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Bem-vindo ao curso online Gesto de Projetos.

Antes de mais nada quero parabeniz-lo pelo esforo adicional que voc est
fazendo na aquisio de novos conhecimentos, no aumento de seu capital intelectual.

Ser muito bom podermos trocar um pouco de nossas experincias e conhecimentos


profissionais. Este curso apresenta uma abordagem conceitual e prtica para que voc
possa melhor aproveit-lo.

A abordagem conceitual vai permitir a voc conhecer melhor a base das situaes e
entender todas as nuances dos projetos que aparecerem sua frente. A abordagem
prtica permitir a voc aplicar tanto a metodologia como as tcnicas, em seu dia-a-dia,
na empresa e em sua vida.

Faa deste curso mais uma oportunidade de troca de informaes, tanto comigo, seu professor, quanto com seus
colegas, que podero formar uma das redes de contatos mais importantes em sua vida profissional. Amplie seu
networking com pessoas de vrios cantos do Brasil e de outras partes do mundo e de vrios ramos de atividades.

Aproveite todas as oportunidades de estudo, faa todos os exerccios propostos e as reflexes sobre a aplicabilidade dos
conceitos em suas atividades.
MDULO 1

1.1 ROTINA E INOVAO

Definio de Projetos

Afinal de contas, o que um projeto?

Existem muitas definies para projetos, e em razo disso, optamos por um alinhamento ao conceito do PMI - Project
Management Institute, que :
"um empreendimento nico que deve apresentar um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas,
possa atingir seus objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e especificaes (qualidade e escopo)".
Segurana de permanncia Os recursos humanos nas atividades rotineiras so fixos. J nos projetos com o trmino dos
trabalhos os membros da equipe so dispensados.
Cronologia O projeto possui data de incio e trmino, j as atividades rotineiras se repetem em perodos de tempo
estabelecidos.
Conhecimento prvio do trabalho Um projeto repleto de incertezas, enquanto as atividades rotineiras so conhecidas
e dominadas.
Abrangncia Um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina.
Oramentos e prazos Os projetos tm um tipo e ritmo de gastos varivel, h uma seqncia pr-determinada e a
rigidez dos prazos mais acentuada. As atividades rotineiras no, seus oramentos so precisamente definidos e
admitem certa flexibilidade nos prazos.
Controle de qualidade Nas atividades rotineiras estatstico, nos projetos no.
Objetivo Quando um objetivo alcanado num projeto, o ciclo se encerra.Na rotina, assume-se um outro objetivo e a
atividade continua.
Horizonte temporal O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira contnua e realizada dia aps
dia.
MDULO 3

Fase I - Concepo
a fase inicial, que marca a germinao da idia do projeto, do seu nascimento at a aprovao da proposta para a sua
execuo.

Fase II - Planejamento
Nesta segunda fase a preocupao central com a estruturao e viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta
de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de execuo operacional.
Fase III - Execuo
A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho propriamente dito. Quase sempre so necessrios
ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios, entretanto, o objetivo procurar sempre se referir, sempre voltar ao
plano inicial - no que se refere a prazos e oramento - e corrigir periodicamente os planos intermedirios.

Fase IV - Fechamento
Corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na manuteno das atividades dentro do que foi
planejado, pela documentao e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto.
OS POSSVEIS PROBLEMAS

