A Gesto do Conhecimento e a Motivao

nas Organizaes
por Pedro Serafim Filho Revista Decidir
Janeiro 1999

H muito se sabe da importncia do conhecimento e do talento humano como

diferencial competitivo entre as empresas. Desde as organizaes mais
"primitivas", o bom produto (ou qualquer resultado) sempre esteve associado
maneira peculiar com que as pessoas faziam as coisas. Tal maneira sempre
incluiu a forma de organizao das equipes, o bom relacionamento entre elas
e, principalmente, como transformam o conhecimento individual numa obra
coletiva. Eventuais revolues no "como fazer", decorreram da aplicao do
conhecimento em associao com a experincia e a inteligncia humanas.

Nos tempos altamente competitivos de hoje, no poderia ser diferente. Na

verdade, com os competidores muito prximos, qualquer alternncia na
tecnologia pode decidir o momento do jogo. E tecnologia , segundo os
dicionrios, totalidade (e aplicao) de conhecimentos.

Adicionalmente, com a evoluo e o barateamento da tecnologia da

informao, h um nivelamento entre os concorrentes no poder de aquisio
de hardware e software. Consequentemente, nivela-se a capacidade instalada
de cada competidor. Algo mais ou menos como algumas corridas de
automveis, onde os mesmos so absolutamente iguais e quem decide a
competio o brao (e a cabea) do piloto.

Um indicador de que cresceu a percepo da importncia do conhecimento

nas organizaes a prpria proliferao de matrias de revistas
especializadas ou no, de livros publicados sobre o assunto e de palestras em
seminrios que tratam de gesto. Normalmente os temas desses materiais e
eventos versam sobre talento humano, inteligncia competitiva, capital
intelectual, engenharia do conhecimento e gesto do conhecimento. Em
comum, a reafirmao da importncia de uma ao sistemtica facilitadora,
por parte da organizao, no sentido de criar, utilizar, reter e medir o seu
conhecimento.

nesse ponto que nos deteremos na elaborao deste artigo.

 Assim como em outras tcnicas de gesto que tm sido destaque no estudo
das organizaes (qualidade total, reengenharia, administrao estratgica,
dentre outras), a Gesto do Conhecimento - tema que adotaremos por
entend-lo como a viso mais abrangente do assunto - tem sido apresentada
de forma simplista, no no seu contedo, sempre rico em detalhes, mas na sua
forma de implementao.

A Gesto do Conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos

conhecimentos individuais para a formao do conhecimento organizacional.
Sendo assim, a pessoa que detm o conhecimento que decide se o
compartilha ou no. Depende, portanto, do quanto est motivada para isso.
Motivao , dessa forma, uma questo-chave para uma bem sucedida Gesto
do Conhecimento.

O conhecimento explcito e o conhecimento tcito

Apresentaremos algumas definies comumente utilizadas pelos tericos da
Gesto do Conhecimento. Entre elas est a definio de Polanyi (Citada em
Nonaka e Takeuchi, Campos, 1997), para o qual h dois tipos de
conhecimento: o tcito, referente experincia, ao poder de inovao e
habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do dia-
a-dia , e o explcito, ligado aos procedimentos, aos bancos de dados, s
patentes e aos relacionamentos com os clientes.

Muito do que existe hoje em termos de tecnologia da informao, est

vinculado construo automatizada de registros do que definimos como
conhecimento explcito. So grandes "armazns de dados" que registram a
experincia da organizao e, at, de terceiros, alm de uma grande
diversidade de dados sobre o seu ambiente interno (processos, rotinas) e
externo (clientes, fornecedores, governo, concorrentes). A partir dessa
base, softwares de ltima gerao conseguem realizar com rapidez o que o
ser humano levaria muito tempo para faz-lo: processar essa grande massa
de dados e tirar dela informaes relevantes para o sucesso do negcio.

A despeito dessa ntida vantagem da automao no trabalho com o

conhecimento explcito, o mesmo no se pode afirmar com relao ao tcito.

