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GESTO E PLANEJAMENTO DE CURSOS A DISTNCIA (EAD) NO BRASIL: UM

ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS EM TRS INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR

MANAGEMENT AND PLANNING OF COURSES ON DISTANT EDUCATION (EAD)


IN BRAZIL: A CASE STUDIES IN THREE INSTITUTIONS OF SUPERIOR
EDUCATION

JOSE MARCIO DE CASTRO, Dr.


PUC - Minas
josemarcio@pucminas.br

EDUARDO DA SILVA LADEIRA, MSc.


PUC - Minas
EduardoLadeira@virtual.pucminas.br

RESUMO

Esta pesquisa buscou compreender e analisar a gesto e o planejamento de cursos em instituies de educao a distncia
no Brasil. O objetivo geral foi analisar se, nas instituies de ensino, o trabalho de gesto dos cursos de Educao a
Distncia (EAD) realizado sob o modelo de gesto por processos e como essas instituies organizam e planejam seus
cursos a distncia. Para realizao da pesquisa, optou-se por um estudo de casos comparativos. Foram selecionadas trs
instituies de ensino com experincia em EAD e a coleta de dados foi feita por meio de entrevistas em profundidade, bem
como de documentos e arquivos. Os resultados do estudo evidenciaram em primeiro lugar que, dada a natureza do trabalho
em EAD, as instituies vm procurando adotar um modelo de gesto por processos, embora ainda de forma incipiente.
Verificou-se, tambm, que, em linhas gerais, nem sempre essas instituies planejam seus cursos de forma idntica.
Fatores como estratgias organizacionais, estratgias gerenciais, capacitao pedaggica e tecnolgica do corpo docente e
estrutura tecnolgica disponvel influenciam de maneira direta o processo de planejamento e desenvolvimento de cursos
em EAD.

Palavras-chave: Gesto de educao a distncia; Planejamento de cursos a distncia; Gesto por processos.

ABSTRACT

The present work identifies and analyses course management and planning in Brazilian institutions of long distance
education. The general objective of this study was to examine if in institutions of long distance educations course
management is carried out from the point of view of process management. It also focuses on the way long distance course
projects are structured. The research concentrated on a comparative analysis of case studies. Three brazilian institutions of
higher education with experience in the teaching of long distance courses were selected for this purpose, and data collected
through examination of documents and registers as well as through interviews. The results of the study have revealed that,
due to the nature of the work required in the planning and structuring of long distance courses, the institutions investigated
have been trying to adopt the process management model in the administration of such courses. It was also observed that
planning have specific characteristics in each of these institutions and it is directly influenced by factors such as
organizational strategies, management strategies, pedagogical and technological qualifying programs for faculty, and
technological support and facilities available.

Key-words: Management of long distance courses; Planning of long distance courses; Management process.

Revista Gesto e Planejamento SalvadorV. 10 N.2 p. 229-247, jul./dez. 2009


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1 INTRODUO

A incorporao de tecnologias de informao e de comunicao virtual como a internet, teleconferncia e


videoconferncia pelas universidades vm se mostrando como uma alternativa vivel para dinamizar o processo de
ensino/aprendizagem no Brasil por conectar pessoas que, em termos presenciais, se encontram distantes. Nesse
contexto, a Educao a Distncia (EAD) vem se consolidando e ganhando espao em universidades e instituies,
dado o seu potencial para atender com rapidez as demandas da sociedade por atualizaes constantes de
conhecimentos.
Alm desse potencial reconhecido, outros fatores vm contribuindo para que a EAD se estabelea de vez
como uma estratgia de ensino/aprendizagem, dentre os quais: a) a percepo, por parte do governo federal, de que a
educao a distncia pode ser uma alternativa para a ampla demanda social por democratizao do ensino, preceito
estampado na LDBE - Lei de Diretrizes e Bases da Educao - Lei 9394 (BRASIL, 1996); b) a necessidade das
organizaes de capacitarem seus profissionais de forma contnua com vistas otimizao de processos e ganhos de
produtividade; e, c) a demanda crescente do mercado de trabalho por profissionais cada vez mais qualificados, com
domnios especficos em diferentes reas do conhecimento.
Por se tratar de uma modalidade de ensino/aprendizagem ainda em desenvolvimento no Brasil, muitos
aspectos ainda esto sendo discutidos ou em fase de construo, tais como a organizao e estrutura das instituies
de educao a distncia, os novos papis e responsabilidades de professores e alunos, bem como a melhor forma de
utilizar as tecnologias de comunicao.
No entanto, boa parte das pesquisas nesse campo de estudos tem enfatizado questes relativas ao modelo
pedaggico (MORAN, 1994; PIMENTEL, 1995; PRETI, 1996) ou questes relativas performance das diferentes
plataformas tecnolgicas disponveis para o gerenciamento do ensino a distncia (MAURER, 1997; HORTON,
2000, LEE; OWENS, 2000) e pouco tem sido pesquisado a respeito do planejamento e da gesto de cursos nas
instituies de educao a distncia.
Por exemplo, do ponto de vista organizacional, o surgimento de instituies ou unidades de EAD nas
universidades implicaro no alinhamento das estratgias organizacionais aos modos particulares de organizao
requeridos pelo modelo de ensino/aprendizagem a distncia. A conseqncia pode ser a necessidade de adoo de
um modelo de gesto que considere a necessidade de gerir equipes que trabalhem com alto grau de
interfuncionalidade e com uma intensa dinmica de interao entre seus membros. Tais consideraes refletem as
caractersticas predominantes do trabalho desenvolvido nas instituies de EAD nesse contexto que vem ganhando
espao a gesto das organizaes sob o modelo de processos.
Posto isso, o objetivo desse estudo foi analisar o planejamento e a gesto de cursos a distncia com o intuito
de avaliar como essas organizaes vm planejando, desenvolvendo e gerenciando a oferta de seus cursos e, em que
intensidade pode-se observar nessas instituies a predominncia de uma lgica de gesto por processos.
Alm dessa introduo, esse artigo se compe de outras quatro partes. No referencial terico, discute-se a
diversidade de conceitos e classificaes sobre gesto de processos em organizaes, as possveis estruturas
organizacionais a serem desenvolvidas para se trabalhar sob o modelo de processos e, finalmente, a relevncia desses
aspectos em relao ao planejamento a gesto de cursos em instituies de ensino a distncia. Em seguida, apresenta-

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se a metodologia da pesquisa, feita a partir do estudo de casos. Na quarta parte discutem-se os dados da pesquisa,
dando especial ateno comparao dos casos estudados. Por ltimo, apresentam-se as concluses da pesquisa.

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 Processos: conceitos, classificaes e gesto.


