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FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRAO
Hlio Janny Teixeira | Srgio Mattoso Salomo | Clodine Janny Teixeira

FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRAO
A busca do essencial

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4ABELA /RGANIZAODO4RABALHOAO,ONGODO4EMPO
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$IMENSO 2EVOLUO 2EVOLUO
DO4RABALHO !NTIGUIDADE )DADE-DIA #OMERCIAL )NDUSTRIAL
/RGANIZAESMAIS /IKOSGREGOCASA NO #ORPORAODE 3ISTEMADE &BRICA
IMPORTANTES DOMICLIO ERGASTRIOS OFCIO TRABALHO
FORADODOMICLIO DOMSTICO
$ESTINODADOAO 3ENHOR PRNCIPE ,EVADODIRETAMENTE 0ARAOCLIENTEE 0ARAOMERCADO COM
PRODUTOFINALDO AOMERCADOSEM PARAOMERCADO UTILIZAODOS
TRABALHO INTERFERNCIADE INTERMEDIRIOS
INTERMEDIRIOS
2ELAESDETRABALHO %SCRAVIDO 4RABALHOPORCONTA 0RODUOLIVRE 4RABALHOASSALARIADO
PRPRIA PARAACLIENTELA
/BRAASSALARIADA
PARAOCLIENTE
,OCALDETRABALHO /IKOSNODOMICLIO .ODOMICLIODO .ODOMICLIODO &ORADODOMICLIODO
%RGASTRIOFORADO TRABALHADOR TRABALHADOR TRABALHADOR
DOMICLIO
0ROPRIEDADEDOSMEIOS 3ENHOR PRNCIPE !RTESOS !RTESOS %MPRESRIO
MATERIAISDEPRODUO #OMERCIANTES
-EIOSMATERIAISDE )NSTALAESCOMPOUCA )NSTALAESCOM )NSTALAESCOM )NSTALAESPASSAMA
PRODUOUTILIZADOS IMPORTNCIA POUCA POUCA TERMAIOR
5TILIZAODE IMPORTNCIA IMPORTNCIA IMPORTNCIA
FERRAMENTAS 5TILIZAODE 5TILIZAODE 5TILIZAODE
APARELHOSE APARELHOSE MQUINAS APARELHOS
FERRAMENTAS FERRAMENTAS EFERRAMENTAS
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#ONFIGURAODOCAPITALISMO
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0RINCIPAIS#ARACTERSTICASDO#APITALISMO
/CAPITALISMOSENOSAPRESENTAEMFORMADIFERENTENOSDIVERSOSPERODOSDAHISTRIA0ORM ASATISFAODAS
NECESSIDADESCOTIDIANASBASEADAEMTCNICASCAPITALISTASSURGEPRIMEIRAMENTENO/CIDENTE0ODEMOSSINTETIZAR
ASCARACTERSTICASDOCAPITALISMOPORMEIODEDIMENSESCOMUMENTEUTILIZADASPARADESCREVEROSSISTEMAS
ECONMICOSUTILIZADOSINICIALMENTEPOR-ARX

A &ORASPRODUTIVAS
s )MPORTNCIACRESCENTEDOCAPITALBENSDEPRODUOCONSTRUDOSPELOHOMEM COMOMQUINAS EQUI
PAMENTOS PRDIOSETC COMOFATORDEPRODUO!QUANTIDADEDECAPITALPORTRABALHADORELEVA SE
PROVOCANDOMAIORPRODUTIVIDADEPORTRABALHADORUMAVEZQUEESTEUTILIZAMQUINASCADAVEZMAIS
COMPLEXASQUEAMPLIAMASUACAPACIDADEDEPRODUO
s 'RANDEDESENVOLVIMENTOTECNOLGICOORIENTADOPARAAREDUODOSCUSTOSEELEVAODOLUCRO/SISTEMA
COMPETITIVOEMQUEVIVEMASEMPRESASPRESSIONA ASNOSENTIDODEREDUODOSCUSTOSPARATAL H
UTILIZAODENOVASTCNICASDEPRODUO

B 2ELAESDEPRODUO
s 3EPARAOENTREDOMICLIOELOCALDETRABALHO
s !PROPRIAODOSMEIOSMATERIAISDEPRODUOPORPARTEDOSEMPRESRIOS
s 4RABALHOLIVREPESSOASQUE TANTONOASPECTOJURDICOCOMONOECONMICO SOOBRIGADASAVENDERLIVRE
MENTESUAATIVIDADEEMUMMERCADO

C $ISTRIBUIO
s /COMRCIOBASEIA SENAMOEDA QUEUMINSTRUMENTODETROCA!POSSIBILIDADEDEREPRESENTAROS
DIREITOSPATRIMONIAISPROPRIEDADE PORMEIODEVALORESTRANSFERVEISMOEDA TTULOSDECRDITO PROPRIE
DADEETC TORNAPOSSVELAESPECULAO QUEREPRESENTAOLUCROOBTIDOATRAVSDACOMPRAEVENDADE
BENS APROVEITANDO SEDASFLUTUAESDOMERCADOCOMPRANABAIXAEVENDANAALTA 
s ,IGADOUTILIZAODAMOEDA OCOMRCIOCONTNUO TRANSACIONANDO SEGRANDEQUANTIDADEDEBENS

D #ONSUMO
s !MAIORIADASNECESSIDADESSATISFEITAPORMEIODACOMPRADEBENSESERVIOSNOMERCADO!SATISFAO
DASNECESSIDADESDECONSUMOEFETUADACOMLUCROPORPARTEDASEMPRESASPRODUTORAS
s $IVERSIFICAODOSBENSESERVIOSPRODUZIDOS

E -ODODEPRODUOECARACTERSTICASSOCIOPOLTICAS
!ASSOCIAODOSELEMENTOSANTERIORESNOSLEVAAOMODODEPRODUOCAPITALISTA3UASCARACTERSTICASBSICAS
FIRMADASAPARTIRDA2EVOLUO)NDUSTRIAL SOOTRABALHOASSALARIADO OEMPREGOCRESCENTEDEMQUINASQUE
ELEVAMAPRODUTIVIDADEDOTRABALHADOR AREALIZAODOTRABALHOFORADODOMICLIODOTRABALHADOR COMA
PRODUOVOLTADAPARAOMERCADO/UTROSASPECTOSDOMODODEPRODUOESTORELACIONADOSCRESCENTE
ESPECIALIZAOEDIVISODOTRABALHO%SSESDOISPROCESSOSAUMENTAMACOMPLEXIDADEDASEMPRESAS LEVANDO
NECESSIDADECRESCENTEDECOORDENAODASSUBUNIDADESEESTAESDETRABALHO OQUEFEITOPELAADMI
NISTRAO
s $OPONTODEVISTAMOTIVACIONAL OSPARTICIPANTESDOSISTEMACAPITALISTAORIENTAM SEPARAABUSCADO
MXIMOLUCRO INDEPENDENTEMENTEDOSMEIOSUTILIZADOSPARAOBT LO/LUCROOBTIDONASOPERAES
NASUAMAIORPARCELA DESTINADOAINVESTIMENTOSAPLICAODERECURSOSEMBENSDECAPITAL OQUEPRO
PICIARNOVOSLUCROSEMPERODOSSUBSEQUENTES
s $IREITORACIONALLEISDEFININDOEXAUSTIVAMENTEOSENTIDODASAESSOCIAISPARAGARANTIROFUNCIONAMENTO
CONTNUODOSISTEMACAPITALISTA
s $IVERSIFICAODONMERODEPOSIESOCUPADASPORUMINDIVDUONASOCIEDADE#ADAPOSIOREQUER
QUEOOCUPANTEEXECUTEUMCONJUNTODEATIVIDADESESPECFICAS
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2EPRESENTANTESDE
n-INISTRIOSE3ECRETARIASDA0RESIDNCIADA2EPBLICA
#ONSELHO.ACIONALDE COMATUAONOGERENCIAMENTOOUUSODOSRECURSOS
2ECURSOS(DRICOS HDRICOS
n#ONSELHOS%STADUAISDE2ECURSOS(DRICOS
n5SURIOSDERECURSOSHDRICOS
2EPRESENTAO n/RGANIZAESCIVISDERECURSOSHDRICOS
DOS#ONSELHOS n.OPODEREXCEDERAMETADEMAISUMTOTALDE
MEMBROS
%STADUAISNO 0RESIDNCIADO-INISTRIODO-!2(!,
#.2( !RTICULAO
ARBITRAMENTODE MEDIANTE
CONFLITOSENTRE 3ECRETARIA%XECUTIVA CONVNIOS
OS#ONSELHOS INCLUSIVEDE
%STADUAISPELO DELEGAODE
#.2( 3ECRETRIODERECURSOSHDRICOSDO-!2(!, ATRIBUIES

2EPRESENTANTESDE
#OMITSDE"ACIAS n$A5NIO %STADOSEDO$ISTRITO&EDERAL %STRUTURADA
(IDROGRFICAS EDOS-UNICPIOS BACIA
n$OSUSURIOSDEGUA HIDROGRFICA
n$ASENTIDADESCIVISDERECUSOSHDRIVOS CONFORME,EI
nMETADEDOTOTALDEMEMBROS &EDERAL
!RTICULAOA
SER NDE
ESTABELECIDA 
CASOACASO !GNCIADEGUA

0ROJETODELEISOBREACRIAODE
!GNCIASERENCAMINHADAAO
#ONGRESSO.ACIONAL

#ONSELHO%STADUALDE 6INCULAOASERESTABELECIDA %STRUTURAS


2ECURSOS(DRICOS CONFORMELEIFEDERALEESTADUAL ESTADUAIS
VARIVEL
EMCADA
%STADO
RGO'ESTOR CONFORME
ASLEIS
RESPECTIVAS

#OMITSDE"ACIAS
!GNCIASDE"ACIAS
(IDROGRFICAS

&ONTE2EBOUAS "RAGAE4UNDISIP

&IGURA 3ISTEMA.ACIONALDE'ERENCIAMENTODE2ECURSOS(DRICOS

(MAISORGANIZAESALMDEEMPRESAS
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&AZENDASAGRCOLAS
&AZENDASPECURIAS
!GROPECURIA !VCOLAS
3EGUNDO3ETOR &LORESTASCOMERCIAIS
0RIMRIOE
/RGANIZAES -ERCADO 2ESERVASFLORESTAIS
)NDUSTRIAL
%MPRESAS 3EMENTESEMUDAS
-ATADOUROSEFRIGORFICOS
!GROINDSTRIA
,ATICNIOS
!LIMENTOSPROCESSADOS
#ONTINUA
 &5.$!-%.4/3$%!$-).)342!/

4ABELA 4IPOLOGIADE/RGANIZAESE%XEMPLOSPOR4IPO #ONTINUAO


4)0/,/')!$%/2'!.):!%3%%8%-0,/30/24)0/
-INERADORAS
0EDREIRAS
-INERAO
%XTRAODEAREIA
#IMENTEIRAS
(IDRELTRICAS
%NERGIA 0ETRLEO GSEENERGIA
5SINASNUCLEARES
3IDERURGIA 3IDERRGICAS
-QUINASEEQUIPAMENTOS
0RIMRIOE )NDSTRIADE"ASE
6ECULOSPESADOS
)NDUSTRIAL
-ONTADORASDEVECULOS
!UTOPEAS
%LETROELETRNICOS
-OVELEIRAS
)NDSTRIADE
0APELECELULOSE
4RANSFORMAO
(IGIENEELIMPEZA
"RINQUEDOS
#ONFECESECALADISTAS
&ERRAMENTAS
3EGUNDO3ETOR $ISTRIBUIDORES
-ERCADO !TACADO
/RGANIZAES !TACADISTAS
%MPRESAS
CONTINUAO 3UPERMERCADOS
,OJASDEDEPARTAMENTOS
#OMRCIO &ARMCIAS
6AREJO "UTIQUES
*OALHERIAS
4ABACARIAS
-ERCEARIAS
3ANEAMENTOBSICO
%STRADAS
#ONCESSIONRIAS $ISTRIBUIODEGUA GS LUZ
DE3ERVIOS
0BLICOS 4RANSPORTESCOLETIVOS
4ELECOMUNICAES
%MISSORASDERDIOE46
3ERVIOS #ONSTRUO )NCORPORADORASECONSTRUTORAS
"ANCOS
&INANAS &INANCEIRAS
#ORRETORAS
(OTIS
4URISMO /PERADORASDETURISMO
!GNCIADEVIAGENS
#ONTINUA
(/-%- /2'!.):!/%3/#)%$!$% 

4ABELA 4IPOLOGIADE/RGANIZAESE%XEMPLOSPOR4IPO #ONTINUAO


4)0/,/')!$%/2'!.):!%3%%8%-0,/30/24)0/
0RODUTORASDECINEMA
%NTRETENIMENTO #OMPANHIASDETEATRO
0ARQUESTEMTICOS
#OMPANHIASAREAS
4RANSPORTES &ERROVIAS
6IAESDENIBUS
2ESTAURANTES
!LIMENTAO ,ANCHONETES
3EGUNDO3ETOR 2OTISSERIAS
-ERCADO !GNCIASDEPROPAGANDA
3ERVIOS
%MPRESAS -ARKETING !GNCIASDEPESQUISA
CONTINUAO 0ROMOTORESDEFEIRAS
,IMPEZA
4ERCEIRIZAO 3EGURANAEVIGILNCIA
2ECEPOECONTROLEDEACESSO
(OSPITAISPRIVADOS
3ADE 0LANOSDESADE
(OMECARE
!UDITORIAS
#ONSULTORIA
/RGANIZAES #ONSULTORIAS
-UNICIPAL #MARADE6EREADORES
%STADUAL !SSEMBLEIAS,EGISLATIVAS
,EGISLATIVO #MARADOS$EPUTADOS
&EDERAL 3ENADO
#ONGRESSO.ACIONAL
#ONSELHOSE#OMITS
-INISTRIOS
&EDERAL !GNCIAS
0RIMEIRO3ETOR %MPRESAS
%STADO/RG &UNDAESE!UTARQUIAS
0BLICAS #ONSELHOSE#OMITS
3ECRETARIAS
%XECUTIVO
%STADUAL !GNCIAS
%MPRESAS
&UNDAESE!UTARQUIAS
3ECRETARIAS
!GNCIAS
-UNICIPAL
%MPRESAS
&UNDAESE!UTARQUIAS
#ONTINUA
 &5.$!-%.4/3$%!$-).)342!/

4ABELA 4IPOLOGIADE/RGANIZAESE%XEMPLOSPOR4IPO #ONTINUAO


4)0/,/')!$%/2'!.):!%3%%8%-0,/30/24)0/
0RIMEIRA)NSTNCIA
%STADUAL
0RIMEIRO3ETOR *UDICIRIO 3EGUNDA)NSTNCIA
%STADO/RG 3UPREMO4RIBUNALDE*USTIA
&EDERAL
0BLICAS 3UPREMO4RIBUNAL&EDERAL
CONTINUAO -INISTRIO %STADUAL
0BLICO &EDERAL
/RGANIZAES 3INDICATOE!SSOCIAESDE#LASSE
0ARTIDOS0OLTICOS
4ERCEIRO3ETOR )GREJASE!SSEMELHADOS
SOCIEDADE #LUBESE!SSOCIAES
ORGANIZADA
/.'S &UNDOS #ONSELHOSE%NTIDADES-ULTISETORIAIS
/.'SDEhCAUSASv
/.'SDEPRESTAODESERVIOS

