Enegep2011 TN Sto 135 857 18678

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
LEAN SEIS SIGMA NA LOGSTICA -

APLICAO NA GESTO DOS
ESTOQUES EM UMA EMPRESA DE
AUTOPEAS
Guilherme Sgarbi Junior (UNITAU)
guilherme_junior@ymail.com
lvaro Azevedo Cardoso (UNITAU)
Azevedo@unitau.br
O objetivo deste artigo demonstrar a importncia da metodologia

Lean Seis Sigma na Logstica e Cadeia de Suprimentos como uma
estratgia de mudana e melhoria contnua na Gesto dos Estoques.
Este trabalho apresenta uma aplicao do Lean Seis Sigma na Cadeia
de Suprimentos de uma empresa de autopeas visando eliminao
dos desperdcios e reduo da variabilidade dos processos nas
operaes logsticas. No estudo de caso usamos o DMAIC como
espinha dorsal do projeto e aplicamos ferramentas de anlise de dados
juntamente com os conceitos da metodologia Lean. O resultado
alcanado foi uma reduo no inventrio de aproximadamente 30%,
ou seja, samos de um estoque em torno de R$4.600k no comeo do
estudo para R$3.350k ao trmino do projeto. Estes nmeros foram
alcanados mantendo-se o nvel de servio em torno da mdia histrica
da empresa de 98% com um faturamento estvel dentro do perodo
analisado. Em outras palavras, se pudermos entender e controlar os
desperdcios e a variao em nossos processos, do fornecedor ao
cliente, ento seremos capazes de reduzir a nossa dependncia dos
estoques e, portanto, desta forma a empresa pode alavancar
competitiva em relao aos seus concorrentes.
Palavras-chaves: Lean Seis Sigma; Cadeia de Suprimentos; Gesto

dos Estoques e Produtividade
1. Introduo
Cada dia mais, as empresas esto exigindo agilidade, flexibilidade e controle dos seus
processos, principalmente na gesto da logstica. O gerenciamento do fluxo dos materiais nas
operaes logsticas deve ser considerado um item importante e crucial para a tomada de
deciso e deve conduzir as aes de forma a atender todos os requisitos de um sistema
produtivo, mantendo um fluxo contnuo dos materiais e nveis de investimento conforme as
metas estabelecidas (CHOPRA E MEINDL, 2004).
Os sistemas produtivos apresentam comportamentos dinmicos e complexos devido
interao de diversos recursos. Um recurso que vem ganhando importncia na administrao
das empresas a Gesto dos Estoques. Segundo Slack (1997), as empresas geram os estoques
devido a variaes entre o suprimento e a demanda. Se o suprimento de um produto acontecer
exatamente no momento certo, na quantidade certa e no lugar correto, no haver necessidade
de ser armazenado. Conforme o autor impossvel medir e prever esse equilbrio, o estoque
ento funciona como um regulador destas variaes.
A filosofia Lean tem como um dos principais conceitos a eliminao de desperdcio, sendo
um dos principais desperdcios o excesso de estoque. O Lean prega que preciso eliminar
qualquer estoque que no seja necessrio para apoiar as operaes e a necessidade imediata
do cliente (LIKER, 2004).
Seis Sigma oferece um modelo de resoluo de problemas utilizando ferramentas estatsticas
galgadas na "voz do cliente". A meta do Seis Sigma reduzir a variao nos processos e
atingir a "qualidade Seis Sigma", uma referncia estatstica para 3,4 defeitos por milho de
oportunidades (PANDE et al., 2001).
Lean Seis Sigma uma metodologia de gesto que tenta compreender e eliminar os efeitos
negativos dos desperdcios e da variao em nossos processos. Mas o que isso tem a ver com
a logstica? Uma vez fundamentada em princpios a unio potencializa os pontos fortes e
fracos para criar um modelo cultural e operacional que ir ajudar a logstica resolver seus
problemas, melhorar as operaes e contribuir para o sucesso do negcio da empresa
(GOLDSBY, 2005).
Este trabalho tem por objetivo desenvolver uma metodologia para ser aplicada na gesto de
estoque das empresas, baseada nos conceitos do Lean Seis Sigma, que possibilite a anlise
dos dados, conduzindo a tomada de deciso, equilibrando os nveis de inventrio na cadeia de
abastecimento. Investigamos como identificar e controlar os desperdcios e as variveis que
podem interferir na gesto dos estoques. O estudo fornece uma viso sobre os potenciais
benefcios do Lean Seis Sigma aplicado na Logstica em termos de reduo de estoques e
melhoria do nvel de servio.
2. Metodologia
Segundo Mello (2007), o objetivo de um mtodo cientfico dar subsdio e segurana para o
desenvolvimento da investigao, a fim de orientar as atividades e procedimentos para
fundamentar o estudo. Isto inclui a capacidade de discernir e conduzir ao para obter
resultados consistentes que levam a argumentar a hiptese.
O Estudo consistiu primeiramente em uma reviso da bibliografia e pesquisa de material
disponvel na comunidade acadmica. Na segunda parte desenvolvemos a aplicao da
metodologia Lean Seis Sigma na gesto do estoque, e apresentamos uma implementao real
em uma empresa multinacional de mdio porte sediada no Brasil, buscando evidenciar a
2
viabilidade e os benefcios desta metodologia aplicada no gerenciamento do estoque e do

