El Proceso Administrativo

Conozca cules son los elementos, las etapas y el ciclo del Proceso
Administrativo, como principal fuente de xito del Administrador...

La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin

embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con
tcnicas, se denomina Ciencia.

Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la

funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar,
Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los
autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de
su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:

1. Investigacin

2. Planificacin

3. Coordinacin

4. Control

5. Previsin

6. Organizacin

7. Comando

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificacin

2. Designacin de Personal

3. Control

4. Organizacin

5. Direccin

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificacin

2. Organizacin
 3. Direccin

4. Coordinacin

5. Control

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que

las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.

El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al

satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si
los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin
alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide
de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

Introduccin:

Organizacin y empresa.

Una organizacin es un conjunto de personas que emplean unos medios materiales para
conseguir un fin comn.

Las organizaciones se pueden clasificar de muchas formas. Si se emplea como criterio de

clasificacin el nmero de sus componentes, tendremos organizaciones pequeas,
medianas y grandes. Tambin se pueden clasificar por el fin que persiguen. As,
tendramos las que persiguen un beneficio econmico en su actividad, como una sociedad
annima, y las que no persiguen un beneficio econmico.

Con la palabra organizacin tambin se describe la forma en que se han de ordenar los
medios humanos y materiales de que se dispone para conseguir mejor el fin.

Una misma palabra (organizacin) se puede emplear para hablar de una organizacin
(empresa) o de las reglas de funcionamiento de esa misma organizacin (lo que es
organizar).
 Una empresa es una unidad organizada de carcter econmico que, mediante la
combinacin de los factores de produccin (capital, trabajo y materias primas), tiene por
objeto la obtencin de un beneficio. Para poder funcionar, toda empresa precisa de unos
medios humanos (directivos y empleados), recursos financieros, y medios tcnicos y
materiales.

Las empresas pueden clasificarse segn distintos criterios (Econmico, Jurdico, Filosfico
y Social) que dan lugar a varios tipos: individuales o sociales, pblicas o privadas,
industriales, comerciales o de servicios, etctera.

Concepto de empresa

Partiendo del hecho de que la empresa es una comunidad de trabajo, se deducen las
siguientes caractersticas de la empresa:
Asociacin de personas;

Unidad de propsitos;

Lealtad entre los integrantes de la empresa;

Subordinacin de los valores econmicos a los de orden.

Se puede definir a la Empresa como: Grupo Social en el que, a travs de la

administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la
satisfaccin de las necesidades de la comunidad.

En definitiva, de entre las muchas posibles definiciones de empresa, de diferentes autores,

Samuelson, Schneider y McNamara, coinciden en los siguientes trminos:

La empresa es una manifestacin de trabajo colectivo, un conjunto de esfuerzos

armonizados para la realizacin de un fin comn.

Los elementos o recursos de la empresa

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie
de elementos o recursos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento
adecuado.
Los elementos materiales: Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:

Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, herramientas, etc.

Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados, etc.
Los elementos tcnicos. Son aquellos que sirven como herramienta e instrumentos
auxiliares en la coordinacin de otros recursos:

Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas

administrativos, etc.

Frmulas, patentes, etc.

Los elementos financieros. La financiacin tiene por objeto dotar a la empresa de los
capitales necesarios para su creacin y funcionamiento.
Los elementos econmicos. El elemento econmico debe analizar toda la gama de bienes,
derechos y obligaciones que aparecen en la empresa, tanto de los bienes que se
 adquieren y de los medios para su transformacin y distribucin como de los recursos
financieros que lo hacen posible.
Los elementos humanos. Al hablar de elementos humanos en una empresa, se habla en
realidad de una estructura organizativa de la empresa. sta nunca se considera como
esttica, sino de tipo dinmico, porque exige continuos cambios humanos para asegurar
la estabilidad de la empresa.

Los organigramas

Los organigramas se pueden definir como una representacin grfica de la estructura de

una organizacin; muestran de una forma clara y resumida la manera en que se comunica
la estructura de la misma. Los organigramas son la simple representacin grfica de la
realidad; no son ni la organizacin en s, ni su estructura. Los organigramas empresariales
sern aquellos que se refieren a la organizacin de las empresas.

El objetivo principal de los organigramas empresariales radica en mostrar la articulacin de

las distintas funciones dentro de la estructura de la empresa. O sea, que por medio de
lneas, se pueden detectar las diferentes comunicaciones entre las reas de la empresa.

Adems de esta finalidad el organigrama plasma los puestos de trabajo y su posicin en la

empresa, o sea los diferentes niveles y categoras.

Administracin y Organizacin.

La administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un

evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial, siendo imprescindible
para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

El concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos:

Objetivo: es decir, que la administracin est siempre enfocada a lograr fines y

resultados.

Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto
o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: Se refiere a Hacer bien las cosas. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.

Grupo Social: Para que la administracin exista, es necesario que se de siempre dentro
de un grupo social.

Coordinacin de Recursos: Para administrar, se requiere cambiar, sistematizar y

analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

Productividad: Es la relacin que existe entre la produccin y la cantidad de insumos

necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos
resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

La administracin se puede definir como Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y

eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima
productividad.

Los administradores desempean las funciones de planeacin, organizacin, integracin

de personal, direccin y control. La administracin es una actividad esencial en todos los
niveles organizacionales, sin embargo, las actividades administrativas requeridas varan en
cada nivel organizacional. La meta de los organizadores es crear un supervit y ser
 productivos; esto es, conseguir una relacin favorable de productos-insumos en un periodo
especfico y con la debida consideracin de la calidad.

Como prctica, la administracin es un arte; los conocimientos organizados acerca de la

administracin son una ciencia. El desarrollo de la teora administrativa supone la
elaboracin de conceptos, principio y tcnicas.

La organizacin es un sistema abierto que opera en e interacta con le ambiente. El

enfoque de sistemas de la administracin abarca los insumos del ambiento externo y los
reclamantes, el proceso de la transformacin, el sistema de la comunicacin, factores
externos, productos y la revitalizacin del sistema. El proceso de transformacin consiste
en las funciones administrativas.

Evolucin histrica de las ideas en Administracin.

La Administracin cientfica.

Trmino que se utiliz originalmente para referirse al trabajo y el enfoque de Frederick

Winslow Taylor y de sus colaboradores para analizar a la administracin. Implica que los
mtodos de investigacin, anlisis y resumen cientficos se pueden aplicar a las
actividades de los administradores.

Ms adelante incluy los estudios de tiempos similares usados por Taylor y sus seguidores
para analizar las actividades de los trabajadores. Bsicamente buscando desarrollar:

Formas de aumentar la productividad al hacer que el trabajo fuera ms fcil de realizar.