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`>ikV>>>i>X>`> NERAOJUSTAESATISFATRIA QUELHEASSEGURE ASSIMCOMO
i>,iXK>Vi>`i SUAFAMLIA UMAEXISTNCIACOMPATVELCOMADIGNIDADE
HUMANAEAQUESEACRESCENTARO SENECESSRIO OUTROS
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Vi>ii`] NELESINGRESSARPARAAPROTEODESEUSINTERESSES
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i>>LiLi>ivV> /SESCNDALOSFINANCEIROSENVOLVENDO%NRON 4YCO
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VAMPREJUZOSPARAMILHARESDEACIONISTAS MOTIVARAM
iii}i>iV>>i OSURGIMENTODESSALEICOMPLEXA/SCASOSANALISADOS
V>>]V?Vii}`ii DEMONSTRARAMCLARAMENTEPROBLEMASSIGNIFICATIVOS
i`in"`iVii> DECONFLITOSDEINTERESSEEPRTICASDUVIDOSASDEINCEN
vi>>>>i]V TIVOSPARAOSEXECUTIVOS
Xiv>Vi>v>`>L !LEIPROCUROUAPERFEIOAROSCONTROLESFINANCEIROS
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ZOSERESTAURARACONFIANANOMERCADODECAPITAIS
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'ESTODE0ESSOAS #ONTABILIDADE #OMPUTAO -ATEMTICA &INANAS
REAFUNCIONAL -ARKETING %STATSTICA 0ESQUISA/PERACIONAL 3ISTEMADE)NFORMAO
'ERENCIAMENTODE0ROJETOS
'ESTODE0ESSOAS &UNDAMENTOSDA!DMINISTRAO &ILOSOFIADA!DMINISTRAO
0LANEJAMENTO%STRATGICO 'ESTODE0ROCESSOS %CONOMIADE%MPRESAS
%MPRESA #OMPORTAMENTO/RGANIZACIONAL %STRUTURA/RGANIZACIONAL 1UALIDADEE
0RODUTIVIDADE !VALIAODE%MPRESASE.OVOS.EGCIOS $ESENVOLVIMENTODE
.OVOS.EGCIOS 'ESTO%MPREENDEDORADE0EQUENASE-DIAS%MPRESAS
#ADEIAPRODUTIVA ,OGSTICAE#ADEIADE3UPRIMENTOS 0LANEJAMENTO%STRATGICO %CONOMIA
#LUSTER %CONOMIA #INCIAS3OCIAIS 0LANEJAMENTO%STRATGICO $IREITO
3OCIEDADE 0SICOLOGIA %CONOMIA $IREITO 3OCIOLOGIA 0OLTICA (ISTRIA

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!DMINISTRADOR

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EXEMPLO DASFORMAS
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h;=NOINCIODADCADADE TRSTIPOSDEMETFORASFORAMAPRESENTADASPELOSGURUSPARAAJUDARAEXPLICAR
ERECEITARCOMPORTAMENTOSEMPRESARIAIS TODOSBENIGNOS.OPRIMEIRO ASMETFORASERAMMUSICAIS(AVIAA
IDEIADEQUEUMACOMPANHIAUMAORQUESTRA ESEUMAESTROOEXCUTIVO CHEFE#ADATRABALHADORDOSETOR
DECONHECIMENTOARRANHAVASEUVIOLINOOUSOPRAVASEUTROMPETE EOREGENTEBRANDIAUMAVARETAPARAORGA
NIZ LOSEMPERFEITOSTEMPOEHARMONIA%SSAMETFORAFOIPOPULARDURANTEALGUMTEMPO MAS MEDIDAQUE
AINTERNETFOICRESCENDO OSGURUSMODERNIZARAMSEUSGOSTOSERESOLVERAMQUEOCLSSICOJERAEAHORAERA
DEJAZZ/GRANDELDERNODEVERIADIZERASEUSMSICOSCOMOTOCAR MASDEIX LOSIMPROVISAR SERCRIATIVOSE
DEIX LOSTODOSBEMVONTADE#HEGOUOMOMENTOEMQUEATMESMOISSOPARECEUDEMASIADOQUADRADOE
EM UMAUTORSUECODISSEQUEO#%/DEVERIASERCOMOUM$* MIXANDOGRAVAESPARAMANTER SESIN
TONIZADOCOMOCLIMANAPISTAEDANASv
h-AS COMOMETFORA OSESPORTESSOMAISPOPULARESDOQUEAMSICA!MAIORIADESSASMETFORASTEM
SEBASEADONAIDEIADEQUEAATIVIDADEEMPRESARIALUMESFORODEEQUIPEOQUE SABEMOS NAREALIDADE
NO &UTEBOL RGBI REMO CRQUETEEBEISEBOLTODOSJTIVERAMSEUSMOMENTOSDEGLRIACOMOMETFORA
DAVEZENTREOSTERICOSDAADMINISTRAOv
h!TERCEIRA EMAISTOLA LINHADEMETFORASGERENCIAISVEMDOTERRENODACINCIA!IDEIADEUMAEMPRESA
COMOUMFILAMENTODE$.!SEMPREMEPARECEUIDIOTAFATOQUEO$.!DEUMAPESSOANOMUDA%TAM
BMFATOQUECOMPANHIASECONDIESDEMERCADOMUDAM0ODESERMAISPLAUSVEL PARAOSGURUS FALARNA
LINGUAGEMDAEVOLUONATURALEDESCREVEREMPRESASCOMOSISTEMASADAPTATIVOSCOMPLEXOSOUPODERIASER
PROVEITOSOSEEUPUDESSECOMPREENDEROQUEELESESTOTENTANDODIZER0RESUME SEQUEUMAMETFORASIRVA
PARASIMPLIFICAR ENOPARACONFUNDIRv
h0ORFIM MENCIONEMOSALGUNSPONTOSFORADACURVA PORNOSEENCAIXAREMEMNENHUMADASTRSCATEGO
RIASANTERIORESOADMINISTRADORCOMOUMGRANDECHEFENUMAGRANDECOZINHA EAFUNOGERENCIALCOM
PARADAAOCOMPORTAMENTOANIMAL*VIMOSTEORIASBASEADASEMMACACOS GANSOSEATRS!MAISSOFTE
MAISFAMOSAENVOLVEUODESGRAADORATINHOCOMSEUDESGRAADOQUEIJONAPARBOLA1UEM-EXEUNO-EU
1UEIJO
4ODASESSASMETFORASTMALGOEMCUMUMSOPERFEITAMENTEINTEISh$ESAFIOQUALQUERPESSOAAMOSTRAR
COMOQUALQUERDESSASMETFORASNOSTENHAAJUDADOACOMPREENDERCOMOASEMPRESASCOMPORTAM SEOU
COMOAPERFEIOAMOSASMANEIRASDEASDIRIGIRv+ELLAWAY 
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 &ORDISMO
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ii` DORES$EA FOIININTERRUPTAMENTEAMAIOR
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i? MONTADORADOMUNDOEMVOLUMEDEVENDAS TENDO
ALCANADO EM DOMERCADOAMERICANO
iViLi> Li `i >`> ` %M ERAOMAIORGRUPOINDUSTRIALDOMUNDO
}i>iV>]iKi RESPONDENDOPORDO0)"DOPAS%M A
>VV`>>i>`ivi PARTICIPAONOMERCADOCAIUPARA EPARA
ii D  ?LV> k ` EM QUANDO EMTERMOSMUNDIAIS SUASVENDAS
viV>`>ii>`i`>]i ATINGIRAM MILHESDEVECULOS COMPREJUZODE
V>i>`iVi?v 53 BILHES SOMANDO53BILHESNOSLTI
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i`i"Li>K /GOVERNOAMERICANOCOMPROMETEU SEAINJETAR
53BILHESNACOMPANHIAECONTROLARDO
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CAPITAL!EMPRESASERIADIVIDIDAEMDUAS!hNOVA
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` iiiiV>Vivi '-vFICARIACOMOSPASSIVOS SENDOENCARREGADADE
V>i>>ViV LIQUIDARORESTANTEDOSNEGCIOS#REDORESTROCARIAM
iiVV>j]i` DVIDASPORAESDANOVAEMPRESA
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CONSOMEMMUITOCOMBUSTVELINCOMPATVEISCOMA
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ALTADOPETRLEO CUSTOSTRABALHISTASELEVADOS PAS
>>LV>iii> SIVOSDEASSISTNCIAMDICAEAPOSENTADORIAHERDADOS
ii`i >`/>LjK DOSANOS OUSEJA UMAESTRUTURADECUSTOSFIXOS
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>V>`>>iiV PEQUENOSMODELOSMAISBARATOSEDEBAIXOCONSUMO
}i>iiii>`i !NALISTASTAMBMCONSIDERAMQUEA'-FOIVTIMA
`i>V`iiV>V` DOPRPRIOSUCESSOESTRATGIASANTESCONSIDERADAS
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(ORAS!JUSTADASDE-ONTAGEMPOR#ARRO  

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TRABALHONAFBRICAPELONMEROTOTALDECARROSPRODUZIDOS
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4ERCEIRIZAO
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DESERVIOSOUFORNECIMENTODEPRODUTOS3EMPREOCORREUNAHISTRIADAHUMANIDADE
3ABE SEQUE MESMOOSPINTORESCLSSICOS QUEASSINAVAMINDIVIDUALMENTESEUSQUA
DROS CONTRATAVAMESTDIOSESPECIALIZADOSEMSEGMENTOSCOMOINSTRUMENTOSMUSICAIS
ANIMAISETC PARAFACILITAROSEUTRABALHO1UEMCUIDADAINFORMTICAEDOPROCESSA
MENTODEDADOSDO0ENTGONOEDA#)!5MAEMPRESAPRIVADA4RATA SEDEUMA
VELHAQUESTOTCNICAFAZERINTERNAMENTEOUCOMPRARFORA
.OMUNDOGLOBALIZADO ASTERCEIRIZAESGANHARAMFORA COMNOVASDIVISES
MUNDIAISDETRABALHO COMBASENAIDEIADEQUECADAEMPRESADEVEDEDICAR SES
SUASCOMPETNCIASCENTRAIS!TERCEIRIZAONAREADECALLCENTERETECNOLOGIADE
INFORMAOPARAANDIAEMBLEMTICA
/FUNDAMENTOMAISTCNICODATERCEIRIZAONORECENTE MASGANHOUFORAA
PARTIRDECOMOBRASCOMOASDE7ILLIANSON NUMAREADENOMINADA
NOVAECONOMIAINSTITUCIONAL.%) (AUTORESNO"RASIL COMO:YLBERSZTAJN E
.BREGA QUETMSEAPROFUNDADONOASSUNTO!ORGANIZAOVISTACOMO
UMCONJUNTODECONTRATOSTANTOINTERNOSOUVERTICAISCONFORMEOVNCULODEEMPREGO
PREVISTOPELA#,4 QUANTOHORIZONTAISOUEXTERNOS COMONATERCEIRIZAO5MAFORMA
NODEPERSIMELHORDOQUEAOUTRA
5MDOSFOCOSCENTRAISDA.%)OESTUDODASTRANSAESESEUSCUSTOS NUMA
SITUAOEMQUEOSERHUMANOENTENDIDOCOMOOPORTUNISTAECOMRACIONALIDADE
LIMITADAEPOSSIBILIDADESDERISCOMORALESELEOADVERSA!BASEPARAADECISODO
TIPODECONTRATOAEFETUARAESPECIFICIDADEDOATIVOAADQUIRIR COMBINADOINCER
TEZADATRANSAO!TEORIATRADICIONALINDICAQUE QUANTOMENOSESPECFICOOATIVO
MAIShTERCEIRIZVELvOFORNECIMENTO
-ASA.%)NOESGOTOUOASSUNTO EHINMERASPUBLICAESTENTANDODEMONS
TRAROQUEDEVESERTERCEIRIZADO PORQUETERCEIRIZARECOMOTERCEIRIZAR0OREXEMPLO
0HILLIPSEOUTROS PUBLICARAMNA(ARVARD"USINESS2EVIEWINTERESSANTEARTIGO
DENOMINADOh3TRATEGIC3OURCING&ROM0ERIPHERYTOTHE#OREv/NOMESUGESTIVO
PROCURADEMONSTRARQUEASTERCEIRIZAESESTOSETORNANDOSOFISTICADAS EMESMO
FUNESCENTRAISCOMOENGENHARIA PESQUISAEDESENVOLVIMENTO PRODUOEMARKE
TINGPODEMEFREQUENTEMENTEDEVEMSERMOVIDASPARAFORA

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ENFERMEIRAAUTORIZADA
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#ONSEQUNCIASPREVISTAS #ONSEQUNCIASIMPREVISTAS

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NACIONAL!SNORMAS)3/REPRESENTAMUMA
iVi`iiVKV FAMLIADENORMASCOMESCOPOEFINALIDADESESPEC
`i>`iiV>]Vii>> FICOS0ROCURAMDEFINIRCRITRIOSPARAGESTOEGARAN
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Vii`iVii>` BEMDEFINIDOS COLOCADOSPORESCRITOECONHECIDOS
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iViLi>ii`i> DEOBRIGAESBILATERIASENTRECLIENTESEFORNECEDORES
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REQUISITOS DENTREOSQUAISDEFINIODOSISTEMADE
i>i>XKV>? QUALIDADE CONTROLEDEDOCUMENTOS ANLISECRTICA
>>ikV>`iiii>>] DECONTRATOS RATREABILIDADE CONTROLEDEPROCESSOE
V>`iV`}iV]>> AUDITORIASINTERNAS
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.ECESSIDADESDE!UTOESTIMA

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FAVORVEIS

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DEVEMSERCOAGIDAS CONTROLADAS DIRECIONAROSESFOROSPARAOSOBJETIVOSORGANIZACIONAIS
AMEAADASCOMPUNIESPARA !SPESSOASSEAUTODIRECIONAMESEAUTOCONTROLAMNA
DIRECIONAREMSUAENERGIAPARAOALCANCE DIREODOSOBJETIVOSACEITOSIMPORTANTEASATISFAO
DOSOBJETIVOSORGANIZACIONAIS DOEGOEAAUTORREALIZAODECORRENTESDOALCANCEDOS
OBJETIVOS

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EVITARESPONSABILIDADE TEMRELATIVAMENTE ACEITAR MASTAMBMABUSCARRESPONSABILIDADES
POUCAAMBIOECRIATIVIDADE EQUER #OMPORTAMENTOSCOMOEVITARRESPONSABILIDADESEFALTADE
SEGURANAACIMADETUDO AMBIOSOMAISDECORRENTESDAEXPERINCIADOQUE
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SENTIRAMOSESPINHOSUNSDOSOUTROS COISAQUEOSLEVOUASESEPARAREMNOVAMENTE%DEPOIS QUANDO
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MANEIRAFORAMIMPULSIONADOS PARATRSEPARAAFRENTE DEUMPROBLEMAPARAOOUTRO ATDESCOBRIREM
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SOASDIFICILMENTEISENTODECONFLITOSEMOCIONAIS!FETAMO NOSMUTUAMENTECOMOAFAMLIADEPORCOS
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)NDIVDUO

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SABERAGIR
#ONHECIMENTOS SABERMOBILIZAR
(ABILIDADES SABERTRANSFERIR
!TITUDES SABERAPRENDER
SABERENGAJAR SE
ASSUMIRRESPONSABILIDADES
TERVISOESTRATGICA

