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de Projetos e de
Viabilidade
Conceitos
de Projetos e de
Viabilidade
Carlos Magno da S. Xavier
Ralph Keelling
Edio Especial
Estoques
Os estoques incluem matrias-primas, produtos em elaborao e produtos acabados,
materiais de manuteno e de novos projetos. De acordo com Sanvicente e Santos (2002),
estocagem de matrias-primas proporciona exibilidade a empresa em suas atividades de
compra. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos precisos, as
quantidades exatas exigidas pela produo, o que impediria a otimizao de compra. Mas,
por outro lado, com estocagem, a empresa obteria um custo mais elevado.
Mo de obra direta
Para Sanvicente e Santos (2002), orar a mo de obra direta signica estimar a quan-
tidade de mo de obra direta que ser necessria para cumprir o programa de produo,
projetar a taxa horria que ser utilizada e calcular o custo total de mo de obra. A elabo-
rao do oramento de mo de obra de grande importncia para a maioria das empresas,
pois envolve uma parcela substancial dos custos totais.
A elaborao desse oramento envolve dois passos bsicos analisados a seguir:
1. Determinao do nmero de horas necessrias;
a. Registro de tempos e movimentos pela engenharia industrial;
b. Estimativas diretas do supervisor;
c. Estimativas por um grupo assessor, com a utilizao de mtodos estatsticos.
2. Valorizao em termos monetrios.
Despesas administrativas
As despesas administrativas incluem todas as despesas necessrias para a gesto das
operaes de uma empresa e tambm os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas,
telegramas, material de escritrio, depreciao, seguros, energia eltrica, servios pres-
tado por terceiros. As despesas administrativas so, por natureza, predominantemente
xas. Um projeto como um centro de custos ou esforo isolado precisa estimar e mo-
nitorar suas despesas. Se isso no ocorrer, a elaborao e os controles posteriores do
oramento de despesas administrativas vo requer que seus participantes passem pau-
latinamente a levar em conta o efeito de suas aes em termos de cruzeiros e em vista
das metas prexadas.
Despesas financeiras
Para Zdanowicz (2000), o oramento de despesas nanceiras o instrumento que
relacionar futuros desembolsos destinados manuteno do capital de giro ou do capital
xo, assim como a ampliao, expanso, modernizao, diversicao e relocalizao da
empresa no perodo projetado.
O oramento de despesas devera contemplar os gastos que incorrero na empresa por
meio de decises de emprstimos e/ou nanciamentos a serem captados pela empresa. O
principal objetivo do oramento das despesas nanceiras relaciona-se importncia que
reveste, no momento de sua elaborao, quando a empresa se habilitar a captar recursos
Parcerias
Parceria ocorre quando duas empresas se unem para a realizao de um servio. So
agregados, ento, as demandas e o uso de infraestruturas, e a receita dividida de forma
proporcional aos custos ocorridos nas operaes. O sistema de parcerias pode ser descrito
com uma racionalizao de esforos, por meio da unicao de servios de transporte
e infraestrutura, por parte de empresas que trabalham principalmente em uma mesma
regio e que precisam lutar contra a inviabilidade de novos projetos
Terceirizao
A prtica da terceirizao no algo novo no mundo dos negcios. H anos, nas
empresas do Primeiro Mundo, pratica-se a contratao, via prestao de servios, de em-
presas especializadas em atividades especcas que no cabem ser desenvolvidas no am-
biente interno da organizao.
A expresso terceirizao tem sido largamente adotada para denominar o que corres-
ponde a uma forma de reorganizao administrativa, por meio da qual determinadas ati-
vidades de uma pessoa jurdica, seja ela pblica ou privada, so transferidas para empresas
contratadas para esse m (Ramos, 2001).
Nos dias de hoje, o mecanismo da terceirizao apresenta-se como uma tcnica mo-
derna de administrao que se baseia em um processo de gesto que tem critrio de
aplicao (incio, meio e m) em uma viso temporal (curto, mdio e longo prazos) com
tica estratgica, dimensionada para alcanar objetivos determinados e reconhecidos
pela organizao.
com a busca por maior produtividade, maior qualidade e preos competitivos, sem que
isso prejudique a preservao de postos de trabalho (Cavalcante Jr., 1996).
Cavalcante Jr. (1996) ainda arma que a terceirizao uma tcnica administrativa
que proporciona qualidade e competitividade por meio de um processo gerenciado de
transferncia a terceiros, de atividades consideradas, pela empresa terceirizante, no es-
senciais para serem diretamente por ela geridas.
Alm disso, visa transformar custos xos em variveis, eliminando atividades opera-
cionais perifricas e investindo o que economiza no aperfeioamento do processo pro-
dutivo. Portanto, sua nalidade principal otimizar a produo, a qualidade, o lucro e a
competitividade, mediante um processo de horizontalizao das atividades tidas como
dispensveis, simplicando-se a estrutura organizacional, a m de que as empresas possam
concentrar seus esforos na melhor metodologia para obteno do produto objeto de sua
atividade nal.
Quando se terceiriza uma parte ou a operao da empresa, esta poder perder o con-
trole sobre determinados fatores de produo. Isso no signica que companhia car na
mo de terceiros, desde que saiba obter comprometimento do parceiro quanto aos resul-
tados desejados. preciso um estudo profundo sobre a real necessidade da terceirizao e
como ela inuenciar a empresa, bem como do perl estratgico da rea terceirizada.
Earl (1998) arma que ao terceirizar a empresa corre riscos, como os descritos a seguir.
O gerenciamento vulnervel. Se um servio vai mal internamente, bvio que a
empresa ca tentada a pass-lo adiante. No entanto, no h garantias de que os gerentes
conseguiro agir como clientes exigentes e bem informados com os terceirizados e admi-
nistrar bem a prestao de servios, uma vez que inecientes na operao interna. No se
tem garantias que fecharo contratos vantajosos e tirar mximo proveito da terceirizao
para a empresa. As causas e o contexto dessa operao insatisfatria devem ser desco-
bertas antes de se terceirizar ou contratar gerentes melhores. preciso saber exatamente
como administrar o servio e o terceirizado antes de se assumir o compromisso.
Outro risco refere-se incerteza empresarial. A incerteza marca indelvel nas
operaes e no desenvolvimento da tecnologia. Os usurios no conhecem bem suas
necessidades, as novas tecnologias sempre apresentam riscos, as necessidades mudam e
a implementao est cheia de surpresas. O regime de gerenciamento de um projeto que
tenha controles oramentrios rigorosos e tempo determinado pode gerar produtos
que no utilizam toda a sua capacidade ou criam conitos especcos para o usurio. As
empresas devem evitar contratos de terceirizao rgidos. A exibilidade tem um preo,
pois revises anuais em clusulas podem render custos extras, mas pode ser melhor pagar
por essa exibilidade do que ter de sujeitar tudo o que est escrito no contrato at o m
de sua vigncia.
REFERNCIAS
BARBI, Fernando C. Os 7 passos do gerenciamento de projetos. MSDN Microsoft
Developers Network. Disponvel em: < http://www.microsoft.com/brasil/msdn/
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DRUCKER, Peter F. Desaos gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999.
CAVALCANTE JR., Ophir. A terceirizao das relaes laborais. So Paulo: LTr, 1996.
EARL, Michael. J. Deve-se terceirizar a informtica? HSM Management, n. 6, p. 126-
132, jan./fev. 1998.
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RAMOS, Dora Maria de Oliveira. Terceirizao na administrao pblica. So Paulo:
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SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na
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SOBANSKI, Jaert G. Prtica de oramento empresarial: um exerccio programado. 3. ed.
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WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 397.
ZDANOWISZ, Jos Eduardo. Planejamento nanceiro e oramento. 3 ed. Porto Alegre:
Sagra Luzzato, 2000.
A Natureza de um Projeto*
Ralph Keelling
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.
Os projetos de hoje
Os projetos contemporneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos.
Alguns so de curta durao, empreendimentos baratos que duram apenas alguns
dias e necessitam de recursos mnimos. Projetos de mdio ou longo prazo, por
outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem
por muitos anos e exigem grandes recursos nanceiros e materiais, altos nveis de
habilidade tcnica e cientca e estruturas de administrao complexas. Todos os
projetos, porm, apresentam as seguintes caractersticas comuns:
so empreendimentos independentes;
possuem propsito e objetivos distintos; e
so de durao limitada.
A maioria dos projetos tambm tem:
datas determinadas para incio e concluso;
recursos prprios (incluindo nanceiros e humanos); e
administrao e estrutura administrativa prprias.
O trabalho em um projeto permanece separado das operaes rotineiras
embora seu resultado possa ser uma contribuio direta ao plano de longo prazo.
Um projeto planejado, nanciado e administrado como uma atividade distinta e,
estando divorciado do trabalho de rotina, mais fcil de ser planejado, monitorado
e controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem
pelo trabalho do dia-a-dia. mais fcil contratar ou distribuir pessoal, know-how
especializado, recursos nanceiros e materiais, atender custos e avaliar resultados
sem as complicaes de envolvimento em operaes de longo prazo.
Perspectivas e objetivos
Outra distino importante entre projetos e atividades em curso reside na
natureza do escopo e dos objetivos nais (Figura 1.1). Aqui, a nfase diferente: a
perspectiva do projeto rigidamente denida, limitada por tempo e recursos, e os
objetivos do projeto so mais especcos. Por outro lado, a maioria das operaes
em curso atrelada a objetivos em funo do retorno sobre o investimento e a
sobrevivncia de longo prazo. Compare estes tpicos do projeto com as operaes
em curso:
FIGURA 1.1
Comparao entre as caractersticas das atividades em curso e as dos projetos
Rotinas contnuas, de longo prazo
Perspectivas e objetivos amplos relacionados sobrevivncia e/ou RSI de longo prazo
Planejamento de longo prazo dominante, estratgias e funes de longo prazo
Flexibilidade de estratgias, tticas e utilizao de recursos
Decises estruturadas, poucas restries, perspectiva ampla
Projeto
Durao fixa
Perspectiva limitada / Objetivos precisos
Resultados de planejamento previsveis e precisos
Controle dominante
Durao do projeto
A classicao dos projetos tem muito que ver com as prticas de seus patroci-
nadores e proprietrios e de setores da indstria. Por convenincia, muitas pessoas
classicam os projetos em termos de durao. As trs mais comuns so ilustradas
na Figura 1.2.
