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Gesto de Pessoas

para Concursos
Vol. II
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Gesto de Pessoas

Enrique Rocha
Karina da Rocha
Cristiana Duran

CAMPUS
ELSEVIER CONCURSOS
2009, Elsevier Editora Ltda.

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Editorao Eletrnica
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04569-011 - Brooklin - So Paulo - SP
Telefone: (11)5105-8555

ISBN 978-85-352-3423-7

Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso
ou dvida conceituai. Em qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao nossa Central de Atendimento, para
que possamos esclarecer ou encaminhar a questo.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou
bens, originados do uso desta publicao.

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CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

R572g Rocha, Enrique


v. 2 Gesto de pessoas para concursos, v. 2 / Enrique Rocha, Karina Rocha,
Cristiana Duran. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
264 p. - (Provas e concursos)

Contm exerccios
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-3423-7

1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Servio


pblico - Brasil - Concursos. I. Rocha, Karina. II. Duran, Cristiana.
III. Ttulo. IV. Srie.

09-1015. CDD: 658.3


CDU: 658.3
Dedicatrias

Ao meu irmo, Almachio, companheiro nas discusses, nas consultorias e na


aprendizagem ininterrupta. minha amada esposa, responsvel pelos primeiros passos
na rea de gesto de pessoas.
Enrique Rocha

Dedico este livro a todos os que se empenham no aprendizado contnuo, pois a vida
infinita em conhecimento e experincias. Sucesso a todos!
Karina da Rocha

Ao meu amado Rodrigo. Tudo melhor contigo!


Cristiana Duran
Agradecimentos

A Deus, em primeiro lugar, por tudo em nossas vidas.


Aos nossos pais, Zenor, Nininha, Almachio e Maria Luiza, coautores de nossas vidas.
Aos nossos filhos, Mariana, Guilherme, Victor e Milena (tambm pela fora que deu
no trabalho de formatao das questes), que a cada dia aumentam nossa alegria de viver.
amiga Cristiana Duran, psicloga incansvel nas discusses tcnicas e na participao
indispensvel para o resultado final deste livro.
Aos nossos alunos, sem os quais ainda estaramos parados tentando encontrar uma
direo a seguir.
s nossas mestras e eternas amigas Virgnia Nunes Turra e Sandra Regina, que, dentre
outros tantos professores que abrilhantaram nossas vidas, tiveram influncia direta no nosso
desenvolvimento e na formao dos profissionais que somos hoje.
Ao professor Ernani Pimentel, que nos tem dado oportunidades nicas de estar em sala
de aula aprimorando conhecimentos e didtica e que impressiona pelo profissionalismo
com que conduz suas empresas.
Ao professor Loberto Sasaki, que tambm nos abriu as portas de seu curso e outro exemplo
fantstico de seriedade e tato ao lidar com aqueles que lhe servem como colaboradores.
Enrique Rocha e Karina da Rocha

A Deus, infinitamente.
Aos meus pais e minha famlia, pelo eterno incentivo.
Ao meu marido, Rodrigo Duran, fonte de apoio e companheirismo.
Aos amigos Enrique Rocha e Karina da Rocha por serem fonte de inspirao na busca
do conhecimento, por acreditarem na minha participao neste projeto e confiarem na
realizao deste sonho "a seis mos". Obrigada!
A todos que fomentam e compartilham conhecimento em benefcio do prximo,
acreditando ser esta uma das formas mais recompensadoras de se aprender.
Cristiana Duran
Os Autores

Enrique Rocha, brasiliense, dedicou-se desde a juventude ao estudo de Matemtica,


Fsica e Informtica. Ocupou cargos de gerncia e direo em empresas de tecnologia,
nas quais encontrou motivos para pesquisas e prticas em Gesto de Pessoas. Formou-
se em Matemtica e cursou ps-graduao em Engenharia de Sistemas. professor em
cursos preparatrios em Braslia e diversas cidades do Brasil. Autor do livro Raciocnio
Lgico - voc consegue aprender", da Editora Campus/Elsevier e palestrante nas reas
de Raciocnio Lgico, Raciocnio Lgico no Contexto Jurdico, Gesto de Pessoas e
Educao Corporativa, Liderana e Gerenciamento de Equipes.

Karina da Rocha, brasiliense, formada em Letras e Psicologia. Atualmente aluna do


curso de Direito. uma das scias do Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas -
Ibrapi. Atuou em vrios projetos em Psicologia Hospitalar e tem se dedicado a pesquisas
em Gesto de Pessoas, Educao Corporativa e Psicologia Jurdica.
Cristiana Zappal P. Duran, mineira, criada em Braslia, formada em Psicologia e com
ps-graduao em Gesto de Pessoas pela F G V - Fundao Getulio Vargas. Com vasta
experincia na rea organizacional, atuou em diversas empresas em Braslia em recursos
humanos, incluindo consultorias. Atuou tambm na rea clnica, na qual possui curso
de formao e, ainda, com orientao profissional. professora colunista de dois sites
voltados para concurso: www.euvoupassar.com.br e www.e-concursos.net e moderadora
do grupo concursosrh no Yahoo sobre R H e Gesto de Pessoas.

Contato com os autores:


Enrique Rocha: enrique@ibead.com.br
Karina da Rocha: karina@ibead.com.br
Cristiana Duran: cristiana@cristianaduran.com.br
Entrando no assunto

Talvez voc esteja comeando a ler esse livro com o nico intuito de passar em um
concurso pblico. Talvez voc tenha sido despertado com a vontade de entender melhor
os elementos que influenciam o desempenho das pessoas e sua forma de relacionarem-se
com suas atividades de trabalho e com as organizaes que as acolhem.
Em qualquer dos casos, para que voc chegue ao final deste estudo com a viso bem
ajustada e, durante o processo de leitura, enxergue as coisas pela tica correta, importante
ter um panorama inicial da evoluo dos conceitos relacionados ao trabalho desde os mais
remotos tempos. Por qu? Para evitar que voc se posicione erradamente diante do tema que
chamamos de Administrao de Recursos Humanos (ARH), ou ainda, Gesto de Pessoas.

Alis, a prpria evoluo no nome da rea que ora estudamos um bom ponto de
partida. J houve o tempo em que essa rea era um pequeno pedao das organizaes
chamado simplesmente de "Departamento de Pessoal". A ela eram atribudas funes
estritamente operacionais e sua atuao estava restrita a aes como contratar/demitir, dar
frias, pagar salrios, e assim por diante.
Com a percepo de que a eficcia organizacional depende diretamente do desempenho
das pessoas que dela fazem parte e que esse desempenho, por sua vez, est relacionado ao
comprometimento com o que fazem, aos nveis de motivao e, por fim, ao atendimento
de necessidades e interesses individuais, mudou-se o foco dos processos para as pessoas,
passando-se a considerar componentes completamente novos como motivao, liderana etc.

Se algum perguntasse qual a formao mais apropriada para o cargo de Administrador


de Recursos Humanos, talvez voc fosse um dos que responderiam: "Administrador, claro!"
Pois ... em nossa opinio, apesar da slida formao desses profissionais no que tange
racionalizao do trabalho e otimizao dos processos, dentre outras atividades, no
deveria ser essa a resposta. O fato que o passar dos anos vem mostrando o ser humano
como o diferencial que as organizaes tm para conquistarem a to esperada "vantagem
competitiva". Isso porque processos, manuais de operao, estrutura organizacional, formas
de fazer, ambiente fsico etc., so todos elementos "copiveis", ao passo que a nica coisa
que no se consegue replicar de uma organizao para outra so as pessoas que compem
cada uma delas.
Pensando desse modo, se houvesse (por sorte no h) uma nica formao especfica
apta a desenvolver esse papel, ela seria muito mais parecida com a Psicologia do que com
a Administrao. Eu disse "por sorte no h" porque da equipe que escreveu este livro
participam profissionais de diferentes reas e com experincias diversas. Se fosse obrigatrio
que todos tivessem formao em Psicologia, talvez alguns no tivessem credenciais para
estar conversando com voc por meio deste livro. Sem dvida que na equipe contamos
com profissionais com essa especializao. Assim, como resultado de uma forte sinergia
(em que entendemos que "o todo maior do que a soma das partes"), nos propusemos a
conversar em conjunto sobre esse tema com voc.
Entendendo em vez de decorar

comum vermos as pessoas se depararem com contedos como esse e assumirem


imediatamente uma postura defensiva como em: "Eu no sou especialista nisso, logo terei de
decorar um monte de coisas sem saber para o que servem, se quiser passar em um concurso."

Errado, errado e errado!!!

Tudo que trazemos em nossa mente como conceitos memorizados pode realmente ser
til. Acontece que todo esse material se trata apenas do alicerce sobre o qual se firma nossa
capacidade racional, nossas habilidades analticas e crticas. Foi-se o tempo em que as
provas de concursos pblicos se limitavam a perguntar definies pontuais de conceitos e
palavras.
Hoje o que temos nada mais que a exigncia de que as pessoas sejam capazes de
correlacionar esses conceitos em contextos hipotticos e, com base nessa associao,
formular concluses assertivas e embasadas a respeito do que se pergunta.
Assim sendo, contentar-se com a conhecida "decoreba" far de vc & um concorrente
mediano, se comparado com aqueles que realmente se dedicaram ao estudo com nfase no
entendimento, e no na memorizao. esse entendimento que nos move em direo
abordagem usada neste livro: estimular em voc a construo de conceitos inter-relacionados
que fomentem o questionamento e uma busca mais ampla e no apenas pontual.
Essa viso resultado de nossas pesquisas e tambm da dificuldade que percebemos
na formao de uma base de conhecimento interligada e "sistmica" (guarde essa palavra
e, quando se deparar com o seu significado, volte aqui para ver a importncia do que
acabamos de dizer).
Os exerccios comentados e propostos se mostram teis no apenas para as pessoas
que prestaro concursos, mas, por sua natureza extremamente analtica, para todos os que
quiserem medir o grau de maturidade que estaro desenvolvendo no tema.
Por que uma coleo com vrios volumes?

O assunto "Gesto de Pessoas" de incalculvel vastido. Um dos grandes desafios


justamente "escolher" o que tratar em cada discusso, at que ponto ir. Seria impossvel,
pela prpria natureza do que se tente "explicar" - a influncia da participao das pessoas
nas organizaes, falar de tudo, em todos os nveis.
Por outro lado, h um conjunto de aspectos que, alm de serem interessantes, servem
como base para a compreenso do todo (a "tal" da viso sistmica que vem influenciando
praticamente todas as reas).
A diviso desse contedo em diferentes volumes proporciona ao leitor a chance de
selecionar o foco a ser explorado, aumentando a liberdade e minimizando aquela sensao
de "ser grande demais para que eu queira ler". Cada volume pode ser lido de forma
independente. Contudo, a somatria leva a uma viso clara das interdependncias entre
os assuntos.
Sumrio

CAPTULO 1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 1


1.1. Por que formamos relacionamentos? 1
1.1.1. Atrao 2
1.1.2. Intimidade 3
1.1.3. Recompensas 3
1.2. Homem: o ser social 4
1.3. Breve histrico sobre as relaes interpessoais 5
1.4. Como desenvolvemos e mantemos relacionamentos? 5
1.5. A autorrevelao nos relacionamentos e a Janela
dejohari 7
Sesso de "meditao": Questes para pensar e refletir 13
Resumo 14
Exerccios Comentados 16
Exerccios Propostos 18

CAPTULO 2 MOTIVAO 19
2.1. Conceitos iniciais 20
2.2. Uma viso histrica da motivao 20
2.3. Comprometimento como influenciador de
desempenho 21
2.3.1. Tipos de comprometimento 22
2.3.2. O Contrato Psicolgico 24
2.3.2.1. Componentes fundamentais do
contrato psicolgico 25
2.3.2.2. Tipos de contrato psicolgico 25
2.3.2.3. Anlise em trs camadas (three-tier)
do contrato psicolgico 26
2.4. As Teorias da Motivao 27
2.5. Teorias de Contedo Esttico 28
2.5.1. A Hierarquia das Necessidades de Maslow 29
2.5.2. Teoria ERC de Clayton Alderfer (1969) 31
2.5.3. A Teoria das Necessidades Aprendidas de Mc-
Clelland (1962) 32
2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
(1974) 33
2.6. Teorias de Processo da Motivao 36
2.6.1. Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Victor
Vroom (1964) 37
2.6.2. Teoria do Estabelecimento de Metas de Edwin
Locke (1964) 38
2.6.3. Teoria da Avaliao Cognitiva de Deci (1985) 40
2.7. Teorias da Motivao Baseadas no Ambiente 41
2.7.1. Teoria do Condicionamento e Reforo Operantes
de Skinner (1950) 41
2.7.2. Teoria da Comparao Social de Festinger
(1954) 43
2.7.3. Teoria da Equidade de Adams (1963) 44
2.8. Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor 45
2.8.1. Teoria X 45
2.8.2. Teoria Y 46
2.9. Evoluo na forma de ver as pessoas nas organizaes 46
Sesso de "meditao": Questes para pensar e refletir 48
Resumo 49
Exerccios Comentados 50
Exerccios Propostos 61

CAPTULO 3 LIDERANA E PODER 65


3.1. Liderana 65
3.1.1. Conceito de Liderana 65
3.1.2. Liderana X Administrao 66
3.1.3. Liderana Formal X Liderana Informal 67
3.2. Abordagens sobre Liderana 68
3.2.1. Teoria dos Traos de Liderana 69
3.2.2. Teorias Comportamentais 69
3.2.2.1. Estudos de Kurt Lewin - Estilos
clssicos de liderana 69
3.2.2.2. Estudos da Universidade de Ohio -
Stogdill e Coons 71
3.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan
- Teoria Bidimensional 71
3.2.2.4. Os quatro estilos de Likert 73
3.2.2.5. Teoria do Grid Gerencial (Managerial
Gri) - Blake e Mouton 75
3.2.2.6. Estudos Escandinavos 77
3.2.3. Teorias Contingenciais 77
3.2.3.1. Modelo de Fiedler 77
3.2.3.2. Teoria Caminho-meta 78
3.2.3.3. Teoria Lder-participao ou Modelo
de participao e liderana 80
3.2.3.4. Teoria da troca entre lder e
liderados 80
3.2.3.5. Liderana situacional de Hersey e
Blanchard 81
3.2.3.6. Teoria 3-D de eficcia gerencial de
Reddin 83
3.2.3.7. Continuum de liderana de
Tannenbaum e Schmidt 84
3.2.4. Abordagens emergentes da liderana (Teorias
Neocarismticas) 85
3.2.4.1. Liderana carismtica 85
3.2.4.2. Liderana visionria 86
3.2.4.3. Liderana transacional 87
3.2.4.4. Liderana transformacional 87
3.2.5. Inteligncia emocional e liderana 88
3.3. Poder 90
3.3.1. Conceito de Poder 90
3.3.2. Poder x Liderana 90
3.3.3. Evoluo histrica dos estudos sobre poder 91
3.3.4. Poder Organizacional 93
3.3.4.1. Coalizes 94
3.3.4.2. Bases de Poder 95
3.3.4.3. Tticas de Poder 96
3.3.4.4. Configuraes de Poder 96
3.3.5. Poder grupai 97
3.3.6. Poder individual 98
3.3.6.1. Tipos de carter 98
3.3.7. Jogos polticos 99
3.3.8. Amitai Etzioni e o poder 100
3.3.9. Empowerment - uma nova forma de
gesto 102
3.3.9.1. Condies para o empowerment 103
3.3.9.2. Tipos de Empowerment 105
3.3.9.3. Implantao do Empowerment 107
3.3.9.4. Motivos para fracasso na
implementao do
Empowerment 108
Sesso de "meditao": Questes para pensar e refletir 110
Resumo 112
Exerccios Comentados 115
Exerccios Propostos 135

CAPTULO 4 CONFLITOS NAS ORGANIZAES 137


4.1. Introduo 137
4.2. Conflitos nas organizaes 139
4.2.1. Diferentes nveis de conflito 140
4.3. Formas histricas de percepo dos conflitos 140
4.3.1. O papel do gerente nos conflitos 141
4.4. Sintomas, Causas e Conseqncias dos conflitos 142
4.4.1. Sintomas de conflito 142
4.4.2. Causas de conflito 143
4.4.3. Conseqncias do conflito 144
4.4.3.1. Efeitos negativos 144
4.4.3.2. Efeitos positivos 145
4.5. Como lidar com o conflito 146
4.5.1. Negociao: a melhor alternativa
"genrica" 148
4.5.2. Tcnicas de reduo de conflitos 148
4.5.3. Tcnicas de estmulo de conflitos 149
4.6. A participao de terceiros nos conflitos 150
4.6.1. Comportamentos sugeridos na participao de
terceiros nos conflitos 151
Sesso de "meditao": Questes para pensar e refletir 152
Resumo 153
Exerccios Comentados 155
Exerccios Propostos 166
CAPTULO 5 GRUPOS E EQUIPES 169
5.1. Diferenciando grupos e equipes 170
5.1.1. Grupos 170
5.1.2. Equipes 172
5.1.2.1. A importncia da definio das
metas 172
5.1.2.2. Definio participativa de
metas 174
5.1.2.3. Tipos de equipes 175
5.1.2.4. Quando adotar o trabalho em
equipe 176
5.1.3. Grupos de trabalho x Equipes de trabalho 177
5.2. Autoridade, responsabilidade e delegao 178
5.2.1. Autoridade 178
5.2.2. Responsabilidade 178
5.2.3. Delegao 179
5.3. Tamanho da equipe 179
5.4. Equipes de sucesso 180
5.4.1. Tcnicas para desenvolvimento das
equipes 182
5.4.2. A importncia do lder 182
5.5. Motivos de fracasso das equipes 184
5.6. Ciclo de vida das equipes 185
5.6.1. Fase 1: Formao 185
5.6.2. Fase 2: Tumulto (ou conflito, ou tormenta, ou
confuso) 185
5.6.3. Fase 3: Normalidade (ou aquiescncia ou
normatizao) 186
5.6.4. Fase 4: Desempenho (ou realizao ou
produtividade) 186
5.6.5. Fase 5: Dissoluo (ou fechamento ou
encerramento) 187
5.7. Seleo de membros da equipe 187
5.7.1. Diferentes papis, diferentes perfis 188
5.8. Equipes autogerenciadas 190
5.8.1. Caractersticas das equipes autogerenciadas 190
5.8.2. Equipes autogerenciadas como fonte de vantagem
competitiva 192
5.8.3. Motivos de fracasso para as equipes
autogerenciadas 192
5.8.4. Equipes autogerenciadas e
comprometimento 193
5.9. Processo decisrio nos grupos 193
5.9.1. Modelos mentais compartilhados 194
5.9.2. Pensamento de grupo 195
5.10. Vadiagem ou ociosidade social (social loafing) 195
5.11. Polarizao de grupo 197
Sesso de "meditao": Questes para pensar e refletir 199
Resumo 200
Exerccios Comentados 202
Exerccios Propostos 220

NDICE REMISSIVO 225

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 231


Captulo _L

Relacionamento Interpessoal

Histrico das relaes


interpessoais
Conceitos iniciais Estgios Relacionais -
Mark Knapp
Atrao Formao dos Modelo de Penetrao
relacionamentos Social - Altman e Taylor
Intimidade
Recompensas Autorrevelao / Janela de Johari -
Homem: o sc \Luft e Ingharn
Relacionamento interpessoal
Grupai - Pichn-Rivire

Inicialmente, importante entendermos o que relacionamento interpessoal.


Relacionamento interpessoal aquele estabelecido entre pessoas. Adler e Towne descre-
vem como uma "associao em que as partes atendem s necessidades sociais uma da outra,
em grau maior ou menor". Portanto, ele envolve a maneira pela qual as pessoas lidam umas
com as outras socialmente.
E por que isso importante? Porque estamos o tempo todo nos relacionando com outras
pessoas: em casa, no trabalho, numa festa, numa reunio de condomnio etc. Isso significa
que para entendermos de pessoas em uma organizao importante compreendermos como
elas interagem, como se relacionam e, claro, o que isso (relacionamento).
Alguns autores enfatizam os relacionamentos interpessoais na hora de um trabalhador
galgar sua carreira. Outros focam no relacionamento interpessoal dentro de uma equipe (re-
lacionamento grupai) como um aspecto fundamental do sucesso dessa equipe. Outros, ainda,
colocam que sem um bom relacionamento entre as pessoas de uma organizao, essa no
conquista seus objetivos. Assim, podemos perceber que o relacionamento interpessoal inter-
fere nos trs nveis dentro das organizaes: individual, de equipes e organizacional.

L I . POR QUE FORMAMOS RELACIONAMENTOS?


Cientistas sociais tm tentado responder a essa pergunta. Alguns pontos j foram levan-
tados:
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

I . L I . Atrao
Algumas vezes, estabelecemos um relacionamento com algum porque o achamos atraen-
te. E no sfisicamente...A atrao possui tambm outras bases. So elas:
Semelhana e complementao: Muitas vezes gostamos de pessoas que so parecidas
conosco. Isso porque vemos no outro aquilo que somos e nos "sentimos em casa", ficamos
vontade. Porm, isso tambm pode ser a base de divergncias no relacionamento. Se o n-
mero e o contedo das divergncias se tornam muito grandes, o relacionamento pode ficar
ameaado. Tambm acontece que a atrao pode passar repulsa se a pessoa muito seme-
lhante ns, mas se comporta de maneira estranha ou socialmente ofensiva. Os especialistas
afirmam que h uma tendncia para sentirmos uma averso mais forte por pessoas parecidas,
mas ofensivas, do que por pessoas ofensivas, mas diferentes. Isso porque provavelmente tais
pessoas ameaam nossa autoestima, levando-nos a recear que possamos ser to desagradveis
quanto elas.
Observao: O ditado popular "os opostos se atraem" parece vir de encontro com o que
dissemos no pargrafo anterior. Na verdade, ambos os aspectos so vlidos, pois s dife-
renas fortalecem os relacionamentos quando so complementares.
Atrao recproca: Normalmente, gostamos de pessoas que gostam de ns. Esse poder
da reciprocidade especialmente forte no incio do estabelecimento de um relacionamento.
Afinal, as pessoas que nos aprovam sempre estimulam nossos sentimentos de autoestima. E
essa aprovao recompensadora por si mesma, podendo tambm confirmar um autocon-
ceito como, por exemplo, de que somos realmente simpticos.
Competncia: Em geral, gostamos de estar com pessoas talentosas. Provavelmente por-
que esperamos que suas habilidades e capacidades nos "contagiem". Por outro lado, pode-
mos nos sentir afetados com quem competente "demais". Talvez porque a comparao seja
desfavorvel para ns. Normalmente as pessoas se sentem atradas por indivduos que so
talentosos, mas que possuem defeitos visveis, indicando que so "humanos", como ns, e
no perfeitos, como pensamos ser.
Revelao: Revelar informaes importantes ou segredos sobre si mesmo pode des-
pertar simpatia e atrao de outras pessoas. A base dessa atrao vem da descoberta de
que somos parecidos, em experincias ou em atitudes. A autorrevelao tambm aumen-
ta a simpatia por ser um sinal de considerao. Isso indica que o outro nos respeita e
confia em ns, o que faz com que aumente a atratividade e crie uma forma de "compro-
metimento".
Proximidade: H mais probabilidade de desenvolvermos relacionamentos com pessoas
com quem interagimos com freqncia. Essa afirmao parece bvia, mas um ponto impor-
tante quando tentamos entender o que nos faz relacionar com alguns indivduos. A familiari-
dade, por outro lado, tambm pode levar mais rapidamente ao desprezo por algum. Assim,
provvel que desenvolvamos fortes sentimentos pessoais de simpatia ou antipatia em relao
queles com quem encontramos com maior freqncia.
CAMPUS Captulo I Relacionamento Interpessoal I

1.1.2. Intimidade
O ser humano necessita de intimidade (veja mais frente o tpico sobre o homem como
ser social). Por isso, os relacionamentos afetivos so to importantes. Mas como ser essa
intimidade? Ela no a mesma em todos os tipos de relacionamento. importante, ento,
vermos as dimenses da intimidade.
Dimenses da intimidade: Uma definio para intimidade algo derivado de estreita
unio, contato, associao ou conhecimento. Isso nos sugere que primordial a proximida-
de, quando falamos da intimidade. a proximidade que caracterizar os relacionamentos
ntimos. Mas, que tipos de proximidade podemos encontrar? importante, neste momento,
entendermos que cada tipo de proximidade pode criar um estado diferente de intimidade.
Assim, a intimidade possui diversas dimenses. Vejamos:
A primeira a fsica. O contato fsico traz intimidade. So aes como abraos afetuosos,
beijos e, at, brigas. Todos esses contatos estimulam a intimidade entre as pessoas.
A segunda a comunho intelectual. claro que nem toda troca de idias pode ser
considerada intimidade. Mas quando conversamos com outra pessoa e temos uma troca
importante de idias, surge uma espcie de intimidade, importante a ser considerada
numa relao interpessoal.
A terceira a emocional, ou seja, um intercmbio de sentimentos importantes: interde-
pendncia, amplitude, profundidade e compromisso.
A quarta dimenso envolve as atividades partilhadas, ou seja, o fato de estar perto um
do outro pode proporcionar um meio de alcanarmos esse estado. Essas atividades podem
ser desde trabalhar junto, at fazer uma atividade fsica no mesmo local e horrio. O vn-
culo decorrente de trocar eventos significativos (partilhar atividades) com outras pessoas
bastante forte, e deve tambm ser considerado na hora de entendermos as relaes.
E finalmente, importante sabermos que alguns relacionamentos possuem todas as qua-
tro dimenses (intimidade fsica, identidade intelectual, revelao emocional e atividades
partilhadas), enquanto a maioria possui apenas um ou alguns destes elementos.

1.1.3. Recompensas
A intimidade pode ser bastante satisfatria, mas no explica todos os tipos de relacio-
namento estabelecidos. Alguns cientistas sociais esclarecem que todos os relacionamentos
(pessoais ou impessoais) baseiam-se na Teoria do Intercmbio Social ou da Troca (Thibaut
e Kelley), um modelo semieconmico que sugere que muitas vezes procuramos pessoas
que podem nos proporcionar recompensas - concretas ou emocionais - que so maiores ou
iguais ao nosso custo para lidar com elas. Recompensas, aqui, so entendidas como quais-
quer resultados que desejamos. Os custos so os resultados indesejveis. E disso tudo, deriva
uma frmula simples que explicaria o intercmbio social e o motivo pelo qual formamos e
mantemos relacionamentos:
Recompensas - Custos = Resultado
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Segundo os autores dessa teoria, freqentemente utilizamos essa frmula para avaliarmos
se vale ou no a pena nos relacionarmos com determinada pessoa. Mesmo parecendo algo
"frio", nos d a impresso de ser um raciocnio bastante apropriado.
Outro aspecto importante ressaltar que custos e recompensas no existem isoladamente.
Eles so definidos pela comparao de uma determinada situao com suas alternativas. Veja
a tabela a seguir:
CLCULO DOS CUSTOS E GANHOS RELACIONAIS
Valor relativo do resultado Estado do relacionamento
Resultado > NC > NCalt Satisfatrio, estvel, dependente
Resultado > NCalt > NC Satisfatrio, estvel, no-dependente
No-satisfatrio, rompimento do relacionamento, feliz
NCalt > NC > Resultado
em outro lugar
NCalt > Resultado > NC Satisfatrio, instvel, mais feliz em outro lugar
No-satisfatrio, rompimento do relacionamento,
NC > NCalt > Resultado
continua feliz
Altamente insatisfatrio, no pode romper, dependen-
NC > Resultado > NCalt
te e infeliz
Quadro retirado e adaptado do livro de Adler e Towne - Comunicao Interpessoal. "Adaptado
de M. E. Roloff, Interpersonal Communication: The Social Exchange Approach (Beverly Hills,
Califrnia: Sage, 1981); e E.M. Griffin, A First Lookat Communication Theory, 2. ed. (Nova York:
McGraw-Hill, 1994)".
Padres:
NC: Nvel de comparao = padro pessoal para determinar que comportamento acei-
tvel
NC aU : Nvel de comparao de alternativas = refere-se s recompensas que a pessoa obtm
de sua atual situao e as que poderia esperar de outras situaes.
Na tabela esto todas as possveis combinaes dos resultados (situao atual), os nveis
de comparao e os nveis de comparao de alternativas.
importante ressaltar que esperar que uma situao seja perfeita pode ser uma receita
para a infelicidade. Se voc percebe que a situao atual inferior ao seu nvel de compara-
o, pode pesquisar e questionar se h outras alternativas que no considerou. E, claro, lanar
mo de habilidades pessoais que possam ajudar-lhe a negociar uma melhora no relaciona-
mento considerado.

1.2. HOMEM: O SER SOCIAL


Quando falamos de relacionamento interpessoal no campo empresarial, temos que levar
em conta dois importantes aspectos:
O homem um ser eminentemente social. No h como separ-lo de seus relacionamen-
tos, valores internalizados e histria de vida. um ser com necessidades, inclusive. Daqui
podemos lembrar do que vimos na evoluo do conceito de administrao (volume I
dessa srie): o quanto foi importante a descoberta da organizao informal, da influncia
CAMPUS Captulo I Relacionamento Interpessoal I

dela sobre o trabalhador e da mudana de paradigma na administrao advinda dessa des-


coberta. Isso vem a confirmar nosso ttulo: o homem um ser social, ele no vive isolado,
mas em contnua interao com seus semelhantes.
Chiavenato escreveu o seguinte:"[...] difcil separar as pessoas das organizaes, e vice-
versa!...]." Bem, organizao um conjunto de recursos reunidos para um objetivo. Isso
significa que para que a organizao consiga atingir esse objetivo, ela deve saber gerir e
orientar seus participantes de forma positiva. E foi isso que levou os grandes pensadores
da administrao e das cincias sociais a pesquisarem sobre: clima organizacional, co-
municao interpessoal, gesto de conflitos, motivao, trabalho em equipe, entre tantos
outros temas que tm, como base, o relacionamento entre as pessoas.

1.3. BREVE HISTRICO SOBRE AS RELAES INTERPESSOAIS


Um dos primeiros pesquisadores sobre os relacionamentos interpessoais foi Kurt Lewin.
Ele afirmou que "a produtividade de um grupo e sua eficincia esto estreitamente relaciona-
das no somente com a competncia de seus membros, mas, sobretudo, com a solidariedade
de suas relaes interpessoais".
Outro psiclogo, chamado Schutz. tratou da teoria das necessidades interpessoais e des-
creveu as seguintes necessidades: de ser aceito pelo grupo, de responsabilizar-se pela existn-
cia e manuteno do grupo e de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a trade
de que fala Mailhiot (1976), quando este faz referncia aos estudos de Schutz: necessidades
de incluso, controle e afeio, respectivamente. Esses estudos formaram a base do entendi-
mento das equipes de trabalho e do desenvolvimento desse estado de esprito para um me-
lhor desempenho (que veremos mais detalhadamente no captulo especfico sobre equipes).
Em geral, os autores so unnimes em reconhecer a grande importncia do tema "relaes
interpessoais" tanto para os indivduos quanto para as organizaes, relativamente pro-
dutividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistmico. Faz-se fundamental entender,
portanto, como esses relacionamentos surgem e como se desenvolvem.

1.4. COMO DESENVOLVEMOS E MANTEMOS RELACIONAMENTOS?


At aqui vimos como e por que os relacionamentos interpessoais se iniciam. Agora,
importante entendermos como eles se desenvolvem e se mantm.
Um dos modelos mais citados sobre estgios relacionais o de Mark Knapp. Ele dividiu
a evoluo dos relacionamentos em dez estgios, desde a ascenso at a queda. Alguns outros
autores complementaram esse modelo dividindo-o em duas reas e incluindo uma terceira,
chamada de manuteno relacionai, que visa manter os relacionamentos operando de forma
mais tranqila e satisfatria. A figura a seguir mostra a inter-relao entre a teoria de Knapp
e a complementao de outros autores.
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Manuteno

Estgios de Desenvolvimento Relacionai (Knapp e outros)


Figura adaptada de Adler e Towne - Comunicao Interpessoal - Cap. 8.

Estgio 1: Incio - nesse estgio o objetivo demonstrar interesse em relacionar-se com


a pessoa. A comunicao breve e segue frmulas convencionais como apertos de mo e
comentrios gerais.
Estgio 2: Experimentao - nesse estgio o objetivo reduzir a incerteza sobre a de-
ciso se vamos ou no nos aprofundar no relacionamento. Portanto, as aes so voltadas a
captar mais informaes sobre o outro. A caracterstica marcante desse estgio a conversa
inconseqente e descompromissada. A comunicao se modifica e se torna mais atraente.
Estgio 3: Intensificao - aqui comea o relacionamento mais ntimo. A comunicao
fica menos direta e mais intensa. As formas de tratamento, mais ntimas. Os "testes" sobre
o parceiro (recolhimento de informaes) continuam, apesar de a comunicao direta di-
minuir. durante esse estgio que comeam as expresses de sentimento de compromisso.
Estgio 4: Integrao - nesse estgio, o relacionamento se fortalece e as partes come-
am a assumir uma identidade como uma unidade social. Os crculos sociais se fundem e os
parceiros desenvolvem maneiras singulares e rituais de se comportarem. Esse estgio o mo-
mento em que renunciamos a algumas caractersticas de nossas antigas personalidades e nos
tornamos pessoas diferentes (isso porque nos tornamos membros daquela unidade). O senso
de obrigao com o outro aumenta e caracteriza um senso maior de solidariedade relacionai
(embora os pedidos diretos sejam menores que nos estgios iniciais do relacionamento).
Estgio 5: Vinculao - esse estgio marcado por um momento decisivo no relaciona-
mento. aqui que gerado um impulso de compromisso e as partes faro gestos pblicos
simblicos para mostrar ao mundo que o relacionamento existe. Isso gerar um apoio social
CAMPUS Captulo I Relacionamento Interpessoal I

para o relacionamento. A demonstrao pblica e a declarao de exclusividade fazem com


que esse seja um perodo crtico no relacionamento.
Estgio 6: Diferenciao - a partir do momento em que o relacionamento forma uma
unidade identificada, necessrio que as partes restabeleam suas identidades individuais.
Comeam, nesse estgio, algumas estratgias para adquirir privacidade. Porm, esta no pre-
cisa ser uma etapa negativa. Basta que as partes mantenham o compromisso assumido ao
mesmo tempo em que se do liberdade para serem indivduos.
Estgio 7: Reduo - at esse estgio, o relacionamento estava em um ritmo de cresci-
mento. Muitos relacionamentos se mantm assim a vida inteira. Outros declinam at se des-
fazerem. Esse estgio caracterizado por uma perda de interesse e compromisso e por uma
retrao das partes. Em vez de discutirem uma divergncia (o que demonstra um interesse
e um gasto de energia das partes), os parceiros optam pela retirada (fsica ou mental). H,
portanto, uma perda de quantidade e qualidade na comunicao.
Estgio 8: Estagnao - se o relacionamento permanece em reduo, provavelmente
entra nesse estgio. Aqui, a sensao de morbidez. No h novidades, nem alegrias. As
partes entram numa rotina e se comportam "como sempre se comportaram". Essa fase pode
perdurar por muito tempo se nada for feito para melhorar o relacionamento.
Estgio 9: Rejeio - quando a fase anterior se torna extremamente desagradvel, entra-
se no estgio da rejeio. Aqui, o futuro certo: esse relacionamento chegar ao fim.
Observao: A deteriorao de um relacionamento evitvel. Basta que as partes lidem
com seus problemas de forma a enfrent-los, ao invs de evit-los. A comunicao fun-
damental para o restabelecimento da harmonia na relao.
Estgio 10: Trmino - inclui dilogos sumrios sobre o que aconteceu com o relacio-
namento e o desejo de romp-lo. Dependendo dos sentimentos das pessoas envolvidas, esse
estgio pode ser curto ou prolongado e sofrido.
Knapp ressalta que um relacionamento s pode passar por um nico estgio de cada vez.
Um dado relacionamento em um momento determinado poder apresentar caractersticas
de alguns estgios misturadas, mas sempre apresentar caractersticas dominantes de um
s estgio. O autor tambm argumenta que o movimento entre os estgios quase sempre
seqencial. Assim, no geral, os relacionamentos vo desde o primeiro estgio ao ltimo,
passo a passo, medida que se iniciam e se deterioram. Mas isso no significa que todos os
relacionamentos passaro pelos dez estgios. Muitos iniciam os relacionamentos e fixam em
algum estgio. O modelo oferece, na verdade, uma ilustrao sobre as possibilidades de de-
senvolvimento dos relacionamentos, e no um caminho obrigatrio para todos.

1.5. A AUTORREVELAO NOS RELACIONAMENTOS E A JANELA


DE JOHARI
Para Adler e Towne, autorrevelao " o processo de revelar deliberadamente informa-
es sobre si mesmo, que so significativas e que no seriam do conhecimento de outros em
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

circunstncias normais". Assim, para que realmente ocorra uma autorrevelao, o ato deve
possuir trs caractersticas distintivas:
ser deliberado;
ser significativo;
ser desconhecido de outras pessoas.
Mesmo assim, nem todas as autorrevelaes parecem ter a mesma importncia. A partir
disso, dois psiclogos - Irwin Altman e Dalmas Taylor - descreveram duas maneiras pelas
quais a revelao pode ser mais ou menos reveladora, constituindo graus de autorrevelao.
O modelo apresentado pelos autores apresenta duas dimenses: a primeira envolve a am-
plitude da informao oferecida, ou seja, a gama de assuntos sendo discutidos; a segunda
a profundidade da informao oferecida, a mudana do nvel de mensagens para assuntos
mais pessoais.

Amplitude

Assim, um relacionamento pode ser definido como casual ou ntimo dependendo da


amplitude e da profundidade da informao partilhada. Os autores do modelo percebe-
ram que o desenvolvimento de um relacionamento como uma progresso da periferia para
o centro, um processo que, normalmente, leva algum tempo.
Outro modelo de autorrevelao bastante conhecido o modelo proposto por Joseph
Luft e Harry Ingham. A partir de seus nomes (Joseph e Harry) denominaram esse modelo de
Janela de JOHARY.
A Janela de Johari um modelo conceituai que foi elaborado para analisar como o indi-
vduo ou o grupo processam informaes. Segundo esses autores, tanto a eficcia individual
como a grupai podem ser avaliadas de acordo com as tendncias de processamento da infor-
mao e de suas conseqncias sobre o desempenho.
um modelo que foi graficamente descrito em um retngulo dividido em quatro partes,
chamadas tambm de clulas, quadrantes ou regies. Este grfico representativo procura
retratar a interao de duas fontes de informao: a da prpria pessoa e a dos outros. Assim,
CAMPUS Captulo I Relacionamento Interpessoal I

ela pode ser delimitada em duas grandes reas: o que a pessoa conhece de si mesma e o que
no conhece; o que os outros conhecem dela e o que no conhecem. Este modelo pode ser
aplicado tanto a pessoas como a grupos, e por isso se tornou to popular nos estudos sobre
o relacionamento interpessoal nas organizaes.
Por meio dos quadrantes, dispostos em forma de janela, pode-se conceituar todo o pro-
cesso de percepo de um indivduo em relao a si mesmo e aos outros (com quem se re-
laciona). Os autores do modelo partiram do princpio de que cada um de ns tem (ou pode
ter) quatro imagens distintas:
1) Imagem aberta: voc sabe que e os outros sabem que voc .
2) Imagem cega: voc no sabe que mas os outros sabem que voc .
3) Imagem secreta: voc sabe que mas os outros no sabem que voc .
4) Imagem desconhecida: nem voc nem os outros sabem que voc .

+ Autoconhecimento -
Conhecido No conhecido
por si mesmo por si mesmo

Janela de Johari - O indivduo e suas partes (adaptada)


Chiavenato -Administrao de Recursos Humanos, p. 137.

A imagem aberta aquela que expomos plenamente. A que sabemos que somos assim e
todos sabem isso tambm. uma espcie de retrato em que nos identificamos imediatamente
e todos so capazes de nos identificar. Representa as informaes de que tanto voc quanto a
outra pessoa esto conscientes.
A imagem cega aquela que comporta o lado desconhecido por ns mesmos, mas facil-
mente percebido pelos outros. Essas informaes podem ser descobertas por meio defeed-
backs.
A imagem secreta (ou oculta) de difcil percepo pelos demais. Seja em razo de
querermos escond-la (propositadamente), seja pela dificuldade que apresenta para ser
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

decodificada (dificuldade pessoal). Representa as informaes que conhecemos, mas que


no revelamos para os outros. Essas informaes vm ao pblico, principalmente, pela
autorrevelao.
A imagem desconhecida a mais complexa de todas. Nem ns nem os outros tm acesso
a ela dentro dos padres convencionais de comunicao interpessoal. Normalmente aquela
imagem que envolve nossas potencialidades e todo o nosso subconsciente.
Considerando que a nossa capacidade de nos comunicar decorre fundamentalmente da
facilidade que oferecemos para a "decodificao" da nossa imagem, entende-se que quanto
mais aberta for a nossa imagem, mais interao pode provocar no meio em que vivemos.
Convm, entretanto, lembrar que padres estabelecidos pela sociedade (conceitos) defi-
niro a decodificao das imagens. Assim, a imagem aberta ser to mais aberta quanto mais
enquadrada estiver dentro de tais conceitos. Por exemplo: o homem culto - e que sabe que
culto - s ser visto como culto se os outros tiverem o mesmo conceito de cultura que ele. E
essa regra se aplica em todas as circunstncias.
Outro fator importante que o tamanho de nossas janelas muda periodicamente, so
circunstanciais e relacionais.
A partir desses conceitos, entendemos que o relacionamento interpessoal pode ocorrer de
diferentes formas em vrios estgios da comunicao:

A = Comunicao aberta
B = Revelaes sub-reptcias ou inconscientes
C = Confidencias ou "nivelamento"
D = Contgio emocional

7\ Janela de Johari no relacionamento interpessoal (adaptada)


Chiavenato -Administrao de Recursos Humanos, p. 137.

A. Comunicao aberta: o relacionamento interpessoal mais comum e o estgio de rela-


cionamento interpessoal superficial e pouco profundo. Ela se processa entre dois "eus"
abertos das pessoas.
CAMPUS Captulo I Relacionamento Interpessoal I

B. Revelaes sub-reptcias ou inconscientes: o segundo estgio do relacionamento e


onde j se pode perceber ou captar sinais ou significados do "eu". Ocorre entre um eu
cego e um eu aberto.
C. Confidencias ou "nivelamento": o terceiro estgio e ocorre quando a pessoa delibera-
damente revela algo que geralmente esconde. Ela confidencia ou "nivela" quando com-
partilha reaes ou sentimentos. Ocorre, portanto, entre um eu secreto / oculto e um eu
aberto.
D. Contgio emocional: Ocorre quando uma pessoa pode influenciar sentimentos de outra,
sem que nenhum dos "eus" de ambas tenha conscincia da origem do sentimento ou da
comunicao. Ocorre entre dois "eus" cegos.

Relaes interpessoais nos grupos


Enrique Pichon-Rivire, ao aprofundar os estudos dos fenmenos grupais, desenvolveu
o Esquema Conceituai Referencial Operativo - ECRO, o qual entendido por Berstein
(1989) como um conjunto articulado dos conceitos universais que permite abranger uma
vasta generalizao acerca do trabalho em grupo, abordar diferentes objetos particulares e
operar no campo grupai.
Pichn-Rivire construiu uma escala que avalia as manifestaes de conduta identificadas
nos grupos. Ela funciona como uma referncia para identificar o desenvolvimento do grupo e
suas diferentes formas de interao. Esse modelo, chamado de esquema do cone invertido,
constitui-se no instrumento de avaliao da tarefa grupai.
Os vetores dessa categorizao so os processos de: afiliao, pertena, cooperao, per-
tinncia, comunicao, aprendizagem, tel, atitude diante da mudana e capacidade de pla-
nificao. importante entender que "estas etapas no so estanques e ocorrem como um
caleidoscpio, pois correspondem ao prprio movimento dialtico do grupo" (Thofehrn).
Primeira etapa - afiliao ou identificao: o incio do processo grupai e quando
a pessoa ainda guarda certa distncia, procurando identificar os participantes do grupo e a
tarefa.
Segunda etapa - pertena: caracteriza-se pela elaborao, conjunta, de uma estratgia,
uma ttica, uma tcnica e uma logstica prpria e especfica para cada grupo.
Terceira etapa - cooperao: nesta etapa, cada participante contribui para o alcance da
tarefa. Essa cooperao ocorre sobre a base de um interjogo de papis diferenciados e o inter-
jogo da verticalidade e horizontalidade. Os papis so:
o porta-voz: que expressa os anseios latentes dos parceiros;
o lder: correspondendo ao depositrio dos aspectos positivos;
o bode expiatrio: depositrio dos aspectos negativos;
o sabotador, que consiste no lder da resistncia mudana.
Para o autor, estes papis no so fixos a cada membro do grupo. So funcionais e rotati-
vos. E essa rotatividade saudvel para o desenvolvimento do grupo.
O autor complementa que o porta-voz um papel crucial nos grupos. Ele o membro
que em dado momento denuncia o que acontece no grupo, as fantasias que o movem, as
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ansiedades e necessidades da totalidade do grupo. Ele fala pelo grupo e nele se conjugam o
que o autor chama de verticalidade e horizontalidade grupai. Verticalidade aquilo que se
refere histria pessoal do sujeito, e horizontalidade o processo atual que acontece no aqui
e agora, na totalidade dos membros.
Outro aspecto importante colocado pelo autor o princpio de complementaridade. Ele
deve reger o inteijogo de papis no grupo, permitindo que sejam funcionais e operativos.
Quando aparece a suplementaridade, o grupo invadido por uma situao de competio
que esteriliza a tarefa.
Quarta etapa - pertinncia: a capacidade do grupo em manter-se centrado na tarefa,
rompendo com os esteretipos, redistribuindo as ansiedades e os papis, e ultrapassando a
resistncia mudana.
Quinta etapa - comunicao: aquela estabelecida pelo grupo. Leva em conta no s o
contedo, mas tambm "o como e o quem" da mensagem. Se surgir uma contradio, pode
iniciar um conflito.
Sexta etapa - aprendizagem: representa a soma de informaes que os membros do
grupo possuem criando algo alm da quantidade. por ela que o grupo e cada participante
torna-se capaz de desenvolver, criativamente, condutas e projetos alternativos para a supera-
o das dificuldades presentes no cotidiano de um grupo.
Stima etapa - tel: termo definido por Moreno (psicodrama). Considera como uma
disposio positiva ou negativa presente ao se trabalhar com um dos membros do grupo que
configurar o clima. algo de "pele" (Berstein, in Thofehrn).
Oitava etapa - atitude ante a mudana: Pichon define-a como situao central do grupo
operativo. Ela se modifica em termos de aumento ou resoluo de ansiedades.
Nona etapa - planificao: na qual se pode observar o planejamento do futuro, tanto na
empresa como no grupo.
Um dos princpios bsicos da tcnica operativa que quanto maior a heterogeneidade dos
membros - adquirida por meio da diferenciao de papis - e quanto maior a homogeneida-
de em relao tarefa - da informao, que adquire o ritmo de uma progresso geomtrica,
enriquecendo como parcialidade a cada um dos integrantes e, como totalidade, ao grupo -
maior a produtividade que se obtm. Desta forma, Pichon Rivire deu um salto qualitativo e,
partindo de uma teoria intrapsquica, estabeleceu bases de uma teoria social que v o indiv-
duo como um resultado de sua relao dialtica indivduo-"objetos".
Importante: Demos a explicao deste mdlo aqui (e no em grupos e eqips) pelo
foco. que o modelo apresenta; Ele; Se coneentranosrelacionameritos e na mudanadess
aspecto no decorrer do desenvolvimelto. Ms iinpTtante lembrarmos qhum captulo'
especfico sobre grupos e equipes quexplicammodelos maistilizados e-conhecidosem
seus desenvolvimentos. ^ " (
CAMPUS Captulo I Relacionamento Interpessoal I

SESSO DE "MEDITAO": QUESTES PARA PENSAR E REFLETIR...


1. O que relacionamento interpessoal?
2. Por que entender esse conceito importante?
3. Quais os principais pontos pesquisados quando tentaram entender por que formamos
relacionamentos?
4. Quais as bases do aspecto "atrao" na formao de relacionamentos?
5. Quais as bases do aspecto "intimidade" na formao de relacionamentos?
6. Quais as bases do aspecto "recompensas" na formao de relacionamentos?
7. O que diz a Teoria do Intercmbio Social?
8. Quando se fala do relacionamento interpessoal em organizaes, que aspectos devem
ser levados em conta?
9- Quais os estgios relacionais de Knapp que descrevem como desenvolvemos e mante-
mos relacionamentos? Explique-os.
10. O que autorrevelao? Quais so suas caractersticas?
11. O que disseram Altman e Taylor sobre a autorrevelao?
12. O que disseram Luft e Ingham sobre a autorrevelao?
13. O que Janela de Johari? Explique.
14. Quais so os estgios da comunicao em que ocorre o relacionamento interpessoal?
Explique-os.
15. Como se d o relacionamento interpessoal nos grupos e suas fases, de acordo com
Pichn-Rivire?
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

RESUMO

Relacionamento Interpessoal aquele estabelecido entre pessoas, uma associao em que


as partes atendem s necessidades sociais umas das outras, em grau maior ou menor. En-
tender isso importante, j que estamos o tempo todo nos relacionando uns com os outros.
De acordo com cientistas sociais, os relacionamentos so formados de trs formas diferen-
tes: pela atrao (semelhana e complementao, atrao recproca, competncia, revelao,
ou proximidade); pela intimidade; ou pela recompensa.
Dentro do aspecto da recompensa, encontramos a Teoria do Intercmbio Social, de Sage,
que sugere que muitas vezes procuramos pessoas que podem nos proporcionar recompensas
- concretas ou emocionais - que so maiores ou iguais ao nosso custo para lidar com elas.
Nas organizaes, ao tratarmos do tema, dois aspectos so de fundamental importncia:
o homem um ser eminentemente social; difcil separar as pessoas das organizaes e vice-
versa.
O histrico dos estudos sobre relacionamentos interpessoais apresenta vrios autores e
diferentes idias, como Kurt Lewin (relaciona produtividade em grupo e relacionamentos);
Schutz (relaciona as necessidades individuais e os relacionamentos); entre outros. Em geral,
os autores so unnimes em reconhecer a grande importncia das relaes interpessoais tanto
para os indivduos quanto para as organizaes.
Uma das teorias que explica como desenvolvemos e mantemos os relacionamentos, a
de Mark Knapp, sobre o modelo dos Estgios Relacionais. O autor descreve dez estgios de
evoluo dos relacionamentos: incio, experimentao, intensificao, integrao, vinculao,
diferenciao, reduo, estagnao, rejeio e trmino. Ele tambm afirma que nem todos os
relacionamentos passaro por todos os estgios (terminaro), pois muitos se fixam em algum
estgio e permanecem.
Autorrevelao o processo de revelar deliberadamente informaes significativas e se-
cretas sobre si mesmo, em circunstncias normais. Altman e Taylor descreveram duas ma-
neiras pelas quais a revelao pode ser mais ou menos reveladora, constituindo graus de
autorrevelao: amplitude e profundidade da informao.
Outro modelo de autorrevelao a Janela de Johari, um modelo conceituai que foi elabo-
rado para analisar como o indivduo ou o grupo processam informaes. Ele foi graficamente
descrito em um retngulo dividido em quatro partes e procura retratar a interao de duas
fontes de informao: a da prpria pessoa e a dos outros. Assim, ela pode ser delimitada em
duas grandes reas: o que a pessoa conhece de si mesma ou no; o que os outros conhecem
dela e o que no conhecem. Os autores partiram do princpio de que cada um de ns tem
(ou pode ter) quatro imagens distintas: aberta; cega; secreta; desconhecida. Duas concluses
importantes sobre a teoria: quanto mais aberta for a nossa imagem, mais interao pode pro-
CAMPUS Captulo I Relacionamento Interpessoal I

vocar no meio em que vivemos; o tamanho de nossas janelas muda periodicamente, portanto,
so circunstanciais e relacionais.
O esquema conceituai referencial operativo de Pichon-Rivire reflete sobre o relaciona-
mento interpessoal nos grupos. Para o autor, h um desenvolvimento natural dos grupos,
que passa pelas seguintes etapas: afiliao, pertena, cooperao, pertinncia, comunicao,
aprendizagem, tel, atitude ante a mudana e planificao.
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EXERCCIOS COMENTADOS
1. (Fesag/Cefet-SC/2006) Analise as afirmativas.
I. O relacionamento interpessoal desenvolve-se em decorrncia do processo
de interao.
II. Flexibilidade de comportamento significa ter uma reao uniforme para
todo e qualquer comportamento.
III. Competncia interpessoal um talento inato que no pode ser desenvolvido.
IV. As Relaes Humanas estudam tambm o comportamento intrapessoal.
correto afirmar que:
a) todas so verdadeiras;
b) somente li e III so verdadeiras;
c) somente I, II e IV so verdadeiras;
d) somente I e IV so verdadeiras.

Comentrios
I. Certa. Necessariamente, o relacionamento interpessoal envolve mais de uma pes-
soa, portanto, envolve interao.
II. Errada. Flexibilidade de comportamento significa ter reaes diferentes aos com-
portamentos, e no uniforme.
III. Errada. Competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com outras
pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao
(Moscovici, 1997). Pode ser desenvolvida.
IV Certa. O comportamento intrapessoal (interno, da pessoa = sentimentos, pensa-
mentos) um dos tpicos estudados pelas Relaes Humanas.
Resposta: D.

2. (Vunesp/TRF 3 a /2002) A anlise das relaes interpessoais nos grupos deve


ser efetuada a partir de alguns parmetros, tais como: comunicao, pertena,
cooperao, pertinncia, aprendizagem. Assinale, entre as alternativas abai-
xo, a que apresenta uma afirmao incorreta sobre determinado parmetro.
a) Aprendizagem: refere-se superao de contradies e criatividade no enfrenta-
mento de obstculos.
b) Pertena: diz respeito ao grau de identificao entre os integrantes, bem como des-
ses com a tarefa prescrita.
c) Pertinncia: envolve aspectos relativos produo grupai como, por exemplo, a
objetividade e a qualidade das aes dos integrantes.
d) Comunicao: compreende os aspectos explcitos e implcitos, verbais e no ver-
bais, que se revelam na interao grupai.
e) Cooperao: caracteriza a disposio positiva ou negativa perante outros membros
do grupo, ou seja, atraes e rejeies presentes.

Comentrios
Pelo que lemos sobre a teoria de Pichn-Rivire, a letra E a incorreta. Cooperao a fase em
que cada participante contribui para o alcance da tarefa. A descrio da opo E refere-se fase "tel".
Resposta: E.
CAMPUS Captulo I Relacionamento Interpessoal I

3. (Esaf/Aneel/2006) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tan-


to para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao
interpessoal nas organizaes.
a) Entropia.
b) Feedback.
c) Homeostasia.
d) Conflito.
e) Legitimidade.

Comentrios
Vimos a abordagem organizacional dos sistemas no volume I da srie. Para essa aborda-
gem as organizaes so vistas como sistemas, com entradas e sadas. Para que eles funcio-
nem regularmente, necessrio que se retroalimentem por meio de feedbacks.
Para a comunicao interpessoal, o feedback tambm fundamental. A comunicao s
ser efetiva se o receptor receber a mensagem corretamente. Para a verificao disso, faz-se
necessrio o uso do feedback.
Resposta: B.

4. (Cespe/Prodepa/2004) A comunicao interpessoal tem algumas funes es-


senciais, como controle, informao e motivao dos funcionrios da organi-
zao.

Comentrios
Certo. por meio da comunicao interpessoal que se exerce o controle ou se controla
aes, que se passa informaes a outras pessoas e que se motiva pessoas.
Resposta: C.

5. (Fumarc/BHtrans/2003) Em seu livro Desenvolvimento Interpessoal (1985),


Moscovici trata da importncia do feedback nas relaes interpessoais, enten-
dendo-o como, no processo de desenvolvimento da competncia interpessoal,
a comunicao a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informaes
sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Segundo a autora, para
ser um processo til, o feedback precisa ter algumas caractersticas, exceto:
a) deve ser avaliativo ao invs de descritivo;
b) deve ser especfico ao invs de geral;
c) deve ser dirigido para comportamentos que o receptor possa mudar;
d) deve ser esclarecido para assegurar comunicao precisa.

Comentrios
Para ser til, o feedback precisa ser especfico, objetivo, descritivo, dirigido para compor-
tamentos que possam ser modificados e claros. Portanto, a alternativa incorreta a opo A.
Resposta: A.
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

EXERCCIOS PROPOSTOS
1. (Esaf/Enap/2006) A respeito dos papis gerenciais, indique a opo que apre-
senta respectivamente um papel interpessoal, um papel informacional e um
papel decisrio.
a) Apoiador - centralizador - rbitro.
b) Inspirador - transformador - revolucionador.
c) Agente de mudanas - renovador - empreendedor.
d) Comunicador - moderador - facilitador.
e) Lder - disseminador - negociador.

Gabarito - Captulo 1
1. E
Captulo 2
Motivao

Teoria da Hierarquia
das Necessidades (Maslow)
'Teoria ERC (Alderfer)
Teorias de contedo/
esttico V Teoria das Necessidades
^Aprendidas (McClelland)
Teoria dos dois fatores
UHerzberg)

Teoria da Expectativa
(Vroom)
Jeorias de processo ^
Teoria do Estabelecimento
\e Metas (Locke)
Teoria da Avaliao
[Cognitiva (Deci)

Conceitos Iniciais
Teoria do Condicionamento e
O que motivao? Reforo Operantes (Skinner)
Teorias baseadas no
Uma viso histrica ambiente Teoria da Comparao Social
da motivao ^(Festinger)

^ Teoria da Equidade (Adams)

Teoria X e Teoria Y (McGregor)

Evoluo na forma de ver as


pessoas nas organizaes
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

2.1. CONCEITOS INICIAIS


O que motivao?
Ao comearmos a pensar em motivao, precisamos ter em mente que esse no um con-
ceito fcil de ser definido, nem muito menos simplista, portanto faz-se necessrio esclarecer
e diferenciar o uso coloquial do termo, do uso que de fato ir nos interessar, que a rea de
gesto de pessoas. Sendo assim, nosso foco ser sob o ponto de vista do trabalho.
Buscando uma definio para a motivao, podemos afirmar que os indivduos se com-
portam individual e grupalmente, e para que isso ocorra de maneira satisfatria para ele e
para a organizao preciso buscar algo que estimule esse comportamento. aqui que entra
o conceito de motivao, que podemos assim denominar como sendo a vontade de empregar
altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforo de satisfazer alguma necessidade.
Complicou? Ento vamos descomplicar, e isso nos leva a pensar em duas professoras de
Psicologia Organizacional do UniCEUB, Sandra Regina e Leida Mota, mestras na arte de nos
fazer entender o assunto.
Quando falamos em motivao, devemos ter em mente que estamos falando de pessoas,
indivduos dotados de vontade e estimulados por fatores internos e externos, que agem, se
comportam, mas que precisam ser estimulados para que possam e queiram empenhar esfor-
os para satisfazerem alguma necessidade, e dentro da organizao, direcionar esses esforos
para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Com isso podemos concluir que a
motivao algo que deve ser provocado, estimulado e desenvolvido nas pessoas que atuam
dentro das organizaes, para que se obtenha o sucesso desejado.

2.2. UMA VISO HISTRICA DA MOTIVAO


Colocando dessa maneira, parece que o tema motivao sempre foi observado no que diz
respeito ao trabalho, mas como j vimos no captulo Transformaes no Mundo do Trabalho,
do Volume I da Srie Gesto de Pessoas, nem sempre o enfoque esteve voltado para pessoas.
Portanto, nem se cogitava em saber o que motivava ou desmotivava os trabalhadores.
no final do sculo XVIII que surge uma nova concepo de trabalho. Com o advento da
Revoluo Industrial, cresce o papel das organizaes na sociedade, possibilitando um novo
foco de interesse, voltado s organizaes e, consequentemente, s pessoas.
O objetivo deste novo enfoque na teoria das organizaes o elemento humano, tor-
nando-se possvel pensar um novo modelo, que nasce da utilizao de conceitos de outras
cincias como a filosofia, a antropologia, a sociologia e a psicologia.
Surge, dessa forma, um modelo com base em todos os aspectos que permeiam o universo
humano, como crenas, valores, buscas de realizao, autodesenvolvimento, comprometi-
mento, satisfao, feitos por meio de estudos e experimentos sobre o comportamento huma-
no, para que o objetivo de aumentar os benefciosfinanceirospara a organizao se torne algo
cada vez mais bem-sucedido.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21
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Podemos dizer que essas mudanas de paradigma na evoluo do trabalho criam e con- |
solidam as to famosas Teorias da Motivao, que, partindo da Teoria das Relaes Humanas,
iniciaram estudos sobre a influncia da motivao no comportamento das pessoas.
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2.3. COMPROMETIMENTO COMO INFLUENCIADOR DE DESEMPENHO
Antes de falarmos sobre as teorias da motivao, importante que voc entenda melhor
o conceito de comprometimento.
Uma primeira interpretao do termo pode ser dada em funo de sua natureza afetiva
e comportamental (no instrumental ou normativa), pela qual comprometimento seria uma
fora de envolvimento e identificao das pessoas com a organizao, percebida como:
forte crena e aceitao dos valores organizacionais; e
vontade de se esforar para ajudar a organizao em seus objetivos e de permanecer nela.
O conceito de comprometimento organizacional extrapola a idia de mera lealdade passi-
va do indivduo com relao organizao. Est associado ao que os indivduos se dispem
a entregar de si para que os objetivos organizacionais sejam alcanados. Perceba, contudo,
que essa relao pode ser influenciada por componentes ambientais e pessoais, no estando
restrita a aspectos internos da organizao.
Na verdade, muito mais um reflexo de percepes individuais a respeito da cultura
organizacional, destacando-se a valores, crenas, polticas e normas de conduta adotadas e
legitimadas (aceitas).
Se as necessidades que a pessoa espera que a organizao atenda so de fato atendidas,
aumenta-se a chance de que os comportamentos apresentados sejam impulsionados por um
sentimento de comprometimento do funcionrio com relao quilo que lhe foi atribudo
como tarefa. Isso porque as pessoas chegam organizao trazendo anseios e objetivos sociais
e financeiros, expressando-os individualmente, ou pelos grupos a que pertence (por alguma
forma de representao coletiva).
Estudos tm sido realizados para analisar a relao entre comprometimento e desempe-
nho, pelo que alguns apontam para perspectivas mais simplistas e diretas, enquanto outros
destacam a necessidade de questionamentos a respeito do tema.
Por um prisma, acredita-se que altos graus de comprometimento das pessoas para com
a organizao levam diretamente a altos nveis de desempenho e produtividade. Assim, os
esforos voltados ao aumento do comprometimento visam ao controle e direcionamento dos
esforos para que os objetivos organizacionais sejam alcanados. Configura-se, ento, como
uma estratgia de controle e modelagem comportamental a ser aplicada pelos gestores.
Visto de forma mais crtica, constataremos que essa relao pode no ser to imediata nem
direta (no sentido de "quanto maior comprometimento, maior desempenho")- Graus exces-
sivamente elevados de comprometimento podem fazer com que as pessoas extrapolem seus
limites, ficando propensas a doenas relacionadas ao trabalho e quedas em sua criatividade
e produtividade.
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

O comprometimento dos membros de uma equipe influenciado pelo modelo opera-


cional do grupo e por isso quando se criam condies que favoream a criatividade e a par-
ticipao, as pessoas as percebem positivamente e eleva-se seu grau de entrega com relao
quilo que esto fazendo.
O modelo de gesto adotado tambm influencia os nveis de comprometimento. Uma pri-
meira anlise diz respeito separao entre organizaes que adotam o modelo clssico e as
organizaes com vises modernas e modelos de gesto menos reducionistas e mecanicistas.
No modelo clssico, desempenhos, resultados e polticas de reconhecimento e recompen-
sa so individualizados, ou seja, as pessoas recebem atribuies estanques, sem que se esta-
beleam metas e objetivos coletivos. Com isso, cria-se um ambiente em que a tendncia a
prevalncia dos interesses individuais e falta de viso sistmica (integrada e interdependente)
com relao aos macro-objetivos organizacionais.
J em organizaes com abordagens mais evoludas, tende-se adoo de modelos par-
ticipativos de gesto, dentre as quais se citam as equipes autogerenciadas (tratadas detalha-
damente no Captulo 9). Com isso as pessoas so mais ouvidas e valorizadas em suas com-
petncias, o que percebido como aspecto positivo e facilitador para o aumento do nvel de
comprometimento para com a organizao.
H que se analisar tambm o papel do comprometimento no processo de aceitao dos
valores organizacionais e dos objetivos estabelecidos pelos gestores. As polticas e estratgias
so definidas pela cpula e passadas para os gerentes, os quais tm a misso de segui-las
com a cooperao coordenada de seus subordinados. Nesse contexto, desenvolver nos co-
laboradores o comprometimento com essas definies passadas de cima para baixo parece
ser um dos instrumentos de gesto que favoream a adeso das pessoas e a canalizao bem
orientada de seus esforos.

2.3.1. Tipos de comprometimento


Dependendo da natureza do vnculo psicolgico que as pessoas mantm com a organiza-
o, podemos classificar o comprometimento como:
Comprometimento afetivo: resulta da identificao da pessoa com a organizao, do
sentimento de pertena com relao a ela, pelo que se constri uma relao de apego e
envolvimento, e o indivduo enxerga as questes organizacionais (problemas, desafios
etc.) como se fossem tambm dele.
As teorias de Amitai Etzioni (1975) so o principal alicerce desta perspectiva, mas
Mowday, Steers e Porter (1979) aprofundaram os estudos.
Assim, os comportamentos apresentados por uma pessoa so orientados pela vontade
de permanecer como colaborador da instituio e se baseiam na percepo da coerncia
entre as posturas adotadas pelos gestores e seus valores individuais.
Trata-se, ento, de reflexo das experincias vividas, principalmente das que se mostraram
capazes de atender alguma necessidade. Pessoas que demonstram esse tipo de compro-
metimento tendem a estar motivadas e a ser mais ativas em suas participaes, efeito
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

resultante da internalizao de valores e objetivos organizacionais. Percebem-se, ento,


nveis mais baixos de rotatividade e absentesmo, maiores desempenhos individuais e
posturas de cidadania organizacional.
Como antecedentes do comprometimento afetivo-atitudinal, so encontrados na literatu-
ra consultada os seguintes elementos:
liderana transformacional, suporte organizacional e apoio dos supervisores e cole-
gas;
existncia de feedback sobre desempenhos;
apresentao de desafios e misses que estimulem amplo uso das competncias
individuais;
percepo positiva a respeito do teor humanista e visionrio dos valores organizacio-
nais;
percepo de justia e responsabilidade social com relao s polticas e prticas
organizacionais (internas e externas);
Comprometimento instrumental (ou "de continuao"): h casos em que as pessoas
chegam concluso de que ficar na organizao necessrio e melhor do que sair dela.
Na anlise que as fez pensar assim, levam em conta os custos relacionados opo de sair
da organizao e os benefcios associados sua permanncia.
Este enfoque est relacionado, ento, percepo dos indivduos quanto aos processos
de troca estabelecidos entre eles e a organizao de que fazem parte. Distancia-se dia-
metralmente, ento, do comprometimento afetivo-atitudinal, estabelecido com base na
identificao da pessoa com objetivos e valores organizacionais.
Seus comportamentos so, portanto, orientados pelas recompensas oferecidas e pelo sen-
timento de que no vale a pena sair (como fontes desse tipo de vnculo citam-se incertezas
quanto existncia de outras oportunidades melhores e a conscincia de depender do
trabalho atual). Reduzem-se a satisfao com o trabalho, a motivao e, por conseguinte,
o desempenho.
Comprometimento normativo: este ltimo tipo percebido em pessoas que se sentem,
por algum motivo moral, obrigadas a permanecer na organizao e decorre do reconheci-
mento do que j recebeu e da obrigao de ser leal e retribuir permanecendo nela.
Esse sentimento pode resultar de elos de relacionamentos construdos com colegas de
trabalho, ou de experincias anteriores vividas nos ciclos de socializao. Decorre, ento,
de um conjunto de presses normativas internalizadas pelas pessoas, pelas quais elas se
comportam em consonncia com os objetivos e interesses organizacionais.
Os estudos apontam para a influncia advinda da cultura organizacional juntos aos indi-
vduos, provocando a adeso desses aos ideais organizacionais. O comprometimento nor-
mativo viria tona com a interiorizao de componentes culturais como crenas, valores,
polticas e normas de conduta, o que se d durante os processos de socializao.
Em sntese, as trs dimenses do comprometimento so percebidas no vnculo indivduo-
organizao, mas cada indivduo apresenta "doses diferentes" de cada uma delas. Alm
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

disso, podemos entender que os motivos pelos quais as pessoas permanecem na organiza-
o variam de acordo com a dimenso do comprometimento predominante:
comprometimento afetivo-atitudinal porque querem.
instrumental (de continuao) - porque precisam.
normativo > porque se sentem por algum motivo obrigados.

