INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA TERCERIZACIN

LOGSTICA (OUTSOURCING LOGSTICO)
EN EMPRESAS DE CONSUMO

INFORME DE MEMORIA
DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

JOS ALFONSO LEYVA RAMREZ

MXICO D.F. 2010

INDICE

Pgina

Resumen i

Introduccin ii

Captulo I Datos de la Empresa

1.1 Datos generales del Grupo: Deutsche Post DHL Group .. .. 1
1.1.1 Datos generales de Deutsche Post Correo Alemn 1
1.1.2 Datos generales de DHL Proveedor Logstico .. 2
1.2 Organizacin del grupo ... 2
1.2.1 Divisiones de DHL .... 3
1.2.1.1 Division DHL Supply Chain ... 3
1.2.1.1.1 Subdivision DHL Supply Chain .. 4
1.2.1.1.2 Subdivision DHL William Lea . 4
1.3 Funcin de la Divisin DHL Supply Chain .... 4
1.4 reas geogrficas de la Divisin Supply Chain. 5
1.4.1 Lugares de operacin en Mxico.. 6
1.5 Sectores de la Divisin DHL Supply chain..... 7
1.5.1 Actividades principales de DHL Supply Chain Sector Consumo. 7
1.6 Antecedentes de DHL 8
1.6.1 Antecedentes Internacionales de DHL.. 8
1.6.2 Antecedentes Nacionales de DHL . 9

Captulo II Logstica y Tercerizacin (Outsourcing)

2.1 Lgica y logstica Una ciencia y una disciplina-.. 10
2.1.1 Concepto de Lgica 10
2.1.2 Concepto de Logstica.... 10
2.1.3 Etapas logsticas en una empresa.. 11
2.1.3.1 Etapa Emergente. 12
2.1.3.2 Etapa Formativa 12
2.1.3.3 Etapa de Desarrollo. 12
2.1.3.4 Etapa de Avanzada. 12
2.2 Cadena Logstica Suministros y Distribucin- ... 12
2.2.1 Objetivo de la logstica.. 13
2.2.2 Mercanca y Mercadotecnia. 14
2.2.3 Enfoque sistmico de la cadena logstica de suministros 15
2.2.3.1 Logstica integrada. 16
2.2.3.2 Logstica estratgica.. 17
2.3 Tercerizacin de los servicios logsticos Outsourcing-.. 18
2.3.1 Niveles de decisin en logstica.. 19
 2.3.2 Justificacin de la tercerizacin ventajas-.. 19
2.3.3 Costo logstico ventaja competitiva-............................. 21
2.3.4 Outsourcing como alianza de negocio.. 24

Captulo III Almacenaje y Centros de Distribucin

3.1 Almacenaje 26
3.1.1 Conceptos bsicos de almacenamiento 26
3.1.2 Problemtica comn en un lay-out (acomodo de almacn) 27
3.1.2.1 Optimizacin operativa en un lay-out. 28
3.1.3 Modelo bsico de los flujos de almacenaje. 28
3.1.3.1 Funciones bsicas del almacenaje 29
3.1.4 Justificacin del almacenaje.. 31
3.1.5 Siete principios para simplificar el almacenamiento.. 33
3.2 Centros de Distribucin 34
3.2.1 Principios bsicos de almacenaje. 35
3.2.2 Requerimientos bsicos para el re-diseo de un CD... 37
3.2.3 Jerarquas de las redes de distribucin. 38
3.3 Mejores prcticas en la cadena logstica de suministro... 39

Captulo IV Inventrios e Indicadores de Desempeo KPIs

4.1 Inventarios. 41
4.1.1 Planeacin maestra de inventarios 41
4.1.1.1 Planeacin de los inventarios. 42
4.1.1.2 Parmetros para la planeacin de inventarios. 42
4.1.2 Clasificacin de los inventarios.. 43
4.1.3 Niveles de inventarios.. 44
4.1.4 Cantidad eficiente a ordenar (Cantidad Econmica).. 45
4.2 Indicadores de desempeo de la funcin 45
4.2.1 Propiedades de los Indicadores de desempeo. 45
4.2.2 tipos de Indicadores. 47
4.2.2.1 Indicadores Financieros. 47
4.2.2.2 Indicadores de Productividad... 49
4.2.2.3 Indicadores de Tiempo. 49
4.2.2.4 Indicadores de Calidad. 50
4.2.3Sistemas de informacin logstica.. 51
4.2.3.1 Sistemas informticos.. 52

Captulo V Gestin Humana y Liderazgo

5.1 Importancia de la gestin humana. 56
5.2 Estructuras en la gestin humana. 57
5.3 Intensidad e Interaccin de la mano de obra.. 58
5.3.1 Intensidad de la mano de obra 59
 5.3.2 Interaccin de la mano de obra.. 59
5.4 Liderazgo... 60
5.4.1 Concepto de Liderazgo. 61
5.4.1.1 Estilos de Liderazgo 61
5.4.1.1.1 Liderazgo clsico o tradicional... 61
5.4.1.1.2 Liderazgo autentico.. 62
5.4.1.1.3 Liderazgo creativo o situacional. 62
5.4.1.2 Siete reglas del liderazgo efectivo.. 63
5.4.2 Lder 63
5.4.2.1 Caractersticas del Lder 65
5.4.2.2 Principios bsicos del Lder 65
5.4.3 El arte de comunicarse 66

Conclusiones................................................................................................... 68

Bibliografa 70

Anexos 71
Resumen

La gerencia de los procesos de logstica y redes de abastecimiento de las empresas

de manufactura es crtica para el xito del negocio, principalmente en aquellas
empresas de orden global y altamente competitivas en el mercado. Ya que
recientemente el funcionamiento, diseo y anlisis de la cadena logstica se est
considerando como un todo separado por flujos y etapas bien definidos.

Desafortunadamente pocos ejecutivos encargados de la gerencia de logstica y

cadena de suministros tienen la visin de robustecer la cadena global del negocio
encargando las etapas logsticas del proceso a prestatarios expertos y rentables,
enfocndose a las etapas en donde el negocio es lder y experto que es su giro
principal o sea la manufactura. Desarrollndose justamente en la optimizacin y
administracin de las interdependencias de la cadena. Normalmente en la cadena la
actividad principal es la Ejecucin y pocas veces se incluye la Planeacin que es una
actividad poco intuitiva pero que determina el xito de la Ejecucin y del resto de la
cadena logstica.

Por mucho tiempo tiempo las empresas manufactureras han ignorado el amplio
portafolio de soluciones con el que cuentan los proveedores externos al negocio y
ms tratndose del giro alimenticio donde las materias primas y materiales que
forman parte directa del producto se administran en un esquema tradicional por la
propia firma; sin embargo el presente informe trata sobre la administracin no solo de
los almacenes de producto terminado de la planta de alimentos Lerma de Unilever;
sino que aplica tambin a los almacenes de materia prima de dicha planta en donde
la experiencia de DHL-Supply Chain en operaciones in house / Inplant o sea dentro
de las instalaciones del propio cliente es amplia y reconocida ya que para el mismo
cliente ya cuenta con una operacin Inplant que corresponde a la planta de Tultitlan.
La solucin que se aplica a la planta Lerma de Unilever corresponde a capital
humano, renta de instalaciones de almacenaje, renta de Racks estticos a 5 niveles
y renta de montacargas elctricos con sus respectivos cargadores.

Al contar con los servicios externos en la cadena logstica la empresa desarrolla

estrategias logsticas globales y criterios de segmentacin del negocio que
respondan a los objetivos corporativos y del mercado.

i
Introduccin

En las ltimas dcadas se ha visto que la visin de una empresa y sobre todo la
visin de negocio de la misma ha ido evolucionando, de tal forma que en los aos
70s los gerentes de planta y de produccin eran los que tomaban las decisiones
fuertes de la organizacin, ya que contaban con el know how y dominio de la
tecnologa; en los aos 80s los gerentes financieros dominaban sobre el uso de los
recursos productivos y en los aos 90s los gerentes de mercadeo definan las
estrategias del negocio. Actualmente las organizaciones exitosas son las que estn
ampliando su visin del negocio y estn considerando a los gerentes de logstica
como los responsables de los flujos lgicos de la organizacin y de las diferentes
relaciones entre los mismos a lo que se llama cadena logstica.

En el captulo 2 se habla de la tercerizacin que aun hoy en da llega a un tema

controversial, desde las posiciones a favor considerndola como un paso evolutivo
natural y necesario en el entorno de la globalizacin, hasta el opuesto de pensar que
el Outsourcing significa un retroceso y hasta un peligro en las responsabilidades y
funciones del negocio. Antes que nada la empresa debe de plantearse cual es su
funcin principal y estratgica dentro del mercado Core Bussines-. Si se considera
como una solucin universal se corre el riesgo de disminuir el pensamiento crtico
considerando el rea de logstica como un centro de costos dejando a un lado el
factor estratgico de competencia.

Al final del captulo 2 se habla del costo logstico y de las ventajas competitivas que
tienen los tercerizadoras de servicios logsticos para hacer del outsourcing una
alianza de negocio con los clientes en este caso con Unilever, existiendo dos
estrategias para establecer una Innovacin Operacional, al Tercerizar una
operacin y que el Outsourcing debe de llevar a cabo:

1. Dominar el modelo del negocio de la compaa y contribuir a crear ventajas

competitivas y diferenciacin en el mercado.

2. Conocer nuevas tecnologas y sus usos para apoyar nuevos modelos de la

cadena Supply Chain- y del negocio.

El captulo 3 se refiere a los principios que rigen a un centro de distribucin para

cuidar la integridad de todos los productos terminados de Unilever, incluyendo todas
las categoras: Foods, Foods Solutions, Health Personal Care y Aerosoles;
considerando los requerimientos bsicos y las jerarquas en las redes de distribucin.
Se habla del modelo bsico de los flujos de almacenaje y la justificacin del mismo
haciendo hincapi en el lay-out, considerando una innovacin que se refiere a que
los lay-outs funcionales no solo contemplan el volumen, peso, rotacin costo del
producto sino que se consideran las caractersticas tanto del embalaje como del
contenido para un acomodo lgico, eficaz y eficiente del producto.
ii
 Finalmente se habla del Benchmarking o mejores prcticas que se han observado
en la cadena logstica de suministros, funcin en la que DHL Supply Chain como
empresa tercerizadora debe y esta a la vanguardia como proveedor de soluciones de
Unilever y como primera opcin en el rubro de proveedores logsticos.

El captulo 4 habla en realidad de la mejora continua en la que debe de estar

involucrado todo proveedor de servicios mercerizados para atender en este caso a
Unilever mediante el control de procesos y la medicin de los mismos. De esta forma
toman singular importancia los indicadores de desempeo (Key Performance
Indicators); los cuales permiten medir la operacin desde el punto de procesos para
poder controlarla, es sabido que lo que no se mide no se puede controlar, de ah la
trascendencia de tener unos indicadores de desempeo objetivos, medibles y
factibles o alcanzables. En la administracin de los almacenes de planta Lerma
sobretodo se identifican 3 principales indicadores que engloban y muestran la
operacin: Inventarios Merma Rotacin de personal. Estos tres indicadores estn
ntimamente ligados, puede haber excelentes inventarios pero con un alto ndice de
merma o de igual forma se pueden mantener los niveles de inventarios y de merma
pero a costa de un alto ndice de rotacin de personal. Al tener en cuenta estos tres
indicadores y mantenerlos controlados, DHL Supply Chain a podido demostrar la
eficiencia y la ventaja competitiva de tercerizar una operacin en una empresa
manufacturera del sector consumo como lo es Unilever.

La ltima seccin del captulo 4 corresponde a los sistemas de informacin logstica

que proveen la informacin necesaria para mantener actualizados los inventarios en
tiempo real y para la correcta toma de decisiones, haciendo hincapi en el desarrollo
de las tecnologas de los sistemas de informacin y en los costos aparejados a los
mismos con las consecuentes ventajas que tienen DHL y Unilever al contar con un
sistema informtico SAP y poder migrar esta tecnologa a una de radiofrecuencia.

El ltimo captulo se refiere al factor humano no como un recurso o como una

variable ms, sino como un capital posible de desarrollarse, motivarse y
autogestionarse en grupos autodirigidos con las ventajas consecuentes en costo y
calidad no solo de las relaciones humanas y clima laboral sino en los costos
implcitos que cuida DHL. El capitulo habla de un tema innovador: Gestin Humana.
La gestin humana trata al ser humano como una entidad completa, compleja y
capaz de generar soluciones empticas acordes a los diferentes requerimientos de
Unilever, en donde se plantea que el liderazgo es el autntico desarrollado de
acuerdo a la personalidad, valores, pasiones y motivaciones de cada persona que
forme parte del staff de DHL y que este liderazgo debe ser ejercido de manera
situacional, es decir debe de estar acorde a las diferentes situaciones y adaptarse a
los constantes cambios que se presenten con los colaboradores haciendo nfasis en
el arte de comunicarse.

Para la empresa que desea tercerizar sus operaciones es logsticas, existe un

fundamento que debe de tener en cuenta:

iii
 Entender la logstica propia y los procesos de la cadena de Abastecimientos y
Distribucin, as como sus interdependencias.

Por lo anterior la decisin de la empresa Unilever de tercerizar es una decisin que

implica anlisis del proveedor, en este caso de DHL ya que es un prestatario muy
slido, con amplia experiencia en empresas de consumo; de hecho DHL cuenta con
una direccin asignada y con la responsabilidad de brindar un servicio de calidad
exclusivamente a las empresas de consumo con una real estructura y por
consecuencia valor agregado, aunque existen proveedores estn en proceso de
desarrollo y aprendizaje, DHL es un proveedor probado por sus ventajas
competitivas no solo en el tema financiero sino como verdadero socio de negocio que
permite a Unilever planta Lerma dedicarse a su verdadero giro que es el de ofrecer
las tres marcas reconocidas y de calidad: Knorr, Ades y Maizena a sus clientes y
dejando la cadena de suministro logstico tanto de materias primas como de producto
terminado en manos de DHL, el proveedor no. 1 en Mxico y el mundo para hacer
ms rentable su negocio y contar con alianzas estratgicas en el ramo logstico que
le permitan continuar como empresa lder en el mercado de los alimentos.

iv
Captulo I Datos de la empresa

1.1 Datos generales del grupo: Deutsche Post DHL Group

Las marcas Deutsche Post y DHL son el operador postal alemn y el operador
logstico lder en el mercado global respectivamente y representan una amplia gama
de servicios fcilmente accesibles y soluciones sustentables para el transporte y
logstica del correo, productos e informacin. Con alrededor de 500, 000 empleados
en ms de 220 pases y territorios son uno de los ms grandes empleadores en todo
el mundo.

Al ser la compaa ms grade en el ramo se compromete seriamente con la

proteccin al medio ambiente, apoyo y manejo de desastres y educacin;
desarrollando la iniciativa ambiental GoGreen que instituye un acercamiento
sistemtico para alcanzar el objetivo que es: la proteccin del clima ambiental. Este
objetivo se consigue a travs de la accin simple y sencilla de utilizar el Internet
como una herramienta poderosa de informacin, sustituyendo la impresin en hojas,
lo cual afecta seriamente al ambiente. Esta iniciativa se lleva a cabo desde hace
varios aos y es preventiva ya que a travs de la conciencia de cada usuario o
colaborador de DHL se minimiza el uso de las impresiones en papel. La leyenda es
directa y objetiva solicitando a cada usuario de una cuenta de correo de DHL que
consider su responsabilidad ambiental antes de imprimir sus correos.

GoGreen

Please consider your environmental responsibility before printing this e-mail

1.1.1 Datos generales de Deutsche Post Correo Alemn

Deutsche Post entrega correo y paquetera en Alemania y se especializa en el

marketing y los servicios de distribucin. En Alemania opera la red ms grande de
puntos fijos de entrega al detalle, alrededor de 14, 000 donde tambin se ofrecen los
servicios de PostBank (bancarios).

En el centro de transporte y red de entregas nacionales cuenta con 82 centros de

correo que procesan alrededor de 70 millones de cartas por da laborable y en los 33
centros de paquetera se excede el volumen de 2.5 millones de unidades en un
periodo de seis das a la semana. Con un volumen anual de alrededor de 7.5 billones
de tems Deutsche Post es el lder en el mercado fronterizo del correo y el operador
de paquetera ms grande de Europa.

1.1.2 Datos generales de DHL Proveedor Logstico

DHL entrega envos en tiempos-crticos as como productos y mercancas por va

terrestre, area o martima. Transporta mensajera y envos expresos va uno en la
red ms grande a nivel mundial, la entrada a ms de 220 pases. Es el operador de
carga ms grande del mundo por va area y martima y uno de los principales
operadores de carga terrestre en Europa y Medio Oriente.

El grupo gener un rdito de ms de 46 billones de euros en el ao del 2009 y con

alrededor de 300, 000 empleados a nivel mundial ofrece servicios superiores de
calidad a sus clientes, con experiencia y conocimientos locales.

1.2 Organizacin del grupo

Deutsche Post DHL cuenta con servicios internos especializados que soportan y
apoyan al grupo entero, incluyendo operaciones de Finanzas, IT (tecnologas de
informacin) y seguimiento (procurement). La consolidacin anterior permite
incrementar la flexibilidad en el negocio, mejorar la calidad en el servicio y contar con
beneficios en el costo.

Figura 1. Conformacin del grupo Deutsche Post DHL

1.2.1 Divisiones de DHL

DHL abarca cuatro grandes divisiones. Estos segmentos funcionan bajo el control de
sus propios HeadQuarters (jefaturas) divisionales. Las funciones de gerencia de cada
grupo estn alineadas por el centro corporativo.

