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MINISTERIO .
DESARROLLO SOCIAL
Prlogo
La poltica social:
un abordaje socioproductivo
Daniel Arroyo 1
PRIMERA PARTE
Los proyectos de cooperacin al desarrollo 19
l. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
l. Qu son los proyectos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2. Las fases del ciclo de un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Con esta nueva edicin hemos querido seguir ofreciendo un texto de con-
sulta que sea de utilidad para quienes estn desempeando tareas en los
proyectos de cooperacin al desarrollo, a la vez que pueda continuar uti-
lizndose como manual de apoyo en los cursos y talleres prcticos sobre
el enfoque del marco lgico (EML).
Para ello, hemos prestado una mayor atencin al marco general estrat-
gico previo a los proyectos, a las tcnicas de anlisis de implicados, a los
aspectos prcticos de la evaluacin y al denominado marco lgico en cas-
cada. Todo ello sin desbordar los lmites de un texto que, en todo momen-
to, intentamos proporcione una visin de conjunto y, a la par, resulte
conciso y manejable.
Los autores
Madrid, enero de 2003
13
Presentacin
de la primera edicin
Para hacer frente a ese dficit de desarrollo que afecta a los pases del Sur
pero tambin a sectores sociales de los pases del Norte, y cuyas conse-
cuencias negativas podemos comprobar de forma creciente, es necesaria
una estrategia concertada entre el Norte y el Sur.
15
una accin conjunta capaz de ser sostenida. Esto requiere, entre otras enfoque del marco lgico para la mejor comprensin del mtodo ana-
decisiones, concertar las polticas de desarrollo nacionales y las estrate- lizado.
gias de cooperacin internacional como marco que haga posible actua-
ciones eficaces. Queremos agradecer la confianza de la DGVIII de la Comisin Europea y
su apoyo para la realizacin de este libro. No obstante, los contenidos del
Las actuaciones de la cooperacin al desarrollo se llevan a cabo, en gran mismo son de la exclusiva responsabilidad de quienes lo han elaborado.
medida, a travs de la ejecucin de programas y proyectos que se reali- En las tareas de apoyo material a la edicin del texto hemos contado con
zan con arreglo a determinadas concepciones y metodologas de trabajo la colaboracin de Rosa M Martinez de CIDEAL, a quien tambin quere-
que se van perfeccionando para alcanzar una mayor eficacia. Uno de mos agradecer su dedicacin.
estos mtodos ha mostrado un considerable grado de utilidad prctica,
por lo que hemos asistido, en los ltimos aos, a la progresiva implanta- Los autores esperan que esta publicacin resulte til para contribui- a una
cin del enfoque del marco lgico (EML) como mtodo de gestin del ciclo mayor familiarizacin y aplicacin de los mtodos y tcnicas de gestin
del proyecto en los diferentes mbitos de actuacin de la cooperacin al de proyectos y, especialmente, del enfoque del marco lgico en el deseo,
desarrollo. ampliamente compartido, de disponer de medios cada vez ms adecuados
al servicio de una cooperacin al desarrollo eficaz que traiga consigo una
La experiencia directa en proyectos de desarrollo en el Sur y la activi- ampliacin de las oportunidades y capacidades de las personas y pueda
dad docente que, durante aos, han llevado a cabo los autores, les ha consolidarse como valor de aceptacin universal.
permitido familiarizarse con las dificultades que se presentan con ms
Los autores
frecuencia a la hora de llevar a cabo la gestin de los proyectos. Los
Madrid, noviembre de 1999
cursos y seminarios impartidos, en Amrica Latina y Espaa, les han
proporcionado un conocimiento directo de las necesidades ms usua-
les de los gestores y tcnicos en cooperacin al desarrollo, de los funcio-
narios internacionales y nacionales, y, en general, de los responsables de
proyectos para el desempeo de su labor profesional, en relacin con las
diferentes fases del proyecto y, especficamente, en la aplicacin del enfo-
que del marco lgico.
21
exterior, ya que stos condicionan los aportes que contribuyen o hacen Como se deduce de lo anterior, mediante el proyecto se pretende modi-
posible su ejecucin. ficar la realidad conforme a unos criterios previamente definidos.
Constituye, a la par, una metodologa de trabajo y un cauce formal
El proyecto ser, como consecuencia, una empresa planificada, es decir, para la accin. Con ello, se aspira tambin a introducir un orden en la
un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar unos obje- intervencin, un procedimiento que pueda ser conocido, examinado y
tivos, acotadas por los lmites de un presupuesto y un plazo temporal valorado.
(Cohen y Franco 1988: 76). O, dicho de otro modo, mediante un pro-
yecto se emplean unos recursos para llevar a cabo unas actividades Al nevar a cabo un proyecto con arreglo a determinado mtodo, se
con el propsito de obtener as unos resultados a travs de los cuales intenta reducir la incertidumbre que implica toda accin y asegurar en lo
se espera alcanzar los objetivos previstos. posible que se cumpla lo previsto y que, por tanto, la decisin de inter-
venir empleando para ello unos recursos resulte finalmente adecuada.
Desde una perspectiva finalista, el proyecto de desarrollo se dirige, por tan- Uno de los motivos principales de la creciente utilizacin de las metodo-
to, a satisfacer necesidades concretas y a facilitar la expansin de poten- logas de gestin de proyectos, especialmente del enfoque del marco lgi-
cialidades humanas. Desde una perspectiva instrumental, se trata de la co (EML) que trataremos con detalle en el texto, es que incorpora la
aplicacin de un mtodo, compuesto por un conjunto de tcnicas, en el que percepcin de que podemos, hasta cierto punto, prever el futuro en lo que
se utilizan unos recursos (costes) para obtener unos productos (beneficios), respecta a la accin a emprender. Es decir, se pretende ir materializando
los cuales, aunque no tengan carcter econmico, deben considerarse de y ampliando, en el mayor grado posible, la aspiracin a la seguridad y el
mayor valor que los costes para que el proyecto se justifique. mbito de sta frente a la incertidumbre.
~
ese sentido, la experiencia muestra, como veremos, que, para asegurar
Tramfonn fa Rlidd. el xito de las intervenciones resulta decisiva la participacin activa de
todas las personas e instituciones afectadas, las actuaciones en equipo
siempre que resulte posible y la bsqueda permanente de consensos. Por
~ Tiene un objetivo claro y definido.
eso, es importante que exista la mxima claridad y comprensin de la
accin a realizar por parte de todos los intervinientes, para lo cual la divi-
Se dirige a un grupo humano determinado. sin del proyecto en fases y de stas en pasos aporta claridad metodo-
lgica y facilita una mayor eficacia prctica.
Soluciona problemas y mejora la situacin.
Ahora bien, este tipo de metodologas de trabajo, con sus indudables
~ Tiene un lmite temporal. aspectos positivos, trae consigo, no obstante, algunas insuficiencias que
no podemos dejar de mencionar y que, en ocasiones, se ponen de mani-
fiesto en la prctica, en el contacto directo con comunidades de pases
Tiene un lmite espacial. del Sur cuyas visiones de la realidad no encajan siempre en estos
esquemas, y que, a su vez, ofrecen otras perspectivas que se derivan de
Cuenta con recursos preestablecidos. sus contenidos culturales y de otras formas posibles de reacionarse
con el entorno.
Sus efectos deben permanecer en el tiempo
No hay que olvidar que las metodologas utilizadas, y, en concreto, el
EML, son producto del pensamiento racionalista occidental y, dentro
Por lo tanto, puede contribuir a mejorar la relacin con los proyectos, Proyecto: Intervencin dentro de un plazo determinado integrada por un
concebirlos no slo como un mecanismo bien diseado cuyas diferen- conjunto de actividades planificadas y mutuamente relacionadas entre s
tes piezas deben estar correctamente encajadas para aseg"urar as su para alcanzar unos objetivos predeterminados.
buen funcionamiento sino, haciendo en cierto modo un paralelismo Fuente: PNUD: Monitoreo y evaluacin orientados a la obtencijn
con el mundo orgnico, puede ser adecuado considerar tanibin al de resultados: Manual para los administradores de programas.
proyecto como algo vivo, dotado de un ciclo vital propio, con sus ra- Nueva York. 1997 (pg. 99).
ces en la comunidad de la que se nutre, y al que se deber proporcio-
nar a lo largo de su trayectoria los cuidados necesarios para que pueda Un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener
dar los frutos que se esperan del mismo. un propsito dtjinido. Este propsito se alcanzar en un tiempo y bajo un
costo detemiinado.
Al concebirlo tambin de esta forma, la relacin inicial entre el proble- Fuente: OIT: Gua bsica para la preparacin
ma y los beneficiarios que dio origen al proyecto, podr transformarse de perfiles de proyectos. Buenos Aires, 1991 (pg. 6).
con mayor facilidad en una relacin positiva. El propsito final ha de ser
que el proyecto, una vez que ha sido asumido por los beneficiarios, quie-
nes han de establecer con l una relacin muy prxima, se convierta en Se entiende por proyecto una tarea innovadora, que tiene un objetivo
un medio de autorrealizacin de stos, y en una oportunidad para la definido, debiendo ser efectuada en un cierto periodo, en una zona geo-
expansin de sus posibilidades vitales y para su autntico "empodera- grfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de
miento", lo que generalmente supone avances en el proceso de desa- esta manera problemas especficos o mejorando una situacin [... ]. La
rrollo difciles de ser revertidos. tarea principal es capacitar a las personas e instituciones participan-
tes para que ellas puedan continuar sus labores en forma indepen-
diente y resolver por s mismas los problemas que suTjan despus de
concluir la fase de apoyo externo.
Fuente: G1Z: ZOPP resumido.
Eschbom, s. f. (pg. 2).
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Introduccin 27
26 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
La Comisin Europea divide el ciclo del proyecto en las fases siguientes Grafico n 3. EL CICLO DEL PROYECTO SEGN LA COOPERACIN ESPAOLA
(grfico n 2).
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1 PROGRAMACIN
Informe de
Evaluacin '-------......,,._;,
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Documento de
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Ejecucin
Ciclo de intervencin ~
Lineas de influencia ---~
31
Grfico n 4. MARco PARA LA COOPERACIN AL DESARROLLO
Cooperacin al desarrollo: Estrategia concertada entre el Norte y el Sur para dar
respuestas conjuntas a los problemas que impiden o dificultan el desarrollo humano
ESTRATEGIAS DE
POLTICAS DE COOPERACIN DE LAS
DESARROLLO AGENCIAS
DE LOS PASES DEL SUR INTERNACIONALES
PARTENARIADO
NORTE-SUR
Corresponsabilidad: en las decisiones
y en la ejecucin
Vl
Como consecuencia, los donantes elaborarn las generalmente llamadas -~
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"estrategias-pas" y los denominados "programas sectoriales", que, en la prc-
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tica, habrn de contar con el consenso, o al menos con un grado suficiente de Q U-l
aquiescencia, por parte del pas del Sur con el que se coopera y a cuyos prin- o..... CI
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cipales contenidos vamos a referimos someramente en las prximas lneas. ,_.; z
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de tenerse en cuenta, en primer lugar:
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La situacin del pas receptor (contexto poltico, situacin econmi-
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Las potencialidades de desarrollo autctonas del pas socio del Sur. U-l ~
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Los dficits ms acusados del pas receptor en desarrollo econmico z
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y social y, especialmente, en desarrollo humano. o
Los objetivos de cooperacin internacional al desarrollo del donan- ;;
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te (que generalmente estn contenidos en normas jurdicas, planes ~
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estratgicos, etc.). Vl
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Los resultados de experiencias anteriores de cooperacin al desarro- ui :; E
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Las polticas e intervenciones de cooperacin al desarrollo de otros u
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donantes (multilaterales, bilaterales y privados). t'li
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POLTICAS Programacin
DE
DESARROLLO
PROYECTO
Plan
1
1
Expresin de una
1 1 necesidad concreta
Programa Programa
Fuente: Gmez Galn y Sainz Ollero.
1
A partir de dicha convergencia, a veces se debate sobre cul es, ~ efectos
1 l metodolgicos, el punto de partida de un proyecto: un problema existente o
un grupo humano carente. Esta discusin tiene efectos prcticos imp.orta~
1 Pro;ecto 1 Proyecto
tes, como veremos, a la hora de elegir la perspectiva adecuada para identi-
ficar un proyecto y dar los primeros pasos para hacerlo posible: Cre.e.mos que
el origen de un proyecto se encuentra precisamente en la conJunc10n de un
Hay autores y agencias de cooperacin que, con arreglo a lo anterior, problema concreto y de unas personas determinada~ que l~ padecen. Ha de
ponen el nfasis en que cada proyecto debe concebirse principalmente existir un problema o necesidad real, que sea ademas considerada como t~l
como la unidad operativa menor en la que se concreta, finalmente, una por las instancias de cooperacin internacional en el marco de su estrategia
poltica de desarrollo o una estrategia de cooperacin internacional. Sin 0 de las prioridades de desarrollo. y ha de existir un colectivo de ~ersonas
embargo, otros autores hacen hincapi en que el proyecto ha de contem- que sufran subjetivamente determinada situacin como una carencia Y q~e
plarse, sobre todo, como la respuesta a problemas concretos de un grupo consideren importante su solucin. La interseccin de. ~mbos factores sen~
humano para cuya satisfaccin o solucin surgen acciones, preferente- el punto de partida terico del proyecto de cooperac1on al desarrollo, as1
mente desde el terreno, que toman forma de proyectos. Esta segunda como de la primera de sus fases centrales, la identificacin.
perspectiva es especialmente valiosa, puesto que supone un alto grado de
participacin social de los implicados en el proyecto y asegura la "vitali- Esto hace posible que, a partir del anlisis de los problemas que afectan a
dad" del mismo. detenninado grupo humano, se pueda ir progresivamente avanzando a lo
largo de lo que llamamos ciclo del proyecto. Se proceder a ir pla~teando
En cualquier caso, la situacin de partida ms deseable para el xito de hiptesis de trabajo, a analizarlas, contrastarlas y, como consecuencia. con-
un proyecto existe cuando convergen ambas perspectivas, la derivada firmarlas o modificarlas hasta la total estructuracin del proyecto, como
de la planificacin y la derivada de las necesidades concretas de un gru- veremos en los siguientes captulos dedicados al contenido ~e las cua~:o
po humano determinado. Dicha convergencia, si se da plenamente, cons- fases centrales de una intervencin. Por ello, un proyecto constituye tamb1en
tituye, en principio, el escenario ptimo para el inicio de un proyecto de un sistema de toma de decisiones que debe adaptarse como un "traje a medi-
desarrollo (grfico n 7). da" a las caractersticas de la situacin respecto a la cual se va a intervenir.
36 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La programacin como fase previa 37
III. La fase de identificacin
1. Planteamiento
La fase de identificacin de un proyecto constituye su momento de gestacin.
Esta etapa est destinada a poner las bases del proyecto, es decir, determinar
cul es el problema que se quiere resolver, a quienes afecta, y cul es la nue-
va situacin que queremos alcanzar con nuestra actuacin, concretando el
modo en que vamos a hacerlo y valorando las posibilidades de lograrlo.
39
2. Protagonistas de la identificacin Las distintas posiciones en que estas instancias se encuentran, sus fines
institucionales y sus rasgos socioculturales, son ya elementos suficientes
Es evidente que hay distintas maneras de interpretar y de valorar deter- como para que tengan distintas perspectivas y, aunque coincidan en el
minada realidad segn la diferente situacin en que cada uno se encuen- objetivo final de desarrollo, interpreten las necesidades, las posibles solu-
tre en relacin con la misma y, por tanto, segn los efectos concretos que ciones y las prioridades de manera diferente.
sta ocasione en cada caso. Como consecuencia, se producirn distintas
respuestas ante esa realidad en funcin de las diferentes posiciones ocu- Constituye una condicin en el proceso de identificacin que al final del
padas. Es ste el primer hecho a tener en cuenta antes de referirnos a los mismo, e independientemente de su grado de complejidad, los distintos
participantes en la identificacin de un proyecto. protagonistas de la accin, despus de haber expresado sus necesidades,
intereses y disponibilidades, hayan asumido por igual los fundamentos
En el perodo de identificacin convergen varios tipos de protagonistas: del proyecto. Es decir, que se haya obtenido un consenso bsico sobre en
qu consiste la necesidad que origina el proyecto, cul es la situacin a
Los futuros beneficiarios y sus representantes. la que hay que llegar para resolverla, y qu modos de actuacin y nive-
Las instituciones o agencias que sern responsables de la gestin del les de responsabilidad son necesarios para organizar y emprender las acti-
proyecto. vidades necesarias para la ejecucin de la accin.
Las organizaciones o agencias, en su caso, que financiarn el proyecto.
Las entidades locales que prestarn apoyo o colaborarn, de algn Una condicin que suele ser necesaria para el dilogo y la obtencin del
modo, en el proyecto. posterior consenso es un suficiente conocimiento mutuo entre los prota-
gonistas.
Grfico n 8. IMPLICADOS EN UN PROYECTO
En ese sentido, resulta til conocer, al menos, los aspectos siguientes:
Beneficiarios
a) En lo que respecta a los beneficiarios y a sus organizaciones repre-
Otros colectivos Diplomticos sentativas:
Los fines reales de los mismos y las estrategias, si las tienen, para
alcanzarlos.
Las formas organizativas habituales que poseen y los procesos de
toma de decisin que utilizan.
EQUIPO Gobiernos Los modos que han previsto para tomar parte en las acciones,
Agencias DEL
ejecutoras y autoridades (reparto de tareas, administracin de fondos, etc.).
PROYECTO
b) En lo que respecta a las organizaciones o agencias responsables de
la tjecucin del proyecto y de la financiacin del mismo:
Contando con todo lo anterior, se estar en mejores condiciones para ir Indicaciones derivadas de las polticas del pas, regin o sector, en
definiendo los criterios de valoracin de las posibles alternativas, para trminos de desarrollo.
seleccionar la estrategia ms adecuada y, con ella, los elementos del futu- Procesos organizativos en colectivos, comunidades e instituciones
- ro proyecto: objetivo general y objetivo especfico, resultados esperados, implicadas, las dinmicas que generan y las expectativas que crean.
actividades necesarias e hiptesis externas para que pueda realizarse. Experiencias positivas anteriores que propician nuevas actuaciones.
Conocimiento directo de la realidad prctica de un colectivo y de las
Por otra parte, no hay que olvidar que aunque los pasos que componen posibilidades de mejora que experimentara si se llevaran a cabo
la fase de identificacin estn abstractamente establecidos, las ideas y determinadas actuaciones en su entorno.
propuestas que confluyen en esta fase pueden tener orgenes diversos
y de muy variada naturaleza, como recomendaciones provenientes de
planes de desarrollo o de programas ms amplios, aspiraciones y sueos 4. Los beneficiarios y otros colectivos
colectivos o estudios y dictmenes tcnicos existentes. Como ejemplo,
recogemos algunos factores que suelen contribuir, en mayor o menor Un proyecto debe definir de forma precisa a un colectivo de beneficiarios,
medida, a la identificacin de nuevos proyectos: el cual es tambin denominado grupo-objetivo o grupo-meta. Los bene-
ficiarios constituyen el conjunto de personas cuyas necesidades o proble-
Planes de desarrollo nacionales, regionales y locales. mas justifican la accin y han dado lugar a que el proyecto haya sido
Estudios ya existentes sobre el mismo sector o rea de actuacin concebido para satisfacerlas o resolverlas, de tal manera que el mrjora-
y de las posibilidades que ste ofrece. miento de su situacin constituye el objetivo del proyecto.
Por ello, adems de los beneficiarios directos existen otros grupos o En la prctica habitual de identificacin de proyectos, no siempre se tie-
sectores afectados. A este respecto, hay que distinguir entre quienes ne en cuenta suficientemente la existencia de excluidos y perjudicados y
tambin reciben efectos positivos de la accin o beneficiarios indirec- el modo en que stos van a quedar afectados por la accin, quiz porque
tos; quienes quedan al margen o excluidos y, finalmente, quienes se trata de un aspecto del proyecto que podra entenderse como negativo
pueden resultar eventualmente perjudicados y, en cuanto tales, es pre- y que, a veces, sus impulsores prefieren ignorar. No es aconsejable hacer-
visible esperar por su parte algn tipo de reaccin negativa ante la lo, ya que, si no es tenido en cuenta en el momento adecuado, sus con-
intervencin. secuencias son, con posterioridad, ms difciles de neutralizar y pueden
traducirse en graves disfunciones en el curso de la accin.
Como consecuencia, en esta fase del proyecto, adems de a los beneficia-
rios directos, que se espera que participen como protagonistas en el pro-
ceso de identificacin, se deber tambin tener en cuenta a cada uno de
los anteriores grupos. Para realizar una buena identificacin, resulta
adecuado conocer, al menos, los aspectos siguientes de los mencionados
colectivos:
l. Planteamiento
47
segn diversos modelos de formularios con arreglo, en cada caso; a las z. Beneficiarios de la intervencin: nmero. composicin y caracters-
condiciones respectivas de las agencias financiadoras. ticas. Descripcin de otros colectivos afectados positiva o negativa-
mente por la intervencin.
La aplicacin prctica del EML en esta fase de diseo ser objeto de una . Principales problemas identificados y sus efectos: la definicin de los
descripcin detallada en el captulo diez. 3
principales problemas que afe~tan. ~l gn:po-objetivo permite est_a-
blecer cmo interpretamos la s1tuac10n existente y, en consecuencia,
centrar el anlisis sobre la incidencia que la accin debe tener.
