Talento humano

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADDANO

TEMA : Entrevista de retroinformacin y plan de Mejoramiento

ESTUDIANTE : Jess Milla Jhonatan
Milla Paredez Henry
Granados Morales Isabel.
ngeles Vergaray Jeff
Rodrguez Osorio Thala
Lucar Arce Leonardo

DOCENTE :

CURSO : Talento Humano

CICLO : VII

PER

2017

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AGRADECIMIENTO

Un profundo agradecimiento al docente que

nos brinda sus enseanzas y dedicacin en el
curso.

Y agradecemos a las personas que nos

brindaron las pautas e ideas para poder
realizar el trabajo que se nos encomend.

EL GRUPO

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DEDICATORIA

El presente trabajo es dedicado a nuestro seor Jesucristo

quien nos da la fe, nos cuida y nos gua para poder
realizar nuestro trabajo de la mejor manera.

Adems a nuestros padres que nos brindan su apoyo y su

confianza para llegar a concluir nuestros objetivos
trazados en nuestra vida.

EL GRUPO

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PRESENTACIN

Para algunos autores el concepto evaluacin de desempeo aparece a comienzos de la

sociedad la cual siempre ha buscado dar juicios de valor a las acciones y actitudes de las
personas. Para otros, aparece en el siglo XIX con el proceso de industrializacin que se
produjo en Estados Unidos. A medida que se increment la complejidad de las labores a
partir de la Revolucin Industrial, se ve la necesidad de incorporar mtodos que sean
efectivos a la hora de evaluar la forma como las personas desarrollan sus labores; ya que
cada vez eran ms complejas y requeran ms tcnicas que ayudaran a las organizaciones a
evaluar los conductas de sus empleados.
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Se puede decir
entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse como el procedimiento
mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento
y el desempeo en el cargo. Entrevista de retroinformacin y plan de Mejoramiento es el
momento ms importante del proceso. No solo permite analizar la evaluacin sino
encontrar en conjunto reas o zonas de posibles mejoras. As mismo mejora la
comunicacin entre jefes y empleados permitiendo o encontrando un momento de
reflexin y de oportunidad de expresin.
Este tipo de entrevista se da en el marco de la evaluacin de desempeo que es un
instrumento para dirigir y supervisar al personal.

EL GRUPO

Contenid

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AGRADECIMIENTO.............................................................................................. 2
DEDICATORIA..................................................................................................... 3
PRESENTACIN................................................................................................... 4
INTRODUCCIN.................................................................................................. 6
RESUMEN........................................................................................................... 8
EVALUACIN DE DESEMPEO.............................................................................9
Definicin:....................................................................................................... 9
OBJETIVO GENERAL.......................................................................................... 10
OBJETIVOS ESPECIFICOS................................................................................... 10
TIPOS DE EVALUACION DE DESEMPEO...........................................................11
Planeacin estratgica:................................................................................. 11
Retroalimentacin:........................................................................................ 11
Trabajo en equipo:......................................................................................... 11
Trabajo individual:......................................................................................... 11
RETROALIMENTACION....................................................................................... 13
LA RETROALIMENTACIN.................................................................................. 14
QU ES RETROLIMENTACIN?.....................................................................14
QU NO ES RETROALIMENTACIN.................................................................14
LA EXPERIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES.....................................................16
CONSEJOS PARA UN BUEN FEEDBACK DE DESEMPEO LABORAL.....................19
1. Preprate para la junta y pide a tus empleados que se preparen.............19
2. Establece metas y expectativas................................................................19
3. Lleva a cabo el proceso de manera presencial y personal........................20
4. S especfico y da ejemplos......................................................................20
5. Lleva a cabo la retroalimentacin de manera peridica y frecuente.........20
6. Establece el feedback como un proceso sistematizado y establecido......21
7. Haz nfasis en lo que el colaborador puede cambiar o mejorar................21
INSTRUCTIVOS:................................................................................................. 24
1. INSTRUCTIVO ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIN.............................24
MANUAL DE EVALUACIN DE DESEMPEO....................................................24
PLAN DE MEJORA.............................................................................................. 26
Las estrategias permitirn:........................................................................... 26
EL PLAN DE MEJORAMIENTO.............................................................................28
Objetivos del Plan de Mejora.........................................................................29

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Finalidad del Plan de Mejoramiento...............................................................29

Fases Del Plan De Mejoramiento:..................................................................30
Ventajas y Desventajas del Mejoramiento continuo......................................31
Ventajas:.................................................................................................... 31
Desventajas............................................................................................... 31
INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO
INDIVIDUAL................................................................................................... 32
QUE ES PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL?........................................32
RESPONSABLES?...................................................................................... 32
PARA QU SIRVE?..................................................................................... 32
CMO SE HACE?....................................................................................... 32
DNDE SE REGISTRAN?............................................................................33
CUL ES LA METODOLOGA PARA REALIZAR LOS PLANES DE
MEJORAMIENTO?........................................................................................... 33
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO..............................................35
2. INSTRUCTIVO PLAN DE MEJORA..............................................................35
ANEXOS............................................................................................................ 38
CONCLUSIONES................................................................................................ 41
RECOMENDACIONES......................................................................................... 42
BIBLIOGRAFIA................................................................................................... 43

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INTRODUCCIN

El siguiente trabajo que presentaremos a continuacin les

hablaremos sobre la entrevista de retroalimentacin y el plan
de mejoramiento.