FIGURA 1.2
Classificao por durao
Programas
Muitas organizaes, como agncias de ajuda internacionais, instituies de
pesquisa ou as foras de defesa e agncias espaciais administram programas pro-
longados de projetos ans para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance
em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma
srie de projetos; outros podem ser projetos modulares autnomos destinados
a obter um resultado independente, mas complementar, que freqentemente in-
tegrado ao trabalho de outras agncias com interesses na mesma rea de operaes
ou campo de atividade.
Srie de projetos
Em setores diversos como comrcio, aeronutica, indstria farmacutica, entre
outros, as organizaes administraro uma srie de projetos, cada um como uma
etapa independente na realizao de determinado objetivo nal. Se, por exemplo,
o desenvolvimento de um novo processo for um pr-requisito para a produo,
Foco gerencial
Conduzir um projeto exige capacitao em todas as disciplinas da adminis-
trao, mas a natureza de curto prazo desta espcie de trabalho exige aplicao
especial, disciplina e tcnica. A concentrao de esforos pede um tipo bastante
especco de gerente e de foco da atividade gerencial. Conforme observamos, os
objetivos e o foco da maioria das operaes de longo prazo e contnuas esto
atrelados a fatores que favoream a sobrevivncia, crescimento, retorno de longo
prazo sobre o investimento, atendimento e assim por diante objetivos que
necessitam de estratgias flexveis e perspectivas de longo prazo. Por outro lado,
a gesto de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo
de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo. A liderana e o
desenvolvimento de equipes so ingredientes vitais da administrao de pro-
jetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle
ainda so dominantes.
Estudo de Caso
1. Nota do R.T.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extenso de planta, pode ser
mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decises de projeto podem envolver, nesse
caso, fortes compromissos operacionais e de manuteno (um investimento menor s vezes implica maior custo de
manuteno), razo pela qual a melhor soluo seria adotada por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas
situaes. Outro ponto fundamental que mais fcil transformar um gerente de fbrica em um bom administrador
de projetos do que o contrrio.
Vulnerabilidade fraude
Alguns projetos, por seu carter transitrio e atividades com durao limitada,
so vulnerveis a atos de desonestidade. Este problema no se limita a projetos em
pases ou circunstncias onde a corrupo est profundamente arraigada na cultura
social. Tampouco a fraude se limita perda de fundos. Ela pode ser encontrada
em uma diversidade de circunstncias que resultam em ganho ilcito, como, por
exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programao para aumentar a renda
ou incorrer em pagamentos de multas, a adulterao da quantidade ou qualidade do
trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho
adicional, exigncias de propinas para evitar aes trabalhistas e assim por diante.
Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliao cotidianos da ativi-
dade e qualidade a preveno da fraude. s vezes, desejvel garantir um exame
independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos
nanceiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introduo de
controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade.
Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar
tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrrio,
poderiam ser vtimas de suspeita infundada e prejudicial.
Os controles devem ser ecazes sem inibir a liberdade de ao do gerente, mas,
na anlise nal, a melhor proteo a familiaridade completa do gerente com a
atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e
do controle ecaz.
Estudo de Caso
O tapete tribal
Para os nmades balchis, a posse familiar mais valorizada um tapete artesanal
ricamente colorido. Os balchis levam uma vida errante, geralmente com pouco
dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete uma atividade
de grande signicado familiar nesta paisagem rida e inspita. Ele provavelmente
ser tecido em um grande cercado prximo a um amontoado de habitaes e, de
tempos em tempos, transportado por distncias considerveis at que a tarefa seja
carinhosamente concluda. O procedimento acompanha as seguintes fases:
Fase conceitual
Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discus-
so d inicio ao projeto. O chefe da famlia comanda a discusso e os mais velhos
expressam suas idias sobre o desenho, custo e fonte de nanas, antes de se tomar
a deciso nal de prosseguir.
Fase de planejamento
Um desenhista prossional pago para preparar uma seleo de projetos ade-
quados para apreciao, seguindo-se uma discusso animada at chegar escolha
nal do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar at 40.000
riais (aproximadamente 500 dlares).
Fase de implementao (execuo)
Aprovisionamento de recursos
Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preo negociado, o passo
seguinte a seleo dos materiais l, cnhamo, algodo ou algum outro material
para a urdidura e a trama, l para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas
cores do complicado desenho.
O desenhista acompanhar os aldees ao mercado para selecionar a l e o algo-
do. Os materiais so comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de
pechincha concludo os grupos vo at o tintureiro, onde so discutidos os tons
exatos. A primeira fase de confeco consiste no processo de tingimento, que leva
muito tempo. Corantes vegetais ou base de anilina so misturados e a quantidade
necessria de l colorida em cada um dos vrios tons para completar o desenho. O
tingimento de l uma arte antiga que exige considervel habilidade. importante
que a quantidade correta de l seja tingida em cada cor, ou o custo se elevar e a
qualidade ser prejudicada, pois pode no ser possvel alcanar o tom com preciso
suciente para produzir mais l de um determinado tom e qualquer excesso em uma
cor resultar em escassez em outra.
Confeco
O tapete feito numa grande armao de madeira (tear) na qual a urdidura e
a trama so esticadas durante o processo de amarrao manual. A madeira no
abundante e as circunstncias determinam se para o trabalho esse equipamento es-
sencial ser construdo, pedido emprestado ou negociado com outra famlia. Outras
ferramentas incluem a tika uma pequena navalha semelhante a uma faca, um
pente especial, tesouras e recipientes nos quais a l ser tingida.
O trabalho de confeco de tapetes uma arte antiga praticada por povos nmades
durante milhares de anos. A aprendizagem comea na infncia e cada felpa de l
cuidadosamente inserida e amarrada a mo. Quando o tapete est terminado, ele
lavado em gua corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja
raspada resultando em um acabamento uniforme.
Fase de concluso
O tapete acabado passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal
para que o passar de ps possa realar sua beleza. Depois, ele entregue pessoa
para quem foi feito.
FIGURA 1.3
Conceituao
Este o ponto de partida, comeando com a semente de uma idia, uma
conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria
importantes.
possvel no haver nenhuma perspectiva consciente de utilizao do mtodo
de projeto como meio para alcanar o resultado pretendido podendo tornar-se claro
o desejo de montar um projeto medida que as idias se desenvolvem.
Consideram-se as metas preliminares e idias sobre custos benefcios poten-
ciais, viabilidade e perspectivas recebem avaliao inicial, eventualmente com
idias sobre as reas problemticas, abordagens alternativas e modos de superar a
diculdade.
A proposta do projeto
medida que a idia se consolida, pode ser necessrio buscar a aprovao de
diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.
Em tais casos, normalmente ser preparada uma proposta de projeto, denindo jus-
ticativas, mtodos propostos, custos e benefcios estimados e outros detalhes.
O estudo de viabilidade
Quando se obtm uma deciso favorvel ao, utilidade, viabilidade e risco so
reexaminados mais minuciosamente, em geral com o auxlio de um estudo de viabili-
dade estruturado. Este oferecer recomendaes sobre como o projeto deve continuar,
a escala e a forma que dever assumir, seu escopo, durao, objetivos etc.
Planejamento
O planejamento formal comea quando se tomou a deciso de prosseguir.
Chegada esta fase, as idias sobre objetivos e alguns aspectos do plano j tero
recebido as consideraes iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do
projeto devem ser esclarecidos.
A estrutura e a administrao do projeto sero planejadas e, provavelmente,
sero selecionados um gerente e uma equipe de especialistas.
To logo se xem os fundamentos sobre os quais ser baseada a hierarquia do
planejamento, os objetivos para a misso do projeto e as atividades componentes
devem car claros e ser mensurveis. Planos de atividade, nanas e recursos sero
desenvolvidos e integrados com o padro de comunicao, normas de qualidade,
segurana e administrao.
Anlises de progresso no ciclo de vida
Planos mestres provero anlises peridicas de progresso, estruturas de su-
bordinao e a possibilidade de reviso. Os programas de anlise normalmente
so baseados em:
tempo por exemplo, a cada dois ou trs meses e para coincidir com
exerccios contbeis denidos; e
pontos estratgicos:
1. concluso da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um
consrcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato;
2. durante a fase de implementao (normalmente antes da atividade de pico);
3. prximo ao comeo da fase de concluso.
Implementao (execuo)
Este um perodo de atividade concentrada, quando os planos so postos
em operao. Cada atividade monitorada, controlada e coordenada para
alcanar os objetivos do projeto. A eficincia do trabalho estar diretamente
associada qualidade dos planos j formulados, eficcia da administrao,
FIGURA 1.6
FIGURA 1.7
Seqncia tpica de eventos durante o ciclo de vida do projeto
Fase conceitual
Estudo de
Proposta
Conceito viabilidade e Aceitao
inicial
risco
Monitorao
Anlise e revi-
e controle da
so do projeto Fase de implementao
implementao
Concluso
Avaliao e
Entrega acompanha- Fase de concluso
mento
FIGURA 1.8
Finalizao de planos-mestre,
finanas, planos de atividades e
recursos
FIGURA 1.9
PERGUNTAS PARA
Reviso e Discusso
Desenvolvimento do Conceito*
Ralph Keelling
O NASCIMENTO DE UM PROJETO
Um projeto uma mquina de mudana. Ele concebido
quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente h um
perodo de discusso, especulao, uma rodada de avaliaes dos prs e contras e
idias, sem muita ao decisiva at que o conceito assuma uma forma identicvel.
Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao carter desejvel
do projeto, importante esclarecer seu propsito exato, isto , rascunhar obje-
tivos, escopo, resultado e custo, e identicar os interessados (aqueles que sero
envolvidos e outros que poderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem
a participar do projeto). Os proponentes resolvem suas premissas e expectativas,
reavaliam a viabilidade e discutem as tticas e os mtodos pelos quais o projeto
pode chegar a uma concluso satisfatria. til alardear o conceito, testar as
reaes dos demais e trocar idias com potenciais apoiadores e com quem possa
oferecer conselho ou orientao. Contudo, a experincia recomenda a precauo
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.
da seletividade na escolha dos condentes, pois muitas boas idias morrem na in-
fncia por rejeio precipitada ou oposio secreta de algum contrrio mudana
ou a uma situao que poderia ameaar prioridades pessoais.
Pesando as alternativas
O desenvolvimento do projeto um processo contnuo de considerao de
alternativas. Isso particularmente verdadeiro durante a fase conceitual. Teste o
conceito indagando:
1. O que exatamente deve ser alcanado?
2. Quais resultados so importantes (necessidades), quais so desejveis, mas
no to importantes (desejos)?
3. O que no deve ser includo (impedimentos)?
4. Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcanado?
5. Quanto tempo levar para que se alcancem resultados e quando seria
sensato comear?
