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Prefcio
Em segundo lugar, procurou-se escrever um pequeno livro didctico, simples e orientador que
destaca a sua temtica, em consultoria, em vez de descrever pormenorizadamente os seus
mecanismos de funcionamento e de operacionalizao como tal.
As seis partes que compe o livro podem ser absorvidas em seis sesses de leituras, j que a sua
origem esto nas publicaes feitas pelo autor no Suplemento Economia & Negcios, do Jornal
Notcias, bem como das lucubraes e pesquisas acuradas, tpicas de um acadmico que busca
transmitir conhecimentos em vez de auto-mistificar-se como o nico iluminado da gora.
A obra foi escrita para vrios pblicos. Primeiro, dirigido para estudantes de vrio ramos de
conhecimentos, que procuram uma bssola orientadora para os seus horizontes profissionais.
Estes encontraro neste livro prticas para incio de negcio de consultoria. Um segundo
Pblico, o de profissionais de consultorias, encontrar alguns truques, prticas, metodologias e
conselhos para a execusso de uma consultoria com sucesso.
Para facilitar a compreenso da obra foi colocado no incio da obra um glossrio tcnico e um
conjunto de abreviaturas e acrnimos
.
Abreviaturas/ Acrnimos
Glossrio
rvore de deciso uma representao de uma tabela de deciso sob a forma de uma rvore.
Tem a mesma utilidade da tabela de deciso. Trata-se de uma maneira alternativa de expressar as
mesmas regras que so obtidas quando se constri a tabela.
Consultor- o profissional que, por seu saber, sua experincia, procurado para dar ou fornecer
consultas tcnicas ou pareceres, a respeito de assuntos ou matria dentro de sua especialidade. A
actividade de consultor pode ser exercida pela pessoa autnoma ou empresa especializada, neste
caso denominada consultoria.
Custos Variveis So gastos que ocorrero em funo da prestao dos servios aos clientes.
Despesas Comerciais- so os gastos que ocorrero todas as vezes que a empresa obtiver mais
clientes etc. Portanto, so despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de
clientes.
Despesas Fixas- So todos os gastos que a empresa ter em sua operao, no relacionados
directamente a nenhum servio.
Diagnstico- o processo que visa levantar as necessidades, carncias em termos de preparo
profissional passadas, presentes ou futuras, por intermdio de pesquisas internas, a fim de
descrever o problema e prescrever uma interveno.
Diagrama de Ishikawa- tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-
de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para Gesto e o Controle da
Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto
pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.
Gastos de investimento inicial- So valores despendidos para a montagem da empresa, at que
ela esteja em condies de funcionar
Empreendedor-aquele que promove as mudanas, rene recursos e constri
Ponto de equilbrio- Representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente
para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo varivel gerado, todas as despesas
comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no ms.
Poposta tcnica- o documento apresentado ao cliente solicintante de servios de consultoria, o
qual deve conter informaes pormenorizadas sobre o consultor, equipa tcnica, metodologia do
trabalho, qualificao jurdica etc.
Proposta financeira- o documento apresentado ao cliente solicitante de servios de
consultoria, o qual deve conter todos os custos relativos aos servios; honorrios e despesas
diversas
Validao- o mecanismo ou a actividade usada pelas organizaes para assegurar que um
processo cuja sada seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados fiveis e verificveis.
Viso holstica- a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus talentos
humanos, processos e as relaes com seus stakeholders (partes interessadas).
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Introduo
Para compreender melhor os factores de sucesso desta categoria profissional que pode vir a
tornar-se no apenas referncia mas tambm o padro das relaes de trabalho no sculo XXI,
pretende-se nesta obra traar adequadamente o perfil dos consultores. Espera-se que a obra
auxilie na maior compreenso deste ramo de actividade e que, eventualmente, sirva de bssola
para os profissionais que desejam ingressar neste campo ou simplesmente reflectir sobre sua
actuao e elevar seu nvel de rentabilidade.
Nesse contexto, a actuao do consultor fundamental para que as empresas aprendam a auto-
sustentar seus processos de mudana, a partir do aluguer de conhecimentos de especialistas
externos. O objectivo desenvolver uma nova aprendizagem organizacional e passar a contar
com o apoio de consultores externos, uma vez que os caminhos comeam a ser construdos junto
com as pessoas de viso externa.
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A obra foi estruturada em seis partes fundamentais, cada uma com objectivo determinado.
Parte I- trata de uma abordagem histrica e conceitualizao terica de consultoria. Neste bloco
so tratadas as questes histricas do surgimento de consultoria a partir da Revoluo Industrial
at a actualidade, onde so discutidas as duas tipologias de consultorias: clssica e a operativa.
Parte II- o autor, prope estratgias prticas de execusso de consultoria com sucesso. Tem um
contedo eminentemente prtico, baseado nas experincias prprias e de profissionais que
trabalham em consultorias organizacionais.
Parte III- apresenta a questo de relacionamento entre o consultor e o cliente. Neste ponto,
enfatiza-se a questo de comunicao entre o consultor/cliente, considerada uma categoria
chaves para o sucesso do trabalho de consultoria.
Parte IV aborda a questo da tica nos servios de consultoria, no qual a questo sublime
desta categoria profissional o respeito ao cliente. So apontadas algumas prticas desonestas
como a corrupo, fraudes, coluso e prticas de coero como comportamentos incompatveis
com a profisso de consultor.
Parte VI o autor faz uma sinopse daquilo que o mercado moambicano de consultoria,
alertando aos principiantes quanto s prticas desreguladas de servios de consultoria e as suas
consequncias para as organizaes. Neste campo, o objectivo no desencorajar
empreendedorismo num campo minado de desonestidades, mas preparar o terreno para os
desafios que lhes espera e operar modificaes profundas.
A partir destas reflexes podem ser extradas concluses sobre a prtica de consultoria e os
benefcios que as empresas percebem do trabalho de consultores. Todo o esforo feito de
compilao e anlise de ideias em torno de consultoria permite concluir com certas
recomendaes deontolgicas para que o trabalho de consultoria seja mais proveitoso para o
clientes e seja realizado com regra e respeito aos princpios deontolgicos, embora o nosso pas
no os tenha, mas podendo se inspirar nos cdigos ticos das associaes internacionais dos
profissionais de consultoria com longa tradio no servio.
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Parte I
Viadiu (2002) refere que a consultoria de empresa uma actividade recente, que remonta os
perodos da Revoluo Industrial, cuja tarefa era de assessoria para melhoria da produtividade
e eficincia de fbricas. No princpio do sculo XX aparecem os primeiros consultores
especializados. A funo do consultor era somente de aconselhar. Pedia-se ao consultor que
desse os seus conselhos teis, indicaes e observaes objectivas, do ponto de vista de
especialista externo. O cliente buscava informao e capacidade de anlise.
Neste perodo, as tarefas do consultor restringiam-se na recolha de informao que estimava ser
necessria, analisava-a e extraa umas concluses, fazendo todo o trabalho de forma
independente do cliente. Esta abordagem de consultoria limitava-se a ser uma simples
observao. O papel do consultor era preparar um informe pejado de anlises e com baixo
nvel de aplicao prtica. Portanto, esta era a forma originria de consultoria. Tristemente, at
hoje, ela continua a ser o procedimento de trabalho em muitas firmas de consultoria. Pois a
crtica que feita a este modelo a sua passividade no momento de implantao de solues.
i. A fonte de informao limita-se aos dados fornecidos pelo cliente. Portanto, ignora-se
em princpio a informao que parece no ser relevante para provar as hipteses
iniciais do trabalho. Desta maneira nunca se criaro solues laterais.
ii. Uma aproximao do tipo analtico a um problema cria um modelo que uma
aproximao simplificada da realidade A realidade sempre mais aberta e complexa
do que o modelo que se formula analiticamente
iii. A anlise no muda as organizaes. Um excelente relatrio, uma boa proposta tcnica
e a respectiva metodologia do trabalho e um bom plano de implementao no ser
efectiva at que se leve prtica O xito depende do grau em que praticvel. Isto
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Nos ltimos anos, os servios de consultoria tendem a uma nova orientao devido
padronizao de modelo de licitao imposto pelo do Banco Mundial e outros organismo
financeiros mundiais. A tendncia mostra uma forte apetncia pelas caractersticas de consultoria
que se envolve plenamente no funcionamento da organizao. Porque, evita licitaes corruptas
e, por outro lado, porque o actual cliente pretende aprender a decidir. neste segundo novo
enfoque que o consultor deve trabalhar como elemento integrante da equipa do cliente
Uma das razes que justifica a mudana do paradigma do consultor a entrada de servios de
consultorias ligadas s Novas Tecnologias de Comunicao, TICs. Pela natureza de projectos
relacionados com as TICs, as consultorias nesta rea tm uma demanda vertiginosa e da o
surgimento de inmeras empresas em todo o mundo e em cada esquina de qualquer cidade.
Mais recentemente, nos finai dos anos 80, apareceram as normas ISO 9000 para assegurar a
qualidade. Tais normas tiveram muita popularidade, infelizmente em Moambique ainda no
existe tal popularizao sobretudo nas empresas que prestam servios de consultoria, muito
menos existe um organismo regulador a exigir a aplicao de normas de qualidade de servios.
Uma das grandes mudanas paradigmticas das empresas de consultorias foram as suas
certificaes no modelo padro de prestao de servios regido pelas normas ISO 9000. Muitas
delas comearam a ganhar uma melhoria significativa na qualidade dos seus servios. Elas
viram a oportunidade de criar um novo tipo de servio centrado no fazer do que em
anlises. Pois isto levou a um grau muito elevado de implicaes dos consultores nas
estruturas das empresas dos clientes. O perfil do prprio consultor mudou radicalmente com o
seu envolvimento directo no processo de trabalho do cliente. Este modelo de consultoria veio
criar o novo paradigma de consultoria baseado no saber fazer.
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Foi deste modo que entrou o conceito de consultor operativo com caractersticas especficas,
ou seja, aliana entre o conhecimento e a prtica. Ele um especialista possuidor de
conhecimento profundo da empresa ou da rea de especializao. No s um conhecimento
isolado do problema ou aspecto sobre o qual se quer trabalhar, mas de toda a organizao. Este
modelo de consultor no se limita a recolher os dados e apresentar recomendaes, tal como
acontecia na poca clssica, mas busca outras fontes de informaes exgenas, com objectivo de
agregar valores organizao. Boa parte do trabalho do consultor operativo consiste na escuta e
explorao de opes laterais.
Tal como a consultoria clssica, Viadiu (2002) afirma que a consultor operativo tambm
apresenta algumas debilidades, de entre as quais se destacam:
1. Tem uma componente mais subjectiva, enquanto que complementa a informao de tipo
analtico com outras fontes que provm de impresses pessoais;
2. No processo de dilogo com o cliente, o consultor pode incorporar problemas de ndole
pessoal, abrindo precedente perigoso de deixar alguns problemas sem resolver;
3. Os clientes querem rapidamente o cumprimento dos horrios e das actividades dentro do
prazo previsto. Esta presso passa para o consultor que se v forado a dar conselhos.
De maneira implcita, o consultor converte-se em conselheiro e volta a ser outra vez o
consultor analista.
Uma definio de consultoria vista nesta perspectiva torna-a mais abrangente quando enquadra
quatro aspectos fundamentais: o profissionalismo qualificado, experincia, independncia e o
aspecto tico-profissional.
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Esta definio muito parecida com a de outras instituies profissionais . Isto indica que a
consultoria de empresas um servio sobre o qual os dirigentes de uma empresa podem
recorrer se tiverem necessidade de ajuda na soluo de problemas.
Lpez (2004) aceita que existem numerosas definies da palavra consultoria e da sua
Aplicao a situaes e problemas organizacionais. O autor pretende deixar de lado as
discusses, que ele designa de estilsticas e semticas, e chegar aos enfoques bsicos da
consultoria, no qual se pretende adoptar a consultoria uma viso funcional:
proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la
ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son, ( Steele, 1975, cit Lpez, 2004:2)
Mas de acordo com Viadiu (2002) a partir dos nos 90 comearam a surgir definies de
consultoria revestidas de roupagem mais acadmica e intelectual. Neste perodo, as consultorias
comearam a incorporar as metodologias cientficas nos processos de trabalhos. A migrao de
processo de trabalho das academias para s indstrias veio enriquecer e redefinir o conceito de
consultoria. Supe-se que foi o incio do processo de migrao da massa crtica acadmica para
prestao de servios de desenvolvimento organizacional, no contexto da extenso universitria.
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Assim, o modelo de consultoria trazido das academias nos anos 90, reduz-se a actividade de
orientar para diagnosticar problemas e recomendar solues e termina sem participar na
implantao das referidas solues. O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao
(IBCO) engrena neste modelo:
Quando se fala de servio consultivo pretende-se dar nfase questo de assessoria . Isto
significa que os consultores no so contratados para gerir organizaes ou adoptem uma
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Quando se refere a independncia do consultor significa que o consultor deve possuir a atitude
de emitir a sua avaliao de qualquer situao da organizao, dizer a verdade e recomendar
com franqueza e objectividade as medidas adoptadas que devem ser adoptadas pela organizao-
cliete, sem pensar nos interesses prprios. Trata-se de independncia financeira, ou seja, o
consultor no obtem nenhum benefcio da medida adoptada pela organizao-cliete;
independncia administrativa, significa que o consultor no subordinado do cliente e nem se v
afectado por suas decises administrativas; independncia poltica, significa que nem os
directores nem os empregados daorganizao-cliente pode influenciar ao consultor recorrendo s
autoridades ou conexes polticas ou sua pertea a algum partido poltico.ou outra influncia
parecida; por ltimo a independncia emocional, significa que o consultor mantm a sua
distncia, independentemente de amizades ou outras formas de afinidades de tipo emotivo,
(Lopz, 2004:4).
consultor externo. Muitos autores consideram o segundo como consultor efectivamente, devido
sua imparcialidade e objectividade na execusso dos trabalhos.
Algumas desvantagens podem ser apontadas para o consultor externo: menor conhecimento dos
atalhos organizacionais, pois normalmente no est presente diariamente na empresa do cliente;
tem menor acesso s pessoas e grupos de interesse, alm de possuir somente um relativo "poder
formal".
Muitas vezes as empresas possuem os dois tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O
consultor externo no vem em substituio ao interno, mas sim em complementao. O consultor
interno servir como apoio e ponto focal dos projectos de consultoria, inclusive para minimizar
as desvantagens das duas condies isoladamente.
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A consultoria no pode ser vendida. A empresa-cliente deve compr-la de acordo com suas
necessidades. Compara-se a um mdico cirurgio, que no pode sair buscando pacientes
oferecendo cirurgias a qualquer um. No o consultor que deve vender seus servios, mas sim a
empresa cliente que deve reconhecer que algo est errado e buscar a ajuda de um profissional de
consultoria.
Consultores so individuos contratados para prestarem uma ajuda intensiva e transitria, porque
as organizaes modernas no permitem dispor de muito tempo e, ainda mais, torna-lhes difcil
concentrar demasiadamente em problemas conceituais e esta tarefa cabe aos consultores. Eles s
intervm dentro do tempo determinado e deixam a organizao uma vez terminado o trabalho.
O factor imparcialidade conta muito na contratao de um consultor. Pois ,os membros de uma
organizao podem estar demasiados imbudos nas suas prprias experincias, enquanto um
consultor pode, graas sua independncia , ser imparcial em situaes em que nenhuma
pessoa que trabalha na organizao podia ser.
Uma organizao ao decidir pela contratao de servio de consultoria externa deve realizar
seleco cuidadosa dentre as alternativas do mercado, considerando, no mnimo, os seguintes
aspectos:
contratada pela alta administrao, ou seja, os gestores de topo de uma empresa e seu
desenvolvimento com a mdia administrao. Sua implantao tambm tem contacto com todos
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os nveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistncia nos momentos de desenvolvimento
e implantao.
Este modelo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, alm de contar com
melhor treinamento dos envolvidos. H menor resistncia aos trabalhos da consultoria. O
resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independncia da empresa-cliente em
relao empresa de consultoria.
Mas fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de mdia ou elevada
abrangncia na empresa-cliente, alm de procurar consultores com elevada experincia no
assunto considerado.
aquela que atua em poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento. a de maior
crescimento nos ltimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. A contratao
geralmente feita pela mdia administrao, que onde se concentram as especialidades
(Recursos Humanos, Marketing, Finanas, vendas, etc.). A implantao d-se tambm na
administrao do nvel inferior. Ela tem como vantagens: maior qualidade dos servios; menor
resistncia; maior interaco com os sistemas da empresa e cliente; maior rapidez; menor custo e
maior nvel de treinamento dos envolvidos.
Consultoria total aquela que atua praticamente em todas as reas do cliente. Este tipo de
consultoria tem sofrido diversos tipos de restries, como por exemplo, tratar de vrios assuntos
de maneira no integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdcio de esforos. Como
alternativa, h a Consultoria Total Integrada.
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1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria", consultado no dia 19/11/08
19
O Consultor Snior assume normalmente funes de um chefe de equipa, comeando por liderar
partes de um projecto (tcnica, funcional, etc) at ter capacidade para poder liderar o projecto no
seu todo, ainda que esta tarefa dependa da complexidade de gesto funcional ou tcnica de cada
projecto. Este comea por assumir tarefas que consistem no desenvolvimento de solues de alto
valor acrescentado (que incluem o desenho de sistemas) e conhecimento funcional do negcio.
Em funo de seu papel de inovador, o consultor adquire uma grande influncia sobre a
organizao-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente
responsabilidade profissional e social.
representam uma garantia ao usurio dos servios de consultoria e um guia para os consultores
entendido.
A actividade de consultoria uma das mais antigas profisses, como os conselheiros dos reis da
idade media. Pessoas tm dado suas opinies e auxlio aos outros h sculos. A principal
recompensa desta doao vinha sendo, principalmente, psquica, a sensao de utilidade, o
sentido de benemerncia. S recentemente as pessoas comearam a ter recompensas financeiras
directas pelo auxlio prestado como consultores.
Alguns autores atribuem tarefas de consultor como os actos de fornecer, dar pareceres, opinies,
estudos a um cliente. O especialista contratado serve para auxiliar, apoiar, orientar o trabalho
administrativo. Enquanto o IBCO Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional,
apresenta alguns procedimentos nos actos de consultoria tais como: interaco entre um agente
de mudanas, (externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanas assume a
responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente na tomada de
deciso.
Nas duas observaes acima referidas sobre consultoria, no so limitadas as esferas de actuao
do consultor externo, pois este pode ser solicitado tanto para empresas privadas como pblicas,
desenvolvendo actividades relacionadas, basicamente, a produtividade administrativa, anlise e
melhoria dos processos organizacionais, gesto estratgia e desenvolvimento organizacional.
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De acordo com Germn Hennessey Noguera2, citando a obra de Howard Gardner, no seu livro
intitulado a Estrutura da mente, afirma que a competncia humana deve dominar um conjunto
de habilidades para a soluo de problemas . Gardner diz ainda que a inteligncia implica uma
capacidade para resolver problemas e elaborar produtos e permite abordar uma situao na qual
se persegue um objectivo .
3) A intelligncia manifesta-se quando o individuo actua sobre o seu prprio meio social
para modific-lo com xito, o qual deve entender-se como o alcance do indivduo sobre
as suas prprias circunstncias
2
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/160/16009214.pdf, consultado no dia 03/06/10
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, regra geral, uma pessoa muito dinmica, que dirige trabalhos de curta/mdia dimenso em
vrias empresas. Est constantemente a actualizar os seus conhecimentos atravs da participao
em feiras e congressos. Dever possuir um grande domnio da lngua inglesa e disponibilidade
para fazer deslocaes.
A maioria das empresas de consultoria recruta pessoas com um bacharelato, mas h preferncia
pelas licenciaturas em Informtica, Engenharia Informtica, Engenharia Qumica, Engenharia
Fsica, Matemtica ou Gesto de Empresas. Podero ser requeridas pessoas de outras reas
conforme os projectos em mos, assim como as empresas clientes3.
1.10.1. Conhecimentos
3
http://clix.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=3289 Consultado no dia 09/02/09
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O consultor busca conhecimentos que podem ser extrapolados para aco. Esta habilidade o
diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho garantido por sua capacidade de aplicar de
forma simples e compreensvel, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu conhecimento a
outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no aos terceiros e quartos sucessivamente, gerando
um ciclo de conhecimento, sendo o consultor um dos principais construtores e disseminadores do
conhecimento novo.
1.10.2.Competncias
1.10.3.- Habilidades
Observador O consultor deve ter uma viso mais ampla na empresa mais do que o
prprio dono do negcio e seus colaboradores, tudo isso em tempo menor e da forma correcta. O
resultado de sua observao dever ser algo coerente e verdadeiro, pois o menor erro poder
desgastar a sua imagem, no quer dizer que um consultor no erre, mas deve comet-lo o mais
raramente possvel, e quando ocorrer deve saber assumi-lo e contorn-lo com grande habilidade;
Perseverante O consultor dever ter certeza do que deseja alcanar e concentrar suas
foras para o alcance de seus objectivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A
constncia realmente ser um diferencial, no meio de tantas turbulncias na empresa;
Persuasivo e Seguro Ter que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta
para aceitao e implementao de suas ideias, transmitindo segurana aos executivos e
colaboradores em um ambiente repleto de incertezas;
Criativo com raciocnio abstracto e verbal Ter que apresentar solues aos problemas
encontrados e quanto maior a criatividade, maior ser sua possibilidade de gerao de ideias
assertivas. O seu raciocnio abstracto e verbal permitir melhor exposio de ideias e
mentalizao das solues e situaes futuras;
Socivel uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias positivas, altrusta, grande
capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus clientes
para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderana sobre ele;
Qualquer consultoria apresenta-se como uma maneira eficaz de fortalecimento das organizaes,
sejam elas de caracteres pblicas ou privadas, micro ou mdias empresas, promovendo-as e
oferecendo-lhas uma srie de benficos.
