Red Iberoamericana de Universidades por la RSE

Programa Formacin de Formadores en

Responsabilidad Social Empresarial

Diciembre 10, 2007

Gabriel Berger - Carolina Agrest (Universidad de San Andrs).

La Fundacin Arcor: Promoviendo Articulaciones

Institucionales para el Desarrollo Social a Nivel Local1

1. Resumen del caso

El caso describe la historia de la Fundacin Arcor -fundacin corporativa del grupo empresario homnimo- a la luz de la
evolucin de su modelo de gestin del vnculo con la comunidad. El caso comienza describiendo el origen del Grupo Arcor como
empresa familiar hasta convertirse en una empresa de carcter regional con proyeccin internacional, manteniendo en dicha
evolucin el compromiso con pequeas y medianas comunidades.

El caso se centra en las intervenciones de la Fundacin Arcor en la localidad de Villa General Belgrano, localizada en la
Provincia de Crdoba. Si bien se presentan los principales lineamientos de los proyectos apoyados en esta comunidad entre
los aos 2001 y 2004, el caso presta especial atencin al proyecto Papel de Jvenes. Este proyecto fue presentado a fines
del ao 2003 en el marco del Programa Oportunidades Educativas Comunitarias (OEC) de la Fundacin Arcor por un espacio
de concertacin e intercambio de organizaciones e instituciones locales conocido como Mesa PAPEL (Participacin y Apoyo a
Proyectos Educativos Locales), y en los obstculos experimentados en la puesta en marcha de esta iniciativa, vinculados a las
dificultades de sostener proyectos de gestin asociada con organizaciones de la comunidad.

El caso permite analizar el papel de las fundaciones corporativas en el apoyo de modelos de colaboracin entre actores de la
comunidad para el desarrollo de base, y los desafos que este tipo de abordaje presenta para los donantes. Asimismo, permite
discutir distintos enfoques en la gestin de donaciones, comparando el modelo de filantropa tradicional y el de inversin social
o filantropa estratgica.

2. Resumen de Resultados
En sus primeros 15 aos de vida la Fundacin Arcor promovi 25 programas e iniciativas, propios o en alianza. Financi 1.400
proyectos para los cuales se asoci con 8.550 organizaciones. 1 milln de nios y jvenes participaron en sus iniciativas,
desarrolladas en las 23 provincias argentinas y en la Capital Federal. Edit 80 publicaciones para difundir los resultados de sus
programas2.

Al ao 2007, el Programa OEC haba financiado un total de 51 proyectos articulados locales, los cuales se encontraban en etapa
1
Este documento est basado en el caso pedaggico La Fundacin Arcor: Promoviendo Articulaciones Institucionales para el Desarrollo Social a Nivel
Local (G. Berger et al. 2006) como parte de la coleccin de casos de RedEAmrica y en la recoleccin posterior de datos realizada para este proyecto. El
presente documento ha sido desarrollado exclusivamente para servir como base de discusin en un mbito educativo y no constituye respaldo a personas
u organizaciones, no ilustra manejo efectivo o inefectivo de una situacin administrativa, ni debe considerarse fuente primaria de informacin.
2
Fundacin Arcor, 2006, p.16.

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de ejecucin recibiendo asistencia tcnica y acompaamiento. En dicho ao se estaban cubriendo 14 provincias argentinas
y el Programa involucraba la participacin e involucramiento de 630 organizaciones y 22.976 nios y jvenes. Para ello, la
fundacin moviliz un total de $2 millones pesos argentinos, a los que se le sumaba un aporte semejante de las contrapartes,
componiendo un fondo total que superaba los $4 millones pesos argentinos3.

3. Introduccin

3.1 El Grupo Arcor y la Accin Social

El Grupo Arcor fue fundado en 1951, en la localidad de Arroyito, Provincia de Crdoba4, cuando Fulvio Salvador Pagani propuso
la idea de montar una fbrica de caramelos a un grupo de emprendedores pioneros, entre los que se encontraban sus hermanos
Enzo y Elio. Gradualmente, la compaa dej de ser exclusivamente una fbrica de caramelos, incursionando en distintas
actividades productivas, algunas de las cuales tenan el objeto de autoabastecer a la compaa de ciertos insumos bsicos
-desde las materias primas hasta envases y energa, transformndose en un grupo industrial5 especializado en la elaboracin
de golosinas, chocolates, galletas y alimentos.

Ms recientemente, durante la dcada de 1990 y bajo la Presidencia de Luis Pagani6, Arcor inici un profundo proceso de
profesionalizacin y transformacin de su management7, convirtiendo a la empresa en el primer productor mundial de caramelos
y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil y Chile8. En el ao 2006 la facturacin del Grupo era de US $1569.6
millones, de los cuales US $289 millones provenan de las exportaciones del Grupo a los 120 pases de todo el mundo donde
tena operaciones. Para ese ao, el Grupo ARCOR contaba con 41 plantas industriales -30 de ellas ubicadas en la Repblica
Argentina- con 20.000 colaboradores en todo el mundo y oficinas comerciales a lo largo de Amrica y Europa.

Desde sus inicios, ARCOR haba mantenido una estrecha vinculacin con las comunidades cercanas a los establecimientos
industriales de la empresa apoyando a organizaciones locales -como cooperadoras escolares, la iglesia, los bomberos y ONG-
en respuesta a sus demandas. Este estilo de vinculacin se mantuvo en la empresa a lo largo de su historia y se encontraba
sustentado en la certeza de que slo se puede estar bien en una comunidad que est bien [y] de que el rol de cualquier
compaa en una sociedad implica algo ms que el desarrollo econmico9. Al respecto, Luis Pagani, presidente del Grupo
ARCOR, coment:

Esto tiene mucho que ver con el lugar donde ARCOR se desarroll. Los miembros fundacionales tenan una participacin
muy asidua en la comunidad (Arroyito) y tanto la familia como los ejecutivos que participaron en los inicios de la empresa se
involucraron con la participacin en la comunidad. ARCOR est instalada ... en general en los sitios en donde tiene la planta
3
Fundacin Arcor, 2007, pp.4-5.
4
Provincia localizada en la regin centro del territorio argentino. El nombre de la compaa tiene procedencia en el nombre de la localidad
de origen de la compaa (Ar de Arroyito y Cor de Crdoba).
5
D. Chudnosvky y M. Roitter, 2006, p.2.
6
Hijo mayor de Fulvio Salvador.
7
D. Chudnosvky y M. Roitter, p.2.
8
Grupo Arcor, 2007.
9
Fundacin Arcor, 2006, p.27.