O conhecimento tcito sutil e pessoal. Fica armazenado no crebro humano

aguardando o contexto adequado para tornar-se explcito. No depende de
 repetio da experincia. Pode ressurgir num evento totalmente distinto da
experincia que o origino u criando uma experincia totalmente nova.

Sendo assim, o ambiente psicossocial da organizao passa a ser um fator

determinante para uma bem sucedida gesto do conhecimento. O outro est
dentro da pessoa: sua motivao.

Para Polanyi, os seres humanos adquirem conhecimentos criando e

organizando ativamente suas prprias experincias. Assim, o conhecimento
que pode ser expresso em palavras e nmeros representa apenas a ponta do
iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo. E acrescenta: "Podemos
saber mais do que podemos dizer".

O conhecimento e o estudo das organizaes

No estudo das organizaes, as questes centrais, alm da evoluo da
tecnologia da administrao, recaem sobre a posse dos meios de produo,
originariamente de propriedade do trabalhador (o arteso) e,
posteriormente, dominados pelas organizaes. Outro aspecto central trata
da diviso de tarefas como fonte da alienao do trabalhador. As obras de
Taylor (Administrao Cientfica) e de Weber (Burocracia) evidenciam essa
proposital busca da alienao do trabalhador para (santo paradoxo!) obter em
contrapartida o aumento da produtividade. Certamente esta foi uma poca
voltada mais para as mos do que para a cabea do trabalhador. Mas,
independentemente da racionalizao do trabalho, com o conhecimento (o
explcito) gerado na administrao, percebe-se nessas escolas a preocupao
do uso do conhecimento tcito por parte dos empregados. Para Taylor,
traduzida no temor de que os trabalhadores pudessem controlar o ritmo da
produo. Na burocracia buscando reduzir a influncia da organizao
informal sempre pairando acima dos regulamentos e normas.

A partir da formulao da teoria das decises de Herbert Simon,

encontramos evidncias de uma maior ateno ao aproveitamento do
conhecimento detido pelo trabalhador. Tal teoria preconiza que uma
organizao um sistema de decises. Desta forma, em todos os nveis da
organizao decises so tomadas racionalmente visando a atingir objetivos.
O indivduo contribui para a organizao na medida em que recebe incentivos
e estar permanentemente avaliando o equilbrio incentivo/contribuio.

As escolas mais modernas de administrao incorporaram definitivamente a

 viso sistmica e o estudo do ambiente das organizaes. Na rea das
cincias sociais h uma crescente participao dessas no trabalho
organizacional. Estes dois fatos e mais o crescimento do volume e da
complexidade do ambiente competitivo fizeram com que os administradores
se voltassem para os movimentos de gesto participativa. Primeiramente, na
soluo de problemas da produo. Atualmente tambm na tomada de
decises que envolvem questes crticas do negcio.

Resumindo, o trabalho organizacional buscou ao longo de um tempo retirar o

poder de participao do trabalhador na realizao e no resultado do seu
trabalho. Primeiro pondo as mquinas industriais no lugar das ferramentas
artesanais e obrigando-o a sair de sua casa para trabalhar. Depois diminuindo
de tal maneira a sua participao no trabalho, atravs da diviso das tarefas,
que o alienasse completamente das "coisas" da administrao e utilizasse bem
os seus braos. Hoje, o nmero de organizaes muito maior, praticamente
no existem mais fronteiras comerciais e as mquinas ... bem, as mquinas
todos os concorrentes tm as mesmas. A competio passa a ser ganha,
ento, por quem "pilota" a mquina. O modelo do "trabalhador-brao" no
interessa mais; o que ele tem dentro de sua cabea o que faz a diferena.
S que, ao contrrio das tangveis ferramentas de trabalho retiradas pela
fora do poder econmico, dessa vez, excluindo processos cirrgicos
forados, o "trabalhador-crebro" vai precisar concordar em expor o seu
intelecto.