Podremos llamar entrevista de retroalimentacin y el plan de

mejoramiento a la evolucin de desempeo temporal que
realiza la empresa con el objetivo de saber en qu nivel estn
sus trabajadores y como pueden mejorar sus mtodos de
trabajo y que estn dentro del manual de desempeo.

Gracias a esta investigacin nosotros podremos saber que la

empresa est en constante cambio y que busca su mejora a
travs del desempeo de sus trabajadores.

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RESUMEN

La evaluacin es un proceso que genera informacin, por lo que es de especial relevancia

detenernos a pensar qu es lo que se hace con esta informacin, cmo es sistematizada
pero, sobre todo, cmo es interpretada y comunicada con el fin de que tenga una utilidad
practica para los trabajadores y los propios Jefes . Podemos afirmar que la informacin
obtenida gracias a la evaluacin genera conocimiento con un alto valor retroalimentador.
Pero, qu es la retroalimentacin?conocemos y entendemos cmo funciona? cules son
sus objetivos? cmo la aplicamos en nuestra practica diaria? en verdad la aplicamos?
Junto con estas cuestiones surgen muchas dudas en relacin al tema, por lo que
consideramos de gran relevancia hacer un alto en el camino y determinar qu tanto
sabemos sobre la retroalimentacin y qu tanto aplicamos de ella en la practica docente.
Por lo tanto en el presente trabajo de investigacin nos proponemos indagar en las fuentes
de informacin necesarias, con el fin de elaborar una monografa que nos permita conocer
el estado del arte de la investigacin sobre la utilizacin de la retroalimentacin en
diferentes tipos de evaluacin.

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EVALUACIN DE DESEMPEO
Definicin:

La evaluacin de Desempeo busca determinar el valor del trabajo desplegado por el

empleado en la organizacin y a la vez sirve para medir el nivel competitivo de la empresa
ya que la suma de todos los puestos con buen desempeo refleja eficiencia y logro de los
objetivos de las unidades y de la empresa en su conjunto. A travs de este instrumento se
busca establecer un sistema de evaluacin con las respectivas normas para su aplicacin.

La Evaluacin de Desempeo en ocasiones genera estrs y malestar entre los trabajadores,

pero cuando el diseo es el correcto, se transforma en una potente herramienta para alinear
a los trabajadores en cmo conseguir los objetivos. Al identificar los conocimientos, las
funciones y responsabilidades principales de cada cargo, se deben seleccionar aquellos
aspectos que son centrales en el quehacer del trabajador y la relacin de estas funciones
con indicadores de resultados. Esto le ayudara al trabajador a sentirse valorado y tendr
mayor claridad de qu se le exige en su cargo.

Adems, permite mejorar las condiciones de trabajo, detectar necesidades de capacitacin

y fortalecer las conductas positivas del personal.

Es importante hacerlo, ya que es un acto que establece orden y tranquilidad (nada mejor
que obtener una retroalimentacin sobre los resultados para corregir los errores y fortalecer
los aciertos). A travs de este Instrumento de Evaluacin de Desempeo se podr tener
personas ms preparadas y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el
cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades que se
deben trabajar). Generando as sentido de equipo, quienes estn mejor evaluados pueden
apoyar a los otros, y poner una meta de equipo que mejorar.

Como instrumento de administracin de personal, esta evaluacin permite definir

objetivos, medir el nivel de logros y en funcin de ello tomar decisiones respecto del
desarrollo futuro de cada trabajador con el fin ltimo de alinear los objetivos individuales
con los de la organizacin.

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OBJETIVO GENERAL

Medir el rendimiento y el comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de

manera general en la organizacin y sobre esa base establecer el nivel de su contribucin a
los objetivos de la empresa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estndares individuales en cuanto a

productividad, cantidad y calidad del trabajo.

Valorar peridicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de las

unidades o grupos de trabajo.

Medir y determinar con precisin el rendimiento de los trabajadores y sobre esa base
asignar bonificaciones e incentivos.

Reforzar el uso de los mtodos de evaluacin como parte de la cultura organizacional.

Mejorar la relacin superior y subordinado, al verificar el desempeo individual.

Prever informacin de retroalimentacin para mejorar el comportamiento laboral de los

trabajadores.

Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o cargos

de mayor nivel.

Efectuar rotacin del personal de acuerdo a los conocimientos, habilidades y destrezas

mostradas en su desempeo.

Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores

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TIPOS DE EVALUACION DE DESEMPEO

Planeacin estratgica:

Es el proceso definido y estipulado a travs del cual se declara la visin, la misin de la

empresa, se analiza la situacin externa e interna de sta, se establecen los objetivos
generales, se formulan las estrategias y planes necesarios que se deben ejecutar para
alcanzar dichos objetivos.

Retroalimentacin:

Es la respuesta que obtienes de las personas que reciben un mensaje tuyo o intercambio de
informacin, y te sirve como elemento de juicio para evaluar si se entendi lo que quisiste
decir, se desarrolla al saber escuchar y procesar de manera adecuada la informacin
recibida generando un cambio positivo en la persona que la recibe.

Trabajo en equipo:

Es la disposicin y facilidad de un individuo para participar como miembro totalmente

integrado en un equipo de trabajo para la consecucin de un objetivo, del cual no se tiene
por qu ser necesariamente el jefe, siendo un colaborador eficaz incluso cuando el equipo
se encuentra trabajando en algo que no est directamente relacionado con intereses
personales.

