ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD

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Volumen V
Serie HSP-UNI/Manuales O p e r a t i v o s PALTEX
 Serie HSP-UNI/Manuales Operativos PALTEX

VOLUMEN V

Manual de prottipo de educacin en administracin hospitalaria

ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD

Oficina Sanitaria Panamericana, Oficina Regional de la
ORGANIZACIN MUNDIAL DE LA SALUD
 Serie HSP/Manuales Operativos PALTEX Volumen V, No. 14

MANUAL PROTOTIPO DE EDUCACIN

EN ADMINISTRACIN HOSPITALARIA

Humberto de Moraes Novaes

Paulo Roberto Motta

ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD

Oficina Sanitaria Panamericana, Oficina Regional de la
ORGANIZACIN MUNDIAL DE LA SALUD
Divisin de Desarrollo de Sistemas y Servicios de Salud

1996
 Novaes, Humberto de Moraes
Manual Prototipo de Educacin en Administracin Hospitalaria /
Humberto de Moraes Novaes, Paulo Roberto Motta. Washington, D.C. : OPS, cl996
xiii, 416 p. - (Serie HSP/Manuales Operativos PALTEX Volumen V / No. 14)

ISBN 92 75 32184 1

I. Ttulo II. Motta, Paulo III. (Serie)

1. SISTEMAS LOCALES DE SALUD-organizacin
2. ADMINISTRACIN HOSPITALARIA-educacin
3. DESARROLLO DE PERSONAL-organizacin
NLM WA546.1

Este libro est especialmente destinado a los estudiantes de Amrica Latina y se publica dentro del Programa
Ampliado de Libros de Texto y Materiales de Instruccin (PALTEX) de la Organizacin Panamericana de la Salud,
organismo internacional constituido por los pases de las Amricas, para la promocin de la salud de sus habitantes.
Se deja constancia de que este programa est siendo ejecutado con la cooperacin financiera del Banco Interamericano
de Desarrollo.

ISBN 92 75 32184 1

Organizacin Panamericana de la Salud. 1996

Las publicaciones de la Organizacin Panamericana de la Salud estn acogidas a la proteccin prevista por las
disposiciones del Protocolo 2 de la Convencin Universal de Derechos del Autor. Las entidades interesadas en
reproducir en todo, o en parte alguna publicacin de la OPS debern solicitar la oportuna autorizacin de la Divisin
de Desarrollo de Sistemas y Servicios de Salud, Organizacin Panamericana de la Salud, Washington, D.C. La
Organizacin dar a estas solicitudes consideracin muy favorable.

Las denominaciones empleadas en esta publicacin y la forma en que aparecen presentados ios datos que contiene
no implican, de parte de la Secretara de la Organizacin Panamericana de la Salud, juicio alguno sobre la condicin
jurdica de ninguno de los pases, territorios, ciudades o zonas citados, o de sus autoridades, ni respecto de la
delimitacin de sus fronteras.

La mencin de determinadas sociedades mercantiles o del nombre comercial de ciertos productos no implica que la
Organizacin Panamericana de la Salud los apruebe o recomiende con preferencia a otros anlogos.

De las opiniones expresadas en la presente publicacin responden nicamente los autores.

 Acerca de los autores

Dr. Humberto de Moraes Novaes. Asesor en administracin de hospitales y sistemas de salud,

OPS/OMS, Washington, D.C. Docente-libre de la Facultad de Salud Pblica de la la
Universidad de So Paulo.

Dr. Paulo Roberto Motta. Profesor de administracin pblica, Fundacin Getulio Vargas, Rde
Janeiro. Ex Director de la Escuela Brasilera de Administracin Pblica.

iii
 Contenido

Presentacin v

Prlogo vii

Autores y libros consultados ix

1. Hospitales modernos 1

2. Director o gerente 27

3. Liderazgo 51

4. Coordinacin 76

5. Comunicacin 93

6. Recursos humanos 111

7. Motivacin 139

8. Planificacin estratgica 159

9. El proceso de toma de decisiones 189

10. Control 216

11. Sistemas de informacin 247

12. Estructura 267

ANEXO: Perfiles de departamentos hospitalarios 289

v
 Presentacin

El logro de la equidad en salud ha sido y sigue siendo la prioridad ms importante

en el quehacer de polticos, profesionales de la salud y tambin la aspiracin de las
comunidades y los gobiernos.

El sistema de servicios de salud como respuesta social organizada debe responder

al logro de esa equidad mediante permanentes ajustes y reorganizaciones.

Luego de la definicin de la meta de salud para todos en 1977 y de ,1a estrategia de

atencin primaria en 1978, muchas experiencias se han desarrollado para avanzar hacia
este ideal.

La dcada de los aos ochenta nos enfrent a la crisis econmica de los pases, pero
tambin renov el desafo de construir en democracia los propsitos de una sociedad
solidaria y equitativa. La propuesta de reforma del sector en base al desarrollo de la
descentralizacin y los sistemas locales de salud (SILOS) constituye una respuesta
democrtica en salud para lograr equidad y eficiencia.

Dentro de este contexto, la participacin de los trabajadores de la salud como

activos agentes de los procesos de cambio resulta un hecho ineludible.

La calidad y profundidad de esta participacin ser cada vez mejor, en tanto se logre
transmitir a ellos los conocimientos y las vivencias de una disciplina compleja como es
la administracin en salud y en especial la administracin hospitalaria.

El material que ac se presenta es de gran valor para cooperar en este proceso.

Con grandes esperanzas y expectativas es que lo sometemos a los pases de la

Regin.

Dr. Jos Mana Paganini

Director
Divisin de Desarrollo de Sistemas y
Servicios de Salud

vii
 Prlogo
Amrica Latina y el Caribe presentan aproximadamente 15.000 hospitales, con 70% de ellos
con menos de 70 camas, conformando un total estimado de 1.000.000 de camas. A un costo
inicial d construccin de estos hospitales entre US$50.000 a $100.000/cama, fcilmente
percibimos que estamos frente a una formidable industria, con un potencial de varios miles de
millones de dlares. Adems, se puede observar, en el Directorio Latinoamericano y del Caribe
de la Organizacn Panamericana de la Salud (OPS),1 una relacin promedio de dos funcionarios
por cama, que nos lleva a ms de 2.000.000 de trabajadores de hospital en la Regin.
Pese a esta situacin, Amrica Latina carece de suficientes programas para la formacin de
gerentes de hospitales y la gran mayora de estos complejos establecimientos son administrados
por profesionales sin ningn adiestramiento formal.
En 1988, a solicitud del gobierno de Nicaragua, se organiz un programa intensivo para
ofrecer a un grupo de jvenes y nuevos directores de hospitales de este pas, en un muy breve
perodo, un curso sobre gerencia de hospitales. En realidad, para formar verdaderos gerentes
de hospitales se necesitan programas de larga duracin, de preferencia en conjunto con facultades
de administracin de empresas, ya que en los hospitales las herramientas son del rea de salud,
pero tambin de disciplinas comunes a las empresas.
El presente manual es un consolidado de clases otorgadas, a solicitud de los gobiernos, por
la Divisin de Sistemas y Servicios de Salud de la Organizacin Panamericana de la
Salud/Organizacin Mundial de la Salud (OPS/OMS), para enfrentar situaciones de emergencia,
utilizando "Mdulos Educacionales" orientados a directores de hospitales, sin educacin formal,
y que necesitan recibir nociones bsicas sobre aspectos administrativos en los hospitales.
Este curso de "refrescamiento", pretende aclarar que el "sentido comn no siempre es tan
comn" en la gerencia de hospitales. Ha sido programado para un perodo de seis das, con
ocho horas de seminario por da, en un local especial, fuera de la regin de actividad regular
de los participantes. Vale la pena insistir que de ninguna manera esto reemplazara los
programas formales, de 800 a 1.000 horas/clases/ao, ofrecidos por reconocidas instituciones
acadmicas de la Regin de las Amricas.
Los captulos de este Manual estn divididos en tres partes:

Primera parte: un componente terico moderno sobre cada punto presentado de

manera resumida;
Segunda parte: una discusin de un caso de vida real en un hospital o de
administracin de un sistema local de salud, y
Tercera parte: lminas o transparencias presentadas en el aula relacionadas al tema.

Los temas tratados son, entre otros: "Tipos de Organizacin Hospitalaria", "El Director
del Hospital", "Liderazgo", "Toma de Decisiones", "Ingeniera Gerencial", "Ambulatorio",
"Recursos Humanos", "Planificacin", "Control Gerencial y Evaluacin de la Calidad", "Cuerpo
Clnico", "Departamentos Hospitalarios", etc.
Para cada tema, como hemos mencionado anteriormente, se ofrece una breve introduccin
terica seguida de la presentacin de un "caso". Los estudiantes de medicina, desde hace mu-
chos aos, estn bien familiarizados con el mtodo de "casos", pues durante su aprendizaje cl-

Publicacin Organizacin Panamericana de la Salud/Organizacin Mundial de la Salud

(OPS/OMS), Washington, D.C.

ix
nico, durante una clase terico-prctica, el profesor frecuentemente presenta un "caso clnico",
donde se describe las razones para la admisin del paciente al hospital, el expediente clnico con
todos los antecedentes, los resultados del examen fsico y,finalmente,los exmenes realizados.
Con todos estos datos, los estudiantes formulan las alternativas tericas del diagnstico y hacen
recomendaciones sobre el tratamiento y el prognstico. En este curso, en los casos sobre hospi-
tales, los objetivos son similares, pues se espera que los directores de hospitales que participen,
analicen una situacin, examinen todas las alternativas del caso y propongan una o ms solucio-
nes. Sus actitudes pasivas debern tornarse activas o, en otras palabras, pasarn a ser sujetos
activos y participantes de dicho caso. El rol de los profesores no deber ser de simple mon-
logo, sino debern estimular y provocar a los estudiantes al desarrollo de sus habilidades crticas.
Se recomienda que el curso tenga dos profesores a tiempo completo. Uno de ellos, de
preferencia mdico con slidos conocimientos en gerencia de hospitales y otro profesor con ttulo
y experiencia en gerencia y cursos de administracin de empresas/negocios.
El programa deber dividirse en las siguientes fases:

1. Los estudiantes, debern preparar con anterioridad a la clase, de preferencia en

grupos, los temas tericos introductorios a cada captulo (primera parte) y sus casos,
los que se discutirn en clase. Asimismo, debern hacer anotaciones sobre los puntos
que ms les interese.
2. Al iniciar la clase los profesores/facilitadores distribuirn en grupos a los alumnos, los
cuales nominarn un relator y un moderador. Al final de la discusin el relator
presentar sus conclusiones a toda la clase.
En este resumen de las discusiones se deber poner especial atencin a:

los principales problemas identificados en el caso;

las alternativas de solucin propuestas por el grupo; y
la toma de la mejor decisin.

3. Alfinalizarla discusin del caso, los profesores presentarn un enfoque terico sobre
diferentes aspectos gerenciales que se relacionan con los temas debatidos, proyectando
las lminas o transparencias correspondientes.
Los esquemas de presentacin para cada clase estarn de acuerdo con las respectivas
lminas o transparencias utilizadas por los profesores al trmino de la discusin del
caso, segn los captulos del Manual. Estas lminas han sido preparadas en base a los
artculos y los libros indicados al inicio del Manual.
Esto tiene como objetivo que el alumno no pierda tiempo copiando los esquemas que
se proyectarn y pueda hacer anotaciones personales sobre las presentaciones
directamente en las pginas del Manual.
La mayora de los casos presentados han sido seleccionados por los Dres. Manuel
Bobenrieth y Jorge Pea, de la OPS, sobre situaciones comnmente encontradas en Amrica
Latina.
Finalmente, unas palabras sobre apoyo bibliogrfico. En Amrica Latina existen un
centenar de escuelas de administracin, las cuales sugieren ciertos libros de texto para sus
estudiantes. Recomendamos a los que participen de este Seminario obtener por lo menos uno de
estos libros, que presentan en detalle captulos sobre los temas discutidos durante las clases y
complementarn las anotaciones individuales.

Buena Suerte!
Los Editores

x
 AUTORES Y LIBROS CONSULTADOS
(Para preparacin de las transparencias, tercera parte de cada captulo)

Boissoneau, R. Health Care Organization and Development. Aspen, EUA. 1986.

Clinton Miller, M. y Knapp, R. Evaluating Quality ofCare. Aspen, EUA. 1979.

Connor, P.E. y Lake, L.K. Managing Organizational Change. Praeger, EUA. 1988.

De Geyndt, W. Banco Mundial, Rio de Janeiro. 1982.

Douglas Grubl, R. Hospital Manuais. Aspen, EUA. 1981.

Gillings, D. y Greenberg, B. Regional Health Information and Evaluation Systems.
IRS. MedSci (18)393-409, 1982.
Goldfield, N.; Pine, M. y Pine, J. Measuring and Managing Health Care
Quality. Aspen, EUA. 1993.

Greiner, LE. Patterns of Organization Change. Harvard Business Review.

May-June, 1967.

Hardy, O.B. y Lammers, L.P. Hospitais. The Planning and Design Process.
Aspen, EUA. 1986.

Hardie, M. Federacin Internacional de Hospitales: El Criterio para

Planificacin y Diseo de Instalaciones de Atencin de la Salud en los Pases
en Desarrollo. Kleczkowskiy y Pibouleau. OMS. 1986.

Knox, E.G. La epidemiologa en la planificacin de la atencin a la salud.

Siglo XXI. Mxico. 1981.

Koontz, H. y O'Donnells, C. Management. McGraw-Hill. EUA. 1972.

Kovner, A.R. y Neuhauser, D. Health Sciences Management.

Reading and Commentary. Health Administration Press, EUA. 1990.

Lawrence, K.E. Hospital Pharmacy Management. Aspen, EUA. 1992.

Lawrence, K.E. y Futsey, D.F. Hospital Material Management. Aspen, EUA. 1993.

Liebler, J.G. Medical Records. Policies and Guidelines. Aspen, EUA. 1990.

McGregor, D.M. The Human Side of Enterprise. Management Review. Nov. 1957.

Meisenheimer, G.G. Quality Assurance. A Complete Guide to Effective Programs,

Aspen, EUA. 1985.
19. Metzger, N. Handbook of Health Care Human Resources Management.
Aspen, EUA. 1981.

20. Newhanser, D. The Hospital as a Matrix Organization. Hospital Administration. 17(4).

1972.

21. Paganini, J.M. y Novaes, H.M. La Garanta de Calidad: El Control de Infecciones

Hospitalarias. PALTEX/OPS, Washington, D.C. 1991.

22. Paganini, J.M. y Novaes, H.M. La Garanta de Calidad: Acreditacin de Hospitales para
Amrica Latina y el Caribe. PALTEX/OPS, Washington, D.C. 1992.

23. Perlin, M. Managing Institutional Planning. 1976. En: Rowland y Rowland. Hospital
Administrator Handbook. Aspen, EUA. 1984.

24. Peters, J.P. A Strategic Planning Process for Hospitais. American Hospital Publishing
Ind. EUA. 1985.

25. Rakich, J. y Darr, K. Hospital Organization and Management. Aspen, EUA. 1978.

26. Reisman, A. El enfoque de sistemas en la administracin de materiales en hospitales. Ref.

DRC/I/87. OPS/OMS, Washington, D.C. Mimeogr. 1987.

27. Rowland, H.S. y Rowland, B.L. Hospital Administration Handbook. Aspen, EUA. 1984.

28. Rowland, H.S. y Rowland, B.L. Hospital Quality Assurance Manual. Aspen, EUA.
1990.

29. Schwartz, E.B. y Mackenzie, R.A. Management Review. September, 1977.

30. Snook, J.D. Hospitais. What they are and how they work. Aspen, EUA. 1992.

31. Tannembaum, R. y Schmidt, W. How to choose a leadership. Harvard Business Review.

May-June, 1973.

32. Veninga, R. Applying Control to Hospitais. Hospital Topics. June, 1974.

33. Vogel, L.C. Departamento de Pacientes Externos. En: Criterios de Planificacin y Diseo
de Instalaciones de Atencin de la Salud en los Pases en Desarrollo. Kleczkowskiy y
Pibouleau, OMS Public. 397. 1980.

34. Wenzel, R.P. Prevention and Control of Nosocomial Infections. Williams & Wilkins,
EUA. 1987.

35. Wolper, L.F. y Pea, J.L. Health Care Administration. Aspen, EUA. 1987.

xii
 Hospitales modernos
La naturaleza, velocidad y cantidad de
cambios que ocurren en el mundo contem-
porneo exigen de todas las organizaciones,
pblicas o privadas, una capacidad de
adaptacin e innovacin constante. Nuevas
exigencias y nuevas tecnologas constituyen,
por ejemplo, presiones importantes para
adquirir nuevas formas de proceder y para
aumentar el impacto de la institucin en su
respectiva comunidad.
Las instituciones hospitalarias, como pres-
tadoras de servicios de alta relevancia social,
deben estar atentas al desarrollo tecnolgico,
no solo para las adaptaciones temporarias,
fruto de circunstancias favorables, sino
principalmente para acciones gerenciales
estratgicas de gran alcance. Es necesaria la
atencin gerencial permanente para innovar y
usar el mximo de conocimientos existentes
en la mejora de la eficiencia y la eficacia en
la prestacin de servicios.
En el mundo moderno, el progreso de las
instituciones hospitalarias puede ser visto
como resultado de la capacidad gerencial de
responder a los grandes desafos impuestos
por los cambios en el contexto social,
econmico, poltico y tecnolgico. Entre
esas condiciones y cambios contextales se
pueden destacar:
1. El progreso tecnolgico en el rea
mdico-hospitalaria, ofreciendo oportu-
nidades de gran mejora constante en la
atencin a la salud y en la productividad
del hospital;
2. El estado de desarrollo socioeconmico
de la Regin de las Amricas, responsa
ble por mayor complejidad de las exi-
* Sobre tendencias contemporneas y la gestin de salud, vase Manual No. 1 de esta Serie.
gencias, haciendo crecer el nmero de
enfermedades crnicas degenerativas del
adulto -tpicas de pases ms avanzados-
sin bajar el nmero de enfermedades
tradicionales causadas por dificultades
fsicas de supervivencia y de acceso a la
atencin primaria;
3. La conciencia crtica de usuarios y de
los posibles clientes, que han generado
demandas constantes de ms y mejores
servicios en todas las instituciones,
especialmente en el sector salud;
4. La complejidad creciente del hospital
moderno, por factores como especia-
lizaciones mdicas ms estrechas, la
incorporacin de nuevos conocimientos
interdisciplinarios, equipos ms sofis-
ticados y el aumento del nmero de
enfermedades de tratamiento costoso y
sofisticado;
5. Transferencia para el hospital de una
serie de actividades mdicas, antes
desempeadas en ambientes domsticos
y en ambulatorios independientes;
6. Nuevas formas definanciamientode la
asistencia mdica, que generan conglo-
merados financieros, en busca de eco-
nomas de escala, que acaban no solo
por favorecer al hospital sino tambin
exigen de este controles administrativos
ms intensos;
7. Desarrollo de la ciencia mdica que
impone tratamientos variados e indivi-
dualmente contingenciales que exigen
una estructura administrativa compleja
para su ejecucin;
8. Una imagen externa ms fuerte por
publicidad, que crea la idea de que
cualquier asistencia mdica es mejor
prestada en el hospital, generando
2 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
resistencia a la atencin en centros de
salud primarios;
9. Presiones de autoridades gubernamen-
tales para la reduccin de costos
hospitalarios que ya aparecen en gran
proporcin de gastos, en trminos de
producto interno bruto de varios pases;
10. Crecimiento de la multiprofesionalidad
en la prestacin de servicios que, en el
rea mdica, privilegian al hospital como
foco de accin de diversos profesionales.
El estmulo de esos factores externos
convierte al hospital moderno en una
institucin de gran complejidad, en que la
dimensin administrativa pasa a ser una
preocupacin primordial. La complejidad
refuerza antiguas ideas sobre la eficiencia y
racionalidad antes dejadas en un plano secun-
dario. En esa evolucin, la funcin adminis-
trativa gana mayor espacio en el hospital ya
que pasa a ser integrada en varias actividades
de asistencia, y ya no es vista como mera
instancia de apoyo logstico. La complejidad
interna del hospital moderno puede ser vista
en las siguientes dimensiones administrativas:
1. Creciente diferenciacin de las especia-
lidades mdicas, aumentando la necesi-
dad de interaccin entre personas, clni-
cas y unidades hospitalarias;
2. Uso de equipos cada vez ms complejos
y variados que exigen un espacio fsico
apropiado, interdependencia y estudios
sobre la eficiencia de su uso;
3. Incorporacin de nuevos profesionales
no mdicos para la operacin de equipos
y nuevos instrumentos de trabajo; (al
contrario de las grandes empresas
industriales, el rea mdico-industrial no
reduce, sino aumenta el nmero de fun-
cionarios cuando se introducen nuevas
tecnologas);
4. Reduccin del poder de decisin del
mdico por la prctica cada vez mayor
de equipos multiprofesionales, donde
nuevos profesionales dominan tecnolo-
gas de las cuales los otros dependen;
5. Desarrollo de una nueva cultura de la
organizacin, donde las creencias, valo-
res, hbitos y ritos impuestos por la
clase mdica ceden lugar a una nueva
cultura con creencias y hbitos trados
por nuevas profesiones, especialmente en
lo que se refiere a prcticas de eficiencia
administrativa.
Aunque el nfasis aqu sea en la dimensin
gerencial, se entiende que el desarrollo de un
hospital depende tambin de su fortaleci-
miento fsico y tecnolgico.
El modelo de referencia de un hospital
moderno, dotado de tecnologa avanzada y de
una estructura de organizacin apta para
prestar servicios de alta calidad, genera
satisfaccin en los usuarios y crea un
ambiente interno de vida funcional
satisfactoria y de progreso individual.
De esa manera, en el sentido de la moderni-
zacin de un hospital, tres dimensiones
fundamentales deben ser consideradas: la
tecnolgica, la fsica, la humana y gerencial.
La primera se refiere a todo equipo y conoci-
mientos necesarios para la prestacin de ser-
vicios de calidad. La dimensin fsica repre-
senta toda la infraestructura de ingeniera y
de instalaciones requeridas en el funciona-
miento de un hospital a nivel de excelencia.
La dimensin humana y gerencial, a su vez,
abarca los recursos humanos y la capacidad
gerencial que hacen funcionar tcnica, social
y administrativamente a un hospital moderno.
Dimensin tecnolgica
La dimensin tecnolgica debe ser vista
como un proceso de innovacin constante
donde los nuevos equipos sean accesibles a la

prctica mdica, y no causen ni sorpresa ni
largas esperas para su introduccin. Por lo
tanto, es necesaria una atencin permanente
de parte de la direccin del hospital, para
evitar que los equipos, las prcticas y
mtodos de accin se vuelvan obsoletos.
La experiencia con la alta tecnologa mdica
ha demostrado, tanto desde el punto de vista
humanitario como del econmico, que esta es
altamente compensatoria. Desde el punto de
vista humano, la nueva tecnologa ha
proporcionado no solo diagnsticos ms
rpidos y precisos, sino tambin tratamientos
especializados igualmente rpidos y eficaces.
Tambin, econmicamente, la introduccin
de medios diagnsticos y teraputicos ms
eficientes, ayuda a la reduccin a largo plazo
de los costos directos e indirectos de la salud,
pues reduce la permanencia hospitalaria.
Por otro lado, la tecnologa moderna crea
una cultura ms participativa en el hospital,
con repercusiones altamente positivas en el
rea gerencial. Normalmente, la nueva
tecnologa mdica requiere de la
multiprofesionalidad y del trabajo de equipo
creando una nueva perspectiva de interaccin
personal valorando todas las profesiones en el
rea de la salud. El mayor reconocimiento
de los funcionarios entre sus pares genera
satisfaccin profesional, reconocimiento por
la relevancia del trabajo ejecutado y se
convierte en un factor de motivacin y mejor
desempeo y productividad.
Dimensin fsica
La introduccin de nueva tecnologa exige
normalmente un redimensionamiento del
espacio fsico. La mayora de las veces, en
hospitales cuyos edificios fueron construidos
hace muchos aos, cualquier intento de
introducir equipos ms modernos, tropieza
con la dificultad de tener que hacer
modificaciones a la estructura existente.
Otras veces, ocurre que los responsables de
Hospitales modernos 3
clnicas mdicas y ambulatorias reclaman
tambin espacios ms amplios y racionales,
porque las variaciones en las exigencias y
tipos de servicios no son acompaadas a lo
largo del tiempo por alteraciones fsicas
necesarias. Se podra afirmar lo mismo con
respecto a las instalaciones y equipos de
infraestructura.
La modernizacin fsica es imprescindible
para la innovacin tecnolgica. El hospital
moderno necesita de dependencias flexibles y
coherentes con nuevas tecnologas y nuevos
conceptos de administracin y atencin
mdico-hospitalaria. Es preciso que el
espacio pueda ser fcilmente modificado para
viabilizar la adquisicin de equipos cada vez
ms sofisticados.
Dimensin humana y gerencial
Los diagnsticos realizados en la Regin
demuestran que las posibilidades de respuesta
a las exigencias actuales sobre el sistema
administrativo de los hospitales pblicos
dejan mucho que desear. Las estructuras y
mtodos poco actualizados hacen que los
gerentes y funcionarios hagan un esfuerzo
adicional y extraordinario en busca de
mejores resultados. Adems, el todava bajo
nivel de inversin en la capacidad
administrativa genera frustraciones entre los
funcionarios, lo que con el correr del tiempo,
se convierte en justificacin para el
pesimismo y la apata. De esa manera,
personas altamente competentes comienzan a
aceptar de s mismas, comportamientos de
ineficincia como producto de la frustracin.
La gerencia pierde parte de su posible
eficacia y los funcionarios pierden
oportunidades valiosas de desarrollo personal
y profesional.
Existe un gran nmero de nuevos
conocimientos gerenciales que pueden ser
introducidos en hospitales de la Regin como
ayuda en sus objetivos de formulacin e
4 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
implementacin de nuevas estrategias y en la
introduccin de nuevos comportamientos
administrativos. Son conocimientos
gerenciales de naturaleza prctica, producidos
en los ltimos aos, los que han servido de
parmetros para la excelencia en las
organizaciones de todo el mundo y que
podran ser aprendidos y practicados por los
que ocupan o van a ocupar posiciones
gerenciales. El desarrollo gerencial moderno
posibilitar un cambio en la perspectiva
humana del hospital, ayudando a:
1. Un mejoramiento significativo en la
calidad de vida funcional;
2. Posibilidades ms claras de que todos los
funcionarios vean su propio desarrollo
personal y profesional y aprendan habili-
dades para el mejor ejercicio de sus
funciones;
3. Un mayor equilibrio y equidad entre el
sistema de recompensas, incentivos y
remuneraciones, y el grado de contribu-
cin y dedicacin de los funcionarios;
4. Mejores oportunidades para la participa-
cin, creatividad y reconocimiento
personal y profesional por el trabajo
desempeado;
5. Recuperacin en el sentido de pertenecer
a un grupo u organizacin reconocida
por la excelencia de su trabajo, lo que
genera no solo orgullo profesional entre
los funcionarios, sino tambin mayor
lealtad en lo que concierne a los destinos
de la institucin.
En la perspectiva gerencial, el objetivo de la
modernizacin es el desarrollo de un nuevo
modelo de gestin mdico-hospitalaria que,
incorporando tecnologas ms avanzadas, sea
ms eficiente y satisfaga ms a los usuarios.
Para esto, se hace necesaria una capacitacin
gerencial para conceder a los funcionarios la
oportunidad de adquirir conocimientos sobre
alternativas gerenciales modernas equivalen-
tes a la tecnologa mdico/hospitalaria
avanzada que est siendo introducida.
 Hospitales modernos 5

E S T U D I O D E CASO I: El problema del nuevo director del hospital

Tres meses atrs, al asumir las funciones de director del Hospital de Yumbel, con capacidad
para 700 camas, Renato Carrasco observ que aunque el hospital haba crecido materialmente,
la organizacin de su direccin, desde el nivel ejecutivo ms alto, pasando por los diversos
departamentos, no se haba adecuado ni planificado en forma cuidadosa. Se encontr con una
situacin en la que 20 jefes de departamento, todos de igual categora en la organizacin,
informaban directamente al director, cada uno por separado, y unos 15 de ellos lo hacan
diariamente, no siempre a la misma hora. Tambin encontr que muchos de los jefes de
departamento actuaban como simples jefes de oficina y solo tomaban decisiones despus de
consultar con l. Por ejemplo, se le pidi la aprobacin para aumentar los sueldos, pues no
haban escalasfijaspara los empleados, con excepcin de las enfermeras. Se le consultaba sobre
el men, la seleccin de pinturas, los esfuerzos para recaudar cuentas especficas, sobre las
vacaciones y compras de rutina. En pocas palabras, en breve Renato Carrasco se vio abrumado
por una multitud de decisiones rutinarias que correspondan a diferentes departamentos.
Adems, careca de subdirector.
Si bien es cierto que algunos de los jefes de departamento eran personas competentes que
generalmente encontraban la solucin a sus problemas antes de acudir donde Carrasco, igual
solicitaban su aprobacin porque, segn dijeron, el predecesor de Carrasco les haba instruido
que l era el jefe y a l le corresponda tomar decisiones en el hospital. De este modo, tomaba
todas las decisiones sobre cuestiones de personal o de compras. No tena subdirector para
asuntos de personal y solo contaba con la ayuda de un agente de compras mediocre, que se
ocupaba principalmente de reordenar los pedidos.
Carrasco no tard en percibir que su antecesor haba mantenido un "equilibrio de poderes"
en el Hospital de Yumbel, alentando aqu y all y tratando a cada jefe de departamento
independientemente, lanzando a uno contra el otro, creando rivalidades y celos, a fin de
convertirse en el centro de la organizacin. Aparentemente, mantuvo polticas flexibles en el
hospital, no comprometindose nunca por escrito, a fin de tener libertad para imponer su
enfoque a los jefes de departamento. A estos se les hizo ver que lo importante (y, dgase de
paso, la manera de conservar el puesto) era cooperar con el director, y si el director estaba
satisfecho, la cooperacin con los dems era cosa secundaria. Los sueldos variaban mucho,
segn el capricho del director.
Como resultado de las actitudes del director anterior, la organizacin distaba mucho de estar
unida y coordinada. Ms de una vez, Carrasco se encontr en la posicin de juez y jurado en
algn altercado entre departamentos. A veces sola preguntarse si era en realidad el director de
un hospital o el gobernador de veinte principados diferentes, cada uno preocupado
exclusivamente de su propio destino. La necesidad llevaba a Carrasco a tomar decisiones que
se destinaban a resolver situaciones de emergencia, ya que simplemente no tena tiempo para una
planificacin general, por estar continuamente obligado a resolver asuntos de rutina. Adems,
tena que firmar todo pedido de compra y los cheques de pago correspondientes, lo cual le
ocupaba buena parte de cada maana.
El funcionamiento del Hospital de Yumbel no era, uniformemente, malo ni bueno, sino que
reflejaba la capacidad de los jefes de los respectivos departamentos. El jefe de cada
departamento contrataba y despeda a sus empleados cuando quera. Lo sorprendente era que
los departamentos que mostraban el mejor rendimiento, en lo que se refiere a estabilidad del
personal, buena moral de trabajo y, por lo general, trabajo eficiente, eran aquellos en que
6 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Carrasco esperaba lo contrario. Por ejemplo, los camilleros, cuyo jefe informaba directamente
a Carrasco, era un grupo trabajador, leal hacia su jefe, disciplinado y receptivo a liderazgo con
un espritu admirable. Lo mismo suceda con el departamento de diettica. Los jefes de estos
dos departamentos, en particular, parecan hechos "de medida" para sus puestos, y tenan la
virtud de hacer que sus empleados dieran lo mejor de s.
El departamento de enfermera, por el contrario, era un verdadero dolor de cabeza para
Carrasco. La jefe del servicio de enfermera y educacin de enfermera (as era el ttulo de la
jefe de este departamento) pareca tener poco control sobre el departamento. No era raro que
sus subordinandos llevaran sus quejas directamente a Carrasco. El movimiento de personal en
ese departamento, especialmente entre las enfermeras diplomadas y entre las enfermeras jefes
de turno, haba sobrepasado el 50% en el ao anterior. La moral de trabajo era baja y la jefe
del departamento pasaba quejndose a Carrasco de que "las enfermeras de hoy no son como las
de antes, parece que no quieren trabajar. Si uno les da rdenes, se van o se disculpan". Los
sueldos de las enfermeras estaban equiparados a los de otros hospitales del pas. Los sueldos
de todos los empleados estaban ligeramente por debajo de los que se pagaban en otros hospitales
de tamao comparable, a lo largo de la regin. La residencia de las enfermeras era vieja y se
encontraba en mal estado de conservacin.
Lo que perturbaba a Carrasco era que, aparentemente, su predecesor haba conseguido hacer
trabajar este tipo de organizacin, aunque los jefes de departamento parecan carecer de
sentimientos de lealtad hacia el director y de una sensacin de logro en su trabajo. Cuando
Carrasco asumi el cargo, el costo promedio diario por paciente pareca estar dentro de los
lmites que era lgico esperar. Las tarifas del hospital, excepto para los casos de la ciudad, eran
similares a las de otros hospitales del lugar. En los dos ltimos aos se haba producido un
supervit de $60.000. El personal mdico estaba bien organizado y estaba compuesto, en gran
parte, de especialistas que haban sido capaces de desarrollar un modesto programa de
investigacin y educacin, a pesar de la resistencia del director anterior.
En los ltimos 15 aos el Hospital de Yumbel no haba progresado a la par de otros
hospitales. El predecesor de Carrasco haba actuado basndose en la teora, de que un hospital
es el lugar que ofrece, a bajo costo, cuidado esencial al paciente hospitalizado y nada ms. Sus
relaciones con las autoridades de la ciudad haban sido cordiales, probablemente como resultado,
por lo menos en parte, de su deseo de no presionar por el pago total del cuidado de los pacientes
indigentes (33,6% del promedio de ocupacin). Consideraba que el hospital deba compartir el
costo con la municipalidad. Actualmente, esta pagaba una tarifa total diaria de $5 por paciente,
ms una suma global de $5.000 anuales. A los otros hospitales generales de agudos, la
municipalidad pagaba $8,50 por da. Los directores de estos hospitales crean que poda
aumentarse "considerablemente" el reembolso diario de la municipalidad, si esta no los
amenazara con enviar ms pacientes que reciban la asistencia del fondo de impuestos al Hospital
de Yumbel.
Cuando el administrador anterior decidi jubilarse, trajo a Carrasco para que lo sustituyera.
En ese entonces, el Directorio del Hospital se encontraba satisfecho con su estadofinancieroy
evidentemente no se ocupaba mucho de la organizacin interna del hospital. No obstante,
pareca que el Consejo aceptaba sugerencias. Carraso describi la situacin financiera durante
la tercera reunin mensual del Consejo y solicit que se destinara tiempo suficiente en la reunin
mensual siguiente para el estudio detallado de un nuevo organigrama y para las acciones que l
propondra. El Consejo concord en dedicar todo el tiempo necesario para examinar y discutir
las proposiciones con l. Carrasco est terminando las recomendaciones a ser examinadas
durante la reunin del Consejo la semana prxima.
 Hospitales modernos 7

Qu proposiciones considera usted que debera presentar Carrasco al Consejo Directivo del
Hospital de Yumbel referentes a la situacin administrativa en que se encuentra?
Cules alternativas considerara usted? Por qu elegira usted aquellas que considera
preferibles? Qu factores considera usted como los ms esenciales que Carrasco debera tener
en cuenta al determinar el contenido de sus proposiciones?
 ORGANIZACIN

AGRUPAR ACTIVIDADES/RESPONSABILIDADES EN UNIDADES

DETERMINAR LNEAS DE AUTORIDAD Y COMUNICACIN

DESARROLLAR MODELOS DE COMUNICACIN

PREMISAS

META COMN
i

PLANES DETALLADOS
i

CLARA RELACIN AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD

i

ARMONA PODER x AUTORIDAD

i

CONFLICTOS INEVITABLES, PERO CONTROLABLES

i
ARMONA ENTRE NECESIDADES INDIVIDUALES
x ORGANIZACIONALES

DELEGACIN DE AUTORIDAD (CON UNIDAD DE COMANDO)

Transparencia 1-1
 TIPOS DE ORGANIZACIN
AUTORIDAD
NACIONAL

AUTORIDADES
REGIONALES

HOSPITALES HOSPITALES HOSPITALES CENTROS

"CRNICOS" "AGUDOS" PARA DE SALUD
ENFERMOS
MENTALES

SILOS

B AUTORIDAD
NACIONAL
0 LOCAL

PERSONAL FINANZAS ESTADSTICA INSTALACIN

N
DE EQUIPOS

/ \
/ / / /
\
f
'

TRANSPARENCIA 1 - 2
 HOSPITALES COMO ORGANIZACIONES
COMPLEJAS

"AERODINMICA Y EL VUELO DEL ABEJN (BEZOURO), VERSUS:

ADMINISTRACIN Y LA GERENCIA DE HOSPITALES"

1. AMPLIA DIVERSIDAD DE OBJETIVOS Y METAS DIFERENTES

DE PERSONAS Y SUBSISTEMAS

ATENCIN MDICA

EDUCACIN

INVESTIGACIN

HOTELERA

TECNOLOGA AVANZADA

2. DIVERSIDAD PERSONAL

EDUCACIN ALTAMENTE SOFISTICADA

PERSONAL SIN EDUCACIN FORMAL

3. OPERACIN CONTINUA

4. DOBLE LNEA DE AUTORIDAD

ADMINISTRATIVA

MDICA

5. PROBLEMAS CON VIDA Y MUERTE

6. DIFICULTAD EN MEDIR LOS RESULTADOS

Transparencia 1-3
 ORGANIZACIN DEL HOSPITAL

NIVELES GOBIERNO
DE SUPERIOR <- COMITS
PODER O CONSEJO

CUERPO CLINICO: INTERNACIN

AMBULATORIO
DIAGNSTICO - LAB, R-X, E.C.G.
TRATAMIENTOS ESPECIALIZADOS
(FISIOTERAPIA, SANGRE, ETC.)
AUDITORA

ENFERMERA
NUTRICIN
SERVICIO SOCIAL
FARMACIA
REGISTRO MDICO
ODONTOLOGA

ADMINISTRACIN: INFORMACIN/COMUNICACIN
MANTENIMIENTO
LIMPIEZA
LAVANDERA
PERSONAL
RELACIONES PBLICAS
SERVICIO DE VOLUNTARIAS
CONTROL DE COSTOS
MATERIALES/SUMINISTROS
COMPRAS/INVENTARIOS
TRANSPORTE

Transparencia 1-4
 ORGANIGRAMA: F ORMA DE | ARREGLO
DIAGRAMA | VISUAL

CUERPO
DIRECTIVO

I
CUERPO COMITS
ADMINISTRACIN CLNICO

ENFERMERA APOYO AUXILIARES DEPARTAMENTALES

REGISTRO - RAYOS X - MEDICINA
- INTERNACIN

CIRUGAS PERSONAL LABORATORIO - CIRUGA

EMERGENCIAS COMPRAS ANESTESIA OBSTETRICIA/

GINECOLOGA
AMBULATORIAS VOLUNTARIADO
[ E.C.G.
PEDIATRA
ESTERILIZ. MANUF ACTURA
FARMACIA
LIMPIEZA
- RESPIRATORIO
LAVANDERA
- E.E.G.
SERVICIO SOC.

NUTRICIN

PROC. DATOS

FINANCIERO

ADMISIN
funciones principales
relaciones funcionales
canales de supervisin
lneas de autoridad/comunicacin
ubicacin en la estructura

TRANSPARENCIA 1 5
 ORGANIGRAMA
VENTAJAS:

DETERMINA GRADO DE COMPLEJIDAD

IDENTIFICA INCONSISTENCIAS
ORIENTA FUNCIONARIOS/SUPERVISOR
DEMUESTRA RELACIONES
SIRVE PARA AUDITORIAS
(AMPLITUD DE CONTROL, DOBLE AUTORIDAD,
AUSENCIAS O NO EVIDENCIAS DE
SUBSECTORES, ETC.)
CADENA DE COMANDO
CANALES DE COMUNICACIN
RELACIONES DE SUPERVISIN
LNEAS DE DECISIN
ETC.

LIMITACIONES:

SOLO PARECE AUTORIDAD FORMAL

OBSOLESCENCIA ANUAL (O MENOS)
SE CONFUNDE "AUTORIDAD" CON "STATUS"

TIPOS:

ORGANIGRAMA MAESTRO
ORGANIGRAMA SUPLEMENTARIO
(PARA DEPARTAMENTO)

CONVENCIN:

AUTORIDAD EN LNEA
AUTORIDAD EN "STAFF"
(O RELACIONES)

Transparencia 1-6
 HOSPITAL COMO
ORGANIZACIN MATRICIAL

"ORIENTADO A LA SOLUCIN DE PROBLEMAS O

PARA COMPLETAR PROYECTOS"

CONSEJO

_J
< CUERPO ADMINISTRACIN
CLNICO (DIRECTOR)
h-
CC
LU
>
<
M
D ENFERMERA SERV SOCIAL NUTRICIN |ETC
O
ce D
<
CE f
LU
-i
C PEDIATRA
r
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f i
1
0 OBSTETRICIA ' '
o >r *
s EMERGENCIA
f
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< OTROS
r \i
zD
tr
0
O coc>RDIN ACI NInoRI2'JONTiAL 0 LATEI*A L
(ElJE QLIIP 0)

REPRESENTACIN DE DEPARTAMENTO EN 'TEAM" O EQUIPOS.

TRANSPARENCIA 1 - 7
 MATRICIAL PARA OTRAS ESTRUCTURAS
de un SILOS

co
LU SERVICIOS MATERN. GERIATRIA ENFERMEDADES
_l EMERGENCIA INFECCIOSAS
<
z
o

D
$
HOSPITALES
GENERALES

S
HOSPITALES
P/CRNICOS

LL

HOSPITALES
(3
o PSIQUIATR.

111
(3
co
LU
z
o
SERVICIOS
AUXIUARES
o
>
Q
DIVISIONES POR PROBLEMA O GRUPO

TRANSFERENCIA 1 - 8
 NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIN

CORPORATIVO HOSPITAL CONTRATO CORPORACIN

DE MDICA
SERVICIOS
OPERACIONES CONTROL CALIDAD
FINANZAS UTILIZACIN
ETC. ETC.

DIVISIONAL DIRECTOR
JOHNS HOSPITAL
HOPKINS
INCOR/BR
ETC. DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
O
INSTITUTO)
ENFERM. ENFERM. -ENFERM. I- ENFERM.
PLANIFIC. PLANIFIC. PLANIFIC. PLANIFIC.
PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO I PRESUPUESTO

PARALELO

HOSPITAL 1 | "JOINTVENTURE" |

R-X (IMGENES)
. CLNICO 1 I- PRE-PAGO
LAB.
LETC.

TRANSPARENCIA 1 - 9
 CLASIFICACIN

INTEGRACIN VERTICAL (REGIONALIZACIN)

Io 2o 3 o ETC.

ACCESIBILIDAD PBLICA COMUNITARIOS

NO COMUNITARIOS (POR EJEM-
PLO: MILITARES, CRNICOS)

TIPO DE SERVICIO GENERAL (MDICO-QUIRRGICO)

PSIQUITRICO, MATERNIDAD,
NlOS, TBC, LEPRA O DERMA-
TOLOGA, OTROS

PROPIETARIO ESTADO
PRIVADO CON FINES DE LUCRO
PRIVADO SIN FINES DE LUCRO
MILITAR
SEGUROS
RELIGIOSOS

TIEMPO DE INTERNACIN CORTA PERMANENCIA < 7 DAS

MEDIO 7 DAS
LARGA PERMANENCIA > 3 0 DAS

NUMERO DE CAMAS

ENSEANZA/RESIDENCIA

ACREDITACIN (CON O SIN)

ABIERTO" O "CERRADO" (PARA MDICOS)

OTROS

Transparencia 1-10
 PAPEL DEL CUERPO DIRECTIVO

DEFINIR LA MISIN DEL HOSPITAL

ESTABLECER POLTICAS Y METAS

SELECCIONAR Y APOYAR AL DIRECTOR

PROPORCIONAR ESTABILIDAD FINANCIERA

ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

MANTENER UNA RELACIN ABIERTA

CON LA COMUNIDAD

ASEGURAR LA APLICACIN DE LEYES

PROTEGER LA INSTITUCIN, FUNCIONARIOS

Y PACIENTES

RELACIONES POLTICAS OPERACIN INFORMACIN EVALUACIN

CUERPO DETERMINA ORIENTA SOLICITA ESTABLECE

DIRECTIVO MONITOREA REVISIN POLTICAS
(CONSEJOS) METAS Y
CONTROL

DIRECTOR RECOMIENDA CONDUCE DESARROLLA APOYA

ORIENTA ANALIZA PARTICIPA
IMPLEMENTA DISTRIBUYE CONTROLA

Transparencia 1-11
 CUERPO CLNICO

AUTOGOBIERNO/AUTODISCIPLINA

"ESTADO DENTRO DEL ESTADO"

ESTABLECE SUS PROPIAS REGLAS/REGLAMENTOS

MINORA CULTURAL DISTINTA

FUNCIONES: ASEGURA ATENCIN MDICA BUENA CALIDAD

1. DEFINE Y PROMULGA "STANDARDS" O PATRONES

2. RECOMIENDA CANDIDATOS

3. AUTORIZA PRIVILEGIOS PARA INDIVIDUOS

4. AUDITA Y MONITOREA CALIDAD

5. ASEGURA EDUCACIN CONTINUA PARA MDICOS

6. DISCIPLINA

ORGANIZACIN/CARACTERSTICAS

1. TIEMPO COMPLETO/PARCIAL, CON/SIN SALARIO

2. ESTRUCTURADO POR DEPARTAMENTO/DIVISIONES

3. COMANDO FORMAL/INFORMAL

(REUNIONES, CONFERENCIAS)....

4. CONTROL DE CREDENCIALES

5. COMITS TCNICOS
Transparencia 1-12
 ORGANIZACIN: SERVICIOS MDICOS
VARIABLES:
FACTORES POUTCOS LOCALES

INTERACCIN DE PERSONAUDADES

CONSIDERACIONES ECONMICAS

RIVAUDADES PERSONALES

ADMINISTRACIN (DIRECTOR, CONSEJOS...)

CONFIANZA

ADMINISTRACIN i t C. CLNICO

COMUNICACIN

COMITS DE COORDINACIN

PARTICIPACIN EN REUNIONES

COMITS CONJUNTOS

MECANISMOS INFORMALES

FORMAS;
POR DEPARTAMENTOS/DIVISIONES

POR PROGRAMAS (DIABETES O ALCOHOUSMO, p. ej.)

POR INSTALACIONES

POR REGIONES

TRANSPARENCIA 1-13
 EL DEPARTAMENTO (MEDICO)

JEFE REGLAMENTO

VIGILANCIA PROFESIONAL DEFINE:

RECOMIENDA PRCTICAS PERSONAL MDICO

PERMANENTE

RECOMIENDA ESTNDARES PERSONAL ASOCIADO

SUPERVISA EDUCACIN PERSONAL TEMPORAL

MONITOREA RESULTADOS PERSONAL CONSULTOR

COMITS

1. DE UTILIZACIN - REVISIN REGISTROS MDICOS

(PRONTUARIOS O HISTORIAS CLNICAS)
2. PARA ASEGURAR CALIDAD - MONITOREA, ANALIZA, EVALA,
CORRIGE
3. DE CREDENCIALES
4. DE "SANGRE" - SUMINISTRO, CONTROL, ...
5. DE MEDICAMENTOS/FARMACIA - FORMULARIOS,
USO ANTIBITICOS
6. DE EDUCACIN CONTINUA
7. LEGAL/TICO
8. ANTOMO/PATOLGICO - EXAMINA, CODIFICA CORTES/
BIPSIAS CONTROL DE CIRUGAS
9. DE INVESTIGACIN - OPORTUNIDAD, CALIDAD, TICA
10. DE PUBLICACIN
11. ADMINISTRATIVO - RECIBE INFORMES DE TODOS
LOS COMITS;
SIRVE PARA PROGRAMACIN
ESTABLECE O COORDINA POLTICAS
12. CIRUGA, TRATAMIENTO INTENSIVO, EMERGENCIA, DESASTRES
13. CONTROL DE INFECCIONES: EDUCACIN/INVESTIGACIN
Transparencia 1-14
 COMITS
REGLAS BSICAS:

1. ORGANIZACIN FORMAL E INTELIGENTE

2. TAREAS CLARAS PARA HACER
3. LDER
4. ACTAS

FALLAS:

1. PREPARACIN INADECUADA
2. ENCUENTROS SLO "POR OBLIGACIN"
3. MIEMBROS NO CONVENCIDOS DEL RESULTADO
4. PROPSITOS VAGOS

"CHECK LIST":

1. PROPSITO: REPONSABILIDADES, DEBERES

2. NECESIDAD: SER LA MEJOR TCNICA?

3. FUNCIONES: ADMINISTRATIVA, TCNICA ...

4. ORGANIZACIN: NMERO DE MIEMBROS (VOTACIN),

SUBORDINACIN, AGENDA,
FRECUENCIA, INFORMACIN

5. SELECCIN DEL LDER: COMPRENDER, PREGUNTAR,

ESCUCHAR

6. MIEMBROS: EXPERIENCIA, RELACIONES,

DESPRENDIMIENTO, HABILIDAD, ETC.

7. RETROALIMENTACION - POR PARTE DEL DIRECTOR

(ESTMULO)

8. PRODUCTO - RECOMENDACIONES OBSERVADAS

Y/O CRITICADAS

Transparencia 1-15
 ESTRUCTURA DE LOS COMITS

AUTORIDAD
SUPERIOR
\ - COMIT CONJUNTO
DIRECCIN COMIT DE
HOSPITALAR LIGACIN - COM. ETICA MEDICA
/
COMIT
MC)ICO

, 1 t |
/
L^_^
COMIT APOYO COMIT CONTROL
DIRECCIN ADMINISTRATIVO CALIDAD

PLANIFICACIN CREDENCIALES UTILIZACIN

PRESUPUESTO REGLAMENTOS FARMACIA
DESASTRES EDUCACIN I- BANCO SANGRE
QUIRFANO CONTINUA INFECCIONES
TRATAMIENTO APELACIONES REGISTROS
INTENSIVO OTROS MDICOS
CNCER TERAPUTICA
BIBLIOTECA OTROS
OTROS DEPARTAMENTOS
CLNICOS

MEDICINA
CIRUGA
PEDIATRIA
OBSTETRICIA/
GINECOLOGIA
ORL/OFTETRICIA
DERMATOLOGIA
NEUROLOGIA
ETC.

TRANSPARENCIA 1 - 1 6
 CMO MEJORAR UN COMIT

1. EXPLORE ALTERNATIVAS PARA LA REUNIN

2. CONTROLE TIEMPO DE LAS CONTRIBUCIONES

3. SOLO MIEMBROS NECESARIOS DEBEN PARTICIPAR

4. BUSQUE EL MOMENTO OPORTUNO PARA REUNIRSE

5. BUSQUE EL LUGAR MS APROPIADO

6. DEFINA CLARAMENTE EL PROPSITO

7. DISTRIBUYA AGENDA CON ANTICIPACIN

8. COMPUTE EL COSTO DE LA REUNIN

(MULTA PARA QUIEN LLEGA TARDE...)

9. LIMITE EL TIEMPO EN LA AGENDA

10. PUNTOS MS IMPORTANTES EN EL INICIO

11. EVALE LAS REUNIONES/CUESTIONARIOS

12. DISTRIBUYA LAS ACTAS EN 24/48 HORAS

13. D SEGUIMIENTO A LAS RECOMENDACIONES

14. HAGA EL INVENTARIO DE LO REALIZADO

15. OTROS

Transparencia 1-17
 PENSAMIENTO CRUPAL PATOLGICO

1. ILUSIN DE UNANIMIDAD

2. TENDENCIA DE QUE LA "OPOSICIN'' ES

INCAPAZ, INCOMPETENTE O INEPTA PARA
DETENER LA ACCIN DEL GRUPO

3. AUTO-CENSURA PARA EVITAR DESENTEN-

DIMIENTO Y EN BENEFICIO DE LA ARMONA

4. RACIONALIZACIN COLECTIVA PARA

CONFORTARSE UNO AL OTRO

5. DEFENSAS NACIDAS EN EL GRUPO PARA

PREVENIR SU AUTO-DESTRUCCIN O
APARENTE UNANIMIDAD

6. PRESIONES DIRECTAS, POR CONSENSO,

SOBRE EL MIEMBRO QUE ARGUMENTA
CONTRA UNANIMIDAD DEL GRUPO

7. EXCESO DE RIGOR (ACCIONES

MORALES/TICAS)

8. ALTO GRADO DE "ESPRIT DE CORPS"

Transparencia 1-18
 PREVENCIN DEL
PENSAMIENTO GRUPAL PATOLGICO

1. LDER: ESTIMULAR EXPRESIN DE MINORAS

ESTIMULAR OPORTUNIDADES PARA
ACLARAR PUNTOS DE VISTA

2. DIVERSIDAD DE OPINIONES:
GRUPO NO HOMOGNEO

3. LEGITIMAR LOS DESACUERDOS

4. GENERACIN DE IDEAS x EVALUACIN DE IDEAS:

TENER TODAS LAS IDEAS PARA DESPUS

DISCUTIRLAS EN CONJUNTO

5. ANALIZAR VENTAJAS O DESVENTAJAS DE CADA

SOLUCIN
(LISTADO DE PUNTOS + y -)

6. INTRODUCIR PARTICIPANTES "DE AFUERA"

EJEMPLO: EX-OFICIO

7. EVALUAR PERIDICAMENTE EL PROCESO GRUPAL

Transparencia 1-19
 Director o gerente
El ser gerente es algo cada da ms desafiante
y, quizs por eso, es una posicin que cada
vez atrae ms.
Las habilidades recomendadas para que una
persona se pueda convertir en un buen
administrador hospitalario han variado en los
ltimos aos. Estas variaciones se refieren a
ver la gerencia como algo ambiguo, imprevi-
sible, intermitente, fragmentado y a corto
plazo, en lugar de las tradicionales perspec-
tivas de un cargo racional de planificacin,
anlisis y direccin a mediano y largo plazo.
Lo imprevisible, los cambios rpidos y las
tecnologas innovadoras han revolucionado el
mundo cotidiano de un gerente. Problemas
de creciente complejidad se interponen con
frecuencia en la rutina de un gerente,
exigiendo atencin y solucin inmediata.
Esos problemas contemporneos tambin
tienen su componente de novedad. En otras
palabras, son problemas que:
1. No desaparecen o se resuelven por s
mismos;
2. Son difciles de detectar o prevenir por
medio del anlisis anticipado;
3. Causan mayores daos si no son
controlados o solucionados de inmediato;
4. Exigen una solucin urgente, inclusive
antes de ser analizados y de que se
conozcan sus principales componentes;
5. Jams se conocern totalmente los
principales componentes del problema;
6. Tienden a ser tratados al mismo tiempo
que nuevos problemas de igual
relevancia y de necesidad inmediata;
7. Exigen para su solucin ms all del
sentido comn y la buena intencin de
las personas.
El trabajo de un gerente busca la integracin
y coordinacin efectiva de los recursos
disponibles. Es siempre un trabajo incom-
pleto, que exige no solo encontrar nuevos
recursos, sino tambin la transformacin de
las tareas internas para acomodar nuevas
informaciones, demandas y necesidades.
Las referencias bsicas de un gerente son
siempre la misin, los objetivos y las
responsabilidades sociales del hospital que
dirige.
Se trata de un trabajo complejo, desgastante,
que combina presiones de corto y largo
plazo, exige una visin global en un medio
cambiante, fragmentado y con constantes
tendencias a la divisin.
No obstante, la mayora de los gerentes de
hospitales toma contacto con la gestin nica-
mente cuando asume su primer puesto de
administracin; llega sin ninguna preparacin
sistemtica para el cargo y presume que su
experiencia tcnica, su sentido comn y su
prctica, anterior en funciones de liderazgo
son suficientes para garantizar un buen
desempeo en el hospital.
A pesar de ser extremadamente tiles, esos
factores son insuficientes para convertir a una
persona en un buen gerente, pero ya que esa
idea est tan arraigada, el tema merece un
anlisis ms detallado.
Insuficiencia de la experiencia tcnica
Se cree que el ejercicio de una funcin
tcnica especializada proporciona el
conocimiento y las habilidades para las
funciones de administracin y direccin. A
menudo, se presume inclusive que el
conocimiento tcnico es una precondicin
28 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
para el buen desempeo gerencial. En ese
sentido, los recin llegados al cargo tienden
a ver su trabajo como una tarea tcnica,
anloga a la anterior, con la nica desventaja
de tener una responsabilidad burocrtica.
Al continuar viendo el trabajo como algo
racional, rutinario y previsible, terminan por
frustrarse por la intermitencia, variacin y
fragmentacin; se sorprenden por las presio-
nes de corto plazo y problemas persistentes
porque pensaban que el cargo era algo con-
templativo y de grandes anlisis, para la
direccin a mediano y largo plazo.
El asumir un cargo de administracin o
direccin requiere cambios fundamentales.
Esos cambios pueden verse en el Cuadro I.
La insuficiencia del sentido comn
Se presume que las personas que poseen
ciertas cualidades, tanto innatas como
adquiridas en su vida profesional, pueden
convertirse en buenos gerentes. Es as como
se proponen para jefes a las personas hbiles
en el manejo de la autoridad, que no toman
grandes riesgos, conocedoras de los proble-
mas que ocurren en procesos democrticos y
con experiencia en organizacin.
Esas cualidades, preconizadas por el sentido
comn, a pesar de ser importantes en la vida
prctica, pueden ser insuficientes para el
ejercicio de la gerencia.
El buen sentido y la experiencia son
requisitos para todas las profesiones. La
complejidad de la organizacin moderna
exige habilidades administrativas que van
mucho ms all de las proporcionadas por la
experiencia y el sentido comn. Por
ejemplo, se puede observar que las grandes
organizaciones contemporneas exigen de sus
gerentes habilidades en:
1. Relaciones interpersonales, que van ms
all de lo normalmente requerido en las
relaciones profesionales de grupos
pequeos;
2. La toma de decisin, para enfrentar los
riesgos y la incertidumbre no solo en las
pequeas opciones cotidianas, sino
tambin en la direccin futura y de largo
alcance para la organizacin;
3. Las estrategias para redefinir la misin y
los objetivos, teniendo en cuenta el
anlisis de factores externos e internos
en el ambiente de la organizacin, con
grandes cambios sociales y polticos;
4. El manejo de recursos de poder, en un
ambiente de organizacin cada vez ms
pluralista y menos influenciable por el
uso de la autoridad.
Insuficiencia de la prctica en
posiciones de liderazgo
Como resultado de la importancia del
liderazgo en el mundo de hoy, surge la idea
de que el ejercicio del papel de lder en
asociaciones comunitarias, clubes deportivos,
etc., ensea las principales habilidades
administrativas. Las habilidades de liderazgo
son esenciales para la administracin, pero no
son las nicas.
La distincin entre gerentes y lderes, de
cierta forma un tanto arbitraria, merece ser
hecha para subrayar las habilidades
importantes en la direccin de grandes
organizaciones. Muchas personas se
convierten en lderes y, por eso, alcanzan
posiciones gerenciales de alto nivel, donde
fallan porque sus habilidades de liderazgo son
insuficientes. De la misma manera, los
gerentes que se desarrollaron en posiciones
de direccin en grandes organizaciones,
fallan por falta de habilidades de liderazgo.
Existen habilidades tpicas, tanto de gestin
como de liderazgo, que no son mutuamente
excluyentes. Los gerentes y los lderes se

forman por medio de diversas maneras de
pensar y actuar, pudiendo ser tiles las
habilidades de algunos y estas enseadas a
otros.
Por ejemplo, los gerentes que no son lderes
se acostumbraron a trabajar con procesos y
funciones administrativas y, muchas veces, a
travs de la comunicacin indirecta. Los
gerentes ven objetivos, metas, estructuras
organizativas, y tratan de hacer que las
personas se comporten de tal forma que
permita alcanzar los resultados predetermi-
nados; buscan esos resultados concentrndose
en el propsito de la accin, en el control, y
en procedimientos que sean lo ms previsi-
bles posible. Por trabajar ms con dimen-
siones racionales, los gerentes necesitan
situaciones especficas y programacin para
visualizar nuevas oportunidades; tratan de ser
ms analticos y menos emotivos; trabajan
con alternativas de accin y buscan ser lo
ms prcticos posible, incentivando a las
personas a actuar segn una direccin
predeterminada.
Hospitales modernos 29
Los lderes, por otro lado, trabajan con las
emociones y las ideas de las personas, por
medio de contactos directos. Los lderes se
guan por visiones o alternativas de futuro y
no les importa romper con estructuras y
procesos para poner en prctica las nuevas
ideas; afrontan los problemas de manera ms
activa y menos acomodada a las circunstan-
cias existentes. Los lderes son ms creativos
y ms propensos a alterar objetivos, siempre
que facilite el compromiso de todos con un
ideal comn. Al enfatizar la imaginacin y
la visin, los lderes sealan ms rpidamente
las nuevas posibilidades de desarrollo; tratan
de no esconder sus emociones y, por lo
tanto, poseen estilos ms dramticos e
imprevisibles.
La separacin entre las habilidades de gestin
y liderazgo sirve para mostrar cuan
importante es el aprender habilidades diversas
para llegar a una nueva manera de dirigir
grandes proyectos y organizaciones, como los
hospitales.
3G Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
CUADRO I
PERSPECTIVA DE LA GERENCIA
EN CONTRAPOSICIN A LAS FUNCIONES TCNICAS
PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES
TCNICAS
1. Obtencin de resultados por medio del
propio esfuerzo
2. Orientacin prioritaria a la profesin y
tcnicas de trabajo
3. Acceso a informacin e instrumentos de
trabajo por proceso interno
4. Control de las tareas por una
perspectiva de ejecucin racional
5. Presiones de corto plazo para las tareas
previsibles
6. Trabajo normalmente rutinario
racionalmente previsible
7. Tendencia a adquirir una perspectiva de
la organizacin limitada (parroquial) y
sectorial
8. Relaciones humanas internas, altamente
centradas en grupos de referencia
especficos
9. Comunicacin interpersonal normal-
mente restringida a un bajo nmero de
interlocutores
10. Trabajo potencialmente evaluado por
categoras especficas, visibles y de
corto plazo
PERSPECTIVA DE LA GERENCIA
1. Obtencin de resultados por medio de
otros
2. Orientacin prioritaria a objetivos y
resultados del trabajo colectivo
3. Acceso a informacin sobre todo por
anlisis de las relaciones de la
organizacin (interfaces) y su ambiente
4. Control de las tareas por una perspec-
tiva de decisin y opcin
5. Presiones para preocuparse tambin
con perspectivas de mediano y largo
plazo
y
6. Trabajo fragmentado, intermitente e
imprevisible
7. Tendencia a adquirir una perspectiva de
la organizacin basada en factores de
contexto externo
8. Relaciones humanas variadas y basadas
en relaciones jerrquicas internas y
personas y grupos externos
9. Comunicacin interpersonal intensa,
diversa y con alto nmero de inter-
locutores
10. Trabajo potencialmente evaluado por
categoras ambiguas y con impacto de
mediano y largo plazo
 Hospitales modernos 31

E S T U D I O D E CASO II: Un da de trabajo del administrador David Araya

Hasta el momento en que estaba volviendo a su casa, David Araya no haba pensado sobre
cuan agitado haba sido su da de trabajo. Mientras manejaba su automvil, tuvo como una
repentina sensacin de cansancio y fastidio. "Es mejor pensar sobre lo que ocurri hoy, ahora
que puedo", se dijo, "porque cuando est en casa con Ana y los cuatro nios, no tendr ms
tiempo de pensar en eso y maana ser otro da tan atareado como hoy".
Ya haban pasado seis meses desde el inicio de la reorganizacin del Hospital "Louis
Pasteur" de 550 camas, de la cual result su promocin de Jefe de Contabilidad a Administrador,
y todos sus das eran una carrera para resolver situaciones urgentes.
Esta maana, cuando estaba llegando a su oficina a las ocho menos cinco, son el telfono
y Norma Parada, jefa de la lavandera, le avisaba que haban faltado dos empleados y le peda
que enviara temporalmente a dos personas del departamento de limpieza.
David entonces haba designado a dos personas, con la oposicin y desagrado de Elena
Ramrez, la jefa de limpieza. David haba terminado recientemente un estudio sobre el trabajo
del departamento de limpieza y haba llegado a la conclusin de que ese personal podra ser
reducido a dos tercios del actual, sin ningn perjuicio para el departamento.
Pocos minutos despus, su secretaria le entregaba la correspondencia del da. En medio de
innumerables memorndums, cartas, facturas y folletos de propaganda de equipos, encontr un
memorndum de la Direccin, informndole que la persona donante del dinero para la reforma
y el amoblado de la habitacin 312, con capacidad para seis camas, vendra a visitar el hospital
al da siguiente y que dicha habitacin deba ser repintada de inmediato. David pens que lo
prximo que hara sera ir a examinar la habitacin.
Otro memorndum de la seccin de contabilidad le recordaba que no haba presentado sus
gastos de viaje del mes anterior a la capital, donde asisti a una conferencia sobre "Programas
Presupuestarios".
Diecisis diferentes encargos de trabajo, provenientes de siete departamentos, haban sido
revisados y enviados a las secciones correspondientes de la administracin.
Catorce pedidos de compra estaban pendientes de aprobacin.
En otro memorndum, el Jefe de Ciruga se quejaba sobre otros cuatro pedidos de compra
de material para el pabelln de ciruga, aprobados dos meses atrs y de los cuales no se tena
noticia alguna. Un documento de la seccin de estadsticas relataba el movimiento diario de
pacientes del da anterior y el movimiento total del mes, que era un 15% menor que el
movimiento correspondiente al mismo mes, en el ao anterior.
En ese momento, son el telfono y la enfermera encargada de urologa, en el cuarto piso,
le comunicaba que las caeras estaban tapadas haca media hora y que no era posible lavar las
cuas, orinales y otros instrumentos de los enfermos graves. David sali de su oficina para
buscar a un
fontanero y lo encontr en el segundo piso, donde se estaban haciendo reformas. Lo envi
inmediatamente para verificar y solucionar el problema.
Luego se dirigi al taller de mantenimiento para preguntarle al jefe, Jonas Avedao, cmo
se estaba desarrollando el plan de mantenimiento preventivo que quera iniciar haca algn
tiempo. Avedao le explic que no haba podido dedicarle mucho tiempo ni ejecutar el plan,
porque las numerosas refacciones y la remodelacin en el segundo piso le haban ocupado todo
el tiempo disponible para l y sus empleados. En vista de eso, David decidi no insistir en el
32 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

plan y esperar a una nueva oportunidad para reactivarlo, tal vez para que coincidiera con el
proyecto de revisin del inventario del hospital.
Al pasar frente a la sala de calderas, David se sinti obligado a detenerse para preguntarle
al encargado cmo iban las cosas, aunque saba muy bien que el hombre siempre responda a
ese tipo de preguntas de cortesa con una gran cantidad de detalles. David saba que el
encargado de la sala de calderas solamente haca bien su trabajo si se le hablaba con frecuencia
y simpata. Este insisti, por cuarta o quinta vez, en la instalacin de un bao con duchas al
lado de la sala de calderas que la administracin haba prometido haca seis meses y que hasta
el momento no se haba cumplido. Tambin solicit cambiar las fechas de sus vacaciones, lo
que David prometi hacer.
Camino a la lavandera, David encontr los pasillos obstruidos por varias cajas llenas de
viejos formularios usados, que haban decidido conservar y guardar en algn lugar. Llam a
un ayudante de limpieza para que los quitara de ah y as dejar el paso libre.
En la lavandera, encontr el trabajo muy atrasado debido a un problema de orden tcnico
con la mquina de planchar. Tom la tabla de planchar, se remang y comenz a ensear cmo
se planchaba sbanas sin una plancha. Coment con la jefa de la lavandera que esto le
recordaba "los viejos tiempos", cuando l haba trabajado por primera vez en un hospital como
ayudante en la lavandera, durante seis meses, mientras estudiaba contabilidad en una escuela
nocturna.
Eran las 11:30 cuando regres a su oficina, donde encontr a un vendedor esperndolo, sin
previa cita, y querindole hacer una demostracin de un nuevo detergente. David se dio cuenta
que tena poqusimo tiempo para escucharlo y pens en llamarle la atencin a su secretaria por
haber permitido que el vendedor pasara a su oficina. Decidi, sin embargo, aprovechar la
oportunidad para actualizarse en el asunto, ya que al final de cuentas, el gasto por detergentes
para la lavandera pareca exagerado y, en la mejor de las hiptesis, esta conversacin le
permitira hacer un nuevo plan de trabajo que lo distinguira frente al director del hospital.
Ya era ms de medioda, y cuando termin de almorzar, record el asunto de la pintura en
la habitacin 312. Inmediatamente fue para verificar el estado de esta, que se encontraba
ocupada por tres enfermos. Pens que quiz sera suficiente lavar bien las paredes y ventanas,
arreglar las dos tomas elctricas y arreglar tres vidrios rotos. A las 15:30 consigui encontrar
al jefe de mantenimiento y le encarg reparar la habitacin con extrema urgencia. La limpieza
de las paredes y ventanas deba ser hecha por un ayudante de limpieza de ese piso, un empleado
del departamento de enfermera.
Al atravesar el puente situado a mitad de camino para su casa, David Araya repas el resto
de sus actividades de la tarde:

1. Tuvo una reunin con el director del hospital en la que se discuti cmo afectara el
programa de reforma el trabajo de la lavandera. El director le solicit que revisara
el sistema de flujo de trabajo de esa seccin.
2. Hizo una llamada interurbana solicitando ciertas piezas de repuesto para la bomba de
agua y las caeras, que se enter no tenan ms en reserva.
3. Convers con el Jefe de Personal sobre la necesidad de tomar ms empleados en la
lavandera y en mantenimiento. Por coincidencia, un mecnico jubilado de la Marina
haba presentado un pedido de empleo esa maana. David analiz el pedido y lo
mand a llamar para una entrevista.
4. Visit los diversos departamentos y rega a un ayudante de limpieza que encontr
dormido en una despensa abierta. Ms tarde, llam a Elena Ramrez, jefa de limpieza.
 Hospitales modernos 33

y le mostr que este incidente serva para confirmar las conclusiones de su estudio
sobre el desempeo del departamento de limpieza.
5. Ayud a Norma Parada, jefa de la lavandera, a recibir una importante entrega de
sbanas y ropa de cama nuevas para el hospital.

6. Discuti con los cuatro choferes de las ambulancias la reorganizacin de sus turnos de
trabajo, sin llegar a un acuerdo con ellos.
7. Recibi una queja por parte de dos empleados sobre la desaparicin de dinero y otros
objetos de sus bolsos, que estaban guardados en los armarios del vestuario del personal
de servicio.

David estaba ahora a pocas cuadras de su casa, con tiempo apenas para preguntarse: "Este
fue un buen da?... Ms o menos regular!". Mucho se hizo y mucho qued pendiente, como
de costumbre. No haba avanzado en su plan de mantenimiento preventivo, ni en su proyecto
de control de inventario. Tampoco tuvo la oportunidad de orientar a su secretaria sobre lo que
ella podra hacer para aliviar su trabajo.
Seis meses atrs, como Jefe de Contabilidad, David no tena idea de lo que significara para
l una promocin. "Estoy aprendiendo bajo presin", se dijo. "Estoy seguro que dentro de
cuatro meses ya podr dominar la situacin".
Cuando David dobl en la esquina de su casa, reconoci el automvil de su cuado. "Ah!",
exclam. "Parece que tenemos visitas inesperadas para la cena esta noche. Menos mal que pude
pensar sobre mi trabajo en el camino".

UN DIA DEL ADMINISTRADOR DAVID ARAYA

1. Instrucciones

a. Lea el caso detenidamente.

b. Marque con una cruz las respuestas correctas.
c. Explique el porqu de cada respuesta.

2. Preguntas
a. Lo que David hizo con mayor eficacia fue:

Establecer relaciones amistosas con cada uno de sus subordinados.

Trabajar arduamente, haciendo inclusive parte del trabajo de sus subalternos.
Mantener buenas relaciones con cada uno de sus subordinados.
Apoyar a los jefes a su cargo y tener condiciones de ayudarlos.
Por qu?
34 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

b. Cul es la principal y mayor responsabilidad de David?

Hacer funcionar el departamento de administracin armoniosa y eficientemente.

Definir objetivos, elaborar programas y asegurar su ejecucin.
Poner manos a la obra cada vez queftiesenecesario solucionar emergencias.
Proteger a sus subordinados de interferencias ajenas.
Por qu?

c. Cmo calificara usted la actuacin de David en ese da que pas, en relacin a su

responsabilidad principal?
Muy buena
Buena
Regular
Deficiente
Por qu?

d. Cree usted que David us sabiamente su tiempo durante el da?

S, hizo un ptimo uso de su tiempo.

S, hizo un buen uso de su tiempo.
Tal vez. Hizo un uso aceptable de su tiempo.
No, us muy mal su tiempo, prcticamente perdiendo el da.
Por qu?

e. El mayor problema para David, tal como usted lo ve, es:

No reconoce las necesidades de su departamento.

No establece prioridades.
Asume las responsabilidades de los jefes a su cargo.
No cumple la parte del trabajo del hospital que le corresponde.
Por qu?

f. Le ayudara a David tener un horario de trabajo programado?

No, est demasiado ocupado para que le sirva un horario programado.

No, sus actividades son demasiado imprescindibles para ajustarse a un horario
programado.
Tal vez, pero l es demasiado importante para sujetarse a un horario programado.
S, un horario programado le permitira resolver mejor los problemas de rutina y
planificar el futuro.
Por qu?
 Hospitales modernos 35

g. Coloque en orden de prioridad (primero, segundo, tercero y cuarto) las siguientes

actividades que David debera realizar:

Establecer metas y objetivos.

Programar el da de trabajo.
Conocer en qu consiste su trabajo.
Llevar y usar una libreta de anotaciones.
Por qu?

h. Un programa para mejorar el trabajo de David debera incluir: (seale todos los
aspectos con los que usted est de acuerdo).

Aprender ms acerca de los aspectos tcnicos especficos de los diversos servicios

de su departamento.
Hacer una reunin con todos los jefes que l supervisa e insistir en que cumplan
sus obligaciones.
Descubrir cules son las actividades de los jefes a su cargo en cuanto al trabajo
que hacen para l.
Solicitar informes peridicos de los jefes de las secciones a su cargo.
Buscar la cooperacin del departamento de personal, a fin de nombrar jefes de
secciones ms competentes.
Organizar el servicio de su oficina de modo que no sea interrumpido durante el
trabajo "creativo".
Establecer un plan de perfeccionamiento para cada jefe de seccin.
Negarse a una reunin con el vendedor.
Comunicarles peridicamente a los jefes bajo su cargo cules son los resultados
que se esperan de su trabajo y darles la oportunidad de alcanzar esos resultados
por iniciativa propia.
Por qu?
 MITOS Y VERDADES MS COMUNES SOBRE
LAS FUNCIONES DEL EJECUTIVO
MITOS
1. Personas con status, auto-
ridad y poder; tienen salas
importantes en pisos ele-
vados. Toman decisiones
rpidas, analizan informa-
ciones y superan obstcu-
los, confiadas y seguras del
xito de las decisiones
(imgenes de superhom-
bres).
2. Actuacin basada en accio-
nes ordenadas y planeadas.
en un proceso decisorio
acentuadamente racional e
impersonal.
3. Preocupacin prioritaria por
las polticas, directrices y
desarrollo futuro de la
organizacin.
4. Trabajo programado, etapas
previsibles y problemas
anticipados, para enfrentar
contingencias y superar
dificultades.
Transparencia 2-1
VERDADES
1. Personas con status a veces
dudoso; poder y autoridad
dependiente de imposicio-
nes continuas y de informa-
cin obtenida de varias
maneras. Negocian distintos
asuntos, ganando y perdien-
do; tensos, nerviosos e
inciertos en cuanto al resul-
tado de las decisiones.
2. Actuacin basada en accio-
nes desordenadas e intermi-
tentes, un proceso decisorio
marcado tambin por deci-
siones intuitivas e influidas
por lealtades personales y
comunicaciones verbales
cara a cara.
3. Preocupacin prioritaria por
las operaciones actuales y la
solucin de problemas
urgentes.
4. Trabajo no programado, en
gran parte imprevisible.
Enfrentarse constantemente
a contingencias y problemas
desconocidos.
 MITOS
5. Instrumentos de trabajo: 5.
objetivos, planes, metas,
resultados y plazos.
6. Se renen para planear y 6.
para solucionar problemas.
7. Reciben informacin funda- 7.
mental para la toma de deci-
sin a travs de reportes de
asesores, memorandos inter-
nos, impresos de computa-
dor e informaciones verbales
en reuniones programadas.
8. Comportamiento formal y 8.
contemplativo.
9. Trabaja con sistematizacin, 9.
ahnco y profundidad en
nmero reducido de tareas e
informacin importante para
la toma de decisiones.
10. Trabajo prospectivo, de 10.
mediano y largo plazo,
orientado hacia soluciones e
integrado con las distintas
reas de la organizacin.
Transparencia 2-1A
VERDADES
Instrumentos de trabajo:
sorpresas, sustos, contin-
gencias, problemas.
Se renen para examinar las
dificultades de las rutinas y
debatir temas con la presun-
cin de que podr haber pro-
blemas.
Reciben informacin funda-
mental a travs de un sucesi-
vo y variado nmero de con-
tactos personales, por comu-
nicacin verbal, llamadas
telefnicas, conversaciones
informales y en reuniones de
ltima hora.
Comportamiento informal e
interactivo.
Trabaja sistemticamente, de
manera superficial e intermi-
tente en un gran nmero de
tareas, ejerciendo funciones
distintas en lo referente a
cada tarea.
Trabajo restrictivo, de corto
plazo, orientado hacia pro-
blemas y fragmentado en lo
referente a las distintas reas
de la organizacin.
 FUNCIONES DE UN DIRIGENTE

BUEN DIRIGENTE MAL DIRIGENTE

(ejecutivo) (ejecutor)

Se fijan en los objetivos Se orientan por los

procedimientos

Buscan las cosas "ciertas" Se fijan en lo "cierto"

de las cosas

Lideran Procuran comandar

Buenos direccionadores Bien direccionados

Innovadores Mantenedores

Luchan por los resultados Se pierden en los detalles

Deciden Hacen

Transparencia 2-2
 GERENTES Y LIDERES

GERENTES LDERES

(Que se desarrollaron en (Que se desarrollaron en

la prctica gerencial sin el ejercicio del liderazgo,
adquirir habilidades de pero sin prctica gerencial
liderazgo). en grandes organizacio-
nes).

1. Se relacionan con las 1. Se relacionan con las

personas de acuerdo personas de forma
con los papeles que intuitiva y por empa-
desempean en la tia.
organizacin.
2. Prestan atencin al 2. Prestan atencin al
significado que las significado que las
tareas ejercidas por tareas tienen para las
las personas tienen personas.
para los resultados.

3. Se concentran en ob- 3. Se concentran en

jetivos, estructuras y ideas y personas.
personas.

4. Usan datos e investi- 4. Usan imaginacin y

gaciones como base visin para definir
de previsin y accin. futuros alternativos.

Transparencia 2-3
 GERENTES Y LDERES

GERENTES LDERES

(Que se desarrollaron en la (Que se desarrollaron en el

prctica gerencial sin adquirir ejercicio del liderazgo, pero
habilidades de liderazgo). sin prctica gerencial en
grandes organizaciones).

5. Por trabajar ms con di- 5. Por enfatizar la imagi-

mensiones racionales
necesitan de escenarios y
de programacin para
visualizar nuevas opor-
tunidades.
nacin y visin, indican
ms rpidamente nuevas
posibilidades de desarro-
llo.

6. Procuran ser ms anal- 6. Procuran no esconder

ticos, racionales y menos
emotivos y, por lo tanto,
son ms tolerantes por
tener menos conviccio-
nes como fruto de pasio-
nes.
sus emociones y, por lo
tanto, poseen estilos ms
dramticos e imprevisi-
bles.

7. Trabajan con alternativas 7. Trabajan con ideas y

de accin y procuran ser ayudan a las personas a
lo ms prcticos posible, crear realidades a partir
incentivando a las perso- de esas ideas.
nas a actuar segn un
direccionamiento prede-
terminado.

Transparencia 2-3A
 EL GERENTE

ES EL AGENTE EJECUTIVO

ELEMENTO DE LIGACIN CON AUTORIDADES,

MDICOS, ENFERMERAS, OTROS

MANTIENE PERMANENTEMENTE INFORMADOS

A LOS CUERPOS DIRECTIVOS

ORGANIZA ACTIVIDADES DIARIAS POR

DEPARTAMENTOS O POR DELEGACIONES

ESTABLECE CONTROL FORMAL DE ACTIVIDADES

ASIGNADAS, LA "RESPONSABILIDAD FINAL"
NO ES DELEGADA

DEBE ESTAR LIBERADO DE OTRAS ACTIVIDADES

PARA DEDICARSE EXCLUSIVAMENTE A LA
GERENCIA Y A LA ADMINISTRACIN DEL HOSPITAL

Transparencia 2-4
 PRINCIPIOS BUROCRTICOS EN EL HOSPITAL

DIVISIN DEL TRABAJO:

REGLAMENTOS, MANUALES, DESCRIPCIN
DE TAREAS, ORGANIGRAMAS, ETC.

AUTORIDAD:
EN LNEAS - SUPERVISIN DIRECTA
EN "STAFF" - ACTIVIDAD DE ASESORA
(DE LOS MILITARES)

ORGANIZACIN PIRAMIDAL JERRQUICA:

PRINCIPIO DE LA "CADENA DE COMANDO"

SISTEMAS DE REGLAS Y REGLAMENTOS:

- ESTABLECE FRONTERAS
- DESCRIBE POLTICAS
- PROCEDIMIENTOS

UNIDAD DE COMANDO:
ENFOQUE TRADICIONAL

ESPECTRO DE CONTROL:
3-4 SUBORDINADOS
PARA EL DIRECTOR, POR EJEMPLO

DELEGACIN:
CUANTA MS "BAJA" MEJOR

COORDINACIN:
SINCRONIZACIN, ARMONA

GERENCIAS ESPECIALES PARA PROYECTOS

O PROGRAMAS (O "FUERZAS TAREAS"):
MUY FRECUENTES

Transparencia 2-5
 PODER EN EL HOSPITAL

FORMAL

1. CONSEJO DIRECTIVO - RESPONSABILIDAD

(CALIDAD, FINANZAS, ETC

2. CUERPO CLNICO

3. ADMINISTRACIN O GERENCIA

(4. "PODER": ENFERMERAS)

INFORMAL - FLEXIBLE, DINMICO,

ALTERNANTE
NO SE REFLEJA EN EL
ORGANIGRAMA!

ORGANIGRAMA - VALOR RELATIVO

IDENTIFICA DIRECTORES
GUA LA "FAMILIA"
HOSPITALARIA
DELIMITA ESFERAS DE
INFLUENCIA
SE DESACTUALIZA
FRECUENTEMENTE

Transparencia 2-6
 TCNICAS DE DIRECCIN

1. DESCENTRALIZACIN/DELEGACIN

SATISFACER NECESIDADES PERSONALES

2. PARTICIPACIN/GERENCIA CONSULTIVA

SATISFACER ENERGAS CREATIVAS

3. AUTO-EVALUACIN

SATISFACER LA RESPONSABILIDAD EN
PLANIFICAR Y EVALUAR SU PROPIA
CONTRIBUCIN

N.B.: "OBSERVAR NO APLICAR LA FALACIA

DE LAS TCNICAS DE DELEGACIN/
PARTICIPACIN: LOS OBJETIVOS SON DEL
HOSPITAL Y NO DEL DIRECTOR"

Transparencia 2-7
 PAPEL DEL GERENTE HOSPITALARIO
(SEGN SNOOK, 1987)

1. ACTIVIDADES INTERNAS:
REA FSICA
REA FUNCIONAL
RELACIONES EFECTIVAS/POSITIVAS
C. CLNICO
"COMUNICADOR COMPETENTE"
MONITOR TICO/MORAL
MONITOR DE REGULACIONES Y REGLAS
RETROALIMENTACIN DE RGANOS
SUPERIORES
RESISTENCIA A PRESIONES
ADAPTACIN AL CAMBIO

2. ACTVIDADES EXTERNAS:

CON COMUNIDAD - PRESENCIA SOCIAL

LIDERAZGO FUERA DEL HOSPITAL
CONOCIMIENTO DEL MEDIO
EDUCACIN DE LA COMUNIDAD
RELACIONES PBLICAS (PUBLICACIONES)
ACTUALIZADO CON NUEVAS POLTICAS
PARTICIPACIN EN SEMINARIOS,
CONFERENCIAS, PROGRAMAS
EDUCACIONALES
REUNIONES INTER-INSTITUCIONALES

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Transparencia 2-8
 PRINCIPALES ACTIVIDADES
DEL DIRECTOR DE UN HOSPITAL

11%
6%
CAMINAR POR
COMR
6% EL HOSR
(PREMIOS, ETC.)
SELEC. DESARROLLO
PER 17%
RELA. CUERPO
CLNICO

CNTRL.
SITUACIN FIN.

15%
RELACIONES PBLICAS
11%

CNTRL. REGUL. GOBIERNO

PLANlHACIN ESTRA.

OBSERVACIONES: PARA OTROS DEBBtfA SER: 1/3 A1/2 (50%) DEL TIEMPO ES

DE CONTACTOS EXTERNOS (INFORMANTES )

Y 10% CON SUPERIORES

RESUMEN: 1. PRUEBA-NUEVAS1 INFORMACIONES

2. ANTICIPA COMPORTAMIENTOS

3. ENFOCA "EL" PROBLEMA

TRANSF^RENCIA2-9 4. CONTROLA INFORMACIN

 GERENCIA DEL TIEMPO

AUTO-EVALUACIN

FALTA DE PLANIFICACIN (NO TIENE TIEMPO)

FALTA DE PRIORIDADES (OBJETIVOS)

SOBRE-COMPROMISOS

GERENCIA POR CRISIS ("BOMBERO")

APUROS (IMPACIENCIA) ("TIRANA DEL URGENTE")

LECTURA NO DINMICA

INDECISIN

NO DELEGA (NO TIENE CONFIANZA)

ATENCIN A LO TRIVIAL (MESA O ESCRITORIO

LLENO)

VISITANTES

TELFONO (PRDIDA DE TIEMPO)

REUNIONES (NO SE CUMPLE HORARIO)

Transparencia 2-10
 TIEMPOS

TIEMPOS PARA: PLANIFICAR (P),

ORGANIZAR (O), DIRIGIR (D),
'STAFFING" (S) Y CONTROLAR (C)

* SUPERIOR
NIVELES p /O/D\S\ c
u t
* MEDIO
p/O/D\S\C
GERENCIA
i
* INFERIOR OJ D \s \c
"
 TCNICAS DE GERENCIA
DEL TIEMPO

i. GRFICO DE "GANTT' (EN LA AGENDA)

EJEMPLO:

PERODOS (DAS, MESES, etc.)

INVENTARIOS /__ /

PARTICIPAR / /
DISCUSIONES *- '
PREPARAR
PRESUPUESTOS / 7

RE.R.T

TIEMPO TIEMPO

1. SELECCIONA OBJETIVOS
2. DESIGNA EVENTOS
3. ORGANIZA Y COORDINA PERSONAL, MATERIAL,
EQUIP
4. CONTROLA PROGRESO

VISION LGICA DE EVENTOS

CONTROLA AVANCES
COORDINA E INTEGRA
DIFCIL DE FUNCIONAR MEDIOS TAN CAMBIANTES
COMO LOS SERVICIOS DE SALUD

TRANSPARENCIA 2 - 1 2
 GERENCIA DEL TIEMPO

OTRAS TCNICAS (COMPUTARIZADAS O NO)

3. ENFOQUE DE SISTEMAS

A) FORMULACIN DEL PROBLEMA

B) MODELO (TERICO)

C) ANLISIS/SIMULACIN

D) IMPLEMENTACIN

4. JUEGOS - SIMULACIN

5. DINMICA CRUPAL

Transparencia 2-13
 Liderazgo
En la ltima dcada, el liderazgo es la
dimensin gerencial que ms ha llamado la
atencin de quien trata de administrar una
gran organizacin. El liderazgo deja impl-
cito no solo la aceptacin voluntaria de una
persona como lder, sino tambin su capaci-
dad de incorporar intereses e influenciar a
otros para obtener compromisos con una
causa comn. Para los jefes y gerentes, el
liderazgo se ha convertido en una palabra
comn en el lenguage administrativo
moderno.
Muchos desean tener la habilidad de lide-
razgo, principalmente los gerentes que lo ven
como un instrumento poderoso para influen-
ciar a la gente y conservar el poder.
La atraccin por posiciones de liderazgo
proviene bsicamente de dos nociones: una,
que el liderazgo est siempre asociado a la
idea de grandes personajes de la historia y,
otra, que esta posee una dimensin mgica,
o sea, que la utilizacin hbil de algunas
cualidades innatas es capaz de transformar a
las personas, jefes o gerentes en grandes y
respetables lderes.
La idea de liderar es tambin ms agradable
y atractiva que la de administrar, comandar,
dirigir o gestionar. En una organizacin
jerrquica, los funcionarios esperan ser
supervisados, tener sus actividades
reglamentadas, controladas y evaluadas, y
que su comportamiento errado sea corregido.
Se hace necesario, sin embargo, que esa
supervisin se realice considerando las
necesidades, potencial e intereses personales
y profesionales de los subordinados. La
actividad de supervisin, segn un liderazgo
efectivo, no debe disminuir, y s aumentar la
confianza en el trabajo bien hecho y, prin-
cipalmente, en la regularidad del empleo y
del progreso funcional.
La visin del jefe como lder, aunque ya no
definida como una simple cuestin de
estilo personal, sino como de competencia
gerencial, es el factor que ms contribuye a
la eficacia de la organizacin. Son tan
enfticas las afirmaciones y las pruebas en
ese sentido que, prcticamente, se descono-
cen instituciones y empresas exitosas en las
que sus gerentes no sean lderes eficaces y
competentes.
Los lderes, en realidad, son personas
comunes que son capaces de transmitir un
gran poder a los liderados. Capacitan a las
personas para que desarrollen todo su
potencial, dndoles confianza para perseguir
un ideal, estimulndoles la iniciativa y, por lo
tanto, aceptando sus posibles errores y
estando siempre listos para recompensarlos
por los resultados alcanzados.
Los lderes desarrollan el entusiasmo, la
autoestima y los ideales entre los liderados.
Los estudios modernos sobre el liderazgo han
demostrado que ser lder no es una conse-
cuencia de cualidades innatas y de percep-
ciones mgicas, sino un producto de la
persistencia y constancia en el aprendizaje de
habilidades interpersonales y la comprensin
del contexto de la organizacin en que se
est.
En ese sentido, las habilidades de liderazgo
estn al alcance de todos los gerentes y
pueden ser aprendidas por medio de
vivencias, el desarrollo de la intuicin, la
persistencia y la capacidad de aprender con
pruebas y errores, victorias y derrotas.
52 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
Los gerentes pueden adoptar ciertas
costumbres para desarrollar su capacidad de
liderazgo. Al mismo tiempo, deben
considerar tres dimensiones en las que ellos
y sus subordinados estn involucrados:
La dimensin de la organizacin
1. Orientarse para una mejor comprensin
de la misin socioeconmica del hospi-
tal; tratar de entenderlo con claridad para
que pueda ser comunicado, externa e
internamente, de manera realista y
atractiva;
2. Conocer bien los objetivos de la organi-
zacin, tanto como las circunstancias
sociales y econmicas y la poltica
externa de la misma, para poder adecuar
sus nuevas ideas y sus proyectos organi-
zativos a la realidad existente;
3. Actuar, al mximo posible, basndose en
los valores compartidos, externa e inter-
namente, a fin de generar estrategias de
accin que signifiquen no solo desafos
relevantes sino que tambin sean fcil-
mente aceptadas y generen en los funcio-
narios el sentimiento de autoconfianza y
capacidad para ejecutar las tareas necesa-
rias;
4. Orientarse siempre hacia el futuro, para
dar a los individuos una mejor visin de
s mismos, de su posicin, poder y futu-
ro dentro y fuera de la organizacin.
Esto incentiva a todos a trabajar tanto
para su futuro como para el de la organi-
zacin. Debe recordarse que los indivi-
duos, por lo general, trabajan, piensan y
luchan mucho ms para s mismos que
para cualquier organizacin o lder. El
lder debe tratar de comprender los inte-
reses de la gente para poder compatibi-
1 izarlos con los intereses y tareas del
hospital, e instrumentar sistemas de
capacitacin y recompensa que incenti-
ven a los funcionarios a que se compor-
ten segn las pautas establecidas;
5. Estudiar los objetivos de la organizacin
con el propsito de lograr su legitimidad
y coherencia, para as reducir las imge-
nes conflictivas que los miembros del
hospital normalmente tienen sobre los
objetivos.
Dimensin interpersonal
1. Comunicarse con el personal para obte-
ner y establecer un significado colectivo
de los diversos valores, creencias,
hbitos y smbolos que definen la cultura
del hospital;
2. Instrumentar, procesar e incorporar
permanentemente ideas y alternativas de
accin para redefinir el sistema de
autoridad y responsabilidad, basndose
en valores compartidos;
3. Ejercitarse en la bsqueda de nuevas
soluciones y en la identificacin de
nuevos problemas. No concentrarse
solamente en los problemas conocidos y
en soluciones ya experimentadas. Ade-
ms de buscar nuevas soluciones para
problemas rutinarios, se debe trabajar en
la identificacin de otros problemas.
Los problemas son una gran oportunidad
para el desarrollo de nuevas estrategias
para la organizacin;
4. Analizar de manera crtica los procesos,
las tcnicas y las tradiciones del hospital,
con el propsito de disear nuevos mto-
dos fuera de las pautas establecidas;
5. Comunicar las nuevas ideas y las nuevas
formas de comprensin de los fenmenos
de la organizacin. La comunicacin no
solo enriquece la visin del lder con
nuevos significados sino, principalmente,
hace que los funcionarios se concentren
ms en la innovacin.
Dimensin individual
1. Reconocer el valor de las personas. Ver
siempre las caractersticas positivas de
los individuos y decirles cunto se les

valora. Las personas tienden a acercarse
a los lugares donde son ms queridas y
reconocidas;
2. No idealizar a las personas, en el sentido
de encuadrarlas en su imagen o modelo
de individuo. Aprender a aceptar a las
personas como realmente son y no como
le gustara que fuesen. Recordar que ni
el gerente ni sus subordinados modifica-
rn sus actitudes o comportamientos a
causa de imposiciones del trabajo. Ser
realista, porque la opinin, el deseo y las
intenciones propias van a contribuir muy
poco, o casi nada, para cambiar a la
gente;
3. Valorar las relaciones personales estre-
chas. Los individuos reconocen ms a
los lderes que estn en contacto
permanente con ellos que a los que se
aislan en su oficina. En ese sentido, se
debe tratar a los ms prximos que
comparten el trabajo cotidiano, con la
misma atencin y cortesa otorgada a los
visitantes y a las personas que no se ven
frecuentemente. El contacto diario con
la gente puede generar indiferencia,
incomprensin y hostilidad en las rela-
ciones. Debemos tener de nuestro lado
a todas las personas que nos rodean;
4. Se debe confiar en la gente y permitir
que los subordinados desarrollen sus
propios mtodos de trabajo y cultiven los
contactos y relaciones interpersonales
que ellos juzguen relevantes. El lide-
razgo solamente se desarrolla y consolida
a base de confianza, y el que desconfa,
recibe de vuelta desconfianza.
En las biografas y datos recopilados sobre
los ejecutivos de las grandes organizaciones
del mundo, siempre resaltan las cualidades
necesarias para que un jefe se convierta en un
gran lder. Entre esas cualidades, la
iniciativa, la valenta, la persistencia y la
integridad muchas veces han prevalecido
sobre la inteligencia, el sentido comn, la
competencia y la experiencia. No es que las
Liderazgo 53
ltimas sean irrelevantes, pero las primeras
han servido para marcar las diferencias entre
los individuos en cuanto a la capacidad de ser
un gerente de personal.
La iniciativa revela la capacidad de
instrumentar e implantar, de inmediato, una
idea nueva y asumir, con conviccin, las
posibilidades de xito.
La valenta y el optimismo con relacin al
futuro, enfrentan los obstculos externos sin
demostrar temor por la supervivencia y
buscan siempre la solucin a los problemas,
en lugar de consumir tiempo y energa
preocupndose con la posibilidad de que no
exista una solucin. Una de las cualidades
ms impresionantes de los grandes lderes es
la de no aceptar el fracaso. Para estos, los
obstculos y los errores constituyen grandes
desafos para seguir aprendiendo.
La persistencia ayuda a mantener la confianza
de los subordinados en el trabajo bien hecho
y en el xito del proyecto a pesar de las
condiciones adversas del momento,
permitiendo tambin la continuacin del
trabajo despus del entusiasmo inicial.
La integridad proporciona los patrones de
accin basados en los hechos, en las
posibilidades reales de las personas y de la
organizacin, en los valores sociales
prevalecientes, garantizando que las
decisiones cruciales de establecer prioridades
y concentrar recursos obtendrn el apoyo y el
compromiso del pblico interno y externo.
El verdadero lder es esencialmente un
individuo capaz de invertir tiempo y energa
en el futuro de su organizacin y,
principalmente, en el de su personal. La
esencia del liderazgo no est en obtener
poder, sino en otorgarle poder a otros y as
convertir sus intenciones en realidad, susten-
tndolas a lo largo del tiempo.
54 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

E S T U D I O D E CASO III: La calidad de la atencin mdica en la consulta

externa del Hospital Central "San Luis"

El 17 de noviembre de se concluy en la Ciudad de San Luis la obra material y

equipamiento del Hospital Central "San Luis", inicindose de inmediato la organizacin de sus
departamentos y el funcionamiento sucesivo de sus diversos servicios. La presencia en la zona
de una epidemia de meningitis motiv a que Pediatra fuera el primer departamento clnico en
funcionar.
Se cumpla as la aspiracin nacida, haca muchos aos, en un grupo de mdicos jvenes,
conocedores de la pobreza y de las limitaciones del medio, de construir un centro mdico
apropiado que respondiera eficazmente a las necesidades apremiantes del progreso asistencia! y
a la necesidad de formar mdicos y enfermeras de la regin en su propio pas.
La poblacin total del estado de San Luis es de 1.234.231 habitantes, con un 66% de
poblacin urbana. De esta ltima, la Ciudad de San Luis concentra los dos tercios (282.000
habitantes).
El Hospital Central "San Luis" fue creado como un hospital general de agudos y cuenta con
una dotacin total de 270 camas censables y 65 camas no censables.
Las camas censables estn distribuidas en 70 de ciruga general; 46 de medicina interna; 41
de gineco-obsttrica (29 de obstetricia y 12 de ginecologa); 28 de tisiologa y 85 de pediatra.
Las camas no censables corresponden a 18 cunas; 2 camas de recuperacin; 2 camas de sala
de parto; 12 camas de emergencia; 1 pulmotor y 30 camas de alojamiento o descanso para el
personal mdico, de enfermera y obstetricia.
En el programa funcional y arquitectnico original se contempla una expansin ocasional
del hospital hasta de 400 camas. La enorme extensin del terreno y las dificultades para
conseguir elevadores y asegurar su mantenimiento, result en un diseo arquitectnico no
armnico. En efecto, la construccin del hospital en dos plantas oblig a extenderse en
superficie, lo cual ocasiona diversos problemas de funcionamiento por las distancias que deben
cubrir los pacientes, el personal, el transporte de equipos y suministros, el transporte de
alimentacin, y el transporte de deshechos.
El costo total de inversin (edificio y equipamiento tipo I, II y III) fue de $3.984.725, de
los cuales $2.701.941 correspondieron al edificio y $1.282.784 al equipamiento.
El presupuesto de ingresos para es de $4.155.520. El origen de los fondos es mixto.

Presupuesto de Ingresos segn origen de los fondos:

1. Subsidio federal $1.382.200

2. Subsidio gobierno estado 2.212.200
3. Subsidio municipal 72.000
4. Universidad local 69.120
5. Recuperacin por cobro directo 420.000

TOTAL: $4.155.520

Organizacin del Hospital (ver Organigrama adjunto).

C A S O III: O R G A N I G R A M A PATRONATO
i l
Escuela de Medicina
r
Escuela de Enfermera L DIRECTOR DE HOSPITAL |
Escuela de Estomatologa
Centro de Salud
Jr Consejo Tcnico Consultivo

' 1 [
r
Servicios Mdicos Servicios Aus.
Diagnstico y
Servicios
Paramdicos
Servicios
Admon. y Gral.
i Tratamiento
1 t l
Dept. de iDept. de Dept. de Dept. de
Medicina Ciruga Gineco-Obstet. Pediatra

- M e d i c i n a Gral. -Ciruga -Obstetricia -Infecciosos -Quirfano -Enfermera -Contabilidad

General
-Ortopedia -Ginecologa -Prematuros -Radiodiagnstico --Trabajo Social y --Intendencia
--Ciruga del -Admisin
-Endocrinologa Trax --Recin -Radioterapia -Lavandera y
Nacidos - C u e r p o de Ropera
-Oftalmologa - N e u roe ruga - L a boi ato rio y Voluntarias
-Lactantes Banco de Sangre -Mantenimiento
-Dermatologa -Ciruga -Farmacia Casa de Mant.
Ortopdica -Pre-escolares -Anatoma
"Neumologa Patolgica -Nutricin y
-Ciruga -Escolares Bancos de Leche
-Gastro- Urolgica -Anestesiologa
enterologa - A r c h i v o Clnico
-Ciruga y Bioestadstica
-Haniatologa -Oftalmolgica
--Central de
--Cardiologa -Ciruga Otorn- Equipos y
noiaringloga Esterilizacin
-Neurologa
-Bucodento-
-Psiquiatra maxilar

-Urologia URGENCIAS
CONSULTA EXTERNA
56 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

La autoridad superior del Hospital la constituye un patronato integrado por un representante

del Ministerio de Salud Pblica (Gobierno Federal), un representante del gobierno del estado,
un representante de la Banca Local, un representante de la industria y el director del Hospital.
Este patronato delega autoridad en el director del Hospital, para que este lo administre.

El director del Hospital es un mdico egresado de un curso de administracin hospitalaria

local y trabaja seis horas diarias. Independientemente de las funciones de direccin y
supervisin, es el encargado directo de las compras y el responsable de las diferentes cuentas
bancarias, las cuales maneja personalmente. Considera que un buen director debe tener control
de la institucin, especialmente a travs de dos elementos: el control de la contabilidad y el
control de la estadstica. A travs de la contabilidad se previenen y corrigen fugas, evasiones
y fraudes de los fondos; a travs de la estadstica se detecta el mal rendimiento del trabajo.
En el hospital laboran un total de 356 funcionarios, distribuidos como sigue:
1. Personal mdico 85
2. Personal de enfermera 109
3. Personal administrativo 31
4. Personal de farmacia 3
5. Personal de laboratorios 25
6. Personal de intendencia 79
7. Personal de mantenimiento 4
8. Personal de nutricin 12
9. Personal de lavandera 10
10. Personal de peluquera 1
TOTAL: 356

Los sueldos del personal en general son bajos y en el caso de muchos mdicos, el sueldo
es ms bien simblico. Esto hace difcil exigir esfuerzo, cumplimiento de horarios y buen
rendimiento en el trabajo.
El Hospital Central "San Luis" es un activo centro asistencial donde se concentra la
patologa de la ciudad y del estado de San Luis. En efecto, el hospital cumple con las funciones
de curacin, pero adems cumple funciones de enseanza mdica y de enfermera mediante un
convenio de afiliacin con la universidad del estado. Las funciones de prevencin, de
rehabilitacin y de investigacin son ms bien atrficas y algunas inexistentes.

