 152 208 164 139 139 139
Recepciones de rdenes planificadas 253 253 253 299 207 252 252 298 181 181 181 153 155 155 126 155 152 152 152 208 164 139 139 139
Lanzamiento de rdenes planificadas 253 253 253 299 207 252 252 298 181 181 181 153 155 155 126 155 152 152 152 208 164 139 139 139 171 135 135
Plazo Stock de Cdigo del Identificacin Mes jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Disponible Reservado
(Semanas) Seguridad nivel inferior del artculo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 171 135 135 135 133 133 109 206 305 172 210 191 252 231 189 274 248 210 210 210 254 175 175 175
Recepcin programada
Disponible previsto
3 60 E
Necesidades netas 171 135 135 135 133 133 109 206 305 172 210 191 252 231 189 274 248 210 210 210 254 175 175 175
Recepciones de rdenes planificadas 171 135 135 135 133 133 109 206 305 172 210 191 252 231 189 274 248 210 210 210 254 175 175 175
Lanzamiento de rdenes planificadas 135 133 133 109 206 305 172 210 191 252 231 189 274 248 210 210 210 254 175 175 175
121
IX.8 Anexo No. 8 Stock de seguridad
122
Tabla No. 41: Stock de seguridad tejido B
123
Tabla No. 42: Stock de seguridad tejido C
124
Tabla No. 43: Stock de seguridad tejido D
125
Tabla No. 44: Stock de seguridad tejido E
126
IX.9 Anexo No. 9: Hojas de control
Tipo de
Cantidad tejido Diseo Color Tamao Atendido por Otras observaciones
Telar 1
Telar 2
Telar 3
Telar 4
Telar 5
Telar 6
Telar 7
Telar 8
Telar 9
Telar 10
Telar 11
Telar 12
Telar 13
Telar 14
Telar 15
Telar 16
Telar 17
Telar 18
Telar 19
Telar 20
Telar 21
Telar 22
CANTIDAD TOTAL
Tipo de
Cantidad tejido Diseo Color Tamao Mquina utilizada Otras observaciones
Costurera 1
Costurera 2
Costurera 3
Costurera 4
Costurera 5
Costurera 6
Costurera 7
Costurera 8
Costurera 9
Costurera 10
CANTIDAD TOTAL
127
Figura No. 46: Hoja de control de la produccin meta y la produccin alcanzada
Ao:
Tejido A Tejido B Tejido C Tejido D Tejido E
128
Figura No. 47: Orden de trabajo y envo
Empresa: Cliente:
Fecha de emisin: Fecha de entrega:
Emitido por: Enviado por:
Firma: Firma:
ORDEN DE TRABAJO/ENVO
Tipo de Cantidad Cantidad
colcha Diseo Color Otras especificaciones Tamao solicitada Enviada
Imperial
Semi-matrimonial
A Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
B Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
C Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
D Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
E Matrimonial
Queen
King
129
IX.10 Anexo No. 10: Informacin y formatos de soporte para las recomendaciones
de seguridad industrial
Cuestionario propuesto
130
Figura No. 48: Cuestionario para empleados
1 2 3 4 5
5B. Cuando ud. tiene un problema en su mquina, a quin notifican? Quin realiza las reparaciones y cmo se aseguran que el trabajo fue realizado como se esperaba?
7. Qu conocimientos adicionales le gustara tener para mejorar su trabajo? Cree ud. que impactara en los resultados de productividad de su rea?
9. Cules son los ajustes o parmetros crticos para la correcta operacin de su mquina?
Se propone realizar el Check list que se presenta a continuacin a cada uno de los
telares y mquinas que se utilizan en la manufactura de colchas. ste lo puede realizar
mensualmente el mecnico de planta. Algunos tems deben ser evaluados mientras la
mquina est en operacin, otros se deben realizar cuando est parada (por ejemplo:
hora de almuerzo, al inicio de la jornada, al final de la jornada, paro programado para
mantenimiento, entre otros).
131
Por medio de la utilizacin de este check list se pueden determinar a tiempo las
medidas correctivas necesarias que permitan complementar la gestin de
mantenimiento de la empresa; as se reducirn los tiempos muertos por fallas
operativas, mecnicas y elctricas.
Planta:
Fecha:
Realizado por:
CHECK LIST
Mquina Evaluada Nmero
Telar/Mquina de coser
Fabricante Original
Nmero de Serie
Nmero de Modelo
Velocidades de la Mquina
ndice de Velocidades
Velocidad Considerada por Fabricante de Equipo Original
Velocidad Real de Operacin
132
Colorimetra de tuberas
Sealizaciones
Tabla No. 46: Sealizaciones
Color de Significado Indicaciones y Contraste Forma
Seguridad Precisiones
Sealizacin
Localizacin
Amarillo Advertencia de peligro Negro Tringulo
Sealizacin de equiltero
Delimitacin de reas riesgos.
Sealizacin de
Advertencia de peligro umbrales, pasillos y
por radiaciones poca altura.
ionizantes
133
Toma de datos
Es necesario contar con registros de los accidentes o incidentes que ocurren, as como
de las fuentes causantes de stos. De esta manera se pueden buscar soluciones para
eliminar o disminuir dichas causas.
