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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA E GESTO


DO CONHECIMENTO

Viviane DBarsoles Gonalves Werutsky

P LANEJA MEN TO DA C O MU N IC A O OR GA N IZAC IO NAL


NA IMP LA N TA O DE P ROJE TOS ES TRA TG IC OS D E TI:
ESTU DO DE C ASO N A WEG S. A

Dissertao de Mestrado

FLORIANPOLIS

2008
658.4038
W499m Werutsky, Viviane D Barsoles Gonalves
Planejamento de comunicao organizacional na implantao de projetos
estratgicos de TI: estudo de Caso na WEG SA / Viviane DBarsoles
Gonalves Werutsky; orientado por Aline Frana Abreu. . - - Florianpolis,
2008.

131 f.

Inclui lista de quadros, figuras e siglas.


Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em
Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal
de Santa Catarina para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia do Conhecimento.

1. Planejamento de comunicao organizacional. 2. Tecnologia da


informao. 3. Projetos estratgicos de TI. I. Abreu, Aline Frana. II. Ttulo.

Bibliotecria responsvel: Eva M. Seitz CRB-14/719 e-mail: eva@hu.ufsc.br


VIVIANE D BARSOLES GONALVES WERUTSKY

P LANEJA MEN TO DA C O MU N IC A O OR GA N IZAC IO NAL


NA IMP LA N TA O DE P ROJE TOS ES TRA TG IC OS D E TI:
ESTU DO DE C ASO N A WEG S. A

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa


de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento da Universidade Federal de Santa
Catarina, como requisito parcial para obteno do
ttulo de Mestre em Engenharia e Gesto do
Conhecimento.

Orientadora: Prof. Aline Frana de Abreu, Ph.D.

FLORIANPOLIS
2008
VIVIANE D BARSOLES GONALVES WERUTSKY

P LANEJA MEN TO DA C O MU N IC A O OR GA N IZAC IO NAL


NA IMP LA N TA O DE P ROJE TOS ES TRA TG IC OS D E TI:
ESTU DO DE C ASO N A WEG S. A

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de


Mestre em Engenharia e Gesto do Conhecimento no Programa de Ps-Graduao em
Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianpolis, 02 de abril de 2008

____________________________
Prof. Roberto Carlos dos Santos Pacheco,Dr
Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

__________________________________ ____________________________________
Prof. Aline Frana de Abreu, Ph.D. Prof. Francisco Antnio Pereira Fialho, Dr.
Orientadora

__________________________________ __________________________________
Prof. Manoel Agrasso Neto, Dr. Prof. Silvio Serafim da Luz Filho, Dr
Dedico esta dissertao a minhas filhas Marcela, Giovana e
Carolina, meus amores, razo da minha esperana de um outro
mundo possvel. Ao meu marido Paulo, que com seu amor
incondicional, tem sido companheiro e incentivador das minhas
batalhas nesta vida.
AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, - em memria - Milton e Anery DBarsoles Gonalves, pelo incentivo para a
leitura, o estudo e o aprender;

Aos contribuintes brasileiros, que mantm viva a Universidade Pblica;

UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul, a inesquecvel FABICO Faculdade de


Biblioteconomia e Comunicao, onde iniciei minha trajetria acadmica;

UFSC Universidade Federal de Santa Catarina, que me possibilitou evoluir nesta trajetria;

Ao PPGEGC Programa de Ps Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento,


funcionrios, colegas, professores colaboradores e incentivadores, pelo acolhimento e
oportunidade;

Professora Aline, amiga, companheira e acima de tudo incentivadora neste percurso;

Manoel, minha gratido eterna pela tua ateno e apoio nos momentos mais difceis;

Mariangela, querida amiga, que se prontificou a auxiliar na reviso deste trabalho;

Marina Abreu, que com seu talento deu cores as minhas idias;

Aos pesquisadores, amigos e amigas do IGTI- Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e


Tecnologia da Informao, que muito contriburam neste aprendizado;

A WEG SA, seus colaboradores, diretores e acionistas. Especialmente aos colaboradores da


DSI e do Projeto WIS. Wandair, que abriu as portas da empresa, Bruch que esteve presente em
todos os momentos da pesquisa de campo, sempre prestativo, paciente e disponvel; Mara
pelo apoio e generosidade; vocs so exemplo de competncia e profissionalismo.

E a todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao desta dissertao,


minha profunda gratido e carinho.
May the Force be with You
Master Yoda
RESUMO

WERUTSKY, Viviane D Barsoles Gonalves. Modelo de planejamento de comunicao


organizacional na implantao de projetos estratgicos de TI: estudo de Caso na WEG
SA. 2008. 131f. Dissertao (Mestrado em Engenharia e Gesto do Conhecimento)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

A Comunicao Organizacional pode ser vista como o substrato onde as atividades


organizacionais ocorrem, sendo imprescindvel s organizaes da Sociedade da Informao e
do Conhecimento. A promoo da Tecnologia da Informao - TI a um lugar estratgico para
os negcios causou um aumento da criticidade e complexidade do seu ambiente incluindo a
necessidade de estruturao de sua gesto para melhor aproveit- la e considerando o seu
alinhamento s estratgias organizacionais e a governana corporativa. Contudo, embora
acadmicos e gestores enfatizem a importncia do processo de comunicao organizacional,
sobretudo na implantao de projetos estratgicos de TI, pesquisas neste contexto so
escassas. O objetivo deste trabalho, portanto, propor um modelo de planejamento da
comunicao organizacional para a implantao de projetos estratgicos de TI. O modelo
proposto foi elaborado a partir do identificado na pesquisa bibliogrfica, documental, e no
estudo de caso exploratrio realizado na empresa Weg S.A, dado que a empresa est
vivenciando a implantao do Projeto WIS - WEG Integrated System. Os resultados indicam
que: (1) determinadas caractersticas conceituais e processuais da comunicao atuam como
fatores limitadores e/ou estimuladores da mesma; (2) para se atingir as metas de
transformao organizacional e a efetiva implantao do projeto estratgico de TI os
projetistas necessitam compreender e inserir a comunicao informativa e a comunicao
constitutiva no sistema de planejamento e de gerenciamento da implantao do projeto
estratgico, levando em conta as caractersticas conceituais e de processo da comunicao
organizacional; e (3) os projetistas necessitam compreender e inserir processos de
comunicao no mecanicistas no sistema de planejamento e de gerenciamento da
implantao do projeto estratgico. Espera-se, como resultado, que o modelo proposto possa
facilitar a implantao de projetos estratgicos de TI, servindo de ferramenta para a gesto da
mudana.

Palavras-chave: Planejamento da Comunicao Organizacional, Tecnologia da


Informao, Projetos Estratgicos de TI.
ABSTRACT

WERUTSKY, Viviane D 'Barsoles Gonalves. Model of planning, organizational


communication in the implementation of strategic projects in IT: Case study in WEG SA.
2008. 131f. Dissertation (Master in Engineering and Management of Knowledge) - Post-
Graduate Program in Engineering and Management of Knowledge, Federal University of
Santa Catarina, Florianopolis.

The Organizational Communication can be seen as the substracte where the organizational
activities occur, are essential to organizations of the Society of Information and Knowledge.
The promotion of Information Technology - IT to a strategic place for business caused an
increase in the criticity and complexity of their environment, including the need for
structuring of its management to better harness it, considering its alignment to organizational
strategies and corporate governance. While scholars and managers emphasize the importance
of the process of organizational communication, especially in the implementation of strategic
projects in IT, research, in this context, are scarce. The objective of this research is to propose
a model of organizational communication planning for the deployment of strategic projects of
IT. The proposed model has been elaborated what was identified in the literature, and
documentary, and exploratory case study conducted in the company Weg SA, as the company
is living the deployment of the WIS - WEG Integrated System Project. The results indicate
that: (1) certain conceptual and procedural characteristics of the communication act as
limiting and/or stimulators factors of the same, (2) to achieve the goals of organizational
transformation and the effective deployment of strategic IT, the project designers need to
understand and insert the informative communication and constitutive communication in to
the system of planning and management of the implementation of the strategic project, taking
into account the caracteristics of the conceptual and organizational communication, and (3) IT
designers project it is need the understanding and insert processes of not mechanistic
communication in the system planning and management of the implementation of the
strategic project. It is expected, as a result, that the proposed model can facilitate the
deployment strategic projects of IT, serving as a tool for change managing.

Keywords: Organizational Communication Planning, Information Technology,


Strategic Projects of IT.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Governana de TI x Gesto de TI. .........................................................................31


Figura 2: Benefcios esperados por projetos de TI. ...............................................................33
Figura 3: Estrutura do gerenciamento de projetos ................................................................36
Figura 4 - Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP ........................................39
Figura 5: Modelo de Processo de Comunicao....................................................................56
Figura 6: Viso Geral do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto..............................60
Figura 7: Comunicao: modelo bsico. ...............................................................................61
Figura 8: Quatro modos de converso do conhecimento.......................................................69
Figura 9: Uma Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da GC. .............................72
Figura 10: Viso dos objetivos do projeto WIS em relao aos objetivos da WEG. .............89
Figura 11: Fases do Plano de Comunicao do Projeto WIS. ...............................................91
Figura12: Processo de Construo do Modelo de Planejamento da Comunicao
Organizacional na Implantao de Projetos Estratgicos de TI ............................................107
Figura 13: Modelo de Planejamento da Comunicao Organizacional na Implantao de
Projetos Estratgicos de TI ....................................................................................................108
Figura 14: Fase Contextualizar. .............................................................................................110
Figura 15: Fase Organizar .....................................................................................................112
Figura 16: Fase Encadear.......................................................................................................115
Figura 17: Fase Construir. .....................................................................................................117
Figura 18: Fase Mensurar. .....................................................................................................118
LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Metforas da comunicao. ..................................................................................49


Quadro 2: Sntese das noes sobre comunicao organizacional. .......................................52
Quadro 3: Temas envolvidos no objeto de pesquisa. ............................................................81

Quadro 4: Resumo do resultado da anlise das categorias. ...................................................105


LISTA DE SIGLAS

APIs Aplicativos de Interfaces Padronizadas


APS Advanced Planning and Scheduling
BI Business Intelligence
BPR Business Process Redesign
CIOs Chief Information Officer (Gestores de TI)
COINS Communities of Interests Networks
CRM Customer Relationship Management
CRM Customer Relationship Management
CSCW Computer Supported Cooperative Work
EIPs Enterprise Information Portals;
EIS Sistema de informao executiva
EISs Executive Information Syste
ERP Entreprise Resource Planning System
ERP Enterprise Resources Planning
ETD Engagement Team Database
EUA Estados Unidos da Amrica
FCS Fatores Crticos de Sucesso
GC Gesto do Conhecimento
GED Gerenciamento de documentos
MRP II Material Resource Planning
PdCCs Portais de conhecimentos corporativos
PETI Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao
PMI Project Management Institute
PPGEGC Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento
SCM Suply Chain Management
SGC Sistemas de Gesto de Contedos;
SGEs Sistemas de Gesto Empresarial
SI Sistemas de Informao
SIG Sistema de Informaes Gerenciais
SPT Sistema Processador de Transaes
TI Tecnologia da Informao
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina,
WIS WEG Integrated System
SUMRIO

1 INTRODUO ...........................................................................................................13
1.1 Questes de Pesquisa.....................................................................................................16
1.2 Objetivos .........................................................................................................................16
1.2.1 Objetivo geral ...............................................................................................................16
1.2.2 Objetivos Especficos ...................................................................................................17
1.3 Justificativa ....................................................................................................................17
1.4 Delimitaes da Pesquisa ..............................................................................................21
1.5 Limitaes da Pesquisa..................................................................................................21
1.6 Resultados Esperados ....................................................................................................22
1.7 Estrutura da Dissertao ..............................................................................................22
2 REVISO DE LITERATURA...............................................................................24
2.1 Tecnologia da Informao ............................................................................................24
2.1.1 Governana de TI .........................................................................................................30
2.1.2 Projetos Estratgicos de TI ...........................................................................................32
2.1.3 Gerenciamento e Implantao de Projetos Estratgicos de TI .....................................35
2.1.4 Sistema Integrado de Gesto de Recursos - ERP ENTREPRISE RESOURCE
PLANNING SYSTEMS.................................................................................................37
2.1.4.1 Implantao de um Sistema ENTREPRISE RESOURCE PLANNING
SYSTEMS ERP ........................................................................................................40
2.2 Comunicao Organizacional: uma disciplina em desenvolvimento ........................44
2.2.1 Modelos de Comunicao Organizacional ...................................................................48
2.2.2 Concepes Conceituais e Processuais de Comunicao Organizacional ...................53
2.2.3 O Planejamento da Comunicao Organizacional em Projetos Estratgicos de TI .....57
2.2.4 Relao entre Comunicao Organizacional e Mudana Organizacional....................64
2.2.5 Conhecimento e Gesto do Conhecimento ...................................................................67
2.2.5.1 Relao entre Gesto do Conhecimento e Projetos Estratgicos de TI .....................73
2.2.5.2 Relao entre Gesto do Conhecimento e Comunicao Organizacional.................75
2.2.6 Sntese da Reviso de Literatura...................................................................................76
3 METODOLOGIA DA PESQUISA.......................................................................79
3.1 Definio da Pesquisa ....................................................................................................79
3.2 Formulao do Problema ..............................................................................................79
3.3 Delineamento da Pesquisa.............................................................................................80
3.4 Variveis de Pesquisa e Temas Pesquisados ...............................................................81
3.5 Operacionalizao das Variveis de Pesquisa.............................................................82
3.6 Mensurao das Variveis e Dados Coletados ............................................................83
3.7 Procedimentos de Campo e Dados coletados...............................................................83
3.8 Anlise dos Dados Coletados ........................................................................................83
3.9 Modelo Conceitual Adotado .........................................................................................83
3.10 Categorias de Anlise ..................................................................................................86
4 ESTUDO DE CASO...................................................................................................88
4.1 WEG Sociedade Annima.............................................................................................88
4.2 Projeto WIS - WEG INTEGRATED SYSTEM.............................................................89
4.2.1 Viso Macro do Planejamento de Comunicao do Projeto WIS .................................89
4.3 Anlise e Discusso dos Resultados ..............................................................................92
4.3.1 Categoria Analtica 1: Viso das organizaes ............................................................92
4.3.2 Categoria Analtica 2: Viso da Comunicao .............................................................95
4.3.3 Categoria Analtica 3: Relao Comunicao Organizao ......................................97
4.3.4 Categoria analtica 4: Importncia da Comunicao ....................................................99
4.3.5Categoria analtica 5: Foco de anlise da comunicao ................................................101
4.3.6 Categoria analtica 6: Aspectos processuais da Comunicao Organizacional............102
4.3.7 Categoria analtica 7: Fatores limitadores e/ou estimuladores da comunicao
organizacional na implantao de projetos estratgicos de TI .....................................103
5 MODELO DE PLANEJAMENTO DA COMUNICAO
ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAO DE PROJETOS
ESTRATGICOS DE TI.......................................................................................107
5.1 Fases do Modelo do Planejamento de Comunicao Organizacional na
Implantao de Projetos Estratgicos de TI ...............................................................109
5.1.1 Fase 1: Contextualizar ..................................................................................................109
5.1.2 Fase 2: Organizar.........................................................................................................112
5.1.3 Fase 3: Encadear ..........................................................................................................114
5.1.4 Fase 4: Construir ..........................................................................................................116
5.1.5 Fase 5: Mensurar..........................................................................................................118
6 CONCLUSES E RECOMENDAES ..........................................................120
6.1 Contribuies .................................................................................................................122
6.2 Recomendaes para Trabalhos Futuros ....................................................................122
REFERNCIAS ..............................................................................................................124
13

1 INTRODUO

A pesquisa no campo das cincias humanas vive uma crise evidente. Entre as
causas a serem destacadas vamos encontrar o desenvolvimento tecnolgico
acelerado que, aliado a fatores polticos e sociais leva a empresa a viver uma
nova situao. Para ser eficiente ela agora precisa lidar com informaes que
at pouco tempo atrs no eram to importantes.
(Gutierrez, 1999).

Transformaes em tempo real so observadas na sociedade contempornea. A


informao instantnea e acessvel conecta os seres humanos planetariamente transformando
o mundo no que os tericos chamam de realidade complexa.
Na expectativa de compreender esta sociedade/organizao complexa, Morin
(1990) argumenta que necessrio o estabelecimento de uma reforma no pensamento
humano, um novo paradigma, principalmente na forma como organizamos e articulamos as
informaes sobre este mundo. O autor prope esta tese em contraponto ao que ele chama de
falsa racionalidade ou ainda a racionalizao abstrata e unidimensional, realidade esta
que aprisiona o ser humano em uma inteligncia cega produzindo inconsistncia e
irresponsabilidade com o contexto planetrio. Para o autor, o pensamento complexo aquele
que trata com a incerteza e consegue conceber a organizao no como uma forma simples,
muito menos acabada. O pensamento complexo reconhece ao mesmo tempo o singular, o
individual e o concreto, apto desta forma a unir, contratualizar e ao mesmo tempo globalizar.
Para Morin (1990, p. 78) o pensamento complexo no se reduz nem cincia, nem
a filosofia, mas permite a comunicao entre elas, servindo- lhe de ponte. O autor
complementa o modo complexo de pensar no tem utilidade somente nos problemas
organizacionais, sociais e polticos, pois um pensamento que enfrenta a incerteza pode
esclarecer as estratgias no nosso mundo incerto [...].
neste mundo complexo que vislumbramos uma vida organizacional cada vez
mais focada no conhecimento. O conhecimento, como ressalta diversos autores, configura real
fator insumo - para a obteno de vantagens competitivas e inovao e a conseqente
manuteno das organizaes no mercado globalizado. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997;
SVEIBY, 1998; SENGE, 1999; DRUCKER, 2002; DAVENPORT; PRUZAK, 1998;
CASTELLS, 2005).
Conforme destaca Castells (2005) o conhecimento sempre esteve presente nas
organizaes, mas a tecnologia, a partir da chegada dos computadores, transformou
14

definitivamente a vida organizacional. Castells (2005) define esta nova organizao/sociedade


informacional e em rede, e nos d a dimenso do papel da tecnologia da informao neste
contexto. Segundo o autor, vivemos uma revoluo sem similar ao que se viu anteriormente
na histria da civilizao moderna. O cerne desta transformao est suportado pelas
tecnologias da informao, processamento e comunicao. Para o autor, a tecnologia da
informao para esta revoluo o que as novas fontes de energia - o motor a vapor,
eletricidade, combustveis fsseis, e energia nuclear - foram para as revolues industriais
sucessivas. (CASTELLS, 2005, p. 68).
Nonaka e Takeuchi (1997) preconizam uma nova forma de organizao: a
organizao em hipertexto constituda de nveis interconectados ou contextos ou ainda aquela
criadora do conhecimento com capacidade estratgica para adquirir, criar, explorar e
acumular contnua e repetidamente novos conhecimentos em um processo cclico.
Neste cenrio organizacional complexo, em hipertexto e em rede, (MORIN, 1990;
NONAKA; TAKEUCHI, 1997; CASTELLS, 2005) ganham destaque os projetos estratgicos
de TI. Projetos estratgicos de TI so intensivos em novos conhecimentos e acarretam
geralmente grandes mudanas organizacionais: envolvem novas tecnologias, novas estratgias
de negcios, ou novas estruturas e processos organizacionais; o que, consequentemente,
acarretam inevitveis transformaes no negcio, bem como nas estratgias de TI (SILVA
NETO, 2007).
Gerir esses novos conhecimentos, resultantes das transformaes sofridas na
implantao de projetos estratgicos uma atividade que est relacionada Gesto do
Conhecimento nas organizaes. Matria emergente na propalada sociedade informacional
(CASTELLS, 2005, p. 54), a Gesto do Conhecimento tem ocupado coraes e mentes de
tericos, executivos e administradores, instigado os pesquisadores e revelado uma nova
safra de autores especialistas no tema. Em organizaes no mundo todo, a Gesto do
Conhecimento passa a ser foco de interesse dos gestores que se voltam para a resoluo de
uma equao que possibilite s organizaes se manterem no mercado globalizado e em
rede mantendo vantagens competitivas sustentveis e inovaes constantes.
Os processos de Gesto do Conhecimento so em grande parte suportados pela TI
e viabilizados pela Comunicao Organizacional. Em qualquer ambiente e/ou contexto a
Comunicao pode ser considerada um fator crtico da Gesto do Conhecimento. Sharp
(2003, apud LEITE, 2006) listou os fatores-chave para o sucesso de projetos de Gesto do
Conhecimento - dentre eles est a comunicao. Theunissen (2004 apud LEITE, 2006), por
seu turno, em artigo intitulado Communication: the cornerstone of knowledge management ,
15

acredita que h um considervel escopo e potencial para a Gesto do Conhecimento encontrar


morada na disciplina de comunicao, mais especificamente dentro da Comunicao
Organizacional.
Assim, definiu-se como objeto de estudo a Comunicao Organizacional orientada
para e no contexto da implantao de projetos estratgicos de TI.
Segundo Casali (2006, p. 54), a Comunicao Organizacional um processo
nico, que integra aspectos funcionais e simblicos. A autora que concorda com a viso de
outros tericos, postula que a Comunicao Organizacional no est restrit a apenas troca de
informaes de carter meramente funcional, mas tambm se d como atividade simblica
que constitui um processo interativo de produo de significados (CASALI, 2006, p. 54).
Citando Conrad e Poole (2002), Casali (2006) refora que a Comunicao
Organizacional um processo que envolve indivduos atuando em conjunto, que por sua vez
produzem significados por meio de signos e smbolos verbais e no verbais, em um contexto
especfico.
Os processos de Comunicao Organizacional, portanto, segundo o que nos
prope Casali (2006, p. 147) se apresentam como:
[...] uma srie de interaes entre atores e objetos que constroem a realidade [...]
medida que as interaes definem e redefinem as relaes entre sujeitos e as
relaes sujeito/objeto, seja por meio da dinmica texto/conversaes e (ou) pela
contnua alternncia entre constituio e transmisso de sentidos.

A concepo de Comunicao Organizacional adotada nesta pesquisa, referendada


pelo recente estudo de Casali (2006), cuja base conceitual est ancorada nas pesquisas de
diversos autores representantes da Escola de Montreal, no aborda a Comunicao
Organizacional como fenmeno isolado, muito menos concebe a comunicao dentro
(interna) ou fora (externa) da organizao. A pesquisa assume que os limites entre
organizao e comunicao deixam de existir, e admite que no exista organizao social sem
comunicao e que toda comunicao gera organizao social. Portanto, conforme afirma
Casali (2006, p. 53): cada vez que os indivduos comunicam, organizam e ao mesmo tempo
cada vez que organizam, comunicam. Suportada pela proposta de Taylor (2004), Taylor e
Van Every (2000) Weick (1979, 1995) e Taylor e Cooren (1997), a autora conclui: Um ato
de comunicao envolve a organizao de palavras, idias, conceitos ou outros elementos de
expresso oral ou corporal, este arranjo, por si s, comunica a compreenso dos elementos
organizados (CASALI, 2006, p. 53).
16

Do exposto surge a seguinte questo: como a comunicao organizacional pode


viabilizar, e/ou acelerar, e/ou consolidar a implantao de projetos estratgicos de TI?
Em busca de resposta a essa interrogao foi desenvolvida a presente dissertao
de mestrado no Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento
PPGEGC da Universidade Federal de Santa Catarina, na qual se procura consolidar, a partir
da literatura existente, e dos dados levantados no estudo de caso, as questes propostas.

1.1 Questes de Pesquisa

Para responder questo de como a comunicao organizaciona l pode viabilizar,


e/ou acelerar, e/ou consolidar a implantao de projetos estratgicos de TI, foram definidas as
seguintes questes de pesquisa:
Qual a relao entre comunicao organizacional e gesto do conhecimento?
Qual a relao entre projetos estratgicos de TI e a gesto do conhecimento?
Qual a relao entre a comunicao organizacional e a mudana
organizacional?
Como avaliar o planejamento de comunicao organizacional na implantao
de projetos estratgicos de TI?
Quais so os fatores limitadores e/ou estimuladores da comunicao
organizacional na implantao de projetos estratgicos de TI?
Como conceber o planejamento de comunicao organizacional e seus
impactos como elemento de suporte e acelerador da implantao de um projeto
estratgico de TI?

1.2 Objetivos

Objetivos definem o que se pretende alcanar ou executar e devem ser coerentes.


A presente dissertao tem como objetivos:

1.2.1 Objetivo geral


17

Propor um Modelo de Planejamento de Comunicao Organizacional no


contexto da implantao de projetos estratgicos de TI.

1.2.2 Objetivos Especficos

Identificar, na literatura, estudos que tratam como objeto de pesquisa a relao


entre comunicao organizacional e gesto do conhecimento;
Identificar, na literatura, estudos que tratam como objeto de pesquisa a relao
entre Projetos Estratgicos de TI e gesto do conhecimento;
Identificar, na literatura, estudos que tratam como objeto de pesquisa a relao
entre comunicao organizacional e mudana organizacional;
Analisar o planejamento da Comunicao Organizacional na implantao de um
projeto estratgico de TI, atravs do caso Weg S. A; e
Elaborar um Modelo de Planejamento da Comunicao Organizacional no
contexto da implantao de projetos estratgicos de TI.

1.3 Justificativa

A principal caracterstica que define a sociedade, segundo o que nos aponta


Etzioni (1980) a vida organizacional. O autor ressalta que passamos a vida toda envolvidos
com organizaes, do nascimento morte.
Wenger (2001) observa que as organizaes na sociedade contempornea se
constituem por prticas sociais interacionais que, por sua vez, somente se viabilizam nos
processos de comunicao.
Para Davis e Scott (1969) a comunicao o nico processo pelo qual as pessoas
se vinculam em conjunto ou em grupos de trabalho e, portanto sem comunicao no pode
haver organizao e nenhuma atividade de grupo.
Comunicao um processo essencialmente de interao humana, que busca o
entendimento comum nas relaes entre os indivduos, fundamental para a sobrevivnc ia, o
18

crescimento e a continuidade das organizaes. A comunicao tambm media e determina a


nossa cultura, nosso sistema de crenas e cdigos.
pela comunicao que construmos a nossa realidade, atravs da linguagem, e
contemporaneamente o que vemos uma transformao substancial da nossa cultura pelo
novo sistema social/tecnolgico vigente. Segundo Castells (2005, p. 123), este sistema no
est totalmente instalado, e seu desenvolvimento acontecer em ritmo e distribuio
geogrfica irregulares nos prximos anos. Para o autor, O surgimento de um novo sistema
eletrnico de comunicao, caracterizado pelo seu alcance global, integrao de todos os
meios de comunicao e interatividade potenciais, est mudando e mudar para sempre a
nossa cultura (CASTELLS, 2005, p.124).
Contemporaneamente avanos tecnolgicos produzem um grande impacto nas
organizaes empresariais, inclusive na sociedade como um todo, exigindo uma completa
alterao na forma de agir diante desta nova realidade. Atualmente, devido revoluo da
informao, uma extraordinria mudana est fazendo com que passemos da sociedade
industrial para a sociedade da informao e do conhecimento. Os pilares desta nova
sociedade, que fortalecida a cada dia, esto baseados na TI e nos valores intangveis
(AGRASSO NETO; ABREU, 2000).
Para Fetzner e Freitas (2007) a transio das organizaes do modelo industrial
para o ps- industrial, com a redefinio de papis sociais e da poltica de gesto de pessoas
no ocorre uniformemente. Respaldado pelo que preconiza Zarifian (2001), os autores
salientam que: o momento caracteriza-se por grande instabilidade e ambivalncia e a
diversidade das situaes reais levam a pensar que as mutaes ocorridas no trabalho,
dependendo das condies em que ocorrem, podem provocar efeitos muito diferentes, mesmo
opostos (FRETZNER; FREITAS, 2007, p. 05). Concluindo, pondera o autor:
em um cenrio de trabalho instvel, mutante, com as empresas tendo exigncias
permanentes de competitividade e demandando trabalho com nveis crescentes de
produtividade, aprendizado constante e envolvimento mental e emocional dos
empregados, que se inserem os processos de implantao da TI. (FRETZNER;
FREITAS, 2007, p. 12).