Mail
Express
Global Forwarding and Freight
Supply Chain

Contract logistics and Freight forwarding only

freight forwarding

Figura 2. Sectorizacin divisional de DHL

1.2.1.1 Divisin DHL Supply Chain

La divisin de la cadena de suministro (Supply Chain) siempre ha trabajado

identificndose con los clientes que requieren soluciones a travs de toda la cadena
y desde 1982 ha tenido participacin en contratos logsticos en Mxico, para el
primer trimestre del ao 2009 se renombr la divisin Supply Chain llamndola
Supply Chain / Corporate Informatin Solutions. Para proveer una marca consistente
a todas las unidades de dicha divisin actualmente se llama a la divisin Supply
Chain Cadena de Suministro-.
La divisin DHL Supply Chain abarca los contratos de servicios de logstica y la
unidad de negocio Williams Lea. Ambas reas se centran en soluciones especficas
para el cliente.

DHL Supply Chain divisin contiene las siguientes subdivisiones: Supply Chain y
Williams Lea

1.2.1.1.1 Subdivision DHL Supply Chain

Proporciona servicios de almacenamiento y transporte, as como soluciones de valor

agregado a lo largo de la cadena de suministro del cliente para una amplia variedad
de sectores de la industria. El portafolio de servicios con que cuenta va desde
soluciones Inhouse o InPlant hasta soluciones hechas a la medida de acuerdo a
requerimientos propios del cliente.

1.2.1.1.2 Subdivision DHL Williams Lea

Proporciona soluciones sistematizadas para la informacin impresa y digital,

extendindose desde la elaboracin e impresin de los materiales de comunicacin
de los negocios de Outsourcing.

Division SUPPLY CHAIN: Facts and figures

2008
Revenue m 13,718
of which Supply Chain m 12,469
Williams Lea m 1,243
Consolidation/Other m 6
Loss from operating activities (EBIT) m -675
1)
Employees 141,060
1) Average FTE.

Tabla 1. Datos principales de la Divisin Supply Chain

1.3 Funcin de la Divisin DHL Supply Chain

Esta unidad de negocio se centra en soluciones orientadas y adecuadas al cliente a
lo largo de toda la cadena de suministro, la actual posicin en el mercado se ha
desarrollado de la siguiente forma:

-Lder mundial en contratos logsticos de Outsourcing, con una participacin en el

mercado del 6.4 % (2007).
-Es una de las pocas compaas que operan a nivel mundial en este fragmento del
mercado. El tamao del mercado de contratos logsticos de Outsourcing se estima en
alrededor de 206 billones de euros.
-La posicin lder permite ofrecer capacidades globales de solucin para mejorar el
servicio ofrecido a los clientes en sus necesidades locales.

La divisin provee soluciones a los diferentes sectores de la industria enfocadas al

cliente a lo largo de la cadena de suministro. Ofreciendo: almacenaje, distribucin,
manejo de transporte y servicios de valor agregado; asegurndose que los servicios
y la informacin llegue a los mercados de forma rpida y eficiente creando una
ventaja competitiva para sus clientes.

DHL Supply Chain Worldwide (2009)

Employees: 120000
Countries and Territories: More than 60

Centers, warehouses, terminals: 2,400

Storage area sqm: aprox. 23,000,000

Tabla 2. Informacin internacional de DHL Supply Chain

1.4 reas geogrficas de la Divisin DHL Supply Chain

El negocio de la cadena de suministro Supply Chain- se organiza en cuatro

regiones geogrficas especficas con sitios locales y a escala global se da servicio en
ms de 60 pases proporcionando soporte en la transformacin compleja de cada
negocio.

Medio Oriente
Europa
y
Americas Africa Asia
-
Pacifico

Figura 3. reas geogrficas de la divisin Supply Chain

 SUPPLY CHAIN Revenue by Region

Supply Chain m 12,469

Europe / Middle East / Africa % 67
Americas % 26
Asia Pacific % 7
Tabla 3. Facturacin por regin de DHL Supply Chain

1.4.1 Lugares de operacin en Mxico

A partir de 1982 DHL Supply Chain inicio contratos logsticos con clientes nacionales
y as empez su participacin en Mxico, despus de 10 aos inicio con clientes del
sector consumo y a partir de Diciembre del 2005 inicia relaciones como proveedor
logstico de Unilever en la cuenta de Tultitlan, actualmente cuenta en Mxico con
ms de 47 instalaciones distribuidas a lo largo de 21 poblaciones; contando con
contratos logsticos dedicados -exclusivos para cada cliente- o contratos en donde se
comparte una misma instalacin de forma separada para ms de un cliente. Se
consideran logstica intermodal incluyendo el segmento de vas frreas para la
operacin logstica de algunos clientes. Por lo anterior DHL Supply Chain es el
proveedor logstico no. 1 en el pas.

El rea total de almacenamiento que opera DHL Supply Chain en Mxico es de ms

de 70 hectreas -70, 000 metros cuadrados-.

Mexicali (2)
Hermosillo (2)
Tijuana
Nogales Chihuahua

Saltillo

Torren
47 Facilities in 21 locations
Warehouse capacity 700,000 m2

Monterrey (5)

Ciudad Reynosa
Obregn

Aguascalientes San Luis Potos

Mrida (3)
Len
Quertaro (2)

Veracruz
Celaya
(2) Villahermosa
Guadalajara
(5)
Manzanillo
Toluca
CL (Dedicated Operations) (2)
Cd. de Mxico
CL (Multi-user Operations) (11)
Intermodal Capabilities Texcoco
Rail Capacities Puebla (2)

Figura 4. Participacin de DHL Supply Chain en Mxico

1.5 Sectores de la Divisin DHL Supply Chain

DHL Supply Chain provee soluciones logsticas de principio a fin a lo largo de toda la
cadena de suministro del cliente, operando en cinco sectores de la industria:

1. Retail & Fashion

2. Consumer Goods
3. Technology / Aerospace
4. Healthcare / Life Sciences
5. Automotive
6. Chemical / Industry / Others

SUPPLY CHAIN Revenue by Sector

Supply Chain m 12,469

Retail & Fashion % 27

Consumer Goods % 26

Technology % 15

Healthcare % 13

Automotive % 6

Chemicals / Industry / Others % 13

Tabla 4. Facturacin de DHL Supply Chain por sector

1.5.1 Actividades principales de DHL Supply Chain Sector Consumo

Uno de los seis sectores de DHL Supply Chain es el sector consumo el cual atiende
empresas que se dedican a la transformacin y produccin de productos de
consumo, destacando los siguientes servicios:

-Almacenamiento dedicado
-Operacin y gerenciamiento de transporte
-Operacin y control de entradas y salidas dentro de las instalaciones del cliente
-Logstica de Reversa
-Servicios de Cruce de andn
-Control de inventarios
-Servicios de administracin, marketing y distribucin de productos
-Maquila y servicios de valor agregado
 Value-Added
Suppliers Distribution Production Distribution Sales Channel End User
Services

Inbound Manufacturing Supply Distribution After Sales

Logistics Logistics Logistics Logistics Logistics

Reverse Logistics

Figura 5. Actividades principales de DHL Supply Chain en el sector consumo

1.6 Antecedentes de DHL

DHL forma parte de Deutsche Post DHL Group. En 65 pases alrededor del mundo
ofrece soluciones sistematizadas en cuentas logsticas de Outsourcing en cada
enlace de la cadena de suministro, las soluciones adaptadas para la informacin
impresa y digital es una oferta actual de valor.

1.6.1 Antecedentes Internacionales de DHL

Fundada en San Francisco hace casi 40 aos por tres empresarios emprendedores
Adrin Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn- DHL ha continuado expandindose a
un ritmo impresionante. Hoy se coloca como la compaa lder en el mercado
internacional de la industria Express (mensajera y paquetera) as como del sector
logstico.

En el ao de 1969, DHL inici sus primeras operaciones al realizar entregas de

documentos personales por avin de San Francisco a Honolulu; la red fue creciendo
gradualmente hasta alcanzar nuevos clientes en todas partes del mundo. Al mismo
tiempo el mercado se desarroll y se hizo cada vez ms complejo ante lo cual DHL
se tuvo que adaptar a las necesidades de sus clientes tanto locales como
internacionales.

Actualmente la red internacional de DHL conecta ms de 220 pases y poblaciones

por todo el mundo. Ofreciendo servicios expertos de mensajera y paquetera, carga
area y martima, transporte terrestre, contratos para soluciones logsticas as como
servicios de correo internacionales.
1.6.2 Antecedentes Nacionales de DHL
En 1982 inician las operaciones en Mxico de forma global y de avanzada.

En 1992 se inician los primeros contratos logsticos en el pas, considerndose el

P&G Distribution Center como el proyecto ms grande, arrancando posteriormente
con clientes como Daimler Chrysler, VW, Gatorade y Unilever.

En Agosto del 2004 Exel Logistics adquiere el grupo T&B Worlwide y en Noviembre
del 2005 Exel Logistics es adquirida por Deutsche Post World Net.

En el ao del 2007 DHL Exel Supply Chain es la empresa principal en contratos

Logsticos en Mxico con una plantilla de ms de 6,000 empleados; siendo la nica
empresa de Outsourcing operando en todos los sectores de la industria en toda la
cadena de suministro.

Actualmente DHL Supply Chain es la empresa ms importante del pas en contratos

logsticos con la red nacional y global ms grande.

Por lo anterior, DHL Supply Chain se convierte en el principal proveedor logstico en

el sector consumo del pas incluyendo al cliente de Unilever el cual cuenta con 3
plantas nacionales: Tultitlan, Lerma y Civac. Aplicando toda su experiencia en
soluciones directas ya que el 70 % de las soluciones entregadas son el fruto de la
reaplicacin de soluciones ya probadas mundialmente el otro 30 % son
requerimientos especficos que ha solicitado la planta de Lerma para la
administracin de sus almacenes tanto de materia prima como de producto
terminado.
Captulo II Logstica y Tercerizacin (Outsourcing)

La logstica no solo es una percepcin del mundo moderno sino que conforma todo
un conjunto de pensamientos y reglas que ha establecido el hombre en la vida
moderna. Su aplicacin va desde las acciones cotidianas en donde se tiene que
aplicar el sentido comn por eso de determina que algo es lgico o normal cuando se
refiere a un uso prctico o sencillo, pero adems la aplicacin de la logstica ha
alcanzado a reas de la industria en donde se hace necesaria su participacin ya
que de lo contrario los procesos y flujos en una organizacin tenderan a hacerse de
manera ineficiente con el costo mayor que esto implica. Aunado a lo anterior se ha
visto y comprobado que DHL como empresa lder en los suministros hacia las
plantas manufactureras y en especifico a Unilever juega un papel bsico en los
costos de conversin de los productos manufacturados por esta ultima, permitindole
ser una empresa competitiva, ajustndose a sus requerimientos como socios de
negocio.

2.1Lgica y Logstica Una ciencia y una disciplina-

Lo lgico es lo que pertenece o lo relativo a la lgica, la Lgica es una ciencia que se

basa en conceptos, preceptos, anlisis y resultados naturales o bsicos y la Logstica
es la aplicacin que lleva a la prctica la lgica a lo largo de un proceso con etapas y
escalas bien definidas.

2.1.1 Concepto de Lgica

La lgica tiene tantas acepciones como aplicaciones se le encuentren en le ramo

productivo o en una empresa en particular, sin embargo se pueden considerar dos
conceptos que se validaron en la reciente expo logstica de Mxico celebrada en este
ao de 2010:

1. Es la ciencia y el arte de discernir los pensamientos y conceptos

2. Lo que deriva en una consecuencia natural, legtima o simple.

As entonces los tratados de Lgica implican lo concerniente al pensamiento

humano, a la forma de entender las situaciones o eventos y las derivaciones o
consecuencias que esto implica. En un sentido simple la lgica implica: informacin y
anticipacin.

2.1.2 Concepto de Logstica

La logstica por consecuencia es la disciplina que aplica la lgica de un modo

riguroso en eventos, procesos o situaciones.
Originalmente la logstica fue aplicada en el arte militar para el transporte y
estacionamiento de los suministros para las batallas control de flujos- de ah es que
la logstica mantiene un escenario global o general de los procesos que aplicados al
sector productivo tiene que ver con la racionalizacin de los flujos fsicos de los
materiales desde el aprovisionamiento, la transformacin y la distribucin.

La ASLOG (Association des Logisticiens dEntreprises-Francia) define la Logstica

como el conjunto de actividades que tienen por objetivo la colocacin, al menor
costo, de una cantidad de producto en el lugar y en el tiempo donde una demanda
existe.

La definicin del Council of Supply Chain Management Professionals CSCMP- de

logstica es: La administracin de Logstica es la planeacin, implementacin y
control eficiente y efectivo normal y en reversa del abastecimiento y el
almacenamiento de bienes, servicios y su in formacin relacionada entre el punto de
origen y el punto de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades del cliente.

As la Logstica en la industria entendida como lgica de la circulacin es: Un

esfuerzo permanente para mantener el control de los flujos de los materiales desde
el aprovisionamiento, la produccin, la distribucin y la entrega.

En su acepcin ms amplia es la racionalizacin en el control de los flujos fsicos y

de informacin- de una empresa para atender los requerimientos del cliente y
satisfacer sus necesidades.

2.1.3 Etapas logsticas en una empresa

En la evolucin de la logstica que DHL Supply Chain Mxico integra en sus clientes
y en especial para Unilever se pueden distinguir 4 etapas de desarrollo las cuales
van ligadas y en forma consecuente.

Es posible saltarse la primera etapa en caso de que existan las bases slidas pero
en el caso de planta Lerma se observa que el desarrollo de las cuatro etapas es
necesario e inminente ya que no existe una organizacin y seguimiento estructurado
a los procesos logsticos, sin embargo la duracin de la primer etapa puede ser corta
respecto a las otras etapas.

1er etapa. Emergente

2 etapa. Formativa

3er etapa De Desarrollo

4 etapa Avanzada
2.1.3.1 Etapa Emergente
Identificacin de conflictos funcionales, falta de estrategias para consolidar
actividades del rea, responsabilidades dispersas del rea.

2.1.3.2 Etapa Formativa

Formativa: consolidacin del rea operativa de logstica, desarrollo del rea de
aprovisionamiento, definicin de reas especificas de responsabilidad.

2.1.3.3 Etapa de Desarrollo

Desarrollo: centralizacin de las actividades logsticas a nivel corporativo y
agrupamiento de de responsabilidades, internalizacin de funciones logsticas y
externalizacin de operaciones mediante terceros.

2.1.3.4 Etapa de Avanzada

Avanzada: integracin de lo logstica a la produccin y al entorno real de Marketing
como un todo comprensible y medible, seguimiento de la cadena de suministro
mediante sistemas de avanzada expertos- e intercambio de datos en tiempo real.

2.2 Cadena Logstica Suministros y Distribucin-

Es la implantacin de la logstica para el seguimiento y control de un segmento de la
circulacin o flujo de los materiales, incluyendo informacin relacionada a la
mercanca circulante, con un enfoque global y detallado de cada etapa del proceso
productivo y de las escalas del mismo. Los limites o escalas de la circulacin fsica
de los materiales conforman la cadena, desde la transferencia, recepcin,
manipulacin, acondicionamiento y gestin de los materiales hasta la distribucin
fsica del producto final. El control de los flujos fsicos y de informacin en la cadena
de suministro solo es comprendido, efectuado e interpretado plenamente solamente
en referencia al concepto de circulacin.

La nueva definicin del Council of Supply Chain Management Professionals

CSCMP- es: La administracin de la Cadena de Suministro -Supply Chain
Management- SCM- comprende la planeacin y la administracin de todas las
actividades de adquisiciones y compras, conversin y de administracin logstica.
Incluye tambin la coordinacin y colaboracin entre canales, los cuales pueden ser
proveedores, intermediarios, proveedores de logstica y clientes. En esencia SCM
integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre las compaas.
Entonces una cadena logstica puede ser definida como un proceso integrado por
una serie de negocios -proveedores-manufactura-distribucin-ventas- trabajando
con un esfuerzo en comn en donde la atencin tambin se centra en manufactura
costos-contracciones-diversidad del producto-ciclos de vida del producto- y
comprende dos procesos bsicos integrados: 1. Planeacin-Control de inventarios y
produccin 2. Almacenaje-Distribucin

Previsin de la Demanda

Planeain de Requerimientos

Compras

Gestin de Materiales Transporte de Aprovisionamiento

Inventarios de Produccin

Almacenes

Logstica Manejo de Materiales y Semielaborados

Embalaje

Inventario de Distribucin

Distribucin Fsica Planeacin de la Distribucin

Procesamiento de Pedidos

Transporte

Servicio a Clientes

Figura 6. Cadena logstica en empresas manufactureras

2.2.1 Objetivo de la Logstica

El objetivo de la logstica es racionalizar los flujos fsicos y de informacin de la

empresa, optimizando los procesos para mejorar o mantener el servicio al cliente o
usuario final. Por tanto la misin de la Logstica es la de proveer los productos o
servicios correctos, en el lugar correcto, en el momento adecuado, en la condicin
deseada, obteniendo la mxima contribucin para el negocio. Por tanto la logstica
habla sobre la creacin de valor para los proveedores, accionistas y clientes de un
negocio; expresndose este valor en tiempo y lugar.

