Unidad 3: Percepciones y aprendizaje

Todos los seres humanos tenemos una percepcin de las cosas, personas o situaciones.
Esto lo experimentamos a travs de nuestros sentidos a lo largo de nuestra vida, y
conforma uno de nuestros sentidos internos, igual de importante como los sentidos
externos (odo, tacto, olfato, gusto y vista). La percepcin nos ayuda a encontrar una
explicacin a las cosas y a formarnos una idea de por qu ocurren o porque son como
son. Por eso el estudio de la percepcin es crucial al momento de estudiar el
comportamiento organizacional.

La percepcin es el proceso que siguen las personas para solucionar, organizar,

interpretar y responder a la informacin que les llega del mundo que les
rodea (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.68). Y este proceso se da de la siguiente
manera: primero observamos los objetos dentro de nuestro entorno, despus hacemos
una seleccin perceptual, de acuerda a nuestras motivaciones, intereses, experiencias
pasadas, personalidad, aprendizaje, intensidad del suceso, cosa o persona, contraste,
movimiento, repeticin, novedad o familiaridad; despus organizamos lo percibido, lo
interpretamos y respondemos a ello.

Pero as como tenemos una percepcin de las cosas que muchas veces slo
experimentamos con nuestros 5 sentidos bsicos, tambin podemos tener percepcin a
cerca de las personas, que es el proceso mediante el cual un individuo atribuye
caractersticas o rasgos a otras personas (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.75). Este
proceso sigue el mismo camino, sin embargo este es de crucial importancia, ya que
determina las relaciones interpersonales, y a veces incluso el desempeo de los
empleados dentro de una organizacin, y para ello, es necesario tomar en cuenta otros
factores, como: las caractersticas del percibido, pues la mayora de las personas siente
simpata por las personas con las que se siente identificadas por experiencias, metas,
formas de pensar, o que tienen caractersticas similares a las suyas; caractersticas del
perceptor, pues sus caractersticas de personalidad, motivacin, etc. determinan como
percibir a los dems y como podra ser su desempeo dentro de la organizacin; y la
situacin o el contexto en el que ocurre la percepcin, en otras palabras, las
circunstancias o factores externos que condicionan el comportamiento tanto del
percibido como del perceptor.

Pero dentro de una organizacin, al momento de evaluar o definir a los empleados, los
gerentes a veces cometen algunos errores muy comunes a la hora de hacerlo. El mejor
ejemplo de percepciones dentro de la organizacin, es la entrevista de empleo, en la
que la persona obtiene una primera impresin acerca del solicitante, y en las dems
entrevistas, se encargar de demostrar que su primera impresin era correcta. Pero los
errores ms comunes son: error de similitud, que es cuando la persona se diente
identificada con la otra, se proyecta, pues ve sus caractersticas reflejadas en los
dems; error de contraste, que es cuando se compara a una persona con otra; conceder
demasiada importancia a la informacin negativa, y el error de la primera impresin. Y
an cuando estemos equivocados, tenemos una tendencia natural a justificarnos, a
defendernos o atribuir a otros nuestros errores.

La defensa de la percepcin es la tendencia de las personas a protegerse contra las

ideas, objetos o situaciones que consideran amenazantes (HELLRIEGEL, SLOCUM.
2009. Pg.79), lo que nos puede llevar a cometer muchos errores que pueden tener
consecuencias negativas dentro de la empresa, como llegar a desmotivar a los
empleados, no aceptar a alguien que es tan eficiente que nos puede quitar el trabajo, o
a tener prdidas dentro de la organizacin.

Muchos de estos errores, tambin se cometen al estereotipar a las personas por su

aspecto fsico, lo que podemos confundir con su desempeo, capacidad, etc. y que sea
feo, guapo, alto o bajo, no determina sus capacidades. Otro es el efecto halo, que se
refiere a que una persona evala a otra tan slo con base en un atributo, sea favorable
o desfavorable (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.80). El gerente considera al empleado
como una persona buena o mala, y tiende a comprobar sus percepciones, ya que se
tiende a provocar que la persona de comporte de acuerdo a estas expectativas, a esto
se le conoce como la profeca autocumplida, y esto se da por el grado de motivacin
o desmotivacin que le puede dar un gerente a sus empleados. Esto es provocado o
mejor conocido como el efecto pigmalin, que ocurre cuando un persona tiene
grandes expectativas respecto a otra, y en consecuencia el desempeo de la segunda
ser mejor, y en contraste tenemos el conocido efecto golem (HELLRIEGEL, SLOCUM.
2009. Pg.81). De manera ms sencilla, esto es provocado porque los individuos se
comportan de acuerdo a las expectativas de los dems, el comportamiento de una
persona afecta a los dems y porque el comportamiento es respuesta de la percepcin y
del trato que reciben. Por lo mismo es necesario el manejo de impresiones, que es el
intento de manipular o controlar la impresiones que otros se forman de
ellos (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.82), aunque al final, nuestras actitudes y
comportamientos nos delatan. Pero si al obtener un trabajo, logramos que las personas
tengan una buena percepcin de nosotros, estos tendran buenas expectativas de
nuestro desempeo, y esto nos ayudar a ser ms eficientes, a realizar mejor nuestro
trabajo, y a formar mejores relaciones dentro de la compaa.

