La Nueva Fisonomía Del Servicio Profesional de Carrera en México

Revista del CLAD Reforma y Democracia
ISSN: 1315-2378
cedai@clad.org
Centro Latinoamericano de
Administracin para el Desarrollo
Venezuela
Martnez Pun, Rafael

La nueva fisonoma del servicio profesional de carrera en Mxico
Revista del CLAD Reforma y Democracia, nm. 43, febrero, 2009, pp. 177-206
Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo
Caracas, Venezuela
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=357533674008
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La nueva fisonoma del servicio
profesional de carrera en Mxico
Rafael Martnez Pun

Rafael Martnez Pun
Doctor en Gobierno y Administracin Pblica por el
Instituto Universitario Ortega y Gasset adscrito a la
Universidad Complutense de Madrid. Miembro del
Sistema Nacional de Investigadores Nivel I. Director
General de la Revista Buen Gobierno, que edita la
Fundacin Mexicana de Estudios Polticos y
Administrativos A.C. Coordinador Tcnico de la
Unidad de Recursos Humanos y Profesionalizacin de
la Administracin Pblica Federal de la Secretara de
la Funcin Pblica. Autor de los libros: "La
profesionalizacin de la administracin pblica en
Mxico: dilemas y perspectivas" (2003), publicado por
el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP)
de Espaa, obra que obtuvo el primer Premio "Andrs
Bello 2001" sobre estudios e investigacin en
Iberoamrica; y "Servicio profesional de carrera para
qu?" (2005), publicado por la editorial Miguel ngel
Porra, Mxico. Ha publicado ms de 40 artculos en
revistas especializadas tanto nacionales como
internacionales sobre temas de gestin y
administracin pblica, la mayora de ellas arbitradas.
Es catedrtico en la Universidad Nacional Autnoma
de Mxico, en el Instituto Tecnolgico de Estudios
Superiores de Monterrey, Campus Ciudad de Mxico,
y en el Instituto Nacional de Administracin Pblica.
Actualmente es Investigador Visitante del Instituto de
Direccin y Gestin Pblica de la Escuela Superior de
Administracin y Direccin de Empresas (ESADE),
con sede en Barcelona, Espaa.
Las comunicaciones con el autor pueden dirigirse a:

E-mail: jrafael.martinez@esade.edu
jrmartinez@funcionpublica.gob.mx
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 43, Feb. 2009, pp. 177-206, Rafael Martnez Pun
ISSN 1315-2378
Entre las
historias de
La nueva fisonoma del servicio
xito (dadas
sobre todo por
profesional de carrera en Mxico
el discurso
oficial guber-
namental) y
las historias Introduccin
de fracaso
(dadas por El ao 2008 representa, en el marco de las reformas administrativas
un sector ms sobresalientes llevadas a cabo en Mxico, el quinto ao de la
del mundo
acadmico publicacin de la Ley del Servicio Profesional de Carrera1 en la Ad-
y por el ministracin Pblica Federal, del 10 de abril de 2003, y el cuarto
periodismo),
hay que ao de su implementacin, a travs de su reglamento respectivo,
buscar un publicado el 2 de abril de 2004. Cabe destacar que todo este proceso
punto medio
que propor- se ha caracterizado por un permanente aprendizaje de los actores
cione una involucrados. Sobre todo teniendo en cuenta que Mxico se involu-
visin seria y
vasta sobre craba por primera vez, y de manera formal, en la experiencia de
este asunto. profesionalizar su administracin pblica a nivel federal, a diferencia
de la mayora de los pases latinoamericanos, que ya tenan antece-
dentes al respecto. Hasta antes de esa fecha existan algunas expe-
riencias aisladas que se adelantaron en este tema de la profesiona-
lizacin, como la de la Secretara de Relaciones Exteriores (Servicio
Exterior Mexicano), el Instituto Federal Electoral (Servicio Pro-
fesional Electoral), la Procuradura Agraria (Servicio Profesional
Agrario)2 (Haro Belchez, 2000; Pardo, 1999), e incluso algunas legis-
laciones de los estados -no olvidemos que se est hablando de un
sistema federal-, como la del Distrito Federal (2002), Aguascalientes
(2002), entre otros; pero a nivel de burocracia central, la experiencia
sustentada en la publicacin de una ley y en el ejercicio de la misma,
era indita en el pas. Caso curioso y extrao en la regin, si se
parte de reconocer que un pas como Mxico, dado su tamao y
fuerza econmica, no deja de ser, junto con otros pases como Chile,
Argentina y Brasil, un referente importante.
En la experiencia mexicana, los cambios que se han dado en todo
este proceso de aprendizaje han sido vertiginosos. Entre ellos destaca
la expedicin, el 6 de septiembre de 2007, de un nuevo reglamento
de la Ley, que anuncia una fisonoma renovada del servicio pro-
fesional de carrera.
Es importante sealar lo difcil que es realizar un balance objetivo
de lo que ha venido sucediendo durante estos aos acerca del
Recibido: 01-09-2008. Aceptado: 27-11-2008.
179 Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 43, Feb. 2009
desempeo del servicio profesional de carrera. Hay muchas voces

encontradas al respecto, que van desde el sector acadmico hasta
lo que dicta la prensa todos los das. Desafortunadamente, la mayo-
ra de las opiniones han estado ms inclinadas a la crtica negativa
(algunas con justa razn)3. Sin embargo, se tiene que reconocer
que dichas opiniones buscan cada vez ms una posicin objetiva
frente al "triunfalismo exacerbado" que contena el discurso de las
autoridades del sexenio pasado, y que dieron lugar precisamente a
crticas extremas. Cuando hablamos de posiciones objetivas, nos
referimos principalmente a crticas sustentadas en el anlisis de
datos y no precisamente al uso exclusivo de percepciones. En fin,
nos parece que entre las historias de xito (dadas sobre todo por el
discurso oficial gubernamental) y las historias de fracaso (dadas
por un sector del mundo acadmico y por el periodismo), hay que
buscar un punto medio que proporcione una visin seria y vasta
sobre este asunto.
Este artculo pretende proponer una visin que se ubique fuera
de esos dos extremos para llegar a una aproximacin de lo que ha
venido sucediendo con el servicio profesional de carrera y hacia
dnde se dirige, a partir del anlisis de datos dados por diagnsticos,
estudios y recomendaciones sobre su desempeo. Adems intenta
advertir sobre posibles riesgos de la nueva reforma y los retos a
futuro. Todo ello, teniendo como marco terico-conceptual de refe-
rencia los diversos estudios que se han venido desarrollando en
torno a la funcin pblica comparada, as como su evolucin y
tendencias de cambio4. De igual manera, las preguntas por contestar
en este trabajo, en una suerte de hiptesis, juegan en torno a saber:
era necesaria la reciente reforma al servicio profesional de carrera,
y qu tanto satisface intereses poltico-partidistas? Cules han
sido los obstculos ms importantes que el servicio profesional de
carrera ha enfrentado y cmo han podido superarse? Cules son
los nuevos retos del servicio profesional de carrera a la luz de los
cambios recientes y hacia dnde se dirige? El documento se encuen-
tra dividido en los siguientes puntos: 1) Qu es el servicio profe-
sional de carrera?; 2) Un balance necesario; 3) El contenido de la
reforma; 4) Riesgos y retos potenciales; y 5) Conclusiones.
1. Qu es el servicio profesional de carrera?