A Funo do gerente do sculo XXI no se resume mais a supervisionar e controlar, mas essencialmente em
orientar e projetar e os colaboradores devem ter uma ampla compreenso da empresa e dos seus processos. Os
objetivos principais so o dinamismo e a flexibilidade da organizao, orientados para as necessidades dos clientes
(HAMMER, 1997). Nessa perspectiva, a relevncia da gesto por processos vem assumindo tal preponderncia a
ponto de explicar o sucesso das empresas japonesas sobre as americanas, nas dcadas de 80 e 90. (DAVENPORT,
1994).
Destarte essa constatao, os ganhos com a implantao da gesto por processos nas organizaes vo alm
da criao de eficincias, uma vez que trazem rpidas inovaes que conduzem a capacitaes organizacionais
melhoradas, permitindo, por exemplo, o surgimento de novos produtos mais rapidamente. Os processos constituem,
por assim dizer, a fonte de competncias especficas da organizao, que fazem diferena em termos de
concorrncia. (KEEN, 1997).
O conceito de processo, embora tradicionalmente vinculado a rea industrial de fundamental importncia
para a rea de servios, como educao, j que a seqncia de atividades desconhecida tanto por quem oferece
como por quem os recebe. Para Ramaswamy apud Gonalves (2000), a importncia da definio de processos para
organizaes de servios aumenta posto que cada vez mais se lida com contedos mais intelectuais. Para Keen
(1997), essa definio de processos pode fornecer um satisfatrio nvel de anlise que permitir uma melhor viso do
comportamento gerencial e uma anlise mais acurada dos processos administrativos e gerenciais.
Atualmente, tem sido recorrente nas organizaes a busca por sistemas de gesto integrados, o que, em
princpio, indicaria uma lgica de gesto por processos, mas o que se tem constatado que as empresas no esto
eficientemente estruturadas para usufruir satisfatoriamente desses sistemas. (GONALVES, 2000).
Gonalves (2000) aponta cinco modelos bsicos de processos empresariais, a saber: i) Processos como
fluxos de material, cujos inputs e outputs so claros, com uma seqncia de atividades bem definida e
desenvolvimento linear. Nesse tipo se encaixam os processos de fabricao industrial; ii) Processos como fluxos de
trabalho. Tm incio e final claro, com atividades discretas e seqenciadas. Um exemplo tpico seria o processo de
desenvolvimento de um produto; iii) Processos como srie de etapas. Caracterizam-se por terem um objetivo final a
ser alcanado, mas sem uma rigidez no fluxo de trabalho. A atividade pode ser conduzida por muitos caminhos
alternativos. O redesenho de um processo gerencial exemplifica bem esse padro; iv) Processos como atividades
coordenadas. Caracterizam-se por no apresentarem seqncias obrigatrias ou fluxos perceptveis. Um bom
exemplo seria uma negociao salarial; e, v) Processos como mudanas de estados. As atividades apresentam fracas
conexes. Nesse caso, o controle no exercido e a evoluo percebida por meio de indcios. A mudana cultural
de uma organizao se encaixa bem nesse modelo.

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As definies sobre processos embora bastante abrangentes apontam, principalmente, para duas
caractersticas fundamentais. A primeira delas a interfuncionalidade. A compreenso dessa caracterstica
fundamental posto que os processos mais importantes atravessam as fronteiras das reas funcionais das empresas.
Por isso a denominao de transversais, interfuncionais ou horizontais. A origem do termo faz um contraponto com a
verticalidade tpica das estruturas tradicionais, uma vez que os processos horizontais se desenvolvem ortogonalmente
estrutura vertical. (GONALVES, 2000).
Ressaltando essa mesma caracterstica Galbraith (1995) salienta que os processos empresariais podem ser
verticais ou horizontais. Os verticais referem-se, por exemplo, ao planejamento e ao oramento empresarial e se
relacionam, na maioria das vezes, com a alocao de recursos. J processos horizontais so desenhados tendo por
base o fluxo de trabalho e so criados para a coordenao de atividades que se espalham por vrias unidades
organizacionais.
A segunda caracterstica fundamental de um processo o atendimento aos clientes. O processo empresarial
traz inerente uma idia de cadeia de valor, ou uma coleo de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta
com o propsito de entregar um resultado a um cliente ou usurio final, que pode ser interno ou externo a
organizao. (DAVENPORT, 1994).
Embora o conceito de processo tenha surgido e se desenvolvido predominantemente em ambientes fabris,
Gonalves (2000) destaca que, nos dias de hoje, h uma intensa utilizao do conceito de processo na modernizao
das empresas de servios. Trata-se, pois, da tentativa de aplicao, em ambiente de escritrio, das tcnicas de
aperfeioamento do trabalho que foram desenvolvidas em mbito industrial.
No entanto, os processos em escritrios no so to facilmente observveis e, na maioria das vezes, o fluxo
de atividades vem ocorrendo em redes informatizadas, o que no garante o efetivo trabalho, pois processos
empresariais so atividades coordenadas que envolvem, alm da tecnologia, pessoas e procedimentos.
(GONALVES, 2000). Em relao ao envolvimento de pessoas, procedimentos e tecnologia o importante pensar
em processos no industriais em termos de coordenao, em vez de fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais,
pois, assim, ser possvel identific-los e trat-los como importantes ativos de negcio. Dessa forma, sob a tica da
coordenao, a definio de processo pode incluir no apenas as tarefas a serem executadas, mas tambm o nmero
de operadores, a distribuio do trabalho entre eles e a tecnologia empregada. (KEEN, 1997). O autor salienta ainda
que a relao entre pessoas, tarefas e tecnologia constri uma srie de atividades essenciais ou processos essenciais
com os quais a empresa atinge seus objetivos. Esses processos ou atividades so procedimentos e prticas
organizacionais em diversos nveis da estrutura.
Todavia, Lowenthal (1994) acrescenta que a definio de processos como transformao de inputs em
outputs insuficiente, uma vez que processos envolvem uma srie de outros fatores como propriedade, fronteiras,
pontos de controle e aes corretivas. Nesses termos, Lowenthal (1994), relaciona distines importantes, como por
exemplo, em relao propriedade ou responsabilidade por um processo. Enquanto nos processos industriais essa
definio clara, ambigidades de papis podem surgir quando se tratar de processos em servios. Em relao
fronteira (incio e fim do processo), na manufatura isso bem definido, mas na rea de servios no to ntido. No
tocante aos pontos de controle e medio que so claros em processos industriais, em servios geralmente sequer