SOCIAL ECONMICO

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#ONHECIMENTO
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)NTERNALIZAO
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LOGO +ENNETH "OULDING ECONOMISTA !NATOL
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i>`->`i>v>`v PRINCIPALDEhINVESTIGARAISOMORFIADECONCEITOS
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i]V>ii>>`i INCENTIVANDOATRANSFERNCIADECONCEITOSDEUM
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i>KkV>/>>i`i MOU SEEM3OCIEDADE)NTERNACIONALPARAAS#IN
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GRESSOVOLTADOPARATEMASCOMO
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v &ILOSOFIA SISTEMASETICA
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#ARACTERSTICASDOS3ISTEMAS!BERTOS
!DAPTADODE+ATZE+HANP 
)MPORTAODEENERGIAOSSISTEMASABERTOSIMPORTAMALGUMAFORMADEENERGIADOAMBIENTEEXTERNO
4RANSFORMAOOSSISTEMASABERTOSTRANSFORMAMAENERGIADISPONVEL0OREXEMPLO OCORPOCONVERTEAMIDO
EACAREMCALOREAO
/UTPUTSADA OSSISTEMASABERTOSEXPORTAMCERTOSPRODUTOSPARAOMEIOAMBIENTE
3ISTEMASCOMOCICLODEEVENTOSOPRODUTOEXPORTADOPARAOAMBIENTESUPREASFONTESDEENERGIAPARAA
REPETIODASATIVIDADESDOCICLO
%NTROPIANEGATIVAOPROCESSOENTRPICOUMALEIUNIVERSALDANATUREZANOQUALTODASASFORMASDEORGANI
ZAOSEMOVEMPARAADESORGANIZAOOUMORTE/SISTEMAABERTO AOIMPORTARMAISENERGIADOSEUMEIO
AMBIENTEDOQUEGASTA PODEARMAZEN LAE ASSIM ADQUIRIRENTROPIANEGATIVA
)NPUTDEINFORMAO FEEDBACKRETROALIMENTAO EPROCESSODECODIFICAOOFEEDBACKPERMITEAOSISTEMA
CORRIGIRSEUSDESVIOS/TERMOSTATOQUECONTROLAATEMPERATURADEUMASALAUMEXEMPLOSIMPLESDEDIS
POSITIVOREGULADOR QUEOPERACOMBASENOFEEDBACK
 %STADOFIRMEEHOMEOSTASEDINMICAAIMPORTAODEENERGIAPARADETERAENTROPIAOPERAPARAMANTERUMA
CERTACONSTNCIANOINTERCMBIODEENERGIA DEMODOQUEOSSISTEMASABERTOSQUESOBREVIVEMSOCARAC
TERIZADOSPELOEQUILBRIODINMICO/ESTADOFIRMEOBSERVADODEFORMACLARANOSPROCESSOSHOMEOSTTICOS
QUEDOESTABILIDADETEMPERATURADOCORPO
$IFERENCIAOOSSISTEMASABERTOSDESLOCAM SEPARAADIFERENCIAOEMQUEOSPADRESDIFUSOSEGLOBAIS
SOSUBSTITUDOSPORFUNESMAISESPECIALIZADAS
%QUIFINALIDADEDEACORDOCOMESSEPRINCPIO UMSISTEMAPODEALCANAR PORUMAVARIEDADEDECAMINHOS
OMESMOESTADOFINAL PARTINDODEDIFERENTESCONDIESINICIAISACONTRAPOSIODAhNICAMANEIRACERTA
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#APITAL /RAMENTOS PAGAMENTOS $IRETRIZESEMETAS


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0ROJETOS

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0EDIDOS ESPECIFICAES
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0RODUTOSESERVIOS
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&IGURA &LUXOGRAMADECOMPRAS

'ESTOPELA1UALIDADE4OTAL
1UALIDADEEGESTOPELAQUALIDADENOSONOVOSNATEORIADEADMINISTRAO-AS DEUMENFOQUEINICIAL
DECONTROLEESTATSTICODEQUALIDADE NADCADADEATOPRESENTE COMNFASENAPREVENO AUTOCON
TROLEEENVOLVIMENTODAORGANIZAOCOMOUMTODO NOSMUDOUAORIENTAOCOMOANOMENCLATURA/
SUCESSODOSJAPONESESNAADAPTAODASTCNICASAMERICANASGEROU NADCADADE AGESTOPELAQUA
LIDADETOTAL QUESIGNIFICAQUALIDADEDOSPRODUTOS DOSPROCESSOS DAORGANIZAOETAMBMDAQUALIDADE
DEVIDANOTRABALHO%SSAAMPLITUDEREPRESENTAOESPRITODOENFOQUESISTMICOATENTATIVADEENVOLVERTODAS
ASDIMENSES4RATA SEDEUMPROCESSOBASEADOEMTRSDIRECIONADORESFOCONOCLIENTE MELHORIACONTNUA
EPARTICIPAOTOTAL3HIBA  %MGERAL MONTADOUMCOMITCOORDENADOR QUEFORMULAASPOLTICAS
DOPROGRAMADAQUALIDADE UMCOMITDEQUALIDADE COMPOSTOPORREPRESENTANTESDOSDIVERSOSSETORES E
GRUPOSDAQUALIDADE QUEDESENVOLVEMPROJETOSESPECFICOS/SPARTICIPANTESSOTREINADOSEMMETODOLOGIAS
PARAASOLUODEPROBLEMAS ASCHAMADASFERRAMENTASDAQUALIDADE COMOFOLHADEVERIFICAO FLUXOGRA
MAS GRFICODE0ARETO DIAGRAMADECAUSAEEFEITOESPINHADEPEIXE HISTOGRAMAETC

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1UADRO !NLISEDOS#OMPONENTESDEUM3ISTEMA
$IMENSO 1UESTOPARA!NLISE
!MBIENTE%XTERNO 1UAISSOASDEMANDAS
%STOSENDOATENDIDAS

/BJETIVOS 1UAISSO3OCOERENTESCOMOAMBIENTEECOMASSADAS

3ADAS 1UAISSO6OLUME&ORMA&REQUNCIA3OCOERENTESCOM
OBJETIVOS SADAS PROCESSAMENTO!TENDEMOUSURIO

0ROCESSAMENTO 2ECURSOSEPROCEDIMENTOSADOTADOS#OERNCIACOMOFLUXO
DEENTRADASESADAS

%NTRADASE&EEDBACK 1UAISSO6OLUME&ORMA&REQUNCIA3OCOERENTESCOM
ACAPACIDADEDOPROCESSADOR
&EEDBACKCLARO%FETIVO
&LUXO2EAL
&LUXO!NALTICO

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>LiiiiV`V>Li 2EENGENHARIAOUCOMO
]i`ii>>>`>]i 2EINVENTAR0ROCESSOSCOM"ASE
`iiiViiiV>V>>V`>`i NA4ECNOLOGIADA)NFORMAO
`Vi>`]i>`>i
-Liii>]>`iivi 2EENGENHARIAFOIUMDOSMODISMOSMAISFORTES
kV>j-V>Vn\n]i DOSANOS$IFUNDIDOPORAUTORESCOMO(AM
MER E$AVENPORT"ECK SEMPRE
>ii>i`}>`i>?iL>i>`>
PROMETEUMUITO SEMBASEMETODOLGICACOM
iki>>\`iVXK]iV>`i> PATVEL2EPRESENTOUUMARECICLAGEMDASANTIGAS
iiL>>Vi>i"VVi ANLISESDE/-ORGANIZAOEMTODOS DOS
i>ii>p`ii}`>`i` ANOSEDAANLISEDESISTEMASDOSANOS
i>i`i`>`i`Li>p #OMNFASEOUTENDOCOMONCORAASNOVAS
>LjKi>>?ii TECNOLOGIASDEINFORMAO MUDOUANOMENCLA
XK`iVv}>>V> TURAEMVEZDEFLUXOSOUSISTEMAS TEMOSPRO
iK`iVi]iiiv CESSOS4AMBMCRITICOUAFILOSOFIADOKAIZEN
OUMELHORIACONTNUADASPROPOSTASDEGESTO
>i>>`>XK]>L
PELAQUALIDADE QUEDEVERIASERSUBSTITUDAPELA
>V>`>}"Ei>?i`i MUDANA RADICAL %XAGEROS PARTE O NOME
i>]V>i>`i> hPEGOUv PARA EXPRESSAR A NECESSIDADE DE
`>>`>`i>i>`iK MUDANAPROFUNDAETAMBMPORADOTARAREVI
i>+>`>`i/>i`>ii}i>>] SODEPROCESSOSTENDOCOMOBASEASPOSSIBILI
iViiii}>>>ii DADESDASNOVASTECNOLOGIASDEINFORMAO!
>>>]i>LjiiivV EXCESSIVAFRAGMENTAODASEMPRESASEAFALTA
>>`>>>}ikV>`iVi DEFOCONOCLIENTETAMBMSERVEMPARAJUSTIFICAR
}v>i>ii>`>` OUSODATCNICA
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Vvi}L>`>>>
)DENTIFIQUEOSPROCESSOSDAEMPRESA TIPICA

ViVii>>Vi MENTEDEA
`>`i`>}>>Xi]}>v>i -OSTREAPARTICIPAODASPESSOASNOPRO
i>iiV>>`i>?ii CESSO
iK`iVi]V,-] * #RIEMEDIDASDEDESEMPENHODOPROCESSO
i*Vi`i} >i COMBASENASNECESSIDADESDOCLIENTEEDE
>`>XKi`}V>>> OUTROSGRUPOSDEINTERESSE
i>>i]iii>XKi>?i`i $EFINAOSPROPRIETRIOSDOPROCESSO
#OMAPARTICIPAODOSENVOLVIDOS REVISEOS
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PROCESSOSSELECIONADOS
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C C B
A
3ISTEMADE)NFORMAO %XTERIOR

C
D A

3ISTEMADE/PERAO

A /SISTEMADEINFORMAORECEBEEESTOCAINFORMAESPROVENIEN
TESDOSISTEMADEOPERAOOUDOEXTERIOR
B / SISTEMA DE INFORMAO FORNECE INFORMAES AO SISTEMA DE
DECISO
C / SISTEMA DE DECISO FORNECE AS INFORMAES AO SISTEMA DE
INFORMAO !S INFORMAES PERTENCEM A DUAS CATEGORIAS
DISTINTAS
C !SORDENSATRANSMITIRINDICAESDASAESAREALIZAR
C !SMENSAGENSPARTICULARES DESTINADASAOPRPRIOSISTEMADE
INFORMAO ESSAS MENSAGENS BASICAMENTE DETERMINAM OS
TRABALHOSDEANLISEOUSNTESEAEFETUAR ASTRANSFORMAESA
OPERARNOSMODELOSDEDECISOPROGRAMADA
&ONTE2EIXP 

&IGURA ,IGAESENTRESISTEMAS

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/>V]ii`i
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> -APADA-INA

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i i}V]Vii}i "OB-C%WENVEIODOSETORFINANCEIROEASSUMIU
PORFORADEUMNOVOCONTROLEACIONRIO OCARGO
Vi7i`>]ii
DE#%/DIRETORGERAL DA'OLDCORP)NC EMPRESA
`iV`}>Li]>>>> DEMINERAODEOURODE/NTRIO NO#ANAD!PS
`i> >`>>`>> ASSISTIRAUMACONFERNCIANO-)4SOBREO,INUX
ii`iVV INSPIROU SEPARACOMPARTILHAROSESTUDOSGEOLGICOS
>>i`i>>`>> DAEMPRESACOMPROFISSIONAISEXTERNOS
LiivV>`VV %MMARODE FOILANADOUMCONCURSO
"iiVj>i`i COMPREMIAODEDLARESEMDINHEIRO
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#ASSIFICAO 2ECEITA,QUIDA
%MPRESA 3EDE 3ETORDE!TIVIDADE
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  0ETROBRAS 2* 0ETRLEOEGS  
  0ETROBRAS$ISTRIBUIDORA 2* 0ETRLEOEGS  
  6ALE 2* -INERAO  
  6OLKSWAGEN 30 6ECULOSEPEAS  
  'ENERAL-OTORS 30 6ECULOSEPEAS  
  "UNGE!LIMENTOS 3# !LIMENTOS  
  )PIRANGA 2* 0ETRLEOEGS  
  3HELL 2* 0ETRLEOEGS  
  &IAT!UTOMVEIS -' 6ECULOSEPEAS  

"RASKEM "! 1UMICAEPETROQUMICA  
  4ELEFNICA3O0AULO 30 4ELECOMUNICAES  
  4ELEMAR 2* 4ELECOMUNICAES  
  6IVO 02 4ELECOMUNICAES  
  #ARGILL 30 !LIMENTOS  
  0ODE!CAR 30 #OMRCIOVAREJISTA  
 n 0ERDIGO 30 !LIMENTOS  
  -ERCEDES "ENZ 30 6ECULOSEPEAS  
  !M"EV 30 "EBIDASEFUMO  
  %MBRAER 30 6ECULOSEPEAS  
  #3. 2* -ETALURGIAE3IDERURGIA  
&ONTE2EVISTA6ALORDEAGOSTODE P 

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%MPRESAS6ISIONRIAS &UNDAO %MPRESASDE#OMPARAO
#ITICORP  #HASE-ANHATTAN
0ROCTER'AMBLE  #OLGATE
0HILIP-ORRIS  2*2.ABISCO
!MERICAN%XPRESS  7ELLS&ARGO
*OHNSON*OHNSON  "RISTOL -YERS3QUIBB
-ERCK  0FIZER
'ENERAL%LECTRIC  7ESTINGHOUSE
.ORDSTROM  -ELVILLE
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)"-  "URROUGHS
"OEING  -C$ONNELL$OUGLAS
7ALT$ISNEY  #OLUMBIA
-ARRIOT  (OWARD*OHNSON
-OTOROLA  :ENITH
(EWLETT 0ACKARD  4EXAS)NSTRUMENTS
3ONY  +ENWOOD
7ALMART  !MES
&ONTE%XTRADODE#OLLINSE0ORRAS 

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FIM-ESMOQUANDOANALTICAEMSEUPROCESSODECISRIO ELANOFICAPARALISADA
*UNTODOCLIENTE!EMPRESAORIENTADAPARAOCLIENTECOMOALVODOSSEUSESFOROSPARAMELHOR
ATENDERASSUASNECESSIDADES FORNECENDOQUALIDADE ASSISTNCIAECONFIABILIDADE
,IDERANA AUTONOMIAEINICIATIVA!EMPRESAESTIMULAQUESEASSUMAMRISCOSPRTICOS APOIABOAS
TENTATIVASEFORJAEPROMOVELDERESEMTODOSOSNVEISESETORES QUEATUAMCOMINICIATIVAENO
SOEXCESSIVAMENTECERCEADOSEPUNIDOSQUANDOERRAM
0RODUTIVIDADEPORMEIODASPESSOAS!EMPRESACONSIDERA DEFATO QUEASPESSOASSOOSEU
MAIORPATRIMNIOESECOMPORTASEGUNDOESSACRENA
/RIENTADAPORVALORES!EMPRESAPOSSUIPRINCPIOSEVALORESCLAROSEFORTES OSQUAISORIENTAME
COORDENAMAAODETODOS PERMITINDOCOMBINARCOERNCIAEFLEXIBILIDADENAEXECUONESSAAO
!TER SEAOCONHECIDO!EMPRESAJAMAISABANDONOUSUASPRPRIASORIGENSEATUAAPENASEMCAM
POSCONHECIDOS
 &ORMASBEMSIMPLESEEQUIPESDIRIGENTESPEQUENAS.OADOTAESTRUTURASCOMPLEXASCOMOA
MATRICIALEADOTAEQUIPEDEDIRIGENTESREDUZIDA
0ROPRIEDADESFLEXVEISSIMULTNEAS!EMPRESACOMBINACONVENIENTEMENTEFLEXIBILIDADEERIGIDEZ
EMSUAFORMADEATUAO

&ONTE0ETERSE7ATERMAN 

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!INDA%XCELENTE 3LIDA MASNOMAIS,DER 0OSIO%NFRAQUECIDA #OM0ROBLEMAS


!LLEN"RADLEY2OCKWELL "RISTOL -YERS !MDAHL !TARI
$ISNEY $ELTA "ECHTEL #HESEBROUGH0ONDS
"OEING $OW #ATERPILLAR !VON
$%# $UPONT $ANA $ATA GENERAL
%MERSON (UGHES'- (EWLETT 0ACKARD &LUOR
&RITO ,AY0EPSI#O ,EVI3TRAUS +ODAK +MART
)"- -ARRIOT 2AYCHEM .ATIONAL3EMICONDUCTOR
)NTEL 0ROCTER'AMBLE 3CHLUMBURGER 2EVLON
*OHNSON*OHNSON 3TANDART/IL!MOCO 4EXAS)NSTRUMENTS
-ARS - 4UPPERWARE
-AYTAG 7ANG
-D$ONALDS
-ERCK
7ALMART