2.3.2. O Contrato Psicolgico


A organizao precisa das pessoas como instrumentos para que seus objetivos sejam al-
canados e essas, por sua vez, precisam da organizao para atender seus interesses indivi-
duais. Cria-se, ento, um vnculo indivduo-organizao expresso nas interaes entre essas
duas partes e que determina em que grau as expectativas de ambos os lados esto sendo
atendidas.
Da se deriva um dos papis mais importantes das lideranas, que trabalhar para que
as coisas aconteam de forma que as pessoas entendam que ao se esforarem para atingir os
objetivos organizacionais, de alguma forma estaro tambm trabalhando em prol de seus
prprios interesses. A isso conhecemos como alinhamento entre os interesses organizacionais
e individuais.
As pessoas constroem um conjunto individualizado de expectativas quanto ao que espe-
ram da organizao, e de como o atendimento de seus interesses e o alcance de seus objetivos
podero ser facilitados por fazer parte dela. A satisfao com relao ao fato de fazerem parte
daquela organizao especfica desenvolvida no tocante aos objetivos de curto e de longo
prazo.
Essa avaliao das expectativas considera elementos da cultura organizacional como valo-
res e formas de se relacionar com as pessoas (funcionrios, clientes, fornecedores, concorren-
tes, parceiros, acionistas etc.). Alm disso, pesa a relao esforo-desempenho-recompensa,
ou seja, os critrios e mecanismos utilizados pela organizao no reconhecimento do valor
trazido por cada um e agregado forma de funcionar da empresa.
Essas expectativas so bilaterais, j que a organizao, ao contratar um determinado fun-
cionrio, tambm tem expectativas quanto ao que espera dele. So expectativas sobre obri-
gaes recprocas, ou seja, sobre o que cada parte tem que entregar e tem direito a receber
da relao estabelecida. Os contratos psicolgicos no so estticos, o que significa estarem
continuamente sendo adaptados de acordo com as mudanas ocorridas nas necessidades e
nos interesses da organizao e das pessoas.
Apesar de haver o contrato escrito, assinado quando da contratao, h outros contratos
menos formais, sejam eles verbais ou tcitos (envolvendo aceitao de algum benefcio). No
importa qual seja o modelo em questo, um contrato parte da premissa de que as partes
se reconhecem mutuamente como donas de algum valor sobre o qual a outra parte tem al-
gum interesse. Assim, pelo instrumento contratual aceita-se alguma forma de emprstimo ou
transferncia desse objeto de interesse de um lado para outro.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

Desde os primeiros contatos com a organizao (incluindo-se a as entrevistas de recru-


tamento e seleo), cada pessoa recebe um conjunto de informaes e mensagens que criam
uma imagem e uma percepo com relao ao que podem esperar desse relacionamento.
Esses recados podem ser explcitos (como "ns nunca exigimos que nossos funcionrios
trabalhem em finais de semana") ou implcitos (como "aqui voc ter espao para crescer
porque investimos nos nossos funcionrios"). Em qualquer caso, so expresses de compro-
metimento e inteno que serviro para balizar avaliaes futuras da qualidade do relaciona-
mento indivduo-organizao.
Por envolver valores e critrios subjetivos, um nico modelo de gesto, uma nica cultu-
ra organizacional, uma nica forma de se relacionar podero causar diferentes impresses e
comportamentos. O contrato psicolgico fundamentado, ento, na cognio e nos referen-
ciais individuais. Isso torna imprescindvel o monitoramento das conseqncias de todas as
polticas, diretrizes e normas sobre os nveis de comprometimento, motivao e desempenho
das pessoas em uma organizao.

2.3.2.1. Componentes fundamentais do contrato psicolgico


Mesmo existindo diferentes definies para o conceito, possvel encontrar alguns ele-
mentos que se mostram como interseo entre todas elas:
percepo e agregao de crenas, valores e expectativas de ambas as partes (incluindo-se
promessas e obrigaes implcitas);
reconhecimento da existncia de expectativas implcitas, o que serve para pautar a relao
indivduo-organizao em aspectos como confiana mtua, lealdade e boa-f;
reconhecimento da mutabilidade do contrato psicolgico, ou seja, redefinio das expec-
tativas;
reconhecimento da individualidade do contrato psicolgico (j discutida antes).

2.3.2.2. Tipos de contrato psicolgico


O contrato psicolgico pode assumir diferentes caractersticas, pelo que foi classifica-
do quanto ao tipo de expectativa e quanto ao prazo de "vigncia", conforme detalhado a
seguir:
Contratos afetos a situaes de curto prazo:
Contratos transacionais: tm como objeto de expectativa aspectos monetrios a serem
atendidos no curto prazo. Caracterizam-se pelo baixo nvel de envolvimento entre indiv-
duo e organizao.
Contratos transicionais: o nome estranho se deve associao com situaes transitrias
para ambas as partes (temporrias). Tambm esto relacionados a expectativas de curto
prazo, ou seja, com prazo de trmino determinado previamente, e no implicam compro-
metimento da organizao para com o funcionrio (normalmente por causa de contingn-
cias - incertezas - externas). Alm disso, mantm o padro de trocas monetrias e baixo
Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

nvel de envolvimento entre indivduo e organizao. Por fim, so contratos nos quais os
nveis de desempenho esperados so pouco determinados (ou nada determinados).
Contratos afetos a situaes de longo prazo:
Contratos relacionais: compreendem altos nveis de expectativas de longo prazo, exigin-
do esforo e investimento de ambas as partes para que se elevem os graus de envolvimen-
to, investimento e compreenso, lealdade e suporte.
Contratos balanceados: so contratos sem prazo determinado, ou seja, sem trmino
predefinido (por isso categorizados como contratos de longo prazo). Essa caracterstica
aponta para a inteno mtua de preservarem indefinidamente o vnculo que as une. Ape-
sar da semelhana com os contratos relacionais, explicita-se o compromisso do indivduo
no sentido de esforar-se continuamente em seu desenvolvimento e favorecer os resulta-
dos organizacionais. Neste modelo de contrato a organizao no consegue estabelecer os
referenciais de desempenho esperados.

2.3.2.3. Anlise em trs camadas (three-tier) do contrato psicolgico


Um dos estudos sobre contrato psicolgico (Heather Maguire) seccionou as expectativas
(em termos de contribuio a ser dada) em trs nveis (por isso o modelo chamado three-
tier - que em portugus significa "trs camadas"): aspectos relacionais, aspectos de carreira e
aspectos transacionais.
Em cada uma dessas camadas, o autor apontou as contribuies a serem dadas tanto pelas
pessoas (funcionrios), quanto pela organizao (conforme mostrado na figura a seguir).

Contribuio dos Contribuio do


empregados empregador

Fonte: MAGUIRE, H. Psychological contracts: are theystill relevant?


Career Development International, v. 7, n.3, 2002.

Agora que entendemos melhor um dos principais resultados da construo de bons n-


veis motivacionais nas organizaes, o comprometimento, passemos ao estudo das principais
teorias da motivao.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

2.4. AS TEORIAS DA MOTIVAO


Kurt Lewin (1935) coloca que "o comportamento humano derivado da totalidade de
fatos coexistentes formando com isso um campo dinmico". Para entendermos seu pensa-
mento, partimos da premissa de que o comportamento humano no depende somente de
eventos passados, ou de eventos futuros, mas do momento de realidade atual do sujeito, que
o "campo dinmico" por ele citado, ou seja, esse "campo dinmico" a interao do indiv-
duo com o ambiente em que ele est inserido.
Partindo desse pensamento de interao entre o sujeito e o seu meio, e como se pode
motivar esse sujeito em seu meio, vamos comear falando em uma primeira abordagem que
afirma existirem dois tipos de teorias que procuram explicar a motivao:
Teorias de contingncia ou de contedo: a premissa bsica so os fatores internos
pessoa, que ativam, dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Falam sobre o
que a motivao;
Teorias de processo ou categoria: buscam descrever e analisar o processo pelo qual o
comportamento ativado, dirigido, mantido ou paralisado, por meio de variveis que
sero observadas e descritas. Falam sobre como ocorre a motivao.
Observemos o quadro seguinte, em que podemos visualizar que muitas variveis influen-
ciam e so influenciadas pela vida das pessoas dentro das organizaes, ou seja, o ser humano
complexo em suas experincias e vivncias, e interage continuamente com o meio em que
est inserido, influenciando e sendo influenciado por ele continuamente.

Feedback

Antes da entrada na organizao


fjntrada
Caractersticas individuais (psicolgicas)1
Influncia Percepes Atitudes 1
Personalidade Aprendizagem
1 .Essas variveis so tambm influenciadas pela
vida das pessoas dentro das organizaes.

Modelo integrado do processo motivacional


Fonte: Gibson et ai, 1988, p. 132.

Vale lembrar que essas teorias so vistas e defendidas por vrios estudiosos, segundo sua
categorizao, modo e forma de observ-las, trazendo novas perspectivas de viso.
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As teorias de motivao tambm j foram subdivididas com base na poca em que sur-
giram:
Antigas: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow; a Teoria X e Teoria Y de Mc-
Gregor e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
Contemporneas: Teoria das Necessidades de McClelland; a Teoria da Fixao de Obje-
tivos; a Teoria do Reforo; a Teoria da Equidade e a Teoria da Expectativa.
Uma terceira classificao divide as teorias em trs grandes categorias:
Teorias de Motivao de Contedo Esttico: pois so teorias que se voltam para o es-
tudo das variveis que provocam o comportamento humano. So elas: a Teoria de Neces-
sidades de Maslow; a Teoria de ERC de Alderfer; a Teoria das Necessidades Socialmente
Adquiridas de McClelland e a Teoria da Motivao-higiene de Herzberg.
Teorias do Processo de Motivao: que enfocam os fatores que dirigem o comporta-
mento das pessoas, denominadas de Teoria das Expectativas ou Expectncias de Victor
Vroom; Teoria da Avaliao Cognitiva de Deci e Teoria da Determinao de Metas de
Edwin Locke.
Teorias baseadas no ambiente: que buscam identificar como o comportamento pode ser
mantido ao longo do tempo, tratando a motivao como uma varivel interventora e de-
pendente, sendo exemplos: a Teoria do Condicionamento e Reforo Operantes de Skinner
e a Teoria da Comparao Social de Festinger.
O importante, no que concerne o estudo da motivao, ter em mente a distino entre
elas e saber que a motivao o resultado de recompensas intrnsecas (motivadores internos
do ser humano) e extrnsecas (motivadores externos ao ser humano).
Recompensas intrnsecas: esto relacionadas natureza do trabalho.
Recompensas extrnsecas: dizem respeito ao contexto e a elementos materiais do trabalho.
Desta maneira, as recompensas intrnsecas so mais intangveis, e compreendem a re-
alizao pessoal, a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa desper-
tar numa pessoa, ou seja, so provocadas subjetivamente, no ntimo do indivduo. J as
recompensas extrnsecas podem ser representadas pelos salrios, benefcios adicionais ou
condies de trabalho agradveis, ou seja, so estimuladas por fatores objetivos e externos
ao indivduo.
Voc pode entender a motivao extrnseca pensando que as pessoas adotam comporta-
mentos a fim de receberem incentivos ou evitarem punies, sendo ambos os aspectos exter-
nos tarefa. Trata-se, ento, de uma relao entre meios e fins.

2.5. TEORIAS DE CONTEDO ESTTICO


As Teorias de Contedo Esttico se compem de teorias que mostram contedos que
efetivamente motivam as pessoas. Portanto, agrupam teorias que procuram entender a mo-
tivao relacionada s necessidades internas das pessoas, cujas principais correntes tericas
deste grupo so descritas a seguir.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

2.5.1. A Hierarquia das Necessidades de Maslow


Abraham Maslow, nascido em Nova York em 1908, pesquisou sobre comportamento ani-
mal, fisiologia, anatomia e psicologia. Estudou na Universidade de Yale na dcada de 1930,
dando nfase a trabalhos relacionados aos primatas, mas concentrado em mapear os elos
entre os aspectos motivacionais semelhantes daqueles com os percebidos na raa humana.
A percepo da relao entre necessidades e motivao teve como um dos determinantes
a descoberta de que os orangotangos deixavam de lado sua "dieta bsica" quando estavam
sem fome, passando a dar preferncia a outros alimentos como amendoins e chocolates. Essa
observao, levada para os humanos, permitiu constatar que as pessoas tambm definiam
prioridades para suas necessidades, o que foi o pontap inicial para o enunciado de sua teoria
da pirmide das necessidades.
Com base nisso, ele trabalhou para entender o homem por uma perspectiva multidi-
mensional, ou seja, um conjunto de necessidades agrupadas e diferenciadas, indo das mais
elementares s mais complexas de forma dinmica, o que no havia sido feito at ento. Da
surgiu a noo de que a motivao seria uma forma de se caminhar em direo satisfao
daquela que se mostrava como necessidade dominante em um dado momento.
Uma necessidade algo capaz de criar tenso devido a algum desconforto percebido por
algum. Para ele, necessidades no satisfeitas so a fonte da motivao, ou seja, aquilo que
"liga um motorzinho" na pessoa fazendo com que ela empreenda esforos no sentido de
atend-las.
Maslow coloca em sua teoria que as necessidades humanas so passveis de hierarqui-
zao. Assim fica fcil entender quando as subdivises so dispostas como uma pirmide.
Na base dessa pirmide esto as necessidades de nvel mais baixo, que so as necessidades
fisiolgicas e as de segurana, tambm conhecidas como necessidades primrias, e as de
nvel mais alto so as de participao, estima e autorrealizao tambm conhecidas como
necessidades secundrias. Para entendermos melhor, segundo Maslow, o indivduo procura
primeiramente satisfazer as necessidades bsicas, antes de voltar seu comportamento para
satisfazer as necessidades de nvel mais alto.
Dessa forma, Maslow postula que o homem tem cinco classes de necessidades bsicas,
hierarquizadas da seguinte forma:

5. Necessidades de autorrealizao.
4. Necessidades de estima.
3. Necessidades de participao.
2. Necessidades de segurana.
1. Necessidades fisiolgicas.
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Para ficar mais claro, Maslow afirma que h uma hierarquia dessas necessidades humanas,
e que as de ordem superior s se manifestam quando as de ordem inferior esto satisfeitas.
As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiolgicas e de segurana) so b-
sicas ou primrias e, enquanto no esto satisfeitas, o ser humano no se motivaria pelas
prximas, ligadas vida social da pessoa.
importante frisar que a teoria de Maslow no foi desenvolvida especificamente como
uma tentativa de entender as pessoas no trabalho, e sim numa busca de contedo mais am-
plo, baseado na motivao de um modo mais geral, pois pretende identificar o relacionamen-
to dessas necessidades em termos de uma ordem hierrquica.
Para Maslow as necessidades fisiolgicas tm uma fora maior, representando as ne-
cessidades humanas bsicas para a manuteno da vida, ou seja, alimento, vesturio, mora-
dia, por exemplo. At que essas necessidades sejam satisfeitas a um ponto necessrio para a
atuao suficiente do corpo, a atividade da pessoa estar envolvida nesse nvel, enquanto os
outros nveis lhe tero pouco significado.
Podemos entender que, quando essas necessidades bsicas ou primrias comeam a ser
atendidas, outros nveis de necessidades tornam-se importantes, passando a motivar e domi-
nar o comportamento do indivduo. Por sua vez, quando tais necessidades so at certo pon-
to saciadas, outras emergem e, assim por diante, em toda a hierarquia dessas necessidades.
Com isso, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana
tornam-se predominantes. Elas envolvem a preocupao com a preservao, ou seja, de evitar
o perigo fsico, pois para o indivduo, a conservao de sua propriedade ou de seu emprego
de extrema importncia, garantindo que venha a ter alimento e abrigo no futuro. Essas neces-
sidade so importantes influenciadoras do comportamento porque as pessoas, em qualquer
momento, dependem de alguma coisa das organizaes e aes arbitrrias ou incoerentes
podem gerar inseguranas ou incertezas com relao preservao de suas fontes de renda
(e, logicamente, de segurana).
Por ser o homem um ser social, que necessita participar de grupos e por esses ser aceito,
entra nessa etapa a terceira classe, representada pelas necessidades sociais, que envolvem
o desejo de afeto e amizade do indivduo. Quando essas necessidades no so satisfeitas, a
tendncia que a pessoa demonstre comportamentos de hostilidade e resistncia sociais, ou
seja, dificuldade de adaptao social e propenso ao isolamento.
Depois que o indivduo comea a satisfazer sua necessidade de participao, sente a ne-
cessidade de estima, que reflete o desejo de ser mais que apenas um membro do seu gru-
po, por meio do reconhecimento e respeito dos outros. A satisfao de tais necessidades de
estima provoca sentimentos de autoconfiana, prestgio, poder e controle. A pessoa passa a
sentir-se til, percebendo que causa e sente os efeitos de pertencer ao ambiente em que est
inserido. Se essas necessidades no so atendidas, a pessoa pode desenvolver sentimentos de
inferioridade, dependncia e fraqueza.
Satisfeitas as necessidades de estima, as necessidades de autorrealizao comeam a ser
mais intensas, sendo essa hierarquia de necessidades a serem cumpridas o aspecto central da
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

teoria de Maslow e, ao mesmo tempo, o conceito mais difcil de definir. Representaria o dese-
jo do indivduo de tornar-se aquilo que capaz de ser, de desenvolver suas potencialidades.
Cabe aqui destacar que essas necessidades nem sempre ocorrem de maneira to retilnea,
pois o ser humano est em constantes mudanas pessoais e sociais.
O mais importante de se entender do pensamento de Maslow que a necessidade satisfei-
ta deixa de motivar e necessidades no satisfeitas podem gerar frustrao, conflito e estresse
na vida das pessoas, ou seja, h um reflexo constante entre as necessidades do indivduo e a
forma como ele as consegue atingir, evoluir e superar. As pessoas enfrentam essas sensaes
de diversos modos, pois os mecanismos de reao diferem de pessoa para pessoa em virtude
de fatores ambientais, situacionais e pessoais. Cabe frisar, entretanto, que a inabilidade em
reduzir uma carncia pode levar a comportamentos defensivos, como o absentesmo ou fuga,
a agresso, a racionalizao, a regresso, entre outros.
Podemos entender por motivao a direo e amplitude das conjiutas empenhadas por
cada indivduo na busca 5e se atingir ttmfimdesejado.
importante ficar claro que a motivao no um fator isolado em si mesmo, ou seja,
precisa ser incitada, provocada no indivduo, pois preciso que haja a vontade deste indiv-
duo para que ela inicialmente ocorra, mesmo que associada a outros fatores externos.

Aspectos-chave da teoria de Maslow


Necessidades satisfeitas no motivam.
As pessoas so afetadas por vrias necessidades ao mesmo tempo.
Os nveis mais baixos so prioritrios e as pessoas buscam satisfaz-los primeiro.
Os nveis mais altos podem ser satisfeitos por uma variedade maior de formas.

2.5.2. Teoria ERC de Clayton Aiderfer (1969)


A teoria ERC de Aiderfer surgiu em 1969 e procurou reduzir o nmero de categorias pro-
postas na teoria de Maslow. Por meio da anlise de diversas pesquisas foi proposta a existncia
de trs nveis de necessidades: as de Existncia (sobrevivncia), as de Relacionamento e as de
Crescimento (em ingls: Existence, Relatedness and Growth).
Embora tenha se baseado no princpio de seqncia hierrquica das necessidades, como
na teoria de Maslow, os tericos dessa corrente observaram que muitas vezes ocorriam sobre-
posies das diferentes fases, havendo muitas vezes a entrada em outro estgio sem satisfazer
o anterior.

Categorias de necessidades humanas


Existncia: corresponde aos dois primeiros nveis da pirmide de Maslow (necessidades
fisiolgicas e de segurana).
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Relacionamento: corresponde ao terceiro e quarto nveis da pirmide de Maslow (ne-


cessidades sociais e de estima, sendo esta ltima apenas vinculada a fatores externos da
estima - famlia, amigos de trabalho, empregadores etc.).
Crescimento: corresponde ao quarto e quinto nveis da pirmide de Maslow (necessida-
des de estima e de autorrealizao). Aqui, as necessidades de estima esto relacionadas a
aspectos internos, como a vontade de ser criativo, produtivo e estar envolvido com tarefas
significativas.
Imppkate: Uma das diferenas significativas entre a teoria de Aiderfer a teoria de
Maslow que o primeiro acreditava ser possvel que uma pessoa, em um dado momento,
pudesse jsi influenciada por necessidades de diferentes nveis, isso du um teor mais
flexivel teoria de Aiderfer.

2.5.3. A Teoria das Necessidades Aprendidas de McClelland (1962)


McClelland props uma teoria de motivao, intimamente ligada aos conceitos de apren-
dizagem. Ele acreditava que muitas necessidades so adquiridas da cultura.
O autor defendia ainda que todas as pessoas apresentavam componentes relacionados
aos trs grupos de necessidades, mas em graus diferentes, o que serve para diferenci-las
umas das outras naquilo que buscam e naquilo que capaz de motiv-las (fazerem-nas ir em
direo a um objetivo).
Necessidade de afiliao: reflete o desejo de interao social. Uma pessoa com gran-
de necessidade de afiliao preocupa-se com a qualidade das relaes sociais em jogo.
Quando se mostra uma necessidade destacada, a pessoa tende a ter alguma dificuldade na
avaliao objetiva do subordinado, considerando os aspectos pessoais mais relevantes do
que os resultados propriamente ditos.
Necessidade de poder: as pessoas que tm necessidade de poder concentram-se na ob-
teno e no exerccio do poder e da autoridade, podendo esse poder ter um efeito persu-
asivo e inspirador (positivo) ou de dominao e submisso (negativo). Pessoas com acen-
tuada necessidade de poder so competitivas e buscam posies de liderana e prestgio
na organizao.
A necessidade de realizao: as pessoas gostam de ter responsabilidade para resolver
problemas, tendem a traar metas moderadas para a prpria realizao, inclinam-se a
correr riscos calculados e desejam feedback sobre seu desempenho.
A principal afirmao dessa teoria a de que essas necessidades so aprendidas quando
se enfrenta o meio e, como decorrncia, o comportamento recompensado tende a se repetir
mais freqentemente. Como resultado desse processo de aprendizagem, os indivduos desen-
volvem seu comportamento e desempenho.
De acordo com Gibson et al (1988), as conseqncias da teoria e das pesquisas de Mc-
Clelland so significativas, para os administradores. Se as necessidades dos empregados pu-
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

derem ser medidas com exatido, as organizaes podero melhorar os processos de seleo
e de alocao do pessoal. Nesse sentido, segundo os autores, importante identificar as
atitudes necessrias para se realizar um conjunto de tarefas com eficcia e depois determinar
que caractersticas individuais esto mais ligadas a essas atitudes.

2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1974)


Um dos mais interessantes estudos da rea de organizao do trabalho foi dirigido por
Frederick Herzberg, que reconheceu na sua teoria que o conhecimento a respeito da natureza
do homem, seus motivos e suas necessidades, seria extremamente valioso para as organiza-
es e os indivduos. Em suas pesquisas, o autor entrevistou cerca de 200 engenheiros e con-
tadores (bancrios) com o objetivo de descrever as causas de suas satisfaes e insatisfaes
no trabalho.
Em seu trabalho, Herzberg defendeu que os causadores de comportamentos positivos
com relao ao trabalho so diferentes daqueles capazes de causar atitudes negativas, diferen-
ciando satisfao e motivao.
O resultado foi a identificao e o agrupamento de 16 fatores em duas categorias: moti-
vadores e higinicos.
Blanchard e Hersey (1974) relatam que, ao analisar os dados das entrevistas, Herzberg
concluiu que o homem tinha duas categorias de necessidades independentes entre si que in-
fluenciavam o comportamento de diferentes formas. Verificou que pessoas insatisfeitas no seu
trabalho preocupavam-se com o ambiente onde trabalhavam. J pessoas satisfeitas, ligavam-
se ao trabalho propriamente dito.
Importante:
Aspectos higinicos: quando esto presentes, a pessoa praticamente nd os percebe, o
seja, cria-se um estado conhecido como "no-insatisfao". Quando ausentes, gera-se a
insatisfao. Como so decididas pela organizao, no so controladas pelas pessoas e
por isso so conhecidas como "extrnsecas" (ao trabalho propriamente dito). Sb tambm
conhecidas como profilticas,(preventivas), pois buscam evitar sentimentos de insatisfao
(ainda que no sejam capazes de criar motivao).
Aspectos motivadores: foram chamados de "componentes intrnsecos" por estarem rela-
cionados ao contedo do trabalho propriamente dito. Quando presentes so capazes de
motivar, elevando os nveis de comprometimento da pessoa cm seu trbalho. Diferentes
dos higinicos, os motivadores so controlados pelo indivduo e esto vinculados quilo
que se fz, envolvendo sentimentos de reconhecimento e crescimento individual; Pela tica
do autor, par se criarem efeitos positivos a nfase deve estar nos aspectos motivadores,
pois os higinicos apresentam efeitos precrios.
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Exemplificando para facilitar:


Imagine qe em uma segunda-feira voc chegue ao seu trabalho e vivencie o seguinte
dilogo:
- "Bom dia! Hoje quero ver voc trabalhando a todo o vapor, hein..." - diz seu chefe.
- "Bom dia, chefe... Certo, mas por que voc est me dizendo isso?"
- "Ora, como voc no percebe? Sua mesa est ali, com o computador, o telefone, a
iluminao est boa, a temperatura est agradvel e, mais importante, voc tem salrio
garantido para o ms que vem!!!"
O que voc vai pensar sobre isso? Provavelmente algo como: "se eu trabalhar aplicando
40% da minha capacidade, tudo isso vai continuar do mesmo jeito... ento para que eu
precisaria trabalhar "a todo o vapor"?
isso mesmo! O que aconteceu que seu chefe tentou motiv-lo destacando a presena
de fatores higinicos e isso, segundo Herzberg, no funciona. Cria-se apenas um estado de
"no-insatisfao", ou seja, est tudo como deveria estar e isso no tem muito significado
em termos motivacionais.
Por outro lado, se voc chegasse sua sala, na mesma segunda-feira, e no visse sua mesa,
o computador, ou a iluminao estivesse ruim, ou a temperatura estivesse desagradvel,
voc se veria insatisfeito (pissed-off, como costumamos falar em nossas aulas presenciais...).
Elementos higinicos ficaram conhecidos como "componentes extrnsecos", ou seja, no
esto relacionados diretamente ao que se faz, mas s condies externas em que o trabalho
realizado.
Seis fatores pareciam determinantes para a satisfao no trabalho, os quais foram chama-
dos de fatores motivadores (do trabalho):
realizao;
reconhecimento;
trabalhos desafiadores;
crescimento/desenvolvimento;
responsabilidade;
o prprio trabalho.
Os autores citados anteriormente afirmaram que Herzberg usou esse termo porque tais
fatores parecem capazes de ter um efeito positivo com relao satisfao no trabalho e isso,
freqentemente, resulta em um aumento da capacidade total de produo de uma pessoa.
So fatores intrnsecos ao desempenho do trabalho e que representam a verdadeira fonte de
satisfao motivacional.
Em contrapartida, fatores como poltica e administrao, superviso, relaes interpessoais
e condies de trabalho foram fortemente relacionados insatisfao no trabalho. Esses fatores
foram chamados de fatores higinicos, em analogia ao sentido mdico de preveno, sem os
quais no existe um ambiente saudvel. So fatores extrnsecos ao desempenho do trabalho,
relacionados com as condies sob as quais uma tarefa executada e cujo papel simplesmente
o de manter a insatisfao das pessoas no nvel mais baixo possvel. Alm disso, Hersey e Blan-
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

chard ainda acrescentam que os fatores higinicos no provocam crescimento na capacidade de


produo do trabalhador.
So fatores higinicos (o ambiente):
modelo de gesto e formas de superviso;
condies de trabalho;
relaes interpessoais;
remunerao, status e segurana.
Enriquecimento da tarefa:
Herzberg destacou que o enriquecimento da tarefa est associado ao aumento proposital
do nvel de responsabilidade, da amplitude e dos desafios relacionados ao trabalho.
Isso alcanado dando aos trabalhadores autonomia para decidirem a respeito de prazos,
formas de trabalhar e controlar a qualidade do que fazem, abrindo oportunidades para cres-
cimento e desenvolvimento pessoal, e assim por diante.

Crticas e comparaes relacionadas Teoria dos Dois Fatores


A teoria de Herzberg foi de tamanha relevncia, a seu tempo, que alguns autores se pro-
puseram a apresentar crticas e comparaes dela com outras teorias. Apesar das crticas, essa
teoria no pode ser menosprezada, em virtude da ampliao por ela provocada na forma pela
qual se passou a considerar o assunto "motivao" nas organizaes.
Hersey e Blanchard, por exemplo, viram ligao de compatibilidade entre essa teoria e a
pirmide das necessidades de Maslow. Esse elo estaria no fato de que Maslow tratou necessi-
dades (motivos), enquanto Herzberg trata elementos capazes de atender essas necessidades
(objetivos ou incentivos).
Aspectos higinicos trabalham para reduzir ou eliminar insatisfaes, sendo, contudo,
incapazes de gerar motivao (sentimento de realizao ou de competncia). Aspectos moti-
vacionais so aqueles ligados ao desenvolvimento das pessoas, aumentando sua capacidade
(na maior parte dos casos). Uma das tcnicas usadas para construo desses aspectos motiva-
dores o chamado "enriquecimento da tarefa", j comentado anteriormente.
Dentre as crticas, h argumentos no sentido de que a teoria dos dois fatores estaria muito
restrita a profissionais como contadores e engenheiros, podendo-se questionar sua aplicao
genrica a outros grupos de trabalhadores. Alm disso, seria uma teoria excessivamente sim-
plista em suas explicaes a respeito da satisfao das pessoas com relao s suas ocupaes
laborais.
Ainda citando crticas feitas teoria bifatorial de Herzberg, foi observado que alguns fa-
tores influenciam tanto atitudes positivas quanto negativas (sendo considerados hbridos de
fatores higinicos e motivadores) e, alm disso, o fato de existir alguma dificuldade quando
o assunto remunerao, que tambm pode estar associado motivao ou insatisfao.
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Remunerao: uma reflexo rpida


Uma boa forma de entender essa complexidade associada remunerao separar, por
exemplo, & remunerao fixa da varivel.
A fixa tende a estar relacionada a fatores higinicos, o motivo que ela "est sempre ali",
independentemente de maior ou menor empenho por parte do trabalhador.
Por outro lado, a varivel normalmente est vinculada a resultados ou a desempenho, o
que cria naturalmente um impulsionador (motivao) que faz com que a pessoa esteja
continuamente buscando vencer seus limites e alcanar as metas estabelecidas, tendo, por
isso, carter mais motivacional.
Uma viso comparativa entre as teorias de Herzberg e Maslow foi apresentada por Gibson
et al (1988). Os autores afirmaram que as pessoas tm algumas necessidades inatas e tambm
aprendidas, as quais podem estar associadas ao nvel de satisfao que conseguem obter no
envolvimento com o trabalho. Analisando essas teorias seria possvel examinar melhor as va-
riveis envolvidas e entender comportamentos e desempenhos apresentados pelos indivduos
no exerccio de suas funes. Observe que a figura tambm compara a teoria de McClelland
(a terceira coluna), a ser abordada mais adiante neste captulo.

0 prprio trabalho
Responsabilidade Necessidades de
Progresso realizao
Crescimento
l/ Realizao >
Necessidades de
0
^m poder
u
s Qualidade do
relacionamento com Necessidades de
<0 os colegas, supervi- >
afiliao
sores e subordinados
<c Qualidade da
U superviso tcnica

Segurana no trabalho

Condies de trabalho
Satisfao das Salrio
necessidades
Comparao das teorias de motivao de Maslow, Herzberg e McClelland
Fonte: Gibson et ai, 1988, p. 141.

2.6. TEORIAS DE PROCESSO DA MOTIVAO


As teorias de processo mantm seu foco sobre processos cognitivos (pensamentos, conhe-
cimentos) que influenciam comportamentos no ambiente de trabalho, ou seja, preocupam-se
em explicar por que as pessoas escolhem uma alternativa para ao em detrimento de outras.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

Isso se deve observao de que muitas vezes as pessoas respondem de forma diferente a
alguma recompensa ou forma de reconhecimento, ou seja, um componente se mostra capaz
de motivar uma pessoa, mas no tem a mesma importncia ou o mesmo "poder" para outra.
So, portanto, teorias que aproveitaram premissas postuladas tanto pelas teorias ge-
rais de motivao, quanto por aquelas mais diretamente vinculadas ao contexto organi-
zacional.
Os concursos pblicos costumam tratar com mais freqncia a Teoria da Expectncia
de Victor Vroom, muito embora esse no tenha sido o nico autor a se pronunciar sobre o
assunto. H tambm a Teoria da Equidade de Adams, a Teoria da Determinao de Metas de
Locke e Latham e a Teoria da Avaliao Cognitiva de Deci. Vamos discorrer sobre cada uma
delas a seguir.

2.6.1. Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Victor Vroom (1964)


Victor Vroom foi um psiclogo que observou que o processo de motivao decorre dos
objetivos, das expectativas com relao a esses objetivos e das escolhas que podem ser feitas
para atingi-los. Ele enunciou a Teoria da Expectncia, uma abordagem cognitiva que associa
comportamentos e desempenhos a escolhas conscientes ou inconscientes feitas com base
em um processo que avalia os possveis resultados associados a cada alternativa de escolha
identificada.
Dessa forma, as aes esto relacionadas a processos reflexivos que consideram trs ele-
mentos: a importncia dos resultados de segundo nvel - conseqncia direta da escolha feita
(valncia) - a relao entre o resultado do primeiro nvel (desempenho que pode ser obtido
por cada alternativa) e o alcance dos resultados de segundo nvel; e a relao entre o esforo
que pode ser empreendido e o desempenho (resultado de primeiro nvel).
Essas trs dimenses podem ser detalhadas da seguinte forma:
Valncia: o valor ou o peso atribudo pela pessoa ao que ser alcanado por cada alter-
nativa de escolha existente. Isso est ligado aos desejos individuais com relao a esses
resultados de segundo nvel (o que se vai conseguir com a escolha). claro que essa indi-
vidualizao do significado nos leva percepo de que "recompensas genricas" podem
no ter o efeito esperado, j que podero ter grande potencial influenciador (motivador)
para uns e nenhum para outros, certo?
Instrumentalidade: j que a pessoa ter que empreender esforos para alcanar deter-
minados objetivos, ela far a anlise de como uma determinada escolha se mostra capaz
de fazer com esses resultados sejam obtidos, ou seja, da capacidade que uma escolha tem
de permitir que se alcancem os resultados de segundo nvel. Trata-se, ento, de uma es-
timativa probabilstica subjetiva (individual) que resulta da percepo da relao entre o
desempenho a ser obtido e o alcance dos resultados esperados. Esses so os resultados de
primeiro nvel.
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Expectativa: refere-se probabilidade de que certo nvel de esforo chegue a um deter-


minado resultado. Assim, para cada alternativa existente, a pessoa avalia suas chances de
alcanar seus objetivos.
Vroom afirmou, em outras palavras, que a motivao (fora que move o indivduo em
relao a uma alternativa em detrimento de outras existentes) pode ser calculada como o
produto da expectncia pela valncia e pela instrumentalidade. Usando termos matemticos
para isso, dizemos que "a motivao calculada em funo dessas trs variveis":
Motivao = f (expectativa X instrumentalidade X valncia)
claro que se qualquer uma dessas variveis assumir o valor zero, a alternativa em ques-
to ser automaticamente descartada. O que significa que todos os termos tm que ser maio-
res do que zero, sendo que nenhum dos fatores pode estar ausente.
Resumindo, pela Teoria da Expectncia, podemos entender que para que se crie motiva-
o necessrio que a pessoa se veja capaz de alcanar seus objetivos pessoais, o que finda
por criar um elo entre motivao e competncia.
Como crtica a essa teoria, observa-se a complexidade associada a tais avaliaes, o que
dificulta a aplicao prtica, por parte dos gestores e lderes, de critrios que se mostrem efe-
tivos de forma generalizvel. Alm disso, sabemos que as organizaes ainda no tm instru-
mentos suficientemente claros que permitam a associao entre recompensa e desempenho,
usando, em grande parte dos casos, modelos tradicionais de remunerao fixa e regras de
reconhecimento e recompensa genricas (aplicadas a todos, indiscriminadamente). Isso torna
a aplicao das premissas da teoria de Vroom bastante dificultada nos dias atuais. Esses ele-
mentos no a tornam sem valor, destacando apenas a complexidade associada compreenso
dos fenmenos psicolgicos em questo.

2.6.2. Teoria do Estabelecimento de Metas de Edwin Locke (1964)


Essa teoria usa como pressuposto a importncia de que gestores e lderes estejam definin-
do com clareza as diretrizes a serem seguidas e os objetivos a serem perseguidos pelas pessoas
(o que se apresenta como uma necessidade inerente ao ser humano, pela tica do autor).
Como derivao desse pressuposto, podemos entender que por essa teoria o comportamento
influenciado e regulado por valores e metas, ou seja, as pessoas empreendem esforos para
atingirem objetivos e o desempenho que obtm depende diretamente da qualidade e da cla-
reza desses objetivos para cada indivduo.
Assim, o conhecimento que se tem sobre a meta a ser alcanada faz com que a pessoa seja
capaz de manter foco mais preciso sobre suas aes e canalizar suas energias e competncias na
direo correta, construindo caminhos (estratgias) que se mostrem adequados em cada caso.
Seria aplicvel aqui a mxima que diz "para quem no sabe aonde quer chegar, qualquer
caminho serve". As pessoas precisam saber com clareza o que se espera delas e como sero
avaliadas e isso est diretamente relacionado s metas que lhes so designadas para alcanar.
A partir do momento em que "sabem aonde devem chegar", aumenta-se o nvel de compro-
metimento (entrega) com relao ao que tm que fazer.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

Destaque-se a importncia de que se estabeleam, de forma preferencial, objetivos desa-


fiadores, j que objetivos genricos como "fazer o melhor possvel" no se mostram capazes
de orientar corretamente a ateno das pessoas.
Segundo o autor, quando os objetivos so definidos pelos gestores e lderes, ou seja, pela
organizao, sua capacidade de influenciar desempenhos maior. Contudo, a aceitao das
pessoas deve ser vista como um pr-requisito para a motivao, pois essa depende da vontade
que as pessoas tenham de perseguir ou no um determinado objetivo.
O que so metas? O que devemos saber sobre elas?
Quando algum tenta fazer alguma coisa, atingir algum alvo, de forma consciente, dize-
mos que essa pessoa est diante de uma meta. A meta, ento, pode ser vista como um
compromisso assumido com relao a um desempenho esperado, configurando-se como
uma estratgia motivacional que tem o intuito de orientar as aes e o foco do executor
do trabalho para um determinado objetivo.
Como primeiro ponto a ser considerado, bom saber que as metas mais eficazes sero
aquelas que puderem ser usadas para avaliao do desempenho das equipes e das pessoas.
Quando se sabe que atingir uma meta ser usado como critrio para isso, a tendncia
vermos aumentado o nvel de comprometimento das pessoas para com o que fazem.
Alm disso, importante que os envolvidos com o alcance das metas recebam informa-
es sobre seu desempenho ainda durante a realizao dos trabalhos (feedbacks) e sejam
reconhecidos e recompensados pelos resultados apresentados.
As metas devem possuir algumas caractersticas:
Grau de dificuldade: associado ao esforo exigido para que o desempenho atual seja
transformado no desempenho desejado. Segundo o autor da teoria, metas mais dif-
ceis, mas alcanveis, tendem a ser mais motivadoras e por isso produzirem melhores
desempenhos. Veja que se as metas forem demasiadamente difceis, o efeito pode ser
contrrio, ou seja, as pessoas podem se desanimar antes mesmo de iniciarem sua
caminhada em relao a elas.
Temporalidade: as metas podem ser de longo prazo, mdio prazo ou curto prazo.
importante observar que metas de longo prazo tendem a ser motivadores mais fracos
do que as de curto prazo, pois exigem um nvel maior de perseverana e maturidade
por parte de quem as persegue. Assim, metas de longo prazo deveriam ser "que-
bradas" em metas menores que pudessem ser alcanadas em perodos mais curtos,
fomentando o sentimento de realizao e obtendo os reflexos da decorrentes.
Coletividade: refere-se ao fato da meta ser definida para um grupo como um todo ou
especificamente para uma pessoa. Entende-se, por essa teoria, que metas coletivas so
focadas na melhora do desempenho do grupo e por isso podem favorecer a coeso e o
trabalho colaborativo. O ideal combinar metas coletivas com metas individuais.
Especificidade: as metas devem ser objetivas, especficas, e isso se deve ao fato de
que assim tero maior capacidade de orientar e regular comportamentos na direo
correta, ou seja, o alcance dos objetivos e a melhora do desempenho (quando com-
paradas com metas vagas ou inexistentes).
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Metas definidas de forma participativa


Este um ponto crucial quando se fala no estabelecimento de metas: elas podem ser
estabelecidas com ou sem a participao dos que buscaro atingi-las. Entende-se, de forma
geral, que quando as metas so definidas de forma participativa e quando as prprias pessoas
tm autonomia, informao e instrumentos para avaliarem seu desempenho, a tendncia
obterem-se melhores resultados.
Essa viso est relacionada aceitao da meta pelos executores, pois se quem vai realizar
um trabalho no concordar com o que se quer alcanar com ele, ter dificuldade em inserir
esse trabalho em seu plano de ao. Por isso, metas impostas tendem a ser menos eficazes
que as definidas de forma participativa. Alm disso, as metas definidas de forma participativa
geram maior comprometimento.

2.6.3. Teoria da Avaliao Cognitiva de Deci (1985)


A teoria de Deci se preocupou em expandir os estudos motivacionais para alm das tarefas
de aprendizagem, considerando como a motivao poderia ser influenciada pelos contextos
em que tais tarefas so realizadas.
Como j falamos, motivao como um "motorzinho" que antecede a ao e empurra
as pessoas com uma determinada fora em direo a um determinado objetivo. Est ligada
necessidade que o ser humano tem de estar sempre vencendo desafios, superando seus
limites, crescendo e melhorando naquilo que faz, a ponto de sentir orgulho por ser quem .
Ora, para que algum se sinta realizado, competente, com relao a algum trabalho,
importante que seja possvel saber quando esse trabalho foi finalizado e conhecer os critrios
de avaliao da qualidade dos resultados obtidos. Daqui destacamos a importncia de que
existam metas claras e especficas para que as pessoas possam ter essa percepo e sentirem-
se de fato vencedoras naquilo que fazem.
Segundo o autor, o comportamento humano gerado por motivao intrnseca, motivao
extrnseca ou mesmo pela falta de motivao. Satisfao e prazer esto associados a comporta-
mentos impulsionados pela motivao intrnseca; por outro lado, quando um comportamento
motivado extrinsecamente, o que se busca a insero e o reconhecimento social e isso no
est diretamente ligado ao contedo da tarefa propriamente dito (por isso chamada de moti-
vao extrnseca, como j dissemos). Por fim, comportamentos desmotivados so reflexo da
no-percepo de qualquer tipo de ganho (intrnseco ou extrnseco) e por isso as pessoas se
veem sem razo para se comprometerem ou mesmo para prosseguirem no que esto fazendo.
O foco repousa sobre componentes internos como a motivao intrnseca, a autodeterminao
e a competncia, e a idia central a relao entre motivao intrnseca e recompensas extrnsecas.
Um ponto importante que foi observado pelos estudiosos dessa abordagem que os reco-
nhecimentos externos (ganhos extrnsecos) podem criar dependncia do indivduo para com
aspectos externos tarefa, tendendo a reduzir com isso os nveis de motivao interna. Por esse
motivo, mostra-se fundamental identificarem-se caminhos para aumentar os nveis de motiva-
o intrnseca e estimular o desenvolvimento da sensao de competncia para escolher e agir.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21
oo
ns
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Eventos externos: controladores ou informacionais |


Os impulsos extrnsecos, usados com cuidado, podem servir para definirmos objetivos que n
iro favorecer a aprendizagem e o desenvolvimento das pessoas, o que indiretamente poder fazer g
com que tambm passem a sentir-se mais capazes e valorizadas, refletindo nos valores intrnsecos 8
agregados ao trabalho e aumentando os nveis de comprometimento. Se tais eventos externos
tm potencial para influenciar a motivao intrnseca, resta-nos avaliar quais seriam esses efeitos.
Quando um evento externo funciona como aspecto controlador, o executor do trabalho
se sente pressionado no sentido de obter resultados preestabelecidos, sentindo-se ameaado
em sua autonomia e consequentemente vendo reduzidos seus nveis de motivao intrnseca
pela sensao de estar sendo controlado externamente.
H tambm eventos externos conhecidos como aspectos informacionais, os quais no
apresentam esse teor controlador, mas prov informaes que permitem que a prpria pessoa
avalie seu desempenho naquilo que est realizando. Essas informaes so conhecidas como
feedback, e este pode ser positivo ou negativo. O feedback estimula a motivao intrnseca
quando confirma a sensao de competncia. Se serve para colocar em destaque a incapaci-
dade do indivduo para realizar determinada tarefa, o feedback atua reduzindo a motivao
intrnseca com relao atividade em questo.
A teoria de Deci vem sendo bastante aplicada anlise dos processos de aprendizagem
nas escolas, mas igualmente til quando falamos de aprendizagem no ambiente organiza-
cional. Isso porque h forte tendncia de que os modelos usados no ensino regular sejam tra-
zidos para as empresas. Assim, acabamos repetindo a idia de que a nica forma de fazer com
que as pessoas caminhem como queremos se pudermos oferecer recompensas e barganhas
que as faam sentir-se recompensadas por isso.
No se deixe enganar por essa idia! Se o foco for Teoria da Avaliao Cognitiva de Deci,
isso no verdade. Lembre-se que reconhecimentos e recompensas extrnsecas tm o
poder de impactar negativamente (tambm) os nveis de motivao intrnseca das pessoas!
Recompensas extrnsecas podem prejudicar a motivao intrnseca,, quando: .
representam um aspecto controlador;
deixam o executor da tarefa em "estado de espera" pela recompensa;
so dadas independentemente do desempenho apresentado.

2.7. TEORIAS DA MOTIVAO BASEADAS NO AMBIENTE


As teorias motivacionais que se baseiam no ambiente partem do pressuposto de que os
comportamentos podem ser controlados por aspectos externos s pessoas. So principalmen-
te tratadas por estudiosos do "behaviorismo" (comportamentalismo).

2.7.1. Teoria do Condicionamento e Reforo Operantes de Skinner (1950)


Esta teoria explorou o reforo e a repetio de comportamentos. Skinner realizou expe-
rincias com ratos de laboratrio, dando-lhes comida como "prmio" quando apresentavam
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determinados comportamentos, ou quando alcanavam determinado objetivo. Enfatizava-se,


portanto, a relao entre a probabilidade de ocorrncia de um dado comportamento e a re-
compensa a ser alcanada pelo indivduo.
Skinner afirmou que a recompensa tem o poder de estimular e entusiasmar, aumentando
as chances de xito na realizao das atividades. Assim, a relao da pessoa com o ambiente
se d pela explorao das variveis existentes (alternativas de comportamento), pelo que vo
se tornando mais comuns as aes associadas a resultados reforadores. Esse reforo pode
ser positivo ou negativo. No primeiro caso, o comportamento ser reforado (mantido) pela
apresentao de um benefcio pessoa. No segundo, o comportamento ser mantido pela
necessidade de evitar um malefcio, por isso o nome "reforo negativo".
Importante: muitas pessoas tendem a confundir o conceito de punio com o de reforo
negativo. Para que isso fique claro, vamos falar de quatro conceitos bsicos pra entender
a teoria de Skinner:
Reforo positivo: apresentao de um benefcio e conseqente manuteno do com-
portamento;
Reforo negativo: evita um malefcio e, consequentemente, mantm o comporta-
mento;
Punio: apresentao de um castigo (malefcio) e conseqente diminuio do com-
portamento;
Extino: retirada de um benefcio e conseqente diminuio do comportamento.
Vamos dar um exemplo para que fique mais claro: imagine que voc tem um filho em
idade escolar (ensino fundamental). Ele no est fazendo o dever de casa e voc precisa agir.
Ento, se quando ele faz voc d um prmio, ocorreu o reforo positivo. Seu intuito manter
o comportamento dele de fazer as tarefas. Se voc conversar com ele e avisar que se ele no
fizer ficar de castigo e, com isso, ele a faz, ocorreu o reforo negativo. Ou seja, ele fez para
evitar algo ruim. Se ele no faz (depois de avisado) e fica de castigo, ocorre a punio. Agora,
se voc para de avisar que vai deix-lo de castigo e toma uma atitude indiferente quele com-
portamento (priva-o de sua ateno) e, por isso, ele deixa de no fazer, ou seja, passa a fazer,
houve extino. Extino do comportamento inadequado de no fazer as tarefas.
O que funcionar na realidade? Depende de como esse comportamento de "no fazer as
tarefas" foi estabelecido e mantido at ento. Mas esse outro assunto... No momento, nos
interessa a aplicao dessa teoria nas organizaes.
Alm disso, o reforo pode ser trabalhado de forma contnua e imediata (visando a provo-
car comportamentos "instantneos"), ou parcial e retardada, seguindo intervalos fixos, cujo
intuito principal seria a manuteno dos comportamentos aprendidos.
Levada para o campo da motivao organizacional, a teoria de Skinner usada para em-
basar a idia de que os comportamentos podero ser de alguma forma controlados se as vari-
veis ambientais forem adequadamente manipuladas. A motivao estaria ento relacionada a
comportamentos que receberam reforo ambiental positivo. O foco seria a adequada escolha
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

das recompensas a serem oferecidas, o que teria impacto direto sobre o efeito nos nveis mo-
tivacionais dos envolvidos.
Apesar de terem surgido crticas aplicabilidade desta teoria ao ambiente organizacional,
aproveita-se a idia a respeito da importncia do incentivo, do elogio, do estmulo a serem
dados quando as pessoas se comportam de forma adequada em seus ambientes de trabalho.
Dentre as principais crticas, citam-se:
Aspectos ticos relacionados ao direito das organizaes de trabalharem de forma to
enfaticamente manipulativa.
Questionamentos sobre a relao entre satisfao e desempenho, visto haver defesa no
sentido de que no a satisfao que leva ao desempenho, mas os resultados obtidos pelo
bom desempenho que seriam responsveis por criar estados de satisfao nas pessoas.
A no-perenidade do efeito dos reforos. Os ratinhos de Skinner, aps algum tempo,
paravam de responder aos reforos oferecidos e alguns estudos postulam que o mesmo
aconteceria com as pessoas nas organizaes.

2.7.2. Teoria da Comparao Social de Festinger (1954)


A leitura a respeito desta teoria um pouco diferente das demais apresentadas at aqui.
Isso ocorre porque, na verdade, ela mais utilizada como referncia de compreenso que
como tcnica a ser aplicada s organizaes.
Trata-se, portanto, de uma tentativa de se encontrarem razes pelas quais as pessoas as-
sumem determinados comportamentos e, nesse caso especfico, ajustam suas atitudes e pos-
turas de acordo com o que seria "aceitvel e valorizado" no ambiente em que esto inseridas.
O fundamento da Teoria da Comparao Social est na defesa de que as pessoas buscam
continuamente aprimorar a imagem que tm a respeito de si mesmas e dos grupos de que
fazem parte. Assim, validam seus comportamentos com base em comparaes internas e
externas a respeito de experincias anteriores.
Essas comparaes so feitas a partir dos contatos sociais e ajudam as pessoas a formarem
conceitos a respeito de si mesmas. Assim, por essa teoria, a imagem que as pessoas formam
sobre si decorre de como elas veem e se comparam com as pessoas que as rodeiam. Como re-
sultado, passam a aceitar ou a rejeitar normas de conduta (padres de comportamento) com
base nas impresses formadas a partir da observao do ambiente que as rodeia.
A comparao social seria, ento, o caminho pelo qual so reforadas as crenas e atitu-
des, fazendo com que as pessoas estejam continuamente buscando adequar seus comporta-
mentos a padres compartilhados ao seu redor.
O foco da motivao estaria em "ser diferente, mas ser socialmente valorizado". Dessa
forma, se no ambiente de trabalho existe uma tendncia ao reconhecimento da ousadia como
caracterstica positiva, o indivduo tende a apresentar comportamentos "um pouco mais ou-
sados" do que os vistos nos outros membros do grupo.
Com base nos pressupostos desta teoria, podemos entender que o comportamento huma-
no tende a se tornar cada vez mais "extremo" (polarizao), o que ocorre quando percebem
66 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

que suas opinies no so "pelo menos to extremas" quanto s das outras pessoas do grupo.
Essa percepo faz com que antevejam a desaprovao dos terceiros envolvidos e mudem
suas posturas para posies mais extremas.

2.7.3. Teoria da Equidade de Adams (1963)


A Teoria da Equidade foi proposta por John Stacy Adams, psiclogo comportamentalis-
ta, e uma derivao interessante da Teoria da Comparao Social de Festinger. Por ela, as
pessoas avaliam a relao "esforo-recompensa" que conseguem obter a partir de seus com-
portamentos e comparam-na com aquela alcanada por outros trabalhadores em condies
similares.
Se percebem que a relao a mesma para todos, cria-se o sentimento de equidade (o
que voc pode entender, neste contexto, como igualdade de oportunidades). Quando tm a
impresso de que existe desigualdade entre essas relaes individuais, ou seja, que quantida-
des semelhantes de esforo levam a recompensas diferenciadas, surgem "foras" (tenses) no
sentido de que se restabelea o equilbrio das oportunidades.
Essa comparao pode ser feita internamente (com relao a outras pessoas da mesma
organizao que ocupem funes semelhantes) ou externamente (usando como parmetro
indivduos de outras organizaes que exeram funes semelhantes).
Desta forma, aceitam-se a relao entre desempenho e satisfao no trabalho e a avaliao
feita pelas pessoas a respeito da coerncia e da justia nos processos de reconhecimento e re-
compensa pelos esforos empreendidos. A motivao seria, ento, um componente subjetivo
decorrente da comparao entre "o que eu fao e o que recebo por isso" e "o que os outros
fazem e o que recebem por isso".
Equidade e comprometimento
fcil perceber que quando algum se v em um contexto no qual acha que no h
igualdade de oportunidades ou justia nos critrios de reconhecimento e recompensa, a
tendncia reduzir seu comprometimento com o que faz, ver piorado seu desempenho
e, em ltima instncia, sair da organizao em que trabalha buscando novas alternativas
para sua vida.

Uma das limitaes sugeridas para a aplicao desta teoria est no fato de que os estudos
que a embasaram restringiram o foco sobre a remunerao como recompensa fundamental-
mente avaliada.
Para que a Teoria da Equidade seja aplicada, importante a aceitao de que as
comparaes so inevitveis, o que abre espao para adequao dos critrios e instru-
mentos de reconhecimento e recompensa na organizao, incluindo-se a esclareci-
mentos a respeito dos tipos de comparao que devem ou no ser feitos (e os respec-
tivos "porqus").
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

2.8. TEORIA X E TEORIA Y DE DOUGLAS McGREGOR


Douglas McGregor nasceu em 1906, nos Estados Unidos, e morreu em 1964. Estudou
Psicologia e foi autor da obra O lado humano das organizaes. Estas duas teorias descrevem
caractersticas do ser humano usadas como premissas para a anlise de fatores motivacionais
relacionados ao trabalho.
A idia principal que o agrupamento dessas caractersticas permitiria entender como os
"chefes" (lderes, gerentes, supervisores etc.) veem seus subordinados.
Com base nas teorias em questo, quando um gerente enxerga em seus funcionrios
as caractersticas enunciadas como premissas da Teoria X, ele assume determinados com-
portamentos com relao a eles, diferentes dos que seriam adotados se sua viso fosse
pautada nos pressupostos da Teoria Y. Vejamos as caractersticas de cada uma dessas
vises:

2.8.1. Teoria X
Essa teoria apresenta uma viso negativa do ser humano, pelo que os gerentes seriam
"obrigados" a adotar posturas impositivas, coercitivas e autocrticas para com seus su-
bordinados. A sntese das premissas seria: impossvel associar prazer e trabalho e, se
quisermos que as pessoas produzam, temos que ter algum "batendo o tambor e dizendo:
remem... remem... remem..."
O ser humano em geral tende a no gostar de trabalho e a evit-lo sempre que puder. Essa
premissa tem relao com o sentido punitivo que o conceito de trabalho tem, vindo do cas-
tigo dado a Ado quando desobedeceu e foi mandado embora do paraso. Assim, o homem
seria eternamente "obrigado" a trabalhar para sobreviver. Os gerentes, ento, tenderiam a
pressionar seus subordinados para que fossem cada vez mais produtivos e precisariam lutar
continuamente contra essa tendncia a evitarem os esforos laborais.
As pessoas precisam, ento, ser ameaadas, obrigadas e controladas, se a organizao qui-
ser que se comportem de acordo com o esperado. A viso piora medida que se percebe que
nem mesmo as recompensas so capazes, em alguns casos, de fazer com que as pessoas sejam
suficientemente produtivas em seus afazeres. Com base nisso, a punio seria o "remdio dos
remdios" para a "doena da preguia e da acomodao".
Aps o perodo de permissividade e "democracia" que se sucedeu segunda guerra mun-
dial, houve uma tendncia de "recentralizao" das organizaes, retomando-se o modelo
coercitivo e controlador, defendendo-se o fim da abordagem gerencial "suave".
Outra premissa afeta Teoria X seria a de que as pessoas preferem ser direcionadas e
evitar responsabilidades, so pouco ambiciosas e priorizam a segurana acima de tudo. So
vistas, ento, sob a tica da mediocridade das massas, conceito tratado de forma relativa-
mente velada e discreta. Como resultado, os gerentes tenderiam a assumir comportamentos
paternalistas (arbitrrios e irrefutveis), tomando para si a responsabilidade de controlar
comportamentos.
68 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

2.8.2. Teoria Y
Pela Teoria Y, o ser humano visto por uma perspectiva positiva, ou sj, enxergando-se
caractersticas qu possibilitariam a adoo de mdlos abertos e participativos de geren-
cimento, deixando-se espao para que s prprias pessoas encontrassem cninhos para
a motivao e o prazer no trabalho.
Um dos pressupostos da Teoria Y que as pessoas podem ser to naturais no esforo fsico
e mental associado ao trabalho quanto seriam durante as atividades de lazer ou descanso.
Dependendo das condies em que o trabalho realizado, as pessoas podero ver nele uma
fonte de prazer a ponto de voluntariamente o realizarem da melhor maneira possvel. Por
outro lado, condies inadequadas podero associar essas atividades laborais a verdadeiros
castigos, pelo que as pessoas tendero a evit-las.
Outra premissa da Teoria Y seria a de que as pessoas exercitam naturalmente o autocon-
trole (no sentido de avaliarem seu prprio desempenho e esforarem-se para melhor-lo),
deixando de ser o controle externo e as ameaas de punio os nicos meios de se alcanar
produtividade no trabalho. Assim, ser natural vermos as pessoas adotando voluntariamente
nveis desejados de comprometimento com aquilo que esto envolvidas na organizao.
Da decorre outra caracterstica do "homem Y", que seria o reconhecimento da satisfao
e da autorrealizao como a melhor das recompensas, fazendo com que as pessoas buscassem
atingir os objetivos pelo simples fato de poderem, dessa forma, sentirem-se competentes e
valorosas para a organizao de que fazem parte. Vemos, portanto, estreita relao entre a
Teoria Y e a Teoria da Pirmide das Necessidades de Abraham Maslow.
Em contraposio idia apresentada pela Teoria X, na Teoria Y o homem visto no apenas
como capaz de assumir responsabilidades, mas gostando de faz-lo. claro que experincias
negativas podero fazer brotar as caractersticas negativas citadas na Teoria X, ou seja, falta de
ambio e priorizao exagerada da segurana (em detrimento da realizao como objetivo).
Por esta teoria, a maioria das pessoas tende a ter nveis relativamente altos de criatividade (ao
contrrio do que pregado pela Teoria X, pela qual essa caracterstica seria "privilgio de poucos").
Finalmente, quando os gerentes veem seus subordinados pautados pela Teoria Y, eles
reconhecem que apenas uma pequena parte da capacidade intelectual das pessoas utiliza-
da, assumindo comportamentos de gerncia e liderana que deixam espao para explorao
voluntria de patamares mais altos de produtividade e competncia.

2.9. EVOLUO NA FORMA DE VER AS PESSOAS NAS ORGANIZAES


Com a evoluo do pensamento administrativo, evoluiu tambm a forma pela qual as
pessoas so vistas, tratadas e aproveitadas no mbito das organizaes. Edgar Schein iden-
tificou quatro grupos de pressuposies que servem para determinar o comportamento do
administrador ou do lder:
Homem econmico-racional: nos primeiros estgios das teorias de administrao, o ho-
mem era considerado um ser passivo e que deveria ser controlado pela organizao. Por
esta tica, a nica forma de motivar as pessoas na organizao seria usando-se incentivos
e recompensas materiais e salariais. O lder, ento, deveria ser centralizador e autocrtico,
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

dando ordens, controlando e assumindo a responsabilidade pelo desempenho de seus


subordinados.
Homem social: a seqncia evolutiva na forma de ver as pessoas nas organizaes passou
a enxergar o homem como um ser social, ou seja, tendo necessidades de relacionamento
e afiliao (precisando e sentindo-se bem ao fazer parte de grupos e ali construir relaes
interpessoais). Do lder exigia-se criar elos de confiana e mobilizao social, dando aten-
o a caractersticas individuais de comportamento e personalidade, se quisesse alcanar
seus objetivos na conduo das pessoas.
Homem que se renova em suas prprias necessidades: esse conjunto de pressupo-
sies se assemelha ao que proposto pela Teoria Y de Douglas McGregor. Este prisma
aceita a existncia da automotivao e do autocontrole, atribuindo ao controle externo e
s presses carter mutilador, redutor de autonomia e fontes de impacto negativo sobre os
nveis motivacionais. As pessoas seriam capazes de alinhar seus interesses individuais aos
objetivos organizacionais e com isso se comprometer com as tarefas que lhes fossem de-
signadas. As necessidades se renovam naturalmente e as pessoas iro, por conta prpria,
trabalhar para atend-las em cada um desses patamares.
Ao lder caberia criar as condies de trabalho e os estmulos necessrios para que as
pessoas colocassem suas competncias a servio da organizao e explorassem ao mximo
suas capacidades. Para tanto, deveriam reconhecer a capacidade de autocontrole e o fato
de que a motivao "vem de dentro", ou seja, as pessoas esto prontas para liberarem suas
potencialidades em prol da organizao a que servem.
Homem complexo: assume-se que as pessoas so todas diferentes umas das outras e que
isso precisa ser considerado para que a liderana seja eficaz. O homem, no contexto organi-
zacional, poder passar por vrios estgios e assumir diferentes posturas, e isso vai depender
das condies organizacionais existentes e de suas caractersticas de personalidade, dentre
outros componentes. O lder precisa, ento, ser flexvel e adaptvel no estilo de liderana
assumido nos diferentes casos (o que foi defendido explicitamente pelas teorias contingen-
ciais de lideranas, dentre as quais se destaca a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard).
70 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

SESSO DE "MEDITAO": QUESTES PARA PENSAR E REFLETIR...


1. As teorias motivacionais so agrupadas em trs grandes categorias, a primeira sendo as
Teorias de Contedo Esttico, Teorias de Processo e Teorias baseadas no ambiente. Com
base nisso, cite:
a. As principais teorias de contedo esttico.
b. As principais teorias de processo.
c. As principais teorias baseadas no ambiente.
2. Como diferenciar recompensas intrnsecas de extrnsecas?
3. Enuncie trs aspectos-chave da teoria de Maslow.
4. Por que os fatores higinicos, segundo Herzberg, no motivam? Como eles influenciam
os comportamentos das pessoas?
5. Quais so as trs dimenses tratadas pela teoria de Victor Vroom?
6. Qual o pressuposto da Teoria do Estabelecimento de Metas de Locke?
7. Em que se fundamenta a Teoria da Comparao Social de Festinger?
8. Pela Teoria da Equidade de Adams, qual a relao usada pelas pessoas nas comparaes
feitas?
9. Por que a Teoria X de McCregor pode ser associada a uma viso negativa a respeito da
natureza humana?
10. Cite trs premissas da Teoria Y de Douglas McGregor.
11. Na evoluo histrica da forma de se ver o homem nas organizaes, foram enunciados
quatro grupos de pressuposies. Quais so eles?
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

RESUMO

Os comportamentos que as pessoas apresentam no ambiente organizacional tm capaci-


dade para influenciar os resultados corporativos. Esses so influenciados diretamente pelos
nveis motivacionais, o que justifica a importncia dos estudos a respeito do tema, inserido
no contexto "dinmica organizacional".
Uma das classificaes para as teorias motivacionais levou ao seguinte agrupamento:
Teorias de Contedo Esttico: agrupam teorias que procuram entender a motivao
relacionada s necessidades internas das pessoas. As principais so: Teoria da Hierar-
quia das Necessidades (Maslow), Teoria ERC (Aiderfer), Teoria das Necessidades Apren-
didas (McClelland) e Teoria dos Dois Fatores (Herzberg).
Teorias de Processo: mantm seu foco sobre processos cognitivos (pensamentos, co-
nhecimentos) que influenciam comportamentos no ambiente de trabalho, ou seja, preo-
cupam-se em explicar por que as pessoas escolhem uma alternativa para ao em detri-
mento de outras. As principais so: Teoria da Expectncia (Vroom) e Teoria da Avaliao
Cognitiva (Deci).
Teorias baseadas no ambiente: partem do pressuposto de que os comportamentos po-
dem ser controlados por aspectos externos s pessoas. So principalmente tratadas por
estudiosos do "behaviorismo" (comportamentalismo). As principais so: Teoria do Con-
dicionamento e Reforo Operantes (Skinner), Teoria da Comparao Social (Festinger) e
Teoria da Equidade (Adams).
No decorrer da histria das administraes, a forma pela qual o homem era visto mudou,
passando, segundo Schein, por quatro perspectivas diferentes (s quais ele chamou de grupos
de pressuposies):
Homem econmico-racional: como ser passivo e que deveria ser controlado pela orga-
nizao. A nica forma de motivar as pessoas na organizao seria usando-se incentivos e
recompensas materiais e salariais.
Homem social: como um ser social, ou seja, tendo necessidades de relacionamento e
afiliao.
Homem que se renova em suas prprias necessidades: reconhecimento da automo-
tivao e do autocontrole, atribuindo ao controle externo e s presses carter mutila-
dor, redutor de autonomia e fontes de impacto negativo sobre os nveis motivacionais.
Comprometimento das pessoas como resultado do alinhamento entre seus interesses e os
objetivos organizacionais.
Homem complexo: assumem-se as diferenas individuais e isso passa a ser referncia
para uma liderana eficaz. O homem poder passar por vrios estgios e assumir dife-
rentes posturas, e isso vai depender das condies organizacionais existentes e de suas
caractersticas de personalidade, dentre outros componentes.
72 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

EXERCCIOS COMENTADOS
1. (FCC/Bacen/2006) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivao so
a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avan-
o e o crescimento. Em outra dimenso esto os fatores que determinam a
desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos
empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento, afirmar que:
I. o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos traba-
lhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve;
II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana,
salrio e status, importante para evitar que os empregados se sintam
desmotivados, gerando, tal concesso, motivao;
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas
tarefas preciso que se d constante ateno a fatores como reconheci-
mento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio
adequada da tarefa em si.
correto o que consta em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) II e III, apenas.

Comentrios
Apesar de ser uma questo relativamente simples, o que se deve correo das afirmaes
I e III, a segunda afirmao abre espao para um comentrio interessante.
muito comum associarmos salrio motivao, o que, de acordo com a Teoria Bifato-
rial de Herzberg, estaria errado. Voc deve sempre se lembrar que os fatores higinicos no
so responsveis por motivar. Quando esto presentes, praticamente "no so percebidos",
ou seja, criam o estado de no-insatisfao. O problema ocorre quando se sente falta deles,
percebendo-se o efeito contrrio ao da motivao, que a insatisfao.
Nota importante (cuidado!!!)
Esta ltima sentena que usamos, ou seja, "o efeito contrrio ao da motivao a insa-
tisfao" extremamente perigosa e voc deve tomar todo cuidado quando uma questo
associar de alguma forma motivao e satisfao.
Falar em motivao implica falar, pela viso genrica das teorias, da busca pelo atendi-
mento de alguma necessidade ou pelo recebimento de alguma recompensa que se mostre
importante para a pessoa em um determinado momento, certo?
Pois bem, se a motivao decorre da busca por uma necessidade no atendida, a partir
d momento em que algum est "satisfeito", essa busca cessa e passa-se perseguio de
algum outro elemento. Portanto, em regra, "pessoas satisfeitas no so pessoas motivadas".
Parece estranho, e a estranheza decorre do nosso uso da palavra no portugus* j que dizer
"estou satisfeito" pode significar "etou feliz, contente, me sentindo bem".
Na verdade, quando o assunto motivao, voc deve sempre interpretar o sentido de "satisfao".
Se estiver relacionado a "estar bem", podemos, sim, admitir que o estado de "insatisfao" seria
um dos inimigos da motivao (significando descontentamento, sentimento de menos-valia etc.).
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

Contudo, se estiver relacionado a "tenho, nesse momento, tudo o que preciso", a satisfao
que seria um indicativo de que a pessoa tende a ficar como est, acomodar-se, a fazer
"o mnimo necessrio".
Resposta: C.