Consulta externa

Es una de las reas de atencin mdica cuya funcin consiste en diagnosticar y tratar a todos
los pacientes ambulatorios que pueden tratarse en su domicilio.
Es muy alto el volumen de pacientes que asisten a las instituciones hospitalarias y que no
requieren ser internados. En el Hospital Central se tiene el dato estadstico de que de cada 10
enfermos atendidos, 2 se internan y 8 se resuelven en consulta externa, lo cual hace que funcione
como filtro para el rea de hospitalizacin.
La consulta externa se encuentra ubicada en la planta baja (10 consultorios) y en el primer
piso (5 consultorios).
 CASO III: ORGANIGRAMA DE LA
CONSULTA EXTERNA

2 adjuntos 1 adjunto 1 adjunto 1 adjunto 15 Especia

Medicina Gineco- Pediatra Ciruga listas
Interna Obstetricia

Residente
] C Residente

I Interno 11 Interno t

iLT
{ Interno 11 Interno |

4 Ex- 4 Ex- 4 Ex- 3 Ex- 3 Ex-

ternos ternos ternos ternos ternos

I 1 Jefe I

3 Auxiliares
de Enfermera
58 Prottipo de educacin en administracin hospitalaria

La consulta externa realiza:

1. Recepcin de pacientes que llegan enviados por centros de salud, hospitales regionales
generales, hospitales de otros estados o simplemente que se presentan por s solos;
2. Clasificacin de los pacientes segn su patologa, para ser enviados a los especialistas
correspondientes (actividad que se realiza mediante la preconsulta).
3. Elaboracin de historias clnicas.
4. Envo de pacientes a departamentos auxiliares de diagnstico y tratamiento.
5. Canalizacin de pacientes a hospitalizacin.
6. Control de pacientes post-hospitalizados.
7. Alta de pacientes en control.

El total del personal que labora en consulta externa es de 53, con las siguientes categoras:
1 jefe del servicio, 15 mdicos especialistas, 5 mdicos adjuntos,2 residentes, 6 internos, 18
externos, 1 jefe de enfermeras, 3 auxiliares de enfermera.
Los mdicos especialistas son: 1 urlogo, 1 psiquiatra, 1 neurlogo, 2 cardilogos, 1
hematlogo, 1 gastroenterlogo, 1 neumlogo, 3 dermatlogos, 1 oftalmlogo, 1 odontlogo,
1 endocrinlogo y 1 ortopedista.
Los externos, o sea los estudiantes de medicina de tercer y cuarto aos, dan la preconsulta,
que consiste en clasificar a los pacientes para que sepan con qu especialista o adjunto de algunas
de las divisiones de medicina deben de atenderse; asientan sus datos de interrogatorio y
exploracin en la hoja de evolucin del expediente.
Los internos y residentes atienden la primera consulta, registrando los datos obtenidos en
la hoja de historia clnica.
Los adjuntos y los especialistas dan las consultas que no pueden atender los residentes e
internos y asesoran a estos.
El jefe del servicio supervisa el trabajo y coordina con los jefes de departamento para las
interconsultas y l tambin da consulta, ya que es uno de los cardilogos del hospital.
La jefe de enfermeras es un auxiliar de enfermera que, al igual que sus subordinadas,
realiza las siguientes actividades: solicita los expedientes al Archivo Clnico, pasa a los enfermos
a consulta, hace curaciones, aplica inyecciones, informa a los pacientes sobre los lugares a que
deben trasladarse dentro del hospital. La jefe es adems la encargada de tomar los
electrocardiogramas y es responsable del trabajo realizado por el personal que est bajo sus
rdenes.
Las aseadoras dependen jerrquicamente de la jefe de enfermeras. Hacen el aseo de las
salas de espera y de los consultorios y ayudan al traslado de pacientes.
No hay reglamento o instructivo de la consulta externa.
La consulta externa maneja la siguiente documentacin:

1. Historia clnica
2. Hoja de evolucin y tratamiento
3. Formulario para solicitar estudios radiolgicos
4. Formulario para solicitar examen de orina, biometria hemtica y exmenes diversos
(bacteriolgicos y parasitoscpicos, estudios serolgicos, qumica sangunea)
5. Solicitud al banco de sangre para transfusin
6. Solicitud de operacin
7. Carnet de consultas
 Liderazgo 59

La coordinacin intrahospitalaria con laboratorios, rayos X, banco de sangre, trabajo social

y hospitalizacin es engorrosa; la coordinacin extrahospitalaria con otras instituciones que
envan enfermos, como centros de salud, hospitales regionales y con la cruz roja, que traslada
al hospital a todos los pacientes que recoge, es igualmente difcil.
Se preparan mensualmente informes sobre el nmero total de pacientes atendidos y estos
datos se registran en un formulario especial.
Existe un consultorio dental con un silln y aditamentos especiales; un consultorio de
oftalmologa con cuarto oscuro, retinoscopio, retinograma; un consultorio de cardiologa, que
cuenta con un electrocardigrafo. El resto del servicio tiene: 4 esfignomanmentros, 3
estetoscopios, 2 estuches de diagnstico, jeringas, agujas y material de curacin. Cuentan con
el siguiente mobiliario: 6 mesas de exploracin, 4 escritorios y 4 sillas.
Todo paciente que desea recibir consulta externa sigue la siguiente secuencia:

1. Llega a recepcin
2. Pasa a trabajo social, para su clasificacin socio-econmica (tipo "A" paga $10.00,
tipo "B" paga $5.00, tipo "C" paga $3.00 y tipo "D" paga $1.00)
3. Se enva a pre-consulta para clasificarlo segn su patologa
4. Pasa a consulta
Hasta aqu todas estas actividades se cumplen habitualmente en el mismo da.
5. Se le enva a departamentos auxiliares de diagnstico y tratamiento.

De aqu puede seguir controlndose en consulta externa, hospitalizarse, canalizarse a otra

institucin o darse de alta. Estas actividades demoran das y a veces varias semanas.
Prcticamente el gran volumen de consulta externa descansa en los estudiantes de medicina
y en los internos, pues el resto del personal mdico aunque asiste, no lo hace con la puntualidad
ni la frecuencia deseada y los residentes no son suficientes para cubrir las necesidades del
servicio.
Los mdicos jefes de los Departamentos de Medicina, Ciruga y Gineco-Obstetricia a pesar
de haber hecho pblico su inters durante reuniones del Consejo Tcnico del Hospital por
colaborar con el Director del Hospital en este trabajo, en el fondo lo consideran rutinario,
carente de inters profesional y sin valor cientfico. Por lo tanto, no le asignan prioridad dentro
de las actividades de sus departamentos, vindose en dificultades para asignar personal mdico
al consultorio. Este personal mdico se resiste a participar, contagiado por la indiferencia de
los jefes.
Los alumnos (internos y externos) trabajan con esfuerzo y a veces con verdadera dedicacin.
Para algunos la estada en la Consulta Externa es una imposicin requerida que hay que cumplir,
un trago amargo que hay que tomar de todas maneras. Para otros la estada es una oportunidad
de aprender atendiendo pacientes. Para otros la motivacin es la de "sentirse doctores" y que
los llamen como tales. Otra minora encuentra en este trabajo cierta satisfaccin a sus
inquietudes sociales y de servicios a la comunidad.
La Facultad de Medicina menciona en documentos oficiales esta experiencia de atencin de
consulta externa como una demostracin de sensibilidad social y servicio de la Universidad a la
comunidad. Sin embargo, al Decano de la Facultad de Medicina (Profesor de Fisiologa de
prestigio) le asaltan dudas sobre la calidad de la atencin mdica otorgada en la Consulta
Externa. A peticin del Jefe de la Consulta Externa, el Director del Hospital ha citado a una
reunin especial del Consejo Tcnico del Hospital, compuesto por los Mdicos Jefes de los
Departamentos Clnicos y la Enfermera Jefe, donde se discutirn los programas, actividades y
60 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

problemas pertinentes a la Consulta Externa. A esta reunin han sido invitados especialmente
el Decano de la Facultad de Medicina y el representante del Departamento de Salud del Estado.
El Decano conoce la posicin del Director del Hospital, que insiste en la necesidad de un
alto rendimiento cuantitativo frente a la creciente demanda asistencial. Esto lo hace dudar
internamente sobre la calidad de la enseanza mdica en el perodo de prctica de los alumnos,
en la Consulta Externa.
En el camino a la oficina del director del Hospital, el Decano medita:
"En la atencin de los pacientes hospitalizados, los mdicos desarrollan algunas
actividades de control de la calidad de la atencin, mediante reuniones clnicas,
reuniones anatomoclnicas. All por lo menos se conoce y se juzga, hasta
cierto punto, el contenido y el resultado de la atencin mdica mediante el uso
de algunos ndices o indicadores".

"El nfasis de evaluacin se ha puesto en la atencin del hospitalizado, ms

que en la atencin del paciente ambulatorio", piensa.

"Tal vez ser posible hacer una apreciacin de los conocimientos y destrezas
de los mdicos o hacer un anlisis de los mtodos de la prctica mdica
mediante revisin de la historia clnica o por observacin directa en la
Consulta Externa. A lo mejor, no es posible analizar los datos de mortalidad
y morbilidad como indicadores de cmo la atencin afect el curso de la
enfermedad".

"Quizs la percepcin del propio paciente y su satisfaccin con la atencin que

ha recibido podran servir para juzgar la calidad de la misma".

Al subir las gradas que conducen hacia la oficina del director, en el segundo piso del
hospital, el Decano concluye su meditacin en forma eclctica:
"A lo mejor lo que pasa es que la atencin mdica no es una actividad
cientfica como la fisiologa".

"Me parece tan complejo el proceso de la atencin mdica y su organizacin".

"Despus de todo, qu constituye calidad y quin ser capaz de tener el

liderazgo para resolver los problemas tcnicos inherentes, y para especificar
unidades de medidas de calidad que sean discretas y consistentes?"

Cuestionario:

1. Cul es, a su juicio, el verdadero y principal problema de la Consulta Externa del Hospital
"San Luis"? A quien compete el liderazgo para el cambio?
2. Cmo disipara usted las dudas del Decano de la Facultad de Medicina, sobre la factibilidad
de evaluar calidad de atencin en Consulta Extema? A quin le correspondera esta labor?
3. Qu semejanzas encuentra y cules son las diferencias que existiran, en su experiencia, en
la evaluacin de la calidad de la atencin mdica en pacientes hospitalizados vs. pacientes
de consulta extema?
 MITOS Y REALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO

EL LIDERAZGO NO ES: EL LIDERAZGO ES:

1. Magia o misterio 1. Habilidad humana y

gerencial

2. Propiedad de personas 2. Algo obtenido por

eminentes personas comunes

3. Fruto de cualidades 3. Producto de habilidades y

especiales innatas conocimientos aprendidos

4. Una panacea para la 4. Una manera de comunica-

solucin de todos los cin y articulacin de una
problemas misin y de futuros alter-
nativos

5. Empleo de poder personal 5. Empleo de poder existente

para garantizar seguidores o en las personas para
propsitos personales garantizar la obtencin de
propsitos comunes

Transparencia 3-1
 PERSPECTIVAS DEL LIGERAZGO SEGN
BASE DE INFLUENCIA

BASE DE INFLUENCIA

Aprovechamiento
Autoridad Benevolencia del Poder

Empleo del Utilizan el Utilizan el poder de Utilizan el poder de

poder poder del persuasin/bondad los liderados
cargo

Forma de Emiten Anuncian que el Buscan consenso/

manifestar rdenes consenso fue compromiso por
la influencia obtenido en negociaciones
conversaciones constantes
anteriores

Forma de Refuerzo del Refuerzo de la Refuerzo del

mantener la poder atencin y de la compromiso con
influencia posibilidad de ideales comunes
recompensar

Forma de Recuperacin Integracin parcial Integracin como

mantener el constante de (mezclar sin objetivo constante
estatus la "distancia involucrarse)
social"

Postura Sumisin Comprensin y Alianza

esperada del consentimiento
subordinado

Transparencia 3-2
 LIDERAZGO

MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS

SOBRE EL HOSPITAL (CONDICIONES,
OPERACIN)

ESTIMULAR SATISFACCIN POR LOS

XITOS ALCANZADOS

VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS,

DESCRIPCIONES)

RECONOCER BUENOS DESEMPEOS

INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS

PROCEDIMIENTOS, METAS, POLTICAS, ETC.

ESTABLECER MECANISMOS PARA RETRO-

ALIMENTACIN SOBRE LAS REACCIONES
(DE LOS COMUNICADOS)

"ACCIN DE PRESENCIA ", COMPARTIENDO

LA INFORMACIN

OTROS

rencia 3-3
 GERENCIA PARA EL CAMBIO HOSPITALARIO

1. VIA UNILATERAL

1.1 POR DECRETO AUTORITARIO

(NECESARIO A VECES)

1.2 POR SUSTITUCIN - POSICIONES CLAVE

1.3 POR ESTRUCTURA - ORGANIGRAMA (?)

2. VIA COMPARTIDA

2.1 GRUPO DE DECISIN

2.2 GRUPO PARA SOLUCIN

3. VIA DELEGACIN

3.1 DISCUSIN DEL CASO

3.2 SESIONES DE SENSIBILIZACIN

(EJ.: PSICOLOGA Y PROCESOS
INTERPERSONALES)

Transparencia 3-4
 Proposiciones principales para el cambio organizacional segn distintos enfoques de la dimensin social

Enfoque Unidad bsica de Objetivos prioritarios Problema central a Proposicin principal para la accin
anlisis del cambio considerar

Piscolgico Individuo Alterar percepciones Temores con rela- Garantizar seguridad individual en el
individuales sobre la rea- cin a lo descono- proceso respetando prestigios adqui-
lidad organizacional res- cido y lo no familiar, ridos, evitando crear perdedores evi-
pecto a la conformidad y refuerzos, incen- dentes y valorizando, incentivando y
con el cambio. tivos y creatividad recompensando iniciativas individuales
de innovacin.

Social Roles y "status" Examinar roles, funcio- Criterios de redistri- Definir y esclarecer, lo ms pronto
nes y "status" organiza- bucin de derechos y posible, las alteraciones previstas en el
cionales. deberes. sistema de derechos y deberes, as
como establecer nuevas relaciones de
deberes con recompensas como:
carrera, promocin beneficios, etc.

Socio- Grupos de referen- Alterar normas y com- Nuevos patrones de Desarrollar y ampliar la participacin de
psicolgico cia portamientos grupales referencia y de identi- los individuos en los procesos de
que afectan la participa- dad en el contexto decisin respetando las redes y
cin del individuo en el organizacional. contactos informales existentes y los
cambio organizacional que se van a establecer.

Cultural Valores y hbitos Examinar dimensiones Amenazas a la sin- Preservar lo mximo posible la
colectivamente de singularidad que gularidad y destruc- singularidad organizacional (valores
compartidos caracterizan la organi- cin de creencias, va- colectivos) y desarrollar un proceso
zacin como algo ms o lores y hbitos exis- transparente, de cambio gradual y I
menos resistente al tentes. suficientemente extenso para introducir
cambio. nuevos valores. |

Transparencia 3-5
 ACCIN ORGANIZACIONAL

1. CREAR DISCONTINUIDAD TECNOCRTICA,

INTERRUMPIENDO O SUBSTITUYENDO EL
USO DE DETERMINADAS TCNICAS E INS-
TRUMENTOS POR OTROS MS MODERNOS Y
AVANZADOS;

2. PRODUCIR NUEVOS CONOCIMIENTOS SOBRE

LA ORGANIZACIN Y EL CONTEXTO EN QUE
OPERA, AMENAZANDO EL PODER DE QUIENES
LO DETENTAN EN FUNCIN DE SUS CONOCI-
MIENTOS RESTRICTIVOS;

3. ASUMIR MAYORES RIESGOS PARA ROMPER CON

ESTRUCTURAS EXISTENTES CON EL INTENTO
DE MAXIMIZAR ECONMICAMENTE EL COMPOR-
TAMIENTO ORGANIZACIONAL;

4. DESARROLLAR UNA NUEVA VISIN, ES DECIR,

UNA ALTERNATIVA DE FUTURO PARA LA SOCIE-
DAD O PARA DETERMINADA CLIENTELA, BASADA
EN EL ALCANCE DE MAYOR EFICIENCIA E EFICACIA
ORGANIZACIONAL;

5. AYUDAR A CREAR NUEVOS CANALES DE

COMUNICACIN DEL PBLICO CON SU GOBIERNO,
A TRAVS DE LA SATISFACCIN DE LAS DEMAN-
DAS EXISTENTES Y DEL ESTMULO A GRUPOS
SOCIALES PARA QUE INVIERTAN EN LA BSQUEDA
DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE
CONTRIBUYAN PARA SU DESARROLLO.

Transparencia 3-6
 LA VISIN INCREMENTAL EN LA
MODERNIZACIN ORGANIZACIONAL

1. TRATA EL CAMBIO COMO ALGO PERMANENTE Y

TPICO DE LA VIDA ORGANIZACIONAL Y, NO
COMO UN CHOQUE O TRAUMA EXTEMPORNEO;

2. CAMBIA LA RELACIN DEL PRESENTE CON EL

PASADO ORGANIZACIONAL SIN ROMPER DIMEN-
SIONES RELEVANTES DE LA CULTURA Y DE LA
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL;

3. GARANTIZA MAYOR ESTABILIDAD RELATIVA

EN EL PROCESO DE CAMBIO, DIRECCIONN-
DOLO A LOS FINES DESEADOS;

4. GENERA MENOS OPOSICIONES Y RESISTEN-

CIAS AL CAMBIO;

5. PERMITE RECOMPOSICIONES PROGRAMADAS

EN LA COALICIN DE PODER CON MIRAS A
LA PARTICIPACIN MS AMPLIA DE TODOS
EN EL PROCESO ORGANIZACIONAL;

6. POSIBILITA MAYOR PREVISIN SOBRE LOS

EFECTOS DEL CAMBIO;

7. INSTITUYE FORMAS MS EFICACES DE LIDIAR

CON LOS CONFLICTOS ORIUNDOS DEL PROCESO
DE CAMBIO.

Transparencia 3-7
 NATURALEZA DEL PROCESO DE CAMBIO

1. VALORES, LEALTADES Y COMPROMISOS NO SE

ALTERAN RPIDAMENTE; ES NECESARIO UN
LARGO Y BIEN PLANEADO PERODO DE TRANSICIN.

2. LA NATURALEZA, LA EXTENSIN Y LA VELOCIDAD

DEL CAMBIO DIFIEREN MUCHO DE UN MEDIO
ORGANIZACIONAL PARA OTRO, A PESAR DE LA
EXISTENCIA DE PATRONES COMUNES.

3. EN LAS INNOVACIONES HAY DISCONTINUI-

DADES Y TENSIONES OCASIONADAS POR EL
RIESGO QUE TRAEN LAS IDEAS NUEVAS A
LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

4. LAS PROPIEDADES SISTMICAS DE LA ORGANI-

ZACIN HACEN QUE LOS PEQUEOS CAMBIOS
PROVOQUEN GRANDES RUPTURAS O TENGAN
CONSECUENCIAS DIFERENTES A LAS PLANEADAS.

Transparencia 3-8
 PROCESO DE CAMBIO

Caractersticas

DEBILITAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIO-

NAL EXISTENTE, AL ROMPER CON ANTIGUOS
HBITOS Y NORMAS DE COMPORTAMIENTO
ADMINISTRATIVO, AS COMO TAMBIN, AL
DESAGREGAR ANTIGUOS GRUPOS Y ANTIGUOS
COMPROMISOS INDIVIDUALES.

SURGIMIENTO DE UNA NUEVA CULTURA ORGANI-

ZACIONAL, QUE INDUCE A LOS INDIVIDUOS A
NUEVOS PATRONES DE RELACIONAMIENTO Y
COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO, AS COMO
TAMBIN, A ESTABLECER NUEVOS GRUPOS, NUE-
VOS COMPROMISOS Y UN NUEVO SISTEMA DE
VALORES.

3. AUMENTO Y NO REDUCCIN DE LOS CONFLICTOS

INTERNOS, OCASIONADO POR LA REVIGORIZACIN
DE LAS DUALIDADES ORGANIZACIONALES Y, A
TRAVS DE UN ANTAGONISMO MS ACENTUADO
ENTRE LAS FUERZAS DE UNIFORMIDAD Y ESTABI-
LIDAD Y LAS FUERZAS DE DIVERSIDAD Y CAMBIO.

Transparencia 3-9
ACCIONES. ORGANIZACIONES QUE GENERAN
INNOVACIONES SOCIALES Y POLITICAS

Nuevos conocimientos y Intereses externos,

habilidades comportamiento inu-
sual, nuevos valores,
demandas y apoyo

Maximizacin de Oferta de nuevas

oportunidades alternativas y alte-
raciones en los lmites
del control poltico

Crecimiento y super- Nuevas formas de arti-

vivencia culacin y agregacin
de intereses externos

Complejidad Nueva cultura e intere-

ses propios

Transparencia 3-10
 GERENCIA DEL CAMBIO
POR QU NO SE CAMBIA?

PORQUE: 1. SE HACE AS HACE 15 AOS...

2. NO ME GUSTA...
3. NO VA A FUNCIONAR...
4. NO ES MI TRABAJO...
5. NO TENGO TIEMPO...
6. NO ES PRCTICO...
7. CUESTA MUCHO...
8. YA LO INTENTAMOS...
9. ES CONTRA LA POLTICA DEL HOSPITAL...
10. AQU NO SE HACE AS...
11. NUESTRO HOSPITAL ES DIFERENTE
12. NO FUNCIONA EN UN HOSPITAL DE ESTE
TAMAO (MEDIO, PEQUEO, GRANDE)
13. LOS OTROS NO ESTN HACIENDO...
14. JAMS HA SIDO UTILIZADO...
15. EL DIRECTOR NO PERMITE...
16. AHORA NO ES EL MOMENTO...
17. NO SER APROBADO POR LAS AUTORIDADES.
18. SE TIENE MUCHO TRABAJO PARA POCO
RESULTADO...
19. VAMOS A PENSAR UN POCO MS...
20. NO HAY DINERO...
21. ESTAMOS FELICES AS...
22. ES VISIONARIO - ES RADICAL
ES OBSOLETO - ES MUY TECNOLGICO...
23. VAMOS A CREAR UN COMIT...

Transparencia 3-11
 TERAPUTICA/SOLUCIN DE PROBLEMAS
(COMPLEJOS) DEL HOSPITAL

INDICATIVOS: TAREAS SIN TERMINAR, RETRASOS

SOBRETIEMPO, PRDIDA DE TIEMPO
QUEJAS: ENFERMOS, PERSONAL, MDICOS...
COSTOS, AUSENTISMO, PRDIDAS, QUIEBRAS
CONGESTIN, DESRDENES, FATIGA...

SITUACIN: - POLTICAS OBSOLETAS, INADECUADAS

- EXPECTATIVA DE "PERFORMANCE" POCO
CLARA
- "DERECHOS TERRITORIALES"
- PODERES FORMALES, INFORMALES
ANORMALES
- DISCREPANCIAS ENTRE PRIORIDADES
- MLTIPLES COMANDOS
- CHISMES O "FOFOCA"
- CANALES REGULARES DE COMUNICACIN
SON SOBREPASADOS, DESVIADOS
- FALTA DE RESPETO Y/O CONFIANZA EN
LOS COLEGAS

SELECCIN DE PROBLEMAS PARA ESTUDIO/SOLUCIN:

A) LISTADO AL "AZAR"
B) LISTADO DE PRIORIDADES
MS DIFCIL
MS URGENTE
ENFERMEDAD (NO SNTOMA)
IMPACTO DEL RESULTADO
EXPERIENCIAS ANTERIORES
RESISTENCIAS
APTITUDES

Transparencia 3-12
 SEIS HABILIDADES PARA LA SOLUCIN
DE PROBLEMAS

1. PANORMICA: ALTERNATIVAS, RELEVANCIAS.

2. CLASIFICARLO: SIMILARIDADES, ANTECEDENTES.

3. FACTORES
CRTICOS: ASPECTO MS IMPORTANTE

4. ADAPTACIN: ADAPTAR EXPERIENCIAS

5. INNOVAR: INTERVENIR CAUSA x EFECTO

6. "TEMPESTAD
CEREBRAL": DINMICA DE GRUPO
GRUPO INFORMAL/ENTUSIASMO

Transparencia 3-13
 SOLUCIN DE PROBLEMAS (COMPLEJOS)

"DELPHI" (ORCULO O PREVISIN DEL FUTURO)

1. CUESTIONARIO

2. ANONIMATO

3. PRIMERA RODADA

4. AUMENTA O ACLARA INTERROGANTES

5. PUEDE DAR VALORES PONDERABLES A LAS

RESPUESTAS

6. EVALA RESPUESTAS Y LAS COMPILA

7. SEGUNDA RODADA

8. REAS DE DIVERGENCIAS SON

ENFATIZADAS

9. NUEVAS RODADAS

10. CONSENSO

Transparencia 3-14
 VARIABLES PARA EL CAMBIO

1. CUANDO ES BIEN COMPRENDIDO

2. CUANDO NO SE ATACA LA SEGURIDAD

PERSONAL

3. CUANDO LOS AFECTADOS PARTICIPARON

DE LA DECISIN

4. CUANDO TIENE BASE EN RELACIONES

INTERPERSONALES ANTERIORES

5. CUANDO SIGUEN CAMBIOS ANTERIORES

QUE TUVIERON XITO

6. CUANDO ES PRESENTADO DESPUS QUE

CAMBIOS ANTERIORES FUERAN ASIMILADOS

7. CUANDO ES PLANIFICADO Y NO
EXPERIMENTAL

8. CUANDO ES CON NUEVOS FUNCIONARIOS

9. CUANDO EL FUNCIONARIO COMPARTE

NUEVOS BENEFICIOS

10. CUANDO SE HACE ENTRENAMIENTO PARA

EL CAMBIO

Transparencia 3-15
 Coordinacin
Gerenciar una gran organizacin significa
afrontar una variedad enorme de factores
tcnicos, adems de una diversidad de
comportamientos humanos.
Al principio esa diversidad lleva a una
imagen de contradiccin, cuando se piensa en
la organizacin como algo integrado u
ordenado. En realidad, toda organizacin es
inherentemente paradjica o contradictoria.
Esa contradiccin se refleja en la idea de
mantener comportamientos autnomos, al
mismo tiempo que se busca disciplina;
aceptar la diversidad al mismo tiempo que se
busca unidad; y convivir con la complejidad
y el desorden al mismo tiempo que se trata
de implantar la simpleza y el orden en una
organizacin.
Un hospital no es una mquina ni un
organismo. No existe un centro pensante, ni
reacciones automticas o acciones en cadena
perfectamente programables. Las analogas
de un hospital con mquinas, organismos u
otras instituciones, tan frecuentes en el
sentido comn de la gente, no reflejan la
verdad de la vida de la organizacin.
La organizacin es una construccin humana
arbitraria y abstracta que se convierte en una
realidad especfica por la accin de sus
miembros.
La construccin se lleva a cabo normalmente
con una base lgica y racional, a partir de
una intencin explcita de alcanzar su
objetivo. Esa construccin, esencialmente
basada en la divisin del trabajo, se supone
capaz de actuar de forma integrada y de
alcanzar todo lo deseado.
Mientras tanto, cuando se designan papeles y
funciones a seres humanos que deben
responder por la accin integrada dentro de
la organizacin, no se elimina de la gente sus
diversas personalidades, percepciones y
concepciones sobre la realidad, ni sus
hbitos, valores o formas de comportamiento.
En ese sentido, la realidad construida pasa a
ser una referencia en la cual los diversos
comportamientos individuales deben
parecerse lo mximo posible, para as
alcanzar la unidad o integracin deseada.
La funcin gerencial que busca esa
integracin es la funcin de coordinar. La
coordinacin tiene como objetivo reunir los
diversos factores organizativos e integrar
personas que son separadas deliberadamente
y arbitrariamente.
La coordinacin se hace una necesidad pues
la vida de la organizacin es un constante
desvo de lo deseado: las discrepancias de
acciones administrativas y de comporta-
mientos individuales son inherentes a la vida
de la organizacin. Esas discrepancias, a
veces definidas como verdaderas paradojas,
pueden explicarse por los factores abajo
mencionados y que, en la prctica, cons-
tituyen verdaderos desafos a la coordinacin.
Autonoma sectorial
La especializacin moderna hace a la organi-
zacin del trabajo una pluralidad de funciones
profesionales las cuales, para ser bien
ejecutadas, necesitan de una concepcin
acentuada de autonoma. Cuanto mayor es el
grado de autonoma, mayor es la posibilidad
de concepciones diversas sobre los objetivos
y mtodos de accin. Por lo tanto, la
organizacin es no solo la visin global de
los objetivos, sino tambin una suma de con-
cepciones sectoriales que convergen y
divergen de la totalidad. En ese sentido, la

coordinacin es la funcin de reconstruir el
conjunto a partir de intereses y acciones
comunes de los diversos sectores. Como la
sectorial izacin es acentuada, se dice
actualmente que la integracin en una organi-
zacin solo es posible por medio de la unin
de un mnimo de intereses comunes. El
esfuerzo de coordinacin se inicia con una
base mnima, y no mxima, de esos
intereses.
Imperfeccin sistmica
La organizacin es un sistema, pero no es un
sistema perfecto en el que las interdepen-
dencias y variaciones provocan adaptaciones
inmediatas y equilibradas entre los diversos
subsistemas. Tanto la nocin de sistemas,
como la de "organizacin" pueden ser
engaosas, pues conducen a la idea de que
hay que lidiar con algo ms lgicamente
construido e interdependiente de lo que la
realidad demuestra. Los subsistemas
organizativos son heterogneos: actan en
ambientes diferentes, ejercen funciones
diversas y tratan con clientelas que exigen
una variedad enorme de productos y servi-
cios. Al estar en ambientes inmediatos
diferentes, las acciones de esos subsistemas
no promueven reacciones inmediatas,
automticas de reequilibrio. Diferentes
ambientes imponen presiones diversas sobre
cada sector de la organizacin, generando
respuestas variadas a las exigencias
especficas y, en la mayora de los casos, en
desarmona con acciones de otros sectores.
En realidad, son las transac-ciones externas
organizacin (subsistemas) y ambiente (sub-
ambientes inmediatos) - las que provocan la
mayor parte de las acciones internas. Como
esas acciones pueden llevar a la fragmenta-
cin del todo, el reequilibrio sistmico
depende de acciones gerenciales de integra-
cin.
Coordinacin 77
Divisin del trabajo
La divisin del trabajo no es solo una forma
de definir tareas y de atribuir papeles y
funciones a las personas. La divisin del
trabajo es tambin una forma de distribuir
recursos de poder e influencia y de establecer
la naturaleza, las formas y las posibilidades
de comunicacin entre la gente. Por eso, la
divisin del trabajo produce, al mismo
tiempo, aislamiento e integracin entre las
personas: aleja y acerca a la gente, impone y
reduce barreras de comunicacin. La
prctica gerencial muestra que el aislamiento
es una consecuencia significativamente ms
acentuada por la divisin del trabajo que la
integracin. La especial izacin es una forma
de aislamiento que necesita compensacin por
un esfuerzo gerencial de recrear canales
formales e informales de comunicacin.
Los factores mencionados ilustran la
proposicin de que la organizacin difiere de
otros sistemas porque se mantiene unida por
una accin y coordinacin. La coordinacin
es la funcin gerencial por excelencia, pues
con esta se busca resolver las contradicciones
inherentes a la idea de organizar. La
coordinacin busca desarrollar:
1. Homogeneidad a partir de la diversidad,
heterogeneidad e imperfeccin
sistmicas;
2. Organizacin a partir de una
construccin arbitraria;
3. Unidad y totalidad por la suma de
acciones de sectores semi-autnomos o
independientes;
4. Interaccin a partir del aislamiento
causado por la divisin del trabajo.
La coordinacin es, entonces, la funcin de
integrar y armonizar la totalidad de la
organizacin basndose en la accin interac-
tiva. En la prctica, la coordinacin es un
78 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
incentivo a la interaccin dirigida; difcil de
definirse concretamente por el alto grado de
variacin valorativa implcita en la idea de la
armonizacin. Pero por ser una interaccin
inducida, la coordinacin es mejor ejecutada
por las personas que tienen la mayor
capacidad de influencia: gerentes, jefes y,
normalmente, el personal de los cuadros
tcnicos. Para ejercerla mejor, se debe tener
como premisa:
1. La visin de globalidad y unidad que
constituyen la lgica del conjunto
normalmente representada en la misin y
objetivos del hospital;
2. La conciencia de que se acta en un
sistema sociotcnico donde las inter-
relaciones cambian de importancia en
funcin de problemas y oportunidades;
3. La creencia en la necesidad imperiosa de
la accin para restaurar el equilibrio y
reevaluar interacciones programadas.
Como la buena coordinacin es el fruto de
habilidades gerenciales que promueven la
interaccin, la integracin y la armona entre
los diversos sectores de una organizacin, se
recomienda a los gerentes y jefes que facili-
ten al mximo posible la solucin de proble-
mas cerca del lugar donde ocurren. El ejer-
cicio de la funcin de coordinar requiere,
entonces, promover la flexibilidad y
estmulos para los funcionarios, para que
procedan con cierto grado de autonoma en la
bsqueda de resultados. Entre las sugeren-
cias que normalmente se hacen a los jefes y
gerentes para mejorar su accin de coordinar,
se destacan las siguientes:
1. Conceder mayor libertad a los
funcionarios para que desarrollen
mtodos propios de trabajo;
2. Estimular a los subordinados para que
busquen la solucin de problemas,
inclusive si esto involucra contactos
laterales con otros sectores;
3. Crear estructuras funcionales flexibles,
usando grupos de trabajo temporarios;
4. Incentivar la participacin de especialis-
tas en trabajos de grupo multiprofesio-
nales e interdisciplinarios;
5. Promover reuniones peridicas entre
sectores y niveles jerrquicos diferentes;
6. Divulgar informacin considerada
importante para el trabajo de la
organizacin;
7. Resolver y administrar conflictos: no
reprimirlos, fingir que no existen o
dejarlos pendientes;
8. Favorecer la comunicacin franca y
autntica: evitar restricciones, confiden-
cialidades intiles y cautelas excesivas;
9. Mantener informados a los funcionarios
autorizados sobre objetivos, plazos,
resultados y nuevas exigencias que se
hacen sobre cada sector;
10. Concientizar a todos sobre las posibilida-
des de cambios y conocer alternativas de
accin en caso que se presenten factores
normal mente improbables o imprevistos.
 Coordinacin 79

E S T U D I O D E CASO IV: Cmo se puede reorganizar el trabajo del

consultorio extemo del Hospital "Carlos Finlay"?

El Consultorio Externo del Hospital "Carlos Finlay", importante hospital universitario, est
bajo la autoridad oficial del Dr. Lagos, el cual dispone de personal administrativo que programa
las consultas y concede las citas a los pacientes que solicitan servicio en los consultorios.
Asimismo, este personal prepara informes sobre el funcionamiento de la consulta externa. Sin
embargo, el Dr. Lagos no decide en qu salas deben trabajar los mdicos, ya que cada
especialidad y subespecialidad cuenta con sus propias salas, las que utilizan cuando as lo
disponen, no pudiendo ser utilizadas por mdicos de otras especialidades. La mayora de los
consultorios estn abiertos en la maana, pero no todos atienden todos los das. El jefe del
consultorio externo no participa en las decisiones acerca del horario de los consultorios, la
periodicidad con que funcionan, ni la determinacin y asignacin de los mdicos que trabajan
en ellos. Los consultorios son responsabilidad absoluta de los jefes de servicio. Estos notifican
al jefe del consultorio externo el horario mensual del servicio de su especialidad. Luego, sobre
la base del nmero de pacientes que cada servicio atender por sesin, el recepcionista otorga
las citas respectivas. Algunos consultorios programan la atencin de seis a siete pacientes por
hora, mientras que otros solamente aceptan dos pacientes durante el mismo lapso de tiempo.
El jefe del consultorio externo y los recepcionistas encargados de las citas tratan de que el
mayor nmero posible de pacientes obtengan cita, teniendo en cuenta que la demanda es mucho
mayor que la capacidad del servicio. Sin embargo, debido a que la mayora de los mdicos
llegan tarde a la consulta y algunos tienden a irse temprano, los pacientes son atendidos en un
perodo demasiado corto y no se puede atender a un nmero mayor, como sera deseable.
Algunos de los consultorios no tienen suficientes salas de examen para que los mdicos puedan
trabajar con eficacia y ello tambin repercute en el nmero de pacientes que pueden ser
atendidos.
Si bien el jefe del consultorio externo oficialmente es el encargado de las admisiones al
hospital, en realidad no tiene mucha responsabilidad en este aspecto. La estancia en el hospital
parecer ser prolongada y muchas de las admisiones se efectan en el servicio de emergencia,
donde por lo general los internos formulan las decisiones. Esto hace que haya relativamente
pocos ingresos "electivos" o "programados". Ms importante an, cada servicio controla sus
propias camas, de las que solo puede disponer el mdico en la respectiva especialidad, a menos
que se trate de un ingreso de emergencia. Se afirma que para asegurar que las camas no sean
ocupadas por pacientes ingresados por emergencia, algunos miembros del personal mdico
retienen a los pacientes hasta que encuentran a un enfermo de la consulta externa que ellos
quieren admitir. Luego le indican al jefe del consultorio externo qu paciente debe ser admitido
y cul paciente hay que dar de alta. Sea cual fuere el alcance de dicha prctica, lo evidente es
que se debe esperar mucho tiempo para que un paciente sea hospitalizado y que los mdicos son
los que determinan las prioridades de admisin. Debido al largo perodo de espera antes que
un enfermo sea admitido en el hospital, muchos pacientes van a emergencia para ser atendidos
y eventualmente son admitidos al hospital por este mecanismo.
Todos los consultorios llevan un registro de las visitas de pacientes del consultorio externo,
donde se consigna si la visita fue para examen inicial o ulterior. No se dispone de una
definicin de examen "inicial". Tambin se llevan registros de muchas visitas a la sala de
emergencia. Los pacientes que se presentan a emergencia se distribuyen y envan a una de las
cuatro unidades de emergencia (pediatra, medicina, ciruga y traumatologa), donde se puede
SO Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

atender a cierto nmero de enfermos. Mensualmente se preparan y se envan al director del

hospital informes de los pacientes atendidos en el consultorio externo y las atenciones en la sala
de emergencia. Es imposible determinar la relacin de pacientes que al solicitar servicio de
consulta externa la reciben regularmente o son atendidos en la sala de emergencia.
Otro hospital de la ciudad lleva estadsticas diferentes. Si bien no se separan las visitas
iniciales de las ulteriores, se registra la clase de diagnstico segn la clasificacin internacional
y se recopila informacin sobre el nmero de visitas al consultorio por clase de diagnstico.
Ninguno de los hospitales atiende un rea geogrfica especfica de poblacin.
Antes de que los pacientes sean atendidos por primera vez en consulta externa, pasan por
un consultorio "filtro". La funcin principal de este es obtener una historia detallada. Esta
prctica se aplica tanto a los pacientes referidos por mdicos, como a los que se presentan por
s mismos. En dicho consultorio trabajan siete residentes, quienes en una sesin de tres a cuatro
horas en las maanas registran de 10 a 12 historias clnicas. Aproximadamente a un 90% de los
pacientes atendidos en esta consulta, se les da cita para otro da, ya sea en medicina general,
ciruga o una de las pocas clnicas de subespecialidad quirrgica como oftalmologa, donde casi
no se prestan servicios. Es evidente que muchos pacientes van directamente a la sala de
emergencia despus de haber ido al consultorio "filtro" debido a que no han recibido ninguna
atencin. Aquellos pacientes que han sido atendidos en la consulta de medicina general son
referidos en su gran mayora a un consultorio de subespecialidad en medicina.
En los consultorios, los mdicos ordenan los procedimientos de ayuda diagnstica a seguir
y deciden el regreso del paciente para un examen ulterior. Se procura que el mismo mdico
atienda al paciente en su visita ulterior, pero con mucha frecuencia esto es imposible. La
mayora de los pacientes referidos a consultorios de subespecialidad deben ser recibidos dos
veces por lo menos, ya que es preciso realizar estudios de diagnstico. Generalmente, por cada
visita inicial se requieren cuatro visitas ulteriores. Adems, muchos pacientes abandonan los
servicios de consulta externa con el fin de obtener atencin en los servicios de emergencia.

Preguntas

1. Defina el problema del consultorio externo del Hospital "Carlos Finlay".

2. Especifique la responsabilidad que le corresponde en la coordinacin, a los siguientes grupos

o personajes:

2.1 Director del consultorio externo

2.2 Mdicos jefes de servicios
2.3 Mdicos tratantes
2.4 Director del hospital
 INSTRUMENTOS PE COORDINACIN
< < INGENIERA GERENCIAL > >

INGENIERA DE SISTEMAS
INGENIERA INDUSTRIAL

DISEO Y UTILIZACIN DE INSTALACIONES

FLUJO DE INFORMACIN
UTILIZACIN DE PERSONAL
EVALUACIN ("PERFORMANCE") Y OBJETIVOS

ACTIVIDADES:

1. ESTABLECER ESTNDARES DE TRABAJO Y DE

UTILIZACIN DE PERSONAL (TAMBIN COSTOS),
ERGONOMA
2. ANLISIS, DISEO, MEJORAS DE LOS SISTEMAS
DE TRABAJO Y LOCAL
3. DESCRIPCIN DE TRABAJO, PLAN DE EVALUACIN,
MRITOS
4. DISEO DE INSTALACIONES, "LAYOUT", FLUJO
MAT.. TRFICOS
5. SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCIN, INVENTARIOS,
CONTROL DE CALIDAD DE SUMINISTROS, MTODOS DE
PROCESAMIENTO DE MATERIALES
6. USO DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LOS ENFOQUES
MODERNOS DE "CALIDAD TOTAL"
7. MODELOS PARA OPTIMIZAR COMBINACIN PERSONAL Y
EQUIPOS
8. SIMPLIFICACIN DE FLUJO DOCUMENTAL Y DE FORMATOS
9. MEJORAR ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, RELACIN DE
AUTORIDAD x RESPONSABILIDAD, MODELOS DE
COMUNICACIN
10. CONTROL GERENCIAL CONTINUO POR PROCESAMIENTO
DE DATOS
11. GENERAR INFORMACIN TCNICA, PREVER DEMANDAS.
TRANSFORMAR INFORMACIN RELEVANTE PARA TOMA
DE DECISIONES
12. EVALUAR "PERFORMANCE" GENERAL PARA
DETERMINACIN DE NUEVAS POLTICAS (DE
RELACIONES PBLICAS, DE CONSTRUCCIN,
DE PRESUPUESTO, ETC.)

Transparencia 4-1
 I N G E N I E R A G E R E N C I A L

ANLISIS OPERACIONAL

"DISECCIN DE LA OPERACIN"

ANLISIS DE PROCESO

"ESTUDIAR EL PROCESO DE PRODUCCIN"

UTILIZA GRFICOS, PASOS, DISTANCIA, TIEMPOS

RELACIONES ENTRE OPERACIONES
BUSCA SECUENCIA LGICA

ANLISIS DE SISTEMAS

"RED DE OPERACIONES INTERRELACIONADAS PARA

REALIZAR JUNTAS UNA ACTIVIDAD"

1. DEFINE EL PROBLEMA
2. DISEA EL ESTUDIO
3. BUSCA INFORMACIN/ANTECEDENTES
4. COMPRENDE INTERACCIONES
5. DEFINE NECESIDADES DESPUS DE
COMPRENDER EL SISTEMA
6. DISEA UN NUEVO SISTEMA
7. VERIFICA/COMPARA COSTOS
8. PREPARA PRESENTACIONES
9. IMPLEMENTACIN
10. EVALUACIN/MONITOREO

Transparencia 4-2
 INGENIERA GERENCIAL

OTRAS ACTIVIDADES:

- MIDE SISTEMAS EXISTENTES

RECURSOS HUMANOS, COSTOS, TIEMPOS, ESPACIOS

- IDENTIFICA MEJORAS EN SISTEMAS MANUALES

- PROVEE CRITERIOS DE DISEOS/DIAGRAMAS

- MONITOREO DE LA IMPLEMENTACIN
(ELIMINA FUNCIONES INNECESARIAS)

- MONITOREO DE LAS OPERACIONES PARA

ALCANZAR METAS/OBJETIVOS

NUEVAS CONSTRUCCIONES:

- REEVALUACIN DE ESPACIOS PARA DETERMINADAS

FUNCIONES

- REAS LOCALIZADAS PARA DISMINUIR EL TRFICO

O FLUJOS

- SISTEMAS DE MOVIMIENTO, INFORMACIN,

COMUNICACIN

- PREPARACIN PARA NUEVAS EXPANSIONES

Transparencia 4-3
 INGENIERA GERENCIAL

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

MEDIDAS CUANTITATIVAS INDICAN EL NIVEL DE

CALIDAD CONTINUAMENTE

RETROALIMENTACION PERMITE MEDIDAS CORRECTIVAS

REVISIN DE LA CALIDAD DESPUS DE LA

INTRODUCCIN DE NUEVOS SISTEMAS, EQUIPOS, ETC.

PERSPECTIVAS DEL CONTROL

"INPUT" O INSUMOS
CALIDAD DE TRABAJO, INSTALACIN, EQUIPOS,
SUMINISTROS, EDUCACIN, ILUMINACIN, ETC.

PROCESO

- CALIDAD DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS

- COMPARACIN CON ESTNDARES,
PROCEDIMIENTOS/NORMAS ESCRITAS

OUTPUT O RESULTADOS

TIEMPO DE DISTRIBUCIN DE COMIDA, DROGAS O

MEDICAMENTOS, LIMPIEZA DE SALAS, TRABAJO
DE CONTESTAR TELFONOS, ETC.

Transparencia 4-4
 I N G E N I E R A G E R E N C I A L

VARIABLES MENSURABLES

BASE: JUZGAMIENTO/DECISIN*
CUALITATIVA (SUBJ.) O CUANTITATIVA
EJEMPLO: LIMPIEZA DE CUARTOS
PERSONAL/MIN./PAQUETE
ESTERILIDAD DE INSTRUMENTOS

ESTNDARES

VALORES ESPECFICOS DE VARIABLES

DE CALIDAD, DE PRODUCTIVIDAD
EJEMPLO: 95% CUARTOS LIMPIOS
5 PAQUETES/HORA

CALIDAD
PRODUCT.

* CONCEPTOS:

CONFIABILIDAD 2 PERSONAS = JUZGAMIENTO

MISMO DATO = OCASIONES

VALIDEZ OBSERVAR O QUE ES PARA SER

OBSERVADO

PARCIALIDAD OBSERVADOR SIEMPRE

CLASIFICA = DE OTROS

Transparencia 4-5
 I N G E N I E R A G E R E N C I A L

EJEMPLOS DE ESTUDIOS

1. REGISTROS AMBULATORIOS

INSTALACIONES/PERSONAL/ENFERMOS

2. ORGANIZACIN

RELACIN ENTRE EL ESPECTRO DE

SUPERVISIN Y DELEGACIN DE
AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD

3. FLUJO DE INFORMACIN

CUANTA INFORMACIN NO LLEGA...

4. MEJORA DE MTODOS Y PROCEDIMIENTOS

5. MOVIMIENTO DE PERSONAL Y MATERIAL

6. "LAYOUT" - EQUIPOS

OBSERVACIONES

JUSTIFICATIVOS:

A) CUANDO SE PIDE MS PERSONAL

B) CUANDO EXISTEN PROBLEMAS DE
CONTROL DE CALIDAD
C) INTERACCIN DIFCIL ENTRE
DEPARTAMENTOS

Transparencia 4-6
 HERRAMIENTAS DE COORDINACIN

USOS:

1. COMUNICACIN POLTICA, PROCEDIMIENTOS, ETC.

2. DESEMPEO (PERFORMANCE)
3. INVESTIGACIONES/ANLISIS
4. ACTUALIZACIN - TECNOLOGA, MATERIALES
5. EDUCACIN - NUEVAS FUNCIONES
6. ORIENTACIN - MTODOS DE OPERACIONES HOSP.
7. SOBREPOSICIN - ELIMINA FUNCIONES DOBLES
8. PRECISIN - DEFINE PASOS ESENCIALES
9. LGICA - SECUENCIA DE LOS PASOS
10. TRANSFERENCIA - EXPERIENCIAS INDIVIDUALES
11. CONFIANZA - TODOS SIGUEN DIRECTIVAS
12. AUTORIDAD - DELEGACIN DE RESPONSABILIDAD
13. EVALUACIN - DE DESEMPEO
14. COMPARACIN - PRCTICAS COMPETENTES
15. PROTECCIN - LEGAL PARA EL HOSPITAL
16. CONTINUIDAD - SIRVE TODOS TURNOS
17. EQUIPOS - PROMUEVE TRABAJO EN EQUIPOS
18. PROGRAMAS - BASE PARA EDUCACIN
CONTINUADA
19. INFORMACIN - RELACIONES PBLICAS
20. REVISIN - PROCEDIMIENTOS EN DESUSO
21. OTROS

OPERACIN

EDUCACIN INVESTIGACIN

FLEXIBILIDAD!!
0 JO !
TIEMPO DE SOBREVIDA!!

Transparencia 4-7
 MANUALES

FASES DE PREPARACIN:

1. EQUIPO MULTIDEPARTAMENTAL/DISCIPLINAR
2. REAS DE ESTUDIO: SELECCIN
3. RECOLECCIN TAREAS/DATOS
4. ANLISIS DATOS - PRIORIDADES
5. DELEGACIN RESPONSABILIDADES
6. SELECCIN FORMATO
7. ORGANIZAR MATERIAL
8. REDACCIN/REDACCIN/REDACCIN...
9. NDICE/CONTENIDO: NUMERACIN DE PGINAS
10. DISTRIBUCIN

FASES DE APLICACIN:

1. UTILIZACIN: OPERACIN

EDUCACIN

2. ACTUALIZACIN: ANUAL

3. REVISIN: BIANUAL

CAPTULOS:

1. POLTICAS 2. RUTINAS*

3. PROCEDIMIENTOS 4. NORMAS

5. DESCRIPCIN DE 6. IMPRESOS/FORMATOS
TRABAJOS

* MS IMPORTANTE

Transparencia 4-8
 MANUALES

COORDINADOR: FUNCIN ESPECIALIZADA

ESTATUS, EXPERIENCIA, HABILIDADES

TALENTO PARA ORGANIZAR

TALENTO PARA ESCRIBIR

TIEMPO DISPONIBLE

APOYO ADMINISTRATIVO

APOYO (TOTAL) DE SUPERIORES

ACTIVIDAD:

1. PREPARA Y/O REVISA DOC./MAT.

2. INDICA SUBCOMITS
3. INICIA DISCUSIN DE NORMAS, PROCEDIMIENTOS O
POLTICAS
4. DISTRIBUYE TAREAS
5. CONTACTA CONSULTORES
6. MANTIENEN ARCHIVO MAESTRO
7. REVISA POLTICAS, PROCEDIMIENTOS
8. PREPARA, EDITA ORIGINALES
9. MANEJA CONFLICTOS
10. INTERPRETA SITUACIONES Y ESTABLECE
"REGLAS DE JUEGO"

Transparencia 4-9
 PREPARACIN DE MANUALES

COMIT

1. SELECCIN DEL COORDINADOR

2. SELECCIN DE MIEMBROS

3. DESARROLLA PLAN DE TRABAJO EN EQUIPO

4. ORIGINA POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS

5. ESTABLECE Y EVALA SUBCOMITS

6. DECIDE SOBRE RESPONSABILIDADES

7. FIJA DA/HORA REUNIONES

8. PROPONE Y ESCRIBE REGLAMENTOS

PARTICIPANTES: REPRESENTANTES DE TODOS LOS

DEPARTAMENTOS
(ADMINISTRATIVO, TCNICO, MDICOS)

CADA REPRESENTANTE ES EL "SUB-COORDINADOR"

PARA SU DEPARTAMENTO

A) COLECTA DATOS
B) ANALIZA CONTENIDOS
C) REVISA POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS
D) PREPARA UN NUEVO ORIGINAL
E) SOLICITA ASESORA
F) COLABORA CON LOS DEMS

Transparencia 4-10
 MANUALES
SELECCIN:

TABLA TENTATIVA CONTENIDOS

REVISIN DESCRIPCIN DE TRABAJO
REVISIN DE TAREAS

CONTENIDO:

TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN: ORIENTACIN
HISTORIA
CONTENIDOS
DEFINICIONES
GLOSARIO
ORGANIGRAMA
"LAYOUT"

FILOSOFIA: MISIN
OBJETIVOS
TICA

DESCRIPCIN DE HABILIDADES
TRABAJO: RELACIONES
DEPARTAMENTALES
NORMAS O ESTNDARES
TAREAS (RUTINAS)*
QUIN HACE? O QU?

NORMAS/REGLAMENTOS/REGLAS
PROCEDIMIENTOS TCNICOS/PRCTICA
FORMATOS
REFERENCIAS
TERMINOLOGA/ABREVIACIN/GLOSARIO

* MAS IMPORTANTE
Transparencia 4-11
 MANUALES

SUGERENCIAS PARA IMPLEMENTACIN DE POLTICAS

EVITAR DISCORDIAS, RESENTIMIENTOS, CONFUSIN

CUANTO MS PARTICIPANTES EN EL PROCESO, MEJOR

DISTRIBUIR A TODOS AL MISMO TIEMPO

FIRMAR QU RECIBI, LEY Y COMPRENDI

UTILIZAR REUNIONES, CONFERENCIAS

ESTABLECER DA Y HORA DE DEMOSTRACIN

EVALUAR LA COMPRENSIN DE NUEVAS POLTICAS

POR LO MENOS UNA COPIA DEL MANUAL/UNIDAD

ESTIMULAR "CURIOSIDAD" SOBRE EL NUEVO

PROCEDIMIENTO

USAR PERSONAL CON GRAN PRESTIGIO PARA LAS

DEMOSTRACIONES

APLAUDIR LOS PASOS DE UN NUEVO PROFESIONAL

DIVULGAR CON FRECUENCIA LA "TABLA DE

CONTENIDOS" DEL MANUAL SIN LAS PGINAS

USAR DINMICAS CRUPALES, DRAMATIZACIN

NO SE DEBE OLVIDAR QUE NO TODOS APRENDEN AL

MISMO TIEMPO - REPETIR

ENTRENAR AL ENTRENADOR

USO DE TECNOLOGA EDUCACIONAL {CASOS,

VIDEO, ETC.)
Transparencia 4-12
 Comunicacin
La comunicacin es siempre tratada como
una de las dimensiones ms cruciales de la
gerencia. Curiosamente, la importancia de la
comunicacin no siempre es destacada, con la
poca atencin que la mayora de los libros de
administracin concede al tema. Posible-
mente, existen dos razones para esa aparente
contradiccin. La primera es que la impor-
tancia de la comunicacin administrativa es
tan fcilmente notable que, en principio, no
se necesitaran mayores anlisis. De hecho,
un gerente pasa la mayor parte del tiempo
comunicndose: romper la comunicacin
eliminara el propio ejercicio de la funcin
gerencial. La segunda razn es que la
comunicacin est presente en todas las otras
funciones generales como, por ejemplo,
planificacin, coordinacin y control. El
anlisis de esas funciones siempre implica
tratar tambin con la comunicacin.
La comunicacin administrativa es un
proceso social en el cual una persona desea
transmitir a otra cierta informacin. En ese
proceso participan la persona que enva el
mensaje y la que lo recibe. Hay dos
premisas bsicas para ese proceso social: (1)
que los interlocutores se comprendan si el
mensaje no es entendido, la comunicacin ha
fallado; y (2) que haya tanto un motivo por
parte del comunicador como una expectativa
del receptor de que un mensaje ser enviado.
La comunicacin comienza como un proceso
estrictamente personal, es decir, el
pensamiento del comunicador. De acuerdo
con sus valores, concepciones y percep-
ciones, este codifica la idea que desea
transmitir a alguien. Cuando el otro recibe
el mensaje, se inicia un nuevo proceso de
pensamiento. Es el proceso de descodifica-
cin, que se realiza en medio de los valores,
concepciones y percepciones del receptor.
La comunicacin se completa cuando el
receptor comprende el mensaje y proporciona
a los otros (comunicador o grupo de
referencia) alguna respuesta de que las ideas
fueron bien entendidas.
En la prctica, el proceso descrito no resulta
tan simple como parece. La comunicacin
administrativa se lleva a cabo no solo en un
medio altamente personal y valorativo, sino
tambin variable en cuanto a la forma y al
medio en que se utiliza.
La comunicacin es un proceso por el cual
los individuos atribuyen significados a sus
percepciones del mundo. Se seleccionan,
reducen y reinterpretan datos en el sentido de
facilitar su aprehensin, transmisin y recep-
cin. Ese proceso establece nuevas priorida-
des y jerarquas entre los conocimientos que
ya se poseen.
Existen, entonces, interferencias valorativas
que posibilitan la interpretacin y
descodificacin de los mensajes de manera
diferente y hasta opuesta a lo esperado.
Los canales o medios constituyen tambin
factores de complejidad en la comunicacin.
Cada medio exige una forma de codificacin,
lo que hace que la idea al ser comunicada
adquiera una variedad muy amplia de formas
de transmisin. Las comunicaciones orales,
escritas, visuales o electrnicas constituyen
formas diversas de transmisin, con ventajas
y desventajas de acuerdo, por ejemplo, con la
idea o interlocutor.
Por lo tanto, la comunicacin administrativa
no puede ser vista simplemente como una
transmisin pasiva de datos, segn canales
preestablecidos, entre personas y grupos de
una organizacin. La comunicacin se lleva
94 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
a cabo en un medio rodeado de interferen-
cias, normalmente llamadas ruidos, que
alteran constantemente el flujo de datos
esperado.
Entender la comunicacin es comprenderla en
los aspectos formales e informales, en su
potencial
y en sus lmites. La comunicacin siempre
es parcial e incompleta. Hay muchas ms
cosas implcitas en un mensaje que la
habilidad de alguien en expresarse o
comprender. Adems, la comunicacin no es
solo algo formal o restringido a un nico
canal o medio. La comunicacin es tambin
informal, sentimental y, aveces, complemen-
tada o superada por gestos, movimientos y
expresiones humanas diversas. Por eso, la
comunicacin administrativa, para ser ms
efectiva, tiene que considerar todos los
aspectos de la naturaleza de la informacin
(tratada en otro captulo), as como las
barreras organizativas o humanas inherentes
a la transmisin.
La comunicacin administrativa posee
canales, formas predeterminadas que hacen a
las personas ms o menos disponibles, o ms
o menos dispuestas a la comunicacin. La
comunicacin administrativa es normalmente
presentada en forma mal hablada o mal
escrita: imprecisa, incompleta, altamente
especulativa y repleta de medias verdades.
Las personas que consumen gran parte de su
vida funcional comunicndose se juzgan mal
informadas y con dificultades de acceso a la
informacin que necesitan para realizar sus
tareas y para su seguridad y conveniencia
dentro de la organizacin. Por eso, es por
medio del estudio de los obstculos para su
ejecucin que mejor se comprende la comu-
nicacin administrativa. Esos obstculos son
de dos naturalezas: de la organizacin y
humanos.
Barreras dentro de la organizacin
Las barreras dentro de la organizacin tienen
que ver con el contenido del mensaje y con
los canales establecidos para la comunica-
cin. Se refieren a los obstculos ms
directamente creados en determinada
institucin. Ejemplos de esas barreras
pueden ser vistos, principalmente, en los
siguientes factores:
1. Exceso de informacin. Transmisin
efectiva de datos que reduce la capacidad
de procesamiento del interlocutor, tanto
como su capacidad de atribuir relevancia
y comprender el real significado del
mensaje;
2. Omisin de informacin. No transmi-
sin de informacin disponible, fcil-
mente recopilada, u omisin intencional
de datos, normalmente para garantizar la
seguridad y conveniencia de quien la
enva;
3. Falta de claridad en el contenido del
mensaje. Demasiado uso de jerga
tcnica, incomprensible para la mayora
de los interlocutores, o escrito de forma
pomposa, obscura e impregnada de
palabras y expresiones de poco uso;
4. Refuerzo de canales burocrticos.
nfasis en los medios formales de
comunicacin administrativa, restrin-
giendo el uso de la informalidad personal
y de la comunicacin cara a cara, escon-
diendo as emociones, aprensiones y
sentimientos que le daran importancia
adicional al mensaje;
5. Llamado a la urgencia. Marcado sentido
de urgencia en la informacin tanto por
falta de previsin, planificacin y anlisis
anticipatorio, como por la idea, normal-
mente errnea, de que la mayor cantidad
de informacin disponible en cada
momento mejora la calidad de la
decisin; el llamado constante a la

urgencia en la recopilacin y transmisin
explica gran parte de las fallas en la
produccin y juicio sobre los datos ms
importantes en cada caso.
Barreras personales
Las barreras personales tienen que ver con la
personalidad, capacidad de expresin y
estilos gerenciales. Estas se refieren a las
caractersticas inherentes a la personalidad, o
aprendidas externamente, que son tradas por
el individuo a la organizacin. En principio,
esas caractersticas tienden a manifestarse en
cualquier organizacin en que trabaje la
persona, convirtindose en barreras de mayor
o menor grado, conforme al ambiente
administrativo. Esas barreras pueden ser
ejemplificadas en los siguientes factores:
1. Interaccin personal deficiente. La
dificultad para las relaciones personales
genera desconfianza, protecciones,
defensas, cautelas e inseguridades, que
restringen el acceso a la verdad de la
informacin; a veces causa distancia-
mientos y omisiones en la transmisin de
datos;
2. Falta de apoyo del grupo de referencia.
La comunicacin administrativa es un
proceso social que involucra siempre a
ms de dos personas, pues incluye a sus
grupos de referencia y a las unidades
organizativas en que se encuentran; la
mala interaccin grupai produce
deficiencia en la transmisin de la
informacin;
3. nfasis en el estatus social. Acenta las
diferencias humanas por cualquier factor,
sea esto profesin, edad, jerarqua,
cargo, etc., y ayuda a crear
distanciamiento entre las personas.
Muchos jefes, por ejemplo, se distancian
socialmente de su grupo aislndose en
cmodas oficinas, imponiendo barreras
de acceso, adquiriendo hbitos discre-
Comunicacin 95
pantes y mostrando en cada gesto o
accin que son diferentes socialmente.
En otras palabras, imponen barreras de
acceso y acaban por no construir una
visin real de su organizacin de trabajo;
4. Dificultad de expresin. Se refiere a las
dificultades que las personas tienen para
expresar lo que son, cambiando de
acuerdo a la forma, el momento o el
medio. Algunas personas poseen
mejores habilidades para la comunicacin
oral que la escrita, o se expresan mejor
en pequeos grupos que en grandes
reuniones o conferencias. La dificultad
de expresin es considerada normalmente
la principal barrera para la comunica-
cin. Todos la tienen en algn grado y
de alguna forma y, por lo tanto, tomar
conciencia sobre el problema ya es una
manera de aminorarla.
El anlisis de las diversas barreras para la
comunicacin sirve para reforzar la idea de
que la comunicacin es sobretodo, senti-
miento, personalidad, estilo y variacin.
Esta posee motivos y formas que, en parte,
son nicos de cada personalidad. Por lo
tanto, la comunicacin efectiva exige de los
interlocutores comprensin, tolerancia y
atencin a las diversas formas que las
personas usan para expresarse.
Al tener que ver tambin con los sentimien-
tos, la comunicacin incluye formas indivi-
duales de expresin. Los sentimientos son
dimensiones subjetivas del individuo: no son
correctos ni incorrectos. Las personas
expresan sus sentimientos de diferentes
maneras, por medio de palabras medidas, o
sueltas y espontneas, en medio de manifesta-
ciones emocionales. Por eso, en las comuni-
caciones administrativas se debe recordar a
los jefes y gerentes que, adems de preo-
cuparse con los canales formales y el medio,
presten atencin a las siguientes ideas:
96 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
1. Aceptar las expresiones emocionales
como parte integrante del proceso
comunicativo. No insistir en pedir
silencio o afirmar que las emociones son
algo inmaduro, equivocado e inconve-
niente. De esa forma, se estara
evitando o reprimiendo la comunicacin.
La mejor manera de calmar a un
personal emotivo es permitir que exprese
sus sentimientos. Or sin necesariamente
manifestar estar de acuerdo o en
desacuerdo: ms tarde conversar con la
persona sobre las ideas expuestas y
afrontar el problema;
2. Oir atentamente. Tratar de comprender
al interlocutor sin interrumpir su
expresin. Evitar, de todas formas,
tomar el tema del interlocutor como
auto-estmulo para el propio pensamiento
y discurso; reprimir el propio impulso,
para evitar opiniones y juicios
prematuros o para recordar historias
semejantes ya experimentadas por uno
mismo. Para ayudar a or y
comprender, peridicamente repita
resumiendo las ideas del interlocutor o
alintelo con preguntas ms abiertas,
buscando otro dato o perspectiva;
3. Comunicarse para ser entendido y no
para impresionar a los otros. No usar
expresiones difciles, sobre todo en lo
que se escribe. Ser rebuscado y
charlatn, ms que impresionar, dificulta
la comunicacin e irrita al interlocutor.
La mejor forma de comunicacin es
siempre clara, concisa y simple.
 Comunicacin 97

E S T U D I O D E CASO V: Comunicaciones y relaciones humanas

Un mdico general de zona es nombrado director de un consultorio general de una ciudad

de provincia. El antiguo director, despus de 18 aos en el cargo ha ganado un concurso en
Salermo. Cuando el mdico llega a hacerse cargo del consultorio, el manejo de este ha estado
por dos semanas en manos de la enfermera jefe, mujer de edad madura, que por haber
acompaado durante 15 aos al antiguo director conoce bien el rodaje diario de la institucin.
El nuevo director cuenta con la cooperacin de otro mdico general de zona. El resto del
personal est formado por un mdico jubilado que se ha recontratado por dos horas en pediatra,
3 matronas, 12 auxiliares de enfermera y 1 auxiliar de farmacia; 1 encargado de fichero y 2
oficiales de estadstica, 1 secretaria, 1 mayordomo, 3 empleados de servicio y 1 chofer.
El jefe del consultorio, al hacerse cargo de sus funciones procede a adoptar una serie de
medidas que l estima necesarias para dar una mejor organizacin a su servicio y para aumentar
el rendimiento y la calidad de las acciones. Dichas medidas son:

1. Sistemas rigurosos de control en el cumplimiento de los horarios de todo el personal.

2. Definicin clara de funciones y atribuciones del personal.
3. Control de la calidad y oportunidad de los datos de estadstica.
4. Establecimiento de libro diario de control para el "jeep" con que cuenta el consultorio.
5. Establecimiento de un nuevo sistema deficheropara evitar que los pacientes tengan que
esperar largas horas para recibir atencin.
6. Revisin y racionalizacin de las existencias de farmacia, donde encontr gran nmero
de tcnicos, medicamentos vencidos, etc.
7. Delegacin en el otro mdico general de zona de algunas funciones administrativas y
de supervisin.

Paralelamente, el director ha pedido y conseguido una serie de mejoras materiales para su

consultorio.
Desde el instante en que el nuevo director se hace cargo de su puesto enfrenta dificultades
con el personal. Se forma un grupo que constituye un nmero de oposicin, cuyo lder visible
es la enfermera jefe y al cual tambin se inclina el pediatra de dos horas.
Este grupo no reconoce autoridad al nuevo director y cree que, por su edad, no est
capacitado para el cargo. Resisten las medidas de organizacin implantadas por el director y
critican que solo conocen los cambios por circulares que aparecen en el tablero de anuncios.
Las matronas y algunos miembros del personal administrativo forman un pequeo grupo que
aprueba las medidas por considerar que mejorara el prestigio del consultorio; el resto del
personal se muestra indiferente con la situacin, pero no cumple con las medidas de control de
horario y de trabajo y adoptan una actitud irnica frente al pequeo grupo que coopera con los
dos mdicos generales.
Frente a esta situacin, el director ha extremado las medidas de control y en su actividad
con el personal solamente se limita a dar rdenes.
Las diferencias entre los grupos de personal a favor y opuestos al director se han
acrecentado y la comunicacin se hace solo entre los miembros de los grupos respectivos. En
el servicio se ha producido una baja del rendimiento, aumento del ausentismo, y no se respeta
el libro de firmas. Como algunos funcionarios critican la actuacin del director frente al
98 Prottipo de educacin en administracin hospitalaria

pblico, el problema est rebasando los lmites del consultorio. Ante estas circunstancias, el otro
mdico general de zona plantea su deseo de pedir el traslado.

1. Cmo solucionara este problema?

2. Qu hara para evitar un conflicto como este?

Aclaraciones

Para poder plantear soluciones, conviene analizar la conducta administrativa del mdico
director y ver qu parte de su accin trasgredi principios bsicos en comunicacin del personal.
En primer lugar, el mdico lleg a director enviado por la superioridad sobre quien recae
la responsabilidad de proveer el cargo con la suficiente oportunidad como para permitirle al
director que sala recibir y orientar al nuevo director. Sin embargo, este apenas llegado,
empieza a tomar medidas que afectan simultneamente a todos los grupos que trabajan en el
consultorio. Las medidas que administrativamente son correctas, vulneran algunos principios
de la conducta humana frente al cambio.

El cambio brusco produce rechazo. Los hbitos y costumbres cambian lentamente, a

menos que haya motivos poderosos.
Cada persona o grupo tiene actitudes y valores diferentes frente a los cambios y
reacciona segn como el cambio afecte sus hbitos, su prestigio y su rol.
Los cambios deben plantearse considerando las necesidades y la opinin de las personas
involucradas. Un consultorio en que hay grupos heterogneos por su preparacin,
sistemas de valores, roles, etc., debe manejarse con cuidado, en especial si existe algn
personal que por su edad y experiencia tenga o crea tener derecho a una posicin
elevada dentro de la organizacin.
El control por s slo produce rechazo.

Otra rea en que el director no estuvo acertado fue en la de las comunicaciones. Se limit
a la comunicacin escrita de una sola va y no se preocup de escuchar siquiera a los jefes de
cada grupo. La buena comunicacin usa todas las vas (oral, escrita, actitud) y recurre al
contacto personal, tanto como sea posible.
Frente al conflicto producido, el director reacciona con agresividad y extrema las medidas
que producen un efecto desfavorable, ocasionando una baja de la moral de trabajo que se traduce
en ausentismo, baja del rendimiento y, finalmente, la desercin de su compaero de labores.

1. Cmo solucionara el problema? No se puede plantear una receta, pero se pueden

aceptar soluciones diferentes que cumplan algunos requisitos bsicos, como:
a. Reconsideracin por parte del director de su actitud y anlisis de las causas del
conflicto, en reunin privada con los lderes o representantes de cada grupo.
b. Estudio de los problemas producidos y de las soluciones propuestas por los mismos
funcionarios en reuniones con representantes de cada grupo.
c. Aplicacin provisional de las soluciones propuestas por el director y los
funcionarios.
d. Evaluacin despus de un plazo prudente, fijado en reuniones de personal, de la
efectividad y rendimiento de las medidas.
e. Qu otras soluciones?
 Comunicacin 99

2. Otras? Como regla general, es mucho ms fcil prevenir este tipo de situaciones que
solucionarlas, por ejemplo:
a. Considerando, al hacer el nombramiento, un tiempo suficiente de orientacin para
que el director que sale pueda informar al nuevo director sobre la marcha del
servicio y sobre las caractersticas del trabajo y del personal.
b. Un perodo razonable de observacin de los sistemas de trabajo, de las fallas que
se aprecian, de las necesidades de atencin, etc. para formar conciencia de empresa
comn.
c. Anlisis y estudio conjunto del director con el encargado o jefe de cada seccin,
de los cambios que se requieren para la mejor marcha del servicio y planificacin
de la magnitud y secuencia de los cambios, as como la introduccin de los
mejoramientos materiales que se hayan podido conseguir.
d. Informacin oportuna y eficaz (verbal y escrita) al personal sobre los cambios
sugeridos con oportunidad para preguntas y observaciones.
e. Perodo de ensayo de los cambios propuestos para poder realizar los reajustes que
la aplicacin de nuevas formas vayan precisando.
f. Evaluacin del efecto sobre el rendimiento y nivel de satisfaccin del personal con
las medidas de mejoramiento.
g. Implantacin de las nuevas normas.
h. Establecimiento de reuniones peridicas con representantes de los diferentes grupos
de personal como medida permanente.
i. Qu otras soluciones usted propondra?
3. Revisar el organigrama:

| btftgYlg 1

ARCHIVO Y
ESTADSTICA -f SECRETARIA |

,1 " MATRONA | ENF. J E F E ]

| MDICOS]
COORDINADORA

I
|
J
MATRONA | | MATRONA | | MAYORDOMO |

AUXILIARES DE AUXILIAR D E
ENFERMERA FARMACIA

| CHOFER|

EMPLEADOS
DE SERVICIO
 EL PROCESO DE COMUNICACIN

^ ^ 1 PENSAMIENTO, iDEA I parte personal

^ ^ 1 DEL COMUNICADOR I

expresar el pensamiento en un lenguaje

CODIFICACIN o cdigo que el receptor pueda

comprender

escoger dentro de la variedad de medios

SELECCIN DEL de comunicacin disponibles, el ms
MEDIO adecuado para llevar el mensaje,
(telfono, contacto cara a cara, carta,
fotos, correo electrnico, publicaciones,

J reuniones, etc.)

Comprender el lenguaje, la
terminologa y el medio usado para
DECODIFICACION
transmitir el mensaje. La codificacin
perfecta es imposible, por tanto, el
mensaje nunca es totalmente
comprendido

*{
1
"FEEDBACK" Manifestar al transmisor la forma a travs
de la cual fu recibida la comunicacin

TTONSPAF1ENC1A5-1
 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
GERENCIAL

1. CASI TODAS LAS FUNCIONES GERENCIALES

SON EJERCIDAS A TRAVS DE COMUNICACIN.

2. LOS GERENTES PASAN LA MAYOR PARTE DE

SU TIEMPO COMUNICANDO. ESO NO SIGNIFICA
NECESARIAMENTE QUE SON BUENOS
COMUNICADORES.

3. LA EFICIENCIA EN LA GERENCIA AUMENTA

CUANDO LA COMUNICACIN SE VUELVE MS
EFECTIVA.

4. LOS GERENTES POSEEN VARIOS MEDIOS DE

COMUNICACIN; SIN EMBARGO, USAN MS
INTENSAMENTE LA COMUNICACIN ORAL
CARA A CARA.

5. LA COMUNICACIN ES UN PROCESO SOCIAL QUE

EXIGE, NO SOLAMENTE LA TRANSFERENCIA DE
INFORMACIN DE UNA PERSONA A OTRA, SINO
TAMBIN, EL SIGNIFICADO Y LA COMPRENSIN
QUE LA PERSONA COMUNICADA POSEE SOBRE LA
INFORMACIN.

Transparencia 5-2
 PARA COMUNICARSE MEJOR
EN REUNIONES

1. PREPRESE SOBRE EL TEMA Y SOBRE LOS

OBJETIVOS DE LAS REUNIONES, TENIENDO
CLARO EL TIPO DE CONCLUSIN ESPERADA.

2. LEA EL MATERIAL DE APOYO NECESARIO PARA

EL SEGUIMIENTO DE LAS DECISIONES.

3. NO PROVOQUE ALTERACIONES NI EN LA AGENDA

NI EN EL TEMA DE DISCUSIN.

4. CONSIDERE Y RESPETE LAS OPINIONES DE

LOS OTROS PARTICIPANTES.

5. OIGA ATENTAMENTE Y EVITE LA REALIZACIN

DE ACTIVIDADES PARALELAS.

Transparencia 5-3
 LIDERAZGO

TCNICAS DE COMUNICACIN

1. CLARIFICAR IDEAS ANTES DE COMUNICAR

2. VERIFICAR PROPSITOS VERDADEROS DE CADA

COMUNICADO

3. CONSIDERAR A QUIEN SE EST COMUNICANDO

4. CUANDO NECESARIO CONSULTAR CON OTROS

(DE AFUERA) ANTES DE COMUNICAR

5. TONALIDAD Y LENGUAJE

6. OBSERVAR VALORES

7. SEGUIMIENTO DE LA COMUNICACIN
(RETRO ALIMENTACIN)

8. COMUNICAR SOBRE EL PRESENTE Y FUTURO

9. APOYAR LA COMUNICACIN CON ACCIONES

10. SER COMPRENDIDO Y COMPRENDER

Transparencia 5-4
 COMUNICACIONES CLSICAS DE LA
GERENCIA HOSPITALARIA

(SEGN FEDERACIN INTERNACIONAL DE HOSPITALES)

1. EVALUACIN DE NECESIDADES

2. FORMULACIN DE OBJETIVOS

3. MOVILIZACIN DE RECURSOS

4. DESARROLLO DE APOYO FINANCIERO

5. ORGANIZACIN DE LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA

6. DELEGACIN DE AUTORIDADES

7. RELACIONAMIENTO PERSONAL

8. SUPERVISIN Y CONTROL

9. COORDINACIN DE SUBSISTEMAS

10. RESPONSABILIDADES

11. VIGILANCIA DE CALIDAD

12. IDENTIFICACIN DE NUEVOS PROBLEMAS

13. PLANIFICACIN

14. PROMOCIN DE INNOVACIONES

Transparencia 5-5
 BASES SOCIALES DE LA PARTICIPACIN

CAUSA CONSECUENCIA

DEMOCRATIZACIN DE LAS NUEVAS RELACIONES

RELACIONES SOCIALES SOCIALES MANDO-
SUBORDINACIN

DESARROLLO DE LA CON- AGREGACIN MS ACEN-

CIENCIA DE CLASE Y DEL TUADA DE INTERESES
AGRUPAMIENTO PROFESIO-
NAL ENTRE TRABAJADORES

AUMENTO DEL NIVEL EDU- NUEVAS ASPIRACIONES

CACIONAL PROFESIONALES

VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS DESACTUALIZACIN MS

RPIDA DE LAS ESTRUC-
TURAS ESTABLECIDAS

INTENSIDAD DE LA COMU- ACENTUACIN DE LOS

NICACIN MIMETISMOS Y PRESIONES
IDEOLGICAS

Transparencia 5-6
 FUNCIONES POSITIVAS DE LA PARTICIPACIN
POR DIMENSIONES ESPECFICAS

Funcin Positiva Concepto

Dimensin Primordial

Econmica Eficiencia Mejorar la eficiencia y la

eficacia de la gerencia, pro-
porcionando una mejor pro-
duccin y productividad.
Social Distribucin y Mejorar la distribucin de los
seguridad beneficios del trabajo entre
aquellos que colaboran en la
obtencin de los resultados
y aumentar la seguridad so-
cial del empleo.
Poltica Democratizacin y Redistribuir el poder en la
descentralizacin organizacin, con el fin de
que sus miembros tengan
mayor influencia en las deci-
siones sobre su destino pro-
fesional y sobre el destino
de su organizacin.
Organizacional Integracin Aumentar la interaccin y el
compartir valores, con el
objetivo de desarrollar la
identificacin, la lealtad y la
aceptacin de valores comu-
nes.
Psicolgica Autorrealizacin Satisfacer aspiraciones indi-
viduales de iniciativa y crea-
tividad y asegurar una mejor
integracin e interaccin con
el grupo organizacional de
referencia.
Transparencia 5-7
 PROGRAMA DE GERENCIA PARTICIPATIVA
"CRCULOS DE CALIDAD''

> DECISIN > PRODUCCIN > SATISFACCIN

SEGN KAORU ISHIKAWA:

DESARROLLA INDIVIDUO Y GRUPO

AUMENTA PREOCUPACIN CON CALIDAD
ESTIMULA LA "CEREBRACIN"
MEJORA MORAL DEL TRABAJO
DESARROLLA HABILIDADES GERENCIALES
IMPLEMENTA ACEPTACIN DE IDEAS

CONDICIONES:

1. CONFIAR EN EL FUNCIONARIO
2. CONSTRUIR LEALTAD A LA ORGANIZACIN
3. INVERTIR EN ENTRENAMIENTOS
4. RECONOCER MRITOS
5. DESCENTRALIZAR DECISIONES
6. RECOMPENSAR TRABAJO CRUPAL IMPLEMENTANDO
EL PROCESO DE DECISIONES CONSENSALES

TCNICA:

5-15 FUNCIONARIOS MISMA REA, CON ENCUENTROS

VOLUNTARIOS Y REGULARES

FACILITADOR O LDER

FASES:

IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS - ANLISIS -* RECOMENDACIN

OBSERVACIN: TOTAL APOYO DE LOS DIRECTIVOS

Transparencia 5-8
 OTROS PAPELES DEL GERENTE

(SEGN MITENBERG, 1973)

RELACIONES INTERPERSONALES

TAREAS (RUTINAS) OFICIALES Y SOCIALES

MOTIVACIN/ACTIVACIN DE SUBORDINADOS
LIGACIN (INFORMACIN) EXTERNA

TRANSFERENCIA DE INFORMACIN

MONITOREA LA INFORMACIN
DISEMINACIN ( = MEDIOS)
"PORTAVOZ"

TOMA DECISIN

EMPRENDER (OPORTUNIDAD, ASUME RIESGOS,

INTRODUCE CAMBIOS)
TIMONERO - ACCIONES CORRECTIVAS
(DISTURBIOS, CRISIS)
ASIGNA RECURSOS
NEGOCIADOR/NEGOCIACIN (POLTICA)

Transparencia 5-9
 TAREAS IMPORTANTES

(SEGN COLEGIO AMERICANO DE ADMINISTRADORES DE HOSPITALES)

1. ESTABLECER CLIMA DE TRABAJO EN EL CUAL

PROBLEMAS SON VARIABLES ESTIMULANTES
AL DESAFO

2. HACER PROPOSICIONES SOBRE LA MISIN

DEL HOSPITAL, SUS PRIORIDADES Y PLAZOS
PARA ALCANZARLAS

3. ANTICIPAR EXPECTATIVAS PBLICAS Y CULES

SERN LAS RESPUESTAS PRESENTES O FUTURAS

4. INICIAR SISTEMA DE INFORMACIN/DIVULGACIN

PARA LAS AUTORIDADES PARA QUE PUEDAN
CONTROLAR LA EFICIENCIA DE LOS PROGRAMAS

5. PROPONER CAMBIOS DE POLTICA COMO RESPUESTA

A CAMBIOS DE DETERMINADAS CONDICIONES O
TENDENCIAS

6. BUSCAR APOYO (ACEPTACIN) INDIVIDUAL PARA

LAS METAS YA APROBADAS (DENTRO Y FUERA
DEL HOSPITAL)

7. PLANIFICAR EL CURSO DEL HOSPITAL PARA QUE

PERMANEZCA VIABLE (FINANZAS) RESPONDIENDO
A LAS NECESIDADES COMUNITARIAS

8. LIDERAZGO EN LA ORQUESTACIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS DENTRO Y FUERA DEL HOSPITAL PARA
DESARROLLAR Y EJECUTAR MISIONES Y PROGRAMAS

Transparencia 5-10
 OTRAS ACTIVIDADES DEL DIRECTOR
(SEGN ASOCIACIN HOSPITALES DE INDIANA, E.U.A.)

MANTENER LNEAS DE AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD

EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DESARROLLAR LOS PROGRAMAS DE ATENCIN MDICA

DE ACUERDO CON LA MISIN DEL HOSPITAL Y
NECESIDADES DE LA COMUNIDAD

MEDIR/EVALUAR RESULTADOS DE LA OPERACIN

HOSPITALARIA

MANTENER UN PLAN DE LARGO PLAZO PARA EL

HOSPITAL

CONTACTO/CONSULTAS PERMANENTE CON CUERPO

CLNICO

DESIGNAR SUSTITUTO PARA SUS AUSENCIAS

PROVEER ENTRENAMIENTO DE "INDUCCIN" O

ACTUALIZACIN PARA TODO EL PERSONAL

PARTICIPAR DE LAS REUNIONES DEPARTAMENTALES

MANTENER TODO POR ESCRITO (PARA FUTUROS

INFORMES)

ESTABLECER COMIT DE SEGURIDAD INSTITUCIONAL

(PLAN DE EMERGENCIA)

EXIGIR EXAMEN MDICO DE ADMISIN PARA

EL PERSONAL

CONTROLAR PERIDICAMENTE EL COMIT DE

CONTROL DE INFECCIONES (SANGRE,
HEPATITIS B, ETC.)

CONTROLAR/ESTABLECER CDIGO DE UNIFORMES

(VESTUARIO) PREVINIENDO CONTAMINACIN DE
AFUERA Y EL MAL ASPECTO

Transparencia 5-11
 Recursos humanos
El progreso tecnolgico ha contribuido a que
los productos y servicios y la manera en que
estos son producidos o prestados sean cada
vez ms semejantes. Para !as empresas
privadas, ese progreso ha significado la
globalizacin de los mercados, la uniformi-
zacin de los productos y servicios y la
intensificacin de la competencia. En el rea
pblica, adems de la mayor semejanza en
las demandas por ms y mejores servicios, se
ha alcanzado mayor conciencia sobre la
eficiencia y consecuencias de las acciones
gubernamentales.
La innovacin, la calidad y la productividad
pasaron a ser trminos predominantes en la
bsqueda por la supervivencia, importancia y
progreso de una organizacin. Esos temas
siempre se presentaban junto a una fuerte
preocupacin con la dimensin humana,
reflejada, por ejemplo, en la mayor atencin
al pblico y clientela y en la calidad de la
vida funcional.
De hecho, en un mundo de mayor uniformi-
dad tecnolgica, las grandes diferencias entre
empresas privadas o entre instituciones
pblicas se notan por la calidad de los
recursos humanos. La productividad y la
calidad dependen del esfuerzo y la capacidad
de los recursos humanos disponibles. Son las
personas las que aportan las habilidades, los
conocimientos y la experiencia necesaria al
desarrollo de una organizacin. Por lo tanto,
el estmulo a la productividad e innovacin
corresponden a una mayor atencin a las
demandas y aspiraciones humanas en el
ambiente de trabajo.
* Sobre el tema de recursos humanos, vase el Manual No. 3 de esta Serie.
En ese contexto, los hospitales contempor-
neos, al sentir las presiones por ms y
mejores servicios, acaban por concluir que la
mayor parte de su lucha diaria tiene que ver
con la calidad y el desarrollo de las personas.
Se mantienen funciones clsicas de cmo
atraer, mantener y capacitar a las personas,
pero tambin se introducen nuevas perspec-
tivas sobre el ser humano en el trabajo. Esas
nuevas visiones estn relacionadas a la satis-
faccin profesional y al progreso, junto a una
nueva atencin sobre la insercin y el desa-
rrollo integral de la persona en el ambiente
de trabajo.
Entonces, la gestin de recursos humanos
adquiere una importancia estratgica y deja
de ser secundaria o posterior a la planifica-
cin de la organizacin. Pasa a ser vista y
estructurada de manera diversa, incluyndose
principalmente:
1. La vinculacin ms estrecha con la
planificacin estratgica. La planifi-
cacin estratgica del hospital, como
veremos ms adelante en este Manual, al
establecer el sentido de direccin, define
sus objetivos y prioridades. De esos
objetivos es que surgen los conoci-
mientos, habilidades necesarias, nuevas
formas de proyectar el papel de las
personas en el ambiente de trabajo,
criterios de contribucin, retribucin y
posibilidades de progreso de cada cual;
2. Una marcada descentralizacin en la
gestin de los recursos humanos. Las
variaciones en la tecnologa, en las
demandas de mercado y en la necesidad
112 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
creciente de identificar a la clientela, han
fortalecido las perspectivas sectoriales en
la definicin de las polticas e implemen-
tacin de asuntos relativos a la gente.
Las adaptaciones a las variaciones son
ms fcilmente realizadas cuando estn
cerca del lugar de accin, donde se
conocen la carga de trabajo, las inter-
acciones grupales, las formas de
cooperacin y las posibilidades de
contribucin de cada persona. Por eso,
las necesidades contemporneas han
impuesto una desmovilizacin parcial de
los rganos centrales de gestin de
recursos humanos, con la transferencia
de muchas de esas funciones a jefes y
gerentes sectoriales.
La nueva visin estratgica de la gestin de
recursos humanos puede ser entendida si se
hace un contraste con las perspectivas ms
clsicas. La gestin de recursos humanos se
inici como una simple funcin de registro
del personal, a lo cual fueron sumadas las
funciones legales que hoy constituyen, en
casi todos los pases, un laberinto jurdico de
derecho laboral. Posteriormente, la adminis-
tracin de recursos humanos se fue desarro-
llando por medio de la incorporacin de
nuevas funciones, conforme a las nuevas
exigencias del momento histrico.
De esa manera, se hicieron resaltar, en deter-
minadas ocasiones, las funciones de
seleccin, de planificacin de carrera, de
clasificacin de cargos, de capacitacin, de
formacin de equipos, etc. Hoy en da,
todas estas constituyen actividades normales
de la gestin de personal. Pero esas
actividades comienzan a adquirir nuevas
perspectivas, integradas por una visin
estratgica comn, de responsabilidad de
todos los gerentes. Esas funciones pueden
ser divididas en cuatro grandes reas, como
se explica a continuacin:
Funciones relacionadas a la movilidad
entre cargos
Esas funciones se refieren a todo movimiento
entre cargos por razones diversas, tales como
cambios tecnolgicos, nuevas demandas o la
creacin de funciones ms complejas. Esos
movimientos se llevan a cabo, por ejemplo,
por medio de la seleccin, promocin o
intercambio.
En la visin estratgica, esas funciones pasan
a considerar no solo los conocimientos y
habilidades necesarios para el desempeo de
las tareas presentes sino, sobretodo, aquellos
relacionados a los cambios del momento o
que se prevn para el futuro en la direccin
de la organizacin.
En el mundo moderno, no hay ms posicio-
nes rgidas, bien definidas y estables por
largos perodos de tiempo. Por eso es que
pierden importancia tanto las descripciones
de cargos con tareas muy especficas, como
las especificaciones de conocimientos y
habilidades permanentes correspondientes.
Por lo tanto, la frmula del ingreso a la
organizacin con caminos claros a recorrer,
deja de ser un modelo de gestin de recursos
humanos. El contrato psicolgico entre el
individuo y su organizacin de trabajo no
puede basarse ya nicamente en la
perspectiva de la carrera predefinida.
Las tareas temporarias, los cargos variables,
las diversas presiones para el cambio, alteran
la naturaleza del compromiso del individuo
con la organizacin.
La mayor libertad que hoy en da se concede
al individuo, para construir y ejecutar las
tareas, cambia la idea de la descripcin rgida
de cargos. El avance de la multidisciplinari-
dad, mutliprofesionalidad y la necesidad de
habilidades mltiples hacen tambin que el

individuo adquiera mayor poder de decisin
sobre la adquisicin de nuevos conocimientos
y habilidades.
De esa manera, el movimiento del individuo
entre cargos, por seleccin o promocin, se
hace con el propsito de encontrar a la mejor
persona para el cargo disponible. La
condicin temporal de la tarea, le otorga
mayor libertad al individuo para las
variaciones, la bsqueda de nuevos
conocimientos y la conquista de nuevas
oportunidades.
Funciones relacionadas a la evaluacin
de la contribucin
Estas son las funciones relacionadas al juicio
sobre el desempeo individual. En la pers-
pectiva estratgica, esas funciones pasan a
considerar no solo el desempeo segn patro-
nes preestablecidos, sino tambin el potencial
de las personas para contribuciones futuras.
La evaluacin tradicional, en principio, se
basa en una lgica simple: definir patrones,
verificar el desempeo efectivo en funcin de
esos patrones y estimar la contribucin del
funcionario. Ese clculo inmediatamente
estara vinculado a otras dimensiones de
recursos humanos como promocin, retribu-
cin, etc.
En la prctica, esa lgica aparece como algo
conflictivo y de difcil uso. La principal
razn es que los patrones de desempeo, el
desempeo efectivo y las condiciones de la
organizacin ofrecidos al individuo dependen
de juicios altamente controvertidos y
variables. Por ejemplo, los patrones tienden
a ser definidos en base a las experiencias
pasadas, pero que no siempre son alcanzables
por todos; los juicios sobre el desempeo son
difciles de comparar, pues contienen,
muchas veces, evaluaciones sobre tareas que
no estaban previamente descritas en los
Recursos humanos 113
patrones; y las condiciones de trabajo que se
ofrecen a los funcionarios son extremada-
mente variables en funcin de factores tales
como: la calidad de la direccin, los recursos
disponibles, el equipo, las instalaciones, los
grupos de referencia, etc.
Esas variables hacen que hasta las
organizaciones que ms perfeccionan sus
sistemas de evaluacin los utilicen poco para
sus revisiones estratgicas.
Lo que se pretende, actualmente, en los
sistemas de evaluacin es ampliar la idea de
grupo como unidad de referencia hacia una
de evaluacin de produccin, reduciendo el
actual nfasis excesivo en el individuo.
Toda evaluacin debe combinar una base
grupai (unidad, sector o proyecto) con la
dimensin individual. Adems, la dimensin
individual debe considerar tanto la visin de
comporta-miento como la perspectiva del
resultado, es decir, tratar de establecer
variaciones en los patrones de modo de
considerar la capacidad real de contribucin
del individuo al grupo.
Funciones relacionadas a la retribucin
Esas funciones se refieren a la compensacin
que la organizacin ofrece en funcin del
grado de contribucin. En la perspectiva
estratgica, la retribucin busca incluir,
adems de la contribucin presente,
incentivos para que las personas se dediquen
a tareas que sirvan para darle una nueva
direccin a la organizacin.
En el sentido clsico, la contribucin buscaba
simplemente compensar al individuo, si era
posible en niveles ms altos, por el esfuerzo
realizado. Posteriormente, cuando se pas a
considerar al trabajo como un derecho, una
serie de beneficios y condiciones de ejercicio
de las tareas pasaron a componer un conjunto
de factores de retribucin.
114 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
La evolucin del sistema de retribucin hizo
que este pasara a estar vinculado a tcnicas
administrativas como la clasificacin de
cargos, y a valores como salario igual por
igual trabajo. En la prctica, por la
dificultad de juzgar y evaluar trabajos
individuales, no solo en funcin de patrones
sino tambin en trminos comparativos entre
personas, los criterios de retribucin pasaron
a estar excesivamente basados en rtulos de
cargos y funciones. O inclusive, acabaron
por valorar demasiado los atributos
invariables de los cargos como jerarqua,
antigedad, profesin, etc. Aunque esa,
prctica garantizara alguna paridad interna,
contribua poco para valorar el desempeo e
instituir incentivos.
Actualmente, se trata de construir el sistema
de remuneracin introduciendo algunas
variaciones que permiten combinar la
compensacin por la tarea realizada con
incentivos para aumentar la contribucin
futura. La tendencia actual se refleja en las
siguientes prcticas:
1. Combinar criterios de remuneracin
individual con criterios de remuneracin
grupai. La dimensin colectiva ayuda a
reducir conflictos y a construir la visin
global del progreso de la organizacin,
junto al logro individual. Las personas
ganan en la medida en que gana la
colectividad;
2. Instituir flexibilidad en concesin de
beneficios e incentivos, procurando
variarlos y adaptarlos a las expectativas
individuales;
3. Garantizar incentivos financieros y
permanentes, adems de introducir cual-
quier otro beneficio no material;
4. Mantener, al mximo posible, la aten-
cin a la evolucin de las remunera-
ciones del mercado de trabajo, no solo
para mantener la armona interna sino,
sobre todo, para establecer criterios de
referencia para los incentivos internos
existentes.
Vale recordar, todava, que los sistemas de
retribucin mal concebidos y dirigidos gene-
ran conflictos, resentimientos y rivalidades,
reducen la voluntad individual de contribuir
y destruyen gran parte de la idea de coopera-
cin. Ms que cualquier otro sistema
administrativo, los criterios de retribucin
deben recibir atencin prioritaria y
concomitante a cualquier alteracin que se
haga en el hospital.
Funciones relacionadas al desarrollo
individual
Son las funciones relacionadas al progreso de
las personas, tanto en lo que se refiere a las
expectativas individuales como al equilibrio
entre conocimientos y habilidades y las
necesidades de las tareas.
En la dimensin estratgica, adems de las
tradicionales ideas de adquisicin de conoci-
mientos y habilidades, el desarrollo personal
es visto como una oportunidad de exposicin
de ideas emergentes no directamente relacio-
nadas a las tareas actuales realizadas por el
individuo.
Tradicionalmente, la funcin de desarrollo,
formacin o capacitacin creci preparando
a las personas para satisfacer las necesidades
de las tareas que ejercan. El cambio en el
ejercicio de las tareas, por promocin, trans-
ferencia o introduccin de nueva tecnologa
implicaba la programacin de una actividad
educativa. En ese sentido, la responsabilidad
sobre el desarrollo individual enfatizaba la
preocupacin sobre la idea de tener a la
persona indicada en el lugar preciso y recaa
sobre los sectores organizativos ms
directamente relacionados a la ejecucin del
trabajo y la seleccin de personas.

Actualmente, el nfasis en los desafos futu-
ros ha propiciado un cambio en esa visin.
Por lo tanto, se notan las siguientes
transformaciones:
1. Los cambios internos en la tecnologa y
en las demandas de trabajo han
aumentado las presiones inmediatas. A
pesar de tener que construir una mayor
amplitud en los plazos de las grandes
organizaciones, el mundo moderno
impone presiones que deben ser
respondidas a corto plazo. Esas
exigencias refuerzan la idea de la forma-
Recursos humanos 115
cin y el desarrollo permanente como
algo inherente a la vida profesional;
2. La mayor libertad que se concede al
individuo para ejecutar sus tareas resulta
en mayor libertad para que este
construya su carrera y su desarrollo
personal. Hay una transferencia de
responsabilidad al individuo en la
decisin sobre desarrollo y formacin.
El individuo colabora estrechamente con
la organizacin en trazar los caminos de
la formacin, para que ambos crezcan
juntos.
116 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

E S T U D I O D E C A S O VI: Administracin de personal

El Hospital X, hospital general de 300 camas, con 700 funcionarios, ubicado en una ciudad
de 70.000 habitantes, contaba con tres ambulancias y un jeep como medios de movilizacin para
el traslado de enfermos y labores de terreno. El servicio de movilizacin era una dependencia
del servicio de mantenimiento del hospital cuyo jefe era el Sr. Flix Gajardo, administrador
profesional.
Se contaba con cinco choferes, dos de los cuales hacan el trabajo de noche en tumos
rotativos. El chofer ms antiguo haca de jefe de equipo. Al quedar vacante uno de los cargos
se present a solicitarlo el Sr. Daniel Rubio, quien desde haca 10 aos trabajaba como chofer
de camin en una empresa interprovincial de transportes. El administrador, que lo conoca
desde la escuela primaria, tuvo una conversacin con l, quien le manifest que deseaba cambiar
de trabajo porque el actual ya le resultaba cansador al obligarlo a pasar mucho tiempo fuera de
su casa. Adems, su esposa se manifestaba descontenta por su trabajo, al que se refera en
forma despectiva y con suspicacias.
El Sr. Gajardo llam de inmediato a la Oficina de Personal pidiendo la contratacin del Sr.
Rubio, en carcter de interino, asumiendo ste de inmediato las funciones pertinentes al cargo.
En cumplimiento de los requisitos establecidos, se pidi al Sr. Rubio lo siguiente:

1. Carnet de identidad
2. Certificado de antecedentes
3. Certificado de estudios (se exige el bsico rendido)
4. Carnet de chofer profesional, vigente
5. Examen de salud
6. Prueba prctica (que fue tomada e informada favorablemente por el jefe de choferes)
7. Firma del documento de fianza (caucin)

Una vez cursada la designacin, el Sr. Rubio asume sus funciones de chofer de ambulancia
en el hospital, quedando registrado en esta forma:

Daniel Rubio Zapata, 38 aos, casado. Sin hijos.

Chofer grado 31 Escala nica. Sin antecedentes penales.
Examen psicotcnico: apto para manejar vehculos de ms de
500 Kg. (dato obtenido de su carnet de chofer profesional).

El administrador, despus de recibirlo amistosamente y felicitarlo, le asign la ambulancia

que deba manejar y le indic que se pusiera en contacto con el jefe del equipo para que lo
incluyera en los turnos de noche.
Rubio se adapt rpidamente al ambiente de trabajo, estableciendo relaciones muy cordiales
con sus compaeros, quienes le tomaron mucha simpata porque a menudo les cambiaba o les
haca los turnos. El jefe del equipo, a su vez, estaba muy satisfecho por la buena voluntad del
nuevo chofer para hacer trabajos extraordinarios. La amistad con el grupo se afianza
progresivamente, reforzndose con invitaciones a "tomar un trago" a la salida del trabajo. En
conversaciones con sus compaeros, ante la extraeza de estos, por su disposicin a permanecer
en el hospital ms all de su obligacin, explica que "se siente muy a gusto a pesar de que el
sueldo no es mucho, porque nadie lo fiscaliza ni le pide cuentas", como suceda en su trabajo
 Recursos humanos 117

anterior. Adems, les dice en confidencia que en su casa tienen problemas debido a que su
esposa, como no tienen hijos, le est exigiendo siempre que salga con ella o que llegue temprano
porque se siente muy sola.
Una tarde lluviosa, ms o menos a las 15 horas, se recibi en el servicio de emergencia,
un llamado pidiendo ambulancia para las vctimas de un accidente automovilstico. La telefonista
avis al servicio de ambulancias y el Sr. Rubio sali inmediatamente y pas por emergencia a
buscar al mdico que deba acompaarlo; llegaron al lugar del accidente 10 minutos despus.
Las vctimas eran el conductor de un automvil y su esposa, que se haban estrellado contra un
poste al patinar el coche. El hombre sufri lesiones leves, pero la mujer, que haba sufrido un
T.E.C., estaba inconsciente y tena signos de "shock". El mdico le dijo al chofer que si se
apuraban podran llegar a tiempo para salvarle la vida.
Al entrar a una calle de doble va, Rubio conect la luz roja y la sirena sobrepasando varios
vehculos. En una de estas maniobras se sali ligeramente de su pista de circulacin chocando
de frente con un automvil que vena en direccin contraria.
Al llegar la polica al lugar del choque se comprob que el mdico y el herido que llevaban
haban sufrido traumatismos diversos y que la mujer haba fallecido. Rubioftiedetenido a pesar
de sus protestas de que l era un simple funcionario del hospital que cumpla rdenes y de que
las ambulancias tienen derecho a va, etc. Al practicarle el examen de alcoholemia dio 0,80 gr.
Tanto la ambulancia como el otro vehculo sufrieron daos de consideracin.
Informado el administrador del accidente y sus consecuencias, se entrevist con el director
del hospital para informarlo de las cualidades funcionarias del chofer Rubio, su disposicin para
trabajar ms all de sus obligaciones, su disciplina y cumplimiento de horario, su destreza para
manejar y mantener su vehculo, adems de las buenas condiciones personales para relacionarse
con jefes y compaeros.
Cul sera su decisin como Director?

Observaciones

Los alumnos pueden analizar el caso en aquellos aspectos que tengan relacin con las
diferentes etapas del proceso de administracin de personal en este hospital. Ellos se refieren
a:

- Evaluacin de cargos (que da origen a los escalafones)

- Descripcin de cargos (que se refiere a los requisitos que deben cumplir las personas
para optar a los cargos). En general, estas dos etapas se encuentran previamente
establecidas.

Para fines de este caso, se suele considerar la siguiente organizacin de administracin de

personal en este hospital:

Reclutamiento:
fuente - interna/externa
requisitos - edad: preferible en edades bajas
grados - en los grados iniciales de la carrera
118 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Seleccin:
antecedentes personales y profesionales
pruebas de destreza y conocimientos
pruebas psicolgicas y de personalidad
examen de salud

Orientacin:
fsica - lo cal y sitio s de trabajo pro pio y del resto del perso nal. Presentacin a
compaeros de trabajo. Mo vilizacin, servicios de alimentacin, toilette, guardarropa,
etc.
profesional - manual de instrucciones. Sistemas de trabajo pro pio s de la empresa.
deberes - cantidad de trabajo, ho rario s, sanciones.
derechos - remuneraciones, posibilidades de ascenso, vacaciones, horas extraordinarias,
estmulos.
La orientacin es programada para cada tipo de funcionario y, en lo posible, entregada
a algn funcionario de experiencia que se encargue de esta ftincin.