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existem e, por ltimo, em relao s aes corretivas que ocorrem com freqncia no campo industrial, nos
processos na rea de servios tais aes ocorrem de forma reativa.
A amplitude dos conceitos apresentados acima, certamente poder influenciar na definio das diferentes
classificaes e abordagens sobre processos em organizaes. Numa viso mais sinttica, apresentamos abaixo
distintas classificaes sobre processos, sugeridas por Gonalves (2000), que permite entender de forma mais clara
os processos existentes nas organizaes.
Segundo Gonalves (2000), os processos organizacionais podem ser: i) Processos de negcios. Diz respeito
atuao da empresa e so apoiados por outros processos internos. O resultado um produto recebido por um cliente
externo a organizao; ii) Processos organizacionais. So responsveis pelo funcionamento coordenado de vrios
subsistemas da organizao com vistas ao bom desempenho e suporte ao negcio; e, iii) Processos gerenciais. So
endereados aos gerentes e incluem aes de medio e ajuste do desempenho organizacional.
Em relao gesto das organizaes sob a tica de processos, Hammer (1997) salienta que a efetividade
dessa gesto pode ser alcanada desde que sejam observados pelo menos quatro pontos importantes. O primeiro
deles, diz respeito identificao e nominao do processo, tomando-se o cuidado para garantir a identificao dos
processos essenciais. Posteriormente, necessrio garantir que todos os envolvidos em um determinado processo
tenham plena conscincia da importncia do mesmo no contexto da empresa. O terceiro ponto importante garantir
um sistema de avaliao no sentido de verificar se os objetivos pretendidos ao final do processo esto sendo
cumpridos e, por ltimo, a gesto do processo, isto , mant-lo sempre afinado com as necessidades do ambiente de
negcio.
Por outro lado, embora os administradores entendam bem o posicionamento de seus produtos e seus
concorrentes no mercado, poucos so os que entendem, em nvel satisfatrio, como as organizaes captam insumos,
processam e os distribuem ao longo da sua cadeia de valores. Uma razo fundamental dessa incompreenso que a
maioria dos gestores e administradores tem uma viso deficiente de suas organizaes. (TACHIZAWA; SCAICI,
1997). Poder-se ia dizer que nesses casos h certo predomnio da viso funcional de toda a estrutura e que tal viso,
pela sua verticalidade, afeta o nvel de competitividade dessas organizaes. Isto ocorre porque a tradicional
hierarquia vertical estabelece relaes de subordinao e identifica agrupamento de indivduos em departamentos
como um todo. Entretanto, numa viso horizontal, tal estrutura exige a necessidade de um projeto de sistemas que
assegure a comunicao, a coordenao e a integrao entre os diversos setores, sendo o foco principal a interao
entre os funcionrios. (DAFT, 2002).
Em razo disso, as empresas atualmente esto abandonando sua estrutura por funes, redistribuindo seus
recursos humanos e tcnicos ao longo de processos, bem como ampliando sua rede de parcerias externas, adquirindo
assim uma gama de competncias e recursos essenciais sua existncia. Agindo assim, acompanha os processos
bsicos das operaes e redefine toda a sua estrutura e seu funcionamento. (HAMMER, 1994; GONALVES, 2000).
A estrutura horizontal a que mais facilita a execuo da gesto por processos em uma organizao, uma
vez que permite aos funcionrios melhores condies de comunicao, coordenao e integrao de atividades
criando as condies para oferecer valor ao cliente dado que as fronteiras departamentais so reduzidas e institui-se
um servio mais eficiente e diferenciado, que corresponde rapidamente s necessidades de mudana do mercado.
(DAFT, 2002).

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A mudana de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos em uma organizao tem
implicaes como: i) a criao de responsabilidade pelo andamento dos processos; ii) a minimizao das
transferncias visando diminuir esperas, erros e fronteiras; e, iii) a maximizao do agrupamento de tarefas e iv) a
diminuio dos gastos de energia nas funes. (GONALVES, 2000). Ainda a esse respeito, Gonalves (2000)
destaca que a definio do dono do processo fundamental para empregar a lgica da gesto de processos na
estruturao da empresa. Pois necessrio que se garanta o andamento adequado ao fluxo de processo, facilitando o
relacionamento de recursos aplicados ao processo e avaliando seu funcionamento, sob a perspectiva de
aperfeioamento e contribuio do mesmo para a empresa. Finalizando, Gonalves (2000) destaca, tambm, que
outro passo fundamental para a efetivao do modelo horizontal a gesto dos processos, posto que, embora esteja
estruturada por processos no necessariamente gerida por processos. Em muitos casos, as empresas so gerenciadas
de acordo com as idias e os procedimentos antigos, tpicos das organizaes funcionais, mesmo quando esto
querendo se organizar por processos.

2.2 O Planejamento e a Gesto de Cursos em Instituies de EAD


O processo de planejamento de cursos a distncia muito mais do que traduzir aulas presenciais para um
ambiente web. O desenvolvimento de um ambiente para suporte ao processo ensino/aprendizagem apoiado pelas
novas tecnologias de informao e de comunicao pressupe um cuidadoso planejamento. (FRANCIOSI et al.,
2001). A esse respeito, Arnold (2002) salienta para a necessidade de um enfoque sistmico na produo de cursos,
envolvendo uma equipe multidisciplinar, com habilidades e conhecimentos especializados. Esse enfoque sistmico
refere-se a um tratamento interligado de processos vinculados concepo, produo e implementao de programas
a distncia e inclui desde a escolha do modelo conceitual de ensino/aprendizagem at procedimentos gerenciais que
garantam a realizao do projeto. (...) existe uma grande interdependncia entre os componentes de um curso de
educao a distncia e entre o fazer dos membros da equipe de especialistas que o concebe e produz, a qual deve ser
levada em considerao na etapa de planejamento (...). (ARNOLD, 2002, p. 10).
Discutindo perspectivas de planejamento em EAD, Franciosi et al. (2001), por exemplo, sugerem que a
modelagem de cursos constituda pelo design educativo e pelo design computacional do ambiente de aprendizagem
e, para execuo desse trabalho, necessria a constituio de uma equipe interdisciplinar em diversos domnios
especialistas. A estrutura do modelo pode ento ser dividida nas etapas de definio do contexto do ambiente, das
estratgias pedaggicas, das tticas pedaggicas, da estrutura de recursos do ambiente e implementao do design
educativo.
Para Arnold (2002), o planejamento presume uma estrutura de apoio especfica que pode apresentar
conformaes diversas, em decorrncia do contexto em que foi criada ou se desenvolve. Independentemente da
configurao da estrutura, ela ser responsvel pela determinao de uma linha de ao, entendida como o
planejamento do curso. Dessa forma, o planejamento constitudo por: i) definio da natureza, nvel e alcance do
curso; ii) estruturao da equipe de EAD, responsvel pelo curso; iii) elaborao do projeto didtico-pedaggico do
curso; iv) produo do curso; e, e) implementao do curso.
O processo de planejamento tambm destacado por Santos (2002) como fator fundamental para o
desenvolvimento de um curso em EAD ao salientar que o projeto de implantao dever considerar etapas essenciais