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posee una fuerte influencia, lo que hace que exista un alto involucramiento de su gente en la comunidad.

El compromiso social de la empresa tuvo dos hitos principales. Primero y tal como se desarrollar en la prxima seccin, la
creacin de la Fundacin Arcor en el ao 1991. Debe subrayarse que tal desarrollo institucional no signific un corrimiento de
la empresa del accionar hacia la comunidad. Adems de sostener a la fundacin, la empresa continu impulsando acciones
sociales en las comunidades vecinas a sus plantas, as como tambin particip espacios de discusin sobre el rol del sector
privado en el desarrollo, desarroll acciones en materia medioambiental y de recursos humanos.

Un segundo hito fue la definicin del programa de Responsabilidad Social Empresaria en el ao 2004 y la consiguiente creacin
de la Gerencia de Responsabilidad Social del Grupo Arcor en el ao 2005. Contribuir a la sistematizacin de las actividades
desarrolladas por la empresa en materia de responsabilidad hacia su gente, el medio ambiente y su comunidad con la meta de
que la RSE atravesara toda su gestin y que fuese asumida por todos sus negocios y actividades constituy el propsito central
de este desarrollo de carcter ms reciente10.

3.2 La Fundacin Arcor

El 13 de diciembre de 1991, Arcor decidi crear la Fundacin Arcor como un lugar desde el cual estrechar el vnculo con la
comunidad y retribuirle por lo que sta haba hecho por la empresa11.

Inicialmente, la fundacin defini como su objetivo ocuparse exclusivamente de ayudar a la comunidad y especialmente a los
sectores ms vulnerados12. De all que rpidamente se concentrara en dar respuesta a demandas comunitarias -las cuales
cubran un amplio espectro temtico y respondan a las necesidades de un extenso grupo etario- provenientes de la totalidad
del territorio Argentino. Las donaciones fueron su principal modalidad de intervencin. Estas fueron gestionadas en forma ms
o menos informal, siendo el Consejo Directivo de la fundacin el encargado de examinar las solicitudes recibidas y contactar
y visitar a las organizaciones e instituciones apoyadas13. Si bien los esfuerzos realizados en este perodo le posibilitaron a
la fundacin entrar en contacto con las comunidades, comprendiendo sus reales necesidades, Lilia Pagani, presidenta de
la Fundacin, resalt la limitacin de la estrategia seleccionada: ...no tardamos en darnos cuenta que de esta manera los
recursos nunca seran suficientes. Por aquel entonces, la Fundacin Arcor reciba un total de 800 pedidos al ao, lo que
resultaba en casi tres solicitudes por da14.

El ao 1995 represent un perodo de transformaciones internas para la fundacin. La idea era generar una oferta ms ordenada
de recursos. Para ello, su gerencia se puso en manos de un profesional con trayectoria y experiencia en el campo social y, a
partir del ao 1996, su gestin se reorganiz a travs de la formulacin de programas especficos dirigidos hacia el grupo meta
conformado por nios y jvenes de hasta 17 aos. Asimismo, se avanz hacia la profesionalizacin de los recursos humanos
y la distribucin interna de funciones. En forma paralela a estos cambios internos, comenzaron a crecer las alianzas con otras
organizaciones, que dieron origen a fondos con aportes conjuntos constituidos con la finalidad de co-financiar diferentes

10
Grupo Arcor, 2007.
11
Ibid, p.37.
12
Ibid, p. 38.
13
Ibid, pp.39-40.
14
Ibid, p. 39.

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programas. Tal como subray Claudio Giomi -ex-Gerente de la Fundacin Arcor y desde el ao 2005 Gerente de Responsabilidad
Social del Grupo Arcor- el concepto rector subyacente en este proceso fue aquel de inversin social, el cual tiene que ver con
un modo de intervenir en la sociedad que supera el concepto meramente filantrpico para contribuir a la solucin real de una
problemtica social.

A partir el ao 2003, la Fundacin Arcor inici un segundo proceso de replanteo del modo de intervenir en la comunidad.
Como producto de un proceso de planeamiento estratgico, la fundacin promovi cambios en su misin y en sus principales
lneas estratgicas. Plante como su misin contribuir a que todos los nios y nias -de 0 a 8 aos- de la Argentina tengan
acceso a sus derechos, en especial desde una perspectiva educativa15. Para ello, eligi generar modelos de trabajo de carcter
integradores, a travs de la movilizacin de actores multi-sectoriales con intervencin en la problemtica focalizada, la
generacin de conocimiento e incidencia en polticas pblicas.

En sintona con estos lineamientos, la fundacin tom la decisin de dejar de apoyar varios proyectos en una misma comunidad,
como vena realizando en el marco de sus programas en curso. A travs de stos, no era sorprendente encontrar comunidades
en las cuales la fundacin apoyara tres o cuatro iniciativas lideradas por diversas organizaciones, aunque focalizadas en
temticas semejantes y a miras a apoyar a una misma poblacin objetivo. De all que, desde el ao 2003 en adelante, el eje
de sus intervenciones pasara a ser la promocin y el financiamiento de proyectos presentados en forma conjunta por varios
actores locales (v.g. escuelas, grupos de vecinos, organizaciones de base, familias y vecinos) y entre los cuales se destac al
sector pblico como garanta para la formalizacin y sustentabilidad de los procesos promovidos.