2. Estrategia de intervencin 4. El problema cuya solucin justifica el proyecto: d anlisis de las
causas y los efectos del mismo, la interrelacin que mantiene con el
En la identificacin se ha tenido que dejar claramente establecido por resto de los problemas y por qu resulta adecuado que lo abordemos
qu entendemos que existe el problema que queremos solucionary por qu en funcin de su propia entidad y en funcin de nuestra capacidad
es adecuado que intervengamos sobre l de la manera que hemos elegi- para enfrentarlo.
do y no de otra. 5. Los recursos disponibles y los que resulta posible conseguir: el cono-
cimiento y valoracin de los medios propios de los que se dispone,
Una vez conocido lo anterior, y habiendo ya decidido la estrategia de los recursos que sern necesarios para completar los ya disponibles
intervencin como consecuencia del anlisis de alternativas que se llev y la aportacin externa con la que podr, en su caso, contarse.
a cabo, tendremos ya seleccionada la relacin medios-fines sobre la que 6. La capacidad para organizar y movilizar los medios y ayudas: la
se va a vertebrar la lgica de la intervencin. valoracin de la insercin y el reconocimiento institucional y social
de las organizaciones que sern responsables del proyecto, as como
Es decir, tendremos el objetivo especfico del proyecto, el objetivo gene- la cualificacin tcnica, administrativa y operativa de los agentes
ral, los resultados y las actividades, y definiremos los recursos necesarios. que intervendrn en el mismo.
Quedarn por determinar las hiptesis y condiciones previas a la accin, as 7. Los principales factores externos y posibles obstculos: la definicin
como los indicadores y sus fuentes de verificacin. de los factores externos con los que debe contarse para la ejecucin
del proyecto y el anlisis de los obstculos graves a los que proba-
Con ello, dispondremos de los elementos necesarios para estructurar un blemente el proyecto pueda tener que enfrentarse en su ejecucin. Se
proyecto con arreglo a la lgica de intervencin definida que repre- habrn obtenido conclusiones sobre si dichas dificultades resultan
sentamos grficamente mediante la matriz de planificacin de proyectos superables o no. En caso afirmativo, debern estar tambin previstos
(MPP). De este modo, los proyectos podrn visualizarse como unidades los medios que, en su momento, habr que utilizar para ello. En caso
operativas, con una dimensin temporal y espacial, dotadas de diferentes negativo, habr que revisar la continuidad del proyecto.
elementos coherentes entre s y relacionados con el entorno en el que van
a actuar.
3. Anlisis de calidad del diseo
Por tanto, para ir estructurando la estrategia de intervencin, ser nece-
sario tener un conocimiento suficiente de, al menos, las siguientes cues- Una tarea importante que se debe realizar en esta fase, antes de redactar
tiones: el documento base, es la comprobacin de la calidad del diseo del pro-
yecto. De este modo, se podrn detectar a tiempo posibles incoherencias
l. Contexto del proyecto: caractersticas geogrficas, climticas y medio- en la lgica de la intervencin, deficiencias en los planteamientos o insu-
ambientales, caractersticas polticas, econmicas, sociales, culturales ficiencias en la informacin utilizada, para, en el caso de que existieran,
e institucionales, diversidad tnica y religiosa, tipos y modos de pro- poder resolverse antes de finalizar esta etapa.
duccin, propiedad y distribucin de la riqueza, situacin de los
diferentes estratos de la poblacin, principales flujos comerciales La extensin del anlisis de calidad del diseo puede ser tan amplia como
y principales infraestructuras, equipamientos y comunicaciones. se desee. No obstante, hay al menos dos niveles que habrn de tenerse en
Entre las condiciones bsicas que deben reunir los planes de financiacin
se encuentran la claridad en la asignacin de las aportaciones de cada
una de las fuentes y las condiciones y tiempos en que deben ser obteni-
das. Asimismo, las formas en que, en su caso, dichos fondos habrn de
ser restituidos, los procedimientos relativos a la valoracin de las aporta-
ciones no dinerarias, los requisitos para el empleo de los aportes y, final-
mente, los procedimientos de seguimiento financiero y de auditoria.
Por ello, habr que formular el proyecto con arreglo a determinadas con-
diciones, lo que constituir, en cualquier caso, una consecuencia de todo
el trabajo llevado a cabo hasta ese momento.
59
por las propias agencias u organizaciones donantes, y en segundo lugar, expresar el coste previsto respecto a cada una de ellas, dando lugar as
los que valoran el proyecto en s mismo, es decir en relacin con el obje- a los conceptos del presupuesto.
tivo que pretende alcanzar.
Estos conceptos, con las cantidades correspondientes a los mismos, se
Para facilitar estos anlisis y que se adecuen a los planteamientos y mto- reflejarn en un cuadro de doble entrada que constituir el documento
dos que se aplican, as como para que el proyecto pueda ser. con mayor del presupuesto. Las columnas horizontales correspondern a cada con-
facilidad, comprendido e interpretado en su totalidad, cada agencia sue- cepto y a su valor y las columnas verticales correspondern a los apor-
le disponer de un formato o formulario propio de presentacin de pro- tes de cada cofinanciador del proyecto.
yectos. Redactar el proyecto, ya diseado, con arreglo a los criterios de
estos formularios, permite una ms fcil clasificacin, interpretacin, valo- Podrn existir, por tanto, aportes locales y aportes de cooperac10n
racin, y posterior seguimiento por parte de la organizacin fi.nanciadora. internacional as como aportes en efectivo y aportes en especie. Estos
Adems, si el proyecto es aprobado, se proporciona a los distintos partici- ltimos habrn de estar valorizados, es decir, debern tener asignado
pantes unas referencias comunes para que la posterior informacin sobre la su valor correspondiente en moneda y, como consecuencia, los crite-
evolucin del proyecto sea interpretada del mismo modo por todos, al rios que han sido utilizados para su valoracin habrn de estar clara-
seguir un esquema conocido y aceptado por las partes. mente expresados.
Las distintas agencias fi.nanciadoras utilizan procedimientos normaliza- Los conceptos del presupuesto suelen dividirse en costes directos (los
dos y, generalmente, elaboran el contenido de los formularios a partir de que se van dedicar a las actividades de la ejecucin propiamente
la concepcin del proyecto como un ciclo. Por regla general, un formu- dicha) y en costes indirectos (los que, siendo necesarios para hacer
lario cumplimentado no suele exceder de un informe de sntesis en el que posible el proyecto, no corresponden a gastos de ejecucin en sentido
se resume y ordena la informacin sobre: estricto).
Caractersticas generales de la organizacin solicitante. Los conceptos presupuestarios constituyen, por tanto, una previsin
Organizacin u organizaciones contrapartes en el pas de ejecucin. del gasto que se realiza antes de comenzar el proyecto. Al margen de
Caractersticas generales del entorno o contexto del proyecto; que, en ocasiones, los presupuestos se elaboren bastante tiempo antes
El origen del proyecto y sus antecedentes. de poder iniciar la ejecucin de la accin, hay que tener en cuenta
La justificacin del proyecto. que el presupuesto constituye, en s mismo, una previsin del gasto
Los objetivos y resultados esperados. realizada en un momento determinado y que la realidad en la que se
El programa de actividades. va a actuar siempre es dinmica y experimentar transformaciones,
Los factores que garantizan el proyecto y su sostenibilidad/viabi- en algunos casos importantes, durante las fases de financiacin y eje-
lidad. cucin.
Los supuestos previstos y los riesgos asumibles.
El seguimiento, la evaluacin y el modo de realizarlos. Por ello, un presupuesto no puede ser una expresin definitiva y cerra-
da del gasto necesario para la ejecucin del proyecto, sino que tiene
Los anteriores contenidos del proyecto se acompaan de un presupuesto que estar dotado de algunos mecanismos de ajuste que le permitan la
del mismo en el que se reflrjan las cantidades necesarias para su ejecu- necesaria flexibilidad para su adecuacin a las modificaciones que se
cin y los aportes de los distintos cofinanciadores, as como la cantidad experimenten en la realidad.
cuya financiacin se solicita especificando en qu partidas se tiene pre-
visto emplear la misma. En la prctica es frecuente que una vez diseado el proyecto, formu-
lado y presentado ante una entidad financiadora, exista un parntesis
Para llevar a cabo la elaboracin del presupuesto, las actividades del pro- temporal ms o menos dilatado hasta que sta tome una decisin res-
yecto se detallarn y se desglosarn en tareas y en operaciones, y se pecto a conceder o no su apoyo financiero al mismo.
60 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La financiacin como fase complementaria 61
Por ello, en la fase de financiacin, resulta conveniente tener prevista la
posibilidad de que se den las siguientes situaciones:
Vl.1. EJECUCIN
1. Planteamiento
Una vez llevadas a cabo las etapas de identificacin y de diseo, y obte-
nida, a su vez, la financiacin correspondiente, se da inicio a la fase de
ejecucin del proyecto. Se tratar, en ella, de llevar a la prctica lo pre-
visto en las anteriores fases, lo cual, como hemos visto, se concret y
resumi en el llamado documento de proyecto, que pone fin a la etapa de
diseo.
65
No hay que olvidar que la accin que el proyecto implica crea un ~~pa A travs del plan operativo, se pretende asegurar una ejecucin correcta
cio nuevo de relaciones, hechos, medios tcnicos y estructuras fJs1cas que permita el logro del objetivo especfico teniendo en cuenta las con-
que tienen repercusiones sobre formas de vida, modos de produccin y diciones del entorno del proyecto y las modificaciones que ha podido
distribucin de bienes y servicios, roles sociales y sexuales y mbitos experimentar desde que se concluy la etapa de diseo.
culturales. Este carcter indito, de inauguracin, propio de la accin
creativa, puede originar situaciones complejas, probablemente inespe- Constituye, por as decirlo, una instancia de carcter mediador entre el
radas, que slo coincidan en cierto grado con lo previsto en el proyecto documento de proyecto y la puesta en prctica de las operaciones con-
(Garca, J. C. 1992: 139). cretas de la intervencin. Su razn de ser es, por tanto, doble: por una
parte, concretar, con el grado de detalle necesario, las actividades a rea-
Es, por ello, condicin del xito de un proyecto evitar la aplicacin auto- lizar; y, por otra, adaptar el contenido de la intervencin a los cambios
mtica de un plan de operaciones sin tener en cuenta los efectos que va que se producen en el escenario de la intervencin.
produciendo y las repercusiones que stos traen consigo. Por el contra-
rio, emplear el enfoque "accin-reflexin-accin", desde el soporte que De ah que no slo se elaboren planes operativos para todo el perodo de
ofrecen la identificacin y el diseo, y teniendo tambin presente el ejecucin que suelen denominarse planes operativos generales (POG),
contenido del documento del proyecto, permitir un mayor equilibrio y sino que es muy frecuente la elaboracin de planes operativos anuales
aumentar las posibilidades de alcanzar el objetivo especifico de la inter- (POA) que permiten ajustar con mayor precisin la accin a cada pero-
vencin. do anual sucesivo en que va a llevarse a cabo la misma.
Incorporada esa premisa, pueden sealarse tambin otros factores que Grfico n 12. CONTRIBUCIN PARCIAL DE LOS POAs AL PROYECTO
conviene tener en cuenta para ejecutar correctamente la accin, como el
mantener una concepcin participativa y no meramente ejecutora del
proyecto, procurar la mxima coordinacin en la realizacin de las acti-
RESULTADOS INTERMEDIOS
vidades o dar prioridad a las formas organizativas que faciliten el flujo
de la informacin relevante y aseguren la comunicacin tanto interna
como externa.
2. Plan operativo
POA 5
El plan operativo, llamado tambin plan de ejecucin o plan de proyec-
to, es la herramienta que ha de servir de guia para las actividades con-
cretas que han de llevar a cabo todos los participantes en esta fase del Arranque Cierre
proyecto. Fuente: Comisin Europea.
~I
l. Instalacin UG
en el marco general de la intervencin. Por consiguiente, es condicin 2. Presentacin POP
necesaria que en la ejecucin de los proyectos exista tambin claridad 3. Aprobacin POP
respecto a la idea bsica que da sentido a la accin, que exista transpa- 4. Ejecucin POP
rencia respecto a las funciones que c'ada uno debe desempear y que se 5. Preparacin POG C=i.
6. Aprobacin POG !I
utilicen las mismas referencias para todos, as como, en lo posibk, un len- 7. Preparacin POAI D
guaje comn. 8. Aprobacin POAI JI
9. Ejecucin POAI
10. Informe Anual Auditado
En cuanto al primer aspecto, un buen conocimiento de la idea inspirado- ll. Preparacin POA2 1
ra de la intervencin de desarrollo sobre la que gira el proyecto es impres- 12. Aprobacin POA2 1
cindible para interpretar correctamente el modo de ejecutarlo y, con ello, 13. Ejecucin POA2
14. Informe Anual Auditado
las operaciones concretas que cada equipo debe realizar, el momento de 15. Preparacin POA3
hacerlo y las vinculaciones entre las mismas. En lo que respecta al segun- 16. Aprobacin POA3 1
do punto, resulta necesario que los diferentes participantes en el proyec- 17. Ejecucin POA3
.to compartan determinados conceptos, es decir, que se entienda del 1
Suministro de fondos
mismo modo por todos el objetivo a alcanzar, as como el significado de Avance POP Saldo Avance Saldo Avance Saldo
-
las instancias organizativas y la articulacin d .las relaciones entre los Ejecucin POA2
distintos profesionales y equipos del proyecto. Asegurar bien este punto
UG: Unidad Gestin; POP: Plan Operativo Provisional; POG: Plan Opertivo General
suele ser muy conveniente, ya que la experiencia indica que, a veces, se y POA: Plan Operativo Anual.
da por supuesta la existencia de concepciones similares que con poste- Fuente: Comisin Europea.
rioridad la realidad desmiente.
Por eso, en proyectos de cierta envergadura, realizar talleres de trabajo Como hemos mencionado, el plan operativo puede elaborarse para todo
especficos o reuniones de coordinacin para tratar estos temas, resulta el perodo de ejecucin en su conjunto o, sucesivamente, para cada uno
un instrumento de cohesin, que facilita posteriormente una adecuada de los plazos, generalmente anuales, en los que se divida el mismo. En
cualquier caso, deber hacer referencia y dejar establecidas pautas de
ejecucin.
actuacin, al menos en relacin con los aspectos que se recogen en los
Por otra parte, la elaboracin por escrito de pautas, guas. directrices, nor- epgrafes siguientes, que constituyen los ncleos sobre los que pivota la
mas y especificaciones generales, constituir tambin un apoyo para rjecucin:
La direccin del proyecto habr de asegurarse de que cada una de las re-
as conozca las funciones, operaciones y procedimientos a los que se
deben ajustar quienes componen cada unidad, as como las relaciones
internas entre las unidades, incluyendo las de apoyo tcnico, asesora y
comunicacin.
DIRECCIN DEL PROYECTO
De este modo se habrn puesto las bases para facilitar el ejercicio de las
funciones previstas en el plan operativo, los mecanismos de coordinacin
vertical y horizontal, y la supervisin de los procesos externos e internos
del proyecto, as como la homologacin de criterios y la calificacin de
resultados cuando proceda.
La comunicacin en una organizacin encargada de la ejecucin de un En la fase de diseo, y concretamente en el documento del proyecto, se sue-
proyecto constituye un elemento decisivo para su xito, especialmente, la len prever los plazos de realizacin de las actividades en perodos amplios de
comunicacin entendida no como mera transmisin de informacin, sino tiempo (semestral, anual, bianual). En la fase de ejecucin, como ya hemos
como proceso de intercambio, de formacin de consensos y de orienta- mencionado, se completa esa planificacin mediante una programacin ms
cin hacia el objetivo del proyecto. A travs de un proceso de comunica- detallada en el plan operativo, precisndose ms cada una de las actividades,
cin, la organizacin va configurando una visin comn y se articula en descomponindolas en tareas y definiendo los instantes de comienzo y final
tomo a una tarea compartida. de las mismas. El calendario del proyecto es, por tanto, el modo de concretar
dicha programacin utilizando generalmente un flujograma.
Los procesos de comunicacin as entendidos tienen una doble dimensin,
hacia dentro y hacia fuera: las llamadas comunicacin externa e interna. La programacin y reprogramacin temporal de tareas, siempre que no
Desde la perspectiva interna, una comunicacin de calidad permite una afecte al objetivo ni a los resultados del proyecto, ni a su duracin pre-
mejor participacin, facilita la toma de decisiones, favorece la creacin de vista, es probable que se realice en ms de una ocasin a lo largo del ejer-
equipos, la integracin de sus componentes y el sentido de pertenencia en cicio operacional. Crear los mecanismos oportunos para llevarlo a cabo
las organizaciones. En su dimensin externa, comunicar adecuadamente la con fluidez ser uno de los factores que corresponder, en su caso, a la
visin, las tareas y criterios de actuacin de la organizacin favorece la rela- direccin del proyecto.
-cin con otras organizaciones y con otros actores sociales, y el trabajo con
los propios beneficiarios del proyecto (Cruz Roja Espaola 2001: 48). A estos efectos, es deseable que las distintas unidades de gestin partici-
pen de la visin global de la ejecucin del proyecto. De tal manera que la
Ahora bien, no siempre es conveniente que la comunicacin interna se realizacin de las tareas correspondientes a cada una de ellas tenga en
configure de forma espontnea. Es preferible, si es posible, organizarla. cuenta las dems para facilitar la articulacin de secuencias temporales
Por ello, resulta adecuado, en ocasiones, elaborar un plan de comunicacin entre las mismas, lo cual ser an ms necesario en relacin con las
interna, en el que hay que establecer fuentes de la misma, determinar los reprogramaciones que, en su caso, hayan de llevarse a cabo.
circuitos de transmisin interna, y crear, si es necesario, una instancia espe-
cializada para valorar la relevancia de cada informacin y poner los medios 2.5. Plan de tesorera
para que llegue adecuadamente a su destino.
Directamente vinculado a la tarea de programacin y reprogramacin
La participacin debe permitir la formacin de consensos que faciliten la en el sentido expuesto, debe estar el plan de tesorera, que constituye
toma de decisiones. Por "consenso" entendemos visiones compartidas sobre una responsabilidad directa del rea de administracin. El plan de teso-
los problemas que hay que enfrentar y sobre las posibles soluciones que se rera contar con mecanismos de previsin de plazos fijos y flexibles
puedan adoptar. A travs del consenso es posible llegar a decisiones en las para destinar los recursos necesarios a cada actividad programada
2.2. mbito de incidencia Informes peridicos ad hoc suministrados por la direccin del pro-
yecto.
Una vez articulado el sistema que permitir realizar el proceso de segui- Fichas de situacin (de stock, de crdito, etc.).
miento, ste podr centrar su atencin en todos los aspectos de l~ ejecu- ~ Documentos contables y de gestin (presupuesto, facturas, docu-
cin del proyecto que se estimen relevantes, entre los que cabe senalar los mentos justificativos de gasto, etc.).
siguientes: Visitas de supervisin al terr:.:.
2.4. Los indicadores y su funcin Tambin puede establecerse otra posible clasificacin distinguiendo indi-
cadores de insumos, indicadores de productos e indicadores de efectos
Podemos definir los indicadores como las medidas especificas, que resul- e impacto del proyecto.
ten objetivamente verificables, del objetivo y de los resultados que se van
produciendo en la ejecucin del proyecto. Tambin pueden utilizarse 2.5. Seguimiento financiero-contable
indicadores para medir el grado de adecuacin de las actividades y de los
recursos que el proyecto emplea para obtener dichos resultados. El seguimiento financiero-contable est dirigido bsicamente a compro-
bar si el flujo de gastos e ingresos est de acuerdo, en cantidades y pla-
Las caractersticas que, en lo posible, deben reunir los indicadores son: zos, con las previsiones contenidas en el presupuesto del document de
proyecto aprobado. En el caso de existir desviaciones, se detectar y espe-
Vlidos: deben medir realmente aquello que dicen medir. cificar en qu consisten stas, cmo afectan a la situacin econmica del
Fiables: los productos que expresen deben ser los mismos, aunque proyecto y qu incidencia tienen en la estructura de gestin, en el plan
la medicin sea realizada por personas distintas en diferentes mo- operativo, y en los calendarios previstos.
mentos.
Pertinentes: deben guardar correspondencia con lo que pretenden Esta dimensin del seguimiento constituye un soporte importante de la
medir. propia administracin del proyecto al estar indicando sus fortalezas y
Sensibles: deben reflejar los cambios experimentados en la situacin debilidades en relacin con el presupuesto y, por tanto, con las disponi-
observada. bilidades financieras. El rigor en la utilizacin de los instrumentos (libros
Especficos: deben basarse en los datos disponi~les. de caja, libros de bancos, fichas de comparacin entre previsiones y rea-
Eficientes: los resultados deben compensar el tiempo y el dinero que lizaciones, clasificacin de los documentos justificativos de gastos) ser
cuesta obtenerlos. fundamental para facilitar la tarea de seguimiento y, a la par, proporcio-
Oportunos: debe ser posible obtener los datos en un plazo de tiem- nar indicios significativos del modo en que se lleva a cabo la gestin de
po razonable. los fondos del proyecto.