fluxo logstico. No estudo de caso aplicamos a metodologia DMAIC e usamos ferramentas de
anlise de dados em cada uma de suas fases, juntamente com a aplicao dos conceitos da
metodologia Lean.
3. Fundamentao Terica
Neste tpico ser exposta a fundamentao terica referente aos assuntos objetos da pesquisa,
sendo: Logstica e Cadeia de Suprimentos, Gesto dos Estoques, Lean e Seis Sigma. O intuito
desta seo elencar o conhecimento j existente sobre os assuntos, dando-se destaque aos
princpios gerais de cada elemento.
3.1 Logstica e Cadeia de Suprimentos
Quando chegamos frente de uma gndola em um supermercado e apanhamos o produto que
desejamos no imaginamos todo o esforo despendido para que o produto esteja disponvel
neste momento. Isto possvel graas combinao de diversas aes que juntas resultam na
disponibilidade do produto ao cliente. Uma das reas importante na realizao destas aes
a logstica, responsvel em planejar toda a gesto do fluxo do produto, culminando com
disponibilidade do produto no momento, lugar e quantidade desejada pelo cliente. De acordo
com o Council of Logistics Management logstica o processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e
informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor (apud NOVAES, 2001).
Segundo BALLOU (2001) esta uma excelente definio, pois inclui todo o fluxo de
produo das mercadorias desde os fornecedores passando pela empresa at a entrega do bem
no cliente, incluindo tambm o descarte deste produto, sem esquecer de um item muito
importante que o gerenciamento da informao em todo fluxo de forma bidirecional. Porm
ele tambm indica uma evoluo deste conceito com uma abrangncia maior, chamando de
gerenciamento da cadeia de suprimentos (GSC, ou SCM do ingls supply chain management).
O Global Supply Chain Forum descrito em BALLOU (2001) define SCM como "a integrao
dos principais processos de negcios que produzem produtos, servios e informaes atravs
de uma cadeia de suprimento que agrega valor para os clientes e as demais partes interessadas
e envolvidas (stakeholders)".
Neste contexto, a logstica e SCM tornaram-se uma funo estratgica nas empresas para
alcanar vantagem competitiva, contribuindo para reduzir os custos e aumentar o nvel de
servio. Christopher (1992) define a cadeia de abastecimento como "uma rede de
organizaes interligadas a montante e a jusante, em diferentes processos de negcio e
atividades que produzem valor na forma de produtos e servios aos clientes." Esta afirmao
de Christopher coincide com o que mais tarde foi apontado por e Stock e Lambert (2001).
A necessidade de gerenciar os processos logsticos da empresa no mais focada em suas
atividades internas, mas sim extrapolou a fronteira da empresa, agregando os fornecedores e
clientes neste gerenciamento e muitas vezes os fornecedores do fornecedor e os clientes do
cliente. Conforme descrito por Novaes (2001) as empresas da cadeia de suprimentos
passaram a tratar a questo logstica de forma estratgica. Esta nova viso de suma
importncia, principalmente em empresas que horizontalizaram seus processos, ou seja,
focalizaram-se em suas atividades essenciais e passaram a contar com parceiros especialistas
em seus negcios (PIRES, 2004).
O objetivo da logstica entregar o produto certo, no lugar certo, na hora certa, na quantidade
certa, intacto, e ao custo certo (NOVAES, 2001). O cliente no quer mais esperar muito
3
tempo para receber o produto ou ter limitaes em quantidades ou modelos. Desta forma as
empresas devem trabalhar para atender as necessidades do cliente, mas para isto necessitam
ter agilidade e flexibilidade para poder responder de forma relativamente rpida as variaes
dos pedidos dos clientes, mudanas no volume de produo e mudanas nas datas de entrega,
sem ter altos estoques. A agilidade na logstica definida como a habilidade de uma
organizao para responder rapidamente s mudanas na demanda, tanto em termos de
volume e variedade (CHRISTOPHER, 1992).
Portanto, este o foco deste artigo, eliminar os desperdcios e reduzir a variabilidade nos
processos logsticos na gesto dos estoques, visando reduzir os nveis de inventrio, aumentar
a velocidade e o fluxo na cadeia de abastecimento e atender a flexibilidade almejada pelos
clientes.
3.2 Gesto dos Estoques
Embora a logstica envolva operaes internas e se estenda aos parceiros da cadeia de
abastecimento, justo dizer que qualquer definio de logstica ter que envolver a gesto de
estoque, seja sob a forma de bens durveis (materiais e pessoas) ou bens no durveis
(informao). Se no houver inventrio para movimentar, no h necessidade da logstica
(GOLDSBY, 2005).
Os estoques surgem principalmente devido o desbalanceamento entre a oferta e procura dos
produtos ou seja, existem variaes no fluxo logstico desde o fornecedor at o cliente que
formam estoque. Este estoque ajuda as empresas a atender as necessidades do cliente e no
interromper a produo, mas por outro lado pode onerar a empresa se no for administrado
corretamente. Portanto o Gerenciamento de Estoque vital na administrao e continuidade
de qualquer organizao (CORREIA E CORREIA, 2005).
Para Ching (2006) as organizaes necessitam ser mais proativas para atender as necessidades
dos clientes, e os estoques passam a ter um papel fundamental e necessrio dentro do contexto
da empresa. Portando, conforme Ballou (2001) as empresas devem manter um nvel mnimo
de estoques e para isto devem gerenciar os custos de armazenagem e o custo financeiro do
investimento do capital de giro em estoques.
Ballou (2001) apresenta os benefcios que a empresa obtm com a gesto dos estoques so : a
melhoria dos servios de atendimento ao consumidor; os estoques agem como amortecedores