Trabajo individual:

El trabajo individual es aquel que consiste en el desempeo individual del subordinado,

estos propsitos y metas a seguir de esta persona se realizara sin prestar la atencin de
algn jefe o de algn lder que se encuentra a cargo, sino que el har su trabajo sin prestar
atencin de los dems. Este tipo de desempeo se medir por la eficiencia del trabajador en
dicha ara ya sea en tiempo o en productividad.

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RETROALIMENTACION

El propsito de este documento, es generar las acciones para reforzar el concepto de la

Entrevista de Retroalimentacin a lo/as Precalificadores/as, en donde se les propone una
pauta y recomendaciones para ser utilizada en esta etapa del proceso de evaluacin de
los/as trabajadores.

Como se ha sealado reiteradamente, el Sistema de Evaluacin del Desempeo establece la

realizacin de una entrevista personal entre el/la Precalificador/a y el/ trabajador /a al
comenzar y finalizar cada perodo cuatrimestral. Tiene el fin de dar retroalimentacin a
el/la funcionario/a sobre el avance o cumplimiento de las metas fijadas y a la vez, sobre la
fijacin o correccin de las metas para el periodo siguiente1.

La reunin de retroalimentacin es la instancia de dialogo y discusin ms importante

dentro del sistema, ya que permite una buena comunicacin entre funcionarios/as y
Precalificadores/as en el proceso de fijacin de metas. Si se logra llevar bien esta etapa, se
asegurar una mejor comunicacin y comprensin en la etapa de evaluacini.

La idea central es que nos basemos en la Gestin del Desempeo, la cual busca orientar,
seguir, revisar y mejorar la gestin de las personas para que estas logren mejores
resultados y se desarrollen continuamente, y no en el solo llenado de los formularios de
programacin y evaluacin, sino ir ms all, en busca de la mejora continua.

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LA RETROALIMENTACIN

La retroalimentacin es un proceso que ayuda a proporcionar informacin sobre las

competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la manera en
cmo acta. La retroalimentacin permite describir el pensar, sentir y actuar de la gente en
su ambiente y por lo tanto nos permite conocer cmo es su desempeo y cmo puede
mejorarlo en el futuro.

Ayuda a los individuos a alinear su propia imagen con la realidad, por lo que puede ser
considerada como un espejo que devuelve a la persona la imagen de lo que est haciendo o
de cmo se est comportando. Por esta razn, se puede decir que es una herramienta
efectiva para aprender como los dems perciben las acciones, conocimientos, palabras y
trabajos de la persona en cuestin y permite que sta le d a conocer a los dems sus
percepciones.

Entonces vale la pena buscar y dar retroalimentacin regularmente a personas diferentes

para conocer sus perspectivas.

Para poder ir consolidando con mayor claridad este concepto podemos establecer lo
siguiente:

QU ES RETROLIMENTACIN?
Es una descripcin de hechos y de percepciones y sentimientos
Es una manera de ayudar y ser corresponsable
Es un proceso natural que se da en diferentes contextos de la vida
Es especfica y concreta
Es un proceso de dilogo continuo que se dirige a comportamientos que se pueden
cambiar
Se dirige la persona utilizando su nombre
Oportuna
Congruente (sentir, pensar, decir)
Acta como facilitador del crecimiento personal

QU NO ES RETROALIMENTACIN
Evaluacin, reproche, crtica, consejo, interpretacin
Hablar por otros
Una manera de legalizar la agresin o el castigo

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Un proceso en el que solo se toma en cuenta una de las partes

General o abstracta
Dirigida a aspectos fuera de control de la persona
Inoportuna y desproporcionada
Un proceso impuesto sin opcin a acuerdos
Incongruente

Analizando lo anterior se entiende que, para poder dar retroalimentacin, hay varios
criterios que se deben tener en cuenta para que sta sea constructiva: ha de ser descriptiva,
especfica, oportuna, apropiada y clara. Es decir, la mejor retroalimentacin se da y se
recibe cuando hay confianza, cuando es solicitada y deseada, cuando permanece entre las
personas que han participado en ella, cuando es motivada por una atmsfera de mejora
continua, cuando tiene fines especficos, se refiere a situaciones y actos concretos y hay
una verdadera preocupacin por el otro.

Por lo anterior se vuelve prioritario que los involucrados en este proceso comprendan
algunos conceptos elementales involucrados en la retroalimentacin:

Conducta. Nos referimos a las acciones de las personas que son susceptibles de ser
observadas y analizadas.
Observacin. Idealmente, la retroalimentacin debe ser brindad por la misma
persona que est efectuando la observacin, por lo que debiera ocurrir
naturalmente, como parte del trabajo diario y debe incluir el registro oportuno de
datos e informacin que sirva como evidencia para el proceso.
Evaluacin. Para evaluar las conductas observadas, los objetivos deben ser
compartidos por todos los involucrados, lo que implica que deben ser comunicados,
verbalmente o por escrito, y recordados peridicamente.

Cabe destacar la existencia de distintos tipos de retroalimentacin que puede ser

proporcionada como parte de un proceso de desarrollo personal, uno de los modelos que
podemos encontrar al respecto es el propuesto por Daniel Wilson (2002) en su trabajo
sobre la pirmide de retroalimentacin que se muestra a continuacin:

En este modelo se diferencian la retroalimentacin formal de la informal, radicando sus

diferencias en la manera en como es otorgada la retroalimentacin, pero de igual manera se
destaca que esta puede darse de forma verbal, no verbal, escrita y actuada; concluyendo
que las fuentes de obtencin de informacin pueden provenir de diferentes personas.