Como resultado de este proceso, la Fundacin Arcor prioriz iniciativas como el programa Oportunidades Educativas
Comunitarias (en adelante, OEC). Surgida en el ao 2003 a partir de un convenio de cooperacin entre las Fundaciones ARCOR,
Antorchas e Interamericana y la Empresa ARCOR S.A.I.C., la iniciativa OEC constitua un fondo conjunto para seleccionar,
financiar, evaluar y difundir proyectos de organizaciones sin fines lucrativos que trabajaran con nios y jvenes en situaciones
de vulnerabilidad, con el objeto de promover mejores oportunidades locales principalmente en el mbito educativo mediante
prcticas de articulacin por parte de las familias, instituciones y municipios. As, entre los principales activos de esta iniciativa
de gestin asociada se encontraba su capacidad de sintetizar el nuevo campo de incidencia social de la fundacin: infancia,
educacin y comunidad, resultando completamente alineado a su nueva misin.

Federico Nanzer -coordinador del OEC 2003-2005- explic la lgica de funcionamiento del OEC en sus primeros aos:

Este programa tiene una lgica de funcionamiento bien diferente a la que tienen el resto de los programas. La convocatoria
no es abierta. Se realizan proyectos en comunidades donde la empresa tiene plantas o en ciertas localidades donde tuvimos
proyectos anteriormente y tenemos relacin con la comunidad. Entonces vamos a las comunidades a hacer un relevamiento de
todas las organizaciones que trabajan con nios (cuando digo nios digo nios, jvenes y adolescentes). Se forma una especie
de comit de gestin local integrado por todas las organizaciones que son las que elaboran el proyecto, las que lo presentan y
las que finalmente lo ejecutan.

El OEC tuvo un carcter experimental inicial donde el staff de la fundacin deba probar que era posible convocar en comunidades
pequeas a los distintos actores y trabajar con un modelo de gestin asociada entre ellos. Federico Nanzer agreg al respecto:
15
Ibid, pp. 11-15. Debe subrayarse que la situacin de la niez en la Argentina presenta caractersticas alarmantes. Segn los datos obtenidos por
UNICEF, el 58% de los chicos de 0 a 17 aos son pobres, mientras que el 23% son indentes, el 12% trabaja, el 35% repite de grado, el 12% no finaliza la
educacin primaria y el 35% no finaliza la educacin secundaria (Ibid, p. 65).

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Cuando nosotros construimos el OEC lo construimos como una experiencia de prueba piloto. Por el carcter de bsqueda y de
experiencia inicial en la primera convocatoria elegimos lugares con los que previamente nos habamos relacionado y sabamos
que el programa iba a caminar. Villa General Belgrano era un candidato natural para comenzar.

De este modo, el cambio fundamental acarreado por esta nueva modalidad de intervencin consisti en que la fundacin inici
una etapa de financiamiento de procesos y no solamente proyectos puntuales16. De all que a futuro, un desafo del OEC era
lograr efectivamente que los espacios de articulacin local se conviertan en referentes de la infancia y a la vez logren incidir
en las polticas pblicas17.

Bajo este proceso de desarrollo de la modalidad de intervencin comunitaria, la Fundacin Arcor propuso conceptuar sus
enfoques haciendo referencia a programas de primera, segunda y tercera generacin.

La Tabla 1, presentada a continuacin, sintetiza los aspectos crticos de las tres instancias analticas.

Tabla 1: Modalidades de intervencin comunitaria de la Fundacin Arcor

Programas Caractersticas principales

Comenz por la entrega de paquetes armados de materiales, insumos y equipamiento a escuelas.

Primera
Generacin Luego, se pas a un modelo operativo en el cual la organizacin o escuela presentaba un proyecto a partir
de la problemtica detectada. Modelo cristalizado en el programa Mi Escuela Crece.

Comenz a trabajar con otras fundaciones donantes y a generar alianzas para potenciar impacto y
Segunda alcance.
Generacin
Incorpor mayor interaccin con organizaciones beneficiarias apoyadas mediante proyectos.

Basado en el reconocimiento de que no resultaba suficiente con financiar a una sola organizacin
en un determinado lugar para solucionar un problema social. Era necesario identificar puntos de
articulacin entre organizaciones locales multisectoriales para identificar problemticas, generar un
diagnstico y a partir de all, elaborar estrategias de abordaje en forma conjunta.
Tercera
Generacin Convocatoria no abierta.
Implica la gestin de menor cantidad de iniciativas, con un ciclo de vida ms prolongado (proceso) y mayor
disponibilidad de recursos.
Modelo cristalizado en iniciativa OEC y Juntos por la Educacin.

16
Ibid, p.45.
17
Ibid, p. 46.

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4. Anlisis de la iniciativa

4.1 Marco contextual y antecedentes

La relacin institucional formal entre la Fundacin ARCOR y VGB comenz en el ao 2002 cuando se financi el proyecto
titulado Entornos propicios para el ejercicio de los derechos de los nios en VGB. Esta iniciativa se propuso abordar los
problemas de desercin, repitencia y ausentismo escolar, involucrando a las escuelas, familias y comunidad, e incluyendo como
articulador al municipio y sus referentes, acompaados por dos monitoras contratadas por la fundacin. Se concentr en 260
grupos familiares con ingresos por debajo de la lnea de pobreza y desarroll distintas lneas de trabajo en las que participaron
un conjunto de instituciones de educacin formal, educacin no formal y organizaciones sociales de VGB.

Segn los informes de evaluacin18 y las opiniones de sus protagonistas, sus resultados fueron alentadores. El rea de Apoyo
Escolar atendi a ms del 75% de los casos derivados de las escuelas y el 73% de los chicos derivados de las escuelas fue
promovido al siguiente grado. Asimismo, y en opinin de sus protagonistas, se lograron abrir Centros de Apoyo Educativo y
generar actividades artsticas y culturales en los barrios.

En el 2003 el Programa de Apoyo a la Educacin Inicial19 financi a la municipalidad de VGB el Proyecto Mejor desde el Prin-
cipio. Este proyecto -nacido, en opinin de algunos actores consultados, como una inquietud del sector de accin social del
gobierno local- tena como objetivo optimizar la calidad de la propuesta educativa en los tres jardines maternales de la villa
ubicados en sectores con mayor concentracin de familias de bajos recursos donde asistan nios de 0 a 4 aos de edad.