Nas organizaes assiste-se hoje aplicao da TI em toda a cadeia de negcios,


desde a concepo de um produto ou servio at a sua comercializao e distribuio. As
opes de desenho da organizao formal e da TI moldam novos padres de comportamento
organizacional, representando, ainda a TI, um papel importante em todo o processo de
mudana organizacional. Verifica-se que todas as companhias bem-sucedidas, e que
competem globalmente, baseiam suas estratgias no uso da TI. Constituindo-se num grupo de
19

empresas que esto continuamente acompanhando a evoluo tecnol gica, procurando fazer
alianas e investindo em recursos humanos.
A TI um componente estratgico para organizaes que precisam ser flexveis e
otimizadas para suportar a necessidade de respostas rpidas a um mercado globalizado
(APPLEGATE; AUSTIN; MCFARLAN, 2003). A promoo da TI a um lugar estratgico
para os negcios causou um aumento da criticidade e complexidade do seu ambiente, gerando
uma necessidade de estruturao de sua gesto para melhor aproveit- la, considerando o seu
alinhamento s estratgias organizacionais, foco da Governana de TI.
Governana de TI definida como a capacidade organizacional exercida pela alta
administrao, gerentes executivos e gerentes de TI, para controlar a formulao e
implementao da estratgia de TI e dessa maneira garantir a fuso entre os negcios e a TI
(GREMBERGEN, 2004). Neste contexto, ganham destaque os projetos estratgicos de TI.
Para Moraes e Laurindo (2003) um projeto estratgico de TI desempenha
preponderante papel junto estratgia atual do negcio e inclui planos de aplicaes que
mantero a importncia estratgica da TI no futuro.
Walton (1994) destaca que estes projetos guardam profunda relao com o capital
humano da organizao, e pode, entre outras demandas, requerer novos desenhos
organizacionais, provocar reaes organizacionais imprevistas, gerando inclusive mudanas
nos padres de comunicao.
Dentre os projetos estratgicos de TI, destacam-se os Sistemas ERP
ENTREPRISE RESOURCE PLANNING SYSTEMS. Beatty e Williams (2006) citando
pesquisa realizada em grandes e mdias empresas destacam que cerca de 67% destas
empresas esto implantando algum protocolo de ERP e 21% esto avaliando o potencial das
solues destes sistemas. Os autores apontam que o investimento mdio das empresas gira em
torno de U$ 40 milhes a U$ 240 milhes de dlares, sendo a mdia de U$ 48 milhes o
volume de recursos investido nestes sistemas.
Estudos recentes apontam que as taxas de insucesso na implantao de projetos
estratgicos de TI, sobretudo Sistemas ERP ENTREPRISE RESOURCE PLANNING
SYSTEMS so elevadas. Aloini, Dulmin, e Mininno (2007) em recente artigo intitulado Risk
management in ERP project introduction: Review of the literature (2007) salientam, baseados
em dados do Standish Group International, que as taxas de insucesso na implantao de
sistemas ERP so realmente muito elevadas, e que apenas 24% dos projetos foram concludos
no prazo e no oramento planejados. Dentre os diversos fatores apontados como responsveis
pelo fracasso na implantao destes sistemas est a ineficcia da comunicao, ou como
20

destaca Aloini, Dulmin, e Mininno (2007, p. 553): uma Ineffective communication system
ou um sistema ineficaz de comunicao(traduo livre).
A informao e os processos de comunicao sempre estiveram presentes na
evoluo das estratgias empresariais e na prpria evoluo das organizaes. Por isso, hoje,
muito mais do que em pocas passadas, torna-se necessrio entender a complexidade que
envolve a informao e os processos comunicacionais na gesto estratgica das organizaes.
Afinal, vivemos numa era de ritmo acelerado de transformaes e contextos cada vez mais
complexos, onde as organizaes precisam buscar novas lgicas de gesto para enfrentar a
competitividade.
No mbito dessas novas lgicas, salienta-se a importncia da comunicao como
instrumento e processo simblico para a realizao das potencialidades estratgicas e para a
ampliao e integrao das estruturas organizacionais.
A pesquisa em comunicao, enquanto atividade envolvida com o processo
produtivo, quase sempre est as voltas com a sua natureza instrumental, investigando a
qualidade de seu desempenho, voltado obteno de resultados e guiada por finalidades
especficas. No obstante questes que envolvem poder, poltica e cultura nas organizaes
(FRANA, 2001).
O papel da comunicao e da TI no ambiente organizacional, sem dvida, tem
despertado o desenvolvimento de diferentes enfoques conceituais e tericos. Todavia, a
ineficaz aplicabilidade e o insuficiente entendimento dos aspectos conceituais e dos processos
comunicativos no ambiente das organizaes, principalmente em situaes complexas, leva-
nos a refletir sobre o papel da comunicao organizacional na implantao de projetos
estratgicos de TI especificamente.
Finalmente, a WEG SA, empresas estudada nesta pesquisa, a maior fabricante
latina americana de motores eltricos e uma das maiores do mundo. Atua nas reas de
comando e proteo, variao de velocidade, automao de processos industriais, gerao e
distribuio de energia e tintas e vernizes industriais. uma empresa totalmente nacional,
contanto com mais de 15 mil colaboradores em todo o mundo. O Projeto WIS WEG
Integrated System uma ao de implantao de um Sistema de Informao (SI), mais
especificamente de um Sistema ERP, cujos objetivos so: integrar e gerenciar todas as
operaes da WEG no Brasil e no exterior; identificar e implementar oportunidades de
padronizao, otimizao e simplificao dos processos em todo o grupo WEG; eliminar
atividades e tarefas que no agreguem valor aos negcios.
21

A busca da transformao de uma empresa tpica da sociedade industrial local em


uma organizao global, compatvel com a sociedade da informao/conhecimento torna a
Weg S.A. interessante como estudo de caso.

1.4 Delimitaes da Pesquisa

Alm de ser difcil traar os limites de qualquer objeto social, difcil determinar a
quantidade de informaes necessrias sobre o objeto delimitado. Como no existe limite
inerente ou intrnseco ao objeto do estudo e os dados que se podem obter a respeito so
infinitos, exige-se do pesquisador certa dose de intuio para perceber quais dados
suficiente para se chegar compreenso do objeto como um todo (GIL, 1991).
Devido diversidade e extenso da dimenso emprica da comunicao, sua
mobilidade, carter transdisciplinar, heterogeneidade dos aportes tericos, natureza
instrumental da demanda bem como a diversidade dos fatos e prticas que constituem o objeto
da comunicao (FRANA, 2001) optou-se nesta pesquisa em tratar a comunicao
organizacional em um contexto especfico: implantao de projetos estratgicos de TI.
Portanto, o foco da abordagem neste trabalho ser sempre a comunicao organizacional
relacionada a este contexto. Desta forma, procura-se estabelecer um porto para ancorarmos
a pesquisa.

1.5 Limitaes da Pesquisa

Estudos sobre a comunicao revestem-se de dificuldades de toda ordem: tericas,


prticas e paradigmticas, que transcorrem principalmente por no ser simples determinar ou
definir o seu objeto. Segundo Frana (2001, p. 47-48) a dimenso emprica da comunicao
remete-nos ao que est na nossa frente, disponvel aos nossos sentidos, materializado em
objetos e prticas que podemos ver ouvir, tocar, entretanto ainda segundo a autora: [...] a
comunicao tem uma existncia sensvel: do domnio do real, trata-se de um fato concreto
do nosso cotidiano, dotada de uma presena quase exaustiva na sociedade contempornea.
Logo, a principal limitao desta pesquisa a determinao do objeto da comunicao a ser
pesquisado. Correlatos a esta dificuldade citaramos ainda:
22

o estudo da implementao de projetos estratgicos de TI nas organizaes


amplo, envolve vrias facetas e de carter contingencial;
as pesquisas sobre a relao entre comunicao organizacional e implantao de
projetos estratgicos de TI ainda est em fase embrionria, mesmo em estudos de
autores estrangeiros, encontram-se poucos textos detalhando o inter-
relacionamento entre estas duas reas;
o prazo para realizar o estudo, e o perodo do processo de implantao de um
projeto da natureza do WIS, que muito extenso e complexo, dificulta a
validao do modelo de planejamento proposto neste trabalho;
face ao que foi exposto acima, a validao do presente estudo ser objeto de
Tese de Doutoramento desta pesquisadora.

1.6 Resultados Esperados

Alm da consecuo dos objetivos propostos, espera-se:


Contribuir com subsdios tericos e prticos para a melhoria do processo de
comunicao no contexto e a conseqente obteno de eficcia, eficincia e
efetividade nos processos de implantao dos projetos estratgicos de TI;
Proporcionar uma ferramenta/referncia de planejamento da comunicao
organizacional no contexto da implantao de projetos estratgicos de TI;
Ampliar o debate entre academia e mercado corporativo;
Ampliar os estudos na rea de GC, inserindo a Comunicao Organizacional,
alm da TI, como um processo fundamental e imprescindvel para a obteno do
preconizado pela GC.

1.7 Estrutura da Dissertao

Esta dissertao est estruturada em seis captulos. O primeiro captulo apresenta a


introduo, tema e problema de pesquisa, objetivos da pesquisa, justificativa, delimitaes da
pesquisa, limitaes da pesquisa, resultados esperados e estrutura da dissertao. O segundo
captulo composto pela reviso de literatura, onde so desenvolvidos os principais conceitos
23

que permitiram o embasamento terico da dissertao. O terceiro captulo apresenta a


Metodologia da Pesquisa. O quarto captulo a Anlise do Papel da Comunicao
Organizacional na Implantao de Projetos Estratgicos de TI. O quinto captulo detalha a
proposta de Modelo de Planejamento de Comunicao para a Implantao de Projetos
Estratgicos de TI. O sexto captulo apresenta as Consideraes Finais, Contribuies e
Recomendaes para Estudos Futuros.
24

2 REVISO DE LITERATURA

Neste captulo so apresentados os conceitos necessrios consecuo dos


objetivos propostos nesta dissertao de mestrado. Estes serviro de base para a nossa
argumentao, constituindo-se no arcabouo terico fundamental para o trabalho de pesquisa.
Os conceitos a serem revisados so: Tecnologia da Informao, Comunicao Organizacional
e as relaes entre Comunicao Organizacional, Projetos Estratgicos de TI e a Gesto do
Conhecimento.

2.1 Tecnologia da Informao

Castells (2005) preconiza que vivemos na sociedade informacional. Para o autor,


existe uma distino analtica entre sociedade da informao e sociedade informacional,
inclusive com conseqncias similares para economia da informao e economia
informacional. A informao esteve presente em outros momentos da sociedade, como
comunicao de conhecimento, por exemplo. Informacional, ao contrario, pondera o autor,
indica o atributo de uma forma especfica de organizao social em que a gerao, o
processamento e a transmisso da informao tornam-se fontes fundamentais de
produtividade e poder, devido s novas condies tecnolgicas surgidas nesse perodo. Outra
caracterstica especfica mas no a nica - da sociedade e da economia informacional a
lgica da sua estrutura bsica em redes (CASTELLS, 2005, p. 65).
Castells (2005, p. 117), citando Kelly (1995), faz uma anlise eficaz das
propriedades da lgica de redes, segundo o autor:
O smbolo para o prximo sculo a Rede dinmica [...] a Rede canaliza o poder
confuso da complexidade [...]. A nica organizao capaz de crescimento sem
preconceitos e aprendizagem sem guias a rede. Todas as outras topologias so
restritivas. Um enxame de redes com acessos mltiplos e, portanto, sempre abertas
de todos os lados.

Emerge na sociedade informacional propalada por Castells (2005, p.119) um novo


paradigma: o paradigma da tecnologia da informao, que abrange a complexidade e que
aberto como uma rede de acessos mltiplos. Segundo o autor este paradigma [...] forte e
impositivo em sua materialidade, mas adaptvel e aberto em seu desenvolvimento histrico.
25

A principal caracterstica do novo paradigma tecnolgico, que suporta a tese de


Castells (2005), a constatao que a informao a matria-prima principal. As demais
caractersticas podem ser assim resumidas:
penetrabilidade das novas tecnologias: a informao parte integral de todas as
atividades humanas, moldando todos os processos individuais e coletivos;
a lgica das redes: com a TI a topologia de redes pode ser implementada
materialmente em todos os tipos de processos e organizaes, a rede adaptada a
complexidade criativa e de interao possibilitada pela tecnologia da
informao;
sistema de redes, embora distinto: flexibilidade processo e organizaes podem
ser reconfigurados, possibilitando inverter as regras sem destruir a organizao
que agora se caracteriza por constante mudana e fluidez;
convergncia de tecnologias: especficas para um sistema altamente integrado,
seria a quinta caracterstica apontada pelo autor. (CASTELLS, 2005).

A hiptese referendada pelo autor que os efeitos sociais da TI se do mediante a


penetrabilidade da informao em toda a estrutura social, inclusive nas organizaes, que
diferentemente do surgimento da imprensa, que encontrou uma sociedade ainda entregue ao
analfabetismo generalizado, no permitiu que a informao acessasse a estrutura produtiva.
Ento, segundo o autor:
[...] ao educar seus cidados e promover a organizao gradual da economia em
torno do conhecimento e informao, a sociedade industrial preparou o terreno para
a capacitao da mente humana para quando as novas tecnologias da informao
fossem disponibilizadas. (CASTELLS, 2005, p. 114).

este paradigma - fortemente calcado em informao e conhecimento - que vai


orientar as relaes sociais e de produo. A produtividade, no novo modo informacional
segundo o autor [...] acha-se na tecnologia de gerao de conhecimentos, de processamentos
da informao e de comunicao de smbolos (CASTELLS, 2005 p. 53). Elementos que
sempre estiveram presentes, mas que agora se tornam cruciais para a economia informacional,
global e em rede (CASTELLS, 2005).
Nesta nova economia, segundo Castells (2005), mais do que na anterior,
industrial, a inovao e a busca constante por vantagens competitivas tornaram-se fatores para
se avaliar o crescimento econmico no somente das organizaes empresas mas tambm
das naes.
26

Para o autor, as caractersticas fundamentais, diferenciadas e interligadas desta


nova configurao econmica so:
1.informacional: a produtividade e a competitividade dependero da forma como
as organizaes construrem a sua capacidade de gerar, processar e aplicar de
forma eficiente a informao baseada em conhecimentos;
2.global: a organizao dos componentes (capital, trabalho, matria-prima,
administrao, informao, tecnologia e mercados) em escala global,
diretamente ou em conexo entre os componentes da rede, incluindo os agentes
econmicos;
3.em rede: a produtividade gerada, e a concorrncia feita em uma rede global
de interao entre redes empresariais. (CASTELLS, 2005).

Para Tapscott (1997), vivemos hoje a passagem de uma economia industrial


baseada no ao, automveis e rodovias para uma nova economia fundamentada no silcio,
computadores e redes. Segundo o autor, esto surgindo doze temas coincidentes que
diferenciam a nova economia da antiga. So eles:
1.a nova economia uma economia baseada no conhecimento;
2.a nova economia uma economia digital;
3.com a transformao da informao de analgica para digital, as coisas fsicas
podem tornar-se virtuais - alterando o metabolismo da economia, os tipos de
instituio e relacionamentos possveis e a natureza da prpria atividade
econmica;
4.a nova economia uma economia molecular: a antiga corporao est sendo
desagregada, substituda por molculas dinmicas e grupos de indivduos e
entidades que formam a base da atividade econmica;
5.a nova economia uma economia interligada em rede, integrando molculas em
grupos que so conectados a outros para criar riqueza;
6.as funes do intermedirio entre produtores e consumidores esto sendo
eliminadas devido s redes digitais: empresas, funes e pessoal intermedirios
precisaro dar um passo frente para criar um novo valor, caso contrrio
enfrentaro a desintermediao;
7.na nova economia, o setor econmico dominante est sendo criado por trs
setores econmicos convergentes que, por sua vez, garantem a infra-estrutura
para a criao de riqueza em todos os setores;
27

8.a nova economia uma economia baseada em inovaes;


9.na nova economia a distino entre consumidores e produtores pouco ntida;
10. em uma economia baseada em bits, o imediatismo torna-se o principal
propulsor e varivel da atividade econmica e do sucesso comercial;
11. a nova economia uma economia global;
12. questes sociais sem precedentes esto comeando a surgir, resultando
possivelmente em grandes traumas e conflitos.

Tapscott (1997) salienta ainda que existe uma hierarquia de promessas, todas em
cascata ascendente, para formar um novo modelo para a criao de riqueza: a empresa em
rede. Para cada um desses nveis h uma tecnologia que o torna possvel. Para cada um desses
nveis h uma mudana fundamental na natureza do trabalho, que est ocorrendo. So elas:
a multimdia pessoal provoca mudanas na tarefa e na eficincia do aprendizado,
possibilitando o indivduo eficiente;
a computao, em grupos de trabalho, provoca reformulao de cargos e de
processos de negcios, possib ilitando a equipe de alto desempenho;
a info-estrutura da empresa provoca transformao organizacional,
possibilitando a empresa integrada;
a informatizao inter-empresas provoca remodelao dos relacionamentos
externos, possibilitando a empresa ampliada;
a internet provoca criao de riqueza e desenvolvimento social possibilitando a
empresa interligada em rede.

A dimenso que a TI assumiu na vida das organizaes identificada ainda por


diversos autores, tanto no nvel ttico, operacional quanto no estratgico (OLIVEIRA, 2003;
OBRIEN, 2003; BOAR, 2002; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; MACFARLAN,
1984; MORAES; LAURINDO, 2003; AGRASSO NETO; ABREU, 2000; REZENDE;
ABREU, 2000; ABREU; ABREU, 2000).
Segundo Laudon e Laudon (2004), pode-se conceituar TI como recursos
tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao, fundamentada nos
componentes: hardware e seus dispositivos e perifricos; software e seus recursos; sistemas de
telecomunicaes; e gesto de dados e informaes.
28

Moraes e Laurindo (2003), suportados pelas teorias de Henderson e Venkatran,


(1993), MacFarlan, (1984), Porter, (2001), Porter e Millar, (1985), Duhan et al (2001),
postulam que o papel da TI nas organizaes varia de simples suporte administrativo at uma
posio estratgica, esta mais destacada em organizaes lderes que disputam mercados
competitivos. A obteno de vantagem competitiva na cadeia de valor e o aumento de
competncias essenciais so os dois pontos apontados para se compreender este papel.
Para Agrasso Neto e Abreu, (2000, p. 13), as companhias bem - sucedidas, que
competem globalmente, baseiam suas estratgias no uso da TI. Os autores complementam
que a TI deve se tornar, inclusive, o foco central da estratgia da organizao.
Rezende e Abreu (2000) salienta que as organizaes requerem que a TI
desempenhe um papel relevante e estrategicamente alinhado ao negcio, para tanto o
planejamento estratgico de TI (PETI) deve se caracterizar como um processo dinmico e
interativo, focado em estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes
organizacionais.
Abreu e Abreu (2000) afirmam que, para possibilitar tal alinhamento,
fundamental que os formuladores das estratgias de negcio e a alta gerncia tenham
conhecimento das possibilidades de aplicao da TI e que sejam assessorados adequadamente
quanto s oportunidades que podem ser geradas. Em contrapartida, os gestores da TI devem
conhecer o negcio com profundidade.
OBrien (2003) postula que a TI no seu papel estratgico, na busca por vantagem
competitiva, assume diversos papis, dentre eles: reduzir custos, diferenciar, inovar, promover
crescimento, desenvolver alianas, melhorar a qualidade e eficincia, montar plataforma de TI
global e apoiar a gesto do conhecimento.
Balloni (2006, p. 13) destaca a importncia da TI e dos Sistemas de Informao
(SI), como sendo cada vez mais relevantes frente s necessidades impostas pela
concorrncia.
Sistemas de Informao ou SI, so definidos por Buckingham (2000 apud
GARCIA, 2005, p. 155) como um sistema que rene, guarda, processa e faculta informao
relevante para a organizao [...], de modo que a informao acessvel e til para aqueles
que a querem utilizar, incluindo gestores, funcionrios, clientes, [...]. Um sistema de
informao um sistema de atividade humana (social) que pode envolver, ou no, a utilizao
de computadores.
Balloni (2006) aponta ainda, trs papis vitais desempenhados pelos SI nas
organizaes: 1.suporte de seus processos de negcios e operaes; 2. suporte na tomada de
29

decises de seus funcionrios e gerentes; 3.suporte em suas estratgias em busca de vantagem


competitiva. Para o autor, todos os aspectos que envolvem a TI, identificados e descritos
como fundamentais para a sobrevivncia das organizaes, precisam ser administrados pelos
trabalhadores e gestores da sociedade informacional e do conhecimento. Logo, a gesto da TI,
assume relevante papel, e deve-se ter a compreenso sobre este processo. O autor referenda a
sua posio e postula:
Tecnologia por tecnologia, sem planejamento, sem gesto e ao efetiva dos
trabalhadores do conhecimento e gerentes (com foco em que processos de negcios
a empresa deva aplicar TI) e, acima de tudo, sem considerar os sistemas
sociotcnicos*, no traz contribuio para a empresa (BALLONI, 2006, p.17).

Outros autores abordam o papel instrumental da TI nas organizaes. Shulman


(2004) refletindo sobre a TI e a eficcia dos grupos de trabalho postula que a maioria dos
pesquisadores que estudam a TI no questiona o processo de comunicao, seguindo a
definio desenvolvida para os sistemas eletrnicos de Shannon e Weaver (1949) para
planejar a comunicao (processo de enviar e receber informaes ou mensagens) tambm
para os sistemas humanos. O autor pondera que existe pouca evidncia de que a tecnologia
de informao possa agir como um substituto para a comunicao humana, quanto mais faz-
la melhor. (SHULMAN, 2004, p. 404).
Para Leito e Pitassi (2002, p. 79) [...] a viso instrumental aplicada ao processo
de implantao dos sistemas de informao resulta na deformao da natureza da informao,
da linguagem e da comunicao, com srias conseqncias para as organizaes produtivas.
Os autores ressaltam ainda a recorrente confuso entre informao e comunicao.
Para Shulman (2004, p. 405) a informao tudo aquilo que existe no mundo
fsico e existe independentemente da nossa percepo dele, ou seja, a informao
independente dos seres humanos. J a comunicao, na viso deste autor algo confuso e
incerto [...] vai alm do controle da organizao [...] e depende essencialmente de inferir o
outro e a sua inteno.
Outras questes esto em foco na gesto da TI. Segundo pesquisa realizada pela
Sociedade para o Gerenciamento da Informao (The Society for Information Management/
EUA) em 2004. Dentre as principais preocupaes da gesto de TI, no contexto da
implantao dos projetos estratgicos, destacamos a governana de TI.
30

2.1.1 Governana de TI

Segundo Silva Neto (2007, p. 33), o planejamento e gesto de TI, incluindo o


controle tm como foco alcanar padres de qualidade, funcionalidade, flexibilidade, tempo
de atendimento e melhoria do nvel de servios, acompanhado pela reduo dos custos. Este
processo crtico para a organizao alcanar os objetivos, em um cenrio exigente de
informao acessvel sem restries de tempo, distncia e espao. Portanto, alcanar padres
de qualidade, funcionalidade, flexibilidade, tempo de atendimento e melhoria do nvel de
servios, acompanhado pela diminuio de custos, so o foco do planejamento e gesto de TI
(LEDERER; MENDELOW, 1987 apud SILVA NETO, 2007).
Silva Neto (2007) baseado em Lainhart (2000) salienta que, esta criticidade
amplia-se na medida em que se observa: a crescente dependncia da informao e dos
sistemas que a fornecem; a crescente vulnerabilidade relacionada ao uso de TI; a intensa
relao entre escala e custos dos investimentos atuais e futuros em TI e sistemas de
informao (SI); o potencial para as tecnologias modificarem radicalmente as organizaes,
criando novas oportunidades e reduzindo custos.
Shoal e Fitzpatrick (2002 apud SILVA NETO, 2007) postulam que uma incipiente
gesto ou governana ou ainda a associao dessas duas perspectivas, podem contribuir para
dificultar o alcance dos benefcios estratgicos por meio da TI. Os autores distinguem gesto e
governana de TI e esclarecem que a governana de TI focaliza os princpios para o
gerenciamento efetivo da TI. Tais princpios orientam o que deve ser feito neste processo de
gesto.
Silva Neto (2007), citando Peterson (2003), estabelece a distino entre
governana e gesto de TI por meio das dimenses negcios e tempo. Conforme a Figura 1,
abaixo:
31

Fonte: Silva Neto (2007).

Figura 1: Governana de TI x Gesto de TI.

Para Silva Neto (2007, p. 36), o conceito de governana de TI orienta as decises


de gesto na busca por melhores resultados no negcio, provenientes da utilizao da TI.
Logo, a governana de TI relaciona-se aos nveis organizacionais mais elevados e a gesto diz
respeito s aes executadas pelos nveis gerenciais e operacionais da organizao.
Para a Governance Solutions, a governana de TI parte integral e direcionada
pela governana corporativa. Deve assegurar que os processos e tecnologias utilizados nos
processamentos das informaes sejam ntegros e seguros e que os projetos de investimentos
em novos processos, tecnologias e sistemas agreguem valor empresa e no causem riscos
operacionais ou segurana da informao. uma
estrutura composta por processos inter-relacionados atravs da quais as
organizaes dirigem e controlam a gesto da informao, a organizao de TI e as
tecnologias a ela associadas, garantindo a segurana e integridade das informaes
e assegurando a mxima agregao de valor aos objetivos de negcios e o correto
balanceamento entre riscos e retorno sobre investimentos (GOVERNANCE
SOLUTIONS, 2005 apud GARCIA, 2005, p.108).

Governana de TI visa a melhorias no processo de anlise dos riscos de


investimentos em TI e a garantia do gerenciamento e do controle das iniciativas de TI na
empresa, dando subsdios para o processo de tomada de deciso (VIEIRA, 2005).
Garcia (2005), baseado em Lane et al (2004), salienta que so trs os objetivos
principais da governana de TI:
1. facilitar o processo de tomada de deciso;
32

2. manter o suporte s operaes e funes dirias com o mnimo de superviso,


permitindo ao gestor focar na estratgia, na viso e na viabilizao de
diferenciais competitivos para a empresa e
3. promover uma infra-estrutura organizacional para facilitar a comunicao da
TI com toda a organizao.

Rossi (2004) citado por Silva Neto (2007) aponta que, empiricamente, a
governana de TI envolve aspectos de trs abordagens: alinhamento estratgico; papis e
responsabilidades e processos que formam a governana de TI. Assim, segundo o autor,
deve-se compreend-la considerando estes aspectos e sua dinmica, atravs de seus
elementos e inter-relaes, para garantir uma efetiva gesto de TI, sob a influncia da
governana de TI. (ROSSI, 2004, apud SILVA NETO p. 36)

2.1.2 Projetos Es tratgicos de TI

Segundo o Guia PMBOK um projeto um esforo temporrio empreendido para


criar um produto, servio ou resultado exclusivo (GUIA PMBOK, 2004). O carter temporrio
determina que um projeto tenha um incio e um final determinado. O final d-se quando os
objetivos do projeto so alcanados, quando esses no puderem ser alcanados ou ainda
quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporrio no
significa de curta durao: muitos projetos duram inclusive muitos anos, mas so finitos.
Projetos no so contnuos (GUIA PMBOK, 2004).
Produto, servio ou resultado esperado significa que o projeto entrega um produto
nico, exclusivo. Segundo o Guia PMBOK a singularidade uma caracterstica importante
das entregas de projeto (GUIA PMBOK, 2004).
Por projeto de TI, Laudon e Laudon (2004) entendem o conjunto de aes
relacionadas com o assunto SI - Sistema de Informao ou TIC - Tecnologia da Informao e
Comunicao, que tenham objetivos especficos e prazo determinado para a concluso. Como
exemplos, podem ser citados os projetos de informatizao de processos e atividades,
implantao de rede, instalao de servidores, desenvolvimento ou aquisio de sistemas,
aquisio de equipamentos de TI, contratao de consultoria em TI e SI, dentre outros
(LAUDON; LAUDON, 2004).
33

Projetos de TI so elaborados com vistas obteno de benefcios, tais como:


desempenho individual do usurio da tecnologia; desempenho da equipe que utiliza a
integrao oferecida pela tecnologia; integrao organizacional dos processos e reas
funcionais; integrao externa com fornecedores, clientes e parceiros; e realizao de
negcios de forma interconectada com mxima integrao interna e externa numa infra-
estrutura tecnolgica. (MAIZLISH; HANDLER, 2005 apud SILVA NETO, 2007).
Silva Neto (2007), citando Albertin e Moura (2002), aponta os benefcios
esperados pela execuo de projetos de TI em cinco critrios, conforme demonstrado na
Figura 2:

Proporo em cada projeto/Infra-estrutura Medidos pelo usurio/cliente

Benchmark
INOVAO Impactos na receita e mercado
BENEF CIO PARA O NEG CIO

Viabilizao de processos
Tempo e custo de mudana
FLEXIBILIDADE Grau de independncia
Capacidade de mudana de escopo

Satisfao do cliente
QUALIDADE ndices de qualidade/conformidade
ndices de desvios

PRODUTIVIDADE Tempo anterior X Novo tempo


Recurso/produto anterior X Novo

Custo anterior X Novo custo


CUSTO

Definidos pelo usurio/cliente

Fonte: Silva Neto (2007).

Figura 2: Benefcios esperados por projetos de TI.

