Texto de Apoio - Gesto de Projetos

MDULO 1

A Organizao e os Projetos

1.1 - Objetivos

1.1 - Objetivos
1.2 - Rotina e Inovao
1.3 - Competitividade e os Projetos
1.4 - Vantagens para a Competitividade
1.5 - Potenciais Geradores de Projetos

Durante o curso, voc ter a oportunidade de conferir como muitas das coisas que nos
cercam so potenciais geradoras de projetos. As mudanas freqentes no mundo so
provocadoras de mudanas que precisam ser implementadas cada vez com menor
volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificaes cada vez mais
rgidas precisas - e flexveis com ciclos de vida muito curtos.

Existem inmeras formas para que voc possa se posicionar frente a todas essas
mudanas que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas est na identificao
de vantagens competitivas. Algumas destas esto associadas aos processos rotineiros
e outras a processos inovadores dentro da empresa.

Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos ns estamos

submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas
energias todos os dias. Elas so atividades que, sabemos de antemo, iro acontecer
e no trazem em geral muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, so atividades
que acontecem todos os dias.

So as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano,

atividades como limpeza e manuteno dos equipamentos, reunies de planejamento
e de desempenho, convocao de pessoas, leitura de e-mails. So atividades que
tomam tempo das pessoas. Elas so conhecidas e possumos um bom controle sobre
elas.

Tambm surgem atividades que se repetem com menor freqncia. Seu contedo
repleto de inovao e por esta caracterstica temos que trabalh-las de um modo
diferente. Estas atividades so associadas aos projetos.

Existem inmeras razes que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes

motivos, geralmente, so associados ao dinmico relacionamento de diversos fatores
nos ambientes de negcio. Entender as razes e saber diferenciar um projeto de outra
atividade rotineira fundamental. Esta diferenciao permitir a voc escolher
mtodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma situao ou com a
outra. Deste modo, voc poder obter a melhor relao custo-benefcio em seus
projetos.

Existem muitas definies para projetos, e em razo disso, optamos por um

alinhamento ao conceito do PMI Project Management Institute:
Um empreendimento nico que deve apresentar um incio e
um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas
possa atingir seus objetivos respeitando os parmetros de
prazo, custo e especificaes (qualidade e escopo).
PMI Project Management Institute
1.2 Rotina e Inovao

A busca, sempre presente, da competitividade faz com que os recursos dentro das
organizaes sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente
quelas que conduzam realizao de lucros. Entretanto, das vrias atividades que
so desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos: por natureza
fundamentalmente diferentes, que so Atividades Rotineiras e Projetos.

Atividades Rotineiras
Algumas atividades so rotineiras, possuem ciclos curtos de durao, podem ser
desenvolvidas por apenas um indivduo, em caractersticas bem conhecidas e no
tm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produo de uma determinada
quantidade de peas por uma unidade de trabalho em um especfico ms,
conquistado esse objetivo assumido um outro e continua-se o trabalho.

Projetos
So conjuntos de atividades integradas que geram um elevado contedo de inovao.
As tarefas so pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser
adaptados a isto. O exemplo de uma situao prtica do que mencionamos o caso
experimentado por uma grande montadora no pas. A busca por uma competitividade
maior exigiu a definio de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foi
necessrio determinar o que e onde produzir. Foi realizado um projeto para sua re-
localizao no quadro geopoltico-econmico do Brasil.

Podemos observar em nosso cotidiano, que uma grande parcela das organizaes
encontra-se num estgio intermedirio: existem operaes rotineiras para garantir o
fluxo produtivo, e existem tambm, atividades inovadoras que visam as melhorias dos
processos e da organizao como um todo.
Existem algumas outras variveis que diferenciam e nos permitem identificar situaes
tpicas de projetos. Neste ponto assumimos que as "situaes inovadoras" so
"projetos", termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso trabalho.

A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliaro a
diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e
metodologias devem ser aplicadas com maior eficcia.

se g u ran a
d e p e rm a n n c ia
h o riz o n te
c ro n o lo g ia
te m p o ra l

o b je tiv o s R o tin a X P ro je to
c o n h e c im e n to
p r v io d o tra b a lh o
c o n tro le d a
q u a lid a d e
o r a m e n ta o a b ra n g n c ia

Objetivos Quando o objetivo alcanado em um projeto o ciclo se encerra. Na

rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua.

Horizonte Temporal O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade
rotineira contnua e realizada dia aps dia.

Segurana de Permanncia Os recursos humanos nas atividades rotineiras so

fixos. J nos projetos, com o trmino dos trabalhos, os membros da equipe so
dispensados.

Cronologia O projeto possui data de incio e trmino, j as atividades rotineiras se

repetem em perodos de tempo estabelecidos.

Conhecimento Prvio do Trabalho - Um projeto repleto de incertezas enquanto as

atividades rotineiras so conhecidas e dominadas.

Abrangncia Um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina.

Prazos As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos
h uma seqncia pr-determinada e a rigidez dos prazos mais acentuada.

Oramentos Os projetos tm um tipo e ritmo de gastos variveis, as atividades

rotineiras no, seus oramentos so precisamente definidos.

Controle de Qualidade Nas atividades rotineiras estatstico, e nos projetos no.

1.3 Competitividade e os projetos

Os projetos so portadores de solues inovadoras. As solues inovadoras que mais

interessam a uma organizao so aquelas que aumentam sua competitividade.

Ao buscarmos uma viso mais ampla para a questo da competitividade, podemos

observ-la em diversos mbitos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e
outros que so internos a nossa organizao. So os mbitos estrutural, setorial e
interno.

estabilidade monetria
ESTRUTURAL juros infra-estrutura
burocracia tributos

SETORIAL relao com fornecedores

relao com clientes
relao com concorrentes

fator tcnica
INTERNO fator recursos humanos
fator organizacional

No mbito estrutural, a competitividade foge ao controle das empresas, porque

pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a
estabilidade monetria, a poltica de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura
poltico-social, a burocracia existente em praticamente todos os rgos pblicos e a
alta carga tributria imposta s organizaes e indivduos. Outro exemplo quando
atravs de uma entidade de classe, como FIESP, CNI, procuramos interferir na
poltica, de um modo geral, ou na legislao ou poder executivo para facilitar a
consecuo de atividades em um determinado setor produtivo. Ex: Febraban
pressionando a queda da taxa selic.

O mbito setorial aonde a competitividade pode aumentar atravs da gerao de

oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relaes com o
cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. quando pelo
relacionamento com os fornecedores ou com clientes ou at mesmo com
concorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo.
Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematogrfica com uma
empresa que fornece alimentos.

No mbito interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos
de produtividade ao integrar aes de natureza multidisciplinar, com especialistas de
diversas reas funcionais da organizao. Um exemplo seria a melhoria de um
processo produtivo, uma reestruturao organizacional, ganhos de qualidade no layout
e nos processos internos.
1.4 Vantagens para a competitividade

A aquisio de vantagens competitivas um fator chave para o sucesso das

organizaes. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posio
privilegiada de acordo com as suas aspiraes e necessidades no mercado.
Existem cinco vantagens competitivas bsicas que as empresas procuram possuir:

A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem

de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos.

A vantagem competitiva da velocidade obtida por meio das melhorias no

processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou
servio.

A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa

tem de atender os seus pedidos pontualmente.

A vantagem competitiva da flexibilidade aquela alcanada por meio de

aes que permitam a empresa mudar, alterar a produo e os produtos em
tipo e em quantidade rpida e eficazmente.

A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de

tornar as coisas mais baratas.

Essas vantagens competitivas so conquistadas pela melhoria dos processos ou da

conduo de projetos. E muitos so os fatores que determinam o incio do
desenvolvimento de um projeto.

Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam
permanentemente melhoradas em nossas organizaes. Podemos fazer isto
pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva
diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde vrias
melhorias so implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da
organizao.
1.5 - Potenciais Geradores de Projetos

Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organizao e que

colaboram com a busca das vantagens competitivas so:

Melhoria em produto o mercado exige permanentes evolues nos produtos de

forma bem controlada para que no atrase e no prejudique seu market share.

Novo produto muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou solues totalmente

novas, cuja implantao facilitada pela orientao por projeto.

Mudana organizacional as mudanas organizacionais, reestruturaes, fuses,

incorporaes podem e devem ser considerados como projetos para que os seus
resultados possam ser avaliados medida que so implementados e gerem bons
frutos.

Produtos nicos muitas organizaes trabalham com produtos nicos como,

eventos, softwares, avies e grandes embarcaes que exigem controle de prazos,
recursos e qualidade com objetivos rgidos, pouco flexveis e previamente
determinados.

Gesto estratgica da empresa - as organizaes modernas percebem, cada vez

mais, a importncia de olharem para si como um grande portflio de projetos. A
implantao das suas estratgias comerciais, de produo, de produto, devem ser
consideradas como verdadeiros projetos.

Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situaes convm

planejarmos as atividades nas quais este recurso estar envolvido para que possa ser
adequadamente distribudo e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de
planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamos
exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados.

Melhoria interna as empresas esto cada vez mais orientadas para o

aprimoramento contnuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os como
projetos, o que os torna melhor administrveis.

Quando concorremos num mercado que exige constantes evolues em nossos

produtos, cada vez que efetivamos uma alterao substancial e no apenas
"cosmtica" ou superficial - teremos a um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser
bem controlado para que o lanamento do mesmo no mercado no atrase e a
empresa no prejudique seu market share, sua fatia de mercado, como conhecemos
mais popularmente.

Outras vezes, desenvolvemos produtos ou solues totalmente novas. Ter um

planejamento orientado na criao, no desenvolvimento e em todas as fases
intermedirias de validao facilita o lanamento destes produtos de modo mais
controlado. Isto permitido - de forma mais econmica e precisa e facilitada por
meio de uma orientao por projeto.
 MDULO 2

As primeiras decises

2.1 - O Detalhamento das Necessidades

2.1 - O detalhamento das Necessidades

2.2 A seleo entre Alternativas
2.3 Mtodo Paramtrico
2.4 Aplicao Prtica

Uma das principais dvidas que temos no incio de um projeto : ser que vou
desenvolver o projeto que mais se aplica minha necessidade?

por isso que preciso saber como identificar suas reais necessidades, pois isso o
fator gerador do projeto. O esquema que veremos logo abaixo mostra a situao ideal
quando temos uma determinada necessidade que deve ser atendida com um projeto.
O ideal termos algumas alternativas para atender a necessidade e dentre estas
alternativas podermos escolher a que melhor nos atende. Veja:

Projeto A

Anlise e Projeto C
Necessidade Projeto B Tomada de Escolhido
Identificada Deciso

Projeto C

Em geral, a busca de solues para problemas mais complexos tambm complexa e

preciso saber articular necessidades e solues. E este o comeo de tudo.

Muitas vezes um grande desafio identificar qual seria a melhor soluo para alguns
problemas. Em alguns momentos temos tantas alternativas para solucionar alguns
problemas que acabamos ficando na dvida de qual seria a melhor sada para
viabilizar o projeto. Como isso muito comum, preciso conhecer algumas tcnicas
que vo ajud-lo a se decidir quando tiver vrias alternativas de projeto a escolher.

Todo projeto como uma entidade viva e apresenta um Ciclo de Vida. Veja:
 A dinmica na Vida do
Necessidades Projeto

Seleo do
projeto
Planejamento do projeto

Implementao do projeto

Controle do projeto

Avaliao Avaliao Avaliao

Concluso

Iremos focar agora o incio desse fluxo, o que liga suas necessidades com a seleo
do projeto a ser implementado.

A anlise do ambiente da organizao auxilia a definio das necessidades do cliente.

A anlise deve considerar os ambientes interno e externo na busca de informaes
sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Essas
informaes auxiliam na identificao das presses e restries para a conduo.
Alm disso, revelam as presses internas dos objetivos da organizao, da alta
administrao, das chefias, da limitao de recursos e dos usurios internos.

Conflitos entre hardware e software existentes e necessrios , demandas de longo

versus curto prazo, progresso incremental versus grande mudana, riscos altos e
baixos, tecnologia dominada ou no, so fatores e decises que impactam este
momento inicial do projeto. Veja um esquema que apresenta componentes no
ambiente do projeto.

Anlise do Ambiente

Governo Fornecedores
ORGANIZAO
Objetivos estratgicos
Alta gerncia Patrocinador Chefe
Gerente do Projeto
Staff do projeto Colegas
Gestores de recursos internos
Usurios internos
Usurios
externos Subcontratados
Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correlao entre as
necessidades existentes e as possveis solues (opes de projetos).

Veja como esse ciclo se processa, na pirmide abaixo, que mostra a relao evolutiva
neste momento inicial 1.

Identificao de necessidades e requisitos

1- Articular
requisitos tcnicos

2-Estabelecer requisitos
funcionais
3-Articular a necessidade

4-Reconhecer a necessidade

5-Emergncia de necessidade

1- Do cliente emerge a necessidade.

2- Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como

um mdico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causa
do problema e dos sintomas apresentados.

3- Os especialistas desenvolvem solues, articulando-as com as necessidades,

assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender s demandas
funcionais, estticas e oramentrias de seu cliente.

4- Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que

ficar pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurana e
conforto podem ser entendidos num carro.

5- Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos tcnicos, mais

quantificveis e melhor controlveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto.
o caso da traduo de conforto com a especificao da densidade da espuma do
assento, da ergonomia assento-volante, da variao de temperatura no interior do
veculo.

Mas na identificao dessas necessidades ressaltamos a importncia de dois

procedimentos complementares: o primeiro certificar-se de que foi corretamente
compreendida sua real necessidade. O segundo gerar vrias alternativas de
solues para resolver o mesmo desafio.

Feito isso, atingimos uma srie de alternativas que preciso avaliar e selecionar a que
melhor nos atende.
2.2 - A seleo entre as alternativas

Esse processo de entendimento e gerao de alternativas, alm de enriquecer a

soluo, permite que os futuros envolvidos na construo da soluo (o projeto) criem
um comprometimento. A motivao gerada por um trabalho prvio como este ser
sentida durante a implementao e aps a concluso do projeto.

Existem muitos fatores que interferem na seleo do projeto:

De produo capacidade, know-how;

Mercadolgicos presena, interesse;

Financeiros disponibilidade, custos.

Humanos existncia, disponibilidade, conhecimento;

Administrativos suporte, comunicao, controle;

Econmico - taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempo

de retorno do investimento;

Tempo: disponibilidade, de implantao.

Esses fatores aparecem em vrios mtodos para a seleo de vrios projetos. Veja os
principais:

1- Frmulas para a Seleo

So criadas frmulas que diferenciem as alternativas que consideram as
probabilidades de sucesso e insucesso das solues.

2- Anlise de Custo-Benefcio
Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking. Apresenta
vantagens como: no-indicao de valores absolutos, foco em elementos mensurveis
e importantes; considera a varivel tempo e emprega a viso de terceiros e a
intuio.

3- Tabela de Pontuao Amostral do Projeto

Emprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha do
projeto e so ponderados conforme a sua importncia para as necessidades do
cliente.

4- Custo de Oportunidade
Consiste no custo incorrido quando fazemos uma determinada opo dentre um
conjunto de alternativas de projeto. Ex: Supondo que queiramos fazer com que um
produto de consumo chegue mais rapidamente ao consumidor final. Vrias alternativas
so viveis: entrega direta da fbrica ao consumidor, entrega atravs de distribuidores
prprios, entrega atravs de distribuidores terceirizados. Esta ltima alternativa
apresenta o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da
empresa em relao ao que seria feito nas outras alternativas.
5- Anlise de Valor Presente
a tcnica que considera vrias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capital
que deve ser aportado ms a ms. Para cada uma delas tambm procura trazer estes
valores que sero investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procura
identificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cada
alternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativa
vencedora.

6- Anlise de Fluxo de Caixa Descontado

Considera a disperso do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser
empregado no desenvolvimento do projeto.

7- Taxa Interna de Retorno

Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele pode
antecipar benefcios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno uma taxa
de desconto que considera o valor presente lquido das sadas de caixa igual ao valor
presente das entradas. Ele na verdade uma medida do retorno sobre o investimento
ou lucratividade.

8- Tcnicas de Oramento de Investimento

Monta-se uma tabela onde possvel comparar vrios critrios para as diversas
alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores lquidos a cada
perodo de investimento.

9- Ranking de Projetos
a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos
diversos projetos com os benefcios financeiros, benefcios tcnicos e benefcios
operacionais com a concluso do projeto.

10- Tcnicas de Parametrizao

Consiste em um grupo de tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que
devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parmetros so
mandatrios devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa ser
considerada , outros so parmetros que apenas auxiliam na diferenciao entre as
solues. Estes ltimos parmetros podem receber pesos e notas diferentes para
auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.
2.3 - Mtodo Paramtrico

Agora veremos um mtodo que pode ser muito til em todas as etapas de um projeto
e aplicvel a qualquer projeto que venha a realizar.

Ele muito empregado em vrias corporaes ao redor do mundo e permite que os

envolvidos possam interagir durante a utilizao. Esse mtodo foi desenvolvido por
dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe. Voc j pode imaginar que o
nome desse mtodo Kepner & Tregoe. Ele uma das tcnicas de parametrizao.

O primeiro passo selecionar os critrios de deciso. Tendo-se um conjunto de

solues (projetos alternativos) que devem ser priorizados, o primeiro passo o
estabelecimento dos critrios de deciso. Existem dois tipos de critrios:

Must ou deveres - So aqueles que estabelecem limites para as solues alternativas

apontadas, deveres que, se elas no atenderem, no sero consideradas na etapa
seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa ser
considerada.

Wishes ou desejos - So os critrios que permitiro, aos envolvidos no processo de

seleo, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos deveres
estabelecidos.

Identificados os critrios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um

formulrio especfico, como o que segue abaixo:

Formulrio para Avaliao

Objetivo
: Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4
Critrios de Avaliao

Deveres (Pra/ No Pra)

Desejos Peso Comentrios Comentrios Comentrios Comentrios

[P]
Pontos
Nota Tot Pontos
Nota Tot Pontos
Nota Tot Pontos
Nota Tot

Pontuao mx.
[10 x P]
Pontuao total

Neste formulrio apontamos o objetivo pretendido com a soluo a ser escolhida e

explicitamos os critrios: deveres e desejos.

O segundo passo dar peso aos desejos. preciso identificar a importncia que
eles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 o peso para um desejo
muitssimo importante; 7 o peso de menor relevncia e 2 peso atribudo a um
desejo que apenas relevante por isso foi considerado e listado. Feito isso,
comeamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.

O terceiro passo dentre as alternativas existentes, avaliar alternativas que

atendam aos deveres. Ou seja, preciso verificar se cada alternativa atende ou no
aos deveres. Aquelas alternativas que no atenderem a um dos deveres estaro
eliminadas do processo de anlise e seleo. As outras alternativas que tenham
atendido a todos os deveres passaro para a prxima etapa da seleo, que o
quarto passo.

A prxima etapa pontuar os desejos das alternativas que atenderem aos

deveres. Nesta prxima etapa de seleo, na qual constam apenas as alternativas
que atenderam a todos os deveres, verificado o atendimento a cada um dos desejos.
Estas informaes so, ento, anotadas no formulrio. Todas as alternativas devem
ser avaliadas, olhando-se os parmetros destacados como wishes.

Feito isto, realizada uma anlise comparativa, desejo aps desejo, entre todas as
alternativas. Ao fazer - na anlise de um desejo a comparao entre as alternativas,
aquela que melhor atend-lo recebe uma nota mxima 10. As outras alternativas vo
recebendo notas menores em relao primeira procurando-se conservar uma
relao do quo distante o quesito naquela alternativa est da que melhor o atendeu.
Estes passos so repetidos para todos os desejos.

O ltimo passo computar as pontuaes e selecionar a alternativa vencedora.

Ao terminarmos esta avaliao, normalmente muito rica e repleta de debates entre
especialistas envolvidos na discusso, multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo.
Isso resultar em um valor que deve ser anotado na Tabela. Ao somarmos todos estes
valores para cada alternativa, poderemos ter a uma alternativa vencedora: a que
obtiver maior pontuao.
 2.4 - Aplicao Prtica

Veja um exemplo de Avaliao utilizada para contratar um Gerente de Projetos e como

o formulrio foi preenchido.