De acuerdo con lo que reportaron los responsables del proyecto20 las metas se cumplieron, logrando equipar con bibliotecas
audiovisuales a los tres jardines maternales municipales, que el 80% del personal de educacin inicial asistiera a los talleres
de capacitacin y que se instara un registro para detectar trastornos evolutivos en los nios y derivarlos para su diagnstico y
atencin.

La Mesa para la Participacin y Apoyo a Proyectos Educativos Locales o Mesa PAPEL surgi en el marco del proyecto Entornos
Propicios. La idea fue generar un espacio de debate y reflexin sobre la realidad educativa y acordar estrategias comunes para
intervenir en los problemas detectados entre los actores involucrados en la educacin de los nios. Hasta entonces, no haba
en la villa una prctica previa semejante. Surgi como una iniciativa de la Municipalidad que, a travs de Avidano, logr el
apoyo de la Fundacin Arcor desde su inicio.

La Mesa Papel logr superar al ciclo de vida del proyecto que le dio origen, desarrollando encuentros y actividades en los
aos 2002 y 200321. La coordinacin inicial de las actividades de la Mesa Papel recay en Avidano, con la colaboracin de las
profesionales involucradas en los proyectos financiados por la Fundacin Arcor. Recin durante el 2003 y ante la solicitud de
Avidano, la Mesa PAPEL fue coordinada ad-honorem por dos profesionales locales, quienes se ocuparon de plantear los temas,
armar la agenda, colaborar en la convocatoria, elaborar dispositivos de discusin y registrar lo sucedido en la Mesa PAPEL.
Debe destacarse que hacia finales del ao 2002 Avidano solicit en un informe a la Fundacin ARCOR la asistencia externa
del equipo de monitoreo para conducir el proceso de la Mesa PAPEL. Con respecto a este espacio de articulacin local, sus
18
Informacin extrada del informe de monitoreo presentado por las monitoras Alicia Venturini y Elisa Cragnolino con fecha diciembre de 2002.
19
Acuerdo entre Fundacin ARCOR, Fundacin Antorchas y Fundacin Navarro Viola.
20
Informacin extrada del Informe Final del proyecto Mejor desde el Principio con fecha abril de 2004.
21
A modo de ejemplo, en el ao 2002, 22 instituciones locales elaboraron un cuadro de situacin de la realidad educativa de la villa y presentaron propuestas de accin para
el ao entrante. En el ao 2003, se realiz la primera jornada educativa de VGB, con el propsito de abordar la temtica de las alternativas de accin para mejorar la formacin
y los aprendizajes, sobre todo en los alumnos de las escuelas de nivel primario (EGB) y de nivel medio en donde se detectaban situaciones de fracaso escolar que eran consi-
deradas preocupantes.

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integrantes subrayaron su importancia como espacio de intercambio, debate y generacin de ideas.

4.2 Proyecto Papel de Jvenes

Papel de Jvenes fue el tercer proyecto apoyado por la Fundacin ARCOR en VGB. A diferencia de los dos proyectos anterio-
res, este fue el primer proyecto en el cual la Mesa PAPEL se presentaba como entidad solicitante. Adems, se encuadr dentro
de la primera convocatoria del Programa OEC de la Fundacin ARCOR como una prueba piloto.

Ante la propuesta de Pierina Avidano, Alejandra Salgueiro -quien haba actuado como parte del equipo del Proyecto Mejor des-
de el Principio y coordinadora ad-honorem desde el inicio del ao 2003 de la Mesa Papel- result contratada como asistente
tcnica para realizar la funcin de coordinacin general del proyecto y brindar orientacin a las instituciones involucradas en
el desarrollo de la iniciativa.

Como primer paso, Avidano y Salgueiro propusieron hacer foco en la problemtica de los jvenes. Segn lo explic Avidano
dicha temtica fue aceptada en una reunin ampliada de la Mesa Papel. A partir de ah, se organizaron reuniones de trabajo
especficas para pensar el proyecto concreto, con la participacin de aquellas organizaciones ligadas a los jvenes, tales como
el Centro Juvenil, el Club Social y la Escuela de Artes.

La definicin del proyecto de accin debi superar ciertas dificultades ligadas a los procesos participativos, tales como la
irregularidad en la concurrencia a los encuentros y las demoras en la definicin del programa de accin. De all que hayan
sido Avidano y Salgueiro las encargadas de escribir el primer ante-proyecto, aprobado luego de ciertas modificaciones por la
Fundacin Arcor en diciembre de 2003 y formalizado a travs de un acta de compromiso institucional.

Entre las actividades propuestas, el proyecto contemplaba armar un Foro de Ideas, como un espacio de debate e intercambio de
problemticas de los jvenes. Para ello se invit a jvenes a aportar ideas en relacin al contenido y dinmica que debera tener
este espacio. Otra de las actividades previstas en el proyecto era la construccin de un espacio comunitario para actividades
deportivas de los jvenes, dado que en VGB haba un solo lugar para realizar deportes alternativos al ftbol, localizado en el
predio de una escuela privada. El Club Social y Deportivo fue seleccionado por las organizaciones involucradas como el lugar
ideal para construir el playn.

5. Desafos e implementacin de propuestas de resolucin

Si bien el proyecto haba mostrado avances en varias de las actividades previstas y el proceso de trabajo entre los referen-
tes de las instituciones involucradas avanzaba sostenidamente, algunas actividades no haban tenido la respuesta esperada.
Ejemplo de ello fue la limitada asistencia de los jvenes al Foro de Ideas. A fin de superar este desafo, Avidano y Salgueiro
le propusieron a la fundacin realizar un concurso de proyectos entre los jvenes en temticas como microempredimientos,
desarrollo social o voluntariado. La reorientacin de actividades fue aprobada por la Fundacin Arcor y un miembro de su staff
dict personalmente la capacitacin inicial para la presentacin de propuestas. Cuando se cerr la convocatoria se lograron
presentar por escrito tres proyectos y otros dos proyectos que estaban en elaboracin no llegaron a plasmarse por escrito.

En segundo lugar, comenzaron a verse dificultades en el funcionamiento de la Mesa PAPEL. Algunas dificultades resultaron
del vaco en el rol de coordinacin, como producto del alejamiento de Salgueiro de dicho rol. En consecuencia, y en opinin de
algunos actores consultados, esta falta de coordinacin impact en la Mesa.