Manejo propiamente tal, considerando:

-Remuneraciones o -Sanci nes
-Incentivos materiales y espirituales -Manej
o de quejas y sugerencias
-Comunicaciones o -Calificaci nes
-Relaciones humanas -Capacitacin y perfeccionamiento:
en servicio y cursos fo rmales

Control y supervisin:
-Control de asistencia y puntualidad so n difciles de establecer en forma eficiente so lo
se co nsigue cuando el jefe da el ejemplo . La fiscalizacin de tipo tradicio nal tiene
escaso rendimiento, y en este hospital se busca:
-Mejorar la supervisin: fo rma de control educativo
-Mejorar las condiciones de la supervisin y del supervisor

DESARROLLO DEL CASO
HECHOS
1. Sr. Gajardo, administrador
profesional.
2. Sr. Rubio solicita el cargo vacante.
3. Lo obtiene por amistad personal con
Sr. Gajardo.
4. Ingresa en grado 9, ltimo del
escalafn de choferes.
5. Oficina de Personal pide una serie
de antecedentes exigidos.
6. Sr. Gajardo lo recibe amistosa-
mente y le asigna ambulancia.
7. Rubio se adapta fcilmente, cambia
turnos, etc.
8. Invita a "tomar un trago".
9. Rubio satisfecho porque nadie lo
fiscaliza, ni le pide cuentas.
10. Rubio explica su buena voluntad
por problemas en su hogar.
11. Tarde lluviosa del accidente. Rubio
acude inmediatamente.
12. Paciente en estado de "shock".
13. Rubio conecta sirena y luz roja.
14. Se sale de su pista de circulacin y
choca con un automvil. Fallece la
paciente.
15. Alcoholemia 0,80.
16. Administrador defiende a Rubio,
basndose en rendimiento y buenas
relaciones humanas.
17. Decisin del director.
Recursos humanos 119
INTERPRETACIN
Se puede esperar que maneje eficien-
temente problemas administrativos?
Falla de reclutamiento?
Falla de reclutamiento? No permite la
competencia con otros?
Se cumple uno de los requisitos de
reclutamiento?
Se cumple con requisitos de seleccin?
Falla de manejo por falta de perodo de
orientacin?
Aparentes buenas relaciones humanas en
el trabajo, con jefe y compaeros?
Bases insatisfactorias para establecer
buenas relaciones humanas?
Falta de control y supervisin, puede
producir aparentes buenos efectos?
Problemas personales influyen en el
desempeo del trabajo?
Exige mayor cuidado en el manejo?
El estado del paciente justificara hacer
uso del derecho de va?
Hace uso de mecanismos legtimos para
pedir va?
Trasgresin al reglamento del trnsito?
Responsabilidad tanto de Rubio como del
otro conductor?
Rubio no debi ser autorizado para salir
con la ambulancia?
Interpretacin equivocada de las razones
que explican la actuacin de Rubio, por
falta de supervisin adecuada?
Por tratarse de un problema que significa
un perjuicio grave a las personas y al
servicio deber instruirse un sumario con
la indicacin de peticin de renuncia o
destitucin?
120 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

El director o la jefatura de rea pueden pedir la renuncia, pero el trmite de destitucin

exige consulta a contralora sobre si procede la sancin.

Nota: Observar que los defectos de manejo de un personal tan alejado de funciones estrictamente
tcnicas (falla de reclutamiento, orientacin de manejo y supervisin) puede acarrear
consecuencias tan graves como prdida de vidas y desprestigio para la institucin.
 MODELO GENRICO PARA LA GERENCIA
DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA PLANEACION DE
ORGANIZACIONAL
~*v RECURSOS
HUMANOS ~ *

Admisin y
orientacin
Reclutamiento Seleccin sobre trabajo y
" * ' " *
carrera

_ _ ^ ^
CAPACITACIN Y EVALUACIN DE
DESARROLLO DESEMPEO

. Identificacin y solucin de
prob emas
. Recompensas e incentivos
. Promocin
. Transferencia
. Separacin

TRANSPARENCIA 6-1
 PREMISAS CONTEMPORNEAS SOBRE
GESTIN DE RECURSOS H U M A N O S

1. LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO

EN EL TRABAJO MODERNO REQUIERE UNA
PERSPECTIVA SISTEMTICA DE PLANEAR
LOS RECURSOS HUMANOS DESDE EL INICIO
DE LAS FORMULACIONES ESTRATGICAS
PARA LA ORGANIZACIN.

2. FACTORES TCNICOS Y SOCIALES QUE

DEFINEN LA TAREA SE HAN ALTERADO
TAN RPIDAMENTE, QUE TORNAN
OBSOLETAS E INNECESARIAS LAS DECI-
SIONES RGIDAS DE CARGOS Y FUNCIONES.

3. MODERNAMENTE SE DEBEN PLANEAR LOS

RECURSOS HUMANOS BASNDOSE, NO
SOLAMENTE, EN LA NECESIDAD DE FORMA-
CIN CONSTANTE, SINO TAMBIN, EN LA
PERSPECTIVA DE HABILIDADES MLTIPLES
Y POSIBILIDADES DE INTERACCIN MULTI-
PROFESIONAL.

Transparencia 6-2
PREMISAS CONTEMPORNEAS SOBRE GESTIN
PE RECURSOS HUMANOS

LAS CARRERAS DEBEN SER PLANEADAS,

NO POR ASCENCIN JERRQUICA Y S
POR LA ADQUISICIN DE FACTORES DE
PRODUCTIVIDAD TALES COMO: CONOCI-
MIENTOS, HABILIDADES, DESEMPEO Y
ATENCIN A LA CLIENTELA.

5. LA EVALUACIN DE DESEMPEO DEBE

CONSIDERAR, MENOS EL PROCESO Y MS
LOS RESULTADOS, CONTRIBUCIONES AL
COLECTIVO, LA DEDICACIN A LA TAREA
Y A LA ORGANIZACIN Y EL DESARROLLO
DEL POTENCIAL DE CADA PERSONA.

Transparencia 6-3
PREMISAS CONTEMPORNEAS SOBRE GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS

6. LAS PERSONAS CONSTITUYEN UN GRAN

RECURSO DE CAPITAL PRINCIPAL EN LA
ORGANIZACIN MODERNA. DEBEN PARTI-
CIPAR CON LA GERENCIA DE LAS PRIN-
CIPALES DECISIONES QUE AFECTAN EL
TRABAJO Y LA CARRERA.

7. LA FORMACIN CONTINUA ES CADA VEZ

MS LA DIMENSIN CLAVE PARA EL
PROGRESO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL.
PARTE SUSTANCIAL DE LA CARRERA DE UNA
PERSONA DEBE SER OCUPADA EN EL APREN-
DIZAJE, NO SOLO PARA LA ADQUISICIN DE
NUEVAS HABILIDADES, SINO TAMBIN PARA
LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS DE
UN SECTOR PARA OTRO DENTRO DE LA
MISMA ORGANIZACIN.

Transparencia 6-4
PREMISAS CONTEMPORNEAS SOBRE GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS

8. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

CONSTITUYE UN VALOR EN EL MUNDO
MODERNO, QUE DEBE DIRECCIONAR
TODAS LAS ACCIONES RELATIVAS AL
SER HUMANO EN LA ORGANIZACIN.

9. LA PERSPECTIVA MODERNA DEL SER

HUMANO EN EL TRABAJO ENFATIZA LA
NECESIDAD DE CREARSE UN AMBIENTE
EN EL QUE EL INDIVIDUO PASE A
DESARROLLAR SU POTENCIALIDAD
MANTENIENDO EL EQUILIBRIO ENTRE SU
CONTRIBUCIN Y LA REDISTRIBUCIN
RECIBIDA.

10. LA MAYOR CONCIENCIA SOBRE GRUPOS

PROFESIONALES, DERECHOS DE TRABAJO
Y DE CIUDADANA, TORNA EL REA DE
RECURSOS HUMANOS CADA VEZ MS
IMPORTANTE EN LA NEGOCIACIN, CON-
SENSOS Y ACUERDOS COLECTIVOS.

Transparencia 6-5
 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
HISTORIA E INVESTIGACIONES

REVOLUCIN INDUSTRIAL (1790 - 1825)

1900 - B.F. GOODRICH - PRIMER DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1902 - "NATIONAL" CAJAS REGISTRADORAS
1920 - ESCUELA "PATERNALISTA" - SALUD, RECREACIN,
LIBRERAS
1

ESCUELA GERENCIA CIENTFICA

TAYLOR (FREDERICK M.): "STANDARDS", EQUIPOS Y

CONDICIONES, SELECCIN,
ENTRENAMIENTO
AUTORIDAD DEL GERENTE

E. MAYO Y F.J. ROETHLISBERGER

FBRICA DE HAWTHORNE {"WESTERN ELECTRIC CO.")
COOPERACIN Y CAMARADERA ENTRE EMPLEADOS

R. LIKERT Y D. KATZ
GERENTES MS DEMOCRTICOS, CON MS XITO

FREDERICK HERZBERG
DESEOS INDIVIDUALES SON CRTICOS

A. H. MASLOW
NECESIDADES BSICAS: PSICOLGICAS
SEGURIDAD
AMOR
ESTIMA
ACTUALIZACIN

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO:

HOMBRE CON METAS, PARTICIPACIN,

INDEPENDENCIA, CRECIMIENTO, ETC.

Transparencia 6-6
 RECURSOS HUMANOS EN HOSPITALES

(MANO DE OBRA INTENSIVA)

CARACTERSTICAS:

50% - 60% DEL PRESUPUESTO HOSPITALARIO

300 - EMPLEOS DISTINTOS EN LA INDUSTRIA

HOSPITALARIA

PREDOMINANTEMENTE FEMENINA Y JOVEN

ACTIVIDAD AISLADA EN DEPARTAMENTOS

HOSPITALARIOS
(HASTA 70 DEPARTAMENTOS)

Transparencia 6-7
 RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO

1. PLANIFICACIN
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE FUNCIONES
(ACTUALES Y REALES)
PLANIFICACIN POR NIVELES/POLTICAS/
INVENTARIOS
OBJETIVOS DEL PERSONAL
EVALUACIN: COMPARACIN; CLASIFICACIN;
SALARIOS
PROGRAMA DE MRITO
OTROS

2. EMPLEO
FUENTES POTENCIALES, SELECCIN, ENTREVISTA,
REFERENCIAS, ESTADSTICAS DE ROTATIVIDAD, ETC.

3. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
4. SALUD Y SEGURIDAD DEL TRABAJADOR
5. ACTIVIDADES DE RECREACIN
6. ORIENTACIN/INDUCCIN
7. CONTROL DE BENEFICIOS

8. EVALUACIN/MOTIVACIN
PROGRAMAS DE EVALUACIN, DESEMPEO DEL GRUPO
PROGRAMAS DE INCENTIVO
PROGRAMAS DE CONTROL DE CALIDAD
PROGRAMAS DE COMUNICACIN/MOTIVACIN

9. RELACIONES DE TRABAJO (O TRABAJADORES)

DESPIDO/DISCIPLINA

10. POLTICAS DE PERSONAL - CAMBIOS; MONITOREOS

11. SERVICIO APOYO PSICOLGICO;
PROBLEMAS PERSONALES; JUBILACIONES, ETC.

Transparencia 6-8
 RECURSOS HUMANOS
PROBLEMAS CRTICOS EN CUANTO A:

1. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

(HOSPITAL COMO SISTEMA SOCIAL)

CARRERA * ORIENTACIN, CONSEJOS,

EDUCACIN, TUTORA,
PLANIFICACIN, ETC.
CALIDAD - ~ CURSOS DE "REFRESCAMIENTO";
NUEVOS PRODUCTOS; HABILIDADES
ORIENTACIN - NUEVOS PROFESIONALES

2. UTILIZACIN DE RECURSOS HUMANOS

TRANSFERENCIAS, PROMOCIONES, SEPARACIN

INCENTIVOS, BENEFICIOS
REVISIN DE TAREAS
ADMINISTRACIN DE SALARIOS
CONTRATACIONES
RELACIONES LEGALES/TRABAJADORES

3. INGENIERA DE RECURSOS HUMANOS

INGENIERA GERENCIAL -> FLUJOS, INVENTARIOS,

MATERIALES, SUMINISTROS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
TECNOLOGA GERENCIAL - ~ OBJETIVOS
(DINMICA CRUPAL, G.P.O., ENTRENAMIENTO,
CLARIFICACIN. RESOLUCIN DE
CONFLICTOS, ETC.)

PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS:

- ENTRENAMIENTOS ESPECIALES
- MANO DE OBRA DISPONIBLE
- NECESIDADES FUTURAS
- NUEVOS RECLUTAMIENTOS

Transparencia 6-9
ANLISIS Y PREVISIN DE RECURSOS HUMANOS
(ROTACIN, VACACIONES, JUBILACIN, SALUD, ETC.)

1. INVENTARIAR FUERZA DE TRABAJO

EMPLEADOS POR DEPARTAMENTO

HABILIDADES - EDADES - SEXO - EDUCACIN
CLASIFICACIN - TIEMPO DE SERVICIO

AUSENTISMO, ROTATIVIDAD, VACANTES

PROBLEMAS DE RECLUTAMIENTO, NMERO DE
ENTRENAMIENTOS, ESTNDARES, DISTRIBUCIN
DE SALARIOS

ANLISIS DE ESTRUCTURAS
DUPLICACIN, SUBUTILIZACIN
RELACIONES DE SUPERVISIN
PROBLEMAS DE POLTICA

2. ANALIZAR DEMANDA (CORTO Y LARGO PLAZO)

PLANES ORGANIZACIONALES Y PRIORIDADES FUTURAS
CAMBIOS DE ACTIVIDAD O TIPOS DE TRABAJO
PREVISIN DE NECESIDADES Y PRESUPUESTO

3. ANALIZAR PRODUCTIVIDAD
CAMBIOS TECNOLGICOS
CAMBIOS GUBERNAMENTALES
CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE

4. ACTUALIZAR LAS PREVISIONES

ANLISIS DE FLUJOS Y TENDENCIAS CON
RELACIN AL FUTURO
PREPARA PROPUESTA TENTATIVA

5. EVALUAR PERIDICAMENTE
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN,
ENTRENAMIENTO, PLAN DE CARRERA,
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Transparencia 6-10
 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

OTRAS ACTIVIDADES

ANLISIS DE TRABAJO

DETERMINACIN CIENTFICA DE LA NATURALEZA

ESPECFICA DEL TRABAJO
HABILIDADES, CONOCIMIENTO, RESPONSABILIDAD
CONDICIONES DE TRABAJO, RELACIONES,
RESPONSABILIDAD, ETC.

FASES: 1. IDENTIFICA COMPLETAMENTE

EL TRABAJO
2. DESCRIBE LAS TAREAS
3. INDICA REQUERIMIENTOS
PARA DESEMPEO

SIRVE PARA:

A) EVALUACIN DEL TRABAJO

B) SELECCIN - GUA PARA APLICACIN
C) EVALUACIN DEL FUNCIONARIO
D) ENTRENAMIENTO
E) RELACIONES DE TRABAJO/LEGISLACIN
F) COMPARACIN SALARIAL
G) ANLISIS ORGANIZACIONAL

MTODOS:

1. CUESTIONARIOS
2. ENTREVISTAS
3. OBSERVACIN PERSONAL

Transparencia 6-11
 II. DESCRIPCIN DEL TRABAJO

ORGANIZA TAREAS CON LGICA

ORDENADA
IDENTIFICA TAREAS DE MANERA
CLARA Y CONCISA

ESTIMA % DE TIEMPO PARA CADA

ACTIVIDAD

USAR VERBO NO PRESENTE Y ACTIVO

PALABRAS CUANTITATIVAS
PALABRAS ESPECFICAS

EVITAR NOMBRES PROPIOS

CAMBIOS FRECUENTES DE
EQUIPOS)
"A VECES ...."

UTILIDAD:

1. EVALUACIN
2. SELECCIN INTELIGENTE
3. ENTRENAMIENTO
4. DEFINE REA GRIS (SOBRE POSICIONES)

Transparencia 6-12
 III. EVALUACIN DEL TRABAJO

1. MTODO DE PUNTAJE

INCLUYE:
EDUCACIN
EXPERIENCIA
COMPLEJIDAD DE TAREAS
CONTACTOS
CONDICIONES DE TRABAJO
TIPO DE SUPERVISIN
EXTENSIN DE SUPERVISIN
OTROS

ES COMPARATIVO CON PARMETROS

(O ESCALAS)

2. MTODOS DE COMPARACIN

ES COMPARATIVO CON OTRO TRABAJO

FACTORES:

RESPONSABILIDAD
DEMANDA FSICA
CONDICIONES DE TRABAJO
DEMANDA MENTAL
OTROS

Transparencia 6-13
 IV. SELECCIN

1. RECLUTAMIENTO -

PRO-ACTIVO - "MECANISMO POSITIVO"

(NO ESPERA PUESTO VACANTE)

2. LOCAL DE RECEPCIN -

AGRADABLE, PRIVACIDAD, CORDIALIDAD

3. ENTREVISTA -

MS IMPORTANTE: VALORES, JUICIOS

(ES UNA "CONVERSACIN CON PROPSITO")
SIRVE PARA EL HOSPITAL Y PARA FUNCIN
FUTURA

4. REFERENCIAS -

CONFIDENCIALIDAD

5. EXAMEN MDICO -

OTROS EXMENES PERSONALES

6. "TESTS"

NO UTILIZAR COMO NICO CRITERIO

ADOCTRINACIN/INDUCCIN/ORIENTACIN

INFORMACIONES SOBRE EMPLEO

VISITA AL HOSPITAL/PELCULAS
MANUAL DEL FUNCIONARIO

Transparencia 6-14
V. SUPERVISIN

PROPSITOS:

COMUNICAR ESTNDARES
MEDIR DESEMPEO CON BASE A LOS
ESTNDARES ACORDADOS
DESARROLLAR CON EL FUNCIONARIO
UN PLAN PARA SUPERAR OBSTCULOS
Y MEJORAR SU CAPACIDAD
OFRECER SUGERENCIAS CONSTRUCTIVAS
ESTIMULAR DISCUSIONES PARA LA
RESOLUCIN DE DIFERENCIAS

MTODOS:

ESCALAS: PUNTUALIDAD, RESPONSABILIDAD,

CARCTER, AMBICIN,
COOPERACIN, ASISTENCIA...
"CHECKLIST": LISTADO DESCRIPTIVO
SISTEMA COMPARATIVO: CON OTROS
METAS: "ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS"

* SOLO LA PRESENCIA COMUNICATIVA Y

PERMANENTE DEL SUPERVISOR MEJORA
EL DESEMPEO

Transparencia 6-15
VI. ENTRENAMIENTO EN SERVICIO

1. ADQUISICIN DE CONOCIMIENTOS
2. DESARROLLO DE HABILIDADES
3. MODIFICACIN DE APTITUDES

PRIORIDADES:

REAS CON DFICIT CONSTANTE

REAS DE HABILIDADES ESPECFICAS
REAS POCO DESARROLLADAS EN LA
COMUNIDAD
REAS CON MAYORES QUEJAS DE PACIENTES
REAS CON BAJA MORAL

ES UNA ACTIVIDAD PERMANENTE

ES INDISPENSABLE EL COMPROMISO DE LOS

DEPARTAMENTOS CLNICOS, TCNICOS Y
ADMINISTRATIVOS

ES ORIENTADO A LA OPERACIN

OTROS DESARROLLOS DE PERSONAL

CURSOS FORMALES TCNICOS

CURSO SECUNDARIO
CURSO SECRETARIAL
CURSO COMPUTACIN, ETC.

Transparencia 6-16
Vil. DISCIPLINA

CORRECTIVA - NO PUNITIVA

DISCIPLINA UNO - DISCIPLINA TODOS

DISCIPLINA CORRECTIVA SATISFACE

LA REGLA DE IGUALDAD PARA
OBEDECER NORMAS, TENER RES-
PONSABILIDAD Y TRABAJAR CON
SEGURIDAD

SUPERVISOR TIENE QUE JUSTIFICAR:

NORMA NO RESPETADA

ACTO O ACCIN QUE MERECE

CASTIGO

PENALIDAD APROPIADA PARA

ACCIN

ORAL * * > > ESCRITA SUSPENSIN

1
l

I
TERMINACIN

Transparencia 6-17
 TCNICAS EDUCACIONALES

PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL

INTERACCIN: HOMBRE x TRABAJO x SUPERVISOR

AMBIENTE DE TRABAJO

CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
HABILIDADES

MAYORES RESPONSABILIDADES

EXP. TPICOS:

LIDERAZGO, RELACIONES HUMANAS,

COMPORTAMIENTO, ORGANIZACIONAL,
MOTIVACIN, TRABAJO CON EL PBLICO
TEORA Y PRCTICA DE LA ORGANIZACIN
POLTICAS HOSPITALARIAS, PROCEDIMIENTO
PERSONAL
LEYES, REGLAMENTOS, SINDICATOS
SOLUCIN DE PROBLEMAS, TOMA DE
DECISIONES
PAPEL DEL SUPERVISOR
SALUD OCUPACIONAL - SEGURIDAD
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
HOSPITALARIO
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
- ESTABL.METAS

Transparencia 6-18
 Motivacin
En los ltimos treinta aos, tal vez el tema
sobre la gestin ms estudiado haya sido el
de la motivacin. Es decir, la idea general
de cmo el individuo se relaciona a su
trabajo.
La inquietud con el tema se origin en la
creencia comn de que gran parte de la
ineficincia en la organizacin del trabajo es
causada por la falta de motivacin. De
hecho, la gente se acostumbr a ver
problemas como el ausentismo, la
inpuntualidad, la prdida de armona y la
baja produccin como falta de motivacin.
Esas explicaciones de sentido comn no
encuentran muchas pruebas en los estudios
cientficos sobre la administracin. No
obstante, por ser todava tratada como una
dimensin interna de la organizacin, y por
creer que los factores de la motivacin estn
bajo el control de la administracin, la
motivacin aparece como factor prepoderante
del desempeo. Por eso, en los ltimos
aos, se ha tratado de educar a los gerentes
sobre los factores de la motivacin, por creer
que se resolvera la mayor parte de los
problemas del desempeo del trabajo.
El tema de la motivacin no es tan simple
como puede parecer al principio. La
motivacin es esencialmente una dimensin
interna del individuo, pero solo verificable
cuando ste acta. La motivacin se
comprende por las acciones individuales y
por los intentos de comprender lo que pasa
por la mente de las personas.
La motivacin es un proceso psicolgico que
favorece un sentido de direccin en el
comportamiento individual. En ese sentido,
las teoras sobre la motivacin se concentran
en los motivos por los cuales los individuos
actan. En otras palabras, esas teoras
buscan entender el impulso del individuo para
proceder y as actuar sobre el proceso que
genera ese impulso.
Las teoras sobre la motivacin se desarro-
llaron a partir de la visin de tres reas de
inquietud, o sea, los motivos que llevan a un
individuo a proceder de una forma y no de
otra. Esas reas, que representan tres
grandes momentos histricos en el desarrollo
de las teoras, son: las necesidades, las
expectativas y los incentivos.
Las teoras basadas en las necesidades son las
ms antiguas, prevalecieron en la dcada de
los sesenta y son las ms frgiles o las que
ms carecen de pruebas cientficas. Las
teoras sobre las expectativas que tomaron
raz en la dcada siguiente, merecieron
mayor rigor cientfico y aparecieron con
mayor fuerza de validez y uso. Las teoras
sobre los incentivos, an siendo las ms
recientes, combinan conocimientos antiguos
y nuevos en la construccin de una visin de
la motivacin como un proceso de aprendi-
zaje social.
A continuacin hay un anlisis de cada una
de esas teoras, con las recomendaciones y
principios prcticos que estas trajeron a la
administracin contempornea.
Teoras sobre las necesidades
Las teoras sobre las necesidades parten de la
premisa de que el ser humano siempre tiene
algo que satisfacer en su vida, es decir,
compensar una deficiencia o inclusive un
deseo de concretizacin. Es la necesidad
insatisfecha que lleva a una persona a buscar
en su trabajo la forma de compensacin o
realizacin.
140 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
Las necesidades son de diversas naturalezas.
Por ejemplo,fisiolgicas,como las necesida-
des del cuerpo, o psicolgicas, como las de
autoestima o de realizacin profesional.
Algunas teoras jerarquizan las necesidades,
pero las teoras mejor probadas son las que
apenas demuestran su existencia. En esa
perspectiva terica, un individuo tiene varias
necesidades y, a medida que una es satis-
fecha, aparecen otras como factor propulsor
de un nuevo comportamiento. Las principa-
les ideas y recomendaciones de las teoras
sobre las necesidades son resumidas a
continuacin:
1. Para que los funcionarios estn motivados
y realicen sus tareas con mayor
eficiencia, necesitan de una atencin
constante a sus necesidades personales y
profesionales;
2. El valor relativo de las necesidades vara
intensamente de un individuo a otro;
3. Varias necesidades pueden ser igualmente
importantes, al mismo tiempo, como
facto-res de motivacin. No existe una
correlacin clara entre un tipo de
necesidad y un tipo de comportamiento
en el trabajo, ya que este es causado por
mltiples factores y varias necesidades;
4. Los factores sociales y culturales causan
variaciones entre las necesidades indivi-
duales;
5. Un dirigente moderno debe tener
conciencia no solo de la naturaleza global
de las necesidades humanas, sino tambin
de las diferencias individuales, en
relacin a los factores de la motivacin;
6. Los gerentes deben recordar que los
sistemas uniformes de incentivos para
satisfacer necesidades y mejorar la
motivacin para el trabaje sirven tanto
para motivar a un grupo de funcionarios
como para desalentar a otros. Las
polticas ms efectivas consideran un
conjunto de incentivos abarcando varias
necesidades y permiten adaptaciones
individuales en la bsqueda de la
satisfaccin de las necesidades;
7. A pesar de que es aceptado que los seres
humanos tienen diversas necesidades y
que estas jams sern totalmente
satisfechas, todava parece bastante
dudoso que exista una jerarqua entre
ellas.
Teora sobre las expectativas
La teora de las expectativas es esencialmente
la teora de la intencionalidad. Esta parte de
la premisa de que lo que hace a un individuo
trabajar no es algo que est en su pasado o
en su presente, sino ms simplemente, en un
objetivo futuro.
Las, teoras de las expectativas se desarro-
llaron al tratar de vincular la motivacin
interior del individuo para actuar con los
objetivos de la organizacin. Se trata de
integrar al mximo posible los intereses
individuales con los intereses de las tareas.
Las hiptesis iniciales de esas teoras
surgieron primero de los estudios biogrficos
de personalidades de xito que revelaban sus
intenciones para proceder como factor pro-
pulsor de la accin y de la persistencia.
Posteriormente, estas fueron vinculadas a
otras teoras como las de la gestin por
objetivos. En la prctica administrativa,
durante muchos aos se us esa teora de la
motivacin para implantar la visin final de
los objetivos.
En el proceso de definicin de objetivos,
aplicado a tareas individuales, haba un gran
margen para incorporar intereses, expecta-
tivas e intenciones individuales en la tarea a
desempear. Las principales dimensiones de
las teoras sobre las expectativas son
mencionadas a continuacin.
1. Los individuos dirigen su comporta-
miento con vistas a alcanzar resultados
que juzgan ser los ms atractivos. Por lo

tanto, la mayor motivacin para el
trabajo estar vinculada a la capacidad de
la organizacin de satisfacer las
expectativas individuales;
2. Los incentivos de cualquier naturaleza,
sean financieros, de reconocimiento,
recompensas, etc., influencian la
motivacin para el trabajo solamente en
la medida cuando las intenciones de los
individuos son para la accin;
3. Los objetivos especficos de trabajo
definidos con los subordinados, de
acuerdo a la propuesta de gestin
participativa por objetivos, son buenos
instrumentos para mejorar la motivacin
y el desempeo.
Teora sobre el aprendizaje social
y los incentivos
La idea de conceder incentivos al individuo
se origin en las teoras de aprendizaje
social, que conciben a los comportamientos
humanos en el trabajo como funcin de sus
consecuencias. El comportamiento adminis-
trativo es explicado ms por causas externas,
es decir, por los estmulos que se le pueden
dar a una persona, en el sentido de llevarla a
hacer algo diferente de lo que hara.
Se parte de la premisa de que las personas
buscan hacer cosas cuyos resultados son
positivos en trminos de logros materiales o
psicolgicos; de la misma manera, se
presume que la gente evita comportamientos
cuyos resultados son negativos.
En ese sentido, para orientar comporta-
mientos, es necesario crear estmulos o
incentivos, para que la persona se dirija hacia
un fin deseado. Los incentivos, en realidad,
son recompensas que se conceden a las
personas por haber desempeado sus tareas.
Esos incentivos varan de acuerdo a la
calidad y cantidad del trabajo llevado a cabo.
Para que se conviertan en un factor motiva-
Motivacin 141
dor, los incentivos deben ser conocidos
previamente y considerados positivos, pues lo
que determina una accin eficaz es la
bsqueda de un buen resultado.
Vale la pena resaltar que, en los ltimos
aos, la teora del aprendizaje social ha
cobrado ms fuerza, inclusive enfatizando la
necesidad de crear incentivos universales.
Todos los funcionarios necesitan ser incen-
tivados y, por lo tanto, las recompensas
deben ser para todos. Es mejor un poco para
todos que mucho para unos pocos jefes y
gerentes. Restringir los premios y recompen-
sar por los xitos de la organizacin a unos
pocos funcionarios ayuda a crear resenti-
miento entre los que colaboraron con el xito
y no reciben nada. Esa prctica reduce la
productividad y crea justificaciones para la
apata y el pesimismo.
Otra dimensin que se ha hecho resaltar en
los ltimos aos es la reconsideracin del
valor del incentivo material y financiero.
Algunas teoras, durante aos, se concentra-
ron en otros tipos de incentivos no
materiales. Los incentivos materiales
constituyen, todava, los ms fuertes
propulsores para el trabajo bien hecho.
A continuacin se resumen las principales
posiciones de las teoras del aprendizaje
social.
1. Los comportamientos son explicados por
sus antecedentes y consecuencias. Los
funcionarios pueden tener mayor produc-
cin por las consecuencias positivas
obtenidas por su comportamiento;
2. Los comportamientos que son castigados
tienen menor probabilidad de ser
repetidos, mientras que lo mismo es ms
probable para los comportamientos que
son premiados;
3. Un refuerzo continuo constituye el medio
ms eficaz para la adquisicin de un
nuevo comportamiento;
142 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
4. Un refuerzo intermitente es la mejor
manera de mantener un comportamiento,
evitando as que este cese. Por ejemplo:
aumento de salario regular, una
promocin anual, una gratificacin
semestral, etc.;
5. Los individuos se juzgan victoriosos y
tienen gran conciencia de su propio
valor: tratan al xito como algo de s
mismos y al fracaso como algo del
sistema;
6. Las personas desempean mejor las
tareas que juzgan ms relevantes para su
organizacin;
7. El desempeo mejora cuando la organi-
zacin reconoce el valor de sus
funcionarios y crea estmulos positivos
para la accin deseada.
 Motivacin 143

E S T U D I O D E C A S O V I I : Servicio ambulatorio del Hospital "San Jos"

Podr el Hospital "San Jos" organizar eficazmente su servicio ambulatorio para atender
a la comunidad?
El Hospital "San Jos", con capacidad para 800 camas, es un establecimiento de atencin
general de una de las tres facultades de medicina de una ciudad de ms de dos millones de
habitantes. Atiende a un gran nmero de personas de los alrededores, pero su zona de influencia
o de atraccin, sobre todo en lo que respecta a atencin especializada, se extiende al mbito
nacional. El hospital pertenece al Ministerio de Salud, que proporciona 80% de sus recursos;
10% esfinanciadopor la Secretara de Salud Pblica de la ciudad y el resto se cubre con los
ingresos propios de la entidad, que cobra los servicios prestados a algunos pacientes. La ciudad
tiene muchos otros hospitales tanto pblicos como privados.
Casi todas las camas del hospital se destinan a maternidad y casos de emergencia. Como
acontece en la mayora de los hospitales del pas, el perodo medio de permanencia es muy
largo; en el servicio clnico mdico hay 15 egresos anuales por cama y el perodo medio de
permanencia en el servicio clnico quirrgico es de 16 das. El Hospital "San Jos" atiende la
mayora de los partos de la ciudad que, en promedio, ascienden a 100 diarios. Adems del
servicio de maternidad, se atienden tambin muchos casos de emergencia por aborto. Debido
al gran nmero de partos y de situaciones de emergencia relacionadas con el embarazo, el
perodo medio de permanencia en los servicios de maternidad es de 36 horas.
El servicio de emergencia del Hospital "San Jos" es el principal lugar para atencin de
urgencias de la ciudad y las zonas adyacentes. La polica y las ambulancias trasladan todos los
casos a ese servicio, lo que sita el nmero de los atendidos a diario en 150. Casi todos estos
casos son de pacientes relativamente enfermos o de personas que han sufrido accidentes graves
que pasan por un proceso de seleccin mdica en el que se descartan los casos menos urgentes.
Eso significa que la mayora de los pacientes hospitalizados, que se emplean para enseanza, son
casos de emergencia, sobre todo ocasionados por accidentes. Se estima que la mitad de los casos
hospitalizados ingresan por medio del servicio de emergencia.
En la ciudad existen varios centros de salud que la comunidad puede utilizar para atencin
preventiva. Las personas de la poblacin de pocos recursos pueden recibir atencin gratuita en
cualesquiera de los hospitales pblicos o semipblicos. El resto de la poblacin debe pagar el
costo de la atencin mdica en consultorios y hospitales particulares o en camas "particulares"
de los hospitales pblicos. Es evidente que estos ltimos no pueden atender a toda la poblacin
indigente cuyo cuidado compete al gobierno por mandato constitucional.
Uno de los problemas que afronta continuamente el hospital y que ha sido objeto de polmica
entre este y las instituciones definanciamientoes la base para calcular el presupuesto. De
ordinario, este se basa en el del ao anterior y en la capacidad de negociacin del director del
hospital. A pesar de que el director conoce los problemas de los organismos de financiamiento
del hospital, estima que la demanda va en aumento y que en el presupuesto no se tiene eso en
cuenta, como tampoco el empeo puesto por el hospital en mejorar el nivel de atencin. Por
otro lado, el subdirector del hospital no cree que se pueda acortar el perodo medio de
permanencia ni acrecentar los ingresos del hospital sin un aumento de gastos, lo que significara
un incremento del presupuesto o el cobro de una tarifa a los pacientes internados. El Ministerio
est interesado en establecer medios ms efectivos, no solo para calcular el presupuesto sino
tambin para motivar a los funcionarios hospitalarios a mejorar sus servicios.
144 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

El personal docente, sobre todo el del campo de la medicina, cree que su responsabilidad
principal es la enseanza. Por eso se muestra reticente a trabajar en el servicio ambulatorio y
cuando lo hace cree que debe ser solo con fines educativos en lo que considera un "ritmo" de
enseanza: en el servicio clnico mdico eso significa atender a un paciente nuevo y a dos que
regresan en una sesin diaria de dos a tres horas. El personal mdico de este servicio recibe
rdenes solo del Jefe del Departamento de Clnica Mdica y no est dispuesto a trabajar en el
servicio ambulatorio sin remuneracin extra. Este hecho, agregado a la imposibilidad que tiene
el director del hospital de influir en el trabjao del cuerpo docente, exigi la contratacin de
varios mdicos, no docentes, para trabajar algunas horas diarias con el fin de prestar atencin
mdica general en el servicio ambulatorio.
El personal docente es remunerado por seis horas diarias de trabajo en un nivel inferior al
de los mdicos de salud pblica. Indudablemente, la mayor parte del personal docente no puede
vivir solo de su sueldo.
La Secretara de Salud Pblica de la ciudad se encuentra construyendo varios centros de
salud para prestar no solo atencin preventiva sino tambin atencin primaria. Antes, esos
centros se destinaban exclusivamente a la atencin preventiva. Los funcionarios del Hospital
"San Jos" abrigan la esperanza de que se dote a esos centros de algunas camas para atencin
de partos y de que otros hospitales pblicos y privados de la ciudad se encarguen tambin de
atender los partos de las pacientes indigentes que viven en su zona de influencia, con el fin de
reducir la demanda de su servicio de maternidad. Ya se inauguraron tres centros de salud y hay
otros en construccin. Se espera que cada uno atienda a una poblacin de 15.000 a 25.000
personas.
Los pacientes enviados por los centros de salud y otros hospitales del pas son atendidos con
el mismo procedimiento de quienes acuden al hospital por cuenta propia. Primero, deben
solicitar una consulta en el servicio ambulatorio de medicina general y luego, regresar al hospital
el da de la consulta a la hora convenida. El personal del servicio ambulatorio est formado,
en su mayora, por mdicos contratados que son los nicos que envan pacientes a consultas
especializadas. Los mdicos particulares no pueden enviar a sus pacientes directamente a una
consulta especializada en el hospital.
Est en marcha la construccin de uno de los centros de salud en el terreno del hospital.
El director lo solicit y propuso que el hospital se encargara de su funcionamiento, siempre y
cuando recibiera los fondos necesarios para administrarlo. La direccin del hospital tiene el
mayor inters en prestar servicios del ms alto nivel en ese centro y de realizar trabajo de
atencin preventina y, por eso, acoge con agrado la idea de administrarlo. No obstante, la
Secretara de Salud ya haba iniciado conversaciones con el Departamento de Medicina
Comunitaria de la Facultad de Medicina para que este se encargara de su administracin.
La direccin del hospital indic que deseaba responsabilizarse del centro de salud para
incorporar su funcionamiento al del hospital, con lo que se aliviara un poco la excesiva demanda
atendida en el servicio ambulatorio. Por otro lado, el hospital estara en mejores condiciones
de asignar a su personal al centro. Sin embargo, el Departamento de Medicina Comunitaria
entiende que el centro de salud sera apenas un anexo del servicio ambulatorio, con todos los
problemas que ello entraa, y que dejara de ser una unidad de capacitacin de estudiantes en
"medicina comunitaria". Este sera el nico centro de salud oficialmente vinculado a una
facultad de medicina o a un hospital, si llegara a concretarse el acuerdo para su administracin
por la facultad o el hospital. Hay todava algunos miembros de la Secretara de Salud Pblica
que creen que esta debera dirigir el centro, como ya lo ha hecho con todos los dems; en su
opinin, el hospital no est motivado para realizar programas de atencin preventiva.
 Motivacin 145

El Ministerio de Salud seal la posibilidad de que se reduzca el presupuesto del hospital una
vez que el centro de salud pase a atender a pacientes que antes acudan al hospital, aunque
evidentemente, de momento, la demanda es limitada. Tampoco hay estudios de las
consecuencias que tendra un aumento de la atencin primaria en la demanda de camas de
hospital y otros servicios.

Preguntas

1. Defina los problemas inmediatos del Hospital "San Jos".

2. Defina el problema principal de motivacin del Hospital "San Jos".
3. Enumere los factores que suscitan o complican el problema principal.
4. Esboce algunas soluciones posibles del problema principal.
5. Explique brevemente las posibles repercusiones de la solucin que, a su juicio, es la mejor
alternativa.
 TEORAS DE LA MOTIVACIN

MODELOS CLSICOS
MODELO TRADICIONAL (1900)

ASUMA QUE LAS PERSONAS ERAN PEREZOSAS

Y SOLAMENTE PODAN SER MOTIVADAS A
TRAVS DE INCENTIVOS FINANCIEROS (MAYOR
PRODUCCIN - MAYOR SALARIO)

MODELO DE RELACIONES HUMANAS (1930)

LAS TAREAS REPETITIVAS REDUCAN

LA MOTIVACIN

SATISFACER LAS NECESIDADES SOCIALES

CONSTITUYE UNA NECESIDAD DE LAS
PERSONAS PARA HACERLAS SENTIRSE TILES
E IMPORTANTES Y PARA SER TRATADAS CON
CONSIDERACIN

MODELO DE RECURSOS HUMANOS

LAS PERSONAS SON MOTIVADAS POR VARIOS

FACTORES Y NO SOLAMENTE POR DINERO O
POR LA SATISFACCIN

HAY PERSONAS AUTO-MOTIVADAS Y QUE NO

CONSIDERAN EL TRABAJO UN CASTIGO DIVINO

DE UN BUEN DESEMPEO DERIVA LA

SATISFACCIN

CEDER RESPONSABILIDADES PARA TOMAR

DECISIONES SOBRE CMO REALIZAR LAS
TAREAS

Transparencia 7-1
 TEORAS DE LA MOTIVACIN

MODELOS MODERNOS

TEORA DE LAS NECESIDADES - NFASIS EN EL

CONTENIDO (1960)

PROCURA EXPLICAR LA MOTIVACIN DE INTERESES

POR FACTORES INTERNOS DEL INDIVIDUO. OBSERVA
A LAS PERSONAS A FIN DE SABER LO QUE LAS MOTIVA.
EN LA PRCTICA PROCURA SATISFACER LAS NECESI-
DADES DE LAS PERSONAS PARA LA MEJORA DEL
DESEMPEO. PARTE DEL PRINCIPIO DE QUE EL SER
HUMANO SIEMPRE POSEE UNA NECESIDAD A SER
SATISFECHA.

TEORA DE LA INTENCIONALIDAD DE LAS

EXPECTATIVAS - NFASIS EN EL PROCESO (1970)

PARTE DE LA PREMISA DE QUE LA INTENCIN DEL

INDIVIDUO PARA ACTUAR CONSTITUYE UNA FUERZA
PROPULSORA BSICA DE SU COMPORTAMIENTO. LA
MOTIVACIN SE DESARROLLA SOLAMENTE DESPUS
DE TENERSE UN OBJETIVO PARA SER ALCANZADO.

Transparencia 7-2
NUEVAS PREMISAS SOBRE LA NATURALEZA
HUMANA (1960)

TEORIA "X"

EL SER HUMANO ES INDOLENTE Y SU INTERS

POR EL TRABAJO SOLO ES PRODUCIDO CUANDO
EST CONTROLADO (DIRECCIONAMIENTO, CONTROL,
CONFRONTACIN, CHOQUE)

TEORIA "Y"

EL SER HUMANO EST DIRECCIONADO AL TRABAJO

Y PRODUCIR EN NIVELES MS ELEVADOS SI LE
SON OFRECIDAS CONDICIONES ADECUADAS (AUTO-
MOTIVACIN, LIBERTAD, CONSENSO, AUTO-
PROGRESO Y CONVERGENCIA DE INTERESES)

Transparencia 7-3
 TEORA PE LA MOTIVACIN

TEORA "Y"

1. PERSONAL NO ES POR NATURALEZA

PASIVO O RESISTENTE. SE TORNA
AS DENTRO DE LA PROPIA ORGANIZACIN.

2. MOTIVACIN, INTERS, ASUMIR NUEVAS

RESPONSABILIDADES, ESTN SIEMPRE
PRESENTES.

3. TAREA PRINCIPAL: OFRECER CONDICIONES

Y MTODOS DE OPERACIN, PARA CON PROPIOS
ESFUERZOS ALCANZAR METAS INDIVIDUALES Y
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN (HOSPITAL).

4. SE DEBE CREAR OPORTUNIDADES, REMOVER

OBSTCULOS, ESTIMULAR EL CRECIMIENTO,
PROVEER DIRECCIN O GUA.

5. NFASIS EN EL AUTO-CONTROL (TEORA "X"

ES MS PARA EL CONTROL EXTERNO).

Transparencia 7-4
 TEORIAS DE LA MOTIVACIN
TEORA DEL APRENDIZAJE SOCIAL - NFASIS EN
EL REFUERZO

ENCARA EL COMPORTAMIENTO HUMANO COMO

UNA FUNCIN DE SUS CONSECUENCIAS,
SIENDO EXPLICADO POR CAUSAS EXTERNAS.

LAS PERSONAS TIENDEN A HACER COSAS

CUYOS RESULTADOS ENCUENTRAN POSITIVOS
Y EVITAN COMPORTAMIENTOS CUYAS CONSE-
CUENCIAS JUZGAN NEGATIVAS.

LOS COMPORTAMIENTOS SON EXPLICADOS

POR SUS ANTECEDENTES Y POR SUS
CONSECUENCIAS.

LOS COMPORTAMIENTOS CASTIGADOS TIENEN

MENOR PROBABILIDAD DE SER REPETIDOS.

LOS COMPORTAMIENTOS POSITIVOS TIENEN

MAYOR PROBABILIDAD DE SER REPETIDOS.

EL ESFUERZO ES EL MEDIO MS EFICAZ

PARA LA ADQUISICIN DE UN NUEVO
COMPORTAMIENTO.

EL REFUERZO INTERMITENTE ES LA MEJOR

MANERA DE MANTENER UN COMPORTAMIENTO,
EVITANDO QUE SE EXTINGA.

Transparencia 7-5
 TEORAS DE APRENDIZAJE SOCIAL

LAS PERSONAS:

1. SE JUZGAN VICTORIOSAS Y TIENEN

CONCIENCIA SOBRE SU PROPIO VALOR.

2. TRATAN EL XITO COMO SIENDO DE

S MISMO Y EL FRACASO COMO DE LA
ORGANIZACIN.

3. BUSCAN EL RECONOCIMIENTO Y EL
VALOR DE SU TRABAJO.

INTERFERENCIAS PARA EL GERENTE:

1. RECONOZCA EL VALOR DE LAS PERSONAS

Y DE SU TRABAJO.

2. ESTIMULE LA INICIATIVA, CREATIVIDAD

Y BUEN DESEMPEO.

3. CELEBRE LAS VICTORIAS DE CADA UNO.

4. INSTITUYA SISTEMAS DE PREMIOS Y

RECONOCIMIENTO POR LOS RESULTADOS
INDIVIDUALES Y COLECTIVOS.

Transparencia 7-6
 TEORIA DE HERZBERG

PARA MOTIVAR:

1. REDUCIR TIEMPO
2. AUMENTAR SALARIO Y/O
BENEFICIOS
3. ENTRENAR RELACIONES HUMANAS
4. ENTRENAR COMUNICACIN/
SENSIBILIZACIN
5. COMUNICACIN EN DOS SENTIDOS
6. PARTICIPACIN EN EL TRABAJO
7. CONSEJO PARA FUNCIONARIOS

FACTORES DE SATISFACCIN*
(ORDEN DE IMPORTANCIA):

1. SEGURIDAD
2. OPORTUNIDAD DE PROGRESO
3. ORGANIZACIN/GERENCIA
4. SALARIO
5. ASPECTOS INTRNSECOS DEL TRABAJO
6. SUPERVISIN
7. ASPECTOS SOCIALES DEL TRABAJO
8. COMUNICACIN
9. CONDICIONES DE TRABAJO
10. BENEFICIOS

(PARA MILES DE OBREROS NO

HOSPITALARIOS)

Transparencia 7-7
 "TEORIA DE LA CONTINGENCIA"
(ESTRUCTURA FLEXIBLE f [TAREA])
LAVANDERIA
>
COCINA
A
AUXILIAR ENFERMERA
U
TCNICOS R-X
T
TCNICOS LABORATORIOS
O

R TCNICOS FARMACIA

I SECRETARIAS

T PERSONAL SERVICIOS
GENERALES
A (MANTENIMIENTO)

R SUPERVISORES
(NUTRICIONISTAS)
I
ENFERMERAS
S
JEFE DEPARTAMENTO
M ENFERMERA

O JEFE DEPARTAMENTOS

MDICOS

ADMINISTRADOR
JERARQUIA JERARQUIA
"ORGNICA" "MECNICA"

x T
TRAI^SPAREVIA 7 - 8
0 = f ( -& )
 EXTRA
VISITA A LOS AMBULATORIOS
("CONSULTA EXTERNA")

HISTORIA: - INDIGENTES, "SIBRIA"

FUTURO: AMBULATORIOS SATLITES x

CENTROS DE SALUD

ORGANIZACIN: "LAYOUT" (LNEA DE PRODUCCIN)

MDICOS
ENFERMERAS
SERVICIO SOCIAL
SERVICIOS AUXILIARES
SECRETARA
MANUALES

OPERACIN: - FLUJO CONSTANTE, LGICA

- MARCACIN DE CONSULTA
- UTILIZACIN DE SALAS (AGENDA
EN LA PUERTA)
- REGISTRO CENTRALIZADO O
DESCENTRALIZADO (POR
DEPARTAMENTO MDICO)

ANLISIS: INGENIERA GERENCIAL

NECESIDAD PERSONAL
UTILIZACIN
ESQUEMAS DE HORAS DE ASISTENCIA
MANEJO DE REGISTROS
TIEMPO DE ESPERA
SISTEMAS DE INFORMACIN
CALIDAD DE LA ATENCIN
Transparencia 7-9
 ADMISIN

ANLISIS:

OBSERVAR - PREGUNTAR - VER REGISTROS

INSTALACIONES: FUNCIONA? USO ACTUAL? FUTURO?

PROCEDIMIENTOS: ADMINISTRACIN, MDICOS,

ENFERMERAS, TCNICOS - OTROS

PERSONAL: CANTIDAD, CALIDAD, EXPECTATIVA,

SATISFACCIN, EDUCACIN

PACIENTES: EXPECTATIVAS, SATISFACCIN, DEMANDA

ORGANIZACIN: - FLUJOS INTERNOS, FLUJOS EXTERNOS

- DISPOSICIN (PARALELO O EN SERIE),
- DELEGACIONES
VOLUMEN DE TRABAJO: TOTAL POR SERVICIO,
POR PERSONAS

ASPECTO

FUNCIONAMIENTO: PROMEDIO DEL TIEMPO DE ESPERA

HORAS x COLAS
FLUJO POR DA, SEMANAS, MESES
NDICE DE ENTRADA/SALIDA

COSTOS: PERSONAL, CORRIENTES, CAPITAL

PREGUNTAS: POR QU? FINALIDAD

DNDE? LUGAR
CUNDO? HORAS
QUIN? PERSONAS
CMO? MTODOS
Transparencia 7-10
 ADMISIN

PRINCIPALES ACTIVIDADES

ADMISIN^INFORMACIN SOCIAL +> ATENCIN SOCIAL

ARANCELES
REGISTRO + ENFERMERA -ARCHIVO DE VALORES

ALTA:
MEDICO REGISTRO ENFERMERO ACOMPAA

DEFUNCIN: REGISTRO jORtff

AUTOPSIA

-TRANSFERENCIA: > COMUNICACIONES

REGISTROS

OTRAS ACTIVIDADES:
- AGENDA OPERACIONES ^ ENFERMERAS
- INFORMACIN CONDICIONES DE ENFERMOS
- PRUEBAS DE LABORATORIO, R-X
- PREPARACIN CERTIFICADOS (TODOS)
- CONTROU/MAPA DE CAMAS
- ACOMPAAMIENTO DE PACIENTES
- LIGACIN CON OFICINA DE MDICOS
- ENVO DE COMUNICACIN A OTROS
HOSPITALES
-REGISTRO DE EMERGENCIA
- CONSENTIMIENTOS
- CENSOS - RELATRIOS
- TIEMPO DE PERMANENCIA/% OCUPACIN
-COBRAR ARANCELES
- BRAZALETES
- CUENTAS HOSPITALARIAS

TRANSPARBCIA711
 ALGUNOS PARMETROS PARA
PACIENTES EXTERNOS

ESTADSTICAS

EJEMPLO:

20 - 40% - INYECCIONES

5-15% - SALA DE CURACIONES

50 - 70% - FARMACIA

2 - 5% - CIRUGA MENOR

5-20% - LABORATORIO

3-10% - INTERNACIN

OTROS PARMETROS: EJEMPLOS

A) FLUJO DE PACIENTES EN SALA DE ESPERA

B) NDICES DE ENTRADA Y SALIDA DE LOS
SERVICIOS
C) DURACIN DE CONSULTA
D) LONGITUD DE "COLAS"
E) TIEMPO DE ESPERA PARA LA ATENCIN
F) PROPORCIN DE REFERENCIAS
G) INDICADORES "TRAZADORES"
H) INDICADORES "CENTINELAS"
I) OTROS

Transparencia 7-12
 Planificacin estratgica
La premisa contempornea de la organizacin
como sistema abierto acenta su sensibilidad
a las presiones externas y la necesidad de
responder a estas de manera efectiva. Si
bien, en pocas pasadas, el hecho de concebir
la organizacin como sistema cerrado llev a
acentuar su crecimiento y progreso en
funcin del dominio y de la eficiencia de sus
funciones internas, hoy en da, se considera
que la naturaleza de las relaciones entre el
ambiente y la organizacin es un factor de
importancia para el desarrollo de esta ltima.
Pese a que esas presiones ambientales han
existido siempre en todas las organizaciones,
la relacin entre el ambiente y las organiza-
ciones modernas merece especial atencin.
Eso se debe a dos factores cada vez ms
claros en el mundo actual:
1. La velocidad y discontinuidad de los
cambios externos que impiden formular
la poltica de la organizacin con base en
su evolucin, continuidad o adaptacin
natural al nuevo ambiente;
2. La complejidad interna de las organiza-
ciones modernas, inclusive hospitales,
que disminuye su sensibilidad a los
problemas externos.
En lo que respecta a la velocidad y disconti-
nuidad de los cambios, surge como elemento
indispensable para la planificacin orgnica el
anlisis profundo y sistemtico del ambiente
en el cual funciona la organizacin. Se
recomienda ese anlisis teniendo en cuenta la
premisa de que as organizaciones hospitala-
rias, por su complejidad, son siempre ms
inflexibles y lentas que los cambios de
valores externos.
* Sobre conceptos de programacin local, vase el Manual No. 2 de esta Serie.
,En la complejidad de la organizacin est el
principal desafo de mantenerla atenta y
flexible al ambiente externo. Los prejuicios
burocrticos implcitos en la estructura de la
organizacin pueden llevarla a definir sus
objetivos y su misin social a partir de
valores particulares de subsistemas internos,
con lo que se vuelve insensible a las
demandas y los valores sociales externos.
En el mundo moderno, la capacidad de la
organizacin para percibir los cambios de los
valores ambientales y transformarlos en
objetivos pertinentes determina el xito de
cualquier institucin.
El primer punto observado al comprobar que
las organizaciones contemporneas viven en
un ambiente de turbulencia y constantes
transformaciones fue la necesidad sentida de
perfeccionar sus procesos de planificacin y
gerencia y mantenerse alerta a posibles
modificaciones futuras. En otras palabras,
era preciso aprender a pensar estratgica-
mente sobre la organizacin, considerando
las variaciones ambientales y sus efectos para
la misin de la institucin.
La planificacin estratgica se orienta hacia
el logro de resultados por medio de un
proceso continuo y sistemtico que consiste
en prever futuros cambios, aprovechando las
oportunidades que surgen, examinando los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin y
estableciendo y corrigiendo cursos de accin
a largo plazo. Por tanto, es esencialmente un
proceso gerencial, que se concentra en los
niveles jerrquicos ms elevados de la
organizacin y que no puede concebirse
como actividad clsica de planificacin,

delegable a comisiones o grupos de planifi-
cacin. Constituye el elemento esencial de la
gerencia de alto nivel sobre la cual recae el
mayor peso de la responsabilidad externa e
interna con respecto al rumbo de la
organizacin.
La adopcin de la planificacin estratgica
exige normalmente un cambio bastante
significativo de la filosofa y la prctica
gerencial en la mayora de las empresas
pblicas o privadas. La planificacin
estratgica no puede implantarse por medio
de sencillas modificaciones tcnicas de los
procesos e instrumentos decisorios de la
organizacin. En realidad, es una conquista
organizacional que se inicia en un nivel de
cambios conceptuales de la gerencia y resulta
en nuevas formas de comportamiento
administrativo, adems de nuevas tcnicas y
prcticas de planificacin, control y
evaluacin.
La premisa de la planificacin estratgica se
basa en que las organizaciones desean crecer
y desarrollarse fsica y econmicamente con
una evolucin positiva hacia el futuro. Por
tanto, el proceso de crecimiento y desarrollo
no es tan sencillo, ya que el ambiente de
transformaciones continuas exige que la
organizacin tenga una capacidad de innova-
cin y adaptacin constantes. Por lo tanto, la
planificacin estratgica entraa una actividad
no solo de control de decisiones para el logro
de objetivos sino, sobre todo, de coordina-
cin de las actividades resultantes del proceso
de adaptacin de la organizacin a su
ambiente. En la prctica, la introduccin de
la visin estratgica tiene las siguientes
ventajas:
1. Conscincia de la misin. Hace que el
pblico interno est ms consciente del
propsito de la organizacin;
2. Forma de aprendizaje. Obliga a la
gerencia y a los participantes en el
proceso a:
Planificacin estratgica 159
- Pensar ms all de los lmites
comunes al realizar sus actividades,
abriendo paso para que surjan nuevas
formas de actuacin;
- Examinar nuevas posibilidades;
- Enterarse de las demandas, las formas
de apoyo y la capacidad de respuesta
de la organizacin;
3. Nueva visin del futuro. Ayuda a
presentar diversos puntos de vista,
marcos hipotticos o rumbos futuros para
la organizacin y nuevas perspectivas
gerenciales como consecuencia de esos
puntos de vista;
4. Mentalidad previsiva. Favorece la
ampliacin de la perspectiva de carcter
previsivo en la gerencia, evitando que
ocurran problemas, solucionando los que
surjan o tratando de reducir los daos
causados por los inevitables;
5. Conciencia de totalidad e interdependen-
cia. Ayuda a instituir en la gerencia una
referencia bsica y un sentido de inter-
dependencia en las diversas actividades,
o sea, una visin de totalidad en la
.conduc-cin del destino de la
organizacin;
6. Innovacin en la gerencia. Instituye en
la gestin:
- Nuevos instrumentos de anlisis y
previsin;
- Nuevas formas de definicin de
prioriades y de concentracin de
recursos;
- Una mejor manera de ver la
organizacin en su marco social,
econmico y poltico;
7. Nuevo contrato psicolgico o nuevas
formas de interaccin humana. Ayuda a
fomentar o ampliar las relaciones entre
los funcionarios, adems de facilitar el
surgimiento de nuevas formas de motiva-
cin y de definicin de la relacin
desempeo-recompensa.
En realidad, el proceso de planificacin es un
proceso de gestin. Debe integrarse a las
160 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
actividades administrativas de la institucin al
mximo grado posible y, salvo en raros
momentos de anlisis y reflexin, convertirse
en una actividad paralela y adicional a las
tareas comunes. Por eso, se destaca la idea
de planificacin estratgica como algo
continuo y sistemtico y no ocasional. Debe
ser permanente porque el ambiente de
variaciones que se vive hoy en da desactuali-
za rpido cualquier plan. Los planes que no
son modificables continuamente no son
estratgicos.
El proceso de introduccin de la planificacin
estratgica pasa por cuatro momentos
importan-tes dentro de una organizacin
determinada. Esos cuatro momentos, que no
se dan necesariamente en secuencia, se
definen a continuacin.
Definicin de la misin socioeconmica
La misin es el propsito final que justifica y
legitima social y econmicamente la existen-
cia de la organizacin. Con la misin se
busca una definicin genrica de la actividad
que se propone desempear la organizacin
(o para la cual fue designada) y del tipo de
institucin que desea (o debe) ser. La misin
distingue la naturaleza de la organizacin de
la de otras y es la primera aproximacin de
esta a su pblico.
La misin debe redactarse de forma clara,
sucinta y fcil de comunicar; puede escribirse
como una simple declaracin de propsitos.
La misin puede constar de los siguientes
elementos:
- Campo o actividad previstos;
- Pblico o clientela objetivo;
- Dominio tecnolgico;
- Fronteras geogrficas de accin;
- Compromisos en materia de valoracin o
valores del hospital;
- Deseo de proyectar una imagen pblica.
Elaboracin del plan estratgico
Es el proceso integrado y global de adopcin
de decisiones para enfrentar los desafos del
ambiente y garantizar el logro de la misin
socioeconmica del hospital. Ese momento
comprende las siguientes fases analticas:
1. Anlisis y diagnstico del ambiente
extemo. Proceso que consiste en
conocer, clasificar y vigilar los factores
externos a la organizacin y juzgar su
pertinencia e influencia, favorable o
desfavorable, en la accin gerencial. El
ambiente externo es la suma total de las
condiciones que afectan a la organiza-
cin, pero que estn ms all de su
control. Por definicin, los factores
externos son los asuntos incontrolables
por la organizacin;
2. Anlisis y diagnstico del ambiente
interno. Proceso que consiste en conocer,
clasificar y vigilar los factores internos y
juzgar su importancia crtica, positiva o
negativa, para el desempeo de la
organizacin. Significa determinar la
capacidad de la organizacin valindose
de la definicin de una relacin ms clara
entre su desempeo y los recursos
disponibles. Puede incluir un anlisis
histrico para comparacin con el
presente;
3. Anlisisprospectivo: aproximacin inicial
al futuro. Proceso de produccin de
informacin sobre el futuro estado de la
sociedad con base en los conocimien-tos
adquiridos sobre la naturaleza de la
organizacin y de su misin;
4. Contraposicin de la evaluacin
prospectiva y resultados actuales. Proceso
de identificacin de los hiatos existentes
entre lo deseable, lo posible y los
resultados actuales. Ntese, por ejemplo,
lo siguiente:
- Identificacin de seales estratgicas:
las que muestran que el ambiente
externo se est modificando de una

forma que afecta mucho el punto de
vista existente en un momento dado
con respecto a oportunidades y
amenazas;
- Seleccin de factores crticos que
determinan la diferencia en la
actuacin de la organizacin en su
ambiente;
- Anlisis de oportunidades (normal-
mente una perspectivaftituraen la que
se conjuguen factores favorables y
puntos fuertes);
- Anlisis de amenazas (normalmente
una perspectiva futura en la que se
conjuguen factores desfavorables y
puntos dbiles);
5. Busca de alternativas y ventajas
estratgicas. Proceso de seleccin de
diversos rumbos futuros e identificacin
de ventajas estratgicas. La ventaja
estratgica significa el uso de los recursos
disponibles de forma que se pueda
propiciar un desempeo compara-
tivamente ms eficiente y eficaz que el
previsto de ordinario. Proviene del uso
de recursos disponibles e inutilizados
para que el desempeo sea mejor que de
costumbre;
6. Decisiones estratgicas fundamentales.
Significa la opcin entre alternativas que
colocarn a la organizacin en una posi-
cin ptima en su medio de actuacin.
Planificacin estratgica 161
Esas decisiones se toman en un proceso
de identificacin de alternativas y
criterios para evaluarlos segn el efecto
que tendrn en la organizacin y el
ambiente.
Implementacin estratgica
La ejecucin de una estrategia es el proceso
de adaptacin de la organizacin a las
opciones estratgicas, por medio del logro de
los objetivos, la revisin de las estructuras, la
elaboracin de los planes de accin y la
definicin de las funciones organizacionales
y los mtodos gerencial es. Es la actividad
que consiste en adquirir y redistribuir los
recursos humanos, materiales y financieros
para que la organizacin pueda alcanzar sus
nuevos objetivos. La implementacin, como
disociacin mental de la planificacin,
significa la puesta en marcha de la estrategia.
Evaluacin y revisin
Es el proceso de produccin de informacin
sobre el valor de los resultados para saber si
la estrategia y la ejecucin siguen siendo
coherentes con los objetivos previstos.
Vigilar es sencillamente producir informacin
sobre causas y consecuencias. Evaluar es
determinar el valor y la, utilidad de los
objetivos y estrategias.
762 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

E S T U D I O D E C A S O VIII: Un ministro en apuros*

En la ciudad de "Macondo" de 508,000 habitantes, de un pas latinoamericano, hay dos

hospitales infantiles con una capacidad de 180 y 215 camas, respectivamente.
Uno de ellos, en mal estado de conservacin, pertenece a la Beneficencia local, est ubicado
en el centro de la ciudad y es de construccin de madera de casi 100 aos. Se encuentra ubicado
frente a la Escuela de Medicina de la Universidad Central y adems de los programas
asistenciales tiene programas de enseanza de pre y posgrado en la especialidad de pediatra.
Su ocupacin es del 95% y sus servicios de emergencia e hidratacin disponen de 15 camillas,
una sala de aislamiento con tres camas, una sala de espera y un consultorio mdico.
Un mdico residente atiende durante 24 horas y hay tres turnos de enfermera con una
enfermera profesional y dos auxiliares en cada turno. La atencin de pacientes de emergencia,
primeros auxilios e hidratacin alcanza a 300 pacientes diarios. Este hospital tiene adems una
sala de lactantes con 80 camas, pero no dispone de servicios de recin nacidos. El resto de las
camas se encuentran repartidas entre pacientes de diferentes servicios mdico-quirrgicos.
El otro hospital peditrico es de construccin slida ms moderna y pertenece tambin a la
Beneficencia. Su situacin econmica es muy precaria, por lo cual la Beneficencia ha querido
entregar este hospital al gobierno. Tiene servicio de pensionado con 20 camas (10 privadas y
10 semiprivadas) con una ocupacin del 85% en estas camas. El resto de las camas son de
lactantes, pre-escolares y escolares con una ocupacin del 50%. En una visita ocasional de
supervisin, no se encontr ningn mdico de 7 a 11 pm en un da determinado. Este hospital
tiene muy buen equipo de laboratorio y rayos X. La mayora del personal auxiliar de enfermera
es emprico, pues las religiosas de la comunidad, responsables en gran parte de la administracin
y marcha del hospital, no han aceptado an la enfermera profesional. El hospital tiene dos
quirfanos, con 10 operaciones semanales y el estado general de conservacin del edificio es de
deterioro. El hospital est situado en el extremo norte de la ciudad y su direccin est acfala
desde hace dos meses. Un asistente administrativo emprico maneja la institucin a su arbitrio
con evidente descontento del cuerpo mdico. La junta directiva del hospital no se rene desde
hace mucho tiempo.
Tambin en el rea norte de la ciudad funciona el "Hospital General Simn Bolvar", con
una dotacin total de 1.020 camas de agudos y funciona con una ocupacin de 93%, de lo cual
un 15% corresponde a casos crnicos y problemas de orden mdico-social. Las estadsticas de
atencin por ao muestran, en pacientes ambulatorios 290.514 consultas externas y 61.347
consultas de emergencia. En pacientes hospitalizados, el promedio general de estancia fue de
17 das y el ndice de giro de 19,3. El total de egresos ftie de 19.686 con una letalidad
hospitalaria de 5,2%.
Este hospital es de propiedad de la Universidad Estatal de Macondo y cuenta con servicios
de especialidades mdicas, especialidades quirrgicas, obstetricia y ginecologa y psiquiatra.
Carece de servicios de pediatra y ciruga infantil.
Hace seis meses hubo cambio de director y de dos subdirectores, mdico y administrativo.
Adems, el Decano de la Facultad de Medicina ha nombrado una comisin para que estudie un

Caso preparado por el Dr. Alfonso Ranurez, Asesor en Atencin Mdica de la OPS/OMS.
Cochabamba, Solivia.
 Planificacin estratgica 163

proyecto para la construccin de un nuevo servicio peditrico en el predio del "Hospital General
Simn Bolvar" con capacidad de 55 camas de pediatra y 40 camas de ciruga infantil.
Vecino al "Hospital General Simn Bolvar" hay un sanatorio de 260 camas de la "Sociedad
de Luncha contra la Tuberculosis", el cual ha cerrado dos pabellones con capacidad para 120
camas desde hace seis meses, siguiendo la poltica recomendada del tratamiento ambulatorio para
la tuberculosis. Actualmente solo existen 60 camas ocupadas en el sanatorio, el cual debe
mantener en funcionamiento todos los servicios complementarios.
En el extremo sur de la ciudad hay un nuevo hospital general de 300 camas de propiedad
del Seguro Social, prximo a inaugurarse, el cual tiene proyectado 60 camas de pediatra,
aunque no dispone de recursos humanos necesarios ni de programas para la capacitacin del
personal.
Existen adems en la ciudad ocho instituciones benefactoras como Salas Cuna, Cruz Roja,
Sociedad Protectora de la Infancia, Albergue Infantil y otras. Algunas de estas carecen de
fondos y estn prximas a cerrarse. Las restantes instituciones tienen nios enfermos crnicos
y dbiles mentales.
La ciudad cuenta tambin con dos maternidades de la Beneficencia, una ubicada en el sector
sur de la ciudad con 50 camas y una ocupacin del 45%; la otra ubicada en el centro de la
ciudad con 150 camas y un 99% de ocupacin.
La regin est compuesta de tres provincias y tiene un milln doscientos mil habitantes
(1.200.000); cuenta con dos hospitales provinciales de 150 camas cada uno y 10 centros de
salud-hospital, que hace una capacidad total de 200 camas. Hay adems varios puestos
sanitarios. Al "Hospital General Simn Bolvar" han llegado en el ltimo mes 1.200 pacientes
en busca de atencin mdica primaria y de especialidad provenientes de fuera de la ciudad de
"Macondo".
Las estadsticas de poblacin en Macondo indican un nmero de 100.000 mujeres de 15 a
44 aos con un ndice de natalidad de 34 por mil. La mortalidad infantil (menores de un ao)
es de 95 por mil nacidos vivos, sin contar el subregistro. La poblacin de nios de 0 a 15 aos
es de 205.000.
Una sociedad altruista don hace siete aos aproximadamente un milln de dlares para
iniciar la construccin de un nuevo hospital infantil de 500 camas. El Director Provincial de
Salud ha manifestado pblicamente que se debera construir un nuevo Hospital General en vez
del Hospital Infantil propuesto. La comunidad, la prensa y el cuerpo mdico han arremetido a
travs de programas radiales, foros y publicaciones en favor del nuevo Hospital Infantil, cuyos
planos estn terminados y los cimientos en estado de construccin inicial. El sitio elegido para
este nuevo hospital infantil, se halla vecino al mar y afluye gran cantidad de agua en la
construccin incipiente. La construccin ha sido detenida por disposicin del Director Provincial
de Salud. Esta medida ha originado y ha ahondado un desacuerdo y casi enemistad del Director
Provincial de Salud con su superior, el Jefe Regional de Salud, quien simpatiza con la idea del
nuevo Hospital Infantil.
El gobierno no dispone de fondos para nuevas construcciones y recientemente ante el clamor
ciudadano, el Ministro de Salud visit "Macondo" y habl de la necesidad de mejorar los
servicios de atencin mdica a la madre y el nio, pero no defini una politica ni se pronunci
frente al problema.
La sociedad filantrpica que don millones de pesos, reclama la pronta terminacin de su
hospital. El costo de construccin de una cama hospitalaria se ha calculado en US$100.000 (cien
mil dlares).
164 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

La dificultad surgida con motivo de la construccin del nuevo Hospital Infantil se ha

constituido en un problema mdico-social y poltico de mucha gravedad, creando conflictos entre
la comunidad, las autoridades de salud provincial y regional y el gobienro central. Una antigua
y marcada actitud de regionalismo de las tres regiones del pas contribuye a hacer ms difcil y
delicada la situacin. Urge una solucin, pues se prevn huelgas de los estudiantes y amenazas
de paro del cuerpo mdico y otros profesionales de salud.
Ante esta situacin, el Ministro de Salud ha solicitado la colaboracin de un grupo de
asesores, para tomar una decisin.

Preguntas

1. Cules son los elementos o componentes (hospitales, grupos, instituciones, etc.)

comprometidos en la situacin descrita? Represente estos componentes y sus relaciones en
un esquema grfico.
2. Qu caractersticas tiene la poblacin del rea y qu recursos aporta para atender servicios
de salud?
3. Cules son los diferentes problemas que se aprecian en la situacin relatada en el caso?
4. Qu soluciones alternativas podra presentar el grupo de asesores al Ministro de Salud para
resolver mejor, y en el menor tiempo posible, la crtica situacin de atencin mdica de la
niez enferma y desvalida de la regin?
5. Qu criterios propondra usted para evaluar la calidad de la decisin del Ministerio de
Salud?
 PLANIFICACIN

DE LA SALUD - - - * - - * - -DETERMINANTES:

FSICO-SOCIALES-ECONMICOS

COMPONENTE INDIVIDUAL

COMPONENTE COLECTIVO

DE LA ATENCIN DE LA SALUD- - DETERMINANTES:

VOLMENES

CONFIGURACIN

PERSONAL

TECNOLOGAS

EQUIPAMIENTO

SERVICIOS

OTROS

Transparencia 8-1
 PLANIFICACIN

INSTITUCIONAL EJEMPLOS:

CONDICIONES/EMPLEO
ADQUISICIN/MANTENIMIENTO
ORGANIZACIN

EFICIENCIA

FUNCIONAL EJEMPLOS:

ORIENTADA A PROBLEMAS
GRUPOS DEFINIDOS
ACCIDENTES (TRNSITO), URGENCIAS
PULMONAS, SARAMPIN
HERNIAS (S. TRABAJADOR)

EFECTIVIDAD

EFICIENCIA - OBJETIVOS ESPECFICOS INTERNOS, "VIDA REAL"

EFECTIVIDAD OBJETIVOS ESPECFICOS EXTERNOS (IMPACTO)

EFICACIA - PROCEDIMIENTOS TCNICOS AISLADOS

EFICACIA DE EQUIPOS TCNICOS, ETC.

EJEMPLO: EFICACIA "IN VITRO" DEL ANTIBITICO

TRANSPARENCIA 8 - 2
 ETAPAS DE PLANIFICACIN TRADICIONAL

ACCIN EPIDEMIOLGICA

1. DIAGNSTICO -DETERMINANTES: NATURALEZA Y

MAGNITUD DEL DAO

-DESCRIPCIN POBLACIN:
GR. VULNERABLES
DISTRIBUCIN
COND. SOCIO/ECONO/CULTURALES
ASPECTOS FSICOS
ACCESIBILIDAD
ACCIONES DE SALUD

-DESCRIPCIN DE RECURSOS
-DETERMINACIN PRIORIDADES
-DEFINICIN DE PARMETROS
-PRONSTICO

2. DECISIN (MODELO NORMATIVO CLSICO)

CONDICIONAMIENTO POLTICO
NORMAS TCNICAS/ADMINISTRATIVAS
PLANOS ALTERNATIVOS

3. PROGRAMACIN

OBJETIVOS - METAS - FUNCIONES

ESTRUCTURAS - RECURSOS
(FSICO - PERSONAL - FINANCIERO)

4. EJECUCIN - MONITOREO

5. EVALUACIN -MONITOREO

Transparencia 8-3
 PRQCEaO^QE-PLAMFICACIN

FORMULACIN DE POLITICAS
Y TOMA DE DECISIONES

SALUD
VALORES
METAS
OBJETIVOS
PROCESO DE PLANIFICACIN

PROBLEMAS OBJETIVOS PUVN

Y SERVICIOS DE
NECESIDADES OPCIONES

RESTRICCIONES
LIMITACIONES
POLTICAS
NIVELES "SOCIALES" *
DE SALUD.

INVESTIGACIN
INFORMACIN
EVALUACIN

TRANSPARENCIA 8 - 4
 METAS

INSUMO PROCESO * PRODUCTOS

EJEMPLOS: TASAS DE ATAQUE DE UNA ENFERMEDAD

INDICADORES NIVEL DE SALUD

MEDIDAS DE ACCESIBILIDAD

NORMAS DE SERVICIOS

INGRESOS FINANCIEROS

PROPORCIONES DE PERSONAL

SATISFACCIN DE CONSUMIDORES

EQUIDAD

TRANSPARENCIA 8 - 5
ADQUISICIN DE LA VISIN ESTRATGICA EN A GERENCIA

Gerencia estratgica

-Refuerzo de la perspectiva global implcita

en la visin estratgica,
-Introduccin de la visin estratgica en las
reas funcionales.
-Insistencia en la perspectivas burocrtica
Planeacin estratgica
y descentralizada de la planeacin.
-Perspectiva integrada y no jerrquica d s las
-Definicin clara de la misin
dimensiones estratgicas de la organizacin.
socioeconmica de la organizacin.
-Refuerzo del nfasis en la capacidad
-Perspectiva ms amplia que el
administrativa de los dirigentes.
nivel de la organizacin.
-Diseo de alternativas para el futuro.
ac Formulacin estratgica
-Anlisis del ambiente externo e
+
I
O
0)
O
o -Definicin clara de los objetivos
interno.
-Metodologas nuevas para enfocar
(f> c/)
< de la accin. el futuro.
()
'C 'o
C
(C 03 --Perspectiva ms amplia que -Uso de instrumentos racionales y
th
O </) el nivel de la tarea (negocio). analticos para la toma de decisin
o
(1) 0) -Visin del tiempo, ms all
o
a y la accin.
s fl de! momento y del impacto
(0 0
inmediato de la accin,
o
o XJ -Diligentes deben ser lderes
d
y estrategas.
n> 0)
o -o
1_
*_
c
t
m <8
Q.
o.

TRANSPARENCIA -6
 PLANEACION ESTRATGICA. EVOLUCIN POR
CATEGORIAS GERENCIALES DE MANEJO DEL
AMBIENTE Y DEL FUTURO

1960 1970 1980

Era de la Era de la
Categorias planeacin Era de la planeacin y
organizacional planeacin administracin
clsica estratgica estratgicas

Percepcin del Relativamente Cambios rpi- Alta velocidad

ambiente estable dos, turbulen- de cambios, es-
externo cias, disconti- casez, sorpresa.
nuidad hostilidad, am-
biente inestable
Percepcin Posibilidad de Posibilidad de Falta de control
sobre control dominio dominio parcial
de factores
externos
Manejo dei Por previsibilidad Por visin anti- Por creencia
futuro de algunos facto- cipatoria y pros- acentuada en la
res ambientales pectiva imprevisibilidad
Perspectiva Crecer Crecer, innovar y Innovar, adap-
gerencial adaptarse al am- tar, sobrevivir y
bsica biente limitar el creci-
miento
Influencia de Relativamente Presiones cre- Dependencia de
factores socia- inmune a cientes para la criterios socia-
les presiones responsabilidad les
sociales social

Transparencia 8-7
 EJEMPLOS DE MAYOR O MENOR USO EN LA
PERSPECTIVA ESTRATGICA DE GESTIN

LA FALTA DE PERSPECTIVA LA PRCTICA DE PERSPECTIVA

ESTRATGICA FAVORECE: ESTRATGICA FAVORECE:

1. L concepcin restricta del 1. La concepcin amplia del

ambiente, con identificacin de ambiente con identificacin de
factores que afectan factores que indirecta y remota-
directamente la organizacin mente afectan la organizacin

2. El planeamiento por visin 2. El planeamiento por visin

segmentada sectorial globalizada e interdependiente

3. El trabajo basado en nece- 3. La identificacin de nuevas

sidades identificadas y en necesidades y la provocacin de
demandas agregadas nuevas demandas

4. Programacin en funcin de 4. La bsqueda de nuevos recur-

apoyos recibidos y recursos sos, oportunidades y de apoyos
disponibles diversos

5. Acciones para enfrentar 5. Acciones para enfrentar riesgos

factores de riesgo y para promover la ocurrencia de
factores favorables

Transparencia 8-8
 EJEMPLOS DE MAYOR O MENOR USO EN LA
PERSPECTIVA ESTRATGICA DE GESTIN

LA FALTA DE PERSPECTIVA LA PRCTICA DE PERSPECTIVA

ESTRATGICA FAVORECE: ESTRATGICA FAVORECE:

6. Agregacin de intereses y 6. Agregacin de intereses para

presiones polticas para accio- apoyo y acciones de largo plazo
nes de corto plazo

7. Acciones gerenciales poco 7. Integracin basada en la

complemetarias y conducen- accin gerencial por comple-
tes a la desintegracin mentariedad

8. Planeamiento excesivamente 8. Planeamiento como forma de

limitado por la fragmentacin sobrepasar lmites estructura-
funcional les y funcionales

9. Baja dependencia entre 9. Uso de sistemas de informa-

produccin y uso de informa- cin para definir seales
ciones para la decisin direccionadas de accin

10. Evaluacin restringida a 10. Evaluacin como una base

dimensiones internas - de planeamiento y esfuerzo
dificultades de evaluar efi- constante de verificar efica-
cacia e impacto cia e impacto

Transparencia 8-9
 CUESTIONAMIENTO AL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO

1. ULTIMAMENTE, SU ORGANIZACIN HA
TENIDO SORPRESAS DESAGRADABLES?
LAS QUEJAS SOBRE CALIDAD DE SERVICIOS
HAN IDO MS ALL DE LO NORMAL?

2. LAS PREVISIONES HAN SIDO CONFIABLES?

3. INTERNAMENTE SE CREE QUE LOS PLANOS

SON BIEN ELABORADOS?

4. LA PARTICIPACIN EN EL PROCESO DE
PLANEAMIENTO EST RESTRINGIDA A LOS
DIRIGENTES DE ALTO NIVEL? ENVUELVE
LOS GERENTES? LOS PLANOS SON DIVUL-
GADOS Y CONOCIDOS POR LOS FUNCIONARIOS?

Transparencia 8-10
 CUESTIONAMIENTO AL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO

5. EXISTEN FUERZAS EXTERNAS QUE

INFLUENCIAN SIGNIFICATIVAMENTE
LAS DECISIONES Y QUE NO HACEN
PARTE DE LOS ANLISIS, O QUE NO
FUERON DETECTADAS ANTERIORMENTE?

6. OTRAS INSTITUCIONES QUE SE BENE-

FICIAN DE SU ACCIN, O COLABORAN
CON SU ORGANIZACIN, ESTN SATIS-
FECHAS CON SU DESEMPEO ACTUAL?

7. OTRAS INSTITUCIONES (PBLICAS

O PRIVADAS) QUE PRESTAN SERVICIOS
SIMILARES SE HAN DESARROLLADO MS
QUE LA SUYA? ELLAS RECIBEN MS
DEMANDAS POR NUEVOS SERVICIOS EN
COMPARACIN CON SU INSTITUCIN?

Transparencia 8-11
 FACTORES QUE TIENDEN A SER MS
VALORIZADOS

VARIABLES PRINCIPALES

DURANTE LA DURANTE LA
PLANEACIN IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA
OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS
ESPECFICOS
ESTRATEGIAS ESTRUCTURAS
VALORES SOCIALES RESPONSABILIDADES
RECURSOS TECNOLOGAS
OPORTUNIDADES FUNCIONARIOS
AMENAZAS RECOMPENSAS
PBLICO
CLIENTELAS
PRODUCTOS EFICIENCIA
SERVICIOS EVALUACIN
DEPENDENCIAS TCTICAS/ACCIONES
INSTITUCIONALES
LARGO PLAZO CORTO PLAZO

Transparencia 8-12
 PLANIFICACIN "ESTRATGICA

PUNTOS PRINCIPALES:

1. PLANIFICACIN ENFOCA CRISIS Y OPORTUNIDADES

2. PLANIFICACIN ESTRATGICA TIENE EXPECTATIVAS

A LARGO PLAZO (5, 10 MS AOS) CON BASE EN
LA EXPERIENCIA PASADA DE LA INSTITUCIN

3. PROCESO DE PLANIFICACIN DEPENDE DE LA

HABILIDAD PARA TENER XITO EN AMBIENTES
CON CAMBIOS FRECUENTES

4. PLANIFICACIN ESTRATGICA ES TAMBIN "INTUICIN

5. PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA FUNCIONAR

DEBE SER UN PROCESO INTERACTIVO EN CUANTO A
DIRECCIN Y VALORES; MODIFICAR CUANDO SEA
NECESARIO

Transparencia 8-13
 PLANIFICACIN ESTRATGICA

EVALUACIN
DEL MEDIO UTILIZACIN
AMBIENTE EVALA DIAGNSTICOS
^
- TENDENCIAS AMBIENTE ADMISIONES
^-FUERZAS MDICOS
CORRIENTES INTERNO *
- POTENCIAL FINANZAS
FUTURO
A INVENTARIO
ESTRUCTURA

>'

ANALIZA ANALIZA
CUESTIONES CUESTIONES PUNTOS +
CRITICAS CRITICAS PUNTOS -
DEL DELA (LARGO PLAZO)

\1
AMBIENTE GERENCIA

'
OPORTUNIDADES
APRECIA OPCIONES ESTRATGICAS AMENAZAS

>f

DIRECCIONES ESTRATGICAS

FUERZAS

OPORTUNIDADES DEBILIDADES

AMENAZAS

TRANSPARENCIA 8 - 1 4
 PLANIFICACIN ESTRATGICA

EJEMPLO: MISIN BSICA

"OFRECER SERVICIOS DE SALUD INTEGRALES,

DE ELEVADA CALIDAD, PARA LA COMUNIDAD,
CON LA META DE MEJORAR LA SALUD Y EL
BIENESTAR SOCIAL, DENTRO DE LOS RECURSOS
DISPONIBLES"

OBJETIVOS LARGO PLAZO - 5 AOS

1. DESARROLLAR SERVICIOS DIAGNSTICO Y

TRATAMIENTO CON NFASIS EN DIAGNSTICO
PRECOZ, REHABILITACIN Y SEGUIMIENTO
(DE LA COMUNIDAD)

2. DESARROLLO AMBULATORIO CON GRAN

ACCESIBILIDAD Y EXTENSIN SATLITE.
NFASIS EN PREVENCIN

3. MEJORAR UTILIZACIN Y PRODUCCIN ACTUAL

4. DESARROLLO RECURSOS HUMANOS CON

NFASIS EN LOS SERVICIOS PERIFRICOS

OBJETIVOS CORTO PLAZO - 1 AO

(UTILIZACIN-PRODUCTIVIDAD)

1. MEJORAR COORDINACIN INTER-SERVICIOS

2. IMPLEMENTAR PROGRAMA DE REVISIN DE
UTILIZACIN
3. INICIAR ESTUDIOS DE "INGENIERA GERENCIAL"
EN LOS PRINCIPALES SERVICIOS
4. ESTABLECER MECANISMOS PARA MEDIR
PRODUCTIVIDAD

Transparencia 8-15
 RELACIONES: ESTRATEGIA Y TCTICA

PROCESO
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
|

>1 METAS
OBJETIV
DIRECCIONES
ESTRATGICAS

\
PLANIFICACIN EVALUACIN
TCTICA INTERNA
Y
\ EXTERNA
1 n r / " \ i ^ r -O J ^ I
PROCESO
PRESUPUESTACIN

y
ACCIN

ESPECIFICA
N.B. - OBJETIVOS MENSURABLES

}
Y
TIEMPO PARA EJECUCIN
OPERACIONALIZA
PERSONA RESPONSABLE
LA ESTRATEGIA

TRANSPARENCIAS-16
 CARACTERSTICAS

PLANIFICACIN ESTRATGICA

1. ORIENTACIN DIRIGIDA MS A LA COMUNIDAD QUE A LA

PRODUCCIN DE SERVICIOS.
QU SERVICIOS SON NECESARIOS? EN VEZ DE:
QU SERVICIOS YO QUIERO OFRECER?
IMPORTANCIA EN EL DIAGNSTICO Y EN LA RESPUESTA
PARA NECESIDADES DE ENFERMOS, DIRECTORES,
PERSONAL PROFESIONAL (MDICOS), PBLICO EN GENERAL

2. POCO VALOR A LA "MITOLOGA" ORGANIZACIONAL.

EJEMPLO: PROPSITOS DE ESTATUTOS O
REGLAMENTOS SON ESTTICOS.
PLANIFICACIN INICIADA POR LA EVALUACIN ACTUAL Y
NO POR EL "PROPSITO" ORIGINAL DE LA ORGANIZACIN.

3. PLANIFICACIN TRADICIONAL TIENE BASE EN NMEROS, Y

RELACIONES CUANTITATIVAS, CON POCO NFASIS EN
VALORES INSTITUCIONALES Y NECESIDADES SOCIALES.
PLANIFICACIN ESTRATGICA ES UN PROCESO
POLTICO Y DE NEGOCIACIN.

4. PLANIFICACIN ESTRATGICA DEBE ESTAR TOTALMENTE

INTEGRADA EN LAS ACTIVIDADES DE "DA A DA".
DIMENSIN INTEGRAL E INTEGRADORA.

PLANES TRADICIONALES EN GENERAL FUERON PARA LOS

ESTANTES

Transparencia 8-1?
 O R G A N I Z A C I N DE LA P L A N I F I C A C I N
(EN LA PRCTICA)

1. MEJOR PERSONAL CON LO "MEJOR" DE LA

INFORMACIN (INICIO DEL PROCESO FORMAL
DE LA PLANIFICACIN)

2. ESTIMULAR DESARROLLO DE PLANES

DEPARTAMENTALES O DIVISIONALES E
INTEGRARLOS EN EL PLAN PRINCIPAL MAESTRO.

3. ESTUDIAR LOS PROGRAMAS CORRIENTES,

NATURALEZA DE SERVICIOS A LAS COMUNIDADES.
RELACIONES INTERPROGRAMTICAS.

4. IDENTIFICAR VACOS PROGRAMTICOS EN LA

COMUNIDAD PARA FUTURAS INNOVACIONES.

5. ESTABLECER RELACIONES CON OTRAS

INSTITUCIONES O AGENCIAS VISANDO
FUTUROS PROYECTOS CONJUNTOS.

6. INVESTIGAR CONTINUAMENTE CARACTERSTICAS

SOCIO-ECONMICO-POLTICO-CULTURALES DE LA
COMUNIDAD PARA AUMENTAR CAPACIDAD DE
RESPUESTA DEL HOSPITAL.

7. ORGANIZAR PROCESO DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL Y EVALUACIN (METAS).

8. MANTENER PROGRAMA PERMANENTE DE

MONITOREO DE LAS ACTIVIDADES
PLANIFICADAS ANTERIORMENTE.

Transparencia 8-18
 PLANIFICACIN Y DISEO FSICO/FUNCIONAL

SESIN EXTRA - MODELO I

(SEGN DE GEYNDT)

1. DESARROLLAR CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE REAS

(DEMOGRAFA, SOCIO-ECONOMA MORA/MORBILIDAD,
DEMANDA)
2. SELECCIONAR EL REA PRIORITARIA
3. COLECTAR DATOS ADICIONALES/NECESIDADES DE SALUD
4. PROYECTAR DATOS AL FUTURO
5. ANALIZAR RECURSOS ACTUALES
6. MAPEAR INSTALACIONES EXISTENTES
7. PROYECTAR FUTURAS NECESIDADES (FSICAS, HUMANAS,
FINANCIERAS)
8. MAPEAR FUTURAS INSTALACIONES
9. PROGRAMAR RECURSOS HUMANOS (EXISTENTES Y PARA
ENTRENAR)
10. ESTIMAR PRESUPUESTO (FSICO Y RECURSOS HUMANOS)
11. INDICAR PAPEL DEL PROYECTO (IMPACTO)
12. DESARROLLAR PROGRAMAS: TIPO DE SERVICIOS,
DEMANDA, PERSONAL, COSTOS
13. AGREGAR PROGRAMAS AL PROYECTO
14. REVISAR PRESUPUESTO INICIAL
15. DESARROLLAR PROGRAMA FUNCIONAL: FLUJOS, RELACIONES
EQUIPOS, PROCEDIMIENTOS, LOGSTICAS, ETC.
16. PROGRAMAR ESPACIALMENTE (PARA SALAS)
17. REVISAR PRESUPUESTO
18. SELECCIONAR (O EVALUAR) LOCALIZACIONES CON CRITERIO
FUNCIONAL (Y FSICO)
19. DESARROLLAR PLAN DE LOCALIZACIN
20. DESARROLLAR PLAN POR BLOQUES
21. DESARROLLAR PLAN ESQUEMTICO
22. DESARROLLAR PLAN DETALLADO
23. DOC. PARA CONSTRUCCIN
24. DESARROLLAR PROGRAMAS DE INAUGURACIN

Transparencia 8-19
 MODELO II
PROGRAMA FUNCIONAL/OPERACIONAL

1. FUNCIONAMIENTO DE LA INSTALACIN
- RENDIMENTO CON RELACIN UTILIZACIN PROPUESTA
- POLTICAS OPERACIONALES/PROGRAMA DE LAS UNIDADES
(MANUALES)
2. LOCALIZACIN
3. PERSONAL
4. COMUNICACIONES
5. NECESIDADES DE ESPACIO
6. FLUJO DE TRABAJO
- TRFICO PERSONAL
- TRFICO SUMINISTROS/MATER. ESTERILIZADO/OTROS INSUMOS
- TRFICO ALIMENTOS/MEDICAMENTOS/LAVANDERA
- MANTENIMIENTO
7. EQUIPOS FIJOS Y MVILES
8. INTERRELACIONES/VINCULACIONES
9. ACABADOS ESPECIALES
10. REQUERIMIENTOS ESPECIALES/BASURA

MBITO
DEL
SERVICIO

DEMANDA OPERACIN

PERSONAt EQUIPO

TRANSPARENCIA 8 - 2 0
 PRESENTACIN: PLAN HOSPITALARIO

MODELO
(SEGN PERLIN)

1. PROPSITO DEL PLAN DEFINE FUTUROS ROLES

2. ENFOQUE DESCRIBE DESARROLLO Y COMPONENTES
3. FILOSOFA IMPACTO INDIVIDUAL/COLECTIVO-OTROS
4. PARTICIPANTES DIRECTIVOS, ADMINISTRACIN,
CUERPO CLNICO, COMUNIDAD
5. RECOMENDACIONES CARTAS, DOCUMENTOS, OTRAS
RECOMENDACIONES
6. REA DE CAPTACIN GRUPOS HUMANOS, GEOGRAFA,
FRONTERAS POLTICAS
7. PROYECCIONES DEL REA CAMBIOS FUTUROS: FSICOS,
INDUSTRIAS, ETC.
8. PREVISIN DE SALUD MTODOS PARA VERIFICAR NECESIDADES
9. PROVISIN SERVICIOS SERVICIOS, MDICOS-DISPONIBILIDAD
10. JUSTIFICATIVAS RAZN DE EXISTENCIA
11. RELACIONES COOPERACIONES
12. UTILIZACIN HISTRICO; FACTOR INTERNO/EXTERNO
13. PROGRAMAS/SERVICIOS INTERNACIN, AMBULAT., DIAGNST.,
EDUCACIN
14. PROYECCIONES UTILIZACIN DE LOS SERVICIOS
15. EVALUACIN FSICA CAPACIDAD DE RESPUESTA
16. RECURSOS HUMANOS ACTUAL Y FUTURA
17. FINANZAS ANALIZA ESTADSTICAS OPERACIONALES
18. PROGRAMAS PRIORIT. FACTORES DECISORIOS
19. NECESIDADES FSICAS MODERNIZACIN, EXPANSIN
20. NECESIDADES AMPLIACIN, RELOCACIN
RECURSOS HUMANOS
2 1 . NECESIDADES EQUIPOS MODERNIZACIN
22. NECESIDADES
FINANCIERAS -$

PROCESO:No. 1-5 PROGRAMAS/SERVICIOS:

COMUNIDAD:No. 6-9 Nos. 12-14
MISIN Y PAPEL:No.10-11 EVALUACIN: Nos. 15-17
IMPLEMENTACIN: Nos. 18-22

Transparencia 8-21
 ACTIVIDADES: GRUPO PLANIF ICACIN F SICA
MODELO IV
(SEGN HARDY & LA M ME RS)

1. ENCUESTAS: COMUNIDAD E INSTITUCIN

2. F ACTIBILIDAD INICIAL: EVALUACIN
3. EVALUACIN F SICA
4. EVALUACIN F UNCIONAL (OPERACIONAL): F LUJOS, ETC.

5. DEMANDA: LABORATORIO, LAVANDERA, RAYOSX,

CIRUGA, AMBULATORIO...
6. PROGRAMA MAESTRO: CONCEPTOS OPERACIONALES,
FASES NECESARIAS, NUEVOS F LUJOS, ALTERACIO
NES F SICAS, RELACIN INTRA E INTERDEPAR
TAMENTAL, SISTEMAS OPERACIONALES, LOGSTICA

7. PROGRAMA ESPACIAL RELACIONA CADA SALA

8. COSTO ESTIMACIN

9. ESTADO F ACTIBILIDAD F INANCIERA

10. PLAN MAESTRO: LOCALES, DIAGRAMAS EN BLOQUE,
EXPANSIONES, RELACIONES Y FLUJOS HORIZONTALES,
VERTICALES Y EXTERNOS

11. DISEOS ESQUEMTICOS ELEVACIONES, DETALLES,

PASILLOS, PUERTAS...
12. ESPECIF ICACIONES MATERIALES, AIRE ACOND.,
VENTILACIN, DECORACIN
13. COSTO ESTIMACIN

14. EQUIPO F IJO GASES, ASPIRACIN, NUTRICIN,

COMUNICACIN, BASURA, RX, LAVANDERA...
15. EQUIPO NO FIJO
16. DISEO DEF INITIVO
17. DOC. CONSTRUCCIN
18. LICITACIN ? = REVISIN
19. CONSTRUCCIN ACEPTACIN

Transparencia 8-22
 CUERPO ASESOR

1. ASESOR DE PLANIFICACIN

EVALUACIN DE DATOS

ASESOR DE COMITS MODERNIZACIN

ASUME "POSICIN" DEL DIRECTOR

2. GRUPO ASESOR DE PLANIFICACIN

MULTI PROFESIONAL

PUNTO FOCAL

3. GRUPO ASESOR + CONSULTORES EXTERNOS

Transparencia 8-23
 CRONOGRAMA

ACTIVIDADDISENO (MESES) CONSTRUCCIN (MESES)

PLANIFICACIN

PROGR. INSTALACIN

LOCAL

DIAGR. BLOQUE

DISEO ESQUEM.

DISEOS DEFIN.

LICITACIN

CONSTRUCCIN

RENOVACIN

IMPLEMENTACIQN

DESARROLLO INST

ESTUDIO: FACTIBILIDAD

ESTUDIO: FINANCIERO

ESTRATEGIA FINANCIAMENTO

EQUIPOS

RELOCACIN "***

TRANSPARENCIA 8 - 2 4
 El proceso de toma de decisiones
Para muchos estudiosos y practicantes de la
gerencia, entender el proceso de toma de
decisiones es comprender la naturaleza misma
de la vida de la organizacin. Desde la
perspectiva de la toma de decisiones, la
organizacin es un conjunto de factores que
forman un proceso dinmico, en el cual se
identifican, evalan e implementan
alternativas para el alcance de determinados
objetivos.
Inicialmente, el proceso de toma de deci-
siones era visto como la dimensin de la
racionabilidad ms importante que un
dirigente deba aprender. Tomar decisiones
ms racionales exiga habilidades analticas y
uso de mtodos cuantitativos no siempre
conocidos por los gerentes. Se valoraban
mucho, por ejemplo, los anlisis de costo y
beneficio y los mtodos racionales de alcance
de mayor eficiencia y productividad.
En la perspectiva racional, tomar decisiones
significa buscar informacin, incorporarla y
procesarla. Es un proceso tcnico de
monitorear la realidad, proyectar costos,
buscar ms informacin, dentro de una gran
cantidad de mapas, informes y grficos. Se
analizan probabilidades y se llegan a
decisiones que maximizan las ganancias,
minimizan las prdidas y producen mayor
beneficio en funcin del menor esfuerzo o
costo.
Pero pese a la continua validez de los
tcnicos racionales, el estudio de las
decisiones organizativas pas a ser realizado
por medio de otras perspectivas, incluyendo
el arte de la toma de decisiones.
Si por un lado se puede afirmar que el
proceso de toma de decisiones organizativas
es un proceso de investigacin y anlisis
racional, por otro lado, tambin es un
proceso humano, interactivo y de juicios
constantes sobre la realidad que se examina.
Por lo tanto, el proceso de toma de deci-
siones en hospitales es algo distante, separado
de la gestin cotidiana. Tanto los gerentes
como los asesores y analistas utilizan sus
valores, percepciones, intereses y opciones
polticas en ese proceso, a veces, altamente
tcnico, de producir informacin para la toma
de decisiones. La perspectiva racional parte
de la premisa de que el tema de la decisin
es normalmente especfico, de que existe la
posibilidad de identificacin, anlisis y
eleccin de alternativas, y de que los gerentes
pueden mantener ese proceso bajo control y
decidir en un perodo de tiempo razonable.
La decisin racional tiene que ver con la
eleccin de la mejor alternativa, cuando el
dirigente tiene no solo un objetivo claro sino,
principalmente, posee informacin que le
permite analizar las opciones identificadas.
En esa perspectiva, el proceso en una
organizacin es algo resultante, contribu-
yente, dependiente, consecuente y adaptable
a las necesidades de la mejor alternativa
elegida.
El modelo racional atrae a gerentes y
analistas que, en lo cotidiano de sus
organizaciones, ven sus anlisis y opciones
limitados por diversos intereses que se
interponen en el proceso racional.
Los modelos no racionales ven esas interfe-
rencias o como parte inherente a la vida de la
organizacin, como otras formas de raciona-
lidad no explcitas en los temas de decisin,
o inclusive, como interferencias ilgicas e
irracionales comunes al ser humano.
]90 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
Los modelos organizativos no ven la decisin
como algo aislado, sino como parte de un
proceso continuo que existe en cada
organizacin. La informacin que es
producida y usada en la decisin no existe
aislada en el tiempo y en el espacio. Esta es
recopilada y analizada por funcionarios que
participan apenas en una parte del proceso.
Trabajan rutinariamente desconociendo tanto
el uso futuro de los datos como la conse-
cuencia final de sus acciones. En ese
sentido, las organizaciones no pueden ser
vistas como organismos, con reacciones
automticas y coordinadas que parten de un
centro pensante. La coordinacin, por
ejemplo, es una funcin difcil en el proceso
de toma de decisiones en el hospital: exige
un gran esfuerzo para obtener resultados que
se acerquen a lo esperado.
Los modelos que enfatizan varias formas de
racionalidad muestran que se toman
decisiones no solo tenindose en cuenta el
tema central en cuestin, sino tambin
intereses y papeles que los diversos actores
desempean en el proceso. El tema de la
decisin siempre es ambiguo, y el proceso de
toma de decisiones siempre tiene mltiples
fines. Las personas y los grupos tienen
intereses de naturaleza poltica o de
seguridad, de supervivencia y de conve-
niencia en la organizacin. Esas personas
proceden racionalmente para satisfacer esos
intereses, independientemente de los
conflictos que causan otros intereses que
motivan el tema de la decisin.
La informacin, tanto como las tcnicas
usadas para producirla, no es neutra, pero
tampoco es, en principio, buena o mala. Es
el resultado de un proceso social, tcnico y
poltico que incluye dimensiones individuales
y colectivas. Sirve para establecer una
direccin o sugerir un camino para recorrer.
Las tcnicas usadas consisten apenas de
instrumentos en un proceso ms complejo de
produccin de informacin. Esa informacin
es susceptible a interpretaciones constantes y
a usos variados en funcin del juego poltico
o de las presiones (exigencias y apoyo) que
se hagan sobre la organizacin.
Los modelos no racionales nos ensean que
el proceso de toma de decisiones es el
resultado no solo de objetivos y acciones
definidos racionalmente, sino tambin de
influencias variadas y de intereses que tratan
de oponerse al objeto de la decisin. El
proceso de toma de decisiones depende tanto
del contexto en que ocurre como del esfuerzo
que se hace para producir informacin y
controlar el proceso. Por lo tanto, por
grande que sea el esfuerzo del dirigente para
controlar el proceso de decisin, ese control
ser siempre parcial y limitado.
Partiendo del anlisis anterior, se puede
llegar a las siguientes conclusiones sobre el
proceso de toma de decisiones a nivel de
organizacin:
1. La decisin es parte de un proceso
dentro de la organizacin donde una
infinidad de informacin y selecciones
alimentan continuamente el proceso;
2. Ningn dirigente o participante es capaz
de dominar todas las etapas o conocer
toda la informacin del proceso en el
cual est involucrado;
3. El contexto de la organizacin, tanto en
sus condiciones tcnicas como humanas,
limita el nmero de opciones que
pueden ser identificadas y/o implemen-
tadas;
4. Los participantes del proceso de toma de
decisiones estn limitados no solo por su
conocimiento o posibilidad de acceso a
la informacin, sino tambin por las
interacciones personales y grupai es;

5. La informacin para la toma de decisio-
nes tiende a ser recopilada valorando los
intereses, poder y conveniencia de quien
la recopila y analiza, y minimizando el
poder e intereses de los oponentes.
La toma de decisiones contina siendo el
gran desafo y punto central de atraccin y
visibilidad del trabajo gerencial. En ese
sentido gran parte de las recomendaciones
que se hacen a los gerentes para mejorar su
accionar incluyen ideas sobre cmo afrontar
los problemas de la toma de decisiones
gerenciales. Entre esas ideas, se destacan las
siguientes:
Riesgo e incertidumbre
Por ms amplio y cuidadoso que sea el
proceso, no se puede eliminar el riesgo de las
decisiones. El xito y el fracaso son, de
cierta forma, imprevisibles. La incerti-
dumbre se refiere a la falta de confiabilidad
de la informacin, es decir, cuando se puede
estimar alguna probabilidad, pero el grado de
confianza es bajo. Se dice que una situacin
es de riesgo cuando existe informacin
confiable pero incompleta; por lo tanto, se
pueden conocer algunas probabilidades sobre
los resultados. Como el alcance de la
informacin es siempre limitado, las deci-
siones en organizaciones siempre se toman en
un ambiente de riesgo e incertidumbre.
Por eso, se recomienda a los gerentes y
participantes del proceso que busquen toda la
informacin necesaria a tiempo, sin jams
tratar de eliminar el riesgo, atrasando el
proceso para incluir ms informacin y
anlisis. Crear comisiones de trabajo,
producir ms grficos y cuadros o super-
analizar un problema, antes de mejorar la
decisin, son actitudes que normalmente
gastan ms recursos y tiempo y eliminan
acciones oportunas por el atraso de la
decisin.
El proceso de toma de decisiones 191
Impacto a mediano y largo plazo
En una situacin compleja en las modernas
organizaciones de trabajo, como los
hospitales, las decisiones tienen un impacto
que va ms all del momento y del sector
donde son tomadas. Adems, gran parte de
la informacin que es utilizada en la decisin
es producida lejos del problema inmediato
que se desea resolver. As es que se busca
conscientizar a los gerentes para el
aprendizaje del pensamiento y de la visin
estratgicos, para desarrollar futuras
alternativas de largo plazo para sus
instituciones. La visin de un futuro
alternativo es lo que proporciona una
referencia bsica para la toma de decisiones
en el presente. Por medio de la visin
estratgica es que el dirigente aprende a
pensar hacia adelante y hacia afuera de su
contexto inmediato, comprendiendo mejor los
vnculos y las perspectivas tradas por sus
asesores y auxiliares.
Intersectorialidad e interdisciplinaridad
El contexto de complejidad muestra que la
mayora de las decisiones exige una
combinacin de informacin de varios
sectores, disciplinas o profesiones. Esa
interdependencia, cada da ms acentuada,
reduce la capacidad individual de
aisladamente procesar toda la informacin
nece-saria para tomar la decisin. La
interaccin personal y el trabajo grupai,
entonces, crecen en importancia en la
organizacin moderna. Los estudios sobre la
accin grupai en el proceso de toma de
decisiones muestran a los gerentes que por
medio de esta se obtiene: (1) ms informa-
cin y mayor variedad y creatividad en los
anlisis; (2) mayor participacin y
compromiso de los que recopilan y analizan
datos, tanto como de los que implementan las
decisiones; (3) una oportunidad ms amplia
de aprendizaje sobre losproblemas, perspec-
192 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
tivas y alternativas de solucin; (4) desarrollo
de habilidades interpersonales en todos los
individuos involucrados; y (5) polivalencia
funcional, es decir, mayor nmero de
funcionarios no solo aprendiendo sobre las
funciones de otros, sino tambin ayudndolos
y substituyndolos en las emergencias.
Juicio de valores
En todas las decisiones y en sus etapas, se
exige un juicio sobre si algo est correcto o
incorrecto, bien o mal. En la sociedad
contempornea, esos juicios han generado
ms polmicas, especialmente por la
relatividad de esos conceptos dicotmicos.
Costumbres, conciencia, percepciones y
aspiraciones individuales son trados al
anlisis con la misma fuerza que anterior-
mente se consideraban las orientaciones
valorativas ms absolutas. En ese sentido, se
recomienda a los gerentes que no dejen para
considerar, solamente en las ltimas etapas
de la decisin, los valores que ya poseen
sobre la direccin de la idea que pretenden
implantar. Postergar discusiones sobre
valores implcitos y explcitos en las
decisiones genera conflictos ms agudos,
comentarios crticos y destructivos y atrasa
substancialmente el proceso. Al conscien-
tizarse de las opciones valorativas que hay
en cada etapa del proceso, los gerentes
pueden ms fcilmente llegar a acuerdos,
buscar consensos y actualizar siempre las
expectativas de las personas involucradas en
el proceso.
 El proceso de toma de decisiones 193

E S T U D I O D E C A S O IX: Estudio sobre las medidas tomadas por un hospital

para contener los costos

El Centro Mdico Masnico de Illinois, un importante hospital docente ubicado en la

seccin norte de Chicago, presta servicios a la poblacin latina y a una gran parte de los
inmigrantes ilegales. Debido a su ubicacin, el Centro Mdico Masnico de Illinois paga
aproximadamente cinco millones de dlares al ao en servicios mdicos gratuitos y cuentas
incobrables. La mitad de este gasto se origina en la sala de emergencia. En el ao 19 , el
Centro tom las siguientes medidas para contener los costos en cuatro reas generales:
administracin, servicios extra-hospitalarios, equipo y compras. Se llevaron a cabo programas
similares en 19 y 19 .