2. (FCC/MPE-RS/2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Mas-


low incorreto dizer:
a) toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de mo-
tivao;
b) apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no
topo da pirmide;
c) a satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja
imediatamente um nvel mais elevado no comportamento;
d) as necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de compor-
tamento;
e) toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psico-
lgica.

Comentrios
Vamos comentar cada uma das alternativas:
a) Correta. As pessoas, em cada momento, tm diferentes necessidades e cada uma
delas de fato influencia os comportamentos adotados.
b) Correta. H casos em que as pessoas podem no ter sequer oportunidade de
satisfao de algumas necessidades. Isso mais comum se considerarmos as se-
cundrias (sociais, estima e autorrealizao), visto que a vida pode nunca permitir
que se desenvolvam os contextos necessrios para que essas sejam atendidas. No
nos esqueamos aqui que, se mesclarmos as teorias motivacionais, encontraremos
motivos para pensar que esses elementos podem ser "intrinsecamente encontra-
dos", a despeito de dificuldades externas (ambientais). Contudo, fcil admitir-
mos essa alternativa como correta pelo simples fato de que contrari-la pareceria
absurdo (se afirmssemos que "todas as pessoas satisfazem os nveis mais altos de
necessidades).
c) Errada. Os ltimos posicionamentos de Abraham Maslow apontaram para o re-
conhecimento de que seria possvel que uma pessoa estivesse, em um dado mo-
mento, perseguindo necessidades de diferentes nveis da pirmide.
No entanto, para fins de concursos pblicos, a assuno de que as pessoas estariam
focadas em um nico nvel justamente uma das principais diferenas entre esta
teoria e a Teoria ERC de Aiderfer. Assim, voc pode assumir como premissa de Mas-
low o fato de que em cada instante as pessoas esto focadas em um nico nvel da
pirmide de necessidades e so por a motivadas em seus comportamentos.
d) Correta. Necessidades fundamentais (fisiolgicas e de segurana - tambm co-
nhecidas como primrias) esto na origem do que se poderia chamar de "com-
74 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

portamentos instintivos" do ser humano. Uma pessoa com fome, por exemplo,
poder apresentar diferentes reaes a essa necessidade (irritao, isolamento,
fragilidade emocional etc.).
e) Correta. Ainda pelo que foi exposto na explicao da alternativa "D", se um indi-
vduo no v formas de atender suas necessidades primrias, certo que o senti-
mento dominante ser de estar ameaado e essa ameaa se diz psicolgica porque
gera presso em seu emocional, alterando seus comportamentos "normais" e pro-
vocando instabilidade nesse sentido.
Resposta: C.

3. (Cespe/TSE/2006) O comportamento organizacional composto por diversos


fatores interdependentes e multivariados. Acerca desses fatores, assinale a
opo correta.
a) Satisfao e motivao dos trabalhadores so fatores indiretamente relacionados.
b) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento
organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados.
c) A liderana depende do perfil do lder e do trabalho prescrito.
d) Quanto maior a satisfao do trabalhador, melhor o seu desempenho.

Comentrios
a) Errada. A relao direta.
b) Correta. Enunciado interessante, pois nos leva a perceber o carter intrnseco da
motivao, ou seja, a pessoa motivada , sim, produtiva e importante para a orga-
nizao. Contudo, essa produtividade decorre da busca por ser melhor a cada dia,
por encontrar as oportunidades certas para aplicao de suas competncias, pelo
reconhecimento, pelo desenvolvimento pessoal. A isso tudo eqivale dizer que
trabalhadores motivados estaro focados, em primeiro plano, em suas carreiras;
em segundo plano, no elo com a organizao.
Aqui surge um outro elemento que o conceito de "gesto da carreira", o qual
traz implcita a idia de que a organizao de que se faz parte em um dado mo-
mento pode representar, para o indivduo, apenas parte de um plano para uma
carreira bem-sucedida. Por esta tica, mesmo que para a organizao seja interes-
sante criar polticas e mecanismos de manuteno dos colaboradores, para eles,
propriamente ditos, a organizao poder ser apenas um estgio no roteiro que
inicialmente traaram para si. certo que isso pode mudar no decorrer do tempo
e aquela organizao especfica se tornar "a oportunidade das oportunidades" em
termos de carreira e a pessoa dali jamais se desligar. Mas, no contexto inicial, esse
no seria o propsito.
c) Errada. Este enunciado est um pouco ambguo. A sentena "a liderana depen-
de..." pode estar associada tanto a "o estilo da liderana depende...", quanto a "a
eficcia da liderana depende...". Contudo, em qualquer um dos casos, podemos
considerar que "a eficcia da liderana (seus resultados) depende do estilo adota-
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

do pelo lder em cada contexto". Visto dessa forma, e sob a tica das teorias atual-
mente aceitas, a dependncia com relao ao nvel de maturidade dos membros
da equipe, ou seja: maturidade do trabalho (capacidade - saber fazer) e maturida-
de psicolgica (motivao - saber fazer). Nenhuma interpretao nos permitiria
afirmar que "a liderana depende do perfil do lder e do trabalho prescrito".
d) Errada. Mais uma vez estamos diante da pseudorrelao normalmente criada pe-
las bancas examinadoras entre satisfao e desempenho. Mesmo que voc consi-
dere que o desempenho depende, genericamente falando, de duas variveis (ca-
pacidade e motivao), no ser possvel afirmar que "quanto maior a satisfao,
maior o desempenho". O que ocorre uma tendncia de melhora do desempenho
quando h bom nvel motivacional. No podemos nos esquecer, no entanto, que
o "incapaz motivado" no tem como ter bom desempenho.
Resposta: B.

4. (Cespe/TCU/2007) Um dos gerentes do nvel estratgico de uma organizao


pblica pretende elaborar um plano de ao visando elevar a vontade dos fun-
cionrios em empreender esforos para o alcance das metas e dos objetivos
da instituio. Em face dessa situao, e considerando as premissas em que
o gerente deve se basear para a montagem do citado plano de ao, julgue os
itens a seguir.
I. As metas de trabalho definidas para os funcionrios devem ser de baixa
complexidade para que eles no sintam receio de conseguir alcanar o que
foi estabelecido.
II. As pessoas so automotivadas, no havendo, portanto, necessidade de a
organizao definir estratgias para desenvolver a motivao do funcion-
rio.
III. A organizao deve ser transparente a respeito dos procedimentos e da
quantidade de recompensas concedidas aos funcionrios como resultado
do seu trabalho.
IV. Recompensas, de qualquer tipo, so sempre motivadoras para o funcion-
rio.
V. Apesar de as necessidades dos funcionrios serem variveis, possvel a
definio de uma poltica de motivao na organizao.

Comentrios
I. Errado. O grau de complexidade das metas deve ser compatvel com a capaci-
dade que as pessoas tm de alcan-las. Nem metas de baixa complexidade, nem
"metas impossveis" so motivacionais. Deve-se adequar a dificuldade para que a
meta se torne "um desafio alcanvel", ou seja, para que as pessoas se vejam tendo
que empreender esforos no corriqueiros no sentido de cumpri-las.
II. Errado. A primeira parte um princpio vlido, ou seja, a verdadeira motivao
vem de dentro. O item se torna absurdo ao afirmar que a organizao, por isso,
76 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

no precisaria fazer nada no sentido de criar contextos motivacionais para seus


funcionrios.
III. Certo. Poderamos analisar este item luz de vrias teorias motivacionais. Sob
qualquer tica, um dos pr-requisitos de eficcia para as polticas de reconhe-
cimento e recompensa a clareza a respeito dos critrios e das diretrizes a se-
rem aplicadas. S assim as pessoas se sentiro estimuladas a irem em direo aos
prmios (qualquer que seja a natureza desses) a serem conquistados pelo bom
desempenho nas atividades.
IV Errado. J vimos que o significado, a importncia (a valncia) de uma recompen-
sa individual. Alm disso, as pessoas vivem fases tambm individualizadas em
termos de necessidades, o que poderia fazer com que uma mesma recompensa
tenha extrema valia para uma e nenhum significado para outra.
V Certo. Negar essa afirmao seria negar qualquer possibilidade de atuao efi-
caz da gesto em termos motivacionais. Deve-se, contudo, trabalhar para que as
recompensas oferecidas estejam de acordo com aqueles que as recebero, e isso
requer anlise e formulaes no simplistas por parte dos responsveis por tais
polticas.
Resposta: E/E/C/E/C.

5. (NCE/UFRJ/Eletronorte/2006) A motivao um dos mais importantes fatores


que devem ser considerados em organizaes, encontrando-se diretamente
ligada aos impulsos e necessidades dos empregados considerados individual-
mente. Sobre a motivao correto afirmar que:
a) o sentimento de justia e equidade com relao aos critrios de distribuio de
recompensas totalmente indiferente ao funcionrio, desde que ele seja recompen-
sado;
b) o modelo de Herzberg fornece uma distino til entre os fatores de manuteno
que so necessrios mas no suficientes e os de motivao que aumentam o esforo
dos empregados;
c) as necessidades sociais e psicolgicas so abstratas, porm universais, e nascem
dos requisitos bsicos da vida, sendo importantes para a sobrevivncia da espcie
humana;
d) a pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow com seus trs degraus afirma
que a autorrealizao e a autoestima encontram-se no topo da escalada, onde todos
desejam chegar;
e) a modificao de comportamento organizacional baseia-se na teoria skinneriana e
tem como principais argumentos a observao de outrem (reforo vicrio) e a mode-
lao ou imitao.

Comentrios
a) Errada. O sentimento de justia e equidade considerado nas teorias motiva-
cionais baseadas no ambiente, destacando-se Eestinger (Comparao Social) e
Adams (Equidade). Por essa tica, as comparaes em termos de "esforo-recom-
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

pensa" so feitas no apenas do indivduo com relao a ele mesmo, mas tambm
com relao a pessoas que o rodeiam e executam papis semelhantes (lembre-se
que a comparao pode ser interna ou externa, se usar como parmetros apenas
funcionrios da mesma organizao ou de outras organizaes).
b) Certa. A base da teoria bifatorial de Herzberg justamente oferecer meios de
distino entre "coisas que motivam" (os motivadores, que, quando presentes,
so capazes de potencializar o comprometimento e o esforo das pessoas com re-
lao a alguma coisa) e os fatores higinicos (que, quando esto presentes, geram
apenas a "no-insatisfao", mas, quando faltam, prejudicam os nveis motiva-
cionais). O enunciado do item apresenta uma boa sntese do conceito de fatores
higinicos.
c) Errada. A referncia a ser usada aqui a Teoria da Pirmide das Necessidades,
de Maslow. Ele chamou de primrias as necessidades dos dois primeiros nveis,
fisiolgicas e sociais. As secundrias so formadas pelas sociais, de estima e de
autorrealizao. O item erra ao associ-las aos requisitos bsicos da vida, impor-
tantes para a sobrevivncia, pois com isso findou por inseri-las nas primrias (cuja
definio exatamente essa).
d) Errada. A pirmide de Maslow tem cinco patamares e no trs.
e) Errada. A viso comportamentalista de Skinner realmente foi aplicada ao estu-
do dos processos de modificao do comportamento organizacional. Contudo,
errado associar a teoria desse autor "modificao do comportamento orga-
nizacional", visto que seu foco eram os comportamentos das pessoas e no das
organizaes.
Apenas para voc entender: "reforo vicrio" uma expresso usada para apren-
dizado decorrente de observao de comportamentos de terceiros e de suas con-
seqncias, ou seja, conhecido como "reforo indireto".
Resposta: B.

6. (Cespe/Dftrans/2008 - Adaptada) Julgue os itens a seguir.


I. A motivao dos funcionrios decorre de fatores higinicos, relaciona-
dos realizao de necessidades pessoais de alto nvel, e de fatores
motivadores, relacionados ausncia de aspectos insatisfatrios no am-
biente de trabalho.
II. A motivao para o trabalho decorre no apenas de incentivos financei-
ros, mas tambm do atendimento de outras necessidades do funcion-
rio, tais como autorrealizao e reconhecimento profissional.
III. No cabe funo de pessoal (RH) exercer influncia sobre a motivao
dos empregados, e sim aos gerentes e supervisores de cada rea, que
devero identificar quais so as necessidades de cada um de seus em-
pregados e, a partir da, tentar supri-las, motivando cada membro da
organizao para o alcance dos objetivos organizacionais.
IV. A formulao de objetivos de forma conjunta entre o avaliado e seu ge-
rente um instrumento de reduo de tenses e de garantia de maior
78 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

participao e motivao do funcionrio no processo de gesto do seu


desempenho.
V. A motivao dos funcionrios decorre exclusivamente da adequao da
remunerao recebida em relao s responsabilidades do cargo ocupado.
VI. Segundo Herzberg, a motivao para trabalhar depende de dois tipos de
fatores: os higinicos e os motivacionais. Estes ltimos compreendem,
entre outros, remunerao e benefcios, segurana no cargo e condies
fsicas e ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfao e de
aumento de produtividade.
VII. De acordo com Victor H. Vroom e a sua teoria da expectativa, a crena
de que possvel alcanar um resultado indesejvel leva a pessoa a
diminuir o esforo. Assim, se para algum uma atividade no remune-
rada, um hobby, mais importante que o seu trabalho, e sua ascenso
profissional depende de mais dedicao ao trabalho e de renncia a esse
hobby, a pessoa deixar de se esforar para alcanar uma promoo.
VIII. Em oposio teoria clssica, a teoria das relaes humanas incorporou
a humanizao do trabalhador, defendendo que o desempenho no de-
riva apenas dos mtodos de trabalho, mas, tambm, da motivao e do
comportamento.
IX. A propsito da motivao, Maslow desenvolveu a idia de hierarquia das
necessidades humanas. De acordo com a interpretao aplicvel a essa
escala de necessidades, julgue o item que se segue.
- A autorrealizao, situada no topo da pirmide de Maslow, traduz um
tipo de necessidade que s pode ser satisfeita depois do atendimento de
todas as demais e, por isso, considerada definitiva e completa.
X. Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessida-
des de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentao cientfi-
ca, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades sa-
tisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de necessidade.

Comentrios
I. Errado. Segundo Herzberg, os conceitos da Teoria dos Dois Fatores a serem con-
siderados para a anlise deste item esto errados. O correto seria:
"A motivao dos funcionrios decorre de fatores motivadores, relacionados
realizao de necessidades pessoais de alto nvel, e da manuteno de fatores
higinicos, relacionados ausncia de aspectos insatisfatrios no ambiente de
trabalho".
II. Certo. A viso de que os funcionrios seriam motivados apenas por sistemas de
recompensas materiais e salariais Taylorista e est completamente ultrapassada.
O enunciado do item expressa corretamente a nova concepo.
III. Errado. Um dos principais papis da rea de gesto de pessoas (ARH) justamente
trabalhar como "stafP (rea de apoio s outras reas da organizao), com pesquisas
e avaliaes que criem os indicadores adequados s intervenes, usando compe-
tncias especficas que complementem as competncias funcionais dos gerentes e
supervisores de cada rea no desafio de manter os nveis motivacionais desejados.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

IV Certo. Como falamos na parte terica, qualquer elemento associado "gesto


participativa", ou seja, insero dos subordinados nos processos de planejamen-
to, controle e melhoria (e no apenas como executores), tem importante papel na
ampliao do grau de comprometimento das pessoas com aquilo em que estaro
envolvidas. O item est correto.
V Errado. Este item praticamente nega o enunciado correto do item II e, portanto,
no pode ser considerado certo.
VI. Errado. Houve inverso de conceitos quando o enunciado citou vrios fatores
higinicos e os associou a fatores motivacionais. A definio final de que os mo-
tivacionais "produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtivi-
dade" est correta.
VII. Certo. Victor Vroom destacou que cada pessoa, diante de vrias alternativas de
escolha para seus comportamentos, avaliaria a relao "esforo-desempenho-re-
compensa". No caso citado pelo item, quando algum considera um hobby mais
importante que o trabalho, certo que suas energias sero voluntariamente ca-
nalizadas para o hobby. Se sua ascenso profissional depender de esforo (o que
neste caso implicaria abrir mo - mesmo que parcialmente - de seu hobby), o
funcionrio far a opo de "ficar como est" e preservar seu envolvimento atual
com a atividade de lazer.
VIII. Certo. Foi justamente essa uma das principais conseqncias da nova viso trazi-
da por Elton Mayo ao mundo da administrao.
IX. Errado. O problema est na atribuio das caractersticas "definitiva e completa",
posto que as necessidades humanas so infinitas e complexas, no sendo possvel
estabelecer-se esse momento de "tanque cheio".
X. Errado. Apesar de ainda ser aplicada nos contextos organizacionais, no pode-
mos dizer que ela "tem aplicabilidade cada dia maior", muito menos que apresen-
ta forte sustentao cientfica.
Um elemento importante deste item est na expresso "necessidades no satis-
feitas motivam", o que primeira vista poderia parecer errado, mas est correto.
Algum de "barriga cheia" no se sente impulsionado a empreender esforos para
encontrar comida.
Resposta: E/C/E/C/E/E/C/C/E/E.

7. (Cespe/Adepar/2004) Alguns elementos do comportamento organizacional,


como a motivao e a liderana, exercem papel de intensa representatividade
e de importncia para a busca do melhor desempenho nas organizaes. Ten-
do em vista determinados aspectos relativos dinmica das organizaes,
julgue os itens subsequentes.
I. O fenmeno da motivao pode ser compreendido com base na teoria do
reforo. Segundo essa teoria, se o gerente pretende que seus subordina-
dos mantenham um comportamento adequado no trabalho, de acordo com
as necessidades organizacionais, deve propiciar a eles as recompensas
80 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

desejadas, no existindo, entretanto, a considerao do comportamento


como sendo causado ambientalmente.
II. Alguns dos principais programas em termos motivacionais referem-se aos
programas de pagamento varivel, que podem ser relacionados e analisa-
dos de acordo com a teoria de expectativa, em que o maior esforo des-
prendido para determinado trabalho deve ser visto pelo empregado como
passvel de recompensa que tenha valor para ele.

Comentrios
I. Errado. Toda a primeira parte do item est correta. Contudo, voc deve se lembrar
que a teoria de Skinner (em questo neste item) classificada como "teoria baseada
no ambiente", o que nos permite identificar o erro da parte final do item. Mais ainda,
lembre-se do "reforo vicrio" associado a ela, pelo qual o reforo pode ser indireto e
vir da observao de comportamentos de terceiros e de suas conseqncias.
II. Certo. Completamente coerente com o que foi enunciado por Victor Vroom na
Teoria da Expectncia (ou expectativa).
Resposta: E/C.

8. (Cespe/Prodepa/2004 ) No que diz respeito a determinados aspectos da din-


mica organizacional, julgue os itens a seguir.
I. No que se refere motivao, em especial tendo em vista a teoria das ne-
cessidades socialmente adquiridas de McClelland, pode-se dizer que em-
pregados que tenham grande necessidade de realizao ficam satisfeitos
com o bom desempenho, mas no estabelecem metas mais elevadas do
que as pessoas com pouca necessidade de realizao.
II. Tendo em vista a Teoria Y, que tem uma viso negativa sobre a natureza
do ser humano, pode-se dizer que necessidades de ordem mais elevadas,
como a autorrealizao, dominam mais os indivduos do que as necessida-
des de ordem mais baixa.
III. A liderana diretiva leva menor satisfao dos subordinados, mais quan-
do as tarefas so ambguas do que quando so altamente estruturadas.

Comentrios
I. Errado. Contradiz o que foi enunciado por McClelland, pois o mesmo afirmou
justamente que pessoas mais motivadas estabelecem metas mais elevadas do que
pessoas com baixos nveis de motivao.
II. Errado. Segundo a teoria de Douglas McGregor, a Teoria X (e no a Teoria Y) rela-
cionada viso Taylorista a respeito do homem nas organizaes e por isso apresen-
ta uma viso negativa sobre a natureza do ser humano. Ainda de acordo com esse
autor, quando as pessoas so vistas pelos seus gerentes e lderes pela perspectiva Y,
fato que daro maior importncia s necessidades mais elevadas citadas.
III. Errado. Este captulo no trata sobre liderana, mas podemos comentar o item.
Liderana diretiva mais focada na tarefa do que nos relacionamentos. O erro
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

aqui seria afirmar que a adoo desse estilo de liderana necessariamente leva-
ria menor satisfao dos subordinados. Como voc pode consultar no captulo
que trata este assunto, o estilo de liderana dever ser ajustado de acordo com a
maturidade dos membros da equipe e tambm com relao clareza ou com-
plexidade das tarefas envolvidas. Assim, possvel que a equipe "prefira" uma
liderana mais diretiva em contextos especficos, e, ao ser adotado este estilo, as
pessoas estariam mais atendidas em suas expectativas e, por isso, mais satisfeitas.
Resposta: E/E/E.

9. (Cespe/TJ-AP/2003 - Adaptada) Julgue os itens subsequentes, considerando


os estudos a respeito do comportamento em organizaes, especificamente as
relaes entre motivao, satisfao, liderana e equipes de trabalho.
I. O estilo de liderana depende da satisfao no trabalho.
II. As relaes de poder nas organizaes podem ser corretamente constru-
das em bases de recompensa e de competncia.
III. A principal funo da comunicao nas equipes de trabalho a motiva-
o dos seus membros.
IV. As aes do psiclogo sobre o comportamento nas organizaes podem
favorecer a reduo das discrepncias entre a satisfao do cliente e a
qualidade do atendimento.
V. Os grupos e as equipes de trabalho devem partilhar informaes e parti-
cipar em todas as decises.
VI. A motivao das pessoas depende da satisfao e das solues dadas
aos problemas pelas equipes de trabalho, tais como a melhoria da quali-
dade, da eficincia e do ambiente de trabalho.
VII. O estilo gerencial determinante da eficcia dos resultados organizacionais.
VIII. Os conflitos organizacionais podem surgir em conseqncia da falta de
habilidades interpessoais e de habilidades tcnicas para solucionar pro-
blemas.
IX. A liderana que proporciona direo para o trabalho pode contribuir para
metas e objetivos voltados para melhorar a motivao e a satisfao dos
trabalhadores.

Comentrios
I. Errado. O correto seria dizer que o estilo de liderana adotado pode contribuir
para a satisfao no trabalho.
II. Certo. Poder pode ser entendido como a capacidade de influenciar [comportamen-
tos] . Desta forma, podemos aceitar a idia de que as recompensas, baseadas em
desempenho, so boa ferramenta para a construo das relaes de poder. As com-
petncias entram no cenrio porque so um dos alicerces para o bom desempenho.
III. Errado. Os processos de comunicao nas equipes, se bem estruturados e con-
duzidos, podero gerar impactos positivos sobre os nveis motivacionais; caso
contrrio, os reflexos podero ser o fechamento das pessoas, o desenvolvimento
de sentimentos de menos-valia (no caso de serem usadas formas depreciativas,
ou mesmo quando as pessoas se veem "fora do circuito", ou quando as metas so
60 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER
o
o
c
uo passadas de forma ambgua, ou quando os critrios de avaliao de desempenho
< u
c/> no so conhecidos etc.), gerando problemas motivacionais.
ro
|
Q_
O erro do item est em colocar a motivao dos membros da equipe como prin-
><D cipal funo da comunicao (claro que no, certo?).
IV Certo. Este seria um item mais voltado a cargos especficos de Psicologia, mas cabe aqui
o comentrio a respeito. Por terem como objeto principal de seu estudo a natureza e os
comportamentos humanos, os psiclogos organizacionais se preocupam em entender
elementos como clima organizacional, cultura organizacional, polticas e diretrizes de
RH, os quais, em conjunto, podem de fato favorecer os nveis motivacionais e, por con-
seguinte, de comprometimento das pessoas em suas atividades. O resultado final tende
a se refletir, sim, na qualidade do atendimento, tendo como beneficirio final o cliente,
que se sentir mais satisfeito com o que a organizao lhe oferece.
V Errado. Uma coisa afirmar que a participao das pessoas nos processos decis-
rios que ocorrem dentro das equipes um bom instrumento para elas se sentirem
valorizadas e corresponsveis pelos resultados, promovendo o comprometimento
e melhorando desempenhos. Outra coisa achar que os grupos e equipes devem
participar de todas as decises (exagero!!!)
VI. Errado. Aqui h uma relao implcita e erroneamente estabelecida entre motiva-
o e fatores ambientais (extrnsecos, segundo Herzberg). Na verdade as condi-
es em que o trabalho realizado so fatores higinicos e no motivacionais.
VII. Errado. O estilo gerencial influencia, mas no determina resultados organizacio-
nais. Para concordar com essa afirmao, basta voc imaginar uma empresa em
que se adote o melhor estilo gerencial possvel, mas que no tenha diferenciais de
competitividade, produtos de boa aceitao no mercado, ou mesmo sade finan-
ceira. Ser que esse "estilo gerencial perfeito" seria capaz de garantir resultados
organizacionais positivos?
VIII. Certo. Conflitos, como tratado no captulo sobre o assunto, resultam da coliso
de interesses entre pessoas ou grupos. O item destaca como possveis causas para
o surgimento de conflitos organizacionais a falta de habilidades interpessoais e
de habilidade tcnica para resolver problemas, o que est correto. Isso se justifica
porque uma das tcnicas de resoluo de conflitos a negociao, o que ne-
cessariamente implica saber encontrar solues "ganha-ganha" para as situaes
conflituosas, o que, por sua vez, depende das habilidades interpessoais dos envol-
vidos. Por outro lado, alguns conflitos decorrem de dificuldades ou divergncias
tcnicas e a falta de habilidades tcnicas pode prejudicar no s a proposio de
alternativas interessantes, mas tambm sua escolha (consensual ou tecnicamente
embasadas a ponto de se provarem como a melhor em cada caso).
IX. Certo. Quando a liderana se mostra capaz de orientar claramente as pessoas em
direo aos objetivos coletivos traados, as pessoas tendem a se sentir motivadas
(por saberem onde se quer chegar), compromentendo-se mais e estando mais
satisfeitas em suas atividades.
Resposta: E/C/E/C/E/E/E/C/C.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

EXERCCIOS PROPOSTOS
1. (Cespe/TJDFT/1998) Assinale a opo correta, relativamente motivao.
a) Os fatores motivacionais esto, segundo Herzberg, restritos aos incentivos financeiros.
b) Os fatores higinicos esto, segundo Herzberg, restritos s condies de higiene do
ambiente de trabalho e do trabalhador.
c) A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona determinados fatores mo-
tivacionais a nveis hierrquicos das organizaes.
d) A idia de expectncia, segundo Vroom, baseia-se nas expectativas dos indivduos
em funo da relao esforo/desempenho/recompensa/valor.
e) Segundo McCregor, indivduos do tipo X so automotivados.

2. (Ipad/Prefeitura de Buque/2006) Com relao motivao humana em situa-


o de trabalho, uma teoria muito difundida a de Douglas McGregor, chama-
da de Teoria Y. Assinale a alternativa que no corresponde a um pressuposto
dessa teoria.
a) 0 esforo fsico e mental para o trabalhador to natural quanto a diverso e o re-
pouso.
b) As pessoas no so por natureza passivas ou resistentes mudana.
c) O indivduo comum no tem averso ao trabalho.
d) O homem comum indiferente s necessidades organizacionais.
e) O trabalho pode ser uma fonte de satisfao para o trabalhador.

3. (Ipad/Prefeitura de Buque/2006) Com relao s necessidades humanas rela-


cionadas posse psicolgica, um dos conceitos essenciais para que se enten-
da a resistncia organizacional mudana, analise as seguintes afirmativas:
I. a autovalorizao refere-se ao desejo do indivduo de alcanar e manter
altos nveis de autoestima;
II. a preservao da autoimagem significa que os indivduos tentam manter a
estabilidade do seu eu ao longo do tempo e nas diversas situaes;
III. os indivduos tm um desejo de manter e demonstrar um senso de contro-
le e eficincia.
Assinale a alternativa que corresponde anlise correta das afirmativas aci-
ma.
a) Somente 1 verdadeira.
b) Somente 2 verdadeira.
c) Somente 3 verdadeira.
d) Somente 1 e 2 so verdadeiras.
e) 1, 2 e 3 so verdadeiras.

4. (FCC/TCE-AL/2008) Segundo Herzberg, a motivao resulta de fatores que po-


dem ser divididos em duas categorias principais. As relaes pessoais com os
colegas e o estilo de superviso do chefe so fatores:
a) higinicos ou motivacionais;
b) extrnsecos ou motivacionais;
c) intrnsecos ou higinicos;
d) intrnsecos ou motivacionais;
e) extrnsecos ou higinicos.
84 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

(FGV/Sefaz-RJ/2008) Na teoria e prtica da administrao, a motivao para


o trabalho uma rea de grande preocupao, uma vez que pode afetar en-
tusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade. Considerando as teorias
clssicas e contemporneas sobre motivao, assinale a alternativa correta.
a) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio, so importantes, mas,
quando presentes, no causam satisfao, apenas impedem insatisfao.
b) Segundo a Teoria X, existem pessoas que so predispostas ao trabalho e pessoas
que so indolentes, devendo a organizao buscar as pessoas interessadas pelo
trabalho.
c) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por meio da especializao
rgida, com pouca amplitude e flexibilidade.
d) Para que um indivduo adquira um comportamento motivado, o objetivo tem de ser
por ele valorado, em detrimento da recompensa.
e) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser utilizada como fonte de
motivao, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados.

(FCC/TRF l a /2001) A motivao das pessoas:


a) depende delas estarem de "bem" com a vida;
b) depende do ambiente de trabalho;
c) determinada pelo estilo do lder;
d) depende principalmente da remunerao;
e) est condicionada s suas necessidades, portanto, intrnseca s pessoas.

(FCC/Bacen/2006) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivao


so a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o
avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os fatores que determi-
nam a desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expecta-
tivas dos empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento, afirmar
que:
I. o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos traba-
lhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve;
II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana,
salrio e status, importante para evitar que os empregados se sintam
desmotivados, gerando, tal concesso, motivao;
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas
tarefas preciso que se d constante ateno a fatores como reconheci-
mento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio
adequada da tarefa em si.
correto o que consta em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) II e III, apenas.
CAMPUS Captulo 2 Motivao 21

8. (Esaf/SFC/2001) "A palavra motivao em termos genricos abrange as cau-


sas ou os motivos que produzem determinado comportamento. No campo da
administrao, pessoa motivada significa algum que demonstra alto grau de
disposio para realizar uma tarefa" (Teoria Gerai da Administrao, Antonio
Csar Amaru Maximiano, 2 a ed. So Paulo: Atlas, 2000). Algumas teorias de
motivao tendem a explicar quais os fatores que agem sobre as pessoas ge-
rando um comportamento produtivo. Identifique a seguir a opo que explica
o fator motivacional relacionado com o reconhecimento social.
a) 0 indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado em
aumentar sua remunerao.
b) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca ganhos de
cunho material.
c) 0 indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a estima de
seus colegas de trabalho.
d) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado com
sua autorrealizao interior.
e) 0 indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a realizao de
objetivos e interesses pessoais.

9. (Esaf/STN/2002) Julgue os itens sobre motivao.


A. Motivao uma funo mais da expectativa de satisfao de uma neces-
sidade do que de sua satisfao propriamente dita.
B. A teoria das necessidades humanas de Maslow hierrquica porque prev
diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escales hierrquicos.
C. Abordagens contemporneas de motivao enfatizam o fator sensibilida-
de dos gerentes motivadores para perceber necessidades especficas.
D. Fatores higinicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg, esto
relacionados segurana do trabalho.
E. A teoria da expectncia baseia-se na relao desempenho-recompensa.
Esto corretos os itens:
a) A, B e C;
b) A, B e D;
c) A, C e E;
d) B, D e E;
e) C, D e E.

Gabarito - Captulo 2
1. D
2. D
3. E
4. E
5. A
6. E
7. C
8. C
Captulo J

Liderana e Poder

Conceito de Poder
Liderana X Administrao Poder X Liderana
C o n c e t de Evoluo histrica de Poder
Formal X Informal 3
Caractersticas
Coalizes
Comportamental Abordagens Bases de Poder 0
liderana
_Contingencial Poder Organizacional/
Abordagens emergentes> vTticas de Poder
Poder Grupai
Inteligncia emocional , Configuraes
Poder Individual 0 \de Poder
e liderana/
Jogos Polticos
Confiana e liderana
Tipologia de Etzioni

3.1. LIDERANA
Estamos na Era do Conhecimento. Todas as aes, dentro da moderna Gesto de Pessoas,
se baseiam em agregar valor organizao e s pessoas com vistas a trazer competitividade
organizao. E, como todos sabem, por meio do capital humano que se transforma uma
organizao tradicional em uma organizao inovadora, flexvel. E nesse ponto que entra
um importante papel na organizao: o do lder. So os lderes que traaro esses caminhos e
guiaro as pessoas para as aes pretendidas.
Para melhor compreenso, torna-se fundamental entender esse conceito, as principais
teorias (evoluo do conceito) e como isso se aplica atualmente nas organizaes.

3.1.1. Conceito de Liderana


Existem vrias definies sobre liderana. Vejamos algumas:
" como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo pro-
cesso de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos"
(Chiavenato).
" a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos" (Robbins).
"Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores" (Maximiano).
88 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

O que podemos perceber, inicialmente, que a liderana no ocorre sozinha. um fen-


meno social, grupai.
Outro ponto importante sua palavra-chave: influncia. ela que estabelecer o elo no
grupo social e que mostrar se estamos falando de liderana ou no. Tambm esta palavra
que liga esse tema ao outro que abordaremos nessa obra: poder.
Prosseguindo a anlise, podemos perceber e inferir mais um ponto importante do con-
ceito de liderana: o alcance de objetivos ou metas. O lder deve influenciar pessoas para um
rumo, uma meta.
Enfim, podemos desdobrar o conceito e entender liderana pelos seguintes aspectos:
A liderana o exerccio de influncia entre pessoas. Essa influncia sobre o compor-
tamento das pessoas pode ser exercida em diferentes graus. Chiavenato explica os "graus de
influenciao" baseados na seguinte figura:
^iiw^idi^;!- lsl Ha itS
WmS^ Lk^^
SUGESTO: EMULAO:
PERSUASO:
COAO: Colocar ou apresentar
Procurar imitar com
Prevalecer sobre uma
Forar, coagir ou um plano, uma idia
pessoa, sem for-la, vigor, para igualar ou
constranger median- ou uma proposta a
com conselhos, argu- ultrapassar, ou, pelo
te presso, coero uma pessoa ou grupo,
mentos ou indues menos, chegar a ficar
ou compulso. para que considere,
para que faa algo. quase igual a algum.
pondere ou execute.

Os Qraus de Influenciao do comportamento (adaptada).


Chiavenato -Administrao geral e pblica, p. 158.

A liderana contextual. Dependendo do contexto em que a pessoa est inserida, ela


ter ou no chance de exercer liderana, bem como o grau de liderana que poder exercer.
uma relao funcional, ou seja, s existir liderana quando algum (lder) for percebido pelo
grupo como quem possui poder / controle sobre os meios de satisfao de suas necessidades.
A concretizao da liderana ocorre por meio da comunicao. O lder deve possuir
habilidades de se comunicar j que, nas organizaes, a liderana exercida para o alcance
de algum objetivo. Essa influncia de que falamos s aparecer e ser percebida se o lder for
capaz de induzir as pessoas.
A liderana visa ao alcance de objetivos. Esse aspecto fica claro quando entendemos
os conceitos sobre liderana j expostos. A influncia do lder sobre os liderados deve ser
direcionada para uma meta.
O lder funcionar, portanto, como um norte, como um guia. Ele deve ter bem claro quais
so os objetivos a serem perseguidos por seu grupo e deve ser sensvel para perceber as diferen-
as individuais dos membros do grupo, conseguindo satisfazer as diferentes necessidades deles.

3.1.2. Liderana X Administrao


Liderar e administrar so palavras que invariavelmente so utilizadas como sinnimas.
Mas so conceitos bem diferentes. Administrar est ligado a enfrentar a complexidade. Uma
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

boa administrao traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do
projeto de rgidas estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados em comparao
com os planos. Liderar est relacionado com o enfrentamento da mudana. Os lderes con-
seguem estabelecer direes com viso de futuro e engajar as pessoas a superar os obstculos
para alcanarem essa viso.
Bennis (1996), in Cavalcanti et a., esquematiza algumas dessas diferenas no seguinte
quadro:
Gerente Lder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma viso de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o qu e por qu
Exerce o controle Inspira confiana
Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo
o clssico bom soldado a sua prpria pessoa
Faz certo as coisas ( eficiente) Faz a coisa certa ( eficaz)

Diferenas entre gerentes e lderes


Extrada de Cavalcanti et ai - Liderana e motivao, p. 61.

H que se falar, aqui, em outra diferenciao importante: liderana formal e liderana


informal.

3.1.3. Liderana Formal X Liderana Informal


Uma das definies de liderana que citamos foi a seguinte: "liderana a capacidade de
influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos". Porm, a origem da liderana po-
der ser formal ou informal. Ser formal quando for conferida a algum pela organizao, ou
seja, a organizao, formalmente, designa uma pessoa para liderar outras. Assim, nem todo
gestor lder e nem todo lder gestor. E este ltimo aspecto que se refere liderana infor-
mal. Ela ocorre quando algum, mesmo no tendo o poder formal para isso, lidera pessoas.
Ela surge espontaneamente dentro do grupo.
Maximiano prope um quadro comparativo entre a autoridade formal (gestor) e a lideran-
a (informal). Nele, fica clara essa distino:
AUTORIDADE FORMAL LIDERANA
Seu fundamento est em leis aceitas e de comum Seu fundamento est na crena dos seguidores a
acordo, que criam figuras de autoridade dotadas de respeito das qualidades do lder e de seu interesse
poder de comando. em segui-lo.
0 seguidor obedece lei incorporada na figura de O seguidor obedece ao lder (pessoa) e misso que
autoridade, no pessoa que ocupa o cargo. ele representa.
68 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

A lei o instrumento para possibilitar a convivncia 0 lder instrumento para resolver problemas da
social. comunidade.
limitada no tempo e no espao geogrfico, social limitada ao grupo que acredita no lder ou precisa
ou organizacional. Os limites definem a jurisdio dele. Os limites da liderana definem a rea de in-
da autoridade. fluncia do lder.
temporria para a pessoa que desempenha o pa- Tem a durao da utilidade do lder para o grupo de
pel de figura de autoridade. seguidores.
Inclui o poder de forar a obedincia das regras acei- Os lderes tm o poder representado pela massa que
tas para a convivncia. os segue.
atributo singular. produto de inmeros fatores. No a qualidade
pessoal singular.
Diferenas entre autoridade formal e liderana (adaptado). Maximiano (2008).

O gestor ser lder somente quando sua liderana for sancionada, legitimada, aceita por
seus liderados. Afinal, de nada adianta dizer que algum lder se ningum o considera as-
sim, no mesmo?
Uma observao importante nesse ponto, antes de prosseguirmos: a organizao precisa
tanto de liderana como de administrao fortes. Na verdade, todos os gerentes deveriam
ser lderes. Afinal, alm de planejar, organizar e controlar, o gestor deveria ser capaz de
influenciar seus subordinados a o seguirem.

3.2. ABORDAGENS SOBRE LIDERANA


Alm de entendermos o conceito global de liderana, importante entendermos como
esse conceito surgiu. Dessa forma, passaremos pelas diversas teorias existentes. Isso porque,
apesar de muitas delas ainda serem aceitas, podemos entender que houve uma evoluo
no tempo quando nos referimos ao pensamento sobre liderana. Nessa evoluo, o foco foi
mudando, ou seja, o entendimento sobre por que uma pessoa era considerada um lder foi
ficando mais claro e mudando de perspectiva:

As diversas abordagens sobre liderana (adaptado)


Chiavenato -Administrao geral e pblica, p. 159.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

3.2.1. Teoria dos Traos de Liderana


Essa teoria descreve o lder como sendo aquele que possui caractersticas ou traos que o
diferencia dos no-lderes. Um trao uma qualidade, uma caracterstica que a pessoa possui.
Assim, pessoas que nasciam com tais "traos", se tornariam lderes.
A partir desse conceito, vrias pesquisas foram feitas no intuito de determinar que traos
eram esses.
Os traos mais comumente apontados pelas pesquisas foram:
Traos fsicos: energia, aparncia e peso.
Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Por essa teoria podemos entender que a liderana considerada simplesmente a soma de
caractersticas pessoais.
Ela predominou at a dcada de 1940, mas no obteve sucesso. Alm de restringir a
liderana quem nascesse com os tais traos, ela apresentava quatro limitaes (Robbins):
No h um trao universal de liderana.
Os traos preveem melhor o comportamento em situaes "fracas" que em situaes "for-
tes", ou seja, em situaes que exigem mais a habilidade de liderar.
As evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito. Um exemplo disso
seria o questionamento se o lder mais autoconfiante, ou o sucesso da liderana que o
torna mais autoconfiante.
Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir
entre lderes eficazes e ineficazes. Ser considerado lder pelo grupo e possuir alguns traos
no significam, necessariamente, que ele levar o grupo a alcanar os objetivos necessrios.
Se esse conceito fosse vlido, todos os lderes deveriam ter caractersticas especficas (s
mesmas). E no assim na realidade. Alm disso, as explicaes baseadas nos traos ignoram
os fatores situacionais. Embora essas caractersticas possam estar, de certa forma, relaciona-
das com o sucesso do lder, nenhuma delas garante esse sucesso.
Por conta dessas limitaes, surgiram as teorias comportamentais.

3.2.2. Teorias Comportamentais


Essas teorias levaram em conta o que tinha de singular no comportamento dos lderes.
Importantes estudos e teorias examinaram os estilos comportamentais dos lderes. Vejamos
cada um deles:

3.2.2.1. Estudos de Kurt Lewin - Estilos clssicos de liderana


Kurt Lewin orientou, na dcada de 1930, Rauph White e Ronald Lippitt numa pesquisa
que envolvia trs grupos de crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, demo-
crtica e liberal (laissez-faire). A partir dessa pesquisa, eles desenvolveram uma teoria que
viria a se chamar Os Trs Estilos de White e Lippitt ou Estilos Clssicos de Liderana.
92 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

A liderana autocrtica baseia-se numa liderana dominadora, agressiva, com centrali-


zao total das tomadas de deciso (deciso unilateral), no dando nenhuma liberdade aos
subordinados. O lder dita como para fazer, quem dever fazer e quando ser feito.
A liderana democrtica uma liderana mais participativa. O lder comunicativo e
consegue orientar e motivar a participao dos liderados nas decises. O lder se utiliza do
feedback para treinar e aperfeioar o desempenho dos liderados. H autores que entendem,
aqui, uma subdiviso:
Consultivo: busca opinies e ouve as preocupaes e assuntos dos funcionrios, mas
toma a deciso final sozinho.
Participativo: permite que os funcionrios tenham algo a dizer sobre o que decidido. As
decises so tomadas pelo grupo com orientaes do lder.
A liderana liberal ou laissez-faire quase uma ausncia de lder. O prprio grupo toma
as decises. A liberdade aos liderados total e a participao do lder restrita a fornecer os
recursos e a responder quando solicitado.
Os estudos de Lewin chegaram aos seguintes resultados: no grupo cuja liderana era
autocrtica a produtividade foi alta, mas o comportamento dos "liderados" se dividiu em
agressivos e apticos. Surgiram problemas de relacionamentos entre eles. No grupo de lide-
rana democrtica, a produtividade no foi to alta, mas houve mais qualidade nos produtos
se comparados ao grupo da liderana autocrtica. Quanto ao comportamento, os liderados se
relacionaram amigavelmente tanto entre eles, quanto com o lder. J no grupo cuja liderana
era liberal, a produtividade foi baixa, tanto quantitativa quanto qualitativamente. Houve ma-
nifestaes de insatisfao do grupo.
Principais idias dessa teoria:
Aspectos AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL
Tomada de decises Apenas o lder decide e As diretrizes so debatidas Total liberdade o grupo
fixa as diretrizes, sem e decididas pelo grupo, para tomar decises,
nenhuma participao do que estimulado e orien- com mnima interveno
grupo. tado pelo lder. do lder.
Programao dos 0 lder d as ordens e de- 0 lder aconselha e d Participao limitada
trabalhos termina providncias para orientao para que o grupo do lder. Informaes e
a execuo de tarefas, esboce objetivos e aes. orientao so dadas
sem explic-las ao grupo. As tarefas ganham perspec- desde que solicitadas
tivas com os debates. pelo grupo.
Diviso do 0 lder determina a tarefa 0 grupo decide sobre a A diviso das tarefas e
trabalho a cada um e qual o seu diviso das tarefas e cada a escolha dos colegas
companheiro de trabalho. membro tem liberdade so do grupo. Nenhuma
para escolher os colegas. participao do lder.
Comportamento 0 lder dominador e 0 lder objetivo e limita- O lder atua somente
do lder pessoal nos elogios e nas se aos fatos nos elogios ou quando solicitado.
crticas ao grupo. crticas.

Os trs estilos de liderana (adaptado)


Chiavenato -Administrao geral e pblica, p. 160.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

3.2.2.2. Estudos da Universidade de Ohio - Stogdill e Coons


Nos anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimenses independentes do com-
portamento do lder. Seus estudos descreveram duas categorias de liderana: estrutura de
iniciao e considerao.
A estrutura de iniciao o ponto de capacidade em que o lder consegue definir e
estruturar seu prprio papel e dos liderados em busca dos objetivos. Isso inclui organizar o
trabalho, as relaes de trabalho e as metas. Um lder com alta estrutura de iniciao delega
tarefas especficas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padres
definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos.
A considerao pode ser definida como o ponto no qual o lder tem relacionamentos de
trabalho caracterizados pela confiana mtua e pelo respeito por idias e sentimentos dos
funcionrios. O lder com alta considerao se preocupa com o bem-estar, conforto, status e
satisfao de seus liderados.
A partir desses conceitos classificaram as diversas formas de liderana em quatro tipos,
conforme a combinao do grau de considerao e de estrutura correspondentes ao compor-
tamento de um determinado lder:

Alta considerao Alta estrutura


Reduzida estrutura Alta considerao

Considerao

Reduzida estrutura Alta estrutura


Reduzida considerao Reduzida considerao

Estrutura

Modelos de liderana da Universidade de Ohio (adaptada)


Teixeira - Qesto das organizaes, p. 140.

Os resultados dos estudos sugeriram que o lder que tem alta estrutura de iniciao e alta
considerao o que geralmente consegue resultados mais positivos. Ainda assim, faltava
considerar a situao para que a teoria fosse mais adequada, pois acabavam por surgir algu-
mas excees a essa concluso.

3.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan - Teoria Bidimensional


Contemporneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, lide-
rados por Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar
94 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

que caractersticas da liderana estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma,
chegaram, tambm, a duas dimenses do comportamento da liderana: orientao para o
funcionrio e orientao para a produo.
O lder com comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa (job centered), ou
seja, orientado para a tarefa, preocupa-se mais com essa (tarefa) do que com a equipe que a
executa. Ele classificado como sendo um lder autocrtico, direto e socialmente distante. ,
portanto, uma liderana preocupada excessivamente com o trabalho, com as metas e com os
recursos disponveis.
DICA: caro estudante, dois "links" importantes podem ser
feitos nesse ponto (foco nas tarefas):
- Liderana Autocrtica de Lewin
- Teoria X de McGregor
So aspectos parecidos de teorias diferentes. Podem ser
relacionadas durante a prova e voc deve permanecer atento!
O lder que centrado nas relaes pessoais (employeee-centered), ou seja, orientado
para as pessoas / relacionamentos, acredita que o processo administrativo deve proporcionar
um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam confortveis.
Classificado como democrtico, consulto-participativo e preocupado com o funcionrio,
ele procura compreender e ajudar os liderados.
DICA: mais dois links importantes podem ser feitos neste
ponto (foco nas pessoas):
- Liderana Democrtica de Lewin
- Teoria Y de McGregor
Novamente so aspectos parecidos de teorias diferentes que
podem ser relacionadas durante a prova. Cuidado!
Observe o quadro esquemtico desses dois tipos de liderana:
Orientado para TAREFAS Orientado para PESSOAS
Planeja e define como o trabalho ser feito. Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.
Atribui as responsabilidades pela tarefa. Procura ensinar e desenvolver as pessoas.
Define claramente os padres de trabalho. Mostra os objetivos do trabalho para as pessoas.
Busca meios de completar a tarefa. Desenvolve relaes sociais com as pessoas.
Monitora os resultados do desempenho. Mostra confiana nas pessoas.
Focaliza a produtividade e a qualidade. sensitivo quanto s necessidades das pessoas.
Preocupa-se com os mtodos de trabalho. Respeita os sentimentos das pessoas.

As diferenas entre liderana centrada nas tarefas e liderana centrada nas pessoas (adaptada)
Chiavenato -Administrao geral e pblica, p. 161.

Esses dois aspectos da teoria bidimensional de liderana - orientada para tarefas e para
pessoas - foram consideradas, a princpio, como opostos. medida que novas pesquisas
foram feitas, verificou-se que, na verdade, so extremos de um mesmo continuum.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

3.2.2.4. Os quatro estilos de Likert


Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderana. Ele aprofundou con-
ceitos e abordagens no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da Gesto
Participativa, ou seja, defendia que a gesto eficaz fortemente orientada para subordinados,
apoiando-se na comunicao para que exista uma maior concentrao de idias e de objetivos.
Ele props quatro tipos de liderana baseados no estilo de autoridade do lder. Essa
abordagem ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Li-
kert ou Sistema 4 de Likert.
O Sistema 4 possui quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicaes, rela-
cionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies. Os sistemas so:
Autoritrio-coercitivo: o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando deve ser
feito. encontrado em empresas com mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar de
pessoal com nvel mais baixo e mo-de-obra sem qualificao superior. Ex.: construo
civil, estradas.
Autoritrio-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma
liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais
com mo-de-obra e tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle
sobre o comportamento das pessoas. Ex.: indstria, linhas de montagem.
Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivo e tomar as
decises. geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e financeiras, e
em reas administrativas das empresas industriais mais organizadas.
Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivos e
na preparao das decises. o estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda
pouco encontrado na prtica. encontrado em empresas de sofisticada tecnologia, de
pessoal especializado e preparado desenvolvendo atividades extremamente complexas.
Ex.: consultorias em administrao e engenharia, propaganda.
Neste quadro esto relacionadas as variveis e os sistemas:
Variveis Autoritrio Autoritrio Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Processo Totalmente centra- Centralizado na efetuada uma Totalmente delegado
Decisrio lizado na cpula cpula, existindo consulta aos nveis e descentralizado. A
da organizao, apenas delegao de inferiores e permitida cpula apenas define
que monopoliza decises simples e a delegao e a parti- polticas e controla os
todas as decises. rotineiras. cipao das pessoas. resultados.
Sistema de Bastante precrio. Relativamente pre- 0 fluxo de comu- As comunicaes so
Comunicao Existem apenas co- crio, prevalecendo nicaes verticais consideradas como
municaes verticais as comunicaes (ascendentes e vitais para o sucesso da
descendentes, desti- verticais descendentes horizontais) faci- empresa. A informao
nadas a dar ordens. sobre as ascendentes. litado. totalmente partilhada.
96 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Relaes 0 contato entre So toleradas rela- depositada nas 0 trabalho geral-


Interpessoais as pessoas origina es interpessoais pessoas alguma mente realizado em
desconfiana. A com alguma con- confiana. A empre- equipe. A formao
organizao in- descendncia. A sa incentiva uma de grupos informais
formal vedada organizao informal organizao infor- torna-se imprescind-
e considerada muito incipiente e mal e eficaz, com vel. Existe confiana
prejudicial. Cargos considerada como trabalho em equipe mtua, participao e
e tarefas confinam uma ameaa e grupos espor- envolvimento grupai
as pessoas. empresa. dicos. intenso.
Sistema de nfase nas puni- nfase nas punies nfase nas recom- nfase nas recompen-
recompensas es e nas medi- e nas medidas dis- pensas materiais sas sociais. Recom-
das disciplinares. ciplinares, mas com (principalmente pensas materiais e
Obedincia restrita menor arbitrarieda- salrios). Recom- salariais freqentes.
aos regulamentos de. Recompensas pensas sociais Punies so raras e,
internos. Raras salariais mais fre- ocasionais. Raras quando ocorrem, so
recompensas e de qentes. Recompen- punies ou cas- definidas pelo grupo.
cunho meramente sas sociais raras. tigos.
salarial.

Estilos de liderana de Likert (adaptada)


Likert - New Pattems of Management, 1961.

O prprio autor elaborou um quadro esquemtico com os principais aspectos de sua


teoria:
SISTEMA DE ADMINISTRAO
AUTORITRIO PARTICIPATIVO
Autoritrio forte Autoritrio benvolo Consultivo Grupo participativo
Sistema administrativo Sistema administrativo Trata-se de um sistema o sistema adminis-
autocrtico, coercitivo autoritrio com atenua- mais participativo do que trativo democrtico por
e altamente arbitrrio, da variao comparado autocrtico e impositivo, excelncia. tambm o
controlando rigidamente ao sistema anterior, representando um gra- mais aberto de todos os
tudo o que ocorre den- ou seja, um sistema dativo abrandamento da sistemas descritos por
tro da organizao. autoritrio forte, mais arbitrariedade organiza- Likert.
Considerado o sistema condizente e menos cional.
mais duro e fechado rgido.
existente, tornando o
nvel institucional sobre-
carregado com a tarefa
decisorial.
Sistemas de Administrao (adaptada)
Likert - Novos padres de administrao, p. 258.

Para Likert, quanto mais prximo do sistema participativo, maior a probabilidade de:
alta produtividade.
boas relaes e;
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

elevada rentabilidade.
O autor ainda descreve que existem dois tipos de variveis que influenciaro nesses es-
tilos:
variveis administrativas (variveis causais): estilos de administrao, estratgias e estru-
tura organizacional, tecnologia;
variveis de comportamento (variveis intervenientes): lealdade, capacidades, atitudes,
comunicaes, interao afetiva, tomada de decises.
Likert concluiu que atuando sobre as primeiras (variveis administrativas), provocam-se
estmulos criando variveis de resultado que so: produtividade, lucros, custos.
O ltimo estilo de liderana de Likert, o Participativo, conduz denominada Teoria dos
"elos de ligao", segundo a qual a empresa vista como conjunto de grupos que, parcial-
mente se sobrepem e ligam entre si por um elemento comum. O pressuposto bsico que
os gerentes pertencem a dois grupos de trabalho: o dos lderes e o dos subordinados. H,
portanto, uma dualidade de papis no exerccio da liderana, ou seja, uma viso de que todas
as pessoas costumam ser, concomitantemente, lderes e liderados.

"Elos de ligao" de Likert (adaptada)


Teixeira - Qesto das organizaes, p. 144.

3.2.2.5. Teoria do Qrid Gerencial (Managerial Qrid) - Blake e Mouton


Desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton, o Grid Gerencial baseado nos estilos
"preocupao com as pessoas" e "preocupao com a produo" (Teoria Bidimensional).
Essa teoria pressupe que o administrador sempre est voltado para dois assuntos: pro-
duo e pessoas. O Grid compe-se de dois eixos:
eixo horizontal = preocupao com a produo: srie contnua de nove pontos. O m-
nimo, 1 (um), significa baixa preocupao com a produo. O mximo, 9 (nove), alta
preocupao com a produo.
eixo vertical = preocupao com as pessoas: srie contnua de nove pontos em que o m-
nimo, l(um), significa baixa preocupao com elas, e o mximo (nove), alta preocupao
com elas.
98 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Essas posies dos eixos resultam em 81 (9x9) diferentes posies em que um estilo de
liderana poder se encaixar. O Grid no mostra os resultados, mas os fatores dominantes no
pensamento de um lder a respeito de como obter resultados.

ALTA
9 i r
IA
< 1,9 9,9
O CLUBE CAMPESTRE EQUIPE
i/
\A
LU
CL
6
O
u 5 5,5
o
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HOMEM
4 ORGANIZACIONAL
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1,1 9,1
1 EMPOBRECIDA AUTORIDADE
I i r I I I
BAIXA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ALTA

PREOCUPAO COM A PRODUO

Qrid Gerencial (adaptada)


Blake e Mouton - 1975.

POSIO 1,1 ("Empobrecida"): aqui o emprego do esforo o mnimo necessrio para


que o trabalho seja executado e tambm o esforo suficiente para permanecer como
membro da organizao.
POSIO 1,9 ("Clube Campestre" ou "Clube Recreativo"): a ateno concentrada
nas necessidades das pessoas leva a uma atmosfera agradvel e um confortvel ritmo de
trabalho.
POSIO 5,5 ("Homem Organizacional" ou "Gerncia de meio de caminho"): um
adequado desempenho organizacional pode ser obtido por um equilbrio entre o atendi-
mento das necessidades das pessoas, a manuteno do moral satisfatrio e a necessidade
de obteno de resultados.
POSIO 9,1 ("Autoridade", "Gerenciamento de tarefas" ou "Autoridade-obedin-
cia"): a eficincia dos liderados decorrente da organizao das condies de trabalho,
de tal forma que o fator humano interferir em grau mnimo.
POSIO 9,9 ("Equipe" ou "Gerncia em equipe"): os resultados do trabalho provm
do empenho pessoal. O comprometimento de todos leva a uma interdependncia e
criao de um relacionamento confiante e respeitoso.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

Importante: Alguns autores consideram que essa teoria um modelo gerencial em vez de
uma teoria de liderana.
Os autores concluram que os gerentes apresentam melhor desempenho usando um estilo 9,9.

3.2.2.6. Estudos Escandinavos


As abordagens anteriores foram desenvolvidas entre as dcadas de 1940 e 1960, ou seja, em uma
poca em que as mudanas ocorriam mais lentamente e a tecnologia estava ainda se desenvolvendo
de forma rudimentar. Pesquisadores da Finlndia e da Sucia acabaram por ampliar o escopo da
existncia de apenas duas dimenses que pudessem descrever o comportamento dos lderes.
A idia bsica dessa teoria a de que os lderes eficazes, em um mundo com mudanas
to rpidas, devem estar voltados para o desenvolvimento. So lderes que valorizam a
experimentao, buscam novas idias e geram e implementam mudanas.
Assim, no ambiente to dinmico em que vivemos hoje, os pesquisadores conduziram os
estudos para uma terceira dimenso: a orientao para o desenvolvimento. Essa dimenso
relacionada diretamente com uma liderana eficaz.
Observao:
Quando falamos de eficcia gerencial, outra importante teoria pode ser lembrada: a teoria da
eficcia gerencial de Reddin (que veremos mais frente, dentro das teorias contingenciais).
As teorias comportamentais foram concluindo que estava faltando considerar a situao
em que a liderana ocorria. s vezes, mais do que isso, consideravam a situao, mas no
conseguiam isol-la. Assim, surgiram as teorias da contingncia da liderana, ou somente,
teorias contingenciais.

3.2.3. Teorias Contingenciais


Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais no conseguiram
preencher: alm de considerar o comportamento do lder, a situao deveria ser tambm
considerada. As teorias so as seguintes:

3.2.3.1. Modelo de Fiedler


Fiedler props que o desempenho eficaz do grupo depende da combinao adequada
entre o estilo de interao do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d
controle e influncia para o lder.
Ele desenvolveu um questionrio que chamou de Questionrio do Colega de Trabalho
Menos Preferido (LPC - Last preferred co-worker). O propsito era descrever se a pessoa era
orientada para tarefas ou para relacionamentos. Assim, Fiedler acreditava que poderia iden-
tificar o estilo bsico da liderana de cada pessoa. Ele afirmou ainda que o estilo de liderana
de um indivduo fixo e que existiam duas maneiras de melhorar a eficcia do lder: mudar
o lder para que se encaixe na situao ou mudar a situao para encaix-la no lder.
100 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Identificado o estilo de liderana que a pessoa possui a partir desse questionrio, adequar-
se-ia a pessoa situao.
Ele isolou trs critrios situacionais:
Relaes dos membros lderes (lder-liderado): grau de confiana, credibilidade e respeito
dos membros com o lder.
Estrutura da tarefa: se as tarefas so ou no estruturadas (grau de procedimentos estabe-
lecidos). alta quando o grupo possui metas e meios claros a serem alcanados.
Poder de posio: poder formal disponvel para o lder.
Fiedler concluiu que os lderes voltados para a tarefa tendem a ter um desempenho me-
lhor em situaes extremas, ou seja, que so ou muito favorveis ou muito desfavorveis para
eles. Pesquisas futuras mostraram que esse estilo de liderana pode trazer alta rotatividade e
desmotivao se utilizado por um longo tempo.
Em situaes cotidianas e medianas, o lder orientado para pessoas o mais adequado.
No fim da dcada de 1980, Fiedler e Joe Garcia, reconceitualizaram sua teoria original, e
deram um novo nome: Teoria do Recurso Cognitivo.
A essncia dessa "nova" teoria que o estresse inimigo da racionalidade. Se o lder estiver
sob forte tenso, fica difcil para ele conseguir pensar lgica e analiticamente. Assim, o estresse
afeta desfavoravelmente a situao. Alm disso, enfatizou a importncia da inteligncia e da
experincia do lder nas situaes de presso. Consequentemente, a inteligncia e a experincia
interferem uma na outra. De acordo com Robbins, as trs principais concluses da teoria so:
O comportamento diretivo resulta em um bom desempenho apenas quando vinculado
alta inteligncia em situaes apoiadoras e de baixa tenso.
Nas situaes de alta tenso, existe uma relao positiva entre experincia no trabalho e
desempenho.
As habilidades intelectuais do lder se correlacionam com o desempenho do grupo nas
situaes percebidas por ele como de baixa tenso.
Robbins descreve que a maior colaborao dessa reformulao foi incluir o estresse como
uma varivel situacional relevante no entendimento e na identificao da liderana.

3.2.3.2. Teoria Caminho-meta


Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos da Universidade de Ohio e nas
idias da teoria da expectativa. A principal idia dessa teoria a de que o lder ser aceito pelos
liderados como lder, quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Dessa
forma, o lder deve auxiliar seus liderados a alcanarem os objetivos, orientando-os e apoiando-
os para garantir que esses objetivos so compatveis com os objetivos organizacionais.
O comportamento do lder ser motivacional se:
Fizer com que sejam contingentes: a satisfao das necessidades do liderado e seu desem-
penho eficaz.
Proporcionar o apoio e a orientao necessrios aos liderados.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

House detalhou quatro comportamentos de liderana:


Lder diretivo: semelhante "estrutura de iniciao" da Universidade de Ohio, este lder
deixa claro o que espera de seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas
sobre como as tarefas devero ser realizadas.
Lder apoiador: semelhante "considerao", o lder apoiador receptivo e sensvel s
necessidades dos liderados.
Lder participativo: antes de tomar decises, consulta seus liderados. semelhante ao
democrtico-consultivo da liderana clssica.
Lder orientado para a conquista ou lder voltado para realizao: estabelece desafios
que so desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos mximos.
House afirma que os lderes so flexveis. Eles iro adequar o estilo de liderana de acordo
com a situao. So duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais
ambientais e fatores contingenciais do subordinado. Observem a figura:

Fatores contingenciais^
ambientais:
Estrutura da tarefa
Sistema formal de autoridade
.Grupo de trabalho

Comportamento do lder:
Diretivo i
J. Resultados: >
Apoiador
A Desempenho
Participativo i .Satisfao
Orientado para a conquista -t-
i
Fatores contingncia^
dos liderados
Centro de controle
Experincia
^Capacidade percebida

Teoria Caminho-Meta (adaptada)


Robbins - Fundamentos da Administrao, p. 386.

Robbins ressalta as seguintes colocaes para a teoria:


A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estres-
santes do que quando so altamente estruturadas e planejadas.
A liderana diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capa-
cidade de percepo ou com razovel experincia.
A liderana apoiadora leva a um melhor desempenho e satisfao quando os liderados
realizam tarefas estruturadas.
Liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderana
participativa.
102 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

3.2.3.3. Teoria Lder-participao ou Modelo de participao e liderana


Essa teoria faz uma relao entre o comportamento de liderana e a participao na toma-
da de deciso. Esse modelo foi desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton. Para esses au-
tores, como as estruturas da tarefa tm demandas para atividades rotineiras e no rotineiras,
o comportamento do lder precisa ajustar-se para refletir a estrutura da tarefa.
Essa teoria normativa: oferece uma seqncia de regras que devem ser seguidas na de-
terminao da forma e da participao no processo decisrio, em situaes diferentes.
O modelo uma rvore de deciso que incorpora cinco estilos alternativos de lideran-
a e doze variveis de contingncia.
Os estilos alternativos de liderana vo desde o lder tomando sozinho as decises at o
compartilhamento do problema com seus liderados e uma deciso sobre ele em conjunto.
As variveis contingenciais so (de acordo com Robbins):
1. Importncia da deciso.
2. Importncia da obteno do comportamento do subordinado deciso.
3. Se o lder tem a quantidade suficiente de informaes para tomar uma boa deciso.
4. Quo bem-estruturado est o problema.
5. Se uma deciso autocrtica recebe o comprometimento dos subordinados.
6. Se os subordinados "vestem a camisa" dos objetivos da empresa.
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relao s solues alternativas.
8. Se os subordinados tm as informaes suficientes para tomar boas decises.
9. As limitaes de tempo do lder que podem restringir o envolvimento dos subordinados.
10. Se os custos para reunir subordinados dispersos geograficamente so justificveis.
11. Importncia para o lder da minimizao do tempo requerido para a tomada de decises.
12. Importncia do uso da participao como ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decis-
rias dos subordinados.

A crtica que se faz sobre o modelo de que muito complexo para que um gerente tpico
o use no dia a dia. Porm, um modelo bem completo e com resultados encorajadores.
A concluso de que o modelo confirma que as pesquisas sobre liderana devem ser dire-
cionadas situao e no pessoa e presume que o lder pode adaptar seu estilo s situaes
diferentes.

3.2.3.4. Teoria da troca entre lder e liderados


Essa teoria parte de um pressuposto bastante claro no nosso dia-a-dia: os lderes no tra-
tam seus liderados de forma igual.
Essa teoria afirma que por causa do estresse do dia-a-dia e das presses do tempo, os
lderes acabam por estabelecer um relacionamento diferenciado entre seus liderados. Al-
guns, tratados de forma mais especial, so denominados "grupo interno" ou grupo "dos de
dentro". Eles possuem muito mais confiana do lder e so o foco de sua ateno. Os demais
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

formam o "grupo externo" e acabam por receber menos ateno, menos recompensas e seu
relacionamento com o lder meramente formal.
A teoria pressupe que desde o primeiro momento de interao entre lder e liderado, este
j ser identificado pelo lder como pertencente ao grupo de dentro ou de fora, bem ainda
como esse relacionamento tende a permanecer o mesmo ao longo do tempo.
Outro ponto relevante dessa teoria de que, apesar de ser uma afirmao subjetiva, so as
caractersticas dos liderados que levaro a essa classificao feita pelo lder.
O que ocorre que na maioria das vezes, os membros "de dentro" apresentam desem-
penho superior se comparados aos membros "de fora". Os pesquisadores afirmam que isso
se deve Profecia Autorrealizada (ou autorrelizadora). Assim, quando o lder confia no
liderado, o considera como "de dentro", ele lhe dar mais ateno, maior suporte, apoio e
orientao e confiar mais nele, acreditando que tero um desempenho eficaz. Isso acaba por
realizar-se (ou aumenta a chance), j que obtm todo o apoio, suporte e confiana de que
precisam, realizando, assim, a "profecia".

