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Aprovada por:
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Prof. Rodrigo Martins Brum
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Prof. Ricardo Thielmann, M.Sc.
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Profa. Roberta C Pereira Nunes, D.Sc.
DEDICATRIA
AGRADECIMENTO
DEZEMBRO/2007
DECEMBER/2007
Actually the studies about project management have gained force due to the increase of the
complexity of the businesses world and the increasing competitiveness that makes the
companies have that to answer faster and efficient to the external stimulations. Looking for
such marketing advantage, diverse companies, independent of size and importance, have
been searching more and more the consulting services that come to maximize its
performance. The increase of the demand for this type of service compels that the consulting
companies are more and more prepared to take care of the necessities of the fair. It is
common that, for the fact to be rendering of services, the consulting companies have
difficulty to accurately control the implementation of its projects for the intangible nature of its
products. This work will go deep the details of the consulting companies, the rendering of
services and will show the one description of the process of project scope planning of
consulting with focus in the assurance of that all necessary work for the well-succeeded
conclusion of a project described so that it can be controlled and either is guided to the
necessities of the customers.
SUMRIO
CAPTULO I - INTRODUO............................................................................................... 1
NDICE DE FIGURAS
Figura 01 - Participao dos trs principais setores da economia no PIB do Brasil ............... 1
Figura 02 - Principais problemas encontrados ao gerenciar projetos..................................... 3
Figura 03 - Relao entre as reas de gerenciamento de projetos........................................ 4
Figura 04 - Planejamento estratgico da organizao ........................................................... 9
Figura 05 - Tratamento dado aos riscos pelas organizaes................................................12
Figura 06 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos .......13
Figura 07 - Processos de gerenciamento de projeto ............................................................14
Figura 08 - Nome dos PMOs nas organizaes...................................................................15
Figura 09 - Relao entre as matrizes funcional, equilibrada e de projeto............................17
Figura 10 - Estrutura matricial fraca......................................................................................18
Figura 11 - Estrutura matricial forte ......................................................................................19
Figura 12 - Estrutura matricial equilibrada ............................................................................20
Figura 13 - Processos de gerenciamento do escopo............................................................24
Figura 14 - Estrutura padro da EAP....................................................................................25
Figura 15 - Macro Processo People in Essence ...................................................................30
Figura 16 - Seleo das grandes entregas do projeto ..........................................................40
Figura 17 - Exemplo de decomposio ................................................................................41
Figura 18 - Processos de planejamento do escopo ..............................................................42
Figura 19 - Estrutura analtica do projeto..............................................................................49
ix
NDICE DE TABELAS
B2B Business-to-business
B2P Business-to-person
EAP Estrutura Analtica do Projeto
EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
PIB Produto Interno Bruto
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office (traduo de EGP para a lngua inglesa)
WBS Work Breakdown Structure (traduo de EAP para a lngua inglesa)
1
Captulo I
INTRODUO
O setor de servios est passando por uma mudana quase revolucionria nas
ltimas dcadas, sendo que a criao desse tipo de organizao acelerou-se de uma
maneira abrupta depois da Segunda Guerra Mundial (LOVELOCK et al, 2006).
Alguns dados norte-americanos so apresentados por GAITHER & FRAIZER (2002).
Mais de 2/3 de toda fora de trabalho americana est empregada em servios, e mais da
metade desses trabalhadores est em empregos de escritrio; aproximadamente 2/3 do
produto interno bruto (PIB) so produzidos pelos servios; h um enorme supervit
comercial nos servios; e o investimento por trabalhador de escritrio agora ultrapassa o
investimento por trabalhador de fbrica.
No Brasil, a situao do setor de servios praticamente a mesma. Abaixo, a figura
01 mostra a contribuio dos trs principais setores da economia no PIB.