Podemos enumerar inmeros efeitos da diviso mencionada no tpico anterior. Uma delas, a excessiva fragmentao do
trabalho nas organizaes, dificulta a alocao das pessoas, equipamentos, instalaes, materiais, dinheiro e informao,
quando se tem um empreendimento que exige a participao de vrias de suas unidades.
Em funo disto, alguns dos efeitos mais freqentemente identificados sobre os projetos so:
-a adoo do projeto por determinada rea cria barreiras a participao mais espontnea de especialistas de outras reas;
-nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, no podem ser geridos da mesma forma. Isto
dificulta uma padronizao que poderia auxiliar a conduo dos mesmos;
-pequena compreenso sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua conduo participada e provocando
resistncias nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fim;
-dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;
-falta de viso integrada dos projetos da organizao.
-Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies, dificultando o seu papel de integradores na pirmide
organizacional, e no tm tempo suficiente para gerir os projetos que esto sob a sua responsabilidade e ainda recusam
deleg-los a outras pessoas;
-Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovaes que so necessrias no seu transcurso demandam muito
tempo para percorrer a pirmide vertical de comando;
-O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demandam muito tempo dentro das reas funcionais, especialmente, ao
ter que "disputar" parte do tempo precioso de todos os colaboradores, envolvidos com as operaes da rea;
-Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea, apenas uma parcela da organizao
compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefcios para toda a organizao;
-Grande dependncia de terceiros e agentes externos com a experincia da gesto de projetos.
A identificao do patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica permite formalizar os nomes das pessoas envolvidas
inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem sempre ele precisa ser quantificado,
nem sempre se consegue esta quantificao. As metas devem mostrar alguns pontos intermedirios que possam nos
indicar que estamos progredindo em direo ao objetivo do projeto.

A descrio do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confuso. Ele deve descrever a abrangncia do projeto,
seus produtos, sub-produtos e macroatividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo,
voc veja se os resultados de cada elemento de escopo, quando concludos e somados, formam o todo do projeto. A
identificao daquilo que "no escopo" costuma auxiliar a definir melhor a linha limtrofe do projeto.

As "justificativas do projeto" descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execuo.

A definio dos "requisitos e necessidades externas ao projeto" auxilia a identificar o fornecimento de materiais,
equipamentos, recursos ou informaes externas ao projeto. Estes requisitos no devem fazer parte do oramento do
projeto. Eles, por vezes, so oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.

As "expectativas da administrao" devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto. Pode ser utilizado
como um instrumento de "venda interna" do projeto.

As "ligaes com os outros projetos" devem sempre ser identificadas de modo a poder minimizar as duplicaes de
atividades na organizao e para poder obter uma melhor coordenao de prazos e atividades.

Deve-se tambm, no Project Charter, figurar uma expectativa do oramento do projeto, mesmo que esta seja apenas
uma ordem de grandeza. Uma viso do prazo que ser demandado pelo projeto importante. Muitas vezes estas duas
informaes so "restries" impostas pelos responsveis pela encomenda do projeto.

As "medidas de desempenho" devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliao permanente sobre o atingimento de
resultados parciais e totais do projeto.
RESUMO
MDULO 1
Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicao e a atividade ganham especial relevncia, haja visto que os
projetos so desenvolvidos por apenas um determinado perodo de tempo e com objetivos muito claros de prazo, custos
e especificao, o que o torna passvel a inmeros conflitos em seu ambiente interno.

Em grandes projetos existe um complicador adicional. A amplitude de controle e sua complexidade dificultam o
relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe tcnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto ter a
sensibilidade para perceber quando est afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir as
possveis desvantagens desta situao. Encontros peridicos podem ser muito teis.
A- Estruturas Tradicionais
As estruturas tradicionais seguem critrios variados de departamentalizao. A departamentalizao a forma pela qual
agrupamos os indivduos - que trabalham numa determinada organizao - atravs de alguns elementos e objetivos
comuns, para que possam ser melhor administrados.

Existem alguns critrios de departamentalizao tradicionalmente empregados nas empresas. Estes critrios so
normalmente encontrados distribudos em seus vrios nveis. So eles:
4.4 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
A matriz de responsabilidades um instrumento muito til na implantao da estrutura matricial e como apoio a diviso
do trabalho.

Algumas questes devem ser respondidas antes de entrarmos na implementao do projeto:


Como conduzir a diviso do trabalho e conseqente distribuio para os responsveis?
Como fazer isto rapidamente de modo a no tirar o foco sobre o projeto?
Como deixar isto explcito, claro e abrangente?