Silva et al (2006) apontam que a seleo de projetos de TI a serem implementados


passou a preocupar as organizaes na medida em que as incertezas geradas pelo
desenvolvimento tecnolgico ampliaram o leque das possibilidades e alternativas da TI.
Portanto, para Silva Neto (2007), suportado pelo que preconiza Moraes e Laurindo
(2003) e Macfarlan (1984), considera-se como projeto estratgico de TI: aquele que envolve
novas tecnologias, novas estratgias de negcio ou que impe novas estruturas e processos
organizacionais. Para os autores, este tipo de projeto pode acarretar em grande incerteza
intrnseca, contudo, se for bem-sucedido, pode gerar significativo retorno para a organizao.
34

Um projeto estratgico de TI desempenha ainda, preponderante papel junto estratgia atual


do negcio e inclui planos de aplicaes que mantero a importncia estratgica da TI no
futuro.
Silva Neto (2007, p. 52), destaca que:
a complexidade dos projetos estratgicos de TI, que envolve nveis de risco,
incerteza, volume de investimento, prazos de execuo, tempo de retorno, alm do
nvel de dificuldade de mensurao dos benefcios, pelo elevado grau de
intangibilidade, determinada pelo porte, escopo e objetivos do projeto, no apenas
pela esfera organizacional em que atuar.

Walton (1994), referenciado por Silva Neto (2007), explica o papel que os projetos
estratgicos de TI podem desempenhar na organizao, principalmente promovendo
mudanas significativas em processos e estrutura. Segundo o autor estes projetos podem:
requerer novos desenhos organizacionais (cargos mais amplos e flexveis, com distribuio da
autoridade, novos programas de treinamento e critrios de seleo), provocar reaes
organizacionais imprevistas (novas disputas por poder ou status, mudanas de padres de
comunicao e controle comportamental generalizado), criar ou promover novas solues
organizacionais (capacitar pessoas da organizao a trabalharem juntas no espao e no
tempo), ser modificada de modo a atender s necessidades dos usurios; acelerar e refinar a
adaptao organizacional s necessidades de mudanas, criar oportunidades para a introduo
de mudanas organizacionais que a administrao pode achar desejvel, independentemente
das necessidades ou potenciais efeitos do sistema de TI.
Um projeto estratgico de TI pode exigir mecanismos mais rigorosos de controle
devido ao alto grau de risco, investimento (geralmente vultoso) e incerteza, alm de demandar
maiores prazos de execuo e a percepo dos benefcios gerados (JIANG e KLEIN, 1999;
COOPER et al. 2000 apud SILVA NETO, 2007).
Para reduzir as incertezas, minimizar riscos e garantir o controle, as organizaes
esto utilizando ferramentas de gerenciamento ou gerncia de projetos, para dar conta da
implantao de sistemas de TI. Segundo Albertin (2005, p. 85):
os esforos organizacionais para a assimilao e utilizao de TI so realizados na
forma de projetos de TI. Essa resposta necessidade da companhia apresenta
caractersticas que englobam a existncia de um objetivo predeterminado, com
qualidade, prazo, oramentos, condies ambientais e satisfao dos envolvidos,
incertezas, complexidade e urgncias.

Para o autor, a administrao destes esforos organizacionais o gerenciamento de


projetos.
35

2.1.3 Gerenciamento e Implantao de Projetos Estratgicos de TI

Segundo o Guia PMBOK (2004, p. 08):


O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento e controle, e encerramento.

O Guia PMBOK editado pelo PMI - Project Management Institute, Inc, um


conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, cujo objetivo fornecer uma
viso geral, mas no completa, das boas prticas acordadas em consenso, das habilidades,
ferramentas e tcnicas que podem aumentar as chances de sucesso em projetos. O Guia aponta
que: Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito dever ser sempre aplicado
uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos responsvel por
determinar o que adequado para um projeto especfico. (GUIA PMBOK, 2004, p. 03).
O Guia tambm se propem a oferecer e promover um vocabulrio comum ao
gerenciamento de projetos ao pblico alvo envolvido. Salienta ainda que: a organizao ou a
equipe de gerenciamento de projetos deve decidir como essas atividades sero abordadas no
contexto e nas circunstncias do projeto para o qual o Guia PMBOK est sendo usado (GUIA
PMBOK, 2004, p. 04).
As atividades do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK, (2004) incluem:
Identificao das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
Na Figura 3 temos uma viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento
de projetos e os processos de gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK :
36

Fonte: Guia PMBOK (2004).

Figura 3: Estrutura do gerenciamento de projetos.

O Guia PMBOK tem sido muito utilizado pelas empresas no gerenciamento de


projetos estratgicos de TI. Para efeitos desta pesquisa, prope-se concentrar na abordagem e
no detalhamento do Captulo 10 do Guia PMBOK que trata do Gerenciamento das
Comunicaes do Projeto conforme proposto no Captulo Comunicao Organizacional.
37

Torna-se relevante, ainda, ao presente estudo, abordar a implantao de sistemas


integrados de gesto de recursos - ERP considerando as perspectivas da governana de TI e o
gerenciamento de projetos. Estes temas sero tratados no prximo item.

2.1.4 Sistema Integrado de Gesto de Recursos - ERP ENTREPRISE RESOURCE


PLANNING SYSTEMS

Segundo OBrien (2003), as empresas esto necessitando cada vez mais do suporte
da TI para automatizar os seus processos gerenciais, bem como apoiar as atividades de
anlise, apresentao de informaes, processamento de transaes e tomada de decises
gerenciais e estratgicas, utilizando os sistemas de informaes. Para o autor o emprego cada
vez maior para a tomada de decises est potencializando o uso dos sistemas de informao.
Davenport (2002) classifica esses sistemas de informao como Sistemas de
Gesto Empresarial (SGEs). Conhecidos igualmente como sistemas integrados de gesto (ou
Enterprise Resource Planning- ERP) so na verdade pacotes de aplicativos que do suporte
maior parte das necessidades de informao de uma empresa.
Al-Mashari (apud SILVA et al, 2006) considera o uso de sistemas ERP como uma
das maiores inovaes da tecnologia da informao da dcada de 90. O uso desses sistemas
baseia-se na mudana de uma viso funcional para uma viso de processos das organizaes.
Segundo o autor, a organizao passa a ser percebida como um conjunto de processos
interligados de maneira sistmica e complementar.
Os Sistemas ERP atuais surgiram a partir da evoluo dos sistemas tradicionais de
gesto das necessidades de materiais (MRP Material Resource Planning), amplamente
empregados pela indstria de manufatura desde os anos 70.
A necessidade de maior integrao entre os dados de gesto da manufatura e os
dados de outras unidades funcionais das empresas, principalmente com relao s
informaes dos departamentos financeiro e contbil, impulsionou a expanso dos sistemas
MRP II, no final da dcada de 80. Os sistemas MRP II foram ento acrescidos de novos
mdulos, integrados aos mdulos de gesto dos recursos de manufaturas. Foram
desenvolvidos, por exemplo, mdulos de controladorias, de gerenciamento financeiro, de
compras, de apoio s atividades de vendas e de gerenciamento dos recursos humanos
(CORRA; GIANESI; CAON, 1999).
38

Esses novos sistemas integrados, capazes de atender s necessidades de


informao de diversos departamentos e processos de negcios das empresas, passaram a ser
chamados de sistemas ERP.
Considerados como um tipo particular de sistemas de informao, os sistemas
integrados de gesto ERP tm como caracterstica principal, a integrao das vrias
funcionalidades existentes em uma organizao. Hehn (1999) salienta que um sistema
integrado pode ser entendido como uma coleo de sistemas que atende a todas as
necessidades de um negcio de forma integrada.
Um ERP pode ser definido como um sistema que abrange a maior parte das reas
da organizao (produo, ve ndas, marketing, finanas, contabilidade, pessoas), servindo a
processos que envolvem mais de uma rea, na perspectiva funcional (MUSSI, 2002).
Quanto ao nvel organizacional, apresenta caractersticas de um SPT (Sistema
Processador de Transaes) somado a um SIG (Sistema de Informaes Gerenciais). J em
relao ao nvel de abrangncia, corresponde ao empresarial, sendo considerado um sistema
de informao interdepartamental e que pode exigir a necessidade do redesenho dos processos
de negcios (MUSSI, 2002).
O desenvolvimento dos sistemas ERPs, segundo Wood Jr. (1999), fruto da
confluncia de fatores como: a) ?integrao de empresas transnacionais exigindo tratamento
nico e em tempo real da informao; b) ?tend ncia de substituio de estruturas funcionais
por estruturas ancoradas em processos; e com integrao dos vrios sistemas de informao
em um nico sistema.
Mussi (2002) destaca este ltimo fator, tendo em vista que, a integrao dos vrios
setores de uma empresa leva a uma viso de organizao orientada para processos,
contrariando a viso funcional.
O princpio do ERP est no uso de sistemas integrados que possibilitam a
existncia de processos de gerao nica de informaes, com fluxos contnuos e consistentes
para toda a empresa. orientado para processos de negcio e no para funes e
departamentos, possuindo uma arquitetura aberta que permite operar com diversas
plataformas de hardware, sistemas operacionais e banco de dados (STANFORD, 2000).
A configurao de um ERP conforme aponta Stanford (2000), fundamenta-se
numa base de dados nica que centraliza todas as transaes realizadas nos mdulos e entre
eles, possibilitando que os dados sejam armazenados fidedignamente e sem redundncias,
agilizando o processo de registro dos dados e de tomada de deciso, alm de acelerar a
velocidade dos processos.
39

Stanford (2000) prope que as funcionalidades de um ERP so geralmente


apresentadas em mdulos, representando os vrios conjuntos de atividades de uma
organizao.
Os mdulos mais comuns de um ERP com as respectivas funes so identificados
por Davenport (1998) conforme a Figura 4:

Fonte: Davenport (1998).

Figura 4 - Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP.

Seguindo uma tendncia mundial, os sistemas ERP tornaram-se alvo do desejo de


muitas empresas de mdio e grande porte que buscavam com a sua implementao, resolver
diversos problemas ligados tomada de deciso e a integrao dos setores de informao da
organizao, pelo compartilhamento de base de dados nica e confivel, pela reduo dos
processos e tarefas redundantes, buscando maior agilidade no processo de planejamento entre
outros (GAMBOA; CAPUTO; BRESCIANI FILHO, 2004; CORRA, GIANESI e CAON
1999). No prximo item abordaremos a Implantao de um Sistema ERP.
40

2.1.4.1 Implantao de um Sistema ENTREPRISE RESOURCE PLANNING SYSTEMS - ERP

Segundo Gamboa, Caputo e Bresciani Filho (2004) o processo de implantao de


um sistema ERP pode ser dividido em quatro fases:

1. Planejamento: no qual se define os objetivos e o escopo do projeto, o comit


diretivo, a equipe e o organograma com os participantes, o cronograma com os pontos de
verificao e datas limites para cada fase/etapas do projeto. Tambm nesta fase que criada
a estrutura do projeto, definidas as datas e formatos das reunies de acompanhamento da
implementao, os planos para a gesto da qualidade, gesto dos riscos, gesto do
conhecimento, das mudanas onde o autor prope incluir o plano de comunicao e
divulgao dos avanos do projeto de implementao para toda a organizao.

2. Desenho : procede-se ao levantamento e desenho dos processos de negcio


atuais identificado-se os possveis pontos de melhoria, se for o caso faz-se o redesenho dos
processos de negcios (BPR-Business Process Redesign) levando em conta as melhores
prticas de negcios, procede-se a validao com os lderes para a posterior modelagem
sistmica. Cria-se nesta fase um novo mapa de processos de negcios e de sistemas conhecido
como Mapa TOBE. Em seguida identificam-se as listas de pontos que precisam de rpida
definio (Issues), e lista do que o sistema no atende (GAPs). Tambm se faz o plano de
interfaces com outros softwares existentes na organizao, que o resultado dos casos nos
quais necessria a manuteno de softwares que no sero substitudos, mas que devem
conversar com o ERP, ou de casos em que se cria o ERP Estendido. A integrao do ERP
com outros sistemas como Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente ou CRM
(Customer Relationship Management), Gerenciamento da Cadeia de Fornecedores (Suply
Chain Management SCM) e Planejamento e Programao Avanada (Advanced Planning
and Scheduling APS). Nesta fase tambm se constitui o plano de mudana organizacional.
(NORRIS et al, 2001 apud GAMBOA; CAPUTO; BRESCIANI FILHO, 2004).

3. Desenvolvimento: nesta fase acontece a customizao ou configurao


sistmica dos processos de negcio e o desenvolvimento da parte que no contemplada pelo
ERP. Paralelamente, o teste das funcionalidades do ERP so realizados um a um e so
resolvidos os pontos que esto nas listas dos Issues e GAPs. Com isto concludo o prottipo
do novo processo de negcio montado e acontece o teste integrado de todos os processos
41

dentro do escopo do ERP. Implementa-se o plano de capacitao para os usurios finais na


gesto da mudana e finalmente a definio da estratgia de implementao e de converso
dos dados a ser adotada.

4. Converso: tambm chamada de Go live, esta fase consiste na converso dos


dados, existentes na empresa para dentro do ERP e sua preparao no ambiente de produo,
onde os usurios finais vo utiliz- lo durante a realizao das suas tarefas dirias. Os usurios
finais so treinados e coloca-se o sistema ERP em produo. Tambm se preparam os planos
de contingncia e define-se a estrutura de suporte aos usurios na ps- implementao do ERP
(GAMBOA, CAPUTO; BRESCIANI FILHO, 2004).
A implantao de sistemas ERP nem sempre um momento fcil para as
organizaes. Diversos autores apontam Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na implantao.
De acordo com Gamboa, Caputo e Bresciani Filho (2004, p.50) fatores crticos de sucesso
so pontos reas do projeto que devem ocorrer bem, a fim de no comprometer o
resultado e a qualidade da implementao. Tambm podem ser entendidos como fatores
necessrios para garantir o sucesso e a qualidade da implementao do sistema ERP, ou
ainda os fatores-chave mnimos que a organizao deve ter ou precisar e que, juntos podem
realizar a misso. Eles no constituem o como e no so diretamente controlveis, porm
direcionam e fornecem os critrios de sucesso.
Padilha et al (2004, p. 67), salientam que o cumprimento de prazos e
oramentos, por parte de empresas fornecedoras de sistemas ERP, tem sido um ponto crtico
na implantao desse tipo de programa. Os autores tambm apontam algumas causas para o
no cumprimento dos cronogramas: resistncia de pessoas da organizao, limitaes
inerentes ao prprio ERP escolhido e a dificuldade de integrar o ERP com os diversos
sistemas existentes na empresa, entre outros.
Comprometimento e suporte da alta administrao, gesto da mudana e da
comunicao so apontados como Fatores Crticos de Sucesso (FCS). (GAMBOA; CAPUTO;
BRESCIANI FILHO, 2004).
Beatty e Williams (2006) citando pesquisa realizada em grandes e mdias
empresas destacam que cerca de 67% destas empresas esto implantando algum protocolo de
ERP e 21% esto avaliando o potencial das solues destes sistemas. Os autores apontam
ainda que o investimento mdio das empresas gira em torno de U$ 40 milhes a U$ 240
milhes de dlares, sendo a mdia de U$ 48 milhes o volume de recursos investido nestes
sistemas (BEATTY; WILLIAMS, 2006).
42

Aloini, Dulmin, e Mininno (2007), no recente artigo intitulado Risk mannagement


in ERP project introduction: Reviw of the literature (2007) salienta baseado em dados do
Standish Group International que as taxas de insucesso na implantao de sistemas ERP so
realmente muito elevadas, e que apenas 24% dos projetos foram concludos no prazo e no
oramento planejados.
A execuo e os melhoramentos de sistemas de ERP so identificados por Beatty e
Williams (2006) como uma dentre as cinco prioridades entre CIOs das empresas globais. De
acordo com exames independentes conduzidos por Morgan Stanley (Togut, D.M. e
Bloomberg, E. Morgan Stanley CIO Survey Series:Release 4.5. Morgan Stanley Research
Report, 2003.) e pela pesquisa de Deloitte & de Touche as falhas na execuo da implantao
de sistemas ERP so representadas principalmente por questes ligadas a liderana fraca e
treinamento insuficiente (BEATTY; WILLIAMS, 2006).
Em publicaes que abordam a gesto de ERPs, a comunicao relacionada
como ponto crtico na implantao destes sistemas. Em artigo publicado, Amoako-Gyamph e
Salam (2004) apresentam uma extenso do modelo da aceitao da tecnologia (Technology
Acceptance Model - TAM) em um ambiente de execuo do planejamento da implantao de
um sistema ERP. O estudo avaliou o impacto da construo da opinio compartilhada em
relao aos benefcios da tecnologia e de dois fatores extensamente reconhecidos no sucesso
da execuo da tecnologia: treinamento e comunicao. Os autores apontaram que (traduo
livre): A opinio compartilhada resulta da compreenso e aceitao dos benefcios da
implantao do sistema ERP pelos atores organizacionais com seus pares e superiores.
Portanto, a comunicao eficaz resultante da compreenso dos atores organizacionais da
mudana implementada.
Referenciados em outros autores, que tratam a questo da comunicao, Amoako-
Gyamph e Sala m, (2004) apontam que falhas ou falta de uma comunicao eficaz tem sido a
causa de muitos fracassos de projetos. Para os autores a comunicao na implantao dos
projetos muito importante no compartilhamento da opinio sobre os benefcios da adoo de
uma tecnologia, inclusive na implantao de um ERP. Segundo os autores: (traduo livre):
Uma comunicao fornece a avenida atravs da qual o pessoal das reas funcionais
diferentes compartilham da informao crtica execuo bem sucedida do projeto
[...]. Uma comunicao eficaz conduzir ao desenvolvimento da confiana e da
troca de informao necessrias para aquelas mudanas nos processos e,
finalmente, aceitao da tecnologia (AMOAKO-GYAMPH; SALAM. 2004,
p.735).

Os autores apontam ainda que uma comunicao eficaz necessria para reduzir a
incerteza (ausncia da informao) e informaes equivocadas (existncia de interpretaes
43

opostas) no ambiente de implantao do sistema. E reforam que um dos objetivos de uma


comunicao influenciar atitudes e comportamentos. Logo, segundo Amoako-Gyamph e
Salam (2004) uma comunicao eficaz conduzir ao desenvolvimento da confiana e da troca
de informao necessria para as mudanas de processos e finalmente a aceitao da
tecnologia proposta.
Aladwani (2001), referindo-se a Al- Mashari e Zairi (2000) e Lazarus (1988),
postula que a gerncia pode criar uma conscincia nos usurios dos benefcios do sistema
ERP, comunicando eficazmente estes benefcios, assegurando uma atitude positiva, tal como
os profissiona is da rea de Marketing fazem com os produtos. Neste caso, dando uma
descrio geral de como o sistema opera e executado. Os autores referem-se tambm
construo de uma base cumulativa de credibilidade por parte dos gerentes e importncia
das habilidades adequadas para efetivar esta comunicao.
Aloini, Dulmin e Mininnol (2007) analisando os principais artigos que tratam da
gesto dos riscos na implementao de sistemas ERP classificaram o fracasso dos projetos de
ERP em quatro nveis: 1. Projeto fracassado (Process failure): quando o projeto no foi
concludo dentro do prazo e oramento; 2. Expectativa fracassada (Expectation failure):
quando os sistemas de TI no contemplou as expectativas do usurio; 3. Interao
fracassada (Expectation failure): quando as atitudes dos usurios em relao ao sistema so
negativas e 4. Correspondncia fracassada (Correspondence failure): quando no existe
uma correspondncia entre os sistemas de TI e os objetivos planejados. Os autores salientam
que dentre os diversos riscos apontados est a comunicao. Para os autores, a comunicao
ineficaz dificulta a implementao do projeto, uma vez que a comunicao fornece a ligao
adequada entre os atores e as informaes do projeto.
A implantao de sistemas ERP, conforme observado um momento de grandes
expectativas e mudanas para as organizaes. Os fatores crticos de sucesso, apontados pelos
autores referenciados, quase sempre envolvem o elemento humano. Fatores como sustentao
da gerncia superior, treinamento e papis bem definidos para os elementos da equipe de
projeto, so alguns dos temas destacados. Questes envolvendo os processos de comunicao
organizacional, tambm so referenciadas, entretanto poucos autores detalham como as
equipes devem proceder no planejamento da comunicao do projeto.
Uma reviso do estado da arte da comunicao organizacional abordada sob a
viso de estudos consagrados e recentes ser o tema do prximo captulo.
44

2.2 Comunicao Organizacional: uma disciplina em desenvolvimento

Permeado por diversas cincias como: a filosofia, sociologia, antropologia,


psicologia, cincias polticas, ciberntica e as cincias cognitivas, o estudo da comunicao
tem um campo vasto e ainda no totalmente consolidado. Diversos autores compactuam da
premissa da dificuldade de se estabelecer os limites tericos do campo da comunicao.
Lopes (2006, p.21) acredita que para avanar no campo, a pesquisa em
comunicao deve-se proceder a um acerto de contas com suas heranas epistmicas
positivistas, dedutivistas e funcionalistas, que devem ser desmontadas criticamente para dar
lugar a lgicas mais complexas e pertinentes multidimensionalidade do objeto da
Comunicao.
Frana (2001, p.47) aponta que o campo de estudos da comunicao vem sendo
atravessado desde o incio por uma srie de tenses, contradies e dificuldades. Para a
autora este estado decorre da extenso e diversidade emprica que a comunicao recobre
ou da extrema diversidade dos fatos e prticas que constituem seu objeto somada a
mobilidade do objeto emprico: a constante mutao das prticas comunicativas. O que
impossibilitaria, na viso da autora, o acompanhamento e o tempo de reflexo tanto da prtica
quanto da teoria.
Bello (2006), em recente trabalho sobre a produo intelectual mundial em
comunicao, postula que os estudos sobre os fenmenos da comunicao ainda formam um
conjunto intelectual fragmentado e disperso, uma quantidade de propostas que no dialogam
umas com as outras e permanecem isoladas. Segundo o autor, que comparou a comunicao a
outras disciplinas, o que ocorre uma carncia de consenso, caracterstica das disciplinas
imaturas.
As razes para este propalado estado da arte da pesquisa em comunicao,
postulado por Bello (2006), e a sua conseqente imatur idade segundo os critrios Kuhnianos,
apontados pelo autor, podem estar no passado muito distante.
Refletindo sobre comunicao na sociedade em rede, Castells (2005, p. 413)
observa que houve, no decorrer da experincia humana com a comunicao, aps o
surgimento do alfabeto, por volta do ano 700 A.C uma transformao qualitativa da
comunicao, proporcionando inclusive, uma infra-estrutura mental para a comunicao
cumulativa, baseada em conhecimento. Entretanto, uma questo importante apresentou-se
segundo o autor, houve uma separao da comunicao escrita do sistema audiovisual de
45

smbolos e percepes, relegando o mundo das imagens e dos sons aos bastidores das artes
(CASTELLS, 2005, p. 413).
A revanche histrica da cultura audiovisual, segundo o autor, deu-se no sculo
XX, com o cinema, o rdio, e a televiso. Para Castells (2005, p. 414), houve uma tenso
entre a nobre comunicao alfabtica e a sensorial no meditativa, o que poderia ter
originado uma frustrao dos intelectuais com o domnio da crtica social da comunicao de
massa, em relao influncia principalmente da televiso.
Quase trs sculos depois, uma outra transformao tecnolgica est
integrando os vrios modos de comunicao, na rede interativa da sociedade
informacional do conhecimento (CASTELLS, 2005, p. 414). A formao do hipertexto e a
metalinguagem, que o integra aos sistemas escritos, oral, e audiovisual da comunicao,
humana traz conseqncias para a comunicao ainda pouco estudadas. Para Castells (2005,
p. 414):
A integrao potencial de texto, imagens e sons no mesmo sistema interagindo a
partir de pontos mltiplos, no tempo escolhido (real ou atrasado) em uma rede
global, em condies de acesso aberto e de preo acessvel muda de forma
fundamental o carter da comunicao.

Dominique Walton (2006), socilogo francs que pesquisa e escreve sobre


comunicao h vrias dcadas, em sua mais recente publicao propaga: Il faut sauver la
communication. Para o autor, salvar a comunicao impe o desafio de pensar e procurar
compreender: como reconciliar a realidade tcnica e econmica da comunicao com as suas
dimenses sociais, culturais e polticas. (WALTON, 2006, p. 10).
Segundo Walton (2006), a comunicao tem duas dimenses que funcionam em
um modelo de dupla hlice, dinmico e contnuo: uma normativa, remetendo ao ideal da
comunicao, ou seja, informar, compartilhar, compreender-se, que seria a mais antiga na
tradio judaico-crist; e outra funcional, cunhada a partir do sculo XVI, e ligada ao
progresso tcnico, remetendo idia de transmisso e de difuso, que simplesmente
necessria ao funcionamento das relaes humanas e sociais. Estas duas dimenses no so
excludentes e o autor pondera: para salvar a comunicao devemos preservar a sua dimenso
essencial, ou a sua capacidade de ligar ferramentas cada vez mais performticas a valores
democrticos (WALTON, 2006, p. 10).
A comunicao tambm media e determina a nossa cultura, nosso sistema de
crenas e cdigos. pela comunicao que construmos a nossa realidade, atravs da
linguagem; e o que vemos uma transformao substancial da nossa cultura pelo novo
sistema tecnolgico. Segundo Castells (2005, p. 127) este sistema no est totalmente
46

instalado, e seu desenvolvimento acontecer em ritmo e distribuio geogrfica irregulares


nos prximos anos. Para o autor: O surgimento de um novo sistema eletrnico de
comunicao caracterizado pelo seu alcance global, interao de todos os meios de
comunicao e interatividade potenciais est mudando e mudar para sempre a nossa cultura
(CASTELLS, 2005, p. 414).
Mattelart e Mattelart (1999) apontam que foi a partir da Revoluo Industrial, com
a chegada das mquinas a vapor, e das Grandes Guerras, que se estabeleceu o interesse pela
comunicao, principalmente pela comunicao de massa ou a comunicao de um para
muitos -. Para o autor, estes acontecimentos desconfiguraram as antigas formas de relaes
interpessoais baseadas no face a face, e na oralidade.
Putnam, Phillips e Chapman (2004), referendados em Redding e Tompkins (1988),
postulam que os interesses dominantes, que fundaram o campo da comunicao, levavam em
considerao as habilidades que tornam os indivduos mais eficientes na comunicao em seu
trabalho. Os autores ressaltam que os recentes trabalhos em comunicao organizacional
foram moldados pelo interesse em comunicao empresarial e industrial anos 20 aos anos
50 bem como pela influncia da escola das relaes humanas dos anos 50 at meados de
1970, principalmente focalizando pontos das estratgias de persuaso a servio dos altos
escales, e a eficincia dos meios de comunicao.
Na dcada de 60 e 70, deslocou-se a perspectiva para o estudo das mensagens,
influncia do clima comunicacional, e da eficincia das transmisses, tratando a comunicao
como varivel que influenciava a performance individual e organizacional (PUTNAM;
PHILLIPS; CHAPMAN, 2004).
Nos anos 80, ainda segundo Putnam e Cheney (1983) e Redding e Tompkins,
(1988) citados por Putnam, Phillips e Chapman (2004, p. 109) houve uma reviravolta no
conhecimento acadmico da comunicao organizacional com crticas ausncia de uma
estrutura terica e a natureza da realidade organizacional. A comunicao organizacional
passa a ser definida como estudo das mensagens, da informao, do significado e da
atividade simblica, que constituem as organizaes. (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN,
2004, p.110)
Conforme destaca Kunsch (2003), a comunicao organizacional, como objeto de
pesquisa, a disciplina que estuda como se processa o fenmeno comunicacional dentro das
organizaes, no mbito da sociedade global. A autora prope o modelo da comunicao
integrada como uma filosofia que direciona a convergncia das diversas reas da
47

comunicao, permitindo uma ao sinrgica, ou seja, uma juno que em ltima instncia a
comunicao organizacional.
Curvello (2002, p.65) destaca que: Comunicao, etimologicamente, , antes de
tudo, interao, dilogo, tornar comum. No pode ser confundida com a simples transmisso
unilateral de informaes. O autor aponta que superar vises tradicionais o maior desafio
para a investigao em comunicao organizacional, e afirma ainda que esta mudana de
comportamento deve contribuir com uma concepo renovada do ambiente mutvel das
organizaes.
Para Deetz (2001 apud CASALI, 2006) existem trs concepes de comunicao
organizacional: a primeira concebe a comunicao como especialidade, a segunda como
fenmeno e a terceira aponta a comunicao para descrever e explicar as organizaes.
Taylor (2004 apud CASALI, 2006) postula que a comunicao organizacional,
situada em suas disciplinas de origem, uma disciplina em desenvolvimento. Segundo o
autor, o entendimento da comunicao organizacional, aps perodos predominantemente
funcionalistas e interpretativos, entra em uma outra fase, ancorado em anlises sociais
contemporneas, como a teoria da estruturao de Anthony Giddens (1984) a teoria da
traduo ou atores rede de Michel Callon e Bruno Latour (1991) e a teoria da decretao
ambiental de Karl Weick (1973, 1979, 1995).
Para Putnam, Phillips e Chapman (2004, p.77) a comunicao um termo que
impregna a maioria dos tpicos nos estudos das organizaes. Os autores constataram que
existe confuso nos nveis terico e prtico quanto relao entre a organizao e a
comunicao.
Taylor e Van Every (2000); Taylor, (2004); Weick (1979, 1995), assim como
Tompkins e Wanca- Thibault (2001), propem uma reconstruo da teoria das organizaes
com base na comunicao. Os autores identificam que as prticas discursivas so a principal
caracterstica do relacionamento entre organizaes e seu contexto ambiental, logo no se
pode separar a organizao do seu ambiente. Tambm advogam uma abordagem da relao
organizao-ambiente enraizada em prticas e processos discursivos, e sugerem que o
ambiente decretado pelos indivduos que, por sua vez, percebem, interpretam e armazenam
aspectos de suas experincias; indivduos e organizaes, desta forma, no apenas criam os
ambientes em que atuam, mas criam as prprias organizaes. (TAYLOR; VAN EVERY,
2000; TAYLOR, 2004; WEICK, 1979, 1995; TOMPKINS; WANCA-THIBAULT, 2001;
apud CASALI, 2006).
48

Casali (2006, p. 51) preconiza que no existe organizao social sem


comunicao e que toda comunicao gera organizao social. Portanto, conforme afirma a
autora: cada vez que os indivduos comunicam, organizam e ao mesmo tempo cada vez que
organizam, comunicam. Suportada pela proposta de Taylor (2004) e Taylor e Cooren (1997)
Casali (2006, p.53) conclui: Um ato de comunicao envolve a organizao de palavras,
idias, conceitos ou outros elementos de expresso oral ou corporal, este arranjo, por si s,
comunica a compreenso dos elementos organizados.
Smith (1993) prope trs maneiras de verificar a relao entre organizao e
comunicao: conteno, produo e equivalncia. A comunicao como algo localizado
dentro de uma estrutura organizacional, material, concretizada, reificada, onde os elementos
estrutural- funcionais da comunicao so crticos para a manuteno desta mesma
organizao, justifica a relao como conteno. A relao de produo investiga o modo
como as organizaes produzem a comunicao, ou a comunicao produz a organizao ou
como ambas se co-produzem reciprocamente um exemplo seria a cultura organizacional,
evocada pelos rituais que so baseados pelos fragmentos das prticas de comunicao - nesta
relao, as organizaes so contineres onde as atividades de comunicao acontecem.
Aparece nesta relao o dilema de se identificar qual das duas: comunicao ou organizao
surge primeiro, ou ainda: se ambas desenvolvem-se concomitantemente. A ltima relao,
ainda mais radical segundo os autores, seria a equivalncia, ou a comunicao a organizao
e a organizao a comunicao, os dois seriam uma s entidade e um s fenmeno,
expressos de modos diferentes. Os dois processos seriam desta forma isomrficos (SMITH,
1993; apud PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004).
Pautados pelo dilema sobre a relao entre organizao e comunicao, Putnam,
Phillips e Chapman (2004) prope uma reflexo sobre os estudos da comunicao e das
organizaes. No prximo item abordaremos a proposta dos autores.