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como diagnstico, design (forma), abordagem pedaggica, mdias, distribuio, pr-implantao, implantao e ps-
curso (avaliaes/alteraes).
Modelos para o desenvolvimento de um sistema de educao a distncia, em geral, so estruturados a partir
de algumas condies como prospeco das necessidades dos alunos, prospeco de fontes de contedo, formulao
de um projeto instrucional, formas de entrega do contedo, formas de interao e da criao de ambientes de
aprendizagem. (MOORE; KEARLEY, 1996). De modo semelhante Lee e Owens (2000) tambm observam que o
planejamento de cursos em EAD demanda a elaborao de um projeto, o desenvolvimento, implementao e
avaliao. Ou seja, de um modo geral, o planejamento e a gesto de um programa a distncia deve ser visto
preliminarmente sob a tica de processos organizacionais, destacando-se especial ateno coordenao de
atividades interdependentes, executadas por equipes multidisciplinares, e desenvolvido atravs das seguintes etapas:
i) diagnstico e anlises preliminares; ii) projeto; iii) produo; iv) implementao; e, v) avaliao.
A primeira etapa, ou seja, os diagnsticos e anlises preliminares tm como objetivos principais delinear o
perfil do pblico-alvo, suas necessidades de capacitao, suas expectativas e identificar o contexto scio-empresarial,
geogrfico e tecnolgico deste pblico (LEE; OWENS, 2000; MOORE; KEARSLEY, 1996; HANNA et al., 2000;
SANTOS, 2002; ARNOLD, 2002). A esse respeito, Rodrigues (1998) salienta a necessidade de levantar alguns
aspectos, tais como, a disperso geogrfica, o tipo de tecnologia que os alunos tm acesso, a faixa etria dos alunos,
o grau de escolaridade/conhecimento do tema, a situao motivacional, os contextos envolvidos e as informaes
culturais. As informaes resultantes dessa atividade sero de grande valia para subsidiar as etapas seguintes do
planejamento, pois certamente iro nortear o projeto pedaggico assim como a produo e implementao do
programa.
A segunda etapa do processo a formulao do projeto. Tal formulao se faz a partir dos objetivos
educacionais, quando ento se projeta a estrutura curricular, os contedos e os programas do curso, especificao de
materiais, recursos educacionais, sistemas de apoio ao desempenho do aluno e as avaliaes (ARNOLD, 2002). De
modo semelhante, Franciosi et al. (2001) propem a construo de um projeto de um curso em EAD a partir de duas
etapas, sendo a primeira, o design educativo que consiste na modelagem da arquitetura pedaggica do ambiente por
meio do plano de ensino das disciplinas e de pressupostos pedaggicos e, a segunda, o design computacional que
consiste na organizao das atividades e dos recursos necessrios implementao do contedo que propicie um
ambiente propcio autonomia e reflexo crtica do aluno.
Complementando essa discusso, do ponto de vista educacional fundamental a escolha da estratgia
pedaggica e a construo de instrumentos de avaliaes iniciais, tais como formulrios, testes e testes com correo
automtica; e, do ponto de vista administrativo, a montagem de uma equipe multidisciplinar para cada processo,
estratgias de remunerao dos professores e tutores e dos direitos autorais sobre o material produzido. Finalizando,
do ponto de vista computacional necessrio a criao de um story board do curso (esqueleto estrutural), a
elaborao do design de interface web e escolha das ferramentas de suporte. (SANTOS, 2002).
A etapa de produo do curso a operacionalizao daquilo que foi previsto no projeto (ARNOLD, 2002;
FRANCIOSI et al., 2001). Tais atividades vo desde o estabelecimento de um cronograma de execuo para
verificao de prazos como a elaborao de mdias (ARNOLD, 2002; SANTOS, 2002) at a avaliao e aprovao
do material didtico elaborado. (ARNOLD, 2002). Franciosi et al. (2001) acrescentam que a realizao dessa fase

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implica no levantamento dos recursos necessrios para a implementao das atividades interativas e colaborativas
com a delimitao de atividades sncronas e assncronas, elaborao e organizao dos recursos a serem utilizados,
como tambm a definio de ferramentas de colaborao, de informao, de acompanhamento e de comunicao que
sero utilizadas. Acrescentando novas atividades sobre a etapa de produo, Santos (2002), sugere ainda que durante
a etapa da produo haja a preocupao com o treinamento de professores, tutores e monitores, planejamento da
logstica de eventos presenciais, formao de convnios e parcerias para atividades prticas, definio de
metodologia e critrios de avaliao, ou como sugere o autor, atividades de pr-implementao.
Para Franciosi et al. (2001), a etapa de implementao o momento em que feita a definio da infra-
estrutura de software, devidamente acompanhada por profissionais de computao. Arnold (2002) sugere que a
implementao requer uma logstica prpria e inclui uma srie de procedimentos didticos, tecnolgicos e
administrativos que devem ser monitorados constantemente.
Para ltima etapa, a avaliao do programa, Rodrigues (1998) sugere avaliar a aplicabilidade das atividades
propostas, o tempo de retorno das respostas s questes acadmicas e administrativas, a estrutura da equipe de
suporte e da equipe administrativa, a satisfao do aluno quanto equipe de EAD, isto , professores e tutores e a
relao e finalmente a relao custo-benefcio do programa.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa ora apresentada de natureza qualitativa e baseada em um estudo de casos mltiplos. O mtodo
do estudo de caso consiste no exame intensivo de um objeto de estudo, a fim de prover um profundo e completo
entendimento do objeto. (GREENWOOD, 1973; YIN, 2001; EISENHARDT, 1989) empregando-se diversas tcnicas
de coleta disponveis para isso e o emprego de procedimentos variados de anlise (GREENWOOD, 1973), com
vistas a uma compreenso detalhada do objeto investigado, sejam eles grupos, situaes, pessoas ou organizaes, as
circunstncias em que elas se encontram e a natureza dos fenmenos que a compem (YIN, 2001; EISENHARDT,
1989).
O estudo de caso deve ser entendido como uma estratgia de pesquisa que objetiva compreender o
funcionamento de determinado fenmeno inserido em um dado contexto, atravs da anlise de um ou mais casos.
(EISENHARDT, 1989). Nesses termos, a pesquisa foi realizada com base em um estudo de casos mltiplos em trs
Instituies de Ensino Superior (IES). Com objetivo de estudar o planejamento e a gesto de projetos em EAD e
considerando a ainda pouca disseminao dessa modalidade de ensino/aprendizagem no Brasil, a escolha das
unidades empricas procurou dentre um conjunto de IESs aquelas que j possuam pelo menos trs anos de
experincia na oferta e implementao de cursos em EAD. Desse modo, foram selecionadas para o estudo trs IES
de natureza particular confessional, que foram aqui denominadas por A, B e C.
Com o objetivo de analisar como as instituies esto se comportando em relao ao planejamento e a
gesto de cursos em EAD, a opo pela realizao de um estudo de casos, como estratgia de pesquisa, parece mais
adequada considerando ainda que: i) so organizaes que j h algum tempo vem ofertando cursos de ensino a
distncia; ii) so organizaes que possuem claramente em sua estrutura centros ou unidades independentes para

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organizar e oferecer essa modalidade de ensino; iii) so organizaes universitrias j amadurecidas no contexto
nacional; iv) j possuem uma base de graduao ampla, em termos presenciais e, v) so organizaes similares em
termos de misso e objetivos relacionados com o ensino a distncia.
Em relao coleta de dados, Yin (2001) destaca como as principais fontes de evidncia de um estudo de
casos, as entrevistas, os arquivos, os documentos, a observao e os artefatos fsicos. Nesse estudo, os principais
instrumentos utilizados na coleta de dados, consoante com a proposta de estudo de caso, foram os documentos e
arquivos, as entrevistas em profundidade e a observao.
Entre os arquivos e documentos incluram-se organogramas da unidade, documentos de criao da unidade,
misso, valores, credenciamento junto ao MEC/SEED, nveis de oferta de cursos, cursos desenvolvidos e em oferta,
corpo docente, pessoal administrativo e de tecnologia, ndices de evaso, dentre outros.
As entrevistas semi-estruturadas basearam-se nos seguintes eixos: a) a estratgia e estrutura organizacionais;
b) modelo de gesto do centro de EAD e, c) o planejamento e a gesto de programas em EAD. Na seleo das
unidades de observao, utilizaram-se os seguintes critrios: i) na seleo de gestores para as entrevistas, considerou-
se o seu papel e influncia __ direta ou indireta __ no processo de estrutura e gesto dos cursos; e, ii) foram
selecionados entre dois e trs gestores para entrevistas, em cada instituio; nesse caso, a escolha recaiu, na medida
do possvel, em ocupantes de cargos de coordenao e/ou gerncia de EAD e, detentores de informaes-chave sobre
processo de planejamento.
Na anlise de dados, as mltiplas fontes de evidncias so fundamentais em um estudo de caso,
principalmente, pela necessidade de triangulao de dados. Esta permite alcanar (...) a mxima amplitude na
descrio, explicao e compreenso do objeto da pesquisa. (TRIVINS, 1997:138). Jick (1979) aponta que a
triangulao aumenta a confiabilidade dos dados e potencializa o que os antroplogos chamam de trabalho
holstico. Assim, em vrios momentos foi possvel o exerccio da triangulao de dados, mormente, ao se comparar
os dados provenientes das entrevistas e documentos analisados, bem como, a triangulao de dados entre as prprias
entrevistas. Na anlise de contedo dos dados, como em qualquer pesquisa qualitativa, procurou-se evidenciar as
ocorrncias convergentes provendo maior confiabilidade das informaes cruzando-se dados das diversas fontes
utilizadas, procurando-se destacar aqueles aspectos encontrados a partir da triangulao e a busca de padres entre
casos por meio da definio de grupos com similaridades e diferenas que permitissem a identificao e tratamento
de questes comuns ou obter idias a respeito de diferenas importantes. (EISENHARDT, 1989).