3.2.3.5. Liderana situacional de Hersey e Blanchard


Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderana contingencial que man-
tm o foco sobre a prontido dos liderados.

to
O
c
<v
E
OJ
c
o
u
Jt
l/l
o
nJ
CL
O
T3
*->

c
QJ
O

Orientado para a tarefa

Ml i M3 i M2 Ml
i i
< ALTA , MEDIANA BAIXA
i i
MATURIDADE DOS LIDERADOS

Liderana Situacional de Hersey e Blanchard (adaptada)


Cavalcanti et ai - Liderana e Motivao, p. 51.
104 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Percebemos, na parte inferior da figura, que os estilos dos liderados so:


Ml= no tem competncia / conhecimento e no est motivado.
M2 = no tem competncia / conhecimento e est motivado.
M3 = tem competncia / conhecimento e no est motivado.
M4 = tem competncia / conhecimento e est motivado.
De acordo com a figura, percebemos o estilo que deve ser utilizado pelo lder de acordo
com a maturidade dos liderados. Os estilos podem ser:
Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade
ou prontido. Como o liderado, nessa situao, no possui motivao para a realizao de
suas tarefas, e tambm no possui conhecimento sobre elas, o comportamento do lder
deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. O foco ser nas tarefas,
somente. Portanto, baixo relacionamento e alta tarefa.
Persuadir (ou vender, negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturida-
de ou prontido. O liderado nessa situao possui motivao para trabalhar, mas no conhece
bem as tarefas. Portanto, o lder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas, porm sem
deixar que ele perca essa motivao. A nfase ser tanto nas tarefas como no relacionamento.
Compartilhar (ou participar): ser o estilo mais adequado para o liderado que possui
mediana prontido, sendo que sabe fazer suas tarefas, mas no est motivado ou est
inseguro para realiz-las. Nesse caso, o lder pode manter seu foco no relacionamento,
reforando o entusiasmo do liderado.
Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que j est "pronto", maduro. Ele possui moti-
vao e sabe o que tem que ser feito. Portanto, basta que o lder lhe delegue as tarefas que
ele as executar, sem necessitar do auxlio intelectual ou emocional do lder.
Ainda est complicado? Ento vamos esclarecer.
Imagine-se lder de uma equipe com cinco membros (voc e quatro liderados). O primeiro,
no sabe executar suas tarefas e nem est motivado a faz-las. Esse um liderado imaturo!
Qual deve ser sua postura diante dele? A de determinar. No adiantar, nesse caso, con-
versar ou tentar motivar. Afinal, ele ainda nem aprendeu o que deve ser feito. Ele primeiro
precisa aprender. Ento, o foco somente nas tarefas.
Passemos ao segundo liderado: supermotivado para fazer suas tarefas, mas no sabe fazer
nada. Percebemos que ainda devemos manter foco nas tarefas, j que ele tambm precisa
aprender a exerc-las. Mas, se dermos somente foco nas tarefas, ele poder se desmotivar!
Ento, damos foco aos dois! Assim, ele aprender o que deve fazer e manter sua motivao.
A postura do lder, portanto, ser a de um vendedor. Usa de sua persuaso para fazer com
que ele faa (e aprenda) o que deve ser feito, mas sem perder a vontade de fazer.
O terceiro subordinado sabe executar suas tarefes, porm no est afimde faz-las. Nesse caso,
s resta ao lder uma nfase no relacionamento. Compartilhar poder, decises. Trazer esse subor-
dinado para mais perto de si ser o melhor caminho paia motiv-lo a realizar o que deve ser feito.
Portanto, sua nfase ser total nos relacionamentos e nenhuma nas tarefes. Afinal, ele no precisa.
E finalmente, o ltimo liderado: ele sabe o que tem que ser feito e o faz, est motivado a
faz-lo. Para este, o lder no precisar de muito esforo. Bastar que delegue o que deve
ser feito e d a ele o suporte necessrio. Por isso, nafiguraque expressa os estilos da lide-
rana, dizemos que ser um estilo com "baixa tarefa e baixo relacionamento". Ele j sabe
o que deve fazer e est motivado! No h com o que se preocupar!
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

Essa nfase que a teoria d sobre os liderados, reflete a idia de que a liderana ou no
aceita pelos liderados.
Um dos pontos fortes dessa teoria o reconhecimento de fatores como motivao e
competncia no processo de liderana. Outro de que a maturidade um processo din-
mico, ou seja, o liderado pode ir amadurecendo e a relao com o seu lder, ir mudando
com o tempo.
As crticas mais conhecidas sobre essa teoria recaem sobre os seguintes pontos:
liderados imaturos, tratados com autoridade, podem permanecer imaturos e no se de-
senvolverem;
no h como mensurar corretamente a maturidade dos liderados;
categorizar a liderana em quatro estilos, apenas, pode simplific-la excessivamente;
e as recomendaes dos autores sobre o comportamento dos lderes no possuem amparo
metodolgico.

3.2.3.6. Teoria 3-D de eficcia gerencial de Reddin


O autor apresenta um modelo denominado Teoria 3-D, voltado para o desenvolvimento
da Eficcia Gerencial. Esse modelo baseado na idia de que o administrador deve ser eficaz
em diferentes situaes, e essa eficcia mensurada proporcionalmente ao quanto ele capaz
de adequar seu estilo s situaes de mudana.
Essa teoria possui dois principais conceitos:
Eficcia gerencial: avaliada em termos de resultado em vez de insumo. Isso significa
que sua eficcia est relacionada diretamente ao resultado que ele obtm, no com o que
ele faz. Essa eficcia um aspecto ligado manipulao correta da situao, e no com a
personalidade do lder.
Esse conceito de eficincia e eficcia j foi trabalhado no primeiro volume desta srie.
Entretanto, vamos repetir o conceito, aqui, resumidamente:
- Eficcia: obter o resultado, atingir o objetivo.
- Eficincia: utilizar da melhor forma seus recursos, melhor custo x benefcio.
Dessa forma, podemos comparar os aspectos relacionados a um gerente eficaz com os de
um gerente eficiente:
GERENTE EFICIENTE GERENTE EFICAZ
Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Resolve os problemas Produz alternativas criativas
Cuida dos recursos Otimiza a utilizao dos recursos
Cumpre seu dever Obtm resultados
Reduz custos Aumenta lucros
Qerente eficiente e gerente eficaz (adaptada)
Chiavenato - Administrao geral e pblica, p. 171.
106 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Estilos gerenciais: nessa teoria o estilo do gerente ser composto de dois elementos: a
tarefa de realizar e as relaes com as pessoas.
A combinao dessas duas variveis resulta no seguinte esquema:

i <

<u
\fi

o
u*
CD
RELACIONADO INTEGRADO
to
fd
fd
rt
Q_
O
"D
4rd
->
C
QJ

D
1 SEPARADO DEDICADO
a
O


OT - Orientado para a tarefa
Os quatro estilos bsicos da Teoria de 3-D (adaptado).
Chiavenato -Administrao geral e pblica, p. 171.

Relacionado: exclusiva orientao para as relaes.


Dedicado: exclusiva orientao para as tarefas.
Separado: deficiente orientao tanto para as relaes quanto para as tarefas.
Integrado: orientao integrada tanto para as relaes quanto para as tarefas.

3.2.3.7. Continuum de liderana deTannenbaum e Schmidt


Dois autores, Tannenbaum e Schmidt, propuseram a idia de uma "rgua" de estilos de
liderana. Essa rgua, que representa um continuum, mescla tanto as idias de autocracia e
democracia, quanto as de orientao para tarefas e para pessoas, provando que tais idias no
so opostas, mas extremos de uma graduao desses estilos de liderana.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

Liderana orientada Liderana orientada


para o chefe para os subordinados

rea de liberdade
dos subordinados

O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente


decide e "vende" a apresenta apresenta apresenta o define permite que
comunica deciso a idia e uma deciso problema, limites, a equipe
a deciso promove possvel, pede dentro dos trabalhe
debates sujeita sugestes e quais o sozinha
mudana toma a grupo dentro de
deciso decide limites

AMPLITUDE DO COMPORTAMENTO DO LDER

Modelo de liderana de Tannenbaum e Schmidt (adaptado).


Maximiano - Teoria geral da administrao, p. 287.

Schmidt e Tannenbaum indicam quatro abordagens utilizveis pelo lder de um grupo de


trabalho e, tambm, pelos membros do grupo. Essas abordagens so: evitar o conflito; repri-
mir o conflito; aguar as divergncias em conflito e transformar as diferenas em resoluo
de problemas. Elas seguem um continuum de acordo com a liberdade que os liderados vo
ganhando (vendo o continuum da esquerda para a direita).

3.2.4* Abordagens emergentes da liderana (Teorias Neocarismticas)


Essas teorias foram reunidas sob um s ttulo por possurem trs fatores comuns:
enfatizam comportamentos simblicos e emocionalmente apelativos dos lderes;
tentam explicar como os lderes conseguem comprometimentos extraordinrios de seus
liderados;
deixam a complexidade terica de lado e procuram visualizar a liderana de forma que
torne o lder uma "pessoa comum".
Vamos conhecer cada uma delas:

3.2.4.1. Liderana carismtica


Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que seus lidera-
dos lher atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana.
108 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

So muitos os estudos existentes que tentam identificar caractersticas pessoais em lderes


carismticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que
os lderes carismticos:
tm uma viso;
esto dispostos a correr riscos por essa viso;
so sensveis a limitaes ambientais;
so sensveis s necessidades de seus liderados;
exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Robbins descreve que os lderes carismticos influenciam seus liderados por meio de um
processo de quatro etapas:
o lder articula uma viso atrativa;
o lder comunica suas expectativas e expressa sua confiana nos liderados de que vo
conseguir alcan-la;
o lder comunica, por meio de palavras e de aes, um novo sistema de valores. Oferece
um exemplo de comportamento aos liderados;
para demonstrar coragem e convico em relao sua viso, o lder submete-se a autos-
sacrifcios e se engaja em comportamentos no convencionais.
Apesar de muitos insistirem em afirmar que o lder "j nasce" carismtico, muitos especia-
listas afirmam que uma pessoa pode aprender a ser um lder carismtico, se seguir trs etapas:
a pessoa precisa desenvolver uma aura de carisma, mantendo uma viso otimista (deve
utilizar-se de paixo e da linguagem corporal);
ela atrai outras pessoas por meio da criao de um vnculo que as inspire a segui-la;
ela traz tona o potencial dos outros, mexendo com suas emoes.
Uma observao importante sobre essa teoria se faz necessria: a liderana carismtica
nem sempre importante para se atingir altos nveis de desempenho. Ela mais adequada
quando a tarefa possui algum componente ideolgico ou quando o ambiente est envolto por
alto grau de incerteza ou tenso.

3.2.4.2. Liderana visionria


Apesar de o termo viso ter sido mencionado na liderana carismtica, a liderana visio-
nria vai alm do carisma. Robbins definiu a liderana visionria como sendo "a capacidade
de criar e articular uma viso de futuro realista, atrativa e acreditvel para a organizao ou
unidade organizacional, que tem como ponto de partida a situao presente e a busca de sua
melhoria. Essa viso, se selecionada e implementada corretamente, to energtica que d
incio realmente ao futuro, despertando as habilidades, os talentos e os recursos para que ele
acontea".
Dessa forma, o essencial de uma viso a sua factvel possibilidade de inspirar, de ser
focada em valores e ter um imaginrio e uma articulao superiores. As vises devem inspirar
as pessoas, a ponto de causar um impacto na organizao.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

E quais seriam as habilidades dos lderes visionrios? Alm de identificar essa viso,
eles parecem possuir trs qualidades relacionadas com seus papis visionrios (Rob-
bins):
capacidade / habilidade de explicar a viso para as outras pessoas;
capacidade de expressar sua viso no apenas verbalmente, mas tambm pelo seu com-
portamento;
capacidade de estender sua viso para diferentes contextos de liderana. Assim, sua viso
poder ser aplicada a uma variedade de situaes.

3.2.4.3. Liderana transacional


O lder transacional aquele que conduz ou motiva os liderados na direo das metas
preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho. o tipo de lder que consegue
de seus liderados, o desempenho esperado.
Essa liderana baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transaes, tro-
cas). O liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o lder dispe
de benefcios.

3.2.4.4. Liderana transformacional


Na liderana transformacional, os liderados so inspirados a transcenderem seus prprios
papis, causando um efeito profundo e um impacto muito maior na organizao. Nesse tipo
de liderana, os lderes proporcionam atendimento personalizado e estmulo intelectual a
seus liderados, alm de possurem carisma.
Observe o quadro comparativo de lderes transacionais e transformacionais:
LDER TRANSACIONAL LDER TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente: negocia a troca de re- Carisma: oferece uma Viso e 0 sentido da mis-
compensas por esforo, promete recompensas pelo so, estimula 0 orgulho, ganha 0 respeito e a
bom desempenho, reconhece as conquistas. confiana.
Administrao por exceo (ativa): procura e ob- Inspirao: comunica suas altas expectativas,
serva desvios das regras e padres, tomando as , utiliza smbolos para focar os esforos, expressa
atitudes corretivas necessrias. propsitos importantes de maneira simples.
Administrao por exceo (passiva): intervm Estmulo intelectual; promove a inteligncia, a
apenas quando ps padres no so alcanados. racionalidade e a cuidadosa resoluo de proble-
mas.
Lassez-fire: abdica das responsabilidades, evita Considerao individualizada: d ateno per-
a tornada de decises. sonalizada, trata cada funcionrio individual-
mente, aconselha, orienta.
Caractersticas dos lderes transacionais e transformacionais (adaptada)
Robbins - Comportamento organizacional, p. 320.
110 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Importnte!
Essas duas abordagens no so excludentes. A transformacional construda em cima da
transacional, ou seja, ela produz nos liderados nveis de esforo e de desempenho que vo
alm do obtido pela transacional.
Outra importante observao que a transformacional mais do que carisma. Isso porque
o lder carismtico deseja que seus liderados adotem uma viso carismtica. J o trans-
formacional, estimula que os liderados questionem no s a viso j estabelecida pela
organizao, mas inclusive a viso que o prprio lder est propondo.

3.2.5. Inteligncia emocional e liderana


Goleman constatou que lderes eficazes tinham algo em comum: alto grau do que deno-
minou Inteligncia Emocional. Estudos recentes mostram que a inteligncia emocional o
melhor previsor de quem ir surgir como lder. Por isso importante entendermos o que vem
a ser a inteligncia emocional.
A Inteligncia Emocional se compe de:
1. Autoconscincia: demonstrada por trs aspectos:
Autoconfiana: sentido de auto valorizao forte e positivo.
Autoavaliao realista: apreciar em si mesmo, de forma realista, suas foras e fraque-
zas.
Senso de humor voltado para a crtica ou autoconscincia emocional: capacidade
de ler e entender suas emoes e seus impactos em seu desempenho e relaciona-
mentos.
2. Autogerenciamento: integridade e confiabilidade, capacidade de lidar bem com a ambi-
gidade e de abertura para as mudanas. Demonstrado por seis aspectos:
Autocontrole: capacidade de manter, sob controle, emoes e impulsos.
Confiana: consistente em demonstrao de honestidade e integridade.
Estado-consciente: capacidade de se autoconduzir suas responsabilidades.
Adaptabilidade: capacidade de se ajustar a mudanas e superar obstculos.
Orientao de proezas: foco em encontrar um padro interno de excelncia.
Iniciativa: disposio para aproveitar oportunidades.
3. Automotivao: forte orientao para a conquista.
4. Empatia / Conscincia Social: habilidade de gerar e reter talentos, da sensibilidade mul-
ticultural e dos servios aos clientes e consumidores. Demonstrada por trs aspectos:
Empatia: capacidade de sentir o que o outro est sentindo, colocar-se no lugar do
outro e agir.
Conscincia organizacional: capacidade de entender a vida organizacional, de cons-
truir networks e dirigir polticas.
Orientao de servio: conseguir reconhecer e diagnosticar as necessidades dos
clientes.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

5. Habilidades Sociais: capacidade de liderar esforos para a mudana, de persuaso e de


competncia na construo e liderana de equipes. Demonstrada nos seguintes aspectos:
Liderana visionria: assumir encargos e inspirar com uma viso de futuro vivel.
Influncia: capacidade de persuadir.
Desenvolver pessoas: capacidade de fortalecer conhecimentos e habilidades de ou-
tras pessoas por meio defeedbacks, apoio e orientao.
Comunicao: capacidade de ouvir e transmitir mensagens claras, objetivas e inspi-
radoras.
Mudana catalisadora: capacidade de mudar, de inovar e de influenciar pessoas para
rumos diferentes.
Gesto de conflitos: capacidade de negociar e desfazer conflitos, de chegar a consen-
sos.
Construo de laos: capacidade de iniciar e manter relacionamentos.
Trabalho em equipe e colaborao: promover cooperao e desenvolver equipes.
a incorporao desses cinco componentes que permitiro que uma pessoa tenha seu
desempenho potencializado.

Confiana e liderana
Confiana " uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira opor-
tunista" (Robbins), seja por palavras, aes ou decises. Os dois elementos mais importantes
so familiaridade e risco.
As dimenses bsicas que fundamentam o conceito de confiana so:
Integridade: honestidade e confiabilidade.
Competncia: habilidades e conhecimentos tcnicos e interpessoais.
Consistncia: segurana, previsibilidade, capacidade de julgamento que se demonstra.
Lealdade: disposio de proteger e defender outra pessoa.
Abertura: crer na confiana do outro na sua pessoa.
De tudo que foi exposto, a confiana parece ser um atributo essencial ligado liderana.
impossvel liderar pessoas que no confiam no lder. Portanto, a eficcia da liderana e dos
administradores depende da capacidade de conquistar a confiana dos liderados.
Existem trs tipos de confiana:
Confiana baseada na intimao: se baseia no medo de represlias e s funciona quando
a punio possvel.
Confiana baseada no conhecimento: baseia-se na previsibilidade do comportamento
resultante de um histrico de interaes. Quanto maior a interao e a comunicao com
algum, maior a chance de desenvolver esse tipo de confiana.
Confiana baseada na identificao: baseia-se na compreenso mtua de intenes e na
concordncia sobre os desejos e vontades de cada um. Como as partes possuem desejos
comuns e concordam suas opinies, acabam confiando uma na outra a ponto de pode-
rem, inclusive, agir em nome uma da outra.
112 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

3.3. PODER
3.3.1. Conceito de Poder
O poder tido como um fenmeno complexo, difcil de ser definido. Vrias so as "face-
tas" dessa palavra e seus significados. Paz, Martins e Neiva descrevem algumas delas:
O poder seria a fora do desejo: capacidade de realizao de sonhos, fora que leva ao
alcance de ideais.
O poder seria segurana: capacidade de superar frustraes e criar defesas que protegem
contra a indiferena.
O poder seria disputa: uma disputa que provoca tenses, um jogo sem intervalos poden-
do resultar em engrandecimento ou frustrao.
O poder seria relao: como um fenmeno tpico de grupos nascido de uma conscincia
social que visa ao bem comum.
O poder seria sobrevivncia: visto como a nica forma de inviabilizar a entropia de nossa
espcie.
O poder seria poltica: fenmeno que mobiliza instituies sociais e que funciona como
fora diretora da sociedade.
Mesmo com todos os estudos e todos esses aspectos do poder, a verdade que h uma
grande dificuldade na investigao desse fenmeno nas organizaes sociais: sua viso nega-
tiva. Realmente existem os jogos de poder dentro das organizaes, que visam a manter as
relaes de dominao, submisso e dependncia. Mas h uma outra perspectiva de poder:
a construtiva. Essa perspectiva contempla um movimento de libertao dos subordinados,
indicando a relatividade do poder. Portanto, podemos considerar que o poder no pode ser
considerado como negativo ou positivo. Os fins para os quais o poder utilizado que
podero ser classificados dessa forma.
Robbins define poder como "a capacidade que A tem para influenciar o comportamento
de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A". Isso implica dois aspectos funda-
mentais: potencial para influenciar e relao de dependncia.
Sobre o poder de influenciar, veremos mais detalhes ao falarmos sobre as bases de poder.
Sobre a relao de dependncia, importante entendermos que h uma regra geral: quanto
maior a dependncia de B em relao a A, maior o poder de A. Isso significa que quando
algum possui e controla algo de que os outros precisam, esse algum possui poder sobre as
outras pessoas. Portanto, a dependncia inversamente proporcional s fontes alternativas de
suprimento. Trs fatores potencializam a dependncia: a importncia do recurso, a escassez
desse recurso e a no-substituio desse recurso.
Porm, ao lermos o conceito inicial de poder, rapidamente nos vm cabea os conceitos
que demos sobre liderana. Portanto, importante comearmos diferenciando esses conceitos.

3.3.2. Poder x Liderana


Inicialmente, fica claro que os dois conceitos so bastante interligados. Isso porque os
lderes se utilizam do poder para atingir os objetivos necessrios.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

A diferena entre poder e liderana, de acordo com Robbins, est em trs aspectos:
Compatibilidade de objetivos: a liderana requer que haja uma compatibilidade de obje-
tivos. O poder, no.
Direo da influncia: a liderana foca na influncia descendente do lder sobre os lidera-
dos, minimizando padres ascendentes e laterais. O poder no.
nfase nas pesquisas: enquanto as pesquisas sobre liderana focam quase sempre no es-
tilo do lder, aquelas sobre poder se dedicam s tticas de conquista da submisso. Elas
acabam por transpor a barreira do poder individual, j que este pode ser exercido por
grupos, para o controle de outros grupos ou indivduos.

3.3.3. Evoluo histrica dos estudos sobre poder


Duas so as linhas que discutem e evoluem o pensamento sobre poder: uma, que se ini-
cia com Hobbes e define poder como fenmeno causai, em que necessariamente uma parte
ganha e outra perde. Outra, inicia-se com Maquiavel e baseia-se na estratgia de exerccio e
manuteno do poder. As duas surgem relacionando a noo de poder ao Estado, em uma
dimenso poltica (de poder poltico). Veremos as duas.
A primeira referncia de estudos que temos de Thomas Hobbes. Autor de Leviat
(1651) e Do Cidado (1651), ele considerava uma perspectiva de poder maior: o poder es-
tatal. Ele tinha uma viso de que todo ser humano tem uma sede incessante de poder cada
vez maior que s cessa com a morte. Poder, para ele, o conjunto de meios empregados para
obter vantagens futuras.
Outra referncia David Hume. Ele acrescenta uma noo de regularidade, e consequen-
temente, de causalidade, ou seja, uma perspectiva de reao ao causai de um iniciador.
Max Weber (1864) tambm trabalha com a noo de regularidade, porm enfatiza a
questo da dominao, substituindo o conceito de poder. Grande referncia sobre a burocra-
cia, Weber a descrevia como instrumento de exerccio da dominao nas organizaes por
meio das normas.
Bertrand Russell, ganhador do prmio Nobel de Literatura em 1950 "em reconhecimen-
to dos seus variados e significativos escritos, nos quais ele lutou por ideais humanitrios e
pela liberdade de pensamento", estabeleceu uma ligao entre poder e intencionalidade. Para
ele, o poder pode ser definido como sendo a produo de efeitos intencionais envolvendo
dois atores. Um fato curioso sobre Russell que ele descreveu dez princpios em um "cdigo
de conduta" liberal. Dentre eles, consta o seguinte: "No uses o poder para suprimir opinies
que consideres perniciosas, pois as opinies iro suprimir-te."
Seguindo a linha de Russell, Robert Alan Dahl define que A tem poder sobre B na exten-
so de que influencia B a fazer algo que no faria em outras circunstncias. Descrevendo uma
viso at hoje aceita, Dahl foi um polmico no mundo da cincia poltica. Ele adotou uma
viso pluralista de muitas arenas para o exerccio do poder, com uma variedade de iniciativas
e reaes de seus participantes. ele tambm quem formula o conceito de poliarquia para se
114 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

referir formao de governos por meio de eleies em contextos competitivos e inclusivos,


derivando das idias de democracia.
Bachrach e Baratz mudam a perspectiva de muitos autores, j que o poder era estudado,
basicamente, no contexto de tomada de deciso. Eles apontam uma chamada "face oculta"
do poder poltico: exercer o poder no era apenas tomar decises, mas tambm determinar
a agenda poltica. Os autores propem a considerao de duas faces importantes do poder:
a no tomada de deciso e o vis de mobilizao - toda a organizao mobiliza vieses que
interferem na dinmica interna do poder.
Mais tarde, Steven Lukes acrescentaria uma terceira faceta ao poder, a capacidade de
determinao autnoma de preferncias. Assim, ele afirma que a noo bsica de poder tem
seu foco no entendimento de que poder a noo que A, de alguma maneira, afeta B de modo
significativo. Esse modo significativo inclui a noo de interesses contrrios na concepo de
poder: quando A exerce poder sobre B, o afeta de modo contrrio aos seus interesses. Portan-
to, o foco de Lukes recai sobre a noo de interesses. De acordo com ele, a compreenso do
poder deve levar em conta trs dimenses:
a capacidade de tomar decises ou de vet-las;
o controle sobre a agenda, isto , a determinao das questes que sero alvo de deciso;
a capacidade de anular o conflito social, impedindo que indivduos e grupos sociais to-
mem conscincia de seus verdadeiros interesses.
Outra linha de pensamento sobre poder, inicia-se com Maquiavel e segue at Foucault.
O foco na movimentao das pessoas envolvidas na rede de influncias. Maquiavel prope
que o poder deve ser entendido como um fenmeno que envolve uma rede capilarizada, um
encadeamento de poder. Assim, poder no algo que se tem, mas que se exerce. Um aspecto
importante citado por Maquiavel a respeito do poder seu carter autorregulatrio. Para ele,
s o poder limita o poder.
Foucault surge com um carter mais positivo do poder, se comparado a Maquiavel. Ele
analisa o fenmeno de forma mais independente do Estado. Ele questiona a obedincia a um
poder que se expressa somente de forma repressiva. Para o autor, o que faz com que uma
pessoa se mantenha e seja aceito o fato de no s "dizer no" - reprimir - , mas por permear
relaes, produzir coisas, induzir ao prazer, formar saber e produzir discurso. E a consi-
derao de que quem exerce o poder uma rede produtiva, muito mais do que uma fora
repressora. Foucault segue com a noo de Maquiavel de que poder algo que se exerce. Sua
concluso de que o poder no dado, nem trocado. Somente exercido. S existe na ao
de uma pessoa (ou grupo).
Trazendo todas essas noes ao contexto que nos interessa, as organizaes podem ser
vistas como ambientes permeados por relaes de poder entre indivduos e grupos.
Dentro da Psicologia Social, duas teorias servem como marcos no entendimento de poder:
Teoria da Troca ou da Dependncia, de Thibaut e Kelley - 1959 e a Proposta de Fench e
Raven - 1959.
A teoria da troca ou da dependncia de Thibaut e Kelley preconiza que os relaciona-
mentos entre membros de um grupo so caracterizados, em parte, como de poder e depen-
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

dncia. J falamos dessa teoria no Captulo sobre Relacionamento Interpessoal, mas vamos
explic-la aqui, novamente, com foco no poder exercido.
O relacionamento entre os membros caracterizado como de poder e dependncia porque
quando um membro avalia a relao custo-benefcio dessa troca, essa avaliao influenciada pela
percepo de que os resultados obtidos so dependentes dos indivduos. Quando os resultados
sofrem flutuaes por causa de mudanas de interao, os indivduos tendem a ajustar seus com-
portamentos de forma a obterem o melhor resultado possvel. Nas situaes em que os resultados
so controlados por terceiros, s resta ao indivduo o reconhecimento desse controle externo.
Os autores introduzem dois importantes conceitos: Nvel de Comparao (CL) e Nvel
de Comparao por Alternativas (CLalt). Nvel de Comparao um padro subjetivo de
referncia para avaliao dos resultados da interao. Nvel de Comparao por Alternativas
uma possibilidade de julgamento de uma situao, verificando sua convenincia ou no e
decidindo se nela permanece ou no. Por exemplo, mesmo julgando adequado cessar a situ-
ao, uma pessoa pode nela se manter por no encontrar outras alternativas ou por perceber
as outras alternativas como piores.
Dessa forma, entender a influncia desses dois conceitos pode ser fundamental para ex-
plicar a manuteno e o funcionamento de grupos. Portanto, poder significa ter a capacidade
de influir nos resultados colhidos por outra pessoa em uma relao social.
J a Proposio de French e Raven possui o enfoque em cinco bases fundamentais de
poder: o de coero, de posio (legitimidade), de recompensa, de referncia e de talento
(veja mais detalhes sob o ttulo "Bases de Poder", mais a frente). Essa abordagem consiste em
examinar os recursos utilizados pelo influenciador para exercer seu poder.

3.3.4. Poder Organizacional


Mintzberg formulou uma teoria, chamada Teoria do Poder Organizacional. Ela possui
"movimento e fluidez" que explicaria o comportamento organizacional por meio do poder,
esclarecendo seus jogos, a intensidade da utilizao de suas bases e dos sistemas de influn-
cias.
Essa teoria contempla muitas dimenses do poder e explica o comportamento organiza-
cional com foco no poder nos nveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre
grupos. Assim, para o autor, comportamento organizacional um jogo de poder no qual
vrios influenciadores tentam controlar as aes da organizao. Percebemos que os ele-
mentos bsicos do poder so os influenciadores, que podem ou no pertencer organizao,
mas que tm inteno de influenciar seus resultados.
Para compreender essa dinmica organizacional preciso identificar quem so esses in-
fluenciadores, quais as suas pretenses, e, claro, qual a capacidade de exercerem seus poderes
em busca de suas necessidades.
O influenciador deve possuir trs caractersticas importantes:
ser hbil para utilizar as bases de poder;
deve investir energia;
116 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

possuir habilidade poltica.


Mintzberg define poder, portanto, como uma fora mobilizadora capaz de afetar os
resultados da organizao.

3.3.4.1. Coalizes
Coalizes so alianas de pessoas que possuem um objetivo comum e que so influencia-
doras (possuem poder). Elas podem ser internas ou externas.
Coalizo externa aquela formada por pessoas de diferentes grupos: proprietrios da
organizao, associados (fornecedores, parceiros, clientes, competidores), associaes de em-
pregados ou de profisses, pblicos (famlias, lderes de opinio) e o conselho diretor (coa-
lizo formal).
Para exercerem o poder, a coalizo externa age de diversas formas:
C E dominadora: poucos influenciadores agem em conjunto e exercem o poder de forma
direta e focalizada.
C E passiva: so apenas influenciadores em potencial, mas se submetem coalizo interna.
C E dividida: grande nmero de influenciadores com demandas em conflito.
Coalizo interna aquela composta de influenciadores da prpria organizao, de dife-
rentes nveis hierrquicos. A Cl executa diversos jogos de poder para aumentar sua fora e,
para isso, utilizam quatro sistemas de influncia que interferem no fluxo de poder:
Sistema de autoridade: visa a integrar os empregados s metas formais da empresa,
fazendo-a funcionar de forma robotizada, padronizando os comportamentos individuais
dos influenciadores.
Sistema ideolgico: baseia-se em tradies, smbolos, crenas, mitos e v a organizao
como um ser vivo, com histria nica e inconfundvel. Seu principal objetivo uma
identificao pouco diferenciada de seus membros para lev-los lealdade. Dessa forma,
podem tornar a organizao coesa e sem necessidade de controle formal.
Sistema de especialistas: o poder limitado queles que detm o conhecimento. Dese-
quilibra o sistema.
Sistema poltico: todos jogam e tentam subverter os interesses organizacionais em favor
dos interesses individuais e grupais. o nico disponvel a qualquer jogador.
Mintzberg complementa que os influenciadores esto constantemente atentos aos siste-
mas de metas da organizao, que busca: sobrevivncia, eficincia, controle e crescimento.
Sobrevivncia: preocupao bsica de qualquer sistema em termos de segurana.
Eficincia: relao tima entre custos e benefcios econmicos e sociais.
Controle: reciprocidade nas relaes de poder.
Crescimento: meta primria da organizao.
Metas a serem consideradas:
Ideolgicas: foco na misso organizacional.
Formais: fortalecidas quando o influenciador dominante as impe por meio do sis-
tema de autoridade.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

Pessoais compartilhadas: decorrem da organizao de membros com interesses co-


muns e viram metas organizacionais.
importante ter a noo de que o sistema de metas e o sistema de influncias vivem em
equilbrio dinmico. Eles so responsveis pela homeostase organizacional, com exceo do
sistema poltico que mais livre e desagregador.
Alm desses dois sistemas, os influenciadores utilizam as bases de poder para promover
mudanas e alcanar resultados.

3.3.4.2. Bases de Poder


Quando falamos da Proposio de French e Raven, falamos das bases de poder descritas
por estes autores. Tanto eles quanto Mintzberg descrevem as bases de poder, ou seja, a fonte
de onde emana o poder, o que d ao indivduo a influncia sobre outro.
Na Proposio de French e Raven so classificadas cinco bases ou fontes de poder: coer-
o, recompensa, legitimidade, talento e referncia.
Vejamos cada uma delas (Robbins):
Poder coercitivo (coero): aquela baseada no medo. A pessoa se submete ao poder de
outra por medo das conseqncias negativas de seu comportamento. Emana, portanto, da
aplicao (ou possibilidade) de sanes.
Poder de recompensa: baseada no benefcio que outra pessoa pode ofertar. Vista como
oposta ao poder de coero. Uma pessoa se submete ao poder de outra porque esta pode
distribuir recompensas consideradas por aquela como valiosas.
Poder legtimo (de posio): representa o poder que uma pessoa recebe pela sua posio
hierrquica formal na organizao. a aceitao da autoridade de um cargo.
Poder do talento (ou de percia): a influncia exercida por algum por sua percia, por
uma habilidade especfica ou conhecimento que possui.
Poder de referncia: baseia-se na identificao com uma pessoa por esta possuir recursos
ou traos desejveis. semelhante ao carisma. Surge do desejo de se parecer com algum
com caractersticas admirveis.
Mintzberg props outra nomenclatura para a classificao das bases de poder:
Controle dos recursos: recursos so insumos bsicos (dinheiro, materiais, tecnologia,
pessoal etc.). A forma como a organizao os administra um indicador da concentrao
de poder dos influenciadores. Uma organizao eficiente hierarquiza seus objetivos e de-
pende de menos influenciadores. Quanto menor essa dependncia, maior a capacidade
da organizao de responder de forma eficiente aos problemas que surgem.
Competncia ou habilidade tcnica: os influenciadores "especialistas" a detm. So
mais poderosos quanto mais crtica (importante) for sua especialidade para a organizao.
Corpo de conhecimentos crticos para a organizao: a influncia dessa base exercida
quando o influenciador acessa uma base de informaes crticas, cujo acesso restrito.
Aqui o influenciador no possui alguma "especialidade" crtica, mas alguma informao
importante.
118 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Prerrogativas legais: so os direitos da organizao decorrentes de leis. A legislao po-


deria ser um forte influenciador externo. Porm, internamente, o poder se concentra nos
detentores do poder legal (poder formal).
Acesso aos poderosos: o influenciador utiliza suas habilidades polticas e interage com o
maior nmero de pessoas, inclusive as poderosas, e obtm o maior nmero de informaes.
Isso lhes d acesso a outras bases de poder e outros poderosos que iro alimentar o seu poder.

3.3.4.3. Tticas de Poder


As tticas de poder se referem a como os funcionrios transformam suas bases de poder
em aes especficas:
Razo: utiliza fatos e dados para elaborar uma apresentao lgica-racional das idias.
Essa ttica exige que a pessoa tenha certa habilidade para se expressar de forma clara.
Amabilidade: elogios, clima de boa vontade, postura humilde, ser amigvel antes de pe-
dir algo. Essa ttica funciona j que, normalmente, tratamos melhor e damos mais ateno
s pessoas mais dceis.
Coalizo: obtm apoio de outras pessoas para suas idias. Podemos entender como
"apoio" ou "unio".
Barganha: negociao por troca de benefcios ou favores.
Afirmao: abordagem direta e vigorosa.
Autoridades superiores: obtm apoio dos nveis mais altos.
Sanes: utiliza recompensas e punies, promessas, ameaas, avaliao de desempenho
ou promoes.
Mas a questo : quando e qual estratgia empregar? Para responder a essas perguntas,
devemos conhecer as variveis que afetam a seleo de uma ttica de poder:
Poder relativo do administrador: os administradores que controlam os recursos tendem
a empregar maior variedade de tticas do que os que no controlam. Os mais poderosos
utilizam a firmeza com mais freqncia.
Dependncia com o objetivo: a seleo da ttica varia de acordo com o objetivo que se
quer alcanar.
Expectativa em relao ao sucesso para a seleo da ttica: o sucesso com uma ttica
especfica aumenta suas chances de ser novamente utilizada.
Cultura organizacional: ela influencia as tticas mais adequadas. ela que ir delinear
que tticas faro maior sucesso do que outras.
As coalizes, os sistemas de poder e de metas e as bases de poder so organizadas em uma
tipologia de configuraes de poder, proposta por Mintzberg. Essa tipologia demonstra como
o poder flui dentro e ao redor das organizaes.

3.3.4.4. Configuraes de Poder


So seis os tipos de configurao:
1. Autocracia: o poder concentrado em um s influenciador, o mais alto chefe da organi-
zao, o lder poderoso. Nessa configurao, no h espao para jogos polticos.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

2. Instrumento: a organizao funciona como instrumento para o alcance dos objetivos


claramente definidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes
e que esto fora da organizao. Nessa configurao, a coalizo interna burocrtica, a
hierarquia rgida e o poder flui de fora para dentro da organizao.
3. Missionria: o influenciador mais poderoso a ideologia, que mantm a coalizo externa
de forma passiva.
4. Meritocracia: os especialistas so o centro do sistema. O poder tem como base as ha-
bilidades e o conhecimento. O sistema de autoridade fraco, assim como a ideologia
organizacional. J a ideologia profissional forte. Os objetivos formais da organizao so
deslocados para as pessoas dos especialistas.
5. Sistema autnomo (ou fechado): os influenciadores so membros da organizao, prin-
cipalmente os administradores que, para exercerem controle interno, utilizam de padres
burocrticos e trabalham com sistema de metas claramente operacionalizado sem impo-
sio externa. A hierarquia achatada e flexvel e aberta anlise e crtica. Como o poder
relativo e difuso, h mais espao para jogos polticos.
6. Arena poltica: tpica da organizao em crise. A atividade poltica aumentada com
diminuio das foras de integrao. Nessa configurao, predomina o conflito.
Observe a relao entre coalizo externa, interna e configurao de poder:
Coalizo externa Coalizo interna Configurao de poder
Dominadora Burocrtica Instrumento
Passiva Burocrtica Sistema Fechado
Passiva Personalizada Autocracia
Passiva Ideolgica Missionria
Passiva Profissional Meritocracia
Dividida Politizada Arena Poltica

Adaptada do artigo: "O poder nas organizaes: um estudo das configuraes de poder em uma insti-
tuio de pesquisa" (Enanpad, 1997).

Aqui podemos visualizar como funcionam as coalizaes de acordo com a configurao


de poder existente na organizao.

3.3.5. Poder grupai


As mudanas internas nas organizaes no prescindem do funcionamento dos grupos.
Como os grupos so heterogneos, eles podem estar em diferentes fases do seu desenvolvi-
mento e com diferentes objetivos. Assim, o poder em cada grupo diferente.
Os estgios de evoluo do poder grupai so semelhantes aos da formao de equipes
(que veremos com mais detalhes em um captulo especfico). So eles:
1. Estgio Personalista: a fase de formao do grupo. Caracteriza-se pelo conhecimento
dos membros. Nesse estgio, cada indivduo quer estabelecer sua identidade no grupo e,
portanto, o poder mais individualizado.
120 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

2. Estgio Burocrtico: a fase de conflito. O grupo ainda individualista e h certa hos-


tilidade interpessoal. Existe, tambm, a percepo de que necessrio despersonalizar o
poder, transferindo-o para o sistema de regras que facilitar a manuteno e o desenvolvi-
mento do grupo. O maior poder, aqui, o sistema de regras, por meio do qual os conflitos
so amenizados.
3. Estgio Coletivista: o estgio normativo, a fase de coeso do grupo. Ocorre a identifi-
cao dos membros com o grupo e o poder migra do sistema de regras para o coletivo. A
identidade grupai estabelecida.
4. Estgio Cvico: a fase de desempenho, de maturidade. Direitos e deveres dos membros
so estabelecidos e os limites eu-outro so definidos. O poder migra para o civismo e a
tnica o compromisso com a cidadania.
Os grupos passam por ciclos de desenvolvimento. Eles nascem, crescem, amadurecem e
podem se subdividir ou se desintegrar. Eles vivem os estgios e transferem o poder de uma
fonte a outra. Para entender o poder nos grupos, duas noes so fundamentais: barganha e
persuaso.
Por meio da unio (coalizo) os grupos barganham (negociam) possibilidades e recursos
para o alcance de objetivos comuns. So essas negociaes (que necessitam de persuaso) que
originam os alinhamentos polticos que ocorrem entre as coalizes que apresentam o mesmo
interesse e a mesma lgica de ao.

3.3.6. Poder individual


Para Gabriel (1999), a base para entender a relao entre o poder individual e a organi-
zao est nas relaes de dependncia e independncia entre indivduo e organizao,
baseadas nos traos de carter humano. A proposta do autor foi desenvolvida a partir de
estudos sobre Freud associando cada fase do desenvolvimento infantil a um estilo de carter
que expressa a forma como o indivduo se relaciona com a organizao. Assim, a maneira
como nos comportamos dentro de uma organizao influenciada pelo nosso carter decor-
rente do nosso desenvolvimento psicolgico. Para o autor, algumas pessoas se fixam em de-
terminado estgio de seu desenvolvimento psicolgico, apresentando um conjunto especfico
de traos de carter.

3.3.6.1. Tipos de carter


Narcisista: relaciona-se com a fase oral do desenvolvimento humano. Suas caractersticas
so:
Preocupa-se quase que exclusivamente com o seu bem-estar.
Tem a organizao como sua platia.
Possui dificuldades de funcionar como coletivo.
Tem fortes relaes de dependncia com a organizao, precisando, constantemen-
te, de reconhecimento.
Seu estilo mais presente na configurao do poder de autocracia.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

Obsessivo: relaciona-se com a fase anal do desenvolvimento. Caractersticas:


Necessita de ordem, controle e parcimnia.
Supervaloriza o sistema de regras, rotinas e comportamentos baseados na repetio.
Busca segurana na organizao, uma estrutura mais rgida que lhe traga mais conforto.
Venera tradio e se apavora com mudanas.
Resiste criatividade e inovao.
Seu estilo mais presente na configurao instrumento.
Coletivista: relaciona-se com a fase de latncia do desenvolvimento. Suas caractersticas
so:
Vive a organizao como um grupo perfeito.
O grupo define o que bom / ruim. Portanto, h submisso.
O poder de base a interao e a coeso organizacional.
Sente-se orgulhoso por pertencer ao grande grupo.
Espao restrito para a criatividade e inovao.
Intolerncia individualidade.
Tpica da configurao missionria.
Individualista heroico: relaciona-se com a fase flica. Caractersticas:
Motiva-se pela realizao.
Trabalha para ter sucesso.
Tem orgulho de seus empreendimentos.
Gosta de status e do apogeu.
Precisa de reconhecimento e audincia externa relacionados ao que faz.
Estabelece vnculos de independncia com a organizao por ser mais comprometi-
do com a profisso.
Tpico da configurao meritocracia.
Individualista cvico: tambm se relaciona com a fase flica. Suas caractersticas so:
Organizao espao para desenvolver a cidadania.
Busca construir relaes de troca, aceita regras e assume sua responsabilidade social
com clareza de limites.
Acredita na sua competncia e gosta de reconhecimento e admirao.
Tem o trabalho como valor supremo para progredir e a organizao como impres-
cindvel para sua carreira.
- Tpico da configurao autnomo.

3.3.7. Jogos polticos


Voltamos a mais um conceito de Mintzberg. J dissemos que, para ele, o comportamento
organizacional um jogo de poder no qual vrios influenciadores tentam controlar as aes
e as decises da organizao. Os jogos de poder fazem com que o poder flua na organizao,
tornando-a dinmica. Como j foi explicado, a maneira como esses jogos ocorrem e o fluxo
de poder dentro da organizao definem a configurao do poder dessa organizao.
100 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Mintzberg esclarece que para que o influenciador exercite seu poder, ele precisa de:
Controlar uma base de poder.
Investir energia pessoal.
Agir de maneira politicamente hbil, quando necessrio.
Assim, o autor apresenta uma classificao de 13 tipos de jogos polticos:
Categoria de jogos Tipos de jogos
De resistncia autoridade. - Rebeldia ou resistncia: sutil ou agressivo.
Para conter a resistncia autoridade. - Contrarresistncia: controle mais rgido e reforo da autori-
dade.
Para construir bases de poder. - Patrocnio: apoio de superiores.
- Construo de alianas: apoio dos pares.
- Construo de imprio: apoio dos subordinados ("luta por
territrio").
- Oramento: conquista de recursos.
- Percia, especializao: com conhecimentos e habilidades.
- Dominao: com autoridade.
Para derrotar rivais. - Linha (gerentes) X staff (especialistas): para controlar es-
colhas e decises, conflito entre poder formal e informal.
- Campos rivais: dois grupos em conflito
Para efetivar mudanas organizacionais. - Candidatos estratgicos: escolha de um lder para influen-
ciar decises.
- Denncia: promove uma mudana particular; um jogo
rpido e silencioso.
- "Jovens turcos": mudana profunda na qual todo o poder
legtimo questionado (revoluo).
Categorias e Jogos de Poder (adaptada)
Zanelli, Borges-Andrade, Bastos e cols. - Psicologia organizaes e trabalho no Brasil, p. 398 (adaptada
de Mintzberg, 1983).

3.3.8. Amitai Etzioni e o poder


No primeiro volume desta srie, vimos a Teoria Burocrtica de Weber. Etzioni surge como
um crtico a essa abordagem, afirmando que no h apenas uma configurao organizacional
(no caso, referia-se burocrtica), pois as organizaes so unidades sociais, que possuem
objetivos especficos. Para Etzioni, o modelo de Weber se aplicaria particularmente a empre-
sas e governo, mas no a todos os tipos de organizaes.
A partir disso, Etzioni sugeriu que as organizaes poderiam ser agrupadas em trs ca-
tegorias. E cada tipo (ou categoria) de organizao definido pelo tipo de poder exercido
sobre seus membros. Ele acrescenta ainda que cada tipo de organizao origina um tipo
de obedincia.
Obedincia (envolvimento ou contrato psicolgico) deve ser entendida como a relao
em que uma pessoa se comporta de acordo com a orientao de outra e se apoia no poder
desta segunda pessoa (Maximiano).
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 9

Para Etzioni, as organizaes que possuem contratos psicolgicos semelhantes, possuem


objetivos similares, e vice-versa. Portanto, o tipo de poder determina o tipo de obedincia.
Veja:
Baseia-se em punies;
Contrato psicolgico alienatrio (obedincia sem questiona-
mento);
i i l i i Organizao coercitiva: o objetivo controlar o comportamento.

Baseia-se em recompensas;
Contrato psicolgico calculista (obedincia interesseira);
Organizao utilitria: o objetivo obter resultados por meio de
j ^ '' barganhas com os funcionrios.

Baseia-se em crenas e smbolos;


Contrato psicolgico moral (disciplina interior);
Organizao normativa: o objetivo realizar misso ou tarefa
em que os participantes acreditam.

Tipologia de poder, obedincia e organizao, segundo Etzioni (adaptada)


Maxim ia no - Teoria Qeral da Administrao, p. 102.

Organizao coercitiva: usa da coero, da fora para controlar seus participantes. Outro
objetivo manter a disciplina ou o padro esperado de comportamento. Ex: hospitais
penitencirios, prises etc.
Organizao utilitria: seu principal meio de controle a remunerao e seus partici-
pantes se envolvem de forma calculista. Tambm utilizam promoes, benefcios e incen-
tivos para obter o comportamento esperado.
Organizao normativa: dependem mais do comprometimento dos participantes do que
de recompensas. So organizaes religiosas, polticas, com forte ideologia. Ex.: hospitais
gerais, universidades etc.
Alm dos trs tipos de organizao, Etzioni identifica as organizaes que utilizam mais
de um tipo de poder. So as organizaes com estrutura dupla de obedincia:
Normativo + Coercitivo: organizaes de combate;
Normativo + Utilitrio: organizaes sindicais;
Utilitrio + Coercitivo: operaes de semi-escravido (como propriedades rurais).
Veja figura a seguir:
124 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

PODER COERCITIVO

Tipos puros de poder e estrutura de dupla obedincia (adaptada)


Maximiano- Teoria Gera!da Administrao, p. 103.

3.3.9. Empowerment - uma nova forma de gesto


Hoje vivemos em mundo repleto de transformaes, de rpidas transformaes. E, para
que as organizaes possam responder s novas demandas do mundo moderno, baseadas
em tecnologia, elas precisam ser mais flexveis e estar atentas aos ambientes interno e exter-
no. Desta forma, modelos mecanicistas (vistos m um captulo sobre as transformaes no
mundo do trabalho, no volume I desta srie) no respondem mais de forma eficiente a essas
novas demandas.
Nestes novos modelos, h a exigncia de uma nova postura na forma da gesto da orga-
nizao e das pessoas que dela fazem parte. preciso que haja um rompimento dos rgidos
moldes de definio de papis internos para a adoo de novos mtodos de trabalho que
considerem a iniciativa e a responsabilidade das pessoas dentro da organizao. E nessa
mudana de paradigma que o empowerment surge.
O termo empowerment (ingls) normalmente traduzido para os pases de lngua portu-
guesa como "empoderamento". No Brasil, o termo em ingls ainda o mais utilizado. Alguns
autores, como Arajo (2007), utilizam tambm a expresso "energizao" para traduzir em-
powerment.
"Empoderar" significa dar maior e melhores condies de poder de deciso aos subor-
dinados, favorecendo o envolvimento e o crescimento do senso de responsabilidade pelos
resultados globais a serem atingidos. Dessa forma, podemos entender o empowerment como
sendo um processo onde os lderes promovem a diviso de poderes e responsabilidades com
os subordinados. Todo esse processo leva a um aumento de confiana dos subordinados em
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

suas capacidades de trabalho e desempenho, favorecendo a gesto da responsabilidade indi-


vidual e coletiva em todos os nveis da organizao.
E por que falarmos desse assunto dentro de liderana? Simplesmente porque esse com-
partilhamento de poder parte do lder. ele que, tendo essa iniciativa, poder transformar
seus subordinados em pessoas mais proativas e participativas, alm de demonstrar que confia
na participao deles em projetos de maior importncia para a organizao. o lder quem
deve transformar a organizao, encorajando e estimulando seus liderados a inovarem, a se
entregarem ao risco com responsabilidade e conseguirem ter uma viso de futuro conside-
rando o cenrio atual.
Dentre os diversos conceitos que lemos sobre empowerment, podemos citar a idia que
todos (ou a maioria) tm em comum: a atribuio ou delegao de poder de deciso a outras
pessoas da organizao para que, ao decidirem sobre assuntos importantes, assumam maior
responsabilidade e compromisso perante a organizao.
Observando a conceituao do termo, podemos entender algumas conseqncias diretas
mais descritas pelos estudiosos da rea: as pessoas "empoderadas" se tornam mais criativas,
comprometidas, atentas, motivadas, cooperativas, interessadas e eficazes. Alm disso, se sen-
tem mais valorizadas por deterem maior controle sobre suas atividades.
Agora preste ateno! Voc, lendo tudo isso, pensa: ou o empowerment "milagroso" ou
tudo isso mentira! Se fosse assim, todas as empresas utilizavam isso ,e resolveriam todos
os seus problemas... Bom, na verdade, no to simples assim. Alm de precisar de toda
iima estrutura da organizao para fazer com que a implementao do empowerment d
certo, tambm necessrio disposio dos lderes e liderados em mudar. E isso, ns sa-
bemos, no fcil.

3.3.9.1. Condies para o empowerment


Arajo (2007) cita um autor, Mills (1996), que descreve cinco condies comuns aos pro-
cedimentos que caracterizam empresas mais comprometidas com o empowerment. So elas:
Competncia e experincia: apenas pessoas competentes, habilidosas e experientes po-
dem oferecer contribuies de valor;
Informaes necessrias: a implementao desse processo s pode ocorrer em ambien-
tes onde a circulao da informao seja aberta a todos os nveis da organizao;
Recompensa adequada: a organizao que realmente quer a eficcia do processo de em-
powerment deve reconhecer os esforos das pessoas que nela trabalham;
Conhecimento da misso: as pessoas precisam saber claramente qual a misso da or-
ganizao da qual participam;
Tolerncia a erros: a organizao que quer implementar o empowerment precisa ser tole-
rante aos erros. Essa a primeira etapa da implementao do empowerment, que veremos
mais adiante.
Chiavenato (1999) tambm descreve algumas condies para que o empowerment fun-
cione:
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

As pessoas devem ser envolvidas na escolha de suas responsabilidades e na definio dos


mtodos que utilizaro para execut-las;
O ambiente deve ser de cooperao, de compartilhamento de informaes, de discusso
e de estabelecimento conjunto de objetivos;
As pessoas devem ser encorajadas a tomarem a iniciativa, a decidirem e a usarem conti-
nuamente seus conhecimentos e habilidades;
Ao surgirem os problemas, as opinies das pessoas devem ser consideradas, levando-as a
participarem da construo das solues;
Os bloqueios devem ser retirados, deixando com que as pessoas colaborem com idias e
solues;
A moral e a confiana das equipes devem ser mantidas com reconhecimento de sucessos,
recompensas por resultados positivos e encorajamento de altos desempenhos.
Essas condies so complementadas (e at algumas repetidas) por Tracy (1994), que
afirma que antes de iniciar o projeto de empowerment, alguns passos bsicos devem ser dados.
So eles:
Compreender melhor o grupo foco do trabalho identificando competncias e afinidades,
e definindo, de forma adequada, projetos que seriam melhor conduzidos por cada indiv-
duo da equipe;
Definir claramente papis e responsabilidades, dando a devida importncia colaborao
de cada funcionrio;
Exercitar a delegao de responsabilidade por projeto definido com cada pessoa, dando-
lhe os limites de atuao e abertura para discusses;
Treinar as pessoas para lidar com novo cenrio incentivando posicionamento e discusses
dentro do grupo;
Promover reunies multidisciplinares com o objetivo de aumentar a viso sistmica dos
colaboradores;
Estabelecer padres de resultado, confiando nas pessoas. Demonstrar sua confiana e
estimular o "repensar" constante das atividades que o colaborador desenvolve;
Dar feedback.
Para que a implementao ocorra de forma eficaz, um aspecto fundamental deve ser ob-
servado: a cultura da organizao. ela que define o comportamento de seus membros e
ela que permite (ou no) a real ocorrncia do compartilhamento de poder. Blanchard (1996),
citado por Arajo (2007) aponta os requisitos necessrios criao de uma cultura organiza-
cional que privilegia o empowerment. Para o autor, primordial:
Um sistema de crenas da alta administrao baseado na idia da "energizao das
pessoas". Isso porque se a cpula superior no acreditar no empowerment, nada ser
possvel. Observao: essa idia de que a cpula deve "crer" no processo, vale para todo e
qualquer processo que se queira implementar em uma organizao.
Garantias de que as pessoas entendem o que empowerment. Caso contrrio, elas no
podero ter responsabilidades e assumir decises.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

Generalizar o compartilhamento de informaes. Esse compartilhamento generalizado


no conduz, de forma nenhuma, ao caos organizacional. A disseminao de informaes
pela organizao apenas beneficia, porque gera identificao das pessoas com os objetivos
da organizao. Consequentemente ocorre um alinhamento de funes, atividades e uni-
dades, possibilitando igualmente o aperfeioamento, medida que, de posse de dados e
informaes, as pessoas tm mais chance de visualizar de forma sistmica os problemas e
propor solues.
Autonomia com limites. Para o autor normal que, num primeiro momento, as pessoas
pensem que quanto mais se sentirem livres, melhor (temos mesmo essa impresso, no
?). Contudo quando elas so apresentadas ao empowerment, desconhecem seu significa-
do, e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as direcionem, fornecendo
diretrizes claras sobre os novos propsitos e valores da organizao. preciso, portanto,
que se mostre aos indivduos como trabalhar da nova maneira. A flexibilizao com orien-
tao fundamental nesse momento.
Equipes autogerenciadas. A equipe, pura e simples, sem a motivao adequada, nunca
assumir essa postura. O autor entende e afirma que h uma necessidade absoluta de se
substituir a hierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto , equipes dotadas
de autonomia e poder decisrio (vejam mais detalhes sobre equipes autogerenciadas no
captulo especfico sobre Grupos e Equipes neste volume).
Arajo (2007) vai alm e dispe trs distines importantes a serem feitas quando a orga-
nizao tratar do empowerment:
Empowerment no s participao. Se a empresa implementar uma gesto mais par-
ticipativa, mas no permitir o comprometimento e a responsabilizao necessrios para
o processo de "empoderamento", no empowerment. O empowerment exige um vnculo
profundo entre objetivos organizacionais e individuais que vai muito alm da participao
em si.
Empowerment no s formar uma equipe. As equipes constituem um dos pontos for-
tes desse processo, mas a sua formao no um processo que se traduz em empowerment
sozinho. Ele exige, alm disso, o comprometimento, a integrao absoluta, a colaborao,
a responsabilizao, a capacidade decisria e criativa para construo e a disposio em
perseguir algo que agregue valor para a organizao e seus indivduos.
Empowerment no se traduz em trajetria anrquica. Se a delegao for feita de forma
inadequada conduzir a organizao falncia. O empowerment necessita de princpios,
procedimentos e regras para ser realizado.

3.3.9.2. Tipos de Empowerment


Ford e Fottler (1996) usam dois parmetros para propor diferentes tipos de empowerment:
a autoridade para tomada de deciso sobre o contexto do trabalho e a autoridade para toma-
da de deciso sobre o contedo do trabalho. Vejam a figura abaixo:
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Implementao/
retroalimentao

Escolha de
alternativas

Avaliao de
alternativas
0W
Desenvolvimento
de alternativas

ativiuc
illP tiEylEl
Identificao
de problema

Identificao Desenvolvimento Avaliao de Escolha de Implementao/


de problema de alternativas alternativas alternativas retroalimentao

a cfie deio sqbre o contedo

Tipos de empowerment do funcionrio (adaptada)


Ford e Fottler - Empowerment: a matter ofdegree, p. 21.

No ponto A no h qualquer tipo de empoderamento. O trabalho aqui altamente repe-


titivo (mecanicista).
No ponto B o estabelecimento de atividades representa o tipo de empowerment mais utili-
zado atualmente. Neste ponto, dada uma grande responsabilidade de deciso ao trabalha-
dor para decidir sobre o contedo do trabalho, porm pouca (ou nenhuma) deciso sobre o
contexto.
No ponto C o empowerment participativo representa uma rea mais tpica de grupos de
trabalho autnomos, envolvidos usualmente na identificao de problemas, na busca de al-
ternativas e recomendao da melhor alternativa pra o contedo do trabalho.
No ponto D a definio de misso representa uma situao incomum e dificilmente dis-
cutida em empowerment. a situao em que h grande participao na tomada de decises
sobre o contexto e pouca sobre o contedo. O exemplo citado pelo autor aquele de uma
equipe em uma operao de manuteno sindicalizada qual dada a tarefa de decidir se
uma atividade seria melhor realizada por um terceiro ou pelos atuais empregados. Assim,
entendemos que seria um controle sobre o "como" ou "quem", mas no sobre "o qu".
No ponto E dada total autoridade aos empregados. H grande confiana na capacidade
deles de usarem o empowerment para contriburem para a eficcia organizacional.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107
oo
OK
to'

3.3.9.3. Implantao do Empowerment |


00
Arajo (2007), citando Mills (1996), apresenta as etapas de um bom programa de em- o
powerment, que envolve: tolerncia a erros, confiana, viso, fixao de metas, avaliao e |
motivao. 8
Tolerncia a erros: A tolerncia a erros fundamental para que as organizaes possam
adotar o empowerment eficazmente. Se as pessoas forem repreendidas ao errarem, como
podero criar e emitir opinies? claro que tambm h um limite entre o erro tolervel e
o intolervel. Mills enumera exemplos de erros aceitveis:
- quando o erro no faz parte de um padro ( algo diferente, desconhecido);
- quando se aprende com o erro;
- quando ele ocorre na busca de metas;
- quando o erro estiver dentro do escopo de autoridade;
- quando o erro no contraria leis e princpios organizacionais;
- quando o erro traz confiana.
Confiana: As pessoas querem participar e se sentir donas de seus espaos dentro da
organizao ao contriburem com esta. Quando a organizao rgida no controle de seu
pessoal, transmite s pessoas a mensagem de que no confia nelas. Assim, no funcionar
o programa que for desenvolvido em um ambiente que no permite um sentimento de
propriedade, pois este faz parte da confiana necessria.
Viso: Para ter efeitos positivos, a proposta do empowerment deve ser baseada sobre uma
viso. Para isso, os objetivos organizacionais devem ser compartilhados por todos, permi-
tindo um alinhamento que une e conduz seus participantes na mesma direo.
Fixao de metas: Metas devem ser estabelecidas. Sem metas no h como avaliar os
resultados na busca pelos objetivos idealizados pela misso. Elas precisam expressar os
valores da empresa, ser de fcil compreenso, incluir uma dimenso temporal, ser alcan-
veis e estar alinhadas com as demais atividades da organizao.
Avaliao: Todo processo deve ser medido por meio da comparao entre o que foi pla-
nejado / esperado e o que realmente foi feito. Esse jeedback vindo da avaliao funciona
como corretor de eventuais erros, mantendo o desempenho no caminho certo. O autor
complementa que a avaliao deve incluir:
- avaliao financeira;
- avaliao voltada para o mercado;
- avaliao operacional;
- avaliao organizacional.
Motivao: Ela conseqncia do reconhecimento da gesto superior pelo desempenho
dos participantes da organizao. O autor cita algumas formas de reconhecer o desempe-
nho das pessoas:
- manter bons salrios;
- tratar as pessoas de forma adequada;
- dar oportunidades de crescimento;
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

- oferecer contribuies importantes que promovam o aprendizado no trabalho;


- no deixar de fornecer segurana no emprego;
- promover a sensao de realizao, ou seja, demonstrar o quanto o esforo de cada
pessoa foi determinante para o sucesso da organizao;
- promover o bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho, criando um clima orga-
nizacional agradvel e acolhedor.

3.3.9.4. Motivos para fracasso na implementao do Empowerment


Por tudo o que vimos at aqui, podemos perceber, portanto, que o empowerment uma
ferramenta poderosa. Porm, no est imune a erros. Argyris (1998), citado por Arajo
(2007), detalha alguns dos motivos que transformam a implementao do empowerment em
um fracasso:
Incompreenso da proposta: embora seja bastante falado atualmente, muitos gestores
no sabem, exatamente, o que significa "energizar pessoas". Desta forma, os planos e pro-
gramas so repletos de inconsistncias e contradies.
Sabotagem: muitos gestores e executivos acabam, muitas vezes de forma inconsciente,
sabotando o projeto. Na prtica, compartilhar poder no algo feito to facilmente quan-
to descrito nos livros. Por isso a importncia da alta cpula crer e comprar realmente o
projeto do empowerment e, tambm, da cultura de cooperao que deve ser criada para
estruturar um projeto desses.
Dvidas e insegurana: quando as pessoas recebem poder, elas podem se encontrar em
situaes de diversas dvidas, muitas vezes no esclarecidas. Desta forma, essas pessoas
tornam-se inseguras e passam a no utilizar plenamente a autonomia que lhes fornecida.
Aqui percebemos a importncia do esclarecimento do que o empowerment e do compar-
tilhamento da informao pela organizao.
Arajo (2007) complementa com mais algumas razes que determinam o fracasso na
implementao desse tipo de gesto:
Forar a pessoa a exercer o poder. O poder no algo que se possa forar algum a exer-
cer, e sim algo que uma pessoa aceita e pelo qual se empenha ou no.
Isolamento. Em geral, alguns setores ou grupos desenvolvem essa prtica, enquanto o
restante (a maioria) da organizao continua funcionando da forma antiga.
Portanto, para ter sucesso preciso que haja mudanas! As organizaes precisam se ar-
riscar mais com as pessoas que tm para que possam, delas, colher os melhores frutos. Covey,
citado por Chiavenato (2003), afirma que para que as organizaes mudem, necessrio
antes mudar as pessoas que dela fazem parte. Se as pessoas no forem mudadas o mesmo
que imaginar que uma cultura possa ser transformada sem que os indivduos que dela fazem
parte se transformem primeiro. Para isso, o autor prope "chaves-mestras" para a transforma-
o em qualquer lugar e a qualquer momento:
1. Conscientizao: a transformao somente tem o seu incio com a clara conscincia da
necessidade de mudar.
107
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder

2. Envolvimento: Quando as pessoas compartilham a mesma misso, haver um reforo na


cultura para ajudar a solidificar as transformaes.
3. Segurana interior: necessrio um profundo sentimento de permanncia e de seguran-
a.
4. Legitimao: Toda mudana envolve um certo custo pessoal e as pessoas devem sentir que
vale a pena pag-lo.
5. Responsabilidade pelos resultados: Para conseguir isso, a organizao deve oferecer o
ambiente adequado que d apoio e impulso s pessoas para que elas adquiram os co-
nhecimentos e as habilidades necessrios para o seu sucesso e as oportunidades que lhes
permitam colocar em prtica as novas habilidades e conhecimentos.
6. Enterre o velho: A aprendizagem representa o abandono dos velhos hbitos e a incorpo-
rao de novos hbitos mais adequados.
7. Abrace o novo caminho com esprito de aventura: Os lderes centrados em princpios
criam uma viso comum e reduzem as foras limitadoras.
8. Esprito aberto: Ter em mente uma meta final, buscar uma soluo sempre melhor que a
atual e partir sempre para novas alternativas e solues criativas. A melhoria contnua
decorrncia dessa abertura mental.
9. Sinergia: Quando a diversidade apreciada surge lugar para a sinergia e a sinergia refora
tremendamente as transformaes.
10. Propsito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos individuais e
particulares.
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SESSO DE "MEDITAO": QUESTES PARA PENSAR E REFLETIR...