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005*
Observa-se pelo grfico da figura 01 que o setor de servios tinha uma previso de
representar aproximadamente 52% do PIB nacional em 2005. Entretanto, segundo a
Radiobrs (2007), no dia 21 de maro de 2007, o IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica, divulgou uma nova frmula de clculo do PIB que provocou mudanas na
2
participao dos setores na economia. Em 2005, por exemplo, o setor de servios continuou
sendo a principal rea da economia brasileira, mas passou de 54,1% (valor real) para 64%
de participao no PIB com a nova metodologia, equiparando a situao nacional com a do
exterior.
Novos servios so lanados continuamente para satisfazer necessidades evidentes e
at mesmo outras nem to aparentes. H menos de dez anos, poucas pessoas preveriam a
necessidade de e-mail, servios bancrios on-line, hospedagem de sites na Web e muitos
outros e muitos outros novos servios.
Transformaes semelhantes esto ocorrendo em mercados B2B (business-to-
business). H atualmente, um emaranhado empresarial formando uma complexa rede de
inter-relaes organizacionais. Seja qual for a empresa, por mais verticalizada que seja a
sua atividade, h uma prestadora de servios contratada.
H tambm a crescente relao B2P (business-to-person). Nas ltimas dcadas, o
nvel de trabalho e a prpria competitividade empresarial (que acaba por ser transmitida aos
empregados) vem fazendo com as pessoas dediquem cada vez menos tempo s atividades
de lazer, entretenimento e quelas que poderiam ser realizadas de forma autnoma. Neste
contexto surgem as diversas prestadoras de servio que tm por objetivo oferecer ao
consumidor o que foi perdido em funo da carga horria ocupada com o trabalho.
DEFOE (1697) apud CORRA (2006) apresenta em seu livro Essay upon project uma
das primeiras discusses sobre gerenciamento de projetos. DEFOE (1697) relata que
alguns projetos eram esporadicamente realizados de forma mais sistemtica j em meados
do sculo XVII, e que esta sistematizao tornou-se mais popular alguns anos mais tarde.
Atualmente, em funo das fortes presses competitivas para gerenciar e reduzir os
tempos de ciclo de produtos e reagir globalizao de muitos mercados, os projetos esto
cada vez mais sendo reconhecidos como a ligao-chave entre os objetivos estratgicos de
uma organizao e o trabalho ttico desempenhado por suas distintas funes.
Conseqentemente, indstrias to diversas como as indstrias de informtica, farmacutica,
fotogrfica, servios de consultoria, dentre outras, tm implantado agressivamente a gesto
de projetos.
Dessas indstrias, existem as que exercem atividades consideradas essencialmente
rotineiras e podem, eventualmente, se ver diante da necessidade de execuo de projetos,
pois a maioria dos produtos ou servios considerados rotineiros resultado de projetos bem
sucedidos. Existem ainda empresas que realizam operaes rotineiras (minerao,
produo de energia, etc), mas que possuem em sua estrutura departamentos voltados para
3
Mudanas de prioridade
Estimativas incorretas
Probelmas de comunicao
No cumprimento do oramento
Pela anlise do grfico da figura 02, conclui-se facilmente que os principais problemas
encontrados no gerenciamento de projetos esto no cumprimento de prazos e oramentos.
perfeitamente aceitvel tal diagnstico, pois o no cumprimento do prazo impacta
imediatamente na reao do cliente quanto percepo da qualidade do produto do projeto.
J o no cumprimento do oramento influencia na sustentabilidade da empresa, fazendo
com que o projeto no seja considerado de sucesso.
Os gerentes de projetos freqentemente falam de uma restrio tripla escopo,
tempo e custo do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto (PMI,
4
2004). MENEZES (2001), entretanto, define a restrio tripla como a relao entre custo,
tempo e qualidade. Pode-se, ento, tomar a interpretao de SOTILLE et al (2007), que
coloca o escopo como o resultado da integrao entre a restrio tripla proposta por
MENEZES (2001). A figura 03 abaixo representa muito bem a interao entre essas quatro
grandes reas do gerenciamento de projetos.