2.2.1 Modelos de Comunicao Organizacional

Utilizando um enfoque diferente dos encontrados usualmente em pesquisas,


Putnam, Phillips e Chapman (2004) enfocam a teoria da comunicao como central e
equivalente ao ato de organizar, posicionando a comunicao como produtora das
organizaes e no vice e versa. Ao assumirem esta proposta, segundo os autores, surge uma
srie de sete metforas: condute, lente, linkage, performance, smbolo, voz, e discurso. Esta
49

proposta toma a comunicao como figura e a organizao como fundo e, segundo os autores,
pretende no oferecer uma ampla reviso da literatura, mas revolver esta literatura.
(Continua...)
Metfora Principais Pressupostos

Caracterizam-se por utilizar termos como: enviar, intercambiar, transmitir, comutar;


As mensagens so transmitidas por toda a organizao; a comunicao e um condute;
Condute Comunicao fcil sem esforo e linear;
Receptores passivos e reativos;
Mensagens fluem de uma fonte a um receptor.
A organizao o olho;
A lente filtra, protege e salvaguarda a transmisso;
Estudos concentram-se em distoro, busca e aquisio da informao e acessibilidade;
Lente Emissores e receptores so agentes passivos no processo;
A informao incompleta: telefone sem fio;
A pesquisa em comunicao est na formulao da estratgia, da imagem, e sobre a
interao entre os stakeholders, como a organizao processam e interpretam a
informao externa e qual a influncia.

As organizaes so redes mltiplas que se sobrepem com fronteiras permeveis;


Linkage Os estudos deslocam o foco da transmisso para a conexo: a comunicao o conector
que une as pessoas e as organizaes como uma rede de relacionamentos;
Os integrantes esto entrelaados, a comunicao produz as organizaes.
As organizaes emergem como aes coordenadas, legitimando as suas prprias
regras, estruturas e ambientes por meio da interao social;
A comunicao produz a organizao, assim como a organizao produz a
comunicao;
Performance A nfase est na interao e no significado, a viso interativa da comunicao
organizacional o ponto focal para a pesquisa;
A realidade organizacional nasce na performance comunicativa, desenvolvida pelas
narraes da histria organizacional, a comunicao uma interao de mo dupla,
pedra fundamental das organizaes numa ao-reao-ajuste em um processo co-
produtivo, onde a comunicao surge coletivamente e no por meio da experincia
cognitiva do indivduo.
Smbolo Os autores que posicionam a comunicao como smbolo centram os estudos na
cultura, e na construo, manuteno, identificao e comprometimento organizacional,
folclore e significados compartilhados;
A comunicao funciona como a criao, a manuteno, e a transformao de sentidos,
a comunicao interpretada pela produo de smbolos;
Os indivduos atuam simbolicamente atravs de narrativas, rituais, ritos e metforas
A comunicao e a organizao relacionam-se como um processo de produo, com
smbolos produzindo textos.
postula estudos enfocando diferentes orientaes para as questes do falar, do ouvir, e
do fazer diferena;
Conecta as questes do poder e significao com a comunicao;
A comunicao funciona simultaneamente para exprimir e suprimir a voz;
Focaliza a comunicao como expresso ou supresso das vozes dos membros da
Voz organizao;
O foco a ateno sobre a habilidade dos membros tornarem suas experincias ouvidas
e entendidas e sobre a existncia de uma linguagem apropriada de expresso e sobre a
possibilidade de os outros ouvirem, sobre os valores, estruturas e prticas que
suprimem a voz: poder e ideologia, maneiras pelas quais os grupos podem usar a
comunicao para controlar a organizao.
50

(Concluso)
Metfora Principais Pressupostos

Na metfora do discurso, a comunicao uma conversao. Aborda tanto o processo


como a estrutura;
Refere-se tanto a ao coletiva, quanto realizao conjunta: o dilogo entre os
parceiros, as configuraes, o contexto e os processos micro e macro. O discurso refere-
Discurso se linguagem;
As organizaes so entendidas como interaes seqenciais entre as pessoas. As
organizaes tambm podem ser vistas como textos. Textos so conjuntos de eventos
estruturados ou padres ritualizados de interao, que transcendem conversaes
imediatas.

Fonte: Proposio da autora baseado em Putnam, Phillips e Chapman (2004).

Quadro 1: Metforas da comunicao.

Ao concluir a sua abordagem, os autores refletem sobre as implicaes desta


anlise para os estudos organizacionais. Ao adotar uma ou mais metforas como base, os
autores sugerem avaliar as contribuies e omisses que cada perspectiva metafrica impe e
apontam trs questes para reflexo: em primeiro lugar reconhecem que as metforas da lente
e do condute so as principais maneiras pelas quais os acadmicos organizacionais tratam a
comunicao, que segundo os autores limitam no apenas a maneira como a comunicao
entendida, mas tambm como as organizaes se estruturam. Os autores salientam que
estudar a linguagem como um artefato da cultura ou a comunicao como um instrumento
organizacional limita a complexidade e a completude, tanto da comunicao quanto da
organizao.
Em segundo lugar, os autores apontam referenciados em Barnard (1968) e Weick
(1979), que os estudos levam a crer que comunicao e organizao so coisas
equivalentes. Em terceiro lugar, os autores identificam uma crise no campo da comunicao
organizacional, assim como no dos estudos organizacionais. Esta crise referida pelos autores
como uma crise de representao, onde a comunicao no mais reflete e espelha a realidade,
mas formativa, no sentido de criar e representar o processo do ato de organizar
(PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004, p.110).
Diversos autores abordam questes semelhantes. Dentre os quais destacamos a
pesquisa de Casali (2006).
Em estudo recente, na elaborao de um marco terico para a anlise da
comunicao organizacional, Casali (2006, p. 42) aponta que possvel reunir diferentes
concepes de comunicao organizacional sob duas noes bsicas: comunicao nas
51

organizaes e comunicao como organizao. Estas duas dimenses pondera a autora,


no so excludentes, ao contrrio, so complementares. Ao se analisar o universo da
comunicao organizacional a autora alerta que: [...] o universo da comunicao
organizacional vai alm da simples integrao destas perspectivas. Afinal, todo sistema
maior do que a soma de suas partes (CASALI, 2006, p. 42).
O modelo proposto por Casali (2006), que nortear esta pesquisa, resultado de
uma pesquisa, cujo objetivo foi elaborar um marco terico para a anlise da comunicao
organizacional nos processos envolvendo organizaes em fuses e aquisies internacionais
e ser o tema apresentado no item a seguir.

2.2.2 Concepes Conceituais e Processuais de Comunicao Organizacional

Respaldada em estudos de diversos autores da Escola de Montreal Casali (2006)


inova ao adotar na sua pesquisa uma perspectiva e um reposicionamento da comunicao
como um elemento constitutivo dos processos organizacionais e no apenas como uma funo
gerencial assessria, utilizada como uma ferramenta para transmisso de informaes,
proposio terica que vem, inclusive, ao encontro das convices postuladas por esta
pesquisadora.
Casali (2006) prope as duas concepes conceituais da comunicao
organizacional amparada por quatro paradigmas: Humanista Radical, Interpretativo,
Estruturalista Radical e Funcionalista. Paradigma definido por Casali (2006, p. 27) baseada
em Khun (1962), como uma viso de mundo, um quadro conceitual particular, por meio do
qual se percebe e se descreve a realidade. A autora salienta que os paradigmas podem
orientar o estudo de qualquer tema em cincias sociais e oferecem perspectivas diferentes do
fenmeno sob investigao gerando uma variedade de possibilidades de pesquisa.
Prosseguindo na reflexo terica a autora assegura, no entanto, que possvel
transpor concepes paradigmticas para evoluir na compreenso da comunicao
organizacional de forma abrangente. Percebendo desta forma, a realidade social em toda a sua
pluralidade superando dicotomias paradigmticas.
Conforme aponta Casali (2006, p.33), respaldada, sobretudo pelos estudos de
Smircich e Clas, (1987); Burrell e Morgan, (1979); Taylor e Van Every, (2000); Putnam,
Phillips e Chapman, (1996), Larame, (1993), Hall (1984) Pasold, (1987), Krone, Jablin e
Putnam, (1987) e Champion, (1985), as pesquisas que abordam a comunicao nas
52

organizaes enquadram-se nos paradigmas funcionalista e estruturalista radical, pois


pressupe uma viso objetiva das organizaes. Segundo a autora os paradigmas funcionalista
e estruturalista radical, alm da viso objetiva da realidade, tm uma viso determinista da
natureza humana e uma compreenso reguladora da sociedade.
A viso de comunicao como organizao preconizada por Casali (2006)
norteada pelos estudos de Larame e Vall, (2001), Deetz, (2001), Giroux, (1994), Cooren,
(2002), Putnam, (1982), Taylor e Cooren, (1997), Smircich e Clas (1987). A autora aponta
que a noo de comunicao como organizao segue a tradio interpretativa, que se
concentra no estudo de significados emergentes, revelados por meio de interaes da vida
cotidiana mediante a comunicao (CASALI, 2006, p.34). A abordagem interpretativa da
comunicao organizacional fundamenta-se no estudo dos significados, na forma pela qual os
indivduos do sentido ao mundo em que vivem.
Tomando por base a pesquisa da autora, apresentamos, no quadro 2, uma sntese
das compreenses da comunicao organizacional.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
COMUNICAO "NAS" COMUNICAO "COMO"
ORGANIZAES ORGANIZAO
Viso das Unidade Sistema de interaes
Organizaes Mquina ou coletivo Construo Social

Varivel dependente da estrutura


organizacional Elemento constitutivo das relaes
Viso da Comunicao Mecanismo para transmisso de sociais
informaes e manuteno da Transao
ordem organizacional

Produo
Relao comunicao -
Conteiner Equivalncia
organizao

Desempenho de funes
Importncia da
operacionais, de manuteno, de Processo "organizante"
comunicao
relaes humanas e de inovao

Mensagens
Canais Processos simblicos de
Foco de anlise da
Redes estruturao co-orientao e
comunicao
Relaes sociais e clima legitimao das aes sociais
organizacional
Sntese Comunicao Informativa Comunicao Constitutiva
Fonte: Casali (2006, p.42).

Quadro 2: Sntese das noes sobre comunicao organizacional.


53

Compreender a comunicao organizacional nem sempre tarefa simples. Putnam,


Phillips e Chapman (2004) apontam que o termo comunicao tem estado onipresente nos
estudos das organizaes, de uma forma ardilosamente imprecisa. Os autores ponderam que
tambm difcil distingui- lo de outros termos relacionados como informao e canal.
A proposta de reviso conceitual abordando as noes de comunicao nas
organizaes e comunicao como organizao, segundo Casali (2006, p. 42) so
complementares e possibilitam compreender que o universo da comunicao organizacional
vai alm da simples integrao destas perspectivas.
Na sua proposio de redefinio de comunicao organizacional, Casali (2006, p.
44) sugere que, para compreender a comunicao organizacional de forma abrangente,
preciso ultrapassar fronteiras paradigmticas para perceber a realidade social em toda a sua
pluralidade.
Para Casali (2006), uma definio abrangente considera que assim como no
existem barreiras na relao organizao ambiente, no existem dois fenmenos como
comunicao e organizao, e sim um fenmeno nico da comunicao organizacional.
Suportada pelas teorias de Taylor e Van Every (2000) e Weick (1979/1995), que postulam
uma reconstruo da teoria das organizaes com base na comunicao, a autora corrobora as
proposies e salienta que para no extinguir a comunicao organizacional como rea de
pesquisa, preciso abord- la como fenmeno nico (CASALI, 2006, p. 51).
Para Casali (2006, p. 53), comunicao organizacional :
Um Processo social que aciona universos objetivos e subjetivos na criao de um
ambiente ao mesmo tempo estvel e mutante. A comunicao organizacional
realiza-se em conversaes, textos e tradues que integram as noes objetivas de
que a comunicao ocorre nas organizaes e as subjetivas de que a comunicao
produz as organizaes .

A autora, a partir de seus estudos, apresenta o modelo de co-orientao de


processo de comunicao organizacional ancorada pelas teorias de Taylor, (2004), Robichaud,
(2004), Taylor e Van Every, (2000) Boden (1994) e Giolla e Chittipeddi, (1991).
O modelo de processo de comunicao proposto no recente estudo de Casali
(2006), situa-se em uma concepo transparadigmtica e redefine a relao entre os
agentes/sujeitos e objetos, abandonando a viso de processo a partir dos elementos que
constituem a comunicao: emissor, receptor, mensagem, meio ou canal.
Segundo a autora, a superao das fronteiras paradigmticas redefine a relao
entre ao individual e estrutura social (CASALI, 2006, p. 54). Portanto para se redefinir a
54

comunicao organizacional preciso superar e situar a anlise em um campo isento de


limitaes inerentes aos paradigmas nos quais so formuladas.
No detalhamento do modelo, a autora observa que os processos de comunicao
organizacional so constitudos por uma srie de interaes (linha pontilhada da figura 06).
Cada ponto corresponde a uma interao, em que cada interao corresponde co-orientao
de no mnimo dois agentes (A e B) em relao a um objeto (X). O objeto X um elemento
material e (ou) social, ao qual os agentes A/B atribuem significado durante a interao.
O modelo de co-orientao proposto parte da anlise da comunicao como ato de
linguagem e como conversaes integrando os aspectos objetivos e interpretativos. Esta
relao considerada a unidade mnima de comunicao e de organizao, que orienta a
relao entre sujeito/objeto, designando a comunicao organizacional. A co-orientao entre
A/B/X representa uma unidade relacional em que os agentes exercem influncia mtua no
processo de intercmbio e construo de significados.
A autora justifica que esta compreenso se afasta da noo matemtica apresentada
por Shannon e Weaver (1949) que prope que emissores e receptores operam codificaes e
decodificaes de mensagens transmitidas por veculos/meios de comunicao, onde a relao
A/B/X representaria um processo em que uma fonte A envia uma mensagem X para um
destinatrio B. Para Casali (2006), nesta proposio de modelo, os agentes desempenham
papis intercambiveis no processo, sendo capazes de transmitir e produzir informaes. A
autora postula que:
Nesta interao, A/B/X constroem o contexto em que agem, definindo a identidade
do ser, do outro, do objeto e da sociedade, construindo a realidade social,
alternando-se nos papis de emissores, receptores, meios e mensagens, ou estes
papis podem mesclar-se durante o processo de comunicao (CASALI, 2006,
p.147).

Casali (2006, p. 147 lembra que a interconexo e interdependncia entre os


agentes do processo comunicativo constitu a base das aes organizacionais. Segundo a
autora, agentes e objetos possuem igual capacidade de agenciamento. A interao entre os
agentes do processo mediada por instrumentos e/ou atividades. O principal instrumento de
mediao dos processos de comunicao, segundo Taylor e Robichaud (2004), a linguagem
utilizada pelos agentes ou meios utilizados. Como exemplo os autores citam a linguagem
corporal, que torna possvel uma das diversas formas de comunicao no verbal
(TAYLOR; ROBICHAUD, 2004 apud CASALI, 2006).
Prosseguindo no detalhamento do modelo, a autora refora que em uma srie de
interaes ocorrem duas dinmicas. A primeira corresponde ao encadeamento de tradues,
55

em que numa seqncia de interaes ocorre a traduo de conversaes em textos e de textos


em conversaes. Estas conversaes informais que se cristalizam e se transformam em
textos formais, passam a ser objeto de novas interaes, que geram novas conversaes e
novos textos, em um processo de contnuas tradues. Para Taylor e Van Every (2000 apud
CASALI, 2006) textos no so apenas manifestaes escritas, tambm podem ser scripts ou
padres de comportamento estabelecidos e socialmente aceitos. Em seguida observa-se no
modelo, que sucessivas interaes alternam instncias de construo de sentido sensemaking e
de transmisso de sentidos sensegiving (GIOLA; CHITTIPEDDI, 1991 apud CASALI, 2006).
A noo de sensegiving pressupe a informao de sentido atribudo. Logo,
quando isto ocorre, os indivduos passam por um processo de construo de significados para
que possam compreender o que lhes foi informado (sensemaking). Segundo Casali (2006, p. ),
processos de transmisso de sentidos (sensegiving) so realizados pela comunicao
simblica, ou seja, a comunicao em seu aspecto instrumental, informativa. A construo de
sentidos (sensemaking) realiza-se por processos de comunicao subsimblica, isto a
comunicao constitutiva (CASALI, 2006, p. 146)
A alternncia dos processos de sensegiving e sensemaking pode ocorrer em uma
nica ou em uma seqncia de interaes. Casali (2006) ressalta, amparada pelos estudos de
Giola e Chittipeddi (1991), que a mudana estratgica tambm, um processo de criao e
atribuio de sentidos (sensegiving e sensemaking). Portanto, segundo a autora, em mudanas
organizacionais indivduos interagem para entender a situao em que se encontram e
interagem para transmitir a outros agentes como percebem a experincia que vivenciam
(CASALI, 2006, p. 146). A legitimao dos processos de mudana organizacional, como por
exemplo, implantao de projetos estratgicos de TI, somente ocorre quando os atores assim
os compreendem, quando ela faz sentido, os atores organizacionais entendem a lgica da
mudana e reconhecem a sua necessidade, ou seja: quando o sentido atribudo situao
sensegiving compreendido pelos indivduos sensemaking -. Do proposto, ressalta-se, que
para implantar a mudana, a organizao deve engajar-se em processos consecutivos de
construo e atribuio de sentidos.
Casali (2006) observou na sua pesquisa, que cada interao (A/B/X) pode ser um
instante de criao ou de atribuio de sentido, seja por meio de conversaes ou pela
materializao destas em textos, alm de observar que os conceitos tericos propostos se
manifestam nas prticas organizacionais e so inter-relacionadas s caractersticas da
comunicao organizacional. Segundo a autora: as atividades de comunicao explicadas
pela noo de comunicao nas organizaes so majoritariamente textos e atividades de
56

sensegiving, enquanto a noo de comunicao como organizao observa-se sobretudo em


conversaes e processos de sensemaking (CASALI, 2006, p. 146)
Na Figura 5 destacamos Modelo de Processo de Comunicao proposto pela
autora:

Fonte: Casali (2006, p.143).

Figura 5: Modelo de Processo de Comunicao.

Logo, a definio de comunicao organizacional, proposta por Casali (2006, p.


149), e adotada nesta pesquisa, prope que: a comunicao organizacional como um
processo social dinmico, pelo qual aspectos objetivos so acessados por recursos subjetivos.
Este processo continuo cria e recria a realidade social simultaneamente estvel e mutante.
Este processo de comunicao, conclui a autora ocorre em qualquer ao organizacional e
integra as noes de comunicao nas organizaes e comunicao como organizao.
Conforme j apontado, tanto as proposies conceituais da comunicao
organizacional quanto a proposta de modelo de processo de comunicao postulados por
Casali (2006) so identificados nesta pesquisa como referenciais tericos fundamentais para a
proposio do Modelo de Planejamento objeto desta pesquisa.
57

Consolidados estes referenciais tericos, avanamos no estudo sobre o


Planejamento da Comunicao Organizacional no contexto da implantao de projetos
estratgicos de TI, a ser abordado no prximo item.

2.2.3 O Planejamento da Comunicao Organizacional em Projetos Estratgicos de TI

A concepo evolutiva do planejamento remete- nos administrao estratgica e


ao pensamento estratgico. Foi o caminho encontrado, sobretudo, por Ansoff (1990 e 1993),
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Mintzberg e Quinn (2001) e por muitos outros
estudiosos para explicar a necessidade de incentivar e envolver a participao de todos os
integrantes da organizao no processo de implementao do planejamento estratgico. A
administrao estratgica alia o planejamento estratgico com a tomada de deciso
operacional em todos os nveis. Implica a mudana de atitudes na cpula, nas consultorias
externas e nos participantes do processo. Desenvolve o esprito crtico nas pessoas, visando a
novas solues estratgicas, administrativas ou operacionais, voltadas para melhor adaptao
ao ambiente, e objetivando uma postura empreendedora (ANSOFF, 1990, 1993;
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001)).
Com o planejamento estratgico possvel fazer uma anlise ambiental externa,
setorial ou de tarefa e interna, chegando-se a um diagnstico organizacional capaz de indicar
as ameaas e as oportunidades, os pontos fracos e os pontos fortes, ou seja, traar um perfil da
organizao no contexto econmico, poltico e social. A partir do mapeamento desse estudo
do ambiente que uma organizao poder reavaliar a situao e definir sua misso e viso,
rever seus valores corporativos, redefinir o negcio, elaborar filosofias e polticas, traar
objetivos, formular macro estratgias, metas e planos emergenciais, elaborar o oramento e
implantar as aes. Essas so, em sntese, as etapas principais para se estabelecer e realizar
um planejamento estratgico (ANSOFF, 1990, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL 2000; MINTZEBERG; QUINN, 2001).
Enquanto esforo intelectual singular, o planejamento da comunicao
organizacional no contexto dos projetos estratgicos de TI no se diferencia muito de
qualquer outro planejamento. Deve propor integrao entre a concepo e a
operacionalizao, manter conexo entre o planejamento e a administrao e ao pensamento
estratgico. O monitoramento ambiental e a sua avaliao, tambm devem ser fatores
considerados (KUNSCH, 2003).
58

Planejar estrategicamente a comunicao organizacional, na concepo de Genelot


(2001) teria maior importncia do que a prpria estratgia geral da organizao, uma vez que
por meio da comunicao que as pessoas e os grupos expressam o sentido que querem dar a
sua ao, contrapem seus pontos de vista e compreendem as dificuldades e oportunidades.
Para Iasbeck (2002, p. 12) o escopo do planejamento da comunicao
organizacional a orquestrao da dinmica interativa entre empresa e seus diversos
pblicos e meio ambiente, o autor postula que para gerir e conseqentemente planejar a
comunicao, deve-se ampliar a sensibilidade para captar um vasto leque de fenmenos
significativos que contribuem sensivelmente para determinar e redirecionar caminhos e
atalhos a serem seguidos pelas organizaes. Portanto, ainda segundo este autor, planejar a
comunicao requer habilidade para reger tticas e reescrever constantemente estratgias que
permitam manter as empresas em afinidade e em diferenas suportveis na interao dos
indivduos e grupos com a organizao.
O planejamento da comunicao organizacional deve partir de uma viso
estratgica da comunicao, alm de uma vontade poltica e uma deciso superior da
administrao. Kunsch (2003, p. 245) postula que a comunicao precisa ter uma postura
capaz de agregar valor e contribuir para que a organizao alcance a viso estabelecida. A
autora prope as seguintes fases que devem ser pensadas para planejar estrategicamente a
comunicao: 1. Definio da misso, da viso e dos valores da comunicao; 2.
Estabelecimento de filosofias e polticas; 3. Determinao de objetivos e metas; 4. Esboo das
estratgias gerais; 5. Montagem do oramento geral.
O plano da comunicao a face tangvel do planejamento. Dever ser concebido
em funo dos objetivos estratgicos globais da organizao e do projeto em questo e ter
caractersticas que suportem a estratgia de implantao formulada pela equipe de
gerenciamento do projeto. Devendo ainda, respaldar-se em pesquisas, diagnsticos
organizacionais, planejamento e gesto. Um referencial terico que suporte a estratgia
adotada tambm relevante.
Na implantao de projetos estratgicos de TI um referencial constantemente
utilizado pelas empresas para o planejamento da comunicao o preconizado pelo Guia
PMBOK
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das comunicaes do projeto a rea
de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta,
distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto,
de forma oportuna e adequada. Para os autores, estes processos fornecem as ligaes crticas
59

entre as pessoas e as informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os


autores salientam que todos devem entender como as comunicaes afetam o projeto como
um todo (GUIA PMBOK, 2004, p. 222).
Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto incluem:
Planejamento das comunicaes: que determina as necessidades de informaes
e comunicaes das partes interessadas no projeto;
Distribuio das informaes: que coloca as informaes necessrias
disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado;
Relatrio de desempenho: em que se coleta e distribui as informaes sobre o
desempenho, incluindo o relatrio de andamento, medio do progresso e
previso;
Gerenciamento das partes interessadas: gerenciamento das comunicaes para
satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto, e resolver problemas
com elas.

Os processos acima descritos so executados mediante atividades de entradas,


ferramentas e tcnicas e sadas. Os autores apontam que arte da comunicao um assunto
amplo e envolve um conjunto de conhecimentos significativo. Postulam tambm que as
habilidades de comunicao no so as mesmas das comunicaes de gerenciamento de
projetos, mas esto relacionadas a elas. Os conhecimentos apontados como necessrios so
relacionados a: Modelos emissor-receptor; escolha dos meios de comunicao, estilo de
redao, tcnicas de apresentao, tcnicas de gerenciamento de reunies (GUIA PMBOK,
2004).
Na Figura 6 apresentamos o detalhamento do gerenciamento das comunicaes do
projeto segundo o Guia PMBOK :
60

Fonte: Guia PMBOK (2004).

Figura 6: Viso geral do gerenciamento das comunicaes do projeto.

O modelo de processo adotado pelo Guia PMBOK, para o gerenciamento das


comunicaes o modelo bsico, cujos componentes so: codificao, mensagem, meio
fsico, rudo, decodificador. Este modelo demonstra como as idias ou informaes so
61

enviadas e recebidas entre duas partes, o emissor e o receptor. Para os autores, inerente ao
modelo existe uma ao para reconhecer uma mensagem. O reconhecimento significa que o
receptor sinaliza o recebimento da mensagem, mas no necessariamente a concordncia com
ela. Outra ao a resposta a uma mensagem, que significa que o receptor decodificou,
entendeu e est respondendo mensagem. Para os autores, uma deteriorao das
comunicaes pode ter impacto negativo no projeto, logo os componentes do modelo de
comunicaes precisam ser considerado, assim como os desafios que envolvem o uso eficaz
desses componentes (GUIA PMBOK, 2004).

Fonte: Guia PMBOK (2004).

Figura 7: Comunicao: modelo bsico.