Por otro lado, el proyecto Papel de Jvenes se encontr con otro escollo en el Club Social y Deportivo. Estando iniciado el
trabajo de obra previsto para la construccin del playn, un grupo de socios present el pedido de intervencin al Club y eso
hizo que su presidente cesara en sus funciones y se instalara en su lugar un triunvirato interventor. La comisin interventora no

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estaba interesada en seguir adelante con el proyecto. Estos socios cuestionaban fuertemente al ex-presidente el nfasis asig-
nado al trabajo socio-comunitario restando importancia a la vertiente competitiva del Club. Los integrantes de la Mesa PAPEL,
por otra parte, sugeran reubicar el playn al Centro Recreativo Municipal. Opinaban que la intervencin era una plataforma de
lanzamiento de un grupo de gente a un terreno poltico, subrayando no le vamos a dar a estos el playn.

Desde Arcor se valoraba el empuje, profesionalismo y liderazgo de Pierina Avidano as como su compromiso y el de la Munici-
palidad por el cambio y la bsqueda del bien comn. Pero se preguntaba si estaban dadas las condiciones para continuar con el
proyecto. Por un lado, la propuesta de trasladar el playn polideportivo al predio de la Municipalidad no les terminaba de con-
vencer, pero tenan en claro que no tena sentido hacer un playn en el club si luego no se va a utilizar. Tambin tena presente
que no se haba logrado la participacin esperada de los jvenes en el Foro de Ideas y en la convocatoria a la presentacin de
proyectos. Finalmente, estaban preocupados por los informes que haba ledo en relacin a la evolucin de la Mesa Papel.

Estos desafos no eran nuevos para la fundacin. Sin embargo, los aprendizajes que resultaron de los primeros proyectos OEC,
tal como el apoyado en VGB, le sirvieron como insumos crticos para ajustar el programa, con miras a favorecer el xito de las
iniciativas apoyadas. Con el tiempo, se gener un modelo de trabajo de carcter estandarizado -compuesto por herramientas y
mecanismos- que le permiti a la Fundacin replicarlo en mltiples comunidades de intervencin.

El marco de trabajo propuesto por el Programa OEC se compuso de un abanico de momentos programticos (ver Tabla 2) que
a grandes rasgos pueden dividirse en las fases de preparacin (entre 8 y 10 meses) y puesta en marcha (entre 18 meses y 2
aos).

Todos los proyectos apoyados comprendan estas instancias, las cuales -tal como se explic desde la Fundacin Arcor- inte-
rrelacionaban aspectos metodolgicos propios del ciclo de proyectos y las tramas de relaciones de los actores que van confor-
mando el espacio de articulacin local.

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Tabla 2: Programa OEC: proceso y caractersticas programticas

Momentos Caractersticas principales

Identificacin de aquellas comunidades en las cuales sea potencialmente viable
Identificacin de las generar un espacio de articulacin local entre distintos actores y la implementacin
comunidades de un proyecto asociado para el mejoramiento de las oportunidades educativas de los
nios y nias de esas comunidades.

Para determinar la viabilidad socio-poltica de iniciar una accin como la propuesta,

Relevamiento un asistente tcnico local elabora un informe de relevamiento teniendo en cuenta
aspectos como: informacin sobre las organizaciones identificadas, antecedentes de
socio-poltico trabajo articulado, contexto poltico y actor pblico local, situacin de la infancia en
esa comunidad.

El programa cursa una nota/invitacin a las organizaciones que fueron identificadas y

se propone un primer encuentro que tiene como principales propsitos: tomar contacto
Convocatoria y
directo con las organizaciones de la comunidad que estn trabajando con la infancia,
presentacin de
generar un espacio de intercambio y presentar la propuesta de la iniciativa OEC en
la iniciativa
relacin a la formulacin de un proyecto articulado local y la conformacin de un
espacio de gestin asociada.

Es el primer anlisis que se lleva a cabo en forma previa al diseo del proyecto.
Se busca, recopila y sistematiza la informacin secundaria existente y se recoge
informacin primaria en relacin a la poblacin involucrada, a los recursos
Diagnstico comunitario disponibles en forma real o potencial para la atencin de distintas situaciones que
se problematizan, as como acerca de los actores estratgicos que influyen real o
potencialmente en tales situaciones. En este proceso de diagnstico se involucran las
distintas organizaciones que formarn parte del proyecto.

Los distintos actores locales transitan un proceso interactivo de programacin, que

Diseo del debe adems quedar plasmado en un documento escrito. El programa realiza una
proyecto, evaluacin de las propuestas de proyectos dirigida a observar y analizar su adecuacin
evaluacin y en relacin con las lneas programticas que promueve OEC, a mejorar la calidad de la
ajustes formulacin y a generar aptitudes en las organizaciones, para ir instalando capacidades
para una cultura organizacional basada en la lgica y la prctica de la programacin / evaluacin.

Cuando el proyecto es aprobado, los actores que formularon la propuesta se organizan

para poner en accin el diseo de las estrategias y actividades que programaron.
Ejecucin del La ejecucin implica la gestin no slo de actividades, sino tambin la negociacin
proyecto constante entre las distintas organizaciones que conforman el espacio de gestin
asociada para el fortalecimiento de ese mbito, para movilizar a otros actores y para la
incidencia en la construccin de polticas pblicas dirigidas a la infancia a nivel local.

Para el programa OEC, la evaluacin es un proceso permanente y sistemtico de

anlisis y reflexin participativa que permite valorar cuanti-cualitativamente la marcha
del proyecto.
Seguimiento, monitoreo
y evaluacin A travs de herramientas diseadas para los momentos de monitoreo y evaluacin se
propone mirar fundamentalmente dos ejes en los proyectos. Por un lado, el espacio
de articulacin de los actores que los llevan adelante y, por otro, las acciones que
contribuyen al mejoramiento de las oportunidades educativas para la infancia.
Fuente: Fundacin Arcor, 2007, p.3

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A aquellas caractersticas presentadas en la Tabla 2, deben agregarse algunos componentes fundamentales adicionales. En
primer lugar, la participacin multisectorial a nivel local es considerada una condicin sine qua non. De all que la Fundacin
Arcor haya priorizado mantener conversaciones con el sector privado local entre las primeras acciones realizadas al desem-
barcar en una nueva comunidad de intervencin, promover la participacin de la planta del Grupo Arcor en representacin del
sector privado local, e intervenir -en caso de ser necesario- a fin de evitar que alguna organizacin coopte el espacio, garanti-
zando la participacin efectiva de todos los miembros involucrados.