A organizao do conhecimento e o trabalhador do

conhecimento
As chamadas organizaes do conhecimento apresentam algumas
caractersticas comuns. Uma se destaca fortemente: fazem uso intensivo da
informao. A tecnologia da informao utilizada inclui ferramentas para
trabalho em grupo, uma diversidade de meios de comunicao (correio
eletrnico, INTRANET), redes internas de telefonia e de comunicao de
dados, dentre muitas outras. Seu modelo de gesto inclui, obrigatoriamente,
um nmero reduzido de nveis hierrquicos e utilizam sempre,
independentemente da sua configurao de organograma, o trabalho
interfuncional (times, clulas, grupos de trabalho e de soluo de problemas).
Por conseqncia, o processo decisrio acentuadamente participativo. Todo
este desenho visa facilitar a coleta, a assimilao e o aproveitamento do
conhecimento. Segundo Stewart (Campus, 1998): "Uma empresa tradicional
 um conjunto de ativos fsicos, adquiridos por capitalistas responsveis por sua
manuteno e que contratam pessoas para oper-los. Uma empresa voltada
para o conhecimento diferente de muitas formas (...) no s os principais
ativos (...) so intangveis como tambm no est claro quem os possui ou quem
responsvel por cuidar deles". Na organizao do conhecimento, portanto,
o principal ativo o capital intelectual.

Por extenso, o trabalhador do conhecimento , essencialmente, a fonte

bsica da formao do conhecimento na organizao do conhecimento. Numa
composio de seu crebro (inteligncia e talento), mais a tecnologia da
informao a seu dispor, temos o perfil deste novo trabalhador.

Este profissional, no seu dia-a-dia, analisa dados e informaes, comunica-se

intensivamente com os demais componentes de sua equipe, possui
conhecimentos globais do negcio e especializao em sua rea de atuao.
Deste modo, conduz sua especialidade ao encontro dos objetivos do negcio.
, potencialmente, um profissional de vendas e aproveita todas as
oportunidades externas sua organizao para vender: produtos, servios,
imagem e marcas.

Este perfil descrito , ao nosso ver, o que apresenta o profissional do

conhecimento que encontramos com mais facilidade, normalmente, um
executivo ou um assessor. Isto pode fazer com que acreditemos que o
trabalho do conhecimento continua restrito administrao. Convm, ento,
ressaltar a viso de Stewart: "(...) no apenas o fato de que um nmero
maior de pessoas est executando trabalho do conhecimento; o que est
aumentando tambm o contedo de conhecimento de todo trabalho, seja ele
agrcola, operrio, burocrtico ou profissional". Em sua ascenso, o
trabalhador do conhecimento altera a natureza do trabalho e a forma de
gerenciar. O predominante modelo burocrtico cede a vez a um modelo
flexvel, onde os relacionamentos so valorizados.

A Gesto do Conhecimento
Com algumas variaes de um autor para outro, a Gesto do Conhecimento
refere-se a todo o esforo sistemtico realizado pela organizao para criar,
utilizar, reter e medir o seu conhecimento. Nessa definio buscamos
abranger as vises de alguns dos autores respeitados nesse tema, porm, sem
buscar um consenso.

No havendo uma definio consensual, no h, tambm, uma metodologia

nica que seja defendida pelos vrios estudiosos. Alis, seria de estranhar se
houvesse. Administrar o conhecimento na organizao um processo
complexo que no admite receitas prontas. Seria um paralelo com o que o Dr.
Deming (Marques Saraiva, 1990), no caso da Gesto pela Qualidade Total,
cunhava como a "esperana do pudim instantneo": "Um obstculo importante
a premissa de que a melhoria da qualidade e da produtividade alcanada
repentinamente pela afirmao da f". A Gesto do Conhecimento (e muitas
outras tcnicas administrativas) precisa, efetivamente, apoiar-se em um
quadro refererencial que inclua tecnologia e pessoas. Tcnica e
comportamento humano.