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A consultoria uma actividade atractiva e gratificante, mas ela no se apresenta to fcil quanto
parece, pois sempre h aquelas instituies que julgam perceber tudo sobre as suas organizaes,
aqueles que no so receptivos ao trabalho do consultor e resistem `as mudanas e no percebem
o valor que a consultoria podes-lhe agregar nas suas actividades.
Quanto ao perfil do consultor, acredito que os profissionais desta rea emergem de experincia
adquirida durante muitos anos de trabalho de consultoria no mercado ou de conhecimentos
adquiridos ou ainda do esforo individual em perceber metodologia do trabalho de consultoria
combinado com conhecimentos tericos e prticos.
Mas a leitura que se pode fazer do mercado moambicano de consultoria pode-se concluir que
muitas organizaes ainda no tm um entendimento claro quanto s vantagens de
conhecimentos externos para incrementar a competitividade. Em contrapartida, os consultores
moambicanos que exercem a actividade baseiam as suas experincias no conhecimento
especfico do campo da sua formao ou do trabalho ou da transladao de metodologias de
investigao cientfica das academias para execuo de consultorias.
No resta mnima dvida que o sucesso de qualquer consultor assenta na experincia do trabalho,
e a experincia muitas vezes est ligada ao tempo e oportunidade, embora no seja,
taxativamente, o nico factor de sucesso, pois existem outras competncias que auxiliam a
obteno do xito profissional, tais como: vontade prpria de saber mais e atento s novidades, a
curiosidade de observar tudo, possuir o esprito de liderana numa equipa de trabalho, ser activo
e dinmico, possuir capacidade de lidar com as estruturas superiores das organizaes,
desenvolver o esprito de um verdadeiro profissional, ser educado no bom relacionamento com
os outros e, sobretudo que seja respeitoso com as informaes confidenciais e com os defeitos da
organizao-cliente e finalmente comportar-se sempre com tica e moral, sugerindo as suas
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ideias e pontos de vistas sobre as matrias em que se envolvem tentando escutar e avaliar sempre
todas as opinies e alternativas de actuao.
Para que uma consultoria seja eficaz h necessidade de um trabalho rduo , sistemtico e
disciplinado baseado na anlise dos factos reais e uma busca de solues imaginativas, mas
factveis. Para conseguir resultados so tambm importantes decises de empenho da direco
em melhorar o rendimento da organizao e uma colaborao eficaz. ( Lopz, 2004: 5).
4
http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10
5
http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10
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As mudanas sociais so mudanas em crenas, valores e atitudes que despertam nos membros
de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situaes buscando o bem estar.
J as mudanas polticas so determinadas pela opo ideolgica do grupo que detm o poder.
As mudanas econmicas so determinantes de uma srie de mudanas na sociedade, como por
exemplo, numa poca de expanso pode haver tambm aumento da demanda. Para isso as
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organizaes devem aprender a lidar com as flutuaes do mercado. Essas mudanas devem ser
tomadas dentro de uma tica prevalecente na sociedade em geral e tambm na organizao em
particular.
Independente da mudana que est sendo proposta necessrio encar-la como um processo que
precisa ser gerido, comeando por exemplo em saber quem so, ou , os responsveis pelo
processo, ou seja, quem decide sobre a mudana passa a ser uma necessidade organizacional.
A direco do processo deve tomar um cuidado especial. Na alta gerncia, onde geralmente se
tomam as decises de planeamento e de onde se deve comandar o processo de mudana, surgem
incertezas, muitas vezes conflituantes entre os membros da direco, isso pode resultar em
situaes de presso para o nvel mdio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados
pela alta gerncia em fazer a organizao mudar, em apresentar resultados, sendo que esto tendo
deficincia nas orientaes, e tambm pressionados pelo nvel mais baixo, porque estes sendo
obrigados a mudar muitas vezes se sentem trados pela organizao, e como no recebem
explicaes satisfatrias acabam resistindo a mudana e se tornam desmotivados para trabalhar.
Vale ressaltar que qualquer mudana oferece incertezas, mas tambm oportunidades. As
mudanas criam presses dentro de qualquer organizao, principalmente quando os gerentes
no esto habituados a lidar com mudanas.
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O gerente deve aprender ter uma viso da organizao como um todo, relacionar todas as partes
da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente no funciona, esta implica mudar outras
tambm. O diagnstico organizacional busca juntar e avaliar informaes e decidir como utiliz-
las.
A prxima etapa, anlise das informaes, inclui uma comparao com algum tipo de padro e
procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo diagnstico. Ai ento, aps
uma comparao, so sugeridas aces futuras. So essas aces que iro fazer com que a
organizao mude seu estado actual em busca de um novo. Com certeza, quanto maior a
participao dos funcionrios no processo de diagnstico, espera-se que maior ser a sua
participao e envolvimento com as mudanas que vierem a ser propostas e que pode no afectar
o seu trabalho directamente. Pode-se dizer que deve-se procurar fazer um diagnstico
participativo.
Depois de feito o diagnstico organizacional, o grupo dirigente da mudana deve ter claro o
porqu da mudana e onde ela deve ocorrer.
Feito um diagnstico e tendo claro o porqu da mudana, necessrio ento que sejam traadas
algumas estratgias de mudana. Formular um plano estratgico de mudana envolve determinar
aces apropriadas para alcanar os objectivos estabelecidos para a mudana. Isso inclui anlise,
planeamento e seleco de estratgias que aumentem as de que os objectivos de mudana de uma
organizao sejam alcanados. Alm das estratgias, os gerentes da organizao devem definir
os prprios mtodos de mudana como parte do plano.
As estratgias podem ser de trs diferentes ordens: gerais, especficas e funcionais. As gerais se
aplicam para a realizao de objectivos globais da organizao; as especficas, para ajudar a
implantao das mudanas em reas especficas; as funcionais, dirigidas s reas funcionais de
apoio de qualquer organizao, como recursos humanos ou financeiros.
A mudana organizacional exige segurana e convico por parte do consultor. Ela definir o
melhor mtodo ou abordagem para a implementao das mudanas. Por exemplo, a mudana
pode-se dar atravs do uso da tecnologia. A incorporao de novas tecnologias tem sido um
elemento importante no que se refere qualidade e quantidade de processos de trabalho de uma
organizao. Outro tipo de mtodo a ser tomado o de abordagem estrutural, que procura mudar
a organizao modificando papis ou funes que altera as relaes laborais numa
organizacional.
33
Outros consultores, depois de resultados de diagnsticos buscam mudanas a partir do topo das
decises, quando se procura mudar a organizao atravs de decises de chefias que tm poder
de mudar regras de relaes entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas representam
oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando oportunidade a novos fluxos de decises
e alterando relaes interpessoais entre funcionrios.
Finalmente, outra mudana pode ser feita a nvel dos colaboradores. Ela a que mais tem
oferecido resistncia aos novos ventos da histria da organizaces. Essa mudana pode se dar
pela aquisio de novos conhecimentos, novas habilidades para a realizao de tarefas, novas
atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja a deciso de partida para a
mudana, esta sempre deve ser acompanhado de um esforo dos recursos humanos internos.
O processo administrativo que a equipe responsvel pela mudana segue resulta, muitas vezes,
de uma avaliao do ambiente organizacional, do estabelecimento de metas organizacionais, do
desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da misso da organizao e
num plano para traduz-la em aces. Para garantir o sucesso dessas etapas necessrio ter um
controle estratgico, o qual fornece a realimentao, que crtica para se determinar se todas as
etapas do processo de administrao estratgica so adequadas, compatveis e esto funcionando
de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padro e metas estabelecidas pela
empresa e ento deve tomar as atitudes correctivas necessrias para garantir que os objectivos
planejados realmente sejam alcanados.
O mercado de consultoria est numa fase de ascenso vertical, graas ao surgimento de novas
indstrias e s constantes transformaes organizacionais, por outro lado, devido estabilidade
dos ambientes polticos, sociais, culturais, legislativos, etc. Tudo isto resulta em:
Presso por preos mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais
exigentes. Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao
consultor prestar seu servio pelo preo justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre
buscaro o melhor pelo menor preo, assim implica que o consultor reveja seus custos
para prestar seu servio da melhor forma com preo competitivo.
Clientes menos fiis: Na busca por preos menores, os clientes contratam aquele que
oferece o desejado pela melhor relao custo/benfico;Inconstncia dos clientes:
provocada pela busca de preos mais baixos, contribui para a eroso do profissionalismo.
Avano tecnolgico: tem provocado vrias mudanas na sociedade como um todo e nas
profisses tambm. Actualmente quase que impossvel imaginar a vida sem as TICs
(celulares, Internet, computador, sistemas de gesto, entre outras). Na vida do consultor,
as TICs tornaram-se essencial, como meio de prestar o melhor atendimento aos seus
clientes, em menor tempo e maior qualidade.
experincia vivida. Essa tendncia est atrelada ao velho paradigma que jovens, no
possuem experincia de vida suficiente para trabalhar como conselheiros tantos pessoais
quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos tericos e a
organizao que os contrata corre o risco de seu laboratrio teste, sujeita a seus erros e
poucos acertos. Esquecendo-se que a experincia pode ser adquirida tanto pela vivncia
prpria quanto pela observao, e a grande superao est em aprender com os erros que
no so seus e a capacidade de adaptao da teoria prtica, ao quotidiano das
organizaes. O bom profissional no tem idade;
Existe outro perfil de empreendedor na rea de consultoria. Os profissionais que aps muitos
anos de experincia em consultoria decidem criar a sua prpria empresa, convictos que podem
obter maior benefcio econmico oferecendo servios de consultoria ao mercado.
Nos dois modelos de perfis de consultores pode-se responder a demanda do mercado neste tipo
de servio. Em geral os consultores baseiam as suas experincias no conhecimento especfico no
campo da sua formao ou do trabalho ou aplicao directa de metodologias de execuo de
consultoria capazes de solucionarem os problemas de uma determinada empresa que precisa
realmente de assessores externos que colabore com eles.
No resta mnima dvida que o sucesso de qualquer consultor empresarial reside na experincia
do trabalho, conhecimento, e experincia associada ao tempo e oportunidade, embora no seja o
nico factor de sucesso, pois existem outras habilidades e que auxiliam a obteno do xito
profissional, como por exemplo:
O caminho para chegar a este conhecimento toma diferentes formas. Muitas empresas que
operam no mercado fazem nos seus negcios como os clssicos do mercado. Resistem s
mudanas e as transformaes que se operam no mercado. Elas no sabem que no sabem. No
sabem que h outras formas de operar.
A aquisio de conhecimento um itinerrio com mltiplas etapas que inicia com os dados e
finaliza com a sabedoria. Na primeira etapa tem-se os dados , na segunda gera-se
informaco.Com o terceiro passo chega-se ao conhecimento e finalmente alcana-se a sabedoria.
Porm, a menos que a Organizao disponha de pessoal experiente nesse assunto, e decida
implantar com pessoal prprio, muitas vezes fundamental contar com especialistas externos
para assessoria na busca do sucesso na implantao de seu Sistema, a custos otimizados. Deve
ter sempre em vista que a qualidade dos servios prestados por uma Consultora muito
influenciada pela forma em que a contratao efetivada.
Antes de decidir pela contratao, verifique se existe real necessidade de buscar o auxlio de
consultores externos. No contrate se os objetivos no estiverem claramente definidos.
Assim sendo:
Nunca abra mo do controle das decises em sua empresa. Voc e sua equipe so as
pessoas que mais entendem dos negcios de sua organizao. Entenda o papel da
consultoria como de assessoramento ao corpo tcnico e gerencial de sua empresa;
s vezes esta opo se apresenta a uma organizao que tem preferncia por uma Consultora
que faz parte de um Grupo ao qual tambm pertene um organismo de certificao. Se for feita a
opo de contratao de consultoria que se encontra nesta situao, em hiptese alguma, o
organismo de certificao a ser contratado dever ser do mesmo Grupo da consultoria.
As pessoas que contratam o consultor devem ser, de preferncia, aquelas que tm competncia,
pelo menos tcnica, para aprovar o trabalho:
Reservar tempo para o consultor, ele s poder fazer um bom trabalho se conhecer bem
sua empresa e o problema/situao que motivou sua contratao;
Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem pro-
ativos. bom lembrar alguns itens facilitadores da aceitao do feedback: quantificao,
exemplificao do problema, privacidade, desejo sincero de colaborao etc.
41
Parte II
Um ToR um instrumento que deve ser elaborado por uma organizao antes de contratar um
servio de consultoria. Ele serve, antes de tudo, para que a prpria organizao explicite a anlise
que faz do seu problema, situao e apresente com maior preciso possvel o que espera do
consultor.
De acordo com o Manual de Elaborao de Termos de Referncia6 o ToR faz parte do Contrato
de prestao de servio (no corpo do contrato ou como anexo), e se constitui instrumento bsico
para a gesto da relao com o consultor.
O ToR um documento que obedece a uma estrutura e deve acompanhar os planos de trabalho
dos projectos a serem encaminhados para a captao de recursos junto a instituies
financiadoras.
6
Manual de Elaborao de Termos de Referncia, Governo do Estado de Minas Gerais, 2003
43
v O resultado final dever espelhar o resultado das actividades a serem desenvolvidas pelo
consultor;
v O ToR dever informar as atividades a serem desenvolvidas, fornecendo detalhes
suficientes para se chegar ao produto desejado. As actividades evidenciam a relao dos
servios, bem como, os levantamentos necessrios ao empreendimento da tarefa, para se
chegar aos resultados esperados (ex.: relatrios, dados, mapas e laudos);
Como mencionado, anteriormente, o ToR dever contar com uma estrutura mnima de
apresentao, a qual dever ser composta por:
Ttulo
Deve permitir ao leitor prever o assunto que ser tratado.
Introduo
Embora redigida por ltimo, depois de estabelecidas todas as definies acerca do projecto, a
introduo deve mostrar, sinteticamente, o que ele contm, sua finalidade, motivao e
importncia. fundamental que a introduo contenha de maneira sinttica os elementos mais
gerais do projecto e os mais especficos, possibilitando esclarecer o que faz parte do projecto.
Justificativa
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A justificativa para o desenvolvimento do projecto deve responder seguinte pergunta: Por que
executar o projecto? Ao apresentar as razes que iro compor a resposta, deve-se proceder a
contextualizao e caracterizao do projecto a partir da:
Objectivo a alcanar
Sempre que possvel, o objectivo geral deve ser expresso em meta que se pretende atingir com a
implementao do projecto. A meta por sua vez pode ser entendida como a descrio e indicao
quantitativa dos produtos/servios entregues ao contratate no final do projecto.
Objectivo geral
O objetivo deve traduzir a finalidade do projecto, ou seja, o que se pretende obter com sua
realizao. Sua descrio h que ser precisa e realista.
Objectivos especficos
Os objectivos especficos expressam situaes concretas e palpveis viveis, hierarquizadas,
mensurveis, cronologicamente definidas que devero ser cumpridas no curso do projecto .
Portanto, devem estar necessariamente vinculados ao Objetivo Geral . Estes objectivos referem-
se, pois, s etapas intermedirias do projecto.
Pblico-alvo/ Beneficirios
Cada projecto deve definir um pblico alvo, dotado de caratersticas especficas. O pblico alvo
deve pertencer a um grupo em determinada faixa etria (ex. idosos); por uma localizao
45
geogrfica ( ex. zona rural); por uma carncia especfica (ex. subnutridos); ou por outras
caractersticas especficas.
Resultados esperados
So os impactos gerados com a implantao do projecto
Metodologia
Descreve a maneira como as actividades sero implementadas, incluindo os principais
procedimentos, as tcnicas e os instrumentos a serem empregados. Destacam-se muitas vezes
outros aspectos metodolgicos importantes, como a forma de atraco e integrao dos pblicos
beneficirios; os locais de abordagem desses grupos ou de execuo das actividades; a natureza e
as principais funes dos agentes multiplicadores; os mecanismos de participao comunitria no
projecto e outros. No obrigatria a descrio de todos esses itens. No entanto, preciso que se
descreva com preciso de que maneira o projecto ser desenvolvido, ou seja, como ir ser feito.
rea de abrangncia/Localizao
Nos ToRs devem designar o local onde o projecto ser implantado, pode- se referir, por exemplo,
o Estado como um todo; a uma regio que abrange um conjunto determinado de municpios, ou
particularmente a um municpio e regio na qual se insere, a um sector, ao departamento, ao
problema especfico, etc. Se possvel deve-se discriminar a rea de abrangncia.
Entidades envolvidas
So as entidades participantes no desenvolvimento, implementao e/ ou financiamento do
projecto. muito importante identificar as principais parcerias estabelecidas para a execuo do
projecto, incluindo parceiros-executores, instituies de apoio tcnico, material ou financeiro,
banco, dentre outras, especificando as funes de cada uma. Portanto, deve-se evidenciar a
definio dada aos seguintes actores e termos:
Oramento do projecto
So os valores a serem gastos na implantao e desenvolvimento do projecto. Considerando as
principais actividades, deve-se indicar o valor do investimento solicitado ao projecto, assim
como a contrapartida da instituio e os recursos provenientes de outras fontes (se for o caso).
Como contrapartida, podero ser calculados os valores estimados das instalaes, materiais e
equipamentos da organizao, cedidos ou utilizados na implementao do projecto, assim como
o valor das horas de trabalho da equipe tcnica, desde que esses itens no estejam includos no
investimento solicitado ao programa.
Comunicao do projecto
Este item refere-se s formas e meios pelos quais o projecto dar conhecimento de suas aces
aos parceiros, lderes e formadores de opinio, autoridades governamentais, pblico interno e
47
sociedade em geral. Refere-se ainda, a divulgao do nome dos parceiros do projecto em todas as
actividades concernentes ao projecto
Ficha tcnica
Ao final dos ToRs deve ser elaborada uma Ficha Tcnica a qual dever conter os nomes dos
rgos envolvidos, bem como seus titulares e equipe tcnica envolvida.
Sumrio executivo
Aps a elaborao dos ToRs ser necessrio o preenchimento do Sumrio Executivo . Este
sumrio obtido a partir do termo de referncia. importante ressaltar que o Sumrio
Executivo no parte dos ToRs, mas sim um documento cuja finalidade colocar o leitor em
contacto com os principais aspectos do projecto.
Trata-se do documento no qual a UGEA ( Unidade Gestora Executora das Aquisies), regido
pelo Regulamento de Contratao de Empreitadas de Obras Pblicas, Fornecimento de Bens,
Prestao de Servios ao Estado, aprovado pelo Decreto 54/2005, de 13 de Dezembro, relaciona
as firmas que considera serem as que melhor podero desenvolver os servios descritos no ToR e
que deseja convidar para apresentar propostas para a realizao dos servios. Compete a UGEA
a responsabilidade pela elaborao da lista curta, considerando preferencialmente no mnimo trs
e no mximo seis empresa no mximo duas empresas do mesmo pas que tenha manifestado
interesse e possuam as qualificaes necessrias.
Quando uma empresa de consultoria tiver sido seleccionada na lista-curta e tiver recebido a Carta
de Solicitaco da Proposta, contendo:
O pedido de apresentaco de proposta tcnica e financeira;
Curta-lista de consultores seleccionados;
Indicaco de documentos anexados;
Detalhes a respeito do cliente, a data, hora e endereo de entrega de propostas;
48
O Consultor partir para a fase de elaboraco das Propostas Tcnica e Financeira e ele arcar
com todos os custos decorrentes da elaborao e apresentao de sua proposta, inclusive
traduo, caso seja necessrio apresentar em bilingue. A Entidade Contratante em caso algum
ser responsvel ou devedora desses custos, independentemente da conduo ou do resultado do
Concurso
7
Ou poder comprar o documento do concurso por valor no reembolsavel
8
BR N8, Diploma Ministerial 151/2006.
49
9
No caso de Seleo Baseada no Preo Mximo, substituir a alnea 3..3 (ii) por Os Dados de Base do Concurso indicam o oramento
disponvel para o Servio. A Proposta financeira no poder ultrapassar o oramento disponvel.
50
Os preos sero cotados em moeda local, excepto se de outra forma estiver especificado nos
documentos do Caderno de Encargos do Concurso.Os custos devero ser apresentados e sero
pagos nas moedas indicadas.
Quando for permitida a cotao em outra moeda que no seja a moeda local, o Consultor dever
considerar a taxa de cmbio vigente 30 dias antes da data prevista para apresentao das
propostas.
Tanto a proposta Tcnico como a proposta financeira devero permanecer vlidas pelo prazo
especificado nos documentos do caderno de Encargos aps a data de abertura estabelecida pela
Entidade Contratante. Uma proposta vlida por um prazo inferior ser considerada como no
adequada e ser desclassificada pela Entidade Contratante.
Durante o referido prazo, a equipa tcnica proposta para o Servio deve estar disponvel. A
Entidade Contratante dever envidar todos os esforos no sentido de concluir as negociaes no
prazo de validade das Propostas. facultado ao Consultor retirar sua Proposta na hiptese de
prorrogao do prazo de validade das mesmas.
O original e todas as cpias da Proposta Tcnica e da Proposta Financeira devero ser escritas
em tinta indelvel e devero ser assinados por pessoa (s) devidamente autorizadas a assinar em
nome do Consultor. Esta autorizao deve ser feita por escrito e anexada ao Formulrio de
Informaes do Consultor . Os nomes e os cargos ocupados por cada uma das pessoas que
52
assinam a autorizao devem ser dactilografados ou impressos por baixo da assinatura. Todas as
pginas da proposta, exceptuando a literatura impressa devem ser assinadas ou rubricadas pela
pessoa que assina a proposta.
Quaisquer entrelinhas, rasuras, ou sobrescritos somente sero vlidos se forem rubricadas pela
pessoa ou pessoas signatrias da proposta.As Propostas Tcnica e Financeira originais e suas
cpias devero ser apresentadas devidamente encadernadas e numeradas. A Entidade Contratante
no assumir responsabilidade pelo extravio de documentos e de propostas decorrentes de m
apresentao.