1. O que liderana?
2. Quais os principais aspectos do conceito de liderana?
3. Qual a diferena entre liderana formal e informal?
4. O que diferencia liderar de administrar?
5. Qual o principal foco da Teoria dos Traos?
6- Por que a Teoria dos Traos no vingou?
7. Quais so as principais teorias comportamentais?
8. O que diz a teoria clssica da liderana? Explique os principais estilos.
9. Como os pesquisadores da Universidade de Ohio conceituaram e classificaram a lideran-
a? Explique.
10. O que diz a Teoria Bidimensional da liderana?
11 - Como a liderana orientada para tarefas?
12- E como a liderana orientada para pessoas?
13. Quais so os quatro estilos de liderana de Likert? Explique-os.
14. Explique o CridGerencial de Blake e Mouton: sua idia bsica, seus eixos e cada uma das
posies.
15. O que os estudos escandinavos acrescentaram ao conhecimento do conceito de lideran-
a?
16. Quais so as teorias conhecidas (e classificadas) como teorias contingenciais?
17. Quais so os aspectos contingenciais que influenciam na liderana na viso de Fiedler?
18. Qual a principal idia (fundamento) da Teoria caminho-meta de House?
19. Para a Teoria caminho-meta, em que situaes o lder ser motivacional?
20. Quais os comportamentos de liderana descritos pela teoria caminho-meta?
21. Qual a crtica existente sobre a Teoria lder-participao?
22. Que idia fundamenta a Teoria da Troca entre lder e liderados? Explique a teoria.
23. Qual o foco da Teoria situacional de Hersey e Blanchard?
24. Quais os principais estilos de lder descritos pela Teoria situacional? Descreva o estilo
para cada tipo de liderado.
25. Qual a nfase da Teoria 3-D de Reddin?
26. Quais os principais conceitos da Teoria 3-D? Explique-os.
27. Qual foi a idia proposta por Tannenbaum e Schmidt?
28. Quais so as Teorias consideradas Neocarismticas?
29. Qual a explicao que a Teoria Carismtica fornece para explicar a liderana?
30. E a explicao da Teoria Visionria?
31. O que dizem as Teorias transacional e transformacional sobre a liderana? O que as
diferencia?
32. Coleman constatou que lderes eficazes tinham alto grau de Inteligncia Emocional. O
que, basicamente, compe a Inteligncia Emocional?
33. Confiana est intrinsecamente ligada liderana. O que fundamenta a confiana? Quais
os tipos de confiana descritos pela literatura?
34. Quais as principais "facetas" do conceito de poder?
35. Como podemos entender o conceito de poder aplicado s organizaes (ou de forma
geral)?
36. Quais so as diferenas entre Poder e Liderana?
37. Quais so as principais linhas histricas dos estudos sobre poder? Descreva o funda-
mento bsico de cada uma e seus principais estudiosos.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

38. O que a Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg?


39. Quem o chamado "influenciador"? Quais as suas principais caractersticas?
40. O que coalizo? Como podemos classific-la?
41. Quais so os sistemas de influncia que interferem no fluxo de poder? Descreva-os.
42. O que buscam os sistemas de metas organizacionais?
43. O que so bases de poder? Quais so as principais na viso de French e Raven? E na
viso de Mintzberg?
44. O que so tticas de poder e quais so as mais utilizadas?
45. Quais so os tipos de configurao de poder existentes? Explique-os.
46. Quais so os estgios de evoluo do poder dentro de um grupo?
47. Gabriel props que a relao de poder indivduo e organizao est baseada nos traos
de carter. Que traos so esses? Explique-os.
48. O que so jogos polticos? O que eles iro definir?
49. Do que precisa o influenciador para exercitar seu poder?
50. Qual a tipologia utilizada por Mintzberg para descrever os tipos de jogos polticos
dentro de uma organizao?
51. Para Etzioni, as organizaes so definidas com base no tipo de poder exercido. Cada
tipo de organizao origina um tipo de obedincia. O que obedincia?
52. Como Etzioni classifica os tipos de poder que originaro os tipos de organizao?
53. Descreva cada tipo de organizao enumerado por Amitai Etzioni.
54. Etzioni afirma que existem organizaes com estrutura dupla de obedincia. Descreva
as combinaes.
55. O que empowerment e por que ele importante atualmente?
56. O que a organizao precisa ter (ou fazer) - condies - para implementar o empowerment ?
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

RESUMO

Liderana um fenmeno grupai e pode ser definida como a capacidade que um lder
tem de influenciar pessoas a alcanarem objetivos. Ela depender, portanto, da influncia, do
contexto e do objetivo a alcanar. Enquanto a liderana se preocupa com o enfrentamento
de mudanas, com o engajamento das pessoas para modificar resultados futuros; administrar
refere-se complexidade, ou seja, planejamentos, projetos e monitorao de resultados.
A liderana pode ser formal ou informal. A formal aquela conferida a algum pela orga-
nizao. A informal aquela que surge naturalmente dentro do grupo.
Dentre as abordagens sobre a liderana, destacamos trs grandes grupos: a teoria dos tra-
os (baseada nas caractersticas de personalidade do lder), as teorias comportamentais (com
foco nos estilos) e as teorias contingenciais (com foco na adequao do estilo do lder diante
das situaes).
A Teoria dos traos descreve o lder pelos traos de liderana que possui, e o lder deve
nascer com eles. Essa teoria no vingou, pois os pesquisadores nunca conseguiram definir
claramente quais so esses traos, e tambm porque j se sabe que algum que no lder,
pode vir a tornar-se um.
Dentre as teorias comportamentais, as principais so: Teoria clssica da liderana (Kurt
Lewin); Teoria Bidimensional da liderana; e o Grid Gerencial de Blake e Mouton.
A teoria clssica de liderana descreve trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica,
e liberal ou laissez-faire. A teoria bidimensional descreve que os lderes podem ser: ou orien-
tados para pessoas, ou orientados para tarefas. O Grid Gerencial, baseado nessa perspectiva
bidimensional, descreve cinco "pontos" que seriam estilos de liderana: 1,1 - empobrecido;
9,1 - autoritrio; 5,5 - homem organizacional; 1,9 - clube recreativo; 9,9 - voltado para as
equipes.
As principais teorias contingenciais so: Modelo de Fiedler e Liderana situacional de
Hersey e Blanchard.
Fiedler descreve que a liderana ser voltada para os relacionamentos ou para a produo
de acordo com trs aspectos contingenciais: relao lder-liderado; estrutura da tarefa; poder
formal do lder.
A Teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard possui o foco na prontido do
liderado, e descreve os estilos de liderana de acordo com cada tipo de liderado que se ir
tratar. Para liderados que no tm conhecimento e no esto motivados, o estilo ser o de
determinar. Para liderados que no tm conhecimento, mas esto motivados, o estilo ser
persuadir. Para aqueles que tm conhecimento, mas esto desmotivados, o estilo compar-
tilhar. E para aqueles que alm de possurem conhecimento ainda esto motivados, o estilo
ser o de delegar.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

Entre as abordagens emergentes da liderana, chamadas de Teorias Neocarismticas, te-


mos: a liderana carismtica (foco no carisma do lder); liderana visionria (foco na viso
de futuro "vendida" pelos lderes); liderana transacional (baseada em trocas, recompensas);
liderana transformacional (onde os liderados, por inspirao, transcendem seus papis).
Outras relaes com a liderana: Daniel Goleman descreveu que os lderes eficazes pos-
suam um alto grau de inteligncia emocional; confiana um atributo essencial ligado
liderana.
O poder possui vrias "facetas". O que define se positivo ou negativo o fim para o qual
utilizado. Um bom entendimento de seu conceito aquele que diz que poder a "capacida-
de que A tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a
vontade de A". Dois aspectos esto implcitos: influncia e dependncia.
Um dos aspectos importantes que diferenciam poder de liderana o fato de a liderana
possuir um objetivo compatvel entre lder e liderados, e o poder, no.
Para entender a evoluo histrica dos estudos sobre poder, duas linhas de pensamento
podem ser identificadas: uma, que se inicia com Hobbes e que define poder como fenmeno
causai (ganha-perde); outra, que se inicia com Maquiavel e que foca a estratgia de exerccio
e manuteno do poder.
A Teoria do Poder Organizacional, de Mintzberg, explica o comportamento organizacio-
nal por meio do poder. Para ele, comportamento organizacional um jogo de poder onde os
influenciadores tentam controlar as aes da organizao, e poder uma fora mobilizadora
capaz de afetar os resultados da organizao. Esses influenciadores devem ser hbeis para
utilizar as bases de poder, devem investir energia e devem possuir habilidades polticas.
Coalizes so alianas de pessoas que possuem um objetivo comum e que possuem po-
der. Podem ser externas (pessoas de diferentes grupos, inclusive de fora da organizao) e
internas (pessoas da organizao). As coalizes externas podem ser dominadoras, passivas ou
divididas. J as coalizes internas utilizam-se de quatro sistemas de influncia para interferi-
rem no fluxo de poder: sistema de autoridade, sistema ideolgico, sistema de especialistas e
sistema poltico. Os influenciadores das organizaes esto atentos aos sistemas de metas da
organizao, que buscam: sobrevivncia, eficincia, controle e crescimento. Os sistemas de
metas e os sistemas de influncia devem tentar viver em equilbrio.
As bases de poder so a fonte de onde emana o poder. Elas so descritas por French e
Raven: poder coercitivo; poder de recompensa; poder legtimo (de posio); poder do talento
e poder de referncia. Mintzberg prope outra classificao: controle dos recursos, compe-
tncia tcnica, corpo de conhecimentos crticos, prerrogativas legais e acesso aos poderosos.
As tticas de poder se referem a como os funcionrios transformam suas bases de poder
em aes especficas: razo, amabilidade, coalizo, barganha, afirmao, autoridades superio-
res e sanes. Essas tticas so afetadas pelas seguintes variveis: poder relativo do adminis-
trador, dependncia com o objetivo, expectativa em relao ao sucesso da escolha da ttica e
cultura organizacional. Seis so os tipos de configurao de poder: autocracia, instrumento,
missionria, meritocracia, sistema autnomo e arena poltica.
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O poder tambm pode ser entendido dentro dos grupos. Como os grupos so hetero-
gneos, cada um pode estar em uma fase de desenvolvimento e, consequentemente, com
diferentes objetivos. Os estgios de evoluo do poder grupai so: personalista, burocrtico,
coletivista e cvico.
Alm dos grupos, o poder pode ser entendido individualmente. A relao entre indivduo
e organizao, de acordo com Gabriel (1999), se baseia em traos do carter humano. O autor
ressalta que algumas pessoas se fixam em determinado estgio do desenvolvimento psicolgi-
co (teoria Freudiana), e apresenta um conjunto de traos caractersticos, formando os chama-
dos tipos de carter. So eles: narcisista, obsessivo, coletivista, individualista heroico e cvico.
Os jogos polticos so importantes para a compreenso de como ocorre o fluxo do poder
dentro da organizao. As categorias de jogos so descritas de acordo com os tipos de jogos
que ocorrem na organizao.
Amitai Etzioni descreve configuraes organizacionais de acordo com o tipo de poder
exercido dentro daquela organizao. Para ele, as organizaes podem ser agrupadas em trs
tipos de poder exercido: poder coercitivo (que configura a organizao coercitiva), o poder
manipulativo (que configura a organizao utilitria), e o poder normativo (que configura
a organizao normativa). O autor ainda ressalta que uma organizao pode ter uma dupla
estrutura de obedincia e combinar dois tipos de exerccio de poder.
O empowerment surge como uma prtica dos novos tempos. "Empoderar" significa dar
maiores e melhores condies de poder de deciso aos subordinados e papel do lder exer-
cer esse "empoderamento" com seus subordinados.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

EXERCCIOS COMENTADOS
1. (Cespe/Seger/2004) Em organizaes, a liderana um fenmeno que s ocor-
re quando o lder recebe a designao formal para um cargo de chefia.

Comentrios
Como vimos no tpico liderana formal x liderana informal, a liderana pode ser for-
malmente designada pela organizao (quando o lder o chefe, o gerente) ou ser informal
(naturalmente legitimado pelo grupo). Portanto, ela pode decorrer de outra forma (informal)
e no somente quando o lder recebe a designao formal.
Resposta: E.

2. (Cespe/PGE-PA/2007) Acerca dos estudos sobre liderana, assinale a opo


correta.
a) Os diferentes nveis de capacidade e interesse dos funcionrios para fazer traba-
lhos com qualidade so um exemplo de situao de aplicao da liderana situa-
cional.
b) Poder a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder,
correto afirmar que poder de referncia resulta do direito ou autoridade sobre os
subordinados.
c) Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que
depende apenas das caractersticas do lder.
d) O estilo de liderana denominado liderana orientada para as pessoas, por suas ca-
ractersticas democrticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situao
na organizao.

Comentrios
a) Certo. A liderana situacional, de Hersey e Blanchard, aquela em que a lideran-
a se adequar de acordo com a situao (maturidade ou prontido dos lidera-
dos).
b) Errado. O poder de referncia aquele que surge em funo das qualidades da
pessoa, do seu carisma. O lder visto como "referncia" pelos liderados.
c) Errado. A liderana pode at ser imposta pela organizao quando esta designa
um lder formalmente. De qualquer forma, para que este lder consiga exercer sua
liderana, ser preciso que seus liderados o legitimem, o aceitem como lder. O
erro est em afirmar que a liderana depende apenas das caractersticas do lder.
Vrios outros fatores interferem na liderana.
d) Errado. A liderana voltada para as pessoas no pode ser corretamente aplicada a
qualquer situao. A liderana deve se adequar cada situao especfica.
Resposta: A.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

3. (Cespe/SEAD-FCPTN/2007) O corpo dirigente de uma instituio implantou um


novo estilo de organizao da gesto. A mais importante atitude do grupo era
a iniciativa, e a tomada de deciso estava centrada nos indivduos, que assu-
miam as responsabilidades pelos resultados. Esse estilo denominado:
a) autocrtico;
b) liberal;
c) democrtico;
d) situacional.

Comentrios
Se os indivduos do grupo tomavam as decises e assumiam as responsabilidades pelo
resultado, estamos falando do estilo liberal (ou laissez-faire).
Resposta: B.

4. (Cespe/Petrobras/2007) O lder autocrtico aquele que delega a autoridade


e encoraja a participao dos membros da equipe.

Comentrios
O lder autocrtico aquele que toma as decises sozinho. O democrtico que ir enco-
rajar a participao dos membros nas decises e escutar suas opinies.
Resposta: Errado.

5. (Cespe/Codeba/2006) A ligao entre a capacidade de liderana e a concepo


de poder evidente, pois a liderana eficaz aquela que tem o poder de reunir
um grupo de pessoas em funo de um objetivo.

Comentrios
Lendo todos os conceitos de liderana, chegamos facilmente a essa concluso. Observe
o conceito de Robbins: " a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de
objetivos"
Resposta: Certo.

6. (Cespe/Codeba/2006) A autoridade do funcionrio aprovado em concurso p-


blico reconhecida pelos seus subordinados em razo do poder de coero
exercido por ele quando empossado.

Comentrios
O poder coercitivo aquele baseado no medo, onde a pessoa se submete ao poder de
outra por medo das conseqncias negativas de seu comportamento. O item fala da autori-
dade de funcionrio aprovado em concurso, isso significa o poder de posio (ou legtimo).
Veja seu conceito: poder legtimo ou de posio representa o poder que uma pessoa recebe
pela sua posio hierrquica formal na organizao. a aceitao da autoridade de um cargo.
Resposta: Errado.
107
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder

7. (Cespe/SGA-AC/2008) O lder autocrtico incentiva a participao dos lidera-


dos nas decises, com aes orientadas para as pessoas.

Comentrios
Pelo contrrio. O lder autocrtico no deixa que as pessoas participem das decises. Ele
as toma sozinho e sua orientao para as tarefas.
Resposta: Errado.

8. - (Cespe/SGA-AC/2008) Na liderana orientada para a tarefa, o lder concentra sua


ateno no desempenho do funcionrio ou do grupo, buscando o cumprimento de
prazos, a reduo de custos e a garantia de padres estabelecidos de qualidade.

Comentrios
Essa uma boa descrio para o lder OT - Orientado para Tarefas. Sua ateno para o
desempenho, para o cumprimento de prazos, para o atingimento dos objetivos de produo.
Resposta: Certo.

9. (Cespe/FUB/2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem


participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e
se coloca disposio para retirar possveis dvidas.

Comentrios
A descrio que o item d da liderana liberal. O lder democrtico organiza discusses,
incentivando a participao dos liderados, mas ele quem toma a deciso.
Resposta: Errado.

10. (Cespe/Petrobras/2007) Identifica-se o estilo de liderana diretivo quando o


lder explica aos demais membros quais so as tarefas deles e como devem
execut-las.

Comentrios
Observe a descrio da liderana diretiva (teoria caminho-meta): semelhante "estrutura
de iniciao" da Universidade de Ohio, este lder deixa claro o que espera de seus liderados,
organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as tarefas devero ser realiza-
das. Portanto, questo correta.
Resposta: Certo.

11. (Cespe/FUB/2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem


vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho.

Comentrios
Pelo fato de tomar as decises sozinho, o lder autocrtico determina as tarefas e quem ir
execut-las. Ele no abre espao para a opinio dos liderados.
Resposta: Certo.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

12. (Cespe/FUB/2008) Segundo a Teoria Y de McGregor, a motivao e o potencial


de desenvolvimento existente nas pessoas podem ser direcionados para o
trabalho com a ajuda do lder.

Comentrios
exatamente esse o papel do lder. O conceito de liderana envolve a influncia de uma
pessoa sobre outras para que atinjam um objetivo. Detalhe: a Teoria Y de McGregor aquela
que descreve uma viso de ser humano como capaz, como disposto ao trabalho, como moti-
vado para assumir responsabilidades.
Resposta: Certo.

13. (Ciaar/EAOT/2006) A Administrao revela-se, nos dias de hoje, uma rea do


conhecimento humano complexa e desafiante. A s s i m sendo, correto afirmar
que, para obter sucesso no trabalho, o administrador competente, alm das
habilidades tcnica e humana, deve possuir uma grande habilidade:
a) conceituai;
b) estrutural;
c) gerencial;
d) pessoal.

Comentrios
Como dissemos na teoria, administrar est ligado a enfrentar a complexidade. Uma boa
administrao traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do proje-
to de rgidas estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados em comparao com
os planos. Como a questo j colocou as habilidades tcnica e humana, resta a habilidade
conceituai.
Resposta: A.

14. (Cespe/Anatel/2004) Acerca de liderana e considerando que, em ambientes


altamente competitivos, as organizaes se preocupam continuamente em
identificar e desenvolver lderes que possam potencializar o desempenho dos
colaboradores, julgue os itens subsequentes.
a) Caractersticas como timos nveis de compreenso da realidade do mundo, capaci-
dade de compartilhar poder e capacidade de inspirar e de envolver os liderados so
importantes atributos dos lderes do futuro, ou seja, lderes visionrios e transacio-
nais.
b) Fiedler, um dos principais expoentes da teoria de traos, identifica caractersticas
que definem um lder eficaz, o que possibilita s organizaes selecionar esse tipo
de lder no mercado.
c) Quanto ao controle exercido por determinado lder, a estrutura da tarefa no
considerada uma varivel contingencial vlida, diferentemente das relaes lder/
liderado e do poder da posio hierrquica.
d) O lder transformacional busca inspirar as pessoas na organizao para o alcance
dos objetivos organizacionais.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

Comentrios
a) Errado. O erro est no "transacionais". Esse lder, no inspira pessoas. Ele baseia
sua liderana nas recompensas. O correto seria dizer "lderes visionrios e trans-
formacionais".
b) Errado. O primeiro erro da questo afirmar que Fiedler expoente da teoria
dos traos. O Modelo de Fiedler um modelo da abordagem contingencial. O se-
gundo erro est em afirmar que ao identificar caractersticas da teoria dos traos,
ela possibilita que a organizao selecione esse tipo de lder. Isso porque essa foi
a grande dificuldade dessa teoria. Ela no conseguiu definir, precisamente, quais
eram esses traos.
c) Errado. Essa questo est abordando o Modelo de Fiedler, que afirma que existem
trs critrios situacionais que influenciaro no estilo de liderana a ser exercido:
relao lder-liderado, estrutura da tarefa e poder de posio. Portanto, o erro da
questo est em afirmar que a estrutura da tarefa no uma varivel contingencial
vlida.
d) Correto. Ao ler sobre a liderana transformacional, voc perceber que exata-
mente isso que esse lder faz. Nela, os liderados so inspirados a transcenderem
seus prprios papis, causando um efeito profundo e um impacto muito maior na
organizao.
Resposta: E/E/E/C.

15. (Cespe/Anatel/2004) A liderana constitui um fenmeno que desperta grande


interesse entre os gestores organizacionais uma vez que o lder um indiv-
duo capaz de exercer influncia e afetar comportamentos e desempenhos na
organizao. Em relao liderana, julgue os seguintes itens.
a) Mais em situaes de conflito e instabilidade que em situaes de no-conflito, os
grupos tendem a preferir lideranas autoritrias. Nessas circunstncias, papel do
lder definir as formas de funcionamento do grupo.
b) De acordo com a definio atualmente adotada por tericos da rea de liderana, o
lder aquela pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a possibilidade de
melhor refletir as aspiraes do grupo a que pertence, logo, no existem habilidades
adquiridas que faam de algum um lder em qualquer situao.

Comentrios
a) Correto. A liderana autoritria mais adequada para situaes extremamente
positivas e negativas. Para situaes normais, do cotidiano, a liderana voltada
para pessoas, a mais indicada.
b) Correto. Hoje sabemos que dizer que o lder lder em todas as situaes uma
idia equivocada. A pessoa agir como lder de acordo com a situao. A tendn-
cia atual entender a liderana de forma contingencial, ou seja, de acordo com o
contexto. Algum pode ser lder em um grupo, e no ser em outro.
Resposta: C/C.
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16. (FCC/Bacen/2006) Considere a figura abaixo:


_ ESTILO DO LDER

Relacio- Tarefa
namento alta e
alto e relacio-
tarefa namento
baixa alto

\ Ei
z "
ui 2
S <
i*
2 <s
E<
S u Tarefa
O Relacio-

t
U u namento alta e
baixo e relacio-
tarefa namento
baixa baixo
(BAIXO) Mr- COMPORTAMENTO (ALTO)
DE TAREFA

1
ALTA MODE:RADA BAIXA
M4 M3 M2 M,
MATURIDADE DOS LIDERADOS

(HERSEX Paul. Psicologia para Administradores. So Paulo: EPLI, 1986)

De acordo com a liderana situacional no existe um nico modo melhor de


influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com
os indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o
lder deseja influenciar e, conforme a figura, indicado pela curva prescritiva
que passa pelos quatro quadrantes de liderana, diretamente acima do nvel
de maturidade correspondente. Considerando os dados, correto afirmar que:
a) pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer
algo, no so competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar;
b) pessoas que tm capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer,
exigem o estilo de liderana compartilhar;
c) pessoas que no tm capacidade, mas sentem disposio para assumir responsabi-
lidades, tm confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades necessrias,
exigindo o estilo de liderana delegar;
d) pessoas que tm capacidade e disposio para assumir responsabilidade exigem o
estilo de liderana persuadir;
e) o estilo de liderana apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade no
inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento de
relacionamento (apoio).

Comentrios
a) Errada. No compartilhar, e sim determinar.
b) Correta. Pois pessoas que tm capacidade, mas no esto dispostas, so M3 (nvel de ma-
turidade). Para essas pessoas, o lder deve dar foco no relacionamento e pouco ou nenhum
foco nas tarefas. Portanto, seu estilo ser o compartilhar ou participar.
c) Errada. No delegar, e sim persuadir.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder

d) Errada. No persuadir, delegar.


e) Errada. O estilo de liderana exigir o equilbrio adequado entre foco na tarefa e foco no
relacionamento.
Resposta: B.

17. (FCC/Bacen/2006) A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de ges


to em termos de sua preocupao prioritria em relao s pessoas e ao rela
cionamento; ou produo, s tarefas e s atividades. No eixo das abscissas
so plotadas as prioridades em relao produo, s tarefas e s atividades
e, no eixo das ordenadas, as prioridades em relao s pessoas e ao relaciona
mento. Em cada eixo, h intervalos de nmeros inteiros, de 1 a 9.

i/i 8
<u
o
o* _
M HZ
7

oos
u-
<v
4-J
<

M
1 3 4 5 6 7 8
Ateno produo
(Adaptado de LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz
Jos. Administrao: princpios e tendncias, So Paulo: Saraiva, 2003)
Da anlise dos dados, pertinente concluir que:
I. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de relao
superior/subordinado baseado em autoridade e obedincia;
II. o ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo mximo de preocupa-
o com a produo e o mnimo com as pessoas;
III. no estilo gerencial 1,1o gestor no demonstra atitudes positivas e desem-
penha suas atividades de maneira passiva;
IV. o ponto representado pelo estilo gerencial 5,5 parte do pressuposto que
o gestor se apoia firmemente nas tradies, no passado e nas regras e
regulamentos;
a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 a de que no exis-
te conflito inerente entre os objetivos de produo e as necessidades das
pessoas, portanto, pessoas e produo no esto interligadas.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

correto o que consta apenas em:


a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
d) II e V.
e) IV eV.

Comentrios
I. Certa. Coordenadas 9,1 o foco total na produo, nas tarefas. Portanto, estilo
autoritrio de lder.
II. Errada. Estilo 1,9 foco total nos relacionamentos e no na produo.
III. Errada. No existe essa relao colocada pelo item. O 5,5 representa o homem
organizacional, que possui um adequado desempenho organizacional obtido
por um equilbrio entre o atendimento das necessidades das pessoas e da ma-
nuteno do moral satisfatrio e a necessidade de obteno de resultados.
IV Certa. O estilo 9,9 o ponto chamado de "Equipe" ou "gerncia de equipes",
onde os resultados provm do empenho pessoal. O erro est em afirmar que no
existem conflitos inerentes entre os objetivos de produo e as necessidades das
pessoas, e que portanto, pessoas e produo no esto interligadas. Os conflitos
existem, mas o lder consegue resolv-los ou minimiz-los a ponto de permane-
cer com uma equipe comprometida, unida e criativa, mantendo a ligao entre
pessoas e produo de forma equilibrada.
I e IV Certas.
Resposta: B.

18. (FCC/Bacen/2006) Relacionando a Teoria X e Y de McGregor com a Grade Ge-


rencial de Blake e Mouton correto concluir que:
I. existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 9,1;
II. existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 1,9;
III. existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 1,1;
IV. existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 9,9.
correto o que consta apenas em:
a) I, II e III.
b) I e IV.
c) II, III e IV.
d) II e IV.
e) III e IV.

Comentrios
O estilo 9,1 do Grid corresponde ao estilo autocrtico de lder, portanto, correlaciona-se
com a Teoria X de McGregor. J a viso da Teoria Y, em que o gestor consegue equilibrar as
necessidades da organizao e das pessoas, e v o ser humano como algum que gosta de tra-
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

balhar e capaz de se motivar e colaborar, correlaciona-se com o estilo 9,9 do grid (Equipe).
Portanto, I e IV esto corretas.
Resposta: B.

19. (Fepese/Badesc/2005) Sobre liderana incorreto afirmar:


a) a liderana no interfere no clima organizacional, at porque so elementos comple-
tamente distintos e independentes no processo administrativo;
b) a liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio
do processo da comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos espec-
ficos;
c) a liderana um fenmeno social e ocorre exclusivamente em grupos sociais;
d) a liderana a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem.

Comentrios
A liderana interfere no clima, pois um lder fraco, acaba gerando desmotivao, angstia,
sentimento de "estar sem rumo" nos membros da equipe. Portanto, a incorreta a alternativa
A.
As outras alternativas, B, C e D, complementam os conceitos j citados para liderana.
Traduzem idias como: influncia interpessoal, por meio de comunicao; fenmeno social
(por isso exclusivo de grupos sociais); para consecuo de objetivos; para fazerem o que de-
vem. Por isso, as alternativas esto corretas.
Resposta: A.

20. (Badesc/2005 - Fepese) So trs os estilos de liderana: autocrtica, democr-


tica e liberal. Colocar LA quando o assunto se referir liderana autocrtica,
LD quando se referir liderana democrtica e LL quando se referir liderana
liberal.
I. ( ) O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.
II. ( ) O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos.
III. ( ) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro
tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
IV. ( ) O lder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu com-
panheiro de trabalho.
V. ( ) H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com a
participao mnima do lder.
VI. ( ) O lder dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho
de cada membro.
VII. ( ) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assis-
tido pelo lder.
A seqncia assinalada acima :
a) LA, LD, LL, LA, LD, LA, LL;
b) LA, LL, LD, LA, LL, LA, LD;
c) LD, LL, LA, LD, LL, LD, LD;
d) LL, LA, LD, LL, LA, LL, LD.
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Comentrios
Os itens podem ser entendidos se forem organizados sob os ttulos. Veja:
L A - Lder autocrtico:
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo (I);
O lder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro
de trabalho (IV);
O lder dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada
membro (VI).
L D - Lder democrtico:
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liber-
dade de escolher os seus companheiros de trabalho (III);
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
lder (VII).
L L - Lder liberal (laissez-faire):
O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos (II);
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com a participa-
o mnima do lder (V).
Resposta: B.

21. (Cespe/Basa/2006) O poder se refere influncia que uma pessoa exerce so-
bre a outra, bem como o grau de dependncia que a segunda tem em relao
primeira. Acerca do poder e da liderana organizacional, julgue os prximos
itens:
a) a gesto participativa se refere ao estilo de administrao que permite a participao
dos funcionrios no sentido de argumentar, discutir, sugerir, alterar e questionar
uma deciso. Por essas caractersticas, a administrao participativa no compat-
vel com a hierarquia;
b) equipes funcionais cruzadas so integradas por funcionrios de diversas reas da
empresa para compor um conjunto de competncias e resolver um problema espe-
cfico;
c) o empowerment, ou empoderamento, consiste na participao direta dos funcion-
rios nas decises, embora no haja a liberdade de propor mtodos e processos de
trabalho e o investimento no trabalho ser individual;
d) o padro de liderana pode ser modificado para um mesmo funcionrio dependendo
da situao envolvida, por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo lder pode
ser alterado em situaes de maior eficincia.

Comentrios
a) Errada. A gesto participativa um estilo de administrao que permite que os
colaboradores participem das decises e as questionem. Mas no significa que no
existir hierarquia. A hierarquia ainda existir, mas as decises no sero mais
tomadas unicamente pelo chefe e passadas aos subordinados.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

b) Correta. Equipes funcionais cruzadas (cross functional teams) ou multidepar-


tamentais so aquelas formadas por pessoas de diferentes departamentos da
organizao. Elas so imprescindveis para a soluo de problemas que exigem
diversas competncias. Munck (1999) define as equipes funcionais cruzadas:
"consistem em empregados de vrios departamentos funcionais, responsveis
por resolver problemas mtuos ou de interdependncias entre esses departa-
mentos. Os membros geralmente respondem a seus departamentos funcionais,
mas tambm reportam equipe, da qual um membro o lder". Portanto, item
correto.
c) Errada. No empowerment, h uma delegao de poder de deciso e de aumento
de autonomia. Portanto, haver liberdade de propor mtodos e processos de tra-
balho. Alm disso, o investimento no trabalho ser grupai.
d) Correta. Aqui vemos uma aplicao clara da questo contingencial da liderana.
Para obter maior eficincia, o lder pode diminuir a liberdade com o liderado e
cobrar mais seus resultados (mudando um pouco seu estilo usual de liderana
com tal liderado).
Resposta: E/C/E/C.

22. (Cespe/Cmara dos Deputados/2002) A administrao de recursos humanos


significa lidar com pessoas que integram a organizao. Nesse sentido, o ge-
rente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer
as necessidades do indivduo, de forma que ele possa atingir os objetivos
organizacionais. Com relao aos elementos do comportamento organizacio-
nal que so de fundamental importncia para o gerente de recursos humanos,
julgue o item seguinte (adaptado):
I. enquanto o lder transformacional d ateno pessoal, tratando cada em-
pregado individualmente e intervindo apenas se os padres no so aten-
didos, o lder transacional contrata troca de recompensas por esforo,
promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar
altas expectativas.

Comentrios
O lder transformacional no intervm apenas se os padres no so atendidos. Este lder
inspira pessoas a mudarem, a implementarem grandes mudanas e grandes transformaes
dentro da organizao. A atuao dele causa um grande impacto no todo. Tambm est er-
rada a ltima frase do item, que afirma que o lder transacional inspira ao comunicar altas
expectativas. Este seria o transformacional.
Resposta: Errado.

23. (FCC/Cmara dos Deputados/2007) Estudos sobre o papel da liderana desta-


caram a distino entre gerncia e liderana. Assinale a alternativa que identi-
fica corretamente essa distino:
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a) enquanto a boa gerncia preocupa-se com o bom funcionamento da organizao, a


liderana define-se pela orientao para a inovao e a mudana;
b) a gerncia se orienta em primeiro lugar para a construo de novas identidades e
metas organizacionais; a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir
dos recursos j existentes na organizao;
c) a gerncia baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierar-
quicamente superior; a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico
e administrativo;
d) a gerncia est mais orientada para a realizao das mudanas no presente, enquan-
to a liderana se afirma unicamente pela capacidade de antecipao das tendncias
futuras e da montagem de cenrios estratgicos;
e) um bom gerente atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas; a
liderana deve recorrer sempre a sua posio hierarquicamente superior para impor
suas idias aos membros da organizao.

Comentrios
a) Correta. Mostra uma das diferenas entre administrar e liderar.
b) Errada. Inverteu os conceitos: a liderana se orienta para a construo de novas
identidades e metas, enquanto a gerncia se preocupa em garantir bons resultados
com recursos j existentes.
c) Errada. A liderana, especificamente a carismtica, baseia seu poder no carisma.
E a gerncia que depende do conhecimento tcnico e administrativo.
d) Errada. A liderana se preocupa com cenrios futuros, mas no a nica forma
de exerc-la.
e) Errada. a gerncia que se impe pela posio legal. A liderana pode basear-se
em outros aspectos.
Resposta: A.

24. (Cesgranrio/Casa da Moeda/2005) Segundo Robbins (2002), um dos atributos


mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderana
a:
a) inteligncia;
b) comunicao;
c) confiana;
d) organizao;
e) honestidade.

Comentrios
Robbins coloca que a liderana um atributo essencial ligado liderana. impossvel,
portanto, liderar pessoas que no confiam no lder.
Resposta: C .
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

25. (Nupps/Cefet-RN/2006) A liderana que fixa as diretrizes, sem contar com par-
ticipao do grupo, determinando as providncias para a execuo das tarefas
que cada um deve executar uma liderana:
a) democrtica;
b) autocrtica;
c) liberal;
d) participativa.

Comentrios
Por todas as caractersticas descritas, percebemos que essa a liderana autocrtica (ver
comentrios da questo 20).
Resposta: B.

26. (Consulplan/Cepisa/2007) A liderana um processo social complexo, no


apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem variveis ou compo-
nentes que caracterizam a liderana. So consideradas variveis do processo
de liderana, exceto:
a) a tarefa ou misso;
b) a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os liderados;
c) o lder propriamente dito;
d) as motivaes dos liderados;
e) a imposio rgida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de
interao entre as pessoas e a comunicao interpessoal.

Comentrios
A liderana no se impe rigidamente e nem inibe a interao e a comunicao entre as
pessoas. Portanto, a incorreta a opo E.
Resposta: E.

27. (Esaf/CGU/2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indi-


vduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e
objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde
liderana contingencial:
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou
relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contra-
pondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em
programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus su-
bordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo.

Comentrios
a) Errada. Refere-se a traos natos, portanto Teoria dos traos.
b) Errada. Refere-se ao estilo democrtico, que da Teoria Clssica (Kurt Lewin),
portanto, comportamental, e no, contingencial.
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c) Errada. No se refere liderana, j que no especifica que tcnicas so.


d) Errada. Refere-se ao estilo autoritrio, da Teoria Clssica, que comportamental.
e) Correta. Foca a contingncia que envolve lder, liderados e situao, bem como
afirma que no h um nico estilo (pois depender das variveis citadas). Portan-
to, a opo correta.
Resposta: E.

28. (Vunesp/TRF 3 a / 2 0 0 2 ) Segundo a concepo de liderana como propriedade do


grupo, ou liderana contingencial, no se pode afirmar que:
a) os atos de liderana so enfatizados e no as caractersticas fsicas, intelectuais e de
personalidade do lder;
b) diferentes grupos necessitam de diferentes estilos de liderana e diferentes mem-
bros do grupo podem exercer a liderana;
c) os lderes tendem a apresentar os mesmos traos psicolgicos, independentemente
dos dados da situao e da cultura grupai;
d) o exerccio da liderana no grupo, de forma a lev-lo ao alcance de seus objetivos,
no se apoia basicamente nas caractersticas do lder;
e) tal concepo possibilita e integra a contribuio dos membros da organizao, difi-
cultando o controle por parte do corpo dirigente.

Comentrios
A afirmao da alternativa C sugere a Teoria dos Traos, e no contingencial, portanto,
a opo incorreta.
Resposta: C.

29. (FCC/TRF 3 a / 2 0 0 7 ) Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores da liderana,


desenvolveram a idia da grade gerencial. De acordo com esse modelo expli-
cativo da liderana, o lder pode:
a) conceder liberdade de atuao ao colaborador para a tomada de deciso, dependen-
do do grau de maturidade que o mesmo possui para realizar a atividade;
b) orientar seu estilo de liderana para oferecer baixo ou alto apoio para os lidera-
dos;
c) orientar seu estilo de liderana para oferecer alto ou baixo comportamento de dire-
o e fazer com que seus liderados cumpram as metas de trabalho;
d) dar muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca nfase
para as pessoas;
e) liberar reforos positivos medida que o liderado cumpre adequadamente o seu
trabalho e reforos negativos quando o resultado oposto ocorrer.

Comentrios
A opo A, refere-se Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. As opes B e C, referem-
se Teoria Caminho-meta. A opo D a que procuramos: refere-se base do Grid Gerencial.
E a opo E refere-se Teoria Transacional, exceto pelo fato dos reforos negativos, que no
existe nessa teoria.
Resposta: D.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

30. (FCC/TRT 23/2007) Fred Fiedler entende que as situaes que os lderes en-
frentam podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas:
a) as relaes entre o lder e os seguidores; o grau de estruturao da tarefa e o poder
da posio;
b) o poder de autoridade; a complexidade da tarefa e o poder de persuaso manifesta-
do pelo lder;
c) o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e
o poder de influncia manifestado pelo lder;
d) o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e
o poder de persuaso manifestado pelo lder;
e) o grau de complexidade da tarefa; o nvel de desenvolvimento do colaborador para
realizar a tarefa e o estilo de relacionamento interpessoal adotado pelo lder para
com os seus colaboradores.

Comentrios
A opo A nos fornece as trs variveis contingenciais descritas por Fiedler, que deter-
minariam o estilo de liderana a ser utilizado pelo lder (ou voltado para tarefas, ou voltado
para as pessoas).
Resposta: A.

31. (FCC/TRT 23/2007) A viso bidimensional da liderana permitiu oferecer expli-


cao para conciliar a eficcia do lder com as duas orientaes. Blake e Mouton,
uma dupla de pesquisadores da liderana, desenvolveram a idia da grade geren-
cial. De acordo com esse modelo explicativo da liderana, o lder pode dar muita
ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca nfase para:
a) o resultado;
b) a produo;
c) as pessoas;
d) os clientes internos;
e) os processos de trabalho.

Comentrios
A Teoria Bidimensional descreve que a liderana possui duas orientaes: ou voltada
para pessoas; ou voltada para a produo (tarefas).
Resposta: C .

32. (FCC/TRT PR/2004) Schmidt e Tannenbaum (1972) indicam quatro abordagens


utilizveis pelo lder de um grupo de trabalho e, tambm, pelos membros do
grupo. E s s a s abordagens so:
a) monitoramento do conflito; exposio do conflito; fuga estratgica do conflito e
reao pr-ativa conflitante;
b) ganha X ganha; perde X perde; perde X ganha e ganha X perde;
c) minimizar diferenas; conceder; desistir e reagir defensivamente;
d) evitar o conflito; reprimir o conflito; aguar as divergncias em conflito e transfor-
mar as diferenas em resoluo de problemas;
e) argumentao; explorao; lidar com adversidades e administrar presses psicolgicas.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Comentrios
A teoria de Tannebaum e Schmidt descreve um continuum de liderana, que vai desde a li-
derana orientada para o chefe, onde este usa de sua autoridade para imp-la, at a liderana
orientada para os subordinados, com maior rea de liberdade para os subordinados. Assim,
sua abordagem inicia-se com a evitao do conflito, indo em um continuum at a transforma-
o das diferenas que originaram o conflito, em soluo do problema.
Resposta: D.

33. (FCC/TRT PR/2004) F. Fiedler reconhecido como o principal autor das teorias
situacionais de liderana. Seu modelo de contingncia aponta:
a) 2 variveis bsicas de situao;
b) 3 variveis bsicas de situao;
c) 4 variveis bsicas de situao;
d) 5 variveis bsicas de situao;
e) 6 variveis bsicas de situao.

Comentrios
So trs as variveis situacionais descritas por Fiedler: relao lder-liderado; estrutura da
tarefa; e poder formal.
Resposta: B.

34. (Cespe/TSE/2007) As situaes de paralisia da equipe causadas por falhas na


liderana no incluem o fato de:
a) as pessoas no entenderem as metas da organizao ou da equipe, e, dessa forma,
as metas no se traduzirem em aes especficas;
b) as pessoas no abraarem as metas e o sistema de acompanhamento e cobrana ser
falho;
c) ningum abrir caminho para os demais e no se delegar responsabilidade para os
outros;
d) o lder tomar decises rpidas, sob presso e sozinho, com autossuficincia, em
momentos cruciais.

Comentrios
A opo D uma opo que, pelo contrrio, traz mobilidade ao andamento das tarefas. A
opo A traz a questo da falha na comunicao, o que impede que as aes sejam realizadas.
A opo B traz a no-legitimao - as pessoas no "compram" as metas e no se comprome-
tem. A opo C demonstra um excesso de centralizao de poder que impede que a organi-
zao trabalhe eficientemente.
Resposta: D.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

35. (Cespe/TSE/2007) Assinale a opo correia quanto aos tipos de liderana e s


relaes humanas no trabalho:
a) de acordo com o estilo autocrtico de liderana, a obedincia a principal atitude de
grupo e a responsabilidade de determinao das aes do chefe e de sua equipe
de trabalho;
b) segundo o estilo democrtico, a cooperao a principal atitude do grupo e a toma-
da de deciso compartilhada por toda a equipe;
c) o estilo liberal destaca a iniciativa como principal atitude do grupo e determina que
a responsabilidade de determinao das aes apenas do chefe;
d) no estilo autocrtico, as idias e as aes a serem executadas so determinadas pelo
chefe, e a iniciativa tomada individualmente por cada membro da equipe.

Comentrios
a) Errada. O erro est na ltima parte: "e de sua equipe de trabalho". Na autocracia,
o chefe toma decises sozinho. A equipe no participa.
b) Correta.
c) Errada. No estilo liberal, a responsabilidade do grupo, no do chefe.O chefe
no participa das decises.
d) Errada. Apresenta erro quando diz que a iniciativa tomada por cada membro.
O chefe quem determinar tudo.
Resposta: B.

36. (Esaf/AFC-STN/2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a


seguir: "Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o
que significa dizer...."
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana;
b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana;
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana;
d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana;
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana.

Comentrios
A opo A completa corretamente, pois estamos nos referindo Teoria dos Traos. Obser-
ve o item "baseia-se nas caractersticas do lder".
Resposta: A.

37. (Esaf/AFC-STN/2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da


liderana depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado
pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados;
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do geren-
te e dos subordinados;
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais cen-
trado no lder;
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

d) o clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para


tarefas operacionais repetitivas;
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e
para cada um dos seus subordinados.

Comentrios
A abordagem situacional de Hersey e Blanchard. Seu foco na prontido dos liderados.
Portanto, a opo incorreta a D, pois afirma que o clima indica o estilo de liderana; que
esse estilo centrado no lder e para tarefas operacionais repetitivas. Nenhuma das afirma-
es feitas pela opo D est correta.
Resposta: D.

38. (Cespe/Anvisa/2004) De acordo com a teoria de poder, proposta por Mintz-


berg (1983), julgue os seguintes itens:
a) os elementos bsicos do poder so os influenciadores, pessoas pertencentes orga-
nizao que possuem a inteno de exercer influncia sobre os resultados organiza-
cionais;
b) so cinco as bases do poder: controle de recursos organizacionais, competncia ou
habilidade tcnica de que a organizao necessita, corpo de conhecimentos crticos
para a organizao, prerrogativas legais e acesso aos poderosos;
c) na meritocracia, configurao de poder tpica de uma organizao em crise, o con-
flito predomina nas relaes polticas entre especialistas porque todos os influencia-
dores perseguem objetivos individuais;
d) o comportamento organizacional um jogo de poder em que vrios jogadores ten-
tam controlar as aes e decises da organizao;
e) na configurao de poder denominada missionria, o influenciador mais importante
a ideologia, que mantm a coalizo interna passiva. A misso domina toda a ativi-
dade organizacional e a organizao caracteriza-se pela forte identificao dos seus
integrantes com as metas e os objetivos organizacionais ideolgicos.

Comentrios
a) Correta. Como dissemos, os elementos bsicos do poder so os influenciadores,
que podem ou no pertencer organizao, mas que tm inteno de influenciar
seus resultados.
b) Correta. Veja a classificao na parte terica.
c) Errada. A configurao tpica de uma organizao em crise a arena poltica. A
meritocracia a configurao onde os especialistas so o centro do sistema.
d) Correta. Essa a exata definio de Mintzberg.
e) Correta. Na exata definio, a configurao missionria mantm a coalizo ex-
terna (e no a interna) passiva. A coalizo interna, de acordo com a definio,
ideolgica, o que no deixa de ser pacfica. Portanto, no torna o item incorreto.
Resposta: C/C/E/C/C.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

39. (FCC/Arce/2006) Quando a eficcia de um lder atingida porque o seguidor


admira e identifica-se com a pessoa do lder e com a causa que ele defende, e
h o envolvimento natural do liderado, existe um poder:
a) do especialista;
b) de referncia;
c) de coero;
d) de recompensa;
e) de legitimidade.

Comentrios
o poder de referncia que se baseia na identificao com uma pessoa por esta possuir
recursos ou traos desejveis. Ela surge do desejo de se parecer com algum com caracters-
ticas admirveis.
Resposta: B.

40. (Fepese/Badesc/2005) Relacione as colunas abaixo a respeito das bases socio-


lgicas da autoridade e os tipos psicolgicos de poder:
1. autoridade ilegtima;
2. autoridade racional-legal;
3. autoridade carismtica;
4. autoridade racional;
( ) poder pessoal;
( ) poder coercitivo;
( ) poder do conhecimento;
( ) poder positivo.
A alternativa correta :
a) 1,2,3,4.
b) 1,3,4,2.
c) 3,1,2,4.
d) 3,1,4,2.

Comentrios
Carismtica: relaciona-se com caractersticas do lder de carisma, portanto, poder pessoal.
Coercitivo: baseado no medo. Se o lder se baseia em ameaas e punies, essa liderana
pode ser considerada "ilegtima", porque ele no aceito como lder. Essa liderana imposta.
Racional: relaciona-se com conhecimento, com objetividade.
Racional-legal: falamos de legalidade, falamos do que est em alguma lei ou norma. ,
portanto, positivo (positivado, escrito).
Resposta: D.

41. (Cespe/Basa/2006) O poder se refere influncia que uma pessoa exerce so-
bre a outra, bem como o grau de dependncia que a segunda tem em relao
primeira. Acerca do poder, julgue o prximo item:
I. o poder essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas,
assim correto afirmar que a face positiva do poder o fundamento da
liderana eficaz.
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Comentrios
No incio do tema Poder, falamos sobre ser positivo ou negativo. A concluso que se tira
que ele poder ter uma dessas faces de acordo com o fim para o qual utilizado. Se para
ter eficcia em liderana, podemos entender que este seu lado positivo.
Resposta: C.

42. (Cespe/lnss/2008) No que se refere a equipes de trabalho e grupos nas orga-


nizaes, a motivao e satisfao no trabalho bem como a poder, liderana e
conflitos nas organizaes, julgue os itens que se seguem:
I. Configuraes missionrias de poder so caracterizadas pela presena
de lderes carismticos que exercem grande influncia sobre os demais
membros. A doutrinao e a socializao garantem forte identificao dos
membros com as metas e os objetivos ideolgicos da organizao.
II. A teoria de Mintzberg parte da premissa de que o comportamento organi-
zacional um jogo de poder. Entre os jogos para construir bases de poder,
est o jogo de alianas com pares, que negociam entre si contratos impl-
citos de suporte mtuo para aumentar o poder de todos.

Comentrios
I. Certo. A configurao missionria pode ser definida como aquela onde o in-
fluenciador mais poderoso a ideologia que mantm, passiva, a coalizo externa.
Portanto, o lder deve ser carismtico e influenciar pessoas pela ideologia pregada.
II. Certo. Mintzberg definiu o comportamento organizacional como um jogo de
poder no qual vrios influenciadores tentam controlar as aes da organizao.
Assim, os elementos bsicos do poder so os influenciadores. Dentre as categorias
de jogos, encontramos aquela para a construo de bases de poder. Ela inclui
os jogos: patrocnio: com superiores; construo de alianas: pares; construo
de imprio: com subordinados - luta por territrio; oramento: com recursos;
percia, especializao: com conhecimentos e habilidades; e dominao: com au-
toridade.
Resposta: C/C.
CAMPUS Captulo 3 Liderana e Poder 107

EXERCCIOS PROPOSTOS
1. (Cespe/Codeba/2006) O gerente que emprega a liderana embasada no de-
senvolvimento profissional e pessoal dos integrantes da organizao utiliza o
estilo de liderana laissez-faire.

2. (Cespe/SGA-Ac/2008) A liderana de apoio indicada para os casos em que o


subordinado precisa aumentar a autoconfiana para melhorar seus resultados
no trabalho.

3. (Cespe/FUB/2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana centra-


da em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade.

4. (FCC/Arce/2006) Segundo R. Ritter um lder deve combinar talentos. A capaci-


dade de pensar no seu prprio poder e perceber os perigos das suas prprias
paixes trata-se de um talento:
a) poltico;
b) cognitivo;
c) social;
d) intrapsquico;
e) tico.

5. (Fepese/Badesc/2005) Assinale a alternativa que preenche corretamente a la-


cuna, acerca das teorias da liderana: , so lderes
que, por meio de sua viso pessoal e de sua energia, inspiram os seguidores
e tm um impacto significativo em suas organizaes.
a) Lderes transacionais.
b) Lderes autoritrios.
c) Lderes carismticos ou transacionais.
d) Lderes carismticos ou transformacionais.

6. (Cesgranrio/Casa da Moeda/2005) Segundo Robbins & Finley (1997), a confian-


a desgastada nos lderes de equipes uma das dificuldades mais freqentes
que impedem as equipes de funcionar. Entre as estratgias para conquistar a
confiana, sugerem:
a) estabelecer um tratamento diferenciado;
b) investir no empowerment\
c) ser intransigente com os irresponsveis;
d) definir claramente os limites;
e) proteger os discriminados.

7. (Intelectus/Cmara Municipal de Nova Trento-SC/2007) Quando apenas o lder


fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, correto afirmar que o
estilo de liderana adotado o:
a) democrtico;
b) autocrtico;
c) situacional;
d) liberal.
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(Cespe/TSE/2007) Em um estudo realizado para identificar as relaes de


poder presentes em determinada empresa, segundo a percepo de s e u s
colaboradores, foram obtidos os seguintes resultados: h uma coalizo in-
terna profissional impregnada de fortes conotaes ideolgicas; a equipe
de especialistas revelou um sentimento de lealdade incondicional para com
a organizao, que foi, para a maioria, o primeiro local de trabalho, e onde
eles complementaram sua formao profissional. O s membros d e s s a equi-
pe, por terem participado desde o processo de concepo da organizao,
possuem total identificao com os objetivos e a misso organizacionais.
Na situao acima, as caractersticas descritas correspondem configura-
o de poder:
a) instrumento;
b) autocracia;
c) missionria;
d) meritocrtica.

9. (Cespe/TCDF/2002) Julgue os itens a seguir, a respeito de motivao e lide-


rana, conforme tratadas na literatura gerencial contempornea:
a) os aspectos extrnsecos da motivao, relacionados satisfao de necessidades,
devem ser tratados de forma customizada por lderes e gerentes, em funo de suas
percepes acerca das necessidades especficas dos membros de suas equipes;
b) os aspectos intrnsecos da motivao tm sido crescentemente relacionados cria-
o de propsitos pessoais, em funo dos quais as pessoas seriam encorajadas a
realizar trocas (trabalho mediante recompensas) com as organizaes;
c) a grande adeso de empregados de nvel operacional a experincias de empower-
mcnt revela uma tendncia mundial de democratizao das relaes de trabalho e
de busca de autonomia;
d) as teorias de liderana nata e situacional esto sendo revisitadas por abordagens
subjetivistas que tendem a valorizar o imaginrio do lder e da organizao; segundo
estas, os lderes so menos capazes de lidar com a perda e com o controle, facilitan-
do a construo de vises de futuro;
e) teorias tais como liderana pela base e liderana compartilhada enfatizam a funo
da liderana com base na corretagem do poder, na qual o lder utiliza o seu poder
sobre a equipe e no o poder da equipe.

Gabarito - Captulo 3
1. E
2. C
3. C
4. D
5. D
6. B
7. B
8. C
Captulo |

Conflitos nas Organizaes

Conflitos nas organizaes


Negociao -
a melhor tcnica

, , / Tcnicas de reduo
Como lidar com / d e c o n f l i t o s
o conflito 1/
\ Tcnicas de estmulo
\ de conflitos

4.1. INTRODUO
As organizaes so formadas por pessoas. Isso parece bvio, no ? No entanto, no so
raras as ocasies em que os gestores agem como se ignorassem no s isso, mas tambm o
fato de que no h duas pessoas iguais. Essas diferenas vm desde a criao, passam pela
formao e experincia profissional, e alcanam as expectativas, os sonhos, as necessidades,
as ansiedades, e assim por diante.
Ora, se temos o intuito de trabalhar com as pessoas de forma que elas contribuam para
o aumento da eficcia organizacional, no h contexto na rea de gesto de pessoas que no
seja impactado por essas diferenas, caso no sejam adequadamente trabalhadas e resolvidas
(se for o caso).
Os conflitos so processos que envolvem duas partes (pessoas, setores, instituies etc.),
iniciados a partir do momento em que uma delas se sente ameaada pela outra em algum de
seus interesses.
Como visto no captulo sobre motivao, o ser humano tende a estar continuamente em
busca do atendimento de interesses e necessidades, e esses podem ser dos mais variados tipos
(alm de terem carter altamente pessoal).
Desta forma, os conflitos podero surgir quando as pessoas se virem diante de situaes
em que precisam lutar por poder ou posio, defender direitos no respeitados ou ainda
no conquistados, desempenhar suas funes sem que tenham as condies ou os recursos
necessrios para tanto, alcanar maiores nveis de autonomia, posicionar-se em ambientes
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

marcados por diferenas culturais, bloquear suas emoes, ou conviver em contextos em que
h preconceitos ou explorao, dentre outros.
Por ser um fenmeno associado a questes de relacionamento, os conflitos normalmente
so gerados por percepes individuais de desvantagem com relao a fatores ligados ao tra-
balho que envolvam terceiros.
Desta definio decorrem duas observaes interessantes:
1. Ver os conflitos como processos nos levam necessidade de analisarmos seus insumos
(causadores), seus sintomas (como identific-los), seus efeitos (conseqncias - que po-
dem, como explicaremos adiante, ser positivas ou negativas), e tambm o que acontece
no desenvolvimento deles.

Sintomas O que
acontece
durante a Conseqncias
ocorrncia dos
Causadores
conflitos

Figura: Elementos a serem estudados no contexto de conflitos.

Dica:
Um processo s existe para produzir alguma coisa e por isso nossa sugesto que Voc,
todas as vezes, que for estudar alguma coisa que se apresente dessa forma, entenda, antes
de tudo, o que "produzido pelo processo" (no nosso caso, as conseqncias). Em um
segundo momento, descubra o que necessrio para que tal produto seja desenvolvido
ou. gerado, e^finalmente,estude os meios pelos quais os insumos so transformados em
sadas do processo.
For esse motivo, logo aps falarmos um pouquinho a respeito das perspectivas behavio-
rista e transacional de tratamento dos conflitos, passaremos anlise do "conflito como
processo" fal^rMo um pouco sobre os efeitos que podem resultar das situaes de conflito
nas organizaes.
Conflitos ocorrem como resultado de percepes individuais e podem apresentar diferen-
tes intensidades, dependendo do grau de importncia - para cada uma das partes - daquilo
que se est "disputando". Com isso, as pessoas assumiro posturas mais ou menos agressivas,
mais ou menos envolvidas e interessadas em dar continuidade ou abandonar cada situao
conflitante com que se depararem.
Os primeiros estudos sobre os conflitos organizacionais apontavam unicamente para os
aspectos negativos associados aos conflitos organizacionais. Assim, destacavam-se os com-
portamentos agressivos e a queda nos nveis emocionais, os quais geravam problemas de
relacionamento, dificultavam o compartilhamento e a colaborao, findando por causar que-
das no desempenho dos indivduos e da organizao como um todo. As posies antagnicas
eram vistas como fontes de problemas.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

A abordagem moderna de gesto de conflitos indica novos aspectos e destaca, principal-


mente, que o mais importante identificar meios adequados de tratamento das situaes
conflitantes. Desta forma, o efeito de um conflito estaria diretamente relacionado maneira
escolhida para se tratarem as divergncias, podendo resultar positiva ou negativamente em
cada caso.
funo dos gestores, ento, encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus
efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar
aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional
para evitar seus prejuzos e potencializar seus benefcios.
Ressaltem-se dois aspectos:
Como cada conflito representa um cenrio diferenciado dos demais, importante que
voc parta do pressuposto de que, na maior parte dos casos, ignorar o conflito (no papel
de gestor) deve ser a ltima das alternativas.
Alm disso, saiba que no h "receita de bolo" para tratamento de conflitos, ou seja,
o lder, o gerente, o administrador e todos os que tiverem oportunidade de atuar nos
conflitos organizacionais devero estar preparados para ajustar suas aes para que os
resultados esperados sejam alcanados com preciso. Isso no apenas para evitar quedas
no desempenho organizacional, mas para que seja possvel obter os benefcios possveis a
partir de contextos conflitantes.
Conflitos normalmente refletem a incapacidade de um indivduo de lidar com determi-
nada situao. Isso diminui a efetividade em seu trabalho e desacelera (s vezes, at paralisa)
o processo. Por essa tica, os conflitos seriam vistos como prejudiciais para o desempenho
organizacional.
Existem, no entanto, outras abordagens que podem ser usadas para que identifiquemos
aspectos positivos relacionados existncia de conflitos organizacionais e isso ser detalhado
na prxima seo.

4.2. CONFLITOS NAS ORGANIZAES


Conflitos precisam ser vistos como componentes naturais de qualquer cenrio em que
existam relaes interpessoais ou intergrupais. Alm disso, importante perceber que exis-
tem conflitos de natureza intrapessoal, ou seja, questes individuais que tm potencial para
provocar determinadas atitudes e que por isso tambm no podem ser ignorados pela orga-
nizao (na figura de gestores, lderes e at mesmo colegas de trabalho).
Dentre os casos em que os conflitos podem mostrar-se prejudiciais, citam-se os conflitos
de natureza pessoal ou intergrupal. O motivo para tal classificao que esses conflitos pro-
vocam disperso com relao ao foco do trabalho, ou seja, as pessoas passam a agir muito
mais em funo de verem seus interesses atendidos (tornando-se "vencedoras" do conflito)
do que visando boa consecuo das tarefas.
Por outro lado, h situaes de conflitos em que as oposies so entre diferentes vises
ou idias e no envolvem "defesa de territrio", mas apresentao de alternativas diferentes.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Apresentam-se novos pontos de vista e as pessoas so provocadas a pensarem com mais


cuidado a respeito de algum assunto. A conseqncia mais provvel o aperfeioamento da
forma de se fazerem as coisas e, por isso, so situaes que podem at ser estimuladas no
mbito organizacional.
Em sntese:
Se um conflito leva as pessoas a se tornarem impermeveis, ou seja, por estarem defen-
dendo "sua honra" ou um interesse muito individualizado tornam-se incapazes de refletir
sobre enfoques diferentes dos seus prprios, ele dever ser evitado ou tratado diretamente
para ser eliminado. Nesses casos, os conflitos so conhecidos como "disfuncionais" ou "des-
trutivos".
Nos contextos em que os conflitos so motivo para maiores reflexes a respeito de algum
assunto, ou alguma tarefa, eles podero at mesmo ser estimulados, visto ser essa uma forma
de evoluo do funcionamento organizacional. Nesses casos, os conflitos so conhecidos
como "funcionais" ou "construtivos".

4.2.1. Diferentes nveis de conflito


importante perceber que o alcance de um conflito pode requerer diferentes abordagens
de tratamento. De acordo com a quantidade de pessoas envolvidas em um cenrio conflitu-
oso, a estratgia precisar ser adequada para que os efeitos da soluo encontrada sejam os
mais representativos possveis.
Os conflitos podem ocorrer nos seguintes nveis de abrangncia:
Pessoal (intrapessoal): dentro do prprio indivduo.
Interpessoal: envolvendo mais de um indivduo.
Intragrupal: entre membros de um mesmo grupo.
Intergrupal: entre membros de dois ou mais grupos, ou seja, com pessoas defendendo
interesses de seus grupos (diferentemente do que seria se tivssemos pessoas defendendo
interesses pessoais, caso em que estaria ocorrendo um conflito interpessoal).
Interorganizacional: entre organizaes diferentes.
Por outro lado, dependendo do elemento motivador do conflito, podemos ter os conflitos
classificados como (Robbins, 2002):
Conflitos de tarefa: contedo e objetivo do trabalho.
Conflitos de relacionamento: relacionamentos interpessoais.
Conflitos de processo: forma de realizao das tarefas.

4.3. FORMAS HISTRICAS DE PERCEPO DOS CONFLITOS


A forma pela qual uma organizao percebe os conflitos determina (ou no mnimo, in-
fluencia) a maneira pela qual ela buscar trat-los. Existem trs correntes que se destacam com
relao a isso: a Escola Tradicional, a Escola de Relaes Humanas e a Escola Interacionista.
A primeira delas, a Escola Tradicional, teve sua maior prevalncia entre os anos 30 e
40. Segundo essa escola, conflitos so prejudiciais (disfuncionais), esto sempre associados a
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

perdas de produtividade e quebra do nvel ideal de racionalizao organizacional e, por isso,


devem ser em todos os casos evitados. Alm disso, a simples ocorrncia de conflitos denotaria
inabilidade dos administradores, problemas de comunicao e quebra de confiana entre as
pessoas. Em suma, conflito seria um problema a ser eliminado do seio da organizao.
Com a evoluo das vises a respeito desse assunto, a partir do incio da dcada de 40
ganharam espao as idias da Escola de Relaes Humanas, pela qual os conflitos estaro
presentes em uma organizao como reflexo natural dos relacionamentos existentes. Os que
defendiam esse posicionamento partiram do pressuposto de que conflitos no podem ser
evitados. Mais ainda, consideravam que os conflitos podem, sim, ter efeitos positivos sobre
a produtividade e o desempenho das pessoas e dos grupos, desde que adequadamente tra-
tados. Assim, pela Escola de Relaes Humanas, os conflitos no poderiam ser considerados
como algo necessariamente nocivo organizao.
Por fim, representando mais uma evoluo na forma de se verem os conflitos nas organi-
zaes, surgiu a Escola Interacionista. Por essa abordagem, extrapolando a idia proposta
pela Escola das Relaes Humanas de que os conflitos podem ser positivos, assumiu-se que
os conflitos so, na verdade, necessrios s organizaes. A justificativa repousa sobre a viso
de que ambientes em que no existem conflitos so por demais estveis, estabilidade que
acaba se tornando um fator de desacelerao e apatia, ou seja, enfraquecem a capacidade de
mudana e inovao que deve ser um dos pontos mais valorizados em uma organizao. Com
base nisso, a Escola Interacionista defende que se mantenha um "nvel ideal de conflito", o
que seria necessrio para que as pessoas se mantivessem em um constante estado de alerta
e "insatisfao com o status quo". Por essa tica, o resultado (efeito) dos conflitos estaria re-
lacionado no ao conflito propriamente dito, mas forma pela qual cada conflito tratado.
Essa escola cria uma relao clara entre o desempenho organizacional e o nvel percebido de
conflitos, ou seja, se esse nvel estiver aqum ou alm do que seria o ideal, o resultado corpora-
tivo poder ser comprometido, devendo-se trabalhar continuamente para que isso no ocorra.

4*3.1. O papel do gerente nos conflitos


Uma das atribuies do gerente, por estar formalmente investido de autoridade, manter
a integrao dos subsistemas organizacionais e trabalhar para que eles funcionem de forma
cooperativa para que os objetivos gerais sejam alcanados.
O bom funcionamento de uma organizao est relacionado habilidade que os geren-
tes demonstram ter para tratarem adequadamente os conflitos. Um dos motivos para isso
que alguns conflitos exigem posicionamento de algum formalmente investido de autoridade
para analisar, julgar e decidir.
Por outro lado, essa autoridade tambm lhes d alguma capacidade de remanejamento
de recursos e reformulao de tarefas, solues comumente encontradas em alguns cenrios
conflituosos. Finalmente, gerentes normalmente tm poder, ou seja, capacidade para influen-
ciar comportamentos, o que deve ser visto como uma poderosa ferramenta na administrao
de conflitos de qualquer tipo.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Os gerentes devem ento ter habilidade para analisar interesses, conflitos e relaes de
poder e para tomar as decises corretas a fim de manter ou colocar as circunstncias em si-
tuao de controle. Para tanto, precisam estar atentos e monitorar continuamente o ambiente
organizacional, identificando elementos com potencial para gerao de conflitos e tendncias
comportamentais que precisem ser trabalhadas desta ou daquela forma.

4.4. SINTOMAS, CAUSAS E CONSEQNCIAS DOS CONFLITOS


4.4* I. Sintomas de conflito
Um sintoma um indicativo de alguma coisa. Quando se fala de sintomas de conflito
organizacional, tratam-se os elementos que apontam para a ocorrncia de conflitos, sem, no
entanto, identificar claramente sua causa.
Exemplo:
Quando voc vai ao mdico, aps as apresentaes iniciais, a primeira pergunta que ele
faz : o que voc est sentindo?
Essa a forma que ele tem de delimitar o universo dos possveis problemas (enfermidades)
que podem estar lhe acometendo. importante notar que o mapeamento dos sintomas no
leva diretamente identificao da enfermidade, nem tampouco determinao das causas.
Por exemplo, se voc chega ao consultrio mdico e diz estar sentindo constantes dores de
cabea, essa informao importante para orientar as prximas perguntas, mas sabido
que essa dor de cabea poder estar associada a uma grande variedade de doenas, as
quais, por sua vez, podero estar associadas a diferentes causas.
Assim, o sintoma (a dor de cabea que voc sentiu) serve principalmente para indicar que
"alguma coisa precisa ser examinada", ou seja, alguma coisa est fora do funcionamento usual.
Destaque-se que quando ocorrem conflitos nas organizaes, os sintomas sero perce-
bidos de forma subjetiva, ou seja, cada parte envolvida (alm dos terceiros que compem
o cenrio como um todo) vai enxergar o sintoma com maior ou menor intensidade, como
sendo de maior ou menor impacto (importncia), e assim por diante.
fundamental que lderes, gerentes e gestores tenham capacidade de perceber anteci-
padamente os sintomas que indicam a presena de conflitos, a fim de poderem tomar as
medidas cabveis antes que se tornem problemas reais ou se agravem a ponto de se tornarem
incontrolveis (em se tratando de conflitos disfuncionais).
Dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar:
Problemas de comunicao.
Hostilidade e inveja intergrupal.
Problemas interpessoais.
Constantes intervenes de escales superiores em conflitos que poderiam ser resolvidos
em nveis hierrquicos inferiores (escalada de arbitragem).
Excessivo surgimento de regras e normas.
Baixo moral causado pela sensao de impotncia diante das situaes.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

O prximo passo, aps a percepo da ocorrncia de um ou mais desses sintomas, a an-


lise das possveis causas geradoras dos conflitos. Note-se que a identificao das causas que
permitir a definio das aes cabveis, ou seja, a atuao precisa no tratamento dos conflitos.

4*4*2. Causas de conflito


Como j dissemos, identificar as causas indispensvel para que se possa agir coerente-
mente com relao aos conflitos organizacionais. Ao contrrio do que se possa pensar, uma
grande parte dos conflitos decorre de fatores externos aos relacionamentos especficos em
questo, ou seja, de fatores que antecedem o relacionamento.
Dentre os principais antecedentes (causas) dos conflitos, podemos citar:
Dependncia mtua da tarefa: comum termos mais de uma rea ou pessoa relacionada
a uma mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependncia pode gerar situaes confli-
tuosas de "atribuio de culpa" por problemas de desempenho, disputas por informao,
disputas por posies de destaque quanto aos resultados, e assim por diante.
Assimetrias relacionadas tarefa: um objeto assimtrico aquele que apresenta dese-
quilbrios, desigualdades, entre seus lados. Uma assimetria relacionada tarefa est asso-
ciada existncia de maior favorecimento de uma parte em detrimento da outra, quando
uma mesma tarefa precisa ser realizada por grupos ou pessoas diferentes. Da decorrem
prejuzos quanto obteno de resultados por cada uma dessas partes, o que poder dar
origem a situaes de conflito.
Critrios de desempenho e recompensas: essa uma situao comum quando a forma
predominante de reconhecimento individualizada, ou seja, a organizao, culturalmen-
te, valoriza, reconhece e recompensa desempenhos isolados, em vez de dar destaque ao
alcance dos objetivos coletivos. Cria-se, portanto, a tendncia busca no colaborativa de
resultados, ou seja, o "cada um por si". certo que esse cenrio um potencial gerador
de conflitos e precisa ser identificado (e tratado).
Diferenciao organizacional: esse um elemento diretamente ligado forma pela qual
a organizao estruturada. O grau de diferenciao horizontal diz respeito ao nvel de
fracionamento dos trabalhos a serem realizados, ou seja, quo distribudas entre grupos ou
pessoas diferentes esto as tarefas. Quanto mais fracionado, maior o nmero de pessoas e
grupos envolvidos e, consequentemente, maior o potencial de gerao de conflitos, dado
o aumento da complexidade na coordenao dos trabalhos. Por outro lado, o grau de di-
ferenciao vertical est relacionado quantidade de nveis hierrquicos existentes, o que
tambm poderia ser fonte de conflitos vinculados ao distanciamento entre "quem manda"
e "quem faz". Percebe-se que no h frmula matemtica para definio desses fatores, mas
eles certamente devem ser analisados para que se chegue (evolutivamente) a nveis ideais.
Insatisfao com o papel organizacional: pode vir de diversas fontes. Todas elas, quan-
do chegam a causar a insatisfao, tendem a gerar conflito. Quando o papel das unidades
ou o status externo no atendem s necessidades dos membros, estes podem ressentir-se,
e isto desencadeia um conflito.
126 GestodePessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Ambigidades: podem estar presentes em diversos contextos, sempre contribuindo para o


aparecimento de conflito. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mrito e a culpa e po-
dem estar presentes nos critrios de avaliao de desempenho gerando frustraes, tenses e
conflitos. Vale acrescentar aqui uma observao de Robbins a este respeito: "quanto maior a
ambigidade na definio das responsabilidades pelas aes, maior o potencial de conflito".
Dependncia de recursos comuns: sempre que mais de um indivduo depende dos mes-
mos recursos, principalmente quando estes recursos so tambm escassos, h um grande
potencial para o conflito, pois haver competio por estes recursos.
Obstculos na comunicao: a comunicao essencial para a cooperao, e as dificul-
dades semnticas podem interferir e impedi-la, gerando o potencial para o conflito. Tanto
o excesso de comunicao, quanto a comunicao deficiente podem aumentar o potencial
de conflito.
Habilidades e traos pessoais: algumas caractersticas individuais ou certos atributos
da personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relao. Aqui esto
includos os sistemas de valores de cada um e seus traos de personalidade, o que faz com
que sejamos diferentes uns dos outros e tenhamos opinies divergentes.
Tendncia cultural criao de situaes de "perder ou ganhar": isso fomenta o in-
dividualismo e a competio no sadia entre os membros da organizao, fazendo com
que as pessoas estejam constantemente em posturas de "ataque e defesa". Normalmente
conseqncia de problemas de coordenao.