1. Administracin - Eliminacin de cargos

Se elimin el Departamento de Sistemas y sus funciones las absorbi el personal ejecutivo

de otro departamento. Se reemplazaron los analistas de sistemas por un auditor del personal.
Se economiz un total de US$43.000 al ao en gastos de personal.
Anteriormente, presupuesto y reembolso eran posiciones separadas dentro de la Divisin
Fiscal. Estas posiciones se combinaron en un departamento. Se utiliz el personal ms
eficientemente y se increment el uso de las computadoras para ciertos trabajos, de esta manera
se pudo eliminar una posicin a tiempo completo. Lo cual produjo un ahorro a la institucin,
de aproximadamente US$15.000 anuales.

2. Mejoras en los instrumentos administrativos

La Divisin Financiera implant un informe presupuestario de variables trimestrales que

permiti a la administracin hacer rpidas comparaciones de gastos actuales y de presupuesto
en cada departamento del hospital y detectar las reas con problemas. Este oportuno control
administrativo de costo redujo los gastos en US$50.000 anuales, por lo menos.

3. Ajustes durante perodos de bajo registro de pacientes

Durante los perodos cuando la poblacin de pacientes es baja, se aconseja al personal de

enfermera hacer uso de permiso justificado sin remuneracin. Adems, el personal de
enfermera restante se transfiere a otras unidades que necesitan ayuda adicional durante estos
perodos. En algunas oportunidades se han cerrado completamente ciertas unidades de
enfermera. Con estas medidas se logr un ahorro de US$20.000 anuales, aproximadamente.

4. Automatizacin

Se automatizaron las actividades contables del servicio de enfermera. Se instal el libro

mayor general, la nmina de pago, las cuentas por pagar y el presupuesto en el sistema de
computacin del hospital. Las cuentas de los pacientes han sido automatizadas utilizando un
servicio externo. Esta conversin tendr un costo aproximado de US$12.500 anuales en gastos
de procesamiento electrnico de datos. Sin embargo, con este sistema de computacin se han
economizado los salarios de dos oficinistas, de manera que el sistema se ha autofinanciado.
194 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Gracias al nuevo sistema la institucin dispone de una amplia variedad de informes

administrativos y contables.

5. Cambios administrativos

Durante los dos ltimos aos se efectuaron los siguientes cambios administrativos en la
Seccin de Transcripciones Mdicas:
a. Se agiliz el trmite de formularios dentro del departamento;
b. Se estableci una escala de pago segn la calidad del trabajo;
c. Se instal un equipo nuevo ms eficiente de teclados de computadoras; y
d. Se mejor el ambiente laboral.
Durante el mismo perodo la carga de trabajo del departamento se increment en un 244%.
Si no se hubieran introducido los cambios mencionados, hubiera sido necesario aumentar de 8
a 19 el personal del Servicio de Transcripciones Mdicas para mantener el ritmo con la
incrementada carga de trabajo. En su lugar, inviniendo en equipo, remodelacin y salarios ms
altos, se pudo incrementar el personal a solo 10. La economa neta anual es de ms de
US$67.000.

6. Reprocesamiento

Los hospitales deben guardar las placas de rayos X de los pacientes por un trmino de
cinco aos. Despus del quinto ao estas pelculas se desechan y se venden por peso a
compaas que se encargan de recuperar la plata mediante un segundo procesamiento que
remueve la plata restante. El hospital recobra US$4.000 anualmente por este proceso.
Cada pelcula de rayos X al pasar por el procesador deposita cierta cantidad de plata en
los tanques. Las unidades de recuperacin recogen esta plata y la almacenan. La plata se pesa
y se vende mensualmente. El hospital recupera a travs de este proceso entre US$10.000 y
US$12.000 anuales.

7. Control de calidad

El Departamento de Radiologa, con la cooperacin de una firma particular de pelculas,

evala las pelculas de rayos X que han sido desechadas y analiza los procedimientos de control
de calidad del departamento. Una pelcula se desecha cuando la radiografa no se considera lo
suficientemente ntida para ser analizada por el radilogo. La evaluacin de estas radiografas
seala las reas donde se pueden reducir los costos y mejorar la calidad general de la pelcula.
El ahorro estimado es de US$10.000 anuales.

8. Servicios externos - Labores dentro del hospital que anteriormente se llevaban a cabo
fuera de la institucin

8.1 Durante varios aos una firma comercial externa imprimi los formularios de men del
Departamento Diettico del hospital. El costo total de impresin de 285.000 formularios
de men era de US$7.000 o sea US$24 por mil formularios. Con una inversin de
US$500 (un aditamento perforador para prensa offset y diseos para siete formularios de
men) el taller de impresin del hospital puede ahora imprimir sus propios formularios.
 El proceso de toma de decisiones 195

con un costo total de US$2.000 anuales. Esto representa una economa para el hospital
de alrededor de US$5.000 al ao.
8.2 El Servicio Ambiental del hospital utiliza anualmente 219.000 libras de trapeadores secos
y hmedos. El servicio externo de lavandera cobra US$0,22 por libra (peso de los
trapeadores sucios), el Centro Mdico pag US$49.275 por este servicio. En 1976 el
hospital adquiri una lavadora y una secadora industrial para lavar sus trapeadores. El
costo total por lavar los trapeadores es ahora de US$0,04 por libra, o sean US$8.738
anuales. Esto produjo el primer ao una economa para la institucin de alrededor de
US$40.000.
8.3 La Oficina de Cobros y Pacientes Hospitalizados estableci un servicio de cobranza por
correo antes de hacer contrato con una agencia de cobro. Este servicio enva tres cartas
bajo el nombre de una oficina de crdito a los pacientes que tienen cuentas por pagar, el
costo es de US$1,50 por paciente. Durante los 10 primeros meses se cobr US$25.000
a travs del servicio, con un costo de US$1.300. Por este servicio se habra pagado a una
agencia de cobros US$8.400, es decir que se obtuvo una economa de US$7.100. Este
servicio de cobranza por correo ahorrar a la institucin alrededor de US$10.000 al ao.
8.4 Los cuadros contables y los anlisis que se necesitan para la auditora anual eran
preparados anteriormente por auditores externos, a un costo considerable para el hospital.
El costo de auditora era de US$23 la hora aproximadamente. Los empleados del
Departamento de Contabilidad General fueron adiestrados para preparar los anlisis y
cuadros contables que necesitan los auditores externos. Esto ha producido una economa
anual de US$10.000 aproximadamente.
8.5 El taller de impresin del hospital imprime papel membretado y formularios de
memorndum para uso interno de todos los departamentos, logrndose un ahorro de
US$1.000 anuales.
8.6 Antes las batas que se utilizaban en el Centro Mdico las suministraba un servicio externo
de lavandera. Las batas que utilizan los cirujanos y las enfermeras cuando salen del rea
quirrgica, costaban US$5.163 al ao, calculados en US$20 diarios por 255 das de trabajo
al ao. Tomando como base los resultados de un estudio de factibilidad, el hospital
adquiri 120 chaquetas de algodn por US$720 y una lavadora de gran capacidad por
US$300. Con este equipo, el costo de lavar las chaquetas es ahora de US$191 por ao,
un costo total de US$1.211. Con este plan, la economa durante el primer ao fue de
US$3.952, estimndose que en los aos subsiguientes ser de US$5.000,
aproximadamente.

9. Equipos y servicios compartidos

9.1 Durante seis aos el hospital ha compartido el servicio de procesamiento de informacin

con el Hospital "MacNeal Memorial". Este arreglo le ha permitido al hospital economizar
alrededor de US$200.000 anuales, comparado con los costos internos por concepto de
computacin.
9.2 El hospital tiene un acuerdo de trabajo con el Hospital "St. Joseph" para que le lleve a
cabo los exmenes de audicin con equipos que el hospital no posee. Estas pruebas
incluyen: exmenes de campo auditivo para nios menores de tres aos, audicin y
evaluacin y audiometria de resistencia acstica. Este equipo le costara alrededor de
US$50.000 al Centro Mdico.
196 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

9.3 Antes el Departamento de Ayuda Pblica solo aprobaba el 50% de las solicitudes para
asistencia mdica no subvencionada, lo cual tomaba de cuatro a seis meses. La mayor
parte de los casos negados resultaban en cuentas incobrables para el Centro Mdico. El
hospital entr a formar parte del "Proyecto de Verificacin de Ayuda Mdica Sin
Subvencin" en cooperacin con el Consejo Hospitalario de Chicago. El costo anual total
del proyecto para el Centro Mdico es de US$30.500. Durante los seis meses, el
Departamento de Asistencia Pblica proces 480 casos de "Verificacin de Ayuda Mdica
Sin Subvencin", lo que representa 5.623 das-paciente. El 77% de estos casos fue
aprobado. Con una tasa actual de US$251 perdiem de asistencia pblica, el nuevo
programa requerir un reembolso adicional de cerca de US$170.000 al ao. Adems, las
solicitudes se procesan actualmente en tres meses o en menos.

10. Prestacin de servicio al equipo propio

10.1 El equipo de electroencefalograma utiliza papel de registro y requiere un mantenimiento

peridico. Los tcnicos de EEC descubrieron que poniendo el papel por el lado reverso
a mitad de un registro, se puede utilizar ambos lados y reducir el gasto de papel en un
50% (aproximadamente US$710 por ao). As mismo, los tcnicos limpian y dan servicio
diario al equipo, eliminando la necesidad de contratar servicios externos para el
mantenimiento del equipo de EEC, cuyo costo sera de US$1.000 anuales.
10.2 Siempre que es posible, el Departamento Audiovisual repara los radios "busca-persona",
en lugar de enviarlos a la compaa que los alquila. La diferencia entre la tarifa por hora
del mecnico del hospital y la tarifa que cobra la compaa ha permitido al hospital ahorrar
alrededor de US$600.
10.3 El Departamento de Impresin da servicio a las copiadoras, secadoras e impresoras offset,
de esta manera pudieron eliminar el contrato de servicio, obtenindose una economa anual
de US$1.200.
10.4 El Servicio de Seguridad del hospital repar las alarmas en las puertas, economizando el
costo de 25 llamadas para servicio a US$25 por llamada, ms US$420 la hora. El
promedio de tiempo que toma reparar una puerta es de una hora. El ahorro total en el ao
fue de cerca de US$1.800.
10.5 El Servicio de Seguridad repara los micrfonos de los radios HT-220. El promedio es
nueve fallas de radio al ao, con una economa de aproximadamente US$480 por concepto
de servicio.

11. Instalacin del equipo nuevo

11.1 El Departamento de Cuentas de Pacientes del hospital instal una terminal con un archivo
maestro de verificacin para asistencia pblica y una impresora, con un costo anual de
US$6.696. La terminal permite la verificacin inmediata de la eligibilidad del paciente
para recibir asistencia pblica y acelera el pago eliminando errores en la facturacin. El
Servicio de Pacientes Ambulatorios puede confirmar diez visitas semanales, por lo menos,
de pacientes con cuentas que se consideran incobrables. Ahora se pueden facturar muchas
cuentas de pacientes hospitalizados, lo cual reduce las prdidas. El ahorro anual se ha
estimado entre US$70.000 y $100.000 anuales.
11.2 Anteriormente la informacin se perforaba en tarjetas procesadoras de informacin que se
enviaban por mensajero a la computadora central. Esto requera un da y un costo de
 El proceso de toma de decisiones 197

US$2.500 por mes. El servicio de Procesamiento de Datos instal un nuevo equipo para
registrar la informacin en discos magnticos reusables con una vida til de cinco aos.
En solo unos minutos los datos se trasmiten por lnea telefnica directamente a la
computadora, donde se procesan y se regresan, a travs de las mismas lneas telefnicas,
a la terminal para su impresin. Con un costo total de US$1.500 mensuales, estas nuevas
registradoras de informacin producen un ahorro estimado en US$12.000 anuales.

11.3 El Centro de Duplicacin instal una cerradura electrnica en la Xerox 4000. Esto hace
que solo se puedan hacer tres copias en la mquina. El trabajo de ms de tres copias se
transfiri a una Xerox 7000 ms grande, logrndose un ahorro anual de US$2.400.
Cambiando el equipo Xerox 4000 alquilado por uno Xerox 3100, el pago por concepto de
renta de equipo disminuy en US$1.300 anuales aproximadamente. Despus de sacar a
licitacin el papel Xerox, se seleccion un abastecedor que permite ahorrar US$500. El
ahorro por ao es aproximadamente de US$4.200.

12. Interrupcin del equipo elctrico cuando no se utiliza

12.1 Los sistemas de acondicionamiento del aire en las salas de operacin y en las morgues se
apagan por ocho horas durante la noche, sin que se produzcan efectos adversos sobre las
operaciones en el da. El ahorro total anual es de US$22.000.
12.2 El ventilador de la cocina de la cafetera se apaga de las 8 de la noche a las 6 de la
maana, mediante un distribuidor de encendido, obtenindose un ahorro de US$7.200
anuales.

13. Tcnicas de almacenamiento

El Servicio de Almacenamiento General estableci un Programa de Control del

Inventario/Servicio de Informacin a un costo de US$700 mensuales. Con este programa el
Servicio ha logrado reducir su inventario de US$170.000 a US$155.000, un ahorro nico de
US$15.000. Las rdenes de compra se generan automticamente obtenindose un ahorro de
tiempo en el procesamiento de las rdenes de compra equivalente a US$1.740 anuales. A los
suministros de los departamentos se les pone precio automticamente, lo que ha producido una
economa en Cuentas por Pagar de aproximadamente US$4.360 por ao, un ahorro anual total
de US$6.100.

14. Reacondicionamiento del equipo

Se reacondicionaron dos mquinas de ultrasonido para terapia fsica adaptndolas a los

requisitos de UI, eliminando la necesidad de comprar dos nuevas unidades con un costo
aproximado de US$3.000.

15. Compras - Adquisicin de productos menos costosos

15.1 El Comit de Evaluacin de Productos de Servicio de Enfermera recomend al hospital

comprar termmetros electrnicos (4,1 centavos por unidad) en lugar de termmetros
electrnicos (7 centavos por unidad). El ahorro total anual ser de US$12.000. Adems,
198 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

este cambio contribuir a uniformar la utilizacin de un solo instrumento para tomar la

temperatura de los pacientes.
15.2 Al cambiar las lmparasfluorescentesde 40 a 35 vatios y utilizar luces incandescentes de
mayor duracin, los costos por iluminacin disminuyeron en US$33.000.
15.3 El papel higinico y las toallas de papel costaban al Centro Mdico US$624.80 semanales.
Al evaluar a los vendedores, se seleccion uno que suministra la misma cantidad y calidad
de producto por US$574 semanales, representando un ahorro de US$2.600 al ao.
15.4 Se llev a cabo una seleccin entre los vendedores de papel tratado para copiadora que dan
servicio a varios departamentos del Centro Mdico. Se cambi el vendedor de papel
tratado, logrndose un ahorro estimado anual de US$3.000.
16. Planificacin anticipada de las rdenes de compra

16.1 Se supo a principios del ao que el Programa de Compras del Consejo Hospitalario de
Chicago esperaba un incremento de 12 a 15% en el precio de las soluciones intravenosas.
El hospital orden un suministro de soluciones IV para tres meses antes de que el precio
aumentara, disminuyendo el impacto del incremento y ahorrando US$5.400.
16.2 En febrero, el Departamento de Compras supo de la inminencia de un aumento en el
precio de las pelculas radiolgicas Kodak y Dupont. El hospital orden un suministro de
pelculas radiolgicas para tres meses antes del 4 de marzo, cuando hubo un incremento
de 6% en el precio, un ahorro de US$1.500.
16.3 El Departamento de Compras ha firmado contratos de descuento con varios vendedores,
basados en la utilizacin exclusiva o casi exclusiva de un producto en particular. Estos
contratos produjeron un ahorro de US$37.000 el ao pasado. Actualmente el
Departamento de Compras est negociando la compra por volumen con los principales
abastecedores del hospital, tanto para el hospital como para el Pabelln "Warren B. Barr",
un servicio con 300 camas del Centro Mdico. El primero de estos acuerdos ha producido
ya un ahorro de US$1.100.
16.4 Muchos de los vendedores ofrecen al hospital descuentos del 1 al 4% del montante de la
factura, si el pago se hace prontamente. Para cumplir con los trminos de descuento
ofrecidos el Departamento de Cuentas por Pagar ha establecido ciertos procedimientos y
prioridades de pago para procesar las facturas en forma rpida y exacta. A los vendedores
que no ofrecen descuento se les informa que se procesarn sus facturas ms prontamente
si conceden descuento al hospital. La compra de productos disminuy en US$22.000
durante el ao fiscal que finaliz el 30 de septiembre y se estima que se obtendr un
ahorro en los costos de US$32.000 durante el ejercicio actual.

Conclusin

El ahorro total que han producido las medidas para contener los costos en el Centro
Mdico Masnico de Illinois durante el ao en curso es de US$1.000.000. (Esto incluye el costo
estimado del equipo para pruebas de audiometria de fondo y las mquinas de ultrasonido para
terapia fsica, que sube a US$53.000). Esta cifra representa alrededor del 2% del presupuesto
anual del hospital y un ahorro del 6% diario por paciente.
Estos ahorros se lograron utilizando nueva tecnologa, compartiendo servicios y empleando
nuevas tcnicas administrativas. El hospital considera las medidas para contener los costos, un
programa permanente que deber mantener el equilibrio entre la calidad y el costo del servicio.
 El proceso de toma de decisiones 199

En los hospitales existe un costo mnimo irreducible para cada servicio o actividad. Reducir los
costos ms all de este nivel disminuira la calidad de la atencin.

Toma de detsiones para reducir el costo, no la calidad

El objetivo primordial del anlisis de costo es suministrar un servicio o producto en

particular a menos costo sin afectar su calidad, durabilidad y apariencia. Para lograr eficazmente
este objetivo se deben tomar ciertas medidas analticas.
Y... en el caso de su propio hospital....?
Usted podra indicar otras tomas de decisiones inmediatas en su hospital para reducir los
costos operacionales?
 DECISIN GERENCIAL

1. COMPORTAMIENTO HABITUAL

Rutinas administrativas

2. NO INTERFERENCIA EN LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS (INDECISIN)

3. INTERFERENCIA PLANEADA EN EL PROCESO DE

DECIDIR

Anlisis racional

4. IMPULSO INTUITIVO - Opcin de fuerte

base emotiva (procesamiento inconsciente
de experiencias y conocimientos)

Transparencia 9-1
 PERSPECTIVA RACIONAL

Premisas

EL PROCESO DECISORIO ORGANIZACIONAL

OCURRE SEGN UNA LGICA SECUENCIAL

2. EL PROCESO DECISORIO ES INTENCIONAL,

CONSECUENTE Y PUEDE SER OPTIMIZADO

LA DECISIN EST BASADA EN PREFERENCIAS

Y EXPECTATIVAS SOBRE RESULTADOS, QUE
PUEDEN SER CONOCIDAS Y ANALIZADAS SEGN
VALORES, NECESIDADES, INTERESES Y LA
UTILIDAD RELATIVA DE LAS OPCIONES A DIS-
POSICIN DE LOS ACTORES DEL PROCESO

Transparencia 9-2
 PROCESO DECISORIO

- Propuesta Racional -
IMPORTANCIA

CONOCER FACTORES QUE MEJORAN LA CALIDAD

DE LA DECISIN POR LA INTRODUCCIN DE
ANLISIS RACIONAL PARA IDENTIFICAR, ANA-
LIZAR Y SELECCIONAR ALTERNATIVAS.

FASES DEL PROCESO RACIONAL

1. DEFINIR EL PROBLEMA Y SUS FACTORES

CRTICOS

2. IDENTIFICAR OPCIONES PARA LA ACCIN

3. ANALIZAR LAS OPCIONES (CRITERIOS DE

ANLISIS: VALORES COSTOS, BENEFICIOS,
ETC.)

4. SELECCIONAR LA MEJOR OPCIN (O CATEGORA

DE ALTERNATIVAS)

5. IMPLEMENTAR SEGN PROCESOS PREDEFINIDOS

6. EVALUAR (PRODUCIR "FEEDBACK" PARA

REESTRUCTURACIN DEL PROBLEMA)

Transparencia 9-3
 MITOS DE LA LGICA RACIONAL

1. EL DIRIGENTE SIEMPRE TOMA LA DECISIN

QUE DESEA

"HACE CREER QUE LA VIDA ES ORGANIZADA

EN TORNO DE UNA PERSONA"

2. EL PROCESO DECISORIO ORGANIZACIONAL

PUEDE MANTENER UNA LGICA SECUENCIAL

"HACE CREER QUE LA 'ORGANIZACIN' ES

ALGO BIEN ORDENADO"

3. LA RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL PUEDE

SER DOMINADA

"HACE CREER QUE TODAS LAS INFORMACIONES

PUEDEN SER CONOCIDAS"

Transparencia 9-4
 MITOS DE LA LGICA RACIONAL

4. LOS PROBLEMAS PUEDEN SER ESTRUCTURADOS

EN TRMINOS RACIONALES

"HACE CREER QUE NO EXISTEN INTERESES EN

LA PRODUCCIN Y TRANSMISIN DE DATOS"

5. LA INFORMACIN PRODUCIDA RACIONALMENTE

ES NEUTRA

"HACE CREER QUE NO EXISTEN INTERESES

EN LA PRODUCCIN Y TRANSMISIN DE DATOS"

6. LAS ELECCIONES SE DERIVAN DE VISIONES

CLARAS Y ORDENADAS SOBRE ANTECEDENTES Y
CONSECUENCIAS

"HACE CREER QUE EL MUNDO ES ORDENADO Y

RELATIVAMENTE UNIFORME"

Transparencia 9-5
 PROPUESTA CONTEMPORNEA

1. ACEPTAR DIMENSIONES DE ILGICA Y DE

INTUICIN COMO FACTORES PERMANENTES E
INALIENABLES DE DECISIN

2. NO RADICALIZAR PARA EL LADO RACIONAL O

PARA EL INTUITIVO (NO SUSTITUIR UN
PROCESO POR EL OTRO, PERO S COMBINARLOS)

2.1 NFASIS EN LO RACIONAL: SUPER ANLISIS

DE PROBLEMAS, COMO PARLISIS, EXCESO DE
BUROCRACIA Y DE COMISIONES DE TRABAJO

2.2 NFASIS EN LO INTUITIVO: PRDIDA DE VISIN

DEL RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA DECISIN

3. ACEPTAR MAYOR RELATIVIDAD EN EL ANLISIS

DE PROBLEMAS, COMPRENDIENDO QUE EXISTEN
HECHOS QUE NO ENCUADRAN EN LAS REGLAS Y
QUE LOS OBJETIVOS Y PLANOS NO SON
OBSOLETOS

Transparencia 9-6
 PROPUESTA CONTEMPORNEA

4. COMPRENDER QUE LA EFICIENCIA ES PRODUCTO

DE LA MEZCLA ENTRE LO RACIONAL Y LO
INTUITIVO, LO LGICO Y LO ILGICO, EL
ORDEN Y EL CAOS (EL CAOS Y EL DESORDEN
SON FORMAS DE PRODUCIR AJUSTES Y ARMONI-
ZACIN EN UN AMBIENTE CONTEMPORNEO DE
VARIACIONES INTERNAS).

5. INCENTIVAR ANLISIS RACIONALES,

COMPRENDIENDO SUS LMITES

Transparencia 9-7
 TOMA DE DECISIONES

FACTORES A CONSIDERAR:

1. MOMENTO PRESENTE Y FUTURO

2. PRESUPUESTO RELACIONES INDIRECTAS

3. HISTORIA - CIRCUNSTANCIAS

4. FACTORES EXTERNOS - VARIABLE "COMUNIDAD"

5. MISIN, FILOSOFAS,
POLTICAS DEL
HOSPITAL CREENCIAS, PRCTICAS

6. IMPACTO INTER-
DEPARTAMENTAL

7. INTUICIN SOLUCIN REGRESIVA O

PROGRESIVA

- POSTURA DEL HOSPITAL

8. REFLEXIONES/CONSIDERACIONES COMPARTIDAS

Transparencia 9-8
 TOMA DE DECISIONES

CUANDO TODO SALE MAL:

1. RECONOCER - HONESTIDAD, HUMILDAD

2. REVERTIR - REPETIR TODOS LOS PASOS

O FASES

3. REALOCAR - REDISEAR LAS SOLUCIONES

4. REVISAR - APLICAR OTRAS ALTERNATIVAS

- COMBINACIN DE ALTERNATIVAS

5. REVER - TCNICAS, PERSONAL,

"PERFORMANCE" O DESEMPEOS

LOS FRACASOS SON MS TILES A LOS

CONOCIMIENTOS QUE LOS SUCESOS

Transparencia 9-9
 CICLO O PROCESO DECISORIO

EN MESES
EN DAS
EN HORAS
EN 10 SEGUNDOS

EVALUACIN
PROBLEMA

OBJETIVOS
MTODOS

TRANSPARENCIA 9-10
 AUTORIDAD CONTINUA PARA TOMA DE DECISIONES

AUTORIDAD DEL
DIRECTOR

LIBERTAD DE
LOS FUNCIONARIOS

t
TOMA
DECISIONES
t t t
VENDE'
DECISIN
PRESENTA
IDEAS
PROPUESTAS
TENTATIVAS
t
PRESENTA
PROBLEMAS.
t
DEFINE
LMITES.
t
UBERTAD
DENTRO DE
GRUPO LMITES
* Y RECIBE
TOMA PARA TOMA
ANUNCIA
WNC PREGUNTA SOLUCIN.

i
DECISIN DE

I
O TOMA
DECISIONES
CISIO
JMUNK
COMUNICA DECISIN

AUTOCRTICO CONSULTATIVO IPATIVO DEMOCRTICO "LAISSEZ

FAIRE"

TOANSPARENCIAOII
 DELEGACIN

EL DIRECTOR DEL HOSPITAL DELEGA:

1. TAREAS DE RUTINA

2. TAREAS PARA LAS QUE NO TIENE TIEMPO

(BAJA PRIORIDAD)

3. SOLUCIN DE DETERMINADOS PROBLEMAS

4. ALTERACIN EN SU PROPIO NFASIS

(DEL DIRECTOR)

5. ESTMULO A LOS SUBORDINADOS

EL DIRECTOR NO DELEGA:

1. PODER DISCIPLINAR (ESPINA DORSAL

DE LA AUTORIDAD)
2. RESPONSABILIDAD EN MANTENER LA
MORAL

3. CONTROL GENERAL

4. "PAPA CALIENTE"

5. TEMAS TCNICOS (ESPECIALES)

PRESUPUESTO, REUNIONES CON
CUERPO CLNICO

6. TAREAS DE MUCHA CONFIANZA/

CONFIDENCIAL
Transparencia 9-12
 AMPLITUD DE LA DELEGACIN

(GERENCIA Y CONTROL HOSPITALARIO)

CONCEPTO: LA DELEGACIN PARA SER EFECTIVA

DEPENDE DE LA AMPLITUD DE LA
GERENCIA (NMERO DE PERSONAS)
PARA COORDINAR Y CONTROLAR

DETERMINANTES:

1. TIPO DE TRABAJO: RUTINA,

REPETITIVO

2. GRADO DE ENTRENAMIENTO

3. ESTABILIDAD ORGANIZACIONAL
4. LOCALIZACIN GEOGRFICA

5. FLUJO DE TRABAJO: GRADO DE

RELACIONES

6. CALIFICACIONES DEL SUPERVISOR

7. PRESENCIA DE PERSONAL
ESPECIALIZADO
8. SISTEMA DE VALORES DEL HOSPITAL

COERCITIVO, PARTICIPATIVO,
NORMATIVO, COMUNICATIVO, ETC.
Transparencia 9-13
 DELEGAR ...

.... ES ASUMIR RIESGOS

1. SELECCIONAR PERSONA APROPIADA

2. INSTRUIRLA/MOTIVARLA

3. CONTROLAR (RAZONABLEMENTE)

4. AUTO-EVALUARSE (EL DIRECTOR)

- EN CUANTO: AUTORIDAD DELEGADA,

SEVERIDAD/CRTICA, CONTROL,
TIPO DE TAREA, Y

OTROS: PERFECCIONISMO
EGOSMO
INSEGURIDAD
CONFIANZA
DESPRECIO
DESORGANIZACIN
URGENCIA
EGOCENTRISMO
VANIDAD
ETC.

Transparencia 9-14
GERENCIA (DE HOSPITALES) POR OBJETIVOS
(G.P.O.)

PLANIFICACIN

1. IDENTIFICA METAS:
EJEMPLOS - - PROMEDIO DE PERMANENCIA
- TASA DE OCUPACIN
- IMPLEMENTACIN DEL G.P.O.
- NUEVAS RESIDENCIAS
MDICAS
- ETC.

2. IDENTIFICA MEDIDAS DE DESEMPEO

3. PARTICIPA DE SEMINARIOS/CONFERENCIAS
SOBRE GERENCIA

4. CONSENSO EN OBJETIVOS INDIVIDUALES

(Y MEDIDAS)

5. ESTABLECE PLAZOS PARA REVISIN

6. RETROALIMENTA/REFINA OBJETIVOS
ELIMINA METAS
AJUSTA PLAZOS

PARTICIPANTES

CUERPOS DIRECTIVOS - OBJETIVOS REALISTAS

CUERPO CLNICO - EVITAR INDIVIDUALISMOS
SUBORDINADOS - IDENTIFICA PRIORIDADES
- "AMPLIA VISIN"

OBSERVACIONES

METAS LARGO PLAZO - > 5 AOS

METAS MEDIANO PLAZO 1 - 5 AOS
METAS CORTO PLAZO - < 1 AO

Transparencia 9-15
 OTRAS VENTAJAS G.P.O. (M.B.O.)

1. REFUERZA LA PLANIFICACIN

2. AUMENTA MOTIVACIN

3. MEJORA LA UTILIZACIN DE RECURSOS

HUMANOS

4. REDUCE LOS CONFLICTOS Y AMBIGEDADES

5. IDENTIFICA PROBLEMAS

6. DESARROLLA EL PERSONAL

DEBILIDADES DEL MTODO

1. MUCHOS LO MIRAN COMO UNA "BUROCRACIA MS"

2. EL PROGRAMA SE LIMITA A LOS NIVELES GEREN-

CIALES MEDIOS O BAJOS SIN APOYO SUPERIOR

3. OBJETIVOS MAL DEFINIDOS. NO INCLUYE MEDIDAS

CUALITATIVAS (MS DIFCILES DE MEDIR).
EJEMPLO: SATISFACCIN

4. SOBREENFATIZA LOS RESULTADOS Y NO EL PROCESO

Y MTODOS

5. UTILIZACIN AUTORITARIA, CON ILUSIN DE

PARTICIPACIN

6. SE LIMITA A NIVELES INDIVIDUALES (O DE

PEQUEOS GRUPOS) SIN COOPERACIN O INTEGRA-
CIN CON OTROS SERVICIOS HOSPITALARIOS

Transparencia 9-16
 Control*
El control es el proceso de prevenir,
monitorear y corregir las acciones
administrativas, para garantizar que los
resultados predeterminados sean alcanzados.
El control comienza como una referencia a
los objetivos y resultados predefinidos. En
ese sentido, aparece como una funcin
tcnica administrativa resultante de las
opciones polticas definidas. Se considera,
por lo tanto, que los jefes y gerentes que
perfeccionen sus conocimientos y dominio
sobre tcnicas de control, se convierten en
mejores gerentes.
Los gerentes sienten la importancia y se
preocupan con la actividad de control.
Cuando asumen la primera posicin geren-
cial, se preguntan, "cmo puedo garantizar
que las cosas ocurrirn de acuerdo a lo
previsto?". Ven esa funcin como su activi-
dad bsica y tratan de implantar tcnicas y
sistemas de supervisin que garanticen un
mayor control sobre las actividades del
hospital.
Mientras tanto, la realidad del control es algo
ms complejo que va mucho ms all de las
dimensiones de las tcnicas administrativas.
Para comprender mejor la actividad de
control, es necesario tener en cuenta todo el
proceso de formulacin e implementacin de
las decisiones que se desea controlar. En ese
sentido, vale la pena recordar algunas
dimensiones del proceso de toma de decisio-
nes moderno en las organizaciones, que tiene
un fuerte impacto en el ejercicio de la
funcin gerencial de controlar. Entre esas
dimensiones, se destacan las siguientes:
Sobre calidad en los servicios de salud, vase el Manual No. 9 de esta Serie.
1. Las decisiones tomadas en las
estructuras superiores son inevitable-
mente modificadas a medida que son
implementadas. Ningn proceso de
toma de decisin e implementacin es
totalmente previsible; existen variaciones
extemas a la organizacin, como
tambin no son previsibles los comporta-
mientos administrativos internos. Por
eso, no se debe ver al control como una
tcnica administrativa, porque as
cualquier falla en la implementacin ser
vista nicamente como una defi-ciencia
en la habilidad de control de los
gerentes;
2. El proceso de formular e implementar
decisiones administrativas pasa por
etapas, pero estas no son totalmente
rgidas. Los niveles tcnicos y polticos
y de formulacin e implementacin no
se distinguen totalmente. La implemen-
tacin no es un resultado administrativo
de opciones polticas y controlable
tcnicamente. Las interferencias
polticas, juicio y opciones de valores
ocurren en todas las fases de la
implementacin, lo que convierte al
control en una funcin gerencial
significativamente ms compleja;
3. Los objetivos mal definidos crean tales
dificultades en la implementacin que
hacen imposible la realizacin del con-
trol. A menudo, los objetivos estn mal
definidos por causa de una mala concep-
tuacin de los problemas. Son dificul-
tades normales que resultan de las
percepciones diversas que una situacin
problemtica genera en una organiza-
cin. Otras veces, lo ambiguo y vago
de la definicin de los objetivos es el

fruto de trabajos polticos de negocia-
cin en grupo. Para obtener un consenso
sobre algo aceptable para todos y gene-
rar un compromiso comn, adrede se
amplia la definicin del problema y de
los objetivos. Ese proceso refleja ms
una necesidad poltica interna que la
realidad del problema en causa;
4. El buen control exige una visin clara
de objetivos y resultados. Cuando la
visin es ambigua, la referencia para el
monitoreo y la correccin, tambin lo
ser. Adems, cuando los jefes y
supervisores en los niveles jerrquicos
ms bajos saben que la ambigedad
sobre objetivos proviene de razones
polticas, actan con ms cautela, se
esfuerzan poco por conseguir ms
informacin, e interfieren hasta con el
proceso, por temor de perjudicar los
intereses de una coalicin de poder;
5. Las organizaciones muy centralizadas,
como muchos hospitales, tienen menos
posibilidades de corregir la direccin de
la implementacin. En un sistema cen-
tralizado, falta autoridad para transfor-
mar el monitoreo en una actividad de
intervencin gerencial.
Conforme a lo ya mencionado, el control
significa prevencin, monitoreo e
intervencin. A menudo, en instituciones
altamente centralizadas, los gerentes
superiores exigen de los jefes subordinados
un control acentuado sobre los procesos de
gestin. Como les falta autoridad, esos jefes,
para responder a sus superiores, acaban por
exagerar las actividades de prevencin y
monitoreo. El resultado es una institucin
altamente burocratizada, con controles rgidos
sobre los procesos, pero casi totalmente
intiles para la accin gerencial correctiva.
Control 217
A pesar de las dificultades, el ejercicio del
control gerencial adquiere una importancia
mayor por causa de los desequilibrios
impuestos a las organizaciones por los
rpidos cambios del mundo moderno. Es por
medio del control que se aprende a monito-
rear los factores crticos que inciden sobre el
proceso de implementacin, y a interferir en
el proceso para mejorar la calidad y la
naturaleza de las acciones. El control bien
ejecutado sirve tambin para aprender en la
gerencia, pues ensea sobre el potencial de la
organizacin de corregir y alterar su rumbo,
respondiendo a las exigencias y a los apoyos
externos. Resumiendo, el buen control debe
llevar a los gerentes de hospitales a:
1. Desarrollar una actitud estratgica de
anticipacin y prevencin de problemas,
en funcin de los objetivos y misin de
la organizacin;
2. Monitorear y ajustar el proceso de
implementacin, procurando conocer los
factores de riesgo y desvos comunes
posibles;
3. Analizar la informacin sobre el desem-
peo del hospital, examinando la calidad
y validez de los datos producidos;
4. Pensar ms en objetivos y prioridades de
trabajo y menos en reglas y personas;
5. Reconocer a las personas por su inicia-
tiva y capacidad de contribucin y no
por su comportamiento sumiso;
6. Controlar lo esencial, reduciendo el
control al mnimo, y permitir a las
personas mayor libertad de accin;
7. Supervisar a las personas peridica-
mente, por intervalos conocidos y
previamente divulgados, estableciendo
oportunidades ms autnticas de debate
sobre el desempeo.
218 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

E S T U D I O D E CASO X: Aumento de la letalidad post-operatoria en un servicio

de obstetricia

En el mes de junio de 19.. y en el lapso de muy pocos das, fallecieron en el Servicio de

Obstetricia del Hospital X, tres pacientes que haban sido sometidas a operaciones cesreas
abdominales. En todos los casos el cuadro que precedi al deceso haba tenido similitudes que
llamaron mucho la atencin.
Esta circunstancia conmovi a la opinin pblica de la ciudad de Puebla y dio lugar a
publicaciones periodsticas como la que ilustra el presente informe.
Este aparente incremento de letalidad postoperatoria llevo al Dr. N.N., entonces a cargo de
la Direccin, a solicitar la colaboracin tcnica del Epidemilogo de la Escuela de Salud Pblica.
Como consecuencia de dicho pedido, se iniciaron una serie de investigaciones a partir de las 16
horas del da 9 de junio. De ellas se obtuvo la siguiente informacin:

El Hospital X

El Hospital X es el nico hospital general de la circunscripcin I de la ciudad. Este distrito

cuenta con unos 500.000 habitantes, pero en realidad la demanda de servicios que debe atender
el Hospital X proviene de una poblacin sin rea geogrfica definida. Se puede estimar que un
50% de la demanda se origina en una poblacin que habita en zonas suburbanas y, en especial,
en el partido de La Matanza. Este partido, con 628.940 habitantes y con una superficie de 323
kilmetros cuadrados, es uno de los partidos suburbanos con menor cantidad de recursos
sanitarios: 1 cama por 1.000 habitantes.
El hospital que nos ocupa, forma parte del Sistema Hospitalario Municipal, que cuenta con
ms de 20 establecimientos generales y especializados. Este sistema produce anualmente
160.000 egresos y unos 3.000.000 de consultas. Rene, adems, 14.500 de las 30.000 camas
hospitalarias existentes en la ciudad. La poblacin de esta ciudad puede estimarse en 2.500.000
habitantes.
Del presupuesto de la Secretara de Salud Pblica de la Municipalidad, que alcanza a 20.000
millones de pesos, las tres cuartas partes se destinan a subvencin de las necesidades del sistema
hospitalario de referencia.
Algunas caractersticas del Hospital X, que conviene sealar, son los siguientes datos
correspondientes al ao 1967:

Nmero de camas: 300

Egresos: 7.496
Consultas: 205.000
Giro: 24,8
Porcentaje ocupacional: 90,2%
Promedio de permanencia: 13,2 das
Tasa de mortalidad: 5,8%
 Control 219

El problema

Los casos fallecidos al da 9 de junio y que originaron la presente investigacin, pueden

resumirse en la siguiente tabla:

Fecha de
Nombre H.Cl.No. Sala Cama Ingreso Intervencin Defunciones

AB 1579 8 9 1/6 (12:30) 2/6 (6:15) 4/6( 9:10 hs.)

AC 1552 7 12 29/5 (10:15) 3/6 (10:00) 6/6( 3:00 hs.)
RF 1598 8 12 3/6 ( 7:55) 3/6 (13:00) 7/6(11:00 hs.)

Estos datos por s mismos apoyaban el diagnstico de "brote" o de "aumento de frecuencia

de letalidad por encima de lo esperado" y justifican plenamente la prosecucin de las
investigaciones.
En esta fase de las mismas, el director del hospital inform sobre las medidas que haba
dispuesto en forma preventiva. Entre ellas podemos citar las siguientes:
a. Suspensin de los internamientos.
b. Alta de todo paciente en condiciones de volver a su domicilio.
c. Evacuacin a otras maternidades de aquellas pacientes que no pudieran ser dadas de alta.

Investigaciones efectuadas

Se llevaron a cabo las siguientes investigaciones:

1. Inspeccin ocular del terreno.

2. Estudios de funcionamiento del servicio.
3. Entrevistas con el personal.
4. Revisin de historias clnicas.
5. Visitas domiciliarias.
6. Bsqueda de posibles casos en otros servicios del hospital.
7. Investigaciones bacteriolgicas.
A continuacin se detalla el resultado de dichas investigaciones.

1. Inspeccin ocular del terreno

El Servicio de Obstetricia del Hospital X consta de tres plantas unidas por ascensor y
escaleras.
Planta baja:
Se hallan situados en ella los consultorios extemos del Servicio y la totalidad del servicio
de Ginecologa.
Entrepiso:
Un corredor central que es utilizado como sala de espera para el pblico, comunica la
unidad de partos y ciruga con el pabelln de parteras. A dicho corredor desembocan,
adems, otros ambientes que son utilizados como dormitorios para mdicos, despacho para
el jefe y secretara.
220 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

La unidad de partos y ciruga consta de una sala de partos y una sala de operaciones.
Ambas salas se hallan separadas por un corredor, que es la prolongacin del corredor
central. En la sala de operaciones propiamente dicha, existen numerosas vitrinas que son
utilizadas para depsito de material limpio y esterilizado.

Primer piso:
Adems de un hall central, hay dos salas de internacin (7 y 8) con capacidad de 20 camas
cada una. En el extremo final de ellas se hallan situados los servicios higinicos para uso
de los pacientes.
En el hall central desembocan adems, seis pequeos ambientes destinados a: internacin (3
camas), consultorio, oficina, laboratorio, registro civil y una pequea habitacin destinada
a prematuros y a los recin nacidos patolgicos.
La sala 7 se comunica directamente con la sala de internacin del servicio de pediatra.
Con cierta frecuencia, el ascensor que intercomunica las tres plantas, se descompone.
Cuando ello sucede, puede quedar varios das fuera de servicio y en tales circunstancias se
habilita una sala de partos en el primer piso, en sustitucin de la situada en el entrepiso.
La sala de operaciones, en cambio, sigue funcionando en este y las pacientes internadas en
el primer piso deben ser bajadas y subidas en camillas por la escalera.

2. Estudio del funcionamiento del servicio

Los hechos ms salientes en el funcionamiento del servicio, que podran estar relacionados
con una proclividad a facilitar el contagio de las infecciones, son los siguientes:

Carencia de personal de enfermera con alto nivel de instruccin.

Escasez de personal auxiliar.
Gran nmero de internaciones diarias.
Carencia de facilidades adecuadas para la higiene del personal.
Carencia de un consultorio para la sala.
Carencia de comodidades para aislamiento.
Carencia de normas definidas en el manejo de casos infecciosos.
Trnsito de personal de pediatra y de nios internados en el servicio de pediatra, a
travs de la sala 7.

En la Unidad de Partos y Ciruga:

Imposibilidad casi absoluta de proceder a la higiene y cambio de ropa de todas las

pacientes antes del parto.
Posibilidad constante de libre ingreso de personal no quirrgicamente vestido a la sala
de operaciones, con diversos fines (transporte del paciente, retiro del nio, etc.) o de
ropa perteneciente a la sala de internacin (frazadas, etc.).
Se utiliza la misma pileta para el lavado de manos de los cirujanos y para los
instrumentos contaminados.
Falta de control adecuado que impida el uso de cepillos de mano para usos ajenos a
dicho lavado.
Posibilidad de contaminacin aergena del campo operatorio y del material
esterilizado, dada la intensa movilizacin en el ambiente de personas y de ropa
empleada en las operaciones.
 Control 221

3. Entrevistas con el personal

Las entrevistas efectuadas en varios das, con distintos miembros del personal, permitieron
obtener la siguiente informacin:
a. En el Servicio, el da 9 de junio, existan algunas pacientes que presentaban signos
anormales. Ellas eran:
-RD H.C1 No. 1635 S7 C5 - internada el 6/6 a las 2:30 horas. Parto con episiotoma
el mismo da. Presentaba algunos signos anormales que no fueron precisados con
exactitud.
-ET H.C1 No. 1570 S8 C17 - internada el 31/5. Parto con episiotoma el 31/5 a las
22:45 horas. Herida infectada y signos de endometritis ligera.
-MAF C.C1 No. 1603 S8 C19 - internada el 3/6 a las 22:30 horas. Se le practica
cesrea con histerectoma el da 4/6 a la 1:30 horas. El da 9/6 presentaba una celulitis
en la pared abdominal.
b. Un mdico residente del Servicio, coment "haberle llamado la atencin" un desusado
nmero de enfermas internadas con curvas trmicas febriles. Este dato no pudo ser
verificado, pues los cuadros trmicos correspondientes a las pacientes internadas no
pudieron hallarse.
c. El da I o de junio a las 12 horas se interna, por guardia, la enferma MT, con
diagnstico de peritonitis y apendicitis. En consideracin a la extrema urgencia del caso
y a que el quirfano de la guardia se hallaba ocupado y la enferma era una purpera, se
le interna en maternidad (H.C1. No. 1578 S7 C3). Operada inmediatamente, fallece a
las pocas horas pese a los cuidados que se le prodigaron.
d. A fines del mes de mayo se intern en la sala un caso que a las pocas horas desarroll
fiebre, vmitos y "rash" escarlatiniforme. Se le evaca inmediatamente y se procede a
desinfectar el servicio y la ambulancia.
e. La enfermera jefe del servicio inform que la enfermera DM, que haba atendido el caso
anterior, enfermo a los pocos das. Interrogada, DM confirm haber padecido una
faringolaringitis febril que se inici el da 29/5, que le dur varios das y que solo cedi
cuando se automedico con 6.000.000 de unidades de penicilina y tres gramos de
estreptomicina. Durante su enfermedad, no solicit licencia. Pidi que no se le
castigara por haberse administrado medicamentos por su cuenta.

4. Revisin de historias clnicas

De la revisin de historias clnicas, se pudo obtener la siguiente informacin:

Nmero de ingresos: Desde 1/5 al 10/6, 304 ingresos.

Nmero de cesreas: 18

De las 18 cesreas, 13 tuvieron lugar en el mes de mayo. Entre ellas no se produjo ningn
deceso ni complicacin.
Las 5 restantes fueron practicadas durante el mes de junio. De ellas 3 fallecieron y una
desarroll una celulitis.
Entre los das 3 y 8 de mayo se observaron cuatro casos de puerperio patolgico. Luego
de un perodo aparentemente libre de complicaciones, se producen otros tres casos. Ellos
fueron:
222 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

MC H.C1. No. 1533 S7 C7 Parto el da 27/5

MG H.C1. No. 1547 S7 CIO Parto el da 28/5
CG H.C1. No. 1548 S7 C13 Parto el da 29.5

Todos estos casos de puerperio patolgico fueron detectados a travs del anlisis de los
perodos de estada, pues en todos ellos el diagnstico de egreso fue de parto normal. En
ninguno de ellos se practicaron exmenes bacteriolgicos. La evolucin fue hacia la
curacin completa.
Se pudo comprobar que, a diferencia de lo recordado por las personas entrevistadas, la
enferma SC (caso de escarlatina), estuvo internada en el Servicio de Obstetricia del Hospital
X durante los siguientes perodos:

19/5 al 24/5 (H.C1. No. 1465 S8 C16) - Embarazo de 5 meses y hemorragia genital.
25/5 al 27/5 (H.C1. No. 1578 S7 C3) - Faringitis, vmitos, erupcin escarlatiniforme el
27/5 a las 13:30 horas. Trasladada al Hospital
Muiz el mismo da a las 19:00 horas.

Los antecedentes exactos de la enferma MT eran los siguientes:

24/5 al 27/5 (H.C1. No. 1514 S8 C20) - parto normal

1/6 al 1/6 (H.C1. No. 1578 S7 C3) - cuadro peritoneal

Se trat de identificar al personal participante en las operaciones de los casos investigados.

Del examen de historias clnicas, revisin de libros de operaciones e interrogatorio, se obtuvo
la siguiente informacin:

Personal Participante

Paciente Mdicos Parteras

A B C D E F G H I J K L M N o
MT X X X X X

AB X X X X X

AC X X

RF X X X X

MAF X X X X X X X

La informacin presentada no es completa y con respecto a algunos nombres no existe

seguridad absoluta. Fuera de los nombres mencionados, algn otro personal pudo estar
presente en todas o algunas de las operaciones. Tal es el caso de la Jefa de Enfermeras y
de la Madre Superiora.
 Control 223

5. Visitas domiciliarias
Se practicaron visitas domiciliarias a enfermas que haban sido motivo de cesreas a partir
del I o de mayo o que haban tenido probables puerperios patolgicos. Tanto las madres,
como los nios visitados se hallaban en buen estado de salud. Mientras se efectuaban estas
visitas, se tuvo noticias del caso FM (H.Cl. No. 1620 S8 C13) que haba dado a luz el da
5/6 y egresado normalmente el dia 7/6. Dicha purpera, inici el da 8/6 un proceso febril
con afeccin de las vas respiratorias, que la oblig a internarse el da 12/6. Tratada con
antibiticos, el da 18/6 segua internada, pero en perfecto estado. No pareci haber tenido
sntomas de puerperio patolgico.

6. Identificacin de casos en otros servicios del hospital

No se pudo identificar en otros servicios, casos que pudieran por lo menos en principio,
estar relacionados con la situacin motivo del presente informe.
En el propio Servicio de Obstetricia y entre los recin nacidos se comprobaron dos casos de
blefaritis a partir del 1/6. Uno de ellos es el hijo de MAF H.Cl. No. 1603.

7. Investigaciones bacteriolgicas
El da 10/6 se procedi a tomar muestras nasofarngeas de parte del personal del Servicio
y de tres de las pacientes internadas. Los resultados informados fueron los siguientes:
Estudio de portadores:
Se hall estafilococo patgeno en las siguientes personas -
A, C, J, M y N y Madre Superiora
Se hall estreptococo hemoltico grupo A de Lancefield en la partera N.
La Jefe de Enfermeras y la enfermera DM resultaron negativas para ambos grmenes.

Etiologa probable del brote:

El estudio clnico, bacteriolgico y anatopatolgico permite dividir a los casos en varios
grupos -
Etiologa reconocida -
RDH.Cl. No. 1635
Tanto la bacteriologa como la anatoma patolgica y la clnica permiten
aseverar sin ningn lugar a dudas que el agente causal de la endometritis
padecida por esta paciente ha sido el C. Welchii.
MAFH.Q. No. 16
El agente responsable de la celulitis que afect a la paciente fue el
estreptococo hemoltico tipo A.
SCH.Cl. No. 1465y 1526
Su cuadro febril exantemtico origin el diagnstico de escarlatina
estreptoccica, si bien no se puede dejar de mencionar que no se
practicaron exmenes bacteriolgicos.

Etiologa no comprobada -
- Pacientes 1533 FC, 1547 JC y 1548 NC, con sntomas de endometritis leve que cede
en pocos das.
- Paciente FM 1620, que sufri sntomas compatibles con una infeccin estreptoccica.
Dada la cronologa de los hechos, es probable que haya adquirido la afeccin en el
hospital durante su internamiento.
224 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

- Enfermera DM present sntomas agudos de vas respiratorias. El estudio

bacteriolgico no permiti aislar agentes patgenos, pero se debe tener en cuenta el
tratamiento antibitico a que se someti.
- Paciente MT H.C1. No. 1514 y 1578. El diagnstico quirrgico es el de apendicitis,
pero para la interpretacin del caso se deben tener en cuenta la conexin de este caso
con el de SC, la cronologa de sus sntomas, sus signos de probable puerperio
patolgico y el hecho de que si bien el cirujano no detect grandes alteraciones del
tero durante la intervencin, no se practic durante la misma, un examen completo
de anexos.
- Pacientes AC 1552, AB 1579 y MRF 1598, fallecidas con sntomas de shock
toxicobactermico.

Estos casos constituyen, sin lugar a dudas, una unidad. Los sntomas clnicos fueron
similares. Debe destacarse la falta de subictericia y de hemoglobinuria.
Solo en los dos ltimos casos se cuenta con examen anatopatolgico que indica signos de
shock y de endometritis hiperaguda. Este examen puso en evidencia tambin la existencia
de grmenes con caractersticas similares al estreptococo. Solo en un caso se practic
hemocultivo y fue en el laboratorio del hospital, con sangre extrada postmortem. El
informe fue "a las 72 horas de cultivo desarrollan grmenes con caractersticas de
estreptococo".
Otros casos no fueron controlados.

Preguntas:

1. En forma independiente de las investigaciones y antes de poder contar con los resultados de
ella, se impona adoptar ciertas medidas inmediatas. Est usted de acuerdo con las medidas
adoptadas por el Director? Cules medidas de control hubiera dispuesto usted en caso de
haber sido Director del Hospital X?
2. Identifique los factores ambientales, estructurales, personales, organizativos, etc., del
servicio que dificultaron poder brindar una atencin mdica de mejor calidad.
3. Seale todos aquellos aspectos de la atencin mdica brindada a las pacientes que a su
entender sean susceptibles de crtica y sugiera medidas concretas para evitar la repeticin
de casos semejantes.
4. En toda circunstancia semejante, el Director del hospital deber enfrentarse inevitablemente
con el periodismo. Qu opinin le merece a usted la labor periodstica en estos casos?
Qu informacin hubiera brindado usted al requerimiento periodstico?
 VISION SISTMICA DEL CONTROL

MONITORIA
DE

INPUTS PROCESO OUTPUTS

i
PRODUCTIVO
i
Anticipar y preveer
i
Ajustar planos,
Verificar la capacidad
de la organizacin
problemas metas y actividades para responder
demandas y atender

I
necesidades
iaes

Aprender sobre Aprender sobre adecuacin Aprender sobre los

nuevas demandas, de estrategias y planos a la errores y sobre las
apoyos y tecnologas realidad organizacional condiciones de trabajo
existentes

*
Verificar calidad
i
Verificar calidad
I
Verificar calidad

TRANSPARENCIA 10-1
 SINTOMAS DE CONTROL INADECUADO

1. QUEJAS CONSTANTES SOBRE LA CALIDAD DE LOS

SERVICIOS.

2. PROCESO PRODUCTIVO BUROCRATIZADO Y

DEPENDIENTE DE AUTORIZACIONES EXCESIVAS.

3. FALTA DE INICIATIVA DE LOS FUNCIONARIOS

EN LA PRESTACIN DE SERVICIOS: SUMISIN,
ALIENACIN Y PASIVIDAD.

4. DESPERDICIOS Y DAOS EN INSTALACIONES Y

EQUIPOS.

5. DEMANDAS Y NECESIDADES NO ATENDIDAS.

6. CONTROL EXCESIVO DE PROCEDIMIENTOS Y

DETALLES DE TRABAJO.

7. EL CONTROL PROCURA VERIFICAR LA OBEDIENCIA.

8. DIRIGENTES O JEFES GASTAN GRAN PARTE

DE SU TIEMPO EN ACTIVIDADES DE CONTROL.

9. CONDICIONES DE SEGURIDAD INADECUADAS.

10. INSATISFACCIN EXCESIVA DE LOS FUNCIO-

NARIOS SOBRE LMITES PARA LA EJECUCIN
DE SUS TAREAS.

Transparencia 10-2
 COMO MEJORAR EL CONTROL

(JEFES Y DIRIGENTES)

1. CONOCER LA MISIN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONALES

2. PREOCUPARSE CON LAS PRIORIDADES

3. RETIRAR EL NFASIS DEL CONTROL SOBRE

REGLAS, PROCESOS Y PERSONAS Y COLOCARLO
SOBRE OBJETIVOS PLAZOS Y RESULTADOS

4. CONTROLAR LO ESENCIAL

5. OCUPARSE LO MNIMO POSIBLE DE LAS

FUNCIONES DE CONTROL

6. ESTAR ALERTA SIEMPRE CON LAS DIMENSIONES

PATRIMONIALES Y FINANCIERAS DE LA
ORGANIZACIN

Transparencia 10-3
 COMO MEJORAR EL CONTROL

(JEFES Y DIRIGENTES)

7. TENER SIEMPRE PRESENTE LA IDEA DE

CALIDAD Y SATISFACCIN DE LA CLIENTELA

8. EJERCITARSE EN LA ACTIVIDAD PREVENTIVA,

LEVANTANDO HIPTESIS DE ACCIN SOBRE LO
INESPERADO

9. ASOCIAR CONTROL TANTO A LA PREVENCIN

COMO A LA CORRECCIN

10. UTILIZAR LAS ACTIVIDADES DE CONTROL COMO

APRENDIZAJE, PRINCIPALMENTE, PARA VERIFICAR
EL REALISMO DE LAS METAS, EXPECTATIVAS Y
CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN

Transparencia 10-4
 CONTROL GERENCIAL

(AUDITORA INTERNA)

MEDIDA Y EVALUACIN CONSTANTE DE:

A) REPRESENTATIVIDAD Y PRECISIN DE DATOS

B) EFICIENCIA GENERAL DEL HOSPITAL

C) GRADO DE OBSERVACIN A LAS POLTICAS

Y PROCEDIMIENTOS

PASOS:

1. OBJETIVOS DEL HOSPITAL: CLAROS,

COMPRENSIBLES, CONOCIDOS

2. TENER NORMAS, ESTNDARES,

DESCRIPCIONES DE PUESTOS (MANUALES)

3. TENER ALTERNATIVAS

4. CONOCER ACCIONES CORRECTIVAS

A) "BAJAR" OBJETIVOS

B) AUMENTAR DESEMPEOS

5. IMPLEMENTAR NUEVAS DIRECCIONES

6. REEVALUAR/MONITOREAR RESULTADOS
Transparencia 10-5
 VARIABLES DE CONTROL

1. CONTROLES ORGNICOS: MANUALES

REGLAS INTERNAS
ACREDITACIN
(VOLUNTARIA O NO)

2. AUTO-REGULACIN
PROFESIONAL: COLECTIVA
(ASOCIACIONES)
INDIVIDUAL
(VALORES)

3. COMPETENCIA: LIBRE ELECCIN/

CRITERIOS

4. OPININ COLECTIVA: JUNTAS CONSULTIVAS

(INGLATERRA)
TRIBUNALES (IMPERICIA)
DIRECTORIOS (HOSPITAL)
COMITS PBLICOS
(O PRIVADOS)
(MANIPULACIN POLTICA)

Transparencia i 0-6
CARACTERSTICAS DEL CONTROL ADECUADO

1. IDENTIFICACIN PRECOZ/CORRECCIN RPIDA

(SIN PRDIDA DE TIEMPO)

2. INSTRUMENTOS DEBEN SER "DE RUTINA",

NORMALES (EN VEZ DE "ESPASMDICOS")

3. GENERAL, COMPRENSIVO O AMPLIO

(EN VEZ DE "DETALLISTA")

4. ESPECFICO Y APROPIADO
(LABORATORIOS = LAVANDERAS)

5. OBJETIVIDAD
EXP. HORAS/ACTIVIDAD (VELOCIDAD)
LMITES DE TIEMPO
MANUALES/PROCEDIMIENTOS

6. RESPONSABILIDAD
SUPERIOR Y SUBORDINADO PARTICIPAN,
(CUANDO POSIBLE O DE PREFERENCIA)
EN EL MONITOREO Y CORRECCIN

7. COMPRENSIBILIDAD
CUADROS, GRFICOS, PROCEDIMIENTOS
NO DEBEN SER COMPLICADOS

Transparencia 10-7
 PUNTOS A OBSERVAR

ORGANIZACIN

RELATRIOS/INFORMES: DESTINOS, FLUJOS

FRECUENCIA, FORMATOS
REPRESENTATIVIDADES,
PRECISIN, ETC.

ESTRUCTURA: AUTORIDAD x RESPONSABILIDAD

CENTRALIZADO x DESCENTRALIZADO

COORDINACIN

POLTICAS/PROCEDIMIENTOS

MANUALES: ACTUALIZADOS, COMPLETOS, ARMNICOS

PLANES/METAS/OBJETIVOS/PROGRAMAS BIEN DEFINIDOS

PERSONAL

DESCRIPCIONES DE TRABAJO
EDUCACIN INICIAL (DE INSTRUCCIN)
ENTRENAMIENTO/SUPERVISIN
CUADROS COMPLETOS

INSTALACIONES

EQUIPOS, LOCALIZACIN, SISTEMA DE COMUNICACIN,

ESPACIO, ILUMINACIN, TEMPERATURA

DIRECTOR DEL HOSPITAL

- FACILITADOR
- MEDIADOR
- IMPLEMENTADOR DEL CAMBIO
Transparencia 10-8
 GARANTA DE CALIDAD (fi.C.) HOSPITALARIA

PRIMEROS DOCUMENTOS:

CDIGO HAMMURABI - REY DE BABILONIA, 2000 A.C.

(MUSEO LOUVRE, PARIS)
HIPCRATES - JURAMENTO...
AMRICA -1912 - A.C.S.: EVALUACIN 85% DE HOSPITALES
("QUEMA DE RESULTADOS")

GOBIERNO SUPERIOR
HOSPITAL

COMIT DE
G.C.

DIRECTOR
CUERPO
CNICO

COMITS G.C. DEL

"FORUM!. HOSPITAL Y
COMIT
"GERENCIA DEL RIESGO"
G.C.
MDICO COMIT 1
CREDENCIALES COMITS
DEPARTAMENTO
ENFERMERA

DEPARTAMENTOS
COMITS
CLNICOS
DEPARTAMENTO
SERVICIOS
MDICOS AUXILIARES

TRANSPARENCIA 1 0 - 9
 GARANTIA DE CALIDAD

EN CUANTO AL TIEMPO: RETROSPECTIVA

PRESENTE
PROSPECTIVA

RECOLECCIN DE
DATOS: REVISIN REGISTROS
O HISTORIAS CLNICAS
REVISIN RELATRIOS
OBSERVACIN
ENTREVISTAS

CATEGORAS ESTRUCTURA
PROCESO
PRODUCTO/RESULTADO

TIPOS DE COMITS:

1. CENTRAL MULTIDISCIPLINAR
(MDICO, ENFERMERA,
REGISTRO MDICO, ETC.)

2. CENTRAL + DEPARTAMENTAL

3. DEPARTAMENTAL (DESCENTRALIZADO)

Transparencia 10-10
 CALIDAD

COMPONENTES:

1. ACCESIBILIDAD

2. APROPRIABILIDAD O CONVENIENCIA

3. CONTINUIDAD

4. EFECTIVIDAD

5. EFICACIA

6. EFICIENCIA

7. SATISFACCIN

8. SEGURIDAD EN LOS EQUIPOS Y EDIFICIOS

9. OPORTUNIDAD

Transparencia 10-11
 COMPONENTES BSICOS DE G.C.

COORDINADOR TIEMPO COMPLETO

PROPSITOS/MBITO/OBJETIVOS

AUTORIDAD DE INDIVIDUOS, DEPARTAMENTOS

Y SUS COMITS

METODOLOGA DEFINITIVA (ENFOQUE, CRITERIOS)

FLUJOS DE COMUNICACIN (ORGANIGRAMA)

ESTRUCTURA DEL COMIT

FUENTE DE INFORMACIN Y PROCESO

DE COMUNICACIN
ESTANDARIZACIN DE LOS DOCUMENTOS
- MANUALES -
EVALUACIN ANUAL - MONITOREO PERMANENTE

CONDICIONES:

SER ACEPTADO
CONSISTENTE (PARA REPETICIONES)
SIN TUMULTO
SIMPLES, RPIDO, BARATO
MEDIR EFECTOS (DIRECTA O INDIRECTAMENTE)
Transparencia 10-12
CARACTERSTICAS DEL COMIT DE CALIDAD

1. TAMAO - MDICOS (1-3), ADM. (1-2),

ENFERMERA (1-3), DEPARTAMENTOS
ESPECIALIZADOS (1-2), REGISTRO MDICO, ETC.

2. COORDINACIN - RECOLECCIN DE INFORMACIN

- CORRELACIONAR ACTIVIDADES:
EDUCACIN CONTINUADA
- COMUNICACIN
INTER-DEPARTAMENTAL

3. INFORMACIN - A LOS DIRECTIVOS

- REAS DE INTERVENCIN

4. PLANIFICACIN - ESTABLECE PRIORIDADES

5. ESTIMULACIN INSISTE EN ESFUERZOS

6. CONSULTA OFRECE APOYO/ASISTENCIA

7. RESPUESTA INTERNA (INDIVIDUOS,

DEPARTAMENTOS)
EXTERNA (PARA AGENCIAS
EXTERNAS)

8. ESPECIALIZACIN EXPERIENCIAS ESPECFICAS

EXTERNAS O INTERNAS

9. SEGUIMIENTO IMPACTO

10. COORDINA (NO CONTROLA), INFORMA (NO

REPRENDE)
RECOMIENDA (NO INTERVIENE)

Transparencia 10-13
 FUENTES PE DATOS

1. RELATRIO DE INCIDENTES Y DE OTROS COMITS

2. REGISTRO MDICO - ANLISIS DE CORRESPONDENCIAS

3. RELATRIOS DE RECLAMACIONES (QUEJAS)

4. CUESTIONARIOS (ENFERMOS, EMPLEADOS)

5. UTILIZACIN: INDICACIONES PARA ADMISIN

TIEMPO DE PERMANENCIA

PORCENTAJE DE OCUPACIN

USO DE SERVICIOS AUXILIARES

(LABORATORIO, RAYOS-X)

TRANSFERENCIAS:
INTERNAS (UTI, ETC.)
EXTERNAS (OTROS HOSP.)

USO DE ANTIBITICOS/ANTIBIOGRAMA

6. ESTUDIO DE ALTAS

7. ANATOMA PATOLGICA:

AUTOPSIAS, BIPSIAS
MORTALIDAD/MORBILIDAD

Transparencia 10-14
 TCNICAS

BASADO EN ESTNDARES. COMPARACIN Y ANTECEDENTES

CRITERIO DE CONDUCTAS (MDICOS, ENFERMOS)

- PROCESO DECISORIO DEL PROFESIONAL

x
ESTNDARES INSTITUCIONALES

CONDICIN O ESTAGIO (GRAVEDAD) DE ENFERMOS

- MIDE TAMBIN ATENCIN MDICA AMBULATORIA

EVENTOS CENTINELAS

- OCURRENCIA DE EVENTOS PREVENIBLES

REVISIN POR MUSTREOS (PEQUEO NMERO)

- DESPUS DE IDENTIFICADO UN PROBLEMA

(5 - 20 CASOS)

ANLISIS DE PERFILES

- PACIENTES, PROFESIONALES O INSTITUCIONES -

OBSERVACIONES: CON LAS MISMAS
(O PRXIMAS) CARACTERSTICAS

TRAZADORES

- 3 MS CONDICIONES
(EDAD - SEXO - DIAGNSTICO, TERAPUTICA,
SEGUIMIENTO)

AUDITORA MDICA - RETROSPECTIVA

EVALA PERO NO GARANTIZA
Transparencia 10-15
 CRITERIOS DE PATRONES

"R.U.M.B.A." SEGN: ASOC. MD. CALIFORNIA

R- "RELIABLE": CONFIABLE, P/OBJETIVO DEL ESTUDIO

EJEMPLO: R-X TORX PRE-OPERATORIO (?)
NOMOGRAMA PREOPERATORIO

u- "UNDERSTANDABLE": CLARO, COMPRENSIBLE

EJEMPLO: FIEBRE 37,5 GRADOS - 38 -
38,5 GRADOS (?)

M - "MEASURABLE": - CUANTIFICABLE,
TIEMPO, FRECUENCIA,
EJEMPLO: HEMATOCRITO 33% ANTES CIRUGA

B - "BEHAVIORAL": - QUE COMPORTAMIENTO SE

ESPERA DEL PROFESIONAL 0 ENFERMO
EJEMPLO: ENFERMERA ANOTA DIURESIS

A - "ACHIEVABLE": - ALCANZABLE, REALISTA PARA

UNA DETERMINADA POBLACIN

Transparencia 10-16
 COMITS DE UTILIZACIN

(CUANTITATIVOS)

PARMETROS:

TIEMPO DE OCUPACIN

PORCENTAJE DE OCUPACIN

NECESIDAD/U OPORTUNIDAD DE SERVICIOS

RETROSPECTIVO:

TRATAMIENTO CLNICO O QUIRRGICO

PERMANENCIA

TIPO DE SERVICIO

SIMULTNEO:

DURANTE EL PERODO DE INTERNACIN

PROSPECTIVO:

CERTIFICADO PARA ADMISIN

O "GUA" PARA INTERNACIN

EJEMPLO: SEGUROS-SOCIALES
Transparencia 10-17
 AUDITORIA MDICA

REVISIN POR COLEGAS/COMPAEROS..

EVALA "PROCESO" (MTODOS) Y
"EFECTOS" (RESULTADOS)

FASES:

1. SELECCIN DE TPICOS:
DIAGNSTICOS MS FRECUENTES
DIAGNSTICOS CON MS PROBLEMAS
PERODO A REVISAR
NMERO DE PRONTUARIOS

2. CRITERIOS (CONSENSO):

A) INDICACIN PARA ADMISIN

B) SERVICIOS HOSPITALARIOS RECOMENDADOS
C) TIEMPO DE PERMANENCIA
D) COMPLICACIONES
E) PROCEDIMIENTOS DIAGNSTICOS Y
TERAPUTICOS
F) INDICACIN P/ALTA

3. OPERACIN:

A) SELECCIN MATERIAL
B) REVISIN DE REGISTROS
C) EVALUACIN
D) RECOMENDACIN: MDICO (EDUCACIN)
INSTITUCIN (PROCEDIMIENTO)
OTROS: ENFERMERA, ETC.

Transparencia 10-18
 AUDITORA DE ENFERMERA

ORGANIZACIONAL
PROCESO
RESULTADOS

INSTRUMENTO: CUESTIONARIO

PUNTUACIN/GRADUACIN

TCNICAS:

1. "PHANEUF (MARA)" = 5% DE ALTAS

50 CUESTIONES

- EJECUCIN RDENES
- OBSERVACIN SNTOMAS Y REACCIONES
- SUPERVISIN DE PACIENTES Y PERSONAL
- RELATRIOS/REGISTROS
- PROCEDIMIENTOS Y TCNICAS
- PROMOCIN DE LA SALUD

2. "SLATER" = 84 CUESTIONARIOS

- ASPECTOS PSICO-SOCIAL-INDIVIDUAL
- ASPECTOS PSICO-SOCIAL-GRUPAL
- FSICO, PROFESIONAL, COMUNICACIN

3. "MEDICUS" = CLASES DE PACIENTES

4. OTROS

Transparencia 10-19
 TCNICAS DE CONTROL

GERENCIA DEL RIESGO"

IDENTIFICAR FRECUENCIA DE
ACCIDENTES PREVENIBLES
REDUCIR FRECUENCIA DE ERRORES
(MEDICAMENTOS, LESIONES, ETC.)
MINIMIZAR PRDIDAS/DESTRUCCIN DE
EQUIPOS-
DESARROLLAR PROGRAMAS EDUCACIONALES

COMIT DE CONTROL DE RIESGO

- REVISIN DE INFORMES
- PROPONER CAMBIOS
- ACOMPAAR IMPLEMENTACIN

REAS:

INFECCIN HOSPITALARIA
TRAUMATISMOS INTRA-HOSPITALARIOS
IATROGENIA
REACCIONES A DROGAS
IMPERICIAS
READMISIONES (DESPUS DE CIRUGAS)
OTRAS

"ACTIVA COLABORACIN CON OTROS COMITS"

Transparencia 10-20
 OTROS ESTNDARES DE UTILIZACIN

EJEMPLOS PARMETROS

ORDEN MEDICA -
MISMO DIA
EXMENES, PROCEDIMIENTOS
MISMO DA
LABORATORIOS, R-X
1 DA(24 HRS)
EEG, ECG, R-X ESPECIAL
1 SEMANA
CULTIVO
CIRUGA TIEMPO DE
RETRASOS

ALTA 1 DIA

EXAMEN NEUROLGICO 1 DA

Transparencia 10-21
 INDICADORES DE CALIDAD

E.U.A.

EJEMPLOS:

INFECCIN INTRA-HOSPITALAR 5%

INFECCIN INCISIN OPERATORIA 5%

AUTOPSIAS 75%

REACCIN TRANSFUSIONAL 5%

MORTALIDAD NEONATAL 15/1000

MORTALIDAD ANESTESIAS 1/1000

ERRORES MEDICAMENTOS 1%

MORTALIDAD MATERNA 0%

REPETICIN DE RADIOGRAFAS 5%

Transferencia 10-22
 Sistemas de informacin*
Probablemente, la mayor revolucin que se
observa en la administracin en el mundo
contemporneo proviene de las nuevas
formas de tratar la informacin. El progreso
en las telecomunicaciones y en el procesa-
miento electrnico de datos ha trado cambios
rpidos y visibles en casi todas las empresas
privadas e instituciones pblicas.
En la perspectiva administrativa, los equipos
electrnicos modernos integran a los medios
de comunicacin, almacenamiento, ordena-
cin y procesamiento de datos, y hasta unen
en uno solo instrumentos que antes eran
usados por separado, tales como el telfono,
el fax, el video y la computadora. Esta
revolucin ha alterado profundamente la vida
administrativa al:
1. Mejorar la capacidad de uso de infor-
macin para tomar decisiones;
2. Destruir la confidencialidad o los usos
restringidos de la informacin;
3. Facilitar la destruccin de barreras
geogrficas y jerrquicas;
4. Eliminar intermediarios en la
transmisin de datos;
5. Hacer "instantneo" el acceso a la
informacin;
6. Mejorar la presentacin de datos, por
medio de tablas, grficos, etc., con la
construccin electrnica.
Esos cambios que traen ventajas a la
gestin, no ocurren si no se introducen
nuevas concepciones en el uso de la
informacin, ni si se dejan de afrontar
nuevos conflictos y redimensionamientos de
la comunicacin humana en el ambiente de
trabajo.
Sobre sistemas de informacin, vase tambin el Manual No. 8 de esta Serie.
Nuevas concepciones en el uso de la
informacin
Con relacin al concepto de informacin,
sobresale actualmente que la informacin est
compuesta de datos con importancia y
propsito y que, por lo tanto, constituye un
recurso fundamental en la gerencia.
La visin de la informacin como recurso
impone una nueva perspectiva para su
organizacin, comprensin y uso, que ha
servido en el diseo de complejos sistemas
para el apoyo de la gerencia. Actualmente,
un sistema de informacin gerencial es una
red integrada para colectar, procesar y
transmitir informacin para toda una
organizacin. Su objetivo es que todos los
funcionarios del hospital, sobre todo los
gerentes, tengan informacin correcta y til
en corto tiempo.
Un sistema de informacin gerencial (SIG) es
relativamente ms simple de instalar que de
hacerlo funcionar. La concepcin e instala-
cin de un SIG se basa en el conjunto de
informacin juzgada relevante y que merece
ser colectada y monitoreada. La definicin
de esa informacin es el resultado del pro-
ceso de planificacin estratgica, es decir,
cuando se define la misin, objetivos, priori-
dades, y se analiza el conjunto de factores
que pueden condicionar el futuro de la
organizacin. Por lo tanto, vale la pena
destacar que un sistema de informacin sola-
mente es til si se limita a los datos que
llevan a la mejora de los resultados. A
menudo, los gerentes tienden a recurrir a
personas que son especialistas en sistemas de
informacin. En realidad, es la gerencia de
248 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
la institucin, por medio de la planificacin
estratgica, que debe desencadenar el proceso
de seleccin de informacin que constituir la
base de un SIG. La mayor dificultad en
implantar un SIG es la seleccin de infor-
macin, y ese tipo de decisin depende de la
planificacin y del sentido de direccin global
que se desea establecer.
Mientras tanto, en el sentido gerencial, gran
parte de las dificultades de implantar un SIG,
provienen de concepciones un tanto exagera-
das sobre sus posibilidades. Por eso se des-
taca que un SIG no es algo global, autom-
tico o despersonalizado.
Un sistema de informacin no es algo
global
Un sistema de informacin solamente es til
para la gestin si proporciona la informacin
adecuada para la toma de decisiones. La
enorme cantidad de datos, la produccin de
cuadros y grficos puede hasta perturbar el
trabajo, pues hace que su uso sea ms lento
y difcil. Los sistemas electrnicos modernos
facilitan el almacenamiento, procesamiento y
transmisin de gran cantidad de datos
rpidamente.
Con frecuencia se crea la mentalidad de que
cuanto mayor la cantidad de informacin a
disposicin del dirigente, mejor ser la
calidad de sus decisiones. La relacin entre
la cantidad de datos y la calidad de las
decisiones ha sido probada falsa a lo largo
del tiempo. El exceso no significa utilidad.
Las decisiones estratgicas son tomadas en
base a poca informacin identificada a lo
largo de un proceso selectivo que involucra
a toda una organizacin.
Existe un trabajo selectivo de interpretacin
y decisin que no puede ser dejado para las
etapas finales del proceso. Los valores,
criterios y categoras de anlisis deben ser
utilizados en la perspectiva estratgica de la
institucin, desde las etapas iniciales de
recopilacin de datos. Un sistema de infor-
macin es algo fcilmente comprendido y til
para la toma de decisiones.
Un sistema de informacin no es algo
automtico
El hecho de que la informacin est
disponible a todos no significa que las
decisiones estratgicas tomadas a nivel de
cpula, por medio de instrumentos elabora-
dos, produzcan reacciones y ajustes autom-
ticos en niveles inferiores.
Los tipos de informacin y la forma de
recopilacin y anlisis varan intensamente en
funcin del nivel jerrquico y de la natura-
leza de la decisin. El mismo proceso de
anlisis, seleccin y categorizacin de datos
debe ser realizado por cada nivel y sector de
decisin. Es siempre importante recordar
que mejorar en la cpula ayuda a todo el
proceso de toma de decisiones y acciones de
la organizacin, pero no ocurre lo mismo
automticamente en niveles ms bajos.
Un sistema de informacin no es algo
despersonalizado
No hay duda de que la comunicacin
electrnica moderna reduce intensamente el
contacto humano, inhibiendo una parte
esencial de la comunicacin, que es la
reaccin de la persona con quien se trata.
El SIG moderno, por estar basado en la
comunicacin electrnica, puede llevar a un
dirigente a creer que por medio de la trans-
misin electrnica, se puede obtener casi
todo lo esencial para la decisin. Esa
creencia se desarrolla por el contraste
excesivo que los sistemas modernos tienen
con los tradicionales. En los sistemas
tradicionales, la informacin llegaba por
medio de secretarios, asesores, visitas,
relaciones, debates o reuniones.

Para que se desarrollaran los sistemas
modernos, se trat, acertadamente, de
mostrar los limites de esas prcticas. En ese
sentido, se destaca que los sistemas tradicio-
nales: (1) se basan excesivamente en la
percepcin, inters y disponibilidad del
tiempo de los subordinados para la recopila-
cin y anlisis de datos; y (2) no permiten
anlisis sistemticos, por medio de la
comparacin de datos, o no los permiten a
tiempo.
Las conquistas modernas reducen muchos de
los problemas antes mencionados, pero no los
eliminan. Lo ms importante de destacar
aqu es que las interacciones humanas, las
reacciones emotivas a problemas, y el
estmulo de los debates son fuentes importan-
tes e insustituibles de aprendizaje y de
desarrollo de nuevas perspectivas de ver el
mundo de la organizacin. Por eso, a pesar
de todas las conquistas electrnicas moder-
nas, se deben utilizar las relaciones humanas
como recurso gerencial bsico. Por otro
lado, mucha informacin no es fcilmente
codificable en trminos de cuadros, grficos
y comunicaciones electrnicas.
Redimensionamiento de la comunicacin
humana en la gerencia
La principal dificultad de un sistema de infor-
macin est en su uso. En la perspectiva
gerencial, no se puede implantar un SIG,
sino que hay que conquistarlo. Es por medio
del desarrollo de la visin estratgica de la
Sistemas de informacin 249
organizacin que el dirigente aprende a
seleccionar y a usar determinados tipos de
informacin en sus decisiones y acciones
cotidianas. La referencia para la toma de
decisiones es la estrategia de la organiza-
cin, y no el sistema de informacin; este es
apenas un instrumento adicional, entre
muchos otros que deben estar disponibles
para la decisin gerencial.
La prctica de un sistema de informacin
gerencial ha contribuido para que los
gestores:
1. Vean la informacin como un recurso
gerencial que puede ser continuamente
perfeccionado y compartido con los
dems miembros de la organizacin;
2. Se concienticen sobre el costo de la
informacin y aprendan no solo a dife-
renciar calidad de cantidad, sino
tambin de seleccionarla y buscarla, en
el sentido de vincularla con mejores
resultados de la organizacin;
3. Le den prioridad a la perspectiva
estratgica en la gestin, aumentando
el inters en la comprensin y en la
bsqueda de nueva informacin que
proporcione nuevas acciones en la
organizacin; y
4. Constaten, en lo cotidiano de la geren-
cia, las interdependencias entre las
diversas tareas y sectores, y el impacto
que la recopilacin y anlisis de
informacin en un sector tiene sobre
otro.
250 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

E S T U D I O D E C A S O XI: El camino difcil de los sistemas de informacin

hospitalaria*

1. El ambiente

El Hospital Municipal Estrella del Sur (HMES) es una institucin publica, que cuenta con
204 camas y est a cargo de la atencin de salud de una poblacin de aproximadamente 114.000
habitantes, de los cuales casi un 60% vive en la zona urbana. El municipio dispone de recursos
financieros relativamente abundantes, por ser un sitio de recreo con aguas minerales muy
frecuentado. La poblacin fluctuante de visitantes la integran principalmente las personas de
edad o jubiladas, muchas de ellas con problemas de salud y que tambin utilizan los servicios
mdicos privados y pblicos del municipio.
El hospital es el primer nivel de referencia de la red municipal de puestos de salud y ofrece
servicios de hospitalizacin (11.900 altas anuales) y ambulatorios (35.000 visitas por ao) en las
especialidades bsicas. La institucin tambin atiende casos de urgencia (25.000 visitas por
ao). El HMES hace exmenes radiolgicos y de laboratorio para toda la red municipal de
puestos de salud y, mediante acuerdos, ofrece y hace exmenes para algunas instituciones
privadas de salud con sede en el Municipio. Los pacientes que necesitan tratamiento o exmenes
diagnsticos especializados se remiten o transfieren a un hospital de tercer nivel situado en otro
municipio.
Como consecuencia de la reforma del Sistema Nacional de Salud, que traspasa a los
municipios la responsabilidad de la atencin de salud, el HMES registr un aumento considerable
de la demanda de sus servicios, especialmente en el sector de los servicios ambulatorios y de
diagnstico. El nuevo sistema de pagos, introducido a travs del Sistema Nacional de Salud,
tambin exiga el control de las cuentas hospitalarias individuales. Esto represent un cambio
radical en la forma en que hasta entonces los profesionales de la institucin se haban
acostumbrado a desempear su labor.

2. Grandes, y no tan grandes, expectativas

Hace tres aos, el alcalde recin elegido, comerciante joven y entusiasta y propietario de
una cadena de hoteles, presionado por el gran nmero de quejas en tomo a los servicios
prestados, contrat a un consultor independiente para que realizara un estudio de la institucin
hospitalaria y propusiera una solucin de los problemas identificados: la calidad deficiente de
la atencin; las demoras inaceptables en la hospitalizacin y consultas; la dificultad de ubicar los
expedientes y la documentacin clnica de los pacientes; las prdidas de los resultados de los
exmenes, lo cual obligaba a los pacientes a regresar para que les tomaran de nuevo las
muestras; el aumento progresivo del costo de los medicamentos y los materiales, y las
dificultades y retrasos en el cobro de los servicios. Se tena mucho inters en aumentar el
nmero de pacientes pagadores, representados por los turistas y otros visitantes. El consultor,
despus de tres meses de trabajo y muchas entrevistas y visitas a las diferentes reas
administrativas y operacionales del hospital y a otras instituciones, relacionadas de alguna
manera con los clientes del HMES, present un voluminoso informe. En este se destacaban los

Caso preparado por el Dr. Roberto J. Rodrguez, Asesor en Sistemas de Informacin para
Servicios de Salud de la OPS/OMS.
 Sistemas de informacin 251

graves problemas a los que se enfrentaba el servicio de archivos mdicos, el almacn, la

farmacia, el laboratorio, el banco de sangre y el sector de cuentas mdicas. El consultor
identific las siguientes necesidades:
Agilizar los procedimientos administrativos respecto a los pacientes.
Agilizar la obtencin de datos e informaciones necesarias para la gestin relativa a la
atencin de pacientes y la admimistracin de los servicios.
Integrar los datos y la informacin recopilados en diferentes sectores institucionales y de
fuentes extemas al HMES.
Controlar el empleo de recursos, especialmente de medicamentos y materiales de uso
mdico.
Reorganizar los mecanismos del registro de cargos en las cuentas corrientes de los
pacientes pagadores y establecer un mecanismo de control de costos en las unidades de
atencin y en los servicios de diagnstico y auxiliares.
Recopilar informacin en un formato apropiado para los jefes de unidades y los altos
funcionarios del HMES, con el objeto de apoyar la toma de decisiones de dichos
profesionales.

Los resultados de la introduccin de estas recomendaciones seran: hacer ms eficaces las

actividades mdicas, aumentar la eficacia gracias a la reduccin de errores y costos, mejorar la
productividad, asistir a los jefes en la toma de decisiones relativas al funcionamiento cotidiano
del HMES, as como tambin apoyar las actividades de planificacin de los servicios y la
presupuestacin.
El consultor indic que la alternativa ms apropiada como solucin sera una reforma
administrativa relacionada con la puesta en marcha de un sistema automatizado de informacin.
El alcalde recibi la propuesta con gran entusiasmo, puesto que l, en tanto que comerciante,
tuvo la oportunidad de utilizar sistemas informticos con excelentes resultados en la
automatizacin de sus hoteles. La Administracin del HMES no respondi con el mismo inters
y haba un conflicto evidente entre los diferentes profesionales en cuanto a la percepcin del
origen de las dificultades que enfrentaba el hospital.
El problema, segn la opinin del cuerpo mdico, era que haba un nmero insuficiente
de profesionales mdicos y de enfermera, as como la falta constante de uno u otro medicamento
o material considerado indispensable. Los mdicos se quejaban de la frecuente imposibilidad
de obtener la documentacin clnica de las visitas anteriores de sus pacientes y el extravo
inaceptable de los resultados de los exmenes. Los mdicos tambin observaron que sus
pacientes particulares, cuando eran hospitalizados, se quejaban de las demoras al darles de alta
cuando tenan que esperar el cierre de sus cuentas mdicas.
El personal de enfermera, por su parte, adems de indicar que trabajaba con un nmero
insuficiente de profesionales universitarios, seal que los mdicos no cumplan con los horarios
relativos a las rdenes de exmenes y las recetas de rutina, que todo lo que pedan era urgente
y que raras veces registraban en la historia clnica de sus pacientes los datos de diagnstico y
los procedimientos. Las enfermeras sealaron unnimemente que estaban abrumadas con tareas
administrativas, como la transcripcin de pedidos de medicamentos y de material mdico, las
altas y las transferencias, la reservacin de las consultas ambulatorias, las solicitudes de
exmenes, etc.
252 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Los encargados de los servicios auxiliares de diagnstico, de laboratorio y de radiologa,

y los encargados del banco de sangre, sealaron que con frecuencia se daba de alta a pacientes
particulares sin que se incluyeran en las cuentas los cargos por los servicios prestados. Esto
representaba una prdida substancial que se transfera al hospital.
Los administradores, a su vez, tenan una larga lista de quejas; la indisciplina de los
mdicos en el registro de los datos clnicos y en las rdenes de exmenes y en las recetas, el
atraso sistemtico de las facturas generadas por los puestos de enfermera, la renuencia de las
enfermeras a responsabilizarse del control de medicamentos y materiales solicitados, la dificultad
de mantener los registros administrativos y clnicos, la creciente demanda de personal sin que
mejorara la productividad y, mucho ms inquietante, los crecientes costos de funcionamiento y
el dficit, aunque felizmente este ltimo lo cubra el municipio gracias a los frecuentes aportes
revitalizantes de recursos financieros. El administrador de la seccin de materiales se quejaba
de que los mdicos cambiaban frecuentemente de medicamentos, los existentes no se utilizaban
y expiraban, y los esfuerzos para introducir un formulario estndar se vean obstaculizados por
la reaccin de los mdicos que consideraban que la propuesta era una intromisin en su rea de
actividad profesional.
El Alcalde, en reuniones celebradas en el hospital con los mdicos, los administradores y
los jefes de servicios, insisti en que se necesitaba establecer un sistema de informacin como
solucin general de los problemas. Gracias a sus conexiones, l resolvi contratar una empresa
de servicios de informtica con mucha experiencia en el campo de la hotelera, puesto que, segn
su argumento, un hospital no es muy diferente de un hotel.
La empresa contratada envi un equipo de tcnicos en sistemas que realiz un rpido
anlisis de las necesidades del HMES, prestando atencin especial a las necesidades de las
diferentes reas administrativas, sobre todo del Departamento de Cuentas Corrientes y de
Farmacia. Estas dos reas se asemejaban mucho a las bien conocidas reas respectivas de
facturacin y existencias de una empresa comercial. Se recomend la adaptacin de un
programa de computadora ya existente, elaborado haca diez aos en lenguaje COBOL,
principalmente porque esta opcin significara la utilizacin de un programa bien ensayado, de
bajo costo y de rpida aplicacin.
En la Secretara Municipal de Salud no haba nadie que tuviera conocimientos tcnicos de
sistemas para dialogar con los especialistas externos. A pesar que desde haca muchos aos se
haban utilizado computadoras en otros sectores del municipio, como era el caso de la Secretara
Municipal de Finanzas, no hubo inters por parte del Alcalde ni del director administrativo del
HMES en utilizar estos recursos en la evaluacin de las necesidades del hospital, ni de la
propuesta de los consultores.
Se recomend la adquisicin de una minicomputadora y de varias terminales que se
instalaran en el Departamento de Cuentas Corrientes y de Farmacia. La recomendacin tcnica
de los equipos, incluida la capacidad del disco, la memoria y el nmero de terminales, as como
todas las transacciones relativas a la compra del equipo de computadoras, las realiz
directamente la empresa de computadoras. El HMES invirti US$250.000 en la adquisicin de
equipos y del sistema operativo y la suma de US$150.000 en la adquisicin de programas de
computadoras para la facturacin y el control de las existencias. Las partesfirmaronun contrato
para la adaptacin de los programas, cuyo costo sera de US$15.000 fijos, a los que se sumaran
US$10.00 por hora de anlisis o de programacin necesaria para adaptar los sistemas al hospital.
Los tcnicos sealaron que 500 horas seran suficientes para completar el servicio. Hubo mucha
oposicin en la Cmara de Regidores, principalmente porque no se investigaron otras opciones.
 Sistemas de informacin 253

pero el grupo de representantes mayoritarios, del partido del Alcalde, termin por aprobar la
transaccin.

3. La cruel realidad

Dos tcnicos, uno en el anlisis de sistemas y el otro en la programacin, instalaron una

oficina para el proyecto, al lado de la oficina del director administrativo del hospital y
comenzaron una serie de entrevistas para determinar en detalle los requisitos de las diferentes
reas que participaran en la instalacin de los sistemas planificados. Se realiz un rpido
estudio para elegir el lugar de instalacin de la minicomputadora y de las terminales.

3.1. El problema de la instalacin fsica

La eleccin de un lugar apropiado para la instalacin de la minicomputadora y las unidades

perifricas (la impresora, el estabilizador de corriente, las terminales de desarrollo, etc.), se
tard cuatro semanas. Requiri muchas horas dedicadas a innumerables reuniones y
conversaciones, y le quit considerable tiempo al director administrativo. El proceso fue muy
perjudicial porque los lugares que tenan las mejores condiciones "pertenecan" a diferentes
directores de los servicios clnicos que se mostraban reacios a ceder espacio para lo que
consideraban una expansin de las funciones burocrticas en detrimento de la atencin a los
pacientes. El director clnico se puso de parte de los mdicos. Finalmente, despus de muchas
deliberaciones en busca de alternativas, cuando el equipo ya se haba entregado y las
voluminosas cajas seguan ocupando espacio en los corredores del sector administrativo, y solo
despus de la intervencin directa del alcalde, se design el lugar.
La empresa proveedora del equipo de computadoras envi a un tcnico para que dirigiera
la instalacin. La red elctrica no se consider adecuada despus de varias pruebas; se
recomend la instalacin de nuevos cables elctricos que saldran de la caja de entrada de
energa. Tambin se indic que era necesario instalar aire acondicionado en el lugar, lo cual no
se haba discutido anteriormente porque los tcnicos de computadoras lo consideraban algo
rutinario. El presupuesto para la adaptacin del lugar se estim en US$22.000; a esta suma
haba que agregar el costo de adquisicin de los cables para la interconexin de las terminales
lejanas y la instalacin de tomacorrientes y tomas de tierra para la conexin de las terminales
y las impresoras. El costo final de la instalacin fsica fue de US$38.600. Los recursos se
consiguieron gracias a la prrroga de adquisicin de equipo para el departamento de endoscopia
digestiva, anteriormente prometida y acordada, lo que caus otro conflicto de prioridades y
problemas de relaciones con los mdicos de la clnica correspondiente.
Al cabo de otras cinco semanas el lugar estaba listo y se procedi a la instalacin y el
ensayo de los equipos centralizados, lo cual tom otras dos semanas. Al entregar el equipo, el
proveedor present una propuesta de mantenimiento con varias alternativas; la ms completa,
que cubra las 24 horas del da, era muy costosa y el director administrativo, ante los problemas
de recursos financieros, decidi firmar un contrato de mantenimiento que cubra solamente los
das laborales y el horario comercial.
Entre los mdicos, el director clnico y el director administrativo hubo un silencioso
resentimiento.
254 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

3.2. El modelo de datos

Los tcnicos de sistemas, profesionales altamente capacitados, pero sin ninguna experiencia
en el campo de la salud, atacaron el problema de la especicacin de las necesidades de la
organizacin y de los usuarios empleando un enfoque que se haba utilizado con xito en el
sector comercial, bancrio e industrial. El mtodo empleado, basado en estas tcnicas de
"normas y procedimientos" y "organizacin y mtodos", a pesar de que utilizaba nuevas
tcnicas, tales como diseo y programacin estructurados, empleadas en el anlisis, la
especificacin, el diseo y la programacin de programas de computadora, result ser
inadecuado para un ambiente tan complejo como el de un hospital. El mtodo haca nfasis en
la lgica que deba utilizarse en los procedimientos de computacin, pero el gran obstculo que
encontraron los tcnicos era la falta de una definicin clara de las necesidades y de las funciones
deseadas.
En un sistema automatizado, el modelo de datos y los procesos relativos al flujo y la
manipulacin de datos guan el plan de las aplicaciones y la tecnologa empleada. Puesto que
en el caso del HMES la cuestin giraba en torno a la forma de adaptar un programa de
computacin existente a las necesidades del hospital, la aplicacin de los sistemas ofreca dos
opciones:

La extensa revisin y adaptacin del programa, o

La adaptacin de la organizacin a las caractersticas del programa.

En principio, la idea ms apropiada sera la de una accin doble: algunos cambios

necesarios en el programa y algunas adaptaciones de la organizacin, para que se permitiera la
operacin de los sistemas automatizados.
Los tcnicos pasaron los dos meses siguientes entrevistando y visitando cada rea
hospitalaria y crearon una matriz de datos que seran necesarios para la operacin de las dos
aplicaciones (la cuenta corriente de pacientes y el control de existencias) que se iban a establecer.
Los problemas que se presentaron fueron mucho ms graves de lo que los tcnicos haban
previsto en el anlisis inicial:

a. Haba un grave problema relacionado con la identificacin nica de pacientes; en el

servicio de archivos mdicos del hospital, cuando un paciente se registraba, se le
asignaba un nmero y se abra unaficha-tarjetacon los datos de identificacin. La
ficha se rellenaba y se archivaba en orden alfabtico. Haba cerca de 135.000 tarjetas
en variosficheros,que se haban acumulado en los ltimos 20 aos. Con frecuencia
se encontraban tarjetas fuera de orden y, a pesar de que los pacientes sealaban que
haban estado anteriormente en el hospital, era difcil encontrar la tarjeta de
identificacin y el paciente terminaba recibiendo un nuevo nmero. Las fichas de
pacientes fallecidos o que no regresaban al hospital por mucho tiempo seguan en el
fichero activo y no haba manera prctica de reorganizarlo fsicamente.
b. No haba una estandarizacin de los materiales o los medicamentos, el mismo artculo
era adquirido y almacenado con nombres diferentes. Por ejemplo, las sondas de
Foley se adquiran como sonda de demora, sonda Foley y sondas "Bardic" (este
ltimo un nombre comercial); los antibiticos, por ejemplo la ampicilina, se obtena
de cuatro fabricantes distintos con la misma presentacin. Los mdicos pedan
materiales y medicamentos que se compraban y, como con frecuencia se utilizaban
 Sistemas de informacin 255

poco, terminaban expirando su perodo de validez. Lo mismo suceda con los

materiales quirrgicos. Solo en hilos quirrgicos, el HMES tena una variedad
realmente asombrosa. Hubo que hacer un gran esfuerzo para elaborar una lista
unificada de productos, que tom casi dos meses dedicados a innumerables reuniones
con el cuerpo clnico y las enfermeras para llegar a un acuerdo. A los tcnicos de
sistemas, acostumbrados a trabajar con existencias integradas por un nmero
relativamente limitado de artculos bien definidos, les result muy difcil entender la
complejidad del sistema de existencias hospitalario, principalmente en materia de
medicamentos. Otro problema que requera reprogramacin de la aplicacin de las
computadoras tena que ver con la fecha de expiracin de los medicamentos, puesto
que el sistema existente no estaba en condiciones de controlar esta variable,
c. A gran diferencia de lo que ocurre en un hotel, la frecuencia y el nmero de entradas
en las cuentas corrientes de pacientes superaba la capacidad del programa. Aqu
tambin se necesit una extensa reprogramacin.