Um Exemplo de Avaliao
Objetivo: Escolher um CPO

Critrios de Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Wilhelm Great Octavio Augusto Gabriel Thinker Bernardo Tver
Avaliao
Deveres (Pra/No Pra)
Hon.Max.fixo R$10 mil X X X
Morar na cidade X X X
Conduo prpria X X X X

Desejos Peso Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos
[P] Nota Tot Nota Tot Nota Tot Nota Tot
2a.lngua: ingles 4 ingls bsic 7 28 fluente/conv 10 40
disponvel curto pr 6 3 meses 8 48 1 mes 10 60
experincia GP 10 8 a./ 4 GP 10 100 4 a.P/2 GP 7 70
experincia admin. 8 3 a./Multinac 9 72 4 a./Fam. 10 80
Conh.ferramentas 7 Project bsic 10 70 s Project 9 63
Conh.metodologia 9 conhece 10 90 no estrutur 8 72

Pontuo mx.
[10 x P]
Pontuo total 408 385
Dinsmore Associates

1 Passo Selecione os critrios de deciso

Uma empresa familiar que cresceu muito nos ltimos anos deseja contratar um
profissional que gerencie seu escritrio de projetos, um CPO Chief Project Officer.
Ele deve ser experiente nesta rea, disponvel e apresentar algumas outras
caractersticas. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vrios
executivos reuniram-se e identificaram os critrios que deveriam ser empregados para
buscar este candidato. Como deveres os candidatos deveriam respeitar os seguintes
critrios:

Honorrio mximo de R$ 10 mil por ms

Morar na cidade
Possuir conduo prpria

Atendidos estes critrios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes

parmetros:
 Ter fluncia numa 2 lngua: ingls;
disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente;
experincia em gerenciamento de projetos;
experincia administrativa;
conhecimento de ferramentas para o gerenciamento;
conhecimento de metodologias de gerenciamento.

2 Passo D pesos aos desejos

Entre os desejos, o mais importante que o candidato tenha experincia em

gerenciamento de projetos, razo pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10
(PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos
tambm era um critrio importante, porm no to importante quanto o anterior,
recebeu ento o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critrios receberam os
seus pesos.

Identificados estes parmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulrio e foi-se

ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octvio,
Gabriel e Bernardo.

3 Passo Avalie alternativas que atendam aos deveres

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos must identificados,

Gabriel e Bernardo no atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta
anlise. Wilhelm e Octvio atendiam a todos os deveres e passaram, assim, para a
segunda fase da anlise, quando os parmetros empregados deveriam diferenci-los.

4 Passo Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, ento, avaliado segundo estes desejos. Ele possui um
ingls bsico, no prazo de trs meses poderia desligar-se de sua atual empresa,
possua uma experincia profissional de oito anos e h quatro atuando como gerente
de projetos. Enquanto experincia administrativa, tinha outros trs anos em empresa
multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos
e conhecia o software Project e alguns outros de documentao.

J o candidato Octvio era fluente no ingls, em um ms ele poderia trabalhar no

projeto. A sua experincia administrativa era de quatro anos numa empresa familiar
seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no
gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software apenas do MS
Project e tambm no possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para
o gerenciamento de projetos.

5 Passo Compute as pontuaes e selecione a alternativa vencedora

O passo seguinte foi iniciar a comparao entre eles no atendimento a cada quesito
desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que
refletisse o quo distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de
Octvio ter um ingls fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu
ingls bsico ganhou uma pontuao 7, por estar um pouco distante do
conhecimento no idioma que Octvio possua. E assim todos os outros quesitos foram
avaliados e pontuados no formulrio.

Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito
um nmero maior de pontos. Poderamos deixar a escolha ainda mais bem feita, por
acreditarmos que a pontuao de ambos tinha sido muito prxima. Para tanto,
faramos uma anlise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas
conseqncias, probabilidades, gravidades e aes corretivas provveis.
Incorporaramos estas aes corretivas e reavaliaramos as alternativas sob esta nova
ptica.

MDULO 3
 A concepo do projeto

3.1 - Objetivos

3.1 - Objetivos
3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto
3.3 - Fases de um Projeto
3.4 - Os Objetivos e os Princpios
3.5 - A Definio de Papis
3.6 - As Funes da Organizao
3.7 - Os Possveis Problemas
3.8 - Documento de Requisitos do Projeto
3.9 - Project Charter

Agora iremos mergulhar de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo definir
formalmente o incio do Projeto. Os objetivos e princpios que regem o gerenciamento
de projetos e que sero discutidos aqui,sero teis para todos os projetos que voc
gerenciar ou dos quais participar como membro do time.

Uma das maiores dicas vir com a definio de alguns papis-chave para o incio e o
desenvolvimento do projeto. preciso prestar muita ateno a estes papis e persistir
na sua definio no momento inicial do projeto.

3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto

A definio de um projeto clara quando menciona ter um incio e fim definidos. Isto
nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos
esforos em sua estruturao; esses esforos crescem medida que as idias so
amadurecidas e as aes passam a ser mais efetivas, diminuindo medida que os
objetivos do projeto comeam a ser atingidos.

Alguns princpios so bsicos para o funcionamento deste novo sistema produtivo,

que o projeto dentro da organizao, e alguns papis especialmente neste incio
de projeto devem ser definidos.

Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os

projetos sempre apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o
final do projeto ele concebido, sofre uma estruturao, uma implantao e,
finalmente, uma concluso. O grfico abaixo indica o Ciclo de Vida tpico de um
projeto:

R
E
C
U
R
S
O
S

I II III IV TEMPO

Fase I: Concepo
Fase II: Planejamento
Fase III: Execuo
Fase IV: Fechamento
3.3 - Fases de um Projeto

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de

recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. a fase inicial
que marca a germinao da idia do projeto, do seu nascimento at a aprovao da
proposta para a sua execuo. Seguem abaixo as atividades tpicas desta fase, sem
esquecer que algumas no so necessariamente desenvolvidas no projeto:

So atividades tpicas da Fase I do projeto:

Identificao de necessidades e/ou oportunidades;

traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
equacionamento e definio do problema;
determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;
anlise do ambiente do problema;
anlise das potencialidades ou recursos disponveis;
avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos;
estimativa dos recursos necessrios;
elaborao da proposta do projeto;
apresentao da proposta e venda da idia;
avaliao e seleo com base na proposta submetida;
deciso quanto execuo do projeto.

J na segunda fase do projeto, a preocupao central com a estruturao e

viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada,
detalhada por meio de um plano de execuo operacional. Veja as atividades mais
comuns nesta fase:

So atividades mais comuns na Fase II:

Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na

proposta aprovada;
definio do gerente do projeto;
detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto;
programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio;
anlise dos riscos do projeto;
determinao dos resultados tangveis (marcos ou "milestones") a serem
alcanados durante a execuo do projeto;
programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e
materiais necessrios ao gerenciamento e a execuo do projeto;
delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantao do projeto;
estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto;
estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado;
designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto;
treinamento dos envolvidos com o projeto.

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho propriamente

dito. Quase sempre so necessrios alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dos
servios, entretanto, o objetivo procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial - no
que se refere a prazos e oramento - e corrigir periodicamente os planos
intermedirios. Veja as atividades tpicas da fase de execuo:
So atividades mais comuns na Fase III:

Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto;

executar as etapas previstas e programadas;
utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que
foi programado (quantidades e perodos de utilizao);
efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status-quo e adotando os
planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis;
gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

A fase IV corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na

manuteno das atividades dentro do que foi planejado, pela documentao e pelo
desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue abaixo as
atividades comuns desta fase do projeto:

So atividades mais comuns na Fase IV:

Acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas;

realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou
projetos;
elaborao da memria tcnica do projeto;
elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto;
emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcanados;
planejar um acompanhamento ex-post (aps o trmino do projeto);
documentao do projeto;
entrega dos resultados ao cliente.
3.4 - Os Objetivos e os Princpios

Podemos enunciar que o objetivo da Gesto de Projetos o de "alcanar controle

adequado do projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento
determinado, obtendo a especificao estipulada".

Este trinmio sempre estar presente nos projetos, como pudemos ver em sua prpria
definio. Ele reconhecido como restrio tripla, dada a correlao destes fatores.
Veja:

PRAZO

INTER-RELACIONAMENTO PESSOAL

CUSTO ESPECIFICAO

Como mencionado diversas vezes, o projeto um todo com incio e trmino definidos.
Assim, cumprir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bom
desempenho na conduo do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos
referindo aos prazos globais e aos prazos intermedirios das atividades que compem
o projeto.

O cumprimento de prazo, entretanto, no est s. Ele deve vir acompanhado de um

controle e cumprimento do oramento previsto originalmente. Numa boa gesto de
projetos no se admite renegociao de oramentos, aditivos, etc. Ele deve ser
adequadamente planejado e controlado desde o seu incio, e os riscos devem ser
avaliados, explicitados e valorados.

So aceitveis renegociaes de prazo e oramento s em casos extremos de

mudana de escopo ou contingncias que no puderem ser absorvidas pela estrutura
do projeto.

O fator especificao muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos

prazos e do oramento do projeto. No podemos nos esquecer de, ao planejar o
projeto, identificarmos bem qual o seu escopo e quais so as especificaes da
qualidade, estes elementos traduzem a especificao em um projeto.

O sucesso ao gerir os elementos desta restrio tripla nos projetos pode ser facilitado
por uso de uma adequada gesto dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio
sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificao. Qualquer alterao
em um deles afeta um ou os outros dois parmetros. E o pior de tudo que eles
sempre so definidos pelo nosso cliente.
Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos so muito importantes:
Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado.

A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter

um nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de
atividades e sua integrao. Este elemento o Gerente do Projeto (ou Lder ou
Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilizao de todos pelos
resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento
centralizador das negociaes e comunicaes com o cliente e com o patrocinador do
projeto e entre estes e a equipe do projeto. Atravs de delegao ele pode multiplicar
o seu papel no interior do projeto.

Com planejamento e controle unificado, o enfoque que cada projeto deve ser
planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma viso do projeto deve
contemplar e abranger todas as reas funcionais envolvidas, ao longo de todo o
projeto. Este planejamento deve contar com a participao de especialistas que
identifiquem as suas participaes especficas no projeto e comecem a comprometer-
se com os resultados parciais que conduziro aos resultados globais prazo, custo e
especificao - do projeto.
3.5 - A Definio de Papis

O incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos: o patrocinador,
o gerente do projeto e a equipe bsica. Definir esses papis muito importante
durante esta fase de Concepo do projeto.

O patrocinador um profissional da Alta Administrao da empresa que est

desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta funo, deve ter algum interesse no
resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc...) com o
sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja
bem sucedido. Este patrocinador no quem fomenta financeiramente o projeto
(confuso feita freqentemente com este personagem). Ele fornece apoio poltico ao
longo do Ciclo de Vida e cria as condies necessrias para que o projeto seja
aprovado e executado.

O Gerente do Projeto deve ser nico e sempre ser definido no incio do projeto. Um
projeto sem um gestor definido um projeto destinado ao fracasso. Ele ser o grande
condutor do projeto, o grande maestro que orquestrar a entrada e participao dos
diversos especialistas. ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos,
intermedirios ou finais do projeto.

A Equipe Bsica formada por especialistas que possam auxiliar a definio do

escopo do projeto. A sua funo inicial a de entender a real necessidade do cliente e
permitir que suas solues se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre
possvel antes mesmo de alocar verbas ao projeto alocar profissionais que vo
pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas mesmo
que no sejam eles que iro desenvolver o projeto, pois iro alocar seus subordinados
que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do
projeto, o que deve ser feito, mtodos executivos que devem ser empregados. Eles
auxiliam, sobremaneira, a definio sobre estimativas de prazos e recursos que devem
ser alocados ao projeto.
3.6 - As Funes da Organizao

As organizaes so tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de

algum produto ou gerao de algum servio especfico. Para que isto seja cumprido,
ela busca organizar as suas funes de modo a poder obter os resultados pretendidos
com a maior produtividade e qualidade possveis.

Assim, geralmente organizam-se em pirmides que ora refletem o poder e ora

refletem o conhecimento de seus participantes por meio das funes que
desempenham na organizao.

Alta Administrao

Mdia Gerncia

Supervisores

Trabalhadores

A camada da Alta Administrao , normalmente, responsvel pela identificao de

estratgias e por emanar polticas para o restante da organizao.

J a Mdia Gerncia a responsvel por transformar as estratgias empresariais em

planos que permitam que as primeiras sejam implementadas.

A camada dos Supervisores faz toda a programao dos trabalhos, atravs de

mecanismos e ferramentas especficos procura alocar as tarefas aos recursos
existentes na organizao.

E a ltima camada dos Trabalhadores a responsvel pela execuo das tarefas

segundo a programao prevista.

Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela esto.
Formam clusters, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal,
estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas.

Por outro lado, para que os produtos e servios sejam gerados, importante que as
organizaes agreguem especialistas em algumas funes: financeiras (contabilidade,
contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), tcnicas (engenharia,
desenho de processos, programao de operaes, manuteno), administrativas
(recrutamento, seleo, treinamento de pessoas, administrao de pessoal, folha de
pagamento), comerciais (marketing, vendas, administrao de vendas) e de gerao
de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas funes so organizadas e
orientadas por toda a empresa e poderamos represent-las pela pirmide abaixo:
Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela departamentalizao, vista
como necessria para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Criam-
se grupos dentro das organizaes outros clusters que mantm entre si uma
relao de cumplicidade pelo conhecimento especfico que possuem. A linguagem
nestes grupos muitas vezes especfica, falam-se por meio de cdigos que s so
entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade.

Ser abordado agora um paradigma nas organizaes, que envolve Distncias na

Hierarquia e Distncias Funcionais.

Tanto a pirmide hierrquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, que

estabelece conhecimentos especficos, tendem a conviver numa organizao. O
resultado disto um conjunto de mltiplas e vrias ilhas dentro da empresa. Estas
ilhas dificultam a troca de informaes prejudicando o desenvolvimento das operaes
e dos projetos na organizao.
3.7 - Os Possveis Problemas

Podemos enumerar inmeros efeitos da diviso mostrada anteriormente. Uma delas, a

excessiva fragmentao do trabalho nas organizaes, dificulta a alocao das
pessoas, equipamentos, instalaes, materiais, dinheiro e informao, quando se tem
um empreendimento que exige a participao de vrias de suas unidades.

Problemas decorrentes da diviso em ilha:

A adoo do projeto por determinada rea cria barreiras participao mais

espontnea de especialistas de outras reas;

Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, no podem

ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronizao que poderia
auxiliar a conduo dos mesmos;

Pequena compreenso sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua

conduo participada e provocando resistncias nas empresas a investir em
treinamento apropriado para este fim;

Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;

Falta de viso integrada dos projetos da organizao;

Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies, dificultando o

seu papel de integradores na pirmide organizacional, e no tm tempo
suficiente para gerir os projetos que esto sob a sua responsabilidade e ainda
recusam deleg-los a outras pessoas;

Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovaes que so

necessrias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a
pirmide vertical de comando;

O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro

das reas funcionais, especialmente ao ter que disputar parte do tempo
precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operaes da rea;

Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea,

apenas uma parcela da organizao compreende o gerenciamento do projeto e
o entende como sendo gerador de benefcios para toda a organizao;

Grande dependncia de terceiros e agentes externos com a experincia da

gesto de projetos.
3.8 - Documento de Requisitos do Projeto

DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase
inicial que marca no s a germinao da idia do projeto, mas o seu nascimento at
a aprovao da proposta para sua execuo, alguns procedimentos so importantes.

Dentre eles destacamos a necessria interao (patrocinador gestor do projeto

equipe bsica) para a definio do norte para o projeto. Esse norte um conjunto de
informaes cujo registro pode ser feito em documentos especficos, como o
Documento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um DRP:

Histrico / sumrio do projeto: consiste em um conjunto de informaes bsicas,

circunstanciais e do ambiente, que so importantes para os participantes entenderem
o porqu do projeto, apoios, oposies, resistncias e favorecimentos.

Objetivos: deve ser bem sucinto, de fcil compreenso, especfico, de preferncia

com a possibilidade de ser mensurado ao menos no tempo exeqvel e realista, para
as condies atuais e futuras da equipe do projeto.

Fases / produtos do projeto: ou so etapas pelas quais passaremos ao desenvolver

o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente.

Principais marcos de controle: constituem pontos no tempo, incio ou trmino de

fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovao. Algo que no demanda tempo
nem recursos; o atingimento de alguma meta.

Premissas: so hipteses, no confirmadas, porm, consideradas na montagem do

projeto.

Riscos: so fatores que podem gerar ameaas ou oportunidades ao projeto.

Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porm, o patrocinador pode auxiliar na
definio de riscos estratgicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gesto. A idia
aqui listar estes riscos.

Principais requisitos de recursos: referem-se identificao das especialidades

(profissionais), materiais, equipamentos e informaes que devem estar envolvidos no
projeto.

Restries: so limitaes factuais, so fatos assumidos no projeto. Elas no podem

ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.

Projetos inter-relacionados: consiste na identificao da listagem de projetos que se

relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificao destas interfaces
muito valiosa para a organizao.

Critrios de aceitao: a previso dos critrios que devero ser empregados

intermediria ou finalmente para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.

Assinaturas: uma relao de nomes de pessoas que se responsabilizam por

aceites, homologaes e aprovaes.

Revises: caso sejam previstos momentos em que o projeto v ser formalmente

revisado (atividades, prazos, oramento, especificaes).
Plano de comunicao: quais so as principais reunies e com quem, quais
relatrios sero elaborados e para quem sero enviados e que outras mdias podem
ser utilizadas.

Plano de gerenciamento de mudanas: quando as mudanas ocorrem (e no

ocorrem), quais providncias devem ser adotadas: documentos de registro, anlise,
aprovao.

Anlise Financeira: os critrios financeiros que permitiram que o projeto fosse

aprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no incio do projeto, ainda permanecem em branco
por no termos disponveis as informaes e que a traduo das necessidades e/ ou
oportunidades em um problema, seu equacionamento e definio que o transformam
num projeto.

Muitas vezes, criado o DRP, este ser o momento de vender a idia a um

patrocinador ligado alta administrao que dever ser o verdadeiro padrinho
que viabilize as condies polticas e econmicas para que tudo possa acontecer. No
basta apenas ter uma boa idia; preciso ter um timo planejamento.

O trabalho conjunto do patrocinador e do gerente de projeto permite definir melhor os

objetivos e metas a serem alcanados, considerando o ambiente no qual o projeto
est inserido, analisando as potencialidades e recursos disponveis e avaliando a
viabilidade de concluso dos objetivos.

Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com
melhor preciso embora no to precisamente - os recursos e prazos necessrios,
uma atitude inteligente no momento inicial do projeto.

Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto e preparar-se para apresentar a

proposta e vender a idia alta administrao e depois, qui, a toda a organizao.
Aps a sua avaliao e seleo com base na proposta submetida que surge a
deciso quanto execuo ou no do projeto.
3.9- Project Charter

Durante a concepo do projeto, enquanto procuramos criar uma viso de futuro para
ele, muitas informaes so geradas e devem ser documentadas para que possamos,
sobre estas informaes, estruturar todo o posterior planejamento do projeto.

A concepo deve marcar, formalmente, o incio do projeto. Assim, identificamos um

documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido
genericamente como Project Charter, para portar estas informaes no incio do
projeto. As informaes usualmente presentes num Project Charter so:

Patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica;

objetivos e metas;
escopo do projeto e no escopo do projeto;
justificativas para o projeto;
requisitos e necessidades externas ao projeto;
expectativas da administrao sobre o projeto;
ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao);
estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto;
medidas de desempenho.

Realizar um projeto em uma organizao demanda diversos recursos. Mas ao

organizar os dados em documentos, fazer o escopo e definir as pessoas que
exercero as funes, possvel visualizar melhor o projeto como um todo e seu
objetivo final.

A identificao do patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica permite

formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto
seja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem
sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificao. As
metas devem mostrar alguns pontos intermedirios que possam nos indicar que
estamos progredindo em direo ao objetivo do projeto.

A descrio do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confuso. Ele deve

descrever a abrangncia do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades
que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo, voc veja se
os resultados de cada elemento de escopo, quando concludos e somados, formam o
todo do projeto.

A identificao daquilo que no escopo costuma auxiliar a definir melhor a linha

limtrofe do projeto.

As justificativas do projeto descrevem os fatores que impulsionam, geram a

necessidade de sua execuo.

A definio dos requisitos e necessidades externas ao projeto auxilia a identificar

o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informaes externas ao
projeto. Estes requisitos no devem fazer parte do oramento do projeto. Eles, por
vezes, so oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.
As expectativas da administrao devem sempre traduzir os fatores positivos
gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de venda interna do
projeto.