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Por otro lado, como parte de la experiencia que hemos tenido en el tema, proponemos otra
clasificacin en la que el elemento clave es el objetivo de la retroalimentacin,
diferenciando de esta forma dos modelos: uno para brindar retroalimentacin constructiva,
dirigida a enfatizar reas de oportunidad y estrategias para mejorar el comportamiento; y
otro ms para dar retroalimentacin apreciativa, la cual se enfoca en destacar los aspectos
positivos de la conducta de la persona, motivarla y reconocerla. En este sentido la
retroalimentacin siempre va en dos sentidos:

A. Para quien la da: el aprendizaje de adquirir habilidades para comunicar con cuidado,
sutileza, sentido de utilidad y claridad en la intencin congruente con lo que desea
expresar.

B. Para quien la recibe, la capacidad de reforzar una actitud abierta y reflexiva que permita
lograr cambios significativos en beneficio personal, profesional y empresarial.

Para comprender mejor lo que se ha explicado hasta este punto, a continuacin mostramos
los modelos mencionados:

Como podemos observar en las imgenes mostradas, cada modelo cuenta con cuatro pasos
que sirven de gua tanto para la persona que da la retroalimentacin como para quien la
recibe, de modo que el objetivo es buscar que el proceso se desarrolle de la mejor manera
posible y se alcancen sus objetivos

LA EXPERIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Los procesos de retroalimentacin y evaluacin del desempeo se popularizaron dentro de

las empresas en los ltimos aos. El constante cambio que se presenta en el mundo de los
negocios, as como la complejidad de los proceso que se desarrollan al interior de las
empresas hace de vital importancia para los empleados recibir informacin de varias
fuentes y obligan a los integrantes de las organizaciones a hacerse responsables de su
desarrollo, por estas y otras razones la retroalimentacin se ha vuelto un elemento
indispensable del proceso de comunicacin que aplicado a los sistemas de Recursos
Humanos, funge como eje principal de los procesos de relacin como lo son la

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administracin del desempeo, evaluacin y reconocimiento del personal apoyando en el

seguimiento y aterrizaje de actitudes, conductas y comportamientos.

Sin una retroalimentacin que permita conocer cmo se juzga en la empresa el desempeo
profesional del empleado, ste tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la
ruta adecuada para alcanzar los objetivos que se le plantean y lograr su desarrollo personal
y profesional.

En este sentido han sido varios los autores que se han dedicado al estudio de la
retroalimentacin y sus caractersticas, generando diversidad de modelos para su
entendimiento y aplicacin, entre los ms relevantes encontramos:

Los trabajos realizados por Hackman y Oldman en la creacin de un modelo de las

caractersticas que deben tener las tareas para comprender la relacin con la
motivacin, el desempeo y la satisfaccin (Robbins, 2004).

Creemos importante recatar estas caractersticas y explicarlas a continuacin:

1) Variedad de Habilidades: aplicar habilidades y destrezas.

2) Identificacin de la Tarea: exige terminar una actividad completa e identificable.

3) Importancia de la Tarea: grado en el que el trabajo tiene un efecto significativo.

4) Autonoma: grado en el que proporciona libertad sustancial, independencia y

discrecionalidad para que el individuo programe sus actividades y determine los
procedimientos para desempearlos.

5) Retroalimentacin: grado en el que el individuo obtiene informacin clara y directa

sobre su desempeo.

Por otra parte destacan las acciones que podran ayudar a desarrollar estos aspectos
y obtener mejores resultados, destacando lo siguiente:

1) Combinar tareas: que el individuo sea capaz de trabajar en un proyecto completo y

desempear una diversidad de tareas relacionadas. Trabajo ms significativo y con
mayores retos.

2) Formar unidades de trabajo identificables: formar equipos de individuos que coordinan

sus tareas y toman decisiones internamente. Los individuos aprenden las funciones de los

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dems, se rotan las asignaciones y experimentan un sentimiento del cumplimiento del

trabajo.

3) Establecer relaciones: ver las consecuencias del trabajo.

4) Incrementar la autoridad en la toma de decisiones: incrementar la autonoma de los

individuos para tomar decisiones importantes, para que sean capaces de influir en el qu,
cundo y cmo del trabajo e incrementar el sentimiento de control sobre el mismo.

5) Canales de retroalimentacin abiertos: es importante que e individuo sepa qu es lo que

se espera de l y cmo se est evaluando su desempeo. Cuanto mayor retroalimentacin
reciben los individuos acerca de qu tan bien desempean sus trabajos, ms conocimiento
de los resultados tendrn, esto permite a los individuos entender los beneficios del trabajo
que desempean. Recibir retroalimentacin oportuna y consistente que les permita hacer
ajustes apropiados en su comportamiento, de tal forma que puedan recibir las recompensas
deseadas. Darles la responsabilidad de verificar su propio trabajo.

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CONSEJOS PARA UN BUEN FEEDBACK DE DESEMPEO LABORAL

La retroalimentacin de desempeo es una prctica que puede convertirse en una

herramienta muy valiosa de mejora continua en la organizacin que incluso puede generar
una ventaja competitiva importante.

Te compartimos 7 consejos para que des retroalimentacin a tu equipo de trabajo de

manera ms efectiva y con buenos resultados.