Entendindose como flujos fsicos a la gestin de materiales desde su

aprovisionamiento, insumos, partes semielaboradas y la distribucin fsica de
productos hacia clientes intermedios o finales.
 Procesos

Internos
Entrada Salida

Compras Envo a Clientes

Devoluciones de Devoluciones a
Clientes Proveedores
Transferencia Transferencias
Procesos de Procesos de
Seleccin Ensamblaje
Terceros
Empaque Almacenamiento Terceros
Inspeccin Movimientos
Conteo Reposicin

Figura 7. Flujos fsicos en la cadena logstica

2.2.2 Mercanca y Mercadotecnia

La mercanca es el centro de atencin de todo proceso productivo, ya sean

productos o servicios; se requiere el anlisis econmico asociado a la circulacin,
etapas, escalas y transacciones.
Por lo anterior se desprenden interacciones directas entre la Mercadotecnia y la
Logstica; lo anterior significa que el objetivo de la empresa es vender y la logstica
precisamente esta alineada por consecuencia a este objetivo; siendo las ms
importantes las cuatro P de la mercadotecnia:

ELEMENTO DE INTERACCIONES
COMPETITIVIDAD CON LOGSTICA
Plaza Canales de Comercializacin, Redes de
Distribucin,
Precio Costo de Produccin, Costo logstico, Utilidad
esperada
Producto Niveles de Inventario, Rupturas de Stock,
Empaque
Promocin Canales de Comercializacin, Presentaciones
especiales

Tabla 5. Las 4 Ps de la mercadotecnia

No hay realizacin de un valor sin una mercanca o servicio, pero la importancia de la
circulacin o cadena de suministros consiste precisamente en esa realizacin,
determinando el justo valor en la cadena, en cada proceso y sus interconexiones
(servicios logsticos) con un enfoque pleno y global de la circulacin y flujos de la
empresa es decir de la cadena Logstica de la empresa.

2.2.3 Enfoque sistmico de la cadena logstica de suministros

El enfoque de sistemas es una metodologa analtica que busca la total integracin

de los componentes, esencial para lograr los objetivos propuestos. Trata de integrar
todas las funciones de logstica, o sea procesamiento de rdenes, inventarios,
transporte, almacenamiento, manejo de materiales y diseo de redes; buscando las
sinergias entre estas funciones para producir mejores resultados en conjunto. En
ocasiones algn componente o funcin puede forzarse para producir un mejor
efecto en conjunto, importando poco lo que se invierta si al final los objetivos globales
se consiguen al mnimo costo posible.

La logstica es el ejemplo clsico de la necesidad de aplicar el enfoque de sistemas a

las realidades y necesidades de las empresas, ya que permite comprender que los
objetivos de una empresa solo se alcanzan si se conocen las diferentes relaciones e
interdependencias entre las diferentes reas funcionales de una empresa
(Mercadotecnia-Produccin-Finanzas).

Referido a los procesos principales de un negocio tenemos cuatro:

PLANEACIN APROVISIONAMIENTO PRODUCCION - DISTRIBUCION

FINANZAS

MARKETING LOGISTICA
OPERATIONS PRODUCCION

GESTION
HUMANA

Figura 8. Procesos principales en una empresa

Aplicado el enfoque de sistemas no solo se facilita el diseo, sino el anlisis de los
flujos de la empresa. Aunado a los sistemas lgicos existen las plataformas -
sistemas- en software que soportan la operacin correcta del negocio, estn
identificados cuatro grandes grupos de aplicaciones:

CRM. Sistemas para administrar la relacin con el cliente, oportunidades y ventas.

ERP. Sistemas para administrar los requerimientos del negocio, aprovisionamiento,

inventarios y activos. Algunos sistemas administran catlogo de productos y generan
facturacin.

WMS. Sistemas que administran y facilitan el manejo de almacenes y centros de

distribucin. Se incluyen en este grupo los sistemas de RFID.

Otros tipos de CRM. Administran las quejas de clientes a travs de apertura y cierre
de tickets, as como reportes varios.

2.2.3.1 Logstica integrada

La logstica integrada abarca de manera incluyente las reas de aprovisionamiento,

produccin y distribucin sincronizando las etapas, escalas, interconexiones y flujos;
es frecuentemente encontrado en las empresas de consumo masivo. La logstica
integrada es la que gua el proceso de planeacin, asignacin y control de los
recursos para realizar la distribucin fsica de los productos, para apoyar el proceso
de manufactura y ejecutar las operaciones de aprovisionamiento.

GERENCIA DE
DEMANDA:
Servicio al
Cliente y
Pedidos
GERENCIA DE
ABASTECIMIENTOS:
Inventarios
GERENCIA DE
FULFILLMENT:
Almacenamiento
y distribucin
GERENCIA DE
ABASTECIMIENTOS
:
Planeacin y
GERENCIA DE
Compras
FULFILLMENT:
Transporte y
Trfico

Figura 9. Funciones bsicas en la logstica integrada

Un sistema logstico eficiente y efectivo permite la especializacin del trabajo y la
separacin geogrfica de las zonas de produccin y consumo, potenciando la
competencia y productividad de la cadena logstica.

Desde el punto de vista de la Gestin Humana la logstica tiene una funcin

integradora en la empresa, empezando por el personal que tiene que ver
necesariamente con todas las reas.

Obviamente las soluciones lgicas vienen del personal que esta cargo y que es el
que conoce precisamente los procesos a detalle en toda la cadena logstica; ese
conocimiento permite justamente la visibilidad de los procesos que es necesaria para
la logstica permitiendo que las reas funcionales tengan contacto y empata, en caso
de que el liderazgo sea el adecuado (ver liderazgo autentico y situacional en el
capitulo V) adquiriendo un amplio sentido de compromiso hacia la empresa pero
sobre todo un compromiso elevado a la consecucin de los resultados.

2.2.3.2 Logstica Estratgica

La logstica estratgica parte de haber consolidado una Logstica integrada para

buscar una ventaja competitiva de la empresa a travs de alianzas con prestatarios
de servicios logsticos transporte y almacenaje los ms comunes- que permiten
satisfacer a menores costos los mismos requerimientos de los clientes manteniendo
el servicio y con miras a incrementarlo.

Customer Supply
Relationship Desarrollo Chain
Management Management
Venta
Planificacin
Enterprise Management

Marketing Finanzas HR
Projectos Compra

Servicio Mantenimiento
Manufactura
Despacho

Figura 10. Funciones bsicas en la logstica estratgica

2.3 Tercerizacin de los servicios logsticos Outsourcing-

Como resultado de la Logstica Estratgica los lderes logsticos dedican cada vez
menos tiempo a sus operaciones internas dedicndose ms a las interfases con los
proveedores y consumidores. Por tanto la Gerencia Logstica participa de manera
activa a las decisiones que impactan en la Cadena de logstica teniendo en cuenta
que existen reas especializadas y es en dicha especializacin donde participan los
servicios de un tercero de acuerdo a:

a) El incremento de opciones de servicio permitiendo conciliar costos

competitivos a niveles ptimos de servicio.
b) La oportunidad de considerar servicios de acuerdo a temporadas o
estacionalidades del producto
c) Exigencias en el control del flujo de mercancas conforme se torna ms
compleja la lnea de productos.
d) La tendencia a separar los procesos nacionales de los internacionales o la
separacin de las regiones en un mismo pas.

Las empresas mantienen el dominio de sus funciones primordiales, dejando la

participacin de otros flujos del negocio a empresas especializadas en dichos flujos;
pero siempre manteniendo el control, lo cual se traduce en gestin del dominio.
Asegurando lograr sus metas en el rea logstica; las cuales se vuelven el objetivo a
cumplir por parte de los prestadores de servicio:

1. Costo competitivo en cada aspecto de

procuracin de materiales, distribucin fsica y
transporte

2.Compromiso irrenunciable de calidad, incluyendo

aseguramiento de calidad en proveedores varios.

3. Utilizacin efectiva del recurso informatico para

el procesamiento de la informacin en tiempo real
y con reportes gerenciales adecuados para la
correcta toma de decisiones.

4. Desarrollo de relaciones personalizadas con

proveedores de insumos y de servicios logsticos,
asegurando claridad en la relacin y necesidades
del cliente.

5. Gestin Humana con el propsito de atraer,

retener y desarrollar personal en cada funcin
logstica para todas las unidades organizativas a
nivel coorporativo y de la empresa.

Tabla 6. Objetivos primordiales de una empresa

La funcin logstica de la empresa mantiene el control de la circulacin y de los flujos
que existen a travs de toda la cadena de suministro y establece sistemas de
informacin a lo largo de la cadena para organizarla en etapas o fases las cuales
pueden ser operadas por la misma empresa o por subcontratacin de terceros
segn el giro y especializacin de la empresa.

2.3.1 Niveles de decisin en logstica

Existen tres niveles de decisin en Logstica que tienen que ver con la importancia e
impacto de los resultados, siendo estos:

a) Nivel Estratgico: decisiones fundamentales para la empresa, no se admiten

errores, datos agregados y estimados acumulados, horizonte de tiempo a un ao o
ms.

b) Nivel Tctico: decisiones fundamentales para la empresa, en general se pueden

corregir los errores ms fcilmente que en el nivel estratgico, datos con un menor
grado de agregacin que el estratgico, horizonte de tiempo medio o corto de
alrededor de 6 meses.

c) Nivel Operativo: decisiones del da a da, los errores aunque inaceptables se

corrigen sin gran impacto, datos con el ms alto grado de precisin posible, horizonte
de tiempo muy corto de alrededor de 1 da, incluyendo horas y minutos.

2.3.2 Justificacin de la tercerizacin -ventajas-

La funcin logstica asegura el control de las operaciones en la circulacin de la

mercanca, al delegarla a un tercero la gestin se ajusta a las exigencias del servicio,
y aun ms a los requerimientos que determine el cliente que a su ves se desprenden
de los requerimientos del cliente final, est es una ventaja competitiva ya que el
tercerizador conoce el mercado al formar parte del eslabn entre cliente final y la
empresa manufacturera; el valor del uso de los servicios, la optimizacin y flexibilidad
de dichos servicios forma a ser otra ventaja competitiva.

La externalizacin de las operaciones logsticas, impulsa el desarrollo de los

terceros, adquiriendo una nueva funcin como mediadores entre los productores y
los clientes intermedios o finales, ofreciendo las siguientes ventajas generales:

a) Delegar las tareas que no son su funcin esencial y/o para las cuales no son
especialistas.

b) Asegurar el desarrollo de las operaciones delegadas y mantener un control

explicito sobre las mismas contratos logsticos-.
 Procurement Manufacturing Fulfillment

Inbound Outbound
Inbound Outbound Track and Trace
Logistics Logistics Track and Trace
Logistics Logistics

Reverse Transportation
Inventory Reverse Transportation
Inventory Logistics Planning
Logistics Planning

Value Added Supply Chain

Value Added Load Tendering Supply Chain
Services Load Tendering Logistics
Services Logistics

Service Finance Planning

Figura 11. Justificacin de la tercerizacin en empresas de consumo

Las ventajas asociadas al uso de prestatarios de servicio tercerizacin- se

manifiestan sobre todo en:

1. Economa en inversiones especializadas o primordiales de acuerdo al giro de

la empresa; dejando las inversiones perifricas y su justificacin en manos de
otros.

2. Economa de competencia; seleccionando al ms competitivo prestatario de

acuerdo a las necesidades del servicio en cuestin y de la empresa.

3. Mayor flexibilidad para el cambio de estrategias logsticas, ya que la red es

ajena y no propia permitiendo cambios; incluyendo tiempos cortos de contrato.

4. Mejor acceso a nuevas reas de mercado, empleando a los terceros que la

conocen y usando toda la informacin recopilada y de uso del prestatario.

5. Establecimiento de niveles de calidad y seguridad adecuados a las

necesidades del producto o servicio en cuestin.
 6. Establecimiento de indicadores correctos para el control de los flujos, sin
involucrar esfuerzo en la obtencin de los mismos.

7. Obtencin de informacin real y en tiempo de los flujos de la mercanca

conforme se van suscitando los eventos.

8. Aplicacin de normas y procedimientos dirigidos y rigurosos mejorando las

condiciones de la mercanca en cada flujo del proceso.

9. Toma de decisiones adecuadas y con informacin precisa, veraz y

actualizada.

10. Desarrollo de estrategias competitivas en base a la informacin que se genera

con el prestatario.

A pesar de estas ventajas, existen muchas barreras en las empresas que dificultan la
tendencia a la externalizacin; las ms representativas son.

1. Freno estratgico: reticencia de las empresas a delegar las interfases de

aprovisionamiento-produccin-distribucin.

2. Freno comercial: asociado a la identificacin de los medios y marcas

logsticas.

3. Freno sindical: obstculo que ofrecen las organizaciones al interior de una

planta al disminuir las actividades a cargo de la empresa.

4. Freno financiero: inercia de inversiones anteriores y que dificulta una

amortizacin rpida.

5. Freno de la oferta: oferta restringida o poco adecuada de los prestatarios en el

mercado de acuerdo a las necesidades especificas de la empresa. Deficiencia
o poca transparencia en la funcin logstica, deficientes sistemas de
informacin, por ejemplo.

2.3.3 Costo logstico ventajas competitivas-

Finalmente la principal ventaja que adquiere la empresa al tercerizar sus funciones

logsticas es el Costo Logstico, ya que de entrada tiene conocimiento cuantitativo del
mismo agrupndolo en sus objetivos y adquiriendo un mejor conocimiento del mismo.

Para cualquier empresa en general, el costo logstico debe de medirse

constantemente para mantenerlo controlado, para que realmente sea rentable y
dependiendo del nivel y tipo de cada empresa el costo oscila entre 3% y 5%;
incluyendo el transporte, costo de mantenimiento de los inventarios, renta de
almacn, sobre todo. Es importante por consecuencia conocer la cadena logstica de
la empresa pues en ocasiones el costo llega a ser extremo y puede alcanzar niveles
de entre 7% y 8%; lo cual puede afectar considerablemente las operaciones y
rentabilidad de un negocio.

Resumiendo los costos totales de logstica pueden variar de entre un 4% hasta un

30% de las ventas para diferentes sectores, convirtindose en el segundo costo ms
importante despus del costo de los productos vendidos (compra produccin).

Los costos totales de transporte pueden llegar a representar entre un tercio a dos
tercios de los costos totales de logstica. Aproximadamente 60 centavos de cada
dlar invertido en logstica en Estados Unidos es invertido en transporte.

Costos Logsticos en Mxico

Administrative
Costs, 3.9%
Other Transportation
Costs
6.0%
Warehousing Costs,
6.7%

Carrying Costs,
Truck
19.0%
Transportation
Costs
64.4%

Grafica 1. Costos logsticos en Mxico

Costos Logsticos en U.S.

Administrative
Costs, 4.4%
Other Transportation
Costs
12.7% Truck
Transportation
7.9%
Costs
48.1%

26.9%

Grafica 2. Costos logsticos en U.S.A.

Ntese que los costos asociados a los inventarios carrying costs- son
proporcionalmente menores que los de U.S., esto se debe a que los mercados de
consumo en Mxico estn demandando que los inventarios sean bajos evitando
acumulacin en estos. Sin embargo el uso excesivo de camiones sobre otras
modalidades de embarque ha tenido un impacto enorme en Mxico, mayor que en
U.S.

En una investigacin conducida conjuntamente por la Universidad de Kentucky, la

Universidad estatal de Ohio y la WHU (Otto Beisheim School of Management);
permiti concluir que un 74 % de las relaciones con proveedores externos de
servicios logsticos cumplen con las metas prefijadas y 39 % superan los objetivos
originales acordados.

Los factores principales de la relacin cliente proveedor analizados y que

determinaron el cumplimiento de los objetivos fueron los niveles de cooperacin
existentes y la confianza; resaltaron otros factores como los valores compartidos y la
creatividad y capacidad de adaptacin del proveedor para concebir ideas de mejora.

El estudio tambin sirvi para confirmar que los proveedores que se muestran ms
dispuestos a las mejoras proactivas no solo superan las expectativas sino que
prolongan los servicios.

La importancia de la logstica para un pas radica en que los costos totales de

logstica llegan a representar entre un 9% a un 10% del PNB PIB-, en pases como
Brasil y Sur America puede llegar hasta el 15%. Obviamente los costos logsticos
tienen que ver y varan de acuerdo a diferentes factores simplemente las condiciones
de terreno entre un pas y otro son diferentes, las distancias (recorridos) cambian, la
configuracin geogrfica cambia tambin (salidas martimas), la infraestructura
(carreteras, puentes, vas frreas, aeropuertos, puertos martimos); lo importante es
que se tenga conciencia del costo logstico para reducirlo y mantenerlo controlado.
Ya que de lo contrario el desconocimiento de los diferentes factores que lo
componen influyen en la falta de control y por consecuencia en el aumento del
mismo.