As ligaes com os outros projetos devem sempre ser identificadas de modo a

poder minimizar as duplicaes de atividades na organizao e para poder obter uma
melhor coordenao de prazos e atividades.

Deve tambm, no Project Charter, figurar uma expectativa do oramento do projeto,

mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma viso do prazo que ser
demandado pelo projeto importante. Muitas vezes estas duas informaes so
restries impostas pelos responsveis pela encomenda do projeto.

As medidas de desempenho devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliao

permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.
 MDULO 4

O start Up do projeto

4.1 - A formao da Equipe

4.1 - A Formao da Equipe

4.2 - A Interao
4.3 - A Estrutura Organizacional
4.4 - Matriz de Responsabilidades
4.5 - O Escopo do Projeto
4.6 - Pacotes de Servio
4.7 O Uso da EAP
4.8 - A Rede de Atividades

muito importante que voc saiba como explicitar uma estrutura organizacional em
projetos, envolvendo os seus principais atores. preciso saber tambm qual a
ligao deles com as suas responsabilidades e construir a base tcnica do projeto:
uma Estrutura Analtica e uma Rede de Atividades.

Voc precisa ter uma relao estruturada com alguns ou mesmo com todos os
profissionais que vo compor a equipe do projeto, e saber de onde eles vm e como
se relacionam com suas chefias funcionais ser muito importante para voc.

O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser
gerenciadas. Cada pessoa reserva particularidades: vontades, aspiraes, objetivos
profissionais, relacionamentos, temperamentos e carter.

Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou

para pior. A formao da equipe um fator muito importante neste incio do projeto.
Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o incio do projeto:

O patrocinador
O gerente do projeto
Os gerentes funcionais
Os especialistas

Estas pessoas estaro se relacionando durante todo o perodo de desenvolvimento do

projeto. A sua interao importante para o atingimento satisfatrio dos objetivos do
projeto. E para que este relacionamento seja o melhor que identificamos algumas de
suas atribuies tpicas.

Ao gerente do projeto cabe a responsabilidade pela conduo do projeto. O

patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto. Os especialistas so
aqueles que ficaro encarregados de executarem as tarefas do projeto. O gerente
funcional o principal responsvel pela alocao de recursos tcnicos ao projeto.

Veremos agora as principais atribuies, com mais detalhes, de cada envolvido no

projeto:
Gerente do Projeto

Cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela conduo do projeto. ele quem

inicia o empreendimento, sendo o principal responsvel por uma viso integrada sobre
o mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiais
quanto financeiros - estejam disponveis nas reas funcionais e de apoio que
participaro de seu projeto. O seu poder de influncia limitado, reservado aos
assuntos da coordenao do projeto no que tange a integrao das atividades, ao
cumprimento de prazos e oramentos.

Patrocinador

O patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto. Cabe a ele, por
exemplo, arbitrar os conflitos que no puderam ser solucionados pelos gerentes (do
projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador
passa a ser um estimulador de negociaes entre as partes, incentivando o dilogo e
a participao de todos na identificao do problema e na busca da soluo. Cabe a
ele, tambm, assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica.
Externamente, ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da
organizao.

Especialistas

Os especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executar as tarefas do

projeto. Estes executores das tarefas devem, tambm, equilibrar interesses e
solicitaes que sejam conflitantes e que, porventura, no tenham sido absorvidos
pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua
atribuio principal est a execuo das atividades do projeto na rea de sua
especialidade tcnica.

Gerente Funcional

O gerente funcional o principal responsvel pela execuo das atividades de sua

rea especfica do conhecimento - cabe a ele equilibrar as necessidades e as
prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como, via de regra,
acontecem vrias solicitaes dos vrios gerentes de projeto, muitas delas
simultneas, o seu papel o de amortecer o seu impacto sobre os executantes
procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Alm disto, o gerente
funcional pode participar da execuo e acompanhar as atividades de sua
especialidade.
4.2 A Interao

O Projeto ser bem sucedido na razo direta da sintonia existente entre o fator
humano e a organizao. E entenda-se como fator humano: as pessoas e suas
respectivas vontades e ambies no ambiente de trabalho. Como organizao: as
funes, a diviso do trabalho e o poder dentro das empresas.

Esta sintonia fica explcita atravs do equilbrio existente entre alguns fatores, que so:

AUTORIDADE COMUNICAO

ATIVIDADE

No projeto buscamos sempre o melhor desenho de sua organizao de forma a

minimizarmos os conflitos oriundos do desequilbrio entre estes elementos.

A autoridade definida pela posio hierrquica que a pessoa ocupa na organizao,

e, principalmente, pelo poder que lhe conferido e como ele exercido na conduo
das atividades e na delegao.

A comunicao se refere no s aos recursos, mas tambm aos mecanismos que

so disponibilizados para que as informaes possam fluir e as decises possam ser
tomadas na organizao. Outro trao da comunicao est no grau de formalidade ou
de informalidade existentes.

Por atividade est indicado como feita a diviso do trabalho na organizao, qual a
sua abrangncia, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqncia e os
instrumentos fornecidos.

Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicao e a atividade ganham

especial relevncia, haja vista que os projetos so desenvolvidos por apenas um
determinado perodo de tempo e com objetivos muito claros de prazo, custos e
especificao, o que o torna passvel a inmeros conflitos em seu ambiente interno.

Mas em todo grande projeto existe um complicador adicional. A amplitude de controle

e sua complexidade dificultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe
tcnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto ter a sensibilidade para perceber
quando est afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir as
possveis desvantagens desta situao. Encontros peridicos podem ser muito teis.
 4.3 A Estrutura Organizacional

As estruturas tradicionais seguem critrios variados de departamentalizao. A

departamentalizao a forma pela qual agrupamos os indivduos - que trabalham
numa determinada organizao - atravs de alguns elementos e objetivos comuns,
para que possam ser melhor administrados.

Existem alguns critrios de departamentalizao tradicionalmente empregados nas

empresas. Estes critrios so normalmente encontrados distribudos em seus vrios
nveis. So eles:

Funcional
Geogrfico
Por processo
Por clientes
Por produtos
Por perodo
Pela amplitude de controle

Abordaremos agora as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critrio

utilizado para sua construo. Alm disso, sero comentadas as condies favorveis
a sua implicao e suas vantagens.

Tipos
de Conceito Exemplos Condies favorveis Vantagens
departam para utilizao
ntalizao
So agrupadas - Depto. finanas - Necessidade de - Especializao na rea
na mesma - Depto. marketing especializao na rea tcnica.
unidade - Depto. hidrulica tcnica. - Eficiente utilizao
pessoas que - Depto. - Eficiente utilizao dos dos recursos em cada rea
Funcional realizam planejamento recursos em cada rea tcnica.
atividades tcnica.
correlacionadas
dentro de uma
mesma rea
tcnica.
Geogrfica So agrupadas - Setor de vendas - Elevada diferenciao - Especializao na rea
na mesma para capital. entre as reas geogrfica permite lidar
unidade - Setor de vendas geogrficas, exigindo melhor com os problemas
pessoas que pra zona sul do tratamento de cada rea.
realizam Estado. especializado. - Elevada integrao entre
atividades - Setor de vendas - reas geogrficas pessoas que lidam com a
relacionadas para a zona oeste distantes entre si e da mesma rea geogrfica.
com uma do Oeste. matriz.
mesma rea - Atividades nas reas
geogrfica. em volume suficiente
para justificar a
existncia dos
departamentos.
- Pouca flutuao nas
atividades das reas.
Por So agrupadas - Depto. fundio Alta diferenciao entre - Especializao nas vrias
processo na mesma - Depto. usinagem as fases do processo, fases do processo.
unidade - Depto. montagem necessidade de tcnicas
pessoas que - Depto. pintura da mesma fase ficarem - Elevada integrao entre
realizam juntos para permitir as pessoas que trabalham
atividades ajuda mtua troca de numa determinada fase.
relacionadas experincias e
com uma fase aprimoramento tcnico.
de um processo
produtivo.
Por So agrupadas - Depto de vendas - Elevada diferenciao - Espespecializao no
clientes na mesma para pessoas entre clientes exigindo tratamento de cada tipo de
unidade fsicas; conhecimento cliente.
pessoas que - Depto. de vendas especializado. - Elevada integrao entre
esto para empresas - Atividades com cada as pessoas que lidam com
relacionadas governamentais tipo de cliente em um mesmo tipo de cliente.
com um mesmo volume suficiente para
tipo de cliente. justificar existncia dos
deptos.
Por So agrupadas - Depto. carros de Elevada diferenciao - Especializao nos
produtos na mesma passeio entre os produtos. diversos produtos.
unidade - Depto. caminhes atividade com cada - Elevada integrao entre
pessoas que - Depto. produto em volume pessoas que lidam com um
esto equipamentos suficiente para justificar mesmo produto.
relacionadas agrupados existncia do
com o mesmo departamento.
produto ou linha
de produtos.
Por So agrupadas - Seo de - Mesma atividade Neste caso no cabe
perodo na mesma destilao perodo realizada por mais um discutir vantagens deste
unidade diurno. turno de trabalho. tipo de
pessoas que - Seo de departamentalizao visto
trabalham no destilao - perodo que no h alternativa.
mesmo perodo. noturno.
Por So agrupadas - Unidade corte I - Grande nmero de Neste caso no cabe
amplitude na mesma - Unidade corte II pessoas que realizam discutir vantagens deste
de controle unidade o - Unidade corte III mesma atividade. as tipo de
nmero mximo unidades so departamentalizao visto
de pessoas que constitudas que no h alternativa.
o chefe pode considerando o limite do
supervisionar chefe para supervisionar.
eficientemente.
os demais
formaro outra
unidade e
assim
sucessivamente
.

Mas dentre os diversos critrios de departamentalizao nas estruturas tradicionais,

voc deve adotar aqueles que melhor se adequarem aos seus objetivos globais e
especficos.

comum encontrar empresas que em seu primeiro nvel apresentam uma

departamentalizao funcional. Num segundo nvel, junto a uma Diretoria Tcnica,
apresenta-se distribuda por processos. Ainda num segundo nvel, numa Diretoria
Comercial, dividem as suas atribuies por regio geogrfica e assim,
sucessivamente, ela adota vrios dos critrios para melhor encontrar a forma de
atender a sua misso e seus objetivos.

preciso identificar algumas caractersticas marcantes que essas estruturas

tradicionais apresentam:

Alto nvel de formalizao

A formalizao vem da necessidade de se definir e registrar os cargos, funes e suas

respectivas atribuies. Assim, no incomum encontrarmos empresas que possuem
manuais de organizao complexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade d,
muitas vezes, margem para que outras estruturas invisveis surjam de modo a torn-
las mais dinmicas e responderem mais rapidamente s solicitaes dirias das
empresas.

Unidade de Comando

A unidade de comando um trao caracterstico das estruturas muito hierarquizadas

modelo militar de organizao na qual cada pessoa tem um nico chefe a quem
deve responder por suas obrigaes.

Especializao elevada

Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de diviso do trabalho, as diversas

unidades produtivas so extremamente especializadas: algumas em processos
especficos, outras em regies geogrficas, outras em funes. Esta especializao
ocorre porque a prpria escala de progresso funcional acontece dentro de uma
determinada rea. Isto traz alguns benefcios como o conhecimento aprofundado
que as pessoas passam a deter sobre esta ou aquela rea e pode provocar
deturpaes quando necessrio reunir os diversos departamentos para se obterem
resultados de um trabalho integrado.

Comunicao vertical

A comunicao nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentro

da linha hierrquica ou entre pessoas de mesmo nvel hierrquico dentro de uma
mesma rea. O que muitas vezes assistimos o aparecimento de sistemas informais
que propiciam a comunicao em outros sentidos (horizontal e diagonal). O desenho
das estruturas tradicionais, entretanto, no proporciona por si s esta comunicao.

Estas estruturas foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina no

trabalho e onde as tarefas so mais permanentes, onde mudam menos. Elas so
pouco aplicveis no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projeto
exige a integrao de vrias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades.

Alguns projetos so desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional, especialmente

a funcional, porm, mais difcil obter os resultados do projeto, pois, normalmente,
precisamos do esforo de vrias reas da empresa para tanto.

Os participantes do projeto dificilmente estabelecem como prioridade sua atividade no

projeto, pois sua prioridade o trabalho dentro de seu departamento ou rea. O que
lhes rende dividendos a sua contribuio para a sua especialidade. Assim, fazer
com que eles colaborem num projeto tarefa rdua do ativador ou gerente do projeto.

Entretanto, como em grande parte das organizaes so encontradas estruturas

funcionais, ou outras dentre as tradicionais, temos que avaliar como implementar os
projetos por meio deste tipo de desenho organizacional.

Estruturas Inovadoras

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas s estruturas tradicionais frente

s novas necessidades das organizaes.

As estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estruturas tradicionais

e que facilitem a obteno de algum resultado especfico.

Caractersticas Estruturas Tradicionais Estruturas Inovadoras

Elevada. Autoridade e Baixa. Dinamismo do
Formalizao responsabilidade bem ambiente impede muita
definidas. Organogramas e formalizao.
manuais de procedimentos
Critrios tradicionais: Critrios inovadores: por
Departamentalizao funcional, geogrfico, por projetos, matricial, por
processo, por cliente, por centros de lucro, celular,
produtos. novos negcios
Princpio da Unidade de Unidade de Comando no
Unidade de Comando Comando obedecido. necessariamente obedecida.
Especializao Relativamente elevada. Relativamente baixa.
 Padro de Comunicao Vertical. Vertical, horizontal, diagonal.

Formalizao: o quanto os sistemas, processos e procedimentos so

previamente definidos e rgidos.

Departamentalizao: os critrios para dividir e atribuir o trabalho aos

membros da organizao.

Unidade de Comando: princpio que define que cada pessoa tem um nico
chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho.

Especializao: refere-se profundidade de conhecimento de uma rea

especfica.

Padro de Comunicao: como fluem as informaes e decises no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critrios mais empregados para a distribuio do

trabalho, definio de atribuies e responsabilidades so:

Por projeto - quando organizada uma task force (fora tarefa) para fazer com
que o projeto acontea. So vrios profissionais oriundos de vrias reas do
conhecimento que ficam lotados e dedicados em tempo integral para o projeto.

Matricial - quando uma equipe formada para o projeto por elementos oriundos
de diversas reas de especializao, e cada uma destas pessoas atua em regime
de tempo parcial para a elaborao do projeto.

Por centros de lucro - quando as pessoas unem-se com um propsito definido e

devem apresentar um controle para a obteno de um resultado (lucro) positivo ao
trmino do trabalho.

Novos negcios - quando um grupo de pessoas, oriundos de vrias reas de

especializao, formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de
um novo negcio.

Utilizando-se destes novos conceitos, sobre as estruturas inovadoras, quebram-se

barreiras antes existentes pela "departamentalizao" segmentadora mais tradicional e
em seu lugar figura o conceito de time, de "resultado conjunto", antes difcil de ser
visualizado.

Embora certas caractersticas das estruturas tradicionais no sejam compatveis com

a dinmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes unidade
de comando na especialidade, conhecimento de ferramentas e mtodos executivos,
qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefcios aos projetos.

Procurando encontrar o melhor tipo de organizao para os projetos nos deparamos

com duas estruturas que so muito peculiares e que auxiliam na formao de outras
estruturas para a gesto de projetos:

Estrutura Funcional encontrada em parcela significativa das empresas;

 Estrutura por projeto - desenhada para atender a grandes projetos, com recursos
dedicados em tempo integral a ele. Segue abaixo a tabela com a descrio de cada
uma, para anlise:

Fator Estrutura Funcional Estrutura por Projeto

Abrangncia Tcnicos mais especializados
Capacitao Troca de experincias entre os tcnicos
tcnica da da rea evita duplicao de esforos e
empresa aumenta a capacitao.
A maior preocupao com o
aperfeioamento dos tcnicos tende a
aumentar ainda mais a capacitao da
empresa.
Mais fcil organizar a "memria tcnica".
Tcnicos mais diversificados
Contato contnuo com tcnico de
outras reas mostra ao indivduo
as inter-relaes entre sua
especialidade e as outras,
aumentando a capacidade de
organizao para desenvolver
projetos integrados.

Desempenho Qualidade tcnica dos trabalhos

superior.
Pontualidade Melhor cumprimento dos prazos
dos projetos.
Satisfao do maior: maior:
tcnico Por estar sempre em contato com Por ter a oportunidade de

tcnicos da mesma especialidade interagir com os elementos de

Por causa da estabilidade do grupo de outras reas e aprender as
trabalho. inter-relaes entre as diversas
Por sentir uma maior preocupao do especialidades
chefe com o seu desenvolvimento. Por poder interagir com maior

Por ser avaliado por tcnico competente variedade de pessoas e

em sua especialidade. situaes diferentes.
Por ter carreira melhor definida.

"Service" Melhor atendimento ao cliente

Uso de recursos Utilizao mais eficiente de recursos e de
materiais de uma mesma rea.
Responsabilizao Existe um responsvel para cada grupo
de indivduos de uma mesma
especialidade - o Gerente Funcional.
Administrao Mais fcil e mais eficiente nas reas
funcionais.
por existir um nico indivduo que
cuida do projeto integral.
Utilizao mais eficiente de
recursos de materiais de
mltiplas reas.
Existe um responsvel para cada
projeto.
Mais fcil e mais eficiente para
os projetos integrados.

Essas caractersticas, quando somadas, podem ser muito teis para os projetos,
entretanto, isoladas, podem no atender totalidade das exigncias do projeto.

Estrutura Matricial

Existem fatores positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados na

gesto de um projeto: conhecimento mais profundo das especialidades, execuo
mais rpida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a
estrutura funcional no responde bem ao cumprimento de oramentos no projeto.

J a estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um

pouco nas especialidades, os especialista-executores j no so mais dirigidos por
experts, como acontece nas estruturas funcionais e as equipes lotadas em regime de
tempo integral ao projeto os tornam muito caro.

Analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos caractersticas que podem

ser aproveitadas em ambas, e outras que devem ser minimizadas, para um melhor
desempenho num ambiente de projeto.

A Estrutura Matricial uma estrutura hbrida que produz os efeitos acima

mencionados:

Estrutura Funcional + Estrutura por projetos = Estrutura Matricial.

A estrutura matricial uma forma de manter as unidades funcionais, hoje encontradas

em grande parte das empresas, criando relaes horizontais oriundas de projetos que
agilizam a comunicao entre elas.

Numa estrutura matricial identificamos:

Baixo nvel de formalizao permite constituir e mobilizar rapidamente o

time do projeto;

Multiplicidade de comando do gestor funcional (lder na especialidade) e

dos gestores dos projetos (responsveis pelo cumprimento dos prazos e do
oramento);

Diversificao elevada o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as

reas a as atividades de controle necessrias ao projeto;

Comunicao horizontal, vertical e diagonal sinal de flexibilidade e de

agilidade na comunicao, vitais para o sucesso do projeto.

ALTA ADMINISTRAO

Gerente da Gerente da Gerente da

rea tcnica rea rea tcnica
A tcnica B C Lus
Gerente
Paulo Adriano
de projeto
X Caio
Gerente Jos Vtor
de projeto Luciana
Y Rodolfo Carolina
Gergia
Executor de tarefas Bruno Tiago
Linha de autoridade funcional
Linha de autoridade do projeto

As caractersticas da estrutura matricial so importantes no ambiente do projeto dada

a sua temporariedade e as presses que se desenvolvem.
A implantao de uma estrutura matricial no , entretanto, trivial. Exige-se
adaptaes e muito preparo das pessoas que estaro trabalhando dentro deste novo
tipo de desenho organizacional. No basta um simples discurso sobre a operao
matricial, sistemas de comunicao, sistemas de tomada de deciso. As pessoas
precisam estar treinadas e preparadas para a mudana.

A obteno de sucesso na implantao de uma estrutura matricial depende de vrias

aes envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas aes permitem o
amadurecimento de alguns fatores, estes sim fundamentais para o sucesso na
operao matricial. Veja um esquema.

Capacidade/
Autoridade
Capacidade para
Liderana adaptar a novos
grupos
Capacidade de Capacidade para
comunicao Sucesso desempenhar
da Matriz mltiplos papis
Capacidade para
suportar Atitude de colaborao
ambigidades
Habilidade Preferncia por
poltica Experincia abrangncia de tarefas
matricial

Capacidade/ Autoridade: deve-se ter essa ao para poder obter resultados pela
cooperao das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no
momento adequado, o que exige presena de esprito e conhecimentos dos
especialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor do projeto.

Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos so finitos e por vezes as

pessoas devem desempenhar seus papis em vrios projetos simultaneamente ou
trocar freqentemente de projetos quando eles so de curta durao.

Capacidade para desempenhar mltiplos papis: nos projetos, dentro de uma

estrutura matricial, no so exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do
colaborador, mas tambm a sua habilidade de relacionamento e capacidade de
compartilhamento, e o gestor tambm deve ser capaz de compreender a colaborar
com os especialistas.

A atitude de colaborao: a integrao de esforos fundamental para a obteno

de resultados para o projeto.

Preferncia por abrangncia de tarefas: mesmo sendo um especialista, o

colaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o de
outros colaboradores, e o gestor passa a ter esta visibilidade tambm.

A ao de Experincia Matricial serve para melhor entender a distribuio de

responsabilidades, do poder, e entender a autonomia que as pessoas possuem numa
estrutura deste tipo.
Habilidade Poltica: em inmeras circunstncias so exigidas do participante e
ainda mais do gerente do projeto habilidades polticas, na negociao de recursos,
de prazos rumo obteno de resultados, de riscos, de especificaes. Existem
inmeras subordinaes em estruturas matriciais e isto provoca, especialmente nos
executores, muito estresse.

Capacidade de comunicao: para o contato e transmisso de informaes sobre o

desenvolvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele.

A Liderana pode ser representada pelo Patrocinador do projeto, pois preciso fazer
acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu
tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.

4.4 Matriz de Responsabilidade

A matriz de Responsabilidades um instrumento muito til na implantao da
estrutura matricial e como apoio diviso do trabalho.

Antes de entrarmos na implementao de um projeto, algumas perguntas devem ser

respondidas:

Como conduzir a diviso do trabalho e conseqente distribuio para os

responsveis?

Como fazer isto rapidamente de modo a no tirar o foco sobre o projeto?

Como deixar isto explcito, claro e abrangente?

A resposta a essas questes est na Matriz de responsabilidades. Ela um

instrumento empregado pelas organizaes que trabalham com projetos para poder
dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto, tornando explcita a
relao destes com as suas tarefas.

A matriz de responsabilidades dirige s pessoas os seus compromissos, no

conseguindo, entretanto, resolver os conflitos de interface que so aqueles que
ocorrem por uma eventual sobreposio de tarefas ou ausncia de ligao entre elas.
E as atribuies genricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas,
alm das que seguem na tabela abaixo.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
v ATIVIDADE AGENTE > GP GF AA
Prazo das etapas do projeto X #
Qualidade do trabalho # X
Aprovar proposta antes do cliente # # X
Compra de equipamentos at R$ X
Compra de equipamentos acima de R$ # O X
Promoo dos tcnicos # X
Contratao dos tcnicos # X
Dispensa dos tcnicos # X
Alocao dos tcnicos ao Projeto # X
Subcontratao de servios X
Treinamento dos tcnicos X O
 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
v ATIVIDADE AGENTE > GP GF AA
Contato com o cliente O
Elaborao do esboo da proposta O # #
Detalhamento da proposta O
Controle oramentrio O
Manuteno equipamentos/laboratrios O

Integrar etapas do projeto entre as diversas reas tcnicas O

Elaborar relatrios atividades rea para o projeto O

Elaborar relatrios gerais sobre o projeto O
Controle do tempo sobre os tcnicos O
Alocao de equipamentos aos projetos # O

Legenda

GP = Gerente de Projeto
GF = Gerente Funcional
AA = Alta Administrao
X = So os responsveis pela tomada de decises em cada atividade do projeto.
O = So os responsveis pela execuo.
# = Que sero consultados na execuo das tarefas do projeto.
4.5 O Escopo do Projeto

Existem inmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto,

desde a elaborao de uma lista de coisas a fazer at ferramentas eletrnicas e
mtodos de orientao a objetos mais complexos.

Abordaremos uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de

qualquer organizao: a EAP Estrutura Analtica de Projetos (tambm conhecida em
ingls como WBS Work Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure).

A Estrutura Analtica de Projetos - EAP uma representao grfica do projeto que

evidencia os seus componentes e as atividades necessrias sua concluso, como
possvel ver na figura abaixo.

REFO RM A

P R O JE TO CO M PRA DE CO NTRATAO EXECU O

M A T E R IA IS DE M O D E O BR A

F IN A N C E IR O C IV IL H ID R U L IC A E L T R IC A AC ABAM ENTO
C IV IL
H ID R U L IC O
FUNDAO RELO CAO LO U AS
E L T R IC O
ACABAM ENTO PAREDES D O R E L G IO R E V E S T IM E N T O
LAJE L IG . C O M G ESSO
TELHADO C O N C E S S IO N R IA P IN T U R A
D IS T R IB U I O
D A F IA O EXTERNA
M O NTAG EM IN T E R N A
D O P A IN E L

Essa figura uma representao grfica para facilitar a visualizao global do projeto.
Ela analtica por permitir a cada nvel posterior de detalhe que feito uma viso
mais detalhada de cada componente do projeto. aconselhvel sermos sistemticos
na construo da EAP para configurar o projeto em sua totalidade, caracterizando a
inter-relao hierrquica dos distintos elementos que o compem e minimizando a
possibilidade de esquecimento de atividades.

A EAP no um desenho de fluxo de trabalho. o desdobramento do projeto em

produtos ou em atividades. Ela consiste em uma representao grfica "explodida" do
projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades
necessrias sua execuo, isto , o que dever ser feito.

A EAP constitui, basicamente, um instrumento de comunicao entre todos os

envolvidos no projeto. Sempre podemos identificar em cada nvel e nas caixinhas da
EAP um verbo e um substantivo, caracterizando uma ao que consome tempo e
recursos.
Essa ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierrquico e utilizada
num procedimento "top down" (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento
de atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nvel de inovao.
4.6 - Os pacotes de servio

Os pacotes de servio (ou de trabalho) so as menores unidades dentro da EAP e so

utilizadas para o gerenciamento do projeto. Para chegar at ela devemos nos utilizar
de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocando em seu topo o
objetivo do projeto. Em seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto
(nvel 1). Para cada componente do nvel 1 devemos identificar seus maiores sub-
componentes (nvel 2), e assim por diante at, atingirmos o nvel mais baixo, dos
chamados "pacotes de servio" (do ingles "work package").

Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento "top down" (de cima para
baixo), e ser possvel program-lo e execut-lo de modo "bottom-up" (de baixo para
cima, dos detalhes para o todo).

Exemplificando, poderamos apresentar uma EAP com 5 nveis de detalhamento

sucessivos:

Do projeto numa srie de produtos (nvel 1);

De cada produto numa srie de mdulos (nvel 2);

De cada mdulo numa srie de componentes (nvel 3);

De cada componente numa srie de atividades (nvel 4);

De cada atividade numa srie de tarefas (nvel 5).

Sabemos que chegamos a um pacote de trabalho quando o especialista (que fornece

as informaes para o desdobramento da EAP) consegue identificar o prazo e os
recursos a serem empregados no pacote.

Um sistema de codificao pode ser utilizado para facilitar a sumarizao ou relao

dos dados quantitativos (custos e homens-hora) do projeto ou para identificar a
alocao de blocos de atividades a determinados rgos funcionais, atravs dos
vrios nveis da EAP.

Convm observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio,

gerncia, etc.;

No confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que est

desenvolvendo o projeto;

O nmero de nveis deve ser determinado em cada caso segundo as

especificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente so
necessrios mais do que 6 nveis para o gerenciamento do projeto.
Lembre-se: estamos trabalhando o gerenciamento do projeto e no a sua execuo.

A EAP dever ser elaborada e revista com a participao dos profissionais-

chave do projeto, sendo uma forma de engaj-los, alm de reduzir o risco de
esquecimento de aspectos relevantes;

A EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave

recebendo uma cpia. A construo da EAP um instrumento de integrao no
projeto;

Deve ser identificado um responsvel para cada pacote de trabalho na EAP.

No existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto. A percepo da forma mais
adequada aperfeioada com a prtica. A vantagem, dentre outras, de uma boa EAP
est numa melhor visibilidade e no comprometimento obtidos tanto pelo gerente do
projeto quanto pelos seus executores.

A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP com a participao dos

especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto.

As atividades que so desdobradas em pacotes menores so conhecidas como

atividades-resumo. Os menores pacotes numa EAP so conhecidos como pacotes
de trabalho. Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem sumarizar
custos, horas-homem, horas-mquina...) e pacotes de trabalho.
4.7 O Uso da EAP

Empregar uma EAP traz diversas vantagens ao projeto.

Nvel de detalhes: cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistente

com o primeiro nvel. Este nvel representa o mais geral, e o nvel mais baixo (o pacote
de servio), o mais especfico. A EAP auxilia a separao das diversas disciplinas do
projeto.

Comunicao: recorde o ditado que diz "uma boa imagem melhor do que mil
palavras". Pelo grfico da EAP bem mais fcil detectar omisses e inter-
relacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades.

Estimao de tempo: com a EAP ns podemos estimar a durao para as tarefas do

seu nvel mais baixo, que so aquelas cujo conhecimento de mais fcil domnio pelo
especialista, dada sua amplitude limitada.

Atribuio de tarefas e responsabilidades: feita a partir das necessidades do

projeto. Cada "pacote de servio" pode ser objeto de uma Ordem de Servio para uma
unidade funcional ou profissional da organizao (ou para uma empresa
subcontratada).

Identificao de interfaces e eventos: a identificao de certos eventos-chave do

projeto e a transferncia de responsabilidades entre unidades (interfaces) pode ser
evidenciada a partir da EAP, permitindo um melhor controle.

Programao e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos

grficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP.

Programao e controle de recursos: a EAP, como j mencionado, fornece a base

natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilizao de uma
codificao inteligente facilitar a emisso de relatrios consolidados.

Fluxo de informaes: relatrios tcnicos, relatrios de progresso e documentos em

geral reportar-se-o sempre EAP.

Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas

partes, a EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao
cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos servios que est
pagando.

Identificao de riscos: por permitir que os especialistas visitem o projeto antes

mesmo de ele ocorrer.

O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma lista formal de atividades
ou tarefas, que pode incluir todos os nveis de uma EAP. Ento, quando necessitarmos
de uma lista de tarefas para podemos selecionar a lista de atividades as quais
descrevem o nvel desejado de detalhes, isto nos auxilia a evitar o problema de uma
abordagem indevida sobre tempo de atividades estimados a maior ou a menor.

Sempre que for necessria uma reviso na EAP conveniente observarmos os

passos utilizados na sua construo inicial e revisarmos todos os documentos que da
 advir. Os resultados at aqui obtidos podem ser reunidos num documento que
denominamos lista de atividades. Segue um exemplo:

Lista de Atividades

Cdigo Descrio da Atividade Durao Recursos

31 Levantar paredes Cenrio Roma 2 dias Pedreiro
Ajudante
Massa, Tijolos
32 Levantar paredes Cenrio A Grande Luta 3 dias Pedreiro
Ajudante
Massa, Tijolos
33 Chapisco parede Cenrio Roma 0,5 dia Ajudante
Massa

As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de atividades podem estar

relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relao
entre elas, o que denominado de relao de precedncia.

Esta relao de precedncia define como queremos que seja ou como necessita ser o
relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que, isto ser
definido por razes tcnicas ou pela vontade ou necessidade do especialista, ou de
outro membro do projeto.

Ela tambm traduz um elevado poder de interferncia tanto do gestor quanto do

especialista envolvido no projeto, e dependente da tecnologia disponvel que ser
empregada no projeto em questo.

As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqencialmente. Isto ser

definido pela relao de precedncia estabelecida para cada atividade, como mostra a
tabela:
Relao de precedncias

Cdigo Descrio da Atividade Durao Recursos Atividade

Precedente
31 Levantar paredes Cenrio 2 dias Pedreiro 25
Roma Ajudante
Massa
Tijolos
32 Levantar paredes Cenrio A 3 dias Pedreiro 25
Grande Luta Ajudante
Massa
Tijolos
33 Chapisco parede Cenrio 0,5 dia Ajudante 31
Roma Massa
Ser muito til, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade
apresente uma ficha de dados especfica que detalhe todas as informaes
importantes. Esta ficha objetiva armazenar informaes sobre cada pacote de trabalho
do projeto.
4.8 A Rede de Atividades

Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte montar uma rede de atividades

respeitando as relaes de precedncia previamente estabelecidas. Na figura abaixo,
as setas apresentam as atividades e os ns (ou crculos) apresentam os eventos. Esta
uma das formas de apresentao das atividades.

An
em co
nag rag
r apla em
Ter

Inicio

Pro
jeto s
s de e
Es
tru a
m
tur
a Ar

Uma rede genrica composta por setas (ou linhas orientadas) e ns (crculos,
quadrados ou retngulos), que podem ter significados diferentes, conforme o mtodo
de representao que esteja sendo adotado para a rede do projeto.

Numa rede de atividades podemos encontrar representados:

a) Evento (ou acontecimento): constitudo de marcos que representam instantes

do projeto, descrevem incio e fim de uma atividade, no consomem tempo nem
recursos.

b) Atividade (ou tarefa): a execuo efetiva de uma operao, consumindo tempo

e/ou recursos.

c) Relao de Precedncia: demonstra a relao direta de precedncia entre pares

de atividades.

Existem dois mtodos bsicos para configurar uma rede para um determinado projeto.
Um mtodo mais antigo conhecido como mtodo americano, e um mtodo mais
recente, conhecido como mtodo francs.

Fundamentalmente, a diferena entre os dois mtodos est na representao de seus

elementos, enquanto o primeiro representa atividades nas flechas, e o segundo mostra
"atividades nos crculos", respectivamente.

No mtodo americano o projeto representado por uma rede de atividades com os

seguintes componentes:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades;

b) Ns (ou crculos): que representam os eventos.

Este mtodo tambm conhecido como AOA - Activity On Arrow - (Atividade na Seta)
e j um mtodo com uso bem menor em relao ao outro mtodo mencionado.

N NMERO DO EVENTO

A
ATIVIDADE
X
DURAO

Segue abaixo um exemplo. Perceba que a tabela descreve uma lista de eventos de
um projeto cuja representao em rede est colocada na figura que vem depois da
tabela.

Evento Descrio Eventos Precedentes

0 Iniciar desenhos e listas de materiais -
0 Desenhos e listas de materiais executados 1
1 Ordem de compra para o conjunto A 2
2 Recebimento do conjunto A 3
1 Ordem de compra materiais conjunto B 4
4 Recebimento dos materiais do conjunto B 5
5 Incio da usinagem do conjunto B 6
6 Fim da usinagem do conjunto B 7
3e7 Incio da montagem 8
8 Final da montagem 9

Representao em rede:

2 3 8 9

0 1

4 5 6 7
Note que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 representam
atividades efetivas, que gastam tempo, e 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 representam
atividades fictcias.

Chamamos de atividades fictcias (ou atividades fantasma) aquelas cujo tempo de

execuo nulo e cuja presena denota simplesmente uma relao de dependncia
entre trabalhos, no sendo a descrio de um trabalho. Na realidade, neste caso, as
atividades fictcias poderiam representar transportes ou esperas, mas que foram
desprezadas na descrio do trabalho. Estas atividades so tambm conhecidas como
fantasmas ou dummy.

No mtodo francs o programa representado por uma rede composta por:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqencial de ligao das
tarefas;

b) Ns (quadrados, retngulos ou crculos): que representam as atividades.

B E FIM

INCIO A

C D

O Mtodo Francs tambm conhecido como AON - Activity On Node (Atividade no

N) e hoje o mtodo mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos.

Poderamos utilizar o mesmo exemplo anterior montando uma Lista de Atividades e,

em seguida, construindo uma rede de Atividades para o projeto.

Atividade Descrio Atividades

Precedentes
A Preparar desenhos e lista de materiais -
B Comprar materiais para conjunto A A
C Obter os materiais para o conjunto B A
D Usinar o conjunto B C
E Montar os conjuntos A e B BeD

Lista de atividades para o projeto

B E FIM

INCIO A

C D
Como mencionamos, nas aplicaes mais recentes o mtodo francs o mais
utilizado. Adotando este mtodo no h necessidade de estabelecermos as atividades
fictcias, e embora seja necessria uma quantidade maior de setas no diagrama,
facilita a construo da rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo
de operao.

Adotaremos a representao pelo mtodo francs - atividades nos ns - em toda a

seqncia de nossos trabalhos. Tal adoo prende-se grande utilizao deste
mtodo na maioria das aplicaes e nos softwares comercialmente disponveis.

Convm salientar que a aplicao do mtodo francs segue as regras abaixo:

Cada atividade definida representada por um nico n;

a seta indica relaes de interdependncia. Sua origem est na atividade

imediatamente precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue;

devem ser criadas atividades de incio e de fim cuja durao nula;

cada atividade s pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes

tiverem sido executadas (denotando uma relao trmino incio de cada
atividade);

o incio no tem atividades precedentes e o fim s tem atividades precedentes.

A geometria da rede implica na obedincia do princpio da dependncia entre as

atividades.

A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:

As atividades, isto , a lista das tarefas a serem executadas no projeto;

a ordem das atividades, isto , as relaes de antecedncia e de subseqncia

entre as tarefas;

a durao das atividades, isto , o tempo necessrio para a execuo das

tarefas.

A montagem da rede poder seguir um dos seguintes mtodos:

1. Mtodo Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos o que devemos fazer

imediatamente aps esta atividade? e repetimos a pergunta aps a colocao de
cada n (ou atividade) na rede at atingirmos o evento final. A chave da pergunta a
palavra imediatamente.

2. Mtodo Reverso: neste mtodo partimos da atividade final, de trs para diante. A
cada atividade perguntamo-nos o que devemos fazer imediatamente antes desta
atividade?. Igualmente ao anterior, repetimos a pergunta aps a colocao de cada
n at atingirmos o evento inicial.
3. Mtodo Central: mais utilizado na elaborao e refinamento de uma rede
preliminar. Partindo de uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os
dois mtodos anteriores (direto e reverso). Este mtodo auxilia a eliminao de
dvidas da parte mal definida.

4. Relao e Manipulao: embora seja o menos sistematizado, o mtodo mais

utilizado. Tomando por base uma lista das atividades representamos, no desenho da
rede, as atividades conforme sua ordem de ocorrncia. Ligam-se as atividades por
flechas e manipula-se a rede convenientemente at que a mesma tome uma forma
adequada.

A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser
crticos no desenvolvimento do projeto:

Gargalos - so aquelas atividades que, ou seguram o incio de vrias outras, por ser
sua precedente, ou so aquelas que dependem de muitas outras atividades para
serem executadas, necessitando que todas sejam concludas para que possa ser
iniciada.

Sobrecarga no uso de recursos - pode ser previsto quando temos atividades que
podem ser iniciadas no mesmo instante, porm, necessitam dos mesmos escassos
recursos.

Inflexibilidade - demonstrada por uma seqncia rgida de atividades, sem qualquer

outra em paralelo. Isto pode comprometer o projeto, especialmente no mbito dos
prazos.

A tomada de aes corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de

recursos e inflexibilidade) minimiza a ocorrncia de conflitos futuros durante a
execuo do projeto. O resultado destas intervenes a elaborao da rede
"definitiva" sobre a qual sero feitos os clculos iniciais dos prazos do projeto.

Identificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favorea. Podemos

codific-las segundo vrios objetivos, ficando a critrio de cada profissional sua melhor
determinao.

Podemos colocar nos ns (que representam as atividades do projeto), por exemplo:

uma letra maiscula;

a identificao das atividades do incio e fim;
algarismos romanos ou arbicos;
sua durao;
a descrio das atividades;
cdigos de centros de custos diferenciados.

Esta codificao deve ser aquela que, sempre que possvel, nos favorea tanto nas
etapas de planejamento e programao de atividades quanto durante o controle da
execuo.

