Sergio Alfredo Macore

A IMPORTNCIA DO CONTROLO INTERNO NA GESTO DAS EMPRESAS: Um

Estudo de Caso na MOVITEL, SA Nampula (2014 a Maro de 2015)

(Licenciatura em contabilidade com habilitaes em auditoria)

Universidade Pedaggica
Nampula
2015
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Sergio AlfredoMacore

A IMPORTNCIA DO CONTROLO INTERNO NA GESTO DAS EMPRESAS: Um

Estudo de Caso na MOVITEL, SA Nampula (2014 a Maro de 2015)

Monografia Cientfica Apresentada a Escola

superior de Contabilidade e Gesto, Delegao de
Nampula, Para a Obteno do Grau Acadmico de
Licenciatura em Contabilidade e Auditoria

Supervisor:

Universidade Pedaggica
Nampula
2015
 3

ndice
LISTA DE TABELAS....................................................................................................
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS......................................................................................................
DECLARAO.............................................................................................................................
DEDICATRIA............................................................................................................
AGRADECIMENTOS...................................................................................................
RESUMO ...............................................................................................................
CAPITULO 1: INTRODUO.....................................................................................
1.1. Introduo............................................................................................................
1.2. Objectivos do Trabalho...........................................................................................
1.2.1. Objectivo Geral...................................................................................................
1.2.2. Objectivos especficos..........................................................................................
1.3. Justificativa...........................................................................................................
1.4. Definio do Problema de Pesquisa..........................................................................
1.5. Estudo de Hipteses...............................................................................................
1.6. Delimitao do Estudo............................................................................................
1.7. Estrutura do trabalho..............................................................................................
CAPTULO 2: REVISO DA LITERATURA.................................................................
2.1. Introduo............................................................................................................
2.2. Controlo Interno....................................................................................................
2.2.1. Objectivos do Controlo Interno..............................................................................
2.2.1.1. Salvaguarda dos Interesses da Empresa................................................................
2.2.1.2..Preciso e Confiabilidade dos Informes e Relatrios Contabilsticos, Financeiros e
Operacionsi ..............................................................................................................
2.2.1.3. Estmulo a eficincia operacional........................................................................
2.2.1.4. Aderncia s polticas existentes.........................................................................
2.2.2. Importncia do Controlo Interno............................................................................
2.2.3. Caractersticas de um sistema de controlo interno.....................................................
2.2.4. Categorias de Controlo Interno..............................................................................
2.2.4.1. Controlos organizacionais, inclusive segregao de funes....................................
 4

2.2.4.1.1. Segregao de funes....................................................................................

2.2.4.1.2. Pessoal.........................................................................................................
2.2.5. Controlo do sistema de informao........................................................................
2.2.6. Controlos de procedimentos..................................................................................
2.3. Gesto ..............................................................................................................
2.3.1. O Processo de Gesto...........................................................................................
2.3.1.2. Planeamento....................................................................................................
2.3.1.3. Organizao.....................................................................................................
2.3.1.4. Controlo..........................................................................................................
2.3.1.5. Comunicao...................................................................................................
2.3.1.6. Motivao.......................................................................................................
2.3.2. Sistemas de Informao no Processo de Gesto........................................................
CAPTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA..........................................................
3.1. Introduo............................................................................................................
3.2. Tipo e Natureza de pesquisa....................................................................................
3.3. Fontes de dados.....................................................................................................
3.4. Populao em estudo e tamanho da amostra...............................................................
3.4.1. Populao em estudo...........................................................................................
3.4.2. Tamanho da amostra............................................................................................
3.5. Ferramentas da anlise e softwares usados.................................................................
CAPTULO 4: ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS...........................................
4.1. Introduo............................................................................................................
4.1.1. Localizao geogrfica da cidade de Nampula.........................................................
4.1.2 Localizao geogrfica do campo de estudo.............................................................
4.2. Cenrio Actual da Empresa.....................................................................................
4.3. Apresentao de dados obtidos.................................................................................
4.3.1. Anlise e interpretao de dados obtidos dos gestores e pessoal da administrao e
finanas da Movitel - filial de Nampula...........................................................................
4.3.1.1. Ambiente de Controlo.......................................................................................
4.3.1.2. Avaliao e Gerenciamento de Risco...................................................................
4.3.1.3. Actividades de Controlo....................................................................................
 5

4.3.1.4. Monitoramento.................................................................................................
4.3.1.5. Informao e Comunicao................................................................................
4.3.2. Controlos Internos Existentes na Movitel, Sa Nampula...........................................
4.3.2.1. Sistema de Controlo X-ERP...............................................................................
4.3.2.2. Controlo de Caixa.............................................................................................
4.3.2.3. Controlo de compras.........................................................................................
4.3.2.4. Controlo de duplicatas a pagar............................................................................
4.3.2.5. Controlo de duplicatas receber..........................................................................
4.3.2.6. Controlo de Bancos...........................................................................................
4.3.2.7. Sistema de controlo BCCS.................................................................................
4.3.2.8. Controlo de vendas ..........................................................................................
4.3.2.9. Controlo de rota de vendas.................................................................................
4.3.2.10. Controlo de estoque.........................................................................................
4.3.3. Outros Controlos Importantes................................................................................
4.3.3.1. Controlo de Funcionrios...................................................................................
4.3.3.2. Controlos de Mdias de Consumo de Combustvel por Veculo................................
4.4. Avaliao das Hiptese Formuladas..........................................................................
4.4.1. Avaliao da hiptese 1........................................................................................
4.4.2. Avaliao da hiptese 2........................................................................................
4.4.3. Avaliao da hiptese 3........................................................................................
CAPTULO 5: CONCLUSO E RECOMENDAES.....................................................
5.1. Concluso.............................................................................................................
5.2. Recomendaes.....................................................................................................
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS.............................................................................
APNDICES..............................................................................................................
ANEXOS ..............................................................................................................

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Amostra dos funcionrios da empresa Movitel, SA - filial de Nampula (gestores e
pessoal de Contabilidade e finanas)...........................................................................................42
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Tabela 2: Respostas ao questionrio dirigido aos gestores e pessoal da administrao e finanas

da Movitel, SA-filial de Nampula...............................................................................................47

Tabela 3: Respostas a entrevista dirigida ao pessoal do departamento de contabilidade e

finanas da Movitel, SA-filial de Nampula.................................................................................48

LISTA DE FIGURAS

Figura n. 1- Provncia de Nampula com localizao da cidade do mesmo nome........................45

Figura n2 - Vista frontal do edifcio da Movitel, SA - filial de Nampula.....................................45

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LISTA DE ABREVIATURAS

AICPA AmericanInstituteofCertifiedPublicAccount: Comit de

procedimentos de Auditoria do Instituto Norte
Americano de Contadores Pblicos.
BCCS Business SystemControl: Sistema de controlo de
negcios.
ERP EnterpriseResoursePlanning: Planeamento de recursos
da empresa.
FTP File TransferProtocol Protocolo de Transferencia de
Arquivos

MOVITEL MoambiqueVietnametelecomunicaes.

SA SociedadeAnnima.
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DECLARAO

Declaro por minha honra que este trabalho da minha autoria, resulta da minha investigao e
sob orientao do meu Supervisor. Esta a primeira vez que submeto numa instituio
Acadmica para obter o grau Acadmico de Licenciatura em Contabilidade com habilitao em
Auditoria.

Nampula, aos ______ de Abril de 2015

Nome do Autor

______________________________________________
(Sergio Alfredo Macore)
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Nome do Supervisor

_____________________________________________
(Dr)

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha famlia.

INFORMAO DO AUTOR

Nome: Srgio Alfredo Macore

Facebook: Sergio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Rapper
Contactos: +258 846458829 ou +258 826677547
Morada: Pemba Cabo Delgado MOZAMBIQUE
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Sergio.macore@outlook.com
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NOTA: Qualquer duvida que tiver, me contacte e no hesite em me contactar.

PAZ e LUCIDEZ

AGRADECIMENTOS

A Deus primeiramente pela oportunidade da realizao de um sonho, que cursar uma

faculdade.

Aos meus professores, pelos conhecimentos cientficos transmitidos para o desenvolvimento

desta pesquisa e em especial ao meu orientador por aceitar a tarefa de auxiliar-me, pela pacincia
e pelas importantes e necessrias informaes que foram obtidas.

Aos demais colegas que estiveram comigo nas horas de estudo, pela ajuda, pacincia e apoio,
durante todo este longo perodo.

Aos meus amigos, familiares e prximos, pelo companheirismo, pela compaixo, pois me
ajudaram a iluminar os caminhos obscuros com afecto e dedicao para que eu trilhasse sem
medo e cheio de esperanas...
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No posso deixar tambm de agradecer a empresas Movitel, SA, pela ajuda constante e
compreenso.

A todos estes e aqueles que por aqui no foram mencionados por diversas razes, mas que
directa ou indirectamente contriburam para a minha careira estudantil.

A todos vocs, por natureza, por opo e amor...

Meu muito obrigado!

RESUMO

Este trabalho cientfico tem como objectivo principal demonstrar a importncia dos controlos
internos, uma vez que controlo interno consiste em um conjunto de procedimentos implantados
pela administrao para assegurar o alcance dos resultados estabelecidos e a observncia das
polticas e directrizes planeadas para a organizao. Dessa forma, a pesquisa aqui desenvolvida
tem por finalidade analisar as tcnicas de controlo interno utilizadas na empresa Movitel, SA
Nampula, no intuito de averiguar como estes contribuem para eficincia, eficcia e preveno de
erros e fraudes. Para tanto, foi realizado um estudo de caso na referida empresa, por meio de
questionrio e entrevista estruturadas com alguns funcionrios da empresa e os responsveis por
cada controlo identificado na organizao. Como resultado, percebeu-se que os controlos
utilizados so controlo de caixa, de compras, de duplicatas a pagar, de duplicatas a receber, de
bancos, de vendas, de rota de vendas, controlo de estoque, de funcionrios etc. Tais controlos
so, portanto, de fundamental importncia para a sobrevivncia da organizao, pois possibilitam
que o gestor esteja sempre bem assessorado e receba informaes precisas e claras que permitem
a soluo de problemas no momento em que ocorrem, servindo assim, de base para a tomada de
decises.

Palavras-chave: Controlo Interno, Gesto e Informaes.

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CAPITULO 1: INTRODUO

1.1. Introduo

Nos ltimos anos observa-se a reestruturao que vem ocorrendo no mundo como na
economia, na poltica, no social e cultural, e os empreendedores vm tomando uma nova
postura em relao aos negcios de suas empresas. Efectivamente as empresas vm actuando
num ambiente bastante competitivo, que para garantir um desenvolvimento sustentvel das
suas actividades torna-se fundamental a utilizao de ferramentas eficientes.

As empresas, sejam elas pblicas ou privadas, constituem uma fora motriz do

desenvolvimento de uma sociedade pelo facto da sua capacidade de gerir emprego e garantia
do bem-estar de todos. Sendo assim elas devem ser bem administradas, tendo como recurso os
mecanismos do controlo interno, que contribuem para uma excelente gesto e
consequentemente o sucesso da entidade.

O controlo interno consiste-se de tcnicas que servem como um suporte de apoio s decises
gerenciais, pois os problemas de controlo so encontrados em vrios sectores da empresa.
Possuir um excelente sistema de controlo interno fundamental para diminuir a possibilidade
de que prticas fraudulentas ocorram na gesto.

Os sistemas de controlos internos podem ser aplicados nas organizaes desde o nvel
operacional, como fabricao, conserto, manuteno, qualidade, at o nvel administrativo, e o
seu adequado aproveitamento sobre cada uma dessas reas essencial para que a empresa
alcance os resultados mais adequados, evitando assim, os desperdcios. Para tanto, tais
mecanismos devem ser implantados em conformidade com os resultados pretendidos a partir
dos objectivos, metas, planos, polticas, organogramas, e actividades planeados.