O processo de planejamento das comunicaes do projeto, segundo o Guia


PMBOK, (2004, p. 224), est muitas vezes estreitamente ligado aos fatores ambientais da
empresa e s influncias organizacionais. Segundo os autores o planejamento determina as
necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas. Os autores ressaltam
que as necessidades de informaes e os mtodos de distribuio so variveis e devem ser
identificadas. Os autores apontam que em quase todos os projetos, a maior parte do
planejamento das comunicaes feita como parte das fases iniciais do projeto. Sendo os
resultados desse processo reexaminados regularmente durante todo o projeto, e revisados
conforme necessrio para garantir que possam ser aplicados continuamente.
Como componentes do planejamento das comunicaes os autores apontam:
62

1. Entradas

So os fatores ambientais da empresa, os ativos de processos organizacionais (com


destaque para as noes apreendidas e as informaes histricas), a declarao do escopo do
projeto (ou a base documentada), o plano de gerenciamento do projeto (com as datas e
restries que podem ser relevantes para o planejamento das comunicaes); as restries, ou
fatores que podem limitar as opes da equipe de gerenciamento de projetos, as premissas
especficas que afetam o planejamento das comunicaes especficas do projeto (GUIA
PMBOK, 2004).

2. Ferramentas e tcnicas

a) Anlise dos requisitos das comunicaes ou a soma das necessidades de


informaes das partes interessadas no projeto (que so o resultado da combinao do tipo e
do formato das informaes necessrias, com uma anlise do valor dessas informaes ou
inclui a distino daquelas que contribuem para o sucesso ou dos pontos em que uma falta de
comunicao pode conduzir ao fracasso ou simplesmente evitar sobrecarregar as partes
interessadas com mincias). Segundo os autores, um componente importante do
planejamento das comunicaes do projeto determinar e limitar quem se comunicar com
quem e quem receber as informaes, portanto um gerente de projetos deve considerar o
nmero de canais ou caminhos de comunicao possveis como um indicador da
complexidade das comunicaes em um projeto. Ainda em referncia aos canais ou
caminhos, os autores propem uma equao que determinar o nmero total de canais de
comunicao: n(n-1) /2, em que n igual ao nmero de partes interessadas. Com esta
equao, os gerentes podero ao efetuarem o planejamento determinar e limitar quem se
comunicar com quem e quem receber quais informaes. Outras informaes necessrias
para determinar os requisitos das comunicaes do projeto so citadas pelos autores:
organogramas, relaes de responsabilidades entre as partes interessadas, disciplinas,
departamentos e reas de especializao envolvidos no projeto, logstica de pessoas
envolvidas e em que locais, necessidades internas de informaes (a comunicao nas
organizaes), necessidades externas de informaes (comunicao com as contratadas ou
meios de comunicao) e demais informaes sobre as partes interessadas (GUIA PMBOK,
2004).
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b) Tecnologia das comunicaes, ou as metodologias variadas usadas para


transferir informaes entre as partes interessadas no projeto (incluem desde conversas
breves, at reunies demoradas, desde simples documentos por escrito at itens acessados on-
line). Os autores citam como fatores da tecnologia das comunicaes que podem afetar o
projeto os seguintes itens: urgncia da necessidade de informaes, disponibilidade de
tecnologia (os sistemas j implantados so adequados ou o projeto precisa de mudanas para
poder dar suporte adequado?), formao de pessoal esperada no projeto (os sistemas de
comunicaes propostos so compatveis com a experincia e especializao dos participantes
do projeto ou h necessidade de treinamento e aprendizado extensos?), durao do projeto (
provvel que a tecnologia disponvel mude antes de o projeto terminar?), e o ambiente do
projeto (virtual ou presencial) (GUIA PMBOK, 2004).

3. Sadas

Inclui o plano de gerenciamento das comunicaes o documento que auxilia o


plano de gerenciamento do projeto, fazendo parte do mesmo ou como um plano auxiliar do
projeto. Segundo os autores este documento pode ter as seguintes caractersticas: ser formal
ou informal, bem detalhado ou genrico, tambm pode incluir diretrizes para as reunies de
andamento do projeto, reunies da equipe do projeto, reunies eletrnicas e e-mails. Deve
fornecer os requisitos de comunicao das partes interessadas, as informaes que sero
comunicadas, inclusive o formato, contedo e nvel de detalhamento, a pessoa responsvel
pela comunicao das informaes, a pessoa ou os grupos que recebero as informaes, os
mtodos as tecnologias usados para transmitir as informaes, (como memorandos, e-mail
e/ou comunicados imprensa), a freqncia da comunicao, como, por exemplo, semanal, os
prazos para identificar processos para aumentar o nvel e a cadeia gerencial (nomes) para
levar para nveis mais altos problemas que no podem ser resolvidos em um nvel hierrquico
mais baixo, mtodo para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicaes
conforme o projeto se desenvolve e avana e o glossrio da terminologia comum. Os autores
citam como exemplos de atributos de um plano de gerenciamento das comunicaes itens de
comunicao ou as informaes que sero distribudas s partes interessadas, objetivo ou a
razo da distribuio dessas informaes, freqncia, datas de incio e concluso, formato ou
meio fsico, e responsabilidade ou o membro da equipe encarregado da distribuio das
informaes. Salientam que o planejamento das comunicaes envolve com freqncia a
criao de entregas adicionais, que exigem mais tempo e esforo, logo, a estrutura analtica
64

do projeto, o cronograma do projeto e o oramento do projeto so atualizados de acordo


(GUIA PMBOK, 2004).
Os autores destacam outras atividades alm do planejamento do gerenciamento das
comunicaes, a saber: a distribuio das informaes, que envolve o detalhamento da
distribuio das informaes as partes interessadas em momento oportuno, implementar o
plano de gerenciamento das comunicaes e responder as solicitaes de informaes no
previstas; o relatrio de desempenho, que fornece informaes sobre o escopo, cronograma,
custo e qualidade, alm de riscos e aquisies e informaes sobre o desempenho s partes
interessadas; o gerenciamento das partes interessadas, que se refere a gerenciar as
comunicaes para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto, bem como
resolver problemas com as mesmas (GUIA PMBOK, 2004).
Alm da necessidade de se planejar, conforme verificado, a mudana outro fator
que deve estar na pauta das organizaes quando se est processando a comunicao,
sobretudo no contexto da implantao de Projetos Estratgicos de TI, que so intensivos em
mudana.
Conforme destaca Reis (2001) diversos pesquisadores de renome na rea de
mudana organizacional (PETTIGREW; FERLIE; MCKEE, 1992; KOTTER, 1996;
EISENHARDT, 1998) vem a algum tempo argumentando que a comunicao um fator
central em processos de mudana estratgica. Entretanto, salienta a autora: falta uma melhor
compreenso de como ocorre o inter-relacionamento entre processo de implementao de
mudana estratgica e processos comunicativos (REIS, 2001, p. 11).
Conforme proposio dos objetivos de pesquisa, a identificao da relao entre
comunicao organizacional e mudana organizacional e uma compreenso deste inter-
relacionamento ser o tema do prximo item.

2.2.4 Relao entre Comunicao Organizacional e Mudana Organizacional

A mudana organizacional, mesmo se intencional, no pode ser vista apenas como


modificao de estratgias, processos ou tecnologias. Situaes de mudana afetam
profundamente as pessoas e requerem a construo de novas identidades e de uma nova
relao do indivduo com os seus pares, com a organizao, e com o mundo, sendo a
construo destas identidades possvel somente se o indivduo obtiver espao para
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compreender e manifestar-se, elaborando seus medos, angustias e demais processos subjetivos


gerados pela mudana (FETZNER; FREITAS, 2007)
Os resultados da investigao realizada por Reis (2001) indicam que a inter-
relao entre comunicao e mudana organizacional estratgica de natureza imbricativa;
isto , envolve interseco e no apenas conexo. Esse carter de imbricao visvel tanto na
mtua constituio dos processos, quanto na mtua expresso. Essa relao holstica faz da
comunicao e da mudana processos inseparveis. Os casos estudados pela autora
representaram diferentes escolhas estratgicas de mudana, mas, nos trs casos estudados, a
natureza das aes de comunicao corporativa influenciou constitutivamente e no, apenas,
expressivamente os respectivos contextos de mudana. Esta influncia no estava relacionada
apenas s articulaes promovidas e tornadas viveis pela ao processual da comunicao,
mas tambm natureza da mediao comunicativa escolhida e implementada.
Segundo Reis (2001) a reciprocidade de influncia identificada no pode ser
descrita em termos de efeito causal direto. A anlise dos casos indicou que uma farta proviso
de iniciativas e instrumentos de comunicao no necessariamente leva a uma mudana de
sucesso em termos de resultados e/ou melhorias financeiras. Apesar disto, fica claro que as
iniciativas de comunicao agem como facilitadoras e mediadoras da implementao da
mudana na medida em que elas estimulam e promovem a interao entre os grupos
organizacionais e os indivduos de maneira significativa, tecendo, assim, o contexto de
recepo mudana. Paradoxalmente, ao atuar desta forma, essas iniciativas tambm
obstaculizam a mudana na medida em que elas no conseguem abranger a todos os grupos
envolvidos simultaneamente. Quanto mais participativas as iniciativas de comunicao, mais
essa situao se d devido ao ritmo em que os processos participativos se constroem.
Por outro lado, a opo por iniciativas de carter apenas informativo ou que, no
mximo busca o envolvimento, no leva os agentes de mudana reflexo sobre o seu
trabalho, e o seu comportamento, no encoraja o engajamento nem permite a emergncia de
informaes ameaadoras ou embaraosas, o que, segundo Argyris (1999), pode motivar
aprendizado ou produzir mudana real.
Reis (2001), respaldada por outros autores, preconiza que os resultados revelam
que as iniciativas comunicacionais so partes integrais do contexto formativo da mudana.
Assim sendo, elas influenciam diretamente a recepo da mudana (Pettigrew) o ritmo da
mudana (Eisenhardt) e a compra da idia da mudana (Deetz), promovendo a interao ao-
contexto (Giddens) e racionalidade estratgica-construo social (Mintzberg). Ao atuar desta
forma, elas estabelecem uma mediao entre a viso de futuro prometida pela mudana e a
66

realidade presente promovendo a proximidade entre as expectativas dos dirigentes e


trabalhadores e os objetivos da mudana; diferenciando discursiva e simbolicamente o que
so percepes da realidade organizacional e o que fico e fato; influenciando as
percepes e promovendo coerncia entre o discurso administrativo e a ao organizacional;
estimulando e promovendo proximidade entre mudana (enqua nto viso de futuro) e
atratividade e auto-seletividade dos dirigentes e trabalhadores para serem includos como
parte desse futuro (REIS, 2001).
Para Reis (2001) os resultados tambm destacaram a reciprocidade da relao
entre contexto organizacional e comunicao, onde aquele influencia e informa as opes de
mdia, de contedo, estilo e mais importante, o ritmo e a natureza da implementao de
iniciativas comunicacionais. Alm disso, as prticas decisrias e polticas emergiram como
determinantes da natureza do agenciamento comunicativo.
Essa relao constitutiva mtua entre comunicao e mudana visvel quando
associamos as dimenses da ao comunicativa com as dimenses da mudana. H uma
relao recproca direta entre padres de comunicao e contexto da mudana; entre
iniciativas de comunicao e contedo da mudana e, finalmente, entre prtica comunicativa e
processo de mudana. Os resultados tambm revelaram um interessante papel que a
comunicao desempenha na dinmica propulsora de mudanas paradigmticas como s
analisadas: ela estimula o desmembramento das estruturas profundas, auxiliando no
esvaziamento dos arqutipos vigentes e viabilizando a estruturao de novos, enquanto
simultaneamente prov suporte expresso dessa transio (GERSICK, 1991; JOHNSON,
1988; HININGS; GREENWOOD, 1988) atravs de intervenes na cultura cognitiva e
ideacional dos agentes de mudana. Uma desconstruo dessa dinmica, segundo a autora,
revelou-se como um riqussimo instrumento de diagnstico do grau de mudana real obtido.
(GERSICK,1991; JOHNSON, 1988; HININGS; GREENWOOD, 1988 apud REIS, 2001).
O planejamento e o gerenciamento eficaz da comunicao organizacional,
portanto, fundamental para a obteno de objetivos/resultados pretendidos e adequados na
aquisio e implantao de novas tecnologias e paralelamente, pode-se relacionar com a
reduo de custos nesse processo de mudana, pois, medida que o planejamento estratgico
analisa e contempla a comunicao em toda a sua complexidade, inserindo-a nas estratgias, a
probabilidade de sucesso da implantao de novas tecnologias/mudana aumentar.
Pesquisadores de renome na rea de mudana organizacional (PETTIGREW; FERLIE;
MCKEE, 1992; KOTTER, 1996; EISENHARDT, 1998 apud BAPTISTA, 2003) vm j h
67

algum tempo argumentando que a comunicao organizacional, ou mesmo ainda a falta dela,
um fator central em processos de mudana estratgica.
Entretanto, conforme destacam Leito e Pitassi (2002) a comunicao no algo
que se aciona pontualmente para executar a mudana. Ao contrrio, a mudana que ocorre
dentro do processo contnuo de comunicao. Portanto, segundo os autores: deve-se
compreender a natureza da comunicao, particularmente os aspectos da linguagem, do
discurso e do poder a ela associado caso se queira tornar as mudanas mais eficazes
(LEITO; PITASSI, 2002, p. 83).
A seguir estaremos abordando a relao entre gesto do conhecimento e
comunicao organizacional e a relao entre gesto do conhecimento e TI. Propomos
inicialmente uma reviso de pressupostos conceituais e tericos sobre o tema conhecimento e
gesto do conhecimento.

2.2.5 Conhecimento e Gesto do Conhecimento

Diversos autores apontam os efeitos da revoluo que as tecnologias de


informao e comunicao trouxeram para as organizaes, principalmente depois que as
mesmas passaram a operar em rede. Para Castells (2005, p. 225) As redes so e sero os
componentes fundamentais das organizaes.
Capra (2006, p. 104) ressalta o papel comunicacional das redes sociais. Para o
autor; as redes so redes de comunicao, que envolvem a linguagem simblica, os limites
culturais e as relaes de poder.
Silva (2006) concorda com os demais autores e complementa: redes sociais, scio-
tcnicas, de comunicao, digitais ou de informao, representam o compartilhamento de
identidades e a formao de laos sociais. Segundo a autora, estar em rede leva
desarticulao de tradicionais formas de coeso e muda os modelos de sociabilidade,
enquanto influencia a adoo de novas tecnologias e o redimensionamento do espao pblico.
Nesta nova configurao organizacional, em rede e intensiva na utilizao da TI, o
conhecimento passa a ser o principal insumo. Drucker (2002) postula que o conhecimento a
fonte do nico recurso significativo na sociedade ps-capitalista.
Davenport e Prusak (1998) apontam que a nica vantagem sustentvel de uma
empresa o conhecimento coletivo, bem como a eficincia com que ela usa o que sabe e a
prontido com que ela adquire e utiliza novos conhecimentos. Para os autores o conhecimento
68

a informao da mente humana, inclui reflexo, sntese e contexto, de difcil estruturao,


de difcil captura em mquinas e de difcil transferncia.
Sveiby (1998) salienta que o conhecimento uma capacidade de agir e no pode
ser desvinculado do contexto. Logo, para este autor, as caractersticas do conhecimento
podem ser assim resumidas: 1. o conhecimento tcito, pessoal, intransfervel e especfico ao
contexto. Desta forma de difcil formulao e comunicao. Para o autor, os seres humanos
adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente as suas prprias experincias.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criao de conhecimento novo nasce da
interao entre o conhecimento tcito e o explcito, e resulta em quatro modos de converso
de conhecimento: a socializao, a externalizao, a combinao, e a internalizao. Os
autores fazem a seguinte distino entre o conhecimento tcito e o conhecimento explicito: o
explcito o conhecimento formal, contido nos manuais e nas normas de praxe da
organizao, podendo ser facilmente estruturado e verbalizado, e o tcito o conhecimento
inerente s pessoas, ou seja, as habilidades que elas possuem. O conhecimento explcito a
parte do conhecimento que pode ser transportada, armazenada e compartilhada. O
conhecimento tcito a parcela no estruturada do conhecimento, que no pode ser registrada
e/ou facilmente transmitida. Os autores acreditam que o conhecimento acumulado
externamente, se amplamente compartilhado dentro da organizao, forma uma base de
conhecimento organizacional que abastece a inovao e permite melhorias contnuas.
Na Figura 8 apresenta-se o modelo proposto pelos autores:
69

Fonte: Nonaka e TaKeuchi (1997, p. 69).

Figura 8: Quatro modos de converso do conhecimento.

Gerir este novo insumo, identificado como a base do conhecimento organizacional


passa a ser matria da Gesto do Conhecimento ou GC.
Davenport e Prusak (1998) posicionam GC a um conjunto de atividades que est
relacionada gerao, codificao e transfernc ia do conhecimento, reconhecendo que o tema,
embora no se constitua uma novidade, inovador como proposta de gesto.
A produo intelectual da GC vasta e com tendncia a se ampliar mais ainda,
proporcionando um arcabouo terico repleto de possibilidades para a pesquisa. Serenko e
Bontis (2004) em seu artigo intitulado Meta-Review of Knowledge Management and
Literature: Citation Impact and Research Productivity Ranking, apontam que o termo Gesto
do Conhecimento foi referenciado em publicao pela primeira vez em 1975. Da dcada de 90
at o ano 2002 - perodo da pesquisa dos autores -, a produo intelectual que se referia ao
termo Gesto do Conhecimento, cresceu 50%, devendo chegar a 2010 com cerca de 100 000
publicaes.
Terra e Gordon (2002) concordam que o conceito de GC no novo. No entanto,
em face de adoo das novas tecnologias, novas mdias, novos dispositivos e novas tcnicas
vm sendo esquematizado e disponibilizado de uma forma diferente. Para os autores, a GC,
como uma disciplina emergente, levar tempo para que evolua completamente.
70

Para Choo (2002) o objetivo geral da gesto do conhecimento a concepo da


estratgia organizacional, sua estrutura, processos e sistemas para que a organizao possa
usar o que ela sabe para criar valor para seus clientes e a sociedade.
Davenport e Pruzak (1998) propem oito princpios para a gesto do
conhecimento:
1. O conhecimento tem origem e reside na cabea das pessoas;
2. O compartilhamento do conhecimento exige confiana;
3. A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento;
4. O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado;
5. Suporte da direo e recursos so fatores essenciais;
6. Iniciativas ligadas ao conhecimento devem comear por um programa piloto;
7. Aferies quantitativas e qualitativas so necessrias para se avaliar a
iniciativa;
8. O conhecimento criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas
inesperadas.
Malhortha (1998, p. 3) define a GC da seguinte maneira:
A Gesto do Conhecimento satisfaz os aspectos crticos da adaptao,
sobrevivncia e competncia organizacional face crescente e descontnua
mudana ambiental. Essencialmente, a Gesto do Conhecimento engloba processos
organizacionais que buscam uma combinao sinrgica da capacidade de
processamento de dados e informaes pela Tecnologia da Informao com a
capacidade criativa e inovativa dos seres humanos.

Alvarenga Neto (2005, p. 56) postula que a GC vem se constituindo como


inovao organizacional, requerendo, assim, uma nova forma de se olhar e de se pensar a
organizao. O autor refora que a gesto do conhecimento um fenmeno complexo e
multifacetado, que necessita de anlises meticulosas e integradas. Alguns dos motivadores
para a gesto do conhecimento, segundo o autor, seriam: a necessidade de inovao contnua,
o enfrentamento da ameaa externa de concorrentes nacionais e internacionais, bem como a
premncia da criao do contexto capacitante. Para o autor: as organizaes iniciaram a
gesto do conhecimento com o intuito de aumentar sua potncia de aprendizagem e ampliar as
competncias de seus colaboradores (ALVARENGA NETO2005, p. 56).
Entretanto, em recente pesquisa, Alvarenga Neto (2005) aponta que grande parte
do que se convenciona chamar de gesto do conhecimento na verdade gesto da informao,
sendo essa apenas uma das componentes da gesto do conhecimento.
71

Alvarenga Neto (2005), baseando-se nos autores Choo (1998); Von Krogh, Ichijo
e Nonaka, (2001) postula que um modelo conceitual de GC pode ser formulado a partir de trs
concepes bsicas:
a) uma concepo estratgica da informao e do conhecimento, como fatores de
competitividade para organizaes e naes. Para o autor, as organizaes do
conhecimento utilizam a informao estrategicamente em trs reas distintas e
imbricadas: sensemaking ou construo de sentidos, (tambm visto no modelo
de processo de comunicao organizacional proposto por Casali, 2006),
criao do conhecimento, via aprendizagem organizacional e tomada de
deciso.
b) a introduo de tal estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das vrias
abordagens gerenciais e ferramentas orientadas para as questes da informao
e do conhecimento nas organizaes.
c) a criao de um espao organizacional para o conhecimento, o Ba ou o
contexto capacitante que so as condies favorveis que devem ser
propiciadas pelas organizaes para que a mesma possa sempre se utilizar da
melhor informao e do melhor conhecimento disponvel. O contexto
capacitante essencial para a criao do conhecimento organizacional e
repensar a organizao para a formatao deste conceito a proposta embutida
no conceito do Ba ou espao do conhecimento, lugar ou contexto
capacitante.

O mapeamento conceitual integrativo da gesto do conhecimento, proposto por


Alvarenga Neto (2005, p. 370) est respaldado pela constatao de que ainda no possvel
identificar um consenso em relao a uma definio de gesto do conhecimento. Constatao
esta confirmada no estudo multicasos proposto pelo autor. Para o autor, a gesto do
conhecimento uma grande rea guarda-chuva que envolve e incorpora diferentes
abordagens comunicantes que dialogam entre si. Para o autor:
Fato que a GC vem se constituindo como inovao organizacional, requerendo
assim uma nova forma de se olhar e de se pensar a organizao. Reconhece-se
tambm que GC fenmeno complexo e multifacetado, seu conceito polmico e
controverso e acredita-se que a expresso, embora largamente utilizada, apresenta
nfases, enfoques e interfaces diferenciadas, merecedoras de anlises mais
meticulosas e integradas. Infere-se, uma vez mais, que tais anlises possam ser
possivelmente mapeadas e integradas em um modelo conceitual, arqutipo ou
mapa, sem a pretenso ao hermetismo e congruente aos propsitos de definio e
redefinio exausto. (ALVARENGA NETO, 2005, p. 362).
72

Na sntese do modelo proposto, o autor postula: uma proposta para a


compreenso de um modelo geral de GC pode ser expressa atravs da convergncia de trs
pilares: (1) o modelo proposto por Choo (1998), (2) a idia do contexto capacitante, como
sugerida por Von Krogh, Ichijo & Nonaka (2001) e (3) a metfora do guarda-chuva
(ALVARENGA NETO, 2005, p. 361-362).
A Figura 9 apresenta o Mapa Conceitual Integrativo de GC, onde se pode observar
detalhadamente os pressupostos apresentados por Alvarenga Neto (2005):

Fonte: Alvarenga Neto (2005, p. 370).

Figura 9: Uma Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da GC.


73

Na sua concluso, Alvarenga Neto (2005) aponta que questes culturais,


comportamentais e atitudinais - com implicaes na ausncia de prticas de compartilhamento
e existncia de feudos informacionais -, constituem os principais obstculos observados na
implementao da GC nas organizaes observadas pelo autor. Outros aspectos referem-se a
restries oramentrias e ao turnover e aposentadorias. Logo, segundo o autor, os
principais desafios impostos s organizaes comprometidas com a GC concentram-se na
gesto de mudanas culturais e comportamentais e na criao de um contexto organizacional
favorvel criao, uso e compartilhamento de informaes e conhecimentos.
A gesto do conhecimento tem se desenvolvido no ambiente das organizaes
empresariais e tem suas pesquisas e aplicaes voltadas para a perspectiva do conhecimento
organizaciona l. Entretanto a abrangncia da GC, a confluncia com a TI bem como a sua
conceituao, conforme apontado por Alvarenga Neto (2005), ainda indefinida e
multifacetada necessitando-se para identific-la uma nova forma de olhar para a organizao.
TI e GC estariam desta forma, em uma relao muito prxima. A relao entre TI
e GC, conforme apontado nos objetivos deste trabalho, ser abordada no item a seguir.

2.2.5.1 Relao entre Gesto do Conhecimento e Projetos Estratgicos de TI

A relao entre GC e TI conforme destaca Carvalho (2000) de fundamental


importncia. Para o autor, a TI desempenha um papel de infra-estrutura na GC. O autor
destaca que:
O papel principal da Tecnologia da Informao na Gesto do Conhecimento
consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferncia do
conhecimento. As ferramentas de Gesto do Conhecimento pretendem auxiliar no
processo de captura e estruturao do conhecimento de grupos de indivduos,
disponibilizando este conhecimento em uma base compartilhada por toda a
organizao. As organizaes que tm no conhecimento seu insumo de negcios
no devem mant-lo em sistemas fechados e inacessveis, sob pena de perderem sua
eficcia empresarial. (CARVALHO, 2000, p. 9).

Para Davenport e Prusak (1998) a Gesto do Conhecimento muito mais do que


tecnologia, mas a tecnologia faz parte da Gesto do Conhecimento. Modelar parte do
conhecimento que existe dentro da cabea das pessoas e nos documentos corporativos,
disponibilizando-os para toda a organizao, possibilitando que o conhecimento possa fluir
atravs das redes de comunidades, seria o objetivo principal da TI na Gesto do
Conhecimento na viso destes autores.
74

No entanto, a relao entre Gesto do Conhecimento e Projetos Estratgicos de TI


no clara e distinta. Rossetti e Morales (2007, p. 125) apontam que a literatura que aborde
especificamente a funo da TI , e conseqentemente Projetos Estratgicos, na Gesto do
Conhecimento escassa, e salientam que isto se deve provavelmente ao fato de certas
organizaes confundir TI com estratgias de GC, segundo os autores: obstaculizando a
adequada interao entre ambas e no entendimento dos autores, o que proporcionaria
substancial aumento do desempenho organizacional.
Rossetti e Morales (2007, p.126) discutindo sobre a interao entre TI e Gesto do
Conhecimento como instrumentos de gesto estratgica nas organizaes, apontam que: [...]
h incessante busca pela tecnologia como instrumento de extrao do conhecimento humano;
de incorporao desse conhecimento, tanto na cultura quanto nos processos de gesto
organizacionais e at Gesto do Conhecimento - GC, prova segundo os autores, o
crescimento exponencial das ferramentas de gesto do conhecimento como: APIs
Aplicativos de Interfaces Padronizadas; BI Business Intelligence; COINS Communities of
Interests Networks (Redes de Interessesde Comunidades); CRM Customer Relationship
Management; CSCW Computer Supported Cooperative Work (Trabalhos colaborativos
apoiados por computador); EIPs Enterprise Information Portals; EISs Executive
Information System; ERP Enterprise Resources Planning; ETD Engagement Team
Database (Banco de dados de comprometimento de grupos); GED Gerenciamento de
documentos; PdCCs Portais de conhecimentos corporativos; SGC Sistemas de Gesto de
Contedos; Forecasting e Technology Assessment e outros.
Para Davenport e Pruzak ( 1998, p.170)
A Gesto do Conhecimento eficaz s poder ocorrer com a ampla mudana
comportamental, cultural e organizacional. A tecnologia isoladamente no far com
que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras. A
tecnologia isoladamente no levar o funcionrio a sentar diante do teclado e
comear a pesquisar. A mera presena de tecnologia no criar uma organizao de
aprendizado contnuo nem uma empresa criadora do conhecimento.