6. Quanto custar e de onde viro os recursos?
7. Que oposio poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?
Considerando a metodologia
Modos alternativos de alcanar os objetivos do projeto podem ser propostos
para considerao. Uma boa idia explorar cada um deles em lugar de descartar
opes menos atraentes. Um quadro claro e detalhado de cada alternativa condu-
zir a uma deciso fundamentada em mritos e melhor escolha nal. Podem-se
debater melhor os mritos relativos se o curso preferido no for prontamente aceito
pelos potenciais interessados, para que a considerao de alternativas do conceito
possa mais tarde ser til na superao da resistncia.
Estudo de Caso
Cozinheiros demais o projeto de
treinamento de jovens
O projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Asso-
ciao de Treinamento para a Indstria. A idia era de que, subsidiando um perodo
de estgio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas
privadas seriam incentivadas a contratar recm-formados que, caso contrrio, elas
hesitariam em treinar em habilidades escriturrias, comerciais ou fabris. Calculava-se
que os subsdios de treinamento seriam compensados por uma reduo no pagamento
de auxlio-desemprego. O pagamento de um subsdio para as organizaes estaria sujeito
aprovao de um programa de treinamento, devida manuteno dos registros e aos
relatrios de desempenho satisfatrio no treinamento. A inteno da Associao de
Treinamento era de que o estgio fosse simples, ecaz e sistemtico. Ele seria baseado
em uma anlise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualicado da
empresa nas instalaes dos empregadores.
O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se
prestasse muita ateno ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendi-
mento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da
vasta e tradicional Technical Education Network (Rede de Educao Tcnica), conselhos
de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educao. Os representantes
dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente
sem qualquer competncia real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou
industrial) e formularam idias independentes sobre como o plano funcionaria e que
benefcios traria s suas respectivas organizaes. Munidos dessas noes preconcebidas
e parciais, cada um indicou apoio qualicado para a proposta na expectativa de ser
designado, sob remunerao, para o comit geral dos trabalhos.
O comit geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidncia do Diretor
de Educao Tcnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava
sob presso para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha
publicitria, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e
revolucionrio empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.
J na fase inicial cou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de
Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos mem-
bros do comit. O Diretor de Educao exigia padres educacionais para inscrio e
currculos universitrios especcos para todos os cursos de treinamento; o Diretor
de Educao Tcnica pedia que o estgio fosse conduzido por intermdio dos cursos
tcnicos universitrios; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas
palestras sobre o movimento sindical por seus representantes como requisito obri-
gatrio para todos os cursos; e os representantes dos rgos de Educao, Emprego
Quais lies podem ser tiradas desta tragdia de erros e como ela poderia
ter sido evitada?
1. Mantenha controle sobre o conceito.
O plano do conselheiro de treinamento era vlido. Ele sabia como coloc-
lo em prtica e contava com a credibilidade para garantir a cooperao
de empregadores de cuja participao o plano dependeria. O mesmo no
acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi determinado por
razes errneas. imprudente divulgar a idia de um projeto sem estipular
condies de como ele dever ser implantado.
Estudo de Caso
Problemas de simultaneidade
Tal como aconteceu com a pera de Sydney (em cujo caso o conceito foi
vitorioso at a concluso nal), entre outras coisas, o projeto AEW do Reino
Unido ilustra:
os riscos de compresso e colaborao do projeto; e
o perigo da administrao fragmentada e a diculdade de controlar custo e
subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de desenvolvimento.
FIGURA 2.1
Conceitos de engenharia seqencial e simultnea no desenho e introduo de novos produtos
Desenho Marketing
Desenvolvimento de tecnologia Engenharia Vendas
Produo
Projetos integrados no
setor de transportes Clusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido)
Projeto de ligao e terminal ferrovirio (EC)
Clusula de projeto de servios da Feeer (US Aid)
Projeto de instalaes porturias (UNDP)
Projeto de instalaes de aviao (UNDP/ICAO)
Conceitos difceis
A transio do conceito para a implementao do projeto freqentemente
carregada de diculdades, por isso muitas causas excelentes ou meritrias no
conseguem sobreviver ao processo de concepo.
Estudo de Caso
Estudo de Caso
Um problema global: a remoo do
lixo nuclear
A pesar de uma queda no entusiasmo pela energia nuclear desde o vazamento do
reator de Chernobyl, em 1986, e falhas que levaram ao crescimento da preocupao
com a segurana, a produo mundial de lixo nuclear continua aumentando e sua
remoo apresenta problemas globais cada vez mais prementes e litigiosos. Somente
na Rssia, o recarregamento e reparo de navios civis com dispositivos atmicos pro-
duzem at 1.200 metros cbicos de lixo lquido por ano; as varetas de combustvel
nuclear gastas so armazenadas numa barcaa no porto de Murmansk e o custo da
limpeza das reas nucleares a noroeste de cerca de 44 milhes de dlares, de acordo
com o BNFL (British Nuclear Fuels).
Suspiro de tratamento
de gs
Serpentina de aquecimento
Ao contrrio
Calcinador das tecnologias
Pisto convencionais, o Estrutura de ponte montada
rotatrio 800 o C P de titnio Disco de Synroc em trilhos que leva os
pressionado Synroc no permite
vazamento. recipientes para o
Redutor de gs a quente buraco perfurado
Se ocorrer, pode ser
P de Synroc coletado em
Serpentina segurana Local remoto
Tampa de de aquecimento e geologicamente
fecho por Transporte para estvel.
presso Ex.: granito
local de deposio ou diorito
Forno de pr-aquecimento a 800 o C Plataforma
Carregamento
Pangea em contineres com
proteo especial Selo Condies de
Local proposto para de umidade
a remoo do lixo argila estveis
Furo de Selo de
Reserva aborgine 1,5 km acima
Geraldton
sondagem para
de argila de 300 o C
Leonora monitorao de gua
Laverten O vidro se
2,5 km rompe sob
3m condies de
Kalgoorlie 1 km abaixo contm 3m umidade acima
recipientes de de 110 o C
Synroc 3m
0 200 km acondicionados 3m Taxas de
Perth em argila 3m lixiviao mil
vezes menor
rea de interesse que a da
Esperance da Pangea tecnologia
Albany do vidro
PERGUNTAS PARA
Reviso e Discusso
Estudo de Caso
Adeus Subic Bay
M udanas nas alianas, na tecnologia e reviso de estimativas de defesa so algu-
mas das razes para o fechamento de bases da defesa. Nos ltimos anos, a Comisso
de Realinhamento e Fechamento de Bases dos Estados Unidos (BRAC, ou Base
Realignment and Closure Commission) planejou a reduo ou eliminao de vrias
centenas de instalaes militares americanas no mundo inteiro.
Os administradores possuem bastante experincia na logstica de fechamentos
de bases, desmantelamento de equipamentos, desativao de navios ou aeronaves
e alienao de ativos por meio de vendas e outras atividades semelhantes, mas os
departamentos de defesa no so os nicos interessados nesses projetos.
O conceito de fechamento de bases est associado a questes polticas e socio-
lgicas, e as conseqncias do fechamento de instalaes importantes podem ser
traumticas para a comunidade local.
As bases geram emprego direto e indireto, ou seja, os civis empregados na prpria
base e os empregados no comrcio (instalaes de venda, transporte e recreao para
o pessoal militar e assim por diante).
Em uma regio isolada, o fechamento de uma base muitas vezes signica sofri-
mento e desemprego em massa. Depois de um longo perodo de dependncia da base
e adaptao a suas necessidades, as comunidades locais no devem ser abandonadas
sem alguma medida para amortecer a perda de renda e instalaes. O fechamento de
uma base normalmente envolve a desocupao de terrenos, prdios e servios, muitos
dos quais poderiam ser redirecionados para outros ns. Em seguimento ao projeto de
fechamento, muitas administraes estaduais e municipais ou determinados indivduos
podem iniciar projetos para o aproveitamento de instalaes militares desocupadas.
Um desses planos estava sediado em Subic Bay, nas Filipinas, e um outro foi adotado
pelo estado de Massachusetts para a instalao conhecida como Fort Devens.
O plano de Fort Devens destinava-se a:
evitar os efeitos scais adversos sobre a cidade;
reaproveitamento sistemtico;
Exerccio de Fixao
1 Considere as diferenas essenciais de conceito entre os planos de fechamento
de bases e os planos de reutilizao de bases.
Ralph Keelling
A proposta inicial
A proposta inicial possui quatro nalidades:
1. introduzir o conceito;
2. testar as reaes dos potenciais interessados;
3. obter apoio; e
4. estabelecer uma base para avaliao da viabilidade.
A proposta inicial identica o projeto e coloca a bola em jogo. Explica a
experincia, a necessidade, o propsito do projeto e apresenta um esboo geral dos
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.
custos e benefcios esperados. Algum detalhe ser conceitual, talvez ainda um pouco
aproximado, mas a proposta incluir dados concretos disponveis para apoiar o
conceito do projeto e provavelmente recomendar um estudo de viabilidade. Em
certos casos, a recomendao estender-se- a sugestes sobre a abrangncia do estudo
de viabilidade, objetivos, termos de referncia, custo provvel e at sobre quem ir
conduzi-lo. A nalidade principal da proposta persuadir, vender o conceito e
atrair apoio. Assim, nesta fase, insensato antecipar uma deciso ou complicar as
impresses iniciais. A proposta deve se concentrar nas questes fundamentais e
evitar detalhes desnecessrios da mecnica de planejamento e implementao.
O estudo de viabilidade
Aps a idia ser provisoriamente aceita, costuma-se exigir um estudo de viabi-
lidade. Este passo importante muitas vezes desconsiderado, entretanto, assumir
qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extremamente
imprudente, como muitos indivduos, organizaes e governos tm descoberto
com seu prejuzo!
O estudo investigar a exeqibilidade, modos de alcanar objetivos, opes de
estratgia e metodologia e prever os provveis resultados, riscos e conseqncias
de cada curso de ao.
Em relatrio escrito, o estudo conrmar (ou no) a necessidade e o conceito,
propor objetivos, intenes, estratgias e benefcios e oferecer uma estimativa
aproximada dos custos. O relatrio provavelmente aconselhar quanto a prazo,
recrutamento, termos de referncia e logstica. Informar a natureza e extenso de
quaisquer ameaas ao sucesso do projeto e a extenso e conseqncias do risco.
Pesquisando a viabilidade
O estudo de viabilidade um reconhecimento de toda a rea da proposta do
projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos
possveis de interesse, isto :
1. Dados existentes
Muitos estudos beneciam-se da experincia de operaes e dados similares
anteriormente registrados em projetos ou operaes semelhantes.