1. Preprate para la junta y pide a tus empleados que se preparen

Es importante que durante el ao laboral recopiles informacin y resultados parciales de

cada uno de tus colaboradores para conocer su desempeo a lo largo del periodo. De esta
manera al momento de la junta de revisin tendrs bases slidas para conocer cul ha sido
el comportamiento de tu empleado y sus avances en la consecucin de metas y objetivos
as como en las competencias mostradas.

Procura contar con toda la documentacin necesaria como las evaluaciones de

desempeo, reportes, indicadores, Balanced Scorecard, perfil de puesto, etc. As
mismo, pide a tus colaboradores que se preparen para la junta separando la fecha y
completando su autoevaluacin y llevando consigo un plan de accin como propuesta, de
esta forma podrn tener una idea de lo que se platicar durante la reunin y los motivar a
analizar su desempeo y conducta durante el periodo evaluado.

2. Establece metas y expectativas

Un paso esencial en este proceso es que tanto t en tu posicin de jefe como tu

subordinado conozcan y tengan claras las metas y expectativas que se tienen de su
desempeo, esto permitir que la retroalimentacin sea ms objetiva y realista.

-Asegrate de que las metas sean especficas, medibles, alcanzables, orientadas a

resultados y determinadas en un periodo de tiempo, de igual manera que estn

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diseadas acorde al puesto de trabajo y alineadas a los objetivos estratgicos de la

empresa. As tus colaboradores podrn conocer de qu manera su trabajo aporta al xito de
la organizacin.

3. Lleva a cabo el proceso de manera presencial y personal

Si bien es cierto que la tecnologa facilita muchos procesos dentro de las empresas, en este
caso en particular es recomendable que de ser posible las sesiones se realicen de
manera presencial para que al compartir la informacin con la otra persona esto pueda
hacerse de frente y conociendo sus reacciones, esto brindar ms confianza y aumentar la
efectividad del proceso.

As mismo recuerda que este proceso debe ser totalmente personal e individual con cada
uno de los miembros de tu equipo. En caso de que por cuestiones de distancia no sea
posible realizarla en persona es recomendable que se lleve a cabo por video conferencia
para poder ver a la otra persona.

4. S especfico y da ejemplos

Como hemos mencionado con anterioridad, para que el proceso de evaluacin de

desempeo, incluyendo la retroalimentacin sea efectivo es imprescindible que sea
objetivo asi que, procura que al momento de llevar a cabo la junta de resultados describas
los hechos y no las interpretaciones u opiniones que tengas de la situacin. Busca que todo
lo que se revise en la reunin est acompaado de ejemplos y de informacin validada
para que no quede espacio para la duda o los malos entendidos.

Es esencial que manejes una comunicacin asertiva y directa para que el mensaje sea
entregado de la mejor manera y se cumpla el objetivo de fomentar una mejora continua en
el desempeo de tu colaborador.

5. Lleva a cabo la retroalimentacin de manera peridica y frecuente

Recuerda que el propsito fundamental de la evaluacin de desempeo y la

retroalimentacin es fomentar la mejora y el aprendizaje continuo, por esto es

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recomendable que aunque en tu organizacin se programe de manera anual este

proceso procures tener comunicacin continua y retroalimentar a tu personal en
periodos ms cortos de manera que puedas tener un panorama ms amplio de lo que est
sucediendo y corregir el camino en caso de que haya algo que no est funcionando a
tiempo.

6. Establece el feedback como un proceso sistematizado y establecido

Si bien es cierto que debe existir comunicacin y asesora continua de parte del jefe hacia
su equipo, es importante que la retroalimentacin forme parte de un proceso formal
de la gestin de talento humano de manera sistematizada y establecida dentro de la
organizacin.

Contar con una herramienta tecnolgica para llevar a cabo tu sistema de evaluaciones de
desempeo y tener la informacin ms completa para otorgar un feedback a tus
colaboradores es una manera de hacerlo ms efectivamente e integral.

7. Haz nfasis en lo que el colaborador puede cambiar o mejorar

El principal objetivo del feedback es maximizar el potencial de tu talento humano, generar
un aprendizaje y mejora continua, por esto debes cuidar que el enfoque de la junta sea
siempre buscando la manera de que la persona mejore sus competencias y encuentre
sus reas de oportunidad en las que puede trabajar. Los resultados tanto de la
evaluacin como de la junta de retroalimentacin pueden ser la base para definir el plan de
aprendizaje y desarrollo para el empleado, conocer sus oportunidades de crecimiento
laborar y recompensarlo por sus logros.

La evaluacin de desempeo es una herramienta muy valiosa para la gestin de talento

humano, con SuccessFactors, el software de capital humano tendrs a tu disposicin el
mdulo de Evaluaciones de desempeo para que potencialices a tu equipo de trabajo.

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PAUTA PARA REALIZAR UNA BUENA ENTREVISTA DE

RETROALIMENTACIN

OBJETIVOS A LOGRAR EN UNA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIN

Mostrar a trabajador cules son sus fortalezas y puntos a mejorar en relacin a su

rol dentro de su puesto de trabajo, con el propsito de identificar que competencias
desarrollar.

Reconocer y apreciar los aportes individuales de el trabajador , as como tambin

hacer consciente a el/la funcionario/a de aquellas conductas positivas que est
llevando a cabo para reforzar su consecucin en el futuro.

Estimular a el/la funcionario/a para que realice una autoevaluacin sobre su

desempeo dentro de su puesto de trabajo

Establecer compromisos y acuerdos.