En segundo lugar, bajo el esquema desarrollado y a diferencia del proceso observado en VGB, la realizacin de un diagnstico
local constitua la primera actividad conjunta desarrollada por aquellos actores que luego conformaran el espacio de articula-
cin. La definicin del proyecto de accin tambin resultaba de la participacin local y -por lo general- alcanzaba a la definicin
de la estructura de funcionamiento del espacio de articulacin, dispositivo fundamental durante la puesta en marcha. Para am-
bas actividades, la Fundacin Arcor elabor herramientas de gestin, a travs de formularios de diagnstico y de formulacin
de proyectos respectivamente.

En tercer lugar, debe destacarse que en ambas instancias los espacios de articulacin han contado con asistencia tcnica
financiada desde el programa. La asistencia -preferentemente desarrollada por un profesional cercano a la localidad- se diriga
a los procesos de elaboracin del diagnstico/proyecto, as como tambin al proceso de articulacin local en s mismo22. Sus
funciones comprendan:

a) el acompaamiento en la articulacin de las organizaciones,

b) el asesoramiento en la identificacin y formulacin de propuestas,
c) la transferencia de elementos tericos y metodolgicos en instancias de capacitacin,
d) la promocin de alianzas estratgicas con actores pblicos y privados23.

La asistencia tcnica daba un paso al costado al entrar en la instancia de la puesta en marcha, reincorporndose en caso de ser
necesario a fin de asistir al espacio de articulacin a superar ciertos obstculos o desafos particulares. Sin embargo, durante
este momento se incorpor una figura adicional, la del coordinador.

Aqu reside un cuatro elemento dable de subrayar. Esta figura era contemplada y financiada por el programa y, a diferencia
del asistente tcnico, era seleccionado por el espacio de articulacin. Entre sus funciones se encontraban servir de nexo con
la fundacin, la elaboracin de los planes de accin de carcter trimestral, la convocatoria, preparacin los temarios y actas
de las reuniones, etc.

En los ltimos aos, la Fundacin Arcor comenz a desarrollar en el momento de la gestin del proyecto espacios de capa-
citacin tomando como referencia los ejes conceptuales que atraviesan la iniciativa, estos son infancia; educacin y gestin
asociada, mediante alianzas con instituciones de trayectoria y prestigio acadmico nacional con el propsito de fortalecer
institucionalmente al espacio de articulacin24. Asimismo, desarrollaba anualmente espacios de encuentro entre todos los
espacios de articulacin que se encontraban desarrollando proyectos en el marco del programa OEC con miras a desarrollar
procesos de intercambio y capacitacin.

6. Conclusiones
El caso posibilita comprender los desafos que enfrentan las fundaciones empresarias que promueven la formacin de espacios
interinstitucionales para el desarrollo local, reconocer los retos que enfrentan las comunidades locales para generar agendas
compartidas que trasciendan los proyectos de las instituciones e identificar alternativas de intervencin para apoyar procesos
22
Fundacin Arcor, 2006b, p.4.
23
Fundacin Arcor, 2006c, p.4.
24
Fundacin Arcor, 2006d,

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de articulacin interinstitucional para el desarrollo local. A tal fin, se presentan a continuacin, dos ejes de anlisis que se
desprenden del caso expuesto.

6.1 De la filantropa al concepto de inversin social

El caso hace hincapi en la evolucin de la Fundacin Arcor. De ser una fundacin con estilo familiar, paternalista y un modo de
trabajo centrado en la asistencia a consolidarse como una fundacin de tipo profesional orientada al desarrollo social aplican-
do un enfoque de inversin social. Este proceso de cambio queda de manifiesto en los criterios de organizacin, funcionamiento
y enfoque del accionar social corporativo desarrollado a travs de los aos. Inicialmente, podr identificarse a la Fundacin de
una empresa familiar, con su directorio conformado por integrantes de las familias propietarias, con un funcionamiento infor-
mal, reactivo y tradicional frente a pedidos de donaciones inspirado en los valores de compromiso social de los fundadores, y
con un enfoque de asistencia.

Sin embargo, el anlisis contrasta dicho enfoque con los cambios que se observaron a partir del ao 1995: profesionalizacin,
gestin por programas, orientacin a la inversin social. Entre los factores que impulsaron dicho proceso de cambio se hallan
la profesionalizacin general en el campo de la filantropa, agudizacin de los problemas sociales en el pas, profesionalizacin
general de la empresa familiar, mayor contacto con otras fundaciones donantes, y comienzo de acciones conjuntas con otras
fundaciones.

Dentro del modelo de filantropa estratgica o de inversin social privada, los proyectos de tercera generacin poseen
caractersticas definitorias particulares que lo diferencia de los apoyos a proyectos promovidos por organizaciones individual-
mente consideradas y, en consecuencia, ciertos riesgos o desafos deben ser enfrentados a lo largo de su puesta en marcha.
Entre estos ltimos se encuentran: la formacin de mbitos de articulacin para la formulacin conjunta de un proyecto para
la comunidad, el cambio de lgica de trabajo para una fundacin donantes pasando a trabajar con redes de organizaciones,
o la vinculacin con gobiernos locales (municipalidades) que en pequeas localidades son actores fundamentales para lograr
acciones conjuntas.