El servicio profesional de carrera en Mxico surge en una coyuntura
dada por las circunstancias de alternancia poltico-partidista a
partir del ao 2000. Despus de muchos aos en los que el gobierno
Rafael Martnez Pun
El hecho de federal fue presidido por el Partido Revolucionario Institucional,

que la Ley
final haya PRI, el cambio en los poderes pblicos que se registra en el ao 2000
provenido de con la llegada del Partido Accin Nacional, PAN, a la primera ma-
dos partidos
distintos, y gistratura, crea las condiciones para que el servicio civil o profe-
del propio sional de carrera o de la funcin pblica cobre relevancia y sea
Poder
Legislativo, puesto en la agenda de las reformas polticas y administrativas por
le otorg llevar a cabo5.
a sta una
fuerza Es preciso destacar que la Ley del Servicio Profesional de Carrera
inusitada. de la Administracin Pblica Federal es producto de dos iniciativas
de ley: la iniciativa presentada por el PRI en octubre de 2000, deno-
minada Ley Federal del Servicio Pblico Profesional, y la iniciativa
presentada por el PAN en abril de 2002. En este proceso no quiso
quedar fuera la tercera fuerza poltica ms importante del pas
como lo es el Partido de la Revolucin Democrtica, PRD, con otra
iniciativa denominada Ley Federal del Servicio Pblico de Carrera,
presentada tambin en el ao 2002, que si bien no aport contenido
a la Ley definitiva, s fue til para fortalecer y legitimar el trabajo
realizado. Por tanto, el hecho de que la Ley final haya provenido de
dos partidos distintos, y del propio Poder Legislativo, le otorg a
sta una fuerza inusitada.
La Ley fue aprobada en dos perodos distintos: el 24 de octubre
de 2002 por la Cmara de Senadores, con 93 votos a favor y 0 en
contra, y el 25 de marzo de 2003 por la Cmara de Diputados, con
374 votos a favor, 0 en contra y 6 abstenciones. Como el dictamen
de Ley sufri modificaciones, fue devuelta a la Cmara de Senadores.
En efecto, la Cmara de Diputados realiz tres modificaciones a la
minuta del Senado -relativas a la participacin de la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), en los aspectos presupuestarios
de la aprobacin de estructuras orgnicas; el perodo de transicin
para que los servidores pblicos sean considerados como de carrera;
y la promocin de polticas de gobierno electrnico por parte de la
Secretara de la Funcin Pblica (SFP)-, las que fueron aprobadas
por el Senado el 3 de abril de 2003 -con 96 votos a favor, 0 en contra
y 0 abstenciones. El decreto lo firm el Presidente de la Repblica
el 9 de abril, siendo publicada la Ley del Servicio Profesional de
Carrera en la Administracin Pblica Federal en el Diario Oficial
de la Federacin el 10 de abril de 2003 (Martnez Pun, 2005). Sin
embargo, su implementacin comenz un ao despus con la expe-
dicin de su reglamento respectivo.
Cabe destacar que, dentro de todo este proceso de aprobacin y
publicacin de la Ley, el trabajo realizado por la Presidencia de la
La Ley cubre Repblica y la Secretara de la Funcin Pblica fue fundamental

36.690 puestos
de un total de en cuanto a cabildeo y convencimiento a los distintos grupos parla-
690.000 de la mentarios, medios acadmicos y opinin pblica. Respecto a la parti-
Administracin
Pblica cipacin de la sociedad civil, en palabras de Mndez (2008), habra
Federal
centralizada.
que resaltar el papel realizado por la Red Mexicana por la Profesiona-
Quedan fuera lizacin del Servicio Pblico A. C., compuesta por acadmicos,
los puestos
superiores y especialistas y servidores pblicos, que fungi como bisagra en toda
que corres- esta labor de convencimiento y socializacin del servicio profesional
ponden a
designacin de carrera, a travs de la realizacin de foros, paneles, entrevistas
poltica con medios y publicacin de documentos6. Sin duda, un acierto en
(secretarios,
subsecretarios la aprobacin de la Ley fue el hecho de haberse propuesto en los dos
y titulares primeros aos de gobierno (Guerrero Amparn, 1998), lo cual evit
de unidad),
y los que suspicacias que hubieran derivado en resistencias y retrasos, como
corresponden suele suceder con leyes de esta naturaleza que de alguna manera
a puestos
operativos o afectan el statu quo de los polticos, sobre todo de los que potencial-
sindicalizados. mente pueden asumir el relevo en el poder.
En relacin con la funcionalidad de la Ley, el servicio profesional
de carrera tiene como mbito de aplicacin a la Administracin
Pblica Federal centralizada, esto es nicamente secretaras o mi-
nisterios (14) junto con sus rganos desconcentrados (69), quedando
excluida la Administracin Pblica Federal paraestatal y algunas
secretaras de la propia administracin central que tienen que ver
con seguridad nacional, seguridad pblica, maestros, mdicos y el
servicio exterior. La Ley est dirigida a cargos de director general,
director general adjunto, director de rea, subdirector, jefe de depar-
tamento y a puestos de enlace, que cubren un total de 36.690 puestos
de un total de 690.000 de la Administracin Pblica Federal centra-
lizada7. Quedan fuera los puestos superiores y que corresponden a
designacin poltica (secretarios, subsecretarios y titulares de
unidad), y los que estn por debajo, que corresponden a puestos
operativos o sindicalizados.
La organizacin y operacin del servicio profesional de carrera
est a cargo de la Secretara de la Funcin Pblica, SFP, junto con
Comits Tcnicos de Profesionalizacin ad hoc creados en cada una
de las secretaras. A stos se les dio la atribucin de seleccionar y
operar los instrumentos especficos del servicio, mientras que a la
Secretara de la Funcin Pblica, la de establecer la normativa
general, promover el servicio a travs de estrategias de cambio
cultural, adems de supervisar, y, en caso de detectar desviaciones
significativas, corregir la operacin. Se cre dentro de esta Secretara
Rafael Martnez Pun
una entidad experta: la Unidad de Recursos Humanos y Profesiona-

lizacin de la Administracin Pblica Federal URHyPAPF, como
responsable directa de la implementacin del servicio (Mndez,
2008).
De manera complementaria a estos rganos, existe un Consejo
Consultivo del Servicio Profesional de Carrera, que sesiona peri-
dicamente y al que se le informa, consulta y rinde cuentas de lo
realizado. Est compuesto por los titulares y oficiales mayores de
los rganos sujetos a la Ley, y por los sectores acadmico, privado
y social. Este Consejo est presidido por el secretario de la Funcin
Pblica, y su secretario tcnico es el titular de la URHyPAPF. Es
un rgano supra, que vigila el funcionamiento, sin llegar a realizar
funciones operativas.
Es importante apuntar que, tal como estaba definido este primer
esquema, daba la impresin que desde un inicio el sistema operara
de manera descentralizada por parte de los rganos sujetos a la
Ley (de acuerdo con el espritu que dictaba la propia Ley), bajo la
supervisin de la SFP. La realidad es que esto no fue as. Todo lo
contrario; lo que prevaleci fue un esquema centralizado que con
los aos comenz a mostrar serias deficiencias y se convirti en un
problema, que se tratar ms adelante.
El sistema del servicio profesional de carrera (SPC) se compone
de siete subsistemas: de planeacin de recursos humanos, de ingreso,
de desarrollo profesional, de capacitacin y certificacin de capaci-
dades, de evaluacin del desempeo, de separacin, y de control y
evaluacin (ver Grfico 1).
Grfico 1
Subsistemas del SPC
Los subsistemas desarrollan los siguientes objetivos y acti-

vidades:
Subsistema de Planeacin de Recursos Humanos. Determina,
en coordinacin con las dependencias, las necesidades cuantitativas
y cualitativas de personal que requiera la Administracin Pblica
para el eficiente ejercicio de sus funciones. En este subsistema se
ubica el Registro nico del Servicio Profesional (RUSP), que consti-
tuye el padrn de informacin de los servidores pblicos, no slo del
servicio profesional de carrera sino de toda la Administracin
Pblica Federal.
Subsistema de Ingreso. Regula los procesos de reclutamiento y
seleccin de candidatos, as como los requisitos necesarios para
que los aspirantes se incorporen al sistema. En este subsistema
destaca el diseo de trabajaen.gob.mx como el portal de acceso a
los puestos vacantes del servicio profesional de carrera. Este sistema
realiza la actividad de reclutamiento de manera automtica. En el
proceso de ingreso existen dos procesos diferenciados: uno para
aspirantes externos y otro para internos, que operan simultnea-
mente. El primero, para aspirantes externos, est basado estricta-
mente en las convocatorias de concursos para ocupar puestos
vacantes8. El segundo, para aspirantes internos, si bien tambin
procede el concurso, especialmente se establece un proceso de certi-
ficacin consistente en el cumplimiento de los siguientes requisitos:
certificacin de tres capacidades gerenciales y dos capacidades
tcnicas (preestablecidas en el perfil del puesto), evaluacin del de-
sempeo anual 2005, y aprobacin del Curso de Introduccin a la
Administracin Pblica Federal.
Subsistema de Desarrollo Profesional. Contiene los proce-
dimientos para la determinacin de planes individualizados de
carrera de los servidores pblicos, a efecto de identificar claramente
las posibles trayectorias de desarrollo, permitindoles ocupar cargos
de igual o mayor nivel jerrquico y sueldo, previo cumplimiento de
los requisitos establecidos, as como los requisitos y las reglas a
cubrir por parte de los servidores pblicos pertenecientes al sistema.
Subsistema de Capacitacin y Certificacin de Capacidades.
Establece los modelos de profesionalizacin para los servidores
pblicos que les permitan adquirir: a) los conocimientos bsicos
acerca de la dependencia en la que labora y de la Administracin
Rafael Martnez Pun
Pblica Federal en su conjunto; b) la especializacin, actualizacin