Despus de seis meses ms de reprogramacin, diseo y ensayo de los nuevos formularios

y documentos de recopilacin de datos y definicin de los informes de salida, finalmente el
sistema estuvo listo para someterse a prueba. Se capacit al personal del servicio de cuentas
mdicas y de suministro y farmacia y se celebraron varias reuniones con el personal de
enfermera. Debido a los tumos del personal, hubo sesiones repetidas para que todo el personal
estuviese al tanto del nuevo sistema.
Diez meses despus y muchos millares de dlares en horas de anlisis y programacin, el
sistema qued instalado. Muy a tiempo, porque ya se haba criticado en la Cmara de Regidores
el volumen de recursos que el hospital estaba utilizando sin ningn resultado aparente; la
oposicin en la Cmara aprovechaba para presionar al Alcalde, este a su vez presionaba al
director administrativo del HMES y este ltimo exiga una respuesta por parte de la empresa de
computadoras, la cual responda asignando ms horas-hombre en la programacin.

3.3 El problema de la recopilacin de datos

El problema inicial al que se enfrent el sistema tena que ver con el registro de los cargos
que deban efectuarse a nivel del puesto de enfermera. El personal de enfermera se opuso a
tener que llenar esos documentos y otros que se introdujeron para efectuar las entradas en cuenta
corriente. La explicacin que dieron fue que el personal de enfermera ya estaba agobiado de
trabajo y que su obligacin primordial era la de atender a los pacientes y no la de llenar papeles.
El sistema de informacin se vea como un instrumento burocrtico y que no facilitaba en nada
las actividades de estos profesionales. El director administrativo y otros administradores trataron
en vano de demostrar la importancia de establecer un hospital econmicamente viable.
El director administrativo no tuvo otra alternativa que la de contratar y capacitar a 25
empleados administrativos para que trabajaran en cada puesto de enfermera, en los tres turnos
diarios, solo para desempear la labor de recopilacin y transcripcin de datos.
Los mdicos seguan sin llenar en tiempo hbil las rdenes de exmenes y las recetas,
seguan sin registrar en la historia clnica de los pacientes los datos de diagnstico y los
procedimientos necesarios para el cobro de los servicios y todo se segua haciendo en rgimen
de urgencia. Tambin se seguan quejando de la imposibilidad de obtener la documentacin
clnica de las visitas anteriores de sus pacientes y de la prdida inaceptable de los resultados de
los exmenes. Solo despus de amenazas de retencin de sueldos versus dos amenazas de huelga
255 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

mdica y la intervencin del Sindicato de Mdicos, se lleg a un acuerdo, segn el cual el

personal del archivo mdico fue capacitado para extraer los datos necesarios de las notas
mdicas. Desgraciadamente, el problema de las recetas no se pudo resolver.
Los pacientes todava se quejaban de las demoras al darles de alta, cuando tenan que
esperar el cierre de sus cuentas mdicas. El paciente era retenido porque las cuentas se cerraban
solo despus de llamar por telfono a todos los puestos de enfermera y a las unidades auxiliares
para que confirmaran que no haba facturas de cobro.
Los servicios auxiliares de diagnstico, laboratorio y radiologa, y el banco de sangre eran
los nicos que estaban totalmente satisfechos con el establecimiento del sistema, aunque estaban
de acuerdo en que los resultados de los exmenes seguan extravindose.
El director administrativo, a pesar de que segua muy preocupado con el atraso sistemtico
de las facturas de cobro generadas por los puestos de enfermera, con el equipo de empleados
administrativos encargados de esa labor y con la dificultad de mantener los registros
administrativos y clnicos, tuvo la oportunidad y la satisfaccin de comprobar que la
implantacin del nuevo sistema y el control de materiales y medicamentos produjeron una
considerable reduccin de los gastos del sector y un aumento progresivo de los ingresos, gracias
a los controles de las facturas individuales.

4. La lenta consolidacin

La operacin de los sistemas implantados pas por muchas crisis. Un grave error de juicio
que se cometi, y que afortunadamente se resolvi pronto, tena que ver con el contrato de
mantenimiento del equipo. Una vez instalado el sistema, el hospital lleg a depender totalmente
de l. Cuando las computadoras se paralizaban ocurran grandes trastornos en el hospital, y
luego se comprob que el contrato de mantenimiento deba cambiarse para que cubriera todos
los horarios. Los costos de mantenimiento y de funcionamiento de los sistemas pasaron a
consumir el 5% del presupuesto de la institucin.
Los extensos cambios y revisiones del programa original demostraron lo inapropiado que
fue escoger un proyecto diseado para hoteles. Prcticamente, hubo que elaborar un nuevo
programa, tarea que tom seis meses y requiri cerca de $40.000 para el anlisis y la
programacin realizados por un equipo de cuatro profesionales que trabajaron a tiempo
completo.
En los seis meses posteriores se definieron, se disearon y se aplicaron los informes
gerenciales en apoyo de la toma de decisiones. A pesar de que los datos recopilados y
procesados por el sistema eran limitados, se pudo producir una gran variedad de informes que
permitieron efectuar un anlisis de los factores econmicos yfinancieros,cualitativos respecto
a la calidad y cuantitativos respecto a la productividad, de gran aplicabilidad y valor para el
HMES.
Se identificaron as varios puntos crticos, todava no resueltos, relativos al funcionamiento
del sistema de informacin: la organizacin de las rutinas de trabajo; la supervisin de los
profesionales; la estandarizacin de los procedimientos y la gestin de la documentacin clnica;
la mejora en las comunicaciones internas del hospital y la definicin de un sistema de cuentas
por cobrar.
La reorganizacin y la consolidacin de los aspectos gerenciales e institucionales tom ms
de un ao. Durante este tiempo, y con el asesoramiento de la empresa de sistemas, se trataron
de resolver los problemas de la resistencia a la implantacin de controles, al cambio de la
"cultura" de los usuarios necesaria para el mantenimiento del rigor de los datos y a la definicin
 Sistemas de informacin 257

clara de las responsabilidades. La capacitacin tiene que actualizarse regularmente debido a los
frecuentes cambios de personal, factor muy frecuente en el campo de la salud.
Se empez a pensar en una solucin general para los asuntos que el sistema de informacin
implantado no haba abordado, a saber: la comprensin de la posicin estratgica de la
organizacin, un amplio anlisis de las necesidades de la organizacin desde el punto de vista
de la informacin y sus prioridades, el anlisis de los recursos tecnolgicos disponibles, la
redefinicin de las rutinas de trabajo y los cambios estructurales en la organizacin para permitir
la implantacin ms general de sistemas automatizados y el tema de las relaciones humanas como
base de toda organizacin y que no pueden ser reemplazadas por la automatizacin.
Cul sera su propuesta para evitar tantos trastornos? Pngalos en orden de
prioridad.
 MODELO BSICO DE UN SISTEMA
DE INFORMACIN GERENCIAL

NECESIDADES DE "Feed back" sob re

INFORMACIN definicin y anlisis,
(TIPO DE DECISIN) redefinicin de datos e
informacin

I
SELECCIN DE LOS
T
DATOS QUE PRODUCEN LA DECISIN
INFORMACIN

J t
COLECTA DE DATOS
ANLISIS DE LAS

I INFORMACIONES

CLASIFICACIN DE
DATOS

i
ALMACENAMIENTO
TRANSFORMACIN
DE LOS DATOS EN
DE DATOS INFORMACIN

mANSPARENCIAll-l
 USO MODERNO DEL COMPUTADOR EN EL
SISTEMA DE INFORMACIONES

FUNCIONES DEL TIPO DE PROCESAMIENTO

COMPUTADOR

Trabajo burocrtico (substitu-

GUARDAR DATOS - ye) tareas tradicionales de
almacenamiento de informacio-
nes de forma manual
Recuperacin de datos impor-
PROVEER tantes almacenados por cate-
INFORMACIONES -> goras, para ser usados en
situaciones especficas (agrega
datos por categoras diversas)
Uso de modelos descriptivos,
normalmente cuantitativos,
APOYAR LA -> para identificar y contraponer
DECISIN opciones para la decisin (an-
lisis de tendencias de cada
alternativa)
Uso del computador, casi por
imitacin del pensamiento
PROGRAMAR humano - inteligencia artificial
DECISIONES - para programar decisiones (mo
dlos prescriptivos que sugie-
ren la decisin basados en
datos y experiencias acumula-
das)

Transparencia 11-2
 SISTEMAS MODERNOS DE COMPUTACIN

1. DESCENTRALIZADO - se instala por unidad o

estacin de trabajo o por
funcionario nico.
2. SIMPLIFICADO - procesa informaciones
fuera del mainframe. Los
microcomputadores son
terminales inteligentes que
pueden hacer tareas, antes
realizadas por el computa-
dor central, a travs de
terminales.
3. INTERLIGADO - conecta todos los micro-
"ON UNE" computadores, con el fin de
que los usuarios puedan
compartir programas, tener
acceso a los datos de toda
la organizacin y comuni-
carse electrnicamente.
4. FLEXIBLE - realiza tareas en diferentes
locales, inclusive fuera del
local de trabajo (a travs de
lap tops).

Transparencia 11-3
 DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN

(SISTEMAS INFORMACIONES HOSPITALARIAS)

E.U.A. 2-3% COSTO

APLICACIONES:

ADMISIN LABORATORIO (1960) CONTROL CALIDAD

RDENES ANATOMA UTILIZACIN

PATOLGICA

CIRUGA NUTRICIN CONTABILIDAD(1960)

FARMACIA REGISTROS INVENTARIO

RADIOLOGA ENFERMERA MANTENIMIENTO

AMBULATORIO ETC., ETC.

FASES PARA PLANIFICACIN:

1. OBSERVACIN - TAREAS, FLUJOS

2. ANLISIS CRTICO

3. REVISIN

4. "TESTS"

5. AJUSTE DEL PERSONAL (NUEVA RUTINA)

6. ESTANDARIZACIN DE TAREAS, MTODOS

7. DESEMPEO O "PERFORMANCE"

Transparencia 11-4
 CUESTIONES CRITICAS

1. INDIVIDUAL O COLECTIVO

(NTER-DEPARTAMENTAL)

2. INFORMACIN "PUNTO A PUNTO" O GENERAL

3. USO PARA ATENCIN MDICA

Y/O ADMINISTRACIN
4. AUTO-DESARROLLO O CONTRATACIN

5. OPERACIN PROPIA O EXTERNA

6. MAXI, MINI O MICRO

7. FUTURAS EXPANSIONES (COMPATIBILIDAD)

8. FINANCIAMIENTO

9. MANTENIMIENTO

10. VENTA/SUSTITUCIN DE EQUIPOS

Transparencia 11-5
 REGISTROS MDICOS

(O SERVICIOS DE INFORMACIN CLNICA)

1. ADMISIN: - RESERVACIN
- RECEPCIN
- INFORMACIN
- IDENTIFICACIN
- DATOS SOCIALES
- LOCALIZACIN (CAMAS)
- NOTIFICACIN

2. CONTROL DE UNIDADES/ENFERMERAS:

- HISTORIA CLNICA
- EXMENES
- DIAGNSTICOS
- TRATAMIENTOS
- PROGRESOS
- EDUCACIN PARA LA SALUD
- EVALUACIN CLNICA

3. S.A.M.E.* - CODIFICACIN
- INDEXACIN
- ANLISIS
- RELATRIOS
- REEVALUACIN
- COMPLEMENTACIN DE INFORMES
- ARCHIVO (ESPACIO PARA UN
MNIMO DE 5 AOS)

* SERVICIO DE ARCHIVO MDICO Y ESTADSTICO

Transparencia 11-6
 FICHA MDICA

PARA CADA PACIENTE

PERMANENTEMENTE ACTUALIZADO Y
VALIDADO
CONFIDENCIAL

PROPSITOS:

PLANIFICACIN, CONTINUIDAD,
EVALUACIN
DOCUMENTAR EVIDENCIAS
(EVALUACIN MDICA, TRATAMIENTO,
ALTERACIONES, ACCIDENTES)
COMUNICACIN INTER-PROFESIONAL
DEFENSA MDICO-LEGAL, ADMINISTRATIVA,
ENFERMERA, ETC.
ENSEANZA/INVESTIGACIN
EVALUACIN CALIDAD

SUBPRODUCTOS:

ANLISIS Y PLANIFICACIN
NOTIFICACIN AUTORIDADES
CREDENCIAL PROFESIONAL
GERENCIA DE RIESGO(S)
IDENTIFICA EL CASO

INDEPENDIENTEMENTE DE:

- FUENTE DE ADMISIN: AMB, EMERGENCIA

- HORARIO DE ADMISIN
- CUL DEPARTAMENTO PERTENECE
AL PERSONAL
Transparencia 11-7
 REGISTROS

FORMAS:

A) SEGN LA FUENTE:
CRONOLGICO
DISTINTAS SECCIONES: ENFERMERA,
SERVICIO SOCIAL, R-X, MDICO, ETC.

B) INTEGRADO:
CRONOLGICO
LABORATORIO + SERVICIO SOCIAL + MDICO (JUNTOS)

C) ORIENTADO A PROBLEMAS
LISTADO DE PROBLEMAS (PRESENTES O PASADOS)
LISTADO DE SNTOMAS
LISTADO DE DIAGNSTICOS
OBSERVACIONES DE PROGRESO

- SUBJETIVAS - CONDICIONANTES
- OBJETIVAS - LAB, R-X
- EVALUACIN
- PLAN DE TRATAMIENTO

D) INDIVIDUAL x FAMILIAR

CLASIFICACIN:

PARA ASISTENCIA, INVESTIGACIN,

EDUCACIN, EVALUACIN

"CLASIFICACIN INTERNACIONAL DE ENFERMEDADES "

ENFERMEDADES
CONDICIONES CLNICAS
OPERACIONES
PROCEDIMIENTOS
Transparencia 11-8
 REGISTROS

RETENCIN DE LA INFORMACIN

VARIABLES:

1. CONTINUIDAD - READMISIONES
- TRATAMIENTO AMBULATORIO
- TRATAMIENTO DOMICILIAR
- TRATAMIENTOS CRNICOS
- TRATAMIENTO DE
REHABILITACIN

2. INVESTIGACIN - CANTIDAD, TIPO, FRECUENCIA

- SEGUIMIENTO LONGITUDINAL

3. EDUCACIN - FORMACIN DE MDICOS, ENFERMERAS

- ENTRENAMIENTO EN SERVICIOS
- ESTUDIO DE CASOS

4. LEGAL - LEGISLACIONES

ARCHIVOS:

1. SEGURIDAD, RESTRINGIDO (DESTRUCCIN, PRDIDA)

2. LOCALIZACIN ACCESIBLE, FCIL
3. CENTRALIZADO x DESCENTRALIZADO

4. MTODO: ESPACIO, EQUIPO, PERSONAL

MICROFILM - COMPUTADORA

(COSTO x BENEFICIOS)

CONFIDENCIALIDAD: - CONSENTIMIENTO

Transparencia 11-9
 Estructura
Las formas de estructuracin organizativa han
evolucionado mucho en los ltimos aos,
adquiriendo, cada vez ms, la perspectiva de
variacin y flexibilidad.
En el sentido clsico, la estructura era usada
con el objetivo de guiar el comportamiento
administrativo y con la creencia de que los
errores, en gran parte, podran ser eliminados
si se aceleraba la distribucin del poder y de
la autoridad. Esa perspectiva privilegiaba las
dimensiones internas y las funciones
administrativas de manera casi independiente
de las transacciones que la organi-zacin
tena con su ambiente. Se valoraba la idea
de que el comportamiento humano en el
trabajo poda ser guiado casi exclusivamente
por normas internas y controles de autoridad.
Por lo tanto, se trataba a la organizacin
desde la perspectiva de un sistema cerrado.
Mientras tanto, como resultado de las trans-
formaciones sociales, econmicas, polticas y
tecnolgicas del mundo moderno, que
alcanzaban a las grandes organizaciones cada
vez con mayor intensidad y velocidad, estas
se volvan muy vulnerables a los cambios
ambientales. Las variables extemas no
podan ser totalmente conocidas, procesadas
a tiempo o controladas, las estructuras rgidas
eran insuficientes para eliminar los errores; al
contrario, eran un factor de mayor riesgo por
las dificultades de adaptacin e incorporacin
de nuevos elementos de redistribucin de
poder y autoridad. Adems, a causa de las
variaciones continuas en los vnculos entre la
organizacin y su medio ambiente, los com-
portamientos administrativos se convertan en
ms dependientes de esas variaciones que de
las imposiciones de la autoridad interna.
En ese sentido, la estructura de la
organizacin gan una perspectiva de mayor
relatividad y se acerc ms a un sistema
abierto y contingencial. Al contrario de la
visin clsica, esa nueva perspectiva reduce
la importancia de la distribucin de autoridad
y responsabilidad en la determinacin del
comportamiento administrativo: ve el
comportamiento como consecuencia sobre
todo de la interaccin personal y grupai, por
las percepciones individuales y por la forma
como la informacin externa es procesada
por la organizacin.
Esas nuevas proposiciones fueron siendo
aceptadas a medida que se probaban las
limitaciones de las formas estructurales
idealizadas en otra poca. Muchos proble-
mas permanecan y nuevas necesidades iban
surgiendo, lo que aada otros problemas
para ser resueltos. Por lo tanto, para las
formas estructurales de la organizacin
parece mejor identificar las dificultades y
soluciones producidas a lo largo del tiempo.
En ese sentido, se pueden identificar tres
grandes fases en que se registraron revisiones
fundamentales en la forma de proyectar la
estructura de la organizacin.
Fase de jerarquizacin del poder y
autoridad
Al principio, la cuestin estructural se
resuma en responder a la siguiente pregunta:
"Cmo distribuir el poder y la autoridad
para garantizar que los objetivos de la orga-
nizacin sern alcanzados?" En esa poca,
prevalecan las visiones ms mecanicistas y
burocrticas de la organizacin del trabajo,
que insistan en la idea de la reparticin del
poder y en la jerarquizacin de la autoridad,
para dirigir y controlar el comportamiento
humano. Por lo tanto, se privilegiaban las
dimensiones internas y se hacan bsicamente
las siguientes recomendaciones:
268 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria
1. Dividir, clasificar y especializar el
trabajo, estableciendo una lgica
consecuente con la jerarqua de la
autoridad;
2. Definir formas de direccin que
garanticen la unidad de mando;
3. Distribuir recursos de poder y autoridad
compatibles con el grado de
responsabilidad;
4. Mantener fronteras bien definidas de
autoridad y ms rigidez en el mbito de
la responsabilidad;
5. Reforzar las reglas formales de control
como forma de mantener unida la
estructura de autoridad.
Fase de la perspectiva finalista o por
objetivos
En esa segunda fase, el problema estructural
se vinculaba a la rigidez de las normas y
reglas. Se trataba de adaptar la organizacin
a las variaciones del mundo exterior por
medio de la imposicin de una visin finalista
ms acentuada. Se vinculaba la estructura al
mximo posible a la idea de objetivo y
resultado, buscando, as, conceder mayor
flexibilidad sobre el uso de los medios
tcnicos y administrativos. En ese sentido,
traa algn incentivo a las formas participa-
tivas de la gestin, flexibilizando jerarquas,
creando nuevos recursos de poder, alentando
la formacin de grupos autnomos y
reduciendo intencionalmente el impacto de la
burocracia en la gestin de la organizacin.
En esa fase, se recomendaba, principalmente:
1. Compartimentar al mximo posible por
objetivos, rea geogrfica o, preferente-
mente, disear la estructura con base en
proyectos o sistemas;
2. Proyectar estructuras multifuncional es,
de matriz, revisando los patrones
establecidos para la divisin de tareas y
unidad de mando;
3. Conceder autoridad sobre los medios e
instrumentos administrativos a los
responsables de las actividades afines;
4. Delegar y descentralizar recursos de
poder a las unidades de nivel jerrquico
inferior o de los responsables por
proyectos especficos;
5. Instituir en la gestin una visin
permanente sobre objetivos y resulta-
dos, de manera de facilitar no solo una
mayor flexibilidad en elreparto de las
tareas sino, sobretodo, para determinar
criterios de desempeo, evaluacin y
control.
Fase de la flexibilidad por modulacin
Ultimamente, adems de las cuestiones rela-
cionadas a las fases anteriores, estructurar
una organizacin ha sido esencialmente un
problema de cmo proyectar fronteras
ambiguas de autoridad y de cmo convivir
con variaciones estructurales constantes. De
hecho, las alteraciones intensas, en las
condiciones sociales y econmicas, dejan a
cualquier estructura fcilmente vulnerable a
los estmulos del mundo exterior. De esa
manera, adaptar y redisear constantemente
la estructura, es decir, verla de forma
dinmica, constituye la base de la perspectiva
contempornea. En esta perspectiva, se ve a
la estructura como algo: (i) arbitrario -
seleccionada entre varias posibilidades,
inclusive porque gran parte de las relaciones
establecidas en una organizacin no son
definidas por la estructura; (ii) complejo -
basada en alta interdependencia, multifuncio-
nal idad y ambigedad en la definicin de las
tareas; y (iii) variable - adaptable a los
diferentes ambientes en que operan las
diversas unidades de la organizacin.
Teniendo en vista esas premisas, lo que se
recomienda ms frecuentemente para la
estructuracin de una organizacin es:

1. Dividir y modular a la organizacin en
unidades independientes y con capaci-
dad autnoma de supervivencia;
2. Aceptar las redundancias y duplica-
ciones de las tareas originadas de la
descentralizacin;
3. Otorgar el poder de decisin a los que
estn ms prximos al lugar de la
accin;
4. Basar la estructura en equipos de
trabajo, grupos autnomos y versa-
tilidad funcional;
Estructura 269
5. Usar grupos de trabajo temporarios;
6. Establecer formas de comunicacin
intensiva, para garantizar la interdepen-
dencia y la visin global del hospital;
7. Aceptar las ambigedades en las
fronteras de autoridad como forma de
adaptacin continua a los estmulos
exteriores;
8. Reducir los niveles jerrquicos y el
nmero de jefes intermediarios.
 HISTORIA DE LA ESTRUCTURA DE LOS
HOSPITALES

4000 A.C. MESOPOTMIA TIGRE x EUFRATES/

GOLFO PERSA

CDIGO HAMMURABI (1728 - 1686 A.C.)

EGIPTO, HEBREOS, PERSAS, INDIA

I t
I t

480 A.C. GRECIA

CAUSA NATURAL DE LA ENFERMEDAD

ANATOMA, FISIOLOGA

HIPCRATES:

- AUSCULTA, CIRUGA, REGISTROS MDICOS

- TEMPLOS PAGANOS: "AESCOLAPIA",

"SATURN", "HYGIEIA"
- MEDICAM: SAL, MIEL, AGUA, BAOS
- ENFERMEDADES: EPILEPSIA, TBC, MALARIA,
i LCERAS
I
I
160 D.C. ERA CRISTIANA
CELSUS
GALENO
ANTYLLUS
Transparencia 12-1
CONT

335 D.C. ROMANOS (HOSPITALES CRISTIANOS)

CIERRA "AESCULAPIA" (POR CONSTANTINO)

VALETUDINARIOS - "HOSPITALES MILITARES'

369 D.C. HOSPITAL ST. BASIL (EN CAESAREA)

I
1
EMPERADOR JUSTINIANO/FABIOLA
500 D.C. CONSTANTINOPLA, ROMA, EDESSA,
EPHESUS, ETC.

OTRAS REGIONES:

INDIA: - 2 3 2 A . C . REGIONALIZACIN
(EMPERADOR ASOKA)
- 600 A.C. 1 MDICO/10 VILLAS

ISLMICO: 600 D.C.

ASILOS PARA ENFERMOS MENTALES

HOSPITALES BAGDAD, DAMASCO, CAIRO

ENFERMERAS INDEPENDIENTES:
(OJO, FIEBRE, DIARREA, HERIDAS,
ENFERMEDADES FEMENINAS, ETC.)

AGUDOS CONVALECIENTE

Transparencia 12-2
 EDAD MEDIA

IV - Vil SIGLO

HOSPITAL ECLESISTICO (NO MDICO)

1155 ORDEN ST. AUGUSTINA

1198 PAPA INOCENCIO III CONSTRUCCIN DE

HOSPITALES "CRUZADAS"

FRANCIA: HOSPITALES PBLICOS: "HOTEL DIEU"

LYON Y PARIS
(660 D.C.)
i

(1400 D.C. CON

1600-1800
PACIENTES)

LONDRES: HOSPITAL ST. BARTHOLOMEW (1123)

ROMA: HOSPITAL ST. SPIRITO (1204)

ALEMANIA: HOSPITAL LAZARITAS (1200-1300)

CRUZADAS: HOSPITAL EN EL MEDITERRNEO

(1096-1270)

Transparencia 12-3
 RENACIMIENTO (DE "RINASCITA")
ROMA Y GRECIA

X I V - X V I (1300 - 1500)

CIENTFICA/RACIONAL

ESCUELAS MDICAS

COLEGIO DE CIRUJANOS, LONDRES 1506

COLEGIO DE CLNICOS, LONDRES 1528 (ENRIQUE VIII)

HOSPITALES; t GERENCIA t ENFERMERAS =

t CIRUGA (ANATOMA)

t CONTROL HEMORRAGIAS
(AMERSE PARE)

HOSPITALES
INGLESES: I "REFORMA" (1536 - 1539)

(CIERRE HOSPITALES CATLICOS)

EXCEPCIN HOSPITALES: ST. BARTHOLOMEW (1594)

ST. THOMAS
ST. MARA DE BELN

HASTA 1710 PRCTICAMENTE SIN HOSPITALES

Transparencia 12-4
 CONTINENTE AMERICANO

1494 COLN - SANTO DOMINGO (LA ISABELA)

1524 HOSPITAL INMACULADA CONCEPCIN - MXICO

1541 HOSPITALES COLONIAS ESPAA (DECRETO)

1548 HOSPITAL - LA PAZ, BOLVIA

1639 QUEBEC

1644 MONTREAL

1658 BELLEVUE (NEW AMSTERDAM NUEVA YORK)

1720 NEW ORLEANS (CATLICO)

1751 PENNSYLVANIA

1785 HOSPITAL SANTA BRBARA - SUCRE, BOLVIA

1a AUDITORA MDICA

1805 2a AUDITORA MDICA -"LAS RECOMENDA-

CIONES NO FUERON SEGUIDAS"

1853 HOSPITAL DE MUJERES Y NIOS

(DRA. ELIZABETH BLACKWELL)

1918 GRIPE 2000 DEFUNCIONES/MES

1917 FIN I GUERRA MUNDIAL

Transparencia 12-5
 SIGLOS XVII - XVIII - XIX

1600 1700 1800

EXPERIMENTACIN

CIRCULACIN (WILLIAM HARVEY, 1578 - 1657)

TERMOMETRA
MICROSCOPIO (MARCELLO MALPIGHI Y
A. LEEUWENHOEK)

XVII (1600) CUARENTENA

COLONIAS AMERICANAS
CONSTRUCCIN DE HOSPITALES
ESTATIZACIN - FRANCIA, ALEMANIA
HOSPITALES CATLICOS - ITALIA, ESPAA
PRIMER "REGLAMENTO HOSPITALARIO"
(INSPECCIN DE COFRES: MARINA)

XVIII (1700) NUEVOS HOSPITALES EUROPEOS

GUY HOSPITAL (1724)
HOSPITALES = "MORTUORIOS"
CONSOLIDACIN/SISTEMATIZACIN
DISCIPLINA EN EL ESPACIO HOSPITALARIO

XIX (1800) MEDICINA MODERNA

REVOLUCIN INDUSTRIAL (1790-1825)
i
i
SALUD TRABAJADOR -
EPIDEMIAS/BACTERIOLOGA

FLORENCE NIGHTINGALE - CRIMEA (1854) 38% -* 2%

1863 - PRIMERAS ENFERMERAS

(ST. THOMAS HOSPITAL)

Transparencia 12-6
 XVIII (SEGUNDA MITAD)

ENFERMEDAD COMO CAUSA NATURAL

(CLASIFICACIN BOTNICA DE LINEU)

"AUTORIDAD" MDICA = AUTORIDAD SOCIAL

EJEMPLO: MEDICINA DEL ESTADO ALEMN

"OBJETO" DE LA MEDICINA: AIRE, AGUA,

CONSTRUCCIN, TERRENOS, DESAGE, ETC.

INTRODUCCIN: "HOSPITAL" PARA CURACIN

INTRODUCCIN: ESTADSTICAS, REGISTROS,

COMPARACIN

HIGIENE PBLICA (URBANIZACIN)

MEDICINA NOHOSPITAL
1780 - 1790 HOSPITALARIA
PARA FORMACIN

MEDICINA INDIVIDUAL Y PBLICA

(SIN SEPARACIN)

Transparencia 12-7
 SIGLO XIX

SEMMELWEIS, IGNACIO ( 1 8 1 8 - 6 5 ) - VIENA

INFECCIN PUERPERAL - CONTAGIOS

PASTEUR, LOUIS (1822 - 95)

REPRODUCCIN BACTERIAS

LISTER, JOSEPH ( 1 8 2 7 - 1 9 1 2 )

CONTAMINACIN FRACTURAS
EXPUESTAS

ANESTESIA LONG, CLARIFORD W ( 1 8 1 5 - 1 8 7 8 )

ESTERILIZACIN 1886

ROENTGEN,
W.KONRAD RAYOS X

EPIDEMIOLOGA: TEORA DE LA ENFERMEDAD

ALARMA/EPIDEMIAS
SALUD TRABAJADOR

TBC, DIFTERIA, SFILIS

Transparencia 12-8
 SIGLO XX

INFORME FLEXNER (1910)

155 ESCUELAS MDICAS (4-5 x > ALEMANIA)

COMERCIALES, SIN LABORATORIO, SIN HOSPITALES

INFORME DAWSON (1920)

CURA x PREVENCIN
EQUIPOS
REGIONALIZACIN
REFER. x CONTRA REFERENCIA
CUIDADOS PROGRESIVOS
ATENCIN PRIMARIA/TERCIARIA
PARTICIPACIN
LOGSTICA
POLTICA CENTRAL/EJECUCIN PERIFRICA

II. GUERRA MUNDIAL

REFORMA ENSEANZA MDICA

ESCUELAS SALUD PBLICA

ADMINISTRACIN HOSPITALES/SISTEMAS

Transparencia 12-9
DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS MODERNOS
UNA VISITA AL HOSPITAL ....

1. ADMINISTRACIN/COMPUTACIN
2. ADMISIN
3. CENTRAL ESTERILIZACIN
4. COMUNICACIN
5. EKG - EEG
6. EMERGENCIA
7. MANTENIMIENTO/ENERGA
8. NUTRICIN
9. LIMPIEZA
10. U.T.I.
11. LABORATORIOS/CATETERIZACIN
12. LAVANDERA
13. MATERIALES
14. REGISTROS MDICOS (S.A.M.E.)
15. ENFERMERA
16. AMBULATORIO
17. FARMACIA
18. FISIOTERAPIA
19. PLANIFICACIN
20. RADIOTERAPIA
21. RADIOLOGA
22. RESPIRATORIO
23. SERVICIO SOCIAL
24. SERVICIO QUIRRGICO
25. TRANSPORTE
26. OTROS

Transparencia 12-10
 DEPARTAMENTOS

ATENCIN PARA:

1. OBJETIVOS (DEPENDENCIA/
INTERDEPENDENCIA)

2. ORGANIZACIN (INTERNA) - ESTRUCTURA

DE GRUPOS

3. POLTICAS/PROCEDIMIENTOS

4. RECURSOS HUMANOS (LISTADO DE TAREAS)

5. SISTEMA DE INTERACCIONES

6. SISTEMA DE INFORMACIONES

7. REA FSICA

8. OTROS

Transparencia 12-11
 ANEXO

PERFILES DE DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS

A. J. Goldberg y A. DeNoble

Organizacin Panamericana de la Salud

Traduccin autorizada de la versin original inglesa
de la "American Hospital Association"
 Segunda Edicin

PERFILES DE DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS

Publicacin dirigida por Alan J. Goldberg y Robert A. DeNoble,

"Applied Management Systems, Inc.", para Hospital Management
Systems Society de la American Hospital Association. Autorizada
reproduccin y traduccin al espaol para la OPS/OMS.

 Contenido del Anexo

Prlogo ala edicin en espaol 287

El anlisis de un departamento 289

Administracin 292
Oficina de admisin 297
Oficina comercial 304
Laboratorio de cateterizacin cardaca 310
Departamento de servicio de esterilizacin 314
Departamento de comunicaciones 318
Departamento de ciencias de la informtica 322
Departamentos de electroencefalografa y electrocardiologa 327
Departamento de emergencia 331
Administracin y mantenimiento de energa 335
Departamento de servicios de alimentacin 342
Departamento de servicios generales 347
Departamento de recursos humanos 350
Unidad de terapia intensiva 356
Laboratorio 359
Departamento de lavandera 366
Departamento de mantenimiento 371
Departamento de administracin de materiales 377
Departamento de registros mdicos 381
Departamento de enfermera 388
Clnicas de pacientes externos 394
Farmacia 398
Departamento de fisioterapia 404
Departamento de planeamiento 407
Departamento de radioterapia 410
Departamento de radiologa 414
Departamento de terapia respiratoria 418
Departamento de servicios sociales 422
Departamento quirrgico 425
Departamento de transporte 431
 Prlogo a la edicin en espaol

Hace aproximadamente 10 aos los pases de la Regin de las Amricas adquirieron el

compromiso de alcanzar la salud para todos, definiendo como estrategia bsica, el desarrollo
de la atencin primaria y sus principales componentes. A pesar de los importantes esfuerzos
realizados, es posible afirmar hoy que todava persisten en la Regin las situaciones de
desigualdad y pobreza que impiden que amplios sectores de la poblacin tengan acceso a
desarrollar una vida social y econmicamente productiva.
Esta situacin, que tiene un origen multicausal poltico, econmico y social, se ha
agravado a comienzos de la dcada pasada como consecuencia de la crisis econmica que
enfrentaron los pases de la Regin, en especial los problemas provenientes de la deuda externa
y las limitaciones de su aparato productivo. Dentro de este contexto, los recursos para la
atencin de la salud se han visto afectados por las medidas de ajuste adoptadas y las
restricciones econmicas impuestas a los sectores sociales.
Surge as en la Regin una urgente necesidad de analizar nuevamente la situacin de
la salud y la de los sistemas de salud, as como las estrategias y tcticas adoptadas con el fin
de hacer realidad el compromiso poltico de lograr la salud para todos y de acompaar los
procesos de democratizacin y de justicia social en marcha en los pases.
Las prioridades programticas definidas por la XXII Conferencia Sanitaria
Panamericana en su Resolucin XXI establecen la necesidad de transformar los sistemas
nacionales de salud en base al desarrollo de la infraestructura de los servicios de salud, con
nfasis en la atencin primaria de salud, la atencin a los problemas prioritarios de salud
presentes en grupos humanos vulnerables, con programas especficos puestos en marcha a
travs del sistema de servicios de salud y del proceso de administracin del conocimiento
necesario para llevar a cabo los dos aspectos anteriores.
Siguiendo esta misma lnea de pensamiento, se est consolidando en la Regin la
propuesta de acelerar estos procesos de cambio, favoreciendo el desarrollo y el fortalecimiento
de los sistemas locales de salud (SILOS), como una forma de orientar la transformacin de los
sistemas nacionales de salud y como una tctica operacional de la estrategia de atencin
primaria.
Dentro de este contexto, la juncin del hospital, como centro especializado de atencin
integral de la salud, es de gran importancia, no solo por la magnitud de los recursos a l
asignados, sino tambin por el papel que debe tener dentro de un enfoque innovador de la
atencin sanitaria y como parte de la red de servicios que integran los sistemas locales de salud.
El hospital se transforma as en un centro de atencin integral con responsabilidad en su rea
geogrfica poblacional, en donde se coordina con todos los servicios de salud, a travs de
sistemas de referencia y en un trabajo en equipo con todas las unidades de la red.
Para poder ejercer esta responsabilidad adecuadamente resulta prioritario estimular el
mejoramiento de la administracin interna de los hospitales orientados a lograr mayor equidad,
eficacia y eficiencia, en sus propias acciones y en relacin al resto del sistema de salud.
El presente documento orienta al equipo de direccin hospitalaria a revisar la estructura
y funcin de sus unidades, a adaptarla a las caractersticas locales cuando se recomiende y a
seguir perfeccionando la gestin interna,frentea las nuevas y complejas tareas de integracin
ylo coordinacin con los centros o puestos de salud satlites.
 El mismo deber ser de utilidad no solo al administrador hospitalario de segundo o
tercer nivel, sino a todo el equipo de salud que busca una adecuada respuesta a la organizacin
y administracin de la red de servicios de salud.
Esta obra es una traduccin al espaol del libro editado por A.J. Goldberg y A.
DeNoble, con el permiso del Departamento de Publicaciones de la Asociacin Americana de
Hospitales, entidad a la cual la OPS/OMS agradece esta importante contribucin.

George A. O. Alleyne
Director
 El anlisis de un departamento

Un hospital en los Estados Unidos de Amrica, como en otros pases, es una organizacin
grande y compleja y, dado que cada uno de sus numerosos departamentos desempea una
funcin distinta, cada uno sufre problemas distintos. No obstante, los mtodos destinados a
analizar y solucionar dichos problemas pueden involucrar conceptos similares. Este documento
incluye breves perfiles de 30 grandes departamentos o reas de hospital, y explica su
organizacin, funciones y procedimientos. Ofrece un resumen de los sistemas utilizados en la
administracin de recursos humanos, materiales, equipos e informacin en cada departamento,
y contiene informacin sobre cada uno de ellos, describiendo algunos de los problemas que
surgen en dichos sistemas, y sugiriendo temas para el anlisis de ingeniera gerencial.*
El anlisis de un departamento es la evaluacin de la efectividad y eficiencia de determinado
servicio o rea hospitalaria. Se emplea una combinacin de tcnicas de medicin administrativa
y cientfica para evaluar y, en lo posible, mejorar los objetivos o el funcionamiento del
departamento. En el anlisis de un departamento se consideran los siguientes campos:

Objetivos de los departamentos

El paso inicial para llevar a cabo el anlisis de un departamento es determinar los objetivos
de ese servicio. Aunque ello puede ser obvio en departamentos como ciruga y radiologa, otros
departamentos, como el de admisiones, pueden funcionar en una modalidad de objetivos
mltiples. Identificar todos los objetivos departamentales es requisito previo para el xito del
anlisis.

Organizacin interna

Una vez determinados los objetivos del departamento debe emprenderse el anlisis de la
organizacin interna. El propsito bsico de ese anlisis es determinar si el departamento est
estructurado de modo de poder cumplir sus objetivos. El propsito secundario es evaluar la
extensin y el alcance de los controles efectuados por los miembros del departamento que
desempean cargos clave. Los cargos clave se determinan estudiando el organigrama. Es
necesario identificar alcances y controles excesivos o sumamente limitados, y recomendar
cambios.

Polticas y procedimientos

Debe revisarse el manual de poltica y procedimientos del departamento para cerciorarse que
todo guarda relacin con los objetivos del hospital, as como del departamento.* Es necesario
asegurar que el manual est a disposicin de todo el personal departamental y administrativo,

N.del Ed. Sobre el tema "ingenieros gerenciales" vase: "Calidad total - Nuevo Recurso para
Hospitales de Latinoamrica: El Ingeniero Gerencial". H.M. Novaes. Rev.Educ.Med.
y Salud, Vol.28, N04( 1994.

N.del Ed. Sobre el tema vase: "Manuales de Organizacin y Procedimientos Hospitalarios -

PROHSA". Ed. OPS/OMS-PALTEX, Serie SILOS N0 25, 1990.
290 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

para que la administracin y los empleados del departamento puedan establecer expectativas
recprocas.

Utilizacin de recursos humanos

Seguidamente se debe compilar la lista de todas las tareas que desempean los miembros del
departamento y el tiempo necesario para desempearlas. Hay varios mtodos para determinar
el tiempo que toma una tarea: los clculos de los supervisores, los estudios de tiempo, etc. Debe
seleccionarse un mtodo que equilibre la cantidad de recursos para los estudios asignados y la
profundidad de los detalles que solicita el hospital. Deben identificarse las tareas clave, pues
el futuro desempeo del personal del departamento puede estar ligado a dichas funciones
indicativas.
La lista de tareas y tiempos relacionados con las mismas es el punto focal para determinar
la utilizacin del personal actual. Comparando los tiempos y lafrecuenciade las tareas con las
horas de trabajo del personal disponible se obtendr el actual nivel de utilizacin de personal.
En caso que este nivel exceda uniformemente el 100% debe efectuarse un estudio de las horas
extra y las tareas atrasadas. Si se determina que existe postergacin de tareas o se trabaja horas
extra, se recomienda la adopcin de una o todas las acciones siguientes: simplificacin del
trabajo (tareas), eliminacin de tareas, o adicin de personal. Si se determina un ndice de
desempeo uniformemente bajo, se recomiendan las siguientes acciones: agregar funciones tiles
o reducir el personal.

Interacciones con sistemas afnes

Adems de revisar todas las actividades del departamento, se deben evaluar las interacciones
con sistemas afines. En la mayora de los departamentos, cualquier modificacin de las
actividades afecta otros departamentos; por lo tanto, un completo anlisis departamental debe
incluir el estudio de las interacciones con otros departamentos. Dichas interacciones pueden
adoptar la forma de comunicaciones, tanto orales como escritas; productos, como el
departamento de diettica, que proporciona las bandejas con la comida de la seccin alimentos
a la seccin de enfermera; servicios, como el departamento de transporte que lleva al paciente
a radiologa, y muchos otros. Los mejores mtodos para identificar esas interacciones son la
lista de tareas o actividades del departamento y las entrevistas con el administrador del mismo.

Sistemas de administracin de informacin

Una vez que el consultor en administracin pone fin a la evaluacin de un departamento, los
administradores del mismo deberan poder evaluar su desempeo en todo momento, y para
ayudarlos en esa tarea, el consultor debe haber aplicado sistemas de administracin de la
informacin. Dichos sistemas estn diseados para retro al mentar informacin al administrador
midiendo la calidad y cantidad del trabajo desempeado por el departamento. El administrador,
entonces, puede traducir esta informacin a una medida de la eficiencia y efectividad del servicio
que presta el departamento. Debe establecerse un procedimiento destinado a mantener
actualizados esos sistemas de informacin.
 El anlisis de un departamento 291

Ambiente de trabajo

El ambiente de trabajo guarda relacin directa con la calidad y cantidad del mismo. La
evaluacin completa del ambiente de trabajo (as como de los puestos de trabajo son cruciales)
debe ir incorporada al anlisis de un departamento. Por lo general, cuando se mejora el
ambiente de trabajo se alcanzan efectos positivos en cantidad y calidad.
Puede ser conveniente, adems de hacer la evaluacin general del ambiente de trabajo,
revisar los lugares especficos de trabajo. Funciones especficas pueden necesitar acceso a
instalaciones y servicios determinados. Debe asegurarse el fcil acceso a los mismos para que
el personal pueda desempear sus tareas en la forma debida. El consultor debe estar siempre
atento al tema de la seguridad. Los hospitales funcionan bajo una estricta serie de reglamentos
de seguridad, y conocer dichos reglamentos ayudar al consultor a evaluar cualquier ambiente
de trabajo.
En sntesis, un slido anlisis de departamento debe basarse en la evaluacin de lo siguiente:

Objetivos del departamento

Organizacin interna
Polticas y procedimientos
Tareas del departamento y tiempos correspondientes
Niveles de dotacin de personal
Interacciones con otros departamentos
Administracin de informacin
Ambiente de trabajo

El anlisis de cada departamento representar un nuevo reto. Al incluir las reas arriba
citadas, y trazar y ejecutar un plan que considere la naturaleza nica del departamento, se
asegurar la obtencin de un slido resultado final.
 Administracin*
Resumen
La administracin hospitalaria se ha tornado crecientemente compleja en los ltimos 10 aos
por los trascendentales cambios ocurridos en los siguientes campos: iniciativas del gobierno
federal en materia de reembolsos, inflacin, fuerzas sociales, relaciones del personal mdico y
tecnologa mdica. Como resultado, el papel, las tareas y las responsabilidades de la
administracin de un hospital sufren tambin cambios de fondo. Puede definirse la funcin de
un administrador de hospital diciendo que consiste en "disparar contra objetivos mviles".
El personal administrativo est compuesto por un grupo de personas a quienes el hospital
ha asignado la responsabilidad de tratar de alcanzar y cumplir los objetivos del hospital a travs
de otras personas. Ninguna persona posee la suma de los conocimientos y la experiencia
necesaria para administrar todas las actividades del hospital. Por lo tanto, se rene un grupo de
personas en el que cada una est especializada en algo, o tiene conocimientos especiales sobre
una actividad especfica, comofinanzas,planeamiento, etc. El grupo, colectivamente, presta el
apoyo administrativo necesario al director del hospital (FEP o Funcionario Ejecutivo Principal,
conforme la denominacin que se adopte en el pas).
El FEP tiene la autoridad legal definitiva y la responsabilidad general de adoptar decisiones
en nombre y por cuenta de la organizacin y de dar al hospital una posicin efectiva e influyente
en lo que respecta al futuro. Es una persona contratada por el directorio de fideicomisarios del
hospital y dotada de autoridad para ejecutar la misin expresa del mismo. Por lo general, el
FEP es miembro del directorio y funciona bajo contrato administrativo. Para administrar las
operaciones cotidianas del hospital, el FEP depende de un personal administrativo quo tiene
conocimientos especializados en los siguientes campos:

Servicios ambulatorios
Administracin financiera
Sistemas de informacin
Servicios mdicos (personal mdico)
Administracin de enfermera
Administracin de personal
Servicios profesionales (auxiliares)
Asuntos pblicos y servicios a la comunidad
Planeamiento estratgico y desarrollo
Servicios de apoyo (compras, almacenes, etc.)

Las principales funciones del departamento de administracin son planificar y desarrollar un

equipo efectivo de mdicos, enfermeras y otros profesionales de la atencin de la salud y
proporcionarles el equipo adecuado y un ambiente efectivo en materia de costos en el que puedan
prestar ptima atencin a la salud. Eso significa adoptar decisiones sobre nuevos programas de
atencin de la salud, nuevas instalaciones y servicios y grandes erogaciones de capital. Significa
tambin mantener estricta vigilancia sobre las instalaciones y servicios existentes a fin de
asegurar su eficiencia y efectividad. La administracin dirige los detalles cotidianos del
funcionamiento del hospital.

N.del Ed.: En la lectura de este Anexo, el lector latinoamericano debe estar siempre atento a que en algunas
ocasiones los trminos y/o situaciones se refieren a problemas de los hospitales de los Estados Unidos.
 Administracin 293

En los grandes hospitales, el administrador o FEP supervisa y coordina las actividades de

grupos de hasta 30 40 miembros altamente especializados del personal administrativo, que
prestan servicios mdicos, administrativo o de apoyo. El personal administrativo puede incluir
tambin asistentes en quienes el administrador delega ciertas responsabilidades y autoridad. Los
miembros del personal tienen ttulos como vicepresidente, administrador adjunto, administrador
asistente o asistente administrativo, dependiendo del alcance de sus responsabilidades.

Organizacin

La administracin general de un hospital est organizada de muchas formas distintas, con

diferentes ttulos y combinaciones de responsabilidades departamentales, segn el tamao del
hospital. El Cuadro 1 es el organigrama tpico de un hospital mediano (500 camas), e indica
los cargos del personal, sus funciones y sus relaciones de dependencia. A cada vicepresidente
o administrador adjunto se le asigna la responsabilidad de la administracin cotidiana de
determinado departamento. A pesar que el organigrama no incluye los jefes ni los supervisores
de cada departamento, en realidad son "administradores menores" en sus respectivos
departamentos y ayudan a la administracin del hospital en su tarea.
Muchos administradores aplican una organizacin tipo "consejo administrativo" para
fomentar la participacin en la administracin. El consejo est integrado por todos los
vicepresidentes o administradores adjuntos, vicepresidentes ejecutivos y administradores
asociados y el director o administrador, y se rene una o dos veces por semana, con mayor
frecuencia en caso necesario. Los miembros del mismo debaten y resuelven en dichas reuniones
todos los problemas, planes y presupuestos de importancia y en forma individual proponen la
inclusin de temas en el orden del da de la sesin. Aunque el director no est obligado a
aceptar el asesoramiento ni las sugerencias del consejo, puesto que este no tiene autoridad legal
para actuar, las opiniones del mismo son muy apreciadas y se tienen en cuenta en la decisin
final.
A su vez, los miembros del consejo consultan a sus propios jefes o supervisores de
departamento para obtener crucial informacin o asesoramiento administrativo y de esa forma
se fortalece mucho la comunicacin ascendente y descendente por las lneas de organizacin.
El director tambin est en contacto directo con el personal de todas las fases clave del
funcionamiento del hospital. Esa nocin de administracin participativa y trabajo en equipo
contribuye tambin a darfluidezy eficiencia a la administracin cotidiana de los departamentos
del hospital.
El administrador del hospital dispone, adems del asesoramiento del consejo, de acceso a
otro tipo de informacin, como el asesoramiento confidencial de asistentes, consultores externos,
expertos legales, etc., para adoptar oportunamente decisiones que tienen gran influencia sobre
la viabilidad y la efectividad financiera de la institucin.
 CUADRO 1: ORGANIGRAMA TPICO DE UN HOSPITAL MEDIANO
COMISIN EJECUTIVA PRESIDENTE
PERSONAL MDICO __^IIIIII~IIIIIIIIIIIIIIL '
I VICE PRESIDENTE EJECUTIVO
VICE PRESIDENTE
VICE PRESIDENTE VICE PRESIDENTE VICE PRESIDENTE
SERVICIOS FISCALES
SERVICIOS MDICOS SERVICIOS PLANEAMIENTO Y
DE LA COMUNIDAD DESARROLLO DE I
PROGRAMAS Contabilidad
Planeamiento y
Educacin Mdica Relaciones Pblicas Planeamiento Anlisis Finandero
Desarrollo de Recursos Servicios Contabilidad
Geritricos Pacientes Hospitalizados
Confirmacin de Seguridad/ Asistente del Planeamiento y
Vicepresidente Revisin Operacional
Control de Riesgos
Ejecutivo Contabilidad Pacientes

VICE PRESIDENTE VICE PRESIDENTE VICE PRESIDENTE VICE PRESIDENTE VICE PRESIDENTE
SERVICIOS SERVICIOS SERVICIOS HUMANOS SERVICIOS SERVICIOS
ENFERMERA PROFESIONALES Y DOCENTES AMBULATORIOS ADMINISTRACIN

Anestesiologa Jificioy
' Edificio y Terrenos
Matemo-lnfantil 1
Educacin Diagnstico Ancilar
' Cardiologa/ Comunicaciones
Mdico-Quirrgica Recursos Docentes Terapia Ancilar
Neurologa Diettica
Salud Mental Empleados Clnica
' Laboratorios Sen/icios Generales
Servicios Especiales Servicios de Personal Sala de Emergencia 1
' Registros Mdicos Lavadero
Hospicio ' Servicio de Voluntarios Programas Externos
Farmacia Administracin
Admisin de Pacientes
1
Psiquiatra de Materiales
Externos
1
Radiologa > Desarrollo de
Extensin
' Rehabilitacin Proyectos
Ciruga de Breve
Aparato Respiratorio Seguridad/
Hospitalizacin
1
Sen/icios Sociales Proteccin
 Administracin 295

Modelos y Sistemas

Dado que el administrador adopta decisiones de poltica hospitalaria que ejercen influencia
decisiva sobre el futuro, los sistemas y modelos necesarios para hacerlo son sistemas de apoyo
a la toma de decisiones y de administracin de la informacin, del tipo siguiente:

Sistema de planeamiento y presupuestacin alternativa

Modelo de compras o arrendamientos
Sistema de administracin de mezcla de casos (basado en diferentes definiciones de
mezcla de casos*)
Sistema de apoyo a la toma de decisiones
Sistema de simulacin mezcla de casos/grupo relacionado con el diagnstico (GRD/DRG
en ingls*)
Modelo de planeamiento por simulacin
Sistema de revisin de la utilizacin de los servicios
Sistema para desarrollo de fondos o donantes
Sistema para vigilancia y utilizacin de recursos en todo el hospital
Sistema de administracin por objetivos (para la revisin del desempeo de empleados
en puestos clave administrativos)
Modelo de planeamiento por mercado o programa (investigacin de mercado)
Sistema de anlisis del perfil del personal mdico
Sistema de vigilancia sobre funcionamiento (sistema de administracin de la informacin)
Modelo de determinacin de costos y productos
Modelo de anlisis de la rentabilidad del programa
Algunos de los sistemas y modelos arriba reseados pueden ser automatizados y manejados
a travs de una computadora principal o de microcomputadoras, mientras que otros pueden usar
un sistema manual, segn sea necesario. La mayora de los grandes hospitales usa sistemas
automatizados para obtener informacin administrativa, tal como el porcentaje de camas
ocupadas, tendencias clave en la mezcla de casos, variaciones presupuestarias y productividad;
los pequeos hospitales tienden a depender de sistemas manuales y de su personal administrativo
para preparar informes administrativos resumidos. Sin embargo, con la llegada de
microcomputadoras ms baratas y eficientes, la tendencia indica que pronto los hospitales de
todo tamao tendrn microcomputadoras y usarn la informtica y modelos similares a los antes
mencionados. Los vendedores de programas ofrecen actualmente sistemas listos para entrar en
uso de inmediato, los que eliminan el trabajo mprobo y costoso de desarrollar sistemas de
trabajo para hospitales individuales.

N.del E. Del ingls: "case mix" o la diversidad de casos clnicos que llegan a un hospital.

N.del E. DRG: del ingls: "Diagnostic Related Groups" o Grupos de diagnsticos similares.
295 Prottipo de educacin en administracin hospitalaria

Situaciones y problemas

Los cambios recientes en la poltica de desembolsos por paciente de Medicare y de

Medicaid* y la gran competencia de los hospitales vecinos, los centros mdicos independientes
y las clnicas de pacientes ambulatorios, determinaron la necesidad de que los hospitales entren
al mercado de la atencin de la salud y aumenten su participacin en el mismo. Al cambiar ese
clima, la administracin hospitalaria ha comenzado a reconocer la necesidad de disponer de
sistemas nuevos y adicionales de apoyo a la toma de decisiones y de modelos de planeamiento
diseados para ayudar al administrador a adoptar decisiones racionales que afectarn a largo
plazo la viabilidad de la institucin. La ingeniera de sistemas puede ayudarlo a elegir los
sistemas ms tiles.

Anlisis de departamentos

Adems de los departamentos y sistemas ya indicados, los temas tpicos de estudios que
pueden iniciar los ingenieros gerenciales* son:

Auditora de operaciones de departamentos para identificar reas de grandes

problemas y sus soluciones
Anlisis de los sistemas de procesadoras de palabras, comunicaciones y sistemas
administrativos que usa el personal administrativo
Modelos de planeamiento estratgico, como el planeamiento de instalaciones, de
presupuestos, de programas, de anlisis de rentabilidad y riesgo (Centros
Quirrgicos, etc.) y modelos de planeamiento de mercados
Anlisis de empresas conjuntas con otras instalaciones de atencin de la salud, como
administracin de materiales, servicios compartidos de sistemas de informtica y
laboratorios, etc.
Seleccin de programas de interfase para crear un sistema integrado total de
administracin de la informacin
Otros (vase Rev. Educ. Md. y Salud Vol. 28 No. 4, 1994).

N. del Ed.: Medicare se refiere en los Estados Unidos a la seguridad social pblica para pacientes de la
tercera edad y Medicaid a la seguridad social pblica para los pobres.

N.del Ed. Sobre otras actividades de los ingenieros gerenciales vase, Rev. Educ. Md. y Salud (OPS)
28(4), 1994.
 Oficina de admisin*
Resumen
La oficina de admisin de un hospital en los Estados Unidos de Amrica desempea
servicios de recepcin y registro de pacientes hospitalizados, externos y pacientes ambulatorios
y de atencin diaria, y coordina su llegada, registro y las pruebas iniciales. Puede ser
responsable de la funcin de comunicaciones del hospital y en hospitales pequeos, de servicios
de informacin y central telefnica. Por ser el punto de ingreso del paciente al hospital, el rea
de admisin y el personal de la misma desempean un importante papel que determina su
primera y, probablemente, definitiva opinin sobre la institucin. Los familiares de los pacientes
y el pblico en general pueden tambin formarse un opinin del hospital por la forma en que
funcione el departamento de admisin.
La admisin y el registro no solo afectan al paciente sino tambin al personal hospitalario
que lo atiende. Los datos obtenidos en el proceso de admisin son vitales para la calidad de la
atencin prestada y la situacin financiera del hospital. Se pone a disposicin de las unidades
de enfermera, la oficina comercial y los departamentos de servicio como el laboratorio y la
terapia respiratoria, todos los cuales necesitan disponer de informacin precisa y oportuna para
funcionar bien.
En cierto grado, el efecto de la oficina de admisin sobre el paciente y el hospital se puede
medir analizando factores tales como el tiempo que los pacientes deben esperar durante dicho
proceso, el carcter confidencial de la informacin y la eficiencia de los procedimientos para
escoltar a los pacientes a someterse a pruebas y llegar a su habitacin. Entre los factores
financieros mensurables que afectan al hospital en general se cuenta la exactitud de las cuentas,
la situacin en materia de cuentas a cobrar y el monto de la facturacin perdida. Adems, otros
factores que es necesario medir incluyen la oportunidad con que la informacin es proporcionada
a enfermeros, mdicos y el departamento de registros mdicos, as como la eficiencia del
personal de la oficina de admisin.*

Procedimientos de Admisin

La oficina de admisin desempea las siguientes actividades en las admisiones optativas

normales, procedimientos que pueden diferir segn se trate de pacientes referidos por el
departamento de emergencia o por las clnicas o pacientes que se inscriben para recibir atencin
diaria o ambulatoria.

Reserva de servidos

El mdico se pone en contacto con la oficina de admisin, generalmente por telfono, para
disponer la admisin de un paciente. Por lo general, esos pedidos se hacen anticipadamente,
aunque pueden referir pacientes directamente a los departamentos de emergencia, de atencin

N.del Ed.: Para mayor informacin vase Publicaciones OPS/OMS PALTEX 'El Deparlamento de
Registros Mdicos' N 0 19 y "Registros Mdicos: Mdulo de aprendizaje" N 0 17, 1992,
Washington, D.C.

N.del Ed.: Para otros indicadores de resultado de calidad, vase publicacin OPS/OMS PALTEX
"Garanta de Calidad", J.M. Paganini y H.M. Novaes, Serie SILOS, N 0 13, 1992,
Washington, D.C.
298 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

ambulatoria o a las clnicas de pacientes externos. Un paciente puede solicitar admisin

directamente, aunque la admisin requiere por lo general de la aprobacin de un mdico. Se
puedefijarla prioridad de las admisiones segn su grado de urgencia, generalmente determinado
por el mdico que lo admite. Son tres las clasificaciones tpicas que se usan: emergencia,
urgente y optativa. Los casos de emergencia requieren admisin inmediata y los casos urgentes
requieren admisin lo ms pronto posible (por lo general dentro de las 72 horas o, como
mximo, en el plazo de una semana). Las admisiones optativas se programan por anticipado
segn la poltica establecida por la institucin. (Por ejemplo, los pacientes pueden ser admitidos
segn el orden en que se efectu la reserva correspondiente). Los hospitales para enfermedades
crnicas o rehabilitacin pueden tener sus propios procedimientos para solicitar ingreso y de
revisin de casos para su admisin.
La oficina de admisiones verifica que haya una cama disponible y da entrada a la solicitud
en la lista de reservas. Para los pacientes de ciruga optativa, la oficina de admisiones debe
asegurarse de que se dispone tanto de un quirfano como de una cama. Se puede llevar a cabo
una conferencia telefnica para coordinar los arreglos entre la oficina de admisiones, la
supervisin del quirfano y el mdico.

Admisin previa

Una vez efectuada la reserva por el mdico o el paciente, la oficina de admisiones enva por
correo el formulario de admisin previa al paciente para que lo llene, o le pide dicha
informacin por telfono. As se puede reducir el tiempo real que demora la admisin. No
obstante, algunos sistemas de admisin previa pueden ser inefectivos porque los formularios son
complicados, o porque el perodo para recibir la informacin por anticipado no fue suficiente,
o porque el proceso destinado a obtener informacin telefnica insume demasiado tiempo.

Registro

Las admisiones optativas se programan generalmente para las primeras horas de la tarde, lo
que deja tiempo suficiente para efectuar la inscripcin o registro y las pruebas necesarias. Se
puede establecer esquemas de llegada de pacientes y presencia de personal de la oficina de
admisiones con base a ese horario. La admisin previa y el registro y los anlisis mdicos
efectuados de antemano pueden reducir el tiempo real que se necesita para completar el proceso
de admisin, lo que permitir prolongar el perodo de llegadas programadas. Sin embargo, a
veces ocurrirn congestiones y un nmero creciente de pacientes tendr que esperar para ser
admitido. Los esquemas de llegada de casos urgentes y de emergencia son ms difciles de
pronosticar, pero tienden a concordar con el horario de consultorio de los mdicos y con las
actividades del departamento de emergencia.
Cuando el paciente llega al hospital para ser admitido efectivamente, se completa la
informacin que no se obtuvo en la etapa de admisin previa, en lo que atae a admisin,
seguros y formularios donde se otorga consentimiento. Los datos de identificacin del paciente
comprenden nombre, direccin, telfono, fecha de nacimiento, etc. La informacin para
contabilidad incluye el mtodo de pago, el nmero de las plizas de seguro, nombre de la
empresa donde trabaja el paciente, etc. Se le asigna una cama y un cuarto. Se pide al
departamento de registros mdicos el que corresponde al paciente, o se le asigna un nuevo
nmero de registro en caso necesario y se abre el legajo del paciente. Se obtiene la firma del
 Oficina de admisin 299

paciente o de su tutor o encargado en los formularios de consentimiento, seguros y acceso a la

informacin.
Como parte del proceso de registro, el paciente puede recibir tambin instrucciones y
orientaciones.

Pruebas

Ya sea antes de su admisin o durante el registro, se programan las pruebas a que debern
someterse los pacientes y que el hospital exige por rutina,* as como otras que indique el
mdico. La oficina de admisiones puede establecer los requisitos en materia de pruebas y el
precio de las mismas. Las pruebas iniciales se pueden programar a conveniencia del paciente
hasta 48 horas antes de la admisin, simplificando as los procedimientos del da de su ingreso
al hospital. En ese caso, se puede programar su registro en otras horas fuera del perodo de
mximo trabajo de la oficina de admisiones.
Se estn creando centros de pruebas de preadmisin o admisin en los que se llevan a cabo
todas las pruebas en un mismo lugar reduciendo as la necesidad de transportar al paciente a
varias reas del hospital donde se efectan anlisis.

Encaminar y acompaar al paciente

La oficina de admisiones puede encaminar al paciente por los laboratorios de anlisis, terapia
y otro tipo de atencin, hasta llegar a su cuarto. Un miembro del personal acompaa al
paciente.

Administracin del censo

La oficina de admisiones lleva el registro del censo, que incluye los registros de admisiones,
transferencias, cuarto y cama asignados y pacientes dados de alta. Un sistema de llevar el censo
consiste en una placa plstica que tiene grabada el nombre del paciente, nmero de cuarto y
nmero de registro mdico. Las placas se guardan en un tarjetero que contiene una ranura para
cada cama. La placa se usa para registrar informacin en las boletas de facturacin y otros
formularios y se le puede cambiar de lugar si el paciente es transferido a otro cuarto. Aunque
es difcil asegurar su obtencin, es crtica la importancia de tener datos oportunos y precisos para
el censo. Las listas del censo se distribuyen a las unidades de enfermera, la oficina comercial,
la farmacia y otros departamentos hospitalarios.

Notificacin de altas

Al ser dado de alta el paciente, la oficina de admisiones es generalmente informada por la

unidad de enfermera y cualquiera de las dos notifica a otros departamentos. La oficina de
admisiones ajusta los registros del censo. La notificacin del alta afecta el programa de trabajo
de departamentos tales como servicios generales, servicios centrales y
ser vicio de comidas. Tambin es necesaria para la correcta facturacin. Pueden surgir
problemas cuando la notificacin de altas es lenta, o cuando no se informa a todos los

N.del Ed.: En el caso de existencia de Protocolos Clnicos en actividad.

300 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

departamentos. La oficina de admisiones puede no tener un registro correcto de camas

disponibles para registrar pacientes que ingresan; la farmacia puede no someter facturas a
contabilidad hasta despus que la oficina comercial haya cerrado la cuenta total, o se haya
enviado la factura al paciente, lo que resulta en "facturacin perdida". Por lo tanto, es
importante tener un sistema adecuado de comunicacin interdepartamental, ya sea manual o de
informtica, para asegurar que "se captan" las cuentas o que se registran en algn lugar central
lo ms pronto posible despus que el paciente ha sido dado de alta.

Organizacin

La responsabilidad de la admisin vara considerablemente, pero tpicamente se la asigna a

servicios administrativos o a servicios fiscales. El gerente del departamento generalmente tiene
el ttulo de funcionario de admisiones o funcionario jefe de admisiones. No obstante, la oficina
de admisiones no puede ser un departamento autnomo. Puede estar consolidada con todas las
otras funciones de registro, incluso registro de pacientes internados, externos y casos de
emergencia. Las ventajas bsicas de tal configuracin son mejor cobertura, supervisin y
coherencia; ahorro de costos por la consolidacin de espacio de oficinas y mayor utilizacin.
Gran parte del trabajo de la oficina de admisiones est a cargo de empleados de oficina, que
deben estar capacitados para realizar trabajos de oficina en general, pero no necesitan tener
credenciales especficas. La capacitacin adicional se adquiere en el trabajo y debe abarcar
elementos bsicos de contabilidad, trminos y registros mdicos, servicios de enfermera y
afines. El personal de enfermera y otros profesionales pueden desempear tambin la funcin
de registro y en ese caso pueden tener una gama completa de responsabilidades o tareas tan
especficas como ofrecer orientaciones a los pacientes u ordenar pruebas.
El nmero creciente de pacientes y la necesidad de informacin para admisiones, facturacin
y registros mdicos, dio como resultado el considerable aumento de la funcin de admisin. En
la mayora de los casos, la oficina de admisiones es una operacin manual en la que se utilizan
mquinas de escribir, sistemas de tarjetas y se archiva a mano. Sin embargo, hay sistemas de
informtica disponibles. Adems, por la naturaleza de su papel de coordinacin, el personal de
dicha oficina pasa tpicamente un tiempo considerable usando el telfono.
El proceso de admisin es una funcin de siete das por semana, las 24 horas del da. No
obstante, la cobertura de personal en los distintos turnos variar dependiendo del tamao del
hospital. En muchos, la cobertura fuera de horas de oficina (de 11 de la noche a 7 de la
maana) est a cargo del plantel de enfermera o de emergencia.
El proceso del registro puede ser centralizado o descentralizado. En un sistema centralizado,
todos los pacientes se registran en una estacin central de registro, a cargo de personal
bsicamente dedicado a desempear dicha funcin. En el sistema descentralizado, cada
departamento del hospital registra sus propios pacientes. Si existe un sistema de informtica,
el paciente se registra nicamente una vez; en caso contrario puede ser necesario que los
pacientes repitan la informacin en el departamento de radiologa y en el laboratorio, por
ejemplo. Los empleados de un sistema descentralizado desempean muchas funciones, adems
del registro.
Las consideraciones prcticas pueden ser frecuentemente el factor decisivo en la eleccin del
modelo apropiado para admisiones y registro. Tambin es necesario considerar una combinacin
de ambos tipos. El trazadofsicoy los esquemas de trfico hospitalario pueden determinar qu
modelo es factible. Por ejemplo, las entradas de los departamentos de emergencia y de pacientes
 Oficina de admisin 301

externos pueden estar muy alejadas y hacer imprctica el rea de registro centralizado. Las
ventajas y desventajas de un sistema centralizado son las siguientes:

Ventajas Desventajas

Coherente calidad de datos Requiere trazado fsico especial

Supervisin facilitada Escritorio central desconoce programas/
Permite adiestramiento cruzado horarios de otros departamentos
del personal El paciente no puede ir directamente
Mejor cobertura de personal al departamento
Reduccin horas/empleados
Reduccin trmites
Continuidad en rutina del
paciente
Ms fcil control registros

Las ventajas y desventajas del sistema de registro descentralizado son:

Ventajas Desventajas

Pacientes externos y pacientes Cobertura de personal vulnerable a

repetidores van directamente enfermedad y vacaciones
al departamento Falta de continuidad en orientar y
El trazado no es restriccin Difcil control de registros
Modelos y sistemas

La automatizacin afecta el diseo del sistema de registro de un hospital. Los tres niveles
bsicos de automatizacin son:

Manual. Se usan mquinas de escribir y sistemas manuales de archivo en los

sistemas tradicionales de registro, en los que cada departamento maneja su propio
registro. Puede usar mquinas de escribir programadas o automatizadas.
Automatizado. Algunas oficinas de registro usan una tarjeta plstica grabada en
relieve como identificacin (similar a una tarjeta de crdito) para imprimir
formularios de registro. Por lo general, el sistema se usa en las oficinas de admisin
para pacientes internados y sistemas centralizados de pacientes extemos. Por lo
general, los pacientes externos se quedan con las tarjetas de identificacin para sus
visitas subsiguientes. Los beneficios del sistema de tarjetas incluyen coherencia en
los datos, uso mltiple de la tarjeta, identificacin del paciente con el sistema del
hospital, menos tiempo gastado en escribir a mquina, cuentas exactas y legibles.
Los defectos incluyen los datos incorrectos o cambiados que hacen necesario preparar
una nueva tarjeta de identificacin, el problema de seguridad que plantea un posible
paciente impostor, los pacientes que se olvidan de traer o pierden la tarjeta en visitas
posteriores y el costo de las tarjetas y las mquinas.
Informtica. Los ms recientes sistemas de computadora permiten registrar datos y
consultarlos directamente. Adems, la computadora puede hacerse cargo de la
302 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

facturacin y la impresin de formularios. Las ventajas de un sistema de informtica

estn en que reduce el papeleo, registra un costo a cobrar junto con la requisicin,
prepara los formularios de pedidos, centraliza el sistema sin centralizacin fsica,
permite asentar, mantener y obtener datos del censo y usa formatos normalizados de
insumos. Los defectos comprenden la costosa instalacin, la cantidad de capacitacin
que necesita el personal y la dependencia del equipo que puede entrar en fase inactiva
causando demoras e interrupciones en el mantenimiento de registros.

El uso de sistemas de informtica en la oficina de admisiones va en aumento. Generalmente,

dichos sistemas estn conectados a un sistema financiero principal. Adems de los sistemas
propios, se dispone de servicios de sistemas comerciales. Un sistema de informtica permitir
asentar directamente informacin sobre admisiones y ordenar cobranzas en el punto de admisin.
Se elimina tener que llenar a mquina los formularios despus del registro inicial usando
impresoras conectadas a las computadoras. Las ventajas estn en que se capturan costos, en la
administracin del censo y en las comunicaciones con otros departamentos. Los sistemas pueden
ampliarse hasta abarcar todo el hospital, con terminales que cubren los puestos de enfermera
y otros departamentos. Los sistemas pueden ser costosos y requerir intensa capacitacin del
personal.

Anlisis del departamento

Al analizar la oficina de admisiones, el ingeniero gerencial debe considerar los siguientes

factores y objetivos:

Norma operacional. Identificar un horario aceptable de frecuencia de demoras en el

registro de pacientes. La dotacin de personal, en general, se ver afectada por la
demora que la institucin est dispuesta a tolerar.
Personal del departamento. Determinar niveles apropiados de dotacin de personal
por cobertura diurna y nocturna; estudiar utilizacin.
Admisin previa. Mejorar los procedimientos para trazar un sistema efectivo que
reduzca aglomeraciones y esperas para el paciente. Evaluar la coordinacin de la
funcin de verificacin del crdito con la oficina comercial.
Sistemas y formularios. En gran parte, la eficiencia de la oficina de admisiones
depende del diseo de formularios, sistemas de comparacin y de la ubicacin de los
sistemas de registro y de los sistemas de recuperacin de los mismos.
Sistema de comunicaciones. Revisar los procedimientos de admisin, altas y
diseminacin de avisos de transferencias.
Archivos e ndices. Revisar contenidos y recomendar sistemas y contenidos
apropiados.
Recopilacin de datos. Revisar si hay errores y deficiencias en los datos financieros
y demogrficos recopilados al registrar pacientes.
Administracin del censo. Disear un sistema de administracin del censo que
comprenda reservas, listas de pacientes y control de camas.
Anlisis de la organizacin. Revisar las responsabilidades de organizacin y la
factibilidad de cambios como la consolidacin de la oficina de admisiones, el
 Oficina de admisin 303

departamento de admisiones de emergencia y el departamento de admisiones de

pacientes extemos.

El resultado de tales anlisis puede comprender:

Nuevos horarios del personal para dar cobertura de personal adecuado a la carga de
trabajo al ms bajo costo.
Mejorar los sistemas y formularios para aplicar procedimientos de admisin previa
o no, que podran coordinarse con el esfuerzo que realiza la seccin de crditos y
cobranzas de la oficina comercial para reducir costos debidos a deudas morosas.
Mejorar el sistema de comunicaciones.
Diseo de sistemas de interfase con la instalacin de sistemas de informtica en
admisiones.
Diseo y creacin de un centro de pruebas o exmenes en la admisin.
Consolidacin, cuando corresponda, del registro de pacientes internados, externos
y del departamento de emergencia.
Implantacin de una funcin centralizada de reservas para coordinar el flujo de
pacientes y mejorar la utilizacin de enfermeras, quirfanos y personal, y recursos
de departamentos afnes.
Desarrollar una funcin de vigilancia clnica para determinar si cada admisin es
apropiada y el potencial rechazo de pago por parte de terceros.*

Ese sistema requiere un perodo mayor de tiempo antes de la admisin, as como coordinacin entre
personal mdico, registros mdicos, oficina financiera y revisin de utilizacin de casos (o registros
mdicos).
 Oficina comercial

Resumen

La oficina comercial del hospital en los Estados Unidos de Amrica desempea las funciones
bsicas de negocios comunes a todas las empresas. Resultar til establecer la diferencia entre
la oficina comercial y las funciones de contabilidad.

Oficina comercial. La oficina comercial es el componente de operaciones del

departamento fiscal del hospital. Lleva a cabo procedimientos comerciales
cotidianos, bsicamente referentes a las cuentas de los pacientes, las cuentas a pagar
y la nmina de sueldos y salarios.
Oficina de contabilidad. La oficina de contabilidad desempea la funcin de
preparacin del presupuesto, vigilancia contable y auditora. Lleva los libros y
evala las cuentas y la situacinfinancieradel hospital. Las cuestionesfiscalescomo
reembolsos y mantenimiento de centros de costos estn tambin a cargo de
contabilidad.

Debe observarse que las relaciones y papeles precedentes pueden no tener lneas claramente
definibles. Especialmente en hospitales pequeos, el personal del departamentofiscaldesempea
con frecuencia funciones mltiples.
Para desempear este papel cotidiano de sistematizacin, la oficina comercial tiene a su
cargo las siguientes funciones por cada paciente interno, externo y de emergencia:

Abre las cuentas de los pacientes, asignando un nmero de cuenta a cada uno,
abriendo el legajo y llenando los formularios correspondientes.
Contabilizacin en el libro mayor. Durante su estada en el hospital, el paciente
puede usar servicios que cuestan ms y exceden el costo diario por cama y visitas.
Esos cargos por servicios pueden incluir el uso de servicios afines, como farmacia,
laboratorio, abastecimientos y cargos especiales como unidad de aislamiento, unidad
de terapia intensiva y quirfano. Para contabilizar esos cargos, se usa un sistema
manual o de informtica, segn el sistema del hospital. Bsicamente, consiste en
llevar la cuenta de los cargos que se anotan a un paciente. Los recientes sistemas de
informtica intrahospitalarios permiten tanto hacer un pedido como contabilizarlo (lo
que tambin se llama captar costos) en el puesto de enfermera.
Facturacin. El proceso de facturacin consiste principalmente en el proceso de
compilar todos los datos sobre cargos, llenando el formulario de facturacin (o
haciendo que lo prepare la computadora), verificar la cuenta del seguro y presentar
las facturas a las parte responsables de su pago. Generalmente las partes
responsables son terceros como Blue Cross o Medicare-Medicaid, o las firmas
comerciales de seguros. Otras partes responsables pueden ser el paciente, uno de sus
padres, tutores o el cnyuge y, en el caso del seguro por accidentes de trabajo, la
patronal.
Cobranzas. Los procedimientos de cobranzas pueden comprender las cartas y
llamados telefnicos efectuados por personal del hospital y, si no se recibe el pago,
el uso de una agencia de cobranzas. Tambin hay cobros en efectivo por pruebas
realizadas, visitas al departamento de emergencia y cuentas con saldos a cobrar. La
 Oficina comercial 305

cobranza puede ser una funcin del departamento de facturacin. Particularmente,

en lo que atae a cobros en efectivo, el sistema puede involucrar procedimientos
destinados a asegurar la verificacin de los fondos recibidos con respecto a las
cantidades facturadas.
Cuentas a pagar. (Puede considerarse una funcin contable). Como el hospital
compra bienes y servicios, la oficina de contabilidad emite giros monetarios, cheques
y otro tipo de pagos por cuenta del hospital. Cuentas a pagar se comunica
frecuentemente con compras, principalmente con el propsito de verificar que los
pagos correspondan a los bienes y servicios recibidos.
Nmina de sueldos y salarios. (Puede considerarse una funcin contable). La
funcin del pago de la nmina incluye administrar y mantener las tarjetas de
asistencia y las estadsticas sobre vacaciones, ausentismo, cese de servicios,
beneficios a percibir y otros campos. La oficina comercial emite cheques de pago
y mantiene todos los registros correspondientes.
Asuntos legales. La oficina comercial puede designar tambin una persona que
coordine los asuntos legales como fallecimientos, reclamos por accidentes
automovilsticos, atencin gratuita (Ley Hill-Burton) y pleitos.

El quehacer de la oficina comercial del hospital se concentra en las cuentas de los pacientes
y las cuentas a cobrar, ms que en las cuentas a pagar.

Organizacin

La oficina comercial depende tpicamente de la contralora del hospital o del director de

finanzas. La configuracin real del departamento puede variar, dependiendo del tamao del
mismo y de otros factores.

Modelos y sistemas

En los sistemas tradicionales, la oficina comercial debe efectuar los asientos a mano, en un
sistema de registro por tarjetas, a saber:

Se abre una cuenta asignando un nmero y un apellido a una tarjeta de registro, un

registro cronolgico y un registro general.
Los asientos se anotan a mano en la tarjeta, a veces a mquina.
Las facturas se calculan a mano, se pasan a mquina y se despachan.
Los procedimientos de cobranzas usan frecuentemente un sistema de archivo de datos
basado en el libro diario de contabilidad.
Las cobranzas se asientan a mano en los libros.

Las oficinas comerciales de los hospitales usan cada vez ms los sistemas de informtica,
empleando varias etapas de sofsticacin que varan del asiento automtico en minicomputadoras
a los completos sistemas financieros de hospitales. El sistema de computadoras puede estar
ubicado totalmente en el hospital o usar los servicios compartidos de un centro remoto. Dos
niveles bsicos son los ms comunes:
306 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Sistema financiero solamente. Solo el departamento de finanzas usa la computadora.

El sistemafinancierocon una red de comunicacin intrahospital. Virtualmente todos
los departamentos entran en accin conjugada con el sistema de informtica.

La oficina comercial puede usar el sistema para:

Abrir y supervisar las cuentas de los pacientes (asignando nmeros, haciendo los
asientos en el registro general, etc.)
Asentar cambios en las cuentas. A menudo se usan cdigos para indicar cambio de
productos o servicios especficos. En la mayora de los sistemas de computadoras
el departamento de sistematizacin se encarga de asentar esos cargos a cobrar usando
mquinas perforadoras. Las redes de comunicacin intrahospital aria automticamente
captan y asientan esos cargos como parte de la funcin solicitada.
Preparar las cuentas con la ayuda de la impresora de la computadora, al recibir
informacin sobre altas. Cuando se comparte servicios en locaciones remotas, las
cuentas pueden despacharse directamente desde el centro de informtica. Las redes
de comunicacin intrahospitalaria tienen capacidad para preparar las cuentas en el
momento que se soliciten una caracterstica especialmente positiva en el caso de
pacientes de emergencia y externos.
Enviar automticamente los estados de cuentas a cobrar a los pacientes, de acuerdo
a las polticas de cobranza del hospital.
Encargarse de las funciones de contabilidad y auditora.

La funcin de la Caja va ms all de la simple cobranza de dinero en efectivo, pues sus

tareas y sistemas comprenden:

Recibir pagos, independientemente de su fuente, en forma de dinero en efectivo,

cheques, asientos en las cuentas bancarias o giros de terceros que pagan cuentas de
pacientes.
La ventanilla de Caja, donde generalmente se reciben los pagos efectuados por los
pacientes.
Un plan de pagos bancrios por intermedio de un banco (el hospital puede ayudar al
paciente a efectuar esos arreglos).
Recibir pagos de las oficinas de los mdicos por trabajos de laboratorio por
especmenes enviados directamente desde las oficinas de los mdicos y que no se
facturan directamente.

Son dos de los modelos tpicos que se usan en el proceso de facturacin, el de unidad y el
especializado. En el sistema de facturacin por unidad, cada empleado de la oficina es un
generalista y desempea todos los procedimientos de facturacin, para todo tipo de pacientes o
pagadores (Blue Cross, Medicare, etc.) El procedimiento normal asigna las cuentas de los
pacientes por orden alfabtico a los empleados encargados de la facturacin para equilibrar la
carga de trabajo. Con frecuencia se designa a esos empleados con el nombre de representantes
de las cuentas de los pacientes.
En el sistema especializado, cada empleado se especializa en desempear procedimientos de
facturacin correspondientes a determinado pagador, como Blue Cross, Medicare, Medicaid,
compaas de seguros o pagos personales del paciente. Las cuentas estn separadas segn quin
 Oficina comercial 307

las pague y cada empleado desempea todos los procedimientos destinados a facturar ese tipo
de cuentas. Las ventajas y desventajas de ambos sistemas son las siguientes:

Ventajas Desventajas

Facturacin por Unidad

Todos los empleados conocen todo tipo Los empleados necesitan ms capacitacin;
de facturacin ms tipos de facturacin
Cualquier empleado puede encargarse de Puede que no haya nadie experto en
la carga de trabajo de otro en ningn tipo de operaciones
vacaciones o enfermo
Es fcil ajustar el trabajo asignado,
para atender cargas de trabajo
variables en cada tipo de facturacin

Facturacin Especializada

Cada empleado es experto en determinado El trabajo puede interrumpirse cuando el

tipo de facturacin experto est de vacaciones, enfermo o
renuncia
No resulta fcil ajustar el trabajo asignado
a los cambios del volumen de facturacin
especfica

La informtica puede afectar los procedimientos de facturacin. Algunos sistemas preparan

automticamente las cuentas en los formularios apropiados. Adems, se puede calcular
automticamente el prorrateo y la coordinacin de beneficios en las cuentas de pacientes con
cobertura mltiple. Las funciones bsicas que desempea la computadora incluyen abrir las
cuentas de todo tipo de pacientes, efectuar los asientos, registrar costos, administrar el censo
(admisiones, altas y transferencias), preparar informes y llevar los archivos.
Las redes intrahospitalarias descentralizadas pueden efectuar automticamente el registro,
captar costos a cobrar y manejar los datos del censo desde otros departamentos, mientras que
el sistema centralizado debe recopilar esos datos mediante procedimientos menos automticos.
Una vez que el paciente es dado de alta, conviene preparar las facturas lo ms pronto
posible. Es necesario incluir los cargos de laboratorio, farmacia, radiologa y abastecimientos,
antes de tabular la cuenta.
En las cuentas de Blue Cross se exige tambin el alta o un diagnstico final. Generalmente
hay procedimientos establecidos para permitir que el departamento de registros mdicos notifique
a la oficina comercial. Un sistema conveniente es preparar la tarjeta de admisin y mantenerla
en el archivo (marcada "internado") en el departamento de registros mdicos. Una vez que se
recibe la notificacin del alta, registros mdicos busca la tarjeta y la enva (marcada "dado de
alta") a los empleados de la oficina comercial para preparar las facturas.
308 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Problemas y situaciones

Cuando el personal definanzasdiscute problemas de la oficina comercial, como ocurre en

otros departamentos del hospital, identifica primero sntomas en vez de problemas especficos.
Los sntomas tpicos que pueden indicar que hace falta una solucin son:

Muchas cuentas pendientes impagas

Deficiente flujo de caja
Excesiva absorcin de deudas incobrables
Cargos por servicios ancilares enviados demasiado tarde
Dificultad para obtener informacin correcta (apellido, informacin sobre seguros,
etc.)
Se sospecha un alto porcentaje de cargos perdidos
Comentarios como: "Hemos instalado un nuevos sistema de computadoras y parece
que no podemos ahorrar horas de trabajo del personal"
Notificacin tarda o inexacta sobre diagnstico de alta

Anlisis del departamento

La oficina comercial est bien equipada para proporcionar datos que pueden analizarse para
identificar reas de problemas. Seguidamente indicamos algunos de los muchos anlisis que es
posible efectuar:

Anlisis de cuentas a cobrar

Un criterio bsico para evaluar el desempeo de la oficina comercial es el anlisis de la edad

de las cuentas a cobrar. Una de las medidas de las cuentas a cobrar es "das pendiente de pago".
Una frmula para calcular los das pendientes de pago es:

Ingreso pendiente de pago

Das pendiente de pago =

Ingresos/da

Los gerentes de la oficina comercial o directoresfinancierosdeben disponer de esos datos

pues el observar las cuentas a cobrar permite seguir de cerca las operaciones de dicha oficina.
Se puede llegar a refinar el anlisis detallado de la oficina comercial analizando las cuentas a
cobrar por:

Cuentas
Volumen de cuentas
Valor en dlares de las cuentas a cobrar agrupadas por categoras segn el numero
de das que llevan pendientes de pago (0 a 30, 31 a 60, etc.)
Quin paga (Blue Cross, Medicare, Medicaid, comercial)
Promedio das pendientes de pago de las cuentas de pacientes internados comparado
con el de las cuentas de pacientes externos
 Oficina comercial 309

Anlisis de las tendencias en cuentas a cobrar en distintas categoras por mes y por
ao

Una advertencia: al hacer el anlisis de la edad de las cuentas pendientes se debe vigilar los
datos para detectar errores o malas definiciones. Por ejemplo, si estn incorrectamente
definidas, las cuentas pendientes de pago pueden comprender las "cuentas de cubero":

cargos que acumula un paciente que todava est internado en el hospital, o

cargos no facturados de pacientes dados de alta

lo que indica problema de cobranza o facturacin.

Anlisis del cronograma

Este tradicional anlisis del cronograma en la ingeniera industrial es valioso para analizar
demoras y procedimientos relativos a los documentos de la oficina comercial. Sus componentes
son:

Tiempo transcurrido desde el alta hasta la preparacin de la cuenta

Cargos tardos recibidos despus que se ha preparado la cuenta
Datos sobre autorizacin del seguro, asignacin de beneficios y formularios
comerciales

Anlisis de crditos y cobranzas

Medir la funcin de crditos y cobranzas hace necesario calibrar las polticas y los
procedimientos del hospital, los que deben comprender criterios sobre el monto en dlares que
se ha fijado para cerrar la cuenta, saldos pendientes y determinar en qu punto se considera que
una deuda es incobrable y se la absorbe.
Los anlisis consideran generalmente la cuestin de "lo que rinde el esfuerzo" de cobrar.
Las medidas y los anlisis incluyen tablas estadsticas de la tasa de xito por cada carta o
llamado telefnico adicional, el valor en dlares de cada carta o llamado adicional y la tasa de
utilidades que arrojan las agencias de cobranza.
El anlisis de las deudas morosas mide el desempeo de las dos funciones, registros y
cobranzas. Se puede medir las deudas morosas como porcentaje del total de cuentas, como
porcentaje de los ingresos y como suma en dlares. Hay muchas causas de deudas incobrables.
Si el registro es deficiente en la fase de obtencin de datos, cierta cantidad de deudas morosas
puede ser controlable. Estudiarlas en comparacin con las de otros hospitales es difcil porque
la situacin socioeconmica de la poblacin de pacientes ser distinta, incluso en la misma
ciudad.

Control y verificacin de cuentas a cobrar

Los factores importantes para revisar el sistema de cuentas a cobrar son el control y las
verificaciones. Esos sistemas de cuentas requieren facturas, rdenes de compra y pruebas de
despacho/recibo, todo con firma autorizada, antes del pago.
 Laboratorio de cateterizacin cardaca
Resumen

La cateterizacin cardaca consiste en insertar un catter (un tubo largo, angosto y flexible)
por un vaso sanguneo hasta el corazn. Dicha tcnica permite explorar el interior del corazn
para determinar con precisin el funcionamiento del mismo y de las arterias coronarias y, en
ciertos casos, tratar la enfermedad.
Una de las pruebas ms importantes que se pueden efectuar junto con la cateterizacin es
la angiografa coronaria, en la que se inyecta una substancia a travs del tubo, la que hace que
aparezcan las coronarias en los rayos X. Aunque la cateterizacin cardaca es una tcnica de
diagnstico altamente especializada, que solo se lleva a cabo en laboratorios de hospital
especialmente equipados, se trata de un procedimiento comn. Ms del 15% de los hospitales
del pas prestan este servicio y ms de un milln de personas por ao se somete a cateterizacin
cardaca en Estados Unidos. La tasa de mortalidad es de aproximadamente uno por cada 1,000
pacientes.
Los procedimientos ejecutados en el laboratorio de cateterizacin cardaca pueden clasificarse
como de diagnstico o teraputicos y, adems, se pueden agrupar bajo procedimientos de
enfermedades cardacas valvulares, estudios electrofisiolgicos, estudios cardacos congnitos,
estudios cardiomiopticos, o estudios de las arterias coronarias. Dichos procedimientos se
combinan frecuentemente. No es posible efectuar procedimientos teraputicos a menos que el
hospital disponga de un programa de ciruga de corazn abierto para respaldarlo y que los
cirujanos estn pendientes durante el procedimiento para entrar en accin. Son ejemplos de
procedimientos teraputicos las angiolastias (catter de globo), tromblisis, instalacin de
marcapasos e inyeccin de agentes para disolver cogulos. Son ejemplos de procedimientos de
diagnstico los angiogramas coronarios, las cateterizaciones de corazn izquierdo y derecho y
la ventriculografa.
Los hospitales sin programa de ciruga de corazn abierto ejecutan bsicamente angiogramas
y luego refieren el paciente a otro hospital para someterse a ciruga. Otra gran diferencia entre
programas de cateterizacin cardaca est en si atienden pacientes peditricos o no, pues se
necesita equipo de dimensiones especficas para atender nios.

Organizacin

La estructura de organizacin del laboratorio de cateterizacin cardaca est determinada en

parte por la relacin entre los cardilogos y el hospital. Los mdicos que integran el personal
pueden trabajar bajo contrato, en cuya relacin los mdicos facturan directamente al paciente el
procedimiento efectuado. En los hospitales docentes, el hospital puede encargarse de facturar
por cuenta del mdico. Independientemente de los arreglos efectuados en materia de pagos, por
lo general el departamento est organizado bajo el director de cardiologa mdica.
Generalmente el departamento tiene un supervisor o administrador que depende de la
administracin del hospital y puede depender tambin del director mdico. En algunos
hospitales, el supervisor depende del administrador de radiologa e imgenes de diagnstico, o
del administrador asistente a cargo de servicios afines y puede supervisar otras reas.
Las credenciales para reconocer al cardilogo son el certificado de la junta de cardiologa
y medicina interna y las calificaciones del personal no mdico varan segn el hospital. Sin
embargo, la mayora del personal recibe intensa capacitacin en el trabajo. Los siguientes
cargos se encuentran por lo general en muchos departamentos:
 Laboratorio de cateterizacin cardaca 311

Tcnico fisilogo, llamado tambin tcnico cardiovascular, cardiopulmonar o de

cateterizacin cardaca. Por lo general ha obtenido el diploma de licenciado en ciencias,
biologa o fisiologa y puede ser miembro registrado de la Sociedad Nacional de
Tecnologa Cardiopulmonar. Con frecuencia, este cargo es tambin el de supervisor del
laboratorio.
Enfermera diplomada y posiblemente enfermera prctica con licencia para ejercer. Se
prefiere que tenga experiencia en la unidad de cateterizacin cardaca (UCC) o la unidad
de terapia intensiva (UTI) y que sepa interpretar electrocardiagramas (ECG). Puede ser
miembro de la Asociacin Norteamericana de Enfermeras de Atencin Crtica.
Tecnlogo de radiologa. Generalmente miembro registrado de la Asociacin
Norteamericana de Radiologa-Tecnologa, con experiencia en procedimientos especiales.

Otros cargos, como tcnico de cuarto oscuro, empleado de oficina o ayudante, no son tan
comunes. Por lo general, reciben capacitacin en el trabajo.

Modelos y sistemas

El departamento tpico tienen el siguiente trazado fsico:

Laboratorio de cateterizacin. Este es un procedimiento de sala limpia, similar a la

sala de procedimientos especiales de radiologa. Hay un campo asptico que consiste
en el paciente, la mesa trasera con materiales, el cardilogo que hace la angiografa
y el asistente. Muchos departamentos tienen un solo laboratorio y el mismo puede
usarse tambin para procedimientos especiales.
Cuarto oscuro para revelar pelculas de 35 mm y grandes placas especficas.
Espacio de oficina con archivos de pelculas y registros.
rea donde los cardilogos estudian las pelculas.
Pequea seccin de apoyo qumico para el anlisis de gases sanguneos y constatacin
de calidad al revelar las pelculas.
Sala donde se mantiene a los pacientes. Un rea separada, con frecuencia ubicada
aparte de los laboratorios de cateterizacin, que antes de su conversin eran salas de
procedimientos especiales de radiologa.

Los siguientes especialistas miembros del personal son necesarios durante el procedimiento:

Mdico especialista en angiografa. El cardilogo que inserta el catter, supervisa

los aspectos mdicos del procedimiento y estudia e interpreta posteriormente la
pelcula.
Asistente o asistente de angiografa. Asiste al mdico principal en el campo asptico
y puede ser mdico o miembro del personal tcnico del departamento.
Enfermera libre, flotante o circulante. Administra remedios, obtiene materiales,
atiende las necesidades del cardilogo.
Tcnico monitor o de registros. Vigila el electrocardiograma, la hemodinmica y los
gases de la sangre del paciente a lo largo de todo el procedimiento.
Tcnico de cuarto oscuro. Pasa la pelcula de TV para que el cardilogo determine
si las tomas son adecuadas, antes que termine el procedimiento, revela la pelcula.
312 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Frecuentemente, estos cargos se combinan, especialmente los de la enfermera libre, el

monitor y el tcnico de cuarto oscuro. El nmero de miembros del departamento que hace falta
para encargarse de dichos deberes podr variar segn el tipo de procedimiento, la condicin del
paciente, la preferencia de los cardilogos o la poltica del hospital. Adems, el personal del
departamento es responsable de preparar la sala, el equipo y los materiales y al paciente, antes
y despus del procedimiento y de vigilar la recuperacin del paciente.
Adems del procedimiento en s, se necesitan las siguientes actividades:

Programacin. El mtodo usado puede ser programacin en bloque, que asigna un

da a cada grupo de cardilogos o la programacin convencional, que puede
funcionar atendiendo a los pacientes por orden de llegada, excepto en casos de
emergencia.
Camillas de casos. El departamento puede usar un sistemas de camillas de casos
similar al quirfano, donde la preparacin est a cargo del personal de cateterizacin
cardaca y la preparacin de bandejas y la esterilizacin corresponde al servicio
central.
Transporte de pacientes. El tipo de personal para este transporte depende de la
condicin del paciente. En los procedimientos que no son de diagnstico, se puede
usar un escolta que no sea tcnico. En los procedimientos teraputicos hace falta
personal tcnico o del departamento o de una enfermera.
El transcriptor mdico o secretario pasa a mquina el informe del cardilogo. Ese
trabajo puede hacerse en transcripcin centralizada, en transcripcin de radiologa
o encargarlo a la secretara del departamento, que tambin ejecuta otras tareas.
Registros. Las pelculas generalmente se archivan en el departamento, que puede
llevar un archivo tarjetero con el nombre de cada paciente y el legajo del paciente
con los datos de hemodinmica, la orden del mdico, los informes computarizados
y los datos brutos sobre presin sangunea y gases. Algunos departamentos guardan
la transcripcin del informe y los electrocardiogramas, aunque los mismos estn
tambin en registros mdicos.
Oficinistas. Adems de archivar los registros y programar los servicios, el personal
de oficinistas o tcnicos puede contestar el telfono, hacer los asientos en materia de
cobro o facturacin, pedir abastecimientos, efectuar control de calidad y ofrecer el
apoyo de su personal de oficina al supervisor y el director mdico.
Otros. Antes del procedimiento, el personal tcnico puede ofrecer enseanza a los
pacientes.

Otras consideraciones

Los programas docentes y de becas pueden aumentar significativamente el tiempo necesario

para efectuar los procedimientos. En los hospitales que no hacen docencia, el personal del
departamento participa ms en procedimientos que generalmente son desempeados por mdicos.
Pueden inyectar el tinte coronario, leer las tiras de presin y calcular datos adicionales sobre el
paciente.
 Laboratorio de cateterizacin cardaca 313

Anlisis del departamento

El laboratorio de cateterizacin cardaca es similar al quirfano y el rea de procedimientos

especiales de radiologa. Puede enfrentar muchos problemas similares y se le puede enfocar con
muchos mtodos idnticos de anlisis. Las potenciales reas de estudio son:

Dotacin de personal, incluso la programacin del trabajo y las normas

productividad. Las estadsticas de productividad pueden basarse en el nmero de
casos, procedimientos u horas reales de duracin de los procedimientos.
Trazado fsico del departamento, en particular el rea destinada a mantener a los
pacientes.
Tipo de equipo que se usa, que puede comprender un estudio de factibilidad de
nuevo equipo.
Estudios sobre Certificado de Necesidad (CDN) de nuevos laboratorios de
cateterizacin cardaca o de ampliacin o substitucin de los existentes.

En un laboratorio tpico de cateterizacin cardaca, el personal de sala para un procedimiento

es reducido y la carga de pacientes flucta diariamente. Uno de los principales campos
potenciales para mejoras es la capacitacin cruzada. Aunque puede llevar mucho tiempo, la
capacitacin cruzada en e laboratorio de cateterizacin cardaca con otros departamentos, permite
cubrir necesidades en ausencia de personal clave o cuando la carga de trabajo aumenta
temporariamente. Las enfermeras quirrgicas, de la unidad de cateterizacin cardaca, de la
unidad de terapia intensiva, de ciruga de trax y los tcnicos en procedimientos especiales de
radiologa son los mejores candidatos. Adems, el personal de cateterizacin cardaca, que
frecuentemente proviene de otras reas, puede usarse en otros departamentos cuando su carga
de trabajo es escasa.
Tambin hay mejor utilizacin del personal cuando el laboratorio de cateterizacin cardaca
usa personal de otros departamentos en vez de disponer de personal no tcnico, que se usa poco
en el propio departamento. Ello depende de la proximidad de otros departamentos al laboratorio
de cateterizacin. Ejemplos de ese uso son los escoltas de radiologa, ciruga o recuperacin;
las enfermeras de la unidad de terapia intensiva, la unidad de cateterizacin cardaca,
recuperacin, y la asistencia de empleados y secretarias de otros departamentos, lo que es muy
til cuando el personal tcnico est demasiado ocupado para contestar el telfono, por ejemplo.
La sala donde se mantiene a los pacientes aumenta tambin la eficiencia del departamento.
Si est equipada con monitores de electrocardiografa, se puede vigilar al paciente mientras el
personal est en la sala de procedimientos. Adems, el paciente puede ser preparado en dicha
sala mientras el laboratorio termina de atender otro caso.
 Departamento de servicio de esterilizacin
Resumen

El servicio de esterilizacin proporciona la mayor parte de los abastecimientos no

farmacuticos a las unidades de enfermera y a los siguientes departamentos: quirrgico,
emergencia, laboratorio, radiologa y pacientes externos. Sus actividades comprenden abastecer,
recibir de vuelta, esterilizar y almacenar abastecimientos, tales como, cristalera, guantes, agujas,
jeringas, ropa blanca, paquetes quirrgicos, soluciones endovenosas, bandejas y juegos de
instrumental. El departamento tambin fija el precio de estos renglones y los carga a las cuentas
correspondientes. Puede ser denominado abastecimiento asptico central, abastecimiento central
o departamento central de abastecimiento mdico.
Generalmente, se considera que la principal funcin es la esterilizacin de instrumentos,
paquetes quirrgicos, bandejas, etc. Esa operacin se ejecuta calentando por vapor a presin,
a temperaturas que exceden los 122 centgrados (250oF), o gas. Cuando se esteriliza a vapor
se llama "mtodo de autoclave" que usa tanques a presin de acero inoxidable. Ciertos artculos
de caucho, plstico o instrumentos delicados se esterilizan normalmente usando ter etilnico o
gases similares. La esterilizacin a gas requiere mayores precauciones de seguridad que el
autoclave, como aireacin durante 12 horas antes de usar y ventilacin especial de salida.
El uso de productos aspticos desechables tuvo un impacto trascendental en el servicio de
esterilizacin, pues muchos artculos que antes era necesario esterilizar se desechan ahora y
muchos solo hacen necesario almacenarlos y entregarlos en el servicio de esterilizacin. Sin
embargo, el uso de materiales desechables tiende a variar segn su costo y la actitud de los
miembros del personal. El tendido fsico de un departamento de servicio de esterilizacin que
est diseado para usar materiales desechables necesita bsicamente mucho menos espacio que
el que est destinado a hacer uso repetido del mismo material. Los que fueron diseados a partir
de 1965 pueden inclinarse a usar material desechable, aunque como este subi de precio igual
que otros productos derivados del petrleo, su uso ha disminuido.

Organizacin

Tradicionalmente, el servicio de esterilizacin forma parte del departamento de enfermera.

El departamento puede estar situado contiguo al departamento quirrgico, para facilitar el
transporte de paquetes aspticos. Sin embargo, algunos quirfanos se encargan de esterilizar su
material y tienen menos actividades con el servicio de esterilizacin.
El servicio de esterilizacin se ha convertido en un servicio centralizado de todo el hospital,
en vez de seguir siendo funcin de apoyo de las unidades de enfermera nicamente. Muchos
hospitales han reorganizado el servicio de esterilizacin reflejando este cambio y una de las
tendencias actuales es colocarlo bajo la direccin de un administrador de materiales, un agente
de compras o un administrador general. En otro modelo, el servicio de esterilizacin se encarga
de ciertas funciones y procesos como limpiar, empaquetar, esterilizar y ensamblar y una divisin
separada se encarga de almacenaje y distribucin.
Tradicionalmente, el servicio de esterilizacin est bajo la supervisin de una enfermera o
un paramdico, aunque esa tradicin de la supervisin por enfermera puede cambiar. Por lo
general, el personal del departamento no ha recibido capacitacin y aprende trabajando. Es
costumbre que el supervisor integre la comisin de control de infecciones del hospital.
 Departamento de servicio de esterilizacin 315

La cobertura que presta el servicio de esterilizacin abarca los siete das de la semana y los
turnos diurnos y nocturnos. La dotacin de personal en horas de la noche y durante los fines
de semana generalmente ser ms reducida. Algunos hospitales estn cubiertos a toda hora.

Modelos y sistemas

Podemos discutir los modelos y sistemas de servicios de esterilizacin usando un modelo

funcional similar al que se aplica en administracin de materiales. Las funciones bsicas que
desempea el servicio de esterilizacin son: administracin de equipos, adquisiciones (compras),
almacenaje y distribucin.