Existen cinco viejos pilares sobre los que el outsorcing logstico debe fundar su
estrategia hacia el cliente de manera tal que las actividades que realice creen valor.
Los cinco pilares propuestos son:
1. Ofrezca Soluciones Superiores
2. Trate a sus Clientes con Respeto
3. Conctese a Nivel Emocional
4. Fije Precios Justos
5. Haga las Cosas Fciles para su Cliente
 s
ne
Co E

r e c io
n mo

rio lu
cte cio

pe So
s
se na

Su zca
a l
Ni

re
ve

Of
l
s Valor Trate
s F cile as
sa
s Co liente con us Clien
a Res
a l
Hag ara su C pet tes

Fije Precios
o
p

Justos
Figura 12. Cinco pilares de valor del outsourcing

2.3.4 Outsourcing como alianza de negocios

La decisin de tercerizar un rea tiene que ver con la capacidad de ampliar el
negocio; esto implica generar relaciones ganar-ganar donde el enfoque de la
empresa sea el crecimiento de su giro principal Core Business- realizando alianzas
con prestatarios que le ayuden a su desarrollo. Podemos considerar que para
establecer una alianza significativa se pueden considerar 10 reglas bsicas que
sirven para fortalecer la unin entre la empresa y el prestatario pero sobre todo
ayudan a lograr los objetivos del negocio:

1. Desarrollar una estrategia para el Outsourcing

2. Establecer un proceso de Seleccin Riguroso

3. Definir claramente las Expectativas

4. Desarrollar un buen contrato

5. Establecer Procedimientos y Polticas razonables

6. Identificar y Evitar puntos de friccin

7. Comunicarse efectivamente con Socio logstico

8. Medir el desempeo y Comunicar los resultados

9. Motivar y premiar a los proveedores

10. Ser un Socio Transparente

 Inputs Nuestra Fraccin de Demanda
P COMPA
COMPAIA
r C
Outputs
o Desempe
Desempeo L
v Preferencias I
Servicio
e E
Respuesta
e Costo Calidad Mercado N
d T
Flexibilidad Tamao del
o Mercado E
r Outputs
S
e
Inputs
s Competencia
Fraccin de Demanda

Figura 13. Flujos lgicos en una empresa

Captulo III Almacenaje y Centros de Distribucin

En este capitulo validaremos la importancia que tiene en primera instancia la correcta

ubicacin del centro de distribucin externo para el almacenaje y distribucin de
materias primas de la planta de Unilever en Lerma, en donde la adecuada seleccin
de los tipos de almacenaje y un correcto layout o disposicin de las materias primas
van a influir en un adecuado abastecimiento a las lneas de produccin, para no
afectar los famosos costos de conversin que maneja la planta y as poder participar
en la reduccin de costos permitiendo ser parte del esquema de negocio que
fortalece las relaciones entre cliente-proveedor y ms en este caso en que DHL es
un socio estratgico del negocio.

3.1 Almacenaje
Los principios o denominadores comunes para alcanzar una estrategia de excelencia
en DHL Supply Chain respecto al almacenamiento estn conforme a los siguientes
principios:

Minimizar: Costo Total del Almacenamiento (CTA),

Sujeto a: Requerimientos de Servicio al Cliente.

Los costos totales de almacenamiento incluyen el costo de la mano de obra, el

espacio y los sistemas de manejo de materiales y de informacin. Estos cuatro
recursos comprenden el conjunto de la infraestructura del almacn.

Dado que es imposible minimizar algo que no se puede ver, la documentacin y

monitoreo de estos costos es un paso fundamental en la bsqueda de las iniciativas
que apunten a operaciones de excelencia en almacenamiento.

3.1.1 Conceptos bsicos de almacenamiento

La poltica de servicio al cliente define los requerimientos de servicio que se deben
proporcionar a diferentes familias de clientes en trminos de la disponibilidad del
inventario, tiempo de respuesta, exactitud del despacho, etiquetado, consolidacin,
devoluciones, etc. Una vez ms, es difcil satisfacer algo que no se puede ver. As
que otro paso crtico en la bsqueda del almacenamiento de excelencia es la
documentacin y adaptacin de la poltica de servicio logstico y el seguimiento al
desempeo del centro de distribucin respecto a los objetivos de servicio.
 Recursos
Humanos

Sistemas de
Manejo de
Informacin
Sistemas
de Manejo
Espacio
de Materiales

Figura 14. Triangulo de la productividad

La clave para alcanzar la excelencia es maximizar la utilizacin y la integracin de los

recursos del almacenamiento, a la vez que se satisfacen los objetivos de servicio al
cliente y la misin de la bodega. Si la estrategia se ocupa nicamente del objetivo
de minimizar el costo, el servicio al cliente de le escapar. Si la estrategia se ocupa
de satisfacer cualquier nivel de servicio exigido, los costos de la operacin pueden
crecer descontroladamente. As, la identificacin e implementacin de mejoras de
procesos que simultneamente produzcan una utilizacin de recursos mejorada y un
mejor servicio al cliente son las claves y el enfoque principal de una estrategia de
almacenamiento de excelencia.

El comn denominador en los avances sobre mejoras de procesos es la eliminacin

de contenido de trabajo. La mayora del trabajo en una bodega se genera en la
manipulacin de materiales y en el uso del papel. En la medida en que usted pueda
eliminar el contenido de trabajo, su probabilidad de xito en la bsqueda de la
excelencia mejora.

3.1.2 Problemtica comn en un Lay-Out (acomodo de almacn)

1) Tiene mercanca sin acomodar en los pasillos?

2) Estn llenas las puertas de productos que fueron recibidos y an no tienen
asignacin de almacenaje?
3) Utiliza los trailers de los camiones como almacenamiento temporal?
4) Tiene contenedores en el patio, llenos con algn tipo de producto?
5) Tiene que reprogramar las entregas de los proveedores por exceso de
inventarios o falta de espacio o congestin en puertas de recibo?
6) Se demora en despachar por congestin en los muelles?
7) Las horas hombre en el CD se siguen acumulando?
Se puede creer que estas son maneras baratas de resolver el problema de falta de
espacio pero falta considerar tambin los riesgos en manejo de inventarios, conteos,
seguridad, adems de los problemas con la productividad de los operarios buscando
producto en todas partes.

3.1.2.1 Optimizacin operativa en un layout

Alternativas de conservacin de espacio: (considerando los efectos generales sobre la

productividad y el resto del sistema de almacenamiento)

i) Correr los carriles de almacenamiento a lo largo del eje ms largo del

edificio porque reduce el porcentaje de espacio dedicado a pasillos de
cruce. (verificar el impacto sobre el tiempo de traslado de los operarios, tal
vez se requieran algunos atajos!) El slotting combinado con esta tcnica
deben hacer los tiempos menos cortos.
ii) Uso de almacenamiento aleatorio (en vez de dedicado) especialmente en la
zona de almacenaje de reserva, especialmente en bodegas donde hay alta
variabilidad de producto y de niveles de inventarios.
iii) Utilizacin de espacio sobre los pasillos y las puertas (revisar el cdigo
local de bomberos y contra incendios para ver si est permitido en su
localidad!)
iv) Esconder columnas del edificio en los estantes de almacenamiento en vez
de dejarlas en los pasillos y ubicar en la medida de lo permitido lneas de
almacenamiento contra las paredes interiores para eliminar pasillos
innecesarios (puede no se factible en firewalls o en almacenamiento de
alimentos donde es obligatorio dejar un espacio entre la pared y el
almacenamiento)

Una vez que se determinan los requerimientos de espacio total y el flujo general de
materiales viene el ejercicio de asignacin de elementos que van a ser fijos dentro del
centro de distribucin. Por ejemplo columnas, puertas de salida, puertas de muelles,
rieles de ferrocarril, todo aquello que no va a cambiar o que no tenemos la opcin de
mover. Las consideraciones arquitectnicas como flujos positivos de aire, humedad
en los muelles, aspersores de agua, control de incendios, son dejadas tpicamente a
los arquitectos constructores del sistema

3.1.3 Modelo bsico de los flujos de almacenaje

La estructura bsica para comparar avances en el flujo tradicional del

almacenamiento se muestra a continuacin.

Los nuevos procesos y sistemas que deben ser considerados en la estrategia deben
ser comparados con este modelo para medir la extensin de la mejora de los
procesos.
 Recibo Acomodo
Almacenaje
Cross Funciones
Docking de Soporte

Clasificacin Seleccin
Despacho &
Acumulacin de Pedidos

Figura 15. Modelo bsico de los flujos de almacenaje

3.1.3.1 Funciones bsicas del almacenaje

El almacenaje bsico incorpora las siguientes funciones:

1. Recibo es el conjunto de actividades involucradas en (a) el recibo ordenado de

todos los materiales entrando a la bodega, en (b) proporcionar la garanta de que
la cantidad y la calidad de esos materiales estn de acuerdo a lo solicitado y en (c)
descargar los materiales para almacenaje u otra actividad funcional de la
organizacin que los requiera.

2. Preempaque es una actividad opcional y es realizada en la bodega cuando los

productos se reciben masivamente de parte del proveedor y consecuentemente
necesitan ser reempacados en cantidades mercadeables o en combinacin con
otras partes para formar kits o ciertos surtidos especiales. Un recibo completo de
mercancas puede ser procesado a la vez o una porcin puede ser mantenida en
forma masiva y ser procesada ms tarde. Esto debe hacerse cuando el empaque
incrementa grandemente los requerimientos de volumen de almacenaje o cuando
una parte es comn a diferentes kits o combinaciones.

3. Acomodo es la funcin de localizar la mercanca en su lugar de almacenaje.

Incluye el movimiento y localizacin del material en sus espacios asignados de
acomodo.

4. Almacenaje es la contencin fsica de la mercanca mientras espera una demanda.

El tipo de almacenaje depender del tamao y la cantidad de los tems en
inventario y de las caractersticas de manejo del producto o su contenedor o
empaque.
5. Seleccin de pedidos es el proceso de remocin de tems desde el almacenaje
para satisfacer un requerimiento especfico. La seleccin de pedidos es el servicio
bsico que proporciona una bodega a sus usuarios y sta es la funcin alrededor
de la cual se basan la mayor parte de los diseos de bodegas.

6. Empaques y/o marcado de precio pueden ser realizados como un paso adicional
despus del proceso de seleccin. Como en la funcin de preempaque, los tems
individuales o las combinaciones son embalados conjuntamente para un uso ms
conveniente. Esperar hasta despus de la seleccin para realizar estas
actividades tiene la ventaja de dar ms flexibilidad al uso del inventario disponible.
Los productos individuales estn disponibles para su uso en cualquiera de las
configuraciones de empaque, justo en el momento en que se necesitan. El precio
de un producto debe estar actualizado al momento de la venta. Premarcar el
precio en el paso de produccin o al momento del recibo en la bodega, puede
llevar inevitablemente a alguna actividad de remarcado cuando las listas de
precios cambian durante el tiempo de almacenaje. Los tiquetes de seleccin y de
precio se combinan algunas veces en un nico documento.
7. La clasificacin de lotes de productos seleccionados en pedidos individuales y la
acumulacin de selecciones distribuidas en pedidos, debe ser hecha cuando el
pedido tiene ms de un tem y la acumulacin no se ha hecho durante el proceso
de seleccin.

8. El empaque y despacho incluye:

Revisin de las cantidades de los pedidos,

Empaque de mercancas en sus contenedores de despacho apropiados,
Preparacin de los documentos de despacho, incluyendo listas de empaques,
sellos de direcciones y/o manifiestos de carga,
Pesaje de despachos para determinar costos de transporte,
Acumulacin de pedidos por transportador, ruta y prioridad y,
Cargue de vehculos y contenedores (en algunos casos, esto es
responsabilidad del transportista).

8. Cross-docking es la movilizacin de los materiales entrando, directamente de los

muelles de recibo a los muelles de despacho, con el objeto fundamental de
satisfacer pedidos pendientes desde el rea de recibo.

9. Funciones de Soporte incluye las reas de oficina, salas de conductores, baos,

reas de descanso, salones de computadores, reas de cambio de bateras, etc.

De esta manera, las estrategias para lograr operaciones de almacenamiento de

excelencia, incluyen una manera sistemtica de evaluar el desempeo de la bodega,
el rediseo de los procesos de almacenamiento, la definicin de requerimientos para
los sistemas de informacin y de manejo de materiales y los requerimientos de la
organizacin en la bodega. Estos elementos considerados sistemticamente
garantizan que la operacin del centro de distribucin est bajo los parmetros de
excelencia. Revisar los siete principios de excelencia en almacenamiento y aplicarlos
a estos elementos, es la funcin fundamental del gerente de almacenamiento.

Or

Sh
de

ipp
Sto

rP

ing
Pu

i
Measures

rag

ck
Re
&

ta

ing
e
ce

wa
Goals

ivi

y
ng
PROCESSES

Warehouse Warehouse
USE
Infrastructure Workforce O
REH
PLANNING WA

Figura 16. Planeacin como pilar de la operacin

3.1.4 Justificacin del Almacenaje

En el pasado, tericos y ejecutivos de logstica estaban a favor de la eliminacin del

proceso de almacenamiento dentro de la cadena logstica al considerarlo como el
resultado de fallas en la ejecucin de una logstica perfecta. Inclusive se
consideraba que mejor almacn es el que no existe. Actualmente la complejidad de
las transacciones y flujos en la cadena logstica, el aumento de las demandas de
servicio por parte de los clientes, la miniaturizacin de las rdenes y la mayor
personalizacin y diversidad del stock del cliente justifica la necesidad de este
proceso fundamental que en realidad agrega valor al considerarlo e integrarlo como
verdadera estrategia logstica del negocio para causar impacto en el saldo financiero
del negocio. Algunas razones por las que el almacenamiento es una necesidad
bsica en el sistema logstico son:

1. DESEQUILIBRIOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

A pesar de todas las iniciativas que buscan la integracin de la cadena de

abastecimiento, como el CPFR (collaborative planning, forecasting and
replenishment), VMI (vendor-managed inventories) y o entregas JIT (justo a tiempo)
la red de abastecimiento que conecta los productores con los consumidores nunca
estar tan perfectamente coordinada para que el almacenamiento pueda ser
completamente eliminado. Sin embargo, a medida que estas iniciativas de
integracin avanzan, el papel y la misin de las operaciones de almacenamiento
estn cambiando y continuarn cambiando dramticamente. La excelencia en
estrategias de almacenamiento sostiene como premisa fundamental, que la
flexibilidad es la clave del xito en almacenamiento y estas estrategias deben
abordar tcnicas para incrementar la flexibilidad en la operacin de centros de
distribucin a travs del diseo de procesos, la seleccin y justificacin de sistemas
de informacin y la configuracin fsica de las instalaciones.

2. IMPRECISIONES EN LOGSTICA

Las iniciativas para minimizar el inventario en la cadena de suministro reducen

severamente el margen posible de error en la logstica de la cadena de suministro.
De esta manera las presiones sobre el desempeo del almacn en trminos de la
exactitud y el tiempo en las operaciones son inmensas. Las estrategias de excelencia
en almacenamiento definen cuales son los objetivos de exactitud y desempeo.

3. EL ROL DEL ALMACN: EL CORAZN DE LA LOGSTICA

El centro de distribucin juega un papel invaluable en la sincronizacin de la red de

abastecimiento, algunos de los roles ms importantes son:

el almacenamiento del inventario usado para balancear y servir de colchn a las

variaciones entre los programas de produccin y la demanda. Cumpliendo este
propsito la bodega se localiza en general cerca al punto de manufactura y puede
caracterizarse por manejar un flujo de entrada y salida de pallets completos
(asumiendo tamao y volumen de productos que garanticen cargas de pallet
completo). Un centro de distribucin que sirve a este propsito nicamente puede
tener demandas de reposicin de inventarios que oscilan entre un mes y un
trimestre, con el fin de lograr el prximo nivel de distribucin.

la acumulacin y consolidacin de productos desde varios puntos de produccin

de una misma o de mltiples empresas, para hacer despachos combinados a
clientes comunes. Este tipo de almacn est localizado centralmente con
respecto a las fuentes de produccin o a la base de clientes. Los movimientos de
producto en este tipo de bodegas se pueden tipificar por la recepcin de pallets
completos y el despacho de cajas completas. Las instalaciones tpicamente
responden a pedidos semanales o mensuales.

proporcionando entregas en 24 horas a clientes crticos. Los almacenes pueden

estar distribuidos en la red con el fin de acortar las distancias de transporte y
permitir una respuesta rpida a la demanda de los clientes. Frecuentemente se
seleccionan tems unitarios, y el mismo tem puede ser despachado al cliente
cada da.
 sirviendo como instalaciones donde las actividades de preparacin de los
productos claves son ejecutadas, incluyendo empaque, etiquetado, marcado y
postura de precios.

4. COSTOS DE ALMACENAMIENTO

El almacenamiento es costoso, representando normalmente entre el 2% y el 4% del

costo de ventas de una compaa. Con el renovado nfasis que vivimos en materia
del retorno sobre activos, la minimizacin del costo del almacenamiento se ha
convertido en un asunto importante a nivel corporativo. Simultneamente, el nfasis
continuado en los niveles de servicio al cliente pone a los gerentes de
almacenamiento entre la espada y la pared, buscando maneras de reducir los costos
y mejorar los niveles de servicio al cliente a la vez. Las estrategias de
almacenamiento de excelencia deben disearse con este desafo en mente,
proporcionando una variedad de procesos mejorados que busquen mejorar la
utilizacin de los recursos de almacenaje a la vez que se mantiene y/o mejora el
servicio al cliente.

5. COMPLEJIDAD EN EL MERCADO DEL ALMACENAMIENTO

El mercado comercial del almacenamiento est congestionado de cientos de

proveedores de sistemas de informacin para almacenes, cientos de almacenadores
y cientos de consultores en logstica y almacenamiento. El conocimiento de las
estrategias de almacenamiento de excelencia debe hacer a los gerentes y directivos
mejores consumidores en este mercado.