y educacin formal en el cargo desempeado; c) las aptitudes y actitudes
necesarias para ocupar otros cargos de igual o mayor responsabilidad;
d) la posibilidad de superarse institucional, profesional y personal-
mente dentro de la dependencia; y e) las habilidades necesarias
para certificar las capacidades profesionales adquiridas. En este
subsistema sobresale, por el lado de la capacitacin, la puesta en
marcha desde un inicio de @campusmexico, que es un portal de ca-
pacitacin en lnea -que agrupa a 17 instituciones educativas tanto
nacionales e internacionales-, y que capacita al personal con base
en la definicin de sus capacidades o competencias gerenciales
descritas en el perfil del puesto (son cinco las capacidades gerenciales
seleccionadas para todos los puestos: liderazgo, trabajo en equipo,
negociacin, visin estratgica y orientacin a resultados). Por el
lado de la certificacin se destaca la de las capacidades gerenciales,
as como la de las capacidades tcnicas tanto especficas como trans-
versales, ya sea para que el servidor pblico en funciones pueda
ser servidor profesional de carrera, o si ya lo es, pueda certificar
sus capacidades por un perodo de cinco aos.
Subsistema de Evaluacin del Desempeo. Establece los meca-
nismos de medicin y valoracin del desempeo y la productividad
de los servidores pblicos de carrera, que sern a su vez los par-
metros para obtener ascensos, promociones, premios y estmulos,
as como para garantizar la estabilidad laboral. Se llevan a cabo
dos evaluaciones al ao: una semestral y otra anual, principalmente
a travs del cumplimiento de metas individuales ligadas a metas
colectivas e institucionales, las que se acuerdan previamente entre
evaluado y evaluador.
Subsistema de Separacin. Atiende los casos y supuestos me-
diante los que un servidor pblico deja de formar parte del sistema
o se suspenden temporalmente sus derechos.
Subsistema de Control y Evaluacin. Disea y opera los proce-
dimientos y medios que permitan efectuar la vigilancia y, en su
caso, correccin de la operacin del sistema. En este subsistema se
disea el Programa Especial del Servicio Profesional de Carrera
(cuenta con dos ediciones: 2004-2006 y 2007-2012) como poltica
pblica rectora del servicio profesional de carrera, y que regula los
Programas Operativos Anuales del Servicio Profesional de Carrera
en los que se determinan las metas y objetivos a alcanzar por cada
una de las dependencias.
Una de las Para el funcionamiento de cada uno de estos subsistemas, y deri-

caractersticas
sobresalientes vadas de la Ley pero principalmente del reglamento que determinaba
del servicio
profesional su operacin, se emitieron en los primeros tres aos un total de 35
de carrera disposiciones calificadas como normas de tercer nivel (lineamientos,
mexicano ha
sido el uso guas, manuales, etc.) que indicaban los distintos procedimientos
intensivo de
tecnologas de aplicacin. Con el nuevo reglamento, tales disposiciones han
de la quedado abrogadas y la idea es contar con nuevos lineamientos de
informacin.
operacin para tales subsistemas. Todo esto en cuanto al aspecto
jurdico.
En cuanto al aspecto tecnolgico, una de las caractersticas sobre-
salientes del servicio profesional de carrera mexicano ha sido el
uso intensivo de tecnologas de la informacin. Al respecto, prcti-
camente casi toda la informacin se encuentra informatizada. El
esfuerzo realizado apunta, en primer lugar, a que las bases de datos
de todos los subsistemas estn unidas y que sean administradas
por un solo sistema, cuyo nombre es RH NET, que es un adminis-
trador informtico de recursos humanos. Este administrador, si
bien al inicio present muchos problemas, avanza hacia su norma-
lizacin tanto en su uso como en su funcionamiento, y se espera
que finalmente pueda funcionar al cien por ciento.
En su conjunto, el servicio profesional de carrera, como modelo
de gestin de recursos humanos, preponderantemente es un servicio
civil de empleo o modelo de estructura pblica abierta (Rami y
Salvador, 2005) que, entre algunas de sus caractersticas, se destaca
por dos: no hay carrera administrativa como tal, y toda vacante se
pone a concurso; por lo tanto, no hay un sistema de promociones y
de movilidad como tal. El nuevo reglamento le da un giro al sistema,
que se explicar ms adelante.
En la Tabla 1 se describen los resultados alcanzados en algunos
de los subsistemas ms representativos durante el perodo compren-
dido entre abril de 2004 (fecha de arranque de la implementacin)
y julio de 2008.
Por supuesto que estas cifras, cuantitativamente hablando, no
demuestran del todo los problemas intrnsecos que presenta el ser-
vicio profesional y que dieron lugar a pensar en una profunda refor-
ma, lo cual se analizar en el siguiente apartado.
Rafael Martnez Pun
Tabla 1
Resultados del Servicio Profesional de Carrera (2004 a julio de 2008)
100% de las estructuras registradas y 100% de
Subsistema de planeacin de los puestos descritos sujetos a la Ley, aunque
recursos humanos ao a ao continan las dependencias
actualizando sus estructuras.
14.818 concursos realizados de los cuales ha
habido 6.977 ganadores, pero con un 35,59%
Subsistema de ingreso (5.277) de concursos desiertos (esta cifra ha
comenzado a disminuir gradualmente). El resto
de la cifra se refiere a concursos que se
encuentran en proceso.
Este subsistema como tal adquirir especial
Subsistema de desarrollo relevancia de acuerdo con el nuevo reglamento,
profesional por el tema de la movilidad, promociones y
sistema de puntos.
Ms de 100.000 personas capacitadas a travs de
@campus Mxico. Ms de dos cursos por persona.
Subsistema de capacitacin y 2.100 personas certificadas (miembros del
certificacin de capacidades servicio profesional de carrera) que han cubierto
los siete requisitos para ello. Dicha cifra
representa el 7,33% de un total de 36.690.
Seis evaluaciones del desempeo: 2005 y 2006
Subsistema de evaluacin del
(2), 2007 (2), 2008 (1), con un promedio de 34.374
desempeo
servidores pblicos evaluados.
Ms de 1.000 personas separadas del servicio
Subsistema de separacin
profesional de carrera.
697 inconformidades por parte de particulares
en cuanto a deteccin de irregularidades en
Inconformidades
los procesos de seleccin y en relacin con los
dems subsistemas.
Fuente: elaboracin propia con base en Secretara de la Funcin Pblica (2008).
2. Un balance necesario
El 2007 fue un ao significativo para el servicio profesional de
carrera por dos grandes razones: primero, por haber ocurrido por
primera vez un cambio de gobierno que abra, entre otras cuestiones,
la posibilidad real de que esta figura fuera alterada en su funciona-
miento, incluso la abrogacin de la Ley, independientemente de
que el partido de gobierno fuera el mismo del sexenio previo, situa-
cin que no sucedi. La otra razn, tal como se seal en un principio,
es que a travs de una especie de "corte de carta" derivado de un
anlisis profundo del funcionamiento del servicio profesional de
carrera -tanto de las propias autoridades responsables como de
Si bien es agentes externos-, se presenta la primera gran reforma a travs de

