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GOBIERNO CORPORATIVO
CON SENTIDO TICO
que mis decisiones sern publicadas
la maana siguiente en la portada del
peridico de mayor circulacin nacio-
nal. Si al realizar este ejercicio logro
dormir bien, entonces estoy actuando
con una tica empresarial aceptable,
concluy otro director.
Claro, los comportamientos y las de-
cisiones de los directores son potentes
seales valricas para los agentes del
mercado y la propia administracin
de la compaa. Pero Es posible que
el gobierno corporativo no tenga sen-
tido para los directores de empresa?
Qu ocurre cuando el gobierno cor-
porativo es percibido como una intro-
misin en el negocio? y Por qu en
las PYMEs se confunde tan fcilmente
el rol de director con el de dueo de la
empresa?
Primero, recordemos que el rol de di-
rector de empresa es nico, y en mu-
Germn Heufemann L. es Director Ejecutivo BOARD Institute for Corporate Gover- chos casos se ejerce en solitario. Son
nance & Strategy, Profesor y consultor de Gobierno Corporativo. Es Mster en Go- pocos quienes estudian o se entrenan
bierno Corporativo y tica de los Negocios de la Universidad de Londres, Inglaterra, para ser director de empresa. Pero,
y es Ingeniero Comercial de la Universidad Adolfo Ibez. Colaborador acadmico de quienes se aventuran a serlo muchas
Accin RSE en Chile, institucin perteneciente a la Red Forum Empresa: una alianza veces llegan a ejercer este rol casi por
hemisfrica de organizaciones empresariales que promueven la Responsabilidad So- inercia, producto del crecimiento del
cial Empresarial (RSE) en las Amricas, con presencia en 17 pases en la regin y ms negocio familiar o por la experiencia
de 3.400 empresas socias en conjunto (www.empresa.org). o reputacin adquirida con aos de
trabajo.

E
l perro es mo y lo pateo
cuando quiero, fue la res-
puesta del director de una
empresa quien adems era
el accionista mayoritario-
cuando le pregunt sobre
las dificultades que deba enfrentar
un dueo de empresa en la toma de
decisiones como director dentro de la
organizacin.
l haba recibido la sugerencia de su
asesor de contratar a un director ex-
terno. Mira, en el gobierno corpora-
tivo slo observo altos costos y pocos
beneficios. Por eso hemos tomado la
determinacin de contratar a un di-
rector no ejecutivo para tranquilizar a
los otros socios. Sin embargo, las de-
cisiones las sigo tomando yo asever.
Con este dialogo record cun pro-
fundamente conectados estn el go-
bierno corporativo y la tica empre-
sarial; y cmo los directores de las
organizaciones ejercen un rol impor-
tante en el desarrollo del buen siste-
ma de gobierno. Yo decido pensando
Segundo, en las PYMEs el dueo suele
participar directamente en su gestin
y administracin. Una consecuen-
cia directa del dueo-gerente es que,
como concentra la propiedad y el
control del negocio, siente que puede
prescindir de todo ese aparataje de
normas, reglas, controles y mecanis-
mos llamado gobierno corporativo,
adems de evitar los costos asociados
a su implementacin.
Tercero, la mayora de los directores
de empresa no creen que las prcticas
de gobierno corporativo de un mo-
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tinuidad y xito en el largo plazo. Ms an, el director debe

transmitir con claridad a sus stakeholders que la empresa no
es una extensin de la propiedad personal de su dueo.
Si la empresa es grande y cuenta con un accionista mayo-
ritario o un controlador, entonces considere seriamente la
incorporacin de directores externos que no participen en la
administracin de la compaa. Esta medida es considerada
el primer paso significativo en la profesionalizacin del fun-
cionamiento del directorio.
Hace unos das volv a reunirme con el director protagonis-
ta de esta historia el de la frase polmica sobre el perro-
an en el cargo de presidente del directorio de la empresa, y
me dijo que su nuevo director externo se haba convertido
en buen aporte para la mirada externa y objetiva sobre la
marcha del negocio. Tambin coment que sus socios esta-
ban cada vez ms inquietos por el gobierno corporativo, y
que haban decidido contratar servicios de coaching para
mejorar su estilo de liderazgo al interior del directorio.
Al parecer, su posicin dominante en el directorio haba
trascendido, y en el mercado de capitales se comentaba que
la mala reputacin del gobierno corporativo de la empresa
estara espantando a algunos fondos de inversin interesa-
dos en tomar una participacin en ella.
Entonces record la peyorativa frase sobre el perro, y que
el gobierno corporativo debera estar en equilibrio con los
comportamientos de los directores de empresa para que
permita crear valor. Esto confirma la estrecha relacin que
existe entre gobernar y actuar consistentemente, entre el go-
bierno corporativo y las seales valricas que los directores
le envan al mercado con su actuacin.

QU OCURRE CUANDO EL GOBIERNO

CORPORATIVO ES PERCIBIDO COMO UNA
INTROMISIN EN EL NEGOCIO?
delo importado se puedan adoptar sin
ajustes a su realidad, y estn en lo correc-
to, ya que stos operan con una base ac-
cionaria atomizada compuesta por mu-
chos accionistas minoritarios, situacin
que no ocurre en Latinoamrica. Aqu
los aspectos de gobierno corporativo ex-
terno como la relacin del directorio con
accionistas, o el cumplimiento formal de
reglas y regulaciones dejan de ser tan re-
levantes.
Se debe concentrar los esfuerzos en el
gobierno corporativo interno, estable-
ciendo un rayado de cancha en los
procesos de gobierno, en las actitudes de
gerentes y directores, para agregar valor a
su negocio. La idea es que construyan la
reputacin de la empresa, aseguren con-