A resposta a estas questes est na "Matriz de Responsabilidades". Ela um instrumento empregado pelas organizaes
que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto, tornando
explcita a relao destes com as suas tarefas.

A matriz de responsabilidades dirige s pessoas os seus compromissos, no conseguindo, entretanto, resolver os


conflitos de interface que so aqueles que ocorrem por uma eventual sobreposio de tarefas ou ausncia de ligao
entre elas. As atribuies genricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas, alm das apresentadas na
tabela a seguir.

Outro passo importante no desenvolvimento do projeto est no detalhamento do seu escopo. Existem inmeras maneiras
de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a elaborao de uma "lista de coisas a fazer" at
ferramentas eletrnicas e mtodos de orientao a objetos mais complexos. Iremos conhecer neste tpico uma
ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de qualquer organizao: a EAP Estrutura Analtica de
Projetos (tambm conhecida em ingls como WBS - Work Breakdown Structure ou PBS - Project Breakdown
Structure).

A Estrutura Analtica de Projetos - EAP uma representao grfica do projeto que evidencia os seus componentes e as
atividades necessrias sua concluso, como mostraremos na tela seguinte.

Ela uma representao grfica para facilitar a visualizao global do projeto. Ela analtica por permitir - a cada nvel
posterior de detalhe que feito - uma viso mais detalhada de cada componente do projeto.
4.5 O ESCOPO DO PROJETO
aconselhvel sermos sistemticos na construo da EAP para configurar o projeto em sua totalidade, caracterizando a
inter-relao hierrquica dos distintos elementos que o compem e minimizando a possibilidade de esquecimento de
atividades.
A EAP no um desenho de fluxo de trabalho. o desdobramento do projeto em produtos ou em atividades.

Ratificamos que a EAP consiste em uma representao grfica "explodida" do projeto e que evidencia os componentes
do que deve ser feito e as atividades necessrias sua execuo, o que dever ser feito. Ela constitui, basicamente, um
instrumento de comunicao entre todos os envolvidos no projeto. Sempre podemos identificar em cada nvel e nas
"caixinhas" da EAP um "verbo" e um "substantivo", caracterizando uma "ao" que consome "tempo" e "recursos".

Esta ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierrquico e utilizada num procedimento "top down" ("de
cima para baixo"), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nvel de
inovao.
4.6 PACOTES DE SERVIOS
Os pacotes de servio (ou de trabalho) so as menores unidades da EAP e so utilizadas para o gerenciamento do
projeto. Como chegar a elas?

Utilizando-nos de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocamos em seu topo o objetivo do projeto. Em


seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto (nvel 1). Para cada componente do nvel 1 devemos
identificar seus maiores sub-componentes (nvel 2), e assim por diante, at atingirmos o nvel mais baixo, dos chamados
"pacotes de servio" (do ingls "work package"). Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento "top down"
(de cima para baixo), e ser possvel program-lo e execut-lo de modo "bottom-up" (de baixo para cima, dos detalhes
para o todo).

Exemplificando, poderamos apresentar uma EAP com 5 nveis de detalhamento sucessivos:


- do projeto numa srie de produtos (nvel 1)
- de cada produto numa srie de mdulos (nvel 2)
- de cada mdulo numa srie de componentes (nvel 3)
- de cada componente numa srie de atividades (nvel 4)
- de cada atividade numa srie de tarefas (nvel 5)

Sabemos que chegamos a um "pacote de trabalho" quando o especialista (que fornece as informaes para o
desdobramento da EAP), consegue identificar o prazo e os recursos a serem empregados no pacote.

Um sistema de codificao pode ser utilizado para facilitar a sumarizao ou relao dos dados quantitativos (custos e
homens-hora) do projeto ou para identificar a alocao de blocos de atividades a determinados rgos funcionais,
atravs dos vrios nveis da EAP.