Mtodos para motivar a las personas para aprovechar las tcnicas de ahorro de trabajo
que desarroll.

Se puede resumir de la manera siguiente:

Reemplazar las tcnicas empricas por cientficas.

Generar armona en lugar de discordia.

Lograr cooperacin en lugar de un individualismo catico.

Trabajar para la produccin mxima y no una restringida

Desarrollo mximo de los trabajadores.

La gerencia Administrativa.

Tambin conocida como Teora Clsica fundada por Henri Fayol. l Clasifica seis
funciones bsicas de la empresa las cuales son:

Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la

empresa.

Funciones Comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

Funciones Financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y

de las personas.

Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, los registros y preservacin de

los bienes y de las personas.
 Funciones Administrativas: relacionadas con la integracin, por parte de la direccin, de
las otras cinco unciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
Planear.

Organizar

Dirigir

Coordinar

Controlar

Segn Fayol, los principio generales de la administracin son:

Divisin del Trabajo.

Autoridad y responsabilidad.

Disciplina

Unidad de Mando.

Unidad de Direccin.

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.

Remuneracin.

Centralizacin.

Cadena escalar.

Orden.

Equidad.

Estabilidad y duracin del personal en un cargo.

Iniciativa.

Espritu de grupo.

El enfoque burocrtico.

Naci hacia la dcada de los 40's su fundador fue Max Weber. La burocracia es una forma
de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los
medios a los objetivos (fines) pretendidos con el fin de garantizar la mxima eficiencia
posible en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia como forma de
organizacin humana se remonta a la antigedad.

Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la moderna

burocracia:

El desarrollo de una economa monetaria.

El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado

moderno.

La superioridad tcnica. En trminos de eficiencia, del tipo burocrtico de

administracin.
Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales.

Carcter legal de las normas y reglamentos.

Carcter formal de las comunicaciones.

Carcter racional y divisin del trabajo.

Impersonalidad en las relaciones

Jerarqua de autoridad.

Rutinas y procedimientos estandarizados.

Competencia tcnica y meritocrtica.

Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios.

Profesionalizacin de los participantes.

Completa previsin del funcionamiento.

Las relaciones humanas.

Tambin conocida como escuela del comportamiento humano, es aquella que otorga
ms importancia al hombre, al hacer de la conducta de est punto focal de la accin
administrativa. Su propulsor fue Elton Mayo a mediados de los aos 20.

Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo
afectivo y social, tales como el reconocimiento, el de ser escuchados por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.

Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la

administracin. El punto de vista del hombre maquina de la ingeniera, es sustituido por le
dl hombre que merece un trato de justicia y dignidad.

Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a

travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo, valindose para ello
de estudios sobre motivacin, participacin grupos, etc.

Teora X y Teora Y

Son dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor donde se expresa una
visin particular de la naturaleza de los seres humanos.

Supuestos de la teora X (Tradicionales).

Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible.

Dada est caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen
los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan
seguridad.

Supuestos de la Teora Y.

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el

descanso.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen
autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.

El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.

En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no slo a

aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y

creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la poblacin.

En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de

los seres humanos promedio se utilizan slo parcialmente.

La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es

fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario,
la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la autodireccin y en
la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales.

El enfoque de sistemas

Tambin conocida como la escuela de Administracin de sistemas. Segn esta corriente

los sistemas son el punto fundamenta en el que se basa la administracin. El sistema es
un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o
unidad. En otras palabras, es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales
se maneja cualquier organizacin.

Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del que se ocupa
la administracin: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas
trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externa trabajan para
lograr el interfuncionamiento con su ambiente. Implica el anlisis de la organizacin como
un todo y no de sus partes aisladas, as como de la interrelacin entre todos los
componentes del sistema.

Algunos de sus autores ms conocidos son Norbet Wiener, March y Simn Murdick, Joel
Ross y West Churchman..

Administracin y Calidad.

Teora Z.

Tambin conocida como Administracin Japonesa. (William G. Ouchi).

La teora Z forma parte de un grupo de teoras gerenciales, las cuales se originan como
resultado de la concepcin que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japn.
Est teora plantea que se consigue una mayor productividad al aplicar a los trabajadores
en el proceso de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son los siguientes:

La confianza: lo que los trabajadores realicen a travs de sus actividades, refleja su

actitud de entrega y honestidad con la empresa.

La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que
mediante los rasgos de sus diferentes personalidades, dedica quien se acopla con quin, y
de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con mximo de efectividad.
 La intimidad: el trabajo debe buscar el inters, el apoyo y la generosidad disciplinada
del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales ms estrechas de equipo.

Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utpicos, son la piedra angular del xito
de infinidad de empresas en Japn, asimismo proporcionan una actitud favorable para la
cooperacin, el rendimiento, y sobre todo la confianza y seguridad que el trabajador
deposita en sus dems compaeros y en la organizacin.

Proceso Administrativo.

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales

de efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

2) OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN

Si no tiene ningn propsito que los individuos traten de cooperar y procurar lograr algo,
no hay justificacin para la administracin. Es obligatorio un objetivo para que exista la
sensacin de logro. Habiendo algn propsito, la administracin gira alrededor de los
objetivos. Las practicas efectivas de la administracin estn relacionadas con la seleccin
e identidad de los objetivos que se buscan.

Sneca afirmo ase siglos: si el hombre no sabe hacia cual puerto se dirige, ningn viento
es favorable. Nadie duda de estas palabras. La falta de objetivos o no tenerlo claramente
definidos hace la tarea administrativa innecesariamente difcil -si es que la administracin
se va en su verdadera acepcin.

Estos enunciados pueden sonar como perogrulladas. Por ejemplo, se puede razonar.
Ciertamente, todo administrador sabe lo que desea alcanzar; esto es fundamental. Por
supuesto, es fundamental, pero desde un punto de vista practico, los objetivos tienden a
perderse en el frrago de las actividades administrativas, sus identidades se oscurecen, la
actividad se confunden con la realizacin, y el precedente o habito que da importancia al
que hacer opaca por completo lo que debe cumplirse. Las siguientes son siempre buenas
preguntas en la administracin: Qu esta tratando de lograr el administrador? Por qu
esta tratando de lograr esto?

2.1 Definicin del objetivo administrativo

Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin
definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En esta definicin
se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1) meta; (2) campo de accin; (3)
definicin de la accin y (4) orientacin.
Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como
valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente puede tener un
objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser mental o intangible. El
mbito o la gama del objetivo que se intenta esta incluido en el significado del objetivo
administrativo.

Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el objetivo mas
de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo tambin
denota situaciones definidas. Los propsitos que se enuncian en trminos vagos o
ambiguos no tienen sino un valor administrativo mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como
hacer tanto como se pueda y terminar el trabajo pronto se prestan a distintas
interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la
direccin esta limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando
estos resultados de la gran masa de objetivos posibles.