Assim como a maioria dos autores pesquisados, Rossetti e Morales (2007)


postulam que a Gesto do Conhecimento envolve no apenas tecnologia, mas, sobretudo
pessoas, suas motivaes, perspectivas, valores, personalidade e carter.
Ao envolver as pessoas, a GC, assim como os demais processos que suportam a
gesto das organizaes, prescinde da comunicao para se efetivar. A relao entre a GC e a
Comunicao Organizacional ser abordada logo a seguir.
75

2.2.5.2 Relao entre Gesto do Conhecimento e Comunicao Organizacional

A relao entre a Comunicao e a Gesto do Conhecimento recorrentemente


abordada na literatura sob a perspectiva das tecnologias, e raramente do ponto de vista de seus
processos propriamente ditos.
Independentemente do contexto em que se inserem os processos de comunicao
alm da TI, constituem uma questo fundamental a ser levada em considerao em estudos
sobre Gesto do Conhecimento e vice versa (LEITE, 2006).
A comunicao pode ser vista como o substrato no qual as atividades
organizacionais ocorrem, portanto, inerente estrutura da organizao. Logo, a gesto do
conhecimento, principalmente, no se viabiliza sem que ocorra comunicao.
Em qualquer ambiente e/ou contexto a comunicao pode ser considerada um fator
crtico da gesto do conhecimento. Sharp (2003 apud LEITE, 2006) listou os fatores-chave
para o sucesso de projetos de gesto do conhecimento - dentre eles est a comunicao.
Theunissen (2004 apud LEITE, 2006), por seu turno, em artigo intitulado Communication: the
cornerstone of knowledge management, acredita que h um considervel escopo e potencial
para a gesto do conhecimento encontrar morada na disciplina de comunicao, mais
especificamente dentro da comunicao organizacional.
Casali (2006, p.159) citando Taylor e Van Every (2000) argumenta que a
comunicao est presente na essncia de todas as manifestaes sociais. No aspecto
subsimblico a comunicao, desempenha um outro papel na organizao das pessoas em
intercmbio social. O papel se refere a possibilidade de que em conjunto as pessoas possam
construir conhecimento interativamente o qual, segundo a autora: torna-se propriedade
comum que no pode ser definida como propriedade individual de nenhum dos membros da
interao que o produziu. Portanto, a comunicao produz conhecimento social que sempre
distribudo coletivamente, o qual segundo a autora, baseada em Wenger (1998), reside em
comunidades de prticas.
Nonaka e Takeuchi (1997) propem que comunicar uma das principais
habilidades da equipe de criao do conhecimento.
Os autores utilizam a expresso equipe de criao do conhecimento para
designar todos os indivduos engajados na criao do conhecimento dentro da empresa.
Seriam os profissionais do conhecimento, os engenheiros do conhecimento e os gerentes do
conhecimento. Fornecendo feedback, engajando-se em dilogos significativos, mobilizando
76

bases de conhecimento tcito de fornecedores e clientes, mantendo capacidade de comunicar a


viso, bem como a cultura da empresa, alm da habilidade de comunicao para encorajar o
dilogo entre os membros da equipe, seriam algumas das tarefas primordiais relacionadas
diretamente ao processo comunicativo destes profissionais.
Na operacionalizao da criao do conhecimento, ainda segundo Nonaka e
Takeuchi (1997) a comunicao enquanto processo que inerente e viabiliza a organizao,
participa e influencia as cinco fases condies organizacionais - propostas pelos autores:
Compartilhamento do Conhecimento Tcito; Criao dos conceitos; Justificao dos
Conceitos; Construo de um Arqutipo; e Difuso Interativa do Conhecimento.
no recente estudo de Leite (2006) que vamos encontrar reflexes pontuais sobre
a relao entre comunicao e gesto do conhecimento. Para o autor, a comunicao um
elemento chave na gesto do conhecimento, embora pouco tenha se explorado a comunicao
do ponto de vista de seus processos como elemento da gesto do conhecimento. Para Leite
(2006, p. 141):
a gesto do conhecimento disciplina, sistematiza e torna mais efetivos os processos
de comunicao. Por outro lado, a comunicao permite que a gesto do
conhecimento seja viabilizada, pois possibilita, dentre outros processos, a interao
entre indivduos e, por conseqncia, a criao, troca e compartilhamento do
conhecimento.

Pautado pelo que postulam Ash (2000) e Jensen (1998), Leite (2006) argumenta
ainda que a comunicao essencial para qualquer programa de gesto do conhecimento, no
apenas sob o aspecto das tecnologias, que segundo o autor torna-se reducionista, mas como
um elemento de forte influncia no desempenho das atividades organizacionais e subjacente a
todas elas, sobretudo em funo da comunicao ser responsvel pelo compartilhamento do
conhecimento, aprendizagem e difuso da cultura da organizao, estabelecendo desta
forma, uma relao de complementaridade e interdependncia entre as duas prticas.

2.2.6 Sntese da Reviso de Literatura

Neste captulo foram levantados teorias, conceitos, argumentos, e proposies


referentes aos temas fundamentais para esta pesquisa.
Foi preciso destacar conceitos relativos a Tecnologia da Informao no contexto
do atual paradigma social, postulado por diversos autores, como nova economia ou sociedade
informacional e do conhecimento.
77

A reviso da literatura ressaltou as caractersticas desta nova economia e o papel


que a TI desempenha nos processos sociais e econmicos. Mostrou-se a importncia do
Gerenciamento da TI nas organizaes, sob os conceitos da Governana, as caractersticas
peculiares dos Projetos Estratgicos de TI, bem como a principal ferramenta utilizada
contemporaneamente para gerenciamento de projetos desta natureza, ressaltando-se aspectos
relativos comunicao na implantao destes projetos.
O debate conceitual sobre Projetos Estratgicos de TI, bem como a sua
implantao, alm de delimitar o contexto especfico da pesquisa, pertinente, pois a maneira
como se implantam esses projetos, sobretudo como o planejamento da comunicao
conduzido, se apresenta com um modelo de planejamento de comunicao diferente do que
buscamos modelar, servindo, no entanto, como referencial importante para estabelecermos
comparaes.
Situando-se no marco terico para a anlise da comunicao organizacional
postulado por Casali (2006), alm dos pressupostos destacados por outros autores, a reviso
de literatura neste tema, aprofundou e atualizou os conhecimentos necessrios a conduo da
pesquisa. Os estudos sobre a Comunicao Organizacional propostos trazem uma abordagem
e uma perspectiva diferenciada, reposicionando a Comunicao Organizacional alm das
fronteiras internas da organizao, propondo que os processos organizacionais so
constitudos pela comunicao e vice-versa. A comunicao, portanto, deixa de ser entendida
como uma funo gerencial assessria, bem como deixa de ser vista apenas como uma
ferramenta para transmisso de informaes, ou ainda de ser entendida, como um processo
mecnico e linear, processo este, de certa forma, incompatvel com a propalada sociedade
informacional e do conhecimento, fortemente suportada pela TI, preconizada pelo novo
paradigma social.
Encerrando a reviso da literatura, foram apontados estudos que identificavam a
relao entre a Comunicao Organizacional e a Mudana Organizacional, a relao entre
Gesto do Conhecimento e Projetos Estratgicos de TI, e a relao entre a Gesto do
Conhecimento e a Comunicao Organizacional. Procurou-se nestas relaes, estabelecer a
importncia da Comunicao Organizacional nestes processos, visto que a mudana, assim
como a Gesto do Conhecimento somente se viabiliza pela e na comunicao, da mesma
forma que a implantao de Projetos Estratgicos de TI, intensivos em mudana e criao de
novos conhecimentos.
78

Finalizando ressaltamos que os conhecimentos construdos neste captulo


fundamental serviram de base terica para avanarmos na pesquisa, sobretudo no estudo de
caso e para a consecuo dos objetivos propostos.
O captulo a seguir abordar a Metodologia de Pesquisa, o design e as proposies
metodolgicas que proporcionaram o fio condutor deste trabalho.
79

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Para que um conhecimento possa ser considerado cientfico, torna-se necessrio


identificar as operaes mentais e tcnicas que possibilitaro a sua verificao (GIL, 1991).
Adotar uma metodologia significa escolher um caminho, um percurso global do esprito
(SILVA; MENEZES, 2001).

3.1 Definio da Pesquisa

Segundo Gil (1991), pode-se definir pesquisa como o processo formal e


sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientifico. O objetivo fundamental da pesquisa
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos.
A presente pesquisa, do ponto de vista da sua natureza, caracteriza-se como
pesquisa aplicada, pois busca gerar conhecimentos para aplicao prtica e dirigidos soluo
de problemas especficos. Com relao aos objetivos trata-se de uma pesquisa exploratria,
visando proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn- lo explicito ou a
construir hipteses. uma pesquisa de avaliao, a ser realizada atravs de pesquisa
bibliogrfica, documental e de estudo de caso.

3.2 Formulao do Problema

Quando uma empresa resolve implantar um novo processo, esse novo processo
estar sujeito aos padres internos j estabelecidos como corretos, ou seja, a cultura
organizacional. Dentro desta cultura organizacional se processam determinadas formas de
comunicao e dentro deste contexto que entraro novas idias. Assim, para que as novas
formas de trabalho consigam os resultados esperados importante anlise das formas
existentes de comunicao e a falta de gerenciamento da comunicao que pode ocasionar
resultados inadequados nos planos estratgicos da organizao.
Do exposto surge a seguinte questo: como a comunicao organizacional pode
viabilizar, e/ou acelerar, e/ou consolidar a implantao de projetos estratgicos de TI?
Entendendo-se que a comunicao organizacional tem caractersticas prprias e que se bem
80

planejada facilitar a implantao de projetos estratgicos de TI. Se mal planejada, implicar


em barreiras a implantao de projetos estratgicos de TI.

3.3 Delineamento da Pesquisa

O elemento mais importante para a identificao de um delineamento o


procedimento adotado para a coleta de dados. Assim, podem ser definidos dois grandes
grupos de delineamentos: aqueles que se valem das chamadas fontes de papel e aqueles
cujos dados so fornecidos por pessoas. No primeiro grupo esto a pesquisa bibliogrfica e a
pesquisa documental. No segundo grupo esto a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post-
facto, o levantamento e o estudo de caso (GIL, 1991).
Esta uma pesquisa composta por estudo de caso onde se realizou pesquisa
bibliogrfica e documental.
O estudo guarda ntima relao com as caractersticas do estudo de caso simples,
de carter exploratrio, desenvolvido em uma nica organizao WEG S.A - tipo de
pesquisa desta dissertao. Nesta pesquisa, o estudo de caso foi usado como mtodo, uma
estratgia a ser aplicada com o objetivo de comparar e verificar o referencial terico
identificado.
Um estudo de caso, segundo Yin (2005, p. 56) uma investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real. O autor salienta
que as questes contextuais so importantes na medida em que se encontram pertinncias ao
fenmeno estudado. Logo, um estudo de caso responde a questionamentos de pesquisa
como ou por que, por serem mais explanatrias e que lidam com ligaes operaciona is
que necessitam ser traadas ao longo do tempo, em vez de serem encaradas como meras
repeties ou incidncias. O objetivo de um estudo de caso permitir a compreenso de um
evento particular em um contexto especfico.
Segundo Trivios (1987) pesquisa do tipo observacional uma categoria tpica de
pesquisa qualitativa, onde a tcnica de coleta de informaes mais importante a observao
participante.
Assim, optou-se por uma abordagem qualitativa do problema. Nas pesquisas
qualitativas, o pesquisador o instrumento chave. As pesquisas qualitativas investigam
fenmenos sociais complexos, no mensurveis, mas qualificveis; considera que existe uma
relao indissocivel entre o mundo objetivo e o subjetivo que no pode ser traduzido em
81

nmeros. A induo a ferramenta de anlise de dados; e o ambiente natural, fonte para a


coleta de dados (GIL, 1991).

3.4 Variveis de Pesquisa e Temas Pesquisados

Nesta pesquisa procurou-se buscar dados referentes aos temas envolvidos no


objeto de pesquisa, de acordo com as variveis de pesquisa, conforme quadro abaixo.

TIPO DE VARIVEL NOME DA VARIVEL TEMA PESQUISADO


Comunicao Organizacional;
Comunicao Organizacional TI;
DEPENDENTE Desejada
Relao entre TI, Comunicao Organizacional e
Gesto do Conhecimento.
Comunicao Organizacional;
Comunicao Informativa;
Comunicao Constitutiva;
Modelo de Processo de Comunicao
Organizacional.
Relao entre comunicao organizacional e
mudana organizacional;
Relao entre TI e gesto do conhecimento;
MEDIADORA / Fatores Estimuladores e Relao entre comunicao organizacional e gesto
INTERVENIENTE Limitadores da Comunicao do conhecimento;
Organizacional na implantao Tecnologia da Informao;
de projetos estratgicos de TI Gesto/Governana de TI;
Projetos Estratgicos de TI;
Implantao de Projetos Estratgicos de TI;
Caracterizao de um sistema integrado de gesto
de recursos -ERP Entreprise Resource Planning
Systems.

Comunicao Organizacional;
Comunicao Informativa;
Comunicao Constitutiva;
Concepes conceituais e Modelos de Processo de Comunicao
INDEPENDENTE processuais da comunicao Organizacional.
organizacional; Relao entre comunicao organizacional e
mudana organizacional;
Relao entre comunicao organizacional e gesto
do conhecimento;

Fonte: Autora (2008).

Quadro 3: Temas envolvidos no objeto de pesquisa.

3.5 Operacionalizao das Variveis de Pesquisa


82

A seguir descrita a operacionalizao das variveis de pesquisa.

1. Em relao varivel de pendente Comunicao Organizacional


Desejada:

Reviso de literatura acerca de temas relacionados com a varivel dependente,


com a finalidade de reciclar e/ou ampliar o conhecimento sobre o assunto;

2. Em relao varivel mediadora Fatores Estimulado res e/ou Limitadores


da Comunicao Organizacional na Implantao de Projetos Estratgicos
de TI:

Reviso de literatura acerca de temas relacionados com a varivel mediadora,


com a finalidade de reciclar e/ou ampliar o conhecimento sobre o assunto;
Proposio da varivel mediadora interveniente como categoria de anlise
relacionada varivel independente;
Identificao dos fatores estimuladores e/ou limitadores da comunicao
organizacional na implantao de projetos estratgicos de TI na
operacionalizao como categoria de anlise.

3. Em relao varivel independente Concepes Conceituais e Processuais


da Comunicao Organizacional:

Reviso de literatura acerca de temas relacionados com a varivel


independente com a finalidade de reciclar e/ou ampliar o conhecimento sobre o
assunto;
Proposio das categorias de anlise relacionadas varivel independente;
Anlise dos dados obtidos na pesquisa de campo em relao s categorias de
anlise propostas;
Discusso dos dados;

3.6 Mensurao das Variveis


83

A mensurao das variveis envolvidas na pesquisa dar-se- mediante as seguintes


operaes:
1. Escolha de modelo conceitual e processual que nortear a proposio das
categorias de anlise do Planejamento da Comunicao Organizacional na
Implantao de Projetos Estratgicos de TI;
2. Aplicao a um caso real (WIS/WEG SA) para verificar a validade do
postulado pela pesquisa;
3. Proposio de um Modelo de Planejamento de Comunicao Organizacional
para a Implantao de Projetos Estratgicos de TI.

3.7 Procedimentos de Campo e Dados coletados

Foram disponibilizados os seguintes documentos e atividades presencias para a


coleta dos dados:
Planilhas:10 documentos com 43 pginas no total ;
Apresentaes em Power Point : 07 documentos com 80 slides no total;
Outros documentos: 06 (Revistas corporativas, relatrios, calendrio,
folder).

Foram realizadas as seguintes atividades presencias para coleta dos dados:


12 Encontros e entrevistas espontneas com responsvel pela rea de
comunicao do projeto;
Participao em eve ntos do projeto: 05(total de 10 dias teis);
Visitas tcnicas as unidades fabris: 04.

3.8 Anlise dos Dados Coletados

A anlise dos dados coletados ser efetuada utilizando-se a anlise de contedo.


A anlise de contedo agrupa diversas tcnicas de anlise de comunicaes para
descrever o contedo das mensagens e os indicadores do contexto em que foram produzidas/
84

recebidas, objetivando determinar as condies de produo ou a natureza do produtor das


mensagens. Segundo Bardin (1980 p. 138): Qualquer anlise de contedo passa pela anlise
da prpria mensagem. Esta constitui o material, o ponto de partida e o indicador sem o qual a
anlise no seria possvel. A atrao pelo escondido, o latente, o no aparente, deve ser a
motivao do pesquisador ao escolher a anlise de contedo como tcnica. A inferncia, ou a
habilidade de deduzir de maneira lgica a principal ferramenta do pesquisador na anlise
de contedo.
De natureza diversa, os indicadores de inferncia podem ser, por exemplo: a
inteligncia, a facilidade de comunicao, atitudes e valores, as motivaes, os hbitos
lingsticos do emissor, os resultados da comunicao, etc. (BARDIN, 1980).
Neste trabalho, buscou-se identificar no contedo/significado das mensagens,
contidas nos documentos, bem como em inferncias a partir das evidncias ou premissas
levantadas nas observaes e entrevistas espontneas no estruturadas obtidas na pesquisa de
campo, evidncias e indicadores de inferncia que demonstrassem quais predisposies,
atitudes, motivaes, conceituaes, pressupostos (tericos e prticos) e estratgias foram
utilizadas na proposio do planejamento de comunicao do projeto, e como esses
indicadores se inter-relacionam com as categorias de anlise propostas. Ou ainda quais as
caracters ticas conceituais e processuais da comunicao organizacional, bem como quais os
fatores estimuladores e/ou limitadores da comunicao organizacional que interferem
positivamente e negativamente no sucesso e/ou fracasso do planejamento da comunicao e
conseqentemente na implantao do Projeto WIS.
Salientamos que no se considerou, no decorrer da anlise, uma viso dicotmica
da realidade da comunicao organizacional no contexto dos projetos estratgicos de TI, uma
vez que assumimos e conceituamos a comunicao como um processo que vai alm da
simples integrao - soma - de suas partes.

3.9 Modelo Conceitual Adotado

A partir de reviso bibliogrfica, verificou-se que as diferentes concepes e


perspectivas desenvolvidas recentemente tm procurado demonstrar a importncia que a
comunicao organizacional vem assumindo em face da nova configurao complexa, em
rede, informacional e em hipertexto - das organizaes. O elo comum entre os autores a
preocupao em definir e caracterizar comunicao organizacional e seu campo de
85

abrangncia, evidenciando a necessidade de atribuir- lhe um lugar de destaque nas


organizaes.
Desta forma, para subsidiar tanto prtica quanto teoricamente a analise do
Planejamento da Comunicao Organizacional na Implantao de Projetos Estratgicos de TI,
conforme proposto nos objetivos desta pesquisa, optou-se pelo modelo conceitual de Casali
(2006). O modelo adotado, conforme destacado na reviso de literatura, aponta ser possvel
reunir diferentes concepes de comunicao organizacional sob duas noes conceituais
bsicas: comunicao nas organizaes e comunicao como organizao. Estas duas
dimenses, no so excludentes ao contrrio so complementares, e ao se analisar o
universo da comunicao organizacional salienta-se o alerta da autora: [...] o universo da
comunicao organizacional vai alm da simples integrao destas perspectivas. Afinal, todo
sistema maior do que a soma de suas partes (CASALI, 2006, p. 42).
Verificou-se que a varivel dependente comunicao organizacional desejada pode
construir e modificar a realidade social, possibilitando a compreenso e interpretao desta
realidade. Assim como tambm orienta as aes organizacionais, suportando outros processos
de concepo, formulao e implementao de estratgias, os quais so concebidos como
processos comunicacionais.
O modelo proposto por Casali (2006) que norteou esta pesquisa resultado de um
estudo recente, cujo objetivo foi elaborar um marco terico para a anlise da comunicao
organizacional nos processos envolvendo organizaes em fuses e aquisies internacionais.
Respaldada em estudos de diversos autores da Escola de Montreal a autora inova ao adotar
na sua pesquisa, uma perspectiva e um reposicionamento da comunicao como um elemento
constitutivo dos processos organizacionais e no apenas como uma funo gerencial
assessria, utilizada como uma ferramenta para transmisso de informaes, proposio
terica que vem, inclusive, ao encontro das convices postuladas por esta pesquisadora.
O estudo em questo trata-se de uma investigao, que se propem a superar o
paradigma funcionalista que vem ha vrios anos pautando as pesquisas e os estudos da
comunicao organizacional no Brasil.
Outro fator importante a adoo desta perspectiva tomando como ponto de vista
os estudos da Engenharia de Produo. Para Casali (2006) a adoo desta perspectiva pode ser
considerada como uma das possveis contribuies para o conhecimento na rea.
Ressalta-se tambm que o contexto estudado por Casali (2006) apresenta
caractersticas similares ao contexto em estudo desta pesquisa, uma vez que fuses e
aquisies internacionais, tal qual a implantao de projetos estratgicos de TI, um processo
86

intensivo em mudanas, tanto processuais como estruturais, e gerao de novos


conhecimentos, que envolve grandes investimentos e riscos e apresenta inmeros fatores
crticos de sucesso - nesta pesquisa denominados estimuladores e/ou limitadores - alm de
um processo de implantao igualmente fortemente suportado pela comunicao.
Portanto, identificou-se no modelo e no marco terico postulado por Casali (2006)
um referencial oportuno e adequado para suportar a presente pesquisa bem como a
identificao das categorias de anlise propostas no modelo que sero apresentadas na
prxima seo.

3.10 Categorias de Anlise

As Categorias de Anlise definidas referem-se s caractersticas conceituais da


comunicao organizacional definidas no modelo proposto por Casali (2006, p. 42) que por
sua vez esto posicionadas entre o paradigma funcionalista ou a comunicao nas
organizaes (comunicao informativa), e o paradigma interpretativo ou a comunicao
como organizaes (comunicao constitutiva), alm das caractersticas processuais da
comunicao (modelos de processo de comunicao organizacional), e a identificao dos
fatores estimuladores e/ou limitadores da comunicao organizacional.
As Categorias de Anlise definidas so as seguintes:
Categoria analtica 1: Viso das organizaes.
Categoria analtica 2: Viso da comunicao.
Categoria analtica 3: Relao Comunicao Organizao.
Categoria analtica 4: Importncia da Comunicao.
Categoria analtica 5: Foco de anlise da comunicao.
Categoria analtica 6: Aspectos/modelos processuais da Comunicao
Organizacional.
Categoria analtica 7: Fatores estimuladores e/ou limitadores da comunicao
organizacional na implantao de projetos estratgicos de TI

Ao se estabelecer categorias, o pesquisador deve agrupar elementos, idias e


expresses em torno de conceitos capazes de sintetizar a anlise criteriosa de estudos de caso.
Yin (2005) salienta que a qualidade de um projeto de pesquisa inclui: fidedignidade,
credibilidade, confirmabilidade e fidelidade dos dados. Os testes de validade do constructo,
87

validade interna, validade externa, e confiabilidade tambm so apontados pelo autor como
sendo comumente utilizados para determinar a qualidade de qualquer pesquisa social.
Em relao a esta pesquisa, quanto utilizao das tticas de estudo
correspondentes, possvel verificar os seguintes testes de qualidade:
Validade do constructo: estabelece medidas operacionais corretas para os
conceitos que esto sob estudo. Principais tticas: utilizao de diversas fontes
de evidncias, encadeamento de evidncias;
Validade externa: estabelece o domnio onde as descobertas, de um estudo,
podem ser generalizadas;
Confiabilidade: demonstra que as operaes de um estudo como os
procedimentos de coleta de dados podem ser repetidas, apresentando os
mesmos resultados.

4 ESTUDO DE CASO
88

Neste captulo apresentado o estudo de caso realizado na WEG SA, conceituada


empresa global com sede em Santa Catarina. Inicialmente, so apresentadas informaes
sobre a organizao; logo a seguir, o contexto pesquisado - Projeto WIS - bem como os
preceitos preconizados pelo Planejamento da Comunicao do Projeto; finalizando apresenta-
se os resultados obtidos na anlise das categorias e a discusso dos resultados.

4.1 WEG Sociedade Annima

A WEG SA a maior fabricante latina americana de motores eltricos e uma das


maiores do mundo. Atua nas reas de comando e proteo, variao de velocidade, automao
de processos industriais, gerao e distribuio de energia e tintas e vernizes industriais.
uma empresa totalmente nacional, contanto com mais de 15 mil colaboradores em todo o
mundo. Em 2006 atingiu 3,5 milhes de faturamento, e um crescimento de 18,4% em relao
ao ano de 2005.
A produo da WEG se concentra em nove parques fabris localizados no Brasil
nas cidades de Guaramirim, Blumenau, e Jaragu do Sul sede da empresa - em Santa
Catarina; Guarulhos, So Bernardo e Hortolndia em So Paulo; Gravata no Rio Grande do
Sul e Manaus, no Amazonas. A WEG tambm produz na Argentina trs unidades -Mxico
duas unidades China uma unidade e Portugal uma unidade.
Inicialmente a WEG produziu motores eltricos, na dcada de 80 ampliou suas
atividades com a produo de componentes eletroeletrnicos, produtos para automao
industrial, transformadores de fora e distribuio, tintas lquidas e em p e vernizes
eletroisolantes. A empresa se consolida cada vez mais como fornecedor de sistemas eltricos
industriais completos.
Lder no mercado de motores eltricos na Amrica Latina e figurando entre os
maiores fabricantes do mundo, a WEG exporta para mais de 100 pases e conta com filiais e
assistncia tcnica nos cinco continentes (WEG, 2007).

4.2 Projeto WIS - WEG INTEGRATED SYSTEM


89

O Projeto WIS, caracterizado como projeto estratgico, visa implantar um Sistema


de Informao - SI, caracterizado como um ERP, cujos objetivos so: integrar e gerenciar
todas as operaes da WEG no Brasil e no exterior; identificar e implementar oportunidades
de padronizao, otimizao e simplificao dos processos em todo o grupo WEG; eliminar
atividades e tarefas que no agreguem valor aos negcios.
A gesto do projeto est dividida em seis fases: planejamento, anlise, desenho,
construo, teste, implementao ou go live. A figura 10 mostra uma viso dos objetivos do
projeto em relao aos objetivos da WEG:

Fonte: WEG (2007).

Figura 10: Viso dos objetivos do projeto WIS em relao aos objetivos da WEG.

4.2.1 Viso Macro do Planejamento de Comunicao do Projeto WIS

De acordo com a Metodologia de Gesto do Projeto WIS, as aes de comunicao


para suporte implantao do projeto esto sob responsabilidade da Frente de Padronizao.
Compete a Frente de Padronizao: desenvolver e executar os Planos de Comunicao,
90

Mobilizao e Gesto do Conhecimento; Desenvolver os Requerimentos de Gesto de


Mudana.
A Frente de Padronizao tem por objetivos: 1. Minimizar resistncia e criar
aceitao ao novo sistema e processos; 2. Pr - ativamente gerenciar as mudanas
organizacionais e garantir o tratamento das lacunas identificadas; 3. Criar proficincia e
conhecimento nas novas atividades e ferramentas; 4. Prover suporte efetivo para ps-
implantao.
De acordo com o Plano de Padronizao, as aes de comunicao e eventos esto
relacionadas ao primeiro objetivo e competem Frente de Atividade de Comunicao.
Conforme diretrizes do Projeto, a Frente de Atividade de Comunicao tm como objetivo:
definir, enderear e garantir que as informaes sero transmitidas e encaminhadas em seu
tempo e de maneira ideal. Para tanto, o processo de comunicao deve garantir que:
A diretoria, executivos e colaboradores impactados estejam adequadamente
envolvidos com o projeto;
Toda comunidade receba informaes sobre o projeto, as mudanas em suas
atividades e processos;
Toda a comunidade seja informada sobre o andamento e resultados da
implementao;
Haja um canal de feedback com a comunidade.

De acordo com as diretrizes do projeto, o Planejamento de Comunicao do


Projeto WIS contempla:

O plano de comunicao foi elaborado para manter todas as pessoas da


comunidade WEG no Brasil e no exterior informadas quanto ao andamento do
projeto;
Prev a comunicao na medida exata, na hora certa, para as pessoas corretas;
baseada em comunicaes peridicas, atingindo de maneira diferenciada
cada pessoa, de acordo com o grupo ou nvel hierrquico a que pertence; e
O plano de comunicao dinmico, ajustando-se as necessidades de cada
momento.

O Plano de Comunicao do Projeto WIS dividido nas seguintes Fases:


91

Fase 1: Divulgao do Projeto: Garantir a disseminao do Projeto WIS para


toda a comunidade WEG, equipe do projeto, clientes, fornecedores e parceiros
atravs de aes de comunicao.
Fase 2: Preparao para Mudana: Disseminar as informaes detalhadas sobre
a mudana para as reas envolvidas.
Fase 3: Implementao: Comunicar os procedimentos finais e o passo-a-passo
para a mudana, reforando como todos sero envolvidos e impactados pelo
go-live.

Abaixo Figura 11 com as Fases e Objetivos do Plano de Comunicao do Projeto


WIS:

Fonte: WEG (2006b).

Figura 11: Fases do Plano de Comunicao do Projeto WIS.

Revisado os principais tpicos relativos a empresa e ao Projeto estratgico em


estudo, passaremos em seguida ao resultado da anlise das categorias e discusso dos
resultados, conforme proposto no Captulo da Metodologia.