cierto que
la Ley y el un nuevo reglamento que recoge las inquietudes y preocupaciones
sistema
como tal no
de final de sexenio y propuestas para el nuevo sexenio.
perecieron al Si bien es cierto que la Ley y el sistema como tal no perecieron
comienzo de
2007, exista la al comienzo de 2007, exista la inquietud de que algo tena que
inquietud de cambiar ya que el funcionamiento en los tres primeros aos (si se
que algo tena
que cambiar toma el 2004 como el inicio) haba dejado mucho que desear. Y las
ya que el fun- voces de alerta estaban a la orden del da, en principio, las de los
cionamiento
en los tres propios aspirantes a formar parte del sistema, las de las autoridades
primeros responsables de la implementacin, y las de los medios acadmicos
aos haba
dejado mucho y de comunicacin. Adems, las de los resultados de las auditoras,
que desear.
concretamente, de los datos provenientes de la Auditora Superior
de la Federacin (2007) (rgano de fiscalizacin del Poder Legislativo
sobre el Poder Ejecutivo), que arrojaron la cifra de 38 observaciones
que derivaron en 25 recomendaciones sobre el funcionamiento del
servicio profesional y sus diferentes lneas de trabajo. Adicional-
mente, se realiz una encuesta con los titulares de los rganos de
administracin de las secretaras o ministerios, llamados Oficiales
Mayores, junto con sus Directores Generales de Recursos Humanos,
y se recibieron sus sugerencias y propuestas de cambio, as como
las recomendaciones del sector acadmico, concretamente del Centro
de Investigacin y Docencia Econmicas (CIDE), sobre los diferentes
aspectos y problemas del sistema.
A continuacin se exponen algunos planteamientos transfor-
mados en recomendaciones realizadas para mejorar el desempeo
del servicio profesional de carrera. Entre stas, la Auditora Supe-
rior de la Federacin (ASF) (2007) propuso las siguientes:
Aplicar los principios rectores del SPC (legalidad, eficiencia,
objetividad, calidad, imparcialidad, equidad, competencia por mrito
y equidad de gnero) a travs de un programa anual y de mediano
plazo.
Crear metas sobre las bases jurdicas del SPC que sealen su
nivel de flexibilidad, descentralizacin, gradualidad y eficiencia.
Elaborar y emitir la normativa faltante, as como la expedicin
de manuales de organizacin y procedimientos.
De manera particular para ciertos subsistemas, se formularon
las recomendaciones que se exponen en la Tabla 2.
Rafael Martnez Pun
Tabla 2
Recomendaciones de la ASF para algunos de los subsistemas
Subsistema de Planeacin Subsistema de Ingreso
de Recursos Humanos
Mejorar el uso de tecnologas de la Establecer mecanismos de control para

informacin en la automatizacin de identificar plazas vacantes para que se
registro de estructuras. sometan a concursos.
Concluir la actualizacin del Catlogo de Verificar la legalidad de los documentos
Puestos. entregados por los ganadores de los
Mejorar el sistema de control de concursos.
informacin del Registro nico del Servicio Atender las inconformidades y recursos
Pblico Profesional y ampliarla a otros de revocacin dentro de los plazos
rubros (certificacin de capacidades, planes establecidos.
de carrera, historia laboral, promociones, Definir criterios para los Comits
resultados de evaluaciones del desempeo, Tcnicos de Profesionalizacin para la
licencias, etc.). seleccin de ganadores en los concursos.
Identificar en el Registro nico del Modificar las reglas de descarte en los
Servicio Pblico Profesional a servidores procesos de seleccin para los puestos de
pblicos de carrera como candidatos para DG y DGA, e intervencin de los rganos
ocupar vacantes de distinto perfil con Internos de Control (entidades que
base en el principio de competencia tienen a su cargo la fiscalizacin interna
por mrito. de la Administracin Pblica) en donde se
detectaran anomalas e irregularidades.
Subsistema de Capacitacin y Subsistema de Control y Evaluacin
Certificacin de Capacidades
Verificar la calidad de los cursos de Construir indicadores de desempeo que

capacitacin de @campus. permitan evaluar el SPC.
Promover que las dependencias y rganos Verificar el real funcionamiento del SPC
desconcentrados elaboren sus Programas con base en lo alcanzado en los
Operativos Anuales (PAC) de acuerdo con indicadores del Programa Anual y de
las necesidades y metas de sus servidores mediano plazo.
pblicos.
Construir indicadores de evaluacin sobre
la capacitacin recibida por parte de los
servidores pblicos.
Vincular la capacitacin con la certificacin
de capacidades.
Fuente: elaboracin propia.
En relacin con las recomendaciones realizadas por el Centro de

Investigacin y Docencia Econmicas (CIDE), una primera gran
fotografa realizada (importante porque estableca la percepcin en
ese entonces de la situacin) identificaba problemas convertidos en
las siguientes recomendaciones:
Generales:
Cumplir con la aplicacin de la Ley.
Formar un grupo de expertos que participe en la reforma del
SPC.
Llamar con carcter urgente al Consejo Consultivo para acor-
dar medidas de emergencia.
Concluir el proceso de nombramientos para aquellos servidores
pblicos que ya cumplieron con su proceso de certificacin.
Finalizar los concursos que se iniciaron en el ao 2006.
Modificar el reglamento de la Ley.
Particulares:
Depurar el proceso de reclutamiento y seleccin a travs de la eli-
minacin del catlogo de carreras profesionales de trabajaen.gob.mx.
Utilizar como referencia y no como filtro el examen de valores,
y revisar la pertinencia de las pruebas gerenciales.
Evitar el mayor nmero de concursos desiertos.
Frenar la utilizacin indiscriminada del artculo 34 (utilizado
para ocupar puestos de manera temporal y sin concurso previo por
situaciones de fuerza mayor o de necesaria ocupacin).
Descentralizar en las dependencias del Servicio Profesional de
Carrera la operacin del subsistema de ingreso.
Clasificar de forma precisa los puestos que conforman el Ser-
vicio Profesional de Carrera.
Revisar con profundidad el subsistema de evaluacin del de-
sempeo, sobre todo en su validez emprica.
Unir capacitacin con certificacin de capacidades.
Dar mayor peso a las capacidades tcnicas asociadas a los
puestos, en detrimento de las gerenciales.
Fortalecer el sistema de formacin tanto en aspectos tcnicos
de valores, y en relacin con el conocimiento de la Administracin
Pblica Federal.
De esta primera fotografa, se estableci un Convenio de Colabo-
racin Institucional entre el CIDE y la SFP, que marc una agenda
de reuniones de trabajo entre un grupo de expertos conformado por
ambas instituciones. El resultado final fue la produccin de tres
tomos de anlisis y recomendaciones redactados por el CIDE, cuyo
trabajo fue la base para la realizacin del nuevo reglamento, que al
final fue redactado por el grupo de expertos de la SFP. Esta informacin
es pblica y se encuentra disponible en la pgina de la SFP,
Rafael Martnez Pun
www.funcionpublica.gob.mx, en el icono de SPC/operarios/

biblioteca.
Por otro lado, se realiz una encuesta a los Oficiales Mayores y
a los responsables de las reas de Recursos Humanos, quienes
solicitaban, a travs del anlisis de informacin, lo siguiente:
Mayor movilidad de servidores pblicos (de libre designacin y
de carrera) internamente y entre secretaras.
Reducir los tiempos para autorizar estructuras organizacio-
nales y una mayor coordinacin entre la Secretara de la Funcin
Pblica y la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. sta ltima,
como responsable de la aprobacin presupuestal.
Privilegiar la experiencia como criterio de seleccin adicional
al de conocimiento.
Modificar los tiempos de exmenes, los tipos y la revisin de
sus contenidos.
Mejorar la calidad de los candidatos.
Mayor descentralizacin de la operacin con su debido control,
permitiendo a los Oficiales Mayores autorizar estructuras, clasificar
puestos (de libre designacin, de carrera, etc.) y aplicar sus propios
exmenes.
Incrementar el perodo de ocupacin por el artculo 34.
Clarificar los criterios de separacin.
Fomentar la permanencia de los ganadores de concursos.
Privilegiar a candidatos internos en los concursos.
Vincular capacitacin con exmenes.
Corregir operacin de RHnet.
Por ltimo, como informacin complementaria est el contenido
del informe sobre la situacin del servicio civil en Amrica Latina
2006, de 18 pases latinoamericanos, realizado por el Banco Intera-
mericano de Desarrollo. Este informe ubica a Mxico (en ese entonces
a dos aos de funcionamiento de su servicio profesional de carrera)
en una posicin intermedia, detrs de pases identificados en el
primer grupo como Brasil, Chile y Costa Rica (ver Grfico 2).
Grfico 2
Indice de Capacidad Funcional
Fuente: Echebarra (2006).
Al respecto, conviene sealar que si bien la informacin y las