!SEMPRESASEXCELENTESFORAMIDENTIFICADASEMh6ENCENDOA#RISE%MBUSCADA%XCELNCIA vPOR4HOMAS*0ETERSE2OBERT(
7ATERMAN PUBLICADOEM1UADROEXTRADODE0ASCALE 

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+IMBERLY #LARK 3COTT0APER
+ROGER !0
.UCOR "ETHLEHEM3TEEL
0HILIP-ORRIS 2*2EYNOLDS
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,IDERANA-ANTERLDERESEGERENTESCOMPROMETIDOSCOMSUAEMPRESA
)NOVAO&AZERINOVAESQUETRANSFORMEMOSETOR
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PESSOASCERTASNOSLUGARESCERTOS
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FOREMCAPAZES INDEPENDENTEMENTEDOSISTEMADEINCENTIVOS
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v/SFATOSSOMELHORESQUEOSSONHOS
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v#ONCENTRAR SEEXCLUSIVAMENTENAQUILOQUESEPODEPOTENCIALMENTEFAZERMELHOR
#ULTURADA$ISCIPLINA
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-UNICH2E #OLOGNE2E
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&ONTE3TADLER 

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4ABELA #OMPARAODAS!BORDAGENSSOBREAS&UNESDO!DMINISTRADOR
)NSTANTE !BORDAGEM *OHNSON
DE CLSSICA +OONTZ *UCIUS +AST +AST 2OBBINS
4EMPO CONSOLIDADA &AYOL .EWMAN /$ONNEL 3CHELENDER 2OSENZWERG 2OSENZWERG $ECENZO

T 0LANEJAR 0REVER ORGANIZAR 0LANEJAR 0LANEJAR 0LANEJAR 0LANEJAR 0LANEJAR 0LANEJAMENTO
ESTRUTURA ORGANIZAR ORGANIZAR ORGANIZAR ORGANIZAR ORGANIZAR
ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ESTRUTURA ESTRUTURA

T /BTERRECURSOS /RGANIZAROBTER 2EUNIR $ESIGNAO /RGANIZAR /RGANIZAR /BTER ,IDERANA


EDIRIGIR RECURSOS RECURSOS DE OBTER OBTER RECURSOS
COMANDAR SUPERVISIONAR PESSOAL RECURSOS RECURSOS MOTIVAR
COORDENAR DIRIGIR DIRIGIR COMUNICAR

T #ONTROLAR #ONTROLAR #ONTROLAR #ONTROLAR #ONTROLAR #ONTROLAR #ONTROLAR #ONTROLE


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DESEMPENHARCERTONMERODEFUNES SOLICITAESDEVIDOAOSEUSTATUS
ROTINEIRASDENATUREZALEGALOUSOCIAL
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SUBORDINADOSRESPONSVELPELAOBTENODE ADMINISTRATIVASENVOLVENDOSUBORDINADOS
PESSOAL TREINAMENTOEATIVIDADESASSOCIADAS
#ONTATOLIGAO -ANUTENODEUMESQUEMADECONTATOS 2ESPOSTAACORRESPONDNCIAEOUTRAS
EXTERNOSEINFORMANTESQUEPROPORCIONAM ATIVIDADESENVOLVENDOOUTRASPESSOAS
FAVORESEINFORMAES EXTERNASSUAUNIDADEORGANIZACIONAL

)NFORMACIONAIS

-ONITOR 0ROCURAERECEBIMENTODEGRANDEVARIEDADEDE -ANUSEIODETODAACORRESPONDNCIAE


INFORMAESESPECFICASPARADESENVOLVERUM CONTATOSCATEGORIZADOSCOMO
ENTENDIMENTOMAISCOMPLETODAORGANIZAO BASICAMENTELIGADOSAORECEBIMENTODE
ESEUAMBIENTEEMERGECOMOCENTRO INFORMAESPEXPERIDICOS TOURS
NERVOSODOSFLUXOSINTERNOEEXTERNODAS PARAOBSERVAO
INFORMAESDAORGANIZAO
$ISSEMINADOR 4RANSMITEINFORMAES RECEBIDASDEPESSOAS $ESPACHODECORRESPONDNCIAPARADENTRO
EXTERNASOUSUBORDINADAS ATERCEIROSDENTRO DAORGANIZAOCOMPROPSITOS
DAORGANIZAOSUBORDINADOSOUNO INFORMATIVOS CONTATOSVERBAIS
ALGUMAINFORMAOFATUAL ALGUMA ENVOLVENDOFLUXODEINFORMAESPARAOS
ENVOLVENDOINTERPRETAOEINTEGRAODOS SUBORDINADOS
DIVERSOSVALORES EMANADASDASENTIDADESOU
PESSOASQUEINFLUENCIAMAORGANIZAO
0ORTA VOZ 4RANSMITEINFORMAESPARAENTIDADESEXTERNAS -ANUSEIODECORRESPONDNCIAECONTATOS
COMRESPEITOAPLANOSPOLTICOS AES ENVOLVENDOTRANSMISSODEINFORMAES
RESULTADOSDASATIVIDADESORGANIZACIONAIS PARAOPBLICOEXTERNO
ETCSERVECOMOESPECIALISTADORAMOAQUE
PERTENCESUAORGANIZAO

$ECISRIOS

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BUSCADEOPORTUNIDADESEINICIAhPROJETOSDE INCIOOUCONCEPODEPROJETOSDE
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SUPERVISIONAACONCEPODECERTOSPROJETOS
-ANIPULADORDE 2ESPONSVELPELAAOCORRETIVAQUANDOA 3ESSESPARAANLISEDAESTRATGIAEREVISO
DISTRBIOS ORGANIZAOSEVDIANTEDEDISTRBIOS ENVOLVENDODISTRBIOSECRISES
INESPERADOSEIMPORTANTES
!LOCADORDE 2ESPONSVELPELAALOCAODETODASORTEDE 0ROGRAMAO ATENDIMENTODESOLICITAES
RECURSOS RECURSOSORGANIZACIONAISnDEMANEIRAA DEAUTORIZAOQUALQUERATIVIDADE
TOMAROUAPROVARTODASASDECISES ENVOLVENDOORAMENTOEPROGRAMAO
ORGANIZACIONAISSIGNIFICATIVAS DOTRABALHODOSSUBORDINADOS
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Captulo

13
Desempenho Gerencial:
do Uso do Tempo
Economia da Ateno

13.1. Introduo
13.2. Caractersticas do trabalho gerencial e dificuldades no uso do tempo
13.3. A construo da agenda
13.4. Tomada de deciso e tratamento das informaes: a essncia do trabalho gerencial
13.5. Energia, uso do tempo e economia da ateno

13.1 INTRODUO
Boa parte dos livros mais vendidos no mundo de autoajuda. As crescentes dificulda-
des e angstias humanas alimentam a demanda, que se fortalece tambm pela pressa
nas solues. Os temas campees so dieta ideal, controle do estresse e at alguns
mais ousados, como busca da felicidade e da fortuna. Na rea de administrao,
encontram-se tambm inmeros ttulos muito prximos autoajuda, sendo que recei-
tas para o sucesso, eficcia pessoal e progresso na carreira continuam dominando.
Os nomes variam de acordo com o momento, mas a grande inspirao continua sendo
o j antigo best-seller Como fazer amigos e influenciar pessoas, de Dale Carnegie (1996).
Os livros de autoajuda na rea de administrao no so necessariamente ruins. Em
geral, trazem bons conselhos e cultivam o otimismo atravs de um dilogo convincente
com o leitor. Simplicidade e objetividade tendem a substituir anlises complexas, e por
vezes no conclusivas, da pesquisa acadmica.
interessante, por exemplo, o livro Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes, de
Covey (2007), na lista dos best-sellers h vrios anos. Os hbitos propostos so signifi-
cativos e interdependentes, como mostra o quadro a seguir e as anlises do prprio
autor.
Segundo Covey (2007: p. 364):
Quanto mais proativo voc for (hbito 1), mais eficaz ser no exerccio de sua
liderana pessoal (hbito 2) e no gerenciamento de sua vida (hbito 3). Quanto
mais eficcia no gerenciamento de sua vida (hbito 3), mais atividades renovado-
ras ter no hbito 7. Quanto mais voc procura primeiro compreender (hbito 5),

Book Texeira 2012.indb 189 24.04.12 11:41:58


190 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

mais eficaz ser na busca de


solues sinrgicas para ga- Os 7 Hbitos: Viso Geral
nha/ganha (hbitos 4 e 6).
Hbito 1 Seja proativo
Quanto mais voc se aprimo-
Hbito 2 Comece com o objetivo em mente
rar nos hbitos que levam Hbito 3 Primeiro o mais importante
independncia (hbitos 1, 2 Hbito 4 Pense ganha/ganha
e 3), mais eficaz ser em situ- Hbito 5 Procure primeiro compreender, depois ser
aes interdependentes (hbi- compreendido
tos 4, 5 e 6). E a renovao Hbito 6 Crie sinergia
(hbito 7) o processo de Hbito 7 Afine o instrumento
revitalizar todos os outros Extrado de Covey (2007).
hbitos.

H muitos livros bons, como o citado. O problema est no abuso e no exagero de


promessa (e crena!) no alcance da soluo. Em administrao, ainda mais do que no
campo mdico, no h remdio que funcione para todos os males e igualmente para
todas as pessoas e organizaes. As dificuldades so sempre sistmicas e exigem solues
tambm sistmicas. Consequentemente, as terapias, para serem convenientes, exigem
diagnstico do contexto e do indivduo em foco. Mesmo com a valorizao do indivi-
dualismo, e diante da inegvel importncia dos gerentes, e principalmente dos altos
executivos, sucesso individual e absoluto, independentemente de outras pessoas e do
contexto de trabalho, fico.
As preferncias, a personalidade e a experincia condicionam a viabilidade da absor-
o e a aplicao das receitas. Tambm o tipo de empresa, o grupo de trabalho e o
ambiente variam muito.

13.2 CARACTERSTICAS DO TRABALHO GERENCIAL E


DIFICULDADES NO USO DO TEMPO
O tempo uma das coisas mais abstratas e tambm mais importantes da vida de todos
ns. Como mostra Giannetti (2005), as dvidas quanto ao uso do tempo fazem parte
da natureza humana. Desfrutar o momento ou cuidar do amanh? Ousar ou guardar-
se? Estamos fugindo para o futuro ou fugindo do futuro? No h respostas precisas.
No mundo dos negcios, sabemos que tempo dinheiro, e a velocidade crescente
um imperativo. Mas o que significa usar bem o tempo? No basta ter pressa nem alo-
car o tempo como recurso precioso, de forma frugal, com autocontrole a servio de
Deus, como mostrou o estudo de Weber sobre a tica protestante. preciso compre-
ender os produtos do trabalho gerencial, e no apenas os inputs ou a forma como o
tempo despendido.
Os cargos gerenciais variam e, quanto mais alto o nvel hierrquico, maior a abran-
gncia do trabalho e mais o gerente deve ser entendido como solucionador de proble-
mas ou tomador de decises. No basta ser um bom executor, rpido e pragmtico.
No possvel avaliar o desempenho de um gerente apenas pelas dimenses manifestas
e mais concretas ou imediatamente visveis do seu comportamento, como postura fsica,
fala, presena em reunies, tipo de roupa e nmero de contatos externos. Mais impor-
tante do que a quantidade de tempo que o gerente fala, a qualidade e o impacto de

Book Texeira 2012.indb 190 24.04.12 11:41:59


DESEMPENHO GERENCIAL: DO USO DO TEMPO ECONOMIA DA ATENO 191

suas palavras. Dimenses qualitativas interpenetram-se com as


Mais
quantitativas, dificultando julgamentos simplistas e apressados. importante do
A efetividade do trabalho gerencial s pode ser aferida pela sua que a quantidade
contribuio para o contexto de trabalho: seu grupo, seu depar- de tempo que o gerente
tamento, a empresa como um todo e a prpria sociedade. A fala, a qualidade e
o impacto de suas
pessoa, seu processo de trabalho, os resultados alcanados e o palavras.
contexto devem ser compreendidos como um todo, e s assim
saberemos o significado de cada ao, faceta ou detalhe do trabalho
gerencial.
A Tabela 13.1 apresenta um quadro sinttico com as caractersticas do trabalho
gerencial, j analisadas em captulos anteriores, e os problemas de uso do tempo decor-
rentes.
No h esquema que possa eliminar as dvidas dos gerentes na utilizao do tempo,
pois elas so inerentes ao cargo, que lida com problemas abertos, sem solues nicas.
H tambm rotinas e assuntos especficos e a manuteno de diversos fluxos de ope-
rao simultneos, que requerem, continuamente, a mudana de foco de ateno, difi-
cultando a concentrao. O cargo, por estar extremamente vinculado a um contexto
de trabalho (certa empresa, em um ambiente e em um certo momento), no possui
rplicas que possam fornecer padres de comportamento. Normalmente, a sensao
de falta de controle sobre o uso do prprio tempo pode ser sintoma ou, ao contrrio,
consequncia das dvidas sobre como utilizar o tempo. A soluo est mais numa boa
bssola do que num bom relgio.
Para ser um executivo produtivo, no basta registrar tudo direitinho na agenda e no
esquecer de nada e ficar feliz por cumprir todos os compromissos. Infelizmente (ou
felizmente, para os professores e consultores), a questo muito mais complexa e sria.

Tabela 13.1 Viso Sinttica das Caractersticas do Trabalho Gerencial e das


Dificuldades do Uso do Tempo
Caractersticas do Trabalho Gerencial Dificuldades do Uso do Tempo
Envolve no s questes abertas como Excesso de trabalho simples ou muito complexo
fechadas, ligadas a vrios assuntos e reas
Brevidade, variedade e fragmentao das Fragmentao excessiva gera superficialidade
atividades
Envolve mais questes especficas do que Pouco tempo dedicado elaborao de polticas gera
definio de polticas cuidados repetitivos com os detalhes
Predomnio da comunicao oral Consolidao insuficiente de concluses;
falta de explicitao formal das ideias;
delegao imprecisa
Dificuldade de entendimento das restries, Subestima as possibilidades de escolha e aumenta as
limitaes e escolhas do cargo restries
Dificuldade de definir prioridades Cobrana incompleta e descontnua dos subordinados;
menosprezo ou nfase inadequada em certas atividades
Baseada em Mintzberg (1973), Stewart (1967) e (1976), Teixeira (1979) e Teixeira & Pellegatti (1985).

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192 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

Por exemplo, faltar a uma reunio programada sem avisar pode ser lamentvel. Mas ir
a essa reunio mal informado tambm no ajuda muito. E no adianta, mesmo tendo
comparecido e bem informado, no contribuir sem motivo justificado para a anlise
dos problemas e a busca de solues. O ciclo ideal se completa quando a capacidade
de anlise e deciso efetivada com base em informaes geradoras de concluses e, se
possvel, implantaes bem-sucedidas.
Como mostra o exemplo, h trs subsistemas de trabalho que se articulam: ativida-
des, informaes e decises. O gerente deve no apenas estar no local e na rede devida
no momento certo, como estar bem informado e efetivar sua capacidade de anlise e
soluo de problemas.