2. Escopo, objetivos e premissas
Alm de conrmar (ou no) a necessidade, inteno e objetivos do projeto,
o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial.
3. Esboo de estratgia
O estudo pode resultar em uma estratgia esboada para o projeto (o que,
quando, onde, como e por quem, e assim por diante).
4. Anlise nanceira (fatores externos, quando relevante)
A economia do pas ou regio (por exemplo, estvel, em transio, em
desenvolvimento), tendncias, ameaas detalhadas, informaes factuais
e anlise.
1. Informaes de identicao
Ttulo
Lugar e data do estudo
Composio da equipe do estudo
Termos de referncia e objetivos do estudo
2. Resumo executivo
Breve descrio das atividades do estudo
Resumo das concluses
Resumo das recomendaes
3. Corpo do relatrio
Sumrio
Lista de anexos e demonstrativos
Termos de referncia
Relato detalhado de investigaes para cada aspecto do estudo
4. Concluses
Concluses relativas viabilidade, conseqncias, benefcios, custos pro-
vveis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma
rea, avaliao de probabilidades de sucesso e alternativas possveis.
5. Recomendaes
Recomendaes para prosseguir
Durao proposta do projeto
Como prosseguir
Esboo dos objetivos para cada rea do projeto
Recursos que sero requeridos
Financiamento do projeto
Administrao e pessoal
Estrutura para o controle e reviso do projeto
Propsito e objetivos dos cargos-chave
6. Anexos e demonstrativos
Principais diagramas dos eventos propostos no projeto
Cpias de dados relevantes
Mapas, diagramas, tabelas etc.
Esboo de descries de funo para pessoal-chave
Estimativas nanceiras e previso de uxo de caixa
Avaliao de ameaas e riscos
Riscos do projeto
Antes de se envolverem em um projeto, proprietrios, patrocinadores e po-
tenciais nanciadores desejaro:
certicar-se da viabilidade do projeto;
avaliar a possibilidade de ameaa ao resultado desejado; e
considerar as conseqncias de risco potencial ao projeto e certicar-se de
sua administrabilidade.
Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos
so mnimos, enquanto em outros haver uma forte propenso a eles. A adminis-
trao dos riscos um processo contnuo ao longo da vida de todos os projetos, a
comear pelo estgio da viabilidade, quando os riscos previsveis so identicados,
classicados e avaliados.
Uma ameaa sria pode fazer com que o projeto seja modicado ou abandona-
do, mas, na maioria dos casos, o planejamento ser capaz de fornecer mecanismos
que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as
conseqncias.
Identificao do risco
Os riscos podem ter origem:
no prprio projeto por exemplo, decises sobre mtodo, especicao, tecnologia,
nanciamento e outras. Podem estar relacionados a decises sobre investimento
(por exemplo, em relao a uma comparao de custos e benefcios) ou
questes ligadas estratgia e planejamento do projeto algumas estratgias
envolvem mais elementos de risco que outras;
em ocorrncias no planejadas, que em alguns casos podero ser cobertas por
seguro (acidentes, incndios, sabotagem etc.); e
em causas externas relacionadas a situaes polticas, crise ambiental ou econmica.
As conseqncias de uma variao de risco entre o mnimo e o traumtico
afetaro:
o resultado do projeto e a consecuo dos objetivos (o projeto fracassar em
parte ou completamente); ou
a durao, isto , estouro srio do prazo e atraso na concluso, custo excessivo
e/ou fracasso na apresentao de resultados ou qualidade especcos durante
o ciclo de vida do projeto.
As tcnicas de identicao de risco incluem pesquisa histrica ou revises em
retrospecto (avaliao de experincias passadas de projetos e processos similares).
Alguns setores como construo e infra-estrutura tm uma histria de alto
risco particularmente com referncia a estouro dos custos, qualidade e atraso na
concluso, em especial em certas reas geogrcas. Em Hong Kong, um estudo
sobre as causas de atraso nos projetos e escalada do custo identicou uma classe de
problemas bsicos que iam desde insucincia ou incorreo de informaes no
planejamento at fraca coordenao com os subempreiteiros (Shen, 1997).
Outras tcnicas incluem listas de checagem e simulaes do projeto (nas quais
surgem fatores de risco) e sesses intensas de brainstorming baseadas nas maneiras
em que poderiam surgir condies adversas.
FIGURA 3.1
Volume e impacto do risco Impacto alto:
volume 20%
impacto 80%
Avaliao de risco
Uma avaliao de risco leva em conta:
a natureza do(s) possvel(is) risco(s);
a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco);
as conseqncias do risco; e
recursos, custos e conseqncias de se minimizarem ou subscrever riscos2
(underwriting risks).
A diculdade da avaliao do risco aumenta exponencialmente com o prazo.
Por esse motivo os riscos relacionados a projetos estratgicos e de longo prazo so
mais difceis de avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade
e em julgamentos de viabilidade. Inversamente, medida que o prazo ou tempo
2. Nota do R.T.: Criar um hedge ou proteo nanceira contra o risco.
que resta ao projeto diminui, torna-se mais fcil avaliar a probabilidade de risco
e o impacto mais facilmente denido e quanticado, mas at os paliativos mais
simples podem ser de aplicao progressivamente dispendiosa.
Anlise de risco
Os benefcios de uma anlise de risco incluem:
maior conana na lgica e no planejamento mais sistemtico;
incluso de tticas e mtodos alternativos para reduzir as conseqncias de
trauma ocorrido durante a implementao do projeto; e
quantificao dos riscos e conseqncias que influenciaro decises
estratgicas.
Existem muitos programas que auxiliam a anlise de risco em circunstncias
de especializao como atividades de construo ou engenharia mecnica (em que
dados histricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa so freqentemente
disponveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por compu-
tador para desenvolvimento de produto ou decises de marketing.
Esse nvel de informao raramente est disponvel para patrocinadores de
projetos inovadores ou estratgicos, que envolvem conceitos com ampla gama de
variveis e poucos precedentes histricos (como o projeto de lixo nuclear descrito
no Captulo 2). Como acontece com a avaliao de risco, a anlise de risco em
projetos estratgicos precisa apoiar-se muito no julgamento pessoal. As tcnicas
de avaliao de riscos incluem:
anlise de redes de atividade (PERT, CPM, redes de precedncia etc.)
rvores de deciso;
estimativa de valor esperado; e
anlise de sensibilidade.
A D
30 15 E
10 G
B F 5
60 (313) C (430) 60
20
FIGURA 3.3
Tabela de seqncia e clculo de custo adicional de reduo da durao de uma atividade
Atividade Depende Durao Custo dirio da Custo dirio de Custo dirio da
de (dias) mo-de-obra mquinas mo-de-obra
(1 turno) (2 turnos)
A 30 $4 000 $2 000 $10 000
B 60 $6 000 $1 000 $15 000
C B 20 $2 000 $1 000 $5 000
D A 15 $4 000 $2 000 $10 000
E D 10 $2 000 $5 000
F C 60 $8 000 $3 000 $20 000
G E&F 5 $5 000 $1 000 $10 000
FIGURA 3.4
Resumo dos custos de compresso para uma srie de atividades selecionadas
Atividade Tempo normal Tempo de Total do custo Custo total de Reduo Custo dirio
(dias) compresso normal $ compresso $ mxima do de compres-
(dias) tempo (dias) so $
310 21 12 2100 4800 9 300
322 30 20 4000 6500 10 250
313 60 40 6000 9000 20 150
420 30 10 3000 4500 20 150
430 20 10 2000 3000 10 100
FIGURA 3.5
Tabela de classificao de risco
FIGURA 3.6
Deciso de reduo simples de atraso usando valores esperados
Eventualidade 10 meses 50% $ 1 000 000 x 0,5 = $ 500 000
8 meses 35% $ 800 000 x 0,35 = $ 280 000
(a)
5 meses 15% $ 500 000 x 0,15 = $ 75 000
Anlise de sensibilidade
A principal razo pela qual a anlise de sensibilidade importante para os que
tomam a deciso a existncia dos problemas do mundo real em um ambiente
dinmico (Anderson, Sweeney e Williams, 1991).
No trabalho de projeto, a anlise de sensibilidade se concentra no efeito de
risco derivado de mudanas que poderiam acontecer durante a implementao do
projeto. Muitas se evidenciaro no estudo de viabilidade: mas algumas, em casos
de decises sobre estratgia e planejamento, graus de vulnerabilidade e medidas nas
quais um risco poderia afetar o resultado do projeto, podem exigir anlise adicional
a m de permitir que o problema possa ser evitado ou controlado.
Projetos estratgicos como o projeto de disposio de lixo nuclear (Captulo 2) so,
obviamente, muito sensveis opinio poltica e viabilidade tecnolgica. Porm, o
carter de longo prazo do problema crescente da remoo do lixo nuclear e o nvel
muito alto de nanciamento poderiam, sem dvida, ser fatores considerados nas
decises da Pangea de como prosseguir.
Administrando os riscos
sempre mais barato detalhar os riscos do que deix-los para ser tratados
durante a implementao do projeto.
3. Nota do R.T.: O autor refere-se, provavelmente, a um tipo de contrato que seria uma extenso do EPC (Engineering,
Procurement and Construction), no qual o empreiteiro teria a responsabilidade de iniciar a operao do empreendimento,
garantindo, tambm, o desempenho operacional contratado. Este tipo de contrato ainda muito raro no Brasil.
Estudo de Caso
O projeto de reorestamento
O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma rea de terra entre alguns antigos
monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial.
A inteno era combinar as vantagens comerciais da produo de madeira com a
criao de uma rea atraente de recreao, melhorando a paisagem local. As rvores,
segundo se armava, tambm beneciariam a ecologia, e a iniciativa tranqilizaria
os ambientalistas locais.
Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com
peritos da Comisso de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas,
os funcionrios do governo municipal consideraram imprprio e desnecessrio um
estudo de viabilidade.
O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorvel da mdia em suas etapas
iniciais. O trabalho na recuperao da terra ocupada pelos antigos monturos trans-
correu sem incidentes. Aps a concluso dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela
faixa de bosque, de onde vrias rvores velhas e um tanto sem graa seriam removidas
para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas.
Nessa fase, o projeto encontrou a oposio inesperada de vrias pessoas que ele
se dispusera a tranqilizar. Membros de grupos ambientalistas zeram piquetes nos
limites da rea, bloquearam portes de entrada e se acorrentaram a algumas rvores
que deveriam ser removidas e substitudas.
Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentrios violentos e cobertura des-
favorvel da mdia, segundo a qual os representantes do governo, como patrocinadores do
projeto, eram descritos como vndalos ambientais e destruidores de rvores seculares.
Os peritos em reorestamento explicaram que as rvores no eram to velhas
quanto as pessoas diziam; no tinham nenhum mrito, beleza ou signicado parti-
cular; no geral estavam em pssimas condies e provavelmente no sobreviveriam
por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, no h nenhuma diferena entre
uma rvore nova e uma velha, mas esses argumentos no surtiram nenhum efeito
nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaavam sabotar
o projeto inteiro.
Para solucionar o conito, foi chamado um mediador independente. Por m
chegou-se a uma soluo de meio-termo, por meio da qual, com uma despesa adicio-
nal, algumas rvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque
foi desmatada de outras vegetaes. Um novo padro de plantio foi ento concebido
para permitir o uso de cerca de dois teros da rea designada para o projeto.
O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial
e prestgio estavam comprometidos.
Este caso ilustra um dos muitos problemas que podem ser antecipados com
o auxlio de um interessado e da avaliao sociolgica durante o estudo de viabi-
lidade, ou que dele resulte.
Cientistas, funcionrios orestais e outros percebiam as questes pelo lado da
cincia e da lgica que conheciam. Reputando a si mesmos como peritos ambientais,
demonstraram grande descaso pelas opinies e sentimentos de outros interessados,
ou seja, o pblico em geral (por mais desorientada que possa ter sido a reao
pblica). Eles no conseguiram prever nem evitar a frustrao e intensidade da
emoo, alimentada pela retrica, que pode ocorrer quando o hbitat de algum
percebido como ameaado ou cujos interesses so vistos como ignorados.
Estudo de Caso
Quatro dentre as muitas lies a serem tiradas deste projeto de alto risco so
as seguintes:
1. Esteja atento aos perigos da convenincia do mercado.
2. No confunda possibilidade tecnolgica com viabilidade prtica.
3. Sempre que possvel, adote uma abordagem alternativa para reduzir o
risco.
4. Dena prazos realistas e use clusulas de penalidade.
Estudo de Caso
A experincia da Rolls-Royce 2a parte: retorno
s melhores prticas
C om a passagem do tempo, zeram-se avanos signicativos e a Rolls-Royce recu-
perou a supremacia na fabricao de motores. As lies aprendidas durante o fracasso
do RB211 foram bem aproveitadas.
A Rolls-Royce recuperou sua reputao e o domnio na indstria da aviao,
com grupos motopropulsores como o gigantesco Trent 800, sem concorrente con-
temporneo.
Um projeto benchmark
A deciso de estabelecer liderana mundial na usinagem de lminas de turbinas
foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovada uma proposta para construir,
FIGURA 3.7
Fases de um projeto tpico de desenvolvimento
(De Webb, A. [1994], Managing Innovative Projects [Fig. 5], Chapman & Hall,
reproduzido com permisso.)
P&D preliminar
Definio
do projeto
Projeto do
prottipo
Fabricao Testes do
prottipo
Desenvolvimento do
projeto-padro
Fabricao Desenvolvimento
dos testes-padro
Engenharia
de valor
Estudos de pro-
duo
Projeto de produo
Projeto de ferramentas
e processos
Lote de pr-produo
Estudo de Caso
Os Processos de Gerenciamento
de Projetos*
A maturidade em
gerenciamento de projetos de
uma organizao proporcional
sua habilidade em realizar os
processos necessrios conduo
de seus projetos, sendo fundamental
a existncia de padres, mtricas
e controles, assim como o
aperfeioamento contnuo
desses processos.
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como denir e controlar o escopo do projeto. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.
4.1 INTRODUO
MONITORAMENTO E
CONTROLE DO PROJETO
PLANEJAMENTO
DO PROJETO
INICIAO ENCERRAMENTO
DO PROJETO DO PROJETO
EXECUO
DO PROJETO
FIGURA 4.2 O nvel de atividade dos grupos de processos de gerenciamento em uma fase do projeto
I P R O C E S S O S DE I N IC IA O
NVEL DE ATIVIDADE
P P R O C E S S O S DE P L A N E JA M E N TO
E P R O C E S S O S DE E X E C U O
C PROCESSOS DE CONTROLE
F P R O C E S S O S DE F E C HA M E N TO
I
F
C
I N C IO DA FA SE TEMPO F I M DA FA SE
RH
C U S TO S TEMPO
AQ U I SI E S INTEGRAO C OM U N IC A E S
ESCOPO QUA L I DA DE
RISCOS
G E R E N C I A M E N T O D A Q UA L I D A D E D O P R O J E T O
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto satisfar os ob-
jetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de:
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, uni-
ficados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos. Ele consiste nos seguintes processos:
5/1/2010 09:38:34
88
Monitorar e con-
Desenvolver o Orientar trolar o trabalho
Desenvolver o Ter-
Gerenciamento Plano de e gerenciar do Projeto Encerrar o
mo de Abertura
da integrao Gerenciamento a Execuo Realizar o Con- Projeto ou fase
do Projeto do Projeto do Projeto trole Integrado de
Mudanas
Coletar os
requisitos
Gerenciamento Definir o Escopo Verificar o escopo
do escopo Criar a Estrutura Controlar o escopo
Analtica do
Projeto (EA)
Definir a
atividade
Seqenciar
as atividades
Estimar
Gerenciamento os recursos Controlar o
do tempo da atividade cronograma
Estimar a
durao da
atividade
Desenvolver o
cronograma
Estimar os custos
Gerenciamento Controlar os
Determinar
de custos custos
o oramento
Realizar
Gerenciamento Planejar a Realizar a Garan- o Controle
da qualidade qualidade tia da qualidade de qualidade
Contratar e mobi-
Gerenciamento lizar a equipe
de recursos Planejar Recursos Desenvolver
humanos Humanos a equipe
Gerenciar a
equipe do projeto
Distribuir
Identificar informaes
Gerenciamento Planejar as Relatar o
as partes Gerenciar as
de comunicaes comunicaes desempenho
interessadas expectativas das
partes interessadas
Planejar o
gerenciamento de
riscos
Identificar
os riscos
Gerenciamento Analisar Monitorar e
de riscos qualitativamente controlar os riscos
os riscos
Analisar
quantitativa-
mente os riscos
Planejar respos-
tas aos riscos
CONSTRUO TPICA
DE CIDADE ROMANA
ESCOLHA PLANEJAMENTO
CONSTRUO
DO LOCAL DA OBRA
Incio do festival
de encerramento
das obras
O imperador Elaborao do Convocao
decide se constri plano da cidade de especialistas
uma cidade ou durante em construo
um vilarejo o inverno e soldados
aposentados
Determinao
Pesquisa do local do layout
Edificao de
um campo
militar
Exame por um Determinao da
sacerdote do fgado populao mxima
de um coelho para Estradas
determinar
o acerto do local
Determinao Pontes
do espao para
Deciso do local atividades de
recreao Aquedutos
Anfiteatro Fortificao e
determinao do
tamanho final
Teatro
Termas Movimentao
de habitantes
e construo
de suas casas
Fim do
planejamento
no incio da
primavera Termas
Teatro
Anfiteatro
Finalizao
das obras
ESCOPO DO PRODUTO
ESCOPO DO PROJETO
CONTROLAR
Mudanas aprovadas Linha de base ajustada
O ESCOPO
EAP + dicionrio
Termo de
Abertura
do Projeto Declarao
Escopo do do Escopo do
cliente DEFINIR O Projeto
COLETAR OS CRIAR
ESCOPO DO
REQUISITOS A EAP
PROJETO
EAP + dicionrio
VERIFICAR
Entregas O ESCOPO Entregas aceitas
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como denir e controlar o escopo do projeto. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.
5.1 INTRODUO
1 XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos Methodware: aborda-
gem prtica de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2005.
Depende da Plano de
estratgia de gerenciamento
conduo do do projeto,
projeto treinamento da
equipe etc.
ESCOPO
PARA O
CLIENTE
Entregas Escopo
para o do
cliente projeto
SADAS
5.3.1 Entrevistas
As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou informal de perguntas pa-
ra coletar informaes relevantes sobre as caractersticas exigidas pelos stake-
holders do projeto. Ao entrevistar os principais participantes do projeto, as par-
tes interessadas, e os especialistas no tpico do projeto, o processo de identifi-
cao e definio dos requisitos desejveis fluir de forma rpida e acertada.
5.3.3 Workshops
Workshops so oficinas de discusso que unem as diferentes partes envolvidas
no projeto. Partes com diferentes funes no projeto, experincias e objeti-
vos, para definir de forma abrangente as especificaes finais do projeto. Os
workshops so uma excelente maneira de criar comprometimento, relaciona-
mento e consenso entre os stakeholders do projeto, com isso, melhorar a comu-
nicao entre eles, o que fundamental para o bom andamento do projeto.
Os workshops, normalmente, comeam coletando as exigncias dos
stakeholders e depois, objetivamente, as qualificam e priorizam. Por ltimo so
definidas as metas que garantiro o cumprimento das exigncias.
5.3.8 Prottipos
Prototipagem um mtodo usado para obter uma resposta mais rpida sobre
os resultados do projeto. O prottipo um modelo fsico do produto final.
Quando este possvel de ser realizado, facilita a anlise dos resultados, tornan-
do mais gil o andamento do projeto, principalmente entre as fases de desen-
volvimento e de construo do produto.
A Matriz pode possuir atributos associados a cada requisito que iro aju-
dar no controle, tais como: um identificador nico; uma descrio especfica a
determinado grupo de requisitos; a razo para a incluso do requisito na lista;
o dono (stakeholder solicitante); a prioridade; a verso; o status atual (ativo,
cancelado, deferido, aprovado etc.); e a data de concluso do requisito.
Existe, portanto, uma rea cinzenta que contm uma diferena de entendi-
mento do escopo entre o cliente e o projeto. papel da equipe do projeto dimi-
1 Introduo
O trabalho a ser realizado neste projeto (baseline de escopo) ser do-
cumentado na Estrutura Analtica do Trabalho (EAP) e em seu dicionrio.
Nenhum trabalho deve ser realizado pela equipe do projeto que no esteja de-
finido nessa baseline.
