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CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E

DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA:


ADMINISTRATIVA)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 1 2 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e


a gesto privada; 3 Gesto de resultados na produo de
servios pblicos e 9 Gesto por Processos.

Ol pessoal, vamos para a nossa Aula 1.

9 Gesto por Processos

Processo pode ser definido como uma ao continuada, um


procedimento, estados intermedirios de uma transformao.
sempre bom diferenciar dos projetos, que so caracterizados por
possuir tempo determinado de execuo. Os processos no, eles so
contnuos, seqenciais.

Segundo Idalberto Chiavenato, gesto de processos uma forma de


administrao focada nos processos.

Em uma organizao, podemos pensar os processos como uma


sequncia de atividades que transforma insumos (inputs) em
produtos (outputs), gerando valor para o cliente. Vejamos a
ilustrao.

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Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos


(humanos, materiais e financeiros) para transformar a matria-prima
ou a idia em um produto acabado ou em um servio disponvel,
respectivamente. Os inputs so os recursos de entrada e os outputs
so as sadas da empresa, ou seja, o que a organizao produz e
expede para o mercado.

Se pegarmos o quadro transformao e dermos um zoom, veremos


que ele composto por vrias etapas. Mas a, cada empresa possui a
sua prpria sequncia, cada produto requer uma determinada ordem
de produo, e por a vai. importante saber o seguinte: a cada
etapa de produo, dentro do processo de transformao, so
agregados valores ao produto.

Explicando melhor. Se o produto ir passar por 3 processos diferentes


antes estar acabado, na 1 unidade, ele ir receber algum tipo de
transformao. Essa transformao necessariamente agrega valor ao
produto. A cana-de-acar, ao virar lcool, no est agregando valor?
Qual mais caro? Isso, esse valor tambm financeiro.

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Voltando explicao, ao sair da unidade 2, o produto ter mais


valor agregado do que na unidade de produo 1 e, no fim (3
unidade), ele atingir o mximo de valor que a empresa pretende
agregar para ento comercializ-lo. Entendido?

Outro tema importante em gesto de processos o mapeamento de


processos. Podemos defini-lo como o estudo das atividades que
compem um determinado processo a fim de orden-las. Com essa
organizao, gera-se um fluxo das atividades.

Convm definir tambm o conceito de fluxograma, que um produto


do mapeamento de processos. Esse tipo diagrama uma
representao grfica do processo (dos fluxos das atividades), com o
objetivo de facilitar a visualizao e o entendimento das diversas
atividades. Difere do organograma (esttico/ foto da estrutura) por
ser dinmico. Veja a ilustrao.

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Elaborar minuta
de contrato

Elaborar justificativa
No
Requer de inexigibilidade ou
Licitao? dispensa

Sim
Verificar se ser
Sim
prego? eletrnico ou
presencial

No

Verificar a
modalidade

Uma coisa que podemos notar, a partir da figura, que todos os


smbolos do fluxograma podem ter vrias entradas e sadas. O
losango requer licitao? possui como entrada o crculo alongado
elaborar minuta de contrato e como sadas o retngulo elaborar
justificativa de inexigibilidade ou dispensa e o losango prego?.

Contudo, h duas excees nessa regra de entradas e sadas. O


primeiro smbolo nunca ter entradas, j que o primeiro. Pela lgica
tambm, o ltimo smbolo nunca ter sadas, j que representa o fim
daquele determinado processo.

Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um


significado especfico. Assim, temos:

Crculo alongado: incio ou fim;


Seta: sentido do processo;

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Retngulo: aes;
Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas.

Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de


fluxograma, podemos identificar onde se situam possveis problemas.
Esses problemas, tambm chamados de gargalos, uma vez
identificados, podem ser solucionados para que os processos voltem
ao seu curso (fluxo) normal.

Exemplo: suponhamos que a empresa j conhece um problema que


est tendo: o produto fabricado est com problemas de especificao
(as suas caractersticas esto fora do padro estipulado). Assim, com
o mapeamento dos processos, possvel detectar em que momento
da fabricao a especificao no foi cumprida. Com a correta
identificao desse momento, a soluo do problema fica mais clara.

Vejamos algumas questes.

1) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para


processos adequado para promover maior efetividade
organizacional porque

a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa,


possibilitando a visualizao da organizao como um todo e
uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia
de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.

b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando


o fluxo de decises, estimulando a participao e o
envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos
da empresa.

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c) cada atividade pode ser controlada de forma independente,


e no como uma srie de tarefas sequencialmente
interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir
resultados especficos.

d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto


por profissionais com diferentes competncias, orientados
para o desenvolvimento de projetos especficos.

e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados


para uma integrao entre processos e funes, tornando a
diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.

Vejamos item por item.

a) Esse o nosso gabarito. A gesto de processos pressupe uma


viso geral da empresa, uma viso integrada.

b) Orientar-se para os processos no necessariamente elimina a


estrutura vertical de comando na empresa. Uma gesto de processos
pode conviver com a estrutura citada.

c) Na gesto de processos, fundamental que haja interdependncia


de tarefas. H vrias atividades na empresa, mas todas devem
compor um sistema nico, com o mesmo objetivo principal.

d) As pessoas no esto orientadas para desenvolvimento de projetos


na gesto de processos.

e) No podemos afirmar que a diviso do trabalho se tornar mais


estvel. Com as mudanas constantes no mundo atual, comum que
se alterem procedimentos para se adaptar s exigncias do mercado.

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Gabarito: A

Uma organizao pode ser definida como um processador, no


qual os insumos pessoas, informao, conhecimento,
espao, tempo, dinheiro e instalaes so geridos de modo
a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que lhe so
prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os
fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz
fornecer, novamente, os insumos para a transformao social.
Dentro desse contexto de organizaes, julgue o item
seguinte.

2) (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa viso sistmica, a


expresso stakeholder designa as pessoas interessadas na
continuidade das organizaes, como os funcionrios, clientes
e fornecedores.

Pessoal, coloquei essa questo mais pelo enunciado, que faz uma
definio tima envolvendo organizao e processos.

Os stakeholders so as partes interessadas na empresa. So os


agentes afetados positiva ou negativamente pelas decises da
organizao. Nesse sentido, podem ser considerados stakeholders os
funcionrios, os acionistas, os clientes, os fornecedores, etc.

Gabarito: C

3) (FCC BAHIAGS 2010) Um grupo de atividades realizadas


numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou
servio que tem valor para um grupo especfico de clientes
denominado

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a) processo.

b) ciclo PDCA.

c) kaizen.

d) fluxograma.

e) just-in-time.

Essa a definio de processos, ou seja, trata-se de um conjunto de


atividades colocadas em uma determinada sequncia sempre com o
objetivo de agregar valor, gerando um bem ou servio.

Vamos definir as palavras desconhecidas at ento:

Kaizen: significa melhoria contnua, gradual. Conceito advindo do


Japo nos anos 50 do sculo passado, o kaizen visa o bem tanto da
empresa quanto do funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica,
sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem uma
melhoria implantada, seja para a empresa ou para o indivduo.

Just-in-time: podendo ser traduzido como bem na hora, o sistema


JIT, que surgiu no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, procura
melhor processos atravs da eliminao dos desperdcios. Com base
em uma gesto de estoques eficaz, o ideal do JIT que o cliente que
receba aquela mercadoria esteja realmente necessitando do produto.
Uma vez precisando do produto, ele no ir estoc-lo, ir utiliz-lo.
Suponhamos que uma fbrica fez um pedido de material que ser
usado em sua produo. A melhor hora de essa mercadoria chegar
quando o estoque desse produto pedido estiver zerando. Assim, a
mercadoria chegou bem na hora.

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Gabarito: A

4) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto


diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para
o sucesso organizacional.

Analise, com relao a tais processos:

I. Seus resultados produzem alto impacto para os


fornecedores.

II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho


parcial do sistema.

III. No so crticos para a execuo da estratgia da


organizao.

IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de


modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e
maximizar sinergia.

V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar


integrados no sistema de gesto.

correto o que consta APENAS em

a) I e V.

b) IV e V.

c) II e IV.

d) III, IV e V.

e) I, II e III.

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Vejamos item por item.

I) O impacto ocorre para os clientes. Os fornecedores at participam


dos processos, mas no recebem alto impacto dos resultados.

II) A falha compromete o desempenho global, no apenas parcial.

III) Os processos-chave so extremamente crticos para a estratgia.


Qualquer problema nesse tipo de processo ter srias consequncias
para a empresa.

IV) Item certo.

V) A integrao na gesto de processos essencial.

Gabarito: B

5) (CESPE IBRAM 2009) Considere que em uma organizao


estruturada por processos, uma unidade A receba uma
demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e
encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a
unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os
resultados e gera uma informao que ser encaminhada para
subsidiar o processo decisrio da organizao. Nesse caso,
correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo
descrito.

Pessoal, essa questo trata dos valores que so agregados


(adicionados) ao produto/servio durante as etapas do processo, de
modo que, ao final do processo, o produto tenha mais valor do que o
insumo que iniciou o processo. Repare que no precisa existir produto
para ter processo. A assertiva trata apenas de fluxo de informaes

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que so geradas. Informaes tambm so estruturadas em


processos. Qualquer sequncia de atividades um processo.

Gabarito: C

6) (FCC TRF 4 2010) Na gesto por processo, o conjunto de


vrias especialidades executadas em uma nica operao com
a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou
provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem
recursos variveis, denominada atividade

a) secundria.

b) crtica.

c) principal.

d) transversal.

e) no crtica.

Vejamos item por item:

a) atividades que no esto envolvidas com a produo de


determinado bem. As atividades de recursos humanos so exemplo.

b) essenciais para o processo e o seu resultado, com restries de


tempo para o seu incio e trmino, restries de recurso (matria-
prima)

c) possuem participao direta na criao de um bem ou servio,


podendo ser crticas e no crticas.

d) esse o nosso gabarito.

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e) embora indispensveis, h mais flexibilidade para a realizao.

Gabarito: D

7) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administrao de


processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as
atividades executadas por todos os cargos pertencentes a
fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as
incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como

a) brainstorming.

b) balanced scorecard.

c) melhoria contnua.

d) reengenharia.

e) mapeamento de processos

Mapear processos significa descrever os processos por meio de


grficos. um detalhamento para facilitar a visualizao dos
processos. Vamos fazer algumas definies:

Brainstorming: chuva de palpites. Imagine uma reunio de


desenvolvedores de produto. H um momento no comeo da reunio
em que as pessoas presentes comeam a jogar vrias idias para
criar um produto. Nesse momento, no h limites nem restries.
uma chuva de idias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa
posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a
efeito.

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Balanced Scorecard: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton,


no princpio da dcada de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente
BSC, uma metodologia de medio e gesto de desempenho
baseada em indicadores.

Esse mtodo, que avalia o desempenho de uma organizao,


baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento.

Reengenharia: um sistema administrativo criado pelos autores


americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de
90. Por meio da reformulao da maneira de fazer negcios, de
executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema bastante
utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem
competitivas e alcanarem suas metas,

A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural,


uma reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da
organizao.

Gabarito: E

8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na anlise de processos


de trabalho a determinao

a) dos processos crticos da organizao.

b) da lacuna de competncias.

c) do organograma funcional da organizao.

d) do clima organizacional

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e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios.

Quando estamos falando de processos, fundamental determinarmos


quais so os processos crticos da organizao, ou seja, aqueles que
possuem restries/limitaes e so atividades principais na
organizao.

S a partir dessa determinao que as demais decises na gesto


de processos podem ser tomadas.

Gabarito: A

9) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definies de


processos, considere:

I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica


com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor
para um grupo especfico de clientes.

II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma


que possa ser consistentemente usado.

III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo


especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou
servios e/ou informaes.

IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de


atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece
um output a um cliente especfico.

V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no


tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e

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sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para


ao.

correto o que consta APENAS em

a) II, III, IV e V.

b) I, II, III e IV.

c) II, III e V.

d) I, II e V.

e) I, IV e V.

Vejamos item por item.

I, II e V) Itens certos.

III e IV) as aes no so independentes. So interdependentes.

Gabarito: D

No processo de capacitao de servidores de uma


organizao, os contedos programticos, o nmero de
servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos
servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista
administrativo para, com base nas normas de avaliao e
treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da
empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores
egressos. Considerando essas informaes, julgue os
prximos itens, relativos gesto de processos.

10) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui


exemplo de entrada.
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Como falamos, uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza


seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a
matria-prima ou a idia em um produto acabado ou em um servio
disponvel, respectivamente. Os inputs so os recursos de entrada e
os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que a organizao
produz e expede para o mercado.

Trazendo para o exemplo da questo, o histrico de egressos de uma


capacitao constitui exemplo de sada (output). o produto gerado
na capacitao so pessoas capacitadas, pessoas que adquiriram
determinado conhecimento fundamental para o seu desenvolvimento
no trabalho.

Gabarito: E

11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui


exemplo de cliente.

O objetivo do evento capacitar os servidores. Sendo assim, esses


funcionrios so os clientes internos da ao denominada
capacitao. So eles que sero beneficiados pelo evento.

No devemos restringir o conceito de cliente para aquele que no


est dentro da empresa. Esses so os clientes externos: ns, como
consumidores, somos clientes externos da TIM, do Carrefour, das
Casas Bahia, etc.

Alm do cliente externo, existem os clientes internos. Esses clientes


esto dentro da prpria empresa. H momentos em que essas
pessoas so clientes e h situaes em que elas so fornecedoras.

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Exemplo: o contador fornecedor de informaes contbeis, mas


cliente da rea de recursos humanos, quando necessita adquirir vale-
transporte.

Gabarito: C

12) (FCC TRF 2 2007) O instrumento de administrao que


auxilia o gestor na anlise dos processos e na seqncia das
rotinas de trabalho denominado

a) grfico PDCA.

b) organograma.

c) cronograma.

d) fluxograma.

e) Feedback.

Essa a definio de fluxograma, que traz uma representao dos


processos. O fluxograma tambm pode ser chamado de flow-chart.

Vamos fazer definies:

Organograma: grfico que demonstra a estrutura de uma empresa.

Cronograma: representao da definio de atividades de acordo com


um perodo de tempo.

Feedback: significa retroalimentao. Em comunicao, o feedeback


a confirmao do entendimento da mensagem por parte do receptor
da informao.

Gabarito: D

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3 Gesto de resultados na produo de servios pblicos

O grande objetivo da gesto por resultados, tambm conhecida como


gesto por metas, mudar o foco de ateno, que antes era nos
gastos oramentrios. O objetivo agora gerir resultados, sempre se
relacionando a metas previstas anteriormente.

uma mudana de paradigma. O Estado que at ento estava auto-


referenciado (voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu
foco principal: o cidado. Assim, fundamental no papel do Estado o
resultado que gerado para o cidado na prestao dos servios
pblicos.

Portanto, a gesto por resultados representa a introduo do conceito


de controle por resultados. A administrao pblica, alm de efetuar
os seus controles formais, passa a controlar os resultados.

Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas,


necessrio traar padres para que o desempenho da entidade seja
suficiente. Assim, a fixao de padres de desempenho
fundamental para garantir o cumprimento das metas, j que uma vez
determinados os parmetros, possvel acompanhar a execuo e
efetuar os ajustes necessrios.

importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem


ser palpveis/tangveis, ou seja, de nada adianta um rgo traar
excelentes metas se no as pode cumprir.

Na lgica da gesto por resultados, os administradores pblicos


devem, inclusive, prestar contas dos recursos arrecadados aos

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contribuintes, que so os maiores interessados. A transparncia


(ampla publicao) na gesto pblica fundamental. So dois os
meios de prestar contas: tomada de contas e prestao de contas.