13.3 A CONSTRUO DA AGENDA


Uma agenda, seja ela esculpida na pedra, anotada em papel, digitada em teclado ou
ainda acionada por toques na tela, serve para marcar compromissos ao longo do tempo
e evitar falhas e esquecimentos. Antes, existia somente no papel, as populares agendi-
nhas de bolso ou aquelas de mesa. Agora, podem ser eletrnicas, em palm tops ou smart-
phones, equipamentos que podem ser sincronizados com softwares de organizao do
trabalho que podem estar instalados nos PCs dos gerentes ou at mesmo nos servido-
res de rede da empresa (que podem, inclusive, ser acessveis pela internet), o que faci-
lita no s o gerenciamento do tempo individual como da equipe de trabalho.
A seguir, exploraremos algumas sugestes para a construo de uma agenda, divi-
didas em quatro blocos, seja qual for a era em que ela estiver:

1) Identifique as atividades prprias, diferenciando-as das delegveis.


2) Defina o que tratar e a quantidade de tempo em funo da importncia, urgncia e possibilidade
de resolver o problema.
3) Defina a forma de tratar o assunto com base na equao: S equipe oral escrito
4) Defina e divulgue sua agenda de trabalho, pois isso ajuda a poupar tempo.

Apresentamos, no quadro a seguir, questes propostas por Mintzberg (1973) para


complementar a anlise do uso do tempo.

1) Identifique as atividades prprias, diferenciando-as das delegveis.


O gerente precisa compreender as exigncias do cargo e o contexto de seu trabalho,
para poder avaliar com clareza as restries a que est sujeito e para que possa fazer as
melhores escolhas possveis. J vimos no Captulo 1 que o propsito bsico do trabalho
do gerente reunir recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos, e aplic-
los da melhor forma possvel. Colocando a mesma ideia de outra maneira, com nfase
nas relaes, o gerente deve ser o principal articulador externo e interno dos interesses
e energias dos diversos grupos envolvidos com a sua unidade.
interessante analisar esse desafio do estabelecimento das fronteiras do prprio
cargo, da sua autonomia, que deve ser feito por qualquer administrador, diante de
conflitos comuns, inerentes natureza humana. Nossa tendncia natural de autopro-
teo pode ser inibidora da criatividade. Normalmente, mais fcil para o ser humano

Book Texeira 2012.indb 192 24.04.12 11:42:07


DESEMPENHO GERENCIAL: DO USO DO TEMPO ECONOMIA DA ATENO 193

perceber seus direitos e as bar-


reiras para o bom desempenho Algumas Questes Propostas por
do que os deveres e as possibi- Mintzberg (1973: p. 175-176) para
lidades de atuao criativa.
um mecanismo psicolgico de
Anlise das Atividades do Gerente
defesa, em que as restries, e 1. Sistematizo minha maneira de organizar o tempo ou sim-
principalmente a falta de recur- plesmente reajo s presses do momento? Procuro con-
sos, que sempre vai existir, so trabalanar adequadamente minhas atividades ou me
inclino a concentrar-me numa funo particular ou num
superestimadas com o prop-
determinado tipo de problema, apenas porque o julgo
sito inconsciente de justificar interessante? Sou mais eficiente em relao a um deter-
certa paralisia ou falta de agres- minado tipo de trabalho, num horrio especial do dia ou
sividade diante das situaes- da semana? Meu horrio de trabalho reflete esse fator?
problema. Algum mais alm da minha secretria influi na fixa-
Para decidir se uma ativi- o de meu horrio e o faz de maneira sistemtica?
dade deve ou no ser executada 2. Trabalho em excesso? Qual o efeito da carga de trabalho
sobre minha eficincia? Deveria tirar pequenas folgas no
por algum na empresa, o
trabalho ou reduzir o ritmo de minhas atividades?
ponto principal a sua impor- 3. Sou demasiadamente superficial no que fao? Posso, real-
tncia em termos de recursos mente, alterar minha disposio de nimo to rpida e
envolvidos e impactos sobre as frequentemente como exigem os mtodos de meu tra-
metas organizacionais. claro balho? Deveria tentar diminuir a fragmentao e inter-
que atividades sem contribui- rupo do trabalho?
o presente ou potencial no 4. Costumo orientar-me excessivamente em direo a ati-
deveriam ser feitas por nin- vidades tangveis e movimentadas? Sou escravo da ao
e do excitamento de meu trabalho, a ponto de no ser
gum, mas, na prtica, h sem-
mais capaz de me concentrar nos problemas? Os proble-
pre tarefas cuja inutilidade s mas-chave recebem a ateno que merecem? Deveria
transparece aps sua execuo. gastar mais tempo lendo e analisando profundamente
Quanto maior a importncia, certos problemas? Poderia ser mais reflexivo?
maior a probabilidade de ela
ter de ser feita pelo executivo.
Quanto ao que deve ou no ser delegado, a resposta varia muito de empresa para
empresa e de cargo para cargo. H indcios de que os executivos enfrentam, dentre
outras, as seguintes dificuldades para delegar:

treinamento insuficiente dos subordinados para realizarem a contento tarefas que


esto sendo feitas pelo executivo;
insegurana quanto ao sistema de informaes formal, que no permite controlar o
desempenho dos subordinados e prevenir fraudes;
insuficincia de subordinados quando a empresa ainda pequena;
elevado diferencial de status entre o executivo e seus subordinados (o executivo pro-
prietrio, com todo o poder de deciso, muitas vezes obrigado a executar tarefas
para atender expectativa de terceiros, como clientes, fornecedores etc.);
escassez de tempo para "formar" os subordinados, preparando-os para as novas tarefas;
a diferena entre o tempo necessrio para delegar a tarefa e o requerido para execut-
la no compensa o esforo de delegao. O baixo volume de operaes e a variedade
delas fazem com que o executivo tenha de fazer pessoalmente inmeros trabalhos,

Book Texeira 2012.indb 193 24.04.12 11:42:11


194 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

mesmo que simples, mas no repetitivos, sobre os quais, s ele est bem infor-
mado;
receio, ainda que inconsciente, de que, delegando, no ter mais o que fazer ou
poder ter um novo competidor para ocupar seu cargo.

H dois gneros de atividades delegveis:


as muito simples;
as muito complexas.

A delegao das muitos simples mais fcil, desde que se tenha subordinados com
tempo livre.
As muito complexas so aquelas que ultrapassam as possibilidades do executivo, em
termos de tempo ou de conhecimento, e podem tambm exigir o apoio de especialis-
tas externos.

2) Defina o assunto a tratar em funo da importncia, urgncia e possibilidade


de resolver o problema.
O diagnstico do contexto de trabalho permite visualizar quais so as questes mais
importantes, em termos de atrapalhar ou facilitar o alcance dos objetivos da empresa.
Volume de recursos envolvidos, riscos de perdas, ameaas a serem enfrentadas e opor-
tunidades a serem aproveitadas fazem parte do mantra da priorizao.
Para priorizar e sequenciar as atividades, so teis tambm as consideraes de Wong
(1970: p. 132):
o nmero de pessoas demandando pela soluo do assunto;
a urgncia ou a existncia de prazo pr-fixado para concluir o assunto;
a extenso na qual o assunto constitui um problema, crise ou oportunidade;
o status do iniciador ou responsvel pelo assunto;
o interesse que o dirigente tem no assunto.

Cada nvel de gesto deve explicitar claramente aos nveis subordinados quais so
as prioridades a serem atacadas. Tal informao fundamental para que o gerente possa
selecionar, dentre os vrios problemas que se lhe apresentam, aqueles que devem ser
enfrentados para atender aos padres da organizao.

3) Defina a forma de tratar o assunto com base em: s equipe oral


escrito.
O trabalho administrativo envolve uma interao contnua com grande nmero de
pessoas, destacando-se os subordinados e o chefe. Mas h momentos necessrios de
isolamento e trabalho individual concentrado. Falar, ler, escrever e refletir alternam-se
como meios de trabalho, conforme as circunstncias. No h regras que determinem
com quem falar, quando falar ou, da mesma forma, qual a quantidade ideal de tempo
para isolamento e concentrao.
Os cargos variam e as pessoas tambm. Uns gostam e tm facilidade de se comunicar
por e-mail ou outro tipo de comunicao eletrnica, outros podem preferir outros canais.
O importante saber combinar os meios e as interaes com as pessoas de maneira a

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DESEMPENHO GERENCIAL: DO USO DO TEMPO ECONOMIA DA ATENO 195

obter um equilbrio adequado situao e ao prprio perfil pessoal. A comunicao oral


pode ou, em certas situaes, deve ser complementada pela escrita. Em geral, oportuno
elaborar por escrito uma pauta que antecede uma reunio (predominantemente oral),
e, depois, uma ata (escrita) deve retratar o ocorrido e o pretendido.
Combina-se a rapidez da comunicao oral com o fortalecimento da memria orga-
nizacional atravs da escrita. Muitas vezes, em reunies ou na anlise de problemas
especficos, chega-se a algumas propostas para determinadas questes. Todavia, se essas
propostas no forem devidamente detalhadas, formalizadas e comunicadas, torna-se
difcil a implantao.
As ideias e propostas que so sugeridas para a resoluo de problemas e o aprovei-
tamento de oportunidades so, frequentemente, de carter complexo. Dada essa com-
plexidade, somente possvel o aprofundamento por meio de maior formalizao, por
escrito, que permita o amadurecimento de ideias, estimule reflexes e oferea s ins-
tncias de deciso superiores um marco concreto para anlise e complementao.
Obviamente, nem todos os problemas merecem tal tratamento, pois, s vezes, a rapidez
na implantao de solues bvias e simples fundamental, prescindindo de comuni-
cao escrita. Dessa forma, o mais importante a combinao adequada entre comu-
nicao oral e escrita e entre isolamento e interao.

4) Defina e divulgue sua agenda de trabalho, pois isso ajuda a poupar tempo.
A agenda no deve ser considerada um almoxarifado passivo de questes e compro-
missos a tratar ao longo do tempo. Quem determina a agenda? Como determinada?
Se no pensar nessas questes, o executivo se transformar num escravo das demandas
externas, sem tempo para atender s prprias reivindicaes e necessidades de soluo
dos problemas, a partir de si para fora.
Outro ponto a considerar o grau de fragmentao das atividades. Os executivos,
em geral, mudam o foco de ateno mais constantemente do que o necessrio, frag-
mentando demasiadamente suas atividades e dificultando a concentrao nos pontos-
chave. Isso ainda mais presente para aqueles que trabalham com outras pessoas na
mesma sala. O ideal seria que concentrassem num mesmo horrio as atividades do
mesmo gnero. claro que o grau de previsibilidade das atividades futuras e a possi-
bilidade de definir horrios dependem do tipo de empresa, alm da prpria persona-
lidade do executivo.
Alguns perodos devem ser bloqueados para:
processamento de e-mails e correspondncia;
reunies com subordinados;
reunies para acompanhamento de funes e projetos;
tempo livre para alocao flexvel.

Agora trataremos da questo central do trabalho dos executivos: a tomada de deci-


so e o tratamento das informaes.

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196 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

13.4 TOMADA DE DECISO E TRATAMENTO DAS INFORMAES: A


ESSNCIA DO TRABALHO GERENCIAL*
J vimos que um dos principais problemas dos executivos informar-se. Consequen-
temente, eles esto sempre ansiosos para saber mais e preferem, via de regra, a rapidez
da comunicao oral. Informao a matria-prima do executivo. a partir da infor-
mao que o executivo estimulado a agir e conduzir mudanas. Mas as informaes,
por si mesmas, no resolvem os problemas. Por meio de um esforo de anlise, que
culmina numa deciso condutora de ao que o executivo imprime valor s informa-
es, transformando-as em decises e aes necessrias. Desse modo, elevar a eficincia
do sistema de informaes que suporta o trabalho executivo, assim como elevar a qua-
lidade da anlise e das decises certamente equivale a fortalecer a eficincia do trabalho
gerencial.
Podemos destacar como um dos problemas fundamentais na prtica administrativa
a inconscincia do administrador, ou seja, ele pode no ter domnio (e, s vezes, nem
procura ter) de variveis fundamentais para o bom desempenho no seu trabalho. As
consequncias imediatas so a valorizao da aparncia, o personalismo, a utilizao
ostensiva e v de uma terminologia pouco dominada e, pior, pouco substanciosa, con-
duzindo a pretensas solues que, no fundo, so ilusrias.
Na teoria administrativa, h muitas sugestes dicotmicas (e, a nosso ver, insufi-
cientes), prevalecendo uma das duas correntes: aplicam-se metodologias de atuao
nica e exclusivamente comportamental, visando a trabalhar o comportamento do
decisor, ou metodologias de atuao exclusivamente sobre o sistema de informao.
Mas dificilmente ocorre a situao em que o insucesso do processo decisrio existente
decorra exclusivamente de falhas e lacunas do decisor ou exclusivamente de falhas e
lacunas do sistema de informaes gerenciais. A mtua exclusividade de aplicao des-
sas metodologias decorre unicamente do fato de os aplicadores serem especialistas,
formados em uma ou outra corrente. Esse vcio pode explicar a dificuldade de obten-
o de sucesso na aplicao de quaisquer dessas metodologias.
Quando o decisor deficiente, ele pode considerar o sistema de informaes sufi-
ciente, pois prescinde de uma viso abrangente. Caso algum agente externo implante
um novo sistema de informaes sem trabalhar o decisor, poder haver subutilizao
do sistema, devido a limitaes conceituais do usurio. Alm disso, o despreparo do
dirigente pode levar desagregao do sistema. Na Tabela 13.2, ilustramos as combi-
naes dos dois aspectos abordados do processo decisrio.
Segundo Wong (1970), os processos de informao-deciso podem ser subdivididos
em quatro partes inter-relacionadas (Figura 13.1): procura e coleta de informaes, arma-
zenamento de informaes, tomada de decises e divulgao de informaes. Com a
atividade de procura e coleta de dados (ou monitoramento), o administrador recebe
informaes do ambiente. Algumas so armazenadas, talvez, para serem disseminadas
mais tarde ou para a tomada de decises; outras evocam uma atividade imediata de tomada
de deciso. Uma vez tomada a deciso, a informao correspondente disseminada no
ambiente pelo administrador ( claro que, se o sistema considerado o cargo do gerente

*Reconhecemos a contribuio de Marco Pellegatti quando esse assunto foi abordado por Teixeira & Pel-
legatti (1985).

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DESEMPENHO GERENCIAL: DO USO DO TEMPO ECONOMIA DA ATENO 197

Tabela 13.2 Combinaes: Deciso Informao


Sistemas de
Informaes
Modelo
Conceitual
do Dirigente Adequado No Adequado

Completo Situao ideal, tpica de empresas que venceram Situao rara em que a interveno no
dificuldades do crescimento organizacional. sistema fundamental e pode
Empresas estveis, maduras, proativas, funcionar quando utilizada
comumente lderes de mercado e tomadas exclusivamente. Deve-se visar
como exemplos de desempenho adequado. correo do sistema de informaes.

Incompleto Situao rara em que a interveno nos modelos Situao mais comum na maioria das
conceituais fundamental e pode funcionar empresas. Deve-se atuar nos
quando utilizada exclusivamente. Deve-se visar sistemas de informaes bem como
atuao a nvel comportamental junto ao na esfera comportamental
dirigente. Basicamente devem ser adicionados aprimorando-se os sistemas de
conceitos e habilidades decisrias. informao e deciso.

INFORMAES DO AMBIENTE

Procura e Coleta
de Informaes

Processo de Processo de
Tomada de Armazenamento
Deciso das Informaes

Processo de
Disseminao
das Informaes

Informaes para
o Ambiente
Fonte: Wong (1970: p. 13).

Figura 13.1 Os processos de trabalho administrativo.

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198 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

Informao
Disponvel

A informao
pode apresentar NO Descartar a
relevncia informao
no futuro?

SIM

Ela ser relevante A informao


para o SIM pode ser SIM Armazenar na
administrador num prontamente memria
futuro imediato? relembrada? natural

NO NO

Outros Centros de Armazenar no


Uma recuperao SIM
tomada de deciso NO arquivo
rpida
necessitam da pessoal*
necessria?
informao?