El proceso de cambio en las estrategias de intervencin promovido por la Fundacin Arcor ha sido conceptualizado por la Red
Interamericana de Fundaciones y Acciones Empresariales para el Desarrollo de Base (RedEAmrica) de la cual la Fundacin
Arcor ha sido miembro activo desde su inicio en el ao 2002. Dentro de esta red, se comparte la visin y ciertas lneas estrat-
gicas de accin en torno al desarrollo de base, concepto definido como ...la capacidad de los grupos y organizaciones de
las poblaciones pobres para auto convocarse, definir colectivamente sus necesidades, identificar las alternativas
de accin ms viables para la superacin de sus problemas, formular y ejecutar programas y proyectos, evaluar
sus logros y dificultades. Esta capacidad organizativa y de accin colectiva permite que los grupos de base se con-
viertan en protagonistas de su propio desarrollo y renueven constantemente su disposicin a seguir participando
en la orientacin de los destinos colectivos de sus comunidades25.

Su promocin implica una orientacin diferente de aquella en los cuales la comunidad es una receptora pasiva de beneficios o
se encuentra sujeta a una oferta predeterminada de bienes y servicios26. Esta orientacin se aproxima a aquella predominante
bajo las modalidades de intervencin propias de la filantropa tradicional, de la cual la Fundacin Arcor ha intentado despegar-
se a travs de los esfuerzos realizados desde el ao 1995 en adelante.

Sin embargo, es amplio el abanico de programas y opciones metodolgicas disponibles para apoyar y promover el desarrollo
de base. Sus principales componentes, las capacidades de accin colectiva y el capital social de las organizaciones pueden ser

25
Fuente: (11-12-07) http://www.redeamerica.org/DESARROLLODEBASE/tabid/57/Default.aspx
26
R. Villar, 2004, p. 14.

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promovidos -de acuerdo con el marco conceptual elaborado por RedEAmrica- en los micro, meso y macroniveles27.

El micronivel de desarrollo de base se concentra en el fortalecimiento de las capacidades de accin colectiva de las organiza-
ciones individualmente consideradas. Estas capacidades se relacionan con la posibilidad de autoconvocarse, definir colectiva-
mente sus necesidades, identificar alternativas de accin ms viables para superar problemas, formular y ejecutar programas
y proyectos, y evaluar sus logros y dificultades28.

El segundo nivel en el desarrollo de base lo constituyen las redes y alianzas. Dado que la capacidad de accin colectiva no se
reduce al fortalecimiento de organizaciones individualmente consideradas o aisladas, el eje de esta modalidad de intervencin
radica en promover vnculos horizontales entre organizaciones de base con miras a lograr cambios sociales de mayor enverga-
dura, dado que segn lo subrayado por RedEAmrica- la desconexin y atomizacin entre organizaciones limita las posibilidad
de cambio social29.

Por ltimo, el tercer nivel de accin se refiere a la participacin de las organizaciones de base en los espacios pblicos de con-
certacin, esto es, en los espacios de deliberacin pblica con los diferentes actores de la sociedad y representantes del sector
pblico para contribuir en la orientacin de las decisiones cristalizadas luego en polticas pblicas- que afectan sus vidas30.

La Fundacin Arcor ha dado pasos sustantivos dentro del modelo de intervencin del desarrollo de base. En primer lugar,
promoviendo iniciativas en el micronivel de desarrollo de base a travs de programas destinados a fortalecer la capacidad
colectiva de las organizaciones individualmente consideradas, mediante el financiamiento de proyectos.

A partir del ao 2003, se reemplaz el micronivel de intervencin por el mesonivel, haciendo hincapi en los espacios de arti-
culacin, es decir en la promocin de relaciones horizontales de carcter intersectoriales.

6.2 El apoyo a la articulacin inter-institucional

En segundo lugar, el caso posibilita efectuar ciertas reflexiones en torno a la vinculacin entre la Fundacin ARCOR y VGB a
travs de los tres proyectos: Entornos Propicios, Mejor desde el Principio y Papel de Jvenes, y el proceso de articulacin
entre actores locales en dichos proyectos. Este anlisis permitir identificar las formas en las que la Fundacin ARCOR contri-
buy al proceso de articulacin local a travs de estos tres proyectos.

Un aspecto singular que se logr mantener a lo largo de la intervencin de la fundacin en la comunidad de VGB ha sido el
apoyo a y el papel singular que logr alcanzar la Mesa Papel. Este se origin con el proyecto Entornos Propicios como su
principal aporte de carcter original.

Por aquel entonces, entre las fortalezas de este espacio de articulacin se encontraban:

La participacin de una gran cantidad de actores en el proceso de trabajo.

La participacin activa y el compromiso de la municipalidad en el proceso.
La bsqueda de una agenda compartida para apoyar a la educacin.

En cambio, entre las debilidades del proceso se pueden destacar:

La falta de coordinacin tcnica de este proceso al depender de dedicaciones voluntarias.

La amplitud de la agenda de trabajo de este mbito.

27
27 Ibid, p. 13.
28
Ibid, p. 16.
29
Ibid, p. 19.
30
Ibid, p.20.

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De all que resulte fundamental destacar que la gestin de estos espacios de articulacin debe constituirse en un proyecto en
s mismo y que no puede considerarse slo como un aspecto secundario de la coordinacin de mltiples acciones.

Otro aspecto que debe ser considerado en esta instancia del anlisis se refiere a los retos que enfrentan este tipo de espacios
de articulacin comunitaria: Al finalizar el proyecto Entornos Propicios qu aspectos podran haberse anticipado
como riesgos futuros para la Mesa Papel?

Luego de implementar el proyecto Entornos Propicios, que permiti la participacin en acciones dirigidas a la niez en edad
escolar de muchas organizaciones comunitarias, un desafo futuro que poda anticiparse es sostener el inters de los actores
involucrados una vez finalizados los proyectos que fueron posibles con el financiamiento del proyecto.

Otro riesgo se vincula con el liderazgo de Pierina Avidano. Su rol como secretaria de desarrollo social de la municipalidad, su
condicin de esposa del intendente y su papel como promotora de la idea de la Mesa Papel, debera ser considerado como
riesgo potencial, aunque inicialmente generar adhesin como modelo de lder comunitario. En particular, debe reconocerse el
potencial riesgo de que Pierina avance con la obtencin de fondos para nuevos proyectos en lugar de generar el foco requerido
en el proceso de articulacin institucional. Otro riesgo se vincula con el potencial cambio de intendente y sus implicancias a
partir del probable alejamiento de Pierina de su cargo municipal.