4.4*3. Conseqncias do conflito


Pelo que foi dito at aqui, voc j sabe que no devemos classificar previamente um con-
flito como bom ou ruim. Na verdade, os mecanismos usados para gerir os cenrios de conflito
ajudaro a potencializar efeitos "mais positivos" ou "mais negativos" nas situaes especficas.
Assim, veremos nesta seo que h casos em que o gestor (ou o lder, ou o gerente) poder
optar por incentivar o conflito, estimulando a autocrtica, a criatividade e a propenso para
aceitao das mudanas na organizao.
Conflitos, como j dissemos, envolvem pessoas com percepes, valores, saberes, per-
sonalidades e temperamentos diferentes. Portanto, quando surgem disputas em torno de
interesses antagnicos, essa competio poder ter efeitos diferenciados em cada um dos
lados envolvidos e esse outro ponto a ser considerado na tentativa de encontrar a melhor
alternativa de soluo para cada caso.

4-4.3.1. Efeitos negativos


Alguns autores ressaltam que quando um conflito resulta em competio entre reas ou
departamentos, mesmo que em um primeiro momento se mostre sadia e estimuladora de
melhoras, no decorrer do tempo gerar conseqncias negativas para a organizao. Observe
que no estamos nos referindo aqui a divergncias entre grupos ou pessoas, visto que a an-
lise requereria algumas diferenciaes.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

Quando criam arestas nos relacionamentos interpessoais, os conflitos se mostram capazes


de interferir nos processos de comunicao, bloqueando as trocas e abrindo espao para sur-
gimento das barreiras comunicao eficaz (citadas no volume I desta srie).
Note-se tambm que os conflitos podem obstruir a viso das pessoas, e at da organizao
como um todo, diminuindo a capacidade para identificao de novas alternativas. Isso se d
quando provocam posturas "defensivas e enraizadas", construindo um quadro de inflexibili-
dade e resistncia a idias diferentes daquelas inicialmente defendidas.
claro que altos nveis de conflito levam a prejuzos na sade dos envolvidos, tanto men-
tal, quanto fsica, ambas normalmente ocasionadas pelo excessivo estresse.
Posicionamentos individualistas e "autofocados" podem colocar em segundo plano os
interesses organizacionais em funo de interesses pessoais. Esse aspecto tem um "efeito co-
lateral" que o esquecimento de metas previamente traadas. Isso ocorre quando as pessoas
comeam a perseguir obstinadamente seus prprios objetivos.
Finalizando (sem esgotar as possibilidades), vale citarmos que nveis exagerados de con-
flitos podem levar ao mau uso dos recursos. Isso se d tanto pela reteno ou alocao desne-
cessria de determinado item feita "apenas para pirraar", quanto como reflexo da tentativa
desesperada dos gestores no sentido de resolverem um conflito e simplesmente "duplicarem
o recurso em questo para acabarem com a disputa".
Observao:
Um cuidado que se deve tomar quanto estereotipagem dos "usuais perdedores".
comum vermos nas organizaes pessoas ou reas contra as quais "no adianta lutar".
Um bom exemplo disso seria um cenrio organizacional em que um dos mitos (elemento
da cultura organizacional) seria: "no adianta nem tentar bater de frente com o Diretor
Financeiro. Alis, isso sempre perigoso!"
Esse tipo de situao inibe posicionamentos e, por conseguinte, desestimula a apresentao
de idias que poderiam mostrar-se benficas organizao de forma geral.

4.4.3.2. Efeitos positivos


Por outro lado, dentre os resultados benficos dos conflitos para as organizaes, citamos:
Melhora nos nveis de coeso dos grupos: isso ocorre em casos de conflitos intergrupais,
os quais fazem com que os membros de um grupo se sintam como uma "famlia ameaa-
da" e por isso se unam para defender os interesses coletivos do grupo a que pertencem.
Aumento nos nveis de empenho e comprometimento: o fato de fazer parte de uma situ-
ao conflituosa faz com que uma pessoa trabalhe para superar seus prprios limites no
intuito de "sair vencedora".
Aperfeioamento do processo de integrao das pessoas ao contexto organizacional (so-
cializao), j que ao tomarem parte em situaes conflituosas as pessoas tendero a
sentir-se envolvidas com alguma causa especfica, aumentando com isso seu compro-
metimento.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Proposio de novas idias: a criatividade provocada como recurso competitivo, ou seja,


as pessoas se veem estimuladas a buscarem novas alternativas que se mostrem mais fortes
do que aquelas apresentadas pelas outras partes conflitantes.
Disponibilizao de informaes teis para diagnsticos: a anlise de situaes de conflito
oferece informaes que permitem aos lderes e gestores identificarem pontos a serem
trabalhados e melhorados (ou, por outro lado, mantidos). O objetivo, nesses casos,
justamente aperfeioar a "inteligncia organizacional" e possibilitar o aprendizado quanto
ao que se deve e ao que no se deve fazer em determinados contextos.
Estmulo ao equilbrio das relaes de poder na organizao.

4.5. COMO LIDAR COM O CONFLITO


Como j dissemos, o resultado de um conflito est principalmente relacionado forma
como tratado. So questes que compreendem a dinmica organizacional e fatores como
cultura (tendncia a se assumir esta ou aquela posio diante de situaes-padro), estrutura
organizacional, comunicao, postura gerencial, e assim por diante.
Administrar conflitos no sinnimo de ignor-los, nem tampouco elimin-los simples-
mente. importante que sejam cuidadosamente monitorados para que seja possvel, inclu-
sive, beneficiar-se da ocorrncia de conflitos e obter reflexos positivos no desempenho das
pessoas e da organizao como um todo.
H contextos em que o fato gerador do conflito se mostra como sendo de grande im-
portncia. Nesses casos, as pessoas tendem a assumir posies mais assertivas e s vezes
at "combativa". Por outro lado, quando o aspecto causador do conflito parece ser de baixa
importncia, as pessoas tendem a apresentar comportamentos passivos e a aceitarem que as
coisas se resolvam naturalmente. Entre esses dois extremos, quando as questes so de mdia
importncia, o comportamento mais comum aceitar que o conflito seja julgado e resolvido
por terceiros.
posio comum assumir que no existe uma forma que possa ser genericamente vista
como melhor ou pior para tratamento de conflitos. necessrio, portanto, diagnosticar cada
situao (estabelecer uma relao de causa-efeito), entender a natureza, a dinmica e as vari-
veis envolvidas, a fim de que se possa gerenci-las adequadamente.
Em termos gerais, o que se pode fazer encontrar pontos de convergncia entre os grupos
ou pessoas envolvidos e estimular o redirecionamento das posturas, evitando, assim, poss-
veis conseqncias negativas dos conflitos ocasionadas por seu carter competitivo.
As pessoas apresentaro diferentes comportamentos diante de situaes conflituosas, os
quais podem ser classificados quanto ao nvel de assertividade com que se posicionam e tam-
bm quanto disposio que se tem em colaborar com a outra parte envolvida.
A assertividade est relacionada ao grau de importncia dado por cada parte ao interesse
que est sendo "defendido". J a disposio para colaborar est relacionada ao interesse de-
monstrado por cada envolvido em atender s necessidades da outra parte.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

O cruzamento dessas duas variveis d origem a cinco posturas a serem assumidas


diante de um conflito:
Evitar: caso em que uma pessoa se mostra no-assertiva e no-colaborativa, ou seja, o
objeto do conflito no tem grande importncia e ela tambm no est preocupada em
atender as expectativas da outra parte envolvida.
Acomodar-se: acontece quando o objeto do conflito de baixa importncia, ou seja, no
exige posicionamentos assertivos, mas a pessoa considera importante satisfazer os interes-
ses da outra parte.
Competir: so situaes em que a maior preocupao da pessoa satisfazer seus prprios
interesses (comportamento assertivo) e ao mesmo tempo no est preocupada com a ou-
tra parte. O que importa "sair vencedor" da situao conflituosa.
Colaborar: so comportamentos com alto grau de assertividade (porque o objeto de confli-
to importante para a pessoa) e ao mesmo tempo com alto grau de colaborao (porque
igualmente importante que a outra parte saia satisfeita em seus interesses e necessidades).
Negociar (ou conceder): ocorre quando h moderada assertividade (ou seja, disposio
para abrir mo de alguma coisa) e moderada inteno colaborativa (esperando-se, tam-
bm, que a outra parte esteja disposta a abrir mo de alguma parte de seus interesses em
funo da busca pelo consenso).
Portanto, de acordo com a vontade de satisfazer suas prprias vontades ou satisfazer a
vontade dos outros em uma situao de conflito, temos essas cinco posturas descritas acima
que podem ser dispostas, graficamente, na seguinte figura:

COMPETIR COLABORAR

o
a
<0
E CQM.C
Im
$

EVITAR ACOMODAR-SE

No cooperativa Cooperativa
Cooperao
Dimenses das Intenes para a Administrao dos Conflitos (adaptada)
Robbins - Comportamento organizacional, p. 380.

J foi dito anteriormente que h situaes em que a melhor alternativa ser tentar reduzir
o nivel de conflito, mas tambm h casos em que os possveis resultados benficos levariam
na direo do estmulo do conflito.
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4.5.1. Negociao: a melhor alternativa "genrica"


Negociar consiste na interao entre as partes envolvidas, que saem de posies divergen-
tes e discutem um determinado assunto at que alcancem graus satisfatrios de convergncia
entre suas opinies. Durante o processo ocorrem ofertas, contraofertas e concesses de am-
bas as partes, visando atingir um ponto no qual os interesses sejam atendidos da forma mais
congruente possvel.
Durante uma negociao importante que todos os envolvidos construam a percepo
de que foram suficientemente ouvidos e tiveram chances equitativas para apresentarem suas
idias e argumentaes, gerando um resultado que no todo represente mais do que as posi-
es individuais inicialmente apresentadas.
esse o caminho que abre maiores espaos para a gesto participativa, pela qual as pes-
soas tomam parte nos processos decisrios que afetam no apenas indivduos, mas grupos,
setores e a organizao como um todo. Trata-se, portanto de uma habilidade de extrema
importncia no contexto corporativo, visto que por ela torna-se possvel orientar as foras
de forma sinrgica para objetivos comuns e obterem-se comportamentos consoantes e no
opostos.
Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concesso:
Negociao distributiva: pela qual sempre haver um lado "vencedor" e um lado "per-
dedor", ou seja, uma operao de "soma zero". Normalmente ocorre quando no h
possibilidade de expanso dos recursos disputados e esses tenham que ser distribudos
entre todos os envolvidos.
Negociao integrativa: parte do pressuposto de que possvel encontrar-se pelo menos
uma situao de convergncia de opinies pela qual seja possvel estabelecer-se uma re-
lao "ganha-ganha". Torna-se possvel quando vivel redimensionar recursos, ou ainda
quando se buscam resultados positivos menos imediatistas de relacionamento entre as
partes.

4*5.2. Tcnicas de reduo de conflitos


Resoluo de problemas: consiste em promover a confrontao, ou seja, colocar as par-
tes envolvidas "frente a frente" a fim de se identificar o problema e tentar solucion-lo com
base em discusses francas.
Metas superordenadas: uma tcnica interessante pela qual se cria dependncia entre
as partes com relao realizao de alguma tarefa ou ao alcance de algum objetivo. Com
isso, a principal inteno forar, de maneira indireta, a lubrificao do relacionamento
pela necessidade mtua de se obter algum resultado.
Expanso de recursos: a princpio, quando os conflitos envolvem questes de compar-
tilhamento de recursos, parece ser a soluo mais imediata. Contudo, pode gerar efeitos
colaterais como gastos desnecessrios e, pior do que isso, posicionamentos altamente
individualistas em que as pessoas nunca se veem compelidas a abrir mo e a negociar.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

Pense a respeito:
Nos dias atuais, comum vermos pais que se fazem valer excessivamente dessa tcnica
pra resolverem conflitos entre seus filhos.
Assim; em Vez d ensinarem seusfilhosa compartilharem a televiso, a bicicleta, o video-
game, destacando a importncia de saber dividir, preferem o "caminho mais fcil", ou seja,
do uma televiso para cada um, uma bicicleta para cada um, um videogame para cad um.'
De imediato, o que vai acontecer um aumento significativo nos gastosfinanceirosasso-
ciados manuteno desse "nvel de satisfao",
E o que isso vai(gerar no futuro? Homens e mulheres individualistas, que sempre exigiro
ser atendidos com exclusividade em suas necessidades, e em seus interesses, ou seja, pessoas
que no sabero compartilhar, negociar, abrir mo de alguma coisa.
No-enfrentamento: ocorre quando o conflito ignorado por aqueles que poderiam fa-
zer alguma coisa a respeito dele. Em grande parte das situaes, um posicionamento no
aconselhado, pois o fato de "fingir que um problema no existe" no significa que ele no
est ali, nem leva a alguma soluo para ele.
Suavizao: uma outra atitude com relao s situaes de conflito trabalhar com as
partes envolvidas para que vejam com maior destaque o que elas tm em comum, em vez
de ficarem mantendo suas atenes sobre o que se mostra como diferena.
Concesso: como resultado de negociaes, um dos reflexos mais usuais que os envol-
vidos em um conflito se vejam abrindo parcialmente mo de seus interesses e pontos de
vista em funo da busca por pontos consensuais.
Comando autoritrio: quando um conflito no resolvido naturalmente na camada em
que ocorre, uma das sadas seria haver alguma medida impositiva por parte daqueles que
esto hierarquicamente em posio superior. Nesses casos, voc h de convir que ainda
que aparentemente se chegue a uma "soluo", o que pode na verdade ocorrer o aba-
famento involuntrio dos interesses daquela parte que no for "favorecida" pela deciso
tomada.
Alterao de variveis humanas: consiste em trabalhar comportamentos e atitudes vi-
sando obteno de acordos e mudanas de posturas que eliminem ou reduzam os fato-
res geradores de conflitos.
Alterao de variveis estruturais: este posicionamento acontece quando o diagnstico
leva identificao de elementos da estrutura organizacional que possam ser modificados
no intuito de reduzir ou eliminar conflitos e com isso so alteradas normas, alocaes,
atribuies, e assim por diante.

4.5.3. Tcnicas de estmulo de conflitos


Uso de recursos de comunicao: uma das formas de fomento a situaes conflitantes
usar comunicados com sentido duplo ou ameaador de forma a fazer com que as pessoas,
ao se sentirem ameaadas de alguma forma, assumam posturas mais incisivas com relao
a outros grupos ou pessoas.
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Insero de pessoas estranhas ao contexto: com efeito semelhante ao citado acima,


quando so inseridos novos elementos em um determinado contexto organizacional,
natural que novos valores e comportamentos venham tona e provoquem questiona-
mentos, percepes, julgamentos e posturas, favorecendo o surgimento de conflitos que
podem ser provocativos a ponto de aumentarem a produtividade e a criatividade dos
envolvidos.

4.6. A PARTICIPAO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS


Quando algum se v participando de um conflito, ele(a) poder assumir uma postura de
conflito direto, abrir mo de seus interesses em funo dos interesses da outra parte, entrar
em negociao, ou ainda buscar ajuda de terceiros na busca por solucionar o conflito (ou
simplesmente aceitar essa ajuda).
Esse "elemento externo" poder ser um dos membros do grupo (um colega da equipe ou
do setor), um profissional tecnicamente capacitado para agir na intermediao de conflitos,
ou, ainda, algum investido formalmente de autoridade que o capacite a tomar decises
(agindo como rbitro, como veremos adiante).
Usar terceiros na resoluo de conflitos no alguma coisa que acontece por acaso. Pelo
contrrio. uma das estratgias comumente aplicadas pelos gestores quando se veem compe-
lidos a agir nessas situaes, principalmente quando os conflitos se mostram mais complexos.
Esse terceiro, que no caso mais geral ser algum neutro com relao s partes e tambm
com relao ao objeto do conflito, poder desempenhar trs papis (que dependem de sua
autonomia e do tipo de participao):
Conciliador: conta com a confiana de ambas as partes e age muitas vezes de maneira
informal, monitorando o processo, facilitando o relacionamento entre os envolvidos, en-
corajando e dando suporte emocional.
Mediador: trabalha de forma a promover o uso da razo na busca pela soluo do con-
flito, tentando persuadir as partes em direo negociao dos interesses em questo e
agindo como pacificador.
rbitro: esse papel exercido por pessoas com autonomia para tomarem decises com
relao ao tema em questo. Age colhendo informaes a respeito dos interesses e dos
contextos e, ao final de suas anlises, emite julgamento a respeito do que considerar "cer-
to ou errado", "melhor ou pior". Como j dissemos, esses posicionamentos dificilmente
"resolvem" os conflitos, deixando-os apenas oficialmente decididos, mas abrindo margem
para sentimentos velados de perda ou prejuzo por parte daqueles que no tiverem sido
beneficiados pelos posicionamentos assumidos.
Como requisito para uma atuao eficaz de terceiros na resoluo de conflitos, cita-se a
necessidade de evidente imparcialidade e no-envolvimento por parte desses terceiros, ou
seja, ele no pode ser visto como aliado de qualquer uma das partes.
Alm disso, o terceiro deve mostrar-se capaz de perceber corretamente as variveis am-
bientais que compem o contexto, dar importncia ao que de fato importante, permitir que
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

os envolvidos se expressem de forma livre e lidar com as tenses que provavelmente sero
geradas no decorrer do processo. Tudo isso porque conflitos geralmente compreendem situ-
aes ambguas, complexas e contraditrias.

4.6.1. Comportamentos sugeridos na participao de terceiros nos


conflitos
Para que se alcancem os resultados esperados, a atuao de terceiros nos conflitos sugere
alguns posicionamentos, dentre os quais destacamos:
Entendimento do problema, dos interesses, dos esteretipos e das percepes envolvidas;
Anlise das relaes e dos nveis de convergncia ou divergncia entre as partes;
Mapeamento de eventuais comportamentos inadequados obteno dos melhores resul-
tados;
Ao facilitadora no sentido de que se encontrem processos eficazes para a resoluo do
conflito;
Disponibilizao de informaes que favoream o entendimento das interaes e das con-
seqncias associadas resoluo do conflito;
Mapeamento das alternativas existentes e anlise, junto com as partes envolvidas;
Criao de ambiente e mecanismos que otimizem as comunicaes;
Disponibilizao de informaes que permitam anlise racional da relao custo x bene-
fcio de cada uma das alternativas e da existncia do conflito propriamente dito.
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SESSO DE "MEDITAO": QUESTES PARA PENSAR E REFLETIR...


1. Pense em trs possveis conseqncias de se ignorar um conflito.
2. Ver os conflitos como processos traz luz a percepo de trs componentes impor-
tantes e que contm informaes relevantes para a escolha da adequada estratgia de
tratamento. Quais so eles?
3. Os conflitos sempre esto associados a interesses pessoais? Em que outros nveis po-
dem ocorrer em uma organizao?
4. Enuncie trs possveis efeitos negativos de um conflito.
5. Enuncie trs possveis efeitos positivos de um conflito.
6. A identificao de sintomas relacionados ocorrncia de conflitos indica a necessidade
de anlise e talvez tratamento de um determinado contexto. Cite trs sintomas que
apontam nessa direo no contexto organizacional.
7. Que posturas podem ser adotadas diante de uma situao conflituosa?
8. Qual a diferena bsica entre a negociao distributiva e a negociao integrativa?
9. Cite trs tcnicas para reduo de conflitos.
10. Por que a insero de elementos estranhos em um grupo pode servir para estimular
conflitos? Em que casos isso seria adequadamente aplicado?
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

RESUMO

Falar sobre conflitos nas organizaes implica perceber que conflitos so processos que
envolvem duas partes e ocorrem quando uma delas sente que algum de seus interesses est
sendo ameaado pela outra parte.
O estudo deste tema importante porque essas questes pessoais podem gerar e modifi-
car comportamentos e, por isso, no podem ser ignoradas pelos gestores, visto serem elemen-
tos capazes de afetar desempenhos individuais e at mesmo o desempenho da organizao
como um todo.
Onde houver pessoas, os conflitos devem ser vistos como algo natural a ser tratado pelos
gestores, que devero identific-los e determinar seus efeitos e monitorar continuamente o
ambiente organizacional para evitarem seus prejuzos e potencializarem seus benefcios.
Um conflito pode ser:
Pessoal (intrapessoal).
Interpessoal.
Intragrupal.
Intergrupal.
Interorganizacional.

Possveis efeitos positivos do conflito:


Melhora nos nveis de coeso dos grupos.
Aumento nos nveis de empenho e comprometimento.
Aperfeioamento do processo de integrao das pessoas ao contexto organizacional (so-
cializao).
Proposio de novas idias.
Disponibilizao de informaes teis para diagnsticos.
Estmulo ao equilbrio das relaes de poder na organizao.

Dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar:


Problemas de comunicao.
Hostilidade e inveja intergrupal.
Problemas interpessoais.
Constantes intervenes de escales superiores.
Excessivo surgimento de regras e normas.
Baixo moral.

Principais causas dos conflitos:


Dependncia mtua da tarefa.
Assimetrias relacionadas tarefa.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Critrios de desempenho e recompensas.


Diferenciao organizacional.
Insatisfao com o papel organizacional.
Ambigidades.
Dependncia de recursos comuns.
Obstculos na comunicao.
Habilidades e traos pessoais.
Tendncia cultural criao de situaes de "perder ou ganhar".

Posturas diante de um conflito:


Evitar.
Acomodar-se.
Competir.
Colaborar.
Negociar.

Papis dos terceiros nos conflitos:


Conciliador.
Mediador.
rbitro.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

EXERCCIOS COMENTADOS
1. (Cespe/STF/2008 - Adaptada) Com base nos conceitos gerais e aplicaes es-
pecficas, e luz da doutrina e da legislao relativas administrao de re-
cursos humanos, julgue o item a seguir.
I. A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros epis-
dios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes
no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada
do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro.

Comentrios
Errado. A primeira parte do item est correta. Dependendo da estratgia adotada no tra-
tamento de um conflito os eventos futuros podero ter esta ou aquela direo.
Um primeiro exemplo seria o caso de se fazer opo por ignorar o conflito, caso em que
na verdade se estaria criando um estado de latncia, ou seja, uma panela de presso fechada
que continuaria acumulando tenses e que a qualquer momento traria novamente tona os
problemas inicialmente percebidos.
J a escolha por promover a negociao entre as partes poder levar obteno de con-
senso e, por conseguinte, resolver definitivamente a situao em questo.
Um dos padres de resoluo de conflitos possveis o "ganhar-ganhar", que se mostra
como sendo o genericamente melhor, visto ser capaz de criar uma proposta pela qual ambas
as partes possa sentir-se de alguma forma beneficiada.
O segundo padro seria o "ganhar-perder", em que apenas uma das partes v seus interes-
ses ou necessidades atendidos, o que pode gerar o mesmo estado de latncia citado anterior-
mente na parte envolvida que no for satisfeita.
O enunciado cita um terceiro padro de resoluo "perder-perder", que seria, em um dos
casos possveis, estabelecido por uma deciso arbitrria de terceiros a respeito do conflito,
optando por no atender qualquer uma das partes. Est correta a afirmao de que as partes
firmam posies e no abrem mo delas.
Contudo, h um grave erro quando o item tambm afirma que essa estratgia encerraria
o conflito e tenderia a elimin-lo no futuro. claro que se nenhuma das partes foi atendida
em seus interesses, ocorre o que falamos no primeiro exemplo dado, ou seja, o conflito
simplesmente silenciado, mas continua existente, tendendo recorrncia.

2. (Funiversa/Apex-Brasil/2006) Analise as afirmativas e assinale a alternativa


correta.
I. Como o conflito inerente vida em sociedade, no recomendvel a uti-
lizao de mediadores para negociar a busca de acordos.
II. O conflito no um mal em si mesmo, e muitas vezes ele traz oportunida-
des para as pessoas e para as organizaes.
III. Buscar o acordo, trabalhar o consenso e conquistar a cooperao so im-
portantes aspectos da convivncia social.
a) Apenas a afirmativa I est certa.
b) Apenas as afirmativas I e II esto certas.
c) Apenas as afirmativas II e III esto certas.
d) Todas as afirmativas esto certas.
e) Apenas a afirmativa II est errada.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Comentrios
I. Errada. O conflito, de fato, inerente vida em sociedade. Contudo, h muitos
casos em que a utilizao de terceiros atuando como mediadores (promovendo o
uso da razo e tentando persuadir as partes em direo negociao dos interes-
ses em questo e agindo como pacificador) bastante aconselhvel.
U m dos motivos para isso a imparcialidade percebida pelas partes envolvidas,
o que indica uma verdadeira inteno de resolver a situao da melhor forma
possvel. Alm disso, por no estar ligado aos interesses disputados, a viso dessa
terceira pessoa tende a ser mais clara do que a que tm as partes envolvidas.
II. Certa. Como j vimos em vrias partes deste captulo, os conflitos podem criar
benefcios para as pessoas e para as organizaes, como o aumento da criativida-
de. A primeira parte do item est correta. Dependendo da estratgia adotada no
tratamento de um conflito os eventos futuros podero ter esta ou aquela direo.
III. Certa. Esse item trata fundamentalmente do princpio da negociao pelo qual as
pessoas buscam intersees entre suas idias e seus posicionamentos, buscando
no consenso a melhor alternativa para a construo de relacionamentos e ambien-
te saudveis.
Resposta: C.

3. (Apex-Brasil/2006 - Funiversa) Analise as afirmativas a seguir e assinale a


alternativa correta.
I. A negociao pode ser definida como o processo em que duas partes com-
partilham idias, informaes e opes para atingir um acordo unilateral-
mente aceitvel.
II. Negociao importa em comunicao, processo decisrio e soluo de con-
flitos.
III. Existe um nico conceito de negociao que compartilhado pelos autores
dessa rea de conhecimento.
a) Apenas a afirmativa I est certa.
b) Apenas a afirmativa II est certa.
c) Apenas a afirmativa III est certa.
d) Apenas as afirmativas I e II esto certas.
e) As trs afirmativas esto certas.

Comentrios
I. Errada. Como vimos no decorrer do captulo, a negociao uma das formas de
se tratar conflitos, consistindo em intercmbio de opinies a respeito dos interes-
ses envolvidos at que se alcancem nveis satisfatrios de convergncia entre eles.
Quando bem-sucedida, ao final do processo obtm-se um acordo bilateral em
que ambas as partes veem seus interesses atendidos da forma mais congruente
possvel e sentem que tiveram oportunidades justas e equilibradas para se posi-
cionarem. O erro do item est na afirmao de que o acordo "unilateralmente"
aceitvel.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

II. Certa. Ainda usando a argumentao apresentada no item acima, negociar impli-
ca necessariamente comunicao, mecanismo pelo qual os interesses sero dis-
cutidos paulatinamente enquanto se busca o consenso. Envolve ainda processo
decisrio pelo qual ser "eleita" a alternativa que representar a intercesso entre
as opinies conflitantes e, por fim, se for bem-sucedida, o conflito ser soluciona-
do com as partes satisfatoriamente atendidas em seus interesses.
III. Errada. Esse um daqueles itens que se acerta "por instinto". Em um campo
temtico como esse no poderamos admitir como verdadeira uma afirmao que
v nessa direo. A nfase e o sentido dados ao termo "negociao" vo depender
do foco e da abordagem de cada autor.
Resposta: B.

4. (Funiversa/Apex-Brasil/2006) Em relao ao conceito de negociao, assinale


a alternativa correta.
a) Negociar o processo em que duas ou mais partes compartilham idias, informa-
es e opes para atingir um acordo mutuamente aceitvel.
b) Negociar debater idias e percepes pessoais visando unicamente realizao de
seus interesses pessoais.
c) Negociar analisar tecnicamente os detalhes de uma ao operacional.
d) Negociar um tipo de trabalho em equipe no qual todas as partes esto alinhadas a
uma nica estratgia.
e) Negociar interagir numa situao de acordo, apresentando argumentos para desar-
ticular a outra parte.

Comentrios
a) Certo. Essa alternativa a nica que apresenta corretamente o conceito de nego-
ciao, citando os elementos principais: vrias partes envolvidas, trocas e com-
partilhamentos (no sentido de discusses e conversas) e busca por opes que
representem consenso entre os participantes do processo.
b) Errado. O erro est em "visando unicamente realizao de seus interesses pes-
soais". Ao participar de uma negociao, uma pessoa (ou um grupo) dever estar
disposta a abrir mo de parte de suas convices ou interesses em funo da busca
pelo consenso.
c) Errado. O erro mais imediato est na restrio do termo a aspectos tcnicos e
aes operacionais, o que ocasiona grande perda de sentido quando nem ao me-
nos citado o envolvimento de mais de uma parte no processo, cada uma delas
com interesses aparentemente divergentes e conflituosos. O item apresenta a ne-
gociao como um processo que poderia ser realizado por uma nica pessoa ou
grupo (qualquer anlise tcnica tem essa caracterstica), o que fundamentalmen-
te errneo.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

d) Errado. Mais uma vez, o item se torna errado por conceituar negociao como
algo realizado "dentro de uma equipe" simplesmente. Ainda que seja possvel
haver negociao entre os membros de uma equipe, seria necessrio explicitar
os elementos indispensveis em uma negociao, como as partes envolvidas, os
interesses conflitantes, as discusses em busca de consenso e o processo decisrio
de escolha da alternativa que representar esse consenso.
e) Errado. O erro deste item est no posicionamento blico apresentado, ou seja,
definiu-se como principal objetivo da participao em uma negociao o "desar-
ticular a outra parte". Isso conceitualmente errado, visto que negociar implica
buscar consenso e estar disposto a abrir mo de parte das convices e dos inte-
resses em funo desse consenso.
Resposta: A.

5. (Cespe/STJ/2008) No que concerne ao gerenciamento de conflitos, julgue os


itens a seguir.
I. Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma
parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo
que interessa a X.
II. Conflitos funcionais destroem as metas do grupo.
III. A negociao uma estratgia adequada para lidar com conflitos.

Comentrios
I. Certo. Essa uma das definies corretas para o termo no contexto em que esta-
mos inseridos.
II. Errado. Como vimos, conflitos podem ser classificados como funcionais ou dis-
funcionais. Quando ocorrem dentro de um grupo de trabalho para o qual tenham
sido estabelecidas metas coletivas, os conflitos funcionais so aqueles que se mos-
tram capazes de contribuir com o alcance dessas metas, enquanto os disfuncio-
nais teriam o efeito contrrio. Assim, o enunciado inverteu a definio.
III.Certo. Apesar de ser raro aceitarmos "regras gerais" nessa rea de gesto de pesso-
as, essa uma das excees em que podemos realmente citar a negociao como
uma "estratgia adequada". A justificativa est no fato de que qualquer outra es-
tratgia que no passe por negociar tem potencial para mascaramento ou abafa-
mento do conflito, o que na verdade no o resolve.
Nos casos em que os conflitos so "resolvidos" unilateralmente, seja por terceiros
atuando como rbitros, seja pela ocorrncia de assimetrias (uma parte mais forte
do que outras), o que ocorre na verdade uma definio formal de como as coi-
sas devero ser a partir dali, o que no representa necessariamente a soluo do
conflito, ou seja, a eliminao dos potenciais causadores de prejuzos para os rela-
cionamentos e, consequentemente, para os desempenhos individuais e coletivos.
Resposta: C/E/C.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

6. (Cespe/TCU/2008) Uma empresa tem apresentado, nos ltimos meses, perda


de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e au-
mento no nmero de atestados mdicos. Aps levantamento, verificou-se que
o clima organizacional no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito. Na situao hipottica em apre-
o, a empresa deve:
I. utilizar os dados do levantamento para construir diagnstico do clima or-
ganizacional, o qual dever ser repassado diretoria para que possa ser
encaminhado ao arquivo permanente de pesquisas;
II. buscar aes efetivas que aumentem a motivao dos empregados, pois o
clima organizacional fator intimamente relacionado ao nvel de motiva-
o dos membros da organizao;
III. realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resul-
tados encontrados, elaborar um plano de ao exeqvel de melhoria do
clima organizacional;
IV. manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional, ou
seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa;
V. tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as quais de-
vero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe tcnica
da rea de gesto de pessoas da organizao;
VI. definir indicadores para o acompanhamento das aes de melhoria do cli-
ma organizacional, visando checagem da efetividade dessas aes.

Comentrios
Dica inicial:
Muitas vezes, na presso a que estamos submetidos na hora das provas, somos levados a
praticamente desconsiderarmos os enunciados principais das questes, indo diretamente aos
itens. No faa isso!
Antes de comearmos a comentar os itens separadamente, importante entendermos
o contexto apresentado pelo enunciado, principalmente porque ali encontraremos alguns
elementos capazes de nos trazerem mente idias e conceitos que poderiam estar meio "apa-
gados". Alm disso, a anlise dos itens baseia-se essencialmente no cenrio criado pelo enun-
ciado principal. Apesar de haver casos em que o enunciado apenas um comando simples,
h outros em que ele se torna indispensvel para a correta orientao de sua anlise.
Assim, vamos extrair do enunciado os principais componentes:
- os resultados negativos vm ocorrendo por meses;
- os conflitos so percebidos dentro dos grupos (o que provavelmente implica re-
duo na sinergia - capacidade de juntos buscarem alcanar metas coletivas);
- as pessoas esto possivelmente desinteressadas e desmotivadas, o que gerou o
elevado nmero de atestados mdicos.
- o levantamento realizado apontou problemas relacionados ao clima organizacional,
ou seja, forma pela qual as pessoas percebem as relaes entre elas e a organizao.
- o enunciado pede para que voc avalie possveis medidas visando soluo desse
cenrio.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

I. Errado. O erro est em afirmar que o objetivo do diagnstico do clima organiza-


cional (que realmente deveria ser construdo) seria simplesmente fornecer infor-
maes para servirem como referncia a pesquisas futuras. Ora, em um cenrio
complicado como o que foi apresentado, esse diagnstico seria um importante
insumo para aes imediatas, e no simplesmente um componente a mais para a
base de conhecimento a respeito dos possveis causadores de problemas organiza-
cionais (apesar de que essa seria, de fato, uma de suas aplicaes).
II. Certo. Seguindo a mesma linha de raciocnio, podemos ver que este item sugere
uma postura de ao efetiva e trabalha alguns dos elementos por ns identificados
como centrais no cenrio que foi passado pelo enunciado. O foco no aumento dos
nveis motivacionais se mostra correto na medida em que os indicadores apontam
para problemas de desinteresse e motivao, como observado antes mesmo de
termos passado anlise de cada um dos itens da questo.
III. Certo. Mais uma vez usado o diagnstico de clima organizacional como ponto
de partida, o que est correto. O item mantm-se coerente ao afirmar que esse
diagnstico deveria ser utilizado na elaborao de um plano de ao focado na
melhoria do clima (componente central do problema enunciado).
IV Errado. O item se ope frontalmente a um dos princpios que orientam a gesto
de pessoas. As informaes, em geral, devem estar disponveis. As excees para
essa regra so percebidas nos casos em que o sigilo necessrio, ou quando de-
terminada informao no ter significado para determinada pessoa ou grupo. Ao
terem acesso s informaes, as pessoas se tornam capazes de entenderem o que
est acontecendo (o que por si s j um grande passo em direo ao seu correto
envolvimento) e tambm de agirem colaborativamente na busca das melhores
posturas e solues para cada caso.
V Errado. O erro est em afirmar que as medidas seriam exclusivamente baseadas na
experincia da equipe tcnica de gesto de pessoas. Em primeiro lugar, porque essa
equipe externa ao cenrio apresentado, ou seja, restringir a soluo ao seu universo
de conhecimento seria ignorar ariquezadas informaes que poderiam ser coletadas
a partir dos envolvidos. Por outro lado, sabemos que h outras inmeras fontes que
orientam as aes a serem tomadas, como por exemplo, informaes preexistentes a
respeito de situaes semelhantes e enunciados de melhores prticas, dentre outras.
VI. Certo. Os indicadores so usados como referncia nos processos de monitora-
mento dos processos e expressam a efetividade, ou seja, o impacto das aes
escolhidas. fundamental, em qualquer processo que compreenda o par "plane-
jamento-ao", poder avaliar se as aes tomadas geraram os resultados espera-
dos. a que entram os indicadores: eles so usados como referenciais predeter-
minados do que se espera alcanar com determinado plano. Por isso mesmo, so
fundamentais para verificao da correo das escolhas das diretrizes e dos meios
de implementao das aes em qualquer contexto.
Resposta: E/C/C/E/E/C.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

7. (Cespe/TCU/2007 - Adaptada) Com relao liderana, que tem um importan-


te papel nos processos organizacionais, julgue os itens que seguem.
I. O lder deve assumir a mesma postura e forma de orientao para todos
os seus subordinados, pois, do contrrio, causar problemas de nivela-
mento e percepo de justia.
II. O poder importante mediador na preveno e resoluo de conflitos e
permite traar um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias
reas, entre elas, a tomada de deciso organizacional.
III. A cultura organizacional aumenta a estabilidade do sistema social, que,
por sua vez, um elemento da matriz de sustentao desse sistema.

Comentrios
I. Errado. Isso tambm j foi comentado quando falamos de Teorias Contingenciais
de Liderana, ao afirmarmos no haver, segundo essas teorias, um nico estilo (ou
seja, uma nica forma de se posicionar e tratar) aplicvel a todas as situaes (e,
por derivao, a todas as pessoas).
O "pega" aqui est no fechamento do item, quando h a tentativa de induo
no sentido de que pensemos ser o "padro de tratamento" um caminho real na
busca da justia. Lembre-se que o estilo de liderana varivel trata exatamente da
equidade, ou seja, tratar as pessoas de acordo com o que elas so, com o que elas
precisam e com o que elas esto vivendo e experimentando em termos de percep-
o e sentimento em cada momento.
II. Certo. "Poder" uma daquelas palavras que sempre usamos em "fonte vermelho,
negrito, arial 18"... O que quero dizer com isso que normalmente associamos
essa palavra a algo negativo, pesado e indesejado. Nossos alunos, contudo, j nos
ouviram comentar sobre "a face positiva do poder".
Poder a capacidade que algum tem de influenciar comportamentos de outras
pessoas. Essa capacidade pode, de fato, estar relacionada capacidade de punir,
ao que chamaramos "poder coercitivo". H, no entanto, outras formas para o
exerccio dessa influncia, como o exerccio do "poder de recompensa", ou do
"poder de referncia", ou do "poder de especializao", dentre outros.
O item considera, com propriedade, que o poder pode ser usado como mediador
na preveno e resoluo de conflitos (ou seja, como algo capaz de influenciar os
"dois lados").
Afirma, tambm, que o poder permite traar um perfil da organizao. Etzioni foi
uma das pessoas que refletiu e escreveu sobre isso, quando tratou a relao entre
o tipo de poder predominante em uma organizao, o tipo de obedincia que esse
poder tende a gerar e o tipo de comportamento organizacional associado. Isso
mostrado no quadro abaixo:
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Tipo de contrato psico-


Tipo de poder Tipo de organizao
lgico
Poder coercitivo: Alienatrio: Coercitiva: o objetivo controlar
baseia-se em manipulaes. obedincia mecnica. comportamentos.
Utilitria: o objetivo obter
Poder manipulativo: Calculista:
resultados por meio de
baseia-se em recompensas. obedincia interesseira.
barganha com os funcionrios.
Normativa: o objetivo realizar
Poder Normativo: Moral: disciplina
misso ou tarefa em que os
baseia-se em crenas. anterior.
participantes acreditem.
Fonte: MAXIMIANO, 2000.

A parte final do item diz que a definio do perfil da organizao em termos de


poder ali predominante pode ser til para a tomada de decises organizacionais.
Isso tambm verdade, considerando, inclusive, a definio da "postura organi-
zacional" com relao ao tipo de poder predominante. Assim, para cada tipo de
poder h uma percepo de como as decises so tomadas e qual a "tendncia"
em termos de escolha.
III. Certo. Ao considerarmos a cultura como um "legitimador de comportamentos",
certamente estamos concordando com sua capacidade de aumentar a estabilidade
social, ou seja, reduzir conflitos referentes a divergncias quanto forma adequa-
da de se portar nesta ou naquela situao.
verdade tambm que essa estabilidade social um elemento da matriz de sus-
tentao do sistema, ou seja, representa o "cruzamento" (linha x coluna) entre a
forma pela qual a organizao trata as situaes (coluna) e a percepo das pesso-
as a esse respeito.
Resposta: E/C/C.

8. (Cespe/ANS/2005) Pressionada pelos acionistas, que reclamavam por maior


lucro, a direo de uma determinada organizao resolveu reduzir os benef-
cios espontneos oferecidos aos seus empregados, impactando na motivao
e no nvel de qualidade dos produtos e servios por eles desenvolvidos. Como
forma de repdio s decises tomadas pela direo, os empregados insatisfei-
tos entraram em greve. Com relao situao hipottica acima descrita e aos
conflitos gerados, julgue os prximos itens.
I. Nesse conflito, os empregados esto agindo de modo a obter apoio da opi-
nio pblica, que, tendo conhecimento da estratgia da organizao para
obteno de lucro, poderia repudiar a organizao e seus produtos, fato
que prejudicaria a formao futura dos lucros.
II. A estratgia para a soluo do conflito supe em primeiro lugar o conhe-
cimento do cenrio onde se desenvolver o conflito. Ao desenvolver a sua
fora com base na capacidade de reduo dos benefcios oferecidos, a
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes I

organizao age de forma adequada ao trabalhar desprezando as foras


e fraquezas do adversrio, desequilibrando-o e fazendo-o ceder em suas
pretenses.
III. A imposio da direo da organizao em satisfazer as suas necessida-
des custa dos empregados gerou o conflito, apesar de ter servido como
soluo rpida sobre questes importantes para os acionistas. Nesse
caso, manter o conflito pode gerar rupturas, fato que prejudica o desem-
penho da empresa, porm, afastar-se do conflito ou ocult-lo, enquanto
os nimos esto exaltados, conserva as relaes harmoniosas, e isso
significa colocar as necessidades dos outros acima das da organizao,
o que corresponde estratgia de resoluo de conflitos denominada
acomodao.

Comentrios
Mais uma vez, antes de comearmos a comentar os itens, vamos entender o cenrio apre-
sentado pelo enunciado:
- h um ambiente de presso "de fora para dentro", ou seja, dos acionistas (pessoas
que investem na organizao) para com os gestores da organizao.
- tomou-se uma medida no sentido de reduzir benefcios anteriormente oferecidos
aos empregados.
- essa medida gerou problemas de motivao, que por sua vez causaram problemas
na qualidade do produto final (explicitando uma sria caracterstica: problemas
capazes de afetar os clientes da organizao).
- os empregados reagiram paralisando suas operaes.
I. Certo. Em situaes de conflito podem ocorrer "assimetrias", ou seja, situaes
em que uma das partes envolvidas perceptivelmente mais fraca do que a outra.
Isso provavelmente implicar decises que favoream o lado mais forte em detri-
mento dos interesses do outro lado. Nesses casos, comum vermos a pessoa ou
o grupo fragilizado buscar apoio externo a fim de equilibrar melhor a situao.
Greves so um bom exemplo disso, j que expressam a necessidade de um deter-
minado grupo de trabalhadores de obterem apoio da sociedade com relao aos
interesses defendidos. O item est correto ao apresentar aquele que seria o objeti-
vo principal da greve, ou seja, obter suporte da comunidade de clientes potenciais
a ponto de, pela presso gerada a partir da possvel reduo dos lucros, forar a
organizao a rever seus posicionamentos.
II. . Errado. A primeira sentena do item est correta. importante, em qualquer
situao de conflito, conhecer o cenrio em que ele se desenvolve.
Apesar de existir a possibilidade de voc ter pensado que o erro estaria em usar a
expresso "adversrio", isso est correto. Em situaes de conflito, exatamente
isso que ocorre: as partes se veem como adversrias, ou seja, como competidoras
por um determinado prmio (que seriam os interesses lateralmente defendidos).
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Contudo, ao afirmar que a organizao agiu adequadamente desprezando foras e


fraquezas do adversrio, o item quer induzir voc a acreditar que a imposio de
solues representaria uma soluo definitiva para conflitos. Tanto no assim,
que se deflagrou a greve, ou seja, o "cabo de fora" entre os empregados e a orga-
nizao.
III. Errado. Mais uma vez, o item est correto em sua primeira parte, ou seja, at
quando afirma que "manter o conflito pode gerar rupturas, fato que prejudica o
desempenho da empresa".
A continuao, no entanto, est explicitamente errada na afirmao de que afas-
tar-se do conflito ou ocult-lo enquanto os nimos esto exaltados conservaria as
relaes harmoniosas. claro que no!
Para piorar tudo, o sentido invertido quando o item afirma que afastar-se ou
ocultar o conflito significaria colocar as necessidades das pessoas acima das da
organizao (seria o contrrio).
Por fim, mas no menos importante, destaque-se que essa abordagem correspon-
deria, sim, estratgia conhecida como acomodao.
Resposta: C/E/E.

9. (Cespe/ANS/2005) A organizao X atua com a fabricao de calados infantis.


Dado o aumento da incidncia de acidentes ocorridos pelas mangas compridas
das blusas que ficavam presas na engrenagem, a gerncia de produo decidiu
que os setores produtivos deveriam utilizar, como uniforme, blusas de manga
curta. Os empregados sentiram-se pouco valorizados pela mudana e exigiram
que todos, mesmo de nveis hierrquicos superiores, utilizassem blusas de
mangas curtas ao ter acesso aos setores produtivos. Instalou-se o conflito. A
respeito dessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem.
I. Nesse caso, preciso colocar em prtica a estratgia de colaborao em que
cada uma das partes abre mo de alguma coisa de valor, uma vez que a alta
administrao e os operrios em face do conflito esto quase que com o mes-
mo poder, ocorrendo uma soluo temporria para uma questo complexa.
II. O conflito, no contexto apresentado, influenciado pela diferenciao es-
trutural, ou seja, a verticalizao criada pelos nveis hierrquicos, que
originou problemas de integrao em que os empregados no aceitaram
as diferenciaes nos uniformes impostas pelos superiores, vistas pelos
operrios como fator de desvalorizao.

Comentrios
Entendendo o contexto:
- ocorre aumento no nmero de acidentes e esses acidentes eram causados pelo
comprimento das mangas das blusas usadas pelos empregados;
- os gestores decidiram que os empregados passariam a usar blusas com mangas curtas;
- os empregados perceberam essa mudana como discriminatria e reivindicaram
que todos passassem a usar mangas curtas.
167
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes

I. Errado. O item se mostra correto ao afirmar que a estratgia de colaborao deve-


ria ser aplicada e conceitua bem a expresso. Contudo, erra ao estabelecer igual-
dade de foras entre os empregados e a organizao.
II. Certo. interessante observar neste item a expresso "diferenciao estrutural",
associada verticalizao criada pelos nveis hierrquicos. Quando se fala em ver-
ticalizao, um dos significados exatamente esse de diferenciao entre pessoas
que "pertencem" a nveis hierrquicos diferentes. Isso pode gerar problemas no
sentimento de mais-valia daqueles que esto nos nveis inferiores e dar origem a
percepes que nem sempre correspondem verdade.
O que queremos dizer aqui que pode ser que a inteno da alta administrao
tenha sido a melhor possvel, ou seja, proteger seus empregados contra acidentes
de trabalho (nesse momento voc pode estar pensando: "que bonzinhos..."). No
entanto, se existe a caracterstica cultural de supervalorizar "chefes e gerentes" e
menosprezar subordinados, o simples fato de aqueles poderem usar roupas com
mangas longas (mais elegante, em tese) e estes serem obrigados a usarem deter-
minado padro de vesturio pode passar uma mensagem prejudicial percepo
quanto ao verdadeiro motivador da deciso.
Resposta: E/C.
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EXERCCIOS PROPOSTOS
1. (Cesgranrio/Casa da Moeda/2005) Sexo, raa, preferncia sexual, nacionalida-
de, idade so alguns dos elementos que compem a diversidade cultural pre-
sente nas organizaes, e so fontes, na maioria das vezes, de preconceitos
e conflitos que dificultam a integrao e produo organizacional. Segundo
Torres & Prez-Neha, itt Zanelli et ai. (2002), para enfrentar este desafio ne-
cessria a adoo de programas e estratgias organizacionais que estimulem
a tolerncia e:
a) valorizem as diferenas;
b) promovam a igualdade;
c) respeitem os mais fracos;
d) eliminem as hierarquias;
e) punam os preconceitos.

2. (Cespe/TRE-AL/2004) As relaes humanas geralmente constituem instrumen-


to de forte impacto na realizao profissional e pessoal dos indivduos. Com
relao a esse tema, julgue os itens subsequentes.
I. De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que
gera conflitos, muitas vezes, inevitveis nas relaes humanas.
II. Toda pessoa com histria de relacionamentos bem-sucedidos possui talen-
to interpessoal e tende a ser mais flexvel no contexto social.
III. O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profis-
sionais que nas relaes pessoais.
IV. Na resoluo de problemas de relaes humanas, deve-se definir claramen-
te o objetivo pretendido.
V. No ambiente de trabalho, as relaes humanas so favorecidas se o geren-
te compreender que o empregado deve ser tratado como um ser humano
completo, com necessidades econmicas, psicolgicas e sociais.

3. (Cespe/TSE/2007) A G&E, empresa de engenharia, passou recentemente por


mudanas drsticas na implantao de novos softwares, o que exigiu novas
formas de trabalho, novos conhecimentos e habilidades por parte dos funcio-
nrios e fornecedores de servios, alm da superao de resistncias e con-
flitos. O programa de desenvolvimento comportamental foi aplicado, visando
melhoria do clima organizacional e da motivao dos colaboradores nas
atividades da empresa. Os elementos que contribuem para a eficcia desse
programa, no alcance de resultados de melhoria do desempenho da empresa
como um todo, no incluem a existncia de:
a) flexibilidade organizacional e de reconhecimento da necessidade de investir em me-
lhorias durante a conduo das mudanas;
b) aceitao para a mudana de comportamento, que facilmente alcanada em pro-
gramas de acompanhamento das mudanas;
c) ambiente que favorea a cooperao e a participao de todos os empregados envol-
vidos no processo de mudana;
d) envolvimento e comprometimento por parte dos empregados no programa de acom-
panhamento das mudanas.
CAMPUS Captulo 4 Conflitos nas Organizaes 167
00
OK

4. (Cespe/TCU/2007 - Adaptada) Julgue o item a seguir. f


I. O poder importante mediador na preveno e resoluo de conflitos e f
permite traar um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias o
reas, entre elas, a tomada de deciso organizacional.
O
C/L
00

5. (Funiversa/Apex-Brasil/2006) So conceitos relacionados negociao:


a) ao momentnea, acordo unilateral, interesses em comum e posies convergen-
tes;
b) processo, busca de acordo, interesses em comum e posies divergentes;
c) ao momentnea, busca de acordo, ausncia de conflito e posies antagnicas;
d) processo, ausncia de acordo, falta de interesses em comum e idias divergentes;
e) ao contnua, soluo unilateral, interesses particulares e idias convergentes.

Gabarito - Captulo 4
1. A
2. C/E/E/C/C
3. B
4. C
5. B
Captulo _ J

Grupos e Equipes

Diferenciando grupos e equipes Ciclo de vida das equipes


Seleo de membros das equipes
Quando adotar o trabalho em equipe
Equipes autogerenciadas
Autoridade, responsabilidade e delegao Captulo 5 >7
Grupos e E q u i p e s / y Processo decisrio nos grupos
Tamanho da equipe
Equipes de sucesso Vadiagem ou ociosidade social (social loafing)

Motivos de fracasso das equipes Polarizao de grupo

Como vimos no volume I desta srie, no captulo sobre transformaes no mundo do trabalho,
os estudos feitos na fbrica de equipamentos telefnicos (em Hawthorne, nos Estados Unidos)
chamaram a ateno para o impacto de elementos internos e dos relacionamentos interpessoais
no funcionamento e no desempenho no apenas das pessoas, mas da organizao como um todo.
O ser humano tende a buscar o convvio social e a construo de relacionamentos inter-
pessoais e intergrupais. Se buscarmos na histria, por mais remoto que seja o ponto de refe-
rncia, veremos as pessoas se agrupando em torno de algum objetivo, buscando aumentar as
chances de alcan-lo.
Pense a respeito: Ser que sempre que duas ou mais pessoas se renem para fazer alguma
coisa, elas estaro necessariamente buscando um objetivo nico?
A resposta no. Apesar de haver situaes em que o que se quer justamente conseguir algo
que "sirva para todos", h tambm casos, por exemplo, em que as pessoas se agrupam por uma
questo de representatividade ou poder, visando algo que sozinhas no seriam capazes de obter.
H outros casos, ainda, em que o nico propsito de estarem reunidas simplesmente
no estarem sozinhas, u seja, a valorizao do convvio com outras pessoas, a troca de
idias, o compartilhar de sofrimentos, o algo assim.
Em sntese, existe uma "fora oculta" (no sentido nico de escondida) que aproxima as
pesss umas das outras e d origem a grupos e equipes (que podem ser de trabalho ou
no, como veremos).
Assim, sob a tica moderna que orienta a gesto de pessoas, estudar as caractersticas dos gru-
pos e equipes, seu ciclo de vida (criao, desenvolvimento e dissoluo), formas de obter alto de-
sempenho, impactos positivos e negativos por eles criados, e assim por diante, obrigatrio para
se alcanar o objetivo maior da rea: trabalhar com as pessoas para aumentar o desempenho
organizacional. isso que estaremos fazendo na conversa que teremos neste captulo.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

5.1. DIFERENCIANDO GRUPOS E EQUIPES


Seja qual for seu objetivo, estudar para um concurso pblico ou aumentar seu conheci-
mento para aplic-lo ao mundo real, saber diferenciar grupos de equipes importante. Isso
ocorre porque tambm se diferenciam a forma de trabalhar com um e com outro e o que se
pretende obter em cada caso.
Esses so conceitos que j foram definidos por diferentes autores, em diferentes momentos,
sob perspectivas tambm diversas. Como ponto de partida, voc pode usar o que j sabe, ou seja,
sempre que duas ou mais pessoas se renem propositalmente elas formam um grupo. Com base
nisso, fcil concluirmos que na maioria absoluta das organizaes existem grupos. Para confir-
marmos a existncia de uma equipe, por outro lado, necessria a constatao de um conjunto de
caractersticas especficas. Vamos ver os dois conceitos e analis-los separadamente.

5.1.1. Grupos
Quando um grupo se forma, a situao mais comum que as pessoas possam volunta-
riamente passar a fazer parte dele. Se voluntariamente, baseado em algum interesse, uma
necessidade ou um objetivo individual que algum tenha e na percepo de que o fato de
pertencer quele grupo pode de alguma forma ser a melhor forma de satisfazer ou alcanar
esses "alvos".
Assim, mesmo que o fato de estarem reunidas favorea os resultados individuais, esses
no deixam de ser individuais. Isso significa que em um grupo (que no se configure como
equipe) no h uma busca coletiva por um objetivo nico. claro que quando um dos mem-
bros de um grupo alcana seus objetivos, passada aos outros a idia de "ser capaz" e isso
traz, sim, efeitos positivos. No entanto, o que voc deve entender que em um grupo h uma
situao de "cada um por si" onde o que se v a perseguio tambm individualizada e de
alguma forma desconectada dos objetivos.
Para lembrar...
Como veremos, nas equipes estabelecido um objetivo coletivo para o qual todos devero
orientar seus esforos. Tanto nos grupos que no so equipes, quanto nas equipes, h
interesses, necessidades e objetivos individuais e tambm h os coletivos.
Uma diferena importante com relao a isso que nos grupos prevalecem os individuais,
enquanto nas equipes prevalecem os coletivos.
Assim, quando um membro de um grupo percebe que seus interesses no esto mais
sendo atendidos, ele pode simplesmente se desligar daquele grupo. Em uma equipe, por
outro lado, como a pessoa "aceitou fazer parte" do grupo, ela dever, antes, considerar os
impactos de sua sada e honrar o compromisso previamente assumido.
De tudo o que voc vai encontrar no captulo sobre liderana, um dos pontos mais im-
portantes justamente a misso do lder de promover o alinhamento entre os objetivos
individuais e os coletivos, ou seja, trabalhar para que as pessoas sintam que ao perseguirem
os objetivos estabelecidos para o grupo estaro, de alguma forma, atendendo suas neces-
sidades ou alcanando alguns de seus objetivos pessoais.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

No contexto das organizaes, os grupos podem ser classificados como formais ou informais.
Grupos informais surgem espontaneamente em qualquer ambiente onde existam pessoas.
Na grande parte dos casos, isso ocorre com base em afinidades percebidas, ou seja, as pessoas se
juntam a outras pessoas com caractersticas, necessidades, culturas ou interesses semelhantes.
Assim, comum vermos nas organizaes grupos como: "o pessoal do futebol de quarta-feira",
"grupo do trabalho", "grupo de suporte a pessoas com vcios", e assim por diante.
A informalidade traz consigo o sentido de liberdade, a sensao de "eu estou aqui porque
quero", e isso um fomento naturalidade, espontaneidade, o que em muitos momentos
o tempero capaz de melhorar os nveis de motivao e desempenho das pessoas.
Importante!!!
J houve questo de concurso que afirmava que "por terem poder de influenciar com-
portamentos incompatveis com as diretrizes organizacionais, o aparecimento de grupos
informais deve ser impedido pelos gestores";
Parece muito certo, no ? No, no !! I
O erro mais imediato a ser percebido que nada impossvel deve ser colocado como objetivo
oficial dos gestores de uma organizao e "impedir o surgimento de grupos informais" uma
dessas coisas impossveis. Em sala costumamos dizer o seguinte: se nem Hitler conseguiu
impedir as reunies clandestinas, que gestor ser capaz de faz-lo?
Essa energia positiva decorrente de relacionamentos sociais saudveis e da satisfao da
necessidade que as pessoas tm de afiliao, ou seja, de fazerem parte de grupos sociais,
capaz de trabalhar, em ltima instncia, a favor do alcance das metas organizacionais.
Grupos formais so oficialmente criados pelos gestores com o intuito de atender algu-
ma necessidade. Veja que isso no os caracteriza como equipes, a no ser que seja definido
um objetivo coletivo a ser alcanado, como veremos quando conversarmos sobre as equipes
propriamente ditas.
Mas a voc pode se perguntar: "por que, ento, os gestores criariam um grupo se no
fossem definir para ele um objetivo central?"
um questionamento vlido e a resposta est justamente na simples percepo de indica-
dores que mostrem, por exemplo, que as pessoas esto isoladas, ou que os relacionamentos
interpessoais esto enfraquecidos e isso pode estar reduzindo seu potencial produtivo. Dito
de outra forma, o cenrio organizacional institudo pode apontar para a necessidade de esti-
mularem-se ou fortalecerem-se os elos e os relacionamentos entre as pessoas da organizao.
Pense a respeito: observe que um grupo formal pode ser criado, ento, para promover
o aparecimento (u fortalecimento) de grupos informais e isso seria feito para se obterem
os benefcios que citamos anteriormente.
Os grupos informais podem ser subdivididos em:
Horizontais - formado por pessoas de uma mesma categoria profissional, de uma mesma
rea da empresa.
Verticais - formado por pessoas de diferentes nveis hierrquicos.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Mistos - formado por pessoas de diferentes reas ou formaes ou categorias e voltado ao


atendimento de necessidades ou interesses que no possam ser realizados pela estrutura
formal da organizao.

5.1.2. Equipes
At aqui j citamos algumas caractersticas que diferenciam as equipes dos grupos (que
no so equipes). Vamos explorar melhor essa parte.
O pressuposto inicial que uma equipe constituda para que se alcance algum objetivo
especfico. possvel, contudo, que um grupo se transforme em equipe e isso acontece a
partir do momento em que os membros passam a dar importncia forma de funcionamento
do grupo, otimizao das relaes e das interdependncias e busca por solues de pro-
blemas que de alguma forma prejudiquem a boa consecuo das tarefas coletivas.
Uma condio para o bom desempenho de uma equipe que as pessoas desenvolvam
competncias interpessoais capazes de aumentar a integrao, a coeso (associao consisten-
te entre os membros) e os nveis individuais de produtividade, sempre visando potencializar
os resultados coletivos previamente estabelecidos como esperados. Isso porque qualquer pro-
cesso grupai depende diretamente das relaes entre os membros e essa competncia relacio-
nai deve ser continuamente avaliada e desenvolvida. Isso pode ser feito por vrias tcnicas,
dentre elas a aplicao de dinmicas de grupo.
Quando se busca o desenvolvimento de uma equipe, o que se quer conseguir mudanas
de comportamentos e posturas, se possvel motivadas por modificao nos valores e nos pres-
supostos que fazem com que as pessoas ajam de uma forma ou de outra. Isso pode implicar
em alteraes profundas na forma de pensar, perceber e sentir, o que, de imediato, voc pode
ver que no algo simples de se conseguir, certo?
Competncias: um conceito importantssimo nas equipes
J que as equipes so centradas em objetivos coletivos a serem alcanados, fcil perceber
que sua constituio deve usar como referencial um conjunto de competncias necessrias
para que isso seja possvel.
Desta forma, se em um grupo "entra quem quer", em tese, em uma equipe os membros
devem ser cuidadosamente selecionados com base naquilo que podem oferecer.
No adianta termos um time de vlei com cinco levantadores, nem um time de futebol com
11 goleiros. Em uma equipe os papis devem ser bem definidos e as pessoas escolhidas
de forma a se ter, na configurao final, o preenchimento de todos os requisitos para que
os resultados sejam, pelo menos, compatveis aos esperados (se no puderem super-los).

5.1.2.1. A importncia da definio das metas


Se uma das principais caractersticas de uma equipe ter objetivos coletivos a serem
perseguidos por todos, devemos dar destacada importncia ao processo de definio desses
objetivos. O estabelecimento de metas tem potencial para unir e motivar as pessoas.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

Misso x Objetivos
Voc pode diferenciar esses dois conceitos da seguinte forma: a misso uma declarao
clara do "porqu da existncia da equipe"; os objetivos, por outro lado, se caracterizam
por terem sempre incio e fim bem definidos. A misso, assim, dever ser traduzida em
objetivos especficos.
A importncia da misso est relacionada percepo do "alvo maior" a ser alcanado.
J os objetivos desempenham um papel fundamental de motivar, visto serem alcanados
paulatinamente, ou seja, permitem que os resultados parciais sejam percebidos, reconhe-
cidos, valorizados, comemorados.
Um primeiro aspecto a ser observado que a equipe deve ser formada, como dissemos,
tomando-se como base o que se quer alcanar com ela. Assim, os membros devero, no
conjunto, ter as competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) capazes de lev-los ao
xito nos resultados.
As metas definidas para a equipe devem estar de acordo com as caractersticas pessoais
dos membros e tambm com o que se chamaria de "cultura do grupo", ou seja, conjunto de
crenas e valores das pessoas que a compem. Isso vai facilitar o comprometimento e promo-
ver o bom desempenho na realizao das tarefas.
importantssimo que as metas estejam claras para todos, no apenas com relao ao que
tem que ser feito, mas ao que a organizao obter pelo alcance dos resultados enunciados.
A conseqncia mais direta disso que as pessoas vero significado naquilo que faro e en-
tendero a importncia da misso que lhes foi atribuda. A ltima coisa que se quer para uma
equipe que ela protagonize a mxima popular que diz "para quem no sabe aonde quer
chegar, qualquer caminho serve".
Quando as metas no so bem definidas (ou bem divulgadas), as pessoas podem no se
comprometer como deveriam, seja por no acreditarem nos resultados, por acharem que no
podero alcan-los, ou ainda por no entenderem aonde se quer chegar com eles. Qualquer
um desses casos pode determinar o fracasso da equipe.
Outra caracterstica interessante a ser buscada para as metas que elas permitam o agru-
pamento de tarefas correlatas. Isso permitir que as pessoas naturalmente se agrupem de
forma cooperativa, coesa e baseada em suas competncias e caractersticas no intuito de
cumprir prazos e atingir resultados (buscando simultaneamente eficincia - modo de fazer -
e eficcia - resultados).
Cuidado com a excessiva instabilidade de metas
As metas representam a direo a ser seguida. Quando um lder muda com muita freqncia
as metas de um grupo, os membros podem ter a sensao de que ele no sabe o que quer
e isso obviamente poder ser nocivo para a equipe como um todo.
Assim, ainda que as metas devam ser revisitadas e possam ser alteradas, deve-se ser cau-
teloso nesse processo para evitar que isso ocorra de forma indiscriminada.
As metas devem ser definidas de forma que promovam o trabalho em conjunto e envol-
vam as pessoas no comprometimento coletivo com possveis riscos de conflitos. Alm disso,
importante que estimulem o foco nos resultados do grupo (e no nos individuais) e na
responsabilizao de todos por esses resultados.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Por fim, mas no menos importante, as metas devem ser mensurveis, definidas no tempo
e desafiadoras. Quando forem de longo prazo, para o bem dos nveis motivacionais, devero
ser quebradas em metas menores que possam ser atingidas em prazos menores.
Feedback coletivo e focado na coletividade
Um dos erros comuns encontrados nos comportamentos dos lderes de equipes est na
forma usada para fornecimento de feedback.
Quando esse feedback passado com foco em comportamentos e desempenhos individuais,
as pessoas tendem apresentar comportamentos individualistas, ou seja, mais preocupadas
consigo do que com o que o grupo poder apresentar como resultado de todos. Outro
problema a "busca pelos holofotes", ou seja, os membros da equipe passam a ter a per-
cepo de que o importante procurar destaque individual, estar perto do lder, escolher
tarefas importantes, e assim por diante.
claro que isso pode ser nocivo para o desempenho coletivo, o que ocorre graas quebra
de um dos princpios do trabalho em grupo, que a sinergia. Talvez voc ainda no entenda
bem o significado dessa expresso que est relacionada potencializao da capacidade
produtiva ocasionada pela unio das foras.
O exemplo que damos em sala o seguinte:
Imagine que cinco pessoas formem uma equipe para deslocar um cofre de 200 Kg de um ponto
a outro de uma sala. Ora, se cada uma delas se dirigir o cofre e fizer toda fora possvel, uma
aps a outra, provavelmente no conseguiro mover o cofre nem por um centmetro. Isso indica
qu por mais que se esfotcem, os indivduos no tm condies, sozinhos, de cumprir a misso
dada equipe. Por outro lado, se todos juntos empurrassem o cofre, teriam xito em sua tarefe.
isso que se conhece como sinergia, ou seja, quando "o todo se torna maior do que a
soma das partes".
Assim, em vez de um lder dizer em uma reunio com a equipe: "Muito bem, Joo, voc
foi excelente na tarefa V ; ou "Lcia, seu desempenho deixou a desejar na tarefa cy'\ me-
lhor seria que, no caso de feedback dado diante de todos, o foco fosse semelhante a: "legal,
pessoal, conseguimos finalizar nossos objetivos desta semana e, alm de desempenhos
individuais excelentes, superamos nossa capacidade de produo coletiva!"
claro que a nfase dada ao grupo tende a provocar que os membros busquem cada vez
mais a produo conjunta em carter colaborativo, no ?

5.1.2.2. Definio participativa de metas


Quando uma meta definida por uma nica pessoa, ou por um grupo especfico de mem-
bros da equipe, o que pode ocorrer que as pessoas no se sintam "donas da idia", ou seja,
sintam-se muito mais compelidas a alcan-las do que motivadas para tal. Isso porque como
voc pode ver na conversa sobre motivao, essa uma fora que impulsiona as pessoas (como
se ligasse um "motorzinho" dentro delas), potencializando sua capacidade produtiva, suas con-
dies para irem em direo a alguma coisa.
Se algum me diz o que preciso fazer ou aonde preciso chegar, sem no mnimo perguntar mi-
nha opinio, muito provvel que eu me comprometa menos com o desafio do que se eu tambm
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes
177

tivesse participado na definio de tais elementos. Por outro lado, quando as pessoas tm opor-
tunidade de opinar a respeito das metas que sero estabelecidas para uma equipe, o mais natural
que se envolvam e estejam dispostas a doar uma parcela maior de si na busca pelos melhores
resultados. Assim, um dos principais objetivos relacionados definio participativa de metas
fazer com que os membros da equipe as percebam como tambm sendo suas, aumentando o grau
de responsabilidade e comprometimento com que caminham em direo a elas.
Outro elemento, em nossa opinio um pouco menos expressivo, o enriquecimento das
idias, o que se d, por um lado, pela simples colaborao de mltiplas cabeas, e por outro,
pela participao de pessoas que talvez estejam mais prximas de aspectos tcnicos a respeito
daquilo que se pretende fazer. H casos em que tais detalhes podem tornar uma determinada
meta menos vivel e por isso indicar modificaes para que essa, ainda que continue desafia-
dora (o que bom), no se mostre to difcil a ponto de as pessoas "desistirem antes mesmo
de comearem a tentar".
A figura a seguir, adaptada de Katzenbach <Sr Smith (1994), apresenta um resumo das
diferenas entre grupos de trabalho e equipes.