Descreveremos a seguir, em linhas gerais, os pontos que, ao nosso ver,

delineiam a prtica da Gesto do Conhecimento nas organizaes:
a. Criao do conhecimento: Consiste, basicamente, em transformar o conhecimento tcito em
conhecimento explcito. Transformar os conhecimentos individuais em con hecimento coletivo,
organizacional. Esforos neste sentido podem incluir a criao de fruns de discusso de
temas de interesse. um trabalho de grupo voltado para a soluo de problemas, para
estudos dirigidos e estudos de temas abertos. O objetivo maior provocar uma postura de
reflexo sobre questes cotidianas ou no. O resultado final a criao de novos modelos
conceituais a serem usados imediatamente ou em oportunidades posteriores.
b. Utilizao do conhecimento: Neste aspecto a Tecnologia da Informa o faz, efetivamente, a
diferena. No adianta muito investirmos na criao do conhecimento se no houver, na
organizao, uma cultura de pesquisa voltada para o aproveitamento desse conhecimento.
Imaginemos quantos recursos j foram despendidos na realizao de seminrios internos e,
que fora o aspecto motivacional louvvel, no se transformam numa base de conhecimentos a
ser utilizada em experincias posteriores. Por outro lado, ainda que haja uma vocao
organizacional para a pesquisa, ainda necessitaremos de facilidades para tal. Em suma, se
toda vez que um projeto for iniciado, as equipes necessitarem mergulhar em montanhas de
papis e registros, melhor esperar que ningum o far, preferindo desconsiderar as
experincias j adquiridas em outras oportunidades.
c. Reteno do conhecimento: Reter, neste caso, pode assumir dois sentidos: o de assimilar ou
o de preservar o conhecimento. No sentido de assimilar, a criao de modelos conceituais,
como j citado, particularmente vlida como metodologia. Isto porque os modelos
possibilitam um melhor compartilhamento e armazenamento do conhecimento gerado para
posteriores aplicaes. No sentido de preservar, a considerao mais importante na gesto
moderna a de que o conhecimento gerado constitui patrimnio, podendo, portanto,
transformar-se em dinheiro. Um exemplo destacado dessa administrao transformar a
carteira de patentes da organizao em possibilidades de alavancagem da sua prpria
tecnologia, ou de possibilidades comerciais a partir da venda dessas patentes a interessados.
d. Medio do conhecimento: De uma forma simplista (e monetarista), podemos dizer que a
quantidade de conhecimento de uma organizao a diferena entre o seu valor de mercado
e o seu valor patrimonial. O preo de venda da Lotus IBM, por exemplo, d uma idia da
dimenso que este conceito pode assumir: 15 vezes o valor patrimonial da primeira. Medir o
 conhecimento organizacional parece-nos, a princpio, vivel no nvel do conhecimento
explcito. O mercado, por sua vez, avalia o conhecimento explcito da organizao e especula
sobre o tcito. De qualquer forma, o conhecimento tcito a "possibilidade" que valoriza a
organizao do conhecimento.

A motivao na organizao do conhecimento

So muitas as teorias sobre a motivao e a satisfao das pessoas no e com
o trabalho. Isto, por si s, j demonstra a complexidade do assunto. Neste
estudo, nos concentraremos nas teorias que consideram a intencionalidade e
as expectativas como premissas para o estudo do comportamento do ser
humano na organizao. Isto nos reporta ao estudo de Simon, j citado no
captulo 3 deste trabalho, que ressalta o carter racional da busca de
objetivos, sejam eles pessoais ou organizacionais. Colocaremos dessa forma,
as organizaes e as pessoas numa mesma base de estudo, onde ambas
buscam racionalmente atingir seus objetivos.

Segundo Motta (Record, 1991): "... os indivduos possuem objetivos que

desejam alcanar e agem intencionalmente de acordo com suas percepes da
realidade. A motivao se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a
concretizar. O objetivo que d impulso, ou seja, mobiliza as energias de um
indivduo e gera a inteno de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a
motivao se liga ao (...) A intencionalidade do indivduo sempre
associada sua expectativa de realizao."