Nesse contexto, a pesquisa aqui desenvolvida tem por finalidade analisar as tcnicas de
controlo interno, obtendo assim maior conhecimento sobre os procedimentos e prticas de
controlo interno e sua importncia para a tomada de decises na empresa em destaque.
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1.2. Objectivos do Trabalho

A presente pesquisa procura alcanar os objectivos traados, isto , geral e os especficos de

modo que se materialize a questo acima colocada acerca da Importncia do controlo Interno
na gesto das empresas na cidade de Nampula o caso da empresa Movitel, SA.

1.2.1. Objectivo Geral

Demonstrar a contribuio que controlo interno oferece ao processo de gesto,

mostrando de que forma actua como um suporte de apoio s decises gerenciais.

1.2.2. Objectivos especficos

Fazer um esboo terico sobre o controlo interno e a gesto empresarial;

Identificar e caracterizar as prticas de controlo interno utilizados na empresa Movitel,

SA Nampula;

Evidenciar os objectivos do controlo interno e suas finalidades dentro de uma

organizao;

Analisar a contribuio para a gesto da actividade dos controlos existentes e

sugeridos.

1.3. Justificativa

Nos dias actuais, percebemos como o complexo mundo empresarial formou-se com base
nodesenvolvimento das empresas e vem sofrendo modificaes contnuas, s vezes com
maior ou menor intensidade, para enfrentar tais circunstncias, as organizaes precisam
utilizar alguns conceitos e tcnicas que possibilitem o controlo de seu desempenho. A
utilizao do controlo interno evita casos como abuso de autoridade, fraudes, erros, ou seja,
um instrumento necessrio para que as organizaes protejam os seus activos, assegurem
fidelidade e integridade dos registos, tomam conhecimento da realidade da entidade, e
estabeleam os seus compromissos com a gesto.

Nesse contexto, justifica-se a realizao do presente estudo, que pretende identificar os

instrumentos de controlo interno utilizados na empresa Movitel, SA Nampula, alm de
demonstrar as vantagens que os sistemas de controlo interno proporcionam as empresas,
 15

auxiliando-as, desde as actividades operacionais, at as actividades de gesto estratgica,

contribuindo assim, com o sucesso das mesmas.

A escolha desse assunto se deu, devido grande importncia que os sistemas de controlo
interno representam para as organizaes, tendo em vista que, uma vez aplicado e monitorado
de forma contnua, pode detectar qualquer ocorrncia de irregularidade dentro da entidade,
tendo assim, um efeito preventivo sobre os procedimentos por ela adoptados.

Pois, a pesquisa procura demonstrar, como contribuio para as empresas, a importncia da

utilizao do controlo interno que uma ferramenta fundamental para uma boa gesto. Alm
disso, servir tambm como base para outras pesquisas, tendo em vista que no haver, neste
estudo por parte do autor, a pretenso explorar todas as possibilidades que envolvem a
problemtica desse tema.

1.4. Definio do Problema de Pesquisa

As mudanas sociais, polticas e econmicas tornaram-se um dos motivos da constante busca

pela renovao empresarial. A implantao e a operao de processos organizacionais no
apenas uma tarefa complexa, mas como ferramenta gerencial, busca desenvolver consistentes
anlises, com o intuito de minimizar os riscos provenientes de seus investimentos.

A desorganizao em uma empresa pode acarretar transtorno a funcionrios, clientes, e

parceiros, prejudicando com isso, notavelmente a performance da entidade, causando
impactos negativos tanto em termos de lucratividade quanto de imagem perante o mercado.
Fazer uso de sistemas de controlo interno um pr-requisito para diminuir a ocorrncia de
fatos indesejveis numa gesto empresarial, sendo necessrio que, uma vez identificado os
riscos associados ao negcio, a implantao dessa ferramenta para auxiliar os gestores na
busca da eficincia nas suas operaes.

Geralmente, no contexto organizacional grande o nmero de empresas que no consegue

permanecer por mais de um ano com suas actividades, e entre os factores apontados que mais
colaboram para esse fato, esto a falta ou mesmo as falhas na execuo dos sistemas de
controlo interno. Nota-se que esses problemas, se fazem presente em todos os sectores ou
departamentos, bem como, inexistncia de controlos de qualidade, falha no registo das
operaes, falta de capacitao aos funcionrios, dentre outros.
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Eficientes mecanismos de controlos internos contribuem para a reduo de fatos indesejados

que podem vir a ocorrer no contexto organizacional e proporcionam segurana para a
administrao a fim de que seus objectivos e metas estabelecidos sejam atingidos. So
normas, procedimentos, mtodos, rotinas, manuais, enfim, uma gama de mecanismos, que so
implantados para que os membros da organizao possam segui-los, e sem dvida alguma,
aprimor-los de acordo com as necessidades da empresa. Uma empresa deve estruturar seus
sistemas de forma a garantir o conhecimento dos eventos ocorridos em seus diversos sectores,
seu correcto registo e escriturao em tempo hbil para que a informao seja transferida aos
administradores de modo a apoi-los na tomada de deciso.

Diante o exposto, percebe-se que as informaes necessrias para uma boa administrao so
geradas pelo controlo da prpria entidade. Neste vis, a pesquisa segue um estudo terico e
argumentativo, no intuito de elucidar as questes acima elencadas, buscando resposta para a
seguinte problemtica: Quais as contribuies que o controlo interno pode oferecer na gesto
empresarial?

1.5. Estudo de Hipteses

As hipteses so suposies colocadas como respostas aplausveis e provisrias para

oproblema de pesquisa. Pois, podero ser confirmadas ou refutadas com o desenvolvimento
da pesquisa e, um mesmo problema poder ter muitas hipteses que so solues possveis
para a sua resoluo e so de natureza criativa requerendo-se experincia na rea.

No presente trabalho foram colocadas as seguintes hipteses:

As ferramentas do controlo interno so indispensveis para o andamento correcto das

tarefas dentro da empresa.
A implantao do controlo interno contribuir com a identificao, preveno e
correco de perdas que podem comprometer a empresa.

Um sistema eficiente de controlo interno quando bem aplicado, tende a harmonizar o

processo de gesto, pois serve como um suporte estratgico para tomadas de decises
gerenciais.
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1.6. Delimitao do Estudo

A Gesto empresarial sempre se ressentiu da necessidade de controlos efectivos e actuantes

naorganizao, com o intuito precpuo de auferir suporte para o processo decisrio. No de
se estranhar o fato comprovado em investigaes cientficas, que raros so os processos
decisrios que se fundamentam na efectividade de controlos internos.

Com esta percepo, o presente estudo aprofunda as noes de controlos internos eficazes, e
partindo da contextualizao mediante uma breve abordagem filosfica, tenta elucidar a
grande importncia da qual se reveste este instrumento na condio de excelente auxiliar da
gesto.

A presente pesquisa realizou-se na empresa Movitel, SA Nampula, no perodo de 2014 a

2015. Ondeir abordar como o controlo interno colabora nas actividades dentro da
organizao.

1.7. Estrutura do trabalho

Para uma melhor percepo e anlise, o trabalho est estruturado em cinco captulos. Sendo
que a parte pr-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a
declarao, dedicatria, agradecimentos e resumo do trabalho. No captulo introdutrio
apresentada a introduo, os objectivos do estudo: geral e especficos que se esperam alcanar
e a justificativa. Depois, apresentada a definio do problema de pesquisa, a hiptese de
estudo e a delimitao do estudo. No segundo captulo apresentada a reviso da literatura,
onde diferentes autores apresentam os principais delineamentos acerca do controlo interno e
do processo de gesto das organizaes. No terceiro captulo apresentada a metodologia da
pesquisa, onde foi evidenciada a classificao da pesquisa, fontes de dados, universo e
amostra, dados da pesquisa, o plano de colecta de dados e por fim instrumentos usados para a
colecta de dados. O quarto captulo apresenta uma breve apresentao do cenrio actual da
empresa em anlise e faz anlise, apresentao e interpretao dos dados dos inquiridos, e
avaliao das hipteses formuladas para a pesquisa. No ltimo captulo apresentada
concluses recomendaes, referencia bibliogrfica utilizada para a elaborao do trabalho e
os apndices em anexos.
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CAPTULO 2: REVISO DA LITERATURA

2.1. Introduo

Este captulo apresenta a reviso bibliogrfica, base fundamental para o desenvolvimento do

estudo aplicado, envolvendo o tema da pesquisa a importncia do controlo interno na gesto
das empresas, constituindo desta forma, um quadro terico que sirva de base no momento de
recolha, anlise e interpretao de dados.
2.2. Controlo Interno

O controlo constitui uma das bases da administrao, sua inexistncia ou suas deficincias
tm reflexos directos com as demais funes. Para Stoner e Freemam (1985: 5) a
administrao o processo de planear, organizar, liderar e controlar os esforos realizados
pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcanar os objectivos estabelecidos, conforme Almeida (2003: 63) o controlo interno
representa em uma organizao o conjunto de procedimentos, mtodos ou rotinas com os
objectivos de proteger os activos, produzir dados contabilsticos confiveis e ajudar a
administrao...

Controlo interno, conforme Franco e Marra (2009) so todos os registos livro, fichas, mapas,
boletins, papis, formulrios, pedidos, notas, facturas, documentos, guias, impressos, ordens
internas, regulamentos e demais instrumentos da organizao administrativa que formam
sistema de vigilncia, fiscalizao e verificao utilizado pelos administradores para exercer o
controlo sobre todos os factos ocorridos na empresa e sobre todos os actos praticados por
aqueles que exercem funes directa ou indirectamente relacionadas com a organizao, o
patrimnio e funcionamento da empresa.
Controlo interno compreende o plano de organizao e o conjunto
coordenado dos mtodos e medidas adoptados pela empresa para
proteger sue patrimnio, verificar a exactido e a fidedignidade de
seus dados contabilsticos, promover a eficincia operacional
encorajar a adeso polticas traadas pela administrao (ATTIE,
1998: 110).

Para Attie (1998: 114), o controlo interno inclui controlos que podem ser peculiares tanto
contabilidade quanto administrao como segue:
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Controlos contabilsticos: Compreende o plano de organizao de todos os mtodos e

procedimentos directamente direccionados, principalmente com a salvaguarda do
patrimnio e a fidedignidade dos registos contabilsticos. So exemplos de controlos
contabilsticos: sistema de autorizao e aprovao; separao das funes de
escriturao e elaborao dos relatrios contabilsticos daquelas ligadas s operaes ou
custdia dos valores; e controlo fsico sobre estes valores. Conforme Almeida (2003: 63)
so exemplos de controlos contabilsticos: Sistemas de conferncia, aprovao e
autorizao; Segregao de funo (pessoas que tm acesso aos registos contabilsticos
no podem custodiar activas da empresa); Controlos fsicos sobre activos e Auditoria
interna.

Controlos administrativos:Esto relacionados com o plano de organizao e todos os

mtodos e procedimentos que dizem respeito eficincia operacional e deciso poltica
traada pela administrao. Normalmente, se relacionam de forma indirecta aos registos
financeiros. Com frequncias abrangem anlises estatsticas, estudos de tempo e
movimentos, relatrios de desempenho, programas de treinamento e controlo de
qualidade. Conforme Almeida (2003: 63) so exemplos de controlos administrativos:
Anlises estatsticas de lucratividade por linha de produtos; Controlo de qualidade;
Treinamento de pessoal; Estudos de tempos e movimentos; Anlise das variaes entre
valores orados e os incorridos e Controlo dos compromissos assumidos, mas ainda no
realizados economicamente.

2.2.1. Objectivos do Controlo Interno

Os objectivos do controlo interno, no geral, salvaguardar os activos e fornecer informaes

contabilsticas seguras, auxiliando assim, a administrao na conduo das actividades da
organizao.

Em regra geral de acordo com Attie (2010: 155), o controlo interno tem quatro objectivos
bsicos:

Salvaguardar os interesses da empresa;

A preciso e confiabilidade de informes e relatrios contabilsticos, financeiros e

operacionais;
Estimulo eficincia operacional; e
 20

A aderncia s polticas existentes.

2.2.1.1. Salvaguarda dos Interesses da Empresa

A salvaguarda dos interesses da empresa refere-se proteco do patrimnio contra quaisquer

perdas e riscos devido a erros ou irregularidades. O autor enumera as principais prticas que
podem dar suporte salvaguarda dos interesses, sendo elas:
1. Segregao de funes: estabelece a independncia para as funes de execuo
operacional, custdia fsica e contabilizao;
2. Sistema de autorizao e aprovao: compreende o controlo das operaes atravs de
mtodos de aprovaes, de acordo com as responsabilidades e os riscos envolvidos;
3. Determinao de funes e responsabilidades: a existncia de organogramas claros
determina linhas de responsabilidades e autoridades definidas por toda a linha
hierrquica;
4. Rotao de funcionrios: corresponde ao rodzio dos funcionrios designados para cada
trabalho. Dessa forma, possvel reduzir a ocorrncia de fraudes e contribuir para o
surgimento de novas ideias;
5. Legislao: corresponde actualizao permanente sobre a legislao vigente, visando
diminuir riscos e no expor a empresa a contingncias fiscais e legais pela no
obedincia aos preceitos actuais vigentes;
6. Carta de fiana: determina aos funcionrios que em geral lidam com valores a
responsabilidade pela custdia de bens e valores, protegendo a empresa e dissuadindo,
psicologicamente os funcionrios em tentao.
7. Manuteno de contas de controlo: indica a exactido dos saldos das contas detalhadas,
geralmente controladas por outros funcionrios.
8. Diminuio de erros e desperdcios: indica a deteco de erros e desperdcios na fonte;
comummente essas falhas so originadas devido a controlos mal definidos, falta de
controlos, cpias e vias excessivas, etc.
9. Contagens fsicas independentes: corresponde realizao de contagens fsicas de bens
e valores, de forma peridica, por intermdio de pessoa independente ao custo diante,
visando maximizar o controlo fsico e resguardar os interesses da empresa.

2.2.1.2. Preciso e Confiabilidade dos Informes e Relatrios Contabilsticos,

Financeiros e Operacionais
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Este objectivo compreende a gerao de informaes adequadas e oportunas, necessrias

gerencialmente para administrar e compreender os eventos realizados na empresa. A empresa
necessita construir sistemas que a proporcione conhecer os actos e eventos ocorridos em todos
os seus segmentos, de forma que os efeitos desses sejam levados, em tempo hbil, ao
conhecimento dos administradores, pois a informao s tem validade a partir do momento
em que exacta, confivel, e oportuna. Para tanto, os dados devem ser verdicos e informados
tempestivamente.Os meios mais utilizados no suporte preciso e confiabilidade dos
informes e relatrios contabilsticos, financeiros e operacionais so os seguintes:

1. Documentao confivel: corresponde utilizao de documentao hbil para o registo

das transaces;
2. Conciliao: indica a preciso ou diferenas existentes entre diversas fontes de
informao, visando manuteno equilibrada entre estas e eliminao tempestiva de
possveis pendncias; Anlise: compreende a identificao da composio analtica dos
itens em exame;
3. Plano de contas: estabelece a classificao da empresa perante uma estrutura formal de
contas. A existncia de um manual de contabilidade que proceda ao uso destas contas,
fomenta a classificao e a utilizao adequada de cada conta;
4. Tempo hbil: determina o registo das transaces dentro do perodo da competncia e no
menor espao de tempo possvel;
5. Equipamento mecnico: a utilizao de equipamento mecnico visa facilitar e agilizar o
registo das transaces, fomentando a diviso de trabalho.

2.2.1.3. Estmulo a eficincia operacional

Estimular eficincia operacional promover os meios necessrios conduo das tarefas, de

forma a obter entendimento, aplicao e aco tempestiva e uniforme. Dentro da empresa os
vrios sectores ou departamentos tm suas particularidades e cada indivduo precisa conhecer
sua tarefa, para que a totalidade mova a empresa como um todo. Os principais meios
necessrios consecuo desse objectivo so:

a) A seleco: possibilita a obteno de pessoal qualificado para exercer com eficincia as

funes especficas;

b) O treinamento: possibilita a capacitao do pessoal para a actividade proposta;

 22

c) O plano de carreira: tem como objectivo estabelecer a poltica da empresa ao pessoal

quanto s possibilidades de remunerao e promoo, incentivando o entusiasmo e a
satisfao do pessoal;

d) Os relatrios de desempenho: compreendem a identificao individual de cada

funcionrio, apontando suas virtudes e deficincias, sugerindo alternativas necessrias
ao aperfeioamento pessoal e profissional.

e) Relatrios de horas trabalhadas: possibilita a administrao mais eficiente do tempo

desprendido pelo pessoal e indica mudanas necessrias ou correco das metas de
trabalho.

f) Manuais internos: sugerem clara exposio dos procedimentos internos; possibilitam

prticas uniformes, normatizao e eficincia dos actos, previne a ocorrncia de erros e
desperdcios.

g) Instrues formais: indicam formalmente as instrues a serem seguidas pelo pessoal,

evitando interpretaes dbias, mal-entendidos e a possibilidade de cobranas e follow-
up tempestivos.

2.2.1.4. Aderncia s polticas existentes

Este objectivo do controlo interno est relacionado com a maneira pela qual a empresa busca
assegurar que os desejos da administrao, definidos atravs de suas polticas e indicados por
meio de seus procedimentos, sejam adequadamente seguidos pelo pessoal. Os principais
meios que visam dar embasamento para a aderncia s polticas existentes so os seguintes:

a) Superviso: a superviso permanente possibilita melhor rendimento pessoal,

corrigindo-se rapidamente possveis desvios e dvidas decorrentes da execuo das
actividades.

b) Sistema de reviso e aprovao: indica atravs do mtodo de reviso aprovao, que

polticas e procedimentos esto sendo adequadamente seguidos.

c) Auditoria interna: possibilita a identificao de transaces realizadas pela empresa

que esteja em consonncia com as polticas determinadas pela administrao.
 23

Assim, os objectivos bsicos do controlo interno so guardar os interesses da empresa,

desempenhando com eficincia o seu papel, fornecendo com eficcia e fidedignidade os
relatrios contabilsticos, detectando e prevenindo de fraudes e erros, visando proteger os
recursos da organizao.

2.2.2. Importncia do Controlo Interno

Attie (1998: 114) afirma:

A importncia do controlo interno fica patente a partir do momento em que se torna
impossvel conceber uma empresa que no disponha de controlos que possam
garantir a continuidade do fluxo de operaes e informaes proposto.

verificado que o controlo interno tem como objectivo a potencializao do xito do

processo decisrio, implicando assim uma maior responsabilidade por parte das pessoas que
so responsveis pelo controlo interno e gerao de dados para as tomadas de decises.

Toda empresa que vise uma gesto efectiva, torna-se invivel que o proprietrio controle
sozinho todas as operaes existentes dentro da mesma. O controlo interno tem uma
contribuio a oferecer a cada segmento ou sector existente dentro de forma a agregar
agilidade, eficincia e veracidade para as informaes contabilsticas e administrativas.

Para Crepaldi (2002: 67), de fundamental importncia a utilizao de um controlo

adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais
favorveis com menores desperdcios. Dessa forma, pode-se sumarizar a importncia do controlo
interno, considerando os seguintes aspectos:

O eficiente controlo das operaes requer relatrios e anlises que reflictam a situao
da companhia;
A salvaguarda dos activos da empresa e a preveno ou descoberta de erros e fraudes
responsabilidade da administrao, o que, para a adequada execuo, necessita de um
bom sistema de controlo interno.

Assim a contribuio do controlo interno se torna evidente perante a organizao a partir do

instante em que se torna impossvel perceber uma empresa que no disponha de controlos que
possam assegurar a continuidade do fluxo das actividades e informaes proposto.
 24

2.2.3. Caractersticas de um sistema de controlo interno

Conforme Galloro e Galloro (2000: 63), Os sistemas de controlo devem variar de acordo
com a natureza do negcio, estrutura e tamanho da empresa, diversidade e complexidade das
operaes, mtodos utilizados para processamento de dados e requisitos legais e
regulamentares aplicveis.
Desta forma, devem ser desenhados de maneira que:
Se mostrem eficazes para atender os objectivos da direco;
No gerem ineficincias ou burocracias, adaptando os recursos da estrutura ao sistema
e no o contrrio;
Tenham um saldo positivo na relao custo/benefcio.

2.2.4. Categorias de Controlo Interno

Segundo Crepaldi (2002: 63-66), no existe uma termologia universal para descrever as
categorias de controlos internos, entretanto podemos classific-los segundo suas finalidades.
Desta maneira, um dos desdobramentos possveis seria:

Controlos organizacionais, inclusive segregao de funes;

Controlo de sistemas de informao; e
Controlo de procedimentos.

2.2.4.1. Controlos organizacionais, inclusive segregao de funes

De acordo com Crepaldi (2002: 63):

Ao falar da questo de controlos organizacionais, referimo-nos ao controle obtido

por meio da maneira de designar responsabilidade e delegar autoridade. A magnitude
de muitas empresas faz com que a gerncia se veja impossibilitada de administrar ou
supervisionar pessoalmente as operaes. Em tais circunstncias, imprescindvel
estabelecer uma estrutura organizacional adequada.

A estrutura um marco em que se realizam as actividades de planeamento, execuo e

controlo das operaes, tais como:

Atribuio de responsabilidades e delegao de autoridades claramente definidas;

Segregao de funes incompatveis para evitar que sejam controladas por qualquer
indivduo ou departamento da organizao;
 25

Fornecimento de recursos, inclusive pessoal competente, em quantidade suficiente

para o cumprimento das responsabilidades do desempenho.

Existncia de sistemas de medio e avaliao do desempenho.

2.2.4.1.1. Segregao de funes

Geralmente, considera-se a correcta segregao de funes como elemento mais importante

de um sistema eficaz de controlo interno. O princpio fundamental que ningum deveria
controlar todas as etapas de uma transaco sem a interferncia de outra ou outras, capazes de
efectuar uma verificao cruzada.

2.2.4.1.2. Pessoal

A certeza razovel de que esto sendo alcanados os objectivos de controlo interno depende
do grau de competncia e integridade das pessoas, da independncia das funes que lhes
tenham sido designadas e da compreenso que tm dos procedimentos estabelecidos. A
eficcia global do sistema depende, ao mesmo tempo, de um nmero apropriado de
funcionrios competentes para realizar o trabalho em cada nvel. No basta ter pessoas
competentes sem um sistema de controlo interno, ou um sistema de controlo sofisticado sem
pessoas competentes.

2.2.4.2. Controlo do sistema de informao

Controlo sobre o sistema de informao refere-se ao controlo obtido mediante a prestao de

informao aos nveis adequados da administrao.

Em todas as empresas, o planeamento e o controlo das operaes dependem do conhecimento

que a administrao tem das actividades e operaes passadas, presentes e futuras. E salvo nas
pequenas, esse conhecimento depender, em maior ou menor grau, do sistema de informao.

2.2.4.3. Controlos de procedimentos

Controlos de procedimentos so os controlos obtidos mediante a observao de polticas

eprocedimentos dentro da organizao.Elaborar o plano de organizao de importncia vital
para que o pessoal compreenda claramente suas funes e responsabilidades, sendo
conveniente, para tanto, que existam normas de procedimento devidamente documentadas.
 26

Os procedimentos existentes em uma organizao so implementados para que se alcance

eficincia operacional e se atinjam os objectivos empresariais.Algumas caractersticas
desejveis nos controlos de procedimento so:

Que sejam adequados estrutura organizacional;

Que estejam bem definidos e documentados;
Que se mostrem fceis de interpretar e aplicar.

2.3. Gesto

A gesto tem a ver com a orientao, direco e controlo dos esforos de um grupo de pessoas
para um objectivo comum. Pois, para os neoclssicos o gestor aquele que possibilita ao
grupo alcanar seus objectivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com
menos atritos com outras actividades (CHIAVENATO, 2000: 127).

2.3.1. O Processo de Gesto

As organizaes encontram-se, actualmente, em um contexto dinmico, competitivo e

complexo, no qual, para que consigam progredir, torna-se necessrio que elas tenham um
processo de gesto estruturado na forma do ciclo planeamento, execuo e controlo. Esse
ciclo conhecido como processo de gesto e tem como objectivo garantir a eficcia
empresarial (CATELLI, 2009). Ele deve assegurar a realizao das metas, objectivos e misso
da empresa, de maneira equilibrada e adaptvel s transformaes do mercado e ser
estruturado com base no processo decisrio e ser suportado por sistemas de informaes.

O processo de administrao organizacional relaciona um conjugado de processos, tais como

o patrimonial, oramentrio, financeiro, pessoal, entre outros, que orientam o fluxo de
recursos da empresa, possibilitando o planeamento adequado e a gesto dos mesmos. Este
dinamismo de complexidade demanda um arcabouo tempestivo de controlos que
acompanham a movimentao das actividades da entidade.

A administrao se refere ao campo das actividades humanas que tem como

finalidade principal a coordenao em grupo para o desempenho de funes de
planeamento, organizao, direco e controle em relao a certos factores bsicos,
atravs de esforos motivacionais apropriados, de maneira que os vrios objectivos
do grupo e dos indivduos que dele fazem parte, sejam atingidos num grau ptimo
com eficincia ptima (FERNANDEZ, 2005 apudMOSIMANN; FISCH, 2009: 26).
 27

Assim, o processo de gesto pode ser concebido como o empenho administrativo global em
dado empreendimento, envolvendo a tomada de decises, a aplicao de determinadas
tcnicas e de certos procedimentos e a motivao de indivduos ou grupos no sentido da
consecuo de objectivos especficos.

De acordo com Catelli (2009), gerir fazer as coisas acontecerem, e a pessoa que faz a
gerncia, denominada gestor, quem toma as decises para que as coisas aconteam, de tal
forma que a empresa atinja seus objectivos. Assim, administrar conduzir a organizao para
o alcance dos seus objectivos. Conforme Bio (2005 apudLeite et. a.l, 2008), o processo de
gerncia em uma organizao compreende as decises direccionadas para as seguintes reas:

Planeamento: refere-se ao conjunto de objectivos desejados e a forma de como sero

alcanados, ou seja, o que desejado e como e quando ser obtido;

Direco: refere-se capacidade de obter os resultados por meio de outras pessoas;

Controlo: refere-se implementao dos planos e s avaliaes do desempenho em

relao ao planeado (feedback), no intuito de atingir os objectivos definidos. Nas
definies apresentadas pelos dois autores, verifica-se que ambos entendem como
fundamental o planeamento e o controlo no processo de gesto, na manuteno de
lucros e na continuidade das organizaes. Pode-se dizer que o oramento um elo
entre o planeamento e o controlo, cuja importncia confirmada por :

Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), embora existam diferentes escolas de pensamento a

respeito do termo administrao e como esta deve ser praticada, geralmente aceito que o
processo de gesto possui cinco funes principais: Planeamento, Organizao, Controlo,
Comunicao e Motivao.

2.3.1.1. Planeamento

Essa funo tida como um mtodo de organizao de actividades com o objectivo de

alcanar os objectivos propostos. Nesse sentido, Mosimann; Fisch (2009: 48), conceitua o
planeamento como,

o processo que envolve avaliao e tomada de decises em cenrios provveis,

visando definir um plano para atingir uma situao futura desejada, com base nas
informaes sobre as variveis ambientais, crenas e valores, misso, modelos de
 28

gesto, estrutura organizacional preestabelecidas e a conscincia da responsabilidade

social, que configura a situao actual.

A importncia dos factores conjunturais no processo de planeamento bvia, e igualmente

claro que informaes a esse respeito no devem estar sujeitas a um tratamento menos rgido
do que as informaes analticas internas, produzidas na empresa. De acordo com Figueiredo;
Caggiano (2008) podem-se distinguir trs espcies de actividades de planeamento, como:
Planeamento estratgico: diz respeito a um perodo de trs a dez anos; normalmente
chamado de planeamento de longo prazo;
Planeamento programa: actividade que segue o planeamento de longo prazo e envolve
o desenvolvimento de planos para os dispndios de capital necessrios para os
objectivos de longo prazo;
Planeamento oramentrio: aquele que converte o plano de longo prazo da forma s
necessidades do futuro imediato. usualmente descrito como Oramento e
desenvolvido numa base anual.

De acordo com Catelli (2002), Pereira e Vasconcelos (2003 apudPalazzoet. al., 2008), aps
traar diretrizes e cenrios por meio do planeamento estratgico, ser feito o planeamento
operacional, no qual todas as reas devero participar. O resultado desse planeamento so as
alternativas que permitiro empresa cumprir o estabelecido e gerar receitas. O planeamento
operacional divide-se nas seguintes etapas:

Estabelecimento de objectivos operacionais;

Definio dos meios e recursos;

Identificao das alternativas de aco;
Simulao das alternativas identificadas;
Escolha das alternativas e incorporao ao plano;
Estruturao e quantificao do plano;
Aprovao e divulgao do plano.

2.3.1.2. Organizao

Na Organizao abarca a definio do arcabouo administrativo para que as decises

estratgicas sejam implementadas. Ela desenvolvida atravs do processo de
departamentalizao no qual, diferentes especialistas so divididos em departamentos
 29

separados, e tem a funo de coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja apta a
trabalhar eficientemente e alcanar seus objectivos (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).

O desenho da rea administrativa busca estabelecer a estrutura e a forma da entidade e definir

as responsabilidades e linhas de autoridade. Isto envolve a acepo das tarefas necessrias
para alcanar as metas estratgicas, ou seja, a determinao de quem ir cumprir estas tarefas
e assumir as responsabilidades por seu desempenho.

2.3.1.3. Controlo

Na administrao a funo de controlo est intimamente ligada funo de planeamento

atravs de um sistema de feedback que informa o resultado das decises passadas, sendo que
tal sistema indispensvel para avaliao da qualidade do processo decisrio e para seu
aprimoramento. De acordo com Mosimann; Fisch (2009), o processo de controlo abrange as
seguintes actividades:

Estabelecimento de objectivos, metas e padres que sejam expressos em alguma

unidade de tempo, dinheiro, unidade fsica ou por meio de ndices;

Observao do desempenho com o objectivo de alimentar o sistema de informaes

com os dados referentes s actividades realizadas;
Comparao do desempenho real com o esperado e emisso de relatrios de
desempenho pelo sistema de informaes;
Comunicao do desempenho com as alternativas de aco em decorrncia de
variaes relevantes;
Aco correctiva referente s medidas ou providncias adoptadas para eliminar os
desvios significativos detectados nos relatrios de desempenho;
Acompanhamento da aco correctiva.

Essas actividades acima relatadas acima demonstram que o controle objectiva proteger o
patrimnio da empresa e garantir sua continuidade por meio do cumprimento da misso e dos
objectivos da organizao. Para isso torna-se necessrio o acompanhamento dos resultados
comparando o real com o esperado e adoptando, se necessrio, medidas correctivas.
 30

O controlo compreende a fase em que o previsto comparado com o real, identificando ou

no as modificaes necessrias. O propsito do controlo assegurar que as actividades da
organizao sejam desempenhadas de acordo com o plano. O que possibilita controlar ter
um sistema de informaes suficientes, de forma que se possa corrigir o planeamento no
momento em que as mudanas acontecerem (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS, 2001).

2.3.1.4. Comunicao

A comunicao uma permuta de opinies, fatos e ideias, entre dois ou mais indivduos.
Supem a ligao de todas as funes gerenciais pela transmisso de informaes e instrues
internas da organizao. Adicionalmente, o processo de comunicao relaciona a organizao
com seu meio ambiente por lig-la a seus fornecedores, e aos seus consumidores para quem
seus produtos so direccionados (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008). Em qualquer
organizao, a especialidade das tarefas e a consequente diviso do trabalho criam situaes
nas quais um fluxo de ideias e de fatos necessrio em funo da eficincia. O alto grau de
comunicao agrega os vrios membros da organizao, unindo-os na busca das metas
organizacionais.

2.3.1.5. Motivao

Conforme Figueiredo; Caggiano (2008), A motivao, traduz-se no envolvimento total

dosmembros da organizao e na busca de maneiras de como melhorar a performance
individual. Alguns factores motivacionais so basicamente biolgicos ou psicolgicos e
podem ser vistos como naturais e inerentes como a necessidade de ar, gua, alimentao,
sono, vestimenta e moradia; outros so adquiridos, como a combinao de necessidades
associadas ao ego individual, e a uma correcta avaliao de si prprio; e outros, esto
relacionados s necessidades sociais e so influenciados pela organizao da situao do
trabalho.

2.3.2. Sistemas de Informao no Processo de Gesto

As informaes formam a base de dados para a tomada de decises e so de fundamental

importncia, em determinadas circunstncias, a ponto de se ter ou no as informaes
disponveis naquele momento requerido, significar a sobrevivncia ou no da empresa. Os
sistemas de informaes devem dar o devido suporte s fases do processo de gesto,
planeamento, execuo e controlo, bem como assegurar a integrao entre essas fases.
 31

Nakagawa (2005 apudMosimann; Fisch, 2009) afirmam que o aperfeioamento da gesto

empresarial e da eficcia gerencial, teve contribuio de mudanas como:
A gesto das empresas passou a ser feita sob uma nova abordagem sistmica e as
prprias tcnicas gerenciais tiveram um avano considervel;
A informao passou a ser tratada como um produto de um sistema planeado, de modo
a torn-lo disponvel de acordo com as necessidades dos gerentes;
Desenvolveram-se sistemas de informaes que suportam os processos de
planeamento e controlo dos gerentes, bem como os sistemas operacionais de produo
da empresa.

Guerreiro (1989 apudSilva et al. 2007) ressalta que os gestores tm grande dependncia do
recurso informao, que se constitui na matria-prima do processo de gesto. A informao
deve ter um sentido lgico para o gestor, portanto os conceitos de mensurao aplicados no
sistema no podem ser dogmticos, e sim racionais. O sistema de informaes deve ser
configurado de forma a atender eficientemente s necessidades informativas de seus usurios,
bem como incorporar conceitos, polticas e procedimentos que estimulem o gestor a tomar as
melhores decises para a empresa.

Nesse contexto, Mosimann; Fisch (2009: 54) conceituam sistema de informao,

Como uma rede de informaes cujos fluxos alimentam o processo de tomada de

decises; no apenas da empresa como um todo, mas tambm de cada rea de
responsabilidade. O conjunto de recursos humanos, fsicos e tecnolgicos que o
compe transforma os dados captados em informaes, com a observncia dos
limites impostos pelos usurios quanto ao tipo de informao necessria a suas
decises, condicionando, portanto, a relao dos dados de entrada.

J para Rezende; Abreu (2006: 64), um sistema de informao pode ser definido como
processos de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria
da empresa e que proporciona a sustentao administrativa, visando optimizao dos
resultados esperados.

J Nakagawa (2003: 47) entende que o sistema de informaes procura satisfazer a

necessidade informativa dos gerentes. O processo de tomada de decises de natureza
circular e seu ciclo completo abrange as etapas de planeamento, execuo e controlo. Os
sistemas especficos, os quais visam atender a todas as etapas do processo de gesto, so
divididos basicamente em trs tipos:

Sistemas de informaes operacionais;

 32

Sistemas de informaes gerenciais;

Sistemas de informaes estratgicas.

Os sistemas operacionais ou sistemas de apoio s operaes so voltados para atender s

operaes e transaces, visando o suporte gesto na rea operacional.

Os sistemas de informaes operacionais, tambm denominados sistemas de apoio

s operaes, constituem sistemas de processamento das transaces que ocorrem
em paralelo aos fluxos fsicos e acompanham o dia-a-dia das operaes de
determinada empresa. Alguns casos so acompanhados de sistemas tomadores de
deciso e/ou para tomada de decises voltadas para a operao (SCHIMIDT, 2002:
83).

Os sistemas de apoio s operaes, portanto, surgiro da necessidade da administrao e

controlo da produo. O objectivo destes sistemas auxiliar os departamentos e actividades a
executarem suas funes nas diversas operaes. J os sistemas de informao de apoio
gesto ou sistema de informao gerencial so aqueles que actuam nas actividades
econmico-financeiras da empresa, ou seja, so ferramentas que auxiliam os gestores no
planeamento e controlo da parte financeira da empresa e na tomada de decises.

Conforme Schimidt (2002) os sistemas de informaes gerenciais suportam as actividades

gerenciais. Tem por objectivo fornecer subsdios s diversas reas funcionais da organizao,
dando assistncia s tomadas de decises para identificar e corrigir problemas de competncia
gerencial. As informaes produzidas pelos sistemas de apoio gesto so produzidas a partir
de todas as operaes da empresa, as quais sero utilizadas em todo o processo de gesto,
desde o planeamento at a anlise dos resultados obtidos com o planeado na fase do controlo.

O Sistema de Informao para Gesto Econmica o conjunto de subsistemas de

pr-oramentao, oramentos, custos e contabilidade, que reflecte as decises
tomadas por ocasio do planeamento em termos monetrios e, posteriormente,
confronta os resultados reais com os planeados, possibilitando ento as aces de
controlo (CATELLI, 2009: 148).

Existem diversos sistemas especficos de apoio aos gestores no processo de tomada de

decises, os quais so gerados a partir de dados obtidos nos sistemas de apoio gesto e nos
sistemas de apoio s operaes. As informaes requeridas em todas as etapas do processo de
gesto e tomada de deciso devero ser tempestivas e confiveis, pois ser atravs delas que
os gestores escolhero as alternativas que possibilitem o sucesso e a continuidade da
organizao. Portanto, o sistema de apoio deciso ser a ferramenta que os executivos, bem
 33

como a alta administrao, utilizaro na conduo dos negcios rumo ao sucesso e a

continuidade da empresa.

CAPTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1. Introduo

A elaborao da presente pesquisa foi delineada com base nas seguintes abordagens:

Quanto ao problema, o estudo contempla uma abordagem qualitativa, uma vez que est
relacionado com a compreenso do impacto da reavaliao de activos tangveis. Assim sendo,
o presente trabalho foi desenvolvido atravs de uma pesquisa bibliogrfica e foi usado o
mtodo de observao directa participativa. Pesquisa do tipo qualitativa permite mergulhar na
complexidade dos acontecimentos reais e indaga no apenas o evidente, mas tambm as
contradies, os conflitos e a resistncia a partir da interpretao dos dados no contexto da sua
produo.

3.2. Tipo e Natureza de pesquisa

Para a realizao da pesquisa foi utilizado o mtodo de procedimento

monogrfico ou estudo de caso, em que a literatura emprica que fornece um fenmeno antigo
para actual dentro do seu contexto da realidade a base no qual so utilizadas vrias fontes de
evidncia.

O que significa que para este trabalho, a investigao pressupe uma abordagem concreta em
que o proponente inteirou-se sobre a matria da Importncia do controlo interno na gesto das
empresas, na Movitel, SA-filial de Nampula, pelo que, usou a seguinte metodologia:

Reviso bibliogrfica, anlise descritiva e comparativa de obras publicadas, textos e

documentos, buscados em publicaes referentes ao tema; e

O trabalho do campo realizado na empresa Movitel, SA, filial de Nampula consistiu na

observao directa, entrevista e com recurso a um questionriodirigido aos gestores e
pessoal da Administrao e Finanas da Empresa.

Esse trabalho envolveu pesquisa de levantamento que se caracteriza pelo questionamento das
ferramentas de controlo, cujo objectivo saber a sua utilizao dentro da Empresa.
 34

3.3. Fontes de dados

Os dados necessrios para a realizao tero fonte primria, uma vez que sero obtidos a
partir das observaes feitas directamente na empresa, sem a necessidade de consultar
documentos, pastas ou arquivos armazenados. Os dados primrios, so aqueles colhidos
directamente na fonte.

3.4. Populao em estudo e tamanho da amostra

3.4.1. Populao em estudo

No presente trabalho, o universo de 63trabalhadores, o que corresponde ao total de

funcionrios da Movitel, SA - filial de Nampula, distribudos entre pessoal de escritrio,
postos de vendas e distribuio, considerado pelo proponente do presente trabalho, como
reunindo caractersticas pretendidas para a pesquisa.

3.4.2. Tamanho da amostra

Amostra constitui o nmero de sujeitos extrados de um universo para representar esse

universo e esta pode ser probabilstica, quando os sujeitos so seleccionados de tal modo que
a probabilidade de seleco de cada membro conhecida. Tambm pode ser disponvel,
quando os sujeitos so seleccionados por serem acessveis, prximo do pesquisador.

Para a efectivao deste trabalho utilizou-se uma amostra disponvel e probabilstica, pois,
cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a
amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos gestores e o pessoal do
departamento de contabilidade e finanas.

A amostra deste trabalho constituda por 8 individualidades que se mostraram disponveis.

(Vide a tabela a seguir).
 35

Tabela 1. Amostra dos funcionrios da empresaMovitel, SA - filial de Nampula (gestores e

pessoal de administrao e finanas)

Gestores Pessoal da Administrao e Finanas

3 5

Total 8
Fonte: Adaptado pelo autor

3.5. Ferramentas da anlise e softwares usados

Como parte prtica de colecta de dados, para o presente trabalho, a pesquisa teve como foco
analisar os controlos internos da empresa e com isso a colecta de dados ocorreu com visitas a
organizao, foi usada a observao direita participativa em que o proponente participou na
colecta de dados observando directamente, o questionrio e a entrevista com alguns
funcionrios responsveis pelo controlo das actividades da empresa e para anlise dos dados
colectados usou-se o mtodo comparativo percentual.

a) Questionrio

Na recolha das informaes referentes ao problema em estudo normalmente imprescindvel

o questionrio. O uso desta tcnica prende-se no facto de querer colher opinies e ideias das
individualidades escolhidas como amostra mediante uma srie de perguntas elaboradas pelo
autor de forma clara, coerente e concisa.O questionrio foi dividido em duas partes com o
intuito de observar dois aspectos: primeiro, a aderncia das caractersticas do controlo interno
da Movitel e segundo, o grau de relevncia dada por cada Responsvel pelo controlo da
empresa.

Para o presente trabalho, foi elaborado um questionrio dirigido a oito (8) individualidades
dos quais gestores e pessoal de departamento de administrao e finanas. (Vide apndice A
em anexo).
 36

A primeira parte do questionrio utilizado contm questes distribudas entre cinco elementos,
que esto inter-relacionados e presentes no controlo interno da metodologia da empresa, que
so: 1. Ambiente de Controlo; 2. Actividade de Controlo; 3. Avaliao e gerenciamento dos
riscos; 4. Monitoramento e 5. Informao e Comunicao. Cada elemento apresenta vrias
questes dicotmicas, totalizando assim 25 (vinte e cinco) questes, cujas opes de respostas
variam entre SIM e NO. As perguntas respondidas de forma positiva, ou seja, com o
uso do SIM, indicam a aderncia do controlo interno da empresa. (Vide o apndice em
anexo).

b) Entrevistas

Aentrevista da pesquisa foi realizada de uma maneira formal (entrevista semi-estruturadas) ao

qual foi concedida pelos colaboradores da Movitel, SA filial de Nampula, responsveis
pelos sistemas de controlo interno da empresa.Neste caso, a entrevista foi dirigida ao pessoal
de administrao e finanas que apresentou-se numa amostra de cinco (5) indivduos. (Vide o
apndice B em anexo)
 37

CAPTULO 4: ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

4.1. Introduo

Este captulo faz referncia ao cenrio actual da empresa, descreve e analisa os procedimentos
de controlo interno adoptado pela mesma no seu departamento financeiro e apresenta as
sugestes de melhoria necessrias para alguns destes procedimentos.

Com o intuito de almejar os objectivos gerais e especficos desta pesquisa, foi aplicado um
questionrio conforme apndice A, direccionado aos gestores e o pessoal da administrao e
finanas da empresa e uma entrevista conforme apndice B, direccionado ao controlo interno
do departamento da contabilidade e finanas.

4.1.1. Localizao geogrfica da cidade de Nampula

Nampula a Cidade capital da provncia do mesmo nome, conhecida como a Capital do

Norte. Est localizada no interior da provncia e a sua populao , de acordo com o censo de
2007, de 471.717 habitantes.

A cidade de Nampula limitada a Norte pelo rio Monapo que a separa do Posto
Administrativo de Rapale; a Sul e Este pelo Posto Administrativo de Anchilo e a Oeste est
limitada pelos Postos Administrativos de Rapale e Namaita.

Possui uma extenso mxima de 24.5 km no sentido Este-Oeste e 20.25 km no sentido Norte-
Sul, com uma rea total de cerca de 496.125 km2.

O nome da cidade deriva do nome de um lder tradicional, M'phula ou Whampula. A cidade

tem origem militar, uma caracterstica que ainda hoje se mantm. Uma expedio militar
Portuguesa, chefiada pelo Major Neutel de Abreu acampou nas terras de Whampula a 7 de
Fevereiro de 1907, o que levou construo do comando militar de Macuana. A povoao foi
criada em 6 de Dezembro de 1919 tendo-se tornado a sede da Circunscrio Civil de Macuana
em Junho de 1921. Nampula torna-se o Quartel-General do exrcito Portugus durante
aguerra colonial, o qual, com a independncia nacional, passou a Academia Militar Samora
Machel. A chegada do caminho-de-ferro, a partir de Lumbo, contribuiu para o
desenvolvimento da povoao, que foi elevada a vila em 19 de Dezembro de 1934 e a cidade
em 22 de Agosto de 1956.
 38

Figura n 1. Provncia de Nampula com localizao da cidade do mesmo nome

Fonte: Adaptada pelo autor.

4.1.2. Localizao geogrfica do campo de estudo

A Movitel, SA - filial de Nampula, est estabelecida na cidade de Nampula, na Avenida do

Trabalho, n 101, entre a Fantastic Industrial, Lda e Organizaes MH. (Vide foto abaixo).

Figura n2. Vista frontal do edifcio da Movitel, SA - filial de Nampula.

Fonte: adaptada pelo autor.

 39

4.2. Cenrio Actual da Empresa

A empresa pesquisada do ramo de telefonia mvel, uma empresa Vietnamita e j possui 4

anos no mercado.A Movitel, SA, Filial de Nampula, actualmente possui onze centros,
nomeadamente,Ribaue, Mugovola, Malema, Moma, Murrupula, Rapale, Lalaua, Muecate,
Mecuburi e dois centros na cidade de Nampula. No momento a empresa possui um quadro de
63 colaboradores, dos quais 36 encontram-se na Branch (na cidade de Nampula) e 27 nos
centros de venda (Distritos) e acredita que os departamentos que mais ocorrem problemas de
controlo interno so os departamentos de compras, estoque, vendas e financeiro. Seu
objectivo ser uma empresa com uma rede solidria e inovadora para todos os
moambicanos, a fim de se tornar o operador favorito entre os jovens e urbanos.

A viso da empresa dealcanar a liderana e continuar a serto relevante como sempre. Pelo
que, ainda temmuito a fazer para concretizar a viso, mas a sua estratgia de crescimento
mostra que est bem posicionada para ter sucesso.

4.3. Apresentao de dados obtidos

Os dados apurados do questionrio dirigido aos gestores e pessoal da administrao e finanas

da empresa Movitel, SA-filial de Nampula, esto organizados em categorias de acordo com a
natureza das respostas que foram dadas pelos entrevistados e os resultados so apresentados
em tabelas de acordo com o tipo de respostas e essas tabelas mostram em valores percentuais
o estado de prevalncia do fenmeno.

Na tentativa de perceber a importncia do controlo interno pode trazer empresa Movitel,

SA-filial de Nampula, foram colocadas questes que constam das tabelas 2 e 3 a seguir.

Tabela 2: Respostas ao questionrio dirigido aos gestores e pessoal da administrao e

finanas da Movitel, SA-filial de Nampula.
1. AMBIENTE DE CONTROLO
RESPOSTAS
PERGUNTAS
SIM % NO %
1.1. Existem procedimentos e/ou instrues de trabalho
padronizados? 8 100
1.2. Existe cdigo formalizado de tica/conduta? 8 100
1.3. H planeamento para o treinamento 8 100
1.4. Se o funcionrio agir em desrespeito ao cdigo de conduta,
so tomadas medidas disciplinares e/ou punitivas? 8 100
 40

1.5. H mecanismos de participao dos servidores na

elaborao das regras de conduta? 8 100
2. AVALIAO E GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.1. Os objectivos e metas da organizao se encontram 8 100
formalizados?
2.2. Foram identificados os processos crticos na rea
operacional da empresa? 8 100
2.3. Foram estimadas as probabilidades de ocorrncia e/ou
impactos dos riscos nas reas operacionais e 6 75 2 25
administrativas?
2.4. Existem histricos de perdas/fraudes internas? 6 75 2 25
2.5. So feitas contagens fsicas de estoques? 8 100
3. ATIVIDADES DE CONTROLO
3.1. Existem normas internas de procedimentos/processos de
trabalho explicitamente definidos? 8 100
3.2. As compras de mercadorias so centralizadas? 8 100
3.3. O sistema de processamento de informaes seguro e 8 100
confivel?
3.4. A entidade apresenta planeamento gerencial com
estabelecimento de metas e/ou diretrizes? 6 75 2 25
3.5. A Unidade tem Auditoria Interna (ou rgo especfico)? 7 87,5 1 12,5
4. MONITORAMENTO
4.1. Existe monitoramento das actividades gerenciais ou
avaliaes independentes na empresa? 8 100
4.2. Os mtodos de monitoramento so modificados 6 75 2 25
constantemente?
4.3. Existem riscos de desgaste, obsolescncia e perdas previstas
pelo monitoramento? 5 62,5 3 37,5
4.4. O monitoramento da empresa feito por meio de avaliaes
independentes? 8 100
4.5. Essa actividade monitorada regulamente? 8 100
5. INFORMAO E COMUNICAO
5.1. Existe um ambiente de comunicao adequado e eficiente? 8 100
5.2. Os sistemas de informtica utilizados no controlo interno e
na tomada de decises so suficientes para atender a 7 87,5 1 12,5
necessidade da empresa?
5.3. Os funcionrios possuem facilidade para entrar em contacto 8 100
com a alta administrao?
5.4. A comunicao suficiente em todos os nveis da 8 100
organizao?
5.5. H comunicao gil entre a administrao e clientes, 8 100
fornecedores, rgos reguladores e accionistas?
Fonte: Adaptada pelo autor

Tabela 3: Respostas a entrevista dirigida ao pessoal do departamento de contabilidade e
finanas da Movitel, SA-filial de Nampula.
Questes
Quais so os tipos de controlo
encontrados na empresa?
Quem so os seus responsveis
por controlo de cada espcie:
Caixa, Compras, Duplicatas a
pagar, Duplicatas a receber,
Bancos, Vendas, Rota de
vendas, Estoque, etc.) na
empresa?
Existe algum formulrio, ficha
ou planilha que facilita as
actividades? Se for possvel
pegar uma cpia.
Quantos funcionrios so
responsveis pelo controlo de
estoque?
A empresa possui polticas
Administrativas? De que
forma divulgada para os
funcionrios?
Fonte: Adaptada pelo Autor.
41
Respostas No %
Na Movitel, SA filial de Nampula, encontramos
as seguintes tipos de controlo: Controlo de Caixa,
de estoque, de compras, de vendas, de 5 100
funcionrios, de duplicatas a pagar, de duplicatas
a receber, de rota de vendas, e de bancos, etc.
Os responsveis pelo controlo de cada espcie
so:
Controlo de Caixa: Sr. Catiza Daudo e Sr.
RaiteMutucumela;
Pelas compras: Sr. RaiteMutucumela e Sra.
Amina;
Duplicatas a pagar e duplicatas a receber a 5 100
Sr. Catiza Daudo;
De funcionrios: Ilunde Paula Mausse
Pelas Vendas: Sra. Catiza Daudo e Issufo M.
Daudo;
Rota de Vendas: pelos chefes dos centros e
pelo Sr. Issufu M. Daudo
Sim existem formulrios, ficha ou planilha que
facilitam as actividades.
5 100
So vrios responsveis pelo controlo de estoque.
Mas para quem controla a estes apenas um que
faz o envio e registo de receitas. 4 80
A empresa possui polticas administrativas e
costuma fazer trs vezes reunies com os seus
colaboradores. Dentro dela faz-se analise da 5 100
semana anterior para poder melhor obter um
funcionamento bom quanto as suas vendas de
produtos e servios.
 42

4.3.1. Anlise e interpretao de dados obtidos dos gestores e pessoal daadministrao e

finanas da Movitel - filial de Nampula.

As tabelas 2 e 3 mostram o seguinte:

Os resultados apresentados a seguir tm o objectivo de observar isoladamente cada um dos

cinco elementos do controlo interno vem sendo aplicados pela Movitel. Ao final so citadas as
respostas negativas e apresentada a mdia em percentual de eficincia do elemento segundo a
empresa em estudo.

4.3.1.1. Ambiente de Controlo

Com a aplicao do questionrio verificou-se que o grau de relevncia dado ao Ambiente de

Controlo tem a mdia de 100%, pois todos responderam SIM as perguntas relacionadas,
indicando que factores como a tica, formas de conduta, poltica de recursos humanos, entre
outros vm sendo aplicados de forma aderente. Acrescentando que um ambiente de controlo
inclui as atitudes, conhecimento, e aces da gerncia e dos encarregados da governao
respeitantes ao controlo interno da entidade e a sua importncia na entidade. Pois, ao
estabelecido na Movitel muito bom, porque este elemento o fundamento para controlo
interno eficaz, proporcionando disciplina e estrutura. Engloba compromisso de competncia,
participao pelos encarregados da governao, filosofia da gerncia e estilo operacional,
estrutura organizacional, atribuio de autoridade e responsabilidade, polticas de recursos
humanos e prticas.

4.3.1.2. Avaliao e Gerenciamento de Risco

Em relao avaliao e gerenciamento de riscos - o segundo elemento do controlo, obteve-

se um resultado de 100%, todos responderam com SIM para as seguintes perguntas: Os
objectivos e metas da organizao se encontram formalizados? Foram identificados os
processos crticos na rea operacional da empresa? E se feita contagem fsica de estoque?
Outros responderam com NO as questes de se existe uma estimativa as probabilidades
de ocorrncia e/ou impactos dos riscos em reas operacionais e administrativas? E se
possuem histrico de perdas/fraudes internas? Onde obteu-se uma variao percentual entre
25% e 12,5%. A avaliao e gerenciamento de risco tm o objectivo de identificar e analisar
os riscos internos e externos, para que estes sejam gerenciados e definidos os nveis de riscos
 43

os administradores esto dispostos a assumir, sendo assim os atendem aos requisitos

determinados pela empresa.

4.3.1.3. Actividades de Controlo

Alguns responderam da mesma forma ao tpico referente a Actividades de Controlo, ambas

responderam com NO a pergunta se a entidade apresenta planeamento gerencial com
estabelecimento de metas e/ou diretrizes? E se possuam Auditoria Interna (ou rgo
especfico)? A mdia percentual das respostas dadas pelos funcionrios variou entre 75% a
12,5%. Para as questes restantes do terceiro ponto dos elementos do controlo interno as
respostas foram positivas com a mdia de 100% onde todos responderam com o SIM.
Segundo vrios autores, actividades de controlo so polticas e processos pr-estabelecidos,
que contribuem com as respostas aos riscos. Observa-se que alguns funcionrios no
atenderam aos requisitos determinados.

4.3.1.4. Monitoramento

Segundo as respostas do questionrio aplicado, obteve-se uma mdia de 100% das perguntas
Se existia monitoramento das actividades gerenciais ou avaliaes independentes na
empresa? O monitoramento da empresa feito por meio de avaliao independente? Se
actividade de avaliaes independentes monitorada regulamente onde todos responderam
com o SIM. Nota-se que vrios funcionrios responderam com NO as perguntas se seus
mtodos de monitoramento so modificados constantemente? e se desgaste, obsolescncia e
perdas so previstas pelo monitoramento. Onde a variao percentual das perguntas
respondidas negativamente foram de 25% para a pergunta 4.2 e 37,5% para a pergunta 4.3.
(Vide a tabela 2 das respostas do questionrio dirigido aos gestores e pessoal da administrao
e finanas da Movitel, SA-filial de Nampula). O monitoramento envolve avaliar a concepo
e operao de controlos numa base tempestiva e tomar aces correctivas necessrias,
tambm feita para assegurar que os controlos continuam a operar com eficcia. Para alguns
funcionrios tambm foi negativa a pergunta se o monitoramento da mesma vem sendo feito
por avaliaes independentes.

4.3.1.5. Informao e Comunicao

Segundo os resultados do elemento Informao e Comunicao, cuja mdia atingida foi

de87,5%. Vale ressaltar que este 12,5% refere-se somente ao funcionrio, que respondeu
 44

negativamente em relao eficcia do sistema de informtica utilizado no Controlo Interno,

das restantes perguntas todos responderam com o SIM. Os manuais de polticas,
contabilidade, memorandos e aces da gesto, so um forma de comunicao que seja feita
seja electrnica, oralmente ou pelas prprias aces da gesto.

Para alm, do questionrio que consta no apndice A, tambm foi feita entrevista assim como
apresenta o apndice B. Esta entrevista foi feita ao pessoal do departamento da administrao
e finanas. Onde obteu-se algumas respostas acerca do controlo interno existente na empresa.

4.3.2. Controlos Internos Existentes na Movitel, Sa Nampula

De acordo com as informaes encontradas na Movitel, contactou-se a existncia dos

seguintes controlos internos: controlo de Caixa, de estoque, de compras, de vendas, de
funcionrios, de duplicatas a pagar, de duplicatas a receber, de rota de vendas, e de bancos.
Quase todas as actividades desses controlos so realizadas por meio de X-ERP e BCCS so
sistemas informticos de controlo utilizados na empresa.

Estes sistemas possuem diversas funcionalidades, sendo cada actividade realizada

separadamente uma da outra pelo responsvel por cada controlo, que tem acesso ao sistema
por meio de uma senha pessoal.

4.3.2.1. Sistema de Controlo X-ERP

Este sistema de controlo que a Movitel, utiliza integrado para gesto empresarial
(SIGE ou SIG; em ingls Enterprise Resource planning - ERP)1 um sistema de
informao que ntegra todos os dados e processos da organizao em um nico sistema. A
integrao vista sob a perspectiva funcional (sistemas de controlo de finanas,
contabilidade, compras, duplicatas a pagar, bancos etc), e sob a perspectiva sistmica (sistema
de processamento de transaces, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a
deciso, etc). Em causa serve para fazer o pedido de adiantamento das despesas, clear e
controlo de dvidas. (vide o anexo no 1).

A seguir, ser feita a descrio de cada controlo, e como estes procedem para que sejam
eficientes e possam contribuir com a empresa no alcance dos seus objectivos.

1EnterpriseResourcePlanning ERP Planeamento de recursos da empresa.

 45

4.3.2.2. Controlo de Caixa

O controlo do caixa, de acordo com a Sr. Catiza Daudo adjunta chefe da departamento da
contabilidade e finanas e o Sr. RaiteMutucumela, responsvel pelas operaes de caixa da
empresa, realizado por meio do registo das transaces que movimentam o saldo em caixa,
seja de entrada ou sada, alm de anexar os documentos comprobatrios de todos os
recebimentos e pagamentos. Todo dia feita a apurao do saldo em caixa, com o objectivo
evitar furos ou desfalques.

Alm disso, feito tambm, a conciliao com a conta contabilstica, ou seja, o administrador
da empresa concilia os lanamentos e o saldo apurado com o saldo da contabilidade que
feito pelo responsvel do sector da contabilidade da empresa com a sua adjunta. feito
tambm a distino dos montantes em cdulas e cheques, sempre com o cuidado de manter
em caixa somente o suficiente para as pequenas despesas dirias e o excedente a este limite,
depositado em conta bancria.

Nesse contexto, verifica-se que a empresa emprega os procedimentos correctos nas operaes
de controlo de caixa, uma vez que segundo ZENCI; Silvrio (2009) para que o controlo do
caixa seja eficiente e confivel, necessrio o registo de toda e qualquer transaco que
movimente o saldo, alm de anexar os documentos que comprove os recebimentos e
pagamentos.

4.3.2.3. Controlo de compras

O controlo de compras realizado pelos responsveis dos departamentos a que necessitam o

tal pedido, Segundo o senhor Sr. RaiteMutucumela e Sra. Amina, responsveis pelos
pagamentos, os quais, quando recebem o relatrio informando os itens que atingiram a
quantidade mnima em estoque, procede a realizao de novas compras. Esse relatrio
arquivado para posteriormente, quando da chegada dos pedidos, conferir as quantidades
pedidas e recebidas de cada item.

Segundo o Sr. RaiteMutucumela, responsvel pelas operaes de caixa da empresa, diz que
quando se recebe um pedido de compra, o facturista j d a entrada no estoque, encaminha a
requisio (pedido de aprovao designado clear) assim como apresenta a figura abaixo
juntamente com a nota fiscal para o departamento de contabilidade e finanas para as devidas
 46

programaes. Aps ter dado o pedido aprovado e assinado pelo solicitante, pelo
contabilista e por fim o director da Movitel Nampula. Os pagamentos so feitos com
cheques e todos com cpias contendo todos os dados referentes ao pagamento em questo.

Segundo Coqueiro (2009) as operaes de compras devem ser todas suportadas por
documentos prprios para esse fim como pedidos de compra, nota fiscal etc., que
especifiquem os produtos, fornecedor, quantidade, valor unitrio e total, condies de
pagamentos etc. Nesse contexto, pode-se afirmar que o controlo das compras na Movitel
feito de maneira correcta e eficiente.

4.3.2.4. Controlo de duplicatas a pagar

O controlo das duplicatas a pagar feito pela adjunta chefe da contabilidade e finanas
querelaciona todas as compras a prazo efectuadas pela empresa nos registos de duplicatas a
pagar, isso, independentemente do recebimento ou no das duplicatas. Estes registos so
conferidos diariamente a fim de fazer a baixa correcta das duplicatas e valores j pagos
evitando o pagamento em duplicidade. Assim registado o nmero de notas fiscais que deram
origem s duplicatas, o nmero do documento, a data de vencimento, o valor e a baixa das
duplicatas quando do seu pagamento. Nestas operaes, assim como as operaes de
duplicatas a receber devem ser todas suportadas por documentos prprios para esses fins de
modo que tenha controlo para que no ocorram pagamentos indevidos ou em duplicidade.
(Vide no Anexo no 2).

4.3.2.5. Controlo de duplicatas receber

O controlo das contas a receber tambm realizado pela chefe adjunta do departamento de
contabilidade e finanas, a Sra. Catiza Daudo, a qual relaciona cada duplicata em ordem, de
acordo com a data de vencimento, e sua baixa devidamente quando for recebido, para que se
tenha sempre actualizado o montante a receber de cada cliente. Tal controlo tambm
realizado por meio do X-ERP.

Quando da verificao de atrasos por mais de um ms feita uma notificao ao cliente, para
que esse comparea at a empresa e quite seu dbito, ou ento, dependendo da situao,
feito uma nova negociao dos prazos. A definio das datas de vencimento possibilita
 47

maiores garantias quanto a prazos para recebimento e a possibilidade de prever quanto ter
para receber em determinada data e, caso ocorram grandes atrasos no recebimento, possam ser
tomadas medidas preventivas e de cobrana.

4.3.2.6. Controlo de Bancos

O controlo de bancos realizado pela Adjunta Chefe do departamento da contabilidade

efinanas da empresa, a Sra. Catiza Daudo. Tal controlo se dar por meio a conferncia diria
do extracto das contas bancrias da empresa, a fim de conferir os dbitos e crditos nele
constantes e os cheques compensados, fazendo a conciliao com a conta bancria da
contabilidade. Alm disso, a adjunta chefe do departamento da contabilidade e finanas
controla tambm os cheques emitidos pela empresa, com as datas de emisso, o nome do
favorecido, o valor e o prazo, se a vista ou se pr-datado para que sejam controladas as
datas de compensao dos cheques com o saldo constante na conta.

4.3.2.7. Sistema de controlo BCCS

O BCCS um sistema de negcios (em ingls busines system control)2. Este sistema tem por
objectivo dar relatrios das informaes das actividades comerciais da empresa (sistema de
receitas). Possui diversas funcionalidades, sendo cada actividade realizada separadamente
uma da outra pelo responsvel por cada controlo, que tem acesso ao sistema por meio de uma
senha pessoal.

O BCCS a espinha dorsal dos negcios electrnicos, uma arquitectura de transaces de

mercadorias que liga todas as funes de uma empresa, como o caso de controlo de vendas,
controlo e gerenciamento de estoque. (Vide Anexo no 3).

4.3.2.8. Controlo de vendas

Segundo a Sra. Catiza Daudo e Issufo M. Daudo, responsvel pelas transaces de

mercadorias, o controlo de vendas realizado pelos chefes dos centros e apenas do o
relatrio com base nos tales de depsitos dos bancos. Esta actividade feita nas teras e
quintas de cada semana. Tal controlo efectuado por meio de relatrios emitidos pelo BCCS,
esses relatrios so analisados constantemente a fim de se identificar os vendedores mais
eficientes; os produtos mais vendidos; os produtos menos vendidos; o facturamento mdio da

2Busines system control Sistema de controlo de negcios

 48

empresa etc. Tal anlise efectuada com o objectivo de encontrar subsdios para o
planeamento das necessidades de estoques, das previses de vendas, e para garantir a
disponibilidade dos produtos, e tambm uma melhor gesto do fluxo de caixa. (Vide no anexo
4).

4.3.2.9. Controlo de rota de vendas

O Controlo de rota ou de facturamento por vendedor externo, tambm realizado pelos chefes
dos centros. Tal controlo relaciona quando da chegada de cada vendedor da sua respectiva
rota comercial os seus rendimentos brutos, seguido de seus custos e despesas directas. Este
controlo possibilita identificar se h algum vendedor que no est trazendo o retorno esperado
para o resultado da empresa ou mesmo se est resultando em prejuzo. Assim, a empresa pode
analisar o desempenho de cada vendedor, para que possa tomar decises mais adequadas.
Tambm o chefe do centro tem os seus formulrios para o controlo de vendas dos seus Staff.
(Vide no anexo no 5).

4.3.2.10. Controlo de estoque

O Controlo de estoque realizado pelo Sr. Issufu M. Daudo, responsvel pelas transaces de
mercadorias. Segundo ele, as actividades de controlo de estoque so as seguintes: conferncia
da quantidade de produtos que entra de acordo com os pedidos; controlo de transaces
pendentes, venda ou lanamento de cada produto no sistema, o qual, na medida em que vo
sendo vendidos os produtos vai sendo dado baixa automaticamente, e quando atinge uma
quantidade mnima estabelecida, o programa emite uma mensagem informando a necessidade
de novos pedidos; e realizao de inventrios duas vezes por ano com o objectivo de
actualizar a quantidade de itens no estoque. (Vide no anexo no 6).

De acordo com Atamanczuk; Kovaleski; Francisco (2004), a Tecnologia da Informao

proporciona as empresas maior preciso nas decises de compras. O acompanhamento dos
nveis de estoques atravs de sistemas informatizados essencial, principalmente em se
tratando do comrcio varejista que trabalha com uma quantidade grande de itens. O controlo
manual praticamente impossvel de ser realizado. Nesse sentido, pode-se afirmar que a
Movitel possui uma boa gesto de controlo dos seus estoques, uma vez que a empresa utiliza
um sistema de informao que viabiliza um controlo mais apurado dos estoques.
 49

4.3.3. Outros Controlos Importantes

Alm dos controlos internos acima citados tambm foram elaboradas outras formas
decontrolo consideradas importantes para a empresa em questo, no que diz respeito
gerao de informaes para tomada de decises.

Esses controlos foram elaborados de acordo com a actividade da empresa, com base em suas
operaes e foram aplicadas como sugesto para o controlo individual de cada veculo,
segundo os modelos a seguir descritos.

4.3.3.1. Controlo de Funcionrios

O controlo dos funcionrios realizado pela Sra. Ilunde Paulo Mausse (Recursos Humanos).
Tal controlo, devido quantidade de funcionrios existentes na empresa, realizado atravs
de ficha de candidatura, no qual, todos os funcionrios so obrigados assinar este manual de
registo. Pois ter-se assinado o contrato anexado no arquivo de contrato do funcionario. Do
mesmo modo que realiza-se o contrato feito o registo do funcionrio na sede-Maputo por via
FTP (File TransferProtocol Protocolo de transferncia de arquivos) para poder dar a
confirmao do pagamento ou controlo do funcionrio. Dessa forma, percebe-se que a
empresa adopta procedimentos adequados para o controlo dos seus colaboradores.

4.3.3.2. Controlos de Mdias de Consumo de Combustvel por Veculo

Este controlo tem por objectivo demonstrar o desempenho de cada veculo por ms,
comrelao ao consumo de combustvel (total de quilmetros rodados em um ms dividido
pela quantidade de combustvel consumido). A partir desse controlo, necessrio fazer uma
anlise dos factores que interferiram no resultado obtido, pois, caso a mdia seja baixa,
representar um maior consumo de combustvel, assim deve ser analisada mais
profundamente quais as causas desse consumo para que o problema possa ser solucionado.
(Vide no Anexo no 7).

A empresa possui polticas administrativas e costuma fazer trs vezes reunies por semana
com os seus colaboradores. Dentro dela faz-se analise da semana anterior para poder melhor
obter um funcionamento bom quanto as suas vendas de produtos e servios.

De acordo com a AICPA (2002 apudCOQUEIRO, 2009), o funcionamento apropriado de um

sistema de controlo interno depende no apenas de um planeamento da organizao e de
 50

procedimentos e directrizes adequadas, mas tambm da escolha de funcionrios aptos e

experientes, e de pessoal capaz de cumprir os procedimentos estabelecidos, de forma eficiente
e econmica. Nesse sentido, percebe-se que as pessoas responsveis pelos controlos internos
na empresa estudada so comprometidas e realizam suas actividades buscando evitar os riscos
de fraudes e erros.

Assim, de modo geral, possvel perceber que todos esses controlos internos identificados e
descritos na Movitel, SA Nampula, so desenvolvidos de maneira eficiente, sendo de
fundamental importncia para que o gestor esteja sempre bem assessorado com informaes
precisas e claras que possibilitem a soluo de problemas, sirvam de base para a tomada de
decises.