Para ello, es posible y necesario recabar las estadsticas por medio de fichas o
formularios de control de accidentes, incidentes, detalles de stos, o bien para registrar
el tiempo laboral perdido, etc. A continuacin se muestran varios formatos sugeridos,
que sirven para llevar dicho control, ya que ayuda a registrar datos sobre qu fue lo que
ocurri, cmo, cundo, dnde, por qu, las medidas que se tomaron ante la situacin,
etc.
Para comenzar es necesario evaluar (tanto desde el punto de vista de la directiva como
de los empleados) las condiciones actuales, los diferentes puestos, tomar datos
considerados importantes y utilizarlos como punto de partida para la evaluacin de
riesgos a los que estn expuestos, identificando los posibles actos y condiciones
inseguras que dan lugar a accidentes o incidentes, al momento de la realizacin del
trabajo. Para ello se utiliza el formato de toma de datos previo a la evaluacin de
riesgos o la encuesta a los empleados.
Una vez sucedido un accidente, se utilizan los formatos de toma de datos despus del
accidente o de controles anuales de registro de accidentes, detalles de incidentes o de
tiempo laboral perdido.
134
Figura No. 50: Toma de datos previo a la evaluacin de riesgos
Puesto de
Trabajo rea
Jefe
Inmediato Nombre del Empleado
Fecha
135
Figura No. 51: Investigacin de lesiones,
REPORTE DE INVESTIGACIN accidentes
DE LESIONES, ACCIDENTES o incidentes
O INCIDENTES
7. TIEMPO EN HORAS DE
6. FECHA DE INGRESO 8. LUGAR DEL INCIDENTE
TRABAJO
I. INFORMACIN GENERAL
ACCIONES CORRECTIVAS: Qu vamos a hacer?, Quin es el responsable?, Cmo?, Con qu recursos?, Cuando?
VI. PLAN DE ACCIN CORRECTIVO
GERENTE DE PLANTA COMIT DE SEGURIDAD INDUSTRIAL COORDINADOR DE CENTRO DE TRABAJO COORD. SEGURIDAD INDUSTRIAL
136
Figura No. 52: Toma de datos despus del accidente
Empresa Fecha Hora
Nombre del empleado: No. Tarjeta de IGSS
Lugar de accidente Tipo de accidente Hora de accidente
137
Figura No. 53: Control anual de accidentes
138
Figura No. 54: Tiempo laboral perdido
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
rea
Fecha Nombre Empresa rea de Tipo de Parte del Lugar Acto Condicin Otros
del cuerpo
empleado Trabajo Incidente lesionada Inseguro Insegura
139
Formatos propuestos para limpieza profunda al implementar las 5Ss
140
Figura No. 57: Bitcora de limpieza profunda
LIMPIEZA PROFUNDA
LUGAR FECHA DEL EVENTO
En escala de 1 a 5, donde 1 es la calificacin ms alta, calificar qu tan bien se cumplieron con los criterios del Evento de Limpieza Profunda.
CRITERIOS CALIFICACIN COMENTARIOS
MAQUINARIA: Toda la maquinaria est como nueva.
TECHOS Y PAREDES: Han sido restaurados hasta obtener su acabado original o se han pintado de nuevo.
PISOS: Los pisos han sido restaurados hasta obtener su acabado original, o se han pintado de nuevo.
Todos los azulejos rotos han sido reparados. Todas las grietas han sido reparadas.
LMPARAS Y VENTILADORES: Todas las lmparas, ventiladores y otros aparatos similares estn
funcionando.
TUBERAS Y CONDUCTOS: Todas las tuberas y conductos, tanto a nivel de techo como de piso, estn
limpios y sin fugas.
ARRANQUE: Toda la maquinaria se ha vuelto a poner en marcha segn lo esperado.
SUMINISTROS DE LIMPIEZA PROFUNDA: Todos los suministros usados durante el evento se han guardado
adecuadamente.
FIRMA FECHA
CALIFICACIN GENERAL #DIV/0!
ACCIONES DE SEGUIMIENTO
141
Figura No. 58 Evaluacin del cumplimento de limpieza profunda
Marque los espacios adecuados para indicar el trabajo requerido para limpiar las estructuras, muebles y maquinaria.
Elabore una lista de equipo, pintura, reparaciones, contratistas, partes, suministros y artculos de seguridad requeridos.
ESTRUCTURAS Y MUEBLES INVOLUCRADOS LIMPIAR REPARAR PINTAR REEMPLAZAR EQUIPO ESPECIAL REQUERIDO COLORES DE PINTURA REQUERIDAS
E
D
I
F
I REPARACIONES PRINCIAPLES CONTRATISTAS EXTERNOS
C
I Cambio lminas techo
O
HERRAMIENTA/QUMICO CANT.
Thinner
Solv ente
E
Q ART. SEGURIDAD Y OTROS
U
Arnes, andamios, cascos, cubrebocas
I
P
O
142