Este plano apresenta os procedimentos que sero usados para coletar os
requisitos (escopo) do cliente e gerenciar as suas alteraes, ou seja, como as
mudanas do escopo do cliente sero identificadas, classificadas e, se autoriza-
das, integradas ao projeto. O objetivo garantir que sejam coletadas todas as
informaes relacionadas mudana solicitada, alm de que seja realizada, pa-
ra cada alterao proposta, uma avaliao dos impactos no projeto (custo, pra-
zo, qualidade e risco) assim como em seus objetivos. As alteraes propostas de
escopo devem ter suporte nas metas fundamentais de negcio da empresa, em
funo das quais o projeto foi autorizado.
Justificativa:
Impactos identificados:
No cronograma
No custo
Na qualidade
Em outros projetos
Aprovao ( ) Rejeio ( )
Observaes:
Data: Assinatura:
DESCRIO DO
STAKEHOLDER DATA DA PRAZO DE DATA DA
REQUISITO (PRODUTO, VERSO STATUS
(ORIGEM) INCLUSO ENTREGA CONCLUSO
SERVIO OU RESULTADO)
Os projetos da REIVAX
Diretor-
devem apresentar um ROI 12/8/200X 12 meses 1 Ativo
Executivo
mnimo de 5%
Os projetos a serem realizados
Diretor- pela REVAIX precisam
12/8/200X 6 meses 1 Ativo
Executivo cumprir o prazo de entrega
determinado pelo cliente
Reunies mensais,
Diretor- A cada 30
em nvel executivo, de 12/8/200X 1 Ativo
Executivo dias
acompanhamento do projeto
Na Estrutura de Escritrio de
Projetos (PMO) devem ser
definidas as funes do PMO
Corporativo e dos PMOs Concluso
Diretor de RH 16/8/200X 1 Ativo
das diretorias envolvidas, do projeto
com a proposta qualitativa e
quantitativa do pessoal a ser
alocado nessas unidades
_____________________________________
Assinaturas
ESCOPO DO CLIENTE
EXCLUSES DE ESCOPO
O Processo de Definir
o Escopo*
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como denir e controlar o escopo do projeto. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2009.
6.1 INTRODUO
ENTRADAS
TCNICAS E FERRAMENTAS
Termo de Abertura
do Projeto Anlise de produtos
(Project Charter) Identificao de alternativas
Documentao do escopo Opinio especializada
do cliente
SADAS
Declarao do Escopo
Existe uma variedade de tcnicas para que a equipe do projeto levante pos-
sveis alternativas de realizao. As principais so:
1
A traduo mineira tor de parpite.
Um velho, que vivia sozinho em casa, queria cavar o jardim, mas era um traba-
lho muito pesado. Seu nico filho, que normalmente o ajudava, estava na priso. O
velho, ento, escreveu-lhe a seguinte carta, reclamando de seu problema:
Querido filho,
Estou triste porque, ao que parece, no vou poder plantar meu jardim este
ano. Detesto no poder faz-lo porque sua me sempre adorava a poca do
plantio depois do inverno. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se vo-
c estivesse aqui, eu no teria esse problema, mas sei que voc no pode me
ajudar com o jardim, pois est na priso. Com amor, papai.
Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama:
PELO AMOR DE DEUS, papai, no escave o jardim! Foi l que eu escon-
di os corpos.
s 4 horas da manh seguinte, uma dzia de agentes da Polcia Federal
apareceu com um mandado e cavou o jardim inteiro, sem encontrar nenhum
corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta ao filho contando o que acontece-
ra. Esta foi, ento, a resposta:
Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso foi o mximo que eu pude fazer
para ajudar.
1 Escopo do cliente
Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia
de gerenciamento de projetos para a REIVAX, a elaborao e aplicao de pro-
grama de treinamento nessa metodologia, assim como a anlise e proposta de
software e estrutura do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a
organizao, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia.
A metodologia deve ser adequada complexidade e importncia estratgi-
ca de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK 4 edio.
Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramen-
to e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser
gerados. Como incentivo utilizao futura da metodologia deve ser desenvol-
vido o regulamento do Prmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, que ser implementado seis meses aps a concluso do projeto. Esse
prmio avaliar se os projetos esto utilizando adequadamente a metodologia
desenvolvida.
Na Estrutura de Escritrio de Projetos (PMO) devem ser definidas as fun-
es do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a pro-
posta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades.
Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de
TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e
16 horas prticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada
uma palestra de sensibilizao para a Diretoria da Empresa em que sejam apre-
sentados o escopo do projeto e os benefcios esperados.
Devem ser realizadas reunies mensais, em nvel executivo, de acompa-
nhamento do projeto. Nessas reunies deve ser apresentado um relato do de-
sempenho do projeto, contendo o realizado at o momento, a comparao de
tempo e custo em relao ao planejado e uma projeo atualizada para o tr-
mino do projeto.
2 Excluses do escopo
No faz parte do escopo deste projeto:
H Para a equipe do projeto ser reservada uma sala durante o tempo de sua
execuo.
I Ser criado na intranet da empresa um ambiente que contenha as infor-
maes necessrias para o acompanhamento do projeto pelos principais
envolvidos.
Aprovao:
Rio de Janeiro, _____de_________________de__________.
______________________________
Assinaturas
Comentrio:
A Declarao do Escopo no pode alterar o que foi estabelecido no Termo
de Abertura, podendo, no entanto, detalhar mais o seu contedo. As premissas
constantes do Project Charter foram validadas e acrescidas de outras durante o
processo de definio do escopo. As restries de tempo e custo, estabelecidas
no Project Charter, foram mantidas na Declarao do Escopo.
Ralph Keelling
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.
FIGURA 7.1
Anlise dos resultados do projeto
Estudo de Caso
Como esse projeto pode ser cotado em relao a critrios de sucesso e o que
podemos aprender a partir de seu resultado?
1. Conceito apesar das implicaes polticas, o conceito parece vlido.
2. Planejamento o planejamento e a implementao foram improvisados.
No havia nenhuma denio clara de objetivos e respectivos planos de
atividade.
3. Qualidade afora diculdades iniciais, os padres para o parque em si
mesmo parecem ter sido alcanados. O elemento desejado de aprovao
pblica, porm, cou seriamente comprometido.
7. Custo no se dispem das cifras para os custos orados e efetivos, mas
no h nenhuma dvida de que as estimativas foram ultrapassadas, parti-
cularmente devido ao uso ineciente de mo-de-obra, tarefas de remode-
lao, contrato prolongado de guindaste e as conseqncias do atraso na
concluso.
5. Tempo prticas fortuitas de administrao e ausncia de planejamento
resultaram em grande atraso e demora na concluso.
Aqueles que esto habituados boa administrao questionaro a credibilidade
desse caso infeliz. Mas o fato que, embora alguns projetos pblicos sejam bem
conduzidos, existem outros que so atacados sem mtodo e defrontam-se com
srias diculdades. Por isso, analisemos os males do projeto do parque municipal
e vejamos como um empreendimento to simples poderia ter sido gerenciado de
forma eciente.
1. Estrutura administrativa do projeto
No havia nenhuma estrutura lgica de administrao, denio de respon-
sabilidades ou atribuies.
A administrao por comit e a responsabilidade frouxamente denida
raramente produz resultados satisfatrios.
O controle cotidiano (como o que havia) era exercido pelo engenheiro mu-
nicipal, um homem despreparado para o trabalho de projeto e cuja atuao
no estava subordinada superviso, nesta tarefa.
A participao de outros gerentes, em regime de meio perodo, era insatis-
fatria. Sua competncia e compromisso com o trabalho do projeto eram
vagos e suas atividades mnimas no eram coordenadas.
2. Planejamento e programao
A abordagem mos--obra e o estilo agressivo do engenheiro eram inade-
quados para um projeto desta natureza. Ele ignorava a necessidade de consultar
medida que elas surgirem e improvisar. Em defesa de suas aes, essas pessoas
proclamam o sucesso de operaes em curso ou de trabalho em projetos repetitivos
com apenas algumas variveis previsveis ou aquelas que foram desenvolvidas com
o tempo e aprendidas pelo hbito, como, por exemplo, pacotes consolidados em
construo, franquias ou geologia de sondagem.
Outros adeptos da administrao ad hoc citam as artes visuais, como a produo
cinematogrca, como exemplos de projetos que constantemente so concludos
no prazo sem o recurso a tcnicas tradicionais de projeto. De fato, existem dados
convincentes que indicam que esses setores beneciar-se-iam de uma abordagem
mais sistemtica, baseada em projeto, mas, apesar das diferenas artsticas e dra-
mticas, a maioria das grandes produes, tais como os lmes de sucesso realizados
em escala grandiosa, possui fatores comuns de rotina, similaridade e repetio.
Outro fator a tradio profundamente arraigada que cerca o nanciamento,
escolha do palco, denio de elenco, desenho, produo de cenrios e locaes,
ensaios e todos os demais detalhes que compem a produo nal. O roteiro e o
elenco podem ser diferentes, mas do ponto de vista gerencial, uma pea ou um
lme costumam ser muito parecidos.
Observou-se (Hartman, Ashra e Jergeas, 1998) que os envolvidos nas artes
cnicas so ligados pela cultura, motivados pela tradio e bem escolados em seus
papis e obrigaes.
Os interessados (que incluem a platia) so emocionalmente envolvidos e,
dentro de amplas faixas de rejeio e aceitao, as expectativas so previsveis e a
comparao entre as prticas tradicionais de projeto e as do entretenimento ao vivo
sugere que um fator importante o alinhamento dos participantes.
Fase do planejamento
Pelos proprietrios, patrocinadores ou assessores:
1. Propsito invlido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares
da parte de polticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o
projeto em funo de publicidade ou ganhos pessoais.
2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal denidos e falta
de planejamento das atividades.
3. Estrutura administrativa imprpria; delegao de autoridade mal denida.
4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar
a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme
os dados obtidos.
5. Fracasso em considerar impedimentos possveis, analisar riscos e formular
planos de contingncia.
6. Fracasso em fornecer previses nanceiras, oramentrias e de uxo de
caixa, elaborar planos ecazes de recursos ou especicar corretamente os
requisitos tcnicos e de qualidade.
7. Negociao deciente do contrato.
Execuo/implementao do projeto
Pelos patrocinadores, gerente e lder de equipe:
1. M seleo de especialistas, lderes de equipes e gerentes.
2. Estilos imprprios de liderana.
3. Monitorao e controle inadequados pelos gerentes e lderes de equipes.
4. Coordenao frgil da atividade e incapacidade de alcanar cooperao
plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros.
5. Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de
equipes.
6. Decincia na proviso de recursos; atraso na entrega de materiais ou
equipamentos essenciais.
7. Materiais ou equipamentos inferiores s especicaes tcnicas ou de
qualidade.
8. Fracassos na comunicao de procedimentos de emisso de relatrios de
acompanhamento.