83
82 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
El seguimiento financiero-contable, como premisa para poder llevar a cabo su
3. Informes de seguimiento
tarea, deber asegurar que los gestores del proyecto mantengan actualizado un
registro de las operaciones de manera que pueda conocerse exactamente a qu
Los informes de seguimiento son la herramienta concreta a travs de la
corresponde cada ingreso y cada gasto, que se realicen las operaciones sobre
cual se transmite la evolucin que experimenta la ejecucin del pro-
la base del presupuesto aprobado y que stas ofrezcan una visin de conjunto
yecto. Deben expresar la situacin de la intervencin en su contexto
transparente, de tal modo que permitan fcilmente su consulta y supervisin.
actualizado, . reflejar !s. acti~idades llevadas a cabo, los principales
logros ~btemdos, las mcidencias y dificultades encontradas y los ajus-
Y, como consecuencia, el seguimiento podr detectar las desviaciones que
tes realizados, as como la situacin financiera en la que se encuentra
se produzcan en relacin con el presupuesto aprobado y valorar si las
el proye~to. Tambin sirve~ para recoger las previsiones futuras espe-
mismas estn justificadas, as como conocer las modificaciones y ajustes
radas, as1 como las conclus10nes y recomendaciones que puedan resul-
motivados por esa causa, si estn correctamente planteados y sus reper-
tar oportunas.
cusiones en el presupuesto del proyecto.
Los informes de seguimiento suelen dividirse en informes de avance (tri-
2.6. Seguimiento de las reacciones de los beneficiarios
mestrales, semestrales, anuales), los cuales permiten conocer la situacin
del proyecto a lo largo del perodo en que se ejecuta, y en informes fina-
Como sabemos, un proyecto es un medio que se justifica por el grado en
les, que transmiten una informacin completa del conjunto de la accin,
que da satisfaccin a una necesidad, resuelve un problema o ampla las
una vez que la ejecucin de sta ha concluido.
posibilidades vitales de un colectivo. Por ello, hay autores que nos recuer-
dan (Casley D. y Kumar K. 1989: 55) que "el conocimiento de las reacciones
L~ p.erio~icida~ de estos .i.nformes y los principales contenidos que debe-
de los beneficiarios es la clave del xito del seguimiento de un proyecto. El
r~n mclmr estan en func10n de las caractersticas del proyecto. En la prc-
seguimiento mide, sobre todo, el grado de cumplimiento de un proyecto. No
tica, suelen estar tambin condicionados por posibles exigencias de las
obstante, sus responsables deben igualmente saber si sus servicios son
agencias financiadoras y de las organizaciones sobre las que recae la res-
aceptados y cmo son integrados por sus destinatarios".
ponsabilidad ltima de la accin. En cualquier caso, exponemos algunos
criterios generales:
El seguimiento de las reacciones de los beneficiarios puede dar respuesta,
entre otras, a cuestiones como: 0 La estructura y la forma deben concebirse en funcin de las necesi-
dades reales de los destinatarios de los informes.
0 Quin tiene acceso a los productos y servicios del proyecto.
0 La i~formaci~n que faciliten debe estar lo ms actualizada posible.
Qu reacciones hay ante dichos productos y servicios. 0
Las mformac10nes deben estar correctamente sintetizadas y resultar
Cmo estos productos y servicios estn repercutiendo en el compor-
claras y contrastables.
tamiento de los beneficiarios y en los resultados que estos obtienen.
En qu grado las personas que tienen acceso a los servicios disponibles
Los informes de seguimiento pueden ser tambin calificados de ordina-
los asimilan e incorporan a su actividad.
rios (los qu~ est~ previsto se realicen desde el inicio de la ejecucin) y
En qu medida se estima que los servicios responden a las necesida-
de extrao:di.nanos. (los que se llevan a cabo ante disfunciones graves
des de los beneficiarios que los utilizan.
o acontecimientos importantes que afecten a la posible continuidad de
Qu mrjoras reales estn obteniendo estos ltimos.
la accin).
Para conocer el grado de aceptacin de los beneficiarios, suelen utilizar-
Los informes suelen ser el principal vnculo de seguimiento entre los eje-
se, entre otros, los siguientes medios: elaboracin de fichas de participa-
cutore~ del proyecto y las organizaciones y agencias que lo patrocinan y
cin, elaboracin de fichas de resultados, encuestas, observacin directa
financian. Generalmente, utilizan un formato normalizado diseado al
y participativa, entrevistas no estructuradas y reuniones con grupos sig-
efecto, para recoger cada uno de los aspectos que son considerados ms
nificativos implicados en el proyecto.
relevantes por las instituciones destinatarias.
80 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
La fase de ejecucin y seguimiento 81
Ms all de esa finalidad elemental, una evaluacin debe tener siem- adaptacin de los procedimientos generales de funcionamiento de
pre un componente de aprendizaje. por lo que es imprescindible una las entidades gestoras de estas intervenciones.
cierta publicidad de los resultados concretos del proceso de evalua- Toda evaluacin debe interpretar y predecir la realidad, aun a riesgo
cin. La informacin proporcionada por los colectivos implicados en de cometer equivocaciones. Una evaluacin que no proporciona
una intervencin, particularmente por los beneficiarios, debe retornar recomendaciones operativas es una evaluacin intil.
de alguna manera a stos. Un factor esencial que contribuye a permi- Los procedimientos utilizados por las evaluaciones deben ser rpidos
tir una recogida de informaciones de calidad es, precisamente, que los y relativamente livianos para las organizaciones encargadas de la
que las proporcionan obtengan algn beneficio del esfuerzo realizado. No gestin de las intervenciones de desarrollo. Una evaluacin debe
es conveniente establecer una distincin radical entre los que aportan infor- proporcionar informaciones pertinentes, oportunas y en el momento
macin y los que la analizan o procesan. Una buena evaluacin debe pro- adecuado. Si esto no es as, nos encontraremos de nuevo ante eva-
porcionar informaciones y reflexiones que contribuyan a generar procesos luaciones con muy escaso valor, ms all de los resultados formales
de aprendizaje que, en ltima instancia, contribuirn a fortalecer las capa- obtenidos.
cidades de todos los colectivos implicados en la puesta en marcha y en la
ejecucin de un proyecto concreto.
3. Vertebracin de la evaluacin
Por ltimo, una evafacin cumple en casi todas las ocasiones una cier-
ta funcin de rendicin de cuentas o control, con el fin de mostrar su ade- Puesto que la evaluacin constituye un proceso dirigido a analizar de for-
cuacin a unos criterios o valores considerados ptimos. Es ese aspecto el ma sistemtica y objetiva un proyecto que va a ser ejecutado, que se est
que acerca de una manera ms clara la evaluacin al seguimiento, tal ejecutando o que ha sido ya tjecutado, es necesario disponer de un plan
como hemos visto en el captulo anterior. estructurado con arreglo a determinados criterios analticos para poder
llevar adelante el proceso de valoracin.
La combinacin particular de estos tres propsitos principales establece la
singularidad de cada proceso concreto de evaluacin, en el que el nfasis y En trminos generales, puede sealarse que cualquier evaluacin debe
la importancia de cada uno de ellos puede variar. En todo caso, ninguno recorrer tres fases. Una vez adoptada la decisin acerca de la convenien-
debera ser completamente omitido en cualquier evaluacin que se realice. cia de llevar a cabo una evaluacin, es necesario, en un primer momen-
to, efectuar un conjunto de preparativos para definir los mtodos que se
Tradicionalmente, se ha venido considerando que la finalidad esencial de deben utilizar y los procedimientos que van a seguirse. Resulta funda-
la evaluacin era la rendicin de cuentas, por lo que se optaba por la rea- mental seleccionar con claridad los mbitos de indagacin y las funcio-
lizacin de grandes estudios transversales, por el manejo de muestras alea- nes que constituirn sus ejes de investigacin y de anlisis. Esta primera
torias y por el empleo de equipos de evaluacin externa, cuya fiabilidad etapa es la denominada de programaein de la evaluacin.
se consideraba superior.
A continuacin, se pasa a la puesta en marcha de los trabajos concretos de
En la actualidad, tiende a pensarse en las evaluaciones de una manera recogida, procesamiento e interpretacin de la informacin. Esta fase es la
ms abierta, poniendo una atencin especial en los dos aspectos previos de la realizacin de la evaluacin en sentido estricto. Los procedimientos en
(mrjora de la gestin de las intervenciones y generacin de procesos de este caso sern sumamente variados, pero, de manera general, existirn unos
aprendizaje). Atendiendo a esta concepcin, se considera qe una eva - trabajos previos, un perodo de trabajo de campo, en el que, segn el plan
luacin, para ser til, debe cumplir con unos requisitos mnimos: trazado, se recoge la informacin y se efectan toda una serie de indaga-
ciones, y un momento final de anlisis de la informacin recogida que debe
La evaluacin debe insertarse en los procedimientos habituales de dar como resultado la elaboracin de un informe de evaluacin.
gestin de los proyectos.
Los resultados de las evaluaciones deben poder promover cambios en En ltimo lugar, es necesario prever los procedimientos para garantizar
los procesos de gestin de los proyectos, lo que obliga a una cierta la aplicabilidad de los resultados de la evaluacin y la difusin de las
Se plantea as, sin ningn tipo de confusin, cules deben ser los cinco prin- 4.2. Eficiencia
cipales componentes o criterios de una evaluacin. Son, tal como queda
reflrjad, la pertinencia, la eficiencia, la eficacia, el impacto y la viabilidad. A travs del concepto de eficiencia tratamos de determinar de qu mane-
Estos componentes no deben ser concebidos como categoras cerradas y ra un proyecto hace uso de los medios disponibles, cmo se realizan las
exclusivas de la indagacin, sino como orientaciones que pueden ser utili- actividades y de qu modo se alcanzan los resultados previstos. la efi-
zadas a la hora de llevar a cabo el proceso de recogida y anlisis de la infor- ciencia valora la forma en la que se utilizan los recursos que se consu-
macin. Vamos a continuacin a tratar de definir brevemente cada uno de men durante la ejecucin y si stos conducen adecuadamente al logro de
estos grandes criterios, sealando sus principales caractersticas y su posible los resultados esperados. La eficiencia pretende medir el rendimiento del
"situacin" dentro de una matriz de planificacin del proyecto. proceso de ejecucin, proponiendo soluciones para incrementarlo, siem-
pre que eso sea posible sin amenazar la consecucin de los objetivos.
4.1. Pertinencia
Para detem1inar la eficiencia de una intervencin concreta, es necesario
Cuando hablamos de la pertinencia de una intervencin de desarrollo, nos contar con algn tipo de valores de referencia que nos permitan estable-
estamos refiriendo esencialmente a la adecuacin de sta con respecto a cer una comparacin significativa. Esos valores de referencia se estable-
las prioridades de las distintas entidades y colectivos implicados en su cen sobre la base de la experiencia acumulada en intervenciones similares
Los medios para la ejecucin del proyecto estn Estn implicados los beneficiarios en la concepcin.
bien descritos y son necesarios para la realizacin de gestin y sostenimiento del proyecto?
las actividades? Cuenta el proyecto con un apoyo poltico
., Los costes previstos se encuentran claramente suficiente?
justificados y son razonables? La organizacin que debe gestionar la intervencin
., Todas las actividades son esenciales para una vez concluida la fase de apoyo externo tiene
EFICIENCIA la consecucin de los resultados? suficiente capacidad?
Los tiempos de ejecucin de las actividades resultan El proyecto no vulnera aspectos esenciales
adecuados?
Estn asignadas con claridad las responsabilidades
VIABILIDAD 1 de la cultura de los colectivos beneficiarios?
Contribuye el proyecto a promover la igualdad
para la ejecucin de las actividades? de oportunidades entre hombres y mujeres?
.., Los factores externos situados al nivel La tecnologa transferida por el proyecto puede
de las actividades tienen un grado aceptable de ser asumida por los beneficiarios sin grandes
probabilidad? , problemas?
Realiza el proyecto un buen manejo
Tiene el proyecto un nico objetivo especifico? de los recursos del ambiente?
., El objetivo especifico del proyecto dispone Se ha previsto cmo se conseguirn los recursos
de indicadores operativos que permitan valorar su necesarios para hacer frente a los gastos
logro? de funcionamiento y mantenimiento del proyecto
Los resultados son medios suficientes y necesarios una vez que finalice la etapa de ejecucin?
EFICACIA 1 para la consecucin del objetivo especifico?
Es posible alcanzar, tal como ha sido definido,
el objetivo especifico?
Los factores externos que afectan a los resultados 6. Tipos de evaluacin
y al objetivo especifico tienen una probabilidad
razonable de cumplimiento? Los criterios y las clasificaciones establecidas para hacer comprensible el
universo sumamente variado de las evaluaciones se han ido modificando
Se han analizado y previsto los posibles efectos con el paso del tiempo y dependen tambin de los diferentes autores que
positivos del proyecto? han tratado esta cuestin.
Se han detectado algunos efectos negativos
provocados por la intervencin? As, no hace muchos aos resultaba relativamente frecuente referirse a las
Hay algn colectivo que pueda verse ,afectado evaluaciones de realizaciones, a las evaluaciones de efectos e impacto y,
de fonna negativa por el proyecto? por ltimo, a las evaluaciones de eficiencia.
El objetivo general cuenta con indicadores que
permitan valorar su nivel de logro? En el primero de los casos, se trata de efectuar un examen de todas las
Tiene el proyecto altas probabilidades de contribuir actividades emprendidas por el proyecto a fin de atender a los resultados
significativamente al logro del objetivo general? y objetivos que haban sido fijados. Por el contrario, en la evaluacin de
efectos o impacto parece necesario pronunciarse sobre las consecuencias
Esta evaluacin es tambin llamada intermedia,. concurrente, concomi- Cules son las realizaciones aportadas por el proyecto y qu grado
tante, formativa e, incluso, on going. Se realiza mientras se est ejecu- de consolidacin tienen.
tando el proyecto y principalmente tiene como objeto conocer: Cules son las perspectivas realistas de mantener durante largo tiem-
po los flujos de beneficios.
Si la accin transcurre en la direccin que permitir alcanzar sus Qu consecuencias para la solidez de las realizaciones tendra el que
objetivos y si existen o no efectos colaterales, indeseables, o no pre- no se mantuvieran los beneficios por un perodo prolongado.
vistos. Qu supondra esto ltimo para las expectativas de la poblacin
Si los supuestos en que se basa el diseo y el modelo de interven- afectada, respecto a seguir participando en el proyecto y en acciones
cin continan siendo vlidos a medida que el proyecto avanza. similares.
Cul est siendo el resultado global de la ejecucin del proyecto.
La fase de evaluacin 99
Parece lgico suponer que las evaluaciones que utilizan de forma prio-
ritaria herramientas cuantitativas deben disponer de un riguroso sis-
tema de indicadores para establecer procedimientos de medicin Encuestas formales Entrevistas con informantes clave
significativos. Los mtodos cuantitativos tienden a proporcionar datos Encuestas informales Entrevistas con informantes generales
ms fiables y "objetivos", aunque su nivel de flexibilidad es menor y, Medicin directa Entrevistas de grupo/comunitarias
a menudo, su grado de desagregacin y su validez tienden a ser insa- o Anlisis coste/beneficio Entrevistas a grupo focal
tisfactorios. Por el contrario, las herramientas cualitativas proporcio-
nan una informacin ms flexible y oportuna, aunque su fiabilidad
suele ser menor, ya que el sesgo introducido por el evaluador resulta Observacin directa
determinante. Observacin participante
100 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de evaluacin 101
Ahora bien, su elevado coste y el rigor con que deben realizarse si se La medicin directa es un mtodo muy utilizado en las evaluaciones,
desea obtener una informacin de calidad hacen que, muy a menudo, no permite obtener una informacin sumamente fiable sobre fenmenos
o procesos fsicos, pero tiende a proporcionar pocas explicaciones
sea aconsejable su utilizacin.
sobre las causas que provocan una determinada situacin. La medi-
lidad existe una tendencia dentro de las evaluaciones de cin debe, por tanto, ir acompaada por otros sistemas de anlisis ms
Enaal Ctua ' "dl
proyectos de. desarrollo que contesta la sobrevalorac10n e. as encu~;;- valorativos.
t s como el procedimiento principal a la hora de extraer mformac10n
:u
s~gnificativa. Un texto demoledor a ese respecto seala:. "En moda-
.d d patolgica que todava es la ms comn, el cuest10nano para la
ANLISIS COSTE/BENEFICIO:El anlisis coste/beneficio (ACB), junto al
conjunto de mtodos de evaluacin econmica-financiera, ha centra-
11 a ' , , . . clu do durante los ltimos aos buena parte de los debates en torno a la
encuesta multidisciplinaria consta de treinta o mas pagmas, que m . -
yen preguntas para cada disciplina: si se plantean las pregu~tas, ? se evaluacin de las intervenciones de desarrollo. Hasta hace no mucho
las codifica; si se codifican. no se procesan; si se pro.cesan e 1mpnmen, tiempo, la evaluacin "pareca ser", a veces, una simple aplicacin
nunca se examinan; si se examinan, nunca se analizan para redact~r del ACB. En la actualidad, ese tipo de opiniones han ido dando paso
comentarios; si los anlisis y los comentarios llegan a verifica~se, nadie a una valoracin ms matizada acerca de la utilidad de estas tcni-
los lee si alguien los lee, ni los comprende ni los recuerda; s1, no obs- cas y a una mayor precisin sobre los mbitos en los que resultan
tante ~e comprenden y se recuerdan, nunca se utilizan realmente para aplicables.
cambiar las acciones. Las encuestas rurales multidisciplinarias en gran
escala deben ser una de las industrias ms inoperantes del m~ndo. A La bibliografa sobre estos mtodos es muy amplia y no podemos entrar
menudo reciben crticas y, sin embargo, persisten con frecuencia escu- en este apartado a valorarla, ni siquiera a exponer las caractersticas de
dndose con la ciencia de las evaluaciones ... " (Chambers, R. en Cernea, estas tcnicas. Sealaremos nicamente que la pretensin bsica del
ACB es la de comparar los costes en los que incurre una intervencin y
M. 1995: 593). los beneficios generados por sta utilizando una unidad homognea.
LA MEDICIN DIRECTA: La medicin consiste en recopilar dato~ ~ediante una Esa unidad es dinero y, para ser ms exactos, dinero en el momento del
serie de procedimientos convencionales. De h:~ho, la med1c10n pued~ ~er inicio de la ejecucin del proyecto.
vista como una forma particular de observac1on. Para e~ectu~r me~ic10-
nes significativas, es preciso determinar ~e manera pr~VIa q~e propieda- Generalmente, se distinguen tres tipos de mtodos. Son los siguientes:
des atributos van a considerarse y cuales son las d~mens1ones que ~e
0 "El anlisis coste/utilidad (ACU) valora Jos costes y beneficios (funda-
manejan. La medicin, por tanto, va absolutamente hgada al e:tablec1-
miento de indicadores. "En la evaluacin, el indicador es la umdad que mentalmente estos ltimos) de una intervencin en funcin de una
permite medir el alcance de un objetivo especifican (Cohen Y Franco escala de utilidad. No requiere, por tanto, de ningn esfuerzo de cuanti-
ficacin, si bien la escala puede verse afectada por importantes problemas
1993: 155). de subjetividad.
El EML establece con claridad la necesidad de contar con. ~dicadores ope-
rativos, es decir, medibles de forma objetiva, para cada objetivo Y pan: cada El anlisis coste/efectividad (ACE) se emplea cuando los costes de una
resultado. Esos indicadores deben ir acompaados de sus correspondientes intervencin estn expresados en unidades monetarias, pero los benefi-
fuentes de verificacin, que son los procedimientos establecidos ~a~ .efec- cios presentan diferentes unidades de medida.
tuar su adecuada medicin. Por lo tanto, el EML induce la reahzac10:1. ~e
evaluaciones de carcter cuantitativo a travs de mecanismos de n:ed1c10n El anlisis coste/beneficio (ACB) representa la opcin ms rigurosa al
de indicadores previamente determinados. Un problema muy comun es el requerir una expresin monetaria tanto de los costes como de los bene-
que se produce cuando los indicadores establecidos se encuen?"~n mal.enun- ficios. Una vez estimados econmicamente, son susceptibles de ser
ciados 0 resultan imposibles de medir. En esos casos, las med1c10nes tienden comparados en trminos matemticos, al objeto de establecer un juicio
sobre la rentabilidad de la intervencin" (MAE-SECIPI 2001: 86).
a resultar un ejercicio intil.
La fase de evaluacin 105
104 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
Anlisis financiero: cuando el anlisis asume una perspectiva financiera
Grfico n 16. MTODOS DE EVALUACIN ECONMICO-FINANCIERA
y el objetivo de la intervencin es, de alguna manera, la maximizacin
de los beneficios para el agente local que es considerado beneficiario del
proyecto.
Evidentemente, el ACB representa dentro de la anterior escala el mayor De esa forma, el primer tipo de tcnicas resulta ms adecuado para uni-
nivel de exigencia, aunque su utilidad queda puesta en entredicho versos medios/grandes, gracias a la posibilidad de sistematizacin de las
cuando los beneficios generados por la intervencin tienen una difcil opiniones recogidas, aun cuando su nivel de detalle es inevitablemente
expresin monetaria. En esos casos, existen serias dudas sobre la con- incompleto. Por el contrario, las entrevistas ofrecen una informacin ms
veniencia de utilizar esa herramienta. Se habla entonces de los siguien- rica y matizada, aunque presentan mayores riesgos de desviacin y una
tes niveles de anlisis: ms dificil valoracin de los resultados obtenidos.