SIM
NO

Eles necessitam de NO Armazenar na


um tempo curto memria
de recuperao? oficial*

SIM
Disseminar a
Informao

Figura 13.2 Processo de armazenagem de informao. Fonte: adaptado de Wong (1970: p. 52).

ou sua unidade, o ambiente pode ser, respectivamente, a prpria unidade sob sua res-
ponsabilidade ou outras unidades da empresa ou a empresa como um todo).
O processo de armazenagem das informaes, um dos componentes do processo
representado de forma simplificada na Figura 13.1, iniciado quando o administrador
recebe novas informaes. til decompor esse processo, como na Figura 13.2.
O administrador deve decidir o que ser descartado, o que ser armazenado para
uso posterior e o que ser disseminado de imediato. A memria natural faz parte da
mente humana com todos os seus contedos, conscientes ou no. O arquivo pessoal
refere-se a dados que o administrador mantm facilmente acessvel. A memria oficial
abarca vrios arquivos da organizao. Em todos esses processos, tm cada vez maior
importncia os meios digitais e as novas tecnologias de comunicao: e-mails, celulares,
softwares para armazenagem e recuperao de informaes (como os bancos de dados),

*Hoje, pode no haver distino tcnica entre as duas memrias. Trata-se mais de uma questo de orga-
nizao, classificao e acesso aos dados.

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DESEMPENHO GERENCIAL: DO USO DO TEMPO ECONOMIA DA ATENO 199

para anlise (como as planilhas eletrnicas e os sistemas de inteligncia de negcios


BIs) e compartilhamento de dados (como os de gesto de processos), bem como os
multifuncionais ERPs.
A participao do grupo e dos subordinados no processo decisrio outro aspecto
importante a ser tratado pelo administrador. Atualmente, entende-se que os processos
participativos de deciso devem, sempre que possvel, ser privilegiados, seja por sua
capacidade de agregar mais conhecimento e informao deciso, seja por seu poder
de elevar o comprometimento do grupo com as decises tomadas.
Contudo, questes estratgicas relacionadas concorrncia, ao tempo disponvel para a
deciso, ao sigilo e a outras, nem sempre permitem a participao mais ampla. Para decidir
a participao dos subordinados no processo decisrio, adotamos como referncia o modelo
de Vroom (1973), que procura identificar um conjunto de regras a serem seguidas para
determinar a forma e a participao na tomada de decises, nas mais variadas situa-
es. O modelo (Quadro 13.3) serve para orientar a escolha entre processos alternati-
vos para a soluo de problemas.
Os processos administrativos so definidos em termos de montante e forma de par-
ticipao, conforme a seguinte listagem (Vroom & Yetton, 1973):
AI: o administrador resolve o problema ou toma a deciso utilizando a informao
de que dispuser no momento.
AII: o administrador obtm dos subordinados a informao necessria, e, ento,
toma a deciso por si mesmo. Pode ou no contar aos subordinados qual o pro-
blema sobre o qual esto sendo coletadas informaes. O papel desempenhado pelos
subordinados claramente o de prover informaes necessrias ao administrador,
em vez de gerar ou avaliar solues alternativas.
CI: o administrador compartilha o problema com os subordinados relevantes indivi-
dualmente, obtendo suas informaes e ideias sem os tratar conjuntamente como um
grupo. Ento toma a deciso, que pode ou no refletir a influncia dos subordinados.
CII: o administrador compartilha o problema com seus subordinados como um
grupo, obtendo suas ideias e sugestes conjuntamente. Ento, toma a deciso, que
pode ou no refletir a influncia dos subordinados.
GII: o administrador compartilha o problema com seus subordinados como um
grupo. Conjuntamente, geram e avaliam alternativas e procuram obter acordo (con-
senso) quanto soluo.

Para ajudar a entender a base conceitual do modelo, importante distinguir trs


aspectos da eficcia das decises:
a qualidade ou racionalidade da deciso;
a aceitao ou acordo, por parte dos subordinados, para executar eficazmente a
deciso;
o total de tempo requerido para tomar a deciso.

Em geral, a opo pela soluo do problema com tomada de deciso pelo grupo inteiro,
quando comparada quela com deciso tomada apenas pelo lder ou chefe do grupo,
requer maior investimento em homens-hora, mas produz maior aceitao da deciso e

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200 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

probabilidade mais alta de que as decises sejam executadas eficientemente. Diferenas


entre os dois mtodos quanto qualidade das decises e do lapso de tempo so incon-
clusivas e, provavelmente, altamente variveis (Vroom & Yetton, 1973).
A partir, ento, dos processos alternativos e da caracterizao da situao, possvel
identificar no modelo normativo apresentado no diagrama da Figura 13.3, em forma
de rvore de deciso, o processo mais adequado dada uma determinada situao. Na
figura, os atributos da situao esto colocados ao longo do topo, numa linguagem
menos tcnica e na forma de sim no. Para aplicar o modelo a uma situao particu-
lar, deve-se iniciar pelo lado esquerdo e caminhar para a direita. Quando um n termi-
nal alcanado, o processo de tomada de deciso prescrito especificado (AI, AII, CI,
CII ou GII). Quando mais de uma deciso vivel, deve-se escolher o processo que
requeira menor nmero de homens-hora.
No sentido de identificar o processo de deciso mais adequado a cada situao, esta
pode ser caracterizada pelos seguintes atributos (Vroom & Yetton, 1973):
a importncia da qualidade da deciso;
a extenso na qual o lder possui informao suficiente/especializada para tomar, por
si mesmo, uma deciso altamente qualificada;
a extenso na qual os subordinados, coletivamente, possuem informaes para gera-
rem uma deciso de alta qualidade;
a extenso na qual o problema estruturado;
a extenso na qual a aceitao ou acordo dos subordinados crtico para a implan-
tao eficaz da deciso;
a probabilidade, a priori, de que uma deciso autocrtica do lder seja aceita pelos
subordinados;
a extenso na qual os subordinados esto motivados para alcanarem as metas orga-
nizacionais representadas pelos objetivos explcitos na declarao do problema;
a extenso na qual os subordinados esto em conflito quanto s solues preferidas.

Na Figura 13.3, apresentamos a rvore de deciso, proposta pelos autores, que faci-
lita a escolha de um processo decisrio adequado.
Finalmente, apresentamos algumas questes propostas por Mintzberg para anlise
dos contatos, informaes e decises gerenciais.

Questes para Anlise dos Contatos, Informaes e Decises Gerenciais


1. Onde e como obtenho informaes? Posso fazer melhor uso de meus contatos para obter informaes?
Outras pessoas podem pesquisar em meu lugar? Tenho modelos de raciocnio claros a respeito das coisas
que preciso entender, dentro e fora da organizao?
2. Que informaes dissemino em minha organizao? Que importncia atribuo ao fato de meus subordinados
receberem minhas informaes? Estarei guardando demasiada informao pelo simples fato de que sua
difuso consome muito tempo ou inconveniente? Como fornecer mais informaes aos outros, para que
possam tomar decises mais acertadas?

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DESEMPENHO GERENCIAL: DO USO DO TEMPO ECONOMIA DA ATENO 201

3. Estabeleo relaes entre as informaes colhidas e as aes tomadas? Minha tendncia agir antes de reunir
as informaes? Ou, ao contrrio, me detenho excessivamente na coleta de todas as informaes, perdendo,
em consequncia, as oportunidades e tornando-me um empecilho para o bom andamento da empresa?
4. Qual o ritmo de mudana que procuro imprimir organizao? Tal ritmo suficientemente dosado, de
modo a garantir que as operaes no sejam excessivamente estticas ou alteradas com muita frequncia?
Temos analisado suficientemente o impacto dessas alteraes sobre o futuro da empresa?
5. Estou suficientemente bem informado e, por consequncia, em condies de julgar as propostas apresenta-
das por meus subordinados? possvel confiar aos subordinados a aprovao final da maioria dessas pro-
postas? Ser que temos problemas de coordenao porque os subordinados esto tomando muitas decises
por conta prpria?
6. O que penso sobre os rumos da organizao? Os planos esto na minha cabea de forma vaga? Deveria
explicit-los, a fim de orientar melhor a deciso de outras pessoas na empresa? Ou preciso de flexibilidade
para mud-los vontade?
7. Qual a reao de meus subordinados ao meu estilo de trabalho? Sou suficientemente sensvel poderosa
influncia que minhas aes exercem sobre eles? Compreendo perfeitamente suas reaes s minhas aes?
Consigo alcanar um equilbrio adequado entre o encorajamento e a presso? Estaria inibindo suas iniciativas?
8. Que tipo de relacionamento externo mantenho e de que maneira? Gasto demasiado tempo nesse relacio-
namento? H certos tipos de pessoas que deveria conhecer melhor?
(Mintzberg, 1973: p. 175-176)

Faz Eu tenho Os Eu sei necessrio vivel a A aceitao Se voc Pode-se H conflito


diferena o informaes subordinados exatamente informaes coleta de da deciso tomar a confirar nas entre
curso de suficientes possuem que adicionais a informaes pelos deciso por si solues dos subordinados
ao para tomar informaes informao serem fora do subordinados mesmo, subordinados, quanto s
adotado uma deciso adicionais necessria, obitidas junto grupo antes crtica para certo que ela com base em solues
em funo de alta suficientes para quem a ao conjunto de tomar a uma seria aceita consideraes preferidas?
da deciso qualidade? levar a uma possui e de deciso? implemen- pelos organizacio-
aceita? deciso de alta como colet- subordinados? tao eficaz? subordinados? nais?
qualidade? la?

A B C D E F G H

A1
O
N A1
SIM
SIM
NO
NO A1
G11
SIM
NO SIM A1
SIM G11
SI NO
M C11
M
NO SI
SIM NO
SIM
N

SIM
O

A11
N C11
SIM A11 O
SIM SIM
NO
G11
M N
SI
N

N O SIM G11
O
O

C11 N
NO M O
SI

N M G11
O SI

N
O

Fonte: Vroom & Yetton (1973).

Figura 13.3 rvore de deciso para escolha do processo decisrio.

Book Texeira 2012.indb 201 24.04.12 11:42:45


202 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

13.5 ENERGIA, USO DO TEMPO E ECONOMIA DA ATENO


Fragmentao, interrupes, reunies, prazos e decises. A rotina
de um gerente no fcil. Como vimos nos tpicos anterio- O New York
res, a funo gerencial envolve uma srie de desafios quanto Times de domingo
ao uso do tempo. Para lidar com esses desafios, muitos contm mais informaes
gerentes expandem suas jornadas de trabalho, pulam refei- factuais em uma edio que
todo o material escrito
es e procuram realizar mais de uma atividade ao mesmo disponvel para um leitor no
tempo. Ao fazerem isso, podem incorrer em alguns erros. sculo XV.
O principal deles crer que a melhor forma de otimizar (Davenport & Beck,
2001: p. 4)
resultados acumular tarefas e realiz-las simultaneamente,
esquecendo-se das necessidades pessoais.
Estudos mostram que a fragmentao excessiva leva queda do
nvel de concentrao, com o consequente gasto maior de tempo. O aumento do fluxo
de informaes disponveis, principalmente com a internet, seus e-mails, websites, RSSs,
mensagens instantneas, newsletters, chats e videoconferncias, alm das publicaes de
peridicos, livros, revistas e jornais, gera sensao constante de desatualizao, um ver-
dadeiro estresse informacional. No entanto, diante da impossibilidade de se saber
tudo, necessrio focar e selecionar o que verdadeiramente necessrio, extraindo o
mximo de informao num mnimo de tempo. Nesse contexto de demandas por
atualizaes e conectividade, conseguir manter a ateno tornou-se recurso diferencial,
definido por Davenport e Beck (2001: p. 20), no livro The Attention Economy como
o engajamento mental focado em um item particular de informao (livre traduo
dos autores); a ateno algo a ser treinado por meio do estabelecimento de algumas
estratgias na rotina, como as citadas no quadro Economia da Ateno.
As consequncias de falhas de ateno gerencial podem ser responsveis por cats-
trofes nos negcios, por isso, h alguns pontos fulcrais em que deve ocorrer pleno
domnio da economia da ateno, elemento crucial para o sucesso, quais sejam: comr-
cio eletrnico, projeto e processo de gerenciamento, liderana organizacional, geren-
ciamento de informao e conhecimento e estratgia, pois nessas reas o fluxo de tro-
cas muito intenso.
De todos os fluxos de informao que
captamos o tempo todo, apenas uma Economia da Ateno
pequena parte se torna consciente. Isso Dicas para melhorar o prprio foco da ateno
ocorre porque estabelecemos o foco da e o impacto nos funcionrios:
ateno em apenas alguns dos inputs. Mui- 1. Ir a pblico e divulgar a que est dedicando
tas das decises importantes so tomadas sua ateno. Ao contar aos outros sobre os
de forma intuitiva, ou seja, baseiam-se na itens em seu campo de ateno, voc tam-
parcela de informaes captadas incons- bm se torna mais autoconsciente.
cientemente. o que Gladwell, autor do 2. Estabelea metas de ateno. Saiba em que
livro Blink: A Deciso num Piscar de Olhos, voc quer gastar sua ateno futura.
lanado no Brasil em 2005, chama de 3. Receba feedback das pessoas ao seu redor.
Famlia, amigos e funcionrios podem ter
fatiar fino, expresso difundida por Got- melhor percepo de como voc gasta sua
tman nos anos 80, quando fez experimen- ateno do que voc mesmo.
tos de previso de permanncia ou sepa-
rao de casais a partir da observao de Extrado de Davenport e Beck (2001: p. 138).
minutos de cenas de discusso.