4 RESULTADOS DA PESQUISA

4.1 A Gesto por Processos nas Instituies A, B e C


As observaes a serem feitas nessa anlise referem-se s diferenas e semelhanas entre os modelos
adotados pelas trs IES analisadas na pesquisa. Sero feitas consideraes relativas adoo de gesto por processos
e, especificamente, sobre o processo de planejamento de cursos. Para efeitos de melhor entendimento descreveu-se
brevemente o funcionamento de cada uma das estruturas das IES em estudo.

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A IES A possui em sua estrutura uma Coordenadoria de Ensino a Distncia, criada em 2001, unidade esta
que tem por objetivo fomentar, apoiar, integrar, regulamentar e oferecer o ensino a distncia naquela IES. A
Instituio B tem em sua estrutura um Centro de Educao a Distncia, criado em 2000, tendo como misso oferecer
condies para o desenvolvimento/aperfeioamento profissional com vistas maior equidade de acesso e
permanncia e a mais ampla socializao do conhecimento e universalizao do saber. J, a Instituio C tem uma
unidade departamental, a Diretoria de Educao a Distncia, criada em 1999, com a misso de ser um setor de
suporte pedaggico e tecnolgico aos projetos em EAD da Universidade. Para tal montou uma equipe
multidisciplinar com especialistas em engenharia, comunicao, pedagogia e computao com larga e slida
experincia em educao superior.
Em relao gesto por processos, os dados das entrevistas e documentos indicam que a IES A j
reconhece a importncia dessa forma de trabalho, porm, ainda no conseguiu implementar trabalhos em grupos ou
equipes de maneira interfuncional. Diferentemente, na IES B observou-se claramente um eficaz trabalho em equipe.
As tarefas so executadas de modo compartilhado, por uma equipe integrada, com seus membros conscientes de suas
responsabilidades no gerenciamento dos cursos. Isso indica uma forte tendncia para a adoo da gesto por
processos.
Estendendo mais o raciocnio, observou-se ainda na IES B grupos interfuncionais organizados na forma de
pools de trabalho, com claras definies de coordenadores e responsabilidades em cada pool. Em contraposio na
IES A detectou-se a presena de uma organizao do trabalho estruturada funcionalmente, ou seja, com uma clara
definio de competncias, com especialistas trabalhando por um objetivo comum, mas apenas dentro de um enfoque
sistmico. Existem responsabilidades bem definidas em cada etapa e ou atividade sugerindo, na maioria das vezes,
elevada autonomia e pouca integrao entre os responsveis.
Se a IES A tem apenas um enfoque sistmico sobre o gerenciamento das atividades, ou seja, encontra-se
numa fase primria de estruturao da gesto por processos, a IES B, com suas equipes interfuncionais e integrao
de atividades se aproxima mais do terceiro caso, a IES C que pratica o gerenciamento de maneira sistmica, como a
IES A, mas j iniciou um intenso trabalho de mapeamento de todos os seus processos essenciais. Ou seja, a IES C
tambm j criou alguns dos atributos de processos, dentre os quais, pontos de controle como o delineamento de
fronteiras e as possveis aes corretivas nas etapas que compem o planejamento dos cursos. A tendncia dessa
instituio evoluir um pouco mais nessa direo definindo de maneira mais clara os papis e as responsabilidades e
criando a figura do coordenador do processo.
Nesses termos, estabelecendo-se uma tipologia de evoluo em direo gesto por processos, pode-se
dizer que a IES B encontra-se mais avanada nesse requisito uma vez que: i) j mapeou as etapas e as atividades
necessrias gesto dos seus cursos; ii) j trabalha com equipes interfuncionais sem muita hierarquia; iii) j definiu
papis e responsabilidades; iv) j definiu os atributos dos seus processos; e, v) a integrao e a coordenao entre as
etapas concretizam-se por meio de pools de trabalho.
J a IES C est no meio do caminho entre a IES B e a IES A na direo da gesto por processos uma vez
que: i) j mapeou as etapas e as atividades necessrias gesto dos seus cursos, embora mantenha ainda uma
estrutura de trabalho baseada em reas funcionais; ii) trabalha com equipes interfuncionais, mas ainda com

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hierarquia; iii) definiu apenas alguns atributos dos seus processos; e, iv) necessita avanar na direo da definio de
papis e responsabilidades e aumentar o nvel de integrao das atividades.
A IES A a que se encontra mais atrasada em relao a uma prtica gerencial baseada em processos uma
vez que: i) j mapeou as etapas e as atividades necessrias gesto dos seus cursos, mas adota um enfoque sistmico
sem muita integrao entre as atividades; ii) baseia-se ainda em uma estrutura funcional e no criou atributos de
processos; iii) existe muita autonomia dos colaboradores, mas pouca integrao; e, iv) a hierarquia ainda muito
verticalizada.
O quadro 1 sintetiza os esforos que vem sendo feitos por cada uma das instituies analisadas no sentido
de evoluir de uma gesto funcional e verticalizada para uma gesto horizontalizada, integrada e baseada em
processos.

IES A IES B IES C

J mapeou as etapas e as atividades J mapeou as etapas e as atividades J mapeou as etapas e as atividades


necessrias para a gesto de seus necessrias para a gesto de seus necessrias para a gesto de seus
cursos. cursos. cursos.
Adota um enfoque sistmico para a Trabalha com equipes interfuncionais, A organizao da EAD estruturada
gesto de seus cursos, mas sem sem muita hierarquia. por reas funcionais.
muita integrao entre as atividades. Trabalha com equipes interfuncionais,
mas com hierarquia.
A organizao da EAD tem origem J definiu papis e responsabilidades. J definiu alguns atributos de seus
na integrao das reas funcionais J definiu os atributos de seus processos (ex. fronteiras, controles, e
da Instituio. processos. correes).
A gesto reflete a organizao e
realizada na tica funcional.
Viso ainda pouco processual.
No criou atributos de processos.