2.2 Importancia de los objetivos

En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en si mismas para estimular la

accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a identificar lo que debe hacerse
y reducen al mnimo los olvidos o falsas interpretaciones.

Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien dirigido;
poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido a
que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con conflictos
interpersonales. La principal necesidad de la mayora de los miembros de las empresas es
una sola meta o varias principales, hacia la cual todos lo miembros, principalmente los
directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y precisin.

La importancia de los objetivos esta ampliamente aceptada. La mayora de los

administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o
inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de cualquier
organizacin. La dificultad esta en que los administradores sepan cuales son sus objetivos
actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen con eficacia en su
trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se
descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada de
la administracin. Es comn que un gerente encuentre que los detalles de una operacin
inmediata han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal bsico del
principal problema de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente es que se
dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y luego determinar si efectivamente
esta trabajando hacia las metas.

2.3 Principio de los objetivos

Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar cualquier

curso de accin; deben ser (1) definidos con claridad, de preferencia cuantificados y
susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr con cierto grado de
dificultad, y (3) entendidos, por ser especficos y conocidos de todos los miembros de la
empresa afectadas por ellos.

2.4 Prueba de los buenos objetivos

Los objetivos de la administracin deben fijarse con gran cuidado. Sirven mas y tiene
mejores oportunidades de ser alcanzados cuando se toma en cuenta las siguientes
consideraciones:
 los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de
llevarlos a cabo. Los que se encuentran cerca de una situacin quiz conozcan lo mejor
que se puede lograr. Cuando las personas han ayudado a formular objetivos, tienen un
fuerte compromiso de lograrlos. Adems, obtienen la sensacin de pertenecer de
importancia.

Esto tambin quiere decir que los miembros de la alta gerencia deben participar en la
formulacin de objetivos. Tales miembros no deben aceptar proposiciones o decisiones de
subordinados que no revisen o cuestionen. Un arreglo que se recomienda es que el
subordinado proporcione informacin a su superior sobre cuales deberan ser los objetivos.
A continuacin, estas sugerencias se discuten conjuntamente, se alteran si se cree que es
necesario y se determinan los objetivos finales. Cuando se enfrenta una crisis grave,
puede ser necesario que la alta gerencia imponga los objetivos, pero la razn para este
enfoque debe ser explicada y darse la oportunidad al subordinado para que ayude a
determinar la forma de lograr el objetivo manifestado.

todos los objetivos parciales de la empresa deben apoyar a los objetivos

generales de la empresa. En otras palabras, los objetivos deben ser mutuamente
consistentes en la organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no debe tener
como objetivo ofrecer una variedad de productos mientras el departamento de produccin
tenga como objetivo manufacturar solo dos o tres productos. La prueba de la consistencia
del objetivo ayuda a lograr la unidad de esfuerzos y la compatibilidad de los objetivos.

El nfasis esta sobre que alcanzar, no como alcanzarlo. Lo primero es el objetivo, lo ultimo
los medios para dar el objetivo. Desgraciadamente, al considerar los objetivos, es un error
comn definir reas de actividad general. Un gerente puede tener xito al reducirlo
demasiado a expensas de un subsecuente sacrificio de servicio o puede concentrarse en
actividades errneas para la reduccin de los costos.

los objetivos deben tener cierto Alcance. la mayora de la gente se siente mas
satisfecha y trabaja mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea ejercitarse y
disfrutar de una sensacin de logro.

los objetivos deben ser manifestado con claridad y ser realistas. Son preferibles
cifras especificas capaces de ser medidas en una forma objetiva. Considerando
nuevamente la reduccin de costos, esto podra enunciarse mejor como reducir X
unidad de producto Y mediante el costo Z. Tambin deber llegarse a un acuerdo sobre
los factores de medicin que incluya que informacin y quien lleva los registros. Un
objetivo, manifestado con sencillez, puede ser recordado por los encargados de cumplirlo,
una condicin mucho mas deseable que las especificaciones detalladas y por escrito de
los objetivos. Un objetivo debe ser realista en vista de las restricciones tanto internas como
externas presentes en un caso dado. Es conveniente guardarse de intentar ganancias
excesivas en un tiempo demasiado corto. El objetivo debe ser razonable para la persona
encargada de su ejecucin.

los objetivos deben ser contemporneos as como innovadores. El gerente exitoso

mantiene al da sus objetivos, los revisa peridicamente y los corrige cuando cree que es
ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin continuara con el mismo objetivo. Sin
embargo, en estos tiempos de rpidos cambios, el no actualizar y la falta de innovacin en
un objetivo puede ser una posible seal de peligro para la actual administracin.

los objetivos establecidos para cada miembro de la administracin deben ser en

numero limitado. Demasiados provocan confusin y descuido; muy pocos, permiten el
desperdicio y la ineficiencia. Cuatro o cinco objetivos por miembros de la administracin es
el mximo. Si existen mas objetivos, deben agruparse en forma alguna. Demasiados
objetivos disminuyen la importancia de los que son realmente importantes y destacan
indebidamente a los de menor condicin.

los objetivos deben clasificarse segn la importancia relativa. Esto pone el

nfasis necesario sobre los objetivos principales. Cada miembro de la administracin
debe tener un valor de porcentaje para cada uno de los objetivos que le conciernan, esto
ayuda a dirigir us esfuerzos con eficacia. Sin embargo, debe lograrse un cumplimiento
razonable en todos los objetivos en cada periodo; de lo contrario, no tiene control sobre la
operacin. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza
demorar el logro de los objetivos mas difciles y contentarse en cumplir con otros, aun
cuando sean significantes.

los objetivos deben estar en equilibrio en una empresa dada. Los varios objetivos
no deben sealar colectivamente un exceso hacia cualquier lado de una condicin
principal de la compaa. Por ejemplo, puede sobre destacarse el objetivo de servicio al
cliente en detrimento de realizar utilidades adecuadas. En igual forma, el objetivo del
desarrollo de los gerentes debe estar en equilibrio con el objetivo del crecimiento general
de la organizacin.

2.5 Tipo y clasificacin de los objetivos

La necesidad de equilibrio entre los distintos objetivos de una empresa sugiere el requisito
de lograr la armona entre ellos. Antes de discutir este efecto armonizante, revisemos
primero los tipos importantes de objetivos, que son muchos. Aqu se incluyen los mas
comunes: (1) proporcionar buenos bienes y servicios, (2) mantenerse al frente de la
competencia, (3) procurar el bienestar de los empleados, (4) progresar, (5) ser eficiente,
(6) eliminar la contaminacin del aire y de los ros, (7) asear nuestras carreteras y calles y
mantenerlas limpias, y (8) diseminar los nuevos conocimientos. Tales declaraciones,
debido a su falta de precisin, son inadecuadas para propsitos administrativos, pero son
objetivos.