Outra viso que nos parece adequada para o estudo da motivao no trabalho
do conhecimento a que define o "contrato psicolgico". No se trata de um
contrato convencional, j que a sua maior parte no pode ser escrita e nem
falada. Segundo Buono (Pioneira, 1992): "Algumas recompensas materiais e
benefcios so especificamente estipulados e concordados, porm os fatores
psicolgicos, tais como a satisfao no trabalho e as expectativas de trabalho
desafiante, tratamento imparcial e assim por diante so mais implcitos por
natureza. Mesmo assim, embora no declaradamente esta 'renda psicolgica'
talvez seja o componente mais crtico do contrato".

Nessa tica, a motivao depende de duas condies bsicas:

At que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organizao

lhes dar e o que eles devem dar organizao em troca coincidirem
com as expectativas da organizao em relao ao que ela ir dar e
receber; e
 Supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas,
a natureza do que efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro
em troca de tempo no servio, satisfao social e segurana no
emprego em troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de
crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade
e esforos criativos, ou combinao variadas dessas coisas).

Nas organizaes do conhecimento, onde o trabalho intelectual ser cada vez

mais predominante, mais os contratos de trabalho sero psicolgicos.
Organizaes e pessoas estaro mais envolvidas na identificao das
expectativas dos outros. Reter talentos depender fundamentalmente disso.

Como acrscimo, na "era do conhecimento" os sistemas de autoridade com

nfase no controle e na coero estaro definitivamente sepultados. Tambm
as normas e os valores da organizao sero decisivos para definir quem ir
(poder/querer) trabalhar para ela.

Concluso
Concluiremos nossa reflexo reafirmando o quanto ser cada vez mais
importante a idia de que o aprendizado na organizao, com o posterior
conhecimento gerado e utilizado, o seu principal diferencial competitivo.

Entendemos, tambm, que a Gesto do Conhecimento pode se constituir numa

metodologia adequada preservao e boa utilizao desse conhecimento
em prol da sobrevivncia das organizaes no mercado competitivo.
Ressalvamos, porm, a necessidade de incluso com destaque nos passos de
implementao dessa gesto, da questo da motivao. Na verdade, como
questo central.

No se trata meramente de uma viso humanista, mas uma questo de

negcio. Uma idia de que se a organizao busca racionalmente aumentar os
seus lucros, por outro lado, seu empregado tambm busca obter resultados
positivos a partir de seu esforo.

Acreditamos que a Gesto do Conhecimento superar o incmodo status de

"modismo" para se constituir, efetivamente, numa prtica moderna de
gerenciamento, ultrapassando os tericos dos "pudins instantneos" e
tratando com seriedade a relao entre as organizaes e seus empregados.

Incluir, obrigatoriamente, o uso intensivo da Tecnologia da Informao, mas

estar permanentemente voltada para a manuteno de um ambiente
organizacional que seja, acima de tudo, inspirador. assim que a criatividade
despertada nas pessoas.

No nos esqueamos das mudanas que vm ocorrendo em todo o mundo. As

pessoas aumentam os questionamentos sobre tudo e, principalmente, quanto
ao seu trabalho. Buscar a motivao das pessoas com discursos ideolgicos
sobre a nobreza do trabalho, j no surtem os mesmos efeitos do incio do
sculo. At porque ser um bom profissional (no sentido tradicional de
eficincia, disciplina, etc.) j no suficiente para se manter um emprego.
preciso algo mais, o que inclui a prpria capacidade de renovar o seu
conhecimento.

Sendo assim, todos (organizaes e pessoas) estaro dedicados a administrar

o seu conhecimento nos prximos anos. A grande maioria entender o valor
desse capital intelectual nas suas vidas. O seu valor na lgica competitiva da
economia. Estaro, pois, atentos sua obteno, utilizao e, at mesmo, na
sua medio.

Administrar nesse contexto exigir cada vez mais gerentes de e do

conhecimento.