Existe uma diferena normativa entre essas duas instituies (tomada


e prestao de contas): tomada de contas serve para a administrao
direta e prestao de contas para a administrao indireta.
Estudaremos a administrao pblica (direta e indireta) quando
conversarmos sobre a Teoria das Organizaes.

O Congresso Nacional, com o auxlio do Tribunal de Contas da Unio -


TCU, o responsvel por efetuar o controle externo, ou seja, efetuar
a fiscalizao dos rgos e entidades. Nesse contexto, o TCU deve
julgar as contas daqueles que administrem valores pblicos, com
exceo do Presidente da Repblica, que ter suas contas apenas
apreciadas pela Corte de Contas, sendo julgadas pelo Congresso
Nacional.

Assim, juntamente com os padres de desempenho para o


cumprimento das metas/resultados, o controle externo tem
fundamental importncia no processo.

Um conceito importante, nesse contexto, o de accountability, muito


comum em provas. Accountability a obrigao que um
rgo/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em
funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de
poder.

Para Tinoco:

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A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde


sempre obrigao de executar algo, que decorre da autoridade
delegada e ela s quita com a prestao de contas dos resultados
alcanados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade a base
fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao
compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo
eficiente e eficazmente.

Vejamos uma questo.

13) (ESAF MTE 2006) O dficit fiscal do Estado, aliado ao


processo de democratizao do pas, tem levado o cidado a
exigir uma melhor prestao de servios. Escolha a opo que
explicita corretamente os instrumentos voltados para a gesto
de resultados.

a) Excelncia na prestao de servios e maior produtividade.

b) Competitividade e programas de qualidade.

c) Avaliao de desempenho e combate corrupo.

d) Reengenharia e tecnologia da informao.

e) Fixao de padres de desempenho e controle externo.

Essa questo no das mais fceis, j que no s a assertiva que


o gabarito que dotada de certa lgica. Vamos apontar alguns
problemas das assertivas questionveis.

a) maior produtividade (eficincia), por si s, no gera resultado


(eficcia).

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c) melhor do que combater a corrupo a realizao do controle


externo, em que a fiscalizao pode ser prvia, durante e posterior
execuo.

e) esse o nosso gabarito. A avaliao de desempenho aliada ao


controle externo do o tom da gesto por resultados.

Gabarito: E

J que falamos em eficincia e eficcia na questo, vejamos esses


conceitos com exemplo.

Eficincia: fazer certo a coisa. Utilizar os recursos da melhor


maneira possvel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos,
mo de obra, recursos financeiros), sem desperdcios. ser
produtivo, ter bom desempenho.

Eficcia: fazer a coisa certa. Fazer algo com qualidade e que gere
satisfao aos clientes. fazer o que certo para se alcanar um
objetivo, produzir o resultado esperado.

Outro conceito importante:

Efetividade: fazer o que tem que ser feito. causar o melhor


impacto possvel com as aes. No basta atingir o resultado,
preciso gerar benefcios.

Exemplificando: sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5


pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o
carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na
sociedade, gera benefcios para as pessoas.

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A gesto por resultados possui orientao, como j falamos, no


alcance de objetivos, sempre focando nas aes. Essas aes devem
estar alinhadas com os objetivos estratgicos da organizao ou com
o alcance de objetivos especficos.

De qualquer modo, a gesto por resultados depende, sem dvida, do


planejamento estratgico.

Na administrao pblica, a gesto por resultados passa pela


estruturao dos processos do ciclo de gesto das polticas pblicas
(que compreende a formulao, a implementao e a avaliao),
sempre com foco no alcance dos resultados. Nesse alcance, no
podemos esquecer a viso e estruturao integrada do planejamento
governamental, oramento, administrao financeira e contbil,
organizao administrativa e normas de operao e funcionamento
para todos os rgos integrantes. Ou seja, tudo deve estar integrado,
a gesto por resultados no algo feito isoladamente.

Como funciona na prtica isso? Vejamos.

No princpio, realizado o programa de governo, com as diretrizes


polticas. So definidas as polticas relacionadas a sade, educao,
cultura, etc. A partir da, so definidos os objetivos estratgicos de
governo e setoriais.

Posteriormente, o oramento elaborado e a estrutura organizacional


e os recursos humanos so adaptados para a consecuo dos
objetivos. Para aproveitar os recursos humanos, so concedidas
autonomias gerenciais, descentralizao de atos administrativos,
como a execuo oramentria, a administrao de pessoal, as
compras e contrataes, os servios de apoio, etc.

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No momento da execuo, para o seu acompanhamento efetivo,


deve-se monitorar o seu desempenho. Por fim, so avaliados os
resultados alcanados, a partir de tudo que foi traado.

Como estamos falando de servio pblico, alm da otimizao clara


que a gesto por resultados se prope, temos como pilar a
transparncia, que j falamos, e o aspecto equitativo, ou seja,
garantir a isonomia no recebimento dos servios pblicos, atendendo
os iguais de forma igual e os desiguais de forma desigual.

Podemos falar que a gesto por resultados origina-se dos conceitos


de administrao por objetivos, conceito introduzido por Peter
Drucker.

A administrao por objetivos (APO) um processo pelo qual


gerentes e subordinados identificam objetivos que so comuns,
definindo as reas de responsabilidade de cada um em termos de
resultados esperados. Esses objetivos passam a ser os guias das
atividades.

No final, o desempenho de todos (gerentes e subordinados) podem


ser objetivamente avaliados e os resultados alcanados so
comparados com os resultados esperados. Vejamos outras
caractersticas da APO:

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou


posio;

Interligao entre os diversos objetivos departamentais;

nfase na mensurao e no controle de resultados;

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Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;

Participao atuante das gerncias e dos subordinados;

Apoio intensivo do staff (rgo de apoio, de assessoramento).

De acordo com Emery, a gesto por resultados acarreta trs tipos de


consideraes ao setor pblico:

Constitucionais: a maioria das constituies regula o uso dos


recursos pblicos por parte das autoridades;

Polticas: as autoridades devem responder pelos seus atos e


pelo contedo dos seus programas eleitorais;

Cidads: os cidados confiam nas autoridades eleitas,


delegando-lhes a gesto dos fundos pblicos.

Vejamos outras questes.

14) (FCC PGE-RJ 2009) No Brasil, os sistemas de avaliao de


desempenho na gesto pblica ainda so incipientes. A gesto
por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de

a) adotar princpios, tais como: tratar o cidado como cliente,


controle por objetivos e metas ou governo por parcerias.

b) redirecionar o sistema de avaliao dentro da


administrao governamental para uma ao centrada no eixo
da avaliao de custo do servio prestado.

c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de


produtividade dos servidores pblicos, punindo os
improdutivos com demisso ou reduo salarial.

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d) garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos


princpios e valores promovidos pelos rgos pblicos,
permitindo o controle pela sociedade.

e) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros


de avaliao de pesquisas de opinio pblica.

De fato, ainda tem muita coisa para melhorar na administrao


pblica. Veremos que o Decreto n 6.944/2009 tambm voltado
para esse foco.

A gesto por resultados deve enxergar sempre o cidado como um


cliente (fazendo aluso s empresas, em que o cliente sempre tem
razo, o cliente a razo de ser das empresas).

O controle no mais realizado por gastos. O controle feito por


objetivos/resultados/metas eficcia, sendo fundamental o
estabelecimento de parcerias nesse processo.

Gabarito: A

15) (CESPE ABIN 2010) Na gesto por resultados,


desenvolvem-se aes contrrias s consideradas necessrias
ao atendimento das demandas de accountability.

Accountability e gesto por resultados so conceitos que possuem


estreita relao. To importante quanto atingir resultados prestar
contas e demonstrar a boa utilizao de recursos.