entre a demanda e o suprimento; podem proporcionar economia de escala nas compras e;
agem como proteo contra aumento de preos e contingncias. A economia de escala
evidencia a importncia da anlise dos nveis de estoques antes das compras. Pois se a
empresa detm um volume alto de estoques e no realiza esta prvia anlise, as economias
geradas pelas compras de lotes maiores podem ser coberta por custos maiores na manuteno
destes estoques.
Mas infelizmente o estoque tem seu lado vilo. Geralmente representa algo entre 5 a 30 por
cento do total de ativos da empresa e pode representar metade do total de ativos de um
varejista (GOLDSBY, 2005). A filosofia Lean aponta o estoque como um dos principais
desperdcios conforme apontado por Taiichi Ohno na sua lista de sete desperdcios. A reduo
dos estoques a fora motriz por trs de muitos programas Lean e por sua vez talvez a
forma mais visvel de desperdcio (LIKER, 2004).
Uma gesto eficiente dos estoques na cadeia de suprimentos pode aprimorar o atendimento ao
cliente, reduzir os prazos e os custos, atender a demanda de mercado e obter eficincia na
aplicao dos recursos financeiros da empresa. Uma forma de obter estes beneficios
encontrar e eliminar os desperdcios e as variveis que infuenciam no tamanho de estoques e
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gerenci-las para manter os estoques em nveis satisfatrios para empresa e mercado. Para isto
iremos usar as metodologias do Lean e Seis Sigma unidos com os processos logsticos.
3.3 Lean
Lean (Enxuto) foi originalmente definido no livro A mquina que mudou o mundo de
Womack et al. (1992) como sendo a eliminao de desperdcio, ou seja so atividades que
reduzem o desperdcio e acrescentam valores para os clientes. Lean foi estabelecida a partir
do Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System - TPS), desenvolvido pelo
engenheiro chefe da Toyota, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. O pensamento enxuto uma
rotina cclica de buscar a perfeio atravs da eliminao de desperdcios e, dessa forma
acrescentar valor ao cliente. Isso significa que todas as atividades intermedirias que
necessitem de recursos, tempo e dinheiro, e no agregam valor para o cliente devem ser
eliminados. Eliminar atividades desnecessrias ir resultar em um processo mais eficiente
(WOMACK E JONES 1992).
A manufatura enxuta requer mudanas dramticas em todas as reas da organizao
envolvendo a concepo de produto, processos de fabricao e a logstica interna e externa. O
pensamento enxuto conforme Womack e Jones (1992) fornecem um enquadramento
conceitual para categorizar todas as ferramentas e prticas da produo enxuta em cinco reas
bsicas.
Valor - Identificar o valor do ponto de vista do cliente.
Fluxo de valor - Compreender todas as atividades no processo como um fluxo
contnuo que agregam valor ao produto.
Fluxo de processo - Minimizar a interrupo durante o processo. O produto
deve estar constantemente em movimento para o cliente seguindo o ritmo da
demanda.
Puxar - Os produtos devem ser puxado de acordo com a demanda do cliente.
Perfeio - Esforando-se para a perfeio - meta zero de defeitos e busca
incessante de eliminao dos desperdcios.
Jones e Mitchell (2006) sugerem que a gesto enxuta oferece quatro benefcios significativos
para uma organizao. Em primeiro lugar, aumento da produtividade dentro da organizao,
porque os mesmos trabalhadores podem conseguir uma maior produo com os mesmos
recursos. Em segundo lugar, a entregas mais rpidas por meio do aumento da eficincia.
Terceiro, a qualidade aumenta, devido reduo no nmero de erros. Finalmente, o aumento
dos nveis de satisfao fora de trabalho e dos clientes.
Um dos princpios fundamentais do pensamento enxuto reduzir todas as formas de
desperdcios em toda a cadeia de valor. Liker (2004) descreve os sete desperdcios
desenvolvidos no sistema de produo Toyota e acrescenta mais um. Os oito desperdcios so:
Desperdcio de Super Produo
Desperdcio de Espera
Desperdcio de Transporte
Desperdcio de Processamento
Desperdcio de Movimentao
Desperdcio de Produzir Produtos Defeituosos
Desperdcio de Estoque
Desperdcio subutilizao de mo-de-obra
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De acordo com a teoria Lean, no topo da lista de desperdcios temos o excesso de inventrio.
O foco eliminar qualquer inventrio que no seja necessrio para apoiar as operaes e a
necessidade imediata do cliente. O impacto do Lean na logstica significativo. Um equvoco
comum da filosofia Lean que ele s encontra aplicao em ambientes de manufatura. A
meta de Lean eliminar desperdcios, diminuir os estoques em processo, e, por sua vez,
diminuir o lead time dos processos de fabricao, aumentando a velocidade dos materiais no
fluxo da cadeia de suprimento (GOLDSBY, 2005).
3.4 Seis Sigma
Seis Sigma uma metodologia de gesto que tenta compreender e eliminar os efeitos
negativos da variao em nossos processos. Seis Sigma oferece um modelo de resoluo de
problemas baseado na "voz do cliente" e utiliza ferramentas estatsticas para controle dos
processos. Seis Sigma um avano importante na gesto da qualidade e melhoria de
processos nas ltimas duas dcadas. Os benefcios do Seis Sigma no incluem somente
reduzir a variabilidade mas pode gerar reduo de custos, melhoria da satisfao dos clientes e
crescimento de receita de vendas (PANDE et al., 2000).
No corao da Seis Sigma est a reduo da variao: Se pudermos entender e reduzir a
variao em nossos processos, ento ns podemos implementar iniciativas de melhoria que ir
centralizar o processo e assegurar a exatido e a confiabilidade do processo em torno das
expectativas dos clientes (GOLDSBY, 2005). Por exemplo, o tempo mdio de entrega de um
pedido de cinco dias mas pode ter uma variao entre dois e oito dias. esta variao que
leva a perda de confiana do cliente e conseqente acmulo de estoques e / ou perda de
venda.
Seis Sigma foi inventado na Motorola na dcada de 1980. A inveno foi motivada pelo alto
custo da m qualidade descoberto na Motorola. Uma grande parte dos produo no atendia a
exigncia do cliente. Isso levou a altos indices de sucata, retrabalhos, servio de campo e
devolues. Devido a estes problemas, os engenheiros da Motorola desenvolveram o conceito
de Seis Sigma, elevando o padro de qualidade para menos de 3,4 defeitos por milho
(PANDE et al., 2000).
Os benefcios do Seis Sigma so visveis para empresa tais como reduo do nmero de
defeitos de fabricao, desenvolvimento de produtos com melhor vantagem competitiva e
incremento nas vendas. Pyzdek (2005) definem duas linhas de benefcio para o processo Seis
Sigma que so:
Viso Estatstica: a origem do Seis Sigma vem da estatstica, o termo Seis
Sigma definido estatisticamente como sendo a possibilidasde de 3,4 defeitos
por milho de oportunidades ou de uma taxa de sucesso de 99,9997%, onde
sigma usado para representar a variao sobre a mdia do processo.
Ponto de vista de negcios: Seis Sigma definido como uma estratgia de
negcios usada para melhorar a rentabilidade do negcio, para melhorar a
eficcia e a eficincia de todas as operaes para atender ou exceder as
necessidades e expectativas do cliente.
No Seis Sigma se aplica uma abordagem estruturada para atividades de melhoria contnua
dos processos, que chamado DMAIC (Definir - Medir - Analisar - Melhorar - Controlar).
Este procedimento foi desenvolvido a partir do clssico ciclo PDCA - Planejar - Fazer -
Checar - Agir (PDCA), o Seis Sigma especifica as ferramentas de gesto da qualidade e
tcnicas para usar em cada etapa (PANDE et al., 2000).
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Um projeto Seis Sigma requer uma infra-estrutura de profissionais treinados (faixas verdes ou
pretas - Green Belts, Black Belts ou Black Belts Master). Projetos Seis Sigma melhoraram os
procedimentos e rotinas organizacionais. Seis Sigma pressupe que os processos atuais de
organizao so bons, mas eles precisam de uma pequena melhora para ser eficiente. O Seis
Sigma no altera a integridade e a interligao de processos organizacionais, mas sim, visa
melhor-los (PYZDEK, 2005).
4. Estudo de caso
A empresa estudada um grupo de origem americana, com grande presena mundial e
atuao na rea de autopeas. Como qualquer empresa, sofre grande presso da matriz para
reduo de custos, principalmente na reduo do nvel de inventrio. Este trabalho foi
realizado em uma das plantas produtivas desta empresa, na rea da logstica e gerenciamento
de estoque. Primeiro analisamos a situao inicial por meio dos dados de Janeiro a Dezembro
de 2009. Iniciamos a implantao da metodologia Lean Seis Sigma no incio de Janeiro de
2010, avaliamos a situao ms a ms at o final de 2010. Finalmente conclumos como esta
metodologia til para gesto do estoque e melhoria do nvel de servio.
O poder da integrao do Lean e do Seis Sigma so complementares, ferramentas e tcnicas
criam um sinergia para eliminar os desperdcios e reduzir a variabilidade dos processos. O
pensamento enxuto cuida dos desperdcios em todos os processos e centra-se no fluxo de
materiais, enquanto o Seis Sigma se concentra na eliminao de defeitos e reduo da
variabilidade do processo (GOLDSBY, 2005). Atravs da aplicao dessas idias as
organizaes podem ao mesmo tempo, melhorar a satisfao do cliente, aumentar a
velocidade do processo, melhorar a qualidade dos produtos e servios, enquanto reduzem os
custos e capital e estoque.
4.1 DMAIC
Seis sigma utiliza um processo estruturado de definir, medir, analisar, melhorar e controlar
(DMAIC) os produtos ou processos, descreve um mtodo disciplinado para lidar com
vulnerabilidades operacionais e variabilidade em operao comercial (PYZDEK, 2005). O
princpio da Lean deve ser integrado com o DMAIC, pois na implementao da produo
enxuta, os problemas existentes podem ser descobertos a tempo e a metodologia DAMIC ir
analisar os dados utilizando mtodos estatsticos e tecnologia para procurar as causas do
problema. Assim, as duas ferramentas podem ser integradas, complementando as vantagens
de ambas.
A primeira fase focada na compreenso do processo e identificao do problema a partir do
ponto de vista dos clientes, fornecedores e operadores. A segunda fase visa medir o
desempenho atual, a terceira fase analisar as variveis que contribuem para o mau
desempenho. A quarta fase utiliza os resultados das fases anteriores para definir, testar e
operacionalizar as melhorias. A fase final visa garantir que as mudanas foram incorporadas e
bem sucedidas e, se for o caso, transferidas para outros processos. (PANDE et al . 2000)
4.1.1 Definir
a fase que defini os objetivos do estudo e da atividade de melhoria. No nosso estudo estes
objetivos so definidos como reduo do inventrio e melhoria no nvel de servio, estes
objetivos so baseados nas necessidades e limitaes definidos na voz da empresa. O
problema deve ser dito claro e sucintamente, por sua vez devem ser definidos o objetivo do
projeto, escopo, os membros da equipe, as necessidades de recursos e limitaes potenciais.
preciso que todos os envolvidos tenham clareza de como e quando a misso do projeto deve
ser alcanada, e quem responsvel pelas aes. Novamente a voz do cliente, a voz da
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empresa e o mapeamento do fluxo de valor fornecem dados importantes nesta fase do

processo (PYZDEK, 2005).
4.1.1.1 Mapa do Processo
Assim como as empresas tm organogramas, elas podem ter mapas de processos que do uma
imagem de como o trabalho flui. O mapa do processo uma representao grfica um
retrato de como as pessoas fazem o seu trabalho. Para a visualizao do processo criamos o
Value Stream Mapping (VSM). Usando VSM possvel compreender os fluxos de materiais e
informaes e ver os desperdcios dentro de uma empresa. Womack e Jones (1992) estendeu o
conceito de macro VSM, usado para descrever uma cadeia de suprimentos, envolvendo vrias
empresas.
Na figura 1 descrevemos o VSM e o mapa do processo referenciando as entradas e sadas que
afeta o problema, este mapa foi utilizado para determinar as variveis que usamos no
diagrama de Matriz.
Fornecedor 90 dias Planejamento IMPUTS Processo Outputs
Internacional Logstico - PCP 30 dias Fornecedor
30 dias Internacional Necessidade do Cliente
Fornecedor
Estoque Programao de Suprimentos
Nacional Previso de Demanda geradas pelo MRP;
Planejamento de Suprimentos
30 dias
Lead Time de Suprimentos Envio de programao para

Dirio
Estoque de Segurana fornecedores

rio
di Polticas de Lotes
Estoque Matria Estoque de Produto NF do fornecedor

Prima Acabado
Programao de Entrega
Conferncia Fiscal e Fsica
recebimento / Armazenagem Produto conferido e armazenado
Armazenamento
Saldo de Estoque
Paletizao
Necessidade de material para produo

Processo Injeo Processo Processo de Montagem
Metalizao Colagem Capacidade Produtiva
Fluxo Produtivo Abastecimento de Produo /
Linha de produo Abastecida
Separao Revenda
Carcaa = 40 Seg
Lente = 30 seg
8 min 50 seg 5 min 15 min
Reembalagem
20 dias 2 dias 2 dias 1 dia 2 dias 27 dias movimentao de produto
Figura 1 Value Stream Mapping e Mapa do processo com Imputs e Outputs dos processos analisados
4.1.1.2 Diagramas de Matriz

Um diagrama de matriz construdo para analisar a correlao entre as entradas e sadas dos
processos. A principal vantagem da construo do diagrama de matriz que somos obrigados
a analisar sistematicamente as correlaes. Relaciona os elementos fundamentais para as
sadas principais (requisitos do cliente) usando o mapa do processo como a principal fonte. Os
principais resultados so avaliados quanto sua importncia para o cliente, entradas chaves
so classificadas de acordo com sua relao com sadas chaves. (PANDE et al . 2000)
Na figura 2 relacionamos as entradas dos processos que afetam o nvel e gerenciamento do
estoque, pontuamos e ponderamos por meio de critrios variando de 9 a 0, sendo 9 maior
incidncia e 0 sem incidncia no problema. Aps o clculo ponderado encontramos as cinco
principais variveis que sero analisadas como potencial causador do problema.
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Figura 2 Diagrama de Matriz
4.1.2 Medir
Assim que o problema definido e as potenciais variveis determinadas, devemos decidir
quais medidas devem ser avaliadas para quantificar o problema. Medio refere-se avaliao
do estado atual. A medio simplesmente uma atribuio numrica para alguma coisa,
geralmente um elemento no-numrico (PYZDEK, 2005).
Nesta fase analisamos os dados obtidos entre Janeiro a Dezembro de 2009 onde verificamos
que o nvel de estoque oscila dentro de uma normalidade (Figura 3). Neste momento
verificamos a situao inicial e as possveis relaes com as variveis apontadas no tpico
anterior.
2009
Descriptive Statistics
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Saldo de estoque Variable: ESTOQUE INIC
5110 4838 4814 4741 4768 4603 4637 4560 4796 4720 4663 4639
Fechamento do Ms
Giro de estoque 15,1 16,4 17,7 17,0 16,3 18,1 17,5 17,1 15,2 15,2 15,4 18,9 Anderson-Darling Normality Test
A-Squared: 0,172
6000 45,0 P-Value: 0,907
Saldo 40,0 Mean 4725,03

5000 StDev 107,67
35,0 Variance 11592,1
Skewness 0,201730
4000 30,0 Kurtosis -7,1E-01
N 12
4550 4650 4750 4850
25,0 Minimum 4560,15
3000 1st Quartile 4637,29
20,0 Median 4730,52
3rd Quartile 4809,37
2000 15,0 95% Confidence Interval for Mu Maximum 4921,40
Giro 95% Confidence Interval for Mu

10,0 4656,63 4793,44
1000
5,0 4650 4700 4750 4800 95% Confidence Interval for Sigma
76,27 182,80
0 0,0
95% Confidence Interval for Median
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 95% Confidence Interval for Median 4637,31 4809,14
Figura 3 Grfico com o saldo de estoque mensal de 2009 (antes da implantao) e anlise de normalidade
4.1.3 Analisar
Definido o problema e a identificao de medidas focais, agora temos que ver o que os dados
esto nos dizendo. O objetivo compreender melhor os fenmenos no processo de tal forma
que a relao causa-efeito pode ser realinhada para proporcionar melhores resultados: clientes
satisfeitos e os custos minimizados. Temos de traar os dados para compreender o carter do
processo. Devemos decidir se o problema definido como "real" ou apenas um evento
aleatrio, sem uma causa atribuvel. Poderemos tambm ter uma medida adequada das
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variveis de entrada chave do processo (GOLDSBY, 2005).

Analisando os itens que compe os saldos de estoque verificamos que 10 itens representam
24% do inventrio (Figura 4) e que eles tm uma correlao direta com o saldo de estoque.
Portanto, definimos uma atuao focada nestes 10 itens e desta forma verificamos como estes
itens esto relacionados com as variveis apontadas no diagrama de matriz.
10 itens representam 24% do valor do Regression Plot
estoque de um total de 1200 itens 10 ITENS = -1771775 + 0,763903 TOTAL ETOQUE
I Chart for ESTOQUE S = 95336,6 R-Sq = 49,3 % R-Sq(adj) = 40,9 %
100%
5000
UCL=4937
90% 950000
4900 80%
Individual Value
70% 850000
10 ITENS
4800
60%
Mean=4725
4700
50% 750000
4600 40%
30%
4500 LCL=4513 650000
20%
0 5 10 3200000 3300000 3400000 3500000
10% TOTAL ETOQUE
Observation Number
0%
Figura 4 Anlise dos dados e verificao da correlao entre os 10 itens com o inventrio
4.1.4 Melhorar
Infelizmente reconhecer a causa raiz do problema no suficiente para corrigi-lo. Devem ser
tomadas medidas. Essa a preocupao da fase "melhorar" do DMAIC. Um dos principais
pontos relativos fase de Melhoria que o Seis Sigma em si no fornece a real soluo para o
problema. Ou seja, o modelo DMAIC fornece um mtodo de resoluo de problemas, mas
precisamos confiar nas ferramentas Lean para gerar possveis solues para o problema
(GOLDSBY, 2005)
Nesta fase concentramos os esforos nos 10 produtos, eliminando os desperdcios logsticos
nestes itens, tais como reduo no lead time, melhoria na acuracidade do saldo de estoque,
reduo no estoque de segurana e minimizar as perdas de armazenamento e processamento.
A Figura 5 mostra a reduo de estoque obtida aps a implantao do Lean Seis Sigma,
podemos observar o ganho obtido na reduo do estoque de aproximadamente 24% em
relao ao saldo em Dezembro de 2009 contra o saldo em Dezembro de 2010, sem afetar o
nvel de servio.
2009 2010
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Saldo de estoque
5110 4838 4814 4741 4768 4603 4637 4560 4796 4720 4663 4639 4122 3881 3669 3879 3787 3651 3983 3916 3691 3402 3521 3369
Fechamento do Ms
Giro de estoque 15,1 16,4 17,7 17,0 16,3 18,1 17,5 17,1 15,2 15,2 15,4 18,9 20,0 20,8 19,3 18,4 20,5 21,0 19,3 19,6 20,5 21,4 21,8 22,1
6000 45,0
40,0
5000 Saldo
35,0
4000 30,0
25,0
3000
20,0
2000 15,0
10,0
1000
Giro 5,0
0 0,0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Na Figura 6 executamos a anlise compreendendo o perodo de Janeiro de 2009 a Dezembro

de 2010, mas podemos verificar no grfico de normalidade a existncia de duas
concentraes, portanto executamos a anlise somente dos dados aps a implantao referente
ao perodo de Janeiro de 2010 a Dezembro de 2010, nesta nova anlise (figura 7) obtemos
10
uma normalidade o que comprova a consistncia dos dados e das aes tomadas para reduzir
o nvel de estoque.
I and MR Chart for ESTOQUE Descriptive Statistics
Variable: ESTOQUE
1
5000
Individual Value
1 1 1 1 1 1
1 UCL=4663 Anderson-Darling Normality Test
A-Squared: 1,107
Mean=4240 P-Value: 0,005
4000
LCL=3817 Mean 4239,98
1 1
1 1 StDev 545,52
1
1 1 Variance 297597
3000 Skewness -1,5E-01
Kurtosis -1,55276
Subgroup 0 5 10 15 20 25 N 24
3400 3800 4200 4600 5000
Minimum 3369,45
UCL=519,2 Median 4340,98
500
Moving Range

400 95% Confidence Interval for Mu Maximum 5110,03
300 95% Confidence Interval for Mu
200 4009,62 4470,33
R=158,9 3800 3900 4000 4100 4200 4300 4400 4500 4600 4700
100 95% Confidence Interval for Sigma
423,99 765,24
0 LCL=0
95% Confidence Interval for Median 3862,93 4672,72
Figura 6 Anlise dos dados e verificao da normalidade no perodo de Jan/09 a Dez/10
I and MR Chart for Estoque apos Descriptive Statistics

Variable: Estoque apos
4200 UCL=4241
Individual Value
Anderson-Darling Normality Test

A-Squared: 0,198
Mean=3739 P-Value: 0,851
3700
Mean 3739,20
StDev 231,97
Variance 53810,1
3200 LCL=3238 Skewness -1,6E-01
Kurtosis -7,3E-01
Subgroup 0 5 10 N 12
3400 3600 3800 4000
Minimum 3369,45
600 UCL=615,9 Median 3739,04
Moving Range

500 Maximum 4121,80
95% Confidence Interval for Mu
400 95% Confidence Interval for Mu
300
3591,82 3886,59
200 R=188,5 3540 3640 3740 3840 3940 95% Confidence Interval for Sigma
100
164,33 393,86
0 LCL=0
95% Confidence Interval for Median 3554,98 3906,74
4.1.5 Controle
Controlar o estgio final do processo DMAIC, e centra-se sobre este aspecto manter a
melhoria: evitar a reincidncia e tomar aes corretivas quando estiver atingindo as metas
estabelecidas. Apesar dos melhores esforos e planos bem estabelecidos, a equipe deve estar
preparada para se adaptar com a situao. Os processos devem ser concebidos de modo que
possam atender no s os desafios imediatos da flutuao dia-a-dia, mas tambm desafios a
longo prazo. Algumas consideraes preliminares nesta fase do processo DMAIC centram em
torno das questes de motivao e de medio. O Lean Six Sigma deve ter certeza de que o
desempenho est sendo avaliado e reconhecido. Todas as organizaes tm sistemas de modo
a garantir a estabilidade e proteger contra alteraes indesejveis (PYZDEK, 2005).
Para atender esta fase criamos um controle para cada varivel determinada no diagrama de
matriz (figura 8) este controle feito utilizando cartas de controle com limites definidos. A
carta contm informaes de aes para serem executadas quando o valor no atender as
especificaes, e as causas destas variaes devem ser analisadas e registradas.
11
Processo Variveis de Entrada Medio Carta

Demanda Xbar R
Planejamento de Suprimentos Estoque de Segurana Xbar R
Polticas de Lotes Carta de Controle Atributo
Abastecimento de Produo / Revenda Armazenamento Atributo
Recebimento / Armazenagem Necessidade de material para produo Xbar R
5. Concluses
Com a aplicao da metodologia Lean Seis Sigma na Logstica obtivemos uma reduo do
inventrio de aproximadamente 30%, ou seja, samos de um estoque em torno de R$4.600k
para R$3.350k, para um faturamento estvel. Tambm mantivemos o nvel de servio em
torno da mdia histrica da empresa 98%, e este ndice no alterou com a reduo do
inventrio.
Em suma, o mtodo DMAIC a espinha dorsal da metodologia Lean Seis Sigma, oferecendo
um roteiro para projetos de melhoria da concepo concluso. Para melhorias significativas
em processos observa-se a necessidade de mudanas culturais dentro da empresa. O processo
DMAIC se no for bem utilizado pode levar a um esforo frustrado, mas se utilizados de
forma correta leva a empresa a alcanar sucesso e ganhos tanto financeiros como melhorias
operacionais.
A logstica necessita ser ao mesmo tempo gil e precisa, tem que interagir com diversas reas
dentro e fora da empresa, e concentra em suas mos um valor alto em ativos da empresa,
portanto a unio das duas metodologias Lean e Seis Sigma so de suma importncia para
resoluo dos problemas operacionais da logstica, visando eliminar seus desperdcios e
reduzir a variabilidade dos processos. Esta metodologia deve ser utilizada com seriedade e
apoio de todos os nveis da organizao, desta forma conduzir a empresa para alcanar a
satisfao de seus clientes com um nvel de estoque suficiente para atender suas necessidades
e alavancar a competitividade no mercado.
Referncias
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GOLDSBY, T J., lean six sigma logistics: Strategic Development to Operational Success, J. Ross Publishing,
Inc. 2005
JONES D, MITCHELL A, Lean thinking for the NHS. London: NHS Confederation, 2006.
LIKER, J. The Toyota way. Nova York: McGraw-Hill, 2004.
MELLO, C. H. P. Metodologia de pesquisa: estratgias, mtodos e tcnicas para pesquisa cientfica em
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MOURA, C. E. Gesto de Estoques. Rio de Janeiro: Cincia Moderna Ltda., 2004.
12
NOVAES, ANTONIO GALVO. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e

avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
PANDE, P.S.; NEUMAN, R.P.; CAVANAGH, R.R.. Estratgia seis sigma: como GE, a Motorola e outras
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PYZDEK, T. The Six Sigma Handbook. 2a Edio. New York McGraw-Hill 2005.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C. HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administrao da
produo. So Paulo: Atlas, 1997.
STOCK, J. R., AND LAMBERT, D. M., Strategic Logistics Management, 4th Ed., Boston, Irwin / McGraw-
Hill. 2001
WOMACK, J.P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
13

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Estoque de Segurana fornecedores

Estoque Matria Estoque de Produto NF do fornecedor

Necessidade de material para produo

4.1.1.2 Diagramas de Matriz

Figura 2 Diagrama de Matriz

Saldo 40,0 Mean 4725,03

Giro 95% Confidence Interval for Mu

variveis de entrada chave do processo (GOLDSBY, 2005).

Na Figura 6 executamos a anlise compreendendo o perodo de Janeiro de 2009 a Dezembro

3rd Quartile 4735,76

Figura 6 Anlise dos dados e verificao da normalidade no perodo de Jan/09 a Dez/10

I and MR Chart for Estoque apos Descriptive Statistics

Anderson-Darling Normality Test

3rd Quartile 3907,21

Processo Variveis de Entrada Medio Carta

NOVAES, ANTONIO GALVO. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e

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