4.4. Avaliao das Hiptese Formuladas

As hipteses formuladas so avaliadas com o propsito de valid-las ou rejeit-las, segundo

os resultados das questes arroladas. Pelo que o proponente deste trabalho far uso do mtodo
comparativo percentual, segundo o qual, se a percentagem do indicador estiver abaixo de
50%, reprova-se a hiptese. Mas, se a percentagem do indicador estiver acima de 50%,
aprova-se a hiptese.

4.4.1. Avaliao da hiptese 1

H1: As ferramentas do controlo interno so indispensveis para o andamento correcto

dastarefas dentro da empresa, fica aprovada luz dos resultados respectivamente da tabela 2
e segundo ponto da primeira questo da tabela 3 que mostram 100% respectivamente e, outras
questes que ilustram o quanto importante o controlo interno para o andamento eficiente e
eficaz duma empresa. Os funcionrios questionados tiveram quase o mesmo peso de respostas
onde a razo pela qual esta hiptese foi valida. E no s, as diversas ferramentas que
ocontrolo interno possui para contribuir com os gestores na questo de organizao
averacidade das informaes que so indispensveis para o andamento correcto das tarefas e
estas oferecem o alcance dos objectivos almejados da empresa. Essas duas tabelas
aprofundam mais acerca deste ponto.
 51

4.4.2. Avaliao da hiptese 2

H2: A implantao do controlo interno contribuir com a identificao, preveno e

correco de perdas que podem comprometer a empresa, fica tambm aprovada luz dos
resultados respectivamente na tabela 3 que mostram 75% pelo primeiro ponto, 100% pelo
segundo, no terceiro ponto 100%, 75% no quarto ponto da tabela e por ltimo ponto 100%.
Esta classificao demonstra o quanto o controlo interno possibilita aos gestores a elaborao
de estratgias financeiras e administrativas, por meio da gesto de informaes por ele
geradas, sendo, portanto, fundamental no contexto empresarial actual. Os gestores tm a
responsabilidade de implantar um sistema que o ajude na conduo correcta de seu negcio, e
o controlo interno oferece esse suporte, pois visa a eficcia operacional, por isso de grande
ajuda para o fortalecimento da organizao.

4.4.3. Avaliao da hiptese 3

H3: Um sistema eficiente de controlo interno quando bem aplicado, tende a harmonizar
oprocesso de gesto, pois serve como um suporte estratgico para tomadas de decises
gerenciais aprovada luz dos resultados sucessivamente das questes respondidas
positivamente da tabela 2 ate aos resultados da tabela 3, conjugado com os resultados onde
ilustram uma aderncia positiva superior de 50% a todas as respostas impostas na Movitel, SA
filial de Nampula, demonstrando assim, efectivamente que a empresa vm actuando num
ambiente bastante competitivo, que para garantir um desenvolvimento sustentvel das suas
actividades torna-se fundamental a utilizao de ferramentas eficientes como estas. Como
resultado, percebeu-se que os tais controlos so, portanto, de fundamental importncia para a
sobrevivncia da organizao, pois possibilitam que o gestor esteja sempre bem assessorado e
receba informaes precisas e claras que permitem a soluo de problemas no momento em
que ocorrem, servindo assim, de base para a tomada de decises.

O controlo interno uma ferramenta que entre suas vrias funes, destaca-se a de proteger os
activos da empresa e salvaguardar seus interesses. Atravs do resultado obtido pela anlise de
dados ficou evidenciado que o controlo interno tem muito a oferecer ao processo de gesto,
que quando bem aplicado, certamente s trar benefcios administrao.
 52

CAPTULO 5: CONCLUSO E RECOMENDAES

5.2. Concluso

O controlo interno uma ferramenta de gesto tanto financeira como operacional, que visa o
aperfeioamento das operaes, buscando sua mxima eficincia e eficcia. Alm disso,
possibilita ao(s) administrador(s) a elaborao de estratgias financeiras e administrativas, por
meio da gesto de informaes por ele geradas, sendo, portanto, fundamental no contexto
empresarial actual.

A pesquisa aplicada na Movitel, SA Nampula, teve como objectivodemonstrar a

contribuio que controlo interno oferece ao processo de gesto, mostrando de que forma
actua como um suporte de apoio s decises gerenciais. Deve-se atentar que a funo de um
Controlo interno assegurar que as informaes geradas pela empresa sejam seguras e
confiveis, contudo preciso distribuir os elementos do controlo interno de forma eficiente.
No mbito geral, as empresas distribuem equitativamente os elementos de controlo, sendo que
se deveria observar o que mais estratgico para uma organizao de grande porte.

Dessa forma, essencial ter sistemas de controlo interno eficientes que agreguem
confiabilidade aos resultados gerados pelos fluxos de operaes e sinalize as melhores
decises a serem tomadas. Nesse sentido, de acordo com o que foi observado na pesquisa,
constatou-se que a Movitel faz uso de um conjunto de mtodos e procedimentos de controlos
internos desenvolvidos sistematicamente com o objectivo de proteger a estrutura patrimonial,
fornecer informaes confiveis e proporcionar administrao o monitoramento do
desempenho de suas actividades. Tais mecanismos so controlo do caixa, de compras, de
duplicatas a pagar, de duplicatas a receber, de bancos, de vendas, de rota de vendas, de
funcionrios controlo de estoque, etc.

Esses mecanismos identificados na Movitel, so basicamente controlos administrativos, uma

vez que so mtodos utilizados com o objectivo de incrementar a eficincia operacional e
assegurar que os planos traados pelo administrador da empresa sejam executados conforme
 53

planeado. Percebeu-se tambm que os mesmos so realizados de maneira correcta e eficiente,

de forma a apresentar a realidade econmica e financeira da empresa, alm de proteger o
patrimnio da mesma, dificultando a existncia de erros ou fraudes. Tais controlos so,
portanto, de fundamental importncia para a sobrevivncia da organizao, pois possibilitam
que o administrador esteja sempre bem assessorado e receba informaes precisas e claras que
permitem a soluo de problemas no momento em que ocorrem, servindo assim, de base para
a tomada de decises.

Dessa forma, sugere-se empresa que continue adoptando tais procedimentos no ambiente
organizacional e incentivando os seus colaboradores para a correcta implementao de tais
controlos. Sugere-se tambm, que sejam oferecidos programas de treinamento aos
responsveis por cada procedimento de controlo interno adoptados pela empresa, afim de que
os mesmos tenham cada vez mais conhecimento a respeito da importncia de suas actividades
para o bom desempenho da organizao. Diante do exposto, fcil concluir que, todos os
objectivos do presente estudo foram atingidos, por meio do embasamento terico adquirido
pode-se saber quantos e quais so os tipos e prticas de controlo interno que existiam na
empresa, como funcionavam, e qual a sua contribuio para a mesma.
 54

5.2. Recomendaes

Por fim, recomenda-se o incremento de procedimentos como a elaborao de manual de

controlos internos como os livros de pontuao diria para melhor controlo das faltas por
parte dos funcionrios, a segregao de funes e controlos especficos nas reas de caixa e
bancos. As sugestes apresentadas foram adoptadas pela empresa, excepto com relao
contratao de mais um colaborador (segregao de funo).

Por um lado, devido administrao familiar da empresa objecto de estudo, houve dificuldade
para a implantao de determinados procedimentos. Contudo, foi possvel comprovar e
demonstrar para o administrador os benefcios do controlo interno.

Alm disso, recomenda-se tambm que novas pesquisas sejam realizadas sobre o tema,
enfatizando a importncia e as vantagens para as organizaes de implementar nas suas
actividades mecanismos eficientes de controlo interno.

Dessa forma, os objectivos do trabalho foram alcanados, concluindo-se que o controlo uma
excelente ferramenta de gesto quando bem aplicada realidade financeira e operacional de
uma empresa.
 55

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 57

APNDICES
 58

APNDICE A QUESTIONRIO UTILIZADO NA COLETA DE DADOS

ADERNCIA DO CONTROLO INTERNO NA MOVITEL, SA Nampula

1. AMBIENTE DE CONTROLO
PERGUNTAS SIM NO
1.1.Existem procedimentos e/ou instrues de trabalho padronizados?
1.2. Existe cdigo formalizado de tica/conduta?
1.3. H planeamento para o treinamento
1.4. Se o funcionrio agir em desrespeito ao cdigo de conduta, so tomadas
medidas disciplinares e/ou punitivas?
1.5.H mecanismos de participao dos servidores na elaborao das regras
de conduta?
2. AVALIAO E GERENCIAMENTO DE RISCOS
PERGUNTAS SIM NO
2.1.Os objectivos e metas da organizao se encontram formalizados?
2.2.Foram identificados os processos crticos na rea operacional da
empresa?
2.3.Foram estimadas as probabilidades de ocorrncia e/ou impactos dos
riscos nas reas operacionais e administrativas?
2.4.Existem histricos de perdas/fraudes internas?
2.5.So feitas contagens fsicas de estoques?
3. ATIVIDADES DE CONTROLO
PERGUNTAS SIM NO
3.1.Existem normas internas de procedimentos/processos de trabalho
explicitamente definidos?
3.2.As compras de mercadorias so centralizadas?
3.3.O sistema de processamento de informaes seguro e confivel?
3.4.A Entidade apresenta planeamento gerencial com estabelecimento de
metas e/ou diretrizes?
3.5.A Unidade tem Auditoria Interna (ou rgo especfico)?
4. MONITORAMENTO
PERGUNTAS SIM NO
4.1. Existe monitoramento das actividades gerenciais ou avaliaes
independentes na empresa?
4.1. Os mtodos de monitoramento so modificados constantemente?
4.2. Existem riscos de desgaste, obsolescncia e perdas previstas pelo
monitoramento?
4.3. O monitoramento da empresa feito por meio de avaliaes independentes?
4.4. Essa actividade monitorada regulamente?

5. INFORMAO E COMUNICAO
SIM NO
PEGUNTAS
5.1. Existe um ambiente de comunicao adequado e eficiente?
5.2. Os sistemas de informtica utilizados no controlo interno e na tomada de
decises so suficientes para atender a necessidade da empresa?
5.3. Os funcionrios possuem facilidade para entrar em contacto com a alta
administrao?
5.4. A comunicao suficiente em todos os nveis da organizao?
 59

5.5. H comunicao gil entre a administrao e clientes, fornecedores, rgos

reguladores e accionistas?

GRAU DE RELEVNCIA DOS ELEMENTOS DO CONTROLE INTERNO

ELEMENTOS DO CONTROLE INTERNO GRAU DE RELEVNCIA

DISTRIBUIDOS EM PERCENTUAIS (%)
1. AMBIENTE DE CONTROLE
2. AVALIAO E GERENCIAMENTO
DE RISCO
3. ATIVIDADES DE CONTROLE
4. MONITORAMENTO
5. INFORMAO E COMUNICAO
Total 100%

APNDICE B Entrevista Aplicada ao pessoal da administrao e finanas da

MOVITEL, SA Nampula
1. Quais so os tipos de controlo encontrados na empresa?

2. Quem so os seus responsveis por controlo de cada espcie:

 60

Caixa,

Compras,

Duplicatas a pagar,

Duplicatas a receber,

Bancos

Vendas,

Rota de vendas;

Estoque;

De Funcionrios etc.) na empresa?

3. Existe algum formulrio, ficha ou planilha que facilita as actividades? Se for possvel
pegar uma cpia.

4. Quantos funcionrios so responsveis pelo controlo de estoque?

5. A empresa possui polticas Administrativas? De que forma divulgada para os

funcionrios?
 61

INFORMAO DO AUTOR

Nome: Srgio Alfredo Macore

Facebook: Sergio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Rapper
Contactos: +258 846458829 ou +258 826677547
Morada: Pemba Cabo Delgado MOZAMBIQUE
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Sergio.macore@outlook.com

NOTA: Qualquer duvida que tiver, me contacte e no hesite em me contactar.

PAZ e LUCIDEZ