Gabarito: E

16) (CESPE ABIN 2010) A adoo da gesto por resultados na


administrao pblica implica a realizao peridica de

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negociao e acordos que envolvam os objetivos e metas


fixados, em compromisso, entre o Estado e cada rgo a ele
subordinado.

Como vimos na gesto de mudanas, alteraes de percurso so


comuns. Na gesto por resultados, isso no diferente. A cada
mudana imprescindvel, nova negociao entre os atores envolvidos
se faz necessria.

Gabarito: C

Contratualizao de Resultados

Outro ponto importante na Gesto por Resultados a


Contratualizao de resultados.

No setor pblico, passando o resultado a ser o centro das atenes,


preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados,
modernizando o servio pblico. Nesse sentido, tem-se a figura do
Contrato, em sentido amplo e estrito, como principal instrumento de
operacionalizao dos resultados.

Vamos explicar os dois sentidos:

Sentido amplo: contrato um acordo de vontades entre as


partes;
Sentido estrito: contrato uma mera realizao de um pacto,
que objetiva delimitar as atividades das organizaes ao que
est previsto/acordado.

Essa contratualizao possibilita a instituio de planejamento,


avaliao e monitoramento por parte do Estado, que figura como

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contratante, e a empresa terceira ou rgo pblico, que participa


como contratado. Percebe-se que esses contratos de resultados
podem ser celebrados com qualquer tipo de instituio, pblica ou
privada, com ou sem fins lucrativos.

Importante mencionar que esse novo modelo no representa uma


quebra total com o que era praticado anteriormente. Essa mudana
visa aperfeioar os instrumentos de contratao, para que as
especificaes do que est sendo contratado sejam mais precisas,
com indicadores de desempenho.

Esses indicadores tm a funo de contribuir para a mensurao dos


resultados que foram pactuados. Alm dos indicadores, fundamental
definir as metas (objetivos quantificveis).

Vejamos agora as 3 fases do processo de contratualizao de


resultados.

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Contrato de Gesto

Tambm conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de


Gesto so firmados entre dois rgos da Administrao Pblica.
Neles so estipulados compromissos entre as partes para
determinada poltica pblica e para o cumprimento de resultados.

No modelo antigo, o simples funcionamento do rgo bastava. No se


avaliava desempenho nem havia preocupao com eficincia.

Ainda sobre os contratos de gesto, vejamos o que diz o Pargrafo


Oitavo do Artigo 37 da Constituio Federal:

8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e


entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada

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mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o


poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de
desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre:
(Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998 A emenda que
instituiu a eficincia como princpio da Administrao Pblica)

I - o prazo de durao do contrato;

II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos,


obrigaes e responsabilidade dos dirigentes;

III - a remunerao do pessoal.

Vejam que a prpria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de


gesto, nesses termos, acaba sendo uma via de mo dupla para o
rgo/entidade que deseja celebr-lo, j que no existem apenas as
obrigaes de eficincia, de alcanar resultados. Surge, tambm, a
autonomia gerencial, oramentria e financeira do rgo. As
entidades que firmam esse tipo de contrato de gesto ganham a
denominao/qualificao de agncias executivas. Normalmente so
autarquias ou fundaes que recebem esse tipo de qualificao.

Na Lei n 8.666/93 (Lei de Licitaes e Contratos), podemos


encontrar outro benefcio que as agncias podem gozar. Vejamos.

Nos casos de dispensa de licitao, temos duas situaes gerais


relacionadas aos valores mnimos:

10% do valor limite do convite (150 mil), para obras e servios


de engenharia 15 mil;
10% do valor limite do convite (80 mil), para compras e outros
servios de engenharia 8 mil.

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Como agncia executiva, essa porcentagem sobe para 20%, ou seja,


30 mil para obras e servios e 16 mil para compras e outros servios.

Importante no confundirmos agncias executivas com agncias


reguladoras.

As agncias reguladoras so autarquias institudas sob regime


especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas
para regular o servio pblico, fruto da privatizao de alguns
servios. Com essas privatizaes, criou-se a necessidade de regular
o mercado, para no deixar simplesmente nas mos da iniciativa
privada. Da, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc.

Terceiro Setor

A contratualizao tambm atinge os servios sociais. Nesse modelo,


o Estado estabelece parceria com organizaes da sociedade civil,
para a prestao de servios pblicos.

So dois os instrumentos celebrados nesses casos: contratos de


gesto e termos de parceria, sempre imbudos de alcance de
resultados. Ih professor! Contrato de gesto? O mesmo nome
daqueles celebrados com as agncias executivas? , infelizmente tem
o mesmo nome, mas a histria aqui um pouco diferente. Vejamos.

Os termos de parceria so celebrados com as Organizaes da


Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIP (sem fins lucrativos),
que devem ter como finalidades uma das seguintes (rol
exemplificativo pode haver outras atividades), conforme a Lei n
9.790/99:

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Assistncia social;
Cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e
artstico;
Educao;
Sade;
Segurana alimentar e nutricional;
Defesa, preservao e conservao do meio ambiente e
promoo do desenvolvimento sustentvel;
Voluntariado;
Desenvolvimento econmico e social e combate pobreza;
Experimentao, no lucrativa, de novos modelos scio-
produtivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio,
emprego e crdito;
Promoo de direitos estabelecidos, construo de novos
direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar;
tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da
democracia e de outros valores universais;
Estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias
alternativas, produo e divulgao de informaes e
conhecimentos tcnicos e cientficos que digam respeito s
atividades citadas acima.

Com relao ao contrato de gesto, esse outro tipo celebrado com


Organizaes Sociais OS, que so pessoas jurdicas de direito
privado sem fins lucrativos cujas atividades sejam dirigidas ao
ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico,
proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade,
conforme a Lei n 9.637/98. Esse rol de atividades taxativo, ou
seja, no podem existir outras atividades.
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Enquanto nas OSs o poder pblico tem a faculdade de celebrar o


termo de parceria, nas OSCIPs, o poder pblico obrigado a celebrar
o contrato de gesto. Outra diferena entre elas que uma OS
oriunda da extino de um rgo. A OSCIP no tem essa origem, ela
uma qualificao recebida pelo Ministrio da Justia.

Enfim, esses contratos de gesto e termos de parceria tambm


entram no contexto da contratualizao, j que h o estabelecimento
de metas e o foco nos resultados.

Questo.

17) (ESAF MPOG 2010) Acerca da contratualizao de


resultados, pela administrao pblica, correto afirmar:

a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o


Contrato de Gesto no seria o termo adequado para a
pactuao entre rgos da administrao direta.

b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem


por objetivo maior a reduo das amarras burocrticas
impostas administrao direta.

c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs,


prescinde do estabelecimento de padres de desempenho.

d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos


processos de terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, de 1995.

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e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes


Sociais, obriga ao estabelecimento de padres de
desempenho.

Vejamos item por item.

a) A doutrina entende que, uma vez que contrato evidencia


interesses opostos, no podemos utilizar esse termo para rgos, que
perseguem o mesmo interesse. Assim, para a doutrina, convnios ou
acordos seriam mais adequados.

b) A contratualizao, normalmente, realizada com a administrao


indireta ou com entidades privadas. Mas o erro da questo no
esse. O foco no reduzir as amarras. Isso um meio, no um fim.
O fim/objetivo a melhoria do servio pblico, por meio do
estabelecimento de metas que sero acompanhadas pelos indicadores
de desempenho, para o alcance dos resultados.

c) OSCIPs firmam termos de parceria. Prescinde significa no


depende, outro erro da questo. Qualquer contratualizao requer
indicadores de desempenho.

d) Nada disso. Contratualizao no se resume a um processo de


terceirizao. Contratualizao um instrumento que objetiva
garantir o alcance de resultados.

O Plano Diretor, de 1995, objetivou implantar a administrao pblica


gerencial (com idias mais modernas, oriundas da administrao
privada) no Brasil, deixando no passado a administrao pblica
burocrtica.

e) Termos de Parceria so firmados com as OSCIPs.