106 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de evaluacin 107
Las entrevistas personales se dividen convencionalmente entre las efec- Tambin se diferencian las observaciones de laboratorio y de campo, las
tuadas a informantes claves o informantes generales. Habitualmente, se observaciones individuales o en equipo, as como las observaciones ordi-
denomina informante clave a aquellos que poseen un volumen significa- narias o simples y las observaciones estructuradas.
tivo de informacin y pueden hablar sobre otras personas o sobre situa-
ciones y condiciones del rea en la que se realiza la intervencin. Entre
ellos, Casley y Kumar (1990: 25) indican a los "jefes de poblado, maes- 8. Las evaluaciones participativas
tros, comerciantes, funcionarios de cooperativas y de gobiernos loca-
les ... ". Las evaluaciones participativas constituyen la "ltima generacin" dentro
de los modelos de evaluacin utilizados en estos momentos Y su impor-
Los informantes generales son definidos como personas que no poseen tancia, al menos sobre el papel, no cesa de incrementarse. La novedad en
una informacin especial y que tienden a hablar bsicamente sobre ellos este caso consiste en que el eje en torno al cual se articula todo el proce-
y sobre la incidencia que una determinada intervencin ha tenido o est so de anlisis no es el constituido por los tcnicos o los gestores implica-
teniendo en sus vidas. dos en la intervencin, sino que son los propios beneficiarios quienes
aparecen como los protagonistas en el proceso de recogida de. !nforma-
Por lo que hace referencia a las entrevistas grupales, las denominadas de ciones, en la interpretacin de stas e, incluso, en la elaborac10n de las
grupo focal se organizan con un pequeo grupo, normalmente no supe- conclusiones y recomendaciones.
rior a las doce personas, entre las que se espera que se establezcan rela-
ciones de colaboracin y estmulo. El papel del entrevistador es el de Con las evaluaciones participativas desaparece la distancia entre el
ordenar los debates, promoviendo las diferentes intervenciones. Existen "evaluador" y los "evaluados". El tcnico se convierte en estos enfo-
mltiples tcnicas que persiguen provocar unas discusiones ms abiertas ques en un animador que debe estimular la participacin de los acto-
y ricas. Entre stas, y sin nimo de exhaustividad, se pueden citar las tc- res ms importantes de la intervencin y deja de ser visto como una
nicas Delphi (en la que se combinan cuestionarios por correo y puestas en especie de juez que emite un dictamen sobre un proyecto en curso o
comn en grupo}, de Grupo Nominal (con enunciacin de ideas por escri- acabado.
to, en silencio y de forma individual, y posterior reflexin colectiva) y las
Brainstorming o "tormenta de ideas'', en la que cada participante propo- Este tipo de evaluaciones aparece como una consecuencia lgica. de la
ne ideas u opiniones que se escriben para su posterior discusin. concepcin participativa de las acciones de desarrollo en su conjunto.
Si resulta importante la participacin de los beneficiarios en las e~apas
I:as entrevistas comunitarias se efectan con grupos ms numerosos, has- de identificacin y diseo, si tambin lo es conocer sus reacc10nes
ta llegar a las treinta personas en algunas ocasiones. En este caso, el tra- durante la fase de ejecucin para valorar la adecuacin de la interven-
bajo preyio resulta fundamental a la hora de garantizar una adecuada cin elegida, parece lgico contar con estos mismos beneficiarios en la
representatividad, as como para mitigar los riesgos de desviacin de los evaluacin, con objeto de que se conozca directamente su nivel de acep-
debates. tacin del proyecto y su predisposicin a asumirlo e incorporarlo a sus
formas de vida.
LA OBSERVACIN: La observacin es el procedimiento ms clsico de cual-
quier indagacin, por lo que en principio no parece necesario insistir 8.1. El enfoque participativo
mucho en su utilidad. Evidentemente, una observacin que pretende
extraer enseanzas y conclusiones extrapolables, es algo ms que "mirar" El enfoque que insiste en la importancia de "dar primaca a las perso-
y "escuchar", ya que implica una cierta planificacin, la determinacin nas" adquiere cada vez una importancia mayor en la gestin g:neral. ~e
del objeto de anlisis y el establecimiento de controles y comprobaciones. las intervenciones de desarrollo. "La gente debe ser la cons1derac10n
nmero uno en todas las etapas de los proyectos de desarrollo que la
Segn el grado de compromiso e interaccin entre el observador y lo obser- afectan. Dar prioridad a las personas en las intervenciones para el desa-
vado, suele hablarse de observaciones participantes y no participantes. rrollo implica averiguar cules son las necesidades de cambio que ellas
108 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La fase de evaluacin 109
consideran fundamentales; identificar los objetivos y las estrategias para
el cambio que resulten culturalmente compatibles; desarrollar diseos
para la innovacin que sean socialmente apropiados, practicables y efi-
cientes; utilizar los grupos y organizaciones existentes, no oponerse a
ellos; aprovechar el monitoreo y la evaluacin informales de los pro-
yectos durante su ejecucin por parte de los participantes, y recabar
informacin detallada antes y despus de la tjecucin con objeto de poder
determinar con precisin el efecto socioeconmico" (Kottak, C. P. en Cer-
nea 1995: 494).
En otro orden de cosas, hay que reconocer que las evaluaciones partici-
pativas contribuyen de una manera muy significativa a potenciar los pro-
cesos de aprendizaje en las propias comunidades beneficiarias y generan
importantes dinmicas de "empoderamiento".
Ahora bien, este mtodo no debe ser visto como un requisito de carcter
administrativo o de ndole formal a la hora de presentar un proyecto ante
cualquier financiador. Precisamente, planteamientos como esos han pro-
vocado, en ocasiones, un cierto rechazo a la metodologa EML y han
banalizado sus contenidos. Con frecuencia se utilizan con desenvoltura
trminos como matrices de planificacin, indicadores o rboles de pro-
blemas, pero no siempre se conocen suficientemente ni se aplican con
rigor estos conceptos. De esta manera, el EML podra correr el riesgo
de convertirse en una especie de norma externa que "se acate pero
no se cumpla". Un nmero importante de los proyectos que actualmente se
encuentran en ejecucin han utilizado el EML como un envoltorio ms
que como un mtodo. Por eso, es importante tener en cuenta que no
117
constituye un sistema para rellenar formularios de proyectos, de una de dicho proyecto. El marco lgico es til en s mismo como sistema de
manera ms o menos coherente, sino bsicamente un mtodo para la ges- planificacin de los proyectos, as como para las evaluaciones posterio-
tin de un proyecto de desarrollo en todas sus fases. El EML es un siste- res. Una de las principales caractersticas de este mtodo es que permite
ma de planificacin por objetivos, aplicado en el mbito de la cooperacin precisar y analizar las hiptesis, lo que faclita las tomas de decisin, as
internacional que se utiliza principalmente, pero no nicamente, en los como la concepcin y la evaluacin del proyecto. Es, en efecto, posible,
proyectos de desarrollo. a partir del anlisis de las hiptesis, apreciar los riesgos que conlleva el
proyecto previsto. El marco lgico debera ser utilizado desde las prime-
Las definiciones disponibles sobre el EML sealan en todos los casos ras fases del proceso de identificacin y modificado con cambios en los
dichos aspectos. As, para la Agencia de Cooperacin noruega, es una objetivos, si fuera necesario, a medida que progrese el proceso de prepa-
"herramienta de gestin que facilita la planificacin, ejecucin y eva- racin y de examen previo" (CAD 1995: 53).
luacin de un proyecto" aadiendo lo siguiente: "El EML tambin sig-
nifica: un formato de presentacin para el donante y las autoridades Por ltimo, y ya para finalizar con las definiciones, la Agencia Espaola
del pas anfitrin; ideas de proyectos, informes de evaluacin previa, de Cooperacin Internacional (AECI) precisa: "El EML es una herramien-
documentos de proyecto, informes de progreso, etc., un resumen del ta analtica para la planificacin y gestin de proyectos orientada por
proyecto en forma de matriz que sigue siendo vlido durante la ejecu- objetivos. Constituye un mtodo con distintos pasos que van desde la
cin del proyecto, pero que se puede modificar. Una secuencia de herra- identificacin hasta la formulacin y su resultado final debe ser la elabo-
mientas analticas que se usan en una situacin de taller externo/interno" racin de una matriz de planificacin del proyecto" (AECI 1999: 10}.
(NORAD 1993: 110).
Podemos subrayar, por tanto, la prctica unanimidad en definir el EML
La Agencia alemana de Cooperacin presenta su versin propia del EML, como un conjunto de tcnicas o un mtodo utilizado para la planificacin
el denominado mtodo ZOPP, como "un sistema de procedimientos e ins- de las intervenciones de desarrollo. Se supone que el uso de esta herra-
trumentos para una planificacin de proyectos orientada a objetivos" mienta permite mejorar la calidad de la gestin de los proyectos, desde el
(GTZ 1987: 7). momento inicial en la fase de identificacin hasta el momento de la eva-
luacin posterior.
La Comisin Europea, por su parte, habla del EML como "[...] de un ejer-
cicio y de un mtodo de anlisis, adems de ser una estructuracin de los En cualquier caso, hay que sealar que las etapas ms formalizadas del
, resultados de dicho ejercicio, que permite presentar de forma sistemtica mtodo son las correspondientes a las etapas de identificacin y de
y lgica los objetivos de un proyecto o programa y sus relaciones de cau- diseo o formulacin, por lo que podramos decir que el EML es un mto-
salidad [...]. Los principales resultados de este proceso se resumen en una do que mejora, sobre todo, la calidad de los diseos de los proyectos de
matriz que describe de forma lgica los aspectos ms importantes de un desarrollo. No hay que olvidar, por otra parte, que un formulario cum-
proyecto [...]. El marco lgico se utiliza tanto durante la preparacin de plimentado no es el diseo de un proyecto, sino una consecuencia de
un proyecto o programa como durante su ejecucin y evaluacin [... ]. En ste y un requisito normalmente solicitado por los cofinanciadores
resumidas cuentas, el marco lgico es el punto de partida, el instrumen- para contar con un documento estandarizado que facilite su conoci-
to generador a partir del cual se elaboran otros instrumentos, en concreto miento y valoracin.
el presupuesto detallado, el reparto de responsabilidades, el calendario de
ejecucin y un plan de seguimiento" (Comisin de las Comunidades Euro- No obstante, existen tambin planteamientos basados en el EML para
peas 1993: 14-15). sistematizar procedimientos de evaluacin que, aunque quizs con un
nivel de formalizacin por ahora menos detallado, representan tenden-
El Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la Organizacin para la Coo- cias que sin duda se irn consolidando. Podemos citar como ejemplos
peracin y el Desarrollo Econmico (OCDE) seala que "el marco lgico fcilmente accesibles en la an escasa literatura disponible en caste-
es uno de los mtodos posibles al que pueden recurrir los que conciben llano los efectuados por la NORAD (1997) o por el propio MAE-SECIPI
un proyecto para examinar de forma sistemtica los elementos esenciales (1998 y 2001).
118 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El enfoque del marco lgico 119
l. Una familia de mtodos instituciones de cooperacin al desarrollo de los Estados de la Unin Euro-
pea y, entre ellos, en los organismos de cooperacin al desarrollo espaoles.
El EML surgi en los inicios de los aos setenta en el seno de la coope-
racin al desarrollo de los Estados Unidos. Es ya, por lo tanto, un mto- No obstante, aunque hay algunas diferencias entre las distintas variantes
do contrastado, con una cierta trayectoria histrica y con un nivel de del mtodo que estn siendo actualmente aplicadas (por ejemplo, algu-
experiencias acumuladas considerable. En su versin original el EML con- nas peculiaridades en las matrices de planificacin que las distinguen
sista esencialmente en un formato de "matriz de planificacin" que per- entre s, la inclusin del anlisis de la participacin por el Enfoque
mita organizar los objetivos, resultados y actividades de los proyectos Integrado dentro del anlisis de problemas, o cierta diversidad en los
y los relacionaba entre si mediante correspondencias lgicas. trminos utilizados para designar los mismos elementos), puede afir-
marse, de forma general, que estos tres mtodos (EML, ZOPP yEI) son esen-
Para los europeos el mtodo ZOPP vino a significar la primera aparicin cialmente similares, pues proceden de un tronco comn y es mucho ms lo
importante de la que puede denominarse "familia" del EML en el rea de que comparten que lo que diferencia a cada uno de ellos.
la planificacin de las intervenciones de desarrollo. El mtodo ZOPP,
siglas de la denominacin alemana Zielorientierte Projektplanung, lo que Sin nimo exhaustivo, puede sealarse que entre los organismos de coo-
viene a significar "planificacin de proyectos orientada por objetivos'', peracin bilateral el EML es utilizado, actualmente, por las siguientes ins-
fue el instrumento elaborado por la Agencia de Cooperacin alemana tituciones: USAID (Estados Unidos), ODA (Canad), JICA (Japn), GTZ
GTZ, quien lo introdujo oficialmente en 1983. El mtodo ZOPP sistema- (Alemania), AECI (Espaa), DDI (Reino Unido), BADC (Blgica), NORAD
tiz los pasos de la identificacin de los proyectos, estableciendo una (Noruega), SIDA (Suecia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia),
secuencia encadenada que conduca de manera progresiva hasta el dise- INTERCOOPERATION (Suiza), DGCS (Italia), MEF-SAI (Francia), HELLAS-
o y la propia matriz de planificacin. De hecho, el mtodo ZOPP, y se CO (Grecia) o CEEC Aid (Austria).
es un mrito que hay que reconocerle, ha sido el pionero de este tipo de
procedimientos de planificacin en Europa y ha constituido la base de su Y en cuanto a las organizaciones de cooperacin multilateral que lo apli-
posterior expansin. can, puede citarse a la Comisin Europea, PNUD (Programa de la Nacio-
nes Unidas para el Desarrollo), FAO (Organizacin de las Naciones Unidas
Con posterioridad, dentro del mbito europeo, tuvo una gran importan- para la Agricultura y la Alimentacin), Organizacin de Naciones Unidas para
cia la aparicin en 1993 del manual Gestin del ciclo de un proyecto. Enfo- el Desarrollo Industrial (UNIDO), BM (Banco Mundial), y los regionales
que Integrado y Marco Lgico. Se trataba en este caso del texto promovido BID (Banco Interamericano de Desarrollo), BAsD (Banco Asitico de Desa-
poda Direccin General VIII de la Comisin Europea para la preparacin rrollo) y BAfD (Banco Africano de Desarrollo).
de los proyectos de desarrollo. El Enfoque Integrado (El) viene a ser una
variante del EML clsico, en el que se combinan elementos de gestin ins- Una conclusin inmediata de lo anterior es que este mtodo constituye,
titucional junto con otros dirigidos a la propia planificacin de las inter- actualmente, el conjunto de tcnicas coordinadas que en mayor medida
venciones. El Enfoque Integrado ha sido definido como un "mtodo de se utiliza para gestionar proyectos y que, en ese sentido, todos los intere-
gestin de las diferentes fases del ciclo de un proyecto. Considera las seis sados en participar activamente en los procesos de desarrollo deben cono-
fases del ciclo del proyecto y analiza los elementos ms importantes que cer al menos sus principales caractersticas.
deben observarse en cada una de ellas y los criterios de coherencia y via-
bilidad que deben aplicarse a lo largo de todo el ciclo. Describe los docu-
mentos tipo que deben elaborarse en cada una de las fases para efectuar 2. Rasgos principales del mtodo
la toma de decisiones. Dichos documentos utilizan un formato de base
nico" (Comisin de las Comunidades Europeas 1993: 63). Hemos subrayado con anterioridad que el propsito principal del EML es
contribuir a mrjorar la calidad de la gestin de los proyectos de desarrollo,
La adopcin por la Comisin Europea de esta versin modificada del desde sus fases iniciales hasta su conclusin, y no el constituir un procedi-
EML ha tenido una clara repercusin en los mtodos utilizados por las miento para cumplimentar formularios. Si esa condicin se desvirta, ya
120 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El enfoque del marco lgico 121
no estaramos situados en la perspectiva correcta en la que es de utilidad EML, no debe interpretarse como una imposibilidad de retomo hacia
el EML y nos trasladaramos a un terreno prcticamente estril. Por ello, alguno de los temas ya tratados con anterioridad en caso de que el
manteniendo en todo momento esa perspectiva, vamos a sealar las que grupo lo estimara conveniente, teniendo en cuenta. por otra parte,
consideramos principales caractersticas del mtodo: que ese retomo podra afectar de alguna manera a las secuencias
posteriores.
1. El EML constituye, en primer lugar, un mtodo para tomar decisio- Los pasos del mtodo, con sus contenidos definidos, son a veces cri-
nes. Esto no es un rasgo original y exclusivo del mismo, ya que ticados sealando su excesiva rigidez. Ahora bien, un procedimien-
todos los instrumentos de planificacin son, sobre todo, sistemas to formalizado implica inevitablemente un cierto grado de rigidez.
para la toma de decisiones. La creatividad y la flexibilidad quedan circunscritas a las discusio-
nes concretas que se efectan en cada uno de los pasos, pero el con-
2. El EML mantiene esencialmente un enfoque participativo en el que, tenido general de stos se encuentra fijado de antemano. Plantear
de manera especial, se integran las personas y colectivos afectados que esa formalizacin coarta excesivamente la iniciativa particular
por la futura intervencin de desarrollo. de cada experiencia puede tener cierta base, aunque este tipo de
El componente participativo es quizs el ms importante de todo el observacin debera quedar subordinado al resultado final que se
EML. Podemos decir, avanzando en lo ya enunciado, que nos encon- obtenga. En cualquier caso, hay que interpretar la secuencia del
tramos ante un sistema de toma de decisiones en equipo y que en EML como una especie de guin bsico, el cual puede y debe ser
el mismo es esencial que estn representados los futuros beneficia- adaptado a cada situacin y complementado en cada circunstancia
rios del proyecto. especfica con los aadidos que se consideren pertinentes. Las
experiencias acumuladas vienen a mostrar que cada taller de mar-
3. El EML es un mtodo relativamente sencillo con una terminologa co lgico tiene unas peculiaridades propias claramente marcadas,
especializada ms bien reducida. Es sabido que con frecuencia se aunque hubieran compartido una pauta comn.
tiende a considerar que se domina una tcnica cuando se puede
manejar un lenguaje de iniciados. En ese sentido, el EML resulta de 5. El EML prev la visualizacin de los acuerdos alcanzados median-
fcil acceso, con pocos trminos que necesiten algn tipo de expli- te las discusiones efectuadas en cada uno de los pasos que compo-
cacin. Adems, la sencillez del EML no es solamente una cuestin nen su secuencia. Estas tcnicas de visualizacin tienen la virtud de
de terminologa. Los procedimientos utilizados resultan fcilmente fijar la experiencia acumulada, a la vez que facilitan la propia din-
comprensibles frente a otros mbitos en los que la planificacin ha mica de discusin. Se trata de tcnicas sencillas, fcilmente apli-
desarrollado tcnicas ms complrjas y sofisticadas. cables y que permiten una rpida asimilacin de contenidos por
No hay que olvidar, vinculando este punto con el anterior, que, en todos los participantes en un taller de marco lgico. Al final, esos
el EML, una participacin extensa en el nmero de personas e resultados visuales constituyen las huellas de la trayectoria de las
intensa en los contenidos debatidos es siempre el criterio de cali- discusiones en equipo y un resultado material que puede ser pre-
dad que debe manejarse, y ante la primaca de ese criterio queda sentado ante cualquier instancia interesada en el proceso. Todos
subordinada la adopcin de cualquier tipo de procedimientos cuya esos pasos, con los correspondientes acuerdos que generan, expre-
compltjidad pueda provocar cierta inhibicin en algunas personas sados mediante algn tipo de esquema visual, suelen aparecer de
o colectivos. una u otra manera en el documento del proyecto y constituyen lo
esencial de la justificacin del mismo.
4. El EML es un mtodo secuencial, en el que las discusiones de gru- Como resumen, puede decirse que el EML constituye un mtodo
po siguen un orden predeterminado. Constituye un mtodo de pasos de planificacin de proyectos de desarrollo basado en fa discusin de
encadenados con un sentido definido. Esto significa, por ejemplo, grupos lo ms amplios que sea posible en los que necesariamente
que no puede abordarse el tercero de los pasos del mtodo sin pre- deben estar representados los beneficiarios de la intervencin. Esos
viamente haber concluido la discusin del segundo. Aunque este grupos discuten sobre un guin fijado de antemano y los acuerdos
carcter gradualista es una de las caractersticas ms evidentes del alcanzados se visualizan siguiendo unas tcnicas aportadas por el
122 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El enfoque del marco lgico 123
mtodo. El propsito ltimo de todo ese proceso de discusin es mani.r:esto de forma casi instantnea. Contar con una matriz de plani-
lograr un qmsenso respecto a la intervencin a realizar, es decir, fic~c10n ayuda a ordenar las ideas sobre lo que hay que hacer y para
sobre lo qu se quiere hacer y sobre la manera de hacerlo. que se hace, detectando con rapidez las correspondencias y tambin
los defectos ms evidentes y facilitando as la posibilidad de mrjorar los
proyectos.
3. Los pasos del mtodo
Ya hemos sealado que el EML es un mtodo en el que existen pasos pre-
determinados en cada una de sus etapas. Cada uno de esos pasos consti-
. tuye un eslabn necesario en los debates grupales. Se abordan en ellos las
cuestiones que se consideran esenciales para la definicin de un proyec-
to. Los pasos clsicos del EML son los siguientes:
Anlisis de la participadn.
Anlisis de los problemas.
Anlisis de los objetivos.
Anlisis de las alternativas o estrategias.
Matriz de planificacin del proyecto.