Por otro lado tenemos las atribuciones, que muchos otorgamos despus de tener una
percepcin u opinin ya formado, y se refiere al camino que siguen las personas para
llegar a entender las causas de sus comportamientos y los de otros (HELLRIEGEL,
SLOCUM. 2009. Pg.84). Las personas hacen atribuciones en todo momento ya que
necesitan encontrar el porque de muchas cosas, como comportamientos, actitudes,
situaciones, etc. y muchas veces ni siquiera lo hacemos de forma consciente, pero
hacemos uso inconsciente de nuestros antecedentes, para poder atribuir algo, ya sea a
causas internas ( de la personas) o a causas externas (del entorno), para as dar una
respuesta a este comportamiento. Estas atribuciones internas y externas se diferencian
por 3 factores bsicos: consistencias, si el comportamiento es constante o fue nico;
diferenciacin, si es todo lo que se realiza o slo en alguna tarea; y por consenso, que
se refiere a si el comportamiento se da slo en una persona o en todos. As puedes
definir, s el desempeo ineficiente o eficiente es porque la persona a as es, o porque
tiene algn problema personal, o si el problema es la dificultad de la tarea, por el mal
desempeo del gerente al motivar a sus empleados, o porque simplemente la personas
no tiene las capacidades necesarias para realizar su trabajo.

De igual manera, existen personas que atribuyen sus xitos y fracasos a alguno de
estos factores: 1) a sus capacidades o habilidades, 2) a su esfuerzo o desempeo, 3) al
grado de dificultad de la tarea, 4) y algunos otros a la suerte. Aunque en realidad, no
se le debe de atribuir el xito o fracaso a slo uno de estos, muchos empleados le echan
la culpa a la suerte para justificar su fracaso, pero en realidad es una mezcla de todos.
Es necesario que los gerentes busquen la mejor forma de motivar a sus empleados para
mejorar su desempeo, generando altas expectativas en ellos, otorgndoles la confianza
para desempear tareas que impliquen esfuerzo y reto, y otorgarles las capacitaciones y
asesoras necesarias para que estos puedan hacer un mejor trabajo. Aunque la
autoestima y la personalidad de la persona suele ser tambin un factor determinante en
el desempeo de los trabajadores.

Pero podramos decir, que es necesario conocer a las personas un poco ms para poder
formar una percepcin un poco ms exacta a cerca de ellos y poder hacer las
atribuciones correctas, por lo menos, sino no queremos perder a un buen elemento que
por falta de motivacin y expectativas en vez de realizar un buen trabajo, su
desempeo este siendo deficiente, cuando en realidad la persona, tiene la personalidad
la habilidades y capacidades necesarias para tener xito. Aunque en realidad, suelen ser
lo fracasos y despidos, los que ms retroalimentacin y aprendizaje nos dejan como
personas, no slo en nuestra vida profesional, sino que tambin en nuestra vida laboral
y profesional, y son esos tropezones, lo que nos ayudan a no volver a cometer los
mismos errores y retomar nuestro camino, nuestra carrera an con ms fuerza que
antes.
 Aprendizaje y Reforzamiento Social para la Mejora de
la Efectividad

En todas las empresas es necesario que los empleados adquieran ciertas habilidades, sean
capacitadas y aprendan la normatividad de la empresa. En todos los trabajos, existen
actitudes y desempeos deseables e indeseables, por lo que es necesario conocer que los
gerentes conozcan la mejor forma de mejorar el desempeo de los empleados dentro de la
organizacin por medio del reforzamiento.

Para esto es primordial saber de antemano que es el aprendizaje, y ste es un cambio ms o

menos permanente en el conocimiento o en una conducta observable que se deriva de una
prctica o experiencia (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.98). Este es necesaria para que los
empleados puedan realizar su trabajo dentro de la empresa, por lo mismo stas dan
capacitacin para que esto ocurra, sin embargo el aprendizaje tiene un alto costo para la
organizacin, ya que ste se da generalmente por medio de la prueba y error. Esto conduce a
las organizaciones a utilizar el condicionamiento por medio de recompensa y castigo para
generar este aprendizaje.