Pouca integrao e s vezes muita A integrao e a coordenao entre as Definies de papis e


autonomia de pessoas. etapas se d por meio da formao de responsabilidades ainda por fazer.
pools de trabalho. Existem algumas integraes de
pessoas e procedimentos
No adota a estrutura de processo Adota uma estrutura de Busca adotar uma estrutura de
(estrutura horizontal) gerenciamento prxima tica de gerenciamento prxima tica de
O gerenciamento no feito sob a processos. processos.
tica de processo.
Quadro 1: Sntese da gesto por processos nas IES
Fonte: Elaborado pelos autores

4.2 O Planejamento em EAD: Produo, Implementao e Avaliao de programas nas Instituies A, B e C


O modelo de gerenciamento de programas da IES A concebido nas etapas de concepo, projeto e
implementao. O modelo de gerenciamento de programas da IES B se divide em nas etapas de planificao, pr-
produo, produo e ps-produo, conforme figura 2. Em cada etapa existe a formao de um pool de
trabalho,com um coordenador responsvel pelo mesmo, sendo que geralmente as mesmas pessoas trabalham em
diferentes pools. Alm disso, o professor e um gerente de EAD da IES B so destacados como responsveis diretos
pela conexo dos pools de trabalho, o que se assemelharia segundo Daft (2002), estrutura horizontal na gesto de

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processos. O modelo de gerenciamento de programas da IES C se divide em nas etapas de levantamento de


demandas, produo acadmica, produo concreta e implementao.
Na IES A embora o modelo adotado tenha sido originalmente concebido para o planejamento de cursos de
ps-graduao stricto sensu, algumas atividades inerentes ao planejamento e a gesto de cursos de EAD j poderiam
estar sendo executadas, tais como, uma maior diversificao de mdias, melhor definio de papis e
responsabilidades dos envolvidos no processo de gerenciamento e a criao de instrumentos de monitoramento da
evoluo processual do aluno e para a avaliao sistemtica e integrada dos cursos.
Tais atividades podem ser observadas na IES B e isso reflexo da integrao do trabalho que se reflete no
desenvolvimento e aplicao dos seus processos. Por exemplo, em relao ao planejamento dos cursos, o processo da
IES B mais avanado e executado com maior rigor do que na IES A, alm de contemplar um nmero maior de
atividades para a execuo do trabalho. Nesses termos, IES B tem resultados mais expressivos que decorrem da
maior flexibilidade no desenho de cursos e pela maior eficcia do modelo de desenvolvimento de cursos em
diferentes modalidades.
Em relao ao planejamento dos cursos de EAD as IES B e C utilizam modelos semelhantes. Em todas as
etapas do planejamento, as duas instituies envolvem um grande nmero de pessoas que trabalham de maneira
integrada e interfuncional. Nesse aspecto, as IES B e C so mais avanadas do que a IES A. A IES C j adota alguns
instrumentos de avaliao que procuram levantar as condies geogrficas, tecnolgicas e culturais dos participantes.
O objetivo deste levantamento criar uma forte congruncia entre o pblico-alvo, os contedos e as estratgias
pedaggicas e tecnolgicas do programa com vistas efetividade da aprendizagem. Tais anlises retroalimentam o
sistema com subsdios para a estruturao do projeto pedaggico e tecnolgico do curso. Esses levantamentos de
contextos e necessidades do pblico-alvo sinalizam um avano da IES C em relao s demais. Nas demais, a
estruturao de cursos parte da premissa de que os contedos disponibilizados devero ir de encontro s necessidades
do pblico-alvo, em diferentes contextos e expectativas. A lgica estabelecer pr-requisitos para ingressar no
programa.
A etapa de projeto da IES A corresponde etapa de pr-produo na IES B e etapa de produo
acadmica na IES C. Tanto as IESs B e C valorizam fortemente a estrutura do projeto pedaggico e privilegiam o
uso de um composto de mdias para suporte ao projeto. A diferena marcante entre as IESs B e C que esta utiliza
preferencialmente mdia impressa e web e, aquela, privilegia vdeos e teleconferncias. A IES A, em contraposio,
se limita, na maioria das vezes, publicao dos contedos na plataforma de ensino.
Outra diferena importante entre as IESs A e C que esta oferece programas com turmas compostas por
um nmero maior de alunos e se preocupa em definir uma equipe para atuar em todo o projeto. A equipe bsica
composta de um gestor do projeto, o professor, os tutores (numa relao mdia de um tutor para cada quarenta
alunos), isso termina provocando a necessidade de definio de papis e responsabilidades dos envolvidos com o
processo. Na IES A tais atividades no so desenvolvidas.
H ainda uma diferena marcante em relao capacitao pedaggica e tecnolgica do professor. Nas
IESs A e B, isto feito fora do processo de planejamento, ou seja, antes do inicio do programa. Sendo
predominantemente presenciais, essas capacitaes agilizam, posteriormente, o processo de planejamento de
programas. Na IES C a capacitao feita ao longo do processo. Assim, o professor j tem um primeiro contato com

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a estrutura pedaggica de EAD e com a plataforma tecnolgica durante a etapa de produo acadmica e o
aprofundamento vem ao longo do processo. Tal fato se explica pelo grande nmero de professores conteudistas em
seus programas, externos instituio.
A etapa de implementao dos programas do ponto de vista tecnolgico muito semelhante entre as IESs
A e C. Porm, nesta, durante a implementao existe um intenso e sistemtico trabalho de acompanhamento da
evoluo do aluno ao longo do programa, sendo utilizado um sistema de informao para monitorar a participao
discente nas atividades do programa, que em ltima instncia, fornece subsdios para ajustes possveis e necessrio
no decorrer do processo. Essa complexidade ainda no observada na IES A. Na IES B a etapa de implementao
denominada de produo em que a evoluo do aluno acompanhada pelos tutores por meio de controles
individualizados e no automatizados. Esse monitoramento pode, por vezes, levar necessidade de ajustes durante o
programa.
Em relao s avaliaes finais dos programas ofertados, denominada ps-produo, a IES B mantm um
sistema de avaliaes feitas pelos alunos sobre os nveis de atendimento, resposta e benficos; os professores e toda a
equipe do projeto tambm contribuem criticamente sobre os pontos fortes e fracos observados durante o
desenvolvimento do curso. De forma integrada essas contribuies servem de subsdios para ajustes de contedo e
estratgias para as prximas edies. Nesse aspecto, observou-se um significativo avano da IES B em relao a IES
A e C, uma vez que a IES A embora reconhea a importncia das avaliaes ainda no se estruturou para isso e a IES
C ainda trabalha com informaes e feedbacks no estruturados nas avaliaes de seus cursos.
importante ressaltar os avanos da IES B no quesito ps-produo, pois alm das avaliaes mencionadas
acima, cria-se ainda listas de discusses com o objetivo de esgotar todas as crticas e sugestes para a prxima edio
do curso. Alm disso, a IES B criou um espao interativo em seu site com uma estrutura de FAQs (Perguntas Mais
Freqentes) e de ouvidoria. Este espao tambm utilizado pelos alunos para avaliar de forma processual
professores, tutores, pessoal administrativo e a infra-estrutura disponibilizada.
Uma sntese da comparao entre o planejamento dos cursos nas trs instituies analisadas pode ser vista
no quadro 2:

CONCEPES TERICAS DE PLANEJAMENTO EM EAD PRESENA (+) /AUSNCIA (-)