Book Texeira 2012.indb 202 24.04.12 11:42:50


DESEMPENHO GERENCIAL: DO USO DO TEMPO ECONOMIA DA ATENO 203

Para Gladwell (2005: p. 27), intuio a capacidade do nosso inconsciente de


encontrar padres em situaes e comportamentos com base em fatias muito finas da
experincia. O autor busca desvendar esse processo inconsciente de tomada de deci-
ses. De acordo com suas pesquisas, as impresses intuitivas so obtidas em questo
de segundos e podem ser mais acertadas que as maturadas racionalmente, pois a razo
pode ser distorcida por emoo, vontade e preconceitos. Um exemplo dado no livro
foi o caso da trombonista Abbie Conant, candidata a uma vaga na Orquestra Filarm-
nica de Munique em 1980. Assim que ela tocou, foi aceita e os demais candidatos
foram dispensados, mas quando foi levantada a tela que impedia a viso dos membros
do comit e viram que se tratava de uma mulher, foi rejeitada por considerarem o
trombone um instrumento masculino. O caso chegou, na poca, a ser levado aos tri-
bunais.
Alm do uso da ateno e da intuio para maximizar o desempenho, Schwartz
(2009), em artigo publicado na Harvard Business Review, fala sobre o uso da energia,
um recurso expansvel e renovvel. Definida pela fsica como uma capacidade de
realizar trabalho, no ser humano a energia considerada como disposio para fazer
algo com entusiasmo (stamina) e provm, de acordo com Schwartz, de quatro dimen-
ses: fsica, emocional, mental e espiritual, podendo ser renovada em cada uma delas
por meio do estabelecimento de rituais inseridos no dia a dia, praticados com a inten-
o de automatizar novos hbitos:

1) Fisicamente, tentar burlar o ritmo fisiolgico do prprio corpo ficando sem dormir,
sem comer ou sem fazer intervalos ao longo do dia de trabalho so formas de des-
perdiar energia porque, em dado momento, se deixar de ter o mesmo rendimento,
alm do que, uma doena pode
gerar um afastamento e mais preju-
zos. Por isso, respeitar os sinais do O cio Criativo e a Malhao
corpo, reconhecendo as prprias Inteligente
limitaes e potencialidades, o A pesquisadora Sara Mednick, da Universidade
melhor que se pode fazer. da Califrnia em San Diego, nos Estados Unidos,
Uma forma de aumentar a ener- realizou pesquisa cujos resultados demonstram
gia fsica respeitando os ciclos em que a fase de sono REM Rapid Eye Moviment
(movimento rpido dos olhos), na qual ocorrem
que o metabolismo funciona de
os sonhos, responsvel pela formao de novas
maneira mais acelerada ou mais redes neuronais e novas associaes de informa-
lenta. O pico elevado do metabo- es no crebro, o que estimula a criatividade e
lismo dura de 90 a 120 minutos, e, a resoluo de problemas.*
depois desse perodo a energia A atividade fsica, por sua vez, importante,
comea a cair. Os sinais so bocejos pois proporciona maior oxigenao do crebro
e maior distrao, sendo esse um e gera endorfina e serotonina, que so os neu-
bom momento para uma pausa. rotransmissores responsveis pela sensao de
Mudar de canal e de sintonia por bem-estar e prazer. Assim, malhar moderada-
mente estimula a aprendizagem, a memria, a
alguns minutos pode ser uma forma concentrao e a criatividade (Sanches, 2008).
de recuperar energia e, at, de ter
ideias criativas, pois o lado esquerdo *O artigo REM, not incubation, improves creativity by
do crebro, responsvel pelo racio- priming associative networks pode ser acessado em
cnio lgico, descansa, enquanto o <www.pnas.org>.
direito, que propicia uma viso mais

Book Texeira 2012.indb 203 24.04.12 11:42:54


204 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

global da situao, entra em ao. Em geral, os intervalos so malvistos nas orga-


nizaes, mas estudos tm demonstrado sua importncia.
Uma alimentao adequada, exerccio fsico moderado e horas suficientes de
sono so tambm essenciais para o bem-estar e para a sade e influenciam no nvel
de ateno, disposio, rendimento e criatividade.
2) Em relao s emoes, o autoconhecimento a melhor ferramenta existente. Ao
surgirem desafios inesperados, emoes negativas de fuga ou ataque so disparadas,
com altas descargas de adrenalina no sangue. Estresse, irritabilidade e impacincia,
ansiedade e insegurana so estados mentais que drenam a energia e causam atritos
nos relacionamentos e, ainda, impossibilitam a clareza mental, a reflexo e o pen-
samento lgico. Quando executivos descobrem quais tipos de situaes disparam
suas emoes negativas, aumentam sua capacidade de assumirem o controle sobre
suas reaes. Uma forma de reequilibrar as emoes a induo de fluxos respira-
trios abdominais profundos e expirao lenta, o que manda mensagens cerebrais
de relaxamento para o corpo. Outra forma de aumentar o bem-estar emocional e,
consequentemente, a energia emocional positiva, demonstrar apreo pelos outros,
pois, numa troca, tanto quem d quanto quem recebe so beneficiados.
3) A energia mental cultivada por meio da ateno. Ao contrrio da
multiplicidade de tarefas adotada por muitos executivos diante
das demandas por conexo, interao e informao, realizar
Como voc
uma tarefa de cada vez o mais recomendado para economi- se sente ao longo
zar tempo, pois as interrupes geram disperso e desperd- do dia de trabalho?
cio de energia. As recomendaes so: agendar tempo para Como isso afeta o
as tarefas mais desafiadoras ou elas vo sendo colocadas de seu desempenho?
lado para atender s demandas prioritrias que surgem no dia;
separar horrio para responder a e-mails e recados; desligar o
celular nas reunies; dar plena ateno a cada atividade realizada.
4) A energia do esprito humano a do significado e propsito. Para acessar a energia
espiritual, deve-se ter clareza do que se gosta e do que se quer, estabelecendo prio-
ridades. Um trabalho coerente com os valores pessoais importante para que haja
motivao e entusiasmo.
Pesquisas atuais mostram que, para realizar a mesma quantidade de trabalho em
menos tempo e evitar o desperdcio de energia, deve-se utilizar a ateno focada na
atividade que se est realizando, contando com o bom uso da intuio atravs da
leitura do contexto em fatias finas, sem se esquecer das necessidades fsicas, emo-
cionais e motivacionais.
O presidente da Google no Brasil, Alexandre Hohagen, saiu da rotina de se ali-
mentar de sanduches em frente ao computador e passou a realizar atividade fsica
com regularidade. Hoje, considera a corrida como sua terapia, sua vlvula de escape
para se equilibrar diante do excesso de atividades estressantes. Em relao corrida,
ele afirma: quando penso no meu dia, tenho ideias, fico comigo mesmo...
(Ribeiro, 2008: p. 121).
Jim Goodnight, fundador da SAS (Statistical Analysis Software), empresa de
softwares lder em seu setor e que inspirou a Google quanto criao de ambientes
de trabalho descontrados, que incluem locais para descanso, lazer e atividades
esportivas, um exemplo de lder bem-sucedido que aplica os conceitos aqui expostos.

Book Texeira 2012.indb 204 24.04.12 11:42:57


DESEMPENHO GERENCIAL: DO USO DO TEMPO ECONOMIA DA ATENO 205

Goodnight afirma: Se voc d valor aos funcionrios, eles se tornam importantes


para a companhia e Meu objetivo proporcionar um ambiente que estimule a
criatividade das pessoas (Barroso, 2008: p. 144-146).

EM RESUMO
No possvel melhorar de forma significativa o desempenho no cargo gerencial sem
visualiz-lo num contexto amplo que coloca demandas, restries e possibilidades de
escolha. Essas, por sua vez, no so estticas, e devem ser bem compreendidas no dia
a dia do gerente. O seu trabalho pode ser decomposto em trs subsistemas: atividades,
informaes e decises. Para trabalhar bem, o executivo deve estar bem informado e
ter capacidade para decidir corretamente, no momento e no local oportunos. O envol-
vimento correto do grupo nas decises tambm fundamental. Internet e redes no
eliminam a necessidade da presena em momentos crticos.
Para evitar as armadilhas do trabalho gerencial, como a fragmentao e o abuso de
comunicao oral, o segredo est na construo consciente da agenda de atividades e
na melhoria do processo decisrio com autoconscincia e equilbrio na dedicao ao
trabalho e vida pessoal.

QUESTES PARA REFLEXO


1. O tempo uma das coisas mais abstratas e tambm mais importantes da vida de todos ns.
Como mostra Giannetti (2005), as dvidas quanto ao uso do tempo fazem parte da natureza
humana. Desfrutar o momento ou cuidar do amanh? Ousar ou guardar-se? Estamos fugindo
para o futuro ou fugindo do futuro? No h respostas precisas. No mundo dos negcios,
sabemos que tempo dinheiro e a velocidade crescente um imperativo. Mas o que sig-
nifica usar bem o tempo?
2. Como atenuar ou compensar, na prtica, os impactos da natureza do trabalho administra-
tivo, como a variedade dos problemas enfrentados (questes abertas e fechadas, ligadas a
vrios assuntos e reas, muitas muito simples e outras muito complexas); a brevidade, a
variedade e a fragmentao; crculo vicioso de excesso de cuidado com questes especficas
gerando falta de tempo de cuidar de polticas mais gerais, o que alimenta o surgimento de
mais questes especficas a cuidar; predomnio da comunicao oral; relativa inconscincia
sobre as reais restries, limitaes e escolhas do prprio cargo?
3. A participao das pessoas nas decises uma questo de princpio ou deve ser uma deciso
consciente do gerente e da organizao? possvel decidir quando e como a participao
deve ser usada? Isso legtimo? Como decidir forma e montante de participao? Voc con-
segue imaginar situaes alternativas para a utilizao do modelo apresentado no captulo?
4. possvel dominar o tempo? Quando vale a pena parar, dar um tempo e deixar o tempo
passar para que as coisas se resolvam naturalmente? Como combinar iniciativa, ao e a ina-
o necessria?
5. Refletindo sobre o contedo deste captulo de forma geral, ele trouxe conhecimentos novos
para voc? Voc acha que, de alguma forma, eles podem influenciar sua forma de agir no
futuro? Como? Por qu? Sentiu falta de alguma informao ou explicao? Qual? Tem alguma
sugesto a fazer? Pergunte ao seu professor ou encaminhe dvidas ou sugestes aos autores.

Book Texeira 2012.indb 205 24.04.12 11:43:01


#APTULO
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ORGANIZACIONAL EFUNCIONAL EGEOGRFICA GRUPODE MATRICIAIS
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ADMINISTRAO EMPREENDEDORA
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CONTROLE MERCADO CENTROSDE CENTROSDE CENTROSDE MTUADE
CUSTOS LUCRO INVESTIMENTOS METAS
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EMRITOS OPES
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SISTEMATIZADORE
DIDTICO

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CUMPRIMENTODEPRAZOS ATENOCONCENTRADA DEGESTOEXPLCITOSE
SISTEMATIZADOS

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COOPERAODENO REUNIESCOM RELAESGRUPAISCOM
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HORRIO n0LANEJAMENTOECONTROLE
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n!TENDIMENTOSSEM FORMAOINCOMPLETA LINGUAGEMNATURAIS
FILTRAGEM
nh.OBUSCAvDE n0REDOMNIODERELAES
n&ALTADECONTROLESOBRE COOPERAODENO INFORMAISEINDIVIDUAIS
OPRPRIOTEMPO SUBORDINADOS
ESPECIALISTAS TCNICOS
n%LEVADOGRAUDECONTATO ETC
COMSUBORDINADOS
DEVIDOAIMPREVISTOS

n2EUNIESNO
PROGRAMADAS

n$VIDASSOBRECOMO
UTILIZAROTEMPO

n$OCUMENTAOSEM
FILTRAGEM

n!USNCIADEHORRIO
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DOCUMENTOS

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i}>>`i INADIMPLNCIA
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i>ivi>]>ii>`ii? QUENOACONTROLAMEQUEBUSCAMINCENTIVARATOMADADEDECISES
`iV`>j>>>`i QUEMAXIMIZEMOVALORPARATODOSOSINVESTIDORES
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DEHARMONIZARASDEMONSTRAESFINANCEIRASELABORADASPELASEMPRESAS
#OMPRINCPIOSCOMOCLAREZA COMPARABILIDADEEVALORJUSTO PROCUROUCONQUISTARACONFIANADEINTERESSA
DOSENOAPENASOSEGMENTOESPECIALIZADO
4RATA SEDEUMANOVALINGUAGEM QUEPROCURAFACILITARASDECISESEMPRESARIAISE PORTANTO DOMIN LA
FUNDAMENTALPARAOSGESTORES.OMAISASSUNTOAPENASPARAOSCONTADORES ADVOGADOSEFINANCISTAS
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VL>X>i>`>XK`iV>> ATRISTEZADEIDEALISTASQUEGOSTARIAMDE
PRIVILEGIAR POREXEMPLO INDICADORESDE
QUALIDADE DESUSTENTABILIDADE DE
ii>kLiv>Viii>Li RESPONSABILIDADESOCIALE AT PARA
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`iiiiii` SILNOINICIODOSCULO88)
iV>`>]iviiVi v )NTENSIFICAODOCOMRCIOINTERNACIONALEREDUODAS
>>v>Xi`ii>`> TAXASALFANDEGRIASGRAASAOFENMENODAGLOBALIZAO
>ivV>iivVii FACILITANDOAAQUISIODEBENSDEQUALQUERLUGARDO
ii`i>VV MUNDO
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MINDOUMPAPELDERESPONSABILIDADESOCIALMAISSIG
iiiiii
NIFICATIVO
Lii>`V v !SEMPRESASENFRENTAMUMADIFICULDADECADAVEZMAIOR
`i`>Vi`>`i DEFIDELIZAROCLIENTEDEVIDOCONCORRNCIAEXACERBADA
EEXISTNCIADEPRODUTOSMUITOSEMELHANTES SENDO
iVViLV>]>j`i CADAVEZMAISNECESSRIOSEDIFERENCIARDOSDEMAISA
V>>>ii>i>> PARTIRDEUMPRODUTOOUSERVIODEMELHORQUALIDADE
v>XK`>iVi`>`i`V v -DIASPERSONALIZADASTENDEMACRESCER COMOCANAIS
`]ii>iii DOGNERODO#.. "LOOMBERG $ISCOVERY#HANNEL
LV]iV>`iV 4ERRA6IVAE3PORT46 COMPROGRAMASDETEMASESPE
CFICOSVOLTADOSAOSINTERESSESPARTICULARESDEUMDETER
Lii> V> }
MINADOGRUPO EPRODUTOSCOMOI0ODSEMQUEOUSU
> RIOESCOLHESUASMSICASEASARMAZENADEACORDOCOM
*v]VVi> SEUSINTERESSES
iViij>i}V> > v $IFICULDADECADAVEZMAIORDEUMAEMPRESAMARCA
iii>>i}V ENTRAR NO MERCADO E SE MANTER POR UM LONGO
i>>`vV> PERODO
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*OS!FONSO-AZZONDOUTOREMADMINISTRAO PROFESSORASSO
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CIADOLIVRE DOCENTE DA&%! 530ECOORDENADORDOCURSODE
i`i>i>ii>i> GRADUAOEMMARKETINGDA%SCOLADE!RTES #INCIASE(UMANI
V`iLiivi`i DADESDA5NIVERSIDADEDE3O0AULO#OLABOROUPARAACONFECO
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MARKETING
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DOCLIENTE
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REFERENTES 6ALORDA
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DO"RASIL RECOMENDOUEMREDENACIONAL QUESEEVITASSEMASVIAGENSPARAAQUELEPAS.ESSEMOMENTO O
MERCADOTINHAUMAPROGRAMAODEVOOSSEMANAISPARA"ARILOCHE UMDOSPRINCIPAISDESTINOSDEINVERNO
COMNEVEPARAOSBRASILEIROS!!GAXTUR TRADICIONALOPERADORADETURISMOCOMSEDEEM3O0AULO TINHA
VIAGENSVENDIDASPARA"ARILOCHE/QUEFAZER$EVOLVERODINHEIROPARAOSDESISTENTES COMODETERMINOUO
0ROCON%OSOPERADORESQUEJTINHAMRECEBIDOOSADIANTAMENTOS%ASMULTAS!LDO,EONE&ILHO PRESIDENTE
DA!GAXTUR NOSEINTIMIDOU-ONTOUUMCOMITDECRISE ARTICULOU SECOMOSPRINCIPAISCONCORRENTES#6#
#ALCUSE&ENIX E EMCONJUNTO PORMEIODEREUNIESEENCONTROSQUEINCLURAMAUTORIDADESDOTURISMOBRA
SILEIROEARGENTINO DECIDIRAMUMAESTRATGIAADAPTATIVA QUESEMOSTROUVITORIOSA/SPACOTESFORAMhREVEN
DIDOSvAOSCLIENTES$OSPASSAGEIROS FORAMREMANEJADOS PRINCIPALMENTEPARAOS%STADOS5NIDOS
EFORAMREEMBOLSADOS% ENQUANTOANEVEDE"ARILOCHENOFOIMUITOBOA -ICKEYESTAVACOMADISPOSI
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PORCONSIDERAREMhTECNICISTASvOSCONCEITOSAPRESENTADOS
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i>iiVi? VEISCOMOSOACITAODOSDOISLTIMOSVERSOSREPRODU
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V>`>?>`> !NTONIO-ACHADO EMQUEELEDIZ
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ii]i>`L` DELOSHOMBRESMICANCIN
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K>iii>LiiV` COMOPOMPASDEJABN
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i>L}>XK`i> DESOLYGRANA VOLAR
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Xi`iii>i> #AMINANTE SONTUSHUELLAS
>`i>X>]i}>> ELCAMINOYNADAMS
Xi> CAMINANTE NOHAYCAMINO
LV>v>]j`vV] SEHACECAMINOALANDAR
V>ii]`}ii $IZENDO NOS ENQUANTOPROCURVAMOSQUESTIONARASPR
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i}i>?>i QUESEFAZOCAMINHOAOANDARv PROCURAVAMDESQUALIFICARO
V>vi>`> PLANEJAMENTOCOMOFERRAMENTADEGESTOPARAAESCOLAEPARA
>}>`i>`>`>>>> AREDEPBLICA.ADAMAISENGANOSO JQUEAESCOLAPLANEJA
RIGIDAMENTEALGUMASCOISAS NEGLIGENCIANDOOUTRASSOAVES
i`iLV> `>> SOSAOPLANEJAMENTODERESULTADOS AOPLANEJAMENTOFINAN
`i]VvV>?>v>> CEIROEDEGESTODEPESSOAS MASSABEMDIZEREMQUESALA
`ii DEAULAESTARDETERMINADOPROFESSORNUMAESCOLALONGNQUA
/`>i>k` DOINTERIOR EMQUEHORRIO ABORDANDOQUALTEMA
Xii>LiiVi`i 0LANEJAMENTOFUNDAMENTALNAESCOLACOMOEMQUAL
Li]i>]} QUEROUTRAORGANIZAOAFINAL NOQUEREMOS COMOOPOETA
QUEABELACANODOEDUCADORDESAPAREANAMEMRIACOMO
vV>iKii BOLHASDESABO QUEBRANDO SENOAR SOBOCUAZUL
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/BJETIVOS!TIVIDADES
5MCOMENTRIOAFAZERSOBREOBJETIVOSQUEELESNODEVEMSECONFUNDIRCOMASATIVIDADES#OMOASINTAXE
DEAMBOS MUITASVEZES AMESMAVERBONOINFINITIVO SEGUIDODEUMOBJETO VIADEREGRACOMSUJEITOOCULTO
JQUEORESPONSVELSERINDICADOEMCAMPOPRPRIO SVEZESCOMALGUMAINDICAOQUANTITATIVAASSOCIADA
PEXhELEVARASVENDASEMv COMUMENCONTRARMOSPLANOSCOMMUITACONFUSO REDUNDNCIAEAT
MESMOINVERSESENTREOBJETIVOSEATIVIDADES/BJETIVOSREPRESENTAMESTADOSFUTUROSDESEJADOS MASSUADEFI
NIODEVEPRECEDEROESTABELECIMENTODASATIVIDADESDOPLANO ASQUAISSO PORSUAVEZ AINDICAODOS
MEIOSPELOSQUAISAORGANIZAOPRETENDEATINGIRAQUELEESTADOFUTURONECESSRIO PORTANTO CUIDADOPARA
NOESTABELECEROBJETIVOSQUESOMERASCONSTATAESDEATIVIDADESREALIZADAS COMONOCASODOEXEMPLO
ANTERIOR ESTABELECERCOMOATIVIDADEhIMPLANTARESTRATGIASPARAELEVAODASVENDASvETERCOMOOBJETIVO
hTERASVENDASELEVADASv!CONFUSONATURAL JQUEUMAATIVIDADEDEUMNVELSUPERIORDOPLANEJAMENTO
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TERRITRIOINIMIGO TERRA ANTESDOAVANODAINFANTARIA
s1UEINIMIGOINVADIR s"OMBARDEARPORARANTES s1UANDOLANAROPRIMEIRO
s&ORTALECERAMARINHA A DEINVADIR TIRO
AERONUTICAOUOEXRCITO s1UEFORASENVIARPORQUAIS s2EFORARALINHADEFRENTE
s&ABRICARCANHESOU QUADRANTES OUOFLANCO
MANTEIGA s1UEARMASUTILIZAR