As propostas Tcnica e Financeira devero ser entregues a Entidade Contratante at a hora, a data
e no endereo indicado.
10
Certos clientes exigem, no acto da entrega das propostas Tcnica e Finnceira, uma garantia provisria no valor
estipulado pr ele.
53
A Entidade Contratante poder, a seu critrio, adiar a data final de apresentao das propostas
atravs de Adendas aos Documentos de Concurso. Neste caso, todos os direitos e obrigaes da
Entidade Contratante e dos Consultores sujeitos a data final anterior estaro sujeitos tambm a
esta nova data final
A Entidade Contratante no ir considerar qualquer proposta que seja recebida aps a data e hora
final especificadas para entrega.. Qualquer proposta recebida pela Entidade Contratante aps o
prazo final para a apresentao de propostas ser rejeitada e devolvida ao Consultor, sem ser
aberta.
O Consultor poder retirar, substituir ou modificar a sua proposta aps sua apresentao, desde
que uma comunicao por escrito sobre a modificao, retirada ou substituio seja recebida pela
Entidade Contratante antes da data final prescrita para a apresentao das propostas,
devidamente assinado pelo representante autorizado e incluindo uma cpia da autorizao vlida
para a retirada da proposta. A comunicao deve estar acompanhada das respectivas
substituies ou modificaes da proposta. Todas comunicaes devem:
b) Ser recebidos pela Entidade Contratante antes da data final para a apresentao das
propostas.
As propostas cuja retirada seja solicitada sero devolvidas ao Consultor, sem abrir.
Nenhuma proposta poder ser retirada no intervalo de tempo entre a data final para a
apresentao das propostas e o trmino do perodo de validade da proposta e confirmada pelo
Consultor na sua Proposta ou de qualquer extenso de prazo, se houver
A Entidade Contratante conduzir a abertura das propostas em sesso pblica no endereo, data e
horrio especificados na Carta de Solicitao de Propostas, na presena dos Consultores que
desejam comparecer ao acto.
54
O acto pblico ter incio com a identificao do concurso e leitura da lista de Consultores
participantes, elaborada de acordo com a ordem de recepo dos envelopes.
Em seguida, sero abertos os envelopes marcados com SUBSTITUIO e lido em voz alta o
aviso de substituio com a correspondente proposta que est sendo substituda, sendo que a
proposta que foi substituda no ser aberta e ser devolvida ao Consultor. Nenhuma outra
substituio de proposta ser permitida, excepto as correspondncias com as comunicaes de
substituio e que estejam acompanhadas por uma autorizao vlida para substituio.
Envelopes marcados com MODIFICAO devem ser abertos e lidos em voz alta com a
respectiva proposta. Nenhuma modificao deve ser permitida, excepto as correspondncias de
modificao contendo uma autorizao vlida para modificao. Somente os envelopes que
foram abertos e que as propostas tenham sido lidas em voz alta sero consideradas
posteriormente.
Todos os demais envelopes sero abertos em seguida, e lidos em voz alta, conforme a respectiva
sesso, as seguintes informaes:
A Entidade Contratante preparar actas de cada uma das sesses de abertura que dever
mencionar, no mnimo, conforme a sesso: o nome dos Consultores participantes, se houve
retirada, substituio ou modificao, as notas tcnicas obtidas por cada Consultor na avaliao
da Proposta Tcnica, o preo proposto e quaisquer outros dados que tenham sido lidos em voz
alta. Os representantes dos Consultores que estiverem presentes assinaro a acta. Uma cpia da
ata deve ser distribuda a todos os Consultores que tenham submetido proposta.
O contedo dos envelopes ser rubricado pelos membros integrantes do Jri. A Entidade
Contratante notificar por escrito s consultoras que obtiverem a nota tcnica mnima, indicando
a data e a hora a que ter lugar, no endereo especificado na Notificao, a abertura das
Propostas Financeiras, convidando-as a participar.
Na abertura das Propostas Financeiras, que ser realizada em sesso pblica, a Entidade
Contratante anunciar os nomes, as notas tcnicas e os preos constantes das propostas
financeiras das Consultoras que no foram excludas na fase anterior. A Entidade Contratante
far um registo dos representantes presentes sesso e lavrar uma acta da sesso, que ser
assinada pelo Jri e pelos representantes dos Consultores que estejam presentes na sesso.
A Entidade Contratante efectuar um exame preliminar das propostas, a fim de verificar se estas,
conforme o caso: (i) atendem os critrios de elegibilidade; (ii) se a Proposta Tcnica est
completa; (iii) se a Proposta de Preos e as Planilhas de Preo foram apresentadas em
conformidade com o solicitado, e (iv) se esto devidamente assinadas por representante
autorizado. Excepto quanto aos erros e omisses que possam ser objecto de saneamento, se a
proposta no estiver em conformidade com os Documentos de Concurso, a proposta ser
desclassificada.
57
Cada Proposta considerada adequada receber uma nota tcnica (Pt). Considera-se inadequada a
Proposta que no atender a importantes aspectos dos Termos de Referncia ou que no obtiver a
nota tcnica mnima indicada nos Dados de Base do Concurso, sendo, por consequncia,
desclassificada nessa fase. A Entidade Contratante notificar s Consultoras da desclassificao
de suas Propostas tcnicas, informando a respeito da devoluo das Propostas Financeiras, se for
o caso, sem serem abertas, aps a concluso do processo de seleco.
O Consultor que obtiver a maior nota final no total (NF), conjugando as notas de tcnica e
financeira ser convidado para a subsequente negociao do Contrato.
Desde que a proposta seja considerada adequada aos Documentos de Concurso, a Entidade
Contratante poder solicitar que o Consultor apresente a informao ou documentao
necessria, dentro de um perodo razovel de tempo, para rectificar desconformidades no
materiais ou omisses na proposta em relao a documentao solicitada nos Documentos de
Concurso. Tais omisses no devem ser acerca de qualquer aspecto relacionado com os preos
da proposta. Falhas do Consultor no atendimento da solicitao podem resultar na
desclassificao de sua proposta.
a) Se houver discrepncia entre o preo unitrio e o preo total, o qual obtido pela
multiplicao do preo unitrio pela quantidade, o preo unitrio prevalecer, e o preo
total ser corrigido, excepto se na opinio da Entidade Contratante, houve um erro bvio na
indicao decimal do preo unitrio, caso em que prevalecer o preo total na forma cotada
e o preo unitrio ser corrigido;
2.9. Negociaes
As negociaes sero levadas efeito no endereo indicado nos Dados Base do Concurso. O
seu objectivo promover discusses e ajustes em todos os aspectos dos servios a executar e dos
termos finais do Contrato.
Cada Consultor dever apresentar apenas uma Proposta, individualmente ou como membro de
um Consrcio. O Consultor que apresentar ou participar em mais de uma Proposta (excepto
como subcontratada), acarretar a desclassificao de todos as propostas em que participe este
Consultor.
2.11. Ps-Qualificao
Encerrada a fase de classificao e aps seleccionar a proposta, conforme o critrio especificado
nas clausulas, a Entidade Contratante analisar o cumprimento dos requisitos de qualificao
pelo Consultor seleccionado, para confirmar se o mesmo est qualificado para executar o
Contrato de forma satisfatria.
Uma avaliao positiva ser pr-requisito para a adjudicao do Contrato ao Consultor. Uma
avaliao negativa resultar na desclassificao da proposta do Consultor. Neste caso, a Entidade
Contratante passar proposta seleccionada que se seguir, realizando, de acordo com o mesmo
63
procedimento, a avaliao desse Consultor para determinar se est qualificado para executar o
Contrato satisfatoriamente.
No caso de Consrcio, para fins de assinatura do contrato, o Consultor dever apresentar o termo
de constituio de consrcio.
64
O montante recolhido como cauo, previsto nas alneas anteriores ser restitudo ao Consultor,
se for verificado ser procedente a reclamao ou recurso.
A Entidade Contratante dever responder prontamente e por escrito a qualquer Consultor que
solicite explicaes por escrito em relao aos motivos pelos quais no foi seleccionado
2.17. Sanes
No caso de verificao de prticas corruptas ou fraudulentas, a Entidade Contratante, sem
prejuzo das demais sanes previstas na legislao aplicvel, poder aplicar aos Consultores as
seguintes penalidades:
2.18.Consultorias Individuais
Consultores individuais so normalmente contratados para servios em relao aos
quais:
A participao de equipe no necessria;
No necessrio qualquer apoio profissional externo adicional ;
A experincia e qualificaes da pessoa so os requisitos principais;
A seleco dever basear-se na comparao das qualificaes de, pelo menos, trs
candidatos dentre aqueles que manifestaram interesse na execuo dos servios ou, ainda,
podero os consultores individuais ser diretamentecontatados pelo muturio;
Dever ser dada fundamental importncia elaborao do TDR, pois o mesmo se torna a
pea chave da consultoria individual;
Dever ser acompanhado do contrato de pequenos servios;
Dever ser obrigatoriamente publicado nos rgos de comunicaco social.
Na segunda parte, apresentam-se as etapas pelas quais se realizou o processo de diagnstico, bem
como as recomendaes propostas e anlise crtica.
Apesar da generalidade que se pode atribuir ao conceito de diagnstico, ele tem sido associado a
rea mdica, de acordo com as definies apresentadas pelas enciclopdias:conhecimento ou
determinao de uma doena pelos sintomas; avaliao do estado de algo. Apropriando-nos
destas definies, por extenso, entendemos que o diagnstico organizacional poder ser definido
como o exame da organizao para verificao de sua sade, ou seja, sade empresarial.
12Frederick W. Taylor (1856-1915) foi quem inroduziu os princpios da diviso de tarefas optimizac de tempos ao impr ,como
norma, os melhores tempos obtdos por cronoetragem.
13Henry Fayol (1841-1925) Foi engenheiro e perito de administraco francesa , desenvolveu os princpios de administraco
de acordo com a teoria de hierarquizaco de Taylor
67
Outros autores mais cautelosos, acreditam que realizar um diagnstico no meramente seguir
um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que esto sem
respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhec-los na prpria actuao e
chegar a uma concluso e a um plano sobre como coloc-los em prtica.
Seja como for, a noo de diagnstico j faz parte da linguagem de muitos profissionais como
mdicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em organizao. Mesmo
os pesquisadores em cincias sociais usam tambm essa palavra, quando se trata de pesquisa
participativa ou de pesquisa-aco em vrios contextos de interveno, organizao, educao,
68
extenso rural. Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra diagnstico chega a ser excessivo,
pois tende a substituir a prpria noo de ''investigao'' e aplica-se indiscriminadamente aos
procedimentos de observao, de busca de soluo ou de tomada de deciso.
No momento do diagnstico, todas as portas por onde podem entrar informaes devem ficar
bem abertas, em que pese a utilizao de um sistemtico levantamento de dados mais tcnicos e
quantitativos. No basta receber informaes, necessrio interpret-las e desvendar o seu real
significado. No raro, quando as pessoas dentro das organizaes percebem que est sendo
realizado um diagnstico, sentem-se incomodadas de perguntas, colocam-se na defensiva,
informando parte do problema, escondendo informaes e at distorcendo dados. Nesta situao,
o consultor deve ter habilidade especial de detective, sem criar sensao de pnico ou levantar
inseguranas desnecessrias.
69
Normalmente, a organizao indica que est sentindo um problema e busca recursos para
resolver essa situao, que pode ser proposta por um consultor. Porm, muitas organizaes
moambicanas preferem morrerem cancergenas a solicitar servios de consultoria. Para o
trabalho de consultoria deve haver um contrato formal entre as partes para determinar as
expectativas e o comprometimento mtuo, alm dos aspectos usuais em contratos de prestao
de servio.
Pode-se comparar o diagnstico com um satlite ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar
e manter actualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando
identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afectam a sua
70
Baseado-se nas discusses tericas acima referenciadas, o consultor deve seguir alguns
princpios: a) abertura: observar, olhar, interessar-se, perguntar, escutar para melhor conhecer o
sistema e recolher a maior quantidade de informaes sobre ele; b) contexto: informar antes
sobre o contexto poltico-social e cultural, sobre figura-chave; c) transferncia e compromisso:
contrato entre a equipe tcnica e a organizao local delineando os objectivos do trabalho,
princpios, funcionamento e prazo; d) postura reflexiva: respeitando o facto de que
organizaes so sistemas sociais complexos, a consultoria organizacional no pode trabalhar
com conceitos e solues fixos, pelo contrrio, como processo dinmico e flexvel, tendo como
base o crculo de reflexo e aco conjunta.
As actividades desenvolvidas nesta fase buscam obter uma percepo, a mais acurada possvel,
sobre: a situao presente da organizao; seu estgio de desenvolvimento e as caractersticas
desse estgio; as principais disfunes; as mudanas que so necessrias para que a organizao
resolva suas disfunes e para que ingresse no seu prximo estgio e o nvel de motivao
necessrio para efectuar estas mudanas.
As cinco fases pelas quais corre um processo de diagnstico so: organizao, orientao,
direccionamento, plano de aco e avaliao.
a) Organizao: nessa fase busca-se realizar um planeamento, deixando claro o ritmo, durao,
custo, pessoas envolvidas e papis definidos. Procura-se criar condies para as pessoas
participarem activamente, no como simples informantes. As principais actividades nesse
momento so reunies, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experincias
anteriores e decidir sobre o processo.
b) Orientao: essa fase pode tambm ser chamada de explorao ou preparao, porque o foco
basicamente compartilhar informaes, dados, julgamentos, factos, pareceres, ideias, sugestes
e conhecimentos. Nessa fase, so discutidos dinamicamente passado, presente e futuro a partir
dos mais diferentes tipos de questionamentos:
Ao final dessa fase as pessoas possivelmente tero uma clareza muito maior sobre uma srie de
aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organizao; tanto do
passado como das vises de futuro que existem no momento. As actividades nessa fase podem
ser as mais diversificadas, havendo bastante espao para a criatividade e adaptao s diferentes
condies em que a entidade possa estar. Pode-se, por exemplo, realizar visitas a outras
organizaes; convidar pessoas de fora para expor trabalhos e estudos; podem ser lidos textos,
reportagens, estudos de casos relevantes; pessoas antigas da entidade podem contar a histria que
viveram ou especialistas de fora podem ser convidados a dar sua viso das tendncias, cenrios e
desafios do futuro.
informaes que cada pessoa tem, revisar se houve entendimento do que foi discutido e trazer
experincias de fora.
c) Direccionamento: essa fase pode dar confiana s pessoas de que o caminho escolhido
seguro e significativo. O consultor deve desenvolver um sentimento interno de coerncia,
importncia e identificao com as definies feitas. Para consolidar o resultado dessa fase,
recomendvel que as decises tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e directa.
d) Plano de aco: o plano de aco deve converter em aces e resultados o que foi definido
anteriormente. A elaborao de um bom plano de aco gera compromisso nas pessoas. Cada
uma dever saber exactamente o que, quando, como e com quem dever fazer, alm de estar
ciente dos resultados esperados. Nessa fase so feitos oramentos e pode-se avaliar o grau de
realismo do plano.
Sabe-se, que preciso muita disciplina para no colocar as actividades do dia a dia na frente da
avaliao. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do
planeamento na organizao vai sendo destruda. Um plano no avaliado ou mal avaliado
provavelmente ser ruim, no aplicvel na prtica e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.
Existe um requisito imprescindvel de acordo com Bergamini (1980), que desempenha papel de
destaque no cenrio do diagnstico empresarial, representado pelo nvel de cultura e preparo que
o administrador precisa ter. O conhecimento de tcnicas relativas apenas rea de recursos
humanos no lhe traz elementos suficientes para interpretar dados de ordem financeira,
comercial ou tecnolgica, e assim por diante. Nesse sentido, o conhecimento to somente ligado
aos pressupostos das cincias do comportamento tambm representa um manancial insuficiente
de elementos indispensveis a um diagnstico da situao de maneira mais completa e prxima
da verdade.
Esses trs papis so exemplos simples de como um sistema de diagnstico pode ser projectado
para trabalhar por uma organizao. Os administradores precisam ter em mente que as funes
de diagnstico devem atender a necessidades especficas dessa organizao.
Quaisquer dessas funes ou qualquer combinao delas podero ser uma barreira para o sucesso
organizacional se no reflectirem necessidades organizacionais especficas.
Sempre que h contacto humano e interaco entre duas ou mais pessoas h relaes humanas.
As pessoas convivem e trabalham, comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, entram em
conflito, competem, colaboram, desenvolvem afecto, etc. Essas reaces, voluntrias ou
involuntrias, constituem o processo de interaco humana que se manifestam nas pessoas sob a
forma de pensamentos, aces e sentimentos.
Problemas nas relaes de trabalho sempre existiro dentro das empresas. As pessoas diferem na
maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenas individuais so, portanto, inevitveis
com suas consequentes influncias nos relacionamentos interpessoais.
anlise. Personalidades, pequenos grupos, inter grupos, normas, valores, atitudes, tudo existe sob
um padro extremamente complexo e multidimensional.
Essa complexidade constitui a base de compreenso dos fenmenos organizacionais, mas por
outro lado, torna difcil a vida de um administrador.
Ao analisar uma empresa necessrio ter um cuidado especial com o lado humano. Pois, as
empresas so organizaes de pessoas e estas apresentam caractersticas fundamentalmente
diferentes em relao a quaisquer outros recursos de que a empresa dispe. A caracterstica
bsica das pessoas em relao aos demais recursos a conscincia de si mesmas, a
individualidade, as pessoas tem motivos prprios e so capazes de mudar a si mesmas e ao
ambiente em que vivem.
a) Colecta de Dados: qualquer problema, para ser solucionado, precisa ser percebido e
identificado com clareza e acerto. Definido os dados, utilizam-se tcnicas como observao,
entrevistas, questionrios, roteiros e reunies.
77
c) Aco: o principal propsito definir actividades que eliminem ou diminuam a situao real
(problema) e a situao desejada (ideal), atravs de um planeamento global estratgico e tctico.
d) Avaliao: nessa fase, os resultados obtidos so apreciados segundo critrios que permitam
alguma forma de mensurao. Essa ltima etapa conduz a um novo ciclo de pesquisa-aco, o
qual, por sua vez, levar a outro ciclo subsequente e assim continuar o processo dinmico,
enquanto a organizao existir e seus membros usarem o modelo de forma adequada.
a) Identificao de um problema
A primeira parte de um bom diagnstico a identificao clara do problema ou dos problemas,
que afectando a normalidade de uma determinada situao prevista. Podem-se empregar vrias
ferramentas que iro auxiliar no levantamento e organizao de dados, a partir de um estado de
anormalidade.
Aps a identificao dos sintomas, o prximo passo deve ser a identificao das causas que
levaram aos sintomas. Na grande maioria dos problemas o nmero de causas evidenciadas
extrapola a capacidade de resoluo, portanto, o consultor deve lanar mo de algum tipo de
metodologia que permita priorizar as causas a serem atacadas. fundamental que se faa um
levantamento cuidadoso da situao, evidenciando, o que realmente est ocorrendo na situao
problema.
78
O passo seguinte realizar uma ampla reviso em todos os sintomas (problemas) identificados,
destacando o conhecimento existente sobre o sintoma, isto , quais so os factos e informaes
conhecidas cerca do problema.
Nesta etapa, existe uma forte tendncia a simplificao, o que favorece que, com a finalidade de
se agilizar o processo de tomada de deciso, se crie pacotes de problemas, ou seja, os
problemas encontrados so juntados como objectos comuns. Esta aglomerao de problemas
muito comum e produz descries inclusivas tais como problema de comunicao, o problema
de moral, e problema de fraca produco . etc.
Em certos casos os problemas aparecem interligados em uma grande cadeia de causa e efeito,
que muitas vezes transcendem os diversos nveis hierrquicos, como visto anteriormente. Dentro
das abordagens de resoluo de problemas, as causas dos problemas so investigados sob o
ponto de vista dos fatos, e a relao de causa e efeito analisada com detalhe. Decises sem
fundamento, baseados em imaginao ou cogitaes tericas, so estritamente evitadas, visto que
tentativas de resolver problemas por tais decises conduzem a direes erradas, incorrendo em
falha ou atraso na melhoria.
b) Especificao de um problema
Existe um dito popular que afirma que, um problema claramente enunciado j est meio
resolvido, bem como verdadeiro dizer que um problema no pode ser resolvido de forma eficaz
a menos que seja descrito de forma bem precisa.
delimitar o problema, como ferramenta para este fim, temos a especificao do problema que
permitir ao administrador a caracterizao de um padro contra o qual as causas possveis
podem ser tratadas.
A ordem temporal dos eventos, fornece aos processos diagnsticos, validao as inferncias a
respeito de causalidades, ou seja, um acontecimento nunca pode ser considerado causa de
outro, se o mesmo ocorrer aps o outro, portanto, uma causa precede ou ocorre simultaneamente
a um efeito e nunca aps ele.
Uma hiptese uma proposio, condio ou princpio que se supe, ou seja, uma proposio
provisria que fornece respostas condicionais a um problema de pesquisa, explica fenmenos
e/ou antecipa relaes entre variveis, direcionando a investigao,
Figura 1
Condies
necessrias
CAUSA
1
PROBLEMA
Condies } Condies
suficientes
CAUSA
2
Deve obedecer:
1. Variao
concomitante
2. Ordem temporal
d) Diagrama de Ishikawa14
O diagrama de Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe, um artifcio grfico que permite
visualizar as causas que contribuem para a ocorrncia de um problema. Este mtodo foi
desenvolvido por Kaoru Ishikawa, serve para diagnosticar e estruturar problemas que possam ser
enunciados com uma pergunta que comece com um por que?
Para desenhar o diagrama onde de se encaixam perguntas desse tipo, traa-se uma linha na
extremidade direita da qual coloca-se o problema que se est tentando resolver. Nos dois lados
desta linha principal, traam-se em geral quatro linhas, da esquerda para a direita, com um
ngulo de 45 graus. Estas quatro linhas so chamadas OS QUATRO M (materiais, mtodos,
mo-de-obra e mquinas). Cada uma das causas que contribui para a ocorrncia do problema
ento classificada segundo as categorias a qual pertenam, dentro dessas quatro possibilidades
(Figura 2).