ETAPAS ATIVIDADES IES A IES B IES C
DIAGNSTICOS Levantamento de contextos: social, tecnolgico, _ _ +
EANLISES geogrfico
PRELIMINARES Levantamento de necessidades _ + +
Levantamento de expectativas _ + +
Mapeamento de nvel educacional _ _ +
Auto-avaliao dos professores _ _ _

Definio de objetivos + + +
Elaborao de estrutura curricular + + +
PROJETO
Elaborao do programa e contedos + + +
Elaborao da seqncia de aprendizagem + + +
Elaborao de cronogramas + + +

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Elaborao do diagrama estrutural _ + +


Definio de mdias a serem utilizadas _ + +
Definio da equipe do projeto _ + +
Definio de papis e responsabilidades _ + +
Definio de estratgias de remunerao _ + +
Definio das ferramentas de apoio + + +
Estabelecimento de condies para certificao + + +
Definio do preo do curso + + +

PRODUO, Construo de mdias + + +


IMPLEMENTAO Envio de mdias _ + +
E AVALIAO
Cadastramento e matrcula + + +
Criao de acesso: login e senha + + +
Estruturao de apoio logstico + + +
Capacitao tecnolgica do aluno + + +
Capacitao tecnolgica do tutor _ _ +
Capacitao tecnolgica do professor _ _ +
Monitoramento da evoluo do aluno _ + +
Ajustes de problemas _ + +
Emisso de resultados e certificados + + +
Avaliao do curso pelo aluno _ + _
Avaliao do curso pelo professor _ + _
Avaliao do curso pela equipe _ + _
Quadro 2: Semelhanas e Diferenas em Caractersticas de Gesto e Planejamento de Cursos em EAD
Fonte: Elaborado pelos autores

5 CONSIDERAES FINAIS

Inicialmente a pesquisa revelou que as instituies de educao a distncia vm procurando adotar um


modelo de gesto sob a tica de processos, pois o planejamento e a gesto de cursos em EAD exigem que sejam
formadas equipes, cujos membros tenham competncias especficas e que trabalhem de forma a integrar essas
competncias atravs da execuo de etapas e atividades. Essas exigncias apontam para a necessidade da adoo do
modelo, conforme menciona Arnold (2002), ao salientar a importncia da viso sistmica e de processos para
desenvolvimento de projetos dessa natureza.
Por meio da pesquisa, foi possvel observar que estratgias organizacionais, como as adotadas pela
Instituio A, no sentido de se aproveitarem as estruturas funcionais existentes, podem provocar dificuldades na
implementao do modelo de gesto por processos, pois o atual desenho organizacional no define muito bem papis
e responsabilidades dos envolvidos nos processos de planejamento de cursos, assim como lhes confere uma grande
autonomia de ao. Mesmo percebendo que devero ser feitas mudanas no atual modelo de gesto, pois o foco dos
esforos ainda se encontra nas funes e que os processos esto enquadrados na estrutura atual, a instituio vem
trabalhando no sentido de que o gerenciamento de cursos tenha pelo menos um enfoque sistmico. A esse respeito,

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Hammer (1994) e Gonalves (2000), destacam que as empresas que necessitam estabelecer de forma integrada a
comunicao, a coordenao e a integrao de seus diversos setores vm buscando abandonar sua estrutura por
funes e focando na integrao de competncias e recursos inseridos em seus processos.
Observou-se tambm, na Instituio C, a mesma preocupao de que o gerenciamento de cursos seja feito
adotando-se um modelo de gesto por processos. Essa instituio j avanou um pouco mais, pois j conseguiu
mapear etapas e atividades de vrios processos, inclusive o processo de planejamento de seus cursos e, alm disso,
tambm j criou alguns atributos neste processo, como pontos de controle e aes corretivas durante a execuo dos
mesmos, conforme salientado por Lowenthal (1994), quando aponta, apesar da dificuldade na rea de servios, para
a necessidade de se definir fronteiras e pontos de controle e medio nos processos, com o objetivo de promover
aes corretivas de maneira proativa.
Na Instituio B, j so adotadas prticas gerenciais que indicam estar ainda mais avanada a adoo da
lgica de processos no gerenciamento de seus cursos. A estratgia de formao de comunidades de aprendizagem
executada atravs da formao de grupos interfuncionais, organizados em forma de pools, com claras definies de
papis e responsabilidades. Nesta instituio, a equipe de projeto assume uma forma organizacional matricial, muito
prxima recomendada para a adoo da gesto por processos. Mesmo considerando que a Instituio B j se
encontra, nesse particular, mais estruturada do que as outras, foi possvel verificar, tambm, que a preocupao com
o alto grau de interfuncionalidade e com a integrao dos membros das equipes de EAD uma realidade nas
Instituies A e C. Nessa perspectiva, Moore e Kearley (1996) mencionam a sobre a importncia do planejamento
em EAD ser feito sob a tica de processos, com especial ateno coordenao de atividades interdependentes,
executadas por equipes multidisciplinares.
Mesmo considerando as similaridades entre as Instituies no que se refere, principalmente, ao
posicionamento da EAD como unidades (coordenadoria centro de educao diretoria) da Universidade ligadas
diretamente s suas Reitorias, a pesquisa constatou que as diferentes caracterizaes e organizaes da EAD acabam
provocando diferentes abordagens no gerenciamento de cursos. Tais abordagens, por vezes, tambm, podem ser
frutos da execuo de estratgias organizacionais distintas, como a opo da Instituio A de se estruturar somente
programas de ps-graduao para pequenas turmas, em educao a distncia.
Considerando-se tais colocaes, pode-se inferir que diferentes abordagens gerenciais acarretam diferentes
nveis de evoluo por processos. Observou-se, por exemplo, que quanto mais o gerenciamento ocorre sob a tica
funcional, menor a evoluo em processos, como no caso da Instituio A e que, para implementar a estratgia de
formao de ambientes de aprendizagem, a Instituio B julgou conveniente trabalhar com pools de pessoas, sob a
tica da gesto por processos. Nesse sentido, a pesquisa constatou as observaes j feitas por Daft (2002) ao
mencionar as diferenas entre estruturas verticais e horizontais e apontar que a verticalizao vincula-se a ao
estabelecimento de uma lgica funcional, enquanto que a horizontalizao apresenta-se como estrutura mais
apropriada para a implementao da gesto por processos.
Embora a pesquisa revele aspectos importantes sobre a gesto das organizaes de EAD no foi constatada
em nenhuma das Instituies a adoo do modelo da gesto por processos. Observou-se, no entanto, que tais
instituies vm procurando adotar tal modelo sem, contudo deixar de levar em considerao suas estratgias
organizacionais e suas especificidades gerenciais.