recomendaciones y propuestas sobre el caso particular de Mxico
no tuvieron una influencia directa en el diseo de los contenidos de
la reforma, s hubo coincidencias en algunas de sus lneas; incluso
ciertas recomendaciones quedan reservadas para ser utilizadas en
el futuro (por ejemplo, la relacionada con el blindaje constitucional).
A continuacin se citan algunas de ellas pertenecientes al informe
(Echebarra, 2006):
"La primera propuesta es poder concluir con la revisin de las
estructuras organizacionales. Para avanzar en la dinmica de la
administracin de personal, se debe contar con un panorama preciso
del nmero de puestos y sus niveles jerrquicos. Segundo, se debe
reducir la segmentacin entre el personal de base y de carrera, ya
que ambos constituyen el cuerpo burocrtico de la Administracin
Central del Gobierno Federal. Una posibilidad es que existan mayo-
res conexiones entre ambos segmentos, mediante la introduccin
de mecanismos de valoracin de mrito sistemticos en el personal
de base. Se pueden establecer programas temporales para que el
personal de base ejerza puestos de mayor responsabilidad. Tercero,
varios lineamientos de la LSPC no estn establecidos de forma clara y
estn sujetos a cambios una vez que se hacen llegar a las Secretaras
Rafael Martnez Pun
Se lleg a para su uso. Se sugiere que los lineamientos sean detallados y rela-
concluir que
era necesario tivamente estables. Cuarto, sera necesario revisar algunos aspectos
un cambio jurdicos, que impliquen por ejemplo darle un 'blindaje constitu-
profundo.
Una primera cional' a la Ley del Servicio Profesional de Carrera LSPC, o reformar
aproximacin
a los proble-
la Ley Federal de Trabajadores al Servicio del Estado LFTSE para
mas indicaba evitar lagunas jurdicas que la LSPC precisamente busca resolver".
que la Ley,
en trminos Con todos estos datos se lleg a concluir que era necesario un
generales, es cambio profundo. Una primera aproximacin a los problemas -tipo
adecuada
pero su regla- diagnstico- indicaba que la Ley, en trminos generales, es adecuada
mentacin, pero su reglamentacin, implementacin y operacin no fue la ms
implemen-
tacin y correcta, registrndose problemas como los siguientes: a) excesiva
operacin centralizacin en la operacin por parte de la Secretara de la Fun-
no fue la ms
correcta. cin Pblica y su entidad experta; b) limitado nfasis en el desarrollo
profesional; c) reglamentacin restringida para la separacin de
servidores pblicos; y d) participacin limitada de los rganos
Internos de Control (entidades que tienen a su cargo la fiscalizacin
interna de la Administracin Pblica). En el mismo sentido, se
lleg a la conclusin de que el sistema fue implantado de manera
compleja y poco flexible, lo cual se observa en problemas particulares
como los siguientes: e) el registro de estructuras es difcil y largo;
f) los exmenes gerenciales son iguales para todos; g) las pondera-
ciones de las evaluaciones son complejas; h) la movilidad es limitada
para los servidores pblicos; i) el sistema de evaluacin del desem-
peo es complaciente; un dato relevante seala que ms del 80% de
los servidores pblicos son evaluados como sobresalientes; j) falta
de regulacin del artculo 34, y por ende, uso indiscriminado en la
ocupacin de puestos de forma temporal y sin concurso; y k) elevado
nmero de concursos desiertos en los procesos de ingreso y seleccin.
Como consecuencia, se plante trabajar de la siguiente forma
(Trevio, 2007):
En el corto plazo: emitir el nuevo reglamento y la normativa
secundaria con el fin de ajustar la operacin actual, atendiendo a
las recomendaciones de la Auditora Superior de la Federacin, de
las que resaltan como esenciales las tres siguientes: cuidar la
estricta observancia de los principios de la Ley; construir indicadores
de desempeo que permitan evaluar el SPC, as como verificar el
real funcionamiento del SPC con base en lo alcanzado en los indi-
cadores del programa anual y de mediano plazo.
En el mediano plazo: mejorar el sistema para lograr procesos de
ingreso eficaces y acordes a los requerimientos de ocupacin reales
Se ha genera- de las dependencias, que permitan valorar experiencia y otros

do una fuerte
tensin entre mritos; evaluacin del desempeo rigurosa; capacitacin efectiva,
los polticos y procesos de separacin apegados a la legalidad.
designados y
los servidores En el largo plazo: consolidar el Servicio Profesional de Carrera
pblicos que
se encuentran
y contribuir al proceso de profesionalizacin de organismos no suje-
ocupando tos al mismo, enfatizando el logro de resultados mediante el desa-
puestos del
sistema; de rrollo del capital humano, as como en otros rdenes de gobierno.
ah que se Una vez analizada esta situacin cabe preguntarse era nece-
estn buscan-
do soluciones saria la reforma? Por principio, este proceso de cambios no debera
que afecten sorprender a nadie, ya que los servicios civiles o profesionales de
lo menos
posible a carrera son instituciones dinmicas que requieren permanente-
ambas partes. mente de ellos, as como de reorientaciones y ajustes; es un proceso
continuo, tanto a nivel de pases como de rganos particulares9. En
lo que posiblemente habra que detenerse es en el anlisis de las
circunstancias del porqu de los cambios y la necesidad de la refor-
ma, en torno a lo cual caben varias preguntas: la reforma obedece
a un ejercicio serio de evaluacin del sistema o al estilo o concepcin
de las nuevas autoridades sobre el mismo?; la reforma apunta a
resolver problemas de fondo o slo de forma?; la coyuntura de
cambio de gobierno y su inters por reformar el sistema es para
satisfacer intereses poltico-partidistas o para resolver problemas
reales derivados de su funcionamiento? Las respuestas se tratarn
de contestar al final del apartado.
Un factor que ha venido a repercutir y a replantear lo que haba
venido aconteciendo en el servicio profesional de carrera ha sido el
cambio de autoridades federales como producto de las elecciones
del ao 2006. El simple hecho de que stas se encontraran con un
sistema distinto al que imperaba en aos anteriores y que replantea
las relaciones entre el Estado y sus servidores pblicos, no ha sido
fcil de asimilar; los hechos lo han venido corroborando, ya sea a
travs de despidos de personas del servicio profesional de carrera o
del uso indiscriminado del artculo 34, entre otros puntos (Lpez
Cruz, 2007). De modo que se ha generado una fuerte tensin entre
los propios polticos designados y los servidores pblicos que se
encuentran ocupando puestos del sistema; de ah que se estn
buscando soluciones que afecten lo menos posible a ambas partes.
A nivel federal, bastar con revisar los intentos de reforma a los
que se ha sometido la Ley: ms de nueve iniciativas de reforma en
el transcurso de 200610, 2007 y 2008, tomando en cuenta que algunas
siguen vigentes y se han vuelto a retomar. Por ejemplo, est la
Rafael Martnez Pun
iniciativa de proyecto de decreto que reforma el artculo 8 y deroga