Administracin de equipos

Comprende esterilizacin, limpieza, preparacin de instrumental, inspeccin de lienzos

quirrgicos y elaboracin de agua esterilizada y soluciones fisiolgicas.
Como se dijo, la esterilizacin se ejecuta por autoclave o esterilizadores a gas. En ambos
sistemas se esterilizan instrumentos limpios que estn envueltos en lienzo especial. Se procede
por tandas (o sea que se cargan varios paquetes en una sola operacin del esterilizador). Para
control de infecciones, esos paquetes deben estar marcados y registrados y tener comprobantes
de haber sido revisado peridi-camente. De esa forma, es fcil identificar cualquier tanda
"defectuosa" y retirar los paquetes de las estanteras. Una vez esterilizado un paquete, se le
considera asptico por un perodo determinado de tiempo, luego del cual hay que volver a
esterilizarlo. La duracin de la asepsia depende del tipo de empaquetamiento que se use, que
puede ser lienzo para ciruga, sencillo o de doble grueso y las instituciones tienen distintas
preferencias.
Tambin se puede hacer esterilizacin instantnea en el rea de servicio de esterilizacin,
pero lo ms probable es que la ejecute un departamento usuario, como el quirfano, para volver
a esterilizar algo que se necesita de inmediato o que ha cado al suelo. La esterilizacin
instantnea consiste sencillamente en colocar en el autoclave un instrumento que no est
envuelto.
El lavado y limpieza de instrumentos, bandejas y otros equipos debe ejecutarse antes de
ensamblar y envolver los paquetes de instrumental. Esas operaciones pueden hacerse a mano
o con mquinas de lavar. Un sistema de limpieza automatizado puede compararse al lavaplatos
de la cocina y tambin se dispone de limpiadores ultrasnicos, considerado el mtodo de
limpieza ms efectivo pues limpia todas las bisagras, juntas, etc. Entre los defectos de la
limpieza ultrasnica est la erosin de la superficie del instrumento, que acortar la vida til del
mismo.
El lienzo quirrgico se inspecciona antes de envolver el instrumental o hacer los paquetes,
pasndolo por una mesa iluminada (mesa de vidrio deslustrado iluminada desde abajo) para
buscar rasgaduras, roturas o agujeros que puedan reducir su capacidad de permanecer aspticos.
Los paquetes de sbanas, vendajes, toallas y envolturas se preparan para reas aspticas,
principalmente el quirfano, la sala de parturientas y la sala de partos. Se preparar paquetes
especiales de lienzos para procedimientos tales como ciruga ortopdica de la cadera,
laparoscopas y mastectomas.
La preparacin del instrumental comprende el ensamblaje de los instrumentos y el material
en paquetes envueltos en lienzos quirrgicos. Ejemplos de paquetes y bandejas incluyen distintos
tipos de paquetes quirrgicos, paquetes de suturas para las unidades de enfermera y el
316 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

departamento de emergencia, bandejas de diseccin para las unidades de enfermera y bandejas

de procedimientos especiales para radiologa. El servicio de esterilizacin puede ser responsable
tambin del mantenimiento y las reparaciones de instrumental. Los departamentos tienen listas
y procedimientos especficos para la preparacin del instrumental.
La preparacin del instrumental puede hacerse ensamblando instrumental que se usa con
regularidad, para tener los paquetes preparados de antemano o preparando los paquetes segn
se les necesite o se pidan. El mtodo de empaquetamiento previo permite disponer de materiales
para su uso a cualquier hora; pero requiere mayores inventarios de instrumental. Generalmente
se usa una combinacin de ambos mtodos.
El servicio de esterilizacin puede encargarse de elaborar agua esterilizada y soluciones
fisiolgicas. Bsicamente se trata de un proceso de destilacin, embotellamiento y esterilizacin.
Las botellas son generalmente de un litro de capacidad pero, como a menudo se necesita menos
de un litro de agua esterilizada o suero, puede haber mucho desperdicio. Existe la tendencia a
comprar agua esterilizada solucin salina fisiolgica en bolsas de plstico, lo que disminuye
roturas y facilita el manejo. Dichas bolsas vienen en distintos tamaos y reducen el desperdicio.

Adquisiciones o compras

Al aumentar el uso de productos desechables, el personal de servicio de esterilizacin puede

tener que participar en la compra de los materiales.
Algunos administradores del servicio de esterilizacin preparan directamente las rdenes de
compra, otros pueden solicitar material nuevo o de reemplazo al departamento de compras. En
cualquier caso, el servicios de esterilizacin puede dedicar considerable tiempo a las compras.

Almacenaje (Depsitos)

En casos tpicos, el servicio de esterilizacin almacena productos desechables y de uso

mltiple. Puede haber almacenadas grandes cantidades de material mdico y quirrgico para las
unidades de enfermera y los departamentos. Merecen atencin especial el instrumental asptico
y los paquetes de lienzos quirrgicos, porque puede haber vencido su fecha de asepsia. Hay que
fechar y rotar las existencias.

Distribucin y cobro

Muchos departamentos de servicio de esterilizacin entregan materiales y artculos a las

unidades de enfermera y los departamentos. Los mtodos tpicos consisten en la entrega de un
artculo al recibir el pedido, en reabastecer a determinado nivel los almacenajes correspondientes
a lugares especficos y en el uso de carritos intercambiables. Adems, el departamento de
servicio de esterilizacin puede entregar algunos artculos bajo un sistema de comprobantes de
pedido.
La responsabilidad de servicio de esterilizacin en el proceso de distribucin puede
comprender entregar, transportar y fijar precio a todos los abastecimientos que se cobran al
paciente. Se puede usar el sistema de informtica del hospital para administrar inventarios de
artculos de uso rutinario. Un procedimiento comn consiste en fijar una etiqueta a cada artculo
y otros mtodos incluyen preparar de antemano las etiquetas de precios, anotar el precio a mano,
usar cdigos de precios en el punto de entrega y entrar directamente los pedidos en la
computadora. El servicio de esterilizacin tambin puede pasar un tiempo considerable fijando
 Departamento de servicio de esterilizacin 317

y determinando precios y cuando ese esfuerzo corresponde a artculos de bajo costo, puede
exceder la utilidad que dejan los mismos.

Otras consideraciones

Tradicionalmente, el servicio de esterilizacin es parte del departamento de enfermera, por

consiguiente, su reorganizacin a un modelo funcional puede tropezar con resistencia.
Por ser un servicio de apoyo a reas de atencin directa al paciente, se critica al servicio de
esterilizacin por problemas como las existencias o los equipos inadecuados, deficiencias en la
entrega de los mismos fuera de horario y por tratar de mejorar los registros de los departamentos
en lo referente a cobranzas perdidas. Puede haber conflictos entre el servicio de esterilizacin
y los departamentos que lo usan. Algunos departamentos pueden acaparar abastecimientos.
Tambin puede haber conflictos porque el material sea desechable o de uso mltiple; algunos
miembros del personal preferirn un tipo y otros el otro. Por ejemplo, los termmetros son
artculos que rutinariamente se prestan a controversias. Debe reconocerse que la necesaria
solucin a este problema escapa al estudio del departamento central.

Anlisis del departamento

Los temas de estudio para analizar el departamento de servicio de esterilizacin pueden

comprender:

Dotacin y horarios del personal

Programa de tareas y procesos
Procedimientos de compra y almacenaje
Sistema de precios
Programa de control de calidad
Sistema y programas de entregas
Relacin con respecto al programa de administracin de materiales
Determinacin de costos de mtodos alternativos de ensamblar y almacenar los
paquetes de instrumentos
Trazado fsico y ubicacin del departamento (por ejemplo, cerca de la suite
quirrgica)
Contratacin o preparacin de anlisis sobre material desechable, de uso mltiple,
agua esterilizada y soluciones fisiolgicas
 Departamento de comunicaciones
Resumen

La comunicacin instantnea y confiable es vital en una instalacin que presta atencin

mdica. Los sistemas de comunicaciones hospitalarios pueden abarcar telfonos de la
administracin, de los pacientes y de uso pblico; anuncios electrnicos y despacho de unidades
de emergencia, que incluye radiotransmisores de ambulancias y helicpteros. En muchos
hospitales, el mantenimiento de dichos sistemas esta a cargo del departamento de
telecomunicaciones, que adems puede ser responsable de los distintos sistemas de alarma,
incluso contra incendios y de seguridad; el sistema de intercomunicacin, que puede incluir
msica ambiental; y una red local que abarca toda la instalacin y transmite en su propia banda
o en canales de banda ancha. El grado de responsabilidad de un departamento respecto a todas
esas reas o algunas de ellas depende principalmente de las dimensiones de la instalacin.
Adems de los requisitos ms obvios, es importante que el departamento de
telecomunicaciones pueda responder a demandas externas, pues la primera impresin que se
forma el pblico sobre una instalacin es frecuentemente la que deja el servicio telefnico. La
lentitud en atender y las actitudes inamistosas crean una opinin negativa y restan confianza en
el hospital.

Organizacin

Dado que el tamao del hospital determina a menudo las responsabilidades generales del
departamento, las instituciones de menos de 200 camas pueden carecer de un departamento
oficial de comunicaciones. En ellas, generalmente hay un conmutador central con personal
administrativo o recepcionistas bajo la supervisin de un administrador asistente.
En las grandes instituciones, puede existir una estructura ms oficial con un supervisor que
tiene el ttulo de operador jefe y depende del administrador asistente o del director de la planta
fsica. En los grandes complejos con cientos de camas y hasta edificios mltiples, probablemente
habr un director de telecomunicaciones, responsable de las operaciones, que generalmente
depende del administrador asistente o del director de la planta fsica. Sin embargo, cada vez es
ms comn que dicha persona dependa del oficial de informacin o del administrador.
Probablemente esta tendencia aumentar a medida que la tecnologa de cada medio de
comunicaciones sigue su avance.

Modelos y sistemas

Las funciones principales del departamento de telecomunicaciones son ofrecer servicio

telefnico a toda la instalacin. En los pequeos hospitales, el sistema telefnico consiste
generalmente en una oficina de servicio central (OC), o en un pequeo conmutador privado
(PBX). Los servicios OC permiten marcar directamente los nmeros de todas las extensiones,
mientras que el PBX determina que todos los llamados entran por el conmutador. Los servicios
OC los presta generalmente la compaa telefnica local y los PBX por lo general se contratan
con las mltiples compaas que han entrado a venderlos ahora en el mercado.
Las grandes instalaciones usan tambin los servicios OC, que pueden ser prestados por la
compaa telefnica local o por otro vendedor importante.
 Departamento de comunicaciones 319

La nueva tecnologa de las telecomunicaciones se est comercializando como ayuda a la

productividad. Los nuevos sistemas realmente ofrecen ms caractersticas y mayor capacidad.
Entre las caractersticas ms solicitadas estn:

Discado con sonido especfico para cada nmero

Recepcin de llamadas
Poder pasar las llamadas a otros nmeros
Poder efectuar conferencias
Poder dejar pendiente el llamado mientras se consulta
Poder transferir llamadas recibidas
Poder transferir llamadas afuera
Discado directo llamadas afuera
Discado directo llamadas internas
Capacidad transmisin datos
Capacidad expansin
Administrar y vigilar energa

Otra de las grandes responsabilidades del departamento de telecomunicaciones es informar

a los mdicos que se les necesita para atender casos de emergencia, generalmente por medio del
sistema de anuncios electrnicos, a larga distancia o local, (generalmente llamado "beeper") que
transmite y recibe seales digitales o analgicas. Los transmisores de seales pueden estar
ubicados en el propio hospital o en lugares remotos. La transmisin local desde el hospital es
generalmente adecuada para seales de corta distancia, pero los transmisores remotos casi
siempre son de propiedad de compaas vendedoras de servicios, que se especializan en
transmisiones a larga distancia.
Un adelanto reciente, que se espera tendr impacto de fondo en las comunicaciones, es el
telfono en el automvil, ahora al acceso de muchos gracias a la tecnologa celular. Las grandes
instalaciones en los grandes centros sern las primeras en implantar este servicio.

Situaciones y problemas

En la ingeniera gerencial hay que comprender los problemas potenciales de las

comunicaciones deficientes o perdidas. Las comunicaciones deficientes pueden conducir a la
ineficincia general de un hospital, a costos mayores por la introduccin de medidas temporarias
y miopes y a una psima imagen pblica y las comunicaciones que se han perdido pueden hasta
causar riesgo de vidas. Por ejemplo, la demora en transmitir seales cardacas o la
imposibilidad de ponerse en contacto con los especialistas que estn en el otro extremo de la
lnea, listos para actuar oportunamente, puede poner en peligro una vida.
Debe observarse que a veces se selecciona un instrumento telefnico por su imagen ms que
por su funcionalismo. Por ejemplo, los aparatos de botonera mltiple, los que tienen parlantes
electrnicos, las unidades con pantallas CRT, discado automtico y memoria, pueden aumentar
mucho el costo y es dudoso su rendimiento como inversin. Tambin debe observarse que
siguen ocurriendo rpidos cambios en la tecnologa y la legislacin y que una decisin tomada
hoy puede resultar menos que ptima maana. Por eso es importante instituir un proceso de
planeamiento de telecomunicaciones que trate de definir necesidades funcionales, capacidad
tcnica y consideraciones de organizacin a mediano y largo plazo.
20 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Anlisis del departamento

Los ingenieros de sistemas pueden considerar las siguientes reas para evaluarlas ms a
fondo:

Analizar los esquemas de trfico telefnico segn horas del da y da de la semana,

tratando de incluir llamadas recibidas y efectuadas a otros nmeros. El volumen del
trfico telefnico es menos importante si el hospital tiene discado interno directo
(DID) y discado externo directo (DED). De todas formas, los datos sobre trfico
pueden resultar invaluables para el planeamiento.
Debe completarse el anlisis del personal que maneja las consolas de operadores
independientemente de que sean DID o DED. Es necesario tener operadores en el
conmutador principal para indicar el nmero telefnico principal del hospital,
contestar preguntas del pblico y activar los sistemas de anuncios electrnicos y de
emergencia.
Evaluar detalladamente los llamados a larga distancia, incluyendo destino y
frecuencia de los mismos. Esos gastos pueden representar hasta la mitad de los
gastos de operaciones totales del rea de las telecomunicaciones. Una vez recopilada
la informacin confiable, se pueden estudiar medidas destinadas a encontrar
alternativas para reducir costos, entre ellas, contratar distintas compaas, restringir
el acceso para llamar a larga distancia (al aparato telefnico o la persona) y aplicar
mecanismos de pago inmediato directo.
El ingeniero de sistemas debe iniciar un proceso de planeamiento a largo plazo con
objeto de definir necesidades actuales y futuras e investigar costos y beneficios de las
muchas alternativas disponibles.
Debe evaluar las necesidades en materia de comunicaciones de informtica un equipo
compuesto por el ingeniero, el plantel de telecomunicaciones y los de sistemas de
informacin e informtica. Debe determinarse la factibilidad de las redes locales en
lo que respecta a futuras necesidades y en consideracin a la capacidad actual.
Un equipo similar puede encargarse de evaluar el sistema de correo electrnico en
lo que respecta a costos y beneficios.
Hay que completar la evaluacin de la poltica y los procedimientos escritos del
departamento de telecomunicaciones, los que deben incluir puntos como los
procedimientos para llamar a los mdicos por sistemas electrnicos, los
procedimientos sobre cdigos de emergencia, los procedimientos para activar las
alarmas, los procedimientos en caso de desastres y los destinados a establecer la
capacidad de disponer de comunicaciones remotas.
El mtodo y la poltica para prestar servicio telefnico al paciente deben ser
evaluados, reconociendo que es una funcin capaz de generar ingresos para el
hospital.
Hay que analizar distintas alternativas de horarios de operadores. El conmutador
debe estar atendido las 24 horas del da, los siete das de la semana.
Debe investigarse el costo de trasladar y cambiar los telfonos, que puede ser muy
elevado, a pesar de que casi nunca se le considera al calcular costos de renovacin.
La nueva tecnologa digital puede disminuir esos gastos, pero hay que guardar los
comprobantes respectivos para futura referencia y ayudar al planeamiento.
 Departamento de comunicaciones 321

Debe estudiarse y determinar si se utilizan verdaderamente ciertas caractersticas de

un sistema. A veces resulta que existen esas caractersticas, pero el personal no las
usa por que est mal preparado para hacerlo por carecer de capacitacin o de
confianza en dicho uso.
Se debe examinar la factibilidad de crear un sistema propio destinado a contestar las
llamadas a los mdicos.
Deben evaluarse los controles sobre las rdenes de instalacin de distintos aparatos
y hay que^ analizar lo que pide cada departamento para determinar el tipo y la
cantidad ptima de equipo necesario para su eficiencia funcional. Por ejemplo,
pueden diferir las necesidades de la oficina comercial y del quirfano, las del
laboratorio y las de los departamentos de la planta fsica. Las reparaciones pueden
estar a cargo de la propia institucin, en vez de depender de expertos ajenos.

Otras consideraciones

Un aspecto crucial de toda evaluacin est en la capacidad de recopilar datos estadsticos

viables sobre las funciones estudiadas. En el campo de las telecomunicaciones, hay que obtener
estadsticas sobre llamadas que entran, llamadas que salen, llamadas de larga distancia, duracin
de las mismas,frecuenciade los pedidos de anuncios electrnicos, frecuencia de la activacin
de cdigos de emergencia y capacidad de equiparar costos y causantes de los mismos.
Desdichadamente, puede que un nuevo ingeniero de sistemas no disponga de esa base de datos
al ser presentado al departamento. Por consiguiente, es necesario establecer recursos para
recopilacin de datos antes de poder terminar el anlisis. Algunas instituciones pueden contar
con Sistemas de Informtica de Asistencia a la Administracin de Telfonos (sigla en ingls:
CAT) y otros similares, que generan automticamente ese tipo de estadsticas, cuyo uso permitir
que el ingeniero inicie su anlisis en fecha ms temprana.
 Departamento de ciencias de la informtica
Resumen

El departamento de ciencias de la informtica, llamado tambin de ciencias de las

computadoras y departamento de sistematizacin de datos, es uno de los departamentos
hospitalarios ms nuevos y dinmicos. El objetivo de este departamento es usar la tecnologa
de las computadoras para mejorar el flujo de la informacin dentro del hospital. Originalmente
fue creado para automatizar las reas de la contabilidad y lasfinanzas,pero al disminuir el costo
de la tecnologa correspondiente, su uso se ha difundido virtualmente a todos los departamentos.

Modelos y sistemas

Dada la naturaleza rpidamente cambiante de la tecnologa de la informtica, los hospitales

estn usando una variedad de enfoques para satisfacer sus necesidades, los que pueden agruparse
en cuatro tipos bsicos: servicios compartidos, sistemas "tumkey" en los que el contratista nico
entrega el equipo funcionando al usuario, el desarrollo de los mismos por parte del propio
hospital y la administracin en las instalaciones.
El servicio compartido es un enfoque en el que el hospital comparte el uso de una
computadora con otros hospitales. Este arreglo puede hacerse a travs de una compaa
comercial o de asociaciones sin fines de lucro. En distintos lugares de los Estados Unidos de
Amrica, se han unido hospitales para aprovechar recursos limitados. En un principio, ese era
el mtodo preferido, pero al cambiar las consi-deraciones econmicas ha comenzado a
abandonarse este tipo de servicio. No obstante, el servicio compartido es el que ofrece menos
riesgos y por lo general requiere menos tiempo para ser instalado.
El segundo enfoque es el sistema por el cual el hospital adquiere un sistema desarrollado por
un grupo ajeno al mismo, que es responsable de la instalacin de los equipos y programas
generalmente se hace cargo tambin del mantenimiento del sistema completo. Este enfoque
tienen la ventaja de minimizar la necesidad de tener personal con capacitacin tcnica. Su
principal defecto est en la menor flexibilidad respecto al sistema desarrollado por el propio
hospital. Generalmente tiene el beneficio del costo respecto al servicio compartido y cierta
flexibilidad.
El tercer enfoque es desarrollar el sistema por cuenta propia, donde el hospital prepara o
compra paquetes de programas y usa su propio plantel tcnico para su instalacin y
mantenimiento. Las desventajas son la creciente necesidad de mantenimiento y los perodos ms
largos para su instalacin. Este enfoque representa la alternativa de alto riesgo.
La administracin en las instalaciones es el cuarto enfoque, en que el hospital contrata un
servicio externo para que administre in situ y preste asistencia con sus expertos al departamento
de informtica. La misma puede consistir en un director o administrador de informtica, o en
un plantel completo. El hospital puede pagar una prima por ese servicio, pero elimina los
problemas de reclutar y retener personal calificado.
La dotacin de personal y la organizacin del departamento de informtica dependen del
enfoque que adopte el hospital, pues cada mdico tiene sus ventajas y desventajas y cada hospital
debe evaluar su propia situacin para determinar cul le conviene ms para satisfacer sus
necesidades.
 Departamento de ciencias de la informtica 323

Organizacin

La relacin de dependencia del departamento de informtica est supeditada al alcance de

los servicios prestados. En la mayora de los hospitales, el jefe del departamento de informtica
depende delftincionariofinancierojefe o de otro administrador. La investigacin ms reciente
indica que en el 50% de los hospitales estudiados este departamento depende del funcionario
financiero principal; en otro 25% depende del director ejecutivo o FEP; en un 20% depende del
director asociado o del director asistente y, en el resto, el departamento depende de algn otro
grupo. Con la expansin del departamento de informtica para incluir aplicaciones en otras
reas fuera de las finanzas, existe la tendencia a que el mismo dependa de un administrador
distinto del financiero.
Los cinco grupos bsicos de personal del departamento son:

Personal administrativo
Programadores/anal istas
Coordinadores de uso
Operadores
Personal que da entrada a los datos

El personal administrativo es responsable del funcionamiento cotidiano del departamento,

el planeamiento a largo plazo y las relaciones de interfase con el personal administrativo de otros
departamentos.
La dotacin tcnica consiste en programadores y analistas, cuyos antecedentes y nmero se
determinan segn el enfoque que siga el hospital. Cuanto mayor el programa de desarrollo
propio, ms numeroso y ms especializado deber ser el personal.
Los coordinadores de uso son responsables de dar capacitacin y servir de enlace entre los
departamentos usuarios y el plantel tcnico. Los coordinadores pueden ser personas capacitadas
en informtica o profesionales del hospital con orientacin tcnica.
Los operadores son responsables de operar y mantener el equipo. Los sistemas de
informtica de la mayora de los hospitales trabajan 24 horas por da, siete das por semana. Los
operadores tienen la responsabilidad de cerciorarse que el sistema funcione y de controlar el
sistema de respaldo necesario, as como de encargarse del mantenimiento del equipo y hacer
mantenimiento preventivo.
El grupo encargado de dar entrada a los datos est generalmente compuesto por operadores
de tarjetas perforadas, que son responsables de dar entrada a la informacin (de otros
departamentos) que no entra en lnea automticamente. El nmero de este personal depende
bsicamente del nmero de aplicaciones que entren en lnea en el hospital.

Alcance del departamento

Sistemas de informtica es un departamento de servicio. Adems de las aplicaciones

financieras que tienen la mayor parte de los hospitales, el departamento de ciencias de la
informtica puede ser responsable de sistemas departamentales, sistemas de atencin al paciente
y automatizacin de oficinas. Dada la creciente complejidad de los sistemas y la necesidad de
comunicacin inter-sistemas, es preferible que este departamento participe activamente en el
planteamiento de esas reas.
324 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

El cuadro siguiente indica las aplicaciones de los sistemas ms comunes:

En todo el
hospital Departamentales Financieras
Admisiones Anatoma patolgica Cuentas a pagar
Entrar pedidos Diettica Cuentas a cobrar
Laboratorio Presupuesto
Registros mdicos Mezcla de casos
Enfermera Cobranzas
Sala Emergencia Externos Contabilidad de costos
Quirfano/Ciruga Grupos diagnstico
Farmacia Modelos financieros
Org. Revisin por sus Pares/ Activo fijo
Certificado de Calidad Libro mayor general
Radiologa Inventario
Registro tumores Adm. de materiales
Utilizacin Facturas a pacientes
Nmina
Mantenimiento preventivo
Horarios/asistencia

La entrega de pedidos y los sistemas de atencin al paciente son ejemplos de aplicaciones

en todo el hospital. Pueden denominarse tambin sistemas de informacin hospitalaria o sistemas
de informacin mdica, cuyo propsito es automatizar el flujo de informacin entre los
departamentos que la solicitan, como las unidades de enfermera y los departamentos afines como
laboratorio y radiologa. Adems, permite captar informacin sobre cobranzas como producto
residual de la entrada del pedido. Estos sistemas pueden ampliarse tambin para mantener
informacin mdica adicional y servir as de herramientas mdicas. Una de sus aplicaciones ms
comunes es la automatizacin del tarjetero de atencin de enfermera o perfil de medicacin.
Los sistemas de laboratorio y farmacia son los dos departamentos donde es ms comn el
uso de sistemas de informtica. El sistema de laboratorio automatiza la captacin de informacin
proveniente de los instrumentos clnicos una vez que se ha dado entrada a la informacin. Los
sistemas de farmacia generalmente automatizan las funciones de dicho departamento. Otros
departamentos donde comienza a prevalecer la informtica son radiologa, administracin de
materiales, admisiones, registros mdicos, diettica, ciruga y personal.
Estos sistemas pueden funcionar de muchas formas, siendo el mtodo ms comn que los
grandes departamentos, como el laboratorio, instalen una computadora separada. En hospitales
avanzados, esos sistemas tienen interfase con los sistemasfinancierosy de entrada de pedidos,
de modo que no se requiere intervencin manual. Para los departamentos ms pequeos, las
aplicaciones se pueden manejar desde la misma computadora que mantiene el sistema financiero,
y pueden estar separadas de las aplicacionesfinancierasy la entrada de pedidos o integradas con
ellas.
El uso de automatizacin en la oficina, incluso las procesadoras de palabras, es comn en
muchos departamentos en todo el hospital, especialmente registros mdicos, radiologa y
administracin, y a veces existe en atencin domiciliaria y otros departamentos satlites. Cuando
 Departamento de ciencias de la informtica 325

se usa como es debido, la automatizacin de la oficina puede mejorar significativamente la

productividad del personal hospitalario, pero es necesario evaluar con cuidado las funciones para
las que se usa la automatizacin examinando tambin las relaciones con cualquier sistema de
informtica existente.
En los ltimos dos aos se desarrollaron muchos sistemas destinados a hospitales de 200
camas o menos, y la disponibilidad de tales sistemas llev al aumento de las computadoras que
se usan en los hospitales de esas dimensiones, habiendo proliferado tambin el uso de
computadoras personales. Muchos de los sistemas para departamentos que se ofrecen a la venta
actualmente pueden funcionar en ellos, y tambin se usan intensamente en los campos de las
finanzas y la automatizacin de oficinas.

Operaciones

Como se ha indicado, la mayora de los hospitales tiene sistemas que funcionan 24 horas por
da, siete das por semana. En el transcurso del da, usan el sistema los departamentos del
hospital, usualmente por acceso CRT o en lnea. Los datos de las reas no automatizadas se
recopilan en boletas, etiquetas u otras fuentes de documentacin y se envan al departamento de
entrada de datos, que todos los das a la horafijadasistematiza el cierre del da, preferentemente
por intermedio del grupo de operaciones. Eso consiste en dar entrada a los cargos y respaldar
los archivos diarios. La siguiente actividad es la sistematizacin del cierre del mes, que
generalmente representa preparar las cuentas de los pacientes y los reclamos a terceros y volver
a generar la base de datos, adems, pueden crearse cintas para sistemas de departamentos que
no estn conjugados con el sistema de facturacin. Dependiendo del volumen, los cargos que
cobran los sistemas departamentales pueden sistematizarse diariamente.

Anlisis del departamento

Los temas para anlisis del departamento de informtica van del planeamiento a la
evaluacin de vendedores y seleccin de los beneficios a alcanzar. Otra gran rea de estudio es
la evaluacin del rendimiento de la inversin en informtica. Con el rpido cambio del clima
tecnolgico, muchos hospitales no han podido sacar ventaja todava de esos cambio.s Algunas
reas tpicas de estudio son:

Planeamiento a largo plazo. El planeamiento tpico a largo plazo abarca un perodo

de cinco aos. Se prepara un plan detallado para los primeros tres, y del tercero al
quinto la cobertura es ms general. Los componentes bsicos del plan incluyen la
evaluacin de los actuales sistemas, de los sistemas de atencin al paciente, de los
sistemas de entrada de pedidos, de los sistemas financieros, de los sistemas de los
principales departamentos, las computadoras personales, y de la automatizacin de
las oficinas. Debe prestarse especial atencin al nivel de experiencia del personal de
informtica y los recursos acadmicos disponibles en el hospital.
Evaluacin y seleccin de vendedores. El proceso bsico de evaluacin y seleccin
de vendedores comprende identificar posibles vendedores y elegir el que satisfaga las
necesidades identificadas. Esa evaluacin y seleccin puede hacerse para el sistema
de todo el hospital o para los de determinados departamentos, segn se requiera.
Analizar y alcanzar beneficios. Es necesario hacer la identificacin de
costo/beneficio de la aplicacin de un sistema especfico de informtica, y crear un
326 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

programa para que el hospital alcance realmente los beneficios que representa el
sistema. Una vez instalado el sistema, frecuentemente es necesario disear
nuevamente los sistemas de apoyo manual a fin de usarlo debidamente y alcanzar
dichos beneficios. Esa es una de las grandes reas de actividad de la ingeniera
gerencial.
Anlisis del tiempo de respuesta. Con el advenimiento de los sistemas en lnea y el
creciente uso de la capacidad existente, es comn que haya un aumento del tiempo
de respuesta, que puede ocurrir justo antes de la hora de almorzar, o de un cambio
de turno. Al analizar problemas de tiempo de respuesta, hay que evaluar tanto el
tamao de la computadora como de las actividades que debe desempear. Hay tres
formas de mejorar el tiempo de respuesta: aumentar la capacidad de la computadora;
reestructurar la asignacin de recursos o de los parmetros de los programa; o
cambiar los procedimientos de operaciones de los departamentos usuarios.
Anlisis de costo/beneficio. Otro gran campo de estudios es el anlisis de
costo/beneficio de posibles compras dado que, por ejemplo, la compra de un sistema
de entrada de pedidos puede afectar a todos los departamentos del hospital. Este
anlisis permitir determinar si si debe seguir adelante con la compra de este equipo,
y tambin ayudar a evaluar los posibles vendedores. Debe cuidarse que el anlisis
de costos/beneficios refleje los beneficios a alcanzar, reales o potenciales.
Sistemasfinancieros.Adems de los procedimientos de contabilidad y auditora, el
anlisis del cronograma de tareas puede ser beneficioso para el hospital al reducir los
das de cuentas pendientes a cobrar. Los cambios del cronograma de trabajo debidos
a proyectos de perfeccionamiento de los sistemas pueden reducir significativamente
ese nmero de das. Otras reas de mejoras incluyen la identificacin de cobranzas
perdidas, cobranzas, y facturacin a terceros.
 Departamento de electroencefalografa y
electrocardiologa
Resumen

Los departamentos de electroencefalografa (EEG) y electrocardiologa (ECG) prestan

servicios de apoyo de diagnstico. El equipo de electroencefalografa (EEG) registra las ondas
cerebrales producidas por los impulsos elctricos del cerebro. Este procedimiento ayuda a
diagnosticar lesiones y enfermedades del cerebro. El equipo de electrocardiologa (ECG)
registra las actividades del corazn y ayuda a determinar la presencia o el grado de dolencia
cardaca. Los pacientes internos, externos y de emergencia pueden tener que hacerse EEG y
ECG por una serie de condiciones, pero por lo general el 80% de la carga de trabajo del
departamento corresponde a pacientes internos. La proporcin puede cambiar en el futuro,
respondiendo a posibles incentivos en materia de precios.
El EEG se usa rutinariamente para evaluar desrdenes neurolgicos y psiquitricos. Se
cuenta entre las pocas pruebas no agresivas de que disponen los mdicos para ayudarlos a
diagnosticar con precisin procesos de enfermedades capaces de alterar las funciones cerebrales.
La epilepsia es un rea en que la EEG resulta especialmente til. El estudio de los EEG puede
revelar qu tipo de actividad electrocortical anormal existe, lo que permite la clasificacin de la
crisis y la seleccin de la terapia apropiada. El estudio de la inactividad cerebral desempea un
papel clave para determinar si est muerto el cerebro de las vctimas de graves lesiones
cerebrales. Adems, los laboratorios ejecutan cada vez mayor nmero de pruebas poligrficas
para evaluar desrdenes del sueo como la apnea y la narcolepsia.
Una vez terminadas las pruebas de diagnstico, su resultado puede ser interpretado por el
mdico. La interpretacin mdica puede ser un servicio profesional del departamento o estar
a cargo del mdico personal del paciente. Los mdicos que interpretan los EEG deben poseer
las calificaciones necesarias para hacerlo, como la certificacin del colegio de
electroencefalografa o neurologa. Puede obtenerse informacin adicional al respecto en la
American Society of Electroencephalographic Technologists", de Carroll, lowa, E.E.U.U.
La mayor parte de los electrocardiogramas de rutina se ejecutan con el paciente en su cama
o en un consultorio para atencin de pacientes ambulantes, y el procedimiento se lleva a cabo
en el departamento de ECG cuando se requiere instrumental especial. Los procedimientos
especiales comprenden las pruebas de stress, de ejercicios fsicos; monitoria de cabestro;
cardiograma de vectores, que produce una versin "en estreo" del ECG; fonocardiogramas, que
registran el sonido del corazn; ecocardiogramas, que usan ondas ultrasnicas; y gammagramas
(scans) cardacos, que demandan la inyeccin de substancias radioactivas.

Organizacin

Histricamente, los departamentos de EEG y ECG estaban organizados bajo la direccin del
laboratorio clnico, pero ahora pueden ser departamentos separados, un departamento combinado,
o formar parte del departamento de terapia respiratoria. Tambin puede ser que se ofrezcan
estos servicios bajo contrato. La mayora de los departamentos de EEG y ECG estn
centralizados, aunque en los grandes hospitales se prefiere la descentralizacin en reas de
especial izacin.
Tcnicamente, el departamento consiste en el administrador, que est a cargo de la direccin
tcnica; los tecnlogos y tcnicos, y el personal de oficinas que les presta apoyo. Dependiendo
del tamao y la mezcla de casos de una institucin, la responsabilidad de supervisin puede
328 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

delegarse por reas funcionales y turnos de operaciones. La direccin clnica est en manos del
mdico nombrado director mdico de la unidad.
No es necesario estar autorizado por licencia para integrar el personal tcnico de los dos
campos, aunque existe la certificacin voluntaria por intermedio de asociaciones nacionales en
los Estados Unidos de Amrica. Hay grandes variaciones en cuanto a antecedentes educativos
y preparacin, siendo la directiva general de calificacin para el miembro del personal tcnico
haber egresado de la escuela secundaria y haber estudiado ciencias fsicas en la misma. Los
hospitales generalmente preparan personal tcnico en cursos de tres a seis meses de capacitacin
en el trabajo. Tambin existen los cursos de estudios oficiales en muchos hospitales,
universidades locales, regionales, estatales, e institutos tcnicos, generalmente de uno a dos aos
de estudios, con un enfoque estructurado.
Las credenciales reconocidas para tecnlogos de los dos campos son:

Tecnlogo certificado en EEG. Certificacin voluntaria por intermedio de la

"American Board of Registration of Electroencephalographic Technologists", que
exige un ao de estudios, un ao de internado y aprobar un examen.
Tecnlogo certificado en ECG. Certificacin voluntaria por intermedio de la
"American Cardiology Technologists Association", que exige dos aos de experiencia
en la profesin y aprobar un examen.

Al personal tcnico que carece de certificacin se le designa generalmente "tcnicos", pero

esa denominacin no est normalizada y tambin se les llama tecnlogos en algunos hospitales.

Modelos y sistemas

El horario de operaciones de los departamentos puede variar segn el tamao del hospital,
la carta de trabajo y la mezcla de pacientes. La dotacin de personal depende generalmente de
la carga de trabajo del departamento, y la mayor parte del plantel trabaja en el turno diurno.
En los grandes hospitales, los departamentos de ECG funcionan a toda hora y el nmero de
personal del mismo solo vara los fines de semana. Cuando este departamento limita sus horas
de funcionamiento, por lo general se toman medidas a fin de que el personal clnico, como el
de enfermera o terapia respiratoria, cubra este campo. Los departamentos de EEG generalmente
trabajan de lunes a viernes, de 8 de la maana a 5 de la tarde.
En esos departamentos puede ser ventajoso hacer capacitacin cruzada; por ejemplo, el
personal tcnico asignado al programa de pruebas previas a la admisin puede cubrir las tareas
del personal del laboratorio de flebotoma. En hospitales pequeos, el personal de EEG y ECG
puede recibir capacitacin cruzada y combinarse con el personal de terapia respiratoria o del
laboratorio. As se tiene flexibilidad para cubrir las variaciones estacionales que existen en
enfermedades respiratoria, como la influenza o el asma. A pesar de lo til que resulta la
capacitacin cruzada por esas razones, el hospital debe tener cuidado y no permitir que personal
sin capacitacin ejecute pruebas fuera de su propio campo. Por la naturaleza crtica de la
determinacin de casos, como si el cerebro est muerto, solo los tecnlogos capacitados en EEG
deben llevar a cabo ese examen.
Las funciones de oficina comprenden dar citas a los pacientes, contestar el telfono,
transcribir las interpretaciones de los mdicos, facturar y archivar. Ambos departamentos
mantienen generalmente sus propios registros y tambin pueden enviar registros grficos e
interpretaciones al departamento de registros mdicos. Frecuentemente el personal tcnico
 Departamento de electroencefalografia y electrocardiologa 329

desempea funciones de oficina, particularmente en los departamentos pequeos o cuando trabaja

en turnos fuera de horario normal.
Dada la gran necesidad de consultar el electrocardiograma, las unidades de ECG pueden
encontrarse en todo el hospital, pues tienen muchos usos. Las unidades mviles generalmente
estn en el departamento de emergencia, el quirfano, la unidad de terapia cardaca, el
laboratorio, el rea
de terapia respiratoria y otros lugares que pueden necesitarlas de urgencia, o en las
inmediaciones de los mismos. Otros equipos pueden estar en instalaciones permanentes y en los
sistemas monitores de la unidad de terapia intensiva.
Existen actualmente sistemas que permiten transmitir los ECG por radio o por telfono a una
red central de informtica para su interpretacin. Estos sistemas son tiles en reas rurales
aisladas.

Situaciones y problemas

En trminos administrativos y mdicos, los administradores de los departamentos de EEG

y ECG pueden depender de un mdico que rara vez est en el departamento. Cuando, como
ocurre con frecuencia, dichos administradores adquirieron su autoridad por su preparacin
tcnica ms que administrativa, el departamento puede carecer de la conduccin y el apoyo
administrativo necesarios, y eso puede resultar en un difcil clima de trabajo y en baja
productividad.
El hecho de que gran parte del trabajo de ECG se efecta fuera del departamento, puede
determinar problemas de control para el administrador; puede ser difcil controlar la utilizacin
del personal porque no est bajo observacin directa, y esa dificultad para hacer una evaluacin
precisa puede multiplicarse si se acostumbra asignar distintas funciones al personal que ha
recibido capacitacin cruzada. Puede ser difcil vigilar el uso y mantenimiento del equipo
porque es necesario que sea mvil. Estas facetas de las operaciones del departamento sugieren
la necesidad de crear constantemente mecanismos de evaluacin y control.
Los aspectos financieros pueden crear preocupaciones y puede surgir un conflicto de
intereses si el director mdico ordena la ejecucin de muchos de los servicios que presta al
departamento, porque el incentivo de la remuneracin puede ser mayor que el objetivo de'
contener costos. En los hospitales docentes, los estudiantes de medicina, internos y residentes,
pueden desempear servicios y no documentar como es debido la informacin sobre el paciente,
que es imprescindible para facturar como corresponde a una prueba de diagnstico. Eso puede
afectar los ingresos del departamento.
Por lo general, los cargos al paciente por procedimientos de EEG y ECG comprenden los
siguientes componentes: costos laborales; abastecimientos y servicios; depreciacin; honorarios
profesionales; y una suma estimada para gastos generales, supervisin, administracin
hospitalaria y margen para deudas incobrables. Puede asignarse personal de oficina para que
ayude en la funcin de facturacin. El uso creciente de aplicaciones de la informtica contribuye
a asegurar que se captan como es debido los pedidos y los cargos correspondientes.
El sistema por el cual se cargan las cuentas de los pacientes puede ser rea de preocupacin
si los departamentos transcriben a mano los datos registrados por el personal tcnico, con fines
de cobranza. El flujo de caja puede verse adversamente afectado si esos cargos no se consignan
oportunamente. El problema puede reducirse substancialmente con la facturacin por
computadoras.
330 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Generalmente ambos departamentos tienen la responsabilidad de llevar archivos clnicos.

El sistema de archivo es un componente crucial para prestar servicios a nivel satisfactorio. A
menudo se puede mejorar la organizacin y administracin de la funcin de archivar implantando
cdigos de colores y usando microfichas para preservar la informacin contenido en viejos
archivos.
El progreso de la tecnologa dio origen a cambios en la direccin y el funcionamiento de los
departamentos. La necesidad de contar con personal para efectuar procedimientos de rutina se
redujo con el desarrollo de equipos que eliminan muchos, como cortar y montar registros
grficos de diagnstico. Los sistemas de informtica que captan pedidos y cargos redujeron la
necesidad de disponer de personal de oficina, al mismo tiempo, la presencia de instrumental ms
sofisticado llev al aumento de la demanda de personal de apoyo tcnico.

Anlisis del departamento

Los anlisis del departamento generalmente se concentran en el personal del departamento:

archivo, registro de cargos, sistemas de oficina, as como informes sobre la carga de trabajo.
Otros temas para el anlisis pueden ser la fusin de departamentos para aprovechar las ventajas
de la capacitacin cruzada, la evaluacin de compra de equipo y el anlisis del costo de servicios
por contrato.
Los elementos bsicos a considerar incluyen la poblacin de pacientes y sus fluctuaciones,
el tipo de procedimientos ofrecidos, el tiempo de propagacin, las horas de oficina y las demoras
o perodos de inactividad de los equipos. Tambin es til herramienta la aplicacin de normas
de tiempo para determinar directivas de evaluacin.
Los factores que afectan la eficiencia de los departamentos de EEG y ECG son:

Organizacin del departamento

Presupuesto del departamento
Trazado fsico del hospital
Trazado fsico del departamento
Carga de trabajo del departamento
Mezcla de casos
Experiencia del personal tcnico
Nivel de formacin del personal tcnico
Relacin entre personal y pacientes
Tipos de equipos usados
Sistemas de oficina
Coordinacin interdepartamental
 Departamento de emergencia
Resumen

El departamento de emergencia ofrece una instalacin central para el tratamiento de:

Casos de emergencia que requieren examen y tratamiento inmediato, como lesiones

o enfermedades de naturaleza traumtica.
Casos que no constituyen emergencia y pueden no necesitar atencin inmediata,
como cefaleas, infecciones respiratorias, cambiar vendajes y quitar suturas
(urgencias).
Empleados de hospital y, en algunos hospitales, pacientes privados de mdicos.

Debe observarse que las personas que usan los servicios de emergencia buscan asistencia
mdica inmediata y probablemente pensarn que, independientemente de su condicin real, el
suyo es un caso que necesita atencin inmediata. El departamento de emergencia es responsable
de evaluar las necesidades mdicas de los pacientes y de determinar el lugar y mtodo apropiado
de tratamiento. De esa forma, puede referirse un paciente a la clnica de pacientes externos o
ambulatorios u otros servicios del hospital, aliviando la carga del departamento de emergencia.
La importancia del departamento en dispensar atencin primaria de salud va en aumento, y
es cada da mayor el nmero de personas que esperan que el departamento de emergencia atienda
todas sus necesidades mdicas. Se han sugerido muchos factores como causas de este aumento
de la demanda, entre ellos:

Creciente concientizacin y confianza pblica en el hospital como el lugar ms

apropiado para obtener atencin a toda hora en caso de lesiones o enfermedad sbita.
Creciente aceptacin del hospital por parte de la comunidad mdica como lugar
preferido para tratamiento de episodios de trauma u otros que ponen la vida en
peligro.
La escasez general, distribucin desequilibrada, y la no disponibilidad de mdicos.
La tendencia a la especial izacin en la prctica mdica con la consiguiente
declinacin de la proporcin de profesionales que se dedican a ejercer de mdicos
de "familia".
La renuencia de los mdicos a efectuar visitas a domicilio y la falta de mdicos que
atiendan en horas de la noche, los fines de semana y los feriados.
El aumento de las tasas de accidentes y enfermedades crnicas, y la creciente
incapacidad de mucha gente para pagar atencin mdica privada.
Poder contar con mdicos de emergencia a toda hora en el hospital gracias a los
programas de mdicos y residentes de emergencia a sueldo*

El departamento de emergencia es una importante fuente de ingresos para el hospital porque

muchas admisiones (hasta un 60%) provienen del mismo. Tambin es un rea que resulta
costoso mantener, con altos costos fijos y perodos de escasa utilizacin.

N.del E.: En Amrica Latina la gran demanda a los servicios de emergencia se verifica por la falta de
resolutividad clnica de los puestos y centros de salud comunitarios.
332 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Organizacin

El personal del departamento de emergencia consiste en mdicos, enfermeras, asistentes de

enfermera, administradores de departamento, enfermeros, tcnicos, recepcionistas y empleados
de oficina. A fin de ahorrar al mdico el tiempo necesario para anotar observaciones y
conclusiones en el registro de emergencia, se usa a veces un "escriba mdico". Dicha persona
acompaa al mdico cuando este conversa con os pacientes y los examina, anotando la historia
clnica del paciente y los hallazgos del mdico, las pruebas ordenadas, el diagnstico y el
tratamiento. Tambin puede asignarse voluntarios a trabajar a tiempo parcial desempeando
tareas de oficina de rutina en las horas de mayor trabajo. En algunos estados de los Estados
Unidos, la ley determina que haya por lo menos un mdico y una enfermera presentes en todos
los turnos.
El departamento de emergencia puede ser designado estacin de base de un sistema mdico
de emergencia que cubre toda un rea, y en ese caso dispone de un centro de
radiocomunicaciones para dar asesoramiento clnico a las unidades de paramdicos o remotas.
La dotacin del personal mdico que trabaja en el hospital puede hacerse por relacin
contractual con un grupo, o el hospital puede pagar directamente el sueldo de los mdicos.
Generalmente los mdicos a sueldo reciben honorarios por hora, por perodos de u, 10, 12 24
horas. Los mdicos privados pueden tambin atender pacientes en el departamento de
emergencia en los Estados Unidos de Amrica.
Se dispone la certificacin del Colegio Mdico para el tratamiento de pacientes de
emergencia, y es esa una creciente dimensin de la medicina. Las enfermeras que trabajan en
el departamento de emergencia deben tener las credenciales descritas en el perfil de enfermera.

Modelos y sistemas

El sistema del departamento de emergencia debe acomodar pacientes que necesitan

tratamiento en varias reas. El departamento de emergencia es el rea primaria de tratamiento,
pero requiere tambin servicios adicionales de diagnstico, como rayos X, laboratorio y ECG.
Por eso, la clave para prestar tratamiento efectivo est en fijas prioridades para la atencin de
los pacientes.
El personal de emergencia est capacitado para reconocer la naturaleza y gravedad relativa
de la condicin de un paciente. Para evitar pleitos por responsabilidad civil contra el mdico
y el hospital, o contra este ltimo, el personal debe conocer tambin los requisitos legales en
materia de pacientes que se presentan por s mismos al departamento de emergencia. En los
grandes hospitales, que experimentan un gran flujo de pacientes de emergencia, un sistema de
seleccin determina prioridades para el tratamiento de pacientes de emergencia, y esa prioridad
est determinada por el grado en que corre peligro la vida del paciente.
Los hospitales tienen planes de contingencia para cubrir esas situaciones en que pueden
ocurrir simultneamente muchas visitas de emergencia (por ejemplo un terrible choque de
automviles, un incendio, u otros desastres). El personal que est fuera del departamento tiene
instrucciones de responder a ciertos cdigos, como "Cdigo Azul" o "Cdigo 99", para poder
prestar atencin oportuna y apropiada en dichas situaciones.
La poltica y los procedimientos establecidos por el hospital, las preferencias personales del
mdico de emergencia, el equipo especializado disponible para examinar y atender los pacientes,
y la dotacin de personal con relacin a la tasa de llegada de casos, afectarn el lapso necesario
para atender los pacientes de emergencia.
 Departamento de emergencia 333

Un rea de conflicto que puede surgir en el departamento de emergencia est en la relacin

entre el paciente y su mdico privado. El paciente puede visitar el departamento de emergencia
en respuesta a las instrucciones de su mdico particular, o en la esperanza de encontrar all al
mdico. Algunos hospitales, por poltica o por tradicin, exigen que el mdico de guardia
atienda a todos los pacientes de emergencia, y otros pueden permitir que l mismo evale la
gravedad de la emergencia y acte solamente en caso necesario despus que se ha comprobado
que el mdico particular del paciente est demorado o no est a su disposicin. El conflicto
afecta las preferencias del paciente y la interrogante de qu mdico cobra los honorarios.
Las polticas y procedimientos de los departamentos de emergencia estn influenciadas por
las directivas fijadas por la Comisin Conjunta de Acreditacin de Establecimientos de Salud
(sigla antigua en ingls JCAH), y tambin por las clusulas pertinentes de la legislacin general
del estado en el que est ubicado el hospital.
Tpicamente, se clasifica a los pacientes de la siguiente forma:
Emergencia. El paciente requiere atencin mdica inmediata; corre peligro su vida.
Urgente. El paciente requiere atencin mdica en el espacio de pocas horas y
correr peligro si no recibe atencin; es necesario hacer seguimiento mdico.
No constituye emergencia. La alteracin es menor y no grave; la visita puede haber
sido dispuesta por un mdico (para quitar un enyesado, por ejemplo).

Tambin se describen los pacientes segn el tipo de problema mdico (quirrgico, mdico,
obsttrico, peditrico, u ortopdico) y segn el tipo de mdico que atender el tratamiento
(mdico privado o servicio mdico).
Los hospitales usan varios sistemas de cobranza. Los dos modelos tpicos son:

Honorario fijo. Se cobra al paciente un honorario fijo por la visita y por cada
tratamiento en el departamento de emergencia.
Honorario Variable. Se clasifica a los pacientes segn el nivel de tratamiento
prestado y se cobra el honorario correspondiente.

Los cargos por honorarios mdicos del plantel del hospital generalmente los factura el
hospital; los cargos por el mdico privado los factura este, generalmente por separado.
Los sistemas de registro y cobranza son generalmente procesos manuales, pero algunas
funciones de oficina del departamento de emergencia (registro de pacientes y transmisin de
pedidos, por ejemplo), se hacen por computadora, como se describe en el perfil del registro de
pacientes ambulatorios. Los grandes departamentos de emergencia pueden depender mucho de
la informtica.
Toda la documentacin sobre diagnstico, tratamiento, etc., se anota en el registro de
emergencia. Generalmente el departamento de registros mdicos es responsable de retener dicho
registro, adems, debe llevarse un registro cronolgico de todas las personas que soliciten ser
atendidas.
334 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Anlisis del departamento

El anlisis del departamento de emergencia debe concentrarse en los temas siguientes:

Personal. Medir la utilizacin del personal y su productividad, identificar

especialidades necesarias en cada turno; determinar el nmero apropiado de personal
a tiempo completo y a tiempo parcial que se necesita.
Consultorio de tratamiento. Trazar el perfil de utilizacin por hora, da, mdico y
consultorio; estudiar si las instalaciones son adecuadas.
Pacientes. Estudiar el nmero de pacientes que busca tratamiento por da de la
semana y hora del da. Revisar los procedimientos para examinar al paciente y
encaminarlo, y recomendar mejoras.
Ciruga menor. Analizar si las instalaciones actuales son adecuadas; considerar
alternativas y mejoras.
Administracin de materiales. Revisar los procedimientos para adquisicin,
almacenaje, control, distribucin y transporte dlos abastecimientos; verificar si hay
problemas de hurto.
Informes administrativos. Preparar un sistema de informes que permita al
administrador vigilar la utilizacin y la productividad en forma regular.
Servicio de ambulancias. Estudiar si es adecuado.
Educacin del personal. Medir la preparacin del personal mediante encuestas y
entrevistas y recomendar capacitacin especial segn sea necesario.
Servicios generales. Estudiar dotacin de personal, horarios y control de calidad.
Administracin. Estudiar la estructura y polticas de administracin comprobando
si satisfacen las normas de calidad de la JCAH; examinar cuestiones relacionadas con
la facturacin y el cobro de honorarios mdicos.
Registro y transporte de pacientes. Vase el perfil de registro de pacientes
ambulatorios, pgina , respecto a factores relativos al registro de pacientes de
emergencia; estudiar los esquemas de transporte del departamento de emergencia y
del hospital; analizar las necesidades de los pacientes y de dotacin personal.
Procedimientos de cobranza. Revisar los procedimientos destinados a cobrar visitas
y evaluar sistemas alternativos; revisar datos de costos e ingresos.
Personal de oficina. Revisar los procedimientos de oficina, la asignacin de tareas,
y diseo y uso de formularios.
Registros cronolgicos y libros de registro. Revisar los registros para determinar si
se mantienen las estadsticas que exigen las leyes constitutivas de la institucin y los
reglamentos de acreditacin.
 Administracin y mantenimiento de energa*
Resumen

En aos recientes, el pblico ha tomado creciente conciencia del costo y la necesidad de

conservar energa, principalmente por el marcado aumento del precio, la escasez de recursos
energticos y la
actividad legislativa en este campo. Parece existir un mensaje dual que acenta la importancia
no solo de conservar los recursos actuales, sino tambin de desarrollar y usar fuentes
alternativas. Los hospitales, cuyo costo de energa puede representar del 5 al 7% del
presupuesto, estn bien enterados de ese mensaje.
La funcin de mantenimiento de energa puede tratarse como un departamento separado en
los grandes hospitales, pero en los ms ^pequeos es frecuentemente una dependencia del
departamento de mantenimiento o una funcin asignada a una persona. El tamao y la
complejidad de la institucin es un factor definitivo en la organizacin del departamento.
Bsicamente, el uso de energa por parte del hospital es similar en propsito al de las casas
y otras instalaciones, pero existen algunas aplicaciones especiales. Las funciones hospitalarias
bsicas que consumen energa y recursos son:

Control ambiental, incluso calefaccin, ventilacin y aire acondicionado (CVAA)

Calentar y enfriar agua
Cocinar, refrigerar y congelar alimentos
Funcionamiento de equipo mdico, esterilizadores, incineradores, lavadero, etc.

Con el transcurso de los aos, a medida que se construyeron hospitales, el tipo de usinas
instaladas qued determinado por la ubicacin geogrfica y las condiciones ambientales y
econmicas del momento. Actualmente, el impacto ambiental es bsico para determinar el tipo
de usina que se instalar en un hospital nuevo o remodelado.

Principales tipos de energa

Tpicamente, el petrleo, el gas natural, el carbn, el vapor, la electricidad y la combinacin

de ellos, son la base principal de energa para calentamiento en un hospital, adems, podra
usarse la energa solar en conjuncin con otras fuentes de energa.

Petrleo

El petrleo, que se usa generalmente en calderas, viene en distinta graduacin, y el N 0 2

y el N0 6 son los ms comunes. Aunque menos costoso que el N 0 2, el N 0 6 es un petrleo
ms burdo y, por lo tanto, necesita refinacin adicional para ser combustible. Por ejemplo, el
N 0 6 debe ser calentado antes de arder, para mantener la viscosidad apropiada, y adems no
entrega tanta energa trmica por galn como el N0 2.
El consumo de petrleo se mide en galones, y la facturacin generalmente incluye el nmero
de galones y el costo en dlares del petrleo consumido. Como las entregas de petrleo varan

N.del Ed.: Mayores informes sobre este tema pueden obtenerse del Programa de Desarrollo y
Fortalecimiento de los Servicios de Mantenimiento, Divisin de Sistemas y Servicios de
Salud, OPS/OMS, Washington, D.C.
336 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

segn el clima, los perodos de facturacin son espordicos y puede resultar difcil medir
exactamente el consumo mensual. No obstante, algunos hospitales solucionan el problema
instalando un medidor en la caldera o midiendo todos los meses el nivel del tanque.

Gas natural

El gas natural es un combustible muy limpio y eficiente que tiene efectos positivos en el
mantenimiento de calderas y chimeneas, y tambin es relativamente fcil de almacenar puesto
que se puede entubar y embotellar. La disponibilidad y el uso del gas estn influenciados por
el rea geogrfica y si se trata de sectores urbanos o rurales.
El consumo de gas se mide generalmente en unidades de mil pies cbicos. Cuando el gas
viene por tuberas, se usan medidores para determinar el consumo mensual. Para el gas en
garrafas, pueden usarse las facturas por entrega o instalar medidores. El precio del gas puede
ser un factor de la cantidad consumida y del consumo. Un hospital puede tener varias cuentas
de gas, dependiendo de su uso, como calefaccin central, cocina y uso residencial. Algunos
hospitales usan "servicio interrumpible" que cierra el paso del gas a determinada temperatura.
Esos hospitales mantienen un combustible secundario, generalmente petrleo, como respaldo.

Carbn

El uso del carbn como combustible para calefaccin ha fluctuado en aos recientes,
bsicamente a causa de cambios de precio y disponibilidad. Tambin las restricciones
ambientales afectaron su uso. Es difcil medir y comparar unidades trmicas britnicas (Btus)
de carbn, porque el valor de calentamiento de distintos tipos de carbn vara considerablemente.
El consumo de carbn se mide en toneladas. La medicin del consumo depende del tipo y
tamao de la caldera; por ejemplo, una caldera pequea de alimentacin manual puede no tener
medidor para registrar el consumo diario, pero un gran hospital puede pesar el carbn a medida
que se echa al horno.

Vapor

La mayora de los hospitales usa aceites combustibles, gas o carbn para producir vapor en
una planta de calderas, pero algunos hospitales compran el vapor a un servicio pblico central.
El vapor es transportado por tuberas subterrneas a presin, o caos. El vapor se usa para
calefaccin, aire acondicionado, calentamiento de agua, esterilizacin por autoclave y secado de
ropa y lienzos. Cuando se compra el vapor, o lo produce la caldera del hospital, la unidad de
medicin de consumo o de produccin se expresa como la energa del calor en 1.000 libras de
vapor. La tarifa de consumo se expresa en libras por hora.

Electricidad

La energa elctrica tiene muchas aplicaciones, entre otras iluminacin, funcionamiento de

equipos, acondicionamiento de aire, ventilacin, y a veces calefaccin. La electricidad difiere
de otras fuentes de energa por cuanto es de consumo directo, mientras que las otras deben ser
convertidas en una usina central para producir energa.
La unidad de medicin del consumo de electricidad es el kilovatio-hora, y la unidad de
demanda, o tasa de consumo, es el kilovatio.
 Administracin y mantenimiento de energa 337

El costo de la electricidad se basa generalmente tanto en el consumo como en la demanda.

El procedimiento de facturacin refleja el costo total de fabricar energa por parte de la empresa
de servicio pblico. Tpicamente, dos tercios de las utilidades obtenidas van a pagar el equipo
instalado, que debe ser de dimensiones capaces de satisfacer topes de demanda. El costo del
equipo de capital se recupera en parte por un recargo a la demanda basado en la demanda
mxima, mientras que el costo del combustible para generar electricidad se basa en la cantidad
consumida. En otras palabras, la factura de electricidad de un hospital consta de dos partes: lo
que se cobra por demanda y lo que cobra por consumo. La demanda mxima ocurre
generalmente en los meses de verano para satisfacer la necesidad de usar aire acondicionado.
Este tope anual es frecuentemente la base para fijar el precio que se cobra por demanda tambin
durante los meses de invierno, cuando la demanda registrada real es baja. De esa forma, en
efecto, el hospital debe pagar el ao entero por la gran demanda veraniega, procedimiento de
facturacin que se denomina "engranaje de verano". Para computar la factura mensual, la
empresa asigna una demanda facturada igual o mayor que la real. La demanda facturada
depende de una serie de factores, siendo el ms importante el engranaje de verano.
El hospital puede tener varias cuentas de electricidad por distintos usos y tarifas variables.
Las cuentas mensuales de electricidad contienen buenos datos sobre consumo y costo.

Organizacin

El director de ingeniera y mantenimiento es responsable de la energa en la mayora de los

hospitales.
Tradicionalmente, la conservacin de energa era una prctica informal, bsicamente
orientada a la usina o planta fsica. En la mayora de los casos las facturas por servicios
pblicos (petrleo, gas y electricidad) eran revisadas por el director de ingeniera y luego
remitidas a cuentas por pagar. La falla bsica de esta asignacin tradicional de responsabilidad
est en que no involucra a todo el personal que puede afectar el uso de energa en el hospital.
Por ejemplo, mucha generacin de fuerza podra afectar la graduacin de los termostatos, luces
y temperatura del agua caliente que utiliza.
La preocupacin actual por la energa llev a muchos hospitales a formar comisiones de
energa o de administracin de energa, cuyo organigrama puede incluir un ncleo de
representantes del personal de administracin, ingeniera y mantenimiento, enfermera y mdico.
Otros miembros pueden ser los jefes y supervisores de departamentos, segn el tema de estudio
especfico. El propsito de esas comisiones es obtener el apoyo del nivel tope de la
administracin para que se comprometa a conservar energa y, con el tiempo, a lograr la
participacin de todo el personal. Esa comisin de energa puede ser una subcomisin de la
comisin de contenimiento de costos del hospital.

Modelos y sistemas

Analizar y evaluar el consumo y la conservacin de energa requiere especializacin en

anlisis de ingeniera y econmico. Como la funcin que consume ms energa es normalmente
calefaccin, ventilacin y aire acondicionado, es esencial conocer la teora de los principios
aerodinmicos as como entender los aspectos prcticos de usinas, calderas y equipos de aire
acondicionado. Tambin es necesario tener conocimientos de ingeniera electromecnica
(motores y generadores), circuitos e iluminacin. El anlisis de costos emplea principios tan
clsicos de la ingeniera y la economa como el perodo de recuperacin de la inversin, las
338 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

utilidades que rinde la inversin y la clasificacin de alternativas. Los trminos y los indicadores
de la energa pueden traducirse a trminos econmicos para fijar costos.
Dos medidas bsicas de ingeniera que se usan en el anlisis son grados-da y unidad trmica
britnica (Btu). Un grado-da representa un grado de diferencia entre 650F y la temperatura
media diaria al aire libre. Por ejemplo, si la temperatura media diaria es 40 o F, el nmero de
grados-das de calefaccin es 65 menos 40, 25. Los grados-da de refrigeracin se miden de
forma similar cuando la temperatura al aire libre excede los 650F. Se puede anotar los grados-
da diariamente para obtener el total mensual, y las estadsticas al respecto se pueden obtener
tambin todos los meses en la oficina local del servicio Meteorolgico de los Estados Unidos.
Esas estadsticas son la mejor medida de que se dispone sobre requerimientos de calefaccin y
refrigeracin.
La unidad trmica britnica (Btu) se considera la base comn para calcular el uso de energa.
Se define una Btu como la cantidad de calor necesario para elevar la temperatura de una libra
de agua un grado Fahrenheit a 39,2F, o casi esa temperatura. Por ejemplo, la energa que
desprende un fsforo grande de madera es aproximadamente igual a una Btu. Cada forma de
energa (petrleo, gas, electricidad, etc.), se mide en distintos tipos de unidades, pero cada
medida puede expresarse en su equivalente en Btu. Por ejemplo, un pie cbico de gas contiene
aproximadamente 1.000 Btu (MBtu). Al convertir Btu a un volumen mensurable, se puede
asignar un costo. Los equivalentes aproximados en Btu de las fuentes energticas comunes son:

Fuente Unidad de Equivalente

energtica medida MBtu
Electricidad Kilovatio-hora 3.41
Vapor Libra 1.000.00
Gas natural Pie cbico 1.000.00
Petrleo (N 2) Galn 139.00
Carbn (bituminoso) Tonelada 28.000.00

Los indicadores de energa y su impacto econmico se expresan generalmente en trminos

de valores calculados. Cinco de esos factores son:

Costo total de la energa en dlares: puede compararse por ao, mes o estacin
Costos de la energa: pueden expresarse como porcentaje del presupuesto de
operaciones
Costo total de la energa por pie cuadrado bruto: puede calcularse como indicador
universal para comparar hospitales ubicados en el mismo tipo de clima
Energa total consumida por pie cuadrado bruto: puede expresarse en Btu o MBtu.
Costo por unidad de energa, expresado en dlares por milln de Btu: puede
calcularse para distintas fuentes de energa, permitiendo comparar hospitales (esas
medidas pueden desglosarse por fuente energtica).

ojo de buen cubero

El tipo de datos que se obtiene "a ojo de buen cubero" ayuda a determinar qu grado de
esfuerzo vale la pena hacer para reducir costos; por ejemplo, la potencial reduccin del 10% en
 Administracin y mantenimiento de energa 339

el consumo de combustible para calefaccin ahorrar ms que la reduccin del 10% en costo de
luz. Dada la gran variedad en tamao, ambientes y sistemas hospitalarios, los indicadores
simples no sirven de gua precisa. De todas formas, la siguiente tabla de asignacin energtica
tpica puede resultar til:

Aplicacin energtica Porcentaje del total

Control ambiental 40 a 65
Luz y tomacorrientes 10 a 20
Servicio comidas 5 a 10
Equipos mdicos 3a 5
Esterilizadores e incineradores 2

Otras consideraciones

Los aspectos polticos de la conservacin de energa son evidentes al nivel estatal y nacional.
Hay leyes que rigen su uso. La incertidumbre en materia de precios dificulta el planeamiento.
No obstante, el gobierno, el sector privado y las fundaciones, especialmente las compaas
abastecedoras de combustibles y energa, han puesto fondos a disposicin de programas y obras
que ahorran energa, y tambin para estudios de conservacin, auditora de consumo, asistencia
tcnica y proyectos afines.
En cuanto a la participacin de los empleados del hospital, la conservacin de energa se
practica de palabra ms que de hecho. Por ejemplo, una persona puede no tener incentivos para
apagar la luz si no la paga de su propio bolsillo. Conseguir apoyo para esos programas requiere
la dedicacin de la administracin superior, la participacin de todo el personal, y tal vez un
sistema de incentivos o de premios.
En el mismo hospital puede haber competencia interna por los fondos destinados a
conservacin, pues la mayora dispone de capital limitado y a menudo las necesidades de
adquirir tecnologa mdica tienen precedencia respecto al equipo de planta, aunque este sea
fuente de ahorro en inversiones energticas a largo plazo, adems, los gastos de capital pueden
demandar certificacin de necesidad (CDN), y el resultado es que puede que no se incluyan las
inversiones en gran escala para conservacin de energa, que deberan hacerse como parte
integral de nuevos programas de construccin, a causa de su costo inicial.

Anlisis del departamento

Pueden usarse tres tipos de estudios: auditora de energa, estudios especficos, y programa
energtico. Esos procedimientos se detallan a continuacin:

Auditora de energa

Generalmente la auditora es el primer paso para analizar el uso de energa en el hospital y

debe comprender una indagacin del tipo y cantidad de energa usada, as como un relevamiento
del hospital y todo su equipo.
Este estudio contesta la pregunta "Qu fuentes de energa usamos y con qu fin?", al
cuantificar y dar una sinopsis del uso de energa. El consumo es tabulado y analizado
verificando los registros y facturas existentes. Se pueden preparar grficos de uso y costo para
340 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

revelar tendencias y esquemas. La indagacin de datos es til para identificar reas de

problemas, pronosticar consumo futuro y analizar el costo de introducir mejoras.
Hacer un relevamiento del edificio y el equipo, analizar los sistemas y su efectividad, y
verificar control de calidad debe preceder al planeamiento destinado a reducir costos. Las hojas
de comprobacin de estos relevamientos pueden usarse para verificar todos los grandes factores
del uso energtico, incluso CVAA, lavadero, puertas y ventanas, y aislacin. Las preguntas
tpicas son: "Cul es la temperatura mxima medida en el sistema de agua caliente?" "El
reglamento determina que sea tan alta?" Esa informacin obtenida por la indagacin y el
relevamiento puede servir para identificar reas de problemas y determinar la naturaleza y el
alcance de los estudios especficos que deben hacerse en profundidad.

Estudios especficos

Los anlisis especficos varan de la simple medicin del efecto de reducir la iluminacin al
planeamiento de cambios tcnicos en la planta de calderas, aunque el proceso de anlisis es
bastante similar. Deben aplicarse tcnicas bsicas de anlisis de ingeniera y costos y en cada
estudio se puede pronosticar el costo de la energa y el ahorro que se espera lograr con sistemas
alternativos. La experiencia tcnica necesaria puede variar, por ejemplo, el cambio de los
sistemas de CVAA puede demandar evaluacin por parte del personal de ingeniera del hospital,
as como de consultores profesionales. Los abastecedores de energa, como las compaas de
electricidad y las distribuidoras de petrleo, pueden proporcionar valiosa informacin,
especialmente respecto a su estructura de precios.
Los estudios especficos pueden comprender los siguientes puntos: beneficio por costo de
aislacin, mejorar el factor energa elctrica, aislar tuberas, aislar puertas y ventanas, disminuir
la iluminacin y cumplir con las normas al respecto, reducir la temperatura del agua caliente,
reducir la presin del vapor, convertir las calderas para usar otros combustibles, limpieza y
mantenimiento de salidas y filtros de CVAA, desincrustacin de calderas, fijar horarios de aire
acondicionado y factibilidad de usar un sistema de informtica para control ambiental.

Progama energtico

El proceso de crear un programa de administracin de energa es similar al de contenimiento

de costos y los principios de este ltimo son tiles para llevar a cabo los estudios. En realidad,
la comisin de energa del hospital puede ser una subcomisin de la comisin de control de
costos.
Los temas bsicos que es necesario evaluar y considerar en el programa de administracin
energtica comprenden:

La poltica fijada por la cumbre administrativa sobre programas de conservacin y

administracin de energa
Metas, objetivos y consideraciones especificas, tales como reducir costos y
planeamiento de un nuevo edificio
Organizacin y participacin del personal, la responsabilidad individual y la
formacin de comisiones
La documentacin de los hallazgos del estudio
La disponibilidad de fondos para invertir en el ahorro de energa
 Administracin y mantenimiento de energa 341

Planes para alentar la cooperacin de todo el personal, incluso incentivos, bonos y

programas de premios

Fuentes

Las siguientes agencias y organizaciones pueden servir de ayuda:

Departamento de energa (DDE), tanto al nivel estatal como federal

Servicios pblicos que suministran electricidad y gas
Departamento estatal de servicios pblicos, divisin de tarifas e investigacin
Agencia de Proteccin Ambiental (APA)
Sociedades locales de ingenieros
Asociaciones de hospitales
Grupos de accin poltica que ofrecen informacin actualizada sobre legislacin y
reglamentacin, como los grupos de investigacin de cuestiones de inters pblico
Oficinas estatales de poltica energtica
 Departamento de servicio de alimentacin
Resumen

El propsito general del servicio de alimentacin es preparar y servir comidas a todo el

hospital. Puede denominarse departamento de comisariato, de diettica o de nutricin.
El servicio de alimentacin usa aproximadamente del 8 al 10% del personal del hospital.
La administracin del servicio tiene la responsabilidad, total o parcial, de comprar alimentos y
equipos de cocina; planear dietas generales; preparar y servir comidas a los pacientes y el
personal; dar capacitacin a estudiantes; reclutar, capacitar y supervisar empleados del
departamento; y mantener un sistema de registros.
Otros servicios dietticos pueden abarcar las visitas a los pacientes en las unidades de
enfermera para determinar sus preferencias en tipos de comidas y su preparacin, asesorar a los
pacientes sobre la forma de seguir sus dietas por problemas especiales despus de haber sido
dados de alta y cooperar con el personal mdico en preparar y servir dietas experimentales. En
algunos hospitales la preparacin de las frmulas de alimentos para bebs se asigna tambin a
este servicio.

Organizacin

El director de diettica o el administrador del servicio de alimentacin es generalmente

responsable del departamento y por lo general depende de un administrador o un administrador
asistente en materia de servicios administrativos generales y puede depender del jefe de personal
mdico en materia de servicios teraputicos. El departamento puede tener dos divisiones
funcionales generales, una para la administracin y produccin de comidas y la otra para
teraputica, comidas para pacientes y para impartir instruccin a los mismos.
El administrador o gerente del servicio de alimentacin puede ser dietista o no serlo. Los
administradores profesionales son cada vez ms comunes en los hospitales mientras que el
dietista puede servir el papel dual de supervisor de diettica y gerente del departamento en
hospitales de menor tamao. Los antecedentes educacionales de los administradores
profesionales pueden variar: haber obtenido la Maestra en administracin de empresas o de
hospitales y ttulos especializados e diettica, servicios del hospital o trabajar bajo contrato con
un servicio de administracin.

Modelos y sistemas

Dado que este departamento es, bsicamente, una cafetera para pacientes, la discusin de
modelos y sistemas se orientar a los servicios al paciente, que tradicionalmente consisten en
ofrecer tres comidas diarias, adems de pequeos refrigerios.
Usando el lavado de platos como ejemplo a fin de comparar modelos centralizados y
descentralizados, la configuracin podra ser la siguiente:

Centralizada. Todos los platos se lavan en un sitio, generalmente en una lnea de

lavaplatos automticos. Todos los artculos se llevan y traen al rea de lavado.
 Departamento de servicio de alimentacin 343

Descentralizado. Los platos se lavan en lavaplatos situados en el rea de la cocina

de la unidad de enfermera, frecuentemente denominada centro de nutricin. Los
platos limpios que se usan para preparar alimentos pueden ser transportados a la
cocina central y otros platos pueden quedar en la cocina de la unidad de enfermera
si la preparacin de alimentos es descentralizada.

Los criterios para seleccionar y aplicar cualquiera de los dos sistemas comprenden:

Costo del equipo

Restricciones fsicas que impone el edificio
Valor prctico de desempear servicios en distintos lugares y horas
Costo de transporte
Utilizacin y disponibilidad de miembros del personal
Costo de inventarios
Factores de calidad de los alimentos, especialmente la temperatura de las comidas
fras y calientes

Un modelo diettico alternativo respecto al plan tradicional de tres-comidas-por-da es el plan

de cinco-comidas-por-da, en el que el paciente normal recibe dos comidas principales y tres
refrigerios o minicomidas. Generalmente las dos comidas principales consisten en un desayuno
y una cena ofrecidos a hora temprana y los tres refrigerios se ofrecen a media maana, al
medioda y al atardecer. Una caracterstica que ahorra costos en el plan de cinco-comidas es que
no hace falta un segundo turno de personal de cocina: no es necesario preparar una comida
caliente a la noche. El plan de cinco comidas tiene solo moderada aceptacin por ser difcil de
adaptar a dietas especiales y puede no estar de acuerdo con los hbitos regulares del paciente en
materia de comidas.
Los servicios a los pacientes pueden dividirse en cuatro categoras:

Planeamiento de comidas y nutricin teraputica

Produccin de comida (abastecimientos, materiales y preparacin de comidas)
Servicio y entrega de comidas
Limpieza y sanidad

Las funciones bsicas se discuten seguidamente.

Planeamiento de comidas
Consiste en determinar las comidas que se servirn a pacientes y clientes. Las comidas y
mens las establece un dietista o consultor en diettica. Los ciclos de mens, que se usan
generalmente, consisten en una serie de mens bsicos que se sirven a lo largo del ciclo, que
por lo comn dura seis semanas. Se introducen variaciones al ciclo para aprovechar los
productos de la estacin. Tambin pueden variar postres, vegetales, etc.
Por lo general, se permite al paciente elegir su comida usando la tarjeta del men.
Frecuentemente los supervisores dietticos distribuyen las tarjetas para seleccionar mens y
ayudan a los pacientes a formular sus pedidos. Cuando se han elegido todas las comidas, el
costo de las mismas se determina y pasan a ser un pedido de comidas.
344 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

La nutricin teraputica demanda los servicios de un dietista calificado para ayudar a la

terapia de los pacientes. Siguiendo las rdenes del mdico, la terapista puede ordenar que se
cambie el contenido, la consistencia y el mtodo de preparar la dieta normal. En ciertos casos
se modifica el ciclo del men maestro, pero por lo general hay que preparar por escrito una dieta
especial para el paciente individual. Los mens y las comidas teraputicas estn claramente
marcadas indicando su naturaleza. El procedimiento para ordenarlas es similar al de seleccin
de dieta normal, con la ayuda del dietista. El dietista puede desempear tambin funciones de
investigacin, educacin y capacitacin relativas a las dietas teraputicas de los pacientes internos
as como de los externos.

rdenes de compra de abastecimientos

Se necesitan cantidades importantes de abastecimientos y materiales para el servicio de

alimentacin, por lo que el administrador tiene que participar en funciones de administracin de
material, incluso adquisiciones, almacenamiento, distribucin y elaboracin. Las restricciones
que imponen los alimentos perecedores exigen a menudo descentralizar los procedimientos de
compras y almacenamiento. Una tcnica til para comprar alimentos perecederos y duraderos,
es el sistema de licitacin y rdenes de comprar permanentes, que eliminan la necesidad de
preparar mltiples rdenes y reducen los trmites. Adems, el administrador puede comprar al
por mayor mediante arreglos al respecto con grupos que se especializan en este sistema, para
minimizar costos. Esas funciones pueden hacerse con ayuda de la informtica, para que el
administrador pueda comprar al por mayor usando una terminal conectada al programa del grupo
de compras a mayoristas.
El control de existencias y la contabilidad son a menudo deficientes en servicio de
alimentacin. El enfoque usual para reducir el hurto es poner candado a las reas de
almacenaje.

Preparacin de comidas

Las cinco clases de comidas generalmente reconocidas son: leche y productos lcteos; carne
y alternativas; vegetales y frutas; pan, cereales, papas y legumbres y grasas y dulces.
La preparacin de comidas consiste en todas las actividades necesarias para llevar la comida
a la condicin en que se le puede servir, como se ha pedido y con la receta apropiada.
Representa pelar, rebanar, mezclar, calentar, cocinar a fuego directo, en la parrilla, frer,
hornear, refrigerar y enfriar la comida y manejar el equipo necesario para hacer dichas tareas.
Adems de las actividades preliminares para preparar los productos alimenticios para su
elaboracin en fro y al calor, representa dividir en porciones y empaquetarlos para acelerar la
preparacin de comidas y algunas formas de asegurar su buena calidad y sabor. La sanidad y
el mantenimiento de equipos son reas adicionales de responsabilidad.
La comida se prepara en tandas, que pueden tener la limitacin de las dimensiones del
recipiente. Las comidas se preparan con toda la anticipacin posible y, adems, se puede tener
un enfoque "progresivo", que consiste en preparar tandas ms reducidas a intervalos regulares
durante el perodo en que se sirve de comer. El principal beneficio de la cocina progresiva
consiste en la mayor frescura y mejor sabor de los alimentos. El departamento de servicio de
alimentacin del hospital prepara muy pocas comidas a la minuta.
Un proceso relativamente nuevo permite preparar paquetes con las porciones de comidas que
se pueden calentar en el horno de microondas en el piso del paciente instantes antes de servirlas.
 Departamento de servido de alimentacin 345

Servicio y entrega de comidas

Segn los pedidos recibidos, se prepara una bandeja para cada paciente. La mayora de los
modernos departamentos de diettica aplican el enfoque centralizado para preparar las bandejas,
usando distinto tipo de procedimientos de lnea de montaje (que a menudo significa lneas sin
fin por las que corren las bandejas de comidas). Incluso centralizando la preparacin, ciertas
funciones, como servir el caf, se asignan generalmente a la persona que sirve la comida al
paciente.
"Pasar las bandejas" es el trmino comn para referirse a la entrega de bandejas al paciente.
Al retirar las bandejas usadas se completa el ciclo. Como dijimos antes, las tareas de pasar las
bandejas pueden variar y la responsabilidad puede corresponder al personal del servicio de
alimentacin o al de enfermera. Cuando los asistentes dietticos entregan y recogen bandejas,
pueden tener la responsabilidad de atender varias unidades de enfermera. El equipo tpico de
las comidas a los pacientes comprende:

Montacargas elctrico de servicio de cocina: ascensor que eleva las comidas por una
caja vertical entre pisos del hospital, en el que se cargan de cuatro a ocho bandejas
por vez para elevarlas al piso correspondiente y retorna despus de entregar cada
carga, que se usa generalmente para bandejas especiales o adicionales
Furgn de bandejas o carro abierto de uso general: carro de ruedas con estantes que
se usa para transportar bandejas y alimentos por ascensor a las reas o las cocinas
de atencin de pacientes
Furgn de aerolneas: furgn para bandejas con secciones separadas para comidas
fras y calientes y grandes recipientes trmicos para lquidos
Carrito de comida caliente en bulto: carretilla calentada que se conduce por ascensor
al piso correspondiente y contiene comida caliente en bulto, para ser dispensada a las
bandejas de los pacientes en la cocina o el corredor correspondiente a los pacientes
Cocina porttil: carrito que contiene secciones abiertas, refrigeradas y calientes y
contiene los artculos para servir las bandejas, porciones de comidas fras y comida
caliente en bulto, lo que permite preparar las bandejas y servir las comidas completas
en el piso respectivo
Limpieza y sanidad

El lavado de platos es la parte principal de la funcin de limpieza. La mayora de los

hospitales usa una lnea central de lavado para todos los platos, cubiertos, bandejas, etc. Las
funciones de lavado de platos incluyen tambin desocupar las bandejas, cargar y descargar las
estanteras de bandejas y guardar los platos limpios. Algunos hospitales tienen lneas que
demandan que los clientes de la cafetera desechen sus sobras de comida y pongan las bandejas
en las estanteras.
El lavado de cacerolas se ejecuta generalmente a mano, junto a artculos como jarras de
agua, floreros, bandejas de mesa de noche, platos especiales para servir comidas y fuentes.
El personal de servicio de alimentacin desempea tambin funciones domsticas y de
sanidad que no lleva a cabo el departamento de servicios generales y pueden comprender la
limpieza de las toldillas de ventilacin, cocinas, hornos secadores de platos, estanteras, etc.
El departamento de servicio de comidas est sujeto a inspecciones de las autoridades de salud
locales, estatales y federales.
346 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Situaciones y problemas

Las admisiones, altas y transferencias de pacientes pueden ocasionar ajustes de ltima hora
en los programas de preparacin y entrega de comidas, que pueden ser fuente de conflictos entre
servicio de comidas, enfermera y admisiones. Un sistema efectivo de comunicaciones es la
clave para reducir dichos conflictos.
Es difcil ofrecer ments del agrado de todo el mundo, especialmente cuando hay que vigilar
costos. Las tarjetas para elegir ments y la ayuda de los supervisores dietticos puede resultar
efectiva para atender quejas y ofrecer mayor satisfaccin.
Como se ha dicho, enfermera y servicio de comidas pueden entrar en conflicto respecto a
quin debe pasar y recoger las bandejas de los pacientes. Otra cuestin puede ser el precio de
las comidas para los empleados en la cafetera. Tradicionalmente, las comidas de los empleados
se cobran a menos del costo y esa tradicin contina en la mayora de los hospitales, pero el
cambio de poltica destinado a reducir gastos hospitalarios puede causar resentimiento.

Anlisis del departamento

La aplicacin de tcnicas de la ingeniera gerencial al anlisis del departamento es clara y

directa. Los temas tpicos de anlisis incluyen dotacin de personal, horarios del mismo, entrega
y retiro de bandejas, evaluacin de nuevas compras de equipo, evaluacin de mtodos
alternativos de preparacin de comidas y lavado de platos, diseo de un sistema de
comunicaciones, de un sistema de compras y organizacin de la despensa. La cafetera del
hospital o la cafetera del personal y las mquinas dispensadoras de comidas y refrescos pueden
ser tambin reas de revisin.
 Departamento de servicios generales
Resumen

El departamento de servicios generales, llamado tambin servicio ambiental, es responsable

de desempear una amplia variedad de tareas. Seguidamente se citan algunas de las ms
frecuentes:

Limpieza cotidiana: pasar el trapo a los pisos, quitar el povo al mobiliario, limpiar
los baos y vaciar recipientes de desperdicios
Trabajo en proyectos programados: lavar ventanas, quitar la cera y volver a encerar
pisos y lavar alfombras
Eliminacin de desperdicios: llevar la basura desde varios puntos del hospital al
incinerador, compactador o vaciador
Mover mobiliario: cambiar el arreglo o mudar de lugar los muebles segn sea
necesario
Limpieza de altas: despus del alta o la transferencia de un paciente, limpiar el
cuarto para otro paciente
Control de infecciones: asegurar las condiciones conducentes a la buena atencin del
paciente usando tcnicas y procedimientos comprobados para minimizar la posibilidad
de infecciones
Aunque este servicio puede ser responsable de esas funciones en todas las reas del hospital,
la responsabilidad del departamento frecuentemente no comprende las reas aisladas, como las
suites quirrgicas y de recuperacin, las salas de parturientas y de partos, el lavadero y las reas
de mantenimiento.
La carga de trabajo del departamento aumenta cuando es elevado el censo de pacientes; si
este es bajo, a veces se cierran habitaciones vacas y as no hace falta limpiarlas todos los das.
Las transferencias y altas demandan limpieza adicional y causan fluctuaciones diarias en la carga
de trabajo.

Organizacin

El director del departamento, a menudo llamado jefe ejecutivo, supervisa tpicamente el

departamento por intermedio de un asistente, supervisores de turnos y supervisores de pisos.
La capacitacin y calificaciones del personal son de extrema importancia. En una poca,
se requera que el ejecutivo fuera egresado de escuela secundaria con experiencia en supervisin,
pero hoy es comn exigir que sea egresado universitario con certificacin en economa
domstica. El asistente ejecutivo y los supervisores deben estar totalmente familiarizados con
los procedimientos pertinentes y ser capaces de administrar efectivamente el personal.
Generalmente se espera que el personal de un hospital sea egresado de la escuela secundaria
y reciba educacin en el servicio y capacitacin en el trabajo, porque cada hospital tiene
procedimientos que le son propios y el personal por lo general no est capacitado. En general,
est entre el personal peor pagado del hospital.
El control de infecciones ha pasado a ser aspecto importante de las actividades del
departamento. En la mayora de los hospitales, la comisin de control de infecciones tiene la
responsabilidad de asegurar que se tomen todas las medidas razonables para impedir infecciones
nosocomiales o adquiridas en el hospital. Se designa a ciertos empleados para supervisar los
348 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

aspectos del control de infecciones relacionados con el ambiente. Ellos forman el personal de
control ambiental y tienen la responsabilidad de evaluar si son apropiadas las tcnicas que adopta
el departamento para el control de infecciones, as como de determinar el origen de infecciones
entre los pacientes.
Una de las claves de la eficiencia y efectividad del departamento est en un buen sistema de
comunicaciones con la oficina de admisiones y las unidades de enfermera. Las tres reas
deberan cooperar para fijar prioridades destinadas a reducir potenciales conflictos.
Con la pronta notificacin de nuevas admisiones, transferencias y altas, los supervisores
pueden perfeccionar y organizar la carga de trabajo para que los cuartos estn limpios y listos
para ser ocupados con la mayor rapidez posible. Luego, los supervisores deben notificar a la
oficina de admisiones y las unidades de enfermera que los cuartos estn listos. La informtica
ha mejorado esa comunicacin en muchos hospitales.
La comunicacin entre el departamento y la oficina de admisiones es de particular
importancia cuando el hospital tiene una elevada tasa de ocupacin. Si los cuartos no se limpian
prontamente despus que un paciente ha sido dado de alta, los pacientes recin admitidos tendrn
que esperar, especialmente si las habitaciones privadas son pocas. Hay que evitar situaciones
conducentes a conflictos entre el departamento de servicios generales y la oficina de admisiones.
Por ejemplo, si la oficina de admisiones adopta una poltica liberal de transferencias, puede crear
problemas adicionales de limpieza para el departamento de servicios generales.
El personal del mismo debe trabajar en estrecha colaboracin con el personal de enfermera
en las reas de atencin al paciente y es bsicamente importante la buena comunicacin entre
ambos, aunque de todas formas pueden surgir conflictos respecto a las siguientes
consideraciones:

Hora del da en que se efecta la limpieza principal

Atencin a lo que pide el departamento de enfermera
Aclaracin de deberes y responsabilidades especficas de las unidades de enfermera
y del departamento de servicios generales en lo que respecta a funciones de este tipo
Notificacin de admisiones, transferencias y altas
Actitud de otro personal respecto al de servicios generales

La clave del buen departamento est en la supervisin adecuada, la cuidadosa seleccin y

capacitacin de sus empleados y la aplicacin constante de tcnicas apropiadas. Pueden
efectuarse arreglos contractuales si el hospital carece de los recursos internos necesarios para
prestar servicios comparables.
Se debe establecer la carga de trabajo del departamento respecto al personal que trabaja en
los tres turnos. Gran parte de la limpieza, particularmente en las unidades de enfermera, est
a cargo del primer turno. Los empleados del segundo y tercer turno atienden a las prioridades
de limpieza en las unidades de enfermera y la sala de emergencia. La limpieza de las reas
administrativas y clnicas se hace frecuentemente en el segundo o el tercer turno, para evitar
interferencias con el trabajo en las horas de mximo recargo. Para evitar acusaciones respecto
a prdidas y extravos, los artculos valiosos o confidenciales deben guardarse con las
seguridades del caso.
Dado que se asigna personal de servicios generales prcticamente a todas las reas del
hospital, la supervisin es a menudo un problema. En muchos hospitales hay supervisores que
vigilan las funciones de limpieza. La supervisin inadecuada, que resulta en el desempeo
 Departamento de servidos generales 349

deficiente y un psimo estado de nimo del empleado, puede ser consecuencia de que el
supervisor no sepa ganarse la cooperacin de sus compaeros de trabajo.

Anlisis del departamento

Los temas a explorar en el anlisis del departamento de servicios generales pueden

comprender:

Problemas de supervisin y relaciones laborales. Puede ser necesario estudiar la

efectividad de la supervisin y temas y conflictos afines.
Sistemas de comunicaciones. Puede hacerse un estudio para evaluar sistemas
manuales y automatizados, a fin de seleccionar el m-as apropiado o mejorar la
comunicacin entre servicios generales, admisiones y enfermera.
Descripcin de tarea. Puede ser necesario revisar y actualizar las descripciones de
tarea, especialmente cuando hay planes de reasignar tareas.
Educacin en el servicio. Debe disponerse de un estudio evaluando la capacitacin
que tiene el personal de servicios generales e identificando la que se debe ofrecer.
Distribucin de la carga de trabajo. Evaluar la limpieza de rutina necesaria cuando
se da de alta y admiten pacientes, puede mejorar la utilizacin del personal.
Logstica. El anlisis de los mtodos destinados a distribuir material y equipos de
trabajo podra identificar formas de ahorrar trabajo y mejorar la utilizacin del
equipo.
Administracin del material. Al evaluar y vigilar el uso de los materiales se pueden
identificar ahorros potenciales, usando apropiadamente o substituyendo productos.

Observaciones:

1. Personal para Servicios Generales = N0 de camas x 0,15 (aproximadamente)

2. Estudiar el flujo de entrada y salida del personal en el hospital y los puntos de
chequeo/vestuario.
 Departamento de recursos humanos
Resumen

El departamento de recursos humanos se llama a veces departamento de personal o

departamento de relaciones con el personal. Sin embargo, los empleadores han llegado a
reconocer que su personal es un valioso recurso y, por lo tanto, existe la creciente tendencia a
designar a la administracin de personal con el nombre de administracin de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos tienen cuatro grandes reas de responsabilidad:
emplear personal, remunerar al personal, administrar beneficios y relaciones laborales. De esas
grandes reas se desprende una infinidad de funciones especializadas.

Empleo de personal

El departamento de recursos humanos recluta personal usando una variedad de mtodos,

como los avisos en diarios, el reclutamiento en visitas a las universidades y los contactos con
firmas profesionales de colocacin de personal. Se hace una preseleccin de los candidatos
potenciales, se les entrevista, se les pide rendir examen, en caso necesario y se les refiere al
supervisor de contratacin de personal. El departamento verifica referencias sobre la salud fsica
y la buena conducta de los candidatos que estn siendo considerados para trabajar en el hospital.
Los nuevos empleados reciben una orientacin sobre el hospital y llenan todos los formularios
pertinentes sobre impuestos y beneficios.

Remuneracin

El departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de determinar y mantener un

programa equitativo y competitivo de remuneracin que contribuya a atraer y retener empleados
competentes. Los sistemas de remuneracin permiten que este departamento disponga de un
mecanismo para determinar escalas de sueldo y nuevos salarios del personal ascendido y
ascender o rebajar de categora ciertos puestos en caso de cambio de deberes y
responsabilidades.

Administracin de beneficios

Parte importante del programa general de remuneracin salarial de un hospital es un paquete

integral de beneficios que tienen trascendencia, como planes de jubilaciones y pensiones, seguro
de salud, seguro de vida, beneficios de odontologa y seguro por incapacidad a largo plazo.
Los beneficios se han convertido en un costo fundamental para los hospitales, bsicamente
porque aumentan los pagos por concepto de Seguro Social, cambios en las leyes federales sobre
planes de jubilaciones y pensiones y creciente costo del seguro de salud para el personal.
Ciertas leyes, como la Ley de Seguridad a los Ingresos de los Jubilados (siglas en ingls
ERISA) se han sumado a los costos de administracin porque demandan la preparacin de
voluminosos informes a agencias gubernamentales y a los empleados que participan en los planes
de beneficios. En consecuencia, el departamento de recursos humanos est constantemente
revisando planes de beneficios en trminos de costo, trascendencia y distintos mtodos de
financiamiento.
 Departamento de recursos humanos 351

Relaciones laborales

en 1974 los empleados hospitalarios en los Estados Unidos de Amrica pasaron a ser clase
amparada por la Le de Administracin de Relaciones Laborales (Taft-Hartley), cuerpo de leyes
federales que rigen las negociaciones colectivas entre sindicatos y administradores en el sector
privado. Antes de esa fecha, muchos estados tenan leyes que permitan que los empleados de
hospital realizaran negociaciones colectivas, pero el nmero de hospitales que tienen actividades
con organizaciones sindicales aument aceleradamente con Taft-Hartley. Hoy, muchos
hospitales tienen una o ms unidades de negociaciones colectivas y en algunos de ellos toda la
fuerza laboral est sindicalizada, a excepcin de contados ejecutivos y miembros de la
administracin.
El departamento de recursos humanos es responsable de atender a la interpretacin y
aplicacin cotidiana de las clusulas de los contratos laborales establecidos por negociacin entre
el hospital y el sindicato. Los problemas que se plantean con el contrato o con los empleados
cubiertos por el mismo se atienden siguiendo un procedimiento de tramitacin de quejas, que
generalmente consta de varios pasos y est claramente explicado en el contrato.
Casi siempre, el director de recursos humanos es designado representante del hospital en
alguna etapa del procedimiento. En algunos hospitales, el director de recursos humanos es el
negociador jefe que acta por el hospital ante el sindicato. En otros, el departamento de
recursos humanos puede ofrecer asistencia a un negociador profesional independiente (por lo
general abogado laboral), en la preparacin del material y la informacin necesaria para las
negociaciones.
El departamento de recursos humanos tienen un papel directo en ayudar al hospital a evitar
intentos por sindicalizado y trabajar con la cumbre administrativa, los jefes de departamento y
los supervisores, para comunicar la posicin del hospital en una campaa de alguna organizacin
sindical.

Organizacin

El organigrama del departamento de recursos humanos vara segn el tamao del hospital.
En las instituciones pequeas, el director de recursos humanos puede tener uno o dos empleados
asistentes y, adems de ser responsable de asuntos de personal, puede tener otras
responsabilidades como encargarse de las relaciones pblicas. Para estudiar todas las facetas de
un departamento de recursos humanos, es necesario estudiar su funcin en un gran hospital.
Generalmente el director de recursos humanos (vicepresidente de recursos humanos o
directorfinanciero)depende directamente del director general del hospital. El, a su vez, tiene
generalmente un director asistente o administrador de recursos humanos, que supervisa el
funcionamiento cotidiano y asume algunas responsabilidades del director en su ausencia. El
departamento comprende tambin cargos como el de administrador de sueldos y salarios,
supervisor de personal, administrador de beneficios, director de capacitacin y director de
servicios de salud del personal (generalmente un mdico que trabaja a tiempo parcial). Estos,
a su vez, tienen especialistas que dependen de ellos, como el analista de puestos, el
entrevistador, el analista de beneficios, el instructor y la enfermera que atiende la salud de los
empleados. Cada una de esas personas, a su vez, trabaja con asistentes de recursos humanos,
secretarias, recepcionistas y empleados que llevan los registros pertinentes.
352 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Modelos y sistemas

Las funciones que desempea el departamento giran en torno a la bsqueda y contratacin

de empleados competentes para trabajar en las distintas reas del hospital. Sin embargo, en
algunos establecimientos, el servicio de enfermera es responsable de reclutar su propio personal.

Reclutamiento y contratacin

Un departamento que necesita un empleado pide que se le contrate. El departamento de

recursos humanos revisa el pedido, verificando el ttulo apropiado, la escala de sueldos y
confirmando que hay presupuesto para ese puesto y se cuenta con las aprobaciones necesarias.
Si el hospital tiene una poltica de ascender a su propio personal, se anuncia la vacante para dar
al personal la oportunidad de aspirar a ocuparlo.
Si el cargo no se asigna a personal propio, el departamento de recursos humanos comienza
los procedimientos para reclutar fuera de la institucin, los que pueden comprender los avisos
en diarios, el reclutamiento en universidades o los contactos con firmas profesionales de
colocacin de personal.
Hay una preseleccin de candidatos para cerciorarse que tienen la capacitacin necesaria y
luego se les refiere al supervisor de contratacin para su entrevista. El departamento de recursos
humanos verifica referencias y el historial de trabajo de los candidatos que el supervisor est
interesado en contratar. El candidato triunfante es notificado por el departamento de recursos
humanos , que le ofrece el puesto. El sueldo inicial lo determina generalmente el supervisor de
contratacin despus de ponerse de acuerdo con ese departamento, el que ofrece una sesin de
orientacin para el nuevo personal, la que consiste generalmente en un panorama general del
hospital, una explicacin de sus polticas y procedimientos, informacin sobre planes de
beneficios y la preparacin de los pertinentes formularios impositivos y de personal.
El registro de personal abarca a todos los empleados. Se crea un legajo recordatorio,
generalmente un formulario de informtica, que indica la fecha en que se debe evaluar el
desempeo del empleado y, segn corresponda, concederle un aumento de sueldo. El
departamento de recursos humanos prepara formularios de evaluacin para el personal de
supervisores, que los llena y los devuelve con recomendaciones sobre aumentos de sueldo. El
departamento revisa los formularios y el monto del aumento, para cerciorarse de que el ajuste
salarial est dentro de los lmites establecidos por el programa de remuneraciones y las
restricciones presupuestarias. Si todo est en orden, los papeles correspondientes se envan al
departamento de sueldos del personal para su tramitacin.

Remuneracin

El programa de remuneraciones del hospital est administrado por el departamento de

recursos humanos. Tpicamente, el programa consiste en preparar descripciones de tarea
individuales que explican la funcin primaria de cada puesto. Se evalan los puestos para
determinar su valor en relacin a todos los otros cargos del hospital. Aunque hay muchsimos
sistemas de evaluacin, los hospitales usan generalmente el sistema de factores de puntos en el
cual se evala cada puesto utilizando determinado grupo de factores, como la educacin
necesaria, la experiencia necesaria, la cantidad de personas supervisadas, etc. Los factores
individuales se dividen por niveles y se les asigna un valor en puntos. Por ejemplo, el factor
educacin puede tener un valor de diez puntos si el cargo requiere dos aos de estudios despus
 Departamento de recursos humanos 353

de egresar de la escuela secundaria o de cuarenta puntos por el diploma de Maestra. Una vez
evaluado el puesto por cada factor, se suma el total de puntos y, dependiendo del total, se le
asigna un grado determinado. El departamento de recursos humanos lleva a cabo encuestas de
remuneracin en otros hospitales y en otro tipo de organizaciones, para determinar puestos
comparables. Basndose en la informacin obtenida, se establece una escala de pagos para cada
puesto, con un sueldo mnimo al nivel de entrada y un sueldo mximo (la cantidad ms elevada
que se paga a una persona en esa escala).
354 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

Procedimientos de arbitraje de quejas

Los problemas de personal se atienden generalmente mediante un proceso de arbitraje de

quejas. En un hospital no sindicalizado, el procedimiento comienza tpicamente cuando el
empleado plantea una queja o problema a su supervisor inmediato. Si el problema no queda
resuelto entre supervisor y empleado, se lleva el asunto al jefe del departamento y despus, si
es necesario, al director asistente o al vicepresidente de la divisin.
Si ha alcanzado ese nivel, un problema no resuelto se lleva al director de recursos humanos;
no obstante, el director puede haber sido consultado y habr ofrecido su asesora durante
cualquiera de los pasos precedentes. El ltimo paso del procedimiento involucra a la direccin
superior del hospital, cuya decisin es final. El procedimiento de arbitraje de quejas en
hospitales sindicalizados sigue pasos similares y el delegado sindical o el delegado sindical
asistente participan en los pasos finales. Si el asunto no queda solucionado al nivel de la
direccin superior, se somete a arbitraje y all se adopta la decisin final.

Educacin y capacitacin

En la mayora de los hospitales, los departamentos de enfermera y de recursos humanos

tienen la responsabilidad de la capacitacin en el trabajo. En enfermera, el programa de
educacin en el servicio est destinado a ofrecer educacin continua en la atencin de pacientes.
Por otro lado, el objetivo de la educacin a cargo del departamento de recursos humanos es
ofrecer capacitacin en administracin, como por ejemplo evaluacin de desempeo. Adems,
el programa del propio hospital destinado a pagar el costo de la educacin de empleados que
siguen programas externos es administrado por este departamento.

Situaciones y problemas

La actitud del personal en lo que respecta al hospital, el departamento donde trabaja y su

trabajo especfico, cambia constantemente. El departamento de recursos humanos debe estar
siempre al tanto de esas actitudes cambiantes y recomendar las medidas necesarias que la
Administracin debe adoptar para corregir problemas potenciales o reales.
La creciente complejidad del servicio hospitalario, impuesta en parte por el rpido cambio
tecnolgico, puede resultar en problemas de comunicacin, los que generalmente ocurren en los
canales que van de los empleados a la cumbre administrativa. Si el personal cree que no se le
tiene en cuenta para nada, puede recurrir a un sindicato para que lo represente.

Otras consideraciones

El departamento de recursos humanos es un servicio funcional de la administracin ejecutiva

y tambin se le considera departamento de servicio para los empleados. El personal de recursos
humanos asesora, aconseja y asiste a la administracin hospitalaria en una serie de actividades
que comprenden, pero no se reducen, a determinar escalas de sueldo, evaluar desempeo,
instaurar procedimientos disciplinarios, atender quejas, resolver cuestiones de beneficios e
interpretar polticas, procedimientos y contratos laborales.
Aunque es un sector de la administracin del hospital, el departamento de recursos humanos
acta tambin de enlace entre empleados y administradores y debe mantenerse al tanto de la
actitud del personal en todo momento en lo que respecta al hospital (y los departamentos
 Departamento de recursos humanos 3SS

individuales), la justa remuneracin, los beneficios adecuados, la insatisfaccin y la inquietud

laboral y problemas en potencia.
En la mayora de los hospitales, los empleados se renen con un representante del
departamento de recursos humanos para discutir problemas de trabajo y de personal que afectan
su desempeo, los problemas de discriminacin, las preguntas, e innumerables temas propios
del ambiente de trabajo.
El departamento de recursos humanos acta de abogado defensor de los empleados, a veces
a pedido de los mismos, pero tambin en asuntos en los que puede ser que se hable de un
empleado sin que este lo sepa. Un ejemplo de este papel de abogado "detrs de las bambalinas"
puede ser la situacin en que se abre un puesto y el supervisor solicita ayuda para decidir a
quin ascender. El departamento de recursos humanos podra mencionar factores como
antigedad en el trabajo, las conclusiones de anteriores evaluaciones, la capacidad y dems
informacin que contribuya a aasegurar que la justicia prevalece en todos los casos.
La responsabilidad de tratar con justicia al personal, cumplir con las leyes estatales y
federales que prohiben la discriminacin y fomentar igualdad de oportunidad de acceso al trabajo
para la muyer y los sectores minoritarios, reca en el departamento de recursos humanos. Si se
requiere que el hospital tenga unprograma de accin afirmativa (plan destinado a mejorar la
representacin de la mujer y las minoras en la fuerza laboral), probablemente este departamento
es responsable de su desarrollo y aplicacin, as como tambin de cumplir con otra legislacin
en materia de relaciones entre empleadores y empleados.