Los cuatro primeros pasos del mtodo forman parte de la fase de identi-
ficacin del proyecto y deben responder a las preguntas clsicas: qu
problema o necesidad existe?, quin la tiene?, por qu existe?, cmo
puede solucionarse?. Las respuestas y conclusiones obtenidas en estos
pasos se incluirn, posteriormente, en el documento del proyecto, gene-
ralmente en el capitulo de anlisis de la situacin o en el de justificacin
de la accin.
127
La identificacin, segn la versin ms clsica del EML, puede desagre-
el que las opciones son la aprobacin de nuestras propuestas por una-
garse en cuatro pasos que son los que llamamos anlisis de la participa- nimidad o por mayora cualificada. Sin insistir mas en este aspecto
cin, de problemas, de objetivos y de alternativas (o de estrategias, en la realmente clave, vamos a pasar a comentar cada uno de los pasos pro-
terminologa adoptada por la Comisin Europea). A continuacin, vamos puestos por el EML
a comentar las caractersticas principales de cada uno de estos momentos
de reflexin, ofreciendo algunas orientaciones a la hora de su aplicacin Grafico n" 17. PRINCIPALES RASGOS DEL ENFOOLIE PARTICIPATIVO
concreta.
128 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero La 1dt.ntificac.:in tfe proyecto~ ~cgtin et EML 1.29
1. Anlisis de la participacin
De todas maner~, ya hemos dicho que en el anlisis de la participacin
no se trata tan solo de p.resentar. un diagnstico detallado de la realidad
Lo primero que hay que decir sobre el anlisis de la participacin es que
sobre la que se pretende mtervemr. Es necesario adoptar siempre
tiene, a nuestro juicio, un nombre no muy afortunado y que induce en t d ... un pun-
ocasiones a confusin. Porque no se trata aqu de describir las entidades
? e vista particular en ese anahs1s, determinando quin 0 quines debe-
nan
. . convertirse
. . en .los destinatarios del futuro proyecto. La reali'd ad no es
y personas participantes en el proyecto, sino de efectuar un diagnstico
umca, m univoca smo que depende siempre de la perspectiva desd 1
acerca de los diferentes agentes sociales implicados en la realidad con- 1 1 p . e a que
se a ana ice. or 1o tanto, la unica forma de superar de alguna m 1
creta sobre la que se plantea intervenir y en definir de la manera ms pre- b ti d d b anera a
su ~e v1 a mevita le d: cualquier anlisis social es hacerla explcita.
cisa posible a la poblacin beneficiaria del proyecto y al resto de los
Para ello, resulta necesano expresar con claridad quines son d b
afectados, positiva o negativamente, por esa intervencin. . d . , 0 e en
ser, 1os des ti natanos e una mtervencin concreta de desarroll
1 o, y esa
elecc1on resu ta una eleccin claramente "poltica" y no estrictam t
Una causa tpica del fracaso de muchos proyectos es, precisamente, el "tcnica". en e
desconocimiento, o, cuando menos, un conocimiento muy superficial de
las realidades sociales sobre las que se plantea intervenir. Es muy comn l. l. Beneficiarios y otros actores
encontrar documentos de proyecto en los que el contexto es descrito en
trminos muy generales, hablando por ejemplo del pas en su conjunto,
En principio, debemos sealar que un proyecto no va dirigido a "todo
presentando estadsticas de los informes de desarrollo humano o com~n
el mundo" y no beneficia a todos por igual. Los proyectos de desarro-
tando sus principales acontecimientos histricos, sin apenas referencias
llo siempre tienen un colectivo especfico de personas beneficiarias.
sobre la zona concreta en la que se propone la puesta en marcha del pro- Estos grupos, a los que se denomina de muy distintas maneras: bene-
yecto. En otras ocasiones se despacha el tema atendiendo a categoras ficiarios, destinatarios, grupo-meta, grupo-objetivo, etc., constituyen
muy poco precisas como "los campesinos", "las mujeres" o "los indge- la base y otorgan la ptica particular desde la que se construye una
nas", etc., sin establecer las ms elementales matizaciones. intervencin concreta. Suponer que un proyecto beneficia a "todo el
mundo." suele ser una manera de empezar partiendo de una perspecti-
De lo que se trata en el anlisis de la participacin es, en primer lugar, de va eqmvocada.
ofrecer un panorama lo ms completo posible de la realidad social sobre
la que nos proponemos intervenir. Para ello, es necesario describir al con-
Un.a v_ez definidos de la forma ms precisa posible los potenciales bene-
junto de los agentes sociales que forman parte de la misma, poniendo de
fic1ano.s del proyecto, indicando siempre sus principales caractersticas
manifiesto sus problemas especficos, sus intereses y las relaciones que
Y. su numero, cuand~ .menos aproximado, se trata de situar, en princi-
tienen establecidas entre s.
p10 de manera prov1s1onal, al resto de los agentes sociales identifica-
dos, ya sean grupos, instituciones o autoridades, en otras categoras
Cada realidad es nica y precisa de un anlisis particular. En principio, que resultan significativas para el futuro proyecto. Nos referimos bsi-
hay que afirmar que no pueden existir dos proyectos idnticos, porque no
camen~e a las de "beneficiarios indirectos", que estara constituida por
existen dos realidades completamente iguales. Todas las entidades de el conjunto de grupos y colectivos que, de alguna manera, recibirn
desarrollo tienen, tenemos, la tentacin de replicar una experiencia que
~lg~n tip?, de ..beneficios por parte de la intervencin, y a las de "per-
ha resultado positiva y nos encontramos muy a menudo con que un mis- judicados u oponentes potenciales" que conforman el resto de los
mo proyecto, sin apenas variaciones, pretende ser reproducido en dif~ a~~ctados, en este caso de manera negativa, por la hipottica interven-
rentes regiones o comunidades, confiando en que nuestra competencia c10n, Y cuyas reacciones pueden constituir potenciales riesgos para el
tcnica y nuestra experiencia resultan suficientes para asegurar su xito. xito de la misma.
La realidad suele ser bastante tozuda en ese sentido, y lo cierto es que lo
que pudo salir bien en Guatemala tiende a ser un fracaso en Per, o vice- Muy a menudo nos encontramos con grandes dificultades a la hora de
versa, porque las bases sobre las que se acta tienen menos en comn de establecer estas clasificaciones. En los cursos de formacin y en los talle-
lo que un anlisis apresurado nos haba hecho suponer. res prcticos de marco lgico los participantes suelen expresar sus dudas
134 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 135
dir~ctame~te afectados por el proyecto, mientras que los secun-
1.2. Tcnicas alternativas de anlisis danos estan compuestos por el conjunto de intermediarios en el
proceso de desarrollo que se pretende poner en marcha. Sobre
Ya se ha indicado con anterioridad que existe actualmente una serie de cada ~no. de lo~ grupos e instituciones identificados se describen
mtodos que pretenden facilitar la realizacin del anlisis de la partici- sus prmc1pales mter~ses y se valora su nivel de prioridad para los
pacin, proponiendo procedimientos sistematizados para la clasificacin donantes. y los posibles efectos que el futuro proyecto tendra
de los actores identificados y la seleccin del o de los colectivos benefi- para su situac10n. Por lo tanto, ser preciso elaborar una prime-
ciarios de la futura intervencin. Los mtodos ms conocidos (y utiliza- ra tabla parecida a la que se propone seguidamente:
dos) son el llamado anlisis de los implicados, o stakeholder analysis, y
el anlisis de vulnerabilidad y capacidad. 1
Actores Principales Incidencia del Prioridad para
Estas dos tcnicas comparten algunos rasgos comunes que es convenien- intereses proyecto sobre el proyecto
te tener en cuenta: sus intereses
Vulnerabilidad Capacidad Este modelo extrado de la realidad es, como no poda ser de otra
manera, una simplificacin de la situacin analizada y, adems, una
Grupos de poblacin Grupos de poblacin aproximacin inevitablemente incompleta, _porque la concatenacin
de los fenmenos podra ser inacabable, y si no acotamos unos lmi-
tes, al final, llegaramos al absurdo de pretender relacionar todo con
Fsica
todo. Lo fundamental es conseguir una representacin, basada en
Material
relaciones de causas y efectos, de ciertos problemas que afectan a un
Social
grupo humano determinado. Esa tarea, clave dentro del proceso de
Organizativa
planificacin, presenta algunas dificultades que es preciso tener en
Actitudinal/
psicolgica cuenta. Vamos a continuacin a comentar las que parecen ms impor-
tantes.
Fuente: Basado en Cruz Roja Espaola (1997: 90).
Cules deben ser los problemas identificados? A todos nos parecen
evidentes los problemas que nos conciernen, pero a la hora de identi-
2. Anlisis de problemas ficar los problemas significativos que afectan a un grupo social espe-
cfico, las cosas comienzan a estar menos claras. Muy a menudo,
El anlisis de los problemas ocupa un lugar esencial dentro de la secuen- vemos que los problemas que los tcnicos identifican coinciden slo
cia propuesta por el EML. El resultado de este paso condiciona de una parcialmente con los que los propios beneficiarios manifiestan. Por
manera determinante al resto del proceso, por lo que es conveniente pres- eso, podramos definir un problema como "una situacin negativa
tar una atencin muy particular a la identificacin y ordenacin de los existente percibida como tal por alguien". En el fondo, cualquier cosa
problemas. que alguno de los participantes en un taller de marco lqgico seale
como problema debe ser en un primer momento reconocida como tal.
Ya hemos sealado que, en la realidad, la identificacin de los diferentes Ya tendremos tiempo de discutir su validez o no, pero no es misin de
colectivos sociales, la determinacin de los beneficiarios y el anlisis de los tcnicos el actuar como jueces de lo que es y lo que no es un pro-
sus problemas y de las relaciones establecidas entre ellos, tienden a ser blema.
tareas ms o menos simultneas, aunque la mayora de las variantes del
EML plantean, a efectos metodolgicos, la prioridad temporal del anlisis En un primer momento, clasificaciones como las que habitualmente se
de la participacin. manejan entre lo que son necesidades sentidas, reales o expresadas,
no resultan de mucha utilidad. En el fondo, un problema es lo que
En el anlisis de problemas, de lo que se trata es de reordenar el mate- alguien dice que es un problema. No podemos olvidar que, siempre,
rial acumulado en el diagnstico situacional que hemos realiza- los problemas se determinan desde una determinada concepcin pre-
do, pero, en esta ocasin, no sobre la base de los diferentes agentes via y desde un conjunto particular de intereses.
140 Manuel Gmez Galn y Hcror Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 141
Una manera para evitar una confusin frecuente a la hora de identifi- puede resultar muy razonable para algunos participantes en un taller
car los problemas es intentar no definirlos nunca como ausencia de de planificacin, pero apenas nos hace avanzar un paso en la resolu-
soluciones. Muy a menudo, expresamos las situaciones negativas como cin de la realidad analizada. Es necesario reconocer que cualquiera
carencias de determinados servicios, pero si pensamos un poco sobre el de esos grandes enunciados rene en el fondo una multiplicidad de
tema, nos damos cuenta que de esa manera estamos iniciando un cami- problemas que deben ser precisados, determinando sus relaciones.
no equivocado. El problema no es que "no existe un centro de salud en Por lo tanto, es necesario indagar los problemas concretos que pro-
la comunidad X'', sino la "fuerte incidencia de enfermedades" o de vocan como efecto un nuevo problema de carcter ms global, en una
"altas tasas de mortalidad" entre los habitantes de esa comunidad, y el cadena de causas y efectos que es lo que llamamos el "rbol de pro-
centro de salud puede ser una solucin frente a esa situacin negativa, blemas". Esa cadena de relaciones va siempre de lo particular a lo
pero indudablemente pueden imaginarse otras soluciones que ser nece-. general.
sario valorar.
~a lgica causal constituye, pues, la base sobre la que se construye el
Una vez recopilados los principales problemas que afectan a un arbol de problemas del marco lgico. Esa lgca, en sus distintas
colectivo humano concreto, se trata de determinar cul entre todos interpretaciones y formas de aplicacin, viene a ser, no Jo olvide-
ellos puede ser considerado el denominado problema "central", "focal" mos, la base de la indagacin cientfica occidental desde Aristteles.
o "principal". Esta tarea no es automtica y depende del tipo de dis- Esa lgica, en sus interpretaciones ms restrictivas, afirma que cual-
cusin que se establezca y de los criterios manejados. En principio, quier fenmeno de la naturaleza puede ser explicado por sus causas
podemos sealar que el problema central debe ser un problema signi- Y que un conjunto de causas simples provoca un efecto complejo. En
ficativo, de un cierto rango jerrquico, que afecte evidentemente a la alguna ocasin se ha criticado al EML por el evidente etnocentrismo
poblacin beneficiaria que hemos definido con anterioridad y, lo que que supone este tipo de interpretacin de la realidad. Como mencio-
es ms difcil de precisar, debe tratarse de un problema en tomo al namos en las primeras pginas, es cierto que existen determinadas
cual podamos ordenar una parte importante de la realidad que hemos culturas que no comparten esa explicacin causal de los fenmenos
estado analizando. Y proponen otro tipo de modelos explicativos. De todas formas,
parece difcil establecer un consenso intercultural sobre este tipo de
En muchas ocasiones, el problema central nos viene prcticamente cuestiones y, como ocurre muy a menudo, estas crticas apenas pue-
impuesto desde un primer momento y el taller de marco lgico se cir- den plantear alguna alternativa operativa al esquema propuesto por
cunscribe a estudiar las causas y los efectos que: pueden ponerse en el EML.
relacin directa con l. Es muy tpico, siguiendo con el ejemplo plan-
teado anteriormente, que un proceso de planificacin comience a par- El origen concreto del rbol de problemas, ms ac de Aristteles y
tir de la constatacin de que en la comunidad "X" se estn registrando las teoras de la causalidad, proviene de la planificacin empresarial
unos altos ndices de mortalidad y la indagacin se realice a partir de japonesa. De hecho fue utilizado por primera vez en 1952 por la
esa situacin, determinando las causas que pueden haber provocado empresa Kawasaki para analizar los defectos en la calidad de la pro-
ese fenmeno indeseable. duccin de sus plantas industriales. El creador de este modelo de
interpretacin fue un ingeniero industrial llamado Kaoru Ishikawa.
En principio, las causas que provocan cualquier problema tienden Este diagrama de causas y efectos, tambin llamado diagrama de
a ser varias. No existe una especie de "causa madre" de todos los "espina de pescado", de "rbol" o de "ro", fue incluido en la termi-
problemas, cuya solucin implicara automticamente la desaparicin nologa de los estndares japoneses del control de calidad. La dife-
de todas las situaciones negativas detectadas. Cuando en los talleres rencia ms evidente entre el diagrama de la "espina de pescado" y el
de planificacin acaba proponindose una solucin de ese tipo, se rbol de problemas es el de su orientacin. As, en el primero las cau-
suele estar cayendo en una tautologa que no es operativa. Acabar sas se sitan sobre un rje horizontal, mientras que en el rbol de pro-
afirmando que la causa ltima de todo un cuadro de problemas es blemas, la colocacin de los diferentes problemas es claramente
algo as como el "subdesarrollo'', la "pobreza" o la "marginalidad", vertical, de abajo hacia arriba.
142 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn ei EML 143
r-----T~T------1 l Cmo se hace el rbol de problemas?
il________ __________ Ji ~6
El rbol de problemas es, junto a la matriz de planificacin, la represen-
1
I
i 1: ~
~
u 1
1
1
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~
V
E
tacin grfica ms caracterstica del EML. Constituye el esquema bsico
de ordenacin del diagnstico situacional y la base a partir de la cual se
construyen los siguientes pasos del mtodo. De hecho, podemos decir que
los futuros proyectos se encuentran ya "ah" y que el resultado del an-
lisis de los problemas condiciona de forma muy directa la secuencia
1 siguiente del ejercicio de planificacin.
r----------------------- ------------------------,
De nuevo, hemos de reconocer que la realizacin de un rbol de pro-
blemas presenta particularidades especficas en cada ocasin y que los
pasos que a continuacin van a presentarse suponen un desarrollo
ideal que en pocas ocasiones se cumple al pie de la letra. De todas
maneras, y como esquema que deber ser adaptado en cada caso con-
creto, podemos indicar que un rbol de problemas se construye de la
siguiente forma:
1
1 l. Es necesario identificar todos los problemas que nos parecen
1
1
1 importantes y que afectan a los colectivos beneficiarios. Cada pro-
-
1 1
1 1
1
1 Vl
blema debe ser escrito en una tarjeta. Hay que intentar escribir los
1
1 1 ~ problemas como "situaciones negativas existentes", con un enun-
1 1 ::l
1 ~
1 ciado claro y conciso.
1
1
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1 Vl
1 ...
1 ....
1
1
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.s 2. 'Entre todos los problemas identificados es necesario determinar
1
1
l~ cul es, a juicio del equipo de planificacin, el problema central
1 1
1 o focal. La tarjeta seleccionada se coloca en solitario en un
1~1 '[_.,
1
1 panel.
1 .,,.......,.
/1-
cules son las causas directas que lo provocan, situndolas en un
~ i
nivel inmediatamente inferior. La pregunta clave que es necesario
.l__.~ -------~-----~~----------------~------J
problema central.
~ f11' 5.. De la misma manera, deberemos determinar cules son los efectos
que se derivan del problema central. stos debern colocarse por
A encima de ese problema.
144 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero
La identificacin de proyectos segn el EML 145
6. SC' elabora un esquema que muestre las relaciones causa-efecto, en 3. Anlisis de objetivos
el que encontraremos en la base una multiplicidad de problemas
concretos y en los niveles superiores una serie de problemas de Una vez consolidado el rbol de problemas, en el paso siguiente se des-
caracter cada vez mas general. cribe la situacin hipottica que se alcanzara en el momento en que se
solucionasen todas las situaciones negativas detectadas en el paso
7. Despues _de revisar ese esquema, y verificada su validez. se dibujan anterior. Es decir, se trata en este caso de describir la superacin de los
las .r:lac1on~s entre unos prohle~as y otros y se concluye la reali- problemas o, dicho de otra manera, de plantear las soluciones de esos
zac1on del arbol de problemas. Este presentar una forma parecida problemas. Hay que recordar que el mtodo del EML forma parte del
a la siguiente (grcifko n" 19): conjunto de las herramientas de la planificacin por objetivos, por lo
que el anlisis de objetivos lo que pretende es dejar planteadas las dife-
Grfico n" 19. RBOL DE PROBLEMAS rentes estrategias posibles que conducen a la resolucin del problema
central y establecer un panorama en el que sea posible posteriormente
la discusin de la alternativa ms deseable.
146 Manuel Cit\mc1. Galn y Hctor Sa1111. Oikro La identificacin de proyectos segn el EML 147
negativas detectadas en estados alcanzados positivos. Esta reconver- Grfico n" 20. RBOL DE OBJETIVOS
sin presenta en ocasiones dificultades o incluso resulta claramente
incongruente. Hay que tener cuidado en la redaccin de los objetivos
para que resulten mnimamente realistas. Lo habitual suele ser redac-
tar los objetivos como situaciones alcanzadas, abusando en ocasiones
de los participios. En otros casos, se encuentran los objetivos redacta-
dos en infinitivo. Parece claro que un objetivo de desarrollo es la 1
superacin de una situacin negativa existente y, en ese sentido, pare-
ce ms lgico el primer tipo de redaccin, aunque no creemos que sea
ste un tema al que convenga dedicar mucho tiempo. Lo importante
siempre ser que la lgica medios-fines resulte clara para todos los
participantes en un taller de marco lgico.