&UTEBOLSTICO s3ERUMTIMECOMINFLUNCIA s#OMEAROCAMPEONATONO s$RIBLAROUPASSAR


LOCAL NACIONALOUMUNDIAL AUGEOUGANHARVOLUMEAO s&AZERFALTAOUTENTARIRNA
s1UECAMPEONATOS LONGODATEMPORADA BOLA
PRIORIZAR s0RIORIZAROATAQUEOUA s"ATERAFALTAPARAOGOLOU
s'ANHARNARENDA COM DEFESA CRUZAR
JOGADORESOU s-ARCARPORZONAOU s4ABELARPELAESQUERDAOUVIRAR
LICENCIAMENTOS HOMEMAHOMEM OJOGOPARAADIREITA

#IRRGICO s&AZERCIRURGIAOUMEDICAR s&AZERPROCEDIMENTOMAIS s)NICIARACIRURGIACOMOSNVEIS


s!MPUTAROURECONSTITUIR INVASIVOOUMENOS ATUAISDETEMPERATURAE
s2ECONSTITUIRCOMMATERIAL INVASIVO PRESSODOPACIENTE
BIOLGICOPRPRIO DOADO s!BORDARALESOPELADIREITA s2EALIZARTODOOPLANOOU
OUPRTESE OUPELAESQUERDA SOMENTEOESSENCIAL
s5SARQUALTCNICACIRRGICA s"ISTURIOU

-ARTIMO s%MQUEPORTOQUEREMOS s1UEROTAQUEREMOSSEGUIR s3EGUIRANORTEOUANOROESTE


CHEGAR s1UEVELOCIDADEMANTEREM s1UEMOTORESOUVELASMANTER
s1UANDOQUEREMOSCHEGAR CADATRECHO ACADAMOMENTO

6IDA) s0RIORIZARDINHEIROOU s%NGENHARIAOUMEDICINAOU s%STUDAROUGANHAR


PRAZER EEMQUEMEDIDA ARTE EXPERINCIA
s0RIORIZARVIDAPESSOALOU s%STUDAROUENSAIARCOMA s3ABERTOCAROUTERPRESENA
PROFISSIONAL EEMQUE BANDAOUTREINARCOMO DEPALCO
MEDIDA TIME s.OVELASPOLICIAISOUROMANCES
s4RABALHAROUESCREVER OUCRNICAS

6IDA)) s3ERPROFISSIONALCONTRATADO s%SPECIALIZAR SEEMREA s0RODUZIROUCONTRATAR


OUTERNEGCIOPRPRIO TCNICAOUDEVENDAS s6ENDERPARAOPBLICO!
s4ERSCIOOUATUAR OUPARAO"
INDEPENDENTEMENTE s$ECIDIRTUDOJUNTOCOMO
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s4OMAREMPRSTIMOOUCRESCER
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%NTRADADEMEMBROSDEACORDOCOM #ONTRATAOAPENASDAQUELESCOMASMELHORES
DISPONIBILIDADEINDIVIDUALEEXPERINCIACOMO COMPETNCIAS INDEPENDENTEMENTEDAFAMILIARIDADECOM
PROBLEMA OPROBLEMA
6AGASPREENCHIDASCONFORMEHNECESSIDADE 2ECRUTAMENTODEESPECIALISTASPARACADAPOSIONA
v NFASENOCOLETIVO EQUIPE
2EPRESSOAOEGOINDIVIDUAL v NFASENOINDIVIDUAL
%STMULOAOENTROSAMENTODOSMEMBROS #ELEBRAEGOSINDIVIDUAISEDESTACAOMELHORDECADA
%SCOLHADASOLUOBASEADAEMCONSENSO MEMBRODAEQUIPE
'ARANTEEFICINCIAPORMEIODACRIATIVIDADE %STIMULAACOMPETIOENTREOSMEMBROSECRIA
v &OCOEMTAREFAS OPORTUNIDADESPARAPERFORMANCESSOLO
#OMPLETATAREFASCRTICASNOPRAZO %SCOLHEASOLUOBASEADANOMRITO
4ERMINAOPROJETODENTRODOPRAZO 'ARANTEQUEACRIATIVIDADESUPERAAEFICINCIA

v 4RABALHAMINDIVIDUALMENTEEAFASTADOS v &OCOEMIDEIAS
$EMANDAQUEMEMBROSCOMPLETEMTAREFAS 'ERAUMFREQUENTEERICOFLUXODEIDEIASENTREOS
PORSIMESMOS INDIVIDUALMENTE MEMBROSDAEQUIPE
0ERMITECOMUNICAOVIAE MAIL TELEFONEE %NCONTRAEEXPRESSAASIDEIASINOVADORASIMEDIATAMENTE
REUNIESSEMANAIS v 4RABALHAMJUNTOSINTENSIVAMENTE
%STIMULACONVERSASPOLIDAS &ORAOSMEMBROSAINTENSAPROXIMIDADEFSICA
v !MBICIONAATINGIROCLIENTEMDIO &ORAOSMEMBROSATRABALHAREMJUNTOSEMRITMO
!LCANAOMAISAMPLOCONSUMIDORDEBASE ACELERADO
"ASEIADECISESEMCONHECIMENTO &ORAODILOGODIRETOSEMPOUPARSENTIMENTOS
MERCADOLGICOESTABELECIDO v !MBICIONAATINGIROCLIENTESOFISTICADO
!FIRMAESTERETIPOSCOMUNS 4EMCOMOMETASURPREENDERCLIENTESPORSUPERARSUAS
EXPECTATIVAS APELANDOSOFISTICAO
$ESAFIAOCONHECIMENTOMERCADOLGICOESTABELECIDO
2EJEITAESTERETIPOSCOMUNS
!DAPTADODE&ISCHERE"OYNTON 

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v"AIXOGRAUDE v0ERSONALISMOOINDIVDUO v%STRATGIAPOUCOFOCADAEM
INSTITUCIONALIZAODOS ACIMADACOMUNIDADE FUNODEPOUCATRADIONO
ORGANISMOSDECONTROLEE v!MBIGUIDADENADAOQUE TRATAMENTODAQUESTOEDAS
COORDENAO PARECESERQUANDO PODE CONDIESAMBIENTAISINSTVEIS
v"AIXAINTENSIDADEDE TAMBMSERALGOMAIS v%STRUTURAPRESENAAINDA
COMPETIOCOMAPRESENA v!LTADISTNCIADOPODER IMPORTANTEDEESTRUTURAS
DEMONOPLIOSEOLIGOPLIOSE RELAESSOCIAISMARCADAS HIERRQUICASPESADASEDE
SETORESCARTELIZADOS PELAHERANAESCRAVOCRATA FORMASPRIMITIVASDE
v2EGULAMENTAOPRECRIADA v0LASTICIDADEE ORGANIZAODOTRABALHO
ATIVIDADEEMPRESARIALEXCESSO PERMEABILIDADEABERTURAE v%STILOGERENCIALMARCADOPELO
DEREGULAMENTAOEMALGUNS FASCINAOCOMOESTRANGEIRO AUTORITARISMO ALTADISTNCIADO
CASOS FALTADEREGULAMENTAO v&ORMALISMOEhFAZ DE PODERECENTRALIZAODAS
EMOUTROS CONTAvCONVIVNCIAENTREO DECISES
v#OMUNICAOIMPERFEITANO hMUNDODEDIREITOvEO v3ISTEMASDEINFORMAOAINDA
MERCADO hMUNDODEFATOv MEDIADA INCIPIENTES COMRETENODA
v2ELAESCONFLITUOSASENTRE PELAAMBIGUIDADEEPELOS INFORMAONOTOPO
CLIENTESEFORNECEDORES COMPORTAMENTOSDEFACHADA v3ISTEMASDEAPOIOPOUCO
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 !BORDAGEMSISTMICACAP
%STRUTURAMATRICIALCAP
 'ESTOPELAQUALIDADETOTALCAP
E 2EENGENHARIACAP
 'ERNCIADEPROCESSOSCAP
#ULTURACORPORATIVACAP
%MPRESASDESUCESSOCAP
"ENCHMARKINGCAP
/RGANIZAESQUEAPRENDEMCAP
0LANEJAMENTOEGESTOESTRATGICACAP
3EISSIGMADA-OTOROLATRATADANESTECAPTULO
 'ESTODOCONHECIMENTOCAP

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TREINAMENTOEDESENVOLVIMENTO TANTODOS
CONTEXTOORGANIZACIONAL s#RIAAMBIENTEPROPCIOMELHORIADOTRABALHOAPSOTREINAMENTOESPECFICO
EXECUTIVOSQUANTODAORGANIZAO
PORRECOMENDARADAPTAESNAPRPRIAORGANIZAO
'ARANTIROENVOLVIMENTOEOCOMPORTAMENTO
s'ARANTEAMANUTENODAMOTIVAODOSPARTICIPANTESAPSOTREINAMENTO
DOSPARTICIPANTES
ESPECFICO
'ERENCIAL $ESENVOLVERASHABILIDADESADMINISTRATIVASDE s2ECONHECEAEXISTNCIADECOMPONENTESADMINISTRATIVOSEMTODOSOSNVEIS
TODOSOSGERENTESEDISSEMINARUMA GERENCIAIS INCLUSIVENASREASTCNICAS
LINGUAGEMADMINISTRATIVACOMUMEMTODAA s0ERMITEMELHORAPROVEITAMENTODETALENTOS ADAPTANDO OSANOVASATUAES
EMPRESA DETRABALHO
$IAGNSTICODE
4CNICO s#OMBASENODIAGNSTICOCRITERIOSO REDUZODESGASTEDOSPARTICIPANTES
NECESSIDADESDE 2EFORAROSPONTOSFORTESECOBRIRASLACUNAS
FORNECENDOAPENASOTREINAMENTONECESSRIOACADAGERENTEOUGRUPO
DESENVOLVIMENTO TCNICASNASDIVERSASESPECIALIDADES
HOMOGNEO
ETREINAMENTO
)NTERPESSOAL 'ARANTIROCONHECIMENTOMTUODEPESSOAS s%VITAAFORMAODEBARREIRASINTERNASAODESENVOLVIMENTODAORGANIZAO
CARGOSEREAS PELAPERSONIFICAODEDIFICULDADESPORDESCONHECIMENTODOPROBLEMAREALE
%LEVAROSVNCULOSDESOLIDARIEDADEENTREOS DASPECULIARIDADESDEOUTRASREASDAEMPRESA
EXECUTIVOS
!TIVIDADES !DAPTARASATIVIDADESDECARGODEREASDA s2EDESENHAOSCARGOSGERENCIAISDEACORDOCOMOPERFILPESQUISADODOS
EMPRESASMETASPOLTICASFIXADAS BEMCOMO EXECUTIVOSECOMASNOVASHABILIDADESDESENVOLVIDAS
AOPOTENCIALEOBJETIVOSDOSGERENTES
0ODER s$OTAOSGERENTESDOPODERNECESSRIOAOALCANCEDOSRESULTADOSESPERADOS
!JUSTARAAUTORIDADEDOSGERENTESSEXIGNCIAS
EVITANDOFRUSTRAESDECORRENTESDODESAJUSTEENTREMETAS AUTORIDADESE
DESEUCARGO
$IAGNSTICODE RESPONSABILIDADES
NECESSIDADESDE )NFORMAES !PRIMORAROSSISTEMASDEINFORMAESEA s'ARANTEOEQUILBRIONADISTRIBUIODEINFORMAES DOTANDOCADAPONTODE
MUDANA TECNOLOGIA ADEQUANDO OSSNECESSIDADES TRABALHODAINFORMAONECESSRIA
ORGANIZACIONAL DOSGERENTES
2ECURSOS 3UGERIRAJUSTESNAALOCAODOSRECURSOS s!SSIMCOMONADIMENSODOPODER OGRANDEBENEFCIOADVINDODESSENVEL
VISANDOAPOSSIBILITARAOBTENODOS DEPROGRAMAADEQUADOENTREMETASDOEXECUTIVONOCARGOERECURSOSQUE
RESULTADOSESPERADOS LHECABEMGERIR
2ECOMPENSAS !DEQUAROSISTEMADERECOMPENSASPARA s'ARANTEOESTMULOOBTENODOSOBJETIVOSATRAVSDEEQUIDADEENTRE
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