Anlisis del departamento

La funcin del departamento de recursos humanos se puede analiza de muchas formas,

siendo probablemente la ms efectiva la realizacin de una encuesta de actitudes del personal.
Esta encuesta, si est bien diseada y ejecutada, puede determinar la opinin de los empleados,
tanto positiva como negativa, respecto a una gama de reas como remuneracin, beneficios,
administracin, condiciones de trabajo, estado de nimo, relaciones intradepartamentales, etc.
Una vez terminada la encuesta, es imperaivo que el departamento de recursos humanos
comunique el resultado al personal, incluso las acciones que la administracin piensa adoptar
para corregir problemas identificados y, en caso de que se decida no tomar accin, explicar las
razones para ello.
La informtica condujo a la consolidacin de una variedad de datos sobre personal que
mantiene el departamento de recursos humanos, como edad, sexo, sueldo, capacitacin, nivel
educativo, domicilio, etc., que se puede obtener y analizar para determinar aspectos como reas
geogrficas para reclutar personal, la importancia de los beneficios en relacin a las necesidades
del personal y para identificar miembros del personal que pueden tener los estudios y la
experiencia de trabajo necesaria para poder ascenderlos a puestos de mayor jerarqua.
 Unidad de terapia intensiva
Resumen

Las unidades de terapia intensiva (UTI) son unidades de enfermera especializadas, diseadas
para atender pacientes que atraviesan por situaciones que ponen en peligro su vida. Las
dimensiones y el tipo de la UTI dependen del tamao y la complejidad del hospital. En un
hospital de mediano tamao en una comunidad, la UTI puede tener de 8 a 10 camas y en los
hospitales de grandes comunidades o los hospitales docentes, puede haber varias UTI con un
total de ms de 50 camas. La mayora de los hospitales de mediano a gran tamao tienen
tambin unidades de terapia coronaria (UTC), que son UTI especiales para la atencin de
enfermos graves del corazn.
A continuacin se citan breves descripciones de algunas UTI especiales:

Unidad de Terapia Intensiva (UTIM). En la mayora de los grandes hospitales, de

comunidades o docentes, hay UTIM para atender pacientes con complicaciones
renales, respiratorias, problemas de hemorragias internas, etc.
Unidad de Terapia Intensiva Quirrgica (UTIQ), que atiende pacientes crticos pre
o postoperatorios. En los grandes centros mdicos con elevado volumen de
transplantes, esta unidad puede tener de 18 a 20 camas o ms.
Neurologa/UTJ. Los pacientes con complicaciones neurolgicas o neuroquirrgicas
se atienden en Neuro/UTI. Este tipo de unidades especializadas generalmente es
inexistente en los pequeos hospitales.
Pediatra/UTI. Unidad especializada para pacientes peditricos que sufren
complicaciones mdicas, quirrgicas, etc.
Nenonatal/UTI. Estas UTI se especializan bsicamente en la atencin del recin
nacido de alto riesgo, incluso prematuros.
Oncologa/UTJ. Los pacientes de cncer de alto riesgo pueden recibir tratamiento
en las UTI de oncologa, unidades que pueden no existir en hospitales de pequeas
comunidades o condados.
Respiratorias/UTI. Algunos hospitales tienen estas unidades para enfermos con
complicaciones respiratorias o reumticas.

Organizacin

Las UTI estn administradas por el departamento de enfermera y la enfermera jefe acta
de administradora de la unidad. Las enfermeras jefe de UTI pueden depender directamente del
director de enfermera o no, dependiendo del tamao y complejidad del hospital. En los grandes
establecimientos, que tienen varias UTI, la enfermera jefe depende generalmente del director
asistente o del director asociado de enfermera.
Con base en el tamao y la complejidad de las UTI, las enfermeras jefe pueden trabajar a
tiempo completo en tareas administrativas, o no. En una UTI de 5 6 camas, la divisin del
tiempo corresponde frecuentemente a un 60% en tareas administrativas y 40% en trabajos
clnicos. En las UTI ms grandes, puede haber una enfermera encargada que ayude con el
trabajo clnico.
Todas las UTI tienen directores mdicos a tiempo completo o parcial. En los hospitales
docentes, la UTI puede tener un residente jefe. Generalmente, es responsabilidad del director
mdico o del residente jefe vigilar prctica clnica y procedimientos mdicos. En los hospitales
 Unidad de terapia intensiva 357

docentes, muchos internos y residentes obtienen capacitacin en el trabajo y dependen del

director mdico.

Modelos y sistemas

Las UTI basciamente cuentan con enfermeras diplomadas (ED) y ya casi no se recurre ms
a las enfermeras prcticas con licencia para ejercer (EPL). Puede haber ayudantes de enfermera
segn lo disponga la poltica del hospital. Las secretarias de sala pueden realizar algunas de las
tareas de las ayudantes de enfermera, adems de sus tareas administrativas regulares. Algunos
hospitales tienen instructores en las estaciones de las ED para efectuar capacitacin de personal,
orientacin de nuevos empleados, auditora de registros del paciente y estudiso especiales.
La mayora de las ED de UTI tienen cierto nivel de experiencia en UTI o unidades
similares. Frecuentemente, las ED pueden recibir amplia capacitacin en el trabaj y asistir a
seminarios o clases especiales. Deben seguir programas de educacin continua, al igual que otras
ED.
Las necesidades de dotacin de personal de las UTI pueden variar segn el censo y la
condicin de los pacientes. La relacin de una ED por paciente, o una por cada dos, es muy
frecuente y en raros casos existe una relacin de dos a uno o uno a tres.
Se han aplicado muchos trazados o planos de las UTI cuando se renuevan hospitales o UTI.
Generalmente, estn cerca de la sala de emergencia (SE) y las suites quirrgicas para permitir
el ms rpido acceso al paciente. Algunos de los planos preferidos pueden tener forma de U o
de semicrculo, que ofrecen reas de observacin central al personal de enfermera.
Las nuevas UTI tienen columnas de apoyo para adaptar equipo para tomar la presin
sangunea, equipo monitor y tuberas para dar oxgeno en terapia respiratoria, lo que facilita
mucho la utilizacin del espacio, adems de facilitar enormemente el acceso al paciente.
La prctica clnica en las UTI es similar a la de otras estaciones de enfermera, pero la
gravedad del paciente y la especializacin de la UTI hacen necesaria una mayor experiencia de
sus ED. Es muy importante la experiencia en atencin al paciente y en procedimientos
especiales y el planeamiento, la documentacin y el alta de estos pacientes ofrece mayor
complejidad que en otras reas. La documentacin sobre atencin al paciente puede comprender
notas sobre el progreso de la dolencia, notas de insumo/producto, formulaSrios de neurologa,
notas sobre medicacin, notas de flujo endovenoso y grficos. A veces se usa una hoja general
de flujo que combina toda la documentacin respectiva para facilitar su registro.

Situaciones y problemas

Dada la gravedad de los pacientes y la urgencia que requiere su atencin, el ambiente que
reina en la UTI puede ser bastante frentico y considerando la enorme demanda que impone al
tiempo de las enfermeras, el ingeniero gerencial puede no disponer de la atencin del personal
en su estudio del departamento.
En general las ED de UTI tienen una gran motivacin y un inters especial en su campo y
es tambin muy probable que establezcan firmes relaciones con los mdicos porque estn
involucrados ms a fondo en la atencin del paciente. Sin embargo, el ritmo rpido y la
naturaleza urgente de esos cuidados pueden ser causa de que algunas enfermeras "se queman"
pronto y causan altos niveles de stress y renovacin de personal.
358 Prototipo de educacin en administracin hospitalaria

En los hospitales de trazado antiguo, la falta de espacio adecuado en las UTI puede causar
molestias a pacientes y personal, afectando adversamente la productividad del mismo.

Seguridad

La seguridad puede ser un problema en una UTI. Generalmente estn presentes familiares
en el rea general y muchos son extraos para el personal. Al mismo tiempo, puede haber robo
de la elevada concentracin de equipos electrnicos, drogas, etc. que se encuentran el en rea.
Aunque este no es un problema que se asigna confrecuenciaa la ingeniera gerencial, deben
considerarse formas de controlar el problema cuando se proponen o ejecutan otros estudios.

Dilemas ticos

Un problema tico de crecientes ramificaciones financieras es mantener la vida de las

personas cuyo pronstico de recuperacin es deficiente. Aunque el personal debe esforarse
totalmente por curar a los que pueden curarse, debe respetar tambin los deseos de quienes no
quieren ser objeto de esfuerzos heroicos? Esos son complejos temas legales y morales. A
medida que cunde la prctica de proyectar precios, el ingeniero gerencial podr comprobar que
se le pide que aplique sus tcnicas cuantitativas para ofrecer orientacin estadstica sobre niveles
de atencin a dispensar, lo que por cierto se prestara a muchas y grandes controversias.

Otras consideraciones

Las enfermeras jefe de UTI generalmente llegaron a ese cargo en base a su capacidad
tcniSca, por lo que pueden carecer de capacitacin y competencia en administracin.

Anlisis del departamento

Los estudios de ingeniera sobre UTI son escasos e infrecuentes, bsicamente porque el
departamento es pequeo, complejo, los pacientes estn gravemente enfermos y su atencin es
de nivel tcnico. No obstante, la tendencia est en cambio. Seguidamente se citan algunos
ejemplos del tipo de estudios que pueden hacer los ingenieros gerenciales:

Creacin de un sistema de clasificacin de la gravedad de la condicin del paciente

Estudio de sistemas, procedimientos y flujo de trabajo del departamento
Evaluacin de necesidades de dotacin de personal y de mejorar horarios
Planeamiento y asistencia al diseo de UTI nuevas o remodeladas
Informes administrativos
Diseo y aplicacin de un sistema de informacin
Mejora de la productividad y calidad de la atencin
Educacin administrativa
Anlisis de costos por "DRG"
Justificacin de equipo de capital
Cambios en la organizacin y su efecto sobre las UTI
 Laboratorio*
Resumen
Los recientes avances de la tecnologa han llevado la atencin mdica a lo que se puede
caracterizar como era de la medicina de laboratorio. Hace treinta aos, las determinaciones se
hacan a mano en el laboratorio y se concentraban en las pruebas bsicas de diagnstico
necesarias para evaluar al paciente. Hoy, la mayora de los laboratorios cuenta con
espectrofotmetros, analizadores automticos y dems artefactos electrnicos que aumentan
mucho la productividad. Cuentan con personal especializado las 24 horas del da. Los estudios
realizados en los principales hospitales demuestran que el nmero de anlisis efectuados en la
mayora de los laboratorios clnicos est en constante aumento.
El laboratorio es un importante departamento auxiliar del hospital y utiliza personal altamente
especializado, siendo una fuente primaria de ingresos. La principal funcin del laboratorio es
efectuar las pruebas de laboratorio para todo tipo de pacientes, segn lo ordenen los mdicos y
lo dispongan los procedimientos de rutina del hospital.

Organizacin

Tpicamente, el patlogo, que es un mdico o un qumico, tiene la direccin general del

laboratorio. En los grandes laboratorios puede haber tambin patlogos asistentes. Del patlogo
pueden depender el tecnlogo mdico jefe, que en su carcter de administrador del laboratorio
supervisa a los tecnlogos; los tcnicos de varios niveles de especial izacin y los asistentes de
laboratorio. En muchos casos el administrador del laboratorio atiende tambin las cuestiones
administrativas. El tecnlogo mdico debe tener el diploma de licenciado en Ciencias, y
satisfacer los requisitos de certificacin de la "American Society of Clinicai Pathologists". Los
tcnicos pueden ser licenciados en ciencias, o no.
El laboratorio puede estar organizado en subsecciones, cada una responsable de una de las
siguientes funciones, o varias de ellas:

Anatoma patolgica Histologa

Bacteriologa Inmunologa
Qumica Microbiologa
Citologa Medicina nuclear
Serologa de diagnstico Anlisis de orina
Hematologa

Tambin puede ser responsable de la obtencin y el despacho de especmenes en general.

El hospital puede tener una escuela de tecnologa mdica.
Por lo general, las reas ms grandes son qumicas y hematologa. Puede hacerse
capacitacin cruzada y el personal puede trabajar en varias reas, especialmente en hospitales
pequeos. Con frecuencia un grupo se encarga de qumica, hematologa, anlisis de orina,
banco de sangre y serologa, y otro de microbiologa o histologa. La citologa no es una
funcin principal y a menudo se recurre a otro hospital.

* N.delEd.: Para mayores informes sobre laboratorios, escriba al Programa de Laboratorio de

la Divisin de Sistemas y Servicios de Salud. OPS/OMS, Washington, D.C.
360 Manual de administracin hospitalaria

En los grandes hospitales en los Estados Unidos de Amrica cada una de esas reas puede
ser un pequeo departamento que emplea de 10 a 30 personas y trabaja a toda hora. En los
pequeos laboratorios, el personal puede estar pendiente para trabajar en horas de menos
recargo.

Modelos y sistemas

El funcionamiento cotidiano del laboratorio se ajusta a la descripcin terica de una semi-

cadena de Markov, con caractersticas de taller. La llegada de las pruebas especficas ocurre
casi siempre al azar, tanto en tiempo como en distribucin entre tipos de pruebas. Dado que un
pedido de pruebas mltiples puede originar actividades en varios puestos de trabajo, los
procedimientos destinados a programar pruebas son similares a los que se siguen en una
organizacin que fabrica artculos y recibe muchos pedidos pequeos de sus clientes, como un
taller. El laboratorio tpico debe estar bien organizado para asegurar la eficiencia y la precisin
en dos grandes reas: flujo de tareas y flujo de la informacin. El laboratorio tambin tiene uno
de los sistemas ms formales de control de calidad estadstica que hay en el hospital.

Flujo de tareas

Dos funciones bsicas determinan la organizacin del flujo de tareas. Primero, la obtencin
del espcimen y su entrega al laboratorio obedecen a procedimientos establecidos, que pueden
ser responsabilidad del laboratorio, o no. Segundo, las pruebas de laboratorio se efectan
obedeciendo procedimientos establecidos basados en varios factores. Entre los factores que
determinan el mtodo para efectuar una prueba y la eficiencia del procedimiento, est el nmero
y tipo de pruebas ordenadas, la hora en que se ordenan y solicitan, y la disponibilidad de equipo
automtico.
El principal factor que determina la ejecucin de la carga de trabajo es el grado de
automatizacin del ciclo de produccin. El tipo y la sofisticacin de equipo automatizado de
laboratorio varan segn los hospitales, y las reas ms automatizadas son qumica y
hematologa. Los pequeos hospitales tienen por lo menos analizadores qumicos automatizados
que caben encima de una mesa y se encargan de procedimientos de alto volumen. En la mayora
de los laboratorios hay equipos de bajo perfil de costo, es decir, que desempean una serie
establecida de antemano de aproximadamente una docena de pruebas o ms por espcimen. El
equipo ms sofisticado puede ocupar salas enteras y llevar a cabo muchas pruebas en
combinaciones variables. El laboratorio puede tener su propia minicomputadora conectada a la
principal del hospital, para facturar y entregar los resultados. El mercado est dominado por un
puado de fabricantes, y las fronteras de esa tecnologa cambian rpidamente. Se dispone de
varios recursos que ofrecen informacin detallada sobre el equipo y la tecnologa de actualidad.
Cualquiera sea el grado de automatizacin de un laboratorio, el personal puede inclinarse en
favor de la creciente automatizacin. Robert S. Melville resume muy bien el argumento a favor
de la creciente automatizacin en su artculo "A Rational Approach toward Automated Clinicai
Laboratories", cuando dice:
"Repetidos estudios demostraron que cuando una prueba de laboratorio se ejecuta en un
instrumento automatizado bien diseado, se alcanza un grado mayor de precisin y
capacidad de reproduccin y mantenimiento que la que se obtendra ejecutando la misma
prueba con mtodos manuales, especialmente en vista del constante aumento de la carga
de trabajo".
 Laboratorio 361

Flujo de la informacin

El flujo de informacin tiene dos grandes fases. La primera es el proceso por el cual se
ordena o solicita la prueba. Esa orden debe indicar si se debe informar del resultado de dicha
prueba a la unidad de enfermera, para su inclusin en la grfica del paciente, o al mdico que
la orden. La segunda fase del flujo de informacin es registrar el anlisis y entregar el
resultado propiamente dicho.
El sistema de sistematizacin del laboratorio puede ser manual, parcialmente computarizado,
o totalmente de informtica. En cualquier caso, el procedimiento estadstico que rige dichos
informes se basa en el manual de registro de carga de trabajo del "College of American
Pathologists" (CAP).
Si se usa el sistema del manual, las rdenes de efectuar un procedimiento se reciben de la
estacin de enfermera, el consultorio mdico, y el departamento de emergencia, por escrito o
por telfono. Los pacientes extemos pueden tambin llevar rdenes y especmenes al laboratorio
si as se les ha indicado. Las rdenes se registran en los libros correspondientes y se pasan al
tecnlogo. Una vez ejecutadas las pruebas, los resultados se consignan en los formularios
correspondientes y se transmiten al mdico o estacin de enfermera. Se preparan los apropiados
informes estadsticos y administrativos diarios, semanales y mensuales.
Un sistema parcialmente computarizado, que use el sistema de informtica del hospital puede
aumentar mucho la eficiencia con que el laboratorio sistematiza la informacin. El sistema usa
generalmente minicomputador as, con numerosas terminales ubicadas en el laboratorio y en todo
el hospital. El sistema capta la entrada de rdenes e informes de anlisis y elimina gran parte
de la documentacin, captando tambin todos los cargos en el momento en que se da entrada a
la orden en la terminal, lo que contribuye a eliminar cargos perdidos. Las ventajas del sistema
para el laboratorio estn en el ahorro de tiempo del personal de oficina y en la rapidez con que
se puede responder en caso de emergencia. Los pedidos de anlisis pueden imprimirse en el
laboratorio, y las etiquetas de recipientes de especmenes se pueden imprimir en el sistema,
mejorando as su identificacin. Los informes estadsticos diarios se preparan automticamente.
Una de las fallas del sistema parcialmente computarizado est en que, a pesar de desempear
tareas de oficina eficientemente, no se le puede usar en trabajos ms especficos de laboratorio,
como cuando se usan conversores analgicos a digitales para preparacin automtica de
informes.
Los sistemas totales de informtica en el laboratorio son sistemas dedicados que funcionan
como minicomputadora autnoma o como sistema compartido con otros laboratorios. La
computadora ejecuta la mayora de las tareas de la carga de trabajo administrativo que de otra
manera debera desempear el personal tcnico y de otro tipo. El sistema organiza el flujo de
trabajo al laboratorio, asigna tareas, y prepara informes y ofrece acceso inmediato a la
informacin. Representa los siguientes beneficios: aumenta la produccin a costo unitario menor
(que no incluye el costo de la computadora), mejora el tiempo de respuesta, ofrece mayor
disponibilidad de consultar informacin ms amplia e informes para interpretacin, y mayor
control de calidad en el laboratorio. Otros beneficios son los impresos de la computadora que
reemplazan los libros de registro donde se anota la informacin a mano; facturas detalladas;
adquisicin en lnea de datos del equipo automatizado de produccin, y la impresin de etiquetas.
Adems, es una gran ventaja poder disponer de programas "a medida". La principal desventaja
es que el costo del sistema integral puede exceder mucho los beneficios.
362 Manual de administracin hospitalaria

Servidos de laboratorio compartidos

Contando con las instalaciones y el personal debido, el laboratorio puede hacer trabajos no
solo para los pacientes internos, externos y de emergencia, sino adems para mdicos locales y
otros hospitales. Compartir los servicios de laboratorio puede acarrear muchos beneficios y se
espera que resulte cada vez ms comn en el futuro.
Poder disponer de equipo automatizado capaz de ejecutar un volumen elevado de pruebas de
laboratorio a bajo costo unitario ha fomentado el inters en ampliar el servicio de laboratorio
ms all del hospital, para aprovechar economas de escala. El uso de la informtica para
almacenar y analizar datos de laboratorio y comunicar informacin clnica y administrativa hizo
ms factible compartir servicios y, en ltima instancia, los servicios compartidos han sido
identificados como medio de contener costos.
Al participar en prcticas de grupo, los patlogos pueden servir a varias instituciones de
atencin de la salud en su rea, lo que tambin aument la inclinacin a compartir servicios y
consolidar laboratorios.
El servicio compartido de laboratorio es una funcin de laboratorio clnico compartida entre
dos organizaciones o ms, que generalmente lo usan en cierta forma conjunta con el propsito
de mejorar el servicio, contener costos y alcanzar economas de escala. En general, todos los
participantes corren riesgo. Independientemente de la forma de organizacin, un amplio
programa compartido de laboratorio requiere ciertos componentes: un grupo ie patlogos que
presta servicios clnicos y anatmicos; un grupo de especialistas de apoyo que desempea una
amplia gama de pruebas de laboratorio; espacio e instrumental adecuado para llevar a cabo los
procedimientos; mtodos modernos de comunicacin; un sistema de transporte confiable; un
efectivo sistema de administracin que comprende contabilidad, facturacin y preparacin de la
informacin; y la capacidad de efectuar rpidamente las pruebas de alta prioridad.

Otras consideraciones

Si los mdicos practican en grupo y tienen un contrato con el hospital, pueden cobrar un
honorario fijo por servicios, un porcentaje de los ingresos del laboratorio, o una combinacin
de ambas cosas. Si los patlogos son empleados directos del hospital, pueden cobrar un sueldo
directo, aunque es ms comn que se les pague un porcentaje de los ingresos. El raciocinio en
que se basa este tipo de remuneracin es que generalmente el patlogo es responsable de la
direccin del laboratorio y de todas sus actividades. Por eso los patlogos, que a menudo
recurren a abogados para negociar sus contratos, pueden encontrarse con que su sueldo depende
de las fluctuaciones de la cantidad de trabajo del laboratorio, respecto a lo cual carecen de
control.
El patlogo y el hospital pueden encontrar que la carga de trabajo del laboratorio disminuye
si los mdicos de la comunidad que han usado el laboratorio refieren las pruebas de los pacientes
extemos a laboratorios comerciales.
Debido a los gastos fijos y reservas contables que debe efectuar el hospital, un procedimiento
de laboratorio puede costar ms en el hospital que en un laboratorio comercial. Algunos hospi-
tales tratan de competir creando un centro de costos quefincionecomo laboratorio comercial,
o estableciendo una corporacin aparte que acte como duea del laboratorio y lo administre.
Las bateras de pruebas pueden resultar econmicas, pero no siempre son favoritas de los
mdicos. Puede haber mal uso de los recursos del laboratorio si los mdicos ordenan pruebas
inmediatas, aunque no se trate de pruebas de emergencia.
 Laboratorio 363

Anlisis del departamento

Entre los muchos temas de estudio en el anlisis del departamento, los principales
comprenden dotacin de personal, evaluaciones de factibilidad en equipos y sistemas de
informtica, y determinacin de costos.

Evaluaciones de dotacin de personal y programacin del trabajo

Para medir la efectividad con que se usa al personal, se determina el nmero de horas de
trabajo ejecutado a la tasa normal o tasa de prueba y se compara con el nmero real de horas
trabajadas en el mismo perodo. Esa comparacin se expresa, por lo general, como una relacin
o como una variante, y se denomina variante de uso o vanante de eficiencia.
Para determinar el nmero de horas variables de trabajo necesarias para preparar las pruebas
de la carga de trabajo del laboratorio, todas las pruebas y procedimientos ejecutados en marcos
especficos de tiempo deben identificarse, y se debe tabular el nmero de pruebas ejecutadas en
marcos especficos de tiempo. Adems, hay que tomar el tiempo especfico que demanda cada
prueba, para determinar normas de tiempo.
Las normas de tiempo deben abarcar todas las operaciones necesarias para preparar un
procedimiento, ejecutarlo, desconectar el equipo, y limpiar y guardar los aparatos usados en
dicho procedimiento. Una vez terminado este estudio, se aplican las normas resultantes a las
estadsticas apropiadas de volumen, y se acumulan horas variables. Obsrvese que las horas
variables dependen de la carga de trabajo, es decir, si no se ejecutan pruebas no se registran
horas variables.
Muchos laboratorios de hospitales llevan a cabo rutinariamente pruebas de control de calidad
durante la determinacin de distintos procedimientos. Las muestras de control de calidad pueden
ser soluciones preparadas por firmas comerciales con una muestra de respuesta a suero
combinado determinada de antemano, que ha sido previamente analizada. Por lo general, las
soluciones se colocan en una tanda de muestras de pacientes o desconocidas, y se analizan de
la misma forma y al mismo tiempo.
Muchos procedimientos del rea de qumica, as como algunas otras reas del laboratorio,
involucran el uso de normas, un tipo distinto de muestra de control de calidad. Como resultado,
cuando corresponde, se corrige el tiempo norma del laboratorio para incluir el tiempo necesario
para obtener, preparar y analizar las muestras de control de calidad como parte de la
determinacin desconocida. Generalmente, las normas no incluyen los anlisis matutinos de
control antes de iniciar las pruebas de los especmenes. Las pruebas repetidas de los pacientes
se consideran trabajo legtimo.
Adems del componente de horas variables de trabajo, se mide la carga de trabajo constante,
que tambin se llama tiempo sin hacer anlisis, para incluir todas las funciones que no guardan
relacin directa con la ejecucin de pruebas de laboratorio, incluso actividades como
mantenimiento y calibracin de equipos, y trabajo administrativo.
Se tabula y se hace un resumen del anlisis de las horas que requiere la recoleccin de
especmenes, para cada seccin del laboratorio. Esta medida, combinada con las horas variables
y las horas constantes requeridas, indica el nmero total de horas que requiere cada seccin del
laboratorio para su funcionamiento durante un perodo especfico de tiempo.
Nada parece inicialmente tan sencillo y, sin embargo, puede causar tanta confusin como la
programacin adecuada del trabajo del personal del hospital. Las leyes laborales, los beneficios
adicionales, la poltica hospitalaria (o la ausencia de ella), y las limitaciones de personal deben
364 Manual de administracin hospitalaria

tenerse en cuenta, pero para dar ptima cobertura con la mezcla apropiada de especialidades
necesarias, es necesario fijar programas y horarios de trabajo. Cuando se hace en forma
efectiva, es la clave que asegura simultneamente buena atencin al paciente y efectividad en
materia de costos. Hace necesario disponer por adelantado de los requerimientos de
planeamiento de personal, estar al tanto de todas las restricciones (por ejemplo, la poltica que
rige los fines de semana y los requisitos de capacitacin), y determinar el equilibrio apropiado
de puestos a tiempo completo y a tiempo parcial.

Estudios de factibilidad sobre equipo

La factibilidad de las aplicaciones de sistemas de informtica y otros equipos automatizados

de laboratorio demandan detenidos estudios. Aunque la automatizacin no asegurar la
confiabilidad absoluta, es deseable que el laboratorio moderno disfrute de ella, pues dejar ms
tiempo libre al tecnlogo bien capacitado para que pueda dedicarse a desarrollar nuevas
metodologas y tcnicas, y demandar menos tiempo para ejecutar repetitivas pruebas de rutina.
Los objetivos bsicos del estudio de un estudio de factibilidad son:

Evaluar el lmite de lo que se conoce sobre equipo automatizado, como los

analizadores de qumica clnica
Determinar la factibilidad financiera de la conversin a equipo automatizado
(alquilar, contratar, comprar, reembolsar, determinar costos, etc.)
Evaluar el impacto econmico de los distintos tipos de equipo disponible, en
trminos de ingresos proyectados, gastos de capital, costos de alquiler, costos
laborales, costos de mantenimiento, costos de abastecimiento, etc.

Investigar la factibilidad significa generalmente escudriar diarios, visitar hospitales, hablar

con vendedores, revisar la literatura del fabricante, analizar la carga de trabajo actual y
proyectada y preparar anlisis de costo para las distintas alternativas.

Determinar costos

Generalmente el laboratorio es un departamento que genera ingresos para el hospital. El

precio de las distintas pruebas refleja costos directos as como indirectos, que comprenden
servicios prestados por otros departamentos. El costo de ejecutar pruebas de alto volumen se
usa generalmente como patrn para fijar precios. El procedimiento para determinar costos tiene
dos componentes principales: el anlisis de costos de procedimientos de alto volumen, y el
examen del impacto de los precios sobre los ingresos del hospital en el momento actual.
Los procedimientos para analizar el costo de las pruebas de alto volumen son:

Determinar los procedimientos del ms alto volumen para todas las secciones del
laboratorio
Preparar un formato tipo de anlisis de costo que incluya los costos de la mano
de obra directa, materiales, equipo, y mano de obra indirecta
Determinar los distintos costos para cada procedimiento y el costo promedio por
procedimiento
 Laboratorio 365

Evaluar el impacto del costo de preparar pruebas inmediatas solicitadas en todos

los tumos y determinar la factibilidad de imponer un recargo por cada una de
las "inmediatas".

Se puede examinar el efecto de la fijacin de precios sobre los ingresos actuales

determinando qu impacto financiero puede esperarse si se ajustan los precios actuales de las
pruebas analizadas para que reflejen el costo real de los procedimientos, o al ofrecer ciertas
pruebas en combinacin con perfiles de equipo automatizado a precio ms bajo.
Al analizar cualquier faceta del funcionamiento del laboratorio, deben tenerse presente las
normas siguientes establecidas por el "College of American Pathologists". Los laboratorios
clnicos y patolgicos deben tener el suficiente espacio, equipo e instalaciones para ejecutar el
volumen requerido de trabajo con ptima precisin, exactitud, eficiencia y seguridad. Debe
haber espacio suficiente en las mesas de trabajo, convenientemente situadas, para manejar
eficientemente los especmenes y guardar equipos y reactivos. Deben disponerse las reas de
trabajo para minimizar problemas de transporte y comunicacin, y la iluminacin debe facilitar
la exactitud y la precisin.

Organizaciones profesionales

El personal de laboratorio en los Estados Unidos de Amrica puede ser miembro de

organizaciones profesionales. La "American Society of Clinicai Pathologists" (ASCP) es una
asociacin profesional de patlogos, tecnlogos de laboratorio, tcnicos y personal de profesiones
afines. La sociedad tiene varios programas de acreditacin. El "College of American
Pathologists" (CAP) es una sociedad a la que solo pueden ingresar patlogos acreditados por
dicho colegio, y fue creado hace ms de 30 aos por ASCP. CAP y ASCP celebran dos
sesiones conjuntas anuales.
Adems de publicar revistas profesionales, CAP ofrece los siguientes servicios: la Comisin
de Evaluacin de Productos certifica que el equipo funciona de acuerdo a las especificaciones
del fabricante, pero no recomienda equipos. La Comisin de Registro de Carga de Trabajo ha
desarrollado un sistema que registra e informa sobre la carga de trabajo asignando valores
unitarios a los distintos procedimientos de laboratorio. Cada valor unitario es igual a un minuto
del tiempo de trabajo tcnico, administrativo y de ayudanta, que se necesita para ejecutar un
procedimiento de laboratorio. Dichos valores se basan en estudios detallados de tiempo en la
mayora de los casos. El Manual de Registro de Carga de Trabajo de CAP se actualiza todos
los aos. "Hospital Administrative Services" (HAS), de la "American Hospital Association" y
muchas agencias regulatorias estatales exigen ahora que los informes estadsticos se hagan en
base a las unidades de registro de carga de trabajo de CAP. El colegio ofrece un ptimo sistema
de informtica para registrar carga de trabajo con informacin detallada sobre la productividad
del laboratorio del hospital.
 Departamento de lavanderia
Resumen

Dicho sencillamente, el departamento de lavandera del hospital es responsable del lavado,

distribucin y almacenaje de la ropa blanca lavable y otras prendas. Esas actividades son
similares a las de las lavanderas de hotel, dormitorios de colegio y otras instituciones; sin
embargo, la lavandera de hospital se hace cargo de prendas y tareas especiales que merecen
consideracin adicional. Las tareas bsicas de la lavandera son lavar, planchar, doblar y
remendar ropa, y la mayora es tambin responsable de recoger, entregar y almacenar la ropa.
La lavandera puede ser responsable de la inspeccin, zurcido especial, y fabricacin de
renglones especiales que demandan atencin particular porque requieren esterilizacin y deben
mantenerse aspticos.
La medida normal del desempeo de la lavandera es el peso del material tratado, expresado
generalmente en libras por mes o por da/pacientes. Por ejemplo, un hospital de 200 a 250
camas podr atender 100.000 libras por mes. El costo por libra variar segn el nivel de
automatizacin y la cantidad de trabajo especial a realizar. (Nota: 1 kg. es aproximadamente
2 libras).

Organizacin

El funcionamiento de la lavandera est generalmente bajo la supervisin del administrador

de la lavandera o supervisor, que puede depender del administrador asistente o el administrador
asociado del hospital, del administrador de materiales, o del ejecutivo de los servicios generales.
Es cada vez ms comn que el administrador de la lavandera dependa del administrador de
materiales o del administrador de servicios de apoyo. Aunque existen programas para
administradores de lavandera, muchos ascendieron a ese puesto desde otros de categora
inferior.
El personal de la lavandera puede ser asignado a equipos que ejecutan las distintas
funciones. Puede haber supervisores de seccin. No se requiere capacitacin formal para el
personal de la lavandera, y la mayora aprende en el trabajo. En general, esta es mano de obra
no especializada que cobra sueldos bajos.
Muchos hospitales tienen su propia lavandera, pero otros usan lavanderas comerciales o
comparten planes de servicio. La alternativa ms frecuente a la lavandera propia del hospital
es el contrato con una firma comercial que generalmente recoge y entrega la ropa en la playa
de carga del hospital. Luego el personal del hospital organiza la ropa segn su uso y la
distribuye por el hospital. Las tareas especiales, como la inspeccin de lienzos quirrgicos y
paquetes aspticos, estn generalmente a cargo del hospital. La tarifa por servicio comercial de
lavandera se basa generalmente en el peso de la ropa lavada. Las instalaciones compartidas y
las empresas conjuntas constituyen tambin alternativas. Las lavanderas pueden estar situadas
en uno de los hospitales de una empresa conjunta, o en otro sitio. En muchos aspectos, el
servicio compartido es similar al comercial, por ejemplo, hay que transportar la ropa de lavar
a otro sitio. A diferencia del servicio comercial, el servicio compartido puede permitir
consolidar el almacenaje, la inspeccin y el zurcido de la ropa.
 Departamento de lavanderia 367

Modelos y sistemas

El funcionamiento de la lavandera puede dividirse en tres categoras de funciones de

administracin de materiales, que se indican seguidamente:

Tratamiento: lavar, planchar, prensar, doblar, inspeccionar y remendar

Distribucin: recoger la ropa de cama sucia en puntos situados en todo el
hospital; entregar ropa limpia al punto de uso; recoger y entregar ropa de lavar
en un punto central de tratamiento fuera del hospital
Almacenaje: mantenimiento y control tanto de inventarios activos como de
respaldo

Tratamiento

El tratamiento es la funcin primaria que desempea la lavandera y por lo general

comprende lavar, planchar, prensar, doblar, inspeccionar y remendar. Los mtodos en s y la
secuencia de pasos que se siguen en determinada lavandera estn bsicamente determinados por
el tipo de equipo disponible. Seguidamente se describen las actividades:

Seleccionar ropa sucia de las bolsas de lavado, clasificarla, y colocar cada atado
en un transportador para llevarla al rea donde se lava
Lavado: pesar o anotar el peso de la ropa sucia; cargar, accionar y descargar las
mquinas de lavar
Exprimir: quitar el exceso de agua de la ropa lavada usando un exprimidor o
una combinacin de lavadora/exprimidor
Acondicionar: colocar la ropa en una mquina que separa por agitacin la ropa
enredada y puede extraer la humedad de la misma
Sacudir y seleccionar: separar la ropa hmeda por categoras de acuerdo a los
procesos de secado, planchado e inspeccin a que ser sometida
Secado: colocar la ropa en una mquina que la seca por completo por contacto
con aire caliente
Preparar ropa lisa: alisar y disponer la ropa para ser cargada en la mquina de
planchar de ropa lisa
Planchar ropa lisa: usar mquinas de planchar ropa lisa, automatizadas o
semiautomatizadas, de carga y descarga manual, para planchar sbanas, fundas,
frazadas, camisones, guardapolvos y lienzo quirrgico, a fin de secar y, en
ciertos casos, doblar la ropa lisa
Prensado: colocar las prendas encima de la mquina prensadora, manejarla y
colocar las prendas terminadas en perchas, o doblarlas
Doblar la ropa que sale de la secadora: doblar las prendas que no son lisas ni
se someten a prensado, clasificarlas y separarlas por categoras, o usar una doble
operacin de secar/doblar usando las mquinas de secar y pasando las prendas
por una mquina de planchar ropa lisa
Inspeccin: pasar los camisones, sbanas, telas, etc., por la mesa iluminada para
detectar fallas; doblar la ropa
368 Manual de administracin hospitalaria

Zurcido: reparar la ropa daada con puntadas o aplicando remiendos; confeccin

ds prendas especiales (como envolturas quirrgicas) y etiquetas (nombre y
departamento del hospital)

Distribucin

La ropa limpia puede distribuirse en el hospital por intermedio del personal de la lavandera,
o por mtodos de distribucin de administracin de materiales. Ambos sistemas usan pedidos,
mantenimiento de niveles a la par, y carritos intercambiables. Segn el hospital, puede variar
la recoleccin de la ropa sucia; muchos tienen conductos para arrojar directamente a la
lavandera las bolsas de ropa sucia, y el personal de distribucin descarga el conducto desde
abajo en la lavandera. Un potencial problema de ese mtodo es la dificultad en recuperar
prendas especiales. Por ejemplo, si una bolsa de lienzos quirrgicos est en la mitad del
conducto, y hay que llevarlos para uso inmediato, es necesario descargar medio conducto para
llegar a la bolsa. Muchos hospitales tienen sistemas mixtos de conductos y canastos de ropa
sucia. Recoger directamente la ropa de los canastos permite el tratamiento inmediato de las
prendas que se necesitan con mayor urgencia.
La tendencia actual en materia de distribucin es el tratamiento diario de la ropa, pero
algunos hospitales pueden seguir usando el sistema de la semana de cinco das, ms medio da
los sbados, prctica que se basa en un reducido censo de pacientes y servicios restringidos los
fines de semana (ciruga, radiologa, etc.). Ese programa exige que las enfermeras se las
arreglen hasta el fin del domingo y se cambia la ropa solo en caso necesario. En realidad, el
resultado de este mtodo puede ser el acaparamiento de ropa de cama, anticipndose al fin de
semana.

Almacenaje

La funcin del almacenaje incluye el mantenimiento de existencias adecuadas en los puntos

de uso y, adems, el planeamiento y control del inventario activo as como del de respaldo.
Frecuentemente se usa un sistema estratificado en el planeamiento y mantenimiento del
inventario. Ese sistema supone que por cada prenda en uso hay otras cuatro en tratamiento y,
por lo tanto, en el inventario activo de prendas que se usan a diario, habr una funda o un
camisn por cada cama en uso, en un momento dado, en los siguientes lugares:

En uso en la cama o lo usa el paciente (ropa sucia)

En el armario de ropa blanca o en la carretilla intercambiable (limpia)
En el conducto de la lavandera o en el canasto (sucia)
En proceso de lavarse
Almacenada como respaldo para reemplazar ropa activa (limpia)

Un importante factor a considerar en el planeamiento del inventario es la prdida de

artculos, inevitable en un sistema de lavandera, donde puede ocurrir por uso, hurto, y a causa
de situaciones como la transferencia de un paciente por ambulancia. Cuando se ha agotado el
inventario activo al punto de dificultar el funcionamiento cotidiano, es necesario reemplazar el
inventario. Un mtodo que facilita esa transicin es calcular el factor de prdida y reabastecer
el inventario activo a intervalos regulares, es decir, por semana o por mes. La ventaja adicional
de ese enfoque es que requiere un inventario menor de respaldo. Como se conocen las tasas de
 Departamento de lavandera 369

uso confiables, se pueden hacer arreglos de compra ahorrando costos como en los pedidos de
pequeas cantidades o permanentes. El resultado puede ser un mnimo de dinero comprometido
en el inventario inactivo o de respaldo.
Otro factor a considerar en el planeamiento de inventarios es el programa para cambiar la
ropa. Muchos hospitales cambian toda la ropa de cama de todos los pacientes todos los das.
A excepcin de los pacientes incontinentes, el proceso tradicional es deshacer la cama, utilizar
la sbana de arriba usada, como nueva sbana de abajo, y tender la cama. Debe tenerse presente
ese procedimiento al determinar correctos niveles de existencias de ropa de cama. Puede haber
problemas para mantener inventarios adecuados cuando no se sigue este procedimiento o cuando
la demanda de ropa limpia aumenta en el verano.

Otras consideraciones

En general, los dos grupos involucrados ms a fondo en las operaciones de la lavandera son
el proveedor y las unidades de enfermera que son el principal usuario. Es importante que entre
esos dos grupos haya comprensin y cooperacin. Las unidades de enfermera deben estar
seguras de contar con existencias adecuadas, y la lavandera necesita mantener un enrgico
control del inventario para mantener costos bajos de operacin y evitar la prdida de ropa. Por
consiguiente, pueden surgir problemas si la lavandera cree que las enfermeras estn usando
demasiada ropa, y las unidades de enfermera piensan que no reciben ropa suficiente, con el
resultado que la lavandera disminuye las cantidades que entrega, y las unidades de enfermera
acaparan ropa. Con tal falta de control, algunas unidades de enfermera tienen superabundancia
de ropa y otras no cuentan con lo suficiente. Adems, el acaparamiento reduce el inventario
activo en uso.
Usar ropa desechable puede ser tambin tema de controversias. Algunas prendas desechables
de uso comn son las toallas para lavar la cara, los camisones, y las vestimentas quirrgicas,
vendas y sbanas. Puede haber problemas cuando mdicos y cirujanos no se ponen de acuerdo
sobre el uso de prendas desechables, y tambin pueden quejarse los pacientes. El costo del
material desechable es tambin un factor para decidir su uso.

Anlisis del departamento

El anlisis del funcionamiento total de la lavandera puede comprender:

Dotacin de personal departamental: determinar el nivel apropiado de personal

segn capacitacin, puesto y turno
Utilizacin del departamento: evaluar el uso actual del departamento y
determinar su capacidad
Distribucin: disear y aplicar sistemas y cuotas apropiadas de distribucin, tal
vez en conjuncin con el anlisis de un sistema total de administracin de
distribucin de materiales
Almacenaje de inventarios: determinar un plan de control y niveles apropiados
de inventarios
Equipos: anlisis del costo de potenciales adquisiciones de nuevos equipos
Servicios alternativos de lavandera: anlisis de costo de otros servicios de
lavandera, como los servicios compartidos o las firmas comerciales
370 Manual de administracin hospitalaria

Informes: revisar los sistemas de informes estadsticos y desarrollar un sistema

de informacin y vigilancia administrativa
Trazado fsico: revisar el trazado del departamento, especialmente al revisar las
reas de distribucin
 Departamento de mantenimiento*
Resumen

El departamento de mantenimiento adquiere creciente importancia para el funcionamiento

exitoso del hospital contemporneo, a causa de la explosin tecnolgica de aos recientes. El
departamento puede llamarse tambin servicios de planta, operacin de planta, o ingeniera, y
puede ser responsable de la ejecucin o la coordinacin de las siguientes tareas de
mantenimiento:

Mantenimiento de rutina de planta y equipos

Mantenimiento preventivo de planta y equipos
Instalacin de equipos
Seleccin y adquisicin de equipos
Mantenimiento del aspecto interior (pintar, reemplazar revestimientos de paredes
y pisos, y otras actividades que no cubre el departamento de servicios generales)
Mantenimiento de los terrenos del hospital
Administracin de planta, tecnologa y seguridad (cumplimiento de disposiciones
JCAH** y otros reglamentos)
Monitoria de los contratos de mantenimiento con firmas externas
Reventa de servicios de mantenimiento (generar ingresos)
Renovaciones y nuevas obras de construccin
Administracin de energa
Seguridad
Mantenimiento de planos y diagramas del hospital

El departamento puede ser responsable, adems, de aspectos del funcionamiento de la planta

como los sistemas energticos (calefaccin, aire acondicionado, vapor, energa de emergencia,
eliminacin de residuos) y uso de servicios pblicos.
Los requisitos de la carga de trabajo del departamento guardan relacin con el nmero de
rdenes de trabajo que se reciben y ejecutan. No obstante, la mayora de los hospitales no sigue
un sistema de rdenes de trabajo suficientemente detalladas para determinar necesidades relativas
a la carga de trabajo y, por lo tanto, las normas departamentales pueden expresarse en
das/paciente, das/calendario, pies cuadrados de la planta, y nmero de camas.
Por lo general, el personal de mantenimiento no tiene contacto directo con los pacientes, pero
debe tratar con el personal de todos los departamentos del hospital y hacerlo con tacto. El
departamento de mantenimiento tiene una relacin de trabajo especialmente estrecha con los de
servicios generales, servicio de comidas, lavandera y enfermera. En algunos hospitales, el
personal de servicios generales hace las veces de ojos del departamento de mantenimiento, y en
el desempeo de sus tareas de rutina est constantemente atento a situaciones que requieran
atencin del departamento de mantenimiento (por ejemplo, lmparas quemadas, ventanas rotas,

N.del Ed.: Para mayor informacin sobre el tema escriba a la Divisin de Sistemas y Servicios
de Salud, OPS/OMS, Washington, D.C.

JCAH Comisin Conjunta de Acreditacin en Establecimientos de Salud de los Estados Unidos

de Amrica.
372 Manual de administracin hospitalaria

conmutadores defectuosos). Los servicios de comidas y lavandera dependen del departamento

de mantenimiento para la pronta inspeccin y reparacin del equipo esencial.

Organizacin

La organizacin del departamento vara segn el tamao del hospital. El departamento de

mantenimiento de un hospital pequeo tiene generalmente el siguiente personal:

Jefe de ingeniera: obrero especializado que puede haber llegado a su cargo

actual por ascenso en el propio departamento, que generalmente depende de un
administrador o administrador asistente, y puede ser un supervisor que trabaja
en el departamento.
Jefe asistente de ingeniera: supervisor que trabaja en el departamento y depende
del jefe de ingeniera y le presta asistencia en el planeamiento y la conduccin
del departamento (el cargo puede ser innecesario en un hospital pequeo).
Mecnico de mantenimiento: mecnico que generalmente se especializa en una
o ms operaciones y trabaja en algunas de las reas siguientes, o en su totalidad:
calefaccin, ventilacin y aire acondicionado (CVVA); fontanera; carpintera;
funcionamiento de calderas y electricidad
Ayudante (puesto al nivel de ingreso al personal), trabajador no capacitado o
semiespecializado, que ayuda en el mantenimiento mecnico, ejecuta ciertas
tareas en forma autnoma (cambiar lmparas quemadas o filtros de aire), y
puede manejar un incinerador
Pintor: persona semiespecializada que trabaja bajo supervisin directa y que,
generalmente, carece de autoridad o tiene muy poca autoridad para decidir qu
se debe pintar y qu color o tipo de pintura se debe usar

El departamento de mantenimiento de un hospital de mediano o gran tamao puede tener el

personal siguiente, en todo o en parte:

Ingeniero administrativo (puede ser denominado tambin director de operaciones

de planta): ingeniero profesional diplomado en ingeniera mecnica, elctrica,
o civil; depende del administrador, administrador asistente o vicepresidente del
hospital en lo que respecta al
funcionamiento del departamento; asiste en el planeamiento y desarrollo de
instalaciones fsicas; asesora sobre aadidos estructurales o modificaciones
fsicas del hospital; coordina programas energticos; sirve de asesor del personal
administrativo superior; y puede tambin ser responsable de la lavandera,
servicios generales, y la seguridad.
Supervisor de ingeniera: trabajador especializado no diplomado que
generalmente ha sido ascendido en el propio departamento; depende del director
de operaciones de planta y es responsable del equipo y los trabajadores
especializados asignados a las distintas reas de especializacin: asigna, revisa
e inspecciona el trabajo; se cerciora de la pronta atencin de las rdenes de
trabajo; por lo general es un supervisor que trabaja en el departamento; y puede
ser uno de varios supervisores de ingeniera.
 Departamento de mantenimiento 373

Trabajador especializado: mecnico o artesano especializado que depende del

supervisor de ingenera en la ejecucin del trabajo asignado en reas especficas
de especializacin; asiste en otra especialidad o artesanado segn sea necesario
y tiene una o ms de las especialidades siguientes: electricista, carpintero,
operador de calderas, fontanero, pintor, y tcnico en electrnica biomdica.
Mecnico asistente (ayudante): persona que asiste al trabajador especializado
segn lo ordene el supervisor de ingeniera
Operario de los servicios pblicos: persona al nivel de ingreso a la fuerza
laboral, que maneja el incinerador y hace mandados
Secretaria/o: oficinista que desempea funciones de secretara y asiste en el
funcionamiento del sistema de rdenes de trabajo, y se encarga de mantener la
documentacin pertinente
Empleado de depsito: oficinista que solamente trabaja en los grandes hospitales
y est encargado de mantener el inventario de respuestos, herramientas
especiales, y de los manuales; ayuda a llevar con precisin los registros del
departamento y puede ser responsable de administrar el programa de
mantenimiento preventivo del hospital.

A menudo es difcil encontrar directores calificados de planta de operaciones, particularmente

para instituciones pequeas. Es posible trabajar por contrato con una empresa administradora
que se encargue de la funcin de mantenimiento.

Modelos y sistemas

La programacin de los sistemas que se usan en el departamento de mantenimiento puede

variar segn el hospital. Tpicamente, puede identificarse este trabajo de acuerdo a los siguientes
tipos:

Mantenimiento preventivo. Se usa mano de obra y materiales para inspeccionar,

ajustar, calibrar, limpiar y reparar una pieza de equipo en un programa
planificado para evitar averas.
Mantenimiento de emergencia. Se usa mano de obra y materiales para efectuar
reparaciones de inmediato en una pieza vital de equipo que sufri una rotura
inesperada.
Mantenimiento de rutina. Se usa mano de obra y materiales para efectuar
rutinariamente reparaciones que carecen de urgencia, y que generalmente
comprenden actividades como pintar, reemplazar baldosas, arreglar puertas que
cierran defectuosamente, cosas postergables hasta que se les pueda programar.
Trabajo en proyectos. Se usa mano de obra y materiales para completar un
proyecto de tipo nico, o para instalar una pieza de equipo.
Mantenimiento por contrato. Se contrata mano de obra y materiales de fuentes
ajenas para reparar equipos.

Todos los tipos de mantenimiento, a excepcin del de emergencia, se programan

normalmente. Un sistema tpico de programacin de trabajo puede funcionar de la siguiente
forma: El mantenimiento preventivo se inicia generalmente con una tarjeta del archivo de
mantenimiento preventivo. Se entrega la tarjeta al trabajador especializado correspondiente y
374 Manual de administracin hospitalaria

se ejecuta el trabajo. El trabajador anota sus iniciales y la fecha en la tarjeta y despus que se
ha preparado toda la documentacin correspondiente, se devuelve la tarjeta al archivo. El
supervisor debera recibir un informe sobre tarjetas de mantenimiento programado y completado.
Se dispone de sistemas de informtica para generar rdenes de trabajo y ayudar a determinar
automticamente las necesidades de dotacin de personal. Los informes de mantenimiento
preventivo pueden indicar tambin desgaste excesivo para iniciar reparaciones ms a fondo antes
que se presente una emergencia.
Los pedidos de mantenimiento de emergencia se comunican generalmente por telfono y
exigen atencin inmediata. Una vez pasada la crisis, sin embargo, se debe preparar la orden de
trabajo por escrito para documentar el trabajo realizado. El mantenimiento de rutina puede
comenzar con un sistema de rdenes de trabajo, que se preparan cuando se observa un problema
en una unidad de enfermera o en cualquier otra rea del hospital. Los pedidos se envan al
departamento de mantenimiento bajo la forma de una orden de trabajo, que incluye la siguiente
informacin: lugar donde ocurre el problema, numero de identificacin del equipo, descripcin
de los sntomas observados o del trabajo necesario, persona que pide mantenimiento, fecha y
hora. El departamento de mantenimiento registra el pedido en una orden de trabajo y un registro
cronolgico de proyectos, y lo clasifica segn las siguientes prioridades:

Prioridad Criterios

Emergencia (urgente) Peligro de vidas

El hospital deber limitar servicios si no se realiza el
trabajo
Probable situacin de emergencia si no se atiende el
problema

En un lapso de 4 horas hbiles Reparaciones normales en rea de pacientes

En un lapso de 8 horas hbiles Reparaciones normales en rea de apoyo

Rutina Tareas menores, escasa demora insignificante

Largo plazo Solicitada pero todava no programada

La orden de trabajo se enva luego a la persona correspondiente para que tome accin. Al
completar el trabajo, se transcribe la descripcin del trabajo realizado y las piezas usadas, que
figura en la orden de trabajo, a un registro de la historia del equipo (si se trata de reparaciones
a una pieza de equipo). Se indica que el trabajo qued terminado en la orden de trabajo y en
el registro de proyectos, y luego se archivan como corresponde la orden y el libro con la historia
del equipo.
Se define el trabajo en proyectos como tareas de ebanistera, renovacin de cuartos,
alfombrado de pisos y revestimiento de paredes. Un departamento de mantenimiento bien
organizado dispondr que se solicite ese tipo de trabajo antes del ao presupuestario para poder
atender las asignacionesfinancierasy de mano de obra, y asistir a los originadores de pedidos
de trabajo a calcular tiempo y costo de materiales, y luego enva el pedido a administracin.
Al comienzo del ao presupuestario, deben determinar la lista de proyectos prioritarios los
 Departamento de mantenimiento 375

departamentos de mantenimiento y de administracin, y luego se les puede programar por

prioridades.
El mantenimiento por contrato est a cargo de contratistas ajenos a la institucin que lo hacen
rutinariamente o, en caso de averas de equipos amparados por contratos de servicio.
Aunque no se considera que el departamento de mantenimiento sea fuente de ingresos, la
reventa de servicios a otros hospitales, clnicas y consultorios mdicos tiene una historia
relativamente larga, especialmente en el rea de la administracin de equipos de biomedicina.
Fijando precios futuros, los hospitales revenden servicios de administracin de energa, incluso
equipos centralizados a escuelas bibliotecas y otras instituciones. Con el tiempo puede ser que
se asignen gastos de mantenimiento no amparados por contrato a los departamentos que son
fuentes de ingresos y se les incluir en el costo total del producto terminado, como grupos
relacionados con el diagnstico (GRD) especfico. Generalmente, al ejecutar proyectos
especiales en beneficio de determinado departamento, el departamento de mantenimiento le cobra
el costo de la mano de obra y los materiales usados. La asignacin de costos de mantenimiento
a los productores de ingresos puede afectar los reembolsos efectuados por agentes que
reembolsan por cuenta de terceros basndose en costos, cuyas tasas de reembolso variarn con
el acelerado cambio de los sistemas de pago por atencin de la salud. Por lo tanto, al analizar
mtodos alternativos de asignar costos de mantenimiento, se debe considerar el efecto del mtodo
sobre las frmulas de pagos por terceros.

Situaciones y problemas

La dotacin de personal del departamento de mantenimiento depende de muchos factores,

entre otros:

Total de pies cuadrados de planta a mantener

Edad de la instalacin
Trazado de la instalacin (centralizado o descentralizado)
Si se est llevando a cabo un amplio proyecto de construccin o renovacin
Cantidad y sofisticacin del equipo (por ejemplo, sistema de tubos neumticos,
sistema centralizado de aspiradoras, sistema de carritos automatizados, etc.)
Numero de contratos de servicio
En qu grado se usan contratistas ajenos en trabajos de renovacin,
construccin, etc.
Nmero de das/paciente de atencin (o sea la tasa de utilizacin de la
instalacin)
reas especficas de responsabilidad asignadas al departamento
Eficiencia del sistema de programacin del trabajo
Efectividad de la supervisin

En mantenimiento, la variedad del equipo usado en el hospital y el trazado fsico del mismo
son factores extremadamente importantes. Pueden ocurrir demoras y disminuir utilidades por
las siguientes situaciones, que son controlables:
3 76 Manual de administracin hospitalaria

Esperar herramientas o ascensores

Esperar que se completen otras tareas
Esperar ayuda o instrucciones
Viajes a buscar herramientas, repuestos o instrucciones

En cada uno de esos casos, la planta descentralizada tendra un factor de demora ms alto
que la centralizada. Hay una amplia gama de variacin en la dotacin de personal de distintos
departamentos de mantenimiento, generalmente una persona por cada 12 a 22 camas.

Otras consideraciones

El departamento de mantenimiento tiene mucho que hacer con el personal de otros

departamentos, y pueden surgir conflictos con toda facilidad entre este departamento y otros,
respecto a la urgencia de una situacin y si fue oportuno el trabajo realizado.
El desempeo del departamento se refleja en el aspecto fsico de la instalacin, factor
determinante de la actitud de visitantes y pacientes respecto al hospital. Tambin puede que se
juzgue al departamento por su forma de tratar organizaciones externas, como el departamento
de bomberos, la inspeccin de edificios, y las agencias regulatorias.

Anlisis del departamento

Algunos grandes temas de proyectos de sistemas en el anlisis del departamento de

mantenimiento son:

Determinar dotacin de personal por capacitacin y turno

Establecer o revisar el programa de mantenimiento preventivo
Establecer o depurar los sistemas de rdenes de trabajo y de documentacin
Establecer un programa de certificacin de calidad (PCC)
Revisar contratos de servicio
Anlisis de costos de equipos e instalaciones
Revisar cambios en el trazado y remodelacin de reas del hospital
Auditora energtica

El enfoque y la metodologa difieren segn el tema en estudio, por ejemplo, se debe

considerar el cierre de unidades de enfermera, particularmente cuando se lleva a cabo
mantenimiento de rutina y renovaciones, para mejorar el servicio de mantenimiento y reducir
las molestias para los pacientes.
 Departamento de administracin de materiales
Resumen

En el ms amplio de los sentidos, administracin de materiales abarca el movimiento de

todos los bienes, abastecimientos, equipo y gente de una organizacin. La funcin puede
denominarse manejo de materiales, compras o servicios de apoyo. Est claro que la
administracin de materiales tiene amplios alcances y puede resultar difcil. Es factible describir
un modelo de organizacin de la administracin de materiales segn los siguientes tipos de
actividades:

Adquisicin. Comprar, administrar contratos de alquiler y arrendamiento,

despachar y recibir materiales, y evaluar equipos
Almacenaje. Guardar los bienes, abastecimientos y equipos; controlar
inventarios
Distribucin y transporte. Manejar los materiales, entregar y recoger bienes y
abastecimientos, administrar desperdicio de equipos, el servicio de mensajeros
y de correo, y el sistema de escolta y transporte de pacientes
Procedimientos. Actividades directamente relacionadas con los servicios de
apoyo a las unidades de atencin de pacientes, como esterilizacin, clasificar y
envolver instrumental, lavandera y servicios generales

Tradicionalmente, reas como laboratorios y unidades de enfermera llevaban a cabo su

propia administracin de materiales, en forma parecida a la de un pequeo almacn. Por
ejemplo, el departamento de radiologa podra transportar sus pacientes de ida y vuelta a la
unidad de enfermera, as como negociar el precio de las pelculas con la firma vendedora. Al
aumentar las necesidades y la complejidad de los sistemas de abastecimientos hospitalarios, se
fueron creando departamentos especiales. Por ejemplo, se puede crear un departamento de
compras, el departamento de servicio central puede encargarse de la esterilizacin para los
departamentos de ciruga, radiologa y emergencia, y los depsitos generales pueden contener
abastecimientos de uso comn.

Organizacin

Administracin de materiales puede seguir uno de los muchos modelos de organizacin.

Exista o no un departamento de administracin de materiales, generalmente hay nexos oficiales
y extraoficiales entre muchos departamentos, y la conjuncin de esos nexos constituye la funcin
de administracin de materiales.
Los departamentos tpicamente involucrados son compras, depsito general, expedicin y
recepcin de materiales, servicio central de esterilizacin, entrega y transporte, lavandera,
servicios generales, servicio de correos y mensajeros, y escolta de pacientes. Tambin pueden
participar mantenimiento y servicios de comidas.
En algunas estructuras de organizacin, todos esos departamentos pueden estar bajo la
coordinacin de un administrador o gerente; en otras, el departamento puede depender de

N.del Ed.: Para mayor informacin sobre este tema vea: "Manual de Administracin de Materiales".
SeireHSS/UNI No. 4, Ed. OPS/OMS-PALTEX, Washington, D.C., 1994.
378 Manual de administracin hospitalaria

distintos administradores. La gran ventaja del primer enfoque es que un administrador puede
coordinar y consolidar programas y recursos, evitando as costosas duplicaciones de esfuerzos.
Por ejemplo, el personal de servicio central (esterilizacin) puede depender de un administrador
de enfermera, pero el depsito puede ser responsabilidad de otro administrador y, sin embargo,
ambos ejecutan funciones similares de abastecimiento y entrega. Hay posibilidades de ahorrar
consolidando ambas funciones.
El personal de administracin de materiales puede tener diversos grados de estudios,
capacitacin, credenciales y certificacin, y frecuentemente se ha capacitado luego de
incorporarse a la organizacin al nivel de entrada y fue ascendiendo al adquirir experiencia.
Muchos hospitales administran sus programas de materiales con sus propios administradores
o gerentes, y otros recurren a programas de administracin por contrato.

Modelos y sistemas

Los siguientes modelos conceptuales se usan tpicamente cuando se estudian sistemas de

administracin de materiales:

Centralizado. La red centralizada de administracin de materiales estudia cada

actividad, asignando un departamento o un equipo para proporcionar una funcin
especfica a todo el hospital. Por ejemplo, el departamento de admisiones o las
unidades de enfermera pueden estar autorizadas a solicitar servicios a un grupo
centralizado de escolta y transporte, en vez de mandar miembros de su propio
personal a servir de escoltas.
Descentralizado. El sistema descentralizado de administracin de materiales es
aquel en que cada rea o departamento ejecuta las distintas funciones de
administracin de materiales por cuenta propia.

Los sistemas de administracin de materiales rara vez siguen modelos puros de centralizacin
o descentralizacin, siendo ms bien comn que se aplique una combinacin de ambos, puesto
que la funcin de administracin de materiales cambia y evoluciona en base al trazado fsico y
las instalaciones del hospital, la organizacin del personal y las necesidades de la institucin.
La tendencia general se inclina a la centralizacin de esas funciones, y si cada departamento
se especializa en una funcin, debe poder alcanzar un ptimo desempeo.
La centralizacin del programa total de administracin de materiales del hospital puede
ahorrar costos y ofrecer un servicio ms eficiente y efectivo, permitiendo la consolidacin y
control de los siguientes servicios:

Compras. La centralizacin de las compras puede eliminar las adquisiciones

descontroladas de reas como laboratorio, unidades de enfermera, y
departamento de servicio de comidas. Se puede reducir precios con un mejor
anlisis de las compras y haciendo arreglos con otros hospitales para comprar
en grupo.
Distribucin (incluye abastecimientos, mensajeros y escolta). Pueden
combinarse las entregas con otros viajes, reduciendo duplicacin y ahorrando
tiempo al personal. Pueden perfeccionarse los sistemas de distribucin.
 Deparlamento de administracin de materiales 379

Almacenaje. Centralizar el almacenaje puede resultar en la reduccin de costos

de inventario, compras mejor organizadas y mejor distribucin del espacio
disponible.
Procesos. Entre las posibles mejoras est la mejor utilizacin del personal,
mayor control sobre cosas como numeracin de las tandas para esterilizacin,
y mejor control de calidad.
Gastos por cobrar. El anlisis del sistema de cobro de abastecimientos podra
demostrar que el costo del proceso destinado a cobrar renglones puede ser
mayor que los ingresos obtenidos. Pueden usarse perfiles cuantitativos y anlisis
de costo para determinar el punto donde se igualan ingresos y gastos a fin de
determinar qu se debe cobrar y a qu precio.
Los aspectos fsicos de la instalacin afectan el sistema de materiales que se usar.

Otras consideraciones

Las funciones de administracin de materiales definidas aqu pueden incorporarse a los

departamentos individuales, razn por la cual los esfuerzos destinados a pasar a una organizacin
centralizada de servicios pueden tropezar con resistencias.
Si los sistemas de abastecimientos y de apoyo del hospital fueron ineficientes, el personal
tiende a acaparar abastecimientos para reducir la posibilidad de quedar desprovisto, siendo la
ropa blanca un artculo que se acapara con frecuencia.
El esquema tpico de hurto que aparece en el sistema de abastecimiento es la desaparicin
de tiles de oficina cuando se reanuda el ao escolar. Los esfuerzos destinados a controlar el
material de oficina (como exigir que se devuelva un lapicero vaco para obtener el repuesto)
pueden originar resentimientos.
Puede ser que se consiga un incentivo para reducir el costo de materiales y abastecimientos
con la aplicacin de planes para contener costos y el emplazamiento de buzones para
sugerencias.

Anlisis del departamento

Es amplio el alcance de los anlisis que se pueden efectuar en administracin de materiales,

del cuadro general al anlisis detallado de reas especficas (como compras), y la puesta en
marcha de programas.
El anlisis comienza haciendo un resumen y evaluando todas las funciones de administracin
de materiales en todo el hospital. Deben evaluarse los sistemas existentes, su efectividad
general, las relaciones interdepartamentales en materia de funciones de materiales, y si las
instalaciones son adecuadas. El resultado de la sinopsis del sistema existente puede conducir a
la identificacin de fortalezas y debilidades del mismo, el trazado de alternativas para organizar
y mejorar las funciones de administracin de materiales, y a sugerencias para estudios futuros.
Los estudios especficos son anlisis detallados de desempeo, estadsticas, dotacin de
personal, sistemas e instalaciones de un rea determinada. Algunos ejemplos de tcnicas de
anlisis detallados incluyen el perfil del tiempo de espera y servicio de los servicios de
mensajeros y escolta, y el anlisis de costo del sistema de control de existencias, a fin de adoptar
decisiones como si se compran o se elaboran las soluciones fisiolgicas.
Ese tipo de estudio especfico de distintas funciones o departamentos puede ser parte integral
de un programa de administracin de materiales. Son temas tpicos de estudio los sistemas de
380 Manual de administracin hospitalaria

compras, escolta y transporte de pacientes, servicio de mensajeros y servicio central. Para el

hospital que inicie un programa de administracin de materiales, los estudios especficos pueden
resultar ventajosos y mejorar funciones especficas, a la vez que ofrecen una perspectiva para
discernir la red completa. Adems, pueden formar parte del plan general debido a la evolucin
de un programa total de administracin de materiales.
 Departamento de registros mdicos*
Resumen
El departamento de registros mdicos, a veces llamado departamento de informacin de
salud, lleva los registros y documentos relacionados con la atencin del paciente. Adems de
archivar, indexar y recuperar los registros (descritos ms adelante en esta seccin), el
departamento ejecuta o coordina las siguientes tareas:

Registrar, que comprende las siguientes actividades:

Admisin. Se asigna un nuevo nmero de registro mdico o, si ya
existe un registro mdico en el archivo, se recupera.
Altas. Se verifica que el registro est completo, se remite a las distintas
reas para dictado o para que lo firme el mdico, etc. Se verifica que
haya un registro por cada paciente de la lista de altas.
Transcripcin. Los informes que dictan los mdicos, como sinopsis del
alta, historia, hallazgos clnicos, informe operacional, etc., se
transcriben y se hacen firmar por el mdico.
Codificacin. Todos los diagnsticos y operaciones se codifican segn
los principios de codificacin ICD-9-CM (Clasificacin Internacional de
Enfermedades, Novena Revisin, Modificacin Clnica), con fines
estadsticos. (Nota: ICD-10 ya est disponible).
Sinopsis. Se completa un formulario que condensa confinesestadsticos
los datos disponibles en el registro. Las estadsticas se usan para
determinar perfiles hospitalarios de utilizacin y se pueden compilar en
sistemas internos manuales o de informtica. Tambin se usan servicios
de informtica estadstica que ofrecen sistemas de reducir datos y
preparar informes.
Correspondencia. Se puede obtener copias de algunos registros
mdicos, o de todos, para obtener certificados de nacimiento, en litigios
judiciales, y para reclamos de seguros, pedidos personales,
transferencias a otros hospitales, estudios mdicos.
Mantenimiento de registros. Las leyes estatales difieren en lo que
respecta al tiempo mnimo que deben mantenerse los registros mdicos.
Por ejemplo, el Estado de Massachusetts dispone un perodo de 30 aos
de retencin de registros mdicos, mientras que Vermont solo exige 10
aos.
Reembolsos. El efecto de los grupos relacionados con el diagnstico (GRD)"
y los sistemas de posibilidad de pago (SPP) sobre las funciones de registros
mdicos ha sido muy importante. La mayora de los sistemas de reembolso,
basados en GRD o no, solicitan informacin codificada al departamento de
registros mdicos, sobre cuestiones de diagnstico, procedimientos quirrgicos.

N.del Ed.: Para mayor informacin sobre organizacin de esta rea, vese serie de
publicaciones OPS/OMS-PALTEX sobre Capacitacin en Registros Mdicos.
Publicaciones PALTEX Nos. 17 y 19.

GRD = en ingls "DRG" o "Diagnostic Related Groups".

382 Manual de administracin hospitalaria

tiempo de internacin y otros factores, como base para calcular reembolsos de

Medicare y otros terceros, lo que ha creado una creciente demanda de
codificadores, especialmente de formacin mdica. Tambin resalta la
importancia de la codificacin y acenta la necesidad de completar a tiempo los
registros. Algunas actividades impuestas por las nuevas polticas de desembolso
son:
Polticas, procedimientos y prcticas de codificacin precisas y
coherentes
Vigilancia y seguimiento de GRD especiales (casos difciles de agrupar
o cuyo diagnstico no concuerda con el procedimiento quirrgico, etc.)
Vigilar duracin de internacin (DDI) y excedentes (casos cuya DDI
excede la gama normal de ese GRD)
Analizar patrones por mdicos y servicios de GRD
Servir de miembro de una comisin de GRD
Educar a los mdicos en lo que respecta a GRD y reembolsos,
codificacin, y el efecto de completar oportunamente (o no hacerlo) la
documentacin de registros mdicos
Codificacin de casos ambulatorios para su reembolso (en algunos
sistemas, lo puede hacer el departamento de registros mdicos)
Certificacin de calidad. El departamento proporciona los datos o registros
mdicos necesarios para la revisin de la atencin dispensada. A veces el
personal de certificacin de calidad y el de registros mdicos dependen del
mismo administrador.
Revisin de utilizacin. El personal de registros mdicos puede coordinar la
recopilacin y tramitacin de los datos para la revisin de utilizacin. Es
frecuente que certificacin de calidad y revisin de utilizacin estn bajo el
mismo administrador, y cualquiera de ellos puede depender del director de
registros mdicos.
Registro de tumores. Algunos departamentos de registros mdicos mantienen
registros de tumores, manuales o de informtica. En algunos hospitales, esta
funcin puede ser un departamento separado, o depender del de oncologa.

La funcin bsica de archivar se ejecuta en lo que respecta a pacientes internos, externos y

de emergencia. Tradicionalmente, los tres tipos de registros mdicos se manejaban por
separado; pero se recomienda fusionar todos los registros de un paciente en una unidad de
registro. Debe observarse que los registros correspondientes a pacientes externos generalmente
estn localizados en la clnica de pacientes externos o ambulatorios y no se mantienen registros
de servicios prestados a pacientes privados referidos al hospital, como radiologa o laboratorio.

Organizacin

El departamento consiste generalmente en un administrador o gerente de registros mdicos,

y supervisores (depende del tamao del departamento) en las grandes reas funcionales de
transcripcin, codificacin y sinopsis, archivos e ndices, anlisis de altas, auditora mdica, y
revisin de utilizacin.
Registros mdicos reconoce dos credenciales. El tcnico acreditado de registros (TAR) ha
completado un programa universitario de dos aos o un curso comparable de estudios
 Departamento de registros mdicos 383

independientes. Los programs TAR acentan la capacitacin tcnica en funciones de registro

mdico, y en forma limitada la capacitacin administrativa, aunque un TAR puede pasar a
supervisin o administracin. El administrador certificado de registros (ACR) ha estudiado
cuatro aos para obtener la licenciatura en programas que acentan menos la capacitacin tcnica
que la administrativa. Para obtener ambas credenciales se requiere experiencia y aprobar el
examen administrado por la "American Medical Records Association" (AMRA), que tambin
fija las normas y aprueba programas de ambos tipos, as como la acreditacin. Tanto los TAR
como los ACR deben cumplir con los requisitos de educacin continua cada dos aos, o pierden
la acreditacin.
Para recibir la acreditacin hospitalaria de la "Joint Commission on Accreditation of
Hospitais" (Comisin Conjunta de Acreditacin en Establecimientos de Salud - JCAH), se
requiere como mnimo el TAR como administrador responsable. Ciertos hospitales pequeos
pueden dejar de lado dicho requisito si emplean un consultor TAR o ACR para supervisin. Los
grandes hospitales deberan tener administradores ACR. El personal de registros mdicos, fuera
de los administradores, no tienen obligacin de haber obtenido ninguno de los dos diplomas, y
en reas rurales puede haber escasez de ACR.
El departamento de registros mdicos depende de la administracin del hospital. El personal
mdico debe tener tambin una Comisin de Registros Mdicos, que sirve de foro para los
profesionales, principalmente los mdicos, y es responsable de la revisin de registros mdicos
por los pares profesionales y de constatar que dichos registros obedecen las normas de la JCAH.
Frecuentemente el departamento es responsable de la biblioteca mdica, que se mantiene
principalmente para los mdicos, lo que es especialmente vlido para pequeos hospitales.

Modelos y sistemas

Hay varios sistemas para desempear las siguientes funciones: preparar, numerar, archivar,
indexar, y dictar y transcribir.

Sistemas de compaginacin

El departamento de registros mdicos puede usar el modelo unificado o el modelo tradicional

de registro, aunque la mayora est haciendo la conversin a registros unificado que recomienda
JCAH. El modelo de registro unificado consolida y mantiene el registro de un paciente por
todos los servicios con una sola unidad; as, los registros del departamento de emergencia, de
pacientes internados y de pacientes extemos forman el nico registro del paciente. Generalmente
se prepara el ndice de los registros unificados usando un sistema de numeracin que asigna un
nmero permanente a cada registro por unidad. En el modelo tradicional de registro, cada visita
del paciente se registra en forma independiente. La principal ventaja del sistema por unidad est
en que consolida todos los registros del paciente de tal modo que se puede revisar toda su
historia rpida y fcilmente.
Los dos mtodos ms comunes de preparar el registro mdico son el cronolgico por fuente
de informacin o seccin (notas del mdico, notas de las enfermeras, registro del laboratorio)
y cronolgico independiente de la fuente. Un tercer mtodo, relativamente nuevo y no muy
difundido, es cronolgico por tema o problema. Cada seccin de problema comprende registros
de todas las fuentes (mdicos, enfermeras, etc.). Las facultades de medicina estn enseando
este mtodo, que puede llegar a ser ms comn en el futuro.
384 Manual de administracin hospitalaria

Sistemas de numeracin

Hay varios sistemas de numeracin de registros mdicos, incluso la numeracin por unidad
y nmero de serie (vea abajo), segn las necesidades del hospital y la ubicacin de los
departamentos de admisiones, registros mdicos, y de pacientes externos.
Generalmente se recomienda el sistema de numeracin por unidad y se usa en conjuncin
con el sistema de registro unificado, en el que se mantiene un registro mdico por paciente. Al
asignar a cada paciente un nmero nico y permanente se asegura la identificacin exacta. El
nmero permanente puede usarse tambin para identificar placas de rayos X, registros de
contabilidad y dems material que no forma parte del registro mdico. El sistema es
particularmente apto para comunidades de poblacin estable.
Si se usa nmero de serie, se asigna un nuevo nmero cada vez que se admite un paciente.
Hay que recuperar el registro antiguo y fusionarlo con el nuevo, bajo el nuevo nmero. Una
carpeta vaca, o "comodn", reemplaza al viejo registro y contiene una referencia sobre el nuevo
nmero. Aunque no es recomendable, se puede dejar el registro antiguo en su lugar original en
el archivo, y en ese caso hay que hacer referencia cruzada sobre ambos nmeros para poder
encontrar la historia completa del paciente. El sistema de nmero de serie permite asignar un
nmero de inmediato, sin tener que consultar el ndice.

Sistemas de archivo

El tipo de sistema de archivo puede determinarse independientemente del sistema de

numeracin que se use, aunque ambos funcionan mejor con sistema de numeracin determinado.
En el sistema de archivo por dgito terminal se archivan los nmeros en secuencia dentro de
categoras que terminan con el mismo dgito o dgitos. Por ejemplo, todos los nmeros que
terminan en 9, o 29, se colocan en una seccin. El sistema puede acoplarse a una etiqueta
codificada por color, que permite identificar rpidamente un legajo mal archivado. Funciona bien
con el sistema de numeracin por unidad, igualando el espacio que necesitan las subdivisiones
y permitiendo la uniforme expansin de los archivos. Cuando se usa el nmero de serie, lo
mejor puede ser archivar directamente por nmero, aunque puede haber problemas si un legajo
se vuelve muy voluminoso.
Las ventajas y desventajas del sistema de registro unificado acoplado al sistema de
numeracin por unidad son:

Ventajas Desventajas

Todos los datos combinados en Requiere fusin de registros

un registro
Generalmente nmero de ndice Requiere recuperar registros adicionales
permanente
Usa el mnimo posible de legajos Necesita personal a toda hora para asignar nmeros;
posibles problemas de control
y seguridad

Las ventajas y desventajas del sistema tradicional de registros acoplado al sistema de nmero
de serie son:
 Departamento de registros mdicos 385

Ventajas Desventajas

Registros inactivos constantemente Puede necesitar recuperar registros adicionales

expurgados
Menor recuperacin de viejos
Nmero de registro mdico general-
mente corresponde al nmero de la
oficina comercial
para compeltar la historia dei paciente
Legajos vacos quedan en el archivo
Se necesita tiempo para llenar legajos comodn

Sistema de ndice

El departamento de registros mdicos lleva el ndice maestro de pacientes, que contiene una
tarjeta por cada registro que se retiene, indicando fecha de admisin y nmeros de archivo. Se
usan dos sistemas de ndices: alfabtico, que archiva por orden de apellido, nombre, inicial del
segundo nombre; y fontico, que archiva por fontica y generalmente es til para apellidos
tnicos que tienen igual sonido pero pueden deletrearse de otra manera. El ndice alfabtico es
el ms comn, y hay tambin sistemas automatizados de indexacin.
Los tipos de tecnologa usada son:

Manual. Cajas de archivar tarjetas de 3 x 5 pulgadas.

Motorizados. Se usan comnmente los gabinetes motorizados, que ahorran
espacio.
Tandas de informtica. Listas impresas de ndices alfabticos preparadas por
las computadoras en tamao regular o en microforma, que ahorran espacio pero
son algo costosas. Este sistema requiere actualizacin regular, y los nuevos
datos deben guardarse en un sistema manual hasta que se prepara una nueva
tanda. Se ofrece este servicio como parte de algunos sistemas de informtica de
serviciosfinancieroscompartidos.
ndice de informtica en lnea. El archivo de informtica con capacidad de
entrar en lnea, recuperar, y localizar (salir) resulta caro pero permite que
ciertas reas remotas, como emergencia o admisiones, busquen y recuperen
nmeros de registros mdicos. Tambin permiten la numeracin universal para
registros mdicos as como para radiologa.

Sistemas de dictado y transcripcin

Se dispone de distintos tipos de sistemas de dictado y transcripcin. Debe seleccionarse

cuidadosamente el equipo para atender las necesidades especficas del hospital, y permitir dictar
desde lugares situados lejos del departamento de registros mdicos.
Luego la transcripcin puede efectuarse en un lugar central. El departamento puede prestar
servicio de transcripcin a todos los mdicos y personal de apoyo que anota entradas en el
registro mdico. Algunos hospitales tienen un sistema que permite cobrar por este servicio al
departamento respectivo, como patologa o radiologa.
386 Manual de administracin hospitalaria

Otras consideraciones

El departamento, generalmente representado por su director, debe tener mucho que ver con
el personal mdico por problemas como la demora en completar los registros. Dado que el
departamento proporciona registros en casos de reclamos por responsabilidad civil, es necesario
que haya buena comunicacin entre el director, los mdicos y sus abogados.
Existe una fuerte organizacin nacional profesional de administradores acreditados de
registros mdicos y de tcnicos acreditados de registros mdicos, la "American Medical Record
Association".

Anlisis del departamento

El anlisis del departamento puede servir para identificar reas de problemas y encontrarles
solucin. Entre los temas de estudio estn:

Dotacin de personal. Analizar todos los puestos, funciones, asignacin de

tareas y equilibrio de la carga de trabajo; usar normas de tiempo establecidas;
determinar frecuencia de tareas y tiempo real; proyecciones sobre personal para
nuevos programas o cambios de sistema. El impacto de los GRD y otros nuevos
sistemas de reembolso basados en codificacin aument la necesidad de analizar
la dotacin de personal en muchas instituciones.
Sistemas de preparacin de registros. Hacer un flujograma de procedimientos
bsicos, determinar cuellos de botella, y revisar procedimientos detallados para
tareas sumamente repetitivas como preparar ndices y llevar el registro
cronolgico. Analizar flujos y demoras es cada vez ms importante dada la
trascendencia de la codificacin para el reembolso.
Oportunidad de la informtica. Tomar muestras del flujo de registros por todo
el sistema; determinar si es oportuno y si responde en satisfacer necesidades (por
ejemplo, determinar cmo se comunican los diagnsticos de altas a contabilidad
para la facturacin).
Espacio para archivos. Medir el espacio disponible para archivos; determinar
las necesidades del crecimiento futuro; trazar planes de posibles cambios de
sistema; efectuar anlisis de costo.

Temas de estudio adicional:

Planificar la aplicacin de nuevos sistemas (registro por unidad, sistemas de

ndices, traslado del departamento, microfilm) cuando sea necesario
Evaluar y recomendar programas y equipos de informtica para agrupar y
analizar GRD.
Analizar costos y beneficios de servicios o equipos como microfilm, equipo de
dictado, archivos y estanteras
Analizar si el tratado del departamento permite satisfacer las necesidades del
flujo de trabajo y reduce al mnimo los viajes
Analizar procedimientos de revisin de utilizacin
Analizar la factibilidad de hacer las transcripciones en el mismo hospital
 Departamento de registros mdicos 387

Entre los resultados tpicos del anlisis del departamento estn:

Mejor sistema de manejo de registros

Se equilibra el personal para evitar cuellos de botella
Se adoptan polticas destinadas a expurgar y recuperar registros para reducir la
carga de trabajo
Se asigna espacio para archivos reduciendo al mnimo la recuperacin de
registros
Se determina la efectividad de un plan de archivo por microfilm
Se elimina redundancia en sistemas de ndice y archivo (por ejemplo, oficina de
admisiones)
Se reduce la sistematizacin de registros equiparando en lo posible los formatos
del archivo de registros y del flujograma
 Departamento de enfermera
Resumen

El departamento de enfermera (tambin denominado servicio de enfermera) es directamente

responsable de la atencin continua que se presta a los pacientes del hospital. La enfermera es
el departamento ms grande del hospital, y a menudo comprende aproximadamente la mitad del
personal del mismo. Dirige el departamento de enfermera la directora o vicepresidente de
enfermera, que normalmente depende directamente del funcionario ejecutivo principal del
hospital.

Organizacin

Muchos factores determinan la organizacin del departamento de enfermera de un hospital,

incluso la educacin y capacitacin de su personal; la estructura de departamentos secundarios
tales como farmacia, laboratorio, transporte de pacientes y el grado en que el personal de dichos
departamentos tiene contacto con los pacientes. Cualquiera sea la estructura del servicio de
enfermera, la medida de su xito est en la cantidad y calidad de atencin directa que ofrece al
paciente.
A fin de prestar un buen servicio, el personal de enfermera est organizado segn diversas
estructuras de atencin al paciente. El papel y la responsabilidad de la enfermera se definen
segn el tipo de puesto que ocupa, y aunque los puestos varan ligeramente segn la institucin,
los puestos normales en enfermera hospitalaria, por orden ascendente de responsabilidad, son:
enfermera, jefa de equipo, enfermera encargada, supervisora, y directora o vicepresidente de
enfermera.
De la directora de enfermera dependen las supervisoras y, por su intermedio, las enfermeras
encargadas, responsables de enfermera mdica y enfermera quirrgica, as como de otras
unidades especializadas, como pediatra, obstetricia, rehabilitacin, psiquiatra-salud mental,
unidad de terapia intensiva (UTI), y unidad de terapia coronaria (UTC). La directora de
enfermera puede ser responsable tambin del departamento de emergencia, la suite quirrgica,
atencin a pacientes ambulatorios, servicio central, atencin a domicilio y atencin a largo plazo.
La enfermera encargada, o enfermera jefe, administra la unidad y tiene la responsabilidad
de administrar y coordinar los servicios y actividades de atencin al paciente y de supervisar al
personal. La enfermera jefe debe ejercer slido juicio, seguir los reglamentos de la institucin,
y adoptar decisiones que dan como resultado la buena atencin al paciente y un competente
personal de enfermera. Las enfermeras pueden aprovechar los cursos, seminarios, y la
capacitacin en el servicio que ofrece la administracin para mantener y mejorar su estatura
profesional.
Hay una amplia variedad de puestos y credenciales en enfermera en los Estados Unidos de
Amrica:

Enfermera diplomada (ED). Enfermera que ha obtenido la licenciatura en

ciencias o un diploma otorgado por una escuela de enfermera perteneciente a
un hospital o una universidad despus de dos o tres aos de estudios, y que
aprob el examen estatal. Cada vez es ms comn tener la licenciatura en
ciencias. Muchos hospitales estn cerrando sus escuelas de enfermera por
consideraciones de costo y dotacin de personal, y contina aumentando el
inters en dar mayor amplitud a la educacin continuada en enfermera.
 Departamento de enfermera 389

Enfermera prctica licenciada para ejercer la profesin (EPL). Enfermera que

ha obtenido un diploma universitario despus de dos aos de estudios (la
experiencia militar es habilitante) y que recibe licencia para ejercer luego de
aprobar el examen estatal.
Enfermera practicante. Enfermera con la licenciatura o la maestra en ciencias,
que desempea ciertas funciones que de otra manera desempeara el mdico.
Administradora de unidad. Administradora profesional con diploma
universitario o experiencia equivalente, que supervisa las funciones
administrativas del rea de atencin al paciente.
Coordinadora de unidad. Enfennera diplomada que, en su carcter de jefa de
equipo, es responsable de uno o ms equipos de una unidad de enfermera, y
coordina las actividades y el personal de los equipos.
Asistente de enfermera y ordenanza. Miembros no profesionales del personal,
que reciben capacitacin en el trabajo para ayudar al personal de enfermera en
sus actividades.
Secretaria de sala y empleado de sala. Personal del campo de atencin de la
salud, que alivia a las enfermeras del trabajo rutinario y los trmites de oficina.

Modelos de atencin de enfermera

Tres tipos de comunes que se aplican en la atencin de enfermera son: la enfermera

funcional, la enfermera en equipo, y la enfermera primaria.
La enfermera funcional adopta un enfoque orientado a la tarea de atender al paciente. Se
asigna a cada miembro del personal una tarea especfica, o ms, respecto a todos los pacientes
de toda la unidad, en lugar de una serie de tareas respecto a pacientes especficos.
Tradicionalmente, la asignacin de tareas est a cargo de la enfermera jefe y cada tarea se asigna
al miembro del personal con la mejor capacitacin apropiada para dicha tarea.
La enfermera en equipo se desarroll a fines de 1940, para individualizar la atencin al
paciente y la asignacin de personal. As, se reorganiz la asignacin de tareas y disminuy el
control ejercido por la enfermera jefe. Las enfermeras diplomadas, que antes integraban el
personal de enfermera, pasaron a ser jefes de equipo y a trabajar con el personal auxiliar
atendiendo a un grupo de pacientes. El concepto de redactar un plan de atencin de enfermera
surgi de la enfermera en equipo. Hoy, ese tipo de plan sistemtico es una forma de asegurar
que se presta atencin experta de alta calidad cuando el contacto del paciente con la enfermera
debe ser limitado y hay otro personal disponible para que se encargue de muchas facetas de la
atencin que, de otras manera, tendran que prestar las enfermeras.
La enfermera primaria se basa en dos conceptos. Primero, el paciente tiene activa
participacin en la atencin que se le dispensa, y se le da a conocer la forma en que su
enfermedad afecta su vida. Segundo, la enfermera tiene responsabilidad y debe dar cuenta de
atender a pacientes especficos, segn se indica seguidamente:

Cada paciente es asignado a una enfermera primaria que coordina la atencin

total de enfermera para ese paciente todos los das que est de servicio. Todas
las actividades de enfermera durante un turno estn a cargo de una enfermera.
390 Manual de administracin hospitalaria

o La enfermera primaria planifica la atencin que prestarn en su ausencia las

enfermeras asociadas, con lo que hay responsabilidad y continuidad en la
atencin, basada en el plan escrito de atencin de enfermera.
o La constante comunicacin entre enfermeras, mdicos, trabajadoras sociales y
otro personal que dispensa atencin al paciente, son informados durante los
turnos de enfermera.
o Planeamiento de altas, incluso educacin al paciente, participacin de la familia,
y las referencias correspondientes, son parte integral de la enfermera primaria.

Diseo d la eeidad d (mfermera

Se han trazado muchos planes y diagramas de unidades de enfermera. Un objetivo del

diseo es reducir al mnimo la distancia entre las estaciones de enfermera, las reas de
abastecimientos y los cuartos de los pacientes. Se ha calculado que los viajes ocupan una sexta
parte del tiempo de la enfermera. La distribucin en pista de carreras, el diseo en rueda de
carro, el concepto del centro de control, y varios sistemas hbridos son los ms frecuentes:
El plan de piso que se aplica con mayor frecuencia es parecido a una pista de carreras. La
estacin de enfermera y los cuartos que corresponden a servicios al pblico y abastecimientos
estn ubicados al centro. Generalmente, un largo corredor nico con cuartos de pacientes a los
dos lados se extiende en ambas direcciones desde la estacin de enfermera. Las variaciones de
este diseo son las configuraciones en corredor nico, corredor doble y corredor en forma de
T.
El diseo en rueda de carro tiene las reas de servicios de apoyo ubicadas en el cubo de la
rueda, como ncleo del que parten varios corredores con cuartos de pacientes a ambos lados,
como los rayos de la rueda. Los corredores son ms cortos que en el diseo de pista de
carreras, para minimizar la distancia entre puntos extremos. El diseo daflexibilidaden el uso
de las camas, y permite ajustar las divisiones entre unidades para hacer lugar a ciertas demandas.
Presenta el problema de ir de cuarto en cuarto en diferentes rayos de la rueda.
Otro diseo elimina la necesidad de tener estaciones de enfermera en cada piso, sala o
unidad, y las sirve, en cambio, a travs de un centro de control administrativo donde hay un
asistente administrativo. Los cuartos de los pacientes estn dotados de servicios especiales,
como estaciones de tubos neumticos, gabinetes torno que permiten pasar ropa de cama,
abastecimientos y medicamentos, y hay una alcoba de trabajo. En este sistema, casi todo lo que
se necesita para la atencin del paciente se prepara centralizadamente y se transporta al cuarto
en la forma ms automtica posible, lo que libera de tareas rutinarias a mdicos y enfermeras
y deja ms tiempo disponible para dar atencin personal al paciente.
Se usan muchos sistemas hbridos, por ejemplo, los sistemas automticos de distribucin de
materiales pueden usar los carritos guiados por rieles embutidos en el piso, los sistemas de
monoriel, o un ncleo central especial. Los hospitales con estaciones de enfermera usan
gabinetes torno, accesibles desde el corredor as como desde el cuarto del paciente, lo que ahorra
viajes. Algunos hospitales aplican diseos circulares y radiales.

Flujo de Das actividades de atencin del paciente

Dado que se atiende al paciente en su cama, se considera que se trata de una actividad
descentralizada. Se atiende al enfermo de acuerdo a un programa, y segn sea necesario. Los
factores que afectan el tipo de atencin de enfermera que recibe el paciente son su diagnstico
 Departamento de enfermera 391

y la gravedad del caso; edad, sexo y estado emocional del paciente; nivel de capacitacin del
personal; y si se trata de un hospital docente con estudiantes de medicina y de enfermera.

Flujo de la informacin

El departamento de enfermera debe manejar una cantidad tremenda de informacin, como

informes del censo, pedidos de pruebas, y registros de requisiciones e inventarios de
abastecimientos, ropa de cama y frmacos. Adems, tiene que manejar informacin referente
al transporte del paciente, registros mdicos que deben contener informes, notas de enfermera,
planeamiento de altas, educacin al paciente, capacitacin del personal en el trabajo, y
conferencias con los pacientes.
El tamao de las unidades de enfermera y la complejidad del hospital determinan el tipo de
personal que se necesita para manejar el flujo de informacin. Los siguientes puestos
constituiran apoyo en esta rea:

Secretaria de sala. Una persona que trabaja en el turno diurno, y tal vez una a
tiempo parcial en horas de la tarde, para ayudar en actividades rutinarias de
oficina como ordenar pruebas, atender el telfono, escribir a mquina, etc.
Administradora de unidad. En las grandes unidades, varias secretarias pueden
depender de una administradora de unidad, responsable de una amplia gama de
funciones administrativas. Tpicamente, se le asigna solo una unidad.
Administradora clnica. En un papel ms amplio que el de administradora de
unidad, la administradora clnica es responsable de varias unidades de
enfermera y de todas las actividades y servicios indirectos de atencin en esas
unidades. Tpicamente, es un departamento separado del de enfermera,
concepto que comenz a difundirse en los aos setenta, pero cuyo uso ha
declinado recientemente.

Un sistema manual de administracin de la informacin demanda el intenso uso de mquinas

de escribir, formularios de muchas secciones, y telfonos. Hay que hacer frecuentes viajes de
la unidad de enfermera a otras reas de servicio. En contraste con ello, los sistemas de
informtica eliminan la mayora de los trmites, disminuyen los viajes de ida y vuelta a la
unidad, y aumentan la oportunidad, calidad y cantidad de los datos ofrecidos para atencin del
paciente y administracin. Ello es especialmente vlido si el sistema comprende terminales
ubicadas en todas las estaciones de enfermera. Dichos sistemas ahorran tiempo y disminuyen
los errores cometidos por los empleados, reducen el uso de formularios, impiden la prdida de
cargos, eliminan duplicaciones con el trabajo de otros departamentos del hospital, y las
enfermeras y mdicos los consideran beneficiosos.

Anlisis del departamento

El anlisis de ingeniera gerencial en enfermera debera considerar los niveles de dotacin

de personal, los horarios del mismo, la calidad de la atencin y el desarrollo presupuestario.
Son temas adicionales los informes administrativos, los sistemas de control para reclutamiento
y la relacin entre el trabajo de admisiones y el del departamento.
392 Manual de administracin hospitalaria

Niveles de dotacin de personal*

El ndice normal para medir el nivel de personal de enfermera es el nmero de horas por
paciente/da (HPPD), que consiste simplemente en el nmero de horas de atencin prestada en
un da de 24 horas a un paciente. La medida puede expresarse tambin como HPPD disponible,
que es el nmero de horas de que dispone la unidad de enfermera por paciente/da, o como
HPPD dispensada, que es el nmero de horas de atencin dispensada realmente al paciente por
paciente/da.
Un mtodo para determinar HPPD es tomar muestras del tiempo real; otro es multiplicar el
tiempo normal que requiere cada tarea especfica por el nmero de veces que se ejecuta esa
tarea, y tomar la suma de los productos. Se puede refinar todava ms la medicin de los
niveles de dotacin de personal de enfermera por hora del da o turno, por el nivel de
capacitacin de la persona que atiende al paciente (ED, EPL, ayudante, oficinista), por condicin
del paciente, por su edad, por da de la semana, y por censo de pacientes. Esos procedimientos
pueden usarse para preparar un modelo dinmico sensible a los cambios en la carga de trabajo
de las enfermeras. Su propsito es programar los horarios del personal disponible para atender
la carga de trabajo existente a fin de que siempre prevalezca el equilibrio.
Es necesario determinar las necesidades de enfermera de cada paciente para medir las
fluctuaciones de la carga de trabajo. En general, se determina la gravedad de la condicin del
paciente. Un mtodo de clasificacin es el sistema de rango, que clasifica la necesidad de
atencin de cada paciente en una sencilla escala de 1-2-3, o 1-2-3-4-5. La falla principal de este
sistema de clasificacin es que un paciente puede estar en la calse 1 para algunas funciones de
enfermera, y en la clase 3 para otras. De todas formas, es un sistema fcil de manejar.
El sistema de clasificacin del paciente por unidad de atencin es un sistema estratificado por
rangos, en el que cada funcin, como dar de comer, dar medicamentos, o atender las
necesidades corporales se clasifica de acuerdo a la gravedad del paciente. Se usa un sistema de
puntos basado en la unidad que atiende al paciente (UAP). La principal diferencia entre UP
y el sistema 1-2-3 es que la progresin de la carga de trabajo en UAP no es obligatoriamente
la misma para cada funcin. En sntesis, este sistema es una clasificacin ms detallada y
sensible que el 1-2-3, aunque ambos se basan en la clasificacin. Adems, este sistema se ha
desarrollado para su uso en otras reas fuera de dotacin de personal de enfermera, como
admisiones, distribucin de pacientes, dotacin de personal, asignacin de enfermeras,
certificacin de calidad, planeamiento y presupuesto, y reembolsos por atencin prestada.
Otros sistemas sofisticados consideran las dificultades del trabajo en vez de la condicin del
paciente para determinar las HPPD necesarias.

Horarios

El anlisis general de la funcin de establecer horarios de enfermera puede ayudar al

hospital en sus esfuerzos por mejorar la situacin en materia de personal, particularmente en lo
que respecta a su asignacin y utilizacin. Para efectuar ese anlisis, se debe evaluar

N.del Ed.: Para mayor informacin sobre la dotacin de personal en servicios de enfermera,
vese publicacin OPS/OMS-PALTEX, por la Enfermera Patricia Deiman. Public.
PALTEX No. 32.
 Departamento de enfermera 393

detalladamente la determinacin de horarios centralizados y descentralizados y de las actuales

polticas y parmetros al respecto.
Los factores a evaluar comprenden polticas sobre fines de semana, feriados, licencias por
enfermedad, vacaciones, rotacin de personal, niveles de capacitacin, tumos, horarios del
personal a tiempo completo y a tiempo parcial, y esquemas repetitivos.

Presupuesto de personal

Una importante fase del sistema de control de dotacin de personal es preparar el

presupuesto de personal. Hay tcnicas de pronstico que pueden ayudar a calcular los ndices
de carga de trabajo para futuros presupuestos.

Calidad de la atencin

Para establecer correlaciones entre las necesidades de dotacin de personal y la calidad de

la atencin prestada, se debe emplear un slido mtodo estadstico para evaluar esta ltima, lo
que permite evaluar niveles alternativos de dotacin de personal, ayuda a determinar los niveles
necesarios de esfuerzo de enfermera, y ofrece directivas para tomar decisiones de personal.
 Clnicas de pacientes externos
(Consultorios externos o ambulatorios)

Resumen
Histricamente, las clnicas de pacientes externos fueron creadas para ofrecer esencial
atencin de la salud a la poblacin indigente, y en razn de la elevada concentracin de gente
indigente en reas urbanas, las clnicas estaban principalmente ubicadas en los grandes hospitales
pblicos docentes, y afiliadas a los mismos.* Al usar a los internos y residentes mdicos para
dispensar atencin profesional, las clnicas podan mantener los costos de operacin al mnimo,
al tiempo que ofrecan un campo de capacitacin prctica para los mdicos. Normalmente, los
ingresos provenientes de las mismas estaban subsidiados por los ingresos impositivos del
gobierno local de la ciudad o el condado, y a veces por donativos de organizaciones privadas
o gubernamentales.
En aos recientes, la creciente tendencia a ofrecer atencin de salud en un clima ambulatorio
result en la expansin de las clnicas de pacientes extemos. Originalmente diseadas con un
alcance limitado, estn diversificando sus servicios, se levantan en lugares ms accesibles y, en
ciertos casos, ampliando su base demogrfica. Dado que esas clnicas no estn obligatoriamente
ubicadas dentro del complejo del hospital, es necesario considerarlas aparte de los departamentos
de emergencia, que pueden hacer las veces de clnicas de pacientes externos en hospitales donde
no se presenta esa alternativa.
Las clnicas independientes de pacientes externos son bsicamente una herramienta de la
comercializacin, dado que los pacientes que necesitan hospitalizacin son referidos al hospital
principal. De hecho, algunos hospitales estn creando instalaciones satlite de atencin
ambulatoria primaria que apuntan directamente a la clientela privada que paga por sus servicios.
Ms an, algunas empresas privadas (firmas inversionistas, grupos de mdicos, etc.), han
aprovechando tambin el cambio ocurrido en este campo, creando clnicas que funcionan en
forma similar.

Organizacin

Tpicamente, hay cuatro grandes componentes de organizacin en la clnica de pacientes

extemos: el personal mdico, el personal clnico, el personal secundario y el personal de oficina.
El centro de la organizacin es el personal mdico. En los hospitales docentes que aplican este
arreglo, la organizacin consiste en un director mdico, que generalmente tiene un cargo docente
en una facultad de medicina afiliada con el mismo, y los mdicos del personal de la clnica
(internos y residentes), que atienden las consultas y la atencin profesional. A veces este ncleo
se aumenta con mdicos privados. El personal clnico de apoyo primario est integrado por las
enfermeras, incluso enfermeras diplomadas, enfermeras prcticas con licencia para ejercer, y
ayudantes de enfermera. Otro personal secundario, como tecnlogos de laboratorio, de
radiologa y tcnicos de ECG proviene, segn sea necesario, del respectivo departamento del
hospital, si la clnica est ubicada en el complejo hospitalario. En las clnicas satlite, este
personal secundario puede estar destacado para trabajar en las clnicas. Por ltimo, se cuenta

N.del Ed.: Para mayores detalles sobre hospitales pblicos en los Estados Unidos de Amrica, vese
libro: "Hospitales Pblicos: Tendencias y Perspectivas". H.M. Novaes y J.M. Paganini.
Ed. OPS/OMS-PALTEX, 1994.
 Clnicas de pacienles externos 395

con el necesario personal de oficina para atender las funciones de registrar los pacientes,
contabilidad, secretara y registros mdicos.
La estructura administrativa de la clnica de pacientes externos puede variar
considerablemente, segn el hospital. Es frecuente que el director mdico acte tambin de
administrador del departamento, con responsabilidad directa sobre todo el personal (mdicos,
enfermeras, empleados) y todas las operaciones, tanto clnicas como comerciales. Sin embargo,
muchos hospitales estn adoptando una estructura en la que el director mdico es responsable
de las actividades clnicas, y el administrador es responsable de todas las funciones
administrativas y de personal, excluyendo los mdicos. Este arreglo permite que el director
mdico se concentre en la atencin mdica ofrecida y a la vez se aprovecha la ventaja de contar
con un gerente que sabe de negocios y tiene experiencia en finanzas. Normalmente, el
administrador de la clnica tiene estudios comerciales o en adminstracin de la salud, y con
frecuencia ocupa ese puesto en hospitales que tienen varias clnicas. Dependiendo del tamao
de las clnicas, el gerente puede dirigir varias al mismo tiempo, poniendo enfermeras jefes a
cargo de la supervisin diaria de cada clnica.
Las clnicas de pacientes externos dependen siempre del nivel administrativo. En los
hospitales donde estas clnicas constituyen parte substancial del funcionamiento del hospital, el
administrador de la clnica puede actuar, en realidad, al nivel administrativo. Sin embargo, es
ms comn que dependa de un administrador asistente, igual que el director mdico.