Convm observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

- Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio, gerncia etc...
- No confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que est desenvolvendo o projeto.
- O nmero de nveis deve ser determinado em cada caso segundo as especificidades do projeto e suas necessidades de
controle (raramente so necessrios mais do que 6 nveis para o gerenciamento do projeto. Lembre-se: estamos
trabalhando o "gerenciamento do projeto", e no a sua execuo).
- A EAP dever ser elaborada e revista com a participao dos profissionais-chave do projeto, sendo uma forma de
engaj-los, alm de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevantes.
- A EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma cpia. A construo da EAP
um instrumento de integrao no projeto.
- Deve ser identificado um responsvel para cada "pacote de trabalho" na EAP.

No existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto. A percepo da forma mais adequada aperfeioada com a
prtica. A vantagem - dentre outras - de uma boa EAP, est numa melhor visibilidade e no comprometimento obtidos
tanto pelo gerente do projeto quanto pelos seus executores.

A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP com a participao dos especialistas, que conhecem os detalhes a
serem imputados no projeto.

As atividades que so desdobradas em pacotes menores so conhecidas como "atividades-resumo". Os menores pacotes
numa EAP so conhecidos como "pacotes de trabalho". Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem
sumarizar custos, horas-homem, horas-mquina...) e pacotes de trabalho.

4.7 USO DA EAP

Empregar uma EAP (Estrutura Analtica de Projetos) nos traz diversas vantagens ao projeto. Algumas delas so:

1. Nvel de detalhes: cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistente com o primeiro nvel. Este 1 nvel
representa o mais geral, e o nvel mais baixo (o pacote de servio), o mais especfico. A EAP auxilia a separao das
diversas disciplinas do projeto.

2. Comunicao: recorde o ditado que diz "uma boa imagem melhor do que mil palavras". Pelo grfico da EAP bem
mais fcil detectar omisses e inter-relacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades.
3. Estimao de tempo: com a EAP ns podemos estimar a durao para as tarefas do seu nvel mais baixo, que so
aquelas cujo conhecimento de mais fcil domnio pelo especialista, dada sua amplitude limitada.

4. Atribuio de tarefas e responsabilidades: feita a partir das necessidades do projeto. Cada "pacote de servio" pode
ser objeto de uma Ordem de Servio para uma unidade funcional ou profissional da organizao (ou para uma empresa
subcontratada).

5. Identificao de interfaces e eventos: a identificao de certos eventos-chave do projeto e a transferncia de


responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser evidenciados a partir da EAP, permitindo um melhor controle.

6. Programao e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos grficos de Gantt para o projeto fica
facilitada com o uso da EAP.

7. Programao e controle de recursos: a EAP, como j mencionado, fornece a base natural para estabelecimento do
plano de contas do projeto. A utilizao de uma codificao inteligente facilitar a emisso de relatrios consolidados.

8. Fluxo de informaes: relatrios tcnicos, relatrios de progresso e documentos em geral reportar-se-o sempre
EAP.

9. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a EAP se constitui em
melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos
servios que est pagando.

10. Identificao de riscos: por permitir que os especialistas "visitem" o projeto antes mesmo dele ocorrer.

LISTA DE ATIVIDADES

O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, que pode incluir todos
os nveis de uma EAP. Ento, quando necessitarmos de uma lista de tarefas para podemos selecionar a lista de
atividades as quais descrevem o nvel desejado de detalhes. Isto nos auxilia a evitar o problema de uma abordagem
indevida sobre tempo de atividades estimados a maior ou a menor.
Sempre que for necessria uma reviso na EAP conveniente observarmos os passos utilizados na sua construo
inicial e revisarmos todos os documentos que da advirem.
Os resultados at aqui obtidos podem ser reunidos num documento que denominamos "lista de atividades", como
mostra a estrutura a seguir: