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Capítulo 3. Tipos e visões de processos Quase toda a operação de uma organização pode

Capítulo 3.

Tipos e visões de processos

Quase toda a operação de uma organização pode ser traduzida por um conjunto harmônico de processos e subprocessos que interagem para que os produtos e serviços sejam entregues com eficiência, qualidade e nos prazos desejados pelos clientes.

Tipos de processos

Para entendermos a arquitetura de processos temos que entender o que é a cadeia de valor. A cadeia de valor pode ser entendida como uma série de atividades coordenadas que são necessárias para produzir produtos ou serviços e que apresenta atividades que tem relação direta com a produção (atividades primárias) e atividades de apoio (Figura 4).

A Cadeia de Valor é um instrumento de gestão que descreve como e quais são os produtos ou resultados que uma organização entrega e que gera valor aos seus clientes.

Para Porter (1990), cinco formas competitivas atuam neste cenário, a saber:

fornecedores, compradores, concorrentes existentes, concorrentes potenciais e produtos substitutos.

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Figura 4 - Cadeia de valor genérica – Fonte: Porter, 1990 Quanto aos tipos, os
Figura 4 - Cadeia de valor genérica – Fonte: Porter, 1990 Quanto aos tipos, os

Figura 4 - Cadeia de valor genérica Fonte: Porter, 1990

Quanto aos tipos, os processos podem ser primários, de suporte ou de gerenciamento.

Primários São os processos essenciais à organização e estão relacionados ao negócio. Eles são:

Interfuncionais

Entregam valor aos clientes

Representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir a sua missão.

Suporte São os processos que promovem suporte aos processos primários. Eles:

Dão suporte a processos primários

Não geram valor direto aos clientes

São fundamentais e estratégicos para as organizações.

Gerenciamento

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São os processos que possibilitam a medição e o monitoramento dos processos de negócio e

São os processos que possibilitam a medição e o monitoramento dos processos de negócio e os indicadores a eles atrelados. Eles:

São utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio.

Asseguram que processos primários e/ou de suporte atinjam metas (operacionais, financeiras, etc.)

Não agregam valor aos clientes

Asseguram que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

Visão lógica x Visão física

O

gerenciamento de processos de negócio representa uma forma de

visualizar

as

operações

de

negócio

que

vai

além

das

estruturas

funcionais

tradicionais.

a) Subprocesso

Decomposição do processo de negócio por afinidade, objetivo ou resultado desejado.

b) Atividade

É a decomposição do trabalho em ações a serem realizadas dentro do processo ou do subprocesso. Conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível de um produto ou serviço.

c) Tarefa

É a decomposição de atividades em um conjunto de passos ou ações para realizar o trabalho em um determinado cenário.

d) Passo

O passo é uma ação em nível atômico incluído num processo, sendo o

desdobramento máximo do trabalho executado (Figura 5).

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Figura 5 – Processos orquestrando atividades – Fonte: Guia CBOK ® As atividades representam a
Figura 5 – Processos orquestrando atividades – Fonte: Guia CBOK ® As atividades representam a

Figura 5 Processos orquestrando atividades Fonte: Guia CBOK ®

As atividades representam a disposição física do trabalho efetivamente realizado e a forma de fazê-lo, já os processos representam uma composição lógica dessas atividades (Figura 6).

uma composição lógica dessas atividades (Figura 6). Figura 6 – Exemplo Visão física x Visão lógica

Figura 6 Exemplo Visão física x Visão lógica Fonte: Guia CBOK ®

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