14
http://nicexipi.org/2008/06/o-que-e-um-diagrama-de-ishikawa/, consultado no dia 02/06/10
82
Duma forma muito simples, um diagrama de Ishikawa um diagrama que mostra as possveis
causas para um determinado evento. considerada uma das principais ferramentas de qualidadeo
propsito do Diagrama de Ishikawa : a) Ajudar a equipa a ver para alm dos sintomas e por a
descoberto as causas potnciais; b) Fornecer uma estrutura simples para o esforo de
identificao das causas; c) Garantir que existe uma lista de ideias equilibrada (gerada numa
sesso de barinstorming anterior), e que nenhuma causa potncial est a ser esquecida
4. Rever o diagrama:
6. Desenvolver planos claros para confirmar que as causas potnciais so de facto causas.
No devem ser desenvolvidos planos de aco para atacar as potnciais causas sem confirmar
que so de facto causas.
Depois disso, formula-se as proposies para resolver o problema: estas so evidncias que
forma a espinha dorsal do mtodo. Elas mostram como se pode alcanar determinados critrios,
ou resultados, ou medidas de eficcia. Elas so, portanto, alternativas para a soluo do
problema: maneira de chegar aos critrios pretendidos.
e) rvore de problemas
Outra ferramenta que pode ser til na especificao e anlise de um problema a rvore de
Problemas. Esta proporciona um estudo mais detalhado das razes que determinaram o desejo de
mudanas da situao presente para uma nova situao futura.
A escolha do problema central deve ser feita de forma muito objetiva e criteriosa. Ele deve
refletir o ponto central da problemtica em relao a uma situao que se quer modificar ou
melhorar.
f) Paradigma de Rubinstein
O paradigma de Rubinstein, desenvolvido pelo professor Albert Rubinstein, da Universidade de
Nortwestern, foi criado originalmente para permitir a montagem de projectos de pesquisa, onde
estivessem sendo usados levantamentos correlacionais. Com o tempo, passou a ser usado como
mtodo genrico de estruturao de problemas. 15
Este paradigma aplica-se a problemas que possam ser formulados com uma pergunta que comece
com um Como...?
15
RUBINTEIN, Albert. Um paradigma para o delineamento de problemas organizacionais. Trabalho apresentado
na Miami Meeting of the Institute of Management Sciences, novembro de 1976, traduzido pelo prof. Roberto
Sbragia.
86
Em segundo lugar, listam-se os factores que podem ser manipulados ou seja, aqueles nos quais
se pode interferir como forma de resolver o problema. Estes factores so chamados de
variveis.
Modelo
Parmetros (P)
(Que condies devemos
aceitar como dadas?)
Exemplo
Variveis (V)
Problema Critrios (C)
Contedo do
programa Como ndice de
Melhorar a aproveitamento ou
Metodologia
eficcia de aprendizagem
Recursos um curso de
audiovisuais Grau de motivao
treinamento? para aprender
Material impresso
Satisfao pessoal
Corpo docente
dos participantes
Mtodo de Parmetros (P) Transferncia dos
identificao de resultados para a
Nmero de participantes
Perodo do curso situao de trabalho
Durao do curso dos participantes
Metas preestabelecidas
Heterogeneidade do grupo
Anlise de alternativas
Uma vez que se tenha o problema bem definido, a etapa seguinte consiste em gerar e analisar as
alternativas para sua soluo. Para esta etapa, pode-se usar uma ferramenta como a lista de
alternativas.
As listas de alternativas nada mais so do que aquilo que seu prprio nome indica: so as
possibilidades de soluo do problema, relacionadas numa folha de papel, com determinadas
informaes que permitem aos tomadores de deciso fazer uma anlise das vantagens e
desvantagens de cada uma.
Por exemplo:
Uma empresa fabrica computadores, a TODA, enfrentava o problema de decidir o que fazer com
a borra de solda, um resduo produzido pelo processo de soldagem. Foram consideradas trs
alternativas:
2. Havia uma proposta de uma empresa para comprar os 214 Kg estocados de resduo ao
preo de $ 10.340,90, por quilo, e uma outra proposta de $ 14.230,30 por quilo.
Uma empresa props-se a beneficiar os 214 Kg de resduo, devolvendo TODA 52,8% (113
Kg), transformados em verguinhas, como pagamento. Dos 47,2% com os quais o laboratrio
ficaria, uma parte seria descartada como impureza no aproveitvel e outra seria tambm
beneficiada, como seu prprio pagamento. Este laboratrio cobraria frete de $ 35.001,00 pelo
transporte do material.
88
Anlise da deciso
Nos casos em que j se tenha escolhido uma soluo, ou quando se quer refinar ainda mais o
processo de escolha, conveniente proceder a uma anlise dos impactos a serem provocados por
essa deciso. Isto uma forma de responder pergunta: O que ir acontecer quando colocarmos
esta deciso em prtica?
Anlises desse tipo so particularmente teis quando se consideram os impactos humanos das
decises e quando uma deciso oferece um potencial de resistncia.
Dentro desta categoria, consideraremos aqui apenas o mtodo da anlise do campo de foras.
Anlise do campo de foras um conceito que foi desenvolvido por Kurt Lewin16, para explicar
que qualquer comportamento resultado de um equilbrio entre foras que se opem: de um
lado, as foras restritivas; de outro, as foras propulsoras. Como seu prprio nome indica, as
foras restritivas so aquelas que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras e estimulam.
Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento ser, respectivamente, inibido ou
estimulado.
Este conceito tambm pode ser ilustrado graficamente, de uma forma semelhante espinha de
peixe: desenha-se um alinha para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em
posio perpendicular, colocam-se as foras restritivas e as propulsoras.
Este conceito pode ser utilizado para fazer a anlise de uma soluo que se pretende implantas,
funcionando tambm com informaes fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as
condies que podero facilitar ou dificultar o funcionamento da soluo pretendida.
16
LEWIN, Kurt. Field theory in social science. New York: Harper & Row, 1951.
89
FORAS RESTRITIVAS
COMPORTAMENTO
FORAS PROPOULSORAS
ii) Questionrios
O questionrio estruturado com perguntas fechadas ou abertas, sendo formuladas a partir dos
dados levantados na fase inicial, sem a necessidade de identificao do respondente e com
espao final para sugestes, com o intuito de anotar reclamaes ou sugestes no contidas no
mesmo.
90
O PROBLEMA APRESENTADO
REDEFINIO DO PROBLEMA
RECOMENDAES
92
O que um relatrio
Os resultados apresentados num relatrio (como em qualquer outro texto cientfico) devem ser
verificveis. Esse um aspecto importantssimo verdadeiro (cientificamente...) porque foi
determinado segundo um mtodo conhecido e descreve um trabalho que (para poder ser
verdadeiro) est sujeito ao escrutnio dos pares. A verdade (ou a melhor aproximao que
conseguimos dela) conseguida atravs do consenso de todas as pessoas que queiram participar
numa discusso.
Por isso, um relatrio deve permitir a quem o l reproduzir o trabalho realizado, tal qual ele foi
feito pelo autor. S assim se pode provar, por exemplo, se determinado resultado vlido, se foi
obtido por mtodos correctos e que no h viciao dos resultados. assim que se garante o que
transmitido cientificamente verdadeiro: qualquer resultado, para ter valor cientfico, deve
poder ser reproduzido. Um resultado que s uma pessoa consegue obter no tem qualquer
validade cientfica.
O tipo de relatrio, a sua estrutura, os objectivos que pretende atingir, tudo isto so aspectos que
dependem do tipo de problema que se tentou resolver. Mas, na sua essncia, tudo se resume a:
O objectivo final do relatrio , dado um problema, sustentar (isto , provar que verdadeira ou
correcta) a resposta que apresentada pelo consultor.
2.20.1.Organizao de um relatrio
Identificao
As 4 questes
Para saber qual a informao necessria para identificar um trabalho, pode recorrer-se s quatro
perguntas bsicas: quem, o qu, quando e onde. (Estas quatro perguntas so conhecidas na
literatura inglesa como os 4 Ws: who, what, when, where).
Quem identifica o autor, ou autores, do trabalho. O qu descreve o que foi feito no trabalho: o
ttulo. Quando e onde identificam o local e a data onde o trabalho foi efectuado.
Informao adicional
Para alm das 4 questes bsicas, pode haver mais informao necessria para identificar o
trabalho. Geralmente, indica-se tambm o mbito em que o trabalho foi efectuado. No caso de
uma consultoria realizada numa empresa, poder ser o projecto a que o trabalho est associado.
Outra informao que pode aparecer como adicional, ser o nome do cliente.
Estrutura
A estrutura aparece devido a dois tipos de necessidades: por um lado, necessrio a quem
escreve organizar primeiro as suas ideias. Por outro lado, essa organizao facilita a tarefa a
quem est a ler o trabalho.
Necessidade de estrutura
Ao iniciar a escrita de qualquer trabalho, raramente se tem definido o que se vai escrever de uma
ponta outra. No se comea a escrever na primeira linha e se continua, sem interrupes, at
ltima. Antes disso, necessrio definir primeiro uma estrutura com os tpicos principais.
Depois, cada um desses tpicos desenvolvido em mais pormenor. O processo repetido at se
obter uma estrutura que permita passar directamente para a escrita do texto. Cada um destes
tpicos ento desenvolvido. A estruturao facilita assim a escrita de um trabalho.
94
Um relatrio escrito deve aparecer ao leitor como uma entidade uniforme. Deve-se ter a
sensao de que se est a ler um nico texto, e no uma sequncia de textos diferentes. preciso
que o leitor seja conduzido pelo texto desde o princpio ao fim. Deve comear a ler na primeira
linha e seguir o trabalho at ao fim sem esforo. Para que tal acontea ao longo de vrias
pginas, necessria a existncia de uma estrutura.
A estrutura , assim, a espinha dorsal do trabalho. aquilo que permite que todo o texto se torne
num conjunto uniforme.
Elementos da estrutura
Resumo Executivo
Introduo (Descrio do problema )
Metodologia
Resenha histrica da instituio
Diagnstico
Resultado do diagnstico
Anlise dos resultados do diagnstico
Proposta de solues
Concluses
Referncias
Anexos
95
Resultados do Apresentam-se aqui os resultados "em bruto" do trabalho. No deve haver qualquer
diagnstico: interpretao dos resultados (tirar concluses, dizer se so maus ou bons, atribuir-
lhes significados) mas apenas focar (dentro de certos limites) o que se observou.
Referncias: Lista dos artigos, livros e outra bibliografia consultada e que seja mencionada no
texto do trabalho ou relatrio. Podem tambm ser includos outros livros e artigos
que se debrucem sobre a rea do trabalho, devendo nesta caso constar de uma lista a
parte.
Como foi referido antes, a estrutura do relatrio depende do tipo de trabalho que ele relata. O
exemplo apresentado orientado para a realizao de trabalho de consultoria administrativa.
A anlise dos resultados do diagnstico e as concluses so dois dos pontos mais importantes.
No entanto, so normalmente esquecidos em muitos relatrios de consultoria.
A anlise dos resultados do diagnstico permite obter informao que seja rapidamente
assimilvel pelo leitor.
As concluses permitem, entre outras coisas, verificar se a pessoa que fez o trabalho percebeu,
ou no, o que estava a fazer. Uma concluso errada o suficiente para invalidar todo um trabalho
de consultoria
Linguagem
A forma como o texto escrito tambm importante para a qualidade do relatrio. Ela deve ser
precisa e exacta. As frases utilizadas devem ser curtas. Deve-se evitar a utilizao da voz
passiva, e escrever as frases na voz activa.
Outro aspecto a ter em ateno o de fornecer tanta informao a-priori quanto possvel, antes
de descrever uma observao. Deve-se tambm evitar a utilizao de frases encadeadas umas nas
outras.
As tabelas permitem uma apresentao ordenada dos valores obtidos no decurso de um trabalho
experimental. Os grficos tm por funo condensar a informao contida nos dados numricos e
apresent-la de uma forma mais facilmente compreensvel.
Um trabalho de consultoria deve ser isento de ambiguidades. Todas as tabelas, grficos e figuras
devem estar inequivocamente identificados. A identificao feita atravs de um nmero de
ordem e de uma legenda para cada. Deve existir uma numerao independente para cada tipo de
elemento (figura, grfico ou tabela). A legenda deve ser concisa e descrever o contedo do
elemento respectivo.
97
Quando se faz no texto alguma referncia a um grfico, tabela ou figura, deve-se sempre indicar
qual o nmero e a fonte.
Uma afirmao includa num relatrio pode ser vista como um de trs casos:
No primeiro caso, quando a afirmao algo do conhecimento geral, no faz sentido o autor
justific-la.
O segundo caso, quando a afirmao original e resulta do trabalho do autor, aquele que traz
valor a um trabalho. No entanto, uma afirmao original no pode ser includa sem ser
solidamente suportada pelo trabalho desenvolvido e apresentado no texto. Esse suporte
experimental confere ao autor a autoridade de afirmar as suas concluses, que resultam de um
processo desenvolvido segundo o mtodo cientfico.
No terceiro caso, o autor socorre-se de uma outra pessoa para afirmar alguma coisa. Esta atitude
no tem nada de incorrecto. Pelo contrrio, demonstra que o autor, antes de iniciar o trabalho de
consultoria, se dedicou ao estudo do assunto e viu quem j tinha efectuado trabalhos
semelhantes. No entanto, deve-se deixar bem explcito que se est a socorrer do trabalho de
outrem, que se est a fazer uma citao. Isso feito atravs das referncias. So por demais os
exemplos de situaes em que h a incluso, no trabalho assinado por algum, de extensas partes
(quando no citao integral) de trabalhos realizados por outras pessoas, sem qualquer referncia
ao trabalho original.
De um modo geral, a referncia diz respeito s citaes de trabalho que est descrito nalgum
outro lado. No precisa de ser trabalho efectuado por um autor diferente. Se a justificao para o
que se afirma foi feita nalgum outro relatrio anterior do autor, por exemplo, este deve pr o seu
trabalho como uma referncia. No precisa de apresentar, por extenso, o fundamento da sua
afirmao: indica onde este se encontra.
As referncias assumem assim duas funes: identificar o autor de uma afirmao, quando esta
no original, e fornecer os elementos necessrios para se aprofundar o estudo de aspectos que
no so abordados em profundidade no relatrio. Esta segunda funo importantssima para o
98
desenvolvimento de trabalho cientfico. Permite a quem l um artigo saber onde o autor estudou
sobre esse assunto e onde pode ir buscar mais informao sobre um assunto especfico.
As formas de indicar referncias em textos so mltiplas: podem ser feitas com numerao,
usando o nome dos autores, etc.. No entanto, todas elas cumprem a mesma funo: identificar no
texto, de forma resumida, um trabalho que estar descrito, por extenso, numa seco de
Bibliografia ou Referncias. A escolha muitas vezes uma questo de gosto pessoal ou
convenincia. comum encontrar referncias por nmero em textos curtos, sendo as referncias
por sigla de texto mais utilizadas em textos longos. As principais revistas cientficas tm
definidas as regras para fazer referncias, o que define alguns "estilos" na maneira de referenciar
artigos, umas mais ligadas a Artes e Humanidades, outras mais comuns em Engenharia ou
Medicina.
Para a indicao de referncias num texto, usa-se geralmente uma das seguintes formas:
No fim do texto, inclui-se a lista das referncias, e faz-se a identificao completa, com:
Quando um artigo tiver vrios autores, indicam-se todos os autores, at um nmero mximo
estipulado. Quando o nmero de autores for superior a este mximo, indica-se o nome do
primeiro e em seguida a expresso et al. (e outros).
A indicao do nmero e volume da revista pode ser feita em texto (por exemplo, Vol. 35, n 4).
Outras vezes, a indicao do volume e nmero abreviada, escrevendo-se o nmero do volume
99
Hoje em dia existem vrios softwares para fazer a gesto de bases de dados bibliogrficas e que
inclusive fazem automaticamente a insero de referncias num texto. Para quem usa o
processador Ltex, o Bibtex um programa que insere automaticamente as referencias no texto,
fazendo a sua numerao e compilao segundo o estilo definido.
Algumas normas
Antes de avanar para o trabalho propriamente dito deve-se primeiro estabelecer um contacto
inicial com as pessoa-chaves da organizao, para se obter um aval da gerncia de produo.
Alm disso, necessrio que se entenda a estrutura de poder da empresa, tanto a formal quanto a
informal, no sentido de saber quem que realmente detm o poder. A identificao das pessoa-
chaves importante, pois ela poder ser accionada em determinadas circunstncias, quando o
trabalho no estiver caminhando como deveria.
Nesta etapa, prope-se uma reunio, na qual o consultor deve apresentar e discutir com o gerente
de produo os seguintes itens: como o trabalho ser desenvolvido, a definio da equipe de
trabalho, um cronograma que contemple o perodo da consultoria, as actividades previstas, os
consultores e a carga horria; definir quais os dias/perodos em que o trabalho ser realizado;
estabelecimento de um espao para a realizao dos trabalhos dentro da organizao; definir os
equipamentos e materiais de escritrio necessrios para a realizao do trabalho e por fim,
defina-se uma data para a apresentao do consultor e do trabalho a ser desenvolvido, para os
demais funcionrios da rea de produo, onde ser iniciada a 2 etapa do processo de
consultoria: a sensibilizao dos funcionrios.
No baste manter uma relao profissional com a elite do topo da empresa, pois imprescindvel
envolver outros actores do processo de consultoria de modo que conhea os elementos externos
com quem eles iro trabalhar. necessrio prever como o trabalho de consultoria ser
apresentado ao pessoal da organizao-cliente, bem como realizar a apresentao do(s)
prprio(s) consultor(es) a eles. Este procedimento a da sensibilizao dos funcionrios, que
serve principalmente para quebrar o gelo inicial e desmistificar a figura do consultor.
101
atravs de uma reunio, com o gestor de produo, os demais funcionrios do sector e o/s
consultores/s, que se inicia o processo de sensibilizao dos funcionrios. Esse encontro, tem
como objectivo esclarecer o qu, como, quando e por quem ser realizada a consultoria. Alm
disso, ela serve para demonstrar o apoio da directoria para o desenvolvimento do trabalho e
consequentemente, para a obteno de apoio dos demais funcionrios.
Esta etapa consiste no levantamento de dados sobre a organizao, com o intuito de conhec-la
melhor. Esta fase fundamental para o servio de consultoria. Esta etapa realizada atravs de
uma entrevista semi-estruturada, feita com os gestores de topo. Nesta entrevista deve-se levantar
as seguintes informaes consideradas fundamentais: existncia de unidades, filiais; forma legal;
espcie; ramo de actividade; principais produtos; posio da organizao frente concorrncia;
ano de fundao; breve histrico de como foi estabelecida; eventos chave (aquisies, fuses,
avanos tecnolgicos); nome de scios e rea de atuao deles; nome e rea dos directores;
nmero de empregados; servios terceirizados; obteno dos dois ltimos balanos anuais
fechados e do ms corrente, o facturamento dos ltimos cinco anos, o organograma da
organizao, manuais de directrizes, normas e rotinas e outros relatrios ou informativos que a
organizao tenha e que possam ajudar na obteno de informaes da organizao.
Nessa etapa o consultor comear a obter informaes mais especficas da rea de produo.
atravs do mtodo da observao directa, deve-se realizar uma visita rea fsica da empresa. O
consultor nesta visita deve estar atento e se for possvel anotar no seu bloco de notas os seguintes
itens: o lay-out das mquinas e equipamentos; os fluxos operacionais, tanto de materiais quanto
de produtos; os mtodos de trabalho; o ritmo de trabalho; a produtividade; as condies de
Higiene e Segurana no trabalho (barulho, luminosidade, temperatura, ventilao, limpeza e
arrumao); as atitudes e comportamentos de gestores, supervisores e trabalhadores; a lentido
das mquinas e funcionrios; a ordem e planeamento do trabalho; as condies de mquinas e
102
equipamentos, e quaisquer outras informaes sobre o processo produtivo, que tenham sido
observadas e que sejam relevantes.
A forma de registrar o processo de produo observado deve ocorrer atravs de duas maneiras:
fluxograma e texto corrido. O fluxograma uma representao grfica que descreve a sequncia
de um processo, utilizando smbolos, linhas e palavras. O fluxograma deve ser a fonte principal
de registo das informaes e o texto corrido deve servir apenas como complemento.
verificar se h estudos sobre o ciclo de vida do produto, atentando para os seguintes aspectos:
idade do produto, a situao em que se encontra em reas e pases mais desenvolvidos, suas
perspectivas e que modificaes devero sofrer o produto para aumentar sua longevidade;
constatar se h a utilizao de prottipos para a realizao de testes de desempenho e de
mercado e para as decises finais sobre materiais e equipamentos. Alm disso, os prottipos
devem ser utilizados para testes de qualidade no produto.
analisar se o desenho e as instrues tcnicas do projecto final do produto (documentao)
contm as seguintes especificaes: propriedades, composio, dimenses e respectivas
tolerncias, caractersticas de resistncia e desempenho, dureza, consistncia, aparncia e
acabamento, cheiro, paladar, comportamento ao ser utilizado e outras caractersticas que sejam
necessrias ao produto.
O consultor deve conhecer as etapas do projecto do processo. Pois o consultor deve estar
consciente de que esta uma rea bastante tcnica, e que provvel que necessite de um
especialista para a resoluo de problemas especficos. O consultor inclusive deve se apoiar no
profissional da empresa, analisando esta rea com o mesmo.