Las factoras existentes, las habilidades tecnolgicas, la capacidad financiera y las

condiciones del mercado prescriben muchos de los objetivos de una organizacin. A su
vez, pueden sugerir reas claves especificas para las cuales pueden derivarse sub.
objetivos y evaluarse el grado de su logro. Los gerentes de la General Electric Company
identifican ocho reas que se cree son vitales para el mantenimiento y progreso de
direccin, fuerza y habilidad competitiva de esa compaa. Estas reas de resultados clave
son:

1.liquidez 5.desarrollo personal

2.posicin en el mercado 6. actitudes de los empleados

3. productividad 7. responsabilidad publica

4. liderazgo de sus productos 8. equilibrio entre los planes a

corto y a largo plazo

La formulacin de objetivos para cada una de estas reas, su implantacin y evaluacin de

los resultados logrados, constituye una parte importante de los esfuerzos administrativos
de la compaa.

Para ayudar al estudio de la administracin, los objetivos pueden clasificarse como (1)
primarios, (2) secundarios, (3) individuales, y (4) sociales. Proporcionar bienes y servicios
realizables para el mercado, ilustra los objetivos primarios, que por lo general se considera
que estn relacionados a una compaa, no a un individuo. Proporcionando tales bienes y
servicios, se ofrece a los consumidores lo que desean, y se puede recordar recompensas
a loa miembros de la compaa que participaron. El objetivo primario para un fabricante de
colchones es proporcionar una lnea de colchones que se considere deseable en el
mercado; el objetivo primario de un departamento de este fabricante es producir
determinada parte de este colchn. En esta forma, se puede seguir la pista de los objetivos
primarios al nivel de asignacin de trabajo ejecutado por el miembro individual.

Los objetivos secundarios ayudan a alcanzar los objetivos primarios e identifican las metas
para los esfuerzos designados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del
trabajo. Los objetivos que se refieren a anlisis, concejo e interpretacin, son ejemplos de
esto. Su contribucin en indirecta porque proporcionan esfuerzos de apoyo a los dirigidos
por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los objetivos primarios,
son de naturaleza impersonal.

Los objetivos individuales, como su nombre lo implica, son los de miembros individuales de
la organizacin. Dependiendo del punto de vista que se tome, se logran subordinndolos a
los objetivos primarios o secundarios, o haciendo que apoyen realisticamente al logro de
los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales pueden ser econmicos,
es decir, monetarios u objetivos relativo a necesidad de materiales, o psicolgicos: status,
reconocimiento, o recompensas no financieras deseadas en pago del uso de sus recursos
personales. La naturaleza especifica de las necesidades que un individuo intenta satisfacer
trabajando en una organizacin, y las relaciones entre los alicientes de una organizacin y
las contribuciones individuales, son interdependientes y bastantes complejas.

Se demuestran ejemplos sencillos de los objetivos individuales de los gerentes de alto

nivel para la finalidad de alcanzar grandeza o para la de mantener sus puestos
administrativos. En el primer caso, las utilidades de ao con ao podran pasarse por alto
para aumentar a largo plazo el valor del capital de la empresa. El gerente obtiene muchas
satisfacciones y esta contento al ver que la empresa adquiere una gran importancia. En el
segundo caso, que trata con el mantenimiento de sus posiciones, no aceptan riesgos de
grado moderado, se siguen planes conservadores, y la mayora de las acciones siguen un
sendero bien trillado en el que solo hay una probabilidad muy remota de que se altere la
actual seguridad de los gerentes. Este objetivo de mantenimiento de los gerentes, que en
ocasiones se cita como de satisfaccin, pueden encontrarse donde los objetivos naturales
un objetivo as, por lo general, no es hecho publico, pero fundamenta la mayora de las
acciones administrativas, en el nivel mximo.

Los objetivos sociales se refieren a los objetivos de una organizacin hacia la sociedad.
Colectivamente, en ocasiones se designa como el concepto empresarial de la
ciudadana. Incluyen las obligaciones que hay que cumplir de acuerdo con los requisitos
impuestos por la sociedad, tales como las relativas a la salud, seguridad, practicas
laborales y regulacin de precios. Adems, incluyen objetivos intentados para acelerar las
mejoras sociales y fsicas de la comunidad, y para contribuir en las actividades cvicas
convenientes a la comunidad. Debe sealarse que las compaas que logran sus objetivos
primarios contribuyen a sus respectivas comunidades creando el apoyo de riqueza
econmica, de empleo y financiero, necesario para la colectividad.

2.6 Armonizacin de los objetivos

La importancia de los distintos tipos de objetivos es que debe existir harmonizacin si se

desea lograr la unidad del esfuerzo. Eso es cierto, en especial, en los llamados objetivos
internos, los que estn dentro de una empresa dada. Sin embargo, estos objetivos internos
deben ser compatibles tambin con los objetivos externos, los que se refieren a factores
fuera de una empresa dada, para que la empresa pueda funcionar fuera de la sociedad, la
tecnologa y el ambiente dentro del cual existe. Aqu ka discusin se dirigir a los objetivos
(1) de las empresas en general, (2) de los gerentes dentro de una empresa dada, y (3) a
los no gerentes de la empresa misma.

Los objetivos de las empresas deben estar dentro de las restricciones reconocidas,
exigidas y establecidas por la sociedad. Si lo son o no, estar determinado por los valores
de la sociedad, pero ciertamente, un objetivo que no este de acuerdo con las creencias
sobre moral y economa, puede ser catalogado como indeseable. Y el caso es que tales
objetivo existen: unos, durante muy cortos periodos; otros, por espacios de tiempo
bastante prolongados.

La armona entre los objetivos principales de una empresa y los objetivos de la gerencia de
una empresa es de mxima importancia. Adems, la armona de los objetivos de los
gerentes de la misma empresa e vital; sus propsitos no deben interferir. El objetivo de
cada gerente debe complementar y ayudar a los objetivos de sus colegas. No hay nada
malo en que mas de una gerente tenga el mismo objetivo y en que se use este como
medida parcial de su desempeo administrativo. Por lo general, existe cierta sobre
posicin de objetivos; constituye una situacin normal.