4.3 Anlise e Discusso dos Resultados


92

Ao se iniciar a etapa de anlise e discusso dos resultados consideraes


importantes devem ser feitas:
1. Conforme ressaltado, a pesquisa compreende as trs primeiras fases do Projeto:
planejamento, anlise e desenho;
2. A anlise da comunicao organizacional recorrentemente um exerccio
complexo, em virtude principalmente de a comunicao transitar por diversas
outras disciplinas e seu objeto no estar muitas vezes definido (FRANA,
2001);
3. A anlise das categorias no ser pautada pela dicotomia entre as
caractersticas de cada uma das noes em relao aos paradigmas, sendo
proposto o seguinte status para resumir o identificado: a) contempla; b)
contempla parcialmente; e c) no contempla.
4. Em virtude de termos disponvel dados na maioria qualitativos, a principal
ferramenta de anlise ser a inferncia, logo a experincia da pesquisadora em
garimpar os indcios muitas vezes no expressos formalmente nos
documentos, e que foram resultado de impresses apontadas principalmente
durante as atividades presenciais no mbito dos eventos relacionados ao
Projeto ser tambm levada em considerao. Conforme destaca Thiollent
(2005) a inferncia considerada como passo de raciocnio possuindo
qualidades lgicas e meios de controle, portanto, a pesquisadora esteve atenta
ao rigor lgico, a permanente adequao a racionalidade e as precaues
metodolgicas

4.3.1 Categoria Analtica 1: Viso das organizaes

Nesta seo identificou-se qual o paradigma que suporta a concepo da


organizao ou qual a viso da organizao preponderantemente identificada nos dados
obtidos na pesquisa de campo.
Conforme apontado na reviso de literatura, a viso objetiva das organizaes,
onde a mesma percebida como uma estrutura de base, uma unidade ou uma mquina
corresponde viso que se enquadra no paradigma funcionalista e na concepo de
comunicao nas organizaes, ou ainda a uma viso funcional das organizaes. A viso
93

da organizao como um sistema de indivduos em interao, em construo social, a que


reflete o paradigma interpretativo, a concepo de comunicao como organizaes ou
constitutiva ou ainda aquela onde a realidade social construda por meio das aes
desempenhadas em um sistema de interaes que emerge pela comunicao.
Na anlise dos dados coletados, foi possvel inferir e observar que na organizao
pesquisada o paradigma predominante o funcionalista, onde a organizao tipificada como
um sistema ciberntico, que funciona segundo padres pr-determinados e controlados. A
WEG uma indstria de transformao fortemente verticalizada, ou seja, seus processos
produtivos so quase todos processados dentro de uma estrutura seqencial, onde o controle e
os padres devem ser controlados e sistematizados para que os produtos finais sejam
concludos.
No obstante, tambm foi possvel identificar componentes ligados ao paradigma
interpretativo, sobretudo na anlise do proposto nos objetivos do Projeto, no modelo de
formao da equipe, e no ambiente do projeto WIS. A equipe de projeto foi formada a partir
da convocao para adeso de colaboradores de diversas reas funcionais da empresa e no
somente por colaboradores da rea de TI. Foram criadas Frentes de Trabalho envolvendo os
colaboradores da WEG e os consultores contratados, determinando papis e responsabilidades
aos lderes das Frentes bem como atribuies a cada um dos demais membros, muitos deles
dedicados exclusivamente ao projeto. Para a execuo do projeto e a acomodao dos
profissionais destacados para as atividades presenciais, foi preparado um ambiente de trabalho
especfico, onde se pode observar que os espaos eram compartilhados entre diversos
colaboradores, em uma rea ampla e sem delimitao de espaos fsicos, proporcionando,
principalmente pela proximidade fsica entre os colaboradores, uma constante troca de
informao e conhecimentos.
De acordo com documentos do Projeto, o objetivo geral do WIS Promover a
integrao global e a reviso dos processos e transformar a WEG de uma empresa
nacional a uma organizao global. Tem como diretriz a Maximizao dos resultados Grupo
WEG. O Projeto WIS no um projeto apenas de implantao de um SI um projeto de
negcios Este no um projeto de TI, um projeto de negcios, que visa a transformao
dos processos do Grupo WEG (WEG, 2006a).
O Projeto WIS tem como principais desafios identificar as oportunidades de
melhorias em processos visando padronizao, otimizao e simplificao; fortalecer a
sinergia entre as reas e unidades de negcios; identificar e eliminar as atividades que no
agregam valor; construir o Kit WEG (WEG, 2006a).
94

Os pilares para esta transformao sero suportados, segundo documentos da


organizao, por: pessoas, atravs da preparao educao e treinamento e quebra de
paradigma (fazer diferente); processos, atravs da reviso dos processos; e TI, atravs da
implantao do ERP Mundial.
Em diversos momentos observou-se que os objetivos do Projeto foram
recorrentemente reforados durante as apresentaes presenciais, sendo a nfase na
construo de uma viso compartilhada e no enfrentamento de alguns paradigmas e barreiras
organizacionais a serem equacionados e superados. O Projeto WIS um meio para a
transformao da WEG, estamos nos preparando hoje para no futuro sermos uma empresa
global (Evento de apresentao do Projeto WIS 23/05/2006). No comportamento e na fala
de diversos colaboradores tambm foi possvel identificar este compartilhamento da viso dos
objetivos. No obstante o que se viu no geral foi uma equipe convicta e engajada na
consecuo dos mesmos, envolvida em criar uma organizao social por meio da
comunicao, realizando atravs destas interaes simblicas e um processo organizante
compatvel com a viso da organizao no paradigma interpretativo.
O modelo utilizado na formao das equipes de trabalho denominadas Frentes
compostas por profissionais de diversas unidades da empresa, que foram destacados para
atuar e participar do projeto em horrio integral - embora o projeto tenha sido proposto pela
rea de TI - repercutiu no sentimento de pertencer, construindo relaes e novas identidades
organizacionais. Este comportamento reflete a postura de pertencer a um grupo onde a ao
de um refletir na do outro, caracters tica das organizaes focadas no paradigma
interpretativo onde os atores sociais constroem a realidade organizacional por meio de
smbolos, palavras e comportamentos (LARAME; VALLE, 2001 apud CASALI, 2006).
Na apresentao da metodologia de gesto do Projeto, em um dos eventos em que
a pesquisadora esteve presente, diversas manifestaes de apoio a foram explicitadas pelos
colaboradores. O que se constatou nesta ocasio foi uma aceitao e um orgulho explcito
por muitos colaboradores em fazer parte da equipe do Projeto. Alguns comentrios quanto ao
acmulo de tarefas e apreenso quanto metodologia tambm foram observados, - conversas
paralelas, movimentos corporais expressando ansiedade, - entretanto o entusiasmo neste
encontro era visvel, tanto por parte dos colaboradores quanto por parte dos gestores.
Termos como: harmonizar, envolver, integrar, alm do foco na cultura,
comunicao, e nas pessoas, explicitados nos documentos refletem uma organizao
preocupada com as construes sociais, ou seja, uma organizao voltada ao paradigma
interpretativo.
95

Em suma, em relao a esta categoria podemos concluir que a viso da


organizao contempla tanto o paradigma interpretativo quanto o paradigma funcionalista.

4.3.2 Categoria Analtica 2: Viso da Comunicao

A viso da comunicao no paradigma funcionalista ou na concepo de


comunicao nas organizaes pressupe que: a comunicao uma varivel dependente da
estrutura organizacional; funciona como um mecanismo de transmisso de informaes e
manuteno da ordem organizacional. No paradigma interpretativo, ou na concepo de
comunicao como organizaes, a comunicao vista como um elemento constitutivo
das relaes sociais, por meio de interaes (transao) mediadas pela linguagem. Conforme
explicitado no planejamento de comunicao do projeto WIS:
O plano de comunicao foi elaborado para manter todas as pessoas da comunidade
WEG no Brasil e no exterior informadas quanto ao andamento do projeto. Prev a
comunicao na medida exata, na hora certa, para as pessoas corretas.
baseado em comunicaes peridica, atingindo de maneira diferenciada cada
pessoa, de acordo com o grupo ou nvel hierrquico a que pertence. O plano de
comunicao dinmico, ajustando-se as necessidades de cada momento (WEG,
2006).

Estas proposies tomam a comunicao como uma varivel, uma coisa que
ocorre dentro da estrutura organizacional, (pessoas informadas - via simples -; comunicao -
via dupla-) um elemento das organizaes cujo objetivo transferir informao, onde os
elementos estruturais e funcionais da comunicao se propem regulao da ordem
organizacional, desempenhando funes operacionais, de manuteno de relaes humanas e
inovao, reproduzindo as estruturas organizacionais definidas pelas necessidades
organizacionais, compatveis com a viso da comunicao no paradigma funcionalista ou a
comunicao informativa.
De acordo com o postulado na reviso de literatura, a comunicao funcional
absolutamente necessria para a realizao da estratgia e dos objetivos organizacionais,
dando suporte aos esforos operacionais de produo e a cooperao dos atores na consecuo
das suas tarefas. Entretanto quando a comunicao organizacional assume um carter
mecnico vista apenas como um processo de transmisso, a comunicao pode assumir um
carter passvel de manipulao por parte de gestores, que por estarem centrados apenas nos
conceitos de desempenho, produtividade, eficincia e eficcia, deixam de compreender o
carter constitutivo ou simblico da comunicao, podendo se constituir em um fator
96

limitador da comunicao organizacional na implantao de projetos estratgicos de TI.


A comunicao informativa empregada para desenvolver sinergias, renovao e
mudana de acordo com as necessidades do negcio e do ambiente onde a organizao est
inserida. No WIS, observa-se uma preocupao intensiva com a utilizao dos canais,
buscando racionalizar os j existentes - IntraWEG, Revista O Colaborardor, Revista WEG,
WEG Letter, Murais - e implementar especficos para o Projeto - IntraWIS, Newsletter WIS,
Murais.
A comunicao presencial fez parte tambm dos canais utilizados no Projeto:
Workshops, Seminrios, Reunies, Kick Off. Estes diversos recursos empregados durante o
andamento do projeto, destacaram-se por envolver a equipe do projeto e os demais
colaboradores e atores em momentos importantes de troca de informaes, formalizao de
dvidas e apresentao de estratgias. Os eventos de Kick-Off, levados as diversas unidades
da empresa, forneciam aos colaboradores a viso do andamento do projeto, sendo
fundamental no compartilhamento das prioridades e das dificuldades a serem enfrentadas por
todos. Feedbacks positivos foram apontados pelo principal gestor da comunicao do Projeto
durante as entrevis tas informais, comprovando que esta estratgia esteve acertada em todos os
momentos. Os seminrios e workshops da mesma forma, tambm foram muito bem
utilizados como instrumentos de disseminao de conhecimento e troca de experincias.A
comunicao presencial, onde se constituem os acordos estratgicos a partir da
compreenso de objetivos comuns, caracterstica da comunicao constitutiva, pode ser
verificada nestes momentos, e certamente foi de grande valia para o andamento do projeto, os
colaboradores tambm apreciaram estes momentos, haja vista a presena em grande nmero e
a participao efetiva nas atividades.
Logo, ressalta-se em relao anlise desta categoria, a exemplo do que verificou
na literatura, que todo processo de comunicao organizacional comporta caractersticas
informativas e constitutivas. E que o objeto comum das interaes compartilhamento do
contedo das mensagens mais importante do que os meios utilizados para a sua realizao
Embora as aes planejadas para a consecuo dos objetivos do projeto sejam eminentemente
informativas, funcionalistas, objetivas, as atividades de concepo destas atividades e dos
instrumentos que contm as mensagens (mediadas pela linguagem) a serem comunicadas, so
processos constitutivos/interpretativos subjetivos, onde parte dos responsveis pela criao,
compreenso e interpretao da realidade social e do contexto construdo antes, e durante e
aps a implantao do projeto se renem e engajam-se em intensivos processos de
comunicao para construir e reconstruir objetos e definir estas aes. Portanto, conforme
97

destaca Casali (2006) aes organizacionais so atividades de comunicao, assim sendo,


processos de concepo, formulao e implementao de estratgias podem ser concebidos
como processos comunicacionais.
Concluindo a anlise desta categoria, postula-se que o projeto WIS contempla a
viso funcionalista da comunicao, ou a comunicao nas organizaes. Da mesma forma,
que contempla parcialmente o que o preconizado pelo modelo em relao s caractersticas
constitutivas da comunicao ou: comunicao como organizaes.

4.3.3 Categoria Analtica 3: Relao Comunicao - Organizao

A categoria analtica Relao Comunicao Organizao se refere ao tratamento


dispensado a comunicao que pode ser metaforicamente identificada como container ou a
comunicao como localizada dentro de uma estrutura organizacional reificada e materialista;
ou uma segunda relao que posiciona a comunicao como equivalente ou como produo.
A equival ncia trata a organizao e a comunicao como expresses que se referem ao
mesmo fenmeno, como processos isomrficos. A relao de produo por sua vez examina a
forma como as organizaes produzem a comunicao ou vice versa.
Na anlise do documento Planejamento de Comunicao do Projeto WIS
identificou-se as seguintes prerrogativas:
Definir, enderear e garantir que as informaes sero transmitidas e
encaminhadas em seu tempo e de maneira ideal.

Alm de:

Garantir aceitao e conhecimento;


Informar a liderana sobre o progresso do projeto;

Inferiu-se, a partir dos termos destacados, que a relao predominante


comunicao organizao a identificada como container, ou aquela que se encontra focada
nos elementos que so crticos para a manuteno da ordem organizacional - elementos
estruturais e funcionais ou ainda quando a comunicao ser definida pelas necessidades
organizacionais de ordem prtica.
A exemplo, do que preconizado pelo Guia PMBOK, o planejamento do projeto
98

WIS entende a comunicao como uma varivel que se encontra dentro da organizao, que
pode ser controlada (sero transmitidas e encaminhadas em seu tempo e de maneira ideal).
Propem ainda que as informaes devam ser transmitidas, utilizando canais
especficos e controlados, proposies caractersticas da comunicao
instrumental/mecanicista. Ao tomar qualidades de um container a comunicao assume uma
perspectiva mecnica, vista como um processo de transmisso, onde a comunicao ocorre
dentro do modelo clssico da comunicao onde emissores e receptores operam codificaes
e decodificaes de mensagens transmitidas por veculos/meios de comunicao (CASALI,
2006).
A relao que toma a comunicao como um processo de transmisso, situa o
locus da comunicao no canal, os comunicadores so conectados por canais, tratando a
comunicao como uma varivel dependente da estrutura organizacional. Termos como
transmitir e informar refletem dimenses que comportam a comunicao externa e interna,
reificando a comunicao em imagens fsicas, e uma realidade objetiva (CASALI, 2006).
Constatao semelhante verificada nos estudos de Putnan et. al. ao abordarem a
relao entre a organizao e a comunicao. Os autores ressaltam que existe uma confuso
nos nveis terico e prtico quanto a relao entre organizao e comunicao, embora o
termo comunicao esteja presente na maioria dos tpicos dos estudos das organizaes.
No obstante, conforme postulado na literatura, verificou-se que a relao da
organizao comunicao tambm compatvel com a abordagem equivalncia ou
produo.
Identificou-se, alm do que foi inferido nos documentos, outro aspecto importante
relacionado relao produo. Durante a pesquisa de campo, em algumas entrevistas
informais com o colaborador responsvel por fornecer as informaes para a pesquisa,
observou-se uma recorrente preocupao com as comunicaes informais, identificadas como
boatos. Havia um esforo ou uma determinao em no deixar a rdio peo se instalar
(colaborador da Frente de Padronizao do Projeto WIS). Boatos so manifestaes de
comunicao freqentes em situaes de mudanas organizacionais. Constituem- se de formas
de comunicao informativas, que surgem e so produzidas geralmente quando as pessoas
percebem que alguma coisa fato est acontecendo, (algumas vezes enquanto as
informaes verdicas ainda no esto disponibilizadas). Neste momento, as pessoas
interagem atravs da linguagem - para dar significado aquela situao. Boatos, ou a rdio
peo so formas de comunicao informativas, estruturas que so produzidas para dar voz s
pessoas dentro das organizaes. Entretanto, so frutos de interpretaes e podem ser
99

relacionadas tambm as comunicaes constitutivas.


Portanto, conclui-se que em relao a esta categoria ambas as concepes da
comunicao so contempladas no planejamento do projeto WIS.

4.3.4 Categoria analtica 4: Importncia da Comunicao

No paradigma funcionalista o modelo prope que a comunicao desempenhe


funes operacionais, de manuteno, de relaes humanas e de inovao, caracterstica da
comunicao informativa ou ainda da comunicao nas organizaes. No paradigma
interpretativo a comunicao se reveste de um processo organizante, compatvel com a
noo de comunicao como organizaes ou comunicao constitutiva.
Na anlise dos dados pesquisados no estudo de caso identificou-se, conforme texto
abaixo, as seguintes relaes caractersticas da viso instrumental da comunicao:
1. Relaes humanas a comunicao define a rede social, influencia a mudana,
a auto-estima, a realizao e satisfao social e as relaes interpessoais;

Minimizar resistncia: Ajudar os funcionrios (agentes de mudana) a


multiplicar os benefcios da mudana para os demais funcionrios;
Compartilhar as vises e razes da mudana (viso WEG 2010);

2. Operacionais onde a comunicao um elemento central para o


desenvolvimento dos processos organizacionais; manuteno a comunicao
refere-se a aprendizagem, informao relativa a motivao interna e externa,
ao conhecimento de polticas e regras, estratgias, objetivos e meios para
atingi- los suporte aos esforos operacionais de produo e garantia da
cooperao dos atores organizacionais- ,

Criar entendimento do enfoque do projeto WIS, escopo e status;


Explicar como o novo processo ir beneficiar os usurios e a WEG;

3. Inovao, ou quando a comunicao utilizada para promover sinergias,


mudana e renovao.
100

Explicar as mudanas nas atividades;Construir entendimento de como as


mudanas impactar a WEG e os funcionrios; (Plano de Comunicao
WIS-2006)

Na viso funcionalista, a importncia da comunicao organizacional restringe-se


a um meio para se garantir a manuteno do equilbrio e da ordem organizacional. O plano de
comunicao do Projeto WIS guarda estrita relao com esta abordagem, por seu carter
estratgico est direcionado a garantir que a implantao do projeto e a mudana - seja
efetivada com eficcia. No entanto, tambm se pode observar neste mesmo documento
caractersticas da comunicao constitutiva:

Construir entendimento de como as mudanas impactar a WEG e os


funcionrios; (Plano de Comunicao WIS-2006).

A comunicao organizacional quando abordada do ponto de vista da estratgia


tambm no deixa de ter um carter constitutivo, principalmente no momento da escolha e
seleo das operaes e atividades essenciais do planejamento.
neste momento, onde os atores organizacionais se renem para construir objetos
comuns e viabilizar a estratgia e a mudana.
A mudana, conforme verificado constituda e se constitui por meio de processos
comunicativos. Para que a mudana se concretize os atores se envolvem em uma contnua
alternncia de construo comunicao simblica - e transmisso comunicao
informativa - de conversaes e textos que atribuem e sentido a operao. Conforme
explicitado na literatura, estes textos podem ser: relatrios, pareceres, comunicados,
memorandos, jornais interno-externos, e- mail, etc.
Desta forma, a capacidade organizante da comunicao aquela capaz de
criar a organizao, uma transao onde os atores edificam as identidades, as relaes, onde
trocam valores e constroem a organizao, que deixa de ser um container, onde se produzem
as atividades de comunicao e passa a ocorrer o inverso: a organizao o produto dos
processos de comunicao (GIROUX, 1994, apud CASALI, 2006).
Na sntese, em relao a esta categoria - Importncia da Comunicao - foi
possvel identificar nos dados analisados que ambas as abordagens foram
contempladas:comunicao informativa e comunicao constitutiva.
101

4.3.5Categoria analtica 5: Foco de anlise da comunicao

Conforme observado, tanto na observao participante quanto nos documentos do


Projeto WIS, o foco de anlise da comunicao reside nos itens que refletem a preocupao
como os aspectos funcionais da comunicao: mensagens, canais, redes, relaes sociais e
clima organizacional.
Destaca-se nas definies de comunicao, o documento Planejamento da
Comunicao do WIS as seguintes proposies: em relao ao canal: Haja um canal de
feedback com a comunidade, Todos comunicados formais sero encaminhados pelo e-
mail do Projeto WIS e pela secretria do projeto, Caso algum membro da equipe do
projeto precise fazer uma comunicao para fora do projeto, este dever solicitar a equipe
de padronizao o envio desta informao pelos canais formais; em relao a rede:
Validao com lderes do projeto e endomarketing; Feedback informal, Feedback
formal vis pesquisas; em relao as mensagens: Todos os comunicados internos e
externos do projeto seguiro o padro visual estabelecido pelo projeto WIS, O contedo
das comunicaes formais sempre ser ser validado pela gerncia do projeto WIS; em
relao as relaes sociais e clima organizacional: Caber a equipe de padronizao
identificar e validar com os responsveis o contedo para as comunicaes peridicas,
Nas comunicaes realizadas pela intrawis e sharepoint a equipe de Padronizao ter
autonomia para publicao.
Segundo o preconizado na literatura, pressupostos de anlise conforme
identificado acima, e orientados a comunicao instrumental/funcional esto relacionados a
forma, e aos canais, desconsiderando sobretudo o contedo das mensagens. A comunicao
por sua vez, segue padres de trans misso baseados em hierarquia e distncia entre os atores
organizacionais, o feedback e as pesquisas existem para reafirmar as estratgias propostas e
concentram-se tambm na forma, em detrimento do contedo ou significado das mensagens.
Desta forma, em relao ao foco de anlise da comunicao, verificou-se que
existe uma identificao acentuada com os aspectos que distinguem a comunicao como um
processo funcional, contemplando a viso da comunicao como instrumento de transmisso
de mensagens. A viso da comunicao como organizao no foi identificada /contemplada
no preconizado pelo planejamento do projeto WIS.

4.3.6 Categoria analtica 6: Aspectos processuais da Comunicao Organizacional


102

Observou-se na anlise dos dados que os aspectos processua is da comunicao


organizacional na implantao do Projeto WIS recorrentemente, guardam estrita relao com
o processo mecanicista da comunicao.
Termos como: transmitir, padronizar, enderear e garantir, maneira ideal, na
medida exata, na hora certa, identificados principalmente no Plano de Comunicao do
projeto WIS esto diretamente relacionados ao modelo mecanicista da comunicao.
Os modelos mecanicistas de comunicao estavam preocupados com as
telecomunicaes e com os equipamentos para possibilit-las (microfones, auriculares, alto-
falantes, cabos etc.). O modelo foi largamente utilizado como ponto de partida para explicar o
processo comunicativo por suas qualidades de clareza e simplicidade. Conforme verificado na
literatura, este sempre ser um modelo fsico, no interessado em prestar contas de outros
aspectos da comunicao humana que necessita para ser devidamente modelada, a introduo
de outras preocupaes de ordem sociolgicas, psicolgicas, e contextual.
Uma das crticas que se faz utilizao dos modelos mecanicistas aplicados
comunicao humana e social aponta que estes modelos tendem a apresentar a comunicao
como um fenmeno neutro, sem intencionalidade, que se prope apenas a expressar fielmente
uma mensagem, sem observar a relao social que o processo envolve. A idia de
comunicao unidirecional, reforada pelo privilgio que os modelos mecanicistas do a fonte
da mensagem, tambm sofre crticas dos tericos, por contrariar o prprio conceito de
comunicao.
Neste modelo tradicio nal, a capacidade dos atores em no apenas transmitir
informaes, mas tambm produzi- las, construindo um contexto em que agem e constituindo
a realidade social, no considerada, ou seja, a comunicao tratada como uma simples
forma de transmisso de informaes meramente funcionais, como na metfora do condute ,
vista na anlise da relao comunicao organizao.
Embora a coordenao do projeto tenha efetivado um verdadeiro esforo para
superar as limitaes do modelo mecanicista, propondo dinmicas presenciais e recursos
diversos para efetivar uma comunicao eficaz, observou-se que existe uma incompreenso
por parte dos projetistas da comunicao de outros modelos que no o mecanicista,
tradicionalmente utilizado.
Do analisado em relao comunicao organizacional na implantao de projetos
estratgicos de TI, e em especfico a esta categoria, pode se inferir e argumentar que
possivelmente o que ocorre uma inadequao de processos.
103

De um lado temos uma organizao complexa, em hipertexto, fortemente


orientada e identificada com as prerrogativas e caractersticas da sociedade informacional e do
conhecimento: penetrabilidade das novas tecnologias, lgica das redes, flexibilidade e
convergncia de tecnologias.
E de outro, um modelo de processo de comunicao proposto e idealizado na
economia industrial, por sua vez, fortemente focado na linearidade, simplicidade, passividade.
Portanto, trata-se de uma necessria transformao e mudana de modelo
conceitual e de processo utilizado nas organizaes: a comunicao organizacional nas
organizaes da sociedade informacional e do conhecimento ora propalada no pode mais se
constituir como um processo de transmisso nico e exclusivo de informaes, ou ainda a
comunicao entendida como um processo que envolve o receptor, o emissor, o canal e a
mensagem devem dar lugar ao processo de comunicao que envolve agentes e objetos que,
atravs de atos da linguagem em interao e em um ambiente material/social objetivo e
subjetivo, constroem e reconstroem variados objetos de comunicao, que por sua vez,
constroem e reconstroem a realidade social das organizaes. Possibilitando desta forma uma
compreenso da comunicao como um processo que constitui e constitudo pela
organizao.

4.3.7 Categoria analtica 7: Fatores limitadores e/ou estimuladores da comunicao


organizacional na implantao de projetos estratgicos de TI

Conforme verificado, a promoo da TI a um lugar estratgico para os negcios


causou um aumento da criticidade e complexidade do seu ambie nte incluindo a necessidade
de estruturao de sua gesto para melhor aproveit- la, considerando o seu alinhamento s
estratgias organizacionais.
O envolvimento mental e emocional dos stakeholders na aplicao da TI em toda a
cadeia de negcios molda novos padres de comportamento organizacional e
conseqentemente modificam a forma como a comunicao interpessoal ocorre.
Na anlise do planejamento da comunicao organizacional do Projeto WIS, em
relao a esta categoria identificou-se como fator estimulador s proposies, atividades e
aes relacionadas integrao e alternncia dos aspectos constitutivos e funcionais da
comunicao organizacional, ou ainda a uma percepo e compreenso mesmo inconsciente
- das duas noes de comunicao: construo e transmisso de sentidos (comunicao como
organizaes e comunicao nas organizaes). Como exemplo citamos as atividades
104

presenciais envolvendo os gestores do projeto e os stakeholders ( Road Shows, Seminrios,


Kich Offs, Cafs da Manh). Durante o planejamento destas atividades os atores esto
envolvidos em construir sentidos/objetos a construo de sentidos se d durante a
conversao, no nvel da linguagem, principalmente na proposio e consolidao pelo
consenso dos objetivos, estratgias, metas etc. - para logo em seguida, durante a realizao
das atividades transmitirem objetos/sentidos a transmisso se d atravs das aes e/ou
atividades programadas (apresentao de slides, vdeos, documentos etc.).
Como fator limitador identificou-se em diversos pressupostos destacados nas
categorias de anlise, que o planejamento do projeto WIS, a exemplo do que preconizado
pelo Guia PMBOK, ancora-se em uma compreenso da comunicao organizacional como
um processo funcional/informativo, onde a comunicao serve apenas para informar e
transmitir informaes, processo este que assume caractersticas do modelo mecanicista da
comunicao. Estas caractersticas mecanicistas da comunicao, aplicadas s aes e as
atividades planejadas, considerada ainda nesta pesquisa, como um fator limitador da
comunicao organizacional na implantao de projetos estratgicos de TI, uma vez que o
modelo mecanicista passivo, linear e simplista no compatvel com a realidade atual
complexa, em hipertexto e em rede encontrada nas organizaes.
Entende-se que o modelo de processo mecanicista da comunicao inadequado
para suportar/orientar as aes/atividades/tarefas estratgicas propostas no planejamento da
comunicao organizacional na implantao do projeto. Portanto, prope-se que o
planejamento da comunicao organizacional no contexto da implantao de projetos
estratgicos de TI deve contemplar proposies tericas que compreendam as duas dimenses
da comunicao: a informativa e a constitutiva, bem como estar orientado a um referencial
que entenda a comunicao como um: processo social que aciona universos objetivos e
subjetivos na criao de um ambiente ao mesmo tempo estvel e mutante (CASALI, 2007).
Que tanto ocorre nas organizaes como tambm as produz, realizando a partir de
conversaes, textos e tradues as mudanas e a estratgias na implantao dos projetos.
A compreenso da comunicao organizacional nestas dimenses proporcionar
um processo eficaz, eficiente e efetivo, adequado obteno da mudana planejada, a
implantao satisfatria do projeto estratgico, bem como a construo do conhecimento
necessrio a manuteno e ampliao das vantagens competitivas organizacionais.
No Quadro 4 propomos um resumo da anlise das categorias em relao ao status
definido excetuando-se a Categoria 7.
105

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
COMUNICAO "NAS" COMUNICAO "COMO"
ORGANIZAES ORGANIZAO
Paradigma Funcionalista Paradigma Interpretativo

Categoria1.Viso das Unidade Sistema de interaes


Organizaes Mquina ou coletivo Construo Social

Projeto WIS CONTEMPLA CONTEMPLA

Varivel dependente da estrutura


organizacional Elemento constit utivo das relaes
Categoria 2.Viso da
Mecanismo para transmisso de sociais
Comunicao
informaes e manuteno da Transao
ordem organizacional

Projeto WIS CONTEMPLA CONTEMPLA PARCIALMENTE

Categoria 3.Relao Produo


comunicao - Conteiner Equivalncia
organizao

Projeto WIS CONTEMPLA CONTEMPLA

Categoria4. Desempenho de funes


Importncia da operacionais, de manuteno, de Processo "organizante"
comunicao relaes humanas e de inovao

Projeto WIS CONTEMPLA CONTEMPLA

Mensagens
Categoria 5.Foco de anlise Canais Processos simblicos de
da Redes estruturao co-orientao e
comunicao Relaes sociais e clima legitimao das aes sociais
organizacional

Projeto WIS CONTEMPLA NO CONTEMPLA

Categoria 6. Processo de Comunicao Informativa Comunicao Constitutiva


Comunicao

Projeto WIS CONTEMPLA NO CONTEMPLA

Fonte: Adaptado de Casali (2006), segundo dados da pesquisa.