A anlise do consultor deve estar direccionada mais em nvel de produtividade e nela deve
abordar os seguintes aspectos:
caso existam, como esto sendo tratados os gargalos do processo e quais as suas causas;
vantagens e desvantagens do processo usado actualmente;
se h alguma alternativa de processo que compense os custos de investimento;
se as ferramentas e equipamentos esto sendo projectados em funo do trabalhador
(ergonomia) ou o trabalhador que se adapta;
eficincia do fluxo de produo com relao ao tempo, o consumo de energia (inclusive
trabalho) e a segurana (das pessoas e do produto);
a existncia de anotaes escritas dos processos de fabricao, incluindo especificaes de
usos correctos das instalaes, equipamentos, mquinas e instrumentos;
104
Deve-se ter a preocupao de se produzir em quantidades econmicas pelo menor custo e, para
tanto, deve-se considerar, no clculo das quantidades, os seguintes elementos: o consumo anual,
o custo de preparao das mquinas, a taxa de depreciao, o custo de mo-de-obra directa no
lote e o custo dos materiais directos, entre outros. Alm disso, o consultor ainda deve se
preocupar com os seguintes aspectos:
identificar como feita a definio do que, do quanto e de quando dever ser comprado de
cada material;
identificar como realizada a distribuio e registro das requisies de material (manual ou
via sistema);
identificar como realizada a emisso, movimentao e registro das ordens de servio
(manual ou via sistema);
identificar os parmetros para controle, como grficos, folhas de mquinas, fichas ou
comunicaes e ordens de servio;
verificar a questo da ociosidade e dos turnos de trabalho;
identificar como feito o acompanhamento de desvios.
106
Existem algumas tcnicas de programao e controle da produo como, por exemplo tcnica do
produto, tcnica da carga, tcnica do armazenamento mnimo, tcnica do armazenamento-base,
tcnica do perodo-padro, tcnica do lote-padro. O consultor fica incumbido da tarefa de
realizar uma anlise minuciosa sobre a tcnica de programao e controle actualmente utilizada
na organizao e o estudo de outras tcnicas compatveis, que possam ser mais vantajosas para o
processo produtivo em questo.
A escolha de uma ou de outra tcnica, ou at mesmo a utilizao de mais de uma tcnica, vai
depender de uma anlise sobre o que se objectiva naquele momento com a produo. Cada
tcnica permite uma eficcia melhor de acordo com o tipo de produto, o volume e a regularidade
de produo, a utilizao e o arranjo de espao e o pessoal. Pode-se acrescentar tambm a
demanda dos clientes e o acesso ao uso de sistemas de informao computarizados pela
organizao. So estes os dados que o consultor deve obter e conjugar para poder se posicionar
sobre a utilizao de uma ou mais tcnicas de programao e controle. Deve-se, ainda, analisar
quais as vantagens ou desvantagens proporcionadas por cada uma das tcnicas.
b) A arquitectura da informao
mesmos itens levantados acima. Porm, a deciso final do software a ser comprado deve ser
tomada por pessoas da organizao
c) Os sistemas de apoio produo
c.1) A manuteno
Aspectos mais importantes a serem verificados pelo consultor, no processo de manuteno so:
Cabe ao consultor dar um parecer final a respeito do/s tipo/s de manuteno que a organizao
vem utilizando em todo o seu processo produtivo, se /so realmente o mais adequado e quais as
possveis sugestes de melhoria.
De acordo com KUBR (1986, p.181), na anlise do fluxo importante o consultor colectar
informaes sobre os requisitos de espao para maquinaria, armazenamento, produtos em
processo, servios auxiliares (cantinas, lavatrios, telefones etc.), calcular o espao necessrio,
determinar e traar o fluxo de trabalho, e ento integrar as necessidades de espao com o fluxo
planejado. Ainda segundo o autor, o consultor tambm deve estar atento aos custos que podem
gerar novas propostas de arranjo fsico e fluxo, principalmente quando as mesmas envolverem
aquisio de novos equipamentos de movimentao, armazenagem e espao fsico, bem como
reformas no sector de produo.
De acordo com os estudos feitos, alguns pontos que podem indicar que h problemas no arranjo
fsico e no fluxo dentro da empresa so:
Todos estes pontos devem ser levados em considerao quando da anlise de um arranjo fsico e
um fluxo j existente, ou para uma nova proposta. Neste ltimo caso, ROCHA (1995), prope a
seguinte sequncia:
Esta fase do mtodo de consultoria apresentou uma anlise da rea de produo e indicou
desvios em relao ao seu ptimo funcionamento. Em muitos desses casos, as solues aos
problemas j estavam sendo apontadas. Porm, devido s especificidades de cada organizao e,
portanto, da sua rea de produo, em alguns casos, apesar desta etapa ter auxiliado no
diagnstico do problema, ela pode no ter apresentado as solues directamente. Alm disso, o
que aparentemente pode ser considerado um problema, muitas vezes a sua consequncia,
havendo a necessidade da identificao de sua verdadeira causa para poder solucion-lo. Dessa
forma, apresentar-se- uma tcnica de identificao e soluo de problemas genrica e que pode
ser utilizada em tais situaes.
As causas podem ser deduzidas das mudanas relevantes encontradas na anlise do problema. A
causa de um problema sempre uma mudana que ocorreu atravs de alguma caracterstica,
mecanismo ou condio distintiva para produzir um efeito novo e indesejado.
Princpio de Pareto: estabelece que, dentro de uma coleco de itens, os mais importantes,
segundo algum critrio de importncia, normalmente representam uma pequena proporo do
total. Pode-se ento verificar que uma pequena quantidade de causas 20% gera uma quantidade
111
grande de efeitos 80%. Ele utilizado para definir prioridades na correco de defeitos. As
informaes sobre as causas e efeitos so pesquisadas e dispostas em tabelas que mostram a
participao de cada causa no total de efeitos. Deve-se listar os defeitos, levantar o valor dos
prejuzos que eles causam e levantar o seu percentual em relao ao todo e depois disp-los em
um grfico para facilitar a visualizao.Dessa forma fcil identificar quais so os defeitos que
precisam ser resolvidos primeiro, devido aos efeitos que cada um causa.
Aps o levantamento das variveis, dos parmetros e dos critrios, formulam-se as proposies
para resolver o problema, que so evidncias que mostram como se podem alcanar
determinados critrios, ou resultados, ou medidas de eficcia.
Nesta etapa deve-se especificar quais as condies que se precisa satisfazer para a resoluo do
problema e os resultados que se quer obter, ou seja, quais os objetivos a serem alcanados.
importante que haja um levantamento entre aqueles que so imprescindveis e aqueles que so
apenas desejveis, para que se possa saber quais as metas mnimas que se precisa atingir.
Em determinados casos especficos, deve-se inclusive demonstrar qual o nvel de melhoria que
se deseja atingir, quantific-las com porcentagem de melhoria, tempo gasto para alcanar,
determinao de quanto ser ganho etc.
112
Algumas perguntas que devem ser levantadas na gerao de alternativas so: o que que isso
implica? Quais so as vrias aces que podem atender a este requisito? Que que sei a respeito
disso, ou que meios os outros usaram para atender a uma necessidade similar?
necessrio que as alternativas geradas sejam avaliadas de acordo com o alcance dos objectivos
estabelecidos e as consequncias que podem gerar. A alternativa que alcanar os objectivos de
forma mais optimizada, com relao aos critrios estabelecidos e os recursos disponveis, e tiver
as menores consequncias negativas, deve ser a escolhida.
Existem algumas tcnicas que auxiliam a avaliao de alternativas, seja quais forem:
1. rvore das decises: uma tcnica de representao grfica de alternativas. Ela til
para auxiliar no levantamento e visualizao das diversas possibilidades de alternativas
que o tomador de decises tem e das conseqncias que elas podem gerar. Porm, ela no
recomendada quando o nmero de alternativas muito extenso.
113
3. Anlise do campo de foras: est baseada no levantamento das foras propulsoras (que
so favorveis) e das foras restritivas (as que so desfavorveis) com relao a uma
alternativa. Esta tcnica auxilia a anlise de uma alternativa que se pretende implantar,
atravs do levantamento de informaes fornecidas por pessoas que estejam
familiarizadas com as condies que podero facilitar ou dificultar o funcionamento da
alternativa levantada.
O relatrio final no pode tambm omitir os recursos que a empresa deve buscar para a aplicao
das medidas propostas, bem como os riscos envolvidos e as condies que o cliente precisa criar
e manter para a implementao das solues.
Este relatrio deve conter todas as provas documentais que se faam necessrias para evidenciar
e corroborar tanto os diagnsticos como as solues propostas. Todo o trabalho de consultoria
pode ter sido em vo se isso no ocorrer, sob o rsco de no convencer o cliente da necessidade da
implantao dos novos mtodos e sistemas sugeridos.
Os principais itens que devem constar no relatrio so i) o objetivo do trabalho, b) uma descrio
sucinta da metodologia utilizada (passos realizados), c) a viso geral da organizao, d) o
levantamento e anlise da situao da rea de produo e, e) a resoluo dos problemas
encontrados. Alm disso, podem conter anexos ou outros itens que o consultor achar que so
necessrios.
interessante que este relatrio seja apresentado, atravs de uma exposio dos aspectos
fundamentais, em reunio com o solicitante dos servios de consultoria e outras pessoas que a
mesma desejar. A clareza, objectividade e simplicidade de exposio do contedo facilitaro a
comunicao sem comprometer o nvel de qualidade e a imagem do consultor.
a) Avaliao micro
A avaliao no nada mais do que a comparao das aces previstas com as realizadas. Dois
tipos de metas devem ser consideradas:
Veja, a seguir, alguns indicadores a serem considerados para avaliao final de um trabalho de
consultoria:
Agregao de valor.
Empatia do consultor.
Ao longo do processo de consultoria urge assumirem-se posturas ticas que iro reflectir na
qualidade do trabalho, tais como a virtude de escuta, saber calar no momento oportuno para
entender a lgica do funcionamento das coisas, saber escolher momentos de agir e momentos de
aprender, saber ceder e finalmente saber recuar.
116
Muitas vezes, a qualidade de uma boa consultoria reflecte-se tambm no bom atendimento,
factor que se considera at ento como o requisito fundamental sobre o qual derivam os demais.
Torna essencial que o consultor atinja os seus objectivos, no s para obter reconhecimento
profissional, mas tambm para adestrar as suas capacidades de atendimento.
Enfim, a qualidade de consultoria exige que o consultor desenvolva o esprito de prognstico das
situaes, reconhecendo as ideias implcitas subjacentes nos discursos das organizaes.
Por isso, as consultorias exercem na actualidade uma poderosa influencia sobre a forma como
operam as organizaes. Trata-se de uma das indstrias em crescimento rpido no mundo actual,
devido ao desenvolvimento de novos paradigmas empresariais que exigem novas adaptaes ao
contexto do mercado actual.
Face ao alto nvel de incerteza no contexto organizacional e, por outro lado, devido
incapacidade dos profissionais generalistas em responder s especificidades de assuntos, s
limitaes dos conhecimentos para dar resposta s novas situaes, cresceram os pedidos de
contratao de servios de consultoria.
dever ser reorganizado em torno de uma agremiaco profissional que regule o sector em sintonia
com o Instituto Nacional de Normalizao da Qualidade (INNQ).
Para no deixar nenhuma dvida e de acordo com a Norma ISO (International Organization for
Standarization)17 entende-se de qualidade ao conjunto de caractersticas que um produto ou
servio possui, obtido num sistema produtivo bem como a sua capacidade de satisfazer as
necessidades implcitas ou explicitas dos clientes.
Esses pontos devem ser observados minuciosamente por consultores e clientes, visando
assegurar que o servio acordado atinja o objectivo.
Assim sendo, a assimilao dos indicadores de qualidade, por parte dos consultores e clientes, o
mercado de consultoria estar salvo de profissionais impostores de mau carcter, que abusam da
boa f de seus clientes, e fomentam especulaes vergonhosas sobre a profisso.
trabalho. As aces de uma consultoria normalmente esto viradas para a organizao a qual se
presta servio como um todo, recomendando-as a adopo de novos processos de trabalho, novas
rotinas e novos valores para fazer face ao mercado agressivo e em crescimento ascensional
A busca pela qualidade nos servios acentuou-se entre a dcada de 80 e 90, decorrentes do
aumento da participao do terceiro sector na economia, esse aumento precisava ser observado
com cautela, visto que os produtos oferecidos anteriormente eram tangveis passveis de maior
anlise da qualidade, enquanto que os servios por sua natureza intangvel so de difcil
mensurao.
Mas afinal o que servio? Segundo O IBCO, uma actividade econmica dos sectores pblicos
e privados exercida por pessoas jurdicas e/ou fsicas, legalmente estabelecidas para o fim que se
destinam, fruto primordial do esforo humano, ainda que envolva, de forma acessria, a
transferncia de bens materiais, tendo como caractersticas: a intangibilidade, inseparabilidade do
prestador de servio, simultaneidade de produo e consumo, variabilidade.
b) Avaliao macro
119
A nica forma que pode avaliar a qualidade de consultoria a que estabelecida pela Norma
ISO 9000: 2000, que uma vez observadas pelas empresas de consultoria ela poder alcanar
resultados positivos, derivado da execuo de projectos ou geram-se expectativas de resultados
favorveis. O cumprimento das Normas ISO 9000 resultar, ainda mais, na confiana entre
consultor e cliente mais do que obteno de certificado de qualidade.
A validade e fidelidade dos resultados de uma consultoria dependem em larga medida da validao de
informaes. Ela assegura ao consultor aquilo que recolheu como informaes e o modo como as
recolheu se servem adequadamente ao objectivo do estudo. Ora, quando um estudo se baseia na
utilizao de um determinado instrumento, para recolha de informao, este deve ser validado antes
da sua utilizao.
Vrios so os modos utilizados pelos consultores para validarem os seus estudos. Uns optam pela
realizao de seminrio ou workshops outros preferem envolver-se em discusso acadica com
pessoas especializadas e multidisciplinar sobre o assunto em estudo.
H dois tipos de validao: priori e a posterior. O primeiro tipo de validao, validao a priori,
ser o indicado para um estudo quantitativo, j o segundo, validao a posteriori, dever ser
utilizado numa investigao qualitativa em que as hipteses e as questes do estudo emergem
medida que o estudo se desenvolve.
Tais procedimentos podem contribuir para um maior rigor e validade do trabalho que tambm
tem de ser rigoroso e cientfico.
Por ltimo, o consultor, seja no diagnstico quantitativo ou qualitativo, tem de estar bem
preparado para implementar os resultados do seu trabalho, e, para alm disso, tem de ser tico no
desenvolvimento de todos os passos de um estudo.
Parte III
122
O consentimento- isto significa que ambas partes concordam plenamente que muito
importante que a equipa e o consultor proporcionem informao suficiente para que
ambos possam tomar decises fundamentais
Benefcios esperados- neste aspecto explica-se a equipa da organizao-cliente o que
pode obter do processo de desenvolvimento, por exemplo, aquisio de nova
informao, a capacitao nos processo de resoluo de problemas especfico, etc.
Nesta situao, o consultor adopta diferentes estilos quando estabelece relaes iniciais
com a equipa de trabalho. Estes estilos podem influir em todo o processo de integrao
de equipas, que so os siguintes:
Estilo especialista:
O consultor deve se caracterizar como um especialista diante da equipa e aos mesmo
tempo se mostre independente..
Estilo servidor:
O consultor perde a sua interdepend~encia e objectividade com o tal de satisfazer os
desejos da equipa de trabalho ou de lder formal.
Estilo colaborador:
Neste estilo h uma clara definio das responsabilidades que correspondem ambas
partes dos termos que vo orientar a relao. Neste caso a equipa e o consultor
mantm um vnculo de interdependncia .
124
essencial que o consultor estabelea de inicio com o cliente, de forma clara, os objectivos do
trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitaes provveis, bem
como, na medida do possvel, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negcio, sendo concorrentes entre si,
e ainda prestando servios em reas de natureza similar, o consultor de organizao deve deixar
clara tal situao tanto para seus clientes actuais como para os potenciais. Nos casos de
desenvolvimento de projectos de carter exclusivo, o consultor de organizao deve obter a
anuncia do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado
aquele trabalho, deve acordar um espao de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de
natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negcio.
O consultor de organizao deve adotar todas as medidas necessrias preservao de sigilo com
relao s atividades e informaes de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na
fidelidade de seus funcionrios.
O consultor de organizao deve propor a execuo de servios para os quais est plenamente
capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde no se encontre tecnicamente actualizado
ou no tenha experincia.
O consultor de organizao no deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer
funcionrio de seu cliente, exceto quando for autorizado.
O consultor de organizao no deve impor ou tentar impor suas prprias convices ao cliente,
mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura
organizacional existentes.
A sociedade espera que o consultor de organizao atue como um agente de mudana e esta
expectativa deve ser atendida pela contribuio que ele pode prestar ao desenvolvimento tcnico,
administrativo e tecnolgico, bem como modernidade e eficincia organizacional, observando
o respeito natureza, s pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princpios da
cidadania.
18
Fonte: www.ibco.org.br, consultado no dia 17/11/08
127
Uma relao de qualidade refletida por um atendimento de qualidade, requisito bsico para o
sucesso de qualquer empreendimento, seja para clientes ou para consultores. Atender bem o
segredo.
Estudo revelam que h vencedores em potencial, quando existe um bom atendimento, uma
administrao coerente da comunicao verbal e no verbal, conhea alguns:
O Consultor: que atinge seus objectivos em consultoria, sente satisfao pessoal, obtm
reconhecimento profissional e aprimora sua capacidade de lidar e entender as pessoas.
O atendimento uma forma de relao social, e como tal, pode ser dividido em alguns pontos de
ateno mais importantes, a saber:
Acolhimento fazer com que a pessoa sinta-se algum especial. O primeiro contato
condiciona a atitude de ambas as pessoas durante todo o processo de atendimento.
Presteza e Eficincia, levam o cliente a sentir que seguramente seu problema ser
resolvido, atravs do atendimento e conhecimento do consultor.
Conversao, saber utilizar a voz durante a conversao, para isso existem algumas
regras: falar naturalmente, articular bem as palavras para serem bem entendidas, falar em volume
128
e ritmo adequados a cada cliente, para ser entendido e no irritar o cliente. Encerrar a
conversao em tom amistoso, demonstrando vontade de ser til, criando um clima favorvel.
O consultor precisa desenvolver uma viso alm do visvel, isto , alm do que as pessoas
revelam abertamente. Ele precisa conhecer o que no foi dito por ser algo temido ou por
constranger as pessoas envolvidas, ou por falta de confiana no consultor. Os problemas
encontrados numa empresa esto relacionados s pessoas, por constiturem a empresa em suas
aces e relaes. Em virtude disso faz se necessrio atentar para a vida organizacional e pessoal
de seus participantes, por estarem estreitamente relacionadas, a vida pessoal e profissional so
inseparveis, querendo ou no uma rea afecta a outra, sendo necessrio ao ser humano o
equilbrio emocional, para manter relaes saudveis com seus colegas de trabalho e familiares.
S atravs de uma grande percepo, correcta comunicao e equilbrio emocional um consultor
poder auxiliar o seu cliente na soluo de problemas, e preservar sua relao por longo tempo.
Parte IV
129
A palavra tica significa de modo geral a forma ser. O significado vale tanto para indivduos
como para grupos dentro da sociedade. Actualmente a palavra tica diz respeito organizao
da vida da pessoa, da famlia, das instituies e da sociedade como um todo.
Cada indivduo mostra quem atravs da sua forma de agir. Assim, tica a manifestao da
pessoa atravs do seu modo de agir. Quando algum faz uma coisa, toma ou defende uma atitude
ou deixa de fazer, est mostrando seu modo de pensar, seus valores, seus princpios, seus hbitos
e escolhas.
A noo de tica a manifestao do ser humano atravs de sua aco, pessoal ou coletiva, e do
seu modo de viver o dia a dia. Como se percebe, ao falar de tica, estamos a falar de ns
mesmos, dos grupos dos quais participamos e da sociedade em que vivemos.
tica Pblica: diz respeito responsabilidade da sociedade como um todo pelo BEM COMUM.
neste aspecto que entra a tica poltica,tica empresarial, tica profissional, etc.
A sociedade actual vive um paradoxo muito grande relacionado com a problemtica da tica. A
tica est a tornar um tema fundamental em todas as esferas da sociedade. O que perfeitamente
visvel seja nas interaces dirias, seja no contexto cientfico, relaes humanas e inclusive a
nvel profissional como o caso particular nos servios de consultoria.
comportamento, que representa uma garantia de transparncia e honestidade aos clientes dos
servios.
19
Ver em anexo os cdigos de tica para actividades de consultoria.
131
O comportamento tico dos consultores deve assentar sobre a relao com os clientes. O cliente
a base da existncia do consultor. Por esta razo, a sua relao com o cliente deve ser a mais
honesta possvel, com o qual os acordos ou contratos de consultoria devem ser explcitos, devem
apontar as provveis limitaes, tempo de consultoria e os valores monetrios requeridos. Pois a
expectativa do cliente ter um trabalho que venha introduzir inovaes na sua organizao.
Muitas vezes, os contratos omissos e desonestos resultam em conflitos que desembocam nas
autoridades judicirias.
Quando se fala da honestidade do consultor aponta-se a ideia do consultor ter que transferir todos
os seus conhecimentos e experincia na realizao das suas tarefas para o funcionamento dos
servios para os quais foi contratado, sem dolo ou omitir algo que poder tornar o cliente
dependente do seu trabalho, como acontece varias vezes com algumas empresas de consultorias
que prestam servios de consultoria a uma empresa e ao final de tudo acabam se tercializando
nela por toda a eternidade como outsourcing.
A honestidade tambm passa pelo binmio consultoria/ valor cobrado. O preo do trabalho que
se executa deve espelhar a soma do valor de mercado, ou seja, o valor que o cliente esta
predisposto a pagar, inclui tambm o volume de trabalho oferecido, o tempo que o cliente dispe
para atender a consultoria, grau de incapacidade que o cliente tem para aceitar novas estratgias
de aco. Portanto o preo real de uma consultoria quantificvel com base nos critrios de
honestidade e transparncia.