Modelos y sistemas

La clave del buen funcionamiento de las clnicas de pacientes externos est en un eficiente
flujo de pacientes. Todos los sistemas relacionados con la clnica afectan su flujo de pacientes.
La clnica eficientemente administrada debe trazar polticas sanas y apoyarlas con los
procedimientos apropiados para asegurar que los pacientes se registran y atienden prontamente.
El primer paso para establecer un flujo eficiente de pacientes consiste en preparar un sistema
efectivo de programacin de visitas de los pacientes a la clnica. Tradicionalmente, estas visitas
se programan en bloque, dando cita a muchos pacientes a la misma hora, generalmente a la
maana temprano o en las primeras horas de la tarde. Este sistema representa largas esperas para
los pacientes y elevada productividad de los mdicos y dems personal. Es ms conveniente
para el paciente el sistema de cita especfica en el que se le da hora en forma individual, y
generalmente mejora el flujo de pacientes, pero puede rebajar la productividad de los mdicos.
Algunos hospitales adoptan sistemas intermedios, en que se programan las visitas en grupos
pequeos para equilibrar mejor la llegada de los pacientes y los recursos de personal.
La cuestin de la interdependencia financiera entre departamentos de un hospital requiere
considerar pragmticamente la eficacia de compartir recursos entre los departamentos de
pacientes internados y de pacientes externos; o, en otras palabras, cundo es prudente usar el
apoyo de los recursos del departamento de pacientes internados, en contraposicin a la
conveniencia y posiblemente la mayor efectividad de dedicar el mismo recurso a la clnica de
pacientes externos?
Una variante que puede afectar a fondo el flujo de pacientes es la centralizacin o
descentralizacin de los sistemas de registro y programacin de visitas de consulta. Eso tiene
que ver tanto con la estructura de la organizacin como con la ubicacin fsica de las actividades.
Se han llevado a cabo numerosos estudios que demuestran las ventajas de ambos sistemas,
centralizado y descentralizado. Son muchos los factores que pueden influenciar esa decisin,
incluso las peculiaridades de la enfermedad del paciente, los conocimientos mdicos que se
396 Manual de administracin hospitalaria

exigen al personal de oficina, la proximidad fsica de las reas donde se llevan a cabo los
exmenes, y la recepcin y las relaciones de organizacin del personal mdico y de apoyo.
Las ventajas de la centralizacin son las siguientes:

Coordinacin de exmenes mltiples y uso de servicios secundarios

Conveniente ubicacin y recuperacin de registros mdicos
Mejor uso del personal de registro

Las ventajas de la descentralizacin son:

El paciente trata directamente con el personal de la clnica donde se origina la

informacin
Menos confusin para inscribirse
Mas rpida reaccin a los cambios en la programacin de consultas y llegada de
pacientes

Un sistema de informtica que atienda citas y registro, puede ofrecer al personal las ventajas
de ambos sistemas, centralizado y descentralizado (Vase perfil del Departamento de
Admisiones).
La ubicacin fsica de la instalacin donde funciona la clnica de pacientes externos en
relacin al hospital principal puede ejercer influencia tambin sobre las decisiones en materia de
funcionamiento. Eso es particularmente vlido para las clnicas satlite, que no estn ubicadas
en el complejo hospitalario. Generalmente, cuanto ms lejos est la clnica, ms autosuficiente
debe ser.
Tal vez el peor problema de la administracin de una clnica es el paciente que se presenta
sin tener cita y el que no se presenta a pesar de tener cita. Ambos tipos de pacientes estn
definidos por su respectiva descripcin. El nmero de pacientes que se presentan y que no se
presentan en las clnicas de pacientes externos es mucho mayor que en la prctica mdica privada
para pacientes ambulatorios. Varios hospitales han aplicado medidas para remediar este
problema, pero con xito apenas limitado. Lo que hay que comprender bsicamente es que los
que se presentan sin cita, y los que no se presentan con ella, son una realidad que hay que
ponerle atencin como factor al considerar cualquier cambio.

Anlisis del departamento

Las clnicas de pacientes externos presentan muchos retos al ingeniero gerencial y el analista
de administracin. La mezcla nica de personal multidisciplinario, atencin episdica de casos
ambulatorios, extrema dependencia del flujo de informacin, y muchas veces complejas
cuestiones fiscales, hacen de la clnica de pacientes externos un lugar ideal para analizar y
mejorar sistemas. Algunas de las principales reas de estudio son:

Necesidades de dotacin de personal: determinar las necesidades de dotacin de

personal y la mezcla de niveles de especializacin, y analizar el uso de recursos
incremntales en los departamentos de atencin al paciente.
Uso de consultorios: determinar el grado en que se usan eficientemente en las
horas disponibles, e identificar los recursos y razones que limitan su uso.
 Clinicas de pacientes extemos 397

Sistemas de programar las visitas: evaluar las ventajas y desventajas de los

distintos mtodos, determinar el ms apropiado, y desarrollar un sistema factible
en la situacin especfica.
Manejo de registros: analizar archivo, transferencia y uso de los registros
mdicos de pacientes.
Espera del paciente: determinar la espera promedio y, si es excesiva, encontrar
formas de aliviar el problema.
Flujo de pacientes: usar tcnicas de flujograma para analizar el movimiento de
los pacientes por las instalaciones de la clnica, para llevar al mximo la
utilizacin de recursos y reducir al mnimo la espera de los pacientes.
Sistemas de informacin: evaluar las necesidades de informacin y disear y
desarrollar sistemas apropiados para satisfacerlas; podran comprender la
evaluacin y aplicacin de un sistema de informacin computar izado.
Informacin administrativa: determinar el tipo y la disponibilidad de informacin
que la administracin de la clnica necesita para administrarla efectivamente (se
puede hacer conjuntamente con el sistema de informacin computar izado).
Administracinfinanciera:evaluar la viabilidad fiscal de las clnicas, en reas
como insumo de costos, microcostos, fuentes de ingresos, y mezcla de servicios.
Certificacin de calidad: desarrollar una herramienta objetiva para evaluar la
calidad de las operaciones.*

N.del Ed.: Sobre estndares e indicadores de calidad, vese la publicacin: "Garanta de

Calidad: La Acreditacin de Hospitales". J.M. Paganini y H.M. Novaes. Serie
SILOS No. 13. Ed. OPS/OMS-PALTEX, 1992.
 Farmacia
Resumen

La farmacia del hospital generalmente sirve a los pacientes internados, externos, pacientes
de clnicas y de emergencia y, a veces, a los empleados. Desempea bsicamente la funcin de
dispensar medicamentos en forma muy similar a la farmacia del vecindario, que prepara recetas
que redactan los mdicos. La farmacia lleva registros de los medicamentos administrados;
mantiene un inventario en todas las unidades de enfermera, incluso el departamento de
emergencia; y suministra soluciones inyectables por va endovenosa, con los frmacos recetados
aadidos, a las unidades de enfermera.
Dada la gran cantidad de frmacos y abastecimientos que manejan, las farmacias
generalmente se encargan de sus propias compras y almacenaje en vez de depender del
departamento de compras del hospital. El jefe de la farmacia puede efectuar arreglos de compra
en grupo, para conseguir descuentos por volumen.
Otras inciones de la farmacia pueden comprender:

Proporcionar servicios para terapias especiales basadas en medicacin, como la

quimoterapia.
Proporcionar servicios de farmacia a las clnicas satlite, situadas fsicamente
lejos del hospital (por ejemplo, clnicas de pacientes extemos, hogares de
enfermos y ancianos, y centros de salud regionales conectados con el hospital).
Compilar, guardar, recuperar y diseminar informacin farmacutica.
Educar y capacitar al personal del hospital en cuestiones farmacuticas.
Hacer investigacin y participar en la evaluacin de frmacos para la
investigacin.
Mantener afiliacin docente con facultades de farmacia para realizar programas
estudiantiles de trabajo-estudio.
Prestar servicios de farmacia al pblico, como informacin sobre frmacos y
salud y/o en programas de salud ocupacional.
Prestar servicios a programas de atencin a pacientes ambulatorios y de atencin
domiciliaria.
Ejecutar evaluaciones de equivalencia teraputica de frmacos para introducir al
formualrio del hospital (lista de frmacos aprobados para su uso en el hospital
por el personal mdico) y mantener inventarios de otros igualmente efectivos
pero menos costosos.
Ejecutar revisin de utilizacin de frmacos.

Organizacin

La farmacia generalmente est bajo la direccin del farmacutico jefe o director y

generalmente depende del administrador clnico del hospital. Tambin puede depender de la
comisin de farmacia del hospital. Esta comisin puede estar integrada por miembros del

N.del Ed.: Para mayor informacin vese: "Organizacin de la Farmacia Hospitalaria". Ed.
OPS/OMS-PALTEX, Washington, D.C. y el Manual sobre Administracin de
Medicamentos, Serie HSS/UNI, OPS/OMS-PALTEX, 1994.
 Farmacia 399

personal de la farmacia, la administracin y mdicos, y constituye un mecanismo para la revisin

de los frmacos que se usan en el hospital.

El personal de farmacia puede incluir los siguientes cargos:

Farmacutico (incluye el director). Los requisitos mnimos de educacin para

ocupar este puesto son la licenciatura en farmacologa. Tambin hay maestras
y doctorados. Generalmene se requiere que el director tenga acreditacin
profesional, y se preere que el personal tambin la tenga.
Tcnico farmacutico. El tcnico farmacutico puede seguir los programas de
capacitacin que dicta el hospital, aunque muchos reciben capacitacin en el
trabajo. Hay certificacin. El tcnico desempea tareas como preparar recetas
bajo la direccin del farmacutico.
Ayudante de farmacia. Puede estar capacitndose para ser tcnico farmacutico,
pero no se requieren estudios o capacitacin especfica. Desempea tareas no
especializadas como almacenar soluciones fisiolgicas, tomar inventario y
efectuar entregas.
Empleado de farmacia. No se requiere que el empleado tenga capacitacin
especfica, y generalmente se encarga de archivar, llevar los registros, hacer el
trabajo general del departamento y cobranzas.

El horario normal de operaciones de la farmacia del hospital puede ser de 7 de la maana

a las II de la noche los siete das de la semana. Los pequeos hospitales pueden tener cobertura
ms limitada, y los grandes ampliarla ms. Generalmente el personal que trabaja fuera del
horario normal lo hace cuando es necesario. Como las actividades disminuyen los fines de
semana, algunos hospitales reducen el personal esos das.

Modelos y sistemas

El papel de la farmacia puede variar segn el hospital. Los modelos comunes son la
farmacia que dispensa productos y la farmacia clnica que dispensa productos. La farmacia que
dispensa productos se dedica bsicamente a dispensar recetas de los mdicos. Fuera de vigilar
incompatibilidad de frmacos, esta farmacia no adopta ningn papel en determinar lo que se
ordena. Eso slo lo hace el mdico. La farmacia clnica, que generalmente opera en los
grandes hospitales y los hospitales docentes, participa en determinar qu se debe ordenar, y de
esa forma el farmacutico clnico se convierte en uno de los miembros del equipo que determina
el tratamiento.
En muchos hospitales, el farmacutico no solo desempea la funcin de dispensar frmacos,
sino tambin funciones clnicas. Si participa activamente en la comisin de farmacia y tiene
frecuentes contactos de trabajo con los mdicos, eso puede tener efectos importantes sobre el uso
de los medicamentos en el hospital.
Hay dos sistemas principales de dispensar medicamentos: el sistema tradicional y el sistema
de dosis por unidad o dosis unitaria. La principal diferencia est en asignar, ya sea a enfermera
o a farmacia, la preparacin de la dosis precisa que se debe administrar. El sistema tradicional
tiene las siguientes caractersticas:
400 Manual de administracin hospitalaria

Siguiendo las rdenes del mdico, la farmacia enva el frmaco (rotulado con el
nombre del paciente) a la unidad de enfermera. El producto generalmente se
guarda en el gabinete de medicamentos.
La cantidad enviada puede servir para varios das, dependiendo de las cantidades
normales que vienen empaquetadas y del probable uso.
La unidad de enfermera prepara las dosis individuales del producto almacenado
en el gabinete.
Cualquier medicamento sobrante se devuelve a la farmacia.
Cuando se agota la cantidad, la unidad de enfermera pide a la farmacia que
reponga ese frmaco.

El sistema de dosis por unidad funciona como sigue:

El sistema usa generalmente el mecanismo de caseteras que asigna una divisin

a cada paciente.
Algunos sistemas de dosis unitarias usan dos caseteras, una en la unidad de
enfermera y una en la farmacia para ser cargada, similar en principio al carrito
intercambiable.
Las caseteras se reponen a horario; generalmente se basa en un ciclo de dosis
para 24 horas.
Las dosis contenidas en las divisiones ya estn medidas o empaquetadas, de
modo que la unidad de enfermera solo administra el medicamento. Se evita que
las enfermeras dediquen tiempo a medir y contar.
Los medicamentos SSN (segn sea necesario), se suministran en cantidades
suficientes, como en el sistema tradicional.
Los frmacos para uso del piso que no estn especficamente indicados para
pacientes individuales se conservan generalmente en carritos de caseteras.

Algunos factores a considerar respecto a este sistema de dosis unitaria son:

Est recomendado por la JCAH (Comisin Conjunta de Acreditacin de

Establecimientos de Salud de los Estados Unidos de Amrica).
Reduce el tiempo que deben dedicarle las enfermeras y aumenta el tiempo que
requiere el personal de farmacia.
Reduce errores de medicacin.
Puede resultar ms caro de empaquetar que los frmacos que se compran en
bulto.
Aumenta el control y registro de los medicamentos en la farmacia.
Hace ms fcil pronosticar la carga de trabajo de la farmacia.
Aumenta la comunicacin entre la farmacia y las unidades de enfermera.
Requiere la entrega ms frecuente de carritos.

No obstante, hay que considerar tambin los siguientes factores:

Disminuir la participacin del personal de enfermera puede no resultar en

ahorros directos que se puedan medir. La mayora de los estudios comparativos
 Farmacia 401

indica que el sistema de dosis por unidad resulta en menos errores, pero
mayores costos.
La farmacia tradicional puede ser ms realista y prctica en unidades
especializadas como pediatra, terapia intensiva y obstetricia.
Las dosis unitarias empaquetadas de antemano pueden reducir el tiempo
necesario para dispensar, vertir y contar cuando se trabaja con material en bulto.
Al aumentar el control y registro de los medicamentos en la farmacia, es ms
fcil reconciliar el registro de admisin del paciente con el registro o perfil de
frmacos dispensados.
El registro o perfil de frmacos dispensados al paciente puede ayudar a captar
cargos (costos).
Ambos sistemas usan generalmente registros administrativos para no perder la pista de los
medicamentos.
El procedimiento para usar caseteras de dosis de unidad obedece a un ciclo. Primero, el
farmacutico actualiza el registro ndice de tarjetas de recetas mdicas. Segn lo programado,
el tcnico canjea la casetera y es llenada nuevamente. El farmacutico ejecuta control de
calidad. Finalmente, la casetera est lista para el canje del da siguiente. De esa forma, cada
estacin de enfermera, farmacutico y tcnico, ejecuta una funcin especfica del ciclo.
Prevalecen dos sistemas respecto a soluciones intravenosas: el mtodo tradicional y el mtodo
de aditivos FV, cuyo concepto es similar al del sistema tradicional y el de dosis de unidad. Las
actividades consisten en mezclar medicamentos con las soluciones IV. En el sistema tradicional,
se guardan las soluciones en la unidad de enfermera, los remedios se envan a la misma, y la
enfermera de medicacin mezcla o aade los frmacos a la solucin. Es frecuente el uso de
botellas de soluciones parcialmente llenas.
En el programa de aditivos IV, en cambio, la farmacia mezcla aditivos y soluciones, y la
botella conteniendo la mezcla se enva a la estacin de enfermera. (La superalimentacin est
normalmente a cargo de la farmacia, independientemente del sistema que se siga. Solo un
nmero limitado de pacientes la necesita).
Algunos factores a considerar respecto a este sistema son que el programa de aditivos IV:

Centraliza el proceso, aumentando as el control en todo el hospital.

Hace ms fcil pronosticar la carga de trabajo y mejora la programacin de
horarios de farmacia.
Reduce el tiempo que deben dedicarle las enfermeras, pero aumenta el de la
farmacia.
Puede mejorar la tcnica que se usa para mezclar.

Adems, debe considerarse lo siguiente:

Al preparar tandas y refrigerar las existencias se puede disminuir el tiempo de

la farmacia.
Hay ahorro de costos al mezclar grandes cantidades en tandas, lo que permite
comprar ms barato soluciones en bulto, en vez de parcialmente llenas, ms
costosas.
Tal vez no sea posible medir el ahorro directo de trabajo en horas de
enfermera.
402 Manual de administracin hospitalaria

La normalizacin de productos intravenosos permitir usar productos

comerciales preparados, lo que puede reducir desperdicios, errores de
medicacin y carga de trabajo.

Se usan muchos sistemas de trmites y registros en el ciclo farmacutico, desde que el

mdico receta el medicamento hasta que se documenta su administracin al paciente. Los
sistemas tpicos de recetas mdicas usan pginas recubiertas de papel carbn, y las copias se
distribuyen a los departamentos apropiados (o a la secretaria que transcribe la receta en las
boletas de cobro y los registros). Otro sistema usa formularios de hojas de requisicin, que se
arrancan y luego se colocan en un registro, y no requieren que la secretaria haga la
transcripcin.
Los registros de administracin de medicamentos usan con frecuencia el formato de ndice
tarjetero. Estos registros son el archivo de medicacin de la unidad mdica, el archivo de
medicacin de la farmacia (a veces denominado perfil), y la grfica del paciente. Eso causa
redundancia en el registro, puede consumir mucho tiempo y prestarse a errores de transcripcin.
Los sistemas de informtica para comunicacin interdepartamental pueden mejorar los
sistemas de tramitar y registrar el trabajo de la farmacia, eliminando el sndrome del papel
carbn por la comunicacin y el registro directo de recetas. Tambin se llevan registros que
forman parte del sistema del registro de recetas y se puede reducir cargos perdidos y errores de
transcripcin. Para fijar automticamente los precios con esos sistemas de informtica hay que
tener gran cantidad de catlogos detallados. Los sistemas de control de inventarios pueden ser
un beneficio del registro de recetas, y tambin la computadora puede imprimir los rtulos de
identificacin de los frmacos. Pueden simplificarse los trmites sin tanta sofisticacin usando
impresoras automticas de rotular y mquinas de escribir tarjetas magnticas.

Anlisis del departamento

La gama de temas que debe abarcar el anlisis de la farmacia comprende anlisis especficos
de tareas como la puesta en marcha del sistema de dosis por unidad, as como estudios completos
de los sistemas de trabajo de oficina y preparacin de medicamentos en tandas. Otros temas son:

Dotacin de personal. Estudios de tiempo de actividades y carga de trabajo,

actuales y anticipadas, analizadas por especializacin y turno.
Trazado fsico. Para dosis de aditivos IV por unidad, anlisis del puesto de
trabajo.
Anlisis de compras e inventarios. Revisar los niveles de existencias y
procedimientos de compra.
Cobranzas. Revisar los procedimientos y poltica de cobranza y analizar cargos
perdidos.
Trmites y registros. Anlisis de los trmites y los procedimientos para llevar
registros y su efectividad, y disear sistemas apropiados.

Otros temas adicionales son:

Los ms recientes requisitos de la JCAH.

Los requisitos legales de aplicacin estatal y local.
 Farmacia 403

El concepto de la farmacia satlite, que se caracteriza por ser minifarmacia, y

del farmacutico en la unidad de enfermera.
Inventario y rotacin de la farmacia.
Sistemas directos de pedidos telefnicos a los vendedores.
Instalacin de sistemas de informtica efectivos destinados a aumentar la
eficiencia y precisin del sistema de entrega de frmacos para su administracin.
Evaluacin de alternativas en la compra de frmacos.
Preparacin de un formulario para controlar el nmero de frmacos en cada
categora teraputica.
 Departamento de fisioterapia*
Resumen

El departamento defisioterapiaproporciona una funcin de rehabilitacin especializada. Est

indicada la terapia a consecuencia de impedimento funcional por ciruga, trauma, o problema
neurolgico. Tradicionalmente, era una funcin desempeada por el personal de enfermera,
pero la especializacin evolucion, separndose de la enfermera, bsicamente a consecuencia
de la mejor tecnologa y el costo creciente del equipo. V
Fisioterapia atiende pacientes internados, externos, a domicilio, ambulatorios y de
emergencia. La mayor parte de las sesiones estn programadas y se hace terapia en el
departamento respectivo y en el cuarto del paciente. Adems, algunos departamentos hacen
terapia en programas a domicilio. El personal del departamento puede integrar comisiones de
atencin continua, atencin a domicilio, modificacin de comportamiento, etc. El paciente puede
recibir una o varias modalidades de terapia, o mtodos de tratamiento, en sus visitas. Son
ejemplos de modalidades comunes la ambulatoria, las piscinas remolinos, y la evaluacin de
sillas de ruedas.
En la mayor parte de los hospitales el departamento es pequeo, aunque tiende a ser ms
grande en hospitales osteopticos. Su tamao tiene tambin relacin con la cantidad de ciruga
teraputica y terapia de rehabilitacin que se practica en la institucin.

Organizacin

El departamento de fisioterapia puede formar parte de la divisin de servicio de

rehabilitacin, que comprende terapia ocupacional del habla y el oido, recreativa, de refuerzo
y prottica. Puede formar parte de un programa de salud de la comunidad, o constituir un
departamento autnomo. As, la responsabilidad del departamento de fisioterapia puede
corresponder al director de servicios de rehabilitacin, o al administrador del hospital. Tambin
puede funcionar bajo contrato con una compaa privada de administracin. De todas formas,
generalmente el director es el jefe de terapia o un supervisor. El jefe de terapia puede ser
tambin responsable de otros servicios, como terapia ocupacional y recreativa. La direccin
mdica corresponde a un psiquiatra u ortopedista.
La educacin y capacitacin defisoterapeutasen los Estados Unidos de Amrica consiste
generalmente en un programa de cuatro aos para obtener la licenciatura, y tambin hay
programas de maestra. La credencial ms aceptada y por lo general obligatoria es la del
fisioterapeuta acreditado (FA) que se obtiene normalmente despus de aprobar un examen y tener
experiencia en el trabajo.
El personal del departamento defisioterapiapuede comprender los siguientes puestos, con
credenciales especficas:

El jefe de fisioterapia es por lo general un fisioterapeuta acreditado, que

supervisa y asigna personal y determina sus horarios, hace terapia, lleva las
funciones administrativas del departamento, y puede participar en comisiones de
atencin continua y rehabilitacin.

N.del Ed.: Para mayor informacin sobre el tema escriba al Programa de Rehabilitacin de la
Divisin de Sistemas y Servicios de Salud. OPS/OMS, Washington, D.C.
 Departamento de fisioterapia 405

Los fisioterapeutas son generalmente FA y evalan los pacientes, les dan

tratamiento, llevan los registros necesarios y participan en programas en el
servicio.
Los ayudantes de fisioterapia preparan el equipo y las instalaciones para dar
tratamiento, ayudan a los fisioterapeutas, piden abastecimientos, y no es
obligatorio que tengan credenciales formales.
Las secretarias realizan tareas normales de oficina, pueden dar hora a los
pacientes para su visita, y pueden encargarse de los procedimientos de cobranza
y facturacin.
Los alumnos de fisioterapia, que trabajan en programas de educacin en muchos
hospitales, pueden desempear funciones de ayudantes.

El departamento trabaja normalmente en horario regular de oficina, cinco o seis das por
semana. Por lo general, no se dispone de cobertura a pedido fuera de hora.

Modelos y sistemas

Los tipos de servicio que generalmente presta el departamento defisioterapiason evaluacin

y terapia. La evaluacin es el primer paso en lo que respecta a la mayora de los pacientes
referidos al departamento por los mdicos. En algunos casos, el mdico designa un tratamiento
especfico, en otros es necesaria la evaluacin antes que terapia indique un tratamiento
especfico. Se documentan los hallazgos de la evaluacin y las recomendaciones sobre
tratamiento que formula el personal del departamento.
El mdico que ha referido al paciente le indica a veces una serie especfica de ejercicios o
tratamientos, pero a veces describe en general lo que se necesita, y en ese caso, el fisioterapeuta
evala las necesidades del paciente y propone una serie de ejercicios y metas. La serie propuesta
de ejercicios y metas es el programa de terapia, que especifica la frecuencia y duracin de
determinada serie de modalidades, y puede indicar el progreso que se espera alcance el paciente.
Tratamiento y progreso se documentan en el registro mdico y en la grfica del paciente en el
departamento.
Tambin puede haber programas especiales defisioterapia,como programa cardaco, terapia
de trax, y medicina del deporte. El programa cardaco es un programa de rehabilitacin
especialmente diseado para pacientes cardacos. La terapia de trax se disea en estrecha
colaboracin con terapia respiratoria y se ocupa de la respiracin y el drenaje de pulmones llenos
de fluidos. (Esta funcin puede ser responsabilidad de fisioterapia, terapia respiratoria, o
servicio de enfermera). El programa de medicina del deporte incluye terapia de rehabilitacin,
incluso equipo de ejercicios para pacientes que estn recuperndose de lesiones deportivas o
ciruga ortopdica.
La programacin de las sesiones del paciente est a cargo de la secretaria o del terapeuta.
El tiempo asignado a cada paciente depende del nmero de modalidades por visita, y de su
complejidad. Adems, puede variar el nmero de pacientes que el terapeuta puede atender
simultneamente. Puede prepararse un horario fijo para un paciente a lo largo de todo su
tratamiento, lo que resta eficiencia al programa del terapeuta. El equipo especial puede ser
tambin un factor restrictivo en el programa y la productividad del profesional.
En muchos departamentos, se asigna unfisioterapeutaespecfico al paciente, que arregla,
coordina, y ofrece terapia directa al paciente, en forma similar al modelo de enfermera
primaria.
406 Manual de administracin hospitalaria

Otras consideraciones

La mayora de los pacientes defisioterapia,especialmente los externos, reciben tratamiento

siguiendo una rutina. Por ejemplo, se puede programar tratamiento de calor una vez por semana
durante tres meses. Este esquema repetitivo puede ocasionar problemas en los sistemas de
registro y facturacin. Algunos sistemas de registro central de pacientes externos estn
concebidos para que el paciente se presente a registrarse en un escritorio central en cada visita.
En el caso del paciente que sigue una rutina, el procedimiento puede ser incmodo y visto como
una molestia. Adems, los ciclos de facturacin pueden ocurrir cada 30 das, y esos sistemas
pueden hacer necesario preparar cuentas parciales. En algunos hospitales, el departamento de
fisioterapia mantiene al da las cuentas y puede tener un archivo cronolgico para poder generar
facturas.
Entre los problemas internos y extemos del departamento defisioterapiapuede estar la falta
de coordinacin entre el programa de terapia y el programa del paciente internado; por ejemplo,
el terapeuta puede llegar a la unidad de enfermera para atender al paciente en su cuarto, y
encontrar que est en radiologa o bandose, y por lo tanto no puede hacer terapia. Otro
problema puede aparecer cuandofisioterapianecesita la grfica del paciente, y la estn usando
los mdicos, enfermeras o estudiantes. Tambin es importante tener un efectivo servicio de
escolta para pacientes internados, a fin de asegurar que se cumplen los horarios.
Recientes reglamentos del campo financiero han hecho necesario el sistema de informes
estadsticos que mide la productividad del departamento de fisioterapia. Se han desarrollado
sistemas de unidad de valor relativo (UVR) para reas como fisioterapia, radiologa, terapia
respiratoria y laboratorio. Las UVR son bsicamente una norma de tiempo basada en un
indicador predeterminado, que refleja la cantidad de tiempo del terapeuta que corresponde a un
tratamiento. Como el paciente puede aplicar varias modalidades sin la constante intervencin
del terapeuta, los valores de tiempo por duracin de la visita del paciente y carga de trabajo del
fisioterapeuta pueden variar. Eso puede prestarse a confusiones cuando el departamento cobra
sobre la base de horas del paciente, llamadas tambin "unidades de tiempo". Varios sistemas
de UVR se usan en distintos estados, propuestos por asociaciones de fisioterapia. Las medidas
de productividad en base a normas de tiempo de la ingeniera de la administracin ya estn
establecidas.

Anlisis del departamento

Los proyectos de ingeniera gerencial generalmente se fijan en determinar la dotacin de

personal, la programacin, registro, facturacin al paciente, y el trazado de la oficina. Otros
temas de estudio son cumplimiento de ordenanzas sobre informes de productividad, anlisis de
equipos para compra o arriendo, y la factibilidad de usar programas de servicios de fisioterapia
compartidos o por contrato.
 Departamento de planeamiento

Durante el primer perodo de diez aos que sigui la puesta en vigencia de la Ley Nacional
de Planeamiento de Salud y Desarrollo de Recursos (1974), que estableca prioridades nacionales
de atencin de salud y creaba una red de agencias de sistemas de salud, los programas
hospitalarios pasaron por las siguientes tres etapas de evolucin:

Etapa 1 Planeamiento de instalaciones, conocido vulgarmente como planeamiento de

"ladrillos y argamasa". En esta etapa, la tnica del programa de planeamiento
se puso en reemplazar o ampliar las instalaciones fsicas durante un perodo en
que la mayor parte de los servicios se reembolsaba a precio de costo.
Etapa 2 Planeamiento estratgico. A fines de los aos setenta y principios de los
ochenta, muchos hospitales comenzaron a transferir la atencin del planeamiento
de ladrillos y argamasa al planeamiento estratgico empresarial. Este cambio
de mira obedeca a los cambios ocurridos en el clima extemo del hospital.
Durante los aos ochenta la industria de la atencin de la salud comprendi cada
vez mejor que el sistema de reembolso dejara de basarse en el costo y pasara
a basarse en un sistema de precio fijo. Adems, en algunos mercados, la
competencia del sector que invierte por lucro se estaba convirtiendo en una
creciente amenaza para los hospitales de atencin de enfermos graves, sin fines
de lucro.
Etapa 3 Planeamiento estratgico y comercializacin. En 1983, se puso en vigencia la
Ley de Equidad Impositiva y Responsabilidad Fiscal (TEFRA), y por primera
vez bajo el Programa Medicare,** federal, creado en los aos sesenta, los
hospitales hacan frente a una estructura de tasa limitada de reembolso. Bajo el
sistema de posibilidad de pago (SPP), se comenz a reembolsar a los hospitales
a un precio fijo basado en un grupo relacionado con el diagnstico del paciente
(GRD), en vez de reembolsar los costos reales asignables al hospital. El
aumento de la competencia por fondos federales tuvo un impacto tremendo sobre
los programas de planeamiento hospitalario, y la atencin del planeamiento
estratgico, por consiguiente, se ampli para abarcar la administra-cin
estratgica.

A fines de los aos setenta y principios de los ochenta, se cre en la mayora de los
hospitales el nuevo cargo de vicepresidente o director de planeamiento. A partir de 1983, hubo
tambin enorme presin para crear el cargo de vicepresidente o director de comercializacin.
Se acepta en general que planeamiento se ocupa del largo plazo, es decir, de la forma en que
el hospital debe responder a los cambios en su ambiente extemo en los prximos cinco a diez
aos, mientras que la gerencia se ocupa de un marco de tiempo mucho ms breve, es decir el

N.del Ed.: Para mayor informacin sobre el tema vese "Manual de Programacin Local".
Serie HSS/UNi No. 2. Edic. OPS/OMS-PALTEX, Washington, D.C., 1994.

Medicare es la seguridad social pblica para personas de la tercera edad en los Estados Unidos
de Amrica.
408 Manual de administracin hospitalaria

perodo de uno a cinco aos. El planeamiento identifica la amplia dimensin estratgica que
debe explorar el hospital en respuesta a cambios en el ambiente externo, mientras que la gerencia
se ocupa de programas especficos y resultados finales para alcanzar los objetivos del
planeamiento estratgico.

Organizacin

' Tpicamente, el director de planeamiento depende del funcionario ejecutivo principal (FEP)
o de un vicepresidente de la cumbre administrativa. En algunos hospitales el cargo fue elevado
al nivel de vicepresidencia, sin que se introdujeran cambios correspondientes en cuanto a los
alcances del cargo, o los lmites de su control.

Modelos y sistemas

Los departamentos de planeamiento generalmente proporcionan servicios internos de

consultoria de proyectos a la administracin del hospital y Al personal mdico, acentuando en
particular el planeamiento de servicios estratgicos y operacionales. Ello incluye, segn sea el
caso, el desarrollo y tramitacin de solicitudes de "certificacin de necesidad" (CDN). Adems
de los servicios de consultoria de proyectos, la mayora de los departamentos de planeamiento
presta servicio constantemente en capacidad de consultores del personal ante las distintas
comisiones del hospital que se relacionan con el planeamiento. Tambin actan consultores de
enlace con todas las agencias de planeamiento externo y comercializacin, incluso agencias de
sistemas de salud, departamentos estatales de salud, consejos hospitalarios metropolitanos, y
otras entidades afines al planeamiento o la comercializacin. Muchas veces los departamentos
de planeamiento desarrollan y mantienen sistemas formales e informales de obtencin de
inteligencia y preparacin de informes, para poder identificar los cambios que ocurren en el
mercado y la forma en que la competencia responde a los mismos.

Situaciones y problemas

Uno de los problemas ms grandes que enfrenta el planificador hospitalario es cmo ampliar
el horizonte del FEP (o Director Ejecutivo) de un hospital del corto al largo plazo. En muchas
instituciones, el planeamiento fue tpicamente un proceso de un ao con el acento en la
preparacin del presupuesto anual de operaciones. En un perodo en que el hospital lleva a cabo
un gran programa de construccin, esta actividad especfica capta la atencin casi total del grupo
de ejecutivos de la administracin y el directorio (o Consejo de Administracin). Como muchos
proyectos de planeamiento y comercializacin estratgicos requieren entre uno y cinco aos para
convertirse en realidad, el objetivo a largo plazo adquiere enorme importancia en lo que respecta
a la viabilidad continua del hospital.
Otra gran rea del problema que debe confrontar el planificador hospitalario es la forma de
trazar un proceso de planeamiento participativo que logre integrar los insumos que provienen
de los administradores, el directorio y el personal mdico. En la mayora de los casos se
establece una comisin de planeamiento a largo plazo en el directorio, con representantes de la
cumbre ejecutiva, el personal mdico y el director de planeamiento. Esta comisin del directorio
se complementa generalmente con varias subcomisiones sobre temas especficos, bajo la
coordinacin del director de planeamiento.
 Departamento de planeamiento 409

El funcionamiento de un proceso de planeamiento a largo plazo como el que se acaba de

describir es empresa muy compleja. Frecuentemente, uno de los problemas a considerar es que
la dimensin estratgica sugerida por el anlisis ambiental en un momento dado, puede ya no
ser vlida tres aos despus. Por ejemplo, si el proceso de planeamiento estratgico sugiere que
se reoriente y tal vez que se cancele el proyecto, puede resultar muy difcil convencer a los
miembros del personal mdico de que eso es lo que ms les conviene. Considerando las
incertidumbres que eixsten en un clima de mercado en rpido cambio, el proceso de
planeamiento estratgico debe mantener su flexibilidad para responder a muchos tipos de.
cambios.
Un crtico proyecto de planeamiento puede ser evaluar las distintas alianzas y redes
hospitalarias en que puede participar una institucin, y los costos y beneficios derivados de ello.
El planificador hospitalario podra investigar tambin la venta del hospital a una compaa con
fines de lucro, o ser administrado por ella.

Anlisis del departamento

Entre las cosas ms difciles de evaluar estn las necesidades de dotacin de personal del
departamento de planeamiento del hospital. Como en la mayora de los servicios de consultoria,
la carga de trabajo del departamento de planeamiento vara significativamente segn la naturaleza
y alcance del programa de planeamiento estratgico y los proyectos correspondientes que est
considerando el hospital. Como en las otras formas de servicios de consultoria, el departamento
del hospital puede complementar rutinaria o peridicamente sus recursos de personal contratando
consultores externos, lo que se justifica particularmente cuano estn presentes una o ms de las
tres condiciones siguientes:

La carga de trabajo del proyecto demanda personal adicional que no ser

necesario una vez terminado determinado proyecto.
La asignacin a un proyecto especfico demanda una especial izacin que no ser
necesaria una vez terminado el proyecto; o cuando el personal propio del
hospital no tiene tiempo para capacitarse como es necesario, dada la
programacin del proyecto.
Debe completar el proyecto una persona o entidad externa al hospital. Existe
esa condicin cuando la naturaleza de un proyecto es polticamente delicada, o
cuando conviene que las recomendaciones a ofrecer como resultado del proyecto
provengan de una parte desinteresada.
 Departamento de radioterapia
Resumen

Los servicios de radiacin de oncologa son especialidades dedicadas al tratamiento de

pacientes enfermos de cncer y otros tumores de los tejidos por radiacin inica solamente o en
combinacin con otras formas de terapia. El departamento de radioterapia administra
aplicaciones mdicas de esta radiacin inica para el tratamiento de enfermedades oncolgicas.
Los departamentos de radioterapia tienen generalmente tres mquinas para dar tratamiento:
la unidad de cobalto, el acelerador lineal, y la mquina de rayos X superficiales. La unidad de
cobalto se usa normalmente para radioterapia proinda. El acelerador lineal y las unidades de
rayos X superficiales usan recientes adelantos tecnolgicos para tratar una amplia gama de casos
de oncologa. Se usa una mquina de simulacin para determinar la cantidad y localizacin del
tratamiento de radiacin. La carga normal de casos que tiene el departamento comprende
pacientes internados as como extemos, la mayora en esta ltima categora.
El departamento de radioterapia depende de la experiencia de distintos profesionales, incluso
mdicos especializados en oncologa, fsicos especializados en radiacin, asistentes de fsica, y
tecnlogos y dietistas de radioterapia. La ilustracin 2 es un flujograma simplicado de los
servicios de radioterapia clnica.

Organizacin

En la mayora de los grandes hospitales, el departamento de radioterapia depende

normalmente del administrador asociado o vicepresidente de servicios profesionales. En algunos
hospitales ms pequeos, radioterapia puede ser un subdepartamento del departamento de
radiologa y depende del administrador asociado o vicepresidente de servicios secundarios. Todo
el personal profesional depende del fsico, a excepcin de los mdicos. El fsico o los fsicos
son responsables de desarrollar los detalles del plan de tratamiento de todos los pacientes cuyos
mdicos ordenan tratamiento. Los tecnlogos son responsables de calibrar el equipo de terapia
de la unidad, verificando todas las dosis, y administrando la dosis indicada al paciente. Puede
haber un dietista que asesore sobre nutricin a los pacientes de radioterapia. El departamento
tambin dispone generalmente de un transportador de pacientes para pacientes internados.
Con frecuencia el departamento tiene conexiones de informtica con otros centros mdicos.
La capacidad de sus computadoras en lnea ayuda tambin a los mdicos a preparar el mejor plan
de tratamiento.

Modelos y sistemas

Los modelos y sistemas del departamento giran en tomo a un objetivo primario: el

tratamiento exitoso del paciente. El tratamiento puede durar hasta 22 semanas, dependiendo de
la gravedad de la condicin del paciente.

N.del Ed.: Para recibir informacin adicional sobre servicios de radioterapia y/o proteccin
radiolgica, escriba al Programa de Proteccin Radiolgica, Divisin de Sistemas y
Servicios de Salud, OPS/OMS, 525 23rd St., N.W., Washington, D.C. 20037.
 Departamento de radioterapia 411

Ilustracin 2. Flujograma del Servicio de Radioterapia Clnica

Fhyo de Pacientes

i
Evaluacin Clnica
Biologa Patolgica de Tumores
Preparar RX
Determinar Fase

Atencin del Cncer 4 Anlisis de Necesidades

Interacciones Profesionales: Regionales
Atencin al Paciente Decisin Teraputica
Investigacin Objetivos RX
Mitigacin
Seleccin de Terapia Interacciones con Otras
Modalidades Actividades de Atencin del
Cncer en la Regin

Local izacin de Tumores

Configuracin del Paciente
Definicin Volumen Objetivo
Definicin rgano Delicado

Registros: Calibracin y Pruebas

Equipo del Equipo
Paciente Planeamiento de Tratamiento
Instalacin Simulacin
Programa Computacin de Heces Registros
Anlisis de Alternativas
Seleccin de Planes de RX
Procedimientos de Dosimetra Compensadores de
Inmovilizacin
Bloques Protectores
Moldes y Mscaras

Tratamiento
Clculo Dosis-Tiempo
Verificar Dosimetra
Restablecimiento
Localizacin de Pelculas

Atencin de Apoyo Evaluacin Peridica de

Respuesta de Tumores y
Tolerancia del Paciente
durante el Tratamiento

Evaluacin de Seguimiento

1
412 Manual de administracin hospitalaria

Las funciones del departamento pueden dividirse en tres grandes reas: la evaluacin inicial
del paciente y el desarrollo de su plan de tratamiento; la carga de trabajo relacionada con el tipo
de plan de tratamiento indicado; y la aplicacin de modalidades de radioterapia prescritas en el
plan de tratamiento.
Los planes de tratamiento pueden comprender quimoterapia, radioterapia, o una combinacin
de ambas. Tambin puede comprender la implantacin quirrgica de radioistopos u otros
materiales. Despus que el paciente ha sido evaluado por su mdico y el onclogo del
departamento, el fsico de radiacin es responsable de determinar el mejor mtodo de aplicar
radioterapia. Los deberes del fsico comprenden:

Determinar planes de isodosis para cada paciente. Dichos planes determinan los ngulos
de penetracin y referencias x,y,z, para la dosis de radiacin. Con suma frecuencia,
esos planes se determinan con la ayuda de una computadora en lnea (los pequeos
departamentos pueden estar conectados con un centro mdico ms grande). Con la
ayuda de la informtica se generan posibles dosis de aplicacin para minimizar el peligro
que corren los tejidos contiguos al rea objetivo.
Construccin de blindajes especiales para minimizar daos a tejidos adyacentes.
Ejecutar los clculos para verificar el nivel de dosaje prescrito para la duracin de cada
tratamiento.
Calcular las dosis necesarias para la terapia de implantacin quirrgica de radiacin.

Los tecnolgos del departamento tienen la responsabilidd de acomodar en posicin a los

pacientes antes de la terapia y de manejar las unidades de radioterapia.

Situaciones y problemas

Las siguientes situaciones podran indicar la necesidad de realizar un estudio del

departamento:

Programacin ineficiente, en la que se programan los tratamientos de los pacientes cada

30 minutos, aunque la mayora de las aplicaciones toman menos de 15 minutos.
Transportadores asignados a tiempo completo al departamento. Puedejustificarseono;
frecuentemente la mayora de los pacientes que atiende el departamento son pacientes
extemos que entran caminando. Adems, cuando se programa radioterapia de pacientes
internados a distintas horas del da, en vez de atenderlos juntos, se hace ms difcil tener
eficientes sistemas de transporte. El ingeniero gerencial debe investigar las posibilidades
de compartir personal de transporte con otros departamentos si todava no se hace
(Vase perfil de transporte).
Hay sospechas de un alto porcentaje de cargos perdidos.
Hay dos o ms tecnolgos asignados a cada mquina, cuando la capacitacin cruzada
podra eliminar la necesidad de tener dos todos los das.
No se programan pacientes entre las 11 de la maana y la 1 de la tarde (almuerzo) y al
final del horario de trabajo (despus de las 3 de la tarde), lo que resulta en prdida de
ingresos para el departamento.
Unidades de radioterapia con alto porcentaje de tiempo inactivo. Las mquinas que no
funcionan crean caos en la programacin de los pacientes y los ingresos.
Tradicionalmente, los departamentos tienen contratos de mantenimiento con firmas
 Departamento de radioterapia 413

ajenas que prestan servicio de reparacin a sus mquinas, pero los grandes
departamentos deberan considerar la factibilidad de reclutar y contratar su propio
personal de mantenimiento.

Anlisis del departamento

La revisin o estudio del departamento de radioterapia puede abarcar las siguientes reas:

Dotacin de personal. Deben fijarse normas de tiempo para todos los procedimientos
del departamento, como el tratamiento de cobalto o la terapia lineal. El resultado final
debe ser la creacin de un informe de administracin de productividad para todo el
departamento.
Programacin de pacientes. El programa actual usa adecuadamente el tiempo del
personal y de las mquinas? Es un sistema manual o automtico? Puede ser ms
productivo un sistema de informtica en una microcomputadora.
Determinacin de costo para todos los procedimientos.
Trazado del departamento.
Sistemas de procesadoras de palabras para el trabajo de oficina del departamento.
Crecimiento futuro del departamento y adquisicin de nuevos equipos.
 Departamento de radiologa*
Resumen

El departamento de radiologa, o departamento de rayos X, ejecuta servicios de exmenes,

pruebas y diagnstico para pacientes internados, externos y de emergencia. El proceso de hacer
una radiografa consta de tres pasos bsicos: (1) examinar o exponer la pelcula de rayos X, (2)
revelar la pelcula expuesta, y (3) leer o interpretar la radiografa, a cargo del mdico radilogo.
Hay varios tipos de examen, cada uno con sus procedimientos diferentes, los que
generalmente se dividen en cuatro clasificaciones, a saber:

Procedimientos de rutina (no ampliados). Generalmente abarcan columnma vertebral,

cuello, pecho y extremidades (piernas, brazos, manos, pies) y siguen los pasos bsicos.
El examen (exposicin de la pelcula) es ejecutado generalmente por un tcnico en rayos
X.
Procedimientosfluoroscpicos(vulgarmente llamados "fluros"). Se usan normalmente
para estudiar el tracto digestivo. Los exmenes ms comunes son la serie
gastrointestinal (GI) (alto y bajo), el enema de bario, el trago de bario, vescula, y
pielograma intravenoso (PIV). A diferencia de los procedimientos de rutina, un mdico
radilogo hace las fluoroscopas, en vez de un tcnico. El examen consta de varios
pasos. La pelcula exploratoria es la exposicin rutinaria del abdomen antes de la
radioscopia. Consiste en una inyeccin, un enema, o en ingerir un medio, exponer la
pelcula, y en el examen a cargo del mdico. La pelcula posterior al procedimiento es
la exposicin rutinaria del abdomen (similar a la exploratoria) despus de la radioscopia.
A veces se le llama "pelcula de una hora", y "post", etc. Se puede tomar una serie
de "post".
Procedimientos especiales. En su mayor parte, son radioscopias complejas, y en
algunos casos requieren procedimientos de ciruga menor. El examen est a cargo de
un mdico radilogo. Estos procedimientos generalmente se programan por anticipado,
pues requieren preparativos especiales.
Mamografa. La mamografa es el examen radiogrfico del seno. El examen puede ser
unilateral o bilateral, pero la mayora es bilateral. La pelcula de rayos X para
mamografas se revela para arrojar una imagen positiva en vez de un negativo. El
proceso se denomina xeroradiografa. Se usa un revelador especial, pero la pelcula
puede exponerse en mquinas comunes o en fluoroscopios.

Se toman exposiciones desde distintas perspectivas, siendo las ms comunes anterior-

posterior (AP), lateral, y oblicua. Las visitas del paciente a radiologa pueden requerir
procedimientos mltiples, y hay que definir con toda precisin las estadsticas cuando se las
utiliza para anlisis.
Adems de hacer, revelar, e interpretar rayos X, el departamento de radiologa requiere
varios sistemas de operaciones: recepcin, registro, ndice, archivo, transcripcin de informes,
y escolta o transporte de pacientes. El departamento recibe su carga de casos por requisiciones
y referencias mdicas. Por lo general, solo se programan por anticipado los exmenes

N.del Ed.: Para mayor informacin sobre el tema consulte al Programa de Proteccin de Radiaciones,
Divisin de Sistemas y Servicios de Salud, OPS/OMS, Washington, D.C.
 Departamento de radiologa 415

fluoroscpicos y los procedimientos especiales.

Los departamentos de radiologa ofrecen atencin a toda hora. En los pequeos hospitales,
el tumo de 11 de la noche a 7 de la maana cuenta con personal que est pendiente para
trabajar. En general, la mayora de los exmenes se hacen de maana, en parte porque las
fluoroscopas, que requieren ayuno del paciente, se programan en horas de la maana.
La mayor parte del trabajo se hace en el departamento principal de radiologa, pero los
exmenes como las cistocopas se hacen tambin en la suite quirrgica, con mquinas porttiles.
Algunos grandes hospitales usan tambin estaciones de rayos X por satlite, que pueden estar
situadas en el departamento de emergencia o en otras reas.
Otras funciones que pueden formar parte del departamento, o tener relacin con el mismo,
son ultrasonido de diagnstico, medicina nuclear, tomografia axial computarizada (TAC), y las
imgenes por resonancia magntica (IRM). El ultrasonido de diagnstico es una tecnologa de
las imgenes que gana popularidad porque no requiere radiacin potencialmente perjudicial. La
medicina nuclear es un tipo de terapia, ms bien que un procedimiento de diagnstico, y puede
estar separada, en cuanto a organizacin, de radiologa del diagnstico. La escansin TAC es
un complejo examen de diagnstico que se emplea generalmente para problemas neurolgicos.
Esta tecnologa, relativamente nueva, introducida a principios de los aos setenta, es costosa
pero gana creciente aceptacin. Hasta los pequeos hospitales de 100 camas pueden ofrecer
escansin TAC propia, y los hospitales todava ms pequeos pueden compartir estos servicios.
Finalmente, la IRM es una nueva tecnologa de las imgenes que es tambin costosa pero no
expone al paciente a radiacin perjudicial.

Organizacin

La estructura de organizacin del departamento de radiologa est parcialmente determinada

por la relacin que existe entre el radilogo y el hospital. Si el radilogo es un empleado a
sueldo del hospital, puede ser director del departamento y recibir un porcentaje de los ingresos
del mismo. Si no es empleado del hospital, el radilogo puede facturar directamente al paciente
los servicios mdicos. Luego el hospital enva la cuenta por servicios hospitalarios. Una
alternativa comn al radilogo independiente o a sueldo es el grupo de mdicos radilogos, que
puede atender varios hospitales.
El cargo de radilogo requiere el doctorado en medicina, especializado en radiologa. Puede
no exigirse la acreditacin de un Colegio Mdico, pero se prefiere, por la complejidad de los
nuevos procedimientos basados en imgenes. Aumenta la especializacin y la capacitacin de
radilogos en reas como ecocardiogramas, escansiones TAC, etc.
Generalmente, el departamento tiene un tecnlogo jefe o tcnico que tambin puede ser
administrador del departamento. El tcnico jefe puede tener responsabilidad de dependencia
dual, tanto ante la administracin del hospital como ante el radilogo. Es comn que los
hospitales dividan las funciones administrativas y tcnicas en dos puestos, y as puede haber el
administrador de radiologa, y el tcnico jefe.
Los tcnicos en radiologa estudian generalmente en programas de dos o de tres aos, pero
tambin hay licenciaturas. Muchos programas se dictan en los hospitales. La acreditacin la
otorga la "American Registry of Radiologic Technologists".
Los ayudantes de radiologa y los tcnicos de cuarto oscuro generalmente se han capacitado
en el trabajo. Su funcin es dar apoyo a los tcnicos mezclando productos qumicos y colocando
al paciente en la posicin debida. Pueden escoltar a los pacientes o transportarlos ida y vuelta
a sus cuartos, y tambin se puede disponer de escoltas. Los escoltas generalmente se capacitan
416 Manual de administracin hospitalaria

en el trabajo y reciben instrucciones especficas del personal de fisioterapia sobre la forma de

manejar a los pacientes.
Los empleados de radiologa, que actan de recepcionistas y archivan y llevan a cabo otras
tareas de oficina, no tienen obligacin de poseer credenciales especiales.
Se prefiere al transcriptor de radiologa que ha seguido un programa de transcripcin mdica.
Algunos completan el programa de secretariado mdico, que dura dos aos, y estudian
terminologa de radiologa.

Modelos y sistemas

El modelo comn de flujo de trabajo en radiologa es administrar tandas de fluoroscopas.

El examen en s est a cargo del radilogo, pero no las otras pelculas (exploracin y post). Por
lo tanto, se conduce al paciente por el siguiente procedimiento: (1) el tcnico est solo en la Sala
A cuando toma todas las pelculas exploratorias; (2) el radilogo y el tcnico toman todas las
fluoroscopas en la Sala B; y (3) el mismo tcnico, solo en la Sala A, toma todas las pelculas
post.
La ventaja de este proceso de flujo est en que reduce el tiempo de preparar las pelculas,
exploratoria, fluoro, y post, y minimiza el tiempo ocioso del radilogo, los tcnicos y el equipo.
Las principales desventajas son para el paciente, ms tiempo de espera, desplazamiento adicional
de una sala a otra, y la posibilidad de sentirse perdido en el sistema. Las actividades del
departamento comprenden:

Recepcin y registro. Recibir al paciente, registrar y programar citas, contestar el

telfono llenar formularios de registro y tramitar cobranzas y facturacin: normalmente
a cargo de un empleado.
Examen radiogrfico: los rayos X se obtienen como se ha descrito anteriormente.
Revelar pelculas. Generalmente la pelcula expuesta se pasa a mano por la procesadora
y se verifica la calidad. Ciertos equipos tienen un revelador automtico en la cmara.
Leer e interpretar la pelcula. El radilogo examina la pelcula, la interpreta
profesionalmente, y por lo general dicta el informe a un sistema central o local de
dictado.
Transcripcin de informes de radiologa. El transcriptor mdico o la secretaria transcribe
el informe. La transcripcin puede ser una funcin centralizada o descentralizada
(departamento) del hospital. Tambin hay servicios por contrato. Tpicamente, el
informe se distribuye al archivo del departamento, el departamento de registros mdicos,
y el mdico de referencia.
ndice y archivo. El sistema de ndice es similar al ndice de registro de pacientes en
registros mdicos, pero puede servir tambin de combinacin de ndice y archivo de
informes radiogrficos. El radilogo generalmente dicta su interpretacin, y se la
transcribe en un informe. Tambin se guardan las pelculas en el archivo. Es necesario
mantener el informe y la pelcula en el archivo para cumplir con los requisitos de
limitaciones estatutarias, que pueden variar segn los estados. No obstante, la definicin
del registro del departamento est sujeta a interpretacin y definicin por parte del
departamento.
Escolta o transporte de pacientes. Puede escoltar al paciente un ayudante o un escolta
del departamento de radiologa. Los hospitales que disponen de un grupo central de
 Departamento de radiologa 417

servicio de escolta pueden transportar sus pacientes por un sistema de llamados o

siguiendo el horario de exmenes.

Anlisis del departamento

El anlisis del departamento de radiologa puede comprender todas las funciones del
departamento, o concentrarse en problemas especficos, como programas de construccin
inminente, presupuesto y nuevos sistemas de facturacin.
El desempeo y la productividad del departamento se pueden medir por perfiles cuantitativos
de factores tales como los procedimientos de exmenes, utilizacin de salas, y utilizacin del
personal. Esos perfiles pueden servir para determinar modelos de tiempo real o normal.
El modelo de tiempo real se determina registrando el tiempo real en que empiezan y
terminan las actividades. La duracin de cada actividad es analizada, as como tambin deben
analizarse las diferenciaciones por grupo de pacientes, sala, personal, tipo de examen, tiempo
de espera, nmero de personas en la sala de espera, exmenes simultneos, hora del da, da de
la semana, y demoras.
Puede prepararse un modelo de tiempo normal de actividades. Se registra la frecuencia de
actividades y se obtienen datos. Se pueden preparar perfiles de carga de trabajo y utilizacin
(sala, personal). Las diferenciaciones comprenden tipo de examen, da de la semana, hora del
da, tipo de paciente, cuarto, y personal. El modelo de tiempo normal es efectivo para trazar
el perfil de utilizacin y analizar en detalle los tipos de pacientes.
La dotacin de personal se puede determinar en base a datos cuantitativos y otros factores
como vacaciones, enfermedad, feriados, actividades indirectas, tiempo ocioso implcito en el
sistema (fallas del equipo, por ejemplo), y tiempo no productivo. Tambin se debe analizar el
nivel de capacitacin necesaria por actividad.
Los anlisis de determinacin de costos del producto y cobranza en base al costo son
particularmente tiles para el hospital que pasa a usar sistemas de precios presuntos.
Se puede evaluar la programacin de visitas y la factibilidad y el efecto de esa programacin
sobre la carga de trabajo y el desempeo.
Puede analizarse el transporte de pacientes (ida y vuelta) a radiologa.
Pueden analizarse los sistemas de oficina revisando los sistemas de archivo, incluso acceso,
recuperacin, fusin, registro, anotaciones y transcripcin. Tambin se deben analizar las
polticas de retencin de personal. El sistema de registros de radiologa debe ser compatible con
el sistema de registros mdicos.
Otros temas de estudio comprenden trazado fsico del departamento, contratos de
mantenimiento preventivo, costos de equipo, recuperacin de plata de las procesadoras de
pelculas, sistemas de comunicaciones, polticas y procedimientos de compra, sistema de
informes administrativos para vigilar la productividad, revisin de cambios de estructura, y uso
y diseo de formularios.
 Departamento de terapia respiratoria
Resumen

La terapia respiratoria es una especialidad relativamente nueva, que comenz a mediados de

los aos cincuenta y principios de los sesenta. Aunque algunas instituciones organizaron
departamentos formales durante ese perodo, muchos empleaban sencillamente "enfermeros para
oxgeno". La mayora de los departamentos contemporneos tiene menos de 15 aos de
existencia.
El departamento ofrece generalmente dos tipos de terapia respiratoria: diagnstica y
teraputica. La seccin de diagnstico del departamento respiratorio, generalmente denominada
"funcin pulmonar", participa en la evaluacin de la condicin del paciente. Hay estudios para
determinar la efectividad de la funcin pulmonar, para desarrollar valores especficos de base,
y para diagnosticar o descartar la presencia de determinada enfermedad. Ese tipo de pruebas
se identifica generalmente bajo el trmino genrico de "espirometra". Las pruebas de
diagnstico comprenden tambin obtencin y anlisis de sangre arterial y a veces monitoria y
anlisis de gases exhalados.
Las tareas de terapia comprenden un elevado nmero de modalidades de tratamiento y
representan la mayor parte de la carga de trabajo del departamento. Formas comunes de terapia
incluyen espirometra incentiva, terapia fsica de trax y drenaje por posicin, oxgenoterapia,
terapia de aerosoles (nebulizaciones ultrasnicas, aerosoles calentados, frmacos), apoyo de
ventilacin, y respiracin a presin positiva intermitente (RPPI). Histricamente, RPPI
representaba la mayor parte de la carga de trabajo del departamento, pero al disminuir su
aplicacin se ha nivelado el crecimiento de la misma porque otras terapias no llenaron esa
brecha.
Pacientes internados, extemos y de emergencia, reciben terapia por una multitud de
condiciones, pero la atencin de pacientes internados representa generalmente por lo menos el
9% de la carga de trabajo del departamento. Por lo tanto, la poblacin internada determina la
carga de trabajo del departamento de terapia respiratoria hospitalaria en grado mucho mayor que
en otros departamentos.
Al aplicarse el sistema de reembolso basado en GRD disminuy grandemente la carga de
trabajo de muchos departamentos de terapia respiratoria, a consecuencia de la disminucin de
tratamientos de dudosa efectividad: la eficacia y el valor de distintos tipos de terapia (RPPI en
particular) fue duramente criticada por una cantidad de grupos.
La atencin de pacientes a domicilio representa un mercado potencialmente significativo para
los departamentos de terapia respiratoria. Hay legislacin pendiente que aprobara la
certificacin del reembolso de Medicare por atencin domiciliaria de practicantes de terapia
respiratoria. La actual estructura de reembolso alienta al paciente a alquilar el equipo. Incluso
en ese caso, el hospital tiene oportunidad de subcontratar confirmasque alquilan estos aparatos
para que los empleen en enseanza y seguimiento de casos.

Organizacin

El departamento de terapia respiratoria consiste generalmente en el administrador o director

tcnico, supervisores de reas funcionales (depende del tamao del departamento), y cobertura
en los turnos de funcionamiento. Las normas JCAH exigen que el director mdico sea
responsable de las cuestiones mdicas, y puede trabajar a tiempo completo o parcial.
 Departamento de terapia respiratoria 419

dependiendo del tamao del departamento. El director mdico puede ser un anestesista, un
especialista en enfermedades pulmonares, u otro tipo de mdico especializado en ese campo.
Se reconocen varias acreditaciones del personal de terapia respiratoria. La primera es la de
tcnico acreditado de terapia respiratoria (TATR), que exige egresar de un programa de un ao
aprobado por la "American Medical Association" (AMA). La segunda es terapeuta respiratorio
licenciado (TRL) que requiere egresar de un curso de dos, tres, o cuatro aos de un programa
aprobado por la AMA, y con certificado previo de TATR. Ambas credenciales requieren
examen escrito y experiencia, y TRL tambin requiere una simulacin clnica. Estn en
preparacin exmenes especializados para profesionales de estas dos acreditaciones, siendo la
primera de ellas la de tecnlogo acreditado de funcin pulmonar (TAFP). Ambos exmenes
estn a cargo del "National Board for Respiratory Therapy" (NBRT), autorizado por la
"American Association for Respiratory Therapy" (AART) y por la AMA.
Adems de esas acreditaciones, los estados comienzan a exigir que se rinda examen para
obtener el certificado habilitante para practicar terapia respiratoria. En estos momentos hay de
80.000 a 100.000 practicantes de terapia respiratoria en los Estados Unidos. De este nmero,
solo 21.000 son TRL y 36.000 son TATR.
Una tercera acreditacin gan la aceptacin de los tcnicos pulmonares. El departamento
puede emplear un tecnlogo pulmonar licenciado (TPL) en su rea de diagnstico.
Aunque las reas funcionales pueden depender de tipos especficos de personal, es comn
que el personal de las secciones de terapia y diagnstico sea una mezcla de ambos,
particularmente en pequeos hospitales o cuando terapia tiene horarios de trabajo ms
prolongados que diagnstico. El horario de funcionamiento de los departamentos individuales
depende del tamao del hospital, la carga de trabajo y la mezcla de pacientes.
Muchos departamentos de terapia respiratoria se han reorganizado con los departamentos de
electrocardiologa (ECG) para formar departamentos de servicio cardiopulmonar. Las pruebas
de diagnstico cardiolgico y pulmonar se integraron en una unidad de laboratorio
cardiopulmonar. Esta fusin dio como resultado un servicio cardiopulmonar integrado y mejor
utilizacin del personal.

Modelos y sistemas

Probablemente ser un departamento centralizado aunque los grandes hospitales pueden

adoptar el enfoque descentralizado en reas de especializacin. Casi todo el trabajo de terapia
se hace junto al lecho del paciente, y las funciones de diagnstico se ejecutan en el
departamento.
El hecho de que gran parte del trabajo se lleva a cabo lejos del departamento dificulta la
supervisin en materia de asignacin apropiada del personal. Puede ser difcil usar en comn
el equipo que debe ser mvil, pero deber ser posible localizarlo en todo momento. Un
problema comn es la rotura de equipos pequeos pero costosos.
El equipo puede ser manual o automatizado. En terapia, el equipo se automatiza, en general,
ante la creciente gravedad del paciente. Para diagnstico se usa principalmente equipo
automatizado, especialmente para pruebas. La aplicacin de la informtica clnica ha pasado
recientemente a convertirse, en realidad, en parte de la terapia respiratoria, particularmente en
el laboratorio pulmonar.
Los sistemas de documentacin son casi siempre manuales. El empleado o secretaria puede
transcribir los datos, proporcionados por el personal, en las boletas de cobro, que se manejan
a mano. El personal tcnico tambin puede desempear esta funcin.
420 Manual de administracin hospitalaria

El departamento puede usar una combinacin de equipo desechable y de uso mltiple. Este
se puede limpiar y esterilizar en el departamento mismo o en abastecimientos centrales. El
equipo desechable para unidades de pacientes puede almacenarse y reabastecerse por intermedio
del servicio de terapia respiratoria o de abastecimientos generales.

Situaciones y problemas

Los esquemas de dotacin de personal se determinan segn la carga de trabajo del

departamento, y la mayor parte del personal trabaja en los turnos matutino y vespertino. El
personal del turno de la noche puede consistir en una o dos personas, segn sea necesario, segn
el tamao del hospital y segn la poltica del departamento. La mayora ofrece servicio siete
das por semana, sin cambiar de personal de un da para el otro, a pesar de las variaciones de
la carga de trabajo.
Como la carga de trabajo est determinada por la poblacin internada y el carcter estacional
de algunas enfermedades respiratorias (influenza y asma, por ejemplo), se deben analizar las
fluctuaciones de la carga de trabajo durante el ao. Algunos hospitales tuvieron xito al
contratar estudiantes del programa respiratorio para trabajar a tiempo parcial asegurando mayor
flexibilidad en los cambios de estacin. Tambin de mayor flexibilidad es la capacitacin
cruzada del personal y la fusin de ECG y EEG en un hospital pequeo.
Las evaluaciones deben referirse principalmente a dotacin de personal, carga de trabajo,
equipo, y sistemas. Aunque el departamento tpico es centralizado, el trabajo que ejecuta el
personal es descentralizado.
Debe considerarse el uso apropiado de los recursos humanos, por ejemplo, las tareas de
oficina o de limpieza que ejecuta el personal de terapia podran asignarse a otro menos
especializado y de sueldo inferior.
El sistema de cobranzas es otro campo de atencin pues la mayora de los departamentos usa
mtodos manuales para transcribir los datos recibidos del personal de terapia y tcnico. El flujo
de ingresos puede sentir el impacto adverso de la tarda facturacin y la prdida de cobranzas.
En algunos departamentos puede que no se ejecute parte del trabajo ordenado. En el pasado,
y como resultado de la escasez de personal, a veces se ordenaban tratamientos que no se
dispensaban, pero ahora el problema se reduce por haber disminuido la carga de trabajo del
departamento.

Otras consideraciones

Una consideracin poltica importante concierne al control del departamento. El

administrador puede depender, en el orden administrativo y el de la medicina, de un mdico que
rara vez se encuentra en el departamento, lo que puede resultar en un difcil clima de trabajo y
en problemas de supervisin.
Puede haber conflicto financiero porque el director mdico puede recibir un porcentaje de
los ingresos del departamento, y es menos frecuente que perciba un sueldo fijo. En la primera
situacin, el mdico puede ser tambin fuente primaria de las denes de trabajo que recibe el
departamento, lo que puede representar un potencial conflicto de intereses.
Terapia de la respiracin tiende a tener administradores que llegaron al cargo por su
capacitacin tcnica ms que administrativa. Pocas facultades ensean tcnicas de administracin
en terapia, y la consecuencia puede ser un departamento ineficiente o mal administrado.
 Departamento de terapia respiratoria 421

La utilizacin de los servicios del departamento se relaciona directamente, en la mayora de

los casos, con la cantidad de tiempo que el director mdico dedica a la educacin del personal
mdico. Esa es parte de la razn de la nivelacin de las cargas de trabajo del departamento, y
la saturacin del mercado es otro factor. El nmero de mdicos que actualmente tiene
conocimientos ms profundos sobre terapia respiratoria aument al punto que ha dejado de ser
novedad.

Anlisis del departamento

Entre los muchos temas de anlisis estn:

Todos los puestos y funciones; asignacin de tareas y equilibrio de la carga de trabajo;

asignacin de tarea apropiada respecto al tipo de empleado
Sistemas y manejo de la informacin; sistema de cobranzas; flujogramas, reducir
duplicacin de esfuerzos; obtener ingresos mximos; reducir el trabajo pendiente;
procesos oportunos
Uso del equipo; necesidades de equipos de capital; reduccin de factores de demora; uso
de material desechable en contraposicin al de uso mltiple
Tamao y ubicacin del departamento; requisitos de almacenaje; lugares de trabajo;
sistemas de desembolsos para equipos; procedimientos para ordenar que se inicie/cese
una notificacin; procedimientos de limpieza de equipos, reposicin y niveles de
existencias
Cumplimiento de las normas JCAH

Otros proyectos a considerar comprenden:

Desarrollo de un programa de control y vigilancia de calidad

Anlisis de costos de materiales desechables vs. de uso mltiple, necesidades de espacio,
y costo del material
Puesta en marcha del planeamiento de nuevos sistemas como los sistemas de informtica
para registrar/cobrar cargos
Anlisis de costo de servicios o equipos
Desarrollo de un sistema de cobranza
Anlisis del trazado del departamento para permitir el flujo bsico
Polticas y procedimientos del departamento
 Departamento de servicios sociales

Los comienzos del trabajo mdico social en los Estados Unidos de Amrica se remontan a
1905, cuando el Dr. Richard C. Cabot, jefe de medicina del Hospital General de Massachusetts,
en Boston, observ que era beneficioso que un profesional atendiera problemas familiares
creados por las condiciones sociales. Desde entonces, los trabajadores sociales de los hospitales
han seguido ampliando sus servicios y funciones.
El trabajador social es miembro de un equipo profesional que se ocupa del bienestar social
del paciente. El departamento de servicios sociales es generalmente responsable de coordinar
el planeamiento de altas. Tpicamente, el trabajador social puede aumentar la efectividad de la
atencin hospitalaria ayudando al paciente a resolver problemas sociales como los relacionados
con el trabjo, relaciones entre padres e hijos, problemas maritales y otros que pueden contribuir
a la enfermedad en s, o interferir con el tratamiento, como incomodidad fsica, aislamiento,
miedo, ansiedad.
Adems, el trabajador social puede ayudar a transferir a un paciente a otro nosocomio, como
los hogares de enfermos y ancianos; conseguir servicio de atencin domiciliaria, despus que el
paciente ha sido dado de alta; ayudarlo refirindolo a recursos de la comunidad en materia de
necesidades financieras, emocionales, y sociales; y coordinar el transporte para asegurar que
tiene acceso a la atencin mdica continua.

Organizacin

La organizacin del departamento de servicios sociales puede variar segn el tamao de la

organizacin y la relacin administrativa que exista en la institucin. El departamento tpico
consta del director de servicios sociales, el asistente o asociado, segn el tamao del
departamento, y supervisores del personal de obra social asignados a las unidades pertinentes del
hospital, como servicios mdicos, quirrgicos, de obstetricia o de ginecologa. El tamao de
la institucin no tiene tanta importancia para determinar el tamao del departamento, como el
grado en que la administracin est decidida a prestar dichos servicios.
Servicios sociales puede ser un departamento centralizado o descentralizado. La principal
ventaja de la centralizacin es la mayor responsabilidad y un grado menor de supervisin que
en la descentralizacin, en que distintas unidades de trabajadores sociales pueden participar
mejor en equipos multidisciplinarios.
Muchos hospitales tambin tienen servicios y proyectos sociales como el abuso de
substancias, el abuso infantil, y los programas de comidas sobre ruedas, costeados por el
gobierno o con el apoyo de fundaciones privadas. Desde el punto de vista del departamento,
aunque el personal de esos programas se paga con fondos externos, se debe considerar personal
hospitalario que depende del director de servicios sociales.
Los directores de la mayora de los departamentos de servicios sociales dependen del
administrador del hospital, por intermedio del vicepresidente, o del administrador asociado o
asistente.
Es crtica la supervisin del personal de servicio social porque los servicios que presta no
se pueden obsevar directamente; por lo tanto, es importante que el supervisor tenga estrecho
contacto con ese personal, lo que se logra generalmente en la conferencia de supervisin.
 Departamento de servicios sociales 423

Modelos y sistemas

Es necesario llevar estadsticas uniformes y regulares que deben incluir el nmero de

entrevistas con pacientes y familiares, contactos con las agencias de la comunidad, y entrevistas
colaterales con personas importantes en el ambiente del paciente, como sus patrones. Es
importante documentar el tiempo invertido, como componente de la medida de productividad.
Los trabajadores sociales llevan registros diarios y, si se usa la informtica, deben tabularse
diariamente. Aunque solo se lleva el registro de las conferencias trabajador-supervisor para
documentar su frecuencia, los contactos de los trabajadores con los pacientes, familiares u otras
personas, deben documentarse satisfactoriamente para dar cumplimiento a requisitos de sistemas
de auditora local, estatal y federal.
El nmero de sesiones que tiene el trabajador social con el paciente y su familia depende de
la naturaleza del problema. La duracin vara de 10 a 15 minutos hasta tal vez 45, diario o
semanalmente. Puede ser necesario que el trabajador social visite frecuentemente a un nio
gravemente enfermo, y tambin que no le sea necesario ver a determinado paciente sino trabajar
exclusivamente con sus familiares en sesiones semanales. A veces las sesiones con la familia
incluyen al paciente.
Se calcula que por cada espacio de 1 a 1-1/2 horas que el trabajador social pasa directamente
con el paciente o familiares, pasa otra media hora trabajando al respecto en reuniones con
agencias de la comunidad, en el telfono, preparando documentos, asistiendo a conferencias,
registrando conferencias de supervisin, y otras actividades indirectas.

Situaciones y problemas

Dado que el departamento de servicios sociales se ocupa principalmente del bienestar del
paciente, pueden ocurrir conflictos con otro personal del hospital cuyas tareas se superponen y
a menudo son opuestas a las del trabajador social. Por ejemplo, el personal de enfermera, que
tiene importancia en la funcin de planeamiento de altas, puede sentirse molesto si el trabajador
social piensa que debe intervenir en favor del paciente. Tambin puede haber problemas si el
trabajador social ayuda al paciente a establecer una estructura de pago de su cuenta del hospital,
y el departamento de contabilidad quiere que se le pague de inmediato por intermedio de los
canales normales. Esas, y otras situaciones similares, pueden hacer adversarios de los
trabajadores sociales y otros empleados del hospital y deben manejarse con cuidado para
minimizar el sndrome "nosotros-ellos".

Otras consideraciones

El trabajador mdico social enfrenta hoy muchos retos. Los cambios propuestos en los
reglamentos de Medicare y Medicaid, que aparecen en momentos en que un alto porcentaje de
pacientes de edad avanzada, indigentes, o sin trabajo, dependen de esos programas, representan
problemas especiales para los hospitales y los departamentos de servicio social.

Anlisis del departamento

Los departamentos de servicio social, por su funcin y tamao relativo en la institucin, no

han sido muy estudiados por la ingeniera gerencial. Uno de los grupos miembros de la
"American Hospital Association", la "Society for Medical Work Directors", trat de determinar
424 Manual de administracin hospitalaria

medidas nacionales de productividad (unidades de tiempo necesarias para desempear funciones

especficas) hace pocos aos, pero fue imposible, por las diferencias entre procedimientos
regionales.
Dicha sociedad logr preparar y publicar un sistema relativo de valores a fines de los aos
setenta, pero evaluar las necesidades de dotacin de personal sigue siendo una actividad subjetiva
y no objetiva. Ese es un factor importante en el sistema de fijacin de presuntos precios. El
departamento de servicios sociales puede tener que justificar su personal y sus servicios a la
institucin cuando llegue el momento de trazar la doble raya del balance. Para hacerlo, tendr
que demostrar que puede, si no generar ingresos, ahorrar dinero al hospital con internaciones
ms breves y mayor satisfaccin y cumplimiento del paciente. El estudio de ingeniera gerencial
es una forma de demostrar la efectividad del departamento en materia de costos. Actualmente
la mencionada sociedad est poniendo a prueba un sistema de administracin de la informacin
que ayudar a normalizar las prcticas en el futuro distante.
 Departamento quirrgico
Resumen

El trmino departamento quirrgico se refiere generalmente a la instalacin tanto como al

departamento. La sala de operaciones (SO), las salas de cistocopa, y la sala de recuperacin
(SR) constituyen la instalacin. Aunque costoso, el departamento quirrgico es la clave del uso
del hospital. En muchos hospitales de comunidades, los pacientes de ciruga representan el 60%
de las admisiones. La mezcla particular de casos de pacientes afecta tambin al laboratorio y
otros departamentos secundarios.
Hay tres tipos de pacientes de ciruga: pacientes internados (pacientes que ingresan al hospital
por lo general un da antes de la operacin); pacientes externos (generalmente limitados a
procedimientos de ciruga menor y anestesia local, casi siempre admitidos para ciruga y
recuperacin el mismo da); y pacientes ambulatorios. En ciruga ambulatoria se opera con
procedimientos ms extensivos que los procedimientos destinados a pacientes externos, y puede
requerir anestesia general. El paciente se somete a pruebas antes de la operacin, como paciente
externo llega temprano para su ciruga, se recupera en la sala de recuperacin, y se le observa
en el rea de post-recuperacin y en la instalacin de atencin ambulatoria. El paciente es dado
de alta el mismo da. La instalacin de atencin ambulatoria consiste en una cama y una silla
reclinable y puede estar en un rea clnica. La ventaja de este tipo de servicio es que reduce los
gastos por procedimientos de tipo relativamente menor.
El departamento de ciruga de un hospital general de una comunidad es distinto del de los
hospitales docentes. Ambos desempean las mismas funciones bsicas, pero los aspectos
docentes de esos hospitales crean una atmsfera substancialmente distinta. Los hospitales
docentes pueden ejecutar con mayor frecuencia procedimientos complejos; muchos cirujanos
pueden intervenir en un caso, actuando de mdicos asistentes; es comn que los residentes de
ciruga sean observadores; los residentes operan bajo la gua de un profesor, y los
procedimientos tienden a llevar ms tiempo por las actividades docentes y de investigacin. Por
consiguiente, el hospital docente necesita ms apoyo tcnico y de enfermera.
La mayora de los quirfanos de hospitales de comunidades operan solo en el turno diurno
(por ejemplo, de 7 de la maana a 3:30 de la tarde, de lunes a viernes). Los grandes hospitales
generales y docentes pueden hacerlo tambin durante el tumo de la tarde, seis das por semana.
La ciruga optativa especializada (por ejemplo, procedimientos ortopdicos) se programa a veces
para los sbados. El horario de ciruga puede prolongarse por el aumento del volumen de casos
y el enorme gasto de ampliar las instalaciones, as como el costo de equipos e instrumental. Los
hospitales con centros designados de trauma cuentan con personal las 24 horas del da.
A menudo se usan como sinnimos los trminos "caso quirrgico" y "procedimiento
quirrgico", pero eso no es correcto. Caso se refiere al caso de un paciente determinado, y
procedimiento es un procedimiento quirrgico especfico, como la apendectoma. En un caso
se puede someter al paciente a varios procedimientos, como parte del tratamiento. Los casos
y sus procedimientos se registran en el registro cronolgico del departamento, segn lo exigen
los reglamentos de salud pblica. En algunos hospitales, el archivo de formularios del registro
de casos puede hacer las veces de dicho registro.
426 Manual de administracin hospitalaria

Organizacin

El departamento quirrgico puede estar organizado de muchas formas. Por lo general, sin
embargo, consiste en tres grupos separados: los cirujanos, el departamento del hospital y los
servicios de anestesiologa.
El grupo de cirujanos (departamento quirrgico, seccin quirrgica, quirfano, etc.) est
integrado por cirujanos de todas las especialidades. Las principales reas de especializacin
quirrgica son: general, ortopdica, neurociruga, plstica y reconstructiva, oftalmologa,
otorrinolaringologa, ginecologa, urologa, cardaca y oral. Por lo general, el grupo quirrgico
tiene una relacin de trabaj con el hospital, pero no directamente con la adminstracin del
hospital.
El segundo grupo, el departamento del hospital, se refiere generalmente al personal de
enfermera y tcnico.
El servicio de anestesiologa puede estar a cargo de anestesilogos privados (grupo de
anestesiologa que funciona por separado), o un departamento de anestesiologa basado en el
hospital. Algunos hospitales pueden emplear anestesilogos profesionales a sueldo. El
anestesilogo es un doctor en medicina que administra anestesia y est a cargo de la direccin
mdica de la sala de recuperacin. Los anestesistas en los Estados Unidos de Amrica son
generalmente enfermeros anestesistas acreditados (EAA), y actan de asistentes bajo la direccin
de los anestesilogos. El mismo grupo de anestesilogos y anestesistas puede atender varios
hospitales.
La ubicacin del servicio de anestesiologa en la organizacin vara segn el hospital. Puede
existir una organizacin en matriz, donde el departamento del hospital depende del jefe de
ciruga, y tambin de la administracin del hospital. (El jefe de ciruga es un doctor en
medicina, generalmente elegido por sus pares para desempear ese puesto que, por lo general,
no reporta un sueldo adicional, pero se considera que confiere prestigio. En los grandes
hospitales docentes puede ser un cargo a sueldo que depende del director mdico o
administrador).
El equipo bsico de enfermera del quirfano consiste en una enfermera circulante y una
enfermera instrumentista. La enfermera circulante es una enfermera diplomada que trabaja fuera
del campo asptico que rodea a la mesa de operaciones. Sus funciones son coordinar actividades,
registrar eventos, obtener abstecimientos, y entregar y recibir abastecimientos y especmenes del
campo asptico. La enfermera instrumentista puede ser una enfermera prctica con licencia para
ejercer, o una tecnloga quirrgica que opera dentro del campo asptico. Sus funciones son
asistir al cirujano y organizar y alcanzar instrumentos. Los procedimientos quirrgicos ms
complejos pueden hacer necesaria la presencia de ms instrumentistas, circulantes, y asistentes
de los mdicos.
El asistente del mdico puede ser otro mdico o una persona especialmente capacitada para
asistir al mdico. Algunos cirujanos emplean a la enfermera instrumentista como asistente
personal. Algunos procedimientos requieren que un doctor en medicina sea el asistente del
mdico cirujano, y se denomina primer asistente. El asistente se encarga de la retraccin de la
incisin quirrgica y asiste al cirujano en el procedimiento quirrgico. En los hospitales
docentes, los funcionarios quirrgicos de la institucin (residentes) sirven a menudo de asistentes
del cirujano.
Los ayudantes y ordenanzas generalmente transportan al paciente, lo colocan en posicin y
se encargan de la limpieza. Los ayudantes pueden limpiar, verificar y envolver los paquetes de
 Departamento quirrgico 427

instrumental. Los ordenanzas se encargan del transporte de los pacientes y la limpieza

(eliminacin de desperdicios, lavado y limpieza de pisos, etc.).

Modelos y sistemas
Sistema de programacin de casos

El sistema clave del funcionamiento del quirfano es la programacin de casos, cuyo objetivo
es coordinar un elevado nmero de consideraciones: la urgencia de la ciruga; los programas y
horarios de pacientes, cirujanos, anestesilogos, quirfano y personal del mismo; equipo; otros
servicios como rayos X o patologa; y disponibilidad de camas. Programacin de casos es
importante para la efectividad y eficiencia de la suite quirrgica. Establecer polticas y
procedimientos constituye la base de la programacin de casos, para poder coordinar todos los
factores indicados y los requisitos especiales.
Hay dos enfoques bsicos en la programacin de casos. La mayora de los sistemas
corresponde a alguno de los dos modelos, o es una combinacin de ellos. La mayora de los
hospitales aplica la programacin convencional, en la que se evala la ciruga de cada paciente
segn criterios determinados de antemano, como la urgencia del caso o la jerarqua del cirujano.
En otras instituciones, programacin convencional significa que los procedimientos se pueden
programar segn el orden en que fueron solicitados.
Cuando se programa en bloque, se reserva un bloque de tiempo para disponer de un
quirfano especfico, para un servicio quirrgico determinado, para un grupo de cirujanos, o
para un cirujano individual. La programacin en bloque mantiene el perodo reservado para el
uso especificado hasta cierto momento poco antes del da de la ciruga. Si a esa altura el bloque
de tiempo no est ocupado por casos, se levanta la reserva y el bloque queda disponible para que
lo usen otros cirujanos o para otros procedimientos.
Las ventajas y desventajas de la programacin convencional son:

Ventajas Desventajas

Reduce tiempo lento del programa Difcil de administrar

Mximo uso instalacin
Responde a necesidades especiales
(persona equipo extra)
Puede complacer al cirujano que desea
ejecutar varios procedimientos
Puede permitir que los mismos cirujanos tengan
siempre el mismo horario preferido para
Puede no asignar hora de empezar hasta el da
antes de la operacin
Favorece las especialidades optativas con largos
perodos de iniciacin
Perjudica las especialidades de urgencia con
breves perodos de iniciacin
Puede resultar en ineficiente flujo de casos
(procedimientos especiales no relacionados)
428 Manual de administracin hospitalaria

Las ventajas y desventajas de la programacin en bloque son:

Ventajas Desventajas

Cirujano puede planificar el tiempo Difcil ejecutar ms procedimientos que los

Reduce la competencia entre cirujanos
por horarios preferidos
Puede mejorar uso cirujanos SO
en horas de la tarde
Mejor continuidad flujo de casos para
necesidades de personal y equipo
planificados en el bloque establecido
Difcil atender situaciones especiales, como
cirujano visitante
Puede resultar en deficiente uso personal/
instalacin

Otras consideraciones

Generalmente es considerable la competencia por el horario de ciruga en las primeras horas

de la maana. Los mejores horarios pueden asignarse por jerarqua o puesto del cirujano.
Es necesaria la cooperacin entre anestesilogos, cirujanos, y el supervisor del quirfano.
Desde hace poco tiempo se dispone de apoyo de informtica para la funcin de programacin
de horarios, incluso sistemas de microcomputadoras.

Sistema de administracin de materiales

La segunda clave del funcionamiento del quirfano est en el sistema de administracin de

materiales. Su objetivo es proporcionar los abastecimientos, instrumental y equipo correctos en
el lugar correcto, a la hora correcta, en correcta condicin para su uso. El quirfano es un
ambiente nico por la cantidad de abastecimientos, altos costos, condiciones aspticas y
restricciones de tiempo. El sistema de administracin de materiales debe coordinar una variedad
de productos que se usan una sola vez, abastecimientos que deben encargarse por orden especial,
instrumentos reconstituidos y equipos delicados. Los errores pueden causar demoras, poner en
peligro la seguridad del paciente y ocasionar gastos innecesarios.
El enfoque tradicional de la administracin de materiales en la SO involucra el apoyo del
departamento de servicio central de esterilizacin en la preparacin de instrumental y
abastecimientos selectos. En algunos hospitales, esta funcin se ejecuta en el quirfano. Los
abastecimientos se guardan en el departamento de ciruga y quirfanos. Los pedidos especiales
estn a cargo del personal de enfermera del quirfano. Los artculos que se necesitan para un
caso particular son seleccionados por el equipo quirrgico (enfermera circulante y enfermera
instrumentista), antes o entre casos.
Los hospitales que aplican principios de administracin centralizada de materiales dependen
del sistema de carrito de casos, que entrega carritos totalmente listos al quirfano antes que
comiencen las actividades de preparacin de la sala. Tpicamente, los carritos son preparados
por el personal de apoyo en un departamento adyacente de abastecimiento, preparacin y
descontaminacin. Los carritos se completan con su instrumental, equipos y abastecimientos,
tal como est documentado en las tarjetas de preferencia del cirujano del caso. Esas tarjetas
especifican todos los materiales que el cirujano necesita para un procedimiento. Los carritos se
entregan por contenedor cerrado antes de la ciruga programada. Los carritos para
procedimientos de emergencia estn listos en la suite quirrgica. El sistema de carritos de caso
 Departamento quirrgico 429

permite controlar costosos abastecimientos y equipos, consolidar inventarios, usar el personal

de apoyo para preparar el caso, y reducir demoras.

Anlisis del departamento

Se pueden usar perfiles cuantitativos para analizar los siguientes factores operacional es:

Utilizacin del personal. Medir el tiempo que se pasa verdaderamente en el trabajo

directo de caso, junto con las normas de tiempo para trabajo indirecto, puede servir para
desarrollar un ndice de utilizacin y productividad del personal. Las demandas de
dotacin de personal (cunto personal, qu capacitacin, cundo hace falta para atender
la carga de trabajo), se pueden medir, determinando el nivel apropiado de dotacin de
personal (a tiempo parcial, a tiempo completo, o por nivel de capacitacin).
Utilizacin de la instalacin. Puede desarrollarse el perfil de utilizacin histrica y
proyectada, y analizar la utilizacin por hora, da, mdico, y quirfano. Puede
evaluarse si la instalacin es adecuada.
Demoras. Las causas y grado de las demoras dan un perfil cuantitativo para reducir el
tiempo inactivo de la suite quirrgica.
Costo. Puede desarrollarse el perfil de costos promedio por procedimiento (cdigo
ICDA o clasificacin internacional de enfermedades) para estudiar el desempeo
financiero en lo que respecta a ingresos, servicios competitivos y planeamiento.

Se pueden hacer anlisis de sistemas respecto a otros factores:

Programacin de casos. Revisar polticas y procedimientos; comparar las prcticas

reales con los mismos; determinar el nivel de efectividad y satisfaccin entre los
involucrados; trazar procedimientos en caso necesario.
Sistema de cobranzas. Revisar la estructura por la que se cobra un precio por servicios
de quirfano o sala de recuperacin, y abastecimientos; evaluar si la estructura es
apropiada y equitativa, disear sistemas a estructuras y procedimientos en caso
necesario; revisar datos sobre costos e ingresos.
Sistemas de oficina. Revisar procedimientos de oficina; determinar mtodos eficientes;
evaluar asignacin de tareas; disear formularios cuando corresponda. Evaluar la
factibilidad de automatizacin por procesadoras de palabras, microcomputadoras, o
sistemas centrales.
Administracin de materiales. Revisar las funciones respecto al quirfano; analizar
mtodos de adquisicin de abastecimientos, almacenaje y control, distribucin y
transporte de materiales, pacientes, y preparativos (como envolver y esterilizar el
instrumental). Determinar la factibilidad de aplicar tcnicas de carritos intercambiables
o carritos de caso. Evaluar la documentacin de tarjetas de preferencia respecto al
sistema de carritos de caso.
Informes administrativos. Desarrollar un sistema continuo que vigile uso y
productividad, causas de demoras, efectividad de la programacin, y captacin de
cargos.
Trazado fsico. Analizar elflujogramay cambios del trazado. Revisar el flujograma
con criterios de control de infecciones.
430 Manual de administracin hospitalaria

Puede usarse la siguiente metodologa:

Alentar la participacin de mdicos y personal, efectuar entrevistas individuales y de

grupo para captar preocupaciones y sugerencias del personal del departamento, mdicos
y otros grupos; encuestas de opinin cuando corresponda para cuantificar
preocupaciones y percepcin de temas y cuestiones relativas a ciruga.
Revisar datos histricos (estadsticas mensuales y anuales) para analizar tendencias.
Anlisis comparativo de costos, ingresos y horas de atencin del personal.

Las mejoras resultantes de ese tipo de anlisis pueden comprender:

Mejorar el sistema de programacin de casos determinando polticas, redactando

procedimientos y ponindolos en aplicacin; mejor perfil de carga de trabajo.
Mejores sistemas de programacin que aumentarn capacidad de acceso y pueden
aumentar el nmero de procedimientos quirrgicos; por lo tanto, pueden aumentar los
ingresos.
Ahorrar costos al eliminar cobertura innecesaria en horarios prolongados, usando
personal a tiempo parcial, e identificando excedentes de personal. Puede lograrse una
mejor cobertura de personal por mejor programacin.
Determinar que el quirfano puede atender ms casos sin aumento significativo de
gastos.
Mejorar el diseo del sistema de facturacin para rendir crecientes ingresos y reducir
cargos perdidos.
Reducir costos de abastecimientos por control de inventarios.
Reducir demora mejorando flujograma.
 Departamento de transporte

Transporte es una funcin que desempea todo nosocomio, sin tener en cuenta su tamao
ni si aplica tecnologa de vanguardia, y no se limita al transporte de pacientes solamente. Los
mtodos para desempear la funcin de transporte, sin embargo, varan mucho segn el hospital.
En instituciones donde departamentos separados son responsables del movimiento de pacientes,
abastecimientos y equipos, la funcin puede denominarse transporte de pacientes, servicio de
escolta, o servicio de mensajeros. Este captulo estudia el transporte de pacientes como una
funcin separada.
El departamento de transporte es responsable de una o ms de las siguientes actividades:

Servicio de escolta de pacientes internados al ser admitidos y dados de alta.

Transporte ida y vuelta a departamentos secundarios de atencin a pacientes
internados, de sala de emergencia y, ocasionalmente, extemos.
Circulacin de abastecimientos o equipos por el interior del hospital.
Servicio de operadores de ascensor.
Mantenimiento y reparaciones de rutina del equipo rodante que se usa para el
transporte.

Las medidas de carga de trabajo y las normas de desempeo deben basarse en el volumen
de viajes y el tiempo que requiere cada viaje para tener el componente variable de la carga de
trabajo. El componente constante comprender los horarios que deben cumplir los supervisores,
despachantes y ascensoristas, as como el tiempo que requiere el mantenimiento y reparacin del
equipo de transporte. El tiempo que requiere cada viaje variar dependiendo del departamento
atendido (su ubicacin en la instalacin), el mtodo de transporte (silla de ruedas o camilla), y
hora del da.

Organizacin

El administrador del departamento de transporte puede ser el director del departamento o

supervisor, segn el tamao de la institucin y la naturaleza y el alcance de los servicios que
presta. El administrador del departamento puede depender del administrador de servicios de
apoyo, el director de administracin de materiales, o el director de servicios de enfermera.
El departamento consiste generalmente en el administrador del departamento y los
despachantes de tumo, que son responsables de supervisar el segundo y tercer turno y pueden
supervisar el primer tumo en ausencia del administrador del departamento. El puesto de
empleado de transporte se considera generalmente a nivel de entrada y recibe capacitacin en
el trabajo para aprender tcnicas correctas de levantar y transportar pacientes. Como se trata
de puestos al nivel de entrada, generalmente hay mucha rotacin de personal, pues muchos
empleados son transferidos a otros puestos.

Modelos y sistemas

La mayora de los sistemas de transporte se origina en sistemas descentralizados.

Departamentos como radiologa, fisioterapia, quirfano, sala de recuperacin y enfermera,
tradicionalmente usaban ayudantes y empleados para llevar y traer los pacientes y, adems, los
432 Manual de administracin hospitalaria

departamentos de admisiones y de emergencia necesitan servicios de escolta de pacientes. A

medida que crece la institucin, crecen tambin las necesidades de recursos adicionales de
transporte. En sistemas centralizados, hubo un momento, en el proceso de crecimiento, en que
se decidi alcanzar economas de escala consolidando recursos en un departamento para atender
las necesidades de transporte de toda la institucin.
Aunque muchos hospitales tienen funciones centralizadas de transporte, rara vez existe
verdadera centralizacin. En muchos casos, los departamentos transportan pacientes,
abastecimientos, y equipos, independientemente del departamento de transporte. Los ejemplos
ms comunes son: servicios c dietticos que transportan bandejas; la oficina de correos que
distribuye abastecimientos y equipos; y el personal del quirfano y la sala de recuperacin que
transporta pacientes.
El estudio de los sistemas de una funcin centralizada de transporte comprende
comunicacin, despacho y horarios. La funcin de transporte puede tener un impacto tremendo
en la productividad de los departamentos que sirve. Por esa razn es imprescindible que la
respuesa al pedido de servicios de transporte sea expedita y evite costosas demoras. La
efectividad de los sistemas de comunicacin, despacho y programacin de horarios, aumentar
la eficiencia de la funcin de transporte, reduciendo as al mnimo las demoras en los
departamentos secundarios.
Seguidamente se consideran las ventajas y desventajas de los departamentos centralizados y
descentralizados:

Centralizados Descentralizados

Mejor uso del personal Personal asignado a un rea determinada

Personal ms reducido comprende sus necesidades
Despachante central mejora control Personal disponible para otras tareas
apoyo departamento

Comunicacin

Los sistemas de informacin de algunos hospitales ofrecen la caracterstica de servir de

"buzn" o servicio de mensajes, que permiten que los departamentos transmitan sus pedidos por
computadora; pero la forma ms comn de comunicar un pedido de transporte es
telefnicamente. Los departamentos llaman a la oficina de despacho central, el despachante
anota el pedido y asigna al primer empleado disponible para que lo atienda. Una vez completado
el viaje requerido, el transportador debe llamar al despachante para ser asignado antes de
regresar a su oficina.

Despachadores

Los despachadores, en muy alto grado, controlan la productividad del transporte. Los
pedidos deben anotarse indicando a qu hora fueron efectuados, por qu departamento, hora de
despacho, y hora en que se complet el trabajo. Esos registros detallados son muy tiles para
determinar las necesidades de personal por hora del da, as como la productividad individual
del empleado de transporte. Aunque la mayora de los departamentos lleva esos registros y
estadsticas a mano, hay sistemas de informtica que reducen considerablemente el manejo de
los datos estadsticos.
 Departamento de transporte 433

Aunque es posible programar a intervalos regulares algunas actividades de transporte (como

correo y entrega de abastecimientos, horario de ascensoristas, mantenimiento de rutina, etc.),
en su mayor parte la carga de trabajo depende del nivel de actividad de los departamentos
secundarios.

Horarios

Los hospitales varan desde los que tienen sofisticadsimos sistemas centralizados de
programar el transporte de los pacientes, hasta los que cuentan solo con un par de departamentos
que lo hacen, y los departamentos secundarios ftincionan de acuerdo a esos programas y
horarios. La capacidad de pronosticar el trabajo del departamento de transporte est relacionada
con el nmero de departamentos que programan actividades de pacientes. Al no haber esa
programacin en los departamentos

secundarios, se usan las estadsticas histricas para determinar directivas sobre dotacin de
personal, y el resultado de lasfluctuacionesinslitas de la carga de trabajo ser frecuentemente
escasez o exceso de personal.

Situaciones y problemas

El principal problema de un sistema centralizado de transporte es trazar esquemas de

dotacin de personal que alcancen un nivel aceptable de productividad y un mnimo de quejas
de los departamentos que sirve. Habr cierto nivel de demora en el tratamiento o los
procedimientos cuando la funcin de transporte es desempeada por cada departamento o por
un sistema centralizado, pero la crecienteflexibilidaden materia de dotacin de personal que
confiere un sistema centralizado bien administrado, debera reducir al mnimo ese tipo de
demoras.
Si se desea alcanzar economas de escala centralizando la funcin de transporte, hay que
mantener un nivel elevado de productividad que compense el gasto adicional de tener
supervisores, despachantes y espacio de oficina, que no se necesitan en el sistema
descentralizado. Es ms fcil alcanzar alta productividad con un mnimo de quejas cuando los
departamentos servidos tienen sistemas de programacin de pacientes.
Si no se programan los horarios de los pacientes, hay que determinar la dotacin de personal
en base a estadsticas histricas, y entonces ser limitada, en el mejor de los casos, la capacidad
de ajustar a diario el horario de trabajo de los empleados, a fin de hacer frente a fluctuaciones
anormales. El resultado ser, generalmente, niveles inferiores de productividad, y habr
tendencia a contar con personal suficiente para atender la carga mxima de trabajo para reducir
las quejas al mnimo.
Como en todo departamento, los esfuerzos por aumentar la productividad conducirn a
menudo a pequeas demoras (y, por lo tanto, quejas) y puede ser necesario que la administracin
decida la cantidad de demoras de tipo menor que resulte aceptable. Una vez identificado el nivel
de servicio que se desea alcanzar, se pueden trazar directivas apropiadas sobre dotacin de
personal y fijar objetivos en cuanto a niveles de productividad.
434 Manual de administracin hospitalaria

Anlisis del departamento

El anlisis se concentra generalmente en dotacin de personal, horarios del personal, y uso

de ascensores. Otros temas pueden ser las necesidades de equipos de transporte y evaluar los
sistemas centralizados en contraposicin a los descentralizados.
El anlisis de dotacin de personal, en ingeniera gerencial, debe considerar la carga de
trabajo y sus requerimientos por hora del da, por da de la semana. El tiempo de los viajes
variar tambin segn la hora, por lo que debe identificarse tambin el promedio de tiempo de
un viaje por cada turno de trabajo, por cada departamento servido. Es preferible desarrollar
directivas sobre dotacin de personal basadas en unidades medidas de carga de trabajo. Hay
algoritmos de informtica que pueden reducir mucho el tiempo que lleva el anlisis. Las
restricciones tericas y sistmicas, como el nmero y la ubicacin de los ascensores, afectarn
la productividad.
Frecuentemente, la evaluacin de esta rea es un buen trabajo a asignar al analista incipiente
o el residente administrativo.
 ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD
PROGRAMA DE UBROS TEXTO Y MATERIALES DE INSTRUCCIN
(PALTEX)
Tel. (202) 861-3451 - Fax (202) 861-8878

Lista de Precios en EUA$

efectiva al 1ro. de noviembre de 1995
Cdigo Ttulo Precio

AFE01 Administracin de farmacias hospitalarias 5.00

APR01 Administracin de la atencin primaria de salud 5.00
CAL01 Acreditacin de hospitales en Amrica Latina y el Caribe 4.00
EAD01 Epidemiologa y administracin de servicios de salud, la.edicin 6.00
HOS02 Organizacin y procedimientos hospitalarios PROAHSA 15.00
MFE01 Mtodos en farmacologa clnica 6.00
SILOO Desarrollo y fortalecimiento de sistemas locales de salud 1.00
SIL02 La administracin estratgica 3.00
S1L03 La participacin social 1.00
SIL05 Los servicios de laboratorio 1.00
SILOS Sistema local de salud: Control de infecciones hospitalarias 5.00
SILOS39 Hospitales pblicos: Tendencias y perspectivas 3.00
TX509 El derecho a la salud 17.00
TX519 SILOS: conceptos, mtodos y experiencias 17.00
TX523 La informtica y telemtica 8.00
TX526 Cmo escribir y publicar artculos 13.00
TX527 Biotica 15.00
TX530 Aportes de la tica y el derecho al estudio 16.00
TX531 Cmo estudiar y probar 14.00
TX534 Investigacin sobre servicios de salud 25.00
TX536 Tabaco o salud 10.00
TX539 Atencin de salud para los pobres 19.00
TX540 La crisis de la salud pblica 17.00
TX543 Investigacin en salud 10.00
PER96 Planificacin estratgica de recursos humanos 6.00
PXT19 El departamento de registros mdicos. Gua para su 4.00
organizacin. Serie Paltex N" 19
PXT17 Registros mdicos y salud. Mdulos de aprendizaje (5). 5.00
Serie Paltex N0 17
PXE32 Dotacin de personal para los servicios de enfermera en 2.00
hospitales de distrito
 Organizacin Panamericana de la Salud (OPS)
Serie HSS/Manuales Operativos
Publicaciones PALTEX
525, 23rd Street, N.W.
Washington, D.C. 20037
Tel. (202) 861-3451 - FAX (202) 861-8878

Divisin de Sistemas y Servicios de Salud

525, 23rd. St., N.W.
Washington, D.C. 20037, EUA
TEL (202) 861-3200 FAX (202) 861-2648

HOS02 Manual de organizacin y procedimientos hospitalarios

HSS/UNI-1 Manual sobre tendencias contemporneas en la gestin de la salud
HSS/UNI-2 Manual de conceptos sobre programacin en los sistemas locales de salud
HSS/UNI-3 Manual de administracin de recursos humanos
HSS/UNI-4 Manual de administracin de recursos materiales en salud
HSS/UNI-5 Manual de administracin de sistemas de suministro de medicamentos y vacunas
HSS/UNI-6 Manual de mantenimiento de servicios, instalaciones y bienes de equipos
permanentes
HSS/UNI-7 Manual de administracin financera para gerentes de salud
HSS/UNI-8 Manual de pautas para el establecimiento de sistemas locales de salud
HSS/UNI-9 Manual de gerencia de la calidad en servicios de salud
HSS/UNI-10 Manual de vigilancia epidemiolgica
HSS/UNI-11 Manual de vigilancia sanitaria
HSS/UNI-12 Manual de vigilancia ambiental
HSS-13 Manual de prevencin y control de infecciones hospitalarias
HSS-14 Manual de prototipo de educacin en administracin hospitalaria
HSS-15 Manual de administracin de servicios de rehabilitacin
 1

ISBN: 92 75 32184 1