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INSTRUCTIVOS:

1. INSTRUCTIVO ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIN

Para utilizar y diligenciar el formato de entrevista de retroalimentacin es necesario seguir

los siguientes pasos:

Informacin general:

Nombre y apellido del evaluado

Cargo actual del evaluado
Fecha en la que se realiza la evaluacin
Nombre y apellido del evaluador
Relacin directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Escala de Calificacin:

Mtodo para calificar y categorizar los aspectos a evaluar.

No.: Numere cada uno de los indicadores a evaluar.

Indicador: escriba el indicador que se evalu.
Porcentaje obtenido: escriba el porcentaje que obtuvo el evaluado en cada
indicador.
Porcentaje esperado: se asignan porcentajes a cada actividad, de acuerdo con la
meta de cada indicador.
Comentarios y/o observaciones: escriba los comentarios de los resultados de cada
indicador.
Puntaje total: sume todos los porcentajes obtenidos por cada indicador y divdalos
en el nmero de indicadores, el resultado ser el promedio del puntaje obtenido.
Fortalezas: Indique cuales fueron las caractersticas en las que presenta mayor
habilidad y destreza.

MANUAL DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Debilidades: indique cuales fueron las caractersticas en las que presenta mayor
carencia, que aspectos merece acciones correctivas

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PLAN DE MEJORA

Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su entorno y
cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de mejora con la
finalidad de detectar puntos dbiles de la empresa, y de esta manera atacar las
debilidades y plantear posibles soluciones al problema.

El desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le permitirn a la

empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que le permitirn ocupar un
lugar importante y reconocido dentro de su entorno.

El plan de mejora no es un fin o una solucin, sencillamente es un mecanismo para

identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y al estar consientes de
ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados.

Para generar un plan de mejora que vaya de acorde a las necesidades de una
empresa, es necesario involucrar a toda persona que participe en el proceso de
creacin del producto u otorgamiento del servicio que ofrece la empresa.

Cuando se logre esta interaccin, se lograr entonces identificar todos los

elementos, situaciones y/o problemas que presenta la empresa.

Como planteamiento de solucin, un plan de mejora debe contener estrategias

generales que permitan definir el rumbo que tomar la empresa y la forma en que
solucionar los problemas.

Las estrategias permitirn:

Contar con procesos ms competitivos y eficaces,

Tener mayor control y seguimiento de las acciones que se van a emplear

para corregir los problemas que se presentan en los procesos

Conocer las causas que ocasionan los problemas y encontrar su posible

solucin.

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Decidir los puntos prioritarios y la estrategia que se debe seguir

Determinar en un plan, las acciones a realizar en un futuro, al igual que la

manera en que se controlar y se dar el seguimiento.

Aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa.

Con base en la informacin que se deriv de la planeacin estratgica Y

RETROALIMENTACION , esto es:

Entorno Interno: Fortalezas y Debilidades

Entorno Externo: Oportunidades y Amenazas

Tomar aquellos elementos que sean ms relevantes para la empresa, ya sea para
incrementar una fortaleza, subsanar una debilidad, contrarrestar una amenaza u aprovechar
una oportunidad.,

Cuando ya se han establecido las prioridades, se tendr entonces un plan de mejora con
objetivos generales, proyectos y acciones.

Al plan de mejora se le deber dar un seguimiento cercano en base a los indicadores de

impacto y de desempeo. Dicho seguimiento se deber realizar en un periodo establecido
por el lder del proyecto, donde se revisar el cumplimiento de las metas y el impacto de
las acciones en la empresa.

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EL PLAN DE MEJORAMIENTO

Plan de Mejoramiento : A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios
trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar
niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de
mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite
visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la
innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los
costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su
organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los
procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya
que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza
impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso
debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas
mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo
logrado.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la

calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.

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Objetivos del Plan de Mejora

Incrementar el grado de implicacin del personal para aumentar la calidad de los

servicios que se prestan a los ciudadanos mediante la implementacin del sistema de
Evaluacin de Desempeo.
Se ha detallado en el diagnstico del presente trabajo que el Ayuntamiento de Catarroja
esta inmerso desde 1997 en un plan de mejora continua que tiene como referente el
Modelo
EFQM.
El modelo EFQM dedica 2 de los siete criterios a las personas, el criterio 3 como agente
facilitador y el 7 como resultados.
- Criterio 3. Personas. Dice que las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y
hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel
individual como de equipos o de la organizacin en su conjunto
- Criterio 7. Resultados en las personas. Las organizaciones excelentes establecen
objetivos claros para los resultados clave en las personas, basndose en sus necesidades y
expectativas y en lnea con la estrategia escogida.
Para lograr la visin es necesario trabajar en diversas vertientes: gestin por procesos,
implantacin de TICS, sistema gerencial, personas, etc.
En gestin de personas se comenz a trabajar en 1997, con la introduccin de un cambio
cultural, como eje transversal que ha guiado todo el cambio administrativo, pasando de
tener una cultura burocratizada a una cultura de participacin y resultados. Trabajando
intensamente en comunicacin, formacin, participacin y reconocimientos y dando
pequeos pasos en medicin de resultados, punto este ultimo, que creemos estratgico en
la mejora de los resultados.