A questo tica tambm extende-se ao facto de um consultor que trabalha para duas
organizaes concorrentes que actuam no mesmo ramo de mercado. Nesta situao ambivalente,
o consultor deve reelevar a sua honestidade informando ao actual cliente sobre a sua situao de
estar a trabalhar para dois rivais: Ou aceita o contrato por exclusividade ou deve manter sigilo
absoluto pelas informaes dos seus clientes, de modo nenhum pode tirar a vantagem de usar
informaes de ambas partes para fornecer aos terceiros.
132
Uma vez o consultor inserido no contexto organizacional ele deve indentificar-se com ela de
modo a encarnar a imagem positiva e assumir o esprito de pertena. desta forma que a
postura profissional do consultor poder ganhar credibilidade no mercado.
a) prtica corrupta significa oferecer, dar, receber ou solicitar algo de valor para
influenciar o acto de um funcionrio pblico no procedimento de contratao ou na
execuo de Contrato;
b) prtica fraudulenta significa uma deturpao ou omisso dos factos, a fim de
influenciar o procedimento de contratao ou a execuo de um Contrato em prejuzo
da Entidade Contratante;
c) prtica de coluso significa a prtica conivente entre Consultores, com ou sem o
conhecimento da Entidade Contratante, realizada para estabelecer preos de propostas
em nveis artificiais, no competitivos e privar a Entidade Contratante dos benefcios
da competio livre e aberta; e
d) prtica de coero significa ameaa ou tratamento ameaador a pessoas ou seus
familiares para influenciar a sua participao no procedimento de contratao ou na
execuo do contrato.
Estas nuances ticas apenas esto incorporadas como anexos nos Cadernos de Encargos, falto
que revela a falta de um Cdigo de Conduta para os profissionais de Consultorias. Am distos,
mesmo os profissionais devidamente credenciados tomam os primiro contacto com os princpios
ticos quando recebem os Cadernos deencargos ou quando so seleccionados para a lista-curta.
Concluso
As questes ticas relativas s consultorias no se confinam ao mbito da deontologia
profissional. O questionamento tico do discurso e das prticas de consultorias transformou-se
numa questo do mercado, que envolve todos os sectores pblicos e privados. Por isso, reflectir
sobre a tica nos Servios de consultoria no se deve limitar s questes de anlise das regras
comportamentais dos profissionais consagradas em cdigos, declaraes de princpios, porm a
reflexo deve ir alm de teorias normativas e sociolgicas para as prticas correctas que
conjugam as virtudes humanas e habilidades tcnicas de demonstrao de resultados.
134
Parte V
5. Empreendedorismo em servios de consultoria
Se se pretende abrir , pela primeira vez, o negcio prprio no ramo de consultoria como
empresrio, os empreendedores no se iludam que sabem tudo. O ideal efectuar uma visita ao
maior nmero possvel de empresas, conversando com os proprietrios e empregados, fazendo
amizades com o maior nmero possvel de empresrios, trocando ideias, conferir as diferentes
percepes sobre o mercado, sobre as dificuldades etc.
Se o empreendedor nunca teve contacto com experincias de consultoria, ento ter de aprender
muito, o melhor caminho pesquisar, conversar com as pessoas do ramo e questionar at
entender o melhor possvel como se ganha dinheiro com consultoria.
normal pensar que fazer amizades ou interagir com empresrios do ramo difcil, pois estes
no daro informaes sobre as caractersticas do negcio para um futuro concorrente. Pois no
verdade. As pessoas gostam de trocar ideias e falar das dificuldades, basta ser franco na
conversa, apresentando-se e explicando sua situao. Para comear, o empreendedor deve buscar
as empresas nos paises visinhos ou at mesmo em cidades vizinhas pois assim ningum se
sentir ameaado.
Este realmente um bom negcio? O primeiro ponto sobre o qual o empreendedor precisa ter
certeza, quanto oportunidade de negcio que identificou. Ser que o empreendedor realmente
tem uma oportunidade de negcio nas mos ou apenas uma idia na cabea?
135
Afinal de contas pode-se resumir que a actividade de consultoria numa aco de vender e lucrar,
se for comprovada a possibilidade de vender os servios da empresa que pretende montar e de
lucrar, ento o empreendedor encontrou uma oportunidade de negcio.
Um Plano de Negcio pode ser entendido, ento, como um conjunto de respostas que define os
servios que sero oferecidos, o formato de empresa de consultoria mais adequado, o modelo de
operao da empresa que viabilize a disponibilizao destes servios e o conhecimento, as
habilidades e atitudes que os responsveis pela empresa devero possuir e desenvolver.
Esta uma questo sobre a qual vale a pena investir tempo em pesquisa e em estudo. Seja qual
for a metodologia utilizada para elaborao do plano de negcio, no se pode convencer sobre a
realidade de gastos que enfrentar no negcio.
O empreendedor no pode fazer suposies nem demsiado optimista , porm deve tratar a
questo de investimento com seriedade e veracidade. Antes de seus scios, antes das fontes de
financiamento que porventura vier a utilizar, pois o empreendedor que precisa ter certeza da
composio de gastos que resultar na empresa que vai montar.
136
A quantia que o empreededor aplica como investimento inicial dever, se a empresa der certo,
ser recuperada aps um perodo de tempo. Isto , aps alguns meses de funcionamento da
empresa, ela retornar para o empreededor em forma de lucro. Todo o valor que foi gasto para
mont-la, e da para frente dever continuar a gerar lucro de forma adiccional.
J a quantia que ser aplicada na prestao de servios na empresa de consultoria aos clientes e
na sua manuteno, dever ser recuperada em cada venda, correspondente a cada unidade de
venda. Por isso decisivo que o empreededor saiba com antecedncia quanto vai gastar em
custos e despesas em cada servio que prestar aos clientes e durante um determinado perodo de
tempo.
Investimento inicial
Por mais minucioso que for na definio dos gastos que ir compor o investimento inicial, deve
se ter a certeza que, ao iniciar a montagem da empresa de Consultoria, surgiro situaes de
gastos que no foram imaginadas antes. Portanto, reserve-se uma boa quantia de dinheiro para
estes imprevistos. O emprededor deve lembrar-se tambm do capital de giro, para os primeiros
meses de operao, isto , do dinheiro que precisar para pagar empregados, aluguer e despesas
como luz, telefone etc. Alm disso, ser necessria uma reserva de capital para suportar perodos
iniciais com baixo volume de clientes.
137
Custos
Quando a empresa de consultoria comea a funcionar, o empreendedor ter ainda trs famlias
de gastos: custo varivel, despesas fixas e despesas comerciais. Embora nas pesquisas e
estudos que ir efectuar para entender e dominar completamente este assunto, o emprendedor
vai deparar com outras expresses como custo directo ou custo indirecto, custo fixo etc.
Porm, para uma adequada avaliao e gesto do negcio, basta a estruturao em custos
variveis e despesas fixas, alm das despesas comerciais , so tratadas no ponto a seguir .
A razo de todo este trabalho simples de entender: a empresa de consultoria ser vivel e
compensadora se for capaz de gerar lucro. Pois o negcio precisa gerar um montante de lucro
que possa se considerar compensador.
Os Custos Variveis so gastos que ocorrero em funo da prestao dos servios aos clientes
e o empreendedor conseguir, nesta fase de Plano de Negcio, estimar o valor do custo
varivel para cada servio. E quando a empresa estiver a funcionar conseguir apurar estes
custos tambm por servio. Ex. pagamento de profissionais especializados.
As Despesas Comerciais so os gastos que ocorrero todas as vezes que a empresa obtiver
mais clientes etc. Portanto, so despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de
138
No entanto, tudo o que a empresa gastar em custos e despesas o empreendedor receber de volta
com a receita obtida nas vendas. Mas, a receita de vendas resultante da venda de cada servio
ou com cada cliente. Isso significa que cada unidade vendida deve pagar parte dos custos e
despesas, tal que, ao alcanar um certo volume de venda, seja produzido um volume de receita
suficiente para cobrir todos os custos, despesas e ainda gerar lucro.
Em especial, o clculo das despesas fixas para cada servio ou a definio de quanto cada
servio contribuir para pagar estas despesas da empresa, exigir um estudo parte.
Empreendedor precisa garantir, nesta questo, dois objectivos:
Que as receitas de vendas daro cobertura plena ao pagamento das despesas fixas.
Que o volume de despesas fixas de sua empresa seja compatvel com a natureza deste
tipo de negcio, e que cada gasto em despesas fixas realmente contribua para a empresa
ter movimento maior, prestar mais servios e ter mais clientes. Este o fundamento da
produtividade de uma empresa sem desperdcios.
Ento, a obrigao de conhecer e de dominar as despesas fixas que sua empresa de consultoria
ter comea agora, antes de abrir a empresa. O empreendedor deve saber lidar com despesas
fixas desde agora, conhecer bem os detalhes operacionais de uma empresa de consultoria.
Assim, o domnio das tecnicas de clculo das despeas fixas vale tambm para o caso do lucro:
Quando cada servio prestado ou produto vendido dever contribuir com a acumulao de lucro?
Esta pergunta tem resposta fcil quando expressa apenas um desejo seu. Mas ser difcil
respond-la dentro da realidade de mercado.
Entretanto, o empreendedor conseguir definir a resposta mais adequada para sua empresa se:
conhecer e dominar todos os seus custos e despesas;
dominar o ambiente em que vai operar;
desenvolver criatividade para atrair e manter clientes;
ter capacidade de manter sempre bom movimento na empresa;
ter habilidade para negociar com fornecedores e para manter seu processo de trabalho
altamente produtivo, com elevado aproveitamento das despesas fixas.
O mais interessante nesta fase de elaborao do Plano de Negcio que, para conseguir
estimar os custos variveis e as despesas comerciais de cada produto ou servio, definir quanto
cada servio ou produto contribuir para pagar as despesas fixas da empresa e para acumular
lucro, o empreendedor precisar aprofundar-se no estudo das caractersticas do negcio de
consultoria.
O maior inimigo do empreendedor a ansiedade em ver o negcio que est na sua mente
comear a funcionar. No se deve cair nesta armadilha. Reserve-se um tempo para este
planeamento inicial e se estabelea uma meta de quando seu projecto de empresa estar
concludo.
O estudo para determinao do preo de venda de servios de consultoria visa responder todas as
perguntas anteriores, pois, se o empreendedor comea a operar sem este conhecimento, pode ser
que no consiga depositar o suficiente na sua conta bancria, e comear a ter problemas
financeiros imediatamente,e levando consequentemente a empresa falncia.
Salientar que todo dinheiro que a empresa precisa mensalmente e diariamente para pagar as
contas (os custos variveis, as despesas fixas, as despesas comerciais) ou, em outras palavras,
pagar os fornecedores, suprir a estrutura da empresa com pagamento de funcionrios, das
concessionrias de luz e energia, gua, telefone, impostos, taxas e contribuies, alm de garantir
a recompensa dos scios, poder obter no facturamento da empresa. Isso significa que preciso
garantir que o preo adotado para os servios, seja, no acumulado, suficiente para pagar estas
contas. Surgem, ento, mais duas novas perguntas que o Plano de Negcio precisa responder:
qual o preo ideal que se deve cobrar para cada servio de consultoria?
qual deve ser o facturamento mnimo?
141
O preo de venda de servios de consultoria costuma ser a chave do sucesso de muitos negcios.
Portanto, recomenda-se que no se use frmulas improvisadas para fixar o preo ou fixar o
preo pela condio financeira do cliente ou por aquilo que lhe vier a cabea. mais um item do
Plano de Negcio sobre o qual o empreendedor precisa ter domnio completo. A compreenso
da oportunidade de negcio que encontrou e o domnio sobre a composio de custos da empresa
de consultoria, vo permitir que desenvolva sensibilidade para fixao do preo de venda. Assim
ter de decidir por um equilbrio entre duas equaes bsicas:
Lucro (unitrio) = Preo de venda que o mercado pratica - (Custo Varivel + Despesas
Comerciais + Parcela de Despesa Fixa), ou seja: (L = PVm - (CV + DC + DF)
Ou
Preo de venda = Custo Varivel + Parcela de Despesa Fixa + Despesas Comerciais + Lucro, ou
seja: (PVd = CV + DF + DC + L)
Qual a diferena?
O sentido da primeira equao que o preo fixado pelo mercado e se o empreendedor for
pratica-lo, muito provavelmente, ter dificuldades para cobrir alm dos custos variveis e das
despesas comerciais, as despesas fixas e ainda acumular lucro. Isto , muito provavel que os
custos variveis e despesas comerciais sero semelhantes aos dos seus concorrentes, mas as
despesas fixas derivadas da estrutura adotada para sua empresa e sua inteno de lucro, quase
sempre estaro acima dos praticados pelos seus concorrentes mais experientes na explorao do
mercado.
Para acompanhar o preo imposto pelo mercado o empreendedor precisar manter as despesas
fixas reduzidas para ento ter lucro, pois, se o Preo for menor que os Gastos no haver
Lucro, e pior, dificilmente ser possvel aumentar o preo, pois o mercado no aceitar. A
alternativa ser baixar os custos e despesas.
O sentido da segunda equao que o preo poder ser fixado pelo empreendedor como
resultado da somatria de seus custos, das despesas e do lucro que deseja ter. Assim, ter certeza
de que vendendo, obter lucro na venda. Mas a questo que seu preo, que bom para voc,
poder no ser aceito por muitos clientes. E para que voc consiga pagar todas as despesas fixas
e acumular o montante desejado de lucro, precisar vender um determinado volume e conseguir
uma certa quantidade de clientes. Este volume poder ser to grande, que somente ser alcanado
se muitos clientes aceitarem seu preo. Ento, como resolver este dilema? Certamente, quanto
mais o empreendedor dominar os aspectos do seu negcio, mais hbil ser para encontrar
solues. Enquanto isto, e em tempo de elaborao do seu Plano de Negcio, sugere-se o
seguinte:
O empreendedor deve aprender com preciso os calculos dos preos de venda d servios que
seria conveniente para sua empresa de consultoria, que possa cobrir todos os gastos e gerar
lucro. Deve estudar muito bem este assunto, faa cursos, inclusive procure cursos de gest
financeira para os no-financeiros onde encontrar orientao segura e detalhada.
Ponto de equilbrio
Ponto de equilbrio representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente para
gerar receitas suficientes para pagar todo o custo varivel gerado, todas as despesas comerciais
geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no ms. Isto , empatar. No ter lucro
acumulado no ms, mas tambm no ter prejuzo.
Note que, mesmo que tenha sido calculado lucro em cada venda, pode ser que o pagamento
das despesas fixas do ms consuma todo este lucro e no final dele, o resultado da empresa seja
nulo ou prejuzo. Muitas empresas entram nesta situao, pois realizam venda com lucro, mas
nunca sobra dinheiro no final do ms. Por que? Porque as despesas fixas levam tudo. A
quantidade vendida inferior ao que necessitaria vender.
O negcio pode ser resumido em vender e lucrar. E isto depende da existncia de interessados
em comprar. Ou seja, clientes. O empreendedor j tem um ponto importante a seu favor, que a
certeza de que pessoas utilizam os servios de Consultoria, portanto, j compram estes servios.
Isto , o negcio que deseja montar no indito. No est sendo inventado justamente agora. J
existia antes. Existem pessoas interessadas em comprar estes servios.
Mas onde esto estas pessoas? Ento o empreendedor recebe seu terceiro desafio: fazer com
que as pessoas que j compram, que j utilizam empresas de Consultoria, passem a utilizar a sua,
e que outras pessoas que ainda no utilizam nenhuma, comecem a utilizar a sua empresa. Se vai
iniciar este negcio, antes de montar ento precisa saber o que fazer para que as pessoas sejam
atradas para a sua empresa de Consultoria.
A expresso que se usa para isto estratgia de mercado. O empreendedor precisa ter a sua
estratgia. No poder escapar desta obrigao que tem para com sua empresa, ou seja, definir,
aplicar, melhorar e evoluir uma estratgia de mercado.
O que far para informar aos interessados em consultoria que a sua empresa existe?
O que voc far para despertar a ateno e interesse deles?
O que voc far para que um nmero suficiente destes clientes venha para a sua empresa
ou freqente tambm a sua empresa?
O que voc far para que um nmero suficiente de clientes deixe de freqentar empresas
de Consultoria concorrentes, ou deixe de freqentar somente seus concorrentes, isto ,
use tambm a sua empresa de Consultoria?
144
No ser exagero dizer que nestas respostas est o segredo do sucesso deste negcio. Este
segredo ser desvendado aos poucos, na medida em que se obtiver mais conhecimentos e
desenvoltura no negcio Consultoria.
Pode-se dizer que os futuros clientes querem vantagem. Requisitaro os servicos de consultoria
se obtiverem maiores vantagens. Descobrir estas vantagens fruto de percepo e de
sensibilidade para com o mercado. Mas o que so vantagens? Geralmente, so pequenos
detalhes.
Tem tambm aquelas vantagens tradicionais que muitos pensam que so decisivas mas no
so, dependem de como voc as utiliza:
145
Assim encontrar respostas para todas estas questes se observar empresas existentes, se
aprender com quem j est fazendo, com quem est fracassando ou com quem est tendo
sucesso. No pode, de maneira alguma, imaginar que basta abrir que os clientes viro.
Eles obviamente no viro. O empreendedor precisa ir busc-los. Cada empresa descobre uma
forma de captar os lientes. Ento, deve-se ter em conta o seguinte:
Ento, conclui-se que o negcio Consultoria que deseja montar, se resume na ao de vender e
lucrar.
Dependendo das atividades exercidas pelo consultor, seja pessoa fsica (autnomo), ou jurdica
(sociedade simples), poder ser exigida competncias para exercer regularmente a actividade. A
regulamentao desta actividade ainda inexistente em Mocambique. os profissionais devero
possuir formao superior na respectiva rea em universidades reconhecidas.
Se o empreendedor realmente pretende prestar servios de Consultoria, deve saber que poder
atuar com um ou mais scios, ou individualmente, sem scio.
A vantagem de atuar individualmente como Autnomo, que ter toda autonomia para tomar
as decises relacionadas ao seu negcio, sem ter que submet-las apreciao do scio. Ocorre,
porm, que a responsabilidade pelas obrigaes assumidas pelo profissional Autnomo
ILIMITADA. Isto quer dizer que, caso no tenha recursos suficientes para honrar compromissos
assumidos com seus credores (Fisco, empregados, fornecedores, bancos etc.), poder ter que
responder com seus bens particulares para suprir o valor restante da dvida, mesmo que tenha
agido com cautela e boa-f na conduo dos seus negcios.
Por outro lado, se preferir atuar com um ou mais scios para explorar a actividade, os scios
devero constituir uma sociedade em que todos devero contribuir com recursos suficientes para
que possam constituir uma Sociedade Simples e dar incio s atividades.
147
Neste caso, a Sociedade Simples, que gnero de sociedade, poder adotar um dos tipos de
sociedades admitidas em lei, a saber:
Caso no opte por nenhum dos tipos societrios mencionados, a sociedade ser automaticamente
regida pelas regras prprias estabelecidas s Sociedades Simples, tambm conhecida por
Sociedade Simples Pura.
Dentre as opes oferecidas, as regras mais acessveis aos pequenos negcios so as do tipo
Sociedade Limitada e a Sociedade Simples (Pura). Tais tipos societrios protegem melhor a
figura dos scios, pois, em caso de insucesso do negcio, eles no respondem com seus bens
pessoais caso a sociedade no possua bens suficientes para honrar seus compromissos. Mas
ateno: para que a responsabilidade dos scios da Sociedade Simples Pura seja limitada,
preciso que conste no Contrato Social clusula contendo esta referncia de no responderem
subsidiariamente pelas obrigaes sociais.
Quanto escolha pelas regras prprias da Sociedade Simples, ou pelo tipo societrio
Sociedade Limitada, o empreendedor dever avaliar os fatores que melhor atendem suas
expectativas, tais como: o quorum para deliberao social, alterao do contrato social, retirada e
excluso de scios, alteraes do capital social entre outros.
Elemento de empresa
(quando atua por conta prpria) ou sociedade simples (se tiver scios). Caso este profissional
aumente o efetivo de profissionais e auxiliares, e resolva expandir o negcio, ele continuar
sendo autnomo ou sociedade simples, conforme o caso, pelos mesmos motivos expostos
anteriormente. Entretanto, caso ele resolva transformar seu escritrio de consultoria em uma
organizao que englobe outros servios ou produtos, a ento surgir o elemento de empresa,
mudando sua condio para empresrio ou sociedade empresria.
Neste caso, no prevalecer mais o carter pessoal do profissional (associada sua habilidade
intelectual), mas sim o elemento de empresa como organizao econmica para a produo ou
circulao de servios e produtos.
Observe que aqui, alm do conhecimento do Consultor, h outros elementos concorrentes que
influenciam a preferncia dos clientes, tais como: satisfatrio servio de busca de informaes
pela internet, eficiente envio de peridicos, qualidade tcnica dos produtos e informaes que
disponibiliza, bons livros, CDs etc.
Antes de alugar um imvel para abertura de seu escritrio de consultoria, o empreendedor dever
observar os seguintes detalhes:
Vistoria do Imvel
Contratao de empregado
Pode ser que necessite contratar pessoas para auxili-lo nos servios essenciais de sua
Consultoria, tais como: telefonista, limpeza, homemde protocolo etc. Para realizar estas e outras
contrataes o empreendedor dever observar o que dispe a legislao do trabalho, em vigor.
Dependendo do tipo e da forma que os servios forem prestados,o empreendedor ter que
contratar estes auxiliares e colaboradores sob o regime da lei do trabalho, isto , com carto de
trabalho assinada. Neste caso, ser preciso regist-los com o salrio mensal combinado - no
podendo ser inferior ao salrio mnimo estipulado, etc.
Trata-se de uma autntica relao de emprego, com vnculo empregatcio, em que figura de um
lado o empregador e de outro, o empregado.
Saiba que, segundo a Lei do Trabalho , o vnculo empregadcio caracteriza-se pela relao de
trabalho sempre que estiverem presentes os seguintes elementos: subordinao, horrio,
habitualidade e presenalidade, mediante pagamento denominado salrio.
150
Horrio Rgido: sempre que houver um controle no horrio de trabalho do empregado no que
diz respeito entrada, horrio de almoo e sada do estabelecimento ou fora dele.
Salrio: a contraprestao devida pelo empregador ao empregado pelos servios prestados por
este em um determinado tempo. Ou ainda, o pagamento dirio, semanal, quinzenal ou mensal
feito pelo empregador pelos servios prestados pelo empregado.
At poucos anos atrs, o ttulo consultor era mais ou menos limitado a diplomatas aposentados
e trabalhadores colocados no topo das corporaes. Em outras palavras, at bem recentemente, a
posio de um consultor era mais honorria do que a atual. Mas isso tudo foi modificado
dramaticamente nos ltimos anos.
151
O nmero de consultores destinados a resolverem quase qualquer problema que pudesse existir
na vida das organizaes aumentou. E o campo de consultoria continua aumentando. Na verdade,
a consultoria um dos negcios que tem crescido mais rapidamente no pas hoje em dia.
O primeiro passo fazer uma avaliao honesta a respeito do seu prprio treinamento e
experincia. O empreendedor deve ser um consultor tributrio ambicioso nunca antes
reconhecido por suas habilidades. Deve ser tambm especialmente bom em reas gerais do tipo
design de sistemas, marketing, publicidade, distribuio de vendas, ou at mesmo eficincia,
administrao de tempo, organizao de horrio, expedio ou produtividade.
152
Existem centenas de consultores pelo pas especializados em vrios campos. A maioria dessas
pessoas gozaram um certo grau de sucesso nesse campo, sendo que descobriram a maneira mais
fcil - aconselhando outras pessoas como melhorar seus desempenhos neste campo.
H consultores para pessoas que desejam ter sucesso com venda, merchandising ou at mesmo
operaes de marketing multinvel. O mais importante de tudo isso escolher uma rea na qual o
empreendedor j tenha alguma experincia; uma rea na qual j tenha gasto algum tempo
aprendendo, claro, uma rea na qual goste de trabalhar.
Quase todas as pessoas j tiveram um treinamento especial em certa linha de trabalho, sendo que
tambm tiveram de assimilar melhor essas mesmas linhas atravs de estudos ou educao
especifica; sem esquecer o fato de que a maioria trabalhou a vida inteira ou quase numa linha ou
empenho especifico.
Ento, por que um estudante no poderia se apresentar como um consultor para o programa de
treinamento de pequenas empresas numa organizao de restaurantes? Um natural em levantar
operaes eficientes e em resolver problemas para negociantes que estivessem comeando ou
expandindo o rendimento de suas produes.
A verdade que a maioria das pessoas no percebe a quantidade de conhecimento que possuem
realmente, ou a provvel venda de seus conhecimentos ou experincia. O importante olhar para
os seus poderes educacionais, combin-los com algum treinamento especial ou experincia no
prprio trabalho e oferecer todo esse seu conhecimento para ajudar outras pessoas com seus
problemas nas linhas de trabalho que conhece melhor.
Ao invs de arcar com a despesa de comprar um telefone s para seus negcios, use seu telefone
residencial e treine todos os membros de sua casa para atend-lo de maneira a tratarem de
153
negcios durante os horrios semanais de trabalho. Guarde cpias de todas as cartas de venda
enviadas e, claro, de todas as propostas de emprego s quais se submeteu.
Levante seu sistema de arquivo com seu plano final em mente, assim poupar muito tempo e
frustraes. Disponha as pastas que costumam ficar penduradas aos lados das suas gavetas de
maneira a permitir-lhe posicionar o ttulo de pasta-arquivo em qualquer lugar de um lado ao
outro do topo do arquivo.
Assim, quando adicionar clientes ao seu arquivo, poder mant-los em ordem alfabtica sem
precisar ter uma gaveta de aparncia confusa na qual precise pesquisar por cada ttulo. Tambm
seria uma boa idia manter sua contabilidade ativa em uma gaveta, sua contabilidade desejada
em outra e todas as cpias de cartas, propostas, informaes de contatos de negcios e outros
guardados numa terceira gaveta.
O empreendedor tambm vai precisar de cartes de visita. Uma grfica mais prxima pode fazer
isso e ajudar-lhe a selecionar tipos de letras e design. A escolha de alugar, arrendar ou comprar
uma mquina de fazer cpias vai depender do empreendedor . Mas lembre-se de que o negcio
no poder andar sem cpias de arquivamento. Papel carbono significa uma privao de
eficincia, sendo tambm que ir esquina tirar cpias vai custar-lhe tempo e dinheiro.
Ento esteja certa de colocar algum tipo de mquina copiadora nos seus custos de investimentos
iniciais do seu negcio. Se for impossvel logo no comeo, use o velho papel carbono deve ter
uma cpia a ser arquivada.
Se o empreendedor for um bom dactilgrafo, poder escrever cartas de venda, sendo que a sua
disponibilidade de tempo a dedicar a isso deve ser um fator decisivo para se pensar numa
secretria. Se no for nem um pouco capaz de datilografar, sendo que sempre ter pelo menos
algumas cartas a serem datilografadas pessoalmente, sugere-se volte novamente s maiores
possibilidades e arrende ou compre o melhor e mais moderno computador que puder. Mais tarde,
quando realmente mudar para aquele escritrio dos seus sonhos, esses sero equipamentos aos
quais no precisar mais se preocupar.
Uma vez que tenha decidido a rea da sua especializao e para consultar na qual queira estar e
tenha levantado o seu escritrio ou espao de trabalho, o prximo passo ser fazer com que as
pessoas saibam que est disponvel ao trabalho.
154
Finalmente, onde anunciar? O empreenddor deve colocar um quarto de pgina nas pginas
amarelas do seu diretrio telefnico. A pessoa destinada a esse trabalho pode ajudar, mas
lembre-se, que o empreendedor deseja chamar a ateno do seu cliente em particular e oferecer
uma promessa de acabar com os seus problemas.
O empreendedor deve sempre conversa com o tipo de pessoas que deseja atingir, enfatizando os
benefcios de seus servios. No um bom negcio apontar ou at mesmo discutir preo no
anncio ou no telefone quando as pessoas responderem. Sempre pegue o nome, endereo e
nmero de telefone e ento explique a respeito de seus servios em geral. Levante um encontro
para ver o negcio e a operao deste, analisar as necessidades e fazer uma proposta escrita para
resolver os problemas.
Deve existir um bom nmero de factores envolvidos para estabelecer sua remunerao, mas
comeando com um negcio pequeno e iniciante e, at que sua linha atinja 50 clientes regulares,
o empreendedor deveria apostar no mximo por 50 dlares a hora. Conte com uma ou duas
horas por cliente em um dia, dedicando dez dias por ms para trabalhar com seus clientes, assim,
estar falando em 1.000 a 1.500 dlares por ms de cada cliente.
155
Multiplicando isso por 50 clientes, estar ganhando 5.000 a 7.500 dlares por ms. Para um
operador independente o empreendedor est bem empregado.
Pessoas que tm acesso a informaes sigilosas nesse negcio dizem que uma pessoa pode
deixar seu emprego regular na sexta-feira, comear um negcio de consultoria na segunda-feira
e, no perodo de seis meses, ter uma renda de mais de 100.000 dlares por ano. Isso j basta para
dizer que um negcio de consultoria iniciante ganharia de 30.000 a 60.000 dlares, fora as
despesas de escritrio e outras taxas, no seu primeiro ano de negcios.
H ainda um outro mtodo muito importante de achar novos clientes via solicitao po carta
persoalizada. Ele feito tanto por carto-postal como tambm por carta de venda. Por uma lista
de envio de negociantes locais. Cheque as pginas amarelas do seu diretrio telefnico, abaixo
do ttulo Listas de Envio. Informe ao publicitrio o tipo de lista de envio que voc necessita, se
ele no tiver, pergunte pelos nomes das pessoas que possam suprir-lhe essas informaes.
Alternativamente, o empreendeor tambm poderia compilar a sua prpria lista de envio dos
clientes potenciais que poderiam estar mais interessados nos seus servios.
Marque os nomes que gostaria que estivessem na diretoria do negcio e pague algum para
colocar esses nomes no computador para si. O computador deveria ser capaz de suprir-lhe com
etiquetas de endereo destacveis por um custo nominal. Colocar sua lista no computador desde
o comeo vai fazer com que economize milhares de meticais em dinheiro e incontveis horas de
trabalho.
Sua solicitao na forma de anuncio deveria ser baseada basicamente numa elaborao da sua
propaganda impressa. Em outras palavras, um anncio ou um Consultor de cartas personalizadas
seria transferido para um carto postal nessas linhas:
Depois da mensagem no carto postal, adicione o seu nmero de telefone e seu nome seguidos
de sua identificao como um Consultor .
Uma solicitao de carta de venda simplesmente usa mais palavras do que o carto postal, soa
mais suave e fora o leitor a responder da maneira com que o direciona. Sua carta de venda pode
ter qualquer extenso necessria a contar sua histria e atingir seus objetivos. Para ser bem
sucedida, no entanto, deve incorporar a forma AIDA.
156
A-Ateno;
I-Interesse;
D- Desejo;
A-Aco.
Outro ponto a ser lembrado ao escrever as cartas de venda: Sempre atraia pelas necessidades e
desejos por parte da pessoa que estiver lendo a carta. Ela comear a ler a fim de ver se seus
servios podem benefici-la. Ela estar muito interessada em maiores lucros, custos de produo
reduzidos e maior eficincia. Ela tambm estar procurando por respostas aos seus problemas
mais urgentes. Mantenha estes elementos em mente quando estiver escrevendo uma carta de
solicitao de venda, sendo por si mesmo ou por um cliente.
As pessoas que recebem cartas de venda respondem mais a uma carta que esteja bem
datilografada, em oposio a uma que seja feita por uma mquina de composio. Mas a carta
datilografada deve ser uma carta perfeita, no apresentando um tipo ou estilo muito diferente.
Como um consultor, seu cabealho deveria ser simples, ao mesmo tempo em que estivesse
transmitindo ao leitor um senso de classe. Seu papel deveria ser da melhor qualidade possvel -
no vistoso, mas mandando uma subtil mensagem de sucesso. Estudantes de cartas
personalizadas mostram que melhores nmeros de respostas so recebidas quando um papel
bege-claro ou amarelo-apagado usado.
Basicamente, sua carta de venda deve fazer por si o mesmo que o carto postal - fazer com que a
pessoa que receba telefone para si e permita-lhe marcar um encontro para discutir suas
necessidades como seu cliente. Se tiver escrevendo um anncio escrito ou uma carta de venda, o
mais importante que voc tenha o objetivo claro em sua mente - o que voc deseja que o leitor
faa. Com isso em mente, voc no precisar usar a abordagem de venda difcil
convincentemente, como algum que estivesse pedindo por dinheiro no primeiro contato.
Tudo o que falta encontrar com o cliente potencial, escutar seus problemas e, ouvindo o que ele
precisa, escrever uma proposta para resolver seus problemas. Isso significa vender o seu trabalho
ao cliente potencial - assegurando a ele de que voc sabe do que est falando e de que pode fazer
com que ele se torne mais bem sucedido.
Aqui est um plano que pode levar o empreendedor ao sucesso como um Consultor de Negcios.
Lembre-se, no entanto, que nenhuma soma de pesquisa, leitura, prtica de escutar ou
157
investimento pode lhe tornar bem sucedido antes de coloc-la em prtica. Ao por sua parte o
ingrediente mais importante a ser adicionado e isso s depende de voc. O seu futuro est em
suas mos.
Parte VI
Alm disto, muitos sem qualidades nenhuma do-se o nome de consultores para,
temporariamente, drenarem os financiamentos direccionados para melhoria do desempenho das
instituies pblicas. Afinal, antes eram polticos agora no so mais. E no conseguem viver
sem uma identidade profissional mas ao surgir a primeira oportunidade de um emprego
estvel, seguro no rejeitam e correm para um abrigo seguro, estes so os consultores ocasionais.
v No informao, nem por escrito nem por outra via, aos proponentes desqualificados por
no atenderem aos requisitos mnimos de qualificao ou que resultaram inadequadas
perante os ToRs,;
Esta carreira extremamente desafiadora e estimulante para qualquer um. Desafiadora por
experimentar situaes que requerem mais do que simples conhecimento terico. uma
actividade estimulante por excitar o consultor a gerar solues, e ele pago para gerar solues,
mas sabido tambm que ele no um super-homem. Ele certamente se empenha em obt-las,
porm nem sempre as encontra. Aprender a lidar com o erro, com seus limites a arte de ser
consultor, com todo o poder desta palavra.
159
Nem sempre o consultor bem recebido. Apesar do cliente contrat-lo para resolver um
problema ou antev-lo, isso com menor frequncia, j que os moambicanos em sua maioria
preferem remediar a prevenir. Ao ser indagado pelo consultor a despeito dos motivos que
levaram a cham-lo, alguns insistem em no declarar o problema real e conduzem o consultor
para problemas menores, secundrios, isso ocorre de forma involuntria, mas frequente. O
problema normalmente declarado de forma implcita, para o cliente no dar o brao a torcer.
O crdito nem sempre do consultor. Muitas vezes o consultor ir sabiamente contribuir para as
concretizaes das aces da empresa, mas para o consultor ficar com o crdito, o cliente ter
que admitir sua fragilidade em pblico, para terceiros, pessoas de fora de sua empresa,
financiador, o que inimaginvel. Por isso, os consultores que voltam a ser contratados so os
que fazem o cliente solucionar o problema. Sendo assim, os egocntricos no podem de forma
alguma ser consultores.
160
O consultor ter que conter seus instintos. Tanto os consultores quanto os gerentes so pagos
pela sua capacidade de solucionar problemas. Ento quando a idia parte apenas dos gestores das
organizaes no compartilham da mesma opinio, esses oferecem certa resistncia a seu
trabalho, porque admitir a necessidade de outro seria admitir sua incompetncia e acreditam que
sozinhos sero capazes de resolver os seus problemas.
Cabe ao consultor intervir em suas rotinas somente quando necessrio e com seu consentimento,
com seu pedido de ajuda, mesmo que o consultor tenha que sabiamente for-lo a pedir ajuda,
principalmente na frente de seu chefe, para que no possa voltar atrs. Doutra forma, se o
consultor falar algo que no concretize, o gerente ter respaldo para afirmar sua auto-suficincia
e incompetncia do consultor.
Respeitar o limite das pessoas, mesmo que o dono da empresa diga para o consultor ultrapass-
los, uma ponte para construo e/ou manuteno de um ambiente saudvel dentro da empresa e
com o tempo o consultor competente ir conquistar o respeito das pessoas resistentes. Respeitar
os limites, conter sua vontade intensa de solucionar o problema, vontade de ajudar muito difcil
para um consultor, j que faz parte de sua personalidade ajudar e intervir na vida das pessoas,
com o propsito de melhor-las.
obrigao do consultor trazer melhorias, essa cobrana permanente. O consultor externo deve
trazer novas perspectivas Empresa/cliente, deve mostrar-lhe novas formas de viso do mundo,
deve abrir novas alternativas s sugeridas pelos prprios clientes, deve facilitar escolhas no
antes vislumbradas, deve agregar valor ao seu trabalho e ao negcio da Empresa/cliente.
Decidir utiliz-lo opo da empresa. Decidir s-lo uma deciso do profissional, deciso esta
que deve ser pensada, planejada e implementada como um projeto de vida. Por isso, ser
Consultor Externo mais que uma profisso uma opo de vida.
Consideraes finais
A disperso e isolamento das pequenas empresas de consultoria que atuam no mesmo ramo de
actividade no ajudam de modo a progresso este sector se no se fizerem alianas positivas
entre elas ou estabelecendo elos de apoio mtuo, gerando benefcios para si e para o Estado.
Embora j haja Associao de Empresas Moambicanas de Consultorias, EMC, pormmuito
trabalho deve ser feito para qualificar e credibilizar os profissionais deste sector.
Esta obra vai poder contribuir para o registo de informaes da actualidade sobre este segmento,
tocando de forma directa as necessidades de novos empreendedores, dos profissionais de
consultoria e do pblio em geral, dos consultores que no tm nenhum ncleo representativo da
profisso.
Outra triste realidade do mercado de consultoria moambicana a sua imaturidade, mas est
caminhando para o ideal de consultoria por excelncia. Sendo necessrio lutar para que haja um
despertar dos demais profissionais para o risco que correm em se tornar vtimas da corrupo ao
se envolverem em esquemas de lobbies e comisses. Por outro lado, ao facto de se isolar em seu
mundo e no compartilhar informaes e conhecimentos, alm de criarem um bloqueio para o
desenvolvimento da consultoria em Moambique.
Bibliografia
BANCO MUNDIAL, Directrizes para Aquisies no mbito de Emprstimos do BIRD e de Crditos da AID, 2004
KUBR, M. Consultoria um guia para a profisso. Rio de Janeiro: Editora Guanabara Koogan
S.A., 1986.
LEWIN, Kurt. Field theory in social science. New York: Harper & Row, 1951
http://clix.expressoemprego.pt.
Anexos 1
[Local, Data]
Exmos. Senhores,
A empresa infra-assinada oferece seus servios de consultoria para [Nome dos servios de
consultoria] de acordo com a Carta de Solicitao de Proposta datada de [Data] e nossa
Proposta. A Proposta compreende tanto a Proposta Tcnica como a Proposta Financeira,
lacradas, em envelopes separados.
Atenciosamente,
Assinatura Autorizada:
Nome e Cargo do Signatrio:
Nome da Empresa:
Endereo:
166
Referncias da Empresa
Utilizando o modelo abaixo, fornecer informaes a respeito de cada Servio para a qual sua
empresa/entidade foi contratada, quer como empresa individualmente, quer como parte de um
Consrcio.
Nome da empresa:
1. Equipa tcnica
Cargo Proposto:
Nome da Empresa:
Profisso:
Data de Nascimento:
Qualificaes chave:
[Fornecer um esboo da experincia do membro da equipa e que sejam relevantes para as tarefas a serem
executadas pelo profissional. Descrever o grau de responsabilidade assumida pelo membro da equipa em tarefas
relevantes anteriores, fornecendo datas e local. Utilizar cerca de meia pgina]
Formao:
[Resumir formao e qualquer outra especializao do membro da equipa, que seja relevante, fornecendo nomes
das escolas, datas e diplomas obtidos. Utilize cerca de um quarto de pgina].
Registo de Emprego:
169
[Iniciando com o cargo actual, relacionar em ordem inversa todos os empregos anteriores. Indicar as posies que
o membro da equipa ocupou, com os nomes das organizaes para as quais trabalhou, tarefas desempenhadas e
locais de trabalho. Relativamente aos ltimos cinco anos, informar, tambm, os tipos de actividades desempenhadas
e referncias a respeito dos clientes, se possvel. Utilizar trs quartos de pgina].
Idiomas:
[Para cada idioma, indicar nvel de proficincia: excelente, bom, razovel, para falar, ler e escrever].
Declarao:
Data/Ms/Ano:
Sub-total (4)
1. Relatrio Inicial
3. Draft de relatrio
4. Relatrio final
Anexo 2
[Local, Data]
Exmos. Senhores,
Atenciosamente,
Assinatura Autorizada:
Nome e Cargo do Signatrio:
Nome da Empresa:
Endereo:
Sumrio de Custos
Custos Moeda(s) Montante(s)
Sub-total
IVA (Impostos Locais)
Montante total da Proposta Financeira
Discriminao do Preo por Actividade
Pessoas/ms ou
Pessoas/dia ou Remunerao Montante Total
Nome Posio Pessoas/hora (valor e moeda) (valor e moeda)
(conforme
apropriado)
Pessoal Permanente
Pessoal Local
Consultores
Total Geral _______
Despesas Reembolsveis por Actividade
Actividade No:_________________________________ Nome:_____________________
No. Descrio (conforme apropriado) 14 Unidade Quantidade Preo unitrio (valor Montante total (valor/moeda)
e moeda)
_______________________
14
Custos no devero ser indicados se os mesmos forem de responsabilidade da Entidade Contratante, como insumos.
Despesas Diversas
Consultora 1 2 3 4 5 6 7 8
Nome Posi Honorrio Encargos Sub-total Taxa(__ Grat. Honorrio Honorrio Fixo
21
o bsico sociais Overhead % de 4) Serv. Fixo acordado (__%
Servio no pas
Sede
Representante Autorizado:_________________________
Nome:___________________
Cargo:______________________
[Moedas:_________]22
8
Este modelo de formulrio fornecido apenas para fins de negociao, no fazendo parte das Propostas (tcnica ou financeira).
10 Por ms, dia ou hora, conforme apropriado.
9 Se as moedas forem diferentes, devem ser utilizadas tabelas diferentes.
Anexo 3
MINUTA DE CONTRATO
Termo de Contrato
2. O Prazo de Execuo dos Servios ser de ____ , contado a partir da data da assinatura do
Contrato.
23
Indicar o nmero do contrato.
24
Indicar o objeto conforme constou nos Documentos de Concurso.
3. A ENTIDADE CONTRATANTE se compromete, atravs do presente, a pagar
CONTRATADA pela execuo dos Servios o preo de _____25______, doravante designado
Preo do Contrato, pelo Regime de ____26____.
O PRESENTE CONTRATO VAI SER ASSINADO PELAS PARTES EM ____ EXEMPLARES, DE IGUAL TEOR,
_____________________________________ _____________________________________
25
Indicar o preo do Contrato.
26
Indicar o regime de `Pagamento por Tempo ou Preo Global, conforme constou do Documento de Concurso.
27
Indicar de acordo com normas oramentrias pertinentes.
TESTEMUNHAS:
ANEXOS
ANEXOS B - Relatrios
Listar formato, frequncia e teor dos relatrios; pessoas que devero receb-los; datas de
apresentao; etc. Se no houver relatrios a apresentar, assinalar No se aplica.
C-2 O mesmo que C-1 para o pessoal chave estrangeiro a ser destacado
para trabalhar fora do pas.