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Gabarito: A

Outra questo.

18) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato


de gesto, assinale a alternativa INCORRETA:

a) um ajuste que s poder ser firmado entre a


Administrao Direta e Administrao Descentralizada.

b) instituto ligado intimamente noo de eficincia na


administrao dos recursos pblicos, sendo esta um dos
postulados da denominada administrao gerencial.

c) Tem como objetivo conceder maior autonomia a rgos e


entidades da Administrao, permitindo a consecuo de
metas a serem cumpridas no prazo do contrato.

d) Autarquias e fundaes pblicas que celebram contratos de


gesto recebem a qualificao de agncias executivas.

e) possvel a realizao de contrato de gesto com


Organizao Social.

Vejamos item por item.

a) Aqui, esto faltando as entidades privadas (sem fins lucrativos),


que tambm podem firmar os contratos de gesto. Alm disso, o
contrato de gesto tambm pode ser celebrado dentro da
administrao direta. Pela doutrina no pode. Mas essa questo no
citou doutrina. Vale a letra da lei.

Administrao Descentralizada a Administrao Indireta.

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b) Eficincia palavra de ordem na contratualizao, que um


instituto tpico do gerencialismo, iniciado no Brasil com o Plano
Diretor.

c) Exatamente isso que preconiza a Constituio, quando dispe


sobre os contratos que podem ser celebrados com as agncias
executivas.

d) Sim. Elas recebem essa qualificao caso celebrem o contrato de


gesto. Infelizmente, so poucos os exemplos de entidades que
andaram nesse rumo. Que eu saiba, somente o INMETRO j se
qualificou como uma agncia executiva.

e) Sim, com OS contrato de gesto. Com OSCIP termo de


parceria.

Gabarito: A

PPP

As Parcerias Pblico-Privadas tambm so formas de


contratualizao. A regulamentao das PPPs feita pela Lei n
11.079/2004, em que constam as seguintes definies:

PPP: contrato administrativo de concesso, na modalidade


patrocinada ou administrativa.

Concesso Patrocinada: concesso de servios pblicos ou de obras


pblicas de que trata a Lei no 8.987/95 (Lei das Concesses e
Permisses), quando envolver, adicionalmente tarifa cobrada dos

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usurios contraprestao pecuniria do parceiro pblico ao parceiro


privado.

Concesso Administrativa: contrato de prestao de servios de que a


Administrao Pblica seja a usuria direta ou indireta, ainda que
envolva execuo de obra ou fornecimento e instalao de bens

Vejamos algumas vedaes legais:

valor do contrato inferior a R$ 20.000.000,00;


perodo de prestao do servio inferior a 5 anos;
tenha como objeto nico o fornecimento de mo-de-obra, o
fornecimento e instalao de equipamentos ou a execuo de
obra pblica.

Vejam que, pela magnitude temporal e financeira, as PPPs envolvem


projetos de grande vulto.

Antes da celebrao do contrato, necessrio que seja constituda


uma sociedade de propsito especfico, que ir implantar e gerir o
objeto da parceria. Vejamos algumas caractersticas desse tipo de
sociedade:

Pode assumir a forma de companhia aberta


Dever obedecer a padres de governana corporativa e adotar
contabilidade e demonstraes financeiras padronizadas
A Administrao Pblica no pode ser titular da maioria do
capital votante seno, no seria pblico-privada.

19) (FCC TRT 22 2010) Sobre gesto de resultados na


produo de servios pblicos, correto afirmar:

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a) Pelo requisito da regularidade, os servios devem ser


prestados segundo padres de qualidade e quantidade
impostas pela Administrao Pblica, tendo em vista o nmero
e as exigncias do usurio.

b) O servio pblico pode sofrer soluo de continuidade,


excetuando-se os casos que interrompido em face de uma
situao de emergncia ou por motivo de ordem tcnica.

c) O administrador pblico no responsvel pelo resultado


prtico da prestao dos servios aos cidados, mas pela
onerao aos usurios por falta de mtodo ou racionalizao
no seu desempenho.

d) Pelo requisito da modicidade, os servios pblicos


prestados no precisam ser remunerados pelos cidados por
benefcios recebidos.

e) Os servios prestados utilizam equipamentos e instalaes


de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidados, visando,
sempre, a melhoria e a expanso dos servios pblicos.

Vejamos item por item.

a) Esse o gabarito. Padres de qualidade e quantidade devem ser


determinados pela prpria Administrao Pblica.

b) Soluo de continuidade quer dizer interrupo do servio. O


servio pblico no pode sofrer esse tipo de problema.

c) Os administradores pblicos so sim responsveis pelo resultado


da prestao dos servios.

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d) Pelo requisito da modicidade, a administrao pblica tem sim que


exigir taxas, preos ou tarifas. No entanto, esses valores devero ser
justos/razoveis/mdicos. Essa justia se d pelo fato da necessidade
de se dar acesso s pessoas de baixa renda.

e) No so os cidados que ofertam tecnologia.

Gabarito: A

2 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a


gesto privada

Temos visto que, sob vrios aspectos, a gesto pblica tem utilizado
teorias administrativas oriundas da administrao privada.
Entretanto, por mais que esses modelos sejam aplicados no setor
pblico, h diferenas que devem persistir entre as gestes pblica e
privada.

A mais importante diferena diz respeito legalidade. O princpio da


Legalidade, juntamente com a Impessoalidade, a Moralidade, a
Publicidade e a Eficincia acrnimo LIMPE, est expresso no caput
do art. 37 da Constituio Federal de 1988. Esses cinco so os
princpios norteadores da Administrao Pblica.

Alm de ser um princpio da Administrao Pblica, esse princpio


tambm est consignado em outra parte da Carta Magna. Trata-se do
art. 5, em que so elencados os direitos e deveres individuais e
coletivos.

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Nos termos preconizados, o agente pblico dever agir em


conformidade com os ditames da Lei, s podendo fazer o que a lei
permite.

Mas e a, professor? Voc est querendo dizer que a administrao


privada contra a lei? Tudo que ela faz ilegal? De forma alguma. O
que muda, para o agente privado, que ele pode fazer tudo o que a
lei no probe. Assim, no setor privado, h mais liberdade e
flexibilidade para agir.

Vejamos outras divergncias existentes entre os setores:

Interesse: como sabemos, o setor pblico est direcionado para o


interesse da coletividade (o bem estar de todos os cidados). Por
outro lado, a administrao privada visa a satisfao dos
stakeholders*.

*Stakeholders so as partes interessadas na


empresa. So os agentes afetados positiva ou
negativamente pelas decises da organizao.
Nesse sentido, podem ser considerados os
funcionrios ou os acionistas, por exemplo. Em
algumas situaes, podemos considerar como
stakeholders os fornecedores e clientes.

Recursos: quem financia o setor pblico? Ns, os contribuintes.


Trabalhamos 4 meses do ano para isso, no ? No caso da gesto

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privada, as empresas possuem recursos prprios ou oriundos de


investidores (capital de terceiros).

Controle: a atuao dos agentes pblicos, uma vez que eles lidam
com recursos pblicos, deve ser controlada. O povo confere ao
servidor pblico o poder de atuar em seu nome. Alm da populao,
os agentes so controlados pelos seus pares, por subordinados, por
superiores e por rgos especficos. Na administrao privada, isso
no ocorre.

Objetivos: toda a atuao da administrao pblica deve estar


voltada para um nico foco: cidado. Esse conceito, como vimos,
vem evoluindo ao longo do tempo. Vimos que, na Public Service
Orientation PSO, essa definio ganhou o formato que conhecemos
hoje.

Com relao gesto privada, o foco o lucro. No adianta aquela


viso de que lucro algo ruim, que feio pensar em lucro. No, o
lucro sim a razo de ser das empresas. Sem lucros, elas no
existem.