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Outra constatao da pesquisa diz respeito especificamente ao modelo de planejamento de cursos das
instituies de educao a distncia. Atravs das entrevistas e dos documentos, foi possvel verificar que nem sempre
essas instituies planejam seus cursos de forma idntica. Alm disso, mesmo quando existem etapas de
planejamento semelhantes, necessariamente no existem coincidncias entre as atividades desenvolvidas nessas
etapas. Por se tratar de um tema contextual muitos so os enfoques e percepes a respeito do desenvolvimento do
trabalho de planejamento de cursos em EAD. Assim sendo, essa pesquisa buscou refletir de maneira objetiva, as
diferentes prticas adotadas nas Instituies pesquisadas, no sentido de observar parmetros para comparao e assim
criar condies de contribuir teoricamente na construo de um modelo gerencial baseado em processos.
Na Instituio A, o modelo de planejamento de cursos est estruturado nas etapas de concepo, projeto e
implementao. O modelo adotado pela Instituio B est estruturado nas etapas de planificao, pr-produo,
produo e ps-produo, enquanto que, na Instituio C, o planejamento composto pelas etapas de levantamento
de demandas, produo acadmica, produo concreta e implementao.
Conforme j mencionado, o modelo adotado pela Instituio A teve sua origem no desenvolvimento de
cursos de mestrado. Esse fato cria algumas restries quanto aplicabilidade do mesmo para o planejamento de
outros tipos de cursos, principalmente, os cursos de extenso, atualizao e/ou disciplinas de graduao. Nesta
instituio, durante a etapa de concepo do curso, no existe nenhuma atividade formal que procure delinear o perfil
do pblico alvo, em seus diversos contextos. O que pode ser observado, atravs dos dados, foi que as ofertas dos
cursos a distncia espelham a oferta normal de qualquer curso presencial, ou seja, so ofertados para pblicos em
geral, sem considerar especificidades do pblico. Se considerarmos que o delineamento desse pblico fator
fundamental para a estruturao do projeto (etapa posterior) (LEE; OWENS, 2000; MOORE; KEARSLEY, 1996;
HANNA et al., 2000; SANTOS, 2002; ARNOLD, 2002) podemos concluir que tal instituio necessita refletir sobre
a adoo de tal prtica, no sentido de aperfeioar a oferta de seus cursos.
Observando-se ainda o planejamento de cursos na Instituio A, pode-se perceber que embora a etapa de
projeto seja composta pelas atividades de estruturao do projeto pedaggico, delineamento dos objetivos do
programa, estruturao de contedos, elaborao da seqncia da aprendizagem e elaborao das atividades
avaliativas, o modelo adotado torna-se restrito novamente pela existncia de apenas um tipo de mdia para dar
suporte ao projeto do curso; no caso, a mdia internet.
Outra observao importante que tambm traz algumas implicaes quanto aplicabilidade do modelo da
Instituio A diz respeito falta de formao de uma equipe para o gerenciamento do curso, pois, segundo pde ser
observado, o professor tem total autonomia de ao a partir do momento em que se implementa o curso. Em relao
capacitao do professor, nesta instituio, ela feita durante a etapa de projeto e pudemos observar que se trata de
um ponto forte, pois, ao se executar essa atividade, tem-se como produto final a elaborao do projeto pedaggico e
tecnolgico de um curso e/ou disciplina.
Finalmente, no modelo adotado pela Instituio A, no foi observada nenhuma atividade em relao
avaliao de disciplinas, no que se refere s prticas didtico-pedaggicas adotadas.
Para reforar a afirmao de que o planejamento dos cursos vem sendo feito de forma diferenciada entre as
instituies de educao a distncia, vale destacar as atividades contempladas no modelo adotado pela Instituio B.
Na primeira etapa, denominada de planificao, so contempladas somente as atividades que dizem respeito ao

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levantamento de necessidades e expectativas do pblico- alvo, no sendo objeto de apreciao os levantamentos de


seus contextos. Como na Instituio A, foi possvel observar que um ponto importante para o planejamento dos
cursos na Instituio B a participao do professor em um curso de capacitao em EAD. Capacitado, o professor
poder elaborar um mapa conceitual, que servir de base para a elaborao do projeto pedaggico e tecnolgico do
curso.
A etapa de pr-produo na Instituio B contempla todas as atividades previstas na etapa de projeto dos
modelos tericos de planejamento de cursos, assim como as etapas de produo e ps-produo correspondem s
etapas de produo, implementao e avaliao desses mesmos modelos.
interessante destacar que, dentre as instituies pesquisadas, a Instituio B foi a nica que efetivamente
implementou sistemas de avaliao para seus cursos. Atravs de documentos, pudemos observar a existncia de um
espao interativo, que pode ser acessado atravs de seu site, alm da existncia de avaliaes formais feitas pelos
alunos, professores e equipe de EAD.
Em relao s atividades desenvolvidas para o planejamento de cursos na Instituio C, pode ser observado
que, na etapa de levantamento de necessidades, a instituio j criou instrumentos formais para o mapeamento do
pblico-alvo de seus cursos, tanto em relao aos seus contextos, como tambm em relao s suas necessidades e
expectativas. Tais instrumentos so predominantemente aplicados para o planejamento de cursos de especializao.
Tambm, ao analisarmos o modelo dessa instituio, e comparando-o como os modelos tericos estudados,
observou-se que a nica atividade no contemplada nesta etapa diz respeito auto-avaliao dos professores quanto
ao trabalho com EAD. Outra constatao da pesquisa que, na Instituio C, a etapa de produo acadmica
contempla todas as atividades previstas na etapa de projeto dos modelos tericos estudados.
Vale ressaltar que, diferentemente das outras instituies pesquisadas, na Instituio C, a capacitao do
tutor e do professor de um curso ocorre de maneira processual, tendo seu incio na etapa de elaborao do projeto
pedaggico e sendo aprofundada at a etapa de implementao do programa.
Em relao etapa de implementao, alm do desenvolvimento das etapas previstas nos modelos tericos,
na Instituio C, foi possvel observar a existncia de um sistema para acompanhamento dos alunos ao longo do
curso, desenvolvido pela prpria instituio. Trata-se de um sistema que fornece informaes importantes,
provenientes das bases de dados da plataforma de ensino e que municia o professor quanto quantidade de
interaes por aluno, tempos de respostas e pendncias, por exemplo. So informaes que servem para
gerenciamento dos cursos, principalmente no que se refere s aes corretivas do processo.
Quanto etapa de avaliao, a pesquisa constatou que, assim como na Instituio A, a Instituio C tambm
no criou ainda nenhum sistema para avaliao qualitativa de seus cursos.
Finalizando, uma das limitaes do estudo no permitir uma avaliao dos modelos estudados, mas
essencialmente uma descrio e comparao das atividades de gesto e planejamento de cursos a distncia e o uso da
lgica de processos nestas atividades. Nestes termos, uma sugesto de pesquisa futura seria realizar estudos
empricos que permitissem uma comparao dos diversos modelos de organizao encontrados nas unidades de
educao a distncia.
Alm disso, como decorrncia desta pesquisa sugere-se ainda outras linhas de pesquisas futuras, a saber: i)
realizar estudos para determinar como poder ser feita a articulao entre os projetos de cursos na modalidade a

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distncia e na modalidade presencial, dentro do plano de desenvolvimento institucional das universidades; ii) realizar
estudos mais aprofundados sobre a arquitetura organizacional das instituies de educao a distncia; e, iii) realizar
estudos sobre a definio e gesto das competncias profissionais envolvidas nas diversas etapas do processo de
planejamento.

REFERNCIAS

ARNOLD, Stela B. Planejamento em Educao a Distncia. In: ARNOLD, Stela Beatris Trres; MOREIRA, Mrcia
(Orgs.). Educao a distncia. Belo Horizonte: PUC Minas Virtual, 2002.

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DAFT, Richard L. Organizaes: Teoria e Projetos. So Paulo: Thomson-Pioneira, 2002.

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