Existen 2 tipos de condicionamiento:

Condicionamiento clsico, es el proceso mediante el cual las personas aprenden a

vincular la informacin que obtienen de un estmulo neutral con un estmulo que provoca
una respuesta (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.99). Este es normalmente utilizado en la
publicidad ms que en una organizacin para generar comportamientos de compra.

Condicionamiento operante, que es un proceso mediante le cual los individuos

aprenden comportamientos voluntarios (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.100). En otras
palabras, el comportamiento es modificado o se da con base en la recompensa o en la
consecuencia que tiene ese acto, por ejemplo, un individuo que trabajo obtiene un salario o
remuneracin a la quincena o al mes, por consiguiente seguir trabajando.

Por otro lado tenemos las contingencias del reforzamiento que el la relacin que existe entre
un comportamiento y los hechos anteriores y posteriores que ocurren en el entorno e
influyen en ese comportamiento (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.101). Estos hechos
posteriores pueden ser llamadas de otra manera, consecuencias, las cuales pueden ser
positivas o negativas, si son positivas, estas lograrn que el gerente le de al empleado un
reforzamiento positivo, que motivarn al empleado a seguir realizando un buen trabajo y a
mejorarlo, o pueden ser negativas, lo que puede hacer que el empleado suspenda la
conducta o se sienta desmotivado, dependiendo del reforzamiento que se le de.
 El reforzamiento positivo, podra ser lo que nosotros conocemos como un premio, que puede
ir desde recibir unas palabras de aliento o felicitacin por tu buen desempeo, como recibir
mejores prestaciones, un bono, un aumento de puesto o salario, o una invitacin a comer o
tomar un caf. Y este reforzamiento puede ser:

Contingente, que se da cuando el gerente observa una conducta deseada.

Inmediato, que suele ser ms efectivo, cuando es en el momento en el que se

observa la conducta, pues si pasa mucho tiempo el reforzamiento no tendr la intensidad
de la reaccin deseada

El tamao del reforzamiento, pues entre ms grande sea el reforzamiento mayor

ser el mejoramiento en el desempeo del empleado

Privacin del reforzamiento, que se refiere al hecho de privar por un tiempo a la

persona de reforzamiento, as cuando ste le sea otorgado, este producir un mejor
desempeo, pero mientras tanto el empleado trabajar duro para obtenerlo.

Tambin existe el reforzamiento negativo que tambin suele ser muy comn en las empresas
cuando un comportamiento indeseable se presenta en un empleado. El reforzamiento
negativo es algo desagradable que preceda al comportamiento del empleado y que es
eliminado en cuanto ocurre el comportamiento deseado (HELLRIEGEL, SLOCUM.
2009. Pg.106). Normalmente es por medio de una reprimenda, pero es necesario tener
cuidado con el reforzamiento negativo, ya que este generalmente slo corrige la conducta
temporalmente y puede provocar la ira del empleado, el sabotaje, la desmotivacin, la
apata, la falta de cooperacin, e incluso afectar en su auto estima. Cuando esto ocurre, el
empleado tratar de evitar al gerente, le tendr miedo, e incluso intentar escapar a esa
situacin desagradable, incluso puede conducir a la renuncia de esta persona.

Existe la extincin del reforzamiento que consta de 3 pasos: identificar la conducta que
ese desea eliminar, identificar el reforzador que mantiene la conducta y suspenderlo. Pero es
necesario tener cuidado, ya que con la extincin podemos llegar a pasar por alto un sobre
esfuerzo por parte de un empleado, que al no recibir un reforzamiento positivo, podra
suspender una conducta que est beneficiando a la empresa.

Y lo ms comn en el reforzamiento negativo, el castigo. A nadie le gusta ser castigados de