Voltando avaliao dos resultados apresentados pela figura 02, observa-se que dos
problemas classificados como relevantes, muitos dizem respeito direta ou indiretamente ao
escopo. Situaes como estimativas incorretas e mudanas constantes no escopo
ilustram tal fato, justificando a importncia da restrio tripla e tambm do planejamento do
escopo descrito neste trabalho.
1.2. OBJETIVO
1.3. JUSTIFICATIVAS
O setor de servios vem ganhando importncia cada vez maior em muitos pases que,
outrora, tiveram sua economia fortemente baseada na atividade industrial. A urbanizao
das populaes, a introduo de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida so
fatores que contribuem para o crescimento do setor de servios nos pases industrializados.
A partir da atual relevncia do setor de servios e no contexto vital de gerenciamento
de projetos para empresas de consultoria que surgiu a motivao para este trabalho, afinal,
tornar os servios de consultoria, intangveis por natureza, mais quantificveis, a principal
proposta deste trabalho.
1.5. METODOLOGIA
Captulo II
REVISO BIBLIOGRFICA (ESTADO DA ARTE)
2.2.1. Apresentao
(2006) dizem que a corrida contra as datas do calendrio estabelece o ritmo do trabalho, e
o tempo um padro importante para avaliar o sucesso dos projetos.
Gerenciamento dos custos: Qualquer situao que gere impacto nas finanas de uma
empresa deve ser tratada com cuidado. Dessa forma, o gerenciamento dos custos do
projeto inclui processos que faro com que o projeto termine dentro dos custos aprovados.
Gerenciamento dos riscos: Ainda pouco utilizado pelas empresas de maneira formal, o
gerenciamento dos riscos objetiva aumentar a probabilidade do impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade do impacto dos eventos adversos ao projeto.
12
VARGAS (2004) faz uma aluso aos processos apresentados pelo PMI dividindo-os
nos cinco grandes grupos apresentados na figura 06.
Os processos da figura 07 abaixo so relacionados por um fluxograma, ficando de
fora apenas os processos de encerramento, encerrar o projeto e encerrar os contratos
que no so imprescindveis para o entendimento da figura.
14
Legenda:
AQ Processos de gerenciamento das aquisies do projeto
CO Processos de gerenciamento das comunicaes do projeto
CT Processos de gerenciamento dos custos do projeto
ES Processos de gerenciamento do escopo do projeto
IN Processos de gerenciamento da integrao do projeto
QU Processos de gerenciamento da qualidade do projeto
RH Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto
RI Processos de gerenciamento dos riscos do projeto
TE Processos de gerenciamento do tempo do projeto
15
CASEY & PECK (2001) apud ANSELMO (2002) dizem que esta impreciso deriva do
fato que PMO significa coisas diferentes para pessoas diferentes j que existem diferentes
tipos de PMOs e que cada um tem seu conjunto de vantagens e desvantagens.
Para PRADO (2003), os PMOs tm se mostrado muito teis em empresas que tocam
muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos lderes dos projetos ao
compartilhar a execuo das tarefas de planejamento e acompanhamento.
O mesmo autor ainda apresenta uma definio bastante adequada ao universo das
consultorias para os PMOs. PMO um pequeno grupo de pessoas que tm
relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e
treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho (PRADO, 2003).
BIGELOW (2002) apud ANSELMO (2002) destaca ainda como fator motivador de
implementao dos PMOs a proporcionalidade que algumas pesquisas esto verificando
entre a implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos e o aumento nas taxas de
16
Na matriz funcional ou fraca (figura 10), o gerente funcional exerce uma influncia
mais forte sobre as atividades globais do que o coordenador ou o gerente do projeto. Na
matriz funcional, o oramento e os prazos esto subordinados preocupao maior de
qualidade tcnica. Esta forma s vezes evolui de uma organizao funcional bem fortificada,
em que a tradio e a resistncia mudana impedem que a estrutura assuma uma postura
mais equilibrada. A matriz funcional adequada quando o custo e o cronograma de
desempenho forem mais importantes do que a qualidade tcnica. Nos projetos acelerados e
sensveis a custo e prazo, contudo, a matriz funcional tende a carecer do vigor gerencial
necessrio para atingir esta meta.