En la misma forma, los objetivos de los colaboradores de la empresa deben estar en

armona con los del gerente. Cuando se consigue esto, se disfruta de un genuino trabajo
de equipo y se ayuda en forma material a las relaciones humanas. Por ejemplo, si la mira
de un gerente es contribuir a un servicio necesario y este corresponde al objetivo de sus
subordinados, existen los cimiento necesarios para llevarlos a cabo en forma efectiva por
sus subordinados en esa empresa. La integracin entre los objetivos de los gerentes y sus
subordinados ayuda a lograr cotizaciones, comparar ofertas, colocar ordenes para todos
los artculos comprendidos en el programa 614 e insistir en que se cumplan las entregas,
la misma Fig. 3-1 muestra otros objetivos del grupo, as como objetivos de unidad e
individuales.

Alcanzar cada uno de los objetivos subsidiarios contribuir para alcanzar el objetivo
inmediato superior, producindose as un cuadro perfectamente integrado y armonios de
objetivos para todos los miembros de la empresa. Para lograr la mxima eficacia, un
objetivo debe ser claro, concreto y oportuno para cada individuo. Decir algo operario de un
torno que el objetivo de la compaa es ganar a la compaa z en produccin y venta
significa muy poco para el, hasta que se traduzca en trminos con sentido para su tarea
inmediata. Especficamente, es necesario que se le seale en forma clara y precisa cual es
su objetivo individual.

2.7 Utilidades y Objetivos

Debido a que muchos creen que el principal objetivo administrativo de todas las empresas
es obtener la utilidad financiera, se requiere un estudio sobre este tema. No todas las
empresas estn interesadas en obtener utilidades. Por ejemplo, iglesias, hospitales,
instituciones caritativas y oficinas gubernamentales no tienen por meta las utilidades
econmicas. Las empresas no lucrativas normalmente dependen de donativos, legados,
colectas publicas, y algunos cargos, tributos o impuestos necesarios para que la empresa
se sostenga. El objetivo bsico en esas empresas no es obtener utilidades, sino prestar
servicios tiles y socialmente benficos. La clase de servicios que estas instituciones
prestan y lo bien que lo prestan, son factores importantes de lo cuales depende el monto
de la ayuda econmica que puedan obtener.
Pero se podra preguntar: Acaso el principal objetivo de los negocios, o al menos el de la
mayora de ellos, no es el de lograr utilidades? Nuevamente aqu la respuesta es no.

En realidad, no es practico tener como nica meta la obtencin de utilidades. Las

utilidades son de naturaleza residual y tienen existencia como resultado de otros
esfuerzos. Un gerente no puede tender directamente a obtener ganancias; debe hacer
algo distinto que pudiera dar resultado la realizacin de utilidades. En este sentido, puede
decirse que las utilidades son tambin un objetivo indirecto, u subproducto posibles y que
se espera c0omo un resultado de otros esfuerzos indirectos. Las utilidades se encuentra
en un eslabn final de una gran cadena de eventos interrelacionados. El presidente de una
gran tienda de departamentos tiene como objetivos adquirir 300,000 clientes satisfechos.
Estos destaca el servicio y, cuando se consigue es muy probable que se acumule una
suma sastifactoria de utilidades.

Sin embargo, esto no implica que las utilidades son de naturalezas, es decir, los ingresos
totales menos los gastos totales, no sean importantes. Bajo el sistema competitivo, es
verdad que una empresa debe mostrar utilidades para sobrevivir, para generar una
redituabilidad razonable a sus propietarios, para desarrollar y mejorar sus instalaciones,
para contribuir a su comunidad y para pagar su parte delos gastos del gobierno.
Especialmente las utilidades son necesaria para cubrir las indispensables obligaciones y
para continuar ofreciendo un servicio fundamental.

2.8 Administracin por resultados

Los objetivos no solo son una base para dirigir esfuerzos, sino que puede ser una
herramientas para general la voluntad de hacer, el entusiasmo y el trabajo en equipo por
los miembros de una organizacin. Sin embargo, en numerosos casos, los objetivos dejan
de proporcionar esta chispa agregada para alcanzarlos. Principalmente porque el gerente
no comunica con claridad el objetivo, el mbito donde el subordinado tiene que ejercer la
toma de decisiones es demasiado estrecho, o no se les otorga una atencin preferente
alas reas problemticas. Para corregir estas desventajas, podemos utilizar la
participacin, en la formulacin de un objetivo, de los usuarios de ese objetivo. El fomento
de la participacin del usuario en las tomas de decisiones ha ganado mucho favor.

En realidad, este enfoque participativo en la fijacin de los objetivos esta ganando muchos
partidarios. Se ha convertido en un enfoque administrativo completo. En ocasiones se les
cita como administracin por objetivos, por misin, como administracin de objetivos o,
como preferimos llamarla, administracin por desempeadas. Los resultados son los
criterios que determinan el xito del miembro de la gerencia.

Bajo la administracin por resultados, cada empleado participa en la determinacin de sus

propios objetivos, as como en los medios por los cuales espera lograrlos. Desarrollarlos
dentro de los limites generales fijado por superior, los objetivos y los planes para
alcanzarlos se comentan con posterioridad por el iniciador y su superior, se alteran si es
necesario y, por ultimo, se adopta una vez que llega a un acuerdo mutuo. Los resultados
especficos esperados sirve como guas para dirigir las operaciones y tambin como
normas de desempeo, contra los cuales se evalan al subordinado. Siguiendo los
resultados, la administracin tiende a hacer de cada empleado un gerente de su propio
trabajo particular. Disminuye la practica autoritaria de decidir y decir a los subordinados
que deben hacer aproximadamente. El individuo tiene una mayor participacin en sus
propias decisiones de trabajo y en sus propsitos. Se apoyan la orientacin a los
resultados, se disminuye la orientacin de las actividades. Se logra una mejor
administracin.
Observemos mas cerca los elementos altamente motivacionales de la administracin por
resultados. El empleado principia con una auto evaluacin de su desempeo, de sus
habilidades y de su potencial. Principia a conocer mejor sus fortalezas y debilidades, a
ganar confianza en si mismo, a recibir retroalimentacin de lo que esta logrando, a saber
por que esta haciendo lo que hace y a ser un miembro autodirigido y auto mejorado.
Participando en el establecimiento de sus propios objetivos; se anima al empleado a
pensar en su trabajo, a capitalizar sus experiencias y a creer en sus objetivos. Adems, la
administracin por resultados lo motiva desde adentro, el individuo tiene una sensacin
mas intima de lo que pueden y deben ser los resultados finales, siente que es una parte
importante en la conclusin del trabajo, y se considera como una parte vital del esfuerzo
del grupo. Todas estas cualidades hacen a una administracin efectiva.