~
..,
de desarrollo. e
148 Manuel Gmez Galn y Hclor Sainz Ollero La 1demiticacin de proyectos segLin el EML l ..+9
4. En el rbol de objetivos se tienden a completar las relaciones e~trategias de una intervencin de desarrollo, desechando las que se con-
medios-fines en los niveles inferiores, aadiendo nuevas tarjetas sideran indeseables o son imposibles de realizar y seleccionando dentro
que indiquen los medios que se espera poner en marcha para alcan- de la alternativa escogida la tarjeta que va a convertirse en objetivo del
zar los fines deseados. Tampoco conviene abusar a la hora de com- futuro proyecto. En el anlisis de alternativas se toma, por tanto, la deci-
pletar el rbol de objetivos con nuevas tarjetas, para que ste no se sin acerca de lo que efectivamente se va a hacer, en el marco de todas
convierta en una tarea inacabable. El propsito en este caso debe las posibilidades manejadas en los pasos anteriores.
ser el de conocer, discutiendo entre todos los participantes, las dife-
rentes relaciones posibles que podran existir para conseguir los La seleccin de la alternativa considerada ptima es, como no puede ser
objetivos deseados. No se trata de identificar hasta el ltimo deta- de otra manera, una decisin con cierto grado de discrecionalidad no
lle cada actividad que sea necesaria ejecutar en ese sentido, sino de exclusivamente tcnica, en el que algunos criterios de naturaleza "p~lti
tener una idea aproximada de las diferentes lneas de accin para, ca" tienen un peso esencial. No existe una nica solucin "buena" frente
en el paso siguiente, poder seleccionar la alternativa que parezca en al resto, sino que la calidad o el acierto de esa eleccin depende de mane-
principio ms deseable. ra directa del punto de vista adoptado por los agentes responsables de la
toma de decisiones. En cualquier caso, esa decisin debe ser justificada
5. De esta forma, el rbol de objetivos quedar configurado como una aplicando criterios de transparencia y racionalidad.
copia "en positivo" del de problemas; con algunas tarjetas no modi-
ficadas (los "problemas-desgracia") y con nuevas tarjetas en los Es importante que la seleccin de la estrategia de un proyecto de desa-
niveles inferiores del diagrama. Las relaciones de causa y efecto del rrollo cuente con un elevado grado de consenso y que, particularmente,
rbol de problemas pasan aqu a convertirse en relaciones de medios los beneficiarios participen en esa discusin. Esa participacin no debe
a fines, con un carcter claramente instrumental, mientras que la ser vista como un acto de generosidad por parte de los planificadores o
pregunta de control para determinar si las relacion.es planteadas los gestores de la intervencin, sino como un requisito importante para
son correctas es "cmo?'', frente al "por qu?" del caso prece- garantizar la pervivencia del proyecto seleccionado. Si los beneficiarios
dente. Para cada tarjeta-objetivo concreta, las respuestas a esa pre- no consideran a ste como "algo suyo", sus posibilidades de xito se
gunta deben ser las tarjetas inferiores con las que sta se encuentre vern claramente reducidas, por lo que la implicacin de los beneficiarios
en relacin. Si carecen de sentido como medios o herramientas para constituye una cierta garanta de xito.
el logro de la tarjeta superior, es necesario retornar al rbol de pro-
_blemas, porque lo ms probable es que hayamos efectuado alguna Las teoras de la decisin se han desarrollado de manera extraordinaria
n:lacin incorrecta que ser necesario revisar. en los ltimos tiempos. Actualmente existen bastantes programas infor-
mticos utilizados para la toma de decisiones sumamente presentables al
efecto y que ofrecen una imagen de solvencia tcnica muy del agrado de
4. Anlisis de alternativas algunos organismos. En cualquier caso, no debemos caer en la ingenui-
dad de suponer que este tipo de procedimientos nos eximen de la muy a
El anlisis de las alternativas, llamado tambin por la Comisin Europea menudo comprometida tarea de tomar una decisin que implica, no lo
discusin de las estrategias, constituye el ltimo de los pasos de la iden- olvidemos, rechazar un amplio abanieo de posibilidades.
tificacin, a partir del cual se efecta el trnsito hacia el diseo del pro-
yecto. De hecho, lo que en la mayora de los formularios de proyectos se La toma de decisiones es siempre un acto de voluntad y no existen pro-
considera como el captulo o apartado de la justificacin no es sino la cedimientos neutros que permitan mantener una actitud asptica a la
redaccin ms o menos literaria de las discusiones efectuadas durante hora de enfrentarse con esa realidad. Es por ese motivo por lo que, sin
este paso. renunciar a la utilizacin de procedimientos ms o menos formalizados
para la toma de decisiones, hay que insistir en la importancia de la dis-
En este paso se trata de realizar una comparacin entre las diferentes "ra- cusin como un mecanismo esencial para resolver esta cuestin. Las dis-
ces" de medios-fines del rbol de objetivos que pueden llegar a constituir cusiones abiertas, en las que los beneficiarios deben ocupar un papel
150 Manuel Gmez Galn y Hctor Samz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 151
destacado, constituyen la base del anlisis de alternativas, aunque eso no algunos que, a nuestro juicio, resultan fundamentales a la hora de tomar
impide que, dependiendo de los casos, se recurra a tcnicas sistematiza- una decisin sobre la conveniencia o no de llevar adelante un proyecto
das que puedan ayudamos para adoptar mejores decisiones. de desarrollo.
Hace algunos aos en la planificacin para el desarrollo se consideraba Parece conveniente valorar los recursos disponibles, tanto en lo que
el llamado anlisis coste-beneficio como la autntica "llave maestra" que hace referencia a los recursos tcnicos o humanos como a los materia-
se utilizaba a la hora de justificar la adopcin de una determinada alter- les y financieros. Saber con qu dinero se cuenta o se puede contar es
nativa. Los proyectos que no venan avalados por su anlisis de coste- un elemento normalmente clave para valorar la idoneidad de una cier-
beneficio eran considerados como intervenciones de segunda divisin que ta intervencin. No se trata de disponer, en este momento, de un pre-
no contaban con los requisitos mnimos imprescindibles de calidad. Afor- supuesto detallado, pero s de conocer grosso modo los recursos con
tunadamente, en la actualidad ha tendido a rebajarse ese tipo de exigen- posibilidades de ser movilizados. Igualmente, parece conveniente saber
cias, asumiendo que estas herramientas pueden ser tiles en determinados qu podemos aportar en una intervencin determinada. A veces, pare-
contextos pero que apenas aportan nada en otros. Hay que tener presen- cen existir organizaciones que se encuentran disponibles para cual-
te que a menudo esas tcnicas de decisin basadas en modelos econmi- quier tipo de intervencin en cualquier rea temtica y en cualquier
cos se han usado y se usan para justificar decisiones que se han tomado pas. Una saludable profesionalizacin del mbito de la cooperacin al
previamente sin utilizar esos procedimientos, por lo que, a veces, su uti- desarrollo pasa por delimitar con una cierta claridad los sectores y las
lidad real puede estar muy limitada. regiones en las que cada agente est en disposicin de aportar un cier-
to valor aadido.
En cualquier caso, lo importante en el anlisis de las alternativas es con-
seguir adoptar una decisin justificada y con un alto nivel de consenso. En bastantes ocasiones, el tiempo de rjecucin resulta tambin un criterio
Evidentemente, en ocasiones el recurso a mtodos formalizados puede importante, tanto desde el punto de vista de las limitaciones planteadas
resultar sumamente til y es muy aconsejable, pero no conviene olvidar desde la institucin financiadora como desde las urgencias emanadas en la
el carcter instrumental ("si sirven se utilizan, si no, se desechan") de realidad social donde se pretende intervenir. Frente a un problema agudo
todos esos procedimientos. de aumento de la mortalidad en una comunidad, no parece, en principio, lo
ms adecuado disear una intervencin cuyos efectos comenzarn a ser
La seleccin de alternativas es especfica de cada caso y no pueden ofre- perceptibles varios aos despus.
cerse criterios universales con valoraciones fijas. Si asumimos que no
existen, o mtjor dicho, que no deben existir dos proyectos idnticos, igual- Aparte de estos criterios que casi podemos considerar excluyentes, es pre-
mente ser necesario reconocer que los caminos por los que se ha llega- ciso valorar la pertinencia poltica de cada una de las alternativas consi-
do hasta ellos no pueden ser los mismos y que lo que resulta muy pertinente deradas, tanto desde el punto de vista de los donantes como de las propias
en la realidad "X" no tiene por qu serlo en la realidad "Y". autoridades del pas receptor. En principio, un proyecto que vaya a desa-
rrollarse en un ambiente poltico hostil tiene muy escasas posibilidades de
De todas formas, se manejan habitualmente algunos criterios centrales xito y su seleccin resulta problemtica. En el mismo sentido, hay que
que pueden ayudar a la hora de valorar las diferentes estrategias identi- tener en cuenta la prioridad de la intervencin desde el punto de vista de
ficadas. Cada manual de planificacin ofrece una relacin ms o menos la propia comunidad beneficiaria, pues como ya hemos dicho, su impli-
larga de estos criterios bsicos. No quiere decirse que todos deban utili- cacin constituye un elemento esencial.
zarse en todos los casos, ni que su importancia sea equiparable, pero
constituyen una especie de gua que puede ayudarnos a la hora de tomar Vinculado con lo anterior, es necesario en este momento establecer con
una decisin ms razonada. precisin los resultados del anlisis de la participacin que quedaron
indicados en etapas anteriores. Ahora ya podemos delimitar con claridad
Sin concederles ms importancia de la que tienen, y teniendo en cuenta quines sern los beneficiarios directos, los indirectos, los excluidos y los
que no deben ser vistos como criterios obligatorios, vamos a proponer perjudicados (si los hubiera). La concentracin del proyecto en los grupos
152 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 153
priorizados de antemano es una cuestin de primera importancia que "extenso-limitado", etc. En un segundo momento, esas dasificaciones
debe quedar determinada. pueden utilizar valoraciones cuantitativas ms o menos sofisticadas que
permiten establecer comparaciones entre las diferentes alternativas, al
Otro tema que conviene tener presente es el de los riesgos previsibles en contar con una base numrica comn.
los que puede verse implicado el futuro proyecto. Esos proyectos pueden
ser de muy diverso tipo. En concreto, podemos considerar a los colecti- Sea como sea, de lo que se trata, en definitiva. es de finalmente tener
vos perjudicados como un importante factor de riesgo. Igualmente, las argumentos suficientes para efectuar una eleccin razonable y razonada
tarjetas no modificadas del rbol de objetivos pueden ser vistas como en la que los diferentes agentes implicados en la intervencin se sientan,
riesgos, toda vez que se trata de elementos no controlables desde la inter- al menos parcialmente, comprometidos. Evidentemente, no es sta una
vencin. Evidentemente, el anlisis de los riesgos no termina con estos tarea fcil y el nico recurso realmente valido es el de establecer un pro-
dos elementos, pues pueden detectarse muchos otros tipos de riesgos, ceso abierto y franco de discusin.
sean stos de carcter econmico, medioambiental, poltico, etctera.
Cmo se hace el anlisis de alternativas?
Otro criterio que suele ser considerado en muchas ocasiones es el de los
impactos esperados. Los impactos pueden ser definidos como los efectos L? cierto es que el anlisis de alternativas debe hacerse de un modo espe-
de una intervencin ms all del logro concreto de su objetivo. Una pri- cifico en cada supuesto y que cada caso es, en ese sentido, una especie
mera valoracin que puede efectuarse es la de la contribucin especfica de descubrimiento. De todas maneras, y teniendo en cuenta el carcter de
de cada estrategia en la consecucin de los objetivos situados en los nive- este libro, trataremos de proporcionar una sistematizacin bsica de un
les superiores del rbol de objetivos, pero esa nica consideracin itinerario-tipo del anlisis de alternativas. La secuencia que se propone a
resultara restrictiva. La valoracin de los impactos va ms all del continuacin es un simple esquema que se cumple en la realidad en muy
propio rbol de objetivos. Determinados impactos son cada vez ms impor- contadas ocasiones. Teniendo en cuenta todas esas cautelas, un anlisis
tantes para algunas entidades financiadoras. As, el impacto de gnero o el de alternativas puede hacerse como sigue:
impacto medioambiental aparecen en la actualidad como autnticos pun-
tos fuertes que es necesario tener en cuenta. l. Identificar las "races" medios-fines dentro del rbol de objetivos
que tienen una cierta coherencia interna. Normalmente no se selec-
Por ltimo, hemos de considerar que la viabilidad esperada de cada cionan todas las opciones posibles. En funcin de los recursos dis-
intervencin es una cuestin que debe ser considerada desde la propia ponibles y los principales intereses de los agentes implicados, la
identificacin. Se habla de proyectos viables cuando sus efectos pueden primera seleccin se limita a unas cuantas estrategias consideradas
permanecer en el tiempo, ms all del perodo de ejecucin. Si un pro- de antemano como las ms idneas.
yecto tiene una viabilidad dudosa o directamente es considerado como no
viable, la recomendacin general sera la de no continuar con su puesta 2. En general, no se selecciona nada por encima del llamado objetivo
en marcha. focal o central, pues resultara excesivamente ambicioso. De todas
maneras, esa cuestin depende del tipo de anlisis efectuado con
Estos criterios presentados son, tal como puede observarse, de carcter anterioridad.
muy general y difcilmente soslayables en un anlisis de alternativas. De
todas formas, su importancia relativa variar en cada caso y no deben ser 3. Una vez seleccionadas las alternativas consideradas ms idneas o
vistos como normas de obligado cumplimiento. adecuadas, se efecta la fase de la valoracin propiamente dicha.
Todas las opciones son valoradas en funcin de una serie de criterios
Estos criterios (junto con otros que pueden aadirse) servirn para valorar que pueden o no coincidir totalmente con los recogidos con anterio-
cada una de las alternativas identificadas. En un primer momento, esas ridad. Esas valoraciones pueden ser de carcter cualitativo o cuanti-
valoraciones debern ser de carcter bsicamente cualitativo, utilizando tativo. La ventaja esencial de las valoraciones cuantitativas es su
clasificaciones del tipo de "alto-medio-bajo", "grande-medio-pequeo", posibilidad de comparacin, adems de la sensacin de seguridad
154 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero La identificacin de proyectos segn el EML 155
1 1
que el uso de la expresin numrica puede proporcionar a muchas
personas e instituciones. De todas formas, no hay que olvidar que
slo puede cuantificarse lo que previamente ha recibido una valo-
racin cualitativa.
1
4. Una vez efectuada esa valoracin, se decide la estrategia que cons-
tituye la base del futuro diseo del proyecto. Dentro de la alterna- 1
tiva seleccionada, es preciso determinar la tarjeta concreta que se
convertir en el objetivo del proyecto. En otras ocasiones, la selec-
cin de alternativas es, de hecho, una comparacin entre objetivos, 1
por lo que este ltimo paso es prcticamente automtico.
l~i:i..
ti)
o
::
~
.....
...
u
ti)
o
.b
o
La MPP debe ser vista, como el esqueleto esencial del diseo del proyec-
to, un documento que normalmente se incluye como anexo y que tiene
la no desdeable virtud de presentar de una manera clara y comprensible
una intervencin que puede resultar sumamente compleja. Es posible
encontrarse en el mbito de la cooperacin al desarrollo con criticas hacia
las MPP, sealando su esquematismo y su rigidez, cuando se defiende la
conveniencia de contar con diseos flexibles. Indudablemente, si la sen-
cillez y la facilidad de comprensin son puntos fuertes de una MPP, su
vocacin esquemtica y su rigidez pueden ser vistas como debilidades. De
todas maneras, la flexibilidad n-0 debe ser confundida con el desorden (y
menos con la incongruencia), tal como desde algunas visiones a veces
parece desprenderse. Si un diseo es una primera versin de un proyecto
que deber ser revisada durante la etapa de ejecucin, nada debe impe-
dirnos que esa primera versin sea lo ms precisa posible y cuente con
un nivel de rigor muy elevado. Refugiarse en la necesaria flexibilidad de
159
un proceso de desarrollo para defender documentos de proyectos poco "hiptesis'', siguiendo la terminologa de la Comisio'n Eu d 1
AECI ll d .. ropea Y e a
comprensibles resultara casi un sarcasmo. e g , ama
l as tamb1en
d supuestos" o "factores externos" , se pre en d e
t
r l co er e t conjunto e. elementos del entorno que son 1mp o rtan t es para
Una MPP debe ser vista como un esquema, cuyas matizaciones y expli- pe proyec
d o dpero que este no se encuentra en condic1ones d e asegurar
caciones ser necesario abordar en el texto que le acompaa. En cualquier o. namos e~u que las probabilidades de cumplimiento de esas hi ~
caso, si no somos capaces de expresar un proyecto en un formato de tesis expresanan, a su vez, los riesgos previsibles a los q p
enfrent d 1 t .. ue. se vera
matriz, debemos empezar a considerar si realmente hay suficiente lgica lg a a a m ervenc10n. En el nivel inferior de esta l
co umna en
en nuestra propuesta. Las incongruencias que en un texto ms o menos a un~s m~tnces como ~a de 1.:1 Comisin Europea, se encuentra situa-
florido son ms difciles de percibir, aparecen netamente resaltadas cuan- dar una casilla. que refleja las condiciones previas" y que. deben cum-
do analizamos la matriz de un proyecto. Adems, documentos breves y p irse necesanamente antes del inicio de la ejecucin del proyecto.
concisos, como inevitablemente son las MPP, permiten una saludable cla-
ridad y estimulan una participacin ms amplia en los proyectos de desa- Grfico n 22. MATRIZ DE PLANIFICACIN DE PROYECTO (MPP)
rrollo, lo que constituye efectos colaterales sin duda deseables.
Lgica de la Indicadores Fuentes Hiptesis
Para bien y para mal, el EML aparece finalmente identificado en las ya intervencin objetivamente de
verificables verificacin
famosas matrices de planificacin, por lo que su comprensin resulta fun-
damental a la hora de abordar el diseo de una intervencin de desarro-
llo. En la actualidad, existen varios modelos de matrices, con pequeas
diferencias que en muchos casos se reducen a cambios en la denomina- Objetivo
general
cin de alguno de sus componentes, aunque en otros se han aadido y/o
suprimido algunas fichas o columnas en los documentos. En la mayora
de las ocasiones apenas suponen aportaciones significativas, aunque, de
todas fornias, haremos referencia a algunas de esas variaciones, para con- Objetivo
tribuir a superar ciertas confusiones que, a veces, se producen. especifico
o. o
u
'.l ;;...,
Dado que las diferentes agencias de cooperacin utilizan, en ocasiones,
~
(/)
o
distintas denominaciones para referirse a los elementos de la matriz a QJ
a
::s
los que acabamos de referimos, hemos credo til elaborar un cuadro :a
o
V>
..5
de correspondencias que (grafico n 23) permite establecer la equiva-
lencia entre dichos elementos. Hay que destacar que se trata de un 8
., ::
nQJ 1l
(/)
aspecto exclusivamente terminolgico que no afecta al contenido de o
'
-~.,
o
ti V
l:'.l
::s
g :a u
o "'
:::
V>
~
o
"O
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u o. 1 o
162 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 163
concreto, expresado en trminos de modificacin de una situacin 2. Las hiptesis
anteriormente existente que considerbamos "no deseable". Por su par-
te, ese objetivo contribuir de alguna manera al logro de un fin ms Despus de hacer referencia a la lgica vertical "simple" que seala las
general, que resulta, en ltima instancia, el fin ltimo que justifica el relaciones entre recursos-actividades-resultados-objetivo especfico-
esfuerzo realizado. Es decir. el nivel de ambicin y, tambin, de incer- objetivo general, es necesario comentar la importancia de las hipte-
tidumbre aumenta a medida que "ascendemos" por la MPP. Las activi- sis, supuestos o factores externos, pues tienen una influencia directa
dades y los resultados deben ser garantizados por la ejecucin del proyecto, en el mantenimiento, o no, de esa lgica anteriormente planteada. Si
mientras que habr un margen de incertidumbre en la consecucin del los proyectos se realizasen en un ambiente controlado, como en un
propio objetivo especfico. Por su parte, el objetivo general constituye laboratorio, los condicionantes externos apenas tendran importancia,
la expresin de un deseo al que pensamos que podemos contribuir, pero, como resulta evidente, esto no es as. Un proyecto se lleva siem-
pero se haya completamente fuera de la competencia de la interven- pre a efecto en una realidad concreta sobre la que influye pero que
cin (grfico n 23). a su vez le afecta, positiva o negativamente, de una manera significa-
tiva.
Grfico n 24. LGICA VERTICAL SIMPLE
Las hiptesis, as llamadas en los documentos de la Comisin Europea
y de la AECI (aunque la GTZ las denomina "supuestos" y la NORAD
"factores externos"), son el conjunto de situaciones, acontecimientos o
OBJETIVO decisiones que resultan importantes para que la lgica incluida en la
GENERAL columna izquierda de la matriz pueda mantenerse, pero que estn fue-
ra del control directo de la gestin del proyecto. Las hiptesis, as defi-
nidas, son las condiciones que deben darse para que la relacin entre
actividades, resultados y objetivos mantenga su sentido. En ese aspec-
to, la probabilidad de cumplimiento de esas hiptesis debe ser relati-
vamente elevada, pues en caso contrario, el proyecto se vera afectado,
OBJETIVO como veremos, por situaciones graves de riesgo.
ESPECFICO
Las hiptesis se suelen redactar en trminos positivos, asumiendo que
se trata de las situaciones o las decisiones que deben darse o producir-
se para que la lgica interna de la intervencin pueda cumplirse. Las
hiptesis deben situarse en el nivel en el que son significativas (de acti-
vidades a resultados, de stos al objetivo especfico o de este ltimo al
objetivo general). En ese sentido, puede interpretarse que las hiptesis
RESULTADOS
actan como los escalones que permiten ascender de los niveles infe-
riores a los superiores de la MPP.