Liderana Compartilhada

Responsabilidade Mtua e Coletiva

Resultados Coletivos
flS
-O
te
Trabalho Conjunto
QJ
s
ML

o Desempenho Coletivo A
o
CL
3
Dilogo Aberto

Delegao Resoluo de
Reunies problemas
e cobrana

Katzenbach e Smith - Diferenas entre grupos e equipes (adaptada).

5.1.2.3. Tipos de equipes


Ainda que existam vrias classificaes para as equipes, vamos apresentar aqui uma delas,
com o objetivo de destacar algumas variveis importantes a serem sempre observadas:
Equipes funcionais: funcionam mais como grupos de trabalho do que como equipes e
so comumente encontradas nos departamentos em que h um "chefe" e os subordina-
dos. Isso se deve ao fato de que as pessoas acabam realizando trabalhos paralelos e no
interdependentes. O nome deriva do caso mais geral em que as pessoas so agrupadas
em torno de alguma funo organizacional (administrativo, tcnico, jurdico, vendas etc).
Observe que pode ser necessrio, em contextos especficos, que essas pessoas de fato
formem equipes focadas em objetivos coletivos.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Equipes autogerenciveis: termo utilizado para equipes s quais so dadas responsabili-


dade e autoridade (autonomia) no apenas para realizao das tarefas, mas tambm para
planejamento, avaliao e controle, e aperfeioamento da forma de funcionamento do
grupo e execuo dos trabalhos.
Equipes interfuncionais ou multidisciplinares: chamam-se assim as equipes compos-
tas de pessoas vindas de vrias reas da organizao e reunidas em torno de objetivos
coletivos que, para serem alcanados, demandam experincias e formaes diversificadas.
Deve-se notar que a equipe funcional de Parker (1995) classifica-se melhor dentro da ter-
minologia "grupo de trabalho" de Katzenbach (1994), pois as pessoas normalmente realizam
trabalho em paralelo, mas no interdependente. Isto no quer dizer que estes grupos no
possam ou devam se transformar em equipes. Podem, sim, desde que exista a necessidade de
trabalho interdependente, desempenho incrementai e responsabilidade coletiva que justifi-
quem o esforo de transformao.
A equipe autogerencivel tambm nada mais que uma equipe que atingiu um nvel de matu-
ridade ideal, podendo assumir a gerncia de seus prprios processos - uma equipe real ou de alto
desempenho. Assim, tambm a equipe interfuncional ou multidisciplinar pode vir a ser autnoma
(ou autogerencivel) e /ou uma equipe de alto desempenho.
Conclui-se, ento, que a abundncia de nomenclaturas existente mais confunde do que
esclarece a natureza das equipes. Para os fins deste trabalho, ser utilizada a classificao de
Katzenbach <Sr Smith (1994), dentro da qual se pode determinar a nomenclatura adequada
por meio do nvel de desempenho ou grau de maturidade das equipes, distinguindo-as dos
grupos de trabalho e das falsas equipes.

5.1.2.4. Quando adotar o trabalho em equipe


Nem sempre uma equipe a melhor opo para um trabalho. H casos em que ser
melhor escolher uma pessoa e perseguir apenas com ela determinado objetivo. H casos,
tambm, em que mesmo que seja necessrio envolver vrios recursos humanos em uma
tarefa, os objetivos podero ser estabelecidos de forma individual e no coletiva, o que no
caracterizaria um "trabalho em equipe", mas um trabalho "feito por mais de uma pessoa".
Para que a formao de uma equipe se mostre como a melhor alternativa para a realiza-
o de um determinado trabalho (ou o alcance de determinados objetivos), existem algumas
consideraes importantes a serem feitas com relao estrutura organizacional, integrao
das culturas regional, das pessoas e da empresa e ao perfil dos recursos humanos disponveis.
Para que uma equipe seja a melhor alternativa de realizao de determinado conjunto de
tarefas, preciso confirmar que existe dependncia mtua entre as pessoas necessrias e que
o fato de trabalharem juntas (e em conjunto) poder aumentar sua capacidade produtiva ou
a qualidade do que se pretende construir a partir dos resultados obtidos. Mais do que isso,
importa avaliar se as interaes que existiro entre os membros da equipe tm potencial para
aumentar os nveis de satisfao e comprometimento (ou se, pelo contrrio, estariam criando
desnecessariamente regies de conflito).
importante avaliar at que ponto se consegue transferir poder para a equipe e isso pre-
cisa levar em conta:
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177
Ln

T
"O
Fonte do poder: o grau de poder (autonomia) que pode ser concedido a um grupo est di- |
retamente relacionado origem desse poder, ou seja, ao fato de ser oriundo de algum nvel
hierrquico superior que tenha competncia para deleg-lo.
Instrumentos de poder: trata-se da capacitao dos membros da equipe para resoluo
dos provveis (e possveis) problemas com que venham a se deparar durante a realizao
das atividades.
Quantidade de poder: quanto de poder (autonomia) se consegue dar equipe em todo seu
ciclo de vida, compreendendo condies para identificao e comunicao de problemas e
indo at a capacidade para implementar as solues escolhidas.
Raio de ao: abrangncia das responsabilidades a serem atribudas s equipes (ou, por
outra tica, assumidas por elas), do planejamento ao controle de qualidade.
Sabemos que uma equipe criada com uma misso especfica e que essa misso ser
desdobrada em objetivos a serem alcanados pelo grupo. Isso significa que h algo a ser
modificado e isso precisa ser cuidadosamente investigado. Isso se conhece por elaborao do
diagnstico situacional, o qual servir como referncia para a escolha de se formar ou no
uma equipe em cada cenrio.
Dentre vrios aspectos relevantes, deve-se identificar que necessidades devero ser atendi-
das e quais objetivos precisam ser definidos para orientar as aes nesse sentido. Alm disso,
como falamos anteriormente, os recursos necessrios devem ser enumerados (no apenas os
humanos, mas aqueles em geral: materiais, instalaes e equipamentos, recursos financeiros
etc.) e verificada sua disponibilidade para realizao dos trabalhos. Sobre as pessoas a serem
envolvidas, importante fazer uma avaliao a respeito da necessidade e das condies para
desenvolvimento das competncias que por acaso no estejam presentes.
Equipes x Equipes de projeto
Um projeto, definindo-se de forma simplista, um conjunto de tarefas com incio e fim
definido destinado produo de um produto ou servio nico.
Por isso comum vermos o termo "equipe de projeto" sendo usado como sinnimo de
equipe. Por que isso assim? Como vimos, uma equipe instituda para atingir um con-
junto de objetivos especficos, certo? Bem, exatamente por isso ela tem incio definido (sua
instituio) e fim definido (o momento em que os objetivos so alcanados).
Assim, podemos aceitar que as atividades de uma equipe se configuram, na maior parte
dos casos, como projetos a serem desenvolvidos e entregues organizao.

5.1.3. Grupos de trabalho x Equipes de trabalho


Como no sabemos qual o referencial literrio usado pela banca que vai elaborar o con-
curso que voc tem em mente, vamos citar nesta parte a viso especfica de dois autores
(Katzenbach e Smith), que diferenciaram esses dois conceitos:
Nos grupos de trabalho encontramos as seguintes caractersticas:
Responsabilidade: existe um lder explcito que detm a responsabilidade (ou essa
deixada a cargo de membros especficos do grupo).
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Funcionamento: o grupo de trabalho formado por especialistas que realizam reunies


racionais em busca de soluo para os problemas encontrados. As alternativas so votadas
por todos, mas a deciso final tomada pelo lder (que tambm foi o encarregado pela
definio dos objetivos a serem perseguidos por todos).
Nas equipes de trabalho as caractersticas so as seguintes:
Responsabilidade: tanto as responsabilidades quanto os papis de liderana so com-
partilhadas pelos membros e percebe-se comprometimento de todos com relao ao que
se quer alcanar. As divergncias e os conflitos funcionais (construtivos) so encorajados
(voc poder entender melhor o porqu disso no captulo sobre conflitos, neste volume).
Funcionamento: a equipe de trabalho normalmente multifuncional, ou seja, formada por
pessoas de diferentes reas da empresa. Os resultados so medidos com base nos desempe-
nhos individuais. As decises so tomadas por consenso (e no por imposio de uma pessoa
ou de um grupo especfico de membros) e os objetivos so definidos de forma participativa.

5.2. AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE E DELEGAO


Este tema pode ser (e ser) discutido em diferentes partes desta Srie Gesto de Pessoas,
sob diferentes perspectivas.

5.2.1. Autoridade
No contexto dos grupos e equipes, importante perceber que autoridade atribuda for-
malmente aos cargos que compem o organograma de uma empresa. Isso significa que no
uma pessoa que tem autoridade para fazer alguma coisa, mas o cargo que ela ocupa (esse
sim) lhe confere tal condio.
Assim, em uma primeira leitura, importante percebermos que um dos indicadores de equil-
brio e equidade justamente o fato de que profissionais que ocupem as mesmas posies devem
ter os mesmos nveis de autoridade. Quando isso no acontece, certamente h algum elemento
"no tcnico" influenciando o modelo de gesto e funcionamento adotado na organizao.
Outra caracterstica da autoridade de certa forma "weberiana", ou seja, est relacionada
aos princpios da burocracia: a legitimidade. Esse termo est associado ao fato de que a auto-
ridade deve ser aceita pelos subordinados por saberem ser um poder legtimo, atribudo pela
organizao que cria o direito de dar ordens e exigir seu cumprimento.

5.2.2. Responsabilidade
Por outro lado, ter responsabilidade sobre alguma coisa implica o dever de fazer ou de
cuidar daquilo. Aproveitando os princpios da Escola Clssica de Henry Fayol, podemos
assumir que h relao entre autoridade e responsabilidade. Desta forma, quanto maior a
autoridade, maior a responsabilidade.
Ao assumir a responsabilidade por uma tarefa, o subordinado est concordando com o
fato de que os resultados sero dele cobrados e, como compensao, ele receber algo em
troca, seja remunerao ou qualquer outra forma de reconhecimento e retorno.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177
CSi
RTK
S'
2p
Quando algum responsvel por alguma tarefa, mas no tem a autoridade necessria |
para sua boa consecuo, quase invariavelmente o trabalho ser dificultado. Por outro lado,
quando algum tem mais autoridade do que responsabilidade, estamos diante de um cenrio
de tirania (autocracia). g
CO

5.2.3. Delegao
Autoridade passada "de cima para baixo", ou seja, do superior para o subordinado, e isso
ocorre, como vimos, formalmente, na definio dos cargos da organizao. Responsabilidade
obrigao passada ao subordinado no sentido de cumprir com os deveres que lhe so atribudos.
Apesar de existir controvrsia a esse respeito, falar em delegao, nos casos mais comuns,
implica falar em transferncia no apenas de responsabilidade, mas tambm de autoridade.
O objetivo aumentar a capacidade que as pessoas tm para tomar deciso a respeito da
melhor forma de se alcanar determinado objetivo. O volume 1 desta Srie Gesto de Pessoas
apresenta discusso adicional sobre o assunto.
Queremos acrescentar aqui que a delegao compreende, alm dessa transferncia de
autoridade e responsabilidade, a anlise das competncias, ou seja, saber se a pessoa a quem
ser delegada a tarefa capaz de realiz-la a contento, bem como a confirmao da vontade
que ela tem de assumir tais responsabilidades (tentando evitar atribuies que no consigam
os nveis adequados de comprometimento com relao ao que se tem que fazer).
Como complemento, a pessoa a quem se delega uma tarefa deve ter acesso s informaes
necessrias e receber feedback sobre seu desempenho. Finalmente, esse desempenho dever ser
reconhecido e recompensado de acordo com os resultados obtidos.

5.3. TAMANHO DA EQUIPE


Definir o tamanho da equipe um dos desafios quando discutimos sua formao. Como
sabemos, a escolha por realizar um trabalho em equipe busca usufruir dos benefcios que se
pode obter com as interaes entre as pessoas e pela canalizao dos esforos em torno de
objetivos coletivos.
Ao pensarmos que mais pessoas enriquecem as idias que so apresentadas, o que ver-
dade, devemos perceber que em equipes menores as pessoas se sentem mais vontade em
suas participaes. Outro aspecto importante est relacionado excessiva fragmentao do
trabalho que pode ser provocada quando a equipe muito grande. Isso pode gerar a dimi-
nuio do significado das tarefas na percepo de seus executores, tendo como conseqncia,
menores nveis de comprometimento desses para com o que fazem.
Equipes muito grandes podem ter sua origem na necessidade de "no esquecer pessoas
importantes". Contudo, o que no podemos esquecer que uma equipe formada, tambm,
com base nas competncias necessrias e qualquer excesso neste ponto poder representar,
alm de custos financeiros, dificuldade na construo das relaes interpessoais e diminuio
na produtividade do grupo como um todo.
Por fim, como considerao genrica, a conduo de grupos muito numerosos pode ser
difcil, desde o acompanhamento e o fornecimento defeedbacks individuais, at a realizao
de reunies com toda a equipe.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Apesar de no haver definio "cabalstica" sobre o nmero de pessoas que devem com-
por uma equipe, h algumas diretrizes gerais a serem apresentadas.
Ao pesquisar mais profundamente sobre o assunto, voc vai encontrar referncias a um m-
nimo de cinco pessoas (tentando evitar o fenmeno conhecido como "pensamento de grupo",
pelo qual os indivduos se omitem ou no tomam posies pessoais, "indo para onde todos vo",
evitando o surgimento de conflitos de qualquer tipo). Alm disso, equipes muito pequenas ten-
dem a ser "dominadas" por um dos membros que tenha personalidade mais forte que os demais.
Por outro lado, com relao ao mximo de pessoas que devem compor uma equipe, voc
ver nmeros entre 10 e 15, na maior parte dos casos. A justificativa mais comum que
equipes com mais do que essa quantidade de membros apresentam relaes interpessoais de
baixa qualidade, comprometendo os benefcios derivados das trocas e da complementao
das competncias. O tratamento das diferenas pessoais tende a ser mais difcil, e a obteno
de consenso, um processo mais complexo.
Como regra geral, deve-se buscar a manuteno da flexibilidade da equipe, conside-
rando-se o propsito da equipe, as competncias individuais e o tempo disponvel para as
comunicaes.

5.4. EQUIPES DE SUCESSO


No nos cansaremos de dizer que uma equipe instituda para atingir um conjunto bem
definido de objetivos. Sendo assim, falar sobre o sucesso de uma equipe implica falar do
alcance desses objetivos, certo? Ento, uma equipe de sucesso apresenta bom desempenho
alcanado e potencializado pelo trabalho conjunto e bem orientado.
As pessoas so utilizadas de acordo com suas competncias e com isso sentem-se von-
tade para participar das decises, se comprometem e esto cientes de seu valor para o grupo.
Elas conhecem as interdependncias, respeitam e sabem tratar as diferenas individuais e
colocam os interesses coletivos como prioridade. As relaes entre os membros do grupo so
de confiana mtua e abertura, feedback e motivao.
Outra caracterstica importante que as equipes bem-sucedidas sempre contam com me-
tas claras e fomentam a criatividade na identificao das melhores formas para se alcanar
um objetivo. O foco mantido sobre os resultados coletivos e percebe-se apoio dos membros
com relao liderana.
Com relao capacidade de resolverem seus problemas relacionados qualidade do que
produzido, importante que os membros sejam capazes de identificar e avaliar sintomas
(sinais de que h alguma coisa errada), estabelecer as causas, identificar as alternativas de
soluo e escolher a que se mostra como "a melhor" (ou mais aplicvel), implementar essa
alternativa e acompanhar os resultados dessa escolha (avaliando e controlando).
Apresentando de forma sinttica, nas equipes de sucesso:
So criados ambientes de valorizao do trabalho conjunto, interdependente.
Os membros conhecem seu papel e sabem o que se espera deles.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

H nfase no alcance dos objetivos coletivos.


Existem critrios claros e instrumentos precisos para avaliao do desempenho da equipe
e dos desempenhos individuais.
So criadas oportunidades de desenvolvimento de novas competncias e de socializao
(entrada e adaptao) de novos membros.
Estabelecem-se padres de comportamento.
A figura a seguir apresenta as caractersticas das equipes de alto desempenho:

Equipe eficaz

c r
Planejamento

Definio clara da
x Interao
JC Processo de equipe
ipej

misso/propsito da Busca do consenso Diviso clara de tarefas


equipe

Estabelecimento de
Definio clara das
alto nvel de Decises participativas
metas operacionais
confiana

r \
Definio clara do
Incentivo Diviso equilibrada da
sistema de avaliao e
informalidade carga de trabalho
do nvel de desempenho
V y

Definio clara do Comunicao clara Liderana


sistema de recompensas e aberta compartilhada

Boas relaes com as


Tamanho adequado Incentivo divergncia
pessoas externas
civilizada equipe

Presena de habilidades Ateno para ouvir Autoavaliao


essenciais e diversidade outro membro da peridica do processo
de estilos equipe de equipe

Distribuio adequada
Equilbrio entre
de papis e
tarefas e relaes
responsabilidades

Fonte: Parker, Glenn M. TeamPlayers &Teamwork: a equipe e seus integrantes -


7\ nova estratgia competitiva. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1994-
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

5.4.1. Tcnicas para desenvolvimento das equipes


Existem algumas pequenas diretrizes que podem ajudar na maximizao dos resultados
de uma equipe. So elas:
Repassar as premissas, a misso e os objetivos da equipe.
Definir metas e objetivos que possam ser alcanados em curto prazo. Propiciar o forneci-
mento contnuo de informaes sobre comportamentos e desempenhos.
Avaliar continuamente a necessidade de programas de treinamento, desenvolvimento e
educao dos membros da equipe.
Estudar os benefcios associados mudana nos membros ou nos papis dos membros da
equipe.

5.4-2. A importncia do lder


Outro assunto que pode ser tratado dentro de vrias partes da gesto de pessoas a lide-
rana. Ela tem importante papel nas organizaes. O principal papel do lder influenciar
comportamentos, ou seja, conseguir fazer com que as pessoas ajam de modo a colaborarem
para que os objetivos organizacionais (provavelmente segmentados em partes menores) se-
jam alcanados.
O lder responsvel por facilitar o aprendizado coletivo, fomentando anlises e questio-
namentos e estimulando a busca e a aplicao de novos conhecimentos. Ele tambm trabalha
a favor do comprometimento das pessoas com relao aos papis que lhe so atribudos (o
que vimos ser decorrncia dos nveis motivacionais), mostrando a importncia desses para
os resultados do grupo, identificando interesses individuais e promovendo o alinhamento
desses interesses com os organizacionais.
Em uma equipe, o lder o agente de integrao, ou seja, atua como bssola para a equipe
no planejamento, na organizao, no acompanhamento e no aperfeioamento das atividades,
buscando compor competncias coletivas a partir do melhor uso das competncias indivi-
duais existentes.
Aprendizagem e erros: qual a relao?
Ao saber que voc est neste ppnto de seus estudos, j nos vem a ansiedade por querer-
mos que voc chegue a um dos pontos mais lindos da gesto de pessoas: a aprendizagem
organizacional. Ms vamos dar uma primeira pincelada no tema, no qe tange relao
entre essa e um importante elemento cultural: a capacidade d aceitar erros,
Mas qual seria essa relao? Bem, como veremos, o conhecimento coletivo construdo
inicialmente nos indivduos, para s depois alcanar o nvel coletivo efinalmentetornar-se
aprendizado organizacional (o que significar que a organizao passar a ser capaz de agir
de acordo com esse novo conhecimento, independentemente daquela pessoa em quem o
conhecimento "comeou" estar ou no ali).
H casos m que podemos esperar a "confirmao do conhecimento tcito", ou seja, sua
explicitao. Assim, as pessoas tm "idias" a respeito de algo, passam a discutir, estudar,
enunciar melhor aquela idia at que possam formaliz-la como conhecimento explcito.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177
on
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I?
Em algumas situaes, contudo, esse tempo de maturao do conhecimento poderia re- Iw
presentar um retardo indesejado na capacidade de inovao da organizao, certo? Com a; n
dinmica dos mercados uma mudana que.se percebeu com relao a isso foi a aceitao g
de que pode ser interessante estimular as pessoas a aplicarem seus conhecimentos ainda
quando so "tcitos", ou seja, anteciparem a obteno dos resultados deles decorrentes.
Em outras palavras, as pessoas so provocadas no sentido de experimentarem.
Como em qualquer experincia, uma das conseqncias pode ser o erro, no ? Pois
bem, de que adianta os"slogans organizacionais" estimularem o experimento, se a cultura
organizacional for de repreenso severa ou punio aos erros? As pessoas simplesmente
no vo se arriscar, ou seja, vo esperar a confirmao de seus conhecimentos at que se
reduza ao mnimo a chance de errarem.
Quando a equipe percebe que seu lder assume os riscos razoveis, a tendncia que
individualmente as pessoas se sintam "protegidas" e com isso faam o mesmo.
Por isso, efinalizandoessa observao, importante que haja coerncia entre o fomento s
tentativas, s experincias, e a forma pela qual a organizao aceita os erros, e s assim as
pessoas de fato ousaro em suas idias e propostas, maximizando a capacidade adaptativa
e inovativa da empresa.
Do trecho citado, podemos entender que o lder, como representante dos interesses orga-
nizacionais em seu grupo, tem o importante papel de criar o componente da cultura grupai
que estimula o experimento e aceita os possveis erros da resultantes. A ele cabe ainda criar
condies para que as comunicaes fluam com naturalidade e transparncia, trabalhando
para construir relacionamentos interpessoais de confiana, interdependncia e honestidade,
para que as pessoas estejam vontade para externarem suas opinies e colaborarem ostensi-
vamente com o grupo.
Um aspecto crucial da liderana est em descobrir at que ponto o controle dever ser
mantido "nas mos" do lder e que parcela dele poder ser transferido para a equipe. Isso se
manifesta principalmente no processo de tomada de deciso, ou seja, no processo de escolha
das alternativas para soluo de problemas e do modelo de funcionamento do grupo. Alm
disso, tambm pode ser visto na estratgia de "fazer ou deixar fazer", quando o lder opta por
esperar que as pessoas encontrem seus caminhos, mesmo que j conhea alguma das formas
possveis de realizao de determinada tarefa.
Como normalmente tm melhor viso do todo, os lderes ganham credibilidade e por isso
os membros do grupo tendem a ver sua direo como legtima e a agir de acordo com ela.
a que se v a to buscada "capacidade de influenciar", atributo central da liderana.
So os lderes os responsveis por analisar o todo e propor a priorizao dos objetivos
e das aes (ainda que isso seja decidido em ltima instncia com a participao de todos).
No podemos nos esquecer da incumbncia que o lder tem de manter o foco dos mem-
bros do grupo sobre os resultados, evitando disperses e buscas individualizadas que enfra-
queam o potencial da equipe de atingir os resultados preestabelecidos.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

5.5. MOTIVOS DE FRACASSO DAS EQUIPES


Assim como existem aspectos que favorecem o bom desempenho das equipes, tambm
podemos relacionar alguns elementos que podem comprometer os resultados alcanados
por elas. Esses so de identificao relativamente fcil, se usarmos "o avesso" do que citamos
como caractersticas das equipes de sucesso.
Em primeiro plano, citam-se as metas desconhecidas, no devidamente definidas, ou im-
possveis, e o desconhecimento dos papis individuais. importante que as pessoas saibam
o que a organizao espera como resultado dos trabalhos da equipe e tambm entendam sua
parte de contribuio para que tais resultados sejam alcanados.
Outro problema pode ser causado pelo individualismo, ou seja, pela priorizao de inte-
resses e objetivos pessoais com relao queles estabelecidos para a equipe como um todo.
O tratamento dessa situao normalmente passa pela identificao dos interesses individuais
e de alternativas que permitam o alinhamento entre esses e os objetivos coletivos definidos
para a equipe.
O desempenho de uma equipe tambm pode ser seriamente comprometido pela m qua-
lidade do processo de tomada de decises. Isso pode ocorrer por excessiva centralizao, pela
falta de liberdade na expresso de novas alternativas e idias, por m conduo do lder, e
assim por diante. Sendo assim, vital que o grupo avalie continuamente a forma pela qual as
decises so tomadas, buscando aperfeioar o processo.
So caractersticas fundamentais em uma equipe, como dissemos, a flexibilidade e a
autonomia. Muitas vezes o que se v o engessamento desses atributos por detalhados ma-
nuais de procedimentos, implicando inibio da capacidade criativa e reduo da agilidade
na escolha e implementao das alternativas possveis.
Conflitos interpessoais so freqentes quando se trabalha em equipe. Como vimos no
captulo sobre esse assunto, o que pode tornar um conflito prejudicial, na maior parte dos
casos, no o conflito propriamente dito, mas a forma como ele abordado e tratado. Se os
membros de uma equipe no conseguem interagir de forma sadia e colaborativa, a capacida-
de produtiva do grupo pode ser (e provavelmente ser) seriamente comprometida.
A liderana tem poder para aumentar a capacidade da equipe, mas tambm pode min-
la. Os membros devem perceber com clareza que o lder est a servio do grupo, alm de
conhecer seus valores, princpio e forma de trabalho.
Algumas organizaes no desenvolveram a cultura do trabalho em equipe, valorizando
desempenhos e envolvimentos individuais, em detrimento do desenvolvimento desse espri-
to contributivo e coletivo. Um dos erros criar um grupo de trabalho rotulado como equipe
e obrigar as pessoas a fazerem parte dele, estejam ou no interessadas nisso. claro que po-
dero ser sentidas conseqncias indesejadas nos resultados possveis.
Um ltimo problema que destacaremos a falta de condies para realizao das ativi-
dades, seja ela associada aos nveis de autonomia, como dissemos, ou a instalaes, equipa-
mentos ou mtodos. Esses elementos geram descontentamento, frustrao, baixo comprome-
timento, e assim por diante.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

5.6. CICLO DE VIDA DAS EQUIPES


As equipes podem ser permanentes ou temporrias, sendo estas ltimas o caso mais co-
mum. Isso porque uma equipe criada para alcanar objetivos especficos e quando isso
ocorre, a equipe poder, em tese, ser "desmontada".
Nessa linha, podemos, ento, tecer algumas consideraes a respeito do que podemos chamar
"ciclo de vida das equipes", ou seja, identificar as fases pelas quais passam as equipes durante sua
existncia. Alm disso, importante reconhecermos os eventos genricos que promovem a pas-
sagem de uma fase para a outra e tambm as caractersticas predominantes em cada uma delas.
Voc deve perceber que essas fases (ou estgios) so posteriores a dois processos:
1. Definio da misso da equipe, ou seja, do que se quer resolver ou produzir com ela.
2. Seleo dos membros.
importante notar tambm que as fases no so lineares, ou seja, no porque uma
equipe passou por uma determinada fase que ela no poder voltar a ela. s vezes aconte-
cem coisas, cmo a chegada de novos membros ou a modificao de algum objetivo, que
fazem com que as pessoas voltem a uma fase anterior para ajustarem-se s novas condies.
Alm disso, resta observar que algumas equipes fracassam no meio do caminho, ou seja,
no chegam a passar por todas as fases.

5.6.1. Fase I: Formao


uma etapa em que o foco principal no a produo ou o trabalho. As pessoas mantm
os primeiros contatos, conhecem o perfil profissional e um pouco das caractersticas pessoais
umas das outras, ou seja, constroem as primeiras impresses, e desenvolvem os relaciona-
mentos. Por isso mesmo, uma etapa em que as pessoas esto na defensiva, mais fechadas,
inseguras e de certa forma ansiosas pelo que est por vir. As comunicaes entre os membros
se do de forma cautelosa e reservada.
Observe-se que nesse estgio ainda no foi criada uma viso compartilhada, os mtodos
de trabalho esto apenas delineados por aqueles que idealizaram a equipe (e pelo lder) e a
confiana entre as pessoas ainda precisa ser desenvolvida.
Outro aspecto importante da fase de formao a apresentao da misso da equipe
(e talvez de alguns dos principais objetivos) aos membros da equipe. Esse conhecimento,
como j vimos, um dos pr-requisitos para o sucesso de uma equipe, pois permitir que as
pessoas entendam o motivo de estarem ali, a importncia do que se propem a produzir ou
resolver, e com isso do incio ao processo de comprometimento (entrega) com relao aos
propsitos do grupo.

5.6.2. Fase 2: Tumulto (ou conflito, ou tormenta, ou confuso)


Nesta etapa do ciclo de vida das equipes a nfase dada ao desenvolvimento das relaes
interpessoais e gesto dos conflitos (implicando percepo dos sintomas, anlise das causas
e das alternativas, e assim por diante, como falado no captulo que trata desse assunto).
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Fomenta-se a criatividade, no intuito de encontrar o melhor mtodo de trabalho e maxi-


mizar o aproveitamento das competncias trazidas por cada membro para a equipe.
Os conflitos tendem a aparecer principalmente causados pela disputa por papis (ou por
descontentamentos com relao aos papis atribudos). Essa disputa pode estar relacionada
inclusive posio de liderana. O estreitamento dos relacionamentos, que leva maior
abertura nos processos de comunicao, tambm um dos responsveis pelo afloramento
dos conflitos entre os membros. Resta citar que as negociaes em torno das condies de
trabalho tambm podem trazer tona algumas divergncias que devero ser tratadas, evitan-
do hostilidade e tenses entre as pessoas.
O lder deve estar monitorando o processo e apresentando equipe os limites existentes
e os motivos pelos quais foram criados, alm de trabalhar para manter os conflitos dentro
dos nveis aceitveis, ou seja, sem comprometer a ordem e a estabilidade do ambiente como
um todo.
A transio para a prxima fase se d quando se constata que os membros esto aceitan-
do bem os papis a serem desempenhados por cada um e os relacionamentos interpessoais
foram ajustados ao ponto de permitirem integrao, coeso, colaborao, e assim por diante.

5.6.3. Fase 3: Normalidade (ou aquiescncia ou normatizao)


Nessa fase, os membros demonstram reconhecer e respeitar as diferenas pessoais e tm
atitudes de colaborao e consenso. As comunicaes se do de forma mais natural e fluida,
os talentos e estilos individuais passam a ser conhecidos e disponibilizados a servio da equi-
pe. As competncias passam a ser complementadas mutuamente, o que um dos indicadores
de que o grupo est pronto para produzir.
As pessoas comeam a sentir-se parte da equipe e a reconhecerem os outros como co-
partcipes na mesma misso. Estabelece-se o sentimento de "time". Os relacionamentos j
foram desenvolvidos e esto agora na fase de manuteno. Os conflitos, por isso mesmo e
quando aparecem, so muito mais facilmente resolvidos.
O lder deve se preocupar em revisitar a misso e os objetivos definidos, buscando aper-
feioar o foco e o comprometimento de todos.
A transio dessa fase se d quando a equipe demonstra ter alcanado o nvel de matu-
ridade necessria produo (maturidade tcnica - mtodos de trabalho, conhecimento,
papis - e maturidade psicolgica - relacionamentos).

5.6.4* Fase 4: Desempenho (ou realizao ou produtividade)


Apesar de ser a fase buscada por qualquer equipe, o caminho percorrido at aqui pode ser
bastante tortuoso e conturbado. Contudo, quando a equipe alcana esse estgio, percebe-se
finalmente o foco de todos os membros nos resultados, atingindo-se os nveis desejados de
produtividade e otimizao dos processos de tomada de deciso e resoluo de problemas.
Em sntese, a equipe est pronta para trabalhar em todas as esferas.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

As pessoas entendem perfeitamente a misso e os objetivos da equipe, os mtodos de


trabalho e os papis exercidos por cada um. Reduz-se, ento, a dependncia dos membros
com relao ao lder.
Com isso, o lder passa a agir como mentor do grupo e a zelar para que a equipe no perca
a viso de longo prazo inicialmente estabelecida. Passa a ser possvel que o lder adote medi-
das de compartilhamento da liderana, usando a delegao como instrumento de otimizao
dos trabalhos e de melhora dos nveis motivacionais.
Os membros demonstram transparncia nos relacionamentos e nas comunicaes, alm
de ter sido desenvolvido neles o sentimento de lealdade com relao ao grupo. As competi-
es entre as pessoas acontecem de forma sadia e construtiva.

5.6.5. Fase 5: Dissoluo (ou fechamento ou encerramento)


Apenas equipes criadas para serem temporrias podem ser encerradas e mesmo assim
consideradas bem-sucedidas. Isso porque uma equipe desse tipo instituda para atingir ob-
jetivos especficos. Esta etapa s pode acontecer (e a equipe ser considerada bem-sucedida) se
ela tiver sido criada para ser temporria ou se os objetivos inicialmente traados tiverem sido
finalmente (e totalmente) alcanados, o que gerar no grupo o sentimento de autorrealizao
(como grupo, e em cada um dos indivduos que o compem).

5.7. SELEO DE MEMBROS DA EQUIPE


O principal motivo para reunirmos pessoas em uma equipe potencializar as capacidades
produtivas individuais por meio da colaborao, da interdependncia, da motivao gerada
pelo desenvolvimento de relacionamentos interpessoais sadios e enriquecedores, dentre al-
guns outros fatores. Por causa dessa possibilidade de maximizao de resultados, as equipes
so fundamentais na grande parte das organizaes.
A escolha das pessoas que formaro a equipe um dos pr-requisitos para seu sucesso.
Isso se d graas exigncia de que todas as competncias necessrias ao alcance dos objeti-
vos estejam presentes, disponveis e adequadas em termos qualitativos e quantitativos.
O critrio maior que orienta a entrada de uma pessoa para uma equipe, ento, sua qua-
lificao tcnica para colaborar com os objetivos coletivos. Essa disponibilidade, contudo,
no pode ser o fator determinante e isso ocorre muitas vezes. O fato de estar disponvel no
significa ser a melhor alternativa. H que se verificar se as contribuies de um determinado
indivduo sero as melhores que se pode obter e no apenas saber se ele "est liberado" para
participar dos trabalhos.
Alm disso, a anlise das competncias individuais no pode ser feita sem se considerar
a complementaridade, a somatria. Assim, podero ocorrer casos em que uma determinada
pessoa, ainda que no tenha todas as competncias desejveis, conta com uma habilidade
indispensvel para o grupo. Se for possvel complementar as que faltam com a contribuio
de outros membros do grupo, essa poder ser mesmo a melhor escolha.
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As competncias precisam ser avaliadas em duas dimenses:


Competncias tcnicas: qualificao para desempenhar o papel que ser atribudo ao
membro. Aqui so includos a formao acadmica, a experincia profissional, o conheci-
mento a respeito da organizao (sua cultura, seus clientes, sua histria etc.), e assim por
diante.
Competncias interpessoais: capacidade de se comprometer com o grupo e de se rela-
cionar bem com os outros componentes. Deve-se considerar nesse quesito a possibilidade
de alinhamento entre os objetivos e interesses individuais com aqueles estabelecidos para
a coletividade, o que facilitar a criao de fatores motivacionais responsveis pela entrega
pessoal a ser feita em favor do grupo.
Voc deve perceber que uma equipe formada apenas por "estrelas" ou "gnios" poder
apresentar desempenhos menores, do que outras em que haja pessoas e "menor brilho".
Isso ocorre porque se deve busegr o equilbrio entre os participantes, evitando, por exemplo,
construir uma equipe com pessoas que tenham, todas, perfil gerencial ou de liderana.
O resultado podem ser um excessivo nvel de conflito e disputa em torno dos papis de
conduo do grupo, o que certamente no se quer experimentar.
O desempenho do grupo est vinculado qualidade dos relacionamentos interpessoais
construdos. Um erro comum usar, na escolha dos membros, um critrio nico para avaliar
se a pessoa tem trabalhado bem em equipes anteriores. Ora, se os relacionamentos importam,
o fato de ter apresentado resultados positivos em outros grupos, com outras pessoas, no
garante que no grupo atual esses resultados se repetiro, certo? So outras personalidades,
outros desafios, outras necessidades e isso pode impactar de diferentes formas na insero e
na participao da pessoa na equipe.
Citam-se cinco habilidades sociais crticas para que um indivduo melhore o desempenho
do grupo:
Ter aceitao por parte dos outros membros do grupo.
Ser capaz de aumentar a unidade do grupo.
Entender a conscincia de grupo.
Compartilhar a identificao do grupo.
Gerenciar impresses e opinies dos outros membros a seu respeito.

5.7.1. Diferentes papis, diferentes perfis


Ao fazerem parte de uma equipe, as pessoas tm a oportunidade de desempenharem
diferentes papis e isso requer a presena de caractersticas pessoais especficas (ou seu de-
senvolvimento).
Identificar esses papis e perfis uma boa forma para aperfeioamento da equipe. Ao
conhecer as caractersticas individuais, possvel distribuir melhor os papis e as tarefas
e facilitar a criao de aspectos motivacionais. Alm disso, o mapeamento dos perfis dos
componentes de um grupo poder identificar perfis ausentes que devero ser buscados para
complementar o grupo.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

Assim, para compor um grupo no formato mais ideal possvel, importante no apenas
o lder conhecer os perfis dos participantes, mas tambm que cada um deles esteja ciente das
caractersticas e capacidades dos outros, o que promover, dentre outros benefcios, maior
facilidade de integrao entre todos em um ambiente de colaborao e sinergia.
Uma primeira classificao desses papis seria com relao ao foco que um dado indivduo
tende a dar aos seus trabalhos. Alguns se orientam para a ao, ou sejam, gostam de se envolver
com a execuo das atividades. Outros, para atividades mais intelectuais, cerebrais. H ainda os
que apresentam maior tendncia de foco nas pessoas e em suas necessidades de socializao.
Os focados na ao podem ser diferenciados em:
Implementadores: so, em geral, pessoas organizadas e disciplinadas, boas em tirar as
idias do papel e coloc-las em prtica. Por serem mais conservadores, podem mostrar-se
lentos e pouco flexveis nos processos de tomada de deciso.
Formatadores: gostam de orientar as aes, so dinmicos e sabem trabalhar sob presso
e diante de desafios. Podem decorrer dessas caractersticas a pouca sensibilidade e algu-
mas atitudes de provocao com relao aos outros membros.
Finalizadores: gostam de participar nas fases de encerramento das tarefas e com relao
a isso demonstram alguma ansiedade, preocupando-se em identificar e corrigir erros que
possam interferir nos resultados finais. Podem tender centralizao e a serem tensos,
no delegando e tendo dificuldade em confiar no trabalho dos outros.
Os focados no trabalho mental podem ser diferenciados em:
Semeadores: so criativos e gostam de resolver problemas difceis. Podem apresentar,
contudo, algum grau indesejado de individualismo e, em algum momento, desprezar
detalhes importantes.
Monitores: conhecem bem o processo de trabalho e desenvolvem viso estratgica (foco
na misso, nos objetivos e nos resultados). Talvez tenham alguma deficincia com relao
capacidade de "energizar" o ambiente e passar inspirao aos outros membros do grupo.
Especialistas: possuem grande conhecimento vertical, ou seja, dominam profundamente
algum assunto e por isso se tornam fundamentais na identificao de alternativas para
problemas centrais do grupo. Tendem a ser excessivamente tcnicos, o que pode apontar
para deficincias na viso social ou poltica, ou com relao a aspectos menos restritos
equipe ou aos quesitos tcnicos dos problemas.
Os focados nas pessoas podem ser diferenciados em:
Coordenadores: so pessoas maduras capazes de tornar claros os objetivos do grupo e
direcionar as pessoas para os objetivos definidos. Consegue confiar no potencial dos ou-
tros e por isso tem facilidade para delegar tarefas e ajudar as pessoas a no perderem seu
foco. O problema aparente neste caso que eles podem ser excessivamente controladores
e gostar mais de orientar do que de fazer.
Trabalhadores em equipe: so pessoas com boa capacidade de relacionamento, gostam
de colaborar e tm boa percepo das necessidades das outras pessoas. Sabem ouvir e de-
monstram boas condies para resoluo de conflitos, apesar de tenderem mais "evita-
o" do que "resoluo" propriamente dita e no serem to bons na tomada de decises.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Analisadores dos recursos: so pessoas que se comunicam bem e apresentam bons n-


veis de extroverso e entusiasmo. Gostam de explorar idias e alternativas novas, sempre
levando em conta as competncias e o potencial das pessoas. Podem, contudo, apresentar
comportamentos "fogo de palha", ou seja, grande nimo inicial e tendncia diminuio
desse entusiasmo aps os momentos iniciais.

5.8. EQUIPES AUTOGERENCIADAS


Nos primrdios dos estudos sobre Administrao (e aqui nos referimos ao incio do scu-
lo XX, com Taylor e Fayol), as pessoas eram geridas de forma controladora e impositiva, cheia
de rotinas e tratando as pessoas como se fossem mquinas pr-programadas para trabalhar de
forma previsvel e contnua.
Essa viso mecanicista e reducionista fazia com que as pessoas se sentissem incapazes,
facilmente substituveis e manipulveis. O papel dos "operrios" era trabalhar, trabalhar e
trabalhar. O "pensar sobre o trabalho" era deixado para gerentes e supervisores.
Como vimos no volume I desta srie, esse enfoque, apesar de ter sido de grande ajuda
durante o perodo de desenvolvimento inicial da indstria, trouxe conseqncias indesejadas
que deram origem a estudos inovadores pelos quais se tornou importante considerar os ele-
mentos humanos, os aspectos sociais e motivacionais do trabalho.
As equipes autogerenciadas visam a romper com esses modelos, organizando o traba-
lho de forma flexvel e participativa. O ser humano considerado em sua complexidade,
levando-se em conta vrias de suas necessidades e aspiraes, acrescentando-se elementos
subjacentes ao trabalho para potencializar a capacidade produtiva das pessoas em prol do
sucesso da organizao.

5.8.1. Caractersticas das equipes autogerenciadas


Essas equipes tm como diferencial com relao s equipes tradicionais o fato de serem
vistas como grupos de pessoas com alto grau de interdependncia, capazes de responsabili-
zar-se por todo o processo de trabalho e no apenas por sua execuo. Assim, deixado para
a equipe o trabalho de planejamento, controle e melhoria do trabalho e no apenas o "fazer".
As pessoas participam do processo de tomada de decises e compartilham a responsabilidade
pelas escolhas feitas.
Algumas equipes autogerenciadas tm autonomia at para decidirem a respeito de seus
recursos e gerenci-los. O controle vindo de fora da equipe se torna mnimo. Isso tudo au-
menta o nvel de autorrealizao dos membros, fomenta a confiana e destaca a interdepen-
dncia como elemento vital para o sucesso do grupo.
A centralizao substituda pela gesto participativa, o que alm de criar os componen-
tes motivacionais de que falamos acima, melhora a flexibilidade e a agilidade dos processos
e a qualidade dos produtos entregues aos clientes internos e externos. Aumenta-se, ento, o
valor agregado ao que se produz na organizao.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes
177

Quando uma organizao gerida com base em equipes autogerenciadas, seu sistema
administrativo modificado. O organograma normalmente "achatado", ou seja, diminui-se
a quantidade de nveis hierrquicos existentes. As misses so distribudas de forma que os
resultados possam ser obtidos pelos grupos formados com base em competncias tcnicas e
interpessoais, os quais devero trabalhar de forma integrada e colaborativa para que a orga-
nizao como um todo alcance seus macro-objetivos. Enfatiza-se, portanto, a troca da gesto
focada no controle (na hierarquia) pela gesto baseada em equipes multifuncionais (formadas
por pessoas de diferentes reas e focadas no alcance de objetivos especficos).
Quando se cria uma equipe autogerenciada e atribui-se a ela uma misso, um desafio,
normalmente passa-se tambm aos membros a idia de posse, de propriedade, com relao
ao produto ou servio a ser desenvolvido ou disponibilizado. Aplicam-se tcnicas modernas
como rodzio de papis (incluindo-se, s vezes, o papel de lder), pelo que h tendncia de
que as pessoas entendam de forma sistmica (interdependente e ampla) o que se espera como
resultado coletivo. Com isso, os membros tendem tambm a aceitarem melhor as mudanas,
estando no s preparados para as adaptaes e revises nos planos, mas atentos e conscien-
tes de que elas so necessrias e contnuas.
Sntese das caractersticas das equipes autogerenciadas:
Os membros costumam ter capacidade de execuo de vrias funes/papis dentro da
equipe (incluindo gerncia e liderana).
A equipe tem competncia no s para executar os trabalhos, mas tambm para planej-
los, monitor-los e melhor-los ou corrigi-los.
A equipe demonstra ter maturidade para criar os critrios e instrumentos de avaliao do
desempenho (do grupo como grupo e dos indivduos), de reconhecimento e recompensa
pelo desempenho apresentado.
Normalmente dada equipe autonomia sobre oramentos e recursos.
As necessidades de participao dos membros em programas de treinamento e desenvol-
vimento so identificadas pela prpria equipe.
atribuda equipe a responsabilidade pela qualidade dos resultados (produtos ou ser-
vios gerados), o que faz com que os membros se sintam todos corresponsveis pelo que
ser oferecido pelo grupo organizao.

Horizontal x Vertical
Talvez voc no se lembre do significado das expresses "mais horizontal" e "mais vertical".
Quando dizemos que uma organizao muito "verticalizada", estamos fazendo aluso a
uma estrutura fortemente hierarquizada, ou seja, focada no controle baseado na posio
do cargo no organograma. Nesses cenrios, no importa muito se voc tem competncia
para fazer alguma coisa. O que importa o que "mandaram voc fazer".
Por outro lado, em organizaes "horizontais", o que se busca a integrao das partes
de acordo com a necessidade, enfatizando-se as competncias e a capacidade que algum
tem de colaborar na resoluo de um problema ou na criao de algo novo. Assim, o cargo
ocupado por uma pessoa, ou a rea em que ela est lotada, no sero limitadores para o
que essa pessoa poder fazer pela organizao.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Nas equipes autogerenciadas, um dos aspectos mais relevantes a autonomia que tm


para controlarem e avaliarem seu prprio trabalho e desempenho. Uma das piores coisas
para um ser humano ter algum responsvel por controlar seu trabalho, o que tem como
mensagem subliminar a declarao da incompetncia daquela pessoa para fazer isso.
Quando essa autonomia passada para o grupo, o reflexo mais imediato e provvel
o aumento nos nveis de comprometimento de todos com relao aos resultados, j que o
grupo ser responsvel por eles (eles resolveram o que, como e quando fazer as coisas; as
decises vieram de dentro da equipe e no de fora).

5.8.2. Equipes autogerenciadas como fonte de vantagem competitiva


Por serem instrumento para resoluo de problemas complexos ou novos, bem como
para agilizao do processo produtivo, as equipes autogerenciadas se mostram uma boa al-
ternativa estratgica para conquista de diferenciais geradores de vantagem competitiva. Isso
porque em um mundo altamente competitivo, novas solues so apresentadas ao mercado
com uma velocidade estarrecedora, o que exige das empresas agilidade e otimizao de suas
capacidades de inovao, adaptao e reao s mudanas percebidas dentro e fora de suas
fronteiras.
Por isso, essas equipes vm se mostrando como ferramenta para implementao da estra-
tgia em organizaes com viso inovadora e moderna, obtendo-se grupos de trabalhadores
mais motivados e comprometidos, o que causado por sentirem-se capazes e valorizados,
dentre outros motivos.

5.8.3. Motivos de fracasso para as equipes autogerenciadas


H que se observar, contudo, aspectos que, se no forem adequadamente tratados,
mostram-se como limitadores a esse sucesso da gesto baseada em equipes autogerencia-
das. Como exemplos desses aspectos, citam-se: relaes de trabalho fortemente baseadas na
confiana entre indivduo e organizao (o que nem sempre possvel); a disponibilidade de
recursos humanos com as competncias requeridas pelas tarefas; a existncia de critrios e
mecanismos de avaliao claros e precisos, e assim por diante.
Foram identificadas situaes em que as equipes autogerenciadas foram implementadas
no para beneficiar o par "indivduo-organizao", mas como uma maquiagem para o tradi-
cional modelo coercitivo (impositivo e baseado em punies), visando manuteno e ao de-
senvolvimento da coeso entre os grupos. Outros motivos escusos para a adoo de equipes
autogerenciadas seria a inteno de transformar condescendncia em aparente criatividade,
camuflar conflitos na forma de consenso e legitimar a falta de liderana.
Um pr-requisito para o xito das equipes autogerenciadas o suporte organizacional,
capaz de transformar esses grupos em diferenciais de vantagem competitiva. Sem esse supor-
te, elas podem ser simplesmente "rotuladas" como tal, mas no ter a fora, a autonomia e o
significado para gerarem tais diferenciais.
177
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes

5.8.4. Equipes autogerenciadas e comprometimento


Maiores nveis de comprometimento e desempenho aumentam as chances de sucesso das
equipes autogerenciadas. Essa uma relao que "vai e vem", ou seja, a adoo de modelos
de gesto baseados em equipes autogerenciadas tambm favorece o aumento dos nveis de
comprometimento das pessoas com relao organizao.
A anlise da relao entre a adoo de modelos de gesto baseados em equipes autogeren-
ciadas e o nvel de comprometimento das pessoas com a organizao tem se mostrado uma
importante ajuda na melhoria dos processos laborais. Estudam-se, ento, as caractersticas
das equipes autogerenciadas com maior impacto sobre os nveis motivacionais e de compro-
metimento das pessoas que delas participam.

5.9. PROCESSO DECISRIO NOS GRUPOS


O processo de tomada de deciso em uma equipe ocorre com alguns complicadores, den-
tre eles a distribuio heterognea das informaes necessrias em cada caso. Cada membro
pode ter acesso a nichos especficos de informao e por isso as participaes sero diferen-
ciadas e pautadas em referenciais tambm diversos.
Torna-se necessrio, ento, integrar essas diferentes posies e perspectivas, o que com-
preende tambm tratar incertezas e diferenas de status entre os membros, dentre outros
aspectos. A capacidade do grupo de tomar decises tambm pode ser diminuda por ambi-
gidade, prazos exguos e sobrecarga de trabalho.
Por fim, destaque-se o desafio do lder, que est relacionado anlise de cada contexto em
que se tem que tomar uma deciso, avaliar a maturidade dos membros, os prazos, o tipo de
assunto envolvido, e decidir at que ponto permitir que as opinies dos membros orientem
o processo decisrio e que pessoas esto mais aptas a dele participar.
Esse processo normalmente se adapta a um dos trs modelos:
Deciso consultiva: os membros participam apresentando suas opinies (como consul-
tores) e o lder toma a deciso, ou seja, faz a escolha do caminho a ser seguido, ou da
alternativa a ser adotada (dentre as vrias apresentadas).
Deciso democrtica: passada aos membros do grupo autonomia e autoridade para
que eles mesmos faam a escolha, ou seja, tomem as decises. A deciso normalmente
tomada por voto da maioria.
Deciso consensual: a deciso tomada por todos e, mesmo que algum discorde ou
ache que alguma alternativa seria melhor do que a escolhida, todos concordam em apoiar
a deciso do grupo. Sobre esse modelo, importante observarmos que as decises con-
sensuais em geral exigem maior tempo para que se chegue a essa "posio central" e
comum a todos.
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5.9.1. Modelos mentais compartilhados


Cada indivduo tem uma forma prpria de pensar conhecida como cognio. Quando
essa cognio se manifesta no contexto social das equipes, como processo psicolgico, gera-
se a idia de cognio compartilhada ou modelos mentais compartilhados.
Os comportamentos do grupo sero influenciados por esses modelos mentais comparti-
lhados, ou seja, semelhanas que os membros apresentam na forma de avaliarem as alterna-
tivas e tratarem os problemas.
A anlise desses modelos levou nomeao de quatro categorias que representam eleva-
o do nvel de generalizao dos saberes, conforme mostrado na figura a seguir.

Generalizao crescente das quatro categorias de conhecimento compartilhado em


modelos mentais (adaptada)
Fonte: MUCHINSKY Paul. Psicologia organizacional, 2004.

Informaes especficas da tarefa: compartilhadas pelos membros do grupo, esse co-


nhecimento capacita a ao no discutida, ou seja, com base nessas informaes as pes-
soas podem realizar seus trabalhos sem que seja necessrio qualquer consulta ou questio-
namento.
Conhecimento relacionado tarefa: informaes sobre os processos relacionados ao
trabalho a ser realizado, sem, contudo, restringir-se tarefa especificamente falando.
Conhecimento dos colegas da equipe: esse saber est relacionado ao nvel de compre-
enso existente entre os membros do grupo, ou seja, perfil, formao, tendncias com-
portamentais, pontos fortes e fracos, caractersticas de atuao e desempenho etc. Isso
permite avaliar as melhores formas de distribuir o trabalho a ser realizado pelo grupo
entre os participantes.
Atitudes e crenas compartilhadas: esse conjunto est associado coeso, aos nveis
motivacionais e ao consenso que se quer alcanar para os elementos do grupo. Ele permi-
te que as pessoas faam interpretaes comparativas do problema a ser resolvido.
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CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes

5.9.2. Pensamento de grupo


Como vimos anteiormente, os modelos mentais compartilhados podem ser considerados
pr-requisitos das equipes eficazes. Contudo, justamente como resultado desse compartilha-
mento de conhecimentos, atitudes e crenas, possvel surgir um efeito negativo conhecido
como "pensamento de grupo" (group thinking).
Esse fenmeno ocorre quando os indivduos se sentem ameaados por foras externas e
veem seus processos cognitivos deteriorados. Dessa forma, as anlises afetas ao processo de
resoluo de problemas so feitas de forma superficial ou incompleta, com os membros do
grupo dando mais importncia ao consenso do que a anlise racional das alternativas e dos
posicionamentos existentes.
Para identificar a ocorrncia desse fenmeno no seio de uma equipe, devem-se observar
alguns sintomas: sentimento ilusrio de vulnerabilidade da equipe, falsa premissa de mora-
lidade da equipe, estereotipagem de grupos que se apresentam como opositores, falsa idia
de unanimidade de grupo e processos que faam com que os membros deixem de levar em
conta pontos de vista opostos. A conseqncia mais provvel a queda no desempenho co-
letivo causada pela busca prioritria do "bem-estar" coletivo, em vez de enfatizarem a eficcia
com relao aos resultados esperados.
comum vermos o pensamento de grupo em equipes com forte senso de identidade
social, o que faz com que, ao sentirem ameaada a imagem da equipe, os membros se posicio-
nem para proteg-la buscando aumentar a coeso do grupo, menosprezando a racionalidade
e elementos tcnicos envolvidos.
No intuito de evitar esse efeito negativo do compartilhamento de modelos mentais nos
grupos, foram sugeridas algumas medidas:
Reconhecimento e premiao dos comportamentos crticos racionais (uma boa tcnica
a adoo do papel de "advogado do diabo" no grupo, ou seja, uma pessoa encarregada de
encontrar falhas nas anlise feitas).
Subdiviso de grandes grupos em grupos menores, aos quais ser atribuda a anlise em
separado do problema e das alternativas de soluo existentes.
Participao dos lderes como orientadores do processo decisrio, sem, contudo, se mos-
trarem parciais com relao abordagem a ser escolhida.
No caso de ter sido desenvolvido algum "piloto" para testar uma escolha, e se os prazos
estabelecidos o permitirem, promover reunies de "reanlise" que deem aos membros
novas chances de se posicionarem (com base nos resultados apresentados na tentativa
inicial de solucionar-se o problema).

5.10. VADIAGEM OU OCIOSIDADE SOCIAL (SOCIAL L071FINQ)


Antes de comearmos a tratar esse fenmeno que ocorre nos grupos, responda interna-
mente a seguinte pergunta:
- Ser que em sua vida de estudos, em um daqueles trabalhos em grupo que so passados,
voc nunca teve um dos colegas atuando como "escoro", ou seja, aquela pessoa que vai
ter a mesma nota que todos os outros da equipe, mas que se prope a fazer a capa, ou a
encadernar o material final?
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Se sua resposta foi "sim", voc j experimentou na prpria pele o conceito de vadiagem
social! Vamos falar um pouquinho mais sobre ele.
Como uma sntese inicial para orientar seu entendimento do que ser dito, voc pode
entender este fenmeno como sendo a tendncia que uma pessoa apresenta de se esforar
menos no grupo do que faria individualmente (ou se os resultados fossem cobrados indivi-
dualmente) com relao realizao de alguma tarefa.
Em tese, as pessoas so reunidas em equipes de trabalho para que possam potencializar
suas capacidades e produtividades individuais, efeito conhecido como sinergia e resultante
da coeso do grupo, da complementaridade das competncias, do trabalho colaborativo, e
assim por diante.
Vamos comear definindo formalmente o conceito de coeso de grupo. Os professores
Steven J.Karau e Kipling D.Williams, responsveis por vrios estudos sobre o tema, definem
coeso da seguinte forma:
Ns, no entanto, definimos coeso como sendo o grau pelo qual cada membro
do grupo tem valor ou importncia para os outros membros e coeso ope-
racionalizada em termos de participao em grupos compostos por amigos
prximos ou em grupos compostos por estranhos. Defendemos a hiptese de
que a vadiagem social seria reduzida ou eliminada em grupos altamente coesos
(traduo nossa).
Em outras palavras, a coeso pode ser entendida como o total de foras (ou o campo de
atrao) que faz com que os membros de um grupo permaneam nele. , ento, um processo
dinmico refletido na tendncia de um grupo de se manter unido na perseguio de seus
objetivos coletivos.
Como maiores influenciadores no surgimento da vadiagem social nos grupos, citam-se:
Possibilidades de avaliao do desempenho individual.
Expectativas sobre os resultados a serem alcanados pelos componentes de outro grupo.
Significado da tarefa.
Cultura de grupo.
Podemos ento assumir que a vadiagem social tende a surgir em grupos nos quais as
pessoas estejam exageradamente focadas no impacto das contribuies individuais sobre o
desempenho da equipe e esperam retorno diretamente relacionado aos seus esforos pesso-
ais. Alm disso, o que seria o "efeito sinergia pode se mostrar como elemento de enfraqueci-
mento do elo entre esforos individuais, contribuies para alcance dos resultados coletivos
e resultados individuais.
Nesse contexto surgem dois novos conceitos:
Teoria do free-rider (caroneiro): defende a idia de que se desenvolva, em um ou mais
dos membros de um grupo, a percepo de que seu esforo dispensvel quando a tarefa
que lhes designada vem sendo bem realizada pelo grupo como um todo. Esse efeito
pode vir tona quando a cultura do grupo tende a tornar annimas as colaboraes indi-
viduais e a distribuir as recompensas entre todos, independentemente dos graus de con-
tribuio e desempenho individuais. Assim, a crena que se instaura a de que "mesmo
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

que eu me esforce menos do que poderia, ao final terei direito s mesmas recompensas
que os outros, j que nesse grupo ningum sabe quem fez o qu".
Teoria do efeito sucker (otrio): parte do pressuposto de que quando um membro de
um grupo tem a idia de que "est carregando o piano sozinho", ou seja, de que os ou-
tros membros esto se aproveitando de seus esforos individuais, a tendncia que ele
reduza o nvel de esforo empreendido nas tarefas que lhe so designadas. Um exemplo
interessante neste contexto ocorre quando se define um grau de tolerncia ausncia s
atividades do grupo sem que seja necessrio justific-la. As pessoas que no usarem tal
prerrogativa podero sentir-se exploradas por aqueles que o fizerem.
Alm dos cenrios descritos, devemos destacar a dispensabilidade percebida como uma
das explicaes cabveis para o surgimento do fenmeno da vadiagem social entre as equipes
de trabalho. Trata-se de situaes em que as pessoas tm a percepo de que no fariam fal-
ta, ou seja, que se desaparecessem, ningum nem ao menos notaria. Isso ocorre quando se
d o que conhecemos como difuso da responsabilidade, ou seja, a responsabilizao pelos
resultados "pulverizada" entre todos os membros do grupo. Duas situaes, em destaque,
contribuem para que a difuso ocorra: a existncia de pessoas supostamente muito capacita-
das para realizar a tarefa (mais do que a pessoa em quem se criaria tal percepo); e a idia de
que h esforos ou contribuies duplicadas ou redundantes.
Para reduo do nvel percebido de social loafing em um grupo orienta-se ao forneci-
mento de incentivos significativos colaborao, reconhecendo-se, e demonstrando-se esse
reconhecimento, a importncia das participaes individuais para o grupo como um todo
e criando condies para que as colaboraes individuais sejam facilitadas e exijam menos
esforo por parte das pessoas.

5.11. POLARIZAO DE GRUPO


Mais uma vez, para que voc saiba "aonde queremos chegar" com essa discusso, vamos
apresentar uma situao que j pode ter sido experimentada por voc com alguma similari-
dade e que ns usamos em sala de aula:

Exemplo de contextualizao
Vamos imaginar um grupo de pessoas fazendo um desses passeios para prtica de esportes
radicais. Ali existe um conjunto de corredeiras com diferentes graus de dificuldade em que
elas vo praticar o rafting (aquela descida feita em botes nos rios com fortes correntezas).
Ao se perguntar em qual das corredeiras cada uma teria coragem de se arriscar, talvez
nenhum dos participantes se mostrasse disposto a tentar as mais perigosas, certo?
Bem, o que poderia acontecer que se essa votao fosse feita com todos juntos, ao final
se escolhesse realmente a mais difcil das descidas. Por que isso ocorreria dessa forma?
Porque h um fenmeno que ocorre nos grupos pelo qual as posies coletivas assumidas
podem ser mais extremadas do que aquelas que seriam adotadas individualmente.
A esse fenmeno chamamos polarizao de grupo e o que vamos tratar neste tpico.
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Quando chamou ateno, o foco estava sobre a capacidade coletiva de se assumirem


riscos maiores que os que seriam assumidos individualmente (como no exemplo dado). O
fenmeno ficou conhecido como "fenmeno do deslocamento arriscado". A evoluo dos
estudos mostrou ser possvel uma situao anloga, mas diametralmente oposta, encontrada
nos casos em que o grupo, em suas decises coletivas, mostra-se mais prudente do que se-
riam os indivduos em suas posies pessoais, ao que se chamou "fenmeno do deslocamento
cauteloso".
O efeito genrico (para qualquer um dos lados) foi rotulado de "polarizao de grupo".
A justificativa se d pela tendncia acomodao apresentada pelos membros da minoria
com relao aos posicionamentos assumidos pela maioria, o que ocorre por processos de
persuaso destes com relao queles. Mais uma vez o grau de coeso do grupo influencia
na freqncia e na intensidade com que esse fenmeno influencia os comportamentos e as
decises grupais.
A importncia dessa perspectiva est no impacto que as decises coletivamente tomadas
tm sobre o grau de comprometimento dos membros do grupo para com as direes a serem
por todos seguidas. Esse comprometimento ser um dos componentes com reflexo direto
sobre desempenhos individuais que, somados, resultaro no nvel final de eficcia no alcance
dos objetivos traados para a equipe.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

SESSO DE "MEDITAO": QUESTES PARA PENSAR E REFLETIR...


1. Qual a principal diferena entre grupos e equipes?
2. 0 que diferencia um grupo formal de um grupo informal?
3. 0 que uma equipe multifuncional?
4. 0 que uma equipe interdisciplinar?
5. Pense em trs caractersticas das equipes de sucesso.
6. Qual a relao entre aprendizagem e erro?
7. Pense em trs coisas que podem colaborar para o fracasso de uma equipe.
8. Quais so as fases do ciclo de vida das equipes?
9. Quais as duas dimenses de habilidades que so avaliadas na seleo de membros para
uma equipe?
10. Quais os trs focos principais a serem dados pelos membros de uma equipe no exerccio
de seus papis?
11. 0 que diferencia uma equipe autogerenciada de uma equipe convencional?
12. Pense em trs benefcios que podem resultar da adoo de uma equipe autogerenciada.
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RESUMO

A misso da rea de gesto de pessoas obter, por meio das pessoas, formas de otimizar o
desempenho organizacional. A abordagem moderna no permite considerar apenas aspectos
tcnicos nesse desafio, mas exige que se levem em conta aspectos humanos, e um deles a
necessidade de afiliao, de socializao, caracterstica de todas as pessoas.
As equipes tm, entre outros papis, o de agregar as pessoas em torno de objetivos co-
muns e com isso criar oportunidade para construo de relacionamentos interpessoais, fazen-
do com que elas se sintam melhor no exerccio de suas atividades.
Alm disso, pela combinao de competncias, pelo trabalho colaborativo e pela canali-
zao de esforos, possvel obter o que conhecemos por sinergia, que, de forma simples, faz
com que o grupo alcance, no conjunto, coisas que os mesmos indivduos no alcanariam
sozinhos.
Em todas as organizaes existem os grupos formais e os informais, sendo os primeiros
criados e acompanhados oficialmente, enquanto os ltimos surgem naturalmente e no re-
presentam diretamente objetivos explcitos da empresa (excetuando-se aqueles relacionados
aos benefcios de se ter bom ambiente, com pessoas se relacionando etc.).
Falar de grupos , em nosso contexto, um pouco diferente de falar de equipes. Nos gru-
pos as pessoas se renem com base em afinidades e tratam de forma prioritria seus prprios
interesses individuais. Nas equipes, por outro lado, existe um conjunto de objetivos a serem
alcanados de forma coletiva e esses devem prevalecer sobre os interesses individuais existentes.
Podemos encontrar equipes contidas em reas especficas de uma organizao, mas tam-
bm possvel formar equipes com pessoas vindas de diferentes reas. Neste ltimo caso, as
equipes so chamadas de multifuncionais (fazendo aluso ao conceito de funo organiza-
cional que distribui as atividades pelas reas de marketing, finanas, administrao, vendas,
tecnologia etc.).
Alm disso, as equipes podem ser interdisciplinares, quando so formadas por pessoas
com diferentes formaes, que contribuem de forma complementar para que os objetivos do
grupo sejam alcanados.
As metas so importantes para uma equipe porque estabelecem no apenas a direo a ser
seguida, mas tm o papel de motivar as pessoas a atingi-las e de fortalecer o sentimento de
autorrealizao e estima. Quando elas so definidas com a participao dos membros, eles se
sentem valorizados e corresponsveis por seu alcance, o que aumenta o nvel de comprome-
timento (entrega de si) com relao ao que tm que realizar.
A delegao um poderoso instrumento na gesto de equipes e consiste em transferir
autoridade para que a equipe (ou uma pessoa da equipe) tome decises a respeito do que
tem que ser feito, alm de responsabilidade (transferncia, na maior parte dos casos, parcial)
pelos resultados obtidos.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

Para que uma equipe seja bem-sucedida, importante que se valorizem o trabalho con-
junto e as interdependncias entre as pessoas, que os membros saibam e aceitem bem seu pa-
pel e o que se espera deles, que a nfase esteja sobre os resultados coletivos, que haja critrios
claros de avaliao de desempenho e que sejam dadas oportunidades para o desenvolvimento
de novas competncias.
O lder tem o papel principal de influenciar comportamentos e, para isso, deve conhecer
os membros da equipe e estar atento aos indicadores que possam levar melhor adaptao
desses ao grupo e ao melhor alinhamento possvel entre os interesses individuais e os orga-
nizacionais. Um desafio descobrir at que ponto dever manter o controle das coisas e at
que ponto ser saudvel e produtivo delegar e descentralizar.
Metas desconhecidas e individualismos exagerados esto entre os principais causadores
do fracasso das equipes. Alm desses, o processo decisrio um fator que precisa ser ava-
liado e otimizado para que a equipe tenha a flexibilidade e agilidade necessrias, alm de
construir-se nas pessoas a agradvel sensao de valor ao poderem tomar parte em algumas
das decises.
As equipes passam, em geral, por diferentes fases em seu ciclo de vida, sendo uma abor-
dagem comum a que trata as seguintes etapas: Formao, Tumulto, Normalidade, Desem-
penho e Dissoluo. Essas fases no so lineares (seqenciais), uma equipe pode voltar a
uma fase pela qual j tinha passado e nem todas as equipes conseguem chegar s fases finais,
dissolvendo-se antes de alcanarem seus objetivos ou a maturidade necessria para tanto.
A seleo dos membros da equipe deve considerar diferentes variveis, mas o critrio
principal deve ser o conjunto de competncias que determinada pessoa tem para colocar a
servio do grupo. Conhecer os perfis dos membros permite saber qual a tendncia de foco
que eles tm (na ao, no trabalho ou nas pessoas) e ajustar o grupo para que esses perfis
sejam aproveitados da melhor forma possvel.
Por fim, as equipes autogerenciadas consistem em uma nova viso que d importncia
valorizao da capacidade que as pessoas devem ter no apenas para executarem seus traba-
lhos, mas para participarem tambm no planejamento, no controle e no aperfeioamento do
que fazem, como fazem etc.
Ganha-se com isso, e mais uma vez, maior nvel de comprometimento de todos com
aquilo em que esto envolvidos, e os resultados so positivos e visveis para a organizao
(quando a adoo de tal abordagem se mostrar aplicvel, claro!).
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EXERCCIOS COMENTADOS
1. (Cespe/Sebrae/2008) Indicada como uma das estratgias para execuo do
trabalho, as equipes so tema de discusso de estudiosos na rea. Acerca
desse tema, julgue os itens que seguem.
I. A composio das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma vez que
os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas envolvidas.
II. O trabalho em equipe pode trazer algumas vantagens, tais como sinergia,
eficincia, eficcia e clima saudvel de trabalho.
III. Os elementos considerados essenciais ao trabalho em equipe incluem res-
ponsabilidade mtua, objetivos comuns e falta de dependncia dos mem-
bros.