2.9 El efecto Zeigarnik

Para que tenga xito la administracin por resultados, por lo menos algunos empleados
deben tener sensacin de logro y suficientes antecedentes y experiencia para formular e
implantar los objetivos con inteligencia. Por lo general, estos requisitos se cubren con el
mas elevado nivel de educativo de la gente actual y con profundo deseo de formar parte
de la accin.sin embargo, debe sealarse otro factor. Se trata del efecto Zeigarnik, que
en algunos individuos es una compulsin para terminar alguna tarea o para lograr un
resultado dado. Un psiclogo, B. Zeigarnik, reporto su investigacin en 1927, y encontr
que algunas personas tiene un efecto Zeigarnik alto, otras lo tienen bajo.

Esto tiene importancia en la administracin por resultados, ya que significa que fijar un
objetivo no da como resultado de su logro, a menos que la persona o personas
involucradas tengan una suficiente compulsin de actividades para lograr el objetivo.
Necesitamos miembros que tengan necesidad de logros y que al principio de las
actividades impulsen las tareas para una conclusin. Es decir, tenemos necesidad de
personal motivado por el efecto de Zeigarnik; personal que obtenga una gran satisfaccin
personal por el logro de las tareas terminadas. De hecho, le preocupan los logros. En
contraste, otras personas tiene poca ninguna compulsin para terminar sus asignaciones
de trabajo. Les preocupan las actividades.

Sin un numero suficiente de personas que tengan un alto efecto Zeigarnik, el uso de la
administracin por resultados y de hecho la mayora de los programas de administracin
participativa, resultara frustrado. Amenos que una compaa haya contratado o haya
desarrollado gerentes y empleados con un efecto Zeigarnik elevado, encontrara que los
tipos de administracin mas convencionales, que acenten las practicas autoritarias, son
los que debern seguirse.

2.10 Determinacin de los objetivos para la administracin por resultados

Por conveniencia, se puede seguir ya sea el enfoque de arriba hacia abajo o de abajo
hacia arriba para determinar los objetivos para la administracin por resultados. El primero
esta ejemplificado por la practica de el presidente de una compaa que cerca del final del
ao le escribe a su vicepresidente preguntando:

Cules fueron los logros notables durante los ltimos doce meses?

Cules son los logros principales que contemplan en el prximo ao nuevo?

Se pueden medir los logros? Si es as, explique como los medir.

cada vicepresidente enva solicitudes similares a su personal clave, quienes a su vez

hacen lo mismo, y as sucesivamente, hasta el nivel inferior. Las respuestas forman la
base para establecer los objetivos. Cada superior revisa la respuesta de su subordinado y,
de acuerdo con ellos, fija los objetivos pertinentes, con el conocimiento, entendimiento y
aceptacin tanto del superior como de los subordinados. A su vez, cada superior consulta
con su superior y se establecen los objetivos para el nivel superior. El proceso se repite
niveles sucesivos, hasta llegar al presidente.

En contraste, el enfoque de abajo hacia arriba principia con el individuo manifestando sus
objetivos y sometindolos a su respectivo superior para su modificacin y mutua
aprobacin. A su vez, cada superior consolida y traza sus objetivos y luego los somete a su
superior para discusin, modificacin y mutua aprobacin. El proceso continua hasta que
el ejecutivo principal determina, en concejos con sus mas importantes asociados, los
objetivos cubre o de la compaa. A continuacin, se proporcionan estos objetivos a los
gerentes departamentales, quienes determinan sus propios objetivos en sus nivel debern
lograrse para alcanzar el objetivo general. Una vez aprobado por el ejecutivo principal, los
objetivos departamentales se convierte en los objetivos requeridos de estas respectivas
unidades y en el desempeo declarado, contra el cual ser medido el gerente
departamental. De manera similar, se establecen objetivos par los miembros, en cada nivel
de toda la empresa. Al establecer los objetivos, es de mucha importancia la evaluacin que
de ellos haga el superior. Por ejemplo, el futuro periodo debe ser especifico; la tarea
requerida para alcanzar el objetivo debe ser practica, suficiente y alcanzable; el mtodo
para medir el desempeo debe manifestarse con claridad, esto es en dinero, horas
pagadas o eficiencia en el trabajo; y los objetivos deben ser compatibles con los planes
generales de la empresa para el periodo, es decir, existe una jerarqua de objetivos

Mas que metas existen objetivos como estos:

Planear el crecimiento de la empresa, tanto tactica como estrategica.

Captar los recursos necesarios para que la empresa opere en forma eficiente. asignar recursos
de acuerdo con los planes y necesidades de la empresa.
Optimizar los recursos financieros.
Minimizar la incertidumbre de la inversion.
Maximizacin de las utilidades
Maximizacin del Patrimonio Neto
Maximizacin del Valor Actual Neto de la Empresa
Maximizacin de la Creacin de Valor

Si se analizar una empresa, independientemente de su tamao, identificando cuatro reas

bsicas para su manejo: Mercadeo, produccin, administracin de personal y finanzas, el xito
de su funcionamiento y gestin depende en gran medida del alcance de los objetivos de cada
una de ellas.

En el rea de Mercadeo el objetivo bsico est definido por la satisfaccin de las necesidades
de los consumidores, complementado con otros objetivos tales como penetracin de mercados,
metas de ventas, canales de distribucin, etc., para lo cual se recurre a la utilizacin de una
serie de herramientas, tales como investigacin: de mercados, promocin y publicidad,
sistemas de distribucin y otros.

En el rea de Produccin el objetivo bsico es la fabricacin de la cantidad ptima de unidades

al menor costo posible, con la mejor calidad y en un tiempo especfico, los complementarios
son entre otros lograr niveles mnimos de desperdicio, niveles ptimos de eficiencia en
maquinaria y mano de obra. Para esto se cuenta con herramientas tales como estudios de
tiempo y movimientos, programacin lineal, estadsticas y diseos.

El rea de Administracin de personal busca fundamentalmente alcanzar la satisfaccin de las

necesidades de los trabajadores, complementado con la capacitacin, la recreacin, y el
bienestar social entre otros del talento humano, recurriendo a herramientas tales como tcnicas
de motivacin, estudios salariales, crculos de calidad y otros.

Por ultimo, el objetivo bsico financiero est definido, no como cree mucha gente en la
maximizacin de utilidades, sino como la maximizacin de la riqueza de los dueos de la
empresa, la cual viene a ser igual a la maximizacin del valor de la empresa.

En las empresas con nimo de lucro, la obtencin de utilidades es uno de los objetivos
principales. Las finanzas modernas consideran como el objetivo bsico financiero la
maximizacin del valor de la empresa. Este se expresa en trminos de maximizacin de la
riqueza de los propietarios, de maximizacin de la inversin en la institucin.

El valor de la riqueza de los accionistas se determina por el valor de las acciones en el

mercado. Si este aumenta, el valor de su riqueza (representada en acciones) aumenta.