166 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero El diseno de proyectos segn el EML 167
Hecha esta somera descripcin de una matriz "tipo", vamos a conti- Para el EML, y eso resulta una cuestin importante, un proyecto tiene un
nuacin a explicar de manera algo ms detallada las caractersticas nico "objetivo especfico". Habitualmente nos encontramos con diseos
principales de los elementos que deben ser incluidos en este docu- de proyectos que incluyen mltiples objetivos especficos que apenas tie-
mento. nen relacin entre s. Aparte de provocar dificultades a la hora de descu-
brir su lgica interna, pues razonablemente deberan incluir resultados y
actividades orientados particularmente a la consecucin de cada uno. de
l. La lgica de la intervencin esos objetivos, lo que no suele hacerse en casi ninguna ocasin, esa
opcin es incongruente con el sentido general del EML. Teniendo en cuen-
La primera de las columnas de la MPP es la que se rellena en primer lugar ta que se trata de un error generalizado, conviene insistir en que un pro-
y expresa, de hecho, nuestro propio proyecto, lo que "queremos lograr" y yecto tiene un nico objetivo especfico y que dos objetivos exigiran la
"cmo pensamos hacerlo". Ya se indic en su momento que la funcin realizacin de dos marcos lgicos o, lo que es lo mismo, de dos proyec-
principal del anlisis de alternativas consiste en la seleccin de una tar- tos diferentes.
jeta concreta dentro de todas las incluidas en el rbol de los objetivos. Esa
tarjeta es el "objetivo especfico", es decir "lo que queremos conseguir". Teniendo en cuenta que en el anlisis de alternativas hemos terminado
Normalmente, ser necesario redactarlo de una manera ms descriptiva por seleccionar una tarjeta para nuestro proyecto que constituira su obje-
que como aparecer en el rbol de objetivos y ese enunciado coincidir tivo especfico, podemos indicar que el "objetivo general" ser la tarjeta
en lo esencial con el titulo del proyecto. superior con la que este ltimo se encuentra en relacin. De la misma
manera, los "resultados" sern las tarjetas situadas en el nivel inferior del
No nos hemos referido todava a cules deben ser los objetivos de un pro- rbol de objetivos que se encuentran vinculadas a la tarjeta seleccionada.
yecto de desarrollo, porque de alguna manera el EML puede ser un mto- Ser necesario analizar si esos resultados son suficientes para el logro de
do utilizado para la planificacin de intervenciones de carcter ms ese objetivo y, en caso de respuesta negativa, ser necesario aportar nue-
amplio (programas y planes) e, incluso, para la determinacin de actua- vos resultados que deberemos incluir. De la misma manera, las activida-
ciones que no alcancen el rango de proyectos como los que aqu estamos des deben ser vistas como el conjunto de medios necesarios para la
considerando. En principio, el objetivo de un proyecto de desarrollo debe consecucin de cada uno de los resultados. Cada actividad deber estar
estar expresado como la consecucin de beneficios duraderos para un vinculada, por tanto, a un resultado concreto.
grupo concreto de personas. Un objetivo de desarrollo establece un cam-
bio s!gnificativo en una realidad determinada. Para ilustrarlo con rjemplos, Con respecto a los resultados, es frecuente la confusin de considerar-
podemos sealar que un objetivo de desarrollo no es, no debera ser, la los una especie de efectos inducidos por el proyecto, quizs atendien-
construccin de una infraestructura (carretera, sistema de abastecimiento do a un nombre no excesivamente afortunado. En muchos documentos
de agua, etc.), de un edificio (hospital, escuela, etc.) o la imparticin de un de proyectos se leen resultados que podran constituir, ms bien,
curso, sino que su nivel de ambicin es mayor y debe ser planteado en impactos esperados de la intervencin. Evidentemente, se trata de un
trminos de vinculacin directa con los destinatarios del proyecto, como error que ha podido ser provocado por una denominacin quizs un tan-
por ejemplo, un incremento de sus ingresos, una mejora de niveles de to confusa. Los resultados son los "medios" que permitirn alcanzar el
salud o un aumento de las capacidades y conocimientos de determinado objetivo especfico.
grupo-humano. Construir un edificio o una infraestructura seran "obje-
tivos" de proyectos de ingeniera, no de desarrollo. Los edificios, los cur- Existe una lgica bsica que es necesario comprobar y que seala que si
sos o las infraestructuras son "medios" para el logro de los objetivos, pero llevamos a cabo las actividades programadas, alcanzaremos los resulta-
no son en s mismos los propsitos que deben animar una intervencin dos. stos pueden ser vistos como los productos entiegables durante la
de desarrollo. En ese sentido, hay que reconocer que el "objetivo espec- ejecucin del proyecto, los bienes o servicios producidos por la inter-
fico" se encuentra siempre "fuera" del control directo del proyecto, pues vencin. Un resultado es algo ms que una suma de actividades; debe
supone una modificacin de la realidad que no puede ser plenamente ser concebido como el efecto producido por un conjunto de actividades.
garantizada. La obtencin de los resultados permitir la consecucin de un objetivo
164 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 165
El problema se plantea cuando la probabilidad de cumpiimiento de algu- internos del proyecto, particularmente en los costes, recursos y activida-
nas de las hiptesis identificadas resulta muy escasa. Esa situacin supo- des, resulta claramente insuficiente.
ne, sencillamente, que el proyecto debe enfrentarse a graves riesgos que
amenazarn su ejecucin. Cuando se detecta una situacin de ese tipo, se Teniendo en cuenta, por tanto, la funcin de las hiptesis, la lgica de
plantean, en principio, dos posibles opciones. la intervencin debe concebirse de una manera ms compleja (grfico
n 24):
La primera opcin consiste en "interiorizar'', de alguna manera, la hip-
tesis, incluyndola dentro del proyecto. sa es una manera eficaz de Grfico n 25. LGICA VERTICAL COMPLEJA
desactivar riesgos, pero tiene el defecto de que suele resultar cara. As, si
descubrimos que la probabilidad de que llueva por encima del mnimo
imprescindible para que pueda darse adecuadamente un determinado cul.:
tivo, podemos siempre incluir en nuestro proyecto un sistema de regado OBJETIVO
que minimice la importancia relativa de esa hiptesis. La solucin puede GENERAL
ser sumamente adecuada para minimizar riesgos, pero es muy posible que
su coste resulte disuasorio. Muchos proyectos parecen caer en esa tenta-
cin y acaban planteando una especie de-intervencin global que solu-
cione de manera radical todas las incertidumbres a las que puede verse
abocada una intervencin.
OBJETIVO HIPTESIS
.1
Una segunda opcin consiste en modificar la estrategia de la interven- ESPECFICO
cin, con el propsito, por as decirlo, de "desactivar" la importancia
de una hiptesis concreta. Evidentemente, es el proyecto el que tiene
que adaptarse a la realidad y no a la inversa, como en algunos casos
esperaran los planificadores. Siguiendo con el ejemplo anterior, pode-
mos valorar la posibilidad de introducir un nuevo tipo de cultivo que
no necesite unos altos niveles de pluviosidad. Si ninguna de las dos HIPTESIS
RESULTADOS
opciones es vlida ("integrar" la hiptesis en el proyecto o bien "rega-
tear"- a la hiptesis, desactivando su importancia), la prudencia reco-
mendara, en tal caso, abandonar el proyecto, pues no parece adecuado 1
llevar adelante una intervencin esperando, poco ms o menos, que se
produzca un milagro.
172 Manuel Gmcz Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 173
5. Programacin de actividades siemp~e s:. cumple de maner~ estricta, por ejemplo cuando se retrasa la
financ1ac10n, aunque postenormente se respete el plazo prev t
E
1a ejecuc10n. . 1s o para
Las casillas segunda y tercera de la parte inferior de la MPP se destinan n. cua1,q~1er caso, esa limitacin temporal constituye uno
por la propia coherencia de la lgica horizontal a la programacin de las de los rasgos mas clas1cos de las intervenciones que denominamos ro-
actividades y los recursos. Ahora bien. teniendo en cuenta sus dimensio- yectos. p
nes y amplitud, los documentos en los que se concretan esas tareas, es
decir. el calendario y el presupuesto, se presentan a continuacin de la En ~n calendario o c:onograma d~. actividades lo que se pretende es,
propia matriz, mientras que en esos espacios se suelen reflejar nicamen- pre:1.samente, det~r?1mar la durac10n y la secuencia temporal de eje-
te la duracin estimada de la intervencin y el monto total del presu- cuc10n de las actividades, mostrando las relaciones existentes entre
puesto. De una forma breve, vamos a comentar. en este epgrafe y en el ellas, la preeminencia establecida entre unas y otras y la duracin
siguiente, algunos aspectos sobre estas ltimas cuestiones que, de alguna estimada de cada una. Se trata de configurar una especie de "mapa" en
forma, vienen a "cerrar" la MPP. e~ .que sea posible vi~ualizar cm~ se planea llevar adelante la ejecu-
c10n del proyecto, cuales son los ntmos establecidos y en qu momen-
Ya sealamos en su momento que las actividades constituyen el conjun- tos nos encontraremos frente a los momentos crticos o esenciales de
to de "cosas" que el proyecto "debe hacer" durante su fase de ejecucin la ejecucin.
para la consecucin de los resultados (y, como consecuencia, de los obje-
tivos) previstos. De hecho, durante su ejecucin, un proyecto realiza toda La duracin de un proyecto no es una cuestin secundaria, pues el
una serie de actividades diversas que acaban produciendo determinados tiempo previsto y la organizacin de las actividades constituyen algu-
resultados. La concrecin de esas actividades vara de unos proyectos a nos de los elementos esenciales para valorar la calidad de una inter-
otros. Si se trata de intervenciones modestas, es conveniente precisar de vencin. Es evidente que no es lo mismo hacer las cosas en un ao
una manera muy clara las actividades previstas, mientras que si el pro- que en dos y que, adems, una inadecuada ordenacin de las activi-
yecto es amplio en tiempo y en recursos, se tender a exigir una concre- dades a realizar puede provocar la no consecucin del objetivo pre-
cin mucho menor, pues se supone que se efectuarn programaciones visto. Por lo tanto, parece importante realizar una cuidadosa y realista
peridicas, por ejemplo de carcter anual, que concretarn los ritmos de programacin de las actividades, con el fin de contar con un crono-
ejecucin. grama operativo que contribuya a una ejecucin satisfactoria.
En <_;ualquier caso, hay que recordar que todas las actividades deben Generalmente, para organizar y expresar visualmente la ejecucin de
estar vinculadas a la consecucin de un resultado concreto. Las activi- las actividades, se utiliza un diagrama de barras, tambin llamado
dades se enumeran para que de forma ntida puedan relacionarse con diagrama de Gantt (debido a que fue el ingeniero Henry L. Gantt el
cada uno de esos resultados. No parece razonable que las actividades primero que utiliz ese esquema para organizar el aprovisionamien-
se conciban como una especie de saco sin fondo en el que se van inclu- to de suministros y municiones del ejrcito de los EEUU durante la
yendo peticiones e intereses variados. Una mala manera de comenzar Primera Guerra Mundial). Este diagrama es un cuadro de doble
un proyecto es convertirlo en una suma de actividades en las que cada entrada en el que, verticalmente y en el lado izquierdo, se presenta la
una de las instituciones participantes intenta "colocar" algn propsi- relacin de las actividades previstas, mientras que las duraciones
to particular (compra de determinados bienes y equipos, viajes y becas temporales consideradas (semanales, mensuaies, trimestrales, etc.) se
del personal, etc.). sitan en ~l rje horizontal. Se traza una lnea que refleja la duracin
estimada de cada una de esas actividades, mostrando los moQientos
Las actividades se ejecutan siempre en un plazo temporal determinado. previstos de inicio y de finalizacin. De esta manera, se tiene una
Una de las caractersticas esenciales que distinguen a los proyectos de idea aproximada de la secuencia temporal que deber desarrollar la
otros tipos de acciones planificadas de desarrollo es precisamente la ejecucin de un proyecto y de las relaciones de preeminencia y de
de contar con un calendario cerrado, con una fecha de inicio y una continuidad que se establecen entre todas las actividades que van a
fecha de conclusin. En la prctica, la fecha prevista para el inicio no llevarse a cabo.
174 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 175
Los diagramas de barras son bastante limitados a la hora de mostrar la
interdependencia entre las actividades. Son tiles para intervenciones
relativamente sencillas, en las que se trata de establecer un flujo simple
de tareas. Evidentemente, suele resultar complicado calcular de forma
muy precisa la duracin real de muchas actividades, por lo que el crono-
grama debe ser considerado como una primera versin, til para que la
gestin del proyecto controle, de modo general, el desempeo que se est
N
llevando a cabo. Si hay mucha interactividad entre las actividades, si se
o ejecutan simultneamente varias actividades a la vez y si existen relacio-
~ nes de dependencia entre unas y otras, el diagrama de Gantt apenas per-
mite visualizar esa complejidad, por lo que tienden a utilizarse otro tipo
de diagramas ms sofisticados, como los derivados de las tcnicas de pro-
gramacin PERT y CPM. La verdad es que estos tipos de tcnicas son ti-
les si los componentes de construccin son importantes o si es posible
calcular de manera precisa la duracin estimada de cada una de las acti-
vidades. Pero si esto no es as, su utilidad resulta bastante escasa.
(/)
o 11.l
(/) 6. Programacin de recursos
~
11.l
~
V'.I
El EML requiere, por su propia coherencia, una programacin de recursos
~
por actividades que se plasme en un presupuesto que exprese los plazos para
i:Q
realizar el gasto. De lo que se trata, por tanto, es de precisar cules son los
i:l.l
o
recursos necesarios para la tjecucin de cada una de las actividades progra-
madas. Estos recursos sern de distinta naturaleza y su movilizacin supon-
g
~ dr determinados costes que se cuantificarn monetariamente. La suma de
todos esos costes ser el monto total del presupuesto.
:z
o
o::
u Para esto, se har una relacin de las actividades detallndose en tareas,
~ (/)
asignando a cada una de stas los recursos necesarios para llevarlas a
N
11.l
o cabo y expresando los costes de estos ltimos, los cuales constituirn los
::
~ .,, .,, .,, .,, .,, .,,ca .,,
N M ~ Ln \O i::
o .,,"' .,,"' .,,"' .,,"' .,,"' .,, .,,"' conceptos del presupuesto. Lo anterior se expresar en las columnas hori-
~
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u:: ~ ~ :~ s: ~ : zontales de un cuadro de doble entrada, en el que las columnas vertica-
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e!:> <(
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< < < < <
u u ~ les indicarn los momentos en los que dichos gastos se debern realizar.
176 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 177
Grfico 28. PROGRAMACIN DE RECURSOS hay que tener en cuenta que estos factores haban sido denidos pre-
viamente por el CAD en 1989. La novedad que, en ese sentido, apor-
ACTIVIDADES RECURSOS COSTES taba el documento de la Comisin fue la de considerarlos como uno
w Trimestre zw Trimestre 3w Trimestre 4w Trimestre
de los componentes esenciales del propio diseo de un proyecto. Des-
pus de su inclusin dentro del formato de base de documento de la
ACTIVIDAD 1 Comisin, la mayora de las entidades que destinan fondos a inter-
Tarea l A Rl A Cl A X X X
venciones de cooperacin para el desarrollo han ido incorporando
Tarea ! B RIB CIB X X X
dichos factores, con mejor o peor fortuna y a veces con una cierta
confusin con respecto a sus contenidos, en sus formularios de pro-
ACTIVIDAD 2 puestas de financiacin.
Tarea 2A R2A C2 A X X X
Tarea 2 B R2B C2 B X X X
Antes de proseguir, es necesario detenernos de nuevo en el propio con-
cepto de viabilidad que aparece como uno de los criterios esenciales,
ACTIVIDAD 3
por no decir el esencial, que ayuda a definir lo que es y lo que no es
Tarea 3 A RJA C3 A X X X
una intervencin de desarrollo. En este sentido, y antes de exponer
Tarea 3 B RJ B CJ B X X
algunas definiciones, hay que reconocer que el propio trmino "viabi-
lidad" provoca algunas confusiones, por lo menos en lengua castella-
na. Algunas instituciones cualificadas en el mbito de la cooperacin
La programacin de recursos, al igual que el presupuesto general por al desarrollo, como son la Comisin Europea o el CAD, utilizan la pala-
financiadores con el que deber coincidir (vase pg. 62) servir como bra "viabilidad" o "viabilidad futura", mientras que otras prefieren la
gua del gasto. expresin "sostenibilidad'', que ha sido reforzada por el concepto de
"desarrollo sostenible" definido en la Cumbre de Ro de 1992. Segn
Finalmente, hay que recordar que en la MPP, la relacin de los recursos nuestra opinin, en el mbito de la cooperacin al desarrollo, ambos
necesarios equivaldr a los indicadores (IOV) en el nivel de las activida- trminos vendran a ser intercambiables. Hemos asistido a bastantes
des. Por su parte, el presupuesto equivaldr a las fuentes de verificacin discusiones que no dejaban de tener, en el fondo, cierto carcter mar-
(FV) en ese mismo nivel de las actividades. . . cadamente escolstico, intentando matizar las diferencias de contenido
y defendiendo, a veces hasta la saciedad, la oportunidad del manejo de
una u otra de estas palabras.
1. Los factores de viabilidad
Podemos sealar que la "viabilidad" es definida por el CAD como la
Hay que comenzar sealando que los llamados factores de viabilidad, "medida en la que los objetivos de la accin de ayuda pueden continuar
llamados tambin de sostenibilidad, de desarrollo o de calidad, no siendo realizados despus del fin de la ayuda. O, en otras palabras, la
fueron estrictamente considerados, en principio, como pasos propios medida en que los beneficiarios de la ayuda pueden y quieren continuar
del EML, aunque, en los ltimos aos, han sido incluidos en casi tomando a su cargo la realizacin de los objetivos de la ayuda" (OCDE
todos los formularios de proyectos y tienen una importancia crecien- 1986). Por su parte, la Comisin Europea seala que "un proyecto es
te a la hora de valorar la coherencia y la calidad del diseo de una inter- viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo
vencin. periodo aun cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior pro-
porcionada por los donantes" (Comisin de las Comunidades Europeas
La primera vez que los factores de viabilidad aparecieron como uno de 1993: 33). Por su parte, el libro sobre "Metodologa de evaluacin de la
los elementos bsicos a considerar dentro del diseo de una inter- cooperacin espaola" afirma que "en trminos generales, la viabilidad
vencin de desarrollo fue en el manual de gestin del ciclo de un pro- puede ser definida como el grado en que los efectos positivos derivados
yecto que present la Comisin Europea en 1993. De todas formas, de la intervencin continan una vez se ha retirado la ayuda externa"
l78 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 179
(MAE-SECIPI 1998: 53). En ese mismo texto se seala que "sostenibili-
dad, sustentabilidad, Viabilidad futura o durabilidad son otras denomi- siempre provisionales, mientras el proyecto se encuentre en fase de dise-
naciones que se utilizan de manera habitual para referirse a este o o de ejecucin. De lo que se trata es de efectuar "suposiciones" acer-
concepto" (MAE-SECIPI 1998: 54). ca de la viabilidad posible de un proyecto concreto.
Todas estas definiciones, que no son sino una muestra dentro de un La experiencia ha mostrado que existe toda una sen: ~: factores ~ue. :on-
amplio universo, vienen a insistir en una misma orientacin. La viabili- dicionan de manera especialmente importante las pos1bihdades de VIab1hdad
dad (o sostenibilidad) hace referencia bsicamente a la capacidad de per- de los proyectos. Es decir, que si una intervencin descuida alguno de estos
manencia en el tiempo de los efectos de un proyecto. Parece claro que si aspectos o presenta problemas concretos en uno de ei:os, la probabili~a~ de
los cambios provocados en la realidad por un proyecto no son duraderos, permanencia en el tiempo de sus efectos se ve reducid~ .de forma drastica.
su contribucin concreta a un proceso de desarrollo resulta ms que dis- Estos factores pueden ser vistos, entonces, como cond1c10nes que los pro-
cutible, por lo que la cuestin de 1a viabilidad aparece como un criterio yectos deben cumplir para ampliar sus posibilidades de xito futuro.
central que debe condicionar toda la vida de la intervencin.
Los factores de viabilidad que se manejan habitualmente en la actualidad
son siete, toda vez que el anlisis de gnero ha adquirido una importan-
Grfico n 29. SOSTENIBILIDAD cia creciente y se ha "independizado", por asi decirlo, del factor de ~abili~~d
sociocultural donde antes se inclua. Teniendo en cuenta esa mod1ficac10n
relativamen;e reciente, pero ya asumida ampliamente, la relacin de los
FLUJO FIN DEL PROYECTO
DE factores de viabilidad es la siguiente:
BENEFIOOS
(IMPACTO) Poltica(s) de apoyo.
Tecnologa apropiada.
Proteccin del medio ambiente.
Aspectos socioculturales.
/ I.nsostenible / Enfoque de gnero en desarrollo.
Capacidad institucional y de gestin.
Factores econmicos y financieros.
Vamos a comentar de una manera muy breve, cada uno de estos factores,
TIEMPO sealando sus prineipales contenidos y las reflexiones que deben promover:
Fuente: Preparado por el Consortium PCM.
Poltica(s) de apoyo
Evidentemente, la comprobacin de la viabilidad de un proyecto slo pue-
de efectuarse de manera definitiva una vez que ha concluido la fase de eje- Parece razonable pensar que un proyecto no puede alcanzar su objeti~o, Y
cucin, pues se trata de ver qu ocurre cuando todas las actividades han mucho menos que ste se mantenga en el tiempo, dentro de un ~mb1ente
finalizado. Por lo tanto, todos los anlisis acerca de la viabilidad sern poltico hostil y que necesita de una cierta implicacin de la~ d1~ere~t.es
autoridades polticas concernidas. Evidentemente, ese grado de 1mphcac10n
180 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero
El diseo de proyectos segn ei EML 181
variar de manera importante dependiendo de las caractersticas de cada Proteccin del medio ambiente
intervencin.
El concepto del desarrollo sostenible ha situado la dimensin medioam-
Cuando se habla de este factor de viabilidad, de lo que se trata es devalo- biental en el centro de atencin de la cooperacin al desarrollo, donde
rar el contexto poltico en el que se desarrollar la intervencin, y ms parece que va a permanecer por bastante tiempo. La preocupaciR cre-
concretamente, de la voluntad y la capacidad de las autoridades implica- ciente por el uso (y el abuso) de los recursos naturales alcanza, sin nin-
das a la hora de aportar los recursos imprescindibles para soportar los guna duda, a la planificacin de los proyectos de desarrollo que, hace
efectos del proyecto, una vez que se concluya su fase de ejecucin. algn tiempo, eran diseados y ejecutados con una confianza ingenua y
casi ciega, en la disponibilidad de los recursos naturales de los pases en
La manera clsica de mostrar que este factor se encuentra conveniente- desarrollo.
mente contemplado es la presentacin de cartas de compromiso o inters:
Es muy comn, igualmente, que se incluyan como condiciones previas la Hoy se ha abandonado esa ptica y una gestin adecuada de los recursos
firma de convenios, las certificaciones sobre la cesin de determinados disponibles en el entorno se considera una condicin bsica para garantizar
recursos, etc., que, de alguna manera, muestren que la viabilidad poltica la viabilidad de cualquier intervencin. Se trata, por tanto, de realizar una
de la intervencin es, cuando menos, razonable. valoracin de los impactos ambientales provocados por los proyectos y, ms
concretamente, de la utilizacin de los recursos ambientales locales. Un uso
Tecnologa apropiada insostenible de esos recursos amenaza de manera directa las posibilidades
de continuidad en el tiempo de los efectos del proyecto.