A tabela abaixo mostra, a ttulo de exemplo, uma lista de atividades para um projeto de
implantao de um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as duraes
(em dias) e as atividades precedentes.
Atividade Descrio Durao Atividade Precedentes
01 Pesquisas de reas potenciais para 60 -
integrar a rede CAD/CAM
02 Escolha do sistema 180 -
03 Preparar o projeto financeiro 15 1e2
04 Anlise/aprovao gerncia/BR 20 3
05 Anlise/aprovao gerncia/USA 60 4
06 Aprovao finanas USA 30 3
Atividade Descrio Durao Atividades Precedentes
07 Documentao para CACEX 15 6e5
08 Aprovao pedido de importao 90 7
09 Tramitao guias de importao 30 8
10 Compra equipamentos nacionais 120 6
11 Compra equipamentos importados 180 9
12 Construo de salas 60 10
13 Instalaes eltricas 45 12
Atividade Descrio Durao Atividades Precedentes
14 Ar condicionado 10 12
15 Recebimento equip. importados 2 11
16 Instalao dos equipamentos 30 13,14 e 15
17 Treinamento 90 16

Rede de Atividades

4 5 11 15
1

INCIO 3 7 8 9 13 FIM
16 17
6 12
2

10 14

MDULO 5

A programao do projeto

5.1 Clculo das Datas do Projeto

5.1 Clculo das Datas do Projeto

5.2 Atividades e Caminho Crtico
5.3 Montagem do Grfico da Gantt Inicial
5.4 Histograma de Recursos
5.5 Nivelamento de Recursos
5.6 Gantt Final e o Baseline

Neste mdulo ser detalhada a rede de atividades e calcularemos os diversos

caminhos que existem para a conduo do nosso projeto. Alguns elementos muito
importantes sero discutidos: o conceito de folga, as atividades crticas, o caminho
crtico e a prpria montagem do cronograma do projeto.

Veremos tambm uma outra aplicao do cronograma quando associado a

distribuio e possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, alm da
identificao da linha de base, de referncia do projeto. Tambm conhecida como
baseline, compreende um conjunto de informaes que nos mostra os nveis
desejados no prazo, nos gastos do projeto e no cumprimento com o escopo previsto.

Esse o momento de calcularmos a durao do nosso projeto. Veremos, a seguir,

como a rede de grafos - rede de atividades montada a partir das precedncias
estabelecidas pela equipe bsica do projeto - pode ser a base para o clculo das datas
para incio e trmino de cada atividade e do projeto como um todo. Tambm veremos
que mecanismos de clculo so empregados, pois uma vez estabelecida a rede de
atividades, vrias datas podem ser calculadas.

A PDI (primeira data de incio) consiste na primeira chance que a atividade tem de
iniciar a sua execuo. Embora cada atividade seja considerada uma atividade
independente, ao fazermos o clculo das datas de cada atividade estaro
consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede.

A PDT (primeira data de trmino) nada mais que a PDI (primeira data de incio)
acrescida da durao da atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de trmino)
nada mais do que a primeira oportunidade que a atividade ter - se mantida a sua
durao - para ser concluda, consideradas as execues de todas as outras
atividades que a antecederam.

A UDI (ltima data de incio), como seu nome expressa, o ltimo momento que
teremos para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade no for comeada
nesta data, o projeto - como um todo - pode ter seus prazos comprometidos.

A UDT (ltima data de trmino) a UDI (ltima data de incio) acrescida da durao da
atividade. Ela representa a ltima chance que temos para concluir a atividade. Se isto
no for feito, o projeto - como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas
devero ser aplicadas nas atividades posteriores.

Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) so calculadas indo do incio
para o fim do projeto.
 Rede de Atividades
15 25
0 15 15 40

20 10
0 20 40 50
Incio
0 0
10

10 20 30

0 10
PDI PDT

Sentido de clculo do incio para o final

O clculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no incio do

projeto - as atividades que iniciam com o projeto - tem como PDI (primeira data de
incio) a data zero. A partir da, considerando-se as duraes de cada atividade (onde i
so as atividades 1,2,...), temos:

PDTi = PDIi + duraoi

As atividades que tiverem vrios precedentes tero a sua PDI (primeira data de incio)
igual a maior PDT (primeira data de trmino) das atividades imediatamente
precedentes, ou seja:

PDIi = mx {PDTi-1}

Isto acontece pois o pressuposto bsico na montagem da rede de atividades que a

atividade i s poder ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente
precedentes tiverem sido concludas.

O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcularmos a PDT (primeira data
de trmino) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (ltima data de trmino),
para que o projeto possa ser um todo gerencivel. Assim, assumiremos a condio
matemtica onde todos os caminhos que forem do incio ao final do projeto devero ter
durao menor ou igual a UDT (ltima data de trmino) do projeto. Depois, do final
para o incio do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (ltima data de incio) das
atividades. A partir da, considerando-se a durao de cada atividade temos:

UDIi = UDTi - duraoi

O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcularmos a PDT (primeira data
de trmino) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (ltima data de trmino),
para que o projeto possa ser um todo gerencivel. Assim, assumiremos a condio
matemtica onde todos os caminhos que forem do incio ao final do projeto devero ter
durao menor ou igual a UDT (ltima data de trmino) do projeto. Depois, do final
para o incio do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (ltima data de incio) das
atividades. A partir da, considerando-se a durao de cada atividade temos:

UDIi = UDTi duraoi

J as ltimas datas (UDI e UDT) so calculadas retornando - j com as primeiras

datas calculadas (PDI e PDT) - do final para o incio do projeto. Quando uma atividade
possuir vrias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi ser igual a menor das
UDI destas atividades, ou seja:

UDTi = min {UDIi+1}

Isto acontece para que a data de trmino do projeto possa ser respeitada sem atrasos.

Exemplo de uma rede de atividades calculadas:

15 5

162 177 177 182

180 195 195 200
10
20
160 170 FIM
170 190
160 170
170 190
10 200
190 200
10
190 200
170 180
180 190 DURAO

PDI PDT
SENTIDO DE CLCULO UDI UDT
DO FINAL PARA O INCIO

Existem ainda outros tipos de ligaes numa rede de atividades que so prticos para
serem utilizados, porm, so mais bem desenvolvidos com o apoio de softwares
especficos para o gerenciamento de projetos.

Estes outros tipos de ligaes numa rede de atividades podem gerar uma grande
economia de recursos e flexibilidade na programao. So eles:

1- Entre atividades

FS - Finish-Start (ou trmino incio)

FF - Finish-Finish (ou trmino trmino)
SS - Start-Start (ou incio incio)

FS (finish-start): quando admitimos que uma atividade s comea aps ter a anterior
(ou anteriores) terminado. Esta foi a condio para a montagem das redes que
fizemos at ento. tpico dizer que s ir "levantar o telhado" aps "construir as
paredes".

FF (finish-finish): quando queremos que duas ou mais atividades terminem ao mesmo

tempo. Assim poderamos dizer numa montagem para o Holiday on Ice que "montar a
pista de gelo" deve terminar ao mesmo tempo em que "instalar os compressores de
refrigerao de pista".

As ligaes SS (start-start) so teis quando queremos que atividades iniciem

simultaneamente. Assim, num Programa de Qualidade numa empresa deve-se "treinar
os operadores" ao mesmo tempo em que "treinar supervisores".

As ligaes FF (finish- finish) e SS (start-start) ainda podem ser conhecidas como FF

com lag ou SS com lag. Isto significa que as atividades podem terminar ou iniciar
juntas, com uma pequena demora (lag, em ingls).

Assim, um exemplo de atividades FS com lag pode ser: iniciar a colocao do piso
dois dias aps o trmino da concretagem do piso. Um exemplo de atividades FF com
lag pode ser: terminar a montagem da mesa 30 minutos antes do trmino da
preparao do jantar.

J nas atividades SS com lag pode estar representado pelo incio da corrida dos
carros 1 hora aps o incio da corrida de motocicletas num rally.

2. Relacionado rapidez na execuo.

ASAP - As Soon As Possible (to logo possvel)

ALAP - As Late As Possible (o mais tarde possvel)

Dizemos que uma atividade ASAP (as soon as possible) quando queremos que ela
seja programada e realizada na sua primeira oportunidade. Esta a condio padro
que normalmente trabalham os softwares para gerncia de projetos.

Dizemos que uma atividade ALAP (as late as possible) quando desejamos que ela
seja executada na sua ltima oportunidade, o mais tarde possvel. Esta , via de regra,
uma condio imposta para a execuo de atividades onerosas, quando os
investimentos so feitos com capital prprio ou tomado no mercado de curto prazo.

3. Sobre a disperso de atividades no tempo.

Uma atividade MUST, to logo inicie a sua execuo, no deve ser interrompida com o
risco de prejudicar outras atividades e mesmo o projeto todo.

Uma atividade SPAN nunca crtica. Ela tem a sua execuo dispersa ao longo do
projeto, medida que existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados.

5.2 Atividades e Caminho Crtico

O clculo das datas para incio e trmino de cada atividade e de todo o projeto fator
importante para a obteno de bons resultados num projeto. Muitas vantagens so
obtidas pela utilizao destas informaes.

A identificao de atividades que sejam crticas - esta a nomenclatura que iremos

adotar - e o caminho formado por elas, tambm conhecido como "crtico", um passo
importante e que iremos fazer. Calculadas as primeiras e ltimas datas das atividades
podemos calcular as suas respectivas folgas.

A folga (F) - tambm conhecida como folga total - aquela dada pela diferena entre
a primeira e a ltima data, sejam elas de incio ou de trmino da atividade. Isto :

F = UDI - PDI = UDT PDT

A folga representa o atraso mximo que uma atividade pode ter a contar de sua PDI
(primeira data de incio) sem prejudicar a data de trmino do projeto.

Quando F=0 (zero), no existe folga, o que significa que a atividade tem uma nica
data para ser iniciada. No pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das
atividades seguintes.

Estas atividades (F=0) so conhecidas como Atividades Crticas e o caminho que vai
do incio ao trmino do projeto e que passa por elas conhecido como Caminho
Crtico. Podemos ter um ou mais caminhos crticos no projeto. Neste caminho crtico,
nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o prejuzo ser
o atraso do projeto como um todo.

O caminho crtico o ponto focal para o gestor do projeto poder melhor control-lo. O
caminho crtico sempre ser o maior caminho de maior durao pela lgica
adotada, para ir do incio ao trmino do projeto.

Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos simultneos. Em muitos casos, a

evoluo na execuo do projeto pode fazer com que os caminhos crticos mudem
freqentemente.

"Atividades crticas" e "caminho crtico" so importantes suportes para os gestores de

projetos. Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gesto e
controle do projeto como um todo.

Ter um nico caminho crtico, do incio ao fim do projeto, no a realidade para muitos
projetos. Podemos ter vrios caminhos crticos no desenvolvimento do projeto e
podemos, ainda, ter caminhos que se alternam entre crticos e no crticos. Esta
mutao depende muito da prpria dinmica de cada projeto.

A representao de um projeto por meio de uma rede de atividades e a viso das

atividades e do caminho crtico nos fornece tambm outras caractersticas
importantes:

1 - Viso de conjunto
Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relaes, flancos de
atividades, marcar perodos e atividades importantes. Ter uma melhor noo de
conjunto.
2 - Flexibilidade para replanejamento
Por ser fcil de ser montada, com muita facilidade pode-se estabelecer outras ligaes
entre as atividades e com isto obter-se configuraes de redes para um mesmo
projeto completamente distintas, que atendam a restries ou facilidades criadas para
o projeto em determinados momentos.

3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto

Por tornar claros o incio e trmino das atividades, suas predecessoras e sucessoras,
e os resultados esperados, fica mais fcil encontrar quem possa ou queira se
responsabilizar por elas.

4 - Facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo, auxiliando

a coordenao
Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relaes entre as
atividades e blocos de atividades, fica mais fcil e prtico para mostrar aos entrantes
num projeto qual deve ser a sua participao, o que herdaro do passado e o que
deixaro como legado para as outras atividades que viro.

5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decises

fcil estabelecer um conjunto diferente de precedncias e tipos de ligaes entre as
atividades de um projeto e com isto identificar formas distintas para se atingir um
mesmo resultado ou um semelhante.

6 - Identificao dos elementos crticos

Pela rede das atividades crticas podemos estabelecer, com clareza, quais sero os
elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais deteremos mais a nossa
ateno durante a execuo do projeto. Os gargalos tambm passam a ser elementos
importantes para a nossa programao.

7 - Rpido retorno de investimento em planejamento

Todo investimento feito em planejamento retorna em menos retrabalho, maior e mais
rpida resposta aos desafios num projeto, melhores resultados parciais e
conseqentemente melhores resultados globais no projeto.

5.3 Montagem do Grfico da Gantt Inicial

Atravs do Grfico de Gantt inicial, possvel representar as atividades - antes

apresentadas na forma de rede - com as suas duraes j calculadas e as inter-
relaes estabelecidas e isto pode nos fornecer - graficamente - elementos para
melhor visualizao e controle do projeto e de suas atividades. Os grficos de Gantt
so conhecidos como cronograma de barras ou apenas como cronograma, pois
relacionam as atividades do projeto no tempo.

So conhecidos como "de Gantt" pois os primeiros registros de sua utilizao em larga
escala - na rea industrial - foi com Charles Gantt, no incio do sculo XX. Ele utilizava
este recurso na programao da produo de uma fbrica onde gerenciava as
operaes de manufatura.

Exemplo de Grfico de Gantt:

SEMANA
ATIVIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Preparar arte
Preparar teste

Amostragem
An.Mercado

Correes
Ferramental Legenda:
Lote piloto
(trao grosso): durao e
Liberao datas de incio e trmino da
atividade
___ (trao fino): folga da atividade

Os grficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitaes:

1) No apresentam, para cada atividade:

- UDI (ltima data de incio)

- UDT (ltima data de trmino)

2) No apresentam as atividades crticas

3) No apresentam nenhuma interligao de atividades.

Os grficos de Gantt mais modernos nos permitem visualizar vrios elementos

importantes para o controle de projeto:
 Atividade 2002

Abril Maio Junho Julho Agosto

Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT) e durao da atividade
ltima chance de realizar a atividade (UDI, UDT) e durao da atividade

Notamos os seguintes pontos:

1- Um trao cheio, preto, por exemplo, que demonstra:

a) Durao da atividade
b) PDI (primeira data de incio)
c) UDT (ltima data de trmino)

2- Um trao cheio, cinza, por exemplo, que demonstra:

a) Durao da atividade
b) UDI (ltima data de incio)
c) UDT (ltima data de trmino)

3- s vezes, um retngulo horizontal tracejado que demonstra a folga. (F = UDI PDI

= UDT PDT)

4- Quando no h folga, no aparece o trao horizontal tracejado, demonstrando que

se trata de uma atividade crtica.

5- Tambm pode ser utilizado, durante o controle, um outro trao colorido horizontal,
marcando-se assim a durao real da atividade.

Ento, podemos identificar:

1 - Incio e fim do projeto.

2 - Incio e fim de cada atividade com: PDI, PDT, UDI, UDT.

3 - A durao de cada atividade.

4 - Folga das atividades.

5 - Atividades crticas.

6 Milestones (Milestones so marcos do projeto: datas importantes, faturamentos,

medies relevantes, visitas de clientes, concluses etc., e que merecem ser
destacadas no cronograma).

7 - Ligao entre as atividades

Nos grficos analisados, durante a programao do projeto foram identificadas a
primeira e ltima datas - de incio e trmino - para cada uma das atividades.
importante ressaltar tambm que o grfico de Gantt constitudo com as primeiras datas
para cada atividade - tambm denominado Gantt Inicial - nos permite identificar o que
aconteceria se tudo comeasse na sua PDI (primeira data de incio).
5.4 Histograma de Recursos

Alm de ser um instrumento de visualizao das atividades ao longo de todo o projeto

- incio e fim, ligaes, folgas - o cronograma nos permite entender melhor a
distribuio dos recursos - especialmente os mais crticos - ao longo do Ciclo de Vida
do Projeto.

Partindo da informao sobre: o incio e trmino mais cedo da atividade, e o esforo

necessrio para execut-la podemos - distribuindo este esforo uniformemente ao
longo da execuo da atividade - identificar o volume de recursos necessrios a cada
perodo de tempo (hora, dia, semana...).

preciso sempre ter em mente que esforo indica a quantidade de recursos

necessrios para executar a atividade. Quando compatibilizado com a disponibilidade
de recursos, pode-se identificar a durao da atividade.

Por exemplo, para executar uma determinada tarefa avalia-se um esforo de 40 horas-
homem. Se forem colocados dois homens para fazer o trabalho, em 20 horas ele deve
estar pronto. Se for colocado apenas um trabalhador, a atividade ficar pronta em 40
horas.

Apenas dentro de certos limites podemos garantir que existe uma relao entre a
durao da atividade e o nmero de recursos disponibilizados. No mesmo exemplo
acima, se colocssemos quatro homens, talvez a execuo da atividade demandasse
12 horas.

Em funo desta disponibiIizao de recursos que foram identificadas as duraes

das atividades, o que possibilitou o clculo da rede e montagem do Gantt - que
denomina-se Gantt inicial.

Se associarmos ao Grfico de Gantt a distribuio de cada tipo de recurso ao longo do

Ciclo de Vida do projeto, teremos um Histograma de Recursos, muito til para a fase
de execuo que se aproxima. Note que deve ser obtido um histograma para cada
tipo de recurso. No tem muito sentido somar recursos de tipos variados e ver a sua
distribuio. Apenas em casos nos quais se quer uma avaliao agregada dos
recursos no projeto que se admite fazer isto.

Exemplo de Grfico de Gantt Inicial:

ATIVIDAD
E
1-Liberar
desenhos
2-Listar
peas
3-Executar
processos
7-Comprar
equipam.
8-
Instalar
9-
Testar
10-Treinar
pessoal
11-
Finalizar
TOTAL RECURSOS 500 7500 7000 3000 1000
1000
3200 8000 5000 1000
1000
Histograma de recursos:

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0
AGO OUT DEZ FEV ABR JUN
SET NOV JAN MAR MAI

Se somarmos, em cada perodo (dia, semana, ms...) o quanto de recursos

precisamos em cada atividade, obteremos o histograma de recursos. O histograma de
recursos nos mostra a distribuio do recurso necessrio ao longo da execuo do
projeto.Identificamos neste caso, especificamente, momentos de "pico" e momentos
de mais baixo uso deste recurso. Saber dosar esta distribuio pode gerar benefcios
enormes ao projeto.

Se o meu recurso o recurso "homem", no podemos nos esquecer que a

contratao e demisso de pessoal, mais o treinamento ao chegar na empresa e no
projeto, sua adaptao com a equipe etc., tudo isso custa muito. Portanto, devemos
evitar as flutuaes excessivas na demanda por recursos humanos.

E quando o recurso mquina, no raras vezes devemos compartilh-la com outras

atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor
programao para alocar corretamente o equipamento na atividade e no momento
certos.

J quando o recurso financeiro ou se busca um equilbrio no fluxo de caixa, ou ento

se busca um desencaixe o mais tardio possvel, isto pode ser previsto pelo histograma
de recursos.
5.5 Nivelamento de Recursos

Alguns mecanismos podero ser muito teis nos projetos se forem empregados com
antecipao e parcimnia. O nivelamento um destes recursos que minimiza
sobremaneira os conflitos num projeto.

Tendo uma visualizao sobre o uso de recursos no tempo, podemos querer melhor
distribu-los ou adequ-los nossa disponibilidade total de um determinado tipo de
recurso. Isto possvel - tendo em mos o Gantt Inicial e o histograma do recurso -
pelo deslocamento das atividades no crticas no tempo, ocupando a folga disponvel
e minimizando as necessidades concentradas de recursos.

Tanto o histograma quanto o nivelamento de recursos devem ser feitos para um

recurso de cada vez. Esta a razo pela qual costumamos eleger o(s) recurso(s) mais
crtico(s) para proceder a este nivelamento.

Existem alguns modelos, utilizando simulao, que conseguem nivelar a utilizao de

recursos em problemas de grande dimenso, nas quais os mtodos manuais no so
eficientes. Embora no se especifique a funo objetivo a ser otimizada, o nivelamento
considera indiretamente os custos de admisso e demisso, horas extras e ociosas.

O problema apresentado at ento considerava que dispnhamos dos recursos

necessrios a execuo das tarefas do projeto, devendo apenas nivel-los. Um
problema mais srio que ocorre o de termos recursos limitados e precisarmos aloc-
los s atividades de maneira a obter o menor tempo crtico possvel.

Em sua forma mais ampla, teramos o caso de vrios projetos sendo executados
simultaneamente. O nmero de variveis que podemos manipular neste caso muito
amplo: Poderamos:

a) considerar... a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos;

b) trabalhar... em horas extras;

c) diminuir... o tempo de durao de atividades pela alocao de mais recursos

ociosos;

d) acelerar... a execuo das atividades pela alterao do ritmo de trabalho ou pelo

uso de tcnicas especficas;

e) sub-empreitar... atividades.