2. Despesas reembolsveis.
Este Apndice ser usado exclusivamente para a determinao da remunerao dos servios
adicionais.
2. Despesas Reembolsveis.
Este Apndice ser usado exclusivamente para a determinao da remunerao dos servios
adicionais.
1. Fundamentos
2. Abrangncia
3. Relao com o Cliente de Consultoria
4. Relaes com a Comunidade
5. Relaes com a Categoria Profissional
Em funo de seu papel de inovador, adquire uma grande influncia sobre a organizao-cliente e
sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade
profissional e social.
1. Fundamentos
H necessidade de um cdigo de tica na medida em que surgem interesses a serem
compatibilizados e compartilhados. Este cdigo procura compatibilizar quatro instncias de
interesse, quais sejam da comunidade em geral, dos clientes de consultoria, de categoria
profissional e do consultor como indivduo. Instncias estas que se sobrepem e influenciam-se
mutuamente, causando muitas dvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.
Este documento expe o resultado do consenso existente quanto interao necessria entre as
vrias instncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de consultoria, de
consultores autnomos e de consultores internos que formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos
Consultores de Organizao). Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO
e, provavelmente, pela maioria dos que prestam servios em consultoria de organizao, no
traduzindo, portanto, uma inteno, mas sim um conjunto de valores compartilhados por toda uma
categoria profissional.
2. Abrangncia
O presente cdigo de tica abrange todo consultor de organizao, entendido como tal qualquer
profissional ou empresa que se enquadre na definio estabelecida pelo Artigo 4 dos estatutos do
IBCO, transcrito abaixo:
Fonte: www.ibco.org.br
Cdigo de Conduta dos Consultores da Federao Panamericana de Consultores
Considerando:
Resolve:
O presente Cdigo estabelece os princpios ticos e de responsabilidade social que devem reger o
exerccio profissional da atividade consultora que desenvolvam as empresas de Consultoria e os
consultores individuais afiliados s associaes membros da FEPAC, ambos denominados
doravante como Consultores.
2.3. Os Consultores aceitam a responsabilidade continuada dos seus servios perante os clientes e
a sociedade, pelo que devem atuar buscando sempre solues que sejam compatveis com os
princpios do desenvolvimento sustentvel, com a realidade social e econmica do meio em que
executam os trabalhos.
3.1. Os Consultores s podero oferecer seus servios para trabalhos para os quais sejam
qualificados e tenham a capacidade comprovada para proporcionar solues eficientes e efetivas.
3.4. Os Consultores devem atuar sempre para servir aos interesses legtimos do cliente e prestar
seus servios com integridade, objetividade. diligncia e lealdade.
3.5. Durante a prestao dos servios, os Consultores devem ser imparciais ao proporcionar
assessoria, o critrio ou deciso, devendo advertir oportunamente o cliente sobre eventuais
conflitos de interesses. Os Consultores devem sempre basear seu trabalho e emitir sua opinio com
estrito apego s normas e princpios tcnicos da sua especialidade, sem permitir que interesses
estranhos ao objeto da Consultoria, sejam interesses prprios, do seu cliente ou de terceiros,
influam nas suas recomendaes, informes ou concluses.
3.7. Os Consultores prestaro seus servios com submisso aos termos das obrigaes contratuais.
cuidando que no se interfira na sua independncia, integridade e objetividade.
3.8 Os Consultores devem estabelecer para seus executivos e para os profissionais do seu corpo
tcnico, regras de conduta empresarial, profissional e pessoal que assegurem o respeito ao bem
comum e a seus clientes, e convivncia harmoniosa entre as empresas do setor.
4.1. Os Consultores s atribuiro a si idias, estudos, resultados e experincias que sejam produto
do seu trabalho.
4.2. Os Consultores se abstero de executar atos que tenham como propsito induzir decises que
se afastem dos procedimentos de seleo e contratao de servios de Consultoria aplicveis a
cada caso, bem como de expressar divergncias de tipo tcnico ou juzos de valor sobre a
qualidade ou validade dos resultados de um processo ou de trabalhos de Consultoria realizados por
terceiros, sem que exista a solicitao do interessado ou de alguma autoridade competente, alm
do correspondente respaldo tcnico e cientfico.
4.3. Os Consultores no podero oferecer nem aceitar compensao ou pagamento que tenha como
propsito influenciar nos processos de contratao, emitir opinio ou parecer viciado, ou outros
atos no conformes aos valores estipulados no respectivo contrato. Tampouco podero sugerir nem
induzir contrataes baseadas em seleo unicamente por preo, ou sustentadas prioritariamente
no fator preo.
Objective: To provide Members with clarifications of the Code for a richer understanding of what
it means.
Clarifications:
Client: Under ordinary circumstances, the client is the person who authorizes retaining you on
behalf of the organization. This person is sometimes referred to as the economic buyer or
project sponsor. You are obligated to protect the confidentiality of your relationship with this
person so long as the engagement and outcome remain within the expectations agreed on.
When a manager has retained you, but there is a clear understanding that his or her superior has
only designated the manager as his or her surrogate, then the client is the superior of the manager.
When the engagement or outcome goes beyond the expectations agreed upon, and in your view
this will result in a detrimental impact on the organization, you are obliged to report this to your
client manager. If this does not result in a correction and you consider this to be a serious threat to
the organization, you may either withdraw from the assignment or go to the managers superior,
assuming that your engagement has not been cancelled. If your engagement has been cancelled
you are no longer obligated to escalate the issue.
The exception is if the outcome of the course the manager is pursuing is illegal or is certain to
destroy the organization. In that case you are obligated to withdraw from the assignment. In your
letter of withdrawal state the reasons for your withdrawal. This letter may go to senior executives
or board members of the organization.
Clients team: The people in your clients organization with whom you work to complete your
engagement.
Your team: The people who work with you on a consulting engagement, including other people
from your firm, alliance partners, or other consultants with whom you contract to complete a
consulting engagement.
1.0 CLIENTS SERVING CLIENTS
Members pledge to serve their clients with integrity, competence and objectivity, using a
professional approach at all times, and placing the best interest of the client above all others.
1.1 What is best for your clients must be your paramount concern in every assignment. By
serving your clients well you should do well. If you are not able to put your clients needs
first, then you should refuse or withdraw from the assignment.
1.2 Do not promote services, accept engagements, conduct work or provide advice to your
clients that are in any way to your advantage or potential advantage while to your client's
disadvantage or potential disadvantage. Avoid the temptation to create a more
sophisticated solution to your clients problem than is necessary or than your client is
prepared to implement.
1.3 Before undertaking assignments, make sure that you do not accept any terms or
conditions that may affect your objectivity, such as a contingency fee based on short term
results that could be detrimental to the best long term interests of your client.
1.4 Do not accept or conduct work that is in the interest of any individual or group within
your clients organization (e.g. specific managers, staff departments) if the work would,
in any way, be detrimental or not serve the best interests of the overall organization.
1.5 Do not accept or conduct work that is in the interest of any individual or group external
to your clients organization (e.g. suppliers, special interest groups) if the work would,
in any way, be detrimental or not serve the best interests of the overall organization.
1.6 Always provide objective and independent advice. Do not allow your objectivity and
independence to be influenced by any individual or group either within or external to
your clients organization. Conduct yourself professionally and do not allow personal
feelings of animosity or attachment to compromise your objectivity.
1.7 Represent your self truthfully. Do not attempt to deceive prospective clients about your
qualifications in order to secure an assignment. Avoid misleading advertising, pressure
tactics or other unprofessional methods of obtaining business.
Members pledge to establish realistic expectations of the benefits and results of their services.
2.1 Do not guarantee specific quantitative results that are beyond your direct control (e.g. a
20% reduction in overhead expense, a 15% increase in profitability, etc.). You may
provide general estimates based on your professional experience, but always qualify that
these are estimates dependent upon several factors, some of which may be outside the
scope of the assignment.
2.2 If you believe that your clients expectations are unreasonable you must challenge them.
Explain to them their responsibility and further actions needed to achieve their
expected results. If you stand by silently, allowing your client to anticipate benefits that
are not likely to result, or at least not likely to result without further client commitment,
you are a party to deception.
2.3 Define the context into which your proposal fits for meeting your clients overall needs.
Do not set your client up for surprises regarding additional work to achieve the agreed-to
objective(s) of your proposal. If you anticipate the need for additional work beyond the
assignment you are proposing, bring it to the attention of your client. However, you do
not need to outline it in detail so long as your current proposal will result in a stand-alone
product of immediate value.
3.0 CLIENTS - CONFIDENTIALITY
Members pledge to treat client information that is not public knowledge as confidential, will
prevent it from access by unauthorized people, and will not take advantage of proprietary or
privileged information, either for use by them, their firm or another client, without the clients
permission.
3.1 Encourage your clients to classify sensitive information as such. If they dont, you must
treat any and all information obtained from your client as confidential, unless it can be
obtained through public inquiry.
3.2 Do not disclose any confidential client information without the specific consent of your
client. The exception may be disclosure to other members of your consulting team,
provided that you can be assured your team member(s) will also respect the
confidentiality of the information.
3.3 Store confidential information in such a fashion that, through diligence and normally
accepted administrative practices, you are assured of its security. If, for example,
information is stored on magnetic media, you and anyone authorized to access it must be
cognizant at all times of the location of such media, including back-up material. Destroy
or make unintelligible any and all printed notes, drafts and reports before discarding
them.
3.4 If confidential client information that has been obtained by you is, at any point in time,
exposed to unauthorized individuals, you inform your client immediately and take
appropriate action to protect your client's interests.
3.5 Upon termination of an assignment offer to return to your client any and all
sensitive material pertaining to the engagement. You may keep engagement files for future
reference. Of course, any sensitive information retained should be safeguarded with the same
security precautions as during the engagement.
3.6 Refrain from making public statements that may directly or indirectly lead to the
disclosure of confidential client information.
3.7 The rules pertaining to confidential client information do not apply to exchange of
information with a recognized investigative body or compliance with a validly issued and
enforceable subpoena and summons.
3.8 Confidentiality does not extend to criminal or illegal activity that you discover in the
course of an assignment. You have a legal and ethical obligation to report such findings
to the next higher level of management, or to the appropriate public agency (police, FBI,
etc.) if the activity extends to your clients governing board. To avoid surprises and a
sense of violated confidentiality, you need to make your client aware of this limitation on
your confidentiality.
Members pledge to avoid conflicts of interest, or the appearance of such, and to disclose to a
client any circumstances or interests that might influence their judgment or objectivity.
4.1 Do not accept concurrent assignments for the same or similar projects with competitors
of your clients, or with other organizations whose interests compete with your clients in
the same market place, without the permission of all the organizations concerned. You
may accrue general industry knowledge over the course of multiple client assignments
and apply that to your continuing consulting, but you must be careful not to apply
specifics designed for one client to that of a competitor without mutual permission.
4.2 Do not assist a client in unlawful or socially detrimental efforts. Consulting to a tobacco
company on how to lure more kids to smoke cigarettes would be socially detrimental.
However, you may engage with a client that is performing to the detriment of society if
the result of the assignment is to improve the clients social responsibility. You may
consult to a tobacco company on how to set up charitable foundation to aid cancer
patients. If you discover that an assignment you have accepted is unlawful or socially
detrimental, withdraw from it.
4.3 Where payment to you by a party other than your client is possible, inform your client.
For instance, if you are retained to recommend a vendor and the vendor will also pay you
a royalty, inform your client of this possibility in advance.
4.4 You need not disclose the details of business relationships with other consultants (such as
strategic alliances, joint ventures, broker arrangements). For instance, your client does
not need to know how much you pay sub-contractors or strategic alliance partners.
Members pledge to refrain from inviting an employee of an active or inactive client to consider
working elsewhere without first discussing it with the client.
WHAT THIS MEANS
5.1 Do not try to recruit employees of your clients to join your firm, or another firm, without
informing your clients in advance and securing their permission.
5.2 Do not encourage the employees of your clients to seek employment elsewhere without
the clients permission.
5.3 Where key performers indicate that they are unhappy and are considering leaving your
client, help your client to recognize and better utilize their potential. For instance, if you
can see that an employee could be of greater value in another assignment, suggest
reassignment.
5.4 You may provide reference information about an employee with whom you have worked
in your clients organization, so long as the employee approaches you. It is inappropriate
for you to indicate a willingness to be a reference.
Members pledge to accept only assignments for which they possess the expertise to perform and
to assign only staff with the requisite expertise.
6.2 Be forthright about the level of experience you and your consulting team have for an
assignment that you have been asked to perform. Communicate to your client your
relevant qualifications and those of other management consultants assigned to the
engagement in a consulting capacity. You do not need to communicate the qualifications
of people who will work behind the scenes as support to the engagement.
6.3 Do not represent to your client that a particular consultant will have a critical role in an
engagement and then reassign that role to others. (No bait and switch.)
6.4 In addition to being responsible for your own advice and actions, ensure that any and all
management consultants who work under your leadership understand and comply with
the Code.
6.5 When you are responsible for your consulting team you are responsible for their actions
and conduct with respect to the Code of Ethics and Professional Conduct. If they violate
the Code, you will be liable for the same actions and consequences that would apply if
you alone failed to comply with the Code. Make sure that they understand what is
expected of them.
Members pledge to ensure that before accepting any engagement, a mutual understanding of the
objectives, scope, work plan, and fee arrangements will be established.
WHAT THIS MEANS
7.1 Make sure that your clients understand all the terms of your agreement for an assignment,
such as:
* Assignment objectives;
7.2 Postpone beginning an assignment until your client has indicated understanding and
acceptance of the terms of your agreement.
7.3 Make sure that none of your billing arrangements surprise your client.
7.4 If the terms of your agreement change during the course of the assignment make sure that
any corresponding impacts on fees, expenses, disbursements, taxes or billing
arrangements are communicated to your client and agreed to.
7.5 On a fixed price contract, with no authorized change orders, do not reduce the consulting
time for budget or time management purposes if, as a result, the quality of service will be
below what was agreed to. Deliver what you promise for the promised fee, even if it costs
more or takes longer.
7.6 If senior level consulting involvement was used to sell an engagement, deliver what the
client expects to get, even if it costs more. (No bait and switch.)
Good professional practice would imply that most of the above would be committed to writing, but
this is not an ethical issue so long as your client fully understands the arrangements.
Members pledge to offer to withdraw from a consulting engagement when their objectivity or
integrity may be impaired.
8.1 When events or circumstances arise that may affect your objectivity or perceived
objectivity, or create a conflict of interest or the appearance of such:
* Discuss the matter immediately with your client and attempt to rectify it, or
8.2 If you decide to withdraw from an assignment, offer to help your client locate a suitable
replacement, and brief your replacement on the engagement to date.
9.0 FEES BASIS FOR FEES
Members pledge to agree in advance with a client on the basis for fees and expenses, and to
charge fees and expenses that are reasonable, legitimate and commensurate with the services
delivered and the responsibility accepted.
9.1 Do not charge fees that may impair your objectivity. For instance, do accept a fee
arrangement that could provide you a bonus or contingency on the basis of
recommendations not professionally and objectively reached.
9.2 If you are charging on the basis of time and materials, and the assignment is completed
for less than the quoted amount, reduce the cost to your client appropriately.
9.3 If your client has not authorized a change order, do not charge in excess of the maximum
fee quoted.
9.4 On a fixed fee engagement, with no authorized change order, deliver what you promised
for the promised fee, even if it costs more or takes longer.
9.5 Value pricing is permitted, so long as the fee is commensurate with the value delivered
and responsibilities assumed in the engagement.
Members pledge to disclose to their clients in advance any fees, commissions or other
considerations that they receive for equipment, supplies or services they could recommend to
their clients.
10.1 Disclose to your client any personal, professional or other business interests that may
jeopardize or call into question your client's confidence in your integrity, objectivity or
capacity to provide independence.
10.2 Do not accept a fee from both your client and a third party for the same recommendation
to your client.
10.3 Finders fees paid for marketing and representing other consultants to clients are
permitted, so there is no conflict of interest and the possibility of receiving such a fee does not
influence your objectivity regarding who to refer or recommend. They do not need to be
disclosed, so long as your client is not also paying you a fee for your referral or
recommendations (no double dipping).
10.4 Any marketing, administrative or project management fees between you and your
team members are strictly internal administrative affairs, even when a team member bills your
client directly. Your client should not have to be involved in the administrative affairs of your
firm.
10.5 If your client wants to engage directly with a consultant who is part of your project team,
any finders fees, marketing, administrative or project management fees due are strictly
an issue between you and your team member, even when your team member bills your
client directly. Your client should not have to be involved in the administrative affairs of
your firm.
Members pledge to respect the individual and corporate rights of clients and consulting
colleagues and not to use proprietary information or methodologies without permission.
11.1 If you are going to use others methodologies, get their permission.
11.2 If you contribute to the proprietary methods of a colleague, respect the original owners
rights. If a colleague contributes to your proprietary methods, acknowledge his or her
contribution. (Proprietary methods are those for which one holds a property interest such
as a patent, copyright or trademark, or has filed for one of these.)
11.3 Respect and protect the relationship of a colleague with his or her when you are called in
to help the colleague with an engagement.
12.0 PROFESSION REPRESENTING THE PROFESSION
Members pledge to represent the profession with integrity and professionalism in their relations
with clients, colleagues and the general public.
12.1 Uphold all laws that govern your professional and other business activities.
12.2 Do not cause or encourage anyone to break laws at any time, nor serve or act on behalf of
anyone in a way that will cause you or them to break laws, either.
12.3 Do not accept any assignment that is illegal or morally wrong. (See 4.2)
12.4 Disclose to the proper levels of management or the authorities any criminal or other
illegal activity you discover in the course of an engagement.
12.5 Given the right of the public to confidence in Members (individually and collectively),
any actions that undermine such trust will be considered unbecoming, including:
* Actions inside or outside of the context of consulting that may be, or may be
perceived to be, detrimental to the profession.
12.6 Make sure that your behavior does not compromise public trust in you, your firm and the
profession, in perception or reality.
12.7 In the interest of public protection, if you are found to have acted in any manner
unbecoming of the profession, you may be liable for suspension or expulsion from
membership.
12.8 To make sure that you continue to add value to your clients, and stay current in your
field, seek to improve continually your level of competence.
12.9 Do not criticize other consultants, either directly or indirectly, in an attempt to secure
business or in any other aspect of your professional work. You may, however, draw
distinctions between the processes and approaches you use and those of other
consultants.
12.10 Your clients have the right to expect your full attention, mental acuity and sound
judgment. Make sure that your physical, mental and emotional states are consistent with
the requirements of your clients work, particularly when developing or providing
professional advice.
Members pledge to report violations of this Code to the Institute, and to ensure that other
consultants working on behalf of a Member abide by this Code.
13.1 If you behave in a manner unbecoming of the profession, you are subject to being
reported to the Institute by your clients, other Members, or the public. If you discover
that a colleague behaves in a manner unbecoming of the profession, you have a
responsibility to report him or her to the Institute.
13.2 If a client, colleague or member of the public reports to you an instance of another
Member behaving in a manner unbecoming of the profession, encourage that person to bring
the Members behavior to the attention of th
Diagrama de Causa e Efeito Brasil
IMPACTO EFEITO IMPACTO
EFEITO 1 EFEITO 1
Efeitos
PROBLEMA Problemas
CENTRAL relacionados
Causas
CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 2.2 CAUSA 3.1 CAUSA 3.2
CAUSA 1.1.1
Causas = razes da ocorrncia CAUSA = Descritores
Descritores = sintomas das causas
Fonte: ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica - 2002
Anexo 6
Anlise de problemas
Reduo de nmero de Efeitos
passageiros
Causas
Perda de confiana na
empresa
Dificuldade na obteno
de peas de reposio
Fonte: ENAP Escola Nacional de
Administrao
AnexoPblica
7 - 2002
Efeitos
Escassez de gua
Pequenos Agricultores no par uso domstico
Biografia
Curriculum profissional
2008- Membro do Conselho Nacional Governativo do MISA-Moambique, Consultor do Ministrio da Mulher e Aco Social,
Consultor do CEDIMO- Ministrio da Funo Pblica.
2007- Membro da Organization for Social Science Research in Eastern and Southern Africa- OSSREA, Consultor de Disseminao do
Instituto Nacional do Desenvolvimento de Educao, INDE; Director de Relaes Pblicas e Marketing da Universidade So Toms
de Moambique; Consultor e colaborador do MISA- Moambique; Monitor do Instituto de Formao Bancrio de Moambique, IFB;
72
2005-2006- Consultor do Ministrio do Trabalho em Gesto de Informao; Docente da Universidade Eduardo Mondlane na Escola
de Comunicao e Artes (ECA);
2004-2005- Director Operativo e de Marketing da Hertz-Moambique; Docente do Instituto Superior Politcnico e Universitrio
(ISPU);
reas de consultoria
Comunicao e Marketing
Disciplinas leccionadas
Marketing bancrio, Produtos e Servios Bancrios, Tcnicas de Negociao e Vendas, Atendimento, Comportamento
Organizacional, Relaes Pblicas, Marketing, Cultura e Comunicao, Politica e Comunicao, Jornalismo Cientifico, Jornalismo
On-Line, Literatura de Comunicao de Massa, Comunicao e Marketing.
Publicaes
73
Tomas, Celestino Vaz, 2006, Viso Critica do Media Moambicanos, Relatrio do MISA Moambique 2006;
Toms, Celestino Vaz, 1999, Comunicao Didctica, In Revista da UFP, n4. Edies Universidade Fernando Pessoa, Porto.
Toms Celestino Vaz, 2000, Da Negritude Para o Desenvolvimento da Conscincia Filosfica Africana , In Revista da UFP, n5,
Edies Universidade Fernando Pessoa, Porto.
Vaz, Celestino,11/05/2000, Comunicao Global e Excluso da frica, conferncia organizada pelo Centro de Estudos de
Antropologia Aplicada da Universidade Fernando Pessoa.
E-mail: celestino.joanguete@gmail.com
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