La consideracin de la tecnologa utilizada y transmitida por el proyecto
resulta un elemento importante cuando se trata de analizar sus perspec- Las metodologas de evaluacin de los impactos ambientales (EIA) se
tivas de permanencia. encuentran muy desarrolladas y existen normativas europeas que deter-
minan el tipo de intervenciones en las que es imprescindible la presenta-
La utilizacin de una tecnologa inadecuada amenaza de manera muy cin de un estudio de este tipo. Parece razonable pensar que los proyectos
directa a las posibilidades de xito de un proyecto y, todava ms, a su de cooperacin internacional que puedan enmarcarse en esas categoras
capacidad de supervivencia. En este caso, es importante considerar si la ya establecidas deban presentar estudios similares. Para el resto, es nece-
tecnologa transmitida resulta apropiada para las condiciones especficas sario, cuando menos, la realizacin de una valoracin acerca del tipo de
del entorno y para los recursos y la cultura locales. :Es muy comn, por usos previstos de los recursos medioambientales, de su sostenibilidad
tjempo, que las tecnologas transferidas presenten grandes dificultades a y del establecimiento, si es preciso, de mecanismos de reposicin.
la hora de garantizar su mantenimiento, debido a la ausencia de repues-
tos o de personal especializado en su manejo. En muchas ocasiones, los Aspectos socioculturales
elevados gastos de mantenimiento de los bienes y equipos aportados por
los proyectos provocan enormes dificultades a los grupos e instituciones La participacin y la implicacin de los beneficiarios en el proyecto se
beneficiarias a la hora de asegurar su funcionamiento futuro. Este caso, consideran requisitos imprescindibles para garantizar una cierta viabili-
por tjemplo, es muy comn en proyectos de salud que incluyen la cons- dad. La idea bsica en este caso es la necesidad de que los colectivos
truccin de instalaciones hospitalarias, con equipos muy sofisticados pero beneficiarios obtengan una "relacin de propiedad" con el proyecto, lo
cuyos costes de mantenimiento tienden a no resultar soportables. asuman como propio y estn dispuestos a defenderlo por s mismos, una
vez finalizada la fase de ejecucin.
La viabilidad tecnolgica pasa por mostrar que la tecnologa transferida
es fcilmente asumible, en trminos culturales y econmicos sobre todo, Cuando una intervencin no responde a las prioridades de los beneficia-
por los beneficiarios. Si esto no es as, parece en principio conveniente rios, stos tienden a considerarlo como algo ajeno a sus intereses, un ele-
"rebajar" los niveles de ambicin de las intervenciones, con objeto de mento externo del que pretenden extraer algunos beneficios concretos
incrementar sus posibilidades de supervivencia. (trabajo durante un tiempo, entrega de determinados bienes, etc.), pero en
182 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 183
cuyo xito no se encuentran implicados. Ese tipo de proyectos tienden a lan- todas las instancias implicadas. En ocasiones, se contempla escasamente
guidecer de manera rpida una vez que concluye el aporte exterior de fondos. la necesidad de esas adaptaciones, por lo que se produce una clara ina-
decuacin entre la nueva realidad y las instituciones encargadas de ges-
Para conseguir la implicacin de los beneficiarios, es necesario asumir el tionarla.
derecho de stos a definir sus prioridades, promoviendo procesos de par-
ticipacin reales que otorguen capacidad de decisin a las comunidades En ese sentido, resulta imprescindible valorar si los organismos encargados
destinatarias, reduciendo, en su caso, la tutela ejercida por los gestores. de la gestin del proyecto poseen una capacidad organizativa suficiente y,
si esto no es as, ser necesario destinar recursos que incrementen esa capa-
Enfoque de gnero en desarrollo cidad para garantizar la continuidad de los efectos generados. Para contri-
buir a ese fortalecimiento institucional que, a menudo, es importante, se
En los ltimos tiempos, la eleccin de las mujeres como beneficiarias deben incluir, si es necesario, actividades y resultados especficos en el
prioritarias de las intervenciones de desarrollo se ha ido convirtiendo en proyecto.
una orientacin asumida por muchas instituciones financiadoras y por
muchas ONGD, teniendo en cuenta la experiencia acumulada, en la que Factores econmicos y financieros
se observa que los beneficios de los procesos de desarrollo han tendido a
repartirse de una manera muy desigual y' que, frecuentemente, las muje- Durante mucho tiempo, este factor ha sido casi el nico considerado real-
res han quedado al margen de ese tipo de procesos. En los peores casos, mente a la hora de valorar la viabilidad futura de una intervencin. De
se ha detectado, incluso, un aumento de las desigualdades. hecho, en una poca no muy lejana se pensaba que algunas herramien-
tas especficas que analizan las posibilidades de obtencin de recursos
El enfoque de gnero en desarrollo propone identificar y disear los pro- para el mantenimiento .y la operacin de los sistemas transferidos por la
yectos con el propsito de mejorar la posicin especfica de las mujeres, intervencin constituan el autntico y exclusivo anlisis de viabilidad.
eliminando relaciones de poder entre los gneros. En concreto, el famoso anlisis coste-beneficio era visto por muchas ins-
tituciones como la prueba definitiva que mostraba las posibilidades de
La Comisin Europea ha planteado la necesidad de integrar este enfoque en permanencia de un proyecto.
todos los niveles de un proyecto de desarrollo, desde los objetivos hasta los
recursos. De manera concreta, se insiste en que los indicadores deben preci- En la actualidad, la indagacin acerca de las perspectivas de continuidad
sar <:mo los beneficios del proyecto se distribuyen entre hombres y mujeres. futura de los proyectos se ha complicado y ampliado a otros aspectos, lo
que resulta sin duda positivo, pero, de todas formas, la valoracin de la
En otro orden de cosas, se valora que, dada la funcin que las mujeres viabilidad econmica y financiera contina siendo un componente esen-
tienden a cumplir en la mayora de las comunidades beneficiarias de los cial que no debe ser descuidado.
proyectos de desarrollo, su implicacin directa en stos es un elemento
clave para garantizar la difusin de sus efectos, a la vez que contribuye La cuestin bsica que ha de ser respondida a este respecto es de qu
a incrementar sus posibilidades de viabilidad. manera se van a aportar los recursos necesarios para la asuncin de los
gastos de mantenimiento y explotacin de las estructuras que han sido
Capacidad institucional y de gestin creadas con la ayuda externa. Frente a esa pregunta, slo caben dos res-
puestas. La primera, y la que en principio parece deseable, es que el propio
Una de las causas ms tpicas del fracaso de muchos proyectos es la esca- proyecto genere ingresos que puedan ser destinados a cubrir esos gastos.
sa capacidad de gestin de las instituciones encargadas de su administra- De todas maneras, a nadie se le escapa que muchos proyectos, por su natu-
cin, una vez que concluye la asistencia externa. raleza, no pueden generar suficientes ingresos, por lo que habr que optar
por otro tipo de solucin. Una alternativa, en ese caso, es que alguna ins-
Los proyectos promueven cambios en el entorno y establecen una situa- titucin asuma la aportacin de esos recursos imprescindibles y se com-
cin cuantitativa y cualitativamente nueva que exige adaptaciones en prometa a hacerlo. Si no es posible dar ninguna de estas respuestas, habra
184 Manuel Gmez Galn y Hctor Sanz Ollero El diseo de proyectos segtln el EML 185
que buscar y encontrar otras opciones ms imaginativas. En caso contra-
PREGUNTAS ESENCIALES QUE SE PLANTEAN PARA FAVORECER LA CALIDAD]
rio, habr que considerar que el proyecto es inviable y que sus efectos
tendern a desaparecer en un plazo ms o menos dilatado. 1
' l. Apropiacin por Cmo se comprueba el apoyo de todos los g~~o~ meta.
los beneficiarios incluyendo a hombres y mujeres, al proyecto. l~?mo se l?s ..
implicar/consultar activamente en la preparac10n Y la ejecuc10n
Los factores de viabilidad no han de ser, como en alguna ocasin ocurre, del proyecto? Hasta qu punto estn de acuerdo con .
una especie de captulo narrativo en el que los formuladores del proyec- Jos objetivos del proyecto y se comprometen a alcanzarlo?
to presentan la realidad solamente desde una perspectiva favorable en
relacin con la intervencin que se ha descrito y que queda, de esta for- 2. Poltica Estableci el gobierno una poltica sectorial ap~opiada
ma, plenamente confirmada y reforzada. de apoyo y completa? Cmo se comprueba que. las auton~ades
responsables facilitaran el apoyo suficiente para mstaurar
las polticas de apoyo y la as~gnacin de l?s recursos
La valoracin de dichos factores debe servir para modificar el propio (humanos, financieros, matenales) necesanos durante
diseo del proyecto, incluyendo actividades o resultados que tiendan a y despus de la rjecucin?
aumentar sus probabilidades de cumplimiento, estableciendo hiptesis
3. Tecnologias cmo se comprueba que las tecnologas elegidas pueden 1,
o condiciones previas o solicitando indicadores especficos. Si se llega a
apropiadas ~tilizarse a costes razonables, en las ~ondicioi:es lo~al~s Y con las 1
la conclusin de que uno de los factores de viabilidad presenta muy pocas capacidades locales, durante y despues de la ejecucin.
posibilidades de cumplimiento y no se concibe alguna forma para mejo-
rar esa situacin, la recomendacin general debe ser, por muy penosa que 4. Aspectos El proyecto tiene en cuenta las normas Y actit~des .
pueda resultar, el abandono de la intervencin. socioculturales socioculturales locales, incluso las de las poblac10nes autoctonas.7
El proyecto favorece una distribucin ms equitativa del acceso
y los beneficios?
Los factores de viabilidad deben ser considerados, por tanto, como ele-
mentos esenciales del diseo del proyecto que acaban condicionando de 5. Igualdad entre Se adoptaron las medidas suficientes para garantizar que el
manera acusada a la propia matriz de planificacin. A veces, Jos docu- hombres ~royecto responda a las necesidades ~ i~tereses. de _las mujeres
mentos de proyectos tratan de manera muy superficial a este conjunto de y mujeres y hombres y permita el acceso sostemb1e y eqmtat1vo
de las mujeres y los hombres a lo~ servicio~ e infraestructuras,
factores, ofreciendo respuestas supuestamente correctas sobre estas mate- y por Jo tanto, contribuya a reduc!T las desigualdades
rias, pero que apenas tienen relacin con la lgica de la intervencin. Se. a largo plazo?
trata, por ello, de valorar de manera objetiva y realista si un proyecto
concr~to tiene unas opciones aceptables de viabilidad. del
P ro tecc10n Se identificaron de manera adecuada los efectos negativos sobre
6. l i d
medio ambiente el medio ambiente que resultan de 1a uti 1zac10n e as
infraestructuras y de los servicios del proyecto? Se ~do?t~ron
Estos factores son, por tanto, elementos transversales que deben traspasar algunas medidas para reducir los posibles efectos pe1Jud1c1ales
la lgica de la.intervencin, condicionndola y modificndola. Los factores durante y despus de la rjecucin del proyecto? ,
de viabilidad constituyen tambin uno de los componentes bsicos de la
apreciacin o evaluacin previa que las entidades financiadoras establecen 7. Capacidades Cmo se comprueba que las autoridades de ejecucin ~ue
se
encargan de Ja gestin del proyecto de manera eficaz dispongan 1
1
192 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero El diseo de proyectos segn el EML 193
XL Referencia al marco
lgico en cascada
195
Grfico n 30. MARCO LOG!CO EN CASCADA A travs del marco lgico en cascada se ponen de manifiesto las relacio-
nes entre los diferentes elementos de las intervenciones de cooperacin al
desarrollo vinculados entre si en los distintos niveles, as como la cohe-
rencia existente entre las mismas, lo que permite una visin articulada del
PLAN PROGRAMA PROYECTO conjunto y una mayor precisin en la planificacin.
Actividades
Actvidades
Actividades
196 Manuel Gmez Galn y f!ctor Sanz Ollero Referencia al marco lgico en cascada 197
TERCERA PARTE
Ejemplo de aplicacin
del marco lgico
E~ primer lu~ar, se ha po~ido com~ro.bar que entre los nios y nias que Un anlisis de los objetivos de desarrollo.
asisten con cierta regulandad a la umca escuela que existe en la zona se Un anlisis de las distintas alternativas identificadas.
registran unos altsimos niveles de fracaso escolar. Los maestros consul- Un diseo de una intervencin de desarrollo propuesta en el depar-
tados consideran que esta situacin es provocada por las malas condicio- tamento, a travs de la formulacin de una matriz de planificacin.
~es p~~quico-fs~cas ~e muchos de estos alumnos y, adems, por la
situac10n de hacmam1ento en la que se imparten las clases, debida a las
malas condiciones en que se encuentra el edificio, cuya gestin corres- Anlisis de la participacin
ponde al Municipio y a la ausencia de personal suficiente. La directora del
centro seal tambin que la escasez e inadecuacin de los materiales Hay que sealar que slo con los datos disponibles en el ejemplo no sera
escolares disponibles (por tjemplo, no existen textos en idiomas nativos posible efectuar con rigor el anlisis de la participacin. Ahora bien, es
Y los existentes plantean ejemplos fuera de los contextos vitales de los necesario precisar que en el texto se seala la existencia de diferentes
nios) contribuyen a dificultar la comprensin de los alumnos. A estas colectivos, con problemas e intereses diferenciados. As, dentro del grupo
razones, los padres de los nios con los que se ha podido conversar aa- de los nios en edad escolar, se indica la existencia de estudiantes, tra-
dieron que la fonna~in_ ~rofesi?nal de algunos maestros deja mucho que bajadores, enfermos y discapacitados. Esas categoras no son excluyentes
desear y. que la motivac10n de estos es escasa. El equipo de planificacin en todos los casos, pero implican situaciones particulares sobre las qu
constesto que las retribuciones percibidas por los maestros eran muy seria conveniente efectuar indagaciones. Tambin se sealan problemti-
bajas. cas diferenciales en funcin del sexo que deberan ser valoradas.
-".- esto se aade: por otra parte, que la proporcin de nios y nias escola- En otro orden de cosas, se encuentran tambin identificados otra serie de
nzados es relativamente baja, lo que indica que muchos nios en edad grupos e instituciones, cuyo papel en la futura intervencin puede ser
escolar no asisten al centro educativo de fonna regular, fundamentalmen- sumamente importante, pero sobre los que apenas tenemos datos. Se tra-
te aquellos que viven en las comunidades ms altjadas. Muchos nios no ta de los maestros y de los padres fundamentalmente, aunque tambin se
van a la escuela porque realizan tareas productivas impropias de su edad hace referencia al centro de salud a la Municipalidad, al Ministerio de
(pastoreo, labores agrcolas, auxiliares de los pequeos comerciantes lim- Educacin, etc. Parece evidente que existirn sin duda otros grupos impli-
piabotas, etc.). Tampoco resulta fcil el acceso a la escuela, teniendo en cados sobre los que no existe ninguna mencin.
cuenta las malas comunicaciones existentes y la enorme dispersin de la
poblacin. Segn los maestros, muchos padres muestran un escaso inters En un primer momento hay que identificar a todos los agentes sociles que
en que sus hij?s vayan a la escuela y, ya sea por necesidad o por apata, forman parte de la realidad sobre la que se va a incidir con el futuro pro-
prefieren que estos ayuden en las tareas domsticas en el caso de las nias yecto. Sera conveniente caracterizarlos describiendo sus principales inte-
o que colaboren en las faenas del campo. Tambin hay que tener en cuen~ reses y expectativas. Un listado preliminar seria similar al que mostramos
ta la enorme focidencia de las enfermedades infantiles, provocadas bsica- a continuacin:
mente por la desnutricin, la mala calidad del agua consumida y la
deficiente atencin sanitaria que presta el centro de salud. Hay bastantes Nios escolarizados.
casos, no cuantificados cop rigor, de nios con discapacidades graves. Nios sin escolarizar que realizan actividades laborles.
Nios enfermos y discapacitados
Despus de esta descripcin somera de la situacin de la zona, el equipo Maestros.
de planificacin se propone efectuar: Familiares de los nios.
Asociaciones de pobladores.
Un anlisis de los distintos agentes, grupos y sectores sociales impli- Delegacin Ministerio de Educacin.
cados en los problemas del departamento. Centro de Salud.
Un anlisis de los problemas identificados, determinando sus causas Municipio.
y efectos. Empleados de trabajo infantil.
202 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero Caso prctico: aplicacin del EML a un supuesto 203
XII. Caso prctico: aplicacin
del EML a un supuesto
201
Anlisis de alternativas
El anlisis de alternativas constituye una discusin, en la que deben partici-
par todas las entidades y grupos implicados, y, especialmente, los colectivos
beneficiarios, con objeto de seleccionar la estrategia considerada ms dese-
able dentro de todas las posibles identificadas en el rbol de objetivos.
i-
V)
significativos, cuya consideracin podria modificar drsticamente el resul-
tado de la discusin (por ejemplo. la priorizacin de la intervenein sobre
o
los colectivos ms necesitados). De nuevo, recordemos que se trata nica-
Ul
o mente de un ejemplo simplificado con propsitos ilustrativos.
,__
g Se ha estimado que los costes no resultarian muy elevados en ambos
~
casos, pues, en la primera alternativa, las partidas ms importantes serian
las destinadas a la rehabilitacin del centro escolar, la elaboracin de
materiales, la contratacin de nuevo personal y el establecimiento de un
sistema de incentivos a los maestros. En el segundo de los casos, los gas-
tos ms altos irlan destinados a la mtjora de la atencin sanitaria y a la
creacin de un sistema de transporte.
~
"'
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Fuente: elaboracin propia.
!:l "'"'
-e .5
Anlisis de. problemas g:
<:>:: "'
"' 'oO
:::"' ....
ll. o s
"' .
o -~
Teniendo en cuenta la informacin proporcionada, un posible rbol de
problemas puede ser el que se presenta a continuacin en el grfico n 32.
,_:
o u;
-~
"'"'
s=
-u
l
101'.?lt::I
e: .
~
Anlisis de objetivos "'
-
La conversin de los problemas en objetivos de desarrollo permite la ela-
boracin de un rbol como el que sigue grfico n 33.
Viabilidad Media Baja Tal como resulta del anlisis efectuado, la primera de las alternativas "Reduc-
.. propia.
Fuente: elaborac1on
'
cin del fracaso escolar entre la poblacin infantil escolarizada en las comu-
nidades del rio Lambar" obtiene una puntuacin sensiblemente superior y
parece, por tanto, la ms adecuada. Teniendo en cuenta la seleccin realiza-
~a ~ab~?ad de la primera de las opciones depende fundamentalmente de la da, podra ser necesario revisar el inicial anlisis de la participacin. De esta
imphcacmn de las autoridades escolares y de sus posibilidades de asumir los manera, el colectivo beneficiario quedara constituido exclusivamente por los
~astos de funcionamiento del centro renovado (personal, reposicin de mate- nios y nias escolarizados, mientras que sus familiares y el cuerpo docente
nales, e~c.). Por su parte, la posibilidad de que el incremento de la asistencia deberan aparecer como beneficiarios indirectos. En qu medida afectarla la
esc~lar contine e~ el tiempo resulta mucho ms problemtica, pues existe alternativa seleccionada a los nios sin escolarizar es discutible, pero muy
un importante conjunto de factores incontrolables desde la intervencin. probablemente habra que considerar a ese colectivo como "excluidos". De nue-
vo hay que recordar que se trata de un simulacro y que esta decisin no impli-
En ocasiones, es~a.s valoracio~es cualitativas se expresan asignndo- ca, en ningn caso, una opinin generalizable a todos los supuestos reales.
les valores numencos, con objeto de permitir una mtjor comparacin
entre ellas. Para ~llo.' es nec:sario asignar un valor (coeficiente) a
cada uno de los entenas manejados y, a continuacin, un valor a cada Matriz de planificacin del proyecto
altema~v~ en funcin de cada uno de esos. criterios. Posteriormente,
s~ ~ult1phcan esos valores por los coeficientes asignados con el pro- La elaboracin de la matriz de planificacin constituye un paso caracte-
po_s~to de obtener unas cantidades ponderadas. Las escalas numricas ristico ms del EML, pues configura el esqueleto del diseo del proyecto.
utilizadas puede_n variar, dependiendo del grado de detalle que se pre- En las dos pginas siguientes se muestra una posible matriz de planifica-
~e~da. En este ejemplo, se utilizar una escala de 1 a s, en la que este cin del proyecto "Reduccin de los niveles de fracaso escolar entre la
ultimo re~resenta los valores positivos mximos y el 1 los mnimos. poblacin infantil escolarizada de las comunidades del rio Lambar" con
Para finalizar, se suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que los distintos elementos de la misma relacionados entre s:
208 Manuel Gmez Galn y Hctor Sainz Ollero Caso prctico: aplicacin del EML a un supuesto 209
Grafico n 36. EJEMPLO DE MATRIZ DE PLANIFICACIN Grafico n 36. EJEMPLO DE MATRIZ DE PLANIFICACIN (CONTINUACTN)
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