9. Relutncia em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos
cam aqum dos objetivos planejados.
10. Fracasso em realizar revises regulares e, caso seja necessrio, reviso do
projeto.
V(P + P) x (L C C) ou
Viabilidade de objetivos, planejamento e programao x (liderana, comu-
nicao, controle)
6. Que considerao especial voc daria a uma proposta de projeto que tivesse
experimentado atraso entre a avaliao de viabilidade e a aceitao?
Ralph Keelling
* KEELLING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.
5/1/2010 09:40:15
FIGURA 8.2
Seo de rede de precedncia feita pelo Microsoft Project 98
5/1/2010 09:40:15
146
[continuao] Instalar drenagem de gua
4 5 dias
Quarta Tera
17/04/02 23/04/02
5/1/2010 09:40:15
147
Comunicao interpessoal
Os projetos dependem muito de liderana, trabalho em equipe, cooperao
e entendimento mtuo. A empatia, ingrediente vital da comunicao, inuen-
ciada pela atitude e exemplo dos lderes de equipes e gerentes de projetos e pela
habilidade na comunicao interpessoal.
O stress uma causa comum de ruptura na comunicao e uma vez que muitos
projetos exigem que os membros da equipe trabalhem sob extrema presso, em
locais remotos e solitrios ou em condies perigosas, o trabalho s vezes envolve
considervel frustrao. Sob essas circunstncias, a possibilidade de discrdia
concreta e as tenses nocivas precisam ser neutralizadas.
Estudo de Caso
O perito em comunicaes
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma pequena
consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A considerao
determinante que inuenciou a escolha foi a sua experincia em processamento e
anlise de dados.
FIGURA 8.3
1
P P P P
1 2 2
1
A A A A
2
1
C C C
C
2
Transaes cruzadas Transaes paralelas
FIGURA 8.4
P P
1
2
A A
3
C C
Aceitao da mudana
Um projeto uma mquina de mudana. Como tal, ser bem recebido por
alguns, mas temido e, possivelmente, obstrudo por outros, e raramente se podem
prever todas as conseqncias de um projeto ou o modo como sua implementao
afetaria cada interessado.
Alm de ser uma via para a inteligncia e o controle, a comunicao a rota
pela qual os obstculos mudana e s atitudes baseadas em experincias passadas
so superadas para provocar a morte das vacas sagradas, to fervorosamente defen-
didas por aqueles que resistem mudana.
Dessa forma, para que o projeto alcance seus objetivos, o gerente deve saber
quem so os interessados grupos e indivduos e, mais importante ainda, co-
nhecer a natureza de seus diferentes interesses, pontos de vista e suscetibilidades.
FIGURA 8.5
Quem so os interessados?
FIGURA 8.6
Matriz de comunicao preparao para mudana
3. Status Esboo para todos os Objetivos, planos, status e Explicar a situao corrente,
segmentos, detalhamento reviso avano e trajetria
para os internos frente. Explicar medidas
que esto sendo tomadas
para superar dificuldade
ou conflitos de interesse.
Arrolando os interessados
Entre os participantes internos incluem-se gerentes de projeto, membros da
equipe e empregados que geralmente precisam e tambm geram grande parte do
detalhe e o maior volume da comunicao. So fceis de identicar e suas neces-
sidades requerem cuidadosa considerao.
Participantes externos, como, por exemplo, rgos governamentais diretamente
interessados no projeto, avalistas, nanciadores, banqueiros ou empreiteiros, tam-
bm estaro diretamente envolvidos, mas seus interesses podem ser mais seletivos e,
em alguns casos, a natureza e a extenso de seu interesse podem ser menos bvias
para o gerente.
s vezes, difcil identicar participantes que se encontram em atividades de
apoio ao projeto. importante descobrir logo de incio quem so essas pessoas
porque, se os seus interesses forem ignorados, alguns podero emergir mais tarde
com resultados desagradveis.
Segmentando os interessados
A identicao e agrupamento dos interessados (segmentados) (Figura 8.7)
ajuda o gerente do projeto a decidir sobre o carter da comunicao essencial
(Figura 8.8), como e quando transmitir mensagens aos indivduos e grupos e avaliar
as reaes ou feedback que indicam como a mensagem foi recebida.
FIGURA 8.7
Grupos tpicos de interessados
Patrocinadores
Proprietrios do projeto
Gerente do projeto
Pblico externo
Pblico externo e e perifrico:
participante: Governo
Avalistas Grupos de bem-estar
Banqueiros social
Empreiteiros Ambientalistas
Fornecedores etc. Pblico interno: Socilogos
Lderes de equipe Tecnlogos
Especialistas e consultores Alfndega
Operadores e outro pessoal
Pessoal administrativo
e de apoio
FIGURA 8.8
Pblico e perifricos
Perifricos ao projeto
Interessados internos
Indivduos
Compreendendo os interessados
Ao conceber um plano de comunicao, o gerente deve saber quem so os
interessados, seus departamentos, responsabilidades e relacionamentos, bem como
a contribuio, apoio ou oposio que eles possam trazer ao projeto.
Os gerentes de projeto em territrio desconhecido esto sempre cientes das
diferenas de linguagem e condies, mas so geralmente alheios s diferenas es-
senciais e muito importantes da cultura. O fracasso em compreender o carter de
algumas presses desconhecidas sob as quais a populao local e a fora de trabalho
migrante tm de viver, a diversidade entre seus nveis de necessidade e aqueles que
pressupomos, ou apenas o modo como as expectativas dos moradores locais diferem
das nossas podem ter um efeito desastroso na comunicao.
importante entender as diferenas individuais e culturais que aparecem
em todos os nveis de interessados, ricos e pobres, sejam eles patrocinadores,
funcionrios do governo, empreiteiros, organizaes perifricas, grupos externos
ou funcionrios locais engajados no projeto (veja, por exemplo, Loosemore e Al
Muslmani, 1999).
Grande parte das pesquisas em psicologia industrial realizadas nas dcadas
de 1960 e 1970 hoje difamada, pressuposta ou foi substituda no ensino da
administrao ocidental, mas as teorias estabelecidas, tais como a da hierarquia
das necessidades de Maslow e a da higiene-motivao de Hezberg, so to exata-
mente apropriadas aos trabalhadores e a outros grupos de interessados nos pases
em desenvolvimento quanto em nosso ambiente. A avaliao e a considerao das
necessidades individuais dos interessados ajudam o entendimento e so uma base
essencial para a comunicao eciente.
Estudo de Caso
Cronograma do Projeto
para a nova Instalao de Usinagem da Lmina da Turbina HP
Maio de 1998 Designao do principal empreiteiro da obra
Junho Cerimnia de incio dos trabalhos/Empreiteiros
comeam no local
Julho/agosto Peas de ao chegam da Spalding Lincs.
Agosto Primeiro esmeril Makino chega em NCMT, Coventry
Dezembro Concluso do telhado. rea de produo entregue.
Primeira clula de usinagem instalada na fbrica.
Primeira clula EDM instalada na fbrica
Maro de 1999 Construo completa entregue Rolls-Royce
Abril Primeira clula de usinagem em operao
Janeiro de 2000 nica fonte para lminas de turbina Trent e RB211
Comunicao de dados
A comunicao de dados vital para o minucioso controle e coordenao. A
integrao do planejamento de atividades e recursos, programao e mecanismos
de informao on-line possvel em quase todos os projetos, mas deve-se tomar o
cuidado de garantir que todos os responsveis pela entrada de dados estejam cientes
de sua responsabilidade e do mtodo e freqncia do relatrio ou entrada direta
de dados. Quando se utiliza entrada de dados on-line, salvaguardas so essenciais
para evitar a entrada inadvertida de dados incorretos ou no autorizados.
A maioria dos pacotes de software prev integrao automtica de informa-
es sobre atividades, recursos, materiais e pagamentos, bem como outras infor-
maes nanceiras.
Estudo de Caso
O projeto da pista de aeroporto da sia
Central 1a parte
O Aeroporto Internacional de Ashkhatar o principal ponto de acesso para uma
pequena democracia enquistada na sia Central. Anteriormente parte da extinta
URRS, a nao independente est situada em terreno montanhoso.
Os habitantes possuem um estilo de vida simples, respaldado por uma previdn-
cia e servios bsicos de sade. A renda familiar depende muito da agricultura de
subsistncia e de uma lucrativa ocupao secundria na criao de martas, que tm
sido desenvolvida pelos habitantes mais prsperos.
O aeroporto est baseado em um aerdromo militar e seus prdios administrati-
vos. O inverno inclemente provoca danos pista de pouso que necessita de constantes
reparos e muito curta para acomodar grandes avies de passageiros e de carga. Isso
limita a comunicao e prejudica o desenvolvimento regional e nacional, as viagens
internacionais e o turismo.
O governo tem se beneciado de programas de ajuda estrangeira nos setores
de educao e sade, e essa experincia o animou a procurar assistncia tcnica e
nanceira para melhoria do aeroporto e da pista de pouso.
Propostas preliminares preconizam o prolongamento e recapeamento da pista
existente, fornecimento de pistas adicionais de rolagem e iluminao da pista de
pouso. Arma-se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o
pas ao turismo, facilitariam o aumento do comrcio e resultariam em um avano
sustentvel na prosperidade e padres de vida.
Aps a rejeio da proposta por um dos doadores-patrocinadores, uma nova
proposta, incluindo uma contribuio de 25% por parte do governo (na forma de
materiais, mo-de-obra local etc.) e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros por
uma outra nao doadora, possibilitou a execuo de um estudo de viabilidade.
A equipe de estudo, constituda por um especialista em projeto de aeroportos da
ICAO, um engenheiro civil com experincia em construo de pistas de pouso e um
especialista nas condies locais foi instruda a trabalhar dentro de uma estrutura
bem denida. Uma das principais preocupaes foi com o possvel impacto das
mudanas da pista sobre a populao local, alguma resistncia local que poderia
ter de ser superada e a convenincia da mo-de-obra local para o trabalho braal e
tcnico do projeto.
A equipe apresentou relatrio favorvel e recomendou aumento realista no or-
amento que contemplasse a construo de uma pista de pouso inteiramente nova,
paralela j existente, e novas pistas de rolagem e iluminao. Reparos menores
seriam realizados na pista em uso que permaneceria operante durante o trabalho de
construo. Devido s condies climticas extremas, a construo seria realizada
em duas fases durante o vero. A pista mais extensa implicaria tambm mudar o
local da torre de transmisso.