Finalidad del Plan de Mejoramiento

Es desarrollar una cultura organizacional orientada al mejoramiento permanente de su

funcin, efectuando las acciones correctivas en las Polticas y en los distintos procesos y
procedimientos propios de la gestin pblica de manera oportuna, a fin de garantizar el
buen uso de los recursos pblicos y una eficiente prestacin del servicio que le ha sido

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encomendado.
Mejorar el desempeo de la entidad y garantizar el uso transparente.
Generar conductas positivas y proactivas de acatamiento a las normas y de mejoramiento
institucional por parte de los servidores pblicos, que mejoren la efectividad de la gestin
e incrementen la satisfaccin de los grupos de inters.

Elementos del Plan de Mejoramiento

Se estructura bajo tres (3) Elementos de Control:
Planes de mejoramiento institucional
Planes de mejoramiento funcional
Planes de mejoramiento individua

Fases Del Plan De Mejoramiento:

Compromiso de la Alta Direccin:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en
la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan
por superarse y por ser cada da mejor.

Consejo Directivo del Mejoramiento:

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso
de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.

Participacin Total de la Administracin:

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso
de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores
de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le
permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento
respectivas.

Participacin de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de

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primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados,

empleando las tcnicas que l aprendi.

Participacin Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio
del mejoramiento.

Ventajas y Desventajas del Mejoramiento continuo

Ventajas:

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Se Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
El Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

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INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE LOS PLANES DE

MEJORAMIENTO INDIVIDUAL

QUE ES PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL?

Es un elemento del Modelo Estndar de Control Interno, que contiene las acciones de
mejoramiento que debe ejecutar cada servidor pblico, para mejorar su desempeo y el
desempeo del rea a la cual pertenece, para una mayor productividad de las actividades o
tareas bajo su responsabilidad.

RESPONSABLES?

El jefe inmediato y el funcionario son responsables de concertar el plan de mejoramiento y

hacerle seguimiento.

PARA QU SIRVE?

Mejorar aquellas actitudes o conductas laborales que inciden en el desempeo laborar.

Superar las brechas presentadas entre el desempeo real y el desempeo que se espera del
servidor pblico.

Mejorar el rea o proceso al cual pertenece.

Lograr mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su

responsabilidad.

Autoevaluacin del control

Autoevaluacin de la gestin

Evaluacin independiente del sistema de control interno

Auditorias

CMO SE HACE?

El Plan de Mejoramiento se realiza basado en el seguimiento y las revisiones del

cumplimiento de los compromisos adquiridos, en la indagacin de las causas del
cumplimiento y en las propuestas de alternativas de solucin.

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Los Planes de Mejoramiento se realizan basados en:

Acciones Preventivas: Acciones tomadas para evitar que se desencadenen problemas o

situaciones potencialmente indeseables.

Acciones Correctivas: Acciones tomadas para eliminar las causas de una no conformidad
detectada y prevenir que vuelva a ocurrir.

DNDE SE REGISTRAN?

Los servidores pblicos de carrera administrativa y en provisionalidad concertan los Planes

de mejoramiento en el formato F-DAS-19 el cual se encuentra en la intranet de nuestra

entidad.

CUL ES LA METODOLOGA PARA REALIZAR LOS PLANES DE

MEJORAMIENTO?

Los criterios para todos los servidores pblicos, independiente del tipo de vinculacin a la

Administracin Departamental son:

1) TAREA: actividad o tarea que podemos encontrar en los procedimientos de los cuales
hace parte o es responsable el funcionario. As mismo, sern las que el superior haya

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concertado con su subalterno. Corresponde a la fuente de la accin producto del plan de

mejoramiento

(Resultados de auditoras internas y externas, queja, reclamo, revisin de los procesos,

revisin por la direccin, evaluacin de la satisfaccin del cliente, producto no conforme,
evaluacin de desempeo y evaluacin de riesgos, etc).

2) RESPONSABLE: Nombre y cargo del funcionario responsable de implementar la

accin.

3) OBSERVACIONES: resultado de las auditorias o de la autoevaluacin a la gestin o de

control.

Es necesario tener en cuenta, las Acciones Correctivas o Preventivas productos de las

Auditoras

Internas y Externas, los resultados de la Evaluacin del Desempeo o las actitudes o

conductas laborales que inciden en el desempeo laboral. La causa de la situacin a
mejorar siempre debe estar en las personas.

4) CAUSAS: Causa o causas concretas que originaron la situacin observada. Evidencie

en papeles de trabajo u otro documento dicho anlisis. Debe expresarse en una frase clara y
sencilla en qu consiste la situacin a mejorar. Realizar una lista de causas, se puede
utilizar como metodologa la lluvia de ideas. Adems se debe contestar a la pregunta
puedo (servidor pblico) intervenir esta situacin?

5) ACCIONES: Entindase como la accin encaminada a corregir, prevenir y mejorar un

procedimiento o proceso que genera valor agregado a la gestin. Diligencie las casillas con
las acciones para eliminar la no conformidad o hallazgo y sus causas.

6) MEDIDA DE CUMPLIMIENTO: El producto de la accin correctiva en cantidad

unitaria.

7) RECURSOS: Identifique los recursos fsicos, financieros y talento humano adicionales

requeridos para implementar acciones.

8) CRONOGRAMA DE EJECUCION: Nmero de semanas que hay entre la fecha de

iniciacin y la terminacin de la accin.