18
A matriz de projeto ou forte (figura 11), adota o formato matricial, embora inclinada
para a filosofia da fora-tarefa. Os coordenadores do projeto ou gerentes assumem mais
poder de deciso do que os gerentes funcionais correspondentes. O cronograma e as metas
de custo so fortemente enfatizadas. A matriz de projeto particularmente aplicvel s
atividades que requerem recursos tcnicos limitados, recursos estes que podem ser
extrados periodicamente de um pool existente. tambm uma estrutura adequada para a
fase intermediria de certo projetos, por exemplo, quando necessrio um esforo em um
grande projeto aps os parmetros tcnicos e os conceitos bsicos terem sido firmemente
estabelecidos.
19
Captulo III
CONSULTORIA EMPRESARIAL
ENTRADAS
Macro Processo People in Essence SAIDAS
Estabelecer
PARTES estratgia PARTES
INTERESSADAS INTERESSADAS
C lientes C lientes
Fornecedores Fornecedores
INPUT Definir Analisar INPUT
Acionistas Acionistas
Funcionrios aes resultados Funcionrios
Sociedade Sociedade
Processos de Gesto
EXPECTATIVAS SATISFAO
Estabelecer
Assinar Planejar Realizar Realizar
contato
contrato Projeto Projeto Ps-vendas
com cliente
Processos de Realizao
Processos de Apoio
Captulo IV
PLANEJAMENTO DE ESCOPO DE PROJETOS
No h motivo para deixar essa abordagem, visto que o objetivo do trabalho adaptar
o que j conhecido necessidade especfica das empresas de consultoria.
A tabela 03 abaixo apresenta uma sntese dos itens de planejamento do escopo
geralmente apresentados e sua analogia para empresas de consultoria.
32
1. Diagnstico
FERRAMENTAS E
1. Opinio
1. Procedimentos; situacional;
TCNICAS
especializada;
2. Templates; 2. Templates;
2. Modelos, formulrios,
3. Lies aprendidas. 3. Conhecimento tcito
normas.
dos consultores.
1. Declarao do escopo
1. Plano de 1. Plano de
SADAS
1
FGV: A coluna FGV apresenta uma sntese das informaes apresentadas pela Fundao Getlio
Vargas em suas publicaes consultadas e devidamente relacionadas no item Referncias
Bibliogrficas.
33
Mas, no isso que acontece na maioria das vezes. Na prtica, os clientes detectam
um problema financeiro, mas no conseguem identificar a causa desse problema. a partir
do diagnstico situacional que o consultor poder comear a entender quais as reais causas
dos problemas do cliente.
Como identificar o problema-alvo para que o escopo seja corretamente definido e satisfaa
as necessidades dos stakeholders2 do projeto?
2
Stakeholders: pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o
pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de
forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto (PMI, 2004).
35
produtos;
alternativas; 1. Decomposio do
TCNICAS
2. Identificao de
3. Opinio produto.
alternativas;
especializada; 2. Elaborao da EAP.
3. Anlise das partes
4. Anlise das partes
interessadas.
interessadas.
1. Declarao do 1. Declarao do
SADAS
1. Escopo detalhado e a
escopo do projeto; escopo do projeto;
EAP.