Quadro 4: Resumo do resultado da anlise das categorias.


De acordo com o proposto neste trabalho, a anlise do planejamento de
comunicao do Projeto WIS, em relao s categorias identificadas, demonstrou que
conceber o planejamento de comunicao organizacional com foco na estratgia do projeto,
na estratgia da organizao e suportado por um referencial terico dos aspectos processuais e
conceituais da comunicao organizacional essencial para a obteno de uma comunicao
organizacional efetiva, eficaz e eficiente sendo que as no observncias dos impactos
decorrentes destas premissas podem ocasionar riscos implantao do projeto.
106

No estudo de caso, procurou-se, acrescido ao que foi estudado na reviso de


literatura, buscar subsdios para se construir um referencial terico e prtico que pudesse dar
conta do objetivo geral desta pesquisa: propor um Modelo de Planejamento de Comunicao a
ser utilizado no contexto da implantao de Projetos Estratgicos de TI. Antes de passarmos
ao prximo captulo, onde se prope o Modelo, apresentamos o resumo do processo de
construo da dissertao:

O detalhamento do Modelo de Planejamento de Comunicao Organizacional para a


Implantao de Projetos Estratgicos de TI ser objeto do prximo captulo.
107

5 MODELO DE PLANEJAMENTO DA COMUNICAO


ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAO DE PROJETOS
ESTRATGICOS DE TI

Planejar a comunicao organizacional est relacionado a preparar, detalhar,


projetar, traar, planear, ou seja: elaborar um plano de trabalho, que crie conscincia das
oportunidades e ameaas, assim como dos pontos fortes e fracos, traando os rumos para o
aproveitamento das oportunidades, a potencializao dos pontos fortes e a minimizao das
ameaas e dos riscos tendo como substrato a comunicao.
A seguir apresentamos Figura 12 com o resumo do Processo de Construo do
Modelo de Planejamento da Comunicao organizacional na Implantao de Projetos
Estratgicos de TI.

TI,
REVISO COMUNICAO ORGANIZACIONAL,
BIBLIOGRFICA RELAO ENTRE GESTO DO CONHECIMENTO
PROJ, ESTRATGICO de TI, MUDANA E
COMUNICAO,

ESTUDO DE CASO ESCOLHA DO MODELO CONCEITUAL;


WIS-WEG DETERMINAO E OPERACIONALIZAO
DAS VARIVEIS E
CATEGORIAS DE PESQUISA

ANLISE DAS
CATEGORIAS ANLISE/DISCUSSO
FATORES ESTIMULADORES E LIMITADORESEL
WIS-WEG

MODELO

Fonte: Formulao da autora (2008).

Figura 12: Processo de Construo do Modelo de Planejamento da Comunicao


Organizacional na Implantao de Projetos Estratgicos de TI.

O modelo proposto resultado do observado na pesquisa de campo - anlise do


planejamento de comunicao do Projeto WIS, da identificao dos fatores limitadores e
108

estimuladores, do proposto no referencial terico e da experincia adquirida, pela


pesquisadora na rea de gerenciamento da comunicao. Foram considerados, ainda,
caractersticas do ambiente social e organizacional, nas dimenses da nova economia, a
organizao focada no conhecimento, complexa, em hipertexto e em rede, a estratgia
organizacional, o alinhamento ao Planejamento Estratgico de TI (PETI), a Governana de TI,
bem como os aspectos relativos Comunicao Organizacional.
Por seu carter temporrio, Projetos Estratgicos de TI tm seu encerramento
decretado na consecuo dos objetivos propostos. Entretanto, a Comunicao Organizacional
um processo que continua aps a implantao destes projetos. Logo, recomendvel que o
planejamento da comunicao organizacional continue orientando as aes de comunicao
ao longo do tempo, sem sofrer interrupes, adaptando-se na medida do necessrio ao
contexto.
Na Figura 13 apresenta-se o desenho do Modelo.

Fonte: Formulao da autora (2008).

Figura 13: Modelo de Planejamento da Comunicao Organizacional na Implantao de


Projetos Estratgicos de TI.
109

O Modelo de Planejamento da Comunicao Organizacional objetiva estabelecer


diretriz e orientao para a prtica e o entendimento da comunicao na implantao de
projetos estratgicos de TI.
Destina-se a orientar, servir de modelo para as organizaes envolvidas na
implantao de Projetos Estratgicos de TI. Projetos Estratgicos de TI so complexos,
envolvem um alto grau de intangibilidade, so intensivos em mudanas tanto operacionais
quanto estruturais, e acarretam transformaes na cultura e nos processos de comunicao das
organizaes. Na prxima seo apresentaremos o detalhamento das Fases e atividades do
Modelo.

5.1 Fases do Modelo do Planejamento de Comunicao Organizacional na Implantao


de Projetos Estratgicos de TI

O modelo composto por cinco fases suportadas por um conjunto de aes que se
sucedem na medida em que as fases so desenvolvidas. As fases so suportadas pelos
aspectos conceituais e processuais da comunicao organizacional, objetivam minimizar os
fatores limitadores e potencializar os fatores estimuladores da comunicao organizacional na
implantao de projetos estratgicos de TI, bem como ampliar as potencialidades e reduzir as
fragilidades da comunicao organizacional no contexto do projeto. Tanto as fases como as
aes podem ser revistas a qualquer momento, em um processo incessante e cclico. A seguir
so descritas as fases do Modelo para Planejamento da Comunicao Organizacional na
Implantao de Projetos Estratgicos de TI e respectivas aes.

5.1.1 Fase 1: Contextualizar

Na Fase 1 so desenvolvidas as seguintes aes: Anlise Ambiental, Construo


do Diagnstico, Determinao dos Objetivos, Determinao das Estratgias.
Na fase de contextualizao dever ser possvel aprofundar o conhecimento sobre
o contexto de implantao do projeto estratgico em relao organizao e ao ambiente,
assim como diagnosticar, determinar os objetivos de comunicao que nortearo o
planejamento e as estratgias. As informaes obtidas nesta primeira fase constituiro as
bases de conhecimento para as demais, e pode ser considerada como a mais abrangente, tanto
110

em termos de atividades quanto em termos de contedo de conhecimento acumulado para a


operacionalizao do modelo proposto.
Na Figura 14 destaca-se a Fase Contextualizar.

Fonte: Formulao da autora (2008).

Figura 14: Fase Contextualizar.

A anlise ambiental corresponde ao estudo das foras e dos fatores ambientais, as


relaes entre eles e seus efeitos sobre o contexto do projeto. So baseadas em dados e
informaes coletados atravs de pesquisas em documentos, pesquisas de opinio, assim
como percepes dos integrantes da equipe de planejamento.
Consideram-se ainda as oportunidades e as ameaas. Oportunidades seriam
elementos ou influencias do ambiente que pode afetar de forma positiva o contexto; ameaas
so elementos ou influncias que constituem ou venham a constituir em elementos
desfavorveis ao contexto.
Para facilitar a anlise pode-se proceder diviso dos fatores ambientais em
externos (local e global) e internos.
Os elementos relativos anlise dos fatores externos estariam relacionados a:
fatores econmicos, tecnolgicos, polticos, sociais, ecolgicos, demogrficos, culturais,
legais, em relao a: usurios, colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes,
111

comunidade, legisladores, gestores polticos, representantes da mdia, representantes de


organizaes internacionais, etc.
Em relao aos fatores internos destacamos os recursos propriamente ditos:
humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais.
Fatores externos e internos a organizao sofrem influncia mutua, logo,
necessria uma anlise levando em considerao a interligao entre todos os fatores.
Construir Diagnstico se refere a identificar os pontos fortes potencialidades e
os pontos fracos - fragilidades - do sistema/estrutura de comunicao existente em relao a:
usurios, colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade, legisladores,
gestores polticos, representantes da mdia, representantes de organizaes internacionais, etc.
Conforme j mencionado, a comunicao constitui e est presente em todos os
momentos da vida da organizao, portanto antes mesmo do projeto estratgico ser
planejado/definido um sistema formal ou mesmo informal (rdio peo) de comunicao j
estar atuando no contexto. Trata-se ento de pesquisar para conhecer a realidade a ser
enfrentada no decorrer do projeto, identificando problemas, causas e propondo alternativas
para solucionar as questes observadas.
Concludas as duas primeiras atividades, utilizando-se as informaes referentes
aos fatores ambientais, que foram mapeados e analisados, somados aos resultados do
diagnstico, podem-se determinar os objetivos da comunicao para a implantao do projeto
estratgico.
Os objetivos da comunicao para a implantao do projeto estratgico so as
diretrizes fundamentais do planejamento de comunicao. Devem expressar a situao ou a
condio que o planejamento deve atingir no futuro, com razovel possibilidade de faz- lo
atravs dos meios adequados. Expressam o que ser realizado/construdo no mbito da
comunicao organizacional para implementar o projeto. Podem ser desdobrados em geral e
especficos de acordo com o nvel de complexidade. E estratgico, gerencial e operacional de
acordo com os vnculos estruturais do contexto.Devem ter alcance suficiente para contemplar
todas as fases de implantao do projeto, e alm da implantao, no suporte a consolidao do
SI implantado.
Os objetivos servem como parmetros para medir o alcance das iniciativas, alm
de proporcionar motivao e orientao para as atividades e devem ser formulados
considerando a abrangncia do projeto estratgico de TI a ser implementado.
A prxima tarefa a Determinao das Estratgias. Estratgias so decises,
escolhas que caracterizam um conjunto de aes que viabilizaram os objetivos.
112

A determinao das estratgias vai responder questes de como atingir os


objetivos e expressam como se utilizaro os recursos. Podem estar associadas a um ou mais
objetivos.
Propem-se ainda incluir nesta primeira etapa as seguintes atividades de suporte:
Conhecer a misso, os valores e a definio da viso de futuro da organizao; conhecer os
stakeholders envolvidos, conhecer a integra do planejamento de implantao do SI; conhecer
a tipologia do SI a ser implantado; buscar informaes sobre a empresa fornecedora do SI;
empresa que estar prestando consultoria na implantao do SI; referencial de melhores
prticas de casos semelhantes; bibliografia tcnica e terica dobre casos semelhantes;
conhecer/participar de sites de discusso e comunidades de prtica sobre o SI e prospectar
cenrios e identificar fatores crticos de sucesso e barreiras.

5.1.2 Fase 2: Organizar

Fonte: Formulao da autora (2008).

Figura 15: Fase Organizar.

Na Figura 15 destaca-se a Fase Organizar.


113

Na Fase 2 so desenvolvidas as seguintes aes: Organizao e identificao dos


canais de transmisso de sentido, Organizao e identificao dos espaos sociais de
construo de sentido.
As tarefas propostas nesta Fase esto voltadas s atividades envolvidas em
estabelecer um ambiente adequado a compreenso, construo e transmisso de sentidos, -
comunicao organizacional - na operacionalizao dos objetivos e das estratgias a partir das
conversaes, identificadas como a principal forma de comunicao entre agentes e objetos
(modelo de co-orientao).
Conforme descrito no modelo conceitual, a comunicao organizacional se origina
a partir da interao entre dois agentes (A e B) em relao a um objeto (X), conceituada como
unidade mnima de comunicao e organizao que considera tanto o ambiente de linguagem
funcional como o ambiente social constitutivo. Esta compreenso busca superar o
modelo matemtico de comunicao, identificado na anlise do planejamento do projeto WIS
como um fator limitador da comunicao organizacional na implantao do projeto
estratgico.
As tarefas relativas fase de Organizao esto diretamente ligadas ao objetivo
fundamental da comunicao na implantao do projeto, que a proposio dos objetos
comuns de comunicao. Referem-se a identificar as bases de informaes, suportadas pela
linguagem, que sero comunicadas aos demais interessados em cada fase de implantao do
projeto estratgico, e a alm delas.
Ao se estabelecer este base, objetiva-se tambm convergir para objetos comuns, -
material ou social - entendendo, no entanto, que o universo conceitual individual atuar na
compreenso do objeto. Ao se definirem estes objetos, possibilita-se aos agentes envolvidos
no processo, uma compreenso do que se est propondo, dos significados que implicam esta
proposio e um compartilhamento do que se quer comunicar para todos os envolvidos em
todos os nveis. Um objeto relativo a Fase de Planejamento, por exemplo, pode ser: O SI a
ser implantado ser um ERP.
Trata-se ento de identificar e orga nizar os canais de transmisso de sentido
comunicao funcional -, e identificar e organizar os espaos sociais de construo de sentido
comunicao constitutiva -.
Canais de transmisso de sentido so todos aqueles em que ocorre a comunicao
mediada por smbolos como, por exemplo: documentos, memorandos, cartas, comunicados,
apresentaes, cartazes, folders, banners, out-doors, vdeos, sites, intranets, jornais, revistas,
murais, etc.
114

Espaos sociais de construo de sentido seriam espaos presenciais e no


presenciais para possibilitar e, principalmente, potencializar, a comunicao interpessoal
como, por exemplo: salas de bate papo (chats), comunidades de prtica, eventos (workshops,
fruns, seminrios, painis, conferncias etc.), espaos de convivncia no formais (cafs da
manh, sala do cafezinho, espao para atividades esportivas dentro da empresa, etc.).
Devido a diversidade de mediaes - incluindo os espaos que viabilizam a
comunicao organizacional, as organizaes tendem a dar mais importncia aos instrumentos
e canais, em detrimento do contedo das mensagens objetos de interao - portanto a Fase
Organizar se destina a preparar o terreno frtil, onde a comunicao organizacional poder se
realizar a partir da construo dos objetos comuns. A eficcia da comunicao organizacional
depender desta forma, da organizao do processo de construo e transmisso de sentidos
mais do que dos instrumentos e canais utilizados.
Alem destas atividades sugere-se ainda para esta fase as seguintes aes: Pesquisa
de opinio para identificar espaos e canais atividades presenciais e no presenciais/veculos
internos/externos com maior aceitao/penetrao entre os stakeholders; pesquisas de
feedback freqentes, campanhas motivacionais para estimular a resposta e participao nas
aes de comunicao, dinmicas alternativas (teatro, saraus literrios, concertos, mostras de
talentos, eventos esportivos, concursos).

5.1.3 Fase 3: Encadear

Na Fase 3 so desenvolvidas as seguintes aes: Proposio das metas e


indicadores; Elaborar, relacionar os projetos e programas; Propor Oramento.
A prxima fase do modelo est voltada ao encadeamento das aes das fases
anteriores a partir da proposio das metas e indicadores, projetos e programas e a proposio
do oramento, que o documento norteador dos investimentos a serem feitos na comunicao
organizacional na implantao do projeto estratgico de TI.

Na Figura 16 destaca-se a Fase Encadear.


115

Fonte: Formulao da autora (2008).

Figura 16: Fase Encadear.

As metas so os alvos quantificados a serem alcanados no futuro ou em


determinado espao de tempo que por sua vez, so derivados dos objetivos propostos na
primeira fase do modelo. A proposio de metas leva as pessoas a se organizarem no tempo
para a execuo das suas atividades. Portanto se caracterizam por impulsionar a gesto e a
orientar as aes destinadas ao cumprimento dos objetivos e estratgias em funo de um
prazo determinado, uma quantificao e de um indicador de desempenho.
Os indicadores so por princpio, qualquer medida ou operao identificada ou
utilizada para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar o progresso de um processo,
servio ou produto. Devem ser definidos em funo de um padro ideal a ser alcanado e
definidos de forma a descrever como o relacionamento com os objetivos da comunicao,
alm das estratgias e as metas. Destinam-se ainda a servir de apoio para a deteco das
causas e dos efeitos de uma ao e no somente a seus resultados. Devem ser compreensveis,
interpretveis, compatveis objetos comuns -, ser economicamente viveis, e oferecer
subsdios para contribuir com o processo decisrio.
Elaborar, relacionar os projetos e programas a prxima grande atividade desta
fase.Projetos e programas, alm do plano, so documentos que so imprescindveis e
relacionados a obteno de uma comunicao organizacional eficaz, eficiente e efetiva, no
116

contexto da implantao de projetos estratgicos de TI. So relativos ao conjunto de


atividades da mesma forma planejadas e documentadas, cuja finalidade indicar claramente o
que deve ser feito, quando deve ser feito e quem o responsvel por fazer. Alm de explicitar
como e porqu faz- lo.
Entende-se por projeto uma ao com incio meio e fim, ou ainda uma sucesso de
aes encadeadas e ordenadas que d forma s proposies necessrias a modificao de uma
situao. Projetos devem passar por um processo de avaliao de viabilidade, pesquisas,
adequao, negociao e ajustes.
Programas esto geralmente relacionados logstica de implantao das aes e/ou
atividades planejadas, expressa muito mais do que um cronograma. Em virtude da sua
abrangncia, ao elaborarmos um programa, devemos ainda nos preocupar com a descrio de
todas as atividades programadas bem como todas as providncias para a execuo.
na proposio do Oramento que ser explicitado o investimento necessrio a
execuo do que foi planejado. Deve ser expresso detalhadamente e com todos os valores
envolvidos direta e indiretamente para a o perodo de implantao do projeto, bem como
prever os investimentos para a manuteno de estruturas mnimas para a consolidao do
processo de implantao do projeto estratgico.

5.1.4 Fase 4: Construir

Na Fase 4 so desenvolvidas as seguintes aes: Preparar a


Apresentao/Lanamento do Plano; Identificar e capacitar os Agentes de Construo da
Comunicao, Implementar o plano.
Nesta fase, inicia-se propriamente dita a implantao do que foi planejado. A
principal tarefa a apresentao ou lanamento do pla no, com detalhamento das fases
anteriores, a apresentao dos projetos e programas e a publicao das metas, dos
indicadores e o detalhamento dos investimentos a serem disponibilizados para a execuo do
plano na implantao do projeto estratgico e alm dele. Absolutamente todos os detalhes
devem ser apresentados tendo em vista, sobretudo a construo dos objetos comuns. O
lanamento pode ser um momento muito diverso, mas deve ter caracterstica de um
acontecimento importante para a organizao. As pessoas envolvidas devem estar certas da
importncia dada ao processo de comunicao, principalmente da vontade da equipe em
117

proporcionar espaos dialgicos, para ouvir e organizar as aes estratgicas que envolvero a
todos no processo.

Na Figura 17 destaca-se a Fase Construir.

Fonte: Formulao da autora (2008).

Figura 17: Fase Construir.

No menos importante a identificao e capacitao dos agentes da


comunicao. Os agentes da comunicao so pessoas envolvidas em ampliar o alcance da
equipe de pla nejamento e execuo da comunicao. Pessoas da organizao, de diversas
reas, que devem ser motivadas a participar do processo de forma voluntria e que tenham
habilidade principalmente para ouvir, responder e inferir indicadores que possam ser
utilizados para melhorar o processo. A capacitao dos agentes da comunicao ter como
foco a ampliao destas habilidades, os referenciais tericos relativos aos aspectos conceituais
e processuais, bem como a base de conhecimento construda ao longo do processo de
planejamento, tambm dever ser socializada com estes colaboradores.
A implementao do planejamento a converso do que est no papel para a vida
real. A realizao do que foi proposto no nvel das idias.
118

5.1.5 Fase 5: Mensurar

Fonte: Formulao da autora (2008).

Figura 18: Fase Mensurar.

Na Figura 18 destaca-se a Fase Mensurar.


Na Fase 5 so desenvolvidas as seguintes aes: Construir um sistema de
avaliao das aes/processos de comunicao; Documentar as melhores prticas
identificadas.
Mensurar os resultados envolve em primeira instancia definir os parmetros a
partir de uma viso crtica do que se props e do que est sendo realizado, tanto no nvel das
idias quanto no nvel da execuo propriamente dita. No se trata de focar apenas nos
documentos, mas principalmente nas aes e respostas obtidas ao longo de todo o processo e
alm dele. Pode-se estabelecer a partir de diversas tcnicas; pontos positivos e negativos,
anlise swot, potencialidades e fragilidades, auditorias etc.
Documentar as melhores prticas significa preparar um repositrio do que deu
certo no desenvolvimento e aplicao do plano. Melhores prticas so aquelas que,
reconhecidamente foram eficazes, eficientes e efetivas durante um perodo ou todo o perodo
em que foi desenvolvida a proposio planejada. Este documento destina-se a suportar outras
iniciativas comuns, servindo de um repositrio para a organizao, no entendimento inclusive
119

do que preconizado pela Gesto do Conhecimento. Portanto, pode ser constitudo de


documentos diversos, como fotos, vdeos, apresentaes, relatos, relatrios, memorandos,
planos, entrevistas etc.
Conforme identificado, o planejamento da comunicao organizacional uma
atividade voltada ao estabelecimento de condies favorveis e a consecuo dos objetivos
propostos na implantao de projetos, onde se estar direcionando as aes e as atividades de
comunicao com vistas obteno de resultados eficazes correspondentes s demandas e as
necessidades de comunicao tendo em vista o contexto e o ambiente.
Deve ser elaborado de preferncia, na fase de planejamento do projeto estratgico
e estar orientado para a agregao de valor alm do estabelecimento das estratgias da
comunicao para a implantao do projeto - comunicao instrumental - e a compreenso da
comunicao como um processo organizante - comunicao simblica -, ou ainda,
conforme o preconizado no modelo conceitual adotado na pesquisa, para a compreenso da
comunicao organizacional como um processo social que aciona universos objetivos e
subjetivos na criao de um ambiente ao mesmo tempo estvel e mutante Casali (2006).
O modelo proposto tem a seguinte pretenso: ser uma ferramenta, e um referencial
para se efetivar uma comunicao organizacional de forma diversa ao que se tm visto nas
organizaes, inserindo aspectos conceituais e processuais da comunicao na prtica dos
gestores envolvidos na implantao de projetos estratgicos de TI
No prximo captulo apresentam-se as consideraes finais, com a concluso e as
recomendaes para trabalhos futuros.
120

6 CONSIDERAES FINAIS

Enquanto processo que envolve indivduos atuando em conjunto e produzindo


significados por meio de signos e smbolos verbais e no verbais, a comunicao
organizacional se reveste de grande complexidade para a sua anlise. Da mesma forma, a
promoo da TI a um lugar estratgico para os negcios causou um aumento da criticidade e
complexidade do seu ambiente incluindo a necessidade de estruturao de sua gesto para
melhor aproveit- la, considerando o seu alinhamento s estratgias organizacionais e a
governana corporativa.
Para entender tal complexidade, tanto dos aspectos que envolvem o objeto da
comunicao quanto o aumento da criticidade que envolve a TI nos processos produtivos das
organizaes, optou-se, nesta pesquisa, por estudar a comunicao organizacional em um
contexto especfico: Implantao de Projetos Estratgicos de TI.
Projetos estratgicos de TI so intensivos em mudana, novos processos, altos
investimentos, novas configuraes organizacionais e de difcil implantao. A comunicao
organizacional, no gerenciamento da implantao dos projetos estratgicos de TI, tem sido
abordada e encarada como atividade imprescindvel, mas a compreenso dos aspectos
conceituais e processuais nem sempre identificados.
Identificadas as lacunas na gesto da comunicao dos Projetos Estratgicos de
TI, foi proposta esta pesquisa, cujo objetivo geral a formulao de um Modelo de
Planejamento da Comunicao Organizacional na Implantao de Projetos Estratgicos de TI.
Destaca-se que o Modelo elaborado nesta dissertao para cumprir requisitos do
Curso de Mestrado do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do Grau de Mestre
em Engenharia e Gesto do Conhecimento, poder servir de referencial para o planejamento
da comunicao organizacional na implantao de projetos similares, contribuindo para
obteno de uma comunicao organizacional eficiente, eficaz e efetiva. Poder ainda
contribuir para a ampliao do debate envolvendo a gesto da comunicao organizacional e a
gesto do conhecimento no mbito da academia e das corporaes.
Considera-se, portanto, que o objetivo geral do estudo, de propor um Modelo de
Planejamento de Comunicao Organizacional para a Implantao de Projetos Estratgicos de
TI, foi alcanado.
Em relao aos demais objetivos, considera-se que os mesmos tambm foram
121

atingidos uma vez que se identificou na literatura, estudos que abordaram a relao entre a
Comunicao Organizacional e a Gesto do Conhecimento, Gesto do Conhecimento e
Projetos Estratgicos de TI, e Comunicao Organizacional e Mudana Organizacional.
Os estudos identificados apontam que relao entre Comunicao e Mudana
uma relao holstica, ou seja, ambos so processos inseparveis. Tambm foi observada
como sendo uma inter-relao de natureza imbricativa, envolvendo interseco e no apenas
conexo; as aes de comunicao influenciam constitutivamente e no apenas
expressivamente os contextos de mudana; as iniciativas de comunicao agem como
facilitadoras e mediadoras da implementao da mudana na medida em que elas estimulam e
promovem a interao entre os grupos organizacionais e os indivduos de maneira
significativa, tecendo, assim, o contexto de recepo mudana. As iniciativas
comunicacionais so partes integrais do contexto formativo da mudana, e que elas
influenciam diretamente a recepo da mudana, o ritmo da mudana, e a compra da idia da
mudana, promovendo a interao ao-contexto e racionalidade estratgica-construo social
estabelecendo uma mediao entre a viso de futuro prometida pela mudana e a realidade
presente promovendo a proximidade entre as expectativas dos dirigentes e trabalhadores e os
objetivos da mudana; diferenciando discursiva e simbolicamente o que so percepes da
realidade organizacional e o que fico e fato; influenciando as percepes e promovendo
coerncia entre o discurso administrativo e a ao organizacional; estimulando e promovendo
proximidade entre mudana (enquanto viso de futuro) e atratividade e auto-seletividade dos
dirigentes e trabalhadores para serem includos como parte desse futuro.
Verificou-se que a relao entre Gesto do Conhecimento e Projetos Estratgicos
TI ainda no clara e distinta. As abordagens sobre esta relao so escassas possivelmente
devido ao fato de algumas organizaes confundirem TI com estratgias de gesto do
conhecimento. Entretanto, refora-se que TI e conseqentemente Projetos Estratgicos de TI
so imprescindveis para a gesto do conhecimento, principalmente pela possibilidade da TI
ampliar o alcance e acelerar a transferncia de conhecimento nas organizaes, alm de
possibilitar que o conhecimento possa fluir atravs das redes de comunidades, sobretudo
comunidades de prtica, desempenhando desta forma um papel de infra-estrutura na gesto do
conhecimento.
Observou-se que diversos autores postulam que a relao entre Gesto do
Conhecimento e Comunicao de complementaridade e desta forma fundamental,
considerada ainda como um fator chave alm de crtica para a Gesto do Conhecimento,
principalmente por a Comunicao estar presente e viabilizar todas as manifestaes sociais.
122

Pois, segundo os autores, em conjunto as pessoas so capazes de construir conhecimento


interativamente, produzindo conhecimento social e comum, portanto essencial para a criao
do conhecimento e para a aprendizagem e difuso da cultura organizacional.
Ainda em relao aos objetivos especficos apontaram-se tambm os Fatores
Limitadores e/ou Estimuladores da Comunicao Organizacional na Implantao de Projetos
Estratgicos de TI e como proceder na avaliao do Planejamento da Comunicao
Organizacional na Implantao de Projetos Estratgicos de TI, tema tratado no captulo da
metodologia de pesquisa.
Em relao aos Fatores Limitadores e/ou Estimuladores, concluiu-se que a adoo
de um modelo mecanicista de comunicao bem como a compreenso parcial das
caractersticas conceituais e processuais da comunicao so Fatores Limitadores da
Comunicao Organizacional no contexto pesquisado. Da mesma forma, que a compreenso
da alternncia entre comunicao constitutiva e funcional, assim como a compreenso do
processo de comunicao como um processo no mecanicista, so Fatores Estimuladores da
Comunicao Organizacional na Implantao de Projetos Estratgicos de TI.

6.2 Contribuies

Ressaltam-se como contribuies desta pesquisa a proposio de uma ferramenta


para auxiliar no planejamento da comunicao organizacional no contexto especfico dos
projetos estratgicos de TI, a ampliao do referencial terico nas reas e Comunicao
Organizacional, Planejamento e Implantao de Projetos Estratgicos de TI, alm de subsdios
tericos e prticos apontados ao longo do trabalho, que podero contribuir para a melhoria do
processo de comunicao no contexto dos Projetos Estratgicos de TI.
Outras contribuies desta pesquisa podem ao seu tempo ser identificadas por
aqueles leitores que por ventura venham a explorar este estudo. Contudo, espera-se que o
resultado deste trabalho venha a contribuir para a reflexo e principalmente para o
aprendizado de acadmicos e gestores envolvidos com a difcil tarefa de comunicar.

6.3 Recomendaes para Trabalhos Futuros

Como recomendao para pesquisas futuras sugere-se que se amplie para outros
contextos anlise e o estabelecimento de proposies que envolvam a comunicao
123

organizacional. Estudos que proponham e/ou identifiquem indicadores de eficcia, eficincia


e efetividade do planejamento da comunicao, alm de pesquisas aplicadas a casos reais
envolvendo a comunicao organizacional e a gesto do conhecimento, uma vez que a
comunicao organizacional tem sido pouco explorada neste contexto.
124

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