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9) OBSERVACIONES: Evaluado y evaluador realizan seguimiento a la (s) accin(es) y

hacen observaciones de avances y dificultades frente al objetivo deseado. Durante el
seguimiento, y para establecer el estado de la accin implementada, es posible utilizar las
letras T, P y SI, (T terminada, P en proceso, SI sin iniciar). Para las actividades que se
encuentren en proceso registre el porcentaje de avance en la descripcin del seguimiento.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lderes.

2. INSTRUCTIVO PLAN DE MEJORA

Para utilizar y diligenciar el formato de plan de mejora es necesario seguir los siguientes
pasos:

Informacin general:

Nombre y apellido del evaluado

Cargo actual del evaluado
Fecha en la que se realiza la evaluacin
Nombre y apellido del evaluador
Relacin directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)
Descripcin:
Persona o rea que requiere plan de mejora: escriba nuevamente el nombre del
evaluado

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Debilidades: indique cuales fueron las caractersticas en las que presenta mayor
carencia, que aspectos merece acciones correctivas
Descripcin accin de mejora: Relacione las actividades que usted plantear como
accin de mejora a las debilidades halladas.
Objetivo(s): Describa brevemente el objetivo que se pretende lograr con la
actividad planteada para subsanar la debilidad.
Metas(s): Defina la meta a alcanzar identificando la unidad de medida.
Plazo de ejecucin: Determine en plazo en que se espera alcanzar la meta
propuesta, si las actividades sobrepasan una vigencia, debe determinar para cada
ao el porcentaje de cumplimiento y en lo posible defina un posible entregable, que
le permita a al evaluador evaluar el nivel de avance de la actividad. Coloque la
fecha de inicio de plan de mejora y al final del proceso coloque la fecha final.
Responsable(s): Escriba en Cargo y nombre de la persona responsable de adelantar
la actividad
Indicador de cumplimiento: en este indicador se debe colocar todos los aspectos
positivos o negativos que el evaluado obtuvo durante el plan de mejora y cual fue el
nivel de cumplimiento.
Observaciones: Presente comentarios u observaciones que considere necesarios.

MANUAL DE EVALUACIN DE DESEMPEO 11

Firma del evaluado y del evaluador: Al terminar de diligenciar el formato de

evaluacin, el evaluado y el evaluador debe firmar y colocar el nombre enel
correspondiente espacio asignado.

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ANEXOS

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CONCLUSIONES

Por lo expuesto, la retroalimentacin laboral orientada a resultados en un elemento clave

en la gestin de recursos humanos que jos permite mejorar los resultados y por lo tanto y
por lo tanto cumplir con los objetivos organizacionales.

Una vez analizados cada uno de los modelos de evaluacin, tambin es posible observar
que presentan ciertas diferencias fundamentales. Cada una de las metodologas est
diseada para cumplir un objetivo, trabajar en un sector u obtener un beneficio
determinado. Por ejemplo, en el caso de que el objetivo del diagnstico sea
preferentemente el rea de Recursos Humanos

Por lo tanto, como se ha podido observar gracias a estos ejemplos, queda lo

suficientemente claro que dependiendo del tipo de empresa en la que realizaremos el
diagnstico y los beneficios que queramos obtener del mismo, la eleccin de la
metodologa ser diferente. El sector industrial y/o empresarial considerado influye
igualmente a la hora de seleccionar la tecnologa ms adecuada. En cualquier caso, todas
las metodologas permiten el anlisis de la situacin de la empresa y ofrecen informacin
de la situacin en la que se encuentra la misma.

El plan de mejoramiento planteado debe siempre especificar la importancia que tiene la

accin correctiva en trminos de impacto en los indicadores.

Hay tareas sencillas que se pueden realizar y mejorar el puntaje en el resultado del
diagnstico sin tener incidencia sobre los verdaderos problemas urgentes que deben
resolver los emprendedores para salir adelante.

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RECOMENDACIONES

Cualquier herramienta de diagnstico es muy importante para conocer el

estado de una empresa en un momento determinado. Se recomienda por lo
tanto no solo a la unidad de emprendimiento del Fondo Emprender sino a
todos los emprendedores y empresarios continuar con este esfuerzo para
conocer las principales fallas de los planes de negocios puestos en marcha
y si es posible generalizar algunas de ellas que puedan ser resueltas desde
el proceso de acompaamiento a la formulacin del proyecto.

Es importante sealar que as como la empresa tiene obligaciones, tambin

el empleado cuenta con las suyas. Si el empleado no tiene claridad en
cuanto a sus objetivos y expectativas, es importante que se le recuerde que
puede acercarse a su jefe para preguntar. Una organizacin necesita de
todos sus colaboradores para alcanzar sus objetivos. La obligacin de la
empresa es generar los mtodos de comunicacin, evaluacin y
retroalimentacin. La obligacin del empleado es buscarlos, usarlos y
mejorarlos

El proceso no puede terminar en la formulacin del plan de mejoramiento

y por el contrario las empresas deben realizar el mayor esfuerzo para
implementar los cambios propuestos con el propsito de lograr los mejores
resultados.

Aunque es importante que una persona externa a la organizacin sea

parte del grupo que realice el diagnstico, es absolutamente necesario que
los altos mandos de la empresa presten toda su colaboracin para hacer el
proceso ms eficiente.

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BIBLIOGRAFIA

http://quindio.gov.co/home/docs/items/item_149/INSTRUCTIVO%20PARA%20LA
%20SUSCRIPCION%20DEL%20PLAN%20DE%20MEJORAMIENTO
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https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/institution/semillas/122320_1_VIRTUAL/D
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http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/921/6584B139.pdf?
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