A simulao destas diversas situaes, com ou sem um modelo matemtico, traz uma
grande complexidade. Por isso, o uso de programas de computador especialmente
desenvolvidos para solucionar esse problema se faz necessrio na maioria das vezes.

Estes programas baseiam-se em modelos heursticos (que geram alternativas e se

escolhe a melhor delas, no necessariamente a tima) e atribuem recursos de acordo
com ordens de prioridade ou definida ou explicitada pelo usurio. Muitos dos softwares
hoje disponveis no mercado tm um destes programas como ponto de partida.

Uma tcnica bastante empregada para a diminuio da durao total do projeto

conhecida como sobreposio (ou fast tracking) e permite que alguma tarefa do
caminho crtico possa ser executada em paralelo outra deste mesmo caminho.
Caso a durao calculada no atendesse este prazo, uma tcnica bastante
empregada, tambm j mencionada, a compresso (do ingls, crashing), que
envolve a alocao de algum tipo de recurso em atividades do caminho crtico para
diminuir a durao total do projeto. Nesta tcnica, sempre procuramos escolher a
atividade cujo custo de reduo o menor dentre todas.

5.6 Gantt Final e o Baseline

Veremos, a seguir, o resultado de todo o nosso trabalho de planejamento e

programao refletido num produto denominado "Gantt Final". Com base neste
produto estabeleceremos as linhas mestras que dirigiro a implementao do projeto.

Para obtermos um nivelamento de recursos precisamos deslocar algumas das

atividades no crticas no seu perodo de folga. Isso provocou uma mudana nas PDI
e PDT destas atividades. Algumas at vo para a sua ltima oportunidade de
realizao iniciando na UDI e terminando na UDT.
 Deslocamento mximo da PDI p/ UDI

Atividade 2002

Abril Maio Junho Julho Agosto

Folga da Atividade
Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT e durao da atividade)
ltima chance de realizar a atividade (UDI, UDT e durao da atividade)

Com uso destes deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt

Final. Ele constitudo por todas as datas que foram planejadas e que, se forem
cumpridas, devem resultar numa distribuio de recursos mais adequada realidade
do projeto. Se essas PDI's e PDT's forem obedecidas, poderemos obter uma melhor
distribuio e uso dos recursos mais crticos, alm do cumprimento do prazo total do
projeto.

Como estas datas so obtidas como fruto de muitas discusses entre "alocadores de
recursos" e o gestor do projeto, elas devem estar bem acordadas para que no
venham gerar conflitos no futuro. Assim, estas datas devem ser consideradas como
"datas firmes, isto , combinadas e acordadas com os participantes, para incio das
atividades.

O conjunto das datas planejadas, dos recursos ajustados e nivelados e as

especificaes (qualidade e escopo) que desejamos e devemos - cumprir frente ao
nosso cliente, denominado de baseline. O baseline (ou linha de base) ser o
referencial utilizado para o controle e balizamento de todo o desenvolvimento, de toda
a execuo do projeto.

Este baseline o que deve alimentar os dados do projeto. Alm disto, o baseline deve
ser usado como referncia durante todas as reprogramaes ocorridas no
desenvolvimento do projeto. Mesmo que ocorram ajustes, atrasos, incrementos nas
atividades, procuraremos sempre voltar ao baseline para podermos atender ao que foi
acertado com o cliente no que tange a prazo, oramento e produtos entregues no
cliente. Apenas em casos de mudanas extremas que fazemos uma alterao neste
baseline, com consentimento do cliente.
 MDULO 6

A execuo do projeto

6.1 Tipos de Conflitos

6.1 - Tipos de Conflito

6.2 - Fases de Conflito
6.3 - Como Lidar com Conflitos
6.4 - Tratamento Pr-ativo
6.5 - A Execuo
6.6 - O Controle
6.7 - Padronizao do Controle
6.8 - Papis na Atividade de Controle
6.9 - Autoridade de Controle
6.10 - Implementao de Mecanismos de Controle

muito importante saber o que a execuo do projeto e como funciona a atividade

de controle, pois gerenciar a execuo, alm de exigncias tcnicas do planejamento,
inclui influenciar, entender os seus recursos disponveis, relacionar-se com eles e criar
um ambiente favorvel conduo do Projeto.

Vrios conflitos surgem durante o desenvolvimento de um projeto. E estes conflitos

envolvem quatro personagens importantes do projeto: o Patrocinador ou sponsor do
projeto, o Gerente do Projeto, os Gerentes Funcionais, e podem envolver terceiros:
fornecedores, prestadores de servio, etc.

Os trs ltimos se envolvem por estarem diretamente relacionados ao andamento das

atividades do projeto. J o sponsor deve se envolver como um articulador, um
facilitador na busca de solues.

Os conflitos podem ser intrapessoais - originando tenses nos prprios indivduos ,

interpessoais - quando envolvem diferenas entre pontos de vista, estilos, valores
entre duas ou mais pessoas ou interprojetos quando so originados na prpria
organizao que compete por recursos escassos.

Muitos dos conflitos so previsveis, uns mais, outros menos, ao longo do

desenvolvimento do projeto.

Em pesquisa realizada junto a vrias empresas e considerando variados tipos de

projetos, Wilemon e Tainhan (membros do PMI Project Management Institute dos
EUA) identificaram os principais tipos de conflitos:

Estabelecimento de prioridades;

Procedimentos administrativos;

Avaliao tcnica da qualidade;

Disponibilidade e qualificao dos recursos humanos;

Custos;

Programao de atividades;

Conflitos de personalidade.

Os conflitos sobre estabelecimento de prioridades so aqueles que ocorrem devido

a mudanas na organizao, interna ou externa ao projeto. Competindo por recursos
escassos ou procurando estabelecer determinados focos dentre os seus vrios
projetos em desenvolvimento, devem determinar, e no raras vezes modificar,
prioridades para ateno nos projetos. Isso gera alteraes na dedicao dos recursos
aos projetos alm de muita presso para fazer com que as atividades no priorizadas
possam continuar sendo desenvolvidas satisfatoriamente.
Os conflitos sobre procedimentos administrativos so os gerados durante o projeto
e se referem identificao do grau de investimento e dedicao documentao e
formalizao dos fluxos de comunicao durante o empreendimento.

Os conflitos sobre avaliao tcnica da qualidade so aqueles que espelham

indefinies ou divergncias sobre os parmetros que devem ser considerados e as
medidas destes parmetros, na avaliao da qualidade dos resultados dos trabalhos
realizados, sejam estes trabalhos parciais ou finais.

Estes conflitos, de disponibilidade e qualificao dos recursos humanos, referem-

se as tratativas feitas, normalmente, entre o gestor do projeto e os gestores funcionais,
que alocam os recursos especialistas, para execuo das atividades do projeto.
Quantidades e qualificaes dos recursos tcnicos so, via de regra, os expoentes
maiores neste tipo de conflito.

Os conflitos sobre os custos dizem respeito aos desafios de oramento e controle do

mesmo. Todos os tipos de recursos (humanos, materiais, equipamentos, servios de
terceiros) podem ser identificados pelos recursos financeiros. O trabalho e as
limitaes nestes valores que conduzem a este tipo de conflito.

Os conflitos sobre programao de atividades so identificados desde as primeiras

estimativas de durao do projeto, evoluindo no detalhamento das atividades,
definio de suas duraes e recursos envolvidos, e crescem sobremaneira durante a
implementao das atividades. Saber o que fazer com os resultados de uma atividade,
especialmente quando os resultados diferem do planejado originalmente, geralmente
provoca conflitos deste tipo.

Os conflitos de personalidade referem-se queles interpessoais e intrapessoais

originados pela percepo de uma mudana na realidade do projeto ou da corporao
na qual o projeto se insere. A mudana de equipe, a troca de liderana, o clima no
projeto, incios e finalizaes de fases e atividades, so todos fatores que geram
conflitos denominados de personalidade.

As razes para esses tipos de conflitos so as mais variadas possveis. Muitas delas,
porm, so provenientes das presses normais num ambiente de projeto. Observe os
itens abaixo:

1. Na necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto.

2. Na imposio de datas (externas) equipe do projeto.

3. Na utilizao do limitado volume dos recursos.

4. No emprego de recursos pouco preparados ou no qualificados no projeto.

5. Nas mudanas de vontade do cliente, seja ele interno ou externo.

6. Nas mudanas do ambiente externo ao projeto, que traz exigncias distintas

quelas previstas originalmente na anlise de ambiente do projeto.

7. Nas limitaes de recursos de todos os tipos: pessoas, materiais, equipamentos,

financeiros.

8. Na falta de dedicao ao planejamento, ao invs de ir direto execuo do

projeto.
9. Nas indefinies do contedo tcnico do projeto.

10. Nas indefinies quanto autoridade e responsabilidade.

Muitas outras razes poderiam ser identificadas em cada projeto particular e que
poderiam gerar aqueles conflitos considerados como tpicos em todos os projetos, ou
outros mais especficos. Estes devero servir para voc como um guia, utilizado como
um check list antes da conduo de um projeto.

6.2 Fases de Conflito

A pesquisa acima mostrada trata da variao da intensidade dos conflitos ao longo do

ciclo de vida dos projetos. Isso deve ser de grande utilidade para todos aqueles que
atuam em projetos para que possam melhor se preparar para atacar o que
realmente mais relevante em cada fase do ciclo de vida do projeto.

Dentre vrios elementos que podemos depreender por um melhor entendimento do

que acontece em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto, alguns nos permitem
identificar uma variao de presso ao longo do perodo transcorrido desde a
concepo at a sua concluso. De fato, sempre existir presso, ela apenas mudar
de tipo e de intensidade ao longo das fases do ciclo de vida do projeto.

Observe como diferente a intensidade de cada tipo de conflito em projetos:

Intensidade do conflito

Baixo Mdio Alto

0 1 2 3 4
Conflito sobre programao
Conflito sobre prioridades
Conflito sobre recursos humanos
Conflito sobre problemas tcnicos

Conflito sobre administrao

Conflito sobre personalidade
Conflito de caso

Recorrendo aos resultados da pesquisa de Wilemon e Tainhan, eles nos mostram

tambm esta variao de intensidade para cada um dos principais conflitos em cada
uma das fases do ciclo de vida do projeto. Isto pode ser de grande valia quando
gerenciamos um projeto.

Poderamos at dizer, mediante uma anlise global destes dados, que existe uma
maior intensidade global de conflitos na fase de planejamento, seguida pela
intensidade da fase de execuo. Uma das provveis razes para isto porque
nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no projeto, e as
negociaes e implementaes so mais intensas.

Se tivssemos que focalizar a nossa ateno em alguns principais conflitos, a leitura e

interpretao desta pesquisa nos permitiriam fazer isto.

Anlise da pesquisa de Wilemon e Tainhan

Devemos estar atentos s definies de prioridade e sua manuteno, bem como

dispor de mecanismos rpidos de registro e documentao das informaes e de
baixo custo logo no incio do projeto. Sempre que pudermos dispor de dados histricos
e ferramentas, como estrutura analtica de um projeto semelhante, isto deve facilitar as
estimativas e programao do projeto, ainda na fase inicial de sua concepo.

Estes mesmos conflitos continuam sendo os mais relevantes na fase de planejamento

do projeto, porm, com preocupaes distintas. As definies de prioridades nesta
etapa se debruam sobre a prioridade na alocao dos recursos, tir-los de atividades
rotineiras ou de outros projetos ou mesmo apenas desloc-los em regime de tempo
parcial, das reas funcionais. Habilidades de negociao so as mais exigidas nesta
fase, quando acontece a definio das duraes das atividades, o que costuma
provocar celeumas e conflitos.
Um dos grandes conflitos de programao na fase de planejamento acontece quando
um prazo, uma data final, j foram previamente estabelecidos para a concluso do
projeto e os especialistas tm que se adequar, se ajustar a estas datas e prazos. Ainda
nesta etapa se mantm como importantes os conflitos referentes aos procedimentos
administrativos de registro e documentao do projeto. Muitos desenvolvimentos
nesta rea devem ser feitos neste momento e isto gera conflitos.

Na fase de execuo do projeto ntida a importncia do conflito sobre a

programao. O acompanhamento da execuo do projeto trar informaes sobre
realizaes que no atendem quilo que foi planejado. A correo e reprogramao
costumam gerar conflitos sobre como faz-lo.

J no fechamento do projeto existem os atrasos de algumas atividades que devem ser

recuperadas, o que provoca muitos conflitos. Os outros dois conflitos se referem
desmobilizao das pessoas em face do projeto: num primeiro instante as pessoas
apresentam rompimentos com a estrutura que conviveram durante tanto tempo da
vida do projeto e resistem a estes rompimentos, por outro lado, passam a se
mobilizar e engajar-se em outras atividades projetos ou no , mudando a sua
prioridade com relao a dedicar-se ao projeto. Para no deixarem que o buraco
cresa, ou do pouca ateno ou colocam outros profissionais, menos experientes
para atender o trmino das atividades do projeto.

Na figura abaixo, pode-se observar a variao de intensidade para cada tipo de

conflito em determinada fase do ciclo de vida do projeto. Obviamente este um perfil
genrico da distribuio das intensidades do conflito. O tratamento prvio destes
conflitos e o uso de ferramentas apropriadas podem mudar este perfil de conflitos.

Fontes de Conflito Ciclo na Vida do Projeto

Concepo Planejamento Execuo Fechamento
Conflito Global

Programao

Prioridades

Recursos Humanos
Fontes de Conflito Ciclo na Vida do Projeto
Concepo Planejamento Execuo Fechamento

Problemas tcnicos

Procedimentos
Administrativos

Custo

Personalidade
6.3 Como Lidar com os conflitos

Existe muito amadorismo nas relaes entre as pessoas envolvidas num projeto
quando o assunto conflito. Muitos agem exclusivamente pelo instinto. No que ele
no seja importante, porm, agir apenas instintivamente pode lev-lo a um desgaste
muito grande durante o projeto.

Existem inmeras maneiras de se lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns
so:

1- Negao ou retrao - ocorre quando voc, submetido a uma situao de conflito,

prefere negar que ele existe. um fazer de conta que.

2- Supresso ou apaziguamento - a tcnica que empregada para acalmar os

nimos dos envolvidos no conflito.

3- Poder ou dominao - o mecanismo empregado pelo uso de algum tipo de

autoridade que se possua: hierrquica, tcnica, persuaso, conhecimento de regras e
leis, etc.

4- Acordo ou negociao - refere-se criao de moedas de troca que possam ser

utilizadas, trocadas por outras moedas, na busca por um determinado resultado ou
posio.

5- Integrao ou colaborao - a forma de tratar conflitos que procurem fazer com

que os envolvidos tenham clareza de posio, tanto do projeto como individual, e
possam ajustar os seus encaminhamentos para um ponto que seja comum.

A negao ou retrao aplicada quando voc no pode vencer. Desta forma, voc
bate de retirada desta situao. Outras vezes voc precisa apenas ganhar mais
tempo para analisar determinada demanda. Nesta situao a retrao uma das
melhores tcnicas a serem aplicadas. O conflito no dado por encerrado, e enquanto
isto voc adquire mais informaes e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras
vezes, utiliza-se esta tcnica para preservar a sua neutralidade ou reputao como
gestor do projeto ou mesmo como especialista.

A supresso ou apaziguamento uma tcnica empregada no tratamento de conflitos

em projetos quando se quer atingir um objetivo extremamente difcil e preciso contar
com o apoio de todos os envolvidos no projeto. Por vezes, preciso manter a
harmonia entre as pessoas e esta tcnica , ento, a mais indicada. Por outro lado,
quando voc v que vai perder mesmo, empregue esta tcnica e mantenha um bom
clima de relacionamento dentro do projeto.

O poder ou dominao uma tcnica que voc aplica quando cresce o conflito e
voc sabe que tem razo. A fora tambm aplicada em situaes de ou ele ou eu,
tudo ou nada. Nestas circunstncias voc no pode titubear frente ao seu, ento,
oponente. Uma circunstncia onde aplicamos esta tcnica quando estamos frente
a uma situao de elevado risco. Ser decisivo, preciso e no deixar nenhuma margem
para dvidas, nestas circunstncias, passa a ser fundamental para a continuidade do
projeto.

O acordo ou negociao aplicado quando as duas partes precisam vencer. Ambas

preparam o que querem, identificam, tambm, moedas de troca para serem
utilizadas durante as negociaes, pois sabem que tero que queim-las no
processo de negociao. Em situaes onde voc no pode vencer, voc abre a
negociao com o intuito de permitir que a outra parte crie a condio de arrebatar
argumentos que permitam a voc vencer a negociao. Outras vezes, voc no tem
certeza que est com a razo. A voc abre a negociao para, inclusive, angariar
argumentos que dem sustentao ao seu posicionamento.

A integrao ou colaborao, que a nica maneira aonde o conflito realmente

eliminado, empregada quando existem condies de envolvimento e motivao das
pessoas frente ao projeto. Quando o objetivo do projeto tido como sendo seu
objetivo. Buscamos este tipo de soluo para os conflitos para reduzir custos no
projeto ou quando sabemos que as habilidades se complementam e que o sucesso
vir apenas com a colaborao das partes. Outra circunstncia na qual a busca da
colaborao requerida quando h confiana na capacidade tcnica do outro.

Apenas por meio da integrao que conseguimos, de fato, solucionar o conflito. As

outras formas so, entretanto, muito teis a um projeto, pois permitem dar seqncia
s atividades planejadas, buscando o cumprimento dos prazos. importante lembrar
que o papel do gerente do projeto nem sempre o de solucionar os conflitos. Ele o
trata para que o projeto continue.

Como o projeto desenvolvido por um time de profissionais, solucionar conflitos

envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los
melhor de modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.

Analisaremos agora alguns tipos clssicos de comportamentos em projetos.

Sabotador: pessoa que est sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte,
um pequeno erro cometido. Via de regra focado em problemas.

Franco atirador: aquele que atira em tudo o que v e ouve. destruidor por
natureza, e muitas vezes, por prazer.

Contraditor: aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma idia,
uma soluo ou uma forma de encaminhar uma determinada ao. As suas frases,
normalmente, comeam com a palavra no.

Calado: aquela pessoa que contribui se for solicitada. S age mediante impulso
externo. Geralmente, mantm-se alijada dos processos mais movimentados do
projeto.

Ansioso: aquele que est sempre irrequieto, nunca est satisfeito com o que est
fazendo, com o que ganha, com os recursos que dispe. o insatisfeito negativo,
nocivo ao desenvolvimento do projeto.

Dominador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto,
por bater mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros
membros da equipe do projeto.

Que sai pela tangente: aquele que nunca se compromete com nenhuma alternativa
ou sugesto que deve ser dada ao projeto.

Acomodado: aquele que acata tudo o que lhe for dito. nocivo ao projeto pela
excessiva passividade frente ao que deve ser decidido e feito.
Crtico: sempre apresenta um seno a tudo o que apresentado. Procura dar o seu
toque, mesmo quando no convidado para tal.

Que busca ateno: pelas vestimentas, pelas idias, pela forma de se sentar ou seu
comportamento durante as reunies.

Palhao: que est sempre contando uma piada ou causo e, com isto, apesar de
divertir as pessoas, por vezes, no ajuda a focalizar o assunto que est sendo tratado.
Ele se transforma num grande dispersador de energia na equipe do projeto.

Ao encontrar com um destes tipos, ser importante manter a seguinte postura:

1. Destaque a conduta que est sendo percebida, nunca a pessoa. Isto aumentar a
confiana das pessoas em voc como condutor do time.

2. Detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa no quer, na maioria das vezes,
ser identificada.

3. Sugira comportamentos alternativos: a atitude que voc deve adotar de modo a

permitir que a pessoa se recomponha e possa vir a colaborar com o projeto.

6.4 Tratamento Pr-Ativo

O conhecimento prvio dos principais tipos de conflitos que podem se desenvolver no
projeto nos auxilia na tomada de decises para que possamos minimiz-los ou, melhor
lidar com eles em cada uma das fases. Sabendo disso, preciso saber como
desenvolver recomendaes especficas para eliminar ou minimizar previamente os
maiores conflitos potenciais do projeto.

Existem as trs principais fontes de conflito em cada fase do ciclo de vida de um

projeto e sero elencadas algumas recomendaes especficas para atuar pr -
ativamente na soluo ou eliminao, ou mesmo para evitar que o referido conflito
venha a aparecer naquela fase do projeto. Note que so situaes ideais e que devem
ser trabalhadas para um emprego mais especfico em seu projeto.