el inciso a) del artculo 5 de la Ley del Servicio Profesional de
Carrera en la Administracin Pblica Federal, presentada por el
Partido Revolucionario Institucional, PRI, la cual ha tenido un
dictamen favorable por parte de la Comisin de la Funcin Pblica
el 18 de abril de 2007, y que tiene que ver esencialmente con quitar
del servicio profesional de carrera los rangos de Director General y
Director General Adjunto. Hasta junio de 2008 dicha iniciativa
haba sido aprobada por la Cmara de Diputados; slo est pendiente
de ser aprobada por la Cmara de Senadores del Congreso de la
Unin.
En resumen, y tratando de dar respuesta a la pregunta era
necesaria la reforma?, tcnicamente hablando por supuesto que s.
Se requera cambiar procedimientos, mejorar tiempos, descen-
tralizar y obtener mejores resultados. Esto, hasta cierto punto,
significaba cambios de fondo y no slo de forma, y tambin de largo
plazo. Sin embargo, no se puede dejar de lado que los servicios
civiles de carrera o profesionales tambin son instituciones polticas;
en ese sentido, ms all de los aspectos tcnicos, habra que sealar
la satisfaccin de intereses poltico-partidistas, esto es, acomodo de
personas en puestos clave -independientemente de que sean del
servicio profesional de carrera o no-, cuotas partidarias, negociaciones
previas, intentos de modificar la Ley para la obtencin de ms
puestos directivos, etc. Lo que no significa que esto se interprete
como una justificacin, sino simplemente se considera como un
fenmeno que forma parte de la cultura poltico-partidista del pas,
en la que no se encuentra arraigada la idea de la burocracia profe-
sional y que era previsible que en el cambio de gobierno se manifes-
tara, adicionalmente a todos los obstculos que ha tenido que sortear
el servicio profesional de carrera y que no han sido menores, como
se ha podido ver con todos los intentos de reforma. Por lo tanto, al
final, la reforma trata de satisfacer dos tipos de intereses: tcnico-
administrativos y poltico-partidistas.
3. El contenido de la reforma
En el diseo del nuevo reglamento de la Ley, como se podr observar,
se recogieron las opiniones, sugerencias y recomendaciones tanto
de la Auditora Superior de la Federacin, del Centro de Investiga-
cin y Docencia Econmicas, de los implementadores, y tambin
de legisladores, de especialistas y de organismos internacionales
como la Organizacin de Estados Americanos, OEA. En ese sentido,
La idea es el nuevo reglamento viene a ser el crisol de todas las observaciones

que las depen-
dencias, al en su conjunto, con una visin de mediano y largo plazo, bajo tres
establecer premisas:
sus propios
exmenes La descentralizacin de la operacin y la centralizacin de la
versus exme-
nes generales,
informacin.
as como El nfasis en el rol normativo de la Unidad.
sus propios
perfiles pro- Mayor vigilancia del cumplimiento de la normativa mediante
fesionales una mayor participacin de los rganos Internos de Control.
(privilegiando
la experien- Los principales contenidos del nuevo reglamento estn resumidos
cia), contri- en los siguientes grandes temas:
buya a flexi-
bilizar el Se simplifica la normativa a partir de un nuevo reglamento que
funciona- provee un marco genrico de actuacin y lineamientos. Significa
miento del
sistema de trabajar con un marco general dejando a las instancias operativas
ingreso. mrgenes de actuacin ms abiertos. En el marco de la simplifi-
cacin, se prev emitir un lineamiento por subsistema, a diferencia
de aos anteriores que se emitieron hasta 35 disposiciones.
Se descentraliza la operacin y se centraliza la informacin.
Todo esto a partir del otorgamiento de mayores atribuciones a los
Comits Tcnicos de Profesionalizacin, en el sentido de que sean
las propias dependencias las que determinen sus procedimientos
de acuerdo con sus necesidades, pero bajo la supervisin y manejo
de la informacin por parte de la instancia rectora que seguir
siendo la Secretara de la Funcin Pblica.
Se descentraliza el proceso de seleccin y utilizacin de pruebas
propias por parte de las dependencias para contar con un sistema de
ingreso gil en cuanto a pruebas y tiempos. La idea es que las depen-
dencias, al establecer sus propios exmenes versus exmenes
generales, as como sus propios perfiles profesionales (privilegiando
la experiencia), contribuya a flexibilizar el funcionamiento del
sistema de ingreso. Esto aunado al establecimiento de nuevas
modalidades de convocatoria: a) la dirigida a cualquier interesado,
b) a servidores pblicos en general, y c) a cualquier interesado
resultado de concurso bajo la modalidad a) o b) y que estn conside-
rados como parte de la reserva de talento.
Se determina una mayor vigilancia y control de la operacin
por parte de los rganos Internos de Control (a cargo la fiscalizacin
interna de la Administracin Pblica). Este precepto es fundamental,
ya que si bien la idea consiste en descentralizar la operacin del
funcionamiento del sistema, como complemento tendr que estar
bajo la estricta vigilancia y control -incluso para la resolucin de
Rafael Martnez Pun
quejas e inconformidades que se haca de manera centralizada- de

los rganos Internos de Control.
Se flexibiliza la movilidad de los servidores pblicos. A travs
de la figura de ramas de cargo se facilitar la movilidad de servido-
res pblicos en el sistema, con lo cual la marcada rigidez que haba
en el reglamento abrogado (slo permita movimientos laterales en
el mismo grupo, grado y nivel, y perfil), ya no ser un obstculo
para la eficiente reubicacin de las personas. Con ello se pretende
darle impulso, ahora s, por primera vez al desarrollo profesional.
Se establecen las bases para agilizar el registro de estructuras y
flexibilidad en la definicin de los perfiles. Sobre este punto se defi-
nirn criterios generales de registro de estructuras con el fin de
hacer un registro mucho ms dinmico que permita disponer de
una estructura orgnica ms apegada a la realidad de cada depen-
dencia. En relacin con los perfiles de puestos, se pretende que
sean mucho ms flexibles en su integracin y no en la forma rgida
como haban sido establecidos. De modo que a travs de las disposi-
ciones del reglamento y los lineamientos que en su oportunidad se
emitan, los perfiles establecern condiciones mnimas que requiere
la persona para ocupar el puesto (Trevio, 2007).
Se fortalece el sistema de evaluacin del desempeo. Este objetivo
se pretende lograr toda vez que el mtodo de evaluacin est vin-
culado a las funciones de cada puesto, sirviendo, adems, como
factor de actualizacin y capacitacin de los evaluados. Al mismo
tiempo, a partir del diagnstico realizado, podr ser considerado
para otorgar incentivos o, en su caso, ser objeto de un movimiento
lateral.
Se enlaza el Registro nico de Servidores Pblicos con el catlogo
de puestos, con la idea de que se permita identificar servidores p-
blicos que renan el perfil para desempear puestos vacantes dentro
del sistema. Asimismo, en la medida en que el catlogo comprenda
puestos de instituciones que no forman parte del sistema, se contar
con un universo mucho ms amplio de posibles candidatos a desem-
pear el puesto.
Se impulsa el desarrollo profesional por necesidades del servicio.
Todo ello mediante un sistema de puntos con base en la capacitacin
(que permite la actualizacin permanente), la experiencia y el mrito,
que d lugar a movimientos laterales y concursos de promocin.
Asimismo, existe el inters de enlazar la capacitacin con la certificacin.
Estabilidad Se establece claridad en las causales de separacin. La idea

no es sin-
nimo de principal es que haya claridad en cuanto a que estabilidad no es
inamovilidad; sinnimo de inamovilidad; por lo tanto, la intencin es establecer
por lo tanto,
la intencin reglas de separacin definidas, en primer lugar, por los propios
es establecer
reglas de
Comits de Profesionalizacin con base en lo que ellos observen,
separacin pero principalmente vinculadas al bajo desempeo.
definidas, en
primer lugar, Se establecen restricciones respecto a la ocupacin excepcional
por los pro- sin concursos, lo que implica una menor utilizacin de esa moda-
pios Comits
de Profesio- lidad.
nalizacin Se propone acelerar el proceso de certificacin. Esto es, se esta-
con base en
lo que ellos blece un plazo no mayor de tres aos para que los servidores de
observen, libre designacin concluyan su proceso de certificacin para que
pero princi-
palmente adquieran la calidad de servidores profesionales de carrera, a travs
vinculadas de un proceso simplificado. De no ser as, la plaza que ocupan ser
al bajo
desempeo. puesta a concurso, y la persona tendr que someterse a l.
4. Riesgos y retos potenciales