En entidades sin fines de lucro evidentemente la obtencin de utilidades no es ni debe ser el

objetivo dominante. El responsable de las finanzas en estas instituciones debe tener esto
siempre presente. En este caso la funcin financiera debe orientarse y guiarse por la
maximizacin de su contribucin al logro de los objetivos para los cuales fueron establecidas
las instituciones

La maximizacin de las utilidades incide en el aumento del valor de la empresa, en los

siguientes factores: La actividad, los directivos, las polticas de dividendos, las perspectivas
futuras del negocio y del sector, los factores polticos, sociales, econmicos, culturales,
tecnolgicos y ecolgicos, es decir el medio ambiente que lo rodea. Debe mirarse a largo plazo,
caso en el cual se convierten en maximizacin de riqueza.

La estrategia en la administracin
Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en una empresa a
largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos.

En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin
viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
 Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados,
pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones poseen mltiples metas, pero las
metas principales que son aquellas que afectan a la direccin general y la viabilidad de la entidad se
llaman metas estratgicas.

Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin, y
aquellas que guan la direccin general se llaman polticas estratgicas.

Elementos de una estrategia eficaz

Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mnimo los siguientes factores y
elementos estructurales:

a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden
transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las
unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad y den
cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia.

No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si deben entenderse bien y
ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus
competidores.

b) Conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace

descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el nmero de
posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el xito.

c) Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.

d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin planeado y la ubicacin

renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja.

Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar
posiciones seleccionadas en diferentes momentos.

Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones
predeterminadas, a la vez que hay menor asignacin de recursos propios para propsitos defensivos.

e) Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser seleccionados y motivados,

de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les
asigne.

f) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el

silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos
contrincantes. Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda
proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas.

g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems aspectos operativos
fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente
para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

Implantacin de La Estrategia
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la
cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin de la
estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional.
El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica tendr que trabajar en lo sucesivo
mucho por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una
estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra muerta.

4. POLTICAS ADMINISTRATIVAS

Una poltica es un plan general de accin que gua a los miembros de una organizacin en la
conducta de su operacin. Por qu surge la necesidad de disponer de polticas? La
organizacin o la empresa est constituida por personas. Estas personas, que ocupan las
diferentes posiciones que se han establecido en la organizacin, deben desempear las
funciones que les han sido asignadas. Toda esa actividad tiene que conducir hacia el logro del
objetivo o de los objetivos que se ha fijado la empresa.

Sin embargo, en muchos sentidos esas personas son diferentes. Piensan de manera diferente;
poseen distintos niveles de educacin; tienen diferentes especializaciones o habilidades, etc. Al
no existir ciertos guas generales de accin, cada persona tendera a resolver problemas o a
tomar decisiones de acuerdo con su propio criterio. Entonces tendramos hechos como los
siguientes:

1. El personal de la divisin de ventas de una empresa entra a las 8 de la maana, porque su

jefe cree que es la mejor hora. Sin embargo, los clientes habituales comienzan a aparecer a las
10 de la maana.

2. El jefe de una seccin determinada opina que para su gente la mejor hora de colacin es a
las 12 del da, en circunstancias que el jefe de la cafetera cree que la mejor hora de servir la
colacin es a las 13 horas.

3. El jefe de bodega debe realizar varios despachos de una misma materia prima, porque cada
uno de los capataces hace su pedido a horas distintas.

4. El personal de mantencin debe estar prcticamente todo el da frente a las mquinas

esperando la decisin de los encargados para su revisin.

5. Existe una alta rotacin de personal en el departamento de contabilidad, pues sus jefes se
dan cuenta tarde del conocimiento, experiencias y habilidades del personal recin contratado.

6. Existen serios conflictos internos entre los empleados porque unos jefes son duros y no
aceptan atrasos, en cambio, otros no se preocupan de ellos.

En todos estos casos es posible que las decisiones y la conducta de cada una de las personas
mencionadas sean correctas; sin embargo, si bien es cierto que desde el punto de vista
individual esto es vlido, desde el punto de vista de toda la organizacin, la situacin parece
ser catica y no es aventurado predecir que una empresa con esos problemas est condenada
al fracaso. Se hace necesario aunar criterios, establecer guas generales de accin comunes
para todos, con el fin de que la organizacin marche de una manera unitaria. Es necesario
disponer de ciertas polticas generales que regulen la conducta de los individuos y los
encasillen dentro de ciertas reglas generales de accin. En los casos citados anteriormente, es
posible solucionar los problemas presentados y armonizar la conducta de esa organizacin con
las siguientes polticas:

1. Considerando que el trabajo de venta se inicia a las 10 de la maana, y no antes, el horario

del personal de ventas comenzar a las 9:30, disponiendo as de un perodo previo para
preparar el material y tener todo listo para la recepcin de los clientes.
2. Se establecen tres perodos de colacin: la Seccin A a las 12:00, la Seccin B, a las 12:5 y
la Seccin C, a las 13:30. Este horario debe ser conocido por la Cafetera, con el fin de tener la
colacin preparada.

3. Los capataces entregarn antes de las 9:30 las rdenes de requisicin de materias primas.
E1 jefe de Bodega las despachar todas juntas entre las 9:30 y las 10:00.

4. Las operaciones de mantencin se llevarn a cabo fuera de aquellas reas en que las
mquinas se encuentran operando.

5. El personal que se contrate deber pasar por un proceso de seleccin que compruebe que
las personas que se contraten tengan los conocimientos y/o habilidades que exige el cargo que
desempearn.

6. Se exige puntualidad en la hora de llegada. Los atrasos debern ser justificados en la oficina
del Personal.

Las polticas que se han enunciado ms arriba permiten, indudablemente, a los jefes o a las
personas en general, tomar decisiones dentro de ciertas pautas generales. Cuando estas
pautas son especficas, se transforman en normas o reglas. La poltica define la idea general,
mientras que la norma define ideas concretas.

Estas polticas facilitan la conducta dentro de la organizacin. E1 personal, a cualquier nivel,

puede actuar y saber cundo acta bien o cundo acta mal, ya que conoce las reglas del
juego.

Otro aspecto importante es que las polticas aseguran una cierta uniformidad en la conducta.
Por ejemplo, los conflictos producidos por la diferencia de criterios con que diferentes jefes
enfrentaban el problema de los atrasos, seran eliminados al implantar una poltica que indicara
que la empresa desea puntualidad en el horario, y que las sanciones ya no dependern
directamente del jefe, sino de la oficina del Personal.