3.1.5 Siete principios para simplificar el almacenamiento

La Excelencia en Almacenamiento es un conjunto organizado de principios que

diferencian un almacn con operaciones de excelencia a una bodega con
operaciones y desempeo mediocres.
Los principios han sido desarrollados en una visin retrospectiva de cientos de
proyectos de investigacin en almacenamiento, desde proyectos de diseo de
bodegas base cero, diseo de configuracin fsica, benchmarking en operaciones de
almacenamiento, mejora de procesos de almacenamiento, y diseo e
implementacin de sistemas de informacin para almacenamiento. Estos principios
son los denominadores comunes de proyectos y operaciones exitosos en
operaciones de almacenaje. Estos denominadores comunes del xito en
almacenamiento son en su orden:

Conceptualizacin. Es importante dimensionar y entender las actividades que se

realizan al interior del almacn. Esto implica identificar las actividades realizadas,
los recursos empleados y los grandes perfiles de actividad del almacn. Esta
 conceptualizacin permite identificar la raz de los procesos y observar algunas
posibilidades de mejoras evidentes que mejoren la productividad del CD.

Evaluacin. Hacer benchmarking del desempeo, las prcticas y la infraestructura

de operaciones de almacenamiento contra los estndares de excelencia,
permiten determinar cuales son las brechas que separan su operacin actual de
los niveles de excelencia.

El benchmarking facilita cuantificar las oportunidades de mejoramiento y estimar

las inversiones justificables de sistemas de manejo de materiales y de
informacin.

Simplificacin. Reconfigure los procesos de almacenamiento eliminando tanto

contenido de trabajo como sea posible. Dado que la mayor parte del contenido de
trabajo en un centro de distribucin nace del manejo de material y de informacin,
estas dos actividades deben ser el objetivo de las iniciativas de rediseo de
procesos.

Sistematizacin. Justifique e implemente incrementalmente los sistemas de

informacin, de comunicaciones y de soporte de decisiones con el fin de
monitorear el desempeo y la utilizacin de los recursos de la bodega y para
forzar la adopcin de los procesos de almacenaje simplificados.

Automatizacin. Justifique e implemente incrementalmente sistemas

mecanizados de manejo de material y de almacenaje, con el fin de mejorar el
throughput de la bodega y la densidad del almacenamiento y para ayudar a los
operarios del almacn en manipulaciones difciles de material.

Reconfiguracin. Configure los procesos de almacenamiento y los sistemas de

almacenaje y de manejo de materiales para formar un flujo fluido de materiales y
de informacin entre los procesos y para maximizar la utilizacin del espacio y el
volumen del edificio.

Personalizacin. Personalice las operaciones de almacenamiento involucrando a

los operarios del centro de distribucin en el rediseo de los procesos, creando
objetivos de desempeo, individuales y grupales, e implementando prcticas
ergonmicas en las actividades manuales de la bodega.

3.2 Centros de Distribucin

Los resultados del almacenaje se ven influidos por las instalaciones Centro de
Distribucin- y para que estos sean mejores es necesario tener bien alineados los
siguientes factores para contar con un servicio adecuado a las necesidades de la
operacin:
 LOCALIZACION

TAMAO

DISEO

DISTRIBUCION

Figura17. Factores bsicos de un centro de distribucin

3.2.1 Principios bsicos de almacenaje

Perfilar las actividades de un almacn y hacer benchmarking cuentan a la manera

de hacer la tarea antes de un examen. En este caso el examen es el rediseo de
procesos, el diseo de los sistemas de manejo de materiales e informacin y la
implementacin de los sistemas. Las calificaciones del examen se miden en trminos
de los nuevos indicadores de productividad, ciclos, exactitud y densidad de
almacenaje para la bodega. Como en cualquier examen acadmico de lo bien que
usted prepare su examen depende su calificacin! Otra manera de ver la
importancia de estas dos prcticas de excelencia es que durante los procesos de
perfilar y hacer benchmarking, ningn rediseo ha sido establecido definitivamente y
ningn dinero ha sido gastado en nuevos sistemas. Es durante esta fase de la re-
ingeniera de un proyecto donde las oportunidades ms grandes de mejora estn
disponibles y donde el costo de los cambios de diseo es menor. A medida que el
proyecto se mueve de la fase preliminar de conceptualizacin hacia las fases de
diseo detallado, implementacin, limpieza y mantenimiento las oportunidades de
nuevas mejoras decrecen y el costo de los cambios se incrementa
exponencialmente! En resumen, las fases iniciales de preparacin y
conceptualizacin del proyecto son las ms importantes.

La simplificacin sigue a los perfiles y el benchmarking porque el equipo del proyecto

necesita de los resultados del los perfiles de actividad para generar creativamente
nuevos procesos que tengan el mnimo del contenido de trabajo y adems necesita
los resultados del trabajo de comparacin para fijar los nuevos objetivos de
desempeo de los procesos y as saber la cantidad de capital justificable para los
nuevos sistemas.
La sistematizacin sigue a la simplificacin de los procesos dado que el papel
primario del computador es forzar y monitorear los nuevos y ms simples procesos.
Los requerimientos de los sistemas de administracin de bodegas y de
comunicaciones deben fluir naturalmente de los procesos definidos durante la
simplificacin.

La automatizacin es el principio de excelencia que sigue a la sistematizacin dado

que los procesos de simplificacin y la sistematizacin deben minimizar la cantidad
de mecanizacin requerida. Las inversiones en equipos mecnicos son por su
naturaleza menos flexibles que las inversiones en software y hardware.

El diseo de la configuracin fsica del edificio es posterior a la mecanizacin porque

todas las variables de la bodega requeridas en la configuracin del edificio, -
descripciones de procesos y sistemas de almacenaje y manejo de materiales no
estn completamente definidas hasta que el principio de mecanizacin es aplicado.

El ltimo denominador comn de la excelencia en operaciones de almacenamiento

es la humanizacin, no porque los operarios de la bodega sean el recurso menos
importante, de hecho es justamente lo opuesto, pero el conjunto de habilidades y
requerimientos culturales de la mano de obra son desconocidos hasta que los seis
principios iniciales estn terminados y han sido aplicados.

Aplicados en este orden, estos denominadores comunes han sido usados para crear
estrategias maestras de almacenamiento, para redefinir operaciones de
almacenamiento, para guiar proyectos de mejoramiento continuo de procesos en los
almacenes, y para desarrollar requerimientos funcionales de sistemas de
administracin de Centros de Distribucin.

La funcin del almacenamiento como tal es una actividad completamente pasajera

para el producto, mientras permanezca el menor tiempo y haga menos escalas
durante este proceso significa que es un proceso de almacenamiento ideal;
precisamente por lo anterior hay que considerar ciertas bases, fundamentales para
contar con un almacenaje correcto y ptimo:

a) Despacho Directo y Cross Docking

b) Pre-Embarques

c) Seleccin desde el almacenaje

d) Eliminacin y combinacin de tareas

e) Slotting Inteligente Sectorizacin- y Loteo Inteligente

f) Secuenciamiento Inteligente
3.2.2 Requerimientos bsicos para el re-diseo de un CD
1. Entorno General del Negocio

1.1 Reporte Anual Financiero

1.2 Misin Corporativa
1.3 Planes Estratgicos)
1.4 Catlogo de Producto
1.5 Perfil de Clientes y Canales
1.6 Perfil de Proveedores

2. Infraestructura Logstica

2.1 Organigramas de Personal y Funciones

2.2 Descripciones y Layout de Instalaciones Actuales (propias y alquiladas)
2.3 Sistemas actuales de manejo de materiales
2.4 Sistemas de informacin actuales
2.5 Mapa de la red logstica

3. Perfiles de Actividad

3.1 Perfiles de recibo

3.2 Perfil de Inventario/Almacenaje
3.3 Perfiles de Picking/Despacho
3.4 Perfil de Devoluciones

4. Descripcin de Flujos de Proceso

4.1 Recibo
4.2 Acomodo
4.3 Almacenaje
4.4 Picking
4.5 Despacho
4.6 Devoluciones

5. Documentos de Estudio o Propuestas Anteriores

5.1 Resultados de estudios pasados de consultora

5.2 Propuestas de proveedores de equipos
5.3 Propuestas de proveedores de software
5.4 Resultados de auditoras internas/externas de operaciones
5.5 Mediciones de Estndares de Ingeniera
Materiales Adicionales

lbum de Fotografas Digitales

Videos Digitales de las Operaciones

Resultados de Indicadores y Mediciones

Fotografas de Operarios Actuales con un Resumen Pequeo

3.2.3 Jerarquas de las redes de distribucin

Para el diseo y consolidacin de una Red de Distribucin es necesario considerar

los niveles o magnitud de la red, de tal forma que se puede llegar a tener hasta tres
niveles:

Diseo de un Nivel = Distribucin Central

Diseo de dos Niveles = Distribucin Central y Regional

Diseo de tres Niveles = Distribucin Central, Regional y Local

Con el crecimiento global, el decidir donde ubicar un centro de distribucin es un

proceso cada vez ms complicado. Para seleccionar un adecuado lugar hay que
tomar en cuenta los siguientes pasos:

1. Evaluar la red que se cuenta de la cadena de suministros y crear un plan.

Tener en cuenta cual es la operacin actual Base Line- y cual ser dentro de 5, 10 y
20 aos, evaluar las estrategias operativas y de negocio para contar con un plan a
futuro que se apegue a los requerimientos: se requiere expansin a futuro y
actualmente se cuenta con suficiente superficie.

2. Comprender los requerimientos del lugar y los volmenes del flujo del proceso
Inbound / Outbound-. Preparar estimados lgicos de sus recibos Inbound- y de sus
embarques Outbound- , nmero de cdigos SKUs-, niveles de inventario pico,
procesos de valor agregado y requerimientos de logstica de reversa. Determinar
cual es el inventario que se necesita manejar para llevar el producto al mercado en
un tiempo ptimo.

3. Considerar un consultor externo. Si no se cuenta con el recurso interno o al

tratar de seleccionar y asignar una calificacin es riesgoso, es necesario consultar a
un externo con ms experiencia en el rea.
4. Conocer la fuerza laboral en un lugar potencial. Es necesario considerar si
existe la suficiente capacidad laboral en el lugar y el nivel de percepcin de otras
empresas o centros de distribucin. Se requiere contar con una fuerza laboral tica y
leal para poder capacitarla y entrenarla.

5. Considerar la reubicacin de los ejecutivos. Es importante considerar si es

atractivo para los ejecutivos el moverse y asentarse en la nueva ubicacin.

6. Considerar los impuestos inherentes al rea. Las consecuencias para el

negocio se pueden ver afectadas por los impuestos y el apoyo e incentivos que
ofrezca el gobierno del lugar, el financiamiento es un factor que a mediano y largo
plazo puede influir considerablemente en la rentabilidad del negocio.

7. Examinar a fondo las regiones econmicamente estables. Una regin que no

sea econmicamente estable puede impactar la operacin entera. Los servicios que
requiere la operacin una vez en marcha pueden no estar disponibles o pueden ser
difciles de conseguir.

8. Examinar la infraestructura cuidadosamente. Adecuados y confiables servicios

de transporte, carreteras, aeropuertos y muelles aseguran que los productos puedan
ser entregados de acuerdo a los requerimientos del cliente.

9. Considerar de ser posible- la cercana de los clientes y/o del origen de los
productos. Los costos de transportacin oscilan entre un 50% y un 60% del total de
los costos de distribucin, luego entonces mientras ms lejos se encuentre un centro
de distribucin la cadena de valor disminuye, es bsico realizar simulaciones para
examinar escenarios diferentes y su impacto en la cadena de valor.

10. Emplear un abogado inmobiliario. Una vez identificada la ubicacin adecuada

es necesario contratar una experimentada firma de abogados para establecer los
trminos convenientes de la adquisicin del terreno, construccin y equipo y llevar a
cabo los contratos en los trminos adecuados.

3.3 Mejores Prcticas en la cadena logstica de suministro

Existen varias fortalezas al considerar la cadena logstica de forma integral y que
permiten a los prestatarios el asegurar la cadena y sus flujos para atender los
requerimientos y lograr que los resultados en cada etapa se cumplan en tiempo y al
menor costo asegurando un resultado integral al cliente.

1. Especializacin: las grandes corporaciones, han asignado una persona

responsable para cada uno de los aspectos de la cadena de suministros.

2. Procesamiento de Ordenes: ventas y servicio al cliente tienen acceso inmediato a

la disponibilidad de inventarios, mejores medios de transporte, tiempos de trnsito,
costo y fechas de despacho. La clave es encadenar bases de datos de rdenes,
inventarios y transporte en un sistema nico.

3. Planeacin Avanzada y Cronograma: balance entre ingresos de produccin y las

demandas del cliente; el producto no puede ser generado directamente, entonces la
mejor opcin es contar con un sistema que permita un balance entre ingresos y
demandas.

4. Visibilidad del Embarque: captura de la informacin del punto de venta, lo ms

temprano posible, esta informacin se utiliza para planear el ciclo completo de la
orden.

5. Control del Embarque: manejo electrnico del proceso de carga hacia el sistema
de procesamiento de rdenes.

6. Manufactura Flexible: manufactura celular en la cual la planta se encuentra

dividida para producir un rango de tems. Satisfacer mejor la demanda del cliente sin
la necesidad de tener gran cantidad de inventario, mientras se reduce drsticamente
el ciclo de la orden.

7. Fuertes Relaciones con los Socios Comerciales: inventario administrado por el

proveedor, los empleados del prestatario proveedor- pueden laborar dentro de las
instalaciones planta- , reposicionamiento continuo, ventas y datos del inventario
conectadas directamente a los sistemas de ordenes del proveedor, productores y
minoristas trabajan para disear de forma constante soluciones a las salidas de la
cadena logstica, el minorista esta determinando como se debe de administrar el flujo
de mercancas.

8. Costeo Basado en Actividades: tems ms populares y costosos, tasa ms alta de

stock y de reposicionamiento que los productos que se ordenan con menos
frecuencia.

9. Facturacin Electrnica: ahorro en auditorias de facturacin, ahorro en escritura de

cheques, ahorro administrativo, el software determina que pago esta pendiente y
paga sin esperar una factura.

10. Utilizar Operadores Logsticos para Consolidacin: consolidar en un solo

despacho la carga destinada a un minorista.

11. Indicadores de Desempeo: estndares de desempeo, medicin de los costos,

niveles de servicio, estadstica de incidentes y evaluacin del desempeo.

12. Educacin- Capacitacin Permanente: los lderes en la cadena de logstica

siempre estn en constante capacitacin y nunca paran de aprender.
Capitulo IV Inventrios e Indicadores de Desempeo (KPIs)
El control de los inventarios forma parte de uno de los tres indicadores ms
importantes para DHL, recordemos que los otros dos en una operacin de consumo
y que se lleva a cabo en el recibo, almacenaje y embarque de producto, son: mermas
y rotacin de personal. Causalmente estos tres indicadores estn ntimamente
ligados. Puede ser posible que se mantenga controlado uno de los tres indicadores
pero sin embargo los otros pueden afectarse al forzarse el indicador bajo control.

4.1 Inventarios

La gestin de inventarios es crtica para la satisfaccin de una de las necesidades

bsicas del cliente: disponibilidad del producto. Las inversiones en inventarios por lo
general son las ms costosas en la estrategia logstica y el riesgo de inventarios altos
-stocks-outs es uno de los mas altos de las empresas.

Las decisiones del rea de inventarios afectan la poltica de compras y de la

planificacin de la produccin y es donde se definen las cantidades y frecuencia de
reposicin a las que compras y operaciones deben de responder, subsecuentemente
las funciones de almacenamiento, transporte y distribucin; definen sus parmetros
de operacin en base a lo planificado.

Es as que los procesos de Logstica y en s toda la cadena logstica esta

ntimamente relacionada. Las decisiones de una etapa afectan no solo afectan a la
siguiente si no a las otras, contribuyendo al resultado y a las expectativas que tiene
el cliente de una empresa, que es justamente el objetivo de la cadena logstica:
atender los requerimientos del cliente a un menor costo.

4.1.1 Planeacin maestra de inventarios

La falta de planeacin en los inventarios se expresa de forma cotidiana en sobrantes

que no se venden y en faltantes que siempre se estn pidiendo; la causa ms
probable del desbalanceo de los inventarios es el diseo y aplicacin de sistemas de
gestin y control basados en el promedio de la demanda, con poca o nula atencin a
la variabilidad de dicha demanda y especialmente a la variabilidad de los Lead Times
tiempos de entrega-.

En el plan maestro de Logstica se incluyen indicadores de desempeo, procesos

ptimos, requerimientos de infraestructura y requerimientos de la organizacin para
cumplir con la estrategia logstica y monitorear su desempeo. Inventarios es un
proceso en la estrategia de logstica cuyas decisiones afectan los indicadores
generales del desempeo y definen las interrelaciones dentro de la funcin general
de logstica y otras reas de la organizacin.
El plan maestro de logstica se puede extrapolar hacia un plan maestro de
inventarios. La planeacin maestra de los inventarios se basa en cinco ejes
fundamentales que son:

DISPONIBILIDAD
PRONOSTICOS
INGENIERIA EOQ
REPOSICION
POSICIONAMIENTO

Figura 18. Plan maestro de inventarios

Una poltica para el control de los inventarios debe de considerar los siguientes
aspectos:

1. Pronostico de la demanda
2. Cantidades Eficientes de Pedidos
3. Puntos de Reorden (por Item ABC y por Proveedor ABC)
4. Periodos de Revisin
5. Niveles Mximos de Ordenes
6. Niveles de Servicio al Cliente

4.1.1.1 Planeacin de los inventarios

La planeacin de los inventarios es fundamental en los niveles de servicio a los

clientes, para comprender los inventarios y llevar a cabo un buena planeacin es
necesario conocer los elementos que los rodean como: Naturaleza del producto,
Naturaleza de la Demanda, Condiciones de Sustatutibilidad, Costo de faltantes y
Condiciones de la Competencia. Lo anterior se condensa en cinco parmetros para
la planeacin de Inventarios.