FASE I - CONCEPO
Fonte Recomendaes
- Trabalhar com os stakeholders - pessoas ou organizaes
formadoras de opinio - para garantir apoio ao projeto e
Prioridades agilidade na tomada de decises pertinentes a ele. Identificar
necessidades destes meus stakeholders e permitir-lhes
atingi-las por meio do projeto.

- Manter estrutura enxuta para registro das informaes-

Procedimentos chave do projeto.
- Identificao prvia de limites de competncia.

- Manter histricos dos projetos realizados.

Programao - Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto.

FASE II - PLANEJAMENTO

Fonte Recomendaes

- Providenciar efetivo feedback para reas funcionais em

Prioridades planos previstos no projeto.

Cronograma - Cuidadosa programao de pacotes de servio dos

projetos em cooperao com reas funcionais.

- Planejamento de contingncia e assuntos administrativos-

Procedimentos chave.
 FASE IIi - EXECUO
Fonte Recomendaes
- Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar
resultados s partes afetadas.
- Prever problemas em potencial e considerar alternativas.
Cronograma - Identificar "pontos de dificuldade" em potencial que necessitam uma
vigilncia mais atenta.

- Resoluo antecipada de problemas tcnicos.

- Comunicao de restrio de programa e oramento para o pessoal
tcnico.
Conflitos Tcnicos
- Enfatizar testes tcnicos adequados o mais cedo possvel.
- Facilitar acordos o mais cedo possvel sobre desenhos e finais.

Recursos Humanos - Prever e comunicar logo exigncias de RH e prioridades em grupos

funcionais de apoio.

FASE IV - FECHAMENTO

Fonte Recomendaes
- Atenta superviso da programao durante todo o projeto.
- Considerar a redistribuio de RH disponvel para reas crticas do
projeto propensas a defasagens de cronograma.
Cronograma - Atingir resolues rpidas de problemas tcnicos.

- Desenvolver planos de redistribuio de recursos humanos com a

concluso de projeto.
- Manter relao harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e
Personalidade e
grupos de apoio.
Recursos Humanos

Um destes fatores a intensidade do conflito a cada fase - nos permite identificar

aonde devemos colocar nosso foco e ateno durante o desenvolvimento do projeto.
O conhecimento de algumas formas j experimentadas para trat-los dever permitir
uma maior pr-atividade e preparao dos gestores de projeto.
6.5 A Execuo

A execuo muito importante, pois a fase na qual se faz com que tudo o que foi
planejado possa, de fato, acontecer. um momento crucial para o projeto. De nada
adiantaria ter feito uma concepo e um planejamento consistentes se no fizssemos
com que o projeto decolasse, acontecesse de fato.

Tambm um momento muito importante para os projetos, pois ser quando

comearemos a ver os resultados de nosso trabalho anterior, de planejamento.

Quanto melhor foi o planejamento anterior, as definies e identificao de recursos e

atividades, melhor deve ser o resultado neste perodo de execuo dos projetos,
menos interrupes, menos retrabalhos. Ele deve, simplesmente, espelhar o que foi
previsto.

A execuo um perodo onde as tenses aumentam, agora, no sentido de fazer com

que as coisas aconteam. uma fase em que o trabalho braal bastante intenso. Os
relacionamentos interpessoais provocam inmeros desafios aos participantes do
projeto e ao seu gerente tambm.

Identificar as aes necessrias a serem conduzidas neste perodo muito importante

para garantir o sucesso do projeto. Fazer acontecer o plano do projeto executando
as atividades nele contidas - o nosso objetivo nesta fase.

Veremos agora algumas atividades tpicas da execuo. Tomando-as por base,

podemos us-las como um check list e agregarmos apenas as atividades especficas
que o nosso projeto precisa que sejam desenvolvidas. A execuo de qualquer projeto
exigir de ns que conduzamos algumas atividades especficas. Veja algumas delas:

1. Verificar o escopo
A verificao de escopo compreende a formalizao do conhecimento e do contedo
dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura pr-
ativa quando procuramos fazer com que o nosso cliente participe da conduo do
projeto, ao menos na validao daquilo que est sendo obtido passo a passo.

2. Ativar a comunicao entre os membros do time de execuo

Compreende o fornecimento das informaes e inputs necessrios execuo das
atividades do projeto. Devemos nos certificar que as mdias sejam compreendidas e
possam ser utilizadas por todos os que a elas devam recorrer para obter as
informaes que necessitam para a conduo do projeto.

3. Desenvolver a equipe de execuo

Diz respeito s atividades necessrias para que as habilidades individuais e em
equipe possam ser potencializadas para o alcance de bons nveis de desempenho no
projeto. Tais atividades de desenvolvimento compreendem a identificao (formal ou
no) das necessidades dos componentes da equipe. Tais necessidades podem residir
nos campos: tcnico, das relaes, do trabalho em equipe, da tecnologia de
informao. O papel do lder no projeto o de identificar estas necessidades e dar um
atendimento just-in-time para todas aquelas que forem vitais para a execuo do
projeto.

4. Garantir a disponibilidade de recursos

Sempre que falarmos nesta garantia de disponibilidade de recursos estaremos nos
referindo a fornecedores externos ao projeto. O garantir a disponibilidade de recursos
envolve os procedimentos de solicitao de recursos - pedidos, cotaes, anlises das
ofertas e propostas de aquisio -, diligenciamento para garantir a entrega nas
condies desejadas, recebimento e eventual armazenamento, bem como a
administrao do contrato de fornecimento - relacionamento com o fornecedor.

5. Mobilizar equipes, equipamentos e materiais

a busca de recursos internos organizao ou liberao de recursos que se
referem aos fornecedores externos ao projeto. A mobilizao de equipes,
equipamentos e materiais constitui a ao para sensibilizar e disponibilizar os recursos
para o incio da execuo de cada atividade.

6. Detalhar planejamento de execuo de tarefas

O detalhamento do plano de execuo de uma atividade algo que antecede a
prpria execuo. Ele recomendado para que possam ser evitados erros ou
disfunes anteriormente existentes nas operaes ou que venham em virtude da
inovao presente na atividade.

7. Executar as atividades previstas no plano do projeto

Nada mais do que a concretizao dos planos e o uso dos recursos disponibilizados
pelas aes anteriores.

8. Assegurar a qualidade
uma ao, em geral, mantida pelo uso dos mecanismos de controle desenvolvidos
e pelo emprego de metodologias especficas para anlise e soluo de problemas em
frente das tendncias que se apresentam para os resultados das atividades do projeto.

9. Monitorar o uso de recursos

Envolve o cotidiano da execuo do projeto. Tanto o gestor quanto os alocadores de
recursos devem atuar com base nos planos de uso previamente estabelecidos. O uso
de time sheets (folhas para o apontamento de horas em atividades do projeto ou extra
projeto) interessante, porm, nem sempre espelha a realidade. preciso que ele
seja acompanhado e que se faa uma avaliao da dedicao e dos resultados
obtidos no trabalho dos especialistas. Entretanto, ainda um instrumento que, quando
bem utilizado, promove um bom controle sobre a alocao de recursos no projeto.

10. Distribuir as informaes

Significa obt-las, trat-las e disponibiliz-las a todos os interessados no projeto,
conforme o plano de comunicao estabelecido durante a fase de planejamento.

11. Gerar alternativas de ao em direo ao planejado originalmente

muitas vezes abandonada pela presso do tempo sobre os especialistas. Uma
recomendao que se venha criando um repositrio de dados, uma referncia,
desde o incio do projeto. Os procedimentos de lessons learned (lies aprendidas),
provocam a alimentao destes bancos de dados que servem como referncia para a
gerao de alternativas de soluo durante a execuo do projeto. A memria tcnica
da empresa quando alimentada tambm torna-se uma excelente fonte de
informao para a gerao de alternativas rumo aos objetivos do projeto.

12. Reprogramar atividades

Feita a anlise de gaps e posterior gerao de alternativas, s nos resta provocar as
aes que, definitivamente, nos permitiro retornar ao caminho planejado
originalmente. Assim, reprogramar as atividades sempre feito como uma maneira de
se voltar ao "baseline" estabelecido para o projeto.
13. Seleo de fornecedores
 o processo que sucede a solicitao de material. Consiste no recebimento de
propostas dos fornecedores e aplicao de critrios de seleo tais como preo,
competncia tcnica, capacidade produtiva, padro de qualidade funcional. Feito isto,
selecionado o fornecedor e com ele estabelecido um contrato.

14. Administrao de contratos

o conjunto de aes que, durante a fase de execuo do projeto, faz com que
acompanhemos o trabalho de nossos contratados e os seus fornecimentos. Este
processo deve assegurar que a performance do contratado est de acordo com as
bases contratuais estabelecidas.
6.6 O Controle

No existe execuo sem controle que leve aos resultados planejados no projeto.
muito importante saber qual o significado da funo controle em projetos. Voc deve
saber o que que pode ser desenvolvido de modo a se obter um melhor desempenho
no projeto como um todo pelo seu adequado acompanhamento e controle.

Montar uma sistemtica para o controle do projeto o mesmo que criar um sistema
inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto de modo a permitir
seu monitoramento, corrigir o que for relevante e permitir que os objetivos do projeto
sejam atingidos.

O controle de projeto funciona como se fosse o controle de um organismo. Deve ser

desenvolvido um processo que permita no s identificar o que acontece, mas
tambm agir sobre os fatos. Este "processo" ser explorado atravs de seus vrios e
complementares componentes.

Identificar a funo do controle o primeiro passo deste processo. O controle do

projeto atingido quando possvel obter informaes precisas sobre o seu
andamento e quando - com base na anlise destas informaes - possvel tomar
aes que conduzam o projeto de volta aos seus objetivos de prazo, uso de recursos e
especificaes previamente estabelecidos.

um pressuposto bsico: se no houve planejamento, no h como fazer controle.

As aes de controle apresentam duas naturezas distintas, como possvel observar

abaixo:

AES DE
REATIVAS CONTROLE PR-ATIVAS

As aes de controle devem garantir:

Pr ativamente

Que os eventos planejados aconteam como planejados;

que eventos no planejados possam ser avaliados e introduzidos se
necessrio for;
que eventos indesejveis no apaream durante o desenvolvimento do projeto.

Reativamente

Que as variaes em relao ao que foi planejado possam ser identificadas,

analisadas e corrigidas.

A funo de controle atende s necessidades do projeto por meio da construo de

seus elementos bsicos.

Monitorar significa acompanhar fsica mente a execuo das atividades do projeto e

do projeto como um todo de modo integrado diretamente ou por meio de
especialistas que estejam envolvidos na conduo destas atividades.
Analisar as distores significa comparar os dados obtidos sobre o que foi realizado,
o que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. Desta
anlise surgiro algumas diferenas alguns gaps que devero ser corrigidos por
intervenes nas atividades que ainda precisam ser desenvolvidas ou por novas
atividades.

A apresentao de alternativas de soluo para resolver as distores que

acontecem entre a execuo e o planejado de um projeto importantssima para a
maior qualidade das intervenes. Para tanto, devemos prever sistemticas para a
identificao destas alternativas.

Replanejar o projeto reflete intervenes para estabelecer um conjunto de aes

integradas que restaurem a execuo do projeto ao estado planejado originalmente.

Para que esta funo de controle possa ser levada a bom termo fundamental atentar
para a sua simplicidade na coleta de informaes e na escolha de pontos de foco
dentro do projeto. Assim, identificar o que deve ser monitorado muito importante
dentro do projeto.

Durante o planejamento e a programao do projeto, foram desenvolvidas inmeras

cartas e diagramas. Informaes que podem ser obtidas nestes documentos que
devem ser empregadas na monitorao do projeto.

A tabela abaixo serve de orientao para a escolha de informaes para o controle do

projeto. Note que pode ser adotado um ou mais critrios para escolher o que observar
em termos de cronograma, custo ou tecnologia.

O critrio o que orienta a escolha do que voc deseja observar dentro do projeto.
O elemento o que especifica, dentro do critrio, o dado que ser controlado no
projeto.

Critrio
Elemento Pontos-Chave Atividades Perodos

Atividades crticas e no
Datas-chave Atividades crticas
Cronograma Prazos crticos crticas Previsto X Realizado

Itens com
desembolso elevado Atividades Receitas e Gastos
Custo Receitas x Despesas onerosas Previsto X Realizado

Progresso tcnico
Tecnologia Aquisio/fabricao de Atividades
Planejado X Produzido
componentes/ conclusivas
montagens

Considere que voc possui os diagramas obtidos anteriormente e que todos esto a
sua frente. So eles: sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de
custos (que demonstram os gastos ao longo do desenvolvimento do projeto) e de
progresso tcnico (que mostram a evoluo progressiva na obteno dos resultados
do projeto). Com base no que foi descrito na tabela anterior, procure identificar o que
relevante para ser controlado em seu projeto.
No queira controlar tudo, pois pode significar o caos para o controle em seu projeto.
Assim, voc deve identificar aquelas atividades que pertencem ao caminho crtico,
outras que so gargalos, outras ainda que so responsveis por grandes
desembolsos, outras so conclusivas, etc. Outros controles de qualidade, escopo,
riscos - podem ser feitos pelos especialistas que esto envolvidos na execuo ou
superviso das atividades do projeto.

Identificando estas informaes, sua periodicidade de controle, forma de registro e

envio de informaes e a sistemtica de anlise individual pelo Gerente do projeto,
em reunio de avaliao com vrios especialistas, com um nico especialista,... -
que se pode estabelecer qual a real funo de controle num projeto.

Uma dica interessante para o controle:

Identifique as atividades:

Crticas com folga nula (F=0).

Quase crticas com folga aproximada a zero, muito pequena.
No crticas com folga positiva.

O gestor do projeto deve acompanhar e garantir condies para a execuo de todas

as atividades crticas ou quase crticas. J as atividades no crticas devem estar sob
controle responsvel do especialista.

As informaes de controle devem fluir para a reunio peridica de acompanhamento

do projeto. As medidas corretivas previstas devem ser comunicadas. Aps a reunio o
gestor do projeto deve auditar a situao de algumas atividades no crticas, ou at,
escolhidas aleatoriamente.
6.7 Padronizao do Controle

Iremos identificar como tratar as informaes disponveis durante a execuo do

projeto para podermos obter um melhor controle, e como este controle pode ser
padronizado dentro da organizao, para outros projetos.

Estabelecer padres para o controle do projeto tende a facilitar a repetibilidade do

procedimento e permite criar referncias, muito importantes em ambientes dinmicos
de projeto.

A criao de padres para o sistema de controle facilita a comunicao necessria ao

acompanhamento do projeto. Ela cria uma independncia salutar entre os
componentes do mesmo, facilitando a sua viso crtica sobre o projeto e sobre as
partes pelas quais eles so responsveis.

Existem vrias formas para padronizar o controle do projeto. A figura a seguir nos
mostra estas alternativas:

Monitorao
peridica

Atividades no Atividades
crticas crticas

Resultados
da atividade
Monitorao peridica

Estabelea os parmetros a serem usados: durao das atividades - prevista e

realizada -; percentual de evoluo dos trabalhos, gastos incorridos versus
programados -; gastos de recursos materiais e humanos -; previses de
gastos para o futuro; estimativas de resultados.

Crie sistemticas-padro para o seu registro: documentos-padro, mdias j

existentes na empresa (quadros de aviso, correios internos, intranet etc.) para
registro do desempenho na execuo das atividades.

Propicie anlise-grfica por meio da compilao automtica de dados e

informaes sobre as atividades realizadas e sua comparao com as
previstas.

Atividades crticas

Crie indicadores internos, a cada atividade do caminho crtico, que permitam

medir a sua evoluo.
 Gere feedback automtico sobre o seu desempenho endereado aos
responsveis pela atividade, que muitas vezes, envolvidos que esto na sua
execuo, perdem a viso do todo da atividade ou mesmo de sua insero
dentro do projeto.

Faa anlise-prvia de distores por meio do registro das distores mais

freqentemente encontradas num determinado tipo de atividade ou pela
consulta de um banco de solues, obtido quando do planejamento do projeto.

Atividades no crticas

Defina parmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso na

conduo da atividade ou a obteno de determinados sub-produtos
importantes ao desenvolvimento do projeto.

Crie, a priori, parmetros para autocontrole disponveis aos responsveis por

atividades para que possam monitorar o atingimento de seus resultados no
desenvolvimento do projeto.

Resultado da atividade

Controle o produto utilizando especificaes funcionais ou de desempenho.

Confira os desenhos, atravs de padres de detalhamento e documentao

internos da empresa ou padronizados por alguma entidade normatizadora.

Verifique os materiais, por meio de ensaios e especificaes que respeitem

padres internacionais de desempenho e comportamento.

Teste os sistemas, por meio de especificaes lgicas e funcionais e mesmo

de testes de validao que possam ser conduzidos.

Confira os processos, pela verificao de sua consonncia com normas ISO

9000, QS 9000 (nos casos em se aplicam) ou mesmo internas empresa.
6.8 Papis na Atividade de Controle

importante saber como identificar os sistemas de controle e os seus principais

agentes, papis que precisam ser desempenhados independentemente do porte ou da
complexidade do projeto.

Buscando atender aos objetivos da funo de controle, vrias aes devem ser
iniciadas. Estas aes acontecem cada qual a seu tempo e muitas delas seqenciam-
se para que o projeto possa atingir os resultados pretendidos. Deve ser estabelecido
um fluxo lgico destas aes dentro de um sistema de controle que estabelea as
relaes entre os diversos agentes e seus papis no controle de projeto.

Um sistema de controle
Planejamento e
controle centralizado

Planejamento e Contingncias
programao

Execuo Acompanhamento do
desempenho

Grficos e relatrios
de controle

Comunicaes Resumos para a

gesto do projeto

Resumos para um
direcionamento em geral

O planejamento e controle centralizado devem ser executados por pessoa influente

dentro da organizao e que mantenha contato com o projeto. Normalmente este
papel conduzido pelo sponsor, pelo patrocinador do projeto pessoa que d suporte
ao desenvolvimento do projeto. O patrocinador do projeto deve ser buscado e
explicitado para que possa exercer o seu papel, to importante ao desenvolvimento do
projeto.

Por vezes, quem assume este papel o prprio gerente do projeto, quando lhe
delegado pelo patrocinador ou algum da alta administrao da empresa condutora do
projeto. Neste papel, o profissional deve ficar sempre atento aos rumos que o projeto
estar tomando, mudanas que esto acontecendo no cliente e mudanas no
ambiente externo. ele quem sinaliza as grandes mudanas inclusive interrupes
ou paralisaes temporrias - que porventura venham a acontecer. Este profissional,
neste papel, cuida da viso de futuro do projeto.

O papel de planejamento e programao aquele conduzido pelo gerente do

projeto. ele o grande estimulador e motivador da equipe bsica do projeto para que
o planejamento e a programao possam representar o que deve acontecer durante o
desenvolvimento do projeto. Esta funo estende-se reprogramao das atividades,
quando reconhecidas anomalias que incidem sobre alteraes no plano do projeto.
Dependendo do porte do projeto, ele pode contar com vrias pessoas para que a
reprogramao possa acontecer numa periodicidade adequada.

As informaes originadas no planejamento e programao devem fluir da mesma

forma para a execuo e para o acompanhamento da execuo. Isto importante
para romper um paradigma existente em muitos projetos onde quem faz o
acompanhamento e controle deseja invariavelmente surpreender os executores,
incorrendo em desvios, que muitas vezes nem eles sabem que esto incorrendo.
Assim, a informao deve ser clara, explcita. Ambos devem saber o que fazer e como
sero avaliados. Busca-se uma parceria na equipe do projeto e no um jogo de uns
contra os outros.

Na execuo esto os responsveis por conduzir as atividades e suas equipes. O seu

entendimento do que deve ser feito e de como sero avaliados fundamental para o
sucesso do projeto. Em geral, eles j participaram, mesmo que parcialmente, na
elaborao do plano do projeto. Caso isto no tenha acontecido, eles devem estar
cientes do que foi estabelecido como resultados importantes produtos, prazos, uso
de recursos, gastos, escopo, qualidade que so esperados do projeto.

O acompanhamento do desempenho deve andar junto com a execuo. Quando o

projeto pequeno, este papel dividido entre o gerente do projeto e o prprio
executor da tarefa. Em projetos maiores, existem equipes que s se dedicam a isto
durante todo o projeto. Esta equipe, ou profissionais, devem por se manter em
contato permanente com a equipe de execuo inform-los sempre que
identificarem anomalias ou desvios, ou mesmo tendncias de desvio nos resultados
esperados para o projeto. Isto quer dizer que no h necessidade de se aguardar as
reunies de avaliao peridicas para que isto seja feito. A todo instante em que for
notado algum desvio, deve existir uma notificao formal ou informal ao
responsvel.

