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CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL,

FBRICA DE RESENDE

Em 1993, Pierre-Alain De Smedt, Presidente da Volkswagen do Brasil e


da Autolatina, um consrcio com a Ford no Brasil, que seria desfeito pouco tempo
depois, fez uma anlise do cenrio competitivo e dos desafios que as duas empresas
enfrentavam:
- Quais so, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal
desafio o da qualidade
, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando bom o
nvel de qualidade, igualmente bom o da produtividade. A questo da qualidade
corresponde ao nvel de satisfao dos clientes. As empresas que oferecem maior nvel
de satisfao so: Nissan, Honda e os japoneses em geral. Em seguida, esto Toyota,
Audi e Renault. Em patamar inferior, Ford e General Motors europia. Ford, General
Motors e os japoneses melhoraram seus nveis. A Volkswagen, no entanto, piorou. A
qualidade , portanto, o desafio fundamental da indstria como um todo e, em
particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade , tambm, relevante. Em
termos de veculos produzidos por funcionrio, por ano, a Toyota apresentou elevado
nvel, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a
Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veculos. A Autolatina encontra-
se hoje (1993), no nvel de 12 carros por trabalhador/ano. H trs anos, eram 8. Este o
desafio da produtividade. Porm, produtividade tambm custo. Utilizando como
referncia os construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nvel 100, foi calculado o custo
dos principais produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa:
115, Renault e Peugeot: 120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135,
Volkswagen: 140, BMW e Mercedes-Benz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os
melhores ndices entre os construtores europeus. Os alemes no atingem os melhores
nveis. Os americanos produzidos na Europa esto entre os dois.

No incio de 1993, Ferdinand Pich, neto de Ferdinand Porsche, projetista do


Fusca, e, at ento, executivo principal da Audi, assumiu a presidncia da Volkswagen
mundial. Em 1994, Pich implementou o corte dos executivos na matriz e, depois de
trabalhosa negociao com os sindicatos, reduziu a semana de trabalho para quatro dias,
como parte de um processo de reduo de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas
vendas, as aes da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. A Volkswagen estava
em situao delicada e procurava implantar um programa de eficincia.

Diria o presidente no Brasil, De Smedt:

- Com relao Autolatina, outro problema necessita de rpida soluo e diz respeito
verticalizao das empresas. Na Fiat so desenvolvidas as tradicionais atividades de
estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapearia. Na
Autolatina, alm dessas atividades, existem outras como a fabricao de chicotes,
bancos, peas de plstico, pra-choques, juntas homocinticas, bombas de leo, de gua,
rodas de alumnio, escapamentos, caminhes, assim como as de fundio,
desenvolvimento de produtos, ferramentaria, financiadora e consrcio. No entanto, no
se pode ser especialista em todas as atividades. Necessita-se trabalhar mais com os
fornecedores, diminuindo a verticalizao. Isso significa para eles oportunidades de
terceirizao. O nvel de verticalizao da Autolatina extremamente alto, havendo a
necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta, mais
livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, no em nvel
macroeconmico, mas no da prpria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos,
reduzir as atividades internas. A nica soluo vivel compensar a perda de
verticalizao com o aumento da produo. o que a Autolatina est fazendo agora.
Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produo, mas o
aumento da mo-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder
satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha
55.000 empregados e produzia em mdia 41.000 carros por ms. No final de 1994, a
produo mensal mdia alcanava 50.000 automveis. Mantida a proporo, a mo-de-
obra deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro s tinha 47.000
pessoas. A fbrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das
idias de economia e eficincia levadas ao extremo.
A Volkswagen investiu 4,5 milhes de dlares na fbrica de Resende, como
passo inicial de uma estratgia para aumentar para 20% sua participao no mercado de
nibus urbanos no perodo de um ano. A nova unidade aplicaria pioneiramente o
consrcio modular, um sistema de fbricas dentro de uma mesma fbrica. O consrcio
modular levaria para dentro da fbrica os fornecedores de autopeas, responsveis por
conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. Em lugar de a montadora
juntar vrias peas para fazer um conjunto, cada mdulo da fbrica, operado por-
fornecedores, encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veculo.
No final de 1996, a fbrica de Resende foi inaugurada, para fabricar caminhes e
nibus. No incio de 1999, montava 240 unidades por dia, de 17 modelos de caminhes
e trs de nibus. Sua capacidade de produo chegava casa das 30.000 unidades
anuais. A fbrica foi organizada em sete minifbricas, cada uma operada por um
parceiro/fornecedor da Volkswagen.
Os fornecedores tiveram que investir seu prprio dinheiro para equipar suas
minifbricas. A logstica, a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes so
administradas diretamente por esses fornecedores. Por exemplo, os funcionrios da
lochpe-Maxion montam o chassis; os da Rockwell colocam os eixos e a suspenso. O
motor e a transmisso so colocados pelos funcionrios da Cummins.
A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel
de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. As unidades que apresentam
defeitos so devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro.

QUESTES

1. .Analise o contexto competitivo que induziu a deciso de implantar a fbrica como


modelo do consrcio modular.

2. Qual a relao entre o Sistema Toyota de Produo e a fbrica de Resende?

3. Qual o princpio mais importante da fbrica de Resende?

4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fbrica?