Las condiciones creadas por el nuevo reglamento del servicio pro-
fesional de carrera conllevan riesgos y retos potenciales. De hecho,
el nuevo reglamento no es un blsamo a los problemas generados
con anterioridad y a los existentes. Por supuesto que lo deseable es
que cambie la situacin preexistente, pero esto no se lograr de
inmediato. Cules son, desde nuestro parecer, algunos riesgos
potenciales de la reforma? Existen varios que se pueden resumir
de la siguiente manera:
Ausencia de compromiso de los rganos Internos de Control con
las labores de control y vigilancia, con la consiguiente laxitud en
estas actividades. Una de las deficiencias manifiestas en el funciona-
miento del servicio profesional de carrera es la ausencia de un
sistema de consecuencias, que determine, por un lado, incentivos
para quien lo hace bien y castigos para quien lo hace mal. El servicio
profesional de carrera desde sus inicios no ha contado con la ayuda
suficiente para lograr ese cometido. Con el nuevo reglamento se
espera que al darle mayores atribuciones a los rganos Internos
de Control realicen mejor su trabajo, sobre todo con la pretensin
de que se cumpla la Ley, de acuerdo con las propuestas del CIDE y
de la ASF. El problema estriba en que de no contar con una actividad
slida de control y vigilancia, prevalecer la sospecha de la existencia
de impunidad y, por tanto, se estar directamente afectando la
credibilidad del funcionamiento del sistema en su conjunto.
Rafael Martnez Pun
Con la Falta de recursos financieros y personal capacitado en las

reforma del
sistema, si dependencias. Uno de los problemas de los sistemas de funcin
bien se pblica, principalmente en Latinoamrica, es que en ocasiones las
recupera
el espritu leyes promulgadas no tienen previsiones de recursos financieros.
original de la El caso mexicano no ha sido la excepcin. Si bien la Ley en un
Ley que era el
del esquema inicio no fue reformada ni abrogada con el cambio de gobierno, s
descentrali- sufri los embates de la austeridad econmica a travs de la
zado, en
trminos promulgacin por el Presidente de la Repblica de un decreto de
operativos se austeridad a principios de su mandato, que paraliz durante los
corre el riesgo
de pasar de primeros meses las contrataciones y congel puestos. Esta situacin
un extremo ha sido hasta cierto punto recurrente. El nuevo reglamento, que
a otro: del
centralismo tiene como bandera la descentralizacin de la operacin, obligar a
puro y duro a las dependencias a contratar o externalizar servicios para poder
la descentra-
lizacin total, operar. Se corre el riesgo de que esta medida pueda ser interrumpida
que pudiera y, por lo tanto, volver por necesidad a un esquema centralizado
derivar en
arbitrariedad. soportado por la Secretara de la Funcin Pblica. En el mismo
sentido, la descentralizacin de la operacin demandar una mayor
versatilidad del personal de las reas de recursos humanos, y por
ende, de capacitacin. As, el dficit de personal capacitado se
convierte en otro riesgo potencial para el buen funcionamiento.
Cuestionada calidad de los proveedores de las nuevas herramientas
por utilizar. Otro riesgo derivado de la descentralizacin de la
operacin es que, de no haber controles de calidad suficientes en la
contratacin de proveedores de exmenes o evaluaciones por parte
de los rganos sujetos a la Ley, especialmente en el subsistema de
ingreso, la calidad de las herramientas sea mala y no se alcancen
los objetivos de contratar a las personas adecuadas para los puestos.
Prdida de control del sistema, que puede generar desorden y dis-
crecionalidad. Con la reforma del sistema, si bien se recupera el
espritu original de la Ley que era el del esquema descentralizado,
en trminos operativos se corre el riesgo de pasar de un extremo a
otro: del centralismo puro y duro a la descentralizacin total, que
pudiera derivar en arbitrariedad; por ejemplo, que las dependencias
manejen los concursos guiadas por su propio inters. Se supone
que la Ley prev un sano equilibrio, pero siempre que los rganos
Internos de Control hagan su trabajo. En esto tambin est el meollo
de la cuestin.
Estos problemas que se plantean son importantes, pero tambin
son corregibles. Por el lado de los retos, stos son continuos, y podran
-en el marco de los estudios comparados- ser extrapolables a otros
pases con situaciones similares. Estos retos son los siguientes:
Buscar una adecuada relacin entre polticos y miembros del

servicio profesional de carrera11. Este es uno de los temas ms
complicados en el diseo y operacin de un servicio profesional de
carrera. Definir las fronteras entre polticos y administrativos
siempre ser un tema complejo, y en este punto los criterios pueden
ser variados, que van desde definir rangos, funciones o niveles de
especializacin, ya sea de manera transversal, a toda la adminis-
tracin, u optar por un esquema vertical, al interior de cada rgano
sujeto a la Ley, etc. Adicionalmente, ms all de estas definiciones
de carcter organizacional, figuran las de carcter institucional en
las que estn de por medio arreglos, acuerdos, negociaciones entre
los diferentes tipos de funcionarios para conseguir la armona y
coordinacin deseable. Seguramente estas definiciones son ms
complicadas en relacin con lo que se tiene que hacer primero.
Conseguir el sano equilibro entre centralizacin y descentralizacin
para la operacin. Este es otro tema en el que el estudio comparado
nos aporta ideas: cul es la mejor forma de operar un servicio?
De manera centralizada o descentralizada? Esto, por supuesto,
depender de los diferentes contextos y de las distintas formas de
operar las organizaciones. Pero por ello no dejar de haber tensin,
que va desde interpretar tales esquemas, por un lado, como que el
control puede ser excesivo o no, y por el otro, el de libertad para
operar, que bien puede derivar en discrecionalidad. Cul es el punto
medio adecuado?
Tener una vigilancia adecuada y correcta del funcionamiento del
sistema, principalmente a travs de la supervisin de rganos ajenos
a la administracin12. Este asunto tiene que ver con la necesaria
evaluacin que requiere todo sistema. Nuevamente surgen las
preguntas: quin evala mejor, un rgano interno o un rgano
externo? Con qu indicadores? Cules son los impactos positivos
que deben registrarse derivados del buen funcionamiento de un
servicio profesional de carrera? Al respecto, es difcil establecer
frmulas apropiadas. Sobre el caso mexicano, se considera que irre-
mediablemente en un futuro prximo se tendr que institucionalizar
la evaluacin del servicio profesional de carrera por parte de agentes
externos.
Contar con las herramientas e instrumentos de gestin suficientes
para poder implementar correctamente la Ley. Con base en lo sea-
lado en el Informe sobre la Situacin del Servicio Civil en Amrica
Rafael Martnez Pun
Latina (Echebarra, 2006), se observa en todos los pases analizados,

incluyendo a los primeros en la clasificacin, un enorme dficit en
cuanto a capacitacin y herramientas propias de gestin de recursos
humanos. Ms aun cuando pareciera que hay una creciente ten-
dencia hacia la diferenciacin del instrumental para organizaciones
privadas y para organizaciones pblicas, adicional a la necesidad
de contar con recursos econmicos etiquetados para estos compro-
misos. Al menos esto lo demuestra la experiencia mexicana en
cuanto a su demanda continua de herramientas ad hoc e inversiones
econmicas particulares para las reas responsables de la imple-
mentacin.
Difundir permanentemente la importancia del servicio profesional
de carrera tanto al interior de la propia administracin como en la
sociedad en su conjunto. Este asunto tambin es de cabal impor-
tancia, y desafortunadamente en las reas de recursos humanos
no se valora como tal. Sobre todo al identificar al servicio civil o
profesional como simples prcticas de personal, dejando de lado la
importancia y el impacto que tiene en el mejoramiento de los
servicios pblicos, estando en juego valores tan transcendentales
como el mrito y la igualdad de oportunidades. En ese sentido,
tratar de construir una masa crtica, as como difundir parte de
esos valores, se convierte en parte fundamental de la satisfaccin
de intereses ciudadanos y del marco de valores de un sistema
democrtico.
Construir una necesaria red de aliados del sistema que lo apoyen
y lo hagan sostenible. No puede ser sostenible nicamente por los
gobiernos, sino que requiere del respaldo de otras instancias como
los partidos polticos, las universidades pblicas, las organizaciones
no gubernamentales, los poderes legislativo y judicial, las cmaras
empresariales, los ciudadanos en general, etc. Esta red la tienen
que construir los diferentes portavoces de las distintas entidades a
travs de un adecuado trabajo de difusin y socializacin de las
autoridades responsables.
5. Conclusiones
Como se ha podido observar, el servicio profesional de carrera en
Mxico, pese a no llevar muchos aos de funcionamiento, indepen-
dientemente de sus avances, no ha estado exento de cambios y
transformaciones, propios de una figura dinmica como sta.
Continuar Cambios que si bien podran calificarse como necesarios, tambin