Finalmente, para finalizar la consideracin del segundo eje de anlisis se busca reconocer -a travs del tercer proyecto apoyado
por la Fundacin Arcor en VGB- la tensin en la promocin de procesos de articulacin institucional entre aceptar las propues-
tas presentadas por la comunidad y anticipar obstculos de implementacin que un anlisis ex ante puede prever. Entre los
aspectos a considerar en la evaluacin ex ante que se buscan reconocer estn:

El grado de adhesin de los integrantes de la Mesa Papel a la propuesta.

La prioridad de la temtica elegida para los integrantes de la Mesa Papel.
La adecuacin de la estrategia elegida a las necesidades expresadas por los jvenes.
El impacto posible de este proyecto sobre el proceso de institucionalizacin de la Mesa Papel.

Una ltima cuestin a considerar es el impacto que el proyecto Papel de Jvenes pudo haber tenido sobre la Mesa Papel. El
relato sugiere que durante el ao 2004, la Mesa Papel perdi parte de su mpetu inicial. Uno de las observaciones que pueden
realizarse es que la tarea aglutinante para un grupo de organizaciones -las involucradas en el trabajo con jvenes- era el pro-
yecto financiando por la Fundacin Arcor, mientras que aquellas organizaciones no involucradas en esta temtica, el proyecto
careca de inters y, por lo tanto, la Mesa Papel en su conjunto careca de un proyecto compartido, como s lo haba tenido
durante la implementacin del proyecto Entornos Propicios.

7. Aprendizajes y logros de la empresa

El caso muestra y ejemplifica algunos aprendizajes que pueden obtener las empresas que decidan dejar atrs vnculos comu-
nitarios estructurados a partir del enfoque de filantropa tradicional y adoptar estrategias con miras al desarrollo comunitario
o de base.

El camino de un enfoque de filantropa tradicional a uno de inversin social estratgica -en este caso, con nfasis
en el desarrollo de base- lleva tiempo y esfuerzos en mltiples sentidos. La empresa y/o su fundacin corporativa
deben desplegar cambios de amplio alcance en sus marcos estratgicos y, no menos importante, en su operatoria.
Para ello, le resultar til reforzar sus competencias y habilidades en el campo de la gerencia social.
Las estrategias focalizadas en la promocin del desarrollo de base generan una dinmica con la comunidad que
privilegia y se sustenta en las realidades y necesidades locales. Desde la perspectiva comunitaria, esta orientacin
permite promover el empoderamiento local y un desarrollo de carcter endgeno. Por otro lado, desde la perspectiva

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corporativa o de la entidad financiadora, posibilita el desarrollo de iniciativas pertinentes y la sustentabilidad de

la inversin social efectuada.
El enfoque de desarrollo de base o comunitario no es unidimensional. Las empresas o fundaciones corporativas
poseen un abanico de modalidades de intervencin posibles de los cuales elegir de acuerdo a sus recursos y
habilidades disponibles o motivaciones que las impulsan. La complementariedad de modalidades de intervencin
es posible, aunque deben preverse los potenciales conflictos que resultan de las lgicas subyacentes (v.g. apoyo
a organizaciones individualmente consideradas a travs de financiamiento de proyectos vs. apoyo a iniciativas
generadas por espacios de articulacin). En este tipo de enfoques las empresas y/o fundaciones corporativas pueden
elegir modalidades de intervencin de menor complejidad (concurso de proyectos elaborados por organizaciones
locales individualmente consideradas), para luego pasar a otras ms complejas (apoyo a redes, alianzas o espacios
de articulacin locales).
La participacin comunitaria -en cualquiera de sus modalidades- constituye el componente fundamental del modelo
de desarrollo de base. Sin embargo, tambin constituye un desafo, tanto para las empresas y/o fundaciones
corporativas acostumbradas a modelos de intervencin de tipo paternalistas como para las organizaciones e
instituciones comunitarias habituadas a ejercer un rol prximo a aquel de un receptor pasivo.
La participacin comunitaria puede ser considerado un medio para lograr mayor sustentabilidad para iniciativas
de desarrollo social, pero tambin deben ser consideradas como un objetivo en s mismo. Esto implica realizar
esfuerzos por parte de la organizacin financiadora para brindar tambin acompaamiento, asistencia tcnica y
apoyo al proceso participativo a travs de algn dispositivo posible (v.g. contratacin de profesionales locales, sede
o planta corporativa con staff en la localidad de intervencin, etc.) considerando la necesidad de asignar recursos
para desarrollar capacidades de organizacin y coordinacin de este tipo de procesos en la misma comunidad.

8. Lecciones del caso

Entre las lecciones que se pueden identificar en este caso se encuentran:

El proceso de articulacin inter-institucional deber ser considerado un proyecto en s mismo asignando tiempo,
fondos y recursos de coordinacin y asistencia tcnica. En este sentido, se deben invertir recursos especficos en
los procesos de articulacin inter-institucional en forma complementaria a los recursos afectados al financiamiento
de proyectos.
Existe el riesgo de distraer el proceso de articulacin inter-institucional cuando los proyectos apoyados por
los financiadores involucran a un conjunto acotado de las organizaciones que participan en el proceso de
articulacin.
Se debe prestar atencin al compromiso real de cada una de las organizaciones con las decisiones tomadas
colectivamente en espacios de articulacin, ms all del inters de sus representantes en dichos espacios, ya que
stos pueden terminar careciendo del apoyo de sus instituciones.
Cuando se pretende apoyar iniciativas que surgen de la propia comunidad es importante que la empresa pueda
realizar una evaluacin tcnica de las iniciativas presentadas para asegurar las condiciones de viabilidad y
factibilidad para la implementacin efectiva de las propuestas que surgen de la misma comunidad. Es tambin
conveniente que la entidad financiadora disponga de capacidad tcnica y conocimientos en el campo especfico
de la propuesta presentada para poder realizar una evaluacin realista y para poder brindar el acompaamiento
necesario a la iniciativa considerada.
Es necesario cuidar el ritmo de la articulacin y evitar el riesgo de acelerar los procesos por inters de personas
influyentes en la comunidad.

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