Comentrios
I. Errado. As equipes so formadas, em geral, para resolver um problema espec-
fico, ou criar um produto ou servio novo, ou para fazer alguma coisa que no
estava prevista como atribuio dos cargos atuais componentes da estrutura or-
ganizacional. Ora, tendo isso em mente, podemos concluir que sero comuns as
equipes multidisciplinares, j que o tipo de objetivo citado acima normalmente
requer a participao de profissionais com diferentes perfis e formaes, certo?
Alm disso, no h regra que determine que os trabalhos desenvolvidos pelas
equipes devero ser especficos de reas envolvidas. Quando falarmos de estru-
turas organizacionais, voc vai conhecer a estrutura hipertexto, proposta por No-
naka e Takeuchi, segundo a qual as equipes de projeto so criadas justamente
para "desengessar" a estrutura funcional padro (aquela normalmente formada
pelos departamentos de marketing, administrativo, financeiro, jurdico etc.). Es-
sas equipes podem ser constitudas por pessoas de diferentes reas, exatamente
porque algumas questes corporativas que surgem durante o funcionamento da
organizao so de difcil "localizao" em uma rea especfica, requerendo o en-
volvimento de pessoas de diferentes reas.

Importante:
Esteja atento para diferenciar "multifuncional" (pessoas de vrias reas) de "multi-
disciplinar" (pessoas com diferentes formaes).
II. Certo. So benefcios consensualmente aceitos como possveis resultados da
adoo de equipes de trabalho nas organizaes. Possveis, aqui, se deve ao fato
de que uma equipe pode, por inmeros fatores, no alcanar os objetivos ou apre-
sentar os resultados inicialmente esperados.
III. Errado. O erro relativamente bvio est na "falta de dependncia dos membros",
quando na verdade existe uma interdependncia benfica, tornando possvel
usufrurem-se das competncias complementares para que os objetivos coletivos
sejam mais eficiente e eficazmente atingidos.
Resposta: E/C/E.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

2. (Cespe/Sebrae/2008 - Adaptada) Indicada como uma das estratgias para exe-


cuo do trabalho, as equipes so tema de discusso de estudiosos na rea.
Acerca desse tema, julgue os itens que seguem.
I. Algumas das dificuldades em trabalhar em equipe que a maioria das pes-
soas tem muita experincia com grupos de trabalho eficientes, o que gera
baixas expectativas com relao a esse tipo de trabalho.
II. O trabalho em equipe adequado a qualquer situao, independentemente
de fatores como prazo e tipo de demanda.

Comentrios
I. Errado. Este um item engraado. Se a inteno do examinador foi misturar os
conceitos de grupos e equipes, tentando induzir voc idia de que as pessoas
com boas experincias em grupos no aceitariam trabalhar em equipes, o item
se torna pouco interessante, porque mesmo com conhecimento pouco profundo
sobre o assunto possvel saber que na diferena entre grupos e equipes, a busca
pela eficincia (bom uso dos recursos na perseguio de objetivos) caracterstica
das equipes e no dos grupos.
II. Errado. primeira vista, podemos pensar que por causa dos possveis benefcios
associados ao trabalho em equipe, essa seria a melhor alternativa em qualquer
caso. H, contudo, tipos de trabalho e situaes nas quais a tarefa ser executada
com maior agilidade, ou mesmo com maior preciso, se for realizada por uma
pessoa s. Anlise semelhante que foi feita com relao ao tipo de trabalho pode
aplicar-se se o critrio em questo for o dos prazos. O trabalho em equipe poder,
em alguns casos, mostrar-se como um extensor de prazos, o que se deveria, dentre
outros fatores, necessidade de coordenao e controle de vrias pessoas.
Resposta: E/E.

3. (Cespe/Dftrans/2008) Acerca do processo grupai nas organizaes, julgue os


itens que se seguem.
I. A realizao de objetivos, a qualidade tcnica do resultado, a eficincia
dos recursos e a satisfao dos membros so indicadores a serem perse-
guidos no trabalho em equipe.
II. Enquanto a falta de coeso leva os membros da equipe a trabalharem para
si, o excesso de coeso pode tornar a equipe refratria a prticas e idias
que no sejam originadas no prprio grupo.
III. Independentemente do tipo de trabalho realizado, toda a comunicao em
uma equipe deve ser direcionada ao lder do grupo, a quem compete deci-
dir qual a melhor forma de distribuio da informao.
IV. Em equipes de alto desempenho, a liderana deve incentivar a competio
entre seus membros, de forma a premiar aqueles funcionrios que apre-
sentem maior produo individual.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Comentrios
I. Certo. Falar sobre indicadores implica falar sobre referncias para avaliao do
desempenho alcanado. Os itens citados so todos vlidos nesse sentido. Reali-
zao dos objetivos, porque a equipe criada especificamente para alcanar um
conjunto de objetivos previamente estabelecidos e sem isso, no poder de for-
ma alguma ser considerada bem-sucedida; qualidade tcnica dos resultados, por
razes anlogas; eficincia, porque mesmo que os resultados esperados fossem
alcanados, no seria interessante para a organizao perceber que isso poderia ter
sido feito a custos ou prazos menores; finalmente, satisfao dos membros porque
esse um indicador de que as condies para realizao dos trabalhos, bem como
o contedo da tarefa, o modelo de liderana adotado, os processos de comunica-
o, e assim por diante, favorecem os nveis motivacionais, os quais, por sua vez,
tendem a aumentar o comprometimento e, finalmente, o desempenho individual
das pessoas que compem a equipe.
II. Certo. Uma equipe coesa aquela em que as pessoas alcanam maturidade como
grupo, aprendendo a respeitar e a se beneficiarem das diferenas, completando-se
em suas competncias e trabalhando colaborativamente para que os resultados
coletivos traados sejam atingidos.
Um grupo se torna coeso com base em:
- Interdependncia entre os membros e foco no objetivo comum.
- Semelhanas e afinidades entre os elementos do grupo.
- Oportunidade de participao nos processos decisrios (corresponsabiliza-
o).
O item enuncia corretamente um interessante efeito "colateral" da excessiva coe-
so, que justamente o "fechamento do grupo" com relao a colaboraes que
venham de pessoas que no fazem dele parte. o que foi chamado de refratrio
(termo usado com algum nvel de aproximao com seu significado usual, que
est associado capacidade de resistir a altas temperaturas).
III. Errado. A idia apresentada errada porque isso configuraria uma rede de comu-
nicao totalmente centralizada (veja captulo sobre comunicao organizacional
no volume I desta srie). A centralizao quebra a agilidade do processo. Ora, por
que determinado comunicado deveria passar por um "n central" se isso no fosse
necessrio? Alm disso, cria-se um sentimento de incapacidade e excessivo con-
trole, pois as pessoas se veem em um cenrio de falta de liberdade e autonomia,
precisando que algum "as impea de fazer besteiras". Logicamente, isso pode ter
indesejados efeitos nos nveis motivacionais do grupo.
IV Errado. Existem vrias formas para se criar um ambiente competitivo, ainda que
saudvel, dentro das equipes de trabalho. Contudo, o erro do item est na afirma-
o de que o lder deve premiar a produo individual, quando na verdade os re-
sultados a serem reconhecidos, celebrados e recompensados devero ser aqueles
relacionados ao desempenho do grupo com relao aos objetivos estabelecidos.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

certo que reconhecimentos individuais so permitidos (e podem ser bons). No


entanto, a nfase no desempenho e no comportamento individual pode enfraque-
cer a coeso do grupo e fomentar o individualismo, fazendo com que as pessoas
estejam "atropelando-se mutuamente" em busca de um lugar de destaque ou de
proximidade com relao pessoa do lder.
Resposta: C/C/E/E.

4. (Cespe/TJ-DFT/2008) Julgue os itens subsequentes, que tratam das relaes


entre funcionrios e do trabalho em equipe nas organizaes.
I. Na descentralizao, a distribuio de poder ocorre dentro do mesmo n-
vel hierrquico.
II. Uma equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela interao
entre os membros e pela coordenao do trabalho para atingir as metas
estabelecidas.
III. Todo o processo de comunicao entre os membros de uma equipe deve
ocorrer pelos canais informais, de forma a se evitar a burocratizao ex-
cessiva do trabalho.
IV. Uma equipe de trabalho composta de um chefe e seus subordinados na
hierarquia da organizao classificada, quanto sua composio, como
uma equipe vertical.
V. As equipes virtuais permitem que haja colaborao entre membros que
estejam afastados geograficamente, por meio da utilizao de recursos de
tecnologia da informao e de telecomunicaes.

Comentrios
I. Errado. Descentralizao um termo associado transferncia de poder (auto-
ridade e autonomia) para que as decises sejam tomadas nos nveis inferiores na
cadeia de comando da organizao. Assim, est relacionado a movimentos verti-
cais descendentes e no horizontais (o que ocorreria se o processo ocorresse no
mesmo nvel hierrquico).
II. Certo. O item enunciou de forma sinttica e correta a diferena essencial entre
grupos e equipes de trabalho.
III. Errado. O erro est em definir "todo o processo de comunicao", visto ser im-
possvel tal imposio, j que as comunicaes informais ocorrem espontanea-
mente.
IV Certo. Equipes verticais trazem em sua estrutura a caracterstica da hierarquiza-
o dos papis, enquanto equipes horizontais no apresentam tal atributo.
V Certo. Equipes virtuais esto relacionadas a formas de trabalho em que as pessoas
no precisam estar fisicamente no mesmo local e as definies esto corretas. O
cuidado com relao a esse conceito deve ser tomado quando a banca examina-
dora tenta associar o conceito de virtual ao conceito de temporrio, o que est
absolutamente incorreto (!!!)
Resposta: E/C/E/C/C.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

(Cespe/TCU/2007) Os grupos e o trabalho em equipe fazem parte da vida das


organizaes. Julgue os itens a seguir, que se referem a esse tema:
V. equipes caracterizam-se por pessoas que interagem para partilhar infor-
maes e para tomar decises que ajudem cada membro a atuar na sua
rea de responsabilidade;
II. para que equipes atuem adequadamente, deve-se deixar sua misso e suas
metas claras, devendo-se estimular que se concentrem nos resultados e se
baseiem nas potencialidades individuais, solucionando as discordncias e
tomando decises subjetivas;
III. o trabalho em equipe aplicvel a qualquer situao e deve ser estimula-
do pela organizao, uma vez que os resultados so mais eficazes, as pes-
soas sentem-se mais motivadas para o trabalho, conseguem expor suas
idias e articulam suas competncias com os demais membros da equipe;
IV. segundo o modelo de estgios, o grupo inicia seu processo de desenvol-
vimento no estgio de formao, caracterizado por grande incerteza e, em
seguida, entra no estgio de tempestade, com muitos conflitos sobre o
controle do grupo. Superado esse estgio, o grupo entra no de desempe-
nho, quando consegue apresentar resultados mais efetivos para a organi-
zao.

Comentrios
I. Errado. A primeira parte do enunciado est correta, muito embora o fechamento
apresente um erro que a princpio pode no ser percebido. Ainda que nas equipes
as pessoas sejam selecionadas de acordo com suas competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) e desempenhem papis que devem, a princpio ser bem
definidos, o item defende um "isolamento funcional" que no desejvel nos
grupos. Isso prejudicaria o trabalho colaborativo, a perseguio focada nos obje-
tivos coletivos estabelecidos e reduziria (talvez eliminaria) os benefcios buscados
quando se institui uma equipe para realizar alguma tarefa.
II. Errado. Mais uma vez, a parte inicial est correta (at "metas claras"). Contudo,
o foco dos membros de uma equipe deve estar sobre os objetivos coletivos e o
funcionamento do grupo deve se basear na colaborao, na interdependncia e
na complementaridade das competncias. Alm disso, as decises no devem ser
subjetivas, mas imparciais (podendo ser tomadas por qualquer um dos modelos:
consultivo, democrtico ou consensual - conforme explicado em tpico especfi-
co das exposies tericas).
III. Errado. J comentamos que h situaes em que o trabalho em equipe no o
mais indicado. O item (como costumeiro nas provas do Cespe) tenta confundir
voc com uma afirmao falaciosa (com aparncia de correta, mas errada) de que
os resultados obtidos por uma equipe "so mais eficazes, ..."
Os resultados de um trabalho dependem das competncias de quem o realiza,
do seu grau de complexidade, das condies oferecidas, e de uma srie de outros
fatores que no nos permitem afirmar que, pelo simples fato de ser realizado em
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

equipe, poderemos garantir maior eficcia (a despeito das caractersticas verda-


deiras do trabalho em equipe citadas no final do enunciado deste item).
IV Errado. Para no perder a caracterstica, o item est todo correto, exceto por mo-
tivo muito semelhante ao aplicado ao item anterior: no h garantia de que na fase
de desempenho o grupo apresentar resultados mais efetivos para a organizao
(isso vai depender de todas as variveis citadas no item 111, ao que acrescentamos
a adequao e a eficcia do estilo de liderana adotado).
Resposta: E/E/E/E.

6. (Cespe/PGE-PA/2007) Acerca de cultura organizacional e trabalho em equipe,


julgue os itens abaixo.
I. Equipe de trabalho pode ser corretamente conceituada como um conjunto
de pessoas que trabalha na mesma rea e desempenha as mesmas ativida-
des ou tarefas relacionadas.
II. Normas, ambiente interno e vocabulrio especifico so elementos forma-
dores de cultura organizacional.
III. Para a eficcia dos trabalhos em equipe, as organizaes no devem per-
mitir liberdade de ao e tomada de deciso para as equipes, sob o risco
de se perder o controle sobre as atividades por elas realizadas.
IV. No processo de formao de equipes, fundamental considerar as compe-
tncias individuais necessrias para o alcance dos resultados.
Esto certos apenas os itens:
a) I e III.
b) I e IV.
c) lie III.
d) II e IV.

Comentrios
I. Errado. muito comum encontrarmos questes de concursos que usam nossa
imagem do dia a dia como referncia para as questes sobre grupos e equipes. O
caso aqui est na nossa idia de que as equipes so formadas dentro dos departa-
mentos por pessoas que desempenham tarefas relacionadas. Isso no verdade!
Lembre-se que podemos formar equipes multifuncionais, com pessoas vindas das
mais diferentes reas da organizao. Mais ainda, um dos benefcios associados
ao trabalho em equipe est justamente na composio de um grupo formado por
pessoas com diferentes perfis e competncias que atuaro de forma complementar
para facilitar e otimizar a obteno dos resultados esperados.
II. Certo. Por ser um tpico no relacionado diretamente ao tema grupos e equipes,
tratando do assunto cultura organizacional, cabe-nos aqui to-somente ratificar o
que foi dito, dizendo que voc pode considerar verdadeira a afirmao.
III. Errado. Para quem leu a parte terica deste captulo, torna-se um item absurdo,
apesar da argumentao indutiva (uma mentira fundamentada em uma verdade
ou quase verdade). H que existir preocupao sobre o controle das atividades,
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

mas isso no suficiente para defendermos a idia de que as equipes no possam


ter liberdade de ao e autonomia para tomarem suas prprias decises. Pelo
contrrio, so dois elementos com forte apelo motivacional que, quando bem
utilizados, podem trazer inmeros benefcios para os membros das equipes e, ao
final, para a qualidade e eficcia da misso atribuda ao grupo.
IV Certo. A capacidade produtiva de uma equipe tende a ser maior do que a soma-
tria da capacidade produtiva de cada um de seus membros, mas est de alguma
forma relacionada s competncias individuais. Por isso no se pode deixar de
levar em conta as competncias individuais no momento em que so selecionados
os membros de uma equipe, compondo-a com todas as "facetas de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes" que, juntas, qualificaro o grupo para a perseguio
dos resultados esperados.
Resposta: D.

7. (Esaf/Aneel/2006) Assinale a opo incorreta.


a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de infor-
mao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos
recursos disponveis e aos padres de desempenho.
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupem a descentralizao para que te-
nham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu traba-
lho.
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das rela-
es entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo
indispensvel.
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou inter-
dependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, carac-
terizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros.

Comentrios (encontrar a incorreta - cuidado!)


a) Certa. As equipes autogerenciadas recebem autonomia no apenas para a execu-
o das tarefas, mas tambm para que cuidem do planejamento, das avaliaes e
do controle, e das correes e melhorias em termos de eficincia e eficcia. Isso
implica a necessidade de que tenham s mos o conjunto de informaes exi-
gidas como base para que esse papel seja realizado com xito. A alternativa cita
"sistemas de informao" pelo fato de ser esse o principal mecanismo de disponi-
bilizao de conhecimento entre as diferentes reas da organizao, eliminando
(ou reduzindo drasticamente) as limitaes antes impostas por fatores fsicos ou
geogrficos.
O segundo elemento citado o acesso aos recursos, que est relacionado a outra
caracterstica comum nesse tipo de equipe, ou seja, a autonomia para definir que
recursos sero necessrios e adequados para que os objetivos coletivos sejam al-
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

cangados. O pr-requisito para que isso ocorra saber quais recursos existem e
estaro disponveis para a equipe.
b) Certa. Falar em descentralizao, como dito anteriormente, falar da transfern-
cia vertical descendente de autoridade para decidir. As equipes autogerenciadas
precisam, sim, ter a dose certa de autonomia e autoridade para que possam ge-
renciar suas prprias atividades (e isso sempre estar relacionado a todo o ciclo
P D C A - Planejar, Fazer, Avaliar e controlar, e Melhorar).
c) Certa. A alternativa trata outra questo interessante, a da coordenao. Se des-
centralizao um "movimento vertical descendente da autoridade", coordenao
est associada necessidade de que os vrios ncleos de trabalho encarregados de
levar a cabo uma misso apresentem produtos que se complementem e que sejam
entregues de acordo com as exigncias de pr-requisitos entre as atividades.
Coordenao - mais um exemplo de sala de aula
Imagine que algum se proponha a arrumar uma cozinha aps um almoo. Se for
realizar o trabalho sozinho, o natural que faa as coisas na ordem e no momento
certo. Assim, quse impossvel que essa pessoa enxugue os pratos antes de lav-
los, no mesmo?
Algo diferente poderia acontecer se quatro pessoas (meu sonho seria imaginar essa
cena com nossos quatro filhos adolescentes/jovens) sejam incumbidos de fazer o
mesmo trabalho: arrumar cozinha.
Nesse caso, h a possibilidade de que um deles - que esteja responsvel por enxugar
os pratos - por algum motivo se antecipe em suas atividades (por ser mais rpido,
ou mais apressado) e, ao terminar de enxugar todos os pratos j lavados,, automati-
camente pegue um que ainda no tivesse sido lavado para sec-lo.
O que aconteceria com a qualidade do resultadofinaldos servios? Estaria seriamente
comprometida1!
Estamos diante de um problema de coordenao (enfatizando-s o importante,
poderamos dizerttCo"-ttOrdenaq"). isso mesmo! A coordenao a funo ne-
cessria para que unidades irms (sem relao de superior/subordinado entre elas)
trabalhem sincronizada e cooperativamente para que os objetivos sejam alcanados.
Com base no exemplo dado, podemos entender, sim, que quando em uma orga-
nizao h vrias equipes autogerenciadas, ser imprescindvel que seus trabalhos
sejam estruturados com base em contnua coordenao para que cada uma das
clulas esteja somando ao resultado corporativo que se quer obter (em vez de
termos unidades isoladas trabalhando "cada uma por si" e sem viso do todo de-
sejado).
d) Certa. Aqui h algum grau de ambigidade interpretativa. Em qualquer das inter-
pretaes poderemos assumir a alternativa como correta.
Se os trabalhos citados estiverem associados ao que se faz dentro da equipe, po-
demos afirmar que de fato so relacionados ou interdependentes.
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Se, por outro lado, a meno estiver associada aos trabalhos realizados entre v-
rias equipes autogerenciadas, tambm podemos enxergar, pelo que foi explicado
no comentrio da alternativa "C", a relao e a interdependncia entre eles.
A parte final da alternativa que pode causar alguma surpresa, pois afirma que as
equipes autogerenciadas "assumem responsabilidades..." Nesse ponto voc pode-
ria pensar: "mas na delegao, transfere-se autoridade e compartilha-se responsa-
bilidade".
verdade. Um dos princpios da delegao a corresponsabilizao daquele a
quem passada a misso de alcanar algum objetivo. Partindo-se desse ponto,
entenderamos como errada a afirmao de que "assume-se a responsabilidade de
algum".
Contudo, uma conseqncia imediata do fato de uma equipe ser autogerenciada
a "morte do antigo supervisor", ou seja, deixa de ser necessrio que algum ex-
terno desempenhe esse papel junto ao grupo, j que os prprios membros sero
encarregados de supervisionar os trabalhos. Como a figura do supervisor deixa de
existir, a equipe de fato assume suas responsabilidades.
e) Errada. Para que uma equipe tenha condies de autogerenciamento, alm da
maturidade de trabalho (capacidade) e da maturidade psicolgica (motivao),
necessrio que apresente o grau adequado de coeso. Essa coeso seria impossvel
se as caractersticas apresentadas pela alternativa fossem reais. necessrio forta-
lecimento do contexto social e da empatia entre os membros, alm de resoluo
cuidadosa de quaisquer conflitos que venham a surgir.
Resposta: E.

8. (Cespe/Sespa/2004 - Adaptada) Considerando a administrao de recursos


humanos, rea importante para o bom desempenho de uma organizao, jul-
gue os itens subsequentes.
I. Nas equipes de trabalho autogerenciadas, os empregados assumem o pa-
pel de supervisor, com exceo do que for concernente ao planejamento e
ao controle do andamento dos trabalhos.
II. As melhores equipes de trabalho tendem a ter no mximo 35 indivdu-
os, visto que difcil conseguir realizar os trabalhos propostos com uma
equipe maior.

Comentrios
I. Errado. A primeira parte est correta (como comentamos na questo anterior).
O erro est em excluir da funo da equipe a parte de planejamento e controle
(tambm j falamos sobre isso).
II. Errado. Apesar de ser difcil encontrar consenso sobre a definio do que seria o
tamanho mximo de uma equipe, sabe-se que equipes muito grandes realmente
dificultam os processos de coordenao das atividades e de liderana (no sentido
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

motivacional). Vamos citar algumas referncias e us-las para considerar extremo


o nmero de 35 indivduos defendido pelo enunciado (o ideal aqui seria saber-
mos qual foi a referncia bibliogrfica utilizada para construo do item).
Segundo Robbins, outro renomado autor no tema, a eficcia das equipes estaria
comprometida em grupos com mais de 12 membros, devido a dificuldades na
interao construtiva, na obteno do consenso e no desenvolvimento da coeso,
alm de prejudicar os nveis de comprometimento e de responsabilidade (todos
requisitos necessrios para o bom desempenho).
Boyett cita a definio de Lawler de que o ideal que a equipe tenha entre cinco
e nove membros, mas certamente nunca mais do que 15. Acrescenta dizendo
que Parker afirmou que a produtividade da equipe diminui com o aumento
na quantidade de membros, o que tambm ocorre com a responsabilidade dos
membros, a participao e confiana. Segundo Parker, o tamanho ideal estaria
entre quatro e seis pessoas, sendo dez a 12 o tamanho mximo para no preju-
dicar a eficcia.
Resposta: E/E.

9. (Cespe/Min. Esportes/2008 - Adaptada) O ambiente organizacional formado


por grupos, equipes e relacionamentos entre indivduos. Esses relacionamen-
tos e a estrutura formal compem uma intrincada rede de jogos de poder exer
cido pelos membros organizacionais. A respeito dos grupos, das equipes e do
poder nas organizaes, julgue os itens a seguir.
I. Os grupos sociais devem estabelecer normas de comportamento que po-
dem direcionar os comportamentos dos seus membros, desde que no
violem as leis e regras explcitas das organizaes.
II. A liderana exercida por um membro da equipe, no imposta pela organi-
zao, ser mais eficaz na sua tarefa de conduzir os membros da equipe
ao sucesso que aquela exercida por um chefe nomeado pela organizao.
III. O status de membros das equipes delegado pela organizao como re-
sultado do lugar que eles ocupam na estrutura social.
IV. As equipes de trabalho cujas metas no so claramente identificveis pe-
los seus integrantes constituem um exemplo de equipes com atribuies
complexas.
V. Resultados afetivos positivos decorrentes da atuao em conjunto po-
dem ser considerados indicadores de efetividade da equipe.
VI. Resultados afetivos positivos decorrentes do desempenho de uma se-
qncia de tarefas constituem indicadores suficientes de efetividade da
equipe.
VII. Evidncias empricas demonstram que a quantidade de membros que
compem as equipes de trabalho afeta a efetividade da equipe.
VIII. Organizaes cuja estrutura caracterizada por equipes de trabalho pre-
cisam adotar sistemas de avaliao de desempenho grupai.
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Comentrios
I. Errado. O erro provocado pelo uso da expresso genrica "grupos sociais", que
pode estar associada tambm aos grupos informais que existem nas organizaes.
Se for esse o caso, as normas de comportamento (que realmente podem ser esta-
belecidas, inclusive nos grupos informais) no obedecem a qualquer restrio im-
posta pelas leis e regras formais existentes. O que pode ocorrer que, ao violarem
tais regras, esses grupos sejam alvo de perseguies e proibies (na medida do
possvel - lembre-se que, como dissemos, nem Hitler conseguiu inibir completa-
mente as aes dos grupos "extraoficiais").
II. Errado. Mais uma vez estamos diante de uma tentativa de induo por uma co-
locao falaciosa (argumento falso com aparncia de verdadeiro). Se a liderana
exercida por um membro da equipe e no foi imposta (mas escolhida), h uma
tendncia de que seja mais aceita por todos (poder legitimado). Contudo, a efic-
cia da liderana est relacionada a uma srie de outros fatores. Basta, por exemplo,
voc imaginar que o lder escolhido tenha uma idia fixa sobre como liderar, ou
seja, adote um estilo nico em qualquer situao. A, segundo a abordagem con-
tingencial de liderana (que tem como uma das principais referncias a proposta
de Hersey e Blanchard), haver situaes em que a maturidade do grupo poder
se mostrar incompatvel com esse "estilo fixo", provocando problemas na eficcia
da liderana.
III. Errado. Se a posio ou o papel de uma pessoa em uma equipe pode estar com-
pletamente desvinculado de sua posio na estrutura organizacional, o que dir-
amos a respeito da influncia da posio social sobre esse papel? Seria absurdo
desconhecermos que o papel de uma pessoa estar relacionado estritamente (ou
deveria estar) s competncias que ela tem e de como isso pode agregar valor ao
trabalho a ser desenvolvido. Simplesmente no deveria haver relao entre posi-
o social e o status ocupado por uma pessoa na equipe!!!
IV Errado. Mesmo quando as atribuies so complexas possvel haver clareza nas
metas. Equipes em que as metas no so claramente definidas e conhecidas por
todos no so complexas, so CATICAS! (lembre-se da mxima: "para quem
no sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve"). Sabemos (e falamos isso
na parte terica) que a clareza das metas um requisito fundamental para que as
pessoas possam entender o que precisa ser feito e como podem colaborar nesse
sentido. S ento podero comprometer-se e apresentar os nveis de desempenho
desejados.
V Certo. Efetividade est relacionada a valor percebido. Quando das atividades de
uma equipe resultam bons reflexos afetivos, podemos entender que as pesso-
as ajustaram suas diferenas e resolveram os conflitos ao ponto de construrem
relaes saudveis e favorecedoras da sinergia - um dos reflexos esperados do
trabalho realizado em conjunto e com objetivos comuns a todos.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

VI. Errado. O erro explcito est no uso da palavra "suficientes". Suficiente sinni-
mo de bastante, ou seja, se considerssemos certo este item, estaramos assumin-
do que os resultados afetivos positivos bastariam para sermos assertivos quanto
efetividade da equipe, o que seria obviamente um erro.
VII. Certo. Vide comentrio do item II da questo 8. Talvez voc questione a ex-
presso "evidncias empricas". O que ocorre que grande parte dos estudos a
respeito de grupos e equipes nas organizaes feito com base em observaes
e experimentos, no havendo, ou sendo muito difcil encontrarmos, "frmulas
matemticas" capazes de estabelecer referenciais fixos e inflexveis a respeito das
postulaes feitas.
VIII. Certo. Quando as equipes so constitudas, definem-se metas e objetivos a serem
alcanados. Como conseqncia imediata, definem-se tambm os indicadores
que serviro como referncia para a avaliao do desempenho do "grupo como
grupo". Isso significa que mesmo que os membros apresentem desempenhos in-
dividuais fantsticos, possvel que a equipe no atinja os resultados esperados.
Por isso indispensvel que os sistemas de avaliao de desempenho contenham
critrios claros e relacionados eficcia, eficincia e efetividade das equipes
(no dispensando a existncia de critrios igualmente precisos para avaliao dos
desempenhos individuais).
Resposta: E/E/E/E/C/E/C/C.

10. (FCC/Pref. Munic. Santos/2005) Existem grupos formais e informais nas orga-
nizaes. Os grupos informais permitem que:
a) haja simplificao na coordenao: desenvolvem o talento administrativo e a con-
centrao de poder num nico indivduo;
b) os valores sejam compartilhados: do satisfao social, status e segurana;
c) haja uma coordenao aplicada pelos lderes designados pela empresa e os mem-
bros das diversas comisses das empresas empreendam esforos na direo de uma
fora-tarefa, estabelecidas em normas e procedimentos;
d) as comisses permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade
constante da organizao;
e) haja respeito coerente estrutura formal da organizao.

Comentrios
Para responder corretamente esta questo, basta que voc encontre a alternativa que no
tem qualquer relao com a estrutura formal da organizao (seus cargos, suas normas etc.).
Vamos dar uma rpida examinada nas alternativas erradas e apontar os erros:
a) So erros explcitos as seguintes citaes associadas a grupos informais:
coordenao - envolve preocupao com a atuao conjunta e organizada dos
membros;
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talento administrativo - envolve conhecimento e aes relacionadas a recursos de


qualquer tipo, focados na obteno de resultados especficos;
concentrao de poder - nos grupos informais mais comum que o poder (no
sentido de capacidade de influenciar) seja distribudo naturalmente, sem qual-
quer carter impositivo.
b) So erros explcitos as seguintes citaes associadas a grupos informais:
coordenao - envolve preocupao com a atuao conjunta e organizada dos
membros;
lderes designados pela empresa - ainda que nos grupos formais no seja obri-
gatrio que os lderes sejam designados pela empresa, podemos garantir que nos
grupos informais isso jamais aconteceria;
empreender esforos em direo a uma fora-tarefa - caracterizaria uma equipe
de trabalho designada pela empresa (comisses) e por isso, um grupo formal;
estabelecidas em normas e procedimentos - caracterstica dos grupos formais.
c) So erros explcitos as seguintes citaes associadas a grupos informais:
comisses permanentes - associadas a grupos formais (se so comisses, fazem
parte do modelo "oficial" de funcionamento organizacional);
para atender a uma necessidade constante da organizao - se uma necessidade
organizacional que precisa ser atendida, tal grupo precisaria ser caracterizado e
funcionar como um grupo formal (e no informal).
d) erro explcito a seguinte citao associada a grupos informais:
respeito estrutura formal da organizao - os grupos informais se constituem e
funcionam sem qualquer relao com a estrutura formal da organizao.
Resposta: B.

11. (Cesgranrio/Poder Legislativo - T0/2005) Segundo Robbins (2002), o empre-


go da estratgia do "grupo de trabalho" em vez de "equipe de trabalho" seria
muito mais adequado em situaes nas quais o principal objetivo :
a) solucionar problemas;
b) compartilhar informaes;
c) aumentar os resultados;
d) gerar sinergia;
e) produzir coletivamente.

Comentrios
Da mesma forma, para responder corretamente esta questo, basta que voc encontre a
alternativa que no tem qualquer relao com o alcance de resultados coletivos que exijam
ao coordenada e orientada de todos em direo a objetivos especficos (caracterstica das
equipes que as diferencia dos grupos).
Resposta: B.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

12. (Cespe/SGA-DF/2004) Acerca do processo grupai nas organizaes, julgue os


itens subsequentes.
I. A principal diferena existente entre grupo de trabalho e equipe de traba-
lho est no esforo coordenado e sinrgico. A equipe de trabalho no tem
necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo alm da
soma das contribuies individuais de cada membro.
II. A equipe de trabalho autogerenciada um grupo de empregados que as-
sume as responsabilidades de seus antigos supervisores: planejamento e
escalonamento de trabalho, controle coletivo do andamento do trabalho,
tomadas de decises tticas e estratgicas, seleo de membros e avalia-
o de desempenho uns dos outros.

Comentrios
I. Errado. A primeira sentena est correta. Nas equipes as pessoas de fato precisam
estar focadas no alcance dos objetivos determinados para o grupo e isso requer
coordenao dos esforos e gera o efeito conhecido como sinergia (pelo qual o
resultado coletivo se torna maior, mais expressivo, do que seria a soma dos resul-
tados individuais). No entanto, o enunciado do item inverte os conceitos ao citar
uma caracterstica dos grupos como se fosse uma caracterstica das equipes. Se
voc observar bem, o que foi dito, ou seja, "no tem necessidade ou oportunidade
de se ocupar de trabalho coletivo alm da soma das contribuies individuais de
cada membro" exatamente a negao do que se espera em termos de sinergia,
no ?
II. Errado. De fato, como j dissemos em questo anterior, a equipe autogerenciada
assume as responsabilidades de seus antigos supervisores (perceba que o Cespe
realmente gosta de tentar confundir os candidatos exatamente com essa coloca-
o!!!).
O erro est em atribuir aos antigos supervisores, e, por conseguinte, s equipes
autogerenciadas, a funo de tomadas de decises tticas e estratgicas, visto ser
isso definido antes mesmo que as equipes sejam formadas. Na verdade, as equipes
surgem para ajudar a organizao a caminhar na direo estabelecida, ou seja,
resolvendo problemas, criando novos produtos e servios, e assim por diante.
Resposta: E/E.

13. (Cespe/SGA-DF/2004) A respeito de grupos e equipes, julgue os itens a seguir.


I. O interesse pelo estudo da dinmica subjacente aos grupos sociais um
campo que s recentemente tem despertado o interesse de gestores e pes-
quisadores, razo pela qual poucos resultados consistentes podem ser
apontados.
II. O comportamento do indivduo est fortemente influenciado pelo grupo
ao qual pertence. Logo, o gestor precisa conhecer os grupos existentes na
organizao para poder compreender as razes subjacentes aos compor-
tamentos daqueles que esto sob seu comando.
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III. A influncia das regras formais da organizao sobre comportamentos e


desempenhos pode ser superada pela influncia de normas informais es-
tabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizaes.
IV. Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar
e no foram obrigados a fazer parte dela so mais eficazes na realizao
de suas tarefas que equipes nas quais os membros so designados inde-
pendentemente da sua preferncia.
V. A dependncia entre membros de equipes de trabalho pode resultar em
maior ou menor efetividade, dependendo dos aspectos do trabalho em
relao aos quais se apresenta.

Comentrios
I. Errado. Existem dois erros neste item: o primeiro est relacionado ao uso de "s
recentemente...". Ser que podemos pensar que 1932, ano associado Teoria das
Relaes Humanas de Elton Mayo, pode ser considerado "recente"? Os estudos
desse psiclogo foram responsveis por trazer tona os aspectos psicolgicos do
trabalho, dentre os quais incluem-se a motivao, o comprometimento, os rela-
cionamentos interpessoais, assim por diante. O outro erro est em afirmar que
poucos resultados consistentes podem ser apontados. Seria at plausvel surgirem
questionamentos sobre alguns resultados por serem experimentais (empricos).
Mesmo assim, no deixariam de ser consistentes (dentro do escopo pesquisado e
dos moldes de pesquisa cientfica em que foram baseados).
II. Certo. Esse um dos paradigmas que destacam a importncia de se estudarem os
grupos nas organizaes (formais e informais).
Apenas para o caso de voc ter tido dvidas sobre o significado de "subjacente",
est relacionado a algo implcito, oculto.
III. Certo. Ainda que seja um item que cause estranheza, verdadeira a afirmao fei-
ta. Se voc pensou que estaria errada a sentena, provavelmente foi influenciado
culturalmente pela idia de que as regras se sobrepem a tudo e valem sempre,
para qualquer um. Isso no verdade. Para ter certeza disso, basta encontrar em
sua memria exemplos de grupos cujo comportamento quebra inmeras regras
sociais (grupos de adolescentes, os hippies nos anos 1970, e assim por diante).
IV Errado. Este um item capcioso. primeira leitura, a tendncia acharmos que
est correto. Contudo, o erro pode ser encontrado em alguns argumentos distin-
tos:
- A eficcia de uma equipe depende tambm do desempenho de seus mem-
bros, certo? Estar motivado uma das condies que favorecem o bom
desempenho. Favorece no significa garante!!! Assim, o fato de as pessoas
entrarem voluntariamente e por isso apresentarem altos nveis motivacio-
nais (aceitando a premissa de que entrada garantisse motivao), no sig-
nifica que estejam qualificadas (que tenham a capacidade, as competncias
necessrias) para serem eficazes naquilo que fazem.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177
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ns
n>'
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- Alm disso, ser que podemos afirmar que algum que iniciou uma ativi- |
dade com altos nveis motivacionais continuar eternamente motivado? Ou <*
o
seria possvel que as condies inadequadas de trabalho, estilos de liderana =
c
inapropriados, metas e objetivos obscuros, falta de autonomia etc., fossem |
todos fatores com poder para minar essa motivao inicial? Assim, tambm
no podemos afirmar que porque as pessoas entraram motivadas (mais uma
vez, aceitando a premissa de que isso seria verdadeiro) permanecero nesse
estado a ponto de garantirem a eficcia da equipe.
V Certo. Interdependncia um dos aspectos que podem promover a coeso da
equipe e desenvolver o "esprito de colaborao" entre os membros. Contudo,
h trabalhos que seriam melhor desenvolvidos de forma mais isolada, pois a de-
pendncia poderia gerar conflitos (divergncias de idias e interesses) e reduzir a
agilidade com que os resultados seriam obtidos.
Para clarificar, um bom exemplo seria a tarefa de elaborar um texto qualquer. No
seria incomum que essa tarefa fosse mais bem executada por uma nica pessoa,
visto ser muito mais complexo o processo de "escrita a quatro, ou seis, ou oito
mos". Poderia ser que uma mesma idia, no momento de ser "passada para o pa-
pel", causasse discusses interminveis simplesmente pelo fato de que cada uma
das pessoas envolvidas preferiria express-la a seu modo.
Assim, o item est certo ao afirmar que a dependncia poderia favorecer ou pre-
judicar a efetividade percebida em um determinado trabalho.
Resposta: E/C/C/E/C.

14. (Cespe/Anvisa/2004) Em relao aos grupos, julgue os itens a seguir.


I. Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organizao tm
a capacidade de, acima das regras formalmente estabelecidas, direciona-
rem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu apareci-
mento deve ser coibido pelos gestores.
II. O comportamento dos membros das organizaes reflete, em grande par-
te, o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem.
Por essa razo, se o objetivo mudar o comportamento de um trabalha-
dor, o primeiro passo identificar os grupos a que ele pertence.
III. A dinmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizaes
envolve etapas de conflito, as quais devem ser entendidas como fases
naturais do processo, e no, como anomalias.

Comentrios
I. Errado. J comentamos sobre a impossibilidade de que gestores impeam o sur-
gimento dos grupos informais (se voc no leu todas as questes comentadas,
sugerimos que o faa, porque cada uma delas apresenta uma perspectiva diferente
da discusso sobre o tema). O erro do item ento est apenas na parte final da
sentena:"... seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores".
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II. Certo. Uma das tcnicas eficazes usadas pelas reas de gesto de pessoas justa-
mente identificar os grupos a que pertencem as pessoas, o que poder possibilitar
o que chamamos em sala de aula de "pescar de tarrafa" (com rede e no com
anzol).
Explicando: se determinado indivduo apresenta um comportamento inadequado
ou incompatvel com o que se espera dele, os gestores (a includos lderes, geren-
tes etc.) podero trat-lo separadamente, certo?
Contudo, essa postura pode estar sendo estimulada dentro de algum grupo, o que
poderia implicar no surgimento de outras pessoas com comportamentos seme-
lhantes, as quais precisariam ser igualmente acompanhadas e orientadas, at que
os ajustes esperados fossem alcanados.
Ora, se um comportamento estimulado por um grupo qualquer, parece mais
inteligente tentar trabalhar o grupo, pelo que, independentemente de terem sido
identificados os casos isolados, ou no, os efeitos podero ser antecipados e os
sintomas (que permitiriam a "visualizao" dos casos especficos) evitados antes
que apaream.
III. Certo. Uma das fases do ciclo de vida das equipes justamente a fase de conflito
ou tumulto, na qual as pessoas estaro discutindo e disputando papis no grupo,
vises individuais a respeito do que deve ser feito (e como deve ser feito), e assim
por diante. Trata-se, ento, de uma etapa a ser considerada parte natural do pro-
cesso de desenvolvimento da equipe e no como anomalia e isso exatamente o
que afirma o item.
Resposta: E/C/C.

15. (Cespe/Anvisa/2004) As equipes de trabalho constituem unidades de desem-


penho implementadas, cada vez com mais freqncia, no mbito organizacio-
nal. Em relao a essas equipes de trabalho, julgue os itens que se seguem.
I. As pesquisas cientficas tm demonstrado, reiteradamente, que o tama-
nho da equipe afeta diretamente a efetividade. Dessa forma, as equipes
criadas nas organizaes no devem ter menos do que trs membros nem
mais do que oito.
II. Quando a tarefa a ser enfrentada a soluo de problemas complexos,
as equipes de trabalho oferecem vantagens se comparadas a indivduos
trabalhando isoladamente. Contudo, em decorrncia do fenmeno deno-
minado pensamento de grupo, a autonomia de trabalho outorgada nessa
situao deve ser reduzida.

Comentrios
I. Errado. O tamanho da equipe pode, sim, ter impactos positivos ou negativos so-
bre os resultados por ela alcanados. Contudo, o intervalo numrico apresentado
no est de acordo com as pesquisas mais usualmente conhecidas e aceitas (volte
ao comentrio do item I da questo 8).
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes
177

II. Errado. A primeira parte do enunciado do item est correta. A justificativa est no
fato de que quando o problema complexo, natural que se exija um conjunto
mais amplo de competncias necessrias para resolv-lo, o qual poder no ser
encontrado em uma nica pessoa. Alm disso, em termos de criatividade e capa-
cidade racional de anlise das alternativas existentes e da escolha daquela que se
mostrar como a melhor delas, vale o ditado "vrias cabeas pensam melhor do
que uma".
O erro do item est em afirmar que por causa do fenmeno "pensamento de gru-
po" deve-se reduzir, neste contexto, o grau de autonomia dado equipe.
Esse fenmeno faz com que as anlises afetas ao processo de resoluo de proble-
mas sejam superficiais ou incompletas, com os membros do grupo dando mais
importncia ao consenso do que a anlise racional das alternativas e dos posicio-
namentos existentes.
Em linhas gerais, a elevao do nvel de autonomia (quando a equipe demonstra
ter a maturidade necessria e quando o contexto do trabalho o permite - conte-
do, prazos etc.) pode trazer grandes benefcios em termos de motivao e com-
prometimento para os membros de uma equipe. Portanto, no uma idia a ser
defendida.
Mesmo se a indicao para um caso especfico fosse no sentido de reduzir-se a au-
tonomia, isso no resolveria o problema da ocorrncia do "pensamento de grupo",
visto que quanto menor a autonomia, menos vontade e estimuladas as pessoas
estaro para discutirem profundamente um assunto, o que, em tese, poderia at
favorecer a superficialidade das anlises (um dos efeitos do pensamento de grupo
a serem evitados).
Resposta: E/E.
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EXERCCIOS PROPOSTOS
1. (Esaf/AFC/2008) A formao de grupos formais e informais, provisrios ou
permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas
prticas gerenciais apontam na direo da formao de equipes de trabalho.
Indique a opo correta.
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so expresses sinnimas.
b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno consciente de
aprendizagem.
c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao
seu funcionamento.
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho.
e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficincia.

2. (Cespe/Ana/2006 - Adaptada) A gesto de grupos e equipes pode ser o ele-


mento-chave para garantir eficcia e eficincia organizacional. Acerca desse
tema, julgue os itens a seguir.
I. Em psicologia organizacional considera-se que os grupos exercem influn-
cia sobre os indivduos. Acredita-se consensualmente que o grupo forma
uma espcie de mente coletiva que transforma as pessoas, modelando
todos os membros desse grupo.
II. Para se atingir o objetivo de transmitir significados que possam ser com-
partilhados pelos membros de um grupo, o processo de comunicao deve
ter, pelo menos, o emissor, o receptor, a mensagem e a codificao. Atu-
almente, as novas formas de comunicao embasadas no uso da Internet
permitem o trabalho a distncia e reduzem a probabilidade de problemas
de comunicao.
III. Os grupos diferenciam-se das equipes em diversas dimenses. Os grupos
realizam um esforo coletivo, enquanto a equipe, um esforo individual.
Nos grupos, a responsabilidade compartilhada por resultados globais
e, nas equipes, so individuais. Finalmente, nos grupos, as atividades de
trabalho so autnomas e, nas equipes, so dependentes.
IV. A efetividade da equipe garantida se os seguintes fatores forem ob-
servados: quantidade suficiente de membros, presena de membros com
habilidades demandadas, autonomia e sistema de recompensas.

3. (Cespe - itens extrados de vrias provas) Julgue os itens que se seguem.


I. Uma caracterstica das equipes autogerenciadas a ausncia de chefes,
gerentes e lderes.
II. Em equipes lideradas de forma participativa, as decises so compartilha-
das entre o lder e os demais membros da equipe.
III. Um adequado nvel de desenvolvimento organizacional enseja a construo
de equipes de trabalho dentro da organizao, bem como pressupe a coo-
perao e integrao como forma de vencer as diferenas individuais.
IV. O trabalho em equipe, geralmente, proporciona modelos mais flexveis em
relao s estruturas organizacionais tradicionais.
V. As equipes virtuais so aquelas criadas em carter permanente, para lidar
com tarefas rotineiras ou cclicas.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

VI. Em equipes organizadas de maneira horizontal, a coordenao dos traba-


lhos compete a um lder, sendo os demais membros seus subordinados
na hierarquia da organizao.
VII. A motivao para o trabalho resulta da combinao entre motivos internos
ou pessoais como necessidades, aptides e interesses e motivos exter-
nos como estmulos, incentivos e recompensas do ambiente de trabalho.
VIII. De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a
motivao para o trabalho provm do atendimento das necessidades b-
sicas e de estima, independentemente do atendimento das necessidades
sociais, de segurana e de autorrealizao.

4. (Esaf/Aneel/2006) Classifique as opes em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e as-


sinale a opo correta.
( ) O nmero ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus
objetivos e influencia o processo de comunicao.
( ) A definio dos diversos papis presentes nos grupos de trabalho dificul-
ta o entendimento das expectativas dos componentes.
( ) A existncia de padres morais, valores e regras de funcionamento auxilia
os componentes a saber o que esperado, vlido e legtimo em termos de
comportamento.
( ) A linguagem simblica dos grupos de trabalho determina o grau de per
cepo e de evoluo dos componentes.
( ) A determinao de padres de comportamento em um grupo de trabalho
permite compreender a dinmica de foras e a premncia de tomar deci-
ses dos componentes.
a) V, F, F, F, V. d) V, F, F, V, F.
b) F, V, V, F, V. e) V, F, V, F, F.
c) F, F, F, V, V.

5. (Cespe/TJ-CE/2008) Julgue os itens a seguir, que versam sobre grupos e tra-


balho em equipe nas organizaes.
I. No contexto organizacional, o processo de comunicao grupai tem como
objetivo a troca de informaes e a coordenao das atividades entre os
membros do grupo.
II. Entre os fatores ambientais que influenciam o desempenho de uma equi-
pe, incluem-se a ergonomia das instalaes e do mobilirio e a adequada
luminosidade do local de trabalho.
III. O estilo de liderana liberal indicado para equipes formadas por membros
altamente capacitados, devendo o lder, nesse caso, atuar como dissemina-
dor de informaes e estimulador da criatividade e da iniciativa da equipe.
IV. A coeso excessiva ocorre quando a equipe torna-se excessivamente liga-
da a idias de pessoas que no a integram.
V. Quando as recompensas para os integrantes de uma equipe de trabalho
so estipuladas com base no desempenho da equipe, os nveis de colabo-
rao e coeso nessa equipe tendem a aumentar.
VI. Nas equipes autogeridas, a relao entre o lder e seus subordinados se
d de forma autocrtica.

6. (Cespe/Ministrio dos Esportes/2008 - Adaptada) A respeito da motivao e


satisfao no trabalho, julgue os itens que se seguem.
I. O sistema de recompensa em equipes de trabalho pode ser considerado
um fator mediador na relao entre motivao e desempenho no trabalho.
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

II. As teorias motivacionais de contedo explicam a motivao humana a p a r


tir da satisfao das necessidades,
flf. Os fenmenos de motivao, satisfao e comprometimento podem ser
considerados antecedentes de desempenho no trabalho.
IV. De acordo com as teorias motivacionais, uma necessidade satisfeita no
motivadora de comportamento. Apenas as necessidades no satisfeitas
influenciam o comportamento.

7. (Cespe/Serpro/2008) O reconhecimento do desempenho apresentado pelas


equipes constitui parte da dinmica da gesto de pessoas. Acerca desse tema,
julgue os itens a seguir.
I. O s critrios utilizados para a definio de recompensas pelo desempenho
das equipes devem ter por base o mercado de trabalho e padres internos
de equidade.
II. A s informaes externas, que contribuem para a organizao manterse
competitiva, devem ser obtidas por meio de pesquisas especficas ou de
contatos com o mercado.
III. Para que haja percepo de equidade no processo de recompensa, devem ser
utilizados padres que eliminem diferenciaes invlidas de desempenho.
IV. aceitvel o entendimento de que atualmente as pessoas devem ser valoriza-
das no pelo que fazem, mas pelo valor daquilo que entregam organizao.
V. A remunerao focada em resultados pressupe maior envolvimento e
comprometimento das pessoas com sua carreira e com sua valorizao
no mbito da empresa, o que pode gerar atitude de resistncia entre os
empregados de uma organizao.

8. (Cesgranrio/Poder Legislativo-T0/2005) Segundo Robbins & Finley (1997),


muitos so os esforos necessrios obteno de um nvel de eficcia no tra-
balho em equipe. Entre estes, tais autores assinalam o empenho em:
a) desenvolver uma dinmica de interao agradvel de forma a permitir que cada um
haja conforme os seus interesses;
b) fazer com que as pessoas abram mo de seus interesses particulares e somente se
preocupem com o interesse da equipe;
c) manter um equilbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos;
d) propiciar condies para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas
necessidades, fora da equipe;
e) criar um nvel de interdependncia entre as tarefas que impea que cada membro
pense nos seus respectivos interesses individuais.

9. (Esaf/Aneel/2006) Assinale a opo incorreta.


a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de infor-
mao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos
recursos disponveis e aos padres de desempenho.
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupem a descentralizao para que tenham
uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho.
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das rela-
es entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo
indispensvel.
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou inter-
dependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, carac-
terizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros.
CAMPUS Captulo 5 Grupos e Equipes 177

10. (FCC/Arce/2006) Quando em um grupo so externadas as seguintes carac-


tersticas: os membros do grupo racionalizam qualquer resistncia s pre-
missas que assumiram; os membros pressionam os questionadores para que
apoiem a alternativa preferida pela maioria; os questionadores mantm siln-
cio sobre s u a s dvidas; o grupo interpreta o silncio dos seus membros como
um voto majoritrio pelo sim. Esse grupo est manifestando sintomas de:
a) pensamento grupai; d) interatividade;
b) conflito; e) reunio em rede.
c) mudana grupai;

11. (Esaf/Aneel/2006) Classifique as opes em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e as-


sinale a opo correta.
( ) O nmero ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus
objetivos e influencia o processo de comunicao.
( ) A definio dos diversos papis presentes nos grupos de trabalho dificul-
ta o entendimento das expectativas dos componentes.
( ) A existncia de padres morais, valores e regras de funcionamento auxilia
os componentes a saber o que esperado, vlido e legtimo em termos de
comportamento.
( ) A linguagem simblica dos grupos de trabalho determina o grau de per-
cepo e de evoluo dos componentes.
( ) A determinao de padres de comportamento em um grupo de trabalho
permite compreender a dinmica de foras e a premncia de tomar deci-
ses dos componentes.
a) V.F.F.F.V. d) V, F, F, V, F.
b) F, V, V, F, V. e) V, F, V, F, F.
c) F, F, F, V, V.

Gabarito - Captulo 5
1. C
2. E/E/E/E
3. E/C/C/C/E/E/C/E
4. E
5. C/C/C/E/C/E
6. C/C/C/C
7. C/C/E/C/C
8. C
9. E
10. A
11. E
ndice Remissivo

A Autocracia, 96
Abertura, 89 Autogerenciamento, 88
Abordagens emergentes da liderana, 85 Automotivao, 88
Abordagens sobre liderana, 68 Autonomia, 184
Acesso aos poderosos, 96 Autonomia com limites, 105
Acomodar-se, 147 Autoridade formal, 67
Adaptabilidade, 88 Autoridade, 178
Administrao por exceo (ativa), 87 Autoridades superiores, 96
Administrao por exceo (passiva), 87 Autoritrio-benevolente, sistema, 73
Afiliao, 11 Autoritrio-coercitivo, sistema, 73
Afirmao, 96 Autorrevelao, 7-8
Alterao de variveis estruturais, 149 Avaliao, 107
Alterao de variveis humanas, 149
Amabilidade, 96 B
Ambigidades, 144 Bachrach, 92
Amitai Etzioni, 100 Baratz, 92
Amplitude, 8 Barganha, 96
Analisadores dos recursos, 190 Bertrand Russell, 91
Aprendizagem, 12
Aprendizagem e erros, 182 C
rbitro, 150 Clculo dos custos, 4
Arena poltica, 97 Carisma, 87
Aspecto controlador, 41 Coao, 66
Aspectos externos tarefa, 28 Coalizo, 96
Aspectos higinicos, 32 Coalizo externa, 94
Aspectos informacionais, 41 Coalizo interna, 94
Aspectos motivadores, 32 Coalizes, 94
Assimetrias relacionadas tarefa, 143 Colaborao, 89
Atitude ante a mudana, 12 Colaborar, 147
Atividades partilhadas, 3 Coletividade, 39
Atrao, 2 Coletivista, 99
Atrao recproca, 2 Comando autoritrio, 149
Autoavaliao realista, 88 Comparao das teorias de motivao de Maslow,
Autoconfiana, 88 Herzberg e McClelland, 36
Autoconscincia, 88 Compartilhamento de informaes, 105
Autocontrole, 88 Compartilhar, 82
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Competncia e experincia, 103 Continuum de liderana de Tannenbaum e


Competncia ou habilidade tcnica, 95 Schmidt, 84
Competncia, 2 Contrato psicolgico, 24
Competncia, 89 componentes fundamentais, 25
Competncias interpessoais, 188 tipos de, 25
Competncias tcnicas, 188 anlise em trs camadas (three-tier) do, 26
Competir, 147 Contratos balanceados, 26
Complementao, 2 Contratos relacionais, 26
Comportamento do lder, 70 Contratos transacionais, 25
Comportamento do lder, 79 Contribuio do empregador, 26
Comportamento organizacional, 93 Contribuio dos empregados, 26
Comprometimento, 21, 44 Controle dos recursos, 95
afetivo, 22 Controle, 94
"de continuao", 23 Cooperao, 11
dos membros, 22 Cooperao, 147
equipes autogerenciadas e, 193 Coordenadores, 189
instrumental, 23 Corpo de conhecimentos crticos para a
normativo, 23 organizao, 95
organizacional, 21 Crescimento, 32, 94
Comunho intelectual, 3 Critrios de desempenho e recompensas, 143
Comunicao, 12, 89 Cultura organizacional, 96
Comunicao aberta, 10 Custos, 3
Concesso, 149
Conciliador, 150 D
Confiana, 88, 107 Dalmas Taylor, 8
baseada na identificao, 89 David Hume, 91
baseada na intimao, 89 Deciso consensual, 193
baseada no conhecimento, 89 Deciso consultiva, 193
e liderana, 89 Deciso democrtica, 193
Confidncias, 11 Decodificao de imagem, 10
Conflitos nas organizaes, 137, 138 Definio das metas, 172, 174
causas de, 143 Delegao, 178
como lidar com o, 146 Delegar, 82
conseqncias do, 144 Dependncia com o objetivo, 96
efeitos negativos, 144 Dependncia de recursos comuns, 144
efeitos positivos, 145 Dependncia mtua da tarefa, 143
nveis de, 140 Desempenho, 186
papel do gerente nos, 141 Desenvolver pessoas, 89
posturas a serem assumidas diante de um, 147 Desenvolvimento das equipes, tcnicas para, 182
sintomas de, 141 Determinar, 82
Conhecimento da misso, 103 Diferenciao, 7
Conscincia social, 88 Diferenciao organizacional, 143
Considerao, 71 Dimenses da intimidade, 3
Considerao individualizada, 87 Dissoluo, 187
Consistncia, 89 Diviso do trabalho, 70
Construo de laos, 89 Dvidas e insegurana, 108
Consultivo, sistema, 73
Contgio emocional, 11 E
Contato fsico, 3 Eficcia gerencial, 83
Contedo do trabalho, 105 Eficincia, 94
Contexto do trabalho, 105 Emocional, dimenso, 3
CAMPUS ndice Remissivo

Empatia, 88 Expectativa, 38
"Empoderar", 102 em relao ao sucesso para a seleo da
Empowerment, 102 ttica, 96
condies para o, 102 Experimentao, 6
implantao do, 107 Extino, 42
motivos para fracasso na
implementao do, 108 F
tipos de, 105 Familiaridade, 89
Emulao, 66 Fatores contingenciais ambientais, 79
"Energizao das pessoas", 104 Fatores contingenciais dos liderados, 79
Enrique Pichon-Rivire, 11 Fatores higinicos, 34, 35
Enriquecimento da tarefa, 35 Fatores motivadores, 34
Equidade, 44 Feedback, 174
Equipe eficaz, 181 Finalizadores, 189
Equipes, 170, 172 Fsica, dimenso, 3
autogerenciadas, 105, 190, 192 Fixao de metas, 107
autogerenciveis, 176 Flexibilidade, 184
de sucesso, 180 Formao, 185
funcionais, 175 Formatadores, 189
interfuncionais ou multidisciplinares, 176 Foucault, 92
versus equipes de projeto, 177 Fracasso, 192
Escola de Relaes Humanas, 141
Escola Interacionista, 141 G
Escola Tradicional, 140 Ganhos relacionais, 4
Especialistas, 189 Gerente, 67
Especificidade, 39 eficaz, 83
Esquema conceituai referencial operativo - eficiente, 83
ecro, 11 Gesto de conflitos, 89
Esquema do cone invertido, 11 Gestor, 67
Estado-consciente, 88 Grau de dificuldade, 39
Estgio burocrtico, 98 Graus de influenciao do comportamento, 66
Estgio cvico, 98 Grupos, 170
Estgio coletivista, 98 formais, 171
Estgios de desenvolvimento relacionai, 6 informais, 171
Estgios de evoluo, 97 relaes interpessoais, 11
Estgios relacionais, 5 Grupos de trabalho versus equipes de
Estagnao, 7 trabalho, 177
Estilos clssicos de liderana, 69
Estilos gerenciais, 84 H
Estmulo intelectual, 87 Habilidades e traos pessoais, 144
Estrutura de iniciao, 71 Habilidades sociais, 89
Estrutura dupla de obedincia, 101 Heather Maguire, 26
Estudos da Universidade de Michigan, 71 Hierarquia das necessidades de Maslow, 29
Estudos da Universidade de Ohio, 71 aspectos-chave, 31
Estudos de Kurt Lewin, 69 Homem, 4
Estudos escandinavos, 77 Homem complexo, 47
Eventos externos, 41 Homem econmico-racional, 46
Evitar, 147 Homem que se renova em suas prprias
Existncia, 31 necessidades, 47
Expanso de recursos, 148 Homem social, 47
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

I Liderana democrtica, 70
Identificao, 11 Liderana formal, 67
Imagem aberta, 9 Liderana informal, 67
Imagem cega, 9 Liderana liberal ou laissez-faire, 70
Imagem desconhecida, 10 Liderana orientada para tarefas, 72
Imagem oculta, 9 Liderana orientada para pessoas, 72
Imagem secreta, 9 Liderana situacional de Hersey e Blanchard, 81
Impacto na organizao, 86 Liderana transacional, 87
Implementadores, 189 Liderana transformacional, 87
Incompreenso da proposta, 108 Liderana versus administrao, 66
Individualista cvico, 99 Liderana visionria, 86
Individualista herico, 99 Liderana visionria, 89
Informao partilhada, 8 Lderes eficazes, 77
Informaes necessrias, 103
Iniciativa, 88 M
Incio, 6 Manuteno relacionai, 6
Insatisfao com o papel organizacional, 143 Maquiavel, 92
Inspirao, 87 Mark Knapp, 5
Instrumentalidade, 37 Max Weber, 91
Instrumento, 97 Mediador, 150
Integrao, 6 Meritocracia, 97
Integridade, 89 Metas, 39
Inteligncia emocional e liderana, 88 Metas definidas de forma participativa, 40
Intensificao, 6 Metas superordenadas, 148
Intimidade, 3 Misso versus objetivos, 173
Irwin Altman, 8 Missionria, 97
Modelo de Fiedler, 77
J Modelo de participao e liderana, 80
Janela de johary, 8, 9 Modelo de penetrao social, 8
Jogos polticos, 99 Modelo integrado do processo motivacional, 27
Modelos mentais compartilhados, 194
K Monitores, 189
Kurt Lewin, 5, 27 Motivao, 20, 107
Motivao extrnseca, 28
L Motivos de fracasso das equipes, 184
Laissez-faire, 87 Mudana catalisadora, 89
Lealdade, 89
Lder, 67 N
Lder apoiador, 79 No-enfrentamento, 149
Lder diretivo, 79 Narcisista, 98
Lder orientado para a conquista, 79 Necessidade de afiliao, 32
Lder panicipativo, 79 Necessidade de estima, 30
Lder transacional, 87 Necessidade de poder, 32
Lder transformacional, 87 Necessidade de realizao, 32
Lder voltado para realizao, 79 Necessidades de autorrealizao, 30
Lder, importncia do, 182 Necessidades de segurana, 30
Liderana, 65 Necessidades fisiolgicas, 30
Liderana autocrtica, 70 Necessidades humanas, categorias de, 31
Liderana baseada na troca, 87 Necessidades primrias, 29
Liderana carismtica, 85-86 Necessidades secundrias, 29
CAMPUS ndice Remissivo

Necessidades sociais, 30 Polarizao de grupo, 197


Negociao distributiva, 148 Prerrogativas legais, 96
Negociao integrativa, 148 Processo decisrio nos grupos, 193
Negociar (ou conceder), 147 Processo decisrio, 74
Nvel de comparao (CL), 93 Profecia autorrealizada, 81
Nvel de comparao por alternativas Profundidade, 8
(CLALT), 93 Programao dos trabalhos, 70
Nvel de comparao, 93 Proposio de French e Raven, 93
"Nivelamento", 11 Proposta de Fench e Raven, 92
Normalidade, 186 Proximidade, 2
Punio, 42
O
Obedincia, 100 Q
Obsessivo, 99
Obstculos na comunicao, 144 Quatro estilos de Likert, 73
Ociosidade social (social loafingX 195
Organizao coercitiva, 101 R
Organizao normativa, 101 Razo, 96
Organizao utilitria, 101 Recompensa adequada, 103
Organizaes, pessoas nas, 46 Recompensa contingente, 87
Orientao de proezas, 88 Recompensas, 3
Recompensas extrnsecas, 28
P Recompensas intrnsecas, 28
Participao de terceiros nos conflitos, 150 Reduo, 7
Participativo, sistema, 73 Reforo negativo, 42
Pensamento de grupo, 195 Reforo positivo, 42
Persuadir, 82 Rejeio, 7
Persuaso, 66 Relao entre necessidades e motivao, 29
Pertinncia, 12 Relacionamento, 32
Pessoas nas organizaes, 46 Relacionamento interpessoal, 1
Planificao, 12 Relacionamentos, desenvolvimento de, 5
Poder, 90 Relaes de dependncia e independncia
bases de, 95 indivduo e organizao, 98
configuraes de, 96 Relaes interpessoais, 5, 11, 74
evoluo histrica dos estudos sobre, 91 Resoluo de problemas, 148
tticas de, 96 Responsabilidade, 178
versus liderana, 90-91 Resultados, 79
Poder coercitivo (coero), 95 Revelao, 2
Poder coercitivo, 101 Revelaes inconscientes, 11
Poder de recompensa, 95 Revelaes sub-reptcias, 11
Poder de referncia, 95 Risco, 89
Poder do talento, 95 S
Poder estatal, 91 Sabotagem, 108
Poder grupai, 97 Sanes, 96
Poder individual, 98 Seleo de membros da equipe, 187
Poder legtimo (de posio), 95 Semeadores, 189
Poder manipulativo, 101 Semelhana, 2
Poder normativo, 101 Sistema 4 de Likert, 73
Poder organizacional, 93 Sistema autnomo, 97
Poder relativo do administrador, 96 Sistema de autoridade, 94
126 Gesto de Pessoas para Concursos, vol. II Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

Sistema de comunicao, 74 Teoria do efeito sucker (otrio), 197


Sistema de especialistas, 94 Teoria do estabelecimento de metas de Edwin
Sistema de recompensas, 74 Locke, 38
Sistema ideolgico, 94 Teoria do free-rider (caroneiro), 196
Sistema poltico, 94 Teoria do grid gerencial (managerial grid), 75
Sistemas de administrao, 74 Teoria do intercmbio social ou da troca, 3
Sistemas gerenciais de Likert, 73 Teoria do poder organizacional, 93
Sobrevivncia, 94 Teoria do recurso cognitivo, 78
Steven Lukes, 92 Teoria do reforo, 28
Suavizao, 149 Teoria dos "elos de ligao", 75
Sugesto, 66 Teoria dos dois fatores de Herzberg, 28, 33, 35
Teoria dos traos de liderana, 69
T Teoria lder-participao, 80
Tamanho da equipe, 179 Teoria X, 45
Tcnicas de estmulo de conflitos, 149 Teoria X e teoria Y de McGregor, 28
Tcnicas de reduo de conflitos, 148 Teoria Y, 46
Tel, 12 Teorias comportamentais, 68, 69
Temporalidade, 39 Teorias contingenciais, 68, 77
Tendncia cultural criao de situaes de Teorias da motivao, 27
"perder ou ganhar", 144 Teorias da motivao baseadas no ambiente, 41
Teoria 3-D de eficcia gerencial de Reddin, 83 Teorias de contedo esttico, 28
Teoria bidimensional, 71, 75 Teorias de contingncia ou de contedo, 27
Teoria caminho-meta, 78, 79 Teorias de motivao de contedo esttico, 28
Teoria da avaliao cognitiva de Deci, 28, 37, 40 Teorias de processo da motivao, 28, 36
Teoria da comparao social de Festinger, 28, 43
Teorias de processo ou categoria, 27
Teoria da determinao de metas de Edwin
Teorias neocarismticas, 85
Locke, 28
Trmino, 7
Teoria da determinao de metas de Locke e
Thomas Hobbes, 91
Latham, 37
Tipos de carter, 98
Teoria da equidade, 28
Tolerncia a erros, 103, 107
Teoria da equidade de Adams, 37, 44
Tomada de decises, 70
Teoria da expectativa, 28
Trabalhadores em equipe, 189
Teoria da expectncia de Victor Vroom, 37
Trabalho em equipe, 89
Teoria da fixao de objetivos, 28
Traos do carter humano, 98
Teoria da hierarquia das necessidades de
Traos fsicos, 69
Maslow, 28
Traos intelectuais, 69
Teoria da motivao-higiene de Herzberg, 28
Traos relacionados com a tarefa, 69
Teoria da troca entre lder e liderados, 80
Teoria da troca ou da dependncia de Thibaut e Traos sociais, 69
Kelley, 92 Tumulto, 185
Teoria das necessidades aprendidas de
McClelland, 28, 32 V
Teoria das necessidades interpessoais, 5 Vadiagem, 195
Teoria de Aiderfer, 32 Valncia, 37
Teoria de Erc de Aiderfer, 28, 31 Variveis contingenciais, 80
Teoria de Maslow, 32 Vinculao, 6
Teoria do condicionamento e reforo operantes Viso, 107
de Skinner, 28, 41 Viso histrica da motivao, 20
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