Esta uniformidad, a su vez, es una ayuda considerable para la coordinacin. Hemos indicado
ms arriba que la empresa es un conjunto de individuos particularmente diferentes entre ellos.
Por otra parte, el objetivo global de una empresa (producir 1.000 pares de zapatos, por
ejemplo) para poder ser realizado se ha dividido en sub-objetivos que han sido asignados a
esas personas. Esta verdadera divisin del trabajo hace que el trabajo de una persona sea
dependiente del trabajo de otra. Es necesario que se cumplan los sub-objetivos para que as se
logre alcanzar el objetivo final. Esto requiere una gran labor de coordinacin, la que se ve
simplificada, si existen ciertas polticas generales que uniforman un buen nmero de
decisiones.

Por ejemplo, tomemos urca poltica de adquisiciones de una fbrica de bolas de acero para los
molinos de la minera del cobre. La materia prima principal es el fierro que proviene de
Huachipato. La produccin de, estas bolas se lleva a cabo a travs de un proceso continuo, es
decir, la materia prima entra en la planta, pasa por diferentes procesos y, finalmente, salen las
bolas terminadas. Una falla en el programa de adquisiciones tiene como resultado la
paralizacin de todo el proceso productivo.

Por esta razn, se ha establecido una poltica de compras que seala simplemente que cuando
la cantidad de fierro en bodegas llega a cierto limite, se proceder a hacer el pedido.

Esta poltica permite entonces que Produccin pueda desarrollar sus propios programas sin
tener que preocuparse de la disponibilidad de materiales, siempre que, desde luego, se
mantengan stos dentro de loa lmites que le da esta poltica.

Procedimiento administrativo
De Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a: navegacin, bsqueda

El Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se

concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tiene
por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo.

A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos cauces

formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los ciudadanos en el
doble sentido de que la actuacin es conforme con el ordenamiento jurdico y que sta
puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos.

El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el ciudadano

de que la Administracin no va a actuar de un modo arbitrario y discrecional, sino
siguiendo las pautas del procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte
el administrado puede conocer y que por tanto no va a generar indefensin.

ndice
[ocultar]

1 Regulacin jurdica

2 Principios generales del procedimiento administrativo

3 Principio de unidad

4 Principio de Contradiccin

5 Principio de imparcialidad

6 Principio de oficialidad

7 El interesado

8 Fases del Procedimiento

o 8.1 Iniciacin

o 8.2 Subsanacin y mejora de la solicitud

o 8.3 Medidas provisionales

o 8.4 Ordenacin

o 8.5 Instruccin

o 8.6 Terminacin
 9 La ejecucin

10 Medios de ejecucin forzosa

11 Bibliografa

12 Vase tambin

13 Enlaces externos

PROGRAMAADMINISTRACIN DE EMPRESASUNIDAD I:
GENERALIDADES SOBRE LA ORGANIZACIN

Concepto de Organizacin. Concepto de empresa. Caractersticas.

Clasificacin.Organizaciones Formales e informales. Los recursos
de la organizacin. Lao r g a n i z a c i n c o m o u n s i s t e m a
social. Ambiente interno y externo.
L a s organizaciones y su contexto social, poltico, cultural, econmico y
geogrfico. Lacultura organizacional. Evolucin de las organizaciones a travs del
tiempo. MarcoJurdico normativo de las organizaciones. Principios,
econmicos, administrativosy ticos. Fines de la organizacin. El cambio en las
organizaciones. El conflicto.
UNIDAD II: LA ADMINISTRACIN
Concepto de Administracin. Funciones de la Administracin:
Planear, Dirigir,Organizar, Coordinar y controlar. Procesos
administrativos: Planeamiento, gestiny c o n t r o l . O b j e t i v o s .
Concepto. Clasificacin en cualitativos y
cuantitativos.P o l t i c a . D e f i n i c i n . D i f e r e n c i a s e n t r e
objetivo y poltica. La funcin de laadministracin
en la organizacin. Resolucin de problemas y
t o m a s d e decisiones. Principios de la Administracin.
UNIDAD III: LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIN
Administracin Cientfica (Taylor). Administracin Industrial y
General (Farol).Administracin burocrtica (Weber). Escuela
Sociolgica. Liderazgo. Motivacin.C o m u n i c a c i n . Teo r a d e l
c o m p o r t a m i e n t o . Teo r a g e n e r a l d e s i s t e m a s . Diferencias entre
la escuela sociolgica y las escuelas clsicas.
UNIDAD IV: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Organigrama Definicin. Funciones bsicas y de orden
s u p e r i o r . N i v e l e s Jerrquicos. Divisin Vertical: Nivel estratgico.
Nivel tctico y Nivel Operativo.D i v i s i n H o r i z o n t a l : C r i t e r i o s d e
D e p a r t a m e n t a l i z a c i n . C e n t r a l i z a c i n y Descentralizacin. Tipos
de organizacin. Manuales de organizacin. Manuales den o r m a s y
procedimientos. Manual de cuentas. Grficos de
o r g a n i g r a m a s . Concepto de Eficiencia y Eficacia.

EL PRESUPUESTO Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

(Adaptado de Burbano & Ortiz: Presupuestos)
 UNIDAD II
PRESUPUESTOS DE VENTAS
I. La actividad vendedora eficiente consiste principalmente en adoptar una actitud acorde con las
necesidades del consumidor.
II. Anlisis de ventas.

III. Previsin de ventas.

La prediccin de las ventas de la empresa se calcula sobre las bases de los estudios de mercadotecnia,
considerando los siguientes conceptos generales:
1.

2. Cuota de ventas: Es la meta de ventas exigida para la empresa, para una divisin de la
empresa o para un agente.

3. Presupuesto de ventas: Es el clculo conservador del flujo esperado de produccin (volumen

estimado de ventas) con el propsito de:

a. Decisiones internas: Tomar decisiones internas sobre la inversin en la operacin y compras de

bienes y servicios relacionados con las ventas.

b. Volumen de produccin de bienes servicio: Este procedimiento permitir determinar la

capacidad de produccin.

c. Presupuestos financieros: Permiten determinar el capital de trabajo necesario para financiar

las operaciones de la empresa de acuerdo a los estimados de la firma.

TIPOS DE CALCULO DE VENTAS

Estos clculos se realizan, bsicamente, de acuerdo a los datos de la demanda actual y futura. En este
sentido pueden utilizarse dos enfoques
I. Potencial total del mercado: Este indicador determina la cuota de mercado de una empresa
cuando:

1. Planea introducir un nuevo producto

 2. Planea retirar un producto ya existente

En ambos casos es necesario determinar si el tamao del mercado es suficiente para justificar si es
factible: introducir, mantener o retirar el producto.
II. El ciclo de vida del producto. Son las distintas etapas por las que pasa un bien o servicio cuando
es lanzado al mercado:

III. La grfica del Ciclo de Vida del Producto provee una clara ilustracin sobre cada una de estas
etapas.

IV.