Na gesto pblica, possvel que haja lucro tambm. Nas empresas


pblicas, que fazem parte da Administrao Indireta, o lucro tambm
visado. Mas, o objetivo maior, no setor pblico, deve ser sempre o
atendimento s necessidades do cidado.

Concorrncia: no setor pblico, normalmente no h concorrncia.


Os servios so monopolizados. S o Estado, por exemplo, cuida da
segurana pblica. No caso do setor privado, normalmente os
mercados so caracterizados pela concorrncia natural, ou seja, h
vrios concorrentes em cada ramo da indstria.

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A partir dessa diferena, podemos inferir que, geralmente, no h


competio no setor pblico e que no setor privado a competio
acirrada. Uma vez havendo competio, o modo de atuar das
empresas deve ser diferente. Elas devem buscar a excelncia
(produtos com qualidade, bom atendimento, inovao, eficincia) em
seus servios para no perder fatia (share) de mercado.

No setor pblico, h tambm a busca pela excelncia. Mas o motivo


outro: a razo gira em torno do seu objetivo, que atender s
necessidades do cidado.

Privacidade: Com pequenas excees (relacionada segurana


pblica, por exemplo), no h privacidade na administrao pblica.
Alis, um dos princpios constitucionais da administrao pblica,
como vimos, a publicidade. A administrao deve publicar todos os
seus atos, visando a transparncia, facilitando o controle
(accountability).

Na administrao privada, a privacidade pode ser fundamental para o


sucesso nos negcios. Um segredo de negcio desvendado pode ser a
razo do fracasso de uma empresa. Lanamentos de produtos e
servios normalmente so guardados a sete chaves. Esse um
assunto to srio no meio empresarial que h autores que
aconselham as organizaes a tomarem conta inclusive do seu lixo,
ou seja, no podem deixar nenhum vestgio. Os segredos industriais
so fundamentais.

Carreiras e Promoes: desde a administrao burocrtica


implantada por Getlio Vargas na dcada de 30, criando o DASP
(Departamento Administrativo do Setor Pblico), o sistema de

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carreiras e promoes no setor pblico encontra-se estruturado.


Assim, no h discricionariedade (liberdade na atuao) para a
autoridade determinar o modo de desenvolvimento das carreiras e
estruturar as promoes. Na gesto pblica, as promoes so
determinadas ou pelo mrito (meritocracia conceito aproveitado
pelo gerencialismo) ou pelo critrio de antiguidade. O agente pblico
sempre est vinculado s normas que dizem respeito a carreiras e
promoes.

No setor privado, a flexibilidade total, ficando sempre a critrio do


administrador a maneira como estruturar as carreiras e promoes. A
reviso e reestruturao so comuns, j que no h entraves legais
para frear a atuao dos gestores.

Contratao: a realizao de concursos pblicos a regra no setor


pblico. Assim, o ingresso no servio pblico se d geralmente pela
aprovao nesses certames. Veja como isso est consignado no inciso
II do art. 37 da Constituio Cidad de 88:

A investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao


prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de
acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em
comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao

Diferena bsica entre cargo e emprego pblico:

Cargo pblico: regido pelo Estatuto do Servidor Pblico (Lei n


8.112/90). So os chamados estatutrios. Geralmente, os
cargos pblicos esto presentes na administrao pblica direta
(ministrios e seus rgos; presidncia da repblica e seus

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rgos) e em parte da administrao pblica indireta


(autarquias e fundaes pblicas);
Emprego pblico: regido pela CLT (Consolidao das Leis do
Trabalho Decreto-Lei n 5.452/43). So os chamados
celetistas. Geralmente, os empregos pblicos esto presentes
somente na outra parte da administrao indireta (empresas
pblicas e sociedades de economia mista).

Agora, vejam que h uma ressalva no dispositivo mencionado. Trata-


se da nomeao de cargos em comisso, que so de livre nomeao
e exonerao. O que isso quer dizer? O agente pblico possui
liberdade para nomear e para exonerar (demitir) os detentores de
cargo em comisso.

Quando algum que j servidor pblico detm cargo em comisso e


perde esse cargo, o funcionrio continua no servio pblico. Apenas
deixa de ser chefe, juntamente com a perda de seus direitos e
deveres de chefia.

Alm dos concursos normais, h tambm os chamados concursos


temporrios. Em determinadas circunstncias, o rgo pblico pode
realizar esse tipo de certame para admitir servidores temporrios,
que permanecero no cargo por tempo determinado, mesmo sendo
permitida a prorrogao do tempo de permanncia.

A contratao no setor privado bastante diferente. Como sempre, a


flexibilidade (discricionariedade; desvinculao a normas) a
caracterstica. As empresas contratam de acordo com seus
interesses, podendo considerar a escolaridade, a experincia, a

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capacidade, o bom relacionamento com algum que j esteja dentro


da empresa, etc.

O recrutamento e a seleo de funcionrios no possuem um formato


pr-determinado, como so os concursos (de provas ou de provas e
ttulos) no setor pblico. Assim, as empresas podem fazer entrevistas
individuais, provas, dinmicas de grupo, etc. Elas podem inclusive
no fazer nada disso, contratando diretamente, caso tenha o aval dos
gestores.

Ainda com relao contratao, os cargos e empregos pblicos so


acessveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos
em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei.

No setor privado, ressalvadas as exigncias da profisso (a


contratao de um engenheiro civil, por exemplo), no h restries
legais nem com relao a estrangeiros.

Estrutura: a maneira como a o setor pblico se estrutura , ainda,


mais tradicional, com hierarquias mais verticalizadas. Na
administrao privada, mais moderna, a estrutura mais
horizontalizada e flexvel. Vamos falar um pouco sobre isso com mais
detalhes na Aula 3.

Embora a gesto pblica ainda possua uma estrutura mais


tradicional, ela vem seguindo os passos da gesto privada.

Vamos falar de uma convergncia agora.

Um grande exemplo a descentralizao, que vem sendo adotada na


gesto pblica desde a dcada de 60. Essa descentralizao permite

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maior agilidade na tomada de decises, uma vez que permite que


agentes que estejam em contato com o problema decidam.

Essa descentralizao fundamental nos dias de hoje, em que os


ambientes so extremamente instveis. As constantes mudanas
requerem agilidade que marca da descentralizao. Vejamos como
a descentralizao na administrao pblica.

Administrao Pblica

D
e Direta Indireta
s Descentralizao
c
por outorga Desconcentrao
o Autarquias
n
c Desconcentrao
e Ministrios Fundaes
n
t Desconcentrao
Empresa
r
Pblica
a
Reparties
Desconcentrao
Sociedade
o de
Economia
Mista

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A organizao do Estado Brasileiro se traduz na estruturao da


Administrao Pblica, que abrange rgos e entidades dos trs
Poderes (legislativo, executivo e judicirio) de todos os entes (a
Unio, os Estados, o DF e os Municpios).

Como podemos ver na ilustrao, a Administrao Pblica integrada


exclusivamente pelos rgos da Administrao Direta (rgos que
integram as pessoas polticas: Unio, Estados, DF e Municpios) e
pelas entidades da Administrao Indireta (autarquias, fundaes
pblicas, empresas pblicas e sociedades de economia mista.

Outro ponto de destaque no desenho: a descentralizao e a


desconcentrao, aes que objetivam agilizar a prestao dos
servios. Falemos desses institutos, alm, claro, da centralizao e
concentrao, que so processos inversos, que possuem o objetivo de
aumentar o controle dos servios.

Primeiro par de conceitos: concentrao e desconcentrao. A


desconcentrao, que sempre envolve apenas uma pessoa
jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria
estrutura.

A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando,


por exemplo, a Unio distribui competncia entre os seus rgos
(Ministrio da Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo). Esse
instituto acontece tambm na Administrao Indireta, quando uma
empresa pblica cria departamentos para execuo de determinadas
funes.