Pretendia-se fazer amplo uso de mo-de-obra local, mas previu-se um proble-
ma na entrega de certos materiais de construo e no embaraoso equipamento de
construo da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte areo dos materiais
e mquinas parcialmente desmontadas, utilizando a pista existente, ou por meio de
uma extenso temporria da pista para comportar grandes transportes.
A equipe observou que o projeto talvez encontrasse oposio por parte de um
pequeno, mas potencialmente inuente, grupo de criadores de marta, uma vez que
seus animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento no barulho devido
nova rota de vo. O sucesso do projeto dependia da aquiescncia dos moradores cuja
aceitao em mudar, receber indenizao e/ou alguma forma aceitvel de reduo do
barulho teria de ser levada em considerao. Isso exigiu uma cuidadosa e coordenada
discusso e um plano de comunicao apropriado s condies e cultura locais.
O plano de comunicao
Um projeto avana por etapas e no h um modo universalmente aceito
de preparar o seu plano de comunicao. Entretanto, uma matriz de comu-
nicao simples que liste o essencial um bom comeo. Depois de esboar
a matriz no incio do planejamento, acrscimos podem ser feitos medida
que o processo se desenvolve e, quando todos os itens importantes tiverem
sido includos, pode-se traar um diagrama de barras ou um cronograma. No
caso do Projeto da Pista Longa de Pouso, a comunicao com os interessados
perifricos foi estabelecida nos estgios iniciais do estudo de viabilidade, mas
nenhuma proposta foi levada adiante at que uma deciso final fosse tomada
quanto escolha dos mtodos de projeto do aeroporto. Um plano de comu-
nicao simples, baseado na identificao dos interessados, foi ento redigido.
A primeira matriz esboada mostrada na Figura 8.9.
FIGURA 8.9
Perifricos ao projeto
Discusses, docu-
Governo e diretor da Auxlio ao projeto Propostas, custos, mtodo e mento do projeto Antes da implementa-
aviao civil e dados opera- coordenao de prazos e relatrios de pro- o, em todos os mar-
cionais gresso cos e revises
Folhetos, circulares
Empreiteiros, fornecedo- Suprimento ao Necessidades do projeto, e cartas Na deciso de prosse-
res, agncia de mo- projeto mtodo de contratao e guir; no incio do pro-
de-obra pagamento cesso de contratao
Condies do contrato NOTAMS, fax,
Operadores de transporte Horrio, pista de Contrato de transporte, e-mail, telefone Antes da entrega dos
areo pouso e condies horrios de embarque, equipamentos pesados
especiais provises para a pista
temporria
Internos ao projeto
Documento e rela-
Patrocinador/gerentes de Informaes de Acordos agncia/governo, trios do projeto, Comeo; fax de anda-
programa (agncia de controle do pro- objetivos e plano do proje- telefone, fax, mento semanal, datas
ajuda) grama to, relatrios de andamento teleconferncia, de reviso, eventos
e propostas de reviso, e-mail etc. especiais
desembolsos etc. Todos
Gerente do projeto, Instrues e atua- Todos os antecedentes e medida que as in-
consultor, lderes de lizao completa detalhes formaes se tornem
equipes, gerente de de informaes disponveis
suprimento Texto escrito, cor-
Principais empreiteiros Obrigaes e pra- Confirmao do contrato, reio, fax, e-mail,
zos contratuais especificaes, qualidade e contato pessoal
Controle prazos finais Reunies dirias,
Gerente do projeto, Atualizao e progresso atualizao on-line, Diariamente e vontade
lderes de equipes dirios telefone/fax
Estudo de Caso
O projeto da pista de aeroporto da
sia Central 2a parte
Investigaes sobre mtodos, meios e custos seguiram-se ao relatrio de viabilidade
e obteve-se aprovao para um projeto devidamente nanciado e bem estruturado.
A atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovao e monitorada
por um diretor de projeto independente que tambm foi encarregado das relaes
com os interessados. Ele permaneceu no pas durante todo o perodo de construo
inativa no inverno e realizou consultas regulares com representantes do governo e
moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados antes do comeo
da segunda fase, e o projeto foi concludo no prazo e dentro do limite adicional de
12% do oramento.
O projeto da pista de pouso da sia Central foi mais complexo do que sugere
esse resumo. Entretanto, seu sucesso pode ser atribudo a uma avaliao realista da
viabilidade, planejamento cuidadoso e padres ecientes de comunicao.
(O projeto da pista de pouso da sia Central baseia-se em uma troca de ex-
perincias e informaes do trabalho do projeto de construo do aeroporto na
sia Central.)
Controle do projeto
O controle do projeto est intimamente ligado aos planos, cronogramas e
procedimentos de apresentao de relatrios.
O gerente o timoneiro que precisa traar o progresso, olhar frente e prever
correntes, ventos contrrios e desvios a m de navegar por um curso seguro e direto,
rumo aos objetivos do projeto.
Embora o grosso do controle operacional seja exercido por meio de decises
imediatas por parte dos especialistas, lderes de equipes e sees, para conseguir
avaliar o efeito do controle operacional essencial que o gerente seja plenamente
informado das mudanas e seus resultados e, por isso, todas as questes signica-
tivas devem ser relatadas.
O controle de projetos que envolvem tcnicas de engenharia simultnea
(concorrencial) exige uma abordagem de equipe particularmente coesa com a co-
ordenao das atividades, conduzida em ntima cooperao e centrada no objetivo
da misso.
O controle em nvel de gerncia normalmente ocasionado por um ou mais
dos seguintes itens:
FIGURA 8.10
Relaes entre tempo, custo e qualidade
Custo
Qualidade
Tempo
Com o propsito de controlar custos, podem-se xar limites acima ou abaixo dos
quais os custos reais no podero exceder as cifras oradas (Figura 8.11). Quando o
nvel ultrapassa limites predeterminados, o gerente alertado para agir, seja limitando
os custos ou revendo as estimativas oramentrias. A faixa de limite tambm alerta
para custos mais baixos do que o esperado de forma que, aps o exame dos gastos
cumulativos, uma ao oportuna possa ser tomada para realocao de fundos.
FIGURA 8.11
Faixa de
variao aceitvel
Alerta de controle
Custo efetivo
(ACWP = actual cost of
work planned = custo real
do trabalho previsto)
Custo previsto
(BCWS = budgeted cost of
work scheduled = custo previsto
para o trabalho planejado)
2. Descreva casos nos quais a comunicao eciente pode antecipar conitos com
ou entre interessados perifricos.
Utilizando como base o estudo de caso Adeus Subic Bay (Captulo 2):
Ralph Keelling
Avaliao
Os mtodos de avaliao variam conforme os projetos e o tipo de inspeo.
Deixando de lado os procedimentos complexos para atividades especiais, a avaliao
prvia a uma inspeo peridica pode consistir em um demonstrativo nanceiro,
comparao entre os resultados planejados e os alcanados, natureza e raiz dos
problemas, ecincia dos remdios e procedimentos de comunicao e controle.
Alguns projetos so sensveis a mudanas externas, quer em funo de uma
de suas atividades passadas mesmo sem nenhuma relao com esta, como, por
exemplo, acontecimentos polticos, econmicos ou ambientais e seu impacto sobre
o ambiente.
Na inspeo nal (terminal), a avaliao da eccia do projeto pode ser com-
pletamente detalhada, incluindo demonstrativos nanceiros, relatrios de auditoria,
comparao entre resultados e objetivos, avaliao custo-benefcio, avaliao do
desempenho dos empreiteiros e consultores e, ainda, uma avaliao dos resultados
ambientais, sociais e ecolgicos e outros resultados relacionados ao projeto que no
fazem parte de seu propsito principal. Pode haver alguma forma de benchmarking
para estabelecer padres ou comparar os resultados com:
outros projetos da mesma organizao;
a operao de processos similares em outros campos de trabalho, ou em
outro lugar do mundo;
o trabalho e os resultados de concorrentes; e
a convenincia do equipamento, condies operacionais, conabilidade,
desempenho e valor.
Inspees peridicas
O tipo do projeto determinar se as inspees de progresso devem ser progra-
madas em cronogramas peridicos, por exemplo, a cada trs ou seis meses, ou aps
alcanadas determinadas metas, etapas ou marcos (um mtodo preferido pelos
patrocinadores de projetos maiores de desenvolvimento em que grandes reas de
atividade so repassadas a terceiros).
Depois do fracasso do AEW do Reino Unido, um dos objetivos da equipe de
estudo que examinava a administrao de projeto para grandes contratos de defesa
era de que o progresso fosse avaliado mais em relao aos marcos do que ao trabalho
concludo ou o tempo (Comptroller and Auditor General, 1985).
Para muitos projetos, pode ser desejvel uma combinao entre os dois
mtodos. A necessidade de monitorar o progresso e evitar a responsabilizao
do empreiteiro por trabalho que no resulta em um objetivo aceito favorece as
inspees baseadas na consecuo de marcos, mas para ajudar no monitoramento
Abrangncia da inspeo
No se deve permitir que as inspees peridicas tornem-se complexas demais
(a menos que circunstncias especiais o exijam). Elas devem conrmar as atividades
e os resultados que foram realizados no prazo, dentro do oramento e de conformi-
dade com o plano e inspecionar a situao nanceira e dos recursos do projeto.
Resultados melhores do que o planejado e concluso antecipada das ativida-
des devem ser destacados como razes que contriburam para o bom desempenho
bem como detalhes oramentrios ou ajustes na programao (fundos excedentes
no devem ser prematuramente deduzidos dos oramentos do projeto).
reas para inspeo normalmente incluiriam alguns dos tpicos seguintes:
viso geral do progresso e eventos signicativos;
inspeo estratgica e progresso rumo aos objetivos e marcos;
situao poltica (se for o caso);
impacto sobre o meio ambiente;
situao tcnica;
recursos humanos e situao do quadro de pessoal (incluindo segurana e
previdncia social);
situao das contribuies de empreiteiros;
situao dos recursos;
atualizao nas nanas do projeto, oramentos e justicativas para aumento
de fundos;
falhas, problemas e ao paliativa para superar obstculos; e
viso geral da atividade futura e propostas para reviso do projeto.
Inspees peridicas de projetos complexos que exigem pesquisa, desenvol-
vimento ou minuciosa coordenao com outras atividades e as que envolvem
riscos ou novas tecnologias normalmente incluiro detalhes tcnicos de progresso
e perspectiva futura.
PERGUNTAS PARA
Reviso e Discusso
1. Considere um programa adequado de inspeo para um projeto de seu conhe-
cimento.
2. Liste reas que voc consideraria para uma inspeo peridica em um projeto de
construo de mdio prazo.