2. EAP. 2. EAP.
Assim como descrito no caso da tabela 03, a tabela 05 tambm sofre um visvel
afunilamento dos processos propostos pelo PMI at a adaptao para as consultorias. Para
ilustrar tal caso, duas das ferramentas propostas tanto pelo PMI quanto pela FGV so a
anlise dos produtos e a identificao de alternativas. Acredita-se que a ferramenta
decomposio do produto aglutina as duas ferramentas anteriores e deixa o entendimento
mais simples.
39
Este quesito j foi discutido no item 4.2.1, entretanto, vale ressaltar que as impresses
e constataes ps-diagnstico, naturalmente, continuam influenciando na elaborao do
escopo final de trabalho.
preciso ter certeza de que a demanda foi perfeitamente entendida. Para isso,
prope-se uma comparao conforme apresentado pela tabela 06 abaixo.
Componentes do produto
A B C D E F G H
C F
Sub-produtos selecionados para o projeto
Figura 16 - Seleo das grandes entregas do projeto
Fonte: AUTOR (2007)
O produto hipottico representado pela figura 16 tem oito partes. De acordo com o
diagnstico realizado os itens C e D poderiam ser escolhidos para serem as grandes
entregas do projeto. Entretanto, faz-se necessrio fazer decomposio do produto
aplicando-o realidade do cliente.
Esta fase da decomposio a mais importante, pois ela dar o nvel de detalhe do
projeto e o guiar para o sucesso ou fracasso. O bom entendimento de quais so as
41
Templates Diagnstico
Fatores ambientais Declarao
Conhecer a
Produto demanda do escopo
Consultores
Decomposio
Fatores ambientais Escopo
Descrever a
Declarao do demanda detalhado
Captulo V
ESTUDO DE CASO: FBRICA DE PIJAMAS
Neste captulo ser apresentada uma aplicao das etapas descritas no captulo
anterior com os produtos de cada fase. A partir da elaborao de escopos de projetos
durante o perodo de trabalho na People in Essence Consultoria Ltda. foi possvel adaptar
algumas das etapas propostas na bibliografia sobre projetos a um caso vivido na empresa.
O caso descrito a seguir.
A fbrica de pijamas XYZ uma empresa familiar com 20 funcionrios, sendo a maior
parte de mulheres. Os processos so basicamente manuais.
Durante a conversa inicial, a proprietria evidenciou, mais uma vez a necessidade de
calcular e medir a produtividade de sua empresa.
A parir da anlise da tabela 08, ntida a deficincia da empresa com relao ao seu
sistema de controle de produo.
No caso em discusso, os problemas centrais eram:
Como a demanda era a falta de capacidade, nada mais bvio do que calcul-la. As
atividades de segundo nvel identificadas foram:
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2) Cronoanlise:
a. Notificao dos envolvidos;
b. Identificao dos postos de cronometragem;
c. Seqncia de cronometragens;
d. Coleta de dados preliminares;
e. Tratamento estatstico e definio da amostra;
f. Determinar tempo de recuperao;
b. Gesto de estoques:
i. Determinao dos lead times de compras;
ii. Determinao dos lead times acumulados;
iii. Determinao dos lotes de compras;
iv. Determinao de estoques de segurana e ponto de pedido para
produtos de escala.
Esta fase foi cumprida junto com a fase 4. A figura 19 mostra a estrutura analtica do
projeto do caso da fbrica de pijamas XYZ com o desenho das fases de cronoanlise e
levantamento da situao presente.
A EAP da figura 19 foi desenhada a partir do software WBS Chart Pro. Este
programa especialmente desenvolvido para este tipo de desenho e apresenta maior
facilidade de uso para este caso do que o Microsoft Visio alm de oferecer a possibilidade
de integrao com o Microsoft Project.
49
Captulo VI
CONCLUSES
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CORRA, H. L.; GIANESI, I., G., N., Administrao estratgica de servios. 1 ed. So
Paulo: Atlas, 2004.
MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
PRADO, D., Gerenciamento de projetos nas organizaes. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora
EDG, 2003.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gesto de projetos: como definir e controlar o escopo do
projeto. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.