4.1.1.2 Parmetros para la planeacin de inventarios

Para realizar una correcta o al menos una planeacin bsica es necesario tener en
cuenta los siguientes parmetros:

1. Precio de Venta Sale Price-

2. Valor Unitario del Inventario Unitary Value of Inventory-
3. Tasa de Manejo del Inventario Inventory Cost Rate-
4. Costo de Ordenar Ordering Cost-
5. Factor de Escasez Shortage Factor-
4.1.2 Clasificacin de los inventarios
En la actualidad los sistemas productivos se estn volviendo hacia el cliente, es decir
que dependiendo de la demanda del mercado la empresa reacciona y empieza a
reposicionar sus inventarios convirtiendo sus sistema a uno tipo PULL.
Sistema tipo PULL: es aquel donde la empresa produce lo que se vende o se esta
vendiendo.

Sistema tipo PUSH: es aquel sistema donde la empresa vende lo que produce.

Existen diferentes tipos de rdenes, entre las cuales destacan:

rdenes de los Clientes Customer Orders-

rdenes de Compra Purchase Orders-
rdenes Pendientes Back Orders-
Ordenes de reaprovisionamiento Re-Ordering-

Existen diferentes tipos de Inventarios:

*Por tipo de rdenes

1. Inventario de Servicio: es aquel que esta disponible para la venta, es decir para
satisfacer las necesidades de los clientes.

2. Inventario en Transito: es aquel que aun no esta disponible, pero ya ha sido

embarcado por el proveedor.

3. Inventario de Seguridad: es aquel calculado con el fin de satisfacer la demanda,

cuando durante el tiempo de entrega de los proveedores la demanda experimenta un
aumento por encima del nivel promedio.

4. Inventario de Contingencias o Desastre: es aquel que sirve para cubrir la demanda

en un evento inesperado cuando mantener el nivel de servicio es crtico.

5. Inventario de Proceso / Compra Eficiente: es aquel calculado como una funcin de

optimizacin entre el costo de mantener el inventario y el costo de ordenar.

*Por rol del inventario

1. Inventario de Estabilizacin a Fluctuaciones: son aquellos cuya funcin es

mantener o estabilizar el precio de un producto, ejemplo: productos agrcolas en
temporada de abundancia.
2. Inventario de Anticipacin: son aquellos que se preparan a una temporada, en la
que se anticipa un aumento importante de la demanda, por ejemplo juguetes de
Navidad.

3. Inventario de Respaldo: se utilizan para proteger niveles de servicio con los

clientes o para proyectos especiales.

4. Inventario a consignacin: son propiedad del proveedor, pero estn fsicamente

disponibles en los centros de distribucin o consumo, le pertenecen al proveedor
hasta que se utilizan o venden.

*Por estatus del inventario

1. Inventario de Materia Prima: son aquellos que posteriormente sern transformados

para su comercializacin posterior o consumo.

2. Inventario de Componentes: formado por partes o piezas que no se comercializan

directamente pero que se utilizan en el proceso de ensamble o produccin.

3. Inventario de Productos en Proceso: es aquel que se encuentra en medio del

proceso de produccin.

4. Inventario de Productos Terminados: es aquel en donde se ha finalizado el

proceso de transformacin o produccin y puede ser enviado a los centros de
distribucin o consumo.

5. Inventario de Producto comprometido: es aquel que se utilizar una vez que este
disponible para atender ordenes pendientes.

Recordemos que el tipo, costo, volumen y rotacin de los materiales que se

almacenan influyen directamente el tipo y definicin de los inventarios a manejar y
controlar.

4.1.3 Niveles de inventarios

Inventario Disponible OHS-On Hand Stock-

Es igual a la cantidad de inventario fsico que se encuentra almacenado.

OHS = Unidades Fsicas en Almacn

Inventario Neto NS-Net Stock-

Es igual al Inventario Disponible menos las ordenes pendientes Back orders-

NS = OHS - BO
4.1.4 Cantidad eficiente a ordenar (Cantidad Econmica)
Para determinar las cantidades ptimas o econmicas a ordenar de producto EOQ-
Economic Order Quantity-, se tiene una ecuacin (Ecuacin conocida como la
Formula de Wilson), la cual se basa en los siguientes supuestos:

1. La Tasa de la demanda es constante

2. No hay restricciones para el tamao de la orden (pedido)

3. Solo se consideran costos relevantes de ordenar (setup)

4. La decisiones para un item son independientes de otros tems

5. No hay incertidumbre sobre tiempos de entrega (Lead Times)

La formula es la siguiente:

EOQ = [(2*OC*AD) / (CR*UV)]

Donde:

EOQ = Cantidades Eficientes de Pedido

OC = Costo de Pedir ($ / orden)
AD = Demanda Anual (unidades / ao)
CR = Tasa de Manejo (% / ao)
UV = Valor unitario ($ / unidad)

4.2 Indicadores de desempeo de la funcin

Sun Tzu, un estratega militar chino del siglo V a.c. escribi: El mucho calcular
acarrea el Triunfo, El poco calcular la Derrota y cuanto peor, La Derrota sin calculo
alguno

Un factor sumamente importante en la cadena logstica desde su diseo y hasta su

anlisis es la definicin y establecimiento de un adecuado conjunto de indicadores
KPIs-Key Performance Indicators-

4.2.1 Propiedades de los indicadores de desempeo

La intencin de los indicadores es medir y monitorear las actividades de la cadena

logstica para as poderla controlar, ahora bien los indicadores deben de tener
propiedades o caractersticas propias para que sean objetivos y de utilidad por
consecuencia.
 Principio de Control
Principio de Agregacin

Alcance de los Indicadores

Frecuencia de Medicin

Nivel de Detalle Apropiado

Coherencia Interna entre los Indicadores

Alineamiento con Objetivos generales

Cuando se esta revisando la cadena logstica se tienen variables de decisin muy

importantes que deben de ser consideradas para optimizar el desempeo de la
cadena:

Temporalidad de la Produccin y de la Distribucin

Production/Distribution Scheduling-

Niveles de Inventario
Inventory Levels-

Escalas o Etapas del Flujo

Number of Stages-

Familias de Producto
Product Diferentiation-

Cantidad de Productos o Cdigos

-Number of Product Types-

Un indicador de desempeo o un grupo de indicadores son usados para determinar

la eficiencia y/o efectividad de un sistema existente o para comparar alternativas en
sistemas que entran en competencia. Los indicadores de desempeo son tambin
usados para el diseo de sistemas dedicados, determinando el valor de las variables
de una decisin. Finalmente un indicador puede ser categorizado como:

Cualitativo.
Los indicadores de desempeo cualitativos son aquellos que no se encuentran
ligados directamente a una medida numrica, sin embargo algunos aspectos pueden
ser cuantificados, de los indicadores ms usados se tienen:

Cuantitativo
Los indicadores de desempeo cuantitativos son aquellos que se pueden describir
numricamente
 INDICADORES
DE DESEMPEO
EN LOGISTICA

TRANSPORTE DESEMPEO
PROCESAMIENTO PLANEACION DE Y ALMACENAMIENTO TOTAL EN
SUMINISTROS
DE PEDIDOS INVENTARIOS DISTRIBUCION LOGISTICA

% ERROR ENTRADA NIVEL DE SERVICIO % ORDENES % ENTREGAS A % EXACTITUD EN PORCENTAJE DE

(FILL RATE) PERFECTAS TIEMPO PREPARACION PEDIDOS
% ERROR STATUS
PERFECTOS
EXACTITUD DEL CALIDAD EN % ENTREGAS SIN % EXACTITUD EN
% ERROR
PRONOSTICO MANUFACTURA DAOS INVENTARIOS
FACTURACION

LEAD TIMES CICLO DE ORDEN CICLO DE ORDEN EN CICLO TOTAL DE

TIEMPO DE TIEMPO DE
DE COMPRA ALMACEN PEDIDO
ENTRADA PEDIDO HORIZONTE DEL TRANSITO
PRONOSTICO CICLO DE TIEMPO DE PUERTA A CICLO TOTAL DE
TIEMPO DE TIEMPO CARGA
PRODUCCION STOCK LOGISTICA
PROCESO PEDIDO DESCARGA

PEDIDOS
ROTACION DE ORDEN COMPRA UNIDADES POR
PERFECTOS/ EMP.
INVENTARIOS HRS./HOMBRE HORA/HOMBRE
PEDIDOS X HORA UTILIZACION DE
ROTACION
HOMBRE SKU / EMPLEADO UTILIZACION LA FLOTILLA DENSIDAD DE
ACTIVOS DE
PLANTA ALMACENAJE
LOGISTICA

COSTO DE COSTOS DE COSTOS DE COSTOS DE COSTO TOTAL DE

PROCESAMIENTO PLANEACION DE TRANSPORTE Y OPERACIN DEL LOGISTICAVALOR
DE PEDIDOS INVENTARIOS COSTOS DE DISTRIBUCION CENTRO DE AGREGADO
SUMINISTRO DISTRIBUCION LOGISTICO

Figura 19. Indicadores de desempeo en logstica

4.2.2 Tipos de indicadores

Para una agrupacin lgica de los indicadores y para su uso comn es

recomendable utilizarlos en base a 3 categoras, con lo cual su identificacin, uso,
control y monitoreo resulta bastante accesible.

4.2.2.1 Indicadores Financieros

Los indicadores financieros miden el Costo de los recursos en los diferentes sistemas
logsticos. La primer funcin es identificar cuales son los recursos utilizados en cada
proceso y se presentan en forma agregada (como la sumatoria simple de los costos),
en forma relativa (como proporcin o porcentaje a otro valor agregado) y en forma
unitaria (midiendo los costos de transacciones o actividades individuales).

Estos costos son los que aplican al momento de tomar una decisin para tercerizar
operaciones logsticas, en Benchmarking externo e interno, en programas de costeo
por actividad.

Cada vez es comn el considerar la actividad logstica como un proveedor interno

(de ah su enfoque de tercerizar) de servicios; en cuyo caso un gerente de logstica
debe de estar preparado para construir los estados financieros del sistema logstico:
-Estado de Resultados (ganancias y prdidas)
-Balance General (activos, pasivos y capital)
-Estado de Flujo de caja (pago a terceros y recuperacin de efectivo)

El conocimiento pleno de los indicadores financieros implica un ejercicio de

optimizacin y bsqueda de eficiencias.

Los indicadores financieros que aplican a los inventarios en su gerenciamiento son

los siguientes:

a) Costo de Manejo del Inventario (CMI)

b) Valor Promedio del Inventario (VPI)

c) Retorno sobre Inventario (ROI)

d) Tasa Porcentual de Manejo del Inventario (% TMI)

El concepto bsico del Costo del manejo del Inventario es que es la sumatoria de los
costos totales derivados de tener inventarios disponibles y es calculado como la Tasa
Porcentual de Manejo del Inventario por el Valor Promedio del Inventario.

CMI = % TMI * VPI

La tasa de Manejo del Inventario puede variar de entre un 15% a un 45%, esta
compuesta por todos aquellos costos que se generan por tener inventarios en
existencia y se conforma sobre todo por:

Costo de Oportunidad del capital invertido.

Mnimo 6% a 7% (Bonos del tesoro)

Mximo 25% (Retorno a Accionistas ROI)

Almacenamiento 4%

Perdidas (Mermas, Daos, Obsolescencia) 2% a 5%

Seguros e Impuestos (Variable)

En su composicin total la Tasa de Manejo del Inventario se compone de la siguiente

manera:
 Tasa de Manejo del Inventario

Almacenaje y
Manejo, 22%

Impuestos,
Obsolescencia,
Seguros y Oportunidad, 22%
Depreciacin,
56%

Grafica 3. Tasa de manejo del inventario

4.2.2.2 Indicadores de Productividad

Los indicadores de productividad miden la relacin entre la salida Output- de un
proceso respecto al consumo de recursos involucrados en el mismo. Estos
indicadores miden la eficiencia en el uso de los recursos, mientras que los
financieros miden el costo de los recursos. El primer paso es definir cuales son los
recursos utilizados y como se mide el consumo de los mismos y el segundo es
determinar los procesos a medir y la salida esperada de cada proceso.
Los Indicadores de Productividad en la Gerencia de los Inventarios son:

a) Rotacin del Inventario

b) Productividad de la Fuerza Laboral en la Planeacin del Inventario

4.2.2.3 Indicadores de Tiempo

Los indicadores de tiempo consideran el tiempo desde el inicio de un proceso hasta

su finalizacin. La clave de un indicador real de tiempo y beneficio real de tener y
mantener estos indicadores es una buena definicin del principio y fin de la actividad.
Algunos procesos de logstica con actividades continuas puede dificultar la medicin.

Es importante saber de que indicador se esta hablando para saber si se habla de un

recurso o de un tiempo medido; como en el caso del indicador de Horas-Hombre se
refiere al consumo de un recurso y no a un indicador de tiempo.
El ciclo total del pedido de un cliente es el indicador por excelencia de la velocidad
del sistema de logstica, Este indicador refleja el tiempo total de respuesta al cliente
desde la organizacin en conjunto. Agrega todos los procesos de logstica en una
sola medicin, en operaciones de manufactura sobre pedido el ciclo total de
respuesta incluye el ciclo de produccin e inclusive el de adquisiciones del producto
o sus partes.

4.2.2.4 Indicadores de Calidad

La logstica es una combinacin de actividades complejas con altas

interdependencias donde el potencial de errores y fallas es alto. Para el diseo de los
indicadores de calidad se mide la cantidad de aciertos y errores de los diferentes
procesos interdependientes de logstica. La funcin es identificar los aciertos y
errores en cada actividad para determinar cuales son las reas de oportunidad y en
consecuencia establecer estrategias o planes de accin encaminados a reducir los
errores e identificar otros nuevos que vayan saliendo de cada proceso o actividad.

Es primordial la actualizacin de la informacin de forma constante de los

indicadores para que la disponibilidad de los mismos sea un factor de avanzada en la
toma de decisiones en cualquier momento.

Los indicadores de calidad en la Gerencia de los inventarios son los siguientes:

a) ndice de Calidad del Inventario (IQR)

b) Porcentaje de Exactitud del Pronostico (% EP)

c) Porcentaje de Exactitud del Inventario (% EI)

d) Porcentaje del Nivel de Servicio del Inventario ( % FR Fill Rate-)

e) Porcentaje de Ordenes Perfectas ( % OP)

El indicador de calidad respecto a los inventarios que es bsico, se desglosa a

continuacin:

ndice de Calidad del Inventario = Inventory Quality Record IQR-

IQR = $ Inventario Activo / $ Inventario Total

IQR = VPI Activo / VPI Total

Donde VPI = Valor Promedio del Inventario.

 Grafica 4. Relacin costo/calidad del inventario

4.2.3 Sistemas de informacin logstica

Los sistemas de informacin logstica son los conjuntos o grupos de informacin que
combinados con la experiencia, contexto, interpretacin y reflexin apoyan los
procesos de toma de decisiones en las actividades de una empresa o negocio.
Permitiendo al individuo influir en su organizacin que a su vez forma parte de una
red y esta su vez de una comunidad.

Los Sistemas de Informacin Logstica se basan en una estrategia afectando cinco

procesos y conformados por cuatro elementos. La estrategia es obviamente la
Logstica aplicada a:

a) Suministros

b) Almacenamiento

c) Inventarios

d) Transporte

g) Servicio al Cliente
Porcentaje de participacin de las comunicaciones en un almacn:

Communication Total Score

1. RF barcode 39%
2. Paper 21%
3. Pick-to-light 17%
4. RFID 16%
5. Voice recognition 7%

Tabla 7. Participacin de las comunicaciones

Considerando que hay que tener en cuenta cada: los Procesos, la Organizacin, la
Infraestructura y finalmente los Indicadores que son estos ltimos la gua para el
control del negocio y consecuentemente los que permiten renovar la estrategia
logstica al poder medirla.

Principal competencia en WMS por sectores

Product Group Total Score

1. Food 12%
2. Consumer goods (non-food) 11%
3. Refrigerated and frozen goods 10%
4. High-tech / electronics / computer equipment 10%
5. Healthcare / pharmaceuticals 9%
6. Fashion / apparel / footwear 8%
7. Spare parts 7%
8. Office supplies 6%
9. Books / printed matter / multi-media 6%
10. Automotive 6%
11. Industrial products 6%
12. Do-it-yourself equipment 5%
13. Chemicals 5%

Tabla 8. Participacin de los sistemas de almacn por sector

4.2.3.1 Sistemas informticos

Existen tecnologas aplicadas a la Gerencia de Redes de Abastecimiento SCE-

Supply Chain Execution-, las cuales se han ido desarrollando a lo largo del tiempo.
Hasta llegar a una logstica apoyada en las nuevas tecnologas con sus
implicaciones en costos menores y respuesta casi inmediata a las necesidades de
los clientes finales y por consecuencia una reduccin de tiempos en la comprensin
de los requerimientos del cliente-proveedor.
 CONCEPTO Logstica tradicional Logstica e-Commerce
TIPO DE ENVIO Bulk Paquetes

CLIENTE Estrategico Desconocido

ESTILO DE DEMANDA Push Pull

INVENTARIO / ORDER FLOW Uni-Direccional Bi-Direccional

TAMAO PROMEDIO DE PEDIDO $ 1, 000 ms $ 1, 000 menos

DESTINOS Concentrados Dispersos

DEMANDA Estable / Consistente Estacional / Fragmentada

RESPONSABILIDAD Un solo Vinculo Toda la Cadena

Tabla 9. Sistemas e-mail en logstica

En la dcada de los 80s se ocupa como software nico y fundamental del negocio a
las computadoras centrales (mainframe), es el inicio del computador de mesa y nace
Windows.

En la dcada de los de los 90s nacen los ERPs integrando procesos alrededor de
una estructura nica de datos, inician Visual Basic y las interfases grficas GUI-
Graphical User Interface-, es el inicio de las redes de computadoras y del cliente-
servidor e inicia la comunicacin entre ERP a ERP.

Tiempo en llegar a 10 millones de usuarios

Internet (WWW), 2
Wireless Data
Services, 6
CD-Rom Drive, 6
Computadora, 7
AOS

Telefono Celular, 9
VCR, 9

Fax Machine, 22
Cable TV, 25

Telefono, 38

0 5 10 15 20 25 30 35 40
TECNOLOGIA

Grafica 5. Desarrollo de la tecnologa en almacenes

Para el inicio del siglo XXI es la dcada del Internet Real, se cuenta con visibilidad
real al utilizar la RFID Radio Frecuency Identification-, se cuenta con tableros de
instrumentos y BAM Bussines Activity Monitoring-, Se intensifican los servicios Web
y la Gerencia del Negocio por Procesos BPM-Business Process Management-
existiendo los BRE Business Rules Engines-.

Reduccin de Costos en Internet

1.07

1.2

0.8 0.52

USD $ 0.6 0.27

0.15
0.4
0.01
0.2

0
Branch Phone ATM PC Banking I-Net

Grafica 6. Reduccin de costos por tecnologa

Respecto a los sistemas informticos la funcin logstica se apoya en las

aplicaciones ERP Enterprise Resource Planning- Un ERP es una aplicacin de
software empresarial que permite al negocio automatizar e integrar la mayora de sus
procesos orientados a transacciones, compartir datos y prcticas comunes y producir
y acceder a informacin en entornos de tiempo real. Con los beneficios de integrar la
informacin entre diferentes reas para que este disponible e inmediata para la toma
de decisiones. Los mdulos de un ERP incluyen:

Ventas y Distribucin

Programa Maestro de Produccin

Manejo de Materiales

Planeacin de Capacidad

Planeacin de Produccin

Control de Proyectos

Sistemas de Almacenamiento
Porcentaje de participacin de los diferentes ERPs en el mercado:

ERP Total Score

1. SAP/R3 24%
2. Oracle Applications 12%
3. Microsoft Navision 10%
4. Exact 9%
5. BPCS 8%
6. JD Edwards 8%
7. Baan 8%
8. MFG/Pro 5%
9. Peoplesoft 5%
10. Movex 4%
11. IFS 3%
12. Microsoft Great Plains 2%
13. Ecometry 2%
14. Geac 2%

Tabla 10. Participacin de los ERPs en el mercado

Porcentaje de participacin de las plataformas informticas

Platform and operating system Total Score

1. Windows NT 45%
2. Unix 22%
3. Linux 19%
4. AS/400 (OS/400) 15%

Tabla 11. Participacin de las plataformas informticas

Porcentaje de participacin de las plataformas por sector

Company Type Total Score

1. Third-party logistics service providers 22%
2. Manufacturing: Finished goods warehousing 21%
3. Wholesale / distributor 20%
4. Retail 19%
5. Direct-to-consumer / e-commerce 10%
6. Manufacturing: Raw materials warehousing 9%

Tabla 12. Participacin de las plataformas por sector

Porcentaje de participacin por compaa proveedora:

Relational database management system Total Score

1. Oracle 46%
2. Windows SQL-server 21%
3. DB/2 (AS/400) 17%
4. Progress 11%
5. Informix 4%

Tabal 13. Participacin por compaa proveedora

Captulo V Gestin Humana y liderazgo

A partir del desarrollo de la logstica como ciencia aplicada, se han incrementado las
reas prestadoras de servicios y de distribucin y se ha centralizado la manufactura y
otros sectores productivos. Luego entonces las personas estn inmersas de forma
directa e indirecta en los procesos logsticos de las empresas, sea cual fuere su giro;
ya sea como consumidores finales, proveedores o formando parte de la cadena
logstica:
CLIENTE - PROVEEDOR

5.1 Importancia de la gestin humana

El incremento de las personas asociadas a cadenas logsticas y de servicio es una
realidad impactante, de ah que el enfoque tradicional del factor humano como un
recurso recursos Humanos- se convierta en un enfoque lgico, social y sustentable
donde no es un recurso sino una gestin, en la que las personas proponen y
modelan el propio ambiente donde interactan.

Cada da el rol de servicios en la economa es ms importante, actualmente el sector

de servicios agrupa alrededor del 80% del empleo comparado con el 20% que ofrece
la agricultura y la manufactura. Las razones por las que las servicios est
aumentando importancia esta relacionada con incrementos en productividad
principalmente en la agricultura y manufactura, es decir se produce mas con menos
gente, pero a la vez, el sector servicios se ha vuelto mas importante como
consecuencia del aumento en las expectativas de los clientes que ya no se
conforman con solamente el producto, sino que requieren que incluya cierto nivel de
servicios.
Empleo Histrico por Sector Econmico

90

80

70
Porcentaje de la Fuerza de Trabajo

60

50 Servicio
Manufactura
40 Agricultura

30

20

10

0
1850 1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Ao

Figura 20. Empleo histrico por sector econmico

El rol de servicios es por tanto interactivo con manufactura. Existen diversos
servicios, todos interdependientes, los mismos que pueden agruparse en Servicios
Personales, Servicios de Infraestructura, Servicios de Valor Agregado, Servicios de
Distribucin, Servicios de Gobierno y Servicios Empresariales.

Cada uno de estos agrupando diversas actividades. Producir un servicio o hacer

posible la llegada de un producto al mercado, requiere la intervencin de ms de un
tipo de servicio.

5.2 Estructuras en la gestin humana

La premisa bsica y lgica es que las estructuras generan comportamiento, por tal
motivo, personal diferente en una misma estructura organizacional produce los
mismos (similares) resultados.

SERVICIOS DE SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA

VALOR AGREGADO Comunicaciones
Financieros Transporte
Leasing Banca
Seguros Servicios Pblicos

MANUFACTURA SERVICIOS PERSONALES

Servicios dentro la Compaa SERVICIOS DE Salud
Finanzas DISTRIBUCION Restaurantes
Contabilidad Mayoristas Hoteles
Legales Minoristas
Investigacin y Desarrollo
CONSUMIDOR
(Autoservicio)
SERVICIOS EMPRESARIALES
Apoyo a Manufactura SERVICIOS DE GOBIERNO
Consultora Educacin
Auditoria Polica y Bomberos
Publicidad Judicial
Manejo de Residuos Militar

Figura 21. Estructuras en la gestin humana

5.3 Intensidad e Interaccin de la mano de obra

Para considerar que el outsourcing logstico es profesional es bsico tener en cuenta

las relaciones de la mano de obra con la que se cuenta, as la intensidad e
interaccin de la mano de obra deben de ser altas.

Llegadas Clientes
Proceso de Servicios Evaluacin
Salidas
Participacin Cliente Clientes Criterios
Interfase Cliente-Proveedor Medicin

Control Monitoreo

Gerente de Operaciones Empleados

Demanda
Cambios Control de Proceso Progra- Empowerment
Percepcin Necesidades Demanda macin
Interaccin con Clientes Entrenamiento
Ubicacin
Control Demanda Actitud
Definir Estndar Modificar si es necesario
Paquete de Servicios
Instalaciones de Apoyo
Publicidad Producto Facilitador Bases de
Seleccin
Informacin
Servicios Explcitos
Servicios Implcitos

Figura 22. Relaciones en la gestin humana

Se dice que vivimos la economa de la experiencia donde el cliente juega un rol

activo en la prestacin del servicio. El grado de integracin y participacin del cliente,
junto con la intensidad de mano de obra necesaria para prestar el servicio permiten
discriminar cuatro categoras:
1) El Servicio tipo Fbrica, donde ambos, el grado de integracin y de intensidad de
mano de obra son bajos
2) El Servicio Masivo, el cual mantiene el grado de integracin bajo pero requiere
mayor nmero de personas para prestarlo
3) El Servicio tipo Taller de baja intensidad de mano de obra pero alto grado de
integracin
4) El Servicio Profesional donde ambos factores, intensidad de mano de obra e
integracin son altos. Cada uno de estos grupos requiere procesos distintos, por lo
tanto estrategias distintas.
5.3.1 Intensidad de la mano de obra

La intensidad de la Mano de obra es la participacin que tiene el esfuerzo fsico

humano y la mano de obra directa en los procesos logsticos, considerando que para
que se lleve a cabo un proceso es necesaria la mano de obra y tiene que ver con la
automatizacin y tipo de manufactura. El balanceo de las lneas de trabajo y una
ptima planeacin de las actividades nos lleva a tener una plantilla laboral ptima
independientemente del proceso productivo del que se trate.

5.3.2 Interaccin de la mano de obra

La interaccin de la Mano de Obra es la cantidad de veces en que es necesario que

los diferentes personajes asociados a un proceso productivo o de servicio se
relacionen o tengan contacto entre s, de tal forma que hay procesos que por su
naturaleza no implican relaciones o es mnima la respuesta que debe de existir entre
sus participantes; hay otros que demandan un alto grado de interaccin; sin embargo
para los gerentes en logstica la alta interaccin es fundamental en el outsourcing.

Retos para Gerentes:

(baja intensidad de mano de obra)
Decisiones de Capital
Avance Tecnolgico
Administracin de la Demanda
para evitar picos y
disminuciones bruscas
Programacin Servicio de
Entrega

Retos para Gerentes: Fbrica Taller Retos para Gerentes:
(baja interaccin / Baja intensidad de Baja intensidad de (alta interaccin / alta
baja personalizacin) mano de obra / mano de obra / personalizacin)
Marketing Baja interaccin y Alta interaccin y Controlar costos
Crear Servicio personalizacin personalizacin crecientes
Clido Masivo Profesional Mantener Calidad
Atencin al Alta intensidad de Alta intensidad de Reaccionar a la
ambiente fsico mano de obra / mano de obra / Intervencin del
Administracin de Baja interaccin y Alta interaccin y Cliente en el
jerarquas rgidas personalizacin personalizacin Proceso
que necesitan Administracin de
procedimientos Retos para Gerentes: jerarqua plana
estndar de (alta intensidad de mano de obra) con relaciones
operaciones Contratacin, Entrenamiento flexibles
Desarrollo de Mtodos Ganar Lealtad de
Bienestar de Empleados Empleados
Programacin Empleados
Control de Instalaciones
Dispersas
Manejo del Crecimiento

Figura 23. Interacciones en la gestin humana

5.4 Liderazgo

Las habilidades de administracin con las que debe de contar un gerente de

Logstica son valiosas, necesarias y esenciales para hacer que las cosas ocurran;
pero existe una gran diferencia entre que las cosas se hagan y que el personal
realice las cosas conforme a cuatro elementos:

a) El Bien Ser
b) El Bien Hacer
c) El Bien Tener
d) El Bien Estar.

Warren Bennis, al escribir sobre liderazgo, ha escrito que la mayora de las

organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea
un gerente eficaz (planificado y administrado) justo y organizado, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. O al revs habr lideres eficaces (desatan
entusiasmo y devolucin) pero carentes de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante estos desafos las organizaciones del
mundo actual estn adecuando a sus gerentes en las habilidades del Liderazgo.

El liderazgo bien entendido y eficaz debe de constar con al menos 7 elementos:

1. Estructuracin.

Ofrecer una idea clara de lo que se espera de cada subordinado,

estructurando su trabajo es una forma de actual con autentico Liderazgo.

2. Comunicacin.

Informar al personal sobre todos los asuntos de inters y darles el punto de

vista propio sobre el trabajo que realizan, estableciendo una comunicacin
reciproca sirve para obtener informacin de gran valor sobre el rea.

3. Consistencia.

Aplicar las reglas o normas de forma equitativa, con fidelidad a los principios
que las originan sin hacer excepciones es una clara imagen de que la
consistencia en el liderazgo se ha logrado.

4. Flexibilidad.

Anticiparse al cambio, revisando de forma peridica los factores que influyen,

preparando posibles soluciones o alternativas y comunicando en todo
momento las acciones a seguir es un sntoma inequvoco de adaptabilidad y
de liderazgo.
 5. Informacin.

Demostrar inters en las funciones y los problemas de los colaboradores y

ms de los empleados proporciona legitimidad en el liderazgo.

6. Decisin.

Asumir la responsabilidad y el riesgo de adoptar medidas y decisiones

apropiadas, permite que los empleados sigan a un lder, aunque no estn
siempre de acuerdo con sus decisiones.

7. Accesibilidad

Esforzarse en escuchar, pero sobre todo en comprender a los empleados,

dando el tiempo necesario para establecer una mejor relacin y comunicacin;
significa ser accesible al personal para generar y obtener el gran potencial que tiene
el lder dentro de un grupo de trabajo.

5.4.1 Concepto de Liderazgo

La definicin de Liderazgo puede llegar a ser tan complicada como los diferentes
escenarios en los que se desarrolla dicho concepto; sin embargo la acepcin ms
sencilla aplicada a un grupo pequeo es:

Hacer que las personas se conduzcan en una forma especfica y realicen cosas que
nunca pensaron en lograr como resultado de las acciones de alguien ms

Respecto a las organizaciones el concepto es:

Accin de comprometer a los empleados para que contribuyan con su mejor

esfuerzo al propsito de la organizacin

5.4.1.1 Estilos de Liderazgo

Sin duda pueden llegar a existir tantos tipos o estilos de liderazgo como personas
existan con responsabilidad sobre un grupo, sin embargo hablaremos de tres
diferentes escenarios.

5.4.1.1.1 Liderazgo clsico o tradicional

El primer escenario se refiere al liderazgo clsico o tradicional en donde sobresalen

cuatro esquemas: Ordenar, Persuadir, Participar y Delegar.
 Ordenar: el lder define los roles e indica a las personas qu, como y cuando;
es un estilo eminentemente directivo ya que las personas no son competentes
y no tienen seguridad en si mismas.

Persuadir: el lder dirige y apoya al personal, dando instrucciones pero trata de

cambiar la actitud, convenciendo acerca de la importancia de la tarea.

Participar: el lder comparte las ideas con los seguidores y en forma conjunta
toman decisiones, aunque el personal quiere y puede realizar el trabajo, se
necesita motivacin y compromiso con el mismo.

Delegar: el lder brinda poca direccin y apoyo, dando libertad al personal para
que desarrolle sus propias ideas y las lleve a la prctica, ya que tienen el
conocimiento y la capacidad para llevarlo a cabo.

5.4.1.1.2 Liderazgo autntico

Es el liderazgo propio, es el que se desarrolla de acuerdo a la propia personalidad,

intereses y forma de ser u originalidad del individuo. Para determinar un liderazgo
con propia identidad, es decir, de acuerdo a lo que es la persona es s, se tienen que
reconocer e identificar 4 factores que precisamente conforman la propia identidad del
individuo:

Habilidades: es lo que haces bien, para lo que eres bueno.

Valores: es el valor que uno tiene por naturaleza y es visible a los dems

Capacidad de supervivencia: todos somos sobrevivientes y adaptables

Pasiones: lo que mueve o gusta para sentirse realizado.

5.4.1.1.3 Liderazgo creativo o situacional

A cada uno de los diferentes estilos del liderazgo tradicional, le debe de corresponder
un nivel de madurez del grupo liderado y tomar en cuenta todos aquellos factores
externos e internos que pueden ocasionar cambios impredecibles o resultados
incorrectos.

Por lo anterior el liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta al nivel de madurez del
personal y a los diferentes factores situacionales que constantemente estn
cambiando.
5.4.1.2 Siete reglas del liderazgo efectivo

En investigaciones realizadas para detectar cuales son las cualidades que definen a
los lderes y se destacaron 7 atributos esenciales que poseen los lderes:

1. Competencia Tcnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama

especfica.

2. Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstraccin y el

pensamiento estratgico.

3. Dejar huellas: legar a los dems conocimientos, pero sobre todo una visin de
las cosas, una forma de encarar las situaciones con actitud.

4. Habilidades Sociales e Interpersonales: habilidades para la comunicacin, para

delegar, motivar y para ser necesario; ms no indispensable.

5. Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento

6. Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con datos imprecisos
y/o ambiguos.

7. Carcter: cualidades personales que definen quienes somos.

5.4.2 Lder

El lder tiene la capacidad de inspirar a las personas, ayudarlas pero cuando es

necesario sabe cuando y como imponerles un cambio.

No significa que las personas no tengan inspiracin, no sean creativas o no tengan

deseos; significa que las ideas e informacin pueden quedarse en la cabeza de las
personas, en los cajones de los escritorios, en las computadoras y tienen el potencial
de transformar las formas de trabajar, lanzar nuevos productos, ofrecer valor
agregado a los clientes y ahorrar tiempo y costos. Pero solo si esas ideas e
informacin se transforman en acciones. El reto entonces del lder es que el
conocimiento se comparta y adems que se convierta en accin.

Convertir el conocimiento en accin (es decir, convertir lo que se sabe en lo que se

hace) requiere de cinco acciones especficas, que se analizan a continuacin:

1. Hacer explcito quien toma las decisiones: a veces el diseo organizacional

y/o la cultura hacen que os procesos de toma de decisiones sean inestables y
difciles, lo cual representa una falla en el liderazgo. Es prioritario poner en
claro las lneas de toma de decisiones y si es necesario cambiar la estructura;
 se tiene que hacer. Si no se tiene la autoridad hay que utilizar la influencia
personal para hacerlo.