Em geral, a mesma equipe ou os mesmos responsveis pelo acompanhamento do

desempenho que atua na elaborao dos grficos e relatrios de controle. Estes
so instrumentos, snteses, utilizados para resumir o trabalho que est sendo
desenvolvido na execuo do projeto e compar-lo com aquele que tinha sido previsto
originalmente, no baseline do projeto. Devem ser empregados na elaborao destes
grficos e relatrios de controle todos os recursos visuais necessrios comunicao
do conjunto de fatos da execuo do projeto.

As comunicaes devem ser feitas com uma pequena periodicidade para permitir a
correo de eventuais desvios, antes que eles se transformem em desvios muito
acentuados no projeto. Dependendo do porte e da fase do projeto, reunies dirias ou,
no mximo, semanais, podem ser o frum mais indicado para estas comunicaes.

Os resumos para a gesto do projeto so instrumentos de controle que so

elaborados numa periodicidade maior do que aquela das comunicaes. Eles
prestam-se s anlises que sero feitas para proceder eventuais reprogramaes no
projeto. Por meio deles sero feitas avaliaes sobre a manuteno ou no do
baseline original, sero gerados insumos novos para as equipes de execuo e de
acompanhamento do desempenho.

Quanto maior o porte do projeto, maior a participao do gerente do projeto na

elaborao destes relatrios, informando sobre detalhes importantes que devem
compor estes relatrios. Estes relatrios podem ter a periodicidade semanal, a cada
dez dias ou mesmo quinzenal, dependendo do porte, da fase e da complexidade das
atividades do projeto. Estes resumos devem ser focalizados nas reunies de
acompanhamento.

Os resumos para um direcionamento geral consistem de documentos sintticos que

mostram a evoluo global do projeto. So instrumentos normalmente empregados
para demonstrar ao sponsor e/ou aos clientes o progresso do projeto. Estes resumos
devem ser bem sintticos e abrangentes e devem permitir o detalhamento das
informaes, quando solicitado pelo cliente ou sponsor. Algumas vezes este tipo de
relatrio deve ser feito aos rgos financiadores do projeto, contendo informaes
especficas por eles solicitadas.

O tratamento de contingncias est colocado neste sistema de controle com o

intuito de salientar a importncia na adoo da figura de um consultor externo ao
projeto. Este elemento, no envolvido com a execuo do projeto, tem por obrigao
trazer novos ares ao projeto, novas vises, caminhos novos que esto sendo
adotados em projetos semelhantes, tendncias identificadas, perturbaes de
mercado que podem atropelar o projeto. Ele funciona como um sensor, em geral
especialista no assunto principal desenvolvido no projeto ou na sua aplicao ou
mercado envoltrio.

Estes diversos papis na atividade de controle podem ser assumidos tanto por
algumas poucas pessoas como por toda uma equipe de trabalho. Vrios fatores,
alguns j mencionados, podem ser identificados como geradores desta variedade de
solues: a complexidade do projeto, a sua disperso geogrfica, a tecnologia de
comunicao empregada, o grau de detalhes requerido para o controle do projeto, so
alguns destes fatores que mais influenciam o tamanho do sistema de controle para o
projeto.
6.9 Autoridade de Controle

Mesmo existindo um Sistema de Controle definido, importante definir a autoridade

para assumir o controle em cada uma de suas etapas.

Sendo, assim, o Gerente de Projeto o responsvel nmero 1 pelo sucesso de todo o

empreendimento. Ele dever desempenhar o papel de maestro e dever compartilhar
responsabilidades na tomada de decises no controle do projeto.

Isto pode ser feito pelo entendimento e separao das naturezas das diversas
atividades envolvidas num projeto.

1 - Acompanhamento de desempenho durante a execuo sob a responsabilidade de

um apontador - ou grupo de apontadores - ligado ao Gerente do Projeto. Em projetos
menores esta responsabilidade pode ser do prprio Gerente do Projeto ou pode ser
conduzida com a colaborao dos especialistas envolvidos na execuo das
atividades do projeto.

2 - Anlise de Impacto a primeira anlise feita sobre os dados colhidos em campo.

Via de regra feita pelo Gerente do Projeto, com eventual participao do Gerente
Funcional e/ou especialista. Esta anlise procura avaliar o espectro de abrangncia
das aes conduzidas. Este espectro pode se espalhar sobre o escopo, o prazo, a
qualidade e sobre os custos envolvidos no projeto.

3 - Anlise detalhada aquela realizada verificando pormenores relativos atividade

realizada, avaliando os seus gaps o que tinha sido previsto executar e o que foi
realmente executado -, considerando o espectro avaliado anteriormente e gerando
alternativas de soluo. O especialista e/ou o Gerente Funcional so os mais
indicados para assumir esta atividade. Por vezes so necessrios especialistas de fora
do projeto para colaborarem na busca de solues alternativas. A conduo de
reunies tcnicas com os envolvidos so fruns muito ricos para esta anlise.

4 - Reunies de Avaliao so aquelas conduzidas pelo Gerente do Projeto com a

participao dos especialistas e/ou Gerentes Funcionais. Apenas situaes mais
conflituosas devem exigir a participao do Gerente Geral.
As anomalias devem ser avaliadas pelos Indicadores de Desempenho.
Estes indicadores devem ser capazes de apontar a variao da medida ou do
resultado em relao ao padro.

Exemplos de indicadores podem ser:

cartas de controle estatstico de processo;

nmeros de defeitos por unidade;
atrasos - absolutos e relativos;
gastos adicionais - absolutos e relativos.

importante ressaltar que para cada tipo de projeto haver a necessidade de construir
indicadores adequados para avaliar o desempenho.
6.10 - Implementao de Mecanismos de Controle

Para obter um melhor resultado na implementao de mecanismos de controle em

projetos, podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento.

mbito Regras
Tcnico - Uma nica pessoa deve controlar os requisitos do projeto.
- Uma nica pessoa deve controlar cada atividade.
- Deve existir um sistema de verses sobre o trabalho bem controlado.
- Deve existir uma auditoria para comparao com requisitos do projeto.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
Oramentrio - Responsveis por atividades devem controlar seu prprio oramento.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
- As alocaes devem ser realistas.
Programao - Todos os responsveis por atividades devem estar cientes da programao
integrada de atividades.
- Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.
- Os objetivos de prazo e durao devem ser realistas, tendo sido estabelecidos entre
gerente do projeto e gerentes funcionais ou seus especialistas.

Existe um mecanismo que para algumas reunies de acompanhamento e controle de

projeto so muito teis. Ele conhecido como reunies de consenso. So reunies
programadas para situaes especficas. Segue abaixo algumas consideraes
precisas:

necessria aprovao para seguir para a prxima atividade.

necessrio comprometer maiores ou mais importantes recursos.

necessria aprovao da atividade em execuo caso uma incorreo possa

trazer prejuzos significativos ao projeto.

Nestas reunies, alm do Gerente do Projeto, todos os gerentes e responsveis pelos

setores afetados devem participar.

A tomada de deciso deve ser consensual ou adotada pelo Gerente do Projeto.

Quando mudanas no projeto se fazem necessrias, importante ter algumas
perguntas-chave respondidas.

1 - Qual a mudana?

2 - Qual a razo para a mudana?

3 - Qual o impacto da mudana sobre o projeto no que se refere: ao desempenho e

funcionalidade? Ao contrato? A programao? Aos custos? Aos equipamentos?

4 - Qual o impacto se no efetuar a mudana?

5 - Qual o risco associado mudana?

6 - Qual a efetividade de mudana?

7 - Quais documentos so afetados pela mudana?

A resposta a estas questes sucede a anlise de anomalias e devem ser respondidas

- geralmente - numa Reunio de Consenso. Quem deve, a priori, participar, so os
envolvidos com a atividade. Eventualmente a presena do Gerente Geral ou mesmo
do cliente necessria.
 MDULO 7

O fechamento do projeto

7.1-Encerramento de contratos com terceiros

7.1 - Encerramento de contratos com terceiros

7.2 - Fechamento administrativo do projeto

7.3 - Documentando o projeto

Os projetos salvo excees no so encerrados com adequao. Muitas vezes o

que acontece o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o
seu foco, a sua prioridade, a ateno ao projeto diminui, as equipes diminuem, inicia-
se a desmobilizao gradativa do time para outros projetos e atividades.

Vrios fatores so importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e

conduzidos num projeto. Veremos como podemos aprender mais com o fechamento
dos projetos, a criao da memria do projeto e como evitar surpresas na aceitao
dos resultados do projeto pelo cliente.

Encerrar o contrato com terceiros exige algumas verificaes de determinados fatores.

Contrato com terceiros:

Recursos alocados: envolve uma verificao das planilhas entregues periodicamente

para o apontamento dos trabalhos desenvolvidos.

Trabalhos realizados: considera a constatao de todos os servios e produtos

entregues ao longo do projeto. Cada entrega deve apresentar o de acordo, mesmo
que parcial do cliente.

Resultados atingidos: desempenho, funcionalidade e integrao dos produtos e

servios fornecidos em atendimento aos objetivos do projeto.

Pagamentos efetuados: aqueles pagamentos previstos no contrato e os que foram

reclamados atravs de aditivos ao longo da implementao do projeto.

Garantias fornecidas: certificados e garantias de integridade e funcionamento e

cobertura da assistncia tcnica por um determinado perodo de tempo durante o uso
do produto ou servio resultante do projeto.

Encerrar os contratos muito importante, porm existem outros aspectos os quais

devemos levar em conta. A desmobilizao das equipes externas, por exemplo, pode
ser traumtica e provocar prejuzos organizao contratante.

Existem duas situaes extremas que podem ser encontradas e trazem estes riscos:
1. Quando a contratada est com uma boa carteira de servios, com elevada
demanda neste mesmo ou em outros clientes, existe uma forte tendncia dos
melhores recursos serem deslocados para os novos projetos. Esta mudana de
prioridade pode gerar queda na produtividade dos trabalhos, a qualidade cai e por
vezes o escopo comea a ser alterado. Existe um deslocamento do foco das pessoas
na busca pelo atendimento de novos contratos.

2. Quando o contratado no est com uma boa demanda, via de regra, ele procura
postergar algumas das atividades em curso. Os recursos diminuem a sua
produtividade, os retrabalhos aumentam, relatrios tendem a ser produzidos de
maneira apenas parcial, de modo a encobrir a procrastinao - o empurrar com a
barriga, o deixar pra depois, que est em curso. Isto costuma provocar atrasos nos
projetos. Aditivos so elaborados alegando mudana de escopo, atrasos no
fornecimento de informaes e materiais e muitas outras desculpas so criadas com
um nico objetivo: permanecer no projeto at que outra frente de trabalho surja.

Fazer a desmobilizao sempre uma atividade dolorosa para qualquer gerente de

contrato. Exige muito tato, habilidade de relacionamento interpessoal, presena fsica
e sobretudo controle.

A avaliao dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido

inicialmente. Da, uma boa especificao dos deliverables do projeto, tudo aquilo que
ser entregue e que possa ser avaliado pelo cliente deve estar claramente
estabelecido desde o incio.

Inmeros conflitos neste momento surgem por uma m definio ou m interpretao

sobre o que deve ser entregue ao trmino do projeto. por isso que importante
saber que no mbito dos trabalhos realizados, o produto do projeto pode ser tangvel
ou no. Quando tangvel, fica mais fcil de ser determinado, caso contrrio, j se torna
mais difcil. Entretanto, sempre existem interpretaes que devem ser evitadas por
meio de uma adequada descrio dos produtos do projeto.

Podem ser criados check lists para conduzir a verificao do trmino de um contrato.
Observe:

1. Resultados do projeto

Foi obtido acordo com o fornecedor do projeto sobre a disposio dos produtos
restantes?

As certificaes e autorizaes externas foram assinadas e aprovadas?

Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes?

Esto todas as partes cientes dos encerramentos pendentes?

As instalaes do projeto foram fechadas?

Os procedimentos de auditoria e manuteno foram conduzidos?

As clusulas contratuais foram atendidas?

2. Sobre os recursos humanos

 Esto sendo feitos esforos para assegurar que o interesse do contratante
permanea atendido?

Esto sendo feitos esforos para assegurar que as atitudes e percepes do

contratante referentes ao projeto permaneam estveis?

As questes de transferncia de pessoal esto sendo abordadas com o

contratante do projeto?

O pessoal-chave do projeto (e o contratante do projeto) est sendo notificado

sobre o status do projeto?

Existe uma metodologia de comunicao para manter as relaes entre o

contratante e os gerentes do projeto (seu e do contratado)?

Um mecanismo interessante para evitar surpresas a conduo de aceites parciais

nos trabalhos do contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes.

Um cuidado especial deve ser tomado com os contratos psicolgicos. Estes

contratos refletem as expectativas geradas pelo contratante ao longo do
desenvolvimento do projeto.

Inmeras vezes, em funo da dinmica do seu ambiente de trabalho, o contratante

imagina que o contratado deva lhe entregar algo, e por pensar vrias vezes,
mesmo sem explicitar -, isto passa a ser uma verdade para ele. Embora nada esteja
escrito, este contrato psicolgico pode, por vezes, dificultar o aceite dos trabalhos
desenvolvidos.

Entretanto, uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do

acordo envolver ou no avaliao post mortem (aps a morte) do produto do projeto.
Por vezes, a parcela do pagamento amarrada ao desempenho do produto do
projeto quando entrar em operao.
7.2-Fechamento administrativo o projeto

preciso fazer o encerramento administrativo, que so as atividades de fechamento

do projeto internamente, dentro da prpria organizao que desenvolveu o projeto.

Veremos os cuidados necessrios para um melhor aproveitamento de todo o

aprendizado obtido durante o projeto e tambm os cuidados para que as informaes
no se percam nem o cliente interno deixe de dar o seu de acordo aos resultados
obtidos no projeto.

Aqui tambm check-lists so bem-vindos. Eles podem ser sobre os resultados do

projeto ou sobre os recursos humanos do projeto.

Sobre os resultados do projeto:

As certificaes internas foram assinadas e recebidas?

Existem quaisquer comprometimentos internos pendentes?

Todos os custos foram apropriados e cobrados do projeto?

Todas as ordens de trabalho e pedidos foram concludas?

As ordens de servio incompletas foram documentadas e justificadas?

A gerncia foi notificada quanto disponibilidade do pessoal do projeto?

A gerncia foi notificada quanto disponibilidade das instalaes do projeto?

O plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte?

Os excedentes de material do projeto foram administrados?

Sobre os recursos humanos do projeto:

As preocupaes da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram

abordadas?

A equipe do projeto est dedicada a manter os compromissos restantes do

projeto?

Ainda existem fatores de motivao presentes para as tarefas e obrigaes

restantes?

O pessoal foi recolocado ou notificado da metodologia de realocao?

As preocupaes referentes identidade da equipe foram abordadas?

7.3-Documentando o projeto
Todo trmino ou interrupo - de fase ou do projeto - exige um Relatrio de
Concluses, para evitar a perda da informao. Assim, ocorre com freqncia a
verificao e documentao dos resultados do projeto para formalizar a sua aceitao
pelo cliente ou pelo patrocinador. Esses Relatrios da Concluso devem buscar
informaes na Documentao de medida de desempenho, na Documentao do
"produto" do projeto e na Memria do projeto.

A documentao da medida do desempenho compreende toda a documentao

produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponvel
para avaliao na elaborao do Relatrio de Concluso. A documentao do produto
do projeto compreende planos, especificaes, documentao tcnica, desenhos e
arquivos eletrnicos.

Os Relatrios de Concluso nos permitem registrar:

a) Os arquivos do projeto.
b) A aceitao formal.
c) As lies aprendidas.

A - Arquivos de projeto

Os arquivos do projeto mais utilizados esto na forma de:

"As built" - mostra como ficou o "produto" do projeto, o executado, seja este produto
uma planta industrial, um produto ou a especificao de um servio.

Memrias - tcnicas de desenvolvimento, tcnicas de execuo, da evoluo de

gastos/receitas e do ajuste das especificaes.
Anlise do sucesso do projeto (parmetros claros e mensurveis: prazos, recursos,
qualidade) e de sua efetividade (atendimento s necessidades funcionais do cliente).

B Aceitao formal

A aceitao formal o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a

aceitao do seu "produto". Em geral, o documento que amarra o pagamento de
parcela substancial do pagamento do projeto. Como j mencionamos no aceite de
contratos de terceiros, vale a pena mencionar aqui a importncia do desdobramento
do aceite em elementos parciais, aceites parciais. Podemos decompor o produto final
do projeto em subprodutos que sejam facilmente identificveis e mensurveis que
permitam ao cliente avaliar e ir, se necessrio, fazendo ajustes junto equipe
executora dos trabalhos. Desta forma, o volume de informaes e de material a ser
analisado no final fica reduzido, facilitando a atividade de aceitao do projeto.

C- Lies aprendidas

As lies aprendidas registram as causas das variaes, razes sob os planos de

ao para eliminao de situaes insatisfatrias, anlise dos erros cometidos no
gerenciamento de prazo, custo, especificao, escopo e risco e acertos realizados
durante o projeto. Existem reunies durante a execuo do projeto e durante o seu
encerramento cujo objetivo o de avaliar permanentemente este aprendizado. Estas
reunies devem ser planejadas para todo o projeto, com antecedncia, e so
chamadas de learning meetings.
Essas reunies so importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros
cometidos a cada perodo do projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua
preparao para que no fiquem difceis de serem conduzidas.

As pessoas envolvidas nestas reunies, em algumas delas, iniciam ataques muitas

vezes como forma de defesa e isto prejudica a possibilidade de um bom
desenvolvimento da sesso de lies aprendidas, fazendo com que os membros do
projeto e a organizao deixem de aprender com as suas experincias.

Uma forma para a realizao destas sesses de lies aprendidas pode ser feita
utilizando-se um formulrio no qual o gerente do projeto coleta informaes
diretamente dos membros da equipe. Devem ser informaes sucintas, para que as
mais importantes possam vir tona.

Feita a coleta destas informaes, o gerente do projeto sintetiza as idias que lhe
foram enviadas e com esta sntese - conduz uma reunio para apurao das lies
aprendidas. Desta forma, a sesso de lies aprendidas deixa de ter um carter
pessoal, de ataque ou de defesa, e pode ser muito mais construtiva.

Ao trmino de uma sesso de lies aprendidas, muitas aes devem ser conduzidas
para implementar melhorias: no prprio projeto, em outros projetos daquele tipo
especfico ou em todos os projetos da organizao.

Estas informaes obtidas nas sesses de lies aprendidas devem compor a

documentao final do projeto. Assim, a documentao final do projeto deve conter os
seguintes itens:

A documentao final do projeto deve conter:

Uma avaliao dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto;

Uma avaliao do processo de gerenciamento do projeto: reunies, trabalhos

interativos, seqncia de aes;

Quantificao e atingimento dos objetivos;

Riscos: como foram geridos investimentos realizados e benefcios colhidos;

Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos);

Equipe: formao, mudanas, relacionamentos, envolvimentos e

comprometimentos;

Tcnico: aes e documentos que contriburam com o projeto, processos

utilizados, desenvolvidos ou aperfeioados;

Tecnolgico: aquisio ou desenvolvimento de know-how, outros

desenvolvimentos, benchmarking realizado;

Documentos legais necessrios;

Uma avaliao dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto;

Uma avaliao do processo de gerenciamento do projeto: reunies, trabalhos

interativos, seqncia de aes;
 Quantificao e atingimento dos objetivos;

Riscos: como foram geridos investimentos realizados e benefcios colhidos;

Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos);

Equipe: formao, mudanas, relacionamentos, envolvimentos e

comprometimentos;

Tcnico: aes e documentos que contriburam com o projeto, processos

utilizados, desenvolvidos ou aperfeioados;

Tecnolgico: aquisio ou desenvolvimento de know-how, outros

desenvolvimentos, benchmarking realizado;

Documentos legais necessrios.

Esta documentao final deve estar configurada num nico documento, seja ele fsico
(em papel) ou eletrnico, que possa ser recuperado em necessidades futuras.

Uma prtica adequada da concluso do projeto fundamental. O ponto mais

importante que, no incio do projeto, seja reservado tempo e recursos para que isto
possa ser feito a contento. Devemos ter cuidados especiais com os recursos humanos
ao trmino do projeto. Outro ponto relevante o aprendizado que deve ser sempre
registrado durante e ao trmino do projeto.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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