ninguna manera. Y las empresas tiene diversas formas de castigar a sus empleados, que
puede ir desde la suspensin, el quitar bonos, el no pagar un da de ausencia, una mala cara,
un comportamiento agresivo o indiferente por parte del gerente hasta el despido del
empleado. As el castigo para que sea efectivo debe de ir relacionado con la conducta
indeseable, debe de ser aplicado de inmediato, y en cuanto ms grande sea el castigo mayor
ser el efecto sobre la conducta indeseable, pero hay que tener cuidado tambin con este, ya
que si se aplica por demasiado tiempo puede llevar al empleado a dejar de ser productivo y a
desmotivarse, incluso a llegar a ser agresivo, aptico, poco creativo, emocionalmente
 inestable y a faltar recurrentemente. Su desempeo ir en decadencia y se limitar a hacer
su trabajo sin hacer ninguna aportacin creativa ni a dar un poco ms de s mismos, ya que
podra llegar a perder el inters por su trabajo y por la empresa y desarrollar miedo e incluso
odio hacia su gerente. Sin embargo un castigo efectivo, lograr disminuir o modificar la
conducta. Un ejemplo muy eficiente es la disciplina positiva, que hace hincapi en el
razonamiento para modificar las conductas de los empleados, en lugar de imponer castigos
que sean cada vez ms severos (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.110). Lo que hace esto, es
sancionar al empleado de una forma diferente, en la que lo invita a pensar s en realidad esta
comprometido con la empresa o s el trabajo es para l, y le demuestra que la empresa no
esta jugando y que su comportamiento persiste no tendr ms opcin que despedirlo. Por lo
general, este reforzamiento suele ser el ms efectivo, ya que los que deciden quedarse
mejoran su comportamiento y desisten de la mala conducta, sin embargo los que persisten
en el comportamiento terminan por dejar la empresa.

Por lo mismo las empresas han creado programas de reforzamiento para propiciar el
aprendizaje:

Reforzamiento intermitente y continuo

o Continuo: el reforzamiento se da cada vez que se presenta la conducta.

o Intermitente: se da cuando se presenta la conducta, pero no todas las veces.

Programa de intervalo fijo: se aplica el reforzado en un periodo determinado.

Programa de intervalo variable: el reforzador se aplica de manera aleatoria.

Programa de razn fija: se aplica despus de cierto nmero de conductas.

Programa de razn variable: se aplica despus de un nmero indeterminado de

conductas.

Por otro lado tambin tenemos otro mtodo de aprendizaje, que no es slo a prueba de
reforzamiento castigo, sino que es por medio de la Teora del Aprendizaje Social, que
habla de la adquisicin de conocimiento por medio del procesamiento mental de la
informacin a travs de la observacin e imitacin de otros (HELLRIEGEL, SLOCUM.
2009. Pg.116). Esta teora contradice el famoso dicho de que nadie experimenta en cabeza
ajena, y este se da por medio de un proceso de :

Simbolizacin: es el proceso de visualizar experiencias y utilizar las memorias de

ellas para guiar el comportamiento (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.117). aqu el
empleado observa la conducta modelo.

Premeditacin: ocurre cuando las personas anticipan, planean y guan su

comportamiento y acciones (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.117). Aqu es cuando el
empleado planea la manera de adoptar la conducta observada.
 Aprendizaje vicario: ocurre cuando las personas observan el comportamiento de
otras, as como las consecuencias de dicho comportamiento (HELLRIEGEL, SLOCUM.
2009. Pg.117). Que refiere a la observacin con exactitud el modelo a seguir para evitar la
prueba y error.

Autocontrol: que lleva al aprendizaje de un comportamiento, porque la persona elige

sus metas y las formas de alcanzarlas (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.117). Esto es
importan por la persona se fija metas personales de aprendizaje y se premian a s mismas
por los logros obtenidos, por lo que se hace posible el empowerment, ya que existe la
confiabilidad para delegar tareas, y cada empleado conoce a la perfeccin sus trabajo y
tiene las capacidades, habilidades y responsabilidad para realizarlo.

Autoeficacia: se refiere al clculo que hace un persona de su capacidad para

desempear una tarea especfica en un situacin particular (HELLRIEGEL, SLOCUM.
2009. Pg.118). cuando un empleado tiene autoeficacia, realizar el trabajo bien confiando
en sus capacidades y habilidades para realizarla correctamente y cumplir con los objetivos
de la empresa, con los propios y realizarn un mejor trabajo.

Es muy importante que los gerentes tengan mucho cuidado al aplicar el reforzamiento tanto
positivo como el negativo, para lograr que los empleados tengan un mejor desempeo y su
comportamiento sea adecuado, muchas veces es necesario pensar no slo en el premio o
castigo que se le va a aplicar, sino ms bien en cual sera el castigo conveniente para esa
persona en particular, ya que hay mucho factores de personalidad que afectan en el
funcionamiento del reforzamiento en la persona, ya que hay personas que no necesitan tanta
motivacin como otras, y esto puede llegar a tener fuertes repercusiones, no slo en el
comportamiento y en realizacin del trabajo, sino que tambin en la autoestima de la
persona en cuestin.