2. Impulsar la toma de decisiones desde las bases de la organizacin: los

mejores lderes dan al personal bsico el espacio, la oportunidad y el apoyo
para tomar sus propias decisiones. No se limitan a tomar decisiones y ser
autnomos sino ms bien a delegar en forma sistemtica y de forma rutinaria.

3. Asignar valor a las funciones de la planeacin, anlisis, reunin y

pensamiento: hay que poner en claro el valor de la accin por encima de otras
cosas. El contexto de tomar decisiones y que estas se conviertan en acciones
es el valor que los lderes impregnan a las persona, ese valor aumenta
conforme es ms rpido el proceso.

4. Eliminar los obstculos y barreras del camino: los obstculos son frustrantes y
desalientan la motivacin. Si no se tienen claros los factores que se
interponen es necesario entonces investigar cuales son. En la mayora de las
veces el personal operativo (las bases) es el que sabe y puede identificar de
inmediato los factores que interrumpen un proceso o que afectan una
situacin. Al hacerlos participes de los obstculos los hacemos participes de
las soluciones y por consecuencia del cambio; encontrando sinergias y
adaptacin al mismo.

5. Crear un sentido de urgencia: por si solo el sentido de urgencia crea una

accin y permite que las personas extraigan informacin y por ende tomen
decisiones, las formas de generar urgencia, pueden ser:

Establecer metas y fechas limite.

Poner en claro responsables
Establecer fechas de revisin, durante cualquier evento o proceso
Realizar actualizaciones regulares a los procesos

s
ucto
Prod y

s
lente
rv. Exce
Se

s
ente
s E xcel
Actitude

s
l ente
Exce
ersonas
P

Figura 24. Excelencia en el servicio mercerizado

5.4.2.1 Caractersticas del Lder

1. Imponer o establecer el contexto:

Poner en claro lo que es importante para la empresa (recuerde: para que se algo
funcione o se tenga un resultado debe de haber: direccin, metas, misin, visin, de
dnde se viene, a dnde se va, cuales son los valores y que se espera como
actuacin de la persona).

2. Crear y asumir riesgos:

Buscar y crear oportunidades para convertirlas en ventajas o estrategias que puedan
llevar a conseguir resultados (recuerde: si alguien no esta cometiendo errores es
porque no esta haciendo algo)

3. Ser impredecible:
Se debe de hacer algo diferente, provocando romper esquemas y por consecuencia
la rutina (recuerde: cuando algo sale mal no hay que incrementar la frecuencia de lo
mismo, sino mejorar la calidad y buscar rutas alternas)

4. Tener profundas convicciones:

La conviccin no significa nunca cambiar de opinin, significa creer profundamente
en lo que se piensa, se dice y se hace. (Recuerde: se puede cambiar de opinin pero
una vez tomada se asumen riesgos y se trabaja y se defiende hasta sus ltimas
consecuencias).

5. Generar masa crtica:

Significa impulsar al personal ms all del simple comienzo de las cosas o iniciativas,
concluyndolas o coordinando varias actividades (recuerde: cualquier cosa tiene un
comienzo, pero la continuacin concluyendo hasta el final, representa el verdadero
logro)

5.4.2.2 Principios bsicos del Lder

1. Enfoque en la situacin, problema o conducta: ms no en la persona (No

personalizar el problema)

2. Mantener la auto-confianza y auto-estima de los dems (Dar la palmada en la

espalda, reforzar la auto-estima)

3. Predicar con el ejemplo (Las palabras convencen, pero el ejemplo arrasa)

4. Mantener relaciones constructivas con las personas (comunicacin-empata-

retroalimentacin)

5. Tomar la iniciativa para hacer las cosas mejor (Hacer da con da un avance
corto pero significativo)
 DESEMPLEADO
INCONCIENCIA LIDER

No darse cuenta

CIEGO MAESTRO
Aprendizaje
INCOMPETENCIA No saber hacerlo Saber hacerlo COMPETENCIA
Humano
No sabe ni quiere saberlo
No sabe y quiere saberlo
No sabe y cree saberlo
EXPERTO
IGNORANTE Darse cuenta
EMPLEADO CONCIENCIA MANAGER

Figura 25. Transicin hacia el liderazgo

5.4.3 El arte de comunicarse

La comunicacin es esencial para procurar y mantener las buenas relaciones en

todos los mbitos de nuestra vida, particularmente en las relaciones en las que
tengamos ms contacto y estrecha relacin; lo cual no necesariamente significa tener
una buena comunicacin. Entender y hacerse comprender. Es un ARTE que facilita
la convivencia y la armona en todo lugar. El Arte de comunicarse, luego entonces
engloba tres factores principales:

COHERENCIA CONGRUENCIA - CONSISTENCIA

Coherencia: tener una conexin clara, consecuente y lgica del mensaje que se
desea transmitir.

Congruencia: que haya igualdad entre lo que digo y hago para tener veracidad en mi
mensaje.

Consistencia: que haya duracin, solidez y estabilidad en tiempo y forma del mensaje
enviado.
Cuando se analiza la importancia de la comunicacin, podra parecer que lo que hay
que hacer para mejorarla es incrementarla y aumentar la frecuencia de la misma;
esta es una de las visiones o modos de reaccionar para mejorar la comunicacin. Sin
embargo, eso no es lo ms importante: si la calidad de nuestra comunicacin es
baja, incrementar la frecuencia tan solo aumentar los efectos negativos. Si la
comunicacin no es buen entonces no es til, y aumentar su frecuencia entonces no
la hace ms til. La visin de la que se tiene que partir y que es importante es
mejorar la calidad de nuestra comunicacin; someterla a revisin, analizarla desde
criterios de calidad y modificar lo necesario desde esos criterios, para que sea de
mejor nivel.

Finalmente y como conclusin; en comunicacin y para mejorarla el enfoque que se

debe de dar a esta no es darle prioridad a las vas de comunicacin o a la frecuencia
e intensidad de la misma, sino a la calidad. Al realizar una comunicacin de calidad
podemos emigrar a una comunicacin emptica, que significa que no solo
comprendemos el punto de vista de la otra persona en base a sus experiencias e
implicaciones, sino que se lo expresamos, hacindole sentir comprendido y
acompaado.
Conclusiones

La logstica es dinmica y permanente y cada rea de la empresa tiene su logstica

interna pero todas forman parte de una cadena.

El tema medular es que la ejecucin del rea operativa y de planning debe ser la
adecuada y debe de estarse midiendo de forma continua para ejercer un control
sobre la actuacin de los almacenes de planta Lerma de Unilever as como del
almacn externo, situacin que no se lleva a cabo, y antes de tercerizar la operacin
habra que considerar hacer un cambio en los alcances del equipo ejecutivo que
opera inadecuadamente en la empresa an cuando la decisin sea tercerizar, ms
vale contar con un equipo profesional y eficiente para administrar la nueva relacin-.

El conocimiento real de los flujos y operaciones de los almacenes tanto internos

(planta Lerma) como del externo aseguran la aplicacin de una logstica correcta, lo
cual implica la disminucin o adecuada aplicacin de los costos de operacin,
aumentando la rentabilidad de la planta Unilever de Lerma Conocimiento del
Costo/Factor Logstico-. Es ah donde Unilever realmente empezar a consolidar
verdaderas estrategias de ahorro y/o disminucin de costos al controlar las diferentes
interconexiones de sus flujos lgicos tanto fsicos de producto auxilindose con los
sistemas y tecnologas de informacin.

Hay una fuerte diferencia entre dejar que una empresa se enfoque a su funcin
principal eliminando o reubicando todo lo que no sea parte de esta funcin y otra es
enfocar a toda la empresa a su funcin principal.

Difcilmente un rea operativa eficiente y efectiva distrae a la empresa. De hecho,

ms all de una distraccin, varias empresas han incorporado los estndares y
posibilidades que permite una correcta logstica dentro de la formulacin estratgica
del negocio

La pregunta fundamental sigue siendo la misma: Por qu Unilever en su planta de

Lerma debe tercerizar sus operaciones?

Fundamentalmente por operaciones actividades a las que no puede o es difcil

acceder por parte del giro de la empresa; como pueden ser volmenes altos,
posibilidad de consolidaciones, redes de distribucin ya establecidas, sistemas
nicos o patentados, una ubicacin preferente, estructura mayor que permita
soportar picos o variaciones de demanda, servicios puntuales o extraordinarios,
incluyendo sobretodo que no es su scope (giro) bsico pero que con la ayuda del un
tercero especializado en logstica podr acceder a los Frame Works actuales de
operacin y administracin de la logstica de almacenes.
 En casos en que el tiempo de resolucin para considerar tercerizar su logstica de
almacenes para manejar materias primas y producto terminado sea una variable
crtica del negocio y sea necesario apoyarse en un especialista en la cadena de
suministro como lo es DHL.

Podemos concluir que la decisin de Tercerizar, al margen de la profundidad del

anlisis que es requerido, es esencialmente, una reflexin de negocio, una decisin
inteligente. Ya que la gerencia de una Relacin es ms difcil que la gerencia de una
Funcin; tiene mayor complejidad y requiere de un conjunto diferente de habilidades
y conocimientos.

Tomando en cuenta que los procesos humanos son cada vez ms medulares al
negocio, en una economa globalizada la diferencia no la hace la tecnologa, ni el
capital, ni el mercado. Las personas son el factor diferenciador en la cadena de
suministro ya que las tecnologas participan pero los requerimientos del cliente deben
de ser atendidos, asimilados y llevados a la prctica por el capital humano, mediante
el liderazgo autentico y situacional en un ambiente laboral que permita las opiniones
de todos y cada uno de los que intervienen en el proceso logstico. Las personas son
la ventaja competitiva.

Para DHL supply chain, el hecho de administrar los almacenes de la planta Lerma y
el almacn externo adquiere trascendencia ya que es un nuevo negocio de alrededor
de 77 personas en Toluca con un revenue de alrededor de M$ 14, 000 en la planta
Lerma, como una operacin Inplant y de casi M$ 11, 000 en el almacn externo. No
solo significa estrechar relaciones comerciales con el cliente, sino mantener los
negocios ya existentes as como aumentar la facturacin para la empresa en lugares
forneos lo cual implica diversificacin y crecimiento a nivel nacional.

Posicionndose as el cliente de Unilever como la cuenta No. 1 para DHL supply

chain con mayor facturacin y profit, adems de contar con una relacin Cliente
Proveedor sana, transparente, duradera y con un enfoque de Ganar-Ganar.

Finalmente la comprensin de la estrategia logstica y de los diferentes flujos de la

planta Lerma de Unilever, no solo por DHL sino por el mismo cliente que es Unilever;
agrega valor por si misma y es un primer paso para la competitividad logstica, en
empresas proveedoras de servicios logsticos este enfoque es bsico ya que la
logstica no es solo el soporte al Negocio, es el NEGOCIO.
Bibliografa

1. Alcaraz, Rafael. El Emprendedor de xito. Edicin original, Edit. Mc Graw Hill,

Mxico, 2004.

2. Gil Ad, Daniel. Inteligencia Emocional en Prctica. Edicin original. Edit. Mc

Graw Hill, Colombia, 2000.

3. H. Ansoff, Igor. La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial. Ed. Adisson

Wesley Logman. Mxico, 2005.

4. Hernndez Sampieri, Roberto. Metodologa de la Investigacin. 4 Edicin, Edit.

Mc Graw Hill, Mxico, 2004.

5. OConor, Josep. Coaching con PNL. Edicin original, Edit. Urano, Argentina,
2007.

6. Ortiz Frida, Garca Nieto Ma. del Pilar. Metodologa de la Investigacin, Edit.
Limusa, Mxico, 2006.

7. Sambrano, Jazmn. Programacin Neurolingstica para todos. Novena edicin,

Edit. Alfaomega, Bogota, Colombia, 2007.

8. Senge, Peter. Administracin y Calidad.Edicin original, Edit McGrall Hill,

Mxico, 2004.

9. Whitmore, John. Coaching. Edit. Paidos. Edicin original. Empres, Chile, 2005.

10. Wissema.J.G. Direccin de empresas descentralizadas: los mejores ejemplos de

negocio descentralizados orientados al consumidor. 4 Edicin, Edit. Financial
Times, Mxico, 2001.
11. Steiner, G. A. Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber. Ed.
Cecsa, 3 ed. Mxico, 2000.
Anexos

Referencias de Internet:

Blanchard, Ken, Qu es el Coaching?,

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/coachin
ggerencial/, Recuperado Junio 2009.

Ignacio Rojas, Carlos, Los sistemas de informacin sistematizados a la

toma de decisiones en empresas mexicanas,
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2005/afcd-mpymem.htm,
Recuperado Abril 2009.

Miklos, Toms, Planeacin Estratgica,

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeac
ionestrategica/default19.asp, Recuperado Agosto 2009.

Parsloe, Eric, Principios del Coaching,

http://www.monografias.com/trabajos15/uso-soportes/uso-
soportes.shtml Recuperado Mayo 2009.

Porter, Michael, Cadena de Valor,

http://www.monografias.com/trabajos16/crm-en-organizacion/crm-en-
organizacion.shtml#conclu, Recuperado Octubre 2009.

Schein, Cultura Organizacional, http://www.pensamientosistemico.com,

Recuperado Septiembre 2009.

Waters, Mintzberg, Planeacin Estratgica,

http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/tutoriales.php?pagina=crm6,
Recuperado, Octubre 2009.

Whitmore, John, Concepto de coaching,

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1255&sp
ecialId=92, Recuperado Mayo 2009.
Sitios Interesantes para ejecutivos logsticos

1. American Product and Inventory Control Society (APICS)

http://www.apics.org/

2. American Society of Transportation and Logistics (AST&L)

http://www.astl.org/

3. Council of Logistics Management (CLM)

http://www.clm1.org/

4. The International Society of Logistics (SOLE)

http://www.sole.org/

5. Warehouse Education and Research Council (WERC)

http://www.werc.org/

6. The Institute of Logistics and Transport

http://www.iolt.org.uk/

7. ELA European Logistics Association.

http://www.elalog.org/

Sitios de inters en e-logistics

http://www.business2.com

http://www.ebcentral.com/

http://www.forrester.com/

http://www.idsystems.com/

http://www.thestandard.com

http://www.redherring.com

http://www.rosettanet.org/

http://www.upside.com
Ascet
www.ascet.com

Supply Chain Management Research Center (CIO)

www.cio.com/research/scm

Supply Chain Management Review

www.manufacturing.net/scm

Supply Chain Brain

www.supplychainbrain.com

Supply Chain Today

www.supplychaintoday.com

ABOUT: Logistics/Supply Chain

http://logistics.about.com

Purchasing for purchasing and supply chain managers in manufacturing

http://www.manufacturing.net/pur/

The Journal of Supply Chain Management

http://www.napm.org/Pubs/journalscm/index.cfm
ndice de tablas

Tabla 1: Datos principales de la divisin supply chain...4

Tabla 2: Informacion internacional de DHL supply chain.....................5

Tabla 3: Facturacin por region de DHL supply chain...6

Tabla 4: Facturacin por sector de DHL supply chain...7

Tabla 5: Las cuatro Ps de la mercadotecnia........................................................14

Tabla 6: Objetivos primordiales de una empresa.........................................18

Tabla 7: Participacin de las comunicaciones...52

Tabla 8: Participacin de los sistemas de almacn por sector...52

Tabla 9: Sistema e-mail en logstica...........53

Tabla 10: Participacin de los ERPs en el mercado...55

Tabla 11: Participacin de las plataformas informticas..55

Tabla 12: Participacin de lass plataformas por sector..............................................55

Tabla 13: Participacin por compaa proveedora...55

ndice de figuras

Ilustracin 1: Conformacin del grupo Deutsche Post DHL.........................2

Ilustracin 2: Sectorizacin divisional de DHL......3

Ilustracin 3: reas geograficas de la divisin supply chain......5

Ilustracin 4: Participacin de DHL supply chain en Mxico..6

Ilustracin 5: Actividades principales de DHL supply chain sector consumo...8

Ilustracin 6: Cadena logstica en empresas manufactureras..13

Ilustracin 7: Flujos fsicos en la cadena logstica..14

Ilustracin 8: Procesos principales en una empresa..15

Ilustracin 9: Funciones bsicas en la logstica integrada16

Ilustracin 10: Funciones bsicas en la logstica estrategica.17

Ilustracin 11: Justificacin de la tercerizacin en empresas de consumo..20

Ilustracin 12: Cinco pilares de valor en el outsourcing...24

Ilustracin 13: Flujos logcos en una empresa..25

Ilustracin 14: Triangulo de la productividad.27

Ilustracin 15: Flujo bsico del almacenaje29

Ilustracin 16: Planeacin como pilar de la ejecucin................................................31

Ilustracin 17: Factores bsicos de un centro de distribucin35

Ilustracin 18: Plan maestro de inventarios...42

Ilustracin 19: Indicadores de desempeo en logstica...47

Ilustracin 20: Empleo historico por sector econmico56

Ilustracin 21: Estructuras en la gestin humana.57

Ilustracin 22: Relaciones en la gestin humana..58

Ilustracin 23: Interacciones en la gestin humana..59

Ilustracin 24: Excelencia en el servicio tercerizado...................................................64

Ilustracin 25: Transicin hacia el liderazgo..66

ndice de grficos

Grfico 1: Costos logsticos en Mxico...22

Grfico 2: Costos logsticos en U.S. ...22

Grfico 3: Tasa de manejo del inventario...49

Grfico 4: Relaciones costo calidad del inventario...51

Grfico 5: Desarrollo de la tecnologa informatica en los almacenes53

Grfico 6: Reduccin de costos por tecnologa.54