siendo
vulnerable han sido inducidos y forzados en gran parte por el cambio en las
el servicio
profesional
autoridades gubernamentales y responsables de la implementacin.
de carrera a En ese sentido, la reforma ha tratado de satisfacer dos tipos de
los intereses
polticos? Eso intereses: los aspectos tcnicos y los polticos. Continuar siendo
depender de vulnerable el servicio profesional de carrera a los intereses polticos?
su nivel de
consolidacin Eso depender de su nivel de consolidacin y buen funcionamiento
y buen fun- y del lugar que vaya ocupando en la cultura poltico-administrativa
cionamiento
y del lugar de este pas, en el sentido de que sea visto como instrumento de
que vaya ayuda a la poltica y los polticos, y no como un obstculo.
ocupando en
la cultura Sin duda, el esquema actual que plantea el nuevo reglamento
poltico-
administra- pretende ser distinto a cmo se vena trabajando con anterioridad,
tiva de este y se vislumbra que es de largo plazo; por lo tanto, est determinando
pas, en el
sentido de parte del futuro del servicio profesional de carrera. Si bien en gran
que sea visto medida replantea la idea original de la Ley, se desea que el nuevo
como instru-
mento de proceso se realice de manera adecuada, con gente comprometida y
ayuda a la que asuma el rol que le corresponde jugar, aunado a que cuente
poltica y los
polticos. con los tiempos suficientes y necesarios -no polticos-; de lo contrario,
existen riesgos potenciales que pueden significar un retroceso y
den lugar al escenario de los primeros aos.
Sin embargo, tal como ya se seal, ms all de estos cambios y
reorientaciones, continuarn los retos que se posicionan por encima
de cualquier coyuntura de reforma y que requieren un trabajo
permanente. De ah la importancia de no perder de vista los aspectos
a resolver de corto, mediano y largo plazo. En esa coincidencia se
pueden conseguir grandes resultados y confeccionar, as, el futuro
del servicio profesional de carrera en Mxico.
Notas
(1) Entindase el servicio profesional o civil de carrera como aquel sistema

de empleo en que las personas ingresan al sector pblico a travs de sus
propios mritos y en igualdad de oportunidades. Aunque en el fondo tales
trminos significan lo mismo, se puede sealar que el trmino "servicio
profesional de carrera" es la versin moderna de los servicios civiles, sobre
todo por incorporar elementos de carcter gerencial como las competencias,
la evaluacin del desempeo, el uso intensivo de tecnologas de la informacin,
entre otros elementos. Vanse Martnez Pun (2005) y Mndez (2008).
(2) En el marco de los estudios comparados sobre funcin pblica, este
fenmeno de carcter parcial o sectorial corresponde a lo que algunos
especialistas denominan prueba piloto (Rami y Salvador, 2005).
Rafael Martnez Pun
(3) Por ejemplo, de un anlisis de todas las notas de prensa emitidas

durante el ao 2007 (72 notas), 83% fueron negativas y slo 17% positivas,
destacndose los peridicos Crnica y El Universal con el mayor nmero de
ellas.
(4) Vanse Longo y Rami (2008); Echebarra (2006); Martnez Pun
(2005); Oszlak (2001); Bekke, Perry y Toonen (1996); y Auer, Demmke y
Polet (1996).
(5) El gobierno de Vicente Fox estableci como propuesta modernizadora
de la Administracin Pblica, una agenda denominada "Agenda de Buen Go-
bierno" consistente en seis puntos: 1) Gobierno que cueste menos; 2) Gobierno
digital; 3) Gobierno profesional; 4) Gobierno de mejora regulatoria; 5) Gobierno
honesto y transparente; y 6) Gobierno de Calidad. Vase Muoz Gutirrez
(2005). Para un anlisis ms objetivo, consltese el texto de Dussauge (2007).
(6) Entre las actividades a destacar est la realizacin del Foro de
Profesionalizacin del Servicio Pblico en Mxico. Hacia la Innovacin y la
Democracia, los das 24 y 25 de febrero de 2003 en la Universidad Ibe-
roamericana, Mxico, el cual fue un xito para el objetivo de impulsar la
aprobacin de la Ley. Adems, la edicin de la Revista Servicio Profesional de
Carrera (revista semestral de difusin) se convirti en un espacio referencial
de debate, tanto a nivel nacional como internacional, y cuya primera poca
culmin en el primer semestre de 2008, produciendo nueve nmeros a lo
largo de cinco aos consecutivos.
(7) Para tener una idea del universo de servidores pblicos, la Adminis-
tracin Pblica Federal centralizada se compone aproximadamente de
3.000.000 de servidores pblicos, de los que 690.000 pertenecen a la Ad-
ministracin Pblica centralizada, 980.000 a la Administracin Pblica
paraestatal, y el resto se reparte entre maestros, mdicos, enfermeras, personal
sindicalizado, etc. Aunado a ello, est el personal que forma parte de las admi-
nistraciones pblicas estatales y municipales.
(8) Un primer esquema de seleccin consisti en las siguientes etapas:
reclutamiento automatizado a travs de trabajaen.gob.mx; aplicacin de
evaluaciones sobre visin del servicio pblico (prueba de valores); evaluaciones
sobre competencias gerenciales, regularmente dos (con base en la definicin
del perfil del puesto); evaluaciones de carcter tcnico (sobre las caractersticas
del puesto de trabajo); y entrevista. Para puestos de Director General y Director
General Adjunto hay otra etapa adicional consistente en la aplicacin de un
assessment center en lnea. Hoy da, con el nuevo reglamento, sern los rganos
sujetos a la Ley los que elijan y establezcan los tipos de exmenes necesarios
para el puesto a concursar.
(9) Por ejemplo, llama la atencin lo que ha acontecido con el Servicio

Profesional Electoral del Instituto Federal Electoral, que ha contado con dos
estatutos, el de 1992 y de 1999, y hoy da se encuentra en etapa de lanzar una
nueva reforma.
(10) Vase el artculo de Martnez Pun (2006) en el que estn presentes
las ocho iniciativas de reforma correspondientes a 2006.
(11) Se recomienda el texto de Peters (1995).
(12) Vase Klingner y Arellano (2006).
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La Nueva Fisonomía Del Servicio Profesional de Carrera en México

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Revista del CLAD Reforma y Democracia

Martnez Pun, Rafael

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=357533674008

Cmo citar el artculo

Rafael Martnez Pun

Las comunicaciones con el autor pueden dirigirse a:

Recibido: 01-09-2008. Aceptado: 27-11-2008.

desempeo del servicio profesional de carrera. Hay muchas voces

1. Qu es el servicio profesional de carrera?

El hecho de federal fue presidido por el Partido Revolucionario Institucional,

La Ley cubre Repblica y la Secretara de la Funcin Pblica fue fundamental

una entidad experta: la Unidad de Recursos Humanos y Profesiona-

Los subsistemas desarrollan los siguientes objetivos y acti-

Pblica Federal en su conjunto; b) la especializacin, actualizacin

Una de las Para el funcionamiento de cada uno de estos subsistemas, y deri-

Si bien es agentes externos-, se presenta la primera gran reforma a travs de

Mejorar el uso de tecnologas de la Establecer mecanismos de control para

Verificar la calidad de los cursos de Construir indicadores de desempeo que

En relacin con las recomendaciones realizadas por el Centro de

www.funcionpublica.gob.mx, en el icono de SPC/operarios/

Fuente: Echebarra (2006).

Al respecto, conviene sealar que si bien la informacin y las

Se ha genera- de las dependencias, que permitan valorar experiencia y otros

iniciativa de proyecto de decreto que reforma el artculo 8 y deroga

La idea es el nuevo reglamento viene a ser el crisol de todas las observaciones

quejas e inconformidades que se haca de manera centralizada- de

Estabilidad Se establece claridad en las causales de separacin. La idea

4. Riesgos y retos potenciales

Con la Falta de recursos financieros y personal capacitado en las

Buscar una adecuada relacin entre polticos y miembros del

Latina (Echebarra, 2006), se observa en todos los pases analizados,

Continuar Cambios que si bien podran calificarse como necesarios, tambin

(1) Entindase el servicio profesional o civil de carrera como aquel sistema

(3) Por ejemplo, de un anlisis de todas las notas de prensa emitidas

(9) Por ejemplo, llama la atencin lo que ha acontecido con el Servicio

Auditora Superior de la Federacin Guerrero Amparn, Juan Pablo

Lpez Cruz, ngel (2007), "Las multidimensional del servicio

Trevio, Daro (2007), "El nuevo Pblica Federal", en

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