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Uma caracterstica importantssima da desconcentrao a existncia


de subordinao, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos
que envolvida apenas uma pessoa jurdica, esses departamentos ou
ministrios guardaro subordinao perante o rgo central. Algum
tem que mandar, no ? A Petrobrs tem hierarquia em seus
departamentos, claro.

Vamos refazer o desenho sobre outro enfoque, para falarmos de


descentralizao e centralizao. Agora, colocarei tambm entidades
que no participam do conceito de Administrao Pblica que vimos
acima. Essas outras entidades, embora no estejam inseridas na
estrutura da Administrao Pblica, a Administrao Direta
descentraliza funes para essas entidades. Vejamos novamente
desenho j colocado em aula.

Descentralizao da Administrao Direta

Outorga Delegao
Contrato
Autarquias Concesso
Contrato
Fundaes Permisso

Empresa
Pblica Ato Unilateral

Autorizao
Sociedade
de
Economia
Mista

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Na descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras


pessoas jurdicas. Se h 2 pessoas jurdicas envolvidas, no h
subordinao, no h hierarquia. A palavra certa para definir a
relao entre as PJs vinculao ou superviso (tutela).

A descentralizao pode ocorrer por outorga (depende de lei),


quando o Estado cria uma entidade para a transferncia dos servios,
sendo realizada normalmente por tempo indeterminado. No criaram
a Caixa Econmica para acabarem com ela amanh!!! So 4 os tipos
de entidade que podem ser criadas: autarquia, fundao pblica,
empresa pblica e sociedade de economia mista.

O outro tipo de descentralizao a delegao, em que a


transferncia de servios se d por contrato (concesso ou
permisso) ou por ato unilateral (autorizao). Nos contratos, o
prazo sempre determinado. Por outro lado, as autorizaes no
possuem prazo, mas so precrios, ou seja, podem ser revogados a
qualquer tempo.

Custo-Benefcio: na gesto privada, as decises relacionadas ao


processo produtivo giram em torno da anlise do custo-benefcio. O
gestor sempre questiona se compensa fabricar determinado produto.

No caso do setor pblico, essa histria diferente. O custo-benefcio


pode at ser considerado. Porm, mais importante do que isso so as
funes sociais do Estado, como a de redistribuir a renda para a
populao.

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Impessoalidade: esse outro princpio da administrao pblica


consignado na Carta Magna. O agente pblico no pode agir
subjetivamente, por interesses prprios, etc. Ele deve ser impessoal
em suas decises.

Na gesto privada, no h essa restrio. O que se passa na cabea


do presidente o que vale.

Vejamos um quadro resumo com as divergncias.

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As diferenas entre a administrao privada e a pblica so


fundamentais para entendermos os seus funcionamentos. Depois que
estudamos essa parte, fica mais fcil compreendermos as
convergncias entre as duas administraes. Por eliminao,
podemos deduzir em que se assemelham as gestes.

Por exemplo: ambas as administraes precisam realizar um


planejamento; focar no sucesso do cliente/cidado; buscar usar
ferramentas de visem a qualidade/excelncia; mirar a eficincia, a
efetividade e a eficcia.

Vamos para as questes.

20) (FCC TRT 22 2010) Considerando-se os modelos de


gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada
correto afirmar:

a) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao


Privada, h autonomia decisria e baixos impactos de
ingerncias polticas no processo de gesto.

b) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento


no tem impacto poltico maior que na Administrao Privada.

c) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o


lucro, a Administrao Privada orientada para o bem-estar
social e servios ao cidado.

d) Na Administrao Privada h autonomia decisria,


enquanto que no aspecto organizacional a Administrao
Pblica afetada por foras externas.

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e) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica,


enquanto para a Administrao Privada a rentabilidade dos
produtos e servios no vital para o seu crescimento.

Vejamos item por item.

a) A autonomia decisria pode ocorrer nas duas administraes.


Entretanto, na Administrao Pblica, os limites da lei devem ser
observados sempre. Outro ponto que h muita ingerncia poltica
(interferncia) na gesto.

b) O impacto poltico sempre ocorre no funcionamento da


administrao pblica. Um mau funcionamento, por exemplo, pode
refletir na viso do cidado em relao ao governo atual.

c) A assertiva inverteu as administraes.

d) Esse o nosso gabarito. Foras externas so polticas.

e) A rentabilidade vital para o crescimento da administrao


privada.

Gabarito: D

21) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado


pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado
como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena
entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados
correto afirmar que

a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas


mediante um contrato formal com os rgos pblicos.

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b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios


mediante o pagamento de taxas.

c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza


servios exclusivamente fornecidos pela Administrao
Pblica.

d) o consumidor de servios privados pode reclamar da


qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o
cidado s pode agir por meio do voto.

e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de


portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode
avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas.

Item por item.

a) O cidado no precisa celebrar contratos para consumir servio


pblico.

b) No podemos falar em equivalncia. Alm disso, no chamamos de


taxas os pagamentos na administrao privada.

c) No precisa utiliza para ser considerado cidado.

d) O cidado tambm pode reclamar da qualidade do atendimento.

e) Esse o nosso gabarito.

Gabarito: E

22) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergncia


entre a gesto pblica e a privada diz respeito
descentralizao e delegao de autoridade. Com base na

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teoria e na doutrina da administrao, assinale a opo


correta.

a) A descentralizao ocorre quando h delegao de


autoridade e no de responsabilidade na tomada de decises
pelos escales hierrquicos inferiores.

b) Quanto maior o grau de centralizao, maior a percepo


dos administradores de cada unidade ou setor quanto ao
reflexo produzido por suas aes nos resultados globais.

c) A prtica de delegao de atribuies, autoridade e


responsabilidade mais indicada nos casos em que se
verificam deficincias nos sistemas de informaes e de
comunicaes.

d) A delegao de autoridade pressupe a competncia de


quem a confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo
ocorrer em qualquer nvel da organizao.

e) As organizaes mais centralizadas respondem de forma


mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que
atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.

Vejamos item por item.

a) A responsabilidade tambm transmitida.

b) medida que as decises so centralizadas no presidente, os


gerentes das unidades perdem a noo da importncia de seus
trabalhos.

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c) Para que as delegaes sejam efetivadas, fundamental que haja


bons sistemas de informao.

d) Esse o nosso gabarito. Quem transfere deve poder transferir.


Quem recebe deve saber fazer.

e) Muito pelo contrrio. Mais geis so as organizaes


descentralizadas.

Gabarito: D

Com relao a convergncias e divergncias entre a gesto


pblica e a gesto privada, julgue os itens que se seguem.

23) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princpio administrativo


da legalidade, o qual estabelece que ao gestor pblico
compete fazer o que a lei determina, a inovao uma
caracterstica indesejada na administrao pblica.

Inovao pura e simples deve ser considerada um fator de


convergncia entre o setor pblico e o privado. Mesmo sendo a
legalidade um dos mais importantes princpios que so seguidos pela
administrao pblica, a inovao deve sim ser estimulada, deve ser
colocada em lei.

Gabarito: E

Exerccios Trabalhados

1) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos


adequado para promover maior efetividade organizacional porque

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a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando


a visualizao da organizao como um todo e uma maior
interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes,
fornecedores e gestores do processo.

b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo


de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos
funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa.

c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no


como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e
organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos.

d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por


profissionais com diferentes competncias, orientados para o
desenvolvimento de projetos especficos.

e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para


uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do
trabalho de cada setor mais precisa e estvel.

Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os


insumos pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo,
dinheiro e instalaes so geridos de modo a atingir, da melhor
forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o
alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos so
remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a
transformao social. Dentro desse contexto de organizaes, julgue
o item seguinte.

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2) (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa viso sistmica, a expresso


stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das
organizaes, como os funcionrios, clientes e fornecedores.

3) (FCC BAHIAGS 2010) Um grupo de atividades realizadas numa


sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que
tem valor para um grupo especfico de clientes denominado

a) processo.

b) ciclo PDCA.

c) kaizen.

d) fluxograma.

e) just-in-time.

4) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto


diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o
sucesso organizacional.

Analise, com relao a tais processos:

I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.

II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do


sistema.

III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.

IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a


minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar
sinergia.

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V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar


integrados no sistema de gesto.

correto o que consta APENAS em

a) I e V.

b) IV e V.

c) II e IV.

d) III, IV e V.

e) I, II e III.

5) (CESPE IBRAM 2009) Considere que em uma organizao


estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda,
efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os
resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados
estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informao que
ser encaminhada para subsidiar o processo decisrio da
organizao. Nesse caso, correto afirmar que a unidade B agregou
valor ao processo descrito.

6) (FCC TRF 4 2010) Na gesto por processo, o conjunto de vrias


especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade
de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no
agregam valor nenhum e consomem recursos variveis,
denominada atividade

a) secundria.

b) crtica.

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c) principal.

d) transversal.

e) no crtica.

7) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administrao de processos


que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades
executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com
o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo
conhecida como

a) brainstorming.

b) balanced scorecard.

c) melhoria contnua.

d) reengenharia.

e) mapeamento de processos

8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na anlise de processos de


trabalho a determinao

a) dos processos crticos da organizao.

b) da lacuna de competncias.

c) do organograma funcional da organizao.

d) do clima organizacional

e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios.

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9) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definies de processos,


considere:

I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o


objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes.

II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que


possa ser consistentemente usado.

III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo


especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou
informaes.

IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que


toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
especfico.

V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e


no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente
identificadas, enfim, uma estrutura para ao.

correto o que consta APENAS em

a) II, III, IV e V.

b) I, II, III e IV.

c) II, III e V.

d) I, II e V.

e) I, IV e V.

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No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os


contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem
como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados
utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de
avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao
da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos.
Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos
gesto de processos.

10) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de


entrada.

11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de


cliente.

12) (FCC TRF 2 2007) O instrumento de administrao que auxilia o


gestor na anlise dos processos e na seqncia das rotinas de
trabalho denominado

a) grfico PDCA.

b) organograma.

c) cronograma.

d) fluxograma.

e) Feedback.

13) (ESAF MTE 2006) O dficit fiscal do Estado, aliado ao processo de


democratizao do pas, tem levado o cidado a exigir uma melhor
prestao de servios. Escolha a opo que explicita corretamente os
instrumentos voltados para a gesto de resultados.

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a) Excelncia na prestao de servios e maior produtividade.

b) Competitividade e programas de qualidade.

c) Avaliao de desempenho e combate corrupo.

d) Reengenharia e tecnologia da informao.

e) Fixao de padres de desempenho e controle externo.

14) (FCC PGE-RJ 2009) No Brasil, os sistemas de avaliao de


desempenho na gesto pblica ainda so incipientes. A gesto por
resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de

a) adotar princpios, tais como: tratar o cidado como cliente,


controle por objetivos e metas ou governo por parcerias.

b) redirecionar o sistema de avaliao dentro da administrao


governamental para uma ao centrada no eixo da avaliao de custo
do servio prestado.

c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos


servidores pblicos, punindo os improdutivos com demisso ou
reduo salarial.

d) garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos princpios


e valores promovidos pelos rgos pblicos, permitindo o controle
pela sociedade.

e) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de


avaliao de pesquisas de opinio pblica.

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15) (CESPE ABIN 2010) Na gesto por resultados, desenvolvem-se


aes contrrias s consideradas necessrias ao atendimento das
demandas de accountability.

16) (CESPE ABIN 2010) A adoo da gesto por resultados na


administrao pblica implica a realizao peridica de negociao e
acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em
compromisso, entre o Estado e cada rgo a ele subordinado.

17) (ESAF MPOG 2010) Acerca da contratualizao de resultados,


pela administrao pblica, correto afirmar:

a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o


Contrato de Gesto no seria o termo adequado para a pactuao
entre rgos da administrao direta.

b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem por


objetivo maior a reduo das amarras burocrticas impostas
administrao direta.

c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs, prescinde do


estabelecimento de padres de desempenho.

d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos


processos de terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, de 1995.

e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes Sociais,


obriga ao estabelecimento de padres de desempenho.

18) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato de


gesto, assinale a alternativa INCORRETA:

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a) um ajuste que s poder ser firmado entre a Administrao


Direta e Administrao Descentralizada.

b) instituto ligado intimamente noo de eficincia na


administrao dos recursos pblicos, sendo esta um dos postulados
da denominada administrao gerencial.

c) Tem como objetivo conceder maior autonomia a rgos e


entidades da Administrao, permitindo a consecuo de metas a
serem cumpridas no prazo do contrato.

d) Autarquias e fundaes pblicas que celebram contratos de gesto


recebem a qualificao de agncias executivas.

e) possvel a realizao de contrato de gesto com Organizao


Social.

19) (FCC TRT 22 2010) Sobre gesto de resultados na produo de


servios pblicos, correto afirmar:

a) Pelo requisito da regularidade, os servios devem ser prestados


segundo padres de qualidade e quantidade impostas pela
Administrao Pblica, tendo em vista o nmero e as exigncias do
usurio.

b) O servio pblico pode sofrer soluo de continuidade,


excetuando-se os casos que interrompido em face de uma situao
de emergncia ou por motivo de ordem tcnica.

c) O administrador pblico no responsvel pelo resultado prtico


da prestao dos servios aos cidados, mas pela onerao aos
usurios por falta de mtodo ou racionalizao no seu desempenho.

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d) Pelo requisito da modicidade, os servios pblicos prestados no


precisam ser remunerados pelos cidados por benefcios recebidos.

e) Os servios prestados utilizam equipamentos e instalaes de


acordo com a tecnologia ofertada pelos cidados, visando, sempre, a
melhoria e a expanso dos servios pblicos.

20) (FCC TRT 22 2010) Considerando-se os modelos de gesto na


Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar:

a) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada,


h autonomia decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no
processo de gesto.

b) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem


impacto poltico maior que na Administrao Privada.

c) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a


Administrao Privada orientada para o bem-estar social e servios
ao cidado.

d) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que


no aspecto organizacional a Administrao Pblica afetada por
foras externas.

e) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para


a Administrao Privada a rentabilidade dos produtos e servios no
vital para o seu crescimento.

21) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela


Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como

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ADMINISTRATIVA)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-


cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que

a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um


contrato formal com os rgos pblicos.

b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante


o pagamento de taxas.

c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios


exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica.

d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do


atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode
agir por meio do voto.

e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de


portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at
mesmo elaborar polticas pblicas.

22) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergncia entre a


gesto pblica e a privada diz respeito descentralizao e
delegao de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da
administrao, assinale a opo correta.

a) A descentralizao ocorre quando h delegao de autoridade e


no de responsabilidade na tomada de decises pelos escales
hierrquicos inferiores.

b) Quanto maior o grau de centralizao, maior a percepo dos


administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo
produzido por suas aes nos resultados globais.

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c) A prtica de delegao de atribuies, autoridade e


responsabilidade mais indicada nos casos em que se verificam
deficincias nos sistemas de informaes e de comunicaes.

d) A delegao de autoridade pressupe a competncia de quem a


confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo ocorrer em
qualquer nvel da organizao.

e) As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais


efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo
compatveis com situaes menos estveis.

Com relao a convergncias e divergncias entre a gesto pblica e


a gesto privada, julgue o item que se segue.

23) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princpio administrativo da


legalidade, o qual estabelece que ao gestor pblico compete fazer o
que a lei determina, a inovao uma caracterstica indesejada na
administrao pblica.

Gabarito:

1) A 2) C 3) A 4) B 5) C 6) D

7) E 8) A 9) D 10) E 11) C 12) D

13) E 14) A 15) E 16) C 17) A 18) A

19) A 20) D 21) E 22) D